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UNIVERSIDADE PAULISTA
VICE-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ANTÔNIO SICILIANO
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL DO SETOR
SUPERMERCADISTA DE ARAÇATUBA DE 1990 A
1999: UM ESTUDO DE DUAS ORGANIZAÇÕES
SUPERMERCADISTAS.
.
São Paulo
2006
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II
UNIVERSIDADE PAULISTA
VICE-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ANTÔNIO SICILIANO
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL DO SETOR
SUPERMERCADISTA DE ARAÇATUBA DE 1990 A
1999 : UM ESTUDO DE DUAS ORGANIZAÇÕES
SUPERMERCADISTAS.
Orientação: Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum
Dissertação apresentada à área de Alinhamento
Organizacional – Estratégia Empresarial do Programa de
Mestrado em Administração da UNIP como parte das
exigências de qualificação para obtenção do título de
Mestre
São Paulo
2006
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III
SICILIANO, Antonio
Alinhamento do Setor Supermercadista de Araçatuba de 1990 a 1999: Um
estudo de duas Organizações Supermercadistas. / Antonio Siciliano.
– São Paulo 2006.
103 f.
Dissertação (Mestrado) – Apresentada ao Departamento
de Administração do Instituto de Ciências Sociais da
Universidade Paulista, 2006.
Área de Concentração – Alinhamento Organizacional
“Orientação: Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum”
1Alinhamento estratégico. 2.supermercados. 3.mudança ambiental
4.estrutura organizacional . 5. indicadores de desempenho. I. Título
IV
À minha mãe Lourdes, que foi meu pai e mãe
desde meus oito anos, e a minha esposa, Tânia,
e filhos Thiago, Gabriel e Juliana, razões de
minha superação intelectual e profissional.
V
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum, pelo incentivo e dedicação ao corrigir
meus rascunhos, e foram muitos!
Aos secretários e secretárias do curso de pós-graduação, pela preocupação com
nosso progresso.
Aos meus companheiros, colegas e amigos, pelo convívio e amizade
desenvolvida ao longo destes anos.
A Lucy que me ajudou na ordenação de minhas pesquisas e da normalização da
redação final da dissertação.
A Universidade Paulista que soube administrar o curso tanto em relação à
capacidade e qualidade de seu corpo docente, como pela tenacidade no reconhecimento
do mesmo.
VI
RESUMO
Este é um trabalho que procurou identificar respostas específicas adotadas pelos
supermercados de Araçatuba às mudanças ambientais provocadas pela abertura econômica,
iniciada no período de 1990, e ainda outras manifestações macroeconômicas importantes,
especialmente em 1994 e novamente em 1999, e das alterações subseqüentes inter-
relacionadas. Com o apoio de modelos teóricos desenvolvidos por MILES E SNOW que
privilegiam a importância do ambiente externo a partir da percepção dos dirigentes
empresariais, conjuntamente com as desenvolvidas por PORTER, descreveu-se a adaptação
de dois supermercados àquelas mudanças. Desta forma, faz-se a introdução ao tema, com a
apresentação das condições externas vigentes e as mudanças ambientais percebidas pelo setor
em relação ao período anterior a 1990, apresentando os objetivos, o problema, e as questões
de pesquisa, mostrando a relevância e originalidade do tema. Em seguida é abordada a
importância do ambiente externo na análise, formulação de estratégias e adequação das
organizações a estes ambientes, discutindo o referencial teórico adotado e demonstrando o
porquê do uso de dois autores e modelos diferentes, e por que permitem uma análise
apropriada das circunstâncias em questão. O processo de globalização que atingiu o setor
supermercadista de uma maneira geral e, especificamente o de Araçatuba, e suas
características mais conhecidas antes de 90 e após a abertura, é examinado, mostrando suas
principais mudanças conjunturais. O resultado do estudo dos casos da Cooperativa e do
supermercado Rede e sua análise indicaram modificações estruturais em ambos, sendo que
sua estratégia principal foi mantida nas duas unidades pesquisadas. Nota-se que houve
também um aumento do foco no cliente, com a preocupação de tentar descobrir e satisfazer os
atributos mais valorizados pelos clientes.
VII
ABSTRACT
This work has tried to identify specific answers adopted by the supermarkets in Araçatuba to
the environmental changes brought by the economic overture, started in the 1990s, and other
macroeconomic important manifestations, especially in 1994 and again in 1999, and the
following interrelated changes. It has been described the adaptation of two supermarkets to
those changes, with the support of theoretical models developed by Miles and Snow, that
focus on the importance of the external environment of companies, taking in consideration the
perceptions by the companies’ managers, and Porter’s. In this manner, the subject has been
introduced with the description of the external conditions of the time and the environmental
changes perceived by the industry in relation to the period previous to 1990, introducing the
objectives, the problem, and the research questions, showing the subject’s relevance and
originality. Next, the analysis of the external environment is examined together with the
literature review on strategy, and demonstrating the reason for the adoption of the two models
and why they facilitate the analysis of the circumstances in question. The globalization
process that has striken the supermarket industry in general and, specifically, in Araçatuba, is
evaluated showing its main changes. The result of the case studies on the Cooperativa and that
of the supermarket Rede, plus their analyses have indicated structural changes in both, while
their main strategy has been kept in both cases. It can be also noticed an increase in the focus
on the client, with a concern to find out and satisfy the most valued characteristics by these
clients.
VIII
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação da produtividade do trabalho no Brasil e nos
Estados Unidos em 1995
40
Tabela 2 - Participação das atividades no comércio varejista brasileiro no
período de 1990 a 2000.
43
Tabela 3 – Principais indicadores dos 500 maiores hiper/supermercados
brasileiros no período de 1990 a 2000.
45
Tabela 4 – PIB em moeda nominal e real no período de 1967 à 2004.
62
IX
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Produto Interno Bruto Brasileiro, em milhões de reais, no
período de 1989 a 2000.
64
Gráfico 2 – Renda per capita brasileira, em reais, no período de 1989 a
2000.
65
Gráfico 3 – Faturamento por checkout comparativo entre os três maiores
do setor no período de 1989 a 2000.
66
Gráfico 4 – Faturamento por checkout, em reais, comparativo com os
cinco maiores e com os trezentos maiores – período de 1989 a 2000.
67
Gráfico 5 – Faturamento por metros quadrados, em reais, comparativo
entre os três maiores supermercados , os cinco maiores e os trezentos
maiores no período de 1989 a 2004.
68
Gráfico 6 – Faturamento por metro quadrado, em reais, comparado com
os trezentos maiores do setor supermercadista e os cinco maiores no
período de 1989 a 2000.
68
Gráfico 7 – Faturamento por funcionário, em reais, comparado aos três
maioires do setor supermercadista no período de 1989 a 2000.
69
Gráfico 8 – Faturamento por funcionário, em reais, comparado aos cinco
maiores e trezentos maiores do setor supermercadista no período de 1989
a 2000.
69
Gráfico 9 – Faturamento das cooperativas, por checkout, em reais, no
período de 1989 a 2000.
70
Gráfico 10 – Faturamento das cooperativas, por metro quadrado, em
reais, no período de 1989 a 2000.
71
Gráfico 11 – Faturamento das cooperativas, por funcionário, em reais, no
período de 1989 a 2000.
72
X
Gráfico 12 – Faturamento das redes regionais, por metro quadrado, em
reais, no período de 1989 a 2000.
72
Gráfico 13 – Faturamento das redes regionais, por checkout, em reais, no
período de 1989 a 2000.
73
Gráfico 14 – Faturamento das redes regionais, por funcionário, em reais,
no período de 1989 a 2000.
73
XI
LISTA DE QUADROS E FIGURAS
Quadro 1 – Fusões e aquisições do Setor Supermercadista Brasileiro no
período de 1995 à 1999
8
Quadro 2 - Grau de determinismo ambiental e Escolha estratégica.
13
Quadro 3 – Categorias estratégicas
21
Figura 1 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter.
24
XII
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
IV
AGRADECIMENTOS
V
RESUMO
VI
ABSTRACT
VII
LISTA DE TABELAS
VIII
LISTA DE GRÁFICOS
IX
LISTA DE QUADROS E FIGURAS
X
1. INTRODUÇÃO
1
1.1 O Problema
6
2. REFERENCIAL TEÓRICO
9
2.1 A Revisão da literatura
9
2.2 Modelo de Miles e Snow(1978) e de Porter(1986)
20
3. O SETOR SUPERMERCADISTA DE ARAÇATUBA ENTRE 1990 E 1999
32
3.1 Os anos de 1990 a 1999 – Os ventos da globalização
32
3.2 A Abertura Comercial Brasileira
34
3.3 As fusões e incorporações do setor
38
3.4 Panorama atual dos supermercados
41
3.5 O setor supermercadista de Araçatuba
46
4. METODOLOGIA
48
4.1 A pesquisa qualitativa
48
XIII
4.2 O perfil das organizações estudadas
54
4.3 O protocolo da entrevista e o questionário
55
4.4 A metodologia no uso dos dados econômicos
62
5. APRESENTAÇAO DOS DADOS
63
5.1 A análise quantitativa
63
5.2 A análise qualitativa
73
6. CONSIDERAÇOES FINAIS
84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
91
APÊNDICES
103
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
1
1 INTRODUÇÃO
A desregulamentação do mercado e a evolução tecnológica provocada pela
globalização e abertura do mercado no período de 1990 a 2000 marcou esta década,
tornando-a turbulenta, o que possibilitou muitas mudanças organizacionais. Diante deste
contexto, foram introduzidos conceitos que mudaram o comportamento dos mais
variados setores da economia. No setor supermercadista não foi diferente.
Após esta desregulamentação, o setor passou a atuar num ambiente de livre
concorrência, exigindo dos seus administradores novas estratégias que visassem não só
a sobrevivência como também o crescimento da empresa.
No presente estudo analisa-se quais foram as estratégias tomadas pelas
empresas do setor supermercadista araçatubense, como e por que estas ações
estratégicas e estruturais ocorreram neste período, na concepção de seus dirigentes.
Sabe-se que várias mudanças externas ocorreram ao longo do período de 1990
a 1999, como exemplo o código de defesa do consumidor, que mudou as relações entre
empresas e consumidores; o estatuto da pequena empresa; a maxi desvalorização do
dólar em 1999; e o próprio plano real, em 1994, que finalizou com processo
inflacionário, reforçando o aspecto conturbado da década de 90 provocado pela
globalização econômica, e sobre a qual as empresas montam suas estratégias, táticas e
alinham suas estratégias e estruturas.
O desenvolvimento das organizações nacionais foi afetado pela crise
econômica, anterior ao plano Real, com desabastecimentos freqüentes de produtos,
perdas de poder aquisitivo da população, mudanças nas políticas econômicas para
resolver problemas em curto prazo, conforme relato dos entrevistados e jornais da Folha
da Região de 1990 a 1993, pertencentes aos arquivos da biblioteca de Araçatuba.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
2
Segundo Gimenez (1998), a gestão empresarial entrou na década de 1980 com
um enfoque contingencial, pautado na ausência de planejamento em longo prazo. A
improvisação e criatividade eram utilizadas para superar e suportar os inéditos
patamares de 10%, 20% e às vezes até 80% de inflação mensal, como ocorrido no início
do governo Collor (LANZANA, 2000). Como se poderia falar em ações planejadas e
proativas se apenas podia reagir ao ambiente para sobreviver?
Além disso, com o confisco bancário no início do governo Collor, em 1990, e
outras medidas utilizadas para estancar a inflação, os empresários tiveram que promover
mudanças para competir com o ingresso de tecnologia, produtos e capitais externos,
iniciado em 1987 num acordo com o FMI e conforme princípios divulgados pelo
Consenso de Washington
1
(FRANCO, 1999).
Durante o governo Collor, iniciado em 1990, foram assinadas as leis referentes
à abertura comercial brasileira e cujas regulamentações só foram realmente completadas
em 1995 com as privatizações, diminuição de tarifas de importação e a regulamentação
da entrada de capitais estrangeiros na Bolsa de Valores. O capital nacional teve que
enfrentar este problema, adaptando-se ao novo mercado competitivo. O setor de
supermercados também experimentou forte onda de fusões e incorporações, quando
principalmente grandes grupos tais como Carrefour, Pão de Açúcar, Sonae e Wall-Mart
compraram algumas grandes redes nacionais, conforme mostra o quadro 1. Tal
movimento também aconteceu com redes regionais e supermercados isolados, mas não
foram registrados neste quadro. Esse processo foi de posicionamento nos diversos
mercados, tanto em nível local como regional, nacional e global.
1
Consenso do Washington – nome dado pelo economista John Williamson, em 1989, a uma
lista de dez recomendações dirigidas aos países dispostos a reformar suas economias.
O
Consenso representava uma corrente de pensamento na defesa de um conjunto de medidas
técnicas em favor da economia de mercado, que visavam, em tese, a recuperação econômica dos
países latino-americanos.Para o autor é somente um conjunto de princípios a serem seguidos por
nações em desenvolvimento.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
3
Quadro 1 – Fusões e aquisições do Setor Supermercadista Brasileiro no período de 1995
a 1999.
Ano Rede incorporadora Origem capital Rede incorporada U.F.
1995 Nacional Brasil Cia do sul RS
Royal Ahold Holanda Bom Preço PE 1996
Super Mambo Brasil Bazar 13 SP
Bom Preço Brasil Supermar BA
Carrefour França Eldorado SP
Irmãos Bretã Brasil SAB DF
Jerônimo Martins Brasil Sé SP
Freeway RJ
Super Mambo SP
Pamplona SP
Pão de Açucar
Brasil
SM Ipcal SP
Sé Brasil São Jorge SP
1997
Sonae Portugal Cia Real de Distribuição RS
Carrefour França Lojas Americanas RJ
Continente Brasil Paes Mendonça RJ
Brasil Supermercado Zottis RS
Barateiro SP
Nacional
Pão de Açucar
Brasil
Millo’s SP
Supermercado Dallas Brasil Chave de Ouro RJ
Portugal Mercadorama PR Sonae
Cândia SP
Supermercado ABC Brasil SM Max Box RJ
Supermercado Zona Sul Brasil Bonjour RJ
Casa Sendas Brasil Supermercado Parle SP
Supermercado Iguaçu SP
Paes Mendonça BA
Mappin SP
Nacional Centro RS
Supermercado Coletão RS
Extra econômico RS
Sonae
Portugal
Planaltão DF
Roncetti ES
Mineirão MG
Carrefour
França
Rainha RJ
Sé/Jerônimo Martins
Portugal Supermercado Santo Antonio SP
Vitória Brasil Supermercado Angelina SC
ABC Garantia Brasil Serra e Mar RJ
Bom Preço/ Ahold Brasil/ Holanda Peti Preço BA
1998
Sendas Brasil Três Poderes RJ
Fonte: BNDES (2000)
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
4
O Brasil, até a abertura econômica, em 1990, apresentava barreiras
alfandegárias importantes às importações e limitações à entrada e movimentação de
capitais externos no país.
Pode-se afirmar que essas características beneficiavam os fabricantes
nacionais, mas prejudicavam os consumidores, na medida em que não forçavam as
empresas nacionais a serem competitivas. Os importados legais vinham com altas tarifas
e eram vendidos em lojas especializadas para atender as necessidades das pessoas que
precisavam de produtos legalizados. Alguns nem podiam ser importados devido às
barreiras alfandegárias, assim as dificuldades em acompanhar os avanços tecnológicos
eram muitas.
Segundo Azevedo & Portugal (1998), o Brasil não era muito diferente da
maioria dos países em relação à interferência do governo chamada “protecionismo”, que
protegiam as indústrias nacionais ou setores chamados de “segurança nacional” do
ataque de empresas ou setores de outros países.
Para Franco (1999) houve uma inserção do Brasil no cenário internacional nos
últimos vinte e cinco anos. A globalização econômica e financeira, que englobam o
Fundo Monetário Internacional – FMI e a Organização Mundial do Comércio – OMC,
tornaram insustentável o modelo de desenvolvimento fechado ou “para dentro”.
O processo de reversão do modelo de economia fechada que caracterizou a
economia brasileira entre as décadas de 1950 e 1980 aconteceu no início da década de
1990, diante da necessidade do ajuste estrutural (a estabilização econômica e o aumento
da eficiência da economia nacional), com o governo lançando diversas reformas
estruturais que afetaram sensivelmente o grau de proteção da economia e promoveram
uma maior integração produtiva e financeira com o exterior.
A mudança do modelo de desenvolvimento foi acompanhada por crescentes
desafios e oportunidades, interpretados pelos dirigentes das organizações que precisam
ser descritos. As organizações estudadas do setor de supermercados, e especificamente
o de Araçatuba, deixaram de manter um alinhamento com a estrutura econômica vigente
até 1990,, passando a alinhar-se com uma nova estrutura, aberta a novos competidores e
consumidores.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
5
Segundo Franco (1999), esta nova estrutura econômica e financeira foi
decorrência da regulamentação tanto financeira (FMI) como comercial (OMC)
promovida no âmbito mundial. Estas desregulamentações promoveram a abertura do
mercado ao mundo e os setores protegidos tiveram de se modernizar ou ser vendidas .
Além disso, a globalização econômica também deve ser entendida como o
resultado de uma série de estratégias empresariais (empresas e bancos dos países
industrializados) que passaram a estabelecer redes produtivas e financeiras integradas
em todos os setores da economia, principalmente àqueles que tinham reserva de
mercado.
Estes dois processos – mudanças institucionais no sistema internacional e
mudanças na estratégia empresarial – reforçaram-se mutuamente e se constituíram em
sério embargo aos modelos fechados de desenvolvimento econômico, assim como
adotados pelos países latino-americanos, de uma maneira geral, e pelo Brasil em
particular. É por esta razão que o período de 1990 a 1999 foi sendo marcado por uma
série de medidas e reformas estruturais: redução do nível de intervenção do Estado na
economia (privatização, desburocratização, flexibilização do mercado), alteração do
tipo de intervenção estatal (de produtor a regulador da atividade econômica), segundo
uma diretiva de intervenção mínima do Estado na economia.
Como visto, o processo de desregulamentação estava disseminado em vários
países e é neste momento que se inicia a pesquisa, o momento das desregulamentações
comerciais, financeiras e políticas que ocorreram no período de 1990 a 1999, que
alteraram o comportamento e a estrutura do setor supermercadista de Araçatuba para se
adequar a essas mudanças ambientais.
Utiliza-se este ambiente alterado em pelo menos três momentos distintos:
- no momento da abertura econômica em 1990,que marca o início da mudança
estrutural do Estado, com a queda de barreiras alfandegárias e redução de aliquotas de
importação;
- no momento da fixação do Plano Real em1995, que marca o inicio da
estabilidade econômica, com o fim da correção monetária e remarcações de preços
constantes;
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
6
- e no momento da maxi desvalorização que privilegiou as exportações em
1999, com entradas de capitais externos e redução dos produtos importados no mercado,
alinhando o país ao mercado externo.
O objetivo é descrever e verificar como as empresas, por meio de seus
dirigentes, modificaram as suas estratégias e estruturas para se manterem competitivas.
1.1 O PROBLEMA
Os supermercados isolados e as pequenas redes tiveram que, utilizando
estratégias e mudanças estruturais em suas empresas, enfrentar este novo ambiente
competitivo. Questiona-se se este cenário foi previsto antecipadamente por alguma
destas empresas, se existiram ações proativas por parte destas empresas e se o tipo de
ação, o rápido alinhamento entre as estratégias e estrutura destas empresas foi, de algum
modo, responsável pela sobrevivência e sucesso das redes regionais e de supermercados
isolados. Este trabalho se justifica pela falta de análises com este viés, pois não foram
encontrados trabalhos que descrevessem a ação estrutural e estratégica alinhando os
supermercados a este ambiente.
O presente trabalho, portanto, explorou como as organizações estudadas do
setor supermercadista de Araçatuba responderam, em termos de ação estratégica e
alinhamento organizacional, a uma série de mudanças externas à sua organização,
provocadas pela abertura econômica de 1990, procurando identificar como a abertura
econômica, o plano Real e a maxi desvalorização do real interferiram no alinhamento
organizacional dos dois supermercados estudados.
Procurou comparar a estratégia e estrutura das duas organizações do comércio
varejista de Araçatuba no setor de supermercados, antes e depois de 1990, descrevendo
a visão dos dirigentes, sobre as mudanças estratégicas e estruturais em relação às
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 1 Introdução
7
mudanças econômicas havidas, verificando como alinharam suas estruturas a este
ambiente, no período de 1990 a 1999 é o escopo do trabalho.
Quais os principais fatos sob o prisma dos dirigentes destes supermercados
verificando e descrevendo como ocorreu esse alinhamento em relação ao tipo de ação.
O problema central da pesquisa é responder à seguinte indagação: O tipo de
reação às mudanças no ambiente externo provocada pela abertura econômica de 1990 a
1999 foi responsável por diferentes resultados dos alinhamentos organizacionais dos
supermercados estudados em Araçatuba.
As questões de pesquisa se basearam nas variáveis; ambiente externo,
estrutura, estratégia e tipo de ação (proativa e reativa ao ambiente) que serão
conceituadas.
As ações estratégicas e estruturais consistem em alinhamentos tecnológicos
administrativos organizacionais, de forma a manter a competitividade segundo o
ambiente percebido por elas. Visualizar o mercado, atender os clientes, inovar e reduzir
desperdícios são as formas contemporâneas de manter a competitividade no setor
supermercadista.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os conceitos desenvolvidos na revisão da literatura são importantes para
compreendermos como as ações estratégicas e estruturais acontecem em função de
alterações do ambiente, sob uma ótica contingencial.
Apresentaremos as teorias que lidam com a influência do ambiente sobre as
estruturas e estratégias e sob esse referencial teórico, descreveremos o contexto e
montaremos a metodologia para verificar e analisar alterações estruturais e estratégicas
havidas no período de 1990 a 1999, nos supermercados estudados.
2.1 A REVISÃO DA LITERATURA
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A partir da Teoria dos Sistemas, o ambiente passa a constituir a ênfase da
pesquisa e da construção conceitual. Em alguns aspectos ela se constitui em uma reação
a décadas de pesquisa concentradas nos atributos estruturais internos das organizações e
sobre que fatores determinam a estrutura.
Grande parte destas pesquisas foi desenvolvida como se as organizações
operassem como sistemas fechados, recebendo pouco ou nenhum input do ambiente
organizacional. O interesse pelo ambiente levou ao desenvolvimento da Teoria
Contingencial (CHIAVENATO, 1987).
As organizações estão num contexto onde interagem várias forças que as
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
10
influenciam de algum modo. O meio onde atuam essas forças é onde as empresas
mantêm transações, e também a fonte de seus recursos, exercendo influência nas
tomadas de decisão.
Chiavenato (1987) define esse contexto como ambiente, afirmando que é “tudo
aquilo que envolve externamente uma organização”. Do mesmo modo, Bowditch e
Buono (1992) argumentam que o tema básico para definição do conceito de ambiente é
um enfoque nos fatores externos à organização. Duas dificuldades surgem nesta maneira
de ver as organizações, inseridas em um contexto mais amplo. A primeira refere-se a
como conceituar o ambiente, pois cada autor o conceitua de forma diferente, mas eles
concordam que este ambiente é externo à empresa, e a segunda reside no que constituí
este "ambiente", pois ele está ligado à maneira como se enxerga este ambiente.
Para Miles e Snow (l978), a mais óbvia definição de ambiente organizacional é
algo que não faça parte dele próprio. Os ambientes externos são os fatores externos à
organização, incluindo condições de produto e mercado, fornecedores, órgãos
governamentais e reguladores, condições tecnológicas, sindicatos, concorrentes,
instituições financeiras e grupos de interesse especial, enfim, todos que exercem
influência na organização.
Em se tratando da identificação de quais seriam os componentes do ambiente,
Hall (1984) estabelece uma divisão do ambiente em geral e específico: o ambiente geral
afeta todas as organizações (condições tecnológicas, legais, econômicas, demográficas e
culturais); e o ambiente específico consiste das entidades externas que interagem
diretamente com a organização (fornecedores, clientes, concorrentes, acionistas, etc.) ao
alcance dos seus objetivos. São fatores críticos e únicos para cada organização que
podem influenciar positiva ou negativamente a eficiência da empresa.
Para Hall (1984) a distinção entre ambiente geral e específico pode ser útil para
o entendimento do que compõe o ambiente das organizações. Condições ambientais
gerais são preocupações do conjunto de classes de organizações, isto em todas as
organizações, e 'incluem: (1) condições tecnológicas, (2) condições legais, (3) condições
políticas, (4) condições econômicas, (5) condições demográficas, (6) condições
ecológicas, e (7) condições culturais.
Condições ambientais gerais podem ser pensadas como as que são
potencialmente relevantes para organização. Além disso, a organização não está
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
11
tipicamente em contato com estes elementos em uma base diária; mas cria atividades de
exame e monitoramento para lidar com elas. É o ambiente na sua maior amplitude
(KOTTER, 1978). Este ambiente pode ser percebido de formas diferentes e as ações e
reações a este ambiente podem ser muito peculiares.
Para Chiavenato (1987):
O ambiente geral é também chamado macroambiente, e é constituído
de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que
envolvem e influenciam difusamente todas as empresas. Não é uma
entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente,
mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas a empresas
que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro de
cada empresa, para as estratégias adotadas e para as conseqüências das
ações empresariais.
Para Miles e Snow (1978) o ambiente específico, em contraste, é
imediatamente relevante para a organização. Ele é composto de organizações ou
indivíduos, os quais estão diretamente interagindo com a organização.
Um ambiente específico, segundo Kotter (l978), pode incluir os clientes,
fornecedores, sindicatos, associações de classe. Embora o ambiente geral seja
semelhante para todas as organizações, o ambiente específico variará dependendo do
domínio específico (ou seja, da gama de produtos ou serviços oferecidos, mercados
servidos) que a organização tiver escolhido. Portanto, a distinção entre o ambiente geral
e o específico depende das atividades centrais de uma dada organização, afirmam
Bowditch e Buono (1992).
Bowditch e Buono (1992) classificam o ambiente em real e percebido. O
ambiente real ou objetivo consiste nas entidades, objetos e condições fora das fronteiras
da empresa, que é externo e mensurável. Já o ambiente percebido ou subjetivo é a
percepção dos indivíduos da organização acerca daquele ambiente real.
Desta forma, Bowditch e Buono (1992) afirmam:
Embora essas percepções sejam eventos 'reais', do ponto de vista de
suas conseqüências, elas ocorrem dentro da organização [...] isso é
importante, visto que as pessoas reagem em função das suas
percepções e não dos fatos reais. Como o ambiente se torna
'conhecido' para uma organização através das percepções de seus
gerentes, muitos teóricos defendem que o ambiente percebido é mais
importante que o ambiente real.
Nesse sentido, a percepção dos empresários das condições ambientais
influencia na tomada de decisões e cursos de ação estabelecidos, criando mecanismos
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
12
para estabilizar as condições ambientais, e visualizam o ambiente como uma ameaça ou
oportunidade que condicionará as suas decisões estratégicas.
Bowditch e Buono (1992) afirmam ao argumentarem sobre turbulência
ambiental:
Diversos teóricos do comportamento macroorganizacional observaram
que as organizações estão sendo confrontadas cada vez mais com
campos turbulentos, caracterizados por altos níveis de instabilidade e
complexidade. (...) O ponto principal é que as mudanças no ambiente
têm efeitos dramáticos nas organizações.
Child (1972) afirma que a habilidade dos gerentes para reconhecerem,
interpretarem e implementarem constantemente os requisitos emergentes de seu setor
nos seus produtos, processos e modos organizacionais que adotam é vista como crucial
para a sobrevivência organizacional às condições competitivas.
As dimensões ambientais de instabilidade e complexidade notadas nesse
confronto com campos turbulentos ocasionam elevados níveis de incerteza que as
organizações terão que enfrentar nos seus ambientes. Quanto mais instáveis e
complexas as dimensões ambientais, maior a incerteza e, por conseqüência, cria-se
adaptações organizacionais estratégicas.
A adaptação organizacional estratégica é o resultado da articulação das
capacidades organizacionais com as contingências do ambiente, considerando-se tanto o
comportamento organizacional proativo quanto o reativo (HREBINIAK E JOYCE,
1985 apud CHIAVENATO, 1987).
A percepção deste fato e as ações decorrentes dele podem acontecer de formas
diferentes. Miles e Snow (1978), em sua pesquisa que relata como as organizações
complexas se adaptam sob condições impostas pelo ambiente externo, procuram
explicar como as empresas adaptam-se ao ambiente por meio de duas abordagens
distintas quanto ao poder de influência das organizações e do ambiente. Há a abordagem
determinista que considera o ambiente com forte poder de influência sobre a
organização, sendo, então, o único responsável pela definição das estratégias e a
abordagem voluntarista que considera a organização com forte poder de influência
sobre o ambiente, com capacidade de manipulá-lo em função de seus interesses
estratégicos.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
13
Além dessas duas abordagens, uma nova surgiu com Hrebiniak e Joyce (1985
apud CHIAVENATO, 1987) afirmando que o determinismo ambiental e a possibilidade
de escolha organizacional estratégica não são mutuamente exclusivos, pode haver
ocorrência simultânea.
Quadro 2 - Grau de determinismo ambiental e escolha estratégica.
ALTA
Tipo III
ESCOLHA ESTRATÉGICA
Tipo II
DIFERENCIAÇÃO
ESCOLHA
ESTRATÉGICA
BAIXA
Tipo IV
ESCOLHA INDIFERENTE
Tipo I
SELEÇÃO NATURAL
BAIXA ALTA
DETERMINISMO AMBIENTAL
Fonte: Hrenbiak e Joyce (1985 apud CHIAVENATO, 1987).
O tipo I mostra basicamente as condições ou suposições que baseiam a
ecologia da população - a abordagem de seleção natural da adaptação - baixa escolha
estratégica e alto determinismo ambiental, nos quais se argumenta que as organizações
não exercem virtualmente nenhum controle sobre os fatores exógenos. As ações
gerenciais são limitadas e restritas nessas organizações.
No tipo II, tanto a escolha estratégica quanto o determinismo ambiental são
altos, definindo um contexto para a adaptação. Sob essas condições existem certos
fatores externos que afetam a tomada de decisão. Mas, apesar disso, a organização
exerce a escolha independente da natureza poderosa das forças e restrições externas.
No tipo III estão as organizações existentes sob as condições mais brandas e
não perigosas marcadas por uma alta escolha organizacional e baixo determinismo
ambiental. A escolha estratégica determina o domínio organizacional ou o ambiente de
tarefa para que a autonomia seja a regra em vez da exceção. As dependências dos
recursos não são muito problemáticas, e quando o poder é visto como o oposto da
dependência, as organizações exercem uma influência sobre as outras em seus
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
14
ambientes de tarefas. As organizações confrontam com um ambiente comum, onde os
movimentos dentro e entre os nichos ou segmentos de mercado não são limitados pelas
barreiras de saída ou entrada.
O tipo IV é uma situação relativamente ‘’plácida’’, caracterizada por baixa
escolha estratégica e baixo determinismo ambiental. As organizações incluídas aqui
tendem a não apresentar escolha estratégica, apesar das poucas restrições externas. A
mudança pode ser rotulada de adaptação por chance, uma vez que as organizações
exibem, aparentemente, nenhuma estratégia coerente para obter vantagens das
condições ambientais favoráveis.
Hrebiniak e Joyce (1985 apud CHIAVENATO, 1987) concluem que a afirmação mais
óbvia desse estudo é que a interdependência e interações entre a escolha estratégica e o
determinismo ambiental definem a adaptação. Cada um é insuficiente e ambos são
necessários para uma explicação satisfatória à adaptação organizacional. Além disso, a
adaptação é um processo dinâmico resultante da força relativa e do tipo de poder ou
dependência entre a organização e o ambiente.
De fato, o que se pode verificar ao longo do século XX, é a importância
crescente do estudo da adaptação das organizações às mudanças no ambiente externo.
Neste estudo consideraremos a abordagem contingencial, tendo em vista que,
segundo Chiavenato (1987), trata-se da adaptação da organização com o ambiente numa
relação de causa e efeito. Os fatores ambientais (variáveis independentes) determinam a
melhor estrutura organizacional (variáveis dependentes). À adequação entre ambiente,
estratégias e estrutura é dado o nome de alinhamento organizacional.
Além disso, o alinhamento organizacional é outro tema que tem despertado
grande interesse da comunidade acadêmica, especialmente quanto ao alinhamento entre
estratégias e estruturas, em meio a mudanças ambientais profundas, segundo Chandler
(1984), como é o caso do período de 1990 a 1999. Castells (1999), Azevedo & Portugal
(1998), Cardoso (1996), Franco(1999), Diniz (2001) e Lanzana (2000) concordam que
a década provocou mudanças em empresas em todo o mundo. Em especial, no setor de
varejo de alimentos, conforme estudos do BNDES (2000), quando aumentou a
importância do setor supermercadista em detrimento do setor de varejos de alimentos
em geral, em todo o Brasil.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
15
OS MODELOS CONTINGENCIAIS
Para podermos situar melhor o trabalho, falaremos de alguns modelos
contingenciais e posteriormente dos modelos de Porter e de Miles e Snow que
nortearam a metodologia de pesquisa de dados.
Essa teoria que privilegia o ambiente emergiu do trabalho original de
Woodward (1958), Burns e Stalker (1962 apud CHIAVENATO, 1987), e Lawrence e
Lorsch (1972).De acordo com Hall (l984), a teoria da contingência estuda “a melhor
maneira de organizar-se dependendo da natureza do ambiente com o qual a organização
deve relacionar-se". Desse modo, como demonstraram os estudos de Lawrence e Lorsch
(1972), no setor de plástico, as empresas bem-sucedidas foram as que se diferenciaram
para lidar com um ambiente incerto e mutável. A contingência, etimologicamente um
fator inesperado ou a possibilidade de que um evento ocorra ou não, é utilizada como
sinônimo de incerteza e a resposta a esta contingência pode ser uma vantagem
competitiva.
Esta abordagem estuda as contingências que permeiam as relações dentro das
organizações, conseguindo dar nova consistência às teorias da administração, tirando o
caráter limitado das teorias clássicas e das relações humanas. Ela analisa que as
empresas se modificam baseadas em suas contingências.
Segundo Chiavenato (1993):
A abordagem contingencial procura compreender as relações dentro
dos subsistemas, e entre eles, bem como entre a organização e seu
ambiente e definir os padrões de relações ou configurações das
variáveis. Enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta
compreender como as organizações operam sob condições variadas e
em circunstâncias específicas. A visão contingencial é, no final das
contas, orientada para sugerir delineamentos organizacionais e ações
gerenciais mais apropriadas para situações específicas.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
16
Sob outro prisma, Morgan (1996) mostra que “as organizações são concebidas
como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em
termos de satisfação de suas necessidades”. Ele afirma ainda que ao olharmos o mundo
à nossa volta, depararemos com vários tipos de organização, em diferentes ambientes,
onde algumas espécies de organização estão mais bem preparadas para determinadas
condições ambientais que outras, e que as organizações burocráticas tendem a funcionar
melhor em ambientes estáveis que em ambientes competitivos e turbulentos.
Burns e Stalker (1962 apud CHIAVENATO, 1987) descrevem dois diferentes
procedimentos administrativos encontrados no decorrer de sua pesquisa, classificando
as organizações em organização mecanicista (ou burocracia), com papéis
organizacionais firmemente definidos, quando o ambiente se apresenta estável e
organização orgânica (ou ad hoc), com papéis menos rígidos, onde as relações
informais e a inovação e a flexibilidade de respostas são mais aceitas, quando o
ambiente se apresentava instável, com alto grau de mudança tecnológica e de mercado.
Burnes e Stalker (1962 apud CHIAVENATO, 1987) deram destaque à
incerteza da tarefa, creditando à estrutura orgânica maior efetividade em momentos de
alta incerteza do ambiente e da tarefa, enfatizando que a adaptação bem sucedida da
organização ao meio ambiente depende das habilidades da alta administração em
interpretar as condições que a empresa está enfrentando, e para que uma organização
seja eficaz, é necessário encontrar o equilíbrio entre a estratégia, estrutura, tecnologia,
envolvimento e necessidades das pessoas, bem como o ambiente externo. A conclusão é
que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Lawrence e Lorsch (1972) concluiram que existem dois problemas
fundamentais em organizações: diferenciação (divisão departamental, em que cada um
reage a um estímulo ambiental relevante à sua tarefa) e Integração (em que o ambiente
leva a coesão dos departamentos – oposto à diferenciação), dando a seguinte formulação
à “teoria da contingência”: a organização é de natureza sistêmica, isto é, um sistema
aberto; as variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento -
entre si e o ambiente, e as variáveis ambientais funcionam como variáveis
independentes, enquanto as variáveis organizacionais são variáveis dependentes
daquelas.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
17
Os autores concluíram que as características de uma organização não
dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela
utiliza, sendo variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia.
Segundo Clegg et al. (1998), as quatro variáveis mais importantes da teoria
contingência são:
Tamanho – à medida que uma organização cresce de tamanho (quantidade de
funcionários, níveis hierárquicos, número de departamentos) surge a necessidade de o
administrador adotar diferentes estruturas e formas de coordenação dos esforços.
Incertezas – o grau de incerteza das tarefas causado por mudanças no
ambiente externo e interno das organizações influencia o processo administrativo. Uma
decisão que gere resultados em um ambiente estável e previsível pode ser totalmente
imprópria a ambientes em rápida mudança e imprevisíveis.
Tecnologia – para diferentes tecnologias adotadas, como a artesanal, em massa
e em processo incorporadas aos bens de capitais, bem como a tecnologia provinda do
“know-how” dos técnicos e engenheiros dão margem a formas específicas de arranjo da
estrutura e de como a organização lidará internamente com esta variável.
Estratégia – forma como a organização se posiciona em relação ao ambiente
externo e interno, criando planos e procedimentos como bases para a tomada de decisão.
A incerteza e a tecnologia são as variáveis independentes, e o tamanho e
estratégia são as variáveis dependentes.
Chandler (1962) apresentou uma variante da teoria contingência estrutural,
demonstrando, historicamente (período de 1880 a 1940), que a estratégia determina a
estrutura, isto é, a estrutura é continuamente adaptada e ajustada à estratégia. Diferentes
ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem
diferentes estruturas organizacionais.
O autor definiu a estratégia como a determinação das metas e os objetivos, no
longo prazo, de uma instituição e adoção de linhas de ação e alocação de recursos
necessários para concretizar as metas. Argumentava que a estratégia tem precedência
sobre a estrutura.
A abordagem contingencial nos deu uma nova visão das organizações cuja
estrutura é modelada de forma que, para prover a organização de efetivo funcionamento,
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
18
esta deve ajustar-se ao que lhe for contingente e que, por sua vez, ajusta-se ao ambiente
que para Clegg et al. (1998), ”para ser efetiva, a organização precisa adequar sua
estrutura a seus fatores contingenciais, e assim ao ambiente. Portanto a organização é
vista como se adaptando a seu ambiente”.
Os trabalhos pioneiros de abordagem contingencial utilizaram métodos que
analisaram as empresas em um determinado momento e a partir disso eram feitas
inferências de que a contingência é que as levara a ajustar a sua estrutura a fatores
materiais (capital, concorrência e tecnologia, etc).
Porter (1986) argumenta que o desempenho de atividades de forma mais
eficiente e eficaz que o desempenho dos concorrentes é um requisito para a
sobrevivência da empresa, enquanto a estratégia competitiva é o diferencial, é a
vantagem competitiva sustentável das organizações. Ele faz uma diferença entre
eficácia operacional e estratégia, afirmando que eficácia operacional é pré-requisito, do
negócio e estratégia adotada é o que diferencia os concorrentes.
Nesse sentido, uma organização é mais eficaz quando há consistência entre a
estrutura organizacional e as variáveis contingênciais relacionadas às estratégias. Neste
trabalho, considera-se como variável independente o ambiente e as estratégias
organizacionais, e a estrutura das empresas como variáveis dependentes,
convencionando-se que estrutura é o todo do ambiente interno da empresa que ela tem o
poder de transformar, e o ambiente é, no caso do presente trabalho, o todo ambiental
conturbado, hostil, que influenciou as relações entre empresas e estruturas na década de
1990.
Para a teoria da contingência não há uma melhor maneira de alinhar a estrutura,
pois isso dependerá da relação do ambiente com a empresa. Esta idéia se agrega à
racionalidade para criar o modelo racional da contingência, que leva em consideração
que “as organizações são concebidas com o propósito para alcançar objetivos e
interagir com seus ambientes, com a consciência de que não há uma melhor maneira de
fazê-lo” (HALL, 1984).
O modelo racional da contingência não assume que a racionalidade tenha que
ser necessariamente alcançada. O modelo concebe que as ações organizacionais
resultam de opções deliberadas dentre um conjunto de objetivos num contexto
ambiental de restrições e oportunidades (HALL, 1984).
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
19
Child (1972) sustenta que as principais decisões tomadas por aqueles que
controlam as organizações servem para definir as relações da organização com o
ambiente. Essa interação organização-ambiente permite, por meio de uma escolha
estratégica, de forma dinâmica, a aproximação quanto aos objetivos que os
administradores estabelecem para a organização e as funções que a organização deve
assumir para implementar esses objetivos.
Para o autor a possibilidade de realizar escolhas estratégicas é fundamental para
explicar o processo de adaptação organizacional estratégica. Assim, a análise
organizacional e ambiental deve reconhecer o exercício da escolha por parte dos
gestores organizacionais.
O ponto central se baseia na avaliação da posição da organização no ambiente
percebido e que os gestores consideram importantes, e na ação que eles podem
empreender na estrutura interna (CHILD, 1972). Esta posição escolhida pelos gestores
reconhece o conceito de coalizão dominante que identifica aqueles que detêm a maioria
do poder.
Ainda o mesmo autor ao se referir à coalizão dominante, sustenta:
[...] que a abordagem da escolha estratégica foi definida como sendo o
processo no qual os detentores do poder dentro das organizações
decidem sobre os cursos da ação estratégica. (...) A escolha estratégica
se estende do ambiente dentro do qual a organização opera, aos
padrões de atuação contra os quais as pressões das restrições
econômicas devem ser avaliadas, e até ao design da estrutura
organizacional em si. (...) Assumiu-se que uma escolha estratégica
efetiva requeria o exercício do poder, sendo, portanto, um fenômeno
essencialmente político (CHILD, 1972).
As escolhas estratégicas são feitas por meio de iniciativas dentro dos
relacionamentos internos e externos da organização, tanto de forma reativa como
proativa (CHILD, 1972).
Miles e Snow (1978) citam Child ao afirmar que a maneira mais precisa de se
conceituar esse processo é a Abordagem da Escolha Estratégica. Essa abordagem
segundo os mesmo autores, argumenta que:
Os administradores estão em uma posição para não somente ajustar a
estrutura e processos organizacionais, mas também para tentar
manipular o próprio ambiente para trazê-lo em conformidade com o
que a organização realiza.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
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2.2 MODELO DE MILES E SNOW (1978) E DE PORTER (1986).
Como visto, os modelos contingenciais, de uma maneira geral, mostram que
existem escolhas estratégicas feitas por uma coalizão dominante na empresa. Na nossa
pesquisa, utilizaremos a combinação de dois parâmetros:
O modelo de Miles e Snow (1978), através de suas estratégias e de suas cinco
características importantes; e o modelo de Porter (1986), através de suas estratégias que
complementam e dão profundidade às estratégias de Miles e Snow, e o conjunto das
cinco forças que se agregam ao modelo acima.
Miles e Snow (1978) afirmam que a perspectiva da escolha estratégica
apresenta cinco características importantes:
1. Coalizão dominante - representa um grupo de gestores existente em cada
organização, com alta capacidade de influenciar o sistema decisório e realizar as
escolhas estratégicas. Cabe a esse grupo a responsabilidade tanto na definição dos
problemas quanto na solução deles.
2. Percepções - a coalizão dominante representa ou cria o ambiente relevante
da organização; assim, a organização responde ao que sua administração percebe; as
condições ambientais que não são notadas ou que são ignoradas deliberadamente
exercem pouca influência nas decisões e ações da administração.
3. Segmentação - a coalizão dominante é responsável pela divisão do
ambiente e pela alocação das partes resultantes às várias sub-unidades organizacionais.
Os recursos são alocados a essas sub-unidades de acordo com sua importância
estratégica.
4. Monitoramento de atividades - a coalizão dominante é responsável pela
identificação dos elementos ambientais mais críticos para a organização. Ela escolhe ser
reativa (esperar que os eventos aconteçam para depois responder) ou pró-ativa
(antecipar os eventos e agir rapidamente) em relação às informações que obtém.
5. Restrições dinâmicas - as decisões adaptativas da coalizão dominante são
limitadas pelas estratégias organizacionais passadas e atuais, pela estrutura e pelo
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
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desempenho. As restrições existentes podem ser relaxadas ou removidas por grandes
alterações na estratégia, mas qualquer nova direção escolhida terá seu próprio conjunto
de restrições.
Miles e Snow (1978) afirmam que a abordagem da escolha estratégica usa o
argumento de que a eficácia organizacional depende das percepções da direção ou,
como defende Child apud MILES E SNOW (1978) da coalizão dominante, sobre
condições ambientais, e das decisões que ela toma relacionadas à maneira pela qual a
organização enfrentará essas condições.
O modelo de Miles e Snow (1978) que utilizaremos busca avaliar a adaptação
organizacional às mudanças do ambiente por meio do estudo da relação entre estratégia,
estrutura e processos. A estratégia é definida pelo domínio produto-mercado, enquanto a
estrutura e os processos organizacionais são considerados pelos autores como os
mecanismos pelos quais se implementa a estratégia. O modelo em questão, por
desenvolver uma tipologia que abrange aspectos do ambiente competitivo, da estrutura
organizacional e dos processos, apresenta explicitamente a relação entre estratégia e
contexto. O contexto é o porquê das estratégias daquela forma, jeito e momento.
A tipologia classifica as empresas ou unidades de negócios em 4 categorias
estratégicas adaptativas distintas, a saber: prospectores; defensores; analisadores e
reativa, conforme o quadro 3 a seguir:
Quadro 3 – Categorias estratégicas
Categoria estratégica Descrição
Estratégia defensiva Uma empresa seguindo esta estratégia procura
localizar e manter uma linha de produtos/serviços
relativamente estável. Seu foco concentra-se em
uma gama de produtos/serviços mais limitada do
que seus concorrentes concentram e tenta proteger
seu domínio através da oferta de produtos com
melhor qualidade, serviços superiores e/ou
menores preços. Não procura estar entre os líderes
da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer
tão bem, ou melhor, que qualquer um.
Estratégia prospectora Uma empresa que adota esta estratégia está
continuamente ampliando sua linha de produtos
/serviços. Enfatiza a importância de oferecer novos
produtos/serviços em uma área de mercado
relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
22
primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que
todos os esforços não se mostrem altamente
lucrativos.
Estratégia analítica Uma empresa que segue esta estratégia tenta
manter uma linha limitada de produtos /serviços
relativamente estável e ao mesmo tempo tenta
adicionar um ou mais novos produtos /serviços que
foram bem sucedidos em outras empresas do setor.
Em muitos aspectos é uma posição intermediária
entre as estratégias defensiva e prospectora.
Estratégia reativa A firma que adota uma estratégia reativa exibe um
comportamento mais inconsistente do que os
outros tipos. É uma espécie de não-estratégia. Não
arrisca em novos produtos/serviços a não ser
quando ameaçada por competidores. A abordagem
típica é "esperar para ver" e responder somente
quando forçada por pressões competitivas para
evitar a perda de clientes importantes e/ou manter
lucratividade.
Fonte: Guimenez (2000).
Segundo Guimenez (2000):
A relação entre os quatro tipos de estratégia e o ambiente é um
conceito central no modelo de Miles e Snow. Coerentemente com o
processo de construção ambiental, empresas defensivas irão buscar
nichos de mercados onde possam encontrar estabilidade mesmo nas
indústrias mais dinâmicas.
Outro fato importante segundo Chiavenatto (1987,) é descrito:
A geração, avaliação e seleção das alternativas estratégicas pode ser
feita dentro de padrões simplesmente rotineiros ou altamente criativos.
Depende da situação externa e interna, pode ser dada preferência a
estratégias ativas ou passivas. Uma estratégia ativa ou ofensiva é
aquela em que as ações estratégicas ocorrem antes que sejam forçadas
a reagir face às ameaças ou oportunidades ambientais, enquanto a
principal característica de uma estratégia passiva ou defensiva é reagir
a pressões ambientais apenas quando forçadas pelas circunstâncias.
Geralmente, as grandes empresas de caráter dominante desenvolvem
estratégias ativas em seus principais seguimentos de mercado,
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
23
enquanto as pequenas firmas preferem sobreviverá através de
estratégias passivas quando atuam em mercado abrangido pelas
grandes empresas ou através de estratégias ativas em seguimento de
mercados ignorados pelas empresas dominantes.
Estas estratégias estão em uma seqüência estratégica que vai desde as mais
passivas (estratégias reativas) às mais ativas (estratégias ofensivas), sendo que as
estratégias analíticas e defensivas se encontram em posição intermediária, segundo
Guimenez (2000).
Neste estudo o que importa é a questão em que medida as empresas adotaram
estratégias prospectivas ou não. Mas sempre algo que já ocorreu no período estudado,
isto é, a forma como foi implementada pode ser o diferencial entre as empresas
pesquisadas.
Isso depende dos fatos que podem afetar a eficácia das operações da
organização ao longo de sua existência e de cada processo de formulação de estratégia
decorrente: pode ser estratégia deliberada, parcialmente deliberada e parcialmente
emergente, ou ainda, deliberadamente emergente A gênese do problema é que o
conceito de estratégia está baseado na estabilidade, porém, os ambientes mudam e se
desestabilizam, e as adaptações tornam-se necessárias.
Dois modelos de análise ambiental surgem como uma alternativa para situar as
empresas do setor supermercadista no mercado competitivo de Araçatuba, Um já
descrito e o outro a ser descrito agora: o modelo de Porter (1986), que ao surgir
impactou toda uma geração de empresários e acadêmicos.
A natureza da indústria é um determinante relevante do desempenho da
empresa. Dada esta relação, Porter (1986) argumenta que a estratégia pode afetar a
estrutura da indústria, influenciando as cinco forças a seu favor e, com isso, o seu
desempenho. O conceito de indústria utilizado neste trabalho é dado por Porter (1986):
“Grupo de competidores produzindo substitutos similares o suficiente para fazer com que o
comportamento de uma empresa afete cada uma das demais, direta ou indiretamente”.
Segundo Porter (1986), a empresa alcança uma vantagem competitiva
sustentável ao desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos
menores que os da concorrência; ou de forma diferente, única, gerando um valor para os
compradores, dispondo-os a pagar mais caro pelo produto, definindo o posicionamento
estratégico em função da capacidade e empenho da empresa em realizar suas funções de
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
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forma diferente da concorrência ou de produzir algo diferente, que seja reconhecido
pelos compradores de forma única, diferenciada.
A intensidade de cada uma das cinco forças é função da estrutura da indústria
ou das características econômicas e técnicas de uma indústria. Ou seja, algumas
estruturas industriais geram uma intensa competição de preço e margens de
comercialização mais baixas; em outros casos, a estrutura gera uma baixa competição
por preço e, em média, retornos altos. A estratégia faria com que uma empresa
conseguisse superar o retorno sobre investimento médio da indústria na qual está
inserida. Vista por outro angulo, a estratégia também pode moldar a estrutura da
indústria e modificar a natureza da competição.
Porter (1998) aperfeiçoou o seu modelo para incluir o que chamou de outras
forças: os sindicatos (poder de pressão), a comunidade (poder de influência), os
distribuidores (poder de barganha) e o governo (poder de ingerência).
Utilizando este quadro de forças definiremos cada um e de que maneira
podemos utilizar em uma análise do setor de supermercados no Brasil e no mundo, e
como poderemos utilizar, posteriormente, para analisar o setor supermercadista.
Sindicatos
Poder de
ressão
Concorrentes
Potenciais
(Ameaça)
Comunidade
Poder de influência
Fornecedores
Poder de barganha
Rivalidade dos
Concorrentes
Clientes
Poder de barganha
Distribuidores
Poder de bar
g
anha
Produtos e serviços
substitutos
Governo
Poder de ingerência
Figura 1 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter (1998).
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
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Para os fins deste trabalho substituímos o termo indústria por supermercados.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
O poder de negociação dos fornecedores está na capacidade dos mesmos de
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Depende do grau
de estrutura do mercado, varia da livre concorrência ao monopólio. Suas variáveis
principais são a exclusividade dos produtos e serviços, a diversificação dos clientes, da
importância do fornecimento do produto ou serviço para o negócio, ou quando a
concorrência apresenta alternativas com custo alto de mudança. Em outras palavras, o
poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em
trocar ou utilizar mais de um fornecedor. No caso dos supermercados ocorreu uma
mudança radical de quem comanda os preços, pois se antes os grandes produtores
tinham este poder, hoje são as grandes redes que têm este poder.
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
O poder de barganha dos compradores, no nosso caso os consumidores finais
ou institucionais, é tanto maior quanto a importância de suas compras para os
supermercados. O poder de barganha dos compradores é alto quando os mesmos se
encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos
produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudança
são baixos, se representam ameaça de integração para trás, quando o produto comprado
não é muito importante para os negócios do comprador ou quando o comprador tem
total acesso à informação. No caso dos supermercados, o comprador é o consumidor
que se tornou mais exigente em qualidade, mas não em termos de marcas. Tem a seu
alcance desde supermercados de vizinhança a hipermercados regionais. Tem uma gama
cada vez maior de produtos e serviços substitutos ao seu alcance. Além disso, os
atributos considerados como esperados pelos clientes aumentou muito nos últimos anos.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
26
Quando os consumidores têm sua renda disponível reduzida, afeta os
supermercados, forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos
serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando,
conseqüentemente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes.
No entanto , Porter considera basicamente o efeito da pressão concentrada em
cada negociação, o que se origina principalmente de consumidores institucionais, cuja
manifestação é diminuta nessa indústria.
PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Todo supermercado concorre com serviços substitutos que podem
desempenhar a mesma função de um supermercado. Trata-se de diferentes
posicionamentos para supermercados surgidos no mercado, desde supermercados de
variedades e temáticos até hipermercado, além de outros tipos de pontos de venda. No
caso dos supermercados existe ainda o crescimento dos supermercados virtuais, que no
mínimo estabelecem um preço comparativo para alguns consumidores, além da
agressividade no anúncio das ofertas pelos supermercados.
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem
capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado.
Conseqüentemente, com um novo entrante os preços podem cair e os custos serem
inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos principais que
protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são (i) as
barreiras de entrada, (ii) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já
atuantes no mercado e (iii) o preço de entrada dissuasivo.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
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O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em
infra-estrutura, em equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa;
e/ou alto custo de produção fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudança;
e/ou a diferenciação do produto em função de uma curva de experiência significativa,
além da consolidação da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de acesso a
tecnologias patenteadas, matérias primas, canais de distribuição já estabelecidos e
benefícios governamentais.
A expectativa de retaliação, o segundo aspecto de proteção, é diretamente
proporcional aos recursos de contra-ataque disponíveis nas empresas já participantes do
mercado e à ameaça que o novo entrante parece representar.
O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas empresas consiste no
conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, que ocorre quando o custo estimado
necessários para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima
daqueles praticados na indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.
No caso dos supermercados o primeiro movimento já passou com a entrada de
grandes grupos internacionais no mercado. A fase agora é a de adaptação, com as redes
regionais, os grandes supermercados isolados e os supermercados de vizinhança
buscando a sua fatia no mercado, fazendo com que o mercado esteja altamente
competitivo, dando pouca margem à entrada de novos competidores.
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa por posição. Isso acontece
em função de pressões ou busca por melhores posições no mercado.
Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são:
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de
força e capacidade de retaliação;
2) Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo
de segmentos de mercado para as empresas que procuram expansão;
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
28
3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em
capacidade máxima, implicando em uma redução de preços quando o mercado é
competitivo;
4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da
concorrência na disputa por preços e serviços, já que estes são os dois atributos mais
relevantes para os compradores nesta situação;
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, através
da implementação da produção de escala, desequilíbrio e excesso de capacidade na
indústria;
6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a
concorrência, dificultando a definição de estratégias pelas empresas da indústria em
questão;
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a
sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar determinada posição no
mercado global;
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo
quando os retornos são baixos ou negativos.
Entre as mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos
especializados, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de transferência
ou conversão; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações
estratégicas; barreiras emocionais e restrições governamentais ou sociais em função dos
efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego.
A tipologia de Porter mostra três estratégias genéricas para enfrentar as cinco
forças competitivas e alcançar um desempenho sustentável superior aos das outras
empresas, a saber: liderança no custo total; diferenciação; e enfoque.
As duas primeiras se referem a como competir; a última, onde competir. As
abordagens não são necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, é raro que a
empresa consiga seguir com sucesso em mais de uma estratégia simultaneamente.
Para Porter, liderar pelo custo consiste em adotar um conjunto de políticas
funcionais orientadas para o objetivo básico de custo baixo em relação aos concorrentes.
Essa posição de baixo custo protege a organização contra as cinco forças competitivas
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
29
porque as negociações e preços só podem continuar até que os lucros do seu concorrente
mais eficiente tenham sido eliminados.
A segunda estratégia genérica é a diferenciação que consiste em diferenciar o
produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único perante seu
mercado. Porter (1998) considera que “quando a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes é ocasionada pela ausência de diferenciação do produto, a escolha do
comprador se afirma no preço e no serviço, resultando em pressões no sentido de uma
concorrência intensa com relação a preços e serviços”.
A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um
segmento ou um mercado geográfico. Essa estratégia repousa na premissa de que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico mais eficientemente que seus
concorrentes. Sustenta Porter (1998):
A estratégia (enfoque) repousa na premissa de que a empresa é capaz
de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente
do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer
melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos
na obtenção deste alvo, ou ambos.
Finalmente, Porter (1998) afirma que as três estratégias genéricas são métodos
alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas.
Gimenez (1998) assinala que Miles e Snow produziram uma taxonomia do que
chamaram estratégias competitivas, em oposição às estratégias corporativas.
Enquanto estratégias corporativas dizem respeito às decisões relacionadas ao
tipo de negócio no qual a empresa deve atuar, estratégias competitivas relacionam-se a
como a organização compete em determinado negócio. Gimenez (1998) assinala que
dentre as diversas taxonomias existentes para estratégia, a proposta por Miles e Snow
(1978) tem tido ampla aceitação pelos pesquisadores na área de administração
estratégica.
Nogueira e Moreira (1998) destacam que, segundo Porter (1986), o estrategista
deverá avaliar cada uma das dimensões das cinco forças e traçar um plano de ação que
incluirá: o posicionamento da empresa de forma que as suas capacitações forneçam as
melhores defesas contra as forças competitivas e/ou a influência sobre o equilíbrio de
forças através de movimentos estratégicos, de forma a melhorar a posição competitiva
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
30
da empresa, e/ou a antecipação de mudanças nos fatores subjacente às forças e
conseqüente resposta a elas.
Em trabalho mais recente Porter (1998) destaca que a busca de eficiência
operacional, embora necessária, não é estratégia.(Porter, 1998 apud HITT, 2002):
A estratégia competitiva significa uma escolha deliberada de um
conjunto diferenciado de atividades, em relação aos concorrentes, para
a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que, em outras
palavras pode ser definido também como o posicionamento
estratégico. Enquanto Porter argumenta que a busca da produtividade,
qualidade e velocidade a partir de determinadas técnicas gerenciais
(...) conduz a eficiência operacional, mas não a estratégias fortes e
sustentáveis.
Chandler (1962) já dizia que a estrutura acompanha a estratégia. Para
referendar as mudanças estruturais ocorridas em nosso estudo utilizaremos dados
publicados pelo BNDES (1996, 1998, 1999, 2000).
Utilizando os conceitos definidos no capítulo anterior, construiremos um
modelo que nos permitira analisar a estratégia dos supermercados escolhidos para
compor a pesquisa.
O uso da tipologia de Miles e Snow junto com o modelo das cinco forças, as
estratégias genéricas de Porter constituem a base para a metodologia da pesquisa de
nosso trabalho, sobretudo dentro das percepções das coalizões dominantes.
Termos duas dimensões nas estratégias, uma ligada ao mercado para saber se
as ações são de custo, diferenciação ou enfoque, e outra com relação à posição dos seus
dirigentes para determinar se elas são mais defensivas, prospectoras, analíticas ou
reativas.
Este legado "ambiental" da teoria contingencial interessa a este trabalho. No
entanto, como coloca Child (l972), os modelos contigenciais são estáticos ao
descreverem estados desejáveis entre a organização e o ambiente. Pretende-se
extrapolar esta noção contingencialista, ampliando-se o espectro de análise, buscando
aspectos históricos e adotando-se uma abordagem interpretativa de Pettigrew (1987)
destes processos, envolvendo as organizações e o ambiente através de estudo de casos
multivariados, de acordo com Yin (2001).
É através da análise do alinhamento organizacional ocorrida neste período que
poderemos verificar, através da descrição das ações estruturais e estratégicas e de
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 2 Referencial
31
análise de causa e efeito, como estas empresas se modificaram e verificar o alinhamento
entre as estruturas e estratégias.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
32
3 O SETOR SUPERMERCADISTA DE ARAÇATUBA
ENTRE 1990 E 1999
3.1 OS ANOS DE 1990 A 1999 – OS VENTOS DA
GLOBALIZAÇÃO
A desregulamentação econômica e financeira do período incentivou uma
concentração bancária e uma intensa onda de fusões e aquisições por meio de
privatizações, transferências de ativos, fusões e incorporações no Brasil. Tudo isso em
conjunto é reflexo de uma política estratégica elaborada de acordo com as condições
impostas pelo FMI e Banco Mundial, formalizada em 1992, no chamado Consenso de
Washington que, segundo Cardoso (1996), foram impostas aos países emergentes e
subdesenvolvidos como o Brasil. Fazem parte dessa política estratégica, portanto, os
seguintes objetivos gerais: liberalização comercial (abertura econômica),
desregulamentação econômico-financeira e redução do aparelho estatal em função da
necessidade de atender as regulamentações de entidades internacionais como o FMI e a
OMC.
Essas proteções do mercado interno já haviam diminuido no fim da década de
1970 e início da década de 1980, quando a base do Tratado Geral para Tarifas e
Comércio (GATT) passou de 23 para 102 países e com uma redução das tarifas
(alíquotas) de importação, segundo Azevedo e Portugal (1998).
Outras barreiras protetoras dos setores mais sensíveis nas economias dos países
subdesenvolvidos foram caindo, em parte por pressão dos órgãos financeiros (FMI e
Banco Mundial) gerenciados pelos países desenvolvidos. Por outro lado, estes últimos
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
33
países aumentaram ou preservaram as suas tarifas e barreiras nos seus setores mais
sensíveis – agrícola, têxtil, etc. (AZEVEDO e PORTUGAL, 1998).
Questiona-se em que medida estes fatos influenciaram as mudanças no setor
supermercadista de Araçatuba. As mudanças nas estruturas das empresas foram feitas
para enfrentar esta nova economia? O estudo dessas mudanças é o objetivo de nosso
trabalho.
Quais foram os instrumentos utilizados, o como e o porquê estes instrumentos
foram importantes para o crescimento do setor supermercadista de Araçatuba.
Segundo Moritz e Linhares (2001):
Algumas empresas brasileiras, em seu passado recente, pautavam sua
ação administrativa na gestão familiar, baseada numa forte estrutura
burocrática centralizadora e na busca da maximização dos lucros a
qualquer preço. Este tipo de gestão se fundamentava no modelo de
sistema fechado, estilo Escola Clássica de Administração, e na idéia
da racionalidade econômica acima de quaisquer outras considerações.
Este modelo teve êxito até o final dos anos 1980, quando o processo de
incorporações, fusões e privatizações tornaram-se constantes. O modelo de
protecionismo aos capitães de indústria nacional aos poucos perdeu sua função pela
abertura econômica em 1990, quando os administradores brasileiros passaram a
incorporar novos valores estratégicos originários de novas tecnologias e de novos
instrumentos de gestão para conduzirem as mudanças requeridas pelo mercado no
processo de globalização. Esta afirmação será verificada no setor supermercadista de
Araçatuba.
A análise do setor de supermercados sob esta nova ótica de globalização se
torna interessante para saber se as empresas do setor visualizaram, agiram e se
modificaram na década de 1990, em função desta abertura econômica e de outras
mudanças ambientais que “transformaram o ambiente em turbulento, instável e
mutável”. (EMERY e TRIST, 1965 apud Chiavenato, 1987).
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
34
3.2 A ABERTURA COMERCIAL BRASILEIRA
A abertura comercial iniciada em 1990 e praticamente concluída no segundo
semestre de 1994 com a implantação da Tarifa Externa Comum – TEC no âmbito do
Mercosul, cujos instrumentos principais são a redução tarifária (diminuição das
alíquotas do imposto de importação), a eliminação dos controles administrativos
(diminuição do fluxo de documentos obrigatórios para transações com o mercado
externo) e a desregulamentação das operações de comércio exterior (queda de barreiras
alfandegárias e sanitárias), o oferecimento de linhas de financiamentos para bens de
capital – que serviriam para inovar as empresas nacionais, e a facilitação das
importações e das exportações por empresas não nacionais – inseriu o Brasil no cenário
do comércio internacional de forma definitiva (AZEVEDO e PORTUGAL, 1998).
Esta abertura comercial foi somente um dos fatores de grandes mudanças
políticas, sociais e econômica ocorridas no Brasil no período de 1990 a 1999. Houve
também mudanças significativas na condução política e econômica do País, voltando-se
ao mercado, não só desregulamentando o país, mas regulamentando-o novamente. Isso é
bem observado por Diniz (2001).
(...) é no decorrer da década de 90 que se radicaliza o corte com o
passado, através da articulação de uma nova e ampla coalizão
política, que se tornou vitoriosa com a eleição do presidente
Fernando Henrique Cardoso em 1994, que representará
simultaneamente a desagregação da coalizão desenvolvimentista. A
partir de então, redefine-se drasticamente a agenda pública e criam-se
as condições políticas para a implementação de um conjunto de
reformas voltadas para implantar uma nova ordem centrada no
mercado. Além da ênfase nas reformas econômicas, como a
privatização, a liberalização comercial e a abertura externa,
desencadeia-se o processo das reformas constitucionais. Tem início
uma fase de desconstrução legal e institucional, que abriria o
caminho para a re-fundação do Estado e da sociedade, de acordo com
os novos parâmetros consagrados internacionalmente. A
desregulamentação, dando passagem a uma nova regulamentação,
assumiria o primeiro plano dos debates, vindo a adquirir condições
políticas de viabilidade, ao mesmo tempo em que se observava o
refluxo do movimento sindical e da mobilização da sociedade. O
ambicioso plano de fundar uma nova ordem foi simbolizado pela
proposta de desmonte da Era Vargas.
Desta regulamentação constou a eliminação de barreiras alfandegárias e outras
não alfandegárias à entrada de mercadorias e produtos importados, tanto em relação à
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
35
alíquotas como em relação a impedimentos burocráticos, além da facilitação de entrada
de capitais externos e a privatização de empresas estatais.
O crescimento verificado nas importações é decorrente dessas medidas e traz
conseqüências para o processo de desenvolvimento econômico nacional, uma vez que,
através da exposição da indústria doméstica à concorrência externa, segundo Azevedo e
Portugal (1998), obtém-se ganhos de qualidade e de produtividade, com reflexos na
queda do nível geral de preços e no bem-estar da população. O comércio não era mais
somente restrito as empresas nacionais, o mercado estava aberto às empresas do mundo
todo. O capital das empresas estrangeiras também tinha livre acesso para incorporações,
alianças, fusões etc.
As empresas, agora, apresentavam uma concorrência na maioria dos setores da
economia. A concorrência fazia inclusive alianças com os capitais que aqui aportavam.
Segundo o BNDES (1998, 1999 e 2000), estes fatos fizeram que o setor
supermercadista buscasse condições estruturais para se tornar competitivo, tais como
alianças de compras (cooperativas de compras), formação de redes regionais,
estabelecimento de fidelização de clientes, funcionamento durante as vinte e quatro
horas, automatização das operações de frente de caixa e de logística das lojas.
Observamos neste trabalho que ao longo destes anos, que as empresas
supermercadistas de Araçatuba buscaram a modernização das instalações, tais como
estacionamentos, leitor de código de barras, iluminação, decoração, vendas pela
internet, abertura de novos fornecedores, a procura pela qualidade, vendas por cartão de
crédito, entregas em domicílio, inserção de hortifrutigranjeiros, padaria, açougue e
eletrodomésticos.
Para Mendes (2004):
A globalização já chegou ao comércio. O ano de 2001 deve ser
considerado como um marco histórico, pois pela primeira vez, nos
últimos cem anos a maior empresa do mundo em faturamento deixou
de ser um fabricante de automóveis ou uma companhia petrolífera ou
de computadores (como tradicionalmente vinha ocorrendo) e passou
a ser uma empresa do setor do comercio varejista. A Wal-Mart (...)
tornou-se em 2001, a maior empresa mundial em receita (...)
Na realidade, o ritmo de internacionalização está acelerado. Os
varejistas europeus realizaram mais de mil iniciativas além fronteiras
na década de 90, em face das 611 transações no exterior em toda a
década de 80. Os varejistas norte-americanos também passaram a
atuar externamente: o número de grupo de lojas dos Estados Unidos
operando na Europa foi de 60, em 2001, enquanto, em 1991, eram de
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
36
15. Esta onda de internacionalização está sendo estimulada por uma
combinação de fatores de influência interna e externa: saturação dos
mercados internos, queda de barreiras para a entrada em mercados
mundiais e, além disso, fornecedores dos varejistas estão se tornando-
se mais internacionais .Proliferam os contratos de franchising,
acordos de licenciamento, joint ventures entre outros meio.
Ainda segundo Mendes (2004):
É importante registrar que esta abertura da economia “forçou” as
empresas brasileiras a se tornarem mais competitivas, uma vez que,
até então, era mais fácil “formar o preço” no mercado. Num ambiente
de pouca competição e estrutura de mercado oligopolizado, é fácil
perceber que os preços de mercado resultavam da soma de custos de
produção (elevados) com grandes margens de lucro.
Azevedo e Portugal (1998) concordam que a reforma tarifária ocorrida em
maio de 1988 pode ser considerada um marco neste sentido, na medida em que se
constituiu no primeiro conjunto de medidas contendo um teor liberalizante. A reforma
tarifária foi implementada em 17 de junho de 1988 através da Resolução 1.516 do
Comitê de Política Aduaneira – CPA.
A reforma tarifária teve continuidade em 1989 com uma nova redução
generalizada das alíquotas de importação, o que permitiu que a alíquota média de
importação caísse para 35,5% neste ano, segundo Azevedo e Portugal (1998). Entre as
medidas relativas à política de importação destacou-se a dispensa do cumprimento de
prazos mínimos para pagamento de financiamentos.
Como efeito destas medidas percebe-se pela primeira vez, nesta década, um
aumento do grau de abertura da economia brasileira, com a elevação da participação das
importações no Produto Interno Bruto – PIB conforme pode ser visto no apêndice A.
Em 1989 as importações representaram 4,44% do PIB, já em 1999 representavam
8,17% de acordo com dados do BNDES ilustrados no mesmo apêndice.
O desempenho das importações em 1989, reflete a volta do crescimento
econômico - o PIB se elevou em 3,2% - e a valorização cambial decorrente do Plano
Verão
4
. Ao mesmo tempo, as medidas de flexibilização comercial adotadas a partir de
4
Plano Verão – estabelecimento da lei nº 7.730, de 31 de janeiro de 1989, que institui o cruzado novo,
determina congelamento de preços, estabelece regras de desindexação da economia e dá outras
providências; e da lei nº 7.774, de 8 de Junho de 1989, que expede normas de ajustamento do Programa
de Estabilização Econômica, de que trata a Lei nº 7.730 no governo de José Sarney. N.A.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
37
1988 começaram a surtir efeito. Na realidade, o ano de 1989 se constitui - dentro do
período de abertura comercial recente, pré-plano Real (1988/93) - no único ano em que
estes três fatores atuaram simultaneamente, segundo dados do BNDES no apêndice A.
Ainda segundo Azevedo e Portugal (1998), o governo Collor, iniciado em 1990,
aprofundou as mudanças no regime de importações do país, iniciadas em 1988, com
destaque para a eliminação das restrições não tarifárias, a manutenção da redução
gradual das alíquotas de importação - agora através de um cronograma de redução
tarifária - e a abolição da maior parte dos regimes especiais de importação.
Em 15 de março de 1990, através da Portaria 56, eliminou-se uma lista de
aproximadamente 1.200 produtos cuja importação ainda estava suspensa e suspendeu-se
a apresentação de programas de importação por parte das empresas para a obtenção de
guias de importação acima de determinados valores. Também se eliminou a anuência
prévia de órgãos da administração federal para a importação de diversos produtos, com
exceção de alguns, como materiais de informática.
Por intermédio da Portaria 365, de 26 de junho de 1990, foram traçadas novas
diretrizes para a política de comércio exterior do país, cujo objetivo era a busca de
maior competitividade dos produtos brasileiros, através do aumento de produtividade,
incorporação de novas tecnologias e acesso aos insumos e bens de capital a preços mais
favoráveis no mercado internacional. No que se refere às medidas não-tarifárias ficou
estabelecido o fim da obrigatoriedade de financiamento externo para as importações
acima de US$ 200 mil (AZEVEDO e PORTUGAL, 1998).
Entretanto, no início de 1995, novos rumos foram dados à política de
importação. A política econômica teve de ser alterada devido aos déficits contínuos da
balança comercial, e após a formação de um quadro externo desfavorável ao
financiamento destes déficits, marcado pela crise cambial mexicana e a elevação das
taxas de juros internacionais e com reflexos na política de importações. Criou-se, assim,
um impasse entre a obrigatoriedade de se manter os acordos comerciais junto ao
Mercosul
5
e a OMC (Organização Mundial do Comercio), e a necessidade de um
retrocesso, mesmo que temporário, no processo de abertura comercial. Para isso adotou-
5
Mercosul – Tratado para a Constituição de um Mercado Comum entre a República Argentina, a
República Federativa do Brasil, a República do Paraguai e a República Oriental do Uruguai, criado em
1991.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
38
se um processo para dificultar as importações através de entraves burocráticos
(AZEVEDO e PORTUGAL, 1998).
Segundo Lanzana (2000), apesar dos entraves burocráticos utilizados durante o
período para manter um equilíbrio entre importações e exportações, o processo de
importação só se reduziu com a maxi-desvalorização cambial promovida em 1999,
invertendo o fluxo de nossas transações comerciais com o exterior, passando de
importador a exportador.
Para Azevedo e Portugal (1998) a abertura do mercado internacional trouxe
alguns benefícios à população, provocando a entrada de importados, o que trouxe novos
padrões de referência quanto à qualidade, serviços e preços.
A “estabilidade” da moeda diminuiu o ganho de quem se beneficiava com a
inflação e aumentou o poder de compra da população menos favorecida. Os juros baixos
e o aumento dos prazos de pagamento possibilitam um número maior de consumidores
com acesso aos bens e serviços. A tecnologia acessível trouxe um aumento da
produtividade e a uma maior competitividade nos mercados interno e externo.
3.3 AS FUSÕES E INCORPORAÇÕES DO SETOR
Por outro lado, para Mendes (2004) a desregulamentação econômica e
financeira proporcionou o aumento da concentração bancária e uma intensa onda de
fusões e aquisições de empresas (concentração do capital industrial) no Brasil. Isso
consistiu basicamente na compra que grandes grupos estrangeiros fizeram para
aumentar a sua rede em níveis mundiais, melhorando a sua colocação nos mercados e
tornando estas empresas um atrativo de venda para redes ainda maiores.
Estas grandes redes se beneficiaram, num primeiro momento, quando do aporte
de capital, comprando mais ativos por menos moedas fortes. Quando a paridade dólar –
real igualou-se, o que tornou o mercado atraente foi o valor de compra pequeno em
relação ao patrimônio líquido destas empresas.
As parcerias, fusões, incorporações e aquisições entre empresas de vários países
são estratégias para que elas se melhor posicionem no mercado internacional, afirma
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
39
Mendes (2004). Os fluxos econômicos não puderam mais ser vistos somente dentro de
fronteiras geográficas. As fronteiras, tanto comerciais como financeiras cairam em
função das desregulamentações comerciais e financeiras ocorridas no mundo todo.
No âmbito financeiro, a desregulamentação financeira citada por Castells (1999),
Cardoso (1996) e Franco (1999), promovida pelo FMI em seus acordos de ajustes
econômicos, abriu-se para os capitais externos, comprando, associando, investindo em
regiões que antes eram protegidas desse assédio dos mais capitalizados. Um exemplo
deste fato é a abertura econômica brasileira às privatizações através de modificações na
legislação, assim permitindo a compra de empresas ditas de segurança nacional por
capitais externos.
O que seria esta globalização, segundo Barbosa (2001):
A globalização caracteriza-se, portanto, pela expansão dos fluxos de
informação que atingem todos os países, afetando empresas,
indivíduos e movimentos sociais, pela aceleração das transações
econômicas, envolvendo mercadorias, capitais e aplicações
financeiras que ultrapassam as fronteiras nacionais - e pela crescente
difusão de valores políticos e morais em escala universal.
Já para Tavares (1994):
A globalização, no entanto, não afeta todos os países da mesma
forma, nem se manifesta com a mesma velocidade nas várias
dimensões de vida coletiva. A globalização econômica avança de
forma mais rápida, integrando empresas e conectando mercados. (...)
Globalização, portanto, não quer dizer uniformidade ou
homogeneização das condições econômicas.
Isso significa que não basta estudar a época de maneira geral, pois não
podemos generalizar que a globalização afetou a todos de maneira igual.
O estudo destas organizações quanto às mudanças estratégicas e organizacionais
em um ambiente que foi bastante alterado (pela abertura econômica em 1990, por
regulamentações econômicas e jurídicas) é relevante para entender como estas
organizações alcançavam vantagens competitivas em decorrência do alinhamento rápido
entre estratégias e estruturas como forma de manter a competitividade.
É nesse contexto que as empresas buscam, enfim, adaptar-se às novas exigências
de competitividade para garantir presença na nova configuração do mundo globalizado.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
40
Uma pesquisa publicada pela revista Superhiper (2003), que comparou o período
de 1991 com o período de 2002, a automação de frente de caixa passou de 15 lojas em
1991 para 3813 lojas em 2002, num universo de 4119 lojas pertencentes ao ranking da
Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS. O que representa 92,6 % de
automatização de lojas. Este fato mostra que o período estudado foi o período de
adequação das lojas a uma nova realidade tecnológica, além de mudanças de gestão e de
cultura, como veremos nos relatos dos supermercados.
Um estudo feito pela McKinsey & Company (1998), mostrado na tabela 1,
ilustra a produtividade do varejo de alimentos no Brasil com um dos mais baixos índices
em 1995. Por outro lado, a revista Superhiper (2003) informa que no setor de
supermercados a informatização cresceu significativamente em suas unidades após a
desregulamentação econômica no período de 1995 a 2002.
Nota-se, na tabela 1 abaixo, que o indicador de produtividade de mão-de-obra
medido em termos de faturamento por empregado mostra que no setor de
supermercados a nossa produtividade é apenas 14% da norte-americana, com um
crescimento de 1% a 7% ao ano, dependendo do porte do supermercado. Isso indica
uma baixa melhoria de métodos e processos neste setor em 1995, indicando que o
processo de automação das lojas estava apenas começando. Estes indicadores
comparativos sugerem também que a competição estava apenas começando nos setor de
supermercados.
Tabela 1 – Comparação da produtividade do trabalho no Brasil e nos Estados Unidos
em 1995 (Índice: EUA = 100) e crescimento anual da produtividade entre 1991 e 1995,
em alguns setores selecionados.
Setor Produtividade
relativa no Brasil em
1995
Crescimento anual da
produtividade entre 1991
e 1995
Siderurgia
Transporte aéreo
Telecomunicações
Bancos de varejo
Automobilístico montadoras*
Construção residencial
Autopeças
Alimentos processados
Varejo de alimentos
68 %
47 %
45 %
40 %
36 %
35 %
22 %
18 %
14 %
10%
10%
11%
9%
17%
3%
17%
12%
1% a 7%
*os dados de crescimento da produtividade não estavam disponíveis de forma desagregada para
montadoras e autopeças.
Fonte: Elaborado para este trabalho pelo autor com base em informações do BNDES.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
41
A abertura dos mercados nacionais ao capital financeiro internacional produziu
uma serie de privatizações no mundo, e também no Brasil. Esta década, portanto, foi de
incorporações, fusões e adequações à globalização. Trouxe maior competição no
mercado, adequando e adaptando estruturas e estratégias a esse novo ambiente
competitivo. A nova produtividade das redes foi baseada na agilidade informacional
segundo Castells (1999). A procura por preços melhores, locais de produção e compra
de matérias prima, não importando o “onde”, tornou-se a tônica do crescimento das
empresas transnacionais.
Este fato também ocorreu no setor supermercadista conforme BNDES (2000).
Num primeiro momento, em 1995, quando o valor do dólar estava praticamente
nivelado ao real, fez com que produtos importados invadissem as gôndolas dos
supermercados brasileiros.
3.4 PANORAMA ATUAL DOS SUPERMERCADOS
Depois das transformações, o sentido inverte-se, pois os grandes supermercados
exportam produtos e tecnologias nacionais para suas matrizes e sócios, como descrito
pela ACNielsen (2005):
O Grupo Carrefour Brasil fechou o maior contrato de sua história na
exportação de produtos orgânicos. A rede fornecerá, nos próximos 12
meses, quase 3.000 toneladas de uva para a Farmes Fruit, um
atacadista da Califórnia, Estados Unidos. As uvas são cultivadas em
uma fazenda do Carrefour, no estado do Mato Grosso” e “O
Carrefour, maior rede de hipermercados do mundo, adotou a
tecnologia brasileira da Itautec para melhorar o relacionamento com
seus clientes portugueses. As soluções e-Business da fabricante estão
por trás do programa de fidelização do Carrefour Portugal. Lançado
no segundo semestre do ano passado, o Cartão Família, já conta com
uma adesão aproximada de 80% dos clientes regulares da rede do
país.
O objeto de estudo, o setor de supermercados, cujo crescimento intensificou-se
no período de 1990 a 1999 conforme dados publicados pelo BNDES (1996, 1998, 1999,
2000), apresentou várias formas de crescimento:
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
42
1) algumas ocorreram porque grandes redes adquiriram redes menores em
locais estratégicos;
2) outras pelo crescimento das redes regionais, como exemplo a rede
Passarelli;
3) pelo crescimento de supermercados isolados, que não pertencem a
nenhuma rede, nem participam de nenhuma cooperativa de compras;
4) e ainda o nascimento de supermercados compactos, com área de 250 m2
e 1500 itens de estoque.
O movimento maior foi quanto às aquisições de controle acionário, tanto por
grupos estrangeiros como nacionais.
A entrada das grandes redes internacionais de supermercados, como a Rede
Sonae, Wall Mart e o crescimento do Carrefour e outras, fez com que as redes nacionais
se fortalecessem, como o Grupo Pão de Açúcar.
As pequenas redes regionais de supermercados, realizando parcerias com seus
fornecedores e incorporações, também tentaram se fortalecer em nível regional.
Isso não significou que somente as grandes redes cresceram, mas elas
aumentaram sua participação no mercado. Aconteceu uma profissionalização do setor,
ficando somente os mais aptos às mudanças, quase uma seleção natural (Zaccarelli et al,
1980).
Apesar dessas incorporações e fusões se realizarem a partir de 1995, elas fazem
parte do movimento iniciado em 1990, com a abertura econômica brasileira. Para os
grandes grupos só estava faltando a estabilização econômica da inflação, pois as
desregulamentações financeiras e comerciais já eram um fato. Essas incorporações já
foram mostradas no quadro 1.
Churchill e Peter (2000) afirmam que as aquisições que criam novas
capacidades, ou seja, que aumentam significativamente a participação no mercado e
incorporam novos recursos humanos e materiais são o caminho mais rápido para chegar
ou abrir novos mercados.
Podemos notar, inicialmente, que essas empresas praticaram diferentes ações,
tanto estratégicas como estruturais, algumas se modernizando e focando um público
específico, outras, tornando-se competitivas em preços, outras dando especial valor ao
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
43
atendimento ao consumidor, outras mostrando uma diminuição de suas atividades e
outras, ainda, fechando suas portas durante este período.
Enfim, o setor de supermercados é um dos setores mais dinâmicos neste período
e o seu estudo possibilitará uma melhor compreensão da influência do ambiente externo
como fator de sucesso.
Podemos notar na tabela 2, a seguir, que o setor de supermercados aumenta sua
participação no comércio varejista de 19,1% em 1990 para 24,9% em 2000. O setor de
varejo de alimentos era o mais distante da produtividade norte-americana e apresentou o
menor incremento de produtividade no período de 1991 a 1995, posteriormente foi um
dos setores que apresentou mais dinamismo. Segundo Fátima Merlin, coordenadora do
ranking ABRAS 2002, o setor apresentou um crescimento de 10,1% quando comparado
a 2001. Este dinamismo neste período deve ser estudado.
Tabela 2 - Participação das atividades no comércio varejista brasileiro no período de
1990 a 2000.
1990 1996 2000
(%) (%) (%)
Combustíveis 14,8 16,0 21,0
Hiper/ Supermercados 19,1 22,8 24,9
Lojas de departameto, eletrodoméstic
o
13,2 18,1 13,1
Materiais de construção 11,0 8,7 8,8
Produtos alimentícios, armazens e me
r
15,0 9,2 8,5
Produtos farmacêuticos 5,5 5,7 4,8
Tecidos e artigos de vestuário 15,8 9,6 8,3
Outros 5,6 9,7 8,8
Segmento
Fonte:Elaborado para este trabalho pelo autor com base em informações do BNDES.
Um estudo setorial do BNDES (1996) mostra que, de 1986 a 1993, houve um
período de recessão e inflação, apresentando movimentos de stop and go, incertezas
políticas e sucessivas tentativas fracassadas de estabilização econômica (crescimento do
desemprego, diminuição do salário médio, distorção de preços relativos e erosão do
poder de compra dos consumidores. O mesmo estudo indica que o período apresentou
conseqüências negativas sobre a demanda e houve queda expressiva nas vendas ao
varejo brasileiro. O consumo ficou concentrado em bens básicos, como os alimentos,
com maiores taxas de crescimento no segmento de supermercados que no segmento de
lojas de departamento e similares. O volume de vendas manteve-se declinante até os
primeiros meses de 1994.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
44
Tal fato explica o porquê das incorporações do setor supermercadista só
ocorreram após 1995, mas a abertura econômica de 1990 já indicava que o processo de
internacionalização do setor estava por acontecer (a privatização de empresas públicas,
a diminuição de tarifas de importação e a maior liberdade de circulação de capitais
estrangeiros).
O fato que só ocorreu com a estabilização econômica proporcionada pela
implantação do Plano Real em 1994, a que efetivamente mudou o perfil da concorrência
no setor supermercadista brasileiro.
A abertura da economia brasileira aumentou a concorrência em todos os setores
do varejo brasileiro devido à liberação das importações, à maior variedade dos produtos
ofertados e ao realinhamento de preços no setor; e a entrada de cadeias internacionais no
mercado, como o gigante americano Wall Mart. Com atuação agressiva ele entrou no
Sudeste brasileiro e o grupo Sonae pelo Sul. Estas entradas se devem, em parte, ao
potencial de crescimento das vendas e saturação dos mercados dos países
desenvolvidos, como também pelo aumento da necessidade de investimentos no setor.
(BNDES 1996)
No Plano Real, com a estabilidade da moeda e o aumento de poder aquisitivo da
população, especialmente a de mais baixa renda resultou em crescimento de consumo,
principalmente de alimentos. Com o aumento do faturamento das empresas e aumento
da concorrência, como também a exigência de maior eficiência nas operações, as
empresas começaram um processo de aquisições e montagens de supermercados para
atingir esses consumidores da classe C que tiveram um aumento real da renda (BNDES
1996)
Como se pode observar na tabela 3, que ilustra os principais indicadores dos
maiores hiper/supermercados brasileiros no período de 1990 a 2000, houve de fato
mudanças significativas no ambiente competitivo brasileiro. Assim, há questionamentos
sobre essas mudanças, se elas atingiram todos os supermercados, inclusive os que
estavam fora do ranking do ABRAS.e em qual período estas modificações ocorreram
nestes supermercados. Utilizando indicadores de eficiência e produtividade, qual a
colocação destes supermercados em relação ao líder (aos dez maiores) e em relação à
média do ranking. Estas questões foram incorporadas ao questionário a ser aplicado às
empresas.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
45
Tabela 3 – Principais indicadores dos 500 maiores hiper/supermercados brasileiros no
período de 1990 a 2000.
1990 3,7 6,3 80,1 78,5 7,5 18,3 83,8 16
1992 3,9 5,3 69,8 75,6 7,5 18,6 - -
1993 3,5 6,5 75,4 86,7 7,3 17,7 - -
1994 4 7,6 78,6 96,8 7,2 21,5 - -
1995 3,9 8,8 80,5 109 7,1 19,2 - -
1996 3,9 11,3 95,3 118,7 6,5 20,5 82,7 18,9
1997 3,8 12 96 125,4 6,6 20,5 81,6 19,3
1998 3,6 12,3 99,6 123,2 6,7 20,9 83,3 21
1999 3,6 13,2 103,6 127,6 6,6 24,3 84,2 21,4
2000 3,5 14 109,5 128,2 6,6 24,1 86,3 21,4
Ano
Grau de
concentra-
ção (%) no
segmento
No varejo
Salário médio
Sal. Mínimo
Receita por
estab. (R$
milhões
Receita por
pessoal
ocupado R$
mil
Pessoal
ocupado por
estab. (mil)
Estab. por
empresas
mil
Margem de
comerciali-
zação (%)
Fonte: Elaborado para este trabalho pelo autor com base em informações do BNDES (2003)
Com a implantação do Plano Real, verifica-se tendência a concentração de
mercados nas mãos das cinco maiores redes. Nota-se também uma melhoria de
produtividade, vista pelo indicador receita por pessoal ocupado, que passou de 76,6 para
109,5, com crescimento de aproximadamente quarenta e dois por cento, segundo dados
da tabela 3. Segundo pesquisa da ABRAS, o crescimento real girou em torno de 30%
nas vendas registradas entre 1994 e 1996.
Com base nos dados da ABRAS, antes de 1990 os concorrentes eram
quase todos nacionais. O mercado era dividido entre eles, em sua maioria por área
geográfica.
O setor ainda não apresentava a concentração de hoje. Os maiores
supermercados não se interessavam em entrar nas cidades com menos de 300.000
habitantes. Como exemplo, o supermercado Carrefour que em 1989, não se interessou
em montar uma filial em Anápolis (GO) porque não tinha a população desejada pela
rede, mesmo sendo a segunda cidade do estado Goiás em população e renda, constatado
pelo autor que fazia parte da diretoria da ACIA ( Associação Comercial e Industrial de
Anápolis), que negociava a abertura de uma loja da rede em 1990.
As principais redes de supermercados do Brasil atualmente são Carrefour, Pão
de Açúcar, Grupo Sonae e Walmart . Nenhuma destas redes atualmente é de maioria de
capital nacional
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
46
3.5 O SETOR SUPERMERCADISTA DE ARAÇATUBA.
O setor de supermercado em Araçatuba origina-se pouco depois do nascimento
do setor de supermercados no Brasil, pois um dos primeiros supermercados da rede
Sirva-se, do interior, foi inaugurado em Araçatuba, depois passando à rede Pão de
Açúcar, segundo relato do gerente da unidade de Araçatuba, Sr Otacilio.
Araçatuba, durante muito tempo, foi conhecida como “terra do boi gordo”, em
virtude do grande número de fazendas e frigoríficos de grande porte que existiam na
cidade. Era um dos pólos de irradiação para o sertão, ou seja, norte do Paraná, Mato
Grosso, Goiás, Pará, Rondônia, Acre, Amazônia, e também se tornou a sede
administrativa da 8ª. Região do Estado de São Paulo.
Para fazer frente à demanda de produtos e serviços, a cidade estabeleceu uma
série de empresas para atendê-las no atacado e varejo. Araçatuba é bem atendida por
bancos, por redes de varejo da linha branca (Casas Bahia, Ponto Frio, etc), por redes de
varejo de roupas (Riachuelo, Pernambucanas, etc), mostrando a capacidade da cidade de
consumir e de ser um centro de compras regional.
Os atacadistas de alimentos que existiam, na cidade, desapareceram ou foram
transferidos para outras regiões, ficando somente a Casa Fernandes com loja atacadista
de secos e molhados. As outras, ou se modificaram dando origem a supermercados (
ex.: Baratão Box.) ou outros tipos de empresas. Um fato marcante foi a instalação do
Supermercado Cobrac, pertencente a uma cooperativa, que durante muito tempo foi
referência de preços de produtos em Araçatuba. No início da década de 1990 as
instalações físicas passaram à Cooperativa dos Bancários, incorporando os sócios da
COBRAC a sua cooperativa que mantinha estas instalações durante o período em
estudo.
Outros supermercados abriram e fecharam na década de 1990. O grupo Gentil
Moreira, uma rede regional que abriu diversas filiais, optando por construir e instalar, ao
invés de comprar e adaptar, foi vendido ao grupo Eldorado após ficar sem capital de
giro. Esta loja, posteriormente, foi ocupada por duas redes de supermercados que,
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 3 O setor
47
depois, também paralisaram suas atividades. A primeira foi a rede Champion, do grupo
Carrefour, que alegou problemas de logística para o abastecimento da loja como motivo
para a sua saída da cidade. Posteriormente foi utilizada pela rede Bom Demais.
A rede Bom Demais montou duas lojas na cidade, a primeira citada antes e a
segunda no centro da cidade, no local onde era o Supermercado Carvoeiro, que fechou
com sérios problemas de pagamento aos seus fornecedores, conforme notícia publicada
no jornal Folha da Região (2005).
Como se pode notar, o setor de supermercados de Araçatuba é um bom
segmento para uma análise das mudanças havidas neste setor de negócios.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
48
4 METODOLOGIA
4.1 PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa nas ciências sociais, segundo Godoy (1995), tem sido fortemente
marcada, ao longo dos tempos, por estudos que valorizam a adoção de métodos
quantitativos na descrição e explicação dos fenômenos de seu interesse. Hoje, no
entanto, é possível identificar, com clareza, uma outra forma de abordagem que, aos
poucos, vem se instalando e se afirmando como uma alternativa de investigação mais
global para a descoberta e compreensão do que se passa dentro e fora dos contextos
organizacionais e sociais. Trata-se da pesquisa qualitativa, que só nos últimos trinta
anos começou a ganhar um espaço reconhecido em outras áreas, além da Sociologia e
da Antropologia como a Administração, a Psicologia e a Educação.
A pesquisa qualitativa apresenta como características básicas os seguintes
aspectos, segundo Bogdan apud Godoy (1995): a) a pesquisa qualitativa tem o ambiente
natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental; b) a
pesquisa qualitativa é descritiva; c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua
vida é a preocupação essencial do investigador; d) pesquisadores utilizam o enfoque
indutivo na análise de seus dados e; e) os pesquisadores qualitativos estão preocupados
com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto.
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
49
Considerando-se o objetivo do presente trabalho, este estudo caracteriza-se
como exploratório e descritivo.
Esta pesquisa em pauta é exploratória porque sua principal finalidade é
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a formulação de abordagens
mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores.
O método histórico interpretativo torna-se importante na medida em que nos
empenhamos em resgatar da história das organizações no decorrer do período de 1990 à
1999.
O estudo da organização ao longo do tempo, e as principais estratégias e
mudanças estruturais do mercado no período foi pesquisado a fim de compreender qual
a reação ao ambiente externo importante para o seu sucesso.
Ainda se pode salientar que uma das maneiras de se combater as deficiências
sobre a literatura da mudança ambiental é o desenvolvimento de pesquisas que
considerem os caracteres contextuais e processuais, já que a maioria das investigações
sobre mudança é histórica. Salientamos ainda que, normalmente as mudanças são
tratadas como episódios isolados, ou como um grupo de episódios discretos separados
de antecedentes imediatos ou mais distantes, que não lhes dão forma, significado e
substância, pois lhes faltam o processo, a interação, o tempo e os fatos marcantes do
período estudado.
Adotamos, neste estudo, a abordagem de pesquisa qualitativa por meio de um
estudo de caso, de natureza descritivo-analítica. Utilizamos como instrumentos de coleta
de dados a observação, a análise documental e a entrevista do tipo semi-estruturada
baseada em Yin (2001). Na fase de coleta de dados também foram utilizados os dados
secundários disponibilizados na base de dados do BNDES e da ABRAS.
De acordo com Yin (2001), o método de estudo de caso caracteriza-se como
uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos.
Estudos de casos são apropriados quando se deseja responder questões do tipo
“como” e “por que” afirma Yin (2001).
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
50
Para Yin (2001) “cada caso em particular consiste em um estudo completo, no
qual se procuram provas convergentes com respeito aos fatos e às conclusões para o
caso”. Além disso, ”cada caso deve servir a um propósito específico dentro do escopo
global da investigação”.
A partir da revisão da literatura construímos os roteiros de entrevista para
gestores (de preferência os proprietários). Por meio de entrevista pessoal e individual,
um pré-teste foi realizado com um gestor em uma das empresas objeto do estudo,
visando melhorar os instrumentos de pesquisa para gestores. O pré-teste realizado teve
caráter de estudo piloto, que, de acordo com Yin (2001), auxilia o pesquisador a
determinar a unidade de análise apropriada, a refinar o instrumento de coleta de dados,
e/ou familiarizar o pesquisador com o fenômeno. Após o pré-teste, foi elaborado o
protocolo para os estudos de casos.
Segundo Yin (2001), um protocolo para o estudo de caso é mais que um
instrumento, pois contém os procedimentos e as regras gerais que deveriam ser seguidas
ao se utilizar o instrumento. É desejável possuir um protocolo para o estudo de caso em
qualquer circunstância.
A coleta de dados realizou-se mediante análise da pesquisa ABRAS dos
períodos de 1989 a 2004, mais entrevistas e observação direta. As entrevistas foram
realizadas com o gestor de cada uma das empresas, dentre aqueles que participaram das
decisões deste momento pesquisado e observando diretamente por meio da verificação
de informações adicionais sobre o tema em estudo. As entrevistas foram gravadas e
transcritas pelo próprio pesquisador.
O estudo deste período é importante, pois como temos de medir as influências
das mudanças ambientais, devemos observar as alterações havidas no período que
influencia o período seguinte. Neste trabalho optamos:
a) A abertura econômica havida em 1990 influenciou o período de 1992 a
1995.
b) A estabilização do plano Real influenciou o período de 1995 a1999.
c) A maxi desvalorização do Real influenciou o período de 2000 a 2004.
A unidade de análise da pesquisa são supermercados da cidade de Araçatuba –
Estado de São Paulo, que já existiam anteriormente ao período estudado e que fizeram
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
51
parte do ranking da ABRAS, durante o período estudado e do período posterior para
estudar as tendências. A definição da região é por conveniência e os casos representam
alguns dos supermercados da região.
Para Yin (2001) o uso do protocolo de pesquisa permite documentar os
procedimentos do estudo de caso dando confiabilidade ao estudo. A análise dos
resultados foi qualitativa por meio de comparação dos dados obtidos entre si e
interpretação dos mesmos à luz da teoria.
Além disso, para a proposta metodológica citada por Yin (2001) e Cooper e
Schindler (2003) havia necessidade de tempo e amplos recursos. Apesar disso, o método
de estudos de caso apresenta como vantagem a possibilidade de uma ampla variedade
de evidências, como documentos, entrevistas e observações. O fato de termos estudado
somente dois supermercados não invalida a pesquisa, pois ela é de natureza exploratória
e pretendemos, no futuro, utilizar a metodologia para um estudo mais abrangente dos
supermercados neste período.
De acordo com Yin (2001), um estudo de caso é um questionamento empírico
que investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto de vida real, quando as
fronteiras entre fenômeno e contexto não estão claramente evidentes e nos quais fontes
múltiplas de evidência são usadas.
O questionário foi aberto, com questões baseadas nas estratégias descritas no
texto, bem como, nas principais alterações havidas na estrutura dos supermercados nesta
década. Os entrevistados tiveram liberdade para demonstrarem o seu ambiente
percebido e quais foram as suas estratégias e mudanças estruturais para continuar
competindo nesta cidade.
Utilizaremos na metodologia os cinco elementos sugeridos por Yin (2001) da
seguinte forma:
a. Apresentação das questões em estudo
Conforme visto no desenvolvimento do trabalho, houve, no período, eventos
econômicos importantes que foram fundamentais para que ocorressem mudanças na
economia local, regional e nacional, gerando reações e adaptações dos supermercados
locais. Os eventos foram: abertura de mercado a partir de 1990; estabilização do real a
partir de 1994; a maxi desvalorização de 1999.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
52
Estes três momentos econômicos alteraram significativamente o setor
supermercadista neste período. Por isso propusemo-nos a estudar o período antes
de1989, durante 1990 a 1998 e depois 2001/2002 .
b. As Questões de pesquisa
– Os supermercados araçatubenses adotaram respostas distintas neste período
para se adaptarem as mudanças, no mercado, decorrentes das influências destes eventos,
sejam pela entrada de novos concorrentes, serviços substitutos, ou pela rivalidade entre
concorrentes, pressão de fornecedores e exigências dos consumidores?
– As ações adotadas (estratégias) foram sempre a posteriori dos fatos como
conseqüência dos efeitos sentidos, ou foram visualizadas anteriormente aos efeitos na
economia local?
c. As unidades de análise: quais unidades supermercadistas, quem será
entrevistado, e por que esta unidade e esta pessoa.
Foram pesquisados dois supermercados locais que participaram do ranking
ABRAS em mais de uma oportunidade, e estas entrevistas foram feitas com as pessoas
que tinham o poder de decisão (ao menos em parte) das ações adotadas.
d. A lógica que permite verificar se o discurso responde as hipóteses
As perguntas efetuadas e as ações tomadas foram verificadas quanto à
autenticidade pelas mudanças descritas no questionário.
e. A interpretação das respostas
DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA DOS TERMOS E VARIÁVEL
Adaptação estratégica - demonstram as transformações/mudanças
estratégicas ocorridas na organização, resultantes de eventos internos ou externos;
Eventos/atividades internas - correspondem às ações estratégicas
individuais e/ou organizacionais implantadas pelos dirigentes da organização;
Eventos/atividades externas - compreendem as ações resultantes do
ambiente geral e específico que tenham promovido adaptações na organização;
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
53
Ambiente externo - designa todas as influências externas às organizações,
caracterizadas pelo ambiente geral e específico com os quais a organização intercambia
insumos e produtos. O ambiente geral inclui as variáveis tecnológicas, políticas, legais,
econômicas, sociais, ecológicas e demográficas. O ambiente específico ou operacional
envolve os fornecedores, clientes, concorrentes e os grupos de controle;
Indicadores de desempenho - são os indicadores formais de faturamento,
número de empregados, número de check-outs, e outros que possam ser comparados aos
indicadores do ranking do ABRAS e das empresas pesquisadas.
Foram utilizadas as mudanças descritas no texto bem como as questões que
permitem verificar as influências e ações referentes às cinco forças de Porter.
TÉCNICAS DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Para coleta de dados foram utilizadas técnica de entrevista não-estruturada, a
análise documental e a observação.
A entrevista não-estruturada do tipo focalizada aplicada em coleta dos dados
ocorreu de forma informal com os dirigentes, os que de fato vivenciaram este período
em todas as organizações pesquisadas. A mesma foi alimentada por perguntas abertas,
com o intuito de proporcionar maior liberdade ao informante, mas limitadas às cinco
forças de Porter e aos tipos de estratégia de Miles e Snow. As mesmas questões foram
repetidas em três momentos estudados: no período anterior a 1990, entre 1990 e 1999 e
após 1999.
Mesmo sem obedecer a uma estrutura formal pré-estabelecida, utilizamos de
um roteiro com os principais tópicos relativos ao assunto da pesquisa.
Na entrevista de profundidade, procuramos identificar o mercado e os clientes
percebidos pelos dirigentes dos supermercados, quem eram os fornecedores, as pressões
que havia no setor, utilizando as cinco forças de Porter. A partir desta posição inicial
perguntamos aos gestores em que acreditam que aconteceu no período de 1990 à 1999,
como também nos momentos citados acima, como foi a competição neste período; e as
ações desenvolvidas pela empresa: quando, como e por quê. Questionamos também
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
54
sobre qual é a visão da empresa em longo prazo, se existiam e se existem planos para
longo prazo na empresa, como as ações se relacionam com os planos ou com a visão de
futuro da empresa, e, utilizando as mudanças ocorridas no período e por nós descritas,
quais foram as ações e quando foram realizadas.
Após as entrevistas foram analisadas as informações recebidas e a verificação
quanto às estruturas e estratégias, se elas se alinharam nas diferentes ocasiões.
Verificando as suas formas quando implementadas, e se quem as implementou, obteve
alguma vantagem competitiva baseado em indicadores de competitividade.
4.2 O PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS
A COOPERATIVA
A cooperativa nasceu da necessidade de um sindicato de Araçatuba fornecer à
seus associados produtos alimentícios de qualidade com preços compatíveis aos
praticados na capital, pois muitos associados eram transferidos da capital para o interior,
e não tinham, fora os alimentos básicos , outras alternativas de produtos que faziam
parte do mix de produtos dos supermercados da capital. Sempre foi um supermercado
que tinha como clientes pessoas da classe média alta. Sempre foi um supermercado
diferenciado, pois tinha um setor de roupas e tecidos de qualidade superior, e um
serviço de buffet para atender os seus associados.
No inicio só atendia aos funcionários da classe sindical , a qual fazia parte. Foi
aumentando a sua base associativa, sempre dentro das classes laborais mais ricas.
Montou uma filial , justamente para agregar os associados da COBRAC ( Cooperativa
Brasil Central). As pessoas entrevistadas foram o dirigente encarregado dos suprimentos
e o Contador , sendo que ambos durante o período estudado desempenharam as mesmas
funções
A REDE
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
55
A Rede originou-se em outra cidade do Noroeste Paulista e começou a virar rede
a partir da negociação das instalações do Supermercado Rio Branco, em Araçatuba,
fazendo com que a sua sede social fosse transferida para Araçatuba. Mantêm uma
política agressiva de marketing, e uma política agressiva de montagem de filiais no
Noroeste Paulista e Mato Grosso do Sul. Os entrevistados foram os proprietários da
Rede e o seu gerente geral.
4.3 O PROTOCOLO DA ENTREVISTA E O QUESTIONÁRIO
O protocolo da entrevista é um documento que permite ao entrevistador manter
o mesmo padrão de respostas.
As entrevistas foram realizadas conforme descrito acima com os dirigentes e
participantes da coalizão dominante, em especial com os atores que vivenciaram o
período. O questionário foi elaborado com tópicos chaves baseados nas cinco forças
competitivas, segundo Porter.
O questionário foi dividido em quarenta e cinco questões de posicionamento e
dez questões estratégicas. As questões de posicionamento foram dividas em cinco
tópicos cujas respostas são referentes a três momentos de mudanças econômicas
abrangentes e ações estruturais e estratégicas havidas nos períodos imediatamente
posteriores:
- período de 1990 a 1994, que marca o início da abertura econômica e
influencia em mudanças no cenário econômico;
- período de implantação do plano Real, fase do ajustamento econômico, em
sua influência no período de 1994 a 1999.
- período da maxidesvalorização da moeda, fase do ajustamento cambial. em
sua influência no período de 2000 a 2003.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
56
Apesar de não existir um questionário estruturado, existe um manual de
perguntas ao entrevistado, que visa saber como os dirigentes viam as influências das
forças competitivas neste período
Tópico-chave 1: Poder de negociação dos fornecedores:
1) Qual era a capacidade dos fornecedores de elevar os preços, ou vincular “compras
casadas”?.
2) Qual era a capacidade de produzir com qualidade os bens e os serviços fornecidos?
Como era a estrutura destes fornecedores? Existiam produtos de um só fornecedor?
Qual era a capacidade de negociar preços e prazos com os fornecedores?
3) Existiam muitos produtos com qualidade similar?
4) Existiam ofertas de produtos importados? Eles eram competitivos?
5) Cite e exemplifique como e por que a empresa procedia em relação aos fornecedores
nesta época? Como e porque estas ações eram tomadas?
6) Como você classificaria na época, por grau de importância? (Atribuir notas de 0 à 1)
7) Atribua notas de zero a dez, por ordem de importância aos participantes do mercado
abaixo descritos:
a) Os clientes:____ b) Os concorrentes:____ c) Os fornecedores:____
Tópico-chave 2:
Poder de barganha dos compradores ( consumidores)
1) Em relação aos clientes, qual era a visão deles quanto aos produtos/serviços? Por
quê?
2) Os clientes conseguiam comparar preços? Por quê?
3) A disponibilidade de renda para compras era boa? Por quê?
4) As exigências eram muito grandes em relação à qualidade e serviços? Por quê?
5) Os clientes tinham o poder de recusar preços dos produtos nas prateleiras pela
simples comparação com preços de outros concorrentes? Por quê?
6) Cite e exemplifique como e por que a empresa procedia do jeito relatado em relação
aos compradores nesta época?
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
57
7) Quais eram as ações da empresa em relação aos compradores (clientes)? Como e por
que estas ações eram tomadas?
Tópico-chave 3: Pressão dos produtos e serviços substitutos:
Como você via o mercado em relação aos produtos e serviços substitutos ao seu
negócio? Internet, lojas concorrentes em alguns itens de seu supermercado?
Tópico-chave 4: Ameaça de novos entrantes:
1) Já existia, no mercado, a ameaça de novos concorrentes mais capitalizados e melhor
preparados para enfrentá-lo? Por quê?
2) Você notava alguma modificação no mercado que poderia atingi-lo? Qual? Por quê?
3) Você notava que existia antes de 1990:
a) barreiras à entrada a novos concorrentes? Quais? Por quê?
b) Expectativa de retaliação dos concorrentes já atuantes no mercado? Por quê?
4) Cite e exemplifique como e por que a empresa procedia do jeito relatado em relação
aos concorrentes nesta época.
5) Quais eram as ações que a empresa tomava em relação aos novos concorrentes?
Como e porque estas ações eram tomadas?
Tópico-chave 5: Rivalidade entre os concorrentes antes de 1990
1) Você colocaria o seu mercado. naquela época, como extremamente agressivo,
agressivo, calmo, extremamente calmo. Por quê?
2) Quais eram, na época, os seus principais concorrentes?
3) Algum deles foi surpresa aparecer como concorrente no seu mercado? Por quê?
4) Cite e exemplifique como e por que a empresa procedia do jeito relatado em relação
aos concorrentes nesta época?
4) Quais eram as ações tomadas pela empresa em relação à rivalidade dos concorrentes?
Como e por que estas ações eram tomadas?
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
58
QUESTIONAMENTO SOBRE ESTRATÉGIAS
1) Como você classifica estas ações em relação ao mercado? Selecione a alternativa que
melhor mostrar a sua empresa nesta época. (mostrar ao entrevistado as alternativas)
a. Procurando oferecer uma linha de produtos/serviços relativamente estável.
Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada que
seus concorrentes e tenta proteger seu domínio com ofertas de produtos com
melhor qualidade, serviços superiores e/ou menores preços. Não procura estar
entre os líderes do setor;
b. Ampliando sua linha de produtos/serviços oferecidos a seus compradores,
enfatizando a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área
de mercado relativamente mais ampla, valorizando ser uma das primeiras a
oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem
altamente lucrativos;
c. Mantendo uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao
mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram
bem sucedidos em outras empresas do setor.
d. Esperando o mercado se acomodar e agindo somente quando forçado por
pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter
lucratividade.
2) Cite qual alternativa seria o seu posicionamento em relação ao mercado?
a. Liderança no custo total – Com a empresa vendendo sempre pelo menor
preço, dando importância relativa à qualidade;
( ) b. Diferenciação – procurando sempre pelos melhores produtos e novidades,
dando ao preço uma importância relativa;
( ) c. Enfoque – sempre procurando ter exatamente o que o seu cliente quer, dando
maior importância a ter produtos que satisfaçam este seguimento, os quais
diferenciam a sua empresa das outras.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
59
3) Em relação às suas considerações e diferencial competitivo, há no quadro a seguir,
uma série de mudanças relatadas no período, pedimos que informem se algumas destas
mudanças foram feitas em sua empresa, quando, como e o porquê.
Mudanças
Respostas
Como, por
que e
quando.
Estrutura física:
Você mudou a estrutura fisica de suas empresas? Reduziu ou aumentou?
Valorização da administração de suprimentos:
Você implantou um sistema de logística para suprimentos mais informatizados,
utilizou a internet para contato com seus fornecedores, desenvolveu
fornecedores novos, inclusive de outros paises?
Padronização de procedimentos de operação entre fornecedores e clientes:
Estabeleceu padronização de qualidade para os produtos, estabeleceu regras
para o fornecimento de produtos, ou aceitou as regras dos fornecedores?
Avanço da tecnologia da informação – Sistema de gestão Intergrado:
Estabeleceu um sistema de gestão integrado e o uso de indicadores de
desempenho para todas as áreas. Se não, em quais áreas implantou sistema de
gestão?
Definição e reformulação de quantidade e tipo de produtos:
Mudou a quantidade ou tipo de produtos ofertados?
Gerenciamento de marcas - reforço de imagens - força de marketing:
Aplicou mais em propaganda, promoção, qual é o mais forte, que tipos de
promoção ou de propaganda utilizada na época? Lançou alguma marca própria,
tem alguma exclusividade de produto na região?
Maior automação comercia, automatização frente de loja:
Implantou código de barras, implantou sistema de verificação de estoques no
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
60
momento da venda, implantou sistema de gestão de fundo de loja?
Busca de eficiência operacional:
Quais indicadores acompanham e utilizam para analisar eficiência operacional?
Faz gestão à vista nos diversos setores, desde quando?
Reposicionamentos estratégicos e foco em negócios centrais – centralização
dos negócios.
Houve uma diversificação ou concentração de seus negócios? Mudou o foco
estratégico (liderança no preço, diversificação ou enfoque)? Como se preparou
para esta mudança?
Crescimento de canais alternativos de vendas, ampliando o volume de
operações sem representar grandes inversões em ativo fixo, minimizando
esforços de compra dos clientes:
Super virtual, compras pelo telefone com entrega, entrega em casa.
Diferenciação:
Baseada em qualidade e criatividade nos serviços e atendimento ao consumidor,
proporcionou conforto, facilidade de acesso, higiene e limpeza? Instalou ar
condicionado, montou estacionamento, cobriu o estacionamento, melhorou
iluminação, modernizou as instalações?
Atendimento de exigências do consumidor:
Há um canal de comunicação com o cliente? Atende prontamente o código do
consumidor?
Modernização de gestão, profissionalização, gerência por categoria de
produtos:
Oferece treinamento? Há responsáveis por áreas ou produtos?.
Ampliação das formas de crédito: aceitação de cartões de crédito próprios ou de
administradoras, crediários e cheques pré-datados/terceirização das atividades
de financiamento ao consumidor, ampliação de crédito ao consumidor oferecido
por bancos comerciais:
Financiamento próprio ( )
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
61
Cartões ( )
Cheques pré-datados ( )
Ênfase em melhor gestão e treinamento de recursos humanos:
Gerência;
Supervisão;
Chão de loja;
Paga integralmente pela empresa?
Diminuição margens de lucro:
Houve, em que momento, controle do desperdício como norma? A partir de
quando?
A otimização da área de vendas foi:
Pelo aumento do grau de exigência do consumidor.
Somente razões técnicas; layout, aumento da área de loja, entrega por parte dos
fornecedores, just time.
Quadro 5 – questões sobre ações estratégicas e estruturais dos supermercados
Fonte: Elaborado pelo autor com dados do DIEESE.
4) Que fatores regionais afetaram, no período em análise, sua empresa? Quais considera
mais importantes?
5) Que fatores nacionais afetaram sua empresa no período em análise? Quais considera
mais importantes?
6) Qual a estratégia (quais ações você já desenvolvia) utilizada antes da abertura
econômica de1990?
7) Quais as estratégias mais importantes adotadas durante o período (que ações passou a
praticar durante o período) e quais foram mantidas após o período (1999)?
8) Quais foram as mudanças estruturais na sua organização, durante o período
estudado?
9) Qual o valor do ticket médio no período estudado? A partir de que ano este indicador
passou a ser utilizado?
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 4 Metodologia
62
4.4 A METODOLOGIA NO USO DOS DADOS ECONÔMICOS
Os dados econômicos utilizados foram coletados em moeda corrente (da época)
junto ao IBGE, Banco Central, IPEA, e o ranking da ABRAS.
Estes dados foram trabalhados e convertidos a reais de dez/2004, utilizando a
conversibilidade das moedas em reais, e posteriormente deflacionadas pelo índice
deflator do PIB, o qual consideramos o melhor indicador por não haver mudado de
metodologia durante o período em estudo. Este é visualizado na tabela 4 na coluna 6.
Tabela 4 – PIB em moeda nominal e real no período de 1967 à 2004.
produto interno bruto produto interno bruto população indice deflator
renda per
capita
Data
em R$ correntes em R$ de 2004
em
milhões
2
3 4 5 6 7
1987 4.037,81 1.266.066.977.551,37 137268 313552885,7 9223
1988 29.375,63 1.265.307.337.364,84 139819 43073368,55 9050
1989 425.595,31 1.305.291.049.225,56 142307 3066977,052 9172
1990 11.548.794,55 1.248.510.888.584,25 146593 108107,4638 8517
1991 60.285.999,27 1.261.370.550.736,67 149094 20923,10928 8460
1992 640.958.767,64 1.254.513.994.567,34 151547 1957,246016 8278
1993 14.097.114.181,82 1.316.295.875.712,36 153986 93,37342798 8548
1994 349.204.679.000,00 1.393.336.966.929,61 156431 3,990029489 8907
1995 646.191.517.000,00 1.452.188.645.034,04 158875 2,24730379 9140
1996 778.886.727.000,00 1.490.796.382.521,00 161323 1,914009227 9241
1997 870.743.034.000,00 1.539.566.130.033,13 163780 1,768106169 9400
1998 914.187.877.000,00 1.541.597.066.952,27 166252 1,686302242 9273
1999 973.845.966.000,00 1.553.705.909.268,32 168754 1,595432916 9207
2000 1.101.255.078.000,00 1.621.457.861.825,05 171280 1,472372654 9467
2001 1.198.736.188.000,00 1.642.740.848.048,68 173822 1,370393974 9451
2002 1.346.027.553.000,00 1.674.393.463.953,10 176391 1,243951849 9493
2003 1.556.182.114.000,00 1.683.518.152.406,44 178985 1,081825923 9406
2004 1.766.621.034.000,00 1.766.621.034.000,00 181586 1 9729
Fonte: IBGE BCB-DEPEC IBGE 6= 4/3
Fonte: as relacionadas acima e coletadas em seus respectivos bancos de dados
Os valores encontrados no ranking da ABRAS foram convertidos em reais, e
deflacionados e convertidos em reais de dezembro de 2004, inclusive os dados de PIB
estadual e municipal.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
63
5. APRESENTAÇÃO DOS DADOS
5.1 A ANÁLISE QUANTITATIVA
A análise quantitativa foi realizada baseada em dados secundários nas
entidades oficiais como IBGE, Banco Central, Dieese, e outras, além do ranking da
ABRAS.
Procurou-se escolher no segmento cooperativo, além da cooperativa estudada,
uma cooperativa referência nacional (Coop- Cooperativa de Consumo) e uma referência
regional (Cooperativa de Inúbia Paulista) e que estivesse no ranking da ABRAS durante
o período estudado; e no segmento de Supermercado de Rede Regional, um
supermercado de rede que desativou sua loja em Araçatuba ( Dias Pastorinho) e um de
rede Regional (Supermercado Avenida) que montou loja em Araçatuba e que
estivessem no ranking do ABRAS durante o período estudado.
Como dito anteriormente, todos os valores foram trazidos a uma data,
(dezembro de 2004), porque é mês do último índice do Produto Interno Bruto
disponível.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
64
O AMBIENTE ECONÔMICO
O Produto Interno Bruto no período estudado apresentou uma alta de 30% no
período estudado com uma ligeira queda de 4% no período de 1989 a 1992, conforme
gráfico 1, que mostra o Produto Interno Bruto brasileiro no período de 1989 a 2004.
PRODUTO INTERNO BRUTO -
PERÍODO DE 1989 A 2000
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
1989
1
9
9
1
199
3
1
9
9
5
1997
1999
PERÍODO
EM MIL REAI
S
PIB NACIONAL
PIB DE SP
Gráfico 1 – Produto Interno Bruto brasileiro em milhões de reais no período de 1989 a
2004.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho com dados da Tabela 3.
Em compensação, houve uma queda acentuada da renda no período de 1991 a
1993, depois uma recuperação com a implantação do plano real, novamente uma ligeira
queda no ano de 1999, recuperando-se em 2000, com um aumento da renda per capita
de aproximadamente 12%. Neste período, notamos no gráfico 2 que a comparação da
renda per capita de Araçatuba e do Brasil mostra um valor da renda bastante próximo à
renda per capita média Nacional. A falta de outros dados da renda per capita de
Araçatuba impede outras análises. No presente estudo, pressupomos que a renda per
capita de Araçatuba comportou-se como a média nacional.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
65
Renda per capita em reais período de 1989 a 2000
7.500,00
8.000,00
8.500,00
9.000,00
9.500,00
10.000,00
1989
1
9
9
1
1993
1
995
1997
1999
Anos
em reais
Renda per capita
brasileira
Renda per capita de
Araçatuba
Gráfico 2 – Renda per capita brasileira em reais no período de 1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho de acordo com dados da tabela 3.
AS TRÊS MAIORES REDES
O comportamento das grandes redes em relação aos indicadores de desempenho
analisados, apresentou um ajuste com a média dos trezentos maiores. A Rede
Companhia Brasileira de Distribuição demonstrou uma tendência positiva em seus
indicadores ao longo do período; e a Rede Carrefour, uma tendência negativa em seus
indicadores ao longo do mesmo período. O Carrefour manteve liderança no setor no
período estudado, mas as estratégias do Grupo Pão de Açúcar foram vitoriosas após
2000 como pode ser visto no gráfico 3. Ao visitarmos as suas instalações em Araçatuba,
notamos uma grande preocupação em satisfazer o cliente, propiciando um ambiente
calmo e tranqüilo, segundo entrevista com o Sr Otacílio.
Algumas observações podem ser feitas sobre os indicadores:
Existiu, no período, uma maior preocupação do Supermercado Carrefour com a
disposição de mais checkouts aos clientes, pois o faturamento por checkout deste
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
66
supermercado teve uma tendência de queda de 60%, que confirma a maior preocupação
com a satisfação dos clientes no atributo demora no caixa, conforme ilustra o gráfico 4.
Outro ponto interessante é notar que as três maiores redes tiveram desempenho
acima da média em todos os indicadores, o que nos leva a inferir que as empresas que
buscarem sucesso devem ter como meta atingir os indicadores econômico financeiros da
média das cinco maiores e estarem acima da média das trezentas maiores do ranking do
setor, e como veremos nos gráficos seguintes não aconteceu com as empresas estudadas.
Podemos destacar que a compra da COBRAC pela cooperativa, fez com que
seus indicadores que estavam na média das trezentas maiores ficassem abaixo da média
após a compra sem mostrar tendência de melhora nos anos seguintes.
Faturamento por checkout comparativo entre os
tres maiores do setor
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
7.000.000,00
1989
1991
199
3
1996
1998
2000
Anos
reais
cia brasileira de
distribuição
carrefour
wall mart
300 maiores
5 MAIORES
Gráfico 3 – Faturamento por checkout em reais comparativo entre as três maiores
empresas do setor supermercadista no período de 1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho com dados do apêndice D.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
67
Faturamento por checkout comparativo com os
cinco maiores e com os trezentos maiores
periodo de 1989 a 2000
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
1989
1991
19
93
1996
1998
2000
Anos
em reais
supermercado Rede
cooperativa
trezentos maiores
cinco maiores
Gráfico 4– Faturamento por checkout em reais comparativo com as trezentas
maiores do setor supermercadista e as cinco maiores no período de 1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho com dados do apêndice D.
No gráfico 4, nota-se que o faturamento por checkout da Cooperativa foi mais estável que o
do supermercado de Rede, apesar deste ter aumentado o número de checkouts, na aquisição
das instalações da COBRAC. Por outro lado a evolução de número de lojas do
supermercado em rede pela sua forte expansão no período refletiu no indicador de 1998,
com uma forte redução e 50% no faturamento por checkout. Nota-se que o faturamento da
cooperativa que acompanhava a média das trezentos maiores caiu ao adquirir a COBRAC,
mas aumentou a sua base de clientes e o seu faturamento total.
2- O faturamento de loja por m
2
, diminuiu conforme apresentado no gráfico 5,
indicando que no período os supermercados procuravam economia de escala
com grandes lojas (BNDES, 2000) , contrariando a tendência atual de montar
pequenas lojas (de 250 m
2
), com enfoque nos bairros e buscarem a recuperação
do desempenho anterior de faturamento por m
2
. Este comportamento também
pode ser observado nos supermercados estudados no gráfico 6.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
68
Faturamento por m2 comparativo entre os três
maiores do setor
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
1989
1991
1993
1
9
96
19
9
8
2000
anos
reais
cia brasileira de
distribuição
carrefour
wall mart
300 maiores
5 MAIORES
Gráfico 5 – Faturamento por metros quadrados, em reais, dos três maiores
supermercados comparativo com os cinco maiores e os trezentos maiores no período de
1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice C.
O ponto importante a ressaltar é que a Cia Brasileira de Distribuição que tinha seus
indicadores por m2 abaixo da média das cinco maiores no inicio do período estudado
mostrou uma tendência de melhoria e ao final do período já estava estabilizado na zona
de controle que seria, no caso, a média das cinco maiores.
Faturamento por metro quadrado comparativo
com os cinco maiores e trezentos maiores do
setor
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
1
98
9
1
9
91
1993
199
6
1
9
98
2
0
00
anos
reais
supermercado Rede
cooperativa
300 maiores
5 MAIORES
Gráfico 6 – Faturamento por metros quadrados em reais comparativo com os trezentas
maiores do setor supermercadista e as cinco maiores no período de 1989 a 2000.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
69
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice D.
Faturamento por funcionário comparativo entre
os três maiores do setor
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
198
9
1991
1993
1
996
1
9
9
8
2000
anos
reais
cia brasileira de
distribuição
carrefour
wall mart
300 maiores
5 MAIORES
Gráfico 7 – Faturamento por funcionário, em reais, comparado aos três maiores do setor
supermercadista no período de 1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice E.
Nota-se no gráfico 7 que nenhum deles apresenta no período, tendência de
melhoria de desempenho no período estudado, mostrando em todos os valores
apresentados uma diminuição de produtividade. A exceção é novamente a Cia Brasileira
de Distribuição que melhorou os seus indicadores até a média das cinco maiores,
estabilizando-se , conseguindo se tornar a primeira do ranking da ABRAS.
Faturamento por funcionário comparativo com os
cinco maiores e trezentos maiores do setor
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
1989
1
9
91
199
3
199
6
1
9
98
2
00
0
anos
reais
cooperativa
supermercado Rede
300 maiores
5 MAIORES
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
70
Gráfico 8 – Faturamento por funcionário, em reais, comparado aos cinco maiores e
trezentos maiores do setor supermercadista no período de 1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice E
Em relação ao desempenho por funcionários, os supermercados estudados
apresentaram um desempenho abaixo da média do setor, mas em relação a tendência
a cooperativa apresentou estabilidade nos indicadores, mostrados no gráfico 8.
OS SUPERMERCADOS ESTUDADOS
A seguir, demonstramos nos gráficos abaixo o desempenho dos supermercados
estudados em relação às referências regionais. Eles em geral situam-se abaixo do
desempenho das referencias regionais. Por motivo de sigilo eles foram chamados
respectivamente de Cooperativa e Supermercado em rede Regional. Podemos notar que
as referências das cooperativas tem seus indicadores de desempenho sempre acima da
média das trezentas maiores e em alguns anos superiores a média da cinco maiores
redes. Já no caso dos supermercados de rede regional, seus indicadores de desempenho
estão situados na faixa de controle da média das trezentas maiores.
Faturamento por checkout comparativo
cooperativas estudadas periodo de 1989 a 2000
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
1989
1991
199
3
1996
1998
2
0
0
0
anos
reais
coop de inubia
paulista
Cooperativa
coop cooperativa de
consumo
Gráfico 9 – Faturamento das cooperativas por checkout, em reais, no período de 1989 a
2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice D
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
71
No gráfico 9 podemos notar que em termos regionais a cooperativa de Inúbia teve no
período uma tendência de melhoria em seu indicador e no final do período apresentou tendência
de queda em seus indicadores. No caso da cooperativa, apesar de mostrar um outro patamar
médio por causa de maior número de checkouts pela compra da COBRAC, manteve uma
estabilidade em seu indicador.
Faturamento por m2 comparativo cooperativas
estudadas período de 1989 a 2000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
198
9
1991
1993
199
6
1998
2000
Anos
reais
Cooperativa
coop de inubia
paulista
coop cooperativa de
consumo
Gráfico 10 – Faturamento das cooperativas por metro quadrado, em reais, no período de
1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice C.
No gráfico 10 podemos notar que a cooperativa apresenta uma estabilidade no indicador
nos últimos três anos , após a compra, indicando que ela manteve estável seu indicador
com a nova unidade, mas não conseguiu melhora-lo.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
72
Faturamento por funcionário comparativo
cooperativas estudadas período de 1989 a 2000
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
1
989
1991
1993
1996
1998
2000
Anos
Reais
Cooperativa
coop de inubia
paulista
coop cooperativa de
consumo
Gráfico 11 – Faturamento das cooperativas, por funcionários, em reais, no período de
1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice E.
No gráfico 11 podemos notar que a cooperativa de Inúbia é referencia nacional
no quesito produtividade por funcionário, e que a Cooperativa, apesar da compra
manteve seu indicador de desempenho dos funcionários estável.
Faturamento por m2 comparativo supermercados
em rede regionais estudados período de 1989 a
2000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1989
1
9
9
1
1993
1996
1
9
9
8
2000
Anos
reais
Supermercado em
rede regional
casa avenida
dias pastorinho
Gráfico 12 – Faturamento das Redes regionais, por metro quadrado, em reais, no
período de 1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice C.
O Gráfico 12 acima mostra a como o supermercado em rede após comprar seu
maior mercado , em Araçatuba , retomou seu faturamento por m2 .
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
73
Faturamento por checkout comparativo dos
supermercados em Rede regionais período de
1989 a 2000
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
1989
1991
1993
1996
1998
2000
anos
reais
casa avenida
Supermercado Rede
dias pastorinho
Gráfico 13 – Faturamento das redes regionais por checkout, em reais, no período de
1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice D.
O gráfico 13 acima mostra que o supermercado Rede depois de estar fora do
Ranking, colocou seus indicadores de desempenho na média das trezentas maiores do
ranking.
Faturamento por funcionário comparativo dos
supermercados em rede regional período de 1989
a 2000
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
1
9
89
1991
1993
19
9
6
19
98
2
0
00
Anos
Reais
supermercado em
rede regional
casa avenida
dias pastorinho
Gráfico 14 – Faturamento das redes regionais, em reais, por funcionários, no período de
1989 a 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor para este trabalho conforme dados do apêndice E.
Somente o supermercado REDE apresentou desempenho superior à média
regional por m
2
e por checkout, com tendência positiva nos últimos anos. A Cooperativa
só teve desempenho superior em 1989, em comparação às cooperativas de referência.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
74
Por outro lado, podemos notar que, neste quesito, os supermercados estudados
tem desempenho igual ou superior aos cinco maiores, que demonstra o cuidado não só
com o cliente externo , mas também com o interno.
5.2 ANALISE QUALITATIVA
A análise dos questionários e das entrevistas gravadas, foi realizada com
fundamentação nas cinco forças citadas por Porter, forneceu as respostas ao “como” e
“por quê” das ações estratégicas e estruturais praticadas pelas empresas
supermercadistas.
SUPERMERCADO REDE
Inicialmente verificamos, segundo a entrevista com seus dirigentes, que o
supermercado Rede em função de seu tamanho, no período de 1990 a1993 não tinha
problemas com seus fornecedores, pois mesmo comprando por preços mais elevados
(não tinha volume para comprar direto dos fornecedores), devido aos constantes
aumentos, ganhava em função da remarcação de preços e os erros e dificuldades ao
comprar eram compensados. Existiam realmente poucos fornecedores de determinados
produtos, e para alguns serviços como telefonia, não existiam opções. A compra feita
diretamente dos atacadistas era atitude corriqueira e, às vezes, praticavam melhores
preços que os próprios produtores. A técnica de compras era por quantidade e preço,
para se ganhar com os reajustes futuros. Consultava-se o maior número possível de
fornecedores para obtenção de cotações devido à instabilidade de preço. Já nesta época
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
75
procuravam atender os desejos do cliente. A pontuação dada aos clientes foi a máxima e
pouca importância manifestaram em relação aos concorrentes.
Esta situação mudou no período de 1995 a 1998, quando a economia estava
estabilizada. As compras não deveriam mais ser por volume e preço, e sim por preço e
qualidade. Os fornecedores brasileiros estavam se adequando a um mercado
competitivo, inclusive com fornecedores de outros países. Existia uma nova realidade
de preços devido à baixa inflação, fato que facilitava a identificação de bons negócios.
Os serviços, como a telefonia, deixaram de ser um monopólio para as empresas. Os
supermercadistas notaram que este mercado havia mudado, exigia qualidade; os
fornecedores perdiam um pouco do poder de impor condições; e outros, saíam do
mercado por não terem qualidade. Existia uma visibilidade dos preços e isso permitia
que o supermercado colocasse suas regras, tais como incentivo por volume, brindes, etc.
Isso permitia ao supermercado manter agressividade no mercado. Apesar disso, a
pontuação não mudou em relação ao fornecedor e continuou máxima para o cliente.
O período após 1999 mostrou um mercado mais competitivo. A margem de
lucro caiu e os clientes tornaram-se mais exigentes em relação ao preço, e qualquer
aumento de preço significava diminuição das vendas. Além disso, existia a preocupação
em manter os estoques quase em zero, pois o capital de giro era muito caro. O quesito
qualidade deixou de ser vantagem e passou a ser requisito, quem não apresentou
qualidade precisou “fechar as portas”. Os melhores se firmaram no mercado. Cresceu o
número de fornecedores; passaram a existir vários produtos similares; a tecnologia ficou
mais disponível a todos. O poder dos fornecedores diminuiu; o uso de cotações e
tendências de consumo passou a ser instrumentos para se adquirir produtos pois uma
compra errada era prejuízo real. O supermercado REDE apesar de novo no mercado de
Araçatuba, posicionou-se exigente em preços e prazos, procurando comprar sempre
direto dos fabricantes, eliminando intermediários. A pontuação dada às forças de
mercado continuou a mesma, isto é, com a nota máxima aos clientes.
Em relação aos clientes, no período de 1990 a1993 o preço era a maior
preocupação, não se importavam com a qualidade dos produtos e serviços. O
Supermercado REDE podia colocar preços nos produtos, pois os clientes não conheciam
a realidade do mercado pela alta inflação. Mesmo assim, optaram pelo lema “respeito ao
cliente, preços justos e qualidade nos produtos e serviços”. Manter os clientes e
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
76
conquistarem novos, sempre. Desde esta época, iam atrás dos clientes onde eles
estivessem, pegando-os inclusive na roça.
No período de 1995 a 1998, com o aumento do poder de compra, o cliente
passou a exigir qualidade aos produtos e serviços, deixando de ser fiel. Os
consumidores conseguiam diminuir preços devido à estabilidade e a possibilidade de
comparar preços. Algumas classes sociais, as mais baixas, passaram a ter sobra no
orçamento para comprar bens de consumo não adquiridos antes. Com o aumento do
poder de compra era preciso se adequar a esta nova realidade, oferecendo novos bens e
serviços, enfatizando a qualidade e agregando valores, tais como serviços ao cliente,
cartão aposentado, churrasquinhos e outras ações que diferenciassem a empresa. Existia
uma preocupação em atender esse consumidor. Por outro lado, o Supermercado REDE
começou a valorizar seus funcionários, utilizando-os em campanhas publicitárias e
reservando uma área de descanso, durante o período de trabalho, além de praticar ações
na comunidade de assistência e responsabilidade social.
No período após 1999, a exigência do consumidor aumentou, a estabilidade de
preços permitiu a comparação, inclusive com bens substituídos pelo consumidor que
apresentavam a mesma qualidade e preço menor. Para a REDE é o cliente que define o
sucesso ou não de uma empresa, conforme palavras do dirigente.
“Respeito ao consumidor para fidelizá-lo é a nossa marca. Diversos tipos de
marketing, para fixação da marca, promoções, produtos de qualidade agregando alguns
diferenciais aos nossos serviços. São tomadas todas as medidas de divulgação para não
darmos espaços para a concorrência”.
Isso sintetiza bem o posicionamento estratégico da empresa, onde ele não se
sente ameaçada nem por serviços substitutos, nem por concorrentes, somente respeita-
os.
Com relação à entrada de novos concorrentes, no período de 1990 a1993, como
eram pequenos não se preocupava com a entrada de concorrentes, mas sempre
mantiveram desde o inicio uma característica de preços justos, promoções e marketing
agressivo. Desde o inicio suas ações são tomadas sem a preocupação com a
concorrência. No período de 1995 a 1998, começou a ter concorrência de redes
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
77
nacionais pela entrada na cidade Araçatuba. Além disso, a empresa teve que se adaptar
melhor ao mercado, pois não se podia mais ganhar na “ciranda financeira”, se
adequando a uma nova realidade de controle de estoques preços.
No período de 1995 a 1998, existia conflito com os concorrentes, ou pela entrada
dos mesmos em cidades que atuavam ou pela entrada deles em novas cidades. Os
grandes não estavam ainda entrando em cidades que atuavam, pois a concorrências dos
grandes se restringia as grandes cidades neste período de 1995 a 1998. Apesar disso
sempre foi mantido uma freqüência de ações estratégicas. Sempre se anteciparam a
concorrência, e de forma forte para ofuscar a ação dos concorrentes.
No período após 1999 a concorrência aumentou, pois as margens diminuíram, os
custos fixos aumentaram e tiveram de se adaptar a contenção de despesas e
desperdícios. Comprar bem se tornou uma necessidade. Eles estavam preparados para a
entrada de concorrentes e em disputar o mercado com concorrentes colocando o cliente
em primeiro lugar, através de divulgação forte da marca e de eventos, sendo sempre um
supermercado como maior gasto em propaganda e promoção. Nos mercados que
atuavam, tiveram como concorrentes as Casas Moreira, o SESI, e supermercados São
José.
No inicio só atuavam em Andradina, eram pequenos, um mercadinho de bairro,
os concorrentes não os enxergavam como concorrentes. A atuação era direcionada aos
vizinhos sítios e fazendas, ações pequenas, mas necessárias, como buscar clientes nas
fazendas. Mesmo no inicio foram agressivos em ações de marketing. Não entravam em
guerra de preços. Desde o inicio das atividades fizeram pesquisas através de tele
marketing para descobrir os desejos por produtos e serviços. A estratégia não é
responder as ações da concorrência, mas sim intensificar as próprias ações, divulgando
sempre a marca em primeiro lugar. Nas palavras do dirigente
“Intensificar nossas ações na mídia para divulgar o que temos de melhor.
Sempre mantendo ações de fixação da marca, independente do concorrente. As ações
eram e sempre serão tomadas para fixação da marca. O cliente ao pensar em
supermercado tem que lembrar o nome do nosso supermercado”.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
78
As Ações estratégicas e estruturais
Em função da estratégia de Diversificação, os dirigentes do supermercado REDE
abriram duas lojas no ano de 2005, tem projetos para abertura de mais uma ou duas
lojas por ano. Estão reestruturando as lojas e aumentando o mix com novos produtos e
serviços.
• Pesquisas para descobrir desejos por produtos e serviços e colocar em pratica;
• Intensificar as ações de marketing toda vez que os concorrentes lançarem
alguma campanha para ofuscá-lo;
• Existe também a ação de promoção conjunta com os fornecedores, dependendo
da ação da concorrência;
• Atenção às tendências dos consumidores;
• Procurar fornecedores que atendam este novo perfil;
• Aumentaram o numero de checkouts e área de loja para conforto dos clientes;
• Informatizaram as lojas;
• Preferência a fornecedores nacionais;
• Regras para qualidade e fornecimento;
• Existe uma integração das áreas de finanças, compras e estoque;
• Readequação do mix de produtos;
• Reforço a imagem em toda a mídia, com reforço nos encartes promocionais;
• Marcas próprias em alguns produtos básicos;
• Automação completa de frente de loja e retaguarda a partir de 1997;
• Foco na satisfação do cliente, qualidade de produtos e serviços e na variedade,
como opção para o cliente;
• Entregas em domicilio, fazem televendas e tem um site que não vende, mas
mostra as promoções e indica a televenda;
• Ampliação lojas, estacionamentos, modernizando as instalações;
• Serviço SAC – serviço de atendimento ao cliente;
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
79
• Todas as formas de credito ao cliente;
• Gestão de recursos humanos baseada em habilidades e competências
individuais;
• Sistema de avaliação de margens de ganho diária, pois desde o real o lucro ficou
achatado;
• Estão sempre controlando tudo, pois são os detalhes que aumenta as margens,
portanto o layout também é verificado e mudado sempre que necessário;
• Um dos maiores problemas é a expansão pelo preço dos imóveis vizinhos e
localização;
• Aumentaram somente um lote de 360m2 para estacionamento e escritório;
• Valorização o supply chain a partir do ano 2000;
• Informatização no atendimento de frente de loja,
• Controle dos estoques, possibilitando assim uma melhor informação para compras;
• Problemas com relação a fechamentos de empresas ou demissão de vários
funcionários de fábricas devido a crises nas exportações, tudo que diretamente
diminui o poder de compra dos consumidores e afeta o desempenho.
• A importância da estabilidade de preços e a estabilização econômica, abalando o
meio de sobrevivência pelo lucro com a ciranda financeira, foi uma readaptação
de empresa não existindo espaço para erros.
Estes dois últimos itens foram às mudanças que mais influenciaram o
supermercado segundo o dirigente da REDE.
Abaixo transcrevemos uma síntese feita pelo dirigente
“Em resumo no varejo o sucesso depende dos detalhes. Comprar bem, ajustar
despesas, exposição correta de produtos, marketing correto, treinamento do pessoal.
Sempre mantivemos nossas ações administrando de maneira detalhista, de acordo com a
necessidade do mercado. Readequamos nossas lojas, abrimos filiais, passamos de
empresa individual para rede de supermercados Ltda. Crescemos muito.”
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
80
O ambiente econômico deste supermercado era visualizado como em constante
mudança, tendo que ter um comportamento pro ativo para se adaptar e se antecipar às
mudanças ambientais.
A REDE manteve sempre um alinhamento entre estratégias e estrutura, durante
todo o período estudado.
A COOPERATIVA
Segundo entrevistas efetuadas com os dirigentes da empresa, inicialmente
podemos visualizar que a Cooperativa enxergava os fornecedores no período de 1990
a1993 com detentores do preço, subiam como queriam. A cooperativa comprava desde
esta época dos fabricantes, e sempre produtos de qualidade, sempre os produtos
considerados top de linha. Às vezes compravam de atacadistas distantes para abastecer a
loja, por falta de mercadorias dos fabricantes. Não existiam muitos fornecedores e as
vezes compravam de atacadistas de São Paulo para manter a loja abastecida. Quando
não se conseguia comprar dos fabricantes tinha que comprar dos atacadistas. Até com
relação ao atacado existia problema de conseguir mercadorias, pois eram poucos
também. Somente se o comprador fosse muito grande é que conseguia um preço bom.
Uma das estratégias era comprar grandes quantidades para ter preço, e como não existia
validade do produto podíamos fazer isso. Como política a compra direto do fabricante
era estimulada. Valorizava ser sempre a primeira a oferecer novos produtos. Cita o caso
da Rotisserie, padaria e carnes de frigorífico como seus diferenciais da época,
persistindo até hoje as carnes e a Rotisserie. Considerava os clientes como mais
importante e dava importância similar a concorrência e fornecedores. Tinha como
estratégia o enfoque em segmento específico, pois seu público alvo era nesta época
somente os bancários.
No período de 1995 a 1998 visualizou a falta de produtos com o tabelamento
que havia. Negociavam o produto, não preços, o importante era não faltar mercadoria.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
81
Os fornecedores estavam se agrupando e aumentando o poder de negociação. As
margens diminuíram. Tentavam manter um bom relacionamento com fornecedores para
não ficar sem produto. O fornecedor mandava no mercado. Apesar de o cliente ser o
mais importante o fornecer passo a ter mais importância que o concorrente.
No período após 1999 o fornecedor perdeu a força, toda a indústria hoje se
preocupa com a qualidade e com isso aumentou o numero de fornecedores para a nossa
empresa. Hoje a preocupação continua sendo os produtos na loja, o suprimento, mas
com o enfoque em manter o mínimo de estoques na loja. Quantidades menores sempre,
menos com compras de produtos sazonais como ovos de páscoa. Mantêm o cliente em
primeiro lugar, mas agora com o concorrente em segundo lugar.
Com relação aos clientes no período de 1990 a1993, trabalhavam com a elite,
que exigia qualidade e os preços não eram comparáveis. Eles, inclusive pelo fato de
serem cooperados, eram considerados como fieis. Eram os únicos que davam descontos
para compras à vista e a prazo. Já tínhamos convênios com outras empresas. Montaram
uma Rotisserie, padaria, etc. Atendimento diferenciado, loja de departamento
diferenciada (Isso indica não ter medo destes conveniados virem a ser concorrentes no
futuro – NT ).
No período de 1995 a 1998 o cliente se torna mais exigente, A Cooperativa tinha
dificuldades de conscientizar o cliente sobre a falta de produtos. Após o Real já
conseguiam comparar os preços. Existiam propagandas que possibilitava a comparação,
pois a propaganda e promoção aumentaram na região. O Código de defesa do
consumidor encareceu o produto devido à colocação obrigatória do prazo de validade. A
empresa abriu uma filial, abrindo a base de cooperados com a admissão de novos
cooperados de outros seguimentos além dos bancários. Alias este foi o motivo de
adquirir a filial que era o Supermercado da COBRAC (cooperativa do Brasil Central).
Desativado em 2005.
Produtos e serviços substitutos. No período de 1990 a1993 fazia-se até
convênios com as lojas do entorno.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
82
No período de 1995 a 1998 as loja que começaram a se multiplicar no entorno
do supermercado começaram a ser concorrentes em alguns produtos, tecidos e roupas.
Que hoje participam com menor intensidade do mix.
Com relação aos novos entrantes no período de 1990 a1993 ele visualiza Pão
de Açúcar, Casa Moreira (boa estrutura) Pastorinho e Carvoeiro como concorrentes.
Pouco analisa suas ações com relação aos concorrentes.
No período de 1995 a 1998 e período após 1999 somente faz menção que a
troca de concorrentes por alguns ter quebrado, não era importante, nem a entrada de
outros. Citam textualmente no período após 1999 “não acredito em pressão dos
concorrentes. Temos uma clientela formada por cooperados que mesmo quando de novo
diminuímos nosso formato, só perdemos oito por cento da clientela”.
Com relação a rivalidade no período de 1990 a1993 disse não existir nem
propaganda de ninguém, não se preocupava tanto com concorrente, tinha um público
cativo, não tinha dificuldade de vender. Muitos supermercados fecharam, devido a má
administração, mas a cooperativa não, tinham um público cativo, e não possuíam
dificuldade de vender. Sempre mantiveram um faturamento estável, mantendo a
correção da inflação.
As ações estratégicas e estruturais
Para poder trabalhar na estratégia de segmentação, os dirigentes desenvolveram as
seguintes ações estruturais e estratégicas.
• Visitas a outros mercados em outras regiões procurando novidades que
atendessem o seu segmento de classes A e B;
• Sugestão do cooperado sendo sempre valorizada e no possível executada;
• Criação de um açougue de qualidade, considerado pelos dirigentes, o melhor da
região, tentando diferenciar da concorrência;
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – 5 Apresentação
83
• Não foram possíveis alterações significativas na estrutura física, em razão da
localização e alto custo dos imóveis vizinhos. Ampliando apenas um lote de
360m
2
, para depósito e guarda de veículos;
• Valorização da logistica: a partir do ano 2000, iniciou a informatização no
atendimento de frente de loja, e controle dos estoques, possibilitando assim uma
melhor informação para compras;
• Abertura do supermercado para novos cooperadores, aberto o quadro
associativo, mudado de bancário para funcionários públicos, liberais etc;
Verificou-se que as alterações havidas em sua maioria são de adaptação. Não
se nota atitude proativa. Não tem site, tem um tipo de telecompras, mas as novas ações
de fidelizar clientes não estão sendo implementadas.
O ambiente econômico deste supermercado era visualizado por seus dirigentes
como razoavelmente tranqüilo, pois consideravam os seus clientes como fieis, devido a
serem cooperados, que tinham participação nos lucros da empresa e de bom poder
aquisitivo, pois era composto inicialmente de bancários, que nesta época tinham os
melhores salários da região. Sua ação principal é atender estes cliente s e conseguir
ouros de igual poder aquisitivo, mas nota-se faltar ações mais fortes para aumentar esse
relacionamento.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
84
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inicialmente, analisamos o desenvolvimento econômico no período de 1989 a
2000. Houve uma perda de poder aquisitivo no período, com lenta recuperação no final
do período, tanto para os estados como para o País.
No âmbito municipal, há indicadores de PIB consistentes a partir de 1999, com
indicadores de perda de poder aquisitivo no período de 1999 a 2003.
Ao compararmos o desempenho dos supermercados, podemos afirmar que, em
média, o desempenho dos supermercados foi pouco inferior ao desempenho econômico
nacional.
Quando propusemos a presente pesquisa, sabíamos que encontraríamos muitas
mudanças no alinhamento das empresas do setor supermercadista. Havia as análises do
BNDES que mostravam as mudanças ocorridas no período, mas o como e por que elas
aconteceram somente um estudo de caso poderia revelar.
A primeira mudança significativa ocorreu com a estabilidade da moeda, pois os
reflexos da abertura econômica, em 1990, não foram observados pelos supermercados
em Araçatuba.
Houve dois acontecimentos que marcaram o período nos supermercados: a
estabilidade de preços e o Código de Defesa do Consumidor ao exigir o prazo de
validade nas mercadorias. Isso representou uma mudança estratégica nos
supermercados: uma maior valorização do cliente e maior preocupação em comprar
‘bem’ os produtos e oferecer serviços, para lhe garantir melhores preços e qualidade dos
mesmos.
Ao analisarmos as respostas dadas pelos representantes dos supermercados,
utilizando as cinco forças que interferem no posicionamento competitivo das empresas,
segundo Porter, e nos três períodos estabelecidos para a análise, notamos:
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
85
NO PERIODO DE 1990 A 1993
Em relação aos fornecedores, observamos que possuíam poder sobre os preços,
pois havia poucos para quem buscasse trabalhar com produtos de qualidade. As
compras para abastecimento dos supermercados, nesse período, eram, na grande
maioria, efetuadas com atacadistas. Buscava-se também uma negociação com grandes
quantidades e volumes e por preço menor.
A estratégia utilizada pelos supermercados era a de comprar os produtos em
grande quantidade para obter lucro maior com a inflação.
Pelo fato de existirem poucos atacadistas na região, os entrevistados apontaram
algumas das dificuldades encontradas, tais como a distância entre a empresa e os
fornecedores, dificuldades de comunicação com os grandes fornecedores, falta de
volume de compra, porém, a negociação era fácil: havia, de um lado, o consumidor e,
do outro, a inflação favorável ao lucro. Algumas vezes, o preço dos atacadistas era
menor que o do fabricante, provocando distorções no mercado. O fornecimento de
serviços básicos, como o das telecomunicações, era um fator limitador para o
crescimento das empresas. As duas empresas entrevistadas responderam que tinham o
enfoque como opção estratégica, procurando ter, sempre, exatamente o produto
procurado pelo seu consumidor, assim, atribuíam maior importância a ter produtos que
satisfizessem este seguimento e que diferenciasse a sua empresa das outras.
Observou-se também, nas entrevistas, uma preocupação maior com o cliente, e
por isso ampliando as linhas de produtos/serviços. Enfatizaram dois aspectos: a
importância ao oferecer novos produtos/serviços e o fato de serem uma das primeiras a
oferecer novos produtos aos consumidores, mesmo quando os esforços não se
mostrassem altamente lucrativos.
Em relação aos três vetores da competição: os consumidores, a concorrência e
os fornecedores; as duas organizações entrevistadas concordaram que o mais importante
era o cliente. A Cooperativa, por sua própria definição, trata o consumidor como
parceiro da empresa e o supermercado REDE disse que o consumidor está sempre em
primeiro lugar. Na análise de grau de importância destes três vetores, há uma
divergência nas notas, pois a cooperativa, em relação à concorrência, considerava-a
importante e o supermercado REDE respondeu que não sofria com a concorrência por
serem pequenos. Em relação aos consumidores (os clientes), não havia maior
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
86
preocupação quanto aos preços do produto ou com a qualidade, uma vez que não era
possível a comparação dos preços devido à inflação.
Somente a Cooperativa confessou não se importar tanto com preço, e sim com
a qualidade dos seus produtos, pois tinha como cliente as pessoas da classe A e B, que
possuíam uma renda alta. A cooperativa acreditava na fidelidade de seus clientes,
concedendo-lhes prazo e cartão-fidelidade que garantia descontos em várias lojas do
comércio local. Enquanto a Cooperativa tinha loja de conveniência junto ao
supermercado, dando aos seus consumidores um atendimento personalizado, o
supermercado REDE tinha como princípio o respeito ao cliente por meio de preços
justos, qualidade em serviços e produtos oferecidos. Assim, as duas empresas
valorizavam os clientes, cada uma em seu modo, montando ações estruturais para
garantir a fidelidade deles.
Neste período, as ações estratégicas praticadas pelas duas organizações eram
manter-se ampliando os produtos e serviços para atender os clientes. Ambas
consideraram que enfocavam os desejos e necessidades dos clientes.
Os indicadores mostrados nos anexos revelam que as empresas, objeto de
estudo de caso, apesar de apresentarem tendências de crescimento diferentes por causa
de suas estratégias, não tiveram um desempenho acima da média das 300 maiores, nem
acima de suas concorrentes regionais. Por outro lado, é interessante notar que as três
empresas colocadas no top do ranking revelaram desempenho superior à média das 300
maiores.
NO PERÍODO DE 1995 A 1998
Os fornecedores, neste período em que havia desabastecimento de produtos,
tentaram impor seus preços e suas condições para a compra, mas receberam uma reação
dos supermercados, que começaram a se impor no mercado: a) eliminando
intermediários; b) impondo limite ao aumento de preços em decorrência do tabelamento
de preços do governo. As condições que propiciaram este fato foram: a) o aumento do
número de fornecedores, inclusive de fornecedores estrangeiros; b) a melhoria na
qualidade dos produtos nacionais, cujo diferencial de preço por volume não era
significativo; c) diminuindo o volume das compras, propiciando uma melhor
distribuição de produtos no mercado.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
87
Existe uma divergência nas respostas dadas pelos entrevistados: a Cooperativa
afirmou que, às vezes, precisou comprar sem olhar a ‘qualidade’; e o supermercado
REDE disse que o quesito ‘qualidade’ começava a se impor. Analisando estas respostas,
percebemos que foi um momento de transição, porque os fornecedores sabiam que,
apesar de venderem com baixa qualidade para atender aquele momento, teriam que
melhorar a qualidade de seus produtos.
Com a queda da inflação, começou-se a visualizar bons negócios e novos
fornecedores. O momento era para se negociar a mercadoria por sua qualidade e não
apenas o preço, porque a margem de lucro seria pequena. Os serviços oferecidos
também apresentaram uma maior competitividade e isso os tornou melhores e
disponíveis, propiciando uma melhor comunicação na empresa.
Foi notado também o agrupamento de fornecedores. Além disso, com a entrada
dos importados e de novas empresas, a qualidade se tornou o requisito principal. A
parceria entre supermercados e fornecedores foi estabelecida em virtude da estabilidade
de preços, da fidelidade entre as partes e pelas promoções conjuntas que começaram a
acontecer no setor supermercadista.
As empresas continuaram a ampliar seu mercado e manter a estratégia de
enfoque, procurando produtos e serviços que satisfizessem os seus consumidores, além
de aumentar a sua base. No caso da Cooperativa, aumentou a sua base de cooperados
com a inclusão de novas categorias de associados, e a REDE, atingindo novas cidades e
bairros.
As notas dadas aos três vetores da competição: clientes, concorrência e
fornecedores; indicam que não houve mudança de importância dos clientes,
fornecedores e concorrência para os supermercados analisados.
Em relação aos consumidores, os clientes, tornaram-se mais exigentes, e o
Código de Defesa do Consumidor, estabelecendo o prazo de validade dos produtos,
além de outras obrigações das empresas, levou as organizações supermercadistas a
procurarem mais qualidade, evitando compras em grande quantidade.
Os consumidores, os clientes, agora, tinham, com a estabilidade de preços, a
possibilidade de comparar qualidade e preço, como também mudar de supermercado
quando lhes conviesse.
Com a extinção quase total da inflação foi possível uma ‘sobra’ no orçamento
do consumidor, o cliente, principalmente aos de classe média baixa, fato que propiciou-
lhes o acesso a bens de consumo, como geladeiras, televisores, etc.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
88
Para conseguir qualidade com bom preço, surgiram várias opções no mercado.
As indústrias tinham acesso à tecnologia e a qualidade era uma questão de
sobrevivência delas. A própria mídia mostrava a opção de produtos alternativos ao
cliente. O supermercado REDE constatou que, com o aumento do consumo, precisaria
oferecer novos produtos e serviços aos consumidores. Contudo, os produtos se tornaram
mais caros devido às exigências do Código de Defesa do Consumidor.
Neste momento, as estratégias dos dois supermercados começaram a mudar.
Enquanto a Cooperativa mantinha uma linha limitada de produtos/serviços
relativamente estável, e ao mesmo tempo tentava adicionar um ou mais novos
produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor, o
supermercado REDE ampliava mercados, produtos e serviços, isto é, utilizando a
tipologia de Porter.
O supermercado REDE seguia em um processo de diferenciação, e a
Cooperativa mantinha a estratégia de enfoque.
NO PERÍODO APÓS 1999
Neste momento os fornecedores perderam sua força. As entrevistas revelaram
que os supermercados aqui estudados tinham como norma a compra direta dos
fornecedores, evitando os atacadistas, fato que provocou a necessidade dos
supermercados menores se unirem para montar centrais de compras para ter
competitividade em preços.
Observou-se também uma ‘seleção natural’: quem não oferecia qualidade e
preço excluía-se do mercado. O número de fornecedores por produto aumentou,
deixando de existir vários monopólios de diversos produtos. As compras diminuíram
ainda mais em volume. Aproveitava-se da capacidade dos fornecedores em fornecer
quantidades menores.
Em relação ao posicionamento estratégico não houve modificações. As
empresas mantiveram seus posicionamentos de diferenciação no enfoque e ampliaram
sua linha de produtos e serviços para atender o cliente.
Concluímos que as ações estruturais desenvolvidas pelas empresas analisadas
estão alinhadas com as estratégias desenvolvidas por elas. O supermercado REDE, por
causa de sua estratégia, apresentou um maior crescimento quando optou pelo
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
89
desenvolvimento de novos mercados, que demonstram uma maior rapidez de resposta a
mudanças ambientais, realizando um maior número de ações estratégicas e estruturais
no período estudado.
Em relação aos consumidores, os clientes, houve poucas alterações, a não ser
quanto ao fato de eles exigirem mais qualidade e melhores preços. Para tanto era preciso
agregar-se valores a cada venda. A chegada dos produtos importados foi uma grande
aliada do consumidor, porque isso forçou o atendimento das necessidades dele. Os
produtores nacionais perceberam que os seus produtos estavam deixando de ser
competitivos. Os importados substituiriam os nacionais se não se aprimorasse a
qualidade e baixassem o preço.
Segundo o supermercado REDE, desde 1994 o poder dos clientes se fortaleceu,
e em 1999 estava ainda mais forte. Para este supermercado, o cliente definia o sucesso
ou não de uma empresa.
Neste momento, as estratégias, mais uma vez, diferenciavam-se. A REDE
tentou fortalecer seu nome, ligando-se a ações promocionais e de fidelização, e a
Cooperativa manteve seu processo: atender o cliente era o imperativo, mesmo que fosse
por meio de ações como conceder-lhe crédito e prazos.
Os dois supermercados buscaram conquistar mais clientes: um,
agressivamente, por meio de propagandas e promoções, outro, com o aumento de sua
base de clientes.
As ações do supermercado REDE foram realmente mudanças organizacionais e
as da Cooperativa foram, em sua maioria, adaptações às mudanças ambientais. Isso
significa que a REDE apresentou um comportamento mais pró-ativo que seu
concorrente, e estas ações levaram-na ao sucesso em relação ao mercado regional,
revelando desempenho superior aos seus concorrentes em alguns aspectos.
O supermercado REDE mostrou conhecer mais o mercado e as mudanças no
período que a sua concorrente, a Cooperativa.
Durante o período estudado houve um alinhamento entre as ações estratégicas
e as ações estruturais, modificando somente o posicionamento perante o mercado. A
Cooperativa utilizou uma estratégia de enfoque, com posições estratégicas que variaram
entre atitudes estratégicas analíticas e defensivas. O supermercado REDE utilizou
estratégias de diferenciação e de enfoque, com posições estratégicas, variando entre
atitudes prospectoras e analíticas.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba–6 Considerações
90
Estas posições de enfoque devem ser vistas como preocupação em atender aos
atributos valorizados pelos consumidores, os clientes, de forma personalizada,
principalmente as da Cooperativa. O que justifica o uso de duas tipologias em conjunto
para se mensurar não somente o mercado competitivo, mas a atitude perante o mercado.
O estudo de caso limitado aos dois supermercados que fazem parte do ranking
do ABRAS deve ser estendido aos supermercados que não fazem parte deste ranking, a
fim de se verificar a visão desses dirigentes sobre o período estudado, e se as ações
tomadas foram as mesmas das empresas estudadas.
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Referências
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Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice A
Apêndice A – O setor externo e o crescimento interno ( em Bilhões de dólares)
1968 1971 1972 1974 1980 1982 1984 1988 1989 1990* 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1999 2000
Produto interno Bruto
36,0 51,9 62,1 116,6 250,3 270,3 188,1 307,1 411,7 469,3 405,7 387,3 429,7 543,1 705,4 775,5 602,2 510,4
Balança de pagamentos
Balança comercial
Exportações
1,9 2,9 4,0 8,0 20,0 20,1 27,0 33,8 34,4 31,4 31,6 35,6 38,6 43,6 46,5 47,7 48,0 55,1
Importações
-1,9 -3,2 -4,2 -12,6 -23,0 -19,4 -13,9 -14,6 -18,3 -20,7 -21,0 -20,6 -25,7 -33,1 -49,7 -53,3 -49,2 -55,7
Saldo
0 -,03 -,02 -4,6 -2,9 0,7 13,1 19,2 16,1 10,7 10,6 15,3 12,9 10,5 -3,2 -5,6 -1,2 -0,6
Balança de serviços
Juros
-0,1 -0,3 -0,3 -0,6 -6,3 -11,3 -10,2 -9,8 -9,6 -9,7 -8,6 -7,3 -8,3 -6,4 -8,2 -8,8 -14,9 -14,7
Lucros e dividendos
-1,6 -0,7 -0,6 -1,8 -2,5 -2,6 -2,8 -4,1 -3,3
Outros serviços
-0,4 -0,6 -0,9 -1,7 -3,8 -5,7 -3,0 -5,3 -5,7 -3,9 -4,2 -3,7 -5,5 -5,8 -7,8 -8,8 -6,8 -7,5
Saldo
-0,5 -0,9 -1,2 -2,3 -10,1 -17,0 -13,2 -15,1 -15,3 -15,2 -13,5 -11,6 -15,6 -14,7 -18,6 -20,4 -25,8 -25,5
Transferências unilaterais
Saldo
0 0 0 0 0 0 0,2 0,1 0,2 0,8 1,6 2,4 1,7 2,6 4,0 2,4 1,7 1,5
Saldo da Balança de
transação corrente
-0,5 -1,2 -1,4 -6,9 -13,0 -16,3 0,1 4,2 1,0 -3,7 -1,3 6,1 -1,0 -1,6 -17,8 -23,6 -25,3 -24,6
Balança de capitais
Investimentos
0,1 0,2 0,3 0,9 1,5 1,1 0,2 -0,3 0,3 0,3 0,1 1,6 0,7 1,9 4,3 10,8 28,6 32,8
Empréstimos e
amortizações
0,5 1,6 3,1 5,3 8,2 9,4 7,8 -9,3 -0,7 -0,7 4,0 3,2 11,8 12,4 25,1 2,2 -11,2 -13,4
Saldo
0,6 1,8 3,4 6,2 9,7 10,5 8,0 -9,6 -0,4 -0,4 4,1 4,8 12,5 14,3 29,4 34,0 17,4 19,4
Saldo de erros e omissões
-0,1 -0,1 0,4 -0,2 -0,2 0 0,1 0 0 0 -0,1 0 0,4 0,2 1,9 1,0 0,1 2,9
Saldo de superávit (+) ou
déficit (-)
0 0,5 2,4 -0,9 -3,5 -5,8 8,2 -5,4 0,6 -4,1 2,7 10,9 11,9 12,9 13,5 11,4 -7,8 -2,3
Divida Líquida
3,5 4,9 5,3 11,9 48,0 65,7 79,1 93,5 89,3 93,0 114,5 112,2 113,5 109,5 105,3 109,5 190,0 184,0
Coeficiente de
vulnerabilidade
1
1,84 1,66 1,33 1,49 2,33 3,27 2,93 2,83 2,6 2,96 3,62 3,14 2,95 2,52 2,26 2,29 3,96 3,34
Coeficiente de transações
com o exterior
0,11 0,12 0,13 0,18 0,17 0,15 0,22 0,16 0,13 0,11 0,13 0,15 0,15 0,14 0,14 0,13 016 0,22
* O valor de outros serviços dividiu em dois: lucros e dividendos e outros serviços
Fonte : Lanzana 2000. – Organizado pelo autor
1
O coeficiente de vulnerabilidade é um indicador do grau de solvência externa de um país, e mede a relação entre a divida externa líquida e o valor das
exportações. O objetivo é verificar quantos anos de exportação são necessários para pagar a divida externa
95
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice B
96
APÊNDICE B
SOLICITAÇÃO DE ENTREVISTA
PESQUISA SOBRE AS MUDANÇAS NOS SUPERMERCADOS
NO PERÍODO DE 1990 A 2000
Esta pesquisa deve ser preenchida por quem definiu estratégias e
programou ações que modificaram a estrutura da empresa Ela parte da visão de como
era a empresa antes de 1990, com relação a seus componentes principais que são os
fornecedores, o cliente e os concorrentes, e como enxergavam as forças do ambiente
externo atuando sobre estes componentes que são a competição, as barreiras à entrada e
o novo, o tecnológico.
Inicialmente devemos ver o mercado e seus componentes antes de
1990. Depois devemos ver o mercado após a implantação do plano real, e após a
maxidesvalorização em 1999, e perguntar se após este ultimo fato o mercado se tornou
mais tranqüilo.
Gostaríamos que verificassem se realmente estas ações se
passaram no período indicado, comprovando com algum fato físico acontecido na
época.
Apresentar o quadro das cinco forças de PORTER
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice C
97
GERAL
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
300 maiores 15.717 12.871 12.267 13.238 14.483 17.084 16.199 14.956 15.034 14.459 13.535 12.505 12.413 11.754 11.681
5 MAIORES 22.634 17.122 16.032 17.143 20.651 23.710 20.379 17.123 18.094 16.895 15.357 13.646 13.178 12.291 12.141
Supermercado Cooperativo 17.264 ND 14.666 13.761 15.290 16.418 16.103 14.130 10.259 10.328 9.483 9.466 8.807 7.693 7.467
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 11.629 6.813 12.833 ND ND 6.427 9.407 16.861
AS TRES MAIORES
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
cia brasileira de distribuição 16.764 13.257 11.778 16.012 21.745 26.258 22.961 18.359 11.778 18.668 17.248 15.594 14.816 14.078 13.484
carrefour 47.656 31.065 29.026 26.914 30.101 27.609 20.804 19.410 29.026 15.910 14.901 12.465 13.289 12.079 12.532
wall mart ND ND ND ND ND ND ND ND 13.475 15.556 9.460 10.598 11.058 9.128 10.662
Supermercado Cooperativo 17.264 ND 14.666 13.761 15.290 16.418 16.103 14.130 10.259 10.328 9.483 9.466 8.807 7.693 7.467
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 11.629 6.813 12.833 ND ND 6.427 9.407 16.861
AS REFERENCIAS ESTADUAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
300 maiores 15.717 12.871 12.267 13.238 14.483 17.084 16.199 14.956 15.034 14.459 13.535 12.505 12.413 11.754 11.681
coop cooperativa de consumo 40.400 30.692 25.859 27.811 27.720 26.944 27.246 25.635 25.460 24.253 19.647 18.515 16.799 18.231 15.912
Gentil moreira 25.382 20.035 16.609 13.899 13.472 15.143 14.438 14.458 11.355 ND ND ND ND ND ND
dias pastorinho 24.776 20.579 17.790 15.675 14.606 17.305 15.807 13.324 12.583 12.179 11.272 10.948 10.761 8.971 8.810
eldorado AS 22.466 14.044 7.880 12.119 14.153 20.919 16.479 13.870 ND ND ND ND ND ND ND
AS REFERENCIAS REGIONAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
300 maiores 15.717 12.871 12.267 13.238 14.483 17.084 16.199 14.956 15.034 14.459 13.535 12.505 12.413 11.754 11.681
comercial scrochio ND ND ND ND 15.012 11.252 10.602 ND 12.867 ND ND ND 10.816 8.449 7.242
casa avenida 9.339 7.581 8.708 6.969 7.343 6.801 8.920 8.490 10.203 9.480 8.953 8.737 8.973 9.603 9.846
coop de inubia paulista ND ND ND ND ND 27.919 15.662 16.465 18.696 18.831 13.146 14.676 13.533 15.589 14.838
takada e takada ND ND ND ND ND ND 9.756 11.571 14.540 15.197 14.424 13.245 9.315 13.267 16.657
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 11.629 6.813 12.833 ND ND 6.427 9.407 16.861
Supermercado Cooperativo 17.264 ND 14.666 13.761 15.290 16.418 16.103 14.130 10.259 10.328 9.483 9.466 8.807 7.693 7.467
baratão box 6.801 9.426
rosa felipe 15.471
Apêndice C - FATURAMENTO POR M2 EM MILHOES DE REAIS DE 2004
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice C
Apêndice C - FATURAMENTO POR M2 EM MILHôES DE REAIS DE 2004 - Continuação
POR TIPO DE EMPRESA
COOPERATIVAS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
coop cooperativa de consumo 40.400 30.692 25.859 27.811 27.720 26.944 27.246 25.635 25.460 24.253 19.647 18.515 16.799 18.231 15.912
coop de inubia paulista 27.919 15.662 16.465 18.696 18.831 13.146 14.676 13.533 15.589 14.838
Supermercado Cooperativo 17.264 ND 14.666 13.761 15.290 16.418 16.103 14.130 10.259 10.328 9.483 9.466 8.807 7.693 7.467
EMPRESAS DE REDE REGIONAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
dias pastorinho 24.776 20.579 17.790 15.675 14.606 17.305 15.807 13.324 12.583 12.179 11.272 10.948 10.761 8.971 8.810
comercial scrochio ND ND ND ND 15.012 11.252 10.602 ND 12.867 ND ND ND 10.816 8.449 7.242
casa avenida 9.339 7.581 8.708 6.969 7.343 6.801 8.920 8.490 10.203 9.480 8.953 8.737 8.973 9.603 9.846
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 11.629 6.813 12.833 ND ND 6.427 9.407 16.861
Fonte : o Autor
98
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice D
Apêndice D - FATURAMENTO POR CHECKOUT EM MILHÕES DE REAIS DE 2004
GERAL
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
300 maiores 1.572.370,13 1.280.270,85 1.224.585,44 1.314.428,68 1.427.122,41 1.694.728,79 1.658.828,89 1.573.401,17 1.643.300,53 1.667.171,64 1.582.848,41 1.539.135,27 1.505.757,83 1.460.255,16 1.455.786,68
5 MAIORES 2.531.969,05 1.792.015,45 1.706.044,48 1.840.383,51 2.170.520,29 2.589.545,57 2.399.014,03 2.167.737,75 2.162.750,09 2.077.449,67 1.882.031,15 1.746.116,77 1.682.300,84 1.616.371,36 1.704.186,66
Passarelli nd nd nd nd nd nd nd 1.259.775,65 681.291,40 1.283.283,00 nd nd 828.169,69 1.233.037,82 1.206.471,46
coopbanc 1.841.478,08 ND 1.564.401,66 1.467.794,44 1.630.932,66 1.751.256,12 1.226.870,00 1.271.708,66 1.354.125,95 1.363.359,97 1.251.703,74 1.249.448,97 1.162.484,69 1.015.444,77 985.625,40
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
cia brasileira de distribuição 1.878.501,46 1.300.566,30 1.136.083,58 1.442.952,02 1.879.158,71 2.515.864,52 2.431.652,88 2.096.138,70 2.252.645,19 2.319.066,78 2.096.578,44 1.960.339,37 1.837.141,66 1.777.564,26 1.728.096,51
carrefour 5.973.835,42 3.863.979,84 3.573.802,90 3.233.203,81 3.627.899,38 3.363.125,74 2.781.284,69 2.660.664,61 2.321.511,36 2.262.698,13 2.036.237,86 1.748.327,91 1.813.746,14 1.674.952,81 1.752.344,73
wall mart nd nd nd nd nd nd nd nd 3.022.446,13 3.489.237,81 2.406.908,53 2.615.386,92 2.728.994,65 3.011.268,82 1.930.429,45
Supermercado REDE nd nd nd nd nd nd nd 1.259.775,65 681.291,40 1.283.283,00 nd nd 828.169,69 1.233.037,82 1.206.471,46
Supermercado cooperativo 1.841.478,08 ND 1.564.401,66 1.467.794,44 1.630.932,66 1.751.256,12 1.226.870,00 1.271.708,66 1.354.125,95 1.363.359,97 1.251.703,74 1.249.448,97 1.162.484,69 1.015.444,77 985.625,40
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
coop cooperativa de consumo 4.403.381,43 3.329.575,62 2.682.231,90 2.982.834,83 3.393.000,29 3.688.118,97 3.712.010,17 3.442.979,94 3.448.285,31 3.230.423,40 2.674.360,87 2.592.641,15 2.342.932,71 2.530.077,37 2.242.151,18
Gentil moreira 2.508.488,29 1.966.839,90 1.634.165,65 1.396.695,94 1.388.057,28 1.556.511,95 1.307.724,23 1.231.485,54 1.040.699,93 nd nd ndndndnd
dias pastorinho 1.869.017,10 1.545.226,29 1.335.797,75 1.177.009,49 1.096.711,01 1.299.443,36 1.578.727,66 1.386.637,14 1.360.277,21 1.316.575,29 1.218.503,35 1.248.377,74 1.359.240,05 1.037.682,23 1.068.309,65
eldorado AS 4.892.582,86 3.129.446,43 2.130.785,66 2.139.364,36 2.498.583,73 2.987.177,67 2.809.600,33 2.481.527,66 nd nd nd nd nd nd nd
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
comercial scrochio nd nd nd nd 950.733,15 774.893,96 949.748,17 nd 1.102.884,14 nd nd nd 1.164.081,48 1.078.347,72 849.795,92
casa avenida 933.857,90 777.543,98 893.177,02 972.142,99 886.989,84 1.033.532,20 1.440.632,64 1.398.277,12 1.291.764,54 1.203.846,25 1.147.100,81 1.134.403,40 1.167.334,08 1.103.533,83 1.131.447,68
coop de inubia paulista nd nd nd nd nd 1.675.162,98 1.620.455,35 1.968.192,41 2.234.878,48 2.251.079,88 2.084.612,86 2.232.800,23 1.747.022,79 2.213.575,48 2.257.515,18
takada e takada nd nd nd nd nd nd 867.193,77 841.496,05 894.764,94 935.196,63 887.626,76 815.078,18 788.192,58 829.217,41 979.812,65
Supermercado REDE nd nd nd nd nd nd nd 1.259.775,65 681.291,40 1.283.283,00 nd nd 828.169,69 1.233.037,82 1.206.471,46
Supermercado Cooperativo 1.841.478,08 ND 1.564.401,66 1.467.794,44 1.630.932,66 1.751.256,12 1.226.870,00 1.271.708,66 1.354.125,95 1.363.359,97 1.251.703,74 1.249.448,97 1.162.484,69 1.015.444,77 985.625,40
baratão box nd nd nd nd nd nd 850.065,81 1.413.909,42 nd nd nd nd nd nd nd
rosa felipe nd nd nd nd nd nd nd 1.237.674,32 nd nd nd nd nd nd nd
Fonte : o autor
99
Apêndice D - FATURAMENTO POR CHECKOUT EM MILHÕES DE REAIS DE 2004 Continuação
POR TIPO DE EMPRESA
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice D
Apêndice D - FATURAMENTO POR CHECKOUT EM MILHÕES DE REAIS DE 2004 Continuação
POR TIPO DE EMPRESA
COOPERATIVAS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
coop cooperativa de consumo 4.403.381,43 3.329.575,62 2.682.231,90 2.982.834,83 3.393.000,29 3.688.118,97 3.712.010,17 3.442.979,94 3.448.285,31 3.230.423,40 2.674.360,87 2.592.641,15 2.342.932,71 2.530.077,37 2.242.151,18
coop de inubia paulista nd nd nd nd nd 1.675.162,98 1.620.455,35 1.968.192,41 2.234.878,48 2.251.079,88 2.084.612,86 2.232.800,23 1.747.022,79 2.213.575,48 2.257.515,18
Supermercado Cooperativo 1.841.478,08 ND 1.564.401,66 1.467.794,44 1.630.932,66 1.751.256,12 1.226.870,00 1.271.708,66 1.354.125,95 1.363.359,97 1.251.703,74 1.249.448,97 1.162.484,69 1.015.444,77 985.625,40
EMPRESAS DE REDE REGIONAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
dias pastorinho 1.869.017,10 1.545.226,29 1.335.797,75 1.177.009,49 1.096.711,01 1.299.443,36 1.578.727,66 1.386.637,14 1.360.277,21 1.316.575,29 1.218.503,35 1.248.377,74 1.359.240,05 1.037.682,23 1.068.309,65
100
A ação estratégica e estrutural como fator de sucesso – Apêndice E
Apendice E - FATURAMENTO POR FUNCIONÁRIO EM MILHOES DE REAIS DE 2004
GERAL
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
300 maiores 198.380 176.500 177.022 194.056 202.028 243.566 239.160 235.886 240.572 238.793 225.598 217.131 214.197 203.755 197.465
5 MAIORES 305.900 263.751 251.101 261.992 293.782 368.611 328.331 338.525 327.241 303.578 274.054 255.141 249.988 238.675 235.767
supermercado cooperativo 207.685 ND 160.726 156.148 191.125 181.164 175.267 145.172 160.441 156.349 151.172 150.900 139.053 134.318 130.374
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 193.812 ND 165.817 ND ND 92.683 135.592 124.628
AS TRES MAIORES
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
cia brasileira de distribuição 273.858 225.870 200.443 244.877 285.048 348.642 326.339 327.332 324.832 357.599 280.640 259.483 250.704 249.020 243.138
carrefour 718.166 573.600 530.867 520.657 474.654 483.160 390.930 480.066 418.852 342.487 314.497 278.661 271.329 259.934 277.639
wall mart 334.976 247.773 249.269 297.621 339.432 298.472 211.696
Supermercado Cooperativo 207.685 160.726 156.148 191.125 181.164 175.267 145.172 160.441 156.349 151.172 150.900 139.053 134.318 130.374
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 193.812 ND 165.817 ND ND 92.683 135.592 124.628
AS REFERENCIAS ESTADUAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
coop cooperativa de consumo 341.121 282.413 209.601 255.644 100.476 292.318 280.324 297.022 303.398 298.497 264.867 274.879 270.703 265.075 276.540
Gentil moreira 250.031 191.356 216.991 197.210 185.026 247.174 260.860 268.591 198.607 ND ND ND ND ND ND
dias pastorinho 208.958 176.296 162.028 138.434 140.820 183.032 175.030 156.671 165.836 161.005 150.881 190.028 147.743 127.727 133.974
eldorado AS 247.687 148.566 130.511 23.601 122.881 316.673 370.688 412.104 ND ND ND ND ND ND ND
AS REFERENCIAS REGIONAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
comercial scrochio ND ND ND ND 164.550 164.278 172.681 ND 182.943 ND ND ND 169.582 166.574 14.978
casa avenida 123.099 131.844 136.604 113.175 123.193 167.536 228.622 198.089 204.695 194.467 191.933 181.805 151.050 154.271 162.196
coop de inubia paulista ND ND ND ND ND 375.468 290.564 313.945 317.524 270.963 302.431 264.909 225.202 254.434 291.292
takada e takada ND ND ND ND ND ND 200.122 210.374 ND 189.962 180.299 158.149 123.452 110.562 110.310
Supermercado REDE ND ND ND ND ND ND ND 193.812 ND 165.817 ND ND 92.683 135.592 124.628
Supermercado cooperativo 207.685 160.726 156.148 191.125 181.164 175.267 145.172 160.441 156.349 151.172 150.900 139.053 134.318 130.374
baratão box ND ND ND ND ND ND 226.684 245.897 ND ND ND ND ND ND ND
rosa felipe ND ND ND ND ND ND 269.060 ND ND ND ND ND ND ND
101
A ação estratégica e estrutural como fator de sucesso – Apêndice E
Apêndice E FATURAMENTO POR FUNCIONÁRIO EM MILHOES DE REAIS DE 2004 Continuação
POR TIPO DE EMPRESA
COOPERATIVAS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
coop cooperativa de consumo 341.121 282.413 209.601 255.644 100.476 292.318 280.324 297.022 303.398 298.497 264.867 274.879 270.703 265.075 276.540
coop de inubia paulista 375.468 290.564 313.945 317.524 270.963 302.431 264.909 225.202 254.434 291.292
Supermercado Cooperativo 207.685 160.726 156.148 191.125 181.164 175.267 145.172 160.441 156.349 151.172 150.900 139.053 134.318 130.374
EMPRESAS DE REDE REGIONAIS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
dias pastorinho 208.958 176.296 162.028 138.434 140.820 183.032 175.030 156.671 165.836 161.005 150.881 190.028 147.743 127.727 133.974
comercial scrochio 164.550 164.278 172.681 182.943 169.582 166.574 14.978
casa avenida 123.099 131.844 136.604 113.175 123.193 167.536 228.622 198.089 204.695 194.467 191.933 181.805 151.050 154.271 162.196
Fonte; O autor
102
Alinhamento Organizacional do Setor supermercadista de Araçatuba – Apêndice F
Apendice F - Faturamento total Ranking ABRAS em milhões de reais de 2004
EMPRESAS
1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
300 maiores 66.534,84 54.364,14 48.489,91 51.942,28 56.997,84 66.719,78 60.792,76 61.424,01 64.220,18 62.754,01 66.686,99 65.043,86 65.099,93 63.033,37 64.223,49
5 MAIORES 27.583,27 22.009,53 19.280,01 19.539,35 20.693,74 25.232,53 23.419,17 24.423,90 30.923,00 37.618,46 40.638,70 38.851,10 38.501,14 35.986,89 39.264,46
20 MAIORES 43.171,96 34.008,01 29.061,40 30.271,48 33.008,37 38.427,41 36.230,28 37.069,40 43.066,17 47.841,92 51.732,38 50.779,77 50.516,11 48.421,03 49.954,18
cia brasileira de distribuição 8.937,91 6.073,64 4.135,34 4.162,92 5.509,69 7.122,41 6.767,29 6.433,05 9.224,58 12.381,50 14.061,75 13.508,70 14.515,26 13.834,78 15.435,36
carrefour 8.542,58 6.448,98 6.654,42 7.349,07 8.572,73 10.523,22 9.372,93 9.783,26 11.809,53 12.673,37 14.017,46 12.657,89 12.527,54 11.930,69 12.119,22
wall mart 1.320,81 1.524,80 1.783,52 2.032,16 2.120,43 2.098,85 6.105,95
coop cooperativa de consumo 770,59 649,27 686,65 790,45 793,96 789,26 798,08 826,32 820,69 781,76 799,63 876,31 937,17 1.017,09 997,76
Gentil moreira 1.073,63 967,69 710,86 763,99 713,46 790,71 697,02 557,86 416,28 nd nd nd nd nd nd
dias pastorinho 403,71 335,31 289,87 255,41 237,99 274,18 239,97 213,54 214,92 208,02 192,52 179,77 176,70 167,07 164,52
eldorado AS 1.981,50 1.411,38 1.044,08 975,55 1.139,35 1.159,02 955,26 804,01 nd nd nd nd nd nd nd
comercial scrochio nd nd nd nd 42,78 41,07 45,59 nd 77,20 nd nd nd 68,68 81,95 83,28
casa avenida 27,08 30,32 34,83 37,91 44,35 73,38 105,17 118,85 133,05 151,68 146,83 137,26 120,24 136,84 140,30
coop de inubia paulista nd nd nd nd nd 43,55 42,13 51,17 58,11 58,53 58,37 62,52 57,65 66,41 63,21
takada e takada nd nd nd nd nd nd 7,80 9,26 11,63 12,16 11,54 10,60 10,25 13,27 16,66
Supermercado REDE nd nd nd nd nd nd nd 15,12 13,63 29,52 nd nd 51,35 78,91 86,87
Supermercado Cooperativo 27,62 nd 23,47 22,02 24,46 26,27 25,76 31,79 33,85 34,08 31,29 31,24 29,06 25,39 24,64
baratão box nd nd nd nd nd nd 6,80 5,66 nd nd nd nd nd nd nd
rosa felipe nd nd nd nd nd nd nd 6,19 nd nd nd nd nd nd nd
Fonte : dados da ABRAS
103
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