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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANDRÉIA PAULA ANDRETTI
AMBIENTE ORGANIZACIONAL, COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E
DESEMPENHO EMPRESARIAL:
estudo do setor hoteleiro de Macaé/RJ
Biguaçu
2008
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ANDRÉIA PAULA ANDRETTI
AMBIENTE ORGANIZACIONAL, COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E
DESEMPENHO EMPRESARIAL:
estudo do setor hoteleiro de Macaé/RJ
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em
Administração, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Administração.
Orientador: Prof. Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Biguaçu
2008
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ANDRÉIA PAULA ANDRETTI
AMBIENTE ORGANIZACIONAL, COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E
DESEMPENHO EMPRESARIAL: estudo do setor hoteleiro de Macaé/RJ
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e
aprovada pelo Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação Biguaçu.
Área de concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçu, 28 de Outubro de 2008
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador do Programa
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
UNIVALI
Orientador
Prof. Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier
UNIVALI
Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli
UNIVALI
Prof. Dr. Walter Bataglia
MACKENZIE
À minha família e ao meu esposo
Marcelo, pelo amor, paciência,
incentivo, confiança e força na
superação de mais este desafio.
AGRADECIMENTOS
À coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), agradeço pela
concessão de bolsa de mestrado que possibilitou a realização deste trabalho.
Ao meu prezado professor e orientador Carlos Ricardo Rossetto, Dr., os meus sinceros
agradecimentos pelo convívio, pela amizade, pelo incentivo, pelos ensinamentos e por todo
tempo dedicado. Ao professor Miguel Angel Verdinelli pelo incentivo e pela dedicação com
que me auxiliou em momentos tão importantes. Estendo meus agradecimentos aos demais
professores.
Aos amigos e colegas da caminhada do PMA3, com os quais tive o prazer de conviver, dividir
experiências, alegrias e tristezas, gostaria de dedicar um grande e carinhoso obrigado. Em
especial a: Cleci Grzebieluckas e Lucia Fernanda de Carvalho. Gostaria de mencionar
também a bolsista de iniciação científica Caroline de Aquino Rosa e as secretárias Cristina
Heusi Leal e Rafaela Paula Freitas.
Aos meus pais, Hilário e Angela, meu irmão Marcos minha cunhada Deise e minhas
sobrinhas adoradas Ana Luísa e Isadora, não sei como expressar tamanha gratidão que sinto.
O incentivo desde muito cedo. Vocês são minha vida, a razão da minha existência. Pai,
obrigada por ser meu pai, obrigado pelo seu caráter, seu exemplo e obrigada pelo seu carinho
e amor com seu jeito durão de ser. Mãe, obrigada por seu incentivo, dedicação e
compreensão, e acima de tudo por estar sempre próxima mesmo distante. Ao meu irmão
Marcos, em momentos difíceis você se fez presente com seu apoio e incentivo. Deise, Ana
Luísa e Isadora, obrigada por fazerem parte dessa conquista.
A ti Marcelo meu amor, dedico a minha vida em agradecimento. Reconheço tua disposição
em estar sempre ao meu lado e dessa forma sempre consegue tornar as coisa complicadas em
coisas simples. Você deu sentido a muitas coisas em minha vida, trouxe serenidade,
confiança, amor e carinho. Obrigada pela crença, bem acima da minha, de que essa jornada
seria possível. Teu apoio foi fundamental para esta conquista. Aos teus pais, Remi e Noeli,
minha imensa gratidão. Aos meus cunhados Gustavo e Fabiana, Fernando e Rita e a minha
querida sobrinha Laura o meu muito obrigado pela torcida e incentivo recebido.
“Hoje não basta o saber, que é o conhecimento
acumulado, e não basta o saber fazer, que é a
habilidade de aplicar esse conhecimento. É
preciso querer fazer, que é uma atitude”.
Fernando Fraga
RESUMO
Este estudo teve como objetivo analisar a relação entre ambiente organizacional,
comportamento estratégico e desempenho empresarial na percepção dos gestores de hotéis da
cidade de Macaé, Estado do Rio de Janeiro. O período abrangido pelo estudo foram os
últimos cinco anos (2002 a 2007). Frente ao problema de pesquisa e aos objetivos a que se
propõe este trabalho, optou-se pela abordagem quantitativa do tipo survey. Quanto aos fins, a
pesquisa é descritiva. A coleta de dados ocorreu através de questionário entregue a trinta e
dois gestores de hotéis de Macaé, segundo relação cedida pela AMIH – Associação Macaense
da Indústria Hoteleira (2008). Do total da amostra, vinte e dois hotéis participam do estudo.
Os resultados obtidos demonstram que 59% dos gestores percebem o ambiente como
dinâmico-complexo e 32% percebem o ambiente como estático-simples. Quanto ao
comportamento estratégico adotado, caracteriza-se como Analista em 31,8% dos hotéis,
seguido pelos comportamentos Defensivo e Reativo, ambos com 23,6% dos hotéis, e com
comportamento Prospector em 21,1% dos hotéis. Em relação às cinco variáveis de
desempenho (Taxa Média de Ocupação, Incremento na Participação do Mercado, Acréscimo
do Número de clientes, Repetição do Número de clientes e Acréscimo da Receita Total) foi
observado que, na média de todas as variáveis, o desempenho dos hotéis é Alto em 30,9% dos
casos, Muito Alto em 19,1% dos casos, Médio em 26,4% dos casos, Baixo em 12,7% dos
casos e Muito Baixo em 10,9% dos casos. Com os dados obtidos pode-se concluir que os
gestores de hotéis de Macaé percebem o ambiente como simples-complexo, adotam na maioria
das vezes um comportamento Prospector e apresentam desempenho Muito Alto em relação à
variável Tecnologia.
Palavras-chave: Setor de hotelaria, percepção do ambiente, comportamento estratégico e
desempenho empresarial.
ABSTRACT
The research analyzes the relationship between organizational environment, strategic behavior
and entrepreneurial performance, as perceived by hotel managers in Macaé, in the State of
Rio de Janeiro. The research was carried out over a time-span of five years, between 2002 and
2007. In view of the research problem and the proposed objectives, a quantitative survey
approach was chosen. In terms of its goals, it is characterized as a descriptive study. The data
collection was carried out using a questionnaire, which was delivered to thirty-two hotel
managers in Macaé, following a list provided by AMIH – the Macaé Hotel Industry
Association (2008). Of the whole sample, twenty-two hotels took part in the study. The
results show that 59% of the managers perceived the environment as dynamic-complex and
32% as static-simple. The strategic behavior adopted was characterized as Analyst in 31.8%
of the hotels, followed by Defensive and Reactive, both with 23.6% of the hotels, and
Prospective in 21.1% of the hotels. In relation to the five performance variables (Average
Occupation Rate, Increase in Market Share, Increase in the Number of Clients, Repetition of
the Number of Clients and Increase in Total Revenue), it was observed that, considering the
average for all the variables, the performance of the hotels was High in 30.9% of the cases,
Very High in 19.1%, Medium in 26.4%, Low in 12.7% and Very Low in 10.9% of the cases.
From the data obtained, it was concluded that hotel managers in Macaé perceive the
environment as simple-complex and adopt mainly Prospective behavior, and that the hotels
present Very High performance in relation to the variable Technology.
Key words: Hotel industry, environmental perception, strategic behavior and entrepreneurial
performance.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características dos tipos de ambiente segundo Emery e Trist (1965)..................26
Quadro 2 – A classificação do ambiente em relação à incerteza.............................................28
Quadro 3 - Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos estratégicos................41
Quadro 4 - Categorias dos meios de hospedagem segundo a EMBRATUR...........................68
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo adaptativo .....................................................................................................39
Figura 2 – Modelo de macro processo de uma organização....................................................49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil de atividade dos hotéis.....................................................................................71
Tabela 2 – Perfil das categorias dos hotéis..................................................................................72
Tabela 3 - Número de clientes dos hotéis....................................................................................72
Tabela 4 - Número de funcionários dos hotéis.............................................................................72
Tabela 5 - Perfil do administrador - Sexo....................................................................................73
Tabela 6 - Perfil do administrador – Tempo de empresa ..............................................................73
Tabela 7 - Perfil do administrador – Escolaridade .......................................................................74
Tabela 8 - Perfil do administrador – Idade..................................................................................74
Tabela 9 - Classificação do ambiente dos hotéis de Macaé...........................................................76
Tabela 10 - Problema empresarial..............................................................................................79
Tabela 11 - Problema de engenharia...........................................................................................83
Tabela 12 - Problema administrativo..........................................................................................86
Tabela 13 - Taxa média de ocupação..........................................................................................93
Tabela14 - Incremento na participação do mercado.....................................................................93
Tabela15 - Acréscimo na evolução do número de clientes ...........................................................93
Tabela 16 -
Aumento na repetição de clientes.............................................................................94
Tabela 17 -
Crescimento da receita total.....................................................................................94
Tabela 18 - Média do desempenho sob a análise das cinco variáveis ............................................95
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Percepção dos administradores em relação as variáveis ambientais.............................75
Gráfico 2 – Modelo complexidade e estabilidade – ambiente hotéis em Macaé.............................77
Gráfico 3 – Domínio produtos e mercado...................................................................................79
Gráfico 4 – Postura de sucesso ..................................................................................................80
Gráfico 5 – Monitoramento ambiental ............................................................................................... 81
Gráfico 6 – Crescimento..................................................................................................................... 81
Gráfico 7 – Problema empresarial...................................................................................................... 82
Gráfico 8 – Objetivos tecnológicos.................................................................................................... 83
Gráfico 9 – Amplitude tecnológica .................................................................................................... 84
Gráfico 10 – Anteparo tecnológico.................................................................................................... 85
Gráfico 11 – Problema engenharia..................................................................................................... 86
Gráfico 12 – Coalizão dominante....................................................................................................... 87
Gráfico 13 – Planejamento................................................................................................................. 88
Gráfico 14 – Estrutura........................................................................................................................ 88
Gráfico 15 – Controle......................................................................................................................... 89
Gráfico 16 – Problema administrativo ............................................................................................... 90
Gráfico 17 – Comportamento estratégico geral.................................................................................. 90
Gráfico 18 – Desempenho geral com suas variáveis.......................................................................... 95
Gráfico 19 – Análise da intensidade com o comportamento (fatores 1 e 2)....................................... 97
Gráfico 20 – Análise da freqüência com o comportamento (fatores 1 e 2)........................................ 99
Gráfico 21 – Análise da intensidade com o desempenho (fatores 1 e 2).......................................... 101
Gráfico 22 – Análise da freqüência com o desempenho (fatores 1 e 2)........................................... 102
Gráfico 23 – Análise do comportamento com o desempenho (fatores 1 e 2) .................................. 104
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
........................................................................................................14
1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA.....................................16
1.2 OBJETIVOS ...............................................................................................................20
1.2.1 Objetivos gerais ............................................................................................................20
1.2.2 Objetivos específicos.....................................................................................................20
1.3 ESTRUTURA DO ESTUDO......................................................................20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................22
2.1 AMBIENTE.................................................................................................................22
2.2 ESTRATÉGIA............................................................................................................30
2.2.1 A evolução da estratégia .............................................................................................30
2.2.2 Tipologias de estratégias genéricas ............................................................................32
2.2.2.1 Tipologia de Freeman..................................................................................................33
2.2.2.2 Tipologia de Ansoff.....................................................................................................34
2.2.2.3 Tipologia de Porter......................................................................................................35
2.2.2.4 Tipologia de Mintzberg...............................................................................................37
2.2.2.5 Tipologia de Miles e Snow..........................................................................................38
2.3 DESEMPENHO.........................................................................................................43
2.3.1 Conceituação do processo de avaliação de desempenho...........................................45
2.3.2 Avaliação da performance organizacional.................................................................46
2.3.2.1 Revolução nas medidas de performance e suas causas ...............................................46
2.3.2.2 Modelos para avaliação de performance.....................................................................47
3 METODOLOGIA...................................................................................................54
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA...................................54
3.2 DEFINIÇÃO DAS FONTES DE DADOS................................................
55
3.3 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO DA PESQUISA E TÉCNICAS
DE AMOSTRAGEM ........................................................................................
56
3.4 DETERMINAÇÃO DOS MÉTODOS E TÉCNICAS DE COLETA DE
DADOS...............................................................................................................
57
3.5 PROCEDIMENTOS PARA ANALISE DOS DADOS
................................61
4 A EMPRESA HOTELEIRA............................................................................64
4.1 A HOTELARIA NO MUNDO...................................................................64
4.2 A HOTELARIA NO BRASIL ...................................................................66
4.3 A HOTELARIA ..........................................................................................68
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS...............................................71
5.1 Perfil dos Hotéis...........................................................................................71
5.2 Perfil dos Administradores/Gerentes dos Hotéis.....................................73
5.3 Caracterização do Ambiente dos Hotéis de Macaé..................................
74
5.4 Análise do Comportamento Adotado pelos Administradores dos Hotéis
de Macaé.............................................................................................................
78
5.5 Análise do Desempenho..............................................................................92
5.6 Análise das Variáveis .................................................................................95
5.6.1 Ambiente em relação ao comportamento...................................................................96
5.6.2 Ambiente em relação ao desempenho.......................................................................100
5.6.3 Comportamento em relação ao desempenho ...........................................................103
6 CONCLUSÃO..............................................................................106
REFERÊNCIAS
.........................................................................................................110
APÊNDICE A..............................................................................................................119
APÊNDICE B..............................................................................................................128
14
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da economia global competitiva, influenciada por eventos mundiais que
mudam muito rapidamente de forma incerta, e a tecnologia das informações têm provocado
mudanças no ambiente organizacional (DAFT, 2003). Conforme Hambrick (1982), as
organizações podem perceber as mudanças no comportamento do ambiente através da
atividade gerencial de aprendizado sobre eventos e tendências no ambiente externo.
Dill (1958), Cyert e March (1963) e Lawrence e Lorsh (1967) compartilham a mesma
perspectiva de que as organizações sofrem influencia do ambiente. Outros autores, como
Chandler (1962), Emery e Trist (1965), Duncan (1972) e Katz e khan (1987), também
discutem sobre esse assunto, porém com o enfoque de que as organizações são motivadas pela
ação do ambiente em que atuam. O ambiente pode ser entendido como fonte de variação, na
medida em que apresenta desafios capazes de conduzir a um processo de seleção das
organizações mais aptas a sobreviverem em ambientes instáveis. Sob este enfoque aparece o
trabalho de Hannan e Freeman (1977).
Os trabalhos de Child (1972) e Pfeffer e Salancik (1978) defendem a necessidade de
interpretar o ambiente onde a empresa está inserida, para que a tomada de decisão estratégica
vise buscar os recursos necessários. Nos trabalhos de Daft et al. (1988) e de Auster e Choo
(1994), o ambiente organizacional foi subdividido em setores ou segmentos, para melhor
análise e compreensão. Têm-se ainda autores como Milles e Snow (1978), Miller e Dess
(1993) e Mintzberg (1995), que demonstram que as organizações devem buscar modelos para
enfrentar as questões ambientais e garantir harmonia entre a estrutura, a forma e os fatores
contingenciais internos e externos.
Hall (1984) comenta que as mudanças nos panoramas político, econômico, social,
tecnológico, cultural, demográfico e ecológico têm inspirado grandes transformações nas
estratégias empresariais das organizações. A incerteza decorrente das mudanças no cenário de
negócios e gestão requer mecanismos mais adequados à definição das estratégias empresariais
e processos de trabalho das empresas (ANSOFF e McDONNELL, 1993). Para Milles e Snow
(1978), as organizações devem considerar que o comportamento organizacional estratégico
15
está relacionado com o ambiente onde a organização está inserida e está intimamente ligado à
estratégia. Para sobreviver, qualquer empresa precisa se adaptar às mudanças ambientais.
Para Cavalcanti (2001), os sobressaltos no ambiente interno e externo das organizações, com
suas mudanças abruptas e constantes na estrutura, na tecnologia e nos relacionamentos,
dificultam a definição da estratégia empresarial.
De acordo com Costa e Silva (2002, p. 2), “estratégias são, de forma ampla, entendidas como
cursos de ação ou linhas-mestras, sejam gerais ou específicos, conscientemente concebidos
para se lidar com uma situação”. Todavia, o ambiente empresarial contemporâneo apresenta
uma dinâmica tal que a estratégia deixa de restringir-se ao planejamento e passa a se
disseminar por toda a administração de forma sistêmica, inter-relacionando a missão, os
objetivos e as ações administrativas.
Para Furlan (2003), o ambiente organizacional está mais dinâmico, competitivo, incerto e de
alto grau de volatilidade, ampliando a necessidade de se desenvolverem novas técnicas, ou
melhor, estratégias que possam auxiliar as organizações na busca de métodos cada vez mais
apurados para sua análise e interpretação. Conforme o autor, é essencial gerenciar a empresa
de uma maneira mais adaptável ao ambiente da organização, sujeitando-se a revisões
constantes das estratégias e buscando um desempenho mais favorável.
A turbulência ambiental tem crescido devido a vários fatores, dentre eles a globalização, que
intensificou o debate sobre quais características, competências e estratégias são necessárias
para o sucesso e longevidade das organizações produtoras de bens e serviços (RAMOS,
GIMENEZ e FERREIRA, 2005).
Em função deste cenário desafiador para as empresas, conforme Gulini (2005) existe a
preocupação por parte do meio acadêmico e empresarial de realizar estudos que esclareçam
como as organizações interpretam seus ambientes, como se comportam e se esta conjunção de
percepção e ação leva a um desempenho superior frente aos seus concorrentes. Os desafios
decorrentes destas transformações ambientais podem afetar as organizações de diversas
formas, exigindo de seus gestores definições estratégicas no sentido de alcançar melhor
desempenho e, conseqüentemente, maior crescimento (GULINI, 2005).
16
1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA
A mudança do panorama econômico brasileiro, a abertura de mercado e a estabilização da
economia inseriram o país no mundo globalizado, exigindo maior competitividade. Em um
ambiente que se apresenta cada vez mais mutável e imprevisível, as organizações têm sofrido
significativas modificações e assumido uma perspectiva mais ampla, principalmente quando
vistas como sistemas abertos que se adaptam às condições externas para sobreviver ao longo
do tempo, de forma eficaz (BOWDICH e BUONO, 2002).
Sobre o assunto, o trabalho de Duncan (1972) é referência na análise do ambiente. O autor
definiu um construto da incerteza percebida como composto de duas dimensões. A primeira é
a complexidade e refere-se ao número e similaridade dos fatores do ambiente. A segunda é a
variabilidade e diz respeito às freqüências com que os fatores ambientais se alteram e com que
são considerados nos processos de decisão.
Mintzberg (1995) desenvolveu determinadas hipóteses em relação ao ambiente, apoiando-se
na metodologia de Duncan (1972). O autor concluiu que o ambiente simples e estável facilita
o aparecimento de estruturas centralizadas e burocráticas; o ambiente complexo e estável
induz a estruturas burocráticas e descentralizadas; o ambiente simples exige flexibilidade da
estrutura para as organizações; e o ambiente dinâmico e complexo mostra que a organização
deve ser descentralizada (MINTZBERG, 1995 p. 147).
Para Mintzberg et al. (2000), é necessário que as organizações estudem o comportamento para
atuarem em ambientes incertos. Assim, o entendimento dos fatores internos e das influências
externas torna possível a sobrevivência das organizações. Gerenciar a empresa de uma
maneira mais adaptável ao ambiente da organização requer constantes revisões nas estratégias
adotadas.
Calaça (2002) desenvolveu um estudo sobre os processos de mudanças organizacionais que
demonstram as ações da coalizão dominante e as ações do ambiente no qual a empresa está
inserida. O autor concluiu que, no processo de mudanças e ajustes estratégicos, o ambiente
externo é decisivo, e que a coalizão dominante tem grande importância na escolha das
estratégias organizacionais.
17
Estudo realizado, no setor de construção civil por Rossetto e Rossetto (2003), ressalta que, as
incertezas do ambiente e a competição acirrada forçam os administradores a adaptar-se às
transformações ambientais e adequar-se a nova realidade.
Pettigrew e Hatum (2006), também realizaram estudos nesta área. Os autores estudaram o
processo de adaptação de empresas altamente flexíveis e não-flexíveis, numa economia
emergente. O estudo foi realizado em um ambiente de grandes mudanças políticas e de
intensa competitividade
Se as condições do ambiente são incertas, melhor voltar as atenções para a orientação
estratégica, uma vez que, se não houver uma condução adequada dos processos
organizacionais, as empresas correm o risco de não sobreviverem ao ambiente (JABNOUN et
al., 2003).
O estudo de Miles e Snow (1978) tem sido muito utilizado para o entendimento do
comportamento organizacional. Os autores enquadram as organizações em uma tipologia de
comportamento no processo de interação ambiental. Deste modo, as organizações podem se
comportar de maneira defensiva, prospectora, analítica ou reativa. Autores como Hambrick
(1983), Gimenez et al. (1998), Olson et al. (2005), Gulini (2005), Arragón-Sanchez e
Sánchez-Marín (2005), Gurkov (2007) e, mais recentemente, Teixeira (2007), entre outros,
utilizaram desta tipologia para realizarem seus estudos.
Hambrick (1983) descobriu em seu estudo que, conforme Miles e Snow (1978), empresas
prospectoras tenderam a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores, pelo
aproveitamento de oportunidades de crescimento, enquanto empresas defensivas
prevaleceram em indústrias menos inovadoras, mais estáveis e maduras.
De acordo com Gimenez et al. (1998), a principal vantagem da tipologia é que aborda
diretamente os relacionamentos entre estratégia, estrutura e processo, de uma forma que
permite a identificação das organizações como todos integrados em interação com seus
ambientes. Gulini e Rossetto (2005) analisaram a relação entre o ambiente organizacional e o
comportamento estratégico adotado pelos gerentes no setor de provedores de internet no
Estado de Santa Catarina. Os autores utilizaram a tipologia de Miles e Snow (1978) para
verificar o comportamento estratégico e a tipologia de Duncan (1972) para analisar o
ambiente, e identificaram que os gerentes, em sua maioria, percebiam o ambiente como
dinâmico-simples.
18
Utilizando-se também da tipologia de Miles e Snow (1978), trabalhos recentes foram
realizados por Arragón-Sanchez e Sánchez-Marín (2005). Os autores investigaram a
orientação estratégica e suas conseqüências para a eficiência empresarial, relacionando a
orientação estratégica com aspectos gerenciais. O trabalho de Teixeira (2007) utilizou a
mesma tipologia para verificar o setor hoteleiro em Santa Catarina.
Assim como é importante observar o ambiente para cada estratégia adotada, é importante
acompanhar o desempenho da estratégia estabelecida. Este acompanhamento pode ser feito
através de diferentes modelos de avaliação de desempenho ou medidas de performance.
O desempenho organizacional pode ser medido através de indicadores financeiros ou não
financeiros. De acordo com Rocha (2002), o objetivo da avaliação de desempenho é
identificar se a organização apresenta o desempenho desejado. É preciso que a gerência apóie
e exija a utilização de modelos de avaliação de desempenho para que se tenha um padrão de
comparação para medir como está a organização.
Para Miranda e Silva (2002), a definição dos indicadores que melhor atenderão às
necessidades dos gestores é um dos maiores desafios na implantação do modelo de avaliação
de desempenho.
Como em alguns casos a utilização dos modelos tradicionais financeiros não cumpriu seu
papel, autores como Haber e Reichel (2005), em estudo sobre medidas de performance em
pequenos negócios, ressaltaram a importância e a necessidade de indicadores não financeiros
serem utilizados para medir performance organizacional.
Como este trabalho se propõe a verificar a relação entre ambiente organizacional,
comportamento estratégico e desempenho empresarial, considera-se prudente também
salientar a importância do setor hoteleiro, visto que este estudo será realizado junto aos
gestores dos hotéis de Macaé, Estado do Rio de Janeiro. Dessa forma, os dados apresentados
concebem a este estudo um caráter bastante oportuno. Conforme Teixeira (2007), em um
levantamento realizado sobre trabalhos no setor hoteleiro, nos últimos cinco anos, verificou-se
não haver trabalhos que contemplam o tema sugerido: analisar a relação entre ambiente
organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial na percepção dos
gestores de hotéis.
19
Os anais do Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração
(ENANPAD), revistas como a RAE (Revista de Administração) e a RAC (Revista de
Administração Contemporânea), o Programa de Pós graduação de Caxias do Sul, o Programa
de Pós graduação da Univali, além da base de dados de dissertações no Brasil e exterior
(PROQUEST), foram algumas das fontes pesquisadas. Nestes verificou-se que pouca atenção
tem sido dada a estudos que contemplam a complexidade da relação entre ambiente,
comportamento e desempenho. Assim, tornam-se viáveis pesquisas sobre o assunto.
A realização de um estudo mais aprofundado a respeito da relação entre ambiente
organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial junto aos gestores das
organizações hoteleiras de Macaé justifica-se não apenas como contribuição teórica sobre o
assunto, mas também como contribuição prática no sentido de buscar responder às indagações
levantadas entre os assuntos pesquisados e o setor hoteleiro.
Neste contexto, a intenção do presente estudo é colaborar para o entendimento da relação
existente entre o ambiente organizacional, o comportamento estratégico e o desempenho
empresarial, em um setor que tem sofrido grande impacto desse fenômeno, o setor de serviços
(Keegan e Green, 1999). Prova disso é o crescimento tanto do turismo de lazer quanto do
turismo de negócios, criando diferentes necessidades de hospedagem e atraindo novos
investimentos (ABIH, 2008).
O presente trabalho justifica-se porque, além de contribuir para a discussão teórico-empírica
do ambiente organizacional, do comportamento estratégico e do desempenho empresarial,
contribui também na medida em que o estudo possa servir para comparação com outros
estudos já realizados em diferentes segmentos, como o trabalho de Gulini (2005), que
analisou o ambiente, comportamento e desempenho no setor de provedores de Internet, e o
trabalho de Teixeira (2007), que analisou como os gestores percebem o ambiente e o
comportamento no setor Hoteleiro de Florianópolis/SC.
Dessa forma, buscando contribuir para o estudo do ambiente organizacional, do
comportamento estratégico e do desempenho empresarial, esta pesquisa pretende responder à
seguinte pergunta: “Qual o relacionamento entre ambiente organizacional, comportamento
estratégico e desempenho empresarial nos hotéis de Macaé/RJ?”
20
1.2 OBJETIVOS
A seguir são discriminados o objetivo geral e os objetivos específicos desta pesquisa.
1.2.1 Objetivo geral
Tendo em vista as justificativas da pesquisa, este trabalho tem como objetivo geral analisar a
relação entre ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial
na percepção dos gestores das organizações hoteleiras do município de Macaé, Rio de Janeiro.
1.2.2 Objetivos específicos
A consecução do objetivo geral do trabalho foi buscada através dos seguintes objetivos
específicos:
a) identificar como os gestores das organizações percebem o ambiente
organizacional;
b) descrever o comportamento estratégico adotado pelos gestores nas organizações;
c) determinar como os gestores percebem o seu desempenho nas organizações;
d) delinear as semelhança percebidas entre o ambiente organizacional e os
comportamentos estratégicos adotados pelos gestores dos Hotéis de Macaé;
e) relatar as relações entre o ambiente organizacional e o desempenho empresarial;
f) verificar a relação entre os comportamentos estratégicos adotados e o desempenho
empresarial percebido pelos gestores .
1.3 ESTRUTURA DO ESTUDO
Para responder a estas questões o estudo está estruturado em seis capítulos. No primeiro,
apresenta-se a parte introdutória da dissertação, onde se faz a exposição do assunto em estudo,
21
a discussão do tema e do problema, a justificativa para a escolha do tema, a relevância e
originalidade do tema e a descrição dos objetivos da pesquisa.
Os fundamentos teóricos relacionados com o tema são apresentados no segundo capítulo,
considerando a importância de se buscar na literatura especializada os elementos necessários
para o embasamento do trabalho. Este capítulo está dividido em três seções, sendo que
inicialmente disserta-se sobre o tema ambiente organizacional, onde se discorre sobre como o
ambiente é percebido e como influência nas organizações. A terceira seção trata do
comportamento estratégico e suas diversas classificações e na última seção foi abordado o
assunto desempenho organizacional, onde apresentou-se alguns modelos e formas de como
mensurá-lo.
No terceiro capítulo, foram apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para a
realização do presente estudo. Onde se descreve a o tipo de pesquisa, a forma de coleta de
dados, a definição da população e as técnicas de amostragem, a definição dos métodos, os
procedimentos estatísticos para analise dos dados.
O quarto capítulo é destinado à apresentação da Empresa Hoteleira objeto deste estudo. Será
apresentado um panorama mundial, nacional e local sobre o assunto, bem como informações
atuais do setor hoteleiro no Brasil.
A discussão dos dados encontra-se no quinto capítulo, onde apresenta-se os aspectos dos
gestores dos hotéis e o perfil dos hotéis de Macaé, Rio de Janeiro. Também será apresentada a
classificação das variáveis ambientais na percepção dos gestores através do modelo de
Duncan (1972), a análise do comportamento estratégico conforme modelo de Miles e Snow
(1978) e o desempenho organizacional representado pelos indicadores selecionados para esse
estudo. Ainda neste capítulo foram realizadas algumas análises cruzadas entre as variáveis,
ambiente, comportamento e desempenho.
As conclusões deste estudo são expostas no sexto capítulo, assim como as sugestões e as
recomendações julgadas importantes para futuros estudos nessa área. Finaliza-se listando as
referências bibliográficas utilizadas na elaboração desta dissertação e se apresenta no
Apêndice A o modelo do instrumento de coleta de dados.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentado o embasamento teórico deste trabalho, uma vez que a
intenção da pesquisa é justamente levantar dados para que se possa desenvolver uma base
conceitual que abranja áreas do conhecimento distintas, tais como ambiente organizacional,
comportamento estratégico e desempenho empresarial. O capítulo está dividido em três
seções: ambiente organizacional, comportamento e desempenho empresarial.
2.1 AMBIENTE
A principal razão de o ambiente externo fazer parte da organização é o fato de nenhuma
empresa sobreviver por si só. Entre outras justificativas está a de Hall (1984), para quem o
ambiente da organização é um fator crucial para se compreender o que se passa nela e com
ela, uma vez que nenhuma organização é uma ilha em si mesma.
A análise das organizações interagindo com o ambiente externo foi iniciada pela escola
estruturalista. Com a influência das abordagens dos sistemas abertos, deu-se maior ênfase ao
estudo do ambiente externo, na busca da legitimidade e eficácia das organizações (STONER,
1985).
Hrebiniak e Joyce (1985) abordaram a relação de influência entre as organizações e o
ambiente no qual estão interagindo, mostrando o domínio e o escopo de poder na relação
entre a organização e o ambiente. internas das empresas (BOWDITCH E
Diversas são as abordagens de análise para compreender o contexto no qual a organização
está inserida. Para Miles (l980), “talvez a mais óbvia definição de ambiente organizacional
seja qualquer coisa que não faça parte dela própria”. Hall (l984), por sua vez, adota um
conceito de ambiente menos abrangente. Para este autor, o ambiente pode ser definido como
todos os fenômenos ou elementos que são externos à organização e que a influenciam
potencialmente ou raramente.
No entanto, estas definições não explicitam e, muito menos, definem quais são os elementos
constituintes do ambiente. Miles (l980) desenvolveu uma importante distinção na maneira de
23
interpretar o ambiente: a distinção entre ambiente geral e específico, a qual pode ser útil para
o entendimento do que compõe o ambiente das organizações.
O ambiente geral pode ser pensado como todos os elementos que são potencialmente
relevantes para a organização, tais como, condições tecnológicas, legais, políticas,
econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. O ambiente específico, em contraste, é
imediatamente relevante para organização. Ele é composto de organizações ou indivíduos, os
quais estão diretamente interagindo com a organização.
Hall (1984), ao tratar dos ambientes organizacionais também menciona as expressões
ambiente geral e ambiente específico. O ambiente geral formado pelas condições
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Essas
variáveis afetam e são iguais para todas as organizações. Quanto ao ambiente específico, o
autor comenta que este ambiente das organizações é constituído das outras organizações que
mantêm relações com a organização em questão (clientes, fornecedores, concorrentes e
acionista).
Para Hall (1984) embora o ambiente geral seja semelhante para todas as organizações, o
ambiente específico irá variar dependendo do domínio específico que a organização tiver
escolhido (ou seja, a gama de produtos ou serviços oferecidos e mercados servidos).
Robbins (1990) afirma: "diferentes organizações se deparam com diferentes graus de
incerteza ambiental e um dos principais problemas enfrentados pelos dirigentes, é a
eliminação, ou ao menos, a minimização do seu impacto na organização".
Conforme Megginson et al. (1998) o ambiente organizacional é um composto de forças
externas que atuam no funcionamento e exercem influências na tomada de decisão das
organizações. Basicamente, o ambiente organizacional segundo Megginson et al. (1998) é
subdividido em três partes distintas:
a) ambiente interno, que inclui os fatores que sofrem um controle mais interno e
direto da organização, tais como a estrutura organizacional, os recursos
humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais e materiais; ambiente de
tarefas (operacional), que inclui os fatores que interagem diretamente com a
organização quando é posta em funcionamento, tais como fornecedores,
clientes, concorrentes, agentes reguladores e grupos de interesse especial;
24
b) ambiente externo (macro ambiente), que inclui os fatores que podem
influenciar potencialmente as decisões estratégicas das organizações, tais
como os elementos de ação direta (legais, econômicos, políticos, sociais e
tecnológicos).
A interação entre a organização e a influência das forças ambientais externas faz com que a
organização seja vista como um sistema aberto onde estas interagem continuamente e
dependem mutuamente uma da outra (BOWDITCH; BUONO, 1997).
Assim, outra abordagem apresentada é a perspectiva que surge para classificar o ambiente
organizacional entre ambiente real e ambiente percebido. Esta distinção reside no fato de que,
muito embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a
organização na extensão em que for percebido pelos seus integrantes.
Para Bowditch e Buono (1997), o ambiente real “consiste nas entidades, objetos e condições
que existem fora da empresa”. Cada organização tem um ambiente que é real, mensurável e
externo à mesma, sendo que esta realidade pode impor algumas limitações ao modo de operar
a empresa.
O ambiente percebido “reflete a interpretação subjetiva do ambiente real, que ocorre dentro da
organização” (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 147). Assim, tanto o ambiente real como o
percebido nas organizações são aspectos importantes da análise ambiental que deve ser
explicitamente reconhecida nos processos de tomada de decisões.
Dependendo da complexidade do ambiente organizacional, pode não existir um apropriado
grau de correlação entre o ambiente real e o ambiente percebido. Weick (1973) denota que
ninguém é capaz de captar toda a gama de informações que está a seu redor. Assim, as
percepções se tornam variáveis importantes, pois as pessoas agem em função das suas
percepções e não dos fatos reais. Do mesmo modo, os processos decisórios são baseados em
percepções sobre o ambiente e não em fatos reais (CHILD, 1972; WEICK 1973).
Este tipo de consideração faz surgir uma distinção analítica do ambiente, de grande interesse
para o desenvolvimento deste estudo. Esta distinção reside no fato de que, muito embora o
ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a organização na
extensão em que for percebido pelos seus integrantes. Neste estudo, o ambiente percebido
25
constitui o contexto onde as escolhas estratégicas foram formuladas e implementadas para a
adaptação da organização ao ambiente.
Como se observa existem diversos autores que relacionam as organizações e o ambiente,
demonstrando a importância dessa relação. Kumar e Strandholm (2002) estudaram a
performance e a estratégia, e obtiveram resultados que sugerem que o ambiente onde a
organização está inserida tem um efeito mediador na relação entre a estratégia adotada e o
desempenho da organização.
Rossetto e Rossetto (2003) realizaram estudos no setor de construção civil com o propósito de
verificar as mudanças estratégicas existentes e ressalta que, as incertezas do ambiente e a
competição acirrada forçam os administradores a adaptar-se às transformações ambientais e
adequar-se a nova realidade.
Estudos mais recentes como os Cancellier (2001), Kumar e Strandholm (2002), Tan e Tan
(2005), Gulini e Rossetto (2005), Johan (2006), procuram descrever o ambiente de forma
flexível o bastante para permitir comparações significativas de diferentes espécies de
organizações e suficientemente precisas para serem analiticamente úteis. Pettigrew e Hatum
(2006) estudaram o processo de adaptação de empresas altamente flexíveis e não-flexíveis
numa economia emergente. O estudo se deu em empresas argentinas em um ambientes de
grandes mudanças políticas e de intensa competitividade.
Através das verificações efetuadas sobre o assunto ambiente organizacional, podem-se
destacar alguns autores que se tornaram referências nos estudos organizacionais, dentre eles
podem-se citar os trabalhos de Emery e Trist (1965), Lawrence e Lorsch (1967), Duncan
(1972), Robbins (1990), Nadler e Tushman (1994), Mintzberg (1995). Estes autores serão
discutidos abaixo.
Em 1965, Emery e Trist perceberam diferentes tipos de ambiente organizacional. Os autores
descreveram quatro tipos ideais de ambientes ou texturas causais que são aproximações do
que se encontra no cotidiano das organizações, lembrando que as variações de cada caso
podem ser grandes. Os ambientes identificados foram: plácido aleatório, plácido agregado,
perturbado reativo e turbulento. O Quadro 1 apresenta os quatro tipos de ambiente.
26
Tipo de ambiente Características Processo decisório Adaptação
Plácido aleatório
Simplicidade, rotina e
certeza.
Baseado na certeza, na rotina
e na previsibilidade.
Passividade,
estabilidade
causalidade.
Plácido agregado
Simples e previsível,
mas diferenciado.
Baseado na certeza com
algum risco em face da
diferenciação.
Algum conhecimento
do ambiente.
Perturbado
reativo
Complexo, mutável e
com reações previstas.
Hierarquizado, baseado no
conhecimento do mercado
concorrente.
Previsão das
mudanças.
Turbulento
Complexidade,
mudança, turbulência e
incerteza.
Baseado na identificação das
ameaças e das oportunidades
ambientais.
Antecipação às
mudanças ambientais.
Cooperação
Quadro 1 - Características dos tipos de ambiente segundo Emery e Trist (1965)
Fonte: Adaptado de Emery e Trist (1965).
O ambiente plácido aleatório caracteriza-se por ser relativamente estável, inexistindo
interdependência entre suas partes, mais propriamente há desconexão entre os componentes.
Como as mudanças ocorrem com lentidão, isto facilita a previsibilidade e, conseqüentemente,
não oferece grande ameaça às organizações. De acordo com a tipologia, organizações neste
ambiente fazem seus ajustes usando táticas unilaterais.
O ambiente plácido agregado apresenta mudança vagarosa associada a uma maior
interdependência das partes que compõem o ambiente, na forma de blocos agregados, o que
se traduz no surgimento de ameaças para as organizações. Sob estas condições, táticas são
substituídas por estratégias. A sobrevivência torna-se criticamente ligada com o que a
organização conhece do seu ambiente e como ela se posiciona neste ambiente.
O ambiente perturbado reativo é derivado do surgimento de diversas organizações grandes o
suficiente para influenciar o ambiente e outras organizações, sendo característicos de
mercados oligopolísticas. São situações onde uma companhia, criando parte de ambiente,
força as demais a reagirem de modo semelhante. Organizações no ambiente tipo três não
recorrem nem as táticas de curto prazo e nem a planos gerais de longo prazo.
O ambiente turbulento caracteriza-se por mudança constante e apresenta elevado grau de
incerteza. Mudanças na organização são mais largamente induzidas pelo ambiente, mais do
que pela própria organização. A idéia de turbulência ambiental associa instabilidade com
elevado grau de complexidade, significa que existe uma boa quantidade de interconexão
27
causal entre os elementos do ambiente, isto é, não se pode definir com clareza até que ponto
os elementos possuem capacidade de influência entre si (HALL, 1984).
Lawrence e Lorsch (1967) realizaram estudos em dez empresas dos Estados Unidos. Os
pesquisadores mostraram que as diferenças internas das empresas estavam relacionadas com
diferenças nos ambientes. Para explicar estas diferenças, os autores desenvolveram os
conceitos de diferenciação e integração.
A diferenciação diz que os subsistemas da organização segmentam o ambiente para manter
uma relação mais simples e segura com o meio exterior. Lawrence e Lorsch (1967)
descobriram que a diferenciação era maior onde o nível de mudança era mais rápido, onde
havia menos certeza de informação e onde a amplitude de tempo de feedback era maior.
A integração refere-se à coordenação ou unidade de esforços. O estudo de Lawrence e Lorsch
(1967) mostrou que as empresas mais bem sucedidas adaptam-se às exigências do ambiente e
que à medida que as organizações crescem, aumenta a diferenciação de funções e a
necessidade de integração.
Em seu estudo, Duncan (l972) apresentou um modelo de ambiente que procurou retratar a
diferenciação ambiental e, além disso, demonstrou como esta diferenciação poderia ter formas
diversas de impactar a organização. Sua análise se deteve, entre outras coisas, em especificar
quais as características do ambiente que criavam problemas para uma organização, em termos
de causar "incerteza" quanto às alterações ambientais.
A incerteza pode variar de uma organização para outra segundo o ambiente no qual ela está
situada (DUNCAN, 1972): simples ou complexo, estático ou dinâmico (Quadro 2). A noção
de incerteza é igualmente relativa e contingente de acordo com a organização: ela é tão mais
percebida na medida em que os recursos e as competências da organização são insuficientes
para enfrentar com sucesso as condições que lhe são impostas.
28
SIMPLES COMPLEXO
ESTÁTICO
Campo 1:
Reduzida percepção da incerteza.
a) Pequeno número de fatores e
componentes no ambiente;
b) Os fatores e componentes são um tanto
semelhantes entre si;
c) Os fatores e componentes permanecem
basicamente os mesmos e não mudam.
Campo 2:
Percepção moderadamente reduzida da incerteza.
a) Grande número de fatores e componentes no
ambiente;
b) Os fatores e componentes não se assemelham
entre si;
c) Os fatores e componentes permanecem
basicamente os mesmos.
DINÂMICO
Campo 3:
Percepção moderadamente elevada da
incerteza.
a) Pequeno número de fatores e
componentes no ambiente;
b) Os fatores e componentes são um tanto
semelhantes entre si;
c) Os fatores e componentes permanecem
em continuo processo de mudança.
Campo 4:
Elevada percepção da incerteza.
a) Grande número de fatores e componentes no
ambiente;
b) Os fatores e componentes não se assemelham
entre si;
c) Os fatores e componentes do ambiente estão em
contínuo processo de mudança.
Quadro 2 - A classificação do ambiente em relação à incerteza
Fonte: Adaptado de Duncan (1972)
Duncan (1972) concluiu com o seu estudo que o mais baixo grau de incerteza do ambiente
ocorre em ambientes simples e estáticos e o mais elevado grau de percepção da incerteza é
experimentado por organizações que operam em um ambiente complexo. O autor também
verificou que, para se determinar a incerteza, a estabilidade é mais importante que a
complexidade. Assim, constatou que os ambientes com alguns poucos fatores instáveis são
mais incertos e ameaçadores do que os ambientes que têm em ação muitos fatores diferentes,
mas relativamente mais estáveis.
Robbins (1990) propõe as seguintes hipóteses para analisar o ambiente:
a) a incerteza ambiental e a complexidade estão diretamente relacionadas;
b) ambientes estáveis conduzem à alta formalização;
c) quanto mais complexo o ambiente, mais centralizada a estrutura. A
complexidade ambiental é aqui analisada sobretudo pela concorrência;
d) a hostilidade ambiental conduz à centralização temporária.
29
Os autores Nadler e Tushman (1994) apresentam os aspectos críticos de análise do ambiente
organizacional. Segundo os autores, três aspectos críticos do ambiente afetam o
funcionamento organizacional. Primeiro, o ambiente faz exigências às organizações em
termos de produtos ou serviços, qualidade ou quantidade. Segundo, o ambiente pode impor
limitações à ação organizacional, estas relacionadas a limitações de ordem governamental ou
pela escassez de capital ou tecnologia. Por último, o ambiente oferece oportunidades a serem
exploradas pela organização.
A percepção dos empresários acerca desses aspectos, ou seja, a maneira com que visualizam o
ambiente como uma ameaça ou oportunidade condicionará as suas decisões estratégicas.
Mintzberg (1995) estabelece quatro dimensões de análise para o ambiente organizacional:
a) estabilidade: o ambiente pode variar de estável a dinâmico. A natureza dinâmica
de um ambiente está relacionada à sua imprevisibilidade quanto a mudanças
(incerteza ambiental);
b) complexidade: o ambiente pode variar de simples a complexo. A complexidade
ambiental é aqui entendida através da variável entendimento do trabalho a ser
realizado, ou seja, refere-se tão somente à complexidade do conhecimento
(tecnologia);
c) diversidade de mercado: o mercado pode variar de integrado a diversificado. A
diversidade está relacionada a uma ampla faixa de clientes, produtos ou serviços
abrangidos pela organização;
d) hostilidade: o ambiente pode variar de magnânimo a hostil. A hostilidade é
influenciada pela competição, pelas relações das organizações com sindicatos,
governos e outros grupos, e pela sua disponibilidade de recursos. Quanto mais
hostil um ambiente, mais rápido a empresa tem que responder a ele.
Como visto, existem várias dimensões ambientais e, pelo que se pode compreender da análise
dos autores referenciados, as organizações estabelecem uma relação de troca com o ambiente
em que atuam e este ambiente influencia as organizações de diferentes formas. O ambiente
organizacional exerce influência sobre o comportamento dos gestores. É necessário verificar
teoricamente de que maneira ocorre essa inter-relação.
30
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi selecionada a tipologia de Duncan (1972), por
apresentar semelhanças com a tipologia proposta por Emery e Trist (1965), cujo estudo
precursor destacou a importância do grau de estabilidade do ambiente. Além disso, existem
também trabalhos mais atuais como o de Tung (1979), Gullini (2005) e Teixeira (2007), que
também apresentam os testes da tipologia e os instrumentos de operacionalização e
mensuração das dimensões ambientais, servindo como base para comparação com os
resultados obtidos neste estudo.
2.2 ESTRATÉGIA
O campo de estudos da estratégia organizacional é amplo, mas relativamente novo. Foi só a
partir de meados da década de 1960 que começou a se desenvolver de forma sistemática,
ainda que tenha havido contribuições anteriores.
2.2.1 A evolução da estratégia
Para Ansoff (1990, p. 105), é na atividade militar que reside a origem do termo estratégia,
correspondendo a “[...] um conceito amplo e vagamente definido de uma campanha militar
para aplicação de forças em larga escala contra um inimigo”. No contexto militar, a estratégia
já estava presente em escritos de mais de 2000 anos. Mintzberg et al (2000, p. 70) citam o
clássico de Sun Tzu, A Arte da Guerra (TZU, 1988), como um dos melhores escritos antigos
da área.
Já sua aplicação ao contexto organizacional é estudada no ambiente acadêmico desde os anos
60, a partir de obras como as de Chandler (1962), Ansoff (1965), Christensen et al (1978) e,
entre outros pioneiros no assunto na área acadêmica (Hoskisson et al, 1999, p. 420).
Para Montgomery e Porter (1998), os trabalhos de Christensen et al (1978), ao lado de outros
autores como Ansoff (1965) e Chandler (1962), empurraram a noção de estratégia para a linha
de frente das práticas gerencias. O conceito de estratégia, por meio de Christensen et al
(1978), da Harvard Business School, veio contrapor uma visão então orientada para funções
individuais da empresa, trazendo uma idéia unificadora e holística de se enxergar e trabalhar a
empresa. A estratégia ligava e coordenava as áreas funcionais de uma empresa, a qual era
relacionada ao ambiente.
31
Historicamente, com as descontinuidades do ambiente a estratégia ganhou relevância. Ansoff
(1990, p. 17) destaca que as mudanças têm acontecido de forma mais freqüente e rápida, e o
mundo empresarial tem se tornado mais complexo. Novas estratégias, portanto, se fizeram
necessárias para o enfrentamento bem sucedido dos novos ambientes turbulentos desde aquela
época.
Já para Hax e Majluf (1991), a estratégia envolve todas as atividades principais da empresa,
provendo um senso de unidade, direção e propósito. A visão de Hax e Majluf (1991),
portanto, engloba algumas idéias básicas comuns ao conceito de estratégia, ou seja, a de que
pode ser compreendida com um plano ou um padrão e que ajuda a estabelecer a adequação da
organização ao seu ambiente de atuação.
Porter (1989, p. 15), por sua vez, tem uma visão bastante específica do que seja estratégia. Ele
a define como “[...] uma configuração de atividades internamente coerente que distingue uma
empresa de seus rivais.”. Conforme Porter (1996), a estratégia envolve a criação de uma
posição única e valiosa por meio de um conjunto diferente de atividades desempenhadas.
Essas definições de estratégia possibilitam uma compreensão mais ampla de um conceito que
é complexo por natureza. Oferecem visões que mais se complementam do que se contrapõem,
permitindo assim um avanço na compreensão do termo. Uma visão simplista e única poderia
facilitar a definição do conceito, mas seria mais prejudicial à compreensão ao não abranger
suas possibilidades e riqueza de significados para a empresa.
Assim, como foi visto a evolução das estratégias, verificou-se que foram criadas diversas
classificações para estratégias genéricas. Pesquisas em gestão estratégica mostram que as
empresas desenvolvem estratégias para se adaptar às características de seu ambiente externo
(SNOW e HREBINIAK, 1980). Apesar de essas estratégias serem específicas de cada
empresa, evidências empíricas indicam a ocorrência de padrões nas condutas adaptativas.
Porter (1980) se refere a eles como “estratégias genéricas”.
Uma tipologia estratégica é um conjunto de estratégias genéricas traçadas por uma empresa na
busca por obter vantagem competitiva (HAMBRICK, 1983). Tipologias de estratégias
competitivas são modelos ou representações simplificadas da realidade, com a pretensão de
captar a essência das posturas estratégicas adotadas pelas empresas. O uso de tipologias
permite reduzir a quantidade de combinações de posturas estratégicas que um pesquisador
teria que considerar (HAMBRICK, 1983).
32
Segundo Miller e Dess (1993), um dos critérios utilizados para avaliar uma tipologia
estratégica é a sua capacidade de gerar interesse na comunidade cientifica estimulando futuras
pesquisas. Assim, a tipologia organizacional de comportamento estratégico a ser utilizada
neste trabalho é a proposta por Miles e Snow (1978). Esta tipologia tem sido amplamente
testada nos mais diversos ambientes empresariais e tem demonstrado possuir qualidades em
termos de codificação e predição (JAMES E HATTEN, 1994; ROSSETTO, 1998; GIMENEZ
et al, 1998; PÉROLA E GIMENEZ, 2000, SILVA FILHO E CÂNDIDO, 2003 e GULINI,
2005). Antes de ser apresentada a tipologia de Miles e Snow (1978), a fim de evidenciar a
escolha por estes autores, serão apresentadas algumas outras tipologias propostas por outros
autores.
2.2.2 Tipologias de estratégias genéricas
Diferentes formas de classificação para estratégias genéricas têm sido propostas por vários
autores, tais como Freemam (1974), Ansoff (1977), Porter (1980), Mintzberg (1988) e Miles e
Snow (1978).
Para Herbert e Deresky (1987), o conceito de estratégias genéricas advém do fato de que é
possível definir uma tipologia de estratégias suficientemente amplas, de tal forma que elas
sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de
desenvolvimento da indústria, isto é, poderiam ser identificados padrões estratégicos que
capturariam a essência das diversas atitudes competitivas da maioria das empresas.
Porter (1980) apoiou-se nas características dos meios industriais, Miles e Snow(1978)
optaram por basear-se na postura de resposta às condições de mudança do ambiente. Já a
tipologia proposta por Mintzberg (1988), estruturada a partir de críticas e de ampliações em
relação à de Porter, é centrada nos valores atribuídos pelos compradores às características dos
produtos.
Desta forma, a seguir serão apresentados os tipos de estratégias segundo a ótica desses
autores, com destaque à proposta por Miles e Snow (1978).
33
2.2.2.1 Tipologia de Freeman
Freeman (1974), ao explicar sua tipologia de estratégias, afirma tratar a estratégia tecnológica
das ações orientadas para uma possível introdução de novos produtos e processos. Para o
autor, são basicamente seis tipos distintos de estratégias, que revelam escolhas muito
diferentes entre si, a partir de objetivos mais ou menos arrojados, que definem certos padrões
de comportamento em relação às atividades de inovação. São elas: ofensiva, defensiva,
imitativa, dependente, tradicional e oportunista.
A estratégia ofensiva é utilizada por um número pequeno de empresas, que procuram uma
posição de liderança e de mercado e têm a iniciativa de inovar e disputar com as suas
concorrentes. O departamento de pesquisa e desenvolvimento dessas empresas é altamente
desenvolvido e os recursos humanos altamente qualificados.
A estratégia defensiva está muito presente em mercados onde predominam oligopólios, que
possuem departamento de pesquisa e desenvolvimento altamente desenvolvido e recursos
humanos altamente qualificados. Empresas que utilizam essa estratégia lançam seus produtos
logo após seus concorrentes principais e aproveitam-se dos erros dos pioneiros no desejo de
não ficarem defasados em termos das mudanças técnicas. Utilizam o sistema de patentes
como meio de enfraquecer a posição e liderança técnica dos pioneiros.
A estratégia imitadora é aquela em que as empresas que a utilizam não disputam com os
líderes, apenas limitam-se em acompanhá-los à distância. Não possuem recursos humanos e
nem pesquisa e desenvolvimento altamente qualificados. Tentam manter seus custos de
produção baixos, adquirem patentes secundárias e aspiram posição defensiva no mercado.
A estratégia dependente é utilizada normalmente por empresas subcontratadas e respondem a
flutuações que afetam as empresas de maior porte. Podem ser consideradas empresas
rotineiras e conservadoras.
A estratégia tradicional difere da dependente apenas pela natureza do produto. Nem o
mercado, nem a concorrência empurram essas empresas para mudar o seu produto.
Normalmente, possuem o seu “carro chefe” e não têm interesse em inovar.
34
A estratégia oportunista se verifica em empresas que sobrevivem em espaços de mercado
muito específicos, os quais muitas vezes não são atendidos pelas empresas líderes de
mercado.
2.2.2.2 Tipologia de Ansoff
O processo de reconhecimento da empresa, segundo Ansoff (1977), pode ser conseguido
analisando-se sua posição em termos do conjunto produto e mercado. Este "elo comum" pode
assumir a forma de um vetor de crescimento, o qual indica a direção em que a empresa está
andando em relação aos produtos e mercados. O "elo comum" estabelece uma relação entre
produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber em qual direção a
empresa está avançando e dá orientação à sua própria administração.
Ansoff (1977) apresenta este conjunto em quatro componentes: penetração no mercado,
desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercados e diversificação.
Conforme o autor, na estratégia de penetração de mercado observa-se um direcionamento para
o crescimento por intermédio do aumento da participação relativa da empresa nas suas linhas
correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no desenvolvimento de mercados, "a
empresa está buscando novas missões para os seus produtos" (Ansoff, 1977, p. 92). O
processo de criação de novos produtos, fundamentado na missão atual, para substituição dos
produtos existentes, é a característica principal do desenvolvimento de produtos.
A diversificação refere-se a novos produtos e missões para a empresa. A definição do "elo
comum", através do vetor de crescimento, possibilita a indicação das direções pretendidas
pela empresa dentro de uma indústria. Assim,
O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma
competência em que a empresa se destaca (...), ou pode ser defensivo,
exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade chave de que
a empresa carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo
(Ansoff, 1977, p. 93).
35
2.2.2.3 Tipologia de Porter
Porter (1980) apresenta três estratégias genéricas que podem ser utilizadas pelas empresas de
forma combinada ou isolada para competir em uma indústria: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque.
Na liderança no custo total, o menor custo em relação à concorrência é o "tema central" de
toda estratégia. Envolve um conjunto de políticas funcionais voltadas à liderança em custos,
como: construção de instalações em escala eficiente, perseguição da redução de custos pela
experiência, controle rígido de custos e despesas, minimização de custos das diversas áreas e
intenso controle de custos. Esta liderança propicia flexibilidade na fixação de margens para os
produtos da empresa, propiciando condições efetivas para defendê-la contra as forças
competitivas do setor.
Porter (1980, p.50) afirma que "Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige
uma alta parcela relativa de mercado ou outras posições vantajosas, como acesso favorável às
matérias-primas”. Observa, ainda, que a implementação da estratégia de liderança em custo
total pode exigir altos investimentos em equipamentos atualizados, fixação agressiva de
preços e prejuízos iniciais para consolidação do mercado. O reinvestimento em novos
equipamentos e instalações pode ser, segundo o autor, um requisito para sustentação de uma
posição de custo baixo.
A estratégia de diferenciação consiste na criação de um produto ou serviço que seja único no
âmbito de toda indústria. As formas para diferenciar podem ser através de imagem ou projeto
da marca, tecnologia, peculiaridades, serviço sob encomenda e rede de fornecedores, dentre
outras. "Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões." (PORTER,
1980, p. 52).
A diferenciação promove o isolamento da empresa contra rivais, em função da lealdade do
consumidor em relação à marca e à conseqüente menor sensibilidade ao preço. Esta
característica produz forte barreira à entrada, mas “... pode, às vezes, tornar impossível a
obtenção de uma alta parcela de mercado." (PORTER, 1980, p. 52). A busca pela estratégia
de diferenciação, segundo ele, implica, normalmente, em trade-off com a posição de custos,
em função dos custos e despesas envolvidos na busca da singularidade.
36
A estratégia de enfoque procura a concentração em um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. As políticas funcionais neste tipo
de estratégia são desenvolvidas em função das especificidades do alvo. Busca, assim, atender
melhor seu alvo estratégico, melhor que os concorrentes que competem de forma mais ampla.
Conforme Porter (1980, p. 53), "o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma
posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas", que
proporcionam defesas contra as forças competitivas. A opção pela estratégia de enfoque, no
entanto, implica em algumas limitações na parcela total do mercado que pode ser atingida,
bem como um necessário trade-off entre rentabilidade e volume de vendas.
Porter (1980) chama a atenção para os riscos vinculados ao uso das estratégias genéricas, os
quais, fundamentalmente, estão na possibilidade de falha em alcançar ou sustentar a
estratégia, ou que o valor da vantagem proporcionada por ela seja desgastado pela evolução
da indústria.
Em relação à estratégia de liderança de custos, aponta como principais riscos a mudança
tecnológica que anula investimentos ou aprendizado; o aprendizado de baixo custo por novas
empresas que entram na indústria através de imitações ou capacidade de investimentos em
instalações modernas; a incapacidade de ver a mudança em seu produto; e a inflação em
custos que estreitam a capacidade da firma em manter o diferencial.
O diferencial de custos entre concorrentes que reduzem a lealdade, a diminuição da
necessidade dos compradores em relação ao fator diferenciação e a diminuição da
diferenciação pela imitação são os maiores riscos que, segundo Porter (1980), estão presentes
na estratégia de diferenciação.
Em relação à estratégia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos é observado: eliminação das
vantagens de custo em atender um alvo estreito; anulação da diferença alcançada pelo
enfoque; diferencial de custos entre os concorrentes de todo o mercado; redução nas
diferenças dos produtos ou serviços entre os alvos pretendidos e o mercado; e desfocalização
da empresa com estratégia de enfoque pelos concorrentes através da atuação em submercados.
Porter (1980) observa que o uso das estratégicas genéricas exige outros requisitos ou
diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica em arranjos organizacionais diferentes,
procedimentos de controle e sistemas criativos, e compromisso com o alvo primário, além de
37
requerer diferentes estilos de liderança e mudança na cultura, para que se obtenha sucesso
com sua prática.
2.2.2.4 Tipologia de Mintzberg
Para Mintzberg (1988), as estratégias genéricas de Porter (1980) parecem estar incompletas,
uma vez que o mesmo desenvolveu apenas a identificação das estratégias de negócio.
Mintzberg (1988) amplia as estratégias genéricas utilizadas pelas empresas, dividindo-as em
cinco grupos.
O primeiro grupo de estratégias refere-se à identificação do negócio principal, que
compreende as estratégias do estágio de operação em que a empresa se encontra. O segundo
grupo refere-se à distinção do negócio principal, que compreende as estratégias do estágio de
operação onde se encaixariam as estratégias de Porter (1980). O terceiro grupo relaciona-se à
elaboração do negócio principal e envolve as estratégias de penetração, desenvolvimento de
mercado e expansão geográfica. O quarto grupo relaciona-se à extensão do negócio principal
e engloba as estratégias de integração compartilhada, diversificação, entrada e controle e
estratégia de retirada. Finalmente, o quinto grupo de estratégias abordadas por Mintzberg
(1988) refere-se à redefinição do negócio principal e inclui as estratégias de redefinição,
recombinação e relocalização.
Para Mintzberg (1988), a estratégia de diferenciação relaciona-se às distinções observadas
entre as empresas em função das diferenças entre seus produtos e serviços. As seguintes
formas de diferenciação são apresentadas por Mintzberg (1988):
a) estratégias de diferenciação de preço: a maneira mais básica para diferenciar
um produto, obtida pela cobrança de baixo preço pelo produto;
b) estratégias de diferenciação na imagem: criação, através de marketing, de uma
imagem para o produto, uma diferenciação que de outra forma não existiria;
c) estratégia de diferenciação de suporte: mais visível, apesar de não ter efeito
direto no produto; acompanhando o produto, configura uma base de suporte;
d) estratégia de diferenciação na qualidade: define a fabricação de um produto
melhor, não diferente, mas melhor;
38
e) estratégia de diferenciação de projeto: busca a oferta de algo verdadeiramente
diferente, que rompe com o projeto tradicional, se existir um;
f) estratégia de não diferenciação: é a não existência de base de diferenciação
como estratégia.
Mintzberg (1988) entende que as tipologias de Freeman, Ansoff e Porter são falhas, seja por
focarem de forma muito estreita em alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem
agregações arbitrárias. O autor insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo
que minimização de custo, conforme (PORTER, 1980), porquanto esta última somente se
caracterizaria como vantagem competitiva caso se traduzisse em menor preço para o mercado,
ou seja, caso fosse visível para o consumidor.
A diferença é sutil e não facilmente defensável, porque custo mais baixo associado com
paridade de preço leva a maior margem unitária e pode significar desempenho
consistentemente superior ao dos concorrentes. Mintzberg (1988) concentra sua argumentação
na premissa de que custo mais baixo está associado a menor nível de serviço ou ao pior
desempenho do produto, ignorando que diferentes tecnologias de produção e estruturas
organizacionais apropriadas podem reduzir o custo total sem afetar outros atributos do
produto.
2.2.2.5 Tipologia de Miles e Snow
A tipologia adotada por Miles e Snow (1978) tem chamado a atenção de diversos
pesquisadores da área de Administração Estratégica. Diferentemente das demais, a
classificação de Miles e Snow (1978) é mais abrangente e oferece melhores qualidades
conceituais para um agrupamento mais preciso de empresas, segundo Gimenez et al (1998).
Esta taxonomia foi estudada e validada através de diversas pesquisas (HAMBRICK, 1982;
CONANT et al. 1990; DOTY et al., 1993; GIMENEZ et al, 1998).
A força desta tipologia é que conforme Zahra e Pearce (1990) ela especifica relacionamentos
entre estratégia, estrutura e processos de uma forma que permite a identificação das
organizações como todos integrados em interação com seus ambientes.
39
Segundo Gimenez et al (1998), a taxonomia de Miles e Snow (1978) pode ser aplicada em
qualquer tipo de organização, independente de seu porte, o que nem sempre é possível com as
estratégias de estudiosos como Porter (1980). Inúmeros estudos têm sido desenvolvidos
mundo afora, inclusive no Brasil, que adotam o modelo proposto por Miles e Snow (1978)
devido a sua abrangência e sua qualidade em termos de codificação e prognóstico.
Miles e Snow (1978) consideram que uma organização é um propósito articulado e um
mecanismo estabelecido de obtenção desse propósito. Assim, desenvolveram um modelo do
processo pelo qual uma organização continuamente ajusta-se ao seu ambiente. O modelo
dinâmico é chamado de ciclo adaptativo e demonstra a natureza e inter-relacionamento dos
principais problemas que a organização tem que resolver para conseguir uma posição
vantajosa no ambiente escolhido.
Três são os principais problemas que requerem a atenção da gerência: o problema de
empreendedorismo, o problema de engenharia e o problema administrativo. Cada um desses
problemas é inter-relacionado, como pode ser observado na Figura 1.
Figura 1 - Ciclo adaptativo
Fonte: Miles e Snow (1978)
Esta proposta considera que a estrutura da organização é somente parcialmente pré-ordenada
pelas condições ambientais e enfatiza o papel da coalização dominante que representa o elo
entre a organização e o meio ambiente. Essa coalização dominante é composta por um grupo
de tomadores de decisão envolvidos em procurar problemas e resolvê-los. Esse grupo é visto
como “ajustador” da estrutura da organização e do processo, mas também interpretador e
capaz de influir no ambiente externo.
40
O conceito de escolha estratégica sustenta que a efetividade da adaptação depende da
percepção do grupo de coalização dominante, das condições ambientais, das decisões tomadas
e de como a organização se ajustará nessas condições. Embora os três problemas,
empreendedorismo, engenharia e administração, sejam interligados, podemos visualizar o que
cada um representa no Quadro 3.
41
Tipos Estratégicos Comportamento
do Ciclo
Adaptativo
Dimensões
Defensiva Prospectora Analítica Reativa
Domínio de
produtos e
mercados
Estreito e
cuidadosamente
focado
Amplo e em
expansão contínua
Segmentado e
cuidadosamente
ajustado
Irregular e
transitório
Postura de
sucesso
Proeminente em
seu mercado
Ativa iniciação de
mudança
Seguidores
cuidadosos de
mudança
Investidas
oportunistas e
postura de
adaptação
Monitoramento
ambiental
Baseado no
domínio e
cuidadoso/ forte
monitoramento
organizacional
Orientado para o
mercado e
ambiente/ busca
agressiva
Orientado para a
concorrência e
completo
Esporádico e
dominado por
tópicos específicos
Problema
Empreendedor e
Soluções
Crescimento
Penetração
cuidadosa e
avanços de
produtividade
Desenvolvimento
de produtos e
mercados e
diversificação
Penetração
assertiva e
cuidadoso
desenvolvimento
de produtos e
mercados
Mudanças
apressadas
Objetivo
tecnológico
Eficiência de
custos
Flexibilidade e
inovação
Sinergia
tecnológica
Desenvolvimento e
conclusão de
projetos
Amplitude
tecnológica
Tecnologia única,
focal/expertise
básico.
Tecnologias
múltiplas/
avançadas na
fronteira
Tecnologias inter-
relacionadas na
fronteira
Aplicações
tecnológicas
mutáveis / fluidez
Problema de
Engenharia e
Soluções
Anteparos
tecnológicos
(buffers)
Programas de
manutenção e
padronização
Habilidades de
pessoal técnico /
diversidade
Incrementalismo e
sinergia
Habilidade de
experimentar e
improvisar
soluções
Coalizão
dominante
Finanças e
Produção
Marketing e P&D
Pessoal e
Planejamento
Solucionadores de
problemas
Planejamento
De dentro para
fora / dominado
por controle
Busca de
problemas e
oportunidades /
perspectives de
programas ou
campanhas
Abrangentes com
mudanças
incrementais
Orientado por
crises e
desarticulado
Estrutura
Funcional
/Autoridade de
linha
Por produto e/ou
mercados
Dominada por
assessores /
orientada por
matriz
Autoridade formal
rígida /
desempenho
operacional solto
Problemas
Administrativos
e Soluções
Controle
Centralizado,
formal e
ancorrado em
aspectos
financeiros
Desempenho no
mercado / volume
de vendas
Métodos múltiplos
/ cálculos de riscos
cuidadosos /
contribuição de
vendas
Evitar problemas/
resolver problemas
remanescentes
Quadro 3 - Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos estratégicos
Fonte: Miles e Snow (1978).
42
Miles e Snow (1978) abordam que uma organização eficaz estabelece processo contínuo de
reavaliação de seus propósitos e alinhamento com o meio ambiente, adequando sua estrutura
de tarefas, relacionamentos, processos de tomada de decisão e de controle.
Para interagir com o ambiente e construir uma postura flexível frente à imprevisibilidade das
forças externas, as organizações desenvolvem determinados tipos de comportamentos
estratégicos. Nesse sentido, Miles e Snow (1978) desenvolveram uma tipologia de
comportamento estratégico com base na capacidade de resposta da empresa às condições de
mudança do ambiente.
Miles e Snow (1978) classificaram o comportamento das organizações em quatro amplas
categorias: defensivo, prospectivo, analisador e reativo. Cada comportamento com sua
específica estratégia de relacionamento e com seu mercado escolhido, assim como sua
particular configuração de tecnologia, estrutura e processo. Esses comportamentos são
alternativas de mover-se ao longo do ciclo adaptativo. A tipologia proposta pelos autores
classifica as organizações em quatro categorias: defensivas, prospectivas, analíticas e reativas.
Defensivas são aquelas organizações que possuem um estreito domínio da relação
produto/mercado. Essas organizações raramente buscam desenvolver competências fora de
seus domínios. Considerando terem seu foco perfeitamente ajustado em relação ao mercado,
sua atuação está voltada basicamente para uma contínua melhora da eficiência das operações
que desempenham. Como as operações não sofrem grandes alterações, a empresa adquire
bastante experiência.
As organizações prospectivas são caracterizadas por estarem quase que continuamente
buscando oportunidades de mercado e inovação de produtos e processos. Esta busca contínua
das novas tendências do mercado as caracteriza como organizações que criam mudanças,
geram incertezas no ambiente e obrigam os concorrentes a responder. Tal fato explica porque
todo e qualquer domínio de produto ou mercado é sempre transitório e substituível pela
inovação subseqüente.
Organizações analíticas podem ser vistas como as que utilizam um híbrido de estratégias
prospectivas e defensivas. Estas organizações operam em dois domínios, um domínio estável
e outro de mudança. No domínio estável, utilizam a estrutura e processo montados e tendem a
agir de forma rotineira. No domínio de mudança, seu comportamento está direcionado para o
43
seguimento de novas tendências do mercado e de seus concorrentes, para identificar e adotar
rapidamente idéias que consideram promissoras.
Reativas são organizações que, freqüentemente, não são capazes de responder às mudanças e
incertezas do meio ambiente de forma eficiente. Essas organizações são desprovidas de uma
relação consistente em termos de estratégias e sua estrutura. Os ajustes são raros e, na maioria
das vezes, resultam de pressões do ambiente. A estratégia reativa demonstra-se inadequada às
demandas ambientais, pois a cúpula administrativa percebe com atraso as mudanças que
ocorrem no ambiente em que a empresa está inserida, tornando-se incapazes de articular uma
resposta empresarial pronta e eficaz.
O modelo desenvolvido por Miles e Snow (1978) ajudou a cristalizar o conceito essencial da
estratégica, na qual existe mais de uma forma de prosperar em uma indústria específica ou
ambiente (HAMBRICK, 2003). Porém, estas formas são limitadas a padrões básicos que as
organizações devem escolher para atingir seus objetivos. O mesmo autor afirma que a
validade da tipologia apresentada foi amplamente verificada em diversos contextos e se
mostrou fortemente consistente.
Assim, como exposto até o momento, a tipologia proposta por Miles e Snow (1978) é
conseqüência das respostas das empresas frente ao ambiente externo, a partir dos processos de
adaptação organizacional.
2.3 DESEMPENHO
Nesta seção são apresentadas algumas perspectivas sobre avaliação de desempenho e seus
indicadores, a fim de demonstrar como as empresas podem servir-se dos mesmos para
ponderar a efetividade de suas estratégias.
O desempenho de um negócio segue sendo um ponto chave para as pesquisas referentes às
diversas estratégias administrativas, ocasionando uma contínua busca dos pesquisadores
quanto ao estabelecimento das implicações do desempenho para a condução estratégica das
organizações, através de uma grande variedade de métodos que visam à operacionalização
deste desempenho (VENKATRAMAN E RAMANUJAN, 1987).
44
Além disso, as medições são o ponto de partida para o aperfeiçoamento da própria empresa,
porque permitem ao administrador saber quais são as metas da organização (HARRINGTON,
1993). Desta forma, a avaliação do desempenho torna-se um elemento fundamental para o
processo de controle gerencial em qualquer tipo de negócio (OLSON E SLATER, 2002).
Segundo Rumelt (2001, p. 65), a avaliação do desempenho não pode estar desvinculada da
estratégia e, além disso, algumas perguntas adicionais devem ser respondidas em uma
avaliação:
a) os objetivos do negócio são apropriados?
b) os planos e as políticas mais importantes são adequados?
c) os resultados obtidos até hoje confirmam ou refutam as pressuposições críticas
sobre as quais repousa a estratégia?
Com essas perguntas, é necessário ter um conhecimento aprofundado sobre a empresa, uma
vez que cada estratégia de negócio é peculiar a uma organização. Para Beuren (2000, p.77), é
necessário que exista um “sistema de informações que contemple o processo de gestão da
organização.” Com esta abordagem, o processo de avaliação de desempenho deve ser
estruturado com um formato que possibilite a informação relativa ao desempenho fluir pela
empresa, de maneira coordenada com as demais funções de informações organizacionais.
Müller (2003) lembra que, para a organização atingir êxito no curto, médio e longo prazos,
não basta definir corretamente o negócio, a missão, os valores e a visão, bem como traçar
estratégias e implementá-las. Torna-se necessário ter respostas rápidas. Assim, conclui-se que
não basta escolher uma rota, é preciso medir se estamos nela, pois este é o principal foco da
medição de desempenho, ou seja, para que uma organização mantenha-se competitiva no
mercado é preciso que se tenha um bom planejamento estratégico e que ele seja cumprido.
Portanto, surge a necessidade de que o gerenciamento do desempenho deve ser sempre
realizado de forma contínua, baseando-se nos processos organizacionais (RUMMLER e
BRACHE, 1994).
45
2.3.1 Conceituação do processo de avaliação de desempenho
O processo de avaliação permite, conforme Beuren (2000, p.78), “atingir os objetivos
estabelecidos e garantir a continuidade da empresa”. A visão de processo é definida por
Davenport (1994, p. 7) como sendo “uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas:
uma estrutura para ação.”
De acordo com Simons (2000, p.17), a avaliação de desempenho serve para controlar a
implementação de uma estratégia de negócio, comparando o resultado com os objetivos
estratégicos estabelecidos. Desta forma, a avaliação de desempenho é uma das ferramentas do
controle empresarial. A idéia de processo surge quando se busca uma seqüência de estados de
mudança, formando uma continuidade na avaliação, de maneira a permitir um
acompanhamento da evolução da organização através de seu controle contínuo, com o
objetivo de acompanhar e estabelecer uma trajetória de crescimento, como os pais fazem com
a criança, ao controlar a sua evolução escolar através de notas.
Uma armadilha comum no estabelecimento de parâmetros de desempenho é o uso de medidas
distorcidas, pois caso o processo tenha entradas distorcidas, terá resultados de saída também
distorcidos. Assim, o estabelecimento de metas de desempenho deve ser cuidadoso para evitar
que direcione a organização para objetivos não factíveis ou distorcidos das reais necessidades
preconizadas em sua estratégia (SIMONS, 2000).
A avaliação de desempenho é uma atividade desejável após o estabelecimento de uma
estratégia dentro de uma organização. Um estudo sobre quais seriam os indicadores de
desempenho mais utilizados no Brasil e em Portugal, segundo Miranda e Azevedo (2000),
apontou que os indicadores financeiros tradicionais são utilizados normalmente para avaliar
desempenho, em cerca de 43% das empresas, em ambos os países. Ainda sobre o mesmo
estudo, o resultado indicou que em apenas 18% das empresas brasileiras são utilizados
indicadores não-financeiros.
Para cada necessidade estratégica podem ser formulados um ou mais indicadores para
acompanhar o desempenho da opção estratégica estabelecida, mantendo-se os parâmetros
acima como premissas. A partir daí, o acompanhamento pode ser feito através de diferentes
modelos de avaliação de desempenho.
46
2.3.2 Avaliação da performance organizacional
A avaliação de performance organizacional vem recebendo atenção crescente nos últimos dez
anos. Em parte, o assunto ganhou destaque em função da miopia dos sistemas tradicionais em
abarcarem o desempenho organizacional de forma mais ampla. A seguir serão apresentados
alguns aspectos da avaliação de performance, bem como alguns modelos de avaliação
existentes.
2.3.2.1 Revolução nas medidas de performance e suas causas
Uma primeira razão para a revolução nas medidas de performance pode estar associada à
difusão da filosofia da qualidade, em particular do princípio “só se pode gerenciar aquilo que
se pode medir” (NELLY, 1998, p. 36). Segundo tal princípio, o objetivo primário de medir a
performance é permitir aos gestores entender onde sua organização está e o que pode ser feito
para aperfeiçoar seu desempenho. O motivo é razoável, se for considerada a competitividade
crescente no mundo dos negócios.
Todavia, Nelly (1998) sugere outras duas razões: os vieses dos sistemas tradicionais
utilizados por muitas empresas para a avaliação da performance e o fato dos agentes que
provocam essa obsolescência também oferecerem soluções para corrigir tais vieses.
O viés dos sistemas tradicionais de gestão é o fato deles estarem historicamente orientados.
Nelly (1998, p. 36) propõe as seguintes imagens: um motorista que dirigisse um automóvel
olhando apenas para o espelho retrovisor ou um tenista que jogasse olhando apenas para o
placar, em vez de se concentrar no adversário e na bolinha. Não é difícil imaginar os
resultados em ambos os casos. O autor argumenta que esse é o problema de muitas das
medidas, predominantemente financeiras, adotadas pelas empresas: “falam sobre o que
aconteceu na última semana, último mês ou último ano, mas não fornecem indicação sobre o
que acontecerá na seqüência” (NELLY, 1998, p. 37).
Outros autores fazem eco a tal questão. Eccles (1991), Meyer (1994) e Drucker (1995), entre
outros, já criticavam o uso de medidas estritamente financeiras para avaliar o desempenho
empresarial. Eccles (1991, p. 132) relata que, em 1951, o então presidente da GE, descontente
47
com a ênfase atribuída aos indicadores financeiros, havia designado um comitê para
identificar outras medidas-chave da performance organizacional.
Da mesma forma, Meyer (1994, p. 97) destaca a inadequação de medidas financeiras para
tomada de decisões: “o fato de que um projeto está seis meses atrasado e US$2 milhões acima
dos custos não diz nada sobre o que saiu errado e o que fazer na seqüência”. Drucker (1995),
partindo do pressuposto de que o papel da empresa é criar riqueza, avalia os sistemas
financeiros tradicionais como pobres em fornecer informações para esse fim.
Assim como Haber e Reichel (2005), em seu estudo sobre como identificar medidas de
performance em pequenos negócios, ressaltam a importância e a necessidade de utilização de
indicadores não financeiros para medir performance organizacional.
Outras razões são levantadas para a revolução nas medidas de performance, como a
diversidade de produtos e de mercados, a velocidade de inovações, as mudanças na natureza
do trabalho, a competição crescente e o aumento do poder da tecnologia da informação (TI).
Todas essas razões requerem uma base de informações muito mais complexa do que a
necessária aos negócios operados em ambientes estáveis de alguns anos atrás.
2.3.2.2 Modelos para avaliação de performance
Um dos primeiros modelos para avaliação integrada da performance organizacional provém
da literatura francesa: o Tableau de Bord. Desenvolvido por engenheiros de produção, o
sistema objetivava aperfeiçoar o processo produtivo, propiciando melhor entendimento das
relações de causa e efeito dentro da empresa (EPSTEIN E MANZONI, 2002).
Lauzel e Cibert (1959, p. 131-141) destacam que o Tableau de Bord funciona como um
método para responder quatro perguntas:
a) quem?: deve representar quem são os responsáveis dentro da estrutura
administrativa, como se dá a delegação das tarefas e como funcionam os sistemas
de comunicação e informação na empresa;
b) o quê?: deve tornar possível saber quais as informações que interessam a uma
determinada função e a uma determinada responsabilidade na organização;
c) como?: deve assinalar as tendências ou os acontecimentos incomuns e orientar em
direção à análise mais aprofundada;
48
d) quando?: deve ter a freqüência necessária para comunicar uma mesma informação
em um ou mais níveis hierárquicos, ou em um mesmo nível hierárquico, variando
a natureza das informações; deve-se ainda respeitar as características dos negócios
e da estrutura de cada organização.
O Tableau de Bord é definido como um conjunto de medidas que incluem tanto indicadores
financeiros como não-financeiros, que pretendem traduzir a missão e a visão da organização
em objetivos dos quais se derivariam os fatores críticos de sucesso da organização (KSF – Key
Sucess Factors), cujos respectivos indicadores (KPI – Key Performance Indicators), devido a
sua criatividade, devem ser monitorados para se mensurar o desempenho da organização
(DeBUSK et al, 2003). Para Lauzel e Cibert (1959), trata-se da “organização das informações
permanentes destinadas a facilitar o exercício das responsabilidades na empresa”.
As vantagens do uso do Tableau de Bord, segundo Epstein e Manzoni (2002, p. 28-36)
seriam:
a) prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua unidade
para guiar a tomada de decisão;
b) informar o próximo nível sobre o desempenho de cada unidade;
c) forçar cada unidade a se posicionar com relação ao contexto da estratégia global
da empresa e com relação às responsabilidades das demais unidades e identificar
os correspondentes fatores críticos de sucesso e os indicadores chave de
desempenho;
d) contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões administrativas.
Dessa forma, seria possível a representação do que se passa na organização, em um sistema
que age como monitor, servindo como referência para os administradores guiarem a empresa
(LEBAS, 1994).
O método, que seria equivalente ao recente Balanced Scorecard, também expressa a
importância de um conjunto de indicadores equilibrado para a definição do desempenho.
Entretanto, uma de suas falhas, de acordo com De Haas e Kleingeld (1999), seria não partir de
uma estratégia estabelecida a priori, ao contrário do Balanced Scorecard. Outro problema do
Tableau de Bord seria uma maior ênfase dada aos tradicionais indicadores financeiros,
priorizando-os e deixando em segundo plano os indicadores não-financeiros (DeBUSK et al.,
2003, p. 216).
49
Epstein e Manzoni (2002) ainda acrescentam as seguintes questões: a extensão do método,
quando colocado em prática; as metas, que são comparadas somente internamente e não com
outras empresas; a priorização dos objetivos de cada área ao invés da estratégia global; e o
uso com foco operacional, apenas como ferramenta para administrar as exceções e não
estratégico como indicador de novos caminhos para a organização (EPSTEIN E MANZONI,
2002, p. 28-36).
Outro modelo para avaliação de performance deve-se a Brown (1996). Procurando organizar a
diversidade de medidas em um sistema único, Brown (1996) propõe um modelo que percorre
a seqüência que vai dos insumos aos resultados de um determinado processo empresarial.
Assim, em um dado processo, os insumos (inputs) são empregados motivados e capacitados,
pedidos dos clientes, matéria-prima, componentes e capital; o sistema de processamento inclui
design de produtos e serviços, processo produtivo, desempenho de serviços e logística de
entrega; as saídas (outputs) são os produtos, serviços em geral e serviços financeiros; os
resultados (outcomes) são clientes atendidos e satisfeitos; os objetivos (goals) são a repetição
do negócio e a sobrevivência a longo prazo.
Os indicadores devem ser escolhidos ao longo do processo, de modo a permitir o
acompanhamento da performance e dispor informações valiosas para o desempenho atual e
futuro. A Figura 2 ilustra o método.
Figura 2 - Modelo de macro processo de uma organização
Fonte: Adaptado de Brown, 1996.
1. Inputs
* Empregados
motivados e
capacitados;
* Pedidos dos
clientes;
* Matéria-prima;
* Componentes;
* Capital.
2. Sistema de
processamento
* Design de
produtos e
serviços;
* Produção;
* Desempenho
de serviços;
* Logística de
entrega.
3. Outputs
* Produtos;
* Serviços;
* Serviços
financeiros.
A
B
C
D
4. Outcomes
* Clientes
atendidos e
satisfeitos.
5. Objetivos
* Repetição do
negócio;
* Sobrevivência
a longo prazo.
A. Medidas de
Inputs
* Satisfação de
empregados;
* Desempenho
de fornecedores;
* Finanças.
B. Medidas de
processo
* Processos/
operacionais;
* Segurança/
ambientais;
* Financeira.
C. Medidas de
Outputs
* Qualidade de
produtos/serviços;
* Desempenho
financeiro.
D. Medidas de
Outcomes
* Satisfação do
cliente.
50
Ainda, Neely, Adams e Kennerley (2002) desenvolveram outra proposta integrada de
avaliação da performance, denominada “prisma de performance”. O prisma de performance
procura prover respostas aos stakeholders da empresa: investidores, clientes finais e
intermediários, empregados, governo, comunidade e fornecedores.
O primeiro passo para implantar o sistema é entender o que cada stakeholder quer e como
pode contribuir. A seguir, desenvolvem-se medidas para as duas dimensões: a satisfação e a
contribuição desses stakeholders. Então, desenham-se as etapas que levam a organização a
atender os stakeholders. As etapas consistem em definição das estratégias, dos processos e das
capacitações necessárias. Para cada etapa, estabelecem-se medidas específicas.
De forma geral, os três modelos apresentados acima incorporam novas medidas para avaliar a
performance, ainda que o Tableau de Bord, até em função de seu pioneirismo, não as enfatize.
Adicionalmente, os modelos apresentam a preocupação de rastrear relações de causalidade, de
modo a propiciar uma ferramenta pró-ativa para a gestão. No método Tableau e, de certa
maneira, também no método de Brown, o processo produtivo articula a linha de causalidade.
No método de Neely et al. (2002), a ênfase está nas demandas dos stakeholders.
Os métodos acima apresentam vantagens e desvantagens, e sua aplicação deve ser adaptada
ao contexto da empresa. Entretanto, ainda será enfocado um quarto modelo, que segue a
mesma filosofia dos anteriores e incorpora novas dimensões da performance, apontando
relações de causalidade: o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997).
Utilizando sua experiência acadêmica e de prestação de serviços de consultoria, Kaplan e
Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard (BSC), definem o método como “uma
ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de
medidas de desempenho”. Para os autores, o Balanced Scorecard seria o meio pelo qual se
traduziria a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas, facilitando a
comunicação, informação e aprendizado. O Balanced Scorecard, além do tradicional enfoque
financeiro, complementa a mensuração do desempenho da estratégia da organização com a
utilização de enfoques não-financeiros, embora não tenha sido a primeira metodologia que
assim procedesse (DeBUSK et al, 2003).
Kaplan e Norton (1997, p. 304-305) justificam a utilização do Balanced Scorecard como
“pedra angular do sistema de uma organização”, a partir dos seguintes processos-chave:
51
a) esclarecimento e atualização da estratégia;
b) comunicação da estratégia a toda a organização;
c) alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
d) identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
e) associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os
orçamentos anuais;
f) alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
g) obtenção de feedbacks para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
O Balanced Scorecard apresenta quatro perspectivas diferentes que “equilibram os objetivos
de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores de desempenho desses resultados,
as medidas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas” (KAPLAN E NORTON,
1997, p. 26). Estas perspectivas são:
a) financeira: estratégia para crescimento, lucro e risco percebido pela perspectiva
dos acionistas;
b) cliente: estratégia para criação de valor e diferenciação pela perspectiva do cliente;
c) processos de negócios internos: prioridades estratégicas para vários processos de
negócios que levam à satisfação do cliente e do acionista;
d) aprendizado e crescimento: prioridades para criar uma atmosfera que dê apoio ao
crescimento, à inovação e às mudanças organizacionais (De BUSK et al, 2003, p.
217).
Dessa forma, os criadores do método buscam estabelecer relações de causa e efeito entre os
vários indicadores dentro das quatro perspectivas, configurando as inter-relações entre os
indicadores de desempenho (KAPLAN E NORTON, 1997). Por sua vez, esses indicadores
são divididos em dois tipos: os indicadores de ocorrências (lagging indicators), mais
associados à perspectiva financeira e relacionados a eventos passados, como lucratividade,
participação de mercado, satisfação dos clientes e outros; e os indicadores de tendência ou
vetores de desempenho (leading indicators), que “refletem a singularidade da estratégia” de
uma organização ou unidade de negócios, que são, portanto, específicos para cada
organização (KAPLAN E NORTON, 2001, p. 147). Para Kaplan e Norton (1997, p. 156),
“um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores
de ocorrência) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à
estratégia”.
52
Uma contribuição do Balanced Scorecard para a organização seria o alinhamento entre os
processos administrativos chaves e a estratégia (KAPLAN E NORTON, 2001). Como
afirmam Kaplan e Norton (1997), outra vantagem da utilização do Balanced Scorecard seria o
seu uso como sistema de controle estratégico, além do natural emprego como sistema de
mensuração, sendo que assim seriam obtidos os seguintes benefícios adicionais: alinhamento
das metas departamentais e pessoais à estratégia; relação entre objetivos estratégicos e metas
de longo prazo e orçamentos anuais; identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
obtenção de feedback para aprendizado e aprimoramento da estratégia.
Os autores, em geral, têm continuamente desenvolvido conceitos sobre o Balanced Scorecard,
ampliando o seu uso. O mais recente foco dos autores recai sobre os chamados mapas
estratégicos, que seriam uma “representação visual das relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma organização” e significariam uma evolução dos conceitos
anteriores do BSC (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 10).
Uma vez elaborado o mapa estratégico, este permitirá à organização perceber e determinar
como os ativos intangíveis alavancam o crescimento e a sustentabilidade na criação e
fornecimento de valores para os clientes, acionistas e demais stakeholders (KAPLAN E
NORTON, 2004, p. 14).
No entanto, vários autores apontam falhas e limitações do método (PERRIN, 1998; OLSON e
SLATER, 2002 e KENNY, 2003). Os principais problemas apontados são a adoção de
premissas inválidas, que poderiam levar a indicadores de desempenho ineficazes e à sua falta
de aprofundamento no ângulo das questões internas à organização, e conseqüentemente aos
aspectos do ambiente em que a organização se insere.
Como visto, a avaliação de desempenho nas empresas demanda a possibilidade de grandes
manipulações de massas de dados, na busca de informações significativas para suporte ao
apoio da tomada de decisão por parte dos gestores de negócio. Entretanto, apesar da
relevância do tema, o tratamento da performance em pesquisas é uma questão difícil com a
qual se confrontam os pesquisadores acadêmicos (STRONG, 2000). No que tange a sua
mensuração, os pesquisadores têm conceituado e medido performance de diferentes formas,
dependendo das questões de pesquisa, foco disciplinar e disponibilidade de dados (PERIN e
SAMPAIO, 1999).
53
A complexidade da performance (STRONG, 2000) dificulta a seleção de um esquema
conceitual para defini- la, bem como a identificação de medidas acuradas para operacionalizá-
la (DESS e ROBINSON, 1984). Mesmo quando o escopo da performance se limita às
dimensões financeiras de performance (lucratividade e retorno sobre ativos) encontram-se
problemas na sua mensuração, pela indisponibilidade e confiabilidade dessas informações
(WANG e ANG, 2004). Surge, ainda, a questão de como comparar essas medidas quando são
considerados diferentes portes de indústrias e diferentes segmentos.
Após a revisão teórica para este estudo, optou-se pela análise subjetiva. As medidas utilizadas
para mensurar o desempenho serão a taxa média de ocupação, o incremento na participação
de mercado, o acréscimo do número de clientes, a repetição do número de clientes e o
crescimento da receita total. Esses indicadores foram escolhidos após ser realizada uma
pesquisa junto aos gerentes dos Hotéis de Macaé, os quais serão o alvo deste estudo.
Os pesquisadores têm preferido utilizar medidas subjetivas de performance por sua natureza
multidimensional, pela maior facilidade de obtenção de respostas e pela possibilidade de
comparar diferentes indústrias e segmentos (VENKATRAMAN e RAMANUJAM, 1987).
Alguns estudos demonstraram que a mensuração de performance realizada subjetivamente a
partir de procedimentos auto-resposta proporcionam resultados relacionados a uma avaliação
objetiva de performance, provenientes tanto de fontes internas das organizações quanto de
fontes externas (VENKATRAMAN e RAMANUJAM, 1987), sinalizando, portanto, fortes
correlações entre medidas subjetivas e objetivas. O estudo realizado no Brasil por Perin e
Sampaio (1999) também sinaliza que não há diferença significativa entre a mensuração
subjetiva e objetiva de performance empresarial.
54
3 METODOLOGIA
Este capítulo é dedicado a apresentar a forma de desenvolvimento da pesquisa realizada. Visa,
através da exposição detalhada dos passos seguidos quando da formulação e desenvolvimento
do estudo, dar ao leitor subsídios para a compreensão e entendimento do mesmo.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA
Para desenvolver qualquer pesquisa é primordial que se tenha um método claramente definido
e comprovadamente eficaz. De acordo com Fiorese (2003, p. 27), “O método (metodologia) é
o conjunto de processos pelos quais se torna possível desenvolver procedimentos que
permitam alcançar um determinado objetivo”.
Uma estrutura metodológica bem definida é condição imprescindível para a realização de uma
pesquisa científica. Isso pode ser verificado nas palavras de Araújo (1993, p. 19), quando diz
que “A ciência é, portanto, metódica. Pretende fornecer um modelo de realidade na forma de
um conjunto de enunciados, que permitem obter explicações acerca de fenômenos e que são,
além disto, suscetíveis de algum tipo de confirmação ou refutação, enfim de validação”.
Mediante os objetivos e finalidades desse estudo, do ponto de vista da abordagem, optou-se
por realizar uma pesquisa de natureza descritiva, utilizando o levantamento do tipo survey,
com variáveis quantitativas, conforme descrito por Malhotra (2001) e Perin et al. (2002).
Entretanto, na sua primeira fase, a pesquisa desenvolvida teve um cunho qualitativo, em
função da necessidade de se realizar um estudo exploratório, compreendendo a realização de
entrevistas com alguns gerentes de hotéis, buscando assim descobrir quais os índices de
desempenho que seriam relevantes na compreensão e solução do objetivo apresentado. De
acordo com Richardson (1999, p. 80):
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas
variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e
possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das
particularidades dos comportamentos dos indivíduos.
55
Enquanto a perspectiva qualitativa vê-se envolvida com a utilização e com o desenvolvimento
de metodologias que possam produzir variáveis descritivas, que nem sempre são passíveis de
quantificação, a pesquisa quantitativa busca informações através de dados quantitativos para
provar relações entre variáveis operacionalmente definidas.
Assim, pesquisas descritivas são utilizadas quando o pesquisador tem por objetivo determinar
o grau de associação entre as variáveis (MALHOTRA, 2001). O survey reparte-se entre a
descrição e a explicação. Os analistas do survey medem variáveis e depois as associações
entre elas (BABBIE, 2001). A pesquisa survey é um método sistemático de coleta de
informações (uma amostra) de respondentes com o propósito de compreender ou predizer
algum aspecto do comportamento de uma população de interesse (BAKER, 2001).
A pesquisa tipo survey caracteriza-se pela utilização de um instrumento de coleta de dados
estruturado (questionário) para obtenção das informações. O questionário no método survey
pode ser aplicado por telefone, pessoalmente, pelo correio ou por meio eletrônico
(MALHOTRA, 2001). Por outro lado, o pesquisador não possui controle sobre os eventos
comportamentais e também não intervém na realização das respostas, seguindo uma
sistemática pré-determinada na qual poderão ser utilizadas análises estatísticas para a
avaliação dos dados. Nesta pesquisa, os questionários foram aplicados por meio eletrônico ou
pessoalmente.
3.2 DEFINIÇÃO DAS FONTES DE DADOS
As fontes de dados classificam-se em primárias e secundárias. Para a realização da presente
pesquisa utilizou-se ambas as fontes. Os dados primários foram coletados através da aplicação
de questionários junto aos principais gerentes dos hotéis de Macaé, Estado do Rio de Janeiro.
Os dados secundários, por sua vez, foram coletados em livros, periódicos e sites de pesquisa,
e serão utilizados para construção do próximo capítulo, onde será analisado o setor hoteleiro.
56
3.3 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO DA PESQUISA E TÉCNICAS DE
AMOSTRAGEM
Segundo Marconi e Lakatos (1996) e Levin (1985), a população a ser pesquisada, ou universo
da pesquisa, é definida como o conjunto de indivíduos que partilham de, pelo menos, uma
característica em comum. Dessa forma, o universo dessa pesquisa é formado pelo conjunto de
hotéis da cidade de Macaé, Estado do Rio de Janeiro.
A escolha do universo de pesquisa para realização deste trabalho advém da constatação de
que existe uma significativa carência de informações sobre o assunto objeto do trabalho no
município de Macaé, especialmente em um setor de grande importância estratégica e
econômica para o município, o setor hoteleiro, e também pelo fato de que a pesquisadora
reside nesta cidade.
Segundo a AMIH - Associação Macaense da Indústria Hoteleira (2008), a hotelaria do
município cresceu de maneira espantosa nos últimos anos. As modestas pousadas da década
de 70 deram lugar a mega-empreendimentos. A cidade tem hoje o segundo maior parque
hoteleiro do Rio de Janeiro, com cerca de três mil leitos, distribuídos em aproximadamente 32
hotéis e 68 pousadas. O turismo de negócio, setor que cresce de 6% a 9% ao ano, corresponde
a 71% do setor hoteleiro e a 10% do PIB do município.
Estes dados, por si só, já justificam a necessidade de estudos mais aprofundados para entender
a relação entre ambiente, comportamento estratégico e desempenho organizacional. Com a
projeção que a cidade de Macaé vem tendo no Brasil e no Exterior, em função da importância
do petróleo no mercado mundial, as alterações no setor hoteleiro fazem com que suas
organizações tenham que se adaptar na busca de melhores desempenhos.
A AMIH (2008) informou que existem aproximadamente 32 hotéis cadastrados no órgão.
Este número confere com o número fornecido pela Secretaria Municipal de Turismo. A
amostra será formada, portanto, com base neste cadastro. Conforme Levin (1985, p. 19):
[...] posto que o pesquisador trabalhe com tempo, energia e recursos
econômicos limitados, raras vezes ele estuda individualmente todos os
sujeitos da população na qual está interessado. Em lugar disso, o
pesquisador estuda apenas uma amostra – que se constitui de um número
menor de sujeitos tirados de uma determinada população. Através do
57
processo de amostragem, o pesquisador busca generalizar (conclusões) de
sua amostra para a população toda, da qual essa amostra foi extraída.
As técnicas de amostragem, segundo Malhotra (2001), classificam-se como: (a) não-
probabilística - é o pesquisador que decide arbitrariamente ou conscientemente, os elementos
a serem incluídos na amostra; e (b) probabilística - é quando cada elemento da população
tem uma chance conhecida e diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra.
O questionário elaborado para esta pesquisa, apresentado no Apêndice A, foi encaminhado
para toda a população, tendo em vista a finalidade de garantir uma percepção geral do
ambiente, do comportamento estratégico e do desempenho de todos os hotéis de Macaé.
3.4 DETERMINAÇÃO DOS MÉTODOS E TÉCNICAS DE COLETA DE
DADOS
Para a coleta dos dados pretendidos nessa pesquisa, o trabalho foi dividido em duas etapas,
compreendendo formas de abordagem distintas, porém complementares.
Na primeira etapa foi realizado um estudo exploratório de natureza qualitativa,
compreendendo entrevistas com gerentes de hotéis e buscando assim descobrir quais os
índices de desempenho que são relevantes na compreensão e solução de um dos objetivos da
pesquisa.
A principal utilidade das entrevistas é a pesquisa exploratória, que proporciona análise pessoal
e entendimento. Segundo Malhotra (2001, p. 165), as entrevistas são de grande validade
quando os problemas de pesquisa exigem discussão de tópicos confidenciais e compreensão
detalhada de um comportamento complicado ou ainda não identificado.
Os gerentes entrevistados foram previamente contatados por telefone para agendar as
entrevistas. As entrevistas foram realizadas individualmente, pelo próprio pesquisador,
seguindo um roteiro pré-estabelecido cujos dados foram registrados manualmente e por meio
de gravador (quando autorizado). O período de coleta de dados compreendeu
aproximadamente uma semana.
58
Na segunda etapa foi realizado um estudo descritivo, de natureza quantitativa, utilizando o
método survey. Por isso, o instrumento de coleta de dados considerado mais adequado foi o
questionário (Apêndice A), definido como uma
[...] técnica de investigação, composta por um número mais ou menos
elevado de questões apresentadas, por escrito, às pessoas, tendo por objetivo
o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas,
situações vivenciadas, etc. (GIL, 1996, p. 124).
Segundo Malhotra (2001, p.179), “o método survey para obtenção de informações se baseia
no interrogatório dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre o seu
comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações e características demográficas e
de estilo de vida”. Ou seja, o método survey constitui-se de um questionário estruturado dado
a uma amostra de uma população e destinado a provocar informações específicas dos
entrevistados.
Uma vez construído e reproduzido o questionário desta pesquisa, este passou ainda por um
pré-teste, visando eliminar possíveis distorções. Na presente pesquisa, o pré-teste foi realizado
por um grupo de 3 gerentes, a fim de verificar as possíveis inconsistências (complexidade das
questões, imprecisão na redação, questões desnecessárias, constrangimentos ao informante,
exaustão, dentre outras) que o instrumento de coleta de dados poderia apresentar. Como
resultado do pré-teste, a principal alteração feita foi acertar o entendimento das perguntas e
respostas de algumas questões, com isso chegou-se ao questionário final (Apêndice A).
O questionário utilizado para coleta de dados foi dividido em quatro etapas: a primeira
consistiu na caracterização da empresa e do gerente; a segunda em questões fechadas
utilizando uma escala de Likert para verificar a percepção do ambiente conforme a
classificação de Duncan (1972); a terceira etapa envolveu questões fechadas que serviram
para identificar o comportamento estratégico segundo a tipologia de Miles e Snow (1978); e a
quarta etapa consistiu em questões fechadas utilizando uma escala percentual para verificar o
desempenho. Este instrumento foi aplicado em pesquisas realizadas por Gullini (2005) e
Teixeira (2007), sendo ambos testados e aprovados para os fins de seus trabalhos.
A primeira etapa serviu como um referencial da empresa e seu gerente. Na segunda etapa,
para análise da percepção ambiental, foi utilizado o modelo adaptado de mensuração de
ambiente apresentado pelo estudo de Duncan (1972). O modelo original é composto da
análise de duas dimensões: simples-complexo e estático-dinâmico. Para esta pesquisa, devido
59
a limitações das informações necessárias para a mensuração conforme o modelo original,
optou-se por desenvolver um novo questionário adaptado, levando-se em consideração as
variáveis ambientais do setor estudado. As variáveis utilizadas para esta pesquisa foram:
tecnologia, questões políticas, questões de legislação, questões econômicas, fornecedores,
EMBRATUR, atuação da concorrência e questões sociais.
A dimensão simples-complexo foi representada pela intensidade e envolveu uma escala
simples, que é representada por poucos e parecidos fatores e componentes, e uma escala
complexa, que indica um número maior de fatores e complexidade. A dimensão estático-
dinâmico foi representada pela freqüência e indica o grau de mudança contínua em que estão
os fatores de decisão de unidade ambiental interna e externa, sendo mensurada pelas respostas
da freqüência de cada fator identificado como sendo importante no processo interno de
mudança externa ambiental.
Nesta pesquisa, as avaliações da dimensão simples-complexo e estático-dinâmico foram
realizadas através de escalas baixa a alta para intensidade e mínima a máxima para freqüência.
Os intervalos vão de 1 para baixa e mínima e 5 para alta e máxima. As notas recebidas nas
dimensões freqüência e intensidade foram somadas e depois foi calculada a média e desvio
padrão, permitindo classificar a percepção dos gerentes em relação ao ambiente da seguinte
forma:
a) média da intensidade e da freqüência entre 1 e 3 Ö Quadrante I (Estático-Simples);
b) média da intensidade entre 3,1 e 5, e média da freqüência entre 1 e 3 Ö Quadrante II
(Estático-Complexo);
c) média da intensidade entre 1 e 3, e média da freqüência entre 3,1 e 5 Ö Quadrante III
(Dinâmico-Simples);
d) média da intensidade e da freqüência entre 3,1 e 5 Ö Quadrante IV (Dinâmico-
Complexo).
A terceira etapa do questionário é uma adaptação do trabalho proposto por Conant et al.
(1990), cujo objetivo é identificar o comportamento estratégico preponderantemente adotado
pela empresa, de acordo com o modelo de Miles e Snow (1978). No questionário enviado
foram apresentadas onze dimensões que descrevem as escolhas estratégicas pertinentes ao
modelo teórico, são elas: domínio de produto e mercado, postura de sucesso, monitoramento
ambiental, crescimento, objetivos tecnológicos, amplitude tecnológica, anteparos
tecnológicos, coalizão dominante, planejamento, estrutura e controle.
60
Para cada questão foram apresentadas quatro opções de resposta, referentes aos quatro tipos
de comportamento estratégico: defensiva, analítica, prospectora ou reativa. Através de um
modelo de escolha forçada, o respondente devia indicar a alternativa que melhor demonstrasse
a maneira como a empresa se comportava frente a cada uma das onze dimensões.
O critério de classificação das empresas como defensivas, analíticas, prospectoras ou reativas,
é o de maior número de respostas associado a uma destas alternativas, seguindo o modelo
original proposto por Miles e Snow (1978). No caso de empate, as organizações que
apresentaram comportamento estratégico defensivo, prospector e analítico foram consideradas
como analíticas. Já as organizações que tiveram empate com o comportamento estratégico
reativo revelaram um não alinhamento entre estratégia e estrutura, caracterizando formas
instáveis de organização e foram classificadas como reativas.
As regras acima estabelecidas estão ancoradas teoricamente na conceituação original dos
quatro comportamentos estratégicos apresentado por Miles e Snow (1978). O comportamento
estratégico analítico é observado por apresentar uma mistura entre o comportamento
estratégico defensivo e o comportamento estratégico prospector. Diferentemente, as
organizações com o comportamento estratégico reativo respondem inconscientemente aos
desafios do ciclo adaptável, talvez se comportando como defensoras ao administrar vigilância
ambiental, talvez como prospectoras ao desenvolver produtos novos, e como analisadoras
quando controlando e avaliando o seu desempenho.
A quarta e última etapa do questionário tratou do desempenho, onde foram selecionados os
seguintes indicadores: taxa de ocupação, incremento na participação do mercado, acréscimo
na evolução do número de clientes, repetição do número de clientes e receita total, conforme
estudo de HABER e REICHEL (2005).
Para cada questão foram apresentadas as mesmas cinco alternativas de resposta para medir o
desempenho. Cada uma das cinco alternativas apresenta uma faixa percentual referente ao
indicador abordado pela questão. As faixas percentuais utilizadas nas alternativas e os
respectivos desempenhos, para fins de análise estatística, foram os seguintes:
a) até 20%, representa desempenho muito baixo;
b) de 20% a 40%, representa desempenho baixo;
c) de 40% a 60%, representa desempenho médio;
61
d) de 60% a 80%, representa desempenho alto;
e) acima de 80%, representa desempenho muito alto.
O questionário (Apêndice A), desta forma, foi composto de cinco itens objetivos utilizados
para mensurar os indicadores de desempenho.
Na coleta de dados o pesquisador explicou a cada gerente de hotel o objetivo da pesquisa e
como deveria proceder para o bom preenchimento do questionário. Alguns dos gerentes
solicitaram ao pesquisador que o questionário fosse disponibilizado através de e-mail, o que
foi realizado. A coleta foi realizada no período de 25 de junho a 20 de julho de 2008.
De um total de 32 questionários, obteve-se uma taxa de retorno de 68,75%, superior a de
outros trabalhos de semelhante metodologia, como o de Conant et al. (1990), com 37% de
retorno, Snow e Hrebiniak (1980), com 34% de retorno, e o estudo de Gullini (2005), com
43% de retorno.
3.5 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS
Neste estudo, as variáveis foram analisadas de maneiras distintas, conforme os objetivos
propostos. Quando a análise envolveu somente uma variável, utilizou-se o método descritivo.
Utilizaram-se os softwares Excel e Statistica 6.0 para as análises das variáveis. O uso do
software Excell possibilitou a elaboração de gráficos e tabelas e, por sua praticidade e
operacionalização, permitiu a importação dos dados para o software Statistica, o qual foi
utilizado para a realização das análises em componentes principais e correspondência
múltipla, através do método da análise multivariada.
O software Statistica foi utilizado para fazer os cálculos, pela facilidade que o sistema
disponibiliza em selecionar as variáveis que se deseja estudar, pela rapidez e segurança que o
software apresenta nos cálculos e por permitir exportar os resultados em forma de tabelas e
gráficos, proporcionando maior nitidez na apresentação dos resultados.
Um dos problemas mais comuns encontrados na aplicação de modelos estatísticos
multivariados é que estes são dependentes das unidades e escalas em que as variáveis foram
medidas (JOHNSON e WICHERN, 1998). A solução para esse problema, quando os dados
62
são quantitativos, é a padronização dos dados, ou seja, média nula e variância igual a um.
Neste estudo, a matriz dos dados originais para a variável ambiente foi padronizada e, para as
variáveis comportamento e desempenho, tendo-se utilizado uma escala qualitativa, adotou-se
análise de correspondência múltipla.
Neste estudo, o número de componentes extraídos seguiu os preceitos apresentados por Kaiser
(1958), conforme Johnson e Wichern (1998), afirmando que deve-se considerar somente os
componentes com variância superior a média da diagonal principal da matriz de associação
entre as variáveis, seja a de covariância ou correlação, que neste estudo, por ter usado a de
correlação, tem média igual a um. Esse critério foi proposto por Kaiser (1958) e fundamenta-
se no fato de que qualquer fator deve explicar uma variância superior àquela apresentada por
uma simples variável.
Conforme Escofier e Pagès (1992), os métodos de análise de dados multivariados têm
evidenciado amplamente sua eficácia no estudo de grandes massas complexas de
informações. Trata-se de métodos chamados de multidimensionais, em oposição aos métodos
de estatística descritiva que não tratam mais do que uma ou duas variáveis de cada vez.
A análise dos componentes principais tem os seguintes objetivos, conforme Crivisqui (1995):
analisar todas as informações contidas em uma tabela do tipo indivíduos x variáveis
qualitativas; representar graficamente a estrutura da tabela; produzir estatísticas de controle
suplementares; facilitar a construção de tipologias de indivíduos, permitindo a comparação de
todas as unidades de observação através de todas as modalidades das características
observadas; estudar a relação existente entre as características (variáveis) observadas; e
permitir a comparação de modalidades das características observadas.
O propósito essencial da análise fatorial é descrever, se possível, a estrutura de covariâncias
entre as variáveis em termos de um número menor de variáveis (não observáveis) chamadas
fatores. A análise fatorial estuda os inter-relacionamentos entre as variáveis, num esforço para
encontrar um conjunto de fatores (em menor número que o conjunto de variáveis originais)
que exprima o que as variáveis originais partilham em comum. Neste trabalho o modelo
fatorial possibilitou que a matriz de dados fosse decomposta em duas outras matrizes, uma
chamada de matriz de cargas fatoriais e outra chamada de matriz de escores fatoriais. A
primeira relaciona-se às variáveis e a segunda relaciona-se aos casos ou hotéis.
63
As variáveis podem ser agrupadas tendo em conta as correlações entre elas. Isto é, todas as
variáveis de um dado grupo estão fortemente correlacionadas entre si, mas têm correlações
relativamente pequenas com variáveis de outro grupo. É concebível que cada grupo de
variáveis represente um fator, fator esse que é responsável pelas correlações observadas.
Este tipo de análise consiste no exame das relações entre as variáveis utilizando o coeficiente
de correlação como medida de associação entre cada par de variáveis. A matriz de correlações
poderá permitir identificar subconjuntos de variáveis que estão muito correlacionadas entre si
no interior de cada subconjunto, mas pouco associados a variáveis de outros subconjuntos.
Neste caso a aplicação da análise fatorial permitirá concluir se é possível explicar este padrão
de correlações através de um menor número de variáveis - os fatores. Neste estudo, para fins
descritivos das análises, somente serão utilizados os planos principais dos fatores 1 e 2.
64
4 A EMPRESA HOTELEIRA
Neste capitulo será apresentada uma caracterização da empresa hoteleira. Os hotéis, por serem
empresas turísticas, fazem parte do sistema turístico (constituindo parte do produto turístico),
classificando-se como empresas de hospedagem (CASTELLI, 1982).
4.1 A HOTELARIA NO MUNDO
A hotelaria é uma das mais antigas atividades humanas. As pessoas, ao viajarem,
necessitavam de um lugar que os abrigasse e fornecesse alimentação. Foi com este propósito
que surgiram, por volta do século IV A.C., os primeiros serviços de hotelaria (JANEIRO,
1991), prestados por casas de família.
“Durante as cruzadas, os hospitais, mosteiros e abadias eram utilizados também para alojar os
viajantes e principalmente os guerreiros, enquanto os nobres se utilizavam das cortes
européias, onde os castelos eram sinônimos de boa hospedagem” (CASTELLI, 1994). De
acordo com Duarte (1996), no decorrer da história, a hotelaria evoluiu não apenas em sua
definição como também em seus aspectos físicos. Esta evolução teve cenários distintos:
No Império Romano existiam os hostellum, espécie de palacetes nos quais os reis e nobres se
hospedavam. A fama dos hostellum dependia do luxo e dos serviços cerimoniais oferecidos
aos seus clientes. Criou-se o costume de identificá-los, colocando adornos em sua entrada;
Na França, as hospedarias usavam ramos verdes de cipreste ou tecidos em mastro dessa
mesma cor. Na Inglaterra, colocava-se um mastro, bem alto, pintado na cor vermelha. Na
França, em 1407, foi criada a primeira lei para registro de hóspedes, procurando buscar a
segurança nos estabelecimentos.
Ao final da Idade Média, em razão do crescimento das cidades, a hotelaria viu-se diante da
oportunidade de um amplo crescimento, decorrente do desenvolvimento do setor de transporte
e, principalmente, pelo novo perfil imposto à economia. Na Inglaterra, entre 1750 e 1820, no
bojo da Revolução Industrial, as estalagens foram substituídas por inns, que conquistaram a
65
reputação de serem os melhores hospedeiros da época. Na Europa, nos 50 anos seguintes, não
houve evolução física dos hotéis, as novas construções mantiveram o conceito existente.
O marco da hotelaria planejada na Europa deu-se em 1870, quando César Ritz, um suíço filho
de camponês, construiu o primeiro hotel em Paris, o qual introduziu importantes inovações,
como o banheiro privativo e a uniformização dos funcionários.
Não obstante, os Estados Unidos tiveram uma importante participação no processo evolutivo
da hotelaria. Com a perda da supremacia da Europa para os Estados Unidos, coube aos
americanos as iniciativas de revolucionar o setor.
Segundo Duarte (1996), a participação americana deu-se a partir de 1829, quando o arquiteto
Isaiah Rogers, que se tornou a principal autoridade em construção hoteleira nos 50 anos
seguintes, projetou o Tremont House de Boston, considerado o marco da hotelaria por ser o
maior hotel do mundo na época e por suas inovações físicas, como quartos com acomodação
single e double, que até então eram várias camas em um mesmo ambiente.
A privacidade foi a grande inovação do Tremont House, sendo logo copiada pelos
concorrentes, dando início a era dos hotéis finos e luxuosos. Com o Tremont House,
consagrou-se a primeira família hoteleira, os Boyden, que, pioneiramente, preocuparam-se em
treinar seus funcionários para melhor atender seus hóspedes, com dignidade e respeito,
tornando-se um sinônimo de qualidade na prestação de serviços.
Com o início da Primeira Grande Guerra, a hotelaria não ficou imune aos seus reflexos.
Houve uma paralisação do setor, voltando à bonança apenas ao seu término, quando a
construção de hotéis atingiu seu auge, impulsionado pelo período de prosperidade americana.
Na década de 30, em decorrência da grande recessão, o setor hoteleiro viveu uma nova crise,
cerca de 85% das propriedades ficaram sob intervenção, tendo sido muitas delas liquidadas.
Conforme Duarte (1996), “a recuperação veio somente com a Segunda Grande Guerra, em
razão do deslocamento em massa de pessoas para as áreas de concentração de produção de
armamentos, que provocou excesso na demanda por apartamentos. Este período caracterizou-
se por poucas construções no setor”.
“Após a Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos tornaram-se uma nação sobre rodas, e a
economia retomou seu crescimento, permitindo às cadeias hoteleiras construir novos prédios,
crescer e se desenvolver” (SERSON, 1999).
66
4.2 A HOTELARIA NO BRASIL
De acordo com Duarte (1996), foi no século XVII que a atividade começou muito
timidamente em São Paulo, e o primeiro hoteleiro de que se tem registro foi Marcos Lopes,
seguido poucos anos mais tarde por uma cigana chamada Francisca Rodrigues, que oferecia
estalagem, agregando também um pequeno e simples restaurante, onde servia carne e farinha.
Assim iniciou esta atividade no Brasil: pobre, simples, leiga e perseguida pelo fisco. Foi a
época em que os procuradores fixavam na porta das tabernas um ramo verde caracterizando o
comércio de vinhos e, consequentemente, o pagamento de impostos. Durante o século XVII, a
atividade hoteleira era compartilhada com outras atividades, como barbearia, sapataria, etc.
No início do século XVIII, as hospedarias paulistanas recebem a primeira classificação, por
sugestão de um visitante, Charles Burton. Ele sugeriu, e foi adotada, a seguinte classificação:
a) 1ª Categoria – simples pouso de tropeiro;
b) 2ª Categoria – telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens;
c) 3ª Categoria – venda correspondente à pulperia dos hispano-americanos, mistura de
venda e hospedarias;
d) 4ª Categoria – estalagens ou hospedarias;
e) 5ª Categoria – hotéis.
Em alguns hotéis só se hospedava quem tivesse uma carta de recomendação. Em Salvador, na
Bahia, foi intensa a influência da igreja católica e a prática da hospedagem em mosteiros.
No Mosteiro de São Bento, no Rio de Janeiro, foi construído um edifício somente para
hospedar visitantes considerados ilustres. As primeiras práticas hoteleiras no Brasil tiveram
forte influência européia, principalmente os estabelecimentos de italianos que constituíam
pequenos hotéis, onde a comida e o vinho eram fartos.
Duarte (1996) atribui o início da atividade hoteleira em São Paulo ao “movimento econômico
ocorrido durante a melhor fase do Segundo Império Brasileiro, aliado às mudanças políticas
que vinham se processando desde a época da independência, as crescentes pressões em favor
da abolição da escravatura, e a transformação do governo em república, constituíram fatores
preponderantes para o marco da atividade no Brasil”.
67
Como o transporte é um grande aliado do desenvolvimento da atividade, foi a construção da
ferrovia que liga Santos a São Paulo, posteriormente estendida até Jundiaí, que impulsionou a
construção de hospedarias, semelhante ao ocorrido na Europa e Estados Unidos. No início do
século XIX, foi inaugurado em São Paulo o Hotel Términus, com muito glamour, possuindo
mais de 200 quartos.
Os meios de hospedagem em São Paulo, desde o início, foram projetados para atender ao
turismo de negócios, o que os diferenciava do Rio de Janeiro, então capital do país, e
conhecido internacionalmente pelas belezas naturais e pela música, especialmente a popular
brasileira. Ainda de acordo com Duarte (1996 p. 18), “seu marco hoteleiro foi o ainda famoso
Copacabana Palace, cuja construção contribuiu de forma decisiva para transformar o Rio de
Janeiro em pólo de turismo de lazer. Em agosto de 1922, inaugura-se o Hotel Glória, hoje um
dos maiores hotéis do Brasil, com 700 apartamentos”.
A década de 40 foi consagrada por incentivos dos governos estaduais. Hotéis de grande porte
foram edificados, como por exemplo o Hotel Águas de São Pedro, em São Paulo, uma
referência nacional em qualidade de serviços, abrigando a maior escola de hotelaria da
América Latina, administrado pelo SENAC de São Paulo.
Em 1972 o país abriga a rede Hilton, iniciando assim o desenvolvimento da hotelaria
profissional. E daí em diante passa a ser considerado um negócio altamente rentável, atraindo
outras redes de hotéis.
A rede hoteleira no Brasil é ampla. De acordo com a ABIH - Associação Brasileira da
Indústria de Hotéis (2000), existem no país aproximadamente 10.000 meios de hospedagem,
gerando cerca de um milhão de empregos entre diretos e indiretos. O Brasil recebeu, em 1999,
5,1 milhões de turistas estrangeiros e mais de 40 milhões de turistas domésticos, ingressando
U$ 3,9 bilhões de divisas para o país, justificando-se como o setor econômico que mais se
desenvolvia na época e continua em expansão até hoje.
A principal base operacional da Petrobras na Bacia de Campos, responsável por cerca de 80%
da produção de petróleo do país, está localizada na cidade de Macaé, situada na costa norte do
litoral fluminense, sendo considerada uma das cidades que mais crescem no Brasil (ABIH,
2008). Isso se explica pelas inúmeras oportunidades advindas da instalação da Petrobrás,
atraindo empreendimentos que fizeram de Macaé a segunda melhor cidade brasileira para se
trabalhar. Com diversos investimentos nos mais variados setores, o índice de qualidade de
68
vida aumentou a ponto de liderar o ranking das cidades mais desenvolvidas econômica e
socialmente do país. Não é à toa que Macaé é conhecida como o Eldorado Brasileiro, uma
região em que o ouro negro abriu as portas para o crescimento, atraindo todos os que buscam
novos horizontes.
De acordo com a AMIH - Associação Macaense da Indústria Hoteleira (2008), a hotelaria
cresceu de maneira espantosa nos últimos anos. A cidade tem hoje o segundo maior parque
hoteleiro do estado, com cerca de três mil leitos, distribuídos em aproximadamente 32 hotéis e
68 pousadas.
No que tange a classificação hoteleira, pode-se distinguir dois tipos: a classificação não
oficial, organizada por entidades privadas; e a classificação oficial, feita em conformidade
com as regras e instituições de um organismo oficial de turismo.
A EMBRATUR cancelou a antiga classificação dos meios de hospedagem em abril de 1996,
pois considerou importante atualizar o regulamento, e os meios de hospedagem, a partir de
abril de 2002, são classificados conforme o Quadro 4.
Categoria Símbolo
Super Luxo + (Plus)

Luxo

Superior

Turismo

Econômico

Simples
Quadro 4 - Categorias dos meios de hospedagem segundo a EMBRATUR
Fonte: Embratur (2002).
4.3 A HOTELARIA
De acordo com Castelli (1982, p.46), o hotel é definido como “uma edificação que, mediante
o pagamento de diárias, oferece alojamento à clientela indiscriminada”. Segundo a
EMBRATUR (1998, p.8), considera-se empresa hoteleira “a empresa jurídica que explore ou
administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício da
69
atividade hoteleira”. Os hotéis oferecem serviços que podem ser agrupados em hospedagem,
alimentação e lazer.
Além disso, os hotéis apresentam características únicas, como produto estático, oferta de
aspectos tangíveis e intangíveis de forma simultânea, flutuações em sua demanda, custos
operacionais fixos, pouca propensão à automação e estocabilidade, e a produção, distribuição
e consumo ocorrem de maneira simultânea, com a presença obrigatória do consumidor, que
passa a fazer parte do processo produtivo (KEUNG, 2000).
O termo Hotelaria possui inúmeras definições. Ela é um dos serviços de apoio ao turista,
dentre os quais estão também os meios de alimentação, os meios de transporte, os meios de
entretenimento e lazer, a informação turística, a sinalização nos principais acessos da área
receptora e a comercialização turística, feita pelas agências e operadoras de viagem. A
Hotelaria faz parte da indústria turística, que movimenta inúmeras outras em sua concepção e
manutenção.
Bonfato (2006, p. 58) destaca que “a Hotelaria caracteriza-se pelos altos custos fixos, por ser
uma atividade econômica muito dependente do fator humano e, portanto, difícil de ser
totalmente automatizada”. Logo, os recursos humanos de um hotel irão definir as
possibilidades e desenvolvimento do mesmo, afetando de maneira positiva ou negativa o seu
funcionamento.
A Embratur (2002) definiu hotel como um estabelecimento comercial de hospedagem com
aposentos para ocupação temporária, que oferece serviço completo de alimentação e,
obrigatoriamente, banheiro privativo, além dos demais serviços inerentes à atividade
hoteleira.
Hayes e Ninemeier (2005) acreditam que as características comuns de todos os bons hotéis
são: a segurança, a limpeza e os serviços; a inseparabilidade, pois a construção de um hotel
ocorre junto com a sua venda; a perecibilidade; a padronização, ou seja, o atendimento
padronizado; a qualificação de mão-de-obra. A Hotelaria precisa estar atenta a todos esses
aspectos, buscando sempre a qualidade e a satisfação do cliente acima de tudo.
Segundo a classificação da ABIH, a maioria dos hotéis do país (50,5%) pertence à categoria
simples, caracterizam-se por serem pequenos hotéis e geralmente são administrados pelo
70
proprietário ou seus familiares. Esses hotéis podem ter alguma estrutura de lazer, mas isso não
constitui uma regra (VALOR ANÁLISE SETORIAL, 2005).
Conforme o Ministério do Turismo, em 2007 houve um acréscimo da taxa de ocupação no
setor hoteleiro do Brasil, que conseguiu fechar o ano com um saldo positivo. O crescimento
registrado pela SPTuris foi de 3,4% em relação a 2006, mesmo com todos os problemas
internos do país. Hotéis de todo o país esperam um crescimento de 12% neste primeiro
semestre de 2008 em relação ao mesmo período de 2007.
Conforme a ABIH (2008), o parque hoteleiro nacional possui hoje aproximadamente 25 mil
meios de hospedagem e, deste universo, 18 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70% são
empreendimentos de pequeno porte. Isto representa mais de um milhão de empregos e a oferta
de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo o país. O setor hoteleiro prevê que
até o final de 2008, em todo o país, ocorrerão investimentos da ordem de R$3,5 bilhões no
setor, envolvendo a construção de 134 estabelecimentos e a geração de 16 mil empregos
diretos e 70 mil indiretos.
Segundo relatório apresentado pelo Valor Análise Setorial (2005), o segmento hoteleiro
trabalha atualmente com perspectivas otimistas para os próximos anos. Estima-se que a
hotelaria nacional tenha um faturamento da ordem de U$ 2 bilhões de dólares por ano. A
hotelaria do Brasil vem experimentando uma forma diferente de aferir este crescimento. Há
regiões onde o faturamento vem sendo expressivo. No Rio de Janeiro e São Paulo, por
exemplo, existe um crescimento da ordem de 8 a 10%, que oscila de região para região, para
mais ou para menos. O turismo de negócios é forte e expressivo em todo o Brasil e
internacionalmente, tendo crescido a taxas superiores a 10% ao ano.
Os impactos positivos da expansão do turismo têm tido um reflexo direto sobre o desempenho
do segmento hoteleiro. O setor conta com um equilíbrio entre a oferta e demanda, em razão
do menor ritmo de construção de novos hotéis e da retomada do crescimento econômico do
país, reaquecendo a demanda.
71
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados e discutidos em detalhe as informações coletadas nesta
pesquisa. Estas discussões estarão centradas na apresentação do perfil dos hotéis e dos
gerentes, na análise do ambiente do ponto de vista dos gerentes, no comportamento
estratégico adotado pelos hotéis e no desempenho percebido. Também serão apresentadas
análises onde foram correlacionadas as variáveis ambiente e comportamento, ambiente e
desempenho e comportamento e desempenho.
5.1 PERFIL DOS HOTÉIS
Nesta seção serão apresentadas as características dos hotéis existentes em Macaé/RJ a partir
das variáveis Tempo de Atividade, Categorização do Hotel, Número de Clientes e Número de
Funcionários.
Quanto ao Tempo de Atividade dos hotéis, os dados da Tabela 1 demonstram que 41% dos
hotéis pesquisados têm de 16 a 23 anos de atividade, 36% possuem de 1 a 7 anos, 18%
possuem de 24 a 31 anos e 5% possuem de 8 a 15 anos de atividade.
TABELA 1 – Perfil de atividade dos hotéis
Tempo de Atividade Hotéis Percentual
De 1 a 7anos 8 36%
De 8 a 15 anos 1 5%
De 16 a 23 anos 9 41%
De 24 a 31 anos 4 18%
Total 22 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
A fim de melhor caracterizar os hotéis, foi solicitado que os mesmos identificassem qual a sua
categoria. Identificou-se da amostra estudada, conforme a Tabela 2, que 32% dos hotéis
possuem a categoria Simples, 27% possuem a categoria Standard Superior e, em igual
percentual, encontra-se a categoria Standard. Os hotéis da categoria Luxo aparecem com 9%
e, do restante dos hotéis, apenas 5% representam a categoria Luxo Superior.
72
TABELA 2 – Perfil das categorias dos hotéis
Categoria Hotéis Percentual
Luxo Superior 1 5%
Luxo 2 9%
Standard Superior 6 27%
Standard 6 27%
Simples 7 32%
Total 22 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação ao Número de Clientes, conforme a Tabela 3, verifica-se que 41% dos hotéis
possuem de 101 a 700 clientes, 36% informaram ter de 30 a 100 clientes, 14% registram um
número de clientes de 701 a 1400 e 9% possuem acima de 2101 clientes.
Quanto ao Número de Funcionários, conforme a Tabela 4, averiguou-se que 32% dos hotéis
estão na faixa de 1 a 10 funcionários, 23% empregam de 11 a 20 funcionários, as faixas de 21
a 30 funcionários e acima de 40 funcionários ocorrem em 18% dos hotéis e somente 9% dos
hotéis empregam de 31 a 40 funcionários.
TABELA 3 – Número de clientes dos hotéis
Número de Clientes Hotéis Percentual
De 30 a 100 clientes 8 36%
De 101 a 700 clientes 9 41%
De 701 a 1400 clientes 3 14%
De 1401 a 2100 clientes 0 0,00%
Acima de 2101 clientes 2 9%
Total 22 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
TABELA 4 – Número de funcionários dos hotéis
Número de Funcionários Hotéis Percentual
De 1 a 10 funcionários 7 32%
De 11 a 20 funcionários 5 23%
De 21 a 30 funcionários 4 18%
De 31 a 40 funcionários 2 9%
Acima de 41 funcionários 4 18%
Total 22 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
73
5.2 PERFIL DOS ADMINISTRADORES/GERENTES DOS HOTÉIS
Nesta seção busca-se apresentar o perfil dos gerentes dos hotéis, a partir das variáveis Sexo,
Tempo de Empresa, Escolaridade e Idade.
Em relação à variável Sexo, tem-se que 64% dos hotéis são administrados por gerentes do
sexo masculino e 36% são administrados por gerentes do sexo feminino, conforme a Tabela 5.
TABELA 5 – Perfil do administrador - Sexo
Sexo Administradores Percentual
Masculino 14 64%
Feminino 8 36%
Total 22 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
Na Tabela 6 apresenta-se a variável Tempo de Empresa, ou seja, o período de tempo em anos
que o respectivo gerente trabalha na administração do hotel. Verificou-se que 50% dos
gerentes estão à frente da administração dos hotéis por um período de 1 a 5 anos, 14%
trabalham nos hotéis por período de 11 a 15 anos e que, empatados no percentual de 18%
estão os gerentes que trabalham nos hotéis nas faixas de 6 a 10 anos e de 16 a 20 anos.
TABELA 6 – Perfil do administrador – Tempo de Empresa
Tempo de Empresa Administradores Percentual
de 1 a 5 anos 11 50%
De 6 a 10 anos 4 18%
De 11 a 15 anos 3 14%
De 16 a 20 anos 4 18%
Total 22 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação à variável Escolaridade, 59% dos gerentes que administram os hotéis possuem
graduação completa e 18% possuem pós-graduação. Já 14% dos gerentes apresentam
graduação incompleta e 9% possuem somente o 2° grau completo (Tabela 7).
74
TABELA 7 – Perfil do administrador – Escolaridade
Escolaridade Administradores Percentual
2°
Grau Completo
2 9%
Graduação Incompleta 3 14%
Graduação Completa 13 59%
Pós-Graduação 4 18%
Total 22 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Para concluir o perfil dos administradores dos hotéis, foi verificada a variável Idade e,
segundo a Tabela 8, ficou demonstrado que 45% dos gerentes se encontram na faixa de 40 a
49 anos, 32% estão na faixa de 30 a 39 anos, 9% empatam e encontram-se nas faixas de 50 a
59 anos e abaixo de 30 anos, restando apenas 5% dos gerentes na faixa acima de 60 anos.
TABELA 8 – Perfil do administrador – Idade
Idade Administradores Percentual
Abaixo de 30 2 9%
De 30 a 39 anos 7 32%
De 40 a 49 anos 10 45%
De 50 a 59 anos 2 9%
Acima de 60 anos 1 5%
Total 22 100%
Fonte: Dados da pesquisa
5.3 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DOS HOTÉIS DE MACAÉ
Nesta seção apresentam-se os dados obtidos sobre a percepção dos administradores de hotéis
em Macaé com relação às variáveis ambientais Tecnologia, Política, Legislação, Economia,
Fornecedores, Embratur, Concorrentes e Questões Sociais. Esta percepção é classificada
conforme a tipologia de Duncan (1972).
Para efeito desta análise e com os dados coletados junto aos gerentes dos hotéis, foi elaborado
o Gráfico 1 para classificar cada variável ambiental dentro do modelo de complexidade e
estabilidade de Duncan (1972), que classifica o ambiente em duas dimensões: simples-
complexa ou estático-dinâmica.
75
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
1,02,03,04,05,0
Simples Complexo
Estático Dinâmico
Tecnologia
Política
Legislação
Economia
Fornecedores
Embratur
Concorrentes
Questões sociais
Gráfico 1 – Percepção dos administradores em relação as variáveis ambientais.
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação às variáveis Tecnologia, Economia, Fornecedores e Concorrentes, percebe-se que
as mesmas encontram-se dentro do quadrante dinâmico-complexo. Isto indica, conforme
Duncan(1972), um elevado grau de percepção de incerteza, caracterizado por um ambiente
com um grande número de fatores diferentes e em contínua transformação.
Estas informações revelam a importância que os administradores dos hotéis de Macaé estão
dando para as variáveis mencionadas. As variáveis Tecnologia, Concorrentes e Economia
também foram destacadas no trabalho de Gulini (2005), assim como as variáveis Tecnologia e
Concorrentes foram destacadas em um ambiente dinâmico e complexo no trabalho de
Teixeira (2007). Estes fatos justificam a importância dessas variáveis no estabelecimento da
preferência dos clientes ao escolherem seu local de hospedagem.
Em relação à variável Concorrentes, devido ao crescimento contínuo da cidade de Macaé,
existe uma preocupação em acompanhar as ações dos concorrentes, tentando identificar seus
pontos fortes e fracos, para que possam competir em condições de igualdade. Da mesma
forma, as variáveis Economia e Fornecedores também estão sendo monitoradas e
acompanhadas com precisão, devido à importância que apresentam no setor hoteleiro.
76
Quanto à variável Tecnologia, verifica-se que grandes mudanças têm ocorrido nesse recurso,
procurando proporcionar maior conforto, segurança e rapidez nas informações e nos meios de
comunicação.
As variáveis Legislação e Embratur aparecem no quadrante estático-simples que, segundo
Duncan(1972), é representado por uma percepção reduzida da incerteza, onde existe um
número pequeno de fatores e componentes no ambiente que se assemelham entre si e que
permanecem basicamente os mesmos e não mudam. A variável Legislação também se
encontra no ambiente estático-simples no trabalho de Teixeira (2007).
Em relação à variável Embratur, segundo a Associação Macaense da Indústria Hoteleira
(AMIH, 2008), somente nos últimos anos a Embratur tem demonstrado empenho em divulgar
o país como destino turístico e por isso ainda não tem grande relevância para os hotéis da
cidade de Macaé, uma vez que esses são voltados ao turismo de negócio.
As variáveis Política e Questões Sociais encontram-se basicamente no centro do gráfico, o
que indica que essas variáveis, mesmo estando dentro de um determinado quadrante, como
estão muito próximas do limite de interação com outros quadrantes, demonstram também
possuir características dos outros quadrantes, não podendo ser definidas como predominantes
a um dos quadrantes propostos por Duncan (1972).
Um dos objetivos deste trabalho é identificar a forma como os gerentes dos hotéis percebem o
ambiente segundo a tipologia de Duncan (1972). A Tabela 9 e o Gráfico 2 são representativos
da configuração dessa tipologia.
TABELA 9 – Classificação do ambiente dos hotéis de Macaé
Classificação do Ambiente Hotéis Percentual
Estático –simples 7 32%
Estático-complexo 0 0%
Dinâmico-simples 0 0%
Dinâmico-complexo 13 59%
Total 20 91%
Fonte: Dados da pesquisa
77
H6
H7
H8
H11
H12
H13
H17
H18
H20
H1
H2
H3
H4
H5
H9
H10
H14
H15
H16
H19
H21
H22
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Simples Complexo
Estático Dinâmico
Gráfico 2 – Modelo complexidade e estabilidade – ambiente dos hotéis em Macaé
Fonte: Dados da pesquisa
Na análise dos dados da Tabela 9 e do Gráfico 2, observa-se que existe uma predominância
nas percepções dos administradores de hotéis para o quadrante dinâmico-complexo, que
aparece em 59% dos casos.Neste quadrante encontra-se elevada percepção da incerteza, com
um grande número de fatores e componentes que diferem entre si e que estão em contínuo
processo de mudança. Em contrapartida, houve moderada parcela de administradores (32%)
que percebem o ambiente como estático-simples, com reduzida percepção de incerteza, com
um pequeno número de fatores e componentes que se assemelham entre si e que basicamente
permanecem os mesmos, sem acontecerem mudanças.
Como foi possível visualizar tanto na Tabela 9 como no Gráfico 2, não se verificou na
percepção dos administradores os ambientes estático-complexo, onde se teria uma percepção
moderadamente reduzida da incerteza, e dinâmico-simples, com uma percepção
moderadamente elevada da incerteza. Ainda, como pode-se observar, o percentual de 9% da
percepção dos administradores que estaria faltando para fechar a totalidade dos 100%,
encontra-se exatamente sobre o ponto de interseção dos quadrantes, o que nos leva a
considerar que estes administradores podem assumir características dos diferentes tipos de
ambiente.
78
Desta forma, pode-se constatar que na percepção dos administradores de hotéis em Macaé, em
relação ao ambiente, houve uma predominância na dimensão dinâmico-complexo, onde
encontram-se as variáveis Concorrentes, Economia, Fornecedores e Tecnologia. Também
houve a percepção do ambiente como estático-simples, onde encontram-se as variáveis
Legislação e Embratur.
Resultado 1 - Os gestores de hotéis em Macaé percebem o ambiente como dinâmico-
complexo para as variáveis Tecnologia, Economia, Fornecedores e Concorrentes.
Resultado 2 – Os gestores de hotéis em Macaé percebem o ambiente como estático-
simples para as variáveis Embratur e Legislação.
Resultado 3 – Os gestores de hotéis em Macaé não percebem o ambiente como
estático-complexo e dinâmico-simples.
5.4 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO ADOTADO PELOS
ADMINISTRADORES DOS HOTÉIS DE MACAÉ
Nesta seção será apresentada a análise dos comportamentos estratégicos adotados pelos
administradores dos hotéis em Macaé/RJ. Primeiramente, busca-se apresentar a classificação
de cada uma das onze dimensões, que serão analisadas separadamente, considerando os três
problemas do ciclo adaptativo de Miles e Snow(1978) aos quais se referem: Empresarial,
Engenharia e Administrativo. Posteriormente, será apresentado o comportamento geral
adotado pelos administradores. Apenas os resultados que apontam um mínimo de 40% serão
salientados.
A primeira análise refere-se ao problema Empresarial e está representada na Tabela 10.
79
TABELA 10 – Problema Empresarial
Problema
Empresarial
Analista % Defensivo % Prospector % Reativo %
Dom. produto-mercado 6 27,3% 6 27,3% 6 27,3% 4 18,2%
Postura de sucesso 7 31,8% 4 18,2% 5 22,7% 6 27,3%
Monitoram. ambiental 6 27,3% 3 13,6% 4 18,2% 9 40,9%
Crescimento 6 27,3% 7 31,8% 3 13,6% 6 27,3%
Geral 28,4% 22,7%
20,5%
28,4%
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando-se a dimensão Domínio de Produto e Mercado, é possível verificar no Gráfico 3 a
postura que os hotéis adotam frente à sua parcela de mercado. As respostas obtidas
distribuíram-se uniformemente entre o comportamento Analista (27,3%), o qual mantêm
serviços estáveis, mas focados em novos segmentos de mercado; Defensivo (27,3%), que
mantém serviços estáveis e focados no atual segmento e mercado; e Prospector (27,3%), o
qual mantém serviços inovadores e em constantes modificações. Com 18,2% aparece o
comportamento Reativo, no qual modificam-se os serviços conforme a necessidade do
mercado.
Domínio de produtos e mercados
Reativo
A
nalista
27,3%
Prospector
27,3%
Defensivo
27,3%
18,2%
Gráfico 3 – Domínio produtos e mercado
Fonte: Dados da pesquisa
80
A dimensão Postura de Sucesso retrata a imagem que os hotéis passam para o mercado, sendo
os resultados obtidos mostrados no Gráfico 4. Nesta dimensão houve semelhanças entre três
comportamentos. O comportamento Analista aparece com um percentual de 31,8%, o que
indica que os hotéis procuram adotar novas idéias somente depois de cuidadosamente
analisadas. O comportamento Reativo representa 27,3% dos hotéis que, conforme Miles e
Snow (1978), recomendam que somente sejam adotados novos produtos e serviços se houver
grande risco de perder clientes para o concorrente. O comportamento Prospector aparece em
22,7% das posturas adotadas pelos administradores e indica que este percentual de
administradores mantém a reputação no mercado de serem criativos e inovadores. Os demais
18,2% mantêm os serviços constantes para clientes seletivos, ou seja, adotam um
comportamento Defensivo.
Postura de sucesso
Reativo
A
nalista
27,3%
31,8%
Prospector
Defensivo
22,7%
18,2%
Gráfico 4 – Postura de sucesso
Fonte: Dados da pesquisa
Ainda referente ao problema Empresarial, a terceira dimensão analisada foi o comportamento
da organização frente às atividades de Monitoramento Ambiental, isto é, o tempo gasto pelos
hotéis para estudar e compreender as turbulências ambientais. O Gráfico 5 apresenta os dados
coletados. Nesta dimensão houve uma predominância do comportamento Reativo, ou seja,
40,9% dos administradores monitoram o ambiente somente quando algum fato interessante
aparece no mercado, ou seja, esporadicamente. Os 27,3% que representam a postura Analista
informam que gastam um tempo razoável no monitoramento do ambiente. Por outro lado, os
18,2% que indicam um comportamento Prospector informam que gastam muito tempo com o
monitoramento ambiental, ao contrário do comportamento Defensivo, que aparece com 13,6%
dos administradores que não gastam muito tempo com a vigilância ambiental.
81
Monitoramento ambiental
A
nalista
27,3%
Reativo
40,9%
Defensivo
13,6%
Prospector
18,2%
Gráfico 5 – Monitoramento ambiental
Fonte: Dados da pesquisa
A última dimensão do problema Empresarial tem relação com a forma com que os
administradores de hotéis buscam o Crescimento (Gráfico 6). Nesta dimensão, a postura
Defensiva aparece com 31,8%, o que representa que os administradores de hotéis estão
concentrados no atual mercado. Os administradores que buscam entrar em novos mercados,
com novos serviços, representam uma postura Prospectora e aparecem em 13,6% dos hotéis.
Já as posturas Analista e Reativa estão empatadas com 27,3% e indicam, respectivamente, que
os administradores atuam com predominância no atual mercado e somente após uma
cuidadosa analise entram em mercados novos, e que os administradores procuram respostas às
pressões do mercado.
Crescimento
Reativo
A
nalista
27,3%
Prospector
13,6%
Defensivo
31,8%
27,3%
Gráfico 6 – Crescimento
Fonte: Dados da pesquisa
82
Considerando as quatro dimensões do problema Empresarial expostas anteriormente, é
possível identificar que, para a dimensão Domínio de Produto e Mercado, houve três
comportamentos em destaque, o Analista, o Defensivo e o Prospector. Para a dimensão
Postura de Sucesso, o comportamento apresentado pelo maior número de administradores de
hotéis foi o Analista, com uma diferença muito pequena em relação ao comportamento
Reativo. Outra dimensão do problema Empresarial é o Crescimento, que apresentou um
comportamento Defensivo na sua maioria, seguido pelos comportamentos Reativo e Analista.
Por fim, talvez a dimensão do problema Empresarial mais significativa foi a de
Monitoramento Ambiental, que foi representada pelo comportamento Reativo com um
percentual bem expressivo 40,9%. O comportamento Reativo, segundo Miles e Snow (1978),
indica que os hotéis freqüentemente não são capazes de responder às mudanças e incertezas
do ambiente de forma eficaz e que os ajustes são raros e na maioria das vezes resultam das
pressões do ambiente. O comportamento Reativo apresenta-se inadequado às mudanças
ambientais que ocorrem, de forma que os administradores tornam-se incapazes de articular
uma resposta empresarial eficaz.
A análise conjunta das dimensões do problema Empresarial, conforme o Gráfico 7, identifica
que há um comportamento bastante heterogêneo frente a cada uma das quatro dimensões do
problema Empresarial
.
Problema Empresarial
Reativo
A
nalista
28,4%
Prospector
Defensivo
20,5%
22,7%
28,4%
Gráfico 7 – Problema empresarial
Fonte: Dados da pesquisa
83
A segunda análise apresentada é a que tem relação com os problemas de Engenharia,
caracterizados por três dimensões principais: Objetivos Tecnológicos, Amplitude Tecnológica
e Anteparos Tecnológicos.
Em relação ao problema de Engenharia, foram obtidos os dados apresentados na Tabela 11.
TABELA 11 – Problema de Engenharia
Problema Engenharia Analista % Defensivo % Prospector % Reativo %
Objetivos tecnológicos 9 40,9% 9 40,9% 4 18,2% 0 0,0%
Amplitude tecnológica 3 13,6% 2 9,1% 7 31,8% 10 45,5%
Anteparos tecnológicos 8 36,4% 2 9,1% 7 31,8% 5 22,7%
Geral 22,7% 14,8%
20,5%
17,0%
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação à dimensão que trata dos Objetivos Tecnológicos, observa-se, conforme o
Gráfico 8, que o comportamento Analista e o comportamento Defensivo aparecem com um
percentual de 40,9%, indicando que os administradores estão preocupados em manter os
custos sob controle. O comportamento Prospector foi identificado em 18,2% dos casos,
evidenciando a preocupação dos administradores destes hotéis com o contínuo
desenvolvimento de novos serviços e mercados. O comportamento Reativo não teve nenhuma
incidência em relação à dimensão Objetivos Tecnológicos.
Objetivos tecnológicos
Prospector
A
nalista
40,9%
Defensivo
40,9%
18,2%
Gráfico 8 – Objetivos tecnológicos
Fonte: Dados da pesquisa
84
No que diz respeito à dimensão Amplitude Tecnológica, procurou-se identificar o perfil de
habilidades exigidas do pessoal administrativo nos hotéis pesquisados, a fim de indagar sobre
sua grandeza tecnológica. Percebeu-se a partir do Gráfico 9 que grande parte dos
respondentes adotaram o comportamento Reativo (45,5%), o que demonstra que aqueles que
adotam esta postura procuram ter pessoal com habilidades fluidas, passageiras e instáveis,
voltadas à solução imediata de qualquer questão urgente que surja. Esta postura torna-se
preocupante, pela ausência de consistência e visão a longo prazo, uma vez que está próxima
dos principais aspectos relacionados aos clientes e mercados. A postura que também teve uma
grande incidência foi a de comportamento Prospector, com 31,8% das respostas, onde os
respondentes optaram em dispor de múltiplas tecnologias somadas à flexibilidade e
habilidades variadas. Com 13,6% e 9,1%, respectivamente, aparecem os comportamentos
Analista e Defensivo. O comportamento Analista caracteriza-se pela capacidade de identificar
tendências e desenvolver novos serviços.
Amplitude tecnológica
Analista
13,6%
Defensivo
9,1%
Prospector
31,8%
Reativo
45,5%
Gráfico 9 – Amplitude tecnológica
Fonte: Dados da pesquisa
A terceira e última dimensão do problema de Engenharia refere-se aos Anteparos
Tecnológicos, ou seja, as habilidades que a organização procura ter para proteger-se de seus
concorrentes, resguardando os espaços conquistados. Os dados colhidos demonstram, no
Gráfico 10, que, com 36,4% das respostas, os administradores demonstraram comportamento
Analista, ou seja, os hotéis para se defender da concorrência procuram desenvolver a
habilidade de analisar as tendências e adotar somente aquelas que tenham comprovado
potencial. O comportamento Prospector aparece em seguida, com 31,8% das respostas, o que
demonstra que os hotéis possuem habilidades para desenvolver novos produtos e serviços e
85
entrarem em novos mercados. Na seqüência aparece o comportamento Reativo, com 22,7%
das ocorrências, ou seja, os hotéis buscam desenvolver a habilidade de poder responder às
modificações do ambiente quando elas aparecem. A menor ocorrência (9,1%) aparece no
comportamento Defensivo.
Gráfico 10 – Anteparo tecnológico
Fonte: Dados da pesquisa
Anteparos tecnológicos
A
nalista
Defensivo
Prospector
Reativo
36,4%
31,8%
9,1%
22,7%
Levando em consideração as três dimensões do problema de Engenharia, no que tange a
balmente as soluções encontradas para o problema Engenharia nos
dimensão Objetivos Tecnológicos, não existe um tipo de comportamento predominante. O
comportamento Analista e o comportamento Defensivo aparecem com 40,9% das ocorrências,
o que permite inferir que os hotéis estão preocupados em manter sob controle seus custos. Sob
o ponto de vista da Amplitude Tecnológica, têm-se um comportamento Reativo, onde se
observam habilidades instáveis, busca por soluções imediatas e postura que apresenta
ausência de visão a longo prazo. Com relação aos Anteparos Tecnológicos, destacam-se três
comportamentos que aparecem com pequena diferença de ocorrência nos hotéis estudados,
Analista, Prospector e Reativo. Nesta dimensão os hotéis buscam se defender da concorrência
e desenvolvem a habilidade de analisar as tendências e adotar somente aquelas que tenham
comprovado potencial.
A fim de visualizar glo
hotéis em estudo, construiu-se o Gráfico 11, onde é possível visualizar que não existe a
predominância de um único comportamento.
86
Problema Engenharia
Reativo
A
nalista
30,3%
Prospector
Defensivo
27,3%
19,7%
22,7%
Gráfico 11 – Problema Engenharia
Fonte: Dados da pesquisa
Por último serão analisados os problemas Administrativos, que consistem em reduzir a
incerteza na organização ou racionalizar e estabilizar problemas enfrentados pelas
organizações durante as fases empreendedoras e de engenharia, o que permite formular e
implementar processos para a organização continuar evoluindo. As dimensões pesquisadas
foram: Coalizão Dominante, Planejamento, Estrutura e Controle.
TABELA 12 – Problema Administrativo
Problema Administrativo Analista % Defensivo % Prospector % Reativo %
Coalizão dominante 7 31,8% 6 27,3% 4 18,2% 5 22,7%
Planejamento 10 45,5% 7 31,8% 2 9,1% 3 13,6%
Estrutura 7 31,8% 4 18,2% 5 22,7% 6 27,3%
Controle 8 36,4% 7 31,8% 4 18,2% 3 13,6%
Geral 36,4% 27,3%
17,0%
19,3%
Fonte: Dados da pesquisa
A dimensão Coalizão Dominante relaciona-se ao grupo de pessoas ou cargos que exercem o
maior poder de influência nas tomadas de decisão e definem prioridades organizacionais. A
análise dos dados da pesquisa demonstra que 31,8% dos administradores adotaram o
comportamento Analista. Isto significa que, nestes casos, as pessoas são responsáveis por
analisar as oportunidades de novos mercados e selecionar aquelas em potencial, estando
sempre atentas a manter uma posição financeira segura.
O comportamento Defensivo apareceu em 27,3% das respostas, demonstrando que, para esses
hotéis, a área financeira possui forte influência e seus administradores buscam, com o controle
de custos e medidas de qualidade, manter uma posição financeira segura. O percentual de
87
hotéis com comportamento Reativo foi de 22,7%. Estes hotéis se concentram nas atividades
que precisam de atenção somente quando existem contingências dos mercados, demonstrando
grande instabilidade. Com 18,2% das ocorrências aparece o comportamento Prospector, que
se verifica através do desenvolvimento de novos serviços e pela expansão em novos mercados
ou segmentos de mercados. O Gráfico 12 ilustra os dados coletados.
Coalizão dominante
Reativo
A
nalista
31,8%
Prospector
18,2%
Defensivo
27,3%
22,7%
Gráfico 12 – Coalizão dominante
Fonte: Dados da pesquisa
O Planejamento é a segunda dimensão do problema Administrativo a ser analisada. Esta
dimensão apresenta fatores relacionados com o modo que a organização se prepara para o
futuro através da caracterização do comportamento. Pode-se perceber no Gráfico 13 que o
comportamento Analista foi predominante nesta dimensão, aparecendo com 45,5% das
respostas. Isto evidencia que os hotéis dispensam dedicação especial para identificar
tendências de mercados que possuam potencial comprovado e, por isso, esses hotéis possuem
estabilidade para as mudanças. O comportamento Defensivo ocorreu em 31,8% dos hotéis,
demonstrando preocupação em identificar e solucionar problemas atuais para se manter no
mercado. Em relação aos hotéis com comportamento Reativo (13,6%), verifica-se que seus
gerentes se preocupam em solucionar problemas imediatos, o que os tornam limitados para o
futuro. Com 9,1% das ocorrências aparece o comportamento Prospector, onde os gerentes
estão preocupados com oportunidades que possam gerar novos serviços e mercados.
88
Planejamento
Reativo 13,6%
Prospector
9,1%
Analista 45,5%
Defensivo
31,8%
Gráfico 13 – Planejamento
Fonte: Dados da pesquisa
A análise da terceira dimensão do problema Administrativo, a Estrutura, permite que se
verifique como os administradores estão estruturalmente organizados. Para esta dimensão
aparecem os comportamento Analista, Reativo e Prospector com incidências parecidas,
conforme mostra o Gráfico 14. O comportamento Analista, com 31,8% das respostas, indica
que a estrutura dos hotéis é basicamente por departamentos e com orientação para os serviços
e mercados. O comportamento Defensivo aparece com 18,2% das ocorrências, o que
demonstra que esses hotéis possuem estrutura departamental bem definida.
Estrutura
Reativo
A
nalista
31,8%
Prospector
Defensivo
22,7%
18,2%
27,3%
Gráfico 14 – Estrutura
Fonte: Dados da pesquisa
89
A última dimensão do problema Administrativo refere-se ao Controle adotado pelos hotéis.
Nela está a forma com que a organização realiza seus processos de avaliação e incentivo à
participação nas decisões. Os resultados obtidos são apresentados no Gráfico 15. Na dimensão
Controle também aparece predominância no comportamento Analista, com 36,4% das
respostas. Este comportamento evidencia que as tomadas de decisão são principalmente
centralizadas nos gerentes, com o auxilio de relatórios para análise dos riscos. O
comportamento Defensivo aparece em seguida, com 31,8% das respostas. Explica-se pela
preocupação em defender e manter estável a posição no mercado. Os comportamentos
Prospector e Reativo aparecem, respectivamente, com 18,2% e 13,6% das respostas. Em
relação ao comportamento Prospector, este demonstra que os gerentes utilizam formas
descentralizadas e participativas de controle.
Controle
Reativo
A
nalista
Prospector
36,4%
18,2%
Defensivo
31,8%
13,6%
Gráfico 15 – Controle
Fonte: Dados da pesquisa
Quanto ao problema Administrativo, pode-se dizer que existe uma predominância, nas quatro
dimensões verificadas, do comportamento Analista, o que não o identifica como sendo
absoluto, pois este comportamento sempre vem seguido muito de perto pelos outros
comportamentos (Defensivo, Prospector e Reativo), como mostra o Gráfico 16.
90
Problema Administrativo
Reativo 19%
Analista 36%
Prospector
17%
Defensivo
27%
Gráfico 16 – Problema Administrativo
Fonte: Dados da pesquisa
A partir do levantamento dos problemas do ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978), pode-se
verificar que o comportamento demonstrado pelos administradores dos hotéis de Macaé, no
período de 2002 a 2007, pode ser caracterizado como Analista em 31,8% dos hotéis, seguido
dos comportamentos Reativo e Defensivo, em 23,6% dos hotéis cada, e do comportamento
Prospector em 21,1% dos hotéis, conforme ilustrado no Gráfico 17.
Comportamento Estratégico Geral
Analista 31,8%
Prospector
21,1%
Defensivo
23,6%
Reativo 23,6%
Gráfico 17 – Comportamento Estratégico Geral
Fonte: Dados da pesquisa
91
Percebe-se através da análise gráfica que, em grande parte, os hotéis apresentam
comportamento Analítico, o que representa em muitos aspectos uma posição intermediária
entre os comportamentos Prospector e Defensivo, ou seja, buscam novos produtos e
mercados, porém garantem seus produtos e mercados atuais. Este comportamento possibilita
que a organização garanta a viabilidade dos produtos antes de lançá-los, evitando altos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. O maior risco destas organizações, segundo
Miles e Snow (1978), é o de não alcançar a eficiência e eficácia necessárias.
Em seguida aparece o comportamento Reativo. Nele as empresas somente reagem às ações
das outras empresas quando são forçadas e não adotam uma postura pró-ativa. Estão na
maioria das vezes em desvantagem. O comportamento Reativo, por não conseguir definir uma
estratégia específica em função de um líder centralizador, chega a esta situação. Este tipo de
estratégia corre o risco de ser incapaz de adaptar-se a mudanças mais drásticas no ambiente
competitivo empresarial, visto que o foco impede que haja a diversificação, essencial para
acompanhar mudanças.
Com a mesma incidência aparece o comportamento Defensivo. Organizações que utilizam
esta estratégia adotam uma postura que procura defender e garantir a posição em que se
encontram. Tendem a não introduzir inovações tecnológicas, competindo nas dimensões de
preço e qualidade dos seus produtos já comercializados no mercado. O comportamento
Defensivo, segundo Miles e Snow (1978), se apresenta com o risco de ser incapaz de se
adaptar a mudanças mais drásticas no ambiente competitivo, isso porque o foco impede que
haja a diversificação, fundamental para acompanhar mudanças.
Por fim aparece o comportamento Prospector. Organizações Prospectoras apresentam uma
postura agressiva em busca de novas oportunidades. São empresas que investem alto em
pesquisa e desenvolvimento, ou adquirem empresas menores com novos negócios ou produtos
e geralmente iniciam mudanças onde atuam. O risco desta estratégia é alto, pois a não
aceitação de um novo produto pode significar prejuízos significativos.
É importante salientar que, de acordo com o preconizado na teoria sugerida por Miles e Snow
(1978), não existe um tipo de comportamento melhor do que outro, inclusive, todos os tipos
de comportamentos estratégicos foram encontrados neste estudo.
92
Por fim, esta análise é condizente com a análise realizada anteriormente nos problemas
Empresarial, de Engenharia e Administrativo, onde se obteve também uma incidência maior
dos comportamentos Analíticos.
Resultado 4 – Frente ao problema Empresarial, os gestores de hotéis em Macaé tendem
a adotar um comportamento estratégico Reativo em relação ao Monitoramento
Ambiental.
Resultado 5 – Frente ao problema de Engenharia, os gestores de hotéis em Macaé
tendem a adotar um comportamento estratégico Reativo em relação à Amplitude
Tecnológica.
Resultado 6 – Frente ao problema Administrativo, os gestores de hotéis em Macaé
tendem a adotar um comportamento estratégico Analítico em relação ao Planejamento.
5.5 ANÁLISE DO DESEMPENHO
Nesta seção serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa sobre a percepção do
desempenho por parte dos gerentes dos hotéis de Macaé no período de 2002 a 2007. Serão
apresentados os comparativos de desempenho dos seguintes indicadores: Taxa Média de
Ocupação, Incremento na Participação do Mercado, Acréscimo do Número de Clientes,
Repetição do Número de Clientes e Acréscimo da Receita Total.
De acordo com o levantamento efetuado neste estudo, o desempenho, sob o ponto de vista da
Taxa Média de Ocupação, é classificado como Alto em 50% dos hotéis, conforme mostrado
na Tabela 13. Em 22,7% dos hotéis o desempenho foi considerado Muito Alto e o mesmo
percentual de hotéis obteve desempenho Médio quanto ao indicador em questão. Somente
4,5% dos hotéis apresentaram desempenho Muito Baixo e nenhum hotel desempenho Baixo.
93
TABELA 13 – Taxa média de ocupação
Classificação do desemepnho Quantidade Hotéis Percentual
Muito Baixa (MB) 1 4,5%
Baixa (B) 0 0,0%
Média (M) 5 22,7%
Alta (A) 11 50,0%
Muito Alta (MA) 5 22,7%
Total 22 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
A Tabela 14 evidencia que, em relação ao desempenho no indicador Incremento na
Participação do Mercado, 40,9% dos hotéis apresentaram desempenho Alto. Somente 4,5%
dos hotéis pesquisados têm desempenho Muito Alto. Em 27,3% da amostra obteve-se
desempenho Médio. Os desempenhos Baixo e Muito Baixo foram obtidos no mesmo
percentual de hotéis (13,6%).
TABELA 14 – Incremento na participação de mercado
Classificação do desempenho Quantidade Hotéis Percentual
Muito Baixa (MB) 3 13,6%
Baixa (B) 3 13,6%
Média (M) 6 27,3%
Alta (A) 9 40,9%
Muito Alta (MA) 1 4,5%
Total 22 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
Com relação ao desempenho no indicador Acréscimo do Número de Clientes (Tabela 15),
verifica-se que 27,3% dos hotéis apresentaram desempenho Muito Alto. Os desempenhos
Alto, Médio, Baixo e Muito Baixo foram apresentados pelo mesmo percentual de 18,2% dos
hotéis.
TABELA 15 – Acréscimo na evolução do número de clientes
Classificação do desempenho Quantidade Hotéis Percentual
Muito Baixa (MB) 4 18,2%
Baixa (B) 4 18,2%
Média (M) 4 18,2%
Alta (A) 4 18,2%
Muito Alta (MA) 6 27,3%
Total 22 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
94
Constata-se que o desempenho percebido através do indicador aumento na Repetição do
Número de Clientes (Tabela 16) é Muito Alto e Médio em 31,8% dos hotéis pesquisados. Em
18,2% dos hotéis o desempenho é Alto, em 13,6% dos hotéis o desempenho é Baixo e
somente em 4,5% dos hotéis estudados o desempenho é Muito Baixo.
TABELA 16 – Aumento na repetição de clientes
Classificação do desempenho Quantidade Hotéis Percentual
Muito Baixa (MB) 1 4,5%
Baixa (B) 3 13,6%
Média (M) 7 31,8%
Alta (A) 4 18,2%
Muito Alta (MA) 7 31,8%
Total 22 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
A análise do desempenho sob a ótica do Crescimento da Receita Total (Tabela 17) mostra que
31,8% da amostra têm desempenho Médio. O desempenho Alto é atingido por 27,3% dos
hotéis. Somente 9,1% dos hotéis têm desempenho Muito Alto. Os desempenhos Baixo e
Muito Baixo foram obtidos, respectivamente, por 18,2% e 13,6% dos hotéis pesquisados.
TABELA 17 – Crescimento da receita total
Classificação do desempenho Quantidade Hotéis Percentual
Muito Baixa (MB) 3 13,6%
Baixa (B) 4 18,2%
Média (M) 7 31,8%
Alta (A) 6 27,3%
Muito Alta (MA) 2 9,1%
Total 22 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
O gráfico 18 e a Tabela 18 sintetizam a análise das variáveis de desempenho selecionadas
para este estudo (Taxa Média de Ocupação, Incremento na Participação de Mercado,
Acréscimo do Número de Clientes, Repetição de Clientes e Crescimento da Receita Total).
Pode-se observar na média de todas as variáveis que o desempenho, em 30,9% dos hotéis
pesquisados é Alto e o desempenho Muito Alto aparece em 19,1% dos hotéis. Em 26,4% dos
hotéis o desempenho é Médio. O desempenho Baixo ocorre em 12,7% dos hotéis e o Muito
Baixo fica representado por 10,9% dos hotéis neste estudo.
95
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Taxa Média
Ocupação
Incremento
Participação
Mercado
Acréscimo Número
Clientes
Repetição Clientes Crescimento
Receita Total
Média Desempenho
Percentual da Amostra
Muito baixo
Baixo
Médio
Alto
Muito alto
Gráfico 18 – Desempenho geral com suas variáveis
Fonte: Dados da pesquisa
TABELA 18 – Média do desempenho sob a análise das cinco variáveis
Classificação do desempenho Quantidade Hotéis Percentual
Muito Baixa (MB) 2 10,9%
Baixa (B) 3 12,7%
Média (M) 6 26,4%
Alta (A) 7 30,9%
Muito Alta (MA) 4 19,1%
Total 2 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
5.6 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS
Para a identificação da relação entre ambiente e comportamento e da relação entre ambiente e
desempenho, utilizou-se uma análise em componentes principais. Para análise do ambiente e
comportamento foram utilizados como variáveis ambientais os valores de intensidade
atribuídos pelos administradores para os diferentes fatores considerados (Concorrentes,
Fornecedores, Questões Sociais, etc.), juntamente com o número de vezes que os
comportamentos foram considerados como Analista, Defensivo, Prospector e Reativo.
96
No caso da análise do ambiente e desempenho, foram consideradas as mesmas variáveis para
ambiente consideradas acima e para desempenho foram considerados os índices Muito Alto,
Alto, Médio, Baixo e Muito Baixo.
Foi efetuada também uma segunda análise para ambiente e comportamento, utilizando como
variáveis do ambiente os valores da freqüência atribuídos aos fatores (Política, Concorrentes,
Fornecedores, etc.), em conjunto com o número de vezes em que os comportamentos foram
classificados como Analista, Defensivo, Prospector e Reativo.
Da mesma forma, efetuou-se essa mesma análise em relação ao ambiente e desempenho,
levando em consideração as mesmas variáveis ambientais descritas acima e considerando os
mesmos índices para desempenho (Muito Alto, Alto, Médio, Baixo e Muito Baixo).
Como esta pesquisa apresenta caráter exploratório, em todas as análises só foram utilizados os
planos principais dos fatores 1 e 2 (vide Capítulo 3), gerando assim os Gráficos 19 e 20, que
representam a análise do ambiente e comportamento, e os Gráficos 21 e 22, que representam o
ambiente e o desempenho.
Para a análise dos Gráficos 19, 20, 21 e 22, é necessário ressaltar a importância de avaliar o
ângulo que os vetores (que representam as variáveis) formam entre si. Haverá relações
positivas se os ângulos forem agudos, falta de relação se os vetores apresentarem ângulos
próximos de 90° e, quando os ângulos dos vetores forem obtusos, haverá relações negativas.
5.6.1 Ambiente em relação ao comportamento
Nesta seção serão apresentados os resultados da relação ambiente e comportamento. O
Gráfico 19 representa a análise da dimensão simples-complexo, onde a grandeza simples é
representada por poucos e parecidos fatores e a grandeza complexa indica um número maior
de fatores e complexidade.
97
Projeção das variáveis no plano dos fatores 1 e 2
Tecn
Poli
Legi
Econ
Forn
Embr
Conc
Soci
A
D
P
R
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Fator 1 : 35,70% da variância
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fator 2 : 20,86% da variância
Gráfico 19 – Análise da intensidade com o comportamento (fatores 1 e 2)
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando a intensidade representativa das respostas emitidas pelos administradores
consultados, percebe-se que aqueles que adotaram o comportamento Prospector deram ênfase
para todas as questões do ambiente. Porém, para Tecnologia, a Política e os Concorrentes, a
relação existente é mais forte. Para as demais variáveis do ambiente (Embratur, Economia e
Fornecedores) a relação é menos intensa.
As variáveis relacionadas ao comportamento Prospector apresentam relevância para os
administradores uma vez que a cidade de Macaé apresenta um crescimento muito grande em
virtude das recentes descobertas de novos campos de petróleo, o que representa um número
maior de pessoas e empresas que deverão se estabelecer na cidade, movimentando ainda mais
o setor hoteleiro. A busca da Tecnologia é vista pelos administradores de hotéis de Macaé
como o grande diferencial do seu negócio, seguida pelas Questões Políticas, que representam
forte influência no setor. A totalidade das variáveis levada em conta neste tipo de
comportamento demonstra um controle elevado do ambiente onde estão inseridos os hotéis.
98
Em relação ao comportamento Analista, os administradores deram ênfase às Questões
Econômicas e aos Fornecedores. As outras variáveis (Concorrentes, Política, Tecnologia,
Aspectos Legais, Aspectos Sociais e Embratur) apresentam uma relação inversa com o
comportamento Analista. Nesta situação, os Analistas procuram verificar as questões
financeiras, se existe disponibilidade de recursos e de que forma esses recursos deverão ser
aplicados. Ressalta-se também o cuidado com que os Analistas verificam os seus
fornecedores, buscando sempre vantagem competitiva para ser repassada aos seus clientes.
Os comportamentos Defensivo e Reativo não apresentam nenhuma ligação de alta intensidade
com as variáveis do ambiente. Os Reativos apresentam uma relação inversa com todas as
variáveis, o que significa dizer que quanto mais predomina esse tipo de comportamento,
menores foram as pontuações atribuídas à intensidade dessas questões. Já o comportamento
Defensivo não apresenta relação com a Embratur, e com as demais variáveis apresenta uma
relação inversa, não pontuando quando encontra-se com esse tipo de comportamento. Tanto o
comportamento Defensivo quanto o Reativo se posicionam frente às alterações do ambiente
muito raramente, somente quando ameaçados. Na maioria das vezes, preferem permanecer em
seu domínio produto-mercado.
A análise do Gráfico 20 é referente às variáveis da freqüência que estão relacionadas à
percepção dos administradores de hotéis de Macaé. A dimensão estático-dinâmico é
abrangida por esta análise. Sendo que esta dimensão indica o grau de mobilidade dos fatores
de decisão da unidade ambiental.
A partir do gráfico, é possível verificar que os administradores de hotéis de Macaé que
adotaram o comportamento Prospector atribuíram valores maiores de freqüência às variáveis
do ambiente Política, Concorrentes, Aspectos Legais e Sociais, Tecnologia e Concorrentes.
Em relação às variáveis Economia e Embratur, verificou-se relação, porém com menor
freqüência. Já em relação à variável Fornecedores, praticamente não existe relação com este
tipo de comportamento. Dessa forma, os Prospectores levam em conta um grande número de
variáveis, o que demonstra um maior domínio do seu ambiente.
99
Projeção das variáveis no plano dos fatores 1 e 2
Tecn
Poli
Legi
Econ
Forn
Embr
Conc
Soci
A
D
P
R
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Fator 1 : 31,72% da variância
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fator 2 : 18,50% da variância
Gráfico 20 – Análise da freqüência com o comportamento (fatores 1 e 2)
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação ao comportamento Defensivo, verifica-se que existe uma relação de menor
freqüência com a variável Embratur. Já com a variável Tecnologia não existe nenhum tipo de
relação e com as demais variáveis há uma relação inversa. Reforçando a representação
gráfica, Miles e Snow (1978) mencionam que o comportamento Defensivo tende a não
introduzir inovações tecnológicas, prefere competir em outras dimensões.
O comportamento Analista, de modo geral, não apresenta relação positiva para nenhuma das
questões propostas, somente verificam-se relações negativas com as variáveis (Fornecedores,
Economia, Concorrentes, Política, Aspectos Legais e Sociais, Tecnologia e Embratur). Isto
demonstra que, quanto mais predomina o comportamento Analista, menores foram os valores
atribuídos a estas questões. A postura Analista revela o quanto os administradores estão
acomodados em suas posições atuais, não esboçando apreensão com o que o ambiente pode
proporcionar.
100
Os administradores de hotéis identificados com o comportamento Reativo demonstram uma
relação de baixa freqüência com a questão relacionada aos Fornecedores, quase nenhuma
relação com a variável Economia e uma relação negativa com as demais variáveis. Demonstra
exatamente que esse comportamento somente esboça alguma reação frente às ações das outras
empresas.
Resultado 7 – Os gestores de hotéis em Macaé que percebem o ambiente como simples-
complexo, sob a análise da intensidade, adotam uma postura Prospectora em relação às
variáveis Tecnologia e Política.
Resultado 8 – Os gestores de hotéis em Macaé que percebem o ambiente como estático-
dinâmico, sob a análise da freqüência, adotam uma postura Prospectora em relação às
variáveis Concorrentes e Política.
5.6.2 Ambiente em relação ao desempenho
Nesta seção serão apresentados os resultados da relação entre ambiente e desempenho.
Primeiramente será analisado o ambiente levando em consideração a variável intensidade.
Conforme representado no Gráfico 21, quando o desempenho apresenta-se como Médio,
existe uma maior intensidade com as questões relacionadas à Economia, Fornecedores e
Concorrentes, ao passo que com as Questões Políticas e Tecnologia existe uma relação de
intensidade mais amena, e com as demais questões do ambiente (Aspectos Legais e Sociais e
Embratur) apresenta uma relação de intensidade negativa. Isto demonstra que os
administradores de hotéis de Macaé procuram manter o seu desempenho sem correr riscos,
controlando de forma mais expressiva suas finanças, seus fornecedores e concorrentes.
101
Projeção das variáveis no plano dos fatores 1 e 2
Ambiente
Desempenho
Tecn
Poli
Legi
Econ
Forn
Embr
Conc
Soci
MB
B
M
A
MA
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Fator 1 : 35,70% da variância
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fator 2 : 20,86% da variância
Gráfico 21 – Análise da intensidade com o desempenho (fatores 1 e 2)
Fonte: Dados da pesquisa
Os desempenhos Alto e Muito Alto, por sua vez, apresentam maior intensidade com todas as
questões ambientais, com exceção da variável Embratur para o desempenho Alto, a qual
apresenta uma relação de intensidade inversa, ou seja, quando o desempenho for Alto a
questão relacionada à Embratur terá menor atribuição. Podemos verificar que, com
desempenhos Alto e Muito Alto, torna-se mais eficaz o controle do ambiente em todos os seus
aspectos, o que faz com que esses hotéis atinjam seus objetivos e metas.
Os desempenhos Baixo e Muito Baixo apresentam relações de intensidade negativas com as
variáveis ambientais. Isto significa dizer que, quando esses desempenhos são verificados, não
se faz qualquer tipo de avaliação ou controle das variáveis ambientais.
Analisando agora a variável freqüência, com as mesmas questões em relação ao desempenho,
obteve-se o Gráfico 22.
102
Projeção das variáveis no plano dos fatores 1 e 2
Ambiente
Desempenho
Tecn
Poli
Legi
Econ
Forn
Embr
Conc
Soci
MB
B
M
A
MA
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Fator 1 : 31,72% da variância
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fator 2 : 18,50% da variância
Gráfico 22 – Análise da freqüência com o desempenho (fatores 1 e 2)
Fonte: Dados da pesquisa
A partir da análise da representação gráfica das respostas dos administradores de hotéis de
Macaé pode-se verificar que os hotéis que possuem um desempenho Muito Alto atribuem
freqüências maiores para todas as questões, Aspectos Legais e Sociais, Tecnologia,
Economia, Política, Concorrentes, Fornecedores e Economia. Isto demonstra que os hotéis
que apresentam um desempenho Muito Alto procuram ter um maior domínio do ambiente,
posicionando-se com maior freqüência em relação às alterações ambientais.
Já os hotéis que apresentam desempenho Alto mostram freqüências maiores para as questões
relacionadas aos Fornecedores, Economia, Concorrentes, Política e Aspectos Legais e Sociais.
Esses hotéis apresentam uma relação negativa quando se trata dos aspectos da Tecnologia e
da Embratur. Destaca-se nesta análise a preocupação em investimentos sem esquecer dos
aspectos Legais e Sociais.
Os hotéis que apresentam desempenho Médio atribuem maiores freqüências às questões
relacionadas aos Fornecedores, Economia, Concorrentes e Política, também preocupando-se
em monitorar os investimentos acompanhando as mudanças no cenário político, sem se
103
descuidar em manter vantagem competitiva e controlar suas principais ameaças. Em relação
às demais questões do ambiente (Aspectos Legais e Sociais, Tecnologia e Embratur) esses
hotéis mantêm uma relação inversa, ou seja, não atribuem freqüência significativa para essas
variáveis.
Os hotéis que apresentam desempenho Baixo e Muito Baixo atribuem freqüências negativas a
praticamente todas as variáveis, com exceção da relacionada à Embratur, no caso de
desempenho Baixo, que não apresenta nenhuma relação. Fica novamente explícito que nesta
situação os administradores não demonstram preocupação com o que ambiente pode
proporcionar.
Resultado 9 – Os gestores de hotéis em Macaé que percebem o ambiente como simples-
complexo, sob a análise da intensidade, apresentam desempenho Muito Alto em relação à
variável Tecnologia.
Resultado 10 – Os gestores de hotéis em Macaé que percebem o ambiente como estático-
dinâmico, sob a análise da freqüência, apresentam desempenho Muito Alto em relação às
variáveis Política e Concorrentes.
5.6.3 Comportamento em relação ao desempenho
Esta análise busca verificar a existência de relações entre o comportamento estratégico e o
desempenho empresarial. No Gráfico 23, a seguir, será apresentado o relacionamento entre
onze variáveis do comportamento e cinco variáveis do desempenho, juntamente com o
método estatístico. Para esta verificação utilizou-se o método estatístico da análise de
correspondência múltipla.
Verificando a configuração do gráfico em referência, pode-se perceber que, pela incidência de
respostas dos administradores dos hotéis, aqueles que se caracterizam como de
comportamento Prospector também apresentam uma incidência muito alta de respostas que
caracterizam estes hotéis com desempenho Muito Alto. Este fato é condizente com o
comportamento Prospector, onde as empresas buscam as oportunidades no mercado, criam
incertezas e mudanças às quais os concorrentes buscam responder.
104
Análise de Correspondências Múltiplas
(11 questões de Comportamento e 5 de Desempenho)
D
A
R
P
A
R
D
P
A
R
D
P
R
A
D
P
P
A
D
R
P
D
A
R
D
A
P
D
A
R
P
P
A
R
D
A
R
P
D
A
R
D
P
AL
L
AL
AL
AL
M
MB
MA
M
MB
A
MA
MB
:MA
M
M
MA
MB
MB
M
MA
B
B
B
B
-1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Dimensão 1; Autovalor: 0,37605 (11,80% da inércia)
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Dimensão 2; Autovalor: 0,31061 (9,745% da inércia)
Gráfico 23 – Análise do comportamento com o desempenho (fatores 1 e 2)
Fonte: Dados da pesquisa
Os Analistas aparecem melhor identificados no gráfico entre os hotéis com desempenho Alto
e Médio. Isto era de se esperar, uma vez que esse tipo de comportamento opera em dois tipos
de domínio produto-mercado. Os administradores geralmente observam as novas idéias dos
concorrentes para adotar rapidamente a que melhor lhe convir.
Para o comportamento identificado como Reativo, pode-se identificar na análise das respostas
que os mesmos aparecem juntamente com o desempenho Muito Bom e alguns com
desempenho Bom. A representação gráfica destas variáveis é condizente, uma vez que se
tratam do comportamento Reativo, onde os administradores percebem as alterações do
ambiente e suas incertezas, mas raramente realizam ajustes, a não ser quando são forçados
pelo meio.
Os comportamentos em que predominam postura Defensiva são os que apresentam uma
variedade maior de desempenho. Como podemos verificar no Gráfico 23, a postura Defensiva
apresenta desempenhos Médios, Muito Bons, Bons e Altos. Existe uma variação muito grande
105
em relação ao desempenho, justificada pelo tipo de visão mais conservadora no tocante ao
desenvolvimento de produtos e mercados, pois raramente introduzem novidades tecnológicas,
correndo o risco do ambiente sofrer mudanças para as quais eles não estejam preparados.
Resultado 11 – Os gestores de hotéis em Macaé que adotam uma postura Prospectora
apresentam desempenho Muito Alto.
106
6 CONCLUSÃO
Neste capítulo são apresentadas as conclusões elaboradas a partir da análise dos dados obtidos
na pesquisa, referentes à relação entre ambiente organizacional, comportamento estratégico e
desempenho empresarial na percepção dos gestores das organizações hoteleiras do município
de Macaé, Rio de Janeiro. As conclusões serão apresentadas na ordem e de forma a responder
os objetivos específicos do trabalho.
Em relação ao primeiro objetivo específico, qual seja identificar como os gestores das
organizações percebem o ambiente organizacional, pode-se afirmar que este foi plenamente
contemplado. Na percepção dos gestores com relação às variáveis Tecnologia, Economia,
Fornecedores e Concorrentes, verifica-se que as mesmas encontram-se dentro do quadrante
dinâmico-complexo, indicando um elevado grau de percepção da incerteza, caracterizado por
um ambiente com um grande número de fatores diferentes e em continua mudança. Este tipo
de percepção ocorre devido à importância daquelas variáveis na determinação da preferência
dos clientes ao escolherem seu local de hospedagem na cidade de Macaé .
No que diz respeito à variável Concorrentes, o crescimento contínuo da cidade de Macaé é um
importante fator competitivo, que torna necessário o acompanhamento das ações dos
concorrentes para que possam ser identificados seus pontos fortes e fracos, de forma a garantir
a competição em condições de igualdade. Da mesma forma, as variáveis Economia e
Fornecedores estão em constante mudança e também estão sendo monitoradas e
acompanhadas com precisão. Quanto à variável Tecnologia, esta apresenta grandes mudanças,
uma vez que os novos recursos permitem otimizar os serviços existentes e possibilitam a
criação de novos serviços, proporcionando maior conforto, segurança e rapidez nas
informações e nos meios de comunicação.
As variáveis Legislação e Embratur aparecem no quadrante estático-simples. Este quadrante
representa uma percepção reduzida da incerteza, onde os fatores e componentes permanecem
basicamente os mesmos, sem mudanças. Em relação à variável Embratur, esta percepção se
deve ao fato de que, somente nos últimos anos, a Embratur tem demonstrado empenho em
divulgar o país como destino turístico, motivo pelo qual isso ainda não tem grande relevância
para os hotéis da cidade de Macaé, uma vez que os mesmos são voltados ao turismo de
negócio (AMIH, 2008).
107
Quanto às variáveis Política e Questões Sociais, estas se encontram basicamente no centro do
gráfico de percepção das variáveis ambientais, o que indica que as mesmas variáveis, apesar
de estarem dentro de um determinado quadrante e ao mesmo tempo muito próximas do limite
de interação com outros quadrantes, demonstram também possuir características dos outros
quadrantes.
Na análise dos dados sobre ambiente organizacional, identifica-se que existe uma
predominância das percepções dos administradores de hotéis para o quadrante dinâmico-
complexo, que aparece em 59% dos casos, onde se tem elevada percepção da incerteza devido
ao grande número de fatores e componentes que diferem entre si e que estão em contínuo
processo de mudança. Em contrapartida, houve moderada parcela de administradores (32%)
que percebem o ambiente como estático-simples, caracterizado por reduzida percepção de
incerteza e por um pequeno número de fatores e componentes que se assemelham e que
permanecem basicamente os mesmos, sem acontecerem mudanças.
Em relação ao segundo objetivo específico, qual seja descrever o comportamento estratégico
adotado pelos gestores dos hotéis da cidade de Macaé, este também foi plenamente atingido.
Os resultados obtidos mostram o comportamento Analítico em 31,8% dos hotéis, o que
representa em muitos aspectos uma posição intermediária entre os comportamentos
Prospector (21,1%) e Defensivo (23,6%), ou seja, buscam novos produtos e mercados, porém
garantem seus produtos e mercados atuais. Em 23,6% dos hotéis aparece o comportamento
Reativo, em que as empresas somente reagem às ações das outras empresas quando são
forçadas e não adotam uma postura pró-ativa.
Esta análise é condizente com a análise realizada para os problemas Empresarial, de
Engenharia e Administrativo, onde se obteve também uma incidência maior dos componentes
Analíticos. Embora tenha predominado o comportamento Analítico, pode-se concluir que as
organizações utilizaram-se das quatro tipologias de Miles e Snow (1978) para o
desenvolvimento de seus negócios, procurando sempre um melhor relacionamento com o
ambiente organizacional.
Quanto ao terceiro objetivo específico, buscou-se determinar como os gestores percebem o
desempenho nos hotéis de Macaé em relação à Taxa Média de Ocupação, Incremento na
Participação do Mercado, Acréscimo do Número de Clientes, Repetição do Número de
Clientes e Acréscimo da Receita Total.
108
Constatou-se que, na média de todas as variáveis, o desempenho dos hotéis pesquisados é
Alto em 30,9% dos casos, Muito Alto em 19,1% dos casos, Médio em 26,4% dos casos,
Baixo em 12,7% dos casos e Muito Baixo em 10,9% dos casos observados neste estudo.
Em relação ao quarto objetivo específico, qual seja delinear as semelhanças percebidas entre o
ambiente organizacional e os comportamentos estratégicos adotados pelos gestores dos hotéis
de Macaé, observa-se o seguinte: (a) analisando a intensidade, a qual abrange a dimensão
ambiental simples-complexo, percebe-se que os gestores que adotaram o comportamento
Prospector deram ênfase para as Questões Políticas e Tecnológicas; (b).analisando a
freqüencia, a qual abrange a dimensão ambiental estático-dinâmico, os gestores dos hotéis que
adotaram o comportamento Prospector atribuíram maior valor as variáveis Questões Políticas
e Concorrentes.
O quinto objetivo específico refere-se às relações entre o ambiente organizacional e o
desempenho empresarial. Neste caso, foi possível identificar que os resultados sob a análise
da intensidade demonstram que ambientes simples-complexos apresentam desempenho Muito
Alto para a variável Tecnologia e, sob análise da freqüência, demonstram que no ambiente
estático-complexo obteve-se um desempenho Muito Alto para as variáveis Questões Políticas
e Concorrentes.
Em relação ao sexto objetivo especifico, que verifica a relação entre os comportamentos
estratégicos adotados e o desempenho empresarial percebido pelos gestores de hotéis de
Macaé, foi possível identificar que os administradores que adotam um comportamento
Prospector também apresentam um desempenho Muito Alto.
Ao finalizar este trabalho fazem-se algumas considerações sobre sua limitação, bem como
recomendações para trabalhos futuros. Em relação às suas limitações, pode-se dizer que por
ter realizado a pesquisa somente em hotéis da cidade de Macaé/RJ, os resultados se aplicam
apenas a esta cidade. O fato de se ter deixado de relacionar conjuntamente ambiente
organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial, tornou-se também um
fator limitante. Outra limitação foi o fato de terem sido considerados apenas hotéis nesta
pesquisa, pois a mesma possui um número muito elevado de pousadas, o que pode influenciar
nos resultados obtidos.
109
Trabalhos futuros poderiam ser realizados em outras cidades ou até mesmo em outros estados,
levando em consideração todos os meios de hospedagem. Outra recomendação seria a
possibilidade de efetuar estudos em outros setores, a fim de permitir comparações entre suas
percepções e entre as variáveis ambiente organizacional, comportamento estratégico e
desempenho empresarial. Assim, espera-se que este trabalho possa ter contribuído para
futuras pesquisas e sirva como estímulo e ampliação dos estudos na área da Administração.
110
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119
APÊNDICE A
120
PESQUISA PARA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
RELACIONAMENTO ENTRE
AMBIENTE ORGANIZACIONAL, COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E
DESEMPENHO.
Q U E S T I O N Á R I O
1. CARACTERIZAÇÃO DO HOTEL
1.1. Nome Fantasia do Hotel:
1.2. Tempo de Existência da Empresa (em anos): ______________
1.3. Qual a categoria de sua empresa:
1.
Luxo Superior
2.
Luxo
3.
Standard Superior
4.
Standard
5.
Simples
1.4 Números de Clientes que possui: ______________
1.5. Número de Funcionários:_______________
121
2. CARACTERIZAÇÃO DO ADMINISTRADOR/GERENTE DO HOTEL
2.1.Sexo:
a)
Masculino
b)
Feminino
2.2. Tempo de Empresa: _________
2.3 Escolaridade
1.
1
o
Grau Incompleto
2.
1
o
Grau Completo
3.
2
o
Grau Incompleto
4.
2
o
Grau Completo
5. Graduação Incompleta
6.
Graduação Completa - Qual Curso: __________________________
7.
Pós-graduação
2.4. Faixa-Etária
1.
Abaixo de 30
2.
30-39
3.
40-49
4.
50-59
5.
Acima de 60
3. PERCEPÇAO DO AMBIENTE
3.1 Em relação às variáveis ambientais abaixo, referentes ao período 2002 a 2007, como você
percebe a FREQUÊNCIA e a INTENSIDADE das modificações do seu ambiente, utilizando a
seguinte escala:
Para FREQUÊNCIA, utilizar a escala abaixo:
Mínima Freqüência
(1)
2 3 4 Máxima
freqüência (5)
Para INTENSIDADE, utilizar a escala abaixo:
Baixa Intensidade
(1)
2 3 4 Alta Intensidade
(5)
Sendo que:
Freqüência: Algo que acontece muitas vezes.Quanto você lida com ela na tomada de decisão.
Intensidade: Qualidade de intenso, grau elevado. Quanto ela varia
122
Item Questão Escala
1.1 Em relação às mudanças na Tecnologia disponível no mercado,
como você percebe a freqüência destas modificações.
-
1.2 Em relação às mudanças na Tecnologia disponíveis mercado,
como você percebe a intensidade destas modificações.
-
2.1 Em relação às mudanças nas Questões Políticas vigentes no Brasil,
como você percebe a freqüência destas modificações.
-
2.2 Em relação às mudanças nas Questões Políticas vigentes no Brasil,
como você percebe a intensidade destas modificações.
-
3.1 Em relação às mudanças nas Questões de Legislação em nosso
país, como você percebe a freqüência destas modificações.
-
3.2 Em relação às mudanças nas Questões de Legislação em nosso
país, como você percebe a Intensidade destas modificações.
-
4.1 Em relação às mudanças nas Questões Econômicas em nosso país,
como você percebe a freqüência destas modificações.
-
4.2 Em relação às mudanças nas Questões Econômicas em nosso país,
como você percebe a Intensidade destas modificações.
-
5.1 Em relação às mudanças em seus Fornecedores, como você
percebe a freqüência destas modificações.
-
5.2 Em relação às mudanças em seus Fornecedores, como você
percebe a intensidade destas modificações.
-
6.1 Em relação às mudanças na EMBRATUR, como você percebe a
freqüência destas modificações.
-
6.2 Em relação às mudanças na EMBRATUR, como você percebe a
intensidade destas modificações.
-
7.1 Em relação às mudanças na Atuação da Concorrência, como você
percebe a freqüência destas modificações.
-
7.2 Em relação às mudanças na Atuação da Concorrência, como você
percebe a intensidade destas modificações.
-
8.1 Em relação às mudanças nas Questões Sociais, como você percebe
a freqüência destas modificações.
-
8.2 Em relação às mudanças nas Questões Sociais, como você percebe
a intensidade destas modificações.
-
123
4. ANALISE DO COMPORTAMENTO
4.1) Em comparação com outros Hotéis, referente ao período 2002 a 2007, os serviços que
você proveu aos seus clientes são melhor caracterizados como:
A
Os nossos produtos e serviços sempre foram os mais inovadores, devido as
constantes modificações realizadas para se atualizar, nosso portifolio de produtos e
serviços era naturalmente amplo e voltados para os vários segmentos de mercado.
B
Os nossos produtos e serviços não sofreram muitas modificações e possuímos vários
serviços específicos para cada segmento de mercado que atuamos.
C
O nosso portifolio de produtos e serviços não é tão grande e não sofrem muitas
modificações, mas eram bem focados em determinado segmento de mercado.
D
Os nossos produtos e serviços prestados estavam sempre em constantes
modificações, pois eram desenvolvidos conforme o mercado aponta como uma
oportunidade ou ameaça.
4.2) Em comparação com os outros Hotéis, referente ao período 2002 a 2007, a imagem
que seu Hotel passou para o mercado é:
A
Oferecimento de poucos produtos e serviços, pois os nossos clientes eram
seletivos e buscavam um serviço de alta qualidade.
B
Buscava-se sempre adotar as novas idéias e inovações do mercado, mas antes de
prestar o serviço ele era cuidadosamente analisado.
C
Somente foram lançados novos produtos quando se verificava que o(s) nosso(s)
concorrente(s) estava(m) nos causando problema e começávamos a perder
clientes.
D
Tínhamos uma reputação no mercado de sermos muitos criativos e inovadores,
sempre preocupados com as tendências e oportunidades.
4.3) A quantidade de tempo que seu Hotel gastava monitorando as mudanças e as
tendências no mercado, referente ao período 2002 a 2007, pode ser melhor descritas
como:
A
Gastávamos muito tempo, pois estávamos continuamente monitorando e
analisando o mercado.
B
Nós realmente não gastávamos muito tempo monitorando e analisando o
mercado.
C
Gastávamos uma razoável quantidade de tempo monitorando o mercado.
D
Esporadicamente quando identificávamos algum fato que tínhamos interesse,
monitorávamos o mercado.
124
4.4) Em comparação com outros Hotéis, o aumento ou diminuição dos clientes, referente ao
período 2002 a 2007, seria mais provavelmente por:
A
Devido as nossas práticas de concentração, desenvolvidas predominantemente no(s)
mercado(s) que já estávamos atuando.
B
Devido as nossas práticas de responder as pressões do mercado.
C
Devido à utilização das nossas práticas agressivas, entrando em novos mercados
com novos tipos de serviços.
D
Devido à utilização das práticas mais assertivas, atuando mais profundamente em
mercados que nos já trabalhávamos, só entravamos em novos mercados quando,
cuidadosamente analisado o seu potencial.
4.5) Uma das mais importantes metas do seu Hotel, em comparação com outros Hotéis,
referente ao período 2002 a 2007, era a sua dedicação e compromisso em :
A
Manter os custos sobre controle.
B
Analisar os custos e faturamento cuidadosamente, para manter sobre controle e
para seletivamente gerar novos produtos e serviços ou entrar em novos mercados.
C
Garantir que as pessoas, recursos e equipamentos requeridos para desenvolver os
novos serviços e mercados eram viáveis e acessíveis.
D
Sempre ter um plano guardado contra as ameaças para poder utilizar quando
necessário.
4.6) Em comparação com outros Hotéis, referente ao período 2002 a 2007, as suas
competências (habilidades) podem ser melhor caracterizado como:
A
Analítico: suas habilidades capacitavam identificar a tendência e desenvolver
novos serviços para oferecer ou vender no mercado.
B
Especialista: suas habilidades eram concentradas em uma ou poucas áreas
específicas.
C
Amplo e empresarial: suas habilidades eram diversas, flexível, e se capacitava
para mudar e ser produtivo.
D
Flexível: suas habilidades estavam relacionadas com os termos próximo dos
clientes e do mercado.
125
4.7) Uma coisa que protegeu o seu Hotel dos outros Hotéis, referente ao período 2002 a
2007, pode ser melhor justificado:
A
Fomos hábeis e cuidadosos em analisar as tendências e adotar somente aquelas
que tínhamos provado potencial.
B
Fomos hábeis para fazer um limitado número de coisas excepcionalmente bem
feitas.
C
Fomos hábeis em responder as modificações do mercado quando elas apareceram.
D
Fomos hábeis para desenvolver novos produtos, serviços e mercados.
4.8) Em comparação com outros Hotéis, referente ao período 2002 a 2007, equipe de
administrador(es) e funcionários estavam mais concentrado em:
A
Cuidar da segurança financeira através dos custos e da qualidade dos meios de
controle.
B
Analisar as oportunidades do mercado e selecionando somente aquelas
com potencial, para ter uma segura posição financeira.
C
Cuidar das atividades internas ou dos negócios.
D
Desenvolver novos serviços e expandir para novos mercados ou segmento de
mercados.
4.9) Em comparação com outros Hotéis, referente ao período 2002 a 2007, a sua empresa
preparou-se para o futuro por:
A
Identificar a melhor possibilidade de soluções para aqueles problemas ou desafios
que requeriam a atenção imediata.
B
Identificar as tendências e oportunidades no mercado que podiam resultar
na criação de serviços.
C
Identificar aqueles problemas que, se solucionados iriam manter os serviços e a
posição no mercado.
D
Identificar aquelas tendências de mercado que outros Hotéis tinham
comprovado potencial, enquanto também solucionava os problemas correntes.
126
4.10) Em comparação com outros Hotéis, referente ao período 2002 a 2007, a estrutura
da sua empresa era mais bem caracterizada como:
A
Claramente separada com departamentos que seguiam corretamente a hierarquia.
(Ex. Depto de Vendas, Suporte, Marketing, Cobrança, etc).
B
Nossa estrutura era voltada para os produtos e mercado; Ex: (Pacotes para
empresas, Cliente físico, Turismo, Negócios, etc.).
C
Basicamente por departamentos (Marketing, Cobrança, etc), mas também
orientado para serviço e mercado (Empresas, Turismo, Negócios, etc).
D
Não tínhamos uma estrutura, pois ocorriam muitas mudanças e tínhamos que ser
aptos para encontrar oportunidades e solucionar problemas quando eles
apareciam.
4.11) O processo que o seu Hotel utilizou, referente ao período 2002 a 2007, para
avaliar a participação na tomadas das decisões e o controle é mais bem descrito como:
A
Descentralizada e participativa encorajando muitos membros do Hotel a participar
e o controle era basicamente no volume das vendas
B
Descentralizada e pesadamente orientada por vários relatórios buscando
solucionar os problemas.
C
Altamente centralizada e o controle era principalmente relacionado ao
faturamento.
D
Centralizada e os Gerentes utilizavam vários relatórios para analisar os riscos e
resultados.
127
4. ANALISE DE DESEMPENHO
4.1. Referente ao período 2002 a 2007, qual foi a taxa média de ocupação?
1.
Até 20%
2.
20% a 40%
3.
40% a 60%
4.
60% a 80%
5.
Acima de 80%
4.2. Referente ao período 2002 a 2007, qual foi seu incremento na participação do mercado?
1.
Até 20%
2.
20% a 40%
3. 40% a 60%
4.
60% a 80%
5.
Acima de 80%
4.3. Referente ao período 2002 a 2007, qual foi seu acréscimo na evolução do número de
clientes?
1.
Até 20%
2.
20% a 40%
3.
40% a 60%
4.
60% a 80%
5.
Acima de 80%
4.4.O aumento da repetição de clientes no período de 2002 a 2007 foi de?
1.
Até 20%
2.
20% a 40%
3.
40% a 60%
4.
60% a 80%
5.
Acima de 80%
4.5.O crescimento da receita total no período de 2002 a 2007 foi de?
1.
Até 20%
2.
20% a 40%
3.
40% a 60%
4.
60% a 80%
5.
Acima de 80%
Você gostaria de receber o resultado final do estudo?
Sim
Não
Obrigado, por sua colaboração.
128
APÊNDICE B
129
Caros Srs.,
Para desenvolver seu trabalho de dissertação de mestrado em nosso Programa de
Mestrado Acadêmico, a aluna Andréia Paula Andretti (código de matrícula
04.1.0184) definiu como foco o setor hoteleiro dado a sua relevância, proporção e
necessidade de constante inovação dentro do cenário brasileiro. O tema do trabalho
é “Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial:
Estudo do setor hoteleiro de Macaé/RJ”, que visa verificar qual o relacionamento
entre ambiente, comportamento e desempenho empresarial na percepção dos
gestores de Hotéis em Macaé/RJ.
Ocorre que um dos aspectos mais relevantes aos programas de mestrado junto aos
órgãos governamentais como Capes e Mec, é a eficiência em promover pesquisas
de qualidade dentro de prazos rígidos, o que obviamente depende da cooperação do
objeto da pesquisa. No caso, a pesquisa em questão tem que ser concluída até o
final do mês de julho de 2008, para que possa ser analisada em agosto e concluída
em setembro, o que mostra um prazo aparentemente exíguo, mas exeqüível, já que
o processo é bem simples.
Por meio deste documento, vimos solicitar vossa colaboração para que a mestranda
Andréia Paula Andretti possa desenvolver seu trabalho junto ao hotel. Para tanto é
imprescindível que, além de poder consultar vosso gerente também possa contar
com a colaboração para responder a um questionário breve, mas de grande utilidade
para a academia e para o mercado, mais especificamente aos Hotéis de Macaé/RJ.
Agradecemos antecipadamente vossa colaboração,
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Orientador Coordenador do PMA/UNIVALI
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