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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS-VENDA PARA ALIMENTOS
DERIVADOS DE CARNE E LEITE: análise dos retornos de distribuição
Doutoranda: Gisele de Lorena Diniz Chaves
Orientadora: Profa. Dra.Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara
Agencia financiadora: CAPES /FAPESP
SÃO CARLOS
2009
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Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS-VENDA PARA ALIMENTOS
DERIVADOS DE CARNE E LEITE: análise dos retornos de distribuição
Gisele de Lorena Diniz Chaves
Tese de Doutorado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade
Federal de São Carlos, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Doutor em Engenharia de Produção.
Orientadora: Profa. Dra. Rosane Lúcia
Chicarelli Alcântara
SÃO CARLOS
2009
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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitária/UFSCar
C512lr
Chaves, Gisele de Lorena Diniz.
Logística reversa de pós-venda para alimentos derivados
de carne e leite : análise dos retornos de distribuição /
Gisele de Lorena Diniz Chaves. -- São Carlos : UFSCar,
2009.
302 f.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de São Carlos,
2009.
1. Engenharia de produção. 2. Logística reversa. 3.
Medidas de desempenho. 4. Canais de distribuição. I. Título.
CDD: 658.5 (20
a
)
P
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P~S-GRADUAÇÁO
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PRODUCAO
6.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DE
SAO
CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE
PRODUCAO
Rod. Washington Luis, Km.
235
-
CEP.
13565-905
-
SBo Carlos
-
SP
-
Brasil
FoneIFax:
(016) 3351-8236 13351-8237 13351-8238
(ramal:
232)
Email
:
Aluno(a): Gisele de Lorena Diniz Chaves
TESE DE DOUTORADO DEFENDIDA E APROVADA EM 16/03/2009 PELA
COMISSÃO JULGADORA:
ProP
DP
Rosane Lúcia Chicarelii Alcântara
Orientador(a) PPGEPIUFSCar
Prof
"
DP
Andrea ~a$ da Silva
PPGEPIUFSCar
Prof. Dr. Jacques Colin
Université de Ia MediterranéeIFrança
arcel kndreotti Musetti
Prof. Dr. Sílvio Roberto Ignácio Pires
FGNIUNIMEP
i-
iicsi
,
'
.
Prof. Dr. Mário Otávio Batalha
Coordenador do PPGEP
“O correr da vida embrulha tudo.
A vida é assim: esquenta e esfria,
aperta e daí afrouxa,
sossega e depois desinquieta.
O que ela quer da gente é coragem”
João Guimarães Rosa
AGRADECIMENTOS
A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho. Em especial:
À professora Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara, pela orientação da tese sempre com disposição,
serenidade, paciência, bom humor e compreensão.
Ao professor Jacques Colin, co-orientador da pesquisa desenvolvida na França, pelo auxílio e
orientações no doutorado sanduíche e pela disposição em participar da banca de defesa.
À professora Andrea Lago da Silva, por todos os ensinamentos e conselhos acadêmicos, mas
principalmente pela amizade.
Aos professores Marcel Andreotti Musetti, Silvio Roberto Ignácio Pires, Alceu Gomes Alves
Filho e Maria Rita Pontes Assumpção, cujas críticas e sugestões foram muito úteis para o
aperfeiçoamento deste trabalho.
Aos demais professores, funcionários e colegas do DEP/UFSCar, sempre atenciosos e
prestativos, com quem passei bons momentos durante estes anos e que rendem boas amizades.
Ao CRET-LOG/Université de la Mediterrannée, pela cooperação com o desenvolvimento da
tese. Em especial ao professor Gilles Paché, por sua ajuda e carisma e a Anaïs Gautier, pela troca
de experiências.
Às empresas e entrevistados que participaram desta pesquisa, pela colaboração e tempo
dispensado para o desenvolvimento deste estudo.
À CAPES e à FAPESP, pelo auxílio financeiro.
Aos amigos, os mais próximos que vejo sempre e os que infelizmente encontro raramente, mas
cuja amizade é independente de espaço e tempo: obrigada!
À minha família, meu alicerce, por estar sempre torcendo e rezando, mas principalmente aos
meus pais, por compreender minha ausência e minhas escolhas.
Ao Alex, por ir além do apoio e auxílio, abraçando a minha causa com coragem para enfrentar as
incertezas e confiança em nosso amor.
A Deus, por me presentear com tantas pessoas especiais e por me abençoar sempre!
RESUMO
A logística reversa tem conquistado maior importância e espaço na operação logística das
empresas, principalmente por seu potencial econômico, mas também em função da mudança na
cultura de consumo dos clientes e do aumento da importância da preservação ambiental. Apesar
disso, a carência de estudos neste sentido dificulta a visualização das vantagens decorrentes da
utilização da logística reversa. Desta forma, este estudo busca compreender não somente a
configuração do fluxo reverso de produtos (retornos da distribuição), como também os seus
pontos críticos, as medidas de desempenho utilizadas na sua avaliação e, especificamente, o
papel da logística reversa de pós-venda buscando fornecer um guia para a gestão dos fluxos
reversos no canal de distribuição de alimentos cárneos e lácteos.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, após extensa revisão teórica, foram
desenvolvidos estudos qualitativos, na França e no Brasil, com a utilização da metodologia de
estudos de casos múltiplos. Na França, foram entrevistados dois fabricantes de alimentos e uma
rede de varejo supermercadista para um estudo piloto e, no Brasil, foram entrevistados quatro
fabricantes de produtos cárneos e lácteos e três redes do varejo supermercadista. Na tese, os
resultados para cada país foram apresentados, discutidos e comparados com a literatura.
A partir da análise dos resultados, foi possível identificar que as empresas do elo
industrial consideram a logística reversa uma atividade estratégica. Os principais processos de
logística reversa utilizados pelas empresas pesquisadas são a revenda em mercado original e em
outros mercados, o descarte e a consolidação das cargas para coleta. Os controles de entrada tais
como a análise de produtos e a conferência da nota fiscal, bem como a existência de relações
colaborativas entre as empresas, foram os fatores considerados mais críticos para a gestão da
logística reversa. As empresas estudadas no Brasil afirmaram que o varejo supermercadista
utiliza o poder de coerção, principalmente, para impor à indústria uma forma de gestão dos
fluxos reversos. Além disso, as medidas de desempenho utilizadas pelas empresas também foram
apontadas, com o destaque para as medidas mais utilizadas: custo total da logística reversa, custo
de mercadorias devolvidas, custo de produtos estragados, custo do retorno de embalagens e
paletes, precisão dos pedidos enviados, porcentagem dos retornos e motivo dos retornos.
Com esta análise, foi possível elaborar recomendações para a logística reversa de
alimentos perecíveis como os derivados de carnes e leite. Acredita-se que os parâmetros
disponibilizados possam ser utilizados pelas empresas processadoras de alimentos perecíveis que
também têm no varejo supermercadista seu principal canal de distribuição.
Palavras-chave: logística reversa, fatores críticos, medidas de desempenho, retornos de
distribuição, canais de distribuição de alimentos cárneos e lácteos.
ABSTRACT
Reverse logistics has conquered more importance and space in the companies’ logistics
operation, mainly for its economic potential, but also for the change in the customers’
consumption culture and for the increase of the importance of environmental preservation.
However, the lack of studies in this direction makes it difficult to visualize the advantages of the
reverse logistics application. In such a way, the objective of this study is to understand the
reverse flow configuration, as well as its critical points, the inherent performance measures to the
process and the strategic use of after-sale reverse logistics to the reverse flows management in
meat and dairy food distribution channels.
Qualitative studies have been developed, in France and Brazil, with the multiple-cases
study methodology. In France, two dairy manufacturers and a food retailer have been
interviewed and, in Brazil, four meat and dairy manufacturers and three food retailers have been
interviewed. In the thesis, the results have been presented and analyzed for each country, and
they also have been compared with literature.
From the results analysis, it was possible to identify that after-sale reverse logistics has a
strategic use for the industrial companies. The main processes of reverse logistics used by the
studied companies are the resale in original market, the resale in other markets, the landfill and
the loads consolidation for manufacturer collection. The gatekeeping (mainly for the retail) and
the existence of collaborative relations between the companies have been considered the most
critical factors to reverse logistics management. However, the brazilian companies have affirmed
that the retailers uses the coercive power, mainly, to impose to the industry a way to manage the
reverse flows. Moreover, the performance measures used by the manufacturers and retail
companies in the meat and dairy food distribution channel have been shown. The most used
performance measures are: total reverse logistics cost, cost of returned merchandises, cost of
deteriorated products, cost of pallet and packing returns, perfect order fulfillment, return
percentage and return reason.
With this analysis, it was possible to provide recommendations and reference parameters
for reverse logistics of perishable food as the derivatives of meats and milk.
Key-words: reverse logistics, critical factors, performance measures, distribution returns, meat
and dairy food distribution channels.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Áreas da logística reversa abordadas neste estudo 25
Figura 2 – Estrutura da Tese 28
Figura 3 – A integração logística 30
Figura 4 – Diferença entre os fluxos na logística tradicional e a logística reversa 32
Figura 5 – Comparação da Logística Reversa com a Logística Verde ou Ambiental 36
Figura 6 – Fluxos reversos: agregando valor 39
Figura 7 – Estrutura dos Canais Reversos 45
Figura 8 – As cinco dimensões básicas da logística reversa 46
Figura 9 – Fatores primordiais para a logística reversa pós-consumo 47
Figura 10 – Fluxos da logística reversa em função do tipo de retorno 52
Figura 11 – Classificação dos canais de logística reversa 56
Figura 12 – Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso 58
Figura 13 – Pirâmide invertida de opções de recuperação 60
Figura 14 – Categorias de retorno pós-venda 61
Figura 15 – Efeito do Conflito na Eficiência dos Canais de Distribuição 66
Figura 16 – O aumento da recuperação de valor pela diminuição do tempo de
reprocessamento e da restauração de bens retornados 71
Figura 17 – Conceitos Integrados em Gestão 75
Figura 18 – Estrutura do SCOR 83
Figura 19 – Condução do Estudo de Caso 103
Figura 20 – Fluxograma das etapas da pesquisa 111
Figura 21 – Representação do fluxo da distribuição da Empresa X 123
Figura 22 – Representação do fluxo da distribuição da Empresa Y 128
Figura 23 – Representação dos fluxos da logística reversa na Empresa Z 134
Figura 24 – Representação do fluxo da distribuição da Empresa A 147
Figura 25 – Representação do fluxo da distribuição da Empresa B 150
Figura 26 – Adendo do acordo do logístico do contrato de fornecimento da
Empresa B com seus clientes 151
Figura 27 – Representação do fluxo da distribuição da Empresa C 158
Figura 28 – Representação do fluxo da distribuição da Empresa D 166
Figura 29 – Fluxo reverso nas empresas estudadas no Brasil para os produtos
recusados na entrega 196
Figura 30 – Fluxo reverso das devoluções (nova transferência de propriedade)
nas empresas estudadas no Brasil
197
Figura 31 – Fluxo reverso no varejo supermercadista 198
Figura 32 – Fluxos reversos nas empresas estudadas no Brasil 199
Figura 33 – Procedimento de Recall utilizado pelo Varejista F 200
Figura 34 – Etapas para a operacionalização da logística reversa 240
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre a logística tradicional e a logística reversa 34
Quadro 2 – Síntese de vantagem competitiva tangível e intangível relacionadas
com a logística reversa 40
Quadro 3 – Barreiras à logística reversa 40
Quadro 4 – Principais motivos geradores de devoluções 50
Quadro 5 – Tipos de Retorno na Logística Reversa 51
Quadro 6 – Principais Motivos de retornos 53
Quadro 7 – Atividades Comuns da Logística Reversa 55
Quadro 8 – Atividades da Logística Reversa 61
Quadro 9 – Perfil das dimensões dos conflitos gerados pela gestão da logística reversa
no canal de distribuição 67
Quadro 10 – Taxa de Retorno de Bens Pós-Venda 69
Quadro 11 – Relação de indicadores internos e externos 79
Quadro 12 – Métricas e Perspectivas para Mensuração de Desempenho Logístico 80
Quadro 13 – Métricas e perspectivas de serviço ao cliente para mensuração de
desempenho logístico 81
Quadro 14 – Propostas de modelos de SMD apresentadas na década de 90 84
Quadro 15 – Indicadores mais utilizados por operadores logísticos 85
Quadro 16 – Medidas de desempenho para a logística reversa encontradas na literatura 89
Quadro 17 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa 103
Quadro 18 – Relação das perguntas no questionário com as questões e objetivos
da pesquisa 108
Quadro 19 – Técnicas do estudo de caso usadas nos quatro testes do modelo
de pesquisa 116
Quadro 20 – Perfil das empresas participantes da pesquisa de campo na França 121
Quadro 21 – Maiores centrais de compras de produtos alimentares 122
Quadro 22 – Principais grupos franceses e suas marcas 123
Quadro 23 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa X 127
Quadro 24 – Avaliação do desempenho da logística reversa 127
Quadro 25 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa Y 130
Quadro 26 – Avaliação do desempenho da logística reversa 131
Quadro 27 – Síntese dos pontos principais da pesquisa na França
136
Quadro 28 – Panorama do desempenho da logística reversa nas empresas pesquisadas
na França 137
Quadro 29 – Relação indústria-varejo pesquisados para a logística reversa na França 139
Quadro 30 – Perfil das empresas participantes da pesquisa de campo no Brasil 140
Quadro 31 – Principais grupos brasileiros e suas marcas 141
Quadro 32 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa A 147
Quadro 33 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa A 146
Quadro 34 – Desempenho da logística reversa na Empresa A 148
Quadro 35 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa A ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa 148
Quadro 36 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa B 155
Quadro 37 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa B 156
Quadro 38 – Desempenho da logística reversa na Empresa B 156
Quadro 39 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa B ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa 157
Quadro 40 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa C 162
Quadro 41 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa C 163
Quadro 42 – Desempenho da logística reversa na Empresa C 164
Quadro 43 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa C ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa 165
Quadro 44 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa D 168
Quadro 45 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa D 169
Quadro 46 – Desempenho da logística reversa na Empresa D 169
Quadro 47 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa D ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa 170
Quadro 48 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa E 173
Quadro 49 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa E 180
Quadro 50 – Desempenho da logística reversa na Empresa E 180
Quadro 51 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa E ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa 182
Quadro 52 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa F 180
Quadro 53 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa F 182
Quadro 54 – Desempenho da logística reversa na Empresa F 183
Quadro 55 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa F ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa
184
Quadro 56 – Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa G 189
Quadro 57 – Fatores críticos da logística reversa na Empresa G 190
Quadro 58 – Desempenho da logística reversa na Empresa G 190
Quadro 59 – Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa G ou que
considera relevante para a gestão da logística reversa 191
Quadro 60 – Papel estratégico e barreiras para a logística reversa nas empresas
pesquisadas no Brasil 193
Quadro 61 – Categorias de retornos das empresas pesquisadas no Brasil 195
Quadro 62 – Motivos de retorno nas empresas pesquisadas no Brasil 199
Quadro 63 – Práticas e processos da logística reversa nas empresas pesquisadas
no Brasil 202
Quadro 64 – Fatores críticos para a gestão da logística reversa nas empresas
pesquisadas no Brasil 203
Quadro 65 – Elementos da gestão da logística reversa nas empresas pesquisadas
no Brasil 203
Quadro 66 – Aspectos da relação indústria-varejo para a logística reversa
nas empresas pesquisadas no Brasil 205
Quadro 67 – O poder na relação indústria-varejo para a logística reversa
nas empresas pesquisadas no Brasil 206
Quadro 68 – Alguns indicadores da logística reversa nas empresas pesquisadas
no Brasil 207
Quadro 69 – Aspectos do desempenho da logística reversa nas empresas pesquisadas
no Brasil 207
Quadro 70 – Medidas de desempenho utilizadas pelas empresas pesquisadas no Brasil
ou que elas consideram relevantes para a gestão da logística reversa 209
Quadro 71 – Papel estratégico da logística reversa na literatura e na pesquisa de campo 219
Quadro 72 – Barreiras para a logística reversa na literatura e na pesquisa de campo 213
Quadro 73 – Orientação quanto aos procedimentos relativos aos documentos
fiscais envolvidos com a logística reversa 214
Quadro 74 – Motivos de retornos apontados pela literatura e encontrados na pesquisa
de campo 218
Quadro 75 – Processos da logística reversa na literatura e na pesquisa de campo 220
Quadro 76 – Fatores críticos para a eficiência na gestão da logística reversa
apontados pela literatura e pela pesquisa de campo 223
Quadro 77 – Volume de retornos e custos da logística reversa apontados pela
literatura e pela pesquisa de campo
225
Quadro 78 – Medidas de desempenho para avaliação da logística reversa
apontados pela literatura e pela pesquisa de campo no Brasil 227
Quadro 79 – Publicações em várias áreas da logística reversa 296
Quadro 80 – Periódicos internacionais com publicações em logística reversa 298
Quadro 81 – Periódicos internacionais com publicações em logística reversa
entre 1996-2006 299
Quadro 82 – Periódicos nacionais (Qualis A) com publicações em logística reversa
entre 2000-2008 300
Quadro 83 – Publicações em logística reversa nos principais eventos brasileiros
entre 2005-2008 302
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................................16
1.1. A
PRESENTAÇÃO
.............................................................................................................16
1.2. P
ROBLEMA DE
P
ESQUISA
................................................................................................18
1.3. J
USTIFICATIVA
................................................................................................................21
1.4. P
ROPOSIÇÕES E
O
BJETIVOS DA
P
ESQUISA
.......................................................................24
1.5. O
RGANIZAÇÃO DO
T
RABALHO E
E
STRUTURA DA
T
ESE
..................................................26
LOGÍSTICA: A INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DOS FLUXOS REVERSOS...............29
2.1. D
IFERENÇAS ENTRE A
L
OGÍSTICA
D
IRETA E A
R
EVERSA
................................................31
2.2. O
P
APEL
E
STRATÉGICO DA
L
OGÍSTICA
R
EVERSA
...........................................................36
2.3. E
SCOPO E
D
EFINIÇÃO DA
L
OGÍSTICA
R
EVERSA
..............................................................41
2.3.1 Fatores estimuladores para a implementação da logística reversa................................46
2.3.2 Motivos de retornos.......................................................................................................50
2.3.3 Características e os tipos de produtos ...........................................................................54
2.3.4 Práticas e processos de logística reversa.......................................................................58
2.3.5 Os atores nos canais de distribuição reversos ...............................................................62
2.4. F
ATORES
C
RÍTICOS PARA A
L
OGÍSTICA
R
EVERSA
..........................................................68
2.5. M
EDIDAS DE
D
ESEMPENHO NA
L
OGÍSTICA E NA
L
OGÍSTICA
R
EVERSA
...........................75
2.5.1 Medidas de desempenho para a logística......................................................................77
2.5.2 Avaliação da logística reversa.......................................................................................82
2.6. A
L
OGÍSTICA NO
C
ANAL DE
D
ISTRIBUIÇÃO DE
P
RODUTOS SOB
T
EMPERATURA
C
ONTROLADA
.............................................................................................................................91
METODOLOGIA DE PESQUISA..........................................................................................100
3.1. P
ROCEDIMENTOS
M
ETODOLÓGICOS
U
TILIZADOS NA
P
ESQUISA
...................................100
3.2. D
ETERMINAÇÃO DA
U
NIDADE DE
A
NÁLISE
..................................................................105
3.3. P
ROCEDIMENTO DE
C
OLETA DE
D
ADOS
.......................................................................106
3.4. D
ELINEAMENTO E
E
TAPAS DA
P
ESQUISA
......................................................................110
3.5. C
RITÉRIOS DE
Q
UALIDADE PARA O
E
STUDO DE
C
ASO
..................................................115
3.6. C
ONSIDERAÇÕES SOBRE A
A
NÁLISE DOS
R
ESULTADOS
................................................117
APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......120
4.1 A
L
OGÍSTICA
R
EVERSA NA
F
RANÇA SOB A
Ó
TICA DAS
E
MPRESAS
E
STUDADAS
...........120
4.1.1 Análise das Empresas Pesquisadas da Indústria de Alimentos na França ..................123
4.1.2 Análise da Empresa de Varejo Supermercadista Pesquisada na França.....................131
4.1.3 Análise da Logística Reversa destes Fornecedores e Varejista na França..................134
4.2 A
LOGÍSTICA REVERSA NO
B
RASIL SOB A ÓTICA DAS EMPRESAS PESQUISADAS
............139
4.2.1 Análise das Empresas da Indústria de Alimentos no Brasil........................................142
4.2.2 Análise das Empresas do Varejo Supermercadista no Brasil......................................170
4.2.3 Análise da Logística Reversa dos Fornecedores e Varejistas no Brasil......................192
4.3 C
OMPARAÇÃO
T
EÓRICO
-P
RÁTICA PARA A
L
OGÍSTICA
R
EVERSA
.................................212
CONCLUSÕES .........................................................................................................................229
5.1 A
NÁLISE DAS PROPOSIÇÕES DA TESE
............................................................................229
5.2 A
NÁLISE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS NA TESE
.............................................................232
5.3 R
ECOMENDAÇÕES
,
ORIENTAÇÕES E PARÂMETROS DE REFERÊNCIA
:
UMA GUIA PARA A
GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA
..............................................................................................238
5.4 L
IMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
...................................251
5.5 C
ONSIDERAÇÕES
F
INAIS
...............................................................................................253
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................255
APÊNDICE 1 - PROTOCOLO DE PESQUISA NA FRANÇA ...........................................270
APÊNDICE 2 – ROTEIRO DE PESQUISA NA FRANÇA..................................................271
APÊNDICE 3 - PROTOCOLO DE PESQUISA NO BRASIL.............................................276
APÊNDICE 4 – ROTEIRO DE PESQUISA NO BRASIL....................................................278
APÊNDICE 5 – LITERATURA SOBRE LOGÍSTICA REVERSA....................................294
16
- CAPÍTULO 1 -
INTRODUÇÃO
Neste capítulo, além das considerações iniciais que permeiam a pesquisa, será
apresentado o problema que deu origem a este estudo, as justificativas para a sua realização,
seus objetivos e um detalhamento da estrutura deste trabalho.
1.1. Apresentação
Um processo de produção tradicional implica que matérias-primas sejam
transformadas em produtos, sendo, então, estruturados canais de distribuição com o objetivo
de fazer chegar os produtos finais aos consumidores. No entanto, produtos defeituosos,
danificados, fora do prazo de validade, recicláveis, oriundos de erros de pedido, dentre outros
fatores, geram um fluxo contrário do cliente final ou de outros membros do canal de
distribuição para a indústria ou outro agente responsável pela adequada destinação destes
produtos. Estes produtos (aqui também chamados de retornos) geram fluxos reversos que
demandam um gerenciamento diferenciado daquele utilizado no fluxo direto para um melhor
desempenho de seus processos.
Esta operação, denominada de logística reversa, é compreendida como a atividade
responsável pelo planejamento e gerenciamento deste fluxo reverso de produtos. Segundo
Rogers e Tibben-Lembke (2001), a logística reversa administra o fluxo físico e de
informações de retorno de produtos com pouco ou nenhum uso (após a venda), ou de produtos
usados passíveis de reutilização que retornam ao ciclo produtivo ou ao ciclo de negócios. Esta
atividade tem a finalidade de promover a valorização dos bens recuperados com redução de
custos, permitir ganhos por diferenciação de imagem corporativa e atendimento às questões
ambientais impostas pela legislação ou pelo próprio mercado consumidor.
Além do aumento da eficiência e da competitividade das empresas que impulsiona a
otimização das atividades logísticas, a mudança na cultura de consumo dos clientes, assim
como sua conscientização para a preservação ambiental e pressão exercida junto aos órgãos
fiscalizadores e governos, também têm incentivado a expansão da logística reversa. Já
existem mecanismos legais que regulam a coleta e o destino final ambientalmente adequado
de produtos ou embalagens para alguns setores específicos da indústria como pneus, pilhas,
baterias e embalagens de agrotóxicos (BRASIL, 1999a, 1999b e 2000).
17
Assim, a logística reversa tem conquistado maior importância e espaço na operação
logística das empresas, principalmente por seu potencial econômico. Nas grandes empresas
norte-americanas, a logística reversa contabiliza cerca de 4% dos custos logísticos totais, um
valor estimado de US$ 35 a 42 bilhões ao ano (MEYER, 1999; ROGERS e TIBBEN-
LEMBKE, 2001; NOREK, 2003; THE EUROPEAN WORKING GROUP ON REVERSE
LOGISTICS, 2005). Porém, há autores como Hammrich (2007, p. 28) que afirmam que a
logística reversa pode representar 35% dos lucros líquidos de uma empresa e, dependendo do
setor, o montante envolvido com esta atividade pode chegar a US$ 100 bilhões ao ano. Este
fato determina a importância do melhoramento dos processos envolvidos com os produtos e
materiais retornados.
No setor de alimentos não foi diferente. Figueiredo et al. (2003) evidenciam que, com
o aumento da competição no mercado de alimentos processados, surge a necessidade de
desenvolvimento de esforços para a redução dos custos e para o aumento do nível de serviço
oferecido. Neste sentido, as grandes empresas alimentares estão incluindo a logística reversa
em suas estratégias com o intuito de se adaptarem às mudanças no mercado, alcançar
vantagens competitivas sustentáveis e se manterem competitiva.
Porém, de acordo com Tibben-Lembke e Rogers (2002, p.272), não se pode estudar e
descrever todas as redes de logística reversa. Portanto os autores afirmam que se deve focar
uma delas, dependendo da origem dos retornos:
1. retorno de vendas por catálogo ou Internet;
2. retorno de produtos vendidos ao varejo;
3. retorno de consumidores;
4. retorno de um fabricante para um fornecedor.
Neste estudo, somente os fluxos reversos do varejo supermercadista para a indústria
são considerados, ou seja, os retornos considerados no item 2 acima. Outros autores, como
Dekker et al (2004), classificam este fluxo reverso de retorno de distribuição, ou seja, do
varejo ao fornecedor. No entanto, como cada canal de distribuição possui produtos fluindo no
sentido contrário pelo canal de distribuição reverso, a amplitude dos temas relacionados à
logística reversa que se relacionam com cada canal de distribuição será tão diversa quanto o
número de canais analisados. No sentido de limitar e melhor analisar a logística reversa de
pós-venda ou de retornos de distribuição, a unidade de análise desta pesquisa é composta por
18
empresas processadoras do segmento de alimentos de origem cárnea e láctea, bem como de
empresas do varejo supermercadista.
1.2. Problema de Pesquisa
A indústria da alimentação (originada dos subsetores do agronegócio: produção
agropecuária e processamento agroindustrial, incluindo bebidas) é formada por mais de 43 mil
empresas que faturam R$ 234,1 bilhões em 2007, o equivalente a 9% do PIB no Brasil
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DA ALIMENTAÇÃO, 2008). Em
valor, o segmento com maior participação no faturamento foi a indústria de derivados da
carne e, em terceiro, a indústria de derivados do leite, o que mostra a importância destes
setores para a indústria de alimentos.
Já o varejo supermercadista brasileiro alcançou o faturamento de R$ 136,3 bilhões em
2007, segundo a Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS (SUPERHIPER, 2008).
A ABRAS estima que o lucro líquido do varejo alimentar em 2006 foi de cerca de R$ 2,2
bilhões, ao passo que as perdas somam cerca de R$ 2,44 bilhões. A eliminação delas mais do
que duplicaria o lucro do setor. As perdas representaram 1,97% do faturamento dos
supermercados, o que significou uma leve diminuição em relação a 2005 (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2008).
As perdas e quebras no varejo supermercadista têm como origem os furtos internos, os
furtos externos e as quebras operacionais. Estas quebras ocorrem por erros administrativos,
fraudes ou mercadorias sem condições de vendas, tais como os produtos que estão vencidos
ou avariados (ECR BRASIL, 2002). Segundo a ABRAS, os fatores responsáveis pelas perdas
em 2006 foram: quebra operacional (40,7%), furto interno (20,1%), furto externo (17%), erros
administrativos (11,8%), fornecedores (7,5%) e outros (3,5%). De acordo com Sumita et al.
(2003), as perdas e quebras são resultantes do mau gerenciamento dos ativos da empresa,
especialmente os estoques, tanto na área de vendas, quanto na área de estocagem.
Contribuindo com grande parte das vendas do varejo supermercadista, os perecíveis
(frutas, verduras, legumes, carnes, padaria, rotisserie e frios) respondem com os mais altos
índices de quebras em função de sua elevada perecibilidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE SUPERMERCADOS, 2008). A curta duração da vida de prateleira exige um alto giro dos
produtos e um controle rigoroso da cadeia de frio, o que torna o gerenciamento desta
categoria de produtos mais complexa. No setor de alimentos, a elevada perecibilidade dos
19
produtos exige um eficiente sistema logístico em contraposição ao baixo valor agregado de
seus produtos e que seja capaz de garantir o controle da temperatura no canal de distribuição.
A pesquisa da Abras também revela que os produtos perecíveis representaram 4,46%
do faturamento obtido em 2006, o que representa um aumento de 0,05% com relação ao ano
anterior. Por outro lado, estes produtos representaram 58% do total das perdas por quebra
operacional. Em 2006 as perdas com perecíveis nos supermercados brasileiros chegaram a R$
1,5 bilhão (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2008). Para as empresas
processadoras destes produtos, não há dados consolidados sobre as perdas referentes à
logística reversa, mas estima-se que sejam também relevantes.
Em análise do transporte de cargas frigorificadas na indústria avícola, Araújo e
Martins (2003, p. 8) afirmam que “a cadeia do frio domina as preocupações logísticas do
setor” devido a importância da manutenção da temperatura durante o transporte e aos custos
mais elevados inerentes a ele. Qualquer problema na distribuição de produtos sob temperatura
controlada, como a variação da temperatura durante o transporte ou armazenagem, envolve
não somente a mudança nos padrões sensoriais do produto, mas principalmente a segurança
do alimento. Este fato poder causar graves danos à imagem da marca e empresas envolvidas.
Uma alteração na temperatura dos produtos pode modificar suas características
microbiológicas ou sensoriais impossibilitando sua comercialização. Conseqüentemente, um
canal reverso é exigido para o retorno deste produto. Ele deve ser bem gerido para reduzir
custos, garantir a imagem da marca e empresa, além de procurar minimizar os problemas de
relacionamento entre os agentes por meio de relações colaborativas.
Apesar de ser notório o crescimento da importância do gerenciamento do fluxo reverso
nas empresas e sua influência no relacionamento entre os elos do canal de distribuição, a
carência de estudos neste sentido dificulta a visualização das vantagens inerentes ao uso da
logística reversa. A atual fase de desenvolvimento do tema de pesquisa – a logística reversa -
pode ser considerada inicial pela evolução do número de publicações no tempo. Mahadevan e
Deb (2007) apontam 144 artigos publicados em periódicos internacionais sobre logística
reversa entre 1996 e 2006. No Brasil, foram publicados 18 artigos em periódicos
nacionalmente reconhecidos entre 2000 e 2008 (maiores detalhes no Apêndice 5). Portanto,
não existem muitos estudos que abordem a operacionalização da logística reversa em alguns
setores importantes da economia como a indústria de alimentos.
A insuficiência de informação e conseqüente estrutura deficiente dos canais podem
comprometer seu funcionamento de forma eficiente ocasionando perdas. Muitas vezes, as
20
empresas não possuem informações e dados que suportem as decisões inerentes ao
gerenciamento da logística reversa. Isto ocorre, pois “a ausência de indicadores contribui
substancialmente para isso, pois a relação custo/benefício da atividade não pode ser
visualizada devido à ausência da mensuração de custos envolvidos com a atividade reversa”
no setor de alimentos e bebidas (CHAVES, 2005, p. 130). Neste sentido, Leite (2003, p. 4)
afirma que os canais de distribuição reversos têm sido pouco estudados até o momento e
mesmo os canais reversos mais conhecidos e melhor estruturados não possuem dados
organizados para estudo.
Embora cada vez mais empresas estejam encarando a habilidade para levar de volta
material pela cadeia de suprimentos como uma capacidade logística importante, a maioria
destas empresas ainda não enfatiza a logística reversa como uma atividade capaz de suscitar
em vantagens competitivas (ROGERS e TIBBEN-LEMBKE, 2001; LEITE, 2003; DEKKER
et al., 2004; CHAVES, 2005; FLYGANSVÆR, GADDE, HAUGLAND, 2008). Frente ao
potencial da logística reversa para o setor pesquisado, a principal razão que motivou este
estudo foi a ausência das informações relacionando a gestão dos fluxos reversos com o canal
de distribuição de alimentos perecíveis como os produtos de origem cárnea e láctea.
Estes produtos possuem características específicas como uma vida de prateleira
bastante curta e a necessidade de manutenção de baixas temperaturas para conservação de
suas características organolépticas e sensoriais que os tornam alimentos perecíveis, ou seja,
alimentos com um prazo de validade curto. Portanto, estes produtos envolvem um
gerenciamento logístico diferenciado que possa garantir a segurança do alimento para o
consumidor.
Considerando que os novos padrões logísticos exigidos pelo mercado criam a
necessidade de uma eficiente e eficaz gestão dos fluxos reversos pelas empresas e que estas
necessitam de ferramentas de planejamento e controle de suas operações, as questões que
orientam esta pesquisa são:
1) Qual o papel estratégico da logística reversa para as empresas processadoras e
varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
2) Quais são as práticas/processos da logística reversa que são aplicados no canal de
distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
3) Quais são os fatores críticos inerentes à atividade de logística reversa no canal de
distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
21
4) Quais são as medidas de desempenho mais adequadas para a avaliação da logística
reversa no canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
Os fatores críticos da logística reversa devem ser entendidos como elementos-chave da
atividade e cujos resultados favoráveis são necessários para sua gestão eficiente, ou seja, para
se alcançar os objetivos ou metas estabelecidos para a logística reversa. Desta forma, este
estudo busca compreender não somente a configuração do fluxo reverso de produtos, como
também os seus pontos críticos, as medidas de desempenho utilizadas na avaliação desse
processo e, principalmente, o papel da logística reversa na indústria de alimentos de forma a
estruturar um padrão para a gestão da atividade. A resposta às questões de pesquisa vão
fornecer as orientações de como a logística reversa deve ser gerenciada.
1.3. Justificativa
Os atuais modelos de gestão de produção (Manufatura Enxuta, Just in Time, Qualidade
Total, dentre outros) destacam a aproximação das empresas com seus fornecedores na geração
de vantagem competitiva para ambos e para a cadeia produtiva como um todo. O retorno de
produtos ao fluxo da distribuição exige um canal de distribuição reverso que considere as
características de cada produto além das peculiaridades relacionadas à logística reversa como
coleta altamente dispersa, baixa escala, elevados custos de transporte, dentre outros. Nesta
atividade, são necessários controle de entrada de produtos, processos padronizados, tempos
reduzidos suportado por um sistema de informação flexível. Da mesma forma que no
processo logístico direto, a atividade reversa requer uma rede logística planejada para
integração entre os elos da cadeia de suprimentos, o que nem sempre é facilmente obtido.
Todos estes fatores (controle de entrada, padronização dos processos, ciclo de tempos,
sistema de informação, planejamento da rede logística, relacionamento na cadeia) são críticos
e devem ser gerenciados para aperfeiçoar a operação logística (LACERDA, 2003). Dentre
estes, as relações entre os elos da cadeia tornaram-se parte integrante das estratégias
operacionais entre as empresas (SPEKMAN; SALMOND; LAMBE, 1997). Isso ocorre
porque as empresas não podem mais perder esforços relacionados ao atendimento do
consumidor final em decorrência de problemas existentes no relacionamento entre os elos
intermediários, muitas vezes provocados por falhas gerenciais provenientes de uma relação de
troca caracterizada como “ganha-perde”.
22
Figueiredo et al. (2000, p. 104) constataram que os varejistas brasileiros que mais
valorizam o serviço ao cliente (como critério selecionador de fornecedores) são mais
exigentes quanto ao serviço pós-entrega. Portanto, a gestão de fluxos reversos surge como
uma alternativa de diferenciação dos serviços oferecidos ao varejo supermercadista e os
fornecedores devem estar preparados para atender a demanda por um serviço de retorno de
produtos. Esta especialidade da logística, por meio da elevação do nível de serviço pode
propiciar a fidelização do cliente. Devido ao aumento da concorrência entre as empresas, uma
meta comum a vários negócios é construir relacionamentos de longo prazo com os clientes.
Os fatores que desencadeiam mudanças e a dinâmica de ajustamento das empresas
dependem do sistema produtivo em foco (FARINA; NUNES, 2003). As soluções
organizacionais para atender às exigências do padrão de concorrência podem diferir
substancialmente de acordo com o sistema produtivo e com as cadeias de suprimentos. Porém,
quando se considera a amplitude de cadeias produtivas quando se trata de alimentos e as
diferenças entre elas, faz-se necessário delimitar o objeto de estudo desta pesquisa para
facilitar tanto a pesquisa de campo quanto a análise e inferência dos resultados. Neste estudo,
a análise dos determinantes para a gestão do fluxo reverso é realizada nas empresas
processadoras de alimentos de origem cárnea e láctea e nas empresas do varejo
supermercadista.
Desta forma, este estudo trata dos fluxos reversos de produtos perecíveis, ou seja, com
um curto prazo de validade e que, normalmente, exige o controle de sua temperatura em todo
o processo de distribuição entre a indústria até os varejistas para conservação de suas
características organolépticas, sensoriais e garantia da segurança do alimento. Este tipo de
produto foi escolhido já que a logística reversa pode ser uma atividade importante na gestão
dos fluxos reversos de produtos com a complexidade da cadeia de frio. Num canal de
distribuição crítico como o de produtos altamente perecíveis, alguns fatores são essenciais
(mais do que para outros tipos de produtos como mercearia básica, por exemplo) para a
eficiência logística, como os tempos de ciclo e as boas relações entre os membros na cadeia.
Além disso, O’Toole e Donaldson (2002) afirmam que existe uma carência de estudos
que mostrem como o desempenho das empresas reage, positiva ou negativamente, frente a
relacionamentos mais próximos com os demais elos da cadeia, e como isso pode ser medido
ou avaliado. Para garantir as vantagens competitivas propiciadas pela logística, a identificação
e sistematização de medidas de desempenho logístico são essenciais às empresas. No entanto,
a complexidade de se medir o desempenho e a diferenciação de sistemas logísticos trazem
23
uma variedade de medidas e definições de desempenho para cada situação e empresa. A
revisão de literatura evidencia a falta de um exato sistema de medição de desempenho para
avaliar as atividades logísticas. Apesar de vários autores (NEELY; GREGORY; PLATTS,
1995; LEBAS, 1995; KEEBLER et al, 1999; JESUS, 2004; HIJJAR; GERVÁSIO;
FIGUEIREDO, 2005) apontarem diferentes medidas para avaliar o desempenho logístico das
empresas, existem poucos trabalhos que forneçam uma estrutura destas medidas para avaliar o
desempenho logístico da indústria de alimentos processados e que incluam medidas
específicas para a logística reversa.
Aramyan et al. (2007) afirmam que apesar de sua importância, pouca atenção foi dada
à sistemas de medição (SMD) integrados para setores específicos como as cadeias de
suprimentos de produtos alimentares. Segundo estes autores, medir o desempenho no setor
agroalimentar é difícil, pois este difere de outras cadeias suprimentos. Para estas cadeias, os
indicadores que refletem os aspectos da qualidade do produto e os processos são importantes,
assim como indicadores financeiros e não-financeiros.
Ackermann (2000) destaca que medidas bem projetadas ajudam as empresas a focar a
atenção de tomadores de decisão em objetivos de desempenho monitorados. A presença de
indicadores possibilita a avaliação do impacto do gerenciamento do fluxo reverso para a
atividade de logística reversa permitindo seu controle e melhorias. Devido à relevância da
logística, o controle do seu desempenho é uma forma de garantir as vantagens competitivas
propiciadas pela atividade.
De acordo com Tibben-Lembke e Rogers (2002), embora muito já tenha sido escrito
sobre diversos aspectos ou atividades específicas da logística reversa, a coleta e a disposição
de produtos da logística reversa no contexto do varejo raramente são analisados. Portanto, a
proposta de se estudar tanto o elo fornecedor (indústria processadora) quanto o elo comprador
(varejo supermercadista) busca preencher uma lacuna existente na literatura, em que o elo
produtor é priorizado nos estudos em detrimento do elo vendedor.
Portanto, esta tese de doutorado se justifica pela à carência de estudos na área devido à
fase de desenvolvimento das pesquisas acerca da logística reversa e a existência de poucas
publicações e pesquisas empíricas sobre como operacionalizá-la nas empresas. Este estudo,
por meio de sua revisão teórica e das pesquisas empíricas, tenta preencher esta lacuna. Com o
fornecimento de mais informações que facilitem a operacionalização da logística reversa nas
empresas, espera-se colaborar para a implantação e o gerenciamento adequado do sistema
reverso de forma a substituir a visão que algumas empresas possuem da atividade como um
24
simples problema a ser solucionado pontualmente. Esta tese é relevante por trazer uma
orientação por meio de um guia para a gestão eficiente da logística reversa em empresas que
trabalham com produtos que requerem controle severo da segurança do alimento, assim como,
da saúde dos consumidores.
1.4. Proposições e Objetivos da Pesquisa
O objetivo geral deste trabalho é fornecer parâmetros de referência que possam servir
de orientação para a operacionalização da logística reversa e base para a consolidação desta
atividade como opção estratégica emergente para as empresas que operam no canal de
distribuição de alimentos perecíveis como os produtos de origem cárnea e láctea.
Os objetivos específicos definidos a partir do geral são os seguintes:
• verificar qual o papel da logística reversa para as empresas processadoras e
varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e
láctea;
• identificar as práticas e os processos empregados na logística reversa das
empresas processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos
processados de origem cárnea e láctea e confrontá-los com os encontrados na
literatura;
• identificar quais são os pontos críticos da logística reversa nas empresas
processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de
origem cárnea e láctea e confrontá-los com os pontos críticos encontrados na
literatura;
• identificar as medidas de desempenho utilizadas para avaliar a logística reversa
das empresas processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos
processados de origem cárnea e láctea e confrontá-las com as medidas de
desempenho encontradas na literatura;
• elaborar parâmetros de referência para o gerenciamento da logística reversa em
empresas processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos
processados de origem cárnea e láctea.
25
Apesar de ser um tema que ainda se encontra em desenvolvimento, foram formuladas
as proposições que orientaram este estudo. Portanto, esta tese de doutorado partiu das
seguintes proposições:
P1 –As empresas fabricantes de alimentos e o varejo ainda possuem dificuldades em
considerar a logística reversa como um elemento estratégico capaz de promover e sustentar
vantagens competitivas.
P2 – As características específicas dos alimentos perecíveis definem os processos mais
utilizados pela logística reversa neste canal de distribuição.
P3 – Em função das características específicas dos alimentos perecíveis, acredita-se
que a logística reversa seja uma atividade que auxilia o gerenciamento dos fatores críticos
inerentes aos fluxos reversos.
P4 – Apesar de vários autores apontarem diferentes medidas para avaliar o
desempenho logístico das empresas, existem poucos trabalhos que indiquem medidas ou
indicadores do desempenho da logística reversa nas empresas fabricantes de alimentos e no
varejo supermercadista.
A orientação de como a logística reversa deve ser gerenciada, de acordo com as
questões estratégicas relacionadas à sua implementação, as melhores práticas e processos, os
elementos críticos e as medidas de desempenho utilizadas para a avaliação do seu
desempenho, compõem os parâmetros para a atividade. A Figura 1 traz um esboço do que é
estudado neste trabalho relacionando as variáveis acima e o conjunto de proposições.
Figura 1 – Áreas da logística reversa abordadas neste estudo
Fonte: elaborada pela autora
Papel Estratégico da
Logística Reversa
Práticas e Processos da
Logística Reversa
Fatores Críticos inerentes à
Logística Reversa
Medidas de desempenho para a
Logística Reversa
Papel Estratégico da
Logística Reversa
Práticas e Processos da
Logística Reversa
Fatores Críticos inerentes à
Logística Reversa
Medidas de desempenho para a
Logística Reversa
26
1.5. Organização do Trabalho e Estrutura da Tese
Esta pesquisa parte do estudo teórico para aprofundar os conhecimentos sobre o tema
e selecionar as principais contribuições para a construção da base teórica da tese. A revisão
bibliográfica forneceu os conhecimentos necessários para a formulação da pesquisa empírica
e para análise dos dados.
A pesquisa de campo para este estudo ocorreu em dois países: França e Brasil. A
primeira fase da pesquisa de campo foi realizada na França, junto ao CRET-LOG (Centre de
Recherche sur le Transport et la Logistique) da École Doctorale de Sciences Économiques et
de Gestion da Université de la Mediterranée, sob a co-orientação do Prof. Dr. Jacques Colin.
Ela teve a finalidade de propiciar o contato com novas abordagens da logística reversa através
das práticas e processos utilizados pela reconhecida indústria de alimentos francesa
caracterizando, assim, uma pesquisa piloto. Com seu setor de alimentos muito bem
desenvolvido, a França é o país europeu com a maior competitividade em produzir, processar
e exportar produtos agroalimentares, segundo o USDA (UNITED STATES DEPARTMENT
OF AGRICULTURE, 2003).
Esta pesquisa trouxe ao estudo uma perspectiva internacional de empresas de
vanguarda no canal de distribuição de alimentos. A intenção não foi ‘copiar’ as práticas e
processos franceses para a realidade nacional e, sim, extrair experiências inovadoras ou
diferentes que possam servir de guia e de exemplo para as empresas nacionais que se situam
em um mercado com características particulares.
A escolha da França se deu por vários motivos. Primeiramente o reconhecido nível de
desenvolvimento das indústrias e do varejo agroalimentar. A Inglaterra e os EUA são também
países de destaque, muitas vezes utilizados como benchmarking de canal de distribuição
alimentar. Porém, a facilidade com o idioma francês (que já era estudado pela pesquisadora) e
o contato com o orientador da pesquisa na França foram decisivos para a escolha deste país.
No retorno ao Brasil, foi realizada a outra parte da pesquisa de campo com as
empresas nacionais no intuito de analisar o fluxo de reverso de produtos entre as empresas
fabricantes de produtos derivados de carnes e leite e seus distribuidores, ou seja, a logística
reversa entre a indústria e o varejo supermercadista. Este estudo de casos múltiplos propiciou
as informações necessárias para responder às questões de pesquisa e atender o objetivo da tese
de fornecer uma orientação para a operacionalização da logística reversa nas empresas
brasileiras que operam no canal de distribuição de alimentos perecíveis.
27
Essa tese é parte de um trabalho integrado para realização do projeto “Sistematização
de Medidas de Desempenho Logístico: Uma estrutura para avaliação em empresas da
indústria de alimentos”, desenvolvido sob a orientação da Profª Drª Rosane Lúcia Chicarelli
Alcântara, no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São
Carlos, com auxílio financeiro da FAPESP. Como resultados do projeto, além desta tese de
doutorado, também estão sendo desenvolvidas duas outras teses abordando o postponement e
as medidas de desempenho logístico no canal de distribuição de alimentos, pelas doutorandas
Karine Araújo Ferreira e Ângela Marqui, respectivamente.
A tese está estruturada em seis capítulos organizados da seguinte forma:
• Capítulo 1: traz a contextualização do tema, da questão de pesquisa, seus
objetivos e proposições;
• Capítulo 2: traz a revisão bibliográfica com o referencial teórico utilizado
como base para este estudo;
• Capítulo 3: apresenta a metodologia utilizada para a pesquisa;
• Capítulo 4: compreende a apresentação e discussão dos dados levantados na
pesquisa de campo, assim como uma comparação destes com a literatura, de
forma a responder às questões de pesquisa;
• Capítulo 5: analisa as proposições e objetivos da pesquisa, apresenta um guia
para o gerenciamento da logística reversa por meio de parâmetros de referência
e as considerações finais sobre o estudo.
A Figura 2 ilustra como esta tese está estruturada.
28
Figura 2 – Estrutura da tese
Fonte: elaborada pela autora
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
Apresentação; Problema de pesquisa; Justificativa;
Proposições e objetivos da pesquisa; Organização do
trabalho e estrutura da tese
Capítulo 2
LOGÍSTICA: A INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DOS
FLUXOS REVERSOS
Diferenças entre a logística direta e a reversa; O papel
estratégico da logística reversa; Escopo e definição da logística
reversa; Fatores críticos para a logística reversa; Medidas de
desempenho na logística e na logística reversa; A logística no
canal de distribuição de produtos sob temperatura controlada
Capítulo 3
METODOLOGIA DE PESQUISA
A lógica de pesquisa; Procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa; Determinação da unidade de análise; Procedimento de coleta
de dados; Delineamento e etapas da pesquisa; Critérios de qualidade
para o estudo de caso; Considerações sobre a análise dos resultados
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APÊNDICES
Capítulo 4
APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DOS
RESULTADOS
A logística reversa na Franca sob a ótica das empresas estudadas; A
logística reversa no Brasil sob a ótica das empresas pesquisadas;
Comparação teórico-prática para a logística reversa
Capítulo 5
CONCLUSÕES
Análise das proposições da tese; Análise dos objetivos propostos na
tese; Parâmetros de referência para a gestão da logística reversa;
Limitações do estudo e sugestões de pesquisas futuras; Considerações
finais
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
Apresentação; Problema de pesquisa; Justificativa;
Proposições e objetivos da pesquisa; Organização do
trabalho e estrutura da tese
Capítulo 2
LOGÍSTICA: A INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DOS
FLUXOS REVERSOS
Diferenças entre a logística direta e a reversa; O papel
estratégico da logística reversa; Escopo e definição da logística
reversa; Fatores críticos para a logística reversa; Medidas de
desempenho na logística e na logística reversa; A logística no
canal de distribuição de produtos sob temperatura controlada
Capítulo 3
METODOLOGIA DE PESQUISA
A lógica de pesquisa; Procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa; Determinação da unidade de análise; Procedimento de coleta
de dados; Delineamento e etapas da pesquisa; Critérios de qualidade
para o estudo de caso; Considerações sobre a análise dos resultados
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APÊNDICES
Capítulo 4
APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DOS
RESULTADOS
A logística reversa na Franca sob a ótica das empresas estudadas; A
logística reversa no Brasil sob a ótica das empresas pesquisadas;
Comparação teórico-prática para a logística reversa
Capítulo 5
CONCLUSÕES
Análise das proposições da tese; Análise dos objetivos propostos na
tese; Parâmetros de referência para a gestão da logística reversa;
Limitações do estudo e sugestões de pesquisas futuras; Considerações
finais
29
- CAPÍTULO 2 -
LOGÍSTICA: A INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DOS FLUXOS REVERSOS
O termo logística se origina do meio militar, significando guerrear, planejar estratégias
para vencer o inimigo. Na administração, a logística muda seu foco para as empresas. Paché e
Colin (2000, p. 33) afirmam que a logística empresarial “que emerge dos seus feitos de
guerra, por vezes gloriosos e bárbaros, é marcada desde suas origens pela filosofia de
otimização parcial sujeita às limitações de recurso aplicadas às operações de transporte,
manutenção e estocagem”. Ela é responsável por diminuir a lacuna entre a produção e a
demanda, fornecendo bens e serviços quando, onde e na condição física que desejarem os
consumidores (BALLOU, 1993). Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), o desafio da
logística é “equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos
do negócio”.
De acordo com Ballou (1993), a logística empresarial estuda como a administração
pode prover melhor nível de rentabilidade na distribuição de materiais e produtos aos clientes
e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de
movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Ballou (2001) afirma
que a novidade neste campo resulta do gerenciamento coordenado das atividades logísticas,
em oposição à histórica abordagem de gerenciamento em separado.
Já para Dornier et al. (2000) a definição atual da logística engloba maior amplitude de
fluxos que no passado. Anteriormente, as empresas incluíam a simples entrada de matérias-
primas ou fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Essa definição
expandiu-se, incluindo todas as formas de movimentos de produtos e informações. O
Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos - CSCMP (COUNCIL OF
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2005) define logística como:
a parte do processo de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) que planeja,
implementa e controla a eficiência e a efetividade do fluxo e da armazenagem de
produtos, serviços e informações desde a matéria-prima, até o consumidor final,
buscando atender necessidades dos consumidores.
Esta definição inclui suprimento, distribuição, a movimentação interna e externa de
matérias-primas e bens acabados. Além disso, deve-se considerar que a logística está
envolvida tanto nos níveis estratégicos quanto nos níveis tácito e operacional de uma empresa.
30
Para Lambert, Stock e Vantine (1998b), as atividades-chave da logística consistem
em: serviço ao cliente, processamento de pedidos, comunicação para distribuição, controle de
inventário, previsão de demanda, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem, localização
de fábricas e armazéns, movimentação de materiais, suprimentos, serviços de suporte para
reposição de peças, embalagem, reaproveitamento e remoção de refugo, assim como a
administração de devoluções. A gestão logística é uma integração de funções que coordena
e otimiza todas as atividades logísticas, assim como integra estas atividades com outras
funções como marketing, vendas, manufatura, finanças e tecnologia da informação
(COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2005).
Partindo da análise de um sistema, ou seja, um conjunto de elementos interconectados,
a gestão integrada da logística, atuando de forma coordenada em busca de um objetivo
comum, é uma fonte de vantagem competitiva. Este sistema é composto pelos canais
logísticos que se estendem a jusante (distribuição para o mercado consumidor) e a montante
(fornecimento de matéria-prima) da empresa. Conforme pode ser visualizado na Figura 3, a
gestão integrada da logística cuida da movimentação geral dos produtos, que se dá por três
áreas: suprimento, apoio à produção e distribuição física, vinculando a empresa a seus clientes
e fornecedores.
Figura 3 – A integração logística
Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2001, p.44)
Para Fleury (2000), a gestão integrada da logística deve ser vista como um instrumento
de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços
prestados, ou seja, a política do serviço logístico deve ser considerada como um componente
central da estratégia de marketing da empresa. Nesta mesma abordagem, Christopher (1997)
afirma que a logística é o elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa. Para estes
dois autores, a logística permite que as empresas estabeleçam uma vantagem diferencial sobre
seus concorrentes, seja pela liderança em custos ou diferenciação.
Fluxo de Materiais
Fluxo de Informações
Suprimento
Apoio à
manufatura
Distribuição
Física
Clientes
Fornecedores
31
A distribuição física, também chamada logística de distribuição ou outbound logistics,
segmento logístico analisado neste estudo, trata do deslocamento de produtos acabados até o
mercado final, referindo-se aos deslocamentos entre armazéns, centros de distribuição,
intermediários e consumidores finais (NOVAES, 2001, p.107). Segundo o mesmo autor, a
distribuição de produtos é analisada sob diferentes perspectivas funcionais: pelos profissionais
de logística de um lado e pelo pessoal de marketing e vendas de outro.
Para os profissionais da logística, a distribuição física trata dos processos operacionais
e de controle que possibilitam transferir os produtos do ponto de vista de fabricação até o
consumidor. Desta forma, os responsáveis pela distribuição física operam elementos de
natureza material, tais como equipamentos, instalações, veículos de transporte, depósitos,
estoque, equipamentos de carga e descarga para atendimento da demanda. Já para o pessoal
de marketing e vendas, o canal de distribuição está mais associado aos aspectos ligados à
comercialização dos produtos e aos serviços a ele associados. Este trabalho utiliza a base
teórica dos canais de distribuição para análise da logística reversa. Desta forma, este estudo
considera os fluxos físicos da logística, mas também os aspectos comportamentais e
econômicos típicos de sistemas sociais como os canais de distribuição, aspectos também
muito importantes para o bom desenvolvimento deste estudo.
Dornier et al. (2000, p. 39) colocam que a definição atual de logística deveria englobar
todas as formas de movimentos de produtos e informações. Novas tecnologias e necessidades
impostas pelo mercado criaram funções e papéis diferenciados para a atividade: fizeram com
que o conceito de logística se especializasse para atender a necessidade crescente de
ferramentas de gestão eficientes ao fluxo de retorno de produtos e materiais. É neste sentido
que a logística se especializou para incorporar os fluxos reversos. De acordo com o CSCMP
(COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2005), a logística
reversa é uma das partes presentes na logística empresarial. Nas seções seguintes, a logística
reversa será abordada mais detalhadamente.
2.1. Diferenças entre a Logística Direta e a Reversa
Apesar do termo ‘reversa’ dar a entender o contrário ou inverso, a logística reversa
não é, necessariamente, um espelho dos fluxos de distribuição, ou seja, nem sempre os fluxos
são simétricos. As especificidades da logística reversa fazem com que esta se estruture de uma
maneira diferenciada para atender necessidades distintas.
32
Gailen Vick, presidente do Reverse Logistics Association, afirma que ‘se diverte’
sempre que lê artigos e pesquisas que tentam agrupar a gestão da cadeia de suprimentos com a
gestão da logística reversa ‘no mesmo saco’, pois são temas com particularidades muito
distintas (VICK, 2003). Apesar de toda diferença entre os fluxos diretos e os reversos, alguns
autores não reconhecem a logística reversa como uma atividade em si, como apontam Souza e
Novaes (2004, p. 3): “Na realidade, pode-se concluir que logística e logística reversa são a
mesma coisa e o que de fato existe é a logística para canais de distribuição reversos e muito
misticismo em torno do nome ‘Logística Reversa’, o que vem atrapalhando a andamento das
pesquisas”. Segundo estes autores, em função do volume ser bastante inferior ao volume nos
canais diretos e o valor dos produtos e materiais retornados ser muito baixo, existe pouco
interesse pelo estudo dos canais de distribuição reversos e também por parte das empresas. No
entanto, outros autores como Tibben-Lembke e Rogers (2002), afirmam que é evidente que a
logística reversa é uma área de estudo única e suficiente para impulsionar e necessitar de
estudos especializados.
A diferença mais clara entre a logística direta e a logística reversa é seu fluxo de
produto, principalmente no que tange ao seu direcionamento, como ilustra a Figura 4.
Figura 4 – Diferença entre os fluxos na logística tradicional e a logística reversa
Fonte: adaptado de Tibben-Lembke e Rogers (2002, p. 273)
Figura 1 - Fluxo de Informação na Logística Direta para o Varejo
Figura 2 - Fluxo de Informação na Logística Reversa para o Varejo
Previsão
de vendas
Planejamento
de Expedição
ao CC
Distribuição
ao CD
Distribuição
às lojas
Distribuição
nas prateleiras
das lojas
Vendas
fluxo de produtos
fluxo de informações
fluxo de produtos
fluxo de informações
Produto
ao destino
(recuperação
ou descarte)
Seleção
e tomada
de decisão
Coleta
(milk run)
para CD/CDR
Coleta
pela Loja
Retorno de
Produtos pelo
Consumidor
Retorno de
Informação
ao CD
ASN ASN
33
A implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma infra-
estrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos
de saída de materiais processados (LACERDA, 2003). Para estruturar os sistemas de logística
reversa faz-se uso dos mesmos conceitos de planejamento do fluxo logístico direto, pois os
estudos de localização de instalações e aplicações de sistemas de apoio à decisão tais como
roteirização, programação de entregas, dentre outras, serão igualmente importantes. No
entanto, devem-se desenvolver procedimentos padronizados e específicos para esta atividade.
No gerenciamento de retornos deve haver todo um esforço gerencial diferenciado pela
complexidade deste processo (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Outra característica que diferencia a logística reversa da logística apontada por vários
autores (TIBBEN-LEMBKE; ROGERS, 2002; LEITE, 2003; DEKKER et al., 2004) é que a
distribuição na logística é de um fabricante para vários clientes, ou seja, caracteriza-se por
uma distribuição de pulverização, enquanto que na logística reversa ocorre exatamente o
contrário: dos vários consumidores ou clientes para os fabricantes ou recicladores, ou seja,
distribuição de centralização.
No processo de distribuição direta, a empresa consegue prever o consumo e para tanto
estruturar todo o canal de distribuição para atender esta demanda. Contrariamente, no canal de
distribuição reverso, não se sabe estimar com precisão quando a demanda por coleta e retorno
de um produto vai ocorrer e sua quantidade. As empresas não têm previsão da demanda por
este tipo especial de serviço o que pode aumentar o custo de estocagem se o processo for mal
gerenciado. A instabilidade no fluxo de materiais retornados que é a matéria-prima no
processo reverso, é um grave problema que muitas vezes inviabiliza seu reaproveitamento por
não possibilitar um planejamento de produção. Além disso, não se pode prever quais os
procedimentos que serão utilizados em função do não conhecimento antecipado da qualidade
do produto e embalagem retornados. Segundo Fleischmann et al. (1997), tanto a qualidade
quanto a quantidade dos produtos e materiais são importantes para uma adequada estruturação
da rede logística, pois produtos com alta qualidade podem justificar um elevado custo de
transporte (e toda a infraestrutura de armazenagem), enquanto que o transporte de um produto
com baixo valor é antieconômico.
Portanto, pode-se observar que a gestão desta atividade deve considerar fatores
bastante distintos e complexos. Para acrescentar, a dificuldade em gerir estes processos, os
custos associados a eles são bastante menos evidentes que os custos da logística direta
(TIBBEN-LEMBKE; ROGERS, 2002). Devido ao seu volume (de retornos) ser bem inferior
34
ao volume da distribuição direta, este custo raramente é isolado e realmente analisado em
detalhes.
As particularidades dos fluxos reversos em relação à logística tradicional foram muito
bem definidas em Tibben-Lembke e Rogers (2002) e estão listados no Quadro 1.
TRADICIONAL REVERSA
Previsões próximas da demanda real Previsões muito difíceis
Transporte de pulverização (de um para vários) Transporte de coleta (de vários para um)
Qualidade do produto é uniforme Qualidade do produto não é uniforme
Embalagem do produto é uniforme Embalagem do produto danificada, geralmente
Destinação (e roteamento) são claros Destinação (e roteamento) não são claros
Canal de distribuição padronizado Orientado para a exceção
Opções para destino dos produtos é clara Opções para destino dos produtos não é clara
Precificação uniforme Precificação depende de vários fatores
Importância do tempo é reconhecida Importância do tempo nem sempre é reconhecida
Custos de distribuição são fortemente
monitorados
Custos são menos visíveis diretamente
Gestão do inventário é consistente Gestão do inventário não é consistente
Ciclo de vida dos produtos mais gerenciável
Ciclo de vida dos produtos é uma questão mais
complexa
Negociação entre as partes é mais clara
Negociação mais complicada em razão das
considerações adicionais
Métodos de marketing bem conhecidos Marketing mais complicado por uma série de fatores
Informações de rastreabilidade do produto em
tempo real facilmente encontradas
Visibilidade do processo é menos transparente
Quadro 1 – Diferenças entre a logística tradicional e a logística reversa
Fonte: traduzido pela autora a partir de Tibben-Lembke e Rogers (2002, p. 276)
Chaves (2005) afirma que 71,4% das empresas do setor agroalimentar analisadas em
sua pesquisa não possuem dados relativos à porcentagem dos custos do gerenciamento dos
fluxos reversos nos custos totais da logística. Além disso, 64,3% dos entrevistados assumiram
também não possuir informações sobre a redução da lucratividade da empresa com os
retornos, mas há casos em que este percentual atinge mais de 30%. Os entrevistados alegaram
que esta mensuração não é feita devido a pouca representatividade dos custos reversos no
total de custos da logística (CHAVES, 2005, p. 88). A ausência de dados e informações
conduz à incerteza sobre o processo logístico reverso. Segundo Rogers e Tibben-Lembke
(1998, p. 32), as empresas que não administram bem a informação e os dados sobre seus
processos logísticos geralmente não administram seus estoques efetivamente. A mesma regra
se aplica para a logística reversa.
Portanto, mecanismos apropriados de controle dos estoques são necessários para
integrar os fluxos de retorno ao planejamento de materiais de produção (FLEISCHMANN et
al., 1997). Segundo estes autores, um fabricante pode fazer um pedido para uma matéria-
35
prima, como uma peça, e pode também receber peças oriundas de produtos retornados do
mercado, por exemplo. Neste caso, o objetivo do gerenciamento do inventário é controlar os
pedidos externos, assim como o reaproveitamento interno de componentes para garantir o
nível de serviço acordado e para minimizar os custos fixos e variáveis. No entanto, este
planejamento buscando o equilíbrio entre os dois tipos de estoque é complicado pela incerteza
envolta com os estoques de segurança dos produtos retornados.
Outra questão bastante polêmica quando se trata da definição da logística reversa, se
deve à abrangência da atividade e sua relação com as questões ambientais. Nos últimos anos,
tem-se observado um crescente interesse pelo assunto, tanto pela literatura quanto pelo
mercado. Em resposta à crescente preocupação da sociedade com as questões ambientais, as
empresas buscam reduzir os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Este fato
impulsiona ações por parte de algumas empresas que visam comunicar ao público uma
imagem de uma empresa que se preocupa com o meio ambiente. A logística reversa é uma
atividade que faz muito bem este papel e, por ser muito explorada neste sentido, é muitas
vezes associada somente às questões ambientais da logística.
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminha no sentido de tornar
as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa
ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e do
impacto que estes produzem no meio ambiente. Além dos impactos previsíveis nos custos
devemos considerar os aspectos de imagem da empresa e marcas, e o posicionamento social
desta como uma cidadã coorporativa. É aí que, muitas vezes ocorre uma confusão sobre os
limites da logística reversa e as questões puramente ambientais.
Por sua proximidade e associação a questões ambientais, pode-se observar na literatura
especializada uma ampla abordagem da logística reversa à reciclagem e reuso de materiais,
surgindo até o termo ‘logística verde’. No entanto, a atividade não se limita a estes aspectos e
é importante salientar os limites da logística reversa. Neste sentido, Rogers e Tibben-Lembke
(2001) fazem uma distinção entre as atividades da logística reversa e o que eles chamam de
logística verde ou ambiental, como mostra a Figura 5.
Ou seja, questões puramente relacionadas com a redução dos impactos ambientais,
nem sempre estão dentro do escopo da logística reversa. Segundo Dekker et al. (2004), o que
se pode observar é que a definição de logística reversa mudou ao longo do tempo, começando
como um simples fluxo em direção contrária, passando por uma ênfase exagerada nas
questões ambientais e voltando aos pilares originais do conceito. Por ser um conceito
36
relativamente novo, as definições e escopo ainda estão sendo estabelecidos na literatura
especializada.
Figura 5 – Comparação da Logística Reversa com a Logística Verde ou Ambiental
Fonte: adaptado de Rogers e Tibben-Lembke (2001, p. 131)
Em função do ganho de importância recente, encontram-se vários termos como
logística reversa, logística contrária, retro logística ou distribuição reversa se referindo, na
maioria das vezes, à mesma coisa. Neste momento é interessante lembrar que a definição de
logística reversa trata do retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais,
reutilização de materiais, disposição de produtos e materiais, reparação e remanufatura de
bens retornados (STOCK, 1998). Assim, com os conceitos melhor definidos, torna-se mais
fácil compreender os limites da atividade e distingui-la de outras atividades próximas.
2.2. O Papel Estratégico da Logística Reversa
A possibilidade de oferecer um maior nível de serviço ao cliente por meio da logística
reversa vem se mostrando uma forma de agregar vantagem competitiva frente aos
concorrentes, pois a base de uma vantagem é a diferença entre uma empresa e seus
concorrentes. Neste sentido, a estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (HENDERSON, 1998).
Segundo Porter (1986), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que
uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o seu custo de
fabricação. Já o valor para o cliente, segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 6), é “a diferença
entre os valores que ele ganha comprando e usando um produto e os custos para obter este
Devolução Clientes
Manutenção
Garantia durante vida útil.
Retorno de promoções
/
produtos sazonais
Mercados Secundários
.
Redução de Embalagem,
Emissão de Ruídos e Ar.
Impacto Ambiental do
Modo de Produção
Poluentes
Reciclagem.
Reprocesso.
Reutilização
Logística Reversa
Logística Verde
ou Ambiental
versus
37
produto”. Este valor percebido tem origem na oferta de preços mais baixos do que os da
concorrência por benefícios equivalentes ou singulares que mais do que compensam um preço
mais alto. Seguindo esta linha, Kotler e Armstrong (1998, p. 174) afirmam ainda que “a
empresa que se posiciona como fornecedora de valor competitivo superior para os mercados-
alvo selecionados, atraindo-os com preços mais baixos ou melhores benefícios que seus
concorrentes, ganha vantagens competitivas”.
Para isso, é essencial que a empresa conheça profundamente a estrutura industrial do
setor de atuação. Assim, a vantagem competitiva é utilizada pela empresa para se defender
contra as forças competitivas básicas (ameaça de entrantes, poder de negociação dos
fornecedores, poder de negociação dos compradores, pressão dos produtos substitutos e a
intensidade da rivalidade entre os concorrentes já existentes) ou influenciá-las a seu favor
(PORTER, 1986).
No entanto, para ser visualizada e compreendida, a vantagem competitiva não pode ser
analisada sob o ponto de vista da empresa como um todo, pois ela se origina nas atividades
segmentadas como produção, projeto, marketing, logística, etc. Cada atividade pode fornecer
uma vantagem competitiva à empresa. Segundo Grönroos (1993, p. 23) para um fabricante, o
desenvolvimento de elementos de serviço como parte de uma oferta cria um suporte a
produtos que pode operar como uma barreira de entrada para outras empresas.
De acordo com Rogers e Tibben-Lembke (1998), algumas das vantagens associadas a
um bom gerenciamento dos retornos são:
• adequação às questões ambientais;
• redução de custo;
• razões competitivas;
• diferenciação da imagem corporativa;
• elevação do nível de serviço oferecido ao cliente, dentre outras.
Muitas vezes, no âmbito empresarial, estes fatores se interagem visando sempre um
incremento nas vantagens estratégicas. Porém, para fins de facilitar a compreensão e análise,
torna-se mais fácil examiná-los separadamente. A adequação às questões ambientais, por
exemplo, leva em consideração a reorientação da produção e do consumo para o
desenvolvimento sustentável, considerando os impactos ao longo do ciclo de vida dos
produtos. O marketing de consumo está sendo substituído por uma visão voltada para a
38
sustentabilidade e, com isso, garante um diferencial aos produtos e projeta as empresas em
mercados mais exigentes.
Em um sentido distinto, o reaproveitamento de materiais e a economia gerada com
embalagens retornáveis fornecem ganhos que estimulam novas iniciativas e esforços em
desenvolvimento e melhoria dos processos de logística reversa. Outra forma de vantagem
competitiva frente aos concorrentes são as políticas liberais de retorno no intuito de conquistar
e fidelizar clientes. Dessa forma, as empresas tendem a se sobressair no mercado, uma vez
que podem atender seus clientes de forma diferenciada dos seus concorrentes, isto é, ganham
competitividade por oferecerem um serviço valorizado pelo cliente e não oferecido por outra
empresa.
Muitas empresas estão utilizando a logística reversa para associar a imagem
corporativa com a imagem de uma empresa consciente e preocupada com questões ambientais
e sociais, que contribui para a sociedade de alguma forma nobre. O objetivo é posicionar a
imagem da marca/empresa e, se possível, obter com isso um aumento do seu valor. Estas
políticas podem não ser a razão pela qual todos os clientes compram seus produtos, mas elas
são consideradas um forte incentivo de marketing (CHAVES, 2005). Logo, a logística reversa
é uma estratégia para agregar valor ao produto de várias formas, desde fornecer uma
ferramenta de apoio ao marketing de relacionamento com o consumidor após a compra até
oferecer um serviço orientado para a preservação ambiental. Esta elevação no nível de serviço
deve ser no sentido de desenvolver uma vantagem competitiva sustentável para as empresas,
visto que as melhorias introduzidas no serviço ao cliente de uma empresa não são facilmente
copiadas pelos competidores como o são as mudanças no produto, no preço e na promoção.
Além do objetivo econômico, diferentemente do canal de pós-venda, o retorno de bens
usados ocorre muito mais por questões ambientais e legais que pela possibilidade de retornar
o bem à cadeia de valor. Assim sendo, esta atividade é mais intensa em locais cuja sociedade
seja mais exigente e/ou que a legislação é mais rígida. A Figura 6 ressalta como o canal
reverso pode agregar valor ao sistema logístico, mais especificamente o reverso. Observa-se
que os canais de distribuição reversos de pós-venda em conjunto com os de pós-consumo
propiciam benefícios à imagem corporativa, competitividade e redução de custos da empresa.
39
Figura 6 – Fluxos reversos: agregando valor
Fonte: adaptado de Leite (2003, p. 207)
Muitas vezes, a existência de um sistema logístico reverso bem gerenciado é essencial
na decisão de compra de produtos ou serviços. Os clientes preferem fornecedores que possam
trabalhar numa relação estreita com suas equipes e que colaborem na resolução de problemas
que venham a ocorrer. Para esses clientes, a venda é apenas o início de um relacionamento.
Varejistas e atacadistas valorizam o serviço como elemento de decisão de quem
comprar e avaliam o desempenho de seus fornecedores em termos de disponibilidade,
desempenho operacional e confiabilidade. A logística reversa é estrategicamente utilizada
para permitir aos participantes do elo seguinte da cadeia, tais como varejistas e atacadistas,
reduzir o risco de comprar produtos que podem não ser "de venda quente", ou seja, de venda
rápida. Desta forma, o uso estratégico da capacidade de logística reversa aumenta os custos de
mudança de fornecedores e fortalece a cadeia de valor da empresa que, se bem configurada,
reforça sua vantagem competitiva.
Deve-se considerar que, no setor de alimentos, a logística reversa tem um papel
diferenciado quanto à segurança do alimento. De acordo com Chaves (2005), por meio de
políticas de retorno de alimentos, a empresa permite a devolução de produtos defeituosos ou
fora do prazo de validade, evitando problemas de infecção ou intoxicação e, desta forma, ela
resguarda sua marca pela garantia de proteção à saúde do consumidor. Esta estratégia é
essencialmente útil para atender a um dos direitos básicos do consumidor estabelecido no
Artigo 6º do Código de Defesa do Consumidor (BRASIL, 1990), em que os consumidores
têm direito à “[...] proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por
práticas no fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos [...]”.
Este é um fator muito importante, visto que muitos varejistas, frente à possibilidade de
perder o produto pelo término de sua validade e a impossibilidade de retornar este produto ao
fabricante, fazem promoções para liquidar o estoque. Se algum problema de contaminação
ocorrer, a marca do produto perde a credibilidade junto aos consumidores. É de interesse de
Ganho de
Imagem
Aumento da
Competitividade
Redução de
Custos
Pós-consumo
Reaproveitamento:
produtos e materiais
Revalorização
ecológica
Redução de custos
Pós-venda
Fidelização de
clientes
Proteção à marca
Redistribuição de
estoques
40
ambas as partes, fabricantes e varejistas, a implantação de um sistema logístico reverso de
forma a compartilhar os custos de retorno de produto e proteger suas margens de lucro. Desta
forma, neste setor é extremamente importante o estabelecimento de um relacionamento
colaborativo entre os elos da cadeia para que o gerenciamento do retorno de produtos seja
executado de forma eficiente.
O Quadro 2 sintetiza as vantagens tangíveis e intangíveis que podem ser obtidas com a
logística reversa.
VANTAGENS COMPETITIVAS TANGÍVEIS
VANTAGENS COMPETITIVAS
INTANGÍVEIS
A recuperação de valor dos produtos usados fornece
um bom retorno dos investimentos e novos mercados
para os produtos novos
A doação de produtos (filantropia e
benevolência) dos produtos retornados pode
promover uma melhora significativamente na
imagem corporativa.
Oferecer produtos “verdes” pode ajudar as empresas
a reter clientes e empregados ambientalmente
conscientes. Além disso, a produção de produtos
voltados para a questão ambiental pode minimizar as
responsabilidades futuras, taxas do seguro e custos de
descarte.
O
feedback
que as informações sobre os
retornos podem fornecer benefícios múltiplos
que incluem informações quanto a incerteza e
magnitude dos retornos e mercados potenciais
para várias operações da recuperação
Os bens retornados podem fornecer introspecções
detalhadas sobre a eficácia das mercadorias, do
desempenho dos produtos, expectativas do
consumidor e rentabilidade de uma linha de produtos
Propicia a varejistas e fornecedores a
oportunidade de capturar a riqueza de
informações que podem ser obtidas com os
produtos retornados
Políticas tais como o período prolongado de retorno,
a escolha do local de retorno, o pagamento do
transporte e os rápidos reembolsos têm aumentado o
crescimento das compras
online
e
offline
Fornece a oportunidade de avaliar a reação do
cliente, opinião e satisfação a respeito dos
atributos físicos de produtos retornados
Quadro 2 – Síntese de vantagem competitiva tangível e intangível relacionadas com a
logística reversa
Fonte: Jayaraman e Luo (2007, p. 67)
Apesar da relação entre a logística reversa e as vantagens que esta atividade pode
agregar, ela encontra barreiras nas empresas. Em um estudo norte-americano com mais de 150
administradores sobre as responsabilidades da logística reversa, foram constatadas algumas
barreiras à execução da atividade, mencionadas no Quadro 3.
BARREIRAS %
Pouca importância da logística reversa frente a outras atividades da empresa 39,2%
Política da companhia 35,0%
Falta de sistemas de informação que incorporem variáveis relativas à logística reversa 34,3%
Atividade competitiva 33,7%
Descaso da administração 26,8%
Recursos financeiros 19,0%
Recursos Humanos 19,0%
Normas legais 14,1%
Quadro 3 – Barreiras à logística reversa
Fonte: Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 33)
41
As barreiras citadas no Quadro 3 estão inter-relacionadas. Tanto a falta de importância
dada à logística reversa quanto o descaso da administração e a destinação insuficiente de
recursos financeiros são evidências de que, para muitas empresas, não é justificável um alto
investimento no processo da logística reversa. A política da empresa pode representar uma
enorme barreira quando esta não incentiva/apóia a prática dessa atividade. A falta de sistemas
de informação está relacionada à falta de padronização do processo da logística reversa, assim
deverão ser elaborados sistemas com grande flexibilidade. Os recursos humanos representam
uma barreira pelo fato das empresas não possuírem mão-de-obra especializada para esse
processo e nem investir para mudar a situação.
Lacerda (2003) destacou outras duas dificuldades para a logística reversa:
• falta de planejamento: na maioria das vezes a logística reversa não é tratada
como um processo regular, dificultando o controle e melhorias do processo;
• tensões entre varejistas e fabricantes: conflitos relacionados à interpretação de
quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos, como no
transporte e na fabricação.
Pode-se notar ainda que os elevados custos de transporte para o retorno dos produtos e
a falta de intermediários especializados em algumas atividades (coleta, manuseio,
armazenagem, processamento e troca de materiais recicláveis) também são considerados
como barreiras da logística reversa. Nesse contexto, fica evidente que a distribuição reversa
deve ser tratada como parte integrante da estratégia logística da empresa para minimizar as
dificuldades desse processo, principalmente se a atividade não possui incentivos financeiros
diretos.
2.3. Escopo e Definição da Logística Reversa
A logística tradicional passou a considerar tanto os fluxos físicos quanto de
informações e financeiros, nos dois sentidos da cadeia de suprimentos, ou seja, não apenas os
fluxos diretos como também os fluxos inversos. A competência logística responsável por este
fluxo inverso na cadeia de suprimentos é chamada logística reversa, ou seja, ela é uma
especialização emergente das atividades logísticas (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998a). A
ela compete qualquer prática de devolução de produto, retorno de embalagens, bem como a
compra de materiais recicláveis para transformá-los novamente em matéria-prima.
42
Este não é um conceito novo, porém passou a ser estudado para adaptação a um
mercado ainda mais competitivo em que os retornos passaram a ser um fator importante na
obtenção de vantagens competitivas para as empresas. Nos anos 80, as atividades de logística
reversa ganharam força nos países da vanguarda industrial, ou seja, nos Estados Unidos e
vários países europeus, onde o conceito clássico de logística já era mais consistente. No
entanto, o conceito de logística reversa ainda estava limitado a um movimento contrário ao
fluxo direto de produtos na cadeia de suprimentos: “logística reversa é o movimento de bens
do consumidor ao fabricante no canal de distribuição” (POHLEN; FARRIS, 1992, p. 36) A
logística reversa introduz uma nova perspectiva na gestão da cadeia de suprimentos, pois os
esquemas tradicionais descreviam os fluxos de acordo com uma visão unidirecional: dos
fornecedores em direção aos consumidores.
Foi na década de 90 que novas abordagens foram introduzidas e o conceito evoluiu
impulsionado pelo aumento da preocupação com questões de preservação do meio ambiente,
pela pressão exercida pela legislação e órgãos fiscalizadores; e a constante busca pela redução
de perdas por parte das empresas e distribuidores. Inicialmente, a atividade estava muito
associada à problemática ambiental. Porém, a logística reversa ultrapassou o seu campo de
atuação original para incluir os retornos de produtos defeituosos ou não desejados pelos
clientes. Estes motivos de retornos são significativos em certos setores, como as vendas por
catálogo, por exemplo, em que o retorno de produtos pode chegar ao equivalente de 35% das
vendas (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998). Nestes casos, o total controle dos fluxos de
retorno pode ser um fator de sobrevivência para as empresas.
Nos últimos anos, tem-se observado um crescente interesse pelo assunto, tanto pela
literatura (o Apêndice 5 traz um resumo da literatura atual sobre logística reversa) quanto pelo
mercado. Por sua proximidade e associação com as questões ambientais, pode-se observar na
literatura especializada uma ampla abordagem da logística reversa relacionada à reciclagem e
reuso de materiais, surgindo até o termo ‘logística verde’. Deve-se compreender que gestão
ambiental compreende “a administração dos recursos ambientais com o objetivo de conservá-
los e garantir que as gerações futuras encontrem um ambiente compatível com as suas
necessidades” (FLORIANO, 2007, p.1). As políticas de gestão ambiental se concentram sobre
elementos naturais por sua importância para a civilização, como a biodiversidade e unidades
de conservação, os recursos hídricos, os solos, os ecossistemas, uso da energia, dentre outros.
Além disso, para evitar confusão deve-se diferenciar logística reversa de gestão dos resíduos.
43
Logo, a logística reversa pode ser definida como o fez o Conselho de Profissionais de
Gestão da Cadeia de Suprimentos (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESSIONALS, 2005): “um segmento especializado da logística que foca o movimento e
gerenciamento de produtos e materiais após a venda e após a entrega ao consumidor. Inclui
produtos retornados para reparo e/ou reembolso financeiro”. Segundo Tibben-Lembke e
Rogers (2002, p. 271), os fluxos reversos se consistem tanto dos produtos quanto de suas
embalagens, e ambos têm sido estudados na literatura.
Estes autores (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998, p. 2) definem logística reversa
como:
[...] o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e custo
efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as
informações correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o
propósito de recapturar o valor ou destinar à apropriada disposição.
Num conceito mais amplo e detalhado, Leite (2003, p. 16-17) descreve as atribuições
da logística reversa e as vantagens envolvidas como:
[...] a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as
informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-
consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de
distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, legal,
logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Pode-se observar que todas estas definições utilizam diferentes critérios para analisar a
logística reversa. Pohlen e Farris (1992) enfatizam a direção dos fluxos de produtos e
materiais. Rogers e Tibben-Lembke (1998) enfatizam a gestão dos fluxos reversos que levam
ao fechamento do ciclo na cadeia de suprimentos. Leite (2003), por outro lado, foca a
agregação de valor associada à logística reversa. Por esta visão, este último autor procura
viabilizar o retorno de bens por meio da sua reinserção no ciclo de produção ou de negócios.
O termo ‘bem’ oferece a neutralidade necessária para compreender que a atividade inclui
igualmente produtos já utilizados e embalagens, assim como produtos não utilizados que
podem estar em perfeito estado ou com algum defeito, ou seja, tanto retornos, trocas, como
também o recall.
Bowersox e Closs (2001, p. 51) afirmam que “a vida de um produto não termina com
sua entrega ao consumidor” e consideram que um dos objetivos operacionais da logística é o
‘apoio ao ciclo de vida’ dos produtos. Sobre a ótica ambiental, é uma forma de evitar ou
minimizar o efeito de um produto sobre o meio ambiente. Por outro lado, na visão financeira,
44
o apoio ao ciclo de vida de um produto inclui custos adicionais com o gerenciamento do fluxo
reverso, mas que podem ser minimizados desde o desenho de um produto.
Lambert, Stock e Vantine (1998b) consideram que a logística reversa trata de questões
muito mais amplas que os recalls, tais como redução das quantidades de matérias-primas ou
energia usadas, reciclagem, substituição, reutilização de embalagens e disposição de resíduos.
Entretanto, esse autor entende que a logística não pode lidar efetivamente com essas questões
isoladamente, pois decisões sobre manufatura, marketing, compras, embalagens e engenharia
geram impactos sobre a capacidade da logística de conservar recursos e alcançar objetivos
ambientais.
Desta forma, para que haja um fluxo reverso, existe um conjunto de atividades que uma
empresa pode realizar ou pode contratar terceiros para executá-las (como coleta, separação,
expedição, dentre outros). Este produto coletado segue um fluxo dentro do canal de
distribuição reverso. Leite (2003, p. 4) define os canais de distribuição reversos como:
[...] as etapas, as formas e os meios em que uma parcela desses produtos, com
pouco uso após a venda, com ciclo de vida útil ampliado ou após extinta a sua vida
útil, retorna ao ciclo produtivo ou de negócios, readquirindo valor em mercados
secundários pelo reuso ou reciclagem de seus materiais constituintes.
A Figura 7 nos ajuda a visualizar como se estruturam os canais reversos.
Portanto, os produtos e materiais retornam por meio de dois canais de distribuição
reversos basicamente: o de produtos ainda não consumidos ou o de produtos já consumidos. O
canal de distribuição reverso de pós-consumo se caracteriza por produtos oriundos de descarte
após uso e que pode ser reaproveitado de alguma forma e, em último caso, descartado. Já o
canal de distribuição reverso de pós-venda se caracteriza pelo retorno de produtos com pouco
ou nenhum uso que apresentaram problemas de responsabilidade do fabricante ou distribuidor
e, ainda, por insatisfação do consumidor.
45
Recicladores
Fabricantes
Distribuidores
Coletores
CANAL DIRETO
CANAL REVERSO
Fornecedores
Consumidores
Recicladores
Fabricantes
Distribuidores
Coletores
CANAL DIRETO
CANAL REVERSO
Fornecedores
Consumidores
Figura 7 – Estrutura dos Canais Reversos
Fonte: Fleischmann et al. (1997, p. 5)
Apesar de todas as definições e tentativas de formalização do conceito, De Brito
(2004) propôs formalmente uma estrutura para a logística reversa como um todo. Antes dela,
as contribuições existentes eram propostas para subáreas do tema. Isto se deve ao fato da
logística reversa ser um tema recente, apesar de seu rápido desenvolvimento. De acordo com
De Brito (2004), as questões fundamentais da logística reversa são:
• Por que implementar? – os motivadores para que as empresas se envolvam
com a logística reversa (estimuladores);
• Por que retornar? - as razões pelos quais os produtos são retornados (motivos
de retorno);
• Como? - como o retorno é realizado (processos);
• O que? - o que está sendo retornado (características de produto e os tipos de
produto);
• Quem? - quem está realizando os retornos (atores e seus papéis).
Estas questões fundamentais que constituem as dimensões da logística reversa, como
ilustradas na Figura 8, são discutidas nos tópicos seguintes.
46
Por que implementar ?
O quê ?
Quem ?
Como ?
Por que retornar ?
Logística
reversa
Figura 8 – As cinco dimensões básicas da logística reversa
Fonte: De Brito (2004, p. 47)
2.3.1 Fatores estimuladores para a implementação da logística reversa
Os fatores que motivam a implementação da logística reversa variam em função do
tipo de produto e do tipo de retorno: pós-venda ou pós-consumo. Na fase de pós-venda, o
retorno se dá por questões de manutenção de imagem do produto e marca, bem como
cumprimentos de contratos de fornecimento ou do Código de Defesa do Consumidor.
Segundo Chaves (2005), em certos casos específicos, as empresas aceitam o retorno não
previsto em contrato. Esta prática é comum naquelas que se diferenciam pelo serviço ao
cliente, pois mesmo não sendo de sua responsabilidade, é uma forma de garantir a satisfação
do consumidor e manutenção da competitividade. Exemplo disso são as devoluções por erros
de pedido que, mesmo não previsto em contrato, têm amparo legal. No entanto, o mais seguro
para o fornecedor e, até mesmo para o cliente, é estabelecer em contrato as responsabilidades
de cada um.
Por outro lado, os retornos pós-consumo são motivados por questões bastante
diferentes, muito voltadas a motivos ambientais e de recuperação de valor de um produto.
Obviamente que, de uma forma indireta, a preocupação com a manutenção da imagem da
marca está associada com as questões ambientais. Porém, os motivos diferem bastante do
canal reverso de pós-venda, em que a manutenção da imagem da marca e/ou produto está
associada a questões competitivas e de serviço ao cliente.
Para a estruturação de um canal reverso pós-consumo é necessária a remuneração de
todos os elos da cadeia reversa, bem como deve haver escala que viabilize economicamente a
47
atividade de reintegrar o produto à cadeia produtiva, um nível mínimo de qualidade a ser
atendido e mercado para os produtos reciclados ou reprocessados. Na Figura 9, estão os
demais fatores de impulsão da atividade reversa além da viabilidade econômica.
Figura 9 – Fatores primordiais para a logística reversa pós-consumo
Fonte: Adaptado de Leite (2003, p. 90)
Leite (2003, p. 107) afirma que o objetivo econômico de implantação da logística
reversa de pós-consumo se deve às economias relacionadas com o aproveitamento das
matérias-primas secundárias ou provenientes de reciclagem, bem como da revalorização dos
bens pela reutilização e reprocesso. Porém, outros fatores como os ambientais e de marketing
(imagem da marca) também influenciam este canal reverso. No entanto, quando os fatores
econômicos, logísticos e técnicos falham em incentivar a implantação e possibilitar a
estruturação de um canal de distribuição reverso, é muito importante o papel do estado como
incentivador através da elaboração da legislação que regule e estabeleça responsabilidades.
Deve-se considerar que a coleta é um ponto muito importante no canal reverso de pós-
consumo. Esta operação é, muitas vezes, realizada pelos consumidores, ou seja, os usuários
finais dos produtos. Porém, os consumidores nem sempre se vêem como ‘produtores’ de
materiais passíveis de serem reaproveitados ou reciclados (porque os produtos e embalagens
descartados nem sempre são lixo propriamente dito) e como agentes importantes do processo,
o que pode comprometer o canal reverso. Se os consumidores não fazem o papel de
‘coletores’ e ‘vendedores’ no canal de distribuição reverso, este pode caracterizar um fator de
incerteza ao processo (FLEISCHMANN, 2001). Portanto, o sistema de distribuição reversa
deve compensar o consumidor de alguma forma ou encontrar incentivos para que estes se
sintam influenciados a ocupar o seu papel na cadeia.
Este é um fator observado em alguns países, como os países europeus, em que os
consumidores são incentivados a fazerem a seleção do lixo que são armazenados em lixeiras
padronizadas e específicas para cada tipo de material. A coleta é realizada pela prefeitura,
facilitada pelo encaixe da lixeira ao caminhão e o valor arrecadado com a venda destes
Fator Necessário:
Viabilidade técnica,
éconômia e logística.
Fator Modificador:
Questões legais e
ambientais.
Condições Essenciais:
Qualidade dos materiais
reaproveitados
Remuneração de toda cadeia
Escala econômica atividade
Mercado para reciclados
Processo
Logístico
Reverso
Fator Necessário:
Viabilidade técnica,
éconômia e logística.
Fator Modificador:
Questões legais e
ambientais.
Condições Essenciais:
Qualidade dos materiais
reaproveitados
Remuneração de toda cadeia
Escala econômica atividade
Mercado para reciclados
Processo
Logístico
Reverso
48
materiais às empresas de reciclagem cobre os gastos com o processo de coleta, o que reduz o
valor pago pela taxa de coleta de lixo. Esta redução nos custos com a coleta, seleção, venda de
materiais a empresas recicladoras e com a disposição e manutenção de aterros é repassada aos
moradores e serve como incentivo, além da consciência ambiental.
No Brasil, pode-se observar que a coleta de embalagens e materiais por catadores
possui também um incentivo econômico direto. As características sócio-econômicas do país
levam milhares de pessoas a buscarem a coleta e venda de sucata como opção de trabalho e
sustento familiar. Além disso, os consumidores possuem outras formas de incentivo como as
estações de coleta em supermercados e troca por cupons que podem servir como descontos na
compra ou doados a programas beneficentes (CHAVES; BATALHA, 2006). Segundo dados
do Compromisso Empresarial para Reciclagem – CEMPRE, o Brasil é o pais que mais recicla
latas de alumínio no mundo (96,5%). O material é recolhido e armazenado por uma rede de
aproximadamente 130 mil sucateiros, responsáveis por 50% do suprimento de sucata de
alumínio à indústria. Outra parte é recolhida por supermercados, escolas, empresas e
entidades filantrópicas. Somente a etapa de coleta (a compra das latas usadas) injeta
anualmente R$ 523 milhões na economia nacional (COMPROMISSO EMPRESARIAL
PARA RECICLAGEM, 2009).
Os principais autores (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998; BEAULIEU, 2000;
FLEISCHMANN, 2001; LEITE, 2003; DEKKER et al., 2004) afirmam que os objetivos para
a implantação desta atividade são basicamente os seguintes:
• econômico: ganho financeiro na operação;
• mercadológico: diferenciação no serviço;
• legislação: obediência à legislação existente ou futura;
• ganho de imagem corporativa: valorização da imagem por práticas sustentáveis
ou diferenciadas.
Uma forma de diferenciar e valorizar a imagem da empresa é associá-la ao conceito de
empresa cidadã, ou seja, uma empresa integrada à sociedade e que participa de ações para a
promoção de seu bem-estar. No contexto da logística reversa, o termo empresa cidadã refere-
se a um conjunto de valores ou princípios que incitam uma empresa a se comprometer
responsavelmente com a logística reversa (DE BRITO, 2004). A velocidade com que os
produtos passam do mercado ao descarte faz com que muitas empresas tenham programas
49
extensivos de desenvolvimento sustentável e social; além de reconsiderar estes programas
dentro de sua lista de prioridades.
Segundo Freires e Guedes (2003), existem os incentivos que podem ser usados para
estimular um comportamento desejado em uma cadeia de suprimentos reversa e estes podem
ser distintos:
• incentivos que podem ser usados para adquirir bens que uma companhia
gostaria de recuperar;
• incentivos que podem ser usados para influenciar outros parceiros a aceitar os
bens que uma companhia deseja que sejam descartados
Um exemplo são as empresas de cartuchos de impressora, se houver um incentivo que
as motive para a coleta destes produtos em fim de vida útil e reciclá-los, ela o fará. Porém, se
o incentivo não for suficiente para cobrir os custos com a operação, ela pode oferecer algum
tipo de benefício para outras empresas o fazerem (FLEISCHMANN, 2001).
Definir incentivos para influenciar o comportamento desejado dos parceiros externos e
internos a uma empresa requer perspicácia dos mesmos com respeito aos produtos, aos custos
(tempo, dinheiro, espaço) e benefícios relacionados a cada uma das alternativas (FREIRES;
GUEDES, 2003). Alguns exemplos de incentivos econômicos utilizados como estimulantes
para influenciar empresas e pessoas a aceitarem bens para recuperação compreendem:
• recompra: no momento que um produto é vendido, ao comprador é oferecida a
possibilidade de revenda ao produtor por um preço prefixado quando o produto
atende a algumas exigências estabelecidas no momento de retorno;
• preço reduzido na aquisição de um produto novo: um comprador adquire uma
redução na aquisição de um produto semelhante ou diferente quando entrega
um produto usado que cumpre certas exigências durante determinado período
de tempo (Exemplo: para aquisição de um carro novo, as empresas aceitam
carros usados no abatimento do valor a ser pago);
• bônus: valor pago quando um produto é entregue para recuperação em função
de suas condições.
Além dos objetivos econômicos, pode-se fazer uso de incentivos não econômicos
como o apelo à consciência ambiental e/ou a questões de ordem caritativa. Porém, segundo
50
Freires e Guedes (2003), estes incentivos normalmente requerem muito esforço publicitário e
nem sempre são muito seguros.
2.3.2 Motivos de retornos
Como procedimento logístico, a logística reversa diz respeito ao fluxo de produtos ou
embalagens que voltam à empresa por algum motivo (devoluções de clientes, retorno de
embalagens, retorno de produtos para atender a legislação, defeito, falta de atendimento às
expectativas, erro de pedidos, excesso de estoque, danificação ou contaminação do produto e
produtos fora de linha (Surplus), dentre outros). Os produtos podem mudar sua direção
tradicional na cadeia de suprimentos por causas variadas e caracterizam os retornos por sua
origem.
Os diferentes tipos de retornos (produtos ou embalagens, retornos comerciais ou
retornos logísticos como recall, por exemplo) ocorrem por variados motivos. O Quadro 4 traz
os principais motivos causadores de devoluções, segundo pesquisa realizada por Daugherty,
Autry e Ellinger.
Quadro 4 – Principais motivos geradores de devoluções
Fonte: Daugherty, Autry e Ellinger (2001, p. 113), tradução livre da autora
Em geral, os produtos são retornados ou descartados porque ou eles não exercem mais
sua função original corretamente ou porque eles não têm mais função, ou seja, já não são mais
necessários. No entanto, há três tipos de retornos originados por diferentes razões: os retornos
de fabricação, os retornos de distribuição e retornos do cliente, como apontam Dekker et al.
(2004) no Quadro 5.
MOTIVO TAXA DE RETORNO
Insatisfação do cliente
32,16%
Produto defeituoso
26,05%
Pedido incorreto
10,44%
Produto na garantia
8,27%
Produto danificado
7,10%
Produto não vendido
1,35%
Produto para recondicionar
0,80%
Produto para reciclar
0,67%
Renovação de produto
0,64%
Outros
8,50%
51
Retornos de Manufatura
Sobras de Material
Retornos do Controle de Qualidade
Sobras da Produção
Retornos da Distribuição
Recall de produtos
Retornos Comerciais B2B (produtos não vendidos ou produtos entregues com
erro ou danificados)
Ajuste de Estoque (limpeza do canal)
Retornos funcionais (paletes, embalagens retornáveis)
Retornos do Consumidor
Retornos Comerciais B2C (reembolso)
Retornos de Garantia
Retornos de Serviços de Manutenção (reparos, peças substitutas)
Retornos fim do uso de um produto
Retornos fim da vida útil de um produto
Quadro 5 – Tipos de Retorno na Logística Reversa
Fonte: Dekker et al. (2004, p.12)
Os retornos de fabricação são todos aqueles retornos identificados durante a fase de
produção. Isto ocorre por vários motivos, tais como matérias-primas não conformes, erros no
processo produtivo ou que não passaram nos testes de qualidade e, até mesmo excesso de
matéria-prima ou produtos (como no caso dos perecíveis que possuem vida curta).
Já os retornos da distribuição, como o próprio nome remete, referem-se a todos
aqueles retornos que são iniciados durante a fase da distribuição, ou seja, oriundos de recall
de produtos, ajustes de estoque, retornos previstos em contrato e retornos funcionais. O recall
são os produtos coletados por um problema que comprometa a segurança ou a saúde do
consumidor (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998). Os retornos comerciais B2B (Business-
to-Business) são todos aqueles retornos em que o comprador tem a opção contratual para
retornar produtos ao vendedor, como erros de pedidos, produtos danificados ou até os
produtos não vendidos.
Segundo De Brito (2004) estes produtos não vendidos são, geralmente, obsoletos, isto
é, aqueles produtos em que a vida útil é demasiado curta (por exemplo, produtos
farmacêuticos e alimentos ou eletrônicos). Os ajustes de estoque ocorrem quando um ator na
cadeia decide redistribuir os estoques. Eles ocorrem entre armazéns ou lojas e são mais
comuns no caso dos produtos sazonais. Os ajustes de estoque ocorrem em uma mesma
empresa e seus canais de distribuição enquanto que os retornos comerciais envolvem mais de
uma empresa (DEKKER et al., 2004). Já os retornos funcionais são relativos aos produtos ou
embalagens que tem, por função, ir e voltar no canal, como os paletes, cuja função é
transportar outros produtos e podem servir a esta finalidade diversas vezes.
A Figura 10 ilustra a variedade de fluxos e seus motivos de acordo com esta
classificação de tipos de retorno apontada por Dekker et al. (2004)
52
Figura 10 – Fluxos da logística reversa em função do tipo de retorno
Fonte: De Brito e Dekker (2002, p. 15)
Para ilustrar, Chaves, Alcântara e Assumpção (2008) encontraram diversos outros
motivos de retorno de distribuição em uma indústria do setor agroalimentar, tais como: carga
fora da janela de horário para entrega, trânsito bloqueado, horário de entrega em desacordo,
erro de pedido, preço em desacordo, falta de produto para entrega, produto avariado, produto
próximo do vencimento, dentre outros.
O terceiro grupo consiste em retornos de produtos a partir do consumidor ou cliente
final. Os retornos comerciais B2C do tipo reembolso, dão aos clientes a oportunidade de
mudar suas experiências de compras quando suas necessidades ou expectativas não são
Prestador
de serviço
ConsumidorMatériais-primas
Descarte
1
2
3
4
5
6
8
9
710
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Produção
Partes
Módulos Produtos Distribuição
Retornos de manufatura
Retornos de ditribuição Retornos do consumidor
1. Reembolso, fim de utilização (revenda, reutilização)
2. Ajustes de estoque e retornos comerciais (redistribuição)
3. Recalls (reprocesso)
4. Reparação e serviços de garantia (reparo)
5. Produtos com defeito (remanufatura)
6. Retornos comerciais, recalls (restauração)
7. Fim de vida útil, fim de utilização (restauração)
8. Produtos com defeito (remanufatura)
9. Retornos comercais, recalls (remanufatura)
10. Fim de utilização, fim de vida útil (remanufatura)
11. Produtos com falha (reprocesso)
12. Produtos com falha (reprocesso)
13. Retornos comerciais, recalls (reprocesso)
14. Fim de utilização, fim de vida útil (reprocesso)
15. Excesso de estoque de matéria-prima (revenda, reutilização)
16. Produtos defeituosos e sobras de produção (reciclagem)
17. Retornos comerciais, recalls (reciclagem)
18. Produtos em fim de vida útil (reciclagem)
19. Todos os tipos de fluxos reversos (incineração, disposição em aterro sanitário)
Prestador
de serviço
ConsumidorMatériais-primas
Descarte
1
2
3
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5
6
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9
710
11
12
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16
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18
19
Produção
Partes
Módulos Produtos Distribuição
Retornos de manufatura
Retornos de ditribuição Retornos do consumidor
1. Reembolso, fim de utilização (revenda, reutilização)
2. Ajustes de estoque e retornos comerciais (redistribuição)
3. Recalls (reprocesso)
4. Reparação e serviços de garantia (reparo)
5. Produtos com defeito (remanufatura)
6. Retornos comerciais, recalls (restauração)
7. Fim de vida útil, fim de utilização (restauração)
8. Produtos com defeito (remanufatura)
9. Retornos comercais, recalls (remanufatura)
10. Fim de utilização, fim de vida útil (remanufatura)
11. Produtos com falha (reprocesso)
12. Produtos com falha (reprocesso)
13. Retornos comerciais, recalls (reprocesso)
14. Fim de utilização, fim de vida útil (reprocesso)
15. Excesso de estoque de matéria-prima (revenda, reutilização)
16. Produtos defeituosos e sobras de produção (reciclagem)
17. Retornos comerciais, recalls (reciclagem)
18. Produtos em fim de vida útil (reciclagem)
19. Todos os tipos de fluxos reversos (incineração, disposição em aterro sanitário)
53
alcançadas e os motivos para isto são vários. O retorno pode ocorrer por insatisfação quanto
ao funcionamento, quanto à cor, tamanho, propriedades do produto, etc. Por outro lado, os
retornos por garantia ou serviço de manutenção ocorrem por um incorreto funcionamento do
produto durante o uso, ou a um serviço que seja associado com o produto e do qual o cliente
pode se beneficiar. Por vezes, os produtos retornados podem ser reparados. Se não, o produto
deve ser substituído ou ser reembolsado. O serviço de manutenção pode continuar após o fim
da garantia do produto. Os produtos podem ser reparados no local ou serem enviados ao
fabricante para reparo.
Os retornos de produtos em fim de uso referem a situações em que o usuário tem a
oportunidade de retornar um produto em um determinado estágio de sua vida útil, como
produtos alugados, produtos passíveis de serem revendidos como usados (carros, livros) ou
embalagens retornáveis (tipo garrafas de vidro). Por fim, os retornos em fim de vida útil
compreendem os produtos e embalagens que retornam para serem dispostos de forma
adequada ou reciclados.
Porém, vale ressaltar que na prática não é sempre fácil fazer a distinção entre os três
tipos de retornos. Outros autores como Rogers e Tibben-Lembke (1998) também relacionam
os motivos de retornos mais comuns a partir da observação de dados reais. O Quadro 6 traz a
divisão fornecida por estes autores.
Reparos e Serviços
Ocorre pela necessidade de reparo em produtos (pelo
fabricante) ou que devem passar por um serviço de
manutenção
Erro no Processamento de Pedidos
Ocorre por erro de pedido (pelo vendedor, ou cliente ou
internamente), por um erro de processamento do sistema, erro
no envio do produto (produto errado), expedição incompleta
(itens faltando), quantidade errada, expedição duplicada,
produto não requisitado, produtos faltando uma parte.
Produtos danificados ou defeituosos
Ocorrem por danos nos produtos, produtos que são entregues e
não funcionam e produtos defeituosos, que não funcionam
corretamente.
Retornos por Acordos Contratuais
Ocorrem por excesso de estoque, por necessidade de ajuste de
inventário (rotação do estoque) ou obsolescência (produto
torna-se antiquado).
Outros Motivos
Outros casos como danos durante a expedição dos produtos ou
outros
Quadro 6 – Principais Motivos de retornos
Fonte: elaborado pela autora com base em Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 48)
54
2.3.3 Características e os tipos de produtos
A rede de distribuição reversa pode ser entendida como o mapeamento dos fluxos
reversos, ou seja, os caminhos que os produtos irão percorrer até a sua reintegração ao ciclo
produtivo ou o seu descarte final. O desenvolvimento dessa rede requer a análise de alguns
aspectos importantes citados por Leite (2003) como, por exemplo, a vida útil do bem
disponibilizado. A vida útil de um bem pode ser classificada da seguinte maneira:
• durável: vida útil de alguns anos a algumas décadas;
• semidurável: vida útil de alguns meses a dois anos;
• descartável: vida útil de algumas semanas.
Produtos duráveis poderão ter seus componentes aproveitados ou reaproveitados em
uma extensão de sua utilidade. Os bens descartáveis apresentam interesse na reciclagem dos
materiais constituintes dos mesmos. Esta classificação é importante para avaliar como a
logística reversa estará envolvida com este produto ou embalagem por todo o ciclo de vida do
mesmo, considerando suas especificidades, dentre elas a durabilidade do produto.
Uma classificação da logística reversa se refere aos canais reversos do tipo ciclo
fechado ou ciclo aberto. No primeiro caso, os bens são retornados ao setor de origem, como
no caso das latas de alumínio. As embalagens pós-consumo, após o retorno no canal reverso,
integram novamente a produção de novas latas de alumínio para o mesmo setor industrial que
é o de bebidas. Por outro lado, no canal reverso de ciclo aberto os bens coletados se dirigem a
outros setores industriais. Um exemplo é o caso das embalagens PET (PoliTereftalato de
Etileno) em fim de vida útil, em que o material não pode ser utilizado novamente como
matéria-prima para a fabricação de novas garrafas para produtos alimentícios. Portanto este
material pós-consumo é muito utilizado no Brasil para a produção de fibra de poliéster para
indústria têxtil que será aplicada na fabricação de fios de costura, forrações, tapetes, carpetes,
entre outras. Outra utilização muito freqüente é na a fabricação de cordas e cerdas de
vassouras e escovas, ou também na produção de filmes e chapas para boxes de banheiro,
termo-formadores, formadores a vácuo, placas de trânsito e sinalização em geral
(COMPROMISSO EMPRESARIAL PARA RECICLAGEM, 2008).
Porém, esta tipologia, embora seja útil para classificar a natureza dos canais de
distribuição reversos, oferece limitada aplicação prática. Neste sentido, Rogers e Tibben-
Lembke (1998) trouxeram uma contribuição apreciável ao precisar que o escopo das
55
atividades de logística reversa é influenciado por duas grandes variáveis: tipo de bem e o tipo
de canal. De acordo com essa classificação, os autores afirmam que existem quatro opções
que colocam em evidência certas atividades de gestão e os processos para dar um destino aos
bens: produtos e embalagens, canal de distribuição reverso pós-venda ou pós-consumo. Esta
tipologia é atraente, visto que ela proporciona aos gerentes a possibilidade de identificar as
atividades predominantes do canal de distribuição reverso. As atividades, como mostradas no
Quadro 7, são consideradas o núcleo do processo logístico reverso e se diferenciam em função
do retorno ser um produto ou embalagem (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
MATERIAL ATIVIDADES DA LOGÍSTICA REVERSA
Produtos
Retorno ao fornecedor
Revenda
Venda via
Outlet
Recuperação
Recondicionamento
Renovação
Remanufatura
Recuperação de materiais
Reciclagem
Disposição em aterro sanitário
Embalagem
Reutilização
Renovação
Recuperação de materiais
Reciclagem
Recuperação
Quadro 7 – Atividades Comuns da Logística Reversa
Fonte: Rogers e Tibben-Lembke, 1998
No entanto, para Beaulieu (2000) esta classificação realizada por Rogers e Tibben-
Lembke é muito restrita quando considera somente produtos e embalagens e não analisa o
estado em que se encontram dentro de seu ciclo de vida, ou seja, dentro de um continuum, se
eles não precisam ser recuperados ou se já atingiram o fim de sua vida útil.
Portanto, este autor sugere uma tipologia dos canais reversos em função de dois
parâmetros: a escolha da cadeia produtiva (em função da agregação de valor ao bem) e o nível
de recuperação do produto antes de sua reintrodução ao ciclo produtivo ou de negócios. Este
último parâmetro influenciará o número de intermediários no canal reverso (BEAULIEU,
2000). A Figura 11 retrata a relação entre estas duas variáveis.
56
Figura 11 – Classificação dos canais de logística reversa
Fonte: BEAULIEU (2000, p. 7)
Por exemplo, o retorno de produtos oriundos de venda por catálogo constitui um
exemplo de produtos (ou bens) que não necessitam de nenhum tipo de transformação e que
podem retornar ao mesmo setor industrial para que sejam revendidos. Já as latas de alumínio
são exemplos de produtos que também retornam à sua cadeia produtiva de origem, mas que,
por sua vez, passam por um processo de tratamento importante que é a reciclagem. As
embalagens PET também passam por reciclagem, porém se destinam a outro tipo de indústria.
Neste quadrante enquadram-se bens que não possuem as características técnicas ou não
atendem às normas para retornar às indústrias do setor como matérias-primas ou que não
possuem valor para o produtor inicial. No último caso, encontram-se os produtos que não
podem ser reciclados ou revendidos e são doados a outras empresas, como por exemplo,
produtos sazonais ou ‘da moda’.
Intuitivamente, esta tipologia traduz a complexidade da logística reversa. As empresas
que não retornam os produtos às indústrias de origem devem desenvolver novos canais
reversos e não podem aproveitar as economias que a utilização da infra-estrutura do fluxo
tradicional proporciona.
Outro ponto de vista para analisar o que está sendo descartado ou retornado é
fornecido por De Brito (2004). Algumas propriedades padrão do produto, tais como o
tamanho, peso, valor, facilidade do transporte, dentre outras, possuem um papel importante
para a logística reversa. A autora considera três características do produto como relevantes:
Embalagens PET
OUTROS
SETORES
INDUSTRIAIS
INDÚSTRIA
DE
ORIGEM
NENHUM TRATAMENTO
TRATAMENTO MÁXIMO
Retorno de Produtos
(ex. vendas por catálogo)
Doação de
Produtos
Latas de Alumínio
57
•
a composição: homogeneidade, divisibilidade e periculosidade;
•
a deterioração: econômica e física;
•
padrão de uso: posição, intensidade, duração e uso institucional
versus
individual.
Como destacado por Gungor e Gupta (1999), a composição de um produto, em termos
do número de componentes e de materiais, a facilidade de desmonte e de reprocesso, é um dos
muitos aspectos a considerar ao projetar produtos que possam ser recuperados. O mesmo vale
para a periculosidade dos produtos, pois a presença de materiais perigosos é essencial, já que
define a necessidade de um tratamento diferencial (como baterias de celulares e pilhas, por
exemplo). A heterogeneidade material do produto também é importante, pois também
influencia os processos a serem usados para sua recuperação. Vale lembrar que há alguns anos
atrás não era possível a reciclagem em grande escala de embalagens cartonadas, o que
dificultava o seu reaproveitamento. Com o desenvolvimento de uma nova tecnologia para
separar o alumínio do plástico e papel, os índices de reciclagem desta embalagem se elevaram
(COMPROMISSO EMPRESARIAL PARA RECICLAGEM, 2008). Em resumo, as
características intrínsecas de um produto interferem nos processos reversos, pois afetam a
economia e as características de todo o processo.
Os produtos e os materiais submetem-se a processos de deterioração física e
econômica e são importantes já que também interferem nas opções de recuperação dos
produtos. A deterioração pode causar o não funcionamento de um produto, mas nem todas as
peças ou partes envelhecem igualmente. Se somente uma parte do produto se deteriora, pode-
se optar pelo o reparo ou seleção de peças e troca como opções. Além disso, os produtos
podem tornar-se obsoletos e declinar rapidamente na curva de ciclo de vida devido à
introdução de produtos novos no mercado, como acontece com computadores (DE BRITO,
2004). Isto restringirá as opções da recuperação que são economicamente viáveis.
O padrão de uso do produto afeta a fase de coleta de um produto e o estado do produto
coletado, por exemplo. O uso pode igualmente ser menos ou mais intensivo e pode gerar
produtos passíveis de serem aproveitados por outras pessoas, o que leva a criação de
mercados secundários. O tempo não é o único componente que descreve a intensidade do uso,
mas igualmente o grau de consumo durante a utilização.
58
2.3.4 Práticas e processos de logística reversa
A logística reversa é uma área/função bastante ampla que envolve todas as operações
relacionadas com a reutilização de produtos e materiais como as atividades logísticas de
coleta, desmonte e processo de produtos e/ou materiais e peças usadas a fim de assegurar uma
recuperação sustentável dos mesmos e que não prejudiquem o meio ambiente (THE
EUROPEAN WORKING GROUP ON REVERSE LOGISTICS, 2005.). A Figura 12
simplificadamente nos mostra o funcionamento do processo logístico reverso.
Figura 12
– Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso
Fonte:
adaptado de Lacerda (2003)
Os materiais podem retornar ao fornecedor ou podem ser revendidos se ainda
estiverem em condições adequadas de comercialização. Além disso, os bens podem ser
recondicionados, ou reciclados. O foco de atuação da logística reversa envolve a reintrodução
dos produtos à cadeia de valor pelo ciclo produtivo ou de negócios e, portanto, um produto só
é descartado em último caso.
Inicialmente, as atividades envolvidas com a logística reversa incluem a coleta, a
inspeção e a classificação dos produtos e embalagens. A coleta permite trazer os produtos do
cliente ou consumidor final até um ponto da recuperação ou disposição final. Após a coleta,
os produtos são inspecionados para avaliar seu estado geral e aspectos específicos de sua
qualidade. Em função desta inspeção, os produtos são classificados e distribuídos de acordo
com a decisão quanto ao processo de recuperação. Desta forma, pode-se estabelecer uma
seqüência de etapas que devem ser seguidas: coleta
inspeção
classificação
recuperação propriamente dita (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998; LACERDA 2003;
LAMBERT; RIOPEL, 2003; LEITE, 2003; DEKKER
et al
., 2004; BRITO; LEITE; MACAU,
2005).
Coleta
Seleção
Expedição
Descarte
Revender
Recondicionar
Reciclar
Reprocessar
Retorno ao
ciclo de
negócios
PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO
59
Desta forma, alguns autores como Fleischman
et al
. (1997) e De Brito (2004) sugerem
uma classificação dos processos envolvidos com a logística reversa. Se, após a inspeção, for
constatado que a qualidade dos produtos é considerada suficiente para reintrodução no
mercado, este pode reintegrar os estoques e serem redistribuídos, caracterizando a chamada
recuperação direta (
direct recovery
ou
reused directly
). Caso contrário, se a qualidade não for
suficiente, os produtos devem sofrer algum tipo de retrabalho ou reprocesso, caracterizando a
chamada recuperação por processo (
process recovery
).
À recuperação direta podem-se relacionar atividades como a reutilização, a revenda de
produtos ou a sua redistribuição. Cabe salientar que estes três processos são distintos, apesar
de aparentemente bastante similares. A revenda aplica-se às situações onde o produto é
vendido outra vez, como os livros usados, por exemplo. A reutilização envolve os casos em
que o produto é utilizado novamente, como peças ou partes de um produto, por exemplo. Já a
redistribuição é a atividade em que os produtos são simplesmente redistribuídos novamente,
como os produtos promocionais ou sazonais.
A revenda pode ocorrer no mercado original (ou mercado primário) ou em outros
mercados (ou mercado secundário). Pela característica da logística reversa, o mercado
secundário é uma opção bastante freqüente, pois possibilita a recuperação de valor dos
produtos. Portanto, alguns autores como Rogers e Tibben-Lembke (1998), por exemplo,
descrevem os atores que constituem estes mercados. As empresas deste mercado secundário
vendem produtos novos e usados que, por uma razão ou outra, não foi vendido no mercado
original ou primário. Portanto, este mercado é formado por empresas que não constituem o
mercado original de venda dos produtos tais como os atacadistas, as lojas de desconto, alguns
distribuidores e até mesmo corretores e exportadores (muito comum no caso de
computadores).
Por outro lado, a recuperação por processo pode envolver diversas operações tais
como: limpeza, desmonte, remontagem e pode ocorrer em diferentes níveis. Um produto pode
ser recuperado como um todo, ou seja, ele é reparado em nível de produto. Além disso, o
produto também pode ser recuperado em nível de módulo, ou seja, o produto é restaurado. No
caso da recuperação de componentes ou partes, o produtos é desmontado e as peças novas e
usadas podem ser empregadas na fabricação dos mesmos produtos ou de produtos diferentes
(remanufatura). Já o reprocesso envolve a utilização de peças recuperadas ou reparadas. A
reciclagem caracteriza para a recuperação de material que pode ser utilizado novamente como
60
matéria-prima para a indústria. A incineração é considerada a recuperação na forma de
energia originada da queima dos produtos e materiais.
Se, em último caso, nenhum processo puder ser empregado para recuperação de um
produto ou embalagem, ocorre o processo de descarte adequado. Este descarte implica a
deposição dos produtos e materiais em locais adequados, de forma a minimizar seu impacto
no meio ambiente.
De Brito (2004) propõe uma pirâmide invertida para demonstrar a hierarquia de
possibilidades de recuperação de produtos e embalagens (Figura 13). No processo de tomada
de decisão, deve-se sempre tentar alcançar um nível de qualidade que propicie uma
recuperação no nível mais alto da pirâmide, ou seja, em que se consegue maior retorno
econômico por meio da recuperação.
Restauração (recuperação em nível de módulo)
Remanufatura
Reprocesso
Reciclagem
Incineração
Reparo (recuperação em nível de produto)
Revenda, reutilização, redistribuição
Recuperação direta
Recuperação por processo
Descarte
Restauração (recuperação em nível de módulo)
Remanufatura
Reprocesso
Reciclagem
Incineração
Reparo (recuperação em nível de produto)
Revenda, reutilização, redistribuição
Recuperação direta
Recuperação por processo
Descarte
Figura 13
– Pirâmide invertida de opções de recuperação
Fonte:
De Brito (2004, p. 63)
61
Rogers e Tibben-Lembke (1998) propõem uma categorização dos processos de
logística reversa um pouco diferente. Segundo eles, as atividades são agrupadas em função
dos produtos que são destinados à disposição, dos produtos modificados e outros, como
ilustra o Quadro 8.
Quadro 8
– Atividades da Logística Reversa
Fonte:
Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 49)
Segundo Leite, Brito e Silva (2008), os processos mais utilizados pelas empresas
brasileiras são, por ordem decrescente de importância, a revenda em mercado primário, a
reciclagem, remanufatura e reparo, seguido dos demais processos. Como o foco deste trabalho
é a logística reversa de pós-venda, a Figura 14 traz os principais fluxos e processos
relacionados em função dos motivos de retorno.
Figura 14
– Categorias de retorno pós-venda
Fonte:
Leite (2003, p. 211)
Produtos Destinados à Disposição
Descarte/Destruição
Doação a entidades caritativas
Disposição por um prestador (
third party disposal
)
Recuperação
Venda em mercados secundários
Produtos modificados
Retrabalho
Remanufatura
Modificação na configuração dos produtos (
upgrade
)
Reparo
Retorno ao vendedor
Outros
Reutilização (
use as is
)
Revenda
Troca
Bens de Pós-Venda
Substituição de
Componentes
Remanufatura de
Componentes
Garantia/
Qualidade
Comerciais
Conserto
Reforma
Validade de
Produtos
Não
Contratuais
Contratuais
Retorno ao Ciclo
de Negócio
Disposição
Final
Remanufatura de
Produtos
Desmanche
Reciclagem
Mercado Secundário
de Matériais Primas
Mercado Secundário de
Componentes
Mercado Secundário
de Bens
Mercado Primário de
Bens
Bens de Pós-Venda
Substituição de
Componentes
Remanufatura de
Componentes
Garantia/
Qualidade
Comerciais
Conserto
Reforma
Validade de
Produtos
Não
Contratuais
Contratuais
Retorno ao Ciclo
de Negócio
Disposição
Final
Remanufatura de
Produtos
Desmanche
Reciclagem
Mercado Secundário
de Matériais Primas
Mercado Secundário de
Componentes
Mercado Secundário
de Bens
Mercado Primário de
Bens
62
2.3.5 Os atores nos canais de distribuição reversos
Para que haja um fluxo reverso, existe um conjunto de atividades que uma empresa
pode realizar ou pode contratar terceiros para executá-las (como coleta, separação, expedição,
dentre outros). De acordo com De Brito (2004), os seguintes atores são os mais envolvidos
com os retornos:
•
atores componentes da cadeia de suprimentos: fornecedor, fabricante,
atacadista, varejista, e o setor organizacional;
•
agentes especializados no canal de distribuição reverso: intermediários,
especialistas em reciclagem, organizações específicas, operadores;
•
instituições governamentais,
•
agentes oportunistas: entidades caritativas.
Os atores envolvidos com processos como a coleta e o processamento de produtos e
embalagens retornados são geralmente intermediários independentes, empresas especializadas
em recuperação e reciclagem, fornecedores de serviço logístico reverso especializado,
governos municipais (coleta de lixo doméstico e público) e fundações público-privadas. Além
disso, como já discutido na Seção 2.3.1, os consumidores devem ser vistos como atores do
canal de distribuição reverso com importante papel na coleta e revenda de produtos e
embalagens.
No entanto, é difícil falar dos atores envolvidos com os canais de distribuição reversos
sem definir os canais. Os atores envolvidos vão ser definidos em função dos diferentes canais
reversos. Por exemplo, em canais reversos de pós-venda, utilizam-se os mesmos atores do
canal de distribuição direto. O mesmo não vale para o canal reverso pós-consumo. As
empresas que não retornam os produtos às indústrias de origem devem desenvolver novos
canais reversos e isto inclui definir os agentes envolvidos no canal. Além disso, algumas
características dos produtos, como periculosidade, definem os agentes especializados para seu
transporte e descarte.
O nível de recuperação do produto antes de sua reintrodução ao ciclo produtivo ou de
negócios, assim como seu padrão de uso (posição, intensidade, duração e uso institucional
versus
individual), influenciarão o número de intermediários no canal reverso. O uso mais ou
menos intensivo pode gerar produtos passíveis de serem aproveitados por outras pessoas, o
que leva a criação de mercados secundários.
63
O importante é saber que, dentro do canal de distribuição reverso, cada ator tem uma
função diferenciada mais ou menos importante em função de seu porte, posição no canal, e do
tipo de produto que trabalha. Cada ator tem objetivos diferentes e podem competir entre si.
Nesta operação, vale ressaltar que os atores envolvidos e a relação entre eles é muito
importante para evitar ineficiência no processo reverso. A falta de gerenciamento do retorno
de bens pode ocasionar problemas comerciais entre as empresas produtoras e seus canais de
distribuição, influenciando até mesmo o consumidor final.
Em função da necessidade de boas relações nos canais de distribuição, a expectativa é
por um cenário em que fabricantes e distribuidores trabalhem conjuntamente para o alcance
dos melhores resultados por meio do desempenho superior dos fluxos de marketing existentes
em uma rede de distribuição. No entanto, a observação da prática e diversos trabalhos
acadêmicos têm mostrado a existência de conflitos desde os naturais até os conflitos
manifestados que reduzem a eficiência do sistema (ROSENBLOON, 1999). Isto ocorre
porque os canais de distribuição são considerados sistemas sociais e as questões de conflito e
poder são inerentes a estes sistemas (GASKI, 1996; ROSENBLOOM, 2002). É difícil
desfavorecer os objetivos da empresa em prol dos objetivos do canal. Desta forma, quando os
agentes buscam atender seus próprios interesses, eles geralmente divergem dos objetivos dos
demais integrantes do canal e surgem divergências que podem levar aos conflitos.
Em canais de distribuição os atores são dependentes uns dos outros, mas ainda se
esforçam para manter sua autonomia (BUVIK; JOHN, 2000). Como se tem observado, os
fabricantes detêm cada vez menos poder dentro do canal de distribuição e este poder vem
sendo repassado aos distribuidores. Para uma pequena e média empresa, um grupo varejista
pode representar a maior parte de sua atividade, o que cria uma situação de dependência
extrema. As empresas que possuem produtos de marca líder também não estão protegidas.
Segundo Colla (2001), o desenvolvimento de uma marca líder representa custos
consideráveis, que são amortizados na venda em grande escala. Portanto, uma grande marca
dificilmente ficará sem um grande cliente varejista que, sozinho, pode assegurar cerca de 10,
20 ou 30% de seu mercado.
Neste tipo de relacionamento, os contratos representam os mecanismos da
coordenação. Os contratos são os meios pelos quais os participantes alinham seus interesses
próprios com os interesses comuns do canal. Assim, o objetivo do contrato é alinhar o
comportamento dos atores e colocar em prática a forma organizacional descrita. No entanto, a
existência de lacunas contratuais cria de uma forma quase natural, regras ou normas não
64
escritas, mas comportamentais que permitem a continuidade das relações entre as empresas
em um ambiente reconhecidamente oportunista (VU, 2007).
O papel do contrato não consiste em tornar extremamente rígidas as relações entre as
empresas. Trata-se de colocar em funcionamento uma colaboração apaziguada por uma
relação contratual clara em que o papel e as obrigações de cada uma são definidos de maneira
equilibrada (AVIGNON, 2007). No entanto, vale ressaltar que há quem pense que os
mercados funcionam melhor quando as partes envolvidas no contrato não entram em detalhes
complicados relativos a obrigações de natureza legal, social ou institucional, podendo mover-
se com desenvoltura e desembaraço no mundo dos negócios, ou seja, na adoção do ‘laissez-
passer’.
Para manter um canal de relacionamentos viável em longo prazo, todas as partes
devem reconhecer e se adaptar às mudanças inerentes às questões de poder em um sistema
competitivo. Este poder deve ser coordenado para evitar um aumento no nível dos conflitos e
uma redução do desempenho do canal.
Existe conflito quando um membro do canal percebe que as ações de outro membro
estão impedindo a realização de suas metas (EL-ANSARY; STERN, 1972; ROSENBLOOM,
2002). Segundo Coughlan
et al.
(2002, p. 196), “o conflito de canal surge quando o
comportamento de um membro de canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é
centrado no oponente e é direto, e o objetivo buscado é controlado pela contraparte”. As
causas do conflito são várias e podem surgir em situações diversas. As incongruências de
papel, a escassez de recursos, a incompatibilidade de objetivos, as diferenças de percepção,
diferenças de expectativa, dificuldade de comunicação e desacordos de domínio são algumas
causas de conflito apontadas por diversos autores (KOTLER; ARMSTRONG, 1998;
ROSENBLOOM, 2002; COUGHLAN
et al
, 2002; CASTRO
et al
, 2005).
Os conflitos têm uma relação estreita com o poder: seu desequilíbrio estimula os
conflitos e interfere no desempenho do canal, apesar de ser um fator necessário para a
coordenação do mesmo. Na literatura sobre canais de distribuição, existem várias definições
de poder. El-Ansary e Stern (1972, p. 48) propuseram uma definição adaptada a analise de
canais de distribuição e muito citada por vários pesquisadores:
“O poder de uma instituição do canal é a sua capacidade de controlar variáveis de
decisão estratégica de marketing de outra instituição, intervindo em um diferente
nível do mesmo canal. Para que este controle seja considerado como poder, ele
deve ser diferente do controle inicial que a instituição dominada possuía sob sua
própria estratégia”.
65
Ou, de maneira mais simples, o poder está relacionado “à capacidade de um membro
particular do canal em controlar ou influenciar o comportamento de outros membros”
(ROSENBLOOM, 2002, p. 128). Coughlan
et al
(2002) e Rosenbloom (2002, p. 128),
apontam que o poder pode ser classificado em:
•
poder de recompensa - capacidade de um membro do canal recompensar o
outro se este se submeter à sua influência;
•
poder coercitivo - crença de que um membro do canal será capaz de punir o
outro caso não se submeta à sua influência (mais propenso a gerar conflito);
•
poder legítimo - provem de normas internalizadas que determinam que um
membro, tenha um direito legítimo de influenciar o outro;
•
poder referente – percepção de um membro de que suas metas são altamente
correlacionadas com as metas de algum outro membro;
•
poder de especialista, derivada do conhecimento (saber fazer) ou de sua
percepção que um membro atribui a outro em determinada área.
No entanto, apesar da conotação negativa e de sua relação com a insatisfação e o baixo
desempenho, nem sempre os conflitos são prejudiciais à eficiência do canal. Há casos em que
os conflitos, além de serem naturais, acabam tendo um efeito positivo por pressionar as partes
para que discutam e cheguem a pontos de concordância, melhorando o desempenho da rede
de distribuição como um todo. Quando isso ocorre, eles são chamados de conflitos funcionais.
Um nível zero de conflito pode indicar certa passividade entre os membros do canal,
decorrente da falta de estímulo em discutir uma relação de pouco ganho e pouca importância,
onde as partes se acomodam (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p. 276).
Neste sentido, Rosenbloom (1973) desenvolveu uma curva geral (Figura 15) sobre os
possíveis impactos do conflito na eficiência de canais: até certo nível de conflito (C
1
) existe
tolerância ao conflito. Quando este limite é excedido, passando para um nível de conflito mais
elevado (entre C
1
e C
2
), maior será a eficiência do canal, pois este é um conflito do tipo
positivo em que os membros são forçados a se organizar e avaliar suas políticas devido às
pressões naturais do canal. Porém, estas pressões possuem um nível limite que divide o
conflito entre positivo e negativo. Quando as pressões são excessivas (após C
2
), o nível de
conflito também aumenta e acarreta em diminuição da eficiência do canal.
66
Figura 15
– Efeito do Conflito na Eficiência dos Canais de Distribuição
Fonte:
Rosenbloom (1973, p. 28)
A evolução do varejo é, em sua origem, uma redefinição das relações de poder (a seu
favor) na distribuição. O varejo alimentar é essencial para o acesso aos consumidores,
diferentemente de outros setores como o de informática, pois os consumidores possuem a
opção de compra diretamente com o fabricante. É por isso que na indústria de alimentos os
fabricantes se vêem submetidos às condições comerciais ditadas pelo varejo. O varejo
alimentar adquiriu um peso considerável, “tão forte que eles se constituem na França um
oligopsônio” (CHANUT, 2007, p. 79). A concentração das compras no início desta década
chegou a níveis desproporcionais: face aos inúmeros industriais, seis centrais de compras
concentravam 90% das compras do varejo na França em 2004 (CANIVET, 2004). No Brasil,
este cenário não é tão expressivo. Porém, as três maiores redes varejistas representaram
34,5% do faturamento do auto-serviço brasileiro em 2006 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
SUPERMERCADOS, 2008).
Rogers e Tibben-Lembke (1998) afirmam que uma das dificuldades na gestão de
retornos é o conflito entre indústria e varejo devido às suas diferenças de objetivos. Quando
um varejista quer retornar um item, há um desacordo entre os dois agentes por algum dos
seguintes motivos:
•
condições do item
•
valor do item
•
tempo de resposta
Do lado do varejista, todo o produto deve ser enviado em plenas condições, sem
nenhum tipo de dano ou defeito. Do outro lado, o fornecedor suspeita de retornos abusivos
por parte dos varejistas. Se eles chegam a uma conclusão quanto às condições do item, o valor
Nível de conflito
Eficiência
do canal
C
1
C
2
67
de reembolso deve ser determinado. Além disso, após estas decisões, a coleta deve ser
realizada o mais rapidamente possível para que haja o reembolso financeiro.
Segundo Poirel e Bonet-Fernandez (2007), os comportamentos dos atores
a priori
antagônicos, que mesclam cooperação e conflito, confiança e poder, são susceptíveis de
coabitar no mesmo canal de distribuição. Neste
continuum
que vai de disputas à cooperação
entre o varejo e a indústria, um ponto crítico na cadeia reversa de suprimentos é o
estabelecimento das responsabilidades que cabem a cada agente no retorno dos produtos. O
retorno de produtos ocasionado por danificação, por exemplo, põe em dúvida o nível de
confiança entre varejistas e indústrias. Em decorrência disso, podem-se observar conflitos
relacionados à interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos
produtos (CHAVES; ALCÂNTARA, 2006).
De acordo com Chaves e Alcântara (2006, p.12), as empresas possuem uma percepção
diferenciada quanto à importância da política de retornos para a empresa. O poder da marca e
a estrutura de seu canal de distribuição influenciam muito esta decisão. Na pesquisa realizada
por estas autoras, a empresa que considera a logística reversa estratégica na relação com o
varejo possui conflitos menos intensos e solucionados de forma mais rápida e positiva, apesar
desta relação não ter sido testada estatisticamente, como pode ser observado no Quadro 9
(CHAVES; ALCÂNTARA, 2006).
DIMENSÕES EMPRESA A EMPRESA B
Incompatibilidade de Objetivos
Negativo Indiferente
Freqüência dos Conflitos
Muito raramente Raramente
Intensidade dos Conflitos
Intenso Superficial
Comunicação
Positivo Positivo
Confiança
Negativo Negativo
Poder no Canal
Dividido entre Fabricante
e Varejistas
Varejo
Relação indústria-varejo na solução de
problemas com a LR
Regular Bom
Os problemas relacionados à LR de pós-venda,
indústria e varejo são trabalhados de forma
positiva na busca de soluções?
Discorda Concorda
Quadro 9
– Perfil das dimensões dos conflitos gerados pela gestão da logística reversa no
canal de distribuição
Fonte:
adaptado de Chaves e Alcântara (2006, p. 10)
Neste estudo, Chaves e Alcântara (2006) observaram que a empresa A não confia no
varejo e entende que o varejo também não confia na indústria. Quando ocorre algum
imprevisto, os membros do canal não conseguem trabalhar de forma cooperativa na resolução
de problemas com o fluxo reverso de pós-venda. Ambas as empresas reconhecem o poder do
varejista na coordenação do canal de distribuição. Porém, a empresa A afirma utilizar o poder
68
de identificação (marca) para impor ao varejista a política de retornos que mais lhe convém; o
que o grande varejo reage através de punição (poder coercivo) para negociar os retornos.
Desta forma, a relação entre os membros se constitui de uma “luta de forças” que gera
conflitos intensos e desgastantes.
No entanto, este ambiente não é interpretado da mesma forma pela empresa B que,
pela adoção de uma política de retornos mais liberal, consegue que estes conflitos ocorram
raramente e sejam superficiais. Esta empresa confia no elo varejista e acredita que este
membro do canal também confia na empresa nas negociações de problemas e, portanto, eles
conseguem trabalhar de forma a cooperar na resolução de conflitos. Para esta companhia, ela
poderia até fazer uso de algum tipo de poder para impor ao varejista uma forma de gestão dos
fluxos reversos que mais lhe conviesse. No entanto, a empresa B reconhece o poder do
varejista na coordenação do canal de distribuição e não compete com este membro
(CHAVES; ALCÂNTARA, 2006).
Para que ocorra uma relação de ganha-ganha entre todos os envolvidos é essencial que
seja estabelecida uma relação colaborativa para evitar ineficiência no processo reverso.
Apesar disso, de acordo com Brito e Leite (2003) ainda não há aqui uma forte consciência de
que a falta de gerenciamento do retorno de bens pode ocasionar problemas comerciais entre as
empresas produtoras e seus canais de distribuição, influenciando até mesmo o consumidor
final. Desta forma, o gerenciamento adequado do sistema reverso poderia substituir sua visão
como simples resposta tática ou operacional a um problema ou situação ocasional. A logística
reversa assume seu papel de elemento empresarial que têm um impacto em longo prazo.
2.4. Fatores Críticos para a Logística Reversa
A implantação da logística reversa como determinado pela estratégia da empresa,
depende de um projeto complexo, pois é preciso habilidade para definir e implantar uma forte
integração entre os sistemas e, paralelamente, promover uma ativa participação de parceiros
internos e externos. Contrariamente ao canal reverso de pós-venda, que utiliza as mesmas
estruturas do canal direto para o retorno de produtos, os retornos pós-consumo necessitam de
um canal reverso específico (LEITE, 2003). Este canal exige maior nível de integração entre
os centros de coleta, pois esta é altamente dispersa e possui relativa baixa escala. Para
minimizar estes problemas pode-se optar pela contratação de empresas especializadas em
logística reversa ou optar pela centralização destes retornos por meio dos Centros de
Distribuição Reversos (CDR) que otimizam as atividades de retorno pelo ganho em escala.
69
Além da coleta, a distribuição (devido aos elevados custos de transporte) e a estocagem são
pontos críticos do processo de retorno de produtos.
Alguns fatores como volume (escala), movimentação e até mesmo falta de correto
planejamento podem fazer com que as mesmas instalações utilizadas no fluxo direto sejam
utilizadas no fluxo reverso, o que nem sempre é a melhor opção. Instalações centralizadas
dedicadas ao recebimento, separação, armazenagem, processamento, embalagem e expedição
de materiais retornados podem ser uma boa solução, desde que haja escala suficiente. Um
exemplo é o mercado editorial, com altas taxas de retorno (ver Quadro 10).
RAMO DE ATIVIDADE MÉDIA DE RETORNO
Editoras de Revistas 50%
Editoras de Livros 20-30%
Distribuidoras de Livros 10-20%
Distribuidoras de Eletrônicos 10-12%
Fabricantes de Computadores 10-20%
Fabricantes de CD-ROMs 18-25%
Impressoras de Computador 4-8%
Peças da Indústria Automotiva
4-6%
Quadro 10
– Taxa de Retorno de Bens Pós-Venda
Fonte:
Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 7)
Brito, Leite e Macau (2005) encontraram um índice de retorno das publicações ainda
superior aos propostos por Rogers e Tibben-Lembke (1998). No caso do Grupo Abril, este
retorno é de cerca de 60%, o que corresponde a seis milhões de exemplares aproximadamente.
A empresa utiliza a mesma estrutura da logística de distribuição para os retornos. A empresa
optou pela centralização dos retornos em armazém central para seleção e tomada de decisão
sobre quais processos/atividades seguintes e a porcentagem de retornos para cada processo,
como revenda, brindes promocionais e reciclagem (BRITO; LEITE; MACAU, 2005).
A decisão de realizar as atividades reversas ou contratar outra empresa para fazê-lo –
decisão de fazer ou comprar – é uma questão importante para a gestão da logística reversa. De
acordo com Lee, Mcshane e Kozlowski (2002), esta decisão depende de alguns fatores, tais
como:
•
volume: se o volume de retornos é pequeno, não há uma necessidade grande de
utilizar prestadores de serviço;
•
controle de custos: se os prestadores podem realizar um controle de custos
mais efetivo, talvez seja interessante terceirizar a logística reversa ou partes de
seus processos;
70
•
complexidade do processo: se a logística reversa envolve uma ampla variedade
de aspectos como inspeção, teste, reparo, descarte, retrabalho ou reembalagem,
talvez seja interessante terceirizar a atividade já que a logística reversa não é a
competência central (
core competency
) das empresas.
É muito importante que a empresa possua informações seguras sobre todo o processo
da logística reversa para avaliar seu impacto nas finanças, impostos, inventário, vendas e
marketing. Os fatores acima citados serão avaliados juntamente com a capacidade do
prestador de serviços em fornecer informações seguras e com a devida acuracidade para o
controle dos dados pela empresa contratante. Além disso, segundo Leite (2003), muitas vezes
a empresa responsável pelo produto não dispõe de tecnologia ou, até mesmo, não está
credenciada para a realização do processo a ser adotado (reciclagem, reaproveitamento,
descarte). Neste caso, deve-se fazer um levantamento de empresas para realização da tarefa, o
que demanda tempo e custo adicional.
Como abordado nas seções anteriores, a gestão da logística reversa não é uma tarefa
fácil. Todos os fatores envolvidos com a atividade devem ser gerenciados para otimizar a
operação logística. Lacerda (2003, p. 480) identificou alguns fatores críticos para a eficiência
na gestão da logística reversa. São eles:
•
bons controles de entrada;
•
processos mapeados e formalizados;
•
ciclo de tempo reduzido;
•
sistemas de informação acurados;
•
rede logística planejada;
•
relações colaborativas na cadeia.
Por meio de bons controles de entrada é possível identificar corretamente o estado dos
materiais retornados, para que estes possam seguir o fluxo reverso pelo processo mais
adequado ou mesmo impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o façam. Já os
processos padronizados e mapeados são uma condição fundamental para se obter controle e
melhorias e, portanto, devem ser revistos regularmente.
Para a eficiência do processo reverso, a redução do tempo de ciclo dos produtos - o
tempo entre a identificação da necessidade de retorno até o término de seu processamento -
71
deve ser buscada. Isto porque tempos de ciclo longos adicionam custos desnecessários ao
processo e podem ser causados por controles de entrada ineficientes, falta de estrutura física e
humana especializada e falta de procedimentos claros para tratar as "exceções" que são, na
verdade, bastante freqüentes.
Este é um fator ressaltado por Rupnow (2005) em empresas do setor de alta
tecnologia. Segundo este autor, muitas empresas deste setor trabalham com um retorno de alto
valor e que podem ver seus lucros se esvaírem por não darem a devida atenção à velocidade
no tempo de ciclo, como ilustra a Figura 16. Ele cita uma empresa deste setor em que seus
produtos possuem um ciclo de vida de apenas 3 meses, o que acarreta em um custo de
depreciação por volta de 1% do valor do produto por dia. Em um caso como este, fica
evidente o impacto da velocidade na gestão do tempo de ciclo dos produtos retornados.
Portanto, para produtos objeto deste estudo, com elevado grau de perecibilidade e vida de
prateleira muito curta, o tempo é um fator potencialmente mais crítico, apesar do valor
agregado ao produto ser bastante inferior. Leite, Brito e Silva (2008) apontam que, em
pesquisa realizada com 188 empresas no Brasil, o tempo médio para completar a operação de
retorno é de até uma semana.
Figura 16
– O aumento da recuperação de valor pela diminuição do tempo de
reprocessamento e da restauração de bens retornados
Fonte:
traduzido pela autora a partir de Rupnow (2005, p.2)
72
Já os sistemas de informação permitem obter dados essenciais para o processo de
retorno de produtos. Porém, adquirir ou elaborar estes sistemas de informação é uma atividade
complexa visto o nível de variações e exceções envolvidas com o processo de logística
reversa. Lee, Mcshane e Kozlowski (2002) afirmam que várias empresas utilizam o sistema
SAP para gerenciar suas operações, mas que, entretanto, a parte do programa que considera
logística reversa é insuficiente, pois ele foi projetado para gerenciar o fluxo direto de
produtos. Um sistema que melhor incorpore variáveis relacionadas à gestão de retornos deve
possuir a flexibilidade exigida pela atividade, deve ser compreensivo com as suas
especificidades e capaz de fornecer dados em tempo real.
Como no processo logístico direto, a atividade reversa requer a definição de uma rede
logística planejada, a saber, infraestrutura logística adequada para lidar com o retorno de
materiais processados incluindo instalações de processamento, armazenagem e sistemas de
transporte. Se houver escala suficiente, deve-se pensar em uma central de recebimento e
processamento dos retornos.
Segundo Lee, Mcshane e Kozlowski (2002, p. 2), um programa de logística bem
organizado deve ser um sistema bem integrado dos seguintes elementos-chave:
•
controle do processo de RMA (
Return Merchandize Authorization
);
•
controle do transporte;
•
controle do fluxo de trabalho;
•
configuração da estrutura e equipamentos;
•
sistema de informação;
•
canal de comunicação.
Segundo a autora, o controle do RMA (que pode ser comparado aos bons controles de
entrada já citado) é o primeiro passo para o sucesso das demais etapas da logística reversa.
Nesta etapa deve-se identificar se os motivos para o retorno são legítimos ou aceitáveis
evitando perdas pelo retorno de produtos desnecessário ou que não consta da responsabilidade
da empresa. Segundo Lee, Mcshane e Kozlowski (2002), a empresa pode enviar funcionários
ou contratar terceiros para realizar a inspeção destes produtos no cliente e, só assim, autorizar
ou não a coleta.
O controle do transporte é importante, pois é um dos principais componentes do custo
da logística reversa, principalmente quando envolve produtos sob temperatura controlada. Já o
73
controle do fluxo de trabalho é importante por controlar os processos e tempos envolvidos
com as operações na logística reversa. Fazer um planejamento das atividades evita o
retrabalho e a perda de tempo. Instruções claras para cada etapa do processo, assim como seu
seqüenciamento e duração, aumentam a produtividade e a segurança do mesmo. Além disso,
todos os dados envolvidos com os processos devem ser registrados para acompanhamento dos
pontos críticos e para a rastreabilidade no caso de produtos e peças reaproveitados.
Um canal de comunicação interno aberto em uma empresa é muito importante para a
gestão da logística reversa, mas nem sempre uma tarefa fácil. As áreas da empresa devem
estar abertas para dialogar e comunicar antecipadamente ações ou acontecimentos que podem
influenciar a gestão dos fluxos reversos nas demais áreas. Por exemplo, uma estratégia
publicitária do marketing pode aumentar o retorno de produtos promocionais ou diminuir o
estoque no canal afetando diretamente o departamento de logística. Portanto, informações
sobre adição ou exclusão de clientes, especificação dos produtos, informações sobre recall,
promoções ou acordos de venda e políticas de retorno são alguns exemplos de assuntos de
interesse comum entre várias áreas da empresa.
Somente um gerenciamento especializado no processo reverso e integrado com as
demais atividades logísticas pode minimizar todos estes importantes fatores ou elementos para
a logística reversa. Stock (1998) afirma que as atividades reversas da logística devem ser
coordenadas com funções dentro da firma tal como a produção, o marketing, os sistemas de
informação, e a logística tradicional ou clássica. Por ser uma atividade bastante especializada,
a logística reversa necessita de uma integração muito estreita com as áreas de qualidade,
vendas e marketing, sem se esquecer do setor financeiro. A eficiência da logística reversa
depende do gerenciamento dos vários pontos críticos inerentes ao retorno de produtos e
materiais.
As demais etapas apontadas por Lee, Mcshane e Kozlowski (2002) estão relacionadas
com os fatores críticos já citados por Lacerda (2003). Porém, Lee, Mcshane e Kozlowski
(2002) ressaltam a importância de pessoal qualificado na gestão e operação da logística
reversa para minimizar erros, maximizar processos, definir equipes de trabalho, diminuir
custos, enfim, reduzir ineficiências.
O sucesso da implantação de um sistema logístico reverso em uma empresa tem um
projeto complexo como base, pois é preciso capacidade para definir e implantar uma forte
integração entre os elos da cadeia de suprimentos. Entretanto, estabelecer relações
colaborativas entre os agentes nem sempre é muito fácil. Dentre os fatores críticos citados por
74
Lacerda (2003), as relações entre os elos da cadeia terão destaque neste estudo, visto que o
relacionamento entre os agentes do canal está se tornando parte integrante das estratégias
operacionais entre as empresas (SPEKMAN; SALMOND; LAMBE, 1997). Isso ocorre
porque as empresas não podem mais perder esforços relacionados ao atendimento do
consumidor final em decorrência de problemas existentes no relacionamento entre os elos
intermediários, muitas vezes provocados por falhas gerenciais, provenientes de uma relação
de troca caracterizada como “ganha-perde”.
Deve-se destacar que este relacionamento é muito importante no setor de alimentos.
Qualquer problema neste canal compromete a qualidade dos produtos e a saúde dos
consumidores, além de danos severos à imagem da marca e empresas envolvidas. A
responsabilidade pelo retorno dos produtos e o custo relacionado a este processo gera atrito
entre os elos do canal. Portanto, é de interesse de ambos a implantação de um sistema
logístico reverso eficiente que possibilite uma relação em que os agentes da cadeia colaborem
entre si e partilhem os custos com a atividade.
Quanto à implantação de um programa de logística reversa, Giuntini e Andel (1995)
apresentam uma metodologia em seis etapas: o reconhecimento da necessidade de retorno de
um bem, seguido de sua coleta, da decisão de qual processo ele deve seguir, a realização do
processo em si e, por fim, a reengenharia. Quanto aos processos a serem utilizados, os autores
afirmam que duas possibilidades se oferecem às empresas: em primeiro lugar seria o reparo e
a reutilização dos produtos ou o seu descarte. No primeiro caso, a duração de vida do produto
ou a da embalagem será aumentada, enquanto que no segundo caso, o produto será destruído
devido à sua condição. Na reengenharia, segundo os autores, segue-se uma análise dos
produtos para redução dos retornos em longo prazo.
Porém, antes de implantar um programa de logística reversa, Gooley (1998) afirma
que cinco pontos devem ser considerados:
1.
a empresa deve verificar se há a necessidade do programa e quais recursos ela
pode oferecer para a logística reversa;
2.
a empresa deve decidir como se comunicar com o cliente e qual informação
será disponibilizada;
3.
a empresa deve planejar e definir as operações da logística reversa. é
necessário definir as possibilidades de processo da logística reversa que a
75
empresa possui: revender, restaurar, reciclar, reembalar, descartar, dentre
outros;
4.
o desenvolvimento de um sistema informação que incorpore as informações
sobre o fluxo reversos é necessário;
5.
a empresa deve conhecer as implicações fiscais, financeiras e de reembolsos do
programa de logística reversa que implementa.
2.5. Medidas de Desempenho na Logística e na Logística Reversa
As conseqüências das decisões estratégicas relacionadas à logística são difíceis de
serem pré-determinadas, em parte devido às diferentes e numerosas opções de transporte, de
distribuição, de estocagem e de produção, assim como devido às complexas análises
requeridas para identificar as melhores seqüências de decisão e por se tratar de uma grande
quantidade de informações. Estas dificuldades têm uma relação estreita com o crescimento
acelerado do espaço ocupado pelos canais logísticos que se tornaram bem mais complexos.
Em resposta a este aumento da complexidade, a integração logística se apresenta como
uma solução inevitável. De acordo com Gélinas e Bigras (2002, p. 64), as empresas enfrentam
dois desafios neste sentido: “a avaliação de suas performances logísticas e a contribuição
desta performance na captação de uma vantagem competitiva que atenda aos seus objetivos
estratégicos”. A Figura 17 traz estes conceitos de forma integrada ao modelo de gestão.
Figura 17
– Conceitos Integrados em Gestão
Fonte:
Sellitto e Mendes (2006, p. 554)
Avaliar o desempenho acompanhando as mudanças com competitividade é
fundamental conforme Dornier
et al
(2000, p. 627):
“À medida que as empresas integram funções para a melhoria e globalização dos
negócios, os objetivos e as formas de fazer negócio mudam. Um elemento crítico
da integração bem-sucedida é desenvolver sistemas de medição de desempenho que
reflitam essas mudanças e permitam a avaliação de seu processo e impacto na
competitividade”.
?
Objetivos
(planejamento e
benchmarking)
compara
ç
ã
o
Ações de
controle
Resultados
das ações
Realimentação de
resultados (medição de
desempenho)
Erros em
variáveis
criticas
?
Objetivos
(planejamento e
benchmarking)
compara
ç
ã
o
Ações de
controle
Resultados
das ações
Realimentação de
resultados (medição de
desempenho)
Erros em
variáveis
criticas
76
A importância da medição de desempenho para as empresas já foram ressaltadas por
vários autores (LEBAS, 1995; KAPLAN; NORTON, 1997; MOREIRA, 2002; JESUS, 2004;
MERGULHÃO, 2007). Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 561), “empresas de vanguarda
possuem um comprometimento quase compulsivo com relação à mensuração de
desempenho”.
Avaliar o desempenho de atividades com intuito de corrigir e, principalmente, prevenir
é fundamental para tomar decisões oportunas a curto, médio e longo prazo (SILVA, 2002). A
mensuração de desempenho é uma importante ferramenta utilizada para verificar se os
objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na melhor
aplicação dos recursos destinados à logística. Os objetivos fundamentais para se avaliar o
desempenho são: monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Embora a medição de desempenho seja um tópico amplamente discutido, não existe
um consenso relativo à definição de seu conceito. Portanto, sua definição varia de acordo com
a perspectiva pela qual se faz a observação. A vasta literatura e a diversidade de situações em
que a mensuração pode ser aplicada incitam uma variedade de definições. De acordo com
Jesus (2004, p. 21), “assim como o ‘desempenho’, o termo ‘medição de desempenho’ é um
tópico amplamente discutido, mas dificilmente é definido por ser tratado de forma ampla e
pela literatura sobre o assunto ser muito diversa”. Porém, uma definição e distinção dos
termos é adequadamente proposta por Neely, Gregory e Platts (1995, p. 80):
•
mensuração de performance: processo de quantificar a eficiência e a
efetividade de uma ação;
•
medida de performance: métrica utilizada para quantificar a eficiência e/ou
efetividade de uma ação;
•
sistemas de mensuração de performance (PMS): conjunto de métricas
utilizadas para quantificar tanto a efetividade quanto a eficiência das ações.
Eficácia é o critério que avalia o quanto a organização é capaz de satisfazer às
expectativas dos clientes, sendo medida em função das dimensões de excelência dos
interessados (clientes, empresa, acionistas, empregados, etc.). Ela está relacionada ao grau de
realização de algo que estava previsto, como um objetivo ou uma meta a ser atingida. Para
Neely, Gregory e Platts (1995), a eficácia está submetida às dimensões que satisfazem os
requisitos do cliente.
77
Já eficiência refere-se ao quanto a organização é capaz de otimizar “os recursos
empregados no funcionamento de seus processos de trabalho para se manter eficaz” (NEELY;
GREGORY; PLATTS, 1995, p. 80). Ela está relacionada à forma em que são utilizados os
recursos disponíveis, para se alcançar os objetivos desejados. Assim, a eficiência pode ser
definida como a relação entre os resultados obtidos em um processo e os recursos requeridos
para a realização deste mesmo processo. Este é um ponto importante, pois não somente define
as dimensões fundamentais da performance, mas também ressalta o fato de que existem tanto
variáveis internas quanto variáveis externas a serem analisadas.
Simplificadamente, realizar as operações corretamente é possuir a eficácia e realizar
sempre da melhor maneira possível ou da maneira correta é ser eficiente. Assim, o bom
desempenho é realizar, com eficácia e eficiência, uma atividade.
A operacionalização da medida de desempenho ocorre pelos indicadores que buscam
quantificar a logística. Segundo Moreira (2002, p.17), a rigor existe uma diferença entre a
nomenclatura: indicador e medida:
“a medida é entendida como um atributo, qualitativo ou quantitativo, usado para
verificar ou avaliar algum produto por meio de comparação com um padrão
(grandeza de referência). O indicador é o resultado de uma medida ou de mais
medidas que tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar
a partir dos limites (referências ou metas) estabelecidos”
Porém o mesmo autor ressalta que uma grande parte da literatura especializada não faz
distinção entre os termos.
2.5.1 Medidas de desempenho para a logística
Um dos motivos que explicam a necessidade de medidas específicas para gerenciar o
canal logístico é “a vontade de repartir os efeitos positivos e negativos das evoluções
funcionais” dentro do canal de distribuição (LAMBERT; POHLEN, 2002, p. 7). No entanto,
Lambert e Pohlen (2002) afirmam que a maior parte dos debates e artigos sobre as medidas do
canal logístico tratam, na realidade, de medidas do desempenho da logística interna. A
ausência de uma definição aceita por todos os atores da cadeia de suprimentos e a
complexidade associada ao agrupamento dos canais logísticos, tornam difícil o
desenvolvimento dessas medidas. Os autores afirmam que, em conseqüência da ausência de
medidas apropriadas, torna-se mais difícil a otimização do desempenho funcional ou global,
78
de explorar as oportunidades de vantagem frente aos concorrentes e de evitar os conflitos no
canal logístico.
Segundo Schmitt (2002), determinar quais as medidas devem ser realizadas depende
da complexidade do processo que se deseja avaliar, da sua importância em relação às metas
estabelecidas pela empresa e da expectativa de uso gerencial posterior destes dados.
Bowersox e Closs (2001, p. 562) afirmam que “embora as medidas baseadas em atividades se
concentrem na eficiência e na eficácia das tarefas primárias, elas normalmente não avaliam o
desempenho do processo completo para satisfação dos clientes”. Por isso os autores sugerem
medidas de desempenho que adotem uma perspectiva de todo o processo.
A mensuração da performance logística constitui um emaranhado de medidas e
estimativas com a difícil tarefa de estabelecer um nível de desempenho, estabelecer uma
relação entre os resultados obtidos com as medidas de desempenho e os objetivos logísticos
da empresa, assim como determinar a contribuição para a satisfação dos objetivos logísticos
em relação aos objetivos estratégicos da empresa (GÉLINAS; BIGRAS, 2002); tudo isso com
a finalidade de levantar elementos de orientação da empresa para um aumento de sua
competitividade.
Embora existam contínuas pesquisas sobre análise de desempenho, não existe uma
definição única sobre as melhores medidas de performance. Para Stank, Crum e Arango
(1999), a relação entre coordenação inter-firma e desempenho da cadeia de suprimento deve
ser buscada por meio de medidas de serviço e custo logísticos, tais como: níveis de estoque,
custos de transporte, custos de armazenagem, custos de ordens de compra, falta de
estoques/disponibilidade de produtos e componentes, tempos e variabilidade nos ciclos de
atendimento, entregas pontuais, flexibilidade para atender a mudanças, entregas dentro das
especificações.
Beamon (1999, p. 281) sugere três tipos de medidas para monitorar o desempenho da
cadeia de suprimentos: a) medidas de recursos que incluem níveis de estoque, requisitos de
pessoal, utilização de equipamentos, utilização de energia e custo; b) medidas de resultados
que incluem responsividade ao cliente, qualidade e quantidade do produto final produzido; e
c) medidas de flexibilidade que incluem a habilidade de acomodar flutuações de volume e
tempo de fornecedores, fabricantes e clientes.
79
De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998a), uma boa auditoria deve incluir a
avaliação do mercado externo (níveis de serviço ao cliente, requisitos do mercado e
concorrência) e operações internas (serviço ao cliente, transportes, armazenagem,
processamento de pedidos, planejamento de produção e administração de estoques). Já
Bowersox e Closs (2001), sugerem que as medidas internas de desempenho devem considerar
o custo, o serviço ao cliente, a produtividade, a gestão dos ativos e a qualidade. Como
medidas de desempenho externo, os autores apontam a avaliação da percepção dos clientes e
o
benchmarking
. Ainda para Bowersox e Closs (2001, p. 565), “o pedido perfeito representa o
desempenho ideal. Do ponto de vista operacional o conjunto dos setores industrial, comercial
e de serviços define o pedido perfeito”.
Já Quintão (2003) elaborou uma classificação para a avaliação de desempenho
logístico a partir de um estudo na cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes. O Quadro
11 traz a seleção dos indicadores para avaliar o desempenho logístico interno e externo de
uma organização.
LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍSTICA INTERNA
Entregas realizadas dentro do prazo negociado
Custo de pedido (gastos relacionados à
colocação de pedido de mercadoria junto ao
fornecedor)
Entregas devolvidas parcialmente ou
integralmente
Custo de estoque e armazenagem de mercadoria
Recebimento do produto de acordo com as
especificações de qualidade e validade
Custo de Transporte (recebimento do fornecedor
e/ ou entrega para o cliente)
Atendimento do produto realizado (produtos
entregues dividido por produtos pedidos)
Giro do estoque em dias
Produtos perdidos (quebra por manuseio
adequado ou validade vencida)
Tempo de entrega do fornecedor em dias
Produtos faltantes no estoque (ruptura do
estoque)
Quadro 11
– Relação de indicadores internos e externos
Fonte:
Quintão (2003, p. 16)
A medição de desempenho realizada pelas empresas de classe mundial, segundo o
modelo
World Class Logistics
, utiliza medidas de desempenho logístico em quatro métricas
ou dimensões: serviço ao cliente, custos, gerenciamento de ativos e produtividade; avaliadas
por meio de quatro perspectivas como mostrado no Quadro 12 (GLOBAL RESEARCH
TEAM AT MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995) Este modelo tem, por característica,
propor uma forma de leitura sintética da logística eficiente e eficaz que relaciona quatro áreas
de competência que, articuladas, tornam difícil a imitação pelos concorrentes.
80
MÉTRICAS/DIMENSÕES PERSPECTIVAS DE AVALIAÇÃO
Serviço ao Cliente/Qualidade Perspectiva Funcional
Custos Perspectiva de Processo
Gerenciamento de Ativos
Benchmarking
Produtividade Perspectiva de
Supply Chain
Quadro 12
– Métricas e Perspectivas para Mensuração de Desempenho Logístico
Fonte:
Elaborado pela autora com base em
Global Research Team at Michigan State
University
(1995)
No serviço ao cliente, as empresas procuram determinar as necessidades e os desejos
dos clientes para os serviços logísticos, bem como a reação dos clientes aos serviços,
estabelecendo assim o nível de serviço aos clientes (HIJJAR; GERVÁSIO; FIGUEIREDO,
2005). Já na dimensão custos, os mesmos autores destacam que a análise do custo total requer
que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos. Para avaliar a produtividade,
Bowersox e Closs (2001) destacam que a operação pode ser medida a um nível macro,
analisando-se as instalações das operações de um grupo, ou em um nível micro, onde são
avaliadas métricas diretamente relacionadas a determinada operação. Finalmente, a gestão de
ativos deve buscar um desempenho orientado para a performance total do grupo e não apenas
de cada atividade.
A perspectiva de análise é a forma que as medidas de desempenho são identificadas,
definidas e avaliadas. Desta forma, as perspectivas se referem à avaliação funcional (ou por
atividades), a avaliação de processo (ou de sistema), o
benchmarking
e de toda cadeia de
suprimentos (GLOBAL RESEARCH TEAM AT MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995).
A mensuração funcional fornece informações para identificação de problemas e para a
melhoria contínua, pois consideram a eficiência e eficácia de várias e diferentes áreas
operacionais. Já na perspectiva de processo, a empresa é considerada uma série de
subsistemas organizados que interagem entre si para atingir objetivos comuns (HIJJAR;
GERVÁSIO; FIGUEIREDO
2005). Por outro lado, o
benchmarking
satisfaz a necessidade de
medidas que sejam passíveis de comparação, seja em relação à própria empresa ou em relação
a indicadores equivalentes de indústrias similares, nacionais ou de outros países (DURSKI,
2003). A perspectiva de cadeia de suprimentos possui um caráter de abrangência, pois
considera que o desempenho de uma empresa é resultado não só de seus esforços de melhoria,
como também do desempenho competitivo da cadeia produtiva na qual ela está inserida.
Para avaliar o desempenho logístico nas dimensões selecionadas Hijjar; Gervásio;
Figueiredo
(2005) realizaram uma extensa revisão bibliográfica sobre o tema e destacam as
medidas de desempenho apontadas no Quadro 13.
81
TIPO SERVIÇO AO CLIENTE
Freqüência de falta de estoque por item (Bowersox, 2001);
Porcentagem de pedidos completos (Mentzer
et al
.
apud
Emerson e Grimm, 1996),
(Bowersox, 2001);
Precisão dos pedidos enviados (Lambert e Harrington
apud
Emerson e Grimm, 1989);
Porcentagem dos itens fora de estoque (Bowersox, 1986);
Número de pedidos com um ou mais itens fora de estoque (Bowersox
et al
, 1986);
Número médio de itens fora de estoque por pedido (Bowersox
et al
, 1986);
Disponibilidade
Tempo de espera para recebimento de pendências (Fleury e Lavalle, 1997).
Tempo de ciclo de pedido (Fleury e Lavalle, 1997);
Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido (Bowersox
et al
,
1986);
Velocidade de
Ciclo de Pedido
Variância do tempo médio decorrido em atividade do ciclo do pedido (Bowersox
et al
,
1986);
Consistência do ciclo do pedido (Mentzer
et al
.
apud
Emerson e Grimm, 1996); Consistência do
Prazo de Entrega
Tempo de atraso médio (Fleury e Lavalle, 1997).
Esforço para alterar de pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitações
(Bowesox
et al
, 1986);
Flexibilidade do
Sistema de
Distribuição
Porcentagem de solicitações por condições especiais de entregas atendidas (Fleury e
Lavalle, 1997).
Número de pedidos com problemas (Bowersox
et al
, 1986);
Porcentagem de pedidos que resultem em reclamação (Bowersox
et al
, 1986) (Fleury e
Lavalle, 1997);
Custo incorrido para correção dos problemas (Bowersox
et al
, 1986);
Ação tomada para resolução do problema (Bowersox
et al
, 1986);
Motivos de reclamação (Fleury e Lavalle, 1997);
Recuperação de
Falhas
Tempo para resolução de problemas (Fleury e Lavalle, 1997).
Informação da data de entrega no momento da colocação do pedido (Mentzer
et al
apud
Emerson e Grimm, 1996);
Fornecimento da informação sobre disponibilidade no momento da colocação do pedido
(Levy
apud
Emerson e Grimm, 1996);
Informação antecipada de cancelamento ou atraso (Fleury e Lavalle, 1997);
Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza)
(Fleury e Lavalle, 1997);
Porcentagem das solicitações de informação de
status
atendidas (Fleury e Lavalle,
1997);
Precisão no faturamento e documentação (Frazelle, 2001);
Sistema de
Informação de
Apoio
Tempo de demora para fornecer informação sobre
status
dos pedidos (Fleury e Lavalle,
1997).
Porcentagem das solicitações de informações sobre produtos atendidas (Fleury e Lavalle,
1997);
Suporte ao
Produto
Tempo de demora para fornecer informação sobre produtos (Fleury e Lavalle, 1997).
Porcentagem de itens incorretos em um pedido (Bowersox
et al
, 1986) (Fleury e Lavalle,
1997);
Envio de pedidos para o local errado (Bowersox
et al
, 1986);
Integridade da mercadoria (Coyle
et al apud
Collins
et al
, 2001);
Correção da embalagem (Frazelle, 2001);
Cooperação do motorista na entrega (Emerson e Grimm, 1996);
Cordialidade, presteza na entrega (Fleury e Lavalle, 1997);
Qualidade na
Entrega
Fidelidade das transportadoras (Cooper
et al
.
apud
Emerson e Grimm, 1996).
Global Pedido perfeito (Frazelle, 2001).
TIPO CUSTOS
Custo total (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custo total como percentual de vendas (CLM, 1995);
Valor real
versus
orçado do custo total (CLM, 1995);
Custo Total
Análise das tendências do custo total (CLM, 1995).
82
TIPO CUSTOS
Custo do frete de suprimentos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custo do frete de distribuição (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custo de carregar estoque (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custos administrativos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custo de processamento de pedidos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custo com mão-de-obra (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custo das mercadorias devolvidas (CLM, 1995);
Custo dos produtos estragados (CLM, 1995);
Custo das falhas na prestação de serviços (CLM, 1995);
Custo de
backorder
(CLM, 1995);
Custo como percentual das vendas (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Valor real
versus
orçado de cada custo (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001);
Custos Funcionais
Análise das tendências de cada custo (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001).
Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes (CLM, 1995); Custeio ABC
Rentabilidade direta do produto (CLM, 1995) (Bowersox e Closs, 2001).
TIPO GERENCIAMENTO DE ATIVOS
Nível de estoque (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001);
Giro de estoque (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001);
Indicadores para
gestão de ativos
Obsolescência (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001).
TIPO PRODUTIVIDADE
Produtividade de mão-de-obra do armazém (CLM, 1995);
Unidades expedidas por funcionários (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995);
Unidades por unidade monetária de mão-de-obra (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995);
Produtividade de mão-de-obra no transporte (CLM, 1995);
Ociosidade de equipamento (CLM, 1995);
Produtividade no
nível micro
N
o
de pedidos por representantes de vendas (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995);
Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias processadas (Bowersox e
Closs, 2001);
Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias recebidas ou despachadas
(Bowersox e Closs, 2001);
Receita de vendas – valor consumido na operação ( Stainer, 1997);
Produtividade no
nível macro
Output total / ( Input total de mão-de-obra + material + capital + energia + outros) (
Stainer, 1997);
Quadro 13
– Métricas e perspectivas de serviço ao cliente para mensuração de desempenho
logístico
Fonte:
adaptado de Hijjar; Gervásio; Figueiredo (2005)
No entanto, sendo o foco deste estudo a gestão dos fluxos reversos, é interessante
analisar separadamente as medidas utilizadas para a avaliação da atividade.
2.5.2 Avaliação da logística reversa
O SCOR (
Supply-Chain Operations Reference model
), desenvolvido pelo
Supply-
Chain Council
, é um modelo de referência em gestão, pois inclui técnicas de
benchmarking,
reengenharia e medição de desempenho por indicadores. Segundo Sellito e Mendes (2006, p.
554) o “SCOR cria uma linguagem comum, propõe uma abordagem para alinhar objetivos e
cria um foro para discussões entre membros de SCs”. O método é utilizado para descrever,
83
mensurar e avaliar a configuração das cadeias de suprimento, assim como possibilitar a
efetiva comunicação entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
Este método apresenta as atividades dentro da cadeia de suprimentos de acordo com os
cinco macroprocessos: planejamento, fornecimento, fabricação, entrega e retorno. Estes
processos se desdobram em subprocessos, aos quais são atribuídos medidas de desempenho e
instruções de melhores práticas.
O SCOR está hoje em sua versão 8.0. Em suas primeiras versões, o SCOR não
incorporava a questão dos retornos, o que corrobora a evolução da importância desta atividade
pela gerência empresarial. A partir de sua versão 6.0, o modelo incorporou a perspectiva dos
retornos de produtos dentre os macroprocessos avaliados pelo método, como ilustra a Figura
18. Na figura a autora ressalta o foco deste estudo dentro das perspectivas abordadas no
SCOR: o retorno de produtos pós-venda.
Planejamento
Retorno de
entrega
Retorno de
fornecimento
Fornecedores
Clientes
Fornecimentos
S1 : Fornecimento de
ordens para estoques;
S2 : Fornecimento para
produção contra pedidos;
S3 : Fornecimento para
ordens de engenharia.
Produção
M1 : Produção para
estoques;
M2 : Produção contra
pedidos;
M3 : Produção para
ordens de engenharia.
Entrega
D1 : Entrega de ordens
para estoques;
D2 : Entrega de ordens
contra pedidos;
D3 : Entrega de ordens de
engenharia;
D4 : Entregas de ordens
para atacado.
Planejamento
Retorno de
entrega
Retorno de
fornecimento
Fornecedores
Clientes
Fornecimentos
S1 : Fornecimento de
ordens para estoques;
S2 : Fornecimento para
produção contra pedidos;
S3 : Fornecimento para
ordens de engenharia.
Produção
M1 : Produção para
estoques;
M2 : Produção contra
pedidos;
M3 : Produção para
ordens de engenharia.
Entrega
D1 : Entrega de ordens
para estoques;
D2 : Entrega de ordens
contra pedidos;
D3 : Entrega de ordens de
engenharia;
D4 : Entregas de ordens
para atacado.
Figura 18
– Estrutura do SCOR
Fonte:
elaborado pela autora com base em Supply Chain Council (2008, p. 9) e Sellitto e
Mendes (2006, p. 555)
O
Supply Chain Council
(2008, p.4) define o escopo dos processos que compreendem
o macroprocesso retornos como:
•
retorno de todos os produtos defeituosos à fonte – identificação da condição do
produto, disposição do mesmo, demanda da autorização do retorno,
84
programação da sua expedição, retorno dos produtos defeituosos, programação
da recepção do retorno, recepção, e transferência do produto defeituoso;
•
retorno de todos os produtos para Manutenção, Reparo, e Revisão (MRO) à
fonte – identificação da condição do produto, sua disposição, demanda da
autorização do retorno, programação da sua expedição, retorno dos produtos
MRO, programação da recepção do retorno, recepção, e transferência do
produto defeituoso;
•
retorno de todo excesso de produtos à fonte – identificação da condição do
produto, disposição do mesmo, demanda da autorização do retorno,
programação da sua expedição, retorno dos produtos excedentes, programação
da recepção do retorno, recepção, e transferência do produto defeituoso;
•
gerenciamento de todas as normas para os negócios envolvendo os retornos,
desempenho, levantamento de dados, inventário do retorno, capital, transporte,
configuração de rede, e normas reguladoras e conformidade;
Em um estudo descrito por Sellitto e Mendes (2006, p. 560), membros de um grupo de
pesquisa com experiência em estudos e prática logística criaram conceitos que suportam cada
macroprocesso (ou construto) apontado pelo SCOR. O Quadro 14 ressalta os conceitos e as
medidas de desempenho equivalentes relacionadas a cada conceito, segundo a visão destes
pesquisadores.
CONCEITO DESCRIÇÃO DO CONCEITO MEDIDAS
Reciclabilidade
como é a importância dada pela
cadeia a embalagens retornáveis e
reaproveitamento de resíduos
•
% de materiais reciclados na cadeia,
em unidades
•
% de materiais reciclados na cadeia
Devolução de
itens
como é a metodologia para
recebimento de devoluções de vendas,
de embalagens retornáveis e de
descartes de produtos usados
•
% de materiais devolvidos
reaproveitados, em unidades e $
•
Inventário de devolvidos, em
unidades e $
Conformidade
legal
de que modo são atendidas as normas
e os preceitos legais exigidos das
operações da SC
•
Valor pago por autuações
Custos de
devolução
como são os custos de retorno,
comparando ao mercado e segundo a
realidade do processo
•
Custo da devolução por unidade do
produto principal
•
Participação % da devolução no custo
do produto principal
Retorno
Ética ambiental
como é o posicionamento da cadeira
quanto à questão ambiental,
certificações e demais legislações
pertinentes
•
Nível de satisfação dos participantes
da cadeia com suas ações ambientais
(proxi)
Quadro 14
– Propostas de modelos de SMD apresentadas na década de 90
Fonte:
elaborado com base em Sellitto e Mendes (2006)
85
Porém, o SCC ressalta que a metodologia SCOR não espera descrever cada processo
de negócio ou atividade, incluindo elementos do suporte após a venda dos produtos (SUPPLY
CHAIN COUNCIL, 2008, p.3). Porém, podem-se estabelecer ligações entre estas atividades
dentro do escopo do modelo. É com base nesta consideração que faremos uma ligação entre a
logística reversa, segundo a ótica deste trabalho, e a gestão dos retornos sugerida pelo modelo.
Ferreira (2005) destaca a falta de um sistema de medição de desempenho logístico
estruturado no setor agroalimentar. Segundo Lacerda e Ribeiro (2003), pesquisas no Brasil
revelam que 64% dos contratos dos operadores logísticos contemplam algum tipo de
indicador e meta de desempenho. Nos Estados Unidos, este número aumenta para 92%. Para
os autores, um dos motivos que justifique este baixo índice é a falta de processos e
instrumentos básicos de medição: “Se, muitas vezes, faltam indicadores de processos-chave
da empresa, é mais provável ainda que faltem indicadores para regular contratos específicos”.
As dimensões custo e nível de serviço são desdobradas em uma série de indicadores,
dos quais os mais utilizados, segundo esta pesquisa, estão listados no Quadro 15. Pode-se
observar que os operadores logísticos já começam a incluir medidas relacionadas com a
logística reversa no Brasil, tais como ausência de avarias e agilidade nas devoluções, assim
como atendimento a metas de qualidade e porcentagem de pedidos sem atraso (que é uma
medida indireta inversa para os retornos, ou seja, quanto maior a porcentagem de pedidos sem
atraso, menor será o índice de devoluções).
MEDIDAS INDICADOR
Entregas no prazo 92%
Ausência de avarias 88%
Custo da operação 88%
Ausência de reclamações 71%
% pedidos
on-time in full
58%
% carregamentos seguros 29%
Atendimento a metas de qualidade 25%
Agilidade nas devoluções 13%
Quadro 15
– Indicadores mais utilizados por operadores logísticos
Fonte:
Lacerda e Ribeiro (2003, p. 341)
Independente do setor, a revisão de literatura aponta poucas medidas de desempenho
para a logística reversa. Em seu estudo sobre a mensuração de performance logística não
financeira, Ramos (2004) realizou um estudo de caso e o retorno de produtos foi uma variável
apontada pela indústria como tema de discussão sobre seu desempenho. Segundo este autor, o
retorno de bens mensura a melhoria contínua da qualidade. Em seus estudos, o autor
identificou que a única medida de desempenho direta para avaliar a logística reversa era a
86
porcentagem de retornos (mensal e anual) e este indicador era relacionado com os indicadores
de qualidade (RAMOS, 2004). Abrahansson e Aronsson (1999) destacaram outra medida
relevante para a estrutura de medição da logística: a obsolescência do estoque; mas não
associam diretamente com a logística reversa e, sim, como uma das medidas de um sistema de
medição de logística.
Embora desejável, as empresas envolvidas na pesquisa realizada por Li e Olorunniwo
(2008) nem sempre possuem a visibilidade do retorno sobre o investimento ou os lucros com
a logística reversa, isto porque as empresas não separam os valores relacionados com a
logística reversa da logística direta ou tradicional. Segundo a pesquisa, as empresas acham
que não compensa investir tempo e esforço para esta separação, até porque elas investem
menos na logística de retorno. Li e Olorunniwo (2008) concluem que as empresas necessitam
de um maior comprometimento com a logística reversa por meio de um sistema de controle e
de mensuração de desempenho que melhor incorpore variáveis relativas ao retorno.
Vale ressaltar a recente pesquisa realizada por Matos (2007) que fornece indicadores
de desempenho para a reciclagem de resíduos sólidos. Estes indicadores estão estruturados em
um
scorecard
por meio de indicadores-chave de desempenho (KPI’s) em cada uma de suas
perspectivas: financeiras, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e conhecimento;
para os dois casos analisados.
Chaves, Alcântara e Assumpção (2008) identificam as medidas de desempenho
utilizadas para controle da logística reversa de pós-venda em uma empresa de bebidas:
•
porcentagem de retornos sobre o total das vendas;
•
porcentagem de retornos por vendedor sobre o total vendido por ele;
•
porcentagem de retornos por motorista sobre o total vendido por ele;
•
porcentagem de trocas por vendedor sobre o total vendido por ele;
•
porcentagem de trocas por motorista sobre o total vendido por ele;
•
porcentagem de trocas por tamanho da embalagem sobre o total de produtos
vendidos;
•
porcentagem de trocas por tamanho da embalagem sobre o total de produtos
trocados;
•
motivo dos retornos;
87
•
porcentagem de redução dos custos de troca de produtos;
•
porcentagem de redução dos custos de retornos de produtos.
Para ilustrar este caso, a meta para os indicadores de retornos e trocas de produtos em
relação ao total vendido era de 0,2% a 0,3% para os retornos (metas diferentes em função do
tipo de produto) e 0,06% para as trocas. Vale ressaltar que esta meta foi estabelecida somente
para retornos de distribuição e qualidade e não para retornos do serviço ao cliente. Além
disso, o tipo de indústria e seus produtos influenciam bastante as metas que, neste caso, eram
bastante pequenas. No entanto, os níveis retorno podem aumentar em algumas épocas do ano.
Segundo Hemsley (2006, p. 28), os retornos podem chegar a aumentar 40% no Natal
Com respeito aos indicadores-chave de desempenho utilizados para avaliar a eficácia e
a eficiência das atividades de logística reversa, Li e Olorunniwo (2008, p. 385) citam o uso de
algumas medidas como: entregas a tempo, tempo decorrido entre o recebimento do material
na doca e a sua disponibilização no estoque para venda (
dock-to-stock time
), velocidade de
retorno, acuracidade da gestão do inventário, e a qualidade da expedição (por meio de erros e
reclamações dos clientes, custo, e produtividade). Fassoula (2005) aborda como a logística
reversa pode diminuir os custos em qualidade. Segundo esta autora, dentro dos custos da
qualidade (custos de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas), a
logística reversa está muito relacionada com os dois últimos tipos de custos. Desta forma, a
autora estabelece algumas medidas comuns tanto para a qualidade quanto para a logística
reversa, tais como:
•
custos internos da falha: custos relativos ao descarte de produtos, custos de
retrabalho, custos de re-inspeção, custos de re-teste, de revisão e custos de
obsolescência programada;
•
custos externos da falha: custos relativos ao processamento das reclamações
dos clientes, custos dos retornos dos clientes, custos relacionados à garantia de
um produto, e os custos do recall de produtos.
A fim de maximizar o desempenho da logística reversa, Rupnow (2006) afirma que se
deve ter ‘pulso firme’ nas operações e as medidas mais abrangentes devem ser conduzidas por
medidas e por um monitoramento mais detalhados. O autor afirma que a Nintendo, para
alcançar melhor nível de controle, dividiu seus custos em logística reversa segundo três áreas-
chave deste custo para a empresa:
88
•
custos de prevenção dos retornos;
•
custo de processamento dos retornos;
•
custos de reparos e reprocessos.
A utilização desta estrutura permitiu definir objetivos para cada área e o
estabelecimento de metas para a evolução da logística reversa (RUPNOW, 2006).
No que tange ao custo dos produtos retornados e trocados, Chaves, Alcântara e
Assumpção (2008) afirmam que os custos totais da logística reversa na empresa representam
menos de 5% dos custos totais da logística, porém este é medido somente em função do
transporte e perdas. O custo administrativo envolvido com a logística reversa é subestimado e
os custos com litígios não é considerado. Segundo Biederman (2006), as empresas raramente
vêem os retornos como parte de sua estrutura de custos central e este isolamento da gestão de
retornos pode tornar os gerentes financeiros inconscientes dos reais gastos com o transporte e
o gerenciamento dos estoques. Este autor afirma que a logística reversa permanece oculta,
pois normalmente não estão adequadamente incluídas nos custos de uma empresa, apesar de
reconhecer as dificuldades em fazê-lo.
Meyer (1999) admite que os custos da logística reversa sejam o equivalente, em
média, a somente a 5% dos custos logísticos de uma empresa. Paralelamente, o autor diz
também que ela abriga um alto nível de complexidade, o que explicaria as dificuldades
associadas à sua implantação e controle. Segundo Richardson (2004, p. 20), o retorno de
produtos somente nos Estados Unidos custa U$ 100 bilhões, considerando o transporte,
manuseio, reprocessamento e descarte de produtos e embalagens.
Já Richey
et al.
(2005) identificaram quatro dimensões do desempenho da logística
reversa: a rentabilidade, a eficácia dos processos e a eficácia do nível operacional (para
avaliar os programas de formalização), a restritividade e a inovação da logística reversa e,
assim, suportar a decisão de fazer ou comprar (
make or buy
) um software específico para a
função.
Segundo Biederman (2006), outras áreas de negócio de uma organização podem
igualmente se beneficiar de alguns valores que são inerentes na logística reversa quando bem
administrada. Por exemplo, para as finanças, o benefício pode vir por meio de melhores
controles de custo operacional e a recuperação de recursos por meio da recuperação ou
revenda de produtos ou embalagens. Já para o marketing, com o aumento da satisfação dos
89
clientes e para a qualidade, que pode obter informações sobre o produto e o cliente e que
podem conduzir à melhoria do projeto de produto.
O Quadro 16 traz uma síntese das medidas de desempenho encontradas na literatura
para avaliar a logística reversa.
CUSTO
Custo total da logística reversa Lacerda e Ribeiro (2003); Sellitto e Mendes (2006);
Chaves, Alcântara e Assumpção (2008)
Custo de prevenção de retorno Rupnow (2006)
Custo interno de falha (custo de descarte, retrabalho, re-
inspeção, re-teste, revisão, obsolescência programada)
Fassoula (2005)
Custos externos da falha (custo do processamento das
reclamações dos clientes, custos dos retornos dos
clientes, os custos do recall de produtos.
Fassoula (2005)
Custo de processamento de retorno Global Research Team at Michigan State University
(1995); Bowersox e Closs (2001); Fassoula (2005),
Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005); Rupnow
(2006); Matos (2007); Supply Chain Council (2008)
Custo de reparos e processos Fassoula (2005), Rupnow (2006); Matos (2007)
Custo de litígio Chaves, Alcântara e Assumpção (2008)
Rentabilidade da logística reversa Richey
et al
(2005); Li e Olorunniwo (2008)
GESTÃO DE ATIVOS
Obsolescência do estoque Global Research Team at Michigan State University
(1995); Abrahansson e Aronsson (1999); Bowersox
e Closs(2001)
Acuracidade da gestão do inventário Li e Olorunniwo (2008)
SERVIÇO AO CLIENTE
Entregas no prazo Lacerda e Ribeiro (2003); Li e Olorunniwo (2008)
Avarias Lacerda e Ribeiro (2003); Hijjar, Gervásio e
Figueiredo (2005)
Motivos de retorno Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005); Chaves,
Alcântara e Assumpção (2008); Supply Chain
Council (2008)
Volume de retornos Bowersox e Closs (2001); Quintão (2003); Ramos
(2004); Sellitto e Mendes (2006); Chaves, Alcântara
e Assumpção (2008); Supply Chain Council (2008)
Reclamações (ausência ou presença) Lacerda e Ribeiro (2003); Hijjar, Gervásio e
Figueiredo (2005)
Velocidade do retorno Lacerda e Ribeiro (2003); Li e Olorunniwo (2008)
Qualidade da expedição Global Research Team at Michigan State University
(1995); Bowersox e Closs (2001); Lacerda e Ribeiro
(2003); Li e Olorunniwo (2008)
Tempo entre o recebimento do material na doca e a sua
disponibilização no estoque (
dock-to-stock time
)
Li e Olorunniwo (2008)
OUTROS
Conformidade legal Sellitto e Mendes (2006)
Nível de satisfação dos outros participantes da cadeia de
suprimentos com ações ambientais da empresa
Sellitto e Mendes (2006)
Restrividade e inovação na logística reversa Richey
et al
(2005)
Quadro 16
– Medidas de desempenho para a logística reversa encontradas na literatura
Fonte:
elaborado pela autora com base na literatura citada
Vale ressaltar que Quintão (2003) ressaltou a utilização de duas medidas de
desempenho diferentes para avaliar o tipo de retorno: uma para avaliar os retornos oriundos
90
de uma recusa na entrega de um produto por uma falha na logística interna à empresa e outra
medida para avaliar os produtos perdidos no cliente, ou seja, uma falha na logística externa.
Uma estrutura de medidas de desempenho para avaliar as atividades logísticas e a
gestão dos fluxos reversos é uma necessidade para mensurar a eficácia destes elementos.
Neste estudo, em que se busca compreender como a logística reversa é gerenciada no canal de
distribuição de alimento, conseqüentemente as medidas de avaliação desta atividade serão
apontadas. Com isto, um dos objetivos desta tese é suprir a falta de medidas de desempenho
para esta atividade, sobretudo em empresas processadoras de alimentos cárneos e lácteos e
seus principais clientes do varejo supermercadista (como já discutido no Capítulo 1).
Como um objetivo desta pesquisa é fornecer um guia para a operacionalização da
logística reversa, é relevante a identificação das medidas que são utilizadas para avaliar o seu
desempenho. Para esta etapa, optou-se pela adoção do modelo
World Class Logistics
(WCL) e
as medidas de desempenho identificadas por Hijjar; Gervásio; Figueiredo
(
2005) como base
para o trabalho, incorporando as medidas que suportam o macroprocesso ‘Retorno’ da
metodologia SCOR e descritas por Sellitto e Mendes (2006) no Quadro 14. Dentre as métricas
apontadas pelo modelo WCL (Quadro 16), serão utilizadas as três mais relacionadas com a
logística reversa, ou seja: serviço ao cliente, custos e gestão de ativos. Este escopo de análise
é definido por considerá-las dimensões fundamentais associadas à gestão da logística reversa.
No entanto, a estas medidas foram adicionadas algumas outras medidas complementares
dentro de cada métrica considerada que foram fornecidas pela literatura. O resultado deste
trabalho de incorporação das medidas fornecidas pela literatura para avaliação do desempenho
da logística reversa ao quadro de medidas de desempenho identificadas por Hijjar; Gervásio;
Figueiredo
(
2005) foi utilizado nas entrevistas com as empresas analisadas neste estudo e
encontra-se disponível no Apêndice 4.
A logística reversa possui medidas para avaliar seu desempenho dentro de cada uma
das áreas (ou métricas) apontadas pelo modelo WCL. Dentre as medidas de gestão de ativos
que devem ser monitoradas, as atividades de logística reversa estão mais envolvidas com a
porcentagem de produtos retornados ou trocados. Já no serviço ao cliente, a logística reversa
está mais envolvida com a qualidade na entrega através dos indicadores de integridade da
mercadoria e da embalagem, principalmente. Em custos, as medidas de custos das
mercadorias devolvidas, trocadas e estragadas são alguns exemplos relacionados.
91
A mensuração serve para orientar a gerência sobre os fluxos reversos. Neste trabalho,
a mensuração auxilia, por meio da identificação de medidas, a elaboração dos parâmetros de
referência para a logística reversa de pós-venda.
2.6. A Logística no Canal de Distribuição de Produtos sob Temperatura
Controlada
A busca pela conservação dos alimentos é um problema antigo do homem. O caráter
sazonal e a distribuição irregular dos alimentos por regiões impulsionaram a busca por formas
de conservação que permitissem a ampliação da vida útil do alimento, seu transporte e
armazenamento para posterior consumo. Alguns métodos tradicionais de conservação de
alimentos como secagem, defumação, salga e salmoura, por exemplo, embora adequados ao
fim que se propõem, apresentam desvantagens tais como a alteração da aparência, do sabor
inicial e a limitação do tempo de armazenamento. O controle da temperatura (refrigeração e
congelamento) é o único meio de conservação de alimentos no seu estado natural, como
também de produtos elaborados e pratos prontos.
A cadeia de suprimentos com temperatura controlada representa uma parte
considerável do mercado de varejo alimentar e tem crescido constantemente (MCKINNON;
CAMPBELL, 1998). Os produtos que necessitam de temperatura controlada, tanto para os
consumidores quanto para os varejistas, tem aumentado em escala e escopo e despontam
como um tema para desenvolvimento futuro pela elevação da complexidade operacional e
gerencial (GUSTAFSSON
et al,
2006). De acordo com Medeiros
et al
(2008, p. 6), os
serviços envolvidos com a cadeia de frio no Brasil, que “envolve o grupo de produtos
alimentares com elevado grau de perecibilidade, dentre eles os congelados, minimamente
processados ou processados, carnes, pescados, frutas e hortaliças, é a que mais cresce, em
torno de 25% a 30% ao ano, com cifras de US$ 30 bilhões”.
O controle de temperatura na distribuição dos gêneros alimentícios é muito importante
também para o comércio internacional e as trocas deste tipo de produto tem aumentado cada
vez mais. Em 2002, 1,2 trilhões de dólares em alimentos foram transportados por 400 mil
containeres refrigerados (
Reefers
). Somente os Estados Unidos importam cerca de 30% de
suas frutas e legumes e, deste total, 20% são considerados perecíveis (RODRIGUE; CRAIG,
2006),
Para a ANVISA (AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA, 2008), a
cadeia de frio ou cadeia refrigerada consiste basicamente em resfriar o produto desde a sua
92
produção e mantê-lo frio ao longo de toda a seqüência até o consumo final. Segundo Rodrigue
e Craig (2006), a cadeia de frio se refere ao transporte de produtos sensíveis à temperatura ao
longo da cadeia de suprimentos por meio de métodos de embalagem térmica ou refrigerada e
o planejamento logístico para proteger a integridade desta distribuição.
O EUROSTAF (EUROPE STRATÉGIE ANALYSE FINANCIÈRE, 1997, p. 8)
define a cadeia de frio como “a sucessão de operações utilizadas para assegurar a manutenção
da baixa temperatura desde a coleta da matéria-prima, seu processamento e da distribuição do
produto, compreendendo todas as operações e atividades entre estes elos”. A cadeia de frio
envolve produtos (processados ou não), para os quais a manutenção de sua temperatura é a
garantia de sua conservação (como as frutas e legumes aos iogurtes); assim como aqueles cuja
diminuição de temperatura prolonga sua vida de prateleira (como os produtos congelados que
eram produtos frescos ou não originalmente).
Já para Gustafsson
et al
(2006, p. 52), “uma cadeia de suprimentos com temperatura
controlada é uma cadeia de suprimentos alimentar que requer gêneros alimentícios que
necessitam de ambientes com controle de temperatura” e é vista como uma disciplina
especializada dentro da logística. Estes autores afirmam que esta definição básica esconde um
processo essencialmente complexo, além de bastante complicado e dispendioso.
Segundo o EUROSTAF (EUROPE STRATÉGIE ANALYSE FINANCIÈRE, 1997, p.
9), a cadeia de frio pode cobrir, para alguns produtos:
•
toda a cadeia: a estocagem, produção, transporte e distribuição
•
somente a montante: para produtos que fazem parte da composição de outros
produtos mais elaborados que não precisam de controle de temperatura
posterior, como o atum antes de ser processado e enlatado em conserva.
•
somente a jusante: para produtos que precisam de controle de temperatura
somente após seu processamento e elaboração, como o caso do macarrão nas
lasanhas congeladas.
A vida de prateleira (
shelf life
ou
DLC
- date limite de consommation
) de um produto
vai definir o seu nível de perecibilidade. Os produtos congelados possuem uma vida de
prateleira de vários meses. Já os produtos resfriados possuem uma vida de prateleira de 5 a 7
dias; e os produtos frescos possuem uma vida de prateleira de 7 a 30 dias (EUROPE
STRATÉGIE ANALYSE FINANCIÈRE, 1997, p. 12). Em função do método de
conservação, diferentes produtos requerem níveis de manutenção da temperatura distintos
93
para garantir sua integridade na cadeia de frio. No entanto, distinguem-se dois segmentos em
função de sua temperatura que são:
•
o frio positivo: entre 0 a 15 ºC, que correspondem aos produtos frescos e
resfriados, nesta categoria, há uma divergência entre os autores quanto às
subclassificações, Gustafsson
et al
(2006), por exemplo, definem 3 subclasses
dentro do frio positivo: a refrigeração muito fria ou glacial (
cold chill
) com
temperaturas próximas a 0 ºC, a refrigeração média (
medium chill
) com
temperaturas entre 5 e 10 ºC e a refrigeração exótica (
exotic chill
) com
temperaturas entre 10 e 15 ºC;
•
o grande frio: corresponde a temperaturas iguais ou inferiores a – 18 ºC, que
correspondem aos produtos congelados.
São considerados congelados os alimentos que tenham sido submetidos ao processo de
congelamento para manter sua qualidade inicial. Para obter o efeito correto de conservação
uma alta porcentagem de água congelável no produto é transformada em gelo (normalmente
mais de 80% da água livre) e é mantido nesse estágio durante a subseqüente estocagem para
minimizar as alterações físicas, bioquímicas e microbiológicas que de outra forma podem
levar a uma deterioração do alimento (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE
ARMAZENAGEM FRIGORIFICADA, 2008).
A logística envolvida com a cadeia de frio considera aspectos de qualidade dos
produtos agroalimentares perecíveis e a inclusão do controle e manutenção da temperatura
para evitar rupturas que possam comprometer a qualidade dos produtos (LÓPEZ;
GONZÁLEZ-MORALEJO, 2004, p. 69). Neste caso, deve-se entender que a qualidade do
produto se refere a um conjunto de variáveis relacionadas com a natureza física do mesmo
(cor, textura, teor de nutrientes, dentre outros), sua embalagem, a informação inerente ao
serviço prestado, a rede de distribuição frigorífica, as condições sanitárias e os prazos de
entrega.
Portanto, mais do que a temperatura em si, a eficácia da cadeia de frio repousa no
respeito à temperatura constante, desde a produção dos alimentos até seu consumo, para
garantir a qualidade dos produtos. Toda ruptura ou variação importante em torno do limite
desejado desencadeia uma degradação, normalmente irreversível, da qualidade dos produtos o
que pode acarretar na impossibilidade de utilização e na perda de seu valor comercial.
94
Segundo Gustafsson
et al.
(2006), o aumento das perdas altera a dinâmica das cadeias de
suprimento e eleva seus custos.
As mudanças no tamanho e formato dos cristais de gelo durante o armazenamento são
causadas por variações periódicas da temperatura durante este processo. Quanto maior for à
amplitude dessas variações, maiores serão as mudanças e isso provocará uma destruição das
células do alimento que acarreta na exudação (perda de umidade por gotejamento) durante o
descongelamento e/ou na oxidação dos lipídeos com alteração do sabor dos alimentos. Para
alguns tipos de produtos uma variação de cerca de + ou - 1°C pode provocar conseqüências
sérias na vida de estocagem. Por exemplo, a vida de estocagem de pêras Williams à -1°C é
quase o dobro do que armazenada a +1°C (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA
DE ARMAZENAGEM FRIGORIFICADA, 2008).
Flutuações na temperatura normalmente provocam condensação ou umidade nos
produtos armazenados o que é indesejável, pois pode favorecer o desenvolvimento de
microrganismos, e no caso de frutas e vegetais, o desenvolvimento de mofos e deterioração.
Quando se detecta a ruptura na cadeia de frio, o mais comum é a rápida restituição da
temperatura requerida. Estas mudanças bruscas de temperatura também são danosas já que
provocam a recristalização progressiva dos cristais de gelo, o que modifica desfavoravelmente
a textura de alguns alimentos (LÓPEZ; GONZÁLEZ-MORALEJO, 2004). Portanto, uma
falha na manutenção da temperatura na cadeia de frio pode afetar a aparência dos produtos,
encurtar sua vida de prateleira e, no pior dos casos, comprometer a saúde dos consumidores.
Deslocar uma carga sob temperatura controlada através da cadeia de suprimento sem
sofrer nenhuma anomalia relacionada a uma variação excessiva da temperatura exige a
compreensão do processo logístico envolvido. De acordo com Rodrigue e Craig (2006), este
processo envolve diversas fases que variam desde a preparação das expedições à verificação
final da integridade da expedição no ponto de entrega:
Preparação da expedição e entrega: a etapa de armazenamento é muito importante no
sistema logístico de produtos sob temperatura controlada, assim como a movimentação dos
produtos. O estabelecimento de métodos e rotinas de manuseio que não permitam que os
produtos sejam expostos à temperatura ambiente é essencial. A área em que vai ocorrer a
expedição deve ser preparada para apresentar a temperatura desejada no momento da
movimentação da carga. Se não for possível carregar os veículos através de plataformas de
carga fechadas e frigorificadas, ou outro método que dê completa proteção aos produtos, a
alternativa pode ser a montagem total da carga em ambiente frigorificado e só então
95
transportada para um rápido carregamento do veículo sem permanecer na plataforma de carga
e descarga. O mesmo procedimento deve ser feito na operação inversa de recepção de
produtos. Além disso, a ABIAF (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE
ARMAZENAGEM FRIGORIFICADA, 2008) aconselha que as portas dos ambientes
frigorificados, que devem ser do menor tamanho possível, não devem ser deixadas abertas
após a passagem de produtos ou pessoas. Portas automáticas, elétricas ou pneumáticas são
melhores para reduzir o tempo de permanência das portas em posição aberta.
Escolha modal: diversos fatores interagem para a escolha do modal de transporte da
carga refrigerada, tais como a distância a ser percorrida, o tamanho e o peso dos produtos, a
temperatura do ambiente externo, o número de paradas, as restrições do produto, dentre
outros. Além das especificidades dos produtos a serem transportados, deve-se considerar as
especificidades dos modais para atender ao transporte de cargas sob temperatura controlada.
Os contêineres refrigerados tornam os períodos de carregamento e descarregamento mais
curtos e menos suscetíveis a danos nos produtos (RODRIGUE; CRAIG, 2006). Atualmente,
os ambientes nestes recipientes são controlados eletronicamente e ligados a um gerador ou a
uma fonte de energia no navio ou o caminhão.
Os veículos de transporte sob temperatura controlada podem ser divididos em veículos
isotérmicos, refrigerados, frigoríficos e caloríficos:
•
veículos isotérmicos – veículo onde a caixa tem paredes isoladas, mas sem
fonte geradora de frio;
•
veículo refrigerado – veículo isotérmico com uma fonte de frio, que permite
regular a temperatura até -20 ºC (em função das classes de veículos);
•
veículo frigorífico – veículo isotérmico com um mecanismo capaz de produzir
frio, reduzindo assim a temperatura entre 12 a -20 ºC (em função das classes de
veículos);
•
veículo calorífico – veículo isotérmico com uma fonte capaz de produzir calor,
permitindo elevar a temperatura e mantê-la constante ou superior a 12 ºC.
Segundo Gaspar e Pitarma (2003), a diferença entre veículos refrigerados e frigoríficos
reside fundamentalmente na natureza do frio, sendo designado de veículo frigorífico aquele
que faz uso de um equipamento mecânico ou de absorção para produção de frio. O veículo
96
refrigerado utiliza uma fonte de frio como gelo natural, com ou sem adição de sal; placas
eutéticas; gelo carbônico; gases liquefeitos, etc.
Da mesma forma que os veículos, pode-se fazer uso do modal ferroviário por meio da
utilização de vagões isotérmicos, frigoríficos, refrigerados ou caloríficos. Outro modal
eficiente para transportar gêneros alimentícios altamente perecíveis e valiosos é o aéreo, mas
segundo Rodrigue e Craig (2006), ele possui o inconveniente de, em 80% dos casos, a carga
ficar bastante tempo exposta à temperatura ambiente enquanto espera para ser carregada. Este
fato é problemático considerando o valor do alimento e da importância da qualidade e do
frescor do produto.
Garantia da integridade e da qualidade dos produtos: é a etapa do processo logístico
que cria a confiança e transparência. Depois que a entrega foi realizada, todos os dispositivos
de registro da temperatura ou anomalias devem ser gravados. Se problemas surgirem
posteriormente, estes registros servem para assegurar a garantia de manutenção de
temperatura no transporte e armazenagem ou para identificação de possíveis anomalias. Esta
etapa facilita a identificação da fonte de irregularidade, assim como o estabelecimento de
ações corretivas.
Em pesquisa realizada por López e González-Moralejo (2004), as empresas
processadoras de alimentos apontaram que ainda há falta de cumprimento dos prazos de
entrega por parte dos operadores logísticos na cadeia de frio. Segundo estes autores, as
principais razões que ocasionaram estes atrasos são: o congestionamento do trânsito, as
avarias, os acidentes, o colapso por excesso de trabalho, as esperas e perdas de tempo durante
a carga e a descarga da mercadoria. Alguns destes motivos são de difícil solução, pois tem um
caráter fortuito, imprevisível, mas que podem ser minimizados e que devem ser considerados
antecipadamente.
No entanto, os atrasos nem sempre ocorrem por culpa dos operadores. Muitas vezes,
são as fabricantes que não etiquetaram corretamente o produto (identificação da empresa,
descrição, quantidade e destino da mercadoria), não mantiveram seu produto na temperatura
requerida, dentre outros motivos. Outras vezes, os responsáveis pelos atrasos são os
receptores das mercadorias, o que acarreta em atraso de outras entregas (LÓPEZ;
GONZÁLEZ-MORALEJO, 2004, p. 70).
De acordo com Gaspar e Pitarma (2003), os transportes e a comercialização
representam os elos mais deficientes do canal de frio, pois estes setores encontram
97
dificuldades em dar resposta aos exigentes requisitos de qualidade para a conservação de
produtos perecíveis e de racionalização energética. O setor de transporte de produtos sob
temperatura controlada encontra-se regulamentado pelo acordo relativo a transportes
internacionais de produtos alimentares perecíveis estabelecido pela Organização das Nações
Unidas em 1970. O objetivo do Acordo sobre o Transporte internacional de mercadorias
Perecíveis (ATP) é assegurar que as mercadorias perecíveis sejam transportadas no âmbito
internacional de modo a garantir as condições ótimas para o seu consumo e assegurando que
os veículos que realizam o transporte satisfaçam as condições técnicas regulamentadas pelo
próprio acordo (CENTRE DE DOCUMENTATION DE L’AMÉNAGEMENT ET DES
TRANSPORTS, 2005). Além disso, a série de normas ISO 22000 tratam de assegurar a
integridade na cadeia de suprimento de alimentos por meio de especificações dos requisitos
aos quais as empresas inseridas na cadeia alimentar devem obedecer.
Na França, o setor de transporte rodoviário de produtos perecíveis é regulado por uma
legislação rigorosa como a Resolução de 20 de julho de 1998 que fixa as condições técnicas e
higiênicas aplicáveis ao transporte de alimentos e o Decreto de 12 de fevereiro de 2001 que
trata do
Contrat Type
(modalidades técnicas para execução do contrato de transporte) para
produtos sob temperatura controlada CENTRE DE DOCUMENTATION DE
L’AMÉNAGEMENT ET DES TRANSPORTS, 2005). No Brasil, o transporte de alimentos
industrializados está regulamentado no âmbito federal pela Portaria SVS/MS nº326 e pela
Resolução RDC nº275. A Portaria SVS/MS nº326, de 30 de julho de 1997, aprova o
Regulamento Técnico sobre condições higiênico-sanitárias e de boas práticas de fabricação
para estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos (BRASIL, 1997). Já a
Resolução-RDC Anvisa nº275, de 21 de outubro de 2002, dispõe sobre o Regulamento
Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos estabelecimentos
produtores/industrializadores de alimentos e a lista de verificação das boas práticas de
fabricação em estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos (BRASIL, 2002).
Além disso, a norma NBR 14701 "Transporte de Produtos Alimentícios Refrigerados -
Procedimentos e Critérios de Temperatura" da Associação Brasileira de Normas Técnicas –
ABNT regulamenta o transporte de produtos alimentícios refrigerados. Seu objetivo é o de
definir a temperatura adequada ao longo de toda a cadeia de abastecimento, assim como
aborda questões como embalagem, unitização, movimentação, uso de registradores de
temperatura nos estoques e nos transportes, dentre outros (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
NORMAS TÉCNICAS, 2001).
98
De acordo com o CDAT (CENTRE DE DOCUMENTATION DE
L’AMÉNAGEMENT ET DES TRANSPORTS, 2005), a logística de distribuição dos
produtos sob temperatura controlada é relativamente similar àquela dos produtos a
temperatura ambiente, fora a necessidade de controle de temperatura durante todo o processo
e os custos envolvidos com eles. Se a logística é similar, o autor salienta que a tensão dos
fluxos é bem mais forte: a rotação dos produtos no estoque é muito mais rápida em função da
curta vida de prateleira dos produtos. Na França, a duração média do estoque nas fábricas é de
2 a 3 dias e nas plataformas de recepção para o grande varejo, o produto vai apenas transitar,
ou seja, após a recepção os produtos são encaminhados às lojas (CENTRE DE
DOCUMENTATION DE L’AMÉNAGEMENT ET DES TRANSPORTS, 2005).
Segundo Medeiros
et al.
(2008, p.5), “dentre os vários mercados nos quais os
operadores logísticos atuam, aquele que se relaciona com a cadeia do frio, ou seja, para a
conservação e distribuição de alimentos, se estabelece como o que mais necessita de
eficiência e eficácia operacional”. Deve-se considerar que, nesta cadeia, a gestão de estoques,
armazenagem, climatização e distribuição dos produtos são fatores relevantes na estrutura de
custos de comercialização das empresas. Além disso, estas operações exigem recursos
consideráveis em infraestrutura como as câmaras frias, meios de transporte refrigerados e
frigorificados, subestação de eletricidade, maiores plataformas e softwares de controle de
estoques mais elaborados. Medeiros
et al.
(2008, p.5) ressaltam que os custos com as
operações na cadeia de frio são, em média, 30% maiores quando comparados com os de
produtos secos.
No entanto, McKinnon e Campbell (1998) afirmam que, apesar dos custos na cadeia
de frio serem relativamente elevados, os produtos são vistos como commodities de baixo
valor em que a demanda é bastante sensível ao preço. Conseqüentemente, as empresas que
operam nesta cadeia de suprimento são pressionadas a minimizar custos e manter margens.
Estes controles podem interferir na qualidade do serviço e melhorias e comprometer a cadeia
de frio. O
Europe Stratégie Analyse Financière
(1997, p. 12) afirma que a “elaboração de
estratégias logísticas na cadeia de frio é recente e às vezes balbuciante (...) e existem poucas
informações relativas a fluxos e a estratégias confiáveis”.
Neste mesmo sentido, Aramyan
et al
. (2007) afirmam que pouca atenção foi dada às
medidas não financeiras para avaliar o desempenho em cadeias de suprimentos de produtos
alimentares. Porém, estes autores ressaltam a dificuldade em incorporar variáveis não
financeiras e qualitativas, pois este setor se difere de outras cadeias suprimentos. Alguns
99
fatores característicos quando se trata de alimentos foram citados pelos autores: a curta vida
útil para as matérias-primas e a perecibilidade dos produtos, as questões de segurança do
alimento, a sazonalidade na produção, as características físicas e sensoriais do produto e, por
fim, as circunstâncias naturais que afetam a quantidade e a qualidade dos produtos agrícolas.
Para concluir esta seção, a logística enfrenta um desafio quando envolve produtos sob
temperatura controlada. A curta vida de prateleira, a necessidade de velocidade nas operações,
o requerimento de equipamentos de transporte e armazenagem especializados, o contínuo
monitoramento da integridade dos produtos e o custo de todo este processo compõem a
especificidade desta atividade.
Todos estes fatores abordados neste capítulo que estão relacionados ao entendimento
da logística reversa, suas classificações, atores envolvidos, processos e pontos importantes a
serem gerenciados auxiliaram o processo de pesquisa e constituem a base teórica desta tese de
doutorado.
100
- CAPÍTULO 3 -
METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os aspectos referentes à metodologia de pesquisa
utilizada no desenvolvimento desta tese. O processo de pesquisa é desenvolvido pela
utilização cuidadosa de métodos e procedimentos científicos. O método de abordagem, a
abordagem de pesquisa, o método de procedimento, os instrumentos de pesquisa e a forma de
análise de dados estão relacionados às características deste estudo.
3.1. Procedimentos Metodológicos Utilizados na Pesquisa
Segundo Ghisi (2005), a finalidade de uma pesquisa é encontrar respostas para suas
questões mediante a aplicação de métodos científicos que são desenvolvidos para aumentar a
probabilidade de obtenção de dados seguros e imparciais. Assim, procurou-se compreender a
definição de método científico que é fornecida por Lakatos e Marconi (1991, p. 41):
“[...] o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista”.
O tipo de pesquisa a ser desenvolvida depende do quanto se sabe a respeito do
problema a ser pesquisado. Quando relativamente pouco é sabido a respeito do fenômeno a
ser investigado, uma pesquisa do tipo exploratória é recomendada (CHURCHILL; PETER,
2003). Portanto, o método de pesquisa foi escolhido após um breve levantamento
bibliográfico e pesquisa exploratória que possibilitaram um maior conhecimento sobre o
objeto de estudo e forneceu subsídio para escolha do método científico utilizado nesta
pesquisa.
No geral, as pesquisas têm como desígnio a familiarização com um fenômeno ou uma
nova compreensão sobre ele; apresentar informações sobre uma dada situação, grupo ou
organização (diagnóstico); verificar a freqüência de um fenômeno ou a sua relação com outros
fenômenos; verificar uma hipótese de relação causal entre variáveis (SELLTIZ
et al
., 1965).
De acordo com Eco (2003; p. 21), um estudo é considerado científico se:
•
aborda um tema reconhecível e definido de maneira que seja reconhecível por
outros;
101
•
diz algo novo a respeito do objeto, ou se ele é revisto de uma perspectiva
diferente;
•
é útil para outros pesquisadores, ou ainda,
•
o estudo fornece elementos para a verificação e a contestação das hipóteses
apresentadas.
Nesta tese, o tema escolhido é reconhecido na literatura especializada, não somente de
engenharia de produção, como também pela administração, direito e economia. Além disso, é
um tema presente no meio empresarial, apesar de ser um tema relativamente recente. Por este
motivo, o tema ofereceu desafios e alguma resistência por parte das empresas contatadas. O
tema não é inédito, mas é original por discutir a questão no canal de distribuição de alimentos,
principalmente de alimentos sob temperatura controlada como os cárneos e lácteos. O estudo
poderá ser útil a outros pesquisadores, pois a abordagem pode ser estendida a outros setores
ou a outros objetos de pesquisa. Por fim, os procedimentos metodológicos permitem a
confirmação ou a contestação das proposições sugeridas no Capítulo 1.
Miguel (2007) afirma que não existe um consenso sobre a tipologia das pesquisas.
Baseado na literatura especializada, este autor sugere algumas classificações quanto
(MIGUEL, 2007, p. 218):
•
à natureza das variáveis pesquisadas – quantitativa ou qualitativa;
•
à natureza do relacionamento entre variáveis – caráter descritivo ou causal;
•
ao objetivo e ao grau de cristalização do problema – de natureza exploratória
ou de natureza conclusiva;
•
à intensidade de controle sobre as variáveis em estudo – experimento em
laboratório (maior controle) ou no campo (difícil controle), ou uma
determinada situação passada (nenhum controle);
•
ao escopo da pesquisa, em termos de profundidade e amplitude – estudo de
caso ou levantamentos amostrais.
Em atenção aos objetivos deste estudo, a pesquisa de campo realizada neste trabalho
se caracteriza por ser de natureza exploratória, sem relação causal entre as variáveis e,
portanto, descritiva, utilizando uma abordagem de estudo de caso, cujos dados possuem de
natureza qualitativa.
102
Seu caráter exploratório tem como principal característica a informalidade, a
flexibilidade e a criatividade, em que se procura obter um primeiro contato com a situação a
ser pesquisada ou um melhor conhecimento sobre o objeto em estudo (AAKER; KUMAR;
DAY, 2001; SAMARA; BARROS, 2002). Estudos relacionando a logística reversa às
especificidades de setores específicos da economia são incipientes e, portanto, há a
necessidade de um aprofundamento de estudos com o objeto de pesquisa para uma melhor
compreensão do tema. De Brito (2004) afirma que há uma necessidade forte de compreender
melhor os processos de tomada de decisão para a logística reversa e de aprender com eles.
Embora a pesquisa exploratória, não tenha o objetivo de comprovar hipóteses, Yin
(2001) considera que o estabelecimento preliminar de proposições orienta o pesquisador e
pode fazer com que este se mova na direção correta dentro do tema a ser pesquisado.
A abordagem utilizada nesta pesquisa é a qualitativa devido a seu forte senso de
contexto, que facilita o entendimento do fenômeno. Bonoma (1985) sugere que métodos
quantitativos como experimentos, modelagem ou simulação possuem alto grau de validação
estatística, porém baixo grau de correlação com o mundo real. Por outro lado, os métodos
qualitativos como pesquisas de campo não quantitativas e estudos de casos possuem
características opostas.
O fato de não haver hipóteses bem definidas (e sim proposições) conferiu à pesquisa
bastante flexibilidade. A estrutura mais flexível deste instrumento de pesquisa permite captar
opiniões e interpretações dos entrevistados e maiores detalhes sobre o tema abordado. Desta
forma, é possível a construção da realidade a partir da percepção das pessoas que lidam
diariamente com esta atividade e que são as mais qualificadas para descrevê-la. No entanto,
Berto e Nakano (1998) afirmam que as dificuldades encontradas na pesquisa qualitativa são o
trabalho exaustivo necessário à coleta de dados; da grande quantidade de dados que podem
ser coletados e, principalmente, pela falta de métodos estabelecidos para a análise dos dados
coletados. A natureza exploratória e qualitativa da pesquisa é justificável pela carência de
estudos relacionados ao tema na indústria de alimentos, principalmente na brasileira.
Segundo Miguel (2007), as abordagens metodológicas mais utilizadas na engenharia
de produção e gestão de operações podem ser categorizadas em: levantamentos tipo
survey
,
modelagem e simulação, pesquisa-ação e estudo de caso. O Quadro 17 traz uma comparação
entre as possíveis abordagens metodológicas realizada por Yin (2001). Segundo ele, o que
diferencia as estratégias é o tipo de questão proposta, o grau de controle que o pesquisador
tem sobre os eventos e a existência ou não do enfoque temporal.
103
ESTRATÉGIA
FORMA DA
QUESTÃO DE
PESQUISA
EXIGE CONTROLE SOBRE
OS EVENTOS
COMPORTAMENTAIS?
FOCALIZA
ACONTECIMENTOS
CONTEMPORÂNEOS?
Experimento Como, por que Sim Sim
Levantamento
Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Não Sim
Análise de arquivos
Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Não Sim/Não
Pesquisa histórica Como, por que Não Não
Estudo de caso Como, por que Não Sim
Quadro 17
– Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Fonte:
Yin (2001, p. 24)
A abordagem de pesquisa para este trabalho é o estudo de caso. Berto e Nakano (1998,
p.3) definem os estudos de caso como “pesquisas resultantes do estudo profundo e exaustivo
sobre um fato, pessoa, grupo ou instituição e que permitiu o conhecimento detalhado do
objeto de pesquisa”. Miguel (2007) propõe uma estrutura para condução dos estudos de caso,
como mostra a Figura 19.
Figura 19
– Condução do Estudo de Caso
Fonte:
Miguel (2007, p. 221)
De acordo com Miguel (2007), dentre os benefícios de um estudo de caso estão a
possibilidade do desenvolvimento de nova teoria e de aumentar o entendimento sobre eventos
reais e contemporâneos. O estudo de caso é o mais adequado às necessidades da pesquisa,
pois segundo YIN (2001, p.32), um estudo de caso é um método empírico que “investiga um
fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre fenômeno e contexto não estão claramente definidos”. O foco desta pesquisa é
direcionado para a situação presente, ou seja, a forma como as empresas estruturam e
DEFINIR UMA
ESTRUTURA
CONCEITUAL-
TEÔRICA
PLANEJAR
0(S)
CASO(S)
CONDUZIR
TESTE
PILOTO
COLETAR
OS
DADOS
ANALISAR
OS
DADOS
GERAR
RELATÓRIO
Mapear a literatura
Delinear as proposições
Delimitar as fronteiras
e grau de evolução
Selecionar a(s) unidade(s)
de análise e contatos
Escolher os meios para
coleta e análise dos dados
Desenvolver o protocolo
para coleta dos dados
Definir meios de controle
da pesquisa
Testar procedimentos de
aplicação
Verificar qualidade dos dados
Fazer os ajustes necessários
Contatar os
casos
Registrar os
dados
Limitar os efeitos
do pesquisador
Produzir uma
narrativa
Reduzir os dados
Construir painel
Identificar
causalidade
Desenhar
implicações teóricas
Prover estrutura p/
replicação
DEFINIR UMA
ESTRUTURA
CONCEITUAL-
TEÔRICA
PLANEJAR
0(S)
CASO(S)
CONDUZIR
TESTE
PILOTO
COLETAR
OS
DADOS
ANALISAR
OS
DADOS
GERAR
RELATÓRIO
Mapear a literatura
Delinear as proposições
Delimitar as fronteiras
e grau de evolução
Selecionar a(s) unidade(s)
de análise e contatos
Escolher os meios para
coleta e análise dos dados
Desenvolver o protocolo
para coleta dos dados
Definir meios de controle
da pesquisa
Testar procedimentos de
aplicação
Verificar qualidade dos dados
Fazer os ajustes necessários
Contatar os
casos
Registrar os
dados
Limitar os efeitos
do pesquisador
Produzir uma
narrativa
Reduzir os dados
Construir painel
Identificar
causalidade
Desenhar
implicações teóricas
Prover estrutura p/
replicação
104
mensuram a atividade de gestão dos fluxos reversos dentro do canal de distribuição. Além
disso, o estudo de caso é indicado quando se faz necessário um estudo mais profundo sobre
um determinado tema ainda pouco explorado, como é a avaliação da logística reversa.
Como a pesquisa empírica é desenvolvida com diferentes empresas, varejistas e
fornecedores da indústria de alimentos, a estratégia de pesquisa adotada é a de estudo de casos
múltiplos. De acordo com De Paula (2008), a decisão de adotar a estratégia de estudo de casos
múltiplos não é simples, pois cada caso deve ser escolhido de forma a atender um propósito
específico dentro do escopo geral da pesquisa.
Os estudos de caso múltiplos seguem o mesmo fundamento lógico do estudo de caso
único, apresentando algumas vantagens e desvantagens. Segundo Yin (2001), os estudos de
caso múltiplos aumentam a validade externa, os resultados são considerados mais
convincentes, facilitam a replicação e possibilitam a comparação entre casos. No entanto,
mais recursos são necessários e, geralmente, se consegue menos profundidade por caso. O
mesmo autor afirma que o caso pode ser utilizado para explicar, descrever, avaliar e explorar
situações, quando a questão de pesquisa é do tipo “como” e “por que” e o investigador tem
pouco ou nenhum controle sobre o evento. Os casos devem funcionar de maneira similar a
experimentos múltiplos, com resultados similares (replicação literal) ou contraditórios
(replicação teórica), previsíveis explicitamente na investigação (YIN, 2001).
Este método (assim como outros métodos qualitativos) é útil "quando um fenômeno é
amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para permitir a
proposição de questões causais e quando um fenômeno não pode ser estudado fora do
contexto no qual ele naturalmente ocorre” (BONOMA, 1985, p. 207).
Vale ressaltar que esta pesquisa se vale do mesmo processo metodológico em todas as
etapas do estudo que inclui pesquisas distintas. Como já mencionado no Capítulo 1 e melhor
descrito nas seções seguintes, esta tese foi elaborada em várias etapas e pesquisas. Além da
revisão bibliográfica, foi realizada, em um primeiro momento uma pesquisa qualitativa para
validação do problema e objetivos da pesquisa que serviu de base para as duas pesquisas
qualitativas seguintes: uma na França e outra no Brasil. Estas pesquisas com múltiplos
estudos de caso não tiveram o intuito de serem comparáveis.
O número de casos, o contexto econômico, industrial e climático, bem como o
objetivo da pesquisa nos dois países não permite uma analogia entre eles. O objetivo da
pesquisa na França foi o de aumentar a experiência em logística reversa por meio de um
105
estágio de doutorado no exterior. Esta pesquisa possibilitou, além do aprofundamento da
revisão bibliográfica, o contato com outras correntes de pesquisa, o trabalho com
pesquisadores que possuem pontos de vista distintos e o conhecimento das práticas e
processos dos canais de distribuição franceses por meio de pesquisa de campo.
Por outro lado, a pesquisa no Brasil teve por objetivo o estudo da operacionalização da
logística reversa em empresas processadoras de produtos cárneos e lácteos e seus principais
clientes do varejo supermercadista com vistas a responder as questões de pesquisa e fornecer
um parâmetro de gestão dos fluxos reversos para o canal de distribuição destes produtos. A
pesquisa na França auxiliou o desenvolvimento deste trabalho por permitir um aprendizado
maior e um conhecimento de outras práticas de gestão o que, inevitavelmente, interferiu na
pesquisa realizada no Brasil. No entanto, apesar de aumentar o conhecimento acumulado
sobre o tema e auxiliar no estudo das empresas nacionais, estas pesquisas não possuem o
objetivo e o potencial para uma comparação entre elas.
3.2. Determinação da Unidade de Análise
Como já discutido no Capítulo 1, não se pode estudar todos os canais que compõem a
logística reversa. Portanto, esta tese analisa somente os fluxos reversos do varejo
supermercadista para a indústria. No entanto, como cada canal de distribuição possui produtos
fluindo no sentido contrário pelo canal de distribuição reverso, a amplitude dos temas
relacionados à logística reversa que se relacionam com cada canal de distribuição será tão
diversa quanto o número de canais analisados.
No sentido de limitar e melhor analisar, as unidades de análise desta pesquisa são
constituídas por empresas processadoras do segmento de alimentos cárneos e lácteos, bem
como de empresas do varejo supermercadista. Desta forma, este estudo trata dos fluxos
reversos de produtos do varejista para os seus fornecedores de produtos alimentares sob
temperatura controlada. A justificativa para este recorte encontra respaldo na elevada
perecibilidade dos produtos que exige um eficiente sistema logístico em contraposição ao
baixo valor agregado de seus produtos.
O universo da pesquisa são as maiores empresas fabricantes de produtos de origem
cárnea e láctea e os maiores grupos do varejo supermercadista. Esta escolha apresenta como
vantagem o tamanho das empresas que permitem um tamanho crítico para a melhor
estruturação das funções (Kalika, 1995). Esta estruturação oferece as bases necessárias à
106
elaboração mais formal de uma orientação estratégica. Desta forma, a escolha das empresas
teve como critério a posição no setor em que atua, privilegiando as empresas de destaque e
representatividade, ou seja, com potencial para uma maior contribuição na elaboração dos
parâmetros para a logística reversa. As empresas não foram identificadas pelo nome por
questões de sigilo e confidencialidade da pesquisa.
A escolha das unidades de análise ocorreu por amostragem não probabilística que,
segundo Aaker, Kumar e Day (2001, p. 392), é utilizada em estudos exploratórios para evitar
que a amostragem aleatória selecionasse empresas que não contribuam para a pesquisa.
Portanto, a amostragem é do tipo intencional, em que o critério básico para unidade de análise
é sua relevância (contribuição para o desenvolvimento do assunto), bem como a disposição
em participar da pesquisa. Segundo Selltiz
et al.
(1965), acredita-se que isto não afeta os
resultados, pois “as principais vantagens da amostragem não probabilística são conveniência e
economia – vantagens que podem superar os riscos existentes em não usar a amostragem
probabilística”.
A execução do estudo de casos múltiplos permite dois tipos de análises: a análise
dentro de cada caso e análise entre os casos. Quanto ao número de empresas a serem
selecionadas, “não existe consenso na literatura, uma vez que o objetivo da pesquisa é a
generalização analítica e não a inferência estatística” (MARTINS, 1998, p. 143). No entanto,
como regra geral, uma quantidade de 4 a 10 casos parece ser suficiente (EISENHARDT,
1989).
3.3. Procedimento de Coleta de Dados
A coleta dos dados deve considerar a clareza do objetivo e a importância da pesquisa.
De acordo com Yin (2001), as habilidades de entrevistas devem ser consideradas segundo:
•
a capacidade de fazer questões adequadas e interpretar as respostas;
•
a capacidade de ser um bom ouvinte e não trazer nenhum tipo de preconceito;
•
possuir o embasado teórico necessário para investigação do tema;
•
a capacidade de ser receptivo e sensível a possíveis evidências contraditórias;
•
a capacidade de ser adaptável e flexível a situações não previstas.
107
A partir da seleção das empresas (unidades de análise), devem-se determinar os
métodos e técnicas tanto para a coleta quanto para a análise dos dados. Para esta pesquisa, os
dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas por um questionário. As
entrevistas devem considerar (quando possível) diferentes indivíduos em uma perspectiva
diversificada em termos de áreas funcionais, níveis hierárquicos, ou quaisquer outras
características importantes. Este fator foi considerado na pesquisa, mas não foram todas as
empresas que ofereceram abertura para entrevistas com mais de uma pessoa ou mais de uma
área da empresa.
Além disso, é recomendado que sejam empregadas múltiplas fontes de evidência.
Eisenhardt (1989) coloca que o uso de múltiplas fontes de dados e a interação com os
constructos desenvolvidos a partir da literatura possibilitam que o pesquisador alcance uma
maior validade da pesquisa. Para o desenvolvimento da pesquisa foram utilizados dados
primários e secundários, tendo os primeiros sido obtidos basicamente a partir de entrevistas
com roteiros semi-estruturados nas empresas selecionadas no Brasil e na França. Os dados
secundários, por sua vez, foram obtidos em jornais, revistas especializadas, artigos e outros
estudos práticos, e nortearam a pesquisa bibliográfica anterior aos estudos práticos para coleta
dos dados primários.
A pesquisa buscou, além das entrevistas individuais, fazer uso da observação direta
sempre que possível (porém, vale salientar que esta é dificultada quando se trata de produtos
retornados), análise de informações disponíveis nos sites e de relatórios corporativos das
empresas entrevistadas, além de outras pesquisas e relatórios de instituições reconhecidas
como: o Europe Stratégie Analyse Financière (EUROSTAF), o Ministério do Transporte na
França, The European Working Group on Reverse Logistics (REVLOG), Reverse Logistics
Executive Council (RLEC), Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), dentre
outros.
A fonte de evidência em que esta pesquisa se baseia é a entrevista, que consiste na
obtenção de dados por meio de um entrevistado sobre determinado assunto ou problema. Esta
é uma das mais importantes fontes de informação de pesquisas qualitativas. A logística
reversa e os conceitos envolvidos com esta atividade ainda não se encontram devidamente
claros e assimilados pela maioria das pessoas. Portanto, a falta de consolidação de um
conceito único implica na necessidade da presença do pesquisador na coleta dos dados para
evitar dúvidas e erros de interpretação que comprometeriam os resultados e a qualidade da
pesquisa.
108
As entrevistas foram semi-estruturadas por um questionário. Com o objetivo de manter
a confiabilidade dos casos estudados, o protocolo de pesquisa permite assegurar a execução
do mesmo procedimento em cada caso. Os protocolos de pesquisa se encontram no Apêndice
1 para a pesquisa na França e no Apêndice 2 para a pesquisa no Brasil.
O questionário ou roteiro de entrevista fez uso de perguntas de cunho geral para obter
o entendimento do funcionamento da logística de distribuição direta e que poderiam interferir
na logística reversa, já que, muitas vezes, o mesmo canal é utilizado. A partir daí, outras
indagações mais específicas foram colocadas de forma a se obter informações que
possibilitassem a resposta às questões de pesquisa. O Quadro 18 traz uma relação das
perguntas que compõem o questionário com as questões e objetivos de pesquisa.
Como funciona a logística de distribuição de produtos e a reversa?
No que os retornos de produtos sob temperatura controlada (derivados cárneos e
lácteos, principalmente) se diferenciam do retorno dos demais produtos?
Vocês utilizam um sistema de medição de desempenho para a logística da empresa?
O que ocorre quando um consumidor recorre ao varejo para reclamação relativa a
um produto (sob temperatura controlada)? Qual o procedimento a ser tomado? Qual
o papel do varejo, neste caso? O que é feito com o produto?
Questões Gerais
Qual tema ou área, dentro da logística reversa, o senhor gostaria de obter mais
informações?
O que ocorre quando um produto é recusado por um cliente (seja na embalagem,
produto, quantidade, temperatura, dentre outros)?
Se, por outro lado, o produto não foi vendido na loja, foi danificado, extrapolou o
prazo de validade, o que a empresa faz com estes produtos?
Quais são os procedimentos de logística reversa utilizados pela empresa?
O que é feito com as embalagens terciárias, primárias de produtos, além dos
paletes?
A atividade é realizada pela própria empresa?
A empresa possui mão-de-obra qualificada para solução dos problemas dos
retornos? Como isto é feito organizacionalmente? Como são distribuídas as
responsabilidades?
Como se dá a questão fiscal envolvida com os produtos retornados?
Como (se ocorreram) as políticas de retorno mudaram no último ano?
Em sua opinião, o que poderia ser feito para minimizar os retornos? O que pode ser
melhorado nesta atividade?
Você acha que os retornos de produtos sob temperatura controlada (derivados
cárneos e lácteos, principalmente) podem ser considerados mais críticos do que o
retorno dos demais produtos? Por quê?
Dentre os pontos críticos do processo reverso apontados na literatura, ordene quais
o senhor acha mais críticos. O senhor gostaria de sugerir algum outro ponto crítico
do processo?
Estes processos já estão mapeados e formalizados na empresa?
Questões informativas
sobre as práticas e
processos de logística
reversa
O(A) senhor(a) saberia estimar o tempo para solução de cada tipo de problema? Ou
o tempo médio para solução de um problema relacionado aos retornos?
109
A empresa já possui um sistema de informação que incorpore as variáveis
envolvidas com o retorno de produtos?
Os direitos e responsabilidades inerentes aos processos de retorno de produtos estão
cuidadosamente especificados de forma clara para os dois participantes do canal
(indústria-varejo)?
Quando surge algum imprevisto, os membros indústria e varejo conseguem
trabalhar conjuntamente de maneira positiva, de forma a cooperar na resolução de
problemas com o fluxo reverso de produtos pós-venda?
Há comunicação clara e transparente (honesta) entre a indústria e o varejo?
O varejo confia na indústria quando é necessário negociar a logística reversa do
pós-venda (para as indústrias a pergunta era feita inversamente) ?
Os objetivos da indústria e do varejo são compatíveis na gestão dos fluxos reversos
de pós-venda?
Qual a freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o retorno
de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas?
Qual a intensidade dos conflitos devido a divergências relacionadas com o retorno
de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas?
Como você avalia o relacionamento indústria-varejo na solução de problemas com
o fluxo reverso?
A indústria utiliza algum tipo de poder para impor ao varejista uma forma de gestão
dos fluxos reversos? Se sim, de qual tipo?
O varejo utiliza algum tipo de poder para impor à indústria uma forma de gestão
dos fluxos reversos? Se sim, de qual tipo?
Questões informativas
sobre os fatores
críticos na gestão dos
fluxos reversos
A sua empresa estabelece a quem pertence a responsabilidade pelo retorno de
produtos em contrato com seus clientes? Se sim, o que fica estabelecido? Qual é o
tipo de contrato?
O sistema de medição de desempenho da empresa incorpora medidas para a gestão
dos retornos? Se sim, quais são estas? Em sua opinião, há uma comunicação entre
estas medidas dentro do canal de distribuição?
Quais são os motivos dos retornos (todos possíveis)?
Quais medidas a empresa utiliza para a logística reversa e, se não utiliza, quais
considera relevante?
Como você caracteriza os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em
relação aos resultados esperados da gestão dos retornos?
Como você avalia a performance do nível de serviço logístico reverso de sua
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)?
Como você avalia o desempenho da logística reversa em relação à logística?
Qual a percentagem (em volume) de retornos em função do volume de vendas?
Qual é o custo da logística reversa?
Qual a percentagem dos custos totais da logística de sua empresa representa o custo
da logística reversa?
Questões informativas
sobre as medidas de
desempenho da
logística reversa
A empresa tem recebido reclamação de clientes/fornecedores por sua política de
retornos?
De que forma a logística reversa, a gestão dos retornos está ligada à estratégia de
sua empresa?
Questões informativas
sobre o papel
estratégico da logística
reversa
Qual(is) a(s) barreira(s) para a logística reversa em sua empresa?
Quadro 18
– Relação das perguntas no questionário com as questões e objetivos da pesquisa
Fonte:
elaborado pela autora
Por ser focada, a entrevista semi-estruturada permitiu não só a descrição dos
fenômenos, mas a sua compreensão e explicação. Esta técnica foi escolhida por permitir que a
entrevista seja adaptada de acordo com o entrevistado e a circunstância em que se desenvolve
a pesquisa (GIL, 2000, p. 143), garantindo a flexibilidade necessária para captar com maior
110
nível de detalhes os processos em uma área específica da logística e, assim, levantar os pontos
críticos e as medidas de desempenho utilizadas para a logística reversa. Desta forma, a
pesquisadora pôde seguir um roteiro de perguntas que orientou a discussão e evitava desvios
do assunto ou que fatores importantes deixassem de ser explorados.
A duração das entrevistas variou conforme a disponibilidade de tempo dos
entrevistados, o que foi de pouco mais de uma hora até o tempo máximo de duas horas e
meia. Quando os entrevistados não possuíam muito tempo disponível, outra entrevista era
agendada para finalizar o levantamento das informações. Quanto ao registro dos dados, eles
podem ser feitos por gravador, que possibilitam uma análise posterior; e/ou por meio de
anotações, que desenvolvem registros escritos das entrevistas. Miguel (2007) ressalta que a
gravação pode ser intrusiva do ponto de vista do interessado e, por isso, nem sempre utilizada.
Este fato pôde ser observado nesta pesquisa, pois alguns entrevistados não aceitaram que a
entrevista fosse gravada.
3.4. Delineamento e Etapas da Pesquisa
Uma vez que já foi feita a escolha da abordagem mais adequada ao endereçamento da
questão de pesquisa, o passo seguinte é a condução da pesquisa. Este estudo está delineado
em cinco etapas complementares. A Figura 20 traz o fluxograma das etapas e os principais
objetivos de cada uma delas.
Etapa 1
Na primeira etapa foi realizada uma pesquisa bibliográfica preliminar para um maior
conhecimento do problema e questão de pesquisa. A etapa de construção do referencial
conceitual teórico para um trabalho é essencial, pois resulta em uma estrutura ou um
mapeamento da literatura que suporta o tema de pesquisa, além de informar a abrangência da
mesma e a influência de outros autores. A revisão de literatura indica quais correntes da
literatura são utilizadas e sob qual ponto de vista, para chegar ao resultado final. Segundo
Miguel (2007) a revisão propicia o agrupamento e a avaliação de trabalhos teóricos ou
empíricos e a possível identificação de lacunas onde a pesquisa pode ser justificada. O autor
também ressalta que é possível extrair os constructos que dão origem às proposições. Além
disso, “o referencial teórico também serve para explicitar o grau de evolução (estado da arte)
sobre o tema estudado, além de ser um indicativo da familiaridade e conhecimento do
pesquisador sobre o assunto” (MIGUEL, 2007, p. 222).
111
Figura 20
– Fluxograma das etapas da pesquisa
Fonte:
elaborado pela autora
Pesquisa bibliográfica
preliminar
- Etapa 1 -
Pesquisa qualitativa de
natureza exploratória
- Etapa 2 -
Pesquisa bibliográfica
extensa e pesquisa piloto
internacional
- Etapa 3 -
Pesquisa qualitativa nacional
- Etapa 4 -
Elaboração dos parâmetros de
referência para a logística
reversa pós-venda
- Etapa 5 -
Conhecimento do tema (teórico)
Conhecimento do tema (prático)
Validação do problema e objetivos da
pesquisa
Definição de procedimentos e etapas
metodológicas
Aperfeiçoamento da revisão bibliográfica
Estruturação do questionário aplicado (pré-
teste)
Identificação da operacionalização da
logística reversa internacionalmente
Conhecer tendências teóricas e práticas
para a logística reversa no contexto do
canal de distribuição francês
Identificação da operacionalização da
logística reversa nacionalmente
Análise dos resultados encontrados e sua
comparação com a literatura
Pesquisa bibliográfica
preliminar
- Etapa 1 -
Pesquisa qualitativa de
natureza exploratória
- Etapa 2 -
Pesquisa bibliográfica
extensa e pesquisa piloto
internacional
- Etapa 3 -
Pesquisa qualitativa nacional
- Etapa 4 -
Elaboração dos parâmetros de
referência para a logística
reversa pós-venda
- Etapa 5 -
Conhecimento do tema (teórico)
Conhecimento do tema (prático)
Validação do problema e objetivos da
pesquisa
Definição de procedimentos e etapas
metodológicas
Aperfeiçoamento da revisão bibliográfica
Estruturação do questionário aplicado (pré-
teste)
Identificação da operacionalização da
logística reversa internacionalmente
Conhecer tendências teóricas e práticas
para a logística reversa no contexto do
canal de distribuição francês
Identificação da operacionalização da
logística reversa nacionalmente
Análise dos resultados encontrados e sua
comparação com a literatura
112
Etapa 2
Nesta etapa foi realizada uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória e que
resultou na elaboração do Capítulo 1, ou seja, este estudo foi importante para a validação da
questão e dos objetivos da pesquisa. O estudo exploratório pode ser adequadamente utilizado
como uma etapa inicial em um processo contínuo de pesquisa para aumentar o conhecimento
sobre um elemento da pesquisa, desenvolver uma abordagem do problema e defini-lo com
maior precisão (SELLTIZ
et al
., 1965; MALHOTRA, 2001).
Por essas razões, ao final de 2005 e início de 2006 foi realizado um estudo
exploratório com duas empresas do setor de alimentos no Estado de São Paulo que não serão
identificadas. Esta pesquisa foi essencial para a validação da questão e dos objetivos da
pesquisa, além de permitir a definição dos procedimentos metodológicos deste trabalho. A
coleta de dados foi feita por meio de entrevistas pessoais com os envolvidos em atividades de
logística reversa nas empresas analisadas (amostragem por conveniência), por meio de um
questionário semi-estruturado como instrumento de coleta de dados. No entanto, outras
questões foram elaboradas no decorrer da entrevista, uma vez que novas questões e
perspectivas foram surgindo. As entrevistas foram realizadas com os responsáveis pelas áreas
de logística, reciclagem e auditoria interna em uma das empresas e com um engenheiro de
logística na outra empresa. A duração média das entrevistas foi de uma hora e meia.
Após a realização da pesquisa exploratória, os dados obtidos foram analisados e
resultaram em dois artigos publicados. O primeiro foi apresentado e publicado nos anais da 3ª
Conferência Internacional em Pesquisas na Produção – ICPR Americas’ Region realizado em
Curitiba em 2006, cujo título é “
Reverse Logistics and the Relation Between Industry and
Retail in the After-Sale Reverse Flow Management
” (CHAVES; ALCÂNTARA, 2006). O
segundo artigo publicado nos Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção da UFF
intitulado “Medidas de Desempenho na Logística Reversa: o caso de uma empresa do setor de
bebidas” (CHAVES; ALCÂNTARA; ASSUMPÇÃO, 2008).
Após a confirmação da questão e dos objetivos, foram realizadas duas pesquisas na
França (Etapa 3) e no Brasil (Etapa 4).
Etapa 3
A pesquisa na França consistiu de um aprofundamento da revisão de literatura pelo
acesso a outras fontes como livros acadêmicos, periódicos, anais de congressos, pesquisa em
redes eletrônicas, bem como consulta em bibliotecas e seus bancos de dados. Além das fontes
113
brasileiras, a revisão pôde se beneficiar de trabalhos internacionais franceses, norte-
americanos, holandeses, suecos, espanhóis, dentre outros.
Em 2007 foi realizada a pesquisa de campo na França. Os procedimentos
metodológicos utilizados nesta pesquisa forma descritos na Seção 3.2: pesquisa exploratória
do tipo qualitativa com estudos de múltiplos casos. Em um primeiro momento, foram
realizadas entrevistas livres com três especialistas no setor de distribuição agroalimentar com
o intuito de melhor compreender o funcionamento do canal de distribuição de alimentos
perecíveis, mais especificamente a relação fornecedor-varejo no canal.
Após esta pesquisa prévia, a pesquisa foi conduzida por meio de estudos de caso em
três empresas que atuam no canal de distribuição de alimentos lácteos: duas empresas
processadoras e um grupo do varejo supermercadista. A escolha se deu por amostragem
intencional, ou seja, foram contatadas empresas que seguiam o critério de seleção, ou seja, são
grandes empresas processadoras de alimentos de origem láctea, com representatividade na
economia francesa e seus grandes clientes do varejo supermercadista.
Vale ressaltar que, apesar de várias empresas terem sido contatadas, apenas três
aceitaram participar. Entre as que não aceitaram, vários motivos foram alegados, dentre eles:
•
falta de interesse em participar da pesquisa devido à insignificância da gestão
de retornos na empresa;
•
falta de pessoal qualificado na atividade e que pudesse responder às questões
pretendidas;
•
por questões de confidencialidade estratégica, a empresa não poderia fornecer
as informações solicitadas.
Estas respostas também constituem um resultado interessante. A falta de interesse de
algumas empresas, devido à insignificância dos produtos retornados frente aos produtos
vendidos contrasta com o não fornecimento de dados por motivo de confidencialidade
estratégica, ou seja, há empresas que simplesmente desprezam a logística reversa e outras que
a consideram relevante e que está relacionada com a estratégia empresarial. Dentro de um
continuum
de relevância para as empresas, no setor de alimentos a função gestão de retornos
se encontra entre os dois extremos. Além disso, a falta de pessoal qualificado para participar
de uma entrevista revela o despreparo destas empresas para a gestão dos fluxos reversos de
produtos.
114
Apesar do número reduzido, as empresas que participam da pesquisa são líderes nos
setores em que atuam. Cada entrevista, com duração média de uma hora e meia, foi realizada
com responsáveis dos departamentos de gestão da cadeia de suprimentos, logística e
qualidade das empresas. Apenas a entrevista com a empresa varejista pôde ser gravada. Os
entrevistados das demais empresas preferiram que a entrevista não fosse gravada.
Os resultados desta pesquisa possibilitaram o aprofundamento dos estudos sobre o
tema, o que colaborou para a etapa seguinte de pesquisas no Brasil, além do refinamento da
revisão bibliográfica.
Etapa 4
A pesquisa no mercado nacional foi realizada para possibilitar a análise da logística
reversa do mercado local, com a definição de recomendações para o canal de distribuição
agroalimentar brasileiro. Portanto, a etapa 4 consistiu na realização da pesquisa de campo no
Brasil com o objetivo de fornecer os dados necessários para a resposta à questão de pesquisa e
a confirmação ou contestação das proposições inicialmente colocadas. Como descrito nas
seções anteriores, os procedimentos metodológicos utilizados nesta etapa se constituem de
uma pesquisa exploratória qualitativa com estudos de casos múltiplos.
Entre junho de 2008 e janeiro de 2009 foram realizadas entrevistas pessoais com sete
empresas. Deste total, duas são indústrias processadoras de carnes e duas são indústrias que
trabalham com o leite e seus derivados. As outras três empresas são grupos do varejo
supermercadista. As entrevistas tiveram uma duração de uma hora e meia até duas horas e
meia e foi preciso mais de uma entrevista em algumas empresas (totalizando 10 entrevistas).
Além disso, retornos telefônicos e por email foram utilizados quando necessário
complementar algum dado que o entrevistado não possuía por completo no momento da
entrevista, ou por dúvidas geradas posteriormente em razão da transcrição das entrevistas pela
pesquisadora.
Da mesma forma que na Etapa 3, a pesquisadora encontrou resistência de algumas
empresas em participar da pesquisa e no acesso a algumas informações por parte das
empresas participantes. Alguns dados solicitados eram considerados sigilosos, pois
informavam sobre a estratégia ou falhas da empresa e, portanto, não puderam ser
disponibilizados. Dentre as empresas que não aceitaram participar da pesquisa, os fatores
alegados foram de que as políticas da companhia não permitiam a liberação das informações
solicitadas por motivo de confidencialidade estratégica.
115
As empresas que concordaram em participar da pesquisa são as principais líderes nos
setores em que atuam: setor de produtos cárneos, lácteos, e varejo supermercadista. Os
varejistas brasileiros foram escolhidos entre os maiores de acordo com o critério faturamento
do ranking publicado anualmente na revista SuperHiper (2008). As indústrias processadoras
de alimentos seguiram o mesmo princípio, mas segundo referência da Revista Exame
Melhores e Maiores (REVISTA EXAME, 2008).
Em cada caso, a pesquisadora procurou contatar mais de uma área da empresa
envolvida com a logística reversa. Porém, esta abertura não foi encontrada em todas as
empresas, da mesma forma que nem todos os entrevistados concordaram na gravação das
entrevistas (as entrevistas nas empresas A e D não puderam ser gravadas). As entrevistas
foram realizadas com a gerência das áreas de cadeia de suprimentos, logística, qualidade e
marketing das empresas.
Etapa 5
Esta etapa consiste na síntese de toda a revisão bibliográfica e da pesquisa de campo
em parâmetros para a logística reversa pós-venda. Desta forma, nesta fase foi feita uma
proposição das práticas e processos mais utilizados pelas principais empresas do setor cárneo
e lácteo na atividade, além dos processos indicados na literatura. O mesmo foi feito para os
pontos críticos e medidas de desempenho para a logística reversa.
3.5. Critérios de Qualidade para o Estudo de Caso
Os estudos de caso são muitas vezes criticados por não permitirem a generalização dos
seus resultados. Trata-se de uma crítica que subentende a tradição positivista que busca a
verificação de teorias. Porém, a complexidade de algumas situações tem se mostrado um
terreno pouco propício a essa abordagem e, portanto, os estudos de caso são pertinentes.
Em resposta à crítica de que os estudos de caso não permitem formular generalizações,
Ponte (1994) afirma que este não é o objetivo deste tipo de pesquisa, mas sim produzir
conhecimento acerca de objetos muito particulares. Quando se deseja produzir um
conhecimento que possibilite a generalização, o autor afirma que se deve recorrer a outras
abordagens metodológicas. Segundo Yin (2001) os estudos de caso não fazem uma
generalização em extensão, mas sim para a teoria, isto é, favorecem a ascendência de novas
116
teorias ou a confirmação de teorias já existentes. Não se pode menosprezar o fato de que
muito do valor dos estudos de caso deriva das questões que eles ajudam a levantar.
Em síntese, os estudos de caso são utilizados para compreender a especificidade de
uma dada situação ou fenômeno, para estudar os processos e as dinâmicas da prática, com
vista à sua melhoria, ou para ajudar um dado organismo ou gerente a definir novas políticas.
A investigação qualitativa carrega o estereótipo de “tolerante”, porém isto não implica
um descaso com os critérios de qualidade de uma pesquisa. Ponte (1994) afirma que a
existência de padrões de qualidade é necessária, tanto por razões de ordem interna à pesquisa
quanto por razões de ordem externa. Assim os pesquisadores podem confiar na relevância e
no valor da investigação, prosseguir e aprofundar o seu trabalho e influenciar todos aqueles
que possam ter interesse nas suas questões, resultados e conclusões.
De acordo com Yin (2001), quatro critérios que podem ser considerados para julgar a
qualidade de um estudo de caso e estão sintetizados no Quadro 19:
•
validade do constructo: visa estabelecer medidas operacionais corretas para os
conceitos que estão em estudo;
•
validade interna: busca estabelecer uma relação causal, em que o pesquisador
inferirá que um evento em particular foi o resultado de alguma ocorrência
anterior, com base em evidências obtidas de entrevistas e documentários
coletados como parte do estudo de caso;
•
validade externa: almeja estabelecer o domínio ao qual as descobertas de um
estudo podem ser generalizadas; e
•
confiabilidade: tem por função garantir que as operações realizadas num estudo
de caso podem ser repetidas de forma a garantir um mesmo resultado.
TESTES TÉCNICAS DO ESTUDO DE CASO
APLICAÇÃO NA
PESQUISA
Utiliza fontes múltiplas de evidências
Estabelece encadeamento de evidências
Coleta de dados
Validade do
constructo
O rascunho do relatório do estudo de caso é revisado por
informantes-chave
Composição
Validade interna Faz adequação ao padrão
Faz construção da explanação
Faz análise de séries temporais
Análise de dados
Validade externa Utiliza lógica de replicação em estudo de casos múltiplos Projeto de pesquisa
Confiabilidade Utiliza protocolo de estudo de caso
Desenvolve banco de dados para estudo de caso
Coleta de dados
Quadro 19
– Técnicas do estudo de caso usadas nos quatro testes do modelo de pesquisa
Fonte:
Yin (2001, p.55)
117
Neste estudo, a validade de constructo é alcançada através do uso de múltiplas fontes
de evidência (dados coletados tanto a partir de fontes primárias quanto secundárias) e através
da cadeia de evidências entre os dados coletados e o referencial teórico estabelecido na
análise dos dados. A validade interna também é apresentada na análise dos dados, na medida
em que foram utilizados métodos lógicos para análise das informações, para a construção de
explicações e analogias aos padrões identificados e/ou sugeridos pela revisão teórica. O uso
da replicação nos estudos de casos múltiplos garante a validade externa do estudo. E, por fim,
a confiabilidade é alcançada através do protocolo de pesquisa e do banco de dados
desenvolvido a partir dos estudos de caso.
A confiabilidade (ou fidedignidade) refere-se à questão de saber se as operações do
estudo (recolha e análise de dados) poderiam ser repetidas com resultados semelhantes, ou
seja, diz respeito aos instrumentos usados e à forma como os dados são analisados. Deve-se
considerar que os estudos de caso qualitativos, em comparação com outras abordagens,
permitem ganhar em validade interna, mas perdem irremediavelmente em fidedignidade
(PONTE, 1994).
3.6. Considerações sobre a Análise dos Resultados
Para YIN (2001), a análise de dados consiste em examinar, categorizar, ou do
contrário, recombinar as evidências tendo em vista as proposições iniciais deste estudo.
Aaker, Kumar e Day (2001, p.442) sugerem que o tipo de análise de dados é específico para a
pesquisa em questão.
Segundo o mesmo autor, a análise de informações coletadas mediante estudos de caso
é uma das etapas menos exploradas e mais complexas de ser realizada quando esse método é
adotado (YIN, 2001). O autor sugere duas estratégias analíticas gerais para conduzir a análise
de estudos de caso. A primeira está relacionada ao uso de proposições teóricas que levaram o
estudo de caso (associada tanto aos referenciais teóricos considerados quanto às novas
interpretações). Proposições teóricas sobre relações causais podem ser úteis para orientar a
análise do estudo de caso, por em foco certos dados e ignorar outros. Uma segunda estratégia,
menos utilizada consiste em desenvolver uma estrutura descritiva a fim de organizar o estudo
de caso. Neste trabalho, tende-se para a primeira estratégia.
Além disso, Miguel (2007) afirma que estudos de caso, principalmente múltiplos,
geram um grande volume de informações e, portanto, deve-se proceder a uma redução dos
118
dados de forma a incluir na análise somente aquilo que é essencial e que tem estreita ligação
com os objetivos e constructos da pesquisa.
A partir do conjunto de dados coletados, considerando as múltiplas fontes de
evidência, foi elaborada uma narrativa geral dos casos. As entrevistas que puderam ser
gravadas foram transcritas por completo. Porém, isso não implica que tudo que foi coletado
deverá ser incluído na apresentação dos resultados da pesquisa. Os relatórios individuais dos
estudos de casos não fazem parte dessa tese para manter a confidencialidade prometida e
proteger a identidade dos participantes. Neste sentido, as empresas analisadas não serão
identificadas e os resultados obtidos não permitem a associação com nenhuma empresa em
particular.
Após esta etapa, foi realizada uma síntese e a codificação dos dados com o intuito de
resgatar os dados das narrativas mais relevantes e associá-los à questão da pesquisa e aos
constructos desenvolvidos a partir da literatura. Os dados obtidos em cada um dos relatórios
foram analisados, e as informações obtidas comparadas entre si como forma de indicar
similaridades e diferenças na forma como o processo se desenvolve.
Assim, num primeiro momento, uma explanação mais geral pôde ser elaborada e está
dividida em duas partes: os estudos de caso na França (Seção 5.1) e no Brasil (Seção 5.2).
Optou-se pela descrição de casos mais geral em separado, considerando as especificidades de
cada empresa. Essa etapa foi desenvolvida através reunião das respostas às questões de
pesquisa colocadas no Capítulo 1.
Portanto, a análise dos resultados foi efetuada segundo a proposta de Yin (2001) de
uma análise intracasos preliminar, seguida de uma análise intercasos:
•
Análise intracaso: análise de cada caso individual de maneira sistemática,
mantendo um padrão para que todos os casos possuam o mesmo formato.
•
Análise intercasos: análise que cruza os resultados da análise intracaso,
promovendo a categorização deles em padrões que permitem evidenciar
igualdades e/ou diferenças.
Após estas etapas de exposição dos casos, bem como sua síntese e comparação, os
casos foram analisados considerando a técnica de
pattern-matching
(Yin, 2001). Esta técnica
prevê a comparação dos resultados teóricos com os resultados reais, ou seja, uma comparação
entre o padrão empírico e o predito. Se as observações previstas são confirmadas e
alternativas válidas não são encontradas, então fortes relações casuais podem ser feitas o que
119
aumenta a validade do estudo. Portanto, a Seção 5.3 traz uma análise dos resultados
encontrados na pesquisa de campo e a literatura.
Os resultados são comparados com a teoria na tentativa de responder a questão: a
teoria pode explicar o fenômeno estudado nos contextos diferentes? A partir do entendimento
do fenômeno, a pesquisadora pôde então verificar a literatura existente para apoiar (ou não) as
evidências. A contribuição maior deste estudo advém da consideração desta análise dos
resultados e sua relação com a revisão de literatura para fornecer os parâmetros de referência
para a avaliação da logística reversa, apresentada no Capítulo 6. Essa cadeia de evidências
levou às conclusões lógicas embasadas nas diversas fontes de dados convergentes.
120
- CAPÍTULO 4 -
APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os dados obtidos na pesquisa na França e no Brasil. Nas duas
primeiras seções, é realizada uma descrição e análise dos casos. Na seção seguinte, os casos
foram analisados em função da literatura.
Para tornar a leitura mais fácil, esclarece-se a terminologia utilizada:
•
o uso dos termos ‘indústria’ e/ou ‘fornecedor’ será utilizado para fazer
referência às empresas que transformam os produtos de origem cárnea e láctea;
•
o termo ‘distribuidor’ se refere ao varejo;
•
o termo ‘mercado original’ se refere aos clientes do varejo supermercadista
que, neste estudo, é considerada a primeira opção de venda dos produtos;
•
o termo ‘outros mercados’ se refere a outros clientes que não constituem o
mercado original de venda dos produtos (varejo supermercadista) e incluem os
atacadistas, as lojas populares (que vendem o produto a preços bastante
reduzidos) e alguns distribuidores (que distribuem os produtos a outros
formatos de varejo como lojas de conveniência, bares ou até restaurantes) que
são menos exigentes com o prazo de validade dos produtos e mais sensíveis às
reduções no seu preço;
•
o termo ‘fator crítico’ deve ser entendido como um elemento-chave para a
logística reversa e, cuja gestão eficiente, traz resultados favoráveis e
necessários para se alcançar os resultados esperados para a atividade.
4.1 A Logística Reversa na França sob a Ótica das Empresas Estudadas
As empresas participantes da pesquisa são as principais líderes nos setores em que
atuam. Com presença mundial, mas principalmente na Europa, a Empresa X é um grupo
constituído de suas várias divisões que fabricam um amplo portfólio de produtos. A
predominância é dos produtos lácteos como queijos, leite, leite em pó, iogurtes, manteiga e
cremes; mas o grupo também possui divisões produtoras de margarinas, massas, ração animal,
suplementos nutricionais e carnes (com pequena representatividade). Este grupo com base
familiar possui sua base administrativa na França, mas suas divisões coordenam a produção
121
em 125 plantas na França e em outros países. Já a Empresa Y se destaca mundialmente pela
produção de derivados de leite: com 159 plantas industriais distribuídas em 63 países, a
empresa possui um amplo portfólio com mais de 300 produtos.
A Empresa Z está entre as cinco maiores redes mundiais de varejo alimentar. Com
presença em mais de 30 países, o grupo possui mais de 15.000 lojas (1.699 somente na França
em 2007). Do total de seu faturamento em 2007, os hipermercados contribuíram com 62%, os
supermercados com 21,5%%, as lojas de desconto com 10,5% e os demais formatos com 6%.
Ambas, Empresa X e Empresa Y, são fornecedoras do grupo varejista Z. No entanto,
vale ressaltar que não objetivo desta pesquisa realizar a análise dos pares indústria-varejo. As
entrevistas foram realizadas com responsáveis dos departamentos de gestão da cadeia de
suprimentos, logística e qualidade das empresas, como mostra o Quadro 20.
Faturamento 2007
(em bilhões)
Número de
Funcionários
(2007)
EMPRESA Setor de Atividade (França)
França Mundo França Mundo
Setor(es)
entrevistado(s)
X
Predominantemente lácteos € 4,4s € 9,6 15.525 34.500 Logística
Y
Predominantemente lácteos € 1,7 € 12,78 -* 76.044
Qualidade e
logística
Z
Varejo alimentar € 37,6 € 82,1 140.000 490.000
Supply Chain
(diretoria)
* são 30.428 funcionários somente na Europa. Não foi fornecido dado específico da França
Quadro 20
– Perfil das empresas participantes da pesquisa de campo na França
Fonte:
elaborado pela autora com base nas informações fornecidas pelos entrevistados,
informações de relatórios financeiros das empresas e informações nos sites das empresas
De acordo com Chesnais e Pijaudier-Cabot (2007, p. 12), com mais de 10.000
empresas empregando cerca de 400.000 funcionários e um volume de negócios superior a 140
bilhões de euros em 2006, a indústria agroalimentar constitui um dos setores mais importantes
para a economia francesa. No ano de 2006, a exportação de produtos agroalimentares
franceses alcançou um montante superior a 31 bilhões de euros, o que representou 8% do
mercado mundial que representa a segunda posição no ranking de países exportadores de
produtos agrícolas e alimentares (atrás apenas dos EUA) e o primeiro na exportação de
produtos alimentares transformados (CHESNAIS; PIJAUDIER-CABOT, 2007, p. 17).
Na maior parte dos países europeus, principalmente os do norte, a distribuição está
fortemente concentrada em torno de algumas bandeiras líderes, sobretudo no varejo alimentar.
De acordo com USDA (UNITED STATES DEPARTMENT OF AGRICULTURE, 2003, p.
3), os sete maiores varejistas de alimentos franceses concentravam 90% das vendas do setor
em 2002. A concentração não se encontra somente no varejo, esta tendência também se reflete
122
nas centrais de compra francesas. As empresas medianas se agruparam para realizar
economias de escala na compra de produtos. Assim, as cinco maiores centrais de compra
alimentares abasteciam mais de 86% do varejo alimentar em 2003, como mostra o Quadro 21.
CENTRAIS BANDEIRAS VAREJISTAS % MERCADO
Lucie Système U, Leclerc 25,7%
Carrefour Carrefour, Champion, Shopi, Marché Plus, Comod, Huit à Huit, ED 23,0%
Auchan Auchan, Atac 13,1%
EMC Casino, Géant Casino, Franprix, Leader Price, Monoprix 12,6%
ITM Entreprises Intermarché, Écomarché, Netto, Comptoir des Mousquetaires 11,9%
Provera Cora, Match 3,7%
Quadro 21
– Maiores centrais de compras de produtos alimentares
Fonte:
adaptado de Canivet (2004, p. 28)
Filser, Des Garets e Paché (2001, p.14) afirmam que a massificação das vendas no
varejo conduziram a uma “nova organização dos fluxos logísticos e ao desenvolvimento de
novas funções de intermediação transacional” entre a indústria e o varejo. Nos últimos anos, o
varejo agroalimentar francês elevou o seu poder no canal de distribuição e inverteu as
relações de dependência com os seus fornecedores. Em reação, os produtores tentaram fazer
face à uma forte concentração da distribuição e, como conseqüência, as relações entre eles
foram freqüentemente abordadas sob um ângulo conflituoso. O oportunismo do varejo foi
minimizado ao curso desta evolução por meio da intervenção do Estado, através de leis e
diretrizes (COLLA, 2001; MESSEGHEM, 2003; LESSASSY, 2007).
Segundo Chanut (2007), sete textos foram elaborados e adotados em dez anos
abordando os limites para a liberdade dos contratos, o livre jogo da concorrência e da fixação
dos preços. A centralização aumentou sensivelmente o poder de compra do varejo em relação
a seus fornecedores. Filser, Des Garets e Paché (2001, p. 166) afirmam que as compras por
meio de centrais “se inserem em uma lógica de exercício do poder no canal de distribuição, ao
ponto do legislador, principalmente na França, não cessar de intervir na relação entre indústria
e varejo para impedir a proliferação de comportamentos predadores por parte do varejo, nem
sempre com sucesso”. O varejo possui a capacidade de impor sanções aos fabricantes se não
forem cumpridas as exigências de freqüência, quantidade de entregas e o respeito aos prazos
sob pena de sofrer penalidades financeiras mais ou menos severas, dentre outras exigências.
O comércio varejista na França é majoritariamente controlado por sociedades de
origem francesa. Na distribuição alimentar, as sociedades estrangeiras operam apenas no
formato de desconto, com os grupos alemães Aldi e Lidl. Os seis principais grupos franceses e
suas bandeiras nos diferentes formatos de loja podem ser observados no Quadro 22.
123
GRUPOS HIPERMERCADOS SUPERMERCADOS
LOJAS DE
PROXIMIDADE
MAXIDESCONTO
CARREFOUR Carrefour Champion Shopi, Huit à huit ED
AUCHAN Auchan Atac - -
CASINO Géant Casino, Franprix Petit Casino Leader Price
SYSTÈME U Hyper U Super U Marche U -
INTERMARCHÉ - Intermarché Ecomarché Netto
LECLERC Leclerc Leclerc - -
Quadro 22
– Principais grupos franceses e suas marcas
Fonte:
adaptado de Canivet (2004, p. 26)
Segundo Parienté (2005), o formato que possui a maior parte do mercado alimentar
francês é o hipermercado (47,3% do mercado), seguido dos supermercados (31,8%), das lojas
de maxidesconto (12,2%) que possuem uma tendência de alta e, por fim, o comércio de
proximidade (8.7%).
Nas seções seguintes, os casos são confrontados de forma a fornecer uma visão geral
dos dados, principalmente do relacionamento entre estes dois elos do canal.
4.1.1 Análise das Empresas Pesquisadas da Indústria de Alimentos na França
Empresa X
A Empresa X possui 74 fábricas na França que centralizam a sua produção em um
centro de distribuição gerenciado pela unidade de logística do grupo. A partir deste ponto, as
cargas são consolidadas e enviadas aos clientes, como mostra a Figura 21.
Figura 21
– Representação do fluxo da distribuição da Empresa X
Fonte:
elaborada pela autora
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
124
Os motivos do retorno de produtos mais freqüentes são os erros de expedição e/ou de
pedido, os produtos avariados no transporte (tanto o produto em si quanto a sua embalagem),
os produtos defeituosos e, com menor freqüência, o excesso de estoque no canal.
A logística reversa da Empresa X possui dois tipos de fluxos reversos:
o retorno de produtos não aceitos pelos clientes e que não houve a
transferência de propriedade entre as empresas; e
o retorno de produtos que são de propriedade do cliente e devem ser retornados
por meio de outra transferência de propriedade.
O retorno geralmente não é contestado se a responsabilidade, definida em contrato, é
da indústria, seja por um erro na preparação de pedidos, produto ou palete danificado,
problemas no controle da temperatura, não respeito às regras contratuais que concernem a
data de validade dos produtos ou problemas na qualidade do produto. Se a empresa não pode
cumprir um pedido (seja por falta de produto, atraso no transporte, produto fora do prazo de
validade exigido, dentre outros), ela deve comunicar o varejista e remarcar esta entrega. Caso
não o faça, a mercadoria poderá ser recusada pelo cliente, o que, por conseqüência, acarretaria
na necessidade de retorno e redistribuição. No caso do cliente aceitar o produto, o fornecedor
estará susceptível às ‘penalidades logísticas’ pré-definidas no contrato de fornecimento. Essas
penalidades são, na verdade, descontos financeiros que giram em torno de 10% do valor do
produto.
De maneira geral, o caso em que o fornecedor não pode manter ou honrar seus
compromissos é raro. A Empresa X afirmou que seus clientes passam os pedidos todos os dias
para entregas ainda no mesmo dia ou para antes das 7 horas da manhã do dia seguinte.
Segundo o entrevistado, “se não é possível cumprir o prazo nós não aceitamos o pedido,
porém todos os meios são empregados para que os produtos sejam entregues dentro do prazo
estipulado”.
É possível que a empresa não consiga realizar a entrega no prazo devido a ocorrências
como: proibição de circulação de caminhões nos finais de semana ou em certos locais (como
centro de grandes cidades) em horários de maior volume de tráfego, acidentes nas estradas
que bloqueiem os veículos, inundações ou nevasca e greves. Quando um caso excepcional
como este acontece, a empresa previne o cliente que, normalmente, aceita a entrega mediante
negociação de preço ou benefícios.
125
Após a transferência de propriedade dos produtos para os clientes, a empresa pode
estar sujeita a retorno de produtos por problemas na sua qualidade intrínseca, o que
caracterizam os
recalls
. A qualidade intrínseca dos produtos envolve a sua composição,
textura, cor e odor, número de microrganismos patológicos, assim como a sua embalagem e as
informações contidas nela que são descritivas do produto. No caso de problema com algum
destes elementos, a empresa segue o estabelecido em contrato de fornecimento que estabelece
a responsabilidade pelo recolhimento dos produtos em loja, sua substituição ou ressarcimento
financeiro e a coleta dos mesmos.
Além deste motivo, em alguns casos pouco freqüentes, a Empresa X aceita o retorno
de produtos de um cliente que cometeu um mau planejamento da demanda e se encontra com
um excesso de produtos em estoque. Em função dos critérios estratégicos e/ou comerciais, a
empresa analisa todos os casos que fogem à regra geral. Por exemplo, um cliente passou um
pedido maior que a sua demanda real gerando um estoque excessivo no canal. As unidades de
negócio da Empresa X aceitarão ou recusarão os retornos de acordo com uma análise caso a
caso. Neste caso, o cliente deve prevenir a Empresa X com a antecedência necessária (em
função do prazo de validade dos produtos) para que haja um replanejamento e execução da
redistribuição destes produtos a outros clientes, ou seja, a revenda no mercado original ou
outros mercados. No caso de retorno de produtos muito perecíveis, ele deve ocorrer dentro
das 48 horas seguintes à entrega.
A Empresa X produz alimentos cuja data de validade é muito curta. O prazo de
validade limite para entrega de produtos nos centros de distribuição dos clientes é de, no
mínimo, 15 dias para todos os produtos frescos, mas variam de acordo com o tipo de
produtos. Os iogurtes ou cremes frescos possuem uma vida de prateleira mais curta quando
comparados com queijos que passaram por algum processo de cura. Se a data de validade do
produto retornado é compatível com a data de validade dos produtos demandados por outros
clientes, eles são recolocados à venda no mercado original, ou seja, para os clientes do varejo
supermercadista. Por outro lado, se a data de validade é inferior, os produtos são levados para
áreas de estocagem específica (sempre em câmara fria) e direcionados à venda para os outros
mercados que são menos exigentes com a data de validade dos produtos mediante uma
redução no seu preço. Após a identificação da necessidade do retorno de um produto, o tempo
médio necessário para dar uma completa solução é de menos de uma semana.
A empresa possui processos pré-definidos para a substituição dos produtos retornados
dos clientes do grande varejo, assim como seu transporte e sua destinação. A Empresa X
126
utiliza o mesmo caminhão que realizou a entrega dos produtos para o transporte dos retornos.
No momento do carregamento dos retornos, o motorista já pode receber a nova destinação
caso a empresa já tenha feito a negociação para redistribuição ou revenda dos produtos. Caso
contrário, o carregamento retorna ao centro de distribuição onde os produtos passam por uma
etapa de análise de seu estado físico e controle da temperatura. Se possível, estes produtos são
reintegrados ao estoque para revenda no varejo (mercado original) ou outros mercados como
atacadistas, distribuidoras ou lojas de desconto.
Caso a análise comprove que estes produtos não podem ser reintegrados ao estoque,
eles vão para uma área (ou zona) de estocagem específica e aguardam uma definição de qual
processo vão seguir em função de seu estado. Se os produtos ainda podem ser consumidos,
mas estão muito próximos do fim de sua vida útil, eles podem ser encaminhados para doação.
Este processo é coordenado pela Federação Francesa de Bancos Alimentares que se encarrega
da coleta e distribuição dos produtos às associações cadastradas.
Já os queijos que não podem mais ser revendidos podem ser reintegrados ao processo
de fabricação de queijos fundidos. No entanto, o entrevistado não desejou detalhar como
ocorre este processo. Vale destacar que na elaboração de queijo processado ou fundido é
proibida a utilização de queijos não aptos para o consumo humano, sendo admitidos somente
a utilização de queijos não adequados para a venda ao público devido às falhas morfológicas
ou de apresentação comercial, sempre que não seja afetada a qualidade do produto final.
Logo, os principais processos envolvidos com a Empresa X são a revenda no mercado
original, a revenda em outros mercados, a doação, a reintegração ao processo de fabricação e,
por fim, o descarte dos produtos em aterros ou por incineração quando nenhum outro processo
anterior é viável.
Os papéis estratégicos da logística reversa são a coleta de produtos que podem ser
revendidos ou reaproveitados e a eliminação de produtos impróprios ao consumo no canal de
distribuição. No primeiro caso, fica claro que a logística reversa pode ser utilizada para
minimizar as perdas ou recuperar valor do produto por meio da revenda. Já o segundo caso, a
eliminação de produtos impróprios ao consumo evidencia o caráter de atividade que pode
garantir a segurança dos produtos e a saúde do consumidor. Para o entrevistado, não há
barreiras para a atividade na Empresa X.
O Quadro 23 reúne as práticas e processos que caracterizam a logística reversa da
Empresa X.
127
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA X
Práticas/Processos
Revenda em mercado original, revenda em outros mercados, doação,
reintegração ao processo de fabricação e descarte.
Quem realiza a operação?
A própria empresa gerencia. Apenas o transporte é terceirizado.
Áreas da empresa envolvidas
Departamento de logística (atividade centralizada na empresa) e os
departamentos de qualidade de cada unidade de negócio.
Processos mapeados e formalizados
Sim
Tempo de ciclo
Sim, menos de uma semana
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida em contrato com os clientes
De que forma a logística reversa
está ligada à estratégia de sua
empresa (Por que implementar?)
Recuperação de valor dos produtos retornados
Para eliminar os produtos impróprios ao consumo
Barreiras para a logística reversa
Não há
Quadro 23
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa X
Fonte:
elaborado pela autora
A porcentagem de retorno de produtos é de menos de 5% em relação ao volume de
vendas e o custo do retorno de produtos é desconhecido, como mostra o Quadro 24. Porém, os
dados devem ser olhados com cuidado, já que as informações para as medidas de desempenho
da logística reversa da Empresa X estão pulverizadas em suas diferentes unidades de negócio
e seus valores são mal estimados, pois a empresa não controla todos os fatores geradores de
custo reverso. A divisão de logística do grupo integra toda a função de gestão, controle e
revenda de produtos retornados. Se a origem do retorno se deve a um problema de qualidade
ou dano no produto que impossibilite sua revenda, a divisão logística entra em contato com a
divisão que fabrica este produto e o ele é devolvido nesta unidade. Desta forma, a divisão
logística não possui todo o conjunto de dados relativos aos retornos.
A empresa considerou o nível de serviço logístico reverso aceitável nos anos de 2006 e
2007 e o seu desempenho é considerado similar ao desempenho da logística direta.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA X
% de retorno de produtos
< 5%
% do custo do retorno em relação às vendas
Desconhece
% dos custos do retorno nos custos totais da logística
Desconhece
Tempo médio para solução completa
< 1 semana
Ponto da cadeia de suprimentos onde são tomadas as decisões relativas aos
processos de logística reversa
Varejo
Centro de Distribuição
Transportador
Indústria
Avaliação da performance da logística reversa em 2006 e 2007
Aceitável
Avaliação da performance da logística reversa
versus
logística direta
Igual
Quadro 24
– Avaliação do desempenho da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa
A Empresa X afirma que o relacionamento indústria-varejo na solução de problemas
com o fluxo reverso pode ser considerado como colaborativo, já que as empresas trabalham
128
juntas e com boa vontade para encontrar uma solução para o problema que minimize
insatisfações e perdas de ambas as partes. Para a empresa, os objetivos da indústria e do
varejo quanto à logística reversa são compatíveis e, por isso, a freqüência dos conflitos é rara.
No entanto, quando os conflitos ocorrem, eles são bastante intensos, pois envolvem o
descumprimento de uma cláusula contratual ou ações oportunísticas de uma das partes.
Empresa Y
A maior parte dos produtos da Empresa Y são distribuídos na França por meio de
centros de distribuição que consolidam as cargas e as enviam aos seus clientes. Uma pequena
parte dos produtos é distribuída diretamente das fábricas para os maiores grupos varejistas. A
Figura 22 traz o fluxo da distribuição dos produtos da Empresa Y.
Figura 22
– Representação do fluxo da distribuição da Empresa Y
Fonte:
elaborada pela autora
Como no caso anterior, a logística reversa da Empresa Y envolve dois tipos de fluxos
reversos:
o retorno de produtos não aceitos pelos clientes e que não houve a
transferência de propriedade entre as empresas; e
o retorno de produtos que são de propriedade do cliente e devem ser retornados
por meio de outra transferência de propriedade.
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
129
A empresa aceita o retorno de produtos oriundos da devolução do varejo
supermercadista se o motivo do retorno está previsto no contrato de fornecimento. Os motivos
de retorno de produtos previstos no contrato e mais freqüentes são os erros de expedição ou
erro de pedido (preço, volume, produto diferente, fora da janela de horário de entrega,
variação de temperatura, entrega em local errado), os produtos e embalagens avariadas no
transporte e, com menor freqüência, os produtos defeituosos.
A Empresa Y ressaltou a importância da velocidade da operação de transporte e
análise dos produtos na logística reversa para a recuperação de valor dos produtos, já que eles
são perecíveis e o tempo vai influenciar a capacidade de revenda e a recuperação do valor do
produto. Se a operação é realizada rapidamente, se a temperatura do produto não oscilou (não
houve ruptura da cadeia de frio) e se o prazo de validade permitir, os produtos são
encaminhados para a venda nos mercados originais. Se algum fator impedir a venda a outros
varejistas, a empresa encaminha estes produtos para a revenda a outros mercados, como os
atacadistas. Por sua vez, se este processo não é possível, a empresa encaminha os produtos
para doação ou os descarta em aterros sanitários ou incineradores. Desta forma, sempre é
priorizado o processo que possibilita maior recuperação de valor dos produtos.
O transporte destes produtos retornados também é previsto pelas empresas fabricantes,
que se responsabilizam por todo o processo de retorno. O mesmo caminhão utilizado na
entrega dos produtos realiza o transporte dos produtos no fluxo reverso. Este produto segue
até o Centro de Distribuição onde o produto é analisado e é tomada a decisão sobre qual
processo da logística reversa será seguido. O tempo médio necessário para dar uma completa
solução ao retorno é de menos de uma semana, sendo que este pode ocorrer, em alguns casos,
em menos de 24 horas.
Outro motivo de retorno de produtos que ocorre raramente é o excesso de estoque no
canal, mas este não está previsto em contrato. Pelo contrato de fornecimento, a
responsabilidade pelos produtos é do cliente após sua recepção no centro de distribuição. No
entanto, por uma questão de boas práticas comerciais ou por pressão do cliente varejista (sob
a forma de ameaça de restrição de compras, considerando que o varejo detém o poder de
negociação no canal de distribuição), a empresa colabora para a diminuição dos estoques, mas
não aceita devoluções por esta razão. Para esta empresa, a elaboração dos contratos de
fornecimento é uma etapa importante e foi ressaltada.
No caso do excesso de estoque de produtos nas lojas, a empresa faz um acordo com o
varejo no sentido de auxiliar a força de vendas ou financiar uma promoção destes produtos.
130
Com isso, a empresa busca aumentar o giro dos produtos e equilibrar o nível do estoque. Se o
nível ótimo do estoque não é alcançado e os produtos estiverem muito próximos do fim do
prazo de validade, a empresa pode reembolsar o varejista uma parte do valor dos produtos.
Neste caso, é o varejo que se ocupa da destinação destes produtos (doação ou descarte).
Além disso, quando um caso como este ocorre, a Empresa Y procura analisar se houve
um erro na previsão da demanda ou um erro de compras pelo varejo, assim como se houve
uma pressão para a venda excessiva por parte do seu departamento comercial. Como esta
situação não está prevista no contrato, as empresas negociam para chegar a um acordo e
encontrar uma solução para o caso. A empresa só aceita retorno de produtos após a
transferência de propriedade para o varejista, caso haja um problema de qualidade do produto.
Os processos de logística reversa são pré-definidos na empresa e envolvem as áreas de
logística, qualidade e comercial da empresa. Apenas as questões não estabelecidas em
contrato são analisadas caso a caso e podem incorporar algum procedimento distinto do pré-
estabelecido. Se a negociação não obtiver uma solução para o caso, os conflitos podem
acarretar em litígios. No entanto, o entrevistado afirmou que este fato é bastante raro.
Os papéis estratégicos da logística reversa são a coleta de produtos que podem ser
revendidos e a eliminação de produtos impróprios ao consumo no canal de distribuição.
Quando perguntada sobre as barreiras existentes para a gestão dos fluxos de retorno, os
entrevistados não souberam responder e afirmaram que esta questão deveria ser analisada com
mais cuidado e diálogo com outras áreas da empresa. O Quadro 25 reúne as práticas e
processos que caracterizam a logística reversa da Empresa Y.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA Y
Práticas/Processos
Revenda em mercado original, revenda em outros mercados, doação e
descarte
Quem realiza a operação?
A própria empresa gerencia. Apenas o transporte é terceirizado.
Áreas da empresa envolvidas
Departamentos de logística, de qualidade e comercial.
Processos mapeados e formalizados
Sim
Tempo de ciclo
Sim, menos de uma semana
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida em contrato com os clientes
De que forma a logística reversa
está ligada à estratégia de sua
empresa (Por que implementar?)
Recuperação de valor dos produtos retornados
Para eliminar os produtos impróprios ao consumo
Barreiras para a logística reversa
Não soube responder
Quadro 25
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa Y
Fonte:
elaborado pela autora
A porcentagem de retorno de produtos na empresa é de menos de 5% do volume
vendido. Já o custo do retorno de produtos corresponde a menos de 5% dos custos logísticos
131
e, em relação às vendas, é igualmente inferior a 5%, como mostra o Quadro 26. Porém, o
entrevistado da Empresa Y afirmou que a empresa controla somente os custos relacionados à
solução dos litígios, mas não dos retornos em si, pois eles utilizam o mesmo transporte de
distribuição direta. Os custos de retorno já estão inclusos nos custos de distribuição e não são
avaliados separadamente. Porém, a empresa ignora os custos administrativos envolvidos com
a gestão destes retornos. Outra medida utilizada pela Empresa Y é o custo das perdas de
produtos retornados que foram impossibilitados de revenda e foram doados ou destruídos.
A empresa considera bom o nível de serviço logístico reverso nos anos de 2006 e 2007
e o desempenho da logística reversa é considerado similar ao desempenho da logística direta.
EMPRESA Y
% de retorno de produtos
< 5%
% do custo do retorno em relação às vendas
< 5%
% dos custos do retorno nos custos totais da logística
< 5%
Tempo médio para solução completa
< 1 semana
Ponto da cadeia de suprimentos onde são tomadas as decisões relativas
aos processos de logística reversa
Centro de distribuição
Avaliação da performance da logística reversa em 2006 e 2007
Boa
Avaliação da performance da logística reversa
versus
logística direta
Igual
Quadro 26
– Avaliação do desempenho da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa
A Empresa Y afirma que as empresas trabalham juntas e com boa vontade para
encontrar uma solução para os fluxos reversos, o que pode caracterizar a relação indústria-
varejo colaborativa para este tema. Os objetivos da indústria e do varejo quanto à logística
reversa podem ser considerados compatíveis e, por isso, a freqüência dos conflitos é rara e
quando acontecem são superficiais.
4.1.2 Análise da Empresa de Varejo Supermercadista Pesquisada na França
Empresa Z
A logística reversa da rede de varejo supermercadista começa na recepção dos
produtos no centro de distribuição. A empresa possui um acordo com seus fornecedores para a
data limite de entrega de produtos. Assim que é feito o pedido, o fornecedor sabe que ele
deverá entregar a mercadoria a certo preço, na quantidade necessária e na data e horário
acordados. De forma a minimizar os retornos, a central de compras varejista (no momento das
negociações) impõe o retorno sistemático das mercadorias se não há conformidade com os
pedidos. No caso da data de validade, por exemplo, a empresa exige certo prazo de validade
que possibilite a distribuição dos produtos em loja e venda. Portanto, se a regra de
132
acompanhamento das datas de validade dos produtos não é respeitada, a mercadoria entregue
no dia X + 1 deve possuir uma data limite de consumo superior à mercadoria que deveria ser
entregue no dia X.
O setor de recebimento do varejista faz todos os controles: se a entrega não está
conforme ao especificado no pedido (valor, quantidade, temperatura, prazo de validade, sem
avarias, local e horário corretos, aspecto visual, dentre outros), as mercadorias são devolvidas
ao fornecedor. Em alguns raros casos, o fornecedor entrega produtos com prazo de validade
muito curto e o varejo aceita a mercadoria, mas com um desconto (em função da data de
validade e da categoria de produtos) considerável no valor da compra. Porém, este fato é uma
exceção e não a regra.
A partir do momento em que é feita a transferência de propriedade da mercadoria, ou
seja, a partir do momento em que o setor de recebimento aceita os produtos, a
responsabilidade por eles é do varejo. A única exceção é o caso de problemas na qualidade
dos produtos como contaminação, por exemplo, que a responsabilidade é sempre do
fabricante. Se um problema de outra natureza (avaria em loja, produto vendido ou próximo da
data de validade, dentre outros) é detectado com um produto ou um lote deles, a mercadoria é
retirada das prateleiras e uma equipe específica controla o nível de “perdas”, todos os dias.
Esta perda segue os processos padrões definidos pelas regras da loja que são os seguintes:
produtos com prazo de validade muito curto: são automaticamente descartados
por incineração ou disposição em aterro (após descaracterização do produto);
demais produtos alimentares perecíveis:
•
não consumíveis: os produtos são descartados por incineração ou disposição em
aterro (após descaracterização do produto);
•
consumíveis: os produtos são doados a obras de caridade;
produtos não alimentares: os produtos são recuperados pelos fabricantes
(produtos eletrônicos, por exemplos) ou doados a obras de caridade.
Por meio do sistema que gerencia os estoques em loja, o departamento de qualidade e
segurança alimentar do grupo varejista é encarregado de recuperar os produtos oriundos de
perdas, assim como entrar em contato com os órgãos de caridade. Como a empresa se
compromete em retirar os produtos da loja uma semana antes do fim do prazo de validade, os
produtos passam por uma avaliação. Se eles são considerados consumíveis, os produtos
133
podem ser encaminhados para doação. Como outra opção, o grupo criou também uma dezena
de lojas (sem bandeira) em que estes produtos são revendidos às pessoas carentes por, em
média, 10% do valor original do produto. Esta rede de lojas vende produtos com problemas na
embalagem e com prazo de validade muito curto.
Este sistema de alerta, como é chamado, é atualizado semanalmente com a ajuda de
uma empresa de consultoria. Este sistema inclui, além do controle do prazo de validade e das
perdas de produtos, um programa de segurança do alimento (para os produtos de marca
própria) à disposição dos médicos e hospitais. Além disso, o programa está conectado em
paralelo a um serviço de comunicação que entra em contato com a imprensa. Já o descarte de
produtos é feito por meio da descaracterização dos mesmos (retirada da embalagem primária
que pode ser enviada para reciclagem) seguida da incineração dos produtos.
Segundo o entrevistado, os papéis estratégicos da logística reversa para a rede varejista
são a redução dos custos da logística reversa pela recuperação de parte do valor dos produtos
(propiciada pela revendida dos produtos nas lojas sem bandeira) e a eliminação de produtos
impróprios ao consumo no canal de distribuição. Da mesma forma que nas empresas
processadoras de alimentos, fica claro o objetivo econômico e de garantia da segurança dos
produtos e a saúde do consumidor da logística reversa neste setor.
Para a Empresa Z, os bons controles na recepção dos produtos nos centros de
distribuição, como mostra a Figura 23, é o principal elemento da logística reversa a ser
gerenciado, pois é neste ponto que os retornos podem ser minimizados. A empresa possui um
serviço interno de auditoria que controla todas as unidades e departamentos do grupo.
Segundo o entrevistado, é essencial que a empresa seja proativa e não defensiva com relação a
seus controles: “é necessário trabalhar bastante a montante para garantir que o envio de
produtos à loja seja adequado. Se não enviamos produtos impróprios ou duvidosos para a loja,
nós já eliminamos muitos problemas a jusante”. Desta forma, sempre é priorizado o processo
que possibilita maior recuperação de valor dos produtos.
No que concerne a perdas e quebras nas lojas, a empresa estabelece uma meta (em
percentual aceitável) que é comparada mensalmente com o resultado real. Esta meta é
elaborada em função do orçamento, mas nenhum dado de custo pôde ser liberado. Desta
forma, sempre é priorizado o processo que possibilita maior recuperação de valor dos
produtos.
134
Figura 23
– Representação dos fluxos da logística reversa na Empresa Z
Fonte:
elaborada pela autora
Bem organizados e desenvolvidos quanto à sua logística de distribuição, ou seja, no
que concerne à recepção de produtos nas centrais de distribuição e o abastecimento das lojas,
o grupo varejista analisado trabalha agora para melhorar sua logística reversa de embalagens,
porém, este não é o foco deste trabalho.
4.1.3 Análise da Logística Reversa destes Fornecedores e Varejista na França
A logística reversa nas empresas pesquisadas envolve o fluxo reverso de produtos
oriundos da devolução do varejo supermercadista para seus fornecedores antes ou após a
transferência de propriedade entre eles. As principais razões para a existência destes retornos
são os erros de expedição, os produtos danificados no transporte, os produtos defeituosos e o
excesso de estoque no canal.
Fornecedor
Centro de Distribuição
(gestão partilhada dos estoques)
Análise : O produto está de acordo
com o pedido ?
SIM NÃO
Problema de
qualidade
Devolução ao
fornecedor
Produto próximo ao fim do
prazo de validade ou com
avaria na embalagem que
não comprometa a
segurança do produto
Produto avariado com
prazo de validade
extrapolado ou outra
causa que impossibilite
consumo
Tranferência de
propriedade
Descarte em aterro
sanitário ou incineração
Doação
Venda em loja popular
com redução do valor
Recall
Fornecedor
Centro de Distribuição
(gestão partilhada dos estoques)
Análise : O produto está de acordo
com o pedido ?
SIM NÃO
Problema de
qualidade
Devolução ao
fornecedor
Produto próximo ao fim do
prazo de validade ou com
avaria na embalagem que
não comprometa a
segurança do produto
Produto avariado com
prazo de validade
extrapolado ou outra
causa que impossibilite
consumo
Tranferência de
propriedade
Descarte em aterro
sanitário ou incineração
Doação
Venda em loja popular
com redução do valor
Recall
135
Vale ressaltar que o fim da vida útil do produto não é um fator que acarreta em
retornos, pois a legislação francesa e a existência da Federação Francesa de Bancos
Alimentares (
Fédération Française des Banques Alimentaires
) incentivam a doação de
produtos que se aproximam do fim de sua vida útil, mas ainda em condições de consumo. A
doação não é realizada somente por questões éticas ou promoção da imagem da empresa, mas
por questões econômicas, já que a destruição apropriada de um produto é, por vezes, mais
cara que a sua doação.
Portanto, a doação é um processo da logística reversa nessas empresas. Os principais
processos relacionados à logística reversa das empresas pesquisadas foram, segundo a ordem
decrescente de freqüência, os seguintes: a revenda no mercado original, a revenda em outros
mercados, a doação, o descarte e a reintegração ao processo de fabricação.
Os produtos das duas indústrias analisadas possuem uma data de validade muito curta
e, portanto, o tempo de ciclo completo é inferior a uma semana. Este é um fator importante
que está diretamente relacionado à capacidade de recuperação do valor do produto retornado.
Se os procedimentos de retorno e redistribuição não são eficientes, os produtos são
considerados como perdas, ou seja, não podem ser revendidos e acarretam em prejuízo.
Em todas as empresas analisadas, a política de gestão e os critérios de retorno de
mercadorias são claramente pré-estabelecidos em contrato, ou seja, a devolução de
mercadorias não conformes com os pedidos ou avariados em trânsito é sistemática, assim
como o
recall
de produtos com problemas na qualidade. Todas as empresas afirmam possuir
um processo (regras a seguir) pré-definido para a destinação dos produtos retornados e sua
substituição para o cliente.
A motivação para a logística reversa nas duas fabricantes pesquisadas não se baseia na
diferenciação ou fortalecimento da imagem da empresa com os clientes. Segundo os
entrevistados, a imagem da empresa é mais fortemente desenvolvida com os consumidores
finais. Além disso, diferentemente da logística reversa pós-consumo, a logística reversa pós-
venda não possui interesses ecológicos. Portanto, os papéis estratégicos da logística reversa
são a redução dos custos da logística reversa pela recuperação de valor dos produtos e a
eliminação de produtos impróprios ao consumo no canal de distribuição.
No primeiro caso, fica claro que a logística reversa pode ser utilizada para minimizar
as perdas por meio da revenda do produto nos mercados originais ou outros mercados. Já o
segundo caso, a eliminação de produtos impróprios ao consumo evidencia o caráter de
136
atividade em auxiliar a garantia da segurança dos produtos e a saúde do consumidor. A
atividade enfrentará mais ou menos barreiras em função da empresa, das políticas e da cultura
de cada uma, mas seu papel estratégico é basicamente o mesmo nas empresas analisadas. A
Empresa Z afirmou que a pouca importância relativa da logística reversa frente a outros
assuntos é a barreira que a logística reversa possui na empresa. A Empresa X afirmou que não
há barreiras para a logística reversa na companhia e a Empresa Y não respondeu a esta
questão.
O Quadro 27 traz uma síntese das principais questões abordadas nesta pesquisa.
Questões EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z
Práticas e
Processos
•
revenda em mercado original;
•
revenda em outros mercados;
•
doação;
•
reintegração ao processo de
fabricação;
•
descarte.
•
revenda em mercado
original;
•
revenda em outros
mercados;
•
doação;
•
descarte.
•
revenda em mercado
original;
•
revenda em outros
mercados;
•
doação;
•
descarte.
Fatores
Críticos
•
tempo de ciclo reduzido
•
relações colaborativas na cadeia
•
tempo de ciclo reduzido
•
elaboração e revisão dos
contratos entre indústria e
varejo
•
tempo de ciclo reduzido
•
bons controles de entrada
•
elaboração e revisão dos
contratos entre indústria e
varejo
Medidas de
Desempenho
•
custos para solução dos litígios;
•
custo de transporte;
•
custos para solução dos
litígios;
•
custo de produtos não
vendidos;
•
custo da doação;
•
custo de descarte.
•
não informou
Papel
estratégico
•
eliminação de produtos
impróprios ao consumo;
•
recuperação de valor dos
produtos
•
eliminação de produtos
impróprios ao consumo;
•
recuperação de valor dos
produtos
•
eliminação de produtos
impróprios ao consumo;
•
redução de custos da
logística reversa
Quadro 27
– Síntese dos pontos principais da pesquisa na França
Fonte:
elaborado pela autora com base nos resultados da pesquisa
Infelizmente, as informações fornecidas sobre as medidas de desempenho utilizadas
para a logística reversa foram bastante superficiais por diversos motivos: a inexistência de
medidas específicas para avaliar os fluxos reversos (que ainda são considerados um problema
pontual e com volume pouco representativo), a dificuldade e a falta de experiência para
mensurar esta atividade e, por fim, a impossibilidade de divulgar estas informações. Os
entrevistados conhecem as medidas específicas de seus departamentos, mas não possuem uma
visão do todo. Como exemplo, o responsável pela gestão e controle da qualidade não conhece
as informações sobre as medidas de desempenho da logística reversa, que são relativas às
137
áreas da logística ou comercial. Já os entrevistados com cargos de gerência não divulgaram
estas informações.
A porcentagem de retorno de produtos é de menos de 5% nas empresas pesquisadas,
mas deve-se levar em consideração que, para Rogers e Tibben-Lembke (1998), é difícil
estimar os custos da logística reversa já que as empresas não conhecem bem sua amplitude.
As empresas consideraram o nível de serviço logístico reverso aceitável ou bom nos anos de
2006 e 2007 e o desempenho da logística reversa é considerado similar ao desempenho da
logística direta, como mostra o Quadro 28. No entanto, vale ressaltar que estas informações
são válidas para as indústrias pesquisadas, pois a Empresa Z não forneceu estas informações.
De uma maneira geral, as empresas analisadas indicaram que as ferramentas de gestão
comumente utilizadas para minimizar a logística reversa são os sistemas de gestão da
qualidade e as medidas de desempenho (associadas ou não a um sistema de medição). O
sistema de gestão da qualidade é utilizado principalmente para evitar o erro mais comum
gerado na preparação dos pedidos em nível operacional, mas também para avaliação da
qualidade dos produtos ou de suas embalagens, o transporte e os prestadores de serviços. O
sistema de mensuração de desempenho estabelece as metas, como o limite de erros na
preparação de pedidos aceitáveis, por exemplo. Além disso, o sistema lista os motivos dos
retornos, as perdas (produtos doados ou destruídos) e o custo administrativo para a solução
dos litígios.
EMPRESA X EMPRESA Y
% de retorno de produtos
< 5% < 5%
% do custo do retorno em relação às vendas
Desconhece < 5%
% dos custos do retorno nos custos totais da logística
Desconhece < 5%
Tempo médio para solução completa
< 1 semana < 1 semana
Ponto da cadeia de suprimentos onde são tomadas as
decisões relativas aos processos de logística reversa
Varejo
Centros de Distribuição
Transportador
Indústria
Centros de
Distribuição
Avaliação da performance da logística reversa em 2006
e 2007
Aceitável Boa
Avaliação da performance da logística reversa
versus
logística direta
Igual Igual
Quadro 28
– Panorama do desempenho da logística reversa nas empresas pesquisadas na
França
Fonte:
elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa
Os casos possíveis de retornos de mercadoria são, em sua maioria, previstos em
contrato. Portanto, a relação entre as indústrias e o varejo é, no geral, colaborativa, já que as
regras são bem estabelecidas previamente. No entanto, mesmo se o retorno não esteja previsto
138
em contrato, como um excesso de estoque por políticas comerciais, as empresas negociam
uma solução e os litígios são facilmente solucionados na maior parte dos casos.
A relação do grupo varejista estudado com seus fornecedores é próxima: 70% dos
pedidos são gerenciados de forma conjunta com os fornecedores (gestão partilhada dos
estoques). Toda semana, representantes das indústrias se reúnem com o grupo varejista para
definir os parâmetros e a confiabilidade da elaboração dos pedidos. Os agentes trabalham
juntos na previsão da demanda, o que traz mais visibilidade desta para os fornecedores. Além
disso, o varejista e seus fornecedores dividem o mesmo centro de distribuição para a entrega e
a consolidação da carga, o que fez diminuir os estoques para ambos, além de melhorar a
pontualidade e a freqüências de entrega, o que se reflete em redução de custos.
De acordo com um estudo de Lhermie (2003), nas negociações deste varejista com
seus fornecedores, 94% dos acordos são respeitados (contra 77% e 68% de outros dois
grandes grupos varejistas franceses). Este indicador constitui o melhor resultado entre as
bandeiras e minimiza os litígios e retornos, pois os fornecedores se submetem às regras
transacionais exigidas pelo varejo.
As empresas pesquisadas afirmaram unanimente que seus objetivos (das indústrias e
do varejo) para a gestão dos fluxos reversos são compatíveis e que a freqüência dos
desacordos é rara, como mostra o Quadro 29. Segundo os entrevistados, isto é possível graça
a contratos bem elaborados que minimizam ações oportunísticas e, por conseqüência, o
retorno de produtos agroalimentares. O cuidado na elaboração dos contratos foi muito
ressaltado pelos entrevistados um fator crítico muito importante para a logística reversa e a
minimização dos retornos.
No entanto, as empresas divergem quanto à intensidade dos conflitos: para algumas a
intensidade dos desacordos é superficial e para outras é intenso. Dentre as duas empresas
fabricantes, a intensidade dos conflitos é bastante diferente. Isto pode ser um reflexo das
diferentes políticas comerciais e contratos de fornecimento entre as empresas e seus clientes.
A empresa X é um grupo originalmente familiar formado por diversas divisões diferindo da
empresa Y que trabalha a marca da empresa mundialmente. Talvez, o poder da marca
influencie a relação com seus clientes e pode minimizar a intensidade dos conflitos quanto
maior for seu poder, porém este fator não pôde ser explorado com maior profundidade.
A intensidade dos conflitos não altera o caráter colaborativo destas relações. A
freqüência dos desacordos é rara devido a esta colaboração entre as duas partes. As empresas
139
prezam a elaboração e o cumprimento dos contratos, evitando abusos caso tenha ocorrido um
problema. De uma forma geral, todos os entrevistados afirmaram que os conflitos acontecem
somente quando se manifesta um comportamento oportunista de uma parte, mas o que não
compromete a rotina da relação entre fornecedor-varejo para a gestão da logística reversa.
EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z
Relação indústria-varejo para
solução dos fluxos reversos
Colaborativa Colaborativa Colaborativa
Objetivos compatíveis?
Sim Sim Sim
Freqüência de desacordos
Rara Rara Rara
Intensidade dos desacordos
Intenso Superficial Intenso
Quadro 29
– Relação indústria-varejo pesquisados para a logística reversa na França
Fonte:
elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa
4.2 A logística reversa no Brasil sob a ótica das empresas pesquisadas
As empresas pesquisadas estão entre as maiores empresas processadoras de alimentos
de origem cárnea e láctea e do varejo supermercadista no Brasil. A Empresa A é uma empresa
fabricante de alimentos derivados de carnes suína, bovina, de frango e de peru, além de
massas, margarinas e sobremesas. Ela que atua no mercado interno e externo, atendendo mais
de 300 mil pontos-de-venda no Brasil. Possui um amplo portfólio de produtos (mais de 600
itens) com predominância de produtos de origem cárnea como embutidos, salsicharia,
defumados,
in natura
, pratos prontos, congelados e resfriados. Possui 14 fábricas nos país e
uma no exterior, além de representações comercias em 11 países.
A Empresa B atua nas áreas de carnes e de lácteos, além dos segmentos de massas
prontas, pizzas e vegetais congelados. Seu portfólio inclui produtos de origem cárnea como
embutidos, salsicharia, defumados, in natura, pratos prontos, congelados e resfriados. No
entanto, esta empresa também opera fortemente no setor de lácteos, com produtos como
iogurtes, leite, queijos, sobremesas lácteas, dentre outros. Atua no mercado interno e externo,
com atuação em 110 países. A empresa é composta de sete unidades de negócios, das quais 3
unidades com produtos cárneos, outras 3 de produtos lácteos e uma mista, com marcas de
produtos cárneos e lácteos. A Empresa B possui 8 fábricas nos pais e 4 no exterior, além de
escritórios comerciais em 12 países.
A Empresa C é uma multinacional com forte presença no mercado nacional. Dos doze
segmentos de mercado em que atua, destacam-se os produtos lácteos. Sua unidade de
produtos de origem láctea possui um amplo portfólio como iogurtes, leite, queijos, cremes,
sobremesas lácteas, sorvetes, dentre outros. Possui 28 fábricas e 14 filiais de vendas. Já a
140
Empresa D é uma das maiores indústrias de laticínios de capital nacional e conta com 27
cooperativas associadas. Com grande representatividade no mercado de produtos lácteos
produzindo leite, iogurtes, manteiga, queijos e doces. Com grande participação no mercado
nacional, a empresa também exporta seus produtos para mais de 50 países. Possui 8 fábricas
no país.
No segmento do varejo alimentar, a Empresa E está entre as cinco maiores redes
mundiais de varejo alimentar. Com uma presença em 15 países, o grupo possui uma grande
parcela do mercado nacional. Em 2008, a rede possuía 345 lojas nos 9 formatos de loja que
possui no Brasil, atuando em 18 estados. Já a Empresa F está entre as cinco maiores redes
mundiais de varejo alimentar. Com presença em mais de 30 países, no Brasil, a rede possuía
532 lojas nos vários formatos em 2008. Por fim, a Empresa G está entre as cinco maiores
redes de varejo alimentar no país. O grupo possuía mais de 580 lojas no Brasil em 2008.
As entrevistas foram realizadas com a gerência das áreas de cadeia de suprimentos,
logística, qualidade e marketing das empresas, como mostra o Quadro 30. Vale ressaltar que
as Empresas A, B, C e D são fornecedoras dos grupos varejistas E, F e G. Porém, não foi
objetivo desta pesquisa realizar a análise dos pares indústria-varejo.
EMPRESA Setor de Atividade
Faturamento 2007 (em
bilhões – receita bruta)
N° Funcionários
(2007)
Setor(es)
entrevistado(s)
A
Predominantemente cárneos R$ 9,84 52.000 Logística
B
Produtos cárneos e lácteos R$ 7,8 55.000 Logística
C
Divisão de lácteos R$ 12,5 18.000 Supply Chain
D
Predominantemente lácteos R$ 1,75 2.800
Logística,
qualidade e
marketing
E
Varejo alimentar R$ 15,0 70.000 Logística
F
Varejo alimentar R$ 19,26 55.000
Qualidade e
logística
G
Varejo alimentar R$ 18,76 67.000
Supply Chain e
logística
Quadro 30
– Perfil das empresas participantes da pesquisa de campo no Brasil
Fonte:
elaborado pela autora com base nas informações fornecidas pelos entrevistados,
informações de relatórios financeiros das empresas e informações nos sites das empresas
Segundo a Abia, em 2007 a indústria da alimentação (produtos alimentares mais
bebidas) faturou R$ 230, 6 bilhões, o equivalente a 8 % do PIB no período. Deste total, R$
196,2 bilhões são provenientes da indústria de produtos alimentares. Além disso, a fabricação
de produtos alimentares e bebidas empregou mais de 1,2 bilhões de pessoas no mesmo ano,
conforme a Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação - ABIA (2007).
141
Pelo lado do varejo, sua importância no cenário econômico brasileiro vem sendo cada
vez mais reconhecida e destacada. Além de grande gerador de empregos formais no país, o
setor tem crescido expressivamente e se modernizado. Segundo a ABRAS (Associação
Brasileira de Supermercados), em 2007, o varejo de auto-serviço obteve cerca de R$ 136,3
bilhões em faturamento. Este foi o seu melhor desempenho nas vendas nos últimos dez anos:
6% de expansão em valores reais e 9,8% em nominais. O setor cresceu acima do PIB, que em
2007 expandiu 5,4% e contribuiu com mais de 868 mil empregos diretos. O número de
check-
outs
cresceu 3% de 2006 a 2007, chegando a 180,9 mil em 74,6 mil lojas. Além disso, o setor
empregou mais de 868 mil pessoas (empregos diretos) em mais de 74 mil lojas em 2007
(SUPERHIPER, 2008).
No Brasil as empresas varejistas estão em expansão e modernizando o sistema de
distribuição. Nos últimos quarenta anos, as transformações e o crescimento do setor foram
espantosos no país (PARENTE, 2000). Durante muito tempo, as indústrias, principalmente as
detentoras de marcas fortes e com atuação internacional, possuíam o domínio das condições
de compra e venda no canal de distribuição. Os varejistas eram, em sua maioria, pequenas
empresas com atuação regional. No entanto, nos últimos anos observou-se uma série de
transformações em todo o mundo, motivadas pela globalização, pela concentração e pelo alto
grau de competitividade que caracteriza o setor (MOTTA; SILVA, 2006).
Na década de 1990, o movimento de fusões e aquisições nos segmentos do varejo
alimentar acarretou em um aumento do grau de concentração nesse segmento de mercado. No
Brasil, as três maiores redes do varejo de alimentos detinham 39% do faturamento total do
setor no ano de 2007 (SUPERHIPER, 2008). No Brasil, destacam-se os grupos como Grupo
Pão de Açúcar, Carrefour e Wal Mart, como mostra o Quadro 31. Os supermercados,
corresponderam, em 2007, a 91,4% do faturamento total do setor de auto-serviço no Brasil
(SUPERHIPER, 2008).
GRUPO PÃO DE
AÇÚCAR
CARREFOUR WAL MART
Hipermercados
Extra Hipermercados
Carrefour Wal Mart, Big e Hiper
Bompreço
Supermercados
CompreBem, Pão de
Açúcar e Sendas
Carrefour Bairro Bompreço,
Mercadorama e Nacional
Lojas de Proximidade
Extra fácil e Extra perto
TodoDia
Lojas de Sortimento Limitado
Dia% -
Clube Atacadista
Atacadão Sam’s Club e Maxxi
Atacado
Quadro 31
– Principais grupos brasileiros e suas marcas
Fonte:
elaborado pela autora com base nos sites das empresas.
142
Mundialmente, o varejo vem assumindo importância no canal de distribuição, pois
representam o estágio do canal que se encontra mais próximo dos consumidores. De Paula
(2008) afirma que o varejo vem deixando o papel de elo essencial do canal de distribuição
para assumir o papel de definição, direção e controle de muitas atividades ao longo de toda a
cadeia de suprimentos.
Segundo Lopes
et al
(2004), de um lado encontram-se as grandes redes de varejo com
estruturas administrativas enxutas, capacidade de investimentos para estruturar lojas
modernas com preços diferenciados, negociando junto às grandes indústrias. Para Neves
(1999), com o efeito da concentração, as grandes redes varejistas ganharam poder para ditar
regras para o restante do sistema agroalimentar. Com sua elevada dimensão, volumes de
compras, capacidade financeira, e principalmente, por estarem em contato com os
consumidores finais, o varejo possui grande capacidade de coordenação dos sistemas
agroindustriais.
De outro, as indústrias também estão mais concentradas e buscam manter suas
margens de lucro que estão corroídas pela concorrência e pelos descontos praticados pelas
grandes redes atacadistas e varejistas. Segundo Lopes
et al
(2004), observa-se grande
competição dentro dos formatos varejistas, o que faz com que as margens para a indústria de
alimentos e bebidas estejam sob constante pressão.
A análise da logística reversa nas empresas estudadas no Brasil é apresentada,
primeiramente, pela descrição detalhada dos casos nas indústrias e nas redes varejistas
estudadas. Na seção seguinte, todos os casos são confrontados de forma a fornecer uma visão
geral dos dados e, ao mesmo tempo, detalhada. Na seção posterior, a análise cruzada dos
casos identifica convergências e divergências entre as fontes de evidências, o que permite
extrair conclusões válidas.
4.2.1 Análise das Empresas da Indústria de Alimentos no Brasil
Empresa A
Os produtos da Empresa A são distribuídos via 2 centralizadores (ou
hubs
) localizados
em Jundiaí e Uberlândia, além de 8 Centros de Distribuição (CDs) no país e 9 pontos de
transbordo. Do total de produtos vendidos, 98% são vendidos diretamente a clientes varejistas
do grande, médio e pequeno porte. O restante dos produtos é vendido por meio de atacadistas.
A empresa possui três fluxos de distribuição: no primeiro, a entrega de produtos é feita direto
143
da fábrica para grandes clientes varejistas ou atacadistas; no outro fluxo ocorre o transporte
das fábricas direto para os CDs e destes para os clientes e, por fim, o transporte das fábricas
até os concentradores, destes para os CDs e daí até os clientes. A Figura 24 ilustra estes
fluxos.
Loja
Concentradores
Fábricas
CD
Loja
Concentradores
Fábricas
CD
Figura 24
– Representação do fluxo da distribuição da Empresa A
Fonte:
elaborada pela autora
O retorno de produtos ocorre pelo mesmo trajeto da entrega, ou seja, um dos três
fluxos acima, pois os produtos devem retornar ao local de origem da nota fiscal (de acordo
com a Lei do Ajuste Tributário nº 9.430, de 27 de dezembro de 1996 – em nível federal – e
dos RICMS (Regulamento do ICMS) de cada Estado e as leis estaduais que dispõem quanto
ao Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de
Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação - ICMS) (BRASIL,
1996).
A logística reversa pode variar de acordo com o momento do retorno:
•
o retorno de produtos não aceitos pelos clientes no momento da entrega, ou
seja, em que não houve a transferência de propriedade entre as empresas; e
•
o retorno de produtos do cliente, ou seja, deve haver outra transferência de
propriedade, desta vez do cliente para o fabricante.
144
O retorno de produtos em que não houve a transferência de propriedade, ou seja, no
caso de simples devoluções, são oriundos de problemas comerciais ou logísticos. Neste caso,
o produto retorna pelo mesmo caminhão até o local de origem com a mesma nota fiscal que,
neste caso, possui um carimbo de devolução. Após a chegada dos produtos, segue-se uma
etapa de avaliação e, se suas condições permitirem, eles são reintegrados ao estoque e a nota
fiscal é cancelada.
A etapa de avaliação dos produtos gera, em função de seu estado físico, temperatura,
problema ocorrido e prazo de validade, uma classificação para os produtos retornados em:
•
produto verde: será revendido sem desconto;
•
produto amarelo: será revendido com um pequeno desconto;
•
produto vermelho: será revendido com um desconto considerável.
Esta classificação orienta a área comercial para a revenda dos produtos. Os produtos
verdes poderão ser revendidos a outros varejistas (mercado original) sem descontos. Com
isso, os produtos que seriam destinados ao varejo de médio e grande porte poderão ser
revendidos para os mesmos clientes, pois o impacto do retorno sobre estes produtos não
influenciou significativamente sua embalagem ou aparência, não provocou rupturas na cadeia
de frio e o seu prazo de validade ainda é superior a 70% da vida de prateleira do produto. Já
os produtos da classe amarelo devem ser analisados com maior cuidado, pois algum destes
elementos foi alterado. Portanto, estes produtos podem ser destinados ao varejo de pequeno
porte (como bares, lojas de conveniência e pequenos mercados) que aceitam produtos com
vida de prateleira mais curta ou são mais sensíveis a preço. Por fim, os produtos da classe
vermelho não poderão ser revendidos ao mercado original e, portanto, são destinados a outros
mercados como os atacadistas. Estes produtos sofrerão uma redução maior de preços para
compensar algum fator como curto prazo de validade, por exemplo.
Caso contrário, se os produtos não podem ser revendidos em seu mercado original ou
em outros mercados, eles devem ser descartados. Esta etapa ocorre por meio da
descaracterização dos produtos e seu descarte por meio de incineração ou disposição em
aterro sanitário. O descarte é realizado nos Centros de Distribuição ou Pontos de Transbordo
(estes pontos operam como uma estação de passagem que recebe carregamentos consolidados
e os separam em volumes menores para entregas locais e, portanto, são utilizados para
entregas em regiões distantes e de difícil acesso a partir dos CDs).
145
Após a recepção dos produtos pelo cliente, ou seja, feita a transferência de
propriedade, a Empresa A considera que a responsabilidade pelo produto passa a ser do
varejista, pois este detém a posse do produto. A empresa não aceita retorno de produtos por
razões como sazonalidade, excesso de estoque no canal, proximidade do término da validade
ou fim da vida útil. Para ela, a sua responsabilidade se restringe à qualidade intrínseca do
produto e, somente por este motivo, o retorno de produtos é aceitável.
No caso de retornos por problemas na qualidade dos produtos após a sua transferência
de propriedade, a empresa aciona o procedimento de retirada destes produtos da loja, sua
coleta e a substituição ou o ressarcimento financeiro do cliente. Este procedimento de
recall
é
realizado sob a coordenação das áreas de qualidade e logística da empresa em parceria com o
departamento comercial para o ressarcimento físico ou financeiro dos clientes. Neste caso,
uma nota fiscal de devolução é gerada para o acompanhamento do produto durante o
transporte que, se ocorrer em diferentes estados, deve ser carimbada no posto fiscal. Para o
descarte, a Empresa A deve emitir uma nota de descarte, o que permite a baixa no inventário e
a recuperação dos impostos. Quando o volume de produtos retornados via
recall
é bastante
elevado, a empresa pode optar pela sua reutilização em suas unidades produtoras de ração
animal, porém, este procedimento é bastante raro segundo afirmou o entrevistado.
Para estes casos de um problema com a qualidade dos produtos (
recall
), a empresa
possui procedimentos claros a serem tomados:
1º.
identificar o problema e comunicar a imprensa e os consumidores, caso
necessário;
2º.
bloquear o estoque;
3º.
rastrear os produtos com problema;
4º.
recolher os produtos com problema;
5º.
analisar o produto e proceder ao descarte (por incineração ou disposição em aterro
sanitário).
A política comercial da empresa não envolve um desconto específico que serve como
uma espécie de indenização por perdas de produtos pelo cliente, prática comum nas
negociações com o varejo. A prática mais usual da empresa é a colaboração com a força de
vendas do varejista para auxiliá-lo no gerenciamento de seus produtos, aumentar o giro dos
mesmos e, assim, evitar perdas.
146
O Quadro 32 reúne as práticas e processos que caracterizam a logística reversa da
Empresa A.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA A
Práticas/Processos
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte;
remanufatura.
Quem realiza a operação?
A própria empresa gerencia, mas o transporte é terceirizado.
Áreas da empresa envolvidas
Atividade distribuída entre a logística, qualidade e a área comercial. cada
área tem suas competências como a logística de fazer a coleta dos produtos,
o comercial de negociar o ressarcimento e revender o produto, e a
qualidade de trabalhar na minimização dos retornos e na análise de
produtos retornados.
Motivos de Retorno
comerciais: produto em desacordo com o pedido (tanto em preço,
quantidade, data da entrega, prazo de validade);
logísticos: não consegue entregar (falta de tempo), produto fora da
faixa de temperatura aceitável, produto não disponível (escassez de
produto);
qualidade: desacordo embalagem e produtos, características físico-
químicas ou sensoriais do produto, contaminação microbiológica.
Tipo de produto retornado
produtos cárneos sem avarias (tanto no produto quanto na
embalagem);
produtos cárneos com avarias (tanto no produto quanto na
embalagem);
produtos cárneos com desvio de temperatura e/ou fora do prazo de
validade estipulado em pedido ou contrato;
produtos cárneos com problemas de qualidade (como cor, aparência,
odor, quantidade de gelo ou degelo).
De que forma a logística reversa
está ligada à estratégia de sua
empresa
manutenção da competitividade, já que seus concorrentes possuem
mesmas práticas e, portanto, a empresa também precisa oferecer o
mesmo nível de serviço logístico
Barreiras para a logística
reversa
razões competitivas: o mercado de cárneos não impulsiona melhorias
nesta atividade já que as maiores empresas possuem as mesmas
práticas;
outros: falta de estrutura adequada de armazenagem no varejo que
dificulta minimização dos retorno.s
Quadro 32
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa A
Fonte:
elaborado pela autora
Dentre os processos usuais relacionados aos retornos, a doação não é uma prática
adotada pela companhia em razão do risco de danificação da imagem da empresa e por
questões fiscais (que tornam o processo complexo). Apesar de haver convênios para isenção
do ICMS para empresas que realizem a doação de produtos a instituições de caridade, a
legislação brasileira não possui um texto específico que regule a doação de alimentos por
empresas. O tema só é abordado nos códigos Civil e Penal e, segundo estes, a
responsabilidade civil e criminal de qualquer dano causado aos receptores de alimentos
doados recai sobre a empresa que os doou. O projeto de lei 4747/1998 (BRASIL, 1998), que
tenta implementar mudanças para proteger o doador de responsabilidades legais e minimizar
147
as implicações legais sobre as empresas, tramita a dez anos no congresso nacional e está
‘parado’ no Legislativo desde 2005.
Para a Empresa A, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística
reversa são, por ordem decrescente, os seguintes: as relações colaborativas na cadeia, os
sistemas de informação acurados, a rede logística planejada, o tempo de ciclo, os processos
mapeados e formalizados e, por fim, os bons controles de entrada. O entrevistado afirmou que
o tempo de ciclo é influenciado mais pela distância do que pelo motivo do retorno ou o estado
do produto, apesar de não mensurá-lo. O Quadro 33 reúne os fatores críticos para a gestão da
logística reversa na Empresa A.
A Empresa A considera regular o relacionamento indústria-varejo na solução de
problemas com o fluxo reverso. A empresa afirmou não sofrer nenhum tipo de restrição dos
clientes em função de suas políticas de retorno, pois o fato de todo o segmento de produtos
cárneos atuar da mesma forma inibe este tipo de comportamento. Segundo o entrevistado, esta
questão sobre a relação entre as políticas de retorno e a satisfação dos clientes já foi discutida
em anos anteriores. No entanto, atualmente esta questão não está mais na pauta do
planejamento estratégico, pois um aumento no nível de serviço da logística reversa não é
considerado um fator que eleve significativamente a satisfação dos clientes.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA A
Processos mapeados e formalizados
Sim, os processos possuem padrões operacionais e itens de controle
Tempo de ciclo
Não mensura.
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida no contrato de fornecimento com os clientes
Relacionamento com o varejo
Os membros indústria e varejo conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda apesar de não haver uma comunicação clara e
transparente entre indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é muito
freqüente e a intensidade destes conflitos é elevada.
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
a logística reversa
Sim, mas inclui somente o volume dos retornos
Quadro 33
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa A
Fonte:
elaborado pela autora
O desempenho do nível de serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi
considerado ruim e os resultados alcançados não atenderam todas as expectativas. Para 2007,
a meta para o volume de retornos era de até 3% e a empresa não conseguiu atendê-la. O
entrevistado afirmou que este desempenho melhorou em 2008 e o desempenho da logística
148
reversa pode ser considerado igual ao desempenho da logística, como se pode observar no
Quadro 34.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA A
Sistema de medição de desempenho para a logística
Sim, por meio de um Balanced Scorecard
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo)
em relação aos resultados esperados da gestão dos
retornos
Resultados alcançados não atenderam todas as
expectativas
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico
reverso da empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Ruim
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Igual
Percentual de retorno de produtos (em relação ao
volume de vendas)
Menor que 5%
Custo da logística reversa
Não possui estes dados
Representatividade do custo da logística reversa nos
custos totais da logística
Não possui estes dados
Quadro 34
– Desempenho da logística reversa na Empresa A
Fonte:
elaborado pela autora
As medidas de desempenho utilizadas pela empresa podem ser observadas pelo
Quadro 35. O entrevistado afirmou que o custo das falhas na prestação de serviços, o custo
para a solução de litígios, o número de pedidos com problemas, o tempo para solução de
problemas, a informação antecipada de cancelamento ou atraso e a rastreabilidade são
medidas relevantes para a logística reversa e ainda não são utilizadas pela empresa. Segundo
ele, o departamento de logística tem dificuldade em identificar vendas perdidas por falhas na
prestação dos serviços.
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística - -
Custo dos retornos por tipo de produto e cliente - X
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista - -
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços - X
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio X -
Custos administrativos com a logística reversa - -
Custo de negociação envolvido com os retornos - -
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro - -
Nível de estoque - -
Giro de estoque - -
Gestão
de Ativos
Obsolescência X -
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido - -
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) X -
Tempo de atraso médio - -
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
- -
Número de pedidos com problemas - X
Serviço
ao
Cliente
% de pedidos que resultam em reclamação - -
149
Quadro 35
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa A ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
Empresa B
Os produtos da Empresa B são distribuídos via 2 centralizadores (ou
hubs
) localizados
em Curitiba e em São Paulo, por meio de 80 Centros de Distribuição (CD) e pontos de
transbordo no país. O grande varejo (mais de 5
check-outs
) é considerado um cliente chave e
representa 18% do volume de vendas da empresa. Já o pequeno varejo (menos de 5
check-
outs
) representa 78% do volume de vendas. O restante, 4% do volume de vendas, é destinado
aos distribuidores exclusivos (não são atacadistas) que são responsáveis pela venda e
distribuição em regiões distantes.
A empresa atende seus clientes de forma diferenciada:
1.
o grande varejo: distribuição por meio de entregas diretas ou centros de
distribuição;
2.
o pequeno varejo: por meio de centros de distribuição;
3.
distribuidores exclusivos: por meio de vendas diretas ou centros de
distribuição.
A Figura 25 ilustra os fluxos de distribuição dos produtos da Empresa B.
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos X -
% de retorno de produtos por cliente/loja - -
% de troca de produtos por cliente/loja - -
Ação tomada para resolução do problema - -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas - X
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - X
Rastreabilidade, Segurança alimentar - X
% materiais passíveis de serem reciclados X -
% de itens incorretos em um pedido X -
Envio de pedidos para o local errado X -
Integridade da mercadoria - -
150
Figura 25
– Representação do fluxo da distribuição da Empresa B
Fonte:
elaborada pela autora
O porte do cliente define o tipo de contrato que há entre as partes. Com o pequeno
varejo, a empresa não estabelece contratos de fornecimento, as negociações são feitas uma a
uma por meio de contratos descontínuos. Por outro lado, com o grande varejo, a empresa
estabelece contratos de fornecimento anuais onde são determinados os itens a serem
comercializados, as margens, o percentual de ocupação de espaço em gôndola, o auxílio para
promoção em loja, assim como o percentual de desconto para ressarcir perdas. Nestes
contratos, a empresa estabelece a responsabilidade pelo retorno de produtos no adendo em
que é feito o acordo logístico como mostra a Figura 26.
Nota-se que o adendo do contrato é abrangente. Na política de devolução, por
exemplo, as empresas não definem quem é responsável pelo descarte do produto em caso de
problemas de fabricação. A empresa fabricante só assume a responsabilidade pela troca dos
produtos, mas não esclarece sobre o recolhimento dos produtos e descarte. Além disso, o
desconto logístico não é especificado e, desta forma, não se sabe se ele inclui o ressarcimento
de perdas por produtos não vendidos ou se o fabricante deve se responsabilizar por isso.
O entrevistado afirmou que um detalhamento maior das responsabilidades e
procedimentos a serem seguidos nos contratos, de forma a aumentar a formalização da
logística reversa, é uma medida importante de melhoria desta atividade. O contrato, como é
estruturado atualmente, deixa margem para ações oportunísticas, pois é muito abrangente.
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
Centralizadores
Grande
varejo
Pequeno
varejo
Distribuidores
Exclusivos
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
Centralizadores
Grande
varejo
Pequeno
varejo
Distribuidores
Exclusivos
151
Figura 26
– Adendo do acordo do logístico do contrato de fornecimento da Empresa A com
seus clientes
Fonte:
Empresa A
ADENDO ACORDO LOGÍSTICO
YYYYYYYYYYYY, com sede na Av XXXXXXXXX, Nr. YY - Bairro XXXXXXXX - XX - Brasil - CEP
YYYYY-YYY, inscrita no CNPJ/ MF sob o n
9
00.0.000/0000-00, representada na forma do seu contrato
social, doravante denominado
"CONTRATANTE',
E de outro lado,
ZZZZZZZZZZZZZ com sede na Av XXXXXXXXXX, Nr. XXX - XXXXXXX - Brasil, inscrita no
CNPJ/MF sob n
8
00.000.000/0000-00, representada por seu representante legal, doravante denominada a
"CONTRATADA",
CONSIDERANDO QUE as partes têm interesse em formalizar o acordo logístico.
Resolvem as partes, de mútuo e comum acordo, incluir o Desconto Logístico. conforme segue:
a) Desconto por serviços logísticos prestados de : X%
b) Data base para apuração do desconto: DD/MM/AAAA - Entrega Centralizada
c) Lojas atendidas: (Descrever a quantidade e lojas e seus respectivos endereços)
d) Departamentos negociados: - Departamento XX
e) Política de Devolução - A Empresa ZZZZZZ não aceitará devolução e nem troca de produtos
vencidos ou deteriorados por problema de acondicionamento da Empresa YYYYYYYY e/ou
consumidor, desde que previamente constatada tal responsabilidade. Produtos com problemas de
fabricação poderão ser substituídos após análise e com acompanhamento de um representante legal.
f) Agendamentos não cumpridos/Atendimento a Pedidos - A Empresa ZZZZZZZ está isenta de qualquer
cobrança em relação à agendamentos não cumpridos/atendimentos a pedidos, porém garante que
qualquer pedido será entregue na data acordada, a não ser que tenhamos algum problema de caso fortuito
ou insuficiência de mercadoria ocasionada pela demanda.
g) A apuração do valor de acordo logístico será efetuada sobre o faturamento das notas fiscais faturadas
a Empresa YYYYYYY no CNPJ denominado ao CD, desconsiderando as devoluções integrais
h) Todos os pedidos devem ser enviados via EDI para entrega no CD, respeitando o lead time de XX hs.
i) Não há despesas com carga e descarga, repaletização, movimentação de produtos ou armazenagem
Caso haja problemas com a entrega, esta deve ser devolvida para análise na Empresa ZZZZZZZZ
j) A devolução de paletes é realizada imediatamente após a entrega ou através de vale pallets emitidos
pela Empresa YYYYYYYYY.
E, por estarem assim, as partes justas e contratadas, as partes obrigam-se por si, e seus sucessores, ao fiel
cumprimento das cláusulas ora acordada, pelo que assinam o presente instrumento em 03 (três) vias de igual
teor e para uma mesma finalidade.
São Paulo, de de 200X.
YYYYYYYYYYYY
Nome:
R.G.:
Descrição Cargo:
ZZZZZZZZZZZ
Nome:
R.G.:
Descrição Cargo:
Testemunhas
________________________________________
Nome:
R.G. :
________________________________________
Nome:
R.G.:
152
Desde março de 2008 a empresa unificou a logística de suas unidades de negócio.
Desta forma, a empresa unificou a logística tanto dos produtos cárneos quanto dos lácteos. De
acordo com o entrevistado, a diferença entre estes tipos de produtos são, basicamente, a vida
de prateleira que dos lácteos é inferior; e a estrutura do mercado em que atuam que, para os
lácteos, é bem mais competitiva que a estrutura do mercado de cárneos. Com isso, os dois
tipos de produto possuem diferentes políticas comerciais que interferem na logística reversa.
Há uma diferença na logística reversa de acordo com o tipo de produto retornado:
o retorno oriundo de devolução, que se constitui do retorno de produtos não
aceitos pelos clientes por algum motivo e que não houve a transferência de
propriedade entre as empresas, e;
o retorno de produtos que são de propriedade do cliente e, por algum motivo,
devem ser retornados, ou seja, deve haver outra transferência de propriedade,
desta vez do cliente para o fabricante.
No caso de retornos em que não houve a transferência de propriedade dos produtos, ou
seja, no caso de simples devoluções, não há diferenças dos processos entre produtos cárneos e
lácteos: o produto retorna pelo mesmo meio de transporte seguindo a mesma rota no sentido
contrário até o local de origem com a mesma nota fiscal que deve conter um carimbo de
devolução. Neste caso, no momento da recusa de recepção pelo cliente, o motorista do
caminhão informa o responsável na logística que, por sua vez, contata o departamento de
vendas para agilizar a revenda do produto.
Após a chegada dos produtos, segue-se uma etapa de avaliação de seu estado
(embalagem, temperatura, prazo de validade, cor e outros aspectos visuais) e, se possuem as
condições físicas e sanitárias necessárias, eles são reintegrados ao estoque e a nota fiscal é
cancelada. Caso contrário, os produtos são descartados seguindo a legislação do estado em
que se encontra o Centro de Distribuição, já que o projeto de lei nº 121/2003 para a instituição
de um Programa Nacional de Resíduos Sólidos ainda não foi aprovado (BRASIL, 2003). No
caso dos produtos descartados no estado de São Paulo, os procedimentos de descarte seguem
as exigências da Lei Estadual nº 12.300, de 16 de março de 2006 de forma a não infringir as
proibições destacadas no artigo 14 desta lei (SÃO PAULO, 2006).
No caso de retornos após a transferência de propriedade dos produtos, ou seja, retorno
do varejo, existem algumas diferenças em função do tipo de produto (cárneo e lácteo) e do
porte do cliente (pequeno/médio e grande varejo). Do pequeno e médio varejo, a Empresa B
153
não aceita retornos de produtos cárneos e não paga o bônus (na forma de desconto no valor da
compra) muito comum no mercado para ressarcir as possíveis perdas de produtos. Para este
tipo de cliente, a Empresa B também não possui retorno de produtos lácteos, mas possui a
política de bonificação para compensar a perda de produtos. Neste caso, os clientes acionam a
empresa pelo Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) que, por sua vez, aciona a
equipe de vendedores ‘de rua’ para analisar o problema e tentar uma solução.
No caso de clientes do grande varejo, a Empresa B aceita os retornos, respeitando o
estabelecido em contrato quanto à questão de definição de responsabilidades. A empresa
também paga a bonificação que inclui um valor percentual para ressarcir as perdas de
produtos. Este valor varia em função do cliente e do produto, sendo maior para os produtos
lácteos que para os produtos cárneos em razão das diferenças de vida de prateleira (a perda de
produtos lácteos é maior) e das estruturas de mercado em que atuam.
A partir do reconhecimento da necessidade de retorno de um produto por um problema
na sua qualidade ou que excedeu o volume de perdas que a bonificação ressarce, a empresa
pode optar por dois procedimentos distintos: a própria empresa se responsabiliza pela retirada
e descarte dos produtos ou prefere solicitar que esta operação seja executada pelo varejo (sem
o controle ou gerenciamento da indústria) mediante pagamento pelo serviço. Desta forma, a
empresa deve optar pelo controle de todo o processo ou pela redução de custos, pois quando o
varejo se ocupa do descarte, a Empresa B gasta menos com transporte e armazenagem destes
produtos (que, geralmente, necessitam de manutenção de baixas temperaturas). Se a Empresa
B prefere realizar a coleta dos produtos, outra nota fiscal, desta vez uma nota de devolução, é
gerada.
No caso dos grandes varejistas, quando há um volume excessivo de produtos com
algum tipo de problema (que ultrapasse as perdas inclusas na bonificação), ele entra em
contato direto com o gerente da sua conta na Empresa B que aciona o promotor de vendas
responsável pela loja. O promotor de vendas, por sua vez, faz uma análise do problema no
local. Caso seja necessário, o departamento de logística realiza a coleta e substituição dos
produtos.
Se for detectado um problema de qualidade com um ou mais lotes do produto, a área
de Qualidade é acionada e coordena o
recall
dos produtos. Este processo inclui contactar o
departamento de comunicação e imprensa da empresa, esclarecer o problema, orientar quanto
aos procedimentos com a população e possíveis consumidores doentes.
154
Os processos usuais relacionados aos retornos são a revenda em mercado original se o
estado do produto e o prazo de validade permitirem, seguido da revenda em outros mercados
e do descarte. O descarte é realizado da seguinte forma: primeiramente o produto sofre uma
descaracterização, suas embalagens são retiradas e estes produtos são incinerados ou enviados
aos aterros. Neste caso, a empresa deve emitir uma nota de descarte para dar baixa no
inventário.
Este processo de descarte é realizado diferentemente em cada centro de distribuição da
empresa. Os CDs podem fazer parceria com algumas empresas de descarte ou com a
administração municipal para incineração ou disposição em aterro municipal. Já as
embalagens dos produtos que puderam ser descaracterizadas (sem logomarca da empresa) são
destinadas à reciclagem por meio de parceiros para reciclagem, ou seja, não é uma atividade
realizada pela empresa. As embalagens que não puderam ser descaracterizadas são
incineradas.
As doações são práticas muito pouco adotadas, pois segundo o entrevistado, “nossa
legislação é ainda muito restritiva à doação, ela complica muito o procedimento e a empresa
prefere evitar problemas posteriores”. Segundo ele, os riscos envolvidos com a segurança
alimentar e danos à imagem da marca superam os benefícios associados à doação. Por isso,
raramente esta prática é adotada e, quando é feita, somente os produtos com maior vida de
prateleira são escolhidos, ou seja, há uma preferência pelos produtos derivados de carnes
como embutidos em detrimento dos produtos lácteos.
O Quadro 36 reúne as práticas e processos que caracterizam a logística reversa da
Empresa B.
De acordo com o entrevistado, os produtos sob temperatura controlada se diferenciam
dos demais produtos principalmente pela necessidade de controle rígido de temperatura. As
variações da temperatura do produto acarretam na perda sua de qualidade tanto visual e
organoléptica quanto microbiológica. Conseqüentemente, as oscilações na temperatura de
armazenagem e transporte podem levar à inutilização e descarte dos produtos.
155
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA B
Práticas/Processos
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte.
Quem realiza a operação?
A própria empresa gerencia. apenas o transporte e algumas
operações de descarte são terceirizadas.
Áreas da empresa envolvidas
Atividade distribuída entre:
área de qualidade: análise do produto retirado do mercado e
análise do processo produtivo para sanar algum problema. o
SAC (serviço de atendimento ao consumidor) atua na
preservação da relação comercial e gestão de crise por alguma
contaminação, por exemplo;
área de logística – coleta e entrega do produto;
área comercial – autoriza a retirada e faz contato de ajuste
comercial com o cliente, tipo desconto ou nova entrega.
Motivos de Retorno
comerciais: cliente comprou da concorrência, cliente não fez
pedido, cliente não pode pagar ou ausente, cliente sem
disponibilidade para estocagem, dados incorretos, loja fechada
ou novo proprietário, pedido cancelado, venda divergente.
logísticos: cliente não localizado, data de entrega em desacordo
com pedido, problemas na embalagem, problemas com volume,
entrega fora do horário, quantidade/peso/prazo de
validade/temperatura em desacordo com o pedido, veículo
sinistrado.
problemas na produção: desacordo embalagem e produtos,
características físico-químicas ou sensoriais do produto,
contaminação microbiológica.
Outros.
Tipo de produto retornado
produtos cárneos ou lácteos sem avarias (tanto no produto
quanto na embalagem);
produtos cárneos ou lácteos com avarias (tanto no produto
quanto na embalagem);
produtos cárneos ou lácteos com desvio de temperatura e/ou
fora do prazo de validade estipulado em pedido ou contrato;
produtos cárneos ou lácteos com problemas de qualidade
(física, química, sanitária, embalagem, produção).
De que forma a logística reversa está
ligada à estratégia de sua empresa
garantia da segurança do alimento;
proteção da imagem da marca;
satisfação do cliente.
Barreiras para a logística reversa
razões competitivas: o mercado de cárneos não impulsiona
melhorias nesta atividade já que as maiores empresas possuem
as mesmas práticas;
pouca importância relativa da logística reversa frente a outros
assuntos;
outros: falta de retorno financeiro; a logística reversa não se
paga em função do baixo valor agregado dos produtos.
Quadro 36
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa B
Fonte:
elaborado pela autora
O Quadro 37 reúne os fatores críticos para a gestão da logística reversa na Empresa B.
Para ela, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística reversa são, por ordem
decrescente, os seguintes: as relações colaborativas na cadeia, o ciclo de tempo reduzido, rede
logística planejada, sistemas de informação acurados, processos mapeados e formalizados e,
por fim, bons controles de entrada. A Empresa B considera regular o relacionamento
indústria-varejo na solução de problemas com o fluxo reverso. A empresa afirmou não sofrer
156
nenhum tipo de restrição dos clientes por causa de suas políticas de retorno: “há negociação,
mas restrição não, pois o mercado, principalmente de cárneos, possui as mesmas práticas”.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA B
Processos mapeados e formalizados
Sim
Tempo de ciclo
A norma da empresa é até 48 horas, o que é alcançado em 90% dos
casos
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida no contrato de fornecimento com os clientes
Relacionamento com varejo
Os membros indústria e varejo não conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda, além de não haver comunicação clara e
transparente entre indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é regular,
mas a sua intensidade é superficial.
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
o retorno de produtos
Não possui
Quadro 37
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa B
Fonte:
elaborado pela autora
Há mais de dez anos a empresa implementou a logística reversa, porém, todas as
atividades eram muito informais. Em 2007 houve uma grande mudança na gestão da logística
reversa da empresa no sentido de incorporar a atividade à estratégia da empresa, um reflexo
de uma mudança de visão da alta administração. Os processos foram formalizados, os
procedimentos detalhados com maior envolvimento das áreas envolvidas com a atividade na
empresa. Apesar disso, os resultados alcançados não atenderam todas as expectativas, mesmo
se o desempenho do nível de serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi
considerado bom e seu desempenho foi até mesmo superior ao desempenho da logística,
como se pode observar no Quadro 38.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA B
Sistema de medição de desempenho para a logística
Atendimento Total ‘Empresa B’, um
scorecard balanceado e elaborado no
sistema SAP
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em
relação aos resultados esperados da gestão dos retornos
Resultados alcançados não atenderam
todas as expectativas
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico reverso da
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Bom
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Melhor
Percentual de retorno de produtos (em relação ao volume de
vendas)
Menor que 1%
Custo da logística reversa
Até 1%
Representatividade do custo da logística reversa nos custos
totais da logística
Até 5%
Quadro 38
– Desempenho da logística reversa na Empresa B
Fonte:
elaborado pela autora
157
As medidas de desempenho utilizadas pela empresa podem ser observadas no Quadro
39. O entrevistado afirmou que o custo total, o custo das falhas na prestação de serviços e os
custos administrativos com a logística reversa (na dimensão de custos), a produtividade da
mão-de-obra do armazém (na dimensão produtividade) e a rastreabilidade/segurança
alimentar (na dimensão serviço ao cliente) são medidas relevantes para a logística reversa e
ainda não são utilizadas pela empresa.
Quadro 39
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa B ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística X -
Custo dos retornos por tipo de produto e cliente - X
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista - -
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços - X
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio - -
Custos administrativos com a logística reversa - X
Custo de negociação envolvido com os retornos - -
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro X -
Nível de estoque X -
Giro de estoque X -
Gestão
de Ativos
Obsolescência X -
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido X -
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) X -
Tempo de atraso médio X -
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
X -
Número de pedidos com problemas - -
% de pedidos que resultam em reclamação - -
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos - -
% de retorno de produtos por cliente/loja - -
% de troca de produtos por cliente/loja - -
Ação tomada para resolução do problema X -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas X -
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - -
Rastreabilidade, Segurança alimentar - X
% materiais passíveis de serem reciclados X -
% de itens incorretos em um pedido X -
Envio de pedidos para o local errado X -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria - -
158
Empresa C
A Empresa C possui cerca de 7.000 clientes no Brasil. O grande varejo é considerado
um cliente importante para a empresa: os cinco maiores grupos varejistas brasileiros
constituem suas contas-chave. Para estes clientes, a empresa faz entregas diretas da fábrica ou
direto dos
hubs
às lojas ou plataformas de recebimento do varejo. A Empresa C possui
também as chamadas contas-chave regionais com os grupos do varejo supermercadista de
representatividade regional cujas entregas passam por um centro de distribuição da empresa.
Por fim, os distribuidores compõem o terceiro grupo de clientes da empresa. Estes podem se
constituir de atacadistas, que possuem escala para a entrega direto da fábrica, e também
distribuidores menores (
brockers
) e filiais de vendas que são responsáveis pela distribuição de
produtos para os varejos de pequeno porte. Neste caso, as entregas são feitas pelos 5 centros
de distribuição. A Figura 27 ilustra os fluxos de distribuição dos produtos da Empresa C.
Figura 27
– Representação do fluxo da distribuição da Empresa C
Fonte:
elaborada pela autora
Da mesma forma que as empresas anteriores, a Empresa C possui dois tipos de
retorno:
Concentradores
Fábricas
Centros de
distribuição
Grande
varejo
Varejo
Varejo
Distribuidores
Atacadistas
Concentradores
Fábricas
Centros de
distribuição
Grande
varejo
Varejo
Varejo
Distribuidores
Atacadistas
159
o retorno de produtos não aceitos pelos clientes e que não houve a
transferência de propriedade entre as empresas, chamado pela Empresa C de
recusa; e
o retorno de produtos que são de propriedade do cliente e deve ser retornado
por meio de outra transferência de propriedade, chamado pela Empresa C de
devolução.
No caso das recusas, não houve a transferência de propriedade dos produtos e eles
retornam ao seu ponto de origem com a mesma nota fiscal com o carimbo de devolução. Na
origem (centro de distribuição ou fábrica), a mercadoria passa por uma fiscalização visual
para garantir que não houve danos e avarias ao produto, além de uma conferência de alguns
padrões como temperatura e para verificar se é o mesmo produto que saiu da empresa. Só
após esta etapa de verificação, o produto é reintegrado ao estoque ou descartado.
Segundo o entrevistado, na maioria das vezes, os produtos que foram recusados não
chegam a ser descarregados do veículo e, portanto, os danos aos produtos são mínimos. O que
pode ocorrer é a variação da temperatura durante o transporte, um pedido com preço,
quantidade ou volume em desacordo e, raramente, um problema na embalagem. Portanto,
normalmente este produto é reintegrado ao estoque para revenda.
Para a revenda, a empresa ressaltou que os produtos com menos de um terço da vida
de prateleira não são aceitos pelos clientes. Esta regra não é válida somente para os produtos
perecíveis, mas também para os produtos de mercearia básica. Em função disso, a empresa
estabelece uma regra:
produtos com 0 a 30% da vida de prateleira expirada: são considerados os
produtos normais e seu valor não é reduzido;
produtos com 30 a 50% da vida de prateleira expirada: são produtos em
atenção que passam a ter um pequeno desconto para impulsionar a venda
rápida;
produtos com mais de 50% da vida de prateleira expirada: são considerados
produtos críticos e, por isso, necessitam de descontos maiores e,
possivelmente, outros benefícios que impulsionem a venda (como um auxílio
extra à força de vendas do cliente, por exemplo).
160
Os clientes da empresa possuem exigências diferentes para a data de recepção dos
produtos. As grandes redes do varejo supermercadista são os clientes mais exigentes quanto
ao prazo de validade dos produtos e não aceitam produtos com mais de 30% de sua vida de
prateleira ultrapassada. Outros clientes aceitam cortes maiores entre 40 a 50%, como o varejo
supermercadista de médio porte. Porém, há clientes que aceitam produtos com até 70% da
vida de prateleira expirada, como os pequenos atacadistas que vendem para o pequeno varejo
como lojas de conveniência e padarias que possuem um giro de mercadorias muito rápido.
Por outro lado, quando este produto recusado sofreu algum tipo de avaria ou saiu do
padrão e não pode ser redistribuído, a empresa realiza seu descarte por meio de incineração ou
disposição em aterro sanitário. Além destes, todos os produtos não vendidos que constituem
as perdas dos clientes e que estão abaixo do limite estabelecido em contrato devem ser
descartados pelos varejistas. Logo, o varejista é responsável pela retirada dos produtos da loja
e sua incineração ou disposição em aterro sanitário.
A empresa estabelece um valor pré-determinado de descontos na venda de produtos
aos clientes que inclui o pagamento de: participação na inauguração de lojas, por aniversário
da loja ou da rede, desconto específico para promoção da venda de um produto, compensação
por possíveis perdas, dentre outros. Estes descontos constituem um percentual do valor da
venda que não deve ultrapassar um limite estabelecido para cada tipo de cliente. O valor da
bonificação serve para ressarcir os gastos com esta operação. Este valor pago como
bonificação varia entre os produtos e entre os clientes: cada contrato inclui bonificações
diferentes negociadas caso a caso. Portanto, é muito difícil a empresa retornar produtos após a
transferência de propriedade para o cliente, pois ela já paga para o cliente arcar com certo
percentual de perdas.
O que pode ocorrer é o retorno por questões de qualidade, como um problema na
embalagem, rótulo, dentre outros, que caracteriza um
recall
. No entanto, este processo
também é raro. O entrevistado afirmou que, nos 2 anos que ocupa o cargo de gerente da
logística de produtos perecíveis da Empresa C, ocorreu apenas um caso de
recall
por um
problema no rótulo do produto, o que permitiu a recuperação de 80% dos produtos. Neste
caso, a empresa segue o estabelecido em contrato (mas que não pôde ser disponibilizado).
Quando um produto vai se aproximando do fim de sua vida útil, a Empresa C promove
ações para tentar impulsionar a venda mesmo, tais como promoções e descontos. Isso ocorre
para estimular a venda dos produtos, minimizar as perdas e, assim, promover o giro dos
produtos. No entanto, este excesso de produtos no canal pode ser um indício de erros na
161
previsão da demanda ou seu setor de vendas está ‘forçando’ muito a venda. Quando fica mais
evidente que o cliente superestimou as compras, a Empresa C tenta trabalhar conjuntamente
na previsão de vendas do cliente e com a sua força de vendas.
Porém, quando há casos recorrentes, a Empresa C e o cliente vão discutir o problema
para tentar chegar a uma solução. Segundo o entrevistado, na maioria dos casos, o que os
clientes querem é a renegociação da porcentagem de desconto por perdas no bônus total pago
a ele. Para ele, se não houvesse a negociação do desconto por perdas “o índice de retornos
seria muito mais alto que o atual e, por isso, a área comercial é muito importante para a
minimização da logística reversa”. Se o volume de produtos a ser descartado no cliente é
significativo, a Empresa C exige uma fiscalização por seus funcionários no local. Em
contrato, só é definido que o descarte deve incorporar uma etapa de descaracterização do
produto e que deve atender certas normas ambientais. Se o volume de produtos for
considerável, é gerada uma nota de descarte para indenização e recuperação de impostos.
O volume de retornos é praticamente constante por loja ou cliente, após a fase de
lançamento do produto. No entanto, o volume de retornos é afetado pelo esforço de vendas:
divulgação do produto em jornal, no caderno de ofertas, a presença de degustadoras ou uma
ilha estrategicamente posicionada. Estes eventos aumentam o giro de produtos e evitam as
perdas em loja. No entanto, as perdas podem ser maiores na fase de lançamento dos produtos.
A previsão de demanda pode estar superestimada, já que a empresa ainda não possui um
histórico de vendas. Com produtos novos, a Empresa C deve decidir entre colocar um volume
elevado de produtos no mercado e arcar com os custos de retorno ou distribuir um volume
menor e arcar com os custos da falta do produto. De acordo com o entrevistado, no setor de
alimentos os custos de retorno são menores que os custos com a falta do produto,
diferentemente de outros setores como o de informática. Na unidade de perecíveis (lácteos) da
Empresa C, a política da empresa é a de troca livre nos 3 primeiros meses de lançamento de
novos produtos, ou seja, todos os produtos não vendidos neste período podem ser trocados.
Os principais processos envolvidos com a logística reversa são a revenda no mercado
original e em outros mercados, o reparo de produtos (que pode ocorrer com produtos cuja
embalagem terciária ou secundária foi danificada ou em casos de
recall
por problemas na
embalagem) e, por fim, o descarte apropriado dos produtos. O Quadro 40 reúne as práticas e
processos que caracterizam a logística reversa da Empresa C.
162
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA C
Práticas/Processos
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte;
reparo.
Quem realiza a operação?
A própria empresa gerencia. apenas o transporte é terceirizado.
Áreas da empresa envolvidas
Grupo de trabalho multifuncional formado por integrantes das áreas
comercial, marketing, logística, qualidade e jurídica.
Motivos de Retorno
condições comerciais diferentes do acordado;
erro no pedido (volumes, produtos ou prazo de validade em
desacordo);
avarias no transporte;
logísticos (avarias, fora das janelas de horário, mercadoria
errada, falta de controle da temperatura);
problemas com a qualidade dos produtos.
Tipo de produto retornado
produtos lácteos sem avarias;
produtos lácteos com avarias;
produtos lácteos com desvio de temperatura e/ou fora do prazo
de validade estipulado em pedido ou contrato;
produtos lácteos com problemas de qualidade (como cor,
aparência, odor, quantidade de gelo ou degelo).;
De que forma a logística reversa está
ligada à estratégia de sua empresa
proteção da imagem da marca;
garantia da segurança do alimento;
redução de custos.
Barreiras para a logística reversa
políticas da companhia;
pouca importância relativa da logística reversa frente a outros
assuntos;
falta de sistemas adequados para sua implantação,
principalmente controle.
Quadro 40
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa C
Fonte:
elaborado pela autora
Para a Empresa C, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística
reversa são, por ordem decrescente, os seguintes: as relações colaborativas na cadeia,
processos mapeados e formalizados, sistemas de informação acurados, o tempo de ciclo
reduzido, rede logística planejada e, por fim, bons controles de entrada. O tempo de ciclo foi
ressaltado pelo entrevistado como uma variável importante, já que a divisão de lácteos da
Empresa C trabalha com produtos com prazo de validade variável entre 25 a 45 dias, ou seja,
produtos de elevada perecibilidade.
Além destes elementos importantes, o entrevistado citou que outro ponto crítico é a
legislação fiscal vigente. Segundo ele, a burocracia envolvida com os trâmites legais para o
atendimento de todas as exigências da legislação tributária e fiscal provoca atrasos no tempo
de ciclo que prejudicam a eficiência da logística reversa. Além disso, a legislação inibe
práticas como a doação por falta de leis mais adequadas às realidades do mercado. O Quadro
41 reúne alguns fatores críticos com a logística reversa da Empresa C.
163
O entrevistado afirmou que os produtos perecíveis, pelos fatores que o caracterizam
(vida de prateleira breve e necessidade de controle de temperatura), exigem maior controle
sobre os processos. Além disso, em sua opinião estes produtos são mais influenciados pelas
decisões comerciais, tais como as condições de venda, bonificações e reembolsos, que os
produtos da mercearia básica. O entrevistado afirma que a Empresa C não considera a
logística reversa somente como um problema a ser solucionado, mas a considera como
conseqüência de uma falha na administração dos contratos e na relação comercial com os
clientes. Para ele, a execução eficaz das práticas comerciais e a inclusão da logística reversa
como atributo do nível de serviço e o trabalho em parceria da empresa seus clientes podem
contribuir para a minimização dos retornos e para a redução de seus custos.
A Empresa C considera regular o relacionamento indústria-varejo na solução de
problemas com o fluxo reverso. A empresa não sofre nenhum tipo de restrição de clientes em
função de suas políticas de retorno, apesar das negociações comerciais serem duras. O
entrevistado enfatizou que a Empresa C consegue trabalhar de forma cooperativa com seus
clientes na solução de problemas com o fluxo reverso de produtos pós-venda, pois desenvolve
relacionamentos de longo prazo com eles.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA C
Processos mapeados e formalizados
Sim
Tempo de ciclo
Sim, em média são 24 horas para um ciclo completo
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida no contrato de fornecimento com os clientes
Relacionamento com varejo
Os membros indústria e varejo conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda e há comunicação clara e transparente entre
indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é muito rara
e a sua intensidade é regular.
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
o retorno de produtos
Sim
Quadro 41
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa C
Fonte:
elaborado pela autora
Em 2007 houve uma grande mudança na gestão da logística reversa. A Empresa C
promoveu a formação de um grupo de trabalho multifuncional (com as áreas: comercial,
marketing, logística, qualidade e jurídico) que se reúne semanalmente para trabalhar em
conjunto a melhoria da atividade. Como resultado, ocorreram mudanças nas normas
comerciais da empresa com alguns clientes e foram aprimoradas algumas ferramentas como a
roteirização e o sistema de mensuração de desempenho.
164
Estas mudanças provocaram uma redução dos retornos que era de até 10% em alguns
casos para 2 a 3%. De acordo com o entrevistado, antes da mudança “a empresa possuía um
índice muito elevado de retornos e uma área depositava a culpa e a responsabilidade sobre a
outra. Com o trabalho em conjunto, todos os setores focam a solução dos problemas e como
minimizar os retornos”. Ele ressaltou também que, os resultados de maior impacto foram
obtidos com as mudanças na área comercial.
Apesar disso, os resultados alcançados não atenderam todas as expectativas. O
desempenho do nível de serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi considerado
ruim. O entrevistado afirmou que, em 2008, o desempenho já havia melhorado com o reflexo
das mudanças e melhorias, principalmente nas vendas e seus controles. Vale ressaltar a
representatividade do custo da logística reversa em torno de 10 a 15% dos custos totais da
logística, como se pode observar no Quadro 42.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA C
Sistema de medição de desempenho para a logística
Sistema desenvolvido para a Empresa C
com base em Balanced Scorecard e
integrado e padronizado por SAP em
todas as unidades do grupo no mundo
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em
relação aos resultados esperados da gestão dos retornos
Resultados alcançados não atenderam
todas as expectativas
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico reverso da
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Ruim
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Pior
Percentual de retorno de produtos (em relação ao volume de
vendas)
Menor que 5%
Custo da logística reversa
Entre 1 a 5%
Representatividade do custo da logística reversa nos custos
totais da logística
De 10 a 15%
Quadro 42
– Desempenho da logística reversa na Empresa C
Fonte:
elaborado pela autora
As medidas de desempenho utilizadas pela empresa podem ser observadas no Quadro
43. De acordo com o entrevistado, não há uma integração entre estas medidas dentro do canal
de distribuição, pois há muita resistência entre as empresas. Além disso, o porte da empresa
dificulta a troca de informações mesmo entre as unidades de negócio da empresa.
O entrevistado ressaltou ainda que as medidas de desempenho focam a logística de
distribuição dos produtos e a logística reversa é carente de medidas. Além das medidas
apontadas no Quadro 43, a Empresa C utiliza a medida de volume e valor (em percentual da
receita líquida) do descarte de produtos no cliente que caracterizam a medida das
indenizações externas (perdas por não venda no cliente).
165
Quadro 43
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa C ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
Empresa D
A Empresa D atua em três grandes regiões do Brasil: no sudeste, nordeste e centro-
oeste. Os produtos são distribuídos diretamente da empresa para os maiores clientes do varejo
supermercadista e, para os demais clientes, por meio de 10 centros de distribuição: Belo
Horizonte (MG), Brasília (DF), Fortaleza (CE), Goiânia (GO), Jaboatão dos Guararapes (PE),
Rio de Janeiro (RJ), São Paulo (SP), Simões Filho (BA), Jardinópolis (SP) e Bauru (SP). A
Figura 28 ilustra estes fluxos.
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística - -
Custo dos retornos por tipo de produto e cliente - -
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista - -
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços - X
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio X -
Custos administrativos com a logística reversa - X
Custo de negociação envolvido com os retornos - -
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro - X
Nível de estoque - X
Giro de estoque - -
Gestão
de Ativos
Obsolescência X -
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido - X
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) X -
Tempo de atraso médio - X
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
- -
Número de pedidos com problemas - X
% de pedidos que resultam em reclamação - -
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos X -
% de retorno de produtos por cliente/loja X -
% de troca de produtos por cliente/loja - -
Ação tomada para resolução do problema - -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas - X
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - X
Rastreabilidade, Segurança alimentar - X
% materiais passíveis de serem reciclados - -
% de itens incorretos em um pedido X -
Envio de pedidos para o local errado X -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria - -
166
Figura 28
– Representação do fluxo da distribuição da Empresa D
Fonte:
elaborada pela autora
Da mesma forma que as outras empresas, a Empresa D possui dois tipos de retorno:
o retorno de produtos não aceitos pelos clientes e que não houve a
transferência de propriedade entre as empresas; e
o retorno de produtos que são de propriedade do cliente e devem ser retornados
por meio de outra transferência de propriedade.
O retorno de produtos ocorre pelo mesmo caminhão que realizou a entrega e retorna à
sua origem (centro de distribuição ou indústria). No primeiro tipo de retorno, a mesma nota
fiscal, com um carimbo de devolução, retorna com o produto. Estes são analisados após seu
retorno e, se suas condições permitirem, eles são reintegrados ao estoque para revenda e a
nota fiscal é cancelada. Se os produtos não podem ser revendidos em seu mercado original,
eles serão revendidos para atacadistas ou pequenos varejos como bares, padarias e lojas de
conveniência.
Por outro lado, a análise dos produtos pode identificar algum problema (alteração da
temperatura do produto, por exemplo) que os torna não consumíveis. Se isso ocorre, eles
serão encaminhados para o descarte. Este processo ocorre por meio da descaracterização dos
produtos e sua destruição por incineração ou disposição em aterro. O descarte é realizado nos
centros de distribuição ou nas fábricas. Portanto, os principais processos envolvidos com a
logística reversa são a revenda no mercado original e em outros mercados, e o descarte
apropriado dos produtos.
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
Lojas
Fábricas
Centros de
distribuição
167
Após a recepção dos produtos pelo cliente, a empresa considera que a
responsabilidade pelo produto passa a ser do varejista, pois este detém a posse do produto. A
política comercial da empresa compreende a bonificação (por meio do desconto no valor da
compra) para compensar possíveis perdas de produtos pelo cliente. Além disso, a Empresa D
pode colaborar com a força de vendas do varejista para auxiliá-lo no gerenciamento de seus
produtos, aumentar o giro dos produtos e evitar perdas.
A responsabilidade pelos retornos está definida em contrato. Após a recepção pelo
cliente, o único motivo passível de retorno ao fabricante é por questões de qualidade inerentes
ao processo de fabricação, o que inclui problemas na embalagem, composição do produto,
contaminação, dentre outros. Apesar disso, um entrevistado afirmou que as boas práticas
comerciais fazem com que a empresa seja flexível e aceite renegociar condições pré-definidas
em contrato.
Se for identificada a necessidade de um retorno de produtos, mesmo que não seja
causado por uma falha na qualidade do produto, a Empresa D pode aceitar negociar o retorno
de produtos com clientes que são muito importantes (em volume de compras) para a empresa.
A empresa é uma das maiores no setor em que atua, mas não possui uma diversificação do
portfólio de produtos e mercados como as demais empresas analisadas e, por isso, é mais
sensível às pressões das grandes redes do varejo.
Segundo um dos entrevistados, o setor de lácteos é muito competitivo e os grandes
varejistas possuem um elevado poder de negociação e sempre querem renegociar as
porcentagens de pagamento de perdas na bonificação ou fazem pedidos com volumes
excessivos, pois sabem que a empresa vai aceitar colaborar com apoio à força de vendas.
Nestes casos, a empresa faz um acompanhamento dos pedidos do cliente e compara com seu
histórico de vendas para tentar corrigir qualquer desvio tanto nos pedidos quanto na logística
de distribuição.
No caso de retornos por problemas de qualidade dos produtos após a transferência de
propriedade, a empresa aciona o procedimento de retirada destes produtos da loja, a sua coleta
e a substituição ou o ressarcimento do cliente. Este procedimento de
recall
é realizado sob a
coordenação da área de logística da empresa em parceria com o departamento comercial e de
qualidade. Vale ressaltar que este procedimento de retorno dos produtos só ocorre quando os
volumes são realmente elevados. Caso contrário, a empresa prefere pagar para que o cliente
realize o descarte (destruição por incineração ou disposição em aterro sanitário) deste produto
a arcar com os custos do seu retorno e descarte.
168
Na primeira opção, se o produto foi descartado no varejo, o cliente deve gerar uma
nota de descarte ou de destruição para que seja ressarcido pela Empresa D. Se o produto for
recuperado pelo fabricante, o cliente deve emitir uma nota devolução em que conste o mesmo
do valor de compra da mercadoria. O Quadro 44 reúne as práticas e processos que
caracterizam a logística reversa da Empresa D.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA D
Práticas/Processos
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte;
Quem realiza a operação?
A própria empresa gerencia. O transporte e o descarte são
terceirizados.
Áreas da empresa envolvidas
Atividade distribuída entre a logística, qualidade e a área comercial.
Cada área tem suas competências como a logística de fazer a coleta
dos produtos, o comercial de negociar os descontos e a qualidade
trabalha na análise de produtos retornados.
Motivos de Retorno
erro no pedido;
avarias no transporte;
problemas com a qualidade dos produtos (como cor, aparência,
odor, quantidade de gelo ou degelo);
perdas no cliente.
Tipo de produto retornado
produtos lácteos sem avarias (tanto no produto quanto na
embalagem);
produtos lácteos com avarias (tanto no produto quanto na
embalagem);
produtos lácteos com problemas de qualidade.
De que forma a logística reversa está
ligada à estratégia de sua empresa
redução de custos
Barreiras para a logística reversa
não existem
Quadro 44
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa D
Fonte:
elaborado pela autora
Para a Empresa D, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística
reversa são, por ordem decrescente, os seguintes: as relações colaborativas na cadeia, o tempo
de ciclo reduzido, processos mapeados e formalizados, rede logística planejada, bons
controles de entrada e, por fim, sistemas de informação acurados. A empresa não mensura o
tempo de ciclo da logística reversa, mas o entrevistado afirmou que este varia em função do
tipo de produto e da distância para o retorno. No entanto, este é um elemento importante para
a empresa cujos produtos possuem uma vida de prateleira que varia entre 20 e 90 dias. O
Quadro 45 reúne alguns fatores críticos na gestão dos fluxos reversos da Empresa D.
O entrevistado afirmou que o principal ponto que torna complexa a logística reversa
dos produtos lácteos é o custo do retorno. Muitas vezes não compensa arcar com o retorno dos
produtos, pois o risco de perdas por quebra da cadeia de frio é muito grande. Portanto, o papel
estratégico desta atividade para a empresa é reduzir os custos da logística reversa fazendo uso
das estratégias comerciais de bonificação e auxílio à força de vendas. Para a Empresa D, a
169
área comercial é essencial para a logística reversa, pois diferente da logística que atua na
gestão dos fluxos reversos, a área comercial pode minimizá-los através de suas operações.
A Empresa D considera o relacionamento indústria-varejo bom na solução de
problemas com o fluxo reverso. A empresa não sofre nenhum tipo de restrição de cliente em
função de suas políticas de retorno por ser bastante flexível neste sentido.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA D
Processos mapeados e formalizados
Sim
Tempo de ciclo
Não sabe informar
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida no contrato de fornecimento com os clientes
Relacionamento com varejo
Os membros indústria e varejo conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda e, segundo o entrevistado, há comunicação clara e
transparente entre indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é regular e a
intensidade destes conflitos é elevada.
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
o retorno de produtos
Sim
Quadro 45
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa D
Fonte:
elaborado pela autora
Os resultados alcançados foram iguais aos esperados. O desempenho do nível de
serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi considerado bom e o seu
desempenho foi igual ao da logística, como se pode observar no Quadro 46. Porém, vale
ressaltar que as informações fornecidas devem ser analisadas com cuidado. O percentual de
retornos é pequeno, pois a empresa prefere transferir a operação de descarte para o varejo.
Além disso, os custos da logística reversa na Empresa D incluem somente o valor gasto no
transporte dos retornos e na sua revenda ou descarte, mas não considera o valor pago em
bonificações. Estes fatores minimizam o impacto da atividade na logística da empresa.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA D
Sistema de medição de desempenho para a logística
Sim
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em relação aos
resultados esperados da gestão dos retornos
Resultados iguais ao esperado
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico reverso da empresa
nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Bom
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Igual
Percentual de retorno de produtos (em relação ao volume de vendas)
Menor que 1%
Custo da logística reversa
Menor que 5%
Representatividade do custo da logística reversa nos custos totais da
logística
Até 15%
Quadro 46
– Desempenho da logística reversa na Empresa D
Fonte:
elaborado pela autora
170
O Quadro 47 traz as medidas de desempenho utilizadas pela empresa.
Quadro 47
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa D ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
4.2.2 Análise das Empresas do Varejo Supermercadista no Brasil
Varejista E
O abastecimento das lojas da rede de varejo supermercadista E ocorre por entregas
diretas em loja ou nos Centros de Distribuição (CDs) da rede. Entre 80 a 90% dos produtos
distribuídos no norte e nordeste do país passam por centros de distribuição, diferentemente de
São Paulo em que somente 20% dos produtos passam por CD e a maioria das entregas é feita
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística - X
Custo dos retornos por tipo de produto e cliente - -
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista - -
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços - -
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio - X
Custos administrativos com a logística reversa - X
Custo de negociação envolvido com os retornos - -
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro - X
Nível de estoque - -
Giro de estoque - -
Gestão
de Ativos
Obsolescência - -
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido - X
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) X -
Tempo de atraso médio - X
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
- -
Número de pedidos com problemas X -
% de pedidos que resultam em reclamação - -
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos - -
% de retorno de produtos por cliente/loja - -
% de troca de produtos por cliente/loja - -
Ação tomada para resolução do problema - -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas - X
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - -
Rastreabilidade, Segurança alimentar X -
% materiais passíveis de serem reciclados - -
% de itens incorretos em um pedido X -
Envio de pedidos para o local errado - -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria X -
171
diretamente em loja. O entrevistado afirmou que alguns fornecedores (grandes, médias e
pequenas empresas) preferem se responsabilizar pela entrega direto em loja e, assim, não
pagar a taxa de participação logística exigida quando realizam a entrega no CD do varejista.
Tanto nos centros de distribuição quanto nas lojas, a logística reversa começa com a
etapa de verificação dos produtos na entrega. Esta verificação é feita pela conferência (por
amostragem) dos aspectos físicos do produto. Se a entrega corresponde ao solicitado e se a
nota fiscal está de acordo com o pedido, o recebimento é autorizado. É neste momento que a
empresa pode recusar a entrada de produtos fora do especificado em pedido na rede de
abastecimento da empresa. Qualquer produto deve ser entregue dentro dos padrões de
qualidade (tanto do produto quanto da embalagem) e comerciais (com determinado tempo de
vida de prateleira) e o não cumprimento destes padrões pode acarretar em devolução ao
fornecedor. Se isto ocorre, o produto retorna com a mesma nota fiscal.
No entanto, os padrões para recepção de produtos impostos pelo Varejista E podem ser
negociados. Se o produto apresentar uma avaria na embalagem que não comprometa o
produto ou um prazo de validade muito curto, a empresa pode aceitá-los mediante acordos
comerciais (como promoções, distribuição sazonal ou bonificações) que estimulem as vendas
e que incluam a condição de devolução no caso de não venda. Quando um produto como este
é aceito, mas não foi totalmente vendido, o procedimento de retorno ocorre da seguinte forma:
todas as lojas transferem estes produtos para os centros de distribuição de origem em uma
data pré-estabelecida. O centro de distribuição se ocupa da consolidação destes produtos, da
reembalagem em suas caixas originais e do agendamento da coleta com o fornecedor.
Segundo o entrevistado, “o armazenamento dessas caixas é complicado, pois ocupa espaço e
deve ser feito com cuidado para não danificá-las”.
Em loja, o promotor de vendas é o responsável por retirar os produtos das prateleiras.
A Empresa E se ocupa do transporte até o centro de distribuição, da movimentação e da
reembalagem dos produtos. Neste processo, uma nota de devolução é emitida. A partir daí, o
fabricante realiza a coleta dos mesmos e define o procedimento que eles vão seguir. No caso
de produtos perecíveis, como os de origem cárnea ou láctea, o procedimento usual é o
descarte. Toda esta operação é definida nos acordos comerciais, que estabelecem as condições
da compra; e não nos contratos de fornecimento, que são mais gerais e estabelecem as formas
de provimento de bens pelo fornecedor.
Na venda normal, ou seja, de produtos sem avarias e com o prazo de validade dentro
do acordado no contrato de fornecimento, a responsabilidade por não venda é partilhada entre
172
o varejo e os fornecedores, mas este último arca com a maior parte dos custos, segundo o
entrevistado. Os fabricantes fazem uso dos promotores de vendas para gerenciar o produto em
gôndola: verificar data de validade, espaço na gôndola, se os produtos com prazo de validade
mais curto estão mais próximos do consumidor, dentre outros. O acordo comercial determina
que os produtos devam ser retirados da loja quando se aproxima o fim do seu prazo de
validade. No caso dos produtos lácteos, por exemplo, este prazo gira em torno de 4 a 5 dias
antes do fim da vida útil do produto.
Quando o promotor de vendas nota que o produto está se aproximando da data de
vencimento, ele pode fazer um acordo com a loja. Neste acordo, o fabricante solicita que o
produto seja colocado na ponta da gôndola para uma exposição maior e reduz o preço do
produto mediante o pagamento da diferença do valor que o varejista receberia. Para as lojas,
este acordo é bastante lucrativo, pois o fabricante realiza este pagamento por meio de depósito
em conta ‘a vista’.
Nestes casos, após este acordo, o volume de produtos não vendido é uma perda
exclusiva do varejo. No entanto, a maioria destes produtos é vendida com a promoção. O que
resta é destinado para a refeição dos funcionários ou são descartados. Para este procedimento,
a loja deve realizar a separação, a prensagem dos produtos e a geração da nota de descarte.
Em seguida, uma empresa especializada se encarrega da incineração ou descarte apropriado
destes produtos. Todo o processo é registrado por câmeras de descarte (câmera de segregados)
para comprovar o descarte dos produtos. As embalagens terciárias e secundárias dos produtos
são consolidadas e vendidas a empresas de reciclagem.
No acordo comercial há uma cláusula que prevê o ressarcimento das perdas (em
percentual da compra) por não venda de produtos em loja. Estas perdas são comumente
chamadas de quebras. Todas as lojas estão sujeitas a certo nível de perdas como avarias e
furtos. O Varejista E não contabiliza os produtos com prazo de validade expirado como
perdas da loja, pois, segundo o entrevistado, este fator é considerado pela empresa como uma
falta de controle dos promotores de vendas e não do varejista. Desta forma, a empresa
considera que é uma falha do fornecedor e não arca com este prejuízo. A função do promotor
é freqüentar as lojas diariamente para verificar e gerenciar os produtos em gôndola (isso inclui
os prazos de validade) e orientar o setor de compras. Portanto, o acordo comercial define que,
se o produto atingir o fim da sua vida de prateleira nas lojas, ele seja recolhido e devolvido
aos fornecedores (por CD, se o produto passou por ele ou direto ao fornecedor se foi entregue
173
direto em loja) como trocas. O fabricante deve efetuar a substituição destes produtos sem
custo para o cliente.
A própria rede Varejista E realiza as atividades de logística reversa e apenas o
processo de descarte e transporte dos produtos é terceirizado. Estas atividades são
coordenadas pelo departamento de logística. Quando os produtos foram entregues direto em
loja, o departamento comercial dá o suporte na solução dos problemas e contata a logística no
caso de haver necessidade de coleta de produtos. O Quadro 48 reúne as práticas e processos
que caracterizam a logística reversa da Empresa E.
A doação de produtos perecíveis (cárneos e lácteos) é uma prática que a empresa não
realiza para evitar problemas legais, já que ela pode ser responsabilizada por danos causados à
saúde de terceiros segundo os Códigos Civil, Penal e o Código do Direito do Consumidor. Em
se tratando de produtos perecíveis, a vida de prateleira destes produtos é muito curta e a
necessidade de manutenção de temperatura aumenta a complexidade do processo. De acordo
com o entrevistado, os produtos da cadeia de frio demandam mais atenção aos controles que,
neste caso, são mais severos que os demais produtos.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA E
Práticas/Processos
consolidação das cargas para coleta do fabricante;
descarte;
Quem realiza a operação?
A empresa gerencia. apenas as operações de descarte e transporte
são terceirizadas.
Áreas da empresa envolvidas
Atividade distribuída entre:
área de logística – coleta, transporte e consolidação da
mercadoria para retorno;
área comercial – acordos comerciais com o fornecedor.
Motivos de Retorno
produto em desacordo com o pedido;
produto não vendido;
produto com problema na sua qualidade intrínseca (envolvido
com processo de fabricação ou componentes);
produto que atingiu o fim da sua vida útil;
produto sazonal.
Tipo de produto retornado
produtos cárneos ou lácteos não conforme com o pedido;
produtos cárneos ou lácteos com problemas de qualidade
(como cor, aparência, odor, quantidade de gelo ou degelo).;
produtos cárneos ou lácteos não vendidos ;
produtos cárneos ou lácteos com prazo de validade expirado.
De que forma a logística reversa está
ligada à estratégia de sua empresa
não é considerada estratégica
Barreiras para a logística reversa
políticas da companhia;
razões competitivas ;
reduzidos recursos financeiros;
pouca importância relativa da logística reversa frente a outros
assuntos;
falta de atenção da alta administração;
insuficiência de recursos humanos.
Quadro 48
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa E
Fonte:
elaborado pela autora
174
O entrevistado afirmou que o mercado de produtos lácteos é extremamente
competitivo, não somente na questão de preços como também de publicidade, promoção e de
logística. Pode ocorrer de um fabricante de produtos lácteos apresentar um volume maior de
retornos em uma semana ou mês sem que tenha ocorrido qualquer anomalia em seus
processos. Se um concorrente realizar uma promoção neste período, ele vai vender mais e,
conseqüentemente, os produtos de outras marcas venderão menos. Portanto, na prática, o que
ocorre é que o fabricante A faz uma promoção no cliente X na primeira semana do mês, no
cliente Y na semana seguinte e assim sucessivamente. O fabricante B também utiliza a mesma
estratégia, mas alternando a semana e o cliente para não coincidir com a promoção do
concorrente.
Segundo o entrevistado, o mercado de cárneos é bastante diferente, pois é mais
concentrado. Para carnes
in natura
não há retorno, pois os acordos comerciais são distintos e
as questões sanitárias inviabilizam a redistribuição. No caso dos produtos embutidos e
curados, as perdas são muito inferiores às perdas de produtos lácteos. Com menos problemas,
o Varejista E convive mais harmoniosamente com as empresas deste setor.
Para o Varejista E, o fato de uma empresa possuir uma política de retornos mais
desenvolvida não é uma vantagem. Muito pelo contrário, isso pode significar que a empresa
não é eficiente em suas operações, principalmente comerciais, o que acaba acarretando em
retornos. Segundo o entrevistado, “isso pode ser um sinal de que a empresa não sabe negociar
bem, pois quem negocia bem não tem retornos”. Para ele, é muito importante a interação entre
os promotores de vendas dos fornecedores e o departamento de compras do varejo, pois é na
fase comercial que se podem obter os maiores ganhos em minimização dos retornos.
A Empresa E considera regular o relacionamento indústria-varejo na solução de
problemas com o fluxo reverso. A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas
com o retorno de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas é
rara e sua intensidade é superficial. O Quadro 49 reúne alguns fatores críticos para a gestão da
logística reversa da Empresa E.
Para a Empresa E, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística
reversa são, por ordem decrescente, os seguintes: sistemas de informação acurados, rede
logística planejada, relações colaborativas na cadeia, processos mapeados e formalizados, o
tempo de ciclo reduzido e, por fim, bons controles de entrada. O entrevistado afirmou que o
Varejista E não possui os processos de logística reversa mapeados e formalizados e o sistema
175
de informação da empresa não incorpora as variáveis envolvidas no processo, o que dificulta
sobremaneira a gestão da atividade.
A responsabilidade pelo retorno de produtos está definida no contrato de fornecimento
firmado com os clientes. No entanto, o contrato é bastante abrangente e deixa margem para
negociações. Segundo o entrevistado, “não vale a pena ser muito específico e, sim, analisar
caso a caso”. Para ele, o ideal é possuir um modelo de logística reversa flexível, ou seja, que
possa ser sensível às diferentes condições de venda. Ele afirmou que muitos fornecedores
preferem assinar somente o contrato de fornecimento, em que o abastecimento é definido em
termos gerais, e não firmar os acordos comerciais mais específicos sobre as condições de
venda e responsabilidade sobre o produto.
Portanto, o que ocorre são negociações específicas com cada empresa para tratar da
logística reversa quando envolve algum aspecto mais específico. As maiores empresas
conseguem se impor mais nas negociações que as empresas de menor porte. “Se a alguns
fornecedores é possível fazer imposições para a logística reversa, a outros não é possível por
se tratarem de líderes em suas categorias e que não aceitam pressão. Isso já faz parte do
mercado e a rede Varejista E já está ajustada a ele”, afirma o entrevistado.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA E
Processos mapeados e formalizados
Não possui
Tempo de ciclo
Não mensura
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida em contrato com os fornecedores
Relacionamento com a indústria
Os membros indústria e varejo conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda e há comunicação clara e transparente entre
indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é rara e sua
intensidade é superficial.
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
o retorno de produtos
Não possui
Quadro 49
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa E
Fonte:
elaborado pela autora
Os fornecedores do Varejista E gostariam que a empresa fornecesse um maior nível de
serviços na logística reversa. Porém, ela não é considerada uma atividade estratégica para a
empresa. Como conseqüência, os resultados alcançados não atenderam todas as expectativas.
O desempenho do nível de serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi
considerado ruim e seu desempenho foi muito inferior ao desempenho da logística, como se
pode observar no Quadro 50.
176
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA E
Sistema de medição de desempenho para a logística
Não possui
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em
relação aos resultados esperados da gestão dos retornos
Resultados alcançados não atenderam
todas as expectativas
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico reverso da
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Ruim
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Muito pior
Percentual de retorno de produtos (em relação ao volume de
vendas)
Não possui dado
Custo da logística reversa
Não possui dado, porém estima que entre
1 a 5%
Representatividade do custo da logística reversa nos custos
totais da logística
Não possui dado, porém estima que até
5%
Quadro 50
– Desempenho da logística reversa na Empresa E
Fonte:
elaborado pela autora
Toda a movimentação que passa pelos centros de distribuição é melhor gerenciada e
possui maior transparência. No entanto, existem perdas (por avarias ou roubos) não
mensuráveis por falta de controles das entregas diretas e da movimentação em loja. Os fatores
que influenciam as perdas são vários: os furtos por parte de funcionários e clientes, o trabalho
dos promotores de vendas, a verificação do setor de compras (as compras são feitas
automaticamente em função da previsão de vendas, mas podem ocorrer falhas), o
relacionamento promotor-comprador, o comprometimento e controle do gerente de loja,
dentre outros.
As perdas reduzem a lucratividade da loja e, mesmo não sendo mensuradas, o prejuízo
causado por elas repercute no rendimento: a loja deveria ter atingido certo valor de
faturamento e não atingiu. Por isso, os gerentes de loja têm interesse em trabalhar para a
minimização das perdas, pois a loja só recebe a bonificação no final do ano se suas perdas não
ultrapassarem 1% do faturamento.
Em 2007, as perdas do Varejista E somaram 264 milhões de reais, ou seja, menor que
o limite estipulado pela empresa que é de 1% do faturamento. Segundo o entrevistado, este
valor é bem inferior ao da concorrência, mas ainda muito elevado. O Varejista E conta com
um programa de prevenção de perdas (operação terceirizada) e câmeras de segurança (para
tentar evitar roubos), mas as perdas ainda são consideráveis. A categoria de perecíveis é a que
possui maior índice de perdas e a mais complexa de gerenciar pelas características dos
produtos e do mercado muito competitivo para lácteos.
O entrevistado afirmou que a maior barreira para a redução das perdas é a falta de
comprometimento da direção da empresa em realmente combater e minimizar estas perdas: “o
177
que existe é um jogo de defesa, cada um quer jogar a culpa para o outro, mas nada muda, falta
atitude da direção para com as perdas”.
O entrevistado também afirmou que há uma perspectiva de mudança da empresa para
melhorar os sistemas de mensuração e controle, mas sem ênfase para a logística reversa. A
possibilidade de implementação de um sistema de mensuração está sendo analisada, mas o
obstáculo é encontrar uma maneira de fazer isso para todas as lojas e centros de distribuição.
A empresa não possui um sistema de medição de desempenho para a logística, existem
somente algumas medidas isoladas. No Quadro 51, pode-se observar as medidas de
desempenho utilizadas para a logística reversa ou as que são consideradas relevantes.
Quadro 51
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa E ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística - X
Custo dos retornos por tipo de produto e fornecedor - -
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista - -
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços - -
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio - -
Custos administrativos com a logística reversa - X
Custo de negociação envolvido com os retornos - -
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro - -
Nível de estoque - -
Giro de estoque - -
Gestão
de Ativos
Obsolescência - -
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido - X
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) X -
Tempo de atraso médio - X
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
- -
Número de pedidos com problemas - X
% de pedidos que resultam em reclamação - -
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos - X
% de retorno de produtos por cliente/loja - X
% de troca de produtos por cliente/loja - X
Ação tomada para resolução do problema - -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas - X
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - -
Rastreabilidade, Segurança alimentar - X
% materiais passíveis de serem reciclados - X
% de itens incorretos em um pedido - -
Envio de pedidos para o local errado - -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria - X
178
Para o entrevistado, uma redução de falhas comerciais é uma ação a ser buscada:
“errar menos na compra proporciona melhores ganhos em escala e isso é o que importa no
final do dia. Compre o que vende e não a mais”. Pelo lado dos fornecedores, a promoção dos
produtos deve ser enfatizada, assim como a valorização do promotor. Para concluir, o
entrevistado afirmou que a logística reversa ainda é um assunto polêmico, principalmente no
varejo que ainda não vê a atividade como estratégica. A velocidade das rotinas e os elevados
volumes de vendas impedem a visualização da atividade: “quando houver redução dos lucros
esta situação provavelmente mudará”, conclui o entrevistado.
Varejista F
O abastecimento das lojas da rede de Varejo F ocorre por entregas diretas em loja ou
por meio de entregas nos sete centros de distribuição que a rede possui no Brasil. A logística
reversa começa com a etapa de verificação dos produtos na recepção. Uma equipe formada
pelo departamento de qualidade realiza esta etapa de verificação, tanto nos centros de
distribuição quanto nas lojas. É neste momento que a empresa pode recusar o recebimento de
algum produto não conforme ao pedido ou fora dos padrões de qualidade exigidos.
Além dos padrões de qualidade exigidos pela empresa, a rotulagem, a manutenção da
cadeia de frio e o prazo de validade também são considerados importantes. De acordo com o
entrevistado, na prática, um terço da vida do produto é para o fornecedor (expedição e
transporte), o segundo terço é para que o centro de distribuição do varejista possa realizar a
distribuição dos produtos nas lojas e o último terço são para a venda nas lojas. Portanto, para
os produtos perecíveis cuja vida de prateleira é curta, a empresa é bastante exigente no quesito
prazo de validade: não aceita produtos cujo prazo de validade for inferior a 70% de sua vida
de prateleira. Exceção à regra são os casos definidos em acordos comerciais em que se
consegue uma boa negociação de preços que são repassados às lojas. Com preços atrativos, os
produtos têm um giro mais rápido e as perdas são pequenas.
Como os iogurtes possuem uma vida de prateleira muito curta, o Varejista F evitava
sua passagem por centros de distribuição. Estes produtos devem ser entregues direto em loja
para aumentar o seu período de venda. No entanto, esta prática foi alterada no início de 2009,
pois a rede está buscando um controle maior na recepção de produtos. Os procedimentos estão
sendo adaptados para a recepção dos iogurtes nos CDs e a sua permanência neste local deve
ser de apenas 24 horas para não comprometer o prazo de venda nas lojas.
179
A entrega de produtos nos CDs apresenta menos problemas, pois é realizada em
volumes maiores e a empresa possui um maior controle. Por outro lado, a entrega em loja é
mais complexa, pois muitas vezes a entrega é feita em pequenas quantidades e o mesmo
caminhão transporta produtos resfriados e congelados acarretando problemas com a cadeia de
frio. Além disso, o varejista não consegue obter o mesmo controle que nos CDs.
Nos centros de distribuição, a empresa realiza uma inspeção centralizada por
amostragem. Para os cárneos e os lácteos, é verificada a manutenção da cadeia de frio,
aspectos da qualidade dos produtos (como integridade, ph, e análises visuais), rotulagem,
avarias e prazo de validade. Neste ponto, o problema mais comum são os problemas de
ruptura da cadeia de frio no transporte e a rotulagem com divergência da data de validade na
caixa e na embalagem dos produtos.
Esta etapa de recepção é bastante enfatizada pela empresa, pois a partir do momento
que o Varejista F aceita a entrada da mercadoria, ocorre a transferência de propriedade e ele
passa a ser responsável pelo produto. A empresa enfatiza o controle na recepção como um
filtro para produtos problemáticos. Para ela, um bom controle na entrada é a principal
ferramenta para a minimização de retornos. Após a entrada de produtos na empresa, é muito
raro haver retorno de produtos. Isso só acontece por um problema na qualidade do produto.
Segundo um dos entrevistados, diferentemente das outras grandes redes do varejo
supermercadista, a Rede Varejista F não prevê a cláusula para pagamento de perdas e a não
devolução em contrato para todos os clientes. Há fornecedores que optam por não pagar este
bônus e recolher todos os produtos. Neste caso, as perdas são negociadas caso a caso, o que
para o entrevistado demonstra como os acordos comerciais estão em defasagem com relação
ao praticado pela concorrência. O contrato de fornecimento não prevê cláusulas bem
estabelecidas sobre a responsabilidade dos fornecedores e varejo no caso de retorno e descarte
de produtos, o que deixa margem para negociações.
Quando um produto não foi totalmente vendido, os promotores de vendas os recolhem
das gôndolas. Dependendo do fornecedor e do contrato de fornecimento, pode ocorrer a coleta
dos produtos pelo fabricante ou o próprio varejista se encarrega do descarte frente ao
pagamento por este serviço. Este descarte ocorre sob a fiscalização dos promotores de venda e
é gerada uma nota de descarte para a troca por outros produtos. Os produtos são dispostos em
aterro sanitário.
180
O Quadro 52 reúne as práticas e processos que caracterizam a logística reversa da
Empresa F.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA F
Práticas/Processos
consolidação das cargas para coleta do fabricante; e
descarte
Quem realiza a operação?
A empresa gerencia, mas as operações de transporte são
terceirizadas.
Áreas da empresa envolvidas
atividade sob coordenação do departamentos de qualidade, mas
envolvendo os departamentos de logística e comercial
Motivos de Retorno
produto em desacordo com o pedido;
produto com problema na sua qualidade;
produto que atingiu o fim da sua vida útil.
Tipo de produto retornado
produtos cárneos ou lácteos não conforme com o pedido;
produtos cárneos ou lácteos com problemas de qualidade
(como cor, aparência, odor, quantidade de gelo ou degelo);
produtos cárneos ou lácteos com prazo de validade expirado.
De que forma a logística reversa está
ligada à estratégia de sua empresa
Não é considerada estratégica
Barreiras para a logística reversa
reduzidos recursos financeiros;
pouca importância relativa da logística reversa frente a outros
assuntos;
falta de sistemas adequados para sua implantação.
Quadro 52
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa F
Fonte:
elaborado pela autora
Desde o início de 2008, a logística reversa é coordenada pelo departamento de
qualidade do Varejista F. Isto ocorreu após uma mudança organizacional da empresa, em que
o departamento de controle de qualidade, que era subordinado ao departamento comercial, se
unificou com as áreas de prevenção de perdas e segurança alimentar formando um novo
departamento. Antes das mudanças, a equipe comercial era a responsável pela fiscalização das
mercadorias na recepção dos produtos nos centros de distribuição. Além da falta de
conhecimentos técnicos necessários para tal, a proximidade com a área de vendas acarretava
em aceite de produtos com problemas para recebimento de bonificações e alcance de metas de
venda.
Esta mudança foi motivada por sucessivos problemas que a empresa enfrentou com o
retorno de produtos com problemas na qualidade dos produtos, embalagem e data de validade
que acarretaram em fortes perdas financeiras para o Varejista F. As mudanças repercutiram na
gestão da logística reversa na empresa: a importância de outros fatores além dos comerciais
passou a ser considerados. A etapa de fiscalização dos produtos agora é composta por uma
equipe de médicos veterinários, agrônomos e engenheiros de alimentos em cada centro de
distribuição. Esta equipe é formada por profissionais de diversas áreas, mas para os produtos
181
de origem cárnea e láctea, são os médicos veterinários ou engenheiros de alimentos que se
ocupam. Esta equipe atua também na verificação dos produtos expedidos para as lojas.
Com a mudança de equipe, a gerente de qualidade afirmou que a devolução de
produtos aos fornecedores chegou a 70% do volume de produtos recebidos nos dois primeiros
meses de funcionamento, pois grande parte dos produtos estava fora da especificação.
Atualmente, esta taxa é, em média, de 3 a 7%, dependendo do centro de distribuição.
Para alcançar esta diminuição das devoluções imediatas aos fornecedores e
minimização das perdas em loja, foi necessária a modificação dos acordos comerciais para a
inclusão de padrões de qualidade e integridade da mercadoria mínimos exigidos para a
compra dos produtos. No final de 2008, a empresa avaliava a possibilidade de modificação
dos contratos de fornecimento para formalizar esta mudança, principalmente para os produtos
perecíveis (cárneos, lácteos e FLV – frutas, verduras e hortaliças), cujas negociações são
menos estruturadas que as negociações de produtos de mercearia básica.
A mudança também incluiu a elaboração de fichas técnicas e mapeamento dos
problemas para trabalhar melhorias conjuntamente com as áreas de logística e comercial para
minimização de perdas e otimização dos processos. Atualmente, os principais processos
envolvidos com a logística reversa são o recolhimento de produtos em loja, seu transporte até
o CD e consolidação para coleta do fornecedor. Se estabelecido em acordo comercial, o
Varejista F realiza o descarte deste produto por disposição em aterro sanitário. A doação é
uma prática que está sendo estudada pela empresa, mas não para os produtos perecíveis que
possuem elevado risco à saúde do consumidor. Esta medida seria uma precaução contra
possíveis problemas e danificação da imagem da marca.
Apesar de todas as mudanças, a empresa ainda enfrenta problemas na logística reversa,
principalmente com os produtos cárneos, afirma a gerente de qualidade. Este setor se
beneficia de uma menor concorrência quando comparado com o setor de lácteos. Segundo um
dos entrevistados “as principais empresas do setor, incluindo as Empresas A e B, sabem que
as redes de varejo não podem ficar sem os seus produtos chamados carros-chefe e não
realizam os investimentos necessários em manutenção e melhoria da cadeia de frio. Não é
raro haver ruptura da cadeia de frio por um problema no caminhão que é antigo”. Portanto, ao
contrário do Varejista E, os conflitos do Varejista F com estas empresas são muito freqüentes.
Além disso, a complexidade em gerenciar o fluxo reverso é maior para os produtos perecíveis
que os produtos de mercearia básica, afirmou o gerente de logística.
182
Para a Empresa F, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística reversa
são, por ordem decrescente, os seguintes: bons controles de entrada, processos mapeados e
formalizados, relações colaborativas na cadeia, sistemas de informação acurados, rede
logística planejada e, por fim, o tempo de ciclo reduzido.
A empresa considera regular o relacionamento indústria-varejo na solução de
problemas com o fluxo reverso. A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas
com o retorno de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas é
muito freqüente e sua intensidade é regular. Além disso, a empresa não impõe restrições a
fornecedores que não possuem políticas de retorno. O Quadro 53 reúne alguns fatores críticos
da gestão da logística reversa na rede Varejista F.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA F
Processos mapeados e formalizados
Não possui, existem orientações de como proceder, mas não de forma
formalizada. O único processo formalizado é o
recall
de produtos
Tempo de ciclo
Não mensura
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Não é definida no contrato de fornecimento exceto para os produtos de
marca própria que o varejista já possui contratos mais específicos.
Relacionamento com a indústria
Os membros indústria e varejo conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda e há comunicação clara e transparente entre
indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é muito
freqüente e sua intensidade é regular
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
o retorno de produtos
Não possui
Quadro 53
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa F
Fonte:
elaborado pela autora
A empresa não possui seus processos de logística reversa mapeados e formalizados.
Ela estabeleceu apenas orientações de como proceder, mas sem formalização. O único
processo formalizado é o
recall
de produtos e esta formalização foi feita em 2008 após a
necessidade de realização desta operação para um produto. Apesar de já ter ocorrido diversos
casos antes deste, todo o processo era coordenado e realizado pelo fabricante. Porém, neste
caso, a empresa importou uma grande quantidade de produto de venda sazonal pelo método
CIF (
Cost Insurance Freight
) e, depois de já distribuído para as lojas, foi encontrado um
problema sério de qualidade do produto. Foi necessário recolher todo o produto, analisar e
contatar o fabricante. As perdas somente do produto em valor são de 4,8 milhões de reais, não
contabilizando o prejuízo da não venda de um produto sazonal, o custo de transporte de
distribuição e coleta, o custo de análise e de todo o processo jurídico e de descarte das 176
toneladas do produto.
183
Em função dessas mudanças serem ainda recentes, seus resultados vão apresentar
melhorias nos anos seguintes. Portanto, os resultados alcançados na logística reversa não
atenderam todas as expectativas, como se pode observar no Quadro 54. O desempenho do
nível de serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi considerado ruim e seu
desempenho foi muito inferior ao desempenho da logística, pois, segundo o gerente de
logística, a logística reversa “possui o complicador de partir de vários pontos para um e não
possuir uma previsão, sem contar os custos envolvidos com o retorno de produtos perecíveis”.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA F
Sistema de medição de desempenho para a logística
Não possui
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em
relação aos resultados esperados da gestão dos retornos
Resultados alcançados não atenderam
todas as expectativas
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico reverso da
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Ruim
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Muito pior
Percentual de retorno de produtos (em relação ao volume de
vendas)
Não possui dado
Custo da logística reversa
Não possui dado
Representatividade do custo da logística reversa nos custos
totais da logística
Não possui dado
Quadro 54
– Desempenho da logística reversa na Empresa F
Fonte:
elaborado pela autora
A empresa ainda não possui um sistema de medição de desempenho para a logística,
mas “a evolução do varejo como um todo caminha para isso. Com as mudanças ocorridas na
empresa em 2008, o gerenciamento da logística reversa melhorou substancialmente e a
evolução deve continuar no futuro”, afirma o entrevistado. A empresa possui uma equipe de
“caçadores de perdas”, cuja função é identificar os pontos e causadores de perdas, além de
coordenar ações de melhoria. No entanto, existem fatores de difícil controle nas lojas, como
os furtos, principalmente. O Quadro 55 traz as medidas utilizadas pelo Varejista F para a
logística reversa e as que não utiliza, mas que considera relevante para a atividade.
Para o gerente de logística, a logística reversa pós-consumo, muito associada às
questões ambientais e sustentáveis, tem recebido maior atenção da direção da empresa. A
logística reversa pós-venda não é considerada estratégica para a empresa por diversos fatores
e obstáculos como: a maturidade do mercado brasileiro de varejo (o entrevistado já trabalhou
em Portugal e França) que ainda está evoluindo e aperfeiçoando suas práticas de gestão, a
maturidade da legislação brasileira que não regula as relações comerciais entre fornecedores e
varejo, a falta de fiscalização do cumprimento da legislação como as exigências da Vigilância
Sanitária, assim como o tamanho do país e o clima.
184
Quadro 55
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa F ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
Varejista G
A estrutura de logística do grupo é formada por 17 centros de distribuição no país. O
abastecimento das lojas da rede de varejo supermercadista G ocorre majoritariamente (85%)
por meio de entregas oriundas dos centros de distribuição da rede, com tendência de aumento
deste índice. A empresa espera avançar nas negociações com os fornecedores que não pagam
a taxa de participação logística para a entrega no CD no sentido de aumentar a centralização
das entregas, obter um maior controle dos produtos e minimizar os problemas no recebimento
de produtos nas lojas.
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística - X
Custo dos retornos por tipo de produto e fornecedor - -
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista X -
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços - -
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio - -
Custos administrativos com a logística reversa - X
Custo de negociação envolvido com os retornos - X
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro - X
Nível de estoque - X
Giro de estoque - X
Gestão
de Ativos
Obsolescência - X
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido - X
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) - X
Tempo de atraso médio - X
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
- -
Número de pedidos com problemas - X
% de pedidos que resultam em reclamação - -
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos - X
% de retorno de produtos por cliente/loja - X
% de troca de produtos por cliente/loja - X
Ação tomada para resolução do problema - -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas - X
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - X
Rastreabilidade, Segurança alimentar - X
% materiais passíveis de serem reciclados - X
% de itens incorretos em um pedido X -
Envio de pedidos para o local errado X -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria - X
185
Da mesma forma que as demais empresas, o Varejista G possui dois tipos de retorno:
o retorno de produtos antes da transferência de propriedade entre as empresas;
e
as devoluções propriamente ditas, ou seja, o retorno de produtos do varejista
para o fornecedor por meio de outra transferência de propriedade.
A logística reversa começa com a etapa de verificação dos produtos na entrega. Os
departamentos de logística e de qualidade mantém uma equipe nos centros de distribuição que
realizam a análise dos produtos recebidos. Esta equipe avalia seu estado (avarias, data de
validade, volume/preço/produto em acordo com o pedido) e sua qualidade (aparência,
temperatura, odor em relação aos padrões de identidade e qualidade para cada produto pré-
definidos em contrato de fornecimento). Para os produtos perecíveis que implicam em
maiores perdas, a verificação é realizada em todas as entregas. Vale ressaltar que o setor de
perecíveis representa 30,1% do seu volume total de vendas.
Se a carga não está nos padrões definidos no contrato de fornecimento, não está de
acordo com o pedido ou foi avariado no transporte, o produto retorna no caminhão que
realizou a entrega e caracteriza o primeiro tipo de retorno abordado, isto é, sem a transferência
de propriedade entre as empresas. A mercadoria é acompanhada pela mesma nota fiscal com o
carimbo de devolução. Além da nota, a empresa envia também ao fabricante e ao seu
departamento comercial um relatório com os motivos de recusas. Este procedimento promove
a constante melhoria nos processos de entrega e a justificativa de troca ou reembolso pelos
departamentos comerciais, dentre outros benefícios.
A rede de varejo não aceita o retorno de produtos de mercearia básica aos CDs, ou
seja, todos os contratos exigem o pagamento de uma bonificação para o ressarcimento de
perdas e o descarte dos produtos. Essa regra foi estabelecida para evitar retornos de produtos
que tem poucos problemas de perdas em loja, mas que eram utilizados para regular o estoque
e o capital de giro das lojas. Já os produtos perecíveis, por suas características de vida de
prateleira curta e necessidade de controle de temperatura, incorrem em maiores perdas nas
lojas e não estão sujeitas a esta regra.
Para os produtos perecíveis, a empresa possui dois tipos de fornecedores: os que
pagam a bonificação que inclui um valor para compensar perdas em loja e os que não pagam.
Para os fornecedores que pagam a bonificação, as lojas se encarregam de fazer o descarte de
seus produtos e o custo desta operação é contabilizado como ‘quebra’ das lojas. No contrato
186
de fornecimento há um anexo definindo os percentuais de não troca para a bonificação ou as
políticas para devolução. Este percentual de não troca é diferente para cada tipo de produto
em função das perdas envolvidas com cada um. A entrevistada afirma que os produtos lácteos
muito frescos como leites e iogurtes são os produtos com maior índice de perdas.
Para os fornecedores que não pagam a bonificação, todos os seus produtos são
retirados das lojas, recolhidos e levados aos centros de distribuição. Para a operação de
devolução dos produtos perecíveis, os produtos devem ser transportados das lojas para os
centros de distribuição em veículos refrigerados. Neste caso, como não houve transferência de
propriedade, pois a loja e o CD pertencem à mesma empresa, a nota fiscal que acompanha os
retornos é a nota de transferência.
Na chegada aos CDs, estes produtos que seguem um fluxo reverso passam por outra
inspeção para o controle de qualidade analisando temperatura, validade e as demais
características organolépticas para sua recepção. Esta análise é feita para verificar se houve
rupturas na cadeia de frio ou outro problema que impeça o aceite do retorno por parte do
fornecedor. Depois disso, os produtos são armazenados em câmaras refrigeradas em uma área
de armazenagem específica para a estocagem dos produtos retornados que aguardam a coleta
pelo fornecedor. Por este fator, a Empresa G considera esta categoria de produtos mais crítica
que a de mercearia básica, pois eles são mais complexos e podem acarretar em maiores perdas
financeiras para os CDs e as lojas.
Alguns fornecedores enviam um funcionário para realizar a vistoria dos produtos no
centro de distribuição do Varejista G. Este auditor verifica a veracidade da informação quanto
ao volume de produtos retornados e seu estado. A partir deste momento, este funcionário pode
optar por não transportar este produto de volta para a empresa, caso seja comprovado que ele
não pode ser revendido. Portanto, o fornecedor paga para o varejo realizar o descarte deste
produto. Todos os custos com esta operação de transporte, armazenagem e, possivelmente
descarte, são pagos pelos fornecedores. O descarte ocorre por incineração dos produtos ou
disposição em aterro sanitário. O contrato de fornecimento não define como o varejista deve
fazer o descarte (das lojas e dos CDs).
No caso de produtos sazonais, como panetones, perus de natal e ovos de páscoa, o
contrato de venda define um percentual aceitável de devolução. Portanto, os fornecedores vão
recuperar os produtos que, na maioria dos casos, não alcançaram o fim de sua vida de
prateleira e podem ser destinados a outros mercados ou a outros fins. Neste caso, a Empresa G
se ocupa do transporte até o centro de distribuição, da movimentação, da reembalagem dos
187
produtos e da emissão de uma nota de devolução. A partir daí, o fabricante realiza a coleta dos
mesmos e define o procedimento que eles vão seguir.
Segundo o entrevistado, o setor de lácteos ainda tem sérios problemas com a qualidade
dos produtos e das embalagens, o que acarretam mais perdas: “o setor não promove melhorias
e isso é preocupante, pois para piorar, os produtos lácteos têm uma margem de lucros menor”.
A empresa encontra maior resistência e problemas com os fornecedores destes produtos que o
de cárneos porque a própria estrutura do mercado de cárneos já é mais evoluída e mais
consciente da importância da qualidade dos produtos. Segundo uma das entrevistadas: “o
mercado de carnes está muito agressivo e tudo o que se compra vende”, as perdas por não
venda de produtos cárneos são ínfimas.
De uma forma geral, na Empresa G o processo de retorno ocorre da seguinte maneira:
o departamento comercial define o item a ser recolhido;
uma reunião é realizada entre diversas áreas da cadeia de suprimentos: logística,
gestão de abastecimento, logística integrada (inclui logística reversa) para a
elaboração das orientações quanto aos padrões de devolução, o período da
devolução e sua abrangência;
é emitida uma autorização para cada loja para que esta possa emitir a nota fiscal
de devolução e também para controlar a quantidade devolvida por loja (quando
há restrição de quantidade);
é estabelecida a data para coleta dos produtos nas lojas e armazenamento na área
de logística reversa nos CDs;
quando os produtos chegam no CD, é feita a conferência dos itens e análise de
qualidade se é um produto perecível para garantir o recebimento dos produtos
dentro do padrão estabelecido;
caso alguma loja tenha devolvido o produto fora do padrão ou com quantidade
divergente, efetua-se o refaturamento dos itens para a loja após a auditoria do
departamento de Prevenção de Perdas;
após toda conferência, os produtos são segregados para serem incorporados ao
estoque de trocas ou reintegrado ao estoque do CD (caso seja um produto
passível de redistribuição), havendo o bloqueio do estoque caso se trate de um
recall
.
188
Se as perdas excedem o volume de ‘quebras’ que a bonificação paga, a empresa arca
com o prejuízo, pois esta questão já está definida em contrato (a responsabilidade após a
transferência de propriedade dos produtos é do varejo). Porém, se os casos forem recorrentes,
este percentual de não troca será revisto em negociações futuras. Além disso, este valor não
cobre perdas por ineficiências das lojas, como furtos internos e externos. A entrevistada
afirmou que a prática de recebimento de produtos com problemas mediante acordo comercial
(promoções ou bonificações) é evitada, porém, ainda pode ocorrer eventualmente.
Os descartes são efetuados conforme a legislação sanitária para cada categoria de
produtos, podendo ser um descarte por incineração ou em aterro sanitário. Uma empresa
especializada é responsável pelo destino correto de cada descarte. Para este procedimento, a
loja e o CD realizam a descaracterização dos produtos e a geração da nota de descarte. As
embalagens terciárias e secundárias dos produtos são consolidadas e vendidas a empresas de
reciclagem.
Em caso de avarias pequenas em produtos não perecíveis, pode-se fazer a doação dos
mesmos para instituições cadastradas. Devido ao risco para a saúde do consumidor, a curta
vida de prateleira e a necessidade de controle de temperatura, os produtos perecíveis não são
encaminhados para doação e são descartados.
A rede Varejista G gerencia a logística reversa sob a coordenação do departamento de
logística. A logística reversa é uma atividade que está dividida entre as áreas de cadeia de
suprimentos, qualidade (analisam a qualidade dos produtos na recepção e em loja) e comercial
(negocia os percentuais de não troca e os pagamentos de retornos, que precisam de
autorização para que ocorra). Na área de cadeia de suprimentos esta atividade é gerenciada
pela logística de abastecimento e pela logística integrada, ao qual o departamento de logística
reversa faz parte. A logística reversa trata de todos os retornos e descartes após a transferência
de propriedade dos produtos por meio de uma equipe administrativa e operacional treinada e
uma equipe de auditoria, também conhecido por Prevenção de Perdas. Já a área de gestão do
abastecimento verifica e controla a entrada de produtos no CD e está envolvida com os fluxos
reversos sem a transferência de propriedade dos produtos. Quando os produtos foram
entregues direto em loja, o departamento comercial é o responsável pela solução dos
problemas e contata a logística no caso de haver necessidade de coleta de produtos.
O Quadro 56 reúne as práticas e processos que caracterizam a logística reversa da
Empresa G.
189
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA G
Práticas/Processos
consolidação das cargas para coleta do fabricante;
descarte
Quem realiza a operação?
A empresa gerencia. apenas as operações de transporte e descarte
são terceirizadas.
Áreas da empresa envolvidas
Atividade distribuída entre:
área de cadeia de suprimentos – coleta, transporte e
consolidação da mercadoria para retorno;
área de qualidade – análise dos produtos antes da transferência
de propriedade;
área comercial – acordos comerciais com o fornecedor.
Motivos de Retorno
produto em desacordo com o pedido;
produto não vendido;
produto com problema na sua qualidade intrínseca;
produto que atingiu o fim da sua vida útil;
produto sazonal; e
por definição em acordo comercial.
Tipo de produto retornado
produtos cárneos ou lácteos não conforme com o pedido;
produtos cárneos ou lácteos com problemas de qualidade;
produtos cárneos ou lácteos não vendidos;
produtos cárneos ou lácteos com prazo de validade expirado;
produtos cárneos ou lácteos sazonais.
De que forma a logística reversa está
ligada à estratégia de sua empresa
para auxiliar o controle dos estoques
Barreiras para a logística reversa
políticas da companhia;
reduzidos recursos financeiros;
pouca importância relativa da logística reversa frente a outros
assuntos;
questões fiscais tornam a atividade ainda mais complexa.
Quadro 56
– Análise das práticas e processos da logística reversa na Empresa G
Fonte:
elaborado pela autora
O Varejista G não impõe restrições a fornecedores, nem mesmo àqueles que não
aceitam o pagamento da bonificação para não troca (mesmo sabendo que estes fornecedores
são os que apresentam comportamento oportunista e geram os conflitos por motivos de
retornos). A Empresa G considera regular o relacionamento indústria-varejo na solução de
problemas com o fluxo reverso. A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas
com o retorno de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas é
freqüente e sua intensidade é elevada, como mostra o Quadro 57.
Para o Varejista G, os fatores mais importantes a serem gerenciados na logística
reversa são, por ordem decrescente, os seguintes: bons controles de entrada, sistemas de
informação acurados, relações colaborativas na cadeia, processos mapeados e formalizados,
rede logística planejada e, por fim, o tempo de ciclo reduzido. Além destes, a empresa
também destacou a questão fiscal: a legislação é muito complexa e qualquer erro com os
documentos fiscais pode implicar em não recuperação de tributos. Além disso, quando o
retorno é feito entre estados diferentes a complexidade é aumentada pelas diferenças na
legislação e ICMS.
190
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA G
Processos mapeados e formalizados
Sim
Tempo de ciclo
Sim, em média 48 horas
Responsabilidade pelo retorno de
produtos
Está definida em contrato com os fornecedores
Relacionamento com a indústria
Os membros indústria e varejo não conseguem trabalhar de forma
cooperativa na resolução de problemas com o fluxo reverso de
produtos pós-venda e não há comunicação clara e transparente entre
indústria e varejo.
A freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e o varejo é freqüente e
sua intensidade é elevada.
Sistema de informação que
incorpore variáveis envolvidas com
o retorno de produtos
Sim
Quadro 57
– Fatores críticos da logística reversa na Empresa G
Fonte:
elaborado pela autora
A responsabilidade pelo retorno de produtos está definida no contrato de fornecimento
firmado com os clientes. A empresa possui tanto os contratos relacionais (de fornecimento),
como também contratos descontínuos no caso de produtos sazonais. Além disso, a
responsabilidade pelos retornos depende da política comercial entre o varejo e o fornecedor,
variando caso a caso. No entanto, para a entrevistada, as responsabilidades estabelecidas no
contrato não estão claras para todas as partes, pois a indústria sempre tenta renegociar os
retornos, principalmente quando ela não paga o bônus de não troca.
O Varejista E não tem recebido reclamação de seus fornecedores por sua política de
retornos. O cuidado e atenção dada à gestão dos fluxos reversos fizeram com que os
resultados alcançados atendessem todas as expectativas da empresa. O desempenho do nível
de serviço logístico reverso da empresa em 2006 e 2007 foi considerado bom e seu
desempenho foi equivalente ao da logística, como se pode observar no Quadro 58.
QUESTÃO ANALISADA EMPRESA G
Sistema de medição de desempenho para a logística
Sim
Os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo) em
relação aos resultados esperados da gestão dos retornos
Resultados alcançados atenderam todas
as expectativas
Avaliação do desempenho do nível de serviço logístico reverso da
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)
Bom
Desempenho da logística reversa em relação à logística
Igual
Percentual de retorno de produtos (em relação ao volume de
vendas)
Não possui dado
Custo da logística reversa
Não possui dado
Representatividade do custo da logística reversa nos custos
totais da logística
Não possui dado
Quadro 58
– Desempenho da logística reversa na Empresa G
Fonte:
elaborado pela autora
191
A empresa possui um sistema de medição de desempenho para a logística que inclui
um programa que trabalha a colaboração e a troca de informações com os fornecedores da
rede para a eficiência da atividade. O Quadro 59 traz as medidas de desempenho utilizadas
pela empresa e as que não utiliza, mas que considera relevante para a logística reversa.
Quadro 59
– Medidas de desempenho utilizadas pela Empresa G ou que considera relevante
para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
O Varejista G desenvolveu uma parceria com seus fornecedores disponibilizando
informações dos dados de venda e estoque em suas lojas que podem ser acompanhadas pelo
fornecedor através de um portal eletrônico em que são apresentados indicadores de estoques,
itens em excesso e em falta (ruptura). Desta forma, o fornecedor informa seus promotores de
vendas que, por sua vez, atuam imediatamente na solução dos problemas. Alem disso, a
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa X -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística - X
Custo dos retornos por tipo de produto e fornecedor - X
Custo das mercadorias devolvidas X -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista - X
Custo dos produtos estragados X -
Custo das falhas na prestação de serviços X -
Custo do retorno de embalagens e paletes X -
Custo para solução de um litígio - X
Custos administrativos com a logística reversa X -
Custo de negociação envolvido com os retornos - -
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro - X
Nível de estoque X -
Giro de estoque X -
Gestão
de Ativos
Obsolescência X -
Precisão dos pedidos enviados X -
Tempo de ciclo de pedido - -
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) - -
Tempo de atraso médio - X
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
- -
Número de pedidos com problemas - X
% de pedidos que resultam em reclamação - X
% de retorno de produtos X -
% de troca de produtos X -
% de retorno de produtos por cliente/loja - X
% de troca de produtos por cliente/loja - X
Ação tomada para resolução do problema X -
Motivos de reclamação X -
Tempo para resolução de problemas X -
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - X
Rastreabilidade, Segurança alimentar - X
% materiais passíveis de serem reciclados X -
% de itens incorretos em um pedido X -
Envio de pedidos para o local errado - -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria - -
192
parceria com os fornecedores inclui o monitoramento do nível de serviço, a manutenção da
disponibilidade dos produtos; a adequação do fornecedor às exigências logísticas da empresa
e, sobretudo a integração e redução no custo total de distribuição por meio de projetos
colaborativos (OTIF, projetos sustentáveis, CPFR, VMI, dentre outros).
Para o Varejista G, o que pode ser melhorado nesta atividade é um maior controle da
qualidade na entrada dos produtos. Para a empresa, os bons controles de entrada são o fator
mais crítico na gestão da atividade. No entanto, este não é o único ponto a ser melhorado.
Outra questão é a clareza das informações e negociações envolvendo a logística reversa por
meio da melhoria dos contratos e do cultivo das boas relações na cadeia. Por fim, a melhoria
dos sistemas de previsão de demanda das lojas, de forma a torná-los mais apurados,
certamente poderia minimizar o volume de retornos, pois melhoraria o sistema de compras.
Para concluir, as entrevistadas gostariam de obter mais informações sobre novos
processos e práticas na logística reversa, assim como informações sobre o
benchmarking
para
a atividade, que orientariam as decisões da empresa, mas não estão disponíveis.
4.2.3 Análise da Logística Reversa dos Fornecedores e Varejistas no Brasil
Esta seção será apresentada de forma a responder às questões de pesquisa propostas no
Capítulo 1.
1ª Questão:
Qual o papel estratégico da logística reversa para as empresas processadoras e
varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
O estudo da logística reversa nas empresas selecionadas mostrou que a atividade
possui motivações diferentes em cada empresa, como se pode notar no Quadro 60. A primeira
observação é de que duas grandes redes do varejo não consideram a atividade estratégica, ou
seja, elas reconhecem a importância da gestão dos fluxos reversos para a empresa, mas não ao
ponto de reconhecem as vantagens competitivas propiciadas pela logística reversa. Já o
Varejista G considera que a atividade é estratégica para a gestão de seus estoques. O fato de
considerar a logística reversa uma atividade estratégica faz com que ela ganhe importância na
empresa: o Varejista G possui processos mapeados e formalizados para a logística reversa,
assim como um sistema de informação que incorpora variáveis inerentes à atividade. Por este
esforço em transformar a logística reversa em uma atividade de relevância, o Varejista G
alcançou um bom desempenho do nível de serviço logístico reverso em 2006/2007 ao passo
que seus concorrentes apresentaram um desempenho muito ruim.
193
Mudando a análise para as empresas processadoras, a logística reversa possui um
papel estratégico semelhante nas empresas B e C: de garantir a segurança do alimento e de
proteger a imagem da marca. Além disso, para a Empresa B, a logística reversa pós-venda é
importante para a satisfação dos clientes varejistas. Para as empresas C e D, a logística reversa
é estratégica por propiciar a redução de custos logísticos. Diferente das demais, o papel
estratégico da logística reversa na Empresa A está relacionado com a manutenção da
competitividade da empresa: ela precisa oferecer o mesmo nível de serviço logístico de seus
concorrentes. Desta forma, este resultado corrobora a afirmação de Figueiredo
et al
. (2003) de
que as grandes empresas alimentares estão aumentando o nível de serviço oferecido aos
clientes para acompanhar as novas tendências logísticas e se manterem competitivas.
EMPRESA PAPEL ESTRATÉGICO BARREIRAS
A
manutenção da competitividade
razões competitivas: o mercado de cárneos não impulsiona
melhorias nesta atividade já que as maiores empresas
possuem as mesmas práticas;
outros: falta de estrutura adequada de armazenagem no
varejo que dificulta minimização dos retornos.
B
garantia da segurança do
alimento
proteção da imagem da marca
satisfação do cliente
razões competitivas: o mercado de cárneos não impulsiona
melhorias nesta atividade já que as maiores empresas
possuem as mesmas práticas;
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos;
outros: falta de retorno financeiro com a logística reversa,
já que o valor agregado dos produtos é muito baixo.
C
garantia da segurança do
alimento
proteção da imagem da marca
redução de custos
políticas da companhia;
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos;
falta de sistemas adequados para sua implantação,
principalmente controle.
D
redução de custos
Inexistentes
E
não é considerada estratégica
políticas da companhia;
razões competitivas ;
reduzidos recursos financeiros;
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos;
falta de atenção da alta administração;
insuficiência de recursos humanos.
F
não é considerada estratégica
reduzidos recursos financeiros;
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos;
falta de sistemas adequados para sua implantação
G
para auxiliar o controle dos
estoques
políticas da companhia;
reduzidos recursos financeiros;
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos;
questões fiscais tornam a atividade ainda mais complexa.
Quadro 60
– Papel estratégico e barreiras para a logística reversa nas empresas pesquisadas
no Brasil
Fonte:
elaborado pela autora
194
Apesar das vantagens que esta atividade pode propiciar, a logística reversa encontra
barreiras para o seu desenvolvimento nas empresas. Pelo Quadro 60, é possível observar que a
maior barreira para a logística reversa nas empresas é a pouca importância desta atividade
quando se compara com outras como a logística, as finanças, dentre outras. A implantação,
expansão ou melhoria da atividade é comprometida por esforços em outras áreas que possuem
mais relevância ou prioridade para a empresa.
Além desta barreira, as razões competitivas também foram citadas como impedimento
para a logística reversa, principalmente pelas empresas que operam no mercado de produtos
de origem cárnea. Segundo elas, este mercado não impulsiona melhorias nesta atividade já
que as maiores empresas possuem práticas de logística reversa semelhantes e não há uma
iniciativa entre elas em diferenciar os serviços envolvidos com a gestão dos fluxos reversos.
Porém, vale ressaltar que, para a Empresa A, a competitividade foi apontada tanto
como o papel estratégico da atividade na empresa, mas também como uma barreira para o seu
desenvolvimento. Isto pode ser explicado pelo fato da empresa utilizar a gestão dos fluxos
reversos para manter o nível de serviço logístico de sua empresa equiparável às demais,
porém, sem o incentivo do mercado para melhorias ou uma diferenciação nesta atividade.
Neste sentido, o entrevistado da Empresa B (mesmo setor) afirmou que a alta administração
da empresa já avaliou a possibilidade de diferenciação dos serviços de logística reversa, mas
que a relação custo/benefício demonstrou que os esforços da empresa não seriam
recompensados e reconhecidos pelos clientes na medida do esperado e, portanto, o projeto foi
abandonado. Já o Varejista E afirmou que esta barreira (razões competitivas) está relacionada
à falta de ações no setor varejista que impulsione e valorize esta atividade como geradora de
diferencial competitivo.
As políticas da companhia também foram citadas como barreiras para a logística
reversa, pois é bastante difícil desenvolver uma atividade quando a empresa não incentiva sua
prática. Além disso, os reduzidos recursos financeiros destinados a ela demonstram como as
barreiras estão inter-relacionadas: se pouca importância é dada à atividade é porque a alta
administração não prioriza a logística reversa e, portanto, poucos recursos são destinados à
sua expansão. Por conseqüência, faltam recursos humanos e sistemas adequados para a
implantação e desenvolvimento da mesma.
Um fato que chamou a atenção foi a afirmação da inexistência de barreiras para a
logística reversa na Empresa D. Esta afirmação suscita questionamentos: a logística reversa
realmente não possui nenhum impedimento para sua implantação e desenvolvimento na
195
empresa ou os entrevistados não possuem uma visão completa da atividade que permita uma
análise mais aprofundada? Para uma resposta mais acertada, haveria necessidade de um
estudo mais aprofundado da empresa, preferencialmente por observação direta ou pesquisa
ação, o que não foi possível neste estudo.
2ª Questão:
Quais são as práticas/processos da logística reversa que são aplicados no canal de
distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
O fluxo reverso nas empresas estudadas se constitui de produtos de origem cárnea e/ou
láctea que foram avariados, ou tiveram uma alteração significativa da temperatura, que
alcançaram o término de sua vida de prateleira (vida útil), ou por problemas de qualidade
como cor, aparência, odor, quantidade de gelo ou de água após degelo, número de
microrganismos patológicos, problemas na formulação, dentre outros. No entanto, não
somente produtos danificados ou estragados são retornados. Produtos aparentemente perfeitos
também compõem o fluxo reverso, pois podem ser oriundos de erros de expedição, não
conformes ao pedido ou que caracterizem um excesso de estoque no canal.
As características específicas dos alimentos perecíveis definem os processos mais
utilizados pela logística reversa neste canal de distribuição. Dentre os vários tipos de produtos
retornados é possível distinguir quatro categorias em função dos dois principais processos
utilizados na logística reversa (revenda e descarte) e da transferência de propriedade dos
produtos, como mostra o Quadro 61.
Redistribuição ou Revenda Descarte
Retorno anterior à
transferência de
propriedade
(Recusa)
Produtos sem avarias oriundos de
erros de expedição
Produtos sem avarias não
conformes com o pedido
Produtos com problemas de qualidade
visual e organoléptica.
Produtos com oscilação significativa
da temperatura
Produtos avariados no transporte
Retorno posterior à
transferência de
propriedade
(Devolução)
Produtos sem avarias oriundos de
excesso de estoque no canal
Produtos sazonais
Produtos em fim de vida útil
Produtos com problemas de qualidade
intrínseca ao produto (inerente aos
processos de fabricação)
Produtos não vendidos
Quadro 61
– Categorias de retornos das empresas pesquisadas no Brasil
Fonte:
elaborado pela autora
A análise dos fluxos reversos das empresas analisadas possibilitam a distinção entre os
fluxos da logística reversa quando não houve a transferência de propriedade dos produtos
entre o fornecedor e o varejo e quando esta ocorreu. A Figura 29 traz um fluxograma típico da
logística reversa após a identificação de um problema na entrega dos produtos, ou seja, antes
de ocorrer a aceitação dos produtos pelo varejo e a transferência de propriedade. Os acordos
196
comerciais que incluem uma redução do preço dos produtos ou ressarcimento de perdas
podem alterar o fluxo dos produtos que foram recusados pelas empresas varejistas, ou seja,
fazem com que eles sejam aceitos mesmo se apresentam algum problema (como prazo de
validade menor que o especificado em pedido) em troca de algum benefício, como
significativos descontos, garantia de ressarcimento de possíveis perdas, dentre outros.
Figura 29
– Fluxo reverso nas empresas estudadas no Brasil para os produtos recusados na
entrega
Fonte:
elaborada pela autora
Por outro lado, se os produtos passam pela etapa de análise na sua recepção pelos
varejistas, os fluxos reversos são distintos, pois houve a transferência de propriedade entre a
indústria processadora e o varejo supermercadista. A Figura 30 traz o fluxograma para o
retorno dos produtos no varejo e das devoluções que envolvem uma nova transferência de
propriedade entre as empresas estudadas.
Recusa de produto na sua recepção
Acordos comerciais
que possibilitam
aceite do produto
Retorno ao ponto de origem
pelo mesmo trajeto
e mesma nota fiscal
com carimbo de recusa
Produto com condição
de revenda
Produto sem
condição de revenda
Reintegrado ao estoque
Descarte Remanufatura
(reutilização para
outros fins)
Revenda em
mercado original
Revenda em
outros mercados
Transferência de
propriedade
Recusa de produto na sua recepção
Acordos comerciais
que possibilitam
aceite do produto
Retorno ao ponto de origem
pelo mesmo trajeto
e mesma nota fiscal
com carimbo de recusa
Produto com condição
de revenda
Produto sem
condição de revenda
Reintegrado ao estoque
Descarte Remanufatura
(reutilização para
outros fins)
Revenda em
mercado original
Revenda em
outros mercados
Transferência de
propriedade
197
Figura 30
– Fluxo reverso das devoluções (nova transferência de propriedade) nas empresas
estudadas no Brasil
Fonte:
elaborada pela autora
Para uma melhor visualização, a Figura 31 traz os fluxos da logística reversa entre o
centro de distribuição e as lojas dos varejistas.
Revenda
Identificação do problema e devolução
Varejo se responsabiliza
por descarte
(em loja ou CD)
Retirada do produto
da lojas
Coleta pelo
fabricante
Consolidação da carga
e armazenagem em CD
Inspeção do
fabricante em CD
Descarte
Remanufatura
Coleta pelo fabricante
Descarte dos
produtos no CD
Reparo
Revenda
Identificação do problema e devolução
Varejo se responsabiliza
por descarte
(em loja ou CD)
Retirada do produto
da lojas
Coleta pelo
fabricante
Consolidação da carga
e armazenagem em CD
Inspeção do
fabricante em CD
Descarte
Remanufatura
Coleta pelo fabricante
Descarte dos
produtos no CD
Reparo
198
Figura 31
– Fluxo reverso no varejo supermercadista
Fonte:
elaborada pela autora
A partir do estudo dos fluxos reversos nas empresas estudadas, pode-se concluir que
estes se constituem basicamente de:
Retornos sem transferência de propriedade dos produtos ou oriundos de recusa:
o retorno de produtos dos centros de distribuição do varejista para as fábricas –
fluxo 1.
o retorno de produtos dos centros de distribuição do varejista para os centros de
distribuição dos fabricantes – fluxo 2.
Retornos com transferência de propriedade dos produtos ou oriundos de devolução:
Lojas
DescarteDescarteDescarte
Centro de
distribuição
Descarte
armazenagem
análise das
devoluções
análise da
entrega
retorno sem transferência de propriedade
devolução após transferência de propriedade
descarte de produtos por incineração ou disposição em aterro
distribuição
para as lojas
Lojas
DescarteDescarteDescarte
Centro de
distribuição
Descarte
armazenagem
análise das
devoluções
análise da
entrega
retorno sem transferência de propriedade
devolução após transferência de propriedade
descarte de produtos por incineração ou disposição em aterro
distribuição
para as lojas
199
o retorno de produtos dos centros de distribuição do varejista para os centros de
distribuição dos fabricantes – fluxo 3.
o retorno de produtos dos centros de distribuição do varejista para as fábricas –
fluxo 4.
o retorno de produtos das lojas da rede varejista para os centros de distribuição
dos fabricantes – fluxo 5.
o retorno de produtos das lojas da rede varejista para as fábricas – fluxo 6.
A Figura 32 ilustra o fluxo reverso entre as empresas estudadas.
Figura 32
– Fluxos reversos nas empresas estudadas no Brasil
Fonte:
elaborada pela autora
Os motivos dos retornos também influenciam os fluxos reversos. Os motivos podem
ser organizados em função de sua origem: logística, comercial ou qualidade. O Quadro 62 traz
os motivos de retornos apontados pelas empresas estudadas de acordo com sua origem/causa.
MOTIVOS DE RETORNO
Logísticos Comerciais Qualidade
avarias no transporte, tanto no
produto quanto na embalagem;
produto fora da faixa de
temperatura aceitável,
data de entrega em desacordo
com pedido,
entrega fora da janela de
horário
erro de expedição (volumes ou
produtos incorretos, prazo de
validade inferior ao limite);
local de entrega não
localizado,
veículo sinistrado.
produto em desacordo com o pedido
(tanto em preço, quantidade, data da
entrega, prazo de validade);
pedido cancelado;
produto que atingiu o fim da sua vida
útil;
produto sazonal;
condições comerciais diferentes do
acordado;
estabelecimento fechado;
problemas com a disponibilidade para
estocagem pelo cliente;
dados incorretos na nota fiscal;
por definição em acordo comercial, como
excesso de estoque no canal.
desacordo entre
embalagem e produtos;
contaminação
microbiológica ou
química;
produtos com falhas no
processo de fabricação
e/ou embalagem;
problemas com as
características sensoriais
dos produtos: aparência,
cor, odor, quantidade de
gelo ou água oriunda de
degelo, textura.
Quadro 62
– Motivos de retorno nas empresas pesquisadas no Brasil
Fonte:
elaborado pela autora
Fábricas
Lojas
CDf
CDv
CDf - centro de distribuição do fabricante
CDv – centro de distribuição do varejista
Fluxo sem transferência de propriedade
Fluxo com transferência de propriedade
Fábricas
Lojas
CDf
CDv
CDf - centro de distribuição do fabricante
CDv – centro de distribuição do varejista
Fluxo sem transferência de propriedade
Fluxo com transferência de propriedade
200
O
recall
é um tipo de retorno por um problema na qualidade intrínseca do produto ou
por contaminação. Todas as indústrias processadoras afirmaram que este é um retorno
bastante raro, mas importante, pois envolve a garantia da saúde do consumidor e a imagem da
empresa. Portanto, apesar de ser uma operação pouco freqüente, todas as empresas afirmaram
possuir um planejamento e formalização das etapas a serem seguidas. O procedimento de
recall
utilizado pelo Varejista F, empresa que forneceu mais detalhes sobre o procedimento,
está ilustrado na Figura 33.
Figura 33
– Procedimento de
Recall
utilizado pelo Varejista F
Fonte:
elaborada pela autora
As áreas ou departamentos empresariais que estão mais envolvidas com a gestão dos
fluxos reversos nas empresas estudadas são a logística, a qualidade e o comercial. As
competências da logística envolvem o planejamento e a coleta de produtos, no caso das
empresas processadoras; e a consolidação e armazenagem da mercadoria, no caso das
empresas varejistas. Já a qualidade envolve a verificação dos produtos na recepção pelos
varejistas e da análise de produtos com problema e identificação da necessidade de
recall
pelas indústrias. Por sua vez, a área comercial é responsável por todas as autorizações de
Identificação do problema
Análise do produto
Fabricante reconhece sua
responsabilidade no problema
Fabricante não se
responsabiliza pelo recall
Contato com o fabricante
Retirada do produto das lojas
e armazenagem
Consolidação da carga
para coleta do fabricante
Produto não vendido
ao consumidor
Produto vendido ao
consumidor
Retirada dos
Produtos das lojas
e consolidação da
carga para coleta
do fabricante
Auxílio na divulgação
aos consumidores
e troca de produtos
Início do processo jurídico
contra o fabricante
Descarte dos produtos
após o término da
perícia antecipada
201
retirada de produtos, seu ressarcimento ou troca, ou seja, ela faz todos os acordos comerciais
entre a indústria e o varejo supermercadista. Vale ressaltar a relevância da área comercial para
a eficiência e a minimização dos retornos apontada pelas empresas pesquisadas,
principalmente pela negociação do pagamento de bonificação para ressarcimento de perdas e
melhor esclarecimento das responsabilidades em contrato.
Porém, a Empresa C promoveu a formação de um grupo multifuncional formado por
integrantes das áreas de logística, qualidade, comercial, marketing e jurídica para gerenciar a
logística reversa. Com uma maior troca de informações e uma mudança no foco do trabalho
para a gestão conjunta dos fluxos reversos, as mudanças positivas já estão sendo percebidas.
As empresas estudadas gerenciam a logística reversa, mas todas terceirizam a
operação de transporte. As Empresas D, E, B e G também terceirizam a operação de
incineração ou disposição em aterro sanitário que constituem o descarte dos produtos. Os
processos típicos envolvidos com a logística reversa variam bastante em função do elo do
canal de distribuição, como mostra o Quadro 63.
Os processos empregados com maior freqüência pelas empresas do elo produtor são a
revenda de produtos e seu descarte. A revenda pode ocorrer no mercado original que, neste
estudo, se trata dos clientes do varejo supermercadista. Caso este processo seja
impossibilitado por algum motivo, o produto pode ser revendido em outros mercados, ou seja,
clientes de outros formatos como atacadistas e pequenos formatos de varejo que são mais
sensíveis às reduções de preço.
O descarte é outro processo da logística reversa muito utilizado nas empresas
estudadas. No caso dos alimentos de origem cárnea e láctea, que não se caracterizam como
resíduos perigosos ou especiais, o seu descarte ocorre por incineração ou disposição em aterro
sanitário. No entanto, outros processos também foram citados com menor freqüência, como a
remanufatura dos retornos como matéria-prima na fabricação de ração animal (quando há um
volume significativo de produtos) e o reparo da embalagem secundária dos produtos.
Por outro lado, os processos empregados com maior freqüência pelas empresas do elo
varejista são a consolidação das cargas para a coleta do fabricante e o descarte dos produtos
(incineração e disposição em aterro). As empresas não realizam a doação de produtos
perecíveis de origem cárnea ou láctea pelos riscos envolvidos com a complexidade da cadeia
de frio e que uma ruptura pode acarretar à saúde do consumidor e, conseqüentemente, à
imagem da empresa.
202
EMPRESA PROCESSOS DE LOGÍSTICA REVERSA ÁREAS EMPRESARIAIS ENVOLVIDAS
A
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte;
remanufatura.
logística;
qualidade; e
comercial.
B
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados; e
descarte.
logística;
qualidade; e
comercial.
C
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte; e
reparo.
Grupo de trabalho multifuncional formado por
integrantes das áreas de:
logística,
jurídica.
marketing,
qualidade; e
comercial.
D
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
descarte.
logística;
qualidade; e
comercial.
E
consolidação das cargas para coleta do
fabricante; e
descarte.
logística; e
comercial.
F
consolidação das cargas para coleta do
fabricante; e
descarte.
logística;
qualidade; e
comercial
G
consolidação das cargas para coleta do
fabricante;
descarte;.
cadeia de suprimentos;
qualidade; e
comercial
Quadro 63
– Práticas e processos da logística reversa nas empresas pesquisadas no Brasil
Fonte:
elaborada pela autora
3ª Questão:
Quais são os fatores críticos inerentes à atividade de logística reversa no canal de
distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
O Quadro 64 reúne os fatores críticos a serem gerenciados na logística reversa e como
as empresas pesquisadas os consideram por ordem de importância (1° mais crítico e 6° menos
crítico). Pode-se observar que fatores que, para algumas empresas são os críticos, são
considerados os menos críticos por outras, sem um padrão de respostas. Os controles de
entrada são considerados os fatores mais críticos para as Empresas A, F e G mas com menor
importância (em relação aos demais fatores) para as empresas B, C e E.
Além disso, as relações colaborativas foram apontadas como elemento mais crítico
pelas empresas B, C e D. Para as demais empresas, este fator ficou em terceiro lugar. Isso
demonstra que, as relações colaborativas na cadeia são mais importantes para a logística
reversa nas empresas do setor para as indústrias do que para os varejistas pesquisados.
Portanto, pode-se afirmar apenas que os controles de entrada e as relações
colaborativas na cadeia foram os dois fatores considerados mais importantes. Para os demais,
não houve um padrão nas respostas e, portanto, não podemos tirar conclusões sobre o grau de
203
importância destes. Mas além destes fatores, as empresas C e G ressaltaram a questão fiscal
envolvida com os retornos pode ser considerado outro fator crítico para a logística reversa.
Segundo estas empresas, a legislação é muito complexa e qualquer erro com os documentos
fiscais pode implicar na não recuperação de tributos, além de inibir práticas como a doação.
Além deste, a elaboração dos contratos também foi ressaltada pelos entrevistados como um
fator importante para a logística reversa e que interfere na minimização dos retornos por meio
de uma melhor definição e estabelecimento das responsabilidades.
EMPRESAS
FATORES CRÍTICOS A B C D E F G
Controles de Entrada
1° 6° 6° 5° 6° 1° 1°
Processos Mapeados e Formalizados
4° 5° 2° 3° 4° 2° 4°
Tempo de Ciclo
6° 2° 4° 2° 5° 6° 6°
Sistemas de Informação Acurados
2° 4° 3° 6° 1° 4° 2°
Rede Logística Planejada
5° 3° 5° 4° 2° 5° 5°
Relações Colaborativas
3° 1° 1° 1° 3° 3° 3°
Obs.: 1° mais crítico até 6° menos crítico
Quadro 64
– Fatores críticos para a gestão da logística reversa nas empresas pesquisadas no
Brasil
Fonte:
elaborada pela autora
Dentre os fatores críticos abordados no questionário, com exceção dos Varejistas E e
F, todas as demais empresas estudadas possuem os processos da logística reversa mapeados e
formalizados. Porém, apenas as empresas B, C e G mensuram o tempo de ciclo envolvido
com a completa realização dos processos. Este tempo varia entre 24 e 48 horas. Além disso,
como mostra o Quadro 65, as empresas A, C, D e G já possuem um sistema de informação
que incorpora variáveis para a logística reversa, o que facilita a troca de informações entre as
áreas da empresa envolvidas com a atividade.
EMPRESA
PROCESSOS MAPEADOS
E FORMALIZADOS
TEMPO DE
CICLO
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO *
A
Possui
Não mensura Possui
B
Possui
48 horas,
em média
Não possui
C
Possui
24 horas,
em média
Possui
D
Possui Não mensura Possui
E
Não possui Não mensura Não possui
F
Não possui Não mensura Não possui
G
Possui
48 horas,
em média
Possui
* que incorporem variáveis para a logística reversa
Quadro 65
– Elementos da gestão da logística reversa nas empresas pesquisadas no Brasil
Fonte:
elaborada pela autora
204
As empresas estudadas classificaram o relacionamento entre os membros indústria e
varejo supermercadista do canal de distribuição de alimentos de origem cárnea e láctea como
regular ou normal. Apenas a Empresa D classificou como bom. Com exceção das empresas F
e G, as demais empresas afirmaram que seus objetivos (indústrias e varejo) para a gestão da
logística reversa são compatíveis. No entanto, a freqüência dos desacordos por causa da
logística reversa e sua intensidade varia muito entre as empresas, como mostra o Quadro 66.
Isto pode ocorrer como um reflexo das diferentes políticas comerciais e contratos entre as
empresas e seus clientes
As empresas afirmaram que os contratos são muito abrangentes e dão margem a
negociações. Nestas negociações, as partes nem sempre concordam e conseguem visualizar
uma situação de minimização de perdas e riscos para as duas empresas, dando origem aos
conflitos. O que ocorre é que os conflitos ocorrem quando uma parte quer impor a outra um
procedimento. Porém, algumas empresas afirmaram que este comportamento é considerado
usual nas negociações e que os conflitos muito intensos não são freqüentes. No entanto, a
intensidade dos conflitos não altera o caráter colaborativo destas relações. Com exceção das
empresas B e G, as demais consideram que há uma cooperação indústria-varejo na resolução
de problemas com a logística reversa.
As empresas estudadas consideram que os direitos e responsabilidades de cada
membro do canal estão especificados de forma clara, com exceção da Empresa G que afirmou
que a indústria sempre tenta renegociar o que foi definido em contrato. Para as empresas A e
B, não há comunicação clara entre indústria e varejo.
205
COM RELAÇÃO À LOGÍSTICA REVERSA A B C D E F G
Os direitos e responsabilidades estão especificados de
claramente para os dois participantes do canal
Concorda
fortemente
Concorda Concorda
Concorda
fortemente
Concorda
Concorda
fortemente
Discorda
Cooperação indústria-varejo na resolução de problemas
Concorda
fortemente
Discorda
Concorda
fortemente
Concorda
fortemente
Concorda Concorda Discorda
Comunicação clara e transparente entre indústria e
varejo
Discorda Discorda
Concorda
fortemente
Concorda Concorda Concorda Concorda
Os objetivos da indústria e do varejo são compatíveis
Concorda
fortemente
Concorda Concorda Concorda Concorda Discorda Discorda
Freqüência dos conflitos
Muito
freqüente
Regular Muito rara Regular Rara
Muito
freqüente
Regular
Intensidade dos conflitos
Intenso Superficial Regular Intenso Superficial Regular Intenso
Avaliação do relacionamento indústria-varejo
Regular Regular Regular Bom Regular Regular Regular
Quadro 66 – Aspectos da relação indústria-varejo para a logística reversa nas empresas pesquisadas no Brasil
Fonte: elaborada pela autora
206
As empresas estudadas foram unânimes em afirmar que o varejo supermercadista
utiliza algum tipo de poder para impor à indústria uma forma de gestão dos fluxos reversos. O
tipo de poder mais citado foi o de coerção, ou seja, um membro é punido se não empreender a
ação determinada pelo outro. Porém, outras formas de poder também foram citadas, como a
recompensa (quando um membro acredita que se ele empreender uma ação poderá receber
uma recompensa do outro membro), o conhecimento (um membro realiza ação se reconhecer
o membro que a determinou como experiente) e a identificação (um membro tem uma
imagem/marca com a qual o outro membro quer se identificar).
Por outro lado, somente as empresas B, C e G afirmaram que a indústria também
utiliza algum tipo de poder para impor ao varejista uma forma de gestão dos fluxos reversos.
Neste caso, o poder do tipo recompensa foi mais citado, seguido do poder tipo coerção, como
mostra o Quadro 67.
A indústria utiliza algum tipo de
poder para impor ao varejista
uma forma de gestão dos fluxos
reversos?
Tipo
O varejo utiliza algum tipo de
poder para impor à indústria
uma forma de gestão dos fluxos
reversos?
Tipo
A
Discorda
-
Concorda fortemente Coerção
B
Concorda Recompensa Concorda Coerção
C
Concorda Recompensa Concorda Coerção
D
Discorda - Concorda fortemente
Coerção
Identificação
E
Discorda - Concorda Recompensa
F
Discorda - Concorda
Conhecimento
Identificação
G
Concorda Coerção Concorda Coerção
Quadro 67
– O poder na relação indústria-varejo para a logística reversa nas empresas
pesquisadas no Brasil
Fonte:
elaborada pela autora
4ª Questão:
Quais são as medidas de desempenho mais adequadas para a avaliação da
logística reversa no canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea?
A porcentagem de retorno de produtos é inferior a 5% nas empresas pesquisadas.
Porém, este valor só foi informado pelas empresas processadoras. As empresas varejistas não
possuem este dado que é um dos indicadores mais básicos para a avaliação da logística
reversa. Somente as empresas B, C e D possuem o indicador de custos da logística reversa.
Como mostra o Quadro 68, para as empresas B e D, os custos da logística reversa são
inferiores a 1% do valor das vendas e de 1 a 5% para a Empresa C. O custo da logística
reversa representa menos de 5% dos custos da logística das empresas B e D e de 10 a 15%
para a empresa C. As demais empresas não possuem estes dados.
207
EMPRESA
Percentual de retorno de
produtos (em relação ao
volume de vendas)
Custo da logística
reversa (% em relação
ao valor de vendas)
Representatividade do custo
da logística reversa nos custos
totais da logística
A
1 - 5% Não possui dado Não possui dado
B
< 1% < 1% < 5%
C
1 - 5% 1 - 5% 10 - 15%
D
< 1% < 1% < 5%
E
Não possui dado Não possui dado Não possui dado
F
Não possui dado Não possui dado Não possui dado
G
Não possui dado Não possui dado Não possui dado
Quadro 68
– Alguns indicadores da logística reversa nas empresas pesquisadas no Brasil
Fonte:
elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa
As empresas B, D e G consideraram o nível de serviço logístico reverso bom nos anos
de 2006 e 2007, diferentemente das demais empresas. O desempenho da logística reversa é
considerado similar ao desempenho da logística direta nas empresas A, D e G. Porém, ele é
considerado pior na empresa C e muito pior nos varejistas E e F. A surpresa foi a Empresa B
afirmar que desempenho da logística reversa é melhor que o desempenho da logística direta,
como mostra o Quadro 69. Além disso, somente as empresas D e G alcançaram os resultados
esperados para a gestão dos fluxos reversos no canal de distribuição de alimentos.
EMPRESA
Nível do serviço logístico
reverso da empresa em 2006
e 2007
Desempenho da
logística reversa em
relação à logística
Os resultados do canal (indústria e
varejo) em relação aos resultados
esperados da logística reversa
A
Ruim Igual Não atenderam expectativa
B
Bom Melhor Não atenderam expectativa
C
Ruim Pior Não atenderam expectativa
D
Bom Igual Atenderam expectativa
E
Ruim Muito pior Não atenderam expectativa
F
Ruim Muito pior Não atenderam expectativa
G
Bom Igual Atenderam expectativa
Quadro 69
– Aspectos do desempenho da logística reversa nas empresas pesquisadas no
Brasil
Fonte:
elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa
Foi solicitado que os entrevistados assinalassem em um quadro as medidas que a
empresa utiliza para avaliar a logística reversa. Além disso, também foi solicitado que os
entrevistados assinalassem as medidas que não utilizassem, mas que consideravam
importantes para avaliar esta atividade. Os resultados estão reunidos no Quadro 70. Os
números representam a freqüência com que as medidas foram citadas.
Pode-se notar que algumas medidas de desempenho são utilizadas por todas as sete
empresas pesquisadas: custo total da logística reversa, custo de mercadorias devolvidas, custo
de produtos estragados, custo do retorno de embalagens e paletes, precisão dos pedidos
enviados, porcentagem dos retornos e motivo dos retornos. No entanto, esta questão revela
208
dúvidas, pois se todas as empresas possuem uma medida para a percentagem de retornos e o
custo da logística reversa, estes indicadores deveriam estar presentes no Quadro 68. No
entanto, alguns entrevistados afirmaram não possuir os dados. Isto ocorreu com todas as
empresas do varejo supermercadista.
A explicação para tal acontecimento é que as empresas realmente possuem estas
medidas, mas nem todos os funcionários ou áreas possuem estes indicadores. Isto acontece na
Empresa A, o entrevistado afirmou que alguns indicadores são considerados estratégicos e
não são divulgados a todas as áreas da empresa. Nas empresas A, F e G, alguns indicadores
são analisados somente pelo departamento de Planejamento e Estratégia. Os gerentes das
outras áreas sabem que as medidas existem, mas não possuem o seu valor.
Além das medidas apontadas no Quadro 68, a Empresa C utiliza a medida de volume e
valor (em percentual da receita líquida) do descarte de produtos no cliente que caracterizam a
medida das indenizações externas (perdas por não venda no cliente).
Das medidas apontadas, as medidas: informação antecipada de cancelamento ou
atraso, percentual de troca de produtos por cliente/loja, percentual de pedidos que resultam em
reclamação, custo de negociação envolvido com os retornos e custo dos retornos por tipo de
produto e fornecedor não são utilizadas por nenhuma das sete empresas estudadas. Dentre
estas, as medidas de percentual de pedidos que resultam em reclamação e custo de negociação
envolvido com os retornos foram consideradas relevantes apenas por uma empresa.
Por outro lado, as medidas consideradas mais relevantes foram a rastreabilidade e
segurança alimentar, o número de pedidos com problemas, os custos administrativos com a
logística reversa, o tempo para resolução de problemas e o tempo de atraso médio.
Pode-se observar ainda que há poucas medidas relacionadas com as perdas de
produtos nas lojas do varejo (perdas por quebras operacionais) e, quando existem, elas são
pouco utilizadas como o custo dos produtos não vendidos pelo varejista. Segundo Sumita
et
al.
(2003), o sucesso na implantação da política de prevenção de perdas dependerá da
participação permanente da alta direção fomentando a “cultura da prevenção”, criando uma
sinergia entre todos os departamentos da empresa. Segundo um entrevistado, este
comprometimento da alta administração ainda não existe na Empresa E e, portanto, o
programa de prevenção de perdas ainda não é eficaz. Para Li e Olorunniwo (2008), as
empresas necessitam de um maior comprometimento com a logística reversa por meio de um
sistema de mensuração de desempenho que melhor incorpore variáveis relativas ao retorno.
209
As perdas em loja possuem poucas medidas que monitorem e controlem seu
desempenho. Visto sua relevância para a categoria de produtos perecíveis, como já afirmado
no Capítulo 1, as empresas devem investir no desenvolvimento e aperfeiçoamento das
medidas de desempenho para mensurar estas perdas e permitir que melhorias sejam
implementadas para o controle das perdas. Segundo os entrevistados, o varejo consegue um
controle maior dos centros de distribuição, mas as perdas em lojas são muito difíceis de serem
mensuradas. O Varejista E afirmou que o cálculo das perdas é feito somente pela diferença
entre a receita obtida e a receita prevista em função do volume de produtos entregue.
Quadro 70
– Medidas de desempenho utilizadas pelas empresas pesquisadas no Brasil ou que
elas consideram relevantes para a gestão da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa 7 -
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística 1 4
Custo dos retornos por tipo de produto e fornecedor - 3
Custo das mercadorias devolvidas 7 -
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista 1 1
Custo dos produtos estragados 7 -
Custo das falhas na prestação de serviços 1 3
Custo do retorno de embalagens e paletes 7 -
Custo para solução de um litígio 2 2
Custos administrativos com a logística reversa 1 5
Custo de negociação envolvido com os retornos - 1
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro 1 4
Nível de estoque 2 2
Giro de estoque 2 1
Gestão
de Ativos
Obsolescência 4 1
Precisão dos pedidos enviados 7 -
Tempo de ciclo de pedido 1 4
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo) 5 1
Tempo de atraso médio 1 5
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor 1 -
Número de pedidos com problemas 1 5
% de pedidos que resultam em reclamação - 1
% de retorno de produtos 7 -
% de troca de produtos 3 2
% de retorno de produtos por cliente/loja 1 3
% de troca de produtos por cliente/loja - 3
Ação tomada para resolução do problema 2 -
Motivos de reclamação 7 -
Tempo para resolução de problemas 2 5
Informação antecipada de cancelamento ou atraso - 4
Rastreabilidade, Segurança alimentar 1 6
% materiais passíveis de serem reciclados 3 2
% de itens incorretos em um pedido 6 -
Envio de pedidos para o local errado 4 -
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria 1 2
210
A análise dos resultados nos mostra que a logística reversa é uma atividade que vem
ganhando força nas empresas. Elas têm promovido melhorias nas práticas e processos da
atividade. Essas mudanças se refletem até mesmo na forma de gestão da atividade pela
empresa (como a criação de um grupo multifuncional para administrar os fluxos reversos na
Empresa C), modificando a estrutura organizacional da empresa, como nos Varejistas F e G.
No Varejista F, a logística reversa ganhou mais atenção após sucessivos problemas
com a qualidade dos produtos, embalagem e data de validade que acarretaram em fortes
perdas financeiras. Desta forma, desde o início de 2008, a logística reversa é coordenada pelo
departamento de qualidade do Varejista F e não mais pela área comercial.
No Varejista G, desde 2006 mudanças vem ocorrendo no sentido de promover
melhorias nesta atividade e a logística reversa já pode ser considerada um processo bem
desenvolvido na empresa. Ao longo destas mudanças, a empresa designou até uma divisão de
logística reversa para administrar os retornos e descartes após a transferência de propriedade
dos produtos. Esta divisão está subordinada à logística integrada que faz parte do
departamento de gestão da cadeia de suprimentos. A área de gestão do abastecimento verifica
e controla a entrada de produtos no CD e está envolvida com os fluxos reversos sem a
transferência de propriedade dos produtos.
Apesar de todas estas mudanças e melhorias, a análise dos resultados permite afirmar
que a logística reversa nas empresas do elo industrial está mais evoluída que nas empresas do
elo varejo supermercadista. De acordo com Lavalle e Fleury (2000), as empresas industriais
se caracterizam por processos produtivos e logísticos de maior complexidade do que as do
comércio. As empresas industriais desenvolveram maior nível de sofisticação da organização
logística do que as empresas comerciais com o objetivo de alcançar mais flexibilidade e
tornar-se mais competitiva. No entanto, vale ressaltar que o varejo é o propulsor desta
mudança, pois exige um melhor nível de serviço e mais eficiência operacional da indústria.
Segundo os autores, as empresas industriais, desejam um nível de flexibilidade superior em
alguns tópicos como a chamada de produtos (
recall
), a devolução de produtos e a retirada de
produtos de comercialização e que estão relacionados com a logística reversa.
Dentre as três redes de varejo pesquisadas, o Varejista G se destaca pelo avanço no
desenvolvimento da logística reversa. Os Varejistas E e F ainda não formalizaram os
processos envolvidos com a logística reversa, não possuem um sistema de informação que
incorpore variáveis relacionadas com a logística reversa e não mensuram o tempo de ciclo.
Esta disparidade da logística reversa entre o Varejista G e os Varejistas E e F tem relação com
211
o papel estratégico da atividade em cada empresa. O Varejista G considera a atividade
estratégica para a gestão de seus estoques e, portanto, tem trabalhado no sentido de promover
melhorias em seus processos de gestão. Por outro lado, os Varejistas E e F não consideram a
atividade estratégica, ou seja, ela é importante na gestão dos fluxos reversos, mas não é vista
como atividade capaz de propiciar vantagens competitivas. Desta forma, é possível afirmar
que os Varejistas E e F ainda estão em um estágio inicial de desenvolvimento da logística
reversa anterior ao Varejista G.
Quanto às empresas do elo produtor, os resultados não permitem afirmar que há
empresas cuja logística reversa é mais ou menos evoluída do que outra. No entanto, as
empresas tanto fabricantes quanto varejistas fizeram algumas distinções quanto aos mercados
de produtos de origem cárnea e láctea. A principal diferença entre estes dois produtos e que
impactam a logística reversa é a vida de prateleira que dos lácteos é menor. A estrutura dos
mercados em que atuam também se difere: o mercado de produtos lácteos, é bem mais
competitivo que a estrutura do mercado de cárneos. Com isso, estes dois tipos de produto
possuem diferentes políticas comerciais que interferem na logística reversa.
O percentual das bonificações que correspondem ao valor pago para indenização por
perdas no varejo são maiores para os produtos lácteos. Mesmo dentro da categoria lácteos,
este valor varia em função da perecibilidade do produto (valor maior para iogurtes do que
para queijos, por exemplo) e do cliente. Infelizmente, os entrevistados não souberam ou não
puderam informar estes valores.
O mercado de produtos lácteos é mais competitivo, não somente na questão de preços
como também de propaganda, promoção e de logística. Por outro lado, as perdas de produtos
cárneos são menores já que os fornecedores destes produtos são mais evoluídos e mais
conscientes da importância da qualidade dos produtos. O mercado de cárneos é mais
concentrado e as maiores empresas atuam também no mercado externo e a
qualidade/rastreabilidade/segurança do alimento são questões importantes e minimizam os
retornos. Portanto, de uma forma geral, os varejistas afirmaram ter menos problemas com os
produtos de origem cárnea.
Os entrevistados salientaram que os produtos perecíveis exigem maior controle sobre
os processos e são mais influenciados pelas decisões comerciais, tais como as condições de
venda, bonificações e reembolsos, que os produtos da mercearia básica. Neste sentido, os
resultados apontam algumas medidas para a minimização dos retornos, tais como o cuidado
na elaboração dos contratos (com as responsabilidades e procedimentos mais detalhados), a
212
formalização da logística reversa, a execução eficaz das práticas comerciais de negociação, a
inclusão da logística reversa como atributo do nível de serviço, uma melhor previsão de
vendas/compras e o trabalho em parceria da empresa seus clientes.
4.3 Comparação Teórico-Prática para a Logística Reversa
Após estas etapas de exposição e associação dos casos, nesta seção os resultados (tanto
da pesquisa na França quanto no Brasil) são analisados considerando o referencial teórico
utilizado. Esta análise permite a comparação dos resultados teóricos com os resultados reais,
ou seja, uma comparação entre o padrão empírico e o predito.
A logística reversa é uma atividade com potencial para gerar vantagens tangíveis e
intangíveis às empresas (JAYARAMAN E LUO, 2007). Estes benefícios podem ser
explorados e convertidos em vantagens competitivas sustentáveis às empresas, o que faz com
que esta atividade possa ser considerada estratégica. Apesar disso, duas empresas (Varejistas
E e F) não a consideram uma atividade estratégica. Para as demais, os papéis estratégicos da
logística reversa estão listados no Quadro 71.
PAPEL ESTRATÉGICO
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo
Rogers e Tibben-Lembke (1998):
adequação às questões ambientais;
redução de custo;
razões competitivas;
diferenciação da imagem corporativa;
elevação do nível de serviço oferecido ao cliente.
Leite (2003):
fidelização de clientes;
proteção à marca;
redistribuição de estoques;
reaproveitamento de produtos e materiais;
revalorização ecológica;
redução de custos.
No Brasil:
garantia da segurança do alimento
proteção da imagem da marca
satisfação do cliente
redução de custos
para auxiliar o controle dos estoques
manutenção da competitividade
Na França:
eliminação de produtos impróprios ao consumo no
canal de distribuição;
recuperação de valor dos produtos
redução de custos
Quadro 71
– Papel estratégico da logística reversa na literatura e na pesquisa de campo
Fonte:
elaborado pela autora
Pelo Quadro 71, pode-se observar que os papéis estratégicos encontrados na pesquisa
de campo são compatíveis aos indicados pela literatura, exceto pelas questões ambientais e de
reaproveitamento de produtos, vantagens associadas à logística reversa de pós-consumo que
não foi objeto de análise desta tese. Na logística reversa de pós-venda ou no estudo dos fluxos
reversos de distribuição, como é o caso deste estudo, as vantagens da atividade são
propiciadas pela elevação do nível de serviço oferecido ao cliente, à proteção e diferenciação
213
da marca, pela redistribuição dos estoques. No âmbito empresarial, estes fatores se interagem
visando sempre um incremento nas vantagens estratégicas.
O papel estratégico de satisfação do cliente (pesquisa de campo) está muito próximo
da fidelização dos clientes e elevação do nível de serviço oferecido ao cliente citados na
literatura. Desta mesma forma, a recuperação de valor dos produtos (pesquisa de campo) está
relacionada à capacidade de redistribuição dos estoques, como citado na literatura. Além
disso, a garantia e segurança do alimento e a eliminação de produtos impróprios ao consumo
não deixam de ser uma proteção à imagem da marca como empresa de alimentos confiável e
que se preocupa com a saúde do consumidor. No entanto, este papel estratégico de garantir a
segurança do alimento é muito específico do setor de alimentos, assim como do setor
farmacêutico (CHAVES, 2005).
Um ponto interessante é que uma empresa brasileira ressaltou o auxílio no controle
dos estoques como um papel estratégico da logística reversa. Esta empresa considera a
atividade importante para a eficiência da gestão de seus estoques, ou seja, a logística reversa
auxilia a gestão da logística. Este fator não foi citado na literatura como um elemento
estratégico, mas como um impacto da gestão dos fluxos reversos.
Quanto a existência de barreiras para a logística reversa nas empresas, a pesquisa de
campo corroborou o apontado na literatura. As principais barreiras encontradas na pesquisa de
campo são a pouca importância relativa da logística reversa frente a outros assuntos, as razões
competitivas, as políticas da companhia e os reduzidos recursos financeiros, como mostra o
Quadro 72.
BARREIRAS PARA A LOGÍSTICA REVERSA
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo
Rogers e Tibben-Lembke (1998):
Pouca importância da logística reversa frente
a outras atividades da empresa
Política da companhia
Falta de sistemas de informação que
incorporem variáveis relativas à logística
reversa
Atividade competitiva
Descaso da administração
Recursos financeiros
Recursos Humanos
Normas legais
Lacerda (2003):
falta de planejamento
tensões entre varejistas e fabricantes
No Brasil:
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos;
razões competitivas;
políticas da companhia;
reduzidos recursos financeiros;
falta de sistemas adequados para sua implantação,
principalmente controle.
falta de atenção da alta administração;
insuficiência de recursos humanos
outros: falta de retorno financeiro, questões fiscais, falta de
estrutura adequada de armazenagem no varejo
Na França:
pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos.
Quadro 72
– Barreiras para a logística reversa na literatura e na pesquisa de campo
Fonte:
elaborado pela autora
214
As barreiras citadas acima estão inter-relacionadas, pois se a logística reversa não é
priorizada na empresa, os recursos financeiros e humanos serão empregados em outras
atividades e sua melhoria ficará comprometida. Este fator deve variar em função do setor. O
mercado editorial, por exemplo, possui um elevado volume de retornos e, por isso, a logística
reversa tem uma prioridade maior (BRITO; LEITE; MACAU, 2005; ROGERS; TIBBEN-
LEMBKE, 1998).
Uma empresa destacou também que a falta de retorno financeiro com a logística
reversa é uma limitação. Segundo Li e Olorunniwo (2008), as empresas nem sempre possuem
a visibilidade do retorno sobre o investimento ou os lucros com a logística reversa porque elas
não separam os valores relacionados com a logística reversa da logística direta ou tradicional.
Algumas empresas afirmaram que os conflitos entre elas (indústria e varejo) são
freqüentes. Apesar disso, diferente do apontado por Lacerda (2003), nenhuma empresa citou a
tensão entre varejistas e fabricantes como uma barreira para a logística reversa. As normas
legais também não foram citadas como uma barreira, pois elas estão relacionadas a produtos
pós-consumo (Rogers e Tibben-Lembke (1998) associam estas normas à legislação
ambiental). No entanto, a legislação fiscal e tributária foi citada como uma barreira para a
logística reversa. Portanto, o Quadro 73 traz uma orientação quanto aos procedimentos
relativos aos documentos fiscais envolvidos com a logística reversa.
DOCUMENTO
FISCAL
PROCEDIMENTO
Nota fiscal de recusa
Quando, na recepção
de produtos, há algum
problema e não há
transferência de
propriedade entre
indústria e varejo
Ocorrendo a recusa no recebimento da mercadoria, o destinatário ou o transportador
deverá fazer uma declaração nesse sentido, com data e assinatura, no verso da I
a
via
da nota fiscal. O canhoto não deverá ser assinado pelo destinatário e nem
destacado, fato que implica presunção de que a mercadoria foi entregue.
Com esse procedimento, essa nota fiscal servirá para acobertar o transporte no retorno
da mercadoria.
No ato da entrada desta no estabelecimento, o contribuinte deverá emitir a nota fiscal
de entrada, conforme disposto nos arts. 136, I, "e", e 453 do RICMS/2000. O CFOP
(Código Fiscal de Operações e de Prestações) será 1.949 ou 2.949, conforme se
trate de operação interna ou interestadual. O valor do imposto destacado na nota
fiscal de saída será escriturado como crédito.
Esta nota fiscal de entrada juntamente com a 1
a
via da nota fiscal de saída da
mercadoria, deverão ser mantidas em arquivo, que ficará à disposição do Fisco pelo
prazo de 5 anos contados a partir do exercício seguinte.A ocorrência deverá ser
mencionada na 2
a
via da nota fiscal de saída (via fixa).
Todos esses documentos deverão ser apresentados ao Fisco, quando solicitados,
incluindo-se, entre esses, os contábeis que comprovem que não houve cobrança do
destinatário.
215
DOCUMENTO
FISCAL
PROCEDIMENTO
Nota fiscal de
devolução
Quando há
transferência de
propriedade por
devolução dos
produtos do varejo
para a indústria
Se houve a transferência de propriedade, o cliente emitirá uma nota fiscal de
devolução da mercadoria ao fornecedor. Será emitida uma nota fiscal tipo espelho
da nota fiscal de venda, ou seja, com o mesmo valor dos bens e conseqüentemente
os tributos atrelados aos mesmos.
O não cumprimento desta exigência ocasiona por parte do destinatário o atraso no
processo de escrituração das notas fiscais no Registro de Entrada de Mercadorias e
a tomada indevida de créditos de impostos. Já pelo lado do remetente, ocasiona o
estorno indevido dos créditos dos impostos e erro na emissão das notas fiscais.
Todas as complicações relatadas acima terão como conseqüências infrações
tributárias originando lavratura de auto de infração por parte das Secretarias de
Fazenda Estaduais (ICMS e ICMS-ST) e Receita Federal (IPI, PIS e COFINS).
Os contribuintes que receberem produtos em devolução deverão atentar para os
seguintes aspectos, relativamente ao aproveitamento dos créditos dos impostos :
1 - Devolução Promovida por Contribuinte: quando a devolução for promovida por
contribuinte regularmente inscrito, os créditos dos impostos (ICMS/IPI) poderão
ser normalmente aproveitados pelo contribuinte que está recebendo o produto em
devolução, desde que os produtos retornem ao estoque do remetente. Quanto as
contribuições para o PIS e a COFINS o crédito poderá ser aproveitado pelo
recebedor independente das condições físicas das mercadorias, pois se refere ao
abatimento da receita tributada anteriormente que serviu de base de cálculo para
pagamento destas contribuições.
Nesta hipótese, basta que, para acobertar a operação de devolução, haja sido emitido
documento fiscal com todos os requisitos regulamentares.
1.1 – Providências do remetente O estabelecimento que fizer a devolução deverá
emitir nota fiscal, através dos modelos 1 ou 1-A, para acompanhar as mercadorias
constando os seguintes requisitos regulamentares: CFOP (Código Fiscal de
Operação) de devolução; descrição das mercadorias; quantidade devolvida; preço
unitário (o mesmo da nota fiscal de venda originária); impostos relativos à
quantidade devolvida; indicação do número do documento originário e data de sua
emissão; o motivo da devolução. É importante lembrar que todas as informações
devem ser as mesmas contidas no documento fiscal originário. Nota-se que, através
da emissão da nota fiscal, o estabelecimento que está procedendo a devolução
estará automaticamente promovendo o estorno do crédito dos tributos tomados nas
entrada em virtude de aquisições que gerem direito ao crédito previsto em
legislação pertinente.
1.2 – Providências do destinatário O estabelecimento que receber o produto em
devolução deverá: conferir a veracidade das informações descritas na nota fiscal de
devolução; fazer menção do fato nas vias (2ª via) das notas fiscais originárias
conservadas em seu arquivo; -escriturar as notas fiscais recebidas nos livros de
Registro de Entradas de Mercadorias (modelo 1) e Registro de Controle de
Produção e do Estoque (modelo 3); provar, através dos registros contábeis e demais
elementos da sua escrita, o ressarcimento do valor dos produtos devolvidos,
restituição do preço ou substituição do produto, salvo se a operação tiver sido feita
a título gratuito.
Nota fiscal de
destruição
Quando há
necessidade de
descarte de produtos
invendáveis,
danificados, obsoletos
ou que, por quaisquer
outras razões
recomenda-se a sua
inutilização
As tolerâncias de quebras de estoque de produtos acabados devem ser previamente
admitidas pela Secretaria da Receita Federal. Após o despacho da fiscalização, será
feita a baixa no livro Registro de Controle da Produção e do Estoque.
A quebra regularmente admitida permite ao estabelecimento industrial proceder aos
registros, o que inibe a exigência dos impostos sobre as diferenças de estoque.
Não poderá ser mantido o crédito do IPI/ICMS feito por ocasião da entrada de
matérias-primas, produtos intermediários e/ou material de embalagem, utilizados no
processo de industrialização de produtos depois tornados irrecuperáveis, por motivo
de quebra, deterioração, etc.
A inutilização de produtos, em que o material resultante destina-se ao
“reaproveitamento na composição de novos produtos”, uma vez que não caracteriza
perda da matéria-prima, não determina a obrigatoriedade e a anulação do crédito
respectivo.
216
DOCUMENTO
FISCAL
PROCEDIMENTO
Nota fiscal de
destruição
(continuação)
1. Procedimentos fiscais para destruição ou inutilização:
A destruição ou inutilização dos produtos objeto da quebra ou a sua transformação em
resíduos inaproveitáveis deve ocorrer dentro do próprio estabelecimento. No caso
porém, de produtos deteriorados ou defeituosos, podem surgir razões de ordem
técnica ou de saúde pública que exijam a destruição fora do estabelecimento
industrial.
Em qualquer dos casos, a destruição ou inutilização deverá ser certificada mediante
“laudo da autoridade fiscal”, cabendo à autoridade competente, para admitir a
tolerância de quebra , autorizar o procedimento especial de destruição ou
inutilização do produto.
2. Do pedido de destruição:
Os pedidos de certificação de destruição de bens devem ser requeridos e instruídos
com perfeita justificativa dos motivos da destruição, diretamente ao órgão da
Receita Federal que jurisdiciona o estabelecimento requerente.
O pedido deverá indicar:
1. Em epígrafe, o objeto: “destruição de bens deteriorados, obsoletos, invendáveis ou
danificados”;
2. O local em que se encontram tais bens;
3. O local onde serão destruídos;
4. A forma de remoção ou transporte, se for o caso;
5. O processo de destruição a ser utilizado (incineração, mecânico, dentre outros).
O pedido deverá conter a relação completa dos bens, sendo que:
a relação, que poderá ser utilizada pela empresa requerente, no ato do
comparecimento do Agente Fiscal, deve conter, relativamente a cada espécie de
produto, matéria-prima ou material de embalagem nela discriminados, as
especificações mínimas exigidas no modelo;
a falta da relação de bens, ou o seu preenchimento incompleto, determinará, por
proposta do Agente Fiscal, o arquivamento sumário do pedido, que somente poderá
ser renovado respeitado o prazo de 3 (três) meses.
Até que sejam removidos para o local de destruição, o estabelecimento manterá no
estado em que se encontram, organizados em lotes separados, de modo a facilitar
sua conferência, todos os bens discriminados na relação.
Comparecendo ao estabelecimento, o Agente Fiscal designado verificará e conferirá a
existência e a quantidade, por unidade padrão, dos bens constantes da relação,
sendo que serão automaticamente excluídos da relação, pelo Agente Fiscal, que
consignará o fato em “observações” os produtos, matérias-primas ou material de
embalagem que:
quando não estejam corretamente individualizados na relação ou cujos lotes não
estejam devidamente organizados e separados;
quando verificada a discrepância de sua quantidade ou identidade efetiva com a
indicada na relação; e,
em caso de dúvida quanto à natureza ou identidade de qualquer produto ou matéria-
prima, poderá o Agente Fiscal, mediante cautelas de praxe de coleta,
encaminhamento e controle das amostras ou espécimes respectivos, exigir da
empresa responsável a apresentação de laudo técnico emitido por instituto ou
laboratório oficial de análise.
Concluída a conferência, o Agente Fiscal assistirá
in loco
à operação de destruição
dos bens integrantes da relação, finda a qual, lavrará em 3 (três) vias, o competente
“Termo de Verificação”, conforme modelo e visará ambas as vias da relação de
bens, rubricando todas as suas folhas.
Quando a destruição ocorrer fora do estabelecimento da empresa, esta emitirá, para
cobertura dos bens no percurso, nota fiscal, cuja 1ª via retornará ao
estabelecimento.
Mediante recibo passado nas 2
as
. vias respectivas, o Agente Fiscal fará entrega, ao
interessado, das 1
as
. vias da relação de bens e do Termo de Verificação, devendo
conservá-las em pasta especial no seu estabelecimento, à disposição da fiscalização
217
DOCUMENTO
FISCAL
PROCEDIMENTO
Nota fiscal de doação
As saídas de mercadorias, a título de doação, devem ser normalmente tributadas pelo
ICMS, ressalvadas as hipóteses abaixo:
Doações efetuadas por organização internacional ou estrangeira;
Centros de Formação de Recursos Humanos do Sistema SENAI;
Doações a entidades governamentais ou assistenciais;
Banco de alimentos (
Food Bank
);
Importação por órgãos da administração pública;
Importação do exterior de aparelhos, máquinas, equipamentos ou instrumentos
médico-hospitalares, suas partes e peças, reagentes químicos e medicamentos por
órgão ou entidade da administração pública;
Doações à Secretaria da Educação;
Produtos doados à SUDENE;
Doação ao governo do Estado de São Paulo;
Vítimas de situação da seca (SUDENE).
Todas as saídas realizadas a título de doação são normalmente tributadas pelo IPI,
ainda que a operação tenha como destinatário qualquer das entidades ou órgãos
mencionados no tópico anterior
Cancelamento de
nota fiscal
Em se tratando de cancelamento após a escrituração da Nota Fiscal no livro de
Registro de Saídas, caso em que os impostos passaram a figurar como débito na
escrita fiscal do contribuinte, além de conservar todas as vias da Nota Fiscal, será
necessário ainda, para efeito de anulação dos débitos de ICMS e IPI, efetuarem os
lançamentos de estorno na escrita fiscal.
Para estornar o débito, o contribuinte deve fazer o lançamento dos valores destacados
na Nota Fiscal cancelada:
no item ”008-Estorno de débitos” do Livro de Registro de Apuração do ICMS,
modelo 9, para o ICMS; e
no item “004- Estorno de débitos” do livro Registro de Apuração do IPI, Modelo 8,
para o IPI,
O contribuinte deve indicar nos dois lançamentos, todos os dados da Nota Fiscal
cancelada, inclusive, o número da página do livro Registro de Saídas em que ela foi
escriturada, e na coluna “Observações”, anotando o motivo do estorno.
Quadro 73
– Orientação quanto aos procedimentos relativos aos documentos fiscais
envolvidos com a logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora com base na legislação brasileira: Brasil (1966), São Paulo
(1989), Brasil (1994), Brasil (1996), São Paulo (2000), Brasil (2002).
Dekker
et al.
(2004) afirmam que os retornos podem ser classificados em três
categorias: os retornos de fabricação, os retornos de distribuição e os retornos do cliente. Já o
Supply Chain Council
(2008) define o escopo do macroprocesso retornos como: o retorno dos
produtos defeituosos à fonte, o retorno dos produtos para Manutenção, Reparo, e Revisão
(MRO) e o retorno de todo excesso de produtos à fonte. No entanto, na pesquisa de campo, os
tipos de retorno mais citados são: os retornos logísticos, os comerciais e por qualidade.
Dentro dessas categorias, os motivos de retornos são diversos, como mostrado no
Quadro 74. Quando se comparam os motivos de retorno da pesquisa de campo com os
apontados pela literatura, pode-se notar que a literatura traz também os motivos de retorno
pós-consumo, tais como os retornos de garantia (porque houve problema com o produto
durante o período de cobertura da garantia da qualidade) e os retornos por insatisfação do
218
cliente (retornos para compras por catálogo ou que garantem a troca ou reembolso caso o
cliente não esteja satisfeito com o produto).
MOTIVOS DE RETORNO
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo
Rogers e Tibben-Lembke (1998):
Reparos e Serviços
Erro no Processamento de Pedidos
Produtos danificados ou defeituosos
Retornos por Acordos Contratuais
Daugherty, Autry e Ellinger (2001):
Insatisfação do cliente
Pedido incorreto
Produto não vendido
Produto para recondicionar
Produto para reciclar
Renovação de produto
Dekker
et al.
(2004):
Recall
de produtos
Retornos Comerciais B2B (produtos
não vendidos ou produtos entregues com
erro ou danificados)
Ajuste de Estoque (limpeza do canal)
Retornos funcionais (paletes,
embalagens retornáveis, etc.)
Retornos Comerciais B2C (reembolso)
Retornos de Garantia
Retornos de Serviços de Manutenção
(reparos, peças substitutas)
Retornos fim do uso de um produto
Retornos fim da vida útil de um
produto
Chaves, Alcântara e Assumpção (2008):
carga fora da janela de horário para
entrega,
trânsito bloqueado,
horário de entrega em desacordo,
erro de pedido, preço em desacordo,
produto avariado,
produto próximo do vencimento
No Brasil:
Logístico
avarias no transporte, tanto no produto quanto na embalagem;
produto fora da faixa de temperatura aceitável,
cliente não localizado,
data de entrega em desacordo com pedido,
entrega fora da janela de horário
erro de expedição (volumes ou produtos incorretos, prazo de
validade inferior ao limite);
veículo sinistrado.
Comerciais
produto em desacordo com o pedido (tanto em preço, quantidade,
data da entrega, prazo de validade);
pedido cancelado;
produto que atingiu o fim da sua vida útil;
produto sazonal;
condições comerciais diferentes do acordado;
cliente não pode pagar;
estabelecimento fechado;
cliente sem disponibilidade para estocagem;
dados incorretos na nota fiscal;
por definição em acordo comercial, como excesso de estoque no
canal.
Qualidade
desacordo entre embalagem e produtos;
contaminação microbiológica ou química;
produtos com falhas no processo de fabricação e/ou embalagem;
problemas com as características sensoriais dos produtos:
aparência, cor, odor, quantidade de gelo ou água oriunda de
degelo, textura.
Na França:
erro de expedição (volumes ou produtos incorretos, prazo de
validade inferior ao limite);
entrega fora da janela de horário;
produtos danificados no transporte,
os produtos defeituosos;
excesso de estoque no canal;
condições comerciais diferentes do acordado;
contaminação microbiológica ou química;
produtos com falhas no processo de fabricação e/ou embalagem.
Quadro 74
– Motivos de retornos apontados pela literatura e encontrados na pesquisa de
campo
Fonte:
elaborado pela autora
Alguns motivos de retorno apontados na literatura não foram citados na pesquisa por
questões da característica dos produtos, pois produtos alimentícios geralmente não sofrem
reparos ou são recondicionados e, muito menos, reciclados. Exceto estes casos, os retornos
encontrados na pesquisa de campo são semelhantes aos apontados pela literatura, talvez
219
estejam mais detalhados ou com nomes diferentes, mas são equivalentes. Como exemplo, o
recall
de produtos, como apontado por Dekker
et al
(2004) pode ser equiparado ao motivo de
retorno por problemas de qualidade como contaminação microbiológica ou química; produtos
com falhas no processo de fabricação e/ou embalagem.
Além disso, pode-se observar que a pesquisa de campo obteve mais (ou com maior
nível de detalhes) motivos de retorno por questões comerciais que a literatura aponta, tais
como: cancelamento de pedido pelo cliente, impossibilidade de pagamento pelo cliente,
estabelecimento fechado (mais comum para pequenos varejos como padarias e pequenos
mercados), cliente sem disponibilidade para estocagem e dados incorretos na nota fiscal.
Segundo Leite, Brito e Silva (2008), os processos mais utilizados pelas empresas
brasileiras de uma forma geral são, por ordem decrescente de importância, a revenda em
mercado primário, a reciclagem, a remanufatura e o reparo, seguido dos demais processos. Os
processos mais utilizados pelas empresas pesquisadas são a revenda em mercado original, a
revenda em outros mercados, o descarte e a consolidação das cargas para coleta do fabricante,
como mostra o Quadro 75.
Como já discutido, por se tratarem de empresas do ramo alimentício e da logística pós-
venda, os processos de reciclagem, remanufatura e reparo não são significativos para as
empresas deste setor, ou seja, as características específicas dos alimentos perecíveis definem
os processos mais utilizados e os não utilizados pela logística reversa. Porém, uma empresa na
França afirmou reutilizar queijos que não podem mais ser revendidos ao processo de
fabricação de queijos fundidos. Na elaboração de queijo processado ou fundido é permitida a
utilização de queijos não adequados para a venda ao público devido às falhas morfológicas ou
de apresentação comercial, sempre que não seja afetada a qualidade do produto final. A
utilização de queijos não aptos para o consumo humano é proibida. Quatro marcas produtoras
de queijos na Europa foram indiciadas por fraudes desta natureza em julho de 2008 (LE
MONDE, 2008).
A remanufatura e o reparo também foram citados com pouca freqüência. Em um caso,
quando há o retorno de um volume elevado de produtos, a empresa pode destiná-los para a
fabricação de ração, caracterizando um processo de remanufatura. Em outro caso, quando
houve um
recall
de produtos com problema na embalagem, a empresa realizou o processo de
reparo, ou seja, trocou as embalagens dos produtos e os revendeu.
220
PROCESSOS DE LOGÍSTICA REVERSA
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo
Rogers e Tibben-Lembke (1998):
troca
revenda
venda em mercados secundários
reutilização (
use as is
)
retorno ao vendedor
reparo
modificação na configuração dos produtos (
upgrade
)
remanufatura
retrabalho
recuperação
doação a entidades caritativas
disposição por um prestador (
third party disposal
)
descarte/destruição
Lacerda (2003):
reprocesso;
revenda;
recondicionamento;
reciclagem;
descarte.
De Brito (2004):
revenda;
reutilização;
redistribuição;
reparo;
restauração;
remanufatura;
reprocesso;
reciclagem;
incineração;
descarte.
Supply Chain Council (2008):
identificação da condição do produto, demanda da
autorização do retorno e programação da sua expedição,
retorno dos produtos defeituosos,
gerenciamento de todas as normas para os negócios
envolvendo os retornos,
gerenciamento de inventário do retorno, seu transporte e
configuração de rede
No Brasil:
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
consolidação das cargas para coleta do
fabricante;
remanufatura;
reparo;
descarte;
doação.
Na França:
revenda em mercado original;
revenda em outros mercados;
reintegração ao processo de fabricação;
doação;
descarte.
Quadro 75
– Processos da logística reversa na literatura e na pesquisa de campo
Fonte:
elaborado pela autora
Diferente da França, em que todas as três empresas pesquisadas fazem doação de
produtos aos bancos de alimentos, no Brasil, apenas o Varejista G o faz, mas somente para
produtos de mercearia básica. A legislação francesa e a existência da Federação Francesa de
Bancos Alimentares (
Fédération Française des Banques Alimentaires
) regulam as doações e
possuem mecanismos de incentivo a esta prática.
221
Segundo Belik (2008), no Brasil, existem aproximadamente 140 bancos de alimentos
atuantes (públicos, de iniciativa privada e ONGs). Porém, o volume de alimentos distribuídos
pelos bancos ainda é pequeno. O principal obstáculo para o desenvolvimento deste sistema é a
legislação brasileira. Os bancos de alimentos se encarregam de retirar os produtos da
propriedade rural, da unidade de processamento ou de comercialização atestando a sua
sanidade e responsabilizando-se por qualquer dano que esse possa trazer ao destinatário final.
No entanto, esse documento, assinado por um profissional qualificado do banco de alimentos,
não tem valor legal e as empresas doadoras estão sujeitas a punição pelo Código Civil e pelo
Código do Direito do Consumidor. A legislação brasileira não possui mecanismos de
incentivo a esta prática; muito pelo contrário, ela é punitiva e coibente.
Com uma abordagem distinta, o
Supply Chain Council
(2008) define o escopo dos
processos que compreendem o seu macroprocesso retornos. É interessante observar que ele
insere um novo processo para a logística reversa que é o gerenciamento de todas as normas
para os negócios envolvendo os retornos, o que corresponde ao fator crítico relevante para a
atividade e apontado por algumas empresas. Além disso, a gestão do inventário do retorno,
seu transporte e configuração de rede são considerados processos e corroboram o resultado
encontrado na literatura: a consolidação das cargas para coleta do fabricante (que inclui seu
transporte até os centros de distribuição, reinspeção e armazenagem).
A logística reversa é uma atividade que envolve a definição e implantação da
integração entre os sistemas, assim como deve promover a participação ativa dos parceiros
internos e externos. Portanto, ela envolve elementos (ou fatores críticos) que necessitam de
maior atenção na gestão dos fluxos reversos, pois os resultados favoráveis propiciam a
eficiência do seu desempenho.
Como os fatores críticos citados por Lacerda (2003) foram utilizados na elaboração do
questionário utilizado na pesquisa de campo, pode-se notar uma semelhança entre os
resultados encontrados e a literatura, como mostra o Quadro 76. Na pesquisa de campo no
Brasil foi solicitado ao entrevistado que ordenasse por importância os fatores, além de apontar
outros fatores críticos para a logística reversa da empresa.
Os resultados demonstram que os controles de entrada (principalmente para o varejo) e
a existência de relações colaborativas entre essas empresas na cadeia foram os fatores
considerados mais críticos para a logística reversa das empresas pesquisadas. O controles da
entrada dos produtos (equivalente ao controle do RMA -
Return Merchandize Authorization
-
222
citado por Lee, Mcshane e Kozlowski (2002)) é o primeiro passo para a eficiência das demais
etapas da logística reversa.
Quanto a existência de relações colaborativas na cadeia, foi possível observar que este
elemento é considerado menos importante (em comparação com os outros elementos
apontados) para a gestão da logística reversa nas empresas do setor varejista do que para as
indústrias. Mas, no geral, o relacionamento entre as empresas foi considerado regular. Para os
demais fatores, apesar de serem considerados essenciais para a eficiência da logística reversa
nas empresas, não houve um padrão nas respostas.
Com exceção de dois varejistas, as demais empresas estudadas no Brasil possuem os
processos da logística reversa mapeados e formalizados e quatro empresas possuem um
sistema de informação que incorpora variáveis para a logística reversa. O tempo de ciclo
envolvido com a completa realização dos processos varia entre 24 e 48 horas, mas apenas três
empresas possuem esta medida. Na pesquisa realizada na França, o tempo de ciclo foi
apontado como inferior a uma semana. Leite, Brito e Silva (2008) afirmam que o tempo
médio para completar a operação de retorno é de até uma semana.
Além destes fatores, duas empresas no Brasil ressaltaram que a legislação fiscal e
tributária pode ser considerado outro fator crítico para a logística reversa. Segundo estas
empresas, a legislação é muito complexa e dificulta a atividade que inclui a movimentação
constante de produtos e documentos fiscais. Além disso, a legislação brasileira inibe a doação
de produtos.
Na pesquisa realizada na França (não foi solicitado aos entrevistados ordenar os
fatores, questão mais aberta), as empresas apontaram que os principais fatores críticos para a
eficiência na gestão da logística reversa são: o tempo de ciclo reduzido, as relações
colaborativas na cadeia, os bons controles de entrada, apontado pelo varejo e, por fim, a
elaboração e revisão dos contratos entre indústria e varejo. Este último fator foi bastante
enfatizado por duas empresas como importante para a logística reversa, pois é um dos pontos
em que é possível esclarecer as responsabilidades da indústria e do varejo, minimizando ações
oportunistas de ambas as partes e, por conseqüência, reduz o volume de retornos e conflitos
desta natureza.
Todas as empresas estudadas no Brasil afirmaram que, por meio de contrato,
estabelecem as responsabilidades das partes na logística reversa. No entanto, algumas
empresas afirmaram que as normas pré-estabelecido nem sempre são seguidas. Este resultado
223
é consonante com a afirmação de que um ponto crítico na cadeia reversa de suprimentos é o
estabelecimento das responsabilidades que cabem a cada agente no retorno dos produtos
(POIREL E BONET-FERNANDEZ, 2007) e de que o objetivo do contrato é alinhar o
comportamento dos atores e colocar em prática a forma organizacional descrita (VU, 2007).
Porém, as empresas pesquisadas não apontaram a existência de um canal de
comunicação interno aberto como um fator crítico, como o faz Lee, Mcshane e Kozlowski
(2002). Os autores afirmam que os departamentos envolvidos com a logística reversa devem
promover a comunicação prévia de ações ou acontecimentos que podem influenciar a gestão
dos fluxos reversos nas demais áreas e citam o exemplo de como uma estratégia publicitária
do marketing pode aumentar o retorno de produtos promocionais. Porém, a única empresa que
caminha neste sentido é a Empresa C, pois possui um grupo multifuncional que realiza
reuniões semanais para discutir como as ações de cada área podem influenciar a logística
reversa da empresa e como elas podem trabalhar para melhorar a eficiência da atividade.
Stock (1998) afirma que as atividades reversas da logística devem ser coordenadas
com as áreas da produção, qualidade, marketing, vendas, sem se esquecer do setor financeiro
e dos sistemas de informação. Os resultados nos mostram que a logística reversa está
relacionada às áreas de logística, qualidade e comercial na maior parte das empresas
pesquisadas.
FATORES CRÍTICOS PARA A EFICIÊNCIA NA GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo
Lacerda (2003):
bons controles de entrada;
processos mapeados e formalizados;
ciclo de tempo reduzido;
sistemas de informação acurados;
rede logística planejada;
relações colaborativas na cadeia.
Lee, Mcshane e Kozlowski (2002):
controle do processo de RMA (
Return Merchandize
Authorization
);
controle do transporte;
controle do fluxo de trabalho;
configuração da estrutura e equipamentos;
sistema de informação;
canal de comunicação.
No Brasil:
controles de entrada;
processos mapeados e formalizados;
ciclo de tempo;
sistemas de informação acurados;
rede logística planejada;
relações colaborativas;
complexidade da legislação fiscal e tributária.
Na França:
ciclo de tempo reduzido;
relações colaborativas na cadeia;
bons controles de entrada;
elaboração e revisão dos contratos entre
indústria e varejo
Quadro 76
– Fatores críticos para a eficiência na gestão da logística reversa apontados pela
literatura e pela pesquisa de campo
Fonte:
elaborado pela autora
Dentre os fatores críticos citados por Lacerda (2003), as relações entre os elos da
cadeia foram mais detalhadas neste estudo, visto que o relacionamento entre os agentes do
224
canal está se tornando parte integrante das estratégias operacionais entre as empresas
(SPEKMAN; SALMOND; LAMBE, 1997).
Rogers e Tibben-Lembke (1998) afirmam que uma das dificuldades na gestão de
fluxos reversos é o conflito entre indústria e varejo devido às suas diferenças de objetivos.
Com exceção de duas empresas do varejo supermercadista brasileiro, as demais empresas
afirmaram que seus objetivos (indústrias e varejo) para a gestão da logística reversa são
compatíveis. No entanto, a freqüência dos desacordos por causa da logística reversa variam
muito entre as empresas brasileiras, o que pode ser explicado pelas diferentes políticas
comerciais das empresas e os mercados em que atuam.
As empresas afirmaram que os contratos não especificam bem as responsabilidades de
cada parte e dão margem a negociações. Chaves e Alcântara (2006) afirmaram que podem
ocorrer conflitos relacionados à interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos
causados aos produtos. O Varejista G, por exemplo, afirmou que a indústria sempre tenta
renegociar o que foi definido em contrato.
Porém, a freqüência dos desacordos entre a indústria e o varejo francês é rara, o que,
segundo os entrevistados, se deve a contratos bem elaborados que minimizam ações
oportunísticas e, por conseqüência, os conflitos. No entanto, todas as empresas, tanto no
Brasil quanto na França, divergem quanto à intensidade dos conflitos: para algumas a
intensidade dos desacordos é superficial e para outras é intensa.
Todas as empresas estudadas no Brasil, inclusive as do setor varejista, afirmaram que
o varejo supermercadista utiliza o poder de coerção, principalmente, para impor à indústria
uma forma de gestão dos fluxos reversos. Ou seja, as empresas fornecedoras podem sofrer
algum tipo de punição caso não atenda às exigências do varejo. Colla (2001) afirma que o
varejo possui a capacidade de impor sanções aos fabricantes se não forem cumpridas as
exigências comerciais e logísticas. Desta forma, as escolhas estratégicas dos varejistas
impõem tantas restrições aos fornecedores que fazem com que as relações entre os agentes
sempre oscilem entre a cooperação e o conflito (FILSER; DES GARETS; PACHE, 2001).
Apesar disso, no geral, as empresas consideram que há uma cooperação indústria-
varejo na resolução de problemas com a logística reversa. Segundo Poirel e Bonet-Fernandez
(2007), os comportamentos dos atores
a priori
antagônicos, que mesclam cooperação e
conflito, confiança e poder, são susceptíveis de coabitar no mesmo canal de distribuição.
225
Além disso, os conflitos nem sempre comprometem a eficiência do canal. Os
conflitos, além de serem naturais, forçam os membros a se organizar e avaliar suas políticas
possibilitando melhor desempenho (KOTLER; ARMSTRONG, 1998; ROSENBLOOM,
1973). De uma forma geral, todos os entrevistados afirmaram que os conflitos acontecem
somente quando se manifesta um comportamento oportunista de uma parte, mas ele não
compromete o desempenho da logística reversa.
O Quadro 77 traz o volume de retornos e custos da logística reversa apontados pela
literatura e pela pesquisa de campo.
VOLUME DE RETORNOS E CUSTO DA LOGÍSTICA REVERSA
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo
Volume de Retorno
Rogers e Tibben-Lembke (1998): muito variável em função do setor
Editoras de Revistas 50%
Editoras de Livros 20-30%
Distribuidoras de Livros10-20%
Distribuidoras de Eletrônicos 10-12%
Fabricantes de Computadores 10-20%
Fabricantes de CD-ROMs 18-25%
Impressoras de Computador 4-8%
Peças da Indústria Automotiva 4-6%
Brito, Leite e Macau (2005)
60% para mercado editorial
Chaves, Alcântara e Assumpção (2008)
0,2%-0,3% para a indústria de bebidas
Custo do logística reversa:
Stock, 1998; Meyer, 1999; Rogers e Tibben-Lembke, 2001; Daut, 2005
4-5% dos custos logísticos
No Brasil:
percentual de retorno: < 5%
custo da logística reversa: < 1%
(um caso 1-5%)
Representatividade do custo da
logística reversa nos custos totais
da logística: < 5% (um caso 10-
15%)
Na França:
percentual de retorno: < 5%
custo da logística reversa: < 5%
Representatividade do custo da
logística reversa nos custos totais
da logística: < 5%
Quadro 77
– Volume de retornos e custos da logística reversa apontados pela literatura e pela
pesquisa de campo
Fonte:
elaborado pela autora
A porcentagem de retorno de produtos é inferior a 5% nas empresas processadoras
pesquisadas. Rogers e Tibben-Lembke (1998) afirmam que a taxa de retorno de produtos pós-
venda varia muito com o setor: 4-6% para a indústria de peças automobilísticas, 10-20% para
fabricantes de computadores e, até 50% para editoras de revistas. No caso do Grupo Abril,
este retorno é de cerca de 60%, afirmam Brito, Leite e Macau (2005). Desta forma fica
evidente que o tipo de indústria e seus produtos influenciam o volume de retornos. Chaves,
Vale ressaltar também que os níveis retorno podem aumentar em algumas épocas do ano e
chegam a 40% no Natal, segundo Hemsley (2006, p. 28). Alcântara e Assumpção (2008)
afirmam que, para a indústria de bebidas, o índice de retorno é de 0,2%-0,3%.
226
De modo geral, nas empresas estudadas, o custo da logística reversa corresponde a
menos de 5% dos custos totais da logística e, em relação às vendas, é igualmente inferior a
5%. Vários autores concordam que os custos da logística reversa sejam, em média, o
equivalente a 4-5% dos custos logísticos de uma empresa. (STOCK, 1998; MEYER, 1999;
ROGERS E TIBBEN-LEMBKE, 2001; DAUT, 2005). Apenas a Empresa C afirmou que o
custo da logística reversa corresponde 10-15% dos custos logísticos.
Segundo Richardson (2004, p. 20), o retorno de produtos somente nos Estados Unidos
custa U$ 100 bilhões, considerando o transporte, manuseio, reprocessamento e descarte de
produtos e embalagens. A ABRAS estima que as perdas do varejo alimentar somam cerca de
R$ 2,44 bilhões. A eliminação delas mais do que duplicaria o lucro do setor (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS, 2008). As perdas do Varejista E somaram 264
milhões de reais em 2007. Este valor foi inferior à meta (1% do faturamento), mas ainda é um
valor muito elevado para a empresa, afirmou o entrevistado.
Segundo Lambert e Pohlen (2002, p.3), não existe, ainda hoje, medidas de
desempenho que englobem todo o canal logístico. Um dos principais motivos da ausência de
medidas reveladoras do desempenho logístico é que “não existem iniciativas para o
desenvolvimento e concepção destas medidas” (LAMBERT e POHLEN, 2002, p.3). O
Quadro 78 traz as medidas obtidas pela revisão da literatura e as medidas obtidas na pesquisa
de campo. Vale lembrar que, na pesquisa de campo, foi utilizado um questionário
incorporando as medidas fornecidas pela literatura (Quadro 16 na Seção 2.5.2) para avaliação
do desempenho da logística reversa ao quadro de medidas de desempenho identificadas por
Hijjar; Gervásio; Figueiredo (2005). O número na frente das medidas de desempenho na
pesquisa de campo representam a freqüência em que foram citadas pelas empresas.
Nas dimensões gestão de ativos e serviço ao cliente, as medidas apontadas pela
literatura e as encontradas na pesquisa de campo são bastante similares. Na dimensão serviço
ao cliente, três medidas - as medidas informação antecipada de cancelamento ou atraso,
percentual de troca de produtos por cliente/loja, percentual de pedidos que resultam em
reclamação - não são utilizadas por nenhuma empresa. Já a medida informação antecipada de
cancelamento ou atraso foi considerada relevante por quatro das sete empresas analisadas. Na
dimensão custos, os custo de negociação com os retornos e o custo dos retornos por tipo de
produto e fornecedor não são utilizados por nenhuma empresa estudada.
Na dimensão custos pode-se notar que há algumas medidas que foram citadas na
literatura, mas não na pesquisa de campo, como a rentabilidade da logística reversa e o custo
227
de prevenção de retorno. Fassoula (2005) afirma que dentro dos custos da qualidade (custos
de prevenção, de avaliação, de falhas internas e externas), a logística reversa está muito
relacionada com os dois últimos tipos de custos. Estas medidas não foram encontradas de
forma consolidada. No entanto, vários elementos formadores destas medidas foram
encontrados na pesquisa de campo como custo dos produtos estragados, custo das falhas na
prestação de serviços, custo do retorno de embalagens e paletes.
MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA A LOGÍSTICA REVERSA
Revisão de Literatura Pesquisa de Campo no Brasil
Custos:
custo total da logística reversa
custo de prevenção de retorno
custo interno de falha (custo de descarte,
retrabalho, re-inspeção, re-teste, revisão,
obsolescência programada)
custos externos da falha: custos relativos ao
processamento das reclamações dos clientes, custos
dos retornos, custos relacionados à garantia de um
produto, e os custos do recall de produtos.
custo de processamento de retorno
custo de reparos e processos
custo de litígio
rentabilidade da logística reversa
Custos:
custo total da logística reversa (7)
custo dos retornos em relação aos custos totais da
logística (1)
custo das mercadorias devolvidas (7)
custo dos produtos não vendidos pelo varejista (1)
custo dos produtos estragados (7)
custo das falhas na prestação de serviços (1)
custo do retorno de embalagens e paletes (7)
custo para solução de um litígio (2)
custos administrativos com a logística reversa (1)
custo de vendas perdidas por um pedido entregue
com erro (1)
Gestão de ativos:
obsolescência do estoque
acuracidade da gestão do inventário
Gestão de ativos:
nível de estoque (2)
giro de estoque (2)
obsolescência (4)
Serviço ao cliente:
entregas no prazo
avarias
motivos de retorno
volume de retornos
reclamações (ausência ou presença)
velocidade do retorno
qualidade da expedição
tempo entre o recebimento do material na doca e a
sua disponibilização no estoque (
dock-to-stock time
)
Serviço ao cliente:
precisão dos pedidos enviados (7)
tempo de ciclo de pedido (1)
pontualidade (n° de pedidos entregues no tempo)(5)
tempo de atraso médio (1)
% de solicitações de retornos não previstos em
contrato aceitas pelo fornecedor (1)
número de pedidos com problemas (1)
% de retorno de produtos(7)
% de troca de produtos (3)
% de retorno de produtos por cliente/loja(1)
ação tomada para resolução do problema (2)
motivos de reclamação (7)
tempo para resolução de problemas (2)
rastreabilidade, segurança alimentar (1)
% materiais passíveis de serem reciclados (3)
% de itens incorretos em um pedido (6)
envio de pedidos para o local errado (4)
Integridade da mercadoria (1)
Quadro 78
– Medidas de desempenho para avaliação da logística reversa apontados pela
literatura e pela pesquisa de campo no Brasil
Fonte:
elaborado pela autora com base nos resultados da pesquisa e em Global Research
Team at Michigan State University (1995); Abrahansson e Aronsson (1999); Bowersox e
Closs (2001); Lacerda e Ribeiro (2003); Quintão (2003); Ramos (2004); Fassoula (2005);
Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005); Richey et al (2005); Rupnow (2006); Sellitto e Mendes
(2006); Matos (2007); Chaves, Alcântara e Assumpção (2008); Li e Olorunniwo (2008);
Supply Chain Council (2008)
228
Além disso, a pesquisa empírica fornece alguns indicadores utilizados pelas empresas
e não citados na literatura como: os custo dos retornos por tipo de produto e fornecedor, custo
dos produtos não vendidos pelo varejista, custos administrativos com a logística reversa, custo
de vendas perdidas por um pedido entregue com erro. A revisão de literatura também apontou
outras medidas de desempenho que estão mais relacionadas à logística reversa de pós-
consumo e não foram colocadas aqui para discussão.
Segundo Biederman (2006), as empresas raramente vêem os retornos como parte de
sua estrutura de custos central e este isolamento pode tornar os gerentes financeiros
inconscientes dos reais gastos com o transporte e o gerenciamento dos estoques. Este autor
afirma que a logística reversa permanece oculta, pois normalmente não estão adequadamente
incluídas nos custos de uma empresa, apesar de reconhecer as dificuldades em fazê-lo.
As medidas de desempenho mais utilizadas nas empresas pesquisadas são: o custo
total da logística reversa, o custo de mercadorias devolvidas, o custo de produtos estragados, o
custo do retorno de embalagens e paletes, a precisão dos pedidos enviados, a porcentagem dos
retornos e motivo dos retornos e a porcentagem de itens incorretos em um pedido. Além
disso, as medidas consideradas mais relevantes foram a rastreabilidade e a segurança
alimentar, o número de pedidos com problemas, os custos administrativos com a logística
reversa, o tempo para resolução de problemas e o tempo de atraso médio.
A pesquisa na França não teve o mesmo objetivo da pesquisa no Brasil e se deu de
forma mais aberta. Portanto, o questionário não oferecia o recurso da tabela com as medidas
de desempenho para a logística reversa. No entanto, foi solicitado aos entrevistados que
mencionassem as medidas de desempenho utilizadas pelas empresas. As medidas apontadas
foram custo de transporte, custo de produtos não vendido, custo da doação, custos para
solução dos litígios, custo de descarte e motivo dos retornos. Pode-se observar uma
predominância de medidas quantitativas. Porém, não é possível afirmar que as empresas não
utilizem outras medidas além das citadas. No entanto, de acordo com Paché e Colin (2000, p.
38), “o desempenho logístico (eficácia/serviço e eficiência/custo) vai depender da adesão dos
atores, internos e externos, a este projeto”.
229
- CAPÍTULO 5 -
CONCLUSÕES
Para finalizar a tese, este capítulo apresenta as conclusões desse trabalho. Portanto, as
próximas seções trazem uma análise das proposições e objetivos da tese que buscam mostrar a
sua validade. A partir destas análises e com base nos resultados e literatura, as contribuições
da tese são fornecidas através das recomendações, orientações e os parâmetros de referência
que podem servir de guia para a gestão da logística reversa para as empresas que operam o
canal de distribuição de alimentos perecíveis como os produtos de origem cárnea e láctea. As
limitações do estudo, as sugestões de pesquisas futuras e as considerações finais encerram
este capítulo.
5.1 Análise das proposições da tese
No Capítulo 1, quatro proposições foram apresentadas com o intuito de orientar o
desenvolvimento deste trabalho. Nesta seção, o conjunto de proposições de pesquisa será
revisto por meio do confronto de cada uma com as informações obtidas através da
consolidação dos dados dos estudos de caso contidos no Capítulo 4, assim como das
informações obtidas da revisão da literatura. A revisão resulta em confirmação ou refutação
das proposições de pesquisa.
P1 – As empresas fabricantes de alimentos e o varejo ainda possuem dificuldades em
considerar a logística reversa como um elemento estratégico capaz de promover e sustentar
vantagens competitivas.
Refutada em parte.
Esta afirmação é verdadeira para o varejo, como mostra a resposta à Questão 1. Duas
empresas do setor varejista não consideram a logística reversa uma atividade estratégica e
capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis para as empresas. Além disso, outra
empresa varejista afirmou que a logística reversa é estratégica no auxílio do controle de
estoques, ou seja, uma vantagem muito relacionada à uma atividade operacional, diferente das
vantagens apontadas pelas empresas do setor industrial, tais como a garantia da segurança do
alimento, a proteção da imagem da marca, a satisfação do cliente e a redução de custos.
230
Portanto, esta afirmação pode ser considerada verdadeira somente para algumas
empresas do varejo supermercadista. Para as empresas do elo fabricante de alimentos
derivados de carnes e leite, a logística reversa já pode ser considerada uma atividade
estratégica, o que contraria esta proposição. Para algumas empresas, a atividade talvez seja
relacionada mais intensamente a vantagens competitivas do que outras, mas em todas as
empresas pesquisadas a logística reversa é considerada importante para que a empresa possa
se diferenciar no mercado, seja pela recuperação do valor dos produtos, pela garantia da
segurança do produto e/ou por oferecer um melhor nível de serviço logístico aos clientes
No entanto, apesar do aumento de importância e espaço da logística reversa nas
empresas, a atividade encontra barreiras para seu desenvolvimento. O principal obstáculo é a
falta de relevância da logística reversa quando comparada com outras atividades na empresa.
Se pouca importância é dada à atividade é porque a alta administração não prioriza a logística
reversa e, portanto, poucos recursos são destinados à sua expansão. Por conseqüência, faltam
recursos humanos e sistemas adequados para a implantação e desenvolvimento da mesma.
Desta forma, apesar dos avanços, a logística reversa ainda possui desafios a superar para se
consolidar como uma atividade estratégica nas empresas do setor estudado.
P2 – As características específicas dos alimentos perecíveis definem os processos mais
utilizados pela logística reversa neste canal de distribuição.
Confirmada.
Os processos mais utilizados pelas empresas pesquisadas são a revenda em mercado
original, a revenda em outros mercados, o descarte e a consolidação das cargas para coleta do
fabricante. Por se tratarem de empresas do ramo alimentício e da logística pós-venda
relacionada aos retornos de distribuição, os processos de reciclagem, remanufatura e reparo
não são significativos para as empresas deste setor. Alguns motivos de retorno apontados na
literatura não foram citados na pesquisa, pois produtos alimentícios geralmente não sofrem
reparos ou são recondicionados e também não são reciclados.Desta forma, as características
específicas dos alimentos perecíveis definem os processos mais utilizados e os não utilizados
pela logística reversa, confirmando esta proposição.
As características específicas dos alimentos perecíveis definem os processos mais
utilizados pela logística reversa neste canal de distribuição. Como mostra o Quadro 61, na
Seção 4.2.3, dentre os vários tipos de produtos retornados é possível distinguir quatro
231
categorias em função dos dois principais processos utilizados na logística reversa (revenda e
descarte) e da transferência de propriedade dos produtos.
Quanto à doação, as empresas brasileiras são inibidas de realizarem este processo pela
legislação brasileira. Diferentemente das empresas na França, apenas um grupo varejista
afirmou realizar doações no Brasil, mas somente de produtos não perecíveis. Os produtos
perecíveis de origem cárnea ou láctea envolvem maiores riscos com a complexidade do cadeia
de frio. Como a legislação determina que a responsabilidade por qualquer problema com a
saúde do consumidor causada pelo alimento doado recai sobre a empresa doadora dos
produtos, as empresas preferem não realizar este processo para não comprometer a sua
imagem com algum problema desta natureza.
P3 – Em função das características específicas dos alimentos perecíveis, acredita-se que a
logística reversa seja uma atividade que auxilia o gerenciamento dos fatores críticos
inerentes aos fluxos reversos.
Confirmada em parte.
Os resultados mostram que a maioria das empresas considerou aceitável o nível de
serviço logístico reverso e que o desempenho da atividade melhorou em 2008 com as
mudanças implementadas na logística. Estas mudanças ocorreram com o maior
comprometimento da alta administração (diminui barreiras à atividade) o que,
conseqüentemente, proporcionou a reestruturação da atividade, mudanças organizacionais e
na forma de administrar os fluxos reversos. Desta forma, uma melhor estrutura para a gestão
dos fluxos reversos induz a melhores resultados nas empresas, o que confirma a proposição.
Após alguns problemas envolvendo o fluxo reverso de produtos, algumas empresas
reestruturaram a logística reversa nas empresas, o que confirma que a atividade auxilia o
gerenciamento dos elementos críticos.
No entanto, não foi possível relacionar estes fatores às características específicas dos
alimentos. Este fato ficou claro somente quando apontada a legislação fiscal como um fator
crítico devido à sua complexidade e à inibição da doação que é potencializada pelas
características de perecibilidade e risco para a saúde do consumidor dos produtos analisados.
Quanto aos demais fatores críticos, não é possível afirmar que sejam mais ou menos
importantes em função da característica dos produtos.
232
P4 – Apesar de vários autores apontarem diferentes medidas para avaliar o desempenho
logístico das empresas, existem poucos trabalhos que indiquem medidas ou indicadores da
performance da logística reversa nas empresas fabricantes de alimentos e no varejo
supermercadista.
Confirmada.
As informações coletadas na literatura quanto às medidas de desempenho da logística,
e que se encontram no Quadro 16, mostram que ainda há poucos trabalhos que avaliem o
desempenho desta atividade. Porém, trabalhos que apontem as medidas de desempenho da
logística reversa no setor de alimentos não foram encontrados. Isto pode ser justificado pelo
estágio de desenvolvimento e consolidação da logística reversa, principalmente em áreas
específicas e setores cujo estímulo econômico da atividade não é evidente como o setor de
alimentos perecíveis. O mesmo ocorre na evolução dos sistemas de medição de desempenho
logísticos para incorporar medidas para atividades mais específicas.
No entanto, outro fator pode ser considerado: como a logística para os produtos que
exigem uma distribuição por meio de uma cadeia de frio ainda não é eficiente, as empresas
não concentraram esforços na evolução e aprimoramento da logística reversa, pois ainda estão
concentradas na solução de um problema anterior a este.
Segundo Neely (1999), a evolução dos sistemas de medição pode ser desdobrada em
duas etapas. A primeira é a “miopia da medição”, quando foi reconhecido que as empresas
estavam medindo as coisas erradas. A segunda é a “loucura da medição”, quando as empresas
estão obcecadas com a medição de desempenho e passam a medir aparentemente tudo. Vale
ressaltar que ainda existem muitas empresas na primeira fase, ou seja, organizações que ainda
estão avaliando erroneamente suas atividades (NEELY, 1999).
Portanto, este trabalho traz uma contribuição para a literatura com medidas de
desempenho utilizadas nas empresas de alimentos para avaliar a logística reversa que envolve
o fluxo de produtos perecíveis como os derivados de carnes e leite.
A seguir são analisados os objetivos propostos na tese.
5.2 Análise dos objetivos propostos na tese
A análise dos resultados deste estudo, de forma a responder as perguntas da pesquisa,
permitiu que os objetivos da tese fossem alcançados. O propósito de se estudar o papel
233
estratégico, as práticas usuais que caracterizam a logística reversa no setor analisado, os
fatores críticos que devem ser gerenciados e as medidas de desempenho para a atividade,
acredita-se que foi atingido através da realização dos estudos de casos. Os parâmetros de
referência, que podem servir de guia para a operacionalização da logística reversa, são
apresentados e discutidos na próxima seção
Os objetivos específicos propostos para a tese também foram atingidos e são
apresentados a seguir.
1. Verificar qual o papel da logística reversa para as empresas processadoras e varejistas do
canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea.
A logística reversa é considerada estratégica, pois seus benefícios podem ser
explorados e convertidos em vantagens competitivas para as empresas, como respondido na
Questão 1. A gestão dos fluxos reversos de distribuição propiciam benefícios pela elevação do
nível de serviço oferecido ao cliente, pela proteção e diferenciação da marca, assim como pela
redistribuição dos estoques.
No entanto, os resultados mostram que a logística reversa possui motivações diferentes
em cada empresa e que também variam entre os setores indústria e varejo. De uma forma
geral, a logística reversa nas empresas do elo industrial está mais evoluída que a logística
reversa nas empresas do elo varejo supermercadista. Duas grandes redes do varejo ainda não
reconhecem a logística reversa como uma atividade capaz de proporcionar vantagens
competitivas ao ponto de ser considerada estratégica para a empresa. No entanto, os
resultados também mostram que a logística reversa vem ganhando força nas empresas,
inclusive no varejo supermercadista que apresentou modificações na sua estrutura
organizacional para incorporar a atividade.
No Varejista G, a logística reversa já pode ser considerada um processo bem
desenvolvido, com uma divisão de logística reversa para administrar os retornos e descartes
após a transferência de propriedade dos produtos. Por considerar a logística reversa uma
atividade estratégica, ela ganhou importância dentro da empresa e, por conseqüência, possui
ferramentas e processo mais desenvolvidos que as demais empresas do ramo. Para esta
empresa, a atividade é estratégica para a gestão de seus estoques. A gestão do inventário é a
ferramenta mais eficaz na prevenção de perdas, pois permite mensurar as diferenças entre os
estoques físicos e contábeis de forma precisa.
234
Quanto às empresas processadoras, a logística reversa possui o papel estratégico de
garantir a segurança do alimento, de proteger a imagem da marca, de satisfazer os clientes
(varejo supermercadista), de reduzir os custos pelo gerenciamento e otimização dos fluxos
reversos e de garantir a manutenção da competitividade da empresa.
As empresas pesquisadas na França ressaltaram ainda que a logística reversa pode ser
utilizada para eliminar produtos impróprios ao consumo no canal de distribuição e para
recuperar o valor dos produtos. Vale ressaltar que a garantia e segurança do alimento e a
eliminação de produtos impróprios ao consumo não deixam de ser uma proteção à imagem da
marca como empresa. Desta forma, nota-se que os papéis estratégicos se interagem para
proporcionar vantagens às empresas. Além disso, este papel é muito específico do setor de
alimentos e fica evidente quando os resultados são comparados aos papéis estratégicos
apontados pela literatura.
No entanto, pode-se considerar que a logística reversa ainda está em seu estágio inicial
pelas empresas do setor de alimentos perecíveis. A logística de distribuição dos produtos que
exigem uma cadeia de frio ainda não é eficiente. Portanto, as empresas não empregaram os
esforços necessários para a melhoria da logística reversa, pois ainda estão concentradas na
solução de problemas e ineficiências da logística de distribuição ou direta. Logo, as empresas
deste setor ainda não empregam e exploram corretamente a logística reversa de forma a obter
os benefícios possíveis.
2. Identificar as práticas e os processos empregados na logística reversa das empresas
processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de origem
cárnea e láctea e confrontá-los com os encontrados na literatura.
A resposta à Questão 2 mostra que os processos típicos envolvidos com a logística
reversa variam bastante em função do elo do canal de distribuição. Os processos empregados
com maior freqüência pelas empresas do elo produtor são a revenda de produtos no mercado
original e outros mercados, além da operação de descarte por disposição em aterro sanitário
ou incineração. Por outro lado, os processos empregados com maior freqüência pelas
empresas do elo varejista são a consolidação das cargas para a coleta do fabricante e o
descarte dos produtos. Por se tratarem de empresas do ramo alimentício e da logística pós-
venda, os processos de reciclagem, remanufatura e reparo não são significativos para as
empresas deste setor, ou seja, as características específicas dos alimentos perecíveis definem
os processos mais utilizados e os não utilizados pela logística reversa deste setor como
evidenciado na Seção 4.3, em que os resultados foram comparados com a literatura.
235
No Brasil, a doação de produtos perecíveis não é uma prática de logística reversa,
enquanto na França, todas as pesquisadas fazem uso deste processo regularmente. A
legislação francesa regula as doações e possui mecanismos de incentivo a esta prática. Por
outro lado, no Brasil, a legislação não possui mecanismos de incentivo sendo punitiva e
coibente da prática da doação.
Quando a indústria toma conhecimento da necessidade de retorno de um produto, ela
deve decidir qual processo ele deve seguir. Portanto, assim como apontado pela literatura, os
resultados mostram que a etapa de análise dos produtos é essencial para a gestão dos fluxos
reversos. Os fluxogramas com as etapas da logística reversa foram apresentados na Seção
4.2.2. A análise dos fluxos reversos das empresas analisadas possibilitaram a distinção entre
os fluxos da logística reversa quando não houve a transferência de propriedade dos produtos
entre o fornecedor e o varejo, também chamado de recusa, e quando esta ocorreu, ou seja, as
devoluções.
As empresas estudadas gerenciam a logística reversa, mas todas terceirizam a
operação de transporte e algumas também terceirizam a operação de descarte dos produtos.
Os retornos ocorrem por motivos logísticos, comerciais ou de qualidade. Portanto, as áreas ou
departamentos empresariais que estão mais envolvidas com a gestão dos fluxos reversos nas
empresas estudadas são a logística, a qualidade e o comercial.
As competências da logística envolvem o planejamento e a coleta de produtos, no caso
das empresas processadoras; e a consolidação e armazenagem da mercadoria, no caso das
empresas varejistas. Já a qualidade envolve a verificação dos produtos na recepção pelos
varejistas e da análise de produtos com problema e identificação da necessidade de recall
pelas indústrias. A área comercial é responsável por todas as autorizações de retirada de
produtos, seu ressarcimento ou troca, ou seja, ela faz todos os acordos comerciais entre a
indústria e o varejo supermercadista.
3. Identificar quais são os pontos críticos da logística reversa nas empresas processadoras e
varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de origem cárnea e láctea e
confrontá-los com os pontos críticos encontrados na literatura.
A logística reversa é uma atividade que envolve elementos que, se bem gerenciados,
propiciam bons resultados para o seu desempenho. Como os fatores críticos citados por
Lacerda (2003) foram utilizados na elaboração do questionário utilizado na pesquisa de
campo, pode-se notar uma semelhança entre os resultados encontrados e a literatura (Seção
236
4.3) que são: controles de entrada, processos da logística reversa mapeados e formalizados,
um sistema de informação que incorpore variáveis para a logística reversa, tempo de ciclo
reduzido, rede logística planejada e boas relações na cadeia.
No entanto, além destes, a legislação fiscal e tributária também é considerada outro
fator crítico para a logística reversa, pois sua complexidade dificulta o bom desenvolvimento
da atividade que inclui a movimentação constante de produtos e documentos fiscais. A
elaboração e revisão dos contratos entre indústria e varejo também foi apontada como um
fator crítico pelas empresas francesas, pois estabelece as responsabilidades pelos retornos e
minimiza conflitos. Além disso, diferente do encontrado na literatura, as empresas
pesquisadas não apontaram a existência de um canal de comunicação interno aberto como um
fator crítico para a logística reversa.
Os resultados, na forma de resposta à Questão 3, demonstram que os controles de
entrada (principalmente para o varejo) e a existência de relações colaborativas entre essas
empresas na cadeia (principalmente para as indústrias) foram os fatores considerados mais
críticos para a logística reversa das empresas pesquisadas no Brasil.
No geral, o relacionamento entre as empresas foi considerado regular ou normal. No
entanto, a freqüência dos desacordos por causa da logística reversa e sua intensidade variam
muito entre as empresas, o que pode ser um reflexo das diferentes políticas comerciais e
contratos entre as empresas e seus clientes. A existência de conflitos não altera o caráter
colaborativo destas relações, a maioria das empresas considera que há uma cooperação
indústria-varejo na resolução de problemas com a logística reversa. Além disso, as empresas
estudadas foram unânimes em afirmar que o varejo supermercadista utiliza algum tipo de
poder (o mais citado foi o de coerção) para impor à indústria uma forma de gestão dos fluxos
reversos. Desta forma, a análise dos resultados nos faz acreditar que os conflitos podem ser
caracterizados por conflitos funcionais, ou seja, o conflito tem um efeito positivo sobre o
canal (KOTLER e ARMSTRONG, 1998). Como apontado na literatura, a cooperação e os
conflitos podem coabitar no mesmo canal.
Assim como o apontado na literatura, o tempo de ciclo da logística reversa nas
empresas (dentre as que o mensuram) é inferior a uma semana e, no Brasil, está muito
relacionado à distância em que se encontra o local de coleta dos produtos e o centro de
distribuição ou fábrica. A maioria das empresas possuem procedimentos de logística reversa
formalizados e padronizados, exceto pelas empresas que não consideram a atividade como
estratégica. Além disso, algumas empresas já possuem um sistema de informação que
237
incorpora variáveis para a logística reversa, o que facilita a troca de informações entre as
áreas da empresa envolvidas com a atividade.
No entanto, pode-se concluir que é no aperfeiçoamento da logística de distribuição que
se podem alcançar os melhores resultados para a minimização dos retornos de produtos e a
eficiência da logística reversa.
4. Identificar as medidas de desempenho utilizadas para avaliar a logística reversa das
empresas processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de
origem cárnea e láctea e confrontá-las com as medidas de desempenho encontradas na
literatura.
A ausência de indicadores para a logística reversa do setor de alimentos dificultam a
tomada de decisão e o gerenciamento da atividade. Portanto, o Quadro 68 (Seção 4.2.3) traz
as medidas obtidas na pesquisa de campo para avaliar a logística reversa de forma a responder
à Questão 4. Dentre as medidas de desempenho apontadas, as mais são utilizadas pelas
empresas pesquisadas são: o custo total da logística reversa, o custo de mercadorias
devolvidas, o custo de produtos estragados, o custo do retorno de embalagens e paletes, a
precisão dos pedidos enviados, a porcentagem dos retornos e os motivos dos retornos. Por
outro lado, as medidas informação antecipada de cancelamento ou atraso, percentual de troca
de produtos por cliente/loja, percentual de pedidos que resultam em reclamação, custo de
negociação envolvido com os retornos e custo dos retornos por tipo de produto e fornecedor
não são utilizadas por nenhuma das sete empresas estudadas.
Os resultados mostraram que nas dimensões gestão de ativos e serviço ao cliente, as
medidas apontadas pela literatura e as encontradas na pesquisa de campo são bastante
similares. Na dimensão custos pode-se notar que há algumas medidas que foram citadas na
literatura e não foram listadas na pesquisa de campo, como a rentabilidade da logística reversa
e o custo de prevenção de retorno. No entanto, vários elementos formadores destas medidas
foram encontrados na pesquisa de campo como custo dos produtos estragados, custo das
falhas na prestação de serviços, custo do retorno de embalagens e paletes.
A porcentagem de retorno de produtos é inferior a 5% nas empresas processadoras
pesquisadas, assim como o custo da logística reversa corresponde a menos de 5% dos custos
totais da logística e, em relação às vendas, é igualmente inferior a 5%., o que é coerente com
o encontrado na literatura. No entanto, existem poucas medidas relacionadas com as perdas de
produtos nas lojas do varejo (perdas por quebras operacionais) e, quando existem, elas são
238
pouco utilizadas como o custo dos produtos não vendidos pelo varejista. O varejo consegue
um controle maior dos centros de distribuição, mas as perdas em lojas são muito difíceis de
serem mensuradas.
5. Elaborar parâmetros de referência para o gerenciamento logística reversa em empresas
processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos processados de origem
cárnea e láctea.
Após a análise dos resultados de forma a responder às questões de pesquisa, a revisão
das proposições e uma análise dos objetivos da tese, foi possível gerar parâmetros de
referência para a logística reversa. Este, que é o último objetivo proposto para a tese, é
apresentado no tópico a seguir.
5.3 Recomendações, orientações e parâmetros de referência: uma guia para a
gestão da logística reversa
Após o estudo dos fluxos reversos nas empresas pesquisadas foi possível identificar
como a logística reversa é realizada nas empresas processadoras e varejistas supermercadistas
do canal de distribuição de alimentos de origem cárnea e láctea. No capítulo anterior foram
apresentados os resultados de forma a responder às questões de pesquisa, ou seja, foi
apresentado o papel da logística reversa na indústria de alimentos em questão, a configuração
do fluxo reverso de produtos pelos processos utilizados, os pontos críticos da atividade e as
medidas de desempenho utilizadas para avaliação da atividade.
Os padrões logísticos exigidos pelo mercado demandam a gestão eficiente e eficaz dos
fluxos reversos pelas empresas. Portanto, este capítulo fornece recomendações e orientações
para a operacionalização da logística reversa nas empresas de alimentos que estão inseridas
neste canal de distribuição de forma a estruturar um padrão para a gestão da atividade.
Segundo Sellitto e Mendes (2006, p.553), “um modelo de referência inclui ao menos:
(i) um método para a proposição de objetivos; (ii) uma teoria capaz de sugerir ações para
atingir os objetivos; e (iii) uma técnica de medição de desempenho que realimente os
resultados das ações”. Neste sentido, um guia geral de como proceder a operacionalização da
logística reversa nas empresas do canal de distribuição de alimentos de origem cárnea e láctea
é apresentado.
239
Inicialmente, as necessidades e expectativas dos clientes quanto às práticas e processos
de logística reversa. Além disso, deve-se focar o estudo das ações dos concorrentes. É
importante analisar as ações de empresas que tenham um bom desempenho na logística
reversa e quais práticas podem contribuir para a melhoria da atividade em sua empresa.
Na etapa seguinte, é necessário verificar como os fluxos reversos estão sendo
administrados pela empresa e quais resultados estão sendo alcançados. Desta forma, é
possível identificar se a logística reversa, da forma como é realizada atualmente, atende às
expectativas dos clientes e como ela é realizada em relação aos concorrentes. Esta avaliação
fornece recomendações sobre como os principais procedimentos devem ser melhorados de
modo a alcançar patamares de excelência. O resultado obtido nesta etapa são as mudanças a
serem implementadas para a melhoria da atividade.
Em seguida, com base na avaliação realizada anteriormente, o papel estratégico da
logística reversa é definido ou revisado de forma a garantir a agregação de valor e aumento de
competitividade da empresa. Neste momento são elaboradas as orientações estratégicas para
os ajustes na operação e gestão da logística reversa, considerando os parâmetros obtidos a
partir da análise dos resultados dos casos realizados.
A execução dos planos de ação para alcançar as melhorias necessárias e, assim,
aumentar a satisfação dos clientes e o posicionar a empresa no mercado é o objetivo da etapa
seguinte. Posteriormente, é feita a identificação e o gerenciamento dos fatores críticos para a
logística reversa. Todos os fatores envolvidos com a atividade devem ser gerenciados para
otimizar a operação logística. A identificação e controle destes elementos de forma a obtenção
de resultados positivos promovem a eficiência e a eficácia da logística reversa.
Por fim, as medidas para o acompanhamento e controle do desempenho da logística
reversa são determinadas. As informações do desempenho da atividade fornecem dados que
são reinseridos no processo de análise e tomada de decisões. Desta forma, é possível realizar
um
feedback
para manter o sistema constantemente atualizado, facilitando e impulsionando a
flexibilidade e adaptação da estratégia.
A Figura 34 traz um fluxograma que resume a orientação para as empresas com os
principais passos a serem seguidos para a operacionalização da logística reversa.
240
Figura 34
– Etapas para a operacionalização da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
A seguir, cada uma das etapas para a operacionalização da logística reversa
apresentadas no fluxograma da Figura 34, são detalhadas com as orientações e os parâmetros
de referência. Dado que as etapas 1 e 2 não fizeram parte da presente pesquisa, para elas
ETAPA 1: Identificar as necessidades dos clientes e ações dos concorrentes
RECOMENDAÇÃO: identificar as necessidades e expectativas dos clientes quanto ao
nível de serviço logístico reverso oferecido e analisar as ações de empresas que tenham um bom
desempenho na atividade e quais práticas podem contribuir para a melhoria da logística reversa.
ETAPA 2: Analisar a logística reversa atual e as informações coletadas
RECOMENDAÇÃO: verificar como os fluxos reversos estão sendo
administrados e quais os principais procedimentos devem ser melhorados
ETAPA 3: Desenvolver ou rever a estratégia da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: elaborar as orientações estratégicas para os ajustes
na operação e gestão da da logística reversa, considerando os parâmetros
obtidos a partir da análise dos resultados dos casos realizados
ETAPA 4: Implementar ou modificar as práticas e processos da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: executar os planos de ação para alcançar as melhorias necessárias
de acordo com os parâmetros obtidos da análise dos resultados.
ETAPA 5: Gerenciar os pontos críticos da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: identificar e gerenciar todos os fatores críticos envolvidos com a
atividade para otimizar a operação logística reversa de acordo com os parâmetros obtidos
ETAPA 6: Desenvolver ou rever as medidas de desempenho
para avaliação da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: determinar as medidas para o acompanhamento e controle do
desempenho da logística reversa de acordo com os parâmetros obtidos pela pesquisa e reinserir
as informações de desempenho no processo de análise e tomada de decisões
ETAPA 1: Identificar as necessidades dos clientes e ações dos concorrentes
RECOMENDAÇÃO: identificar as necessidades e expectativas dos clientes quanto ao
nível de serviço logístico reverso oferecido e analisar as ações de empresas que tenham um bom
desempenho na atividade e quais práticas podem contribuir para a melhoria da logística reversa.
ETAPA 1: Identificar as necessidades dos clientes e ações dos concorrentes
RECOMENDAÇÃO: identificar as necessidades e expectativas dos clientes quanto ao
nível de serviço logístico reverso oferecido e analisar as ações de empresas que tenham um bom
desempenho na atividade e quais práticas podem contribuir para a melhoria da logística reversa.
ETAPA 2: Analisar a logística reversa atual e as informações coletadas
RECOMENDAÇÃO: verificar como os fluxos reversos estão sendo
administrados e quais os principais procedimentos devem ser melhorados
ETAPA 2: Analisar a logística reversa atual e as informações coletadas
RECOMENDAÇÃO: verificar como os fluxos reversos estão sendo
administrados e quais os principais procedimentos devem ser melhorados
ETAPA 3: Desenvolver ou rever a estratégia da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: elaborar as orientações estratégicas para os ajustes
na operação e gestão da da logística reversa, considerando os parâmetros
obtidos a partir da análise dos resultados dos casos realizados
ETAPA 3: Desenvolver ou rever a estratégia da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: elaborar as orientações estratégicas para os ajustes
na operação e gestão da da logística reversa, considerando os parâmetros
obtidos a partir da análise dos resultados dos casos realizados
ETAPA 4: Implementar ou modificar as práticas e processos da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: executar os planos de ação para alcançar as melhorias necessárias
de acordo com os parâmetros obtidos da análise dos resultados.
ETAPA 4: Implementar ou modificar as práticas e processos da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: executar os planos de ação para alcançar as melhorias necessárias
de acordo com os parâmetros obtidos da análise dos resultados.
ETAPA 5: Gerenciar os pontos críticos da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: identificar e gerenciar todos os fatores críticos envolvidos com a
atividade para otimizar a operação logística reversa de acordo com os parâmetros obtidos
ETAPA 5: Gerenciar os pontos críticos da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: identificar e gerenciar todos os fatores críticos envolvidos com a
atividade para otimizar a operação logística reversa de acordo com os parâmetros obtidos
ETAPA 6: Desenvolver ou rever as medidas de desempenho
para avaliação da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: determinar as medidas para o acompanhamento e controle do
desempenho da logística reversa de acordo com os parâmetros obtidos pela pesquisa e reinserir
as informações de desempenho no processo de análise e tomada de decisões
ETAPA 6: Desenvolver ou rever as medidas de desempenho
para avaliação da logística reversa
RECOMENDAÇÃO: determinar as medidas para o acompanhamento e controle do
desempenho da logística reversa de acordo com os parâmetros obtidos pela pesquisa e reinserir
as informações de desempenho no processo de análise e tomada de decisões
241
foram fornecidas apenas as orientações com base na literatura: Giuntini e Andel (1995),
Gooley (1998), Rogers e Tibben-Lembke (2001), Lee; Mcshane; Kozlowski (2002),
Organisation For Economic Co-Operation And Development (2002), Giacobo; Estrada;
Ceretta (2003), Sumita
et al
(2003), De Brito (2004), Dekker
et al
(2004), Rupnow (2005), Li
e Olorunniwo (2008). Para as demais etapas, foram fornecidas orientações e, dentro destas os
parâmetros de referência obtidos dos resultados da pesquisa. Para tanto, fez-se uso das
informações presentes no capítulo anterior obtidas por meio dos estudos de caso apresentados
e analisados segundo a literatura.
Etapa 1 - Identificar necessidades de clientes e ações da concorrência.
Procedimentos a serem realizados:
Determinar qual é o papel da logística reversa para os clientes;
Identificar qual é o valor obtido pelo serviço do ponto de vista do cliente;
Identificar como a empresa é avaliada por seus clientes;
Identificar os aspectos do serviço de logística reversa que excedem as suas
funções básicas e colaboram ou não para o aumento de satisfação do cliente;
Identificar o custo e o tempo necessários para reparar um erro cometido na
prestação do serviço;
Identificar os fluxos reversos, assim como os fluxos de informação e
financeiros envolvidos com os retornos no varejo;
Identificar o volume e o valor médio das perdas de produtos no varejo
supermercadista;
Identificar o tempo gasto na realização das etapas envolvidas com os fluxos
reversos no varejo: retirada dos produtos das lojas, transporte até o centro de
distribuição, descarte de produtos;
Determinar as empresas que devem ser utilizadas como referência, o que será
comparado e como serão coletados os dados;
Identificar como os concorrentes gerenciam a logística reversa, quais as
práticas e processos para a atividade;
242
Identificar quais medidas de desempenho os concorrentes utilizam para avaliar
a logística reversa e verificar se existem indicadores de desempenho
disponíveis e confiáveis.
Etapa 2 - Analisar a logística reversa atual e as informações coletadas
Procedimentos a serem realizados:
Verificar como se estruturam os fluxos reversos da empresa, quais são os
pontos críticos da atividade e qual o seu desempenho;
Considerar os pontos que são apontados como relevantes para os clientes e que
a logística reversa da empresa não atende;
Comparar a logística reversa atual da empresa com os resultados obtidos na
etapa anterior;
Determinar as falhas atuais e a situação desejada;
Analisar como a empresa está em relação a outras companhias similares
(análise SWOT);
Selecionar, dentre as práticas documentadas, aquelas com maior potencial para
melhorias na logística reversa;
Considerar como novas práticas e processos podem ser incorporadas ou
adaptadas para a implementação na empresa;
Comunicar a necessidade de mudança e obter apoio e comprometimento da
alta administração para as mudanças na logística reversa.
Etapa 3 - Desenvolver ou rever a estratégia para a logística reversa
Procedimentos a serem realizados considerando os parâmetros obtidos a partir da
análise dos resultados:
Rever o papel estratégico da logística reversa:
as empresas devem considerar a atividade como um elemento estratégico capaz de
promover e sustentar vantagens competitivas;
a logística reversa de pós-venda propicia vantagens relacionadas com: a garantia da
segurança do alimento, a proteção da imagem da marca, a satisfação do cliente, a redução de
243
custos, o controle dos estoques, a manutenção da competitividade, a eliminação de produtos
impróprios ao consumo no canal de distribuição e a recuperação de valor dos produtos;
as vantagens relacionadas à logística reversa de pós-venda devem ser melhor exploradas e
interagir entre si para promover um incremento nas vantagens estratégicas.
Elaborar ou revisar as estratégias para a logística reversa alcançar as mudanças
e melhorias:
as empresas devem focar estratégias que promovam o desenvolvimento de sistemas
adequados para a implantação e controle da logística reversa.
Adequar as mudanças à cultura e à forma de organização da empresa para
garantir o êxito da operacionalização dos fluxos reversos:
as empresas devem minimizar a pouca importância relativa da logística reversa frente a
outros assuntos pela valorização dos benefícios propiciados pela gestão eficiente da
logística reversa;
as empresas devem tomar consciência da escassez de recursos financeiros e humanos
dedicados à logística reversa;
as políticas da companhia podem ser uma barreira ao desenvolvimento da logística reversa
e, portanto, devem ser trabalhadas para a conscientização de que esta é uma atividade
importante para o nível de serviço oferecido aos clientes e para a redução de seus custos;
conscientização da administração da empresa da importância das vantagens competitivas
oferecidas pelo gerenciamento adequado da logística reversa, principalmente nas empresas
do elo varejista.
Desenvolver planos de ação que convertam as estratégias em ações específicas
de implementação e que envolvam todas as áreas que coordenam a logística
reversa;
a logística reversa deve ser coordenada por várias áreas da empresa, principalmente a
logística, qualidade, comercial, mas deve buscar incorporar outras áreas próximas tais como
as áreas de marketing, jurídico e produção;
decidir, em função do volume, complexidade do processo e controle de custos, se a própria
empresa vai realizar as atividades de logística reversa ou contratar outra empresa para fazê-
lo.
244
Etapa 4 - Implementar ou modificar as práticas e processos da logística reversa
Procedimentos a serem realizados considerando os parâmetros obtidos a partir da
análise dos resultados:
Identificar as práticas e os processos empregados na logística reversa
as características específicas dos alimentos perecíveis definem os processos mais utilizados
pela logística reversa neste canal de distribuição;
a revenda é o procedimento mais indicado para a recuperação de valor dos produtos na
logística reversa das empresas processadoras de alimentos processados de origem cárnea e
láctea;
a revenda em mercado original é o processo que incorre em menores perdas financeiras;
a revenda em outros mercados é realizada quando o estado do produto ou seu prazo de
validade não permitem a revenda no mercado original;
a consolidação das cargas para coleta do fabricante é o principal procedimento para auxílio
da gestão dos estoques das empresas varejistas;
o descarte é um processo empregado quando não há outra possibilidade de redistribuição ou
reutilização dos produtos;
o descarte de produtos devem ocorrer em conformidade com a legislação e com a
regulamentação pertinente, devendo ser monitoradas pelo órgão ambiental competente;
o
recall
é uma operação importante para as empresas, pois envolve a garantia da saúde do
consumidor e a imagem da empresa.
Planejar as ações necessárias para se alcançar as melhorias e eliminação de
falhas nos processos;
os processos necessitam de redes logísticas planejadas e um processo de análise de falhas
para garantia de sua eficiência;
a colaboração entre o departamento de prevenção de perdas e a operação de loja deve ser
constantemente incentivada, especialmente pela diretoria da empresa e difundida entre todos
os funcionários;
para estimular o comprometimento dos colaboradores pode-se fazer uso de uma política de
metas que, se alcançada, reverte em benefícios para os colaboradores;
245
para os varejistas, a automação e a gestão de estoques, além de possibilitar a diminuição de
perdas, acarretam ganhos de eficiência, redução de rupturas e custos, rapidez, confiabilidade
e capacidade de rastreabilidade;
as quebras operacionais dos produtos perecíveis em loja dependem das condições de
manuseio, como empilhamento dos produtos, equipamento adequado, circulação de ar nos
equipamentos, separação de produtos delicados e retorno imediato das desistências de
compra dos clientes;
os representantes da indústria e do varejo devem se reunir periodicamente para definir a
previsão da demanda e a confiabilidade da elaboração dos pedidos;
nas lojas, deve-se definir responsáveis para verificação de recebimento de mercadorias e
amostragem para conferência;
nas lojas, deve-se definir responsáveis de verificação de rotina como organização,
temperatura de armazenamento, gerenciamento do prazo de validade (primeiro que vence
primeiro que sai), nível de empilhamento máximo e perdas de frente de caixa;
nas lojas, deve-se desenvolver um manual contendo aspectos de recebimento,
armazenamento, manipulação e exposição para produtos perecíveis;
nas lojas, deve-se definir procedimentos para a transferência de produtos entre lojas;
o volume de retornos é praticamente constante por loja ou cliente, após a fase de lançamento
do produto, mas as perdas podem ser maiores na fase de lançamento dos produtos.
Promover a formalização dos processos envolvidos com a logística reversa de
forma a responder às questões: o quê onde, quando, porque, quem, como;
definir controles no recebimento: temperatura dos produtos, prazo de validade máxima para
o recebimento de produtos, verificação da qualidade (cor, odor, sabor, textura, consistência,
etc);
no armazenamento, definir nível de empilhamento máximo, espaçamento necessário entre
os produtos e paredes para permitir a circulação de ar, a temperatura de armazenamento e o
gerenciamento do prazo de validade;
na loja, o operador dos produtos perecíveis deverá conhecer os produtos (fisiologia, grau de
perecibilidade, forma de conservação e exposição adequada) e realizar sua organização,
246
reposição, controlar a temperatura, o espaçamento entre produtos e a desistência de produtos
pelos clientes;
as empresas consideram muito importante a formalização de processos, principalmente
quando há a necessidade de
recall.
Considerar, na configuração dos processos de logística reversa, que os fluxos
reversos de produtos perecíveis estão sujeitos a restrições diversas da
legislação e do mercado;
a doação é um processo complexo por suas complicações fiscais e arriscado do ponto de
vista de imagem da marca;
as empresas estão sujeitas à aprovação do projeto de lei 4747/1998, que tenta implementar
mudanças no processo de doação no sentido de minimizar as implicações legais sobre as
empresas doadoras;
o transporte, movimentação e armazenamento destes produtos exigem um controle de
temperatura;
a cadeia de frio deve ser controlada de forma a evitar rupturas que acarretam em perdas pela
inutilização dos produtos para alimentação humana;
ainda não há uma Política Nacional de Resíduos Sólidos, mas a legislação federal e estadual
proíbem as seguintes formas de destinação e utilização de resíduos sólidos:
1. lançamento "in natura" a céu aberto;
2. deposição inadequada no solo;
3. queima a céu aberto;
4. deposição em áreas sob regime de proteção especial e áreas sujeitas a inundação;
5. lançamentos em sistemas de redes de drenagem de águas pluviais, de esgotos, de
eletricidade, de telecomunicações e assemelhados;
6. infiltração no solo sem tratamento prévio e projeto aprovado pelo órgão de controle
ambiental estadual competente;
7. utilização para alimentação animal, em desacordo com a legislação vigente;
8. utilização para alimentação humana;
247
9. encaminhamento de resíduos de serviços de saúde para disposição final em aterros, sem
submetê-los previamente a tratamento específico, que neutralize sua periculosidade.
Etapa 5 - Gerenciar os pontos críticos na gestão da logística reversa
Procedimentos a serem realizados considerando os parâmetros obtidos a partir da
análise dos resultados:
identificar quais são os pontos críticos da logística reversa;
nas empresas processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos processados
de origem cárnea e láctea os fatores críticos são: os controles de entrada, os processos
mapeados e formalizados, o ciclo de tempo, os sistemas de informação acurados, a rede
logística planejada, as relações colaborativas, a legislação fiscal e tributária e a elaboração e
revisão dos contratos entre indústria e varejo.
Definir ações para a gestão e o controle de cada fator crítico;
os controles de entrada são considerados críticos pois representam o momento em que se
pode evitar a entrada de produtos com problemas no estoque dos varejistas;
o controle de entrada envolve uma avaliação rigorosa da entrega de acordo com o
estabelecido no contrato de fornecimento e no pedido;
o controle de entrada envolve uma verificação da nota fiscal que acompanha a descarga de
produtos;
deve-se identificar se os motivos para o retorno são legítimos ou aceitáveis evitando perdas
pelo retorno de produtos desnecessário ou que não consta da responsabilidade da empresa;
a empresa pode enviar funcionários ou contratar terceiros para realizar a inspeção destes
produtos no cliente e, só assim, autorizar ou não a coleta;
a formalização de processos padroniza as atividades e estabelece responsabilidades dentro
de cada área da empresa envolvida com a logística reversa;
o tempo de ciclo é um fator importante que está diretamente relacionado à capacidade de
recuperar o valor do produto retornado e, portanto, deve ser minimizado;
as empresas processadoras e o varejo devem trabalhar a velocidade de disponibilização da
informação sobre cancelamento e atrasos na entrega ou da necessidade de coleta de
produtos para evitar retorno ou descarte do produto por demora na realização do processo;
248
o tempo para o ciclo da logística reversa pós-venda para os produtos derivados de carnes e
leite deve ser inferior a uma semana;
o tempo de ciclo é muito influenciado pela distância entre a loja ou o local de recolhimento
até o centro de distribuição ou fábrica, mais do que outros fatores como o motivo do retorno
ou o estado do produto;
os sistemas de informação das empresas devem incorporar variáveis envolvidas com a
logística reversa tais como informação sobre atrasos e informação sobre giro de estoque no
varejo, por exemplo;
é necessário adaptar as instalações de armazenagem e os sistemas de transporte para a
inclusão do fluxo reverso de produtos sob temperatura controlada;
deve-se buscar desenvolver processos para aumentar o controle de perdas nas lojas;
deve-se buscar desenvolver processos para aumentar o controle de perdas na expedição
(indústria e/ou centro de distribuição), no transporte e na armazenagem (centros de
distribuição da indústria e do varejo);
deve-se buscar desenvolver processos para o gerenciamento do prazo de validade dos
produtos, tanto na armazenagem quanto na exposição em loja;
as relações entre a indústria e o varejo devem ser trabalhadas para diminuição dos conflitos
gerados por problemas na gestão dos fluxos reversos;
a imposição de uma forma de gestão dos fluxos reversos à indústria pelo varejo deve ser
minimizada por negociações cooperativas para a solução de problemas na logística reversa;
os conflitos ocorrem quando as partes não entram em acordo e não visualizam uma situação
de minimização de perdas e riscos para as duas empresas e, portanto, uma parte quer impor
à outra um procedimento;
a comunicação mais honesta entre as partes pode minimizar conflitos, pois se cada lado
fornece informações sobre a negociação, a comunicação e entendimento são facilitados;
se os conflitos existirem, eles devem ser avaliados com base em uma revisão crítica das
ações passadas que fornecem informações para o desenvolvimento de padrões de atuação a
serem utilizados em conflitos futuros;
uma estrutura de normas de relacionamento forte e equilibrada é deve ser promovida para a
prevenção de conflitos;
249
quando necessário, deve-se utilizar mecanismos de arbitragem para a solução dos conflitos;
a legislação fiscal e tributária é complexa e dificulta os processos da logística reversa;
os contratos de fornecimento devem ser revistos e renegociados caso o volume de retornos
esteja maior do que o volume de perdas no varejo pago pelas bonificações;
devem-se prever em contrato todos os casos possíveis de retornos de mercadoria e
estabelecer responsabilidades das partes em cada caso;
os contratos devem ser mais específicos e elaborados de forma a detalhar melhor a
responsabilidade de cada empresa envolvida com o retorno de produtos para minimizar
conflitos.
Etapa 6 - Desenvolver ou rever as medidas de desempenho para a avaliação da
logística reversa
Procedimentos a serem realizados:
Identificar medidas de desempenho para avaliar a logística reversa das
empresas processadoras e varejistas do canal de distribuição de alimentos
processados de origem cárnea e láctea;
o custo total da logística reversa deve considerar o custo do espaço para a armazenagem e
manipulação, o custo da mão-de-obra envolvida, os custos do transporte, os custos do
inventário, os custos para solução de litígios, os custos para investimentos em sistemas de
informação ou para aperfeiçoá-los e incluir os retornos, os custos para prevenção dos
retornos, os custos de
recall
, o custo das mercadorias devolvidas, o custo dos produtos não
vendidos pelo varejista, o custo dos produtos estragados, o custo das falhas na prestação de
serviços, o custo do retorno de embalagens e paletes, os custos administrativos, o custo de
negociação envolvido com os retornos, o custo de vendas perdidas por um pedido entregue
com erro;
o monitoramento do inventário pelos varejistas auxilia a execução dos procedimentos pré-
estabelecidos pelo programa de prevenção de perdas e este deve envolver o controle do
nível de estoque, do giro de estoque e a sua obsolescência;
as empresas devem desenvolver medidas para auxiliar o controle e proporcionar melhorias
do nível de serviço oferecido aos clientes, tais como a precisão dos pedidos enviados, o
tempo de ciclo de pedido, a pontualidade, o tempo de atraso médio, o tempo para resolução
250
de problemas, as solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo fornecedor,
o número de pedidos com problemas, o número de pedidos que resultam em reclamação, o
percentual de retorno de produtos, o percentual de troca de produtos, o percentual de retorno
de produtos por cliente/loja, o percentual de troca de produtos por cliente/loja, a ação
tomada para resolução do problema, os motivos de reclamação, a informação antecipada de
cancelamento ou atraso, a rastreabilidade e segurança alimentar, o percentual de materiais
passíveis de serem reciclados, o percentual de itens incorretos em um pedido, o envio de
pedidos para o local errado, a integridade da mercadoria;
medidas de desempenho como rastreabilidade e segurança alimentar devem ser
desenvolvidas se a garantia da saúde do consumidor e a segurança da marca são
consideradas como papel da logística reversa.
determinar indicadores que monitorem o desempenho dos fatores críticos;
definir medidas de curto, médio e longo prazos;
desenvolver medidas que incorporem as perdas de produtos no varejo supermercadista e,
principalmente, as perdas em loja.
Verificação e validade das medidas escolhidas e dos indicadores de
desempenho: qual é o objetivo para a utilização de tais métricas?; quais são os
benefícios do emprego de tais potenciais métricas de desempenho para a
organização?; as medidas relacionadas à melhoria incremental do processo ou
da atividade avaliada foram devidamente consideradas e introduzidas no
modelo?; as medidas reforçam as estratégias da empresa?; as medidas estão
alinhadas à cultura organizacional existente na empresa? (baseado em Neely et
al (1995));
as formas ou metodologias de medidas mais apropriadas vão depender da natureza da
organização e do propósito da mensuração de performance,
a performance de uma empresa deve ser mensurada em função do seu papel e seus objetivos
dentro do canal de distribuição.
Estabelecer metas, ou seja, os resultados do desempenho desejado no futuro
para cada medida analisada e o tempo para que sejam alcançadas estas metas;
determinar a fórmula de cálculo do índice e da freqüência da coleta, a compilação e
disseminação dos índices;
251
a porcentagem de retorno de produtos é inferior a 5% nas empresas processadoras
pesquisadas;
o custo da logística reversa, em relação às vendas, é igualmente inferior a 5%;
o custo da logística reversa corresponde a menos de 5% dos custos totais da logística.
Identificar diferenças significativas no desempenho da logística reversa da
empresa e o desempenho das empresas utilizadas como referencia incentivando
a melhora no padrão de desempenhos considerados inferiores;
Identificar outros processos-chave que podem influenciar a eficiência da
logística reversa de pós-venda;
a minimização dos retornos deve buscar: o cuidado na elaboração dos contratos com um
detalhamento maior das responsabilidades e procedimentos a serem seguidos, a
formalização da logística reversa, a execução eficaz das práticas comerciais de negociação,
a inclusão da logística reversa como atributo do nível de serviço, melhor previsão de
vendas/compras e o trabalho em parceria da empresa seus clientes;
para minimizar as devoluções aos fornecedores e minimização das perdas em loja, deve-se
modificação os acordos comerciais e incluir padrões de qualidade e integridade da
mercadoria mínimos exigidos para a compra dos produtos;
o volume de retornos é minimizado pelo aumento do esforço de vendas.
Avaliar como o desempenho pode ser melhorado e recomeçar o fluxo no
sistema de operacionalização da logística reversa.
Com estes parâmetros de referência e orientações, busca-se guiar as empresas que
operam o canal de distribuição de alimentos perecíveis como os produtos de origem cárnea e
láctea para a operacionalização da logística reversa e a consolidação desta atividade como
opção estratégica.
5.4 Limitações do estudo e sugestões de pesquisas futuras
A elaboração deste estudo envolveu a transposição de alguns obstáculos. O primeiro
foi a resistência das empresas em participar desta pesquisa. Como já citado na Seção 3.5,
várias empresas foram contatadas, mas nem todas se mostraram disponíveis em participar ou
liberar as informações necessárias para a elaboração deste estudo. A falta de interesse de
252
algumas empresas, devido à insignificância dos produtos retornados frente aos produtos
vendidos contrasta com o não fornecimento de dados por motivo de confidencialidade
estratégica. Além disso, durante a entrevista alguns dados solicitados eram considerados
sigilosos, pois informavam sobre a estratégia ou falhas da empresa e, portanto, não puderam
ser disponibilizados. Apesar de não comprometer a realização desta pesquisa, este fato limita
a compreensão de alguns dados ou a extensão do conhecimento sobre o tema.
Além disso, uma limitação deste estudo é que os resultados não permitem uma
comparação entre a pesquisa realizada na França e a pesquisa realizada no Brasil. O objetivo
das duas pesquisas foi diferente e, portanto, a profundidade de seus resultados também. Como
já abordado no Capítulo 3, a pesquisa na França teve o objetivo de explorar a logística reversa
sob uma abordagem mais ampla e exploratória, no sentido de ampliar o conhecimento sobre
as práticas e processos dos canais de distribuição reversos mais evoluídos. A análise dos
resultados da pesquisa neste país aumentaram a experiência e o conhecimento da
pesquisadora para a realização da pesquisa no Brasil. A logística reversa realizada pelas
empresas francesas é influenciada pelo mercado em que estas empresas atuam e que possui
características distintas do mercado brasileiro, sem citar fatores climáticos e culturais. Logo,
sugere-se, para pesquisas futuras, um estudo que permita uma comparação com as empresas
francesas ou um estudo comparativo com outros países como Estados Unidos e Inglaterra, que
também se destacam por sua indústria de alimentos e distribuição
Outra limitação deste estudo e que deve ser destacada é a dificuldade de generalização
dos resultados obtidos para empresas de outros setores no mesmo canal de distribuição, assim
como empresas que atuam em outros mercados, pois somente as empresas fabricantes e do
varejo supermercadista do canal de distribuição de alimentos derivados de carnes e leite foram
estudadas. Vale ressaltar que a busca de uma formalização mais rigorosa leva necessariamente
a estudos mais pontuais e menos abrangentes, mas que sinalizam as práticas de um setor
específico.
Portanto, para preencher esta lacuna, uma sugestão para pesquisas futuras são estudos
que envolvam outras empresas que atuam no canal de distribuição de produtos perecíveis
(como os atacadistas) ou, por outro lado, que envolvam outros tipos de produtos como peixes,
frutas, verduras e legumes. Esta tese não trata de todos os retornos de produtos vendidos e não
consumidos que ocorrem no canal de distribuição, limitando-se às trocas entre produtor e seu
elo seguinte do canal. Portanto, o retorno de produtos vendidos e não consumidos envolvendo
o varejista e o consumidor final não foi abordado e pode ser o foco de trabalhos futuros.
253
Da mesma forma que outros autores, algumas limitações deste estudo estão
relacionadas ao estágio relativamente inicial em que se encontra esta área de pesquisa,
principalmente para o setor de alimentos. Portanto, como sugestão de pesquisa futura, pode-se
estudar a evolução da logística reversa na indústria de alimentos ou em canais de distribuição
específicos.
Além disso, a logística reversa é uma área de estudo que interage bastante com outras
áreas. Logo, pesquisas relacionando a logística reversa com o marketing, jurídico e de
qualidade podem ser realizadas e, assim, colaborar para o desenvolvimento de seus
conhecimentos teóricos e práticos. Estudos incluindo aspectos da análise comportamental
(para analisar a solução de conflitos e as relações de poder no canal de distribuição) e da
análise econômica (para analisar os custos de transação, a negociação e os contratos) no canal
de distribuição de alimentos perecíveis, enfatizando os relacionamentos entre fabricantes e o
varejo supermercadista para o gerenciamento dos fluxos reversos, são exemplos de pesquisas
futuras que podem ser desenvolvidas e que envolvem a interação da logística reversa e outras
disciplinas.
As empresas pesquisadas afirmaram que gostariam de informações sobre inovações
para a logística reversa, por meio de novos processos e práticas, assim como informações
sobre o
benchmarking
da atividade, pois estas informações seriam importantes para orientar
as decisões da empresa. Além disso, alguns entrevistados ressaltaram a necessidade de mais
pesquisas e informações que relacionassem a legislação fiscal e tributária à logística reversa e
também seguem como uma sugestão de pesquisa futura. Apesar dessas limitações, a pesquisa
tem relevância porque traz informações e parâmetros de referência que podem auxiliar as
empresas na gestão de seus fluxos reversos e em seus processos de tomada de decisão.
5.5 Considerações Finais
Esta tese alcançou o seu objetivo de melhor compreender as práticas da logística
reversa e dos elementos que devem ser gerenciados para um bom desempenho da atividade
em um setor específico da economia, cuja logística é considerada complexa. Através desta
tese de doutorado, busca-se uma contribuição em dois campos distintos, mas complementares
da logística reversa: seu desenvolvimento acadêmico e prático. No campo acadêmico, esta
tese busca fornecer uma estrutura de análise para a logística reversa em uma área de pesquisa
específica, com destaque para o fornecimento de um conjunto de medidas levantadas na
254
literatura para avaliar o desempenho desta atividade; enquanto que, no campo prático, busca-
se auxiliar os processos de tomada de decisões nas empresas do setor alimentício por meio de
um guia de referência para a gestão da atividade.
Este estudo de casos múltiplos propiciou as informações necessárias para responder às
questões de pesquisa e atender o objetivo da tese de fornecer uma orientação para a
operacionalização da logística reversa nas empresas brasileiras que operam no canal de
distribuição de alimentos perecíveis. A descrição dos processos e dos pontos que devem ser
gerenciados e controlados no fluxo reverso de produtos, assim como as informações
fornecidas pelas medidas de desempenho permite atribuir responsabilidades às pessoas
envolvidas em cada atividade e facilitar a execução desta atividade. Além disso, também é
possível desenvolver estratégias que envolvam a aplicação das melhores práticas preventivas
junto às áreas envolvidas com a logística reversa.
A análise dos resultados nos mostra que a logística reversa é uma atividade que vem
ganhando força nas empresas. Elas têm promovido melhorias nas práticas e processos da
atividade, principalmente. Essas mudanças se refletem até mesmo na forma de gestão da
atividade pela empresa. No entanto, os resultados também mostraram que ainda há empresas
que não consideram a logística reversa como estratégica. À medida que as empresas não
visualizam a logística reversa como uma atividade capaz de gerar vantagens competitivas,
toda a estruturação, operacionalização e desempenho desta atividade ficam comprometidos. A
pouca importância atribuída para a logística reversa frente a outras áreas da empresa é o maior
obstáculo ao seu desenvolvimento. Não está sendo defendido que a logística reversa é mais
importante que essas outras variáveis, mas, sim, que é uma atividade essencial na gestão dos
fluxos reversos e que seu desempenho fica comprometido pela falta de atenção à atividade, o
que, por conseqüência, compromete o seu papel como atividade geradora de vantagem
competitiva para as empresas.
Porém, ressalta-se a importância da eficiência da logística de distribuição ou direta
para a melhoria da logística reversa. No Brasil, a logística ainda não alcançou seu estágio de
maturidade e as empresas concentram seus recursos para a otimização desta atividade.
Quando os problemas e ineficiências com a logística forem solucionados, os esforços da alta
administração das empresas poderá se concentrar no aperfeiçoamento de outras atividades
como a logística reversa.
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FR3058. Paris: USDA Foreign Agricultural Service, 2003. Disponível em:
www.fas.usda.gov/gainfiles/200611/146249534.pdf Acesso em: outubro de 2007
VICK, Gailen.
Knowing the difference between SCM and RLM.
Reverse Logistics
Association, 2003. Disponível em: https://rltshows.com/~reversel/productview.php?id=61
Acesso em: dezembro de 2005
VU, Hoang Linh. Gestion du conflit et management interculturel dans le canal de distribution:
une analyse des determinants et des effets du conflit sur la satisfaction des acteurs. application
au cas de la grande distribution au vietnam. In: Première Journee de Recherche Relations
entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire, Avignon, França, março de 2007.
Proceedings...
Avignon, COMINDUS, 2007.
YIN, Robert K.
Estudo de caso
: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001. 205p.
270
APÊNDICE 1 - Protocolo de pesquisa na França
Gisele Chaves
4, Avenue de l’Europe
Bat C2 – Appto 272
Aix-en-Provence, France 13100
Phone : 0650325448
Date
Adresse destinataire
Monsieur (Madame)
Je m'appelle Gisele Chaves. Je suis étudiante en doctorat d’ingénierie de production à
l’Université Fédérale de São Carlos, au Brésil. Dans le Département d'ingénierie de
production, j'appartiens du Groupe d'Études et de Recherches Agroindustrielles, qui a des
compétences reconnues dans ce domaine, pour avoir réalisé divers travaux en gestion de
chaînes agroindustrielles au Brésil.
Le domaine de concentration de mes travaux est la gestion de production, plus
spécifiquement, la logistique reverse du point de vue des maillons fabricant de nourriture et de
vente au détail dans les supermarchés. Ma thèse prévoit de fournir des paramètres de
référence qui puissent servir de guide pour l'évaluation de la logistique reverse et de base pour
la consolidation de cette activité comme option stratégique émergente dans un secteur
répresentatif de l'économie.
Comme élément d’élaboration de cette thèse de doctorat, je prévois de connaître des lignes de
recherches différentes et aussi de rechercher des réalités différentes à celle rencontrée au
Brésil sur le sujet en question. Ainsi, je suis en France, comme élève du Centre de Recherche
et d'Enseignement de la Logistique CRET-LOG (Université de la Méditerranée, Aix-en-
Provence) sur orientation du professeur monsieur Jacques Colin, pour connaître de nouvelles
lignes de recherche, d'autres approches d'évaluation, et aussi pour la réalisation de recherches
dans des entreprises du secteur agroindustriel et de vente au détail de supermarché.
Par le moyen de l'Association du Club DEMETER Environnement et Logistique le prémier
contact entre l’étudiant et les entreprises seront faites.
La recherche cherche identifier les pratiques d'entreprises dans logistique reversa et ses
systèmes de gestion. Votre collaboration à participer de cet étude contribuira à l’evolution des
études en logistique reverse en France et au Brésil. Il est important de rappeler que les
données individuelles seront maintenues dans scelle académicien et aussi seulement les
résultats consolidés de la recherche seront divulgués en permettant accès aux meilleures
pratiques françaises et la comparaison avec les meilleures pratiques brésiliennes.
Je vous remercie de votre attention et de votre précieuse colaboration.
Veillez agréer, Monsieur/Madame, l’expression de ma salutation distinguée.
Gisele Chaves
271
APÊNDICE 2 – Roteiro de pesquisa na França
Nom : Prénom :
Société : Service :
E-mail:
Téléphone :
1. Les livraison sont pré déterminés et figurent sur le bon de commande. Quel est la
frequence des cas ou l’industriel ne peut tenir ces délais ? Si ça arrive le plus commun
c’est le refus de la marchandise et son retour ; ou acceptation de la marchandise par
l’entrepôt et pénalités « logistiques » ? Si la règle de suivi des dates n’est pas respectée :
la marchandise livrée le jour A+1 doit avoir une date limite de vente supérieure à celle
livrée le jour A. Ça c’est acceptable pour tout les distributeurs ?
2. Vous avez la date limite d’approvisionnement en entrepôts pour chaque type de
produit en fonction de la date limite de consomation ? Vous pouvez m’a fournir ?
3. L’entreprise accepte le retour des produits provenant de grande distribution (et non
des consommateurs eux-mêmes) ?
( ) Oui
( ) Non
4. Si oui, quel est le motif de l’entreprise d’accepter les produits retournés? (Plusieurs
options sont possibles)
( ) Élimination des produits impropres à l’utilisation dans la chaîne de distribution
( ) Obtenir un avantage concurrentiel
( ) Récupérer des produits pouvant être réintégrés dans un processus de fabrication
( ) Récupérer des produits pouvant être revendus
( ) Respect de la loi
( ) Par conscience écologique
( ) Autre motif :
______________________________________________________________
Les réponses 5 à 14 se rapportent aux motifs de retour des produits. Noter l’importance
de chacune d’elle : entre 1 pour la moins fréquence à 5 pour la plus fréquence
5. Erreurs d'expédition ___
6. Produits consignés ___
7. Sur approvisionnement dans la chaîne ___
8. Baisse taux de rotation des stocks ___
9. Produit saisonnier ___
10. Produit défectueux ___
Nous aimerions souligner l'importance de répondre à toutes ces questions pour l’analyse
précise du questionnaire. Toutes les informations seront maintenues dans la scelle
académique et seule la synthèse des résultats cette recherche sera diffusée.
272
11. Produit endommagé dans le transport ___
12. Fin de la Date Limite de Consommation (DLC) ___
13. Réparation du produit ___
14. Changement de composition produit ___
Les réponses 15 à 21 se rapportent aux processus des produits retournés. Noter
l’importance de chacune d’elle : entre 1 pour la moins fréquence à 5 pour la plus
fréquence
15. Revente sur le marché original ___
16. Revente sur un marché secondaire___
17. Réparation ___
18. Réintégration dans le processus de fabrication ___
19. Recyclage ___
20. Donation __
21. Incinération ___
22. Quel est le pourcentage de retour des produits dans l’entreprise?
( ) Moin de 5%
( ) De 5% a 10%
( ) De 10% a 15%
( ) De 15% a 20%
( ) Plus de 20%
( ) Inconnu
23. Quel est le coût de retour des produits par rapport aux ventes ?
( ) Moin de 5%
( ) De 5% a 10%
( ) De 10% a 15%
( ) De 15% a 20%
( ) Plus de 20%
( ) Inconnu
24. Quel est le pourcentage du coût de la « reverse logistic » par rapport au coût total
logistique ?
( ) Moin de 5%
( ) De 5% a 10%
( ) De 10% a 15%
( ) De 15% a 20%
( ) De 20 a 30%
( ) De 30 a 50%
( ) Plus de 50%
( ) Inconnu
25. Après identification de la nécessité d’un retour produit, quel est le temps moyen
nécessaire pour une solution complète ?
( ) moins d’une semaine
( ) entre une semaine et un mois
( ) entre 1 et 3 mois
273
( ) plus de 3 mois
( ) Inconnu
Pour les phrases suivantes, merci d’indiquer votre niveau d’accord. Utiliser les
abréviations suivantes :
AT
= Accord total
DP
= Désaccord partiel
AP
= Accord partiel
DT
= Désaccord total
___ 26. La politique de gestion et les critères de retour des marchandises sont clairs et pré-
établis dans l’entreprise.
___ 27. L’entreprise offre une remise au client (grande distribution) de sorte à ne pas avoir de
retour marchandises.
___ 28. L’entreprise possède des procédures prédéfinies pour la substitution des produits
retournés de leurs clients (grande distribution) ou les rembourse.
___ 29. Il existe un processus (règles à suivre) défini pour la destination des produits
retournés.
___ 30. Les produits sont retournés dans leur emballage d’origine.
___ 31. Le transport des produits retournés est défini par la société.
___ 32. L’entreprise utilise le même transport pour l’approvisionnement et les retours.
___ 33. Les mêmes plates-formes logistiques sont utilisées pour les produits retournés.
___ 34. Il existe des zones spécifiques pour les produits retournés dans ces plates-formes
logistiques
___ 35. L’entreprise dispose de ressources et d’équipements dédiés aux opérations de retour.
___ 36. Les coûts opérationnels de retour des marchandises sont mesurés et contrôlés.
___ 37. Le personnel est formé pour donner une destination aux produits retournés.
___ 38. Le processus de retour a comme objectif la reprise de la valeur économique du
produit.
___ 39. Le processus de retour a comme objectif la valorisation de l’image de l’entreprise.
___ 40. L’objectif de l’entreprise est la satisfaction du client.
___ 41. L’entreprise utilise un code à barres à l'entrée des produits retournés.
___ 42. Il y a un lien entre le système d'information de retour de marchandises et le système
ERP de l’entreprise.
43. Quelles sont les activités réalisées par le Prestataire de Services Logistique (3PL) ?
(Plusieurs options sont possibles)
( ) Collecte des produits retournés
( ) Stockage
( ) Réparation des produits
( ) Réintégration dans un processus de fabrication
( ) Replacement sur les marchés secondaires
( ) Mise au rebut
274
44. Dans la chaîne d’approvisionnement, où sont décidé les processus à suivre ?
( ) Grande distribution
( ) Transport
( ) Plates-formes logistiques
( ) Industrie
45. Quel est la relation entre l’entreprise et la grande distribution pour le retour des
produits ?
( ) Colaborative
( ) Indifférente
( ) Conflictuelle
46. Les objectifs de l’entreprise et de la grande distribution sont-ils compatibles avec la
gestion du flux des retours?
( ) Oui
( ) Non
47. Quel est la fréquence des désaccords entre l'industrie et leurs principaux clients par
rapport aux retours des produits?
( ) très rare
( ) rare
( ) régulière
( ) fréquent
( ) très fréquent
48. Quelle est l’intensité du désaccord ?
( ) très superficiel
( ) superficiel
( ) Collaborative
( ) intense
( ) très intense
49. Comment évalueriez-vous la performance du taux de service de la « reverse logistic »
durant les 2 dernières années (2006/2007) ?
( ) très mauvaise
( ) mauvaise
( ) acceptable
( ) bonne
( ) excellente
50. Comment évalueriez-vous la performance de la « reverse logistic » par rapport à la
logistique d’apprivoisement « classique » ?
( ) très mauvaise
( ) mauvaise
( ) égale
( ) meilleure
275
( ) très performante
51. Il y a des barrières au développement de la « reverse logistic » dans l’entreprise? Si
oui, lesquelles?
52. Quels sont les outils de gestion utilisés pour minimiser les retours ?
53. L’entreprise utilise quelque méthode d’évaluation de performance (intégré ou pas)
que mésure la gestion de la logistique des retours ? Quelles sont les indicateur utilisé
pour mésurer l’activité ?
54. Quels sont les points critiques dans la gestion de la logistique inversée?
54. Y aurait-il intérêt de participer à une association nationale de « reverse logistic »,
avec des échanges internationaux, afin de fournir aux associés, des études, des
recherches, une assistance spécialisée, une banque de données des meilleures pratiques
nationales et internationales ?
( ) Oui
( ) Non
Merci beaucoup pour votre collaboration !
276
APÊNDICE 3 - Protocolo de pesquisa no Brasil
São Carlos, março de 2008
Ilmo.Sr(a).
Prezado Senhor(a),
Venho por meio desta apresentar Gisele L. D. Chaves, doutoranda do curso de
pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSCar (orientada pela Profa. Dra. Rosane
Chicarelli Alcântara), junto ao Departamento de Engenharia de Produção desta mesma
instituição. Atualmente a aluna está desenvolvendo a pesquisa de campo da sua tese de
doutorado, para a qual, gostaríamos de contar com a colaboração desta empresa.
A tese tem como escopo o estudo dos fluxos de retorno entre empresas produtoras
e seus distribuidores varejistas no âmbito dos canais de distribuição. O objetivo deste
trabalho é gerar parâmetros de referência que possam servir de guia para a avaliação da
logística reversa e base para a consolidação desta atividade como opção estratégica
emergente para as empresas que operam o canal de distribuição de alimentos.
A fim de dar continuidade a esse trabalho, dado que uma parte da pesquisa já foi
desenvolvida durante um ano de permanência no Centro de Estudos e Pesquisas em
Logística (Cret-Log) da Université de la Mediterranée na França, o método de pesquisa
utilizado será o Estudo de Caso, a ser desenvolvido em empresas de produtos alimentícios
processados, representativas do setor onde atuam.
Neste sentido, solicitamos a valiosa participação desta empresa, que consideramos
altamente representativa do setor onde atua e, portanto, fundamental para o
desenvolvimento da pesquisa em questão. O seu nome nos foi fornecido como um
potencial contato. Em caso afirmativo, entraremos em contato para detalhamento da
pesquisa, assim como enviaremos o roteiro/questionário para entrevista.
As entrevistas seriam realizadas pessoalmente com o Sr.(a) e /ou pessoas que
sejam pertinentes, durariam entre 1 e 2 horas.. Tais entrevistas se concentrariam nas
questões relacionadas ao processo de retorno de produtos não vendidos ao consumidor
final (tais como os processos logísticos, comerciais, de qualidade e jurídicos) e sua relação
277
com os fornecedores (*). Numa etapa anterior a entrevista, seria desejável que nos fosse
enviado um material sobre a empresa e sobre os processos em questão de forma a
direcionar mais produtivamente a mesma.
Estou à disposição de vossa senhoria para discutir a pesquisa da tese e responder a
quaisquer dúvidas possíveis. No momento gostaria de assegurar-lhe que todas as
informações obtidas serão mantidas confidencialmente, sendo divulgadas apenas aquelas
que a empresa julgar pertinente, e me disponho a assinar qualquer termo de compromisso
que se fizer necessário. O sigilo acadêmico garante que somente os resultados
consolidados da pesquisa serão divulgados.
Além disso, a doutoranda se compromete a divulgar os resultados obtidos da tese
com as empresas participantes, através da entrega de um sumário executivo da mesma, e
acredita que estas informações resultantes poderão ajudar essas empresas nos seus
processos de tomada de decisão relativos a logística reversa.
Certo de sua colaboração subscrevo-me e agradeço antecipadamente.
Cordialmente,
Prof. Dr. Mário Otávio Batalha
Coord. Pós-Graduação em Eng. De Produção – UFSCar
P.S.: Para contatos com a doutoranda, segue o endereço de email: [email protected],
assim como seu telefone: (11) 8590 0990.
(*) – neste caso é a carta enviada ao setor varejista. No caso da carta enviada aos fabricantes,
o texto é o mesmo, substituindo ‘fornecedores’ por ‘clientes varejistas’
278
APÊNDICE 4 – Roteiro de pesquisa no Brasil
PARA OS FABRICANTES
Empresa:
Nome do(s) respondente(s):
Cargo(s) ocupado(s) (área): Tempo na função:
Data:
1. Como funciona a logística de distribuição de produtos e a reversa? A gestão de
retornos sempre existiu como política da empresa ou é uma prática recente?
2. É uma atividade realizada pela própria empresa?
3. A empresa possui mão-de-obra qualificada para solução dos problemas dos
retornos? Como isto é feito organizacionalmente? Como são distribuídas as
responsabilidades?
4. No que os retornos de produtos sob temperatura controlada (derivados cárneos e
lácteos, principalmente) se diferenciam do retorno dos demais produtos?
5. Você acha que os retornos de produtos sob temperatura controlada (derivados
cárneos e lácteos, principalmente) podem ser considerados mais críticos do que o
retorno dos demais produtos? Por quê?
( ) Não
( ) Sim
6. Quais são os motivos dos retornos (todos possíveis)?
7. O que ocorre quando um produto é recusado por um cliente (seja na embalagem,
produto, quantidade, temperatura, etc)?
8. O que ocorre quando um consumidor recorre ao varejo para reclamação relativa
a um produto (sob temperatura controlada)? Qual o procedimento a ser tomado?
Qual o papel do varejo, neste caso? O que é feito com o produto?
9. A empresa sofre algum tipo de restrição de cliente em função de suas políticas de
retorno?
( ) Não
( ) Sim Como?______________________________________________________________
279
10. Estes processos já estão mapeados e formalizados na empresa? (gestão de crise)
( ) Não
( ) Sim
11. O(A) senhor(a) saberia estimar o tempo para solução de cada tipo de problema?
Ou o tempo médio para solução de um problema relacionado aos retornos?
( ) Não
( ) Sim. Quanto?_____________________________
12. Como se dá a questão fiscal envolvida com os produtos retornados?
13. Os contratos estabelecidos com os varejistas e distribuidores podem ser
classificados por contratos relacionais (ou seja, contratos de longo prazo...) ou
seriam contratos descontínuos (contratos negociados isoladamente, teoria
contratual clássica e neoclássica)?
14. A sua empresa estabelece a quem pertence a responsabilidade pelo retorno de
produtos em contrato com seus clientes?
( ) Não
( ) Sim
15. Se sim, como isso é feito? O que fica estabelecido? Esta norma contratual é
sempre obedecida? Sempre considerando a análise para os produtos sob
temperatura controlada (cárneos e lácteos)
16. Os direitos e responsabilidades inerentes aos processos de retorno de produtos
estão cuidadosamente especificados de forma clara para os dois participantes do
canal (indústria-varejo). De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
17. Quando surge algum imprevisto, os membros indústria e varejo conseguem
trabalhar conjuntamente de maneira positiva, de forma a cooperar na resolução
de problemas com o fluxo reverso de produtos pós-venda.De acordo com esta
afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
280
18. Há comunicação clara e transparente (honesta) entre a indústria e o varejo. De
acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
19. O varejo confia na indústria quando é necessário negociar a logística reversa do
pós-venda. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
20. Os objetivos da indústria e do varejo são compatíveis na gestão dos fluxos
reversos de pós-venda. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
21. Qual a freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o retorno
de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas?
( ) muito raramente
( ) raramente
( ) regularmente
( ) freqüentemente
( ) muito freqüentemente
22. Qual a intensidade dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes
varejistas?
( ) muito superficial
( ) superficial
( ) regular
( ) intenso
( ) muito intenso
23. Como você avalia o relacionamento indústria-varejo na solução de problemas
com o fluxo reverso?
( ) péssimo
( ) ruim
281
( ) regular
( ) bom
( ) excelente
24. A indústria utiliza algum tipo de poder para impor ao varejista uma forma de
gestão dos fluxos reversos. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
25. Se concorda, qual o tipo?
( ) Recompensa (quando um membro acredita que se ele empreender uma ação, poderá
receber uma recompensa do outro membro)
( ) Coerção (um membro é punido se não empreender ação determinada pelo outro)
( ) Conhecimento (um membro realiza ação se reconhecer o membro que a determinou como
experiente)
( ) Identificação (um membro tem uma imagem/marca com a qual o outro membro quer se
identificar)
26. O varejo utiliza algum tipo de poder para impor à indústria uma forma de gestão
dos fluxos reversos. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
27. Se concorda, qual o tipo?
( ) Recompensa (quando um membro acredita que se ele empreender uma ação, poderá
receber uma recompensa do outro membro)
( ) Coerção (um membro é punido se não empreender ação determinada pelo outro)
( ) Conhecimento (um membro realiza ação se reconhecer o membro que a determinou como
experiente)
( ) Identificação (um membro tem uma imagem/marca com a qual o outro membro quer se
identificar)
28. Vocês utilizam um sistema de medição de desempenho para a logística da
empresa?
( ) Não
( ) Sim. Qual?
29. Este sistema incorpora medidas para a gestão dos retornos?
( ) Não
282
( ) Sim
30. Se sim, quais são estas medidas que a empresa utiliza para o controle e melhoria
da gestão dos retornos?
31. Em sua opinião, há uma comunicação entre estas medidas dentro do canal de
distribuição? Por exemplo, para medir o tempo de ciclo na logística reversa
(tempo dispensado para solução do problema desde a identificação da
necessidade de retorno e a completa solução) é necessária a interação e
comunicação para se levantar este dado e tentar melhorá-lo.
32.
Das medidas apresentadas abaixo, quais a empresa utiliza e quais a empresa não
utiliza, mas o(a) senhor(a) considera relevantes?
Alguma sugestão de medidas?
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística
Custo dos retornos por tipo de produto e cliente
Custo das mercadorias devolvidas
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista
Custo dos produtos estragados
Custo das falhas na prestação de serviços
Custo do retorno de embalagens e paletes
Custo para solução de um litígio
Custos administrativos com a logística reversa
Custo de negociação envolvido com os retornos
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro
Giro de estoque
Gestão
de Ativos
Obsolescência
Precisão dos pedidos enviados
Tempo de ciclo de pedido
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo)
Tempo de atraso médio
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
Número de pedidos com problemas
% de pedidos que resultam em reclamação
% de retorno de produtos
% de troca de produtos
% de retorno de produtos por cliente/loja
% de troca de produtos por cliente/loja
Ação tomada para resolução do problema
Motivos de reclamação
Tempo para resolução de problemas
Informação antecipada de cancelamento ou atraso
Rastreabilidade, Segurança alimentar
% materiais passíveis de serem reciclados
% de itens incorretos em um pedido
Envio de pedidos para o local errado
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria
283
33. Como você caracteriza os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo)
em relação aos resultados esperados da gestão dos retornos?
( ) resultados alcançados falharam totalmente em atender expectativas
( ) resultados alcançados não atenderam todas as expectativas
( ) equilíbrio (resultados alcançados = resultados esperados)
( ) resultados alcançados mais do que atenderam as expectativas
( ) resultados alcançados excederam e muito as expectativas
34. Como você avalia a performance do nível de serviço logístico reverso de sua
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)?
( ) péssimo
( ) ruim
( ) regular
( ) bom
( ) excelente
35. Como você avalia o desempenho da logística reversa em relação à logística?
( ) muito pior
( ) pior
( ) igual
( ) melhor
( ) muito melhor
36. Qual a percentagem dos retornos com relação ao volume de produtos vendidos?
( ) Até 1%
( ) 1 a 5%
( ) 5 a 10%
( ) 10 a 15%
( ) 15 a 20%
( ) 20 a 30%
( ) mais de 30%
( ) não possuo estes dados
37. Qual é o custo da logística reversa?
( ) Até 1%
( ) 1 a 5%
( ) 5 a 10%
( ) 10 a 15%
( ) 15 a 20%
( ) 20 a 30%
( ) mais de 30%
( ) não possuo estes dados
284
38. Qual a percentagem dos custos totais da logística de sua empresa representa o
custo da logística reversa?
( ) Até 5%
( ) 5 a 10%
( ) 10 a 15%
( ) 15 a 20%
( ) 20 a 30%
( ) mais de 30%
( ) não possuo estes dados
39. Performance Relativa: selecione sua resposta para as seguintes questões relativas
à sua opinião da cadeia de suprimentos como um todo:
Selecione sua resposta de acordo com uma escala de 1 a 5, considerando 1 para "Baixo" e 5 para "Alto"
Q1.
Comparando com seu concorrente mais forte, o desempenho logístico global da sua empresa é: 1 2 3 4 5
Q2.
Comparando com seu concorrente mais forte, os custos logísticos da sua empresa são: 1 2 3 4 5
Q3.
Comparando com seu concorrente mais forte, os custos da sua empresa com retornos são: 1 2 3 4 5
Selecione sua resposta de acordo com uma escala de 1 a 5, considerando 1 para "Não ou Nunca" e 5 para "Sim
ou Sempre".
Q4.
Comparando com seu concorrente mais forte, os serviços logísticos prestados pela sua empresa são
flexíveis?
1 2 3 4 5
Q5.
Comparando com seu concorrente mais forte, as taxas de cobertura dos serviços logísticos, incluindo
a gestão de retornos, da sua empresa são boas?
1 2 3 4 5
40. Dentre os pontos críticos do processo reversos apontados na literatura, ordene
quais o senhor acha mais críticos (1 para o mais crítico e 6 para o menos crítico).
O senhor gostaria de sugerir algum outro ponto crítico do processo?
( ) Bons controles de entrada;
( ) Processos mapeados e formalizados;
( ) Ciclo de tempo reduzido;
( ) Sistemas de informação acurados;
( ) Rede logística planejada;
( ) Relações colaborativas na cadeia.
Outro(s):_________________________________________________________________
41. A empresa já possui um sistema de informação que incorpore as variáveis
envolvidas com o retorno de produtos?
( ) Não
( ) Sim
42. Como (se ocorreram) as políticas de retorno mudaram no último ano?
( ) nenhuma mudança
( ) pequena mudança
( ) grande mudança
285
43. De que forma a logística reversa, a gestão dos retornos está ligada à estratégia de
sua empresa?
44. A empresa tem recebido reclamação de clientes (varejo) por sua política de
retornos?
( ) Não
( ) Sim
45. A empresa tem recebido reclamação de consumidores por sua política de
retornos?
( ) Não
( ) Sim
46. Qual(is) a(s) barreira(s) para a logística reversa em sua empresa?
( ) Políticas da companhia
( ) Razões competitivas
( ) Reduzidos recursos financeiros
( ) Pouca importância relativa da logística reversa frente a outros assuntos
( ) Falta de sistemas adequados para sua implantação
( ) Legislação não cobra implantação
( ) Falta de atenção da alta administração
( ) Insuficiência de recursos pessoais
( ) Outros:______________
( ) Não há barreiras
47. Em sua opinião, o que poderia ser feito para minimizar os retornos? O que pode
ser melhorado nesta atividade? (questão contratos frança)
48. Qual tema ou área, dentro da logística reversa, o senhor gostaria de obter mais
informações?
Obrigada,
Gisele Chaves
286
PARA O VAREJO
Empresa:
Nome do entrevistado:
Cargo(s) ocupado(s) (área): Tempo na função:
Data:
1. Como funciona a logística reversa?
2. É uma atividade realizada pela própria empresa?
3. A empresa possui mão-de-obra qualificada para solução dos problemas dos
retornos? Como isto é feito organizacionalmente? Como são distribuídas as
responsabilidades?
4. No que os retornos de produtos sob temperatura controlada (derivados cárneos e
lácteos, principalmente) se diferenciam do retorno dos demais produtos?
5. Você acha que os retornos de produtos sob temperatura controlada (derivados
cárneos e lácteos, principalmente) podem ser considerados mais críticos do que o
retorno dos demais produtos? Por quê?
( ) Não
( ) Sim
6. O que ocorre quando um produto chega à empresa com algum problema (seja na
embalagem, produto, quantidade, temperatura, etc)?
7. O que ocorre quando um cliente recorre ao varejo para reclamação relativa a um
produto (sob temperatura controlada)? Qual o procedimento a ser tomado? Qual
o papel do fabricante, neste caso? O que é feito com o produto?
8. A empresa impõe algum tipo de restrição à fornecedores/indústrias que não
possuem políticas de retorno?
( ) Não
( ) Sim
Como?_____________________________________________________________________
___
9. Se, por outro lado, o produto não foi vendido na loja, foi danificado, extrapolou o
prazo de validade, o que a empresa faz com estes produtos?
10. Estes processos já estão mapeados e formalizados na empresa?
( ) Não
( ) Sim
287
11. O(A) senhor(a) saberia estimar o tempo para solução de cada tipo de problema?
Ou o tempo médio para solução de um problema relacionado aos retornos?
( ) Não
( ) Sim. Quanto?_______________________________________________________
12. O que é feito com as embalagens terciárias, primárias de produtos, além dos
paletes?
13. Como se dá a questão fiscal envolvida com os produtos retornados?
14. Os contratos estabelecidos com os varejistas e distribuidores podem ser
classificados por contratos relacionais (ou seja, contratos de longo prazo...) ou
seriam contratos descontínuos (contratos negociados isoladamente, teoria
contratual clássica e neoclássica)?
15. A sua empresa estabelece a quem pertence a responsabilidade pelo retorno de
produtos em contrato com seus fornecedores?
( ) Não
( ) Sim
16. Se sim, como isso é feito? O que fica estabelecido? Sempre considerando a análise
para fornecedores de produtos sob temperatura controlada (cárneos e lácteos)
17. Os direitos e responsabilidades inerentes aos processos de retorno de produtos
estão cuidadosamente especificados de forma clara para os dois participantes do
canal (indústria-varejo).De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
18. Quando surge algum imprevisto, os membros indústria e varejo conseguem
trabalhar conjuntamente de maneira positiva, de forma a cooperar na resolução
de problemas com o fluxo reverso de produtos pós-venda. De acordo com esta
afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
19. Há comunicação clara e transparente (honesta) entre a indústria e o varejo.De
acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
288
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
20. O varejo confia na indústria quando é necessário negociar a logística reversa do
pós-venda. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
21. Os objetivos da indústria e do varejo são compatíveis na gestão dos fluxos
reversos de pós-venda. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
22. Qual a freqüência dos conflitos devido a divergências relacionadas com o retorno
de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes varejistas?
( ) muito raramente
( ) raramente
( ) regularmente
( ) freqüentemente
( ) muito freqüentemente
23. Qual a intensidade dos conflitos devido a divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes
varejistas?
( ) muito superficial
( ) superficial
( ) regular
( ) intenso
( ) muito intenso
24. Como você avalia o relacionamento indústria-varejo na solução de problemas
com o fluxo reverso?
( ) péssimo
( ) ruim
( ) regular
( ) bom
( ) excelente
25. A indústria utiliza algum tipo de poder para impor ao varejista uma forma de
gestão dos fluxos reversos. De acordo com esta afirmativa, você:
289
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
26. Se concorda, qual o tipo?
( ) Recompensa (quando um membro acredita que se ele empreender uma ação, poderá
receber uma recompensa do outro membro)
( ) Coerção (um membro é punido se não empreender ação determinada pelo outro)
( ) Conhecimento (um membro realiza ação se reconhecer o membro que a determinou como
experiente)
( ) Identificação (um membro tem uma imagem/marca com a qual o outro membro quer se
identificar)
27. O varejo utiliza algum tipo de poder para impor à indústria uma forma de gestão
dos fluxos reversos. De acordo com esta afirmativa, você:
( ) Concorda fortemente
( ) Concorda
( ) Indiferente
( ) Discorda
( ) Discorda fortemente
28. Se concorda, qual o tipo?
( ) Recompensa (quando um membro acredita que se ele empreender uma ação, poderá
receber uma recompensa do outro membro)
( ) Coerção (um membro é punido se não empreender ação determinada pelo outro)
( ) Conhecimento (um membro realiza ação se reconhecer o membro que a determinou como
experiente)
( ) Identificação (um membro tem uma imagem/marca com a qual o outro membro quer se
identificar)
29. Vocês utilizam um sistema de medição de desempenho para a logística da
empresa?
( ) Não
( ) Sim. Qual?
30. Este sistema incorpora medidas para a gestão dos retornos?
( ) Não
( ) Sim
31. Se sim, quais são estas medidas que a empresa utiliza para o controle e melhoria
da gestão dos retornos?
32. Em sua opinião, há uma comunicação entre estas medidas dentro do canal de
distribuição? Por exemplo, para medir o tempo de ciclo na logística reversa
290
(tempo dispensado para solução do problema desde a identificação da
necessidade de retorno e a completa solução) é necessária a interação e
comunicação para se levantar este dado e tentar melhorá-lo.
33. Das medidas apresentadas abaixo, quais a empresa utiliza e quais a empresa
utiliza e quais o senhor(a) considera relevantes?
Alguma sugestão de medidas?
34. Como você caracteriza os resultados alcançados pelo canal (indústria e varejo)
em relação aos resultados esperados da gestão dos retornos?
( ) resultados alcançados falharam totalmente em atender expectativas
( ) resultados alcançados não atenderam todas as expectativas
( ) equilíbrio (resultados alcançados = resultados esperados)
( ) resultados alcançados mais do que atenderam as expectativas
TIPO MEDIDAS UTILIZA
RELEVANTES
Custo total da logística reversa
Custo dos retornos em relação aos custos totais da logística
Custo dos retornos por tipo de produto e cliente
Custo das mercadorias devolvidas
Custo dos produtos não vendidos pelo varejista
Custo dos produtos estragados
Custo das falhas na prestação de serviços
Custo do retorno de embalagens e paletes
Custo para solução de um litígio
Custos administrativos com a logística reversa
Custo de negociação envolvido com os retornos
Custos
Custo de vendas perdidas por um pedido entregue com erro
Giro de estoque
Gestão
de Ativos
Obsolescência
Precisão dos pedidos enviados
Tempo de ciclo de pedido
Pontualidade (número de pedidos entregues no tempo)
Tempo de atraso médio
% de solicitações de retornos não previstos em contrato aceitas pelo
fornecedor
Número de pedidos com problemas
% de pedidos que resultam em reclamação
% de retorno de produtos
% de troca de produtos
% de retorno de produtos por cliente/loja
% de troca de produtos por cliente/loja
Ação tomada para resolução do problema
Motivos de reclamação
Tempo para resolução de problemas
Informação antecipada de cancelamento ou atraso
Rastreabilidade, Segurança alimentar
% materiais passíveis de serem reciclados
% de itens incorretos em um pedido
Envio de pedidos para o local errado
Serviço
ao
Cliente
Integridade da mercadoria
291
( ) resultados alcançados excederam e muito as expectativas
35. Como você avalia a performance do nível de serviço logístico reverso de sua
empresa nos últimos 2 anos (2006 e 2007)?
( ) péssimo
( ) ruim
( ) regular
( ) bom
( ) excelente
36. Como você avalia o desempenho da logística reversa em relação à logística?
( ) muito pior
( ) pior
( ) igual
( ) melhor
( ) muito melhor
37. Qual a percentagem dos retornos com relação ao volume de produtos
comprados?
( ) Até 1%
( ) 1 a 5%
( ) 5 a 10%
( ) 10 a 15%
( ) 15 a 20%
( ) 20 a 30%
( ) mais de 30%
( ) não possuo estes dados
38. Qual é o custo da logística reversa?
( ) Até 1%
( ) 1 a 5%
( ) 5 a 10%
( ) 10 a 15%
( ) 15 a 20%
( ) 20 a 30%
( ) mais de 30%
( ) não possuo estes dados
39. Qual a percentagem dos custos totais da logística de sua empresa representa o
custo da logística reversa?
( ) Até 5%
( ) 5 a 10%
( ) 10 a 15%
( ) 15 a 20%
( ) 20 a 30%
( ) mais de 30%
( ) não possuo estes dados
292
40. Performance Relativa: selecione sua resposta para as seguintes questões relativas
à sua opinião da cadeia de suprimentos como um todo:
Selecione sua resposta de acordo com uma escala de 1 a 5, considerando 1 para "Baixo" e 5 para "Alto"
Q6.
Comparando com seu concorrente mais forte, o desempenho logístico global da sua empresa é: 1 2 3 4 5
Q7.
Comparando com seu concorrente mais forte, os custos logísticos da sua empresa são: 1 2 3 4 5
Q8.
Comparando com seu concorrente mais forte, os custos da sua empresa com retornos são: 1 2 3 4 5
Selecione sua resposta de acordo com uma escala de 1 a 5, considerando 1 para "Não ou Nunca" e 5 para "Sim
ou Sempre".
Q9.
Comparando com seu concorrente mais forte, os serviços logísticos prestados pela sua empresa são
flexíveis?
1 2 3 4 5
Q10.
Comparando com seu concorrente mais forte, as taxas de cobertura dos serviços logísticos, incluindo
a gestão de retornos, da sua empresa são boas?
1 2 3 4 5
41. A empresa já possui um sistema de informação que incorpore as variáveis
envolvidas com o retorno de produtos?
( ) Não
( ) Sim
42. Como (se ocorreram) as políticas de retorno mudaram no último ano?
( ) nenhuma mudança
( ) pequena mudança
( ) grande mudança
43. De que forma a logística reversa, a gestão dos retornos está ligada à estratégia de
sua empresa?
44. A empresa tem recebido reclamação de clientes por sua política de retornos?
( ) Não
( ) Sim
45. A empresa tem recebido reclamação de fornecedores por sua política de
retornos?
( ) Não
( ) Sim
46. Qual(is) a(s) barreira(s) para a logística reversa em sua empresa?
( ) Políticas da companhia
( ) Razões competitivas
( ) Reduzidos recursos financeiros
( ) Pouca importância relativa da logística reversa frente a outros assuntos
( ) Falta de sistemas adequados para sua implantação
( ) Legislação não cobra implantação
( ) Falta de atenção da alta administração
( ) Insuficiência de recursos pessoais
( ) Outros:______________
( ) Não há barreiras
293
47. Dentre os pontos críticos do processo reversos apontados na literatura, ordene
quais o senhor acha mais críticos (1 para o mais crítico e 6 para o menos crítico).
O senhor gostaria de sugerir algum outro ponto crítico do processo?
( ) Bons controles de entrada;
( ) Processos mapeados e formalizados;
( ) Ciclo de tempo reduzido;
( ) Sistemas de informação acurados;
( ) Rede logística planejada;
( ) Relações colaborativas na cadeia.
Outro(s):_________________________________________________________________
48. Em sua opinião, o que poderia ser feito para minimizar os retornos? O que pode
ser melhorado nesta atividade? (questão contratos frança)
49. Qual tema ou área, dentro da logística reversa, o senhor gostaria de obter mais
informações?
Obrigada!
294
APÊNDICE 5 – Literatura sobre Logística Reversa
Nos anos noventa, o antigo CLM (hoje CSCMP) publicou estudos relevantes em
logística reversa. O primeiro foi o livro de Stock em 1992 cujo título é
Reverse Logistics
. Este
livro é uma referência por introduzir a perspectiva de redução dos resíduos e afirmou, a partir
de pesquisa na indústria norte-americana, que o desenvolvimento da logística reversa estava
em seu estágio inicial. No ano seguinte o CLM publicou o livro de Kopicky
et al
:
Reuse and
Recycling Reverse Logistics Opportunities
que, por sua vez, como o próprio título informa,
destaca as oportunidades que o gerenciamento dos fluxos reversos trazem por meio da
reutilização e reciclagem de produtos e embalagens. Um segundo livro de Stock foi lançado
em 1998:
Development and Implementation of Reverse Logistics Programs
, abordando a
implantação e o desenvolvimento da logística reversa considerando aspectos como a sua
gestão, controle, performance e custos. Além disso, o autor analisa casos de aplicação de
logística reversa.
Outra publicação importante é o livro
Going Backwards: Reverse Logistics Trends
and Practices
de Rogers e Tibben-Lembke em 1998, baseado em uma extensiva pesquisa com
empresas norte-americanas. O estudo aborda questões econômicas, objetivos estratégicos,
redução de custo e os canais reversos. Ele fornece um bom diagnóstico da logística reversa
nos EUA e resume as principais áreas de abordagem da logística reversa
Após estas publicações que auxiliaram o desenvolvimento da logística reversa, não
somente na prática como também no meio acadêmico pela evolução do tema, em 2001 foi
publicado o livro
Quantitative Models for Reverse Logístics
de Fleischmann (2000), baseado
em sua tese de doutorado, que considera modelos quantitativos que incorporem os fluxos
reversos ilustrado com sua implementação na IBM.
No Brasil foi publicado o livro
Logística Reversa: Meio Ambiente e Competitividade
de Paulo Roberto Leite (2003) que aborda os conceitos de canais reversos e propõe um
modelo relacional entre os diversos direcionadores de um programa de logística reversa,
apresentando casos brasileiros.
Continuando, o RevLog (
European Working Group on Reverse Logistics
) publicou o
livro de Dekker
et al
(2004) ,
Reverse Logistics: Quantitative Models for Closed-Loop Supply
Chains
, é dedicado à modelagem quantitativa como auxílio na tomada de decisão para a
logística reversa de ciclo fechado. Os modelos são reunidos, comparados com a literatura
295
tradicional, relacionados entre eles e a exemplos reais. Os modelos abrangem a coleta,
distribuição, o controle de inventário, o planejamento de produção e algumas áreas do SCM.
O livro abraça assuntos específicos como a previsão dos retornos, do projeto de rede, da
roteirização, das decisões sobre tamanho do lote, da coordenação, gestão ambiental e da
informação. Sob uma ótica distinta, neste mesmo ano, Dyckhoff
et al
(2004) organizou a
publicação do livro
Supply Chain Management and Reverse Logistics
, que integra a logística
reversa ao um conceito de SCM.
Além dos livros, várias teses enriqueceram a literatura sobre o tema. Destacam-se
algumas como a de Marianne Jahre (1995), que investigou o desempenho dos sistemas de
coleta e reciclagem de lixo doméstico, com ênfase nas embalagens. Outra tese com
repercussão internacional foi a de Moritz Fleischmann (2000). Ele trabalhou com modelos
qualitativos para analisar o design da rede de logística reversa e a gestão de inventário para os
retornos. Sua tese resultou no livro já mencionado acima. Outro trabalho relevante foi a tese
de Antoine Landrieu (2001) sobre produtos elétricos e eletrônicos. Seu trabalho enfatiza as
estratégias de coleta considerando, o produto e a zona geográfica. Neste mesmo setor de
atividade, Marlene Monnet defendeu sua tese em 2007 sobre a intermediação dos prestadores
de serviços logísticos considerando as questões de sustentabilidade (MONNET, 2007). Por
fim, a tese de Marisa de Brito (2004) traz uma ampla análise da logística reversa e o
fornecimento de uma estrutura de diagnóstico, bem como identifica fatores críticos que
determinam como a logística direta e a reversa devem ser combinadas (DE BRITO, 2004).
Não somente os livros e teses publicadas, mas diversos outros trabalhos como artigos
relevantes, influenciaram o desenvolvimento da literatura atual sobre logística reversa. O
Quadro 79 traz, de forma reduzida e breve alguns trabalhos relevantes para as áreas
relacionadas.
Porém, gostaria de destacar alguns trabalhos como o Gungor e Gupta (1999)
publicaram uma extensiva revisão a partir de mais de 300 artigos e livros sobre a produção
que considera as questões ambientais e a recuperação de produtos. Como conclusão, os
autores observaram a necessidade de mais estudos qualitativos e quantitativos para auxiliar a
tomada de decisão nas empresas. Carter e Ellram (1998) também fazem uma revisão de
literatura sobre compras, transporte e embalagens relacionados com a logística reversa e
propõem uma estrutura com os determinantes da logística reversa.
Além destes artigos, Fleischmann
et al.
(1997) que trazem uma revisão de modelos de
pesquisa operacional para a logística reversa. Esta revisão é organizada considerando a
296
distribuição, controle de inventário e planejamento da produção em que o autor considera a
relevância de uma abordagem que considere tanto aspectos econômicos quanto ambientais.
Por fim, ressalta-se o trabalho de De Brito
et al.
(2003) que fazem uma detalhada revisão e
classificação de estudos de caso em logística reversa.
Cabe citar também o recente trabalho realizado por Leite
et al
(2008) que é um
diagnóstico dos hábitos empresariais brasileiros em logística reversa. Este estudo envolveu
188 empresas de diversos setores da economia e faz uma análise para o mercado nacional.
CONTRIBUIÇÃO AUTORES
Práticas e Processos
na Logística
Reversa
LACERDA, Leonardo. Logística Reversa: Uma visão sobre os conceitos e as práticas
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COPPEAD, UFRJ. São Paulo: Atlas, 2003.
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DOWLATSHAHI, Shad. Developing a theory of reverse logistics. Interfaces vol. 30, n.
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BLUMBERG, Donald F. Strategic examination of reverse logistics and repair service
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DAWE, Richard L. Reengineer your returns. Transportation and Distribution, vol. 36, n.
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Classificação da
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LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Meio Ambiente e Competitividade. São
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BEAULIEU, Martin. Définir et maîtriser la complexité des réseaux de logistique à
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ROGERS, Dale S.; TIBBEN-LEMBKE, Ronald S. Going backwards: reverse logistics
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Redução de Custos
na Logística
Reversa
DAHER, Cecílio Elias ; SILVA, Edwin P. L. S. ; FONSECA, Adelaida P. . Logística
Reversa: Oportunidade para Redução de Custos através do Gerenciamento da Cadeia
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GOLDSBY, Thomas J; CLOSS, David J. Using activity-based costing to reengineer the
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Management, vol. 30, n. 6, 2000, pp. 500-514.
Performance e
Logística Reversa
RICHEY R Glenn; CHEN, Haozhe, GENCHEV, Stefan E; DAUGHERTY, Patricia J;
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297
CONTRIBUIÇÃO AUTORES
Métodos
Quantitativos
para a Logística
Reversa
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FLEISCHMANN, Moritz; BLOEMHOF-RUWAARD, Jacqueline M.; DEKKER,
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Sistema de
Informação que
incorpore a
Logística
Reversa
DAUGHERTY, Patricia J; MYERS, Matthew B; RICHEY R Glenn. Information
support for reverse logistics: the influence of relationship commitment. Journal of
Business Logistics; vol. 23, n.1; 2002, pg. 85-106
Revisão da
Literatura sobre
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Logística
Reversa
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& Logistics Management, vol. 38, n. 1, 2008. pp. 5-20
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LI, Xiaoming; OLORUNNIWO, Festus. An exploration of reverse logistics practices in
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MINNER, Stefan. Strategic safety stocks in reverse logistics supply chains. International
Journal of Production Economics, vol. 71, n. 1-3, 2001, pp. 417-428
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ROSENAU, Wendee V; TWEDE, Diana; MAZZEO, Michael A; SINGH, S Paul.
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Aquisição de
Produtos
JAHRE, Marianne. Logistics Systems for recycling: efficient collection of household
waste. 1995. Tese (doutorado). Chalmers University of technology, Gutenberg,
Suécia, 1995.
Quadro 79
– Publicações em várias áreas da logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
Já o Quadro 80 relaciona alguns artigos que apresentam estudos de caso específicos
sobre a logística reversa para setores diversos.
298
SETOR AUTORES
Computadores
TAN, Albert Wee K.; ARUN, Kumar. A decision-making model for reverse
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LogisticsManagement, vol. 17, n. 3, 2006, pp. 331-354
TAN, Albert Wee K.; YU, Wei Shin; ARUN, Kumar. Improving the
performance of a computer company in supporting its reverse logistics
operations in the Asia-Pacific region. International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, vol. 33, n. 1, 2003, pp. 59-74
KNEMEYER, A. Michel; PONZURICK, Thomas G.; LOGAR, Cyril M. A
qualitative examination of factors affecting reverse logistics systems for
end-of-life computers. International Journal of Physical Distribution
Logistics, vol. 32, n. 6, 2002, pp 455-479
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KOSTER, René B.M.; DE BRITO, Marisa P.; VAN DE VENDEL, Masja A.
Return handling: an exploratory study with nine retailer warehouses.
International Journal of Retail & Distribution Management, vol 30, n. 8,
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TIBBEN-LEMBKE, Ronald S.; ROGERS, Dale S. Differences between
forward and reverse logistics in a retail enrironment. Special Feature –
Reverse Logistics. Supply Chain Management: An International Journal,
vol. 7, n.5, 2002, pp.271-282
Mercado Editorial
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Distribution & Logistics Management, vol. 36, n. 7, 2006, pp. 507-523
BRITO, Eliane P. Zamith; LEITE, Paulo Roberto; MACAU, Flávio Romero. A
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estudo em empresa do setor editorial brasileiro. Anais... VIII Simpósio da
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Responsabilidade: uma análise acerca da obrigação de chamar o
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Monografia (Graduação Bacharelado em Direito), 2006. 40p Centro
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Logistics Management, vol. 35, n. 5, 2005, pp. 337-361
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SRIVASTAVA, Samir K.; SRIVASTAVA, Rajiv K.; Managing product
returns for reverse logistics. International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management, vol. 36, n. 7, 2006, pp. 524-546
Compilação e Análise
de vários estudos de
caso
DE BRITO, Marisa P.; DEKKER, Rommert; FLAPPER, Simme D. P. Reverse
logistics: a review of case studies. Report Series Research in Management
ERS-2003-012-LIS, Erasmus Universidade de Rotterdam, Holanda, 2003.
Quadro 80
– Periódicos internacionais com publicações em logística reversa
Fonte:
elaborado pela autora
O próximo Quadro 81 traz os resultados de uma busca realizada por Mahadevan e Deb
(2007) em diversos periódicos internacionalmente conhecidos por artigos relacionados ao
tema logística reversa.
PERIODICOS INTERNACIONAIS NUMERO DE ARTIGOS
International Journal of Production Economics 24
European Journal of Operational Research 24
International Journal of Production Research 14
Omega 14
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management
8
California Management Review 9
Management Science 8
Production & Operations Management 7
Interfaces 6
Supply Chain Management: An International Journal 3
International Journal of Operations and Production Management 4
Journal of Operations Management 4
Manufacturing & Services Operations Management 2
Harvard Business Review 3
Journal of the Operational Research Society 2
European Management Journal 1
Decision Sciences 1
300
PERIODICOS INTERNACIONAIS NUMERO DE ARTIGOS
Logistics Information Management 1
Production Planning & Control 1
The Journal of Business & Industrial Marketing 1
Management Research News 1
Transportation Research 1
Industrial Management & Data Systems 1
MIT Sloan Management Review 1
Proceedings of The Institution of Mechanical Engineers 1
IIMB Management Review 1
Journal of Business Logistics 1
Total 144
Quadro 81
– Periódicos internacionais com publicações em logística reversa entre 1996-2006
Fonte:
Mahadevan e Deb (2007, p. 33)
O Quadro 82 traz uma lista não exaustiva dos trabalhos publicados nos periódicos
nacionalmente reconhecidos (Qualis Capes Nacional A na área de Engenharias III)
relacionados ao tema logística reversa.
PERIODICOS
NACIONAIS
Nº DE
ARTIGOS
ARTIGOS
Gestão &
Produção
6
CHAVES, Gisele L. D.; BATALHA, Mário O. Os consumidores valorizam a
coleta de embalagens recicláveis? um estudo de caso da logística reversa em
uma rede de hipermercados. Gestão & Produção, vol.13, no.3, p.423-434,
dez 2006.
GONÇALVES, Marcus E. MARINS, Fernando A. S. Logística reversa numa
empresa de laminação de vidros: um estudo de caso. Gestão & Produção,
vol.13, no.3, p.397-410, dez 2006.
GONÇALVES-DIAS, Sylmara L. F. Há vida após a morte: um (re)pensar
estratégico para o fim da vida das embalagens. Gestão & Produção, vol.13,
no.3, p.463-474, dez 2006.
SELIGER, Günther; KERNBAUM, Sebastian y ZETTL, Marco. Abordagens de
remanufatura: uma contribuição para engenharia sustentável. Gestão &
Produção, vol. 13, no. 3, pp. 367-384, dez 2006.
SIMONETTO, Eugênio de O.; BORENSTEIN, Denis Gestão operacional da
coleta seletiva de resíduos sólidos urbanos: abordagem utilizando um
sistema de apoio à decisão. Gestão & Produção, vol.13, no.3, p.449-461, dez
2006.
CUNHA Valeriana; CAIXETA FILHO, José Vicente. Gerenciamento da coleta
de resíduos sólidos urbanos: estruturação e aplicação de modelo não-linear
de programação por metas. Gestão & Produção, vol.9, no.2, p.143-161, ago
2002.
Produção 4
ADLMAIER, Diogo; SELLITTO, Miguel Afonso. Embalagens retornáveis para
transporte de bens manufaturados: um estudo de caso em logística reversa.
Revista Produção, vol.17, no.2, p.395-406, ago 2007.
GONÇALVES-DIAS, Sylmara L. F.; TEODOSIO, Armindo dos S. S. Estrutura
da cadeia reversa: "caminhos" e "descaminhos" da embalagem PET. Revista
Produção, vol.16, no.3, p.429-441, dez 2006.
GUARNIERI, Patrícia
et al
. WMS -Warehouse Management System: adaptação
proposta para o gerenciamento da logística reversa. Revista Produção,
vol.16, no.1, p.126-139, abr 2006.
LIMA, Rose M. R.; ROMEIRO FILHO, Eduardo. A contribuição da análise
ergonômica ao projeto do produto voltado para a reciclagem. Revista
Produção, vol.13, no.2, p.82-87, 2003.
301
PERIODICOS
NACIONAIS
Nº DE
ARTIGOS
ARTIGOS
Engenharia.
Sanitária
Ambiental
4
COSTA, Nébel da
et al
. Planejamento de programas de reciclagem de resíduos
de construção e demolição no Brasil: uma análise multivariada. Engenharia.
Sanitária Ambiental, vol.12, no.4, p.446-456, dez 2007.
PRADO FILHO, José F. do; SOBREIRA, Frederico Garcia. Desempenho
operacional e ambiental de unidades de reciclagem e disposição final de
resíduos sólidos domésticos financiadas pelo ICMS Ecológico de Minas
Gerais. Engenharia. Sanitária Ambiental, vol.12, no.1, p.52-61, mar 2007.
MASSUKADO, Luciana M.; ZANTA, Viviana M. SIMGERE: software para
avaliação de cenários de gestão integrada de resíduos sólidos domiciliares.
Engenharia. Sanitária Ambiental, vol.11, no.2, p.133-142, jun 2006.
CIMINO, Marly A.; ZANTA, Viviana Maria. Gerenciamento de pneumáticos
inservíveis (GPI): análise crítica de ações institucionais e tecnologias para
minimização. Engenharia. Sanitária Ambiental, vol.10, no.4, p.299-306, dez
2005.
Investigação
Operacional
2
BARROSO, Ana Paula; MACHADO, Virgínia Helena. A gestão logística dos
resíduos em Portugal. Investigação Operacional, vol.25, no.2, p.179-194,
2005.
ALVES, Cláudio M. M.; CARVALHO, José M. V. de. Planeamento de Rotas
num Sistema de Recolha de Desperdícios de Madeira. Investigação
Operacional, vol.24, n.1, p.21-43, jun. 2004.
Ambiente e
Sociedade
1
MOTTA, Flávia Gutierrez. A cadeia de destinação dos pneus inservíveis: o
papel da regulação e do desenvolvimento tecnológico. Ambiente e
Sociedade, vol.11, n.1, p.167-184, jun 2008.
Revista
Brasileira de
Ciências
Farmacêuticas
1
GIL, Eric de Souza
et al
. Aspectos técnicos e legais do gerenciamento de
resíduos químico-farmacêuticos. Revista Brasileira Ciências Farmacêuticas,
vol.43, no.1, p.19-29, mar 2007.
Total 18
Quadro 82
– Periódicos nacionais (Qualis A) com publicações em logística reversa entre
2000-2008
Fonte:
elaborado pela autora
Vale ressaltar que, embora não esteja incluso na lista como Qualis Capes Nacional A
na área de Engenharias III, o primeiro número do
Journal of Operations and Supply Chain
Management
, lançado no primeiro semestre de 2008 pela Fundação Getúlio Vargas, incluiu
um artigo sobre logística reversa:
“Power and trust reverse logístics system for scraptires and
its impacto on performance”
(FREIRES; GUEDES, 2008).
Já o Quadro 83 traz o volume de publicação em eventos (encontros e simpósios) de
relevância no país na área de Engenharia de Produção nos últimos anos. Todos os artigos do
ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção), do SIMPOI (Simpósio de
Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais) e do SIMPEP (Simpósio
de Engenharia de Produção) que continham os termos logística reversa, canais ou fluxos
reversos no título ou palavras-chave foram inclusos no quadro.
302
PERIODICOS NACIONAIS Nº DE ARTIGOS
ENEGEP 2008 17
ENEGEP 2007 10
ENEGEP 2006 9
ENEGEP 2005 4
SIMPOI 2008 9
SIMPOI 2007 3
SIMPOI 2006 8
SIMPOI 2005 3
SIMPEP 2008 6
SIMPEP 2007 6
SIMPEP 2006 5
SIMPEP 2005 5
TOTAL 2008 32
TOTAL 2007 19
TOTAL 2006 22
TOTAL 2005 12
Total 85
Quadro 83
–Publicações em logística reversa nos principais eventos brasileiros entre 2005-
2008
Fonte:
elaborado pela autora com base nos anais dos eventos
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