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Luís Fernando Peres Calil
METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE
RISCO: FOCO NA SEGURANÇA E NA
CONTINUIDADE
Florianópolis
Março de 2009
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA MECÂNICA
METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE RISCO: FOCO NA SEGURANÇA E
NA CONTINUIDADE
Tese submetida à
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
para a obtenção do grau de
DOUTOR EM ENGENHARIA MECÂNICA
LUÍS FERNANDO PERES CALIL
Florianópolis, março de 2009.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA MECÂNICA
METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE RISCO: FOCO NA SEGURANÇA E
NA CONTINUIDADE
LUÍS FERNANDO PERES CALIL
Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do título de
DOUTOR EM ENGENHARIA
ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECÂNICA
sendo aprovada em sua forma final.
Prof. Acires Dias, Dr. Eng. – Orientador Prof. Nelson Back, Ph.D. – Co-orientador
Prof. Eduardo Alberto Fancello, D.Sc. –
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Prof. Acires Dias, Dr. Eng. – Presidente Prof. Bernardo Luís Rodrigues de Andrade,
Dr. Eng. – Relator
Prof. André Ogliari, Dr. Eng. Prof. Franco Giuseppe Dedini, Dr.
Prof. Ubirajara Franco Moreno, Dr. Eng.
A minha família.
Agradecimentos
Aos Professores Acires Dias e Nelson Back pela orientação no desenvolvimento deste tra-
balho.
Ao colegas Eduardo Yuji Sakurada e Heitor Azuma Kagueiama pelas proveitosas discus-
sões.
A Daniel Koudi Nakano, Glauco Vinicius Gil Peron e Gleber Estefani Diniz pela dedicação
na implementação do software OpenFMECA.
A minha família e amigos pela compreensão e carinho.
Às empresas que permitiram a realização das visitas técnicas.
À Eletrosul e à Celesc pela oportunidade de realizar os estudos de caso apresentados nesta
tese – destacadamente aos colaboradores Altair Coutinho de Azevedo Jr. (Eletrosul), Clóvis
Nicoleit Carvalho (Eletrosul), Renato Borba Rolim (Celesc) e Ricardo Haus Guembarovski
(Celesc).
Ao Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento Científico (CNPq) pelo auxílio fi-
nanceiro na forma de bolsa de doutorado.
Pode-se utilizar a ocasião da tese [...] para recuperar o sentido positivo e pro-
gressivo do estudo, entendido não como coleta de noções, mas como elabora-
ção crítica de uma experiência, aquisição de uma capacidade (útil para o fu-
turo) de identificar os problemas, encará-los com método e expô-los segundo
certas técnicas de comunicação.
Umberto Eco (1977)
Resumo
O presente trabalho versa sobre gerenciamento de risco em organizações, focando não somente
os possíveis danos ao homem, ao meio ambiente e ao sistema técnico resultante de um incidente,
mas também os riscos de o negócio ser interrompido pela ocorrência de um evento indesejado.
As questões relacionadas aos danos, principalmente as que se referem ao homem e ao meio
ambiente, têm sido tratadas pelo gerenciamento de segurança, enquanto as relacionadas às in-
terrupções, na operação do negócio, vêm sendo tratadas pelo gerenciamento de continuidade –
que é um conceito ampliado do planejamento de contingências. Apesar de a gestão de segurança
e a de continuidade terem objetivos distintos, ambas são gerenciamento de risco. Este trabalho
apresenta uma metodologia de gerenciamento de risco que considera esses dois aspectos. Este
tipo de enfoque tem benefícios mais evidentes em organizações cujo empreendimento é por-
tador de riscos à segurança e à continuidade, como na área de petróleo; geração, transmissão
e distribuição de energia; setor naval; petroquímico; entre outros. É dentro desta perspectiva
que a metodologia foi desenvolvida e parcialmente aplicada em duas empresas do setor elétrico,
uma distribuidora e outra transmissora, que lidam com grande potencial de danos e, também,
têm grande potencial de prejuízos , no caso de uma interrupção do negócio – tanto para a orga-
nização (financeiros, à imagem da organização, etc.) quanto para a sociedade. Como resultados
deste trabalhado, além da metodologia, destacam-se os seguintes pontos: foi definido um vo-
cabulário único para suprir as necessidades do gerenciamento de continuidade e de segurança;
foi elaborada uma estrutura de trabalho – baseada nas técnicas IDEF0 (integration definition for
function modeling), FHA (functional hazard assessment), FMECA (failure modes effects and
criticality analysis), CNEA (Causal network event analysis), redes bayesianas, FTA (fault tree
analysis) e atualização bayesiana – que contribui para a unificação do gerenciamento de risco;
e foi desenvolvida uma ferramenta computacional (software) a fim de auxiliar na aplicação da
técnica FMECA. No que se refere aos estudos de caso nas duas empresas do setor elétrico,
a aplicação da metodologia implicou recomendações e alterações nos procedimentos internos
e na estrutura das empresas. No caso da distribuidora de energia, destaca-se a elaboração de
uma instrução (norma interna) para atendimento emergencial diante de tempestades severas; a
adequação das instalações, equipamentos e ferramental para possibilitar o atendimento nesta
condição; a implementação de sistemas alternativos de comunicação; a implementação do es-
quema de prioridade para restabelecimento de carga (religamento); a aquisição de geradores
portáteis; a disponibilização de uma verba anual para contingência; entre outras. Quanto à
transmissora, destacam-se as recomendações referentes à política de atualização tecnológica;
à política de atualização dos procedimentos; e à política de capacitação. Também foram elen-
cadas algumas recomendações de responsabilidade da ANEEL (Agência Nacional de Energia
Elétrica) referentes à política regulatória.
Palavras-chave: Gerenciamento de risco. Gerenciamento de segurança. Gerenciamento de
continuidade. FMECA / CNEA. OpenFMECA.
Abstract
The present thesis treats of risk management in organizations, focusing not only on the possible
risks to man, to the environment and to the technical system resulting from an incident, but
on the business activities interruption due to the occurrence of an undesirable event, as well.
The issues related to harm, especially those that refer to man and to environment, have been
assessed by safety management, while those related to interruptions of the business operation
belong to the field of continuity management – which is an amplified concept of contingency
planning. Despite the distinct objectives of safety and continuity management, both of them are
risk management. This thesis presents a methodology for risk management that considers both
of these aspects. The benefits of this kind of approach are more evident in organizations which
activity bears risks to both security and continuity, such as in the sectors of oil; power gene-
ration; transmission and distribution; marine operations; chemical process; among others. It is
in this perspective that a methodology was developed and partially applied in two companies
from the power sector, a electric power transmission company and a electric power distribution
one, that deal with great potential of harm as well as great potential of loss, in case of business
interruption – both for the organization (financial, public image, et cetera) and the society. As
a result of this work, aside the developed methodology, the following stand out: a single voca-
bulary was established to supply the continuity and safety management needs; a framework has
been developed – based on the techniques IDEF0 (integration definition for function modeling),
FHA (functional hazard assessment), FMECA (failure modes effects and criticality analysis),
CNEA (Causal network event analysis), bayesianas networks, FTA (fault tree analysis) and
bayesian update – that contributes to the risk management unification; and a software has been
developed to assist in the application of the FMECA technique. Referring to the case studies
in the two companies from the power sector, the application of the methodology resulted in
recommendations and changes in the companies’ internal procedures and structure. In the case
of the power distribution company, should be highlighted the elaboration of a set of instructions
(internal standard) for emergency attendance in case of severe storms; the adequacy of instal-
lations, equipment and tools to allow the attendance in this circumstance; the implementation
of alternate communication systems; the implementation of priority schemes for power reesta-
blishment; the acquisition of portable generators; the availability of a annual budget to be used
in contingencies; among other results. In the case of the power transmission company, should
be highlighted the recommendations regarding the policy to upgrade technology; the policy to
upgrade procedures; and the training policy. Also, a list of recommendations was also made,
regarding some responsibilities attributed to the brazilian electricity regulatory agency ANEEL
(Agência Nacional de Energia Elétrica) referring to the regulatory policy.
Keyword: Risk management. Safety management. Continuity management. FMECA / CNEA.
OpenFMECA.
Lista de figuras
1.1 Ciclo de vida de um produto (um sistema técnico, por exemplo), desconside-
rando as realimentações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1 Representação da definição de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2 Representação da definição de incidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3 Relação entre os envolvidos no sistema da teoria multicausal da ocorrência de
incidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4 Desencadeamento de um incidente e sua trajetória através de barreiras . . . . . 40
2.5 Classificação de incidentes em uma unidade organizacional . . . . . . . . . . . 42
2.6 Estados de operação do sistema e os respectivos planos, para o caso de ativação
do plano de operação alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.7 Níveis para o gerenciamento de risco em uma organização . . . . . . . . . . . 47
3.1 Modelo de ocorrência de um incidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.2 Metodologia FSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3 Processo de análise / avaliação da segurança e o ciclo de vida do sistema . . . . 59
3.4 Processo de análise / avaliação de segurança do sistema (SSA) . . . . . . . . . 61
3.5 O processo de gerenciamento contínuo de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.6 Ciclo de vida do gerenciamento da continuidade do negócio . . . . . . . . . . 66
4.1 Exemplo de IDEF0 da função “Fazer manutenção de equipamentos isolados a
SF
6
” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.2 Exemplo de rede bayesiana antes e após evidência . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.3 Exemplo de árvore de falha para o efeito topo vibrações . . . . . . . . . . . . . 86
4.4 ETA de eventos sequenciais, na qual o evento A é o evento inicializador . . . . 87
4.5 ESD ilustrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.6 Diagrama ilustrativo de uma BTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.7 Diagrama ilustrativo da técnica CNEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.8 Modelagem de correntes causais na CNEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.1 Etapas da metodologia de gestão de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.2 Estrutura da metodologia desenvolvida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.3 Desdobramento da etapa de delineamento do SGR . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.4 Notação utilizada nos fluxogramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.5 Fluxograma geral da metodologia desenvolvida . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.6 Fluxograma da fase do delineamento informacional . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.7 Fluxograma da fase do delineamento conceitual (parte 1) . . . . . . . . . . . . 105
5.8 Fluxograma da fase do delineamento conceitual (parte 2) . . . . . . . . . . . . 106
5.9 Fluxograma da fase do delineamento preliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.10 Fluxograma da etapa de implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
5.11 Fluxograma da etapa de utilização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.12 Critérios de aceitação de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5.13 Diagrama CNEA adaptado para representar FMECA . . . . . . . . . . . . . . 115
5.14 Rede bayesiana para o diagrama da Figura 5.13 . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.15 Detalhe da barreira com derivação, no diagrama CNEA, e sua modelagem em
rede bayesiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5.16 Relações determinísticas (regras) para definição do tratamento de cada combi-
nação de índices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.17 Utilização e manutenção do sistema de gerenciamento de riscos . . . . . . . . 131
6.1 Contextualização das aplicações nas empresas Eletrosul e Celesc . . . . . . . . 140
6.2 Fases da metodologia abordadas na aplicação no DMS da Eletrosul . . . . . . . 141
6.3 Emissão de SF
6
pelos parceiros do programa de redução de emissão de SF
6
no
setor elétrico da agência de proteção ambiental norte-americana . . . . . . . . 143
6.4 Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na gestão do projeto MITISF6 . 144
6.5 Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento infor-
macional do projeto MITISF6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.6 Diagrama raiz da IDEF0 dos processos relacionados à manipulação do SF
6
. . 147
6.7 Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento concei-
tual do projeto MITISF6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.8 Diagrama A0 da IDEF0 dos processos relacionados à manipulação do SF
6
. . . 149
6.9 Imagem da tela do software OpenFMECA, versão Alpha 0.1 . . . . . . . . . . 150
6.10 CNEA do modo de falha “Perda de SF
6
durante o enchimento”, em [A211] . . 151
6.11 Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento prelimi-
nar do projeto MITISF6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
6.12 Fluxograma para controle do uso e solicitação de SF
6
– parte 1 . . . . . . . . . 155
6.13 Sugestão de etiqueta de identificação dos cilindros de SF
6
. . . . . . . . . . . . 156
6.14 Fases da metodologia abordadas na aplicação no nível do sistema técnico, na
Eletrosul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6.15 Fotografia de disjuntores Merlin Gerin FA4 (550kV) . . . . . . . . . . . . . . 160
6.16 Módulo de um disjuntor FA4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
6.17 Diagrama FTA da falha “Anel de vedação com deformação permanente” . . . . 163
6.18 Fases da metodologia abordadas na aplicação na Celesc . . . . . . . . . . . . . 165
6.19 Estrutura da instrução para contingência (apresentada no Anexo A) . . . . . . . 170
A.1 Tela de apresentação do OpenFMECA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
A.2 Tela de cadastro de sistemas, nas “configurações” . . . . . . . . . . . . . . . . 208
A.3 Tela de seleção de participante, nas “configurações” . . . . . . . . . . . . . . . 209
A.4 Tela de cadastro de participante, nas “configurações” . . . . . . . . . . . . . . 209
A.5 Tela de elaboração da FMECA do DMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
A.6 Tela de uma avaliação de índices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
A.7 Parte da tela de uma reavaliação de índices, após ações . . . . . . . . . . . . . 213
A.8 Tela de um diagrama de sequência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Lista de quadros
2.1 Comparativo entre algumas definições de risco e elementos que o compõem . . 32
2.2 Definição de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Definição de incidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.4 Classificação de um incidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5 Tipos de planos inseridos na continuidade do negócio . . . . . . . . . . . . . . 46
2.6 Níveis para gestão de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.7 Terminologia proposta para gerenciamento de risco . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1 Comparativo entre algumas metodologias de gerenciamento de risco . . . . . . 73
3.2 Designações relativas à aceitação do risco, utilizadas na gestão de continuidade
e de segurança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.1 Referências bibliográficas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.2 Exemplo de parte de FHA de um ATCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.3 Exemplo de parte dos objetivos de segurança . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4 Exemplo de tabela para FMECA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.5 Elementos utilizados na CNEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.1 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delinea-
mento informacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.2 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delinea-
mento conceitual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
5.3 Lista de perigos com potencial impacto à segurança e à continuidade / disponi-
bilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5.4 Tabela de relações do nódulo “CA3” da rede bayesiana da Figura 5.14 . . . . . 118
5.5 Escala dos índices de severidade, ocorrência e dificuldade de detecção . . . . . 120
5.6 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delinea-
mento preliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.7 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delinea-
mento detalhado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.8 Sugestão de estrutura para planos de continuidade de uma organização de médio
porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.9 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de implemen-
tação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
5.10 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de utilização . 131
5.11 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de revisão do
SGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.12 Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de desativação 134
6.1 GWP de alguns gases para 100 anos de horizonte de tempo . . . . . . . . . . . 142
6.2 Descrição da função “gerenciar insumos” [A1] . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.3 FMEA do modo de falha potencial “Perda de SF
6
durante o enchimento”, em
[A211] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
6.4 Análise funcional da placa de fechamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.5 Estrutura dos IDEF0 feitos para o call center e o COD . . . . . . . . . . . . . 167
6.6 Estrutura cronológica da instrução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
A.1 Conteúdo da barra lateral direita para diferentes elementos da FMECA selecio-
nados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Lista de siglas
Siglas das organizações ou unidades organizacionais citadas no texto:
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABS American Bureau of Shipping
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
ANS American Nuclear Society
ANSI American National Standards Institute
ASME American Society of Mechanical Engineers
BCI Business Continuity Institute
BSI British Standards Institution
Celesc Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
COD Centro de operação da distribuição da Celesc
DMS Departamento de Manutenção do Sistema da Eletrosul
DNV Det Norsk Veritas
DOD Department of Defense / United States of America
DRI Disaster Recovery Institute International
FAA Federal Aviation Administration / United States of America
HSE Health and Safety Executive
ICAO International Civil Aviation Organization
IEC International Electrotechnical Commission
IMO International Maritime Organization
ISO International Organization for Standardization
JAA European Joint Aviation Authoritie
KTDMS Knowledge Tree Document Management System
MIT Massachusetts Institute of Technology / United States of America
NASA National Aeronautics and Space Administration / United States of America
NeDIP Núcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos
OGC Office of Government Commerce / United Kingdom
PMI Project Management Institute
SAE Sociedade de Engenheiros da Mobilidade
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
USNRC United States Nuclear Regulatory Commission
Outras siglas utilizadas no texto:
ALARA As low as reasonably achievable (Tão baixo quanto se possa considerar razoável
aceitar)
ALARP As low as reasonably practicable (Tão baixo quanto e razoavelmente praticável)
ATCC Air traffic control center (Central de controle de tráfego aéreo)
BCM Business continuity management (Gerenciamento da continuidade do negócio)
BIA Business impact analysis (Análise do impacto no negócio)
BTA Bow-tie analysis (Análise gravata borboleta)
CNEA Causal network event analysis (Análise de eventos por rede causal)
CRM Continuous risk management (Metodologia da NASA para “gerenciamento de
risco contínuo”)
DAG Directed acyclic graph (Grafos acíclicos direcionados)
DMS Document management system (Sistema de gerenciamento de documentos)
EATMP European air traffic management programme (Programa europeu de
gerenciamento de tráfego aéreo)
EMC Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC
ESD Event sequence diagram (Diagrama sequencial de eventos)
ET&A Educations, training and awarenes (Educação, treinamento e conscientização)
ETA Event tree analysis (Análise por árvore de evento)
FAR Federal aviation regulations
FHA Functional hazard assessment (Análise / avaliação do perigo funcional)
FMEA Failure modes effects and analysis (Análise do modo de falha e seus efeitos)
FMECA Failure modes, effects and criticality analysis (Análise do modo de falha, efeitos
e criticidade)
FSA Formal safety assessment (Análise / avaliação formal de segurança)
FTA Fault tree analysis (Análise por árvore de falha)
Gross CAF Gross cost of averting a fatality (Custo bruto para evitar uma fatalidade)
GWP Global warming potential (Potencial efeito-estufa)
HAZOP Hazard and operability (Perigos e operacionalidade)
IDEF0 Integration definition for function modeling
JAR Joint airworthiness requirements
MTO Maximum tolerable outage (Tempos máximos de interrupção tolerável)
NetCAF Net cost of averting a fatality (Custo líquido para evitar uma fatalidade)
NPR Número de prioridade de risco (Risk priority number)
PDP Processo de desenvolvimento de produto
P&D Pesquisa e desenvolvimento
PRA Probabilistic risk assessment (Avaliação probabilística de risco)
PSSA Preliminary system safety assessment (Análise / avaliação preliminar de
segurança do sistema)
QFD Quality function deployment (Desdobramento da função qualidade)
RBD Reliability block diagram (Diagramas de blocos confiabilísticos)
RPO Recovery point objective (Objetivos para os pontos de recuperação)
RVSM Reduced vertical separation minimum (Redução da distância vertical mínima)
SADT Structured analysis and design technique (Técnica de delineamento e análise
estruturada)
SAM Safety assessment methodology (Metodologia de análise / avaliação de
segurança do EATMP)
SGR Sistema de gestão de risco (Risk managment system)
SSA System safety assessment (Análise / avaliação de segurança do sistema)
STAMP Systems-theoretic accidents model and processes (Modelo de acidente pela
teoria dos sistemas)
TI Tecnologia de informação (Information technology)
WBS work breakdown structure (Desdobramento da estrutura de trabalho)
Lista de símbolos e operadores
P(A) Probabilidade da variável aleatória “A”
P(a) Probabilidade da variável aleatória “A” ser igual ao valor “a” – ou P(A = a)
P(a) Probabilidade da variável aleatória “A” não ser igual ao valor “a”, que é complementar
a P(a)
P(B|A) Probabilidade condicional da variável aleatória “B” dada a ocorrência da variável alea-
tória “A”
i Índices de iteração
∞ Infinito
Integral
θ Parâmetro desconhecido de uma distribuição
f (θ ) Função densidade de probabilidade do parâmetro θ
E(θ ) Valor esperado do parâmetro θ
ˆ
θ Estimador do parâmetro desconhecido
Sumário
1 Introdução 22
1.1 Motivação para a seleção do tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2 Objetivos do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2.1 Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2.2 Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.3 Definição do escopo do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.4 Diretrizes utilizadas para o desenvolvimento da metodologia . . . . . . . . . . 28
1.5 Estrutura deste documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2 Conceitos e nomenclatura relativos à gestão de risco 30
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2 Modelagem de um incidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3 Abordagens de gerenciamento de risco em diferentes setores 51
3.1 Gestão de risco no setor nuclear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2 Gestão de risco no setor marítimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.3 Gestão de risco no setor aéreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.4 Gestão de risco no setor aeroespacial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.5 Gestão de risco no setor empresarial, quanto ao gerenciamento de continuidade 65
3.6 Gestão de risco no setor elétrico brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.7 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4 Principais técnicas usadas para dar suporte à metodologia de gerenciamento de
risco 80
4.1 IDEF0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.2 Abordagem bayesiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.2.1 Atualização bayesiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.2 Redes bayesianas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.3 Árvore de falha (FTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.4 Árvore de eventos (ETA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.5 Diagrama sequencial de eventos (ESD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.6 Análise / avaliação dos perigos funcionais (FHA) . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.7 Análise do modo de falha, efeitos e criticidade (FMECA) . . . . . . . . . . . . 90
4.8 Análise bow-tie (BTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.9 Análise de eventos por rede causal (CNEA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.10 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5 Metodologia de gerenciamento de risco desenvolvida 98
5.1 Estrutura da metodologia de gerenciamento de risco . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida . . . . . . . . . . 102
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.1 Etapa de delineamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.1.1 Fase do delineamento informacional . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.1.2 Fase do delineamento conceitual . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.3.1.3 Fase do delineamento preliminar . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.3.1.4 Fase do delineamento detalhado . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.3.2 Etapa de implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.3.3 Etapa de utilização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
5.3.4 Etapa de revisão do SGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.3.5 Etapa de desativação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.4 Ferramenta computacional OpenFMECA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.5 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6 Aplicação da metodologia de gerenciamento de risco desenvolvida 139
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional . . . . . . . . . . 140
6.1.1 Contextualização do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
6.1.2 Gerenciamento do projeto MitiSF6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
6.1.3 Etapa de delineamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.1.3.1 Fase do delineamento informacional . . . . . . . . . . . . . 146
6.1.3.2 Fase do delineamento conceitual . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.1.3.3 Fase do delineamento preliminar . . . . . . . . . . . . . . . 152
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico . . . . . . . . . . . . . . 157
6.2.1 Contextualização do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
6.2.2 Etapa de delineamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.2.2.1 Fase do delineamento informacional . . . . . . . . . . . . . 159
6.2.2.2 Fase do delineamento conceitual . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.2.2.3 Fase do delineamento preliminar . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional . . . . . . . . . . . 164
6.3.1 Contextualização do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.3.2 Etapa de delineamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.3.2.1 Fases do delineamento informacional e conceitual . . . . . . 167
6.3.2.2 Fases do delineamento preliminar . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.2.3 Fases do delineamento detalhado . . . . . . . . . . . . . . . 169
6.4 Avaliação da metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
6.4.1 Avaliação com base nas considerações feitas pelas empresas onde foram
realizados os estudos de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6.4.2 Avaliação com base em requisitos identificados . . . . . . . . . . . . . 176
6.5 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
7 Conclusões e recomendações para trabalhos futuros 181
7.1 Análise dos resultados e identificação das contribuições . . . . . . . . . . . . . 181
7.2 Recomendações para trabalhos futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Referências 187
Glossário 197
Apêndice A -- Ferramenta computacional OpenFMECA 204
A.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
A.1.1 Ferramenta colaborativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
A.1.2 FMECA estruturado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
A.1.3 FMECA / CNEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
A.1.4 CNEA / Bayesiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
A.1.5 IDEF0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
A.1.6 FTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
A.2 Apresentação da versão α.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
A.2.1 Concepção do software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
A.2.2 Aspectos relevantes do software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Anexo A -- Instrução para atendimento em estado de contingência 217
22
1 Introdução
O presente trabalho versa sobre gerenciamento de risco focando não somente os possíveis
danos ao homem, ao meio ambiente e ao sistema técnico resultantes de um incidente, mas
também os riscos de o negócio ser interrompido pela ocorrência deste evento indesejado.
Kirchsteiger (1999) define sistemas como sendo um agrupamento de elementos que operam
em conjunto, relacionando-se, a fim de atingir algum objetivo. O sistema técnico pode, então,
ser entendido como um conjunto de equipamentos e instalações que tem uma (ou mais) função
para ser desempenhada e, a todo momento, interage com o ambiente, o homem e outros sistemas
técnicos, influenciando e sendo influenciado
1
.
Unidade organizacional, por sua vez, pode ser entendida como uma parte da organização
(normalmente departamentos, setores, etc) composta por sistemas técnicos e colaboradores, a
fim de desempenhar uma ou mais funções – interagindo com outras unidades organizacionais e
com outras organizações, influenciando e sendo influenciada.
É interessante observar que as consequências de um incidente, no sistema técnico e na uni-
dade organizacional, podem interferir tanto na manutenção de sua função, quanto na integridade
de bens (incluindo o próprio sistema técnico), do homem e/ou do ambiente.
As questões relacionadas aos danos, principalmente as que se referem ao homem e ao meio
ambiente, têm sido tratadas pelo gerenciamento de segurança, enquanto as relacionadas às in-
terrupções, na operação do negócio, vêm sendo tratadas pelo gerenciamento da continuidade do
negócio – que é um conceito ampliado do planejamento de contingências.
Observe-se que a diferença entre esses dois sistemas de gestão está no tipo da consequên-
cia do incidente. No entanto, ambos são sistemas de gerenciamento de risco, embora sejam
tratados, em grande parte da literatura e na prática nas empresas, de forma separada.
Este trabalho objetiva elaborar uma metodologia que possibilite tratar esses dois aspectos
em apenas um sistema de gerenciamento de risco. Esta é uma percepção que vem sendo dis-
1
A nomenclatura adotada neste trabalho está sendo apresentada ao longo do texto e, também, no Glossário.
1.1 Motivação para a seleção do tema 23
cutida a partir da análise dos grandes sistemas, em que o problema do risco da segurança não
pode mais ser visto dissociado da continuidade operacional.
A metodologia desenvolvida tem seu foco no sistema técnico e na unidade organizacional
em que está inserido; contudo, contextualiza o sistema de gestão de risco desde o planejamento
estratégico da organização – pois o sistema técnico existe para desempenhar alguma função
requerida pelo negócio.
1.1 Motivação para a seleção do tema
A literatura reconhece que desastres podem ser deflagrados por diferentes tipos de perigo,
tais como: perigos naturais (furacões, enchentes, por exemplo), biológicos, civis e tecnológicos.
Para tratar esses incidentes, Chapman (2005) conclui que, para se progredir, são necessários
melhores modelos conceituais e estruturas que revelem a complexidade dos sistemas, tornando-
os mais transparentes, e abordagens de gerenciamento de risco mais satisfatórias.
Catástrofes como a ocorrida na China em 13 de novembro de 2005 – onde cerca de 100
toneladas de benzeno foram jogadas no rio Songhua, depois de um incidente em uma indústria
química, afetando milhares de habitantes da China e Rússia (BBC BRASIL, 2005) – demonstram
a importância do desenvolvimento de pesquisas no contexto da segurança.
Infelizmente, também ocorreram incidentes no Brasil que poderiam ter suas consequências
mitigadas, caso tivessem sido estabelecidas barreiras para isso. Em algumas situações, sequer
foram dimensionados os impactos do incidente, como exposto no texto extraído do Jornal da
Câmara:
O médico do Sindicato dos Químicos de São Paulo, Roberto Ruiz, confirmou a
ocorrência de alterações hepáticas e neurológicas e problemas de tireoide nos
trabalhadores da fábrica de pesticidas da Shell de Paulínia (SP). Eles foram
expostos à contaminação por produtos tóxicos que vazaram das instalações, em
acidente ocorrido em 1995, que atingiu também moradores da área próxima à
fábrica. (BRASIL, 2003, p. 4).
A necessidade de um programa de gerenciamento da continuidade do negócio (BCM –
business continuity management) ficou evidenciada no episódio do “bug do milênio”. Salda-
nha (2000) constata que parte do mérito de o termo “continuidade” ser atualmente adotado se
deve ao fato de as organizações, diante do “bug do milênio”, perceberem que a recuperação de
desastre é apenas uma parte da continuidade.
Desastres, crises ou perturbações prolongadas podem resultar em perdas de ativos vitais
para a organização, de fatia de mercado e / ou do momento oportuno do negócio (KARAKASIDIS,
1.1 Motivação para a seleção do tema 24
1997). Mesmo uma interrupção ou um desastre menor podem causar danos irreversíveis à
organização e a sua imagem pública (BOTHA; VON SOLMS, 2004).
Apesar de ser possível calcular as perdas financeiras de uma interrupção, geralmente o
impacto mais significativo é quanto à reputação e à perda da confiança nos resultados pela má
gestão do incidente. Por outro lado, um incidente bem gerenciado pode trazer uma melhora na
reputação da organização e da equipe de gestores (BCI, 2005).
Alguns órgãos reguladores, como o UK Financial Services Authority, consideram que o
BCM é um custo inerente aos negócios e precisa ser devidamente financiado (BCI, 2005).
A certificação BS 7799 (norma da BSI – British Standards Institution – equivalente a ISO
17799) em sistema de gestão da segurança da informação, que contempla a gestão da continui-
dade, é uma evidência de que o assunto está ganhando importância e ocupa posição similar aos
sistemas de gestão da qualidade e de meio ambiente (ISO 9000 e 14000, respectivamente).
Mais recentemente, a BSI publicou a norma BS25999
2
– que substituiu a especificação
PAS-56
3
(publicly available specification) –, que define um código de práticas (parte 1) e espe-
cificações (parte 2) para programas de BCM, não se restringindo a sistemas de informação (BCI,
2005), como a norma ABNT ISO/IEC 17799 – o que demonstra a preocupação dos gestores em
atender a todas as áreas necessárias para manter o negócio.
Assim, pesquisas relacionadas ao risco são oportunas e fundamentais para atenuar as con-
sequências de incidentes.
No Brasil, os estudos sobre segurança e, principalmente, sobre continuidade ainda são in-
cipientes. A necessidade de desenvolver atividades nestas áreas fica evidente em estudos como
o de “Análise dos procedimentos para operação e manutenção na geração de energia elétrica no
Brasil”, desenvolvido pela UFSC junto à ANEEL e publicado no seminário da ANEEL/2000
(DIAS et al., 2000). Neste trabalho foi constatado que os maiores percentuais de não conformida-
des, das 36 hidroelétricas e 5 termoelétricas analisadas, foram quanto aos planos de segurança
das plantas (76%), planos de ações de emergência (49%) e planos contingenciais de cheias
(38%).
Sistemas técnicos nos setores de geração e fornecimento de energia, aéreo, petróleo, gás,
naval, siderurgia, química, etc., têm importância destacada para a sociedade, quer pelo potencial
de gerar danos, quer pela dependência que a sociedade tem de seus produtos.
2
Vide BSI (British Standards Institutio). BS 25999-1: Business continuity management – Code of practice.
ISBN: 0 580 49601 5. BSI, 2006 e BSI (British Standards Institutio). BS 25999-2: Specification for business
continuity management. ISBN: 978 0 580 59913 2 . BSI, 2007.
3
Vide: BSI (British Standards Institutio). PAS 56: Guide to business continuity management. ISBN: 0 580
41370 5. BSI, 2003.
1.1 Motivação para a seleção do tema 25
Note-se que, para um pequeno escritório de contabilidade, por exemplo – que normalmente
não é portador de risco com potenciais significativos de dano ao homem ou ao ambiente –, a
questão chave passa a ser a continuidade.
No entanto, organizações como uma usina nuclear para geração de energia elétrica primam
fundamentalmente pela segurança. Um incidente nesse ambiente pode ter consequências ca-
tastróficas. Assim, as tomadas de decisões são sempre conservativas, no sentido da segurança
– mesmo que isto implique interromper o negócio, obrigando o sistema elétrico a se balan-
cear com a geração de outras usinas. Neste caso, a continuidade é levada a um segundo plano,
embora prioritária para a sobrevivência da empresa.
Para Nicki Dennis, responsável pela área de desenvolvimento de mercado de risco da British
Standards, eventos recentes têm enfatizado a necessidade de as companhias integrarem conti-
nuidade de negócio e o gerenciamento de risco às estratégias da corporação, a fim de minimizar
as perdas ou danos às finanças, às pessoas ou à reputação da organização (WANE, 2005).
De fato, para empresas como uma distribuidora de energia elétrica, tanto os aspectos de se-
gurança quanto os de continuidade são fundamentais. Se, por um lado, a segurança é prioritária,
por outro, uma interrupção prolongada do fornecimento de energia pode implicar consequências
severas para a sociedade.
Em uma pesquisa junto a duas empresas do setor de energia elétrica que têm programas de
gerenciamento de risco (uma geradora, transmissora e distribuidora; e outra geradora), foi pos-
sível constatar que a preocupação em garantir a continuidade operacional, usualmente, parte da
iniciativa pessoal ou de um pequeno grupo, que consegue demonstrar a necessidade de preparar
a empresa para a ocorrência de eventos indesejados.
As duas empresas mantêm uma estrutura considerável objetivando garantir a continuidade
operacional – vide Capítulo 3. No entanto, nenhuma das empresas estudadas dispunha de uma
metodologia que desse suporte à implementação de seus respectivos programas.
De fato, o interesse da organização é continuar operando – manter a continuidade. No
entanto, não pode, com isto, comprometer a segurança da comunidade, de seus colaboradores
ou do meio ambiente.
Por outro lado, dependendo do tipo de negócio da organização, uma interrupção prolongada
também pode implicar risco de dano para o homem e o ambiente.
A segurança é colocada pelos autores (BCI, 2005; HENG, 1996; SAVAGE, 2002; SALDANHA,
2000, e outros) como um requisito primordial no gerenciamento de continuidade, que desta-
cam a necessidade de sempre considerar este requisito ao elaborar os planos. No entanto, não
1.2 Objetivos do trabalho 26
apresentam uma metodologia que traga, de forma integrada, os conceitos de gerenciamento da
continuidade e de gerenciamento da segurança.
Portanto, ficou evidente a necessidade de integrar a gestão destes dois atributos, o que
contribuirá para uma abordagem de gerenciamento de risco mais satisfatória – que Chapman
(2005) concluiu ser necessária.
Mas como integrar estes dois conceitos de gestão? De que forma os riscos dos sistemas
devem ser abordados para considerar os aspectos relativos à segurança e à continuidade? Quais
riscos devem ser reduzidos e quais aceitos? Como proceder na avaliação dos riscos para decidir
quais devem ser priorizados na utilização dos recursos da organização? Como se planejar para
a ocorrência dos incidentes identificados?
1.2 Objetivos do trabalho
Diante do que já foi exposto e a fim de responder às questões anteriores, apresenta-se este
trabalho de doutorado, que tem os objetivos expostos a seguir.
1.2.1 Geral
O objetivo geral do trabalho é desenvolver uma metodologia para gerenciamento de risco
com foco em unidades organizacionais e em sistemas técnicos durante o uso, integrando o
gerenciamento da continuidade e o gerenciamento de segurança em um único sistema de gestão.
Entende-se que este objetivo geral contempla sistemas já existentes e os que vão entrar em
operação – neste caso, pode-se contribuir também com a etapa de projetação.
1.2.2 Específicos
Para se alcançar o objetivo geral deste trabalho, prevem-se os seguintes objetivos específi-
cos:
1. compatibilizar conceitos e nomenclatura adotados no gerenciamento de segurança e de
continuidade;
2. propor e sistematizar técnicas de suporte consolidadas que possam contribuir com a uni-
ficação do gerenciamento de risco;
3. desenvolver uma estrutura de trabalho que integre essas técnicas; e
1.3 Definição do escopo do trabalho 27
4. desenvolver ferramenta computacional (software) para dar suporte à utilização da técnica
FMECA.
1.3 Definição do escopo do trabalho
Diante da motivação e dos objetivos apresentados, constata-se que a metodologia desenvol-
vida mostra-se mais interessante para organizações relacionadas com algum empreendimento
que seja portador de riscos à segurança e à continuidade – ficando fora do escopo, por exemplo,
o estudo de desastres no âmbito da sociedade, que é foco do Sistema Nacional de Defesa Civil.
Assim, uma organização na qual os riscos significativos sejam relacionados apenas a siste-
mas de informações teria poucos benefícios em adotar a metodologia desenvolvida em substi-
tuição a uma de gerenciamento da continuidade. No entanto, a metodologia aborda a gestão de
risco à continuidade de forma estruturada – em contraposição à maior parte das metodologias
de gestão da continuidade levantadas durante este trabalho, que são mais holísticas –; desta
forma, a metodologia apresentada neste trabalho pode trazer benefícios para a implementação
do sistema de gestão.
Já para empresas como refinarias de petróleo; distribuidoras de energia elétrica; indústrias
químicas; e outras organizações que lidam com grande potencial de dano, e também têm grandes
prejuízos no caso de uma interrupção no negócio – tanto para a organização (financeiros, à
imagem da organização, etc.) quanto para a sociedade –, os benefícios por adotar a metodologia
desenvolvida são mais evidentes.
Portanto, a metodologia deve ser adaptada às peculiaridades de cada setor e organização, já
que as necessidades e a disponibilidade de recursos são distintas, apesar de compartilharem das
mesmas dificuldades na gestão dos riscos (BOTHA; VON SOLMS, 2004).
A metodologia desenvolvida está direcionada para a etapa de uso do sistema técnico e da
unidade organizacional em que ele está inserido; contudo, leva em consideração a organização
de maneira geral. Também não é razoável pensar na etapa do uso sem ter como referência o
ciclo de vida do sistema técnico – particularmente, a fase de processo de projeto. É interessante
notar que muitos sistemas técnicos, hoje em funcionamento, foram projetados há algum tempo,
em muitos casos sem o suporte de uma metodologia que tratasse de todas as fases do ciclo de
vida. Assim, neste contexto, o trabalho foi desenvolvido para ser aplicado à etapa de uso, mas
a sistematização da informação deve alimentar o projeto. Isto porque, na gestão de risco, é
requerido tratar atributos de confiabilidade, mantenabilidade e segurança, sendo que a melhoria
destes atributos só é possível pela ação de projeto. A Figura 1.1 ilustra este ciclo de vida – sem
1.4 Diretrizes utilizadas para o desenvolvimento da metodologia 28
apresentar as realimentações (da etapa de uso para o projeto, por exemplo).
Planejamento Projetação Implementação Uso Descarte
Figura 1.1: Ciclo de vida de um produto (um sistema técnico, por exemplo), desconsiderando
as realimentações
Note-se que, ao tratar o risco, pode-se evidenciar a necessidade de fazer alterações no sis-
tema estudado, o que caracteriza um reprojeto dele.
É importante salientar que este trabalho procura contribuir para uma abordagem de gerenci-
amento de risco mais satisfatória, mas não tem pretensão de desenvolver modelos para descrever
a complexidade dos sistemas ou que possibilitem o completo levantamento dos perigos a que a
organização pode estar exposta.
Por fim, esclarece-se que a elaboração desta metodologia é oportuna e está aderente a estu-
dos que vêm sendo veiculados no campo científico e na elaboração de normas técnicas. Versa,
portanto, sobre um tema que está sendo estruturado há muito pouco tempo e deve assim contri-
buir com algum conhecimento, sem ter a pretensão de esgotar o assunto.
1.4 Diretrizes utilizadas para o desenvolvimento da metodo-
logia
A fim de orientar o desenvolvimento deste trabalho de doutorado, foram adotadas – de
maneira geral – algumas diretrizes, a saber:
• Para fazer a fundamentação da metodologia, optou-se por seguir duas linhas: (1) pesquisa
bibliográfica sobre gestão da seguraça, gestão da continuidade e gestão de rico de maneira
geral; e (2) pesquisa de campo, estudando sistemas de gestão de risco já implementados
e participando da implementação de outros.
• Uma vez que um sistema de gestão de risco pode ser entendido como um produto que se
deseja desenvolver, optou-se por organizar a metodologia de gestão de risco com base na
estrutura do PDP (processo de desenvolvimento de produto), destacadamente o modelo
PRODIP – vide (BACK et al., 2008).
• Para dar suporte à metodologia de gestão de risco, optou-se por utilizar técnicas e modelos
1.5 Estrutura deste documento 29
consagrados, a exemplo do modelo da corrente causal de Mosleh & Dias
4
e das técnicas
FMECA, FTA, entre outras. Sendo que, na necessidade de se desenvolver alguma técnica,
esta deveria ser baseada em outras já consagradas.
• Para compatibilizar os conceitos e nomenclatura adotados no gerenciamento de segurança
e de continuidade, optou-se por seguir, sempre que pertinente, os termos e definições
apresentados na norma ABNT ISO/IEC Guia 73
5
.
• Para a concepção da ferramenta computacional (software), optou-se pelo modelo de de-
senvolvimento incremental; pelo paradigma de programação orientado a objetos; e pela
estruturação em camadas, no caso: armazenamento (base de dados), aplicação e interface.
1.5 Estrutura deste documento
Este documento está estruturado em sete capítulos, conforme apresentados a seguir.
O Capítulo 2 aborda o gerenciamento de risco apresentando conceitos e nomenclatura.
No Capítulo 3, apresenta-se como é abordada a gestão de risco em algumas áreas de aplica-
ção, e, no Capítulo 4, apresentam-se algumas técnicas de suporte utilizadas no gerenciamento
de risco.
No Capítulo 5, apresenta-se a metodologia desenvolvida, e, no Capítulo 6, está apresentada
sua aplicação.
Por fim, no Capítulo 7, apresentam-se as conclusões e recomendações para trabalhos futu-
ros.
4
Vide: Mosleh & Dias (2004) e Mosleh et al. (2004).
5
Vide: ABNT (2005).
30
2 Conceitos e nomenclatura relativos à
gestão de risco
Neste capítulo, estão apresentados alguns conceitos e nomenclatura referentes à gestão de
risco. Na próxima seção, fazem-se considerações sobre a terminologia adotada por alguns au-
tores e, também, propõe-se a definição de termos, a fim de atender a um dos objetivos deste
trabalho, que é compatibilizar conceitos e nomenclatura adotados no gerenciamento de segu-
rança e de continuidade. Posteriormente, na Seção 2.2, apresentam-se os conceitos e nomen-
clatura referentes à modelagem de um incidente e, na Seção 2.3, referentes ao gerenciamento
de segurança, de continuidade e de disponibilidade. Por fim, na Seção 2.4, apresentam-se as
considerações finais sobre este capítulo.
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho
De acordo com Bernstein (1997), o termo “risco” é uma derivação do italiano antigo “ris-
care” (que, por sua vez, deriva do baixo-latim risicu, riscu), que significa ousar.
É interessante destacar que o risco é inerente a qualquer empreendimento, e nossa cultura
aceita o risco como o motor propulsor do progresso (MORAND DEVILLER, 2005).
Desta forma, companhias, firmas, instituições, órgãos de governo, fundações e outras enti-
dades – que serão designadas, neste trabalho, por “organizações” –, independente da natureza
do empreendimento (com ou sem fins lucrativos), estão inevitavelmente sujeitas a algum tipo
de risco, que deve ser gerenciado.
O gerenciamento de risco, para Ayyub (2005), consiste na análise e no controle do risco.
Análise é definida como um processo técnico e científico pelo qual os riscos de um sistema, em
uma dada situação, são modelados, quantificados e ponderados. Quanto ao controle, este inclui
a prevenção do incidente e a mitigação de suas consequências.
A norma ABNT ISO/IEC Guia 73 (ABNT, 2005), por sua vez, salienta que a gestão do risco
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 31
engloba a análise / avaliação, o tratamento, a aceitação e a comunicação de riscos – sendo esta
última a troca ou compartilhamento das informações sobre o risco com as partes envolvidas
(stakeholders).
Note-se que o tratamento e a aceitação de riscos vão no sentido de controlá-los, como
proposto por Ayyub (2005).
A análise / avaliação envolve a identificação dos riscos a que se está exposto, e a avaliação
destes baseada em critérios pré-definidos. Desta forma, podem-se assumir, para cada risco, três
estratégias de tratamento
1
– não excludentes:
• evitar o risco;
• transferir o risco; e
• reduzir o risco.
A ideia de se evitar o risco, apesar de bastante atraente, implica eliminar o perigo, pois
somente assim não se correria risco – uma vez que não é possível eliminar totalmente a incerteza
de o perigo vir a se tornar um incidente. Ademais, todo sistema técnico é portador de perigo
(DIAS et al., 2005), o que implica que a organização, de alguma forma, está sujeita a algum nível
de risco.
A transferência do risco está associada à contratação de seguro ou à “terceirização” do
sistema técnico que está exposto ao risco, ou seja, transferir para outros a responsabilidade pelo
incidente – o que, por si só, não exclui o risco do ciclo de vida
2
. Esta estratégia não é objeto de
estudo deste trabalho, apesar de ser considerada na metodologia desenvolvida.
A opção de reduzir o risco, por sua vez, propõe que ele seja trabalhado a fim de diminuir
a probabilidade de ocorrência do incidente e / ou seus efeitos. Pode-se reduzir a probabilidade
do risco até um patamar que se considere insignificante, aceitando conviver com este nível de
risco.
A norma ABNT ISO/IEC Guia 73 (ABNT, 2005) inclui ainda uma quarta estratégia para o
tratamento, que é a retenção. O conceito de retenção está associado à alternativa de se aceitar
um risco mesmo quando ele está acima dos limites estabelecidos – chamados de relutantemente
aceitos por Kumamoto & Henley (1996). Esta estratégia pode não parecer prudente, mas, em
alguns casos, pode ser a melhor opção. Esta decisão passa, então, por uma análise de custo /
risco / benefício. É interessante salientar que o processo de retenção do risco também inclui os
1
Não há um consenso quanto aos termos para designar as estratégias. O PMBOK (PMI, 2004), por exemplo,
adota para os “riscos negativos”: prevenir; transferir; mitigar; e não distingue reter de aceitar. Assim, neste
trabalho, será adotada a nomenclatura apresentada na ABNT, por considerá-la mais adequada.
2
A norma ABNT ISO/IEC Guia 73 (ABNT, 2005) não inclui a tercerização como uma forma de transferência.
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 32
riscos que a organização não sabe que existem – os chamados involuntariamente retidos.
Observe-se que, ao reter um risco, não se está efetivamente fazendo o tratamento dele. As-
sim, neste trabalho, o processo de retenção está sendo considerado como um tipo de aceitação.
Tanto para o caso de se aceitar o risco ou retê-lo, ainda é possível planejar para a ocorrência
do incidente, a fim de mitigar suas consequências – o que é designado aceitação ativa. Esta prá-
tica é fomentada por muitas seguradoras e tem resultado em reduções nos valores das apólices
(SALDANHA, 2000).
Desta forma, a escolha não está entre “risco” e “ausência de risco”, mas entre “risco aceitá-
vel” e “risco inaceitável” – o que dependerá da disposição do analista de ousar, já que o futuro
é incerto.
De fato, o conceito de risco está associado à incerteza de um resultado. No entanto, não
existe um consenso quanto à definição de risco e aos elementos que o compõem. É possível
dar diferentes abordagens ao risco dependendo do enfoque que se quer dar, como ilustrado no
Quadro 2.1 – que apresenta um comparativo entre as definições de risco elaboradas por diversos
autores.
Note-se que todas as definições consideram a incerteza do resultado como um componente
do risco.
Bühlmann (1970) aborda o risco como a relação entre o que se pode ganhar com o que se
pode perder, pois a preocupação é quanto à possibilidade de ocorrer o sinistro.
No contexto da segurança, Kumamoto & Henley (1996) também consideram o possível
benefício, no item significância (que é o oposto da utilidade) do perfil do risco.
É interessante destacar, na definição apresentada na norma STD-8719.13A (NASA, 1997),
a inclusão da metaincerteza, ou incerteza epistemológica – que também é citada por alguns
autores, entre eles Kumamoto & Henley (1996), mesmo não estando inserida na definição.
Quadro 2.1: Comparativo entre algumas definições de risco e elementos que o compõem
Fontes Definição de risco proposta pelos auto-
res
Elementos que se po-
dem destacar
Holton (2004) Definição geral: É a exposição a algo, o
qual é incerto.
– Algo;
– exposição; e
– incerteza.
Saldanha (2000) Definição geral: É a probabilidade de se
concretizar um evento.
– Evento; e
– incerteza.
(continua na próxima página)
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 33
Quadro 2.1: Comparativo entre algumas definições de risco e elementos que o compõem
(continuação)
Fontes Definição de risco proposta pelos auto-
res
Elementos que se po-
dem destacar
ABNT (2005) –
ISO/IEC Guia 73
Definição geral:Combinação da probabi-
lidade de um evento e de suas consequên-
cias.
– Evento
– consequências;
– incerteza.
Kumamoto &
Henley (1996)
Definição geral: É a combinação de cinco
fatores: o resultado; a chance; a signifi-
cância (ou a utilidade, que é seu oposto);
o cenário causal (como aconteceu); e a
população afetada.
– Resultado;
– significância;
– cenário causal;
– população;
– incerteza.
PMI (2000) –
PMBOK
Para projetos: É um evento ou uma con-
dição incerta, que, se ocorrer, tem efeito
positivo ou negativo nos objetivos do pro-
jeto.
– Evento (ou condição);
– consequências; e
– incerteza.
NASA (2005) –
NPR 7120.5
Para projetos: É a combinação de 1)
a probabilidade de um projeto (ou pro-
grama) ser atingido por um evento indese-
jado, como sobrecustos, deslizes no cro-
nograma, etc; 2) as consequências, im-
pacto, ou severidade do evento indese-
jado, quando ele ocorrer.
– Evento (ou condição);
– consequências; e
– incerteza.
NASA (1997) –
STD-8719.13A.
Para segurança: É a exposição à probabi-
lidade de ferimento ou perdas. É uma fun-
ção da possível frequência do evento in-
desejado ocorrer; da potencial severidade
das consequências; e da incerteza associ-
ada com a frequência e a severidade.
– Evento;
– consequências;
– incerteza;
– metaincerteza (incer-
teza na avaliação da in-
certeza).
Brasil (2004) –
NR 10
Para segurança humana: É “a capacidade
de uma grandeza com potencial para cau-
sar lesões ou danos à saúde das pessoas”
Brasil (2004, p. 15).
– Capacidade;
– consequências;
– incerteza.
Bühlmann (1970) Para questões de seguro: É uma relação
entre a probabilidade de um determinado
prêmio, num intervalo de tempo, e a soma
da quantia que pode ser reivindicada, isto
é: o que se poderá receber (num período
de tempo) relativo ao que se poderá ter
que pagar.
Duas variáveis estocás-
ticas:
– P
t
(prêmio, num inter-
valo de tempo); e
– S
t
(soma da quantia
reivindicada).
DRJ / DRI (2005)
– Glossário
Para recuperação de desastres: Potencial
para exposição a perdas. O potencial é
usualmente medido pela probabilidade –
em anos.
– Consequências;
– exposição; e
– incerteza.
(continua na próxima página)
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 34
Quadro 2.1: Comparativo entre algumas definições de risco e elementos que o compõem
(continuação)
Fontes Definição de risco proposta pelos auto-
res
Elementos que se po-
dem destacar
Castro et al.
(2005) – Manual
de defesa Civil
do Ministério
da Integração
Nacional
Para recuperação de desastres: É a “me-
dida de danos e prejuízos potenciais, ex-
pressa em termos de:
• probabilidade estatística de ocorrên-
cia;
• intensidade ou grandeza das con-
sequências possíveis.
Relação existente entre:
• a probabilidade estatística de que uma
ameaça de evento adverso ou de aci-
dente determinado se concretize com
uma magnitude definida;
• o grau de vulnerabilidade do sistema
receptor e seus efeitos.”
– Evento (ameaça);
– vulnerabilidade;
– consequências;
– incerteza.
Kumamoto & Henley (1996) incluem, ainda, a população afetada e o cenário causal como
componentes do risco, que indicam, respectivamente: a proporção entre as consequências e
a população afetada; e os caminhos possíveis para que as consequências ocorram, sendo este
último especialmente interessante para a avaliação de medidas para prevenir o incidente ou para
mitigar suas consequências.
Observe-se que, em todas as definições, o risco representa a incerteza da alteração de um
estado inicial (que pode ser o estado atual ou um hipotético) para um determinado estado futuro
(a ocorrência de um incidente, por exemplo).
Assim, neste trabalho, propõe-se uma definição para o termo “risco” no Quadro 2.2, ilus-
trado na Figura 2.1.
Quadro 2.2: Definição de risco
Risco é a chance de ocorrência de um estado futuro “x”, dada a ocorrência de
um estado inicial – que pode ser expressa pela probabilidade condicional
P(Estado futuro “x” | Estado inicial) –, sendo necessário, para sua completa
caracterização, o delineamento dos dois estados, além dos cenários que
possibilitem esta transição (que compõem o perfil do risco).
Neste contexto, elementos como “população afetada” e “utilidade” — utilizados por Ku-
mamoto & Henley (1996) — estão associados à definição de estado futuro. Já a incerteza epis-
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 35
temológica está na incapacidade de caracterizar, com exatidão, todos os cenários e os estados
inicial e futuro.
Assim, pode-se entender confiabilidade como sendo a chance de um item não falhar até um
determinado estado futuro, dada a ocorrência do estado presente – isto é: o risco de se manter
em operação (que é um resultado positivo).
Estado
inicial
Estado
futuro “1”
Estado
futuro “2”
Estado
futuro “3”
Estado
futuro “n”
....
Cenários
Figura 2.1: Representação da definição de risco
Note-se que o termo confiabilidade é definido pela norma NBR 5462 (ABNT, 1994, p. 3)
como sendo a “capacidade [ou habilidade] de um item desempenhar uma função requerida sob
condições especificadas, durante um dado intervalo de tempo”. No entanto, inúmeros autores
incluem na definição de confiabilidade a probabilidade de ocorrência da falha. Dias (1996)
confronta diversas definições de confiabilidade e conclui que o conceito do termo se fundamenta
em quatro pontos fundamentais: (1) probabilidade; (2) comportamento adequado; (3) período
de uso (ou de vida); e (4) condições de uso. O que pode ser entendido como sendo risco, pois
se trata da probabilidade (ou chance) de ocorrência de um estado futuro, que neste caso é o item
operar de maneira adequada em um determinado período de uso. Adicionalmente, também se
estipula a condição de uso, que faz parte do cenário causal.
De forma análoga, pode-se entender a segurança como sendo a chance de ocorrer um estado
futuro caracterizado por não existir dano ao homem ou ao meio.
A exemplo da definição de confiabilidade e segurança apresentada acima, alguns autores –
PMI (2000), NASA (2004b), Bühlmann (1970), entre outros – consideram como risco a possi-
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 36
bilidade de o estado futuro ser positivo, como, por exemplo, em um investimento na bolsa de
valores, o que também é aceito coloquialmente.
No entanto, no que se refere às analises de risco relativas à segurança e à continuidade,
usualmente se consideram apenas os resultados negativos. Mais especificamente à chance de
uma condição perigosa (estado inicial) vir a se tornar um determinado incidente ou vir a resultar
em determinadas consequências (estado futuro) –; neste contexto, cada cenário é uma possível
corrente causal.
A norma ISO/IEC Guide 51 “Safety aspects – Guidelines for their inclusion in standards”
define incidente como um evento que, na sua ocorrência, resulta em dano à saúde de pessoas,
à propriedade ou ao meio ambiente (ABNT, 2005). Para a gestão da continuidade, por sua vez,
um incidente é qualquer evento que possa resultar em uma interrupção do negócio. Alguns
autores, como o DRI (Disaster Recovery Institute International), também consideram ainda a
possibilidade de o incidente resultar em impacto no lucro, na reputação e na habilidade de
operar (DRJ / DRI, 2005).
Também é comum, na literatura, o uso do termo acidente, que se refere aos eventos que
resultam em dano ao homem ou ao ambiente.
Note-se que as definições de incidente apresentadas englobam este conceito de acidente
3
.
Assim, neste trabalho, propõe-se, no Quadro 2.3, a seguinte definição para o termo “incidente”,
ilustrada na Figura 2.2.
ACIDENTE
INCIDENTE
Dano à reputação
da organização.
Interrupção do
sistema técnico.
Comprometimento
financeiro.
Comprometimento
à segurança.
Etc.
Figura 2.2: Representação da definição de incidente
Independentemente do tipo de consequência, o incidente não poderia ocorrer se algum pe-
rigo não estivesse presente. Perigo, por sua vez, é definido pela norma ABNT ISO/IEC Guia
73 (ABNT, 2005) como a fonte potencial de dano. Mosleh et al. (2004) ampliam este conceito
3
Alguns autores consideram incidente como sendo um quase-acidente.
2.1 Nomenclatura adotada neste trabalho 37
Quadro 2.3: Definição de incidente
Incidente é todo evento que tem consequências negativas. Desta forma, o
termo incidente engloba o conceito de acidente – que é restrito a eventos que
acarretem dano.
e definem perigo como qualquer ato (omissão ou ação), condição ou estado do sistema – ou
uma combinação desses – com o potencial de resultar em um acidente, ou, de maneira mais
abrangente, em um incidente.
Neste contexto, se fosse possível elaborar relações determinísticas de quando a situação
perigosa (estado inicial) se tornaria um incidente (estado futuro), não existiria o risco – pois é
na incerteza desta alteração de estado que está o risco.
Laplace (1995) ilustra esta situação incitando o leitor a imaginar uma inteligência capaz
de computar, em uma única fórmula, o movimento de todos os elementos do universo – desde
maiores objetos do universo até as menores partículas. Assim “Para esta inteligência nada seria
incerto, e o futuro, assim como o passado, estaria presente diante dos seus olhos.” (LAPLACE,
1995, p. 2, tradução nossa). Essa inteligência foi posteriormente denominada de “Demônio
de Laplace”, já que Laplace postulava que ela jamais seria alcançada: “Todos os esforços na
busca pela verdade tendem a levar a mente humana cada vez mais próxima da inteligência que
acabamos de mencionar, entretanto sempre restará uma distância infinita dela.”(LAPLACE, 1995,
p. 2, tradução nossa). Desta forma, para o Demônio de Laplace não existiria risco, pois o futuro
não seria incerto.
No entanto, o homem não é capaz de entender a realidade em sua totalidade. Assim faz-se
uso de modelos para representá-la da melhor maneira possível – conforme expresso por Capra
(1988, p. 30):
Ao pensarmos acerca do mundo, deparamos com o mesmo tipo de problema
que o cartógrafo quando tenta cobrir a face recurvada da Terra com uma sequên-
cia de mapas planos. Só podemos esperar uma representação aproximada da
realidade a partir de um procedimento dessa espécie, o que torna todo o co-
nhecimento racional limitado.
No que se refere aos incidentes, existem inúmeros modelos que procuram representar sua
ocorrência. Na próxima seção, serão discutidos alguns deles.
2.2 Modelagem de um incidente 38
2.2 Modelagem de um incidente
Kumamoto & Henley (1996) alertam que, à primeira vista, as falhas de equipamentos são
as causas dominantes dos incidentes – como o de Chernobyl, Challenger ou Three Mile Island.
No entanto, uma análise mais cuidadosa poderá revelar que outros fatores contribuíram (ou até
determinaram) para sua ocorrência, tais como: erro na operação, no projeto ou na manufatura;
problemas de comunicação; falta de clareza na definição de responsabilidades; entre outros.
De fato, a visão de que todo incidente tem um culpado ainda é bastante comum. Esta visão
possivelmente tem sua origem no sistema legal, no qual o acusador procura punir o suposto
culpado (PARADIES; UNGER, 2000). Hammer & Price (2001), por exemplo, acreditam que a
primeira regra escrita para penalidades de um incidente seja o código de Hamurábi, aproxima-
damente 1750 a.C.: “Se um construtor fizer uma casa para um homem e não contruí-la com
firmeza e a casa colapsar e causar a morte de seu proprietário, o construtor deve ser levado a
morte.” (HAMMER; PRICE, 2001, p. 15, tradução nossa).
Atualmente, na maioria dos países, as penalidades são menos severas e não seguem mais a
“lei de talião”. Ademais, quando se trata de uma organização, a adoção desta visão possivel-
mente irá resultar na punição de alguém que estava trabalhando diretamente no local ou mesmo
de um colaborador com falta de sorte – sem se preocupar com fatores organizacionais ou pela
interação entre as pessoas, por exemplo. Esta abordagem, a qual procura explicar um incidente
por uma única causa, é chamada, no âmbito da segurança no trabalho, de teoria monocausal
(CARPES JÚNIOR, 2004). Em contrapartida, as teorias que consideram mais de uma causa são
denominadas multicausais.
Observe-se que a base de dados MARS (Major Accident Reporting System database), em
maio de 1998, indicou que 64% dos incidentes de grande proporção - ocorridos na União Euro-
peia - aconteceram por falha humana, sendo 53% por disfunção organizacional e 11% por erro
do operador (LÉGER et al., 2006). Reason (1997) destaca, ainda, que os erros dos operadores
podem ter como causa raiz um problema organizacional, por exemplo, no caso de ele não ter
sido adequadamente capacitado.
De acordo com Lima (1985), as teorias multicausais – a exemplo das teorias de Heinrich
(1959) e da Tríade Ecológica (LEAVELL; CLARK, 1976) – se consolidaram na década de 60,
quando as monocausais se mostraram custosas e insuficientes para explicar a ocorrência de
acidentes de trabalho, de forma que se pudessem identificar ações para evitar ou reduzir a chance
de aquele incidente ocorrer novamente – ou mitigar suas consequências.
Para Alonço (2004), as teorias multicausais, de forma geral, consideram a coexistência de
2.2 Modelagem de um incidente 39
várias causas, diretas ou indiretas, formando uma cadeia de eventos que resultam no incidente.
Essas causas foram sistematizadas em fatores relativos ao homem, ao ambiente e à máquina
(ou ao sistema técnico, em uma visão mais abrangente) – além da interação entre estes fatores,
conforme ilustrado na Figura 2.3.
Homem
Ambiente
Sistema
técnico
Figura 2.3: Relação entre os envolvidos no sistema da teoria multicausal da ocorrência de in-
cidentes
Fonte: Adaptado de Alonço (2004)
É interessante observar que os sistemas técnicos também consideram softwares, além de
componentes físicos. Assim, a segurança nesses sistemas está intimamente ligada ao estudo de
falhas de software, de componentes físicos, do homem e das perturbações do ambiente.
Existe uma série de outros modelos que procuram representar a ocorrência de um incidente.
Leveson (1995) os classifica em 4 tipos: (1) modelos básicos de energia, que considera o inci-
dente como resultado de uma liberação de energia indesejada ou fora de controle; (2) modelos
de evento único ou dominó, a exemplo do modelo proposto por Heinrich, em 1931, que con-
sidera o incidente causado por questões relativas ao ambiente social ou à descendência, que
levam a uma falha humana, que é a razão aproximada de uma condição ou ato inseguro, que
resulta em um acidente que leva a lesões; (3) modelos de cadeias de eventos, que consideram
o incidente resultado de uma série de eventos, normalmente encadeados cronologicamente, a
exemplo dos propostos por Mosleh et al. (2004); (4) modelos baseados na teoria dos sistemas,
que considera um incidente resultado da interação entre homem, ambiente e sistema técnico que
viole as restrições do sistema, a exemplo dos propostos por Leveson et al. (2003).
O modelo proposto por Leveson et al. (2003), denominado STAMP (Systems-Theoretic
Accidents Model and Processes), foi apresentado no simpósio internacional do Massachusetts
Institute of Technology (MIT / USA), em maio de 2002. Ele se fundamenta na teoria dos
sistemas – dos anos 30 e 40 –, que foi uma resposta às limitações das técnicas de análise clássica
que não atendiam à crescente complexidade dos sistemas que estavam sendo construídos.
Para o STAMP, os incidentes não são causados por falha de um componente – evento
2.2 Modelagem de um incidente 40
inicializador (causa raiz) –, mas por inadequados controles ou restrições relativas à segurança
impostas no projeto, no desenvolvimento e no uso do sistema, que não estavam aptos a controlar
os distúrbios existentes (LEVESON et al., 2003).
Desta forma, incidentes são vistos pela teoria dos sistemas como resultado de processos
defeituosos envolvendo interação entre os componentes dos sistemas, incluindo: pessoas, estru-
tura organizacional e social, atividades de engenharia e componentes físicos.
Neste trabalho, será adotado o modelo proposto por Mosleh et al. (2004) – apresentado
na Figura 2.4 –, no qual o incidente é resultado de uma condição perigosa aliada a um evento
deflagrador, atravessando as barreiras.
+
Consequências
Condição
per igosa
Barreiras
Evento
gatilho
PERIGO
Alguns “furos”
por falhas ativas
Outros “furos”
por condições latentes
Profundidade
da defesa
Causa ou
condição
Barreiras
Barreiras
Incidente
Incidente
Figura 2.4: Desencadeamento de um incidente e sua trajetória através de barreiras
Fonte: Adaptado de Mosleh et al. (2004) e Reason (1997)
A fim de diminuir a probabilidade de ocorrência do incidente ou, ainda, mitigar suas con-
sequências, implementam-se barreiras ao longo da corrente causal. Estas podem ser barreiras
físicas, procedimentos, manuais, educação, capacitação, motivação ou qualquer medida que
vise atuar na corrente causal evitando o incidente ou minimizando suas consequências.
Um procedimento de manutenção pode atuar para que um sistema não se degrade, tornando-
se uma condição perigosa. Uma parede-corta-fogo, por sua vez, visa não permitir que o incêndio
se propague, o que minimiza as consequências desse incidente.
No entanto, as barreiras não são perfeitas e seus “furos” – quer seja por uma falha ativa,
2.2 Modelagem de um incidente 41
quer por uma condição latente – podem permitir que o incidente ocorra.
A fim de reduzir o risco de ocorrer o incidente ou mitigar suas consequências, pode-se
adotar mais de uma barreira, o que é denominado “defesa em profundidade”.
Outro ponto a se destacar é o tipo de consequência que o incidente provoca. Neste sentido,
o Quadro 2.4 apresenta uma proposta de classificação do incidente, ilustrada na Figura 2.5, que
é uma adaptação da classificação de falhas apresentada por Smith (2001a).
Quadro 2.4: Classificação de um incidente
Um incidente pode ser classificado como A, B, C, D/A, D/B ou D/C, isto é:
A – incidente com comprometimento à segurança;
B – incidente com comprometimento à continuidade;
C – incidente com comprometimento à situação econômica e financeira;
D/A – incidente desconhecido com comprometimento à segurança;
D/B – incidente desconhecido com comprometimento à continuidade;
D/C – incidente desconhecido com comprometimento à situação econômica e
financeira.
Observe-se que as classificações (A), (B) e (C) não são excludentes. Um incidente pode ter
comprometimento à segurança, à continuidade e à situação econômica e financeira da organi-
zação. Os incidentes classificados somente como (C) devem ser gerenciados pelos processos
cotidianos da organização, enquanto os (A) e (B) devem ser tratados e, quando aceitos, geren-
ciados de acordo com os respectivos planos de gerenciamento de incidente.
Quanto aos incidentes desconhecidos (D), e portanto involuntariamente retidos, podem ser
gerenciados de acordo com o plano de gerenciamento de crises, conforme proposto em BCI
(2005). É importante destacar que uma apólice de seguro pode abranger também os riscos
retidos. Assim, deve-se levar em consideração, no gerenciamento de risco, a contratação de
seguro.
Note-se que esta classificação não contempla os incidentes com comprometimento à ima-
gem da empresa, pois ela pode estar associada a qualquer uma destas classificações, além de
depender também de outros fatores, como, por exemplo, a forma que se gerencia o incidente.
Para o BCI (2005), um incidente bem gerenciado pode até trazer uma melhora na reputação da
organização e da equipe de gestores.
Observe-se que esta taxonomia, apresentada na Figura 2.5, está em consonância com a
proposta pela NASA, que apresenta 5 tipos de riscos e suas respectivas consequências (STAMA-
TELATOS, 2000):
2.2 Modelagem de um incidente 42
1. relativo à segurança (humana) – consequência: morte, doença, mutilação, etc.;
2. relativo ao meio ambiente – consequência: contaminação, perda de uso, etc.;
3. relativo à programação – consequência: prejuízo à missão, programação, etc.;
4. relativo ao custo – consequência: perdas financeiras;
5. outros ou combinação dos tipos anteriores.
O perfil do incidente é
conhecido da
organização?
Incidente
desconhecido.
O incidente pode
gerar dano ao homem
ou ao meio ambiente?
(D)
Consequências
relativas à segurança.
O incidente pode
gerar interrupção de
processos críticos?
Consequências
relativas à
continuidade.
Consequências
econômico-
financeiras.
(A)
(B) (C)
Sim Não
Sim Não
Associa (D) às saídas
(A), (B) e (C).
Sim Não
Figura 2.5: Classificação de incidentes em uma unidade organizacional
Fonte: adaptado de Smith (2001a)
É interessante, ainda, distinguir o conceito de segurança relativa a danos (expressa em inglês
pelo termo safety) do conceito de segurança relativa a patrimônio e privacidade (expressa em
inglês pelo termo security). Leveson (1995) destaca que o último foca principalmente em ações
maliciosas – tais como: invasões, vírus de computador, etc. – e enfatiza que os dois conceitos
se misturam quando o resultado destas ações maliciosas são considerados danos. No entanto,
normalmente eles são tratados separadamente. A norma ISO/IEC Guide 51 “Safety aspects
– Guidelines for their inclusion in standards”, por exemplo, trata segurança relativa a dano,
enquanto a série ISO/IEC 27000 “Information technology – Security techniques” se atém à
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade 43
segurança da informação (que está inserida na gestão da continuidade).
Assim, neste trabalho, o termo segurança será utilizado para se referir à segurança relativa a
danos, enquanto a segurança relativa a patrimônio e privacidade será abordada pela continuidade
– que será apresentada na próxima seção.
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade
O gerenciamento de segurança desenvolveu-se nos mais diversos setores, destacando o ae-
ronáutico, o químico e o de energia nuclear – cujos sistemas técnicos são portadores de perigos
com grande potencial de impacto.
Pode-se definir gestão de segurança como o gerenciamento sistemático de todas as ativida-
des para assegurar um nível aceitável de segurança (GEEST et al., 2003), isto é, manter o risco de
dano material, ao ambiente e ao homem em um nível que se considere aceitável.
Para o Departamento de Defesa Civil, a análise de segurança de um sistema tem por finali-
dade aumentar a confiabilidade e o nível de segurança de um sistema (BRASIL, 1998b).
De fato, sistemas de segurança surgiram principalmente como resultado dos estudos de fa-
lha (SMITH, 2001b), que também é objeto de estudo da confiabilidade. Entretanto, esta relação
nem sempre tem uma interação positiva. Por exemplo, a confiabilidade do sistema de refrige-
ração de uma usina nuclear é determinante para a segurança; por outro lado, quando um relé
térmico desliga um motor por uma questão de segurança, está indo de encontro à confiabilidade
do equipamento.
Assim, independente da relação entre confiabilidade e segurança, um sistema de gerencia-
mento de segurança deve abordar as falhas resultantes da tríade – homem, ambiente e sistema
técnico (componentes físicos e software) –, a fim de que não ocorram danos materiais, ao am-
biente e / ou ao homem, ou que ocorram em menores proporções, dentro do que se considera
aceitável.
O gerenciamento da continuidade do negócio, por sua vez, objetiva, de acordo com a norma
ABNT ISO/IEC 17799
4
(ABNT, 2001, p. 45): “Não permitir a interrupção das atividades do
negócio e proteger os processos críticos contra efeitos de falha ou desastres significativos”,
combinando ações de prevenção e recuperação.
Entende-se por processos críticos aqueles que são fundamentais – e mínimos – para garantir
que o negócio permaneça ativo. Note-se que, no contexto da continuidade, o termo “negócio” é
4
A ABNT ISO/IEC 17799 foi renomeada para ABNT ISO/IEC 27002, mas manteve o conteúdo idêntico.
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade 44
utilizado para designar a atividade fim da organização.
O BCI (2005) define, então, gerenciamento da continuidade do negócio (business continuity
management – BCM) como um processo de gerenciamento holístico que identifica potenciais
impactos e ameaças a uma organização e fornece a ela uma estrutura de trabalho que a possi-
bilite se adaptar às situações de crise e uma habilidade de ser capaz de responder efetivamente
à crise, a fim de salvaguardar os interesses das partes envolvidas, a reputação, a marca e as
atividades que agregam valor.
O gerenciamento da continuidade do negócio é um conceito ampliado do planejamento para
recuperação de desastres, que ainda é bastante utilizado por órgãos administrativos de governos,
a fim de se preparar para determinadas catástrofes.
O termo “continuidade” passou a ser adotado no contexto de negócios, pois, na abordagem
de “recuperação”, admite-se que houve uma interrupção dos processos (SALDANHA, 2000),
enquanto a continuidade trabalha para não permitir que haja interrupções e, caso elas ocorram,
procura garantir que elas não atinjam um nível que se considera inaceitável.
De acordo com Saldanha (2000), nos EUA, a denominação mais usada até 1997 era “recu-
peração do negócio”, quando o Disaster Recovery Institute International (DRI) optou pelo termo
“continuidade”, que atualmente é o termo mais adotado no âmbito de negócios, especialmente
quando se refere à tecnologia de informação – TI.
Glenn (2005) considera que a continuidade do negócio engloba a continuidade dos pro-
cessos da organização e a recuperação dos sistemas de informação, de forma a garantir que
a organização poderá continuar operando – como usualmente ou em um nível aceitável – na
ocorrência de um desastre; e que os recursos de TI sejam restabelecidos a um estado similar ao
existente antes do desastre.
Savage (2002) alerta para o fato de muitos equivalerem o BCM à recuperação de desastres
restrita aos sistemas de informação – possivelmente pela característica da TI de permear toda a
organização.
Com a implementação dos computadores, os sistemas de informações foram completa-
mente remodelados e hoje são dependentes da informática – a maioria das organizações não
mais sobreviveriam sem seus computadores (BOTHA; VON SOLMS, 2004).
Com base nessa situação, alguns autores alegam que a realização de cópias de segurança
(backup), e a sua devida guarda, representam 99% do plano de continuidade (SALDANHA, 2000).
De fato, a recuperação de desastre originalmente objetivava minimizar o período em que as
bases de dados ficavam fora de operação (BOTHA; VON SOLMS, 2004), procurando agilizar o
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade 45
processo de retorno à operação e recuperando as cópias de segurança, caso tivesse ocorrido
perda de dados.
No entanto, o BCM procura minimizar – ou até evitar – o impacto de interrupções do ne-
gócio e, portanto, deve abranger todos os processos críticos da organização, não se restringindo
aos sistemas de informações.
Vale salientar que se deve considerar, para efeito da continuidade do negócio, além dos pos-
síveis incidentes que resultem em dano aos recursos críticos, os incidentes que possam causar a
interrupção do negócio – tais como, invasão das instalações por grupos de interesse (movimento
sem terra, movimento contra barragens, por exemplo); greve; ameaça de bomba; problemas com
fornecedores; etc.
Neste sentido, má gestão da cadeia de suprimentos, falta de política ambiental, não clareza
em planos de salários, gratificações ou incentivos, podem aumentar o risco de interrupção.
Note-se que o gerenciamento da continuidade do negócio não deixa de ser um gerencia-
mento de risco e, portanto, também procura avaliar e controlar os riscos existentes na organiza-
ção. No entanto, o foco principal é a elaboração de planos de como proceder diante dos riscos
que foram aceitos.
Também não existe um consenso do que exatamente compõe o plano de continuidade do
negócio e tampouco quanto à designação de cada parte – Saldanha (2000), por exemplo, exclui
do plano o retorno à condição normal. Neste sentido, o Quadro 2.5 apresenta brevemente a
estrutura e a nomenclatura adotada neste trabalho, ilustrada na Figura 2.6.
Incidente
Plano de resposta
emergencial
Operação
normal
Plano de
operação alternativa
Operação
alternativa
'
Operação
normal
desativada
Plano de
retorno
Plano de
monitoramento
e controle
Operação
normal
Figura 2.6: Estados de operação do sistema e os respectivos planos, para o caso de ativação do
plano de operação alternativa
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade 46
Quadro 2.5: Tipos de planos inseridos na continuidade do negócio
1. Monitoramento e controle: procura monitorar indicadores com o intuito de
prevenir a ocorrência do incidente ou alertar da possível ocorrência para que
se possa estar preparado e, assim, acionar os procedimentos de resposta
emergencial e, eventualmente, de operação alternativa.
2. Resposta emergencial: procura minimizar o impacto e a abrangência do
incidente.
3. Operação alternativa (ou operação interina): procura fornecer
alternativas para se executar os processos críticos a fim de mantê-los ativos,
mesmo durante o incidente.
4. Retorno: retornar à condição normal de operação, recuperando os
processos da organização e transferindo os processos alternativos para os
processos usuais, quando aplicável.
Essa definição é corroborada pela norma ABNT ISO/IEC 17799 que, apesar de não ter
designado nomes para cada parte, refere-se aos procedimentos relativos ao monitoramento e
controle; emergência; operação alternativa; e retorno – conforme apresentado a seguir (ABNT,
2001, p. 46 e 47):
1. “as condições para ativação dos planos, os quais descrevem os processos a serem seguidos
previamente à ativação (como se avaliar a situação, quem deve ser acionado, etc.)” ;
2. “os procedimentos de emergência que descrevam as ações a serem tomadas após a ocor-
rência do incidente [...]”;
3. “procedimentos de recuperação que descrevam as ações necessárias para a transferência
das atividades essenciais do negócio ou os serviços de infraestrutura para localidades
alternativas temporárias [...]”; e
4. “procedimentos de recuperação que descrevam as ações a serem adotadas quando do
restabelecimento das operações”.
Observe-se que o termo “recuperação”, no último tópico, se refere ao retorno às operações
normais e não à recuperação de desastres.
Outros dois conceitos que são bastante utilizados no BCM estão apresentados a seguir
5
:
1. Vulnerabilidade – Weichselgartner (2001) apresenta três abordagens para a vulnerabili-
dade: como sendo relativa à exposição a um risco (que pode ser relacionado aos peri-
gos); como sendo relativa à capacidade de responder ao incidente a fim de minimizar
as consequências (que pode ser relacionada a uma característica social); e uma terceira
abordagem, que combina elementos das duas primeiras, no entanto está mais focada na
5
Outros termos estão apresentados no Glossário.
2.3 Gerenciamento de segurança e de continuidade 47
localização – assim, a vulnerabilidade pode ser vista como uma característica do domínio
geográfico.
2. Ameaça – Para Saldanha (2000, p. 52), ameaça é “toda e qualquer condição adversa
capaz de vir a causar alguma perda para a empresa. Uma ameaça é uma condição latente
e potencial. Ela não irá causar necessariamente um dano.”
Note-se que, apesar de não existir um consenso sobre a nomenclatura utilizada, o processo
de gerenciamento de risco é utilizado por inúmeras organizações, basicamente contendo os
mesmos ingredientes essenciais. Por exemplo: o gerenciamento da continuidade considera
ameaças, vulnerabilidade e impacto como elementos-chaves na identificação do risco – que são
equivalentes aos eventos indesejados, à chance de ocorrência e à severidade das consequências,
respectivamente, para o gerenciamento de segurança (NASA, 2004a).
É interessante destacar que a segurança deve ser levada em consideração no gerenciamento
de continuidade da unidade organizacional. De maneira análoga, a segurança não deve ser
gerenciada sem considerar a disponibilidade do sistema técnico, por exemplo.
A Figura 2.7 ilustra a relação entre segurança e continuidade – ou disponibilidade, depen-
dendo do caso –, resumida no Quadro 2.6.
U.O. 2
U.O. 1
U.O. 3 U.O. 5
U.O. “n”
Organização
S.T.1
S.T.2
S.T.3
S.T.4
S.T.5
S.T.6
S.T.7
S.T. “k”
Nível da organização:
Gerenciamento da segurança e
da continuidade do negócio
Nível das unidades organizacionais:
Gerenciamento da segurança e
da continuidade operacional
Nível dos sistemas técnicos:
Gerenciamento da segurança e
da disponibilidade
U.O. 4
Figura 2.7: Níveis para o gerenciamento de risco em uma organização
Note-se que, no patamar do sistema técnico, o gerenciamento de risco visa manter a dis-
ponibilidade com níveis aceitáveis de segurança. A disponibilidade, por sua vez, depende da
confiabilidade e da mantenabilidade do sistema técnico.
A segurança nem sempre tem uma interação positiva com a disponibilidade. Assim, o gestor
de risco, muitas vezes, terá que partir para uma solução de compromisso e favorecer uma em
2.4 Considerações finais 48
detrimento da outra.
É importante salientar que a disponibilidade dos sistemas técnicos não garante a conti-
nuidade da unidade organizacional. Por exemplo, em uma situação de greve ou na falta de
fornecimento de matéria-prima, os sistemas técnicos podem estar disponíveis, mas a unidade
organizacional pode não ter condição de operar.
Quadro 2.6: Níveis para gestão de risco
Nível da organização: A gestão de um incidente pode ser feita por um
plano de continuidade do negócio e de gerenciamento de crises, que aborde
as ações a serem tomadas pela organização em casos de incidentes aceitos e
voluntária ou involuntariamente retidos. A continuidade do negócio
contribui para atingir a missão da organização.
Nível da unidade organizacional: O monitoramento & controle e a gestão
do incidente se dão principalmente por ações de continuidade. A
continuidade operacional (dentro dos níveis de segurança) das unidades
organizacionais contribuem para a continuidade do negócio.
Nível do sistema técnico: Tanto o monitoramento & controle quanto o
planejamento para a ocorrência do incidente se dão, fundamentalmente, por
ações de manutenção e garantia de confiabilidade. A disponibilidade, com
segurança, dos sistemas técnicos contribui para a continuidade operacional
da unidade organizacional.
De forma análoga, a continuidade das unidades organizacionais não garante que a conti-
nuidade do negócio da organização seja alcançada. A continuidade do negócio, por sua vez,
contribui para a organização alcançar sua missão, mas não garante, pois esta depende de outros
fatores, como: política econômica, tendências de mercado, boatos, etc.
Observe-se que a segurança permeia os níveis de gerenciamento de risco e, portanto, deve
ser considerada nos três patamares.
2.4 Considerações finais
Ao longo do Capítulo 2, foram apresentados alguns conceitos importantes relativos ao risco.
Quanto ao gerenciamento de risco, constatou-se que este contempla a análise / avaliação,
o tratamento, a aceitação e a comunicação de riscos – conforme proposto na norma ABNT
ISO/IEC Guia 73 (ABNT, 2005).
Diante da comparação de algumas abordagens do risco, foi apresentada uma definição para
este termo. Também, optou-se pelo modelo de representação do incidente pela corrente causal,
2.4 Considerações finais 49
apresentado por Mosleh et al. (2004). É com base no conceito da corrente causal que será feita
a análise dos riscos, que – por sua vez – fornecerá os fundamentos para o gerenciamento dos
riscos.
Destacou-se, então, o fato de o gerenciamento de segurança e de continuidade se diferenci-
arem pelos tipos das consequências de um incidente e propôs-se uma classificação delas. Esta
classificação pode ser transposta para o nível dos sistemas técnicos considerando a disponibili-
dade em substituição da continuidade.
Assim, ficou evidente a possibilidade de consolidar, em um único sistema de gestão, as
questões relacionadas à continuidade e à segurança.
A diferença de nomenclatura foi evidenciada como uma das dificuldades para a integração
dos sistemas de gestão de risco, sendo um dos objetivos específicos deste trabalho compatibili-
zar conceitos e nomenclatura adotados no gerenciamento de segurança e de continuidade.
A nomenclatura adotada neste trabalho está, sempre que pertinente, baseada nas recomen-
dações da norma ABNT ISO/IEC Guia 73. A norma apresenta definições genéricas, que serão
adaptadas ao contexto deste trabalho. A terminologia adotada está sendo apresentada ao longo
do texto; no entanto, o Quadro 2.7 apresenta um resumo das principais definições abordadas
até o momento – estas definições também podem ser encontradas no Glossário, bem como de
outros termos pertinentes à gestão de risco.
Quadro 2.7: Terminologia proposta para gerenciamento de risco
Risco: Risco é a chance de ocorrência de um estado futuro “x”, dada a ocorrên-
cia de um estado inicial – que pode ser expressa pela probabilidade condicional
P(Estado f uturo “x” | Estado inicial) –, sendo necessário, para sua completa ca-
racterização, o delineamento dos dois estados, além dos cenários que possibilitem
esta transição (que compõem o perfil do risco).
Evitar o risco: Não se expor a um determinado risco – implica eliminar o perigo.
Transferência do risco: Está associada à contratação de seguro ou à “terceiriza-
ção” do sistema técnico que está exposto ao risco, ou seja, transferir para outros
a responsabilidade pelo incidente – o que, por si só, não exclui o risco do ciclo
de vida. Note-se que a norma ABNT (2005) exclui da transferência estratégias de
reposicionamento de uma fonte de risco (como na terceirização).
Redução do risco: Trabalhar o risco a fim de diminuir a probabilidade de ocorrên-
cia do incidente e sua gravidade.
(continua na próxima página)
2.4 Considerações finais 50
Quadro 2.7: Terminologia proposta para gerenciamento de risco
(continuação)
Retenção do risco: Aceitação do ônus da perda associada a um determinado risco –
tanto dos riscos voluntariamente retidos (conviver com um risco acima do aceitável)
quanto os involuntariamente (riscos não identificados). A retenção do risco exclui
o tratamento envolvendo seguro ou qualquer outra forma de transferência do risco
(ABNT, 2005).
Incidente: Incidente é todo evento que interfere negativamente na organização.
Desta forma, o termo incidente engloba o conceito de acidente – que é restrito a
eventos que acarretem dano.
Prevenção do incidente: Equivalente ao “monitoramento e controle”. Neste traba-
lho, será evitada a designação “prevenção do incidente”, para facilitar a distinção
do contexto da “redução do risco”.
Gerenciamento do incidente: Gerenciamento sistemático de atividades e recursos
objetivando mitigar as consequências de um incidente – mitigando os danos e / ou
a condição de interrupção do negócio.
Neste sentido, também foi apresentada a estrutura adotada para o gerenciamento da conti-
nuidade, que contempla o monitoramento e controle, a resposta emergencial, a operação alter-
nativa (ou operação interina) e o retorno à operação normal.
Por fim, foi apresentada uma hierarquização do gerenciamento de risco na organização, na
qual, no nível dos sistemas técnicos, a gestão de risco visa garantir a disponibilidade com níveis
aceitáveis de segurança; no nível das unidades organizacionais, o foco é manter a continuidade
operacional com níveis aceitáveis de segurança; e, no nível da organização, concentra-se na
continuidade do negócio e na segurança. Com isso foi possível correlacionar os conceitos de
segurança, confiabilidade, mantenabilidade e continuidade.
51
3 Abordagens de gerenciamento de risco
em diferentes setores
Este capítulo apresenta uma breve revisão histórica e uma descrição da aplicação da gestão
de risco nos setores: nuclear (principalmente americano); marítimo; aéreo; aeroespacial; em-
presarial; e elétrico brasileiro – destacando as metodologias, técnicas e diretrizes adotadas em
cada setor.
3.1 Gestão de risco no setor nuclear
Para o setor nuclear, a segurança é o foco do gerenciamento de risco. Um incidente em
uma planta nuclear pode ter proporções catastróficas, o que deflagra o mecanismo de aversão
ao risco
1
. É fato que, para garantir a segurança, é necessário garantir a disponibilidade de
uma série de sistemas técnicos, o que corrobora com a ideia de gerenciar o risco de maneira
abrangente.
Historicamente, o setor nuclear vem fazendo a análise / avaliação da segurança de plantas
nucleares com base numa abordagem determinística, que surgiu na década de 1940 e ainda hoje
é a base para a aprovação de plantas nucleares nos EUA (DIAS et al., 2007a). A abordagem
probabilística ganhou força na década de 1970, com a publicação do relatório WASH-1400
2
– também conhecido como “Rasmussen Report” –; no entanto, somente após o incidente de
Three Miles Island, em 1979, o relatório se tornou referência para as PRAs (probabilistic risk
assessment) no setor nuclear. Keller & Modarres (1998) destacam que muitos dos procedimen-
tos e técnicas descritos no WASH-1400 ainda são utilizados nos dias de hoje – a técnica ETA,
por exemplo, foi proposta neste relatório.
Na abordagem determinística, a análise / avaliação é feita de forma a garantir que um con-
1
Aversão ao risco é a postura de se valorizar mais um incidente com 1000 fatalidades, por exemplo, que 1000
incidentes com 1 fatalidade.
2
Vide: USNRC (United States Nuclear Regulatory Commission). WASH-1400 (NUREG-75/014): reactor
safety study, an assessment of accident risks in U.S. commercial nuclear power plants. USNRC, 1975.
3.1 Gestão de risco no setor nuclear 52
junto básico de “incidentes de projeto” não ocorram. Isso é feito atendendo a uma série de
premissas previamente definida. Como consequência dessa abordagem, o projeto das plantas
nucleares se caracteriza por ser bastante conservativo – apesar do grande conhecimento sobre os
sistemas envolvidos –, fazendo uso de elevadas margens de segurança e de múltiplas barreiras
e/ou sistemas de segurança independentes (KELLER; MODARRES, 1998).
Na análise / avaliação probabilística de risco (PRA), o sistema técnico é analisado de forma
sistemática objetivando delinear o perfil dos riscos que se está exposto, para posteriormente
avaliá-los.
Com o crescimento em tamanho e complexidade das plantas, evidenciou-se a necessidade
de uma abordagem baseada no desempenho da planta. Neste sentido, a abordagem quantitativa,
destacadamente a probabilística, ganhou ênfase.
Embora o primeiro guia da USNRC (United States Nuclear Regulatory Commission) tenha
sido publicado em 1982 (o NUREG/CR-2300 “PRA procedures guide: A guide to the perfor-
mance of probabilistic risk assessments for nuclear power plants”
3
), a PRA foi efetivamente
considerada e incorporada no processo de aprovação e licenciamento de plantas nucleares nos
EUA, em meados da década de 1990 (KELLER; MODARRES, 1998).
Com a obrigatoriedade do uso da PRA, inicia-se, em 1997, o processo de elaboração de
normas para padronizar procedimentos. Em 2002, a primeira dessas normas, a ASME RA-S-
2002 “Standard for probabilistic risk assessment for nuclear power plant applications”
4
, foi
homologada pelo ANSI (American National Standards Institute). Em 2003, foi publicada a pri-
meira norma que considera os eventos externos na planta, a ANSI/ANS-58.21-2007 “External
events in PRA methodology”
5
. (DIAS et al., 2007b).
O guia NUREG/CR-2300 ainda é utilizado e foi o primeiro que propôs a divisão da PRA
em três níveis, dependendo da profundidade da análise, a saber (IAEA, 2002 apud DIAS et al.,
2007b):
• Nível 1: identificar a sequência de eventos que podem levar a danos no
núcleo; estimar a frequência de danos no núcleo; fornecer indicativos das
capacidades e fraquezas dos sistemas de segurança e dos procedimentos
para prevenir danos ao núcleo.
• Nível 2: agrupar as sequências de acidentes conforme características si-
3
Vide: USNRC (United States Nuclear Regulatory Commission). NUREG/CR-2300: PRA procedures guide.
A guide to the performance of probabilistic risk assessments for nuclear power plants. Final report, Vol. 1-2.
USNRC, 1983
4
Vide: ASME (American Society of Mechanical Engineers). RA-S-2002: Standard for probabilistic risk as-
sessment for nuclear power plant applications. New York: ASME, 2002
5
Vide: ANS (American Nuclear Society). ANSI/ANS-58.21-2007: External events in PRA methodology.
ANS, 2007.
3.1 Gestão de risco no setor nuclear 53
milares dos estados de danos na planta; identificar os modos pelos quais
vazamentos radioativos da planta podem ocorrer; estimar a intensidade e
frequência dos vazamentos.
• Nível 3: agrupar as categorias de vazamento; estimar consequências e
riscos para a saúde pública e ambiental.
Esta estrutura fica clara na abordagem de Kumamoto & Henley (1996) para a corrente
causal do incidente. Para os autores, o incidente inicia-se com uma falha ou um outro distúrbio,
como apresentado na Figura 3.1.
Na figura, a trajetória do incidente está destacada em cinza. Nela, as elipses representam
o estado do sistema ou componente, e os retângulos as medidas para prevenir ou gerenciar o
incidente (representadas pelas duas caixas à esquerda).
Para os autores, a primeira medida para se prevenir o incidente é a prevenção da falha.
Mas, dada a ocorrência da falha (ou de um distúrbio), pode-se prevenir sua propagação e, por
consequência, o incidente – o que está representado pelas setas provenientes das duas elipses
em branco, retornando no ponto em que encontram a prevenção da propagação.
No entanto, se a prevenção da propagação falha ou se o distúrbio supera as premissas de
projeto (um vento acima do que a estrutura é capaz de suportar, por exemplo), o incidente irá
ocorrer – o que está representado pela terceira elipse.
Nesta situação, pode-se agir para mitigar as consequências dentro da planta e não permi-
tir que elas extrapolem os limites da organização. No entanto, caso elas extrapolem, existe,
ainda, a possibilidade de mitigar as consequências fora dos limites da organização – ou graves
consequências podem ocorrer.
Para Kumamoto & Henley (1996), o processo de gerenciamento de risco consiste em:
1. identificar o risco;
2. gerar um perfil do risco (resultado, chance, cenário causal, população e significância) para
cada alternativa possível de controle ativo ou passivo; e
3. cada perfil de risco é avaliado (relação custo-risco-benefício) para se tomar decisões ade-
quadas.
No processo considerado, controles ativos são aqueles que atuam na prevenção do incidente
(“prevenção de falha” e “prevenção de propagação”), e controles passivos, na mitigação das
consequências (tanto de mitigação interna à planta quanto externa).
O primeiro meio de prevenir falhas é se esforçar para que se tenha uma qualidade de projeto,
manutenção, construção e operação da planta – de tal maneira que desvios da operação normal
3.1 Gestão de risco no setor nuclear 54
Falha
Prevenção
Falha
Falhas e Distúrbios
Prevenção da
Propagação
Acidente
Mitigação Consequência
(interno à planta)
Falhas nas Barreiras
Consequências
Antecipação Distúrbio
Eventos aquém das bases de Projeto
Ambiente externo
atacado
Mitigação Consequência
(externo à planta)
Eventos além das bases de Projeto
Gerenciamento
de Acidente
Prevenção Acidente
Figura 3.1: Modelo de ocorrência de um incidente
Fonte: Kumamoto & Henley (1996, p. 79, tradução nossa)
não sejam frequentes e que se façam produtos de qualidade (KUMAMOTO; HENLEY, 1996).
Os autores orientam para a implementação de um programa de qualidade assegurada, que é
o ciclo de monitoramento e controle das práticas comprovadas de engenharia, dos procedimen-
tos e das atividades.
O programa de qualidade assegurada é mais abrangente que o programa de controle de
qualidade e tem por meta garantir que todos os itens produzidos, serviços realizados e tarefas
executadas alcancem a especificação requerida.
A prevenção da propagação visa assegurar que a perturbação ou a falha incipiente não se
desenvolva, transformando-se em uma situação mais séria.
3.2 Gestão de risco no setor marítimo 55
Uma vez que ocorreu o incidente, deve-se controlar o seu curso e mitigar suas consequên-
cias por meio de medidas como: executar desligamento de segurança; manter a continuidade
das utilidades, manter a integridade das clausuras; e manter ambiente externo à planta prepa-
rado. Estas medidas devem ser fundamentadas na experiência operativa, na análise de segurança
e nos resultados de pesquisa sobre segurança.
Incidentes com alta severidade e consequências são extremamente improváveis, se fo-
rem efetivamente prevenidos ou mitigados, utilizando a filosofia da defesa-em-profundidade
(sequência de controles).
A mitigação interna à planta inclui práticas previamente planejadas e com finalidade espe-
cífica, que utilizam os recursos da planta, de forma normal ou excepcional.
No caso remoto de as medidas de segurança (mitigação interna) falharem, medidas preven-
tivas devem ser tomadas a fim de mitigar as consequências à população e ao meio ambiente na
redondeza da planta (mitigação externa) – como evacuação da população, por exemplo, o que
envolve atividades coordenadas em conjunto com as autoridades locais.
3.2 Gestão de risco no setor marítimo
Assim como no setor nuclear, a análise / avaliação de segurança no setor marítimo era
essencialmente determinística – por meio de regulamentos, regras, leis, etc. impostos por di-
ferentes estados, organizações e instituições – e passou, recentemente, a contar também com
abordagem probabilística, com a publicação da análise / avaliação formal de segurança (FSA –
formal safety assessment) pela International Maritime Organization (IMO).
A regulamentação do setor é estabelecida fundamentalmente pela IMO e, de forma com-
plementar, pelas sociedades classificadoras, tais como a Det Norsk Veritas (DNV), American
Bureau of Shipping (ABS) e outras, pelo uso de suas regras para classificação de navios. Das
regulamentações, as mais notórias são as convenções SOLAS
6
e a MARPOL
7
, acrônimos para
“safety of life at sea” e “marine pollution”, que estabelecem requisitos e padrões mínimos rela-
tivos à segurança dos navios e à prevenção da poluição marinha, respectivamente.
Na abordagem determinística, muitas das especificações foram baseadas na experiência
passada e, muitas delas, após a ocorrência de algum acidente importante. A primeira versão da
convenção SOLAS, por exemplo, foi estabelecida em 1914, logo após o acidente com o Titanic.
6
Vide: IMO (International Maritime Organization). SOLAS: International convention of safety of life at sea.
Consolidated edition. IMO, 2004.
7
Vide: IMO (International Maritime Organization). MARPOL: International convention for the prevention of
pollution from ships. Consolidated edition. IMO, 2004.
3.2 Gestão de risco no setor marítimo 56
(DIAS et al., 2007b).
Em resposta ao incidente ocorrido em Piper Alpha, em 6 de julho de 1988, que resultou em
167 mortes, a divisão de segurança offshore da HSE (Health and Safety Executive) desencadeou
a revisão de toda a legislação de segurança de offshores. Como resultado, foi proposto que se
substituíssem as regras prescritivas por um regime de metas. Em 1992, foi publicada uma versão
preliminar, que foi submetida à consulta pública, e, em 1993, após considerar os comentários
feitos à revisão anterior, foi divulgada a regulamentação. Ela requer que se demonstre que
os perigos com potencial de causar incidentes de maiores proporções foram identificados, os
riscos avaliados e medidas foram tomadas para reduzi-lo “tão baixo quanto e razoavelmente
praticável” (ALARP
8
– as low as reasonably practicable).
Paralelamente, na indústria de navios, incidentes com grande proporção chocaram a opinião
pública e atraíram a atenção para a segurança das embarcações. A investigação de um destes
incidentes, o afundamento do ferry “Herald of Free Enterprise”, ocorrido em 1987, resultou
no relatório conhecido como “Lord Carver’s report”, publicado em 1992 , que recomendou –
encorajado pela adoção de regime de metas para instalações offshore – que fosse adotada uma
abordagem regulatória não-prescritiva, baseada em desempenho. Esta era a ideia inicial da
análise / avaliação formal de segurança de embarcações. (WANG, 2001).
A FSA é uma metodologia estruturada que envolve o uso de técnicas de análise de risco
e avaliação de custo-benefício para dar suporte ao processo de tomada de decisões. A meto-
dologia, brevemente apresentada a seguir, compreende 5 etapas – ilustradas na Figura 3.2 – e
está descrita no documento “Guidelines for formal safety assessment (FSA) for use in the IMO
rule-making process” (IMO, 2002).
De maneira geral, essas cinco etapas podem ser descritas pelas seguintes questões:
• O que pode sair errado? (identificação dos perigos)
• Quão ruim e quão provável? (análise de risco)
• Isso pode ser melhorado? (opções de controle de risco)
• Qual o custo e quão melhor iria ficar? (avaliação do custo benefício)
• Quais ações devem ser tomadas? (recomendações para a tomada de decisão)
A identificação dos perigos visa listar os perigos e cenários associados, priorizados pelo
nível de risco específico para o problema que se está estudando.
Usualmente a identificação dos perigos compreende a combinação de técnicas criativas e
8
Alguns autores, ex. Kumamoto & Henley (1996) e NASA (2004b), adotam a designação ALARA (as low as
reasonably achievable)
3.2 Gestão de risco no setor marítimo 57
Etapa 1
Identificação
dos perigos
Etapa 5
Recomendações
Etapa 2
Análise/avaliação
dos riscos
Etapa 3
Opções de
controle do risco
Etapa 4
Avaliação de
custo-beneficio
Figura 3.2: Metodologia FSA
Fonte: adaptado de IMO (2002)
analíticas objetivando identificar tanto as situações que já ocorreram (abordagem reativa) quanto
as novas (abordagem proativa). Também se analisam a corrente causal e os possíveis resultados
de cada incidente considerado.
Uma vez identificados os perigos e os cenários associados, na avaliação, pode-se classificá-
los e priorizá-los – descartando os cenários considerados “menores”.
A análise de risco, por sua vez, objetiva detalhar a investigação das causas e consequên-
cias dos cenários mais importantes, identificados na etapa anterior. Isso permite que a atenção
esteja voltada para as áreas de alto risco e para a identificação e análise de fatores que possam
influenciar no nível do risco.
No que se refere à análise quantitativa, pode-se fazer uso de base de dados e, quando não
se tem dados disponíveis, devem-se utilizar cálculos, simulações ou outro tipo de técnica reco-
nhecida, baseada no conhecimento dos especialistas.
A terceira etapa objetiva propor opções de controle de risco práticas e efetivas seguindo
quatro principais passos: (1) focar nas áreas que necessitam de controle de risco; (2) identificar
potenciais medidas de controle de risco; (3) avaliação da efetividade das medidas na redução do
risco, reavaliando seu perfil; e (4) agrupar as medidas em opções de regulamentações práticas.
Para a determinação das áreas que necessitam controles, deve-se avaliar o resultado da
segunda etapa, baseando-se principalmente em:
• Nível de risco, considerando a frequência de ocorrência em conjunto com a severidade
dos resultados – assim, incidentes considerados inaceitáveis são prioritários.
• Probabilidade, identificando as áreas que têm alta probabilidade de ocorrência – elas de-
3.3 Gestão de risco no setor aéreo 58
vem ser avaliadas independentemente da severidade.
• Severidade, identificando as áreas que têm alta severidade – elas devem ser avaliadas
independentemente da probabilidade de ocorrência.
• Confiança, identificando as áreas com erro epistemológico considerável.
O levantamento de medidas dos riscos que não estão suficientemente controlados pelas me-
didas existentes deve, de maneira geral, objetivar um ou mais dos seguintes fatores: (i) reduzir
a frequência de falha por meio de melhores projetos, procedimentos, políticas organizacionais,
treinamento, etc.; (ii) mitigar os efeitos das falhas, a fim de prevenir o incidente; (iii) abrandar
as circunstâncias em que a falha pode ocorrer; e (iv) mitigar as consequências do incidente.
As medidas de controle devem, então, ser avaliadas quanto à eficácia da redução do risco,
conforme Etapa 2, para posteriormente serem grupadas em opções de regulamentações práticas.
Na avaliação do custo-benefício, por sua vez, deve-ser identificar e comparar os benefícios
e os custos associados com a implementação das opções de controle do risco.
Esse processo deve ser conduzido para situações genéricas e, posteriormente, para as partes
afetadas que são mais influenciadas, direta ou indiretamente, pelos efeitos do incidente ou pelas
novas medidas reguladoras propostas.
As opções de controle devem, então, ser expressas utilizando algum índice de eficácia,
por exemplo: “custo bruto para evitar uma fatalidade” (Gross CAF – Gross cost of averting a
fatality) e “custo líquido para evitar uma fatalidade” (NetCAF – Net cost of averting a fatality)
(SKJONG, 2002).
Assim, baseadas na comparação de opções alternativas, na potencial redução dos riscos e
nos custos para implementar as alternativas é possível definir as recomendações para a tomada
de decisão.
3.3 Gestão de risco no setor aéreo
Metas de segurança numéricas para definição de condições de operação foram propostas
pela International Civil Aviation Organization (ICAO) na década de 1950 (LEDERMAN F. NI-
EHAUS, 1996). No entanto, somente no início dos anos 60, com o aumento da complexidade do
projeto das aeronaves, a indústria aeronáutica buscou o desenvolvimento estruturado de teorias
de probabilidade, em relação ao projeto e à análise / avaliação de segurança (SILVA, 2006).
Foi nesta época, por exemplo, que H. A. Watson, do Bells Laboratory, em parceria com
a força aérea norte-americana, concebeu a FTA (fault tree analysis) para estudar o sistema de
3.3 Gestão de risco no setor aéreo 59
controle de lançamento do míssil Minuteman. Técnica que, posteriormente, a Boeing começou
a usar durante o projeto de aeronaves comerciais (ERICSON II, 1999).
Atualmente, existem inúmeras organizações – tais como: SAE (Society of Automotive En-
gineers), FAA (Federal Aviation Administration / United States of America), JAA (European
Joint Aviation Authorities) e Eurocontrol (European Organization for the Safety of Air Na-
vigation) – trabalhando para desenvolver regulamentações, recomendações e metodologias na
perspectiva de garantir a segurança.
No caso da Eurocontrol, ela propõe a EATMP SAM (European air traffic management
programme safety assessment methodology), ilustrada na Figura 3.3. A SAM é similar à meto-
dologia proposta pela SAE nas recomendações práticas ARP 4761
9
, mas seu escopo é expan-
dido para todo o sistema de navegação – cobre os serviços de informação aeronáutica; busca
e resgate; e gerenciamento do tráfego aéreo –, enquanto a ARP 4761 restringe-se à aeronave
(EVERDIJ; BLOM, 2008).
DEFINIÇÃO
DO SISTEMA
Quão seguro o
sistema deve ser
para atingir o nível
de risco aceitável?
PROJETO
DO SISTEMA
A arquitetura
proposta é capaz
de atingir o nível
de risco aceitável?
IMPLEMENTAÇÃO
E INTEGRAÇÃO
DO SISTEMA
O sistema
implementado
atinge o nível de
risco aceitável?
OPERAÇÃO E
MANUTENÇÃO
DESCOMISSIO-
NAMENTO
FHA
PSSA
SSA
Figura 3.3: Processo de análise / avaliação da segurança e o ciclo de vida do sistema
Fonte: EUROCONTROL (2006, Level 1 / SAM / p. 4, tradução nossa)
A verificação da execução da metodologia apresentada na ARP 4761 é feita utilizando-se a
ARP 4754, que foi elaborada para ser um guia para a equipe de certificadores e para a equipe
9
Vide: SAE (Society of Automotive Engineers). ARP 4761: Guidelines and methods for conducting the safety
assessment process on civil airborne systems and equipment. Warrendale, 1996.
3.3 Gestão de risco no setor aéreo 60
de desenvolvedores dos sistemas, particularmente sistemas complexos e altamente integrados,
com significativa importância de softwares. A ARP 4754 foi desenvolvida no contexto da FAR
(federal aviation regulations) e da JAR (joint airworthiness requirements) parte 25 – também
pode ser aplicada a outras regulamentações, como as partes 23, 27, 29 e 33. (SAE, 1996).
A Figura 3.3 ilustra como a metodologia utilizada para a avaliação da segurança abrange
todo o ciclo de vida de um sistema de navegação aéreo, das definições iniciais do sistema até
seu descomissionamento, passando pelo projeto, implementação, integração, transferência para
operações, operações e manutenção.
A metodologia envolve basicamente três fases principais (EUROCONTROL, 2006):
• Na análise / avaliação do perigo funcional (functional hazard assessment – FHA) identificam-
se os modos de falha, os perigos e suas consequências para a segurança das operações
dentro de um ambiente específico. Utilizando-se a experiência e o julgamento operacio-
nal e de engenharia, a severidade de cada efeito é determinada e classificada em 5 níveis.
Podem-se, então, especificar os objetivos de segurança, i.e., especificar o nível de segu-
rança que o sistema deve atingir. Objetivo de segurança é uma declaração, quantitativa
ou qualitativa, que define a máxima frequência (ou probabilidade) na qual um risco pode
ser aceito.
• Análise / avaliação preliminar de segurança do sistema (preliminary system safety as-
sessment – PSSA) é fundamentalmente um processo top-down iterativo que se inicia no
começo do projeto (ou do re-projeto) e objetiva demonstrar se o sistema analisado atende
aos objetivos de segurança estabelecidos. A PSSA examina a arquitetura do sistema pro-
posto e determina como as falhas dos componentes e/ou eventos externos podem causar
ou contribuir para os riscos identificados na FHA. Na PSSA, os objetivos de segurança
são desdobrados em requisitos de segurança alocados em cada componente do sistema,
i.e., especifica-se o nível de risco a ser alcançado por cada elemento do sistema. Requi-
sitos de segurança são medidas de redução de risco definidas para alcançar um objetivo
de segurança particular. Uma arquitetura de sistema somente alcançará os objetivos de
segurança estabelecidos na FHA se os elementos do sistema cumprirem os requisitos de
segurança.
• A análise / avaliação de segurança do sistema (system safety assessment – SSA) se inicia
com a implementação do sistema de navegação aérea. A SSA objetiva demonstrar que o
sistema, como implementado, tem um nível de risco aceitável (ou pelo menos tolerável) e
consequentemente atende aos objetivos de segurança estipulados na FHA. Os elementos
do sistema, por sua vez, também devem atender aos requisitos de segurança especifica-
3.3 Gestão de risco no setor aéreo 61
dos na PSSA. Demonstra-se que todos os riscos foram eliminados ou minimizados tanto
quanto praticável razoavelmente (as low as reasonably practicable – ALARP) e, poste-
riormente, monitora-se o desempenho de segurança do sistema durante sua operação. A
Figura 3.4 ilustra o processo da SSA.
Fase de
implementação
Transferência para a
operação
Operação,
manutenção e
descomissionamento
Verificação se o sistema atende aos
objetivos de segurança e se os elementos
atendem aos requisitos de segurança
Verificação (veja acima).
Validação dos objetivos de segurança
no ambiente operacional.
Risco em um nível aceitável.
Coleta de dados e monitoramento do
desempenho da segurança (objetivos de
segurança, requisitos de segurança, risco)
na análise de segurança em andamento.
Objetivos de
segurança
Requisitos de
segurança
Risco aceitável
Figura 3.4: Processo de análise / avaliação de segurança do sistema (SSA)
Fonte: EUROCONTROL (2006, Level 1 / SSA / p. III-6, tradução nossa)
É interessante destacar que a FHA – normalmente – é implementada antes de o sistema
existir, durante a fase de projeto, no entanto o documento RVSM 697 traz uma análise feita em
um estágio avançado do programa de redução da distância vertical mínima (reduced vertical
separation minimum – RVSM
10
) entre aeronaves de 2.000ft (609,6m) para 1.000ft (304,8m),
para aeronaves voando entre 29.000ft (8.839,2m) e 41.000ft (12.496,8m). O programa RVSM
estava tão adiantado, que seria difícil mudar muitos (ou algum) procedimentos de operação ou
requisitos do sistema. No entanto, a análise foi feita na perspectiva de que, se algum problema
fosse identificado, isto seria levado em consideração pelo programa RVSM. (EUROCONTROL,
2006).
No total, foram identificados e analisados 73 perigos. Para cada um deles, foi estabele-
cido um objetivo de segurança. Estes objetivos foram, então, confrontados com o resultado da
análise após as medidas de redução de risco, a fim de verificar se o programa RVSM atingiu o
especificado. (EUROCONTROL, 2006).
10
O programa RVSM está implementado na Europa desde janeiro de 2002 (FAA, 2007).
3.4 Gestão de risco no setor aeroespacial 62
3.4 Gestão de risco no setor aeroespacial
No setor aeroespacial, especificamente o norte-americano, a NASA (National Aeronautics
and Space Administration – USA) destaca que pretende implementar análise / avaliação de risco
probabilística em todos os seus programas e se tornar referência em PRA. Para a NASA, uma
PRA objetiva garantir o sucesso da missão e do programa, e atingir e manter um alto padrão de
segurança. (NASA, 2002b).
Note-se que, para a NASA, a PRA extrapola a preocupação com a segurança e visa garantir
o sucesso da missão.
Tendo em vista que o desenvolvimento da PRA no setor aéreo iniciou-se na década de 1960,
era de se esperar que a NASA tivesse, desde então, adotado esta prática. De fato, no começo do
projeto Apollo, questionou-se qual era a probabilidade de sucesso em enviar astronautas à Lua
e retorná-los em segurança. De alguma forma, foi feito um cálculo de risco / confiabilidade e a
probabilidade obtida foi considerada inaceitavelmente baixa. Isso teria desencorajado a NASA
a fazer outros estudos probabilísticos, adotando, em contrapartida, análises de risco qualitativa,
como a FMEA. No entanto, após o incidente com a Challenger, em 1986, a importância da
PRA veio à tona e seu uso começou a crescer. (NASA, 2002a).
A NASA adota a metodologia de gerenciamento de risco contínuo (continuous risk mana-
gement – CRM) para todo o ciclo de vida de seus programas (NASA, 2002b) e salienta que uma
comunicação aberta entre os seus membros e uma visão ampla do programa e de seus critérios
de sucesso são pontos essenciais para um gerenciamento de risco bem sucedido (NASA, 2004a).
Apesar de a metodologia atender a todo o ciclo de vida, tem ênfase nas etapas anteriores à
operação, uma vez que a NASA exige que se tenha um posicionamento de todos os riscos antes
da entrega para a operação (NASA, 2004a).
O principal objetivo de um sistema de segurança – para a NASA – é fornecer uma abor-
dagem organizada e disciplinada de como identificar e trabalhar precocemente os perigos às
pessoas, às instalações e equipamentos, ou ao sucesso do programa até atingir níveis tão bai-
xos quanto se possa considerar razoável aceitar (as low as reasonably achievable – ALARA
11
)
(NASA, 2004b). As atividades do sistema de segurança estão subdivididas conforme apresentado
na Figura 3.5.
A identificação procura levantar cada risco, em relação ao evento indesejado, e as con-
sequências que este evento pode causar. Adicionalmente, devem-se incluir todas as informa-
ções necessárias para localizar o risco no contexto (o que; quando; onde; como; e por quê)
11
Que é um conceito equivalente ao ALARP (as low as reasonably practicable).
3.4 Gestão de risco no setor aeroespacial 63
Documentação
e comunicação
Figura 3.5: O processo de gerenciamento contínuo de risco
Fonte: (NASA, 2002b, p. 8, tradução nossa)
do programa – o que é importante para outras pessoas entenderem, especialmente quando já
se passou algum tempo (NASA, 2002b; NASA, 2004a). Nessa fase, devem-se fazer as seguintes
questões – não se restringindo a elas –, mesmo para os casos que estão sendo bem sucedidos
(NASA, 2004a): O que pode dar errado? Quais as consequências possíveis – à segurança, aos
objetivos do programa, ao cronograma, e aos custos – se isto der errado?
Técnicas como árvore de evento (event tree analysis – ETA) e árvore de falha (fault tree
analysis – FTA) podem ser utilizadas nessa fase (NASA, 2002b).
Os resultados principais dessa fase são a “declaração de cada risco” (contendo todas as
informações sobre o risco, de forma concisa) e a lista dos riscos (ordenada por prioridade com
as informações necessárias para gerenciar e documentar a evolução dos riscos ao longo do ciclo
de vida).
Na análise dos riscos, as seguintes questões devem ser respondidas, mas sem se restringir
a elas (NASA, 2004a): Qual a chance de esse risco ocorrer? Quão cedo devem ser tomadas as
ações relativas a esse risco? Como esse risco pode ser comparado com outros riscos?
A análise do risco procura identificar a chance de o risco ocorrer e o momento em que se
devem tomar ações para que o risco identificado não cause danos (por exemplo: curto-prazo;
médio-prazo; e longo-prazo). A estimativa pode ser tanto qualitativa quanto quantitativa e deve
possibilitar que se classifiquem e priorizem os riscos em relação a seu impacto.
3.4 Gestão de risco no setor aeroespacial 64
Pode-se fazer uso de técnicas como: FTA; análise do modo de falha, efeitos e criticidade
(FMECA); escalas de risco; análise estatística dos históricos; comparação com sistemas análo-
gos; etc.
No planejamento dos riscos, por sua vez, procura-se responder às seguintes questões, mas
sem se restringir a elas (NASA, 2004a): O que pode ser feito para prevenir, ou pelo menos
diminuir a probabilidade ou a severidade das consequências? Quem deve ser acionado para
tomar essas providências?
O planejamento envolve delegar a responsabilidade e determinar a abordagem que deve ser
adotada em resposta a cada risco identificado e, caso se opte por mitigá-lo, devem-se elaborar e
implementar as subsequentes ações.
As seguintes abordagens podem ser adotadas:
1. mitigação: envolve eliminar o risco ou reduzir a chance de ele ocorrer, ou o impacto de
suas consequências (o que implica definir o escopo do plano de mitigação, estabelecendo
metas e determinando os recursos necessários para sua implementação);
2. aceitação: devem-se estabelecer critérios para aceitar um risco (um critério pode ser, por
exemplo, o fato de existirem planos de contingência ou de recuperação documentados,
testados e aprovados para mitigar as consequências, caso o risco ocorra);
3. pesquisa: inclui coleta de novas informações, avaliação e documentação dos resultados,
nos quais se basearão as próximas decisões, ou – em alguns casos – para reduzir as incer-
tezas envolvidas na estimativa do risco (metaincertezas);
4. monitoramento: decide-se não tomar medidas imediatas, mas rastrear, levantar e observar
as tendências no comportamento dos indicadores do risco no decorrer do tempo.
No rastreamento do risco, pretende-se avaliar o progresso do programa de gerenciamento
de risco. Para tanto, as seguintes questões devem ser respondidas, mas sem se restringir a elas
(NASA, 2004a): As ações para mitigação dos riscos estão sendo efetivas e estão dentro dos
limites do orçamento? O risco geral do programa está aumentando ou diminuindo? Se o risco
geral está diminuindo e se está diminuindo ao máximo que se pode praticar?
Rastrear os riscos envolve coleta, atualização, processamento, organização e análise dos
dados para indicar as tendências de um determinado risco no decorrer do tempo. No caso de
o risco estar sendo monitorado, devem-se definir os limites de controle ou de alerta (trigger
levels).
No controle do risco, tomam-se decisões quanto à implementação de medidas relativas a
um determinado risco, com base nas informações coletadas no rastreamento do risco (NASA,
3.5 Gestão de risco no setor empresarial, quanto ao gerenciamento de continuidade 65
2004a). Para tanto, as seguintes questões devem ser respondidas, mas sem se limitar a elas:
Quais riscos ainda necessitam ser pesquisados? Quais medidas para mitigar o risco precisam
ser revisadas? O risco atingiu um nível que o plano de contingência deve ser acionado? Quais
riscos podem ser aceitos e formalmente retidos, aceitando o risco residual?
Cada risco deve ser periodicamente revisado para assegurar que as decisões tomadas estão
sendo efetivas e que as ações relacionadas a ele se mantêm aplicáveis.
O gerenciamento de risco deve contar com uma comunicação aberta, clara e contínua dos
membros da equipe do programa. A documentação deve assegurar que a política do gerenci-
amento de risco estabelecida foi entendida, implementada e mantida, e que se executem audi-
torias para identificar a origem e o raciocínio para todas as decisões relativas a riscos. Adicio-
nalmente, indicam-se alguns requisitos e recomendações relativas aos riscos para: o plano do
programa; o plano de aquisições; o plano de gerenciamento de risco; a declaração de risco; e a
lista de riscos. (NASA, 2004a).
3.5 Gestão de risco no setor empresarial, quanto ao gerenci-
amento de continuidade
Como apresentado no Capítulo 2, o gerenciamento de continuidade foi uma evolução da
recuperação de desastres.
Atualmente, existem diversas metodologias para gerenciamento de continuidade – algumas
delas citadas no Quadro 3.1, na Seção 3.7. A seguir, será brevemente apresentada a metodologia
proposta pelo Business Continuity Institute, conforme BCI (2005). É interessante destacar que
as metodologias indicadas no Quadro 3.1 se diferenciam quanto à estrutura, no entanto abordam
basicamente os pontos – o que será salientado ao longo da Seção 3.7.
O BCI propõe um ciclo de vida do gerenciamento da continuidade do negócio, ilustrado
na Figura 3.6, dividido em 5 estágios – não necessariamente seguindo uma progressão rígida –,
além do gerenciamento do programa.
O gerenciamento do programa de continuidade do negócio pode ser dividido em três partes:
política do BCM, gerenciamento do programa e preparação e resposta a incidentes.
A política do BCM objetiva produzir um documento, elaborado pelos executivos, que apre-
sente os princípios e a estrutura da gestão que norteará o delineamento e a construção do BCM.
Cabe, nessa fase, a definição do modelo de BCM que será seguido, o levantamento de normas,
leis e diretrizes que podem influenciar no BCM, etc.
3.5 Gestão de risco no setor empresarial, quanto ao gerenciamento de continuidade 66
Gestão do
programa
5
4
3
2
1
Entendendo
o negócio
Estratégia
do BCM
Elaborando uma
resposta para o BCM
Desenvolvendo a
cultura do BCM
Praticando,
mantendo e
auditando
Figura 3.6: Ciclo de vida do gerenciamento da continuidade do negócio
Fonte: BCI (2005, p. 8, tradução nossa)
O gerenciamento do programa contempla processos como definição de pessoal, definição
de escopo e monitoramento do desempenho do programa.
Por fim, a preparação e resposta a incidentes objetiva manter a organização atenta para que,
no caso de ocorrer um incidente, a resposta seja feita de maneira tranquila e tenha como saída
o retorno bem sucedido à condição normal.
O primeiro estágio visa entender o negócio. Para tanto, prevê-se estudar a estratégia da
organização, analisar os impactos de incidentes no negócio e a análise de risco desses incidentes.
O estudo da estratégia da organização procura alinhar o BCM com o plano de negócios da
organização. Devem-se prever, durante a elaboração do BCM, os planos de longo e médio prazo
da organização, para que seja elaborado um BCM capaz (flexível o suficiente) de ser adaptável
às situações futuras. Nessa fase, devem-se definir quais os tempos máximos de interrupção que
a organização suporta – levando em consideração, por exemplo, falha do sistema de informática;
falha de equipamentos; interrupção por parte dos fornecedores; perda de pessoal; etc.
Na análise do impacto no negócio (business impact analysis – BIA), procura-se identifi-
car, quantificar e qualificar o impacto de perdas, interrupções ou distúrbios nos processos da
organização e fornecer dados para definir a estratégia da continuidade. Contempla a identifi-
cação e compreensão dos objetivos críticos e os respectivos critérios de sucesso; a definição
3.5 Gestão de risco no setor empresarial, quanto ao gerenciamento de continuidade 67
dos tempos máximos de interrupção tolerável (maximum tolerable outage – MTO); a definição
dos objetivos para os pontos de recuperação (recovery point objective – RPO); o delineamento
das dependências internas e externas para se atingir os objetivos críticos; a identificação dos
impactos que podem resultar em perdas de reputação ou financeira; etc.
A avaliação de risco, então, deve ser conduzida conforme a estratégia de gerenciamento de
risco da organização e tem como propósito identificar e avaliar as probabilidades de ocorrência
das ameaças e dos respectivos impactos. A avaliação deve focar, dentre as que podem causar
interrupção do negócio, nas funções mais críticas identificadas na BIA e pode usar técnicas
como FTA; ETA; matriz de risco; análise custo-benefício; etc.
No segundo estágio, procura-se estabelecer as estratégias do BCM no âmbito da organiza-
ção, dos processos e dos recursos.
O propósito da definição da estratégia do BCM na organização é esclarecer e documentar
a política, a estrutura do trabalho e as diretrizes operacionais para garantir a continuidade da
organização. A estratégia do BCM contempla: a seleção de alternativas a serem utilizadas,
caso haja uma interrupção, para manter ativos os processos críticos identificados na BIA e suas
dependências (internas e externas); e proteger das vulnerabilidades e das falhas de primeira
ordem identificados na avaliação de risco.
A estratégia no nível de processo objetiva definir a estratégia para manter a continuidade
dos processos e elaborar o planejamento para o projeto de sua implementação.
A estratégia de recuperação de recursos, por sua vez, tem como propósito coordenar e
fornecer um nível pré-determinado de recursos para permitir a implementação das estratégias
no nível de processo e da organização.
Uma vez estabelecidas as estratégias, pode-se elaborar uma resposta para a gestão da conti-
nuidade do negócio – terceiro estágio. Para tanto, preveem-se planos de gerenciamento de crise,
de continuidade do negócio e de reativação da unidade de negócio, quais sejam:
1. Plano de gerenciamento de crise: Visa fornecer à equipe de gerenciamento de crise
um conjunto de componentes e recursos que podem ser úteis no momento da crise e
um planejamento de como tratar a mídia e a comunicação com as partes afetadas. Ele
contempla todo tipo de crises, incluindo aquelas que não foram previstas no BCM, tais
como crises que não resultem na interrupção do negócio ou que tenham proporções além
do escopo do BCM.
2. Plano da continuidade do negócio: Tem como propósito fornecer uma estrutura de tra-
balho e procedimentos que possibilitem a recuperação de todos os processos do negócio
3.5 Gestão de risco no setor empresarial, quanto ao gerenciamento de continuidade 68
dentro do MTO.
3. Plano de reativação da unidade de negócio: Objetiva estruturar a resposta de cada
departamento às interrupções.
O quarto estágio objetiva desenvolver a cultura do BCM na organização. Primeiramente é
feita a avaliação da conscientização, que tem como propósito avaliar o nível atual e o desejável
de conscientização – além de definir quais áreas devem ser alvo de campanhas e como a campa-
nha pode ser executada com eficiência. A avaliação da conscientização envolve o levantamento
do nível atual de conscientização sobre BCM; especificação do nível desejado e métricas para
avaliá-lo; e identificação da natureza e do escopo das lacunas de treinamento que devem ser
preenchidas pelas campanhas.
Assim, com base nas lacunas identificadas, delineia-se o programa de educação, treina-
mento e conscientização (educations, training and awareness – ET&A), a fim de desenvolver a
cultura do BCM. O pessoal sem uma específica responsabilidade no BCM pode se ater somente
à conscientização ou a um nível de proficiência pré-estabelecido de como proceder nas tarefas
gerais da organização. Já os participantes devem receber um treinamento estruturado que im-
plemente habilidades, competência (colocando em prática o BCM) e conhecimento necessário.
Por fim, monitoram-se as mudanças culturais, a fim de avaliar se a qualidade e a eficá-
cia da campanha de ET&A está adequada. Faz parte dessa fase avaliar opiniões sobre cada
treinamento; monitorar a eficácia da campanha (tanto curto-prazo quanto longo); e monitorar
periodicamente a conscientização.
O quinto estágio refere-se à auditoria, manutenção e prática do BCM.
O BCM não pode ser considerado confiável até que sejam feitos os exercícios que visam
avaliar a competência do BCM; identificar áreas que necessitam de aprimoramento ou informa-
ções; destacar pressuposições que precisem ser questionadas; fornecer informação e confiança
aos participantes do exercício; desenvolver uma equipe de trabalho; aumentar o nível de cons-
cientização da organização com exercícios públicos; etc.
A manutenção do BCM, por sua vez, objetiva garantir que o BCM se mantenha efetivo,
apesar das mudanças internas e externas, o que resulta em um programa de manutenção e moni-
toramento que orienta as circunstâncias de se fazer as revisões. Os relatórios de cada processo
de manutenção devem ser assinados pelos gestores apropriados.
Finalmente, a auditoria visa avaliar a conformidade com normas (internas e externas) e a
política do BCM – além de revisar as soluções adotadas no BCM; validar os planos de continui-
dade do negócio; verificar se os exercícios e as atividades de manutenção estão sendo adequa-
3.6 Gestão de risco no setor elétrico brasileiro 69
damente executados; e destacar deficiências e problemas, garantindo as respectivas soluções.
3.6 Gestão de risco no setor elétrico brasileiro
Dias et al. (2000) apresentam um estudo junto às principais usinas geradoras de energia elé-
trica do país, a fim de fazer um diagnóstico dos procedimentos de operação e manutenção delas.
Foi analisado um conjunto de 36 usinas hidrelétricas e 5 usinas termelétricas, selecionadas pela
potência instalada, superior a 500 MW, ou pela sua importância na operação do sistema. Os
autores constataram que 11% do número total de itens das listas de verificações apresentavam
não-conformidades, sendo que os maiores percentuais foram referentes aos planos de segu-
rança da planta (76%), aos planos de ações de emergência (49%) e aos planos contingenciais
de cheias (38%). Estas não-conformidades referentes à inexistência ou inadequação dos planos
totalizam 69% das não-conformidades identificadas. Os itens referentes às instruções e normas
correspondem a 14% do total de não-conformidades; recursos humanos, treinamento e manuais
operativos, a 6%; e restabelecimento autônomo a 11% (1% referente ao grau de automação e
10% à manobra de restabelecimento autônomo – black start). Os autores destacam que estes
últimos procedimentos “[...] estão diretamente relacionados com a operação cotidiana da planta
e influenciam diretamente o índice de disponibilidade, possuindo portanto uma importância sig-
nificativa [...] ” e que os planos de segurança da planta, de ações emergenciais e contingenciais
de cheias são “[...] considerados de alta importância estratégica para o setor de energia elétrica.”
Dias et al. (2000, p. 13).
Diante dos resultados desta pesquisa, ficou evidenciada a carência do setor de geração por
uma metodologia que tratasse estes assuntos – sendo um dos motivadores para este trabalho de
doutorado.
Esta situação confirmou-se em uma pesquisa, realizada neste trabalho de doutorado, junto
a duas empresas do setor de energia que mantêm programas de gerenciamento de risco (uma
geradora, transmissora e distribuidora; e outra geradora). Nos dois casos, os respectivos pro-
gramas foram implementados pelo esforço de suas equipes, ponderando o que deviam fazer –
já que não dispunham de uma metodologia para isso.
As pesquisas foram realizadas por meio de entrevistas “não estruturadas” – em que todos
os participantes puderam questionar e opinar – e por observação, no ambiente de trabalho.
A segunda empresa é uma usina hidrelétrica de grande porte e teve seu plano de contingên-
cia de cheias elaborado em 1984. Por muitos anos, existiu a intenção de realizar uma análise
de outros incidentes. No entanto, somente em 1995 – após a ocorrência de um incidente, ficou
3.6 Gestão de risco no setor elétrico brasileiro 70
evidenciada a falta de preparação adequada da equipe, e foi criada uma comissão para elaborar
os planos de ação emergencial.
De acordo com um dos entrevistados, o apoio da alta gerência foi extremamente importante
nesse momento, para conseguir o comprometimento das áreas, liberando os colaboradores para
os trabalhos, e também para analisar o investimento de cada ação. Em 2001, foi constituída
uma comissão permanente para gerenciamento das ações para minimização dos riscos e efeitos
de contingências críticas na usina. Na data da visita técnica (31 de maio de 2007), existiam 12
planos de ações emergenciais na usina.
Na primeira empresa, no que se refere à geração, foi destacado que, desde a década de 80,
existe a preocupação de se aprender com a análise dos incidentes ocorridos (com a visão de que
não poderia ocorrer mais o mesmo incidente), e que, aproximadamente em 1990, foram feitas
videoconferências para discutir os incidentes que ocorreram (participavam da videoconferência
responsáveis de todas as usinas). Em torno do ano 2000, foram realizados planos de emergência,
começando pelo de rompimento de barragem. Sendo que, por volta de 2003, já tinham sido
elaborados planos de forma proativa, não apenas de incidentes que já tinham ocorrido. Na data
da visita (15 de março de 2006), existiam de 12 a 15 planos de ações emergenciais (PAE) por
usina e 7 ou 8 por PCH.
Quanto à transmissão e distribuição, houve uma reestruturação dos centros de operação da
distribuição (COD), reduzindo o número de centros e mantendo a estrutura de um call center
por COD.
Com esta reestruturação, foi possível manter instalações desativadas para funcionar como
hot-site
12
. A arquitetura do sistema permite, ainda, trabalhar por transbordo
13
e fazer a dis-
tribuição de serviços na área de responsabilidade de um COD, por outro – o que caracteriza
redundância ativa. Adicionalmente, existe um revezamento entre os operadores de cada mesa
(que são as áreas de atuação das equipes) para que, “em uma contingência”, se possa operar
com 2 equipes em uma mesma área – isso é feito particionando a mesa em duas, uma subárea
para cada equipe.
A comunicação entre os colaboradores no campo e o COD também é redundante, pois se
trata de recurso crítico para a garantia da continuidade operacional do COD.
Por fim, salienta-se que as duas empresas pesquisadas dedicam-se ao aprimoramento do
12
São instalações completas, prontas para operar, caso ocorra a interrupção do negócio na instalação original –
por exemplo, um Call Center redundante. Isso inclui equipamentos, móveis, instalações, e outros itens necessários
para a operação.
13
É a transferência de serviço de uma unidade para outra, quando a primeira teve o limite de sua capacidade
atingido.
3.6 Gestão de risco no setor elétrico brasileiro 71
programa de gerenciamento de risco e fazem, periodicamente, simulações dos planos e revisão
do que foi estabelecido.
É interessante destacar que, em uma visita técnica a uma distribuidora na Espanha, re-
alizada em 02 outubro de 2008, foram identificadas práticas equivalentes às identificadas na
distribuidora pesquisada, no que se refere ao transbordo, à redundância da comunicação, à dis-
ponibilidade de hot site e à redundância ativa de instalações.
Destaca-se, ainda, que parte da metodologia desenvolvida no presente trabalho foi aplicada
em uma distribuidora, no caso a Celesc (Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.), e em uma
transmissora, a Eletrosul Centrais Elétricas S.A., conforme descrito no Capítulo 6. Nos dois
casos, pode-se confirmar a carência de uma metodologia para o gerenciamento de risco no setor
elétrico.
Esta carência de uma metodologia levou empresas a desenvolverem suas próprias formas de
trabalhar. Lefevre et al. (2001), por exemplo, apresentam os passos seguidos na implementação
do sistema de gerenciamento na Usina Hidroelétrica Binacional ITAIPU, conforme listado a
seguir.
1. Identificação das possíveis contingências: Este trabalho baseia-se na experiência dos
membros da comissão, suportada pela equipe técnica.
2. Avaliação sucinta do risco e das consequências de cada contingência: Essa atividade é
fundamental para definição de prioridades para a análise das contingências, uma vez que
o número de itens levantados exigiriam muito tempo de trabalho para que se analisem
todos.
3. Estabelecimento dos grupos de análise: Com base na lista de prioridade elaborada no
item anterior, formam-se grupos de estudos – um para cada contingência.
4. Missão de cada grupo de análise: Cada grupo analisa, com profundidade, cada contin-
gência. Na análise, deve-se verificar se o risco é real ou se medidas estruturais podem
minimizar, ou até eliminar, a probabilidade de ocorrência. Também é tarefa do grupo
examinar as ações para mitigar as consequências. Finalmente, é de responsabilidade do
grupo a elaboração do Plano de Ações que devem ser tomadas no caso de a contingência
ocorrer.
5. Envolvimento dos colaboradores: Ficou decidido que, antes de ser considerado con-
cluído, o plano deve ser submetido a uma apresentação aberta às áreas técnicas da Itaipu.
Esta medida permitiu uma considerável contribuição dos profissionais que não participa-
ram do grupo de estudo. À parte desta apresentação, todas as recomendações ou decisões
apresentadas que incorram em grande custo são objetos de avaliação da superintendência
3.7 Considerações finais 72
ou até da diretoria da corporação.
6. Treinamento: É considerada fundamental a prática de simulações do combate às contin-
gências. Assim, periodicamente, são programadas simulações. A experiência mostra que
a análise dos resultados dessas simulações geram importantes ajustes no plano e melho-
ram o treinamento para a aplicação deles.
7. Natureza permanente do PAE: Mesmo quando os estudos de todas as contingências, até
então identificadas, tenham sido concluídos, é fundamental que a comissão permaneça.
Isto é: ela deve ser de natureza permanente para tratar adequadamente novas contingên-
cias que sejam identificadas.
8. Revisão da metodologia: Muito do trabalho é feito com base na experiência e no senso
comum. Um estudo sobre metodologias está sendo realizado para verificar se uma abor-
dagem mais científica pode ser incorporada às práticas presentes.
3.7 Considerações finais
Ao longo do Capítulo 3, foram apresentadas algumas abordagens de gestão de risco.
Observou-se que as metodologias de gerenciamento de risco vêm sendo desenvolvidas prin-
cipalmente nos últimos 50 anos, especialmente nos 15 últimos, quando atingiu um nível de ma-
turidade maior – no entanto, somente a partir de 2000 foi possível consolidar regras e normas.
Quanto ao BCM, concluiu-se que ele não se restringe aos sistemas de informações e inclui
medidas de monitoramento e controle; de resposta emergencial; de operação alternativa; e de
retorno à situação normal.
De fato, Karakasidis (1997) constatou que tanto os profissionais atuantes em recuperação
de desastres (para sistemas de tecnologia de informação) quanto os atuantes em recuperação
de negócios (para atividades principais do negócio) concordam que recuperar os sistemas de
informação não assegura a sobrevivência do negócio. Essa lição aprendida na vida real, de
acordo com o autor, acarretou uma inundação de metodologias de contingências, ferramentas,
serviços de consultorias, etc., além de um constante refinamento dos processos e metodologias
utilizadas pelos auditores – a fim de assegurar que as perguntas corretas estejam sendo feitas na
execução de revisões de planos, estruturas de trabalho, estratégias, recomendações, políticas e
normas.
O Quadro 3.1 compara a estrutura de algumas metodologias de gerenciamento de risco,
tanto abordagens gerais quanto relativas à segurança ou à continuidade. É interessante observar
3.7 Considerações finais 73
que, apesar de estruturadas de forma diferente, os pontos abordados são muito próximos do que
propõe a norma ABNT ISO/IEC Guia 73, que divide a gestão de risco em: análise / avaliação
de risco; tratamento do risco; aceitação do risco; e comunicação do risco.
Quadro 3.1: Comparativo entre algumas metodologias de gerenciamento de risco
Fontes Foco Processo
ABNT (2005) –
ABNT/ISO/IEC
Guia 73.
Geral. – Análise / avaliação de risco.
– Tratamento do risco.
– Aceitação do risco.
– Comunicação do risco.
ABNT (2001) –
ABNT/ISO/IEC
17799.
Continuidade. – Entender os riscos a que a organização está
exposta.
– Identificar e priorizar os processos críticos.
– Avaliação do impacto das interrupções.
– Objetivos do negócio (MTO, RPO, etc.).
– Estratégia da continuidade.
– Planos da continuidade.
– Testar e atualizar.
– Incorporar BCM à estrutura da organização.
BCI (2005). Continuidade. – Política do BCM.
– Gerenciamento do programa.
– Preparação e resposta a incidentes.
– Estratégia da organização.
– Análise do impacto no negócio (BIA).
– Avaliação de risco.
– Estratégia do BCM da organização.
– Estratégia no nível de processo.
– Estratégia de recuperação de recursos.
– Plano de gerenciamento de crise.
– Plano de continuidade.
– Plano de reativação da unidade de negócio.
– Avaliação da conscientização.
– Desenvolvendo a cultura.
– Monitoração de mudanças culturais.
– Exercícios.
– Manutenção.
– Auditoria.
(continua na próxima página)
3.7 Considerações finais 74
Quadro 3.1: Comparativo entre algumas metodologias de gerenciamento de risco
(continuação)
Fontes Foco Processo
Botha & Von
Solms (2004).
Continuidade. – Planejamento do projeto.
– Análise do impacto no negócio (BIA).
– Estratégia da continuidade.
– Implementação da estratégia da continuidade.
– Treinamento da continuidade.
– Testes da continuidade.
– Manutenção do Plano de continuidade.
– As fases anteriores devem ser aplicadas aos
4 ciclos: ciclo de cópias de segurança; ciclo de
recuperação de desastre; ciclo de planejamento
de contingência; ciclo de planejamento de con-
tinuidade.
Cooper (2004)
– SAA AS/NZS
4360:2004.
Segurança. – Estabelecer o contexto.
– Identificar o risco.
– Analisar o risco.
– Avaliar o risco.
– Tratar o risco.
– Monitoramento e revisão.
– Comunicação e consulta.
EUROCONTROL
(2004).
Segurança. – Análise / avaliação do perigo funcional
(FHA).
– Análise / avaliação preliminar de segurança
do sistema.
– Análise / avaliação de segurança do sistema.
Karakasidis
(1997).
Continuidade. – Aprovação da alta gerência.
– Comitê de planejamento da continuidade.
– Análise do impacto no negócio (BIA).
– Avaliar necessidades críticas.
– Estratégia da continuidade e processos de re-
cuperação.
– Aprovação pelos executivos do plano de im-
plementação.
– Elaborar o plano de recuperação.
– Elaborar os procedimentos e critérios dos tes-
tes.
– Testar os processos de recuperação.
– Consensar os níveis de serviço.
– Atualizar / revisar os padrões e procedimen-
tos.
(continua na próxima página)
3.7 Considerações finais 75
Quadro 3.1: Comparativo entre algumas metodologias de gerenciamento de risco
(continuação)
Fontes Foco Processo
Kranidiotis
(2001).
Segurança. – Identificação dos perigos do risco.
– Identificação das pessoas afetadas pelos peri-
gos.
– Avaliação do risco.
– Definição de medidas de segurança.
– Documentação e revisão da avaliação.
Kumamoto &
Henley (1996).
Segurança. – Identificar o risco.
– Gerar o perfil do risco das combinações de
controles ativos e passivos.
– Avaliar os perfis e tomar decisão adequada.
NASA (2002b),
NASA (2004b),
NASA (2004a).
Segurança. – Identificação dos riscos.
– Análise dos riscos.
– Planejamento de risco.
– Rastreamento do risco.
– Controle do risco.
– Documentação e comunicação.
Lefevre et al.
(2001).
Geral. – Identificação das possíveis contingências.
– Avaliação sucinta do risco e das consequên-
cias de cada contingência.
– Estabelecimento dos grupos de análise.
– Missão de cada grupo de análise.
– Envolvimento dos colaboradores.
– Treinamento.
– Natureza permanente do PAE.
– Revisão da metodologia.
SAE (1996) –
SAE ARP 4761.
Segurança. – Análise / avaliação do perigo funcional
(FHA).
– Análise / avaliação preliminar de segurança
do sistema.
– Análise / avaliação de segurança do sistema.
Saldanha (2000). Continuidade. – Avaliação do impacto (BIA).
– Avaliação do grau de exposição.
– Definição da estratégia da continuidade.
– Plano de monitoramento e controle.
– Plano de resposta emergencial.
– Plano de contingência.
– Implementação.
– Testes.
– Manutenção.
No entanto, destaca-se a preocupação, das metodologias de gerenciamento de continuidade,
de compreender a organização, antes de iniciar a análise de risco. BCI (2005), por exemplo,
procura identificar os valores da organização e alinhar o gerenciamento da continuidade ao
3.7 Considerações finais 76
planejamento estratégico da organização. Já Karakasidis (1997) destaca o apoio dos executivos
para viabilizar o BCM, que também é abordado por todas as metodologias de gerenciamento
da continuidade – no entanto, não destacam em um tópico específico, mas apresentam esta
informação ao longo do texto.
No que se refere à análise de risco, observou-se que, na gestão de continuidade, normal-
mente é chamada de BIA e está associada à identificação dos processos críticos. Note-se que
Saldanha (2000) divide a análise de risco em BIA e avaliação do grau de exposição.
Quanto ao processo de comunicação do risco, destaca-se a identificação da necessidade de
se construir uma cultura de continuidade – apresentada em BCI (2005) e Saldanha (2000). Essa
necessidade também é uma característica fundamental no gerenciamento de segurança e deve
abranger toda a organização, conforme destacado por Kumamoto & Henley (1996).
De fato, Kumamoto & Henley (1996) propõem, como estratégia de tratamento, o aprimo-
ramento da qualidade das práticas da empresa para diminuir o risco e alcançar uma cultura
do risco – política também adotada por outras metodologias, tais como TapRoot (PARADIES;
UNGER, 2000).
De acordo com o documento 75-INSAG-3 do International Nuclear Safety Advisory Group
(IAEA, 1999), a cultura de segurança é crucial para o gerenciamento de risco.
Outro ponto relevante é o fato de a NASA (2004a) levar em consideração a existência de
planos de contingência na tomada de decisão de aceitar ou não o risco.
Já a norma SAA AS/NZS 4360:2004 inclui, no tratamento dos riscos identificados, a ela-
boração de planos de contingência para fazer a recuperação, caso o incidente ocorra (COOPER,
2004).
É interessante destacar que, nas metodologias de gestão da continuidade, não há distinção
entre o tratamento do risco e o planejamento ativo do risco aceito. Possivelmente, isto tem
origem na recuperação de desastre, que tem seu foco no pós-incidente. Assim, na definição das
estratégias, são consideradas tanto medidas para a redução do risco (ou até evitá-lo), quanto
para o planejamento referente aos riscos aceitos.
Destaca-se, ainda, o fato de o BCI (2005) trazer a necessidade de se criar um plano de
gerenciamento de crises que fogem do escopo do plano de continuidade, que incluem, por
exemplo, uma exposição negativa na mídia causada por um incidente – mesmo que não tenha
ocorrido interrupção nos processos críticos do negócio.
Note-se que as metodologias de gestão de continuidade, adicionalmente às quatro fases
propostas na ABNT ISO/IEC Guia 73, trazem a preocupação de revisar o processo de geren-
3.7 Considerações finais 77
ciamento para que ele se mantenha atualizado e se possam fazer melhorias – que também é
evidenciada na gestão da segurança por Kranidiotis (2001), na norma SAA AS/NZS 4360 (CO-
OPER, 2004), e pela NASA (2002b), NASA (2004b), NASA (2004a).
De fato, além de poderem ser estruturadas da mesma forma, a gestão de segurança e a de
continuidade interagem em vários aspectos.
Saldanha (2000), por exemplo, salienta que, ao identificar a criticidade de um processo ou
serviço, deve-se considerar a possibilidade de colocar em risco a segurança dos funcionários
e terceiros e que, em situações de risco, a prioridade é a segurança dos funcionários, clientes,
visitantes e fornecedores.
A ABNT ISO/IEC 17799 (ABNT, 2001), que é uma norma de segurança da informação,
acrescenta que os procedimentos de emergência – a serem executados após a ocorrência do in-
cidente – devem contemplar ações para preservar as operações do negócio e / ou vidas humanas.
Para Savage (2002), deve-se incluir, no plano de continuidade, procedimentos de saúde e
segurança.
Karakasidis (1997), por sua vez, complementa indicando que a continuidade de negócio
deve ser usada em conjunto com um programa de gerenciamento de risco mais abrangente.
Na visão de Kumamoto & Henley (1996), a segurança é fundamental para a existência da
continuidade da organização.
Apesar desta interação entre o gerenciamento de segurança e de continuidade, alguns au-
tores os consideram distintos. BCI (BCI, 2005), por exemplo, discute algumas diferenças entre
gerenciamento de segurança e gerenciamento de continuidade. Dentre outras, o fato de o pri-
meiro fazer uso de parâmetros de impacto e probabilidade e, o segundo, de impacto e tempo
(cronologia).
É interessante observar que é comum, na gestão da segurança, agregar outros parâmetros
no perfil do risco. Kumamoto & Henley (1996), por exemplo, incorporam a população afetada
e o cenário causal no perfil do risco, sendo que este último considera a cronologia dos even-
tos. Portanto, não se restringindo ao impacto e à probabilidade, que normalmente são tratados
como severidade e probabilidade pelos gestores de segurança. De fato, modelos cadeia causal
normalmente são cronologicamente estruturados.
Ademais, ao se verificar a necessidade de desenvolver técnicas como FTA dinâmico, ESD
dinâmico, entre outras, fica evidente a necessidade de considerar a variável tempo na gestão
de segurança, bem como recomenda-se considerar probabilidades na gestão da continuidade,
para possibilitar uma análise de custo-risco-benefício dos investimentos a serem feitos pela
3.7 Considerações finais 78
organização.
Neste sentido, alguns autores apresentam recomendações que associam os conceitos de
segurança e continuidade, tais como:
1. a BIA deve ser conduzida conforme a estratégia de gerenciamento de risco da organização
(BCI, 2005);
2. deve-se trabalhar as vulnerabilidades da organização como um todo, para reduzir os danos
e perdas por perigos naturais (WEICHSELGARTNER, 2001);
3. se a prevenção completa for aceita como absolutamente inatingível, a abordagem de de-
sastres para a continuidade resulta em uma política de redução de risco a longo prazo
(WEICHSELGARTNER, 2001); e
4. um dos requisitos para o BCM deve ser fomentar um programa de redução de riscos, para
assegurar que as ameaças da organização serão adequadamente identificadas e avaliadas
(KARAKASIDIS, 1997).
No entanto, nenhuma das metodologias apresentadas integra, de maneira estruturada, os
conceitos de continuidade e de segurança. No Capítulo 5, está delineada a metodologia desen-
volvida – foco deste trabalho de doutorado –, que visa atender a essa necessidade.
É fato que todo sistema técnico tem uma função a desempenhar. Esta função, então, con-
tribui para a operação da organização. Apesar de todo sistema técnico ser portador de perigo,
a sociedade está disposta a correr o risco de um incidente para ter o benefício adquirido pela
operação da organização.
Desta forma, para a sociedade, a relação custo-risco-benefício se dá pelo aporte que ela faz
na organização (seja pela aquisição de seus produtos / serviços, por subsídio, por financiamento,
ou qualquer outra forma de favorecimento), pelo risco de dano à sociedade em confronto com
os benefícios advindos da manutenção da operação da organização.
A organização, por sua vez, fornece produtos / serviços em troca de remuneração. Desta
forma, cria-se um laço de dependência entre as partes: organização e sociedade.
Assim, a sociedade incorre em dois riscos: de um incidente gerar dano a ela ou interromper
a operação da organização, isto é, riscos relativos à segurança e à continuidade.
Por fim, destaca-se que ainda não existe um consenso quanto à terminologia utilizada na
gestão de risco quanto à segurança, nem na gestão de risco quanto à continuidade, tampouco
entre elas – conforme discutido no Capítulo 2.
De fato, os gerenciamentos de risco à segurança e à continuidade abordam situações simi-
3.7 Considerações finais 79
lares, mas de forma diferente e com designação distinta. O Quadro 3.2 ilustra este ponto: nele
está apresentado um comparativo entre a nomenclatura utilizada no gerenciamento de segurança
e no de continuidade para designar as atividades típicas, a serem realizadas no período anterior
e posterior a um caso de incidente.
Contudo, observa-se que as metodologias para gerenciamento de riscos destes dois atri-
butos estão convergindo, apesar de ainda não se ter uma que formalmente integre os atributos
segurança e continuidade.
Quadro 3.2: Designações relativas à aceitação do risco, utilizadas na gestão de continuidade e
de segurança
Continuidade Segurança Comentários
Monitoramento
& controle
Prevenção do
incidente
Nos dois casos, o objetivo é monitorar os distúrbios que possam causar
a falha. Para o gerenciamento de segurança, a preocupação é a
integridade das pessoas e do meio ambiente; para o gerenciamento da
continuidade, é a manutenção das funções críticas (mas sem
comprometer a segurança)
Resposta
emergencial
Gestão do incidente Assim como a resposta emergencial, a gestão do incidente também
procura minimizar os danos do incidente. Mais uma vez, a diferença
está no foco de cada: a primeira se preocupa em minimizar o impacto
às funções críticas (sem comprometer a segurança), e a segunda, em
manter a segurança.
Operação
alternativa
Gestão do incidente Não são usuais, em sistemas técnicos industriais, algumas soluções
adotadas para sistemas de informações, tais como local redundante
(hot site). No entanto, a prática de redundância é comum para
equipamentos e instalações menores.
Retorno
―
Como a grande preocupação do gerenciamento de segurança é o dano
ao homem e ao meio, normalmente não existe um planejamento para
retorno às operações normais de operação.
80
4 Principais técnicas usadas para dar
suporte à metodologia de
gerenciamento de risco
Tanto o gerenciamento de segurança quanto o de continuidade fazem uso de técnicas de
suporte às respectivas metodologias, a fim de modelar a realidade e estruturar o conhecimento.
Existem inúmeras técnicas de modelagem para gerenciamento de risco – EUROCONTROL
(2004) e Everdij & Blom (2008) apresentam uma listagem de centenas delas, indicando a época
de origem e as características principais de cada uma.
A seguir, será apresentada uma breve descrição das que foram consideradas mais relevantes
para a metodologia de gerenciamento de risco desenvolvida e apresentada no Capítulo 5, que
são: IDEF0; redes bayesiana; atualização bayesiana; FTA; ETA; ESD; FHA; FMECA; BTA
e CNEA. Isto não significa que outras técnicas não possam ser utilizadas – RBD (reliability
block diagram) ou HAZOP, por exemplo, podem ser utilizadas para auxiliar na identificação de
incidentes. Por fim, na Seção 4.10, destaca-se como as técnicas apresentadas estão associadas
à metodologia desenvolvida.
Para uma leitura mais aprofundada, sugere-se a bibliografia referenciada no Quadro 4.1
1
.
Quadro 4.1: Referências bibliográficas recomendadas
Técnica de suporte Documento
NeDIP
Outras referências sugeridas
Atualização bayesiana NE-RE-06 Droguett & Mosleh (2000); Calil et al.
(2005); RAC (2003); Kapur & Lamber-
son (1977); Gill (2002).
Redes bayesianas NE-RE-06 Pearl (1988); Jensen (2001); Boerlage
(1994).
(continua na próxima página)
1
Os documentos NeDIP estão disponíveis no sítio do núcleo na internet: <www.nedip.ufsc.br>.
4.1 IDEF0 81
Quadro 4.1:Referências bibliográficas recomendadas
(continuação)
Técnica de suporte Documento
NeDIP
Outras referências sugeridas
Análise por árvore de falha
(FTA)
NE-RE-03 Sakurada (2001); USA/NRC (1981);
NASA (2002a); Ericson II (2005); Leve-
son (1995).
Análise por árvore de eventos
(ETA)
NE-RE-01 Papazoglou (1998); Kumamoto & Hen-
ley (1996); Ericson II (2005); Leveson
(1995).
Diagrama sequencial de
eventos (ESD)
——— NASA (2002b); Swaminathan & Smidts
(1999).
IDEF0 NE-RE-04 NIST (1993); Presley (1997).
Análise / avaliação dos peri-
gos funcionais (FHA)
——— EUROCONTROL (2006), Ericson II
(2005); Leveson (1995).
Análise do modo de fa-
lha, efeitos e criticidade
(FMECA)
NE-RE-02 Sakurada (2001); SAE (2002);
USA/DOD (1980); STAMATIS (1995);
ECSS (2001).
Análise bow-tie (BTA) ——— Lewis & Hurst (2005); GOVERNORS
(2005); Ramzan (2006); Trbojevic
(2004).
Análise de eventos por rede
causal (CNEA)
NE-RE-05 ———
4.1 IDEF0
IDEF0 (integration definition for function modeling) é uma técnica para dar suporte à mo-
delagem de decisões, ações e atividades (PRESLEY, 1997). A ideia do IDEF0 é representar
graficamente o funcionamento do objeto de estudo. Esta técnica é baseada em uma linguagem
gráfica consolidada – a structured analysis and design technique (SADT), desenvolvida nos
anos 70 (PRESLEY, 1997) – e objetiva facilitar a análise e a comunicação das funções estudadas
(NIST, 1993).
Como ferramenta de análise, o método auxilia na identificação das funções executadas, o
que se necessita para executá-las, o que o sistema atual faz corretamente e o que o sistema atual
faz de errado (NIST, 1993). Como ferramenta de comunicação, o método possibilita aprimorar
o conhecimento e trazer consenso quanto à função do sistema.
Os componentes da sintaxe do IDEF0 são caixas, setas, regras, diagramas, textos e glossário
– como ilustrado na Figura 4.1.
As caixas representam funções – definidas como atividades, processos ou transformações
– que podem ser detalhadas em caixas de nível inferior (subfunções). O código da função
4.1 IDEF0 82
Equipamento
Sobressalentes
Insumos
disponíveis
Fazermanutenção
dedisjuntores
isoladosaSF
6
A21
Fazermanutenção
daestaçãoblindada
isoladaaSF
(GIS)
6
A22
A23
Fazermanutenção
deoutros
equipamentos
isoladosaSF
6
O2
O1
I1
I2
Disjuntor
C1 C2 C3
M1 M2
M3
M4
RH
Veículosdetransporte
Equipamentotãobomcomonovo
SF/N/óleoeresíduosparaomeio
6 2
Estadodoequipamento
Tempodeusodoequipamento
I3
Oficina
Sistemadeinformação
Figura 4.1: Exemplo de IDEF0 da função “Fazer manutenção de equipamentos isolados a SF
6
”
Fonte: MT-PR-RT-NE-01 (UFSC/NEDIP, 2008j, Apêndice A, p. 21)
principal deve ser A0, e de suas subfunções A1, A2, A3, e assim por diante. A partir do
segundo nível, acrescenta-se um número a mais para identificar cada caixa.
As setas são dados ou objetos relacionados às funções a serem executadas. As setas de
entrada representam as entradas necessárias para o desenvolvimento da função especificada na
caixa, e as de saída representam os dados ou objetos que foram produzidos. Setas de controle
definem as condições requeridas para a produção das saídas adequadas e devem ser conectadas
no lado de cima de uma caixa. As setas de mecanismo definem os meios ou ferramentas através
4.2 Abordagem bayesiana 83
dos quais será exercida a função especificada pela caixa, devem apontar para cima e devem ser
conectadas no lado de baixo da caixa.
As regras de sintaxe definem como os componentes são utilizados, e os diagramas, que
são a principal parte do IDEF0, fornecem o formato para descrever o modelo graficamente.
Para um melhor entendimento do modelo, faz-se uso de textos explicativos – que descrevem as
funções modeladas e os respectivos controles, mecanismos, entradas e saídas. Adicionalmente,
também é recomendado que seja feito um glossário com a definição de palavras-chave, frases
ou acrônimos utilizados. (NIST, 1993).
4.2 Abordagem bayesiana
Reverendo Thomas Bayes nasceu em Londres, em 1702, e era um matemático amador.
Faleceu em 1761, em Tunbridge Wells – também na Inglaterra (O’CONNOR; ROBERTSON, 2004).
Seu texto mais ilustre, Essay Towards Solving a Problem in the Doctrine of Chances
2
,
foi publicado em 1763 (portanto após sua morte), no Philosophical Transactions of the Royal
Society of London, por seu amigo Richard Price. Nesse texto, é apresentado um caso especial
do que é hoje denominado teorema de Bayes. Este, por sua vez, foi apresentado, em 1774, por
Pierre-Simon Laplace, no texto “Mémoire sur la Probabilité des Causes par les Événements”
(FIENBERG, 2006).
O teorema de Bayes fundamenta-se na teoria de probabilidade condicional e é a base para
a atualização bayesiana e para as redes bayesianas.
Para dois dados eventos A e B, pode-se apresentar o teorema pela equação a seguir:
P(B|A) =
P(A|B).P(B)
P(A)
(4.1)
Onde,
• P(A|B) é a probabilidade de ocorrer o evento A, dado que ocorreu o evento B;
• P(B|A) é a probabilidade de ocorrer o evento B, dado que ocorreu o evento A;
• P(A) é a probabilidade de ocorrer o evento A; e
• P(B) é a probabilidade de ocorrer o evento B.
2
A University of York, no Reino Unido, disponibiliza uma cópia do ensaio de Bayes no endereço eletrônico:
<http://www.york.ac.uk/depts/maths/histstat/essay.pdf>
4.2 Abordagem bayesiana 84
4.2.1 Atualização bayesiana
Tradicionalmente, divide-se o “mundo” da estatística em dois campos: a estatística clássica
e a estatística bayesiana. Em síntese, o que diferencia estas duas abordagens é o fato de a esta-
tística clássica tratar os parâmetros das distribuições como valores definidos – fixos, enquanto
a estatística bayesiana considera os parâmetros do modelo estatístico como variáveis aleatórias,
com uma própria distribuição probabilística (RAC, 2003).
A análise estatística clássica procura inferir sobre os dados coletados. No entanto, não
leva em consideração, na análise, informações anteriores – exceto para sugerir a escolha de um
modelo de população para “ajustar”, aos dados, e esta escolha é posteriormente checada contra
os dados coletados para verificar se ela foi razoável .
Por outro lado, na abordagem bayesiana, utilizam-se informações anteriores – até mesmo
julgamentos subjetivos – para construir um modelo da distribuição a priori do parâmetro da
distribuição estudada, conforme apresentado na expressão matemática a seguir:
f (θ |x) =
f (x|θ ). f (θ )
f (x)
(4.2)
Onde,
• f (θ |x) é a distribuição a posteriori do parâmetro θ ;
• f (θ ) é a distribuição a priori do parâmetro θ ; e
• f (x|θ ) é a função verossimilhança.
Que pode ser lida – omitindo o denominador do lado direito da equação, já que ele não
depende de “θ ” – como: a distribuição “a posteriori” é proporcional à “verossimilhança” mul-
tiplicada pela função “a priori” (EHLERS, 2005).
Este modelo é a avaliação inicial de quão provável são os vários valores do parâmetro.
Então, faz-se uso dos dados observados (pela função verossimilhança) para revisar a avaliação
inicial, chegando ao chamado modelo de distribuição a posteriori para a população do parâ-
metro modelado (NIST/SEMATECH, 2003). Em outras palavras, o lado esquerdo da equação
corresponde à representação matemática da pergunta: o que se pode dizer sobre o parâmetro
θ , dadas as informações disponíveis “x”, e o lado direito é o mecanismo de inferência para
responder a esta questão (DROGUETT; MOSLEH, 2000).
Para obter um valor representativo do parâmetro, pode-se fazer uso de estatísticas e calcu-
lar o valor esperado da função posteriori, e o “estimador bayesiano” pode ser alcançado por
4.2 Abordagem bayesiana 85
(KAPUR; LAMBERSON, 1977):
ˆ
θ = E(θ |x) =
∞
−∞
θ . f (θ |x).dθ (4.3)
4.2.2 Redes bayesianas
Redes bayesianas são grafos acíclicos direcionados (DAG - directed acyclic graph). Grafos
direcionados, pois são representações gráficas em que nódulos representam as variáveis, arcos
direcionados representam a existência de uma influência direta entre as variáveis, e probabilida-
des condicionais expressam a intensidade desta influência (PEARL, 1988). Acíclicos, pois não
pode existir um caminho A
1
→ ··· → A
n
em que A
1
= A
n
(JENSEN, 2001); isto é: não existe um
caminho que comece e termine no mesmo nódulo.
As redes bayesianas são modelos que procuram representar a realidade, podendo inferir a
probabilidade de um ou mais eventos, dada a observação de alguma evidência.
O exemplo ilustrado pela Figura 4.2 refere-se à probabilidade de um sistema falhar (ou se
manter em operação), baseando-se no estado de cinco componentes: A, B, C, D e E
3
.
Operando
Falha
60.0
40.0
C
Operando
Falha
90.0
10.0
D
Operando
Falha
80.0
20.0
E
Operando
Falha
70.0
30.0
A
Operando
Falha
90.6
9.38
Sistema
Operando
Falha
85.0
15.0
B
Operando
Falha
60.0
40.0
C
Operando
Falha
90.0
10.0
D
Operando
Falha
80.0
20.0
E
Operando
Falha
70.0
30.0
A
Operando
Falha
62.2
37.8
Sistema
Operando
Falha
0
100
B
Evidência de que o componente B falhou
Figura 4.2: Exemplo de rede bayesiana antes e após evidência
Note-se que a probabilidade de falha do sistema alterou de 9,38% para 37,8% após a evi-
dência de que o componente B falhou.
3
Figura editada a partir da rede elaborada utilizando o software Netica
c
, desenvolvido pela Norsys Software
Corp.
4.3 Árvore de falha (FTA) 86
4.3 Árvore de falha (FTA)
FTA (fault tree analysis) foi elaborada por H. A. Watson, dos Laboratórios Bell, em 1961,
em atividade desenvolvida para a força aérea norte-americana, com o fim de estudar o míssil
Minuteman. Em 1965, na primeira conferência de sistemas de segurança, patrocinada pela Bo-
eing e pela Universidade de Washington, foram apresentados os primeiros trabalhos utilizando
FTA, difundindo a técnica. (ERICSON II, 1999).
FTA, ilustrada na Figura 4.3, é uma técnica dedutiva que elabora o modelo partindo de um
evento (evento topo) e, posteriormente, identificando as causas necessárias para sua ocorrência.
A diagramação é feita utilizando operadores lógicos – como “e”, “ou”, etc. –, o que possibilita
calcular a probabilidade de ocorrência do evento topo por lógica booleana, atribuindo probabi-
lidades à ocorrência de cada causa.
Vibração
Eixo
deformado
Eixo
desalinhado
Mancal
deformado
Tampas
laterais
desgastadas
Estator
desgastado
OU
OU
OU
Erro na
fabricação
Erro na
fabricação
Erro de
montagem
Erro de
projeto
Nível
excessivo de
contaminação
do fluido
Pressão
excessiva
Uso
excessivo
3 3 2 2
3
Figura 4.3: Exemplo de árvore de falha para o efeito topo vibrações
Fonte: Sakurada (2001, p. 83)
Na Figura 4.3, por exemplo, o evento “eixo desalinha” ocorre sempre que um dos eventos
abaixo – “erro na fabricação”, “erro na montagem” ou “erro no projeto” – ocorrer, pois é uma
porta “ou”. Note-se que as causas que foram desdobradas estão representadas por retângulos, e
as que ainda requerem uma futura análise são diagramadas como losangos (círculos representam
4.4 Árvore de eventos (ETA) 87
as causas raízes). O triângulo, por sua vez, representa o ramo que está abaixo dele – assim, não
é necessário repetir o mesmo ramo várias vezes.
É interessante esclarecer que o símbolo do triângulo é utilizado para evitar que se repita a
mesma informação várias vezes. Assim, o triângulo de número 3 representa o conjunto abaixo
da porta.
FTA pode ser executada em quatro etapas (ALBERTON, 1996): definição do sistema, cons-
trução da árvore de falhas, avaliação qualitativa e avaliação quantitativa (quando aplicável).
4.4 Árvore de eventos (ETA)
Aparentemente, ETA (event tree analysis) foi desenvolvida no início dos anos 70, durante o
WASH-1400, para apoiar a implementação de análises de riscos em centrais nucleares (ERICSON
II, 2005), e atualmente é utilizada nas mais diversas áreas.
ETA é um método indutivo que, partindo de um determinado evento inicializador, delineia
as combinações de eventos até chegar aos possíveis resultados (cenários). Nestes modelos,
usualmente cada evento pode ser instanciado apenas em “aconteceu” ou “não aconteceu”, o que
resulta em 2
n
cenários, onde “n” é o número de eventos da árvore.
Note-se que existem técnicas de otimização da árvore (desbaste dos ramos), que simplificam
o diagrama – já que o número de ramos cresce exponencialmente com o número de eventos,
podendo resultar em árvores complexas.
A Figura 4.4 ilustra uma árvore de eventos. Nela, o evento A é o inicializador, e a ocorrência
(ou não) dos eventos B e C determina qual o cenário esperado. Por exemplo, caso ocorra A, B e
não ocorrer C (A = a, B = b e C = ¯c), o estado final resultante é o “2”, sendo que a probabilidade
de este cenário ocorrer é P(a).P(b|a).P(¯c|a,b).
P a . P b∣a . P c∣a , b
P a . P b∣a . P c∣a , b
P a . P b∣a . P c∣a , b
P a . P b∣a . P c∣a , b
1
2
3
4
a
b
b
c
c
c
c
A B C CENÁRIO PROBABILIDADE
Figura 4.4: ETA de eventos sequenciais, na qual o evento A é o evento inicializador
4.5 Diagrama sequencial de eventos (ESD) 88
A técnica pode ser utilizada para delinear, barreiras a fim de reduzir consequência ou para
organizar, caracterizar e quantificar potenciais incidentes de uma maneira metódica (EUROCON-
TROL, 2004). Ela pode ser executada em cinco etapas: (i) identificação dos eventos inicializado-
res; (ii) identificação dos eventos que podem influenciar (incluindo barreira, salvaguardas, etc.);
(iii) estruturação da árvore de eventos; (iv) simplificação da árvore de eventos; e (v) cálculo da
probabilidade de cada cenário (quando aplicável).
4.5 Diagrama sequencial de eventos (ESD)
Um ESD (event sequence diagram), a exemplo do ilustrado na Figura 4.5, é um modelo que
procura representar esquematicamente sequências de eventos que levam a diferentes estados
finais. Cada “caminho”, no diagrama, é um cenário, e cada evento pivotal é identificado como
“ocorreu” ou “não ocorreu” (NASA, 2002b).
ESD é mais uma técnica para delinear cenários; no entanto, ela se destaca por ser mais
aderente à forma de pensar dos engenheiros, comparada com as árvores de eventos (NASA,
2002b). Assim, ESD também é utilizado como técnica de suporte para elicitar o conhecimento
do especialista, para, então, modelar árvores de eventos e fazer análises probabilísticas.
Evento
inicializador
Estado final
“1”
Estado final
“2”
Evento
pivotal “B”
Evento
pivotal “A”
Evento
pivotal “C”
Estado final
“4”
Estado final
“3”
Sim
Não
Figura 4.5: ESD ilustrativo
Everdij & Blom (2008, p. 44) consideram ESD como sendo uma “generalização da ETA”,
pois não se restringe à representação da sequência de eventos, podendo modelar sistemas repa-
ráveis. Ademais, recentemente, Swaminathan & Smidts (1999) propuseram uma extensão da
técnica, possibilitando a modelagem de sistemas dinâmicos, bem como sua análise probabilís-
tica.
4.6 Análise / avaliação dos perigos funcionais (FHA) 89
4.6 Análise / avaliação dos perigos funcionais (FHA)
A origem exata da técnica FHA (functional hazard assessment) é incerta; no entanto,
acredita-se que os estudos iniciais para sua concepção tenham sido feitos na década de 1960
(EUROCONTROL, 2006).
A técnica, no setor aéreo, atualmente é utilizada em metodologias como a EATMP SAM,
que originalmente baseou-se na FHA proposta na SAE ARP 4761, mas extrapolou o escopo,
contemplando todo o sistema de navegação aérea (EUROCONTROL, 2006). A SAE ARP 4761,
por sua vez, é um refinamento e uma extensão da JAA JAR-25 e abrange tanto hardware quanto
software (EVERDIJ; BLOM, 2008).
FHA é uma técnica top-down iterativa que procura determinar quão seguro deve ser o sis-
tema, e normalmente é conduzida no início do desenvolvimento ou da modificação do sistema
(EUROCONTROL, 2006). É uma análise metódica das funções do sistema, a fim de identificar
as possíveis falhas e classificá-las de acordo com uma escala de severidade dos efeitos (SILVA,
2006).
A representação do modelo é feita na forma de tabelas, a exemplo do Quadro 4.2, que ilustra
parte da análise / avaliação de um prédio de uma central de controle de tráfego aéreo (ATCC –
air traffic control center).
Quadro 4.2: Exemplo de parte de FHA de um ATCC
Função Perigo Efeito no
ATCC
Efeito no ATM Seve
ridade
Comentários
Construção
da sala de
ATC
Perda total da sala
do controle de
tráfego aéreo (ATC
– air traffic control)
devido à colisão
(aeronave,
meteorito, veículos,
etc.), danos severos
ao prédio.
Evacuação
imediata das
pessoas.
Inviabiliza a
operação.
Inabilidade total
de prover ou
manter serviço de
ATM (air traffic
management)
seguro. Perda do
serviço.
1 Evento tão improvável de
ocorrer, que foi decidido não se
fazer nada para evitar o perigo
ou mitigar suas consequências
(em alguns casos nada poderia
ser feito). Esse risco é
classificado como aceitável pela
gerência.
Fonte: EUROCONTROL (2006, FHA, Level 3, Appendix D (Core), p. 16, tradução nossa)
No Quadro 4.2, os termos adotados têm os seguintes significados:
• “Função” – as funções que o sistema deve desempenhar;
• “Perigo” – os perigos levantados e avaliados para as falhas funcionais;
• “Efeitos” – os efeitos e consequências caso o incidente ocorra;
• “Classe de severidade” – a classe da máxima probabilidade tolerável de o efeito ocorrer
4.7 Análise do modo de falha, efeitos e criticidade (FMECA) 90
(classe 1 refere-se ao mais severo, cuja ocorrência não é tolerável, e classe 5 refere-se ao
efeito inexistente
4
);
• “Comentários” – incluem-se informações relevantes sobre o perigo estudado.
É possível, então, especificar os objetivos de segurança e apresentá-los em uma tabela – o
Quadro 4.3 é um exemplo de parte dos objetivos da FHA ilustrada no Quadro 4.2.
Quadro 4.3: Exemplo de parte dos objetivos de segurança
Função Perigo Seve-
ridade
Objetivos de segurança
Construção
da sala de
ATC
Perda total da sala do
controle de tráfego aéreo
(ATC – air traffic control)
devido à colisão (aeronave,
meteorito, veículos, etc.),
danos severos ao prédio.
1 Nenhum objetivo de segurança. Uma vez que este
evento é tão improvável de ocorrer, foi decidido não se
fazer nada para evitar o perigo ou mitigar suas
consequências (em alguns casos nada poderia ser feito).
Esse risco é classificado como aceitável pela gerência.
Fonte: EUROCONTROL (2006, FHA, Level 3, Appendix D (Core), p. 30, tradução nossa)
EUROCONTROL (2006) destaca que FHA pode ser aplicada em diferentes níveis, mas,
idealmente, deve ser conduzida no sistema mais abrangente (nível macro) – para que os ob-
jetivos sejam traçados para este nível, sendo que os requisitos devem ser desdobrados para os
subsistemas.
4.7 Análise do modo de falha, efeitos e criticidade (FMECA)
FMECA (failure modes effects and criticality analysis)
5
teve sua origem no departamento
de defesa dos Estados Unidos (DOD – Department of Defense), em 1949, com a norma mili-
tar MIL-P-1629 (Military procedure MIL-P-1629: Procedures for performing a failure mode,
effects and criticality analysis).
A FMECA é uma técnica analítica desenvolvida com base em uma tabela, como a ilustrada
no Quadro 4.4, que tem como propósito “estudar os resultados ou efeitos da falha de um item na
operação do sistema e classificar cada falha potencial de acordo com sua severidade” (USA/DOD,
1980, p. 101-1, tradução nossa).
Segue uma breve descrição dos elementos da FMECA:
1. função – a função estudada;
4
Note-se que esta classificação de severidade tem escala inversa da adotada em algumas outras técnicas – na
FMECA, por exemplo.
5
A FMECA se distingue da FMEA (failure modes effects and analysis) pelo fato de agregar um índice de
criticidade que orienta a prioridade nas ações a serem executadas pela organização.
4.7 Análise do modo de falha, efeitos e criticidade (FMECA) 91
2. modo de falha – é a forma em que o sistema deixa de cumprir seu requisito funcional;
3. efeito potencial – potenciais efeitos que a falha desta função pode gerar;
4. causas – as causas raízes do modo de falha;
5. controles atuais – apresentar as barreiras para monitorar e controlar a falha;
6. NPR – é o resultado da multiplicação de três índices, referentes à probabilidade de ocor-
rência (O), à severidade do efeito (S) e à possibilidade de se detectar o modo de falha a
partir dos controles atualmente implementados (D);
7. ações recomendadas – são as ações preventivas que devem ser executadas diante das
variações percebidas da função, a fim de evitar ou mitigar falha;
8. responsabilidade – os nomes dos responsáveis pelas ações;
9. ações executadas – ações efetivamente executadas; e
10. reavaliação dos índices – valor atribuído aos índices após as ações executadas.
Quadro 4.4: Exemplo de tabela para FMECA
Item /
Função
Modo de
falha po-
tencial
Efeito po-
tencial
S
Causas /
Mecanis-
mos poten-
ciais
O
Controles
atuais
D
N
P
R
Ações reco-
mendadas
Responsável
e meta para
finalização
Ações exe-
cutadas
S O D
N
P
R
Porta
dianteira
L.H
H8HX-
0000-A
▪ Entrar e
sair do
veículo
▪ Prote-
ção dos
ocupantes
contra o
tempo,
ruído, e
impacto
lateral
Painel
inferior
de den-
tro da
porta
corroído
Deteriora-
ção da por-
ta, levando
a:
▪ Aparência
insatisfató-
ria devido à
ferrugem
através da
pintura ao
longo do
tempo
▪ Função da
porta no in-
terior preju-
dicada
7
Gume su-
perior da
aplicação
da proteção
de cera es-
pecificado
para o inte-
rior do pai-
nel é muito
baixo
6
Teste de
durabili-
dade ge-
ral do
veículo
T-118, T-
109, T-
301
7
2
9
4
Adicionar
um teste de
corrosão ace-
lerada em la-
boratório
Tate-Boby
Engrg 8X
09 30
Baseado nos
resultados
do teste
(Teste Nº
1481) a es-
pecificação
para o gume
superior su-
biu 125mm
7 2 2
2
8
Especifica-
ção da es-
pessura da
cera é insu-
ficiente
4
Teste de
durabili-
dade ge-
ral do
veículo
– como
acima
7
1
9
6
▪ Adicionar
um teste de
corrosão ace-
lerada em la-
boratório
▪ Fazer um
DOE (Desi-
gn of Experi-
ments) da es-
pessura da
cera
▪ Combinar
x/testes
para a veri-
ficação do
gume supe-
rior da cera
▪ Tate-Body
Ergrg 9X
01 15
Os resulta-
dos do teste
(Teste Nº
1481) mos-
traram que a
espessura
especificada
é adequada.
DOE mos-
trou que va-
riação de
25% na es-
pessura é
aceitável
7 2 2
2
8
Fonte: SAE (2002, p. 43, tradução nossa)
No entanto, a representação do modelo na forma de tabela é um dos grandes inconveni-
entes desta técnica (LEE, 2000). Os campos das tabelas são limitados e a definição semântica
4.8 Análise bow-tie (BTA) 92
é pobre, o que torna difícil a reutilização do conhecimento em outras FMECAs – bem como
compartilhar o conhecimento com outras equipes de projeto e de diagnóstico. Adicionalmente,
o tempo dispendido em reuniões normalmente é alto, o que impacta fortemente no custo de
desenvolvimento da FMECA.
Com o intuito de auxiliar na elaboração da FMECA, o NeDIP – em um projeto inicialmente
suportado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – vem
trabalhando na elaboração de uma ferramenta computacional chamada OpenFMECA, apresen-
tada na Seção 5.4, a fim de minimizar estes inconvenientes.
4.8 Análise bow-tie (BTA)
Para Everdij & Blom (2008), o diagrama BT (bow-tie
6
) é uma evolução dos diagramas
causa-consequência dos anos 70 e dos diagramas de barreiras dos anos 80, tendo sido mais
intensamente utilizado nas indústrias químicas e petroquímicas.
Lewis & Hurst (2005) corroboram com estes autores e indicam a Royal Dutch / Shell Group
como sendo a primeira grande empresa a integrar a BTA (bow-tie analysis) às suas práticas,
sendo responsável pelo desenvolvimento da técnica e sua disseminação em todo o mundo.
Atualmente a técnica é utilizada nas mais diversas áreas, a exemplo de: Trbojevic (2001)
no gerenciamento da navegação e outras operações portuárias; Ramzan (2006) na gestão de
risco em usinas nucleares; Iannacchione et al. (2007) na mitigação do risco de instabilidade
estrutural e incêndios em minas; Trbojevic (2004) na análise de descarrilhamento de trens de
passageiros; no projeto ARAMIS (accidental risk assessment methodology for industries), que
visa desenvolver uma metodologia para avaliação de risco (DELVOSALLE et al., 2006; DIANOUS;
FIÉVEZ, 2006; GOWLAND, 2006); entre outras.
BTA é uma alternativa gráfica para tradicionais métodos de análise de risco, como HAZOP
(hazard and operability) e “what-if ” (PHILLEY, 2006). Nela, o evento a ser estudado é posi-
cionado no centro do diagrama, suas causas à esquerda, e seus efeitos à direita, permitindo a
visualização das relações entre os elementos do sistema modelado.
A Figura 4.6 ilustra uma BTA, de acordo com a sintaxe proposta por Lewis & Hurst (2005),
que é similar à adotada por outros autores, como Trbojevic (2004) e Beerens et al. (2006), e
pelos softwares BowTieXP
7
e BowTie-Pro
8
, em que:
6
O diagrama tem este nome porque sua forma se assemelha a uma gravata-borboleta
7
Vide: <http://www.bowtiexp.com/>.
8
Vide: <http://www.bowtiepro.com/>.
4.9 Análise de eventos por rede causal (CNEA) 93
• Ameaça: causa potencial para dar início ao cenário de risco que leva ao evento central.
• Barreira: medidas de proteção para prevenir as ameaças que podem levar ao cenário de
risco.
• Evento central: evento que inicia o cenário de risco, ou seja, o ponto no qual o controle
sobre o risco é perdido.
• Consequência: possíveis consequências resultantes da ocorrência do evento central.
• Medidas de recuperação: medidas para mitigar as consequências.
• Fator de escala: possíveis falhas das “barreiras” ou “medidas de recuperação”.
• Controle do fator de escala: medidas para evitar a falha da “barreira” ou “medida de
recuperação”.
AMEAÇA
1
EVENTO
RISCO
AMEAÇA
2
AMEAÇA
3
CONSEQUÊNCIA
1
CONSEQUÊNCIA
2
CONSEQUÊNCIA
3
FATOR DE
ESCALA
FATOR DE
ESCALA
Controle do
fator de
escala
Medidas de
recuperação
Medidas de
recuperação
Medidas de
recuperação
Medidas de
recuperação
Medidas de
recuperação
Medidas de
recuperação
Barreira Barreira
Barreira Barreira
Barreira Barreira
Controle do
fator de
escala
Figura 4.6: Diagrama ilustrativo de uma BTA
Fonte: Lewis & Hurst (2005, p. 2, tradução nossa)
4.9 Análise de eventos por rede causal (CNEA)
A CNEA (causal network event analysis), apresentada na Figura 4.7 e no Quadro 4.5, é uma
técnica que faz uso de redes causais para analisar a ocorrência de um determinado evento (um
incidente ou um modo de falha, por exemplo). Redes causais são grafos acíclicos direcionados
(DAG), que, no caso da CNEA, apresentam, no centro do diagrama, o evento a ser analisado.
Este formato é análogo ao da BTA, no entanto, na CNEA, podem-se desdobrar as causas e os
eventos, i.e.: é possível incluir eventos intermediários.
Outro ponto a se destacar nesta técnica é a possibilidade de considerar que a barreira foi
bem sucedida, mas que o resultado disto também deve ser incluído na análise. Em alguns
casos, principalmente na mitigação do incidente, uma barreira pode resultar em situações não
tão graves quanto se ela não existisse, mas que não podem ser desprezadas.
4.9 Análise de eventos por rede causal (CNEA) 94
Barreira
proposta 1
Causa 3
(intermediária)
Efeito 3
(intermediário)
Causa 1
Causa 2
Causa 4
Barreira
atual 1
Barreira
proposta 2
Efeito 1
Efeito 4
Efeito 5
Incidente
Efeito 2
Barreira
efetiva
Figura 4.7: Diagrama ilustrativo da técnica CNEA
Quadro 4.5: Elementos utilizados na CNEA
FIGURA DESCRIÇÃO FIGURA DESCRIÇÃO
Evento a se analisar, no caso, um incidente.
Alguns autores adotam um círculo. Optou-
se pelo hexágono para diferenciar da
representação de causa raiz na FTA. ou
Barreiras preventivas
já implementadas
que objetivam evitar a
ocorrência do evento
central ou mitigar
seus efeitos.
Efeitos potenciais que o evento central pode
gerar, dentro do escopo de análise.
Causa raiz para a ocorrência do evento
central, dentro do escopo de análise.
ou
Barreiras preventivas
propostas, que
deverão ser
implementadas.
Causa ou efeito intermediário
Note-se que é possível, em apenas um diagrama, visualizar as relações das causas (que
podem ser modeladas em uma árvore de falhas) e dos efeitos (que podem ser modeladas em
uma árvore de eventos). No entanto, a CNEA pode ser modelada sem ter que determinar o tipo
de relação existente entre seus elementos – como em uma FTA –, e os efeitos são estados e não
eventos, como em uma ETA.
É interessante observar que não existe uma sintaxe consolidada para a BTA, sendo que
alguns autores – como GOVERNORS (2005) e Lewis & Hurst (2005) – apresentam apenas uma
lista de ameaças (que são as causas), o evento central e uma lista das consequências (efeitos).
Outros, como Beerens et al. (2006) e Léger et al. (2006), incluem eventos intermediários, o que
4.9 Análise de eventos por rede causal (CNEA) 95
torna a BTA similar a uma CNEA.
De fato, a técnica CNEA foi desenvolvida neste trabalho de doutorado e em projetos de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) realizados pelo NeDIP / UFSC, a fim de contornar algumas
dificuldades identificadas na utilização da estrutura FTA / ETA. A CNEA surgiu da associação
da BTA com redes causais e, com a experiência acumulada pela equipe de pesquisadores do nú-
cleo na utilização de técnicas para análise de confiabilidade e segurança, foi possível aprimorar
esta associação e propor a técnica como apresentada neste documento.
Por fim, é interessante destacar que a CNEA permite diagramar incidentes modelados pela
corrente causal proposta por Mosleh et al. (2004). De fato, em uma rede causal, podem-se
modelar várias correntes causais referentes a um determinado incidente, conforme ilustrado na
Figura 4.8.
+
IN
CO
CP
1
B1
B2
B3
EG
1
CA
1
CP 1CA 1
EG 1
COIN
CP 2CA 2
EG 2
+
IN
CO
CP
2
B4
B5
B3
EG
2
CA
2
B3
B2
B1
B4
B5
CA – Causa
CP – Condição perigosa
EG – Evento gatilho
IN – Incidente
CO – Consequência
B – Barreira
Legenda:
Correntes causais do incidente “IN” CNEA do incidente “IN”
Figura 4.8: Modelagem de correntes causais na CNEA
No entanto, para que se possa agrupar correntes causais, os efeitos decorrentes do incidente
devem ser idênticos. Caso exista uma particularidade de um incidente quando deflagrado por
uma condição específica, esta corrente causal deve ser tratada separadamente.
Por outro lado, em alguns casos é possível simplificar a rede agrupando alguns elementos
da CNEA – por exemplo, no caso de o mesmo evento gatilho deflagrar mais de uma condição
perigosa (CP1 e CP2, na Figura 4.8).
4.10 Considerações finais 96
4.10 Considerações finais
Foi apresentada, ao longo do Capítulo 4, uma breve revisão sobre algumas técnicas de
modelagem utilizadas no gerenciamento de risco. Estas técnicas podem ser aplicadas indepen-
dentemente; no entanto, foi desenvolvida uma estrutura de trabalhado – detalhada no Capítulo 5
– que associa as técnicas IDEF0, FHA, FMECA, CNEA, FTA, redes bayesianas e atualização
bayesiana, a fim de possibilitar uma melhor análise / avaliação dos riscos .
No que se refere à técnica IDEF0, ela será fundamental para o mapeamento funcional da
organização. Assim, pode-se identificar quais funções (caixas) são essenciais para o negócio, e
quais as restrições (controles) e os recursos (entradas e mecanismos) que são críticos.
A FHA, então, pode ser utilizada para identificar os perigos associados a estas funções e
analisar seus efeitos e quão críticos são eles para o sistema, a fim de definir os objetivos de
risco.
Pode-se, então, identificar a forma em que ocorre o incidente ou a falha (modo de falha) e
a criticidade dela, pela técnica FMECA – que possibilita, ainda, que se avaliem indicadores de
controle (sensores) e barreiras para mitigar ou evitar os potenciais cenários.
No entanto, a representação em tabelas dificulta a execução da FMECA, sendo um dos
grandes inconvenientes da técnica. A fim de fornecer uma ferramenta gráfica para a análise,
associou-se a técnica CNEA à FMECA.
A CNEA possibilita uma modelagem do sistema sem a necessidade de conhecê-lo tão pro-
fundamente quanto na FTA. A modelagem dos efeitos também se mostrou mais intuitiva que
na ETA, pois não utiliza eventos pivotais – que, na CNEA, estão modelados como barreiras.
Outro ponto a se destacar na CNEA é o fato de ela ser mais aderente ao modelo de Mosleh et
al. (2004), adotado neste trabalho, para representação de incidentes.
Para fazer o tratamento estatístico dos modelos elaborados com a FMECA /CNEA, podem-
se utilizar redes bayesianas – especialmente quando as relações entre as causas e os efeitos não
forem determinísticas.
Por fim, para inferir a probabilidade dos eventos, pode-se utilizar a inferência bayesiana
(para eventos raros) ou a estatística clássica – quando se tem histórico de falha mais represen-
tativo.
Quanto à ETA e à FTA, elas são muito utilizadas em conjunto para delinear possíveis ce-
nários (ETA) e identificar as possíveis causas da ocorrência de cada evento (FTA) e podem ser
empregadas como uma alternativa à CNEA. A BTA também pode ser utilizada em substitui-
4.10 Considerações finais 97
ção à CNEA, especialmente em situações em que se listem as possíveis causas e efeitos sem
a necessidade de compreender todas as correntes causais. Pode-se, ainda, utilizar a ESD para
facilitar a elicitação do conhecimento do especialista.
Estas técnicas darão suporte principalmente para a etapa de análise / avaliação de risco da
metodologia desenvolvida, mas também serão fundamentais no tratamento e no planejamento
dos riscos aceitos.
98
5 Metodologia de gerenciamento de
risco desenvolvida
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia de gerenciamento de risco desenvolvida neste
trabalho, objetivando contemplar as necessidades percebidas durante a pesquisa básica no campo
da gestão de risco e consubstanciada nos capítulos de revisão da literatura.
Observou-se que o gerenciamento de risco vem sendo explorado principalmente nos últi-
mos 50 anos (destacadamente nos 15 últimos) e que, a partir do ano 2000, foram efetivamente
consolidadas regras e normas. Isto ocorreu em resposta ao aumento de complexidade e de porte
dos sistemas – além da redução da tolerância da sociedade quanto à ocorrência de incidentes,
tanto com impacto na segurança do homem, do ambiente e do patrimônio quanto com impacto
na continuidade da função desempenhada pelo sistema.
Também foram apresentadas algumas evidências da necessidade de se integrar estas duas
abordagens. Assim, a metodologia apresentada a seguir procura satisfazer esta necessidade e
considera a segurança e a continuidade / disponibilidade como atributos a serem tratados durante
a gestão de risco. Nesta ótica, elas deixam de ser abordagens independentes e passam a integrar
o mesmo sistema de gestão (SGR) que trabalha os riscos de maneira mais abrangente.
5.1 Estrutura da metodologia de gerenciamento de risco
A Figura 5.1 ilustra as etapas da metodologia de gestão de risco, que serão apresentadas
nas próximas seções. Note-se que a metodologia pode ser aplicada aos três níveis da estrutura
proposta para o desdobramento da organização apresentada na Seção 2.3, vide Figura 2.7 e
Quadro 2.6.
A Figura 5.2 ilustra a aplicação da metodologia nestes três níveis. Neste contexto, no nível
da organização, a gestão de risco objetiva garantir a continuidade do negócio e garantir que a
operação da organização não incorra em riscos inaceitáveis à segurança de seus colaboradores e
da sociedade em geral; no nível da unidade organizacional, o foco é manter as funções críticas
5.1 Estrutura da metodologia de gerenciamento de risco 99
Revisão do SGR
Delinea-
mento
Implemen-
tação
Utilização Desativação
Figura 5.1: Etapas da metodologia de gestão de risco
ativas (continuidade operacional) e garantir a segurança do meio em que está inserida, de seus
colaboradores (e outras pessoas afetadas pela sua operação) e dos sistemas técnicos que a com-
põem; e, no nível do sistema técnico, o foco é manter sua disponibilidade sem comprometer a
segurança das pessoas, do meio e outros sistemas técnicos que interagem com ele.
Delinea-
mento
Delinea-
mento
Delinea-
mento
Implemen-
tação
Implemen-
tação
Implemen-
tação
Utilização
Utilização
Utilização
Desativação
Desativação
Desativação
U.O. 2
U.O. 1
U.O. 3 U.O. 5
U.O. “n”
Organização
S.T.1
S.T.2
S.T.3
S.T.4
S.T.5
S.T.6
S.T.7
S.T. “k”
Nível da organização:
Gerenciamento da segurança e da continuidade do negócio
Nível das unidades organizacionais:
Gerenciamento da segurança e da continuidade operacional
Nível dos sistemas técnicos:
Gerenciamento da segurança e da disponibilidade
U.O. 4
Revisão do SGR
Revisão do SGR
Revisão do SGR
Definição de
requisitos
Figura 5.2: Estrutura da metodologia desenvolvida
Idealmente, o sistema de gestão de risco deve ser desenvolvido do nível superior para o
inferior. No entanto, os níveis podem ser trabalhados independentemente – por exemplo: a
aplicação do sistema de gestão de risco em uma unidade organizacional não é pré-requisito para
a aplicação em um sistema técnico.
Note-se que a disponibilidade de um sistema técnico pode ser determinante para a continui-
dade da unidade organizacional, como apresentado no Quadro 2.6. Assim, é interessante que
se delineie o sistema de gestão de risco na unidade, para que se possam definir os objetivos de
5.1 Estrutura da metodologia de gerenciamento de risco 100
risco dos sistemas técnicos que a compõem, conforme apresentado na Seção 5.3.1.1.
Contudo, é importante que a decisão dos níveis em que serão feitas as aplicações da meto-
dologia seja feita no âmbito do planejamento da organização, no primeiro nível da Figura 5.2.
O sistema de gerenciamento de risco contribui para que a organização alcance sua missão e,
portanto, deve estar inserido em um planejamento mais amplo.
Assim, o primeiro passo para se poder aplicar a metodologia de gerenciamento de risco de-
senvolvida é a definição da estrutura da organização em unidades organizacionais e em sistemas
técnicos. Note-se que a resolução adotada – i.e., até quando será feito o desdobramento – é uma
questão gerencial. Por exemplo, uma unidade organizacional pode ser um departamento, um
setor, uma divisão, etc., dependendo do desdobramento realizado.
Posteriormente, a organização deve fazer o planejamento de quais os sistemas (sistemas
técnicos, unidades organizacionais e a própria organização) que terão o sistema de gestão de
risco implementado. Note-se que, ao longo da aplicação da metodologia em um sistema (uma
unidade organizacional, por exemplo), pode-se evidenciar a necessidade de implementar o SGR
em outro sistema que, inicialmente, tinha sido excluído – ou mesmo alterar o cronograma das
implementações.
É interessante destacar que, como todo programa, nesse também existe uma curva de apren-
dizado e (apesar de o grupo responsável pela implementação em cada nível e em cada unidade
organizacional ou sistema técnico não ser exatamente o mesmo) as lições aprendidas por um
grupo podem – e devem – ser passadas para os outros. Essa situação é especialmente inte-
ressante no caso de existirem similaridades entre as implementações. Assim, recomenda-se
que seja feita uma implementação piloto para, posteriormente, replicar a aplicação nas outras
unidades organizacionais (ou sistema técnico, se for o caso).
Neste contexto, pode-se trabalhar a aplicação da metodologia como um programa, e cada
uma de suas etapas pode, assim, ser gerenciada como um projeto independente. Para tanto,
sugere-se que seja adotada uma metodologia de gerenciamento de projetos consolidada, como
a PRINCE2 (projects in controlled environments) da OGC (Office of Government Commerce
/ United Kingdom) ou o PMBOK (project management body of knowledge) do PMI (Project
Management Institute), por exemplo.
De fato, a gestão do projeto para a aplicação da metodologia desenvolvida não difere sig-
nificativamente da gestão de outros projetos. No entanto, é importante salientar que o apoio da
alta gerência é um fator determinante para o sucesso do projeto.
Também, destaca-se a definição do responsável pelo projeto (coordenador) e dos partici-
5.1 Estrutura da metodologia de gerenciamento de risco 101
pantes do grupo de trabalho. A disponibilidade dos recursos humanos é decisiva para o sucesso
do programa, e a alocação das horas desses colaboradores deve ser autorizada pelos respectivos
setores.
Destaca-se, ainda, a decisão de como captar o conhecimento necessário para a aplicação da
metodologia e suas técnicas de suporte – já que muitas delas podem não ser utilizadas cotidia-
namente pelos colaboradores –, além da aquisição e capacitação quanto ao uso de softwares a
serem utilizados.
Nas próximas seções, serão apresentadas as etapas da metodologia, indicadas na Figura 5.1.
Para tanto, parte-se do pressuposto de que a organização tomou a decisão de implementar um
sistema de gestão de risco. Com o intuito de auxiliar a visualização do que está apresentado
neste capítulo, apresenta-se primeiramente a metodologia na forma de fluxogramas, que evi-
denciam como os processos das etapas (ou fases) se correlacionam.
Destaca-se, ainda, que a etapa de delineamento foi dividida em 4 fases, conforme ilustra a
Figura 5.3, para facilitar o entendimento e a aplicação.
Revisão do SGR
Implemen-
tação
Utilização Desativação
Informacional
Preliminar
Conceitual Detalhado
Delinea-
mento
Figura 5.3: Desdobramento da etapa de delineamento do SGR
A estrutura da etapa do delineamento é uma adequação, para a gestão de risco, da adotada
pelo NeDIP/UFSC para projeto de produto – apresentada em diversas publicações do núcleo,
destacadamente em Back et al. (2008).
Por fim, é importante salientar que, ao longo do texto, indicam-se algumas técnicas de
suporte associadas à metodologia. No entanto, outras técnicas podem ser utilizadas em substi-
tuição ou complementação das aqui apresentadas.
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 102
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvol-
vida
A Figura 5.4 apresenta a notação utilizada nos fluxogramas. Note-se que alguns elementos
do diagrama foram destacados, utilizando borda mais grossa, para indicar que eles estão des-
dobrados em outros diagramas. Também existem elementos no fluxograma que indicam que a
continuação da sequencia de processos segue em outro diagrama. Por fim, os processos refe-
rentes a uma determinada etapa, fase ou macroprocesso estão delimitados por uma “caixa” com
linha tracejada.
Nome da etapa, fase ou processo
Entrada
de ...
Linha mais grossa indica
que está detalhado em
outro diagrama.
Linha tracejada delimita
um grupo de processos
referentes a uma etapa, a
uma fase ou a um processo
que está sendo detalhado.
Indicação de que a
sequência de processos
é uma continuação do
diagrama apresentado
na Figura X.Y.
Indicação de que a
sequência de processos
continua no diagrama na
Figura X.Z.
Saída
para ...
Figura X.Y.
Figura X.Z.
Figura 5.4: Notação utilizada nos fluxogramas
A Figura 5.5 apresenta a visão geral da metodologia desenvolvida. Note-se que elemen-
tos do diagrama referentes às fases informacional, conceitual e preliminar foram destacados,
utilizando borda mais grossa, para indicar que eles estão desdobrados em outros diagramas –
respectivamente: Figura 5.6; Figura 5.7 e Figura 5.8; e Figura 5.11.
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 103
Fase do delineamento
detalhado
Fase do delineamento
preliminar (Figura 5.9)
Fase do delineamento
conceitual (Figura 5.7)
Fase do delineamento
informacional (Figura 5.6)
Etapa de delineamento
Etapa de implementação
(Figura 5.10)
Etapa de utilização
(Figura 5.11)
Etapa de desativação
Etapa de revisão do SGR
Figura 5.5: Fluxograma geral da metodologia desenvolvida
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 104
Saída para fase do deli-
neamento informacional
de outro sistema
Levantamento
de restrições
Definição da
função global
Análise das
partes envolvidas
Levantamento dos
recursos críticos
Elaboração da FHA
Definição dos
objetivos de risco
Saída para fase do
delineamento conceitual
Caracterização do sistema em análise.
Sistema em análise
caracterizado
Objetivos frente
aos riscos
Saída para fase do
delineamento conceitual
e preliminar
Requisitos referentes a
outros sistemas (de
mesmo nível ou inferior)
• Requisitos determinados
anteriormente
• Valores da organização.
• Planejamento estratégico
da organização.
Figura 5.7
Figura 5.7
Figura 5.9
Figura 5.6: Fluxograma da fase do delineamento informacional
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 105
Análise funcional
Identificação do modo
de falha, causas, efeitos
e controles existentes
Entrada da fase do deli-
neamento informacional
Modelagem das corren-
tes causais usando a es-
trutura FMECA/CNEA
Avaliação e priorização
dos riscos pela análise
da criticidade
Proposição de barreiras
de tratamento e
de aceitação ativa
Análise de risco
Figura 5.6
Sistema em análise
caracterizado
Entrada da fase do
delineamento
informacional
Figura 5.6
Objetivos frente aos
riscos
Avaliação custo-risco-
beneficio das barreiras
Continuação da fase do
delineamento conceitual
(Parte II)
Figura 5.8
Riscos aceitos
ou retidos?
N
S
Reavaliação da critici-
dade dos cenários con-
siderando as barreiras
Continua na fase do
delineamento conceitual
(Parte II)
Figura 5.8
Detalhamento da caracte-
rização do sistema
Figura 5.7: Fluxograma da fase do delineamento conceitual (parte 1)
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 106
Saída para fase do
delineamento preliminar
Barreiras priorizadas
e classificadas
Figura 5.9
Priorização e
categorização das
barreiras
Cenários delineados,
incluindo as barreiras
Alterações
propostas influen-
ciam nos riscos
analisados?
N
S
Continuação da fase do
delineamento conceitual
(Parte I)
Figura 5.8
Continuação da fase do
delineamento conceitual
(Parte I)
Figura 5.8
Figura 5.8: Fluxograma da fase do delineamento conceitual (parte 2)
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 107
Delineamento das ações
necessárias para imple-
mentação das barreiras
Elaboração dos planos
preliminares
Saída para fase do
delineamento detalhado
Estimativa do esforço
para a implementação
dos planos
Avaliação custo-risco-
benefício
Elaboração do
planejamento de
implementação
Planos preliminares
de ação.
Planos preliminares
de aceitação
Planos preliminares
de comunicação.
Plano preliminar de
gestão de crises
Entrada da fase do
delineamento conceitual
Barreiras prioriza-
das e classificadas
Detalhamento da
caracterização do
sistema.
Cenários delinea-
dos, incluindo as
barreiras
Figura 5.8
Figura 5.5
Entrada da fase do
delineamento
informacional
Figura 5.6
Objetivos frente aos
riscos
Figura 5.9: Fluxograma da fase do delineamento preliminar
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 108
Implementação
dos planos de ação
Detectada
alguma incoerência
entre o planejado e o
implementado?
N
S
Simulação do uso dos
planos de aceitação
Capacitação dos colaboradores
e divulgação para as
partes interessadas
Figura 5.11
Continua na
etapa de utilização
Figura 5.5
Continuação da etapa
de delineamento
Figura 5.5
Continua na etapa
de revisão do SGR
Relatório de execução
dos planos
Figura 5.10: Fluxograma da etapa de implementação
5.2 Fluxogramas de representação da metodologia desenvolvida 109
Figura 5.5
Continua na
etapa de desativação
Figura 5.10
Continuação da etapa
de implementação
Figura 5.5
Continua na etapa
de revisão do SGR
Detectada
alguma parte do SGR
que não é mais
necessária?
N
S
Testes e simulações
dos planos de aceitação
Manutenção da
estrutura necessária
Relatório de execução
dos planos
Relatório de execução
dos planos
Existem
melhorias,
deficiência, novos
riscos ou novas informa-
ções sobre os riscos
analisados?
N
S
Utilização dos
planos de aceitação
Figura 5.11: Fluxograma da etapa de utilização
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 110
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia
Nesta seção, apresenta-se o detalhamento da metodologia desenvolvida neste trabalho.
5.3.1 Etapa de delineamento
Nesta etapa, faz-se a análise / avaliação dos riscos, o delineamento das ações para o trata-
mento, a aceitação e o delineamento da comunicação.
5.3.1.1 Fase do delineamento informacional
A fase do delineamento informacional visa definir os objetivos de aceitação de risco, i.e.,
os impactos toleráveis e suas respectivas metas relativas à disponibilidade (ou à continuidade),
à segurança ambiental e à segurança humana – conforme ilustrado no Quadro 5.1 e Figura 5.6.
Quadro 5.1: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delineamento
informacional
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Requisitos
determinados
anteriormente.
Valores da
organização.
Planejamento
estratégico da
organização.
Caracterização do sistema em
análise.
◊ Definição da função global.
◊ Análise das partes envolvidas.
◊ Levantamento de restrições.
◊ Levantamento dos recursos
críticos.
Elaboração da FHA.
Definição dos objetivos de
aceitação de risco.
Questionários.
Análise funcional
(IDEF0 ou análise
funcional de
produto).
FHA.
Sistema em análise
caracterizado.
Objetivos de
aceitação de riscos.
Requisitos
referentes a outros
sistemas (de mesmo
nível ou inferior).
Esta etapa, no que se refere ao levantamento dos efeitos possíveis, equivale à BIA (business
impact analysis) feita na gestão da continuidade. No entanto, recomenda-se que aqui os ob-
jetivos sejam obtidos utilizando a técnica FHA. Sendo assim, é conveniente fazer uma análise
funcional – que possibilitará a caracterização do sistema em análise
1
. Para tanto, é necessário
coletar informações a fim de caracterizar a situação atual, definir as necessidades do sistema,
levantar recursos críticos e restrições – como normas, regulamentações e leis –, etc. Também é
interessante, nesta fase, que se faça uma análise das partes envolvidas (stakeholders analysis),
para que se possa captar as necessidades e limitações delas. Esta análise também auxilia na
elaboração dos planos de comunicação, descrit na Seção 5.3.1.1.
1
Para auxiliar a leitura, foram destacados, em negrito (ou sublinhado), os processos apresentados nos quadros
com as entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas de cada etapa (ou fase).
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 111
Para a definição da função global, na análise funcional, recomenda-se a técnica IDEF0
– pois a técnica permite melhor comunicação e visualização dos sistemas, além de balizar o
conhecimento dos membros do grupo de trabalho sobre o sistema técnico. Para sistemas físicos
(hardware), recomenda-se a análise funcional de produto, na qual é feito o desdobramento do
sistema em subsistemas até a resolução desejada, e, posteriormente, analisa-se a função de cada
um deles – esta técnica tem benefícios equivalentes a IDEF0, mas é mais indicada quando se
tem um desdobramento estrutural (e não funcional). Nesta fase, no entanto, não será necessário
o desdobramento – tanto funcional quanto estrutural –, pois a FHA utiliza a função global do
sistema (organização, unidade organizacional ou sistema técnico). O desdobramento, por sua
vez, faz parte da fase do delineamento conceitual e subsidiará a análise dos modos de falha.
A partir da função global, então, pode-se fazer a elaboração da FHA. É interessante desta-
car que ela é normalmente realizada durante a concepção do sistema; no entanto, o documento
RVSM 697 traz uma análise feita em um estágio avançado do programa de redução da distância
vertical mínima entre aeronaves em vôo (reduced vertical separation minimum)„ na perspectiva
de que, se algum problema fosse identificado, isto seria levado em consideração pelo programa
RVSM (EUROCONTROL, 2006).
De forma análoga, propõe-se que a análise seja feita para sistemas já existentes. Assim, é
possível estipular como o sistema deveria ser, para que se possa fazer a tomada de decisão de
aceitar ou não um determinado risco – i.e., fazer a definição dos objetivos de risco. Para tanto,
pode-se utilizar de métricas, como frequência máxima de ocorrência de um evento ou um outro
tipo de indicador, tais como:
• Tempo máximo de interrupção tolerável (maximum tolerable outage – MTO), que é o
tempo máximo que se tem para fazer a recuperação da função sem comprometer os obje-
tivos do sistema.
• Objetivo para o ponto de recuperação” (recovery point objective – RPO), que é o estado
em que o sistema deve ser restaurado para garantir que seus objetivos possam ser alcan-
çados, considerando o tempo máximo de interrupção tolerável.
• Custo líquido médio para prevenir uma fatalidade (net cost of averting a fatality – NCAF),
que pode ser calculado pela expressão 5.1, onde: ∆Custo é o custo adicional ocasionado
pela implementação da barreira; ∆Benefícios são os benefícios econômicos decorrentes
da implementação da barreira; e ∆Risco é a redução do risco em termos de fatalidades
evitadas
2
.
2
Skjong (2002) apresenta algumas considerações e estimativas para NCAF e outros parâmetros para avaliação
de custo-risco-benefício.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 112
NCAF =
∆Custo − ∆Bene f icios
∆Risco
(5.1)
Quanto às métricas de frequência, Kumamoto & Henley (1996) propõem alguns critérios
para a aceitação do risco, ilustrado na Figura 5.12:
• Riscos sem benefício devem ter a frequência reduzida abaixo (inclusive) do limite “L”
(limite inferior de frequência).
• Riscos com benefício extremo devem ser relutantemente aceitos (i.e., retidos).
• Riscos com benefício moderado e nível acima de “U” são inaceitáveis e devem ter suas
frequências diminuídas para abaixo de “U”.
• Riscos com benefício moderado e nível abaixo de “L” são aceitáveis.
• Riscos com benefício moderado e nível entre “U” e “L” devem ser estudados, para verifi-
car se o benefício justifica o risco, ou não. Caso justifique, o risco pode ser retido e, caso
não justifique, a frequência deve ser reduzida até se justificar ou para nível inferior a “L”.
A justificativa deve ser feita com base no que é razoavelmente praticável em termos de
redução do risco (ALARP).
Benefício
não
justificado
Benefício
justificado
Benefício
moderado
Benefício
extremo
Sem
benefício
Nível do benefício
Nível do risco
Meta L Meta U
Figura 5.12: Critérios de aceitação de risco
Fonte: Kumamoto & Henley (1996, p. 38, tradução nossa)
O conceito de benefício está relacionado com a utilidade do risco. Em uma guerra, por
exemplo, a probabilidade de se ter vítimas é extremamente alta (certamente acima de “U”); no
entanto, alguns consideram de “benefício extremo”
3
. Assim, o risco é relutantemente aceito por
3
Este exemplo foi colocado no texto porque deixa claro o conceito de utilidade do risco. No entanto, destaca-se
que o autor não corrobora esta opinião.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 113
eles (KUMAMOTO; HENLEY, 1996, p. 37).
A definição de metas de segurança (limites “L” e “U”) simplifica o processo de análise do
risco, já que não se devem estudar todos os riscos de uma planta. Como limites, Kumamoto &
Henley (1996) sugerem que se adote L = 10
−6
/[ano,individuo] e U = 10
−3
/[ano,individuo];
no entanto, estes limites variam de autor para autor e de área de aplicação.
Caso tenha sido definido algum objetivo na análise do nível superior, ele deve ser conside-
rado na FHA e incluído nos objetivos de aceitação de risco do sistema – por exemplo, na análise
da unidade organizacional foi definido um MTO para um determinado sistema técnico.
É importante destacar que a definição dos objetivos de aceitação deve levar em consideração
os valores da organização, a visão e o planejamento estratégico de médio e longo prazo, para
que o sistema possa se adaptar às condições futuras.
Por fim, destaca-se que a análise da função global permite identificar a dependência de
algum outro sistema. Assim, ao definir os objetivos de risco, deve-se considerar esta dependên-
cia. Por exemplo: pode-se concluir que é necessário que alguns sistemas técnicos tenham uma
determinada disponibilidade, para que a unidade organizacional que se está analisando atinja
a continuidade operacional desejada. Desta forma, um dos resultados desta fase pode ser a
definição de requisitos para outros sistemas (de mesmo nível ou inferior). Portanto, ao iniciar
a análise de um determinado sistema, deve-se - primeiramente - verificar se foi determinado
algum requisito anteriormente.
5.3.1.2 Fase do delineamento conceitual
Esta fase – ilustrada no Quadro 5.2, na Figura5.7 e na Figura5.8 – tem como objetivo definir
os conceitos das soluções para o risco, i.e., se ele deve ser aceito ou tratado e como fazer isso.
Na análise funcional, nesta fase – que é a continuação da anterior –, é feito o desdobra-
mento até a resolução desejada, a fim de obter o detalhamento da caracterização do sistema.
Como resultado da IDEF0, podem-se levantar os processos (funções) e recursos (mecanismos
e controles) críticos para que o sistema cumpra seus objetivos. No caso da análise funcional
de produto, tem-se como resultado uma lista contendo a identificação dos componentes e as
respectivas funções que cada um deve desempenhar.
Para executar a análise de risco, recomenda-se o uso da estrutura FMECA / CNEA
4
. Subs-
tituindo o evento central da CNEA pelo modo de falha e fazendo algumas adaptações, o di-
agrama da CNEA permite uma visualização gráfica da FMECA. Os modos de falha podem,
4
Ou FMEA, caso não se avalie a criticidade.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 114
Quadro 5.2: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delineamento
conceitual
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Sistema em
análise
caracterizado.
Objetivos
frente aos
riscos.
Análise funcional.
Análise dos riscos.
◊ Identificação do modo de falha,
causas, efeitos e controles
existentes.
◊ Modelagem das correntes causais
usando a estrutura FMECA/CNEA.
Avaliação e priorização dos riscos
pela análise da criticidade.
Proposição de barreiras de tratamento
e de aceitação ativa.
Avaliação custo-risco-beneficio das
barreiras.
Reavaliação da criticidade dos
cenários considerando as barreiras.
Priorização e categorização das
barreiras.
Banco de dados.
Brainstorming.
Questionários.
Análise funcional
(IDEF0 ou análise
funcional de produto).
Modelo da corrente
causal proposto por
Mosleh et al. (2004).
FMEA / FMECA.
CNEA.
FTA.
Redes bayesianas.
Atualização
bayesiana.
Conhecimento
estruturado:
◊ Detalhamento da
caracterização do
sistema.
◊ Delineados dos
cenários dos
riscos
Barreiras
priorizadas e
classificadas.
então, ser modelados em correntes causais e diagramados na CNEA.
Destaca-se que se podem diagramar as várias correntes causais relacionadas a um determi-
nado incidente em uma única CNEA, conforme apresentado na Seção 4.9.
Adicionalmente, para a adequação do diagrama CNEA à tabela FMECA, foram feitas as
seguintes adaptações: diferenciação da cor das barreiras “controle atual” e “ação proposta” e
inclusão dos índices da FMECA (S, O, D e NPR), conforme ilustrado na Figura 5.13.
Note-se que o índice de severidade “S” refere-se a todos os efeitos e, portanto, está represen-
tado no nódulo de origem deles: o modo de falha. Os índices de ocorrência “O”, de dificuldade
de detecção “D” e o número de prioridade de risco “NPR” estão representados junto às causas,
pois é onde inicia cada cenário
5
. Assim, a dificuldade de detecção, por exemplo, se refere a
todos os controles existentes, desde as causas até os efeitos.
É interessante destacar que a representação gráfica permite uma melhor contextualização
que a tabela e se mostra mais interessante, tanto por proporcionar uma análise mais eficaz
quanto por gerenciar melhor o conhecimento gerado – facilitando sua institucionalização.
Destacam-se os seguintes benefícios na utilização do diagrama da CNEA:
• melhora a comunicação entre o analista e outros colaboradores, auxiliando no envolvi-
5
Entende-se por cenário a cadeia de eventos desde a causa até o efeito. No caso da FMECA, como os efeitos
são tratados como um único bloco, cada cenário engloba uma causa, o modo de falha e seus efeitos.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 115
mento dos especialistas e na busca de consenso para tomadas de decisões;
• melhora a explicitação e disseminação do conhecimento, sendo indicado como ferramenta
para capacitação;
• possibilita a representação de eventos intermediários – não apenas causas-raiz e efeitos-
finais;
• permite identificar onde um controle atual está atuando na corrente causal – ou uma ação
proposta irá atuar;
• apresenta a relação entre as causas e entre os efeitos; e
• melhora a formalização do conhecimento e, consequentemente, o reaproveitamento das
informações da análise.
Ação
proposta 1
Causa 3
(intermediária)
Efeito 3
(intermediário)
Controle
atual 1
Ação
proposta 2
S
O D
NPR
O D
NPR
O D
NPR
Efeito 1
Efeito 4
Efeito 5
Modo
de falha
Causa 1
Causa 2
Causa 4
Efeito 2
Barreira
efetiva
Figura 5.13: Diagrama CNEA adaptado para representar FMECA
Da mesma forma que é feito nas FMECAs, pode-se, também na CNEA, incluir uma FTA
(fault tree analysis) das causas, para refinar a análise em relação a este fator. Adicionalmente,
pode-se, também, fazer FTAs de barreiras – o que possibilita uma melhor compreensão dos
“furos” que permitem o desencadeamento do cenário causal.
O primeiro passo na análise de risco é a identificação dos incidentes e dos eventos envolvidos
na corrente causal, que usualmente compreende a combinação de técnicas criativas e analíticas,
objetivando identificar as situações de risco que já ocorreram no sistema, as que já ocorreram
em outros sistemas e as de que não se tem conhecimento de ter ocorrido. Para tanto, podem-se
utilizar listas pré-elaboradas, base de dados de risco e técnicas de criatividade – como tem-
pestade de ideias (brainstorm). O Quadro 5.3 traz uma lista de alguns perigos com potencial
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 116
impacto à segurança e à continuidade / disponibilidade que podem ser considerados na identi-
ficação. Uma outra solução para a identificação dos possíveis incidentes é levantar e classificar
os perigos relacionados ao sistema em análise, e identificar os incidentes que cada perigo pode
desencadear – a exemplo da metodologia para identificação, classificação e análise de perigos
em sistemas de aviação elaborado para a FAA (Federal Aviation Administration / United States
of America), por Mosleh & Dias (2004).
Quadro 5.3: Lista de perigos com potencial impacto à segurança e à continuidade / disponibi-
lidade
Humanas
acesso indevido aos sistemas/dados
acesso indevido às instalações
ameaça de bomba
ataque terrorista
balão (fogo)
desvio fraudulento de recursos
distúrbio civil
falha humana (dano não intencional)
greve em prestador de serviço
greve de funcionários
manuseio indevido de dados críticos
paralisação de transporte
proximidade à zona de alta criminalidade
proximidade de presídio/delegacia
roubo de dados
roubo e/ou furto de patrimônio
sabotagem (instalações e dados)
sequestro de funcionário vital
Tecnológi cas
acidente aéreo, rodoviário, ferroviário
acidente nuclear
acidente químico
oxidação
corrosão
explosão
fogo
radiação (térmica, eletromagnética ionizada,
ultravioleta)
dissociação química
calor e temperatura (alta ou baixa)
falha de sof tware aplicativo
falha de sof tware operacional
falha do sistema de refrigeração
falha e/ou rompimento de tubulação (água,
gás, vapor)
vazamento (tubulação, o-ring, tanques, etc.)
falta de água
pressão (alta, baixa ou descargas rápidas de
pressão)
choque mecânico
aceleração
energia elétrica (choque, ativação inadvertida,
falha da fonte de força, radiação eletromagnética)
problema estrutural da instalação
proximidade de instalação militar (com paiol), de
gás, de posto de gasolina, de armazenamento de
óleo, de central elétrica
falha em hardware
falha em instalação elétrica
falha em rede local
falha em telecomunicação
falha na entrada de dados
vírus
Naturais
avalanche/deslizamento de terra
chuva de granizo
incêndio
inundação, enchente
perda de acesso físico às instalações
raio
tornado, vendaval
tremor de terra
vazamento em represa
calor e temperatura (alta ou baixa)
umidade (alta ou baixa)
Fonte: adaptado de Saldanha (2000) e Kumamoto & Henley (1996)
Caso o incidente já tenha ocorrido, pode-se fazer uso de histórico e da experiência de espe-
cialistas, por meio do diagnóstico do incidente – para tanto, recomenda-se o uso de modelos da
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 117
literatura, como o de Maurino et al. (1995), por exemplo.
O processo seguinte, então, é a modelagem das correntes causais utilizando a estrutura
FMECA / CNEA, já que a CNEA é aderente ao modelo de Mosleh et al. (2004), adotado neste
trabalho, para representação de incidentes – vide Seção 4.9.
É interessante destacar que a modelagem do incidente no diagrama da CNEA facilita a
tarefa da identificação dos eventos e estados envolvidos – pois permite visualizar a corrente
causal. Assim, adicionalmente, o diagrama também facilita a elicitação do conhecimento do
especialista, pois atua como uma ferramenta de comunicação.
Note-se que a CNEA modela tanto as causas, que podem ser representadas por uma FT
(fault tree), quanto as consequências, que podem ser representadas por uma ET (event tree) ou
ESD (event sequence diagram).
No entanto, a CNEA tem uma desvantagem em relação à estrutura FTA/ETA, que é o
tratamento estatístico. O uso de estatísticas na estrutura FTA/ETA é bastante consolidado; no
entanto, na CNEA, não existe um formalismo para isso.
Para contornar este inconveniente, propõe-se que o tratamento estatístico para a CNEA seja
feito utilizando-se a teoria de redes bayesianas.
A Figura 5.14 apresenta a rede bayesiana
6
equivalente ao diagrama CNEA ilustrado na
Figura 5.13, considerando todos os eventos independentes.
É interessante destacar que se pode verificar a aderência do modelo à realidade, por meio
de análise de d-separadores
7
.
Note-se que as barreiras – ações propostas e controles atuais –, nessa modelagem, entram
como nódulos no mesmo nível dos eventos que se pretendem salvaguardar, exemplificado no
Quadro 5.4, que ilustra uma tabela de relações para o nódulo “CA3”.
É interessante observar que a estrutura FTA/ETA baseia-se em relações determinísticas
(lógica booleana), enquanto que as redes bayesianas podem tratar incertezas nestas relações.
Note-se que o Quadro 5.4 ilustra relações determinísticas; por exemplo: não ocorrendo
“CA1”, ocorrendo “CA2” e “PA1” não sendo eficaz, certamente ocorrerá “CA3”.
Nas redes bayesianas, pode-se introduzir incerteza nesta relação e modelar a ocorrência de
“CA3”, dada a combinação anterior como: 80% de probabilidade de ocorrer e 20% de não ocor-
6
Rede editada a partir do software JavaBayes, atualmente mantido pelo Prof. Fábio Gagliardi Cozman (Escola
Politécnica da USP).
7
Para melhor entendimento da análise de d-separadores, recomenda-se a leitura de Jensen (2001), Pearl (1988)
e UFSC/NeDIP (2008o).
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 118
CA1
CA2
PA1
CA3
CA4
CT1
MF
EF3
EF5
EF4
EF2
EF1
PA2
Legenda:
MF - Modo de falha.
CA1 - Causa 1.
CA2 - Causa 2.
CA3 - Causa 3 (intermediária).
CA4 - Causa 4.
CT1 - Controle atual 1.
PA1 - Ação proposta 1.
PA2 - Ação proposta 2.
EF1 - Efeito 1.
EF2 - Efeito 2.
EF3 - Efeito 3 (intermediário).
EF4 - Efeito 4.
EF5 - Efeito 5.
Figura 5.14: Rede bayesiana para o diagrama da Figura 5.13
Quadro 5.4: Tabela de relações do nódulo “CA3” da rede bayesiana da Figura 5.14
CA1 CA2 PA1 CA3
(Causa intermediária)
Ocorrer Ocorrer Eficaz Não ocorrer
Ocorrer Ocorrer Não eficaz Ocorrer
Ocorrer Não ocorrer Eficaz Não ocorrer
Ocorrer Não ocorrer Não eficaz Ocorrer
Não ocorrer Ocorrer Eficaz Não ocorrer
Não ocorrer Ocorrer Não eficaz Ocorrer
Não ocorrer Não ocorrer Eficaz Não ocorrer
Não ocorrer Não ocorrer Não eficaz Não ocorrer
rer, por exemplo. Com isso, podem-se elaborar modelos com menor incerteza epistemológica
8
.
Este recurso é bastante útil na modelagem dos efeitos. Isto porque a ocorrência do EF3,
por exemplo, não implica necessariamente a ocorrência do EF4. Neste caso, pode-se modelar a
cadeia causal de forma não determinística.
Também é possível modelar – em rede bayesiana – barreiras que têm um evento derivado
(caso ela seja bem sucedida) por meio de uma ligação na forma de ponte, como ilustrado na
Figura 5.15, contemplando, assim, os tipos de relações possíveis em uma CNEA.
8
É importante destacar que o uso de redes bayesianas na modelagem de CNEAs tem uma limitação, apresentada
no final da Seção 5.3.3.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 119
Ação
proposta 2
S
Efeito 1
Modo
de falha
Efeito 2
Barreira
efetiva
EF1
EF2
PA2
MF
Figura 5.15: Detalhe da barreira com derivação, no diagrama CNEA, e sua modelagem em
rede bayesiana
Destaca-se, ainda, que uma das dificuldades de se implementar uma rede bayesiana – e de
qualquer análise quantitativa – é a obtenção de estatísticas. Para tanto, pode-se fazer uso de
base de dados, simulações ou outro tipo de técnica reconhecida, baseada no conhecimento dos
especialistas. Uma técnica que pode auxiliar na obtenção de estimativas para as probabilidades
de ocorrência (e para as relações dos eventos / estados) é a atualização bayesiana, apresentada
na Seção 4.2.1, na qual se podem conciliar informações subjetivas com os dados de campo.
Na análise dos riscos, faz-se o modelamento de toda a corrente causal, considerando os
possíveis resultados de cada incidente – portanto, delineando os cenários de risco. Isso implica
trabalhar todo o modelo de ocorrência do risco, desde as causas da condição perigosa e do
evento gatilho até as consequências do incidente. Estas consequências (ou efeitos) podem ser,
então, classificadas (quanto à segurança, continuidade / disponibilidade, e/ou econômicas / fi-
nanceiras) e avaliadas no que se refere a sua severidade.
Note-se que não é possível a prevenção de todos os riscos a que o sistema está sujeito.
Assim, deve-se fazer a avaliação e priorização dos riscos pela análise da criticidade, a fim
de identificar quais riscos podem ser aceitos, confrontando com os objetivos estipulados na fase
informacional.
Essa priorização dos modos de falha, de acordo com a norma SAE-J1739, pode ser feita
pela análise do NPR (número de prioridade de risco), que é a multiplicação dos índices de
severidade (S), ocorrência (O) e dificuldade de detecção (D). No entanto, esta abordagem tem
alguns inconvenientes, tais como:
• A escala não é homogênea – i.e., idêntica no seu todo – pois não permite números primos
(não existe uma combinação de índices que resulte no NPR igual a 113, por exemplo), e
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 120
um NPR igual a 200 não é necessariamente duas vezes mais crítico que um igual a 100.
• Pode-se obter um mesmo valor para o NPR com diferentes combinações de índices, por
exemplo: S=9, O=4 e D=3 resulta em um NPR de 108 e S=3, O=4 e D=9 também – no
entanto, a primeira combinação se mostra mais crítica.
• É possível obter NPR relativamente baixo com índices de severidade altos – por exemplo,
na combinação S=10, O=3 e D=1.
A fim de minimizar estes inconvenientes, é usual que se leve em consideração não apenas
o NPR, mas também o valor do índice de severidade. No entanto, esta análise normalmente é
feita de forma subjetiva, sem uma regra clara, e o resultado dependerá da aversão / propensão
ao risco do analista.
Propõe-se, então, uma abordagem para categorização da criticidade baseada em relações
determinísticas
9
, de forma atributiva em substituição à quantitativa. Para possibilitar uma me-
lhor visualização destas regras, pode-se utilizar uma matriz – equivalente à tradicional matriz
de criticidade – para cada índice de dificuldade de detecção.
A Figura 5.16 e o Quadro 5.5 ilustram um exemplo dessa abordagem, onde estão respecti-
vamente apresentadas as regras para definição do tratamento a ser dado para cada combinação
de índices e as escalas de valores para cada índice.
Note-se que tanto as escalas de valores dos índices quanto as regras podem ser adaptadas
para cada caso, adequando-se às necessidades de cada análise.
Quadro 5.5: Escala dos índices de severidade, ocorrência e dificuldade de detecção
Severidade (S) Ocorrência (O) Dificuldade de detecção (D)
Categoria Descrição Categoria Descrição Categoria Descrição
1 – 2 Insignificante 1 – 2 Improvável 1 Fácil
3 – 4 Menor 3 – 4 Remota 2 Regular
5 – 6 Maior 5 – 6 Ocasional 3 Difícil
7 – 8 Perigosa 7 – 8 Provável 4 Muito difícil
9 – 10 Catastrófica 9 – 10 Frequente
Uma vez modelados e priorizados os potenciais riscos, podem-se propor barreiras, a fim
de tratá-los ou de se planejar ativamente para sua ocorrência. Podem-se adotar três estratégias
9
Para categorização da criticidade considerando variáveis linguísticas, recomenda-se a leitura de Xu et al.
(2002) e Garcia (2006), que apresentam abordagens utilizando lógica difusa (fuzzy).
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 121
Detecção e fácil [D=1] Detecção e regular [D=2]
Ocorrência [O]
10 II II II II III III IV IV IV IV
Ocorrência [O]
10 II II III III IV IV IV IV IV IV
9 II II II II III III IV IV IV IV 9 II II II III IV IV IV IV IV IV
8 I I II II III III III III IV IV 8 II II II III III III IV IV IV IV
7 I I II II III III III III IV IV 7 II II II II III III IV IV IV IV
6 I I II II III III III III IV IV 6 I I II II III III III III IV IV
5 I I II II III III III III IV IV 5 I I II II III III III III IV IV
4 I I I I II II III III III III 4 I I II II II II III III III III
3 I I I I II II III III III III 3 I I II II II II III III III III
2 I I I I II II II II II II 2 I I I I II II II II II II
1 I I I I II II II II II II 1 I I I I II II II II II II
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Severidade (S) Severidade (S)
Detecção e difícil [D=3] Detecção e muito difícil [D=4]
Ocorrência [O]
10 III III III III IV IV IV IV IV IV
Ocorrência [O]
10 III III III IV IV IV IV IV IV IV
9 III III III III IV IV IV IV IV IV 9 III III III IV IV IV IV IV IV IV
8 II II III III III III IV IV IV IV 8 III III III III III IV IV IV IV IV
7 II II II II III III IV IV IV IV 7 III III III III III IV IV IV IV IV
6 II II II II III III IV IV IV IV 6 II II II II III IV IV IV IV IV
5 II II II II III III III III IV IV 5 II II II II III IV IV IV IV IV
4 I I II II II II III III IV IV 4 II II II II III III IV IV IV IV
3 I I II II II II III III IV IV 3 II II II II III III IV IV IV IV
2 I I II II II II III III III III 2 I I II II III III III III IV IV
1 I I II II II II III III III III 1 I I II II III III III III IV IV
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Severidade (S) Severidade (S)
Legenda:
IV Inaceitável
III Indesejável (requer decisão gerencial)
II Aceitável (com revisão por parte da gerência)
I Aceitável
Figura 5.16: Relações determinísticas (regras) para definição do tratamento de cada combina-
ção de índices
de tratamento – não excludentes: (a) evitar o risco; (b) transferir o risco; e (c) reduzir o risco,
conforme apresentado no Capítulo 2.
É importante, para a aceitação do risco, considerar a contratação de seguro (transferir o
risco) para cobrir os danos causados pelo incidente e, se possível, o lucro cessante decorrente
de uma interrupção prolongada.
As barreiras podem, então, ser diagramadas nas CNEAs e inseridas no campo das “ações”
nas FMEAs. É interessante que, juntamente com a proposição da barreira, seja feita uma estima-
tiva inicial do seu custo e da disponibilidade de recursos (humanos e materiais) necessários para
executá-la. Estas informações serão úteis para a primeira avaliação custo-risco-benefício das
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 122
barreiras propostas. Assim, com base na comparação das barreiras (na potencial redução dos
riscos, nos custos para implementar e nos eventuais benefícios que ela possa gerar) é possível
identificar as alternativas mais atraentes.
É importante destacar que, nesta fase, ainda não se tem um levantamento confiável dos
custos das barreiras, portanto esta avaliação permitirá identificar apenas as barreiras mais dis-
crepantes.
Caso a modelagem tenha sido feita utilizando-se redes bayesianas, a análise pode ser com-
plementada fazendo-se simulações da implementação das barreiras, a fim de avaliar o impacto
da implementação de cada uma delas. Neste caso, pode-se analisar a probabilidade de ocorrên-
cia do modo de falha e seus efeitos, considerando a existência da barreira, e comparar com as
probabilidades calculadas, atribuindo a evidência de falha ao nódulo que representa a barreira a
ser estudada (o que corresponde a ela não existir).
Pode-se, então, avaliar se a redução da probabilidade de ocorrência do modo de falha com-
pensa o esforço necessário para implementação das barreiras. Da mesma forma, procede-se
com as barreiras com potencial para mitigar os efeitos.
O passo seguinte é a reavaliação da criticidade dos cenários considerando as barreiras,
para que se possa verificar se os riscos se tornaram aceitáveis – caso contrário, deve-se retornar
à proposição de novas barreiras ou simplesmente reter o risco, mesmo acima do considerado
aceitável.
Destaca-se que, após a definição das barreiras, é importante verificar se alterações nas ins-
talações e no modus operandi influenciam nos riscos analisados (positiva ou negativamente) ou,
ainda, se deflagram novos riscos. Caso isto ocorra, deve-se retornar à analise dos riscos; no
entanto, considerando a existência das barreiras.
Uma vez que os cenários dos riscos estão delineados (incluindo as barreiras), é possível
verificar as barreiras mais interessantes, tanto no que se refere à segurança quanto à continuidade
– fazendo a priorização delas e posterior classificação.
Usualmente, a organização não tem disponibilidade de recursos suficientes para implemen-
tar simultaneamente todas as barreiras levantadas. Assim estas devem ser priorizadas, e o trata-
mento dos riscos deve ser feito de acordo com um planejamento.
Adicionalmente, é interessante que se adote o aprimoramento contínuo do programa, o que
é descrito por Paradies & Unger (2000, p. 15, tradução nossa) como: “Monitorar as estatísticas
de desempenho e procurar por áreas potenciais para analisar as razões para as tendências ou
problemas de desempenho e, então, corrigi-los.”
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 123
Quanto à classificação, ela deve ser feita para orientar a elaboração dos planos preliminares.
Assim, as barreiras podem ser classificadas como referentes aos planos de ações; aos planos de
monitoramento & controle; aos planos de ações emergenciais; aos planos de operações alterna-
tivas; aos planos de retorno; aos planos de comunicação; ou a uma combinação destes.
Observe-se que é sistematizado – ou gerado – um volume considerável de conhecimento, ao
final desta fase. Assim, é importante que se tenham recursos para gerenciar este conhecimento,
para que ele esteja sempre disponível. Para tanto, destaca-se o uso de softwares para dar suporte
às técnicas utilizadas. Existe uma diversidade grande de ferramentas computacionais que pro-
curam atender a esta necessidade – algumas delas foram listadas ao final dos textos elaborados
pelo NeDIP, listados no (vide Quadro 4.1). Destaca-se, ainda, que o software OpenFMECA,
que atualmente auxilia na elaboração da FMECA, está sendo restruturado para, no futuro, dar
suporte a toda a estrutura de trabalho apresentada nesta seção – o que inclui: IDEF0, FMECA,
CNEA e FTA.
5.3.1.3 Fase do delineamento preliminar
Nesta fase, primeiramente, delineiam-se as ações necessárias para implementar as bar-
reiras. As ações, juntamente com as barreiras, que resultarem em mudanças nas instalações e
na estrutura organizacional devem estar discriminadas nos planos de ação, enquanto as que im-
plicarem a implementação de procedimentos devem ser consideradas na elaboração dos planos
de aceitação (monitoramento & controle; resposta emergencial; operação alternativa; e retorno).
Por fim, as relativas à capacitação dos colaboradores e à divulgação para as partes envolvidas
devem estar apresentadas no plano de comunicação. Assim, tem-se, como saída da fase prelimi-
nar, os planos de ação, de aceitação, de comunicação e de crise, como ilustrado no Quadro 5.6
e Figura 5.11.
No delineamento preliminar, faz-se um esboço dos planos (que é a elaboração dos planos
preliminares). Detalha-se o suficiente para evidenciar o que será necessário para colocá-los em
operação. A Figura 2.6 ilustra os quatro planos de aceitação ao longo dos estados de operação
de um sistema, para o caso de ativação do plano de operação alternativa.
No plano de monitoramento & controle, incluem-se as barreiras para manter a condição
perigosa dentro de limites aceitáveis, além de monitorar a situação a fim de prever a ocorrência
do incidente.
O conceito de controle está relacionado com a execução de quatro fases (LEME, 1967): con-
siderar o que foi planejado (condição esperada); considerar o que ocorreu (condição avaliada);
confrontar o planejado com o ocorrido; e tomar providências quando necessário (ações para
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 124
Quadro 5.6: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delineamento
preliminar
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Conhecimento
estruturado:
◊ Detalhamento da
caracterização
do sistema.
◊ Delineados dos
cenários dos
riscos
Barreiras
priorizadas e
classificadas.
Objetivos frente
aos riscos
Delineamento das
ações necessárias para
implementação das
barreiras.
Elaboração dos planos
preliminares.
Estimativa do esforço
necessário para a
implementação dos
planos.
Análise custo-risco-
benefício.
Elaboração do
planejamento de
implementação.
Fluxogramas.
Mapas de processo.
Mapas mentais.
Questionários.
FMEA / FMECA.
CNEA.
Redes bayesianas.
Planos preliminares de
ação.
Planos preliminares de
aceitação:
◊ Planos de monitoramento
& controle.
◊ Planos de ações
emergenciais.
◊ Planos de operações
alternativas.
◊ Planos de retorno.
Planos preliminares de
comunicação.
Plano preliminar de gestão
de crises.
prevenir que se desencadeie o incidente).
Assim, o plano de monitoramento & controle é um conjunto de procedimentos – se possível
vinculados a procedimentos operacionais – que visa avaliar a condição atual para, caso exista
algum desvio, tomar medidas, a fim de retornar à condição de normalidade.
Infelizmente a ação corretiva nem sempre será possível – ou, quando possível, nem sempre
será eficaz –; assim, cabe especificar no plano quando considerar que a situação é emergencial.
Fazem parte de um plano de monitoramento & controle as ações como: acompanhamento
das condições meteorológicas, avaliação da pressão de um tanque (e sua correção, caso esteja
fora da faixa de segurança), controle de acesso (físico ou por software), etc.
O plano de resposta emergencial procura impor barreiras para que o incidente aconteça em
menor proporção. Por isso, é também denominado plano de mitigação (SALDANHA, 2000).
O plano é um conjunto de ações que tem como objetivo minimizar o impacto nas pessoas,
no meio ambiente, no patrimônio e nas funções vitais de uma organização ocasionado por um
incidente previsto.
Exemplos típicos de planos de resposta emergencial são: planos de evacuação do prédio;
combate a princípio de incêndio (brigada de incêndio); primeiros socorros; desligamento emer-
gencial; etc.
O plano de operação alternativa (ou operação interina) deve ser elaborado para cada in-
cidente estudado, visando estabelecer formas alternativas de se executar os processos críticos,
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 125
mesmo que com alguma degradação de desempenho.
Fazem parte do plano de operação alternativa tarefas como, por exemplo: condições para o
seu acionamento; definição da equipe e responsabilidades; aquisições necessárias; transporte e
logística; estimativa de custos; procedimentos; etc.
Observe-se que, por se tratar de uma alternativa para os processos críticos, o plano deve ser
executado por uma equipe especialmente definida para operação nesta condição.
O plano de retorno traz as atividades relativas ao restabelecimento das condições normais
de operação.
Assim como o plano de operação alternativa, ele deve ser elaborado para cada incidente e,
de maneira análoga, definir: condições para o retorno à operação normal; definição da equipe e
responsabilidades; transporte e logística; etc.
No que se refere ao plano de ação, é importante que se especifiquem os produtos e serviços
a serem adquiridos – isto inclui consultorias e apólice de seguros. Assim, podem-se levantar os
custos envolvidos em cada ação.
É importante destacar que o plano de ações deve contemplar a inclusão do sistema de ge-
renciamento de riscos na organização – uma vez implementado, o sistema permeia a estrutura
organizacional. Assim, devem-se atualizar as atribuições dos colaboradores, além de revisar a
estrutura organizacional, por exemplo, no caso de se optar por implementar funções dedicadas
ao gerenciamento dos riscos.
O plano de comunicação deve contemplar o planejamento da capacitação dos colaboradores
e a divulgação para as partes envolvidas.
Quanto à capacitação, destaca-se a necessidade de se construir uma cultura de gestão dos
riscos, que deve abranger toda a organização, pois ela é crucial para o sucesso do sistema de
gerenciamento de risco.
O pessoal sem uma responsabilidade específica na gestão dos riscos pode se ater somente
à conscientização ou a um nível de proficiência pré-estabelecido de como proceder nas tarefas
gerais da organização. Já os participantes devem receber capacitação estruturada que garanta as
habilidades, a competência (colocando em prática os planos) e o conhecimento necessário.
Assim os planos de comunicação devem abranger tanto treinamento teórico como prático –
objetivando alcançar a condição de se executar os planos de maneira automática, “sem ter que
pensar”.
Também faz parte dos planos de comunicação o relacionamento com as partes envolvidas.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 126
É comum existir um relacionamento das ações dos planos de aceitação com outras instituições,
como Defesa Civil, Corpo de Bombeiros, assistências técnicas, etc. Assim, é necessário elabo-
rar planos de comunicação para definir como será esta interação e manter as partes envolvidas
atentas.
A comunicação com outras instituições também contempla a companhia seguradora. É
interessante que se faça um plano para acionamento da apólice, descrevendo como fazer, quem
contactar, as informações e documentos necessários, etc.
Fazem parte dos planos de comunicação informações como, por exemplo, periodicidade de
execução da capacitação; tipo de capacitação (teste de mesa, simulação do uso dos planos, etc.);
conjunto de instruções para execução do plano; responsável pelo plano de capacitação; quem
deve ser submetido à capacitação; etc.
Por fim, destaca-se a elaboração do plano de gerenciamento de crise para a organização.
Este plano visa fornecer, aos gestores, um conjunto de informações e recursos que podem ser
úteis no momento da crise, além de um planejamento de como tratar a mídia.
Ele contempla todo tipo de crises, tais como:
• crises resultantes de incidentes que não foram previstos;
• crises com proporções além do escopo do sistema de gerenciamento de risco;
• uma exposição negativa na mídia causada por um incidente.
O passo seguinte é estimar qual o esforço necessário para implementação dos planos.
Para tanto, deve-se levar em consideração não apenas o custo, mas também o tempo necessário;
a disponibilidade de recursos internos da organização e que devam ser adquiridos; etc. Destaca-
se, ainda, que se devem avaliar os esforços referentes à manutenção da estrutura e à capacitação
referente aos riscos.
Nesta fase, é necessário fazer um orçamento pormenorizado, pois será com base nestes
valores que será planejada a implementação. De fato, deve-se fazer uma avaliação de custo-
risco-benefício, a fim de priorizar as medidas de tratamento a serem implementadas, e, eventu-
almente, descartar as não justificadas.
Essa avaliação deve ser baseada nos critérios de aceitação definidos na fase informacional.
A ideia é confrontar os benefícios e a redução do risco com os custos das medidas – a fim de
verificar se elas são justificáveis e priorizá-las. Por exemplo, uma possível medida para alcançar
o MTO relativo ao fornecimento de energia elétrica é a aquisição de grupos geradores diesel.
Adicionalmente, pode-se operá-los no “horário de pico”, quando a energia elétrica é mais cara,
e, assim, obter um benefício – que é a redução das despesas. No entanto, esta medida também
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 127
pode introduzir novos riscos, que também devem ser avaliados.
Por fim, elabora-se o planejamento de implementação. Uma vez que as ações estão prio-
rizadas, pode-se fazer o planejamento para implementá-las. Infelizmente, na maioria das vezes,
a organização não dispõe de recursos para implementar todos os planos de imediato. Assim, no
plano de ação, planeja-se quando e como cada ação será implementada.
5.3.1.4 Fase do delineamento detalhado
O Quadro 5.7 ilustra o processo do delineamento detalhado. Nesta fase, é feito o detalha-
mento dos planos preliminares obtidos na fase anterior.
Quadro 5.7: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a fase de delineamento
detalhado
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Planos preliminares de ação.
Planos preliminares de
aceitação:
◊ Planos de monitoramento
& controle.
◊ Planos de ações
emergenciais.
◊ Planos de operações
alternativas.
◊ Planos de retorno.
Planos preliminares de
comunicação.
Plano preliminar de gestão
de crises.
Detalhamento
dos planos.
Testes dos
planos.
Fluxogramas.
Mapas de processo.
Mapas mentais.
Questionários.
Painéis de
apresentação.
Fichas de atribuições.
DMS (document
management system).
Planos de ação.
Planos de aceitação:
◊ Planos de
monitoramento &
controle.
◊ Planos de ações
emergenciais.
◊ Planos de operações
alternativas.
◊ Planos de retorno.
Planos de comunicação.
Plano de gestão de crises.
No detalhamento dos planos, é importante contemplar o responsável pela ação, o pla-
nejamento dos recursos (incluindo recursos humanos), o custo, o cronograma de execução, o
cronograma de desembolso e os riscos relacionados à implementação deles.
No que se refere ao plano de ação, destaca-se, ainda, a elaboração das especificações téc-
nicas de compra (de produto ou serviço). No caso de envolver recursos internos, também é
interessante elaborar uma especificação técnica, para evitar retrabalho.
Quanto aos planos de aceitação, seu conteúdo e estrutura variam muito de caso para caso,
podendo ser desde uma lista de telefones dos contatos que devem ser feitos em determina-
das situações até procedimentos detalhados – uma norma interna, por exemplo. Neste último
caso, recomenda-se que este documento seja dividido em duas partes: uma estruturada cro-
nologicamente (especificando o que deve ser feito e quem deve fazer), e outra estruturada por
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 128
responsabilidade – para que cada um saiba de suas respectivas incumbências. Neste sentido,
também é interessante a geração de fichas de atribuições listando os procedimentos que cada
um deve realizar.
Para facilitar a gestão da documentação digital, recomenda-se o uso de softwares específi-
cos, chamados de DMS (document management system)
10
. Saldanha (2000) recomenda, ainda,
que a documentação seja reunida e apresenta uma sugestão de estrutura para isto, indicada para
organizações de médio porte – vide Quadro 5.8
11
. A publicação em questão se refere a planos
de continuidade, mas pode ser uma orientação para a elaboração de planos considerando tam-
bém a segurança. Adicionalmente, no Anexo A, apresenta-se o plano de aceitação desenvolvido
na aplicação da metodologia na empresa Celesc – melhor descrito na Seção 6.3 –, que também
pode ser utilizado como referência para a elaboração de novos planos.
O detalhamento do plano de comunicação é de importância destacada para o sucesso do
programa. Sem a devida capacitação, o corpo técnico não irá proceder como deveria, compro-
metendo a eficácia do programa.
Também é importante que se faça teste dos planos por meio de lista de verificações (check-
list) e de simulações virtuais do plano (teste em mesa). Esses dois tipos de teste são muito
importantes para identificar possíveis problemas e melhorias nos planos, antes mesmo de eles
serem executados.
5.3.2 Etapa de implementação
Nesta etapa, ilustrada no Quadro 5.9, implementam-se os planos elaborados e socializam-
se as informações com todas as partes envolvidas, seguindo o planejamento de implementação
especificado no plano de ações.
A implementação dos planos de ação instala a estrutura necessária para os planos acei-
tação, tais como: instrumentos para fazer o controle; alterações no organograma; estruturas
alternativas que serão utilizadas em uma contingência; etc.
Para uma efetiva implementação do programa, deve-se fazer a devida capacitação dos
colaboradores e a divulgação para as partes interessadas, conforme determinado no plano
de comunicação.
É interessante salientar que se deve evitar o “efeito serrote”, no qual os colaboradores são
10
OpenKM <http://www.openkm.com/> ou KnowledgeTree <http://www.knowledgetree.com/>, por exem-
plo.
11
Saldanha (2000) não inclui o plano de retorno nos planos de aceitação.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 129
Quadro 5.8: Sugestão de estrutura para planos de continuidade de uma organização de médio
porte
1. Introdução
1.1. Objetivo
1.2. Premissas utilizadas no plano
1.3. Resumo do plano e estrutura do documento
1.4. Instalações alternativas
2. Anteprojeto
2.1. Avaliação do impacto de um desastre
2.2. Avaliação do grau de exposição
2.3. Estratégia de continuidade
3. Estruturação dos planos
3.1. Plano de monitoramento e controle
3.2. Plano de resposta emergencial
3.3. Plano de contingência
3.3.1. Definição dos requisitos do ambiente alternativo
3.3.2. Definição de alterações nas instalações usuais
3.3.3. Definição dos recursos de telecomunicações adicionais
3.3.4. Definição dos procedimentos operacionais adicionais no dia a dia
3.3.5. Procedimentos da equipe da contingência
• Procedimentos da equipe de suporte técnico
• Procedimentos da equipe de apoio
• Equipe de operações
3.3.6. Procedimentos de operação em regime de contingência
• Procedimentos da equipe de suporte técnico
• Procedimentos da equipe de apoio
• Equipe de operações
4. Planos de implantação
4.1. Contratos com prestadores de serviço
4.2. Obtenção e implementação de recursos
4.3. Montagem e treinamento das equipes
5. Anexos
5.1. Relação de pessoal de contingência
5.2. Relação de fornecedores
5.3. Relação de equipamentos padrão
5.4. Relação de mobiliário padrão
5.5. Relação de telefones úteis
Fonte: Saldanha (2000, p. 219)
motivados, mas não se implementa o programa adequadamente – resultando em desmotivação.
Então, faz-se uma nova investida na capacitação e assim por diante.
Também deve ser construído um contexto para se desenvolver a cultura do gerenciamento
de risco – a ser integrada ao modus operandi da organização.
Uma vez que se tenha instalada a estrutura necessária para execução dos planos, é neces-
sário fazer simulações do uso dos planos de aceitação. A execução do plano possibilitará
que as pessoas envolvidas estejam melhor preparadas e aumentará a conscientização de todos
os colaboradores, além de evidenciar deficiências e possíveis melhorias. Podem-se fazer es-
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 130
Quadro 5.9: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de implementa-
ção
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Planos de ação.
Planos de aceitação:
◊ Planos de
monitoramento &
controle.
◊ Planos de ações
emergenciais.
◊ Planos de operações
alternativas.
◊ Planos de retorno.
Planos de comunicação.
Plano de gestão de
crises.
Implementação
dos planos de
ação.
Capacitação dos
colaboradores e
divulgação para as
partes interessadas.
Simulações do uso
dos planos de
aceitação.
Painéis de
apresentação.
Fichas de atribuições.
DMS (document
management system).
Reestruturação conforme
previsto no plano de ação.
Rotinas de monitoramento
& controle implementadas.
Colaboradores
capacitados.
Partes envolvidas
conscientizadas.
Relatório dos testes dos
planos de aceitação.
ses testes em módulos ou na totalidade do plano, como se realmente estivesse passando pelas
contingências. Após a realização dos testes, elaboram-se relatórios apresentando os procedi-
mentos executados e as “lições aprendidas”. Destaca-se que a implementação dos planos não
garante que eles serão cumpridos; devem-se exercitar os participantes, idealmente, a ponto de
os procedimentos serem executados de maneira automática e intuitiva.
É importante observar que é possível chegar à conclusão, após a execução das simulações,
de que a condição que se esperava alcançar com a implementação das barreiras não condiz com a
realidade. Isto significa que o processo de avaliação de risco executado na fase do delineamento
conceitual não está coerente com a realidade. Neste caso, deve-se deflagar uma revisão do SGR
(Seção 5.3.4), para verificar se a situação real, após a implementação das barreiras, é aceitável
ou se serão necessárias novas barreiras.
5.3.3 Etapa de utilização
Nesta etapa, além da utilização dos planos de aceitação (monitoramento & controle, res-
posta emergencial, operação interina e retorno à operação normal), também deve-se fazer: a
manutenção da estrutura necessária para executá-los e os testes e simulações do uso dos planos
de aceitação – conforme apresentado no Quadro 5.10.
No que se refere à utilização dos planos de aceitação, prevê-se a execução do plano de
monitoramento & controle durante a operação normal – idealmente, estas ações devem estar
nas atribuições cotidianas dos colaboradores, conforme ilustrado na Figura 5.17.
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 131
Quadro 5.10: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de utilização
Entradas Processos Técnicas e ferramentas Saídas
Reestruturação da
organização, conforme
previsto no plano de
ação.
Planos de aceitação e
de crise testados.
Rotinas de
monitoramento
&controle
implementadas.
Colaboradores
capacitados.
Partes envolvidas
conscientizadas.
Utilização dos
planos de aceitação.
Testes e simulações
do uso dos planos
de aceitação.
Manutenção da
estrutura necessária
para a execução dos
planos.
Fluxogramas.
Mapas de processo.
Mapas mentais.
Questionários.
Painéis de
apresentação.
Fichas de atribuições.
DMS (document
management system).
Redes bayesianas.
Colaboradores
capacitados.
Partes envolvidas
conscientizadas.
Identificação de
deficiências ou melhorias
nos planos.
Identificação de novos
riscos ou novas
informações sobre os
riscos já analisados.
Relatórios de execução
dos planos.
Utilização e manutenção do SGR
Operação normal
Manutenção
da estrutura
Incidente
Testes e
simulações
Monitoramento
e controle
Resposta
emergencial
Operação
interina
Retorno à
operação normal
Prevenção do incidente Gestão do incidente
Figura 5.17: Utilização e manutenção do sistema de gerenciamento de riscos
No caso de o incidente ser desencadeado, podem-se executar os planos de resposta emer-
gencial ou operação interina (alternativa) e, ao final, pode-se retornar à condição normal de
operação.
Note-se que não foi representada a execução do plano de gerenciamento de crises, pois este
contempla situações fora das previstas nos planos de aceitação elaborados.
Os testes e simulações e a manutenção da estrutura visam manter a capacidade de res-
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 132
posta da organização, mantendo o nível de conscientização adequado e as equipes devidamente
capacitadas, além de verificar a integridade das instalações, equipamentos e insumos destinados
à resposta de um incidente.
Adicionalmente, é importante que o programa seja regularmente auditado pelo sistema de
qualidade, a fim de assegurar que os procedimentos estão sendo rigorosamente cumpridos e
que a organização está apta a tomar as medidas estipuladas nos planos – tanto as relativas aos
procedimentos quanto às instalações.
Os planos resposta emergencial, de operação interina e de retorno devem ser exercitados
conforme previsto nos planos de comunicação. Estes exercícios possibilitam: avaliar a ca-
pacitação dos colaboradores e manter a execução das ações de forma automática; identificar
problemas de transferência de informações ou outra deficiência de comunicação; destacar pres-
suposições que precisem ser questionadas; manter o nível de conscientização da organização e
das partes envolvidas; etc.
É importante monitorar as mudanças culturais, a fim de avaliar a qualidade e a eficácia da
capacitação e da conscientização das partes afetadas. Caso se constate alguma deficiência, os
planos de capacitação também devem ser revistos.
Note-se que, além de evidenciar deficiências, a utilização dos planos também permite iden-
tificar possíveis melhorias. Estas também devem desencadear a revisão do SGR.
Independentemente – por simulação ou por utilização durante um incidente – ao final da
execução dos planos, deve-se elaborar um relatório descrevendo as ações e listando as eventuais
deficiências e as possíveis melhorias, como “lições aprendidas”.
Destaca-se, ainda, que é possível utilizar as redes bayesianas elaboradas para fazer diag-
nóstico – encadeamento reverso, contrário ao sentido das setas. A rede ilustrada na Figura 5.14
é bastante simples, mas permite verificar quais as causas mais prováveis para a ocorrência do
“modo de falha”, por exemplo. Para isso, entra-se com a evidência de que ocorreu o “modo de
falha” e avalia-se a probabilidade de ocorrência das causas.
Estas simulações utilizando as redes bayesianas podem ser feitas nesta etapa para aumentar
o conhecimento dos colaboradores sobre os riscos modelados ou como ferramenta para diag-
nóstico.
É importante destacar que a modelagem de CNEAs em redes bayesianas traz uma limitação:
não se pode utilizar a rede para fazer diagnóstico dos efeitos. Esta limitação existe, pois, no
modelo apresentado na Figura 5.14, o único nódulo que pode desencadear a ocorrência do “EF1
– Efeito 1”, por exemplo, é o “modo de falha”. Assim, caso se entre com a evidência de que
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 133
ocorreu EF1, obrigatoriamente deve ocorrer o “modo de falha” – o que não é necessariamente
verdade, pois outros modos de falha também podem acarretar o mesmo efeito.
Para que o modelo representasse a realidade neste aspecto, devem-se incluir todos os modos
de falha que podem levar àquele efeito, o que oneraria muito a elaboração do modelo. Desta
forma, neste trabalho, optou-se por limitar o uso do modelo, não analisando encadeamento
reverso para os efeitos.
Salienta-se que esta restrição cabe apenas aos efeitos, sendo possível fazer encadeamento
reverso para causas e modo de falha.
5.3.4 Etapa de revisão do SGR
Consiste no redelineamento do sistema de gerenciamento de risco e na implementação das
alterações que devem ser feitas para seu aprimoramento e atualização – o Quadro 5.11 ilustra
este processo.
Quadro 5.11: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de revisão do
SGR
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Identificação de
deficiências ou
melhorias nos planos.
Identificação de novos
riscos ou novas
informações sobre os
riscos já analisados.
Documentação do
sistema de
gerenciamento de risco.
Os mesmos executados
durante a etapa de
delineamento e
implementação (não
necessariamente
todos).
Equivalentes às
utilizadas durante a
etapa de delineamento
e implementação.
Sistema de gestão de
risco revisado.
Identificação de parte
do SGR a ser
desativada.
As atualizações devem ser feitas sempre que houver alteração significativa na organização
ou que novas informações relevantes surgirem, tais como: alteração das condições econômicas,
surgimento de novas tecnologias, exigências legais, alterações no planejamento estratégico da
organização, uma nova possível barreira identificada, novos riscos identificados, etc.
O aprimoramento deve ser feito para corrigir deficiências identificadas e para alcançar a
melhoria contínua (sempre que for identificada alguma possível melhoria ou periodicamente),
visando aperfeiçoar os planos, ampliar o escopo (identificando novos riscos), revisar as tomadas
de decisões anteriores, etc.
O objetivo da revisão do SGR é garantir que os riscos sejam tratados de forma adequada e
5.3 Detalhamento das etapas da metodologia 134
que se planeje, da melhor maneira possível, para os riscos aceitos – além de manter o sistema de
gerenciamento de risco coerente com a situação real da organização, o que inclui a desativação
da parte do SGR, que não é mais necessária.
Note-se que, na revisão do SGR, os processos da metodologia, as técnicas e as ferramentas
já são conhecidos pelos colaboradores, e a revisão tende a ser facilitada. Também não é neces-
sário que sejam repetidos todos os processos do delineamento e implementação, pois se pode
concentrar nos pontos que podem ser influenciados pelo fato que deflagrou a revisão (no caso
de uma revisão geral, todos os processos devem ser contemplados).
É interessante destacar que também podem ser feitas alterações nos processos em relação ao
delineamento e a implementação. Por exemplo, em uma revisão, opta-se pelo uso da estrutura
FTA / ETA em substituição à CNEA.
Destaca-se, ainda, que a busca por novas informações deve ser constante, e a revisão do
SGR não deve restringir-se às informações disponíveis, geradas no delineamento e na imple-
mentação ou em revisões anteriores. Neste sentido, deve haver um comprometimento dos cola-
boradores na busca do aprimoramento contínuo.
5.3.5 Etapa de desativação
Faz pouco sentido pensar na desativação de todo o sistema de gerenciamento de risco, mas é
razoável pensar em desativar a parte referente a um risco que, ao longo do tempo, foi eliminado
ou considerado desprezável. O Quadro 5.12 ilustra o processo de desativação.
Quadro 5.12: Entradas, processos, técnicas & ferramentas e saídas para a etapa de desativação
Entradas Processos Técnicas & ferramentas Saídas
Risco eliminado ou
risco considerado
desprezável.
Sistema de gestão de
risco revisado.
Arquivamento das
informações e
“lições aprendidas”.
DMS (document
management system).
Documentação
disponível para consulta.
Note-se que a desativação de uma parte do sistema de gestão de risco somente é razoá-
vel como um resultado da revisão do SGR, pois neste processo pode-se concluir que certos
procedimentos – ou estruturas – não são mais necessários.
Assim, o processo de desativação em si compreende o arquivamento das informações e
“lições aprendidas”, para que elas possam ser reaproveitadas no futuro, uma vez que a recapaci-
5.4 Ferramenta computacional OpenFMECA 135
tação dos colaboradores, divulgação para as partes envolvidas e outras ações para readequação
do SGR fazem parte da etapa de revisão.
5.4 Ferramenta computacional OpenFMECA
Está sendo elaborado, no NeDIP / UFSC, desde outubro de 2006, um software chamado
OpenFMECA, a fim de auxiliar no uso da técnica FMECA. Esta ferramenta – melhor descrita
no Apêndice A – tem código fonte aberto (open source), o que possibilita que outras instituições
e usuários possam livremente utilizá-la e / ou aprimorá-la.
O software foi concebido para ser instalado em um servidor e utilizado via navegador de
internet de qualquer local (desde que tenha conexão com a internet) ou em qualquer sistema
computacional (PCs, palmtops, etc.). Com isto, pode-se elaborar a FMECA de forma distri-
buída, na qual mais de uma pessoa pode trabalhar na mesma FMECA, em postos de trabalho
diferentes. Nesta condição, o OpenFMECA passa a ser utilizada como uma ferramenta colabo-
rativa, permitindo que se faça a análise de maneira não presencial, eliminando – ou, pelo menos,
minimizando – a necessidade das reuniões.
As duas primeiras versões do software foram feitas com o objetivo de dar suporte, exclu-
sivamente, à utilização da técnica FMECA
12
. Nestas versões, pode-se estruturar melhor a aná-
lise – pois usa uma hierarquia na forma de árvore – e, adicionalmente, é possível incluir uma
descrição mais detalhada de cada elemento da FMECA
13
, atenuando um dos inconvenientes
relacionados com a representação em tabelas.
Atualmente, está sendo desenvolvida a terceira versão do software (versão α .3), que obje-
tiva dar suporte á estrutura de trabalho (framework) proposta neste doutorado, apresentada na
Seção 5.3.1, que associa a FMECA a outras técnicas – a saber: CNEA, IDEF0, redes bayesianas
e FTA.
Esta integração das técnicas permitirá que o software reúna as informações referentes ao
gerenciamento de risco em um único sistema, atuando como uma ferramenta de gestão do
conhecimento. Ademais, pelo fato de o OpenFMECA atuar também como ferramenta cola-
borativa, podem-se incluir na análise pessoas que tenham dificuldade de participar das reuniões
– como um especialista de fora da organização, por exemplo. Usualmente a técnica FMECA
requer um trabalho de equipe contendo vários especialistas, de diferentes formações e setores
de trabalho, de modo que cada membro contribua com diferentes experiências e conhecimentos.
12
A segunda versão do software foi uma reimplementação, objetivando melhorar a rapidez e o projeto gráfico.
13
Pretende-se, em uma próxima versão, implementar a possibilidade de anexar arquivos a cada elemento, por
exemplo, fotografias, árvores de falha, etc.
5.5 Considerações finais 136
As reuniões, que normalmente são longas (em muitos casos enfadonhas), exigem a presença de
todos os envolvidos em horários pré-determinados, concorrentes com as atividades diárias – o
que pode tornar-se um entrave para o desenvolvimento da técnica, pois exige que se concilie
a agenda de todos os participantes. Esse tempo despendido nas reuniões potencializa um ou-
tro inconveniente: gerar ansiedade na equipe, o que pode resultar em uma análise superficial
e comprometer os resultados. Assim, o uso do OpenFMECA pode ser uma alternativa para
atenuar este inconveniente da técnica – a Seção A.2.2 traz alguns outros aspectos relevantes do
software.
É interessante destacar que o desenvolvimento do OpenFMECA foi deflagrado por este
trabalho de doutorado; no entanto, o software passou a ser utilizado em outras pesquisas e, hoje,
tornou-se um projeto à parte dentro do NeDIP / UFSC, integrando outros colaboradores
14
.
5.5 Considerações finais
No Capítulo 5, apresentou-se a metodologia para gerenciamento de risco considerando os
atributos segurança e continuidade / disponibilidade. Uma vez que o sistema de gerenciamento
de risco (SGR) pode ser entendido como um produto a se desenvolver, a metodologia apre-
sentada foi elaborada seguindo a estrutura do PDP (processo de desenvolvimento de produto),
destacadamente a etapa de delineamento, que foi baseada no modelo PRODIP
15
.
A metodologia, então, está estruturada em 5 etapas: etapa de delineamento, etapa de imple-
mentação, etapa de utilização, etapa de revisão do SGR e etapa de desativação, sendo a etapa
de delineamento subdividida em 4 fases: fase do delineamento informacional, fase do delinea-
mento conceitual, fase do delineamento preliminar e fase do delineamento detalhado. Na etapa
de delineamento, elaboram-se os planos: plano de ação, que define as alterações necessárias
para a adequação da organização (incluindo o planejamento para a implementação delas); os
planos de aceitação (planos de monitoramento & controle, de resposta emergencial, de opera-
ções alternativas e de retorno); os planos de comunicação; e o plano de gestão de crises. Na
etapa seguinte, implementam-se os planos elaborados e socializam-se as informações com to-
das as partes envolvidas, seguindo o planejamento de implementação especificado no plano de
ações. Na utilização, os planos são colocados em prática – quer pela ocorrência do incidente,
quer pela execução de simulações –, e é feita a manutenção da estrutura do SGR. Na etapa de
14
A equipe do projeto OpenFMECA é atualmente coordenada pelo Professor Acires Dias e composta por: Luís
Fernando Peres Calil; Eduardo Yuji Sakurada; Heitor Azuma Kagueiama; Leonardo Mecabô; Gleber Estefani
Diniz; Daniel Koudi Nakano; e Glauco Vinicius Gil Peron. Também fizeram parte do desenvolvimento do software:
André Ogliari (como coordenador); Emerson Rigoni; e Thiago Nass de Holanda.
15
Para detalhes sobre o modelo PRODIP, recomenda-se a leitura de Back et al. (2008).
5.5 Considerações finais 137
revisão, por sua vez, faz-se a atualização e o aprimoramento do sistema de gerenciamento de
risco, o que pode levar à conclusão de que parte dele não é mais necessária. Assim, na etapa
de desativação, é feito o arquivamento das informações e das “lições aprendidas”, para que elas
possam ser reaproveitadas no futuro.
Note-se que a norma ABNT/ISO/IEC Guia 73 (ABNT, 2005) indica que o gerenciamento de
risco contempla a análise / avaliação, o tratamento, a aceitação e a comunicação do risco. Estes
quatro pontos são contemplados na metodologia desenvolvida; no entanto, não estão claramente
definidos na estrutura. A aceitação, por exemplo, é feita na fase do delineamento conceitual,
mas é revista no preliminar, quando se tem condição de estimar melhor os custos das medidas de
redução e planejamento dos riscos – permitindo fazer uma avaliação de custo-risco-benefício,
e, eventualmente, descartar uma ação (que extrapole o NetCAF, por exemplo). Já os parâmetros
para a aceitação são delineados na fase informacional.
De forma análoga, é possível observar que os processos das metodologias apresentadas
no Capítulo 3 – tanto no que se refere à gestão da segurança quanto à gestão da continuidade
– estão, de certa forma, contemplados ao longo da metodologia desenvolvida, já que esta foi
baseada nas metodologias estudadas.
É importante observar que a integração das questões relacionadas à segurança e à continui-
dade / disponibilidade, em um único sistema de gerenciamento de riscos, possibilita gerenciar
melhor os recursos da organização, pois, no planejamento da implementação, podem-se priori-
zar as medidas de maneira geral, tornando a alocação de recursos mais clara e menos subjetiva,
tanto nos casos em que a continuidade / disponibilidade de um item favorece a segurança quanto
quando estes atributos são antagônicos.
Uma das reclamações na implementação de sistemas de gerenciamento de continuidade está
exatamente na questão de quanto se deve direcionar para ele. Cifras consideráveis são injetadas
para garantir a continuidade. No entanto, fora de um gerenciamento mais amplo, não é possível
analisar com clareza se este investimento teria sido melhor alocado na redução da probabilidade
de ocorrer um incidente com repercussão na segurança, por exemplo. É importante salientar que
as questões relativas à segurança devem ter prioridade à continuidade / disponibilidade.
Por fim, destaca-se o desenvolvimento da estrutura de trabalho apresentada na Seção 5.3.1,
que reúne as seguintes técnicas e ferramentas:
• Análise funcional IDEF0 (integration definition for function modeling) ou análise funci-
onal de produto para a caracterização do sistema.
• FHA (functional hazard assessment) para o levantamento dos objetivos de risco.
5.5 Considerações finais 138
• Modelo da corrente causal (MOSLEH et al., 2004) e CNEA (causal network event analysis)
para a análise do incidente.
• FTA (fault tree analysis) como uma alternativa para a análise de causas que se necessitem
detalhar e de falhas em barreiras.
• Categorias de risco por relações determinísticas para análise da criticidade.
• Redes bayesianas para fazer o tratamento estatístico das CNEAs.
• Atualização bayesiana para estimar o valor da probabilidade de ocorrência dos eventos
nas CNEAs e nas FTAs.
• FMECA (failure modes effects and criticality analysis) como integração dos incidentes
(ou modos de falha) identificados; da listagem de causas e efeitos; da indicação das bar-
reiras existentes (controles atuais); da análise de criticidade; e da proposição de barreiras
(ações propostas) para reduzir o risco ou mitigar as consequências – bem como a reavali-
ação da criticidade após a implementação das barreiras propostas.
Esta estrutura de trabalho, então, poderá ser suportada pelo software OpenFMECA que, no
futuro, prevê a integração de todos estes pontos.
139
6 Aplicação da metodologia de
gerenciamento de risco desenvolvida
As aplicações da metodologia foram realizadas ao longo de sua elaboração, em dois estudos
de caso: o primeiro realizado em um projeto com a Celesc (Centrais Elétricas de Santa Catarina
S.A.), em 2005, e o segundo em um projeto com a Eletrosul Centrais Elétricas S.A., em 2007 e
2008.
Note-se que, no projeto com a Eletrosul, a metodologia já estava bem desenvolvida e pode-
se fazer uma aplicação fiel à estrutura e às recomendações apresentadas no Capítulo 5.
Na Celesc, entretanto, o projeto foi realizado na forma de uma pesquisa qualitativa tipo
pesquisa-ação, e um dos resultados foi uma primeira estruturação para a metodologia. Assim,
a estrutura apresentada no Capítulo 5 não foi integralmente aplicada, principalmente no que
se refere ao delineamento informacional e conceitual. No entanto, é importante destacar que
os processos referentes à elaboração dos planos já estavam definidos, pois foram baseados na
pesquisa bibliográfica realizada. Desta forma, o projeto com a Celesc ilustra o delineamento
dos planos preliminares e detalhados, conforme apresentado no capítulo anterior, e evidencia
considerações importantes.
O objetivo do projeto com a Celesc era montar uma estrutura que permitisse à empresa
restabelecer o fornecimento de energia mais eficientemente, na ocorrência de uma tempestade
severa. Esta estrutura foi implementada e está sendo utilizada com bons resultados pela em-
presa.
O projeto com a Eletrosul, por sua vez, objetivou levantar barreiras na perspectiva de mitigar
a emissão de SF
6
(hexafluoreto de enxofre) para a atmosfera. Observe-se que este levantamento
está inserido na fase do delineamento conceitual do sistema de gerenciamento de risco. De
fato, neste projeto, a metodologia foi aplicada até o início da fase do delineamento preliminar.
Portanto, não se chegou a elaborar os planos, mas foram indicadas as ações e recomendações
que deveriam constar nos planos preliminares – à exceção dos procedimentos de operação de
um equipamento de tratamento de SF
6
, em que foram elaborados procedimentos de operação
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 140
com o devido detalhamento.
É importante observar que, na Celesc, a aplicação ocorreu no nível da unidade organiza-
cional, no caso nos CODs (centros de operação da distribuição), e, na Eletrosul, ocorreu nos
níveis da unidade organizacional e do sistema técnico, no DMS (Departamento de Manutenção
do Sistema) e em um modelo de disjuntor, respectivamente – conforme ilustrado na Figura 6.1.
U.O. 2
U.O. 1
U.O. 3 U.O. 5
U.O. “n”
S.T.1
S.T.2
S.T.3
S.T.4
S.T.5
S.T.6
S.T.7
S.T. “k”
DMS
U.O. 2
U.O. 1
U.O. 3 U.O. 5
U.O. “n”
Disjuntor
FA4
COD
Eletrosul Celesc
Nível da unidade
organizacional
Nível do sistema
técnico
Figura 6.1: Contextualização das aplicações nas empresas Eletrosul e Celesc
Desta forma, não foi feita uma aplicação no nível da organização. No entanto, a metodolo-
gia desenvolvida pode ser adaptada a esta realidade, o que possibilitaria uma gestão do negócio
mais estruturada.
Por fim, destaca-se que, na medida do possível, os textos das aplicações foram elaborados
seguindo a sequência indicada nos fluxogramas apresentados no Apêndice 5.2.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organiza-
cional
A aplicação na Eletrosul ocorreu em 2007 e 2008, com o projeto ANEEL intitulado Mi-
tiSF6. Este projeto teve como objeto de estudo identificar os pontos de perda de SF
6
e propor
soluções para mitigá-la; portanto as análises se concentram nas questões relativas ao gás.
Neste sentido, o projeto foi dividido em duas frentes: uma para estudar as perdas durante
a operação dos equipamentos elétricos isolados a SF
6
, e outra para estudar as perdas durante a
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 141
manipulação do gás e manutenção dos equipamentos. A primeira está apresentada na Seção 6.2,
pois se refere ao sistema técnico, e a segunda, que se refere a questões organizacionais, será
apresentada a seguir.
É interessante enfatizar que a aplicação da metodologia foi feita até a fase do delineamento
preliminar – conforme Figura 6.2 –; desta forma, a fase do delineamento detalhado e as outras
etapas serão omitidas nesta seção.
Revisão do SGR
Implemen-
tação
Utilização Desativação
Informacional
Preliminar
Conceitual Detalhado
Delinea-
mento
Figura 6.2: Fases da metodologia abordadas na aplicação no DMS da Eletrosul
6.1.1 Contextualização do problema
O SF
6
é utilizado como dielétrico em equipamentos de transmissão e distribuição de energia
elétrica. Desta forma, a continuidade da transmissão e distribuição depende deste gás.
Para a Agência de Proteção Ambiental norte-americana (EPA – Environmental Protection
Agency), propriedades como: estrutura molecular extremamente estável, alta resistência dielé-
trica, grande habilidade extintora, excelente capacidade isolante, etc. fazem do SF
6
o dielétrico
preferido nos equipamentos de alta-voltagem –; com isso, perto de 80% da produção de SF
6
é destinada ao setor elétrico (EPA, 2003). No entanto, nesta mesma publicação, ela alerta para
o fato de o gás ser 23900 vezes mais efetivo que o CO
2
para o efeito-estufa (considerando um
período de 100 anos), conforme ilustrado no Quadro 6.1
1
, sendo que sua vida na atmosfera é
de aproximadamente 3200 anos.
Apesar de a contribuição atual para o efeito estufa ser baixa – em 2002, estima-se que a
emissão de SF
6
pelo setor elétrico foi responsável por 11% do total da emissão de gases de
alto potencial efeito-estufa
2
proveniente de processos industriais (EPA, 2003) –, o SF
6
é o gás
1
Foi publicada uma errata em 31 julho de 2008 com a inclusão de alguns valores e tipos de gases, mas o
conteúdo apresentado no Quadro 6.1 – que foi extraído da “Table 2.14” – não sofreu alterações.
2
Global warming potential (GWP).
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 142
Quadro 6.1: GWP de alguns gases para 100 anos de horizonte de tempo
Designação industrial
ou nome comum
Fórmula química GWP (100
anos)
Dióxido de carbono CO
2
1
Metano CH
4
21
Óxido nitroso N
2
O 310
CFC-11 CC
l3
F 3.800
CFC-12 CC
l2
F
2
8.100
CFC-113 CC
l2
FCC
l
F
2
4.800
HFC-23 CHF
3
11.700
HFC-32 CH
2
F
2
650
HFC-125 CHF
2
CF
3
2.800
HFC-134a CH
2
FCF
3
1.300
HFC-143a CH
3
CF
3
3.800
HFC-152a CH
3
CHF
2
140
HFC-227ea CF
3
CHFCF
3
2.900
HFC-236fa CF
3
CH
2
CF
3
6.300
Hexafluoreto de enxofre SF
6
23.900
PFC-14 CF
4
6.500
PFC-116 C
2
F
6
9.200
PFC-218 C
3
F
8
7.000
PFC-318 c-C
4
F
8
8.700
PFC-3-1-10 C
4
F
10
7.000
PFC-5-1-14 C
6
F
14
7.400
Fonte: UNO/IPCC (2007, p. 212 e 213, tradução nossa)
com maior potencial de dano no que se refere ao efeito-estufa, o que levou a sua inclusão no
Protocolo de Kyoto (UNO/UNFCCC, 1998). O Brasil é signatário deste protocolo e, no Decreto
n
◦
5.445, de 12/05/2005, estipula que ele “[...] será executado e cumprido tão inteiramente
como nele se contém.” (BRASIL, 1998a).
Destaca-se que alguns países já possuem regulamentação própria para o SF
6
. A União
Europeia, por exemplo, publicou os regulamentos (commission regulation) CE n
◦
842/2006,
em 17 de maio de 2006, que regulamenta o uso de gases fluorados com efeito-estufa (UNIÃO
EUROPEIA, 2006); e CE n
◦
305/2008, em 2 de abril de 2008, que estabelece, nos termos do
CE n
◦
842/2006, “[...] os requisitos mínimos e as condições para o reconhecimento mútuo da
certificação do pessoal que procede à recuperação de determinados gases fluorados com efeito
de estufa em comutadores de alta tensão” (UNIÃO EUROPEIA, 2008, p. 17), i.e., o gás SF
6
.
No Brasil, ainda não existe nenhuma publicação neste sentido, mas um dos resultados finais
deste projeto foi a recomendação, para a ANEEL, de se regulamentar o controle do uso e a
qualificação do pessoal que manipula o gás.
Outra questão a ser considerada é o custo da perda de SF
6
. O gás é importado, e o preço
sofreu aumentos significativos – próximo de 600% em 2 anos, até 2004 (ENERVAC, 2004) –,
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 143
constituindo-se aí uma motivação a mais para mitigar sua emissão.
Por fim, destaca-se que a redução da emissão de SF
6
pode viabilizar crédito de carbono.
Diante deste cenário, foi proposto um projeto com o objetivo de mitigar a perda de SF
6
na Eletrosul. Como o projeto foi realizado dentro do programa de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) da ANEEL, os resultados podem ser utilizados por todo o setor elétrico brasileiro.
No que se refere à manipulação do gás, observou-se, em outros estudos, que este é o ponto
com maior potencial de redução de perdas. O programa norte-americano de redução de perdas
de SF
6
, por exemplo, obteve uma redução na taxa de emissão próxima de 50% em 8 anos – vide
Figura 6.3 –, majoritariamente pela redução de perdas na manipulação (EPA, 2006).
Especificamente na Eletrosul, a manipulação é feita pelo Departamento de Manutenção
do Sistema (DMS). Assim, optou-se por aplicar a metodologia nesta unidade organizacional.
Note-se que, paralelamente, também foi feita a aplicação no âmbito do sistema técnico, em um
disjuntor (apresentada na Seção 6.2).
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
♦
Taxa de emissão de SF
6
■ Emissão total de SF
6
(lbs)
□ Capacidade total pelos dados de placa (lbs)
Taxa de emissão de SF
6
SF
6
(lbs)
Figura 6.3: Emissão de SF
6
pelos parceiros do programa de redução de emissão de SF
6
no
setor elétrico da agência de proteção ambiental norte-americana
Fonte: EPA (2006, p. 2, tradução nossa)
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 144
6.1.2 Gerenciamento do projeto MitiSF6
Apesar de não ser uma etapa formal da metodologia, optou-se por destacar algumas con-
siderações sobre a gestão do projeto MitiSF6, a fim de enfatizar alguns pontos destacados na
Seção 5.1. O gerenciamento deste projeto, por estar inserido no programa P&D da ANEEL,
seguiu as exigências da agência. Adicionalmente, fez-se o detalhamento seguindo as práticas
usuais de gestão de projeto, tais como: desdobramento da estrutura de trabalho (WBS – work
breakdown structure
3
) detalhada com o respectivo cronograma; matriz de responsabilidade;
alocação de recursos humanos; planejamento de aquisições; etc. A Figura 6.4 ilustra algumas
das técnicas e ferramentas utilizadas nesta etapa.
Gestão do projeto MitiSF6
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
0
200
400
600
800
1000
1200
Planejado
Realizado
CD com a
documentação
Padrão de
documentação
Acompanhamento de
homem / hora
WBS
Lista de atividades
Plano do projeto
Time Sheet
Matriz “função” x “responsabilidade”
Técnicas & ferramentasSaídas
Figura 6.4: Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na gestão do projeto MITISF6
Fonte: UFSC/NeDIP (2008e)
Também foi definido um padrão de numeração dos documentos vinculados ao projeto, fa-
3
Para detalhes sobre WBS, recomenda-se a leitura no MIL-HDBK-881 (USA/DOD, 1998).
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 145
cilitando a gestão e referência deles
4
, e, para evidenciar os produtos das tarefas da WBS, foi
associado o número do documento resultante daquela ação (quando aplicável).
No intuito de avaliar o tempo que os recursos humanos dedicaram ao projeto, foi imple-
mentada uma folha de acompanhamento de homem/hora (time sheet). Estes dados possibilitam
um melhor controle do uso dos recursos no projeto atual e melhor estimativa para os projetos
futuros.
A fim de viabilizar o acompanhamento do projeto pelos colaboradores da Eletrosul, optou-
se por elaborar relatórios bimestrais das atividades realizadas. A disseminação do conhecimento
gerado ao longo do projeto ocorreu pela documentação gerada e na forma de workshops, visitas
técnicas e seminários – além dos trabalhos acadêmicos associados ao projeto, como esta tese
de doutorado. Adicionalmente, foram disponibilizados, aos participantes da Eletrosul no pro-
jeto, os respectivos cadastros no sistema de gerenciamento de documentos utilizado, no caso
o KTDMS (Knowledge Tree Document Management System
5
). Para tanto, foi instalado um
servido no NeDIP/UFSC com o software, possibilitando acessar a documentação remotamente,
via internet. É interessante destacar que, na parte final do projeto, a documentação passou a ser
entregue à Eletrosul em CD (compact disc), juntamente com o relatório bimestral.
Note-se que, na fase final do projeto, verificou-se a importância de se elaborar um livro
que compile o conhecimento gerado, nos dois anos de projeto, de tal sorte que o leitor possa
ter acesso aos textos necessários e suficientes para o entendimento da teoria envolvida na mi-
tigação das perdas de SF
6
, bem como para sua aplicação – tanto pela emissão do gás para a
atmosfera quanto pela contaminação do gás, num patamar que acarrete seu descarte. Este fator
superveniente levou à extensão do projeto, que contará, ainda, com a adequação do software
OpenFMECA para as situações do projeto.
Por fim, destaca-se que o projeto, por fazer parte do programa ANEEL, contou com a
aprovação da alta gerência da empresa – cujo apoio foi determinante para o seu sucesso.
6.1.3 Etapa de delineamento
A seguir, apresenta-se a aplicação da metodologia no Departamento de Manutenção do Sis-
tema da Eletrosul (DMS), no que se refere às fases do delineamento informacional, conceitual
e preliminar.
4
A documentação do projeto foi gerenciada utilizando o software KTDMS.
5
Disponível em: <http://www.knowledgetree.com/>.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 146
6.1.3.1 Fase do delineamento informacional
O projeto focou exclusivamente nas questões relacionadas ao gás SF
6
; assim a análise e a
elaboração dos objetivos de risco se restringiram a elas. A Figura 6.5 ilustra algumas técnicas e
ferramentas utilizadas nesta fase.
Visitas técnicas:
□
Nacionais
□
Internacional
Fase do delineamento informacional
Brainstorming
Questionários
Objetivos de risco
Função Perigo Objetivos de riscoS
Equipamento
Equipamento tão bom como novo
SF
6
/ N
2
/ óleo e resíduos para o meio
Sobressalentes
SF
6
/ N
2
/ óleo e outros insumos
RH
Veículos de transporte
Sistema de informação
Oficina
Procedimentos / normas / leis
Estado do equipamento
Tempo de uso do equipamento
Fazer manutenção
dos equipamentos
e linhas da
ELETROSUL
(DMS)
A0
Função global
Base de dados
Banco de dados de
materiais e processos
Manuais do
fabricante
Catálogos
Normas de
manutenção
Procedimentos
de manutenção
da Eletrosul
Registros
internos da
manutenção
Questionários sobre manutenção
de disjuntores
1. A gfdgg joijkgs?
2. Fdsffgk fdkbn kaaj?
3. Sasdfsdçk çlgfdk?
4. Adfgfdsg fdg?
5. Odgfjfdgsl dflkg dfd?
6. O dfsg fdg fdgg?
Técnicas & ferramentas
Saídas
Figura 6.5: Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento informaci-
onal do projeto MITISF6
Para a caracterização do Departamento de Manutenção do Sistema da Eletrosul, optou-se
por fazer a definição da função global utilizando a técnica IDEF0, ilustrada na Figura 6.6
6
.
A fim de detalhar o controle “procedimentos / normas / leis”, foi feito um estudo de or-
ganizações de referência em normatização, no manuseio e no tratamento de SF
6
– além das
normas e regulamentações que se referem ao gás (UFSC/NEDIP, 2008f). Destaca-se que, na téc-
nica IDEF0, controles são as restrições da função e mecanismos são os recursos necessários
para se executar a função.
Também foram feitas visitas técnicas e reuniões para captar a percepção da empresa quanto
ao que ela considera tolerável nos riscos referentes à perda de SF
6
no DMS.
6
A Figura 6.6 e a Figura 6.8 foram obtidas a partir do software AI0Win
c
, desenvolvido pela Knowledge Based
Systems, Inc.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 147
Equipamento
Equipamento tão bom como novo
SF
6
/ N
2
/ óleo e resíduos para o meio
Sobressalentes
SF
6
/ N
2
/ óleo e outros insumos
RH
Veículos de transporte
Sistema de informação
Oficina
Procedimentos / normas / leis
Estado do equipamento
Tempo de uso do equipamento
Fazer manutenção
dos equipamentos
e linhas da
Eletrosul (DMS)
A0
Figura 6.6: Diagrama raiz da IDEF0 dos processos relacionados à manipulação do SF
6
Fonte: MT-PR-RT-NE-01 (UFSC/NEDIP, 2008j, Apêndice A, p. 12)
Destaca-se, ainda, que o número ONU do SF
6
é o 1080, que traz a indicação dos seguin-
tes riscos: explosão do reservatório em caso de aquecimento; queimaduras pelo frio no con-
tacto com o líquido ao vaporizar-se; e asfixia por falta de oxigênio em caso de fuga importante
(IGEO/RISE, 2000).
Com base nestas análises, podem-se estipular os objetivos
7
de perda de SF
6
que, posterior-
mente, balizaram a decisão de aceitar o risco ou não.
6.1.3.2 Fase do delineamento conceitual
A Figura 6.7 ilustra algumas técnicas e ferramentas utilizadas nesta fase.
Uma vez definida a função global no diagrama IDEF0, na análise funcional, fez-se o desdo-
bramento das funções pertinentes ao projeto até a resolução desejada. Observe-se, na Figura 6.8,
que as caixas A1 e A2 estão sombreadas, o que indica que estas funções foram desdobradas –
pois estão relacionadas ao SF
6
.
Para detalhar melhor o modelo, foram incluídas as descrições de cada elemento do dia-
grama. O Quadro 6.2 ilustra a descrição da função “gerenciar insumos”, nódulo A1 do diagrama
IDEF0. De forma análoga, foram descritas as outras funções, os controles, os mecanismos, as
entradas e as saídas.
7
Não foi utilizada a técnica FHA; no entanto, entende-se que ela irá contribuir para uma análise mais estrutu-
rada, quando esta não for tão específica como a apresentada.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 148
Brainstorming
OpenFMECA
OpenFMECA
CNEA
FMEA
Lista de
barreiras
Visitas técnicas:
□
Nacionais
□
Internacional
+
Acidente
Conseqüências
Condição
perigosa
Barreiras
Barreiras
Barreiras
Causa ou
condição
Evento
gatilho
Modelo da corrente causal
Conhecimento estruturado
Barreira
proposta 1
Causa 3
(intermediária)
Efeito 3
(intermediário)
Causa 1
Causa 2
Causa 4
Barreira
atual 1
Barreira
proposta 2
Efeito 1
Efeito 4
Efeito 5
Incidente Efeito 2
Barreira
efetiva
Fase do delineamento conceitual
Perda de gás
Alarme de
baixa
pressão
Redução da
pressão
interna
Aumento no
tempo para
extinguir o
arco
Trip
(abertura)
Dano ao
meio
Detector de
vazamento
Incapacidade
de extinguir o
arco
Impossibilidade
de fechamento
S
O-ring com
deformação
permanente
Alojamento com
dimensões inadequa das
O
1
D
1
NPR
1
Material
inadequado
Ajuste com aper to
excessivo O-ring /
alojamento
O-ring com
dimensões inadequad as
O
2
D
2
NPR
2
Barreira
eficaz
Abertura do
disjuntor
Ensaios
laboratoriais
Revisão de
projeto
Confiabilidade
do sistema
reduzida
Explosão
Aumento dos
danos nos
componentes
da câmara
O-ring com te mperatura
excessiva
O
6
D
6
NPR
6
Incompatibilidade d o mate-
rial do O-ring com o
fluido ou outros materiais
Jogo diametral abaix o do
especificado
O
3
D
3
NPR
3
Material com cap acidade
elástica insuficiente
O
4
D
4
NPR
4
O
5
D
5
NPR
5
Dano ao
homem
CNEA
OpenFMECA
OpenFMECA
Processos mapeados
Base de dados
Banco de dados de
materiais e processos
Manuais do
fabricante
Catálogos
Normas de
manutenção
Procedimentos
de manutenção
da Eletrosul
Registros
internos da
manutenção
Técnicas & ferramentasSaídas
Figura 6.7: Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento conceitual
do projeto MITISF6
Quadro 6.2: Descrição da função “gerenciar insumos” [A1]
A1: Gerenciar insumos
O processo para gerenciar insumos é o que garante o fornecimento de recursos
necessários para manter o bom funcionamento dos equipamentos e depende da
boa interação entres diversos setores da empresa, como manutenção e compras.
No presente projeto, apenas o gerenciamento SF
6
será tratado.
O modelo diagramado pela técnica IDEF0, então, serviu de base para a FMEA dos proces-
sos, pois ele evidencia o que é necessário para que as funções sejam adequadamente realizadas.
Primeiramente, foram levantados os possíveis modos de falha para cada função, no último
nível de desdobramento do IDEF0, conforme ilustrado na Figura 6.9. Para tanto, foram utili-
zadas técnicas de criatividade (como brainstorm e brainwriting) e listas de modos de falhas de
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 149
Used At:
ELETROSUL
Author:
Project:
MITISF6
Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Date: 9/30/2007
Time: 17:08:09
Rev:
Working
Draft
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x READER DATE
Node: Title:
A0: Fazer manutenção dos equipamentos e linhas da ELETROSUL (DMS)
Number: Pg 2
Context:
TOP
I3
O1
O2
C2C3
M1
C1
M2 M3M4
I1
I2
Fazer manutenção
de equipamentos
isolados a vácuo
A5
Fazer manutenção
de equipamentos
isolados a ar
A4
Fazer manutenção
de equipamentos
isolados a óleo
A3
Fazer manutenção
de equipamentos
isolados a SF6
A2
Gerenciar
insumos
A1
Equipamento
Sobressalentes Equipamento tão bom como novo
SF6 / N2 / óleo e outros insumos
Insumos disponíveis
SF6 / N2 / óleo e resíduos para o meio
Estado do equipamento
Tempo de uso do equipamento
Oficina
Procedimentos / normas / leis
RH
Veículos de transporte
Sistema de informação
Figura 6.8: Diagrama A0 da IDEF0 dos processos relacionados à manipulação do SF
6
Fonte: MT-PR-RT-NE-01 (UFSC/NEDIP, 2008j, Apêndice A, p. 14)
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 150
outras FMEAs, utilizadas como referência.
A análise dos modos de falha foi feita, então, utilizando a estrutura CNEA/FMEA, con-
forme descrito na Seção 5.3.1.2 e ilustrado na Figura 6.10 e Quadro 6.3.
Para dar suporte à elaboração da FMEA dos processos, foi utilizada a ferramenta compu-
tacional OpenFMECA. A Figura 6.9 mostra uma imagem da tela do software OpenFMECA,
versão Alpha 1, que foi a utilizada no projeto. O Apêndice A traz uma descrição mais detalhada
do software. É interessante destacar que o software está sendo restruturado e estará brevemente
disponibilizado no sítio SorceForge
8
, como versão Alpha.
[-][ST]DMS
[-][SS]A1: Gerenciar insumos
[-][SS]A11: Gerenciar consumo de SF6
[+][SS]A111: Dimensionar e verificar estoque de SF6
[+][SS]A112: Avaliar necessidade de compra
[+][SS]A113: Comprar SF6
[+][SS]A114: Recebimento de SF6
[+][SS]A115: Tratar, avaliar, consolidar e estocar SF6 tratado
[-][SS]A2: Fazer manutenção de equipamentos isolados a SF6
[-][SS]A21: Fazer manutenção de disjuntores isolados a SF6
[-][SS]A211: Comissionar disjuntor
[+][MF]Disjuntor aceito com SF6 inadequado
[-][MF]Perda de gás durante o enchimento
[-] Efeitos:
[-][EF]Perda de SF6 para a atmosfera
[-][EF]Inalação de subprodutos tóxicos
[-][EF]Comprometimento à saúde de colaboradores
[-] Causas:
[+][CA]Purga na linha de SF6
[+][CA]Linha de gás em mau estado de conservação
[+][CA]Impacto na válvula
[+][CA]Falta de procedimentos padronizados
[+][CA]Corpo técnico sem capacitação para executar a operação
[+]
[MF]
Disjuntor
aceito com problemas de estanqueidade
Home
Opções
Novo Modo de Falha
Editar
Deletar
Relatórios
Relatório STD
Relatório Descrição
Cadastros
Efeitos
Controles Atuais
Plano de Ações
Siglas:
[ST] Sistema
[SS] Subsistema
[MF] Modo de falha
[EF] Efeito
[CA] Causa
[CT] Controle atual
[PA] Plano de ação
OpenFMECA
Bugtracker | Ajuda | Contato | 2007 NeDIP | Luís Fernando Peres Calil | Fechar
A211:
Comissionar disjuntor
O processo de comissionamento consiste em uma série de testes para avaliar a condição do equipamento
na primeira instalação do disjuntor. Normalmente o comissionamento é
feito pelo fabricante do disjuntor com
supervisão da ELETROSUL, no entanto, pode-se contratar uma terceira empresa para fazê-lo. O fornecedor
do disjuntor faz a carga inicial de SF6 e eventualmente existe um excedente de gás. Estes cilindros, quando
cheios, são adicionados ao estoque (tem entrada no sistema de informação) e, quando já utilizado parte do
SF6, permanecem na subestação em que
foi instalado o disjuntor.
Figura 6.9: Imagem da tela do software OpenFMECA, versão Alpha 0.1
Esta ferramenta permite representar, na forma de árvore, a estrutura hierárquica das funções
do diagrama IDEF0 e, então, desenvolver uma FMECA para as funções relacionadas ao gás SF
6
.
O OpenFMECA também permite que se inclua uma descrição mais detalhada de cada elemento
da FMECA / CNEA, melhorando a representação do modelo e a gestão do conhecimento.
De fato, a análise foi feita utilizando os diagramas CNEA e, posteriormente, os elementos
do diagrama foram passados para o OpenFMECA – que, por sua vez, permite exportar relatórios
na forma das tradicionais tabelas FMEA.
O diagrama na Figura 6.10 ilustra uma CNEA, no caso a do segundo modo de falha poten-
8
<http://sourceforge.net/>
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 151
cial identificado para a função “perda de SF
6
durante o enchimento”, nódulo A212 do diagrama
IDEF0, e o Quadro 6.3 apresenta a tabela FMEA para este diagrama.
Processo para
enchimento de
SF
6
inadequado
Inalação de
subprodutos
tóxicos
Capacitação do
corpo técnico
Comprometimento
à saúde dos
colaboradores
Perda de SF
6
durante o
enchimento
Falta de
procedimento
padronizado
[A211]-MF2
Corpo técnico
sem capacitação
para executar
a operação
Impacto na
válvula
Linha de gás
em mau estado
de conservação
Verificação da
condição da válvula e
conexões
Perda de SF
6
para atmosfera
Cuidados quanto à fonte de
calor próximo ao recebimento
(ex. cigarro)
Purga na linha
de SF
6
Vazamento na
válvula ou nas
conexões
Fazer vácuo na
linha de SF
6
Procedimentos
documentados
para a operação
de enchimento
Figura 6.10: CNEA do modo de falha “Perda de SF
6
durante o enchimento”, em [A211]
Fonte: adaptado de MT-PR-RT-NE-03 “FMEA dos processos de manipulação de SF
6
na Eletrosul”
(UFSC/NEDIP, 2008l, p. 57)
Uma vez modelados os potenciais riscos, podem-se levantar possíveis barreiras, a fim de
reduzir o risco ou mitigar suas consequências. Essas barreiras foram diagramadas nas CNEAs e
detalhadas no campo das “ações” nas FMEAs – vide Figura 6.10 e Quadro 6.3. Essas barreiras
foram, então, analisadas, para verificar se elas não introduziriam novos riscos ou potencializa-
riam existentes, e posteriormente classificadas.
Destaca-se que todas estas análises foram submetidas a especialistas da empresa – em reu-
niões e visitas técnicas – para serem validadas.
Note-se que se optou por não fazer a análise de criticidade dos cenários. Assim, foram
levantadas possíveis barreiras para todas as correntes causais. A seleção de quais barreiras
serão implementadas e a priorização delas fica a critério da empresa, que fará esta análise pos-
teriormente. Desta forma, não foi realizada a avaliação custo-risco-benefício para justificar as
barreiras.
Também não foi avaliada a possibilidade de contratação de seguro, estratégia já considerada
pela empresa.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 152
Quadro 6.3: FMEA do modo de falha potencial “Perda de SF
6
durante o enchimento”, em
[A211]
Modo de
falha
Efeitos Causas Controles atuais Ações propostas
Perda de gás
durante o
enchimento
- Perda de SF
6
para atmosfera
- Inalação de
subprodutos tóxicos
- Comprometimento
à saúde dos
colaboradores
Falta de
procedimento
padronizado
- Capacitação do corpo técnico
- Cuidados quanto a fonte de
calor próximo ao recebimento
(ex. cigarro)
Procedimentos
documentados para a
operação de enchimento
Corpo técnico sem
capacitação para
executar a
operação
- Capacitação do corpo técnico
- Cuidados quanto a fonte de
calor próximo ao recebimento
(ex. cigarro)
Procedimentos
documentados para a
operação de enchimento
Impacto na válvula
- Verificação da condição da
válvula e conexões
- Cuidados quanto a fonte de
calor próximo ao recebimento
(ex. cigarro)
Linha de gás em
mau estado de
conservação
- Verificação da condição da
válvula e conexões
- Cuidados quanto à fonte de
calor próximo ao recebimento
(ex. cigarro)
Purga na linha de
SF
6
- Cuidados quanto à fonte de
calor próximo ao recebimento
(ex. cigarro)
Fazer vácuo na linha de
SF
6
Fonte: adaptado de MT-PR-RT-NE-03 “FMEA dos processos de manipulação de SF
6
na Eletrosul”
(UFSC/NEDIP, 2008l, p. 49 e 50)
6.1.3.3 Fase do delineamento preliminar
No projeto MitiSF6, optou-se por transpor as barreiras identificadas em recomendações.
Estas recomendações, por sua vez, subsidiarão o delineamento das ações necessárias para im-
plementação das barreiras e a elaboração dos planos preliminares, conforme ilustrado na Fi-
gura 6.11. Em alguns casos, essas recomendações foram detalhadas, como na sugestão de
procedimento para controle do uso e solicitação de SF
6
– ilustrada na Figura 6.12 – que pode
fazer parte dos planos preliminares, caso a empresa a acate.
De forma geral, as recomendações para a empresa podem ser divididas em três linhas:
• referentes à política de atualização da estrutura de manipulação do gás;
• referentes à política de atualização dos procedimentos; e
• referentes à política de capacitação.
Também foram elencadas algumas recomendações de responsabilidade da ANEEL (Agên-
cia Nacional de Energia Elétrica):
• referentes à política regulatória.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 153
Fluxogramas
Mapa de processos
Lista de
recomendações
Visitas técnicas:
□
Nacionais
□
Internacional
Sugestões para os processos e estrutura mínima
Fase do delineamento preliminar
Técnicas & ferramentasSaídas
Figura 6.11: Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento preliminar
do projeto MITISF6
No que diz respeito ao plano de ações preliminar, este poderá ser elaborado com base nas
recomendações referentes à estrutura mínima sugerida, i.e., equipamentos, instalações, etc.,
que se considerou necessário para dar suporte aos processos relativos à manipulação do SF
6
–
conforme apresentado no documento MT-PR-RT-NE-04 (UFSC/NEDIP, 2008m).
Assim, foi delineada uma estrutura desejável para a regional de manutenção, os setores de
manutenção e a central da divisão de manutenção, no sentido de se dispor dos recursos mínimos
e suficientes para a adequada gestão do gás, a fim de garantir o tratamento e consolidação de
cilindros
9
, a detecção de vazamento e de pureza do gás, a disponibilidade de SF
6
, a disponibi-
lidade dos dispositivos necessários para executar as operações, etc. Também foram elaboradas
recomendações para as especificações técnicas de compra de equipamentos e insumos. Como
resultado da implementação destas recomendações, espera-se que a empresa obtenha, além da
9
Consolidação é o processo em que se completa um cilindro com o gás existente em outros.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 154
redução da perda de SF
6
, uma melhor gestão dos recursos existentes – como a redução do nú-
mero de cilindros de armazenagem do gás, redução de gastos com transporte de equipamentos
e insumos, etc.
As recomendações referentes aos planos de aceitação e comunicação estão apresentadas
principalmente no documento MT-PR-RT-NE-05 (UFSC/NEDIP, 2008n). Este documento apre-
senta as recomendações quanto à forma de executar os processos relativos à manipulação do
SF
6
. Assim, nele foram consideradas desde as alterações referentes à operação normal (perti-
nentes ao plano de monitoramento & controle) até as recomendações para o caso de um inci-
dente (no caso: os modos de falha trabalhados na estrutura FMECA / CNEA).
É importante ressaltar que a perda de SF
6
é, muitas vezes, intrínseca do processo. Por
exemplo: para se fazer a desmontagem do disjuntor, é feita, primeiramente, a retirada do gás;
no entanto, existe uma pressão residual que inevitavelmente será emitida.
O documento, então, traz recomendações para segurança; para tratar, avaliar, consolidar e
estocar SF
6
tratado; para retirada e transporte dos disjuntores; para manutenção dos disjuntores;
para instalação dos disjuntores; para enchimento e complementação de pressão dos disjuntores;
para avaliação da condição em campo dos disjuntores; e para controle do uso e solicitação de
SF
6
, tais como:
• controle do uso dos cilindros de SF
6
;
• manutenção dos equipamentos de manipulação de SF
6
;
• solicitação de SF
6
pelo setor de manutenção;
• solicitação de SF
6
pela regional de manutenção;
• avaliação da necessidade de compra de SF
6
;
• aquisição de SF
6
de fornecedor;
• solicitação e envio de SF
6
tratado;
• recebimento de SF
6
no almoxarifado da regional ou nos setores de manutenção;
• estocagem dos cilindros de SF
6
; e
• utilização dos cilindros da reserva de contingência.
Note-se que as análises contemplaram não apenas as falhas referentes à perda de SF
6
para
a atmosfera, mas também as questões relacionadas à operação da empresa e à saúde dos cola-
boradores. Por exemplo, a Figura 6.9 apresenta modos de falha, como “estoque mínimo mal
dimensionado” – o que influenciará na disponibilidade de SF
6
e, por consequência, poderá atra-
sar a manutenção de disjuntores.
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 155
É interessante destacar que os planos preliminares não foram elaborados, mas as recomen-
dações muitas vezes traziam uma sugestão de como se deveria operar, que é escopo dos planos
de aceitação preliminar – a Figura 6.12 ilustra um fluxograma do processo de solicitação de
SF
6
.
Cilindro de
trabalho
vazio?
Setor de manutenção utiliza
cilindro de trabalho
não
sim
Setor de manutenção solicita um
cilindro novo para o almoxarifado da
regional
Cilindro
disponível no
almoxarifado?
Regional envia o cilindro
(reserva contingencial) e
recolhe o cilindro vazio no
setor de manutenção
Setor de manutenção
recebe o cilindro novo e o
armazena na condição de
cilindro reserva
Regional solicita
cilindro para DEEL
SF6 tratado
disponível na
DEEL?
Envio de cilindro de SF6
tratado para o almoxarifado
da regional
Regional recebe o cilindro
novo e o armazena na
condição de reserva de
contingência
sim
sim
DEEL solicita compra de gás
ao setor de suprimentos
Setor de suprimentos compra
cilindro para almoxarifado da
regional
Figura 2
não
não
Figura 6.12: Fluxograma para controle do uso e solicitação de SF
6
– parte 1
Fonte: MT-PR-RT-NE-05 “Recomendações para os processos relativos à manipulação do SF
6
”
(UFSC/NEDIP, 2008n, p. 4)
De fato, houve um procedimento que chegou a ser detalhado: o procedimento de operação
6.1 Aplicação na Eletrosul, no âmbito da unidade organizacional 156
de uma máquina de tratamento de SF
6
– documento MT-PR-RT-NE-02 (UFSC/NEDIP, 2008k) –,
o que seria feito apenas na fase do delineamento detalhado.
Quanto ao monitoramento & controle, também foi feito um estudo para propor índices que
possibilitassem avaliar a quantidade de SF
6
consumida pela empresa e identificar as áreas com
maior potencial para redução – vide documento MT-GE-RT-NE-04 (UFSC/NEDIP, 2008g).
Adicionalmente, foram feitas recomendações para alterar a base de dados de manutenção
dos disjuntores, apresentadas no documento MT-GE-RT-NE-05 (UFSC/NEDIP, 2008h). Estas
alterações possibilitarão cruzar as informações obtidas na base de dados com as obtidas no
acompanhamento do uso do gás – além de fornecer, para o setor de manutenção, informações
mais direcionadas às questões do gás.
Por exemplo, pode-se obter da base de dados a massa de gás introduzida em um disjuntor
(em função do modelo, da pressão antes e depois do enchimento e da temperatura ambiente).
Das fichas de acompanhamento do uso do gás, ilustrada na Figura 6.13, pode-se obter a massa
de gás utilizada nesta operação e, com isso, avaliar a eficiência do processo – quanto ao consumo
de SF
6
.
SF6 novo ou tratado
Data do próximo teste hidrostático: Out/2012
Número de série do cilindro: 053678
Qualidade do SF6
□
Novo
Data Responsável Operação que consumiu SF6
05/03/08 50,0kg Fornecedor -
□
Complementação em operação
□
Complementação após manutenção
□
Outro: Aquisição do cilindro
10/05/08 46,8kg DJ8600003
□
Complementação em operação
□
Complementação após manutenção
□
Outro:
□
Complementação em operação
□
Complementação após manutenção
□
Outro:
□
Complementação em operação
□
Complementação após manutenção
□
Outro:
□
Complementação em operação
□
Complementação após manutenção
□
Outro:
□
Complementação em operação
□
Complementação após manutenção
□
Outro:
Tara: 66,1kg
□ Tratado
Massa
restante
Equipamentos
relacionados
Colaborador
XYZ
SF
6
Colaborador
X
DJ0000000
SF
6
Figura 6.13: Sugestão de etiqueta de identificação dos cilindros de SF
6
Fonte: adaptado de UFSC/NeDIP (2008n, p. 7)
No que se refere à capacitação do corpo técnico, foi evidenciado que ela é uma das respon-
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 157
sáveis pelo sucesso de um programa de mitigação de perda de SF
6
. Assim, a todo procedimento
novo – ou alteração nos já existentes – destacou-se a recapacitação dos colaboradores envolvi-
dos.
Por fim, foram feitas algumas recomendações referentes à política regulatória, para que o
Brasil – a exemplo da Europa – controle o uso do gás SF
6
.
A curto prazo, foram destacadas as seguintes recomendações:
• solicitar aos fornecedores de SF
6
, que reportem anualmente a quantidade de SF
6
a ser
adquirida e a quantidade vendida para cada empresa;
• solicitar que todas as empresas do setor elétrico reportem, anualmente, a quantidade de
SF
6
comprada (para confrontar com a informação do item anterior), vendida e perdida; e
• solicitar que as empresas do setor elétrico avaliem a quantidade de SF
6
contida em seus
equipamentos.
• solicitar que a ANEEL estabeleça uma medida de emissão de gás para o Brasil, para servir
como padrão para as empresas do setor elétrico;
• solicitar que a ANEEL sugira à Secretaria de Meio ambiente que seja feito um acompa-
nhamento do consumo de SF
6
, semelhante ao que é feito no setor elétrico, para se dispor
de uma medida de consumo de SF
6
para o país.
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico
A aplicação no nível do sistema técnico, na Eletrosul, aconteceu em paralelo à da unidade
organizacional e seguiu a gestão do projeto MitiSF6 apresentada na Seção 6.1.2.
Da mesa forma que na aplicação no DMS, a aplicação no sistema técnico também contem-
plou as fases do delineamento informacional, conceitual e o início do preliminar – ilustrado na
Figura 6.14.
6.2.1 Contextualização do problema
Existem inúmeros equipamentos de transmissão e distribuição de energia elétrica que utili-
zam SF
6
como dielétricos. No caso da Eletrosul, seu parque inclui disjuntores de tanque vivo e
uma subestação blindada (GIS – gas insulated substation). No entanto, estes equipamentos não
são totalmente estanques e, ao longo de sua operação, perdem gás para a atmosfera.
Normalmente esta perda é muito pequena e não afeta o desempenho do equipamento, mas,
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 158
Revisão do SGR
Implemen-
tação
Utilização Desativação
Informacional
Preliminar
Conceitual Detalhado
Delinea-
mento
Figura 6.14: Fases da metodologia abordadas na aplicação no nível do sistema técnico, na
Eletrosul
em alguns casos, esta redução de pressão pode alcançar valores significativos – as causas para
isto foram exploradas no projeto MitiSF6. A fabricante de disjuntor ABB, por exemplo, consi-
dera que a perda de SF
6
, em seus novos disjuntores de tanque vivo, não supera a marca de 0,5%
da massa de gás por ano (ABB, 2008).
Para evitar que o disjuntor fique disponível para operação com baixa pressão de SF
6
, exis-
tem dois níveis de alarme: um de advertência e outro que abre o disjuntor em “trip”.
O disjuntor Merlin Gerin, modelo FA4, por exemplo, trabalha com 6,0bar de pressão no-
minal (na temperatura de referência de 20
◦
C) e tem alarme de advertência com 5,2bar e de trip
com 5,0bar, sendo que a expectativa é que se perca anualmente menos de 1% da massa de SF
6
(ELETROSUL, 2006).
Além da perda de SF
6
, também existe o problema da entrada de contaminantes. A conta-
minação do SF
6
por baixos percentuais de ar não chega a afetar o desempenho do equipamento,
no entanto, quando associado à umidade – mesmo em baixos percentuais –, na presença de
arco voltaico, são gerados subprodutos que comprometem a capacidade dielétrica (RODRIGUES
FILHO; BARZ, 2005). Outra questão é a produção de ácido que ataca as vedações, o que gera um
ciclo vicioso.
É interessante observar que a entrada de contaminantes pode ocorrer não apenas na opera-
ção do equipamento, mas também quando este sofrer manutenção. Isto pode ocorrer não apenas
pela introdução de ar e umidade durante o enchimento de SF
6
, mas também pela exposição dos
componentes do equipamento à atmosfera – por adsorção, por exemplo.
Por fim, destaca-se que o SF
6
é um gás atóxico, no entanto, durante a operação do disjuntor,
podem ser gerados subprodutos tóxicos – na forma de pó. Assim, a redução da contaminação
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 159
do gás irá reduzir a produção destes subprodutos e, por consequência, reduzir a chance de dano
à saúde dos colaboradores em contato com o equipamento (e ao meio ambiente).
6.2.2 Etapa de delineamento
A seguir, apresenta-se a aplicação das fases do delineamento informacional, conceitual e
preliminar no âmbito do sistema técnico, no caso um disjuntor.
6.2.2.1 Fase do delineamento informacional
Os sistemas técnicos de interesse neste projeto são os que utilizam SF
6
como dielétrico. As-
sim, foi feita a caracterização das instalações da empresa, buscando identificar estes equipamen-
tos – o relatório deste estudo está apresentado no documento MT-DJ-RT-NE-01 (UFSC/NEDIP,
2008b).
Destes sistemas, optou-se por estudar, primeiramente, os disjuntores e – como caso piloto –
optou-se pelo disjuntor Merlin Gerin FA4. Os seguintes critérios foram utilizados para a seleção
do modelo de disjuntor para estudo piloto (UFSC/NEDIP, 2008b):
1. Modelo e/ou fabricante com a maior massa de SF
6
e cujo disjuntor está
em operação.
2. Modelo e/ou fabricante no nível de tensão de maior concentração de dis-
juntores.
3. Modelo e/ou fabricante mais antigo no sistema da Eletrosul.
4. Modelo e/ou fabricante com menor Índice de Eficiência de Extinção com
relação à tensão de isolação e massa de SF
6
necessária (IEEMassa)
10
.
5. Modelo e/ou fabricante com menor Índice de Eficiência de Extinção cal-
culado a partir da potência manobrada pelo disjuntor e densidade de SF
6
(IEEDensidade).
6. Modelo e/ou fabricante com estudo consolidado na literatura nacional
e/ou internacional.
7. Modelo e/ou fabricante utilizado em outras concessionárias.
8. Modelo e/ou fabricante com maior potência manobrada pelo disjuntor.
9. Modelo e/ou fabricante com posição operacional estratégica dentro do
sistema Eletrosul.
10. Modelo e/ou fabricante com maior dificuldade de manutenção em função
de sua localização em campo.
11. Modelo e/ou fabricante que tenha manutenção programada dentro do
tempo do projeto.
10
IEEMassa e IEEDensidade são índices elaborados ao longo do projeto MitiSF6 com a intenção de avaliar a
tecnologia dos disjuntores. Equipamentos com maior índice precisam de menor massa de SF
6
para operar uma
mesma potência nominal de manobra.
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 160
É interessante destacar que o projeto MitiSF6 não tinha como objetivo fazer alterações de
projeto nos equipamentos, mas estudar os possíveis cenários associados à perda de SF
6
para a
atmosfera.
Assim, foi definida como função do disjuntor “conter SF
6
”. Neste caso, as restrições são as
normas e regulamentos no que se refere à perda de gás nos equipamentos. Os recursos críticos,
por sua vez, estão relacionados a integridade dos invólucros e das vedações. Com base nestes
pontos, fez-se a análise funcional de produto e puderam-se estipular os objetivos de perda de
SF
6
na operação do equipamento.
6.2.2.2 Fase do delineamento conceitual
Foi feita, então, a análise funcional do disjuntor Merlin Gerin FA4, ilustrado na Figura 6.15,
que está apresentada no documento MT-DJ-RT-NE-03 (UFSC/NEDIP, 2008c).
Figura 6.15: Fotografia de disjuntores Merlin Gerin FA4 (550kV)
Fonte: UFSC/NeDIP (2008c, p. 3)
A Figura 6.16 é um desenho esquemático de um módulo do disjuntor. Cada uma das 3
fases é composta por 2 módulos, portanto, totalizando 6 módulos por disjuntor, como pode ser
observado na Figura 6.15.
Observe-se que a câmara de extinção, o cárter, o resistor de pré-inserção e coluna de iso-
ladores de porcelana – itens 1, 3, 4 e 7, respectivamente – são preenchidos com SF
6
. No caso
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 161
Legenda:
1 – Câmara de extinção
2 – Capacitor equalizador de potencial
3 – Cárter
4 – Resistor de pré-inserção
6 – Conexão elétrica (Câmara-
resistor)
7 – Coluna suporte (isoladores de
porcelana)
8 – Haste isolante
11 – Cilindro hidráulico principal
12 – Acumulador de energia
13 – Relé hidráulico
15 – Tanque de expansão (baixa
pressão)
16 – Manostato de gás
18 – Chassis galvanizado (estrutura)
19 – Conexão elétrica entre câmaras
20 – Plugue do dreno do cárter
24 – Caixa de molas
25 – Parafusos e porcas do acoplador
do manostato
26 – Tampão do manostato
Figura 6.16: Módulo de um disjuntor FA4
Fonte: UFSC/NeDIP (2008c, p. 6)
do disjuntor Merlin Gerin FA4, estes subsistemas estão interligados – exceto o cárter, que fica
isolado.
Após o desdobramento do disjuntor em subsistemas, foi feita uma análise em cada um dos
componentes constituintes de cada subsistema, ilustrada no Quadro 6.4 (UFSC/NEDIP, 2008c).
Também foram identificadas todas as vedações do equipamento, apresentando a localização
no desenho, o detalhamento da função, o número de peças por disjuntor, as características
construtivas, o material, as dimensões e o fluido que esta vedação isola.
A análise funcional, então, serviu de base para a FMEA do disjuntor, que teve como modo
de falha estudado “não conter SF
6
”.
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 162
Quadro 6.4: Análise funcional da placa de fechamento
ITEM 5 – Placas de fechamento
Função:
Vedar o SF
6
.
Impedir a entrada de umidade.
Alojar os anéis de vedação (O-rings)
Fonte: UFSC/NeDIP (2008c, p. 16)
Assim como na FMEA dos processos, a análise dos modos de falha foi feita utilizando a
estrutura CNEA/FMEA, apresentada no documento MT-DJ-RT-NE-04 (UFSC/NEDIP, 2008a), e
também foi utilizado a ferramenta computacional OpenFMECA.
Também foram feitas análises por árvore de falha (FTA) de algumas causas, que se mos-
traram mais relevantes. A Figura 6.17 ilustra uma das FTAs elaboradas, no caso, para a causa
“Anel de vedação com deformação permanente”.
Uma vez modelados os potenciais cenários, puderam-se levantar possíveis barreiras, a fim
de reduzir o risco ou mitigar suas consequências. Essas barreiras foram diagramadas nas
CNEAs e detalhadas no campo das “ações” nas FMEAs.
Note-se que, da mesma forma que se procedeu nas FMEAs dos processos, todas as análises
eram submetidas a especialistas da empresa para serem validadas.
Na análise dos disjuntores, também se optou por não fazer a análise de criticidade dos ce-
nários, e foram identificadas as possíveis barreiras para todas as correntes causais – para, pos-
teriormente, a empresa decidir sobre quais devem ser implementadas (fazendo uma avaliação
custo-risco-benefício) e qual a prioridade de cada uma delas.
6.2.2.3 Fase do delineamento preliminar
Assim como na unidade organizacional, optou-se por transpor as possíveis barreiras identi-
ficadas na FMEA/CNEA/FTA do disjuntor em recomendações e deixar a decisão de sua imple-
mentação e priorização para uma análise posterior, a ser realizada pela Eletrosul.
As recomendações referentes ao disjuntor estão apresentadas no documento MT-DJ-RT-
NE-05 (UFSC/NEDIP, 2008d). Elas abordam basicamente as questões relacionadas à manutenção
e à compra de novos disjuntores. Questões construtivas, que seriam tratadas em um reprojeto
do equipamento, ficaram fora do escopo do projeto MitiSF6. No entanto, nas recomendações
6.2 Aplicação na Eletrosul, no âmbito do sistema técnico 163
para aquisição de novos equipamentos, foram consideradas características construtivas, como
o tipo de conexão da linha de SF
6
. Também foi enfatizada a importância de se ter um ponto
de enchimento do gás ao alcance do operador (sem a necessidade de subir até o painel). Em
alguns modelos de disjuntor, o ponto de enchimento fica elevado, diminuindo a distância do
operador para a linha viva, quando do enchimento – portanto, aumentando a periculosidade da
operação. A Eletrosul já vinha fazendo esta modificação de projeto, e a análise de risco destacou
a relevância desta ação.
Quanto à manutenção, destacaram-se, principalmente, as questões relacionadas às vedações
e a política de manutenção dos equipamentos.
Anel de vedação
com deformação
permanente
Material
Pressão
excessiva no anel
de vedação
Temperatura
do O-ring
excessiva
Pressão Temperatura
Alojamento com
dimensões
inadequadas
Alojamento
muito estreito
Alojamento
muito raso
Alojamento
muito extenso -
alongamento
excessivo
Anel de vedação
com dimensões
inadequadas
O-ring com
seção
transversal
muito
grande
O-ring com
diâmetro interno
muito pequeno
Jogo diametral
(folga entre as
peças) abaixo do
especificado
Material com
capacidade
elástica
insuficiente
Material
incompatível
com o fluido ou
outros materiais
em contato
Elasticidade Compatibilidade
Jogo diametralO-ring
O-ring_W O-ring_Di
Aloj_estreito Aloj_raso Aloj_ext
Alojamento
Material
inadequado
Figura 6.17: Diagrama FTA da falha “Anel de vedação com deformação permanente”
Fonte: UFSC/NeDIP (2008a)
Os disjuntores são equipamentos estáticos, o que contribui para se ter vedação por um
longo período. Desta forma, a utilização de O-rings adequados pode estender o período entre
manutenção.
A redução das atividades de manutenção periódica, por sua vez, diminuirá a possibilidade
de contaminação do gás e, por consequência, reduzirá sua emissão para a atmosfera. No entanto,
é necessário monitorar a condição do equipamento para garantir que ele se mantém em condição
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 164
de operação, i.e., disponível.
É interessante destacar que muitas das recomendações identificadas na análise do sistema
técnico interferem nos processos de manipulação do SF
6
. De forma análoga, as recomendações
para a unidade organizacional também podem interferir na operação do disjuntor.
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacio-
nal
A aplicação na Celesc ocorreu em 2005, quando a metodologia ainda estava sendo elabo-
rada. Assim, ela se deu no formato de uma pesquisa-ação
11
, na qual se delineiam hipóteses –
previamente selecionadas – como possíveis soluções do problema de pesquisa e, com a aplica-
ção, pode-se analisar as informações no sentido de aceitar ou rejeitar a hipótese (RICHARDSON;
PERES, 1989).
A estrutura da pesquisa seguiu a norma ABNT ISO/IEC Guia 73, que inclui, na gestão de
risco, a análise / avaliação, tratamento, aceitação e comunicação – conforme apresentado em
Dias et al. (2006) –, e um resultado desta pesquisa foi a orientação da estrutura da metodologia
apresentada nesta tese.
Nesta seção, apresenta-se esta aplicação estruturada, conforme o disposto no Capítulo 5,
que traz a metodologia desenvolvida.
É interessante destacar que a aplicação da metodologia foi feita até a etapa de implementa-
ção. No entanto, a equipe da UFSC participou até o detalhamento dos planos, sendo a imple-
mentação realizada pela equipe da empresa. Desta forma, a implementação será omitida desta
seção, e – em contrapartida – serão exploradas as fases do delineamento preliminar e detalhado,
conforme Figura 6.18, que não foram abordadas na aplicação no DMS da Eletrosul.
6.3.1 Contextualização do problema
A Celesc (Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.) é a empresa distribuidora de energia
elétrica no estado de Santa Catarina. Ela está estruturada em 16 agências regionais dispostas
no estado, sendo que cada uma dessas regionais conta com um COD (centros de operação de
distribuição de serviços), equipes de emergência e equipes de manutenção pesada – além de
equipes comerciais, de apoio, dentre outras.
11
Para um melhor entendimento da teoria de pesquisa-ação, recomenda-se a leitura de (THIOLLENT, 1996).
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 165
Revisão do SGR
Implemen-
tação
Utilização Desativação
Informacional
Preliminar
Conceitual Detalhado
Delinea-
mento
Figura 6.18: Fases da metodologia abordadas na aplicação na Celesc
Os CODs são responsáveis pela coordenação das equipes de manutenção de emergência,
fazendo o direcionamento das ações das equipes e orientando as ações de manutenção para
restabelecer o fornecimento de energia elétrica – com base, principalmente, nas informações
provenientes do sistema de supervisão e controle (SDSC) e do call center.
O call center é centralizado e está instalado em Florianópolis. Ele é responsável por aten-
der às chamadas comerciais e emergenciais de todo o estado, sendo que as emergenciais têm
prioridade de atendimento.
Durante a operação normal, o COD tem um número de interrupções baixo e, por con-
sequência, de ações de manutenção na rede. No entanto, na ocorrência de uma tempestade
severa (como tempestades de verão, ciclones extratropicais, furacões, etc.) a demanda aumenta
muito, o que dificulta a operação dos centros. Isto se deve não apenas por ter ocorrido um
número maior de interrupções, mas também pelo fato de muitas dessas reclamações serem re-
sultado de um mesmo incidente (a perda de um alimentador, por exemplo), o que dificulta o
gerenciamento das ocorrências. Nestas condições de trabalho, a segurança pode ser comprome-
tida pela demanda excessiva de trabalho e, eventualmente, pela falha de algum sistema técnico
– como o de comunicação entre o despachante e as equipes de manutenção, por exemplo.
Na ocorrência do furacão Catarina – quando 20 municípios decretaram estado de emergên-
cia ou calamidade, sendo 9 na área de concessão da Celesc – ficou evidenciada a necessidade
de se montar uma estrutura diferenciada para operar nessas condições (DIAS et al., 2006).
É interessante destacar que a resolução ANEEL N
◦
024, art. 22, I, considera que as “[...]
interrupções associadas à situação de emergência ou de calamidade pública decretada por órgão
competente serão desconsideradas para efeito de compensação [...]” (ANEEL, 1994, p. 18),
portanto isentas de penalidades no que se refere à violação das metas estabelecidas pela agência.
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 166
No entanto, eventos desta proporção podem acarretar interrupções muito prolongadas, o que
pode ser danoso para a sociedade. Assim, a fim de minimizar o período de restabelecimento
do sistema, optou-se por priorizar os estudos referentes às interrupções resultantes das ações de
tempestades severas nos CODs – apresentados nesta seção –, para, no futuro, implementar um
sistema de gestão de risco mais amplo, considerando outros incidentes.
Assim, este projeto focou na elaboração dos planos de aceitação para atuar na ocorrência
de uma tempestade severa, no âmbito do COD – apesar de muitas medidas adotadas terem
extrapolado para outras unidades organizacionais.
Para tanto, foi instituído um grupo de trabalho formado por colaboradores da Celesc e
pesquisadores do NeDIP/EMC/UFSC. É interessante destacar que este grupo foi definido em
uma resolução interna e, portanto, tinha o apoio da alta gerência.
Este grupo foi responsável pelo planejamento e delineamento do programa, sendo que a
implementação foi realizada sem a colaboração da equipe do NeDIP.
6.3.2 Etapa de delineamento
No que se refere ao delineamento, destaca-se – neste projeto – o delineamento detalhado
dos planos. As fases do delineamento informacional, conceitual e preliminar foram executadas
na perspectiva de identificar medidas que permitissem ao COD operar com mais eficiência e
robustez.
Na ótica da Celesc (organização), o incidente analisado é a interrupção no fornecimento
de energia elétrica ocasionado pela ocorrência de uma tempestade severa (evento gatilho), no
qual a ação do COD é uma barreira para mitigar as consequências – neste caso, o período sem
energia. Note-se que a possibilidade de ocorrer uma interrupção é potencializada pela incidência
da tempestade severa, mas é uma característica da operação de distribuição de energia. Assim,
apesar de ser possível tratar este risco, ele é inerente ao negócio.
Para o COD (unidade organizacional), por sua vez, a continuidade operacional se refere à
manutenção de suas funções críticas – como a comunicação com as equipes de manutenção, a
identificação de problemas na rede, etc.
Assim, a continuidade operacional do COD, considerando os requisitos de segurança, con-
tribui para a continuidade do negócio da Celesc, neste caso atuando na mitigação dos efeitos
decorrentes de uma interrupção, restabelecendo o fornecimento de energia no menor tempo
possível.
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 167
Neste projeto, o foco foi na segurança e na continuidade operacional dos CODs; no en-
tanto, ao longo das análises, evidenciaram-se algumas ações para reduzir o risco de interrupção
no fornecimento de energia. Por exemplo, destacou-se a necessidade de uma restruturação no
“programa de execução de podas” existente na empresa – que já tinha identificado que a pre-
sença de vegetação junto à rede de distribuição era uma causa de interrupção passível de ser
controlada.
6.3.2.1 Fases do delineamento informacional e conceitual
Conforme já mencionado, a apresentação deste estudo de caso concentra-se nas fases do
delineamento preliminar e detalhado. No entanto, alguns pontos das fases informacional e
conceitual serão destacados.
No que se refere à análise funcional, esta foi feita, primeiramente, utilizando mapas de
processo, que são mais intuitivos e possibilitam uma interação com os especialistas e, posteri-
ormente, estes processos foram detalhados utilizando a técnica IDEF0, conforme ilustrado no
Quadro 6.5.
Quadro 6.5: Estrutura dos IDEF0 feitos para o call center e o COD
Call Center
A0: Call Center – Atender usuário
A1: Gerenciar Chamada
A11: Receber chamada
A12: Identificar chamadas via URA (unidade de resposta audível)
A13: Verificar se o telefone é cadastrado
A14: Passar informações eletronicamente
A15: Encaminhar chamada
A2: Identificar cunho da chamada
A3: Atender chamada comercial
A4: Atender chamada de emergência
A41: Passar informações para usuário
A42: Preencher ou complementar NR
A43: Passar número do protocolo
A44: Encaminhar solicitação para o COD
COD
A0: Despachar serviço para atender NR
A1: Priorizar NR
A2: Despachar atendimento
A3: Localizar ocorrência
A4: Avaliar ocorrência
A5: Executar ocorrência
A6: Executar serviço
Destaca-se, ainda, que devido à grande interação do COD com o call center, também foi
feito o mapeamento funcional desta unidade organizacional (vide Quadro 6.5).
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 168
Quanto à análise dos riscos, foi utilizada, principalmente, a técnica de diagramação causa e
efeito – no caso diagrama Ishikawa. Assim, foram levantados os possíveis riscos que poderiam
afetar um “despacho eficiente”.
Com base nesta análise, foi possível levantar as possíveis barreiras para garantir a continui-
dade operacional do COD e a segurança do meio em que está inserida, de seus colaboradores (e
outras pessoas afetadas pela sua operação) e dos sistemas técnicos que possam ser afetados.
Em relação à avaliação das barreiras, optou-se por adotar todas as identificadas e, então,
planejar as implementações delas de acordo com a possibilidade do orçamento da diretoria. É
interessante destacar que o projeto se concentrou nas questões relacionadas com a continuidade
operacional do COD diante de uma tempestade severa – já que, no futuro, prevê-se a aplicação
do sistema de gerenciamento de risco mais amplo.
6.3.2.2 Fases do delineamento preliminar
Na fase preliminar é que se viabiliza a implementação das barreiras – o que requer um
razoável esforço dos participantes. Por exemplo, a comunicação com o despachante é funda-
mental para garantir a segurança das equipes de manutenção, além de possibilitar uma ação mais
rápida e efetiva. Uma barreira para o risco de perda de comunicação, no caso de o sistema via
rádio falhar, pode ser o uso de telefone celular. No entanto, como viabilizar esta comunicação
por celular? A empresa deve ter celulares para serem utilizados nesta condição ou serão usados
os celulares dos colaboradores? Neste último caso, como isto poderia ser feito considerando as
questões legais?
Um outro exemplo está na mobilização de equipes de outras regionais. A fim de aumentar
o número de equipes de manutenção da regional afetada pela tempestade severa, podem ser
solicitadas equipes de outras regionais. Mas quais as regionais que fornecerão as equipes?
Como será feita a acomodação destas equipes? Também, deve-se prever a alimentação. Como
será feita a comunicação com estas equipes em campo – já que o sistema via rádio opera em
faixas de frequência diferentes em cada regional? Etc.
É interessante destacar que muitas dessas medidas, para viabilizar os planos, alteram a
forma de a empresa operar, por exemplo na introdução de uma nova tecnologia ou na introdução
do terceiro tuno de uma função, para que trabalhe em regime ininterrupto.
Uma vez que as barreiras foram viabilizadas, já se tem como caracterizar as instalações
da empresa e a forma de se executar as barreiras. Com isso, podem-se elaborar os planos
preliminares. No caso da Celesc, utilizaram-se, intensamente, mapas mentais para organizar e
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 169
estruturar as informações para a elaboração dos planos.
O passo seguinte, então, foi a estimativa de esforço para implementar os planos. Funda-
mentalmente, este processo consiste no levantamento dos custos para implementar os planos e
do uso dos recursos internos (tanto humano quanto material), para, posteriormente, avaliar se o
esforço necessário é justificado, na avaliação custo-risco-benefício.
Por fim, foi feito um planejamento para a implementação dessas ações – destacando o
responsável, o custo e o prazo para implementação –, que foi incluído no plano de ações.
6.3.2.3 Fases do delineamento detalhado
Os mapas mentais também auxiliaram no detalhamento dos planos. De fato, os planos
de aceitação foram condensados em um único procedimento interno, chamado de “Instrução
para atendimento em estado de contingência” (CELESC, 2005a), ilustrado na Figura 6.19
12
e
apresentada no Anexo A.
No que se refere ao monitoramento & controle, optou-se por atuar na preparação para a
ocorrência do incidente, já que não se pode controlar um evento meteorológico.
O planejamento da gestão do incidente foi trabalhado a fim de diminuir o período em que os
consumidores passariam sem fornecimento de energia na ocorrência de uma tempestade severa,
elaborando um plano de resposta emergencial (designado de “estado de contingência”) e de
retorno à condição normal de operação (fim do estado de contingência). Por fim, o Anexo I
ilustra a cronologia por meio de um fluxograma.
O Quadro 6.6 traz a descrição dos principais itens da estrutura. Note-se que os três primeiros
itens se referem ao monitoramento & controle, enquanto o quarto à resposta emergencial e,
finalmente, o quinto item, ao retorno.
Observe-se que a comunicação com as partes envolvidas (stakeholders) está definida dentro
da instrução – no item “das informações à mídia”, por exemplo.
Quanto à capacitação, ela contemplou a apresentação do procedimento, a revisão das atri-
buições de cada envolvido e um teste de mesa. No teste de mesa, analisam-se, “passo a passo”,
as ações previstas na instrução, para verificar se houve um correto entendimento das ações, da
cronologia, das interações delas e das atribuições de cada colaborador.
Também foi salientada a importância de se fazer exercícios periódicos, simulando uma
12
Ao longo do projeto com a Celesc, foi utilizado o software View Your Mind
<http://www.insilmaril.de/vym/>para a elaboração dos mapas mentais; no entanto, esta figura foi obtida a
partir do software XMind <http://www.xmind.net/>
6.3 Aplicação na Celesc, no âmbito da unidade organizacional 170
situação de contingência.
Adicionalmente, foi prevista a capacitação dos colaboradores envolvidos no processo de
monitoramento, quanto às informações meteorológicas.
Figura 6.19: Estrutura da instrução para contingência (apresentada no Anexo A)
Por fim, foi elaborado um plano de ação para adequar as instalações e estrutura organizaci-
onal, para que a instrução fosse efetiva, chamado de “Insumos à implantação da instrução para
atendimento em estado de contingência” (CELESC, 2005b).
Destacam-se medidas como (DIAS et al., 2006, p. 4):
• adequação das instalações, equipamentos e ferramental para possibilitar
o atendimento em estado de contingência;
• implementação de sistemas alternativos de comunicação entre COD e
equipes de campo;
• implementação do esquema de prioridade para restabelecimento de carga
(religamento);
6.4 Avaliação da metodologia 171
• geradores portáteis para alimentar estações repetidoras de telecomunica-
ção da Celesc;
• disponibilização de uma verba anual para contingência; entre outras.
Quadro 6.6: Estrutura cronológica da instrução
1. Monitoramento da condição meteorológica: Definiram-se as fontes de in-
formações e os indicadores a serem considerados, além dos responsáveis e
da frequência.
2. Estado de alerta:Dada a possibilidade de ocorrência de uma tempestade se-
vera, procura-se avaliar a disponibilidade de recursos para uma ação mais
efetiva, corrigindo eventuais carências.
3. Avaliação e caracterização do evento: Diante da tempestade severa, estru-
turam-se ações para caracterizar o impacto real do evento e toma-se a deci-
são de decretar ou não estado de contingência.
4. Estado de contingência: Mobilizam-se equipes de campo adicionais (dis-
poníveis na própria regional ou em outras, previamente definidas) para atuar
no restabelecimento do fornecimento de energia. Modifica-se a estrutura or-
ganizacional da agência para ter controles mais rígidos de acesso à agência,
disponibilizar alimentação e acomodação às equipes adicionais, definir
como será feita a comunicação com as equipes adicionais, aumentar a capa-
cidade de gerenciamento das equipes de campo por parte do COD, definir
como será aferido o atendimento das reclamações dos consumidores e como
deverá ser feita a comunicação com a mídia.
5. Fim do estado de contingência: Definiu-se como fazer o retorno à condi-
ção normal de operação e a desmobilização das equipes adicionais. Neste
momento, deve-se fazer uma avaliação dos trabalhos em estado de contin-
gência, destacando: o desempenho (erros e acertos cometidos); possíveis
melhorias nos procedimentos; o cumprimento do procedimento de operação
frente à tempestade severa; os custos associados ao processo de operação
em estado de contingência; a análise do cumprimento dos procedimentos de
segurança e levantamento do número de acidentes.
6.4 Avaliação da metodologia
A avaliação da metodologia desenvolvida foi feita de duas formas distintas, mas comple-
mentares entre si. A primeira objetivou avaliar o resultado dos estudos de caso realizados, e
a segunda teve como objetivo confrontar a metodologia desenvolvida com alguns requisitos
levantados, conforme apresentado nas duas próximas seções.
6.4 Avaliação da metodologia 172
6.4.1 Avaliação com base nas considerações feitas pelas empresas onde
foram realizados os estudos de caso
A avaliação da metodologia nas empresas onde foram realizados os estudos de caso foi
feita por meio de entrevistas semiestruturadas, que se caracterizam pelo fato de o entrevistador
decidir pela forma de abordar o assunto da entrevista e pela sequência dos pontos abordados –
que são previamente especificados em uma guia de entrevista (lista de tópicos).
Esta forma de entrevista foi selecionada por permitir que os entrevistados discorram sobre
os assuntos abordados, mantendo o rumo natural da conversa, sem perder o foco da pesquisa
13
.
Foram entrevistados dois colaboradores
14
da Eletrosul Centrais Elétricas S.A. e um
15
da
Celesc (Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.). As entrevistas foram realizadas em reu-
niões individuais, e os comentários foram sistematizados de acordo com os tópicos abordados
e transcritos na forma de ata. Estas informações foram, então, tratadas e apresentadas a seguir:
• Técnicas e ferramentas utilizadas: Os entrevistados consideraram adequadas as téc-
nicas e ferramentas utilizadas. No caso da Eletrosul, foi destacado que existia um sen-
timento dos especialistas sobre o que estava acontecendo e que as técnicas utilizadas
permitiram comprovar a impressão que se tinha, formalizando o conhecimento (tanto no
que se refere aos processos quanto ao disjuntor). Elas também possibilitaram ver o fluxo
das informações, deixando claro a situação da empresa. Foi destacado, ainda, que as téc-
nicas permitiram mapear e evidenciar o problema, traduzindo para uma forma mais clara;
e que as técnicas podem ser úteis para a capacitação de colaboradores da empresa, pois
o conhecimento está sistematizado. Por fim, destacou-se que a estrutura FMEA / CNEA
se mostrou mais adequada ao projeto e que, inicialmente, tinha sido cogitado utilizar a
estrutura ETA / FTA. No que se refere à Celesc, destacou-se que as técnicas e ferramentas
utilizadas possibilitaram evidenciar as carências da empresa e as tomadas de decisão que
foram bem sucedidas e as que atrasaram ou prejudicaram o processo de restabelecimento,
em outras ocorrências de tempestades severas. Por fim, foi destacado que existem inúme-
ras técnicas e ferramentas para dar suporte aos processos, e a seleção de uma (ou mais) é
dada pela conveniência. Eventualmente, uma técnica mais simples é suficiente, e a ado-
ção de outras mais sofisticadas poderiam melhorar as respostas, mas com um custo que
13
Santos & Candeloro (2006, p. 75) salientam que, na literatura pertinente à metodologia de pesquisa, não
se encontra um conceito claro e preciso do que é uma entrevista semiestruturada. Entretanto, considerando que
ela seja uma intermediária entre a estruturada e a não-estruturada, supõe-se que “[...] haja uma confluência de
perguntas previamente elaboradas com outras pautadas a partir das respostas e elucubrações dos entrevistados”.
14
Gerente do Departamento de Manutenção do Sistema e Gerente de Projeto do Departamento de Planejamento
Pesquisa e Desenvolvimento.
15
Chefe da Divisão de Operação da Distribuição.
6.4 Avaliação da metodologia 173
pode não ser justificado. No caso da Celesc, a única técnica utilizada que não se conhecia
foi a IDEF0; no entanto, a técnica foi bem compreendida e não existiu dificuldade em
utilizá-la.
• Caracterização do sistema em análise: Foi destacado, no projeto com a Eletrosul, que
a caracterização foi adequada e realizada de maneira abrangente. O trabalho não se res-
tringiu ao estudo de vazamento no disjuntor, mas se ateve a todo o gerenciamento do SF
6
na empresa. Com isto, foi possível evidenciar os maiores problemas relativos ao uso do
SF
6
. No caso da Celesc, a opinião foi de que a situação existente ficou bem caracterizada,
o que possibilitou tomar ações direcionadas para os pontos-chave. Destacou-se que foi
feito o delineamento da operação dos CODs em condição normal (utilizando IDEF0) e,
posteriormente, foram feitas entrevistas com especialistas e com pessoas que vivenciaram
a condição de operação na ocorrência de tempestades severas – o que permitiu identifi-
car perturbações possíveis de ocorrer durante a operação nesta condição. Muitas destas
perturbações já tinham sido levantadas e as entrevistas serviram para esclarecer como
ocorreram; no entanto, foram identificadas situações que a equipe de análise não tinha
considerado.
• Integração dos atributos segurança e continuidade / disponibilidade: Na Eletrosul,
foi destacado que tratar a segurança e a continuidade (ou disponibilidade, no caso do dis-
juntor) de forma integrada possibilitou tomar ações de forma mais efetiva, pois tratou a
situação como um todo. O resultado ficou mais claro, dinâmico e mais fácil de implemen-
tar. Se a segurança fosse tratada separadamente da continuidade (ou da disponibilidade),
seriam delineadas muitas soluções e não se saberia o que implementar. Integrando estes
dois atributos, puderam-se otimizar as soluções. Destacou-se, ainda, que pode até ser
razoável, em uma análise, pensar nestes dois atributos separadamente; no entanto, em
condição real, não é possível separá-los. Eles devem ser tratados de maneira integrada.
No caso da Celesc, foi destacado que as ações são sempre delineadas pensando nestes
dois atributos – possivelmente pelo fato de se estar trabalhando com redes elétricas, que
têm um grande potencial para gerar dano. O estudo sobre o ferramental é um exemplo
disso: possibilita uma ação mais efetiva e mais segura.
• Soluções apontadas: No projeto com a Celesc, foi destacado que, inicialmente, acreditava-
se que o problema era apenas organizacional, o que seria solucionado apenas com a ins-
trução. No entanto, com o projeto, identificaram-se outras necessidades na estrutura da
empresa, resultando em dois planos de ação – um para a operação e outro para as teleco-
municações. Na Eletrosul, destacou-se que as recomendações certamente irão contribuir
para se alcançar o nível de perda de SF
6
que a empresa espera, mas a avaliação do impacto
6.4 Avaliação da metodologia 174
dessas medidas somente será percebida depois de algum tempo. No entanto, acredita-se
que simplesmente o fato de mostrar a preocupação com o gás já tenha despertado o inte-
resse dos colaboradores pelo assunto, o que irá contribuir para a redução das perdas.
• Implementação dos planos: Na Celesc, o que não foi implementado está contemplado
no planejamento. A ações foram passadas para a diretoria, que, por sua vez, decide pela
implementação. A maioria das medidas foram de baixo custo e puderam ser rapidamente
implementadas. Acredita-se que estas medidas terão maior impacto nos riscos, e as ações
de maior custo contribuirão para aprimorar o que já foi implementado. Quanto à instru-
ção, ela foi implementada e está em uso. As equipes de todos os COD receberam a devida
capacitação quanto à instrução, além da capacitação prevista no plano de ações – quanto
à formação meteorológica, por exemplo. No caso da Eletrosul, foi destacado que estão
sendo implementadas, primeiramente, as recomendações que estão na esfera de decisão
do DMS (portanto, não precisam de aprovação do orçamento da empresa), sendo que
algumas delas já foram implementadas. Destacou, ainda, que algumas recomendações
implicam alteração de procedimentos, o que requer uma tramitação interna, que demanda
tempo. No entanto, estas alterações estão planejadas e serão implementadas dentro das
prioridades da Eletrosul.
• Utilização e revisão dos planos
16
: A instrução está ativa e foi executada nas últimas si-
tuações em que ocorreram tempestades severas. A estrutura implementada com os planos
de ação – como o kit contingência – está sendo mantida e utilizada, quando necessário.
No entanto, por restrições da empresa, não tem sido executada a avaliação dos trabalhos
ao final de cada execução da instrução (i.e., ao final do estado de contingência). Estas ava-
liações objetivavam formalizar as lições aprendidas e revisar os planos a fim de identificar
possíveis deficiências e melhorias para que se tenha um aprimoramento contínuo.
• Processo de aplicação da metodologia: Para a Celesc, a metodologia possibilitou con-
tornar alguns problemas fornecendo um método que, por exemplo, facilitou o entendi-
mento dos processos (pelo IDEF0 e pelas entrevistas). Também foi destacado que a de-
dicação e o comprometimento da equipe foram fundamentais para o sucesso do projeto.
A equipe do projeto estava disposta a trabalhar com pesquisa, possibilitando mesclar o
conhecimento técnico dos especialistas com a estrutura metodológica trazida pelo NeDIP
/ UFSC. Na aplicação na Eletrosul, destacou-se a alocação de recursos humanos como
sendo a grande dificuldade, pois os colaboradores tiveram dificuldade de dedicar tempo
ao projeto, sem deixar de cumprir as atribuições normais de sua função dentro da em-
presa. Desta forma, o comprometimento da equipe com o trabalho foi fundamental para
16
Os planos ainda não foram implementados na Eletrosul, portanto este item se restringirá à Celesc.
6.4 Avaliação da metodologia 175
o sucesso do projeto. Outro ponto identificado foi o fato de o projeto envolver pessoas
de diversas áreas e localidades diferentes (Curitiba, Xanxerê, Campos Novos, Palhoça,
Florianópolis, entre outras), o que dificultou a comunicação e a reunião destes especia-
listas. Destacou-se, ainda, que a quantidade de informação gerada foi suficiente para o
entendimento dos problemas e que, pela falta de tempo, existiu uma dificuldade de se
absorver e depurar toda essa informação. Desta forma, o assunto não se esgotou den-
tro da empresa, e o conhecimento gerado no projeto ainda será mais explorado. Como
pontos positivos, destacam-se: (1) o uso das técnicas, que foram de fácil entendimento,
auxiliaram nos processos da metodologia e contribuíram para contornar o problema da
falta de tempo disponível; (2) o fato de se ter integrado, formalizado e sistematizado o
conhecimento tácito dos especialistas; e (3) a integração da empresa com a universidade
na parceria realizada.
• Resultados do projeto: No que se refere ao projeto MitiSF6, com a Eletrosul, os resulta-
dos foram considerados bons e destacou-se que foi possível: racionalizar o uso do gás na
Eletrosul; tratar os processos relativos à manipulação do SF
6
da melhor maneira possível;
sistematizar as informações, já que a informação é que permite fazer o controle do uso do
gás; etc. Também foi destacada a expectativa do livro que está sendo elaborado, objeti-
vando condensar o conhecimento gerado no projeto. Quanto ao projeto com a Celesc, os
produtos do projeto foram considerados bons: foi gerada uma instrução e dois planos de
ação (para a operação e para as telecomunicações). No entanto, foi levantada a falta de
métricas para avaliar o impacto da implementação da instrução na empresa. O chefes dos
CODs comentam que executaram a instrução, elogiam, mas não se tem como avaliar, de
forma objetiva, o benefício para a Celesc. Apesar disto, alguns pontos foram destacados:
verificou-se que não existem mais restrições de uma agência regional fornecer equipes
para outras; o boletim meteorológico e o alerta meteorológico têm auxiliado no moni-
toramento das tempestades severas; o ferramental disponível para as equipes de campo
também melhorou e foi desencadeado um processo dentro da empresa que irá resultar em
uma instrução para padronizar as ferramentas e garantir que os eletricistas tenham todas
as ferramentas necessárias a sua disposição; etc. Desta forma, destacou-se que houve um
aprimoramento geral: melhorou o atendimento diante de tempestades severas; melho-
rou a capacitação dos colaboradores; e melhorou a condição da empresa. Destacou-se,
ainda, que isto possivelmente aconteceu por ter sido selecionado, como objeto de estudo
do projeto, o que era o maior problema da empresa: operar diante de uma tempestade
severa. É interessante destacar que a empresa ainda pretende implementar um sistema de
gerenciamento de risco mais amplo.
6.4 Avaliação da metodologia 176
6.4.2 Avaliação com base em requisitos identificados
Durante o projeto MitiSF6, com a Eletrosul, foi feito um desdobramento da função quali-
dade (QFD – quality function deployment), de como deveria ser a metodologia para mitigação
de perdas de SF
6
que estava sendo desenvolvida, apresentado no documento MT-MP-RT-NE-01
(UFSC/NEDIP, 2008i). Pode-se, então, extrapolar os requisitos identificados – que são específi-
cos para o contexto do SF
6
– para o contexto de uma metodologia de gerenciamento de risco.
A seguir, apresentam-se os requisitos para a metodologia de gerenciamento de risco obtidos a
partir do estudo realizado no projeto MitiSF6 (UFSC/NEDIP, 2008i), juntamente com outros que
foram considerados relevantes:
a. A metodologia deve utilizar técnicas de suporte (em confiabilidade / manutenção / risco)
consagradas.
Comentário: As técnicas utilizadas – destacadamente FMECA; FTA; IDEF0; redes
bayesianas; e atualização bayesiana – são largamente utilizadas em estudos em diver-
sas áreas. É importante destacar que a técnica CNEA é recente, já que foi desenvolvida
neste doutorado; no entanto, ela é baseaba em duas técnicas consolidadas – a saber: BTA
e redes causais –. Assim, acredita-se que não existirão dificuldades em futuras aplicações.
Note-se que as técnicas IDEF0, FMECA, CNEA e FTA foram utilizadas com fluência pe-
las equipes, no projeto com a Eletrosul – após uma pequena capacitação, apresentando
cada uma delas.
b. Deve existir material didático disponível sobre as técnicas utilizadas.
Comentário: O material disponível sobre as técnicas é vasto, tais como livros, normas
técnicas, trabalhos acadêmicos (teses, dissertações, etc.), artigos, entre outros. Adicional-
mente, foram gerados pelo NeDIP / UFSC textos didáticos, que – tipicamente – trazem
um resumo sobre a técnica, exemplos de aplicação e uma lista de softwares para dar su-
porte à técnica (vide Quadro 4.1).
c. A metodologia deve levar em consideração as questões referentes à segurança e à dispo-
nibilidade (ou continuidade) do sistema.
Comentário: A metodologia desenvolvida trata a segurança e a disponibilidade (ou con-
tinuidade) dos sistemas como atributos; portanto,puderam ser integrados em um único
sistema de gestão de risco. No projeto MitiSF6 com a Eletrosul, por exemplo, foram
considerados incidentes com comprometimento à segurança, tais como: dano à saúde dos
colaboradores pela inalação de subprodutos tóxicos do SF
6
e dano ao meio ambiente pela
contribuição ao efeito estufa decorrente do SF
6
perdido para a atmosfera. Também foram
considerados incidentes com comprometimento à continuidade da operação do DMS e
6.4 Avaliação da metodologia 177
a disponibilidade do disjuntor (no caso o Merlin Gerin, modelo FA4), tais como: atraso
na manutenção por indisponibilidade de SF
6
e ocorrência de alarme seguido de trip do
disjuntor, impossibilitando a execução de manobras do equipamento.
d. A metodologia deve indicar técnicas e ferramentas que possibilitem estudar os processos
do sistema que se deseja analisar.
Comentário: Ao longo do Capítulo 5, apresentam-se algumas técnicas que podem ser
utilizadas. Nos estudos de caso, foram utilizadas as técnicas IDEF0, para análise funcio-
nal, e FMEA, CNEA e FTA para análise e tratamento dos riscos.
e. A metodologia deve auxiliar na identificação de métricas para avaliação dos riscos.
Comentário: Na Seção 5.3.1.1, foram apresentados alguns exemplos de indicadores para
avaliação de risco, no caso NetCAF, MTO e RPO. Também foi apresentado um método
para avaliação com base em limites de ocorrência do incidente e níveis de benefícios
decorrentes da exposição ao risco.
f. A aplicação da metodologia deve fomentar o comprometimento dos colaboradores da or-
ganização.
Comentário: A implementação de um sistema de gerenciamento de risco já demonstra
uma preocupação com os colaboradores e a sociedade de maneira geral, favorecendo o
relacionamento entre a organização e todos afetados por sua operação (o que inclui seus
colaboradores). A implementação da cultura do risco é outro fator importante nesta ques-
tão, pois os colaboradores passam a identificar a importância de suas ações na segurança
e na disponibilidade dos sistemas técnicos, na operação da unidade organizacional e no
negócio da organização. Adicionalmente, as novas atribuições decorrentes da implemen-
tação do SGR também são um fator motivacional – de acordo com a Teoria dos Dois
Fatores de Frederick Herzberg –, o que também potencializa o comprometimento dos
colaboradores da organização.
g. A aplicação da metodologia deve evidenciar a necessidade de se identificar leis, regula-
mentações e normas referentes ao escopo.
Comentário: As leis, regulamentações e normas, na elaboração devem ser consideradas
ao longo da aplicação da metodologia. Por exemplo: durante a caracterização do sistema
em análise, na fase do delineamento informacional, é feito o levantamento das restrições,
que incluem leis, regulamentações e normas. Estas restrições, por sua vez, serão consi-
deradas para estipular os objetivos de risco. Na aplicação da metodologia na Celesc, por
exemplo, a resolução ANEEL N
o
024 “Estabelece as disposições relativas à Continuidade
da Distribuição de energia elétrica às unidades consumidoras” (ANEEL, 1994, p. 1).
h. A aplicação da metodologia deve possibilitar a caracterização de uma estrutura mínima,
6.4 Avaliação da metodologia 178
que deve ser implementada para se executar os procedimentos definidos.
Comentário: A estrutura mínima deve ficar evidenciada na fase do delineamento preli-
minar, quando se viabiliza a implementação das barreiras identificadas na fase do deline-
amento conceitual. As ações para adequar a estrutura existente devem estar inseridas no
plano de ações. Por exemplo, no projeto com a Eletrosul, foi delineada uma sugestão de
estrutura mínima que continha, entre outros itens: equipamentos de tratamento do gás,
instrumentos de medição, quantidade de cilindros de SF
6
disponível em cada local, etc.
i. A aplicação da metodologia deve possibilitar a identificação de formas de monitorar ris-
cos e prevenir incidentes.
Comentário: Durante a análise dos riscos, utilizando a estrutura FMECA / CNEA,
puderam-se identificar possíveis barreiras na corrente causal que possibilitem fazer o mo-
nitoramento dos riscos e controlar eventuais desvios. Estas barreiras, posteriormente,
serão incluídas no plano de monitoramento & controle. Na Eletrosul, por exemplo, foi
indicada a necessidade de se ter balanças para avaliar a massa de SF
6
nos cilindros, a fim
de evitar atrasos na manutenção pela falta do gás. Esta medida possibilita o monitora-
mento da quantidade de gás disponível em cada local e, caso esteja abaixo do “estoque
mínimo”, deflagra-se o processo de controle, que é solicitação de SF
6
.
j. A aplicação da metodologia deve possibilitar que se identifiquem formas de gerenciar o
incidente, caso ele ocorra.
Comentário: Da mesma forma que as barreiras para o monitoramento do risco, as bar-
reiras para gerenciamento de incidente serão obtidas das análises e, posteriormente, in-
cluídas nos planos de resposta emergencial e de operação alternativa. O estudo de caso
na Celesc ilustra esta situação nos procedimentos de inclusão de equipes de manutenção
de outras agências regionais, para o caso de sobrecarga na manutenção de emergência.
k. A aplicação da metodologia deve possibilitar a identificação de requisitos para a especi-
ficação técnica de compra de equipamentos.
Comentário: Durante a análise de uma unidade organizacional, podem-se evidenciar re-
quisitos para os sistemas técnicos (que devem ser considerados na fase do delineamento
informacional da aplicação neste sistema). Na análise do sistema técnico, também podem
ser identificadas barreiras que evidenciem requisitos deste sistema (ou de sistemas com
que ele interage). Assim, é recomendado que estes requisitos façam parte das especifi-
cações técnicas de futuras aquisições de equipamentos. Isto pode ser ilustrado na análise
do disjuntor, que evidenciou a necessidade de se incluir o padrão de conexão da linha
de SF
6
, na especificação técnica de compra. Também foram levantados requisitos para
a especificação técnica dos equipamentos de tratamento do gás, na análise do DMS, tais
6.5 Considerações finais 179
como: compressor e bomba de vácuo livres de óleo, possibilidade de operar com cilindro
externo, reservatório incorporado, conexões por engate rápido padrão Eletrosul, etc.
6.5 Considerações finais
No Capítulo 6, foram apresentadas as aplicações da metodologia no âmbito da unidade
organizacional e do sistema técnico.
Neste primeiro caso, a aplicação na Eletrosul abordou as etapas de planejamento e deline-
amento, até a fase preliminar – acontecendo o mesmo para o âmbito do sistema técnico. Na
Celesc, por sua vez, destacou-se a elaboração dos planos, nas fases do delineamento preliminar
e detalhado.
Na aplicação na Eletrosul, destaca-se, no planejamento, o comprometimento da empresa
com o projeto MitiSF6. Já na etapa de delineamento, evidenciou-se a utilidade da estrutura
CNEA/FMECA. Ela possibilitou identificar incoerências nas análises, pois os diagramas apre-
sentam as ligações entre os elementos do modelo, além de apresentar elementos intermediários
na cadeia causal.
No relatório MT-DJ-RT-NE-04 (UFSC/NEDIP, 2008a), destacou-se, ainda:
O uso de CNEA mostrou-se fundamental para auxiliar no entendimento das
relações entre as falhas, na comunicação entre os membros da equipe e, conse-
quentemente, no desenvolvimento da FMEA. Uma das grandes vantagens do
método é permitir visualizar os pontos onde serão implementadas as barreiras,
sendo uma importante técnica para complementar as deficiências da FMEA.
De fato, o que se observou, nas implementações da estrutura FMECA / CNEA, foi que
era comum fazer alterações significativas na FMECA quando se fazia a análise primeiramente
na tabela e depois se modelavam os diagramas CNEA. No entanto, o conteúdo permaneceu
o mesmo – ou sofreu alterações menores – quando se elaborou o diagrama e, posteriormente,
representou-se na tabela.
Isto demonstra que a representação gráfica possibilitou uma melhor contextualização do
modelo e, por consequência, uma análise mais eficaz – além de gerenciar melhor o conheci-
mento gerado, facilitando sua institucionalização.
Na aplicação na Celesc, mais uma vez, observou-se que o apoio da gerência foi fundamental
para o sucesso do gerenciamento de risco, pois foi determinante para garantir a disponibilidade
de recursos, o comprometimento dos colaboradores envolvidos e o apoio para a implementação
das decisões.
6.5 Considerações finais 180
Também foi evidenciada a necessidade de se adaptar os planos aos costumes da empresa.
Neste sentido, a elicitação do conhecimento foi feita por entrevistas com colaboradores que
vivenciaram o problema de se operar na ocorrência de uma tempestade severa, a fim de deli-
near a melhor forma de implementar as barreiras. O delineamento dos planos também contou
com a constante participação de colaboradores que irão atuar durante a operação diante de uma
tempestade severa. Posteriormente, a instrução foi submetida aos colaboradores para que eles
comentassem, a fim de validá-la antes de submeter à aprovação da alta gerência. Desta forma,
entende-se que, tanto a instrução gerada quanto o plano de ação tornam-se mais aderentes aos
costumes e ritos já existentes, facilitando a implementação da cultura do risco no modus ope-
randi da empresa.
Por fim, neste capítulo, foi feita a avaliação da metodologia desenvolvida. Esta avaliação
foi feita em duas partes: uma procurou captar, das empresas em que foi aplicada a metodolo-
gia, a opinião sobre alguns pontos, apresentados na Seção 6.4.1; outra objetivou confrontar a
metodologia com alguns critérios que se consideraram importantes.
181
7 Conclusões e recomendações para
trabalhos futuros
Nos capítulos iniciais deste documento, procurou-se evidenciar a necessidade de integrar,
em um único sistema de gestão, as questões abordadas no gerenciamento de segurança e no ge-
renciamento da continuidade de negócio – destacadamente no Capítulo 3, em que se apresentou
uma revisão sobre gestão de segurança e continuidade em alguns setores; e na introdução (Ca-
pítulo 1), em que foi dado ênfase ao contexto das necessidades neste campo de conhecimento,
com destaque para os objetivos e resultados esperados para este trabalho de doutorado.
No Capítulo 2, por sua vez, foram exploradas algumas considerações sobre a nomenclatura
dessas duas abordagens e foram propostas, quando pertinente, definições de termos que permi-
tam suprir as necessidades de um gerenciamento de risco que integre segurança e continuidade.
O Capítulo 4 conclui a revisão bibliográfica e apresenta, resumidamente, algumas técnicas
que podem ser usadas para dar suporte à metodologia desenvolvida.
A metodologia desenvolvida está apresentada no Capítulo 5, e sua aplicação está no Capí-
tulo 6. Na próxima seção, será feita uma análise dos resultados deste doutorado, destacando
as contribuições do trabalho, e – por fim – na Seção 7.2, apresentam-se as recomendações para
futuros trabalhos.
7.1 Análise dos resultados e identificação das contribuições
Como resultados do trabalhado, além da metodologia, destaca-se que foram compatibili-
zados conceitos e nomenclatura adotados no gerenciamento de segurança e de continuidade –
apresentados ao longo do texto, destacadamente no Capítulo 2, e no Glossário. De fato, isto foi
necessário, pois cada uma destas abordagens designava um mesmo conceito de maneira dife-
rente, como destacado na Seção 3.7, dificultando a integração. Entende-se que a comunicação
é um dos fatores de grande importância para as ações no contexto da segurança e continuidade,
sendo, assim, oportuna a compatibilização da nomenclatura.
7.1 Análise dos resultados e identificação das contribuições 182
Também foram sistematizadas técnicas de suporte que podem contribuir com a unificação
do gerenciamento de risco, apresentadas no Capítulo 4. Destaca-se o desenvolvimento da téc-
nica CNEA, para a qual foi proposta uma sintaxe, identificando elementos que a compõem.
A metodologia desenvolvida faz, ainda, uso de uma estrutura de trabalho (framework) ba-
seada nas técnicas FMECA e CNEA. Durante a aplicação desta estrutura, no estudo de caso
com a Eletrosul, observou-se que ela permite uma análise mais eficiente dos modos de falha (ou
de incidente). Também foram feitas análises de falha, utilizando FTA, de algumas causas da
FMECA / CNEA do disjuntor, evidenciando a integração desta estrutura com outras técnicas.
De fato, o detalhamento da causa poderia ter sido feito na própria CNEA; no entanto, optou-se
por detalhá-la em uma FTA para não sobrecarregar o diagrama CNEA, além da possibilidade
de visualizar os tipos de relações existentes na FTA por meio dos operadores lógicos. Note-
se que a FTA exige um conhecimento maior sobre o sistema a ser modelado, mas, por outro
lado, resulta em um diagrama mais detalhado. Num instante seguinte, por exemplo, poderia ser
calculada a probabilidade de ocorrência do evento topo, em face da existência dos operadores
lógicos. Esta ação não poderia ser feita na CNEA, sendo esta uma das limitações da técnica.
Assim, foi proposta a integração das técnicas redes bayesianas e atualização bayesiana
à estrutura de trabalho. As redes podem contornar a carência de tratamento estatístico da
FMECA / CNEA, e a atualização bayesiana pode ser utilizada para gerar estimadores para
os parâmetros a serem utilizados nas redes e nas FTAs. No entanto, esta integração não foi
aplicada no referido estudo de caso, sendo uma das limitações deste trabalho. Destaca-se que
Léger et al. (2006) utilizam redes bayesianas em conjunto com BTA e que os autores incluem
eventos intermediários na BTA, resultando em um diagrama similar a uma CNEA. Entretanto,
os autores utilizaram a BTA para modelar incidentes no nível técnico e, posteriormente, incluí-
ram estas informações em uma rede bayesiana mais abrangente. Note-se que, apesar de não
utilizarem a teoria de redes bayesianas para fazer o tratamento estatístico de uma CNEA, eles
apresentam aplicações que evidenciam esta possibilidade.
Outra limitação deste trabalho está no fato de a metodologia não ter sido aplicada no nível
da organização. De fato, o objetivo geral deste trabalho está focado no âmbito do sistema técnico
e da unidade organizacional, que foram contemplados nos estudos de caso. No entanto, acredita-
se que a adaptação da metodologia para a realidade do nível da organização possibilitará uma
gestão do negócio mais estruturada, por exemplo, gerenciando melhor os recursos para se obter
uma ação mais efetiva no sentido dos valores da organização.
No que se refere aos estudos de caso nas duas empresas do setor elétrico, a aplicação da
metodologia implicou recomendações e alterações nos procedimentos internos e na estrutura
7.1 Análise dos resultados e identificação das contribuições 183
das empresas, conforme apresentado no Capítulo 6. No entanto, estes estudos de caso não
contemplaram todas as etapas da metodologia, sendo ainda necessária a sua aplicação como um
todo.
No caso da distribuidora de energia, a aplicação contemplou as etapas de delineamento e
de implementação – sendo que a implementação foi feita sem a participação da equipe do Ne-
DIP / UFSC. Destaca-se, como resultado: a elaboração de uma instrução (norma interna) para
atendimento emergencial diante de tempestades severas (apresentada no Anexo A); a adequação
das instalações, equipamentos e ferramental para possibilitar o atendimento nesta condição; a
implementação de sistemas alternativos de comunicação; a implementação do esquema de pri-
oridade para restabelecimento de carga (religamento); a aquisição de geradores portáteis; a
disponibilização de uma verba anual para contingência; entre outras. Note-se que estas medi-
das implicam melhorias tanto para a continuidade quanto para a segurança. A implementação
de sistemas alternativos de comunicação, por exemplo, foi feita para garantir a comunicação
do despachante com as equipes de manutenção de campo. Esta comunicação é muito impor-
tante para a segurança dos mantenedores que interagem com o despachante durante as ações de
campo, solicitando o desligamento de um alimentador, por exemplo. Esta comunicação, ainda,
possibilita o despacho de novos serviços para a equipe de campo, portanto atuando na continui-
dade da operação do COD. É importante observar que, na falha dos sistemas de comunicação,
ainda existe um processo alternativo para a execução do despacho. Este processo alternativo é
feito pela entrega das ordens de serviço em mãos, exigindo que a equipe de manutenção retorne
ao COD. Isto implica considerável degradação no desempenho do despacho, consumindo um
tempo importante – que poderia estar sendo utilizado em outra ação de manutenção a fim de
restabelecer o fornecimento de energia elétrica.
Quanto à empresa transmissora de energia elétrica, a aplicação contemplou as fases do deli-
neamento informacional, conceitual e a parte inicial do preliminar. Como resultado, destacam-
se as recomendações referentes à política de atualização tecnológica; à política de atualização
dos procedimentos; e à política de capacitação. Também foram elencadas algumas recomen-
dações de responsabilidade da ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica) referentes à
política regulatória. Note-se que, aqui, a segurança e a continuidade também foram abordadas
como atributos tratados durante o delineamento. Assim, as barreiras levantadas – e transcritas
nas recomendações – foram delineadas a fim de atuar para a melhoria destes dois atributos.
Destaca-se, ainda, o desenvolvimento da ferramenta computacional OpenFMECA que, atu-
almente, auxilia a aplicação da técnica FMECA, mas está sendo desenvolvida para dar suporte
a toda estrutura de trabalho proposta, o que inclui IDEF0, FMECA, CNEA, FTA e redes baye-
sianas, conforme apresentado na Seção 5.4 e no Apêndice A.
7.1 Análise dos resultados e identificação das contribuições 184
Assim, conclui-se que o trabalho alcançou seus objetivos específicos apresentados na Se-
ção 1.2.2, a saber: propor vocabulário único para suprir as necessidades do gerenciamento da
continuidade e de segurança; propor e sistematizar técnicas de suporte consolidadas que possam
contribuir com a unificação do gerenciamento de risco; desenvolver uma estrutura de trabalho
que integre essas técnicas; e desenvolver ferramenta computacional (software) para auxiliar a
aplicação de técnicas.
Quanto ao objetivo geral deste trabalho – que era desenvolver uma metodologia para geren-
ciamento de risco com foco em unidades organizacionais e em sistemas técnicos durante o uso,
integrando o gerenciamento da continuidade e o gerenciamento de segurança em um único sis-
tema de gestão –, entende-se que ele foi cumprido. A metodologia, apresentada no Capítulo 5,
aborda a segurança e a continuidade como dois atributos a serem tratados na gestão do risco,
permitindo a integração – o que contribui para uma abordagem de gerenciamento de risco mais
satisfatória, que Chapman (2005) concluiu ser necessária. Para tanto, estratificou-se a organi-
zação em três níveis, a saber: nível da organização, nível da unidade organizacional e nível do
sistema técnico.
Observe-se que os sistemas de gestão da continuidade do negócio usualmente se restringem
a analisar incidentes com grandes proporções (desastres) a ponto de impossibilitar a operação
da organização, por isso se concentram na gestão da informação, pois esta pode viabilizar o res-
tabelecimento da organização. Os sistemas de gestão da segurança, por sua vez, usualmente se
concentram em garantir que a probabilidade de que ocorram danos, principalmente ao homem
e ao meio ambiente, esteja abaixo do patamar que se considera aceitável. Desta forma, atuam
fundamentalmente na análise dos sistemas técnicos e na sua relação com o homem e o meio.
Por outro lado, ao fazer a integração, podem-se gerenciar os riscos com impacto na se-
gurança, na continuidade do negócio da organização, na continuidade operacional da unidade
organizacional e na disponibilidade do sistema técnico. Desta forma, as decisões não ficam
estanques a cada nível ou a um determinado tipo de consequência, e evidenciam-se as relações
existentes entre os riscos dos diversos sistemas. É interessante observar que a relação entre
segurança e continuidade (ou disponibilidade dependendo do caso) nem sempre é positiva, con-
forme apresentado na Seção 2.3. Por exemplo, em alguns casos, a confiabilidade (e consequen-
temente a disponibilidade) de um sistema técnico pode ser determinante para a segurança e para
a continuidade do negócio; em outros, pode ir de encontro à segurança.
No Capítulo 6, então, apresentam-se as aplicações da metodologia no âmbito da unidade
organizacional e do sistema técnico, em duas organizações do setor elétrico. Nestas aplicações,
foi possível ilustrar a gestão do risco considerando os dois atributos.
7.2 Recomendações para trabalhos futuros 185
Por fim, na Seção 6.4, é feita uma avaliação da metodologia, na qual se apresenta a opinião
das empresas onde ela foi aplicada e, também, se evidencia a aderência da metodologia a alguns
critérios considerados relevantes.
7.2 Recomendações para trabalhos futuros
Ao longo deste trabalho, foram identificadas algumas carências que não puderam ser trata-
das e que podem ser alvo de futuras pesquisas, a saber:
• Considerar as questões dinâmicas dos sistemas na estrutura de trabalho proposta:
Na estrutura de trabalho proposta, não foi tratado o dinamismo do sistema, tanto os exis-
tentes pela variação da taxa de falha quanto pela alteração da condição do sistema ao
longo do tempo. Assim, pesquisas neste sentido farão a modelagem, a partir desta es-
trutura, se aproximar melhor da realidade e, por consequência, permitindo uma melhor
análise, avaliação e tratamento dos riscos.
• Elaborar indicadores de eficácia do SGR: Fazer estudo a fim de elaborar indicadores
que expressem o impacto de se ter implementado o sistema de gestão de risco (SGR) na
organização. Isto possibilitará avaliar o desempenho do SGR e indicar a conveniência de
se investir mais no gerenciamento de risco, ou não.
• Fazer aplicações da metodologia como um todo: Propõe-se que sejam feitos estudos
que incluam aplicações da metodologia – contemplando todas as etapas, nos três níveis
do desdobramento da organização –, a fim de identificar melhorias e evidenciar as ade-
quações necessárias para a aplicação em diferentes tipos de organizações.
• Fazer aplicações da estrutura de trabalho proposta: As aplicações da estrutura de
trabalho proposta, no estudo de caso com a Eletrosul, não incluíram a integração com
as redes bayesianas e atualização bayesiana. Assim, estudos que apliquem a estrutura
de trabalho completa são oportunos – pois podem evidenciar carências e melhorias ainda
não identificadas.
• Desenvolvimento de ferramentas computacionais: O software OpenFMECA está sendo
desenvolvido para auxiliar na aplicação da estrutura de trabalho proposta (vide Apên-
dice A); no entanto, outros processos podem ser suportados por softwares, por exemplo,
o uso da técnica FHA. Neste sentido, propõe-se que sejam desenvolvidos estudos que
abordem o desenvolvimento e a aplicação destas ferramentas computacionais.
• Elaboração de textos sobre as técnicas: Estão sendo elaborados, no NeDIP / UFSC,
textos didáticos para algumas das técnicas utilizadas, no entanto os textos sobre FHA e
187
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197
Glossário
Aceitação do risco (Risk acceptance): Opção por conviver com o risco – planejando-se, ou
não, para sua ocorrência.
Acidente (Accident): Eventos que resultem em dano ao homem ou ao ambiente. Neste
trabalho, o termo incidente será preferencialmente utilizado – pois engloba o conceito de
acidente.
Ameaça (Threat): Evento ou condição com potencial de causar um incidente.
Analise / avaliação de riscos (Risk assessment): “Processo completo de análise e avaliação
de riscos” (ABNT, 2005, p. 4).
Analise de risco (Risk analysis): “Uso sistemático de informações para identificar fontes e
estimar o risco” (ABNT, 2005, p. 4).
Análise do impacto no negócio (Business impact analysis): Processo que analisa as
consequências de um incidente no negócio da organização.
Avaliação do risco (Risk evaluation): Confronto entre o risco analisado com os objetivos de
risco definidos.
Aversão ao Risco (Risk aversion): É a atitude de preferir uma perda fixa em relação à
”loteria” com a mesma perda esperada. Por exemplo: fazer seguro de um carro (evento certo,
mesmo que incorra em custo) para evitar o risco de perdê-lo (evento incerto, pode-se incorres
em prejuízo ou não). Aversão ao risco é evidenciada em eventos catastróficos. Enfatiza-se
muito mais um acidente de avião, com várias fatalidade (catástrofe), que acidentes de carro,
responsáveis por inúmeras fatalidade anualmente.
Barreiras (Barriers): Podem ser barreiras físicas, procedimentos, manuais, educação,
Glossário 198
capacitação, motivação ou qualquer medida que vise atuar na corrente causal evitando o
incidente ou mitigando suas consequências.
Cenário (Scenario): Um modelo ou esboço de uma esperada ou suposta sequência de eventos
(THE. . ., 2000), que sevem para criar uma realidade visual (FERREIRA, 1988).
Cenário causal (Causal scenario): O cenário causal identifica (1) as causas do incidente, (2)
a sequência de eventos propagados pela sua ocorrência e (3) o efeito esperado para a
combinação dos eventos.
Chance (Chance): Grau de confiança que um evento irá ocorrer – por exemplo, improvável /
remota / ocasional / provável.
Comunicação do risco (Risk communication): “Troca ou compartilhamento de informações
sobre o risco entre o tomador de decisões e outras partes envolvidas” (ABNT, 2005, p. 3).
Confiabilidade (Reliability): “capacidade [ou habilidade] de um item desempenhar uma
função requerida sob condições especificadas, durante um dado intervalo de tempo” (ABNT,
1994, p. 3).
Contingência (Contingency): O termo “contingência” é muito utilizado para designar todas
as ações após o incidente – tanto a resposta emergencial quanto a “operação alternativa”.
Alguns altores, entretanto, utilizam o termo “contingência” em substituição à “operação
alternativa”. Assim, nesse trabalho, este termo será evitado, sempre que possível, para evitar
problemas de interpretação. No entanto, quando utilizado, contemplará todas as ações após o
incidente (i.e., gestão do incidente).
Controle ativo de risco (Active controllability of risk): São barreiras para prevenir o risco.
Controle do risco (Risk control): Comparação entre o risco analisado e os critérios de risco.
Caso o risco não possa ser aceito, deve ser tratado – inclui também o planejamento dos riscos
aceitos. Assim, o controle do risco contempla a avaliação do risco e o tratamento.
Controle passivo de risco (Passive controllability of risk): São barreiras para mitigar as
consequências.
Glossário 199
Cópias de segurança (Backup): Cópia de um item (arquivo, documento, etc.) guardada sob
condições específicas, objetivando garantir a disponibilidade do item, caso a integridade do
original venha a ser comprometida.
Crise (Crisis): Situação decorrente da ocorrência de um incidente que, se não for gerenciada
apropriadamente, pode resultar em perdas significativas para a organização.
Evento gatilho (Trigger event): Evento que, quando associado a uma condição perigosa, pode
– caso as barreiras sejam atravessadas – deflagrar um incidente.
Evitar o risco (Risk avoidance): Não se expor a um determinado risco – implica em eliminar
o perigo.
Gerenciamento de continuidade do negócio (Business continuity management):
Gerenciamento sistemático de atividades e recursos objetivando manter o risco de incidentes
que resultem em interrupção do negócio em um patamar aceitável e, caso o incidente ocorra,
objetivando mitigar suas consequências.
Gerenciamento de continuidade operacional: Gerenciamento sistemático de atividades e
recursos objetivando manter o risco de incidentes que resultem em interrupção das funções
críticas da unidade organizacional em um patamar aceitável e, caso o incidente ocorra,
objetivando mitigar suas consequências.
Gerenciamento de segurança (Safety management ): Gerenciamento sistemático de
atividades e recursos objetivando manter o risco de incidentes que resultem em dano –
material, ao homem ou ao ambiente – em um patamar aceitável e, caso o incidente ocorra,
objetivando mitigar suas consequências.
Gerenciamento do incidente (Incident management): Gerenciamento sistemático de
atividades e recursos objetivando mitigar as consequências de um incidente – mitigando os
dano e / ou a condição de interrupção do negócio.
Homeostase do risco (Risk homeostasis): É a tendência das pessoas de manterem o nível do
risco constante, mesmo que exista a viabilidade de uma alternativa mais segura. Por exemplo:
quando se suaviza uma curva, para prevenir acidentes, os motoristas tendem a correr mais,
Glossário 200
mantendo o mesmo nível de risco.
Identificação do risco (Risk identification): “Processo para localizar, listar e caracterizar
elementos do risco” (ABNT, 2005, p. 4).
Incidente (Incident): Incidente é todo evento que tem consequências negativas. Assim, o
termo incidente engloba o conceito de acidente – que é restrito a eventos que acarretem dano.
Mantenabilidade (Maintainability): “Capacidade de um item ser mantido ou recolocado em
condições de executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a
manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios
prescritos” (ABNT, 1994, p. 3).
Máximos de interrupção tolerável (Maximum tolerable outage): Tempo máximo que a
organização admite ficar sem o processo.
Meta-incerteza (Meta-uncertainty): Meta-incerteza é a incerteza associada a incerteza.
Existem dois erros associados a avaliação da incerteza do risco: (1) erro quanto a determinação
do efeito; e (2) erro na determinação da probabilidade de ocorrência. Por exemplo: na
avaliação de um acidente, não se tem como garantir o valor da probabilidade de ocorrer o
acidente, nem de determinar precisamente a gravidade do acidente. Assim, a meta-incerteza é
uma forma de erro epstemológico.
Mitigação do risco (Risk mitigation): Limitação de quaisquer consequências negativas de um
determinado incidente, atuando após sua ocorrência.
Modo de falha (Failure Mode): É a maneira pela qual um sistema pode deixar de cumprir as
funções pretendida (SAE, 2002) .
Negócio (Business): Atividade fim da organização.
Objetivos para os pontos de recuperação (Recovery point objective): Ponto em que se aceita
retornar o estado do processo – por exemplo, cópias de segurança diárias garantem que os
dados não estarão mais que um dia desatualizados.
Glossário 201
Organização (Organization): Companhias, firmas, instituições, órgãos de governo,
fundações, e outras entidades – independente da natureza do empreendimento (como ou sem
fins lucrativos).
Partes envolvidas (Stakeholder): “Um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser
afetado, ou perceber-se afetado por um risco” (ABNT, 2005, p. 3).
Percepção do risco (Risk perception): Maneira que as pessoas percebem um risco, com base
em um conjunto de valores ou interesses (ABNT, 2005).
Perfil do risco (Risk profile): É o vetor (L
i
, O
i
, U
i
, CS
i
, PO
i
), onde O
i
é o resultado; L
i
é a
chance do resultado ocorrer; U
i
é utilidade; CS
i
é o cenário causal; e PO
i
é a população afetada
(KUMAMOTO; HENLEY, 1996).
Perigo (Hazard): Qualquer ato (omissão ou ação), condição ou estado do sistema – ou uma
combinação desses – com o potencial de resultar em um acidente, ou, de maneira mais
abrangente, em um incidente (MOSLEH et al., 2004).
Planejamento da continuidade do negócio (Business continuity planning): Parte do
gerenciamento da continuidade do negócio que se refere ao planejamento dos riscos aceitos.
Prevenção do incidente (Incident prevention): Equivalente ao “monitoramento e controle”.
Nesse trabalho será evitada a designação “prevenção do incidente” para facilitar a distinção do
contexto da “redução do risco”.
Probabilidade (Probability): Número, entre 0 e 1, que representa a frequência relativa de
ocorrência de um evento em inúmeras observações.
Recuperação do negócio (Disaster recovery): Processo de recuperação da organização para
uma condição aceitável de operação, após o incidente ter ocorrido.
Redução do risco (Risk reduction): Trabalhar o risco a fim de diminuir a probabilidade de
ocorrência do incidente e sua gravidade.
Retenção do risco (Risk retention): Aceitação do ônus da perda associada a um determinado
Glossário 202
risco – tanto dos riscos voluntariamente retidos (conviver com um risco acima do aceitável)
quanto os involuntariamente (riscos não identificados). A retenção do risco exclui o tratamento
envolvendo seguro ou qualquer outra forma de transferência do risco (ABNT, 2005).
Risco (Risk): Risco é a chance de ocorrência de um estado futuro “x”, dada a ocorrência de
um estado inicial – que pode ser expressa pela probabilidade condicional
P(Estado f uturo “x” | Estado inicial) –, sendo necessário para sua completa caracterização o
delineamento dos dois estados, além dos cenários que possibilitem esta transição (que
compõem o perfil do risco).
Severidade (Severity): Associação do impacto e da abrangência do incidente.
Significância do resultado risco (Significance of outcome): É o quanto se perdeu – ou
ganhou – com a escolha de uma alternativa. É diretamente proporcional a perda e
inversamente proporcional ao ganho.
Sistema de gestão de risco (Risk management system): “Conjunto de elementos de um
sistema de gestão da organização relativo à gestão do risco” (ABNT, 2005).
Sistema técnico (Technical system): O sistema técnico pode, então, ser entendido como um
conjunto de equipamentos e instalações que têm uma (ou mais) função para ser desempenhada
e, a todo o momento, está interagindo como o ambiente, o homem e outros sistemas técnicos,
influenciando e sendo influenciado.
Transferência do risco (Risk transfer): Está associada à contratação de seguro ou à
“terceirização” do sistema técnico que está exposto ao risco, ou seja, transferir para outros a
responsabilidade pelo incidente – o que, por si só, não exclui o risco do ciclo de vida. Note-se
que a norma ABNT (2005) exclui da transferência estratégias de reposicionamento de uma
fonte de risco (como na terceirização).
Tratamento do risco (Risk treatment): “[...] seleção e implementação de medidas para
modificar um risco” (ABNT, 2005, p. 4). Estas medidas são no sentido de evitar, reduzir e/ou
transferir o risco.
Unidade organizacional (Organizational unit): Parte da organização (normalmente
Glossário 203
departamentos, setores, etc) composta por sistemas técnicos e colaboradores a fim de
desempenhar uma, ou mais, funções – interagindo com outras unidades organizacionais da
organização em que está inserida e de outras, influenciando e sendo influenciado.
Utilidade do resultado risco (Utility of outcome): Inverso de significâncias.
Verossimilhança (Likelihood): É a probabilidade de se obter o dado observado. Para ilustrar
essa idéia Souza, Tenorio e Nassar (2002) apresentam a seguinte relação: “é mais verossímil
que um pássaro voe do que um peixe” (SOUZA et al., 2002).
204
APÊNDICE A -- Ferramenta computacional
OpenFMECA
Está sendo elaborado, no Núcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos da Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (NeDIP / EMC / UFSC), desde outubro de 2006, um soft-
ware com código fonte aberto (open source) para auxiliar no uso da técnica FMECA, chamado
OpenFMECA
1
.
A FMECA é uma técnica analítica que tem como propósito identificar, priorizar e eliminar
falhas potenciais de um sistema, projeto e/ou processo antes que estas atinjam o usuário final.
Ela teve sua origem no departamento de defesa dos Estados Unidos (DOD – Department of De-
fense), em 1949, com a norma militar MIL-P-1629A (Military procedure MIL-P-1629A: pro-
cedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis). A FMECA distingue-se
da FMEA (failure modes effects and analysis) pelo fato de agregar um índice de criticidade que
orienta a prioridade nas ações a serem executadas pela organização. Após ter identificado os
modos de falha potenciais, com suas causas e efeitos, associa-se a estes modos de falha um
índice de risco ou nível de criticidade. A partir da priorização destes índices, ações corretivas
são definidas e implementadas.
A elaboração de software com código fonte aberto (software livre) é uma das diretrizes
do governo federal, corroborada pela maioria dos estados brasileiros
2
. Este projeto está em
consonância com essa tendência e pretende deflagrar um programa, dentro do NeDIP, de de-
senvolvimento de software livre relacionado às técnicas mais importantes na área de projeto
mecânico – neste caso a FMECA.
As duas primeiras versões do software foram feitas com o objetivo de dar suporte à uti-
lização desta técnica
3
. No entanto, apesar de bastante consolidada, a FMECA possui alguns
1
O texto apresentado neste apêndice foi elaborado pela equipe do projeto OpenFMECA, que é coordenado pelo
Professor Acires Dias. Fazem parte da equipe (ou fizeram): Luís Fernando Peres Calil; Eduardo Yuji Sakurada;
Heitor Azuma Kagueiama; Leonardo Mecabô; Daniel Koudi Nakano; Glauco Vinicius Gil Peron; André Ogliari;
Emerson Rigoni; Gleber Estefani Diniz; e Thiago Nass de Holanda.
2
Vide <http://www.softwarelivre.gov.br/>.
3
A segunda versão do software foi uma reimplementação, objetivando melhorar a rapidez e o projeto gráfico.
A.1 Objetivos 205
inconvenientes, destacadamente: a dificuldade de conciliar a técnica com o tratamento estatís-
tico das informações, a limitação da representação na forma de tabela e o tempo consumido em
reuniões. A fim de mitigar estes inconvenientes – destacadamente os dois primeiros pontos –,
foi proposta a estrutura de trabalho que associa a FMECA a outras técnicas.
Neste sentido, na versão em desenvolvimento do software OpenFMECA (versão α .3),
pretende-se aprimorar a ferramenta computacional para que ela atenda a esta estrutura. Para
tanto, o software está sendo totalmente reestruturado. Atualmente, estão sendo geradas as es-
pecificações técnicas do software, que consistem no levantamento das necessidades dos clien-
tes (usuários e desenvolvedores); na definição de escopo; na definição do comportamento do
software e na estrutura da base de dados, usando UML; etc. Também está sendo elaborado
o planejamento da implementação, no qual se prevê a disponibilização do software no sítio
SourceForge
4
.
Também está sendo revisada a política de restrições dos usuários, a fim de minimizar o
tempo em reuniões (o terceiro inconveniente citado). O software pode ser instalado em um
servidor e ser acessado remotamente por um navegador de internet (browser). Isto possibilita
que a FMECA seja preenchida sem a necessidade da presença de todos os membros da equipe
reunidos no mesmo local. No entanto, se não existir uma política de restrições bem definida,
pode-se perder o controle do desenvolvimento da FMECA.
Na próxima seção, serão apresentados os objetivos para o desenvolvimento do OpenF-
MECA, e, posteriormente, será feita uma breve apresentação da versão α .1 do software – que
foi utilizada no projeto MitiSF6 com a Eletrosul.
A.1 Objetivos
O objetivo deste software é ser uma ferramenta para auxiliar no uso da estrutura de trabalho
(framework) para gerenciamento de falha / incidente desenvolvida no NeDIP / EMC / UFSC,
que é baseada nas técnicas FMECA / CNEA. Este software deve permitir que a FMECA seja
(parcialmente ou totalmente) desenvolvida remotamente, a fim de reduzir o tempo dispendido
em reuniões. Adicionalmente, prevê-se a inclusão de outras técnicas para suprir algumas carên-
cias da FMECA / CNEA, a saber: IDEF0, redes bayesianas e FTA – conforme apresentado a
seguir.
4
<http://sourceforge.net/>.
A.1 Objetivos 206
A.1.1 Ferramenta colaborativa
O OpenFMECA está sendo desenvolvido para ser instalado em um servidor e utilizado via
navegador de internet de qualquer local (desde que tenha conexão com a internet) ou qualquer
sistema computacional (PCs, palmtops, etc). Com isto, pode-se elaborar a FMECA de forma
distribuída, na qual mais de uma pessoa pode trabalhar na mesma FMECA, em postos de tra-
balho diferentes. Nesta condição, o OpenFMECA passa a ser utilizado como uma ferramenta
colaborativa, permitindo que se faça a análise de maneira não presencial, eliminando – ou, pelo
menos, minimizando – a necessidade das reuniões.
A.1.2 FMECA estruturado
O módulo do software para FMECA estruturado foi desenvolvido nas versões anteriores do
software e consiste na elaboração da análise em uma estrutura de árvore, na qual se desdobra o
sistema até a resolução desejada e, posteriormente, analisam-se os potenciais modos de falha.
A.1.3 FMECA / CNEA
Verificou-se, nas aplicações da estrutura FMECA / CNEA, que a representação gráfica,
mostrando o encadeamento de cada cenário, é fundamental na análise dos modos de falha.
O módulo de CNEA possibilitará que a análise dos modos de falha seja feita graficamente,
sendo possível a exportação de relatórios na forma da tradicional tabela FMECA.
A.1.4 CNEA / Bayesiano
A técnica CNEA não possibilita fazer tratamento estatístico. Assim, será feita a associa-
ção de redes bayesianas com a CNEA – por meio de tabelas de correlações – para suprir esta
necessidade.
A.1.5 IDEF0
Em muitos casos, a FMECA é baseada no desdobramento funcional realizado utilizando
a técnica IDEF0. Assim, neste módulo, será possível elaborar diagramas IDEF0 básicos, que
também serão apresentados no módulo FMECA estruturado, na forma de desdobramento do
sistema em análise.
A.2 Apresentação da versão α .1 207
A.1.6 FTA
A FTA é uma forma gráfica de representar a relação entre as falhas fazendo uso de portas
lógicas (E, OU, etc). Com este módulo, será possível elaborar análise por árvore de falhas de
barreiras ou de causas que se pretendem detalhar melhor.
A.2 Apresentação da versão α .1
A estrutura de tabelas e informações relativas à FMECA, utilizada neste software, foi base-
ada nas recomendações apresentadas na SAE J1739
5
.
A tela de abertura (Home) do software – ilustrada na Figura A.1 – está dividida em 3 seções:
apresentação; sistemas; e configurações.
Apresentação
OpenFMECA é uma ferramenta computacional para auxiliar no uso da técnica FMECA. Ela é um “software conceito”, isto é, ela está sendo
desenvolvida para viabilizar a implementação de propostas no uso de FMECA. Estas propostas podem ser disponibilizadas na forma de
módulos ou até mesmo incorporadas à ferramenta em uma nova versão.
O método adotado para a elaboração da FMECA está dividido em 8 passos principais: (1) desdobrar o sistema em subsistemas; (2) levantar
os possíveis modos de falhas para o último nível dos subsistemas; (3) levantar possíveis efeitos na ocorrência de cada modo de falha; (4)
levantar as causas de cada modo de falha; (5) levantar os controles atuais para cada cenário; (6) avaliar os índices de ocorrência,
severidade e detecção; (7) criar planos de ação para os cenários mais críticos; e (8) reavaliar os índices após a implementação dos planos.
É muito importante que se definam, em consenso com a equipe, os índices que serão adotados. Por isso, recomenda-se atenção à seção
“Configurações”.
Durante o desenvolvimento do FMECA, para cada elemento selecionado ([ST] sistema, [SS] subsistema, [MF] modo de falha, [EF] efeito,
[CA] causa, [CT] controle atual, [PA] plano de ação), haverá um menu específico no campo à direita da tela.
Sistemas - Elaboração da FMECA
Selecione um dos sistemas criados ou crie um novo:
6
DMS
Nesta página Nova aba
Configuração
Nesta seção, podem-se selecionar os membros de cada equipe e os valores dos índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D).
Configuração
OpenFMECA
Bugtracker | Ajuda | Contato | 2007 NeDIP | Luís Fernando Peres Calil | Fechar
Page
1
of
1
OpenFMECA
8/7/2009
http://150.162.119.40/openFMECA/fmeca.php
Figura A.1: Tela de apresentação do OpenFMECA
Na seção “Configuração”, podem-se gerenciar os sistemas cadastrados no OpenFMECA,
conforme ilustrado na Figura A.2.
Observe-se que é possível excluir um sistema pela opção “deletar” (opção restrita ao mode-
5
Destaca-se que a SAE J1739 distingue 3 tipos de FMECA (de projeto, de processo e de maquinários), que
no software foram simplificadas para que se elaborasse apenas uma estrutura. Assim, o software não cumpre,
integralmente, a recomendações, mas se baseia nelas.
A.2 Apresentação da versão α .1 208
Sistemas
Equipe
Seleção de
Participantes
Cadastro de
Participantes
Índices
Cadastro dos Sistemas
Sistemas:
[ST]Disjuntor_artigo
[ST]DMS
[ST]Máquina do leme
[ST]Projetor
Lixeira:
[ST]Teste
Opções
Restaurar
Siglas:
[ST] Sistema
Home
OpenFMECA
Bugtracker | Ajuda | Contato | 2007 NeDIP | Luís Fernando Peres Calil | Fechar
Teste
Descricao do
Teste
Figura A.2: Tela de cadastro de sistemas, nas “configurações”
rador do sistema), no entanto, este sistema é simplesmente transferido para uma “lixeira”, onde
se pode recuperá-lo sem perda de informação – somente o administrador do OpenFMECA tem
poder para excluir definitivamente um sistema.
Na seção de configurações, pode-se, ainda, fazer a seleção das pessoas que farão parte da
equipe de cada FMECA, ilustrado na Figura A.2.
Caso se deseje cadastrar um novo participante das FMECAs, pode-se fazê-lo acionando o
botão “Cadastrar Pessoa”, ilustrado na Figura A.4.
Adicionalmente, podem-se alterar os limites dos índice de severidade(S), ocorrência(O) e
dificuldade de detecção (D), a fim de dar mais peso a um determinado atributo, por exemplo:
severidade variando até 20, ocorrência até 10 e detecção até 5 – o que resulta em um peso
relativo de 4 para 2 para 1, respectivamente.
Na seção “Sistemas – Elaboração da FMECA”, é feita a seleção do sistema que se deseja
analisar, ou criação de um novo sistema. Uma vez selecionado, pode-se abrir a FMECA do
sistema na mesma ou em uma nova aba do navegador – a Figura A.5 ilustra a tela da FMECA
do Departamento de Manutenção do Sistema da Eletrosul (DMS).
O primeiro passo da análise dos modos de falha – no OpenFMECA – é o desdobramento
do sistema em subsistemas até a resolução desejada. Para tanto, utiliza-se a opção “novo sub-
A.2 Apresentação da versão α .1 209
Sistemas
Equipe
Seleção de
Participantes
Cadastro de
Participantes
Índices
Seleção dos participantes de cada equipe
Sistema Pessoas Disponíveis Equipe Selecionada
Home
OpenFMECA
Bugtracker | Ajuda | Contato | 2007 NeDIP | Luís Fernando Peres Calil | Fechar
Figura A.3: Tela de seleção de participante, nas “configurações”
Sistemas
Equipe
Seleção de
Participantes
Cadastro de
Participantes
Índices
Cadastro dos Participantes
Participantes da FMECA:
[-] [PF]Acires Dias(3)
[ST]DMS
[ST]Máquina do leme
[ST]Projetor
[+] [PF]Daniel Koudi Nakano(1)
[+] [PF]Eduardo Yuji Sakurada(2)
[+] [PF]Emerson Rigoni(1)
[+] [PF]Glauco Vinicius Gil Peron(1)
[-] [PF]Gleber Estefani Diniz(1)
[ST]Projetor
[+] [PF]Heitor Azuma Kagueiama(2)
[+] [PF]Luís Fernando Peres Calil(2)
[+] [PF]Thiago Nass de Holanda(1)
Opções
Novo Participante
Editar
Deletar
Cadastros
Organização
Siglas:
[PF] Participante
[ST] Sistema
Home
OpenFMECA
Bugtracker | Ajuda | Contato | 2007 NeDIP | Luís Fernando Peres Calil | Fechar
Nome:
Acires Dias
Especialidade:
Coordenador do OpenFMECA
Email:
Organizacao:
6
UFSC
Telefone:
048 3721-9719
Unidade:
6
NeDIP
Cadastrar Cancelar
Figura A.4: Tela de cadastro de participante, nas “configurações”
sistema” na barra lateral direita. Podem-se, então, incluir os possíveis modos de falha (MF) dos
subsistemas que estão no último nível do desdobramento. Desta forma, a FMECA é elaborada
A.2 Apresentação da versão α .1 210
[-][ST]DMS
[+][SS]A1: Gerenciar insumos
[-][SS]A2: Fazer manutenção de equipamentos isolados a SF6
[-][SS]A21: Fazer manutenção de disjuntores isolados a SF6
[-][SS]A211: Comissionar disjuntor
[+][MF]Disjuntor aceito com SF6 inadequado
[-][MF]Perda de gás durante o enchimento
[-] Efeitos:
[-][EF]Perda de SF6 para a atmosfera
[-][EF]Inalação de subprodutos tóxicos
[-][EF]Comprometimento à saúde de colaboradores
[-] Causas:
[+][CA]Purga na linha de SF6
[+][CA]Linha de gás em mau estado de conservação
[+][CA]Impacto na válvula
[+][CA]Falta de procedimentos padronizados
[+][CA]Corpo técnico sem capacitação para executar a operação
[+][MF]Disjuntor aceito com problemas de estanqueidade
[+][MF]Disjuntor aceito com problemas no sistema de controle de pressão de SF6
[+][MF]Falta de registro do gás utilizado no enchimento (fornecedor ou Eletrosul) ou
registro incorreto
[+][MF]Disjuntor comissionado sem conferência ou verificação do projeto que o
acompanha
[+]
[SS]
A212:
Complementar pressão de SF6 no disjuntor
Home
Opções
Novo Modo de Falha
Editar
Deletar
Relatórios
Relatório STD
Relatório Descrição
Cadastros
Efeitos
Controles Atuais
Plano de Ações
Siglas:
[ST] Sistema
[SS] Subsistema
[MF] Modo de falha
[EF] Efeito
[CA] Causa
[CT] Controle atual
[PA] Plano de ação
OpenFMECA
Bugtracker | Ajuda | Contato | 2007 NeDIP | Luís Fernando Peres Calil | Fechar
A211:
Comissionar disjuntor
O processo de comissionamento consiste em uma série de testes para avaliar a condição do equipamento
na primeira instalação do disjuntor. Normalmente o comissionamento é
feito pelo fabricante do disjuntor com
supervisão da ELETROSUL, no entanto, pode-se contratar uma terceira empresa para fazê-lo. O fornecedor
do disjuntor faz a carga inicial de SF6 e eventualmente existe um excedente de gás. Estes cilindros, quando
cheios, são adicionados ao estoque (tem entrada no sistema de informação) e, quando já utilizado parte do
SF6, permanecem na subestação em que
foi instalado o disjuntor.
Figura A.5: Tela de elaboração da FMECA do DMS
no formato de árvore, o que melhora a visualização e o entendimento.
O passo seguinte é a inclusão dos possíveis efeitos e causas de cada modo de falha para
cada subsistema – e, posteriormente, dos controles atuais e ações propostas (plano de ações).
Observe-se que as opções apresentadas na barra lateral são adaptadas ao contexto. Quando
selecionado um sistema (ou subsistema) que já tenha um modo de falha cadastrado, por exem-
plo, exibem-se opções “novo modo de falha”, “editar” e “deletar”; também, podem-se gerar
“relatórios STD (standard)” e “relatórios de descrição”; e podem-se editar os cadastros de
“efeitos”, de “controles atuais” e de “plano de ações” – conforme ilustrado na Figura A.5.
O Quadro A.1 indica os itens na barra lateral disponíveis para diferentes elementos da FMECA
selecionados.
O passo seguinte é a determinação dos índices que irão compor a criticidade. Para tanto,
seleciona-se a opção “avaliar índices” na barra lateral – vide Quadro A.1, item selecionado:
Modo de falha – e uma nova aba abrirá com campos para serem preenchidos com as estimativas
dos índices, conforme ilustrado na Figura A.6.
Assim que os índices de severidade, ocorrência e de detecção forem inseridos, o software
apresentará o valor do NPR (número de prioridade de risco, que é o produto dos índices S, O e
D).
A.2 Apresentação da versão α .1 211
Quadro A.1: Conteúdo da barra lateral direita para diferentes elementos da FMECA selecio-
nados
Item selecionado Conteúdo da barra lateral direita
Nenhum item selecionado Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Sistema raiz sem subsistema ou
modo de falha
Opções: Novo subsistema, Novo modo de falha, Editar.
Relatório: Relatório descrição, Relatório STD.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Sistema raiz com subsistema
Opções: Novo subsistema, Editar.
Relatório: Relatório descrição, Relatório STD.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Sistema raiz com modo de falha
Opções: Novo modo de falha, Editar.
Relatório: Relatório descrição, Relatório STD.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Sistema sem subsistema ou
modo de falha
Opções: Novo subsistema, Novo modo de falha, Editar, Deletar.
Relatório: Relatório descrição, Relatório STD.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Sistema com subsistema
Opções: Novo subsistema, Editar, Deletar.
Relatório: Relatório descrição, Relatório STD.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Sistema com modo de falha
Opções: Novo modo de falha, Editar, Deletar.
Relatório: Relatório descrição, Relatório STD.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Modo de falha
Opções: Novo efeito, Nova causa, Editar, Deletar.
Índices: Avaliar, Reavaliar.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Efeito
Opções: Editar, Deletar.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Causa
Opções: Novo controle atual, Nova ação, Editar, Deletar.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Controles Atuais
Opções: Editar, Deletar.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Ações propostas
Opções: Editar, Deletar.
Cadastros: Efeitos, Controles Atuais, Plano de Ações.
Podem-se, então, incluir as ações que deverão ser tomadas para a redução do NPR. Na
opção “nova ações”, disponível quando se seleciona uma causa, podem-se inserir, além da
descrição da ação, o responsável, a data limite para a execução e a estimativa de custo.
Por fim, pode-se rever a estimativa dos valores dos índices após a implementação das ações
na opção “reavaliar índices” – vide Figura A.7.
Adicionalmente, pode-se gerenciar o cadastro de efeitos, controles atuais e ações. Esses
elementos da FMECA devem ser cadastrados no software para serem atribuídos a um determi-
A.2 Apresentação da versão α .1 212
DMS > A2: Fazer manutenção de equipamentos isolados a SF6 > A21: Fazer
manutenção de disjuntores isolados a SF6 > A211: Comissionar disjuntor
Perda de gás durante o enchimento:
Perda de SF6 decorrente do processo de enchimento, tais como: vazamento na válvula
do cilindro, purga da mangueira, falta de vedação no engate
rápido, etc.
Efeitos
S
Causas
O
Controles Atuais
D
NPR
-Perda de SF6 para
a atmosfera
-Inalação de
subprodutos tóxicos
-Comprometimento
à saúde de
colaboradores
6
--
Purga na linha de
SF6
6
--
6
--
0
Linha de gás em
mau estado de
conservação
6
--
6
--
0
Impacto na válvula
6
--
6
--
0
Falta de
procedimentos
padronizados
6
--
-Elaboração e
verificação de
procedimentos para o
enchimento de gás e
capacitação do corpo
técnico
6
--
0
Corpo técnico sem
capacitação para
executar a
operação
6
--
-Elaboração e
verificação de
procedimentos para o
enchimento de gás e
capacitação do corpo
técnico
6
--
0
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1
of
1
Indices
8/7/2009
http://150.162.119.40/openFMECA/indices/indices.php?sistema=50&oid=77&pos=0
Figura A.6: Tela de uma avaliação de índices
nado modo de falha. Assim, nestas seções, podem-se criar novos efeitos e excluir, substituir ou
modificar efeitos existentes.
Quanto aos relatórios, a versão α .1 disponibiliza a tabela STD
6
– que é a usual da FMECA,
baseada na estrutura apresentada na SAE J1739 – e o relatório descritivo de cada elemento que
compõe a FMECA.
A.2.1 Concepção do software
O paradigma adotado foi o orientado a objeto, o que simplificou o código comparando-
o com um paradigma estrutural, e, como modelo do ciclo de vida do software, adotou-se o
incremental.
Em virtude da decisão de utilizar um browser como interface, optou-se pelo uso de PHP
7
,
JavaScript e MySQL para programá-lo, o que permite que ele seja multiplataforma – possível
de ser implementado em Windows, Linux e outros sistemas operacionais. Outra decisão impor-
6
STD, do inglês standard.
7
Acrônimo para hypertext preprocessor. É uma linguagem de programação dinâmica interpretada, muito utili-
zada para programação na internet.
A.2 Apresentação da versão α .1 213
DMS > A2: Fazer manutenção de equipamentos isolados a SF6 > A21: Fazer manutenção de
disjuntores isolados a SF6 > A211: Comissionar disjuntor
Perda de gás durante o
enchimento:
Perda de SF6 decorrente do processo de enchimento, tais como: vazamento na válvula do cilindro,
purga da
mangueira, falta de vedação no engate rápido, etc.
Efeitos
S
Causas
O
Controles
Atuais
D
NPR
Plano de
Ações
Índices após ações
S
O
D
NPR
-Perda de SF6
para a atmosfera
-Inalação de
subprodutos
tóxicos
-
Comprometimento
à saúde de
colaboradores
0
Purga na linha
de SF6
0
0
0
Aquisição de
bombas de
vácuo
6
--
6
--
6
--
0
Fazer vácuo
em
substitição a
purga
Cuidados
quanto a
fonte de calor
em
operações
passíveis de
ocorrer
vazamento
(ex. cigarro)
Linha de gás
em mau
estado de
conservação
0 0 0
Elaboração
de
procedimento
para
verificação
da condição
de válvulas e
conexões
6
--
6
--
0
Cuidados
quanto a
fonte de
calor
em
operações
passíveis de
ocorrer
vazamento
(ex.
cigarro)
Impacto na
válvula
0 0 0
Elaboração
de
procedimento
para
verificação
da condição
de válvulas e
conexões
6
--
6
--
0
Cuidados
quanto a
fonte de
calor
em
operações
passíveis de
ocorrer
vazamento
(ex.
cigarro)
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2
Indices
8/7/2009
http://150.162.119.40/openFMECA/indices/indices.php?sistema=50&oid=77&pos=1
Figura A.7: Parte da tela de uma reavaliação de índices, após ações
tante foi a escolha do navegador no qual o software está sendo desenvolvido, já que JavaScript
tem problemas de compatibilidade entre navegadores de internet. Desta forma, optou-se pelo
Mozilla Firefox, que também é open source.
Durante os primeiros meses, foram levantados os requisitos do sistema e proposta uma
implementação. O processo de desenvolvimento do software foi executado utilizando-se uma
versão simplificada do processo unificado (unified process – UP).
A documentação é baseada em diagramas UML
8
, bem como em comentários ao longo do
código. Os diagramas UML selecionados foram: (1) diagrama de classes; (2) diagrama de
banco de dados; e (3) diagrama de interação, conforme ilustrado na Figura A.8.
O modelo de implementação escolhido foi o “em camadas”. A mais próxima com o usuário
foi denominada “Interface” e faz a conexão entre as requisições do usuário e o sistema. Também
8
Foi utilizado o software Enterprise Architect para gerar a documentação UML.
A.2 Apresentação da versão α .1 214
OpenFMECA
OpenFMECA
Diagrama de classes
Modelo banco de dados
Diagramas de sequência
Inicio
[ST]Sistema
[SS]Subsistema
[MF]Modo de falha
[EF]Efeito
[CA]Causa
[CT]Controle atual
[PA]Ação
5
6
3 4
Figura A.8: Tela de um diagrama de sequência
faz a apresentação do sistema de maneira conveniente e intuitiva, gerando relatórios e páginas
de visualização dos dados. A camada que contém o sistema foi denominada “Domínio”. A
última camada é o banco de dados .
Na camada Domínio, estão inseridas as regras e as estruturas de dados necessárias para
representar a FMECA – optou-se por utilizar a linguagem PHP nesta camada.
Quanto à interface, foi escolhido o modelo de requisições de páginas “http
9
” utilizando-se
solicitações assíncronas com JavaScript – destacadamente AJAX
10
. Esse modelo permite ao
programador obter um maior controle sobre as ações do usuário no sistema do que no modelo
tradicional. Isto também possibilita diminuir o tráfego de dados com o servidor, uma vez que
apenas as informações novas são enviadas ao cliente. A linguagem JavaScript também foi
escolhida para aprimorar a interface com o usuário do sistema, possibilitando respostas mais
rápidas aos estímulos do usuário. Como biblioteca, optou-se pelo uso da XAJAX, que é uma
biblioteca PHP, com código fonte aberto, para fazer aplicações web baseadas em AJAX.
As tabelas no banco de dados foram desenvolvidas para dar suporte ao modelo adotado.
9
Acrônimo para hypertext transfer protocol, que significa protocolo de transferência de hipertexto.
10
Acrônimo para synchronous Javascript and XML.
A.2 Apresentação da versão α .1 215
Esse modelo prevê a criação de uma tabela para cada classe de objeto. Para cada atributo de
uma classe, uma coluna foi criada; para representar uma instância de uma classe, uma linha do
banco.
A.2.2 Aspectos relevantes do software
Podem-se enumerar vários aspectos relevantes do OpenFMECA. Destaca-se, primeira-
mente, o fato de ele ser instalado em um servidor e ser utilizado via navegador de internet.
Esta é uma tendência das ferramentas computacionais e traz uma série de benefícios, dentre
eles:
•A possibilidade de se utilizar o software de qualquer sistema computacional (PCs, palm-
tops, etc.) ou sistema operacional (Windows, Linux, Mac OS, etc.) que tenha acesso à
internet por meio de um browser – preferencialmente Mozilla Firefox .
•A possibilidade de elaborar a FMECA de forma distribuída, i.e, mais de uma pessoa tra-
balhando na mesma FMECA, em postos de trabalho diferentes, como uma ferramenta
colaborativa. Neste sentido, pode-se pensar em fazer a FMECA de maneira não presen-
cial, eliminando – ou, pelo menos, minimizando – a necessidade das reuniões.
•A utilização do browser como interface, o que diminui a curva de aprendizado do usuário,
já que, usualmente, ele está familiarizado a este ambiente.
•A possibilidade de ser utilizado de qualquer local, sem a necessidade de instalação de
software específico – não vinculando o trabalho a uma determinada máquina.
Adicionalmente, destaca-se o fato de o OpenFMECA ter seu código fonte aberto, o que
permite que os usuários adaptem a ferramenta para as necessidades da organização em que ela
está sendo implementada.
O software também traz uma abordagem diferente para a elaboração da FMECA. Ele pro-
põe que a análise seja feita na forma de árvore. Isso permite melhor visualização da FMECA
em relação à representação em forma de tabela, que, de acordo com Lee (2001), é fracamente
estruturada e semanticamente pobre.
Por fim, destaca-se que o software possibilita melhor gestão do conhecimento, uma vez
que, além do nome de cada elemento da FMECA (causa, efeito, modo de falha, etc.), também
permite que se inclua um texto descritivo e, nas próximas versões, figuras ilustrativas.
A.2 Apresentação da versão α .1 216
REFERENCIAS DO APÊNDICE A
LEE, B. Using Bayes belief networks in industrial FMEA modeling and analysis. In: INTER-
NATIONAL SYMPOSIUM ON PRODUCT QUALITY AND INTEGRITY, Philadelphia, PA;
2001. Proceedings...
217
ANEXO A -- Instrução para atendimento em estado
de contingência
SISTEMA DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO
SUBSISTEMA PROCEDIMENTO E CONTROLE DA OPERAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO
CÓDIGO TÍTULO FOLHA
I-332.0027 ATENDIMENTO EM ESTADO DE CONTINGÊNCIA
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
MANUAL DE PROCEDIMENTOS
1/13
1. FINALIDADE
Planejar, organizar e racionalizar os procedimentos de operação frente a uma condição de estado
de contingência.
2. ÂMBITO DE APLICAÇÃO
Aplica-se à Diretoria Técnica - DTE e Agências Regionais.
3. ASPECTOS LEGAIS
a) Instruções Normativas da Celesc;
b) Norma Regulamentadora - NR 10.
4. CONCEITOS BÁSICOS
4.1. Tempestade Severa
Caracteriza-se pela agitação violenta da atmosfera, de abrangência e intensidade excepcionais,
cuja conseqüência é no mínimo dezenas de quilômetros de sistema de distribuição avariado. As
tempestades severas diferenciam-se das demais tempestades devido a sua abrangência e
intensidade, pois geralmente vários bairros e municípios são fortemente atingidos. As
tempestades severas ocasionam centenas de reclamações de falta de energia e dezenas de
alimentadores desligados. São exemplos de tempestades severas: Furacão Catarina ocorrido em
31 de março de 2004, em Criciúma e demais municípios vizinhos e o Ciclone Extra Tropical
ocorrido em 08 de agosto de 2005, em Florianópolis, Palhoça, São José e demais municípios
litorâneos.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 2/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
4.2. Adversidade Meteorológica
Caracteriza-se pela agitação discreta da atmosfera, sempre acompanhada de chuva, raio e vento,
de abrangência e intensidade reduzida, cuja conseqüência é a avaria de partes isoladas do
sistema de distribuição. As adversidades meteorológicas diferenciam-se das tempestades
severas, devido à sua abrangência e intensidade, pois apenas alguns bairros são fortemente
atingidos. As adversidades meteorológicas ocasionam dezenas de reclamações de falta de
energia, assim como eventualmente alguns alimentadores desligados. São exemplos de
adversidade meteorológica: tempestades de verão, vendavais isolados associados a frentes frias
e ciclones extra tropicais moderados.
4.3. Estado de Contingência
Período correspondente ao intervalo desde a decretação do estado de contingência, até a
decretação do retorno à condição normal de operação, tornando-se necessária, neste período, a
aplicação desta Instrução Normativa. O estado de contingência aplica-se em dois níveis:
a) Nível I - quando há a necessidade de mobilização de todo o efetivo de atendimento da
Agência Regional decretante do estado de contingência;
b) Nível II - quando, além da mobilização de todo o efetivo da Agência Regional, há
necessidade de mobilizar equipes de atendimento de outras Agências Regionais.
4.4. Equipes Adicionais
São as equipes extras que estarão trabalhando em regime especial no estado de contingência,
compostas por turmas de manutenção de emergência (Celesc), turmas de manutenção pesada
(Celesc e empreiteiras) e equipes de atendimento comercial (Celesc), tanto da Agência
Regional decretante, quanto de outras Agências Regionais. Após o fim do estado de
contingência, estas equipes retornam às condições de origem.
4.5. Estação Adicional de Despacho
Estação adicional de despacho, composta por uma estação VHF (mesmo canal), uma máquina
SIMO e um telefone, para trabalho com um despachante adicional, a fim de facilitar o trabalho
dos despachantes através da divisão de tarefas, definidas previamente pelo Chefe da Supervisão
de Operação e Distribuição - SPOD.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 3/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
5. PROCEDIMENTOS GERAIS
5.1. Do Monitoramento e Controle
5.1.1. Das Informações Meteorológicas
5.1.1.1. Do Boletim Meteorológico
O Boletim Meteorológico, de responsabilidade de emissão do CIRAM/EPAGRI, deverá ser
enviado, diariamente, para os chefes de Departamentos da Diretoria Técnica - DTE e a
todos os chefes da Divisão de Distribuição - DVDI, chefes da Divisão de Operação e
Manutenção - DVOM e Chefes da SPOD das Agências Regionais.
O Boletim Meteorológico deverá conter informações sobre as tendências dos modelos
meteorológicos de forma clara e objetiva, possibilitando aos que o receberem, o
acompanhamento das condições climáticas.
5.1.1.2. Da Comunicação Entre as Agências Regionais
Recomenda-se a comunicação entre os chefes da SPOD das Agências Regionais, de modo a
indicar tendência de tempestade severa e/ou adversidades meteorológicas em locomoção de
uma região para outra, de forma a complementar a previsão com o alerta meteorológico.
5.1.1.3. Do Alerta Meteorológico
O Alerta Meteorológico, de responsabilidade de emissão do CIRAM/EPAGRI, deverá ser
encaminhado para os chefes de Departamentos da DTE e aos chefes da DVDI, chefes da
DVOM e chefes da SPOD das Agências Regionais.
Cabe ao chefe da SPOD o repasse deste alerta meteorológico ao corpo operacional da
Agência Regional, entre eles, os despachantes, o Supervisor de Despacho, quando existir, e
o órgão de apoio.
O Alerta Meteorológico deverá conter informações sobre possível incidência de tempestade
severa e/ou adversidade meteorológica em determinada região da concessionária, de forma
clara e objetiva, possibilitando aos que o receberem, o entendimento da abrangência e a
intensidade do evento previsto.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 4/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
5.1.2. Do Estado de Alerta
5.1.2.1. Do Estado de Alerta das Equipes
Quando a tempestade severa e/ou adversidade meteorológica for iminente, poderá o chefe
da SPOD, através das demais chefias da Agência Regional, efetuar a mobilização das
equipes de manutenção de emergência, manutenção pesada e comercial, conforme inciso
5.2.1., constante nesta Instrução Normativa.
5.1.2.2. Da Aferição das Ferramentas e Material
Constatada a possibilidade de uma tempestade severa e/ou adversidade meteorológica, cabe
ao Chefe da SPOD a aferição e a adequação das ferramentas disponíveis nos veículos, do
KIT de Contingência, e do material disponível necessário para intervenção na rede elétrica,
inclusive tomando providências quando constatada a falta de algum material, conforme
subinciso 5.2.3.5., constante nesta Instrução Normativa.
Constatada a possibilidade de uma tempestade severa e/ou adversidade meteorológica, cabe
aos chefes da SPMD, Supervisão de Projeto Cadastro e Construção - SPPC e
DVCL/Supervisão de Utilização de Energia - SPUE a aferição e adequação das ferramentas
e materiais disponíveis nos veículos necessários para intervenção na rede elétrica, inclusive
tomando providências quando constatada a falta de algum material, conforme subinciso
5.2.3.5., constante nesta Instrução Normativa.
5.1.3. Da Avaliação e Caracterização do Evento
Dada a ocorrência de um evento de tempestade severa e/ou adversidade meteorológica, cabe
ao chefe da DVDI, com o apoio dos chefes da SPOD, SPMD e SPPC, caracterizar a
abrangência e intensidade do impacto causado pelo evento adverso para dimensionamento
logístico, estimativas de prazo de restabelecimento geral e dimensionamento da necessidade
de equipes, levando em conta, os seguintes itens:
a) número de Notas de Reclamação - NR em espera;
b) número de alimentadores fora;
c) inspeção “in loco”.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 5/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
5.1.4. Da Decretação do Estado de Contingência
Cabe ao chefe da DVDI coordenar uma reunião, com a participação dos chefes da SPOD,
SPMD e SPPC, para analisar a avaliação e a caracterização do evento, de forma a definir a
necessidade ou não da decretação de estado de contingência.
Cabe ao chefe da Agência Regional, mediante solicitação do chefe da DVDI, decretar o
estado de contingência e comunicar, através de contato telefônico e e-mail formal, conforme
anexo 7.2. desta instrução Normativa, ao Diretor Técnico para fins de cientificação do estado
de contingência.
O estado de contingência decreta-se em dois níveis:
a) Nível I - quando há a necessidade de mobilização de todo o efetivo de atendimento da
Agência Regional decretante do estado de contingência;
b) Nível II - quando, além da mobilização de todo o efetivo da Agência Regional
decretante, há necessidade de mobilizar equipes de atendimento de outras Agências
Regionais.
A qualquer momento, poderá o chefe da Agência Regional, mediante solicitação do chefe da
DVDI, alterar o nível de decretação do estado de contingência, cientificando ao Diretor
Técnico, através de contato telefônico e e-mail formal, conforme anexo 7.2. desta Instrução
Normativa.
5.2. Do Estado de Contingência
5.2.1. Da Mobilização de Equipes Adicionais
Quando da decretação do estado de contingência, para o aumento do efetivo de atendimento,
deve-se mobilizar as equipes adicionais de atendimento, conforme o nível de contingência
abaixo:
5.2.1.1. Nível I - Mobilização das Equipes Internas à Agência Regional
Cabe ao chefe da SPOD mobilizar o total efetivo das equipes de manutenção de emergência.
Cabe ao Chefe da DVDI mobilizar o total efetivo das equipes de manutenção pesada.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 6/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
Cabe ao chefe da Agência Regional, mobilizar o total efetivo das equipes de atendimento
comercial.
5.2.1.2. Nível II - Mobilização das Equipes Internas e Externas à Agência Regional
Além das mobilizações constantes no Nível I, também deverão ser mobilizadas equipes de
outras Agências Regionais, conforme descrito a seguir:
Cabe ao chefe da Agência Regional o contato com o chefe de outras Agências Regionais,
para fins de mobilização das equipes adicionais, cabendo ao chefe contatado a confirmação
da viabilidade da solicitação, e quando da negativa, a justificativa do indeferimento.
Cabe ao chefe da SPOD, que enviar equipes adicionais para a Agência Regional solicitante,
o envio de e-mail para o Chefe da SPOD da Agência Regional solicitante, informando o
nome e matrícula dos eletricistas e o número do veículo da Celesc.
As equipes adicionais provenientes de outras Agências Regionais deverão estar com
veículos em boas condições, com ferramentas adequadas para o atendimento e a equipe de
eletricista capacitada para a intervenção na rede, e deverão dirigir-se ao Centro de Operação
da Distribuição - COD solicitante, onde deverão ser recepcionadas pelo chefe da SPOD ou
outro empregado delegado por ele.
5.2.2. Da Reunião de Planejamento e Operação
Cabe ao chefe da DVDI coordenar uma reunião geral, com a participação dos chefes da
SPOD, SPMD e SPPC, despachantes, supervisores e eletricistas, de modo a efetuar o
planejamento do atendimento em estado de contingência, visando abordar também os
seguintes itens:
a) alerta ao corpo operacional quanto ao estado de contingência;
b) orientação aos eletricistas e despachantes do registro rigoroso das interrupções quanto à
abertura e preenchimento das NR, principalmente quanto às informações de
restabelecimento, de modo a subsidiar o filtro de reclamações no “Call Center”, bem
como para as questões de segurança das equipes em atendimento emergencial;
c) orientação à correta aplicação dos procedimentos operacionais e de segurança
(instruções normativas e normas regulamentadoras), salientando a sua importância
frente ao desgaste excessivo e ao cansaço decorrente do trabalho exaustivo, o que
propicia uma condição suscetível para acidentes;
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 7/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
d) apresentação da estrutura organizacional em estado de contingência, conforme inciso
5.3.2. desta Instrução Normativa.
5.2.3. Da Estrutura Organizacional em Estado de Contingência
5.2.3.1. Do Controle de Acesso ao COD
Em estado de contingência, somente será permitido o acesso ao COD pelos despachantes,
chefe da SPOD, chefe da DVDI e demais pessoas envolvidas no processo, desde que
devidamente autorizadas pelo Chefe da SPOD.
Cabe ao chefe da SPOD fazer cumprir o disposto acima.
5.2.3.2. Da Estação Adicional de Despacho
A utilização da estação adicional de despacho, composta por uma estação adicional de VHF,
com o mesmo canal, uma máquina SIMO e um telefone, é opcional quando da decretação de
estado de contingência Nível I, ficando a critério do chefe da SPOD, sendo, todavia,
obrigatória para o Nível II.
5.2.3.3. Da Comunicação COD - Eletricista
No atendimento em estado de contingência, o despachante não deverá atender ligações
telefônicas com exceção às referentes exclusivamente à função de despacho, sendo,
portanto, necessário o repasse das ligações de terceiros (clientes consumidores e demais
solicitantes de informações) para o órgão de apoio.
5.2.3.4. Da Acomodação e da Alimentação
Cabe ao chefe da Agência Regional fornecer as condições de alimentação e acomodação
adequadas a todo o corpo operacional envolvido no atendimento em estado de contingência.
5.2.3.5. Da Aquisição de Material
Constatada a falta de material, cabe ao chefe da SPOD solicitar a aquisição do material
faltante nas seguintes condições:
a) solicitar ao chefe da DVDI, que deverá contatar o chefe da Agência Regional, para
verificar o material junto ao almoxarifado da Agência;
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 8/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
b) se o almoxarifado da Agência Regional não atender a necessidade, cabe ao chefe da
DVDI contatar o chefe da Agência para tentar a aquisição de material do almoxarifado
da Agência Regional mais próxima;
c) se o almoxarifado das Agências Regionais próximas não atenderem a necessidade,
cabe ao chefe da Agência o contato com o Diretor Técnico para tentar a aquisição de
material do Almoxarifado Central da Palhoça; e
d) se necessário, cabe ainda ao chefe da Agência Regional o contato com os fornecedores
para providenciar a compra dos materiais.
5.2.3.6. Das Informações à Mídia
Cabe ao chefe da Agência Regional, através da interface de informações à mídia, disponível
no SIMO e demais fontes, prestar informações à mídia em geral, assim como publicar à sua
conveniência, indicadores percentuais do processo e restabelecimento do fornecimento.
5.3. Do Fim do Estado de Contingência
5.3.1. Do Retorno à Condição Normal de Operação
Cabe ao chefe da DVDI, com o auxílio dos chefes da SPOD, SPMD e SPPC, e, baseado nas
informações de NR em espera e Alimentadores fora, solicitar ao chefe da Agência Regional o
fim do estado de contingência, e o retorno às condições normais de operação.
Cabe ao chefe da Agência Regional, mediante solicitação do chefe da DVDI, decretar o fim
do estado de contingência e comunicar, através de contato telefônico e e-mail formal,
conforme anexo 7.2., ao Diretor Técnico para fins de cientificação do estado de contingência.
5.3.2. Da Desmobilização das Equipes Adicionais
Cabe ao chefe da SPOD efetuar a desmobilização das equipes adicionais, cientificando todo o
efetivo que a Agência Regional retornou à condição normal de operação.
Cabe ao chefe da DVDI desmobilizar a estrutura organizacional instalada para operar em
regime de contingência.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 9/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
5.3.3. Do Controle do Cadastro Geo-Referenciado
Cabe ao chefe da DVDI definir um grupo de trabalho para avaliar o impacto da tempestade
severa na depreciação do cadastro geo-referenciado da rede elétrica, efetuando as devidas
correções quando da não conformidade comprovada.
O grupo deverá considerar:
a) levantamento das interrupções com incidência de mudança na topologia da rede elétrica,
tais como alteração de condutores, alteração na fase de ligação do ramal do consumidor,
etc;
b) inspeção “in loco” para constatação de alterações no cadastro da rede elétrica;
c) constatada as alterações, estas deverão ser atualizadas no cadastro geo-referenciado
(GeneSis).
5.3.4. Da Avaliação dos Trabalhos em Estado de Contingência
Cabe ao chefe da DVDI preencher relatórios avaliando os indicadores de desempenho de cada
um dos processos correlatos a esta Instrução Normativa, citados abaixo:
a) Relatório de Avaliação dos Trabalhos - contendo avaliação dos trabalhos, do
desempenho e do cumprimento desta Instrução Normativa frente à decretação do estado
de contingência;
b) Relatório Econômico-financeiro - contendo a avaliação dos custos associados ao
processo de atendimento emergencial frente à decretação do estado de contingência;
c) Relatório de Segurança no Trabalho - contendo avaliação e análise do cumprimento dos
procedimentos de segurança e levantamento do número de incidentes e eventuais
acidentes.
Cabe ao DPOP a disponibilização e o controle do preenchimento dos relatórios citados no
disposto acima.
6. DISPOSIÇÕES FINAIS
Não há.
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 10/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
7. ANEXOS
7.1. Fluxograma do Processo
7.2. E-mail para Decretação do Estado de Contingência, Alteração do Nível de Decretação do
Estado de Contingência e de Decretação do Fim do Estado de Contingência
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 11/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
7.1. Fluxograma do Processo
Boletim
Meteorológico
Iniciar oEstado de Alerta das Equipese a
Aferição das Ferramentas e Material
Realizar a Avaliação e Caracterização do
Evento Meteorológico Adverso
Há posssiblidade
de Tempestade
Severa?
Houve Incidência
da Tempestade
Severa?
Alerta de
Tempestade
Severa
Comunicação
entre CODs
Há necessidade
de decretar estado
de Contingência?
Há necessidade
de auxílio de
outras Agências?
Decretação do Estado de Contingência
NIVEL II
Decretação do Estado de Contingência
NIVEL I
II I
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
D
O
M
O
N
I
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A
M
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N
T
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C
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Í
CIO
Decretação do Estado de Contingência
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 12/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
II I
Mobilização de Equipes Adicionais
de outras Agências Regionais
Mobilização de Equipes Adicionais
da Agência Regional
Reunião de Planejamento e Operação
Aplicar a Estrutura Organizacional
em Estado de Contingência
- Controle de Acesso ao COD
- Estação Adicional de Despacho
- Comunicação COD - Eletricista
- Acomodação e alimentação
- Aquisição de Material
- Informações à Mídia
O Atendimento
Emergencial
voltou às
condições nomais
de operação?
Fim do Estado de Contingência
- Retorno à condição normal de Operação
- Desmobilização das Equipes Adicionais
- Controle do Cadastro Geo-referenciado
- Avaliação dos trabalhos em Estado de
Contingência
FIM
NÃO
SIM
D
O
E
S
T
A
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A
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O
D
E
C
O
N
T
I
N
G
Ê
N
C
I
A
CÓDIGO: I-332.0027 FL. 13/13
PADRONIZAÇÃO APROVAÇÃO ELABORAÇÃO VISTO
DVDS RES. DTE N° 0008/2007 - 08/01/20007 DVOD DPOP
7.2. E-mail para Decretação do Estado de Contingência, Alteração do Nível de Decretação do
Estado de Contingência e de Decretação do Fim do Estado de Contingência
Assunto: Decretação do Estado de Contingência
Senhor Diretor,
Cientificamos a vossa excelência que esta Agência Regional decretou estado de contingência em nível
(especificar se nível I ou II), conforme previsto na Instrução Normativa sobre Atendimento em Estado de
Contingência.
Atenciosamente,
Nome do Chefe da Agência Regional
Nome da Agência Regional
**********************************************************************
Assunto: Alteração do Nível de Decretação do Estado de Contingência
Senhor Diretor,
Cientificamos a vossa excelência que esta Agência Regional alterou o nível de decretação do estado de
contingência de nível I para nível II, conforme previsto na Instrução Normativa sobre Atendimento em
Estado de Contingência.
Atenciosamente,
Nome do Chefe da Agência Regional
Nome da Agência Regional
**********************************************************************
Assunto: Decretação do Fim do Estado de Contingência
Senhor Diretor,
Cientificamos a vossa excelência que esta Agência Regional decretou o fim do estado de contingência,
conforme previsto na Instrução Normativa sobre Atendimento em Estado de Contingência.
Atenciosamente,
Nome do Chefe da Agência Regional
Nome da Agência Regional
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