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DANIEL MARIM
ESTRATÉGIAS NA INDÚSTRIA DE MOTOCICLETAS: Um estudo exploratório
do setor de motocicletas brasileiro
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
2010
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DANIEL MARIM
ESTRATÉGIAS NA INDÚSTRIA DE MOTOCICLETAS: Um estudo exploratório
do setor de motocicletas brasileiro
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo,
como exigência parcial para obtenção do título de
MESTRE em Administração, sob a orientação do
Profº Dr. Antonio Vico Mañas.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
2010
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Banca Examinadora
DEDICATÓRIA
A minha amada Evelyn, pelo amor
e incentivo em todos os momentos.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por me dar vida, saúde e a sabedoria para desenvolver
este trabalho. Porque Dele e por Ele e para Ele são todas as coisas.
Agradeço ao prof. Antonio Vico Mañas, mestre e amigo pela condução na realização
deste trabalho e nas orientações iluminadoras. Sua experiência e conhecimento
acadêmico tornou nossas reuniões momentos muito enriquecedores.
Ao prof. Belmiro pela disponibilidade, atenção, sugestões e idéias para a realização
deste trabalho.
A Evelyn, pelo amor, carinho, entusiasmo, pelas palavras de apoio e incentivo para a
realização desta etapa na minha vida acadêmica. E pela dedicação e empenho na
realização árduo de revisar este trabalho.
Aos colegas e amigos de mestrado: Ernani, Roderick, Pedro, Fabio com quem tive
ótimos momentos que deixaram saudades.
A minha família pelo apoio na realização de um sonho.
Aos professores do mestrado: Hoyos, Las Casas, Onésimo e Serralvo.
Ao Tamotsu, pelo crédito e confiança a mim depositados para a realização deste
projeto.
Ao Edraldo, Idalina, Tatiane e Tiago pelo incentivo
A CAPES, por ter viabilizado este projeto.
RESUMO
Nos últimos anos a indústria brasileira de motocicletas tornou-se altamente
competitiva e tem se destacado na economia brasileira. Com as transformações
econômicas e sociais ocorridas a partir de 1994, é possível observar que o cenário
do setor modificou-se, tornando o ambiente das indústrias mais competitivo e
exigindo das organizações respostas rápidas e eficazes. Este trabalho buscou
estudar a evolução pela qual passou a indústria brasileira de motocicletas, entre
1970 a 2008, usando como marco de referência a instalação da primeira indústria
multinacional de motocicletas no Brasil. A pesquisa é um estudo exploratório e
descritivo e tem o objetivo de analisar, do ponto de vista estratégico, de acordo com
as tipologias de Miles e Snow (1978), Porter (1980), Hamel e Prahalad (1990) e Kim
e Mauborgne (1998), as estratégias adotadas pelas principais empresas que atuam
no mercado de motocicletas brasileiro. As empresas estudadas foram: Honda,
Yamaha, Suzuki, Kazinski, Sundown e Dafra, que juntas somaram 97% de
participação de mercado em 2008 (FENABRAVE, 2009). Inicialmente foi elaborada
uma pesquisa bibliográfica descrevendo as tipologias estratégicas. Em seguida,
através de pesquisa bibliográfica, buscou-se apresentar um breve panorama da
indústria de motocicletas no cenário mundial. A partir dessa análise inicial, a
pesquisa descreve e examina a evolução do setor de motocicletas no mercado
brasileiro e as principais mudanças ocorridas. Após essa descrição, verifica-se o
desenvolvimento de cada empresa estudada e as estratégias utilizadas por cada
uma. Conclui-se o trabalho com uma análise das estratégias de cada empresa sob o
ponto de vista das tipologias estratégicas apresentadas no referencial teórico.
Palavras-Chaves: Estratégia; Indústria de Motocicletas; Estratégia na Indústria de
Motocicletas.
ABSTRACT
In recent years, Brazil's motorcycle industry has become highly competitive and has
been prominent in the industrial economy of Brazil. With the economic and social
transformations that have occurred since 1994, is possible to attend that the
landscape of this sector has been transformed, making the environment more
competitive industries and organizations requiring fast and effective. This research
studied the evolution undergone by Brazil's motorcycle industry, from 1970 to 2008,
using as a reference the first installation of the multinational motorcycles in Brazil.
The research is an exploratory and descriptive and aim to examine the strategic point
of view, according to the typology of Miles and Snow (1978), Porter (1980), Hamel
and Prahalad (1990) and Kim and Mauborgne ( 1998), the strategies adopted by
major companies operating in the Brazilian motorcycle market. The companies
studied were: Honda, Yamaha, Suzuki, Kazinski, Sundown and Dafra, which together
comprised 97% market share in 2008 (FENABRAVE, 2009). First, was developed a
literature describing the strategic typologies. Then, through a literature review, we
attempted to present a brief overview of the motorcycle industry on the world set.
From this first analysis, the study describes and examines the evolution of the
motorcycle industry in the Brazilian market and the major changes ocurred. After this
description, the research made an analysis of development of each company studied
and the strategies used by each. Concluded the research with an analysis of
strategies of each company from the point of view of strategic typologies presented in
the theoretical framework.
Key Words: Strategy; Motorcycle Industry; Strategy Motorcycle Industry.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 14
Caracterização do Problema ............................................................................................... 14
Objetivos do Trabalho ........................................................................................................... 16
Antecedentes do Estudo e Justificativa ............................................................................. 16
Estrutura da Dissertação ...................................................................................................... 18
CAPÍTULO I - REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................... 20
1.
Conceituação de Estratégia ........................................................................................ 21
1.1
Modelos Estratégicos .................................................................................................. 21
1.2
Tipologia de MILES E SNOW .................................................................................... 22
1.3
Tipologia de PORTER ................................................................................................. 26
1.4
Tipologia de PRAHALAD E HAMEL .......................................................................... 30
1.5
Tipologia de KIM E MAUBORGNE ............................................................................ 32
CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................ 38
2.1
Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 39
2.2
Estratégia de Pesquisa ................................................................................................ 40
2.3 Procedimentos de Coleta de Dados .......................................................................... 40
2.4
Etapas da Pesquisa ..................................................................................................... 41
2.5
População e Amostra .................................................................................................. 42
2.5.1
Análise do Setor ........................................................................................................... 44
2.5.1.1 ABRACICLO .............................................................................................................. 44
2.5.1.2 FENABRAVE ............................................................................................................. 45
2.6
Análise das Estratégias ............................................................................................... 45
2.7
Análise dos Dados ....................................................................................................... 46
CAPÍTULO III – LEVANTAMENTO DE DADOS ............................................................... 47
3.1
Breve panorama da indústria de motocicletas no cenário mundial...................... 48
3.2
Ásia ................................................................................................................................. 49
3.2.1
China .............................................................................................................................. 49
3.2.2
Índia ............................................................................................................................... 50
3.2.3
Indonésia ....................................................................................................................... 52
3.2.4 Tailândia ........................................................................................................................ 52
3.2.5 Japão ............................................................................................................................. 52
3.3
Europa ............................................................................................................................ 56
3.4 Estados Unidos ............................................................................................................. 59
3.5
A indústria de motocicletas no Brasil ........................................................................ 61
3.6
Evolução do mercado de motocicletas brasileiro .................................................... 63
3.6.1
Frota Circulante de Motocicletas ............................................................................... 68
3.6.2
Segmentos e Cilindradas ............................................................................................ 69
3.6.3
Perfil dos Consumidores ............................................................................................. 70
3.6.4 Vendas no mercado interno e exportação ............................................................... 73
3.6.5 Cadeia de Fornecedores ............................................................................................ 74
3.7 Análise das Estratégias da Indústria de Motocicletas no Brasil .............................. 76
3.7.1 A Honda no Mundo ...................................................................................................... 76
3.7.1.1 As Estratégias da Honda no Mercado Brasileiro ................................................. 78
3.7.2 A Yamaha no Mundo ................................................................................................... 86
3.7.2.1 Estratégias da Yamaha no Brasil ........................................................................... 88
3.7.3 A Suzuki no Mundo ..................................................................................................... 98
3.7.3.1 As Estratégias da Suzuki no Brasil ........................................................................ 99
3.7.4 Estratégias da Kasinski ............................................................................................. 103
3.7.5 Estratégias da Sundown ........................................................................................... 108
3.7.6 Estratégias da Dafra .................................................................................................. 112
CAPÍTULO IV – ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................... 117
4.1
As Semelhanças e Diferenças nas Estratégias das Montadoras no Mercado
Brasileiro ............................................................................................................................... 118
4.2
Os Conflitos entre as Estratégias Globais e as Estratégias Locais das
Montadoras que atuam no Mercado Brasileiro de Motocicletas .................................. 120
4.3
Os fatores que levaram a hegemonia da Honda no mercado de motocicletas
brasileiro ................................................................................................................................ 121
4.4
Análise das estratégias das principais montadoras do mercado brasileiro a luz
da tipologia estratégica ....................................................................................................... 123
4.4.1
Análise das estratégias das empresas do setor de motocicletas brasileiro a luz
da Tipologia de Miles e Snow ............................................................................................ 124
4.4.1.1 A Honda e a Estratégia Prospectora ................................................................... 124
4.4.1.2 A Estratégia Defensiva da Yamaha ..................................................................... 127
4.4.1.3 A Suzuki e a sua Estratégia Analisadora ........................................................... 129
4.4.1.4 Kasinski e a sua Estratégia Reativa .................................................................... 130
4.4.1.5 A Sundown e a sua Estratégia Reativa .............................................................. 130
4.4.1.6 A Dafra e o ensaio para uma Estratégia Analisadora ...................................... 131
4.4.2 Análise das Estratégias das Empresas do Setor de Motocicletas Brasileiro a luz
da Tipologia de Prahalad e Hamel .................................................................................... 132
4.4.2.1 A Competência da Honda ..................................................................................... 132
4.4.2.2 A Competência da Yamaha .................................................................................. 133
4.4.2.3 A Competência da Suzuki ..................................................................................... 133
4.4.2.4 A Competência da Kasinski .................................................................................. 134
4.4.2.5 A Competência da Sundown ................................................................................ 134
4.4.2.6 A Competência da Dafra ....................................................................................... 135
4.4.3 Análise das Estratégias das Empresas do Setor de Motocicletas Brasileiro a luz
da Tipologia de Porter ......................................................................................................... 136
4.4.3.1 Estratégia Genérica da Honda ............................................................................. 136
4.4.3.2 Estratégia Genérica da Yamaha .......................................................................... 137
4.4.3.3 Estratégia Genérica da Suzuki ............................................................................. 138
4.4.3.4 Estratégia Genérica da Kasinski .......................................................................... 138
4.4.3.5 Estratégia Genérica da Sundown ........................................................................ 139
4.4.3.6 Estratégia Genérica da Dafra ............................................................................... 140
4.4.4 Análise das Estratégias das Empresas do Setor de Motocicletas Brasileiro a luz
da Tipologia de Kim e Mauborgne .................................................................................... 141
4.4.4.1 O Oceano Azul da Honda ..................................................................................... 141
4.4.4.2 A Yamaha e a Iniciativa na Criação de Oceano Azul ....................................... 141
4.4.4.3 A Suzuki e a Concorrência no Oceano Vermelho ............................................. 142
4.4.4.4 O Trad-off Valor-Custo da Kasinski ..................................................................... 143
4.4.4.5 A Sundown e a busca da Liderança em Custo no Oceano Vermelho........... 144
4.4.4.6 A Dafra e o Oceano Vermelho ............................................................................. 144
CONSIDERAÇÕES ............................................................................................................. 146
Limitações do Estudo e Sugestões de Pesquisas ......................................................... 150
Referências ........................................................................................................................... 152
ANEXO .................................................................................................................................. 159
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Participação dos principais países nas vendas mundiais em 2007
48
Gráfico 2 – Participação de mercado de motocicletas na Índia
51
Gráfico 3 – Frota de Motocicletas no Japão
53
Gráfico 4 – Vendas de motocicletas no Japão (Mercado Doméstico)
54
Gráfico 5 – Produção versus Importação de Motocicletas no Japão
54
Gráfico 6 – Participação de mercado na Indústria de motocicletas japonesas
55
Gráfico 7 – Vendas de motocicletas na Europa – por marcas
58
Gráfico 8 – Vendas de motocicletas por segmento – União Européia
58
Gráfico 9 – Vendas de motocicletas no Estados Unidos
60
Gráfico 10 – Frota de motocicletas nos Estados Unidos
60
Gráfico 11 – Ranking dos maiores mercados de motocicletas em 2007
63
Gráfico 12 – Produção de motocicletas no Brasil entre 1975 a 1979
66
Gráfico 13 – Produção de motocicletas no Brasil entre 1990 a 1999
67
Gráfico 14 – Produção de Motocicletas no Brasil entre 1990 a 2008
68
Gráfico 15 – Frota de motocicletas no Brasil em 2008
69
Gráfico 16 – Mercado de motocicletas por cilindrada
70
Gráfico 17 – Perfil dos consumidores de motocicletas – Por Sexo
71
Gráfico 18 – Perfil dos consumidores de motocicletas –Por Idade
71
Gráfico 19 – Formas de pagamento para a aquisição de motocicleta
72
Gráfico 20 – Razões para a compra de motocicletas
73
Gráfico 21 – Participação das vendas domésticas e exportação
74
Gráfico 22 – Produção de automóveis e motocicletas
75
Gráfico 23 – Participação de mercado do modelo CG 125 cc
82
Gráfico 24 – Participação de mercado da CG 125 cc
84
Gráfico 25 – Participação da Honda versus Yamaha e Outros Competidores
85
Gráfico 26 – Vendas do setor versus participação de mercado da Yamaha
90
Gráfico 27 – Participação de mercado das montadoras
91
Gráfico 28 – Participação de mercado versus volume de vendas da Yamaha
91
Gráfico 29 – Vendas de motocicletas por segmento
93
Gráfico 30 – Participação de mercado da Yamaha entre 1998 a 2007
95
Gráfico 31 – Comparativo de vendas dos modelos AN 125 cc com a Neo AT 115 cc
102
Gráfico 32 – Quantidade de motocicletas vendidas e a participação de mercado da Suzuki
103
Gráfico 33 – Vendas mensais da Kasinski no ano de 2000
104
Gráfico 34 – Vendas de motocicletas e participação de mercado da Kasinski
107
Gráfico 35 – Vendas de motocicletas da Sundown entre 2002 a 2008
111
Gráfico 36 – Comparativo das vendas mensais da Dafra, Suzuki e Sundown
115
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tipos, opções, vantagens e limitações da coleta de dados
41
Tabela 2 – Características das principais montadoras do mercado brasileiro de motocicletas
43
Tabela 3 – Amostra dos Entrevistados
43
Tabela 4 – Produção de motocicletas na Europa
59
Tabela 5 – Vendas de motocicletas da Honda no Mundo
76
Tabela 6 – Vendas de motocicletas da Yamaha no mundo
86
Tabela 7 – Crescimento das vendas do modelo EN 125 cc entre 2005 a 2008
101
Tabela 8 – Comparativo de vendas - Kasinski e Sundown
106
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 -
Quatro abordagens estratégicas de Miles e Snow (1978)
24
Quadro 2 -
Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
37
Quadro 3 -
Fontes e tratamento dos dados
46
Quadro 4
-
Estratégias das Montadoras de Motocicletas no Brasil
145
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Premissa do Comportamento Estratégico
23
Figura 2 - Ciclo Adaptativo de Miles e Snow
25
Figura 3 - Estratégias Genéricas de Porter
27
Figura 4 - Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria
28
Figura 5 - Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento
34
Figura 6 - Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
36
Figura 7 - Estrutura da pesquisa e dados pesquisados
44
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRACICLO
Associação Brasileira de Fabricantes de Motocicletas, Ciclomotores,
Motonetas e Bicicletas
ACEM Association des Constructeurs Européens Motorcycles
FENABRAVE Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
JAMA Japan Automobile Manufacturers Association
NTS National Transportation Statistics
SINDIPEÇAS Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores
SUFRAMA Superintendência da Zona Franca de Manaus
ZFM Zona Franca de Manaus
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS DO SEGMENTO
ATV Veículos Todo Terreno
CUSTOM
Modelo que não prioriza a velocidade, mas sim o conforto. São
chamadas de estradeiras, confortáveis para viagens longas
SCOOTER Motocicleta pequena de velocidade baixa para uso urbana
SPORT
Motocicletas de alto desempenho e com o desenho moderno,
acima 600 cilindradas
STREET
Motocicletas para o trânsito urbano variam de 150 a 300
cilindradas
TRAIL Motocicleta todo terreno
RACING
Motocicleta de tecnologia igual a modelos de competição na
direcionadas para uso urbano
FUN BIKE Motos de uso misto, média para alta cilindrada
14
INTRODUÇÃO
A indústria brasileira de motocicletas teve seu início a partir da década de
1970, com a chegada de duas empresas japonesas no Brasil, que importavam
motocicletas do Japão. Com a proibição das importações pelo governo brasileiro, as
duas montadoras instaladas não tiveram outra alternativa senão instalar-se no país e
iniciar a fabricação própria de motocicletas. Até 1993 o setor apresentava-se com
baixa representatividade na economia brasileira. No entanto, a partir de 1994, com
sua estabilização, observou-se um considerável crescimento em suas vendas. Em
1993, o setor vendeu 68 mil motocicletas e passou para 460 mil em 1998.
Com esta alavancagem na comercialização, a indústria atraiu novos
competidores para o mercado. De 1999 a 2008, cinco novas empresas entraram no
setor, modificando a sua configuração. Essas modificações compreenderam: a
entrada de produtos chineses, aumento da linha de financiamentos de motocicletas,
além do acirramento da concorrência.
Diante do exposto, o mercado de motocicleta ficou mais dinâmico, requerendo
das organizações estratégias cada vez mais apuradas e competitivas, que
necessitam adaptar-se adequadamente, de modo a atender as exigências da nova
realidade apresentada.
A pesquisa é um estudo exploratório e combina pesquisa bibliográfica,
observação factual (dados secundários), análise de documentos, entrevistas com
representantes do setor. A partir da coleta de dados foi elaborado um panorama da
indústria brasileira de motocicletas e confrontado com as tipologias estratégicas de
Miles e Snow (1978), Porter (1980), Hamel e Prahalad (1990) e Kim e Mauborgne
(1998).
Caracterização do Problema
Nos últimos anos, a indústria brasileira de motocicletas tornou-se uma
atividade econômica altamente competitiva e há quinze anos o setor presencia um
crescimento contínuo. O setor vendeu 67 mil motocicletas em 1993 aumentando
para 1,925 milhões de motocicletas no ano de 2008. Durante este período, foram
alcançados recordes de vendas no país (FENABRAVE, 2008).
15
Com as transformações econômicas e sociais ocorridas a partir de 1994, é
possível observar que o cenário do mercado brasileiro de motocicletas transformou-
se, tornando o ambiente das indústrias mais competitivo e exigindo que as
organizações se adaptassem ao novo contexto de forma rápida e eficaz.
Citando algumas destas modificações, desde o ano de 1999, cinco novos
competidores entraram no mercado brasileiro de motocicletas, com fabricação no
país, são eles: Kasinski, Harley-Davidson, Sundown, Traxx, Dafra. Outras dez
empresas, de origem chinesa, anunciaram que pretendem investir em abertura de
fábricas no Brasil (AutoData, 2008). Em função disso, o mercado brasileiro de
motocicletas está mais dinâmico, requerendo das organizações estratégias cada vez
mais apuradas e competitivas.
Levando-se em conta o contexto atual de acirramento da concorrência, novos
entrantes no mercado, busca de maior competitividade das organizações atuais e
compreensão das complexidades do mercado, o presente trabalho pretende
fornecer elementos para compreender a evolução pela qual passou a indústria
brasileira de motocicletas nas últimas três décadas, identificando as estratégias
competitivas utilizadas pelos principais concorrentes no setor. Nesse sentido, a
questão que se busca elucidar é:
Quais as estratégias utilizadas pelas indústrias de motocicletas no
Brasil, de acordo com as tipologias estratégicas de Miles e Snow (1978), Porter
(1980), Hamel e Prahalad (1990) e Kim e Mauborgne (1998)?
Para fundamentar este tema na teoria, e permitir o encaminhamento
adequado do problema, buscar-se-á compreender inicialmente:
• Quais as mudanças que ocorreram nas últimas três décadas no mercado
brasileiro de motocicletas e que contribuíram para modificar a estrutura
do setor?
Esta pesquisa é um estudo exploratório, assim não se pretende testar
hipóteses já formuladas, mas sim gerar explicações para responder a um número de
perguntas da pesquisa.
Portanto, a pesquisa pretende responder algumas perguntas:
16
I. Há um padrão generalizável ou típico nas estratégias das principais
montadoras?
II. Existe relação e/ou conflitos entre as estratégias globais e locais utilizadas
pelas montadoras com subsidiárias no Brasil?
III. Por que existe no mercado brasileiro uma discrepância na participação de
mercado da Honda comparada a sua maior concorrente, a Yamaha, já que no
mercado global a diferença é menor?
Objetivos do Trabalho
A partir da contextualização da problematização colocada, a pesquisa tem o
objetivo principal de elaborar um panorama do mercado de motocicletas no Brasil,
na busca de identificar as principais mudanças ocorridas no setor, que impactaram
nas indústrias, assim como analisar do ponto de vista estratégico, de acordo com as
tipologias de Miles e Snow (1978), Porter (1980), Hamel e Prahalad (1990) e Kim e
Mauborgne (1998), as estratégias adotadas pelas empresas da indústria brasileira
de motocicletas.
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
• Elaborar um breve panorama do mercado de motocicletas no mundo;
• Conhecer o histórico das principais indústrias do setor de motocicletas
brasileiro;
• Avaliar as estratégias adotadas pelas principais organizações atuantes no
setor.
Antecedentes do Estudo e Justificativa
Apesar do expressivo desempenho do setor de motocicletas, um
levantamento realizado nas principais revistas científicas de administração do país,
como RAE (Revista de Administração de Empresas), RAUSP (Revista de
17
Administração da Universidade de São Paulo, RAC (Revista de Administração
Contemporânea), e nas principais base de dados de teses e dissertações das
principais universidades e faculdades do país, como USP (Universidade de São
Paulo), PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo), FGV-SP
(Fundação Getúlio Vargas de São Paulo), é possível perceber a escassez de
trabalhos que tratam da competitividade do setor no Brasil.
Já em pesquisas fora do país, a questão da competitividade das indústrias de
motocicletas tem em seus primeiros estudos o trabalho elaborado pela consultoria
Boston Consulting Group (BCG), em 1975, que contratada pelo governo britânico,
realizou o estudo intitulado de “Strategy Alernatives for the British Motorcycle
Industry”, que gerou um relatório de 120 páginas e apontou dois fatores importantes
para esclarecer a falta de competitividade da indústria de motocicletas britânica: o
primeiro fator identificado foi a conclusão de que o mercado estava em profundo
declínio; o segundo fator foi a conclusão de que a indústria britânica de motocicletas
estava em desvantagem comparada às empresas japonesas, quanto a economia de
escala, tecnologia, distribuição e produção. O trabalho apontou que o mercado de
motocicletas britânico e o americano, entre 1959 a 1973, declinou de 49% na
participação do mercado mundial para apenas 9% (PASCALE, 1984).
Este estudo foi rapidamente disseminado nos Estados Unidos e utilizado
extensivamente como estudos de caso em sala de aula, pela Harvard Business
School, a UCLA (University of California, Los Angeles) e pela University of Virgínia. A
partir do estudo elaborado pela BCG, a Harvard Business School criou uma grande
análise da estratégia utilizada pela Honda na sua introdução do mercado americano
(PASCALE, 1984).
O estudo de Pligher (2006), que compreendeu o fenômeno da motocicleta no
mundo, depreende que mais do que uma máquina ou um veículo de transporte, a
motocicleta transformou-se em um forte símbolo cultural do século XX, deste modo,
o autor afirma que a motocicleta ajuda a contar a história da humanidade, visto que
é representativa tanto do avanço tecnológico quanto das transformações sofridas
pela sociedade.
O interesse por este assunto está relacionado ao fato de que o setor de
motocicletas tem merecido destaque na economia industrial brasileira pelo seu
crescimento contínuo nos últimos quinze anos.
18
O setor de motocicletas brasileiro registrou um recorde de produção e vendas
no mercado interno no ano de 2008. Foram vendidas no mercado interno 1,925
milhões de motocicletas no país, um crescimento de 12,69% em comparação ao
anterior. Outro fator relevante é que em janeiro de 2007, pela primeira vez no Brasil,
houve mais emplacamento de motocicletas do que de automóveis (FENABRAVE,
2008).
Até o ano de 1999, o setor era composto apenas três grandes empresas
japonesas: Yamaha e Honda e Suzuki, que juntas somavam 98% do mercado.
Atualmente o setor possui cinco novos competidores. São eles: Sundown, Kasinski,
Traxx, Dafra e Harley-Davidson, que também possuem fábrica no país.
Diante deste contexto, o cenário deste mercado têm se transformado,
tornando o ambiente mais dinâmico e competitivo, requerendo das organizações
estratégias cada vez mais apuradas e exigindo que se adaptem ao novo contexto,
de forma rápida e eficaz.
Entende-se que, dado o desempenho crescente do setor de motocicletas no
Brasil e a necessidade de se estudar e compreender suas particularidades dentro da
área de estratégia empresarial, esta pesquisa possibilitará oferecer uma contribuição
à área acadêmica, ao descrever a evolução pela qual passou o setor e quais as
estratégias utilizadas pelas empresas.
Estrutura da Dissertação
Na introdução da dissertação apresenta-se a problematização, os objetivos da
pesquisa, os antecedentes do estudo e a justificativa.
No primeiro capítulo foi explorada a conceituação de estratégia e as tipologias
estratégicas de Miles e Snow (1978), Porter (1980), Hamel e Prahalad (1990) e Kim
e Mauborgne (1998).
Apresenta-se no segundo capítulo a metodologia da pesquisa e os principais
pontos observados para a elaboração do trabalho.
No terceiro capítulo expõe-se um breve panorama da indústria de
motocicletas no mercado mundial e brasileiro, assim como a evolução do mercado
nacional. A partir da apresentação do panorama do setor, é analisado o
desenvolvimento e as estratégias das empresas pesquisadas.
19
No quarto capitulo, responde-se as perguntas de partida, confrontando as
estratégias das empresas analisadas com as tipologias estratégicas estudadas no
referencial teórico.
Concluindo, apresentam-se as considerações finais, as limitações do estudo e
as sugestões de pesquisas futuras.
20
CAPÍTULO I - REFERENCIAL TEÓRICO
21
1. Conceituação de Estratégia
Conforme exposto anteriormente, verifica-se a importância de se
compreender, de forma estruturada, as especificidades do mercado de motocicletas
brasileiro e as estratégias competitivas adotadas pelas empresas que nele atuam.
Neste trabalho serão apresentadas algumas definições de estratégia que são
consideradas fundamentais para contextualizar o objetivo proposto inicialmente.
Em um breve retrospecto sobre planejamento estratégico empresarial, Ansoff
e MCDonnell (1993) citam que nos primeiros cem anos da existência das
organizações o foco principal da empresa seu problema principal passou por três
fases: a criação da empresa moderna por um empreendedor, o aperfeiçoamento da
tecnologia de produção em massa, e o desenvolvimento do marketing em massa.
Neste período, as organizações ficaram imunes às interferências de forças sociais
sendo que sua única preocupação era com suas próprias operações. No entanto,
com o passar dos anos, as mudanças nos mercados tornaram-se cada vez mais
complexas, diferentes e descontínuas. A aceleração tanto da incidência quanto da
difusão das mudanças fizeram com que as “surpresas” passassem a ser mais
freqüentes.
Neste contexto, novos desafios surgiram na administração de empresas, que
passaram a buscar métodos com enfoques sistemáticos, mais complexos e
refinados, visando lidar com os níveis crescentes de imprevisibilidade, novidade e
complexidade. Assim, em meados da década de 60, o planejamento estratégico foi
introduzido nas empresas (ANSOFF e MACDONNEL, 1993).
Segundo Ansoff e McDonnel (1993), a estratégia é uma ferramenta que
oferece importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas,
sendo considerada uma ferramenta que potencializa a empresa para lidar com as
condições de mudanças.
1.1 Modelos Estratégicos
Visando conhecer de forma detalhada os modelos estratégicos, será
abordada a evolução do pensamento estratégico e apresentadas as principais
tipologias discutidas pelos autores: Miles e Snow (1978), Porter (1980), de Hamel e
22
Prahalad (1990) e Kim e Mauborgne (1998). Percebe-se nos estudos que os
principais autores de estratégias apresentam modelos que divergem uns dos outros.
1.2 Tipologia de MILES E SNOW
A abordagem de Miles e Snow (1978) tem despertado a atenção de muitos
pesquisadores que tem demonstrado preferência por ela. Miles e Snow (1978),
observam as organizações como um sistema completo que demonstra como são
integradas e interagem com o seu ambiente. Essa abordagem analisa as relações
entre estratégias, estruturas e processos organizacionais, propondo um formato que
se aplica ao estudo de diferentes estratégias (JENNINGS E HINDLE, 2004;
SHORTELL E ZAJAC, 1990; JAMES E HATTENS, 1994).
A tipologia de Miles e Snow (1978) acredita que o desenvolvimento da
organização deve ocorrer de acordo com padrões de comportamento estratégico
para alinhar a organização com o ambiente. A tipologia dos autores é baseada em
três premissas: a primeira relaciona o problema empresarial que está ligado às
escolhas de produtos e do mercado-alvo da organização. A segunda relaciona
problemas de engenharia, na qual abrange as escolhas da tecnologia utilizada para
a produção e distribuição. A terceira premissa envolve problemas administrativos, e
relaciona escolhas da estrutura organizacional, planejamento e política de processo.
A figura 1 apresenta o resumo das três premissas dos autores.
23
Figura 1 – Premissa do Comportamento Estratégico
Fonte: Adaptado pelo autor – MILES e SNOW (1978)
Miles e Snow (1978) apresentaram estudos de casos em indústrias de
eletrônica, processamentos de alimentos, serviços de saúde e edição de livros
escolares. Os autores classificam as organizações em quatro categorias que estão
relacionadas às estratégias das empresas, chamadas: defensivas, prospectoras,
analíticas e reativas.
As defensivas enfatizam a estabilidade e percebem o ambiente como
previsível, praticando controle rigoroso das suas atividades na busca de eficiência. O
destaque fica para alta concentração em um único segmento de mercado.
As prospectoras, ao contrário das defensivas percebem o ambiente da
organização como dinâmico e instável e estão em busca de oportunidades
inovadoras de produtos e mercados. Sua preocupação maior é manter a flexibilidade
para se adaptarem as mudanças do ambiente.
As analíticas preocupam-se em manter a estabilidade, mas ao mesmo tempo
a flexibilidade. Seu objetivo maior é minimizar os riscos e maximizar os lucros. Seu
destaque está na habilidade de imitar e responder as prospectoras. Por enquadrar-
se entre as abordagens das defensivas e prospectoras é chamada de equilibrada.
24
As reativas, ao contrário as demais estratégias, não dispõem de formas para
reagir às mudanças no ambiente. Sua abordagem é inconsistente e instável. Após
tentativas fracassadas das demais abordagens, a estratégia defensiva é adotada.
O quadro 1 apresenta as característica de cada abordagem estratégica.
Abordagem Estratégica
Características
Defensiva
As organizações que praticam esse modelo estratégico estão preocupadas
com a estabilidade, ou seja, como conseguir uma parcela do mercado e criar
um domínio estável de um conjunto limitado de produtos, dirigidos para um
segmento estreito do mercado total. Para afastar os concorrentes, os
defensores praticam preços competitivos ou concentram-se na qualidade dos
produtos. Buscam a eficiência tecnológica e o controle rigoroso da
organização.
Prospectoras
Organizações que buscam ativamente oportunidades novas e inovadoras de
produtos e mercados. Procuram manter a flexibilidade tecnológica e arranjos
administrativos flexíveis.
Analítica
As estratégias das organizações analíticas ficam entre as defensivas e as
prospectoras, pois procuram minimizar o risco e ao mesmo tempo maximizar a
oportunidade de lucro. Essa abordagem pode ser chamada de equilibrada.
Reativa
A abordagem reativa, ao contrária das demais, reage ao seu ambiente. Essa
estratégia é um fracasso, inconsistente e instável. De forma geral surge
quando as demais abordagens são seguidas de maneira inadequada.
Quadro 1 – Quatro abordagens estratégicas de Miles e Snow (1978)
Fonte: Adaptado pelo autor - MINTZBERG (1998)
Miles e Snow (1978) criaram um modelo denominado de Ciclo Adaptativo,
que é composto por três principais problemas que a administração deve ter atenção:
problema de empresarial, problema de engenharia e problema administrativo. Os
três problemas apontados pelos autores estão conectados uns com os outros,
conforme demonstra a figura 2. Este modelo demonstra o processo dinâmico e a
conexão que existe entre os problemas para uma organização solucionar, com o
objetivo de encontrar uma vantagem competitiva no setor que atua. A proposta do
ciclo adaptativo é explicar como as organizações se ajustam ao seu ambiente, ou
seja, o processo de adaptação organizacional.
25
Figura 2 – Ciclo Adaptativo de Miles e Snow
Fonte: MILES E SNOW (1978, p.24)
O trabalho de Martins e Cruz (2008) resgatou os principais estudos empíricos
que aplicaram o modelo de estratégias genéricas de Miles e Snow. Estudos de
Zahra e Perce (1990) analisaram dezessete trabalhos empíricos que utilizavam a
tipologia de Miles e Snow e sustentaram a proposta dos autores sobre a existência
das quatro abordagens estratégicas em ambientes diversificados: defensiva,
prospectiva, analítica e reativa.
Hambrick (1983) desenvolveu um estudo baseado na tipologia de Miles e
Snow, mais precisamente as abordagens defensivas e prospectivas. A pesquisa
buscou identificar como o ambiente afeta a eficácia das estratégias. Hambrick (1983)
verificou que em ambientes estáveis as organizações que utilizavam a abordagem
defensiva obtinham um desempenho melhor que as organizações com a abordagem
prospectoras. No entanto, em ambientes dinâmicos, organizações com a abordagem
prospectoras se saíram melhor.
Smith, Guthie e Chen (1986) estudaram a tipologia de Miles e Snow e
testaram a relação tipo de estratégia e desempenho e posteriormente as duas
variáveis com o porte da organização. O resultado do estudo comprovou que as
26
características encontradas nas pesquisas são parecidas com a tipologia de Miles e
Snow.
Parnell e Wright (1993) utilizaram um questionário que foi desenvolvido por
Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), onde através de onze questões abordavam
os três tipos de problemas apontados por Miles e Snow (1978): problemas
empresariais, problemas administrativos e problemas de engenharia. Parnell e
Wright (1993) aplicaram esse questionário em uma indústria dinâmica e volátil, e
buscaram identificar a relação entre estratégia e desempenho. O estudo conclui que
a abordagem analítica foi superior à abordagem reativa.
1.3 Tipologia de PORTER
De acordo com Porter (1980), estratégia competitiva é a busca de uma
posição favorável em uma indústria e tem o objetivo de estabelecer e firmar uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças competitivas da concorrência na
indústria. Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva: a
primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade no longo prazo e
os fatores que determinam essa atratividade, pois nem todas as indústrias oferecem
oportunidades para alcançar essa rentabilidade, a segunda trata-se de quais são os
fatores determinantes da posição competitiva relativa dentro da indústria, o que
explica porque algumas empresas são mais rentáveis do que outras.
O termo vantagem competitiva é definido por Porter (1980) como o valor que
uma organização cria para os seus clientes que deve ultrapassar o custo de
fabricação da empresa. Assim, o valor é o que os compradores estão dispostos a
pagar. O valor superior deriva da oferta de preços menores que os da concorrência
pelos mesmos benefícios ofertados, ou ainda, o fornecimento de benefícios distintos
que compensarão um preço mais elevado.
Porter (1980) descreve que existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva: a primeira é a liderança de custo, que visa obter vantagens competitivas
pela oferta de produtos e serviços a custos mais baixos do que os dos concorrentes.
De acordo com autor, as fontes de vantagem de custo variam e dependem da
estrutura da indústria. Elas podem incluir a busca de economias de escala,
tecnologia patenteada, acessos preferenciais a matérias-primas e outros fatores. A
27
segunda vantagem competitiva pode ser obtida através da diferenciação, que busca
alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos
produtos e serviços, a fim de justificar preços mais elevados. A figura 3 apresenta as
estratégias genéricas de Porter.
Figura 3 – Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: PORTER (1980)
As estruturas das indústrias frequentemente se modificam e para
compreender o funcionamento de suas forças competitivas, Porter (1980)
desenvolveu um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio,
que mensura os componentes de sucesso e de insucesso de uma empresa e de
seus concorrentes. O autor deu a esta metodologia o nome de “análise estrutural da
indústria”.
28
Segundo Zaccarelli (1996, p.23), o grande benefício da análise estrutural da
indústria proposta por Porter, é “conhecer quais são os componentes do sucesso ou
insucesso do nosso negócio para nossa empresa e para todos os concorrentes”.
A estratégia competitiva, segundo Porter (1980), deve surgir de uma
compreensão sofisticada das regras da concorrência, que determinam a atratividade
de uma indústria e que estão englobadas em cinco forças básicas que governam a
competição empresarial. São elas: as entradas de novos concorrentes, ameaça de
produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
O vigor do conjunto das cinco forças competitivas determina a habilidade e a
rentabilidade da indústria, porque influenciam os preços, custos e investimentos. A
figura 4 apresenta as cinco forças competitivas da indústria.
Figura 4 – Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria
Fonte: PORTER (1980)
De acordo com Porter (1980), a análise estrutural da indústria fornece
informações importantes para a compreensão das forças competitivas que operam
em um setor. Entretanto, frequentemente, as estruturas das indústrias se modificam.
Assim, de acordo com o autor, a evolução da indústria assume uma importância
29
decisiva para a formulação da estratégia, e isto pode determinar seus atrativos,
aumentando ou diminuindo uma oportunidade de investimento. Deste modo, a
necessidade de compreender o processo de evolução de uma indústria, assim como,
predizer as mudanças que ocorrerão, é uma necessidade estratégica para a
empresa.
Porter (1980) desenvolveu uma metodologia de análise da evolução da
indústria. No entanto, este método seria apenas um ponto de partida para esta
análise, pois somente ele não é suficiente para compreender todos os fatores que
afetam uma indústria, porque as mudanças que estão ocorrendo e as que ainda
virão a ocorrer podem não ficar totalmente claras. Assim, percebe-se a importância
estratégica de compreender e prever a evolução da indústria.
Para o desenvolvimento de uma análise dos processos evolutivos da indústria,
Porter (1980) descreve os processos dinâmicos previsíveis que ocorrem em todas
elas, os quais são:
• Mudanças a longo prazo no crescimento;
• Mudanças nos segmentos de compradores atendidos;
• Aprendizagem dos compradores;
• Redução das incertezas;
• Difusão de conhecimento patenteado;
• Acúmulo de experiência;
• Expansão (ou retração) na escala;
• Alterações nos custos da moeda e dos insumos;
• Inovação do produto;
• Inovação do marketing;
• Inovação do processo;
• Mudança estrutural nas indústrias adjacentes;
• Mudanças na política governamental;
• Entradas e saídas.
Porter (1980) aponta que as indústrias se modificam de forma gradativa por
ser um sistema inter-relacionado. Deste modo, a alteração em um elemento da
estrutura, possivelmente desencadeia alterações em outras áreas. Portanto, conclui
30
que a cada mudança ocorrida na indústria, sempre se iniciará uma reação em série,
que conduz a muitas outras modificações.
1.4 Tipologia de PRAHALAD E HAMEL
O artigo publicado por Prahalad e Hamel (1990) na Harvard Business Review
gerou um novo marco nos debates de estratégia, que até aquele momento era
dominado por Porter (1980). Neste artigo, de uma maneira não contestadora às
idéias de Porter, os autores apontaram a importância da estratégia não iniciar com o
mercado e sim com os recursos internos da organização.
Os autores questionavam que ao invés da estratégia partir da abordagem de
“fora para dentro” conforme o modelo de Porter (1980), a abordagem deveria ser de
“dentro para fora”, ou seja, a base da estratégia seriam os recursos internos da
organização e não a análise dos mercados.
Anteriormente às idéias de Prahalad e Hamel (1990), Wernerfelt (1984)
propôs a idéia de perspectiva de recursos, que os enquadram na teoria. A
perspectiva dos recursos acredita que os recursos de uma organização constituem a
base de uma vantagem competitiva sustentável (HAFSI; MARTINET, 2008).
Para Mintzberg (2000), Prahalad e Hamel são responsáveis pela
disseminação do conceito de capacidades dinâmicas que foram apresentados na
revista Harvard Business Review, como “The Core Competence of the Corporation”
(1990) e “Strategy as Stretch and Leverage” (1993) e no livro “Competing for the
Future” (1994). Mintzberg acredita que as principais idéias dos autores não foram
novidades, mas eles conseguiram consolidar conceitos que fizeram sentido como
abordagem estratégica.
Fleury e Fleury (2001) recuperaram o debate conceitual a respeito da
competência, compreendendo os níveis conceituais do tema e fazendo uma relação
com a estratégia. Para os autores Prahalad e Hamel (1990) despertou o interesse de
muitos pesquisadores e profissionais das organizações, e o ponto fundamental da
obra é a definição de que o conceito chave da competência deve atender a três
critérios: oferecer benefícios aos consumidores, ser de difícil imitação e prover
acesso a diferentes mercados.
31
Phahalad e Hamel (1990) afirmam que a competição entre as empresas, além
de ser uma corrida pela posição e poder no mercado, é ao mesmo tempo uma busca
pelo domínio da competência. No entanto, a empresa pode possuir muitas
competências ao longo da sua estrutura, mas na verdade o que importa são as
competências que contribuem para o sucesso da empresa a longo prazo.
Os autores apresentaram uma análise de grandes empresas e os seus
resultados alcançados entre 1980 e 1990, citando casos como da NEC, que através
das suas competências essenciais conseguiu naquele momento ser uma empresa
que estava no topo de três setores diferentes em que atuava.
Competência essencial (core competence) é definido por Prahalad e Hamel
(1990) como um conjunto de habilidades e tecnologias, e não apenas uma
habilidade isolada ou uma tecnologia, ou seja, é a integração e a soma dos
conjuntos de habilidades do nível pessoal e organizacional que a torna essencial,
não uma competência específica e independente. Os autores utilizam o exemplo da
Federal Express para ilustrar o conceito. A competência específica desta empresa
são rotas de embalagens e entregas. Ambas são baseadas na integração da
tecnologia de código de barras, comunicações de redes sem fio, e programação
linear. Portanto, é a integração das habilidades da Federal Express que valida a sua
competência essencial e não apenas a somatória das habilidades. Para os autores,
dificilmente a habilidade específica de uma equipe ou individuo fundamentaria a
competência essencial.
Ainda no conceito do que é essencial e não essencial, os autores reforçam
que, se uma organização levantasse uma lista de competências importantes para o
seu negócio, possivelmente teria uma lista extensa de possíveis competências. No
entanto, os gerentes teriam dificuldades para priorizá-las. Nesse caso, seria
necessário identificar quais dessas competências contribui para o sucesso da
empresa a longo prazo. A partir dessa primeira análise a gerência identifica as
competências centrais e não as periféricas, buscado concentrar-se nas
competências que contribui para o sucesso competitivo sustentável.
Para que uma habilidade seja considerada competência essencial, os autores
afirmam que ela deve passar por três testes. O primeiro é o valor percebido pelo
cliente, o segundo é diferenciá-la entre os concorrentes e o terceiro é ter capacidade
de expansão.
32
Valor percebido pelo cliente, ou seja, a habilidade precisa contribuir de forma
expressiva para o valor percebido pelo cliente. As competências essenciais são
habilidades que proporcionam benefícios ao cliente. O exemplo utilizado pelos
autores é a competência essencial da Honda, que são motores de combustão. Os
autores argumentam que dificilmente um cliente escolheria a Honda por conta da
relação com o revendedor da rede, mas sim pela habilidade da empresa em produzir
um dos melhores motores e transmissões do mundo. Os benefícios proporcionados
aos clientes são: maior economia de combustível, aceleração instantânea, fácil
rotação e menos ruído e vibração. Assim, a rede de revendedores não poderia de
forma alguma ser uma competência essencial. No entanto, nem sempre a
competência essencial será visível ou compreendida pelo cliente. De outra forma,
muitos clientes não saberiam “expressar em palavras exatamente por que a
experiência de dirigir um Honda é melhor do que a de dirigir” outro automóvel da
mesma categoria. Os clientes é que decidirão se uma habilidade da empresa é
competência essencial ou não. Para tanto, a empresa deve sempre perguntar se
uma determinada habilidade proporciona valor percebido pelo cliente.
Diferenciação entre concorrentes – para ser aceita como competência
essencial a capacidade da empresa precisa ser única competitivamente. Isso não
impede que para ser considerada competência essencial ela tenha que ser de
exclusividade de uma única empresa. A questão é que também não faz sentido se
uma competência estiver presente em todas as organizações do setor ou puder ser
copiada com facilidade pelos concorrentes.
Capacidade de expansão – a competência essencial deve ser a porta de
entrada para os mercados do futuro. Se uma competência estiver ligada a apenas
um determinado negócio, ela não pode ser admitida como essencial, ou seja, a
capacidade da empresa centrada no produto deve ser desconsiderada. Para que
uma competência seja considerada essencial é necessário que ela desperte uma
gama de produtos e serviços a partir dela.
1.5 Tipologia de KIM E MAUBORGNE
Uma abordagem mais recente e inovadora sobre estratégia empresarial
surgiu com Kim e Mauborgne (2005), que cunharam o termo “estratégia do oceano
33
azul”, e com uma abordagem inovadora os autores trazem o conceito de que a
empresa desenvolva novos mercados, ao invés tentar competir em mercados
consolidados, onde as fronteira setoriais são definidas e conhecidas, assim como as
regras competitivas do jogo. Para Kim e Mauborgne (2005), o mercado é dividido em
dois tipos de oceanos: oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos
são representados pelos setores conhecidos e existentes. Nesses mercados, as
empresas buscam superar as suas rivais a fim de conquistar maior percentual de
mercado. À medida que a competição fica mais acirrada a perspectiva de lucro e
crescimento diminue e os produtos se transformam em commodities, ocasionando
brigas de “foice” entre os concorrentes, ensangüentando as águas, originando o que
os autores denominam de oceanos vermelhos. Por outro lado os oceanos azuis são
compostos por todos os mercados que ainda não existem, ou seja, são
caracterizados por mercados inexplorados, que trazem oportunidade de criação de
demanda e alto crescimento lucrativo. Os oceanos azuis podem ser desenvolvidos
fora das atuais fronteiras setoriais, mas a grande maioria ainda continua surgindo
dentro do próprio oceano vermelho, através da expansão das fronteiras setoriais do
setor.
A abordagem de Kim e Mauborgne (2005) foram difundidas amplamente no
mundo empresarial e de certa forma na academia. No trabalho dos autores, eles
apresentam o caso do Cirque du Soleil para exemplificar uma empresa que foi bem-
sucedida por ter identificado uma oportunidade no chamado oceano azul.
Nos últimos 25 anos, o pensamento estratégico foi predominado pelo conceito
de concorrência em oceanos vermelhos, no qual a competição ocorre em ambiente
de concorrência acirrada. Para Kim e Mauborgne (2005), as ferramentas
desenvolvidas para a competição em oceanos vermelhos, como a análise estrutural
da indústria, identificação da estrutura do setor, o posicionamento através das
estratégias genéricas baseados na diferenciação e baixo custo criados por Porter
(1980), auxiliaram de forma expressiva o pensamento estratégico. A questão
principal é que nos últimos anos o ambiente competitivo modificou-se e as
mudanças ocorreram de forma imprevisível e rápida. Assim, o pensamento
estratégico necessita de uma abordagem que condiz com a nova realidade
empresarial. No entanto, para Kim e Mauborgne, os oceanos vermelhos sempre
existirão e são inevitáveis na vida dos negócios. Porém, como a oferta ultrapassa de
forma expressiva a demanda e a competição pela participação de mercados não
34
serão suficientes para sustentar os níveis de desempenho, as empresas precisam
ultrapassar a barreira da competição tradicional. Elas precisam criar os seus
oceanos azuis para conquistar novas oportunidades de lucro e de crescimento.
Kim e Mauborgne (2005) admitem que comentários sobre os oceanos azuis já
foram citados anteriormente por Prahalad e Hamel (1994), mas o problema é que
não foram desenvolvidas ferramentas que orientassem para a criação desses
oceanos azuis. Assim, o trabalho dos autores foi propor modelos práticos e
ferramentas de análise para a criação dos oceanos azuis.
Os autores identificaram, através de pesquisa com 108 empresas, qual é o
impacto dos oceanos azuis sobre o crescimento das empresas em termos de receita
e lucro. Conforme aponta a figura 5, os oceanos vermelhos representaram 86% nos
lançamentos de novos negócios e 62% da receita total, mas apenas 39% sobre o
lucro. No caso dos oceanos azuis, foram apenas 14% dos lançamentos dos novos
produtos e 38% da receita total. Mas o impacto maior dos oceanos azuis está no
lucro total, que participou com 61%, demonstrando a superioridade sobre os
oceanos vermelhos.
Figura 5 - Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento
Fonte: KIM e MAUBORGNE (2005, p. 7)
Kim e Mauborgne (1997) trabalham com o conceito de inovação de valor para
a adoção da lógica estratégica. Assim, eles destacam que a diferença entre
35
empresas vencedoras das perdedoras nos oceanos azuis está na “maneira de
encarar a estratégia”. Empresas do oceano vermelho utilizam a abordagem
convencional, chamada também visão estruturalista ou determinismo ambiental
(BAIN, 1956), onde as estratégias estão baseadas na concorrência e partir do
principio que as condições estruturais já estão predeterminadas. Na busca de vencer
a concorrência, elas optam em construir posições defensáveis no mercado. Em
contraponto, as empresas criadoras de oceanos azuis baseiam-se em uma lógica
diferenciada denominada “inovação de valor”. Essa abordagem está ancorada na
visão de que a estrutura do setor e as fronteiras do mercado podem ser
reconstruídas pelas ações dos atores setoriais. Ao invés de buscar superar os
concorrentes o seu foco está em “tornar os concorrentes irrelevantes” a partir da
criação de valor para os compradores. Essa abordagem foi denominada por Kim e
Mauborgne (2005) de visão reconstrucionista.
Os autores acreditam que a empresa deve dar ênfase tanto ao valor quanto à
inovação. A inovação sem valor não supera a promoção de pioneirismo tecnológico
e muitas vezes as inovações vão além do que os consumidores estão dispostos a
pagar. O valor sem inovação tem uma escala incremental, ou seja, cria valor para o
cliente, mas não supera o que existe no mercado. A inovação de valor ocorre
apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, preço e ganhos de
custo. A figura 6 mostra como “a criação de oceanos azuis consiste em reduzir os
custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor para os compradores”. Para que isso
ocorra é necessário que toda a empresa esteja alinhada com a utilidade, preço e
custo do produto ou serviço, ou seja, os oceanos azuis são criados a partir do
momento que todas as atividades funcionais e operacionais estiverem integradas.
36
Figura 6 - Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
Fonte: KIM e MAUBORGNE (2005, p. 16)
A inovação de valor exige uma reorientação dos sistemas da empresa para
um salto de valor para os clientes, assim como para a própria empresa. Logo,
inovações que surgem apenas nos subsistemas das empresas, não são
consideradas estratégias. Sem uma abordagem sistêmica, a inovação não cumprirá
o seu papel na estratégia da empresa. Assim, a inovação de valor é uma estratégia
que abrange todo o sistema de atividades da organização.
O quadro 2 apresenta os aspectos principais da definição da estratégia do
oceano vermelho e a estratégia do oceano azul.
37
Quadro 2 - Estratégia do oceano vermelo versus estratégia do oceano azul
Fonte: KIM e MAUBORGNE (2005)
38
CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE PESQUISA
39
2.1 Tipo de Pesquisa
De acordo com Gil (2002), a pesquisa pode ser classificada de duas formas:
com base no seu objetivo e com base nos procedimentos técnicos utilizados
(delineamento). Assim, pelo seu objetivo a presente pesquisa é exploratória e
descritiva. É exploratória, já que não houve registro suficiente na literatura
acadêmica e não-acadêmica. Deste modo, este trabalho tem o objetivo de contribuir
ao campo de pesquisa de estratégia empresarial, explorando e descrevendo as
estratégias utilizadas pelas empresas da indústria brasileira de motocicletas. A
pesquisa é descritiva, buscando a ocorrência de eventos para que se possa
entender determinado fenômeno (SAUNDERS; LEWIS; THORNILL, 2000).
Por fim, segundo o modelo proposto por Mattar (1999), nas variáveis de
classificação de um projeto, esta pesquisa se caracteriza principalmente como:
A. Objetivo e grau de cristalização do problema – exploratória (e não
conclusiva);
B. Dimensão da pesquisa no tempo – evolutiva (e não ocasional);
C. Natureza das variáveis pesquisadas – qualitativa (e não quantitativa);
D. Ambiente da pesquisa – pesquisa de campo (e não pesquisa por simulação
ou pesquisa de laboratório);
E. Forma utilizada para coleta dos dados primários – comunicação (e não
observação);
F. Escopo (amplitude e profundidade) da pesquisa – estudo de campo com
survey (e não estudo de casos ou levantamento amostral);
G. Possibilidade de controle sobre as variáveis em estudo – pesquisa expost fact
(pesquisa posterior aos fatos) e não experimental de campo ou de laboratório;
H. Natureza do relacionamento entre as variáveis estudadas – descritiva (e não
causal).
40
2.2 Estratégia de Pesquisa
Dentre as estratégias disponíveis, considerou-se como a mais adequada a
análise ambiental do setor de motocicletas brasileiro.
Segundo Malhotra (2001), o contexto ambiental do problema consiste dos
fatores que afetam sua definição, inclusive informações passadas e previsões,
recursos e restrições da empresa, ambiente econômico, qualificações
mercadológicas e tecnológicas da empresa entre outros fatores.
Inicialmente, foi feita uma revisão bibliográfica da literatura pertinente ao
trabalho. Foram apresentadas conceituações de estratégias e realizada uma revisão
dos modelos estratégicos de Miles e Snow (1978), Prahalad e Hamel (1990), Porter
(1980) e Kim e Mauborgne (1998).
Em seguida, a partir de dados do mercado e outras publicações pesquisou-se
o mercado mundial de motocicleta. Posterior a essa análise inicial, pesquisou-se o
mercado nacional de motocicletas, que é o foco do presente trabalho, abrangendo o
período de 1970 a 2008.
2.3 Procedimentos de Coleta de Dados
De acordo com Creswell (2007), os passos para a coleta de dados devem
incluir as fronteiras para o estudo, coleta de informações através de observações e
entrevistas desestruturadas (ou semi-estruturadas), documentos e materiais visuais.
A presente pesquisa utilizou três tipos de procedimentos, descritos na Tabela 1, que
são: entrevistas, coleta de documentos, coleta de material de áudio e visual. No
entanto, os procedimentos apresentam vantagens e limitações, que podem ser
visualizadas a seguir:
41
Tipo de coleta de
dados
Opções utilizadas / Fontes Vantagens do tipo Limitações do tipo
Documentos - Livro comemorativo dos 25
anos da Honda no Brasil;
- Livro comemorativo dos 50
anos da Yamaha;
- Livro comemorativo dos 35
anos da Yamaha no Brasi;l
- Relatórios da Zona Franca
de Manaus sobre o pólo
industrial de motocicletas;
- Anuário da Distribuição de
Veículos Automotores no
Brasil, editado pela
FENABRAVE: 2003, 2004,
2005, 2006, 2007 e 2008;
- Matérias de jornais sobre o
setor de motocicletas.
- Permite obter linguagem
e as palavras dos
participantes.
- Pode ser acessado em
um momento conveniente
para o pesquisador.
- Pode ser informação protegida
ou não disponível para acesso
público.
- Exige que o pesquisador
procure a informação em locais
difíceis de encontrar.
Entrevistas - Entrevistas com executivos
da Yamaha da Honda;
- Entrevistas com o diretor
da ABRACICLO;
- Conversa informal.
- Participantes podem
fornecer dados históricos.
- Permite ao pesquisados
controlar a linha de
questionamento.
- Fornece informações indiretas
filtradas das visões dos
entrevistados.
- A presença dos pesquisadores
pode viesar as respostas.
Materiais
audiovisuais
DVD comemorativo dos 35
anos da Honda no Brasil;
DVD comemorativos dos 50
anos da Yamaha no mundo;
- Pode ser um método não
oportuno para coletar
dados.
- Dá a oportunidade aos
participantes
compartilharem
diretamente sua realidade.
- Pode ser difícil interpretar.
- Pode não estar acessível
publicamente.
Tabela 1 – Tipos, opções, vantagens e limitações da coleta de dados
Fonte: Adaptado de CRESWELL (2007, p. 191)
2.4 Etapas da Pesquisa
A presente pesquisa foi iniciada com a elaboração do referencial teórico, na
qual apresenta as tipologias de estratégias dos autores utilizados. A partir da
elaboração do referencial, o próximo passo foi realizar a análise bibliográfica sobre o
setor de motocicletas. Para o levantamento de dados no âmbito mundial, a coleta se
deu através de artigos e livros além de análises de informações das associações de
classes que representam as montadoras em cada região do mundo. Para o
levantamento de dados no mercado brasileiro, a pesquisa efetuada se deu através
de análise de documentos privados e públicos, como livros comemorativos das
42
empresas do setor, reportagens de jornais e revistas nacionais que retratam o
cenário da indústria pesquisada, páginas de internet das montadoras, relatórios
executivos das associações de classe e das montadoras e relatórios
governamentais. A pesquisa também analisou materiais audiovisuais que foram
elaborados pelas próprias empresas.
Após a análise dos documentos, na qual se pretendeu obter um panorama do
mercado brasileiro de motocicletas e identificação das estratégias aplicadas por
cada montadora, a pesquisa optou por entrevistar executivos das montadoras e o
representante da ABRACICLO (Associação Brasileira de Fabricantes de
Motocicletas, Ciclomotores, Motonetas e Bicicletas), principal associação de classe
do setor, que representa as montadoras no Brasil.
Essa etapa foi dividida em duas partes: a primeira foi entrevistar o diretor da
ABRACICLO, na busca coletar informações complementares do mercado de
motocicletas brasileiro e das estratégias utilizadas por cada montadora.
Na segunda foram entrevistados executivos das montadoras, a fim de verificar
as questões identificadas pela análise dos documentos e levantar questões
estratégicas que não foram observadas na análise inicial.
Nas entrevistas foram utilizados questionários semi-estruturados (anexo 1 e
2) e o tempo de cada entrevista foi em média de uma hora. As entrevistas foram
gravadas em áudio e posteriormente transcritas.
2.5 População e Amostra
Hanneman e Riddle (2005) caracterizam população como uma entidade, um
agregado abstrato, imposto pelo investigador. Tendo em vista a alta concentração
do mercado de motocicletas no Brasil, para o desenvolvimento da pesquisa, optou-
se por pesquisar as seis principais montadoras de motocicletas do país, tendo em
vista que a participação de mercado das empresas soma-se 97% do mercado total.
A tabela 2 apresenta algumas informações das montadoras de motocicletas que
atuam no mercado brasileiro.
43
Montadora
Market
Share
Produção
Anual
Inicio Fabricação
no Brasil
Número de
Concessionárias
Empregados
Diretos
Honda 69,42% 1.600.000 1976 770 10.000
Yamaha 12,34% 360.000 1974 491 4.500
Suzuki 7,37% 198.000 1992 313 -
Sundown 4,19% 130.000 2002 270 1.150
Dafra 3,47% 71.000 2008 275 550
Kazinski 0,55% 11.000 1999 104 220
Outras 2,66% - - - -
Tabela 2 – Características das principais montadoras do mercado brasileiro de motocicletas
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da FENABRAVE (2008) e ABRACICLO (2007).
Assim, a amostra da pesquisa é composta pelas empresas:
• Honda, Yamaha, Suzuki, Kasinski, Sundown e Dafra.
As seis montadoras pesquisadas possuem produção de motocicletas e força
de vendas Brasil. A Honda e a Yamaha iniciaram as suas atividades de fabricação
de motocicletas no país há mais de três décadas. A Suzuki entrou no mercado no
início da década de 1990 e a Kasinski no final da mesma década. A Sundown e a
Dafra surgiram na década de 2000.
Conforme já mencionado, para obter informações relativas ao setor e das
estratégias utilizadas pelas empresa foram realizadas entrevistas. A escolha da
amostra para as entrevistas, se deu por conta da representatividade da Honda e da
Yamaha no setor, e porque as duas empresas chegaram no Brasil na década de
1970 e iniciaram o mercado de motocicletas no país. Assim, acredita-se que as
informações coletadas na amostra atende aos objetivos propostos do trabalho.
A Tabela 3 apresenta as instituições participantes e a amostra dos
entrevistados.
Instituições Empresa Cargo
Associações ABRACICLO Diretor
Montadoras
HONDA Diretor
YAMAHA Diretor
Tabela 3 – Amostra dos Entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor
44
A figura 7 apresenta os estudos realizados e as entidades e instituições
consultadas para a elaboração da pesquisa, assim como os objetivos pretendidos
com cada uma. Logo abaixo, são descritas a divisão dos estudos, que estão
concentrado em análise do setor e análise das estratégias das montadoras. Assim,
são explicadas todas as instituições consultadas, os dados analisados e a
operacionalização da pesquisa.
Figura 7 - Estrutura da pesquisa e dados pesquisados
Fonte: Elaboração do autor
2.5.1 Análise do Setor
Para analisar o setor de motocicletas no mercado brasileiro buscou-se realizar
uma pesquisa bibliográfica. O período estudado foi de 1970 a 2008, abrangendo o
início da entrada da primeira empresa de motocicleta no país. Assim, o presente
trabalho buscou informações com as seguintes instituições:
2.5.1.1 ABRACICLO
Relevância: A Associação Brasileira de Fabricantes de Motocicletas, Ciclomotores,
Motonetas e Bicicletas é a associação das principais indústrias de motocicletas do
45
país. Esta associação também inclui os fabricantes de bicicletas. A ABRACICLO
representa 99% das empresas de motocicletas do mercado brasileiro.
Operacionalização: foi analisado o conteúdo documental e dados secundários na
busca de desenhar a evolução da indústria de motocicletas. O objetivo foi traçar a
evolução da produção e das vendas do setor. Através de entrevista com o diretor da
associação pretendeu-se também verificar as estratégias dos principais
competidores do setor.
2.5.1.2 FENABRAVE
Relevância: A Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores é uma
entidade que representa o setor de distribuição de veículos no Brasil. A instituição
reúne 39 associações de concessionários de marcas de automóveis, veículos
comerciais leves, caminhões, ônibus, implementos rodoviários, máquinas agrícolas e
motocicletas.
Operacionalização: Foi analisado o conteúdo documental dos dados secundários
presentes no relatório anual da instituição. Esta análise se fez necessária, pois os
dados constantes no relatório da ABRACICLO até 2008 compreendiam apenas as
montadoras que eram associadas da instituição.
2.6 Análise das Estratégias
Para analisar as estratégias das empresas do setor de motocicletas no
mercado brasileiro, realizou-se uma pesquisa bibliográfica e documental para
verificar as estratégias de cada montadora. Assim, a presente pesquisa estudou as
seis principais montadoras do mercado brasileiro, Honda, Yamaha, Suzuki, Kasinski,
Sundown e Dafra, no entanto, as entrevistas foram realizadas apenas com os
executivos das duas principais montadoras do país, a Honda e a Yamaha.
46
2.7 Análise dos Dados
Merrian (1988) e Marshall e Rossman (1989) afirmam que a coleta e a análise
dos dados devem ocorrer simultaneamente na pesquisa qualitativa.
Para Creswell (2007), o processo de análise de dados deve extrair sentido
dos dados de texto e imagem. Contempla a preparação dos dados para a análise,
condução de análises diferenciadas, aprofundamento no entendimento dos dados,
representação dos dados e a interpretação do significado mais amplo dos dados.
Na etapa de análise de dados, os dados foram organizados por categorias e
ordem cronológica, revisados e codificados continuamente. O quadro 3 apresenta
um resumo das fontes e o tratamento dos dados.
Orientação
Fontes
Tratamentos
Qualitativa
-Secundárias: bibliografia,
documentos e banco de
dados.
Primárias: entrevista semi-
estruturada gravada;
- Análise das mudanças do setor de 1970
a 2008.
- Análise da evolução do setor.
- Estratégias adotadas de acordo com a
tipologia de Miles e Snow, Prahalad e
Hamel, Porter e Kim e Mauborgne.
- Análise de conteúdo.
Quadro 3 – Fontes e tratamento dos dados
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de CRESWELL (2007, p. 194)
47
CAPÍTULO III – LEVANTAMENTO DE DADOS
3.1 Breve p
anorama da
A produção global de motocicletas em 2007 foi
unidades (JAMA, 2009) e teve um crescimento de 9%
que mais obteve crescimento em 2007 foi a América do Sul, alavancado pelo Brasil
que teve crescimento de 23% no
conta principalmente do mercado chinês que obteve crescimento de 17% no ano. A
Europa teve -
2% de crescimento,
de motocicletas na
Itália.
representa 57% das vendas de motocicletas. A
representando 18% da demanda mundial. O gráfico 1 apresenta a participação dos
principais mercados de motocicletas no mundo.
Gráfico 1 – Partic
ipação dos principais países nas vendas mundia
Fonte: JAMA (2007)
India
18%
Indonesia
10%
Brazil
4%
Japan
4%
Thailand
4%
anorama da
indústria de motocicletas no cenário mundial
A produção global de motocicletas em 2007 foi
49.
724
unidades (JAMA, 2009) e teve um crescimento de 9%
comparado a 2006. A região
que mais obteve crescimento em 2007 foi a América do Sul, alavancado pelo Brasil
que teve crescimento de 23% no
ano. A Ásia
teve crescimento de 8% no ano, por
conta principalmente do mercado chinês que obteve crescimento de 17% no ano. A
2% de crescimento,
levado principalmente pela
redução da demanda
Itália.
O maior mercado de motoc
icletas no mundo é a China
representa 57% das vendas de motocicletas. A
Índia
é o segundo maior mercado,
representando 18% da demanda mundial. O gráfico 1 apresenta a participação dos
principais mercados de motocicletas no mundo.
ipação dos principais países nas vendas mundia
is em 2007
China
57%
Thailand
4%
Taiwan
3%
48
indústria de motocicletas no cenário mundial
724
.515 milhões de
comparado a 2006. A região
que mais obteve crescimento em 2007 foi a América do Sul, alavancado pelo Brasil
teve crescimento de 8% no ano, por
conta principalmente do mercado chinês que obteve crescimento de 17% no ano. A
redução da demanda
icletas no mundo é a China
, que
é o segundo maior mercado,
representando 18% da demanda mundial. O gráfico 1 apresenta a participação dos
China
57%
49
3.2 Ásia
A Ásia é o maior mercado de motocicletas do mundo, pois 90% da
produção global de motocicletas concentram-se nesse continente. A seguir será
apresentado um panorama dos principais mercados asiáticos e algumas
características de cada um.
3.2.1 China
A China é o maior mercado consumidor de motocicletas do mundo. Cerca de
57% de toda a produção mundial é comercializada neste país. Em 2008 o mercado
chinês movimentou 25,6 milhões de motocicletas. Ao contrário do mercado de
automóveis, no qual as marcas locais chinesas ainda estão em desenvolvimento, a
indústria de motocicletas chinesa desfruta de grande prestígio no país. As principais
empresas de motocicletas da China são Guangzhou Motors, Zongshen Motorcycle e
Motorcycle Feiling Xangai, Lifan, Loncin, além de uma grande quantidade de
pequenos fabricantes que juntos detém cerca de 60% do mercado. O restante é
dividido entre as principais marcas japonesas, a Honda, Yamaha e Suzuki, além da
americana Harley Davdson e a alemã BMW (Bremner e Tashiro, 2006). Em 2005, a
Honda, que era a maior produtora de motocicletas do mundo, tinha apenas 6% do
mercado chinês. A Yamaha, segunda maior produtora participava com apenas 2%
do mercado. O modelo mais vendido da Yamaha na China foi a YBR 125 cc, modelo
desenvolvido no Brasil. E apesar de 90% das peças serem compradas na China,
este modelo custa 30% acima das marcas locais.
A concorrência entre as marcas chinesas e japonesas na China, muitas vezes
é desleal e na maioria delas uma motocicleta chinesa chega a custar 30% mais a
menos que a marca japonesa, conforme o exemplo da Yamaha citado acima. Assim,
as estratégias de preços não são aplicadas pelas empresas japonesas no mercado
chinês. No entanto, o principal problema da China continua sendo a questão de
produtos piratas, ou seja, a falsificação de produtos de marcas conhecidas. Segundo
Bremner e Tashiro (2006), no início de 2000 cinco de cada seis motocicletas com a
marca Yamaha comercializadas na China eram falsificadas por pequenos
fabricantes chineses.
50
O Grupo Lifan foi criado em 1992 e atua na fabricação de automóveis,
motocicletas, ônibus, motores de força (geradores de energia) e motores. O grupo
vendeu 1,8 milhões de motocicletas em 2008, sendo o terceiro colocado no ranking
de vendas do mercado chinês. A Lifan está entre as 100 maiores empresas da
China e atualmente tem 13 mil funcionários. Além da China a empresa possui
fábricas no Vietnã, Tailândia e na Turquia.
A Zongshen surgiu em 1992 e atualmente tem 13 mil funcionários. A empresa
atua de forma diversificada e fabrica motocicletas, ATV (veículos todo terreno),
produtos de força (geradores de energia), lanchas. Sua capacidade produtiva anual
é de 2 milhões de motocicletas e 4 milhões de motores de motocicletas. Até o
momento a empresa tem 1.400 patentes licenciadas na China. O grupo tem
subsidiárias nos Estados Unidos, França, Vietnã, Coréia e Tailândia. A empresa está
listada entre as 500 maiores empresas da China.
A Loncin foi fundada em 1996. Entretanto a primeira motocicleta da marca
Loncin foi lançada em 1999. A empresa já desenvolveu mais de 100 modelos de
motocicletas no segmento entre 50 cc a 250 cc. A capacidade de produção anual da
Locin é de 2 milhões de motocicletas e três milhões de motores. Em 2004 a empresa
recebeu a premiação de marca conceituada concedido pelo governo chinês.
3.2.2 Índia
A Índia é o segundo maior mercado de motocicletas do mundo. Em 2007, a
produção do país foi de 8,1 milhões de motocicletas, correspondente a 18% do
mercado global. Ao contrário da China, a Índia tem um histórico melhor quanto a
pirataria de produtos, e procura proteger os direitos de propriedade intelectual
(Bremner e Tashiro, 2006).
Em 2008 foram vendidos 9,723 milhões de veículos na Índia, dos quais 76%
foram motocicletas, ou seja, 7.437 unidades. E dos 1,530 veículos exportados pelo
país, 66% foram motocicletas. Assim, as motocicletas eram o principal veículo
vendido e exportado no mercado indiano, devido ao baixo nível de penetração de
automóveis no país (ERNST & YOUNG, 2009).
Até o final da década de 1990 os modelos scooters dominaram as vendas na
Índia, chegando a representar 40% das vendas de motocicletas. Atualmente os
51
modelos de motocicletas de outros segmentos representam 80% das vendas do país
(ERNST & YOUNG, 2009).
A maior empresa do setor de motocicletas indiano é a Hero Honda, uma joint
venture entre a empresa japonesa Honda e empresa local Hero, que teve 52,80% de
participação de mercado em 2008, conforme aponta o gráfico 2. A Hero Honda é a
maior empresa de motocicletas do mundo e em 2008 vendeu 3,927 milhões de
motocicletas no mercado mundial.
Atrás está o Grupo Bajaj, organização indiana que está entre as dez maiores
empresas do país, que atua além do mercado de automóveis e motocicletas, no
setor de eletrodomésticos, iluminação, ferro, aço, seguros e finanças. A empresa
detém 28,30% de participação do mercado de motocicleta da Índia.
A Yamaha, maior concorrente da Honda no mundo, está apenas na quarta
colocação com 6% de participação de mercado e vendeu 446 mil motocicletas.
Gráfico 2 – Participação de mercado de motocicletas na Índia
Fonte: ERNST e YOUNG (2008)
52,80%
28,30%
9,40%
6%
2,10%
1,40%
Hero Honda Bajaj
TVS Motors Yamaha
Honda Motorcycle and Scooters Outros
52
3.2.3 Indonésia
Em 2007, a Indonésia teve participação de 11% do mercado mundial de
motocicletas, correspondente a 4,7 milhões de motocicletas.
Em 2008 as vendas de motocicletas na Indonésia, aumentaram 32% ante
2007, e fechou o ano com vendas de 6.2 milhões. O crescimento deve-se ao
aumento das vendas de motocicletas até 115 cc.
A Honda é a maior empresa de motocicletas da Indonésia e em 2008, ficou
com 46% de participação de mercado, o que resultou em 2,87 milhões de
motocicletas vendidas no ano.
A Yamaha é segunda maior empresa do mercado e vendeu 2,46 milhões de
motocicletas, que representou 39% de participação de mercado.
O principal modelo vendido na Indonésia são motocicletas até 125 cc. O
financiamento é muito utilizado no país e 80% das vendas de motocicletas vendidas
são financiadas.
3.2.4 Tailândia
As vendas de motocicletas em 2008 na Tailândia tiveram crescimento de 7%
comparado ao ano de 2007. O setor vendeu 1,7 milhões de motocicletas.
A Honda é a líder de mercado nos últimos vinte anos no país e em 2008 teve
participação de 68%,correspondente a 1,15 milhões de motocicletas vendidas.
A Yamaha é a segunda maior empresa e teve 26% de participação de
mercado vendendo 440 mil motocicletas. A Suzuki tem apenas 5% do mercado e
vendeu em 2008, apenas 84 mil motocicletas na Tailândia.
3.2.5 Japão
Durante muito tempo o Japão foi um país exportador de motocicletas, no
entanto, com a expansão dos países emergentes, que começaram a receber
subsidiárias da indústria japonesa e iniciaram a fabricação de motocicletas local, o
país acabou perdendo sua tradição.
53
A frota no Japão em 2007 foi de 12,935 milhões de motocicletas. Neste
mesmo ano a sua produção foi de 1,226 milhões de motocicletas. Em 1985, o Japão
chegou a ter uma frota de 18,1 milhões de motocicletas e ao contrário dos países
emergentes a sua frota tem diminuído cada vez mais, conforme apresenta o gráfico
3.
Gráfico 3 – Frota de Motocicletas no Japão
Fonte: JAMA (2008)
A partir de 2002, conforme apresenta o gráfico 4, o Japão tem diminuído cada
vez mais o seu mercado de motocicletas. O marco do mercado japonês foi em 1980,
quando vendeu no mercado interno 2.370 milhões de motocicletas. A partir daí, o
mercado japonês tem diminuído cada vez mais.
O segmento dominante durante muitos anos para o mercado japonês foi o de
motocicletas de até 50 cc, muito usual no em países asiáticos. Em 2008, o segmento
de até 50 cc teve uma grande queda, no entanto, teve aumento no segmento de
motocicletas de 51 cc a 125 cc e acima de 250 cc.
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
18.000.000
20.000.000
70 75 80 85 90 95 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08
Até 50 cc 51 cc a 125 cc 126 cc a 250 cc Acima de 250 cc Total
54
Gráfico 4 – Vendas de motocicletas no Japão (Mercado Doméstico)
Fonte: JAMA (2008)
Assim, como as vendas diminuem a cada ano, a produção tem acompanhado
esta queda, já que a importação de motocicletas pelo Japão tem aumentado nos
últimos anos. O gráfico 5 aponta a queda da produção da indústria japonesa e o
aumento da importação de motocicletas. Cada vez mais o Japão está se tornando
um país importador de motocicletas e menos produtor.
Gráfico 5 – Produção versus Importação de Motocicletas no Japão
Fonte: JAMA (2008)
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
70 75 80 85 90 95 99 01 02 03 04 05 06 07 08 09
50 cc 51 cc a 125 cc 126 cc a 250 cc Acima de 250 cc Total
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Produção Importação
55
As principais concorrentes do mercado são as tradicionais marcas Honda,
Yamaha, Suzuki e Kawazaki. Ao contrário de outros países, no Japão a disputa
entre as quatro marcas são mais acirradas. O gráfico 6 apresenta a participação de
mercado de cada empresa. Apesar de permanecer a maior parte do tempo líder de
mercado, a Honda tem sofrido pressão direta da Yamaha e Suzuki e
consequentemente perdeu a liderança em 2008. O mercado mais disputado entre as
marcas japonesas é no país de origem. Apenas as Kawazaki apresenta uma
participação menor do que as três empresas, mas entre 2004 a 2007 tem
aumentado a sua participação.
Gráfico 6 – Participação de mercado na Indústria de motocicletas japonesas
Fonte: JAMA (2009)
As exportações de motocicletas do Japão até 1992 estavam concentradas
nos segmentos de motocicletas de até 125 cc. A partir de 2000 o cenário mudou e
72% das motocicletas exportadas pelo país são dos modelos acima de 250 cc. Este
quadro corresponde ao fato dos mercados emergentes como China, Índia, Indonésia,
Brasil, Taiwan produzirem principalmente motocicletas de até 125 cc. Assim, o
Japão concentra-se a produção nas motocicletas acima de 250 cc.
47%
47%
47%
45%
42%
38%
38%
37%
40%
40%
36%
33%
33%
31%
28%
27%
20%
19%
20%
20%
21%
21%
19%
19%
18% 17%
23%
23%
27%
30%
30%
28%
25%
27%
25%
27%
29%
32%
32%
34%
33%
33%
30%
32%
26%
26%
26%
28%
8% 8%
8%
8%
8%
9%
11%
10%
9%
10%
11%
13%
13%
14%
17%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
HONDA SUZUKI YAMAHA KAWASAKI
56
3.3 Europa
A Europa é uma das primeiras regiões a iniciar a indústria de motocicletas e
desde então é uma das principais bases de produção existentes. A Europa continua
sendo um dos principais mercados para as indústrias de origem americana e
japonesa. Tal importância é percebida pela quantidade de fábricas subsidiárias das
marcas japonesas existentes na região. De acordo com a tabela 4, é possível
verificar que as quatro empresas japonesas estão presentes na Europa, com maior
envolvimento da Yamaha que está nos doze maiores mercados de motocicletas
europeu.
Na Europa, a indústria de motocicletas continua tendo representatividade na
economia e na geração de empregos. O setor é uma das referências em inovação,
qualidade e design, e continua a ser um mercado chave para as empresas
japonesas e americanas. A Yamaha, Honda, Suzuki e Kawasaki estão instaladas em
muitos países europeus. No entanto, a Yamaha é a empresa com maior destaque, e
está instalada em doze países.
Ao longo das duas últimas décadas, tem aumentado a concorrência de
empresas de economias emergentes ao mercado da União Européia.
De acordo com a ACEM (Motorcycle Industry in Europe) na Europa existem
mais de 38.000 empresas ligadas ao setor de motocicletas. Desse total, pelo menos
800 empresas estão dedicadas exclusivamente à produção de motocicletas. Muitas
delas direcionadas a produção artesanal e personalizadas com produção seriada.
Das 800 empresas que fabricam motocicletas, 80% delas estão instaladas nos seis
principais produtores de motocicletas da União Europeia, são eles: Áustria, França,
Alemanha, Itália, Espanha e Reino Unido.
A União Européia possui aproximadamente 37.000 pontos de vendas,
manutenção e reparos de motocicletas. Em todo o setor de distribuição e serviços
automotivos, a distribuição de motocicletas representa 2/3 dos empregos do setor
que gera aproximadamente 150.000 postos de trabalho ao todo, e em sua maioria
estão localizados nos seis principais países que produtores de motocicletas.
Em 2007, o setor faturou 7 bilhões de euros divididos por todos os países da
União Européia.
O setor de motocicletas da Europa tem muitas montadoras internacionais, no
entanto, 98% das empresas do setor, são pequenas e médias empresas.
57
Uma característica tipicamente européia é a sazonalidade do mercado de
motocicletas, ocasionada por condições climáticas, especialmente no Norte da
Europa e na Europa Central. Os fabricantes são obrigados a adaptar a capacidade
de produção à demanda do mercado que varia em proporções muito grandes.
Outra característica do mercado europeu é a grande variedade de modelos
comercializados que vão desde scooters de 50 cc a modelos muito grandes. Essa
grande variedade impacta diretamente na cadeia do setor de motocicletas, desde o
desenvolvimento da motocicleta, ao planejamento de produto, a logística, a
produção, comercialização, distribuição e serviços prestados pelo setor, exigindo
flexibilidade e poder reação das empresas.
De acordo com a ACEM (2010), o setor de motocicletas europeu, em 2009,
somou 380 montadoras, com um total de 818 marcas comerciais e 12.221 modelos
de motocicletas comercializados.
A frota de motocicletas na Europa é de 33 milhões e conforme projeções do
setor, a frota deve continuar crescendo e chegar a 37 milhões em 2020.
O setor de motocicletas europeu tem sido um mercado cada vez mais
competitivo ao longo dos últimos dez anos, conforme apresenta o gráfico 7, a
tendência de destaque do setor é o dinamismo que tem recebido um número cada
vez maior de novos competidores e aumentam as ofertas de produtos oferecidas
aos consumidores.
Em 2008, as empresas associadas a ACEM foram responsáveis pela
produção de 90% das motocicletas na Europa, somando uma produção de 2,7
milhões de veículos em 2007. De acordo como gráfico 7, o maior competidor da
Europa é a Piaggio e em segundo lugar a Yamaha. A Honda e a Suzuki vem atrás.
58
Gráfico 7 – Vendas de motocicletas na Europa – por marcas
Fonte: ACEM (2009)
Os segmentos mais representativos do mercado europeu são de motocicletas
de até 55 cc que tem 38% de participação e os modelos de 51cc a 125 cc que
representam 21% do mercado. Conforme apresenta o gráfico 8, 32% do mercado de
motocicletas europeu é focado em motocicletas acima de 250 cc. O segmento com
menor participação no mercado europeu é o de 126 cc a 250 cc com apenas 9%.
Gráfico 8 – Vendas de motocicletas por segmento – União Européia
Fonte: ACEM (2008)
Até 50 cc
38%
De 51 cc a
125 cc
21%
De 126 cc a
250 cc
9%
Acima de 250
cc
32%
59
As características dos consumidores de motocicletas da Europa são de
pessoas que buscam mobilidade um veículo que contorne o crescente aumento de
congestionamento e falta de estacionamentos. Ao contrário do que ocorre no Brasil,
em que as motocicletas são utilizadas como ferramenta de trabalho, na Europa os
consumidores utilizam as motocicletas para se locomover ao trabalho, às escolas,
para fazer compras ou mesmo o lazer.
O país com maior número de motocicletas produzidas na Europa é a Itália
com produção de 708 mil motocicletas em 2006. Atrás, vem a Espanha com
produção de 253 mil motocicletas e em terceiro lugar a França com produção 232
mil motocicletas. A tabela 4 apresenta a produção dos principais países produtores
de motocicletas da Europa.
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Áustria 40.088 53.440 55.957 56.651 59.986 69.045
Republica Checa 5.308 7.880 2.185 1.785 1.607 1.015
Alemanha 120.790 121.704 109.120 102.836 100.952 106.340
Espanha 253.420 223.733 209.020 230.854 249.472 253.710
França 358.115 158.562 154.764 255.738 259.200 232.427
Itália 749.000 736.500 697.000 685.500 695.000 708.550
Portugal 129 123 44 31 61 65
Suécia 177 290
312 447 533
Reino Unido 29.809 15.000 31.500 26.215 34.582 42.078
Total 1.556.836
1.317.232
1.259.590
1.359.922
1.401.307
1.413.763
Tabela 4 - Produção de motocicletas na Europa
Fonte: ACEM (2008)
3.4 Estados Unidos
O mercado de motocicletas americano, até o inicio da década de 1980, era
um dos maiores mercado do mundo. No entanto, a partir da segunda metade da
década de 1980 o mercado teve um grande declínio e saiu de mais de 1 milhão de
motocicletas vendidas para um pouco mais de 300 mil, em 1990. No entanto, a partir
de 1997 o mercado retomou o crescimento e em 2006 chegou a 1,190 milhões de
motocicletas vendidas. O gráfico 9 aponta a evolução das vendas do mercado de
motocicletas americano.
60
Gráfico 9 – Vendas de motocicletas nos Estados Unidos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da NTS, 2008
A frota de motocicletas nos Estados Unidos também acompanhou a mesma
curva de declínio e crescimento das vendas e em 2007, a frota chegou a 7,138
milhões de motocicletas, conforme demonstra o gráfico 10.
Gráfico 10 – Frota de motocicletas nos Estados Unidos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da NTS, 2008
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
70 75 80 85 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
60 70 80 90 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07
61
De acordo com MIC (Motorcycle Industry Council), o perfil dos consumidores
americanos mudou de 1985 para 2003. A idade média de consumidores de
motocicletas em 1985 era de 27,1 anos e aumentou para 41 anos em 2003. O
percentual de consumidores de motocicletas entre 40 a 49 anos saiu de 13,2% para
27,9% de participação. Os consumidores com mais de 50 anos aumentou de 8,1%
para 25,1% de participação. Ainda nesta pesquisa, é apontado que não teve grande
variação o percentual de consumidores do sexo masculino, que era 90% em 1998 e
passou para 92% em 2003.
Os principais concorrentes da indústria de motocicletas americana são A
Harley-Davidson, Honda e Yamaha. Em 2008 a Harley-Davidson vendeu 303 mil
motocicletas e no segmento de motocicletas acima de 650 cc, o único explorado
pela empresa, o seu percentual de participação de mercado é de 45,5%. A Yamaha
vendeu 124 motocicletas em 2008 e a Honda 242 mil motocicletas.
3.5 A indústria de motocicletas no Brasil
O setor de motocicletas brasileiro teve seu início a partir das instalações das
primeiras subsidiárias das empresas japonesas no Brasil. Antes disso, o setor não
era organizado e as poucas empresas que estavam no mercado não dispunham de
uma estrutura setorial. Com a chegada da Yamaha e posteriormente da Honda, o
setor começou a criar uma estrutura e configuração.
A localização escolhida por estas duas empresas para a abertura das fábricas,
foi a ZFM (Zona Franca de Manaus), baseando-se no incentivo fiscal que o governo
oferecia às empresas instaladas na região, para importar equipamentos de alta
tecnologia com custos competitivos em relação aos produzidos no Brasil.
Atualmente, Manaus é o pólo industrial do setor, comportando todas as indústrias de
motocicletas do país.
Comparado ao setor de automóveis, o setor de motocicletas ainda é insipiente.
Até 2005, apenas quatro montadoras que atuam no Brasil eram associadas da
ABRACICLO (Associação Brasileira dos Fabricantes de Motocicletas, Ciclomotores,
Motonetas, Bicicletas e Similares) instituição que representa as montadoras do setor.
As demais como Suzuki e Harley-Davidson não faziam parte.
62
Segundo a FENABRAVE (Federação Nacional da Distribuição de Veículos
Automotores), entidade que congrega todas as Associações de Marcas do setor de
veículos automotores (autos e comerciais leves, caminhões, implementos
rodoviários, máquinas agrícolas e motocicletas), o setor de motocicletas tem sido o
que mais cresce no segmento, e este crescimento deve continuar nos próximos
anos.
As vendas do setor de motocicletas no Brasil estão próximas das vendas de
automóveis. Em 1994, a proporção de vendas era: de cada oito carros vendidos,
uma motocicleta era vendida. No ano de 2006 a proporção ficou em: para cada nove
motocicletas negociadas, dez automóveis eram vendidos.
A crescente e contínua demanda de motocicletas no mercado brasileiro é
influenciada por fatores relacionados ao aumento desordenado das cidades, como
problemas de congestionamento no trânsito, que podem ser comprovados
percebendo-se o aumento rápido e constante da profissão de motociclistas nas
grandes capitais. Outro fator são os custos de aquisição e manutenção das
motocicletas, que são mais baixos do que os custos de automóveis populares.
Deste modo, o baixo preço das motocicletas, a melhor mobilidade no trânsito,
economia de combustível, o baixo valor na manutenção, o maior número de modelos
populares e linhas de financiamentos e consórcio, tem influenciado a demanda
crescente de motocicletas no país.
Os preços também têm influenciado o crescimento do mercado. Enquanto no
ano de 1994, o modelo de motocicleta popular mais vendido no mercado (modelo de
125 cilindradas) custava 39,4% do valor de um Gol 1000, atualmente equivale a
19,6% do valor do mesmo modelo.
Em 2008 o setor faturou R$ 11,999 bilhões SUFRAMA (Superintendência da
Zona Franca de Manaus).
Conforme gráfico abaixo, o Brasil é o quarto maior mercado de motocicletas
do mundo, estando abaixo apenas China, Índia e Indonésia.
63
Gráfico 11 – Ranking dos maiores mercados de motocicletas em 2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da JAMA (2008)
3.6 Evolução do mercado de motocicletas brasileiro
A motocicleta chegou ao Brasil em meados dos anos de 1909 e foi importada
de forma independente por Miguel Latorre, italiano erradicado no país. A motocicleta
era um modelo suíço de 275 cc e iniciou seu uso no Brasil. A partir de 1920,
empresários paulistanos começaram a importar e comercializar motocicletas das
marcas Indian e Harley-Davidson, Triumph, Norton, Rudge e BSA (MACIEIRA, 2009).
É a partir de 1940 que muitas marcas européias começaram a difundir os
seus produtos no Brasil. Em 1950 as importações de motocicletas tiveram um
grande aumento e muitos produtos foram comercializados no país.
2,14
9,46
32,10
78,27
105,56
131,27
225,40
253,81
270,35
300,00
329,40
350,33
446,41
448,56
692,50
1.276,11
1.509,43
1.646,85
1.676,10
1.734,35
4.722,52
8.157,78
25.625,53
0,00 5000,00 10000,00 15000,00 20000,00 25000,00
Czech Republic
Netherlands
UK
Austria
Germany
South Korea
Argentina
Spain
U.S.A.
Portugal
Pakistan
Philippines
Malaysia
Colombia
Italy
Other
Taiwan
Thailand
Japan
Brazil
Indonesia
India
China
64
Uma das primeiras indústrias a produzir motocicletas no Brasil foi a Monark,
empresa que atua até hoje no segmento de bicicleta, que em 1953 produziu uma
motocicleta 125 cc e teve muito sucesso.
Em 1955, a Lambretta, empresa italiana criadora do modelo, criou uma
subsidiária no país, e instalou-se no bairro da Lapa na cidade de São Paulo. O
modelo foi o primeiro veículo nacional produzido em série no Brasil e teve o seu
auge de produção entre os anos de 1958 e 1960, chegando a uma produção anual
de 50 unidades.
Em 1958, a Vespa, empresa italiana iniciou as suas atividades no país,
associando-se com a Panauto, empresa localizada no Rio de Janeiro. O grupo
produziu motocicletas até o ano de 1964. A partir de 1970 a Vespa passou a ser
montada em Manaus pela empresa Barra Forte, que posteriormente foi incorporada
pela Idra, também em Manaus.
No ano de 1960, surgiu uma empresa nacional L. Herzog, localizado no Rio
de Janeiro e produziu a motocicleta Leonette, modelo de 50 cc. O motor e a
transmissão eram importados de uma empresa da Tchecoslováquia, a Jawa, o
restante era fabricado no Brasil. Grande parte do sucesso da empresa deve-se ao
fato de que as pequenas motocicletas podiam ser dirigidas por jovens a partir de 15
anos de idade, conforme o Código Nacional de Trânsito de 1966. No Rio de Janeiro
chegou a ter um clube de usuários das motocicletas da empresa. Os números de
vendas não foram acompanhados pelos proprietários da empresa, no entanto, as
motos eram vendidas em muitas lojas de departamento, como a Mesbla. A empresa
parou de produzir as motocicletas em 1971, por conta de alguns fatores: em 1968 a
União Soviética invadiu a Tchecoslováquia e os contatos com a empresa de motor
Jawa foram se perdendo; no mesmo ano, o regime militar brasileiro colocou
obstáculos para os negócios com países comunistas e 1969 o Código Nacional de
Trânsito revogou a lei 1966 e proibiu menores de 18 anos de dirigir motonetas.
Imediatamente, as vendas da empresa caíram ao patamar de 1/4 do era inicialmente
e esta acabou fechando.
Até a segunda metade da década de 1970, a motocicleta ainda era um
veiculo que tinha reputação negativa e era associada a sinais de rebeldia. A década
de 70 é o marco da entrada das empresas de motocicletas japonesas no mercado
brasileiro. A primeira empresa a ingressar no Brasil foi Yamaha Motor, em maio 1970
instalo-se na rua General Ozório, na cidade de São Paulo. A partir de 1971 a
65
empresa iniciou as importações e vendas de motocicletas. Em 1974, a Yamaha
inaugurou a primeira fábrica de motocicletas de uma subsidiária no Brasil. A fábrica
foi instalada em Guarulhos, na rodovia Presidente Dutra, local estratégico para o
escoamento da produção da empresa. A empresa tinha o objetivo de fabricar três
modelos de motocicletas: 50 cc, 75 cc e 125cc. No entanto, a Yamaha não recebeu
do governo brasileiro a licença para a produção de motocicletas de 125 cc, assim
iniciou a sua produção somente com o modelo de 50 cc (YAMAHA, 2005).
A primeira motocicleta produzida pela Yamaha no Brasil foi montada com
peças CKD (peças desmontadas) do Japão e 30% das peças do modelo adquiridas
no Brasil.
Em 1974, a importação de motocicletas subiu para 24 mil ante 5 mil em 1972.
Este crescimento foi impulsionado pelos recursos de investidores estrangeiros e pelo
“milagre econômico” de crescimento de 10% ao ano no país (SINGER, 1976).
O alvo da indústria de motocicletas era a classe média, que tinham condições
financeiras comprar uma motocicleta.
Em 1974, com a crise do petróleo, o governo brasileiro taxou a importação de
motocicletas em 205% e um ano depois vedou a importação (SINGER, 1976). As
empresas sofreram com a proibição, sendo que a Honda e a Yamaha já estavam
com base no país, buscaram a instalação de fábrica no país. A Honda saiu na frente
e iniciou um projeto de construção da sua fábrica em Sumaré, no estado de São
Paulo. No entanto, a Honda teve alguns contratempos e a Yamaha que parecia estar
atrás instalou, em 1975, a primeira fábrica de motocicletas do país. Localizada em
Guarulhos, no estado de São Paulo, na rodovia Presidente Dutra a primeira fábrica
de motocicletas do país produziu um modelo de 50cc chamada de RD 50.
Ao contrário da Yamaha, a Honda preferiu cancelar a instalação da sua
fábrica em Sumaré e movida por muitas vantagens de isenção de impostos do
governo federal e estadual, sua fábrica foi criada na Zona Franca de Manaus, na
cidade de Manaus no estado da Amazônia. A modalidade de criação empresarial foi
uma joint venture entre a Honda Motor do Brasil e a Moto Importadora, importante
representante comercial de multimarcas da região. Até a entrada da Moto Honda da
Amazônia não existiam índices de nacionalização. Assim, a partir de 1976 o governo
criou o primeiro índice de nacionalização de motocicletas, no qual exigia que no
início de 1981 a nacionalização deveria ser de 85% em valor e 90% em peso.
66
A Honda iniciou a sua produção com um índice de 31% em peso e 28% em
valor. Outra mudança ocorrida foi a restrição de componentes vindos de outros
países, no qual o governo limitava as empresas com uma cota de importação, que
tinha o objetivo de incentivar as empresas a desenvolverem a fabricação de peças
na região, já que muitas empresas que atuavam na Zona Franca apenas montavam
os componentes oriundos de outros países ou regiões do Brasil. Assim, a Honda
buscou fabricar muitos componentes que eram usados nas motocicletas diretamente
na sua fábrica, além de atrair grandes fabricantes japoneses para instalar-se na
Zona Franca de Manaus.
Com a proibição das importações (SINGER, 1976) e as empresas Yamaha e
Honda instaladas no país, as duas marcas concentraram as vendas de motocicletas
no mercado brasileiro.
A produção de motocicletas na década de 1970 chegou a 63,6 mil
motocicletas em 1979, um marco para o setor. Apesar de não existir dados formais
sobre a participação de mercado, verificou-se através de entrevistas com executivos
das empresas e da ABRACICLO, que já em 1977, a Honda tinha 79% de mercado e
a Yamaha 21%. O gráfico 12 apresenta as vendas do setor entre 1975 a 1979.
Gráfico 12 – Produção de motocicletas no Brasil entre 1975 a 1979
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
5.220
12.800
32.791
41.492
63.636
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
75 76 77 78 79
Em Milhões Quant.
Quantidade
67
Em 1984, tem início as primeiras exportações de motocicletas fabricadas no
Brasil pela Yamaha e Honda, como forma de minimizar o desaquecimento do
mercado brasileiro. No entanto, as exportações nunca chegaram a ultrapassar 15%
do total das vendas do setor. Somente em 1992 e 1993, na fase mais devastadora
para o setor, é que as exportações representaram 40% e 19% respectivamente.
A década de 1980 foi marcada por uma sequência de planos econômicos e
uma economia estagnada. No entanto, a densidade de motocicletas no país ainda
era muito promissora. Em 1980 havia uma motocicleta para cada 435 habitantes e
passou para 122 habitantes por motocicletas, já a partir de 1985. O gráfico 13
apresenta as vendas entre 1980 a 1989.
Gráfico 13 – Produção de motocicletas no Brasil entre 1990 a 1999
Fonte: ABRACICLO (2007)
A década de 1990 foi marcada pela pior crise do setor, na qual as duas
maiores empresa do setor quase fecharam as suas atividades no Brasil. Em 1993, o
setor vendeu 67 mil motocicletas. No entanto, a partir de 1994, com a estabilidade
econômica do país, o setor teve um crescimento nas vendas. Inicialmente este
crescimento trouxe ganhos para as empresas, mas por outro lado atraiu novos
competidores. Em 1992, a Suzuki entrou no mercado para atuar no segmento acima
de 500 cc. Em 1999, a Kasinski entra no mercado com proposta de motocicletas até
125 cc de baixo custo. A década de 2000 é marcada pela retomada nas vendas da
125.000
155.572
215.767
219.000
180.000
161.378
166.994
181.500
166.961
167.431
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89
Em Milhões Quant.
Quantidade
68
Yamaha, com o lançamento da YBR 125. A partir de 2002, com a entrada da
Sundown no mercado, o setor começa a ficar mais competitivo. Em 2008, entra a
Dafra, que com uma estratégia de marketing agressiva causou preocupação nos
competidores que já atuavam no mercado.
Conforme apresenta o gráfico 14, o setor produziu 123 mil motocicletas em
1990, e subiu para 1,879 milhões de motocicletas em 2008, consolidando-se como
um setor atrativo na economia brasileira.
Gráfico 14 – Produção de Motocicletas no Brasil entre 1990 a 2008
Fonte: ABRACICLO (2009)
3.6.1 Frota Circulante de Motocicletas
No ano de 2008, constatou-se que o Brasil tinha 13 milhões de motocicletas
circulando (FENABRAVE, 2008). A média de idade das motocicletas estava em 6
anos. Ao comparar o setor de motocicletas com o de automóveis, estes tinham 31
milhões veículos circulando e média de idade de 12,7 anos. Assim, como no setor
de automóveis, a região sudeste tem o maior número de motocicletas. O gráfico 15
apresenta as característica da frota de motocicletas por região e a idade média das
motocicletas em circulação.
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1.800.000
2.000.000
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08
Em Milhões Quant.
Quantidade de Motocicletas
Gráfico 15 – Frota de m
otocicletas no Brasil em 2008
Fonte: FENABRAVE (2008)
3.6.2
Segmentos e Cilindradas
O setor brasileiro
motocicletas de baixa cilindrada, até 250 cc.
Embora haja empresas importadoras de motocicletas no país, as importações
ainda têm pouca participação no mercado e são voltadas
aquisitivo, com vendas de motocicletas de maiores cilindradas, acima de 600 cc.
1.377.631
2.733.973
5,80
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
Centro-Oeste
Nordeste
otocicletas no Brasil em 2008
Segmentos e Cilindradas
de motocicletas
tem seu foco de produção voltado para
motocicletas de baixa cilindrada, até 250 cc.
Embora haja empresas importadoras de motocicletas no país, as importações
ainda têm pouca participação no mercado e são voltadas
ao público de
aquisitivo, com vendas de motocicletas de maiores cilindradas, acima de 600 cc.
2.733.973
955.602
5.588.583
2.424.060
5,20
4,90
7,00
7,30
Nordeste
Norte Sudeste Sul
Frota Idade Média
69
tem seu foco de produção voltado para
as
Embora haja empresas importadoras de motocicletas no país, as importações
ao público de
alto poder
aquisitivo, com vendas de motocicletas de maiores cilindradas, acima de 600 cc.
2.424.060
13.079.849
6,04
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Brasl
70
Gráfico 16 – Mercado de motocicletas por cilindrada
Fonte: ABRACICLO (2007)
3.6.3 Perfil dos Consumidores
Os consumidores de motocicleta no Brasil são na grande maioria homens. O
gráfico 20 apresenta o histórico do perfil dos consumidores de motocicletas, entre
1995 e 2006. Nota-se que em 2006, as mulheres representaram 24% dos
consumidores de motocicletas. Este aumento de participação das mulheres no
consumo de motocicletas está relacionado ao crescimento da oferta de modelos
scooters.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Até 150 cc 151 a 250 cc 251 a 400 cc Acima 400 cc
71
Gráfico 17 – Perfil dos consumidores de motocicletas – Por Sexo
Fonte: ABRACICLO (2007)
Outro fator que se nota é a pequena a participação de compra dos
consumidores de até 20 anos. O gráfico 18 apresenta que grande parte dos
consumidores tem entre 21 a 35 anos. A partir de 2003 a população com mais de 40
anos aumentou a sua participação de consumidores.
Gráfico 18 – Perfil dos consumidores de motocicletas –Por Idade
Fonte: ABRACICLO (2007)
Outro fator característico do setor é forma de aquisição das motocicletas. O
gráfico 19, apresenta um histórico entre 1995 a 2006 e demonstra que a partir de
1999 aumentaram as compras efetuadas através de financiamento. Com maior
86
84 84
83 83 83 83
82
80
71
81
76
14
16 16
17 17 17 17
18
20
29
19
24
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Masculino Feminino
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
199519961997199819992000200120022003200420052006
Até 20 anos
21/25 anos
26/30 anos
31/35 anos
36/40 anos
Mais de 40 anos
72
facilidade de crédito, os consumidores passaram a utilizar linhas de financiamento
para adquirir as suas motocicletas e consequentemente a participação de aquisição
através de consórcios diminuiu.
Gráfico 19 – Formas de pagamento para a aquisição de motocicleta
Fonte: ABRACICLO (2007)
Ainda sobre o perfil dos consumidores, pode-se observar no gráfico 21, as
principais razões para a compra de motocicletas. A grande maioria dos
consumidores adquire motocicletas em substituição ao transporte público e ao uso
do carro. Outra parcela relevante de consumidores é de pessoas que utilizam a
motocicleta como instrumento de trabalho, visto que hoje o número de motoboys tem
aumentado, principalmente nas grandes capitais.
0
10
20
30
40
50
60
70
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
À vista Consórcio Financiamento
73
Gráfico 20 – Razões para a compra de motocicletas
Fonte: ABRACICLO (2007)
3.6.4 Vendas no mercado interno e exportação
A indústria brasileira de motocicletas é voltada principalmente para o mercado
interno. Conforme aponta o gráfico 22, em 2008, quase 97% de toda a produção do
país foi destinada ao mercado nacional. Desde 1994, as exportações têm diminuído
a cada ano. No entanto, até 2004, quando o setor exportava aproximadamente 8,5%
da produção, as motocicletas eram exportadas para mais de trinta países, entre
América do Norte, Europa e América do Sul.
As únicas empresas exportadoras no Brasil são a Honda e a Yamaha, já que
ambas são subsidiárias de empresas multinacionais e possuem tecnologia própria.
Empresas como Suzuki (J Toledo), Sundown, Kasinski e Dafra não exportam, pois
para a produção de motocicletas no Brasil, o que ocorre é a importação de modelos
Substituir
Transporte
Público
40%
Substituir
Carro
10%
Instrumento de
Trabalho
16%
Lazer
19%
Outros
15%
74
Gráfico 21 – Participação das vendas domésticas e exportação
Fonte: ABRACICLO (2008)
3.6.5 Cadeia de Fornecedores
Na primeira década de desenvolvimento da indústria de motocicletas, entre
1975 e 1985, não existia fornecedores de motopeças. As indústrias de fabricação de
componentes eram voltadas para o setor de automóveis, que estava em crescimento
e atraía o interesse daquelas empresas. Comparado ao setor de automóveis, o setor
de motocicletas não era atraente para a indústria de componentes, já que estava no
seu início de desenvolvimento. A indústria de automóvel iniciou no Brasil na década
de 1950 e vinte e cinco anos depois, em 1975, já estava consolidada. O gráfico 23
apresenta um comparativo entre a produção de automóveis e a produção de
motocicletas, de 1975 a 1990. O setor de automóveis produziu 1 milhão de veículos
em 1980, enquanto a indústria de motocicletas produziu no mesmo ano apenas 125
mil motocicletas, o que foi um marco para o setor, que no ano anterior tinha
produzido 63,636 mil. Portanto, dificilmente uma empresa que fornecia componentes
para automóveis, iria modificar a sua fábrica para produzir peças para a Honda e
Yamaha. Enquanto o setor de motocicletas comprava 100 a 200 peças por mês, a
indústria de automóvel comprava entre 5.000 a 10.000 peças mensalmente.
91,53%
93,05%
93,86%
95,51%
96,58%
8,47%
6,95%
6,14%
4,49%
3,42%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2004 2005 2006 2007 2008
Doméstico Exportação
75
Gráfico 22 – Produção de automóveis e motocicletas
Fonte: Elaboração do autor a partir dos dados compilados da ANFAVEA (2008) e ABRACICLO (2008)
Outro agravante para o setor é que as peças para motocicletas ficam aparentes
e nos automóveis não. Assim, uma peça utilizada no automóvel, que deve atender
aos requisitos de resistência e funcionalidade, nas motocicletas acrescenta-se a
exigência do design da peça. Em termos de engenharia, as peças de motocicletas
tem precisão milimétrica, requerendo da indústria de motopeças equipamentos mais
sofisticados. Tanto a Yamaha quanto a Honda sofreram para desenvolver o
segmento de motopeças no Brasil (MUYLAERT, 1997; YAMAHA, 2005). Para
solucionar estes problemas, as duas empresas optaram por três estratégias de
fornecimento: importar componentes das filiais pelo mundo, verticalizar a produção e
atrair fornecedores japoneses, para implantar fábricas no Brasil. Empresas como
Sumidenso, Showa, Denso, Nissin Brake e Nippon Seiki, são exemplos de empresas
que foram atraídas pela Yamaha e Honda para instalar-se no Brasil.
Atualmente a indústria de motopeças faz parte do chamado setor de
autopeças, no qual estão incluídos fabricantes de peças de automóveis,
motocicletas, caminhões, ônibus e máquinas agrícolas. O setor de autopeças é
totalmente desenvolvido e faturou US$ 39 bilhões em 2008, emprega mais de 200
mil pessoas no país (SINDIPEÇAS, 2009). Do total de 517 empresas associadas à
Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos
Automotores) 150 delas fornecem para o setor de motocicletas.
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Automoveis Motocicletas
76
3.7 Análise das Estratégias da Indústria de Motocicletas no Brasil
3.7.1 A Honda no Mundo
A Honda é a maior empresa de motocicletas do mundo. Em 2008 a empresa
vendeu 9,320 milhões de motocicletas no mundo, sendo a líder de mercado na
maioria dos países em que atua. Conforme apresenta a tabela 6, Outras Regiões é a
única região que a empresa teve crescimento nas vendas, favorecida pelo
crescimento da empresa no mercado brasileiro. Com vendas de 1,336 milhões de
motocicletas no Brasil, o país é hoje um mercado importante para a Honda.
Região 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Japão 440 407 404 432 403 378 368 337 311
América do
Norte 394 519 590 610 656 643 615 503 453
Europa 389 341 315 305 299 338 353 329 313
Ásia - - - - 7.017
8.192 7.907 7.895 6.633
Outras Regiões 3.213
3.851
4.786
6.733
831 931 1.028 1.305 1.610
Total 4.436
5.118
6.095
8.080
9.206
10.482
10.271
10.369
9.320
Tabela 5– Vendas de motocicletas da Honda no Mundo
Elaborado pelo autor a partir do Annual Report da Honda de 2008. Até 2003, a Ásia era contabilizada
como Outras Regiões
O segmento de atuação da Honda é dividido em quatro tipos de negócios:
automóveis, motocicletas, produtos de força e outros negócios (motores de popa,
geradores de energia) e serviços financeiros. Entretanto, apesar de ser a maior
empresa de motocicletas do mundo, apenas 13,7% do faturamento da empresa são
do negócio motocicletas e 79,1% de automóveis, serviços financeiros com 4,4 e
3,5% a produtos de força e outros negócios.
A Honda foi fundada em 1946, por Soichiro Honda, como uma empresa de
pesquisa, localizada em Hamamatsu, no Japão. Em 1947 a Honda lançou seu
primeiro motor de dois tempos para bicicletas. Em 1948 Soichiro Honda fundou a
Honda Motor Co. Ltd., e no ano seguinte a empresa produziu a primeira motocicleta,
chamada Dream tipo D de 98 cc com motor dois tempos. Em 1951 a Honda lançou a
sua primeira motocicleta de quatro tempos, a Dream tipo E de 146 cc. No ano de
1958, a Honda lançou a motocicleta mais vendida no mundo, a Super Cub, modelo
77
de 100 cc com motor quatro tempos que vendeu mais de 60 milhões de unidades
entre 1958 a 2008, em 160 países.
No ano de 1959, a empresa fundou a sua primeira subsidiária, o país
escolhido foi os Estados Unidos. Em 1960, instalou a Divisão de Pesquisa e
Desenvolvimento no Japão. Em 1963, a Honda lançou seu primeiro automóvel, o
modelo S 500. Na década de 1960, a empresa se estabeleceu na Alemanha, Bélgica,
França, Tailândia, Inglaterra, Canadá e Austrália. Nesse mesmo período a Honda
iniciou a produção de automóveis, no Japão.
Na década de 1970 a Honda se instala no Brasil, México, Indonésia, Suíça e
Peru. Nesta década fundou a sua Divisão de Engenharia, e o Centro de Promoção
de Segurança no Trânsito, no Japão. Em 1973, o fundador da Honda, Soichiro
Honda saiu da presidência da empresa.
Em 1985 a empresa se instalou na Índia. A década de 1980 é marcada pelo
retorno da Honda na Fórmula 1. Em 1986 e 1987 a equipe Williams-Honda
conquista o Campeonato Mundial de Fórmula 1 e em 1988, 1989, 1990, 1991 a
equipe MacLaren-Honda conquista o mesmo campeonato por quatro anos
consecutivos, demonstrando a sua ótima performance no desenvolvimento de
motores de alto desempenho.
Em 1991, morre o fundador da empresa, Soichiro Honda. Na década de 1990,
a Honda instalou se na China e Vietnã. Em 1996 a empresa inaugurou a sua fábrica
de automóveis no Brasil, em Sumaré, no estado de São Paulo. Em 1997 a Honda
alcançou a produção acumulada de 100 milhões de motocicletas produzidas no
mundo desde a sua fundação.
Em 2000 a Honda entrou no setor de robótica e lançou o robô Asimo. Em
2001, a empresa se estabeleceu na Coréia. Em 2006, a empresa lançou a primeira
motocicleta com Air-Bag do mundo, nos Estados Unidos. No mesmo ano entrou em
operação a sua operação de fabricação de jatos executivos.
Em 2008 a empresa alcançou a marca de 200 milhões de motocicletas
produzidas no mundo. A Honda tem 507 empresas nos quatro continentes, 67
unidades de produção em 13 países, 43 unidades de pesquisas em
desenvolvimento em 13 países e 178 mil funcionários.
78
3.7.1.1 As Estratégias da Honda no Mercado Brasileiro
Após a liberação das importações pelo governo brasileiro, que ocorreu em
1968 (TONOOKA, 1998), a Honda decidiu entrar no mercado brasileiro. Os
executivos da empresa tinham conhecimento que a motocicleta não era bem vista
pela sociedade brasileira, pois o veículo estava associado na época à rebeldia.
Assim, sabiam que o primeiro esforço a fazer no país, era mudar o paradigma da
motocicleta no Brasil e conquistar a aceitação das pessoas. A estratégia da Honda
foi definir um público-alvo para quebrar o paradigma de que motocicleta era um
veículo marginalizado. O mercado escolhido foi a classe A, pois com a experiência
conquistada no mercado americano (PASCALE, 1984), a Honda sabia que o melhor
era alcançar a população mais rica da sociedade brasileira, que eram mais
intelectualizados, com um nível educacional maior, que seriam referências para as
demais parcelas da população, com menor poder aquisitivo.
Os executivos de marketing da empresa criaram uma campanha publicitária
com o slogan “Para o homem realizado”. Esta campanha tinha o objetivo de atrair os
consumidores mais bem sucedidos, que gostavam de produtos de qualidade e
também tinham dinheiro para realizar os seus desejos. A campanha divulgou o
modelo Honda CB 500 cc, de motor quatro tempos, silencioso, e que tinha um estilo
elegante, muito diferente dos modelos que chegavam ao Brasil com motores dois
tempos, que eram barulhentos. Assim, a estratégia da Honda foi trazer ao Brasil
somente os modelos de motocicletas mais luxuosas, como os modelos de 450 cc
que já tinham sido aceitas pelo mercado europeu (PASCALE, 1984). Os modelos de
motocicletas Honda eram comercializados por duas distribuidoras independentes.
Outra estratégia utilizada pela Honda, para quebrar o paradigma de que
motocicleta era um veículo perigoso, foi a promoção, em parceria com os seus
distribuidores, de cursos de pilotagem, que eram promovidos em cidades
interioranas e propositalmente ocorriam nas praças públicas, com o objetivo de que
todos pudessem observar que as motocicletas, quando pilotadas adequadamente,
eram veículos seguros. O objetivo era de que os consumidores tivessem contato
com estas motocicletas, pudessem pilotá-las e a partir dessa primeira experiência,
perdessem o preconceito.
Com o mesmo objetivo, de demonstrar que a motocicleta era um veículo
seguro, a empresa montava cursos específicos para policiais rodoviários que eram
79
aplicados por profissionais de segurança. Assim, a estratégia de introduzir as
motocicletas Honda no mercado brasileiro foi feita conjuntamente com a estratégia
de demonstração aos consumidores brasileiros da importância da segurança no
trânsito. Esta questão era uma preocupação muito forte no Japão, país de origem da
Honda, que durante a década de 1960 fez um esforço conjunto entre governo,
empresas e associações para diminuir as mortes de motoristas, passageiros e
pedestres no trânsito (ALEXANDER, 2008). Assim, a Honda deduzia que as
iniciativas ligadas à conscientização da importância da segurança no trânsito
ajudavam os seus consumidores a ter um primeiro contato com as motocicletas da
marca, garantindo a sustentabilidade do seu mercado de consumidores.
Os executivos da Honda sabiam que no Brasil o principal meio de transporte
era o carro, mais precisamente o Fusca, e que tinha um custo barato. Sabia-se
também que o poder aquisitivo da população brasileira era limitado. Assim, o
objetivo dos executivos era planejar uma motocicleta para o mercado brasileiro que
oferecesse aos consumidores um custo-benefício próximo do que o Fusca oferecia.
A meta da Honda era não ultrapassar 25% do preço do Fusca. No entanto, as
motocicletas básicas do mercado brasileiro, ultrapassavam o limite de 25% do preço
do Fusca, como a empresa pretendia. Somente depois da intervenção do governo é
que os preços chegaram próximos aos 25%.
Quando se instalou no Brasil, em 1971, a estratégia inicial da Honda não era
apenas vender motocicletas, além disso, criar uma grande rede de concessionárias
no país. As primeiras concessionárias surgiram em São Paulo e na região Sul do
Brasil. A estratégia mundial da Honda era somente conceder uma concessionária
aos empresários que antes tivessem oficinas, estoque de peças de reposição e
competência técnica e que trabalhassem com a filosofia da Honda Mundial, de
atender as expectativas do cliente.
Com essas estratégias, o número de motocicletas importadas subiu de 5 mil
em 1972 para 24 mil em 1974, um crescimento de 380%, que fez a Honda assumir
a liderança no mercado (MUYLAERT, 1997).
Em 1974 a Honda iniciou no Brasil o motociclismo como modalidade esportiva.
O objetivo ao participar de competições esportivas era demonstrar ao grande público
e potenciais consumidores a competência técnica da marca. Esta estratégia foi
utilizada por Soichiro Honda, o fundador da empresa, quando decidiu participar, em
1959, da Tourist Trophy da Ilha de Man, no Reino Unido, a corrida de motocicletas
80
de maior prestígio da época. E em 1961 a Honda conquistou os cinco primeiros
lugares na competição de 125 cc, batendo recordes nos modelos de 250 cc,
consagrando a marca mundialmente, o que refletiu diretamente nas vendas da
empresa e no seu rápido crescimento. Essa estratégia, também foi aplicada no
Brasil, e iniciou com a competição de 1974, chamada de Rally da Montanha, que foi
realizada em São Paulo. O evento organizado pela Honda foi um acontecimento
para a época e teve a participação de 120 motociclistas (MACIEIRA, 2009).
As estratégias utilizadas na introdução da Honda no mercado brasileiro,
como: importação de modelos de motocicletas de maior prestígio da marca, a busca
da melhoria da imagem da motocicleta no Brasil, as atividades de segurança no
trânsito, a criação de uma rede de concessionários com a filosofia da Honda mundial
e a organização de eventos esportivos, criou uma base para a expansão da
empresa no Brasil.
Ainda dentro da estratégia mundial da Honda, o início da empresa em um
novo mercado, se dava através da abertura de uma subsidiária importadora para
posteriormente a empresa iniciar a fabricação local. No Brasil, esta estratégia foi
aplicada e após a base criada, entre 1968 a 1973, a Honda, em 1974, comprou um
terreno em Sumaré para construir a sua fábrica de motocicletas no Brasil. No
entanto, neste ano, o governo brasileiro aumentou a taxa de importação para 205%
e em 1975 proibiu definitivamente a importação. A empresa não tinha outra
alternativa, a não ser intensificar a construção da sua fábrica no país. No entanto, a
Honda abandonou os planos de abrir uma planta fabril em Sumaré e interessada nos
incentivos fiscais, oferecidos pelo governo brasileiro (CAMPELO, 1979), a empresa
iniciou um projeto de construção de uma fábrica na Zona Franca de Manaus, na
cidade de Manaus no estado da Amazônia.
A estratégia da Honda de instalar uma fábrica em Manaus não parecia
vantajosa inicialmente. Manaus fica a 4 mil quilômetros de São Paulo, o principal
centro de consumo do país. Os meios de acesso eram precários e não existia mão-
de-obra qualificada. No entanto, a Amazônia oferecia muitas vantagens como: a
Zona Franca de Manaus, que dava estímulos e créditos fiscais para negócios com
alto índice de peças importadas, que era o caso da Honda, que iria trazer modelos
de motocicletas no processo CKD (peças desmontadas).
Manaus era um porto livre de impostos, ou seja, a Honda poderia importar
muitos equipamentos modernos e essenciais do Japão e implantar uma linha de
81
produção com tecnologia avançada a custos muito mais competitivos, do que se
estivesse importando a partir de outra região do país ou mesmo se comprasse da
indústria nacional. Outra grande vantagem era o governo local que apoiava as
empresas que se estabeleciam na região, muito diferente do que ocorria nos
grandes pólos industriais do restante do país. O governo federal isentava as
empresas estabelecidas na Zona Franca de Manaus, do Imposto de Renda (IR),
Imposto de Importação e Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), além da
isenção do governo estadual, do Imposto sobre Circulação de Mercadorias. Tudo
indicava um negócio com muitas vantagens para a Honda, que possivelmente iria se
tornar mais competitiva do que a sua concorrente, a Yamaha, que já havia se
instalado na cidade de Guarulhos, no estado de São Paulo.
O Brasil era um mercado muito promissor para o fundador da Honda. O
investimento na fábrica de Manaus foi o segundo maior investimento do grupo,
perdendo apenas para a Honda criada nos Estados Unidos, tornando a empresa a
maior indústria da Zona Franca de Manaus (MUYLAERT, 1997). A estratégia da
instalação da fábrica na Zona Franca de Manaus foi muito relevante para a
expansão da Honda no mercado brasileiro.
O primeiro modelo fabricado pela Honda no Brasil foi a CG 125 cc, em 1976.
Esta motocicleta era um modelo mundial da Honda, direcionado a países em
desenvolvimento. O projeto foi iniciado em 1974 na Tailândia e surgiu de um
trabalho dos engenheiros da Honda, no qual perceberam que o nível de renda
limitado dos consumidores de países do terceiro mundo, exigiam motocicletas
econômicas e com o mínimo de manutenção. Observando esse mercado potencial,
os engenheiros da empresa desenvolveram uma motocicleta com mecânica simples,
muito econômica e versátil (MACIEIRA, 2009; MUYLAERT, 1997).
A estratégia da Honda no Brasil foi trazer exatamente esse modelo que se
adequava ao perfil do consumidor brasileiro. Em 1977, este modelo foi o mais
vendido no país, com participação de 79% das vendas (MUYLAERT, 1997). A
estratégia de marketing da empresa foi criar uma campanha que tinha como garoto
propaganda o jogador de futebol mais reconhecido do planeta: Edson Arantes do
Nascimento, o Pelé, que atestava a qualidade da motocicleta Honda.
O gráfico 24 apresenta a participação de mercado do modelo CG 125 cc da
Honda, a motocicleta mais vendida no Brasil, desde o seu lançamento.
82
Gráfico 23 – Participação de mercado do modelo CG 125 cc
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2008)
Por conta da distância entre Manaus e São Paulo, além da inexistência da
cadeia de fornecedores de motocicletas no Brasil, a Honda na busca de atender o
índice de nacionalização, exigidos pelo governo federal, optou pela estratégia de
verticalização do seu parque industrial. A empresa fez grandes investimentos na sua
fábrica, para suprir a falta de fornecedores. Esta estratégia tornou a fábrica brasileira
a mais verticalizada do mundo, dentre as fábricas do grupo (MUYLAERT, 1997).
Para cumprir esta estratégia foram feitos grandes investimentos. A estratégia de
fabricar internamente auxiliou a empresa a diminuir o seu custo logístico, tornando-a
mais competitiva.
Em 1979 a Honda fez uma sociedade com Motogear S/A, indústria fundada
em 1935 que fabricava engrenagens, para a fabricação de peças para Honda.
A Honda tinha porte grandioso para um mercado que estava em retração. A
empresa precisava se reestruturar para poder sobreviver. Assim, como outras
empresas do setor, a Honda enxugou a sua estrutura e em 1985 a Honda Motor do
Brasil virou uma holding do grupo Honda no Brasil. As operações comerciais e
industriais foram fundidas e a Moto Honda da Amazônia a partir desta data passou a
ter uma filial em São Paulo, que ficou com a responsabilidade das áreas de
marketing, vendas, peças de reposição, pós-venda, suprimentos, logística,
desenvolvimento de produto, comunicação e tecnologia da informação (MUYLAERT,
32%
25%
29%
36%
41%
49%
48%
53%
62%
63%
64%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
83
1997). Com essa estratégia a Honda diminuiu as suas despesas administrativas e os
custos fiscais.
Dois anos antes, o governo liberou a criação de consórcios para motocicletas,
e em 1981, a Honda lançou o Consórcio Nacional Honda, como forma de combater
as limitações de crédito, impostas por muitos planos econômicos, sendo que o
consórcio auxiliou a empresa a buscar mais consumidores no mercado.
Como forma de aproveitar a estrutura fabril criada para atender o mercado
brasileiro, em 1984, a Honda começou a exportar as motocicletas fabricadas no país.
Entre os três modelos exportados estavam a CG 125 cc, a motocicleta mais vendida
do Brasil, além de uma modelo de 450 cc e outro de 125 cc do segmento off-road. A
empresa iniciou as exportações para os países da América do Norte, Oriente Médio,
África e Europa.
Para a Honda, a década de 1980 foi marcada por uma grande envolvimento
no automobilismo mundial, que lhe rendeu muitas conquistas. Essa imagem de
empresa vitoriosa e desenvolvedora de tecnologia de ponta teve grande presença
no Brasil, garantindo bons rendimentos a empresa, principalmente porque os pilotos
brasileiros como Ayrton Senna e Nelson Piquet foram campeões mundiais em
equipes de Fórmula 1, pilotando carros que tinham a Honda como fornecedores de
motores.
Em 1994 a Honda criou uma estratégia junto aos concessionários para a
redução das margens de lucro e consequentemente a redução de preço das
motocicleta. A Honda ficou dois anos no prejuízo. (Revista Exame, 2001)
Em 1998 a Honda inaugurou o Centro Educacional de Trânsito Honda,
instalado na cidade de Indaiatuba, interior do estado de São Paulo. A iniciativa foi a
primeira no Brasil e necessitou de 3,5 milhões de investimentos. A estrutura
montada possuía escritório, biblioteca, salas de reunião, pista de instrução e pista de
MotoCross, homologada para receber competições internacionais. Com esse
pioneirismo, a Honda avançou na prática segurança de pilotagem, já que neste
espaço a empresa treinava e educava motociclistas na pilotagem segura (MACIEIRA,
2009).
No período de 1999 a 2008, a Honda começou a perder a sua hegemonia de
mercado, que estava no índice de 92% de mercado.
Após 27 anos de existência e soberania no mercado de motocicletas
brasileiro, garantindo a hegemonia da empresa, a Honda decidiu tirar do mercado a
84
CG 125 cc. A motocicleta mais vendida do Brasil, conforme aponta o gráfico 25,
precisava ser renovada. O motivo de retirar o modelo CG 125 cc do mercado foi
para modificar o segmento de motocicletas de entrada do consumidor brasileiro para
um modelo de 150 cc.
Gráfico 24 – Participação de mercado da CG 125 cc
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2008)
A Honda substituiu o modelo CG 125 cc pela CG 150 cc, que além de
possuir maior cilindrada, seu motor foi modificado para uma tecnologia superior, de
maior potência, com trocas de óleo mais longas, modificações em mais onze
componentes entre banco, painel, farol, entre outros e ainda este modelo ficou 18%
mais econômica. Esta motocicleta foi criada para barrar o crescimento das vendas
do modelo YBR 125 cc da Yamaha que em termos de tecnologia, era bem superior a
CG 125 cc. No entanto, a saída da CG 125 cc gerou muitas críticas pelos
consumidores, pois acreditaram que a nova motocicleta de 150 cc era menos
eficiente e mais cara (MACIEIRA, 2009). As vendas da nova motocicleta não
acompanharam as vendas da CG 125 cc. E os concorrentes como a Yamaha,
Suzuki, Sundown e posteriormente aproveitaram o deslize da Honda e conquistaram
uma fatia de mercado, conforme aponta o gráfico 26.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
CG 125 2º Marca mais vendida
85
Gráfico 26 – Participação da Honda versus Yamaha e Outros Competidores
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2008) e FENABRAVE (2008)
Justamente no período em que a Honda tirou a sua motocicleta hegemônica
do mercado, a CG 125 cc, a indústria brasileira de motocicletas estava recebendo
grandes investimentos dos atuais e dos novos concorrentes. Por este motivo a
Honda perdeu 16% de participação de mercado entre 2003 a 2008.
Percebendo o erro cometido, no ano seguinte, em 2005, a Honda voltou a
fabricar a CG 125 cc, com o mesmo motor de 1976, modificando o seu nome para
CG 125 Fan. O retorno da CG 125 foi acompanhado de uma grande campanha
publicitária, na qual o slogan da campanha era “Motocracia Honda”, onde a empresa
afirmava que o povo estava no poder. A campanha pregava que a Honda tinha
cedido aos apelos de seus consumidores. No entanto, para buscar redução de custo
do modelo, a Honda eliminou muitas peças da antiga CG 125.
Com o aquecimento do mercado e ao mesmo tempo com a Honda perdendo
sua participação, a invasão dos concorrentes e projeções de novos entrantes no
mercado, a empresa partiu para a estratégia de criar uma motocicleta popular com
preço baixo, custando até R$ 4 mil.
Assim, em 2007 a Honda colocou no mercado a Pop 100, versão de 100 cc,
uma motocicleta simples de pilotar, peso leve, baixo custo de manutenção,
econômica e eficiente. Por ser uma motocicleta popular e custar R$ 4 mil, a Honda
objetivava alcançar o consumidor que desejava comprar sua primeira motocicleta e
utilizá-la em substituição ao transporte público. O objetivo da empresa era vender
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
CG 125 CG 150 Honda Yamaha Outras
Saída da
CG 125
86
150 mil motocicletas no primeiro ano de lançamento. No entanto, a Honda conseguiu
vender apenas 70 mil motocicletas. Um número muito expressivo para o mercado
brasileiro, mas fora das expectativas da Honda. No ano seguinte, as vendas
baixaram para 68 mil e em 2009 fechou com 46 mil motocicletas. No entanto, a Pop
100 tornou-se a segunda motocicleta scooter mais vendida em 2009.
A estratégia de desenvolver a Pop 100 trouxe novamente a primeira e
segunda posição no ranking de vendas de scooter para a Honda, recuperando o
espaço conquistado pela Sundown com os modelos Web 100 cc e Hunter 125 cc e
Suzuki com o modelo AN 125 cc.
3.7.2 A Yamaha no Mundo
A Yamaha é a segunda maior empresa de motocicletas do mundo. Em 2008,
a empresa vendeu 5,865 milhões de motocicletas no mundo, equivalente a 63% das
vendas da sua maior concorrente, a Honda. Na tabela 7 são apresentadas as
vendas de motocicletas da Yamaha entre 2000 a 2008. A empresa aumentou as
suas vendas na Ásia e teve uma grande queda na Europa, por conta da
encolhimento das vendas na região.
Região 2004 2005 2006 2007 2008
Japão 370 167 161 163 122
América do
Norte 782 223 207 197 167
Europa 2.009
421 407 410 366
Asia 2.186
2.727
3.272
3.770
4.717
Outras Regiões 462 311 373 457 493
Total 5.809
3.849
4.420
4.997
5.865
Tabela 6 – Vendas de motocicletas da Yamaha no mundo
Elaborado pelo autor a partir do Annual Report da Yamaha 2008.
A década de 1970 foi marcada pela saída do fundador da Yamaha, Genichi
Kawakami da presidência da empresa. Neste período a marca expandiu
significativamente as suas atuações fora do Japão.
A Yamaha, em sua primeira década de existência, era reconhecida
mundialmente como fabricante de motocicletas com motores de dois tempos.
Somente em 1967, por influência da subsidiária americana, já que o mercado dos
87
Estados Unidos estava em alta nos modelos de quatro tempos, é que a Yamaha
desenvolveu a sua primeira motocicleta de quatro tempos. No entanto, as suas
concorrentes já tinham entrado nesse segmento há muito mais tempo. O modelo
desenvolvido foi XS 1, uma motocicleta de 650 cc, que foi lançada em 1969. A partir
do desenvolvimento desse modelo, um novo capítulo foi escrito na história da
Yamaha mundial (YAMAHA, 2005).
Em 1983 a Yamaha teve a sua segunda crise mundial, a maior desde a
fundação da empresa. Por conta da baixa demanda mundial por motocicletas e do
acirramento da concorrência, o grupo buscou diversificar o seu mercado para
minimizar a queda nas vendas do setor de motocicletas. Assim, a empresa
aproveitou os seus recursos disponíveis para fortalecer a criação e desenvolvimento
de novos negócios. A meta da Yamaha era reconstruir o grupo no período de dois
anos (YAMAHA, 2005). Assim, nesses dois anos aumentou os investimentos nos
negócios de motores automotivos, helicópteros não tripulados, robôs industriais,
divisão de piscinas, divisão de aeronáutica, assim como os desenvolvimentos de
novos produtos como: ATVs (veículos todo terreno), veículos aquáticos e ar
condicionado.
Como o segmento de motocicleta foi a base que levou a empresa a superar os
momentos difíceis da marca, na década de 1980, a estratégia da empresa foi
fortalecer ainda mais a atuação no mercado global. Assim, a Yamaha fez parceria
para a produção de motocicletas na Venezuela, criou joint ventures na Europa, para
iniciar a produção local na França, Portugal, Espanha e Itália. Ainda assim, iniciou a
produção na China, Tailândia, Estados Unidos e fundou a Yamaha Austrália e
Dinamarca.
Na década de 1990, a economia japonesa presenciou o estouro da “bolha”
econômica que teve fim com a queda do preço das ações e dos imóveis, levando a
economia japonesa a uma recessão. Nesta década a Yamaha iniciou sua nova
missão corporativa intitulada como “Nós criamos Kandô – Tocando seu coração” que
estava baseada na satisfação do cliente e da sociedade. Em 1994, foi empossado o
quarto presidente do grupo. A partir desse momento, a estratégia da Yamaha era
aumentar os investimentos na base fabril e marketing.
Nas Américas, a Yamaha está presente nos Estados Unidos, Canadá, México,
Brasil, Colômbia, Argentina e Peru. Na Europa está presente na Holanda, França,
Itália, Espanha, Portugal, Reino Unido, Alemanha, Suécia, Áustria, República Checa,
88
Bélgica e Rússia. Na Ásia e Oceania, a Yamaha está presente na China, Taiwan,
Indonésia, Malásia, Cingapura, Vietnã, Tailândia, Filipinas, Índia, Campoja, Austrália
e Nova Zelândia. A maior estrutura da Yamaha está no Japão, na qual o grupo
possui quarenta e uma empresas.
3.7.2.1 Estratégias da Yamaha no Brasil
Com a implantação da fábrica no Brasil, em 1974, a Yamaha entrou no
mercado brasileiro com motocicletas de baixa cilindrada. O primeiro modelo
produzido no Brasil pela Yamaha foi o RD 50, de 50 cilindradas e ao contrário da
Honda, a Yamaha trouxe uma motocicleta de motor dois tempos. A planta da
Yamaha no Brasil foi a segunda inaugurada fora do Japão e teve grande importância
para o grupo ao longo das décadas.
A estratégia de entrar no mercado brasileiro com um modelo dois tempos é
explicada pela alta capacidade e know-how que o grupo tinha em desenvolver
motocicletas com esta tecnologia. Na década de 1970, a Yamaha era conhecida no
mundo como a empresa de motores dois tempos. Assim, foi natural que a filial
brasileira entrasse com este modelo no mercado (YAMAHA, 2005).
A Yamaha teve muitos problemas para desenvolver a cadeia de fornecedores
no setor de motocicletas. Até a instalação da sua fábrica no Brasil, em 1974, não
existia fornecedores para esse setor. Uma das soluções encontradas pela empresa
foi desenvolver fornecedores que já atuavam no setor de automóveis e transforma-
los em fornecedores de peças de motocicletas. Outra estratégia utilizada foi
verticalizar as atividades que não eram possíveis serem viabilizadas via
fornecedores. Uma das primeiras atividades verticalizada foi fabricação de capa do
selim (banco da motocicleta).
Com a chegada da Honda, em 1976 no mercado brasileiro, a Yamaha teve
que se adaptar a nova fase do mercado. Para combater a motocicleta de entrada da
Honda, a CG 125 cc, a Yamaha lançou em 1977, o modelo RS 125 cc, com motor
de dois tempos. Neste mesmo ano a Yamaha tinha três modelos produzidos no
Brasil e a Honda apenas um único modelo.
Em 1978 a Yamaha lançou a primeira motocicleta on/off road do Brasil, a TT
125 cc, que fez muito sucesso e teve a sua comercialização até 1984. No entanto,
89
esse modelo foi contra-atacado pela Honda no mesmo ano de lançamento da TT
125 cc.
Em 1981, a Yamaha lançou o seu modelo de motocicleta que utilizava o
álcool como combustível, que durou apenas um ano no mercado. Neste mesmo ano,
a Yamaha lançou a sua motocicleta de maior sucesso de vendas, o modelo DT 180.
Este modelo foi até 1992, o maior sucesso de vendas da empresa, até a entrada do
modelo DT 200 cc, que foi lançado em 1991 para substituí-la.
Em 1983, a Yamaha lançou no Brasil a primeira motocicleta racing (corrida)
do país, o modelo RD 350 cc, que foi o seu terceiro maior sucesso de vendas. Este
modelo revolucionou o mercado de brasileiro de motocicletas e foi produzida até
1993.
Apesar de lançamentos, como os citados anteriormente, devido à
recuperação da economia brasileira com o Plano Real, a estabilização da inflação e
a desvalorização do dólar, a Yamaha saiu de 21% de participação de mercado em
1993 para 6,1% em 1999. Este fato ocorreu justamente no melhor período de
vendas do setor em todos os tempos até aquele momento. O mercado estava
aquecido e teve crescimento 473% em 1998 ante ao ano de 1993, um crescimento
médio de 36% ano. O gráfico 26 apresenta a participação de mercado da Yamaha
de 1992 a 1999, confrontando a quantidade de motocicletas vendidas no mercado
brasileiro no mesmo período.
90
Gráfico 26 – Vendas do setor versus participação de mercado da Yamaha
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
Nota-se que a participação de mercado, que em 1993 chegou a 21% no
momento da guinada do mercado, passou para 6,1% em 1999. Analisando o gráfico
27, é possível verificar que a primeira etapa de perda de participação foi devido ao
ganho de participação da Honda e também de outros competidores. Mas de 1994 a
1999 a perda de mercado foi por conta do aumento da participação da Honda, que
atingiu 92,2% de participação em 1999.
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
350.000,00
400.000,00
450.000,00
500.000,00
0%
5%
10%
15%
20%
25%
92 93 94 95 96 97 98 99
Participação de Mercado Yamaha Quant. Vendas Setor
91
Gráfico 27 – Participação de mercado das montadoras
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
A Yamaha não estava diminuindo o número de vendas de motocicletas, ao
contrário, passou de 10.834 motocicletas vendidas em 1992 para 30.894 em 1997,
conforme apresenta o gráfico 28. O problema é que com o crescimento do mercado
a empresa não soube aproveitar o momento para ganhar mercado e deixou a Honda
chegar aos impressionantes 92,2% de participação.
Gráfico 28 – Participação de mercado versus volume de vendas da Yamaha
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
80%
79%
81%
86%
89%
90%
91%
92%
20%
21%
14%
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
2%
2%
3%
2%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
92 93 94 95 96 97 98 99
Participação de Mercado Honda Participação de Mercado Yamaha
Partic. Mercado Outros
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
92 93 94 95 96 97 98 99
Quant. de Vendas Participação de Mercado
92
Os fatores impulsionadores para que a Yamaha não aproveitasse o momento
de crescimento do setor, a fim de alavancar sua participação, é que os modelos
oferecidos no mercado brasileiro estavam ultrapassados.
No Japão, a Yamaha trocou o seu presidente mundial, em 1994, e a
estratégia do grupo foi fortalecer o desenvolvimento de produtos de base, ou seja,
novos modelos de motocicletas em segmentos não explorados e aceitos em muitos
mercados com o mínimo de modificações (YAMAHA, 2005). Ainda sim muitos
investimentos da Yamaha mundial estavam focados no desenvolvimento de
produtos na sua divisão náutica. Outro fator relevante, é que a preocupação da
Yamaha matriz, estava voltado para o mercado chinês e asiático. E foi exatamente
na década de 1990 que o mundo começou a observar esses mercados. Assim, a
década de 1990 o grupo Yamaha fez pesados investimentos para expandir as
operações de produção de motocicletas nessas bases locais.
No início de 1990 a Yamaha do Japão desenvolveu um barco para participar
do desafio da American’s Cup e assim promover a sua linha de produtos náuticos.
Em 1992 foi criada, através de uma joint venture, a primeira base de produção de
motocicletas na China. Em 1995, a empresa criou a sua fábrica na Índia e Tailândia.
No ano seguinte fundou a planta de peças para motocicletas na Indonésia e em
1997 fundou a sua fábrica de motocicletas. Em 1998, fundou uma planta em
Singapura e nesse mesmo ano criou através de uma joint venture, a planta no
Vietnã, que teve início de produção no ano seguinte. Verifica-se que os
investimentos foram totalmente direcionados para a Ásia e China e muito pouco foi
investido na planta do Brasil.
Sem produtos competitivos, a Yamaha perdeu mercado no país. Ao contrário
da sua maior concorrente, a Honda, que no início da década de 1990 reestruturou a
sua planta no Brasil e focou o desenvolvimento e comercialização dos seus produtos
nos modelos de menor cilindrada, a fim de cortar linhas de produtos pouco rentáveis
e aproveitar a capacidade produtiva disponível na planta de Manaus, que estava
com a fábrica ociosa.
Com essa estratégia, a Honda concentrou os seus esforços nos modelos de
maior potencial do mercado brasileiro, modelos de até 250 cc e aproveitou o ganho
de escala para racionalizar os seus custos e comercializar produtos com preços
competitivos.
93
Levando em conta apenas as vendas da Yamaha e Honda, que
representaram em média 97% das vendas no período de 1990 a 1999, pode-se
verificar no gráfico 28 que os modelos de até 125 cc sempre tiveram no mínimo 66%
de participação nas vendas, com média de 78% no período. E os modelos com mais
de 250 cc tiveram uma grande queda ao longo da década analisada, chegando em
1993 a apenas 3% de participação das vendas. Enquanto a Honda estava focada
nos lançamentos de modelos de baixa cilindrada, característico de países de
economia em desenvolvimento, a Yamaha focou nos modelos de maior cilindrada.
Gráfico 29 – Vendas de motocicletas por segmento
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
No entanto, verifica-se que a Yamaha sempre esteve abaixo da Honda em
quantidade de modelos comercializados no Brasil de até 150 cc. Foi apenas em
1998 que a Yamaha ultrapassou a Honda com seis modelos de até 150 cc, no
entanto, quatro destes modelos tinham até 100 cc e juntos representaram apenas
18% das vendas da Yamaha e 1,5% das vendas do setor. Ao contrário da Honda,
que ao longo da década de 1990 teve apenas um modelo neste segmento e
participação média de 7% das vendas do setor.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
Até 150 CC De 151 cc a 250 cc Acima de 250 cc
94
Apenas em 1997 a Yamaha lançou o modelo Crypton uma motoneta de 125
cc para disputar mercado com a Honda C 100 Biz. As duas motocicletas foram
lançadas no Salão Duas Rodas em novembro de 1997.
A Yamaha começou a comercializar em janeiro de 1998 e a Honda em abril
do mesmo ano, já que até março a Honda comercializava a antecessora C 100
Dream. No entanto, mesmo com a estréia no mercado, três meses antes que a sua
concorrente, o modelo Crypton teve apenas 20% das vendas da C 100 Biz da Honda.
Mesmo assim, a Crypton tornou-se a motocicleta mais vendida da Yamaha, até o
ano 2000. Este modelo representou no seu ano de lançamento, mais de 30% das
vendas totais da Yamaha, no momento em que a empresa tinha apenas 6,5% de
participação de mercado. A partir de 2000, a Crypton passou para o segundo lugar
no ranking de vendas da empresa e foi comercializada até 2005.
No início do ano 2000, o cenário da indústria de motocicletas presenciou
grandes mudanças. O Japão vivenciou uma crise econômica em meados de 1990 e
os efeitos continuavam assolando o país ao longo década. Os países desenvolvidos
da Europa e América do Norte diminuíram a demanda por motocicletas enquanto os
países asiáticos aumentaram a sua demanda.
Na Yamaha do Japão, o quinto presidente assumiu em 2001 e apresentou o
plano de médio prazo chamado NEXT 50 (próximos 50 anos) e fez investimentos na
rede de suprimentos do grupo, no qual teve como premissa tornar a região da Ásia
como fornecedores globais do grupo, a fim de aumentar a rentabilidade e
desenvolver a base dos negócios do grupo.
Como a estratégia dos investimentos nos países asiáticos estava bem
direcionada e o cenário mundial de motocicletas estava desfavorável para os países
desenvolvidos, o grupo Yamaha iniciou os investimentos na planta brasileira. De
2000 a 2003, foram investidos US$ 117 milhões na planta brasileira (YAMAHA,
2005).
A primeira iniciativa era desenvolver um produto competitivo para o mercado
brasileiro. Assim, a Yamaha lançou no início de 2000 o seu primeiro modelo de 125
cc com tecnologia quatro tempos, assim como o oferecido pela Honda. Depois de
trinta anos, apostando em modelos de tecnologia dois tempos e modelos acima de
250 cc, a Yamaha desenvolveu um modelo que já havia comprovado a sua
aceitação nos mercados emergentes, e também no mercado brasileiro. O modelo
95
desenvolvido foi a YBR 125 cc (em referência a Yamaha Brasil). O modelo YBR 125
cc foi lançado em três versões.
A partir do lançamento da YBR 125 cc, a Yamaha presenciou uma grande
virada da marca no mercado brasileiro. Este modelo revolucionou a estrutura da
empresa que passou de 6,1% de participação de mercado em 1999 para 12,5% já
em 2001. A partir daí a Yamaha começou a competir em nível de igualdade com a
Honda. O gráfico a seguir mostra o crescimento da participação de mercado da
Yamaha Em oito anos a empresa teve um crescimento de 122%, chegando ao
patamar de 14,4% de participação de mercado em 2005.
Gráfico 30 – Participação de mercado da Yamaha entre 1998 a 2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
A partir de 2001, a Yamaha colocou em ação sua estratégia de expansão das
redes de concessionárias nas regiões Norte e Nordeste e Centro-Oeste do país.
Neste período o grupo abriu 45 novas concessionárias nessas regiões.
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
11,00%
12,00%
13,00%
14,00%
15,00%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Inicio da
Produção YBR
96
Com o aumento das vendas da planta brasileira, a postura do grupo para a
subsidiária brasileira foi modificada.
Com o lançamento de um modelo competitivo, com a aposta da matriz na
subsidiária brasileira e com o crescimento do mercado nacional, ficou evidente o
interesse da Yamaha Brasil em recuperar o tempo perdido e deixar de ser uma
coadjuvante no país.
Após o lançamento do modelo YBR, a Yamaha lançou no mercado brasileiro
o modelo XTZ 125 que tinha o mesmo motor da YBR e foi desenvolvida em parceria
com o grupo de engenharia da planta brasileira. Em 2004, a empresa apresentou o
modelo Neo At 115 automática, ou seja, sem o uso de embreagem, que substituiu o
modelo Crypton.
Em 2005, a Yamaha lançou a XT 660 R, primeira motocicleta com injeção
eletrônica de combustível fabricada no país. Este modelo teve como base de
produção apenas o Brasil e a Yamaha francesa.
Assim como a Honda fez em 2001, a Yamaha lançou em 2005 o seu primeiro
modelo 250 cc, a YS Fazer, mas com um grande diferencial, a tecnologia de injeção
eletrônica de combustível. Foi o primeiro modelo de até 250 cc produzido com esta
tecnologia no país. Este modelo teve um grande sucesso no mercado brasileiro e
tornou-se o segundo modelo mais vendido da marca.
Ainda em 2005, a empresa fortaleceu os investimentos na fábrica de Manaus
e projetou R$ 120 milhões em investimentos para ampliar a sua capacidade
produtiva de 220 mil para 300 mil motocicletas em 2007. Assim, como ocorreu com a
Honda, que em 1985 instalou a Honda Componentes da Amazônia, com o objetivo
de fabricar componentes para as suas motocicletas, a Yamaha instalou no mesmo
terreno da sua atual fábrica em Manaus, a Yamaha Componentes da Amazônia,
com o objetivo de comportar o aumento da verticalização da empresa e buscar
redução de custos. Foram investidos R$ 31 milhões na primeira parte do projeto,
para a produção de peças.
Com o início da sua fábrica de peças em 2006, a Yamaha que ainda mantinha
a produção de componentes na sua planta de Guarulhos, concluiu a transferência
total para unificar a fabricação de peças na Yamaha Componentes da Amazônia.
Em 2006, o modelo mais vendido da Yamaha, a YBR, tinha 70% do índice de
nacionalização, dos quais 30% dos componentes eram produzidos em Manaus.
Para aumentar ainda mais este índice, a empresa iniciou a estratégia de atrair os
97
seus fornecedores localizados na região Sul, Sudeste e também fornecedores fora
do país para iniciar a fabricação de peças diretamente em Manaus. Essa estratégia
de atrair fornecedores para a Zona Franca de Manaus tinha o objetivo de reduzir o
custo de transporte, diminuir o estoque de peças e melhorar o tempo de resposta do
fornecedor com a Yamaha. Foram investidos em 2006, R$ 100 milhões para a
compra de maquinários e desenvolvimento de novos produtos.
Em 2007 foram investidos US$ 110 milhões para uma nova linha de
montagem, direcionada exclusivamente à produção de modelos de até 125 cc.
Neste mesmo ano, a Yamaha do Brasil anunciou o seu plano de produção para os
próximos quatro anos. O grupo traçou como objetivo a produção de 700 mil
motocicletas em 2011, ou seja, a meta da empresa era a sua produção em 2011.
Em 2008, com investimentos de R$ 35 milhões o grupo criou o Banco
Yamaha.
Preparada para dobrar a sua produção em 2009, a Yamaha Brasil, assim
como o mundo, foram afetados pela crise financeira mundial. Com isso, os planos
direcionados para os próximos três anos foram postergados. Com a chegada da
crise, no início de setembro de 2008, as vendas da Yamaha tiveram queda média de
63% nos meses de outubro, novembro e dezembro em relação o mês de setembro,
conforme apresenta o gráfico 30. De uma previsão de produção projetada para 350
mil motocicletas, a empresa fechou com produção de 249.732 motocicletas.
Em 2009, no período da crise financeira mundial, a Yamaha Brasil assim
como as demais empresas do grupo, sofreram drasticamente. A produção de
motocicletas foi diminuída, a mão de obra foi reajustada e as vendas diminuíram
significativamente. O grupo Yamaha vivenciou a pior crise em sua história de mais
de cinquenta anos. O reflexo no Brasil foi ocasionado diretamente pela crise
enfrentada pelo setor no país. Neste ano a Yamaha não lançou nenhum modelo de
motocicletas. Ainda por conta da crise, o objetivo de produzir 700 mil motocicletas,
em 2011, teve que ser reprojetado. A Yamaha fechou o ano de 2009 com produção
de 190 mil motocicletas.
A estratégia do grupo continua sendo de fortalecer os mercados da China,
Brasil e os países asiáticos. No final de 2009, a direção do grupo mudou e assim, o
sétimo presidente do grupo tomou posse. O desafio do novo presidente será de
manter os investimentos nos mercados em crescimento e recuperar a rentabilidade
do grupo, que foi perdida neste ano de crise. Analisando o comunicado divulgado
98
pelo novo presidente mundial aos investidores, verifica-se que a estratégia do grupo
será de desenvolver produtos com baixo custo, mas sem abrir mão da qualidade,
reconhecida pelos consumidores.
3.7.3 A Suzuki no Mundo
Em 1909 foi fundada por Michio Suzuki, a Companhia de Teares Suzuki em
Hamamatsu, no Sul do Japão, empresa que se dedicada a construía teares para
fabricar tecidos.
Em 1952 a empresa construiu o seu primeiro veículo de duas rodas, uma
bicicleta motorizada chamada Free Power de 36 cc.
No ano de 1954, a empresa mudou o seu nome para Suzuki Motor Co. Ltd. e
em 1955 lançou a sua primeira motocicleta, chamada Colleda 125 cc. Neste mesmo
ano a empresa também entrou no setor de automóveis, com o desenvolvimento de
um mini carro. Já em 1961 a empresa fez a divisão dos seus negócios de teares e o
automotivo de duas e quatro rodas.
Em 1963 a Suzuki instalou a sua primeira subsidiária de vendas em Los
Angeles, Estados Unidos. Em 1965 a empresa entrou no setor náutico, com a
fabricação de motores de popa. No mesmo ano a empresa entrou no mercado
automotivo com o lançamento de seu primeiro carro compacto, o Fronte 800.
No ano de 1967 que a Suzuki instalou a sua primeira planta fabril fora do Japão.
A Tailândia foi o país escolhido para a produção de motocicletas da marca fora do
Japão.
Em 1974, a empresa entrou no setor de equipamentos médicos e lançou a sua
cadeira de rodas motorizada. No mesmo ano a empresa fundou uma joint venture
para fabricação de peças de motocicletas na Indonésia. Ainda em 1974 a Suzuki
entrou no setor de habitação e lançou a sua primeira casa pré-fabricada, além de
galpões de armazenagem.
Em 1980, a empresa instalou uma subsidiária de vendas em Sidney na
Austrália. No mesmo ano a empresa entrou no setor de geradores de energia
elétrica. Em 1981, a empresa lançou a sua primeira scooter, o modelo Gemma de 50
cc. No mesmo ano a Suzuki entrou no mercado americano de automóveis, através
de uma parceria com a GM (General Motors), que comprou 5,3% da participação da
99
Suzuki do Japão. Essa parceria possibilitou a entrada da GM no mercado asiático e
a entrada da Suzuki nos Estados Unidos.
Na década de 1980 e 1990 a Suzuki investiu no desenvolvimento do seu
mercado de automóveis. A empresa abriu fabricas na Índia, Nova Zelândia, França,
Espanha, Canadá, na Hungria e Coréia, Egito, China, Vietnã e Miamar. Além de
subsidiárias de vendas nos Estados Unidos
Em 2000, a Suzuki começou a produzir automóveis na planta da GM (General
Motors) da Argentina. A participação da GM na Suzuki passou para 20%. No mesmo
ano a Suzuki investiu em uma subsidiária da GM na Colômbia.
Em 2002, através de uma parceria, a empresa iniciou a produção de
motocicletas na China.
Em 2006 a GM detinha 20% de participação da Suzuki, e passou para 3%. Em
novembro de 2008, no período da crise financeira mundial, a GM anunciou a venda
do restante de participação da Suzuki. Apesar da venda da participação, as duas
empresas continuaram a sua parceria e desenvolvendo automóveis híbridos através
de uma joint venture no Canadá.
Em busca de fortalecer a sua atuação na Índia, a empresa, em 2007, inaugurou
três fábricas no país.
3.7.3.1 As Estratégias da Suzuki no Brasil
A Suzuki Motor Corporation está estabelecida no Brasil através da J. Toledo
da Amazônia, que detém os direitos exclusivos da marca no país para produção e
comercialização de motocicletas. A associação da fabricante japonesa com João
Toledo, ex-piloto de motocicletas, ocorreu em 1992, momento no qual a Suzuki
mantinha parceria com a Caloi que produzia no Brasil modelos scooters. A fim de
evitar conflitos na parceria existente entre Suzuki e a Caloi, João Toledo optou pela
fabricação de motocicletas maiores pelo processo de CKD (Completely Knocked
Down – completamente desmontado), da mesma como a Caloi produzia no Brasil.
A fábrica da J. Toledo Suzuki do Brasil, desde o primeiro momento, foi
instalada na Zona Franca de Manaus e seu centro comercial e administrativo na
cidade de Jundaí, no interior de São Paulo.
100
Das quatro principais montadoras japonesas de motocicletas, a Suzuki é a
única que não possui uma subsidiária no Brasil.
A partir de 1994, a empresa começou a diversificar a sua linha de produtos e
a comercializar motocicletas para enduro e motocross, além dos modelos acima de
500 cc, tradicionais da marca Suzuki no mundo. A estratégia de fornecer
motocicletas para motocross e enduro, tem o seu significado nas preferências de
João Toledo, que antes de ser empresário, era piloto de motocross.
No ano seguinte o leque de motocicletas da Suzuki já estava bem
diversificado. A empresa disponibilizou quinze modelos de motocicletas ao mercado
e o modelo DR 350 era líder no segmento de motocicletas fora-de-estrada.
Em 1996, a empresa iniciou a importação de mais dois modelos de
motocicletas, uma de 800 cc e outra de 750 cc. Nesse ano a Suzuki nacionalizou
dois modelos de motocicletas, uma de 125 cc e outra de 250 cc.
Com a estratégia de diversificação de produtos, em 1998 a Suzuki trouxe para
o Brasil mais dois modelos de motocicletas de 750 cc.
Em 1999, a Suzuki conquistou os direitos para produzir os modelos scooters,
que era da Caloi. O modelo produzido foi o Adress V 100 cc (MACIEIRA, 2009).
Em 2001, a Suzuki trouxe para o Brasil o modelo scooter Burgman EN 125 cc e
outra com 400 cc, modelo de motocicletas urbano de luxo.
A partir de 2002 a empresa trouxe para o Brasil uma motocicleta custom de
125 cc, modelo que até o momento nenhuma das concorrentes da Suzuki tinha
ousado trazer para o país, já que os modelos custom comercializados pela Yamaha
e Honda são acima de 400 cc.
No ano em que a Honda descontinuou o modelo de motocicleta mais vendida
no mercado nacional, a CG 125 cc, a Suzuki trouxe para o país o seu segundo
modelo street de 125 cc, a EN 125 Yes. Apesar do visual antiquado comparado a
nova CG 150 Titan da Honda e da YBR 125 da Yamaha, a motocicleta da Suzuki
dispunha de requisitos que apenas os modelos completos das suas concorrentes
tinham, como: painel completo com conta-giros, marcador de combustível, indicador
de marchas, rodas de liga leve, partida elétrica e freio dianteiro a disco. Lançado em
agosto de 2004, o modelo foi a segunda motocicleta mais vendida da marca no ano.
E a partir do ano seguinte o modelo EN 125 Yes foi o mais vendido da empresa, não
saindo mais da liderança das motocicletas da Suzuki.
101
Este modelo oferecido pela Suzuki foi um acerto da empresa como entrada no
segmento de baixa cilindrada. O crescimento nas vendas da EN 125 cc foi
impressionante. Este crescimento ocorreu justamente no momento em a Honda
retirou do mercado o modelo CG 125 cc. A tabela 9, apresenta o crescimento das
vendas do modelo EN 125 cc, comparado às vendas totais da Suzuki.
O crescimento entre 2005 ante 2006 foi de 767%. A partir de 2005 este
modelo representou mais de 50% das vendas da marca no mercado brasileiro.
Ano
Total Vendas
Suzuki
Total Vendas EN
125
Crescimento das
Vendas EN 125
Ranking EN 125
% Part. EN 125 sobre o Total
Vendido da Suzuki
2004 9.323 1.966 15º 21%
2005 28.869 17.054 767% 11º 59%
2006 59.340 32.068 88% 7º 54%
2007 112.079 61.137 91% 8º 55%
2008 141.857 84.760 39% 6º 60%
Tabela 7 – Crescimento das vendas do modelo EN 125 cc entre 2005 a 2008
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da FENABRAVE (2008)
As ações da Suzuki demonstravam que a empresa estava decidida a entrar
definitivamente no segmento de baixa cilindrada. Assim, reforçou as campanhas de
marketing para oferecer o modelo Burgman AN 125 cc, lançada em 2001. Este
modelo é uma scooters de quatro tempos que atraiu o público que buscava uma
motocicleta pequena, com design arrojado e econômica. Este modelo disputava
mercado com o modelo Biz 125 cc da Honda e Neo AT 115 cc da Yamaha.
A Honda Biz 125 cc sempre foi líder no segmento de scooters e a média
anual das vendas entre 2005 a 2008 foi de 155 mil motocicletas. No entanto,
concorrendo diretamente com o modelo Neo AT 115 cc da Yamaha, que foi iniciada
a comercialização em 2005, a Burgman AN 125 cc ultrapassou as vendas da
Yamaha no segundo em 2006, conforme aponta o gráfico 31.
102
Gráfico 31 – Comparativo de vendas dos modelos AN 125 cc com a Neo AT 115 cc
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da FENABRAVE (2008)
O crescimento nas vendas do modelo Burgman AN 125 cc se deu por conta de
campanhas de marketing agressivas, entre 2005 a 2008, direcionada aos jovens. A
empresa utilizou personalidades conhecidas pelos jovens e fez campanhas
principalmente em programas de televisão aberta. A sua principal concorrente, a
Neo AT 115 cc, buscou também direcionar a sua campanha aos jovens. No entanto,
o máximo alcançado pela Yamaha, foi não perder tanto nas vendas pela Suzuki.
Em 2006, a Suzuki trouxe mais opções de cores para o modelo Burgman AN
125 cc e continuou acima da Neo AT 115 cc da Yamaha. A participação de mercado
da Suzuki passou de 1,04% em 2005 para 4,61% em 2006, consolidando a marca
como a terceira empresa no ranking de vendas no mercado brasileiro. O gráfico 32
apresenta o crescimento no volume de vendas da Suzuki e a sua participação de
mercado entre 2004 a 2008.
8.456
8.061
15.366
18.158
2.558
10.669
18.769
21.528
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2005 2006 2007 2008
Yamaha Neo AT 125 Suzuki Burgman AN 125
103
Gráfico 32 – Quantidade de motocicletas vendidas e a participação de mercado da Suzuki
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da FENABRAVE (2008)
O crescimento das vendas da empresa foi garantido pela decisão de entrar no
segmento de baixa cilindrada, lançando dois modelos de motocicletas competitivos
no mercado brasileiro. No entanto, ainda que a empresa entrou decididamente no
mercado de baixa cilindrada, a estratégia de diversificação de produto continuou. Se
entre 1992 a 2003 a média oferecida foi de quinze modelos, em 2008 a empresa
passou para vinte modelos.
Em 2007 a empresa continuou focada em trabalhar com motocicletas que
atendessem a todos os segmentos do mercado e lançou três modelos acima de 400
cc.
No ano de 2008, apesar da crise financeira mundial, iniciada em setembro de
2008, a Suzuki conquistou 27% de crescimento nas suas vendas, tendo os modelos
EN 125 cc e Burgman AN 125 cc entre as 15 motocicletas mais vendidas no país
(FENABRAVE, 2008).
3.7.4 Estratégias da Kasinski
A Kasinski foi fundada por Abraham Kasinski, ex-proprietário do grupo Cofape
do setor de autopeças, que após a sua saída da empresa decidiu entrar no setor de
motocicletas.
9.323
28.869
59.340
112.079
141.857
1,04%
2,81%
4,61%
6,56%
7,37%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2004 2005 2006 2007 2008
Total Vendas Participação de Mercado
104
Com muita experiência no setor automotivo, mas nenhum contato com
motocicletas, a estratégia de Abraham Kasinski foi adquirir uma empresa existente
que já atuava com fabricação e vendas no mercado brasileiro. Assim, a empresa
escolhida foi a Hyosung e ocorreu no final do ano de 1998. A Hyosung era uma
marca coreana, representada no Brasil pela Tradeimport e estava no país desde
1996, montando e comercializando por meio do processo CKD (peças desmontadas),
as motocicletas em Manaus.
A negociação da Kasinski e a Tradeimport se deu pela compra da estrutura
da empresa em Manaus e um acordo com a Hyosung na qual a empresa brasileira
obteve os direitos de montar e comercializar as motocicletas coreanas no país.
Inicialmente o nome Tradeimport foi alterado para Cofave e em 2002 a
empresa mudou a sua razão social, passando a utilizar a marca Kasinski, ou seja, o
nome do dono da empresa, assim como as tradicionais marcas de motocicletas
japonesas e americanas fizeram.
No ano 2000, os planos de vendas da empresa eram vender mensalmente
350 motocicletas. No entanto, a meta foi superada em três vezes, conforme
apresenta o gráfico 33, o que rendeu 2,4% de participação de mercado para a
Kasinski e a terceira posição no ranking de vendas do mercado brasileiro. Os
resultados alcançados, em 2000, sinalizavam o potencial que a empresa tinha para
acompanhar o crescimento do mercado.
Gráfico 33 – Vendas mensais da Kasinski no ano de 2000
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
701
625
851
1.037
1.092
1.188
1.199
1.302
1.358
1.389
1.407
1.418
1.131
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Média
105
No ano seguinte, em 2001, a empresa não acompanhou o mercado e caiu de
uma média de 1.131 motocicletas vendidas em 2000, para 966. O ano de 2001
fechou com uma queda de 15% nas vendas, enquanto o setor teve crescimento de
19%. Uma das justificativas para o insucesso pode estar, na mudança da fábrica que
a empresa fez em 2000 e que possivelmente gerou problemas na sua linha de
montagem, baixando a produtividade. No entanto, foi em 2000 que a empresa
aumentou de 45 concessionárias para 100. Apesar dessa mudança, não conseguiu
seguir o desempenho do ano anterior.
Em 2002, a Kasinski lançou o modelo Magik 125 cc com preço competitivo. O
modelo tinha motor quatro tempos, mas tinha desvantagens técnicas, comparada
com as concorrentes da Yamaha e Honda. Neste ano a empresa presenciou a
entrada de um concorrente direto, que também começou a produzir motocicletas no
Brasil por meio de parcerias com marcas da Ásia. A concorrente foi a Sundown, que
iniciou as suas vendas em fevereiro de 2002 e em onze meses vendeu 39% do
volume de vendas da Kasinski. A Kasinski fechou o ano com vendas de 7.719
motocicletas, ou seja, 33% a menos do que o ano anterior e a Sundown com 3.049
motocicletas. No que refere-se à participação de mercado, a Kasinski saiu de 1,4%
em 2001 para 1% em 2002.
O cenário para a Kasinski ficou ainda pior em 2003. As vendas diminuíram
ainda mais com uma queda de 25% comparado a 2002. Neste ano, a empresa
ofereceu ao mercado dez modelos de motocicletas. Em 1999, no início da
administração Abraham Kasinski, a empresa ofereceu apenas cinco modelos. A
Sundown lançou nesse mesmo ano, a motocicleta Hunter 125 cc com um preço
menor que o modelo Magik 125 cc da Kasinski. No entanto, o mercado para a sua
concorrente direta também não foi bom, pois a Sundown teve queda de 30% nas
vendas. Neste ano, apenas a Honda, Yamaha e a Suzuki tiveram aumento.
Após alcançar 2,4% de mercado em 2000 e obter três quedas consecutivas
de vendas nos anos seguintes, a Kasinski, em 2004, teve uma recuperação. A
empresa teve crescimento de 15% nas vendas comparado ao ano anterior. Mas o
problema foi que a sua concorrente direta, a Sundown, vendeu 55% de motocicletas
a mais que ela. De terceira colocada no ranking das montadoras, a Kasinski passou
para quarto lugar, conforme apresenta a tabela abaixo.
106
Ano
Quant. Vendas
Kasinski
Quant. Vendas
Sundown
Part. de Mercado
Kasinski
Part. de Mercado
Sundown
2002 7.719 3.049 1% 0,40%
2003 5.777 5.777 0,70% 0,30%
2004 6.653 6.653 0,70% 1,30%
Tabela 8 – Comparativo de vendas - Kasinski e Sundown
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
Buscando inovar com modelos diferenciados no mercado brasileiro, a
Kasinski lançou em 2005, o modelo Prima Rally 50 cc, modelo com tecnologia dois
tempos. Após a criação da faixa de motocicletas de 150 cc criada pela Honda, a
empresa lançou o modelo Flash 150 cc. Ainda na busca de contornar a situação de
queda nas vendas, nos últimos três anos, o lançamento da Kasinski foi o modelo
Comet 250 cc, uma motocicleta do segmento de 250 cc, mas muito superior em
tecnologia comparado aos modelos da Yamaha e da Honda. No entanto, o preço
também era superior, em média de 30% superior aos modelos das concorrentes.
Tudo indicava que o preço superior da Comet 250 cc, não era justificado pelo
avanço tecnológico que possuía.
Por mais que a Kasinski tenha ousado nos lançamentos feitos em 2005, a
Sundown, atuando apenas no segmente de baixa cilindrada, demonstrou a sua força
e vendeu 36.505 motocicletas em 2005. A Kasinski vendeu apenas 5.227
motocicletas. Ficava para trás o sonho de tornar-se uma empresa forte e competitiva
no mercado brasileiro.
Em 2006 a empresa fechou parceria com empresa chinesa Lifan. Fundada
em 1992, a Lifan era uma das maiores empresas fabricantes de motores de
motocicletas do mundo. Este novo acordo com a Lifan, não desfez o acordo com
Hyosung. A prosposta da Kasinski com esta nova parceria, era trazer uma
motocicleta de baixa cilindrada para o mercado brasileiro custando até R$ 2.500. No
entanto, isto nunca aconteceu e a empresa teve novamente queda nas vendas. Saiu
de 5.227 motocicletas vendidas em 2005 para 3.576 em 2006.
Preocupada com a queda nas vendas, a Kasinski anunciou investimentos de
US$ 1 milhão para ampliar da sua fábrica em Manaus em 2007 (AUTODATA, 2006).
Estagnada nas vendas, em 2008, a Kasinski atualizou todos os modelos
vendidos no mercado e apostou na nova versão do modelo Comet GTR 250, que
ficou ainda mais caro. Este modelo tinha características das motocicletas esportivas
acima de 600 cc, mas com potência muito inferior. A falta de know-how da
107
tecnologia coreana, desenvolvedora deste modelo, comparado às empresas
japonesas, fez com que o modelo Comet GTR 250 cc fosse mais pesado que uma
motocicleta de 1000 cc das montadoras japonesas. Outra característica relevante de
tecnologias coreanas e chinesas é a falta de preocupação com o acabamento das
motocicletas, que no caso das empresas japonesas é uma preocupação essencial,
assim como o desempenho e segurança.
O desempenho da Kasinski, ao longo dos últimos dez anos, é pouco
significativo, comparado ao crescimento que o mercado de motocicletas obteve.
Conforme apresenta o gráfico 34, apenas no ano 2000 a Kasinski superou as
vendas de 13 mil motocicletas no ano, período este que lhe rendeu 2,4% de
participação de mercado. Após este ano, a empresa ficou estacionada na marca
média de 6,7 mil motocicletas. A sua participação de mercado diminuiu a partir de
2004, com o grande desempenho da Sundown. A partir de 2007, com a entrada de
novos concorrentes no setor a Kasinski não ultrapassou a marca de 7 mil
motocicletas.
Gráfico 34 – Vendas de motocicletas e participação de mercado da Kasinski
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2007)
Em 2009, a Kasinski foi adquirida pela CR Zongshen, empresa que tem como
parceiros o grupo chinês Zongshen, uma das principais empresas da China e atua
desde 1992 no setor de motocicletas e Carlos Rosa Junior ex-diretor da Sundown. O
objetivo da CR Zongshen é ampliar a capacidade produtiva da empresa para 180 mil
2.043
4.008
13.567
11.588
7.719
5.777
6.653
5.227
3.576
6.783
6.633
0,40%
0,20%
2,40%
1,70%
1,00%
0,70% 0,70%
0,50%
0,30%
0,40% 0,40%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Quantidade Motocicletas Vendidas Participação de Mercado
108
motocicletas até 2011. O investimento anunciado pelo grupo é US$ 80 milhões no
mercado brasileiro (AUTODATA, 2009).
3.7.5 Estratégias da Sundown
A marca de motocicletas Sundown faz parte do grupo Brasil & Movimento,
que surgiu em 1993 como fabricante de bicicletas e em 2002 começou a fabricar
motocicletas. A empresa entrou no mercado de motocicletas a partir de uma parceria
com a empresa chinesa Jinan Qingqi Motorcycle, para a compra de motocicletas que
chegavam no sistema CKD (peças desmontadas) e eram montadas na sua fábrica
de Manaus.
O seguimento escolhido pela Sundow foi de motocicletas até 125 cc. Os
modelos selecionados foram a scooter Fifty 50 cc e a cub Web 100. No primeiro ano
de atuação da Sundown, a empresa vendeu 3.049 motocicletas, equivalente a 0,4%
de participação de mercado.
A fim de manter o controle de qualidade dos produtos montados na fábrica de
Manaus, a empresa disponibilizou doze funcionários com formação em engenharia
para acompanhar os processos de pré-montagem das motocicletas na planta da sua
parceira chinesa.
Em 2003, a Sundown trouxe mais três modelos para o Brasil. A aposta da
empresa foi no modelo Hunter 125 SE, que tinha o objetivo de competir com as
tradicionais CG 125 cc e YBR 125 cc, da Honda e Yamaha respectivamente. O
modelo Hunter 125 SE era importado da China e possuía tecnologia da Honda de
motor quatro tempos. A estratégia da Sundown para atrair os consumidores foi
oferecer o serviço adicional de seguro contra roubo ou furto, com validade de seis
meses, e custava 8% e 12% o valor da motocicleta.
O modelo Hunter 125 SE foi comercializado somente a partir de 2004 e se
tornou o modelo mais vendido da empresa, correspondendo a 33% das vendas da
marca. A empresa também lançou mais um modelo no mesmo segmento, a Max 125
cc. A Sundown também se aproveitou da saída da CG 125 cc do mercado, e os dois
modelos de 125 cc da empresa, corresponderam a 69% das suas vendas no ano.
Decidida a buscar o terceiro lugar no ranking de vendas, a Sundown foi mais
agressiva no mercado. A empresa mudou a sua razão social de Companhia
Brasileira de Motos e passou a ser chamada de Brasil & Movimento (B&M).
109
No ano de 2005, os modelos Hunter 125 SE e a Max 125 cc continuaram
mantendo o ritmo de vendas. A empresa passou de 12.277 motocicletas vendidas
em 2004 para 36.505 em 2005, um aumento de 197% que rendeu 3,6% de
participação de mercado, levando a empresa ao terceiro lugar no ranking das
maiores montadoras de motocicletas no mercado brasileiro.
Com o grande sucesso em 2005, a empresa começou ainda mais agressiva o
ano de 2006. Após um estudo de mercado, a Sundown trouxe para o Brasil a
motocicleta mais barata do país, a Hunter 90 cc de tecnologia quatro tempos, que
tinha como preço sugerido R$ 2.990,00. Além da limitação da potência da
motocicleta, que estava abaixo das suas concorrentes, o design era antiquado. No
entanto, se comparado aos preços da CG Fan 125 cc que custava R$ 4.660,00 o
modelo da Sundown estava bem abaixo do preço de mercado. Outro lançamento foi
um modelo custom, a V Brade 250 cc. Na categoria de scooters, o lançamento foi a
Web Evo 100 cc.
Com o objetivo de diversificar a sua linha de produtos e aproveitar o
crescimento do mercado, a empresa entrou no segmento de motocicletas off-road de
200 cc, lançando os modelos STX 200 cc e Motard 200 cc.
O mercado estava em crescimento e a linha de produtos da Sundown saiu de
cinco produtos que eram direcionados ao segmento de scooter e street de até 125
cc e passou para oito modelos de motocicletas atuando também no segmento de
custom e off-road.
O próximo passo da empresa foi expandir o grupo em proporções maiores. A
estratégia utilizada foi ofertar ações na Bolsa de Valores de São Paulo, a Bovespa.
Em abril de 2006 a empresa assinalou para o mercado que iria ofertar 8,74 milhões
de ações. A expectativa era arrecadar R$ 200 milhões com essa oferta. Neste
mesmo mês, a empresa já tinha superado a quantidade de motocicletas vendidas
em 2004 e os sinais de melhorias eram maiores. No entanto, a partir do mês de
junho de 2006, uma sucessão de complicações começaram a aparecer contra a
Sundown.
O primeiro problema surgiu no envolvimento de três donos da marca
Sundown no Brasil, que foram presos na operação da Polícia Federal de Curitiba
intitulada de Operação Pôr-do-Sol, por sonegar R$ 150 milhões em impostos. A
empresa anunciou em comunicado oficial que os três acusados não faziam parte do
grupo de acionistas e também que não ocupavam cargos na diretoria. No entanto,
110
os três acusados eram o filho e os dois netos de Jaime Rozemblum, dono do Fundo
de Investimentos em Participações Tophill, o principal acionista da Brasil &
Movimento, controladora da marca Sundown.
Este acontecimento causou complicações para a empresa e a oferta de ações
na Bovespa foi descartada. Em julho de 2006, a Honda ganhou uma causa em
primeira instância movida contra a Sundown por uso indevido de patentes da Honda
no Brasil. A acusação se deu por conta do uso de guarda-volume patenteado de
empresa japonesa e que foi implementada no modelo Web Evo 100 cc da Sundown.
E por fim no mês agosto de 2006, os bens da Sundown foram bloqueados
pela Justiça Federal. Os problemas ocorridos com a justiça não foram os primeiros
que a empresa sofreu. Em 1997 a empresa teve problemas com a Polícia Federal
por conta de sonegações de impostos na importação de peças.
Por mais que a empresa tenha vivenciado todas essas adversidades com o
seu nome, os números informam que a marca não foi abalada. O ano de 2006 foi um
ano espetacular para a Sundown, que saiu de 35.505 motocicletas vendidas em
2005, para 65.106 vendidas no ano. O crescimento foi de 78% em um ano. Os
modelos mais vendidos foram a Hunter 125 SE e a Web Evo 100 cc, que juntas
representaram 77% do volume de vendas. A participação de mercado da marca foi
de 5,1%.
O ano de 2007, passados os momentos de crise, foi um ano estável para a
empresa. Sem lançamentos e com a entrada de novas empresas no mercado, a
empresa teve crescimento de 35% nas vendas, passando para 5,5% de participação
de mercado.
Com o objetivo de atender as solicitações de peças de reposição das suas
motocicletas comercializadas no país, a Sundown instalou em 2007, o Centro de
Distribuição de Peças, que dispunha de 18 mil itens para motocicletas e bicicletas.
Em 2008, com a entrada agressiva da Dafra no mercado, a Sundown passou
a ter um concorrente direto. Sem lançamentos no ano a empresa teve a sua primeira
queda nas vendas, justamente no ano em que o setor bateu recorde de vendas. A
empresa vendeu 78.320 motocicletas e teve queda de 12% comparada ao ano de
2007. A sua participação de mercado caiu de 5,5% para 4,2%.
O modelo de negócio da Sundown, baseado na compra de modelos da China
e montados na fábrica de Manaus, rendeu bons resultados para a marca. Conforme
aponta o gráfico 35, a empresa, do início das suas atividades até 2007, teve um
111
grande crescimento no mercado. Apenas em 2008 com da Dafra é que a empresa
perdeu participação de mercado.
Gráfico 35 – Vendas de motocicletas da Sundown entre 2002 a 2008
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da ABRACICLO (2008)
Percebe-se também que o modelo de negócio escolhido pela Sundown
permitiu o rápido crescimento das vendas, já que os investimentos para ampliação
da fábrica foram direcionados para aumentar a linha de produção e áreas ligadas
estritamente com a montagem da motocicleta.
O ano de 2009, para a Sundown, foi ainda mais complicado, por conta da
crise financeira mundial e também pela concorrência acirrada. A empresa teve
vendas de 27.412 motocicletas, arcando com uma queda de 65% nas vendas, o que
foi abaixo do número alcançado em 2005. Este número levou a Sundown a perder o
quarto lugar no ranking de vendas para a Dafra. A participação de mercado da
Sundown fechou com 2,6% e a Dafra com 4,6% (FENABRAVE, 2009)
Por conta da situação relacionada às ações judiciais com a justiça federal, os
sócios da empresa tiveram desentendimentos. A empresa passou por risco de
concordata e brigas com concessionários que saiu de um total de 260 em 2008 para
apenas 170 em 2009 (Autodata, pag. 52).
3.049
2.149
12.277
36.505
65.106
87.859
78.320
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
112
Em dezembro de 2009, o Grupo Binnoto, tradicional empresa ligada ao ramo
de transporte e logística, assumiu o controle da Sundown.
3.7.6 Estratégias da Dafra
O Grupo Itavema surgiu em 1969 e atuava no setor de transporte de
automóveis, com a empresa Sinimbu. A Itavema (Itália Veículos e Máquinas) foi
comprada pela família Franco em 1991 e já atuava com distribuição de automóveis
da Fiat. A partir de 1997, o grupo diversificou a representação de marcas de
automóveis e passou a representar outras montadoras. A sua atuação engloba as
cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, sendo o maior grupo de concessionárias do
Brasil, somando entre distribuição de automóveis e caminhões, um total de 70
concessionárias.
A partir de 1997, o grupo passou a distribuir praticamente todas as marcas de
automóveis comercializadas no país, entre nacionais e importados, representando
as marcas: Ford, Volkwagem, GM, Peugeot, Renault, Toyota, Nissan, Volvo,
Chrysler, Jeep, Mercedez-Bens, Land Rover, Dodge e Mitsubishi, além da Iveco do
setor de caminhões e ônibus.
O grupo Itavema atua nos setores de embalagens plásticas com a empresa
Globalpack, no setor de logística automotiva, com a empresa Tegma, como corretora
de seguros, com a empresa Renove, no setor de leilão de carros, com a empresa
Tegmax e também no setor de locação de veículos, com a empresa Autman.
A última investida do Grupo foi no setor de motocicletas. Sem conhecer o
setor, mas com muita pesquisa de mercado e parcerias na China e no Brasil, a
empresa identificou uma forma rápida e fácil de entrar no mercado de motocicletas
brasileiro. Assim, como fizeram a Kasinski e a Sundown, o grupo Itavema entrou
com o modelo de negócio. Através de parcerias com montadoras de motocicletas
chinesa, a empresa trouxe as motocicletas da China no sistema CKD (peças
desmontadas) e começou a montar na Zona Franca de Manaus. Com investimentos
anunciados de R$ 100 milhões, a empresa instalou a estrutura fabril para montar e
comercializar em todo o Brasil, as motocicletas da marca Dafra, nome criado pelo
grupo brasileiro.
Utilizando o mesmo modelo de negócio aplicado pela Kasinski e pela
Sundown, a Dafra entrou no mercado brasileiro de forma arrasadora. Munida de
113
conhecimento do setor e do perfil dos consumidores, que foram obtidos através de
pesquisa de mercado, a empresa montou a sua estratégia de entrada.
A estratégia anunciada pela empresa pretendia vender no primeiro ano de
atuação, 60 mil motocicletas, equivalente a 70% das vendas da Sundown em 2007.
A empresa pretende vender em 2012, 400 mil motocicletas, ou seja, dentro das
contas da empresa sobre o crescimento do setor, é o mesmo que 10% das vendas
no mercado brasileiro.
O público alvo escolhido pela empresa foram os consumidores das classes C
e D, principalmente pessoas que buscavam comprar a sua primeira motocicleta.
A aposta maior foi atuar no segmento de motocicletas de até 250 cc, com
modelos de design contemporâneo e preço baixo, que seriam oferecidos através de
financiamento bancário.
A parceria da Dafra se deu com três empresas chinesas: Lifan, Loncin e
Zongshen, que são as maiores empresas de motocicletas da China.
No Brasil a empresa fez uma grande parceria com o Banco Itaú, que
possibilitou a Dafra, o suporte de financiamento das suas motocicletas e para o
banco, a entrada no segmento de motocicletas. O Banco Itaú entrou com
investimentos de R$ 20 milhões pela compra da exclusividade dos serviços
financeiros para a Dafra. Além de financiar as motocicletas para os consumidores da
Dafra, o banco disponibilizou uma linha de crédito de capital de giro para os
concessionários da marca. Em contrapartida, a Dafra ofereceu exclusividade durante
dez anos no uso dos serviços financeiros do Itaú, além de recomendar a sua rede de
concessionários o uso dos produtos financeiros como: seguros e previdência (ITAÚ,
2008). A associação da Dafra com o Itaú foi primordial para a entrada da empresa
de forma espetacular no mercado, já que essa parceria possibilitou crédito aos
clientes da montadora e capital para a sua agressiva campanha de marketing.
O modelo de motocicleta lançado pela Dafra foi a Super 100, uma motocicleta
de 100 cc para concorrer com o modelo Hunter 100 da Sundown e a Pop 100 da
Honda. Comparando o modelo a Super 100 cc e o da Sundown, as duas
motocicletas eram muito parecidas, ambas com design antiquado lembravam as
primeiras motocicletas da Honda e Yamaha lançadas na década de 1970. A
estratégia de preço também foi pensada pela Dafra, já que as suas concorrentes
tinham este apelo de custo.
114
Na categoria acima de 100 cc, o modelo lançado foi a Speed 150 cc, que
tinham como concorrentes as tradicionais CG Titan 150 cc e CG Fan 125 cc da
Honda, YBR 125 cc da Yamaha, além do modelo EN 125 cc da Suzuki. O preço
também ficou abaixo das suas concorrentes.
No segmento custom, a Dafra lançou o modelo Kansas 150 cc, que tinha
como concorrente apenas o modelo Intruder 125 cc da Suzuki, já que neste mesmo
segmento a proposta da Honda e a Yamaha são diferentes, com motocicletas acima
de 600 cc.
O quarto modelo lançado pela Dafra foi uma scooter de 150 cc, modelo
premium da empresa. Este modelo tinha como concorrentes a Biz 125 cc da Honda,
a Neo AT 115 cc da Yamaha e a AN 125 Burgman da Suzuki.
Quanto à distribuição, a Dafra tinha como aliado o know-how adquirido com a
venda de automóveis e as próprias redes de concessionárias de automóveis, que
foram incorporadas às vendas de motocicletas. A empresa iniciou as atividades com
170 concessionárias, ou seja, 50% a quantidade de concessionárias da Suzuki.
Para o lançamento da marca, a empresa investiu R$ 25 milhões em
propaganda. Decidiu realizar sua divulgação na Rede Globo de Televisão, que
detém grande parte da audiência no canal aberto. A empresa fez uma campanha
institucional de um minuto com o apresentador Luciano Huck apresentando a
chegada da nova empresa no mercado brasileiro. A campanha institucional
contemplou o tamanho da rede de concessionárias, a preocupação da marca com o
seu estoque para garantir a reposição de peças, a apresentação dos modelos de
motocicletas da marca, a tecnologia de cada modelo, a infra-estrutura da sua fábrica
em Manaus, além de destacar que a marca Dafra era forte e “nasceu pensando
grande”.
O plano de lançamento da empresa contemplou inserções de 30 e 60
segundos nos intervalos dos principais programas de horário nobre da Rede Globo,
entre novelas, programas de auditório, futebol e jornais. Simultaneamente ao
lançamento na Rede Globo, a campanha foi estendida para os principais canais de
televisão aberta. Esta campanha de lançamento durou um mês de divulgação
maciça em todos os canais da televisão aberta. Durante o mês de lançamento, o
filme de 60 segundos foi exibido nos principais cinemas das cidades de São Paulo e
Rio de Janeiro antes do início das seções.
115
O lançamento da campanha foi no mês de julho de 2008 e teve grande
repercussão, revertida em vendas para a empresa. Conforme apresenta o gráfico 36,
as vendas da empresa começaram no mês de fevereiro e a cada mês tiveram um
aumento. Foi durante a campanha de lançamento, que a Dafra teve um grande
aumento de vendas, ultrapassando a Sundown, e no final do ano, chegou muito
próximo das vendas da Suzuki. Vale lembrar que tanto Sundown quanto Suzuki
eram marcas que estavam há muito mais tempo no mercado, a primeira desde 2002
e a segunda desde 1992. O crescimento espetacular da Dafra foi definido pela
grande campanha de marketing desenvolvida pela empresa.
Gráfico 36 – Comparativo das vendas mensais da Dafra, Suzuki e Sundown
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da FENABRAVE (2008)
Os resultados de 2008 demonstraram que as estratégias da Dafra foi
acertada, e a empresa alcançou resultados invejáveis tanto para o setor de
motocicletas, quanto para qualquer outro setor da economia brasileira.
As vendas totalizaram 66.733 motocicletas, equivalente a 3,47% de
participação de mercado, colocando a empresa como a quarta no ranking de vendas.
Dos quatro modelos oferecidos pela empresa, todos tiveram excelentes
resultados. No segmento até 100 cc o modelo Super 100 ficou em terceiro lugar, a
frente da sua concorrente Hunter 100, da Sundown. No segmento até 150 cc o
modelo Speed 150 ficou em 6º lugar e foi a 10º motocicleta mais vendida somando
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
DAFRA SUZUKI SUNDOWN
116
do país. No segmento das scooters a Laser 150 ficou em 7º lugar, a frente dos
modelos Future 125 cc da Sundown.
Já no segmento de custom, o modelo Kansas 150 cc foi a motocicleta mais
vendida. Este modelo vendeu 12.728 motocicletas e o segundo modelo no ranking
vendeu apenas 2.508 motocicletas. Entretanto, nesse ranking de vendas, deve-se
considerar que os modelos da Yamaha e Honda são motocicletas acima de 600 cc e
não podem ser comparados com o modelo da Dafra, já possuíam proposta diferente
e preço superior. Para muitos profissionais do setor, uma motocicleta para o
segmento custom com apenas 150 cc não teria muita chance de sobreviver. No
entanto, a aposta da Dafra teve sucesso.
117
CAPÍTULO IV – ANÁLISE DOS DADOS
118
4.1 As Semelhanças e Diferenças nas Estratégias das Montadoras no
Mercado Brasileiro
Para analisar este tema, primeiro as empresas analisadas serão divididas em
três modelos de negócios. O primeiro modelo são as subsidiárias de multinacionais,
que possuem tecnologia própria para o desenvolvimento de produtos e atuam no
mercado brasileiro como uma extensão da sua matriz. Neste modelo de negócio, as
representantes são a Yamaha e a Honda. O segundo modelo de negócio são as
empresas brasileiras que possuem os direitos de produção e comercialização de
marcas mundiais. A representante para este modelo é a J. Toledo Suzuki do Brasil.
O terceiro modelo são empresas que importam modelos prontos de motocicleta,
montam e comercializam no mercado nacional. Neste tipo de empresa, o sistema de
importação ocorre pelo modelo CKD (peças desmontadas), na qual as motocicletas
chegam ao país totalmente desmontadas e com a aquisição de algumas peças no
Brasil, os modelos são montados e vendidos no mercado nacional.
A partir desta divisão, será feita a análise da similaridade entre as estratégias
das subsidiárias das multinacionais. As estratégias utilizadas pelas maiores
empresas do setor, a Honda e a Yamaha, em algumas questões são muito
parecidas. Entretanto, verifica-se que a Honda é pioneira em muitas estratégias, que
posteriormente são copiadas pela Yamaha.
O primeiro caso ocorreu na entrada da Honda com fabricação de motocicletas
no Brasil. A Honda inicialmente iria montar a sua fábrica na cidade de Sumaré, no
estado de São Paulo, mas por conta de uma identificação de oportunidade, mesmo
após o início das obras da planta de Sumaré, a empresa optou em instalar-se na
recém-criada Zona Franca de Manaus, no estado da Amazônia. Após a sua
instalação e o desenvolvimento de estratégias para combater a desvantagem que a
empresa tinha em relação à distância da Zona Franca de Manaus e o maior polo
consumidor do país, a região sudeste, a Honda ficou mais competitiva no mercado.
A partir dessa constatação a Yamaha sentiu a necessidade, já a partir de 1979, de
seguir os mesmos passos da sua concorrente e assim o fez em 1986, dez anos
depois que a Honda.
Na década de 1980 não existia cadeia de fornecedores para o setor de
motocicletas no Brasil, assim a Honda buscou a verticalização para atender a
produção. Em São Paulo, a Yamaha seguiu os mesmos passos e também
119
verticalizou alguns processos produtivos na sua fábrica de Guarulhos. Com a ida da
Yamaha para a Zona Franca de Manaus, a verticalização foi acentuada na sua
planta de Manaus, que por consequência eliminou os processos produtivos na sua
planta de Guarulhos.
Como forma de fortalecer a sua estratégia de verticalização, em 1985, a
Honda criou a Honda Componentes da Amazônia, que tinha o objetivo de fabricar
peças de motocicletas para atender exclusivamente a sua produção. Após a sua ida
para a Zona Franca de Manaus, a Yamaha, que tinha verticalizado a sua fábrica em
Guarulhos, continuou o fornecimento de peças para a sua linha de montagem em
São Paulo. Mas somente em 2005, a Yamaha instalou a Yamaha Componentes da
Amazônia, uma empresa de fabricação de peças de motocicletas, para atender a
sua linha de montagem. Entretanto, esta estratégia ocorreu somente vinte anos após
a estratégia da Honda.
Outra estratégia aplicada pela Honda foi atrair fornecedores do Japão para
instalar-se no Brasil, a fim de atender a sua fábrica em Manaus. Essa estratégia
também foi utilizada pela Yamaha, já no início da instalação da sua planta na cidade
de Guarulhos, mas como a Honda estava a uma distância muito grande de São
Paulo, aplicou esta estratégia com mais empenho.
Quanto ao desenvolvimento de produto, a Honda, já em 1976, trouxe para o
Brasil o maior sucesso de vendas de motocicletas do país, a CG 125 cc com
tecnologia quatro tempos. Este modelo foi testado pela empresa e se consagrou
como o segmento de maior sucesso no mercado brasileiro. Apesar de verificar o
ótimo desempenho conquistado pela Honda, somente vinte e quatro anos depois é
que a Yamaha do Brasil entrou nesse segmento, com a tecnologia quatro tempos,
colocando no mercado a YBR 125 cc.
No lançamento da YBR 125 cc, em 2000, a Yamaha lançou o modelo com as
três variações de motocicletas. Em 2002, a Honda seguiu a Yamaha e lançou um
modelo médio da CG 125 cc que até então, oferecia apenas duas variações.
A partir de 2005, a Yamaha lançou o seu primeiro modelo de 250 cc, o
modelo YS Fazer 250 cc, motocicleta do segmento street e em 2006 com o modelo
de mesma cilindrada, mas no segmento trail (cidade/campo). No entanto, a Honda
desenvolveu os dois segmentos em 2001, com lançamento simultâneo de duas
motocicletas, a CBX 250 Twister, modelo street e a XR 250 Tornado, do segmento
trail (cidade / campo).
120
4.2 Os Conflitos entre as Estratégias Globais e as Estratégias Locais das
Montadoras que atuam no Mercado Brasileiro de Motocicletas
Para fundamentar esta questão, as empresas analisadas serão apenas a
Yamaha e a Honda, já que as demais concorrentes do setor, na qual o presente
trabalho pesquisa, não são subsidiárias de multinacionais e assim, as suas
estratégias são estritamente locais, não sendo influenciadas por uma matriz.
Na sua entrada no mercado brasileiro, a Honda usou o seu poder de
expansão da sua estratégia global para entrar de forma agressiva no mercado
brasileiro e obter rapidamente o domínio do mercado. No momento em que a Honda
entrou no mercado brasileiro a matriz da empresa estava buscando a expansão de
mercado. Ao longo dos anos verifica-se que a Honda sempre esteve à frente do
mercado brasileiro de motocicletas e as suas estratégias refletiam o contexto
brasileiro.
A localização escolhida para a abertura da empresa, o modelo de motocicleta
trazido para o país, o desenvolvimento de novos seguimentos de motocicletas, a
verticalização da sua fábrica, todas essas estratégias fazem parte da necessidade
da planta brasileira para manter a hegemonia no mercado. Verifica-se que o
conhecimento adquirido pela empresa foi expandido pelas demais empresas do
grupo pelo mundo. Foi o caso do modelo CG 125 cc, desenvolvido na Indonésia, um
país emergente, e foi trazido para Brasil, que tinha a mesma característica.
Ressalta-se que a Honda, na década de 1970, tinha grande conhecimento
nos produtos de grande cilindrada e inicialmente na sua estratégia de entrada no
Brasil, em 1971, a empresa apenas importava motocicletas desses modelos. No
entanto, a partir do momento que a empresa resolveu fabricar no Brasil, foi buscar
um produto que já existia no portifólio da empresa, que atendesse realmente o
mercado brasileiro. Essa estratégia foi utilizada, porque a estratégia global da
empresa era ganhar escala de produção para oferecer produtos com preços
competitivos. A estratégia de verticalização, que foi utilizada no Brasil, também foi
aplicada por muitas subsidiárias da empresa pelo mundo.
Quanto a Yamaha, verificou-se que a estratégia global do grupo influenciou o
desempenho da subsidiária brasileira. O modelo de motocicleta escolhido para
iniciar a produção no Brasil foi a RD 50. O segmento que a empresa apostou era o
que sempre foi referência no mundo, no entanto não refletia os interesses dos
121
consumidores brasileiros. As motocicletas do segmento de MotoCross da Yamaha,
sempre foram as melhores no Brasil, mas este segmento por ser pequeno não
trouxe o ganho de escala necessário para uma indústria global como a Yamaha.
Notou-se que entre 1990 a 1999, a Yamaha concentrou-se nos lançamentos de
motocicletas acima de 250 cc, porém teve uma grande queda nesse período, saindo
de 14% de participação em 1993 para 4%, em 1999. Possivelmente, o fato da
Yamaha Global desenvolver o mercado asiático, na década de 1990, contribuiu
para que a Yamaha Brasil não estivesse estruturada em 1994, para aproveitar o
crescimento do mercado brasileiro. O modelo YBR 125 cc, que nasceu para
competir com a CG 125 cc e já estava sozinha no mercado desde 1976, demonstra
que a empresa não possuía um produto para mercados emergentes e por conta da
sua estratégia global, a Yamaha Brasil teve que competir com o modelos criados
pela sua matriz, que não gerava competitividade para a empresa no mercado
brasileiro. Somente com a conclusão da estratégia do mercado asiático é que a
estratégia global da Yamaha passou a favorecer o Brasil nos investimentos para
expansão de mercado. O marco para a Yamaha Brasil foi o lançamento da YBR 125
cc, que foi desenvolvido especialmente para o país e trouxe a sua participação de
mercado aos patamares mínimos para uma empresa do porte da Yamaha.
Portanto, verificou-se que, possivelmente por influência da estratégia global
da empresa, é que a Yamaha Brasil sofreu na década de 1990 e também conseguiu
se recuperar a partir de 2000.
4.3 Os fatores que levaram a hegemonia da Honda no mercado de
motocicletas brasileiro
A Honda é a maior montadora de motocicletas do mundo e em 2008 a
empresa vendeu 9.320 milhões de motocicletas. No entanto, apenas 14,1% das
vendas da empresa eram da divisão de negócio motocicletas, a grande maioria, ou
seja, 76,7% estavam relacionadas a automóveis, 3,4% de outros produtos e 5,8% de
serviços financeiros. Portanto, 94,2% das receitas da empresa relacionadas a
motores, que conforme Prahalad e Hamel (1990) é a competência essencial da
Honda.
O grande destaque para a empresa é a sua capacidade de expandir o
conhecimento em motores, percebidos como produtos, ou seja, automóveis,
122
motocicletas, etc. Este poder de expandir a sua competência, possibilitou que em
muitos mercados a empresa fosse líder.
Em 2008, as únicas regiões em que a Honda não foi líder, foram a Europa,
na qual a Yamaha teve uma presença maior, e a China, pois além de existir muitos
competidores no país, as marcas mais tradicionais eram as nacionais. Assim, pode-
se afirmar que nos mercados em que a Honda atua, geralmente ela é a número um.
No Brasil, apesar de chegar em dois momentos, depois da Yamaha, o
primeiro deles na instalação de uma subsidiária para importar motocicletas e o
segundo na abertura da fábrica, a Honda superou a Yamaha nos dois períodos.
Analisando algumas estratégias globais das duas empresas, verificou-se que a
estratégia da Honda em abrir uma planta no Brasil era de expandir o seu mercado
de atuação para ampliar o seu ganho de escala e de vantagens em custo. Ao
contrário da Yamaha, onde a abertura da planta brasileira fazia parte de uma
estratégia de expansão mais moderada. A intenção verificada era de estar presente
em todas as regiões do mundo, fornecendo produtos com alta qualidade, que
criassem um estado de satisfação para os consumidores.
A estratégia global da Yamaha, criada em 1990, contribuiu para esta
afirmação, onde a empresa teve como missão corporativa a seguinte frase: “Nós
criamos Kandô – Tocando o coração das pessoas”. A palavra Kandô é uma palavra
japonesa para designar sentimento de emoção e de satisfação profunda.
Quanto à gestão dos responsáveis pelo sucesso da Honda no Brasil, o maior
acerto, que a princípio poderia não fazer muito sentido, foi a ida da empresa para a
Zona Franca de Manaus, apesar de já ter iniciado as obras na planta de Sumaré.
Outro acerto, foi no modelo trazido para o mercado brasileiro, que já tinha
demonstrado o seu sucesso na Tailândia. Este modelo demonstrou que atendia as
necessidades dos consumidores brasileiros e foi o maior sucesso de vendas desde
1976.
A entrada da Honda Global, no desenvolvimento de motocicletas de
tecnologia de quatro tempos, foi essencial para a marca sair na frente dos seus
concorrentes. No Brasil, o acerto foi trazer o modelo que atendia a necessidades dos
brasileiros com a tecnologia quatro tempos. Na década de 1970, possivelmente os
brasileiros não sabiam distinguir as diferenças de motocicletas quatro e dois tempos.
Mas com o passar dos anos, essa diferença foi verificada e apoiada por grande
parte dos consumidores brasileiros. Efetivamente a Yamaha só entrou com essa
123
tecnologia em 2000 com a YBR 125 cc, somente vinte e quatro anos depois. Assim,
a Honda teve muito tempo para buscar a sua hegemonia no mercado brasileiro.
Em 1993,após a maior crise do setor, a Honda soube se superar e preparar-
se para aproveitar o crescimento do mercado. A reação da empresa foi muito rápida
e demonstrou que estava atenta para recuperação da economia e fazer
investimentos para sair na frente da Yamaha.
Em 2004, a Honda retirou do mercado a sua motocicleta de entrada, a CG
125 cc, no qual fez com que a empresa perdesse participação de mercado. Esta
estratégia errada acabou coincidindo com a entrada de novos competidores no
mercado, afetando ainda mais o mercado da Honda. No entanto, no ano seguinte a
empresa trouxe novamente o modelo retirado em 2004, com mudanças significativas
no modelo chamado de CG 125 Fan. Assim, verifica-se que a estratégia de retirar o
modelo 125 cc do mercado estava acompanhada de uma possibilidade de trazer
novamente este modelo no formato mais simples, que no caso seria o modelo CG
125 Fan.
O desenvolvimento de produto no setor de motocicletas levou em torno de
quatro anos para novos modelos e dois a três anos em grandes modificações de
produtos existentes. Portanto, dificilmente se o modelo CG 125 Fan não estivesse
em desenvolvimento, pelo menos desde 2002, a Honda teria respondido de forma
tão rápida a baixa de participação de mercado do modelo de 150 cc e lançado
novamente em 2005 a CG 125 cc.
4.4 Análise das estratégias das principais montadoras do mercado brasileiro a
luz da tipologia estratégica
A presente pesquisa buscou no primeiro momento apresentar um breve
panorama da indústria de motocicletas mundial para assim contribuir para
compreensão da apresentação do panorama e evolução pela qual passou o
mercado brasileiro. Em seguida, identificou-se as principais características do setor
no âmbito brasileiro, como: perfil de consumidores, investimentos das empresas,
principais associações do setor. Finalmente analisou as estratégias utilizadas pelas
empresas do setor e respondeu aos objetivos propostos pela pesquisa.
Para concluir esta pesquisa apresenta-se nesta etapa, uma análise do ponto
de vista das tipologias estratégicas dos autores do referencial teórico, para
124
enquadrar os competidores do mercado brasileiro nos modelo estratégicos
propostos pelos autores.
4.4.1 Análise das estratégias das empresas do setor de motocicletas brasileiro
a luz da Tipologia de Miles e Snow
4.4.1.1 A Honda e a Estratégia Prospectora
Apesar de trabalhar com o mesmo produto durante 27 anos, a Honda, dentre
as empresas analisadas, apresenta as características apresentadas por Miles e
Snow (1900). Entre 1971 a 2008, ela conquistou junto aos consumidores admiração
por seus produtos. Na entrada da empresa no mercado brasileiro, a estratégias
utilizadas foram trazer para o consumidor produtos Premium, como forma de se
posicionar como uma empresa de produtos de qualidade. Na sua entrada como
fabricante de motocicletas, em 1976, a empresa lançou justamente um modelo CG
125 cc com custo-benefício superior a Yamaha. Trazendo uma motocicleta de
cilindrada maior, mais potente, mais econômica que o modelo da Yamaha, com
tecnologia quatro tempos e com preço competitivo. Este modelo transformou a
Honda no ano seguinte como líder do mercado com 79% das vendas (MACIEIRA,
2009). Em 1978 a Honda lançou a Honda ML, modelo de luxo, superior a CG 125 cc
e que possuía freio a disco, novidade para a época. Em 1979 a empresa criou uma
competição de motocicletas chamada de Fórmula Honda, na qual todos os
competidores utilizavam o modelo CG 125 cc. Dessa competição decorreu um novo
modelo chamada de Honda Turuna 125 cc, que era uma versão esportiva da CG
125 cc. Em 1980 a Honda lançou o modelo CB 400 cc, a primeira motocicleta
brasileira acima de 125 cc. Este modelo atraiu os consumidores interessados em
motocicletas desse segmento, que até o momento não dispunham. Na década de
1980, a Honda foi a primeira a anunciar a primeira motocicleta a álcool do mundo,
que logo depois foi lançada pela Yamaha. Nesta mesma década a Honda foi uma
das empresas mais vencedoras na Fórmula 1 e consequentemente esta reputação
gerou impactos no mercado brasileiro. Ainda na década de 1980, a Honda fez doze
lançamentos de motocicletas, contra apenas quatro da Yamaha.
Em 1982, após o lançamento da DT 180 cc da Yamaha, modelo fora-de-
estrada, o maior sucesso da marca no país, a Honda anunciou que logo
125
ultrapassaria a Yamaha, pois iria produzir uma motocicleta do mesmo segmento
revolucionária (MACIEIRA, 2009). Para isto os quatro modelos não sofreram
modificações para concentrar-se no lançamento.
Acompanhada de uma grande campanha de marketing, em julho de 1982, a
Honda lançou o modelo XL 250 R, que acabara de ser lançada nos Estados Unidos
e Europa. A motocicleta era muito superior a sua concorrente, mas era mais pesada
e com preço superior. Entretanto, este modelo acabou se tornando símbolo de
status e predominou sobre a DT 180 cc da Yamaha.
Em 1986, a Honda lançou a primeira motocicleta de 750 cc fabricada no Brasil,
o modelo CBX 750 F. Este modelo chegava a atingir 210 km/h, velocidade superior a
qualquer automóvel da época. Outra observação a ser feita é que em 1987, com
índice de nacionalização maior, a empresa modificou a cor de modelo, de preta para
branco e vermelha e acabou passando no ano seguinte para azul e branco,
atendendo as solicitações dos consumidores (MACIEIRA, 2009).
Em 1988, enquanto a Yamaha concentrou-se no desenvolvimento de
motocicletas acima de 600 cc, a Honda buscou consolidar ainda mais a sua
hegemonia nas motocicletas de baixa cilindrada e lançou a CG 125 Cargo, uma
versão da CG 125 cc de uso comercial com banco individual, preparada para
receber baú.
Em 1992 a Honda lançou a primeira motocicleta do segmento Cub, a C 100
Dream, este modelo não possuía o tanque na frente do guidão, evitando que o
condutor tivesse que passar a perna por cima da motocicleta para sentar-se. Este
modelo foi inovador para o mercado brasileiro, já que era econômico e embreagem
automática.
Em 1993 no primeiro semestre do ano, a Yamaha aumentou a sua
participação de mercado de 20% em 1992 para 27% no primeiro semestre de 1993.
A Honda respondeu ao crescimento da Yamaha, fazendo uma campanha inédita no
Brasil de reduzir os preços de venda dos seus modelos, desconto de 23% na CG
125 cc e 9,6% na C 100 Dream. No final do ano, a participação ficou 78,6% para
Honda e 21,4% para a Yamaha.
Em 2001 a Honda lançou dois modelos de motocicletas de 250 cc, os
modelos CBX 250 Twister e XR 250 Tornado. A primeira para ser utilizada na zona
urbana e a segunda na cidade e/ou no campo. Os dois modelos inauguraram os
segmentos de 250 cc e ganharam avanço tecnológico.
126
Após 27 anos de vendas do modelo CG 125 cc, a Honda decidiu retirá-la do
mercado. O modelo que substituiu a 125 cc foi CG Titan 150 cc, inaugurando o
segmento de street de 150 cc. Este modelo tinha o objetivo de conter o crescimento
da Yamaha no mercado que passou de 6,1% de participação para 13,1% em 2003
com o lançamento da YBR 125 cc, que era superior a 125 cc da Honda. Apesar da
receptividade dos consumidores não ter atendido a expectativa da Honda, e perder
ainda mais participação de mercado, já que ficou sem um modelo de entrada, a
Honda voltou em 2005 com a mesma CG 125 cc chamada CG 125 Fan que tinha
muitas modificações comparadas ao modelo anterior. No entanto, em média um
projeto de modificação de produto no setor de motocicletas levava em média três
anos.
Assim, a manobra de modificar o segmento de motocicleta de entrada de 125
cc para 150 cc tinha como alternativa para a não aceitação dos consumidores o
projeto da CG Fan que estava sendo desenvolvido desde 2001. Caso a aceitação do
segmento de 150 cc fosse totalmente aceito, o projeto da CG Fan possivelmente
seria descartado.
Observando o crescimento de mercado e também os novos competidores do
setor, que baseavam o seu modelo de negócio, na compra de motocicletas da China
para a produção via CKD no Brasil, a Honda desenvolveu um novo projeto para
concorrer com os novos entrantes. Lançada em 2007, a Honda Pop foi colocada no
mercado com uma campanha maciça de marketing que se posicionava como uma
motocicleta barata, mas com tecnologia Honda. Apesar de também não atender a
expectativa de vendas da empresa, que objetivava vender 120 mil motocicletas no
ano e acabou vendendo apenas 72 mil, ainda sim este modelo foi a sétima
motocicleta mais vendida do país em 2007. Ficando acima de todos os modelos
oferecidos pelos novos entrantes, de tecnologia chinesa.
No ano seguinte, a Honda, apesar de não ter introduzido a tecnologia de
injeção eletrônica nos segmentos até 250 cc, que foi feita pela Yamaha em 2005, no
modelo YS Fazer 250 cc, a Honda foi a primeira a colocar esta tecnologia no modelo
de 150 cc.
Apesar de não fazer parte do estudo, vale ressaltar que em 2009 a Honda
lançou a primeira motocicleta bicombustível do mundo, que funcionava a base de
gasolina e álcool.
127
4.4.1.2 A Estratégia Defensiva da Yamaha
A empresa que se baseia na estratégia defensora no mercado de
motocicletas brasileiro é a Yamaha. A estratégia global da Yamaha de atuar e ser
referência em motocicletas racing e trail, todas de tecnologia dois tempos, foi
aplicada da mesma forma no mercado brasileiro. Esta atuação demonstra o que
Miles e Snow apontam como que os defensores buscam a garantia segura e estável
da sua posição no mix produto-mercado. Apesar de identificar o desenvolvimento de
mercado pela Yamaha, quando lançou o primeiro modelo trail no Brasil, a TT 125 cc,
a Yamaha estava aplicando a sua estratégia dentro do mercado. Em 1983 a
empresa lançou a primeira motocicleta para competição no país. As duas ações vão
de encontro com a estratégia global do grupo.
Ao longo de 1970 a 2008, verificaram-se lançamentos de modelos da Yamaha
posteriores aos que foram lançados pela Honda, após assumir o risco de iniciar em
novos segmentos ou desenvolvendo de nova tecnologia.
Em 1977, a Yamaha lançou o modelo RS 125 cc para concorrer com a Honda
ML. O lançamento da RD 350 em 1986 que concorria com a CBX 750 lançada
meses antes. Em 1999 a Yamaha lançou a XT 225 cc, a sua primeira motocicleta de
tecnologia quatro tempos, que concorria XR 200 lançado em 1993. Em 2000 a
Yamaha trouxe a sua primeira motocicleta competitiva de 125 cc com tecnologia
quatro tempos. No entanto, este modelo demorou 25 anos para chegar no Brasil. O
modelo de 125 cc da Honda que chegou em 1976, já tinha demonstrado desde o
início o seu potencial no mercado brasileiro, mas a Yamaha só acreditou nesse
segmento e tecnologia após muito tempo.
Esta estratégia ou falta de estratégia deve-se pela estrutura da Yamaha e de
muitas empresas globais. A sua engenharia de desenvolvimento de produto é
centralizada na matriz, na qual todos os projetos mundiais saem. Verificou-se que na
década de 1990 o Grupo estava voltado a desenvolver e fortalecer o mercado
asiático, principalmente a China, Tailândia e Vietnã, justificando então que a
engenharia no Japão estava voltada ao desenvolvimento de produtos para essa
região. Foi somente no final dessa década que a matriz da Yamaha, após cumprir a
sua estratégia na Ásia e verificar o crescimento do mercado brasileiro, que iniciou os
investimentos no Brasil.
128
A competição da Yamaha no mercado brasileiro se deu através de produtos
de altíssima qualidade, reconhecidos pelos consumidores, posição esta típica de
empresas que utilizam a estratégia dos defensores, e não pelo desenvolvimento de
novas tecnologias como fazem os prospectores.
A concentração em atuar até o final da década de 1990, principalmente com
modelos trail e de alta cilindrada, representa a delimitação de mercado da empresa,
característica dos defensores. Verificou-se que a Yamaha concentrou os
lançamentos de motocicletas na década de 1990 em modelos acima de 250 cc. Mas
nota-se que este mercado perdeu participação nessa época. Saiu de 14% de
participação em 1990 para 4% de participação em 1999, não justificando grandes
investimentos no segmento. No entanto, verifica-se também que esses modelos
lançados no Brasil foram anteriormente lançados em outros países.
É incontestável para os consumidores que o modelo DT 180 da Yamaha,
lançado em 1981, foi a melhor motocicleta para fazer trilhas, conhecida como “fusca
do fora-de-estrada” e mesmo com o lançamento da Honda do modelo XL 250 R ela
continuou atendendo a expectativa. No entanto, por mais que este modelo tenha
sido o modelo mais vendido da Yamaha, durante 1981 a 1993, ele nunca
representou mais que 10% do mercado, ao contrário da CG 125 cc da Honda que
teve média de 60% de participação em 27 anos. E foi este segmento que a Yamaha
escolheu para si durante muito tempo e conforme aponta Miles e Snow,
características dos defensores, uma parcela estável do mercado para si.
Somente a partir do ano 2000, é possível verificar uma nova atitude da
Yamaha, que teve início com a fabricação do modelo YBR 125 cc e foi
acompanhado com o lançamento da XT 600 R, a primeira motocicleta produzida no
Brasil com injeção eletrônica, o lançamento da YS Fazer 250 cc em 2005, modelo
desenvolvido para concorrer com CBX Twister 250 cc de 2001, mas que tinha como
diferencial a injeção eletrônica. Além do lançamento em 2006 da XTZ 250 Lander,
com injeção eletrônica que concorria com a XR 250 R Tornado, lançada em 2001.
A questão do problema de engenharia da Yamaha é a tecnologia de dois
tempos, utilizada durante um longo período, sendo base para o desenvolvimento dos
produtos da empresa. O problema administrativo se mostra com a concentração da
sua engenharia de desenvolvimento de produtos no Japão, na qual somente a partir
da matriz é que os produtos eram desenvolvidos. Observando esta estrutura de
controles centralizados, por conta da estratégia global da empresa, no auge do
129
mercado brasileiro, a empresa não tinha produtos competitivos para concorrer no
mercado e saiu de 21,4% de participação em 1993 para 6,1% em 1999. Os riscos
apontados por Miles e Snow, de uma mudança no mercado e a empresa não estar
preparada para acompanhar, no caso da Yamaha pode ser verificado com a
tecnologia quatro tempos.
Na década de 1960, a empresa era reconhecida mundialmente como
empresa de tecnologia dois tempos. Apenas em 1969, com o lançamento da XS -1
no Japão, é que a empresa entrou no segmento de motores quatro tempos. Esta
entrada se deu por influência da subsidiária americana e ocorreu muito tempo após
as suas concorrentes. Entretanto, no Brasil o mesmo erro foi cometido. A fama de
empresa de motores dois tempos foi propagada ao longo das décadas de 1980 e
1990. Não existiria problema nessa categorização se o consumidor continuasse a
gostar dessa tecnologia, mas não foi isso que ocorreu. Desde o começo da década
de 1990 que o grande público das motocicletas não gostava dessa tecnologia. Assim,
acabou sendo renovada para quatro tempos, porém a empresa demorou 24 anos
para responder. No entanto, ainda hoje os consumidores consideram a Yamaha
como empresa de motores dois tempos, que, analisando do ponto de vista de
marketing é uma imagem ruim para a marca.
4.4.1.3 A Suzuki e a sua Estratégia Analisadora
Iniciando as suas atividades no segmento de motocicletas de MotoCross e
endura, e motocicletas esportivas, a Suzuki atendia de forma satisfatória seu
mercado, com o crescimento da demanda e com o acesso a montagem de
motocicletas de baixa cilindrada a empresa nesse mercado. No entanto, a estratégia
buscada pela empresa não deixou de lado aquele mercado na qual ela tinha
segurança e era estável.
De acordo, com Miles e Snow, a estratégia dos analisadores tem as
abordagens dos prospectores e dos defensores. O domínio de mercado, no qual a
Suzuki conhecia e tinha habilidade para atender o mercado inicial da empresa. Ao
mesmo tempo que se mantinha atendendo esse segmento, a Suzuki começou a
desenvolver o seu mercado para atuar no segmento de baixa cilindrada,
minimizando o risco, sem abrir da oportunidade de mercado.
130
4.4.1.4 Kasinski e a sua Estratégia Reativa
Surgido do interesse pessoal do empreendedor Abraham Kasinski, que queria
continuar atuando do setor automotivo, a Kasinski entrou no mercado com grande
interesse e mudar a característica do setor. A empresa esperava montar 20 mil
motocicletas no ano de 2000, mas até 2008 a sua produção não ultrapassou 14 mil
motocicletas. A empresa teve o pior desempenho em vendas entre 2000 a 2008,
vendeu 4 mil motocicletas em 1999 e 13.567 em 2000, e regredindo para 3.576 em
2006, fechando o ano de 2008 com 6.633. As suas principais concorrentes
passaram a sua frente logo de início.
Quanto aos produtos oferecidos, nenhum deles fez sucesso. Em 1999 a
empresa comercializava cinco modelos, todos até 125 cc, e em 2008 a empresa
fechou o ano com seis modelos, dois deles com 250 cc. De acordo com Miles e
Snow, os reativos não apresentam coerência entre suas estratégias e suas
estruturas e é o que se pode notar na Kasinski. Em 1999 a empresa possuía 100
concessionárias e em 2008 a empresa tinha 110, ou seja, uma expansão pequena
para oito anos.
Miles e Snow afirmam que os reativos são o tipo não estratégico, pois não
possuem direcionamento. A Kasinski é uma empresa que apresenta estas
características e demonstra que mesmo com o ambiente em mudança, forçando o
seu deslocamento, a empresa não reagiu ao ambiente.
4.4.1.5 A Sundown e a sua Estratégia Reativa
A Sundown iniciou o seu negócio com um planejamento de conquistar a
terceira posição no ranking das maiores empresas de motocicletas do país. Até a
sua entrada, em 2002, a Honda tinha 86,95% do mercado, a Yamaha 11,31% e as
demais empresas, incluindo a Suzuki tinham apenas 1,73%. Assim, era uma
oportunidade a empresa entrar e ganhar mercado. Entre 2000 a 2003, o setor teve
crescimento acumulado de 93%, chegando a 840 mil motocicletas, com perspectiva
de chegar a 1,5 milhões em 2007. Um cenário setorial estimulante para atuar.
A empresa criou a sua estrutura e iniciou as suas vendas. Em 2004,
ultrapassou a Kasinski, mas com a chegada da Suzuki, em 2005, ela perdeu espaço
131
e ficou na quarta posição. Os negócios da empresa continuaram, mas o crescimento
na participação de mercado não acompanhou. O setor cresceu 23,4% em 2006 e
32,7% em 2007.
4.4.1.6 A Dafra e o ensaio para uma Estratégia Analisadora
A Dafra, em 2008, teve uma postura de empresa prospectora com sua
entrada no mercado de motocicletas. Essa característica é comum aos novos
entrantes no mercado. Isto aconteceu com a Yamaha em 1974, que entrou no
mercado e anunciava o interesse pelo Brasil e o desenvolvimento no mercado. A
Honda em 1976, com a sua fábrica em Manaus, entrou no mercado para dominar o
setor. Com a Kasinski foi a mesma coisa e com a Sundown também. Das empresas
analisadas, apenas a Suzuki entrou no mercado com uma postura defensiva. No
entanto, das empresas que iniciaram com esta postura, apenas a Honda continuou
seguindo a sua estratégia, as demais empresas com o decorrer do tempo foram
modificando a sua estratégia. A questão principal dos novos entrantes que criam
estratégias prospectoras é se manter no mesmo o direcionamento ao longo do
tempo com as mudanças do ambiente.
A Dafra, antes de entrar no mercado, estudou o seu consumidor e buscou
criar formas de atraí-lo. Esta atração foi buscada nos produtos trazidos da China,
nas formas de financiamento e na comunicação que a empresa fez com os seus
consumidores. No entanto, a empresa não possuía tecnologia para desenvolver
produtos, assim o que a Dafra fez foi trazer modelos prontos da China e montá-los
no Brasil.
O problema de engenharia da empresa estava em buscar produtos de
qualidade no mercado chinês que atendessem as necessidades dos consumidores
brasileiros. Seu problema administrativo trabalhou a questão estrutural, no momento
que construiu uma planta para atender uma produção três vezes maior do que a
alcançada em 2008, que absorveu o seu crescimento e manter-se atenta as
necessidades estruturais. E também o seu foco na abertura de canal de distribuição,
ou seja, concessionárias, que foi fundamental para a grande participação de
mercado da empresa em 2008. E por fim, o seu problema empresarial foi identificar
a grande oportunidade no mercado, dos novos consumidores da classe C que
132
desejam comprar o seu primeiro veiculo, com qualidade aceitável, baixo custo e
financiado.
4.4.2 Análise das Estratégias das Empresas do Setor de Motocicletas Brasileiro
a luz da Tipologia de Prahalad e Hamel
4.4.2.1 A Competência da Honda
A competência essencial da Honda no Brasil tem sua origem na competência
do grupo Honda no mundo, que foi definida por Prahalad e Hamel, como motores de
combustão. A empresa desenvolveu um dos melhores motores de transmissões do
mundo, que proporciona aos clientes economia de combustível, menos ruído e
vibração e aceleração instantânea, fazendo assim que o cliente perceba um valor
maior.
O argumento dos autores, para comprovar que essa competência em motores
da Honda é diferenciada dos seus concorrentes, é porque nas últimas décadas,
essa não foi uma competência dos demais competidores. A capacidade de
crescimento da Honda, com a sua competência em motores de transmissão,
possibilitou a expansão dessa competência nos mercados de motocicletas, motores
de força (geradores de energia), entre outros negócios.
No Brasil sua competência foi colocada a prova. A competência desenvolvida
na Tailândia pode ser estendida no Brasil. A sua entrada no país, trouxe aos
consumidores brasileiros o acesso a uma motocicleta de baixa cilindrada, para
iniciantes, já que na época era quase inexistente esse mercado, de mecânica
simples, versátil, mais econômica, prática, já que a tecnologia quatro tempos não
tinha o desconforto de exigir do condutor que, o mesmo que atendia as
necessidades dos consumidores da época. E deu a liderança de mercado para a
empresa no ano seguinte. Analisando do ponto de vista de Hamel e Prahalad, o
modelo desenvolvido pela Honda tem valor percebido pelo cliente, já que teve uma
média de 60% de participação de mercado ao longo das três últimas décadas.
Durante 24 anos a Honda esteve sozinha no mercado brasileiro com uma
motocicleta de tecnologia quatro tempos, de baixa cilindrada, que durante estes
anos foi diferenciada dos seus concorrentes.
133
A capacidade em desenvolver projetos com tecnologia quatro tempos,
motocicletas resistentes, econômicas e versáteis fez com que a empresa fosse em
praticamente todas as categorias a líder de mercado.
Analisando o período da retomada da Yamaha, a partir do ano 2000 a 2008,
das dez motocicletas mais vendidas no país, em média sete eram da Honda. E
mesmo em 2008, ano em que surgiu novos concorrentes, a Honda teve seis
modelos entre as dez mais vendidas.
4.4.2.2 A Competência da Yamaha
Desde o início da chegada da Yamaha no Brasil, a empresa trouxe as
motocicletas de competição off-road que utilizavam motores dois tempos. Estes
motores eram a base para este modelo de motocicleta, já que tinham maior poder de
arranque. Na década de 1960, a Yamaha era reconhecida mundialmente como
empresa de motor dois tempos e se aproveitou muito dessa habilidade para
desenvolver os melhores modelos de motocicletas nessa categoria. Essa habilidade
era percebida pelos clientes da empresa em todo o mundo, inclusive no Brasil.
Na década de 1980, a Yamaha era reconhecida no Brasil como empresa com
tecnologia dois tempos e que possuía as melhores off-road do país. Essa habilidade
a diferenciava dos seus concorrentes, que atuavam com maior vigor em outros
segmentos. No entanto, por mais que a sua habilidade fosse percebida pelos
clientes e a diferenciava dos seus concorrentes, não possibilitava a expansão para
novos mercados. A análise é comprovada com a estratégia de diversificação da
empresa aplicada a partir da década de 1980.
4.4.2.3 A Competência da Suzuki
A Suzuki, que está no Brasil por meio da associação com João Toledo, não
tem participação ativa no mercado brasileiro. Das quatro empresas de motocicletas
japonesas, a Suzuki é a única que licencia a sua marca para associados sem
interagir nesse mercado. O inicio da J. Toledo Suzuki do Brasil se deu por interesse
pessoal do ex-piloto João Toledo, em trazer para o país motocicletas de motocross e
enduro.
134
4.4.2.4 A Competência da Kasinski
Surgida a partir do modelo de negócio, na qual a empresa através de
parcerias com empresas asiáticas traz modelos prontos para Brasil e apenas monta
na fábrica brasileira, a Kasinski iniciou suas atividades mais no discurso do que na
prática. Ao longo dos nove anos de vida da empresa, praticamente não se
especializou em nada. O melhor momento da empresa foi no ano 2000, antes da
entrada da sua concorrente direta, a Sundown, na qual a empresa vendeu 13.567
motocicletas. A partir deste ano a empresa teve uma variação para baixo nas
vendas e nunca mais conseguiu buscar a sua proposta inicial. Sem direcionamento
e foco, a empresa saiu em 2000 do posicionamento de terceira maior empresa para
a sexta, em 2008. Sem competência definida, foi vendida no final de 2009 para uma
associação de um empresário brasileiro do setor e a Zonschen, uma das maiores
empresa de motocicletas da China.
4.4.2.5 A Competência da Sundown
A Sundown surgiu no mercado brasileiro com uma proposta de fabricar da
mesma forma da Kasinski via CKD, motocicletas de qualidade, atraentes e custo
baixo. Inicialmente a empresa teve um salto grande nas vendas, principalmente
quando anunciou a motocicleta mais barata do Brasil, R$ 2.990,00. O problema é
que os modelos de entrada trazidos pela empresa pareciam as motocicletas da
década de 1970, produzidas pela Yamaha e Honda.
A indústria de motocicletas da China começou fazendo cópia das motocicletas
japonesas e as três principais montadoras do país foram fundadas apenas no início
da década de 1990. É natural que se encontre nesse país cópias das motocicletas
japonesas e frequentemente de modelos que já saíram do mercado e estão
ultrapassados. O desenvolvimento da Sundown e as escolhas de motocicletas
trazidas pela empresa não geraram vantagem competitiva e tampouco alguma
competência essencial.
135
4.4.2.6 A Competência da Dafra
A Dafra, empresa que iniciou suas atividades em 2008, com uma entrada
impressionante no mercado de motocicletas brasileiro, não apresentou grandes
diferenciais em relação a seus concorrentes. O modelo de negócio da empresa foi o
mesmo tentado pela Kasinski e Sundown, com parcerias de empresas asiáticas. No
entanto, a proposta trazida era vender para clientes que comprariam a sua primeira
motocicleta. Este cliente teria características diferentes dos consumidores
tradicionais. O seu maior interesse seria trocar o seu atual meio de transporte, que
na maior parte das vezes era público, pelo seu primeiro veículo, a motocicleta. Para
esse consumidor emergente, seu conceito de valor é diferenciado dos demais
consumidores. O importante para ele é comprar uma motocicleta com qualidade
aceitável, de baixo custo, mas principalmente que seja vendida com financiamentos
de longo prazo, para que as parcelas estejam dentro do seu poder de compra.
A Dafra soube identificar muito bem este consumidor, e através de pesquisa
de mercado com seus clientes potenciais, antes mesmo de se lançar no mercado,
elencou suas principais necessidades. A empresa soube identificar que os
consumidores da classe C estavam ganhando poder de compra, que os permitiria
realizar pequenos financiamentos. Em 2008 a empresa foi uma das primeiras a
lançar financiamento de motocicleta de baixa cilindrada, com pagamento em até 48
parcelas, com mensais de até R$ 150,00.
O mercado já havia sido explorado pela Kasinski, Sundown, Suzuki e também
pela Honda, mas mesmo assim, existia espaço para outra empresa. O resultado foi
que a empresa saiu de 0% de mercado em janeiro para 3,47% em dezembro.
Dentro do conceito de competência essencial, verifica-se que a Dafra ganhou
vantagem competitiva, oferecendo produtos de qualidade aceitável e custo baixo,
financiados e atraindo exatamente o seu consumidor pretendido. Mas conforme
aponta Prahalad e Hamel, nem toda vantagem competitiva pode ser considera
competência essencial. Por mais que a Dafra possua habilidade em atrair de forma
efetiva os consumidores emergentes, comparada a seus concorrentes, ainda assim
esta habilidade não a torna competência essencial, não implicando ainda, que esta
vantagem seja menos valiosa, apenas não gera competência específica.
136
4.4.3 Análise das Estratégias das Empresas do Setor de Motocicletas Brasileiro
a luz da Tipologia de Porter
4.4.3.1 Estratégia Genérica da Honda
No setor de motocicletas brasileiro, pode-se considerar a Honda como
empresa com estratégia de diferenciação. A conclusão é feita a partir da análise da
diferenciação criada pela marca da empresa, que é a mais conceituada no mercado,
o que se pode observar pelo índice de suas vendas. A lealdade dos consumidores à
marca ocorre de forma bastante expressiva. Caso a empresa tivesse o
posicionamento de liderança em custo, dificilmente teria se mantido no seu posto
com a nova configuração do setor, que ocorreu a partir do ano 2000.
A sua diferenciação também é conquistada através da tecnologia ao longo
dos 37 anos da empresa no mercado brasileiro. O modelo oferecido em 1976, a CG
125 cc atendeu ao mercado da época e estava muito acima dos seus concorrentes.
A tecnologia de motocicletas quatro tempos foi durante muito tempo reconhecida
como diferencial da marca pelos consumidores brasileiros.
Resgata-se aqui a estratégia de entrada da Honda no mercado brasileiro, em
1971, em que a empresa importava os modelos de motocicletas “top de linha” com o
objetivo de se diferenciar dos demais competidores, a fim de posicionar-se desde o
início como uma empresa de motocicletas de alta qualidade.
Outro diferencial estratégico é a facilidade de compra dos modelos da
empresa, que tem por trás a grande quantidade de concessionárias no país. Em
2008 a empresa possuía 770 concessionários, enquanto a sua maior concorrente, a
Yamaha possuía 491. O baixo custo de manutenção das peças de motocicletas
também era visto como diferencial pelos consumidores, visto que a manutenção de
uma motocicleta ocorria mais rápida que a de um automóvel.
A qualidade dos seus produtos também é colocada à prova, uma vez que
desde o início da fabricação de motocicletas no país se deu através da CG 125 cc,
que foi desenvolvida para países em desenvolvimento e foi testada dois anos antes
na Tailândia, e tinha como diferenciais para o mercado brasileiro a tecnologia quatro
tempos, economia de combustível, versatilidade e de pouca manutenção. Ao longo
dos anos os novos produtos da Honda sempre foram criados a fim de diferenciar-se
137
dos concorrentes, ainda que muitos dos produtos pioneiros no país foram colocados
no mercado pela própria empresa.
4.4.3.2 Estratégia Genérica da Yamaha
A Yamaha também é uma empresa com posicionamento em diferenciação.
No entanto, as justificativas são um pouco diferentes da Honda. O posicionamento
da Yamaha, com a entrada da empresa no mercado brasileiro, desde o início, foi
buscado com a importação de motocicletas esportivas e trail. Esta estratégia não era
única para o país, mas um posicionamento global do Grupo. A Yamaha era uma
empresa que participava frequentemente de corridas de motovelocidade no mundo e
muitos modelos da época surgiram baseado nos modelos de competição.
A diferenciação da Yamaha é buscada principalmente através da qualidade
dos seus produtos. É reconhecido mundialmente a preocupação e o tratamento
dado aos modelos desenvolvidos pela empresa, que é considerada no Brasil por
acabamento como extraordinário. A lealdade dos consumidores a sua marca é
evidente, apesar da sua baixa participação de mercado. Os produtos desenvolvidos
pela empresa são de qualidade inquestionáveis.
No entanto, apesar do reconhecimento desta diferenciação, a mesma não se
reflete nas vendas já que comparada a Honda, o seu número de vendas não é o
mesmo. O distanciamento da Honda se dá pelo “apagão” ocorrido na subsidiária
brasileira na década de 1990, justamente no momento de crescimento do mercado.
Conforme já apresentado anteriormente, isto ocorreu porque a estratégia global do
Grupo estava direcionada ao mercado asiático, o que deixou de lado o mercado
brasileiro. Esta diferença entre Yamaha e Honda é histórica e não foi iniciado na
década de 1990, mas sim em 1976, momento em que a Honda lançou a CG 125 cc,
que rendeu 79% de participação de mercado um ano depois. E foi justamente na
busca de colocar produtos diferenciados no mercado, ao invés de colocar uma
motocicleta como a CG 125 cc da Honda, que fez aumentar cada vez mais a
distância uma da outra.
Outra forma de diferenciação da Yamaha se deu por conta de sua tecnologia.
Desde o início da entrada no Brasil, a empresa era reconhecida como uma das
melhores empresas com tecnologia de dois tempos. Historicamente o seu modelo
138
DT 180, que foi líder de vendas da marca entre 1981 a 1993, foi conhecido
popularmente como a melhor motocicleta fora-de-estrada do mercado.
Após a reestruturação da empresa, que ocorreu a partir do ano 2000, com a
entrada da YBR 125 cc, a Yamaha diferenciou-se com o uso de tecnologia de
injeção eletrônica nos modelos de 660 cc e fabricou a primeira motocicleta no
segmento até 250 cc com a mesma tecnologia. Em 2008 a empresa lançou um novo
segmento meio-termo motard e fun bike, chamada MT-03 que chamou muita
atenção pela modernidade do projeto, modelo tradicional na Europa.
4.4.3.3 Estratégia Genérica da Suzuki
A J. Toledo Suzuki Motos do Brasil surgiu em 1992, após a abertura comercial
da economia brasileira, como uma empresa distribuidora da marca japonesa no
Brasil com modelos de motocicletas de competição e de motocicletas de alta
cilindrada. Esta estratégia se deu por conta do interesse pessoal de João Augusto
Toledo, fundador da empresa e ex-piloto, e também porque a empresa Caloi tinha
uma associação com a Suzuki para produção de motocicletas de baixa cilindrada.
A estratégia genérica da J. Toledo até o início do ano 2000 era enfoque com
diferenciação, já que a empresa estava direcionada a distribuir os modelos de
motocicletas de competição e esportivas acima de 500 cc voltados a uma pequena
parcela de consumidores brasileiros.
Em 1993 as primeiras motocicletas trazidas pela Suzuki do Brasil foram
modelos do segmento de motocross e enduro, que não eram comercializadas pelas
concorrentes da época. Outro segmento explorado no mesmo ano foram as
motocicletas de speed como a GS 500 E, RF 600 R, GSX-R 750 e GSX-R 1000.
A diferenciação estava na qualidade dos produtos trazidos para o Brasil, que
no segmento, eram as melhores motocicletas da época. Ao longo dos anos a
empresa continuou atuando de forma segmentada.
4.4.3.4 Estratégia Genérica da Kasinski
A estratégia genérica da Kasinski inicialmente foi de liderança em custo. A
empresa comprou os direitos de produzir motocicletas da empresa coreana Hyosung
139
de baixa cilindrada e entrou no mercado com quatro modelos até 125 cc. A parceria
com a montadora coreana possibilitou minimização de custos da empresa em P & D
(Pesquisa e Desenvolvimento), já que a empresa desenvolvedora dos projetos era a
Hyosung.
No entanto, as vantagens de custos no aumento de escala não foi alcançado
pela empresa, uma vez que não quebrou a barreira de 14 mil motocicletas vendidas.
Pela falta de posicionamento claro da empresa, que inevitavelmente reflete
nas suas operações, a Kasinski apresenta-se como uma empresa que fracassou no
seu posicionamento, o que Porter chama de estratégia do tipo stuck-in-the-middle
(sem posicionamento). Portanto, a empresa se posicionou com liderança em custo,
mas ao longo dos nove anos de atuação fracassou na sua estratégia.
4.4.3.5 Estratégia Genérica da Sundown
A Sundown, que se baseou no modelo de negócio iniciado pela Kasinski,
posicionou-se no mercado com a estratégia de liderança em custo. Assim, como a
Kasinski, a minimização de custos com P & D (Pesquisa e Desenvolvimento) foi
alcançada pela compra de tecnologia asiática. Os custos de publicidade da empresa
nunca foram grandiosos e a sua estrutura fabril em Manaus era reduzida, já que a
empresa apenas montava as motocicletas na linha de montagem.
Os resultados alcançados pela empresa, entre 2003 e 2007, que passou de
0,7% para 5,5% demonstraram o direcionamento para a sua estratégia. No entanto,
a estratégia buscada pela Sundown não criou barreiras de entrada no mercado e em
2008, com a entrada da Dafra, a empresa quase perdeu o seu posto de quarta
empresa no ranking de vendas do setor.
O direcionamento da estratégia genérica em liderança em custo da Sundown
estava correto, mas ao mesmo tempo esta estratégia não impediu que ela sofresse
um ataque de uma nova concorrente, logo no seu primeiro ano de atuação.
140
4.4.3.6 Estratégia Genérica da Dafra
A estratégia genérica da Dafra é liderança em custo, na qual a partir do seu
modelo de negócio a empresa conseguiu grandes vantagens de custo. O modelo de
negócio da Dafra foi baseado na importação de modelos de motocicletas da China
pelo sistema CKD e montados na Zona Franca de Manaus. O fato do comprador do
mercado chinês montar a fábrica na Zona Franca de Manaus possibilitou vantagens
de custo em torno de 30%, comparado a Yamaha, Honda e Suzuki.
A liderança em custo também foi conquistada na sua infra-estrutura fabril. A
empresa projetou vendas de 60 mil motocicletas em 2008 e a estrutura montada na
fábrica compreendia apenas 300 funcionários, equivalente a 200 motocicletas por
funcionário. A Yamaha projetou vendas de 350 mil motocicletas no mesmo ano e
tinha 4.000 funcionários, equivalente a 87,5 motocicletas por funcionário. O que se
nota é que a estrutura de apenas montar as motocicletas em Manaus exige uma
estrutura muito mais simples que as empresas japonesas, o que trouxe grandes
ganhos de custos para a Dafra. Sua estrutura fabril era mais simples, pois a
estrutura principal da empresa é a linha de montagem.
Em termos de minimização de custos com pesquisa e desenvolvimento, por
trazer produtos desenvolvidos pelas montadoras chinesas, este custo era quase
inexistente para a empresa, comparado a Yamaha e Honda, que possuíam grandes
departamentos de engenharia, demandando grandes custos para o desenvolvimento
de produto. Vale lembrar as empresas Sundown, Kasinski e Dafra não tinham
estrutura alguma de engenharia no Brasil.
Porter afirma que a estratégia genérica de liderança em custo possibilita a
criação de barreiras de entradas de novos entrantes e protege a empresa contra as
cinco forças competitivas. Entretanto, o modelo de negócio escolhido pela empresa
já foi testado por outras duas empresas, o que significa que além de trazer bons
resultados, é de fácil imitação, comparado ao modelo da Yamaha e da Honda, sem
grandes barreiras, necessitando apenas investimentos financeiros, parceria com
empresas chinesas, uma planta na Zona Franca de Manaus, para usufruir das
isenções de importações e de outros impostos, assim como uma rede de
concessionárias. No caso do modelo das empresas japonesas o fator decisivo é
know-how, tecnologia e muito conhecimento de produto para o desenvolvimento de
motocicletas.
141
4.4.4 Análise das Estratégias das Empresas do Setor de Motocicletas Brasileiro
a luz da Tipologia de Kim e Mauborgne
4.4.4.1 O Oceano Azul da Honda
A estratégia criada pela Honda da década de 1970 pode ser caracterizada
como competição no oceano azul. Apesar da década de 1970 ter efetivamente
apenas a Yamaha como competidora, a Honda no momento que se diferenciou
como o seu primeiro produto, a CG 125 cc, criou um oceano azul, no qual durante
muito tempo não foi explorado de forma competitiva pelos concorrentes. No entanto,
a conclusão da quebra do trade-off valor-custo só foi concluída após alguns anos,
pois a liderança em custo não foi possível de imediato.
O modelo que gerou valor para a empresa, inicialmente tinha um preço
superior ao da Yamaha, por conta das propostas que eram diferentes, já que o
modelo da Yamaha tinha 50 cc. Mas ao longo do tempo, a Honda conquistou a
liderança em custo, que se deve pelo fato de escolher produzir na Zona Franca de
Manaus, na Amazônia, e obteve ganhos de isenção de impostos, tornando o seu
produto muito competitivo no mercado. Este fato foi essencial para o ganho de custo
da empresa, que só foi recuperado pela Yamaha após dez anos da experiência da
Honda.
4.4.4.2 A Yamaha e a Iniciativa na Criação de Oceano Azul
Ao longo dos 38 anos da Yamaha, algumas iniciativas objetivaram o
desenvolvimento de oceanos azuis no setor de motocicletas. A sua entrada no
mercado brasileiro de motocicletas, no momento em que algumas poucas iniciativas
existiam no país, e as motocicletas que eram vistas pelas ruas eram todas
importadas, foi um bom momento para que isso ocorresse.
O seu início também foi através da importação e como os modelos tiveram
boa aceitação no mercado, a empresa iniciou o projeto de construção da sua fábrica,
que foi inaugurada no final do ano de 1974. A motocicleta escolhida para fabricação
no país foi a RD 50 cc, que na visão da empresa era perfeita para o mercado, um
modelo de baixa cilindrada e muito econômico.
142
Um ano após a abertura da fábrica da Yamaha, em 1975, o governo federal
proibiu as importações de motocicletas e a Yamaha ficou sozinha no mercado até
novembro de 1976, quando a Honda também inaugurou a sua fábrica. Considera-se
que este foi o momento para a Yamaha se consolidar no mercado, um período de
quase dois anos sozinha como fabricante de motocicletas.
O trade-off valor-custo de Porter, inicialmente foi quebrado. O modelo RD 50
cc da Yamaha era uma motocicleta diferenciada na sua qualidade por ser
econômica. Mesmo após a entrada da Honda, o seu custo era inferior ao da
concorrente. A RD 50 cc foi lançada por 14,6 mil cruzeiros e a CG 125 cc da Honda
19 mil cruzeiros. No entanto, com a curva de experiência da Honda e as isenções
conquistadas por produzir na Zona Franca de Manaus, houve inviabilização da
tentativa da Yamaha em buscar a liderança em custo.
Após a investida da Honda, que ganhou a liderança do mercado em 1977, um
ano após a sua abertura, a Yamaha apesar de algumas tentativas no
desenvolvimento de mercado e produto, acabou criando uma postura de seguidora
ao longo dos anos, concorrendo sempre por diferenciação na qualidade e a
liderança em custo foi esquecida.
4.4.4.3 A Suzuki e a Concorrência no Oceano Vermelho
A prosposta da J. Toledo Suzuki do Brasil nunca foi competir diretamente com
as tradicionais empresas Yamaha e Honda. Apesar disto, sua estratégia também
nunca foi criar um oceano azul. A empresa entrou no mercado diferenciando-se das
demais concorrentes pelo interesse pessoal do fundador, que gostava de
motocicletas de motocross e enduro. Produzindo no Brasil através da importação de
modelos prontos que chegavam no formato CKD, a empresa em nenhum momento
esteve preocupada na busca das vantagens de custo. O importante era atender ao
pequeno mercado existente de consumidores interessados em motocicletas
motocross, enduro e posteriormente motocicletas esportivas acima de 500 cc.
Durante a segunda metade da década de 1990, a empresa reforçou a sua
atuação nos modelos acima de 250 cc, segmento este que estava em queda nesse
período, saindo de 14% de participação em 1990 para 3%, em 1999. A estratégia da
empresa era a diferenciação através da qualidade dos seus produtos, já que a
143
marca Suzuki era representativa neste quesito e por atuar com modelos ignorados
pelas concorrentes. No entanto, o rompimento do trade-off valor-custo nunca foi
buscado. A preocupação maior da empresa era atuar no segmento que as duas
empresas não estavam interessadas.
Após o recebimento da licença para Suzuki do Japão para atuar no segmento
de baixa cilindradada, a empresa começou a atuar com produtos de baixo custo,
mas esta atuação se deu apenas no segmento de baixa cilindrada, não sendo
aplicado por toda a empresa, ou seja, não é uma estratégia organizacional da
Suzuki.
4.4.4.4 O Trad-off Valor-Custo da Kasinski
A Kasinski é um exemplo de empresa que perdeu o seu foco estratégico.
Considerada a primeira empresa a desenvolver de forma efetiva o modelo de
negócio de trazer motocicletas prontas da China e de outros países da Ásia, no
formato CKD, a empresa não conseguiu se consolidar no mercado. Iniciada em 1999,
a empresa foi superada pela Suzuki, Sundown, e em 2008, pela estreante Dafra.
A diferenciação buscada pela empresa estava em trazer modelos que as
concorrentes não atuavam, como foi o caso da Comet 250 cc que tinha design
esportivo de modelos acima de 500 cc, mas com potencia bem inferior às esportivas.
O desempenho da empresa também pode ser considerado muito ruim.
Atuando com motocicletas de baixa cilindrada e com baixo custo, se deixou superar
pela sua falta de foco e agressividade no mercado. Ao longo de nove anos, a
Kasinski continuou com as suas concessionárias limitadas. Nesse período a
empresa não superou a marca de 100 concessionárias no Brasil, ante 280 da Dafra,
no final de 2008.
Portanto, apesar da sua iniciativa inicial em atuar com vantagens em custo, a
Kasinski não buscou em nenhum momento o rompimento do trade-off valor-custo.
144
4.4.4.5 A Sundown e a busca da Liderança em Custo no Oceano Vermelho
A Sundown, que atuava no setor de bicicletas, percebeu oportunidades de
crescimento do setor de motocicletas e investiu pesado na oportunidade de ganhar
mercado neste segmento.
A empresa, não inovadora na sua proposta, seguiu os mesmos caminhos da
Kasinski, com vantagens de ter um foco em ganhar mercado. A diferenciação não foi
buscada, pois a empresa não tinha know-how no setor, trazendo assim tecnologia
chinesa. Buscou-se então a liderança em custo.
Apesar do bom desempenho da empresa entre 2003 e 2007, na qual chegou
a quarta posição no ranking de vendas, em nenhum momento ela buscou o
desenvolvimento do seu negócio em um mercado inexplorado.
Os pontos positivos da empresa ficam na conquista de forma superior a sua
concorrente direta, a Kasinski, em atingir a liderança em custo, que se deu através
da sua parceria estratégica, ao seu modelo de negócio e a sua fábrica na Zona
Franca de Manaus.
4.4.4.6 A Dafra e o Oceano Vermelho
A proposta criada pela Dafra não pode ser considerada como a busca de um
oceano azul. A empresa foi a quarta a entrar no segmento de motocicletas de baixa
cilindrada, com baixo custo. Antes da entrada da Dafra, a Kasinski, Suzuki e
Sundown já estavam duelando no mercado. O trade-off valor-custo não foi rompido e
a busca da empresa foi alcançar a liderança de custo. Quando escolheu as
montadoras chinesas como parceiras, o único objetivo da empresa era competir com
vantagens de custo.
Na disputa iniciada em 2008, na qual a Dafra buscou superar as suas rivais,
ela conquistou um percentual de mercado muito relevante. Mas sem buscar a
inovação de valor e com a grande concorrência do setor que estava recebendo uma
grande quantidade de novos entrantes, ficaria cada vez mais difícil para a empresa
manter as suas expectativas de lucro e crescimento.
145
O quadro a seguir resume as estratégias das montadoras analisadas,
conforme a tipologia estudada.
Montadora
Abordagem
Miles e Snow
Abordagem de
Prahalad e
Hamel
Abordagem de
Porter
Abordagem de
Kim e
Mauborgne
Honda
Prospectora
Competência
Essencial em
Motores (4
tempos)
Liderança em
Custo
Oceano Azul
Yamaha
Defensiva
Competência
Essencial em
motocicletas
off-road
Diferenciação
Oceano
Vermelho
Suzuki
Analisadora
Inexistência de
Competência
Essencial
Enfoque
Diferenciação
Oceano
Vermelho
Kasinski
Reativa
Inexistência de
Competência
Essencial
Sem
Posicionamento
Oceano
Vermelho
Sundown
Reativa
Inexistência de
Competência
Essencial
Liderança em
Custo
Oceano
Vermelho
Dafra
Prospectora
Inexistência de
Competência
Essencial
Liderança em
Custo
Oceano
Vermelho
Quadro 4 – Estratégias das Montadoras de Motocicletas no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor
146
CONSIDERAÇÕES
147
Os resultados da pesquisa revelaram que após a estabilização da economia
brasileira, a partir de 1994, o setor de motocicletas observou um grande crescimento
na demanda, o que exigiu das empresas atuantes no setor que se reconfigurassem
para atendê-la adequadamente.
Outra situação verificada, é que entre 1970 a 2000 novas empresas entraram
no setor, mas por não possuírem tecnologia própria e depender exclusivamente do
mercado interno, acabaram encerrando suas atividades nos momentos de crise do
setor.
Este trabalho procurou estudar as estratégias da indústria brasileira de
motocicletas, apresentando a evolução pela qual passou o setor e as mudanças
ocorridas nas últimas três décadas.
O argumento para justificar a pesquisa foi de que estudos sobre estratégias
do setor de motocicletas brasileiro são escassos, e o ótimo desempenho
conquistado pelo segmento nos últimos quinze anos merecia uma análise
acadêmica, do ponto de vista estratégico.
O setor de motocicletas brasileiro teve seu início com a chegada da Yamaha
e da Honda, no começo da década de 1970, com disputa de mercado entre as duas
empresas. A primeira disputa foi na instalação da fábrica no país, na qual as duas
empresas buscaram sair na frente como primeiras fabricantes. A Honda cometeu
alguns tropeços nesse momento e a Yamaha conseguiu obter vantagem. No entanto,
o que pareceu uma falha da Honda, acabou favorecendo a empresa, que recebeu
um convite do governo brasileiro para instalar-se na Zona Franca de Manaus. Isto é,
o que a princípio parecia um erro, foi decisivo para o ótimo desempenho da Honda.
O fato de instalar-se na Zona Franca de Manaus trouxe vantagens competitivas
bastante significantes para a empresa.
Fazendo uma leitura do perfil de atuação no Brasil da Yamaha e da Honda,
verifica-se que, dificilmente, se a Yamaha tivesse recebido o convite de ir para a
Zona Franca de Manaus, teria aceitado. Para aceitar um convite tão desafiador
como este, a empresa deveria ter o suporte da sua matriz, assim como teve a Honda.
Outro fator decisivo foi a experiência que a Honda tinha em desbravar mercados.
Esta característica apresentou-se de forma mais evidente na Honda. Considera-se
que a empresa foi a grande desbravadora do setor, pois já no seu início buscou
conscientizar seus consumidores de que a motocicleta era um veículo para todos.
Possivelmente se a Honda não tivesse o interesse de desbravar o mercado
148
brasileiro, muitos ganhos conquistados por todos no setor, não existiriam hoje.
Assim, a hegemonia conquistada desde 1977, é merecida. Para exemplificar esta
afirmação elencam-se algumas atividades criadas pela Honda: lançou motocicleta
de baixa cilindrada com tecnologia de quatro tempos, que muito mais sustentável
para o planeta; criou o Pólo Industrial de Motocicletas na Zona Franca de Manaus;
trouxe para o Brasil grandes fabricantes mundiais de motopeças; criou junto com a
Yamaha, a ABRACICLO, associação de classe das montadoras, que tinha como
objetivo desenvolver e proteger o setor de motocicleta brasileiro.
Fazendo uma análise da atuação das empresas pelo mundo, verifica-se que a
Honda tem um domínio maior em mercados emergentes e a Yamaha em mercados
mais tradicionais, de países de primeiro mundo. Um dos motivos, é que a Yamaha
tem como estratégia global desenvolver produtos de alta qualidade e muitas vezes
acaba tendo preço superior aos seus concorrentes. Do outro lado, a Honda também
desenvolve produtos de alta qualidade, mas a sua análise custo-benefício parece
fazer mais sentido. A sua preocupação em desenvolver produtos com preço
competitivo também é um fator que deve ser levado em conta.
Quanto à discrepância de participação de mercado entre a Honda e a
Yamaha no Brasil, alguns motivos podem ser indicados. Primeiro é o fato da Honda
ter iniciado a produção no país com um produto voltado a países emergentes.
Segundo, a ida da Honda para a Zona Franca de Manaus, possibilitou que a
empresa obtivesse ganhos fiscais e instalasse um parque fabril com tecnologia de
ponta, porque a importação de maquinários na Zona Franca de Manaus não sofria
taxação de impostos, o que lhe rendeu vantagens de custo. Terceiro, a estratégia da
Honda foi mais agressiva, já que a empresa buscava ganho de escala. E por último,
a estratégia global da Honda influenciou a atuação da subsidiária no Brasil.
Verifica-se que o setor de motocicletas em momentos de crise, é um dos
primeiros a sentir seus efeitos e um dos últimos a superá-los. Isto ocorre porque o
segmento é dependente de crédito financeiro para que os seus clientes adquiram
seus produtos.
Apesar do grande desenvolvimento pelo qual passou o setor nos últimos
quinze anos, onde movimento do Pólo industrial de Manaus teve relevância
econômica e ofereceu aos consumidores brasileiros, alta qualidade com preço
competitivo, se comparado ao setor automotivo, o setor de motocicletas ainda não
149
possui força para atrair grandes investimentos ao país e também não tem poder
para barganhar ajuda do governo federal em momentos de crise.
A pesquisa revelou que existe semelhança entre as estratégias da Honda e
da Yamaha, no entanto as principais ações no mercado foram iniciadas pela Honda,
sendo que somente alguns anos depois que a Yamaha aplica as mesmas
estratégias. Entre as montadoras nacionais, a pesquisa revelou que também existe
semelhança nas estratégias adotadas. Após a entrada da Kasinski, verifica-se que
tanto a Sundown quanto a Dafra seguiram seus mesmos passos.
Com a entrada de novos competidores, a partir de 1999, observa-se que a
Honda e a Yamaha enfrentaram grande concorrência, contudo a Honda foi a
empresa que mais perdeu participação de mercado neste novo cenário.
Por ter uma atitude de empresa líder, ou seja, ditar as regras do setor, a
Honda cometeu dois grandes erros nos últimos anos, o primeiro foi a retirada do
mercado de sua motocicleta de entrada, a CG 125 cc, e o segundo foi a aposta no
modelo Pop 100, que não atendeu a expectativa da empresa.
Já em relação a Yamaha, considera-se com um grande erro que após a crise
do setor, em 1993, a empresa ficou estacionada no mercado, sem poder de reação
para aproveitar o grande crescimento, além disso levou vinte e quatro anos para
produzir a sua primeira motocicleta com motor de quatro tempos, de 125 cc.
O uso das tipologias estratégicas possibilitou uma análise mais profunda de
cada empresa. A tipologia de Miles e Snow (1978) esclareceu as posturas das
montadoras em relação ao ambiente comparado as suas estruturas empresariais.
Verifica-se que apenas a Honda apresentou de fato uma postura prospectora, típica
de uma empresa líder. As demais empresas adotaram posturas analíticas e
defensivas, chegando até a ser reativas.
A tipologia de Porter possibilitou investigar, do ponto de vista do
posicionamento de mercado, qual o caminho percorrido pelas empresas na busca de
uma lucratividade superior. Verificou-se que a Yamaha buscou estratégia de
diferenciação e a Honda, a liderança em custo. Analisando as empresas nacionais, a
Suzuki, apesar de entrar, a partir de 2001, no segmento de motocicletas de baixa
cilindrada, se posicionou como uma empresa com enfoque em diferenciação, ao
contrário da Sundown e da Dafra, que se posicionaram como líder em custos, já que
o seus modelos de negócio permitiam este posicionamento. A Kasinski, que
150
inicialmente pretendia o posicionamento de liderança em custo, perdeu-se ao longo
dos anos, considerando-se como uma empresa sem posicionamento.
Com as tipologias de Miles e Snow (1978) e Porter (1980) é possível analisar
as empresas estudadas e enquadrar cada uma nas estratégias genéricas dos dois
autores.
A tipologia de Prahald e Hamel (1990) mostrou que exige muito mais que um
posicionamento ou postura no mercado, e busca a identificação de uma
competência essencial da empresa. Neste caso, a única que se enquadrou nessa
tipologia foi a Honda, que através da sua estratégia global conseguiu expandir a sua
competência essencial ao mercado brasileiro.
A tipologia de Kim e Mauborgne (1998) exige uma exclusividade da empresa,
que além de quebrar o trade-off de Porter, necessita desenvolver ou descobrir um
novo mercado para atuar. Das seis empresas analisadas, apenas a Honda
identificou um oceano azul, em 1976, no momento que trouxe para o mercado
brasileiro o modelo CG 125 cc, que deu a empresa vinte e quatro anos de
hegemonia no mercado.
Concluí-se então, através das quatro tipologias estratégicas estudadas na
pesquisa, que a empresa com o melhor desempenho no setor é Honda, pois adotou
uma postura prospectora, utilizou a sua competência essencial, buscou um
posicionamento de mercado definido, que ainda não estava explorado.
Limitações do Estudo e Sugestões de Pesquisas
Durante o desenvolvimento do trabalho, algumas situações vivenciadas,
sugerem limitações, e na busca de superá-las, recomendam-se estudos futuros.
A percepção dos executivos de apenas duas montadoras estudadas, pode
não refletir as verdadeiras práticas adotadas pelo setor. Assim, a sugestão é que
novas pesquisas sejam feitas, considerando como entrevistados executivos de todas
as montadoras de motocicletas.
Ressalta-se que o fato da amostra da pesquisa contemplar seis empresas,
pode favorecer para que a análise estratégica das empresas sejam realizadas sem o
aprofundamento necessário, desse modo, seria importante que as novas pesquisas
151
contemplassem uma amostra menor de montadoras, possibilitando um
enriquecimento das estratégias analisadas.
Pelo fato do estudo ser de caráter exploratório, não foram testadas hipóteses.
Vale a sugestão aos novos estudem que realizem estes testes para comprová-los.
O método empregado na pesquisa foi o qualitativo, implicando limitações da
metodologia. Assim, sugere-se pesquisas com o método quantitativo.
152
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159
ANEXO
160
ANEXO 1 - Carta de Apresentação
São Paulo, 10 de janeiro de 2010.
Prezado ***
Sou mestrando da PUC-SP e estou desenvolvendo, com intuito exclusivamente acadêmico, um
estudo científico que dará base à minha Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas.
O estudo tem a orientação do Prof. Dr. Antonio Vico Mañas e tem o objetivo de estudar a indústria
brasileira de motocicletas, identificando a evolução do setor, assim como as mudanças ocorridas nos
últimos anos. Deste modo, como a Abraciclo é a representante das principais montadoras no setor
brasileiro de motocicletas, convido-o para participar deste estudo.
Solicito encarecidamente a cooperação do senhor, e peço-lhe por gentileza que me receba
pessoalmente, em data e horário a ser agendados, para que possa entrevistá-lo nesta matéria.
Ressalto que o conteúdo da entrevista tem como único fim o que foi acima explicitado, isto é: caráter
acadêmico.
Entrarei em contato por telefone para verificar a possibilidade de agenda.
Agradeço antecipadamente a atenção dispensada,
Prof. Daniel Marim Prof. Dr. Antonio Vico Mañas
Tel. Contato: (11) 8765-9742
Programa de Pós-graduação em Administração
Rua Monte Alegre, 984 - 4ºAndar – Sala 4E-04
CEP: 05014-901 - Perdizes - São Paulo - SP
Telefone: (11) 3670-8513
www.pucsp.br
161
ANEXO 2 - Roteiro de Entrevista
Analisar a evolução do
mercado brasileiro de
motocicletas;
1.
Entre 1900 a 1952 as motocicletas que eram
vendidas no mercado brasileiro eram importadas. No
entanto, após esse período, algumas iniciativas
como a da Monark em 1953, a Lambretta em 1955, a
Vespa em 1958 e L. Herzog em 1960 começaram a
fabricar motocicletas no Brasil. Podemos considerar
que o mercado de motocicletas brasileiro iniciou-se
apenas com a entrada da Yamaha no Brasil em
1970?
2.
No seu entendimento, analisando os períodos de
dificuldades que o setor passou nos 40 anos de
existência, as montadoras têm reagido bem às
crises?
3.
Durante as décadas de 80 e 90 algumas empresas
tentaram entrar no setor de motocicletas. Que
fatores o senhor acredita que influenciaram para a
saída dessas empresas?
4.
A indústria de motocicletas
,
até 1993
,
era um setor
que tinha pouca representatividade no Brasil. De
1970 a 1993 apenas as empresas Honda e Yamaha
sobreviveram no mercado. Ao que o senhor credita a
baixa representatividade do setor nesse período?
5.
Ao contrário de alguns países emergentes asiáticos
que iniciaram o setor automotivo com as
motocicletas, no Brasil foi com o automóvel. O
senhor acredita que esse fator foi crucial para a
baixa representatividade do setor até 1994?
6.
Após o recorde de produção do setor de
motocicletas em 1983 (219 mil), o setor teve uma
queda, no ano seguinte, estabilizou-se até 1990 e
agravou-se em 1993 (83 mil motocicletas). Podemos
considerar que esse período foi uma década perdida
para o setor?
Avaliar o mercado de
motocicleta
s no Brasil,
as principais mudanças
ocorridas no setor e
suas implicações na
competitividade do setor;
7.
Em 94 uma motocicleta de 125 cc custava 40% do
valor de um Gol 1000, hoje equivale a apenas 20%.
A que o senhor credita essa diminuição de
percentual?
8.
Durante as décadas de 80 e 90 algumas empresas
tentaram entrar no setor de motocicletas. Que
fatores o senhor acredita que influenciaram para a
saída dessas empresas?
9.
De 1994 a 2008 o setor de motocicletas cresceu
uma média de 25% ao ano. Que fatores ocorreram
para alavancar esse crescimento do setor?
162
10.
O senhor acredita que a cadeia de fornecedores da
indústria de motocicletas tem acompanhado o
mesmo ritmo da evolução das montadoras?
11.
Que ganhos a indústria obteve com o aumento de
escala que o setor obteve nos últimos 15 anos de
crescimento das vendas?
12.
Com quase 40 anos de existência, o senhor acredita
que o setor de motocicletas já está maduro o
suficiente, para ser mais representativo na economia
brasileiro, para ter mais força e receber o apoio do
Estado, assim como ocorre no setor de automóveis?
13.
Que influencias positivas / negativas o senhor
acredita que o governo brasileiro tem feito nos
últimos anos para a indústria de motocicletas?
14.
Que impactos positivos a ZFM trouxe para a
indústria de motocicletas?
Identificar as estratégias
adotadas por cada
empresa do setor no
mercado brasileiro.
15.
O senhor acredita que a estratégia da Honda em
instalar-se na Zona Franca de Manaus em 1976, foi
arriscada para a época?
16.
O senhor acredita que o fato de produzir na Zona
Franca de Manaus gerou vantagem competitividade
para a Honda, entre 1976 a 1985?
17.
É possível afirmar que o fato de estar na Zona
Franca de Manaus foi essencial para a grande
participação de mercado alcançada pela Honda?
18.
A demora da Yamaha na instalação da sua planta na
Zona Franca de Manaus, teve impactos negativos
para a marca?
19.
O senhor acredita que o fato da Yamaha
comercializar até 1999, apenas motocicletas de
baixa cilindrada com tecnologia 2 tempos, foi fator
decisor para a discrepância de participação de
mercado comparado a Honda?
20.
O senhor acredita essa discrepância vai continuar?
21.
Em 1994, com a entrada do Plano real, a Honda
fixou a sua tabela de preços de motocicletas. Como
o setor percebeu essa estratégia?
O perfil dos consumidores
brasileiros
22.
Qual a sua análise quanto ao perfil dos compradores
na década de 90 e na década atual? Existem
diferenças?
23.
É possível afirmar que hoje o comprador de
motocicletas conhece melhor os produtos oferecidos
do que anteriormente?
24.
Podemos afirmar que hoje o setor de motocicletas
atende as expectativas dos consumidores em termos
de inovações de produtos?
163
25.
O senhor acredita que o consumidor de motocicletas
brasileiro, analisa o custo de manutenção da
motocicleta antes de decidir a sua compra?
26.
Historicamente, o setor de motocicletas é um dos
primeiros a sentir as crises macroeconômicas
brasileira e o último a sair. Que fatores o senhor
acredita que influenciaram para que isso ocorra?
27.
No seu entendimento, analisando os períodos de
dificuldades que o setor passou nos 40 anos de
existência, as montadoras têm reagido bem às
crises?
28.
Estamos presenciando uma invasão de empresas
nacionais e chinesas no setor. Que fatores, além o
crescimento da demanda por motocicletas, o senhor
acredita que tem atraído essas empresas.
29.
Como a Abraciclo vê a entrada dos fabricantes
chineses no mercado brasileiro?
30.
A invasão das industrias de motocicletas chinesas
no mercado brasileiro, pode ser considerado ?
31.
Conforme metas de produção anunciadas pelas
principais montadoras do país antes da crise
financeira mundial de 2008, o setor projetava vendas
de 3 milhões de motocicletas em 2012. Em 2009 o
setor fechou com menos de 1,6 milhões de
Motocicletas vendidas. Qual a estimativa do setor
para atingir a marca de vendas de 3 milhões de
motocicletas?
32.
Qual a perspectiva para o setor para os próximos
cinco anos?
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