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VICTOR WERNER DEGENHARDT
ESTRATÉGIA COMPETITIVA E CULTURA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DO ESTÁGIO ATUAL DA INDÚSTRIA
BRASILEIRA DE EQUIPAMENTOS MECÂNICOS PESADOS
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, como requisito parcial para a obtenção
do título de Mestre em Administração, sob a
orientação do Prof. Dr. Antonio Vico Mañas.
PUC-SP
2006
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ii
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
________________________________________
________________________________________
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iii
Ao meu pai,
que Deus o tenha.
iv
AGRADECIMENTOS
A materialização desse trabalho deve-se a várias pessoas que, de um lado, colaboraram no
entendimento da vida nas empresas e, de outro, encorajaram com amizade e carinho o
caminhar deste estudo.
O poeta já dizia: “Caminante no hay camino, se hace camino al andar.” O caminho se fez com
o conhecimento e a amizade do Professor Doutor Antonio Vico Mañas, que me acompanhou
desde o meu ingresso nesta prestigiosa universidade e que sempre se mostrou disposto a ser
parceiro nesta empreitada.
Meus mais sinceros agradecimentos à Banca Examinadora do exame de qualificação, ao Prof.
Dr. Eolo Marques Pagnani, que com muita boa vontade e conhecimento analisou detidamente
o trabalho e apresentou valiosas sugestões; ao Prof. Dr. Sérgio Gozzi, amigo pessoal que tanto
me entusiasmou ao longo do curso e que contribuiu com seu conhecimento de engenharia e
administração.
Aos professores do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração, Prof. Dr.
Alexandre Las Casas, Arnoldo de Hoyos, Carlos Osmar Bertero, Leonardo Trevisan, Luciano
Junqueira, Moacir de Miranda de Oliveira Jr., Neusa Maria Santos, Onésimo Cardoso, de
cada um levo um pouco de seu conhecimento e muito de sua amizade.
A dissertação não seria materializada sem a colaboração das empresas pesquisadas, que tão
gentilmente colaboraram para o desenvolvimento deste estudo. Minha esperança é de que o
trabalho lhes seja útil.
Aos meus entrevistados, Nestor de Castro Neto, Xavier de Brito, Vitor Azevedo, que
desinteressadamente me auxiliaram a entender melhor a vida nas empresas.
Aos meus colegas de curso e de trabalho, com os quais, na convivência diária, foram
compartilhadas experiências, sofrimentos e alegrias.
Finalmente, à minha família, que sempre me apoiou, em especial à Leila, que me deu um
novo sentido à vida, meu muito obrigado.
v
“Todos somos parceiros e terceiros e se
não somos uma dessas duas
possibilidades é porque não queremos,
isto é, ainda temos dúvidas sobre os
outros e sobre nós mesmos.”
Antonio Vico Mañas
vi
RESUMO
O objetivo desta dissertação é exploratório para identificar as estratégias competitivas e as
culturas organizacionais das empresas brasileiras produtoras de equipamentos mecânicos
pesados, e analisar seu alinhamento.
O referencial teórico usado para identificar as estratégias competitivas é a tipologia de Miles e
Snow (2003), das culturas organizacionais, o Modelo de Valores Competitivos de Quinn e
Rohrbaugh (1983) e a sintonia entre as duas é o modelo de Quinn e Grath (1985).
A premissa básica é de que a cultura, com sua força de impulsionar os membros para um
propósito comum, é capaz de repassar competências para outros membros e, assim, ajudar a
implementar uma estratégia competitiva. Certas culturas organizacionais estariam mais
sincronizadas com determinadas características estratégicas e favoreceriam seu alinhamento.
A pesquisa de campo seguiu a metodologia do estudo múltiplo de casos, envolvendo sete
empresas grandes e sete empresas pequenas e médias do setor produtor de equipamentos
pesados. A investigação foi quantitativa, realizada por meio de questionários e
complementada com entrevistas.
A pesquisa revelou que a grande maioria das empresas estudadas possui uma estratégia
competitiva defensiva, característica da maturidade alcançada pelo setor. Sua visão é
conservadora no desenvolvimento de novos produtos, preocupando-se mais em desenvolver a
eficiência para diminuir custos e garantir seu mercado. A maioria das empresas apresentou
uma cultura racional, que se orienta ao meio ambiente e a uma centralização das decisões,
preocupando-se, sobretudo, em alcançar metas. A razão instrumental é uma característica do
setor na sua luta para mostrar resultados aos acionistas.
Palavras-chave: estratégia competitiva, cultura organizacional e indústria de equipamentos
pesados.
vii
ABSTRACT
The objective of this study is to explore, to identify and to analyze alignments in competitive
strategies and organizational culture in Brazilian companies producing heavy machinery
equipment.
Scholar reference used to identify competitive strategies was Miles and Snow`s (2003), for
organizational culture it was the Competitive Values Model by Quinn and Rohrbaugh (1983),
and for the synchrony between the two of them it was the model by Quinn and Grath (1985).
The basic assumption is that culture, with its power to move members toward a common
purpose, is capable of rolling out competencies to other members, thus helping to implement
a competitive strategy. Certain types of organizational culture would be better tuned to
certain strategic characteristics, thus favoring their alignment.
Field research was based on the methodology of multiple-case studying, involving seven large
corporations and seven small and medium sized companies from the heavy machinery
industry. Investigation was quantitative by means of questionnaires, complemented by face to
face interviews.
The research indicates that the great majority of the companies studied have a defensive
competitive strategy, a characteristic of the maturity of their sector. Their vision is
conservative when developing new products, more concerned in improving efficiency to
decrease costs and guarantee their market share. Most of the companies has presented a
rational cultural, oriented according to their environment and centralizing decisions toward
reaching their targets. Instrumental reasoning characterizes this sector in their struggle to
show results to shareholders.
Key-words: competitive strategy, organizational culture, and heavy machinery industry.
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS............................................................................................................ 03
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................04
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................................ 05
LISTA DE ILUSTRAÇÕES.................................................................................................... 06
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 07
1.1 Problemática............................................................................................................... 07
1.2 Indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados............................................ 09
1.3 Objetivo da pesquisa.................................................................................................. 10
1.4 Justificativa do tema................................................................................................... 10
1.5 Metodologia empregada............................................................................................. 11
1.6 Definição dos termos.................................................................................................. 14
1.7 Delimitações do estudo...............................................................................................15
1.8 Estrutura da dissertação.............................................................................................. 15
2 EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE BENS DE CAPITAL................... 17
2.1 A indústria brasileira de bens de capital..................................................................... 17
2.2 A indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados........................................
. 28
2.2.1 Breve história da ABIMAQ/SINDIMAQ.............................................................. 28
2.2.2 Câmara Setorial Projetos e Equipamentos Pesados – CSPEP............................... 29
2.2.3 Desempenho do segmento..................................................................................... 31
3 CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 35
3.1 Delimitando o tema.................................................................................................... 35
3.2 Revisão da contribuição da Antropologia.................................................................. 38
3.2.1 A busca antropológica........................................................................................... 38
3.2.2 Antropologia Social............................................................................................... 39
3.2.3 Antropologia Cultural............................................................................................ 42
3.2.4 Antropologia Simbólica......................................................................................... 43
3.2.5 Antropologia Estrutural e Sistêmica...................................................................... 45
3.3 Correntes de estudo da cultura organizacional........................................................... 46
3.4 Tipologia de cultura organizacional........................................................................... 51
3.4.1 Tipologia de Quinn e Rohrbaugh.......................................................................... 52
3.4.2 Construto de cultura organizacional...................................................................... 58
3.4.3 Fundamentos do modelo de Quinn e Rohrbaugh.................................................. 59
3.4.4 Atualidade do modelo de valores competitivos.................................................... 65
3.5 Mudança cultural........................................................................................................ 67
4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA.................................................................................... 73
4.1 Delimitando o tema.................................................................................................... 73
4.2 Revisão teórica do pensamento estratégico................................................................ 75
4.2.1 Linhas de pensamento provindas da Teoria das Organizações............................. 75
4.2.2 Linhas de pensamento provindas da Economia das Organizações........................79
4.3 Revisão histórico-temática do pensamento estratégico.............................................. 85
4.3.1 Escola do Design................................................................................................... 86
4.3.2 Escola de Planejamento......................................................................................... 88
2
4.3.3 Escola de Posicionamento..................................................................................... 90
4.3.4 Escola Empreendedora.......................................................................................... 94
4.3.5 Escola Cognitiva.................................................................................................... 96
4.3.6 Escola de Aprendizado.......................................................................................... 97
4.3.7 Escola de Poder.................................................................................................... 100
4.3.8 Escola Cultural..................................................................................................... 101
4.3.9 Escola Ambiental................................................................................................. 104
4.3.10 Escola de Configuração....................................................................................... 106
4.4 Tipologia de estratégias competitivas....................................................................... 108
4.4.1 Modelo de Miles e Snow..................................................................................... 108
4.4.2 Tipologia adaptativa das organizações................................................................ 110
4.4.3 Construto da estratégia competitiva..................................................................... 111
4.4.4 Semelhanças entre estratégias de Porter e Miles e Snow.................................... 112
4.4.5 Atualidade do modelo de Miles e Snow.............................................................. 113
5 ESTRATÉGIA E CULTURA....................................................................................... 115
5.1 Delimitando o tema...................................................................................................115
5.2 A influência da cultura na estratégia........................................................................
. 116
5.3 Integração da cultura organizacional e da estratégia competitiva............................
. 119
6 A PESQUISA DE CAMPO..........................................................................................
. 124
6.1 Planejamento da pesquisa......................................................................................... 124
6.2 Coleta de dados......................................................................................................... 126
6.3 Análise exploratória dos dados................................................................................. 128
6.4 Apresentação dos resultados de cultura organizacional...........................................
. 129
6.4.1 Análise dos quesitos de cultura............................................................................ 129
6.4.2 Análise da cultura organizacional........................................................................ 136
6.5 Apresentação dos resultados de estratégia competitiva............................................ 137
6.5.1 Análise dos quesitos de estratégia........................................................................ 137
6.5.2 Análise da estratégia competitiva........................................................................
. 142
6.6 Apresentação dos resultados do relacionamento cultura e estratégia....................... 143
6.6.1 Análise do relacionamento por empresa.............................................................. 143
6.6.2 Análise geral do relacionamento entre cultura e estratégia..................................145
6.7 Apresentação das entrevistas.................................................................................... 146
6.7.1 Empresa de pequeno e médio porte..................................................................... 146
6.7.2 Empresa grande.................................................................................................... 147
6.7.3 Entidades.............................................................................................................. 148
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 151
7.1 A respeito dos resultados da pesquisa quantitativa...................................................151
7.2 A respeito dos resultados das entrevistas..................................................................155
7.3 A respeito das limitações do trabalho....................................................................... 156
7.4 A respeito de novos caminhos a serem trilhados...................................................... 157
7.5 A respeito do aprendizado proporcionado pelo trabalho.......................................... 158
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 159
APÊNDICES..........................................................................................................................
. 174
ANEXOS................................................................................................................................ 219
3
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceitos de cultura e de organização nas diferentes correntes.......................... 48
Quadro 2 - Cultura organizacional, dimensão e indicador..................................................... 59
Quadro 3 - Fundamentos da cultura organizacional...............................................................60
Quadro 4 - Ação: Subsistema, Funções primárias e Componentes estruturais...................... 61
Quadro 5 - Tipos de estratégia de gerenciamento de recursos............................................... 76
Quadro 6 - Três forças para adaptação institucional.............................................................. 79
Quadro 7 - Estratégia competitiva, dimensão e indicador.................................................... 112
Quadro 8 - Possíveis atitudes empresariais frente ao ambiente............................................119
Quadro 9 - Tipos principais de configuração de Mintzberg................................................. 121
Quadro 10 - Quatro sistemas transacionais e Formas de organização...................................
. 122
Quadro 11 - Relação das maiores empresas em volume de vendas - Ano 2004.................... 125
Quadro 12 - Conformidade com o modelo adotado de influência.........................................
. 144
4
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Imigração estrangeira para o Estado de São Paulo...............................................
. 18
Tabela 2 - Comparação de indices de desenvolvimento - décadas de 80 e 90....................... 25
Tabela 3 - Evolução do consumo aparente de bens de capital mecânicos
em US$ bilhões.....................................................................................................
. 26
Tabela 4 - Evolução dos coeficientes de penetração e abertura - bens de
capital mecânicos..................................................................................................
. 27
Tabela 5 - Eficácia das estratégias.........................................................................................
. 33
Tabela 6 - Características dominantes, em %....................................................................... 130
Tabela 7 - Liderança na organização, em %......................................................................... 131
Tabela 8 - Administração de pessoas e equipes, em %........................................................
. 132
Tabela 9 - Coesão interna, em %.......................................................................................... 133
Tabela 10 - Enfoque estratégico, em %.................................................................................. 134
Tabela 11 - Critério de reconhecimento, em %...................................................................... 135
Tabela 12 - Tipologia cultural encontrada, em %................................................................... 136
Tabela 13 - Vetor crescimento, em %....................................................................................
. 138
Tabela 14 - Ênfase estratégica, em %..................................................................................... 139
Tabela 15 - Forma estrutural adotada, em %.......................................................................... 140
Tabela 16 - Processos adotados, em %................................................................................... 140
Tabela 17 - Delegação de autoridade, em %..........................................................................
. 141
Tabela 18 - Aversão ao risco, em %....................................................................................... 141
Tabela 19 - Tipologia estratégica encontrada, em %.............................................................. 142
Tabela 20 - Tipologia estratégica encontrada e revisada, em %............................................. 142
Tabela 21 - Relacionamento entre cultura e estratégia........................................................... 145
Tabela 22 - Correlações de Pearson entre as principais estratégias e culturas....................... 145
5
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Produção industrial de bens de capital e Produto Interno Bruto – PIB................ 26
Gráfico 2 - Desempenho do setor mecânico 2000- 2004........................................................ 27
Gráfico 3 - Porte das empresas da CSPEP, conforme o faturamento.....................................
. 30
Gráfico 4 - Localização das empresas da CSPEP................................................................... 31
Gráfico 5 - Desempenho do setor de equipamentos pesados – 2000-2004.............................32
Gráfico 6 - Comparação da rentabilidade do PL da indústria mecânica e do segmento......... 32
Gráfico 7 - Mapa hipotético de cultura organizacional........................................................... 54
Gráfico 8 - Mapeamento hipotético das culturas atual (empreendedora) e
desejada (coletiva)................................................................................................ 71
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Principais dimensões e valores enfatizados pelo MVC................................... 56
Ilustração 2 - Tipologia cultural de Quinn............................................................................. 57
Ilustração 3 - Modelo liga de Parsons: cultura e ação individual.......................................... 62
Ilustração 4 - Principais dimensões do MVC e as culturas organizacionais......................... 64
Ilustração 5 - Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas................. 87
Ilustração 6 - O plano estratégico.......................................................................................... 89
Ilustração 7 - Forças que dirigem a concorrência na indústria.............................................. 91
Ilustração 8 - Estratégias competitivas de Porter................................................................... 93
Ilustração 9 - O ciclo adaptativo.......................................................................................... 110
Ilustração 10 - Influência da cultura nos processos decisórios estratégicos.......................... 118
7
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problemática
A sociedade moderna é constituída por empresas, que acompanham diariamente e em todas as
horas do dia a vida das pessoas. Sua importância é tanta que se pode afirmar que nada
acontece sem o envolvimento de uma empresa. Disso decorre a necessidade e a vontade de se
estudar a arte de planejar, coordenar e controlar essas entidades. Mas o que são as empresas?
As empresas são organizações que podem ser definidas como entidades sociais dirigidas por
metas, desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados,
e ligadas ao ambiente externo. Essa visão sistêmica origina duas dimensões que descrevem as
organizações. A primeira é a dimensão estrutural, que desvenda as características internas de
uma organização. No estudo dessas características inclui-se a especialização, a hierarquia, a
centralização, o profissionalismo, as relações entre pessoas e a cultura organizacional. A
segunda dimensão é a contextual, que descreve o ajuste organizacional que influencia e molda
as dimensões estruturais. Fazem parte da dimensão contextual a tecnologia, a estratégia e o
ambiente externo.
O ambiente externo recebeu atenção redobrada a partir da teoria dos sistemas abertos, que
considera o mundo social em um processo evolutivo, concreto por natureza, mas
transformando-se constantemente. Uma vez que tudo se relaciona com tudo, torna-se difícil,
senão impossível, determinar relações causais entre os constituintes do processo.
A organização deve interpretar e explorar devidamente esses ambientes, lutando pela sua
sobrevivência e pelo seu crescimento. Da teoria dos sistemas abertos derivou tanto a teoria do
determinismo como a de contingências. O determinismo coloca toda a força no ambiente,
considerando que não há nada que a organização possa fazer que já não esteja pré-
determinado. Já a teoria da contingência recomenda que cada organização tenha seu desenho
adaptado ao particular ambiente em que está inserida, sendo, então, praticamente impossível o
estabelecimento de estratégias genéricas de ação.
8
O trabalho de Child (1972) na Rolls Royce e a pesquisa histórica de Chandler (1987) em
quatro grandes empresas americanas (Dupont, General Motors, Sears & Roebuck e Standard
Oil) quebraram um paradigma e mostraram a importância da escolha estratégica, reforçando o
papel das habilidades e do julgamento gerencial na sua formulação. Para Child (1997), o
ajuste da estrutura às contingências do ambiente incorpora inclusive as preferências pessoais
do gestor, que, em última instância, repousam nas suas filosofias de vida. Ao defender que a
empresa pode escolher um posicionamento estratégico, Child possibilitou o surgimento de
estratégias competitivas.
Uma estratégia competitiva tem como finalidade orientar os esforços dos membros da
organização na busca de um objetivo comum, que dependerá possivelmente da cultura
organizacional da empresa. A cultura organizacional, por sua vez, é a identidade da empresa,
na medida em que os valores compartilhados pelo grupo transformam-se em pressupostos
inconscientes que determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem
(SCHEIN, 1985).
No mundo empresarial, entende-se que a estratégia define o relacionamento com o ambiente
externo no sentido de permitir alcançar resultados que atendem às expectativas dos
responsáveis pela organização e de todos os stakeholders envolvidos no seu dia-a-dia, do
ponto de vista tático e/ou estratégico. O clima organizacional pode fragilizar o relacionamento
com esse ambiente externo e, portanto, as estratégias empresariais têm que ser revistas, o que
faz com que os gestores tentem dar prioridade à construção de uma sólida cultura
organizacional.
Há, no entanto, uma dificuldade em se entender e se aplicar essa relação. Qual cultura é
melhor para qual estratégia em determinada organização e/ou setor de atividade é uma
pergunta que surge e muitas vezes fica sem resposta. Considerando-se alguns elementos
científicos em estudo, há neste trabalho a intenção de responder a algumas questões, dentre
elas a do alinhamento entre a estratégia competitiva e a cultura organizacional.
A pergunta de partida do trabalho é: “Qual o relacionamento da cultura organizacional com a
estratégia competitiva?” A hipótese a ser testada, ou seja, a resposta provisória à pergunta
inicial, é: “Existe uma relação entre a cultura organizacional e a estratégia competitiva.” Essa
9
relação é procurada com a utilização de duas tipologias unidas por um construto de Quinn e
Grath (1985).
O setor a ser estudado é a indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados, no qual o
autor da presente dissertação tem uma vivência experiencial de mais de trinta anos.
1.2 Indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados
As empresas que fabricam bens de capital sob encomenda são organizações que projetam e
produzem equipamentos conforme a especificação funcional do cliente. Têm uma linha
diversificada de produtos, destinados a usos variados, empregando tecnologias das mais
simples até as mais complexas. Além de instalações e mão-de-obra adequadas, as empresas
detêm competências específicas em engenharia de projeto e produto, comercialização e
serviços de assistência técnica pós-venda.
A indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados produz equipamentos para
siderurgia e metalurgia, geração de energia, petróleo e petroquímica, química, portos, papel e
celulose, entre outros. O volume das vendas do setor é da ordem de R$ 8 bilhões, empregando
aproximadamente 38 mil pessoas (ABIMAQ, 2006). No período de 2000 a 2004, apresentou
uma margem de vendas de cerca de 3,1% e rentabilidade do patrimônio líquido de 6,7%
(GAZETA MERCANTIL, 2005).
Esse setor é representado pela Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados da
Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ, que possui 82
afiliados, apresentados no Anexo 1, que formam o universo da pesquisa. A maioria – 46% – é
de porte de faturamento médio, de R$ 10,5 milhões a 60 milhões anuais, segundo o critério do
Financiamento de Máquinas e Equipamentos (Finame). As pequenas empresas, faturando até
R$ 10,5 milhões, representam 35%; as grandes empresas, com faturamento acima de R$ 60
milhões, são 19% do total.
10
1.3 Objetivo da pesquisa
As ações estratégicas baseiam-se no entendimento que as organizações têm acerca dos seus
ambientes externo e interno. Um dos principais elementos do ambiente interno, juntamente
com a estrutura e a tecnologia, é a cultura organizacional. O objetivo da presente pesquisa é
conhecer as estratégias competitivas, as culturas organizacionais e o relacionamento entre
elas, na indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados.
O pressuposto básico é de que quanto maior for a sintonia entre as características da estratégia
competitiva adotada pela empresa e a sua cultura organizacional, melhor será a eficácia e a
eficiência da empresa. Considera-se que a cultura, com sua força de impulsionar os membros
para um propósito comum, é capaz de repassar competências e, assim, ajudar a implementar
uma estratégia competitiva (HICKMAN; SILVA, 1984).
As etapas a serem seguidas nesta dissertação, são:
- Identificar as culturas organizacionais da indústria de equipamentos pesados, por meio
da tipologia de Quinn e Rohrbaugh (1983);
- Identificar as estratégias competitivas desse segmento, por meio da tipologia de Miles
e Snow (2003);
- Relacionar a cultura e a estratégia desse segmento, no seu atual estágio, e verificar o
seu alinhamento.
1.4 Justificativa do tema
O presente trabalho, ao identificar as estratégias e as culturas do setor, e analisar seu
alinhamento, pretende contribuir para a melhoria da competitividade da indústria brasileira de
equipamentos pesados, que é parte da indústria de bens de capital.
A indústria de bens de capital se constitui em alavanca fundamental da economia, pela difusão
tecnológica e produção de equipamentos que permitem a fabricação competitiva de bens de
consumo.
11
O setor teve notável crescimento na segunda metade da década de 70, engajando-se
ativamente na substituição de importações, estimulado por incentivos fiscais e creditícios,
além do aporte de recursos externos. A produção de bens de capital mecânicos chegou em
1980 a US$ 26 bilhões, representando 6% do Produto Interno Bruto - PIB e empregando
340.000 pessoas.
Em seguida, houve um longo período de recessão, quando a produção caiu em 1985 a US$ 15
bilhões, atingindo em 2000 um valor de US$ 11,5 bilhões, e participação no PIB de apenas
3%.
A partir de 2000, houve uma lenta e contínua recuperação, chegando-se em 2005 a uma
produção de US$ 18 bilhões e empregando-se 212.000 pessoas. Continua, no entanto, distante
da posição alcançada anteriormemente, colocando em risco a sobrevivência de uma
importante cadeia produtiva.
Esse setor tem uma relevância própria e estratégica, uma vez que possibilita a continuidade da
industrialização, ao fabricar novos equipamentos e modernizar os já existentes. A falta de uma
indústria de bens de capital robusta e independente coloca o país em uma situação não
desejável de dependência externa, sendo, portanto, sua continuidade relevante para o
desenvolvimento nacional.
Uma contribuição acadêmica no campo administrativo pode ser bem-vinda ao fornecer
subsídios teóricos e práticos que auxiliem as empresas nas suas práticas gerenciais e, assim,
aumentar sua competitividade, para que possa dar andamento à sua importante tarefa de
equipar e modernizar a indústria nacional.
1.5 Metodologia empregada
Nesta dissertação, inicialmente, faz-se um levantamento bibliográfico a respeito do setor a ser
pesquisado (no capítulo 2), seguido do estudo de culturas organizacionais (no capítulo 3) e de
estratégias competitivas (no capítulo 4), que permitem definir duas tipologias, uma para a
cultura organizacional e outra para a estratégia competitiva. Esses modelos são justapostos
12
(no capítulo 5) e infere-se um possível relacionamento a ser observado em um particular setor
industrial.
O método escolhido para este trabalho é o hipotético-dedutivo, partindo-se dos conceitos de
cultura organizacional e estratégia competitiva, gerando hipóteses e indicadores para os quais
procuram-se correspondentes no mundo real (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998). No método
hipotético-dedutivo, conforme Kaplan:
[...] o cientista, através de uma combinação de observação cuidadosa, hábeis antecipações e
intuição científica, alcança um conjunto de postulados que governam os fenômenos pelos quais
está interessado, deduzindo as conseqüências pela experimentação e, dessa forma, refuta os
postulados, substituindo-os, quando necessário, por outros. (KAPLAN, 1972, p.12).
Por conseguinte, das hipóteses, que são verdades provisórias, deduzem-se conseqüências que
são testadas e confirmadas temporariamente ou falseadas. “Enquanto no método dedutivo
procura-se a todo custo confirmar a hipótese, no método hipotético-dedutivo, ao contrário,
procuram-se evidências empíricas para derrubá-la.” (GIL, 1999, p.30).
A metodologia, na verdade, nada mais é que o caminho que se segue na perseguição do que se
quer demonstrar. Goldenberg (2000, p.13) entende que: “[...] o que determina como trabalhar
é o problema que se quer trabalhar.”
No presente caso, tanto os modelos adotados de cultura como os de estratégia seguem um
paradigma muito mais positivista do que fenomenológico, uma vez que são alicerçados nas
crenças de que o mundo é externo e objetivo, de que o observador é independente e de que a
ciência é isenta de valores. Portanto, conforme Smith et al (1999), o pesquisador deve: (a)
focalizar os fatos; (b) buscar causalidades e leis fundamentais; e (c) formular hipóteses e
testá-las.
O caminho sugerido pelos supracitados autores é o de operacionalizar os conceitos para que
possam ser medidos; ou seja, sugere-se o método quantitativo. Nesse método, a interpretação
dos resultados é, em geral, feita por correlação entre as variáveis. Um dos procedimentos mais
usados é construir uma tipologia baseada no modelo da análise. Uma tipologia é construída a
partir de vários critérios que, em conjunto, formam um esquema de pensamento, permitindo
uma melhor comparação e um melhor entendimento dos fenômenos (QUIVY;
13
CAMPENHOUDT, 1998). Nesta dissertação, emprega-se duas tipologias consagradas, que
são delineadas nos capítulos 3 e 4.
O objetivo da pesquisa é exploratório, procurando-se identificar a existência de relações entre
as variáveis e determinar a natureza dessa relação. Para Mattar (1994), a pesquisa exploratória
visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema. Já para Gil (2002), a
pesquisa exploratória proporciona uma maior familiaridade com o problema, com vistas a
clarificá-lo, permitindo o aprimoramento de idéias. O relacionamento entre as variáveis a
serem analisadas tem sido pouco estudado no Brasil, evidenciando a necessidade de revestir-
se desse caráter exploratório. Nessa exploração há, obrigatoriamente, que se conhecer como
as empresas tratam dessas variáveis; ou seja, faz-se necessária uma coleta de dados no campo.
O procedimento metodológico empregado para coletar e analisar a pesquisa é o estudo de
caso. Segundo Yin (2001, p.21): “[...] o estudo de caso permite uma investigação para se
preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real.” Para Gil
(2002, p.54), o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada em
ciências sociais, consistindo no: “[...] estudo profundo e exaustivo de poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]”.
A quantidade de casos a serem estudados, conforme alerta Gil (2002), não pode ser
dimensionada a priori, sendo, geralmente, de 4 a 10 casos. O autor recomenda que novos
casos sejam adicionados progressivamente, até o instante em que se alcance a “saturação
teórica”, ou seja, até quando o novo caso não traz nenhuma nova informação.
Na coleta de dados, nesta pesquisa, emprega-se um questionário previamente preparado. O
tipo de questionário e as pessoas entrevistadas são objeto do capítulo 6, no qual se comenta o
planejamento e a coleta de dados da pesquisa. A aplicação de questionário simplifica a
obtenção da percepção das pessoas e possibilita a padronização das respostas e seu
conseqüente processamento estatístico. Como pode ser preenchido sem a presença do
pesquisador, o investigado sente-se mais seguro, o que favorece respostas mais verdadeiras
(FACHIN, 2003). Contudo, o questionário é uma forma reducionista, fazendo-se necessário,
para explorar em maior profundidade as ambigüidades e as contradições da vida
organizacional, complementar a pesquisa com entrevistas não-estruturadas.
14
Schein (1985), por exemplo, considera que cultura organizacional pode ser apenas estudada
por pesquisa qualitativa, dada sua complexidade. A técnica de interrogação, no entanto,
apresenta algumas dificuldades, mormente quando as pessoas a serem entrevistadas estão
premidas pelo tempo; porém, é indispensável para a obtenção de informações acerca do que a
pessoa “[...] sabe, crê ou espera, sente ou deseja, pretende fazer, faz ou fez, bem como a
respeito de suas explicações ou razões para quaisquer das coisas precedentes.” (SELLTIZ,
1974, p.273).
A pesquisa presencial qualitativa foi realizada com alguns executivos do setor, servindo como
suporte ao entendimento do resultado quantitativo dos questionários.
1.6 Definição dos termos
Três termos precisam ser mais claramente definidos, já que possibilitam diferentes
entendimentos:
Estratégia competitiva, também chamada de estratégia corporativa e de estratégia empresarial,
será definida como:
[...] padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou
metas, produz políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em
que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a
natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionários e comunidades. (ANDREWS, 1996, p.47).
Cultura organizacional, também chamada de cultura corporativa e de cultura empresarial, será
definida como:
[...] padrão de pressupostos básicos, que um determinado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu na aprendizagem para lidar com seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funcionaram suficientemente bem, para serem considerados válidos e,
conseqüentemente, poderem ser ensinados aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1985, p.9).
Equipamento mecânico pesado: trata-se de equipamentos projetados e fabricados para uma
aplicação específica, tais como: turbinas, caldeiras, pontes rolantes, equipamentos para
15
petroquímica, equipamentos para siderurgia, equipamentos para fabricação de papel e
celulose. A relação desses equipamentos encontra-se no Anexo 2.
1.7 Delimitações do estudo
O presente estudo limita-se ao campo da Administração Geral, em especial à estratégia
competitiva e à cultura organizacional.
Esta pesquisa não julga ou propõe determinadas estratégias ou culturas, entendendo que cada
empresa tem suas razões e sua particular configuração para ser, ou ter, uma determinada, não
se podendo distinguir uma que seja universalmente melhor.
Outra limitação refere-se às empresas pesquisadas. O estudo limita-se às empresas de bens de
capital integrantes da Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados - CSPEP, não
podendo ser extrapolado nem mesmo para a indústria de máquinas e equipamentos, da qual o
setor estudado é uma parte, mas que tem certas características próprias.
Além das limitações citadas, fica claro que há uma delimitação temporal: a coleta de dados foi
feita no primeiro semestre de 2006.
1.8 Estrutura da dissertação
A dissertação estrutura-se da seguinte forma:
O capítulo 1 introduz o leitor na dissertação. Assim, apresenta o problema a ser estudado, o
setor em análise, a conceituação dos principais termos, a metodologia empregada, as
limitações e a justificativa do tema.
16
O capítulo 2 apresenta uma pesquisa bibliográfica a respeito da história da indústria brasileira
de bens de capital, abordando-a do seu nascimento, na metade do século XIX, até os dias
atuais.
O capítulo 3 objetiva rever teoricamente o tema da cultura organizacional, iniciando por um
resgate antropológico. As várias correntes de pesquisa de cultura são comentadas, mostrando
a riqueza de concepções. O modelo de Valores Competitivos, a ser usado no questionário de
pesquisa de campo, é apresentado com maior realce.
O capítulo 4 aborda a questão do pensamento estratégico, tanto no seu aspecto teórico, como
no seu aspecto histórico-temático. Também nesse capítulo a opulência de concepções é
marcante, existindo dez escolas diferentes. Uma atenção especial é dada ao modelo de Miles e
Snow (2003), no qual se baseia o questionário adotado na pesquisa de campo.
O capítulo 5 é dedicado ao relacionamento entre estratégia e cultura organizacional, em
especial ao alinhamento entre as duas tipologias adotadas, e comentado os problemas
decorrentes de uma falta de sincronia.
O capítulo 6 contém o planejamento da pesquisa, a coleta de dados, a apresentação dos
resultados e sua análise.
O capítulo 7 é uma síntese do trabalho, em que se discute as conclusões obtidas, as sugestões
para novas pesquisas, as dificuldades encontradas, assim como as limitações do trabalho.
A última parte é dedicada às referências bibliográficas, aos apêndices e aos anexos.
17
2 EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE BENS DE CAPITAL
2.1 A indústria brasileira de bens de capital
As ciências sociais têm como objetos de estudo elementos socialmente condicionados, ou
seja, que se tornam incompreensíveis fora do contexto em que se inserem (DEMO, 1990).
Este contexto é histórico, sendo sua marca fundamental a provisoriedade processual. Com a
finalidade de entender o objeto de estudo da presente dissertação, a indústria pesada brasileira
de bens de capital, neste tópico resume-se a sua história, desde a metade do século XIX até os
nossos dias.
A história da produção de bens de capital está ligada à história econômica da nação. Os bens
de capital, também chamados de bens industriais, destinam-se a produzir outros bens; por
conseguinte, a efetivação da produção é realizada pelo uso desses ativos e pela contínua
substituição e incorporação de novos ativos.
A primeira máquina, cuja tração era a vapor, fabricada no Brasil foi uma prensa excêntrica
para cunhar moedas de ouro, prata e bronze, inaugurada em 1855 por D. Pedro II. Tratava-se
de uma máquina construída artesanalmente pela “Casa da Moeda do Brasil”
(PROPOSIÇÃO..., 1989).
Os primeiros registros da produção de equipamentos industriais, usando-se como balizador o
estudo de Souza e Gordon (1994), remontam à segunda metade do século XIX. A principal
característica da economia brasileira nesse período era a exportação do café. A mecanização
da agricultura é um fator importante para o incentivo à fabricação de equipamentos e está
ligada à disponibilidade de mão-de-obra e ao uso intensivo das terras agrícolas em São Paulo.
As primeiras máquinas destinavam-se ao cultivo e beneficiamento do café, cuja operação no
período era importante para a produtividade na colheita do café.
As inaugurações da Escola Politécnica, em 1894, e da Oficina de Fundição desta Escola
foram fundamentais para o setor. As fundições tiveram um papel importante na
18
industrialização brasileira, uma vez que possibilitaram à indústria mecânica fabricar peças de
reposição para as máquinas importadas empregadas na indústria têxtil.
A partir de 1907 ocorreu um grande incremento nas exportações de café, induzindo os
agricultores a investirem em maquinário, com o intuito de aumentar a produção. Nesse
período, surgiram máquinas que procuravam solucionar empiricamente certos problemas
técnicos da lavoura. Passava-se a utilizar, então, máquinas para descascar e brunir café, para
exterminar saúvas, para socar e ventilar o grão, entre outros inventos desenvolvidos à medida
que emergiam novas necessidades agrícolas. Nas lavouras de arroz e na produção de fubá as
máquinas também eram empregadas. Souza e Gordon (1994) catalogam firmas fundadas em
1875 que já contavam com 200 funcionários na virada do século, entre as quais a Companhia
Mac Hardy e a Officina Mechanica Arens.
Um dos marcos da industrialização brasileira foi a Lei dos Similares, promulgada pela
primeira vez em 1890 e reformulada em 1911, que proibia a isenção de tarifas para
importação de produtos similares aos já produzidos no país (DEAN, 1971). Essa lei continua
em vigor hoje em dia.
No final do século XIX, o fim da escravatura, com a conseqüente substituição do trabalho
escravo pelo trabalho do imigrante, causou um grande impacto no desenvolvimento industrial.
Foi a possibilidade de contratar mão-de-obra já com alguma experiência – devido à retomada
da imigração estrangeira, aumentada substancialmente no período de 1911 a 1915, como se
verifica na tabela 1 – que permitiu aos empresários obter novos resultados.
Tabela 1 - Imigração estrangeira para o Estado de São Paulo
Período Imigrantes estrangeiros
1901-1905 193.732
1906-1910 190.186
1911-1915 339.026
FONTE: Estatística de Imigração, Departamento de Imigração e Colonização da
Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo. NOGUEIRA, 1964.
A mão-de-obra imigrante radicou-se não apenas nas fazendas de café, mas também nas
cidades, contribuindo de maneira decisiva para a urbanização do Estado de São Paulo e para o
19
processo de industrialização. Entre os imigrantes havia artesãos e operários que em pouco
tempo se tornaram empresários. Em 1920, 64,2% dos estabelecimentos industriais existentes
no Estado pertenciam a imigrantes (SOUZA; GORDON, 1994).
A passagem da energia a vapor para a energia elétrica foi uma mudança importante. A
disponibilidade de energia elétrica das centrais hidrelétricas, instaladas em São Paulo e no Rio
de Janeiro e, em menor grau, na Bahia, proporcionou uma solução para a falta de energia que
travava o desenvolvimento industrial, mas também concentrou a industrialização nesses
estados. Em São Paulo, em 1913, a capacidade de energia elétrica instalada nas fábricas
têxteis de algodão já era maior que na cidade do Rio de Janeiro. O processo foi acentuado
durante a Primeira Guerra Mundial, quando os Estados que já utilizavam eletricidade
fortaleceram sua posição, ao passo que se enfraquecia a daqueles ainda dependentes de carvão
importado, substância escassa e cara.
O período de 1913 a 1919 foi polêmico. A evolução industrial desta época está sujeita a
diversas interpretações. Segundo Dean (1971), a guerra interrompeu um processo de
desenvolvimento industrial que ocorrera anteriormente no país, provocando a diminuição da
exportação de café, uma vez que o autor credita o crescimento da indústria paulista à
prosperidade do comércio do café. Já outros historiadores econômicos, como Baer (1995),
sustentam que os surtos industriais registrados nas primeiras décadas do século XX foram
causados por choques recebidos do exterior, na forma de guerras ou crises, que interrompiam
os suprimentos estrangeiros e a exportação, e transformavam o padrão de crescimento voltado
para fora em voltado para dentro, por meio da industrialização.
A indústria paulista, conforme Cano (1977), no período de 1907 a 1919, experimentou seu
primeiro salto quantitativo ao estruturar-se devidamente. Nesse momento, obteve alta
competitividade e registrou crescimento dobrado em relação ao resto do país. Nessa mesma
época, surgiram oficinas reparadoras de máquinas têxteis, equipamentos ferroviários e
agrícolas. Essas pequenas oficinas, posteriormente, se tornaram grandes indústrias do setor
metal-mecânico, tais como a Cestari, de 1904; a Bonfanti, de 1905; a Nardini, de 1910; a
Bardella, de 1911; a Villares, de 1918; e a Dedini, de 1920.
A Bardella tem uma história de sucesso no setor de fabricação sob encomenda. Fundada em
1911 por Antonio Bardella, com a denominação de Officina Bardella, em São Paulo, dedicou-
20
se inicialmente à caldeiraria. Em 1916, passou a ter sua própria fundição. Já em 1942, tornou-
se uma sociedade anônima.
No período de 1919 a 1929, ainda de acordo com Cano (1977), a indústria paulista
experimentou um avanço qualitativo, diversificando sua produção e efetivando a concentração
da indústria brasileira em São Paulo. Durante a República Velha (1889-1930), a economia
brasileira dependia da exportação do café, tendo ciclos de prosperidade e de retrocesso
marcados pelo seu preço nas bolsas internacionais. A crise de 1929 na Bolsa de Nova Iorque,
que reduziu drasticamente a demanda pelo café brasileiro, interrompeu uma era, colocando a
necessidade imperiosa de se superar o constrangimento externo. Elegeu-se a industrialização
como meta prioritária para o desenvolvimento. A Revolução de 1930, por sua vez, rompeu o
Estado oligárquico e descentralizado, permitindo que a poupança interna das novas classes
econômicas fosse transferida para a atividade industrial, localizada principalmente em São
Paulo.
Nesse contexto, teve início o Processo de Substituição de Importações, e o Brasil passou a
produzir internamente aquilo que antes importava. A falta de recursos para importação
induzia à produção interna, aliviando o balanço comercial. No entanto, a industrialização
necessitava de insumos e máquinas especiais que ainda não eram produzidos no país e, por
conseguinte, precisavam ser importados. Fechava-se, assim, um círculo vicioso.
Os economistas identificam o motor dinâmico do processo como de estrangulamento externo,
recorrente e relativo. Recorrente porque ocorria de tempos em tempos e relativo porque o
corte de importações não era absoluto. Nessa época, o esforço tecnológico consistia na cópia
de originais estrangeiros, não mais importados, e sim adaptados às condições existentes. Era a
produção voltada para dentro.
As primeiras indústrias de máquinas-ferramenta surgiram na década de 1930. No decorrer da
Segunda Guerra Mundial, a queda nas importações acarretou problemas de manutenção das
unidades produtivas. A esta realidade as empresas de bens industriais responderam
aumentando sua produção e ampliando a variedade de seus produtos. Nas palavras do ex-
presidente do SINDIMAQ, Einar Kok, “[...] as dificuldades da guerra fizeram surgir soluções
criativas [...]” (MARIANO, 1994).
21
A história da Romi é emblemática do setor de máquinas-ferramenta. Por volta de 1929,
Américo Emílio Romi instalou-se em Santa Bárbara d'Oeste (São Paulo) com uma pequena
oficina para fabricação de equipamentos agrícolas. Filho de italianos, Romi havia cursado
eletromecânica em Milão e trabalhado na Brown Boveri. Com o advento da Segunda Guerra
Mundial, a redução das exportações brasileiras fez com que a produção de máquinas agrícolas
também diminuísse. Em 1940, a Oficina Romi iniciou a produção de tornos, e, em 1944,
passou a se dedicar exclusivamente a esse tipo de produção, sendo hoje uma das maiores,
senão a maior, do mundo.
O período de 1956 a 1961 foi de grande modificação na estrutura industrial. A política
econômica consubstanciada pelo Plano de Metas, de Juscelino Kubitschek, propiciou uma
aceleração no processo de desenvolvimento industrial. Partindo da hipótese de que havia uma
demanda reprimida por bens de consumo duráveis, promoveu-se um desenvolvimento
industrial integrado. A base para tanto já havia sido montada pelas instalações da Companhia
Siderúrgica Nacional, fundada em 1941 e iniciando suas operações em 1946, da Companhia
Vale do Rio Doce, fundada em 1942, da Companhia Nacional de Álcalis, em 1943, da
Petrobrás, em 1953, e assim por diante. Houve, então, forte expansão na procura de
maquinário de elevado padrão tecnológico, pois estavam sendo implantados, no país, ramos
industriais com tecnologia mais avançada, como a indústria de bens duráveis, em especial a
automobilística.
A característica precípua do plano foi atacar duas frentes: os pontos de estrangulamento da
oferta de infra-estrutura, como rodovias e energia elétrica; e os pontos de germinação, que
seriam áreas geradoras de demanda derivada, como a indústria automobilística. O resultado
foi o deslocamento do propulsor do setor agrícola para o industrial; enquanto a agricultura
crescia em média 3,8% a.a., a indústria cresceu 10,2 % a.a. O resultante desenvolvimento
global do país foi elevado, com o Produto Interno Bruto - PIB alcançando uma média de 8,1%
a.a.
O principal problema do plano residia no seu financiamento, que teve que ser coberto por
emissão monetária. A dívida externa, que em 1955 era de US$ 1,5 bilhão, passou a US$ 2,8
bilhões em 1961. A conseqüência foi uma aceleração inflacionária, alcançando, em 1961,
33,2%.
22
O início dos anos 60 caracterizou-se pela primeira grande crise econômica do Brasil em sua
fase, já agora, industrial. A contribuição da indústria ao PIB pela primeira vez ultrapassou
30%. Contudo, faziam-se necessárias reformas institucionais que devolvessem ao Estado a
capacidade de investir, mas o impasse político inviabilizava o encaminhamento das reformas.
Há duas visões para explicar a crise dos anos 60: a visão “estagnacionista” e a visão da crise
cíclica endógena. Conforme a visão “estagnacionista”, a crise aconteceu devido ao
esgotamento do dinamismo do processo substituidor de importações, pelo seu inerente caráter
concentrador, impedindo o crescimento do mercado a taxas suficientes para viabilizar novos
investimentos. De acordo com a teoria da crise cíclica, o Plano de Metas gerou uma
capacidade excessiva, diminuindo as inversões em novas ampliações e travando o setor de
bens de capital. Essas crises seriam cíclicas e típicas de economias capitalistas
(VASCONCELLOS et al, 1999).
O período seguinte, de 1968 a 1973, entretanto, caracterizou-se pelas mais altas taxas de
incremento do PIB brasileiro, com relativa estabilidade de preços. A taxa média do PIB
cresceu 10% a.a., destacando-se a indústria, que cresceu 13% a.a., enquanto a inflação
mantinha-se entre 15 e 20% a.a. Alguns autores, como Vasconcellos et al (1999), imputam
esta performance às reformas institucionais e à recessão do período anterior, que geraram
capacidade ociosa no setor industrial, aliada à forte demanda externa.
A consolidação do setor de bens de capital ocorreu, especialmente, durante o II Plano
Nacional de Desenvolvimento - PND (1974-79), quando a produção nacional de bens de
capital dobrou. Tal aumento foi propiciado principalmente pela demanda das empresas
estatais responsáveis pela implantação dos projetos do II PND, de forma que, no final dos
anos 70, cerca de 70% da demanda por bens de capital sob encomenda se devia ao setor
público (VERMULM, 1995). A Resolução de número 9 do Conselho de Desenvolvimento
Econômico - CDE, de 1977, que fixou a política para que todos os órgãos do governo se
empenhassem no apoio à indústria nacional de bens de capital, representou um marco
importante (THOMPSON MOTTA, 2004). A política era a seguinte:
a) Restrição à importação de equipamentos com similar nacional;
b) Restrição à contratação direta de engenharia estrangeira;
c) Prioridade aos fabricantes e efetivo controle nacional na colocação de encomendas;
23
d) Divulgação anual de listas de possíveis encomendas do triênio próximo;
e) Padronização das máquinas e equipamentos, tanto quanto possível.
O Conselho de Desenvolvimento Industrial - CDI e a Carteira de Comércio Exterior -
CACEX nortearam os investidores, estatais e privados, a aumentar, progressivamente, as suas
aquisições de equipamentos nacionais, ao apenas isentar de imposto de importação os
equipamentos importados quando houvesse uma contrapartida benéfica para a indústria
nacional, por meio dos Acordos de Participação. Nesses acordos, a industria nacional era
representada pelos órgãos de classe, tais como: Associação Brasileira da Infra-estrutura e
Indústrias de Base - ABDIB, Associação Brasileira da Indústria Eletro-Eletrônica - ABINEE e
Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ.
A ABDIB foi fundada em 1955, tendo como missão principal apoiar o desenvolvimento
continuado do mercado brasileiro da infra-estrutura e indústrias de base e fortalecê-lo em
padrões de competitividade internacional. Defensora pioneira da aplicação de recursos
privados na viabilização de empreendimentos em infra-estrutura, a ABDIB abriga empresas
estatais e privadas que se dedicam à implantação, à operação, ao agenciamento e ao
financiamento de empreendimentos, sistemas e instalações na área da infra-estrutura, bem
como empresas consumidoras de bens e serviços deste setor. Seus objetivos são: garantir a
oferta confiável de bens e serviços para a população; permitir condições isonômicas de
competição entre empresas nacionais e internacionais; e estabelecer procedimentos de atração
firme para investimentos de origem interna e externa.
Nas décadas de 60 e 70, instalou-se no país uma série de empresas de origem alemã, tendo
como pioneira a Voith, em São Paulo, inaugurada em 1964 (após uma parceria de alguns anos
com a Bardella), e seguida por várias empresas: Schuler, Traub-Index, Wafios, Himafe,
Maquinasa, Liebherr, B. Grob, Heller e seus sub fornecedores, como Rexroth e SEW.
Os investimentos decorrentes do II PND priorizaram a ampliação da infra-estrutura de energia
e da capacidade produtiva de insumos básicos, bem como a produção de bens de capital
pesados (CASTRO; PIRES DE SOUZA, 1985). Nesse modelo de instalação e expansão da
indústria de bens de capital, a demanda interna, especialmente os investimentos do setor
público, foi o fator propulsor.
24
Até os anos 80, a história da instalação e expansão do setor de bens de capital brasileiro
pautou-se por um padrão de comportamento bem definido e peculiar. Esse padrão derivava da
lógica do modelo de substituição de importações que resultou numa indústria bastante
diversificada e integrada (RESENDE; ANDERSON, 1999).
O setor foi estruturado para atender ao mercado interno. Os principais mercados externos
eram os países da América Latina, já que as exportações para o primeiro mundo eram
impossibilitadas pelo concessor do licenciamento de produtos. O licenciamento de tecnologia
era a fonte usual de capacitação tecnológica das empresas brasileiras. Uma outra característica
das empresas nacionais era a verticalização da produção, motivada, em grande parte, pelo
caráter cíclico do setor, que impedia um desenvolvimento de fornecedores de partes e
componentes. As oscilações e as dimensões restritas do mercado interno geraram também
uma grande diversificação da linha de produtos (VERMULM, 1995).
No início da década de 80, conforme Thompson Motta (2004), a indústria de bens de capital
sob encomenda estava perfeitamente capacitada para produzir a maioria dos equipamentos
destinados ao desenvolvimento da infra-estrutura no país e ao aparelhamento da indústria; e,
isso, com elevados índices de nacionalização. Em 1980, a indústria de bens de capital contava
com 5.165 estabelecimentos e empregava 340.000 pessoas (MARIANO, 1994).
A indústria nacional, neste período, foi ameaçada fortemente pela instabilidade da política
econômica e pela inadimplência do setor público. A instabilidade econômica deveu-se aos
planos heterodoxos de controle da inflação, entre os quais: Cruzado I, Cruzado II, Bresser,
Verão e Collor I e II. Durante esses planos, foram expedidas 15 políticas salariais, 18 políticas
cambiais, 5 controles de preços e 21 renegociações da dívida externa. No que diz respeito aos
recursos, o governo praticamente paralisou seus investimentos em infra-estrutura. Na década
de 80, o governo federal decidiu impor limitação aos endividamentos público, estadual e
federal, adotando medidas que inviabilizaram às empresas estatais a obtenção de recursos de
fontes oficiais de crédito (THOMPSON MOTTA, 2004).
A década de 90, em termos econômicos, não foi muito diferente da década perdida de 80,
conforme demonstra a tabela comparativa apresentada a seguir.
25
Tabela 2 - Comparação de índices de desenvolvimento - Décadas de 80 e 90
Crescimento
médio do PIB
Taxa de
inflação
Taxa de
investimento
em relação ao
PIB
Taxa de
Desemprego
1980-1989 2,9 % a.a. 272% 18,2% 5,4%
1990-1999 1,7% a.a. 278% 15,9% 5,7%
FONTE: GIAMBIAGI; MOREIRA, 1999.
A década de 90, contudo, foi bastante diferente da década de 80, em função da profunda
transformação estrutural motivada pela abertura econômica e pela privatização. O papel do
Estado mudou de empresário para regulador e fiscalizador da economia. A prioridade passou
a ser a busca pela eficiência, com o mercado substituindo o Estado na alocação dos recursos.
A Economia tornou-se não só mais aberta ao fluxo comercial, mas também aos investimentos
diretos estrangeiros trazidos pelo processo de privatização, que aumentaram substancialmente.
Grandes empresas nacionais foram privatizadas, tais como a Companhia Nacional de Álcalis,
em 1992, a Companhia Siderúrgica Nacional, em 1993, e a Companhia Vale do Rio Doce, em
1997, gerando cerca de US$ 100 bilhões para as finanças públicas.
A estabilização da moeda, a partir de 1994, com a introdução do Real, trouxe um alento para a
população, já descrente dos planos de estabilização monetária. Houve, no entanto, uma série
de crises externas, como a Crise do México, de 1995, a Crise da Argentina, de 1997, e a Crise
da Rússia, de 1998, abalando a economia nacional.
A ênfase na economia de mercado acirrou a concorrência no mercado interno, forçando uma
elevação na produtividade e, concomitantemente, levando mais de mil empresas a encerrarem
suas atividades (MARIANO, 1994). O crescimento da produtividade no período de 1990 a
1997 na indústria de máquinas e equipamentos foi de 56,4% (MOREIRA, 1999). Como
conseqüência, o número de empregos da indústria de bens de capital sob encomenda passou
de 101,8 mil em 1989 para menos de 50 mil em fins de 2000 (THOMPSON MOTTA, 2004).
Nos últimos cinco anos, a taxa de crescimento do PIB foi modesta, da ordem de 2,2% a.a.,
mas a produção industrial mostrou um pequeno, porém contínuo, crescimento, como se
verifica no gráfico 1.
26
Produção Industrial e PIB
0
20
40
60
80
100
120
140
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
-6,0
-4,0
-2,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
Produção Industrial
PIB- Taxa real % a.a.
Gráfico 1 - Produção industrial de bens de capital e Produto Interno Bruto – PIB
FONTE: IBGE-SIDRA. Pesquisa Industrial Mensal. Índice de base fixa mensal com ajuste sazonal
(Base: Média de 2002 = 100).
O consumo aparente de bens de capital mecânicos totalizou em torno de US$ 18 bilhões por
ano, conforme se constata na tabela 3. Vale observar, ainda, que o valor das importações é
equivalente ao das exportações, em torno de US$ 8 bilhões por ano, revelando a importância
do comércio exterior nessa atividade.
Tabela 3 - Evolução do consumo aparente de bens de capital mecânicos em US$ bilhões
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005*
Produção Nacional
11,5 13,0 14,0 13,0 15,0 18,0
Exportação
3,5 3,5 4,0 4,9 6,8 8,6
Importação
6,5 7,2 6,2 5,8 6,8 8,5
Consumo Aparente
14,5 16,7 16,2 13,9 15,0 17,9
FONTE: ABIMAQ, 2005.
Produção Nacional dolarizada pela taxa cambial de 01/07.
* Estimativa
Os coeficientes de penetração e de abertura revelam o grau de exposição do setor ao exterior.
O segmento de equipamentos pesados, mecânicos, tem um elevado grau de exposição, cerca
de 45%, semelhante ao das nações mais desenvolvidas, uma vez que a indústria nacional
atingiu um alto índice de desenvolvimento, requerendo equipamentos especializados e
27
exportando, via de regra, equipamentos de conteúdo tecnológico menor, porém com preços
competitivos. A seguir, na tabela 4, pode-se conferir a evolução desses coeficientes.
Tabela 4 - Evolução dos coeficientes de penetração e abertura - bens de capital mecânicos
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Coeficiente de Penetração %
(Imp./ Cons. Aparente)
44,8 43,1 38,3 41,7 45,3 47,5
Coeficiente de Abertura %
(Exp./ Cons. Aparente)
24,1 21,0 24,7 35,3 45,3 48,0
FONTE: ABIMAQ, 2005.
Nos últimos cinco anos, o desempenho do setor apresentou uma média de 3% da margem de
vendas, medida pela relação do lucro líquido e das receitas de vendas, e uma rentabilidade do
patrimônio líquido de 8% a.a., medida pela relação do lucro líquido e do patrimônio líquido,
conforme demonstra o gráfico 2.
0
2
4
6
8
10
12
14
2000 2001
Rentabilidade do PL
2002 2003 2004
%
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Margem de vendas
%
Rentabilidade do PL %
Margem de vendas %
Gráfico 2 - Desempenho do setor mecânico 2000 - 2004
FONTE: EXAME, 2005.
Em 2005, a indústria mecânica de bens de capital teve um volume de vendas da ordem de R$
56 bilhões, empregando 212.000 pessoas. O segmento de equipamentos pesados, que
corresponde em vendas a aproximadamente 15% do setor total, é apresentado a seguir.
28
2.2 A indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados
2.2.1 Breve história da ABIMAQ/SINDIMAQ
Em 1937, um grupo de empresários ligados ao setor de máquinas têxteis fundou o “Syndicato
dos Construtores de Machinas e Acessórios Texteis de São Paulo”. Em 1940, quando contava
com dez associados, esta associação teve seu nome modificado para “Sindicato da Indústria
de Máquinas do Estado de São Paulo”. A transformação de associação ligada ao ramo têxtil
para ligada aos fabricantes de máquinas e sua filiação à Federação das Indústrias do Estado de
São Paulo - FIESP alargaram sua base de membros muito rapidamente. O Sindicato passou a
atuar nas negociações salariais junto ao Sindicato dos Metalúrgicos, sob a coordenação da
FIESP, e a trabalhar em parceria com a Carteira de Comércio Exterior - CACEX, tendo como
propósito modernizar o sistema alfandegário.
A Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ foi fundada
em 1975, com o objetivo precípuo de atuar em favor do fortalecimento da indústria nacional,
mobilizando o setor, realizando ações junto às instâncias políticas e econômicas, estimulando
o comércio e a cooperação internacional e contribuindo para aprimorar seu desempenho em
termos de tecnologia, capacitação de recursos humanos e modernização gerencial.
Em 1979, o Sindicato, restrito ao Estado de São Paulo, ampliou sua esfera de atuação,
passando a ser Sindicato Interestadual da Indústria de Máquinas - SINDIMAQ. Em 1988, a
denominação foi novamente alterada, dessa vez para Sindicato Nacional da Indústria de
Máquinas, estendendo suas atividades a todo Brasil e juntando-se à Associação Brasileira da
Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ. Estruturada nacionalmente com
escritórios e sedes regionais distribuídos pelo país, a ABIMAQ possui 1.400 associados e
representa cerca de 4.500 empresas dos mais diferentes segmentos fabricantes de bens de
capital mecânicos, cujo desempenho tem impacto direto sobre os demais setores produtivos
nacionais.
Ao longo dos seus quase 70 anos, a ABIMAQ/ SINDIMAQ tem procurado fortalecer suas
atividades nas áreas de tecnologia, qualidade, produtividade, recursos humanos, comércio
exterior, economia e estatística, no intuito de apoiar seus associados na capacitação técnica e
29
comercial. A ABIMAQ está perfeitamente ciente das dificuldades do mercado em que atua,
conforme expõe seu ex-presidente Delben Leite:
A globalização, além de impor condições de sobrevivência mais hostis às empresas nacionais,
afasta as grandes companhias multinacionais dos países onde não há condições de infra-estrutura,
legislação tributária adequada e tecnologia avançada. Foi-se o tempo em que as empresas
estrangeiras se interessavam apenas pela mão-de-obra barata e pelo mercado consumidor de países
como o Brasil (MARRONE, 2003, p.8).
As empresas associadas à ABIMAQ estão divididas, de acordo com o segmento industrial em
que atuam, em 22 Câmaras Setoriais, dada a diferenciação na problemática de cada setor.
2.2.2 Câmara Setorial Projetos e Equipamentos Pesados – CSPEP
As empresas associadas à Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados, que
constituem o objeto desta pesquisa, atuam nas áreas de equipamentos para siderurgia e
metalurgia, geração de energia, petróleo e petroquímica, portos, papel e celulose, entre outros.
Este segmento congrega indústrias que detêm tecnologia de processo e projeto de grandes
instalações e que fabricam equipamentos pesados sob encomenda para estas áreas. Suas
atribuições são:
- Defender os interesses das indústrias instaladas no Brasil;
- Representar as empresas da Câmara Setorial na defesa de seus legítimos interesses;
- Prestar assistência e apoio institucional às associadas, visando solucionar seus
problemas;
- Estimular, facilitar e promover estudos para o aperfeiçoamento e o desenvolvimento
das indústrias do Setor;
- Difundir conhecimentos, propiciando o desenvolvimento industrial e tecnológico das
empresas;
- Colaborar com a Diretoria da ABIMAQ no seu entendimento com os poderes políticos
com relação aos assuntos de interesse dos fabricantes nacionais de máquinas e
equipamentos;
30
- Estudar, discutir e propor soluções para todos os assuntos de interesse do seu
segmento industrial;
- Fomentar reuniões ordinárias e extraordinárias relativas aos assuntos de interesse do
seu segmento industrial;
- Promover eventos visando divulgar as atividades do segmento, valorizando sua
importância sócio-econômica para o País.
A relação dos 82 membros da ABIMAQ encontra-se no Anexo 1. Como foi dito inicialmente,
a maioria deles – 46% – tem faturamento de porte médio, de R$ 10,5 milhões a 60 milhões,
de acordo com o critério do Financiamento de Máquinas e Equipamentos - Finame. As
pequenas empresas, faturando até R$ 10,5 milhões, representam 35%; já as grandes empresas,
com faturamento acima de R$ 60 milhões anuais, representam 19% do total.
Porte das empresas conforme faturamento
46%
35%
19%
Média
Pequena
Gra n d e
Gráfico 3 - Porte das empresas da CSPEP, conforme o faturamento
FONTE: ABIMAQ, 2005.
31
A grande maioria das empresas – 76% – localiza-se em São Paulo; em seguida vêm Minas
Gerais, com 7%, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, com 5% cada, conforme evidencia o
gráfico 4.
Localização das empresas
76%
5%
7%
5%
4%
2% 1%
SP
RS
MG
SC
RJ
PR
BA
Gráfico 4 - Localização das empresas da CSPEP
2.2.3 Desempenho do segmento
No período de 2000 a 2004, o setor de equipamentos pesados, representado pela CSPEP,
apresentou uma margem de vendas, medida pela relação entre lucro líquido e receita de
vendas, da ordem de 3,1% e rentabilidade do patrimônio líquido, medida pela relação entre
lucro líquido e patrimônio líquido, de 6,7% a.a. Esses valores foram fortemente alavancados
pelos excelentes resultados de 2004, ano em que toda a indústria nacional teve desempenho
acima da média. As 500 maiores empresas, em 2004, tiveram uma rentabilidade atípica do
patrimônio líquido de 11,3%, graças ao agronegócio e à exportação e, por conseguinte,
impulsionaram a indústria de base.
32
-5
0
5
10
15
20
2000 2001 2002 2003 2004
Rentabilidade do PL
%
-4
-2
0
2
4
6
8
10
Margem de vendas
%
Rentabilidade do PL %
Margem de vendas %
Gráfico 5 - Desempenho do setor de equipamentos pesados – 2000- 2004
FONTE: BALANÇO ANUAL. GAZETA MERCANTIL, 2005.
(Nota: Cobrasma foi excluída da amostra por estar inativa e incluídas Voith e Kvaerner)
Ao longo dos últimos anos, o comportamento da rentabilidade do patrimônio líquido das
empresas desse segmento guardou uma tendência semelhante no longo prazo ao do setor
mecânico geral, como se verifica no gráfico apresentado a seguir
-5
0
5
10
15
20
2000 2001 2002 2003 2004
Rentabilidade do PL
%
Setor Mecânico
Setor Equip. Pesados
Gráfico 6 - Comparação da rentabilidade do PL da indústria mecânica e do segmento
de equipamentos pesados – 2000- 2004
FONTE: EXAME, 2005 e GAZETA MERCANTIL, 2005.
33
Um estudo de maior amplitude (MELLO; MARCON, 2004), baseado em dados coletados no
período de 1986 a 2001, analisou a atratividade setorial de diversos setores, entre os quais
“Máquinas Industriais”, concluindo que esse setor teve uma rentabilidade do patrimônio
líquido (ROE- Return Over Equity) de 2,7%, ao tomar-se uma média de dez anos. Trata-se de
uma rentabilidade reduzida e que não compensou o custo de oportunidade dos acionistas,
mostrando uma destruição de valor para o acionista de 22% no período de 1996 a 2001.
O supracitado estudo analisa também a eficácia no posicionamento estratégico das empresas
dos diversos setores, ou seja, a capacidade de a empresa individualmente obter ganhos acima
da média do seu setor. A extensão com que as empresas conseguem “descolar-se” da média
do setor foi calculada pelo desvio do padrão do ROE, conforme demonstra a tabela 5.
Tabela 5 - Eficácia das estratégias
SETOR
ROE Média 10 anos
(%)
Desvio Padrão ROE
(%)
Siderurgia
-7,8 16,1
Eletro-eletrônico
-4,1 21,4
Veículos
-3,6 17,7
Têxtil
-2,1 13,8
Química
0,1 16,0
Energia
0,6 3,9
Alimentos
2,3 9,0
Máq. industriais
2,7 9,0
Papel e Celulose
3,4 2,7
Construção
4,1 6,0
Teles
7,5 5,8
Bancos
11,7 5,1
FONTE: MELLO; MARCON, 2004, p. 39
34
A tabela 5 aponta que as estratégias adotadas pelas empresas do setor de máquinas industriais
são relevantes para a sua rentabilidade, pois conseguem triplicar o lucro médio do ramo.
Se a estratégia adotada nesse segmento importa no desempenho individual, os fatores
empresariais, gerenciados pela empresa e inteiramente sob controle da sua esfera de decisão,
merecem ser estudados. Esses fatores referem-se à capacitação tecnológica e produtiva, à
atualização das instalações e dos métodos gerenciais, à qualidade e produtividade dos recursos
humanos, ao conhecimento de mercado e à capacidade de adequar-se às suas necessidades.
Megliorini e Guerreiro (2004) avaliaram, em um estudo exploratório, a importância dada
pelos gestores de empresas fabricantes de bens de capital sob encomenda aos fatores
empresarias, considerando como elementos competitivos: custo, qualidade, velocidade de
entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade. Os resultados da pesquisa indicaram que os
gestores acreditam que a garantia de fabricar os produtos de acordo com as especificações do
cliente e ao menor preço são os fatores determinantes para a empresa ganhar pedidos, tendo
como premissa o atendimento das características qualificadoras para participar da
concorrência.
Todavia, em um processo dinâmico de concorrência, a empresa tem que considerar, além dos
fatores empresariais (internos à empresa), os fatores estruturais (referentes ao setor) sobre os
quais tem capacidade limitada de intervenção – como características dos mercados
consumidores e fornecedores de matéria-prima, estrutura do setor concorrencial e tendências
tecnológicas – e os fatores sistêmicos sobre os quais a empresa não possui ou possui pouco
controle, tais como taxa de cambio, oferta de crédito, taxa de juros ou carga tributária. Todos
esses fatores devem ser considerados na formulação e implementação estratégica para que a
empresa consiga uma posição competitiva sustentável no mercado.
A seguir, aborda-se o mundo das estratégias; antes, no próximo capítulo, trata-se da
cultura das organizações, que é o pano de fundo para a formulação estratégica.
35
3 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Delimitando o tema
As correntes de pensamento que estudam cultura organizacional são variadas, indo de uma
epistemologia objetiva, adotada pelos autores modernistas, a uma epistemologia subjetiva,
como a dos intérpretes simbólicos. São tantos os enfoques que Kroeger e Kluckhohn (1952)
identificaram mais de 164 definições diferentes, que levaram Kluckhohn (1963) a conceituar
cultura como sendo:
- O modo de vida global de um povo;
- O legado social que um indivíduo adquire de seu grupo;
- Uma forma de pensar, sentir e acreditar;
- Uma abstração do comportamento;
- Uma teoria, elaborada por um antropólogo, sobre a forma como um grupo de pessoas
se comporta realmente;
- Um celeiro de aprendizagem em comum;
- Um conjunto de orientações padronizadas para os problemas recorrentes;
- Comportamento aprendido;
- Um mecanismo para a regulamentação normativa do comportamento;
- Um conjunto de técnicas para se ajustar tanto ao ambiente externo como aos outros
homens;
Assim, pode-se afirmar que o ecletismo é uma autofrustração, uma vez que há muitas
interpretações para o tema, sendo necessário escolher uma. Como lembra Geertz (1989), um
conceito de cultura coerente e com uma proposta definida é um progresso.
Schein (1996, p. 236) propõe definir cultura como: “Um conjunto compartilhado de
pressupostos, assumidos implicitamente como certos, que um grupo mantém e que determina
como ele percebe, pensa e reage nos seus vários ambientes.” Enquanto as normas são
manifestações visíveis da cultura, os pressupostos assumidos estão localizados tão
36
profundamente que as pessoas não os questionam, tampouco os examinam, vindo a tomar
ciência deles apenas quando se defrontam com culturas diferentes.
Em 1953, Schein era estudante de psicologia social em Harvard e pesquisador do Programa de
Psicologia Clínica do Exército dos Estados Unidos. Quando houve o armistício da Guerra da
Coréia, ele foi convocado a acompanhar o retorno dos 3 mil prisioneiros de guerra aos
Estados Unidos, uma vez que os soldados poderiam estar, devido ao rigor do campo de
concentração, em más condições psicológicas. A orientação era não perguntar nada, e sim
ouvir histórias. “O controle de comunicação no campo, a manipulação de forças interpessoais,
a remoção de líderes, tornou óbvio como as pessoas perderam sua capacidade de julgamento,
fizeram confissões falsas e delataram seus companheiros.” (SCHEIN, 1993, p.4). Schein
concluiu, então, que foi a coerção física e as sofisticadas técnicas de persuasão que tornaram a
“lavagem cerebral” tão poderosa. A coerção, em suas diferentes manifestações, passaria a
fazer parte de toda a sua obra.
O estudo entre dependência e autonomia nas organizações, ou seja, “[...] o poder da
organização para impor-se sobre o indivíduo versus o poder do indivíduo de proteger-se e
continuar livre.” (SCHEIN, 1993, p.12), é exaustivamente pesquisado na ciência da
administração. A pesquisa do autor em socialização, no início dos anos 60, direcionou seu
interesse para a cultura organizacional. Seu trabalho em consultoria mostrou que: “O conceito
de cultura é especialmente relevante para obter um entendimento das coisas misteriosas e
aparentemente irracionais dos sistemas humanos.” (SCHEIN, 1985, p.4).
A cultura organizacional, para o autor, desenvolve-se como um processo adaptativo, que
passa a ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir os
problemas internos e externos (SCHEIN, 1984). A cultura pode ser apreendida, conforme o
autor, em três níveis:
- Artefatos visíveis, tais como: arquitetura dos escritórios, modo das pessoas se vestirem
e se cumprimentarem.
- Valores que governam o comportamento das pessoas.
- Pressupostos inconscientes que determinam como os membros do grupo percebem,
pensam e sentem.
37
À medida que os valores compartilhados levam a comportamentos de sucesso, o valor é
transformado em pressuposto, que, reforçado por outros sucessos, passa ao nível do
inconsciente.
Fleury (1996) considera que Schein abriu caminhos importantes para a análise da cultura
organizacional, sendo referencial para inúmeros estudos americanos e europeus. Contudo, “A
dimensão do poder, intrínseca aos sistemas simbólicos, e o seu papel de legitimação da ordem
vigente e ocultamento das contradições, das relações de dominação, estão ausentes nestes
estudos.” (FLEURY, 1996, p.22).
Para a autora, a cultura organizacional é:
[...] um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação (FLEURY, 1996, p.22).
Bourdieu (2003), sociólogo francês, dedicou-se ao estudo de um modelo sobre o poder, a
criação e a transmissão do imaginário simbólico para explicar como esses padrões são criados
e transmitidos aos atores sociais, de forma que o controle da produção de significados sociais
torne-se a principal fonte de poder dentro das organizações. Segundo o autor, os símbolos são
os instrumentos da integração social, tornando possível o consenso acerca do sentido do
mundo social.
A produção simbólica e a difusão dos significados em uma sociedade conduziram à
institucionalização de novas práticas nas organizações. Nesse sentido, Wood Jr. (2002) afirma
que vivemos em uma sociedade do espetáculo e da imagem, na qual, para muitos, “parecer”
pode ser mais importante do que desenvolver de fato competências específicas. Motta e
Vasconcelos (2004, p.405) completam: “Em que medida administrar não se tornou o ato de
lançar ou seguir novas modas, reformando-se e vestindo-se com novas roupagens
ferramentais, modelos e soluções antigos, a fim de criar e recriar incessantemente a ilusão do
novo?”
Essas práticas serão abordadas no transcurso do trabalho, começando-se por uma incursão na
Antropologia, na qual assenta-se a cultura organizacional.
38
3.2 Revisão da contribuição da Antropologia
3.2.1 A busca antropológica
As condições históricas, culturais e epistemológicas que possibilitaram o surgimento da
Antropologia remontam ao século XVIII. A Revolução Industrial, na Inglaterra, modificou as
relações econômicas, asseverando o capitalismo como modo de produção, enquanto a
Revolução Francesa destronava a monarquia absolutista e instalava a liberdade, a igualdade e
a fraternidade.
Ainda no século XVIII, foram abandonados os sistemas filosóficos alicerçados na idéia de
que a partir de determinadas certezas chegar-se-ia a novos conhecimentos pela dedução, e
adotou-se a análise, proposta por Newton, para a obtenção do conhecimento. Dessa forma, a
ordem das coisas deveria ser buscada nos próprios fatos, e não mais nos conceitos. A análise
permitiria verificar o que é comum e permanente entre os particulares e, dessa maneira,
levaria a princípios gerais (RUBANO; MOROZ, 2004). Essas grandes transformações
alteraram o entendimento que o homem tinha de si próprio e da sua inserção na sociedade.
A sociedade européia do século XVIII vivia uma crise de humanismo e de consciência. Para
que tal crise fosse superada, os antropólogos partiram em busca de referências em sociedades
distantes, habitadas por “selvagens”, de reduzido desenvolvimento tecnológico e pouca
especialização de atividades e funções.
O século XIX foi o das conquistas coloniais, marcadas pelo Tratado de Berlim, de 1885, que
partilhou a África entre as potências européias. O “selvagem” deixou de ser o diferente para
ser o “primitivo”, o passo inicial do desenvolvimento humano, originando-se, por
conseguinte, o evolucionismo. Morgan (1978) distingue três estágios de evolução da
humanidade: selvageria, barbárie e civilização. Segundo o autor: “A humanidade iniciou sua
caminhada no ponto mais baixo da escala, abrindo caminho, do estado selvagem até a
civilização, através da lenta acumulação do saber empírico.” (MORGAN, 1978, p.13). Nessa
época, a Antropologia era vista como o objeto de estudo de “[...] excêntricos que se
interessavam por coisas esquisitas.” (KLUCKHOHN, 1963, p.16).
39
No início do século XX, o enfoque dos antropólogos modificou-se, já que a própria evolução
social decretara o fim dos “selvagens”. Passava-se, então, a evidenciar o “homem inteiro” e o
homem inserido em “todas as sociedades”.
A Antropologia subdividiu-se em cinco grandes áreas de estudo:
- Antropologia biológica: estudo das variações dos caracteres biológicos do homem no
espaço e no tempo.
- Antropologia pré-histórica: estudo do homem pelos restos materiais, que permitem a
reconstrução das sociedades desaparecidas.
- Antropologia lingüística: estudo da linguagem, permitindo entender os valores, as
preocupações e os pensamentos dos homens.
- Antropologia psicológica: estudo do processo e do funcionamento do psiquismo
humano.
- Antropologia social e cultural (ou etnologia): estudo dos diferentes modos de
produção e das distintas técnicas, organizações políticas e crenças de uma sociedade.
A área de estudo afim com o presente trabalho é a Antropologia Social e Cultural, que foi
agrupada em quatro pólos teóricos:
a) Antropologia Social
b) Antropologia Cultural
c) Antropologia Simbólica
d) Antropologia Estrutural e Sistêmica
3.2.2 Antropologia Social
Os princípios da Antropologia Social são devidos a Malinowski (1984). Seu método de
investigação é o do observador participante que procura reviver os sentimentos dos outros,
compreendendo, compartilhando e, até mesmo, interiorizando as reações emotivas.
Com Malinowski, a Antropologia se torna uma ciência da alteridade, rejeitando a visão
evolucionista de reconstituição das origens da civilização e admitindo a abordagem do estudo
40
das lógicas particulares de cada cultura. Sua principal obra, intitulada “Os Argonautas do
Pacífico Ocidental”, publicada em 1922, evidencia que os costumes dos Trobriandeses têm
uma significação e uma coerência internas. Por intermédio de um único objeto – a canoa dos
nativos das Ilhas Trobriand –, o autor mostra o perfil de uma sociedade. O social deixa de ser
anedótico, e as canoas trobriandesas são descritas em relação ao grupo que as manufatura, ao
ritual mágico que as consagra e às regulamentações de sua posse. As canoas, ao
transportarem, de ilha em ilha, colares de conchas vermelhas ou pulseiras de conchas brancas,
em percursos invariáveis, compõem um processo de troca generalizado, com significados
econômicos, políticos, religiosos e mágicos para o grupo todo (LAPLANTINE, 1995).
Malinowski entende que o indivíduo tem algumas necessidades fundamentais e que cada
cultura tem como função satisfazê-las, originando a denominação de funcionalismo para sua
teoria. Nessa perspectiva, as sociedades são estáveis e sem conflitos, satisfazendo as
necessidades dos homens. Essa visão otimista, extraída do finalismo biológico, foi criticada
por sua rigidez e dificuldade em dar conta da mudança social.
Para Radcliffe-Brown (1973), assim como para Malinowski, a sociedade deve ser estudada no
momento em si, independentemente do passado. No entanto, enquanto Malinowski
investigava a partir de métodos funcionais, Radcliffe-Brown baseava-se em métodos
estruturais, que ficaram conhecidos como funcionalismo estrutural. A Antropologia Social,
segundo Radcliffe-Brown, não é profundamente diferente da Sociologia, cujos fundamentos o
autor creditava a Montesquieu.
Montesquieu entendia que na vida social havia relações de interconexão e de
interdependência em que todos os aspectos estavam unificados num todo coerente. Este autor
estava interessado, sobretudo, em leis e demonstrava que elas estavam relacionadas à
constituição da política, da economia, da religião, da população, dos usos e dos costumes
sociais, assim como àquilo que chamava de espírito geral. “Sendo as leis ‘relações que
derivam da natureza das coisas’ deve-se partir dos próprios fatos, de sua descrição e
comparação, para se chegar aos princípios mais gerais da organização social.”
(MONTESQUIEU, 1997, p.332). Essa concepção Radcliffe-Brown usou no seu estudo mais
famoso, “O Irmão da Mãe na África do Sul”, de 1924, que trata da sociedade na qual o filho
da irmã tem privilégio em sua conduta familiar com o irmão de sua mãe. Nesse estudo, o
autor procura descobrir e explicar os princípios fundamentais daquela sociedade.
41
Para Radcliffe-Brown (1973, p.18), a adaptação é um conceito-chave, pois “[...] um
organismo vivo só existe e continua existindo se for, ao mesmo tempo, interna e externamente
adaptado.” A adaptação interna depende do ajustamento dos vários órgãos e das suas
atividades, para que o sistema fisiológico funcione. Já a adaptação externa é o ajuste do
organismo ao meio em que vive.
No que se refere à adaptação, vale distinguir três aspectos do sistema total: (a) adaptação
ecológica - é a adaptação ao ambiente físico; (b) adaptação institucional - é a adaptação às
disposições institucionais pelas quais os conflitos são reduzidos; e (c) adaptação cultural - é a
adaptação ao processo social pelo qual o indivíduo adquire hábitos e características mentais
que o incluem na vida social. A estabilidade do sistema social depende da eficácia da
adaptação. Para que esse sistema seja permanente, faz-se necessária uma estruturação, ou seja,
um ajuste ordenado das partes ou dos componentes.
Em uma estrutura social, a relação entre os indivíduos é controlada por normas, regras ou
padrões determinados pelo processo social. Vida social e adaptação social implicam, portanto,
o ajustamento da conduta de organismos individuais às exigências do processo pelo qual a
vida social continua. Segundo Radcliffe-Brown, o que ele chama de vida social é chamado de
cultura por alguns antropólogos.
Segundo Radcliffe-Brown (1973, p.14), cultura é “[...] um processo, que podemos definir
como meio, pelo qual uma pessoa adquire conhecimento, especialidade, idéias, crenças,
gostos e sentimentos, mediante contato com outras pessoas, ou pelo trato com outras coisas,
tais como livros ou obras de arte.” O processo cultural, por sua vez, é a transmissão dos
modos apreendidos de pensar, sentir e atuar, que são específicos da vida social humana. No
estudo “O Irmão da Mãe na África do Sul”, por exemplo, o tipo de conduta preferencial para
com os parentes maternos exprime-se em costumes rituais definidos, cuja função é fixar e
perpetuar certos tipos de procedimentos, com as obrigações e os sentimentos neles
implicados.
42
3.2.3 Antropologia Cultural
Quando Frazer ministrou sua aula inaugural como primeiro professor de Antropologia Social,
em 1908, definiu esta disciplina como um ramo da Sociologia que estuda povos primitivos. A
abordagem cultural, no entanto, liberta a Antropologia da Sociologia, uma vez que sua
atenção volta-se menos ao funcionamento das instituições e mais aos comportamentos dos
próprios indivíduos reveladores da cultura à qual pertencem.
A Antropologia Cultural estuda os caracteres distintos das condutas dos seres humanos que
pertencem a uma mesma cultura. Por intermédio da observação direta, procura compreender a
natureza dos processos de aquisição e transmissão de uma cultura pelo indivíduo.
Boas foi um dos precursores dessa escola, ao mostrar que um costume só tem significação se
for relacionado ao contexto particular em que se inscreve. Boas era, sobretudo, um
investigador de campo, e afirmava que, durante uma pesquisa, tudo deveria ser
minuciosamente anotado e descrito. Para ele, o acesso ao idioma da cultura era fundamental,
e, portanto, as tradições não deveriam ser traduzidas e sim recolhidas na própria linguagem
dos interlocutores (LAPLANTINE, 1995).
Boas formou uma geração importante de antropólogos americanos, tais como Mead (1946) e
Benedict (1950). Mead estudou duas populações vizinhas da Nova Guiné, em 1927. Enquanto
uma população só desejava paz, a outra apresentava uma agressividade feroz. O indivíduo
violento era considerado uma personalidade problemática pelos primeiros, e tido como
perfeitamente normal pelos segundos. Benedict, por sua vez, comparou, em 1934, os índios
pueblos mexicanos e os habitantes da ilha de Dobu. Indivíduos que detestavam brigar e roubar
estariam bem adaptados entre os índios mexicanos, mas seriam marginais na ilha de Dobu.
Dessa pesquisa, Benedict infere que cada cultura realiza sua escolha e encoraja um certo
número de comportamentos que passam a ser compartilhados por todos inconscientemente.
Para a Antropologia Cultural, a cultura não se manifesta apenas nos comportamentos
diferentes, mas também nas estruturas perceptivas, cognitivas e afetivas da própria
personalidade.
43
Goodenough (2002) procura identificar como seria possível acessar rigorosamente o conteúdo
do que as pessoas aprendem subjetivamente. Para o autor, os antropólogos deveriam
preocupar-se em descrever a cultura como um produto do aprendizado na interação social. O
conteúdo tem que ser captado a partir dos comportamentos observados e dos informantes de
determinada cultura. Em toda sociedade, as pessoas têm que aprender a se comportar de uma
forma aceitável para os outros. Essa forma é consubstanciada em regras de conduta e listas de
“pode” e “não pode”.
Para Goodenough (2003, p.3), que indica a existência de uma “gramática do comportamento
social”, aprender a se comportar é como aprender a falar. O autor define cultura como algo
aprendido que não é o que as pessoas falam, mas o que precisam saber para se comunicar.
Para ele, o aprendizado deriva da experiência do indivíduo. Afirma, ainda, que, enquanto a
variação do conhecimento individual não interfere na habilidade de interagir com o próximo,
as pessoas procuram partilhar conhecimentos e compreensões semelhantes e, por conseguinte,
têm uma cultura comum. Assim, duas pessoas nunca falam exatamente da mesma maneira;
contudo, se percebem que têm uma linguagem parecida, sentem que pertencem a uma
comunidade que faz as coisas da mesma forma, isto é, tem uma mesma cultura.
Em uma comunidade existem diferentes linguagens, como a das crianças, a dos jovens e a dos
adultos. No entanto, tais formas de expressão têm algo em comum que permite um
entendimento entre indivíduos variados. Essa flexibilidade admite a evolução da cultura pelos
canais de comunicação abertos na vida comunitária. A forma de construção da casa comunal
nas Ilhas Samoa, conforme o autor exemplifica, mudou ao longo dos séculos, mas continua
sendo realizada pela cognição que a comunidade compartilha.
3.2.4 Antropologia Simbólica
Segundo a Antropologia Simbólica, que orienta sua atenção para os ritos, a tradição oral e os
instrumentos que estes empregam, as práticas simbólicas são as fundadoras da ordem social.
Pode-se atribuir sua origem a Durkheim (2003), quando aborda o caráter integrativo da
família, da moral e, sobretudo, da religião.
44
Enquanto a Antropologia Social pode ser traduzida como o estudo de um sistema de relações
reais da sociedade, a Antropologia Simbólica é o estudo da cultura como um sistema de
relações vividas. Sua preocupação é com o sentido das coisas. São-lhe imputadas perguntas
como: Quais os significados das instituições e dos comportamentos? Qual o significado dos
discursos?
Segundo Clifford Geertz, um dos principais representantes dessa linha de pensamento, o
objeto de estudo antropológico é a decodificação da hierarquia estratificada das estruturas de
significação; seria como interpretar a diferença entre piscar, imitar o piscar, descobrir a farsa
da imitação e o ensaio da farsa da imitação. A carreira de Geertz é singular. Inicialmente,
desenvolveu um estudo sobre os alcoólatras; em seguida, pesquisou a religião na Indonésia e
os costumes em Marrocos; e, por fim, estudou o ambiente intelectual. Seu conceito é
essencialmente semiótico ao entender que: “O homem é um animal amarrado a teias de
significados que ele mesmo teceu, a cultura como sendo essas teias e a sua análise, portanto,
não como uma ciência experimental em busca de leis, mas como uma ciência interpretativa, à
procura do significado.” (GEERTZ, 1989, p.15).
Símbolos são definidos como formulações tangíveis de noções, abstrações da experiência
fixada em formas perceptíveis, incorporações concretas de idéias, atitudes, julgamentos ou
crenças. A maneira como os símbolos são tratados mostra-se como um sentido de perceber,
discernir ou compreender uma “visão de mundo”, dentre outras perspectivas; ou como um
aspecto que constitui e insinua, um estilo de vida. Eis então a importância do ritual, visto que
é neste – isto é, no comportamento consagrado – que se origina, de alguma forma, a
convicção de que as concepções religiosas são verídicas e as suas diretivas são corretas. Para
captar esse mundo, seria necessária a etnografia.
Praticar a etnografia, para o autor, é estabelecer relações, selecionar informantes, transcrever
textos, levantar genealogias, mapear campos, escrever um diário, tentando reconstruir um
estranho manuscrito.
Enquanto Goodenough procurava um algoritmo etnográfico que possibilitasse o entendimento
das regras sistemáticas das estruturas psicológicas por meio das quais os indivíduos guiam seu
comportamento e que permitisse ao antropólogo passar-se por um nativo, Geertz buscava
45
estabelecer uma agenda à qual as pessoas pudessem reagir a favor ou contra. Essa agenda é
uma interpretação da cultura, uma ficção construída.
As descrições de cultura berbere, judaica ou francesa devem ser calcadas em termos das
construções que imaginamos que os berberes, os judeus ou os franceses colocam através da vida
que levam, a fórmula que usam para definir o que lhes acontece. Os textos antropológicos são eles
mesmos interpretações e, na verdade, de segunda e terceira mão. Trata-se, portanto, de ficções,
ficções no sentido que são algo construído. (GEERTZ, 1989, p.25).
A Antropologia interpretativa não é entendida como uma ferramenta para decifrar questões
mais profundas, mas para colocar à disposição as respostas que indivíduos as conferiram.
Nesse sentido, o antropólogo não estaria interessado em tornar-se nativo ou em imitá-los, e
sim em interpretá-los, objetivando alargar o universo do discurso humano.
À cultura não podem ser atribuídos casualmente os acontecimentos sociais, os
comportamentos, as instituições ou os processos; ela é um contexto a partir do qual eles
podem ser descritos de forma inteligível. Cultura é pública, uma vez que os significados são
armazenados e transmitidos por meio dos símbolos na sociedade.
A crítica que se faz a essa abordagem deve-se à sua excessiva preocupação com o papel dos
símbolos e com o mundo dos objetos culturais, supervalorizando a importância deles na
internação cultural. E, ainda, ao descartar a importância dos estados psicológicos não
observáveis na formação cultural (STRAUSS; QUINN, 1997).
3.2.5 Antropologia Estrutural e Sistêmica
Enquanto para o antropólogo cultural cada cultura caracteriza-se por um conjunto de
tendências, formando um “mosaico colorido”, a Antropologia Estrutural e Sistêmica
interessa-se pelo todo, pelo sistema construído. O foco dessa Escola não é estudar a cultura
particular, na lógica que lhe é própria, mas explicar a variabilidade da cultura.
“O que os homens dizem e inventam deve ser compreendido como produções do espírito
humano (que se elaboram sem que tenham consciência disso).” (LAPLANTINE, 1995,
p.129). A origem dessa linha de pensamento encontra-se na cibernética. A pilotagem retro
alimentada propõe que a comunicação não seja de um único sentido, do emissor ao
46
destinatário, e sim realizada por interações contínuas (WIENER, 1973). Para os antropólogos
estruturais, o comportamento humano é expresso como uma partitura musical não escrita e
sem autor, expressando o próprio inconsciente da sociedade. A tarefa do antropólogo é revelar
as regras gramaticais destas linguagens verbal e não verbal.
Para a Antropologia Simbólica, a cultura é tecida com um sistema vivido. No entanto, Lévi-
Strauss (2004), fundador do estruturalismo moderno, entende que para alcançar o real é
preciso primeiro repudiar o vivido. Para o autor, a cultura é uma estrutura de idéias na forma
de linguagem e símbolos, muito mais que de comportamento. A vida é como um jogo de
cartas, com regras conhecidas, em que se recebem e trocam-se cartas, e cujo desfecho é
sempre imprevisível. A diferença do estruturalismo de Radcliffe-Brown e do estruturalismo
de Lévi-Strauss é que para este as relações sociais, que formam a estrutura social, não têm
como objetivo substituir a realidade, mas sim explicá-la (LAPLANTINE, 1995).
O resgate do estudo de cultura pela Antropologia mostra uma imensa riqueza de enfoques
pelas diferentes abordagens das escolas antropológicas. Isso é perfeitamente justificado pela
complexidade do ser humano, que não permite sua captura em um único e definido aspecto.
Essa riqueza de orientação será transposta para a cultura organizacional, como se depreende
das diversas correntes de estudo acerca deste tema.
3.3 Correntes de estudo da cultura organizacional
Quando justapostas, as palavras cultura e organização estruturam-se sintaticamente,
transformando-se em um composto sintagmático que passa a ser, no estudo da administração,
um poderoso sujeito. A aposição destas palavras forma uma metáfora – cultura organizacional
– e, como toda metáfora, gera soluções ao enquadrar o não familiar a partir do familiar e,
possivelmente, sob uma visão mais produtiva.
47
O potencial regenerativo da justaposição “cultura organizacional” reside na sua habilidade de
direcionar os pesquisadores ao âmago da teoria organizacional. A noção de que organizações
têm culturas é uma proposição heurística atrativa, pois implica que o comportamento humano
é parcialmente prescrito por uma vida social criada e sustentada por uma coletividade (VAN
MAANEN, 1985).
O relacionamento entre cultura e organização, resultando na cultura organizacional, legitima a
análise de aspectos subjetivos da organização. A cultura pode ser vista como uma poderosa
perspectiva para decifrar a estrutura submersa de significados que persistem ao longo do
tempo, formando a percepção das pessoas, as suas interpretações e os seus comportamentos
(JELINEK et al, 1983). Sua análise requer, então, um quadro interpretativo complexo e
diverso, como um arco íris – um código de muitas cores –, que tolere diferentes visões.
Apesar da grande variedade de visões, elas têm em comum uma abordagem processual de
cultura, como a contínua recriação de significados compartilhados. A cultura persiste ou é
mudada pela interação das pessoas na organização, pelas suas interpretações compartilhadas e
pelos significados que atribuem àquilo que ocorre. As ocorrências relevantes são dramas
sociais que, em um corte longitudinal, permitem o estudo do crescimento, da evolução, da
transformação e da decadência de uma organização durante a sua trajetória (PETTIGREW,
1979).
O conceito de cultura vem da Antropologia e, conforme Smircich (1983), merece uma
reflexão acerca de como é empregado no estudo das organizações. A autora une cultura e
organização, justapondo cinco conceitos antropológicos – funcionalismo de Malinowski,
funcionalismo estrutural de Radcliffe-Brown, cognitivismo de Goodenough, simbolismo de
Geertz e estruturalismo de Lévi-Strauss – a cinco conceitos organizacionais – teoria
organizacional clássica, teoria contingencial, cognição organizacional, simbolismo
organizacional e transformação organizacional.
No quadro apresentado a seguir, pode-se conferir os diversos conceitos de cultura e de
organização:
48
Quadro 1 - Conceitos de cultura e de organização nas diferentes correntes
CONCEITO DE
CULTURA DA
ANTROPOLOGIA
TEORIA
ANTROPOLÓGICA
CONCEITO DE
ORGANIZAÇÃO
TEORIA
ORGANIZA-
CIONAL
FORMA DE
PESQUISAR
CULTURA
Instrumento de
suprir necessidades
biológicas e
psicológicas.
Funcionalismo
antropológico de
Malinowski.
Instrumentos
sociais para
cumprimento de
tarefas.
Clássica
Administração
comparativa
Mecanismo
adaptativo-regulador
que integra
indivíduos nas
estruturas sociais.
Funcionalismo
estrutural de
Radcliffe-Brown.
Adaptação
possível pelo
processo de troca
com o meio
ambiente.
Teoria
Contingencial
Cultura
corporativa
Sistema de
cognições
compartilhadas.
Cognitivismo de
Goodenough.
Sistemas de
conhecimento com
uma rede de
significados
subjetivos
compartilhados.
Cognição
organizacional
Cognição
organizacional
Símbolos e
significados
compartilhados, a
serem interpretados.
Simbolismo de
Geertz.
Modelos de
discurso
simbólico.
Simbolismo
organizacional
Simbolismo
organizacional
Projeção da infra-
estrutura
inconsciente
universal da mente.
Estruturalismo de
Lévi-Strauss.
Manifestações de
processos
inconscientes.
Transformação
organizacional
Processos
inconscientes e
organização
FONTE: Adaptado de SMIRCICH, 1983, p.342.
As diferentes concepções de cultura e de organização formam maneiras diversas de se
pesquisar a cultura organizacional. Para Smircich (1983), essas concepções são:
- Administração comparativa;
- Cultura corporativa;
- Cognição organizacional;
- Simbolismo organizacional; e
- Processos inconscientes e organização.
A administração comparativa tem uma visão essencialmente instrumental, uma vez que
compreende a cultura como um mecanismo para suprir as necessidades humanas e a
organização como um mecanismo para consecução de tarefas. Para que a organização possa
realizar sua tarefa, precisa considerar a cultura do local em que está inserida. O paradigma
49
dessa linha de pesquisa é a suposição de que cultura é sinônimo de nação e de que os
indivíduos identificam-se fortemente com seu país de origem. Hall e Hall (1991), por
exemplo, apresentam um estudo comparativo relevante das diferentes culturas em vários
países, com suas semelhanças e dessemelhanças.
Esse tipo de pesquisa, em geral, apresenta o mapeamento das diferenças culturais e suas
implicações na eficácia das empresas. O trabalho de Hofstede (1980) é um dos mais
conhecidos e investiga os diferentes valores nacionais das subsidiárias da IBM e sua interação
com os valores organizacionais da matriz. Neste estudo, o autor conclui que as organizações
multinacionais desenvolvem uma cultura híbrida, fruto da influência da cultura nacional sobre
a cultura organizacional original.
A concepção de cultura corporativa emprega as idéias antropológicas do funcionalismo
estrutural e da teoria da contingência da administração. Segundo Radcliffe-Brown (1973), as
relações funcionais dos membros de uma sociedade estabelecem estruturas estáveis e
poderosas capazes de unificar o sentir, o pensar e o agir dos seus integrantes. Essa cultura
funcional e estruturada é extremamente necessária quando a organização tem que enfrentar
um ambiente hostil. As variáveis que determinam a sobrevivência da organização em um
ambiente são um dos temas principais da teoria da contingência. Uma dessas variáveis é a
cultura organizacional, que quanto mais adaptada estiver ao ambiente, mais possibilidades de
sucesso oferece à organização. A cultura, entendida como valores e crenças compartilhados
por toda a organização, leva a um senso de identificação dos membros com a organização,
gera um comprometimento, aumenta a estabilidade social e, ainda, é um instrumento de fazer
sentido às coisas, modelando comportamentos (SMIRCICH, 1983).
Uma cultura forte é aquela em que os gerentes e os funcionários partilham um conjunto de
valores e métodos de fazer negócio, que os direciona a um “estilo”, a um “jeito de fazer as
coisas” (KOTTER; HESKETT, 1994). Santos (2000, p.130) conclui, em seu estudo sobre o
setor têxtil brasileiro, que: “A cultura está significativamente associada ao desempenho
organizacional. Empresas com cultura forte evidenciaram melhor desempenho [...]”. Segundo
essa linha de pensamento, como a cultura é algo que a organização tem, é pensável seu
aprimoramento. Essa concepção deu origem a uma linha de consultoria organizacional e
inspirou obras como “Vencendo a Crise”, de Peters e Waterman (1986). Smircich explica sua
visão acerca dessa escola da seguinte forma:
50
Para os acadêmicos, a cultura corporativa fornece uma ponte conceitual entre a macro e micro
análise, assim como uma ponte entre o comportamento organizacional e os interesses do
gerenciamento estratégico. Para os gerentes, providencia uma forma de entender o mundo
organizacional, mais perto de suas experiências. (SMIRCICH, 1983, p.346-347).
A cognição organizacional, por sua vez, parte do conceito cultural de Goodenough (2003),
para quem a cultura está nas mentes e nos corações das pessoas. O cotidiano gera
aprendizagens que originam cognições compartilhadas. O compartilhamento segue certas
regras de constituição, passíveis de tradução. Na cultura organizacional, o foco é traduzir o
“contrato mestre” da organização, regido pelas crenças e suposições que seus membros fazem
a respeito da empresa. Schall (1981), por exemplo, estuda as regras de comunicação e a
maneira como agem na seleção do pessoal, na mudança e na estratégia empresarial.
Conforme Goodenough (2003), a evolução da cultura pode ocorrer pelos canais abertos
durante a interação comunitária. Essa possibilidade de mudança é defendida pela cognição
organizacional ao entender que o pensamento está ligado à ação, que, por sua vez, leva à
mudança. A mudança cultural foi considerada necessária nos Estados Unidos, no final da
década de 1970, quando a competitividade norte-americana foi desafiada pela indústria
japonesa, situação que foi abordada em diversos estudos, que mostraram possibilidades de
interações inter-culturais, como as expostas na Teoria Z (OUCHI, 1989).
Para Smircich (1983), a maior conseqüência prática de se conceber as organizações como
empreendimentos cognitivos é a possibilidade de se entender os seus membros como seres
pensantes que podem aprender, o que propicia o entendimento do fenômeno organizacional.
Já na perspectiva simbólica, a cultura é concebida como um sistema de símbolos e
significados compartilhados. Seus postulados, declarados ou implícitos, que orientam as
atividades, não podem ser compreendidos, apenas interpretados. Na cultura organizacional, o
pesquisador foca sua atenção na maneira como as experiências tornam-se significativas para
os integrantes da organização, transformando-se em um fenômeno coletivo socialmente
construído. O objeto precípuo desta concepção é a forma como as pessoas tratam-se, vestem-
se e relacionam-se.
51
Van Maanen (1977), por exemplo, preocupa-se com a maneira como as pessoas decifram suas
organizações para comportarem-se mais adequadamente. Um dos seus trabalhos analisa o
sistema de significações dos novatos, em uma academia de polícia, que queriam integrar-se o
mais rápido possível (VAN MAANEN, 1973). Um dos estudos brasileiros nessa linha é o de
Segnini (1996), que pesquisa a história de vida, o processo de seleção, o treinamento, a função
exercida e a visão das pessoas da instituição Bradesco, em 1983.
Em resumo, o foco dessa perspectiva é analisar como os indivíduos interpretam e entendem
suas experiências e como esse entendimento conduz à ação. O objetivo gerencial, por sua vez,
é como criar e manter um senso organizacional que auxilie na coordenação das atividades.
A cultura pode ser vista ainda como expressão de processos psicológicos inconscientes.
Nesta visão, as práticas organizacionais são interpretadas como “projeções de processos
inconscientes e são analisadas com referência ao jogo dinâmico entre processo sem
consciência e manifestação consciente.” (SMIRCICH, 1983, p.351). O pesquisador, nessa
linha de pesquisa, precisa penetrar abaixo da superfície das aparências para desvelar os
fundamentos objetivos dos arranjos sociais.
Uma vez que há tantas correntes de pesquisa de cultura organizacional, cada uma enfocando
de maneira diversa o objeto de estudo, uma classificação das culturas, isto é, uma tipologia
cultural, pode ser útil para aclarar o tema.
3.4 Tipologia de cultura organizacional
Segundo Goodenough (2002), existem pelo menos duas importantes formas de classificação
de cultura. Uma define categorias por critérios que se distinguem de seus complementares.
Esses critérios, em suas várias combinações, fornecem fronteiras conceituais para as
categorias, que formam um domínio taxonômico. Uma outra forma classificatória parte de
referências prototípicas baseadas em diferenças perceptíveis, como as cores. O que é
percebido como mais afim com o prototípico A do que com o prototípico B é classificado
52
como A. As fronteiras, nesse caso, são conceitualmente difusas, podendo haver
indeterminações entre A e B. Essa última forma de classificação é mais descritiva e
empregada para objetos materiais, como plantas e animais, ao passo que a primeira é mais
conceitual e funcional, empregada para identidades sociais e relações, como as encontradas na
teoria das organizações.
A cultura organizacional é todo um elenco de crenças, tradições, valores, costumes,
expectativas e hábitos amplamente compartilhados e observáveis nas ações. Tais elementos
caracterizam um grupo particular de pessoas, que pode ser organizado em categorias de
classificação em conformidade com certas características comuns. “As tipologias são úteis
porque permitem, aos seus estudiosos, fazerem generalizações teóricas sobre uma dada classe
de organizações, e porque contribuem para explicar as diferenças entre as organizações.”
(SANTOS, 2000, p.56).
Entre as diversas tipologias, escolheu-se, neste trabalho, a de Quinn e Rohrbaugh, que enfoca
a cultura sob a ótica da Antropologia Social.
3.4.1 Tipologia de Quinn e Rohrbaugh
A administração de empresas visa tornar as organizações as unidades sociais o mais eficientes
e eficazes possível. A eficiência é determinada pela quantidade de recursos utilizados por
unidade de produção e não deve ser confundida com os objetivos, embora esteja ligada a eles.
A eficácia, por sua vez, é determinada pelo alcance de objetivos (ETZIONI, 1967). Goodman
e Pennings (1977) sustentam que a eficácia é o tema central de todas as análises
organizacionais e que é difícil conceber uma teoria sobre esta temática que não a discuta.
O modelo de Quinn e Rohrbaugh (1983) deriva de um estudo dos critérios que analistas
organizacionais utilizam para avaliar a eficácia das organizações. A primeira conclusão a que
chegam é que eficácia não é um conceito, e sim um construto. Conceito é uma abstração
formulada de eventos observados. Construto, entretanto, é uma inferência a um nível maior de
abstração, construído a partir de conceitos observados.
53
De uma lista inicial de 30 conceitos de eficácia propostos por especialistas, os autores
eliminaram aqueles redundantes, aqueles que não pertenciam ao nível de análise, aqueles que
não expressavam critérios de desempenho e aqueles que eram operacionalizações de critérios
particulares. Restaram, então, 17 critérios formadores do construto. São eles:
- Coesão
- Moral
- Valor e desenvolvimento de recursos humanos
- Participação, abertura
- Administração da informação e comunicação
- Controle
- Estabilidade
- Eficiência
- Qualidade
- Planejamento e estabelecimento de objetivos
- Lucratividade
- Produtividade
- Aquisição de recursos
- Crescimento
- Avaliação por entidades externas (imagem)
- Adaptação/Flexibilidade
- Prontidão organizacional
A maior ou menor aderência aos critérios forma um mapa da cultura organizacional, como se
mostra no gráfico apresentado a seguir.
54
Mapa da cultura
0
2
4
6
Flexibilidade
Crescimento
Produtividade
Planejamento
Estabilidade
Informação
Coesão
Valor RH
Gráfico 7 - Mapa hipotético de cultura organizacional
Para tipificar as culturas, o conjunto de critérios foi organizado em um espaço tridimensional,
formado pelos seguintes vetores:
- Estrutura organizacional;
- Enfoque ambiental; e
- Meios e fins organizacionais.
A primeira dimensão está relacionada à estrutura organizacional, ou seja, ao dilema entre
uma estrutura flexível, visando inovação, e uma estrutura de controle, visando estabilidade.
Esse dilema foi pesquisado por Lawrence e Lorsch (1967) em três empresas: uma indústria de
plástico, trabalhando em um ambiente turbulento; uma indústria de containers, operando em
um ambiente estável; e uma indústria de alimentos, atuando em um ambiente intermediário,
ou seja, nem turbulento, nem estável. O estudo mostrou que em ambientes estáveis a maneira
burocrática de integração, enfatizando hierarquia e regras, ou seja, controle, funciona muito
bem. Já em ambientes turbulentos a flexibilidade, com equipes interdisciplinares e pessoal
habilitado a gerenciar conflito, funciona melhor. Morgan (1996) cita esta pesquisa como a
essência da moderna teoria da contingência, em que as circunstâncias ambientais definem os
tipos de organização mais aptos a sobreviver.
55
A segunda dimensão está relacionada ao enfoque ambiental, podendo se direcionar mais ao
ambiente interno, privilegiando os sentimentos das pessoas, ou mais ao ambiente externo,
privilegiando a obtenção de resultados.
A terceira dimensão está relacionada aos meios e fins organizacionais, mostrando, por
exemplo, a ênfase no processo de planejamento (meio) e o direcionamento para resultados e
produtividade (fim). Segundo Katz e Kahn (1970), sendo o gerente alguém que dirige as
atividades de outras pessoas e assume a responsabilidade de atingir objetivos, compete a ele,
empregando suas habilidades técnicas, humanas e conceituais, balancear os meios e os fins.
O modelo foi chamado pelos seus autores de Competing Value Model ou Modelo de Valores
Competitivos. Emprega os dilemas próprios das organizações, como flexibilidade ou
estabilidade, foco no ambiente externo ou no ambiente interno, no meio ou no fim e, por isso,
faz referência a valores que competem. Por exemplo, a organização algumas vezes tem que
ser adaptável e flexível, e em outras estável e controlada. Ao retratar as tensões inerentes à
vida organizacional, o modelo, conforme Santos (2000), não sugere que estas contradições
não possam coexistir. Ao contrário, ele busca uma melhor compreensão do fenômeno para
analisar a sua transformação e o seu equilíbrio.
A consistência, para Leavitt (1986), não é uma característica do ser humano. A racionalidade
humana permite manter valores logicamente inconsistentes entre si. Assim, o ser humano é
capaz de justificar racionalmente valores em princípios contraditórios. A ilustração
apresentada a seguir mostra as principais dimensões do Modelo de Valores Competitivos -
MVC.
56
Coesão,
Moral
Adaptação
Prontidão
organiz..
Crescimento,
Aquisição
de Recursos
Produtividade
Lucratividade
Planejam. e
estab. obj.
Controle,
Estabilidade
Eficiência
Qualidade
Administração da
Informação
Participação,
Abertura
Desenvolv.RH
Coesão,
Moral
Adaptação
Prontidão
Organizacional
Crescimento,
Aquisição
de Recursos
Produtividade
Lucratividade
Planejamento e
estabelecimento
de objetivos
Controle,
Estabilidade
Eficiência
Qualidade
Administração da
Informação
Participação,
Abertura
Desenvolv.RH
FLEXIBILIDADE
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
CONTROLE
Ilustração 1 - Principais dimensões e valores enfatizados pelo MVC
FONTE: SANTOS, 2000, p.65.
O MVC tem sido aplicado para estudar formas organizacionais e culturais, já que os valores
ou as dimensões inerentes à abordagem são usados para explorar as estruturas mais profundas
da cultura organizacional e os pressupostos básicos que se formam a seu respeito (QUINN;
KIMBERLY, 1984).
Os valores e as dimensões inerentes permitem um agrupamento para a organização dos
diferentes padrões de comportamento, valores e crenças compartilhadas que definem a cultura
de uma empresa. Utilizando-se os dois principais vetores, estrutura organizacional e enfoque
ambiental, definem-se quatro tipos culturais que caracterizam a Tipologia de Quinn, conforme
demonstra a ilustração seguinte.
57
Ilustração 2 - Tipologia cultural de Quinn
CONTROLE
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
Cultura
Racional
Cultura
Hierárquica
Cultura
Inovadora
Cultura
Grupal
FLEXIBILIDADE
FONTE: SANTOS, 2000, p.67.
O primeiro tipo cultural, no quadrado superior à esquerda, é a cultura grupal. Ela enfatiza
flexibilidade e um foco interno. Coesão e moral são os meios para o desenvolvimento dos
recursos humanos. Esta cultura valoriza a participação dos membros nas tomadas de decisões
e seus líderes tendem a oferecer suporte ao trabalho em equipe.
O segundo tipo cultural, no quadrado inferior à esquerda, é a cultura hierárquica. Ela foca o
controle e o ambiente interno, empregando as informações gerenciais e a comunicação como
meios para obter estabilidade e controle. Além disso, reflete os valores e as normas associados
aos procedimentos. Quinn e Kimberly (1984) observam que esta cultura é permeada por
pressupostos de estabilidade e que os indivíduos aceitam bem a autoridade que emana de
papéis formalmente estabelecidos, de regras e de regulamentos impostos. Seus líderes, por
conseguinte, têm características autoritárias.
O terceiro tipo cultural, no quadrado inferior à direita, é a cultura racional. Ela enfatiza o
controle e o ambiente externo. O planejamento e o estabelecimento de metas são os meios
para obter produtividade e eficiência. A cultura é permeada por pressupostos de realização. A
crença é a de que as recompensas virão quanto maiores forem o desempenho e os resultados.
Os fatores de motivação incluem competição e a consecução de resultados preestabelecidos.
Os líderes são orientados para as metas e estão constantemente cobrando sua realização.
58
O quarto tipo cultural, no quadrado superior à direita, é a cultura inovadora. Ela enfatiza a
flexibilidade e o ambiente externo. A prontidão organizacional é o meio para o crescimento e
caracteriza a imagem externa da empresa. É permeada por pressupostos de mudança e
flexibilidade. Líderes nesta cultura tendem a ser empreendedores e admitem correr riscos para
obterem recursos e engrandecer a organização.
Cada tipo cultural tem um outro perfil que lhe é extremamente oposto. A cultura grupal, que
enfatiza flexibilidade e enfoque interno, tem como contrapartida o tipo racional, cujos valores
principais são o controle e o direcionamento para o ambiente externo. A cultura inovadora,
caracterizada pela flexibilidade e pelo enfoque externo, tem seu oposto direto na cultura
hierárquica, que enfatiza o controle e o ambiente interno. As fronteiras comuns a cada sistema
cultural também merecem destaque. A cultura grupal e a inovadora compartilham, no mesmo
eixo, valores relativos à flexibilidade. A cultura inovadora e a racional enfatizam o ambiente
externo, respondendo às mudanças externas e atuando de forma competitiva no mercado. Os
tipos racional e hierárquico têm seus valores principais no controle e na centralização.
Finalmente, a cultura hierárquica e a cultura grupal possuem uma dimensão em comum: a
focalização no ambiente interno.
3.4.2 Construto de cultura organizacional
As dimensões adotadas, nesta pesquisa, para a tipologia cultural são: características
dominantes; liderança na organização; administração de pessoas; coesão interna; ênfase
estratégica; e critério de reconhecimento de sucesso. No quadro apresentado a seguir,
encontra-se dimensão, indicador e seu relacionamento com a tipologia cultural.
59
Quadro 2 - Cultura organizacional, dimensão e indicador
FONTE: Adaptado de QUINN; ROHRBAUGH, 1983.
INDICADOR
DIMENSÃO INOVADORA HIERÁRQUICA RACIONAL GRUPAL
1. Característica
dominante
Organização é
um lugar muito
dinâmico e
empreendedor.
Organização é um
lugar controlado e
estruturado com
procedimentos
formais.
Organização é
um lugar
orientado para
resultados.
Organização é um
lugar muito
pessoal, extensão
da família.
2. Liderança na
organização
Empreendedora,
inovadora e
aceitadora de
riscos.
Coordenada,
organizada e
eficiente.
Equilibrada e
orientada para o
resultado.
Exemplar no
monitoramento e
no cuidado com as
pessoas.
3. Administração
das pessoas
Inovação,
liberdade,
tomada de riscos
individuais.
Estabilidade,
segurança no
emprego,
conformidade às
regras.
Competitividade
forte, alto nível
de exigência e
de desempenho.
Trabalho em
equipe e
participação.
4. Coesão interna
Compromisso
com a inovação
e o
desenvolvimento
tecnológico.
Regras e políticas
formais.
Desempenho e
cumprimento de
metas.
Lealdade e
confiança mútua.
5. Ênfase
estratégica
Aquisição de
recursos
inovadores e
criação de novos
desafios.
Estabilidade e
permanência.
Eficiência,
controle e
estruturação.
Ações
competitivas e
desempenho.
Atingir metas é
a preocupação
principal.
Desenvolvimento
de pessoas com
alto grau de
confiança e
participação
permanente.
6. Critério de
reconhecimento
de sucesso
Novos produtos
e novos
mercados.
Eficiência, e
baixo custo de
produção.
Liderança
competitiva no
mercado.
Comprometimento
das pessoas.
3.4.3 Fundamentos do modelo de Quinn e Rohrbaugh
Cameron e Ettigton (1988) distinguem, no estudo da cultura, a abordagem funcional do
enfoque semiótico. Segundo esses autores, a abordagem funcional foca-se no comportamento
coletivo, compreendendo que a cultura seria diagnosticada pelo observador independente,
externo. Já o enfoque semiótico enfatiza a cognição individual, requerendo um “nativo”
inserido na cultura para sua interpretação.
60
Os mesmos autores também distinguem a visão antropológica, que seria o entendimento da
cultura por si mesma, da visão sociológica, segundo a qual a cultura prediz outros eventos.
Entendem que o Modelo de Valores Competitivos enquadra-se na abordagem funcional e na
visão sociológica, cuja suposição básica é a de que a organização tem uma cultura.
Quadro 3 - Fundamentos da cultura organizacional
FUNCIONAL SEMIÓTICO
ANTROPOLOGIA SOCIOLOGIA ANTROPOLOGIA SOCIOLOGIA
Foco
Comportamento
coletivo
Comportamento
coletivo
Cognição individual
Cognição
individual
Investigação
Diagnóstico
Observador neutro
Diagnóstico
Observador neutro
Nativos
Observador não
neutro
Nativos
Observador não
neutro
Observação
Fatores objetivos Fatores objetivos
Imersão do
observador
Imersão do
observador
Variável
Dependente
Entende cultura por si
mesma
Independente
Cultura prediz
outros resultados
Dependente
Entende cultura por si
mesma
Independente
Cultura prediz
outros resultados
Suposição
Organizações são
culturas
Organizações têm
culturas
Organizações são
culturas
Organizações
têm culturas
FONTE: Adaptado de CAMERON; ETTINGTON, 1988.
O modelo faz referência às idéias do sociólogo inglês Talcott Parsons, que levou adiante as
pesquisas do antropólogo Radcliffe-Brown, estudando estrutura, processo e função.
Parsons (1974) considera os sistemas sociais como “abertos”, participando de um intercâmbio
contínuo de acontecimentos com seu ambiente. Os sistemas sociais são constituídos por
estados e processos de interação social entre unidades de ação. Atuam nesse ambiente quatro
subsistemas de ação: sistema cultural; sistema social; sistema de personalidade; e organismos
comportamentais. As distinções entre os quatro subsistemas de ação são funcionais, o que
leva a sua teoria a ser chamada de Funcionalismo. As ações se devem a quatro funções
primárias: manutenção de padrão; integração; realização de objetivos; e adaptação.
61
A primazia de manutenção e de mudança de padrão cabe ao sistema cultural; a primazia de
função integradora é atribuída ao sistema social; a primazia de realização de objetivos é
conferida à personalidade; enquanto o organismo comportamental é concebido como o
subsistema adaptativo. As quatro funções são explicadas por Motta e Vasconcelos (2004) da
seguinte forma:
a) Manutenção de padrão (latência) é a forma como o sistema se sustenta e se reproduz
continuamente e transmite os valores e padrões culturais.
b) Integração é a função que garante a coerência e coordenação entre os indivíduos e
grupos.
c) Realização de objetivos é a função que garante o estabelecimento de metas e
objetivos e a implementação dos meios para sua obtenção.
d) Adaptação é a função que direciona a organização a buscar recursos para sua
sobrevivência.
A estrutura dos sistemas sociais é analisada por meio de quatro variáveis: valores, normas,
coletividades e papéis. Os valores estão na base da ação social e antecedem as outras funções;
têm primazia no funcionamento da manutenção de padrões, pois são concepções de tipos
desejáveis que ordenam os compromissos do sistema. As normas atuam para integrar os
sistemas sociais e são específicas para a orientação à ação. As coletividades têm primazia para
a realização de objetivo. Os papéis referem-se à interpenetração entre o sistema social e a
personalidade do indivíduo.
Quadro 4 - Ação: Subsistema, Funções primárias e Componentes estruturais
Subsistema Funções Primárias
Componentes
Estruturais
Cultural Manutenção de Padrão Valores
Social Integração Normas
Personalidade Realização de Objetivo Coletividades
Organismo
Comportamental
Adaptação Papéis
FONTE: PARSONS, 1974, p.16.
62
O funcionamento do sistema é explicado por Motta e Vasconcelos (2004) da seguinte forma:
o sistema cultural, que garante o processo de socialização e transmissão de padrões culturais,
fornece os valores que permitem aos indivíduos integrarem-se na sociedade, buscando atingir
os objetivos desejados pelo sistema e, para tanto, contribuindo para a adaptação ao buscar
recursos à sua sobrevivência.
Realização
Adaptação às estruturas
de
Ilustração 3 - Modelo LIGA de Parsons: Cultura e Ação individual
FONTE: MOTTA; VASCONCELOS, 2004, p.176.
O modelo de Quinn e Rohrbaugh é semelhante ao modelo LIGA de Parsons; a equivalência é
dada por:
a) Cultura grupal, cuja principal função é a transmissão de valores e padrões culturais,
corresponde ao subsistema parsoniano cultural ou latência;
b) Cultura hierárquica, cuja principal função é a integração, corresponde ao subsistema
parsoniano social;
c) Cultura racional, cuja principal função é o atendimento de metas, corresponde ao
subsistema parsoniano personalidade;
d) Cultura inovadora, cuja principal função é buscar recursos para a sobrevivência,
corresponde ao subsistema parsoniano organismo comportamental.
Integração e normas
de interação
Objetivos
A G
L= Latência
I= Integração
G= Goal
Valores e cultura
A= Adaptação
L I
63
A ação é abordada tendo como referência um conjunto preexistente de valores. Assim, a
mudança é explicada tanto por “um aumento quantitativo da magnitude do sistema”, quanto
por uma “mudança qualitativa”, ou ainda por “[...] diferenciação e desenvolvimento estrutural
e desenvolvimento simultâneo de modelos e mecanismos, que integram ou unificam as partes
diferenciadas.” (PARSONS, 1968, p.84). Uma vez que considera a manutenção do sistema,
formado pelos valores aceitos, como ponto de partida, o modelo parsoniano é criticado por
alguns teóricos como estático e, por isso, inadequado para oferecer as respostas que o mundo
moderno necessita (MOTTA; VASCONCELOS, 2004).
Os autores do Modelo de Valores Competitivos, entretanto, o defendem e afirmam que é
dinâmico, já que entendem que na esfera empresarial uma organização tem que atuar bem nos
quatro quadrantes. Contudo, concordam que há ocasiões em que tem que haver critérios
compensatórios, que levam a conflitos, a diferentes visões de natureza dialética e a um
predomínio de uma determinada orientação (QUINN; ROHRBAUGH, 1983).
Para Parsons (1974), os valores estão na base da ação social e antecedem as outras funções;
portanto, os valores determinam o comportamento. O autor preocupava-se com os processos
de escolha e decisões dos atores sociais durante a socialização e a diferenciação dos papéis.
No processo decisório, os atores seriam influenciados pelos valores incutidos na sua
socialização, que induziriam os papéis que iriam desempenhar na sociedade.
A organização, para Parsons (1974, p.21), é “legitimada por valores que seus participantes
aceitam com relativo consenso e que, por sua vez, são legitimados por sua coerência com
outros elementos do sistema, sobretudo seu simbolismo constitutivo.” No modelo de Quinn e
Rohrbaugh, o comportamento pode ser direcionado à centralização e integração, à
descentralização e diferenciação, à manutenção do sistema, à competitividade, ao
desenvolvimento de recursos humanos, à maximização de resultados, à continuidade e
estabilidade ou, finalmente, à expansão e crescimento.
64
Em direção à
descentralização e
diferenciação
Em direção ao
desenvolvimento de
recursos humanos
Em direção à
expansão e
crescimento
Flexibilidade
Em direção à
manutenção
do
sistema
Em direção à
competitividade
Interno
Externo
Control
e
Em direção à
maximização de
resultados
Em direção à
continuidade e
estabilidade
Em direção à
centralização e
integração
Cultura Cultura
Grupal
Inovativa
Cultura
Cultura
Hierárquica Racional
Controle
Ilustração 4 - Principais dimensões do MVC e as culturas organizacionais
FONTE: SANTOS, 2000, p.70.
Festinger (1957), todavia, entende que os valores não determinam necessariamente o
comportamento e que novos comportamentos podem levar a novos valores. Seus estudos de
dissonância cognitiva mostram que a socialização ocorrida no passado não era a única
determinante do comportamento futuro do indivíduo, que poderia ter atitudes completamente
discordantes da sua cognição inicial.
Crozier e Friedberg (1977), por sua vez, desenvolvem o conceito da lógica do ator, isto é, da
capacidade de o indivíduo perceber as oportunidades de ação, prever as conseqüências e os
riscos de cada alternativa e tomar a decisão. O ator social é o indivíduo que age e transforma o
universo em que vive. Essa ação estratégica varia de pessoa para pessoa, dependendo da sua
origem social e do seu meio cultural, sendo exercitada pela interação com outras pessoas.
A teoria funcionalista estrutural de Parsons era dominante logo após a Segunda Grande
Guerra, mas foi desafiada nos anos 60 pelos sociólogos franceses. Nos anos 80, uma terceira
fase emergiu com a contribuição do estruturalismo simbólico e da teoria crítica às tradições
do modelo parsoniano, originando o Neofuncionalismo (ALEXANDER; TURNER, 1985).
65
O Neofuncionalismo, para Sciulli (1985), alicerça-se na distinção analítica das motivações
normativas internalizadas pelos atores, das orientações normativas internalizadas dos
procedimentos e das formas organizacionais. Ao separar analiticamente as motivações
internalizadas dos atores, que podem ser variadas e instáveis ao longo do tempo, das
orientações institucionalizadas por cada uma das quatro formas organizacionais (grupal,
hierárquica, racional e inovadora), Parsons possibilitou a integração do indivíduo a uma
sociedade pluralista sem enfatizar a necessidade de coerções e de sanções materiais.
Assim, as motivações e os interesses dos atores podem ser mediados, com reduzidos conflitos
e coerções, por uma burocracia weberiana, em que há uma separação completa entre a função
e as características pessoais do indivíduo que a executa. O reduzido atrito na inserção à
sociedade criou uma ponte para o pensamento moderno de Habermas (1982), e sua relação
com Weber (2004) construiu uma ponte para a interpretação simbólica de Geertz (1989).
3.4.4 Atualidade do Modelo de Valores Competitivos
O elemento comum para o avanço do desenvolvimento de um modelo, segundo Whetten
(2003), é o seu emprego em uma nova configuração, de forma que se aprenda alguma coisa
nova, trabalhando-se em diferentes situações. As novas aplicações devem melhorar o modelo
e reafirmar a sua utilidade. O modelo, além disso, deve versar sobre um tema atual para que
sua discussão contribua para o avanço da ciência.
No intuito de se verificar as suas recentes aplicações, pesquisou-se no banco de dados do
Proquest, em 24/03/2005, a ocorrência de Quinn AND Culture AND Competing Value Model
AND PND (1/1/2000), encontrando-se 28 eventos. O Proquest é um banco de dados dos
artigos internacionais acadêmicos do campo da administração de organizações.
Desses artigos, foram extraídos cinco, que estão relatados a seguir.
Jung (2003) estuda os efeitos da cultura organizacional na resolução de conflitos em
marketing, nos Estados Unidos, usando o modelo de Quinn para alinhar as culturas de
fabricante e fornecedor. O autor conclui que cada cultura – grupal, racional, inovadora e
hierárquica – tem sua maneira preferida de resolver conflitos, podendo ter como
66
característica, respectivamente, a valorização à participação dos membros envolvidos, a
persuasão, a negociação ou a política.
Lamond (2003) apresenta a percepção de 462 gerentes sobre suas organizações, concluindo
que seu estudo é válido também no contexto australiano. Além disso, sugere que as
organizações australianas devem preocupar-se mais com o ambiente em que atuam.
Rameezdeen e Gunarathna (2003) transferem o objeto de estudo para a construção civil no Sri
Lanka, investigando se há diferença cultural entre consultores e empreiteiros. A conclusão do
modelo de Quinn é que consultores, naquele contexto, são mais orientados para uma cultura
grupal, enquanto empreiteiros têm uma cultura predominantemente inovadora.
Lund (2003) investiga empiricamente o impacto dos tipos organizacionais de Quinn na
satisfação no trabalho em 360 empresas nos Estados Unidos. A satisfação no trabalho foi
positivamente correlacionada às culturas grupais e racionais, e negativamente relacionada às
culturas inovadora e hierárquica.
Stoica et al (2004) examinam a tipologia de Quinn nos padrões de processamento da
informação em pequenas e médias empresas. Estudando 242 empresas no Estado de
Washington, Estados Unidos, entende que a cultura tem um decisivo impacto no escopo, na
formalidade, na flexibilidade e na prontidão, uma vez que os padrões de resposta são
diferenciados.
No Brasil, o modelo tem sido empregado no desenvolvimento de dissertações e de teses,
sendo pouco usado em artigos. Santos (1992), entre outros autores, tendo como base o modelo
em análise, estudou a relação entre cultura e desempenho na indústria têxtil. Já Crozatti
(1998) o empregou na avaliação de bancos.
67
3.5 Mudança cultural
A questão da mudança de cultura no contexto organizacional ganha especial relevância
quando se entende que é vinculada à performance da organização. Contudo, diferentemente
de uma estratégia, a cultura leva tempo para ser criada e não pode ser facilmente mudada.
O dinamismo do mercado requer, algumas vezes, modificações estratégicas e culturais para
alinhar a cultura à estratégia, o que remete à seguinte questão: Podem as culturas
organizacionais serem gerenciadas? Autores culturais pragmáticos vêem a cultura como um
instrumento de comprometimento, produtividade e desempenho. Nessa perspectiva, a cultura
pode e deve ser gerenciada. Outros autores, todavia, entendem que a cultura é uma expressão
dos pressupostos mais internos e que transmitem significado aos membros.
Conseqüentemente, não pode e/ou não deve ser gerenciada.
A combinação dessas duas correntes é uma forma de superar as limitações de cada uma. É
preciso ir além, e uma das formas de fazê-lo é desenvolver referenciais de análise e práticas
de pesquisa que introduzam diferenças no “olhar”. Assim, a pergunta remodelada que se faz
é: “Em que condições a cultura organizacional pode ser gerenciada?” (MARTIN, 1985).
Quando a questão é colocada dessa maneira, é possível projetar um modelo de mudança
cultural que satisfaça as condições e agregue definições e conceitos para sua
operacionalização.
A intervenção organizacional, via de regra, adota a seguinte seqüência lógica: estudo dos
fundamentos conceituais; criação do grupo de intervenção; análise do sistema organizacional;
diagnóstico do problema ou formulação dos objetivos; estruturação do plano de ação; e
implementação (WOOD JR, 1995).
Lundberg (1985) apresenta um modelo que considera a intervenção e discute sua viabilidade.
A intervenção consiste em intencionalmente fazer algo para se obter um efeito particular, e
viabilidade é a habilidade de cumprir algo. É aceito, por muitos, que os pressupostos
profundos que formam e fornecem significados aos seus membros são frutos de um processo
de aprendizagem contínuo na organização (VAN MANNEN, 1979; SCHEIN, 1985;
THÉVENET, 1989). A mudança é um desvio, resultado de uma ação inesperada que permite
68
a seus membros constatar a violação dos valores e pressupostos. A maior ou menor atenção
dos membros ao inesperado determinará a possibilidade da aprendizagem.
As condições externas à organização agem no sentido de habilitar as mudanças. A primeira
condição externa reside na complacência do ambiente em relação à organização e determina o
grau de ameaça colocado pela competição, pelos recursos e pelo ciclo econômico. A segunda
condição externa é a congruência da organização ao ambiente externo. Uma excessiva
coerência ou uma total incoerência tornará a mudança muito arriscada ou mesmo totalmente
desnecessária.
As condições internas devem permitir a mudança. A primeira condição é a existência de
recursos, tais como tempo, dinheiro e energia, que possam ser empregados na mudança. A
segunda condição é a disposição dos membros em conviver com uma ansiedade de mudança,
que é estressante. A terceira condição é o inter-relacionamento entre os diversos setores, uma
vez que coordenação e integração são elementos necessários no processo de mudança.
Finalmente, a mudança requer líderes investidos de poder que tenham uma consciência
estratégica.
As condições externas e internas são necessárias para a transformação. No entanto, o processo
de mudança pode ser facilitado se existirem pressões que o precipitem. Lundberg cita três
dessas pressões:
a) Demanda atípica de performance: como executar um projeto acima das realizações
normais ou um desafio proposto;
b) Mudança no tamanho da organização: como aquisição e desinvestimento;
c) Mudança na configuração de recursos, como nova tecnologia, novos materiais e
novas idéias.
A pressão tem que ser disparada por eventos, como oportunidades de mercado, crise gerencial
e calamidades, para que seja assimilada como necessária uma reconfiguração do processo
cultural. Para a reconfiguração, é útil que haja uma visão que sirva de guia e uma série de
planos explícitos de ação. A visão do que se quer é um elemento-chave rumo ao futuro. “A
prática da visão compartilhada envolve descobrir ‘imagens de futuro’ compartilhado, que
69
estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.” (SENGE,
2003, p.43).
Os planos de ação são do tipo indutores à ação, ao gerenciamento e à estabilização e
detalhados especificamente para os três níveis da cultura (artefatos, valores e pressupostos).
Em relação aos artefatos, uma indução pode ser feita pela exortação e pelo gerenciamento e a
estabilização pela consignação de metas. Quanto aos valores, a demolição e reconstrução de
mitos e heróis atuam na indução e na administração da mudança. Já os pressupostos por serem
inconscientes necessitam primeiro uma mudança dos valores.
A viabilidade da mudança cultural depende de um conjunto variado de fatores, tais como
condições externas e internas impulsionadoras da transformação, entendendo-se Pettigrew
(1996) quando sustenta que a cultura das organizações é administrável, mas com a maior
dificuldade.
Como tudo que envolve o ser humano, também a mudança cultural está sujeita ao
imponderável. Os atos que produzem a mudança cultural são atos humanos provenientes de
uma racionalidade e de um conhecimento técnico ou conseqüente de um interesse político.
São, ainda, frutos de uma vivência emocional e apoiada por pressões de grupo.
Conseqüentemente, reside no gerenciamento das relações humanas sua maior dificuldade.
Rogers e Shoemaker (1971) contam uma antiga história da tribo aborígine norte-americana
Yir Yoront, cuja principal ferramenta de sobrevivência era o machado de pedra, que tinha,
concomitantemente, função técnica e simbólica. A propriedade dos machados era dos homens
mais velhos da tribo, que, ao os emprestarem aos demais membros do grupo, obtinham seu
sustento e respeito. A propriedade era passada por herança, mas, em ocasiões especiais, podia
ser adquirida por escambo com outras tribos.
Os missionários, quando encontraram essa cultura, ficaram preocupados com a sua
produtividade e entregaram aos indivíduos da tribo machados de ferro, em troca de serviços
prestados pelos mais jovens. No entanto, como conseqüência da troca dos machados de pedra
pelos de ferro, a tribo isolou-se, não mais manteve contato com outras tribos. Os velhos, sem
forças para prestarem serviços em troca de machado, perderam seu sustento. Houve uma
70
degradação da vida do grupo devido a uma visão técnica do que parecia ser “a melhor
solução”.
A intervenção dos missionários na cultura não considerou a complexidade das conexões
relacionais, procurando somente a solução técnica. Quinn e Kimberly (1984) recomendam
considerar no processo de mudança o significado que a organização tem para as pessoas,
tratando com cuidado este processo.
O Modelo de Valores Competitivos fornece um arcabouço de ferramentas para decodificar
como as pessoas processam a informação e geram significado para seus membros, ao
distinguir quatro perspectivas:
- Perspectiva inovadora: Orientada ao idealismo. As pessoas acreditam em intuição, na
visão do futuro, no que pode vir a ser. No processamento da informação, os problemas
são considerados dinamicamente, na visão longitudinal e não transversal. Na tomada de
decisão, o foco é múltiplo e a decisão é continuamente ajustada. A perspectiva é na
direção da criatividade, aceitando os riscos e procurando a adaptação.
- Perspectiva hierárquica: Orientada ao empirismo. As pessoas examinam
sistematicamente os fatos observáveis, aqui e agora. No processamento da informação,
os problemas são analisados de um ponto de vista estático, congelado. Na tomada de
decisão, o foco é único, direto, procurando a melhor solução. A perspectiva é em
direção à segurança e à estabilidade.
- Perspectiva racional: Orientada à racionalidade. É uma visão funcional ou instrumental
com um propósito bem definido, usando regras, princípios e procedimentos definidos a
priori, o que permite decisões rápidas. A perspectiva é em direção a metas e ao
cumprimento de objetivos.
- Perspectiva grupal: Orientada ao existencialismo. O significado do mundo é conhecido
pela interação humana, sendo o indivíduo mais importante que a regra. A tolerância é
garantida e comportamentos anômalos são aceitos. A perspectiva é em direção à
integração, enfatizando harmonia e afiliação.
71
Essas perspectivas são idealizadas, puras. Na vida prática, as organizações têm uma mistura
dessas perspectivas, com algumas predominando sobre outras. A mudança cultural é facilitada
frente à identificação dos atributos a serem realçados. “A chave para o gerenciamento efetivo
da mudança é saber qual orientação enfatizar, em qual combinação e em que tempo.”
(QUINN; KIMBERLY, 1984, p.303).
Uma organização jovem, por exemplo, para sobreviver, estará focada, provavelmente, em
crescimento, aquisição de recursos, flexibilidade e prontidão. Terá, portanto, uma perspectiva
inovadora, orientada para o futuro e fundada nos valores do empreendedor. Crescendo, a
organização manterá algumas de suas características originais, mas precisará preocupar-se em
desenvolver seus recursos humanos, em manter a coesão e em repassar a visão do fundador
para os novos membros. Então, sua perspectiva passa a ser grupal ou coletiva, cuja
característica precípua é a integração.
Mapeando-se em um gráfico de oito pontas as orientações de valor da cultura atual e da
cultura desejada, tem-se uma direção a seguir, na mudança cultural, conforme ilustra o gráfico
apresentado a seguir.
Perspectiva Empreendedora e Coletiva
0
2
4
6
8
Flexibilidade
Crescimento
Produtividade
Planejamento
Estabilidade
Informação
Coesão
Valor RH
Gráfico 8 - Mapeamento hipotético das culturas atual (empreendedora) e desejada (coletiva)
72
As organizações, em geral, vivenciaram uma grande mudança cultural na segunda metade do
século XX. Na primeira metade do referido século, a teoria organizacional voltava-se para
dentro das empresas, empregando princípios universais para estrutura, planejamento e
controle e, dessa forma, ignorando as forças ambientais externas. Weber (2004), por exemplo,
articulou seu modelo burocrático julgando-o apropriado para todas organizações; Taylor
(1966) julgou universalmente aplicáveis seus princípios de administração científica; e Fayol
(1970) considerou eficazes seus princípios gerais de administração para todas as empresas.
Com o passar do tempo, as organizações perceberam que os acontecimentos “lá fora”
influenciavam seu desempenho e que não estavam imunes ao ambiente externo.
O estudo do ambiente externo contou com a contribuição fundamental de Ludwig von
Bertalanffy (1968), que, na década de 30, elaborou a Teoria Geral dos Sistemas, considerando
a necessidade de se analisar não só os elementos constituintes de um sistema, mas também as
inter-relações entre eles. O sistema é aberto, possibilitando a troca de energia entre os
elementos do sistema e o meio ambiente. A visão das organizações como sistemas abertos era
oposta à vigorante na época, em que o foco era para dentro das organizações.
No final da década de 50, a escola de Harvard revolucionou o estudo da administração ao
alinhar os recursos organizacionais às oportunidades e às limitações ambientais. A visão para
fora originou a possibilidade de administrar o futuro, bem como o processo de planejamento
estratégico. Conforme Maximiano (2004, p.110): “O plano estratégico abrange toda a
organização, definindo sua relação com seu ambiente.” Nesse sentido, uma organização
deveria definir sua missão, seus produtos, seus clientes e o mercado a ser atendido.
Uma empresa orientada ao mercado desenvolve um entendimento das necessidades atuais e
futuras dos clientes e dos fatores que os afetam, compartilhando esse entendimento por
intermédio da organização. As ações, geralmente, são coordenadas por uma estratégia que
determina a orientação geral e o foco de atuação da organização. Esse é o tema abordado a
seguir.
73
4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
4.1 Delimitando o tema
O termo estratégia origina-se da palavra grega strategos, que significava “a arte dos generais”,
ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais do general no exercício de sua função.
A palavra teve seu significado alterado na época de Péricles (450 a.C.), passando a designar
as competências gerenciais relativas à administração, à liderança e à oratória. Posteriormente,
quando o tempo de paz cedeu ao tempo de guerra de Alexandre (330 a.C.), passou a referir-se
à habilidade de empregar recursos para vencer o inimigo e unificar um governo.
Os princípios clássicos da arte militar macedônica, segundo os quais dever-se-ia escolher
onde, quando e como travar um combate, envolvendo concentração planejada, investida
rápida, cerco e ataque na retaguarda do inimigo, continuam sendo empregados no mundo dos
negócios. Tais princípios se assemelham, atualmente, a uma estratégia de negócios que se
baseia na investigação e avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência, na concentração
dos esforços no ataque de um segmento de mercado para, em seguida, uma investida em outro
segmento maior (QUINN, 1996).
O estudo moderno de estratégia teve início nos cursos de administração na Wharton-
University, da Pensilvânia, Estados Unidos, no final do século XIX, sob a denominação de
Business Policy. Em 1911, Arch Wilkinson Shaw começou a ensinar Business Policy na
Universidade de Harvard, também nos Estados Unidos, apresentando casos reais, aos quais os
executivos eram confrontados. Ainda hoje, este método é utilizado no ensino do negócio em
Harvard. O curso era entendido como um coroamento das disciplinas funcionais e destinado
àqueles que seriam os futuros dirigentes das organizações. Na década de 50, essa estrutura de
ensino foi repassada aos primeiros cursos de administração de empresas do Brasil, na
Fundação Getúlio Vargas - FGV, em São Paulo, e na Faculdade de Economia, Administração
e Ciências Contábeis - FEA, da Universidade de São Paulo, sob a denominação de Diretrizes
Administrativas na FGV e de Política de Negócios na FEA/USP (BERTERO et al, 2003).
74
Com o passar do tempo, aos estudos de caso de Harvard foi acrescentado um estudo do setor
– industry analysis –, que servia de subsídio ao caso. Tal estudo ganhou importância e vida
própria, dando origem à linha de pensamento chamada – Estrutura, Conduta, Desempenho,
em inglês Structure, Conduct, Performance - SCP, que foca a estrutura do ramo em que a
firma opera para explicar o seu desempenho.
Michael Porter (1981) aprofundou os estudos da SCP e os direcionou para a competitividade
das empresas. Para Porter (1986), estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma fórmula
ampla para definir como uma empresa irá competir, estabelecendo suas metas e as políticas
necessárias para alcançá-las. A essência da estratégia é, então, o posicionamento da empresa.
Ao posicionar-se corretamente, a empresa consegue vantagem competitiva perante os seus
concorrentes. A vantagem competitiva é uma característica do produto ou do serviço da
empresa que os clientes reconhecem como um diferencial de valor em relação aos de outras
empresas (ZACCARELLI, 1996).
A volatilidade do ambiente externo, com os consumidores mudando freqüentemente de
preferência e a tecnologia em constante evolução, segundo Grant (1991), fez com que as
empresas procurassem uma base mais segura, em suas próprias capacidades internas, para o
seu desenvolvimento. Surge, assim, a partir da segunda metade da década de 90, uma nova
abordagem para a gestão estratégica das empresas. Os recursos empregados passam a ser
prioritários para a obtenção da vantagem competitiva, surgindo a Teoria da Dependência de
Recursos, ou Resource Based View - RBV (WERNERFELT, 1984; PETERAF, 1993;
BARNEY, 2001).
A delimitação teórica de estratégia mostra uma diversidade de entendimento em virtude da
natureza complexa deste tema no mundo das organizações, já que envolve toda a organização
e sua dinâmica evolutiva com o meio ambiente. No intuito de distinguir as diversas
abordagens, a seguir, realiza-se uma revisão teórica e uma revisão histórico-temática do
pensamento estratégico.
75
4.2 Revisão teórica do pensamento estratégico
As principais linhas de pensamento estratégico baseiam-se nos conceitos da Teoria das
Organizações, da Economia das Organizações, da Sociologia e, até mesmo, da Psicologia.
Neste resumo, aborda-se as duas primeiras.
4.2.1 Linhas de pensamento provindas da Teoria das Organizações
As idéias de Bertalanffy originaram teorias organizacionais que estudam o relacionamento das
organizações com o ambiente externo sob uma ótica contingencial, procurando, dessa forma,
identificar o estilo organizacional mais adequado a cada condição ambiental. Por conseguinte,
surgiram três linhas de pesquisa: Teoria da Dependência de Recursos, Teoria da Ecologia
Populacional e Teoria da Institucionalização.
A Teoria da Dependência de Recursos foi apresentada por Pfeffer e Salancik, em 1978, no
livro “The External Control of Organizations”. Pressupõe que a organização necessita de uma
série de recursos existentes no meio ambiente, tais como capital, mão-de-obra, matéria-prima,
clientes e tecnologia, unidos entre si por uma rede de interligações. Compete ao administrador
analisar essas interligações para diminuir a dependência e o poder ambiental sobre a empresa.
A análise inicia-se com a identificação dos recursos mais críticos, ou seja, sem os quais a
empresa não opera, e mais escassos no mercado. Em seguida, deve-se procurar as formas de
reduzir a dependência da empresa. Se o problema for relativo à matéria-prima, pode-se pensar
em uma integração vertical para trás; se for referente à distribuição, pode-se pensar em uma
integração vertical para frente. Se o problema residir na dependência aos atos governamentais,
uma afiliação ao sindicato patronal pode contribuir para a sua resolução.
Em suma, as empresas podem adotar, conforme explica Daft (2002), estratégias para
gerenciar recursos do ambiente externo das seguintes maneiras: (a) estabelecendo vínculos
favoráveis com componentes do ambiente externo; e (b) moldando o domínio ambiental.
Estratégias baseadas em inovação, por exemplo, são capazes de construir pontes com o
ambiente externo, na medida em que podem resolver problemas e trazer alguma vantagem
76
para o usuário frente à sua concorrência. Estratégias de influenciar tendências, como a da
Microsoft, são aquelas que moldam o ambiente externo.
Uma outra visão da questão da dependência de recursos é analisar como eles são usados.
Pode-se disponibilizá-los para outrem, o que origina as estratégias de saída, pode-se continuar
a empregá-los ou, ainda, adquirir novos no mercado, ou desenvolver os existentes, que
originam estratégias de construção de futuro com desenvolvimento positivo.
No quadro seguinte, apresenta-se algumas dessas estratégias.
Quadro 5 - Tipos de estratégia de gerenciamento de recursos
Tipo de estratégia Forma
Estratégias de saída
- Desinvestimento parcial
- Liquidação do negócio
Estratégias de manter o negócio - Concentração em um único negócio
Estratégias de construção positiva do
futuro
- Diversificar produto
- Diversificar mercado
- Diversificar negócio
- Joint venture
- Integração horizontal
- Integração vertical
- Diversificação
- Inovação
- Parceria
- Internacionalização
FONTE: Adaptado de VICO MAÑAS, 2001.
Todas essas estratégias, no seu devido tempo, podem ser adequadas. Entretanto, embora elas
alterem o quadro de dependência, não eliminam, segundo Hatch (1997), a necessidade de
gerenciá-lo, ou seja, sempre é preciso analisar o ambiente a partir dos parâmetros da
organização e desenvolver estratégias de monitoramento e diminuição da dependência aos
recursos críticos e escassos. A dependência de uma organização aos recursos de outra faz com
que aumente a tentativa de uma organização controlar uma outra . Estabelece-se, assim, uma
relação de poder, uma vez que restringe-se o poder de decisão (MOTTA; VASCONCELOS,
2004).
77
O relacionamento de poder entre a empresa individual e o meio ambiente é, no entanto, uma
limitação da teoria, pois não considera as relações mais remotas, que podem ser ameaças não
detectáveis. Uma segunda limitação ocorre quando se pressupõe que existe uma capacidade
irrestrita de adaptação ao ambiente. A adaptação simplesmente seguiria uma orientação
volitiva da gerência superior, incumbida de traçar a intenção estratégica.
Um ponto de vista diferente é considerado pela Teoria da Ecologia Populacional, que
entende ser irrelevante que a estratégia seja traçada pela gerência ou resultante de um
comportamento emergente, pois a estratégia organizacional, para Freeman e Barley (1990),
nada mais é que a forma característica de uma organização relacionar-se com seu ambiente.
Enquanto a Teoria da Dependência de Recursos concentra-se no relacionamento de uma
organização com sua rede de interligações, a Teoria da Ecologia Populacional foca sua
atenção nos fatores estruturais do ambiente, que são considerados determinantes do
desempenho da organização.
As idéias fundamentais dessa teoria, desenvolvidas por Hannan e Freeman (1977), são as
darwinianas de variação, seleção e retenção, partindo da suposição de que a sobrevivência da
organização depende de recursos que existem no meio ambiente. A dependência confere ao
ambiente poder para escolher os sobreviventes entre aqueles que melhor se adaptarem a um
campo determinado, o nicho ecológico. Este possui uma plêiade de recursos, dos quais um
grupo de competidores depende.
O interesse dos ecologistas populacionais ancora-se no grupo de competidores, e não na
empresa individual, em seu processo de sobrevivência. O processo dinâmico é evolucionário e
determinado pela variação causada pela inovação empreendedora, entendida como a seleção
do mais adaptado às necessidades e à demanda do ambiente, e pela retenção, entendida como
a permanência dos mais adaptados no mercado.
Segundo Hatch (1997), um dos méritos dessa abordagem é permitir uma visão mais
distanciada do problema, ao centrar o nível de análise no ambiente e, dessa forma, relaxar
uma tendência que se tem de envolver-se demasiadamente com a organização. A perspectiva
da teoria encoraja reconhecer que a organização individual não tem o controle total dos
acontecimentos, tornando-se necessária a procura por relações inter-organizacionais ou, até
mesmo, influenciar ambiente.
78
A autora comenta algumas limitações da teoria. Primeiramente, o modelo usa uma tautologia
para interpretar a adaptação e a sobrevivência, já que entende que sobrevivência é explicada
pela adaptação e adaptação é definida como sobrevivência. Secundariamente, considera que o
nicho ecológico é altamente competitivo. No entanto, nem todos os nichos enquadram-se
nesse figurino, uma vez que setores com altas barreiras de entrada, seja pela necessidade de
elevados investimentos iniciais, seja pelas regulamentações legais, possuem poucos
competidores, que podem, então, manipular o mercado.
O mercado pode ser manipulado, também, pela criação e transmissão de significados. Os
significados resultam não apenas da troca de produtos e serviços entre a organização e o
ambiente, mas também da prática de papéis na sociedade de acordo com as demandas social e
cultural. O ambiente institucional é formado por normas e valores dos clientes, fornecedores,
investidores, associações, colaboradores e governo, e a organização, para ser aceita, deve
adaptar-se a essas expectativas ou impor aos demais participantes as suas normas e os seus
valores. Nesse sentido, a Teoria da Institucionalização entende que as organizações adotam
estruturas e processos para serem legitimadas pela sociedade. Ou seja, uma instituição
financeira, por exemplo, deve mostrar sinais de segurança e poderio para conquistar a
confiança do público para tê-lo como cliente.
Philip Selznick (1957), o precursor da Teoria Institucional, considerava que as organizações
adaptavam-se não só à luta interna, mas também à externa, ou seja, aos valores da sociedade.
Os Neo-Institucionais levaram adiante a idéia de que as organizações sofrem influência social
e cultural do ambiente, ao defenderem que podem construir realidades para si e para os outros
e, dessa forma, determinar o que é real. Scott (1992, p.117) define institucionalização como
sendo: “[...] o processo pelo qual as ações são repetidas e transmitem significado similar para
si mesmo e para os outros.”
O processo permite que as organizações fincadas em seus interesses estabeleçam normas e
padrões, que passam a ser “verdade”, sendo, assim, “reificadas” e obrigatoriamente seguidas
pelos demais. Nessa perspectiva, as estratégias seriam formulações, por atores sociais em uma
arena política, de modelos que influenciam a ação de outros, objetivando aumentar a
capacidade de sobrevivência desses atores. Deriva dessas estratégias o isomorfismo
institucional, ou seja, a semelhança das organizações que estão sob as mesmas condições
ambientais.
79
O isomorfismo é fruto de três forças de adaptação: (a) mimetismo, resultante de resposta à
incerteza; (b) normas, resultantes do dever profissional dos gerentes: e (c) coerção, resultante
da influência política. No quadro apresentado a seguir essas forças são detalhadas.
Quadro 6 - Três forças para adaptação institucional
Mimetismo Normas Coerção
Eventos
Cópia de modelo
Certificação e
Credenciamento
Legislação e Regras
Base social
Apoio cultural Moral Legal
Exemplos
Responsabilidade social
Benchmarking
Padrões contábeis
Treinamentos
Controle de poluição
Regulamentações escolares
FONTE: Adaptado de DAFT, 2002.
A Teoria Institucional trouxe uma contribuição muito importante ao ressaltar a necessidade da
legitimação social, que levou as empresas a uma inserção maior na sociedade.
As três abordagens representam três diferentes suposições da influência ambiental. Enquanto
na Teoria da Ecologia Populacional a organização está nas mãos do ambiente, na Teoria da
Dependência de Recursos ela pode gerenciá-lo e na Teoria da Institucionalização ela o
determina. Hatch (1997, p.88) aconselha: “Mesmo que uma perspectiva possa fazer mais
sentido que as outras, a boa prática recomenda olhar a situação através das lentes providas
pelas três teorias.”
Abordagens diversas são fornecidas por uma outra linha de pensamento alicerçada no
funcionalismo da Economia das Organizações, que produz disciplinas aplicadas, entre as
quais a administração estratégica.
4.2.2 Linhas de pensamento provindas da Economia das Organizações
O campo disciplinar da Economia das Organizações interessa-se pela estrutura, pelo
funcionamento e pelas conseqüências das competições nas organizações.
80
Em função das questões de pesquisa, Barney e Hesterly (1999) apresentam quatro correntes
de estudo provindas da Economia das Organizações, que são decodificadas por perguntas-
chave. São elas:
a) Teoria dos Custos de Transação - Por que as organizações existem?
b) Teoria da Agência - Como a firma é gerenciada?
c) Teoria da Cooperação - Como as organizações podem cooperar entre si?
d) Administração Estratégica - Por que algumas organizações superam outras?
A teoria microeconômica tradicional preocupa-se, sobretudo, com os custos de produção,
entendendo as firmas como transformadoras de produtos. Se as firmas apenas transformam
produtos, esta tarefa poderia ser desempenhada pelas pessoas, em um regime de mercado.
Coase (1937), então, pergunta: “Por que as empresas existem?”. O próprio autor responde que
existem porque o custo de gerenciamento de transações econômicas por meio do mercado é,
às vezes, maior do que o custo de gerenciamento pelas organizações. O trabalho de Coase,
que aborda as condições em que o custo de transação define a alocação dos recursos da
economia e, por conseguinte, influem na eficiência da economia, é a base da Teoria dos
Custos de Transação - TCT (KUPFER, 2002).
A firma deixa de ser vista como uma simples transformadora de insumos, associada a uma
tecnologia, para ser um elemento de um sistema orgânico entre agentes, cuja relação é
consubstanciada por contratos explícitos, como os de trabalho, ou implícitos, como os de
parceria. Uma vez que o ser humano é limitado na sua capacidade de processar informações,
assim como na sua aptidão de transmiti-las, os contratos poderiam ser incompletos e, pela
emergência de um oportunismo, beneficiar uma das partes. A firma surge, então, para atender
à necessidade de juntar e monitorar os esforços no sentido de aumentar a eficiência da
economia.
O seu monitoramento requer, no entanto, supervisão. Na empresa moderna, a supervisão
última pertence aos acionistas. O relacionamento da gerência com o acionista é um dos
principais pontos analisados por essa teoria, que tem como pressuposto a racionalidade
limitada e o oportunismo dos atores econômicos. Ou seja, a Teoria dos Custos de Transação
considera que os atores econômicos não podem prever todos os possíveis resultados de uma
troca e que podem agir em busca de interesse próprio.
81
As aplicações típicas desta Teoria, desenvolvidas por Williamson (1975), são: (a) estudo da
integração vertical de empresas, em que um dos participantes da cadeia produtiva adquire o
outro para diminuir o risco de um possível oportunismo e, assim, baixar custos de transação; e
(b) reestruturação multidivisionalizada (forma M, pela qual a organização é dividida por
produto), em que, devido à racionalidade limitada, decisões estratégicas são restringidas à
cúpula da empresa, cabendo aos executivos das unidades apenas as decisões operacionais.
As críticas mais freqüentes a essa linha de pensamento baseiam-se na sua excessiva ênfase
nos custos transacionais com o ambiente externo, subestimando os custos de transação dentro
da firma e por desconsiderar as forças sociais e culturais da atividade econômica (BARNEY;
HESTERLY, 1999). As atividades sociais deixam de ser consideradas e são substituídas pelas
atividades transacionais.
A segunda linha de pesquisa, ou seja, a Teoria da Agência, estuda como uma firma deve ser
gerenciada, examinando os conflitos sobre metas e percepções dentro das organizações. A
Teoria dos Custos de Transação explica porque existem as organizações, porém falha em
justificar por que os atores concordam sobre as metas. Cyert e March (1963) consideram que
toda organização tem algo de anarquia e que descobre qual é sua meta analisando as suas
atividades. A partir dessa idéia, a Teoria da Agência busca compreender as causas e
conseqüências, para as organizações, da discordância sobre as metas. Assim como a TCT,
parte do pressuposto de que os atores possuem racionalidade limitada e são propensos ao
oportunismo em proveito próprio. No entanto, difere da TCT em sua ênfase nas atitudes de
risco dos proprietários e dos agentes.
As relações de agência iniciam quando o proprietário, denominado parceiro, delega
autoridade a outro, chamado de agente, gestor ou terceiro, e o bem-estar do primeiro é afetado
pelas escolhas do segundo. A delegação é problemática porque: (a) os interesses do parceiro e
do gestor dificilmente são os mesmos; (b) o parceiro não consegue supervisionar
perfeitamente o agente; (c) o parceiro não tem as informações disponíveis para o agente. Essa
problemática pode causar comportamento oportunista do agente (gestor), o que afetaria o
bem-estar do parceiro (proprietário).
Na proteção de seus interesses, o proprietário incorre em custos de agência, para monitorar o
agente, que, por sua vez, incorre também em custos de agência, como auditoria externa, para
82
assegurar que não haja divergência de interesses entre proprietário e gestor. Como os dois
querem minimizar os custos, é possível que cheguem a um acordo sobre uma estrutura mútua
de monitoramento interessante para ambos (BARNEY; HESTERLY, 1999). Existem
situações, no entanto, que mostram que há interesses irreconciliáveis entre o principal e o
agente. Na Enron – uma das maiores empresas de gás natural e energia elétrica dos Estados
Unidos –, por exemplo, gestores realizaram grandes lucros em detrimento dos acionistas, e a
auditoria externa, que deveria reduzir o custo de agência, mostrou-se ineficaz (SILVA et al,
2003).
A teoria limita-se ao considerar o ator movido exclusivamente pelo ganho financeiro,
desprezando a motivação por outros fatores. Um dos seus méritos, contudo, é chamar atenção
para a gestão das organizações, que pode conduzir a resultados distintos dos esperados pelos
acionistas.
A terceira linha de pensamento, ou seja, a Teoria da Cooperação, como o próprio nome
indica, trata da cooperação entre organizações. Enquanto as duas primeiras linhas focam a
firma como entidade independente, aqui o enfoque é de competidores que cooperam, sendo a
competição mais ao nível do grupo do que entre firmas. Os modelos examinam,
primeiramente, os incentivos econômicos que se apresentam para a cooperação e, em seguida,
os incentivos economicamente viáveis para trapacear a cooperação. Finalmente, estudam a
possibilidade de monitorar a tentativa de trapaça. Se houver condições viáveis de
monitoramento, a cooperação pode frutificar. Um exemplo clássico de cooperação com êxito
é o cartel.
Uma outra forma de cooperação, em que o objetivo é aumentar o nível de atividade, é a de
alianças estratégicas, que podem ser contratuais ou joint ventures. A aliança contratual é uma
forma de relacionamento entre empresas com o objetivo de desenvolver, projetar, produzir,
comercializar ou distribuir produtos ou serviços, sem se criar uma nova firma. A relação é
institucionalizada por contrato. A Joint venture tem objetivo semelhante à aliança contratual,
mas caracteriza-se pela constituição de uma nova firma para gerenciar a relação. Uma joint
venture é constituída quando duas ou mais firmas alocam uma parte de seus recursos em uma
organização comum formalizada (KOGUT, 1988).
83
O principal incentivo econômico para uma aliança estratégica é a exploração de fontes
complementares, permitindo uma sinergia aos parceiros. Algumas dessas fontes de
complementaridade estão no emprego de economias de escala e nas possibilidades de
aprender com o parceiro, de administrar incertezas estratégicas e custos, e de partilhar riscos
(BARNEY; HESTERLY, 1999).
Embora haja motivos para a cooperação, também há motivos para o confronto. Os confrontos
ocorrem quando há trapaça na apropriação, trapaça por risco moral e, ainda, trapaça por
“roubo”. A trapaça na apropriação acontece quando um dos parceiros utiliza recursos e
capacidades do outro, sem aportar recursos e capacidades na mesma proporção. A trapaça por
risco moral existe quando um dos parceiros possui os recursos combinados, mas não os
coloca na aliança. Já a trapaça por “roubo” ocorre quando um dos parceiros realiza os
investimentos previstos, que são explorados por aquele que não os fez.
Contudo, a possibilidade de trapaça pode ser reduzida pela confiança. A confiança é uma
alternativa para se evitar o oportunismo, podendo ser viável em alianças de sucesso e estáveis.
Barney e Hansen (1994) sugerem que nem todos os parceiros têm comportamento oportunista.
Assim, um forte relacionamento, baseado na confiança, pode ser estabelecido, o que redunda
em vantagem competitiva.
A quarta e última linha de pesquisa é a da administração estratégica. Esta se interessa
predominantemente em analisar por que algumas empresas superam outras. As principais
correntes desta linha são a Teoria Estrutura, Conduta, Desempenho – ou SCP, Structure,
Conduct, Performance – e a Teoria da Dependência de Recursos – ou RBV, Resource Based
View. Enquanto a Teoria SCP foca a estrutura do ramo em que a firma opera, a RBV apóia-se
nos atributos da empresa para explicar a heterogeneidade do comportamento das
organizações.
Segundo a Teoria SCP, a performance da firma depende das características do ambiente do
ramo em que compete. A estrutura do ramo determina o comportamento, ou seja, a forma
como a empresa conduz as políticas de preço, propaganda, qualidade, quantidade, enfim, a
estratégia competitiva da empresa (PORTER, 1981).
84
Bain (1968) e Mason (1939) estavam interessados em estudar a estrutura, a conduta e o
desempenho que originava baixa competição de alguns ramos, objetivando a implantação de
políticas governamentais que aumentassem a competição e, assim, elevassem o bem-estar da
sociedade. Para tanto, concluíram que seria necessário reorganizar o ramo, em especial
trabalhar na: (a) desconcentração do ramo; (b) uniformização dos produtos; e (c) redução das
barreiras de entrada.
Em ramos altamente concentrados, com firmas poderosas, é possível uma composição de
preços e produção, diminuindo a competição; além disso, tem-se economias de escala que
possibilitam custos menores e dificultam o acesso dos pequenos produtores. A diferenciação
dos produtos, por sua vez, atrai desigualmente os consumidores, levando a uma “competição
monopolística”. A concentração no ramo e a diferenciação dos produtos podem levar a lucros
acima da média, até que o setor atraia novas firmas, reduzindo a lucratividade. A entrada de
novas firmas, contudo, é impedida pelas barreiras impostas por empresas já existentes. Entre
tais barreiras pode-se citar, por exemplo, a necessidade de inversões muito altas, a
diferenciação fortemente arraigada e as vantagens assimétricas de custo, que deveriam ser
focos da atuação governamental, de forma que propiciasse um aumento de competição.
Em seguida, nasceu uma outra linha de pensamento, baseada em Penrose (1959) e
Schumpeter (1934), que ficou conhecida como Teoria da Dependência de Recursos. A
unidade de análise, então, passa a ser os recursos e as capacidades de uma firma. Como
recursos entende-se todos os atributos que servem para definir e implementar uma estratégia;
eles são: recursos humanos, recursos financeiros, recursos físicos e recursos organizacionais
(BARNEY, 2001). A suposição básica é de que os recursos e as capacidades podem ser
heterogeneamente distribuídos entre as empresas; supõe-se, ainda, que a heterogeneidade
pode perdurar não somente devido às barreiras de entrada, mas também por serem esses
recursos raros e difíceis de imitar e transplantar.
Comumente, as capacidades que permitem às empresas um desempenho superior residem em
comportamentos humanos socialmente complexos, como um tratamento ímpar ao cliente ou
uma logística particular, de tal forma que os atributos únicos da empresa são mais relevantes
do que o ramo particular em que atua.
85
As quatro linhas de abordagem apresentadas – Teoria dos Custos de Transação, Teoria da
Agência, Teoria da Cooperação e Administração Estratégica – derivam da Economia das
Organizações, que foca, sobretudo, o ambiente interno das organizações. A Teoria das
Organizações, por sua vez, trouxe conceitos e teorias que estudam o relacionamento das
organizações com o ambiente externo.
A evolução dessas abordagens ao longo do tempo é o tema do item seguinte.
4.3 Revisão histórico-temática do pensamento estratégico
Esta revisão histórico-temática pretende recuperar historicamente a evolução do tema
estratégia, por intermédio das visões de diversos autores. Essas visões são entendidas como
capazes de apresar parcialmente o objeto, sendo, então, necessário o somatório dos conceitos
e enfoques para compreendê-lo integralmente. Este modelo somatório é empregado por
Mintzberg et al (2000), em “Safári de Estratégia”, que apresentam dez Escolas, cada uma
focando um fragmento do objeto total. As Escolas são:
- Escola do Design: formulação da estratégia como um processo de concepção;
- Escola de Planejamento: formulação da estratégia como um processo formal;
- Escola de Posicionamento: formulação da estratégia como um processo analítico;
- Escola Empreendedora: formação da estratégia como um processo visionário;
- Escola Cognitiva: formação da estratégia como um processo mental;
- Escola de Aprendizado: formação da estratégia como um processo de aprendizado;
- Escola do Poder: formação da estratégia como um processo de negociação;
- Escola Cultural: formação da estratégia como um processo coletivo;
- Escola Ambiental: formação da estratégia como um processo reativo;
- Escola de Configuração: formação da estratégia como um processo de transformação.
As dez Escolas são agrupadas em estratégias prescritivas ou descritivas. As prescritivas são
concebidas como um plano, enfatizando a formulação e o controle. As Escolas do Design, de
Planejamento e de Posicionamento enquadram-se como prescritivas e explicitam as intenções
estratégicas. Já nas demais Escolas as estratégias são descritivas, provindas da emersão da
86
compreensão dos membros da organização; dessa forma, ao invés de formulação, tem-se a
formação da estratégia. Na formulação da estratégia, há uma separação do pensar e do agir,
valorizando-se o pensar e delegando o agir a um nível hierárquico inferior na organização. Em
contrapartida, na formação da estratégia há uma socialização no processo decisório, que
permite uma abordagem holística dos problemas enfrentados pelas organizações.
A tipologia que se segue, embora não esgote o tema, é uma tentativa de fornecer uma visão
abrangente do campo.
4.3.1 Escola do Design
A Escola do Design, que remonta à década de 1960, foi a primeira Escola moderna de
estratégia. Sua origem deve-se a Peter Selznick (1957, p.8), ao entender que: “Uma
organização é um grupo de seres humanos vivos.” Assim, o autor sugeria a análise não só do
ambiente externo, mas também do interno.
A estratégia deveria, de acordo com Andrews (1996), um adepto dessa linha, declarar a linha
de produtos e os serviços oferecidos, bem como os mercados a serem atingidos e os meios a
serem empregados, juntando-se o que a empresa poderia fazer em termos de oportunidades
ambientais com o que poderia fazer em termos de capacidades internas. Ainda de acordo com
Andrews (1996, p.48): “A estratégia empresarial é um processo organizacional inseparável da
estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada.” Assim, além de
se perguntar o que a empresa poderia fazer e o que pode fazer, devem ser consideradas as
questões relativas aos valores pessoais dos executivos, perguntando-se o que querem fazer e,
ainda, ao incorporar o aspecto ético, o que a empresa deveria fazer.
A ilustração apresentada a seguir resume as idéias do autor.
87
Formulação
(Decidindo o que fazer)
Implementação
(Alcançando resultados)
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Padrão de
propósitos e
política definindo
a companhia e
seus negócios
2. Determinando os recursos
materiais, técnicos, financeiros e
gerenciais da empresa
1. Estrutura organizacional e
relacionamentos
Divisão de mão-de-obra
Coordenação de
responsabilidade dividida
2. Processos organizacionais e
comportamento
Padrões e medidas
Programas de motivação
Sistemas de controle
Recrutamento e
desenvolvimento de gerentesi
3.
Liderança
superior
Estratégico
Organizavional
Pessoal
1. Identificação de
oportunidades de risco
3. Valores pessoais e
aspirações da cúpula
4. Reconhecimento de
responsabilidades não-
econômicas à sociedade
Ilustração 5 - Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas
FONTE: ANDREWS, 1996, p.50
.
Uma vez determinado o propósito da organização, os recursos são mobilizados para a sua
execução e alocados a uma estrutura desenhada para isso. Por conseguinte, pode-se afirmar
que “[...] a estrutura segue a estratégia [...]” (CHANDLER,1987, p.14).
A Escola do Design influenciou e ainda influencia as demais Escolas e, principalmente, a
análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, mais conhecida como Análise
SWOT – Strength, Weakness, Opportunity, Threat –, referente a forças e fraquezas internas e
a oportunidades e ameaças externas, que é empregada por outras Escolas.
As críticas a respeito desta Escola referem-se à sua maneira de formular a estratégia, num
processo em que o pensar é desvinculado do agir, ficando o pensar circunscrito à gerência
sênior. O processo induz a uma inflexibilidade, uma vez que não inscreve o aprendizado
organizacional no processo, e a uma dificuldade de implementação, que tem que ser feita com
base no comando hierárquico.
88
Uma das características dessa Escola é a formulação de estratégia singular e sob medida para
a organização; conseqüentemente, não se presta a formular estratégias genéricas para o setor,
como a Escola de Posicionamento.
4.3.2 Escola de Planejamento
A Escola de Planejamento surgiu praticamente ao mesmo tempo em que a Escola do Design,
com a obra de Igor Ansoff, “Corporate Strategy”, publicada em 1965, e teve uma influência
marcante nos anos 70.
Alfred Sloan, presidente e estrategista da General Motors na década de 1920, inspirou essa
linha ao declarar que: “[...] o objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital, e
se em um caso específico o retorno a longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser
corrigido ou a atividade deve ser abandonada.” (SLOAN, 1963, p.49). Sloan influenciou
Ansoff, que viria a desenvolver a estratégia como um plano, no qual os objetivos são
essenciais: “[...] os objetivos representam os fins, enquanto a estratégia é o meio para alcançar
esses fins.” (ANSOFF, 1990, p.96). Ansoff (1977) evidenciou também a importância da
orientação ao mercado, buscando o ajuste do atendimento às necessidades de mercado com
produtos adequados.
Mintzberg et al (2000) sumarizam o modelo como sendo a análise SWOT – Strength,
Weakness, Opportunity – articulada a uma discussão sobre objetivos e seguida da elaboração
de orçamentos e planos operacionais, tudo isso profusamente ilustrado por diagramas de
fluxo. Esta perspectiva não é muito diferente da visão de Ansoff (1977), apresentada na
ilustração 6, que explica a formulação estratégica.
O início do planejamento se deve a um estímulo gerador, que define a empresa como: (a)
reativa - espera surgir o problema para reagir; (b) planificadora - se antecipa aos problemas; e
(c) empreendedora - se antecipa aos problemas e às oportunidades. A reação ao estímulo é
explicitar ou revisar os objetivos. Em seguida, é realizada a avaliação interna, durante a qual
os pontos fortes e fracos são cotejados com os da indústria e a viabilidade da consecução das
metas é ajuizada. A avaliação externa, que se segue, analisa o campo das oportunidades
disponíveis, caracterizadas pelo mix produto/mercado. A estrutura organizacional merece
89
também sua análise para se saber se é viável ou em que medida precisa ser modificada.
Finalmente, tem-se uma série de alternativas que devem ser avaliadas e escolhidas.
Objetivos
Estímulo
Externo
Avaliação
Interna
Avaliação
Externa
Avaliação da
Estrutura
Plano
Estratégico
Ilustração 6 - O Plano Estratégico
FONTE: ANSOFF, 1977, p.174.
A Escola de Planejamento empregou as premissas da Escola do Design, mas o que era
simples e informal tornou-se elaborado e formal. O plano devia ser uma seqüência de etapas
concatenadas que, no final, se encaixam, como os componentes de uma máquina. A
elaboração dos planos, geralmente, compete a um órgão de assessoria. Mintzberg et al (2000,
p.51) comentam que: “[...] o planejamento estratégico muitas vezes reduzia-se a um ‘jogo de
números’ de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia.”
No início dos anos 80, a ascensão de Jack Welch ao cargo de Presidente do Conselho e CEO
da General Electric, desmontando o departamento de planejamento estratégico da empresa,
representou a vitória dos executivos sobre os planejadores. Em 1984, terminava uma batalha
entre planos inflexíveis e a necessidade de se estar preparado para reagir rapidamente a uma
descontinuidade, para que possa ser seguida a recomendação de Mintzberg et al (2000, p.59):
“A criação eficaz de estratégias liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a
implementação à formulação.”
O futuro não podia ser entendido como algo perfeitamente definido e previsível. A Escola,
então, teve que se reformular. Surgiu a Técnica de Cenários, que especula uma variedade de
futuros possíveis e planeja as suas ocorrências (WACK, 1985). O exercício é criativo e
90
bastante estimulante, servindo, todavia, mais para desenvolver planejadores do que
estrategistas, uma vez que o objetivo não é criar estratégia, e sim expressar novas realidades.
4.3.3 Escola de Posicionamento
No início de 1980, foi publicado o livro “Estratégia Competitiva”, de Michael Porter, que
representou um marco na administração empresarial ao apresentar um catálogo de fatores que
poderiam trazer vantagem competitiva. O livro popularizou o processo estratégico e chamou a
atenção do grande público para o processo competitivo. As empresas poderiam escolher entre
três estratégias genéricas aquela que se coadunava melhor ao seu contexto. Tal
posicionamento possibilitaria uma vantagem competitiva frente à concorrência.
A idéia do posicionamento estratégico, na realidade, é bastante antiga. Fundamenta-se em
teorias militares, como a de Sun Tzu, desenvolvida em cerca de 400 a.C., representando a
primeira onda da Escola de Posicionamento. Essa primeira onda caracteriza-se por máximas e
princípios genéricos que deveriam ser adaptados ao contexto particular.
A segunda onda foi de “busca por imperativos de consultoria”, associada, por exemplo, à
Boston Consulting Group - BCG, com sua matriz de crescimento e participação. A matriz
representa o portfólio de produtos de uma empresa, com diferentes taxas de crescimento e
participações distintas no mercado. A empresa, pelo BCG, deveria equilibrar seu portfólio,
pois produtos de alto crescimento exigem altos investimentos, que precisam ser financiados
por aqueles de baixo crescimento, que, por sua vez, geram superávit substancial de caixa por
terem grande participação no mercado (HENDERSON, 1979).
As idéias das consultorias transformavam-se em imperativos. A extrema simplificação da
realidade empresarial não foi capaz de sobreviver à turbulência da globalização. Fazia-se
necessário um ferramental mais poderoso.
A terceira onda, cuja origem deve-se a Michael Porter, trouxe à cena um poderoso ferramental
analítico, desenvolvido academicamente pela Teoria de Estrutura, Conduta e Desempenho
(SCP – Structure, Conduct, Performance), com uma perspectiva social e traduzida para uma
perspectiva individual. Uma das novidades trazidas por Porter referia-se à defesa da existência
91
de apenas três estratégias para conduzir uma empresa ao sucesso. Qual delas empregar
dependeria de uma análise acerca da indústria e/ou do seu ramo industrial. Tal análise,
segundo o autor, teria que identificar e avaliar as cinco forças no ambiente influenciadoras da
atuação da empresa, mostradas na ilustração 7. São elas: a) intensidade da rivalidade entre
concorrentes na indústria; b) poder de barganha dos clientes; c) poder de barganha dos
fornecedores; d) ameaça de produtos substitutos; e e) novos entrantes.
Porter
Porter
–
–
An
An
á
á
lise Competitiva
lise Competitiva
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
~
Barreiras de Entrada
Barreiras
de Saída
~
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
Ilustração 7 - Forças que dirigem a concorrência na indústria
FONTE: PORTER (1986, p.23). Slide da ESPM.
O conjunto de forças explica porque as empresas escolhem uma das estratégias possíveis. A
estratégia competitiva, para Porter (1986, p.49), é descrita como: “[...] ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as
cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a
empresa.”
92
As três possíveis estratégias competitivas genéricas são:
- Liderança no custo total;
- Diferenciação; e
- Enfoque.
A liderança no custo total requer um conjunto de políticas funcionais focadas no custo, tais
como: escala eficiente; controle rígido de custos; e minimização de despesas com pesquisas e
vendas. O baixo custo proporciona altas margens, que, reinvestidas em novos e melhores
equipamentos, criam uma vantagem competitiva.
A diferenciação, por sua vez, consiste em criar algo que seja considerado único naquele
mercado, devido a alguma característica peculiar relativa, por exemplo, à imagem da marca, à
sua tecnologia, à sua logística, entre outras dimensões. Uma composição de fatores
diferenciais melhora, ainda mais, o isolamento da concorrência e aumenta a fidelidade do
cliente, propiciando uma vantagem competitiva. A empresa que adota a estratégia de
diferenciação não tem os custos como alvos prioritários, mas também não pode ignorá-los.
A última estratégia competitiva – a do enfoque – visa um determinado segmento comprador
da linha de produtos ou um mercado geográfico. O objetivo é atender muito bem ao alvo,
entendendo suas necessidades específicas, via custos mais baixos ou diferenciação.
Finalmente, deve-se ressaltar que: “As estratégias genéricas podem, também, requerer estilos
diferentes de liderança e traduzir-se em atmosferas e culturas bastante diferentes nas
empresas.” (PORTER, 1986, p.55). A ilustração 8 mostra as estratégias genéricas
competitivas de Porter.
93
Ilustração 8 - Estratégias competitivas de Porter
Porter
Porter
–
–
Estrat
Estrat
é
é
gias Gen
gias Gen
é
é
ricas
ricas
ALVO ESTRATÉGICO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito de
Toda a Indústria
Apenas em um
Segmento Particular
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor
Posição de Baixo Custo
FONTE: Adaptado de PORTER (1986, p.84). Slide da ESPM.
Mintzberg et al (2000, p.70) entendem que as premissas da Escola de Posicionamento são:
- Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis;
- O contexto é econômico e competitivo;
- O processo de formação de estratégia é de seleção dessas posições genéricas com base
em cálculos analíticos;
- Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os
resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções;
- Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias
posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
A Escola de Posicionamento é criticada pela separação, tal como as Escolas do Design e a de
Planejamento, entre a formulação, feita pela alta gerência, e a implementação, executada pelo
nível operacional. Tal procedimento deliberado impede uma participação e uma
aprendizagem da organização. O processamento analítico constitui outro problema na
94
medida em que é realizado longe da “batalha”, resultando um posicionamento que pode já
estar desatualizado quando for implementado.
Não resta dúvidas, no entanto, de que a contribuição de Porter é relevante para a
administração estratégica, ao empregar a abordagem básica da Escola do Design ao ambiente
externo, utilizando o espírito da Escola de Planejamento e o corpo de conhecimento da
economia industrial (MINTZBERG et al, 2000).
4.3.4 Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora enraíza a formação estratégica no empreendedor e enfatiza a
intuição, o julgamento, a sabedoria e a experiência. A estratégia passa a ser uma visão, uma
perspectiva, associada a uma imagem e a uma direção. A visão, entendida como imagem,
permite uma flexibilidade, podendo o líder adaptar a estratégia a suas experiências e a sua
intuição. A estratégia empreendedora é vista como deliberada e emergente. Deliberada porque
possui um senso de direção, e emergente porque seus detalhes podem ser adaptados no
transcurso do processo.
Joseph Schumpeter foi o precursor dessa Escola com sua “destruição criativa”, entendida
como o motor, dirigido pelo empreendedor, que mantém o capitalismo em movimento. A
função dos empreendedores, para Schumpeter (1934, p.132), é: “[...] empregar os meios de
produção existentes de maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa.” Pettigrew (1979,
p. 573), por sua vez, entende que a essência do problema do empreendedor é traduzir o desejo
individual em um propósito coletivo e comprometido, de maneira que: “[...] o foco não é o
que o empreendedor faz, mas o que faz o empreendedor fazer.”
A idéia do empreendedor como pessoa foi expandida por Peter Drucker (1970, p.10) para a
empresa empreendedora ao afirmar que: “Central à empresa é [...] o ato empreendedor, um
ato de aceitação de risco econômico. E a empresa é uma instituição empreendedora [...]”. As
pesquisas dessa escola, todavia, continuaram centradas na figura do empreendedor.
95
Estudos de Collins e Moore (1970) retratam o grande líder como uma pessoa dura e
pragmática, com grandes necessidades de realização e independência, que, em um dado
momento de sua vida, teve uma “degeneração de seu papel” e, então, partiu para um negócio
próprio. O empreendedor caracteriza-se pela persistente busca de novas oportunidades,
gerando estratégias de “golpes ousados” que levam adiante as empresas calcadas em sua visão
muito mais que em planos esquematizados. A maioria das empresas do mundo ocidental tem
em sua origem um líder empreendedor; como exemplos, pode-se citar: Watson na IBM;
Hewlett e Packard na Hewlett-Packard, Kroc na McDonald’s, Johnson na Johnson & Johnson,
Marriott na Marriott, Siemens na Siemens, e assim por diante.
As premissas subjacentes à visão empreendedora na formação estratégica podem ser
transcritas da seguinte forma:
- A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, que indica uma direção a
seguir;
- A formação da estratégia é um processo enraizado na experiência e na intuição do
líder;
- O líder promove a visão e a implementa, modificando detalhes, caso necessário;
As estratégias resultantes são fortemente pró-ativas e fincadas no papel do líder. Disso
decorre também sua fraqueza, uma vez que passa-se a depender demasiadamente do condutor
da estratégia. Primeiramente, sua eventual falta pode ser fatal para a empresa, que não tem um
substituto à altura. Secundariamente, a dependência do líder pode acarretar uma cultura
inerme e incapaz de se adaptar quando o ambiente externo muda.
Para as modernas grandes empresas, estar na dependência de um grande líder é uma grande
risco; por isso, Collins e Porras (1994) propõem substituir o líder visionário pela organização
visionária. Assim, ao invés de se estudar a personalidade do líder, talvez seja mais proveitoso
analisar os traços organizacionais de empresas visionárias, como fazem os referidos autores.
96
4.3.5 Escola Cognitiva
A compreensão da visão estratégica e da formação da estratégia requer, conforme Mintzberg
et al (2000), perscrutar a mente do estrategista na perspectiva da psicologia cognitiva.
Os estrategistas, segundo essa Escola, desenvolvem sua estrutura de conhecimento e seus
processos de pensamento por meio da prática diária, que materializa seu pensar e modela a
experiência seguinte. Por conseguinte, uma condição necessária para a cognição estratégica é
a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Essas estruturas são
também chamadas de molduras, esquemas, conceitos, enredo, modelo mental e mapa. O
termo mapa, em estratégia, tornou-se bastante popular com a história da unidade militar
húngara que se perdeu nos Alpes e retornou à base com um mapa de uma outra região, a dos
Pirineus (WEICK, 1995). Assim, entende-se que uma representação mental errada é melhor
que nenhuma, pois encoraja a ação.
O mapa causal ou modelo mental da gerência pode ser determinante no desempenho da
empresa, conforme afirmam Barr et al (1992), ao compararem duas ferrovias durante 25 anos.
Inicialmente, ambas apresentavam a mesma performance, entretanto uma atribuía seu mau
desempenho a fatores externos não controláveis (governo, tempo, leis) e a outra a fatores
como custos e estilos gerenciais. A primeira faliu e a outra prosperou.
Um componente crucial no comportamento gerencial em ambientes que se modificam é o
processo cognitivo de perceber e construir significado sobre a mudança ambiental, de tal
forma que a organização possa tomar decisões. Ao invés de compreender a estratégia como a
realização de um conceito ou materialização de um modelo mental, a visão interpretativa e
“construcionista” entende que a mente humana não é uma reprodutora do mundo externo, mas
interpretadora e construtora do mundo.
Na visão “construcionista” social, as organizações constroem o ambiente a partir das
informações e das crenças dos seus membros, sendo, portanto, fruto dos esforços intelectuais
e das ações humanas. A constelação da Ursa Maior, por exemplo, não passa de um conceito
imaginário para agrupar e entender as estrelas; é, portanto, uma realidade simbólica
(SMIRCICH; STUBBART, 1985).
97
Essa visão é bastante criativa, possibilitando explicar estratégias que “mudam o mundo” e
incitando repensar restrições, ameaças e oportunidades. O Circle du Soleil, por exemplo, é
uma re-interpretação criativa do conceito de circo tradicional (ALONSO, 2005), uma vez que
substitui os animais domesticados por pessoas, cores e som, e é orquestrado por um
gerenciamento moderno. O antigo conceito de adaptação ao ambiente é superado pela
destruição e criação de um novo contexto, produzido pelo simbolismo dos eventos, dos
objetos e das situações que têm significado para os seus integrantes.
A Escola Cognitiva, para Mintzberg et al (2000), é uma Escola em evolução sobre o
pensamento da formação estratégica, cujas principais premissas, recapitulando, são:
- A formação estratégica é um processo cognitivo que tem lugar na mente do
estrategista;
- A estratégia emerge como perspectiva – na forma de conceito, mapa, esquema,
moldura ou modelo – que formata as informações do ambiente;
- As informações, conforme a ala objetiva, são decodificadas pelos mapas cognitivos ou
interpretadas e interagidas, conforme a ala subjetiva, originando um mundo construído.
A Escola ainda está em evolução e precisa receber da psicologia cognitiva mais suporte, de
forma que permita descobrir como se formam os conceitos na mente de um estrategista para,
por conseguinte, se compreender os atos complexos e criativos que originam as estratégias.
4.3.6 Escola de Aprendizado
A Escola de Aprendizado teve sua origem em Lindblom (1959), ao sugerir que as políticas
governamentais são resultantes de um processo desordenado e confuso, no qual o planejador
tenta ordenar as políticas com o mundo, por demais complexo para ele. Este processo,
segundo o autor, envolve muitos participantes que agem, todavia, sem coordenação,
configurando um desenho de “ajustes mútuos”, ou seja, de etapas sucessivas de ajuste.
O “incrementalismo desarticulado” de Lindblom foi, anos depois, retomado por James Brian
Quinn, mas já sob a forma de “incrementalismo lógico”. Para Quinn e seus seguidores, os
processos de mudança estratégica são fragmentados, evolucionários e intuitivos. “A estratégia
98
real tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para
criar um novo e amplo consenso compartilhado para a ação.” (QUINN; VOYER, 1996, p.95).
Cabe ao executivo conectar e arranjar seqüencialmente o processo estratégico e decisório no
decorrer do tempo, re-configurando a estratégia de acordo com as novas informações. Esse
processo contínuo e dinâmico de alinhamento da estratégia é o que permite classificar Quinn
na Escola de Aprendizado.
A Escola de Aprendizado preocupa-se com a descrição de como as estratégias de fato se
formam nas organizações. Os adeptos dessa Escola entendem que as estratégias derivam de
pequenas ações e decisões tomadas pelos membros da organização que, embora sem aparente
determinação estratégica, acabam resultando em grande mudança de direção. Na verdade,
para Mintzberg et al (2000), a estratégia pode surgir de qualquer forma em uma interação de
pessoas que se ajustam mutuamente, aprendem entre si, entram em conflito e chegam a um
consenso.
A organização pode aprender, também, pelo reconhecimento dos padrões de seu próprio
comportamento, tornando suas estratégias emergentes do passado em deliberadas para o
futuro. Uma outra possibilidade é o líder gerenciar o processo, deixando o conteúdo
específico – o que a estratégia deve ser – para outros. O líder pode ser responsável por uma
visão que dê consistência, e que Hamel e Prahalad (1995) chamaram de “intenção
estratégica”. A obra desses autores é um híbrido entre Escola do Design, Empreendedorismo,
Escola de Aprendizado e Escola Cultural.
De acordo com esses autores, a administração estratégica é um processo de aprendizagem
coletiva que visa desenvolver e explorar competências distintivas. O sucesso porvir depende
do reconhecimento hoje dos benefícios ou das “funcionalidades” que serão necessários no
futuro e, assim, da criação de competências essenciais para a viabilização do seu
fornecimento. O aprendizado, aqui, tem caráter funcionalista.
99
Retornando à Escola de Aprendizado, suas premissas são:
- O desenvolvimento de uma estratégia é um processo complexo e dinâmico que toma a
forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, em seu limite,
formulação e implementação são inseparáveis;
- Embora o aprendizado possa ser exclusivamente do líder, usualmente é um
aprendizado coletivo;
- O aprendizado flui de forma emergente por meio de comportamentos que valorizam o
pensar retrospectivo, de maneira que a ação “faça sentido”.
- As estratégias, então, surgem como padrões do passado, evoluindo para planos futuros
e, finalmente, para perspectivas que guiam o comportamento da organização.
No entanto, a Escola é criticada pela sua falta de sentido de direção, o que pode afetar
negativamente a eficácia da organização, seja porque as pessoas, possivelmente, colidem
entre si, seja porque adota-se determinado sentido apenas por serem seus proponentes mais
fortes politicamente. Além disso, uma forte crise na organização não pode esperar o
desenvolvimento de uma estratégia de aprendizado que leva tempo. Esta, ainda, demanda
recursos, uma vez que as pessoas têm que ser convencidas a respeito da solução.
Entretanto, para organizações que atuam em ambiente complexo, em que o conhecimento
necessário para criar uma estratégia está disseminado pela organização, o processo estratégico
da aprendizagem tem ampla serventia. Embora a gerência central possa formular a estratégia,
sua implementação tem que ser coletiva.
Contudo, não somente em ambientes complexos a Escola de Aprendizado é de grande valia,
mas também novas situações requerem o engajamento, individual ou coletivo, em um
processo de aprendizado de tentativa e erro, no qual as forças e fraquezas da organização são
descobertas e re-configuradas. Nesse sentido, vale ressaltar o relato de Pascale (1996) a
respeito da Honda, empresa que, tomando inicialmente decisões completamente em desacordo
com o mercado, aprendeu e evoluiu para ser a líder de mercado em motocicleta.
100
4.3.7 Escola de Poder
A Escola de Poder entende a formação da estratégia como um processo aberto de negociação,
em que o uso do poder e a política influem para o favorecimento de determinados interesses.
Parte do pressuposto de que os seres humanos carregam visões do mundo, valores e
concepções que não são necessariamente convergentes. Considera, ainda, que cada indivíduo
tende a querer que sua visão prevaleça.
Na política organizacional, a escassez de recursos é um dos fatores que pode atiçar o conflito.
Este é resolvido na dinâmica organizacional por intermédio de barganha, negociação e/ou
manobra. Para estar em uma posição mais favorável nesse conflito, o ator social procura deter
poder, que pode ser encarado como algo negativo e destrutivo, que fragmenta relações e
impede a formação de cursos de ação, ou como algo positivo e útil para qualquer
empreendimento, por ser pró-ativo e, uma vez institucionalizado, previsível.
Esse debate sobre o poder na estratégia surgiu no final dos anos 70 com os trabalhos de
MacMillan (1978) e Pettigrew (1977), entre outros. Os defensores da Escola de Poder
sugerem que os atores sociais desenrolam “jogos políticos” (MINTZBERG, 1989) e que as
estratégias são resultados da coalizão dos agentes ao defenderem seus próprios interesses e
agendas.
O poder pode ser distinguido entre poder micro, que trata de indivíduos e grupos dentro da
organização, e poder macro, que diz respeito à interdependência entre a organização e o seu
meio ambiente. Nessa perspectiva, devem ser analisados o gerenciamento da demanda da
cadeia produtiva e o uso dos membros da cadeia em proveito da organização. Pfeffer e
Salancik (1978) argumentam que o problema fundamental das organizações é administrar as
relações da organização com os diversos interessados em sua conduta. Os autores defendem
que as inter-relações são extremamente complexas e mediadas por regulamentações e
negociações políticas.
Uma organização teria, então, à sua disposição três estratégias básicas de ação:
- Tratar cada demanda à medida que esta surge;
- Ocultar e revelar estrategicamente informações; e
101
- Jogar um grupo contra o outro.
Ou seja, se um produtor de automóveis, por exemplo, souber que seu produto tem um grave
defeito, pode consertar todos os automóveis que apresentem tal defeito, revelar ao
concessionário o defeito e pedir para que o carro na revisão programada seja consertado ou
divulgar que o concorrente está querendo prejudicá-lo com mentiras.
A finalidade dessas estratégias é reduzir a dependência externa ou mesmo chegar a um acordo
com o ambiente, seja por manobras, seja por formulação cooperada. As manobras,
geralmente, mostram uma posição de força, que leva os rivais a concluírem ser mais sensato
negociar uma composição mutuamente benéfica do que lutar. Já a formulação cooperada de
estratégia amplia o processo estratégico para incluir parceiros em seu desenvolvimento. É o
caso de alianças estratégicas e joint ventures, em que as organizações desenvolvem atitudes
de cooperação, ao invés de antagonismo competitivo.
A reflexão que se coloca é sobre a possibilidade de se formular estratégias em ambiente
político. As estratégias ou são deliberadas ou emergentes. A estratégia deliberada requer uma
realização coletiva de intenções, condição inexistente uma vez que os interesses são
disputados, e não compartilhados. A estratégia emergente, por sua vez, requer consistência de
ações entre os membros, o que também não ocorre quando há barganha. Mintzberg et al
(2000), contudo, acreditam que uma estratégia pode emergir de um processo político, fruto de
uma abordagem institucionalizada, de um padrão, em que as posições sejam conquistadas
passo a passo, por meio de negociações.
4.3.8 Escola Cultural
A cultura, para Mintzberg et al (2000), é um processo cognitivo de interpretação do mundo.
Essa interpretação é compartilhada coletivamente, sendo, portanto, um processo social. O
autor concorda com Pettigrew (1985, p.44) quando este compara a cultura organizacional ao
“tecido social expressivo”, que une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos
seus processos, sublinhando que a cultura é a força vital da organização.
102
A ação social permeia o conjunto de crenças desta Escola, cujas premissas são:
- A formação de estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma organização;
- O membro da organização adquire essas crenças no processo de socialização diário;
- A estratégia toma a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas (não
necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou as
capacidades organizacionais são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
A cultura de empresas bem sucedidas, para alguns autores, entre os quais Peters e Waterman
(1986), tem certos valores-chave, tais como atendimento impecável, qualidade superior e
inovação, que são capazes de prover uma vantagem competitiva e, assim, de sustentar
estratégias vencedoras.
As estratégias, segundo a Escola Cultural, podem ser estudadas de duas maneiras:
- Posição subjetiva: interpretação baseada na adaptação organizacional;
- Posição objetiva: razões do comportamento, devidas ao caráter único dos
relacionamentos sociais e econômicos.
A posição subjetiva é defendida pelo Instituto Escandinavo de Pesquisa Administrativa,
fundado em 1965. A metodologia empregada é de inferência a partir de estudos profundos de
casos, tendo como principal preocupação a adaptação da organização ao seu ambiente. A
“adequação”, conforme Rhenman (1973), pode ser conquistada por: a) Mapeamento: ao
refletir o ambiente; b) Casamento: ao complementar o ambiente; c) Consulta: ao explorar em
conjunto o ambiente comum; e d) Domínio: ao projetar seu mapeamento no ambiente. No
final dos anos 70, os integrantes do Instituto Escandinavo de Pesquisa Administrativa
dispersaram-se, secando o veio da Escola Sueca.
A posição objetiva parte da idéia de “cultura material”, que deriva da interação pelo trabalho
das pessoas com os recursos tangíveis, tais como ferramentas e máquinas. Dessa interação
resulta objetos que refletem as crenças e os valores dos indivíduos que os fabricam, que os
compram e que os usam, bem como as crenças e os valores da própria sociedade (PROWN,
1993).
103
A relação é biunívoca; crenças e valores criam objetos, e objetos moldam crenças e valores.
Mintzberg et al (2000) exemplificam tal relação ressaltando a história do automóvel.
Inventado na Europa e fabricado inicialmente por artesãos europeus, foi reinventado pelos
americanos, que, por não disporem de mão-de-obra de mesma qualificação que a européia,
partiram para a padronização e massificação. Alguns fabricantes europeus propuseram-se a
imitar os norte-americanos, porém fracassaram. O mesmo ocorreu com os japoneses, que
tiveram sucesso na sua competição com os americanos apenas quando adaptaram a sua
produção à cultura de seu país.
A competição no mercado, na verdade, ao invés de basear-se em produto, alicerça-se em
sistemas de produção. Os mercados, segundo Penrose (1959), são imperfeitos e não
conseguem avaliar novos produtos e tecnologias. Por isso, as empresas que dispõem de novos
produtos e novas tecnologias têm que diversificar para terem sucesso. Ao diversificar, agindo
em um mercado desconhecido, as empresas desenvolvem capacidades singulares ou recursos
únicos.
Wernerfelt (1984) levou adiante as idéias de Penrose, elaborando a Visão Baseada em
Recursos, segundo a qual a estratégia envolve a exploração dos recursos internos e o
desenvolvimento de novos recursos, isto é, enfatiza a origem da capacidade, que reside em
sua cultura organizacional. Posteriormente, Barney (2001) desenvolveu as idéias de
Wernerfelt em uma Teoria Baseada em Recursos, apresentando critérios para decidir quais
recursos são estratégicos. Para serem considerados estratégicos, os recursos devem passar por
quatro filtragens:
- Valor: tem que ser valioso, isto é, tem que ser capaz de melhorar a eficiência e a
eficácia da organização.
- Raridade: tem que ser raro e solicitado. Ex: Localização do “último” posto de gasolina
em uma estrada.
- Inimitabilidade: tem que ser difícil de imitar. Ex: Performance de um grande ator.
- Insubstitubilidade: não pode ser facilmente substituído. Ex: Aula de um professor
famoso.
104
A cultura, no entendimento de Barney (2001), é um fator-chave porque encoraja o
desenvolvimento de recursos estratégicos, pela interação do dia-a-dia em que as práticas de
sucesso são assimiladas e repassadas. Essa prática, muitas vezes, não é clara nem para a
própria empresa, sendo a ambigüidade causal a melhor segurança contra imitações. A
imitação é particularmente dificultada, pois os recursos não são somente tangíveis, mas
também intangíveis – experiências, conhecimento, treinamento e relacionamento –, juntando
o econômico ao social, a cultura material à cultura social.
Os recursos estratégicos podem tornar a empresa uma singularidade organizacional e, dessa
forma, lhe prover uma vantagem competitiva. Essa vantagem pode ser revertida em
desvantagem na medida em que a organização enrijece, olhando exclusivamente para dentro
de si mesma. A mudança estratégica também é dificultada pela ambigüidade causal dos
recursos em originar vantagens competitivas, tornando a engenharia reversa uma tarefa
complicada.
Diferentemente da Escola de Poder, que fragmenta a organização e promove políticas internas
visando mudança estratégica, a Escola Cultural fundamenta-se na dimensão coletivista de
processo social, criando uma perspectiva integrada e que propõe estabilidade.
4.3.9 Escola Ambiental
Essa Escola traz o ambiente à tona e o alinha à liderança e à organização, colocando-o como
um dos três pilares do processo de formulação estratégica. O ambiente sempre esteve presente
também nas demais Escolas. Na Escola do Design, por exemplo, é considerado na análise
SWOT – Strength, Weakness, Opportunity, Threat –, que estuda, além das forças e fraquezas
internas, as oportunidades e ameaças externas. A Escola de Planejamento retoma esse tipo de
análise, assim como a Escola de Posicionamento. A Escola Cognitiva, por sua vez, reconhece
que a complexidade do ambiente pode distorcer sua percepção. A Escola de Aprendizado
também reconhece sua complexidade, mas o emprega de forma positiva para melhorar seu
conhecimento. O ambiente é, entretanto, nessas Escolas, considerado um elemento passivo. Já
na Escola Ambiental o ambiente passa a ter um papel ativo.
105
Na Escola do Design e de Empreendimento, o papel de estrategista principal era exercido pelo
gerente geral; já na Escola de Planejamento, era praticado pelos planejadores e analistas.
Estrategistas adicionais foram introduzidos pela Escola de Aprendizado e pela Escola de
Poder. Na Escola Cultural, os estrategistas passaram a ser todos os membros da organização.
Em todas essas Escolas a formulação da estratégia cabia ou ao indivíduo ou à coletividade.
Segundo a Escola Ambiental, essa função é do ambiente.
O ambiente, segundo Mintzberg et al (2000, p.211), é um “[...] conjunto de forças vagas ‘lá
fora’ – na verdade, tudo o que não é a organização.” Esse conjunto de forças, complexo e
dinâmico, conduz a organização para um nicho ecológico. É deste nicho que as organizações
devem retirar seu sustento, em permanente conflito com seus competidores.
Para Henderson (1989), os postulados das teorias econômicas, que consideram que a
maximização do lucro é decorrência da correta escolha da quantidade produzida, ou seja,
quando os custos marginais igualam-se às receitas marginais, são muito abstratos e irreais. É
mais provável que a adaptação ao ambiente resulte do acaso ou da sorte.
As premissas dessa Escola são:
- O ambiente é um conjunto de forças que exerce o papel central na geração das
estratégias da organização;
- A organização deve adaptar-se a esse ambiente ou será eliminada;
- As organizações concentram-se em nichos ecológicos, dos quais, em competição com
as demais, extraem recursos, até que acabem e encerrem suas atividades.
A Escola Ambiental teve sua origem na Teoria da Contingência, segundo a qual não existe a
“melhor maneira” de se dirigir uma organização, visto que a forma de conduzi-la depende do
seu porte, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto e de outros tantos fatores; ou
seja, “tudo depende”. A Teoria da Contingência foi radicalizada pelos “ecologistas de
população”, entre os quais Hannan e Freeman (1977), ao empregarem nas organizações as
idéias darwinianas de variação, seleção e retenção. É o ambiente que estabelece o critério de
seleção; as organizações que satisfazem esses critérios continuam no mercado, as demais são
eliminadas. A Teoria Ecológica, possivelmente, explica porque há tão poucas empresas
centenárias. Por exemplo, das nove maiores empresas de São Paulo, em 1928, fundadoras do
106
Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP), apenas três continuam atuando no
mercado hoje (DWECK, 2004).
Uma derivação da Teoria Ecológica é a Teoria Institucional, a qual concorda que o ambiente
restringe a opção estratégica, mas não a elimina. Os institucionalistas consideram que o
ambiente fornece, além dos recursos econômicos, recursos simbólicos, tais como reputação de
eficiência e prestígio, capazes de proteger as organizações da incerteza do seu ambiente. A
proteção é efetivada pela legitimação junto aos seus stakeholders. Estando as organizações em
um nicho, o processo termina em um isomorfismo institucional.
Para alguns autores, entre os quais Miles e Snow (2003), a linha divisória entre a organização
e o ambiente é nebulosa, sendo difícil identificar onde começa uma e termina a outra. Assim,
até que ponto uma organização é distinta de seu ambiente? Os ambientes, então, selecionam
as organizações, ou são as organizações que moldam o ambiente? Os ambientes existem ou
não passam de construções sociais? Qual é, na verdade, a margem de manobra que se tem?
Essas são algumas reflexões que podem ser feitas a partir da Escola Ambiental.
4.3.10 Escola de Configuração
A Escola de Configuração interessa-se pela dinâmica do ajuste da organização à mudança
ambiental. Tal dinâmica envolve estratégia, estrutura e processos internos que se configuram
de uma determinada forma ao longo do tempo, transformando-se ciclicamente à medida que
surgem novas solicitações.
A configuração é descrita como um estado da organização e do contexto que a cerca,
enquanto a transformação descreve o processo de geração de estratégia. A transformação é
uma conseqüência inevitável da configuração na busca estratégica; é, ainda, uma mudança
que é estabilizada pela configuração em ciclos sucessivos.
A origem da Escola pode ser creditada a Chandler (1987), ao identificar quatro “capítulos” da
história da “grande empresa industrial americana”, sendo o primeiro caracterizado pela
acumulação de recursos; o segundo pela racionalização do uso de recursos; o terceiro pelo
crescimento continuado; e o quarto pela racionalização do uso de recursos acumulados. Esses
107
“capítulos” são, na verdade, estágios pelos quais as empresas passaram em seus ciclos de
vida. Chandler (1987, p.383) concluiu que: “[...] a estratégia da companhia no tempo
determina sua estrutura.” Ressalta, ainda, que: “[...] estratégia tem sido o plano para alocação
de recursos para demanda antecipada.” Cabe ao gerente planejar e direcionar os recursos nas
flutuações de mercado, que caracterizam épocas de transformação que necessitam de
estratégias para posicionar recursos para a nova demanda.
A abordagem “configuracionista” tem sido empregada pela Universidade McGill, no Canadá,
onde a equipe de Mintzberg tem orientado várias pesquisas que mapeiam estratégias de
empresas por longos períodos, no intuito de entender a formação da estratégia. Desses estudos
pode-se extrair as seguintes premissas:
- Uma organização, durante um certo tempo, pode adotar uma determinada
configuração estável, ou seja, uma estrutura adequada ao contexto, o que faz com que se
engaje em certos comportamentos que originam um conjunto de estratégias.
- Os períodos de estabilidade são interrompidos por processos de transformação.
- Esses estados sucessivos de configuração e transformação tornam-se seqüências
padronizadas descrevendo ciclos de vida das organizações.
- O processo de configuração e transformação pode destruir a organização, sendo,
então, a chave da estratégia sustentar a estabilidade e gerenciar a ruptura.
As Escolas citadas neste trabalho, para Mintzberg et al (2000), são configurações particulares
de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica,
aprendizado cooperativo ou politicagem, cognição individual ou socialização coletiva, ou,
ainda, são simples respostas ao meio ambiente, mas cada uma em seu devido contexto e em
um determinado momento.
Uma das principais críticas que se faz à Escola de Configuração refere-se à sua visão de que a
competição é marcada por momentos de crise e oportunidades, seguida de longos períodos de
marasmo. Tal afirmação contrasta com a visão de autores como Quinn e Voyer (1996), para
os quais as mudanças são incrementais e contínuas.
Independentemente da polêmica que envolve a mudança, cogitando-se se esta deve ser
abrupta e profunda ou incremental e contínua, deve-se reconhecer o esforço dispensado na
108
busca de modelos que possam descrever e, inclusive, prever o processo de adaptação das
organizações. Um desses modelos é o proposto por Miles e Snow (2003), que é comentado
adiante.
4.4 Tipologia de estratégias competitivas
Os principais modelos de estratégia competitiva são o de Porter (1986), comentado na Escola
de Posicionamento (ver item 4.3.3), e o de Miles e Snow (2003), que será abordado a seguir.
4.4.1 Modelo de Miles e Snow
Este modelo objetiva desenvolver um entendimento acerca do processo pelo qual uma
organização continuamente ajusta-se ao seu ambiente. O modelo de ciclo adaptativo é
dinâmico e demonstra a natureza e o inter-relacionamento dos principais problemas que a
organização tem que resolver para conseguir uma posição vantajosa no ambiente escolhido.
Três são os principais problemas que requerem a atenção da gerência: o problema de
empreendedorismo, o problema de engenharia e o problema administrativo. Esses problemas
se inter-relacionam.
Os autores apontam quatro tipos de organização, que se distinguem de acordo com as
estratégias utilizadas ao longo do ciclo adaptativo. As estratégias que definem o tipo de
organização são: Defensiva, Analisadora e Prospectiva. São estáveis, uma vez que se uma
delas for escolhida e seguida pela organização fará com que esta seja uma competidora eficaz
em seu ramo. Caso não seja escolhida uma dessas três estratégias, a organização terá respostas
lentas às oportunidades e será, provavelmente, pouco eficaz e instável, sendo chamada de
Reativa.
As duas correntes de adaptação ao meio ambiente – seleção natural e seleção racional – são
consideradas pouco adequadas pelos autores que preferem o conceito de escolha estratégica
(Child, 1972). Esta considera que a estrutura da organização é somente parcialmente pré-
ordenada pelas condições ambientais e enfatiza o papel do gerenciador, que representa o elo
entre a organização e o meio ambiente. Esses gerentes são vistos como “ajustadores” da
109
estrutura da organização e do processo, mas também como manipuladores do ambiente para
conformá-lo ao que a organização está fazendo.
A efetividade da adaptação depende da percepção do grupo decisório acerca das condições
ambientais e das decisões relativas ao encaixe ambiental. Embora os três mencionados
problemas – empreendedorismo, engenharia e administração – sejam interligados, serão
explicados individualmente.
O problema do empreendedorismo refere-se à questão produto-mercado, podendo ser
resolvido desenvolvendo-se e projetando-se a imagem da empresa que define o seu mercado e
a sua orientação mercadológica. A resolução do problema de engenharia, por sua vez, envolve
a criação de um sistema para operar a solução do problema do empreendedorismo, ou seja,
consiste em selecionar a tecnologia apropriada para produzir e distribuir os produtos e
serviços escolhidos. Já a resolução do problema administrativo consiste na redução da
incerteza, ou, em outros termos, na racionalização e estabilização das atividades
solucionadoras de dificuldades oriundas dos problemas de empreendedorismo e engenharia.
Além de resolver problemas, tais atividades envolvem a formulação e implementação de
processos que permitam a evolução da organização (inovação).
Em uma organização ideal deveria ser dada igualmente importância ao paradoxo de criação de
um sistema administrativo (estrutura e processo) que estabilize a organização, mas também
que não a engesse e impossibilite a inovação. Os autores chamaram de variáveis lagging e
leading. A variável lagging é representada pelo sistema de estrutura que dirige a organização
para o processo de ajustamento às condições atuais. A variável leading, por sua vez,
representa a capacidade de adaptação futura da organização.
A ilustração 9 mostra o ciclo adaptativo.
110
Problema do
Em
p
reendedor
Escolha
produto/mercado
Problema
administrativo
Lagging/ leading
Problema de
engenharia
Escolha da
tecnologia
Ilustração 9 - O ciclo adaptativo
FONTE: Adaptado de MILES e SNOW (2003).
4.4.2 Tipologia adaptativa das organizações
Os autores consideram três formas adaptativas pró-ativas e as chamam de Prospectiva,
Defensiva e Analisadora. Um quarto tipo – Reativo – seria, na verdade, uma falta de
mecanismo de adaptação que conduza ao alinhamento. A Prospectiva explora o ambiente em
busca de novas oportunidades; a Defensiva prevê um melhoramento contínuo da eficiência; e
a Analisadora equilibra suas ações para aumentar a eficiência das operações atuais e, ao
mesmo tempo, para procurar novas oportunidades. A Reativa, por sua vez, é conduzida pelas
forças ambientais ou adota uma estratégia de seguir as demais.
Em outras palavras:
- Prospectivas: são organizações que procuram novas oportunidades e constantemente
respondem a novidades emergentes. Assim, são fontes de mudança e criadoras de
incerteza para seus competidores, sendo, assim, inovadoras.
- Defensivas: são organizações que têm domínio estreito de produto-mercado, operam
muito bem em uma limitada área, mas não ousam procurar novas oportunidades fora de
111
seus domínios. Conseqüentemente, poucas vezes precisam modificar sua tecnologia, sua
estrutura ou seus métodos de operação. Sua atenção está voltada para o aumento da sua
eficiência.
- Analisadoras: são organizações que operam em dois tipos de mercado, um
relativamente estável e outro turbulento. Em seu mercado estável operam com estruturas
formais rotineiramente, e em seu mercado turbulento seguem aquele competidor que
parece ser o mais promissor.
- Reativas: são organizações que percebem modificações em seu ambiente, mas são
incapazes de respondê-las efetivamente, ajustando-se somente quando forçadas.
A escolha da estratégia molda o desenho da organização, uma vez que suas características
internas são afetadas pelas táticas que adota. Enquanto a estratégia prospectiva envolve uma
orientação para a aprendizagem, uma estrutura descentralizada e instalações fabris flexíveis,
para que novos produtos possam ser rapidamente incorporados à produção, a estratégia
defensiva caracteriza-se por uma orientação para o controle e centralizada, enfatizando
eficiência e supervisão cerrada. Já a estratégia analisadora equilibra eficiência e eficácia,
controle rígido de custo com flexibilidade, isto é, produção eficiente para os produtos em
ambiente estável e eficácia para os produtos em ambiente dinâmico. As características das
organizações reativas não apresentam um padrão definido, já que podem mudar subitamente,
dependendo das necessidades do momento.
O modelo permite entender a estratégia como uma construção emergente da organização
inteira e em permanente transformação e configuração. Ao envolver toda a organização, a
estratégia depende de um conjunto de valores, crenças, suposições e símbolos, elementos que
definem uma cultura organizacional.
4.4.3 Construto da estratégia competitiva
O construto da estratégia competitiva adotado na pesquisa de campo teve como base o modelo
de Miles e Snow (2003), que distingue quatro tipos de estratégia. As estratégias adotam
maneiras diferentes de resolver os problemas de empreendedorismo, engenharia e
administração. No quadro 6 encontra-se dimensão, indicador e seu relacionamento com a
tipologia de estratégia competitiva.
112
Quadro 7 - Estratégia competitiva, dimensão e indicador
FONTE: Adaptado de MILES; SNOW, 2003.
INDICADOR
DIMENSÃO PROSPECTIVA DEFENSORA ANALISADORA REATIVA
1. Empreendedorismo
(Crescimento)
Novos produtos
para novos clientes.
Ampliação da linha
de produtos
existente aos
clientes atuais
Ampliação da linha
de produtos existente
aos clientes atuais e
novos produtos para
novos clientes.
Segue o
competidor
mais
próximo.
2. Empreendedorismo
(Risco)
Preferência pelo
alto risco com alto
retorno do
investimento.
Preferência pelo
baixo risco com
moderado retorno
do investimento.
Preferência pelo
moderado risco com
moderado retorno do
investimento.
Avesso ao
risco.
3. Engenharia
(Ênfase na eficiência
ou eficácia)
Ênfase na eficácia
procurando novas
soluções em
resposta às
necessidades dos
clientes.
Ênfase na
eficiência com
controle cuidadoso
dos custos.
Equilibra eficiência e
eficácia; controle
rígido de custo.
Não há uma
clara
definição.
4. Engenharia
(Integração da
produção)
Processos flexíveis,
horizontais com
outsourcing.
Processos rígidos
para ganhar em
escala.Verticaliza-
ção.
Processos
verticalizados para a
linha tradicional e
horizontalizados para
linhas inovadoras.
Processos
flexíveis e
rígidos sem
uma clara
definição de
produto.
5. Administração
(Delegação de
autoridade)
Descentralizada;
valoriza
criatividade e
empowerment.
Centralizada;
supervisão estreita;
pouco
empowerment.
Equilibra
centralização com
descentralização.
Pouco
controle.
6. Administração
(Processos internos)
Uso limitado de
procedimentos
escritos.
Uso extenso de
procedimentos
escritos.
Uso moderado de
procedimentos
escritos.
Pouco uso
de proce-
dimentos
escritos.
4.4.4 Semelhanças entre estratégias de Porter e Miles e Snow
As estratégias de Porter e as de Miles e Snow, para Daft (2002), apresentam semelhanças.
Segundo o autor, a estratégia de Diferenciação de Porter é fortemente orientada para a
aprendizagem; a organização que adota esta estratégia precisa preocupar-se em fazer com que
seus funcionários constantemente experimentem e aprendam novas formas de agregar valor
ao cliente. Para tanto, sua estrutura tem que ser horizontal, com poucos níveis, trabalhando
seus funcionários diretamente com os clientes, sendo premiados pela criatividade e tomada de
113
risco. Essas características, conforme Daft, se assemelham àquelas encontradas na estratégia
Prospectiva de Miles e Snow.
A estratégia de Liderança em Custo requer autoridade forte e controle rígido, procedimentos
operacionais padrões e ênfase em sistemas eficientes. As tarefas são executadas sob
supervisão rígida, não havendo liberdade para a tomada de decisões. Essa estratégia se
assemelha àquela chamada por Miles e Snow de Defensiva.
A estratégia Analisadora de Miles e Snow equilibra eficiência para linhas de produtos estáveis
com flexibilidade e aprendizado para novos produtos, sendo, portanto, uma mistura das
estratégias de Diferenciação e de Liderança de Custo.
A estratégia Reativa configura-se em uma abordagem sem nenhuma direção, podendo a
empresa mudar suas características abruptamente, conforme os acontecimentos.
Existe, contudo, uma grande diferença nas abordagens. O modelo de Porter pressupõe
estratégias prontas para serem alocadas conforme cada contexto, enquanto o modelo de Miles
e Snow, que se originou na Teoria da Contingência, entende ser necessário gerar a estratégia
para cada situação específica.
4.4.5 Atualidade do modelo de Miles e Snow
Tal como foi feito com o Modelo de Valores Competitivos, a atualidade do Modelo de Miles
e Snow também foi pesquisada por intermédio do Proquest – banco de dados dos artigos
internacionais acadêmicos do campo da administração de organizações –, em 29/04/2005, sob
a ocorrência Miles AND Snow AND Strategy AND PND (1/1/2000), encontrando-se 364
eventos. Desses artigos extraiu-se cinco, que são relatados a seguir.
Mavondo e Farrel (2003) estudaram 176 empresas do ramo de alimentação no Zimbabve,
tendo como hipótese que a cultura organizacional estava significativamente e positivamente
relacionada com a estratégia organizacional. O modelo cultural usou quatro níveis: artefatos;
histórias e rituais; padrões de comportamento; e crenças. As estratégias foram tipificadas,
conforme proposto por Miles e Snow. E a hipótese se confirmou.
114
Morgan et al (2003) estudaram 180 empresas inglesas para investigar como as estratégias de
mercado de um concorrente prospectivo distinguem-se daquelas defensivas, analisadoras e
reativas adotadas no setor de alta tecnologia. Os autores concluem que uma empresa que
adota a estratégia prospectiva possui um “negócio complexo para gerenciar” devido à forma
particular e articulada da sua posição produto-mercado, pela qual seus recursos e ativos são
empregados para criar vantagem posicional.
Andrews et al (2003) pesquisaram 119 organizações públicas na Inglaterra e concluíram que a
performance organizacional está positivamente associada à estratégia prospectiva e
negativamente atrelada ao posicionamento reativo. Assim, embora o ambiente externo
coloque sérias limitações, pode-se afirmar que existe espaço para manobras que levam a
melhor performance.
Singh e Agarwal (2003) investigaram o relacionamento da remuneração do executivo com a
estratégia competitiva de Miles e Snow em 102 empresas mineradoras do Canadá.
Concluíram que há um co-relacionamento e que as empresas defensoras remuneram melhor
seus executivos.
Gibbons e O’Connor (2005) estudaram em 350 empresas, pequenas e médias, da Irlanda, a
formação da estratégia em cada um dos seus tipos. Concluíram que as empresas que
empregam estratégias prospectivas têm um método próprio e formalizado de planificação que
lhes fornece uma vantagem sobre seus competidores.
O Encontro Anual dos Programas de Pós-Graduação em Administração - ENANPAD é um
fórum privilegiado que permite conhecer o caminho que está sendo trilhado pela academia no
Brasil. O levantamento nos 185 artigos de administração estratégica apresentado no
ENANPAD, entre 1997 e 2001, mostrou que as obras mais citadas foram as de Miles e Snow,
Porter, Hamel e Prahalad e Mintzberg (RODRIGUES FILHO, 2004).
115
5 ESTRATÉGIA E CULTURA
5.1 Delimitando o tema
Nos últimos 50 anos, o estudo da administração de empresas desenvolveu-se intensamente,
com a publicação de novas idéias que alargaram os espaços conceituais de tal forma que se
torna necessário delimitar o tema antes de se iniciar a sua exposição.
No artigo comemorativo de 50 anos da revista Management Science, Boudreau (2004) afirma
que os temas estudados estão “melhorando os modelos da ciência da administração” ou
distinguindo pontos de vista ou suposições, tratando, por exemplo, “as organizações como
entidades tomadoras de decisão”. O primeiro tema trata de identificar a violação de algum
modelo, procurando torná-lo mais preciso com o conhecimento organizacional. Já o segundo
trata da natureza da organização, refletindo sobre o compartilhamento de informações, a
aprendizagem e os processos grupais na perspectiva dos seus efeitos sobre a informação, a
incerteza e a melhoria da eficiência e eficácia das decisões organizacionais.
Entre essas possibilidades, na presente dissertação, optou-se por tratar as organizações como
entidades tomadoras de decisão, analisando-se sua evolução por intermédio do seu processo
estratégico, que reflete a sua concepção, o seu crescimento, o seu declínio e a sua renovação.
As abordagens de estudo podem variar de uma concepção simbólico-interpretativa para uma
diametralmente oposta, como a objetiva ou modernista. A abordagem simbólico-interpretativa
parte do pressuposto de que a realidade é construída. Assim, elimina as distinções que se faz
entre a cultura organizacional e as estruturas e estratégias das empresas, uma vez que esses
atributos são entendidos como manifestações diretas das suposições culturais de que negócio
a empresa está e como ela o conduz (BARNEY, 1986). Weick (1985), por exemplo, aponta
que estratégia e cultura se sobrepõem e que há várias questões nas organizações que alguns
consideram como sendo cultura e outros como sendo estratégia, concluindo que “[...]
estratégia e cultura podem ser substitutas uma da outra.” (WEICK, 1985, p.383).
116
A abordagem objetiva ou modernista, por sua vez, teoriza sobre estrutura, tecnologia,
ambiente e estratégia, utilizando uma perspectiva epistemológica objetiva e investigando o
fenômeno de um ponto de vista externo ao objeto (HATCH, 1997). Essa é a abordagem
adotada na pesquisa de campo que será apresentada no capítulo 6.
5.2 A influência da cultura na estratégia
A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de sistemas compartilhados
que fornecem significação aos eventos e às circunstâncias (SHRIVASTAVA, 1985). Os
pressupostos compartilhados determinam a natureza dos produtos culturais, que podem ser
categorizados em:
- mitos e sagas;
- sistemas de linguagem e metáforas;
- simbolismo, cerimônias e rituais; e
- sistemas de valores e normas comportamentais.
Os mitos e as sagas fazem parte da história da organização; são contados para os seus novos
membros para ilustrar como foi o comportamento da empresa no passado e para mostrar o
relacionamento desta com o seu ambiente. Os sistemas de linguagem e metáforas são
manifestações orais da cultura organizacional que mostram a comunicação entre os membros,
ajudando o entendimento de aspectos particulares da organização; os jargões, por exemplo,
podem ser próprios da empresa e, dessa forma, identificar seus membros. O simbolismo,
como, por exemplo, o slogan “Dedicação total a Você”, permite identificar os
comportamentos privilegiados pela organização; as cerimônias e os rituais também
demonstram o que é importante na organização. Finalmente, os sistemas de valores e as
normas comportamentais refletem a concepção racionalizada do que é considerado desejável
pela organização; influenciam a escolha de metas e estratégias e afetam as normas do
comportamento social.
Esses produtos da cultura organizacional medeiam e substituem a racionalidade nas decisões
estratégicas, uma vez que estas envolvem tarefas de intrincada interpretação, que, ainda, está
117
sujeita à formatação da cultura organizacional. Por exemplo, a Facit Inc., que era uma grande
fabricante de máquinas mecânicas de calcular, não percebeu o advento da tecnologia
eletrônica porque tinha uma cultura de “engenheiro mecânico” (SHRIVASTAVA, 1985).
Os processos decisórios estratégicos muitas vezes provêm de um meio no qual os
pressupostos culturais estão presentes. Learned et al (1965, p.20), em sua obra clássica, já
consideravam que a alternativa escolhida pelo gerente passava muitas vezes pela sua
preferência pessoal. Segundo os autores: “Valores pessoais, aspirações e ideais influenciam, e
em nossa opinião bem apropriadamente, a escolha final das propostas.”
O processo estratégico, para Learned et al (1965), desenrola-se em quatro etapas:
- Identificar oportunidades de mercado e ameaças;
- Identificar competências corporativas e recursos;
- Compatibilizar valores e aspirações pessoais; e
- Alinhar-se no cumprimento de obrigações com a sociedade.
Esses estágios são direta ou indiretamente moldados pelos produtos culturais; uma falta de
sintonia pode originar problemas na organização.
A identificação de oportunidades de mercado e ameaças requer uma leitura do ambiente,
seguida da sua interpretação. O tempo disponível entre a leitura, a interpretação e a ação é
geralmente exíguo, além de ter-se limitações de conhecimento. O modelo de decisões
histórico da empresa poderia ser usado como guia decisório, ou seja, segue-se os mitos e as
sagas da empresa. Às vezes, esse comportamento é útil para executar mais rapidamente e
melhor uma tarefa, mas, outras vezes, impede a percepção de ameaças, como ocorre nas
empresas demasiadamente “arrogantes”.
A linguagem e as metáforas empregadas condicionam o desenvolvimento das competências
corporativas, uma vez que limitam o entendimento ao quadro conhecido. Assim, ao empregar-
se metáforas de guerra, no dia-a-dia, e essa metáfora passar a suportar o entendimento dos
membros de que o ambiente é de guerra, fica difícil implementar estratégias de parcerias.
118
O simbolismo e as cerimônias são maneiras efetivas de se promover o entendimento de
soluções para as questões estratégicas. As comemorações de vitórias da empresa são
oportunidades de sintonizar as aspirações de crescimento desta com aquelas de melhoria de
vida dos funcionários.
Por último, o sistema de valores da organização define o grau de cumprimento da suas
obrigações sociais. O tema da responsabilidade social da empresa passa necessariamente
pelos seus valores, pois somente as empresas que realmente acreditam na sua função social
desenvolvem programas consistentes. “Os valores pessoais influenciam não apenas as
escolhas estratégicas, mas também sua postura social.” (SHRIVASTAVA, 1985, p.108).
A ilustração 10 mostra os possíveis problemas provocados pela falta de sintonia da cultura
organizacional com a estratégia da empresa.
Ilustração 10 - Influência da cultura nos processos decisórios estratégicos
Simbolismo,
Rituais e
Cerimônias
Linguagem e
Metáforas
Sistema de
Valores
Mitos e Sagas
Oportunidades e
Ameaças
Competências
corporativas e
Recursos
Valores
pessoais e
Aspirações
Alinhamento
com a
sociedade
Identificação
errônesa ou
simplificada
do problema
Limita
alternativas
Conflitos e falta de
entendimento
Determina
comportamento e
comprometimento
FONTE: Adaptado de SHRIVASTAVA, 1985.
Histórias e crenças que permeiam a cultura organizacional podem incentivar a implementação
estratégica, mas podem também constituírem-se em barreiras às mudanças. Frases como “já
vimos esse filme antes” e “isso foi tentado e não deu certo” são exemplos de barreiras
advindas da cultura interna. Culturas em que os procedimentos vigentes impedem a
experimentação, funcionando mais como amarras do que como orientação para a execução,
dificultam a adoção de estratégias inovadoras.
119
5.3 Integração da cultura organizacional e da estratégia competitiva
A cultura organizacional não deixa de ser a marca do estilo e respectivas características dos
administradores da empresa e do relacionamento desta com o seu mercado (VICO MAÑAS,
2001). As características do empresário e/ou dirigente, moldadas pela cultura da empresa,
podem tornar a empresa passiva ou ativa ao meio ambiente. Uma atitude passiva, ou seja,
indiferente ao mundo exterior, significa ignorá-lo ou isolá-lo, levando a empresa a uma
estratégia defensiva. Uma atitude pró-ativa, isto é, de ataque e antecipação às tendências,
conduz a empresa a uma estratégia projetiva ou prospectiva. Entre esses dois extremos uma
graduação é possível e mostrada no quadro seguinte.
Quadro 8 - Possíveis atitudes empresariais frente ao ambiente
Escala Caracterização
Ignorar
Defensivo
Isolar
Resistir
Recolher
Ajustar
Explorar
Combativo
Influenciar
Atacar
Projetivo
Antecipar
FONTE: VICO MAÑAS, 2001, p.131.
A integração da cultura organizacional com a estratégia competitiva requer dois passos. O
primeiro é tomar conhecimento da existência da cultura e identificar seus valores e
pressupostos. O segundo é desenhar um modelo estratégico que explicitamente considere os
fatores culturais.
O primeiro passo, identificar a cultura organizacional, na presente dissertação, será realizado
conforme a proposta do Modelo de Valores Competitivos. O segundo passo, desenho do
modelo estratégico, será realizado com base na tipologia de Miles e Snow e confrontado com
o modelo cultural.
120
O Modelo de Valores Competitivos define quatro tipos de cultura: Inovadora, Hierárquica,
Racional e Grupal. Da mesma forma, o Modelo de Estratégia apresenta quatro categorias:
Prospectiva, Defensiva, Analisadora e Reativa.
A cultura inovadora está em constante movimentação, direcionando-se ao ambiente externo e
flexibilizando-se para captar oportunidades e detectar ameaças. A estratégia prospectiva
alinha-se melhor a essa cultura ao procurar inovar no mercado e criar incertezas aos
concorrentes. Tendo a empresa uma cultura inovadora, a implementação da estratégia
prospectiva torna-se muito mais fácil, uma vez que entre ambas existe sintonia.
A cultura hierárquica tem como objetivo a manutenção da situação. Para tanto, foca-se em
processos internos que melhoram a eficiência, estando, assim, em sintonia com a estratégia
defensiva, que objetiva manter uma posição conquistada no mercado e, concomitantemente,
diminuir custo ou diferenciar mais determinado produto.
A cultura racional, por sua vez, é orientada para a obtenção de resultados, tanto internos
quanto externos, acreditando que os esforços despendidos acarretarão recompensas. A
estratégia analisadora tem que balancear atuações distintas em mercados diferentes e
necessita, portanto, de pessoas maleáveis e interessadas em cumprir metas, estando, assim,
alinhada com a cultura racional.
A cultura grupal tem foco interno, ou seja, procura promover o bem-estar do grupo, estando,
portanto, sintonizada com a estratégia reativa, que reage somente por absoluta necessidade,
privilegiando a tranqüila continuidade das ações e preferindo manter uma coesão do grupo a
envolver-se em processos de transformação.
A integração da cultura com a estratégia é aperfeiçoada na forma organizacional, que define a
configuração da estrutura e do poder. As organizações, para Mintzberg (1995), são
submetidas a um conjunto de sete forças, que são os parâmetros delineadores da configuração:
direção, eficiência, proficiência, concentração de esforços, inovação, cooperação e
competição. Quando há predominância de uma sobre as demais, a estrutura tende a ser
configurada de uma maneira específica, com características definidas, sendo as principais:
adhocracia, máquina, profissional e missionária. “Cada uma destas é um tipo puro, a
combinação teoricamente congruente dos parâmetros situacionais com os parâmetros
121
delineadores.” (Ibid., p.157). Na vida real, as organizações apresentam uma mistura dos
diversos tipos.
O grupo na organização cujas práticas são mais relevantes para o mercado detém o poder e
disso deriva suas práticas mediadoras de conflito.
No quadro 9 são apresentados os tipos principais de configuração, conforme Mintzberg.
Quadro 9 - Tipos principais de configuração de Mintzberg
Tipo de
Organização
Força Principal Poder Característica
Adhocracia Inovação Pessoal da criatividade Ênfase na inovação
Máquina Eficiência Tecnoestrutura
Controle dos técnicos
especializados
Profissional Proficiência Núcleo operacional
Controle exercido por
especialistas independentes
Missionária Cooperação Ideologia Controle por crenças e símbolos.
FONTE: Baseado em MAXIMIANO, 2004, p. 443.
As adhocracias são normalmente organizações temporárias que se formam para executar um
projeto, tendo como características a informalidade, bem como a descentralização do seu
sistema de autoridade, o que permite mais rapidez nas tomadas de decisões. Freqüentemente,
nas adhocracias encontra-se o tipo matricial, combinando o tipo de estrutura organizacional
por função ou departamento com a estrutura de equipes de projeto ou atividade. É uma forma
adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos
(MORGAN, 1996). Tanto a cultura inovadora quanto a estratégia prospectiva alinham-se com
essa forma organizacional, que lembra a organização orgânica de Burns e Stalker (1961).
As organizações do tipo máquina apresentam grande formalismo na administração, tendo não
só vários níveis hierárquicos, como também uma padronização elevada nas operações e nas
decisões. São normalmente grandes unidades produtoras que trabalham com escalas de
produção, como siderúrgicas e indústrias químicas. A estrutura é centralizada e o poder está
na hierarquia. Sua visão interna e seu foco na eficiência alinham-se com a cultura hierárquica
e com uma estratégia defensiva.
122
Na organização profissional o poder está com os detentores do conhecimento. Exemplos deste
tipo de organização são: escolas, hospitais e bancas de advocacia. A parte mais importante é o
seu núcleo operacional formado por especialistas com certas habilidades. Compete a esses
especialistas equilibrar e mediar as ações em mercados diferentes e que poderiam originar
conflitos. A cultura denominada de racional e a estratégia analisadora podem ser encontradas
mais facilmente neste tipo de organização.
A organização missionária é dominada por um sistema de crenças e valores que aglutinam as
pessoas ideologicamente. Embora todas as organizações sejam baseadas no compartilhamento
de crenças e valores, nessas organizações os padrões de comportamento são, sobretudo,
alicerçados na ética. São exemplos, no extremo, as Organizações Não-Governamentais -
ONGs e as instituições religiosas. Sua visão interna e a ênfase na coesão social aproximam
sua cultura grupal da estratégia reativa.
O quadro apresentado a seguir mostra esses relacionamentos, ligando-os à forma
organizacional.
Quadro 10 - Quatro sistemas transacionais e Formas de organização
FORMA ORGANIZACIONAL
MODELO ADHOCRACIA MÁQUINA PROFISSIONAL MISSIONARIA
Cultural de
Quinn &
Rohrbaugh
Inovadora Hierárquica Racional Grupal
Estratégico de
Miles & Snow
Prospectiva Defensiva Analisadora Reativa
FONTE: Adaptado de QUINN e GRATH, 1985, p. 327.
Na turbulência do dia-a-dia, a administração pode querer mudar sua estratégia sem considerar
a cultura organizacional. No entanto, o presente estudo pretende mostrar a importância da
sintonia entre a estratégia e a cultura. O desafio para os administradores é examinar a cultura e
pesar seu impacto na estratégia, conforme recomenda Shrivastava (1985, p.110): “Embora
várias características culturais possam ser difíceis de mudar, os gerentes podem ao menos
estar cientes delas e tentar desenvolver estratégias consistentes com a cultura organizacional.”
123
Nesse sentido, o sucesso da organização dependerá, provavelmente, da escolha da estratégia
adequada. Embora não exista nenhuma fórmula mágica que a indique, “[...] o que pode ser
sugerido é que as alternativas estratégicas plenamente adaptadas à cultura organizacional,
com todas as suas particularidades, deverão ser muito bem analisadas antes de sua
implementação.” (VICO MAÑAS, 2003, p.42).
124
6 A PESQUISA DE CAMPO
6.1 Planejamento da pesquisa
A pesquisa que será apresentada neste capítulo tem um caráter exploratório, já que o
conhecimento acerca do tema pesquisado é limitado. Dessa forma, segue-se o disposto por
Selltiz (1974, p.61), que sugere: “No caso de problemas em que o conhecimento é muito
reduzido, geralmente o estudo exploratório é o mais recomendado.”
Adota-se o método de estudo de caso (YIN, 2001), uma vez que se objetiva conhecer “como”
e “por que” a cultura e a estratégia das empresas, que são variáveis complexas e
contemporâneas sobre as quais o pesquisador não tem controle, estão relacionadas.
Reconhece-se, ainda, que a cultura organizacional é a identidade da organização e que a
estratégia competitiva é fruto de uma escolha individual. Por conseguinte, a individualidade
da cada empresa tem que ser preservada na coleta de dados, afigurando-se o estudo de casos
múltiplos como adequado para a abordagem do problema.
No projeto de pesquisa foram considerados os cinco itens que devem ser observados, segundo
Yin (2001, p.42):
- Questão de estudo;
- Proposição do estudo;
- Unidade de análise;
- Lógica que une os dados às proposições;
- Critério para se interpretar as descobertas.
A questão de estudo parte da pergunta: “Qual o relacionamento da cultura organizacional com
a estratégia competitiva da indústria mecânica brasileira de equipamentos pesados?” A
hipótese a ser testada é: “Existe uma relação entre a cultura organizacional e a estratégia
competitiva”. A literatura indica a existência desse relacionamento. Wright et al (2000,
p.325), por exemplo, comentam que: “A cultura organizacional pode facilitar ou dificultar as
ações estratégicas da empresa.”
125
A proposição do estudo é verificar a sintonia entre a cultura organizacional e as estratégias
das empresas em um setor específico da economia, sendo a unidade de análise os
empreendimentos integrantes da Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados -
CSPEP da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ,
situada em São Paulo, porém com abrangência nacional.
Das 82 empresas da Câmara, listadas no anexo 1, onze têm faturamento acima de US$ 100
milhões por ano e serão chamadas de grandes empresas. Estas são apresentadas no quadro 11,
do qual foram excluídas a Daimler-Chrysler e a Siemens, já que ambas têm faturamento
proveniente principalmente de outros setores econômicos.
Quadro 11 - Relação das maiores empresas em volume de vendas - Ano 2004
NOME ESTADO
VENDAS
US$ milhões
CONTROLE
ACIONÁRIO
Weg Santa Catarina 883 Brasileiro
White Martins Rio de Janeiro 777 Norte-americano
Alstom São Paulo 655 Francês
Confab São Paulo 361 Italiano
Randon Rio Grande do Sul 346 Brasileiro
Voith Paper São Paulo 287 Alemão
Metso São Paulo 228 Finlandês
Usiminas Mecânica Minas Gerais 223 Brasileiro
Voith Siemens São Paulo 166 Alemão
Schuler São Paulo 122 Alemão
Bardella São Paulo 120 Brasileiro
Total - 4.168 -
FONTE: Exame, 2005.
Das empresas listadas acima, responderam aos questionários: Weg, Alstom, Confab, Voith
Paper, Usiminas Mecânica, Voith Siemens, Schuler e Bardella. No entanto, foram
consideradas, destas empresas, as sete que primeiro devolveram os questionários respondidos,
já que a oitava não mais agregava nova informação, representando um percentual de 64%
tanto em quantidade de empresas consideradas grandes, quanto em volume de vendas.
126
Foram escolhidos, ainda, outros sete empreendimentos, por conveniência de acesso, para
representar as pequenas e médias empresas - PME: Emerson, Gea, Jaraguá, Mausa,
Transmotécnica, Sinto e SMS Demaq. No que se refere a estas empresas, o intuito é detectar
possíveis cenários diferentes em função do seu tamanho.
A lógica que une os dados às proposições foi estabelecida de acordo com aquilo que Yin
(2001) chamou de “adequação ao padrão”. Os dados foram obtidos por intermédio de dois
questionários: um estruturado com base em uma tipologia de cultura organizacional e outro
conforme uma taxonomia de estratégia competitiva. Dos mapas, acima conseguidos, infere-se
uma adequação a um padrão cultural e a um padrão estratégico.
O critério para se interpretar as descobertas advém da sobreposição dos mapas culturais e
estratégicos, considerando-se haver o relacionamento se ficar evidenciado que:
- Empresas que possuem cultura inovadora têm estratégia prospectiva;
- Empresas que possuem cultura hierárquica têm estratégia defensiva;
- Empresas que possuem cultura racional têm estratégia analisadora;
- Empresas que possuem cultura grupal têm estratégia reativa.
6.2 Coleta de dados
A coleta de dados foi feita por intermédio de dois questionários fechados, um para cultura
organizacional e outro para estratégia competitiva, e complementada por entrevistas com três
executivos.
O instrumento de mensuração de cultura organizacional empregado, desenvolvido por
Cameron e Quinn (1996), foi, segundo seus autores, exaustivamente testado e aperfeiçoado.
Tal questionário foi denominado de Culture Assessment Instrument e investiga seis itens
relevantes da cultura organizacional como um todo. Em cada item existem quatro alternativas
nas quais o pesquisado distribui percentagens, de forma que a soma das quatro alternativas
seja 100 para cada quesito. Cada alternativa representa um dos tipos puros da tipologia de
cultura adotado. O questionário tem duas colunas, sendo que na primeira é investigada a
127
situação atual, e na segunda a desejada. Esta segunda coluna apresenta um indicativo do perfil
cultural que o ambiente externo deve estar exigindo da empresa (vide Apêndice 1).
Para identificar e medir estratégias, Snow e Hambrick (1980) distinguem quatro formas: (a)
auto-análise (self-typing); (b) indicação objetiva; (c) identificação externa; e (d) inferência do
pesquisador. Na auto-análise os respondentes classificam sua estratégia com base em um
parágrafo descritivo dos tipos estratégicos. A identificação por indicação objetiva emprega,
por exemplo, percentagem de produtos novos no volume total de vendas. A identificação
externa emprega um consultor treinado em estratégias. A inferência do pesquisador resulta de
entrevistas com executivos da empresa pesquisada.
O presente estudo identifica a tipologia estratégica pela abordagem do parágrafo descritivo.
Essa abordagem requer que o respondente leia uma descrição curta de cada tipo estratégico e
selecione uma que se afine melhor com aquela empregada na empresa que representa. A
vantagem dessa abordagem é que pode ser rapidamente respondida e facilmente avaliada pelo
investigador.
As etapas seguidas na elaboração do questionário foram: (a) identificar as dimensões
estratégicas de cada tipo; (b) estabelecer quatro descrições, uma para cada tipo estratégico,
que evidenciem seu arquétipo; (c) testar o instrumento.
O instrumento de mensuração da estratégia competitiva utilizado foi desenvolvido por
Gudmundson et al (1997) em forma bi-polar de estratégia prospectiva e defensiva e alterada
para incluir a analisadora e a reativa (vide Apêndice 1). Tal como o questionário de cultura,
este questionário para cada item tem quatro alternativas, nas quais o pesquisado distribui
percentagens, de forma que a soma das quatro alternativas seja 100 para cada quesito. Cada
alternativa representa um dos tipos puros da tipologia de estratégia adotada.
Os questionários foram testados, em novembro de 2005, com mestrandos de administração de
empresas da PUC-SP, cujos comentários foram integrados à sua versão final. Em fevereiro de
2006, o objetivo da pesquisa foi apresentado aos membros da Câmara Setorial, em reunião
ordinária, do que possivelmente resultou um alto índice de participação. Dos 23 questionários
enviados, 15 foram respondidos, ou seja, 65%.
128
Os questionários foram respondidos, entre março e abril de 2006, por seis presidentes, sete
gerentes comerciais ou de vendas e um gerente financeiro, perfazendo quatorze empresas. O
último questionário recebido não foi considerado, uma vez que não agregava nada de novo à
pesquisa. Os resultados individualizados dos questionários encontram-se nos Apêndices 2 e 3,
cuja seqüência corresponde à ordem do seu recebimento.
As três entrevistas feitas com presidentes de empresas médias e grandes, além de um
representante do setor industrial, ex-presidente de uma grande empresa, seguiram um “guia de
tópicos” (vide Apêndice 1), ou seja, um resumo das principais áreas de interesse a serem
exploradas. Essas entrevistas foram feitas entre abril e maio de 2006, transcorrendo em clima
extremamente amistoso, durando cerca de uma hora cada.
A escolha dos entrevistados orientou-se por critério pessoal do mestrando a respeito da
representatividade da pessoa.
6.3 Análise exploratória dos dados
A análise de um estudo de caso consiste em examinar, categorizar e recombinar evidências,
tendo em vista as proposições iniciais do estudo. Neste trabalho foram empregados
questionários nos quais os respondentes quantificavam suas percepções a respeito do tema
pesquisado. Para Yin, (2001, p.132): “[...] uma das maneiras bem-sucedidas para realizar a
análise é tornar os dados propícios à análise estatística – atribuindo valores numéricos aos
eventos [...]”, desde que haja uma unidade incorporada de análise que permita “generalizações
analíticas”.
Os valores numéricos foram tabulados e transformados em médias, e são apresentados nos
itens que se seguem. No Apêndice 5 pode-se verificar os cálculos estatísticos, feitos com o
software Minitab, de dispersão e correlações entre as principais variáveis (GREENBERG;
CHITTURI, 2003).
129
O estudo de caso, para Yin (2001), requer várias fontes de evidência. Por isso, foram
utilizadas, além de pesquisa quantitativa, entrevistas presenciais, que “[...] constituem uma
fonte essencial de evidências [...]” (YIN, 2001, p.114).
6.4 Apresentação dos resultados de cultura organizacional
6.4.1 Análise dos quesitos de cultura
A cultura organizacional foi investigada a partir de seis dimensões: características
dominantes; liderança na organização; administração de pessoas e equipes; coesão interna;
enfoque estratégico; e critério de reconhecimento.
Considera-se que a organização fornece uma cultura – isto é, uma estrutura de valores e de
normas, uma maneira de pensar, um modo de apreensão do mundo – que é ensinada ao novo
membro da empresa como a forma correta de atuar no exercício de sua função. Embora possa
aparecer uma série de diferentes representações sociais, é comum a cristalização de uma mais
articulada que se manifesta nas atribuições de papéis a cumprir, nas condutas mais
consideradas e na melhor remuneração. O processo de socialização que ocorre nas
organizações permite que cada um de seus membros se defina em relação ao ideal proposto.
Daí decorre a importância da percepção das características dominantes da organização, que
não são apenas “visíveis” pelos seus artefatos, mas também “sensíveis” pelos seus valores.
As características dominantes percebidas das organizações, conforme demonstra a tabela 6,
variam em um amplo espectro, desde o sentimento de se pertencer a uma família carinhosa até
o de se encontrar em uma organização formalmente controlada. 37,8% das respostas
adquiridas com representantes de pequenas e médias empresas - PMEs aponta que este tipo de
organização é um lugar racional, orientado para resultados e competitivo; para 25,0% dos
respondentes estas empresas apresentam um viés familiar. Já nas grandes empresas o
ambiente é mais entendido como estruturado com procedimentos formais (36,5%), mas
também como orientado para resultados (28,5%).
130
Tabela 6 - Características dominantes, em %
PME Grande
Hoje Desejada H Deoje sejada
A - A organização é um lugar muito pessoal. É
como se fosse a extensão da família.
25,00 12,14 18,29 17,91
B - A organização é um lugar muito dinâmico e
empreendedor.
16,43 22,86 16,65 22,60
C - A organização é um lugar orientado para
resultados e competitivo.
37,86 42,14 28,53 30,46
D - A organização é um lugar controlado e
estruturado com procedimentos formais.
20,71 22,86 36,53 29,03
Total
100,00 100,00 100,00 100,00
Tanto os pesquisados das pequenas e médias empresas quanto os das grandes empresas, em
sua maioria, entendem que a cultura desejada é racional – 42,1% e 30,5%, respectivamente –,
o que não é de se estranhar, face à competição intensa que existe no setor de bens de capital.
Provavelmente devido a esta competição, a organização como um lugar dinâmico e
empreendedor aparece secundariamente , no que se refere ao perfil desejável.
A ferrenha competição, que hoje é global, traz a necessidade do líder, aquele que guiará a
empresa rumo ao porto seguro. O líder tem como uma de suas principais missões administrar
a cultura organizacional para que as competências internas possam ser alinhadas às demandas
do ambiente.
Existem vários tipos de líderes. O Modelo de Valores Competitivos consagra quatro: (a) o
formador de equipes, que facilita interações e tem um papel de mentor do grupo; (b) o
idealizador, que é criativo e quebrador de normas; (c) o racional, direcionado a cumprir
tarefas; e (d) o conservador, orientado pelos fatos comprovados.
Nas empresas pesquisadas nota-se mais uma vez o espectro da competição, pois a liderança
tem conotações racionais, sendo exercida de maneira equilibrada e orientada a resultados,
conforme 35,7% das PMEs e 48,2% das grandes empresas, segundo demonstra a tabela 7. Nas
PMEs aparece secundariamente uma liderança grupal, interessada em monitorar e cuidar das
pessoas, que também figura nas grandes empresas, mas de natureza mais débil.
131
Tabela 7 - Liderança na organização, em %
PME Grande
Hoje Desejada Hoje Desejada
A - A liderança na organização é exemplar no
monitoramento e no cuidado com as pessoas.
24,29 17,14 19,20 18,72
B - A liderança na organização é empreendedora,
inovadora e aceitadora de riscos.
17,86 18,57 13,54 17,09
C - A liderança na organização é equilibrada e
orientada para o resultado.
35,71 40,71 48,16 49,34
D - A liderança na organização é coordenada,
organizada e eficiente.
22,14 23,57 19,09 14,85
Total
100,00 100,00 100,00 100,00
A razão instrumental é a forma mais comum, no mundo moderno, de se pensar e agir;
conseqüentemente, a ação voltada aos fins passou a ser considerada a mais correta. Nesta
perspectiva, as instituições sociais e a pessoa só serão consideradas se obtiverem êxito em
seus objetivos. Os investigados entendem, com ampla predominância, que a liderança racional
é a mais desejada, provavelmente resultado da necessidade de alcançarem metas.
Essa necessidade de se cumprir metas e orçamentos reflete-se na maneira de administrar as
pessoas e as equipes. Na indústria pesada de bens de capital o estilo que se encontra é o de
elevada exigência de desempenho, com competitividade alta, conforme evidencia a tabela 8.
Fruto deste estilo é o contínuo aumento da produtividade na indústria. Se por um lado produz-
se mais, elevando-se a riqueza das empresas e do país, por outro lado aumenta a quantidade
de acidentes de trabalho e de problemas psíquicos ocasionados pela agitada vida profissional.
A exigência de desempenho induz a uma estruturação do trabalho rígida, que impede ao
executor realizar a tarefa da sua maneira. O bloqueio da relação homem-trabalho é uma
conhecida causa de insatisfação e porta de entrada para “descompensações” mentais e
doenças somáticas (DEJOURS, 1992).
Nas empresas, secundariamente, nota-se um certo apego às regras e uma procura por
estabilidade, mostrando um viés de uma cultura hierárquica, que se pensou superada.
132
Tabela 8 - Administração de pessoas e equipes, em %
PME Grande
Hoje Desejada Hoje Desejada
A - O estilo da administração é o de trabalho em
equipe, consenso e participação.
20,00 30,43 24,61 33,37
B - O estilo da administração é o de inovação,
liberdade, tomada de riscos individuais.
21,43 21,14 11,24 15,92
C - O estilo da administração é o de
competitividade forte, alto nível de exigência e de
desempenho.
30,00 32,57 33,78 38,27
D - O estilo da administração é o de estabilidade,
segurança no emprego, conformidade às regras.
28,57 15,86 30,37 12,45
Total
100,00 100,00 100,00 100,00
A relação com a estruturação do trabalho, no entanto, pode ser amistosa, ao invés de
conflituosa. Isso pode ocorrer quando as exigências intelectuais, motoras ou psicosensoriais
da tarefa estão de acordo com as características da pessoa, resultando um “prazer de
funcionar”, como, por exemplo, detecta a pesquisa com 75 executivos, no Brasil, em que 92%
considera-se satisfeito com o seu trabalho (AOQUI; DESIMONE, 2006).
As grandes empresas do ramo de bens de capital perceberam a possibilidade de a relação de
trabalho deixar de ser conflituosa e, dessa forma, elevar a produtividade, pelo trabalho em
equipe, buscando o consenso e a participação. Vale ressaltar que esse tipo de indústria requer
mão-de-obra especializada, difícil de se encontrar no mercado. Por isso, possivelmente, os
pesquisados acreditam que a cultura desejada é a grupal, que privilegia a participação.
A participação das pessoas no processo decisório aumenta a coesão do grupo, que, então, se
sente mais motivado. Contudo, a participação, conforme as respostas “ao que cola a
organização”, não é muito intensa, sendo a coesão interna obtida de diferentes formas. Nas
PMEs a “cola” que mantém a coesão interna varia de lealdade e confiança a regras e políticas
formais, sem que haja alguma forma mais preponderante, de acordo com a tabela 9. Esse
resultado pode ser explicado pela falta de uniformidade do setor, no qual pode-se encontrar
desde empresas familiares pequenas até empresas profissionalizadas que faturam mais de US$
50 milhões por ano.
133
Já nas grandes empresas a coesão interna é obtida tanto pela racionalidade, enfatizando
desempenho e cumprimento de metas, quanto, secundariamente, pela hierarquia, por meio de
processos formais.
Tabela 9 - Coesão interna, em %
PME Grande
Hoje Desejada Hoje Desejada
A - A “cola” que mantém a coesão interna é a
lealdade e a confiança mútua.
29,29 17,86 21,46 20,10
B - A “cola” que mantém a coesão interna é o
compromisso com a inovação e o desenvolvimento
tecnológico.
16,43 20,71 14,42 16,84
C - A “cola” que mantém a coesão interna é a
ênfase no desempenho e no cumprimento de metas.
26,43 37,86 38,83 44,49
D - A “cola” que mantém a coesão interna é a regra
e a política formal.
27,86 23,57 25,30 18,57
Total
100,00 100,00 100,00 100,00
Curiosamente, há uma certa convergência quando se pergunta sobre as características da
cultura desejada. Os pesquisados entendem que a coesão interna na cultura desejada deve
subordinar-se à racionalidade, mantendo o diapasão da razão instrumental orientada aos fins.
Se alcançar metas é tão importante, é coerente que a competição imediata seja a ênfase
estratégica das empresas. As respostas apresentam uma certa tendência em considerar “atingir
metas” como a preocupação precípua das empresas desse setor, conforme evidencia a tabela
10. As empresas preocupam-se bastante também com o desenvolvimento de pessoas, visando
transformar habilidades distintas em competências. Como competência entende-se uma
síntese de uma variedade de habilidades, tecnologias e diferentes conhecimentos, formando o
que Hamel e Prahalad (1995) chamam de competência essencial. A competência essencial é
uma aptidão especial que a empresa desenvolve ao longo do tempo e que lhe fornece uma
vantagem competitiva.
134
Tabela 10 - Enfoque estratégico, em %
PME Grande
Hoje Desejada Hoje Desejada
A - A organização enfatiza o desenvolvimento de
pessoas com alto grau de confiança e participação
permanente.
30,00 25,00 28,31 26,43
B - A organização enfatiza a aquisição de recursos
inovadores e a criação de novos desafios.
17,86 20,00 15,34 17,65
C - A organização enfatiza ações competitivas e
desempenho. Atingir metas é a preocupação
principal.
33,57 36,43 34,90 42,81
D - A organização enfatiza estabilidade e
permanência. Eficiência, controle e estruturação
são valorizados.
18,57 18,57 21,46 13,11
Total
100,00 100,00 100,00 100,00
A cultura desejada não é vista de forma muito diferente da ênfase da cultura praticada,
devendo focar desempenho, competição e, subsidiariamente, desenvolvimento de pessoas.
Pode-se notar que a pesquisa não demonstra grande importância a aspectos inovadores, como
aquisição de novos recursos e procura por novos desafios.
Contudo, conforme Pesquisa Industrial-Inovação Tecnológica - PINTEC 2003, no período de
2001 a 2003, do universo de 84 mil empresas industriais, 33,3% implementou inovações (no
período de 1998 a 2000 a taxa de inovação foi de 31,5%), sendo 6,4% de inovações por
produto, 12,9% de processo e 14,0% de produto e processo. As taxas são diferenciadas entre
as diversas atividades econômicas. A de fabricação de máquinas e equipamentos esteve acima
da média, com um percentual de 43,5%, investindo em torno de 4% da receita líquida de
vendas.
Quais foram as motivações da indústria nacional para a inovação? A pesquisa PINTEC 2003
responde que imperaram fatores posicionais da empresa no mercado, uma vez que para 61,0%
das empresas o motivo foi manter a participação no mercado, e para 63,5% foi melhorar a
qualidade dos produtos. Dessa forma, pode-se inferir que a inovação na indústria nacional foi
motivada pelas dificuldades competitivas do setor.
135
A participação no mercado é reconhecida pelas grandes empresas como o melhor critério de
reconhecimento do sucesso, conforme nota-se na tabela 11. As grandes empresas medem o
sucesso pela quantidade de pedidos efetivados, o que é muito mais direto e imediato do que
medi-lo pela lucratividade. Cada pedido efetivado é motivo de júbilo pela identificação da
pessoa com a organização. Vale ressaltar que se trata de uma indústria de fabricação sob
encomenda, em que a obtenção ou não do pedido pode, muitas vezes, representar a
continuidade no emprego ou o desemprego. A cultura desejada é igualmente partidária da
liderança de mercado como critério de reconhecimento do sucesso, embora empresas
discursem sobre a importância de se operar na “zona do lucro”.
Tabela 11 - Critério de reconhecimento, em %
PME Grande
Hoje Desejada Hoje Desejada
A - A organização define sucesso como sendo
resultado do comprometimento das pessoas.
22,14 17,86 28,11 32,35
B - A organização define sucesso como sendo
resultado de dispor de novos produtos e de novos
mercados.
18,57 15,71 13,67 15,92
C - A organização define sucesso como sendo
resultado da liderança competitiva no mercado.
30,00 30,71 33,62 34,23
D - A organização define sucesso como sendo
resultado da eficiência. Entregas pontuais e baixo
custo de produção.
29,29 35,71 24,59 17,50
Total
100,00 100,00 100,00 100,00
As PMEs diferenciam-se das grandes neste quesito. Embora reconheçam a importância da
liderança de mercado, posicionam-se como bastante interessadas em eficiência, esforçando-se
para entregar as encomendas em prazos combinados e com baixos custos de produção.
Nota-se, ainda, a importância que se dá nas grandes empresas ao comprometimento das
pessoas. Nestas, as pessoas estão mais distantes do poder decisório; sendo assim, as empresas
têm, portanto, que providenciar maneiras que consigam comprometer as pessoas com suas
operações, utilizando, por exemplo, a participação nos resultados.
136
6.4.2 Análise da cultura organizacional
A tabela apresentada a seguir resume os quesitos transformando-os em tipologia cultural, pois
as respostas (A) representam cultura grupal, as (B) representam cultura inovadora, as (C)
representam cultura racional e as (D) representam cultura hierárquica.
Tabela 12 - Tipologia cultural encontrada, em %
PME Grande
Hoje Desejada Hoje Desejada
A- Cultura grupal 25,12 20,07 23,33 24,81
B- Cultura inovadora 18,10 19,83 14,14 17,67
C- Cultura racional 32,26 36,74 36,30 39,93
D- Cultura hierárquica 24,52 23,36 26,22 17,59
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Primeiramente, nota-se que a pesquisa revela em todas as empresas atributos dos quatro tipos
culturais estudados, o que denota um equilíbrio saudável, uma vez que quando um tipo é
enfatizado demais pode acarretar comportamentos disfuncionais. Por exemplo, se a cultura é
exageradamente hierárquica é sinal de uma estrutura muito rígida que conduz a um perigoso
imobilismo.
A cultura racional, permeada pelos pressupostos de realização e crença de que a recompensa
provêm da obtenção de resultados, predomina nas empresas estudadas. Vale lembrar que a
cultura racional é constituída pelos vetores de centralização e pela procura externa de
resultados, significando que privilegia controle interno com posição competitiva no mercado.
Possivelmente, a necessidade da centralização pode ser explicada pelos altos valores
envolvidos em cada decisão, tornando-se muito arriscada uma descentralização das decisões.
A dimensão externa, por sua vez, talvez possa ser explicada pela necessidade de procurar o
cliente, tomando-se uma atitude mais ativa. Nesse setor, um marketing mais passivo, como
apenas anunciar, traz poucos resultados, pois o relacionamento pessoal é imprescindível, já
que a proposta é para algo que ainda será construído, sendo, então, o relacionamento o fiador
da credibilidade.
137
Considerando-se a dimensão preponderante em cada quesito (vide Apêndices 2 e 3), verifica-
se que das quatorze empresas estudadas sete são racionais, três são grupais, três são
hierárquicas e uma é inovadora. Aparentemente, as empresas percebem que suas culturas são
as solicitadas pelo mercado, pois quando são perguntadas a respeito da cultura desejada
convergem para a racional. Essa racionalidade tornou-se o modelo de socialização das
empresas, cristalizada em mitos, ritos de iniciação e heróis. Como exemplo pode-se citar o
Plano de Participação nos Resultados - PPR, estabelecendo que parcela dos lucros deve ser
distribuída aos colaboradores, por intermédio do prêmio do Vendedor do mês, e assim por
diante.
As empresas, há muito tempo, trocaram a coesão física pela construção, consciente e
voluntária, de um simbolismo que objetiva modelar pensamentos e induzir comportamentos.
A organização consegue por meio do simbolismo criar uma “teia de aranha” em torno do
indivíduo, imprimindo sua marca sobre seu colaborador e, dessa forma, criando uma
motivação para a construção da realização dos seus objetivos.
Na pesquisa de Santos (2000) acerca da indústria têxtil brasileira a cultura predominante foi a
hierárquica, seguida pela racional; resultado semelhante ao encontrado por Crozatti (1998) em
bancos públicos brasileiros. Fica, assim, em aberto se há algum componente da cultura
nacional que direciona a cultura organizacional brasileira para esses tipos culturais.
6.5 Apresentação dos resultados de estratégia competitiva
6.5.1 Análise dos quesitos de estratégia
A estratégia competitiva das empresas foi analisada nos seguintes quesitos: crescimento;
ênfase; forma estrutural; processos; delegação de autoridade; e risco.
A estratégia competitiva das indústrias inicia-se pela resolução do problema do
empreendedor, definindo-se “o que” e “para quem” produzir. A preocupação de como as
empresas crescerão pode ser encontrada já nos trabalhos pioneiros de Ansoff (1977), com seu
mix produto/mercado, que definiria o vetor de crescimento. De fato, esse relacionamento
138
produto/mercado determina se a empresa será inovadora, com novos produtos e novos
clientes; se será defensiva, para manter seus produtos e seu mercado; se tentará manter seu
posicionamento atual, mas também excursionará em outros; ou se será uma seguidora das
demais.
As PMEs mostraram na pesquisa uma atitude pragmática, conforme se verifica na tabela 13,
preferindo crescer complementando os produtos atuais para os seus atuais clientes e lançar
novos produtos para novos clientes. Já as grandes empresas apostam na sua atual linha de
produtos, preferindo crescer pela intensificação junto aos seus atuais clientes. Esta é uma
posição mais defensiva, por meio da qual a empresa objetiva cercear uma porção do mercado,
atendendo-o da maneira mais eficiente possível.
Tabela 13 - Vetor crescimento, em %
PME Grande
A - O crescimento da organização dá-se predominantemente pela
extensão dos produtos existentes aos clientes atuais.
17,14 57,24
B - O crescimento da organização é principalmente devido à
complementação dos produtos existentes para os clientes atuais e aos
novos produtos para novos clientes.
50,00 26,55
C - O crescimento dá-se predominantemente pela oferta de novos
produtos a novos clientes.
22,14 14,85
D - O crescimento é devido à imitação de competidores atuais. 10,71 1,36
Total
100,00 100,00
Escolhida a solução do problema do empreendedor, segue a resolução do problema de
engenharia, na qual define-se a tecnologia e o processo produtivo e equaciona-se o problema
administrativo, adotando-se uma forma organizacional e processual.
A priorização dos problemas mostrará a ênfase estratégica. Se a prioridade for para a solução
do problema do empreendedor, a ênfase será em descobrir novas maneiras de atender os
clientes. Se for a solução do problema de engenharia, a eficiência e o controle de custos
passam a ser enfatizados. Finalmente, se a prioridade for para a solução do problema
administrativo, procurando-se integrar duas atitudes aparentemente conflituosas, o foco será,
concomitantemente, em eficiência e eficácia.
139
A tabela 14 apresenta a ênfase estratégica das empresas pesquisadas.
Tabela 14 - Ênfase estratégica, em %
PME Grande
A - A ênfase é na eficiência com controle cuidadoso dos custos. 32,14 16,17
B - A ênfase é no equilíbrio da eficiência e eficácia; controle rígido de
custo.
35,00 42,91
C - A ênfase é na eficácia, procurando-se novas oportunidades, em
resposta às necessidades dos clientes.
19,29 22,24
D - Não há uma clara definição em que enfatizar. 13,57 18,67
Total 100,00 100,00
A pesquisa mostrou que as empresas enfatizam a solução do problema administrativo. A
resposta a este quesito, curiosamente, está em desacordo com aquela do primeiro item para as
grandes empresas, que deveriam enfatizar o problema de engenharia para otimizar sua linha
atual. A ênfase que as empresas dão à administração está, possivelmente, ligada à necessidade
de se cumprir metas, o que exige acompanhamento centralizado rigoroso.
A forma organizacional arranja os recursos humanos de diferentes maneiras. Assim, a forma
funcional distribui os recursos por especialidades funcionais – compra, manufatura,
marketing, finanças, assistência técnica e outras – e os coordena por planos e esquemas
centralizados. As empresas que perseguem eficiência, teoricamente, empregam este modelo
organizacional. De acordo ainda com a teoria, para as empresas prospectivas, para as quais
eficácia é fundamental, a forma organizacional por divisão é a mais adequada, já que
proporciona autonomia, propiciando rápida resposta ao mercado. A forma matricial parece ser
mais adequada às empresas que necessitam formar equipes multidisciplinares rapidamente
devido às mudanças de mercado, aliando as vantagens da funcionalidade com o conhecimento
do produto.
Conforme evidencia a tabela 15, a pesquisa verifica que a maioria das empresas grandes
(45,4%) emprega a estrutura matricial, que seria a mais adequada para as empresas
analisadoras, e que as PMEs têm, em sua maioria, uma estrutura por produto, mais adequada
para empresas prospectivas (39,3%). Esperava-se que haveria mais empresas com estrutura
140
funcional, que foi a primeira forma historicamente empregada; no entanto, apenas
aproximadamente 25% das empresas pesquisadas emprega tal estrutura.
Tabela 15 - Forma estrutural adotada, em %
PME Grande
A - A forma estrutural é adaptada ao ambiente e é funcional. 26,43 24,08
B - A forma estrutural é adaptada ao ambiente e é matricial. 23,57 45,41
C - A forma estrutural é adaptada ao ambiente e é por produto. 39,29 28,88
D - Não há uma relação entre forma estrutural e ambiente. A forma
estrutural é devida a outros motivos, que não o ambiente.
10,71 1,63
Total
100,00 100,00
Os processos na indústria de bens de capital desempenham um papel importante, conforme
demonstra a tabela 16, uma vez que os clientes esperam que os produtos tenham sido
fabricados de acordo com a experiência acumulada e comprovada da empresa,
consubstanciada a normas e procedimentos escritos. A utilização disseminada das normas ISO
9000 é um exemplo de tais procedimentos.
Tabela 16 - Processos adotados, em %
PME Grande
A - Existe uso intenso de procedimentos escritos. 42,14 73,27
B - Existe uso moderado de procedimentos escritos. 31,43 15,92
C - Existe uso limitado de procedimentos escritos. 11,43 8,16
D - Existe pouco uso de procedimentos escritos. 15,00 2,65
Total
100,00 100,00
De fato, existe um intenso uso de procedimentos escritos em 42,1% das PMEs e em 73,3%
das grandes empresas, tendo estas, aparentemente, mais necessidade de documentar o
processo.
A questão da delegação da autoridade, em que se analisa a centralização versus a
descentralização, revelou uma divergência entre as PMEs e as grandes empresas. Nas PMEs a
centralização é mais sentida, havendo uma maior supervisão que nas grandes empresas, que,
141
devido ao seu tamanho e à distancia entre os seus níveis hierárquicos, descentralizam mais as
decisões, de acordo com tabela 17.
Tabela 17 - Delegação de autoridade, em %
PME Grande
A - Centralizada; supervisão estreita; pouco empowerment. 38,57 29,13
B - Equilibra centralização com descentralização. 30,00 58,42
C - Descentralizada; valoriza criatividade e empowerment. 25,00 11,28
D - Pouco controle. 6,43 1,17
Total
100,00 100,00
A questão de como as empresas do setor encaram o risco afigura-se importante na sua
caracterização e, por isso, embora não mencionada pelos autores do modelo estratégico, foi
incluída no questionário. Várias empresas do setor possuem departamentos para avaliar o
risco de cada proposta, qualificando-o e determinando o valor da provisão a ser incluída na
proposta.
Tabela 18 - Aversão ao risco, em %
PME Grande
A - Preferência pelo baixo risco com moderado retorno do investimento. 18,57 71,02
B - Preferência pelo moderado risco com moderado retorno do
investimento.
30,00 21,68
C - Preferência pelo alto risco com alto retorno do investimento. 13,57 2,14
D – Avesso ao risco. 37,86 5,15
Total
100,00 100,00
Na questão do risco, mais uma vez, há uma profunda diferença entre as PMEs e as grandes
empresas. As PMEs divergem-se entre um moderado risco com moderado retorno do
investimento e uma aversão ao risco, enquanto as grandes empresas preferem um baixo risco.
Essa é, realmente, uma das características mais notadas nas grandes empresas, possivelmente
por serem subsidiárias de grupos estrangeiros que têm grande aversão ao risco.
142
6.5.2 Análise da estratégia competitiva
A tabela apresentada a seguir resume os quesitos transformando-os em tipologia estratégica,
pois as respostas (A) representam estratégia defensiva, as (B) representam estratégia
analisadora, as (C) representam estratégia prospectiva e as (D) representam estratégia reativa.
Tabela 19 - Tipologia estratégica encontrada, em %
PME Grande
A - Estratégia defensiva 29,17 45,15
B - Estratégia analisadora 33,33 35,15
C - Estratégia prospectiva 21,79 14,59
D - Estratégia reativa 15,71 5,11
Total
100,00 100,00
Considerando-se que houve grande dispersão nas respostas aos quesitos 2- ênfase estratégica,
que pode não ter sido formulado devidamente, e 3- forma organizacional, que pode depender
de outros fatores, como disponibilidade de pessoas, optou-se por desconsiderá-los, resultando
na tabela seguinte.
Tabela 20 - Tipologia estratégica encontrada e revisada, em %
PME Grande
A - Estratégia defensiva 29,11 57,67
B - Estratégia analisadora 35,36 30,64
C - Estratégia prospectiva 18,04 9,11
D - Estratégia reativa 17,50 2,58
Total 100,00 100,00
Nas PMEs as duas principais estratégias são a analisadora e a defensiva. A analisadora é
praticada por três das sete empresas pesquisadas e a defensiva por outras três.
A estratégia analisadora, para as PMEs, seria mais coerente já que 50% das respostas ao vetor
de crescimento (Tabela 13) indicaram que o crescimento da organização é devido à
143
complementação da linha atual para os clientes atuais e aos novos produtos para os novos
clientes.
Nas empresas grandes a estratégia predominante é a defensiva, praticada por todos os
empreendimentos que participaram desta pesquisa. As grandes empresas, por já terem uma
extensa linha de produtos e clientes definidos, tendem a crescer pela intensificação no seu
mercado e, assim, adotam uma estratégia defensiva de amparo desse mercado.
Vale lembrar que os mercados são dinâmicos e estão constantemente se modificando
conforme as necessidades dos clientes e os novos produtos desenvolvidos, motivando
mudanças estratégicas. Os prospectivos levam a indústria para um novo território e os
defensores auxiliam a indústria a permanecer eficiente e zelosa dos seus custos. Analisadores
fazem com que os prospectivos e os defensivos se mantenham alertas, forçando os primeiros a
inovar, mas a preços baixos, e os segundo a fornecer produtos melhorados a baixo custo.
Somente uma das empresas analisadas mostrou-se prospectiva porque o mercado de
equipamentos sob encomenda alcançou uma maturidade, com tecnologia sedimentada. As
inovações são incrementais e incapazes de endereçar a indústria a um novo patamar. No início
de 2006, o governo brasileiro, percebendo a situação, promulgou a Lei das Inovações,
possibilitando deduzir despesas com projetos de pesquisa tecnológica e inovações que se
transformam em patentes.
6.6 Apresentação dos resultados do relacionamento cultura e estratégia
6.6.1 Análise do relacionamento por empresa
A questão do alinhamento da cultura organizacional com a estratégia competitiva tem que ser
analisada individualmente. Sendo assim, no quadro 12, identifica-se a cultura e a estratégia
predominantes em cada empresa.
144
Quadro 12 - Conformidade com o modelo adotado de influência
Porte Empresa Tipologia cultural Tipologia estratégica
Conformidade com o
modelo
A Grupal Defensiva Desacordo
B Racional Analisadora De acordo
C Racional Analisadora De acordo
D Racional Analisadora De acordo
E Hierárquica Defensiva De acordo
F Racional Defensiva Desacordo
PME
G Inovadora Prospectiva De acordo
H Hierárquica Defensiva De acordo
I Racional Defensiva De acordo
I Racional Defensiva Desacordo
K Racional Defensiva Desacordo
L Grupal Defensiva Desacordo
M Grupal Defensiva Desacordo
Grande
N Hierárquica Defensiva De acordo
O quadro demonstra que em seis empresas (43%) não se verifica o alinhamento da cultura
organizacional com a estratégia competitiva preconizado por Quinn e Grath (1985) e
abordado no item 5.3, não se evidenciando, portanto, o relacionamento proposto.
No Apêndice 4 apresenta-se a análise por empresa. A seqüência apresentada está de acordo
com a ordem de chegada dos questionários respondidos.
Tomando-se a totalidade das empresas investigadas, chega-se ao resultado apresentado na
tabela 21.
145
Tabela 21 - Relacionamento entre cultura e estratégia
Estratégia
Prospectiva Defensiva Analisadora Reativa Total
Inovadora 8% - - - 8%
Hierárquica - 21% - - 21%
Racional - 29% 21% - 50%
Grupal - 21% - - 21%
Cultura
Total 8% 71% 21% 0% 100%
A pesquisa mostra que a estratégia defensiva é a predominante, sendo adotada em 71% das
empresas analisadas, inclusive em culturas grupais, o que é surpreendente. A cultura racional
é a predominante em 50% das empresas entrevistadas. Em 29% delas encontra-se a estratégia
defensiva e a cultura racional, e em 21% a estratégia analisadora e a cultura racional.
6.6.2 Análise geral do relacionamento entre cultura e estratégia
A correlação R de Pearson, conforme demonstra a tabela apresentada a seguir, calculada no
Apêndice 5, mostra o relacionamento estatístico entre as variáveis cultura racional, cultura
hierárquica, estratégia analisadora e estratégia defensiva, que são as mais praticadas na
indústria de bens de capital brasileira.
Tabela 22 - Correlações de Pearson entre as principais estratégias e culturas
Cultura racional Cultura hierárquica
Estratégia analisadora 0,46 -0,42
Estratégia defensiva 0,25 0,26
A estratégia analisadora e a cultura racional têm um certo relacionamento (R = 0,46) e
predominam em três das quatorze empresas pesquisadas. O relacionamento, contudo, é
estatisticamente fraco, podendo explicar apenas 33% da variação das respostas da estratégia
analisadora pela cultura racional, conforme se calcula no Apêndice 5.
É interessante observar que a estratégia analisadora é inversamente correlacionada com a
cultura hierárquica; ou seja, quanto maior é o índice de hierarquização da cultura, menor é a
146
freqüência de estratégia analisadora. Isso talvez possa ser explicado pelo fato de a estratégia
analisadora necessitar de pessoas flexíveis, dificilmente encontradas em organizações de
estrutura hierarquizada.
A tabela que relaciona a cultura com a estratégia nas empresas pesquisadas mostrou que
existe consistência entre a cultura inovadora e a estratégia prospectiva, porém tal combinação
foi encontrada somente em uma empresa, e entre a cultura hierárquica e a estratégia
defensiva, encontrada em três empresas. Entretanto, entre a cultura racional e a estratégia
analisadora e entre a cultura grupal e a estratégia reativa a correlação é muito fraca ou
inexistente nos casos investigados.
Assim, o que se conclui é que não há evidências de que na indústria de equipamentos
mecânicos pesados há algum relacionamento, conforme preconizado, entre as tipologias
adotadas de cultura e estratégia.
6.7 Apresentação das entrevistas
6.7.1 Empresa de pequeno e médio porte
A empresa selecionada de porte médio tem um volume de vendas da ordem de US$ 85
milhões anuais, emprega aproximadamente 200 funcionários e está localizada na Grande São
Paulo. A rentabilidade do seu patrimônio líquido, de 24% a.a., está acima da média brasileira
do setor. A empresa é subsidiária de um grupo estrangeiro e está instalada no país há mais de
30 anos, fabricando três diferentes linhas de produtos.
A entrevista, concedida pelo seu presidente, seguiu o Guia de Tópicos apresentado no
Apêndice 1. A estratégia competitiva da empresa, conforme o entrevistado, é crescer com
base na linha atual para os clientes atuais e desenvolver novos produtos para novos clientes,
enfatizando a eficiência na produção. A estratégia da empresa, formulada pela presidência e
referendada pela diretoria, é repassada aos funcionários sob a forma de políticas e orçamentos.
Os orçamentos são anuais e referendados pela matriz. As principais políticas envolvem:
preços, condições de pagamento e crédito.
147
A direção da empresa não considera sua cultura forte, sendo sua missão e seus valores
assimilados por uma minoria. A coesão interna é obtida pelos procedimentos organizacionais
e a liderança é orientada por resultados. A participação nos lucros é restrita aos cargos de
gerencia e diretoria, pois apenas nesses níveis a participação, conforme a empresa, pode ser
aferida.
O entrevistado validou a análise feita a partir das respostas aos questionários que identificou
que a empresa tem uma cultura racional e adota uma estratégia analisadora; porém, como sua
cultura é fraca, faz pouco sentido pensar-se em um alinhamento proposital entre ambos. A
estratégia é muito mais resultante de uma necessidade de mercado do que da cultura
organizacional, que é entendida como conseqüência de uma definição gerencial.
A forma organizacional é matricial, para aproveitar melhor seu quadro de funcionários, e não
intencionalmente por uma postura competitiva. Essa postura é extremamente cuidadosa do
ponto de vista econômico-financeiro, dando-se grande atenção ao crédito concedido e à
dispersão das vendas, de forma que o maior cliente participa em menos de 5% das vendas
totais.
6.7.2 Empresa grande
A companhia escolhida para representar as grandes empresas possui um volume de vendas da
ordem de US$ 250 milhões anuais e 1200 funcionários. É uma das empresas que apresenta
melhores resultados econômico-financeiros, tendo sido várias vezes eleita a “melhor” do setor
pela revista Exame.
A entrevista com o seu presidente seguiu o Guia de Tópicos do Apêndice 1. A cultura
organizacional da empresa, para o entrevistado, está profundamente arraigada no quadro
funcional, fruto de sua origem alemã e de seu caráter familiar, que privilegia o tratamento
mais humano do que instrumental. O sentimento de pertencer à organização é compartilhado
em todos os níveis hierárquicos, de maneira que o funcionário, mesmo desligando-se da
empresa, mantém com ela um vínculo afetivo. Os esforços da organização não estavam,
todavia, inteiramente alinhados com as estratégias, perdendo-se em eficácia. A cultura
148
hierárquica está, por conseguinte, sendo modificada para a racional, com metas definidas pela
diretoria e diálogo com o colaborador.
A empresa entende que a cultura é flexível e adaptável às circunstâncias, principalmente se
houver crise que mostre uma necessidade de mudança, de forma que essa transformação de
cultura está ocorrendo sem atrito. A identificação cultural mostrou, de fato, que há no
momento uma equivalência entre os tipos hierárquico e racional, e a desejada revela forte
predomínio de cultura racional.
A estratégia competitiva é definida pela diretoria e repassada como metas e políticas para as
gerencias, que as repassa aos colaboradores. Essa difusão não é considerada ideal e, por isso,
está em implantação o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (2004), pois, de acordo com
os mapas estratégicos, a empresa acredita que aumentará o alinhamento da cultura com a
estratégia.
A estratégia da empresa é defensiva, focando em custos e produtividade. A organização
assume essa posição, em parte, porque é supridora da matriz, tendo que ter custo competitivo
em nível mundial e um mercado cativo. Por outro lado, o mercado nacional é composto por
poucos clientes, que têm que ser atendidos individualmente e requerem equipamentos
comprovados – proved technology. Sendo assim, as inovações são constantes, mas
incrementais.
6.7.3 Entidades
Para se adquirir uma visão mais ampla e profunda acerca do setor, entrevistou-se o engenheiro
A. P. Xavier de Brito, atual Vice-Presidente do Sindimaq, que foi, por muitos anos, presidente
da Câmara Setorial de Projetos e Equipamento Pesados - CSPEP. O engenheiro trabalhou na
Bardella e na Schuler, empresas em que foi Gerente, Diretor e Presidente. É, atualmente,
membro do Conselho de Administração da Schuler e consultor de empresas.
O entrevistado considera que as empresas do setor reconhecem a importância da cultura
organizacional e que no mundo globalizado a organização tem que ter uma marca, uma
personalidade, que é dada pela sua cultura. As empresas preocupam-se com o alinhamento de
149
seu pessoal à missão da organização. Tendo trabalhado na Bardella, empresa na época
familiar, e, posteriormente, na Schuler, empresa profissionalizada de origem alemã, percebeu
as diferenças culturais. “A maioria das empresas no passado eram patriarcais e a cultura era a
do dono.” Hoje em dia, graças à melhoria na formação dos quadros, aos constantes
treinamentos, ao maior intercâmbio entre os executivos e à intensificação da
profissionalização, existe uma certa padronização cultural nas empresas.
Uma outra modificação que ocorreu nos últimos dez anos foi uma maior transparência nas
decisões organizacionais. Há vinte anos, a cultura das empresas era hierárquica, com muitos
níveis organizacionais. A comunicação não fluía entre os níveis hierárquicos e, por
conseguinte, os sindicatos fortaleciam-se, o que acarretava aumento de custos.
Posteriormente, as empresas, pela reengenharia, diminuíram os níveis e a comunicação
melhorou, originando uma transparência no processo decisório.
Houve, na verdade, uma modificação cultural nas organizações. Muitas vezes, essa mudança
cultural é necessária, tornando-se possível desde que encabeçada pelo executivo maior e que
se tenha paciência, já que deve ser feita paulatinamente.
No que se refere às estratégias competitivas do setor, o entrevistado entende que as empresas
têm estratégias definidas. Compete à direção transmitir o posicionamento após uma clara
explicação do contexto operacional da organização. O objetivo é conseguir o
comprometimento do quadro funcional aos resultados da empresa. Um plano de participação
nos resultados é uma das ferramentas mais eficazes para a obtenção de um maior
envolvimento dos funcionários. A grande dificuldade na implementação estratégica reside nas
bruscas variações do ambiente político-econômico, com as mudanças de taxas de inflação e
de câmbio ou, pior ainda, os choques econômicos, requerendo esforços imensos do executivo
para se sobreviver em um ambiente tão adverso, como o dos últimos vinte anos.
Um dos assuntos que preocupa o entrevistado é a questão tecnológica. As subsidiárias de
grupos estrangeiros recebem o know how de suas matrizes. E as empresas nacionais? Uma
minoria investe em Pesquisa e Desenvolvimento, conseguindo estas empresas tornarem-se
apenas exímias fabricantes de equipamentos projetados por terceiros e, portanto, dependentes
de outrem. O fato de a tecnologia estar no exterior muitas vezes impede que a empresa
nacional exporte, pois é mercado da concedente da tecnologia. Cria-se, dessa maneira, um
150
círculo vicioso, já que a escala de produção é pequena e, assim, o investimento em pesquisa
não tem retorno.
Finalmente, vale ressaltar que o entrevistado, apesar de todos os problemas que existem,
acredita na indústria brasileira pelos recursos naturais e humanos do país e pelo estágio que já
alcançou.
151
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1 A respeito dos resultados da pesquisa quantitativa
Este estudo objetivou estudar o alinhamento da cultura organizacional com a estratégia
competitiva das empresas brasileiras produtoras de equipamentos pesados. Para tanto, foram
utilizadas duas tipologias, uma para cultura organizacional e outra para estratégia competitiva,
e analisou-se o vínculo entre elas.
A perspectiva da escolha estratégica empregada nesse trabalho tem como foco a função do
executivo de coordenar as condições e o processo de adaptação às condições externas e
internas.
O impacto positivo da adoção de determinado tipo estratégico sobre o desempenho das
empresas tem sido alvo de diversas pesquisas e motivo para o desenvolvimento de variadas
tipologias. A tipologia, em administração estratégica, refere-se a um conjunto de estratégias
genéricas capazes de descrever os comportamentos das indústrias.
A estratégia genérica adotada nesse trabalho, a de Miles e Snow (2003), atende aos critérios
necessários de uma tipologia, tais como os de diferenciação, identificação, generalização e
recuperação da informação, tendo sido testada centenas de vezes. A caracterização de tipos
estratégicos baseia-se na orientação das empresas em relação à questão produto/mercado. A
postura do que produzir e para quem vender é acompanhada por questões complementares
como estrutura e processos organizacionais voltados à implementação estratégica.
A tipologia classifica as unidades de negócio em quatro categorias: prospectores, defensores,
analisadores e reativos. A pesquisa identificou que a maioria (71%) das empresas
entrevistadas é defensiva. Os defensores apresentam uma visão mais conservadora no que se
refere ao desenvolvimento de produtos e mercados, alinhada, portanto, à maturidade atingida
por essa indústria. O objetivo aparentemente é garantir uma posição estável no mercado.
152
Raramente introduzem novidades, que, normalmente, são inovações incrementais que não
alteram a configuração essencial. Os defensores estão preocupados com a eficiência da
produção, investindo em maquinário específico que lhes traga alta produtividade. O seu olhar
é “para dentro”; sendo assim, centralizam as decisões, minimizando os custos de coordenação.
A segunda estratégia mais empregada é a analisadora, sendo utilizada por cerca de 21% das
empresas, na sua maioria de pequeno e médio porte. Os analisadores são uma mistura de
prospectores e defensores; ou seja, ao mesmo tempo em que procuram novos produtos e
novos mercados, já desenvolvidos pelos prospectores, procuram manter seus produtos e
mercados atuais. Seu problema principal é como compatibilizar essas posturas diferentes,
tanto na questão de engenharia como na de organização. Porter (1986) e Miles e Snow (2003)
reconhecem essa dificuldade, que traz uma certa ineficiência. As dimensões estreitas do
mercado e os ciclos a que o setor está sujeito, com altas e baixas no volume dos
investimentos, podem ser as causas que levam as empresas a adotarem esse posicionamento.
A análise transversal dessa indústria pode lançar novas luzes ao seu entendimento. Uma
pesquisa feita na Europa (SHAW, 1994) com fabricantes alemães e britânicos e, ainda, com
empresas subsidiárias alemãs atuando na Inglaterra mostrou estratégias diferentes. As
empresas de máquinas ferramentas alemãs altamente bem sucedidas seguem estratégias de
marketing orientadas ao relacionamento em longo prazo, focadas em qualidade, e privilegiam
o produto, ao invés do preço. Nenhuma das empresas alemãs foi entendida como defensiva;
elas, pelo contrário, procuram inovar sua linha de produtos e concorrer em escala mundial. Já
as empresas britânicas mal sucedidas adotam estratégias defensivas, focando as suas
responsabilidades com os acionistas e financiadores. Curiosamente, as subsidiárias alemãs
que operam na Inglaterra empregam estratégias defensivas, tal como as britânicas. Existe,
portanto, um paralelo com os casos expostos da indústria nacional, na qual predomina
subsidiárias de grupos alemães.
A manutenção da coerência interna demanda o alinhamento da estratégia à cultura
organizacional. O indivíduo dentro de uma organização age em um contexto pré-ordenado
que orienta o sentido de suas ações. Esse contexto é uma realidade construída pelo
compartilhamento de crenças, valores e hábitos dos membros do grupo organizacional. É por
meio desse compartilhamento da realidade que as identidades dos indivíduos nas organizações
são construídas, garantindo o cumprimento das tarefas.
153
A identificação do indivíduo à organização resulta da ocupação por esta do espaço afetivo,
intelectual e imaginário daquele, sendo reconhecido que as pessoas projetam seus sonhos e
suas esperanças na empresa em que trabalham. O resultado é um comprometimento com a
vida da organização, que motiva o dispêndio de um esforço maior na consecução dos
objetivos organizacionais. Faz, portanto, sentido que a estratégia competitiva esteja alinhada
com a cultura organizacional para que seja possível atingir a performance superior desejada
pela organização.
Na medição desse alinhamento empregou-se uma tipologia de cultura organizacional baseada
na questão da eficácia das organizações. A maioria das empresas pesquisadas (50%)
apresentou uma cultura que Quinn e Rohrbaugh (1983) chamam de racional, que se orienta ao
meio ambiente e ao controle interno, sendo seu foco alcançar desempenho superior,
cumprindo metas. Parece ser bastante lógica essa constatação, já que a pesquisa é constituída
por empresas privadas que empregam uma razão instrumental orientada aos fins. As demais
empresas mostraram uma diversidade entre cultura hierárquica e cultura grupal.
É curioso encontrar cultura grupal nesse setor. Esse tipo cultural privilegia a coesão interna e
o espírito de equipe, denotando uma flexibilidade organizacional e uma visão mais “para
dentro” do que “para fora” da empresa. É curioso porque é um tipo cultural oposto ao
racional, que predomina no setor.
A cultura hierárquica compartilha com a cultura racional o aspecto do controle e da
centralização, porém concentra-se no ambiente interno. Esse tipo cultural é oposto ao
inovador, encontrado em uma das empresas pesquisadas.
A tipologia cultural e a estratégica foram capazes de explicar o setor; no entanto, quando
foram relacionadas, mostraram-se incapazes de confirmar a conceituação teórica.
Esperava-se que as empresas que tivessem cultura racional adotassem estratégias competitivas
analisadoras, o que ocorreu em três das quatorze empresas, e que as culturas hierárquicas
tivessem estratégias defensivas, o que foi confirmado em outros três casos. Porém, empresas
que têm cultura racional adotam estratégia defensiva, sendo esta empregada inclusive por
culturas grupais.
154
As empresas de cultura grupal, ao invés de comportamento reativo, apresentaram
comportamento defensivo. Vale ressaltar que conduta reativa não é, na verdade, uma postura
estratégica defensável por exibir inconsistências de comportamento, apenas reagindo às
pressões ambientais conjunturais. Não deveria ser aguardado procedimento reativo em um
ambiente tão competitivo como o das indústrias de base.
Ao relacionar-se cultura desejada com estratégia competitiva esperava-se identificar uma
correlação entre cultura racional e estratégia analisadora, assim como entre cultura hierárquica
e estratégia defensiva, uma vez que a cultura desejada indicaria o tipo de cultura que o
mercado estaria demandando, que estaria relacionada com a estratégia praticada. Nenhum
desses relacionamentos mostrou-se evidente.
A pesquisa, em resumo, detectou uma falha em evidenciar o modelo de ligação entre as
variáveis investigadas.
Na visão de Popper (1975), se uma teoria apresentar um único aspecto que a negue deve ser
abandonada. Para o pensador, o método científico inicia-se com um problema, ao qual se
oferece uma espécie de solução provisória, uma teoria-tentativa, passando-se depois a testar a
solução; esse processo se renova em si mesmo, dando origem a novos problemas. Os patronos
de uma postura mais flexível aceitam um certo dogmatismo, permitindo o aproveitamento de
uma teoria mesmo que esta tenha algo de “falso”. Segundo esse entendimento, é lícito o
ajustamento das teorias para se acomodar anomalias empíricas.
Aparentemente, a teoria tem que incorporar o conhecimento empírico de que a cultura grupal
influencia o posicionamento estratégico defensivo. A cultura grupal foca o interior da
empresa, na mesma dimensão da estratégia defensiva, e a coesão interna enfoca o sentido do
grupo. A postura defensiva busca a centralização, que não deixa de ser coesão. Há, portanto,
uma coerência nessa proposição.
No entanto, não há explicação, à luz do modelo escolhido, para que culturas racionais
empreguem estratégias defensivas, uma vez que, embora ambas privilegiem a centralização, a
cultura racional foca o ambiente externo e a estratégia defensiva foca o ambiente interno. Essa
constatação encaminha uma reflexão acerca do papel da cultura. A cultura seria apenas uma
155
limitante da estratégia ou uma organização que realmente entende sua cultura e suas sub-
culturas pode usar esse entendimento como uma força estratégica?
A pesquisa mostrou que a indústria de bens de capital pesados tem uma cultura que varia
entre racional e hierárquica e uma estratégia essencialmente defensiva; ou seja, não usa a
força da cultura para impulsionar sua estratégia. Fica, então, para um trabalho futuro a
verificação de que isso é realmente um dos motivos da baixa rentabilidade das empresas do
setor ou não.
Por outro lado, as tipologias são entidades abstratas, construídas no intuito de solidificar, de
forma descritiva, as decisões estratégicas e as culturas organizacionais, e se justificam quando
seu poder explanatório equilibra-se com um nível adequado de parcimônia. A realidade, no
entanto, é muito complexa para que as tipologias possam dar conta sem que haja desvios.
Conclui-se que, dentro das limitações do trabalho, foi possível observar a cultura
organizacional e a estratégia competitiva no setor estudado, porém sem a sincronia
preconizada pelo modelo adotado.
7.2 A respeito dos resultados das entrevistas
As entrevistas revelaram que a cultura organizacional é percebida pelos dirigentes como uma
variável instrumental capaz de intervir e modificar a realidade. É um instrumento de auxílio
na solução da questão de como coordenar as atividades e obter resultados. A complexidade
das atividades, no mundo moderno, demanda a participação de todos. Todavia, as velhas
práticas de autoritarismo e coerção já não são mais aceitas. Nesse contexto surge a cultura
organizacional para definir a prática a ser empregada.
A cultura organizacional, na maior parte das empresas, refere-se aos valores explicitados
pelos níveis gerenciais superiores e transmitidos pelo exercício do poder. O poder é a
capacidade de definir a realidade para outrem. Caso se consiga um consenso nessa
transmissão, a ação humana torna-se coordenada e participativa. Na definição dessa realidade
as empresas utilizam visões de como a organização gostaria de ser percebida pelos
156
funcionários, pelos clientes e pelos fornecedores. Essas visões formam sua identidade.
Embora a identidade de uma organização seja parte integrante da sua cultura, para os
antropólogos, ela não é sua cultura. É nesse ponto que divergem o entendimento de cultura
pelos administradores e pelos antropólogos.
Para os administradores, a cultura é entendida como um ativo intangível que tem que ser
cuidado e gerenciado. Para os antropólogos, ela faz parte de um contexto no qual as ações e os
discursos se tornam inteligíveis, mas que não são homogêneos e imutantes, porém resultantes
da construção diária do relacionamento entre pessoas.
No que se refere à estratégia, as entrevistas revelaram que é produzida pelo nível gerencial
superior e traduzida para a organização sob a forma de políticas e diretrizes. Há uma
preocupação crescente em envolver o nível médio na sua formulação. O incentivo à
participação em cursos de MBA e pós-graduação pode ser fruto dessa preocupação. No
entanto, há ainda dúvidas de como fazê-lo. A ferramenta do Balanced Scorecard (KAPLAN;
NORTON, 1992) aparece como alternativa de solução, ao retratar a situação da empresa sob
quatro óticas: perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva dos processos
internos; e perspectiva de inovação e aprendizado. Essas perspectivas são direcionadas pela
gerencia sênior e transmitidas aos colaboradores responsáveis pela execução. Desta forma, os
níveis inferiores conhecem as metas a serem alcançadas e ativam decisões que levam à sua
consecução.
7.3 A respeito das limitações do trabalho
A pesquisa de campo teve importantes limitações, que devem ser apresentadas e esclarecidas.
A primeira é de caráter metodológico. O estudo de caso pressupõe um aprofundamento em
cada empresa estudada. Restrições de ordem prática impossibilitaram esse aprofundamento e
fizeram com que apenas uma pessoa por empresa respondesse a pesquisa. Um estudo futuro
deveria envolver uma quantidade maior de respondentes em cada organização. O número de
empresas, contudo, foi adequado, pois a partir de determinado momento nada mais se
acrescentava aos resultados.
157
Uma segunda limitação situa-se no processo de coleta de dados. Apesar do uso de
questionários conhecidos e da realização de pré-testes, não há certeza de que consigam
identificar corretamente a tipologia pesquisada, ainda mais por dependerem da percepção do
indivíduo. Além disso, vale ressaltar que a confiabilidade dos dados coletados está sujeita à
fidedignidade dos respondentes.
Uma terceira limitação refere-se à dificuldade de se conseguir respondentes ligados ao setor
estudado para averiguações acadêmicas. Os executivos estão premidos pelo tempo e não
consideram relevantes as pesquisas acadêmicas, priorizando outras tarefas, o que dificulta a
sua validação, que seria importante.
7.4 A respeito de novos caminhos a serem trilhados
Dos objetivos propostos conseguiu-se identificar a cultura e a estratégia do setor, mas não foi
possível conhecer a influência da cultura na estratégia. Se a cultura não impulsiona a
estratégia, que fatores levam à adoção do posicionamento estratégico?
Será que o setor, sendo maduro e não querendo arriscar, aposta mais no relacionamento com o
cliente do que em uma estratégia competitiva?
Uma vez que o setor é preponderantemente composto por firmas subsidiarias de grupos
estrangeiros, seu posicionamento é determinado pela matriz sem ater-se à cultura local?
Ou existe um modelo melhor para relacionar cultura e estratégia?
Um caminho que pode ser trilhado é entender o processo estratégico como resultante de um
mapa cognitivo fruto de uma cultura racional que privilegia o alcance de metas. O mapa
cognitivo explicaria o mimetismo institucionalizado de uma estratégia defensiva no setor.
158
7.5 A respeito do aprendizado proporcionado pelo trabalho
O campo da administração é repleto de surpresas. Inicialmente, pensava-se que seria fácil
comprovar a influência da cultura organizacional na estratégia competitiva das empresas
produtoras de bens de capital, de acordo com o preceituado por vários autores. Ao final do
trabalho, percebe-se que existem muitos outros fatores que exercem, provavelmente, maior
influência do que a cultura organizacional.
Atualmente, a indústria de bens de capital no Brasil está sitiada por vários fatores, conforme
explanado pelo presidente da CSPEP no Fórum de Competitividade no Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, em 23/03/2006. Entre esses fatores, o
presidente cita a valorização da moeda nacional em níveis nunca antes atingidos, o que facilita
importações, dificulta exportações e inviabiliza novos projetos de indústrias consumidoras de
equipamentos; os elevados tributos que os novos investimentos pagam no Brasil, bem
superiores aos praticados nos Estados Unidos e na Europa; a invasão chinesa, que vem
aumentando a participação na oferta nacional a um ritmo acelerado; e, ainda, as incertezas
regulatórias, que dificultam a avaliação dos investimentos (SILVA, 2006).
A hipótese inicial de que haveria um alinhamento entre cultura e estratégia não foi
demonstrada. Sendo assim, cabe a pergunta: A dissertação trouxe alguma contribuição ao
conhecimento? O estudo exploratório empregado neste trabalho possibilita ao pesquisador
aflorar as questões e aumentar sua experiência em torno de determinado problema. O
investigador parte de uma hipótese e aprofunda seu conhecimento de uma realidade
específica, para abrir caminho a uma pesquisa descritiva.
A lógica da adoção de uma estratégia tem que ser procurada e percebida na dinâmica
psicológica, política, econômica e social. As visões fundamentais da natureza humana, dos
requisitos organizacionais ou dos processos sociais fornecem, possivelmente, a base para o
entendimento da racionalidade da escolha estratégica.
O trabalho iniciou-se com um problema e conclui-se com outro problema. Mas não é essa a
lógica da ciência?
159
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174
APÊNDICES
APÊNDICE 1: CARTA DE APRESENTAÇÃO, QUESTIONÁRIOS E GUIA DE TÓPICOS
APÊNDICE 2: APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS – PME
APÊNDICE 3: APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS – GRANDES EMPRESAS
APÊNDICE 4: ANÁLISE POR EMPRESA
APÊNDICE 5: ANÁLISE ESTATÍSTICA
175
APÊNDICE 1 - CARTA DE APRESENTAÇÃO, QUESTIONÁRIOS E GUIA DE TÓPICOS
Estratégia Competitiva e Cultura Organizacional
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
Estudo na Indústria Brasileira de Equipamentos Mecânicos Pesados
Esta pesquisa acadêmica tem a finalidade de compreender as estratégias e a cultura das empresas pertencentes à
Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados – CSPEP da Associação Brasileira da Indústria de
Máquinas e Equipamentos- ABIMAQ.
A realização deste estudo está sob a responsabilidade de Victor Werner Degenhardt que se encontra sob
orientação do Prof. Dr. Antonio Vico Mañas, do Programa de Mestrado da Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo (PUC/ SP) e tem o apoio da Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados – CSPEP.
A indústria de bens de capital atravessa um período difícil da sua história. A elevada carga tributária de um lado
e uma defasagem cambial de outro dificultam a competitividade da indústria nacional, tornando importante uma
análise do setor. Várias análises de grande valor já foram feitas, faltando, todavia, estudar a estratégia e a cultura
das empresas do setor.
A hipótese do estudo é que as empresas do setor alinham sua estratégia à sua cultura. Para confirmar essa
hipótese encontra--se em anexo um questionário de seis quesitos sobre estratégia e seis sobre cultura. Para cada
quesito distribua um total de 100 pontos de acordo com a sua compreensão de como atua sua empresa.
O questionário sobre estratégia segue o modelo de Miles & Snow (2003), que distingue quatro tipos de
estratégia: prospectiva, defensora, analisadora, e reativa. As estratégias se distinguem em como resolvem os
problemas de empreendedorismo, engenharia e administração. Não existe estratégia certa ou errada, existe
estratégia que deu certo ou não. O estudo não pretende julgar o desempenho das empresas, apenas analisar seu
alinhamento com sua cultura.
O questionário sobre cultura utiliza o modelo de Valores Competitivos de Quinn & Rohrbaugh (1983), cuja
tipologia é cultura: inovadora, hierárquica, racional e grupal. O alinhamento que se procura é cultura inovadora
com estratégia prospectiva, cultura hierárquica com estratégia defensiva, cultura racional com estratégia
analisadora e cultura grupal com estratégia reativa.
Os questionários estão sendo enviados a algumas as empresas representativas da Câmara Setorial de Projetos e
Equipamentos Pesados.
Pedimos sua colaboração respondendo o questionário assim que possível. Em sinal de agradecimento
retornaremos com um mapa estratégico e um mapa cultural sem ônus para sua empresa.
Ressaltamos que todos os dados obtidos serão tratados de forma inteiramente confidencial e que os resultados da
pesquisa somente serão apresentados de maneira conjunta, sem citar nomes de empresas.
Estamos à inteira disposição no que se fizer necessário.
Atenciosamente
Prof Dr. Antonio Vico Mañas Victor Werner Degenhardt
E-mail:
vpvwd@yahoo.com.br
Tel. 011 3726 1905
176
QUESTIONÁRIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
DESCRIÇÃO HOJE
DESE
JADA
1 Características dominantes
A - A organização é um lugar muito pessoal. É como se fosse a extensão da família.
B - A organização é um lugar muito dinâmico e empreendedor.
C - A organização é um lugar orientado para resultados e competitivo.
D - A organização é um lugar controlado e estruturado com procedimentos formais.
Total 100 100
2 Liderança na organização
A – A liderança na organização é exemplar no monitoramento e no cuidado com as
pessoas.
B - A liderança na organização é empreendedora, inovadora e aceitadora de riscos.
C - A liderança na organização é equilibrada e orientada para o resultado.
D - A liderança na organização é coordenada, organizada e eficiente.
Total 100 100
3 Administração de pessoas e equipes
A – O estilo da administração é o trabalho em equipe, consenso e participação.
B - O estilo da administração é a inovação, liberdade, tomada de riscos individuais.
C - O estilo da administração é a de competitividade forte, alto nível de exigência e
de desempenho.
D - O estilo da administração é a de estabilidade, segurança no emprego,
conformidade às regras.
Total 100 100
4 Coesão interna
A – A “cola” que mantém a coesão interna é a lealdade e confiança mútua.
B - A “cola” que mantém a coesão interna é o compromisso com a inovação e
desenvolvimento tecnológico.
C - A “cola” que mantém a coesão interna é a ênfase no desempenho e no
cumprimento de metas.
D - A “cola” que mantém a coesão interna são as regras e políticas formais.
Total 100 100
5 Ênfase estratégica
A – A organização enfatiza o desenvolvimento de pessoas com alto grau de
confiança e participação permanente.
B - A organização enfatiza a aquisição de recursos inovadores e a criação de novos
desafios.
C - A organização enfatiza ações competitivas e desempenho. Atingir metas é a
preocupação principal.
D - A organização enfatiza estabilidade e permanência. Eficiência, controle e
estruturação são valorizadas.
Total 100 100
6 Critério de reconhecimento de sucesso
A – A organização define sucesso como sendo resultado do comprometimento das
pessoas.
B – A organização define sucesso como sendo resultado de dispor de novos
produtos e de novos mercados.
C – A organização define sucesso como sendo resultado da liderança competitiva no
mercado.
D - A organização define sucesso como sendo resultado da eficiência. Entregas
pontuais e baixo custo de produção.
Total 100 100
177
QUESTIONÁRIO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA
DESCRIÇÃO %
1 Crescimento
A - O crescimento da organização dá-se predominantemente pela extensão dos produtos
existentes aos clientes atuais.
B - O crescimento da organização é principalmente devido a complementação dos
produtos existentes aos clientes atuais e novos produtos para novos clientes.
C - O crescimento dá-se predominantemente pela oferta de novos produtos a novos
clientes.
D - O crescimento é devido a imitação de competidores atuais.
Total 100
2 Ênfase
A - A ênfase é na eficiência com controle cuidadoso dos custos.
B - A ênfase é no equilíbrio da eficiência e eficácia; controle rígido de custo.
C - A ênfase é na eficácia procurando-se novas oportunidades. em resposta a
necessidades dos clientes.
D - Não há uma clara definição em que enfatizar.
Total 100
3 Forma estrutural
A - A forma estrutural é adaptada ao ambiente e é funcional.
B - A forma estrutural é adaptada ao ambiente e é matricial.
C - A forma estrutural é adaptada ao ambiente e é por produto.
D - Não há uma relação entre forma estrutural e ambiente. A forma estrutural é devida a
outros motivos, que não o ambiente.
Total 100
4 Processos
A - Existe uso intenso de procedimentos escritos.
B - Existe uso moderado de procedimentos escritos.
C - Existe uso limitado de procedimentos escritos.
D - Existe muito pouco uso de procedimentos escritos.
Total 100
5 Delegação de autoridade
A - Centralizada; supervisão estreita; pouco empowerment;
B - Equilibra centralização com descentralização.
C - Descentralizada; valoriza criatividade e empowerment.
D - Pouco controle.
Total 100
6 Risco
A - Preferência pelo baixo risco com moderado retorno do investimento.
B - Preferência pelo moderado risco com moderado retorno do investimento.
C - Preferência pelo alto risco com alto retorno do investimento.
D - Avesso ao risco.
Total 100
178
GUIA DOS TÓPICOS
A. Estratégia Competitiva
1. A empresa tem uma estratégia competitiva definida?
2. Como a empresa formula sua estratégia competitiva?
3. Como a empresa transmite seu posicionamento estratégico aos colaboradores?
4. Quais as dificuldades na sua implementação?
B. Cultura Organizacional
1. A empresa considera que sua cultura organizacional é forte, isto é, a maioria dos seus
colaboradores está alinhada com sua missão e valores?
2. A empresa preocupa-se com sua cultura organizacional?
3. A empresa considera que sua cultura ajuda ou atrapalha seu posicionamento competitivo?
4. A empresa considera que sua cultura organizacional é flexível a adaptável a mudanças
ambientais?
APÊNDICE 2 - APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS - PME
Apresentação dos resultados PME
A B C D E F G
Média Emp. Médias Mediana
Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia
HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA
Questão 1
A
50 20 25 15 20 30 40 10 10 10 10 0 40 20 30 0 0 0 20 5 25 25,00 12,14 17,14 20,00 10,00 25,00
B
10 20 50 25 25 40 20 30 40 10 10 80 20 40 10 0 0 100 30 35 30 16,43 22,86 50,00 20,00 25,00 40,00
C
30 50 25 30 25 25 30 40 40 80 80 20 10 20 10 60 50 0 25 30 35 37,86 42,14 22,14 30,00 40,00 25,00
D
10 10 0 30 30 5 10 20 10 0 0 0 30 20 50 40 50 0 25 30 10 20,71 22,86 10,71 25,00 20,00 5,00
Questão 2
A
45 15 35 25 25 30 20 20 20 0 10 100 40 20 20 20 20 0 20 10 20 24,29 17,14 32,14 20,00 20,00 20,00
B
10 15 45 25 25 20 20 20 20 0 0 0 20 40 20 20 0 100 30 30 40 17,86 18,57 35,00 20,00 20,00 20,00
C
30 50 20 25 25 25 40 30 40 80 70 0 20 20 10 30 60 0 25 30 40 35,71 40,71 19,29 30,00 30,00 20,00
D
15 20 0 25 25 25 20 30 20 20 20 0 20 20 50 30 20 0 25 30 0 22,14 23,57 13,57 20,00 20,00 0,00
Questão 3
A
20 30 0 30 28 45 20 20 10 10 20 0 10 20 20 25 75 100 25 20 10 20,00 30,43 26,43 20,00 20,00 10,00
B
15 30 50 20 28 15 30 30 20 0 0 0 10 30 10 50 0 0 25 30 70 21,43 21,14 23,57 20,00 30,00 15,00
C
50 30 50 30 28 15 40 40 40 40 40 100 20 30 50 0 25 0 30 35 20 30,00 32,57 39,29 30,00 30,00 40,00
D
15 10 0 20 16 25 10 10 30 50 40 0 60 20 20 25 0 0 20 15 0 28,57 15,86 10,71 20,00 15,00 0,00
Questão 4
A
20 15 75 20 25 45 30 20 10 20 20 0 40 20 10 50 0 100 25 25 55 29,29 17,86 42,14 25,00 20,00 45,00
B
20 25 0 20 25 20 40 40 60 0 0 100 10 30 20 0 0 0 25 25 20 16,43 20,71 31,43 20,00 25,00 20,00
C
40 50 0 30 30 25 20 20 20 50 50 0 10 30 20 0 50 0 35 35 15 26,43 37,86 11,43 30,00 35,00 15,00
D
20 10 25 30 20 10 10 20 10 30 30 0 40 20 50 50 50 0 15 15 10 27,86 23,57 15,00 30,00 20,00 10,00
Questão 5
A
40 30 50 30 25 15 20 30 30 20 20 0 30 20 60 40 15 100 30 35 15 30,00 25,00 38,57 30,00 25,00 30,00
B
25 30 35 20 25 50 30 20 20 0 0 70 20 30 20 0 0 0 30 35 15 17,86 20,00 30,00 20,00 25,00 20,00
C
25 30 15 30 25 30 40 30 30 40 40 30 20 30 10 60 85 0 20 15 60 33,57 36,43 25,00 30,00 30,00 30,00
D
10 10 0 20 25 5 10 20 20 40 40 0 30 20 10 0 0 0 20 15 10 18,57 18,57 6,43 20,00 20,00 5,00
Questão 6
A
35 25 15 20 20 20 20 20 20 0 10 0 20 20 50 30 0 0 30 30 25 22,14 17,86 18,57 20,00 20,00 20,00
B
30 20 0 20 20 40 30 20 50 0 0 70 30 30 10 0 0 0 20 20 40 18,57 15,71 30,00 20,00 20,00 40,00
C
10 15 0 30 30 35 40 40 20 50 40 0 10 20 10 50 50 0 20 20 30 30,00 30,71 13,57 30,00 30,00 10,00
D
25 40 85 30 30 5 10 20 10 50 50 30 40 30 30 20 50 100 30 30 5 29,29 35,71 37,86 30,00 30,00 30,00
TOTAL
A
35,00 22,50 33,33 23,33 23,83 30,83 25,00 20,00 16,67 10,00 15,00 16,67 30,00 20,00 31,67 27,50 18,33 50,00 25,00 20,83 25,00 25,12 20,07 29,17 25,00 20,00 30,83
B
18,33 23,33 30,00 21,67 24,67 30,83 28,33 26,67 35,00 1,67 1,67 53,33 18,33 33,33 15,00 11,67 0,00 33,33 26,67 29,17 35,83 18,10 19,83 33,33 18,33 24,67 33,33
C
30,83 37,50 18,33 29,17 27,17 25,83 35,00 33,33 31,67 56,67 53,33 25,00 15,00 25,00 18,33 33,33 53,33 0,00 25,83 27,50 33,33 32,26 36,74 21,79 30,83 33,33 25,00
D
15,83 16,67 18,33 25,83 24,33 12,50 11,67 20,00 16,67 31,67 30,00 5,00 36,67 21,67 35,00 27,50 28,33 16,67 22,50 22,50 5,83 24,52 23,36 15,71 25,83 22,50 16,67
MEDIA Grupal/ Reativa 35,00 22,50 18,33 23,33 23,83 12,50 25,00 20,00 16,67 10,00 15,00 5,00 30,00 20,00 35,00 27,50 18,33 16,67 25,00 20,83 5,83 25,12 20,07 15,71 25,00 20,00 16,67
Inovadora/ Prospectiva 18,33 23,33 18,33 21,67 24,67 25,83 28,33 26,67 31,67 1,67 1,67 25,00 18,33 33,33 18,33 11,67 0,00 0,00 26,67 29,17 33,33 18,10 19,83 21,79 18,33 24,67 25,00
Racional/ Analisadora 30,83 37,50 30,00 29,17 27,17 30,83 35,00 33,33 35,00 56,67 53,33 53,33 15,00 25,00 15,00 33,33 53,33 33,33 25,83 27,50 35,83 32,26 36,74 33,33 30,83 33,33 33,33
Hierarquica/ Defensiva 15,83 16,67 33,33 25,83 24,33 30,83 11,67 20,00 16,67 31,67 30,00 16,67 36,67 21,67 31,67 27,50 28,33 50,00 22,50 22,50 25,00 24,52 23,36 29,17 25,83 22,50 30,83
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
180
Apresentação dos resultados PME , excluindo duas questões
A B C D E F G
Média Emp. Médias Mediana
Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia
HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA
Questão 1 A 50 20 25 15 20 30 40 10 10 10 10 0 40 20 30 0 0 0 20 5 25 25,00 12,14 17,14 20,00 10,00 25,00
B 10 20 50 25 25 40 20 30 40 10 10 80 20 40 10 0 0 100 30 35 30 16,43 22,86 50,00 20,00 25,00 40,00
C 30 50 25 30 25 25 30 40 40 80 80 20 10 20 10 60 50 0 25 30 35 37,86 42,14 22,14 30,00 40,00 25,00
D 10 10 0 30 30 5 10 20 10 0 0 0 30 20 50 40 50 0 25 30 10 20,71 22,86 10,71 25,00 20,00 5,00
Questão 2 A 45 15 25 25 20 20 0 10 40 20 20 20 20 10 24,29 17,14 0,00 20,00 20,00
B 10 15 25 25 20 20 0 0 20 40 20 0 30 30 17,86 18,57 0,00 20,00 20,00
C 30 50 25 25 40 30 80 70 20 20 30 60 25 30 35,71 40,71 0,00 30,00 30,00
D 15 20 25 25 20 30 20 20 20 20 30 20 25 30 22,14 23,57 0,00 20,00 20,00
Questão 3 A 20 30 30 28 20 20 10 20 10 20 25 75 25 20 20,00 30,43 0,00 20,00 20,00
B 15 30 20 28 30 30 0 0 10 30 50 0 25 30 21,43 21,14 0,00 20,00 30,00
C 50 30 30 28 40 40 40 40 20 30 0 25 30 35 30,00 32,57 0,00 30,00 30,00
D 15 10 20 16 10 10 50 40 60 20 25 0 20 15 28,57 15,86 0,00 20,00 15,00
Questão 4 A 20 15 75 20 25 45 30 20 10 20 20 0 40 20 10 50 0 100 25 25 55 29,29 17,86 42,14 25,00 20,00 45,00
B 20 25 0 20 25 20 40 40 60 0 0 100 10 30 20 0 0 0 25 25 20 16,43 20,71 31,43 20,00 25,00 20,00
C 40 50 0 30 30 25 20 20 20 50 50 0 10 30 20 0 50 0 35 35 15 26,43 37,86 11,43 30,00 35,00 15,00
D 20 10 25 30 20 10 10 20 10 30 30 0 40 20 50 50 50 0 15 15 10 27,86 23,57 15,00 30,00 20,00 10,00
Questão 5 A 40 30 50 30 25 15 20 30 30 20 20 0 30 20 60 40 15 100 30 35 15 30,00 25,00 38,57 30,00 25,00 30,00
B 25 30 35 20 25 50 30 20 20 0 0 70 20 30 20 0 0 0 30 35 15 17,86 20,00 30,00 20,00 25,00 20,00
C 25 30 15 30 25 30 40 30 30 40 40 30 20 30 10 60 85 0 20 15 60 33,57 36,43 25,00 30,00 30,00 30,00
D 10 10 0 20 25 5 10 20 20 40 40 0 30 20 10 0 0 0 20 15 10 18,57 18,57 6,43 20,00 20,00 5,00
Questão 6 A 35 25 15 20 20 20 20 20 20 0 10 0 20 20 50 30 0 0 30 30 25 22,14 17,86 18,57 20,00 20,00 20,00
B 30 20 0 20 20 40 30 20 50 0 0 70 30 30 10 0 0 0 20 20 40 18,57 15,71 30,00 20,00 20,00 40,00
C 10 15 0 30 30 35 40 40 20 50 40 0 10 20 10 50 50 0 20 20 30 30,00 30,71 13,57 30,00 30,00 10,00
D 25 40 85 30 30 5 10 20 10 50 50 30 40 30 30 20 50 100 30 30 5 29,29 35,71 37,86 30,00 30,00 30,00
TOTAL A 35,00 22,50 41,25 23,33 23,83 27,50 25,00 20,00 17,50 10,00 15,00 0,00 30,00 20,00 37,50 27,50 18,33 50,00 25,00 20,83 30,00 25,12 20,07 29,11 25,00 20,00 30,00
B 18,33 23,33 21,25 21,67 24,67 37,50 28,33 26,67 42,50 1,67 1,67 80,00 18,33 33,33 15,00 11,67 0,00 25,00 26,67 29,17 26,25 18,10 19,83 35,36 18,33 24,67 26,25
C 30,83 37,50 10,00 29,17 27,17 28,75 35,00 33,33 27,50 56,67 53,33 12,50 15,00 25,00 12,50 33,33 53,33 0,00 25,83 27,50 35,00 32,26 36,74 18,04 30,83 33,33 12,50
D 15,83 16,67 27,50 25,83 24,33 6,25 11,67 20,00 12,50 31,67 30,00 7,50 36,67 21,67 35,00 27,50 28,33 25,00 22,50 22,50 8,75 24,52 23,36 17,50 25,83 22,50 12,50
MEDIA Grupal/ Reativa 35,00 22,50 27,50 23,33 23,83 6,25 25,00 20,00 12,50 10,00 15,00 7,50 30,00 20,00 35,00 27,50 18,33 25,00 25,00 20,83 8,75 25,12 20,07 17,50 25,00 20,00 12,50
Inovadora/ Prospectiva 18,33 23,33 10,00 21,67 24,67 28,75 28,33 26,67 27,50 1,67 1,67 12,50 18,33 33,33 12,50 11,67 0,00 0,00 26,67 29,17 35,00 18,10 19,83 18,04 18,33 24,67 12,50
Racional/ Analisadora 30,83 37,50 21,25 29,17 27,17 37,50 35,00 33,33 42,50 56,67 53,33 80,00 15,00 25,00 15,00 33,33 53,33 25,00 25,83 27,50 26,25 32,26 36,74 35,36 30,83 33,33 26,25
Hierarquica/ Defensiva 15,83 16,67 41,25 25,83 24,33 27,50 11,67 20,00 17,50 31,67 30,00 0,00 36,67 21,67 37,50 27,50 28,33 50,00 22,50 22,50 30,00 24,52 23,36 29,11 25,83 22,50 30,00
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
181
APÊNDICE 3 - APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS - GRANDES EMPRESAS
Apresentação dos resultados - Empresas grandes
H I J K L M N
Média Emp. Grandes Mediana.Emp. Grandes
Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia
HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA
Questão 1 A 25 12,86 65,71 3 0 90 20 27,5 35 0 0 70 30 40 50 20 20 40 30 25 50 18,29 17,91 57,24 20,00 20,00 50,00
B 13,57 25,71 22,86 3 0 5 30 32,5 45 0 0 20 30 40 33 30 40 30 10 20 30 16,65 22,60 26,55 13,57 25,71 30,00
C 40,71 50,71 6,43 4 0 5 25 27,5 17,5 50 50 10 30 20 15 30 40 30 20 25 20 28,53 30,46 14,85 30,00 27,50 15,00
D 20,71 10,71 5 90 100 0 25 12,5 2,5 50 50 0 10 0 2 20 0 0 40 30 0 36,53 29,03 1,36 25,00 12,50 0,00
Questão 2 A 16,43 23,57 25,71 3 0 0 20 27,5 27,5 0 0 0 35 25 30 30 25 0 30 30 30 19,20 18,72 16,17 20,00 25,00 25,71
B 14,29 22,14 32,86 3 0 100 22,5 27,5 27,5 0 0 50 35 25 50 10 25 0 10 20 40 13,54 17,09 42,91 10,00 22,14 40,00
C 42,14 42,86 25,71 90 100 0 25 22,5 40 100 100 50 20 25 20 30 25 0 30 30 20 48,16 49,34 22,24 30,00 30,00 20,00
D 27,14 11,43 15,71 4 0 0 32,5 22,5 5 0 0 0 10 25 0 30 25 100 30 20 10 19,09 14,85 18,67 27,14 20,00 5,00
Questão 3 A 14,29 38,57 18,57 13 0 0 15 25 65 0 0 0 50 90 50 40 40 0 40 40 35 24,61 33,37 24,08 15,00 38,57 18,57
B 10,71 21,43 32,86 13 0 0 15 30 25 0 0 100 20 0 40 10 40 100 10 20 20 11,24 15,92 45,41 10,71 20,00 32,86
C 21,43 32,86 47,14 60 100 100 45 30 10 70 70 0 20 5 10 10 10 0 10 20 35 33,78 38,27 28,88 21,43 30,00 10,00
D 53,57 7,14 1,43 14 0 0 25 15 0 30 30 0 10 5 0 40 10 0 40 20 10 30,37 12,45 1,63 30,00 10,00 0,00
Questão 4 A 20,71 20,71 17,86 12 0 100 17,5 35 75 0 0 100 40 35 70 40 25 100 20 25 50 21,46 20,10 73,27 20,00 25,00 75,00
B 6,43 17,86 46,43 12 0 0 17,5 25 15 0 0 0 30 30 20 20 25 0 15 20 30 14,42 16,84 15,92 15,00 20,00 15,00
C 44,29 51,43 27,14 65 100 0 32,5 25 5 50 50 0 25 30 10 30 25 0 25 30 15 38,83 44,49 8,16 32,50 30,00 5,00
D 28,57 10 8,57 11 0 0 32,5 15 5 50 50 0 5 5 0 10 25 0 40 25 5 25,30 18,57 2,65 28,57 15,00 0,00
Questão 5 A 12,14 20 31,43 16 0 0 20 35 52,5 50 50 0 30 25 70 30 30 0 40 25 50 28,31 26,43 29,13 30,00 25,00 31,43
B 7,86 18,57 51,43 17 0 100 17,5 25 27,5 0 0 100 30 25 20 20 30 80 15 25 30 15,34 17,65 58,42 17,00 25,00 51,43
C 39,29 47,14 11,43 50 100 0 35 22,5 17,5 50 50 0 20 25 10 30 30 20 20 25 20 34,90 42,81 11,28 35,00 30,00 11,43
D 40,71 14,29 5,71 17 0 0 27,5 17,5 2,5 0 0 0 20 25 0 20 10 0 25 25 0 21,46 13,11 1,17 20,00 14,29 0,00
Questão 6 A 19,29 16,43 77,14 70 100 80 22,5 30 70 0 0 100 30 25 20 30 25 100 25 30 50 28,11 32,35 71,02 25,00 25,00 77,14
B 5,71 16,43 19,29 10 0 20 15 25 22,5 0 0 0 20 25 70 20 25 0 25 20 20 13,67 15,92 21,68 15,00 20,00 20,00
C 27,86 42,14 0 10 0 0 27,5 22,5 5 100 100 0 30 25 10 30 20 0 10 30 0 33,62 34,23 2,14 27,86 25,00 0,00
D 47,14 25 3,57 10 0 0 35 22,5 2,5 0 0 0 20 25 0 20 30 0 40 20 30 24,59 17,50 5,15 20,00 22,50 0,00
TOTAL A 17,98 22,02 39,40 19,50 16,67 45,00 19,17 30,00 54,17 8,33 8,33 45,00 35,83 40,00 48,33 31,67 27,50 40,00 30,83 29,17 44,17 23,33 24,81 45,15 19,50 27,50 45,00
B 9,76 20,36 34,29 9,67 0,00 37,50 19,58 27,50 27,08 0,00 0,00 45,00 27,50 24,17 38,83 18,33 30,83 35,00 14,17 20,83 28,33 14,14 17,67 35,15 14,17 20,83 35,00
C 35,95 44,52 19,64 46,50 66,67 17,50 31,67 25,00 15,83 70,00 70,00 10,00 24,17 21,67 12,50 26,67 25,00 8,33 19,17 26,67 18,33 36,30 39,93 14,59 31,67 26,67 15,83
D 36,31 13,10 6,67 24,33 16,67 0,00 29,58 17,50 2,92 21,67 21,67 0,00 12,50 14,17 0,33 23,33 16,67 16,67 35,83 23,33 9,17 26,22 17,59 5,11 24,33 16,67 2,92
MEDIA Grupal/ Reativa 17,98 22,02 6,67 19,50 16,67 0,00 19,17 30,00 2,92 8,33 8,33 0,00 35,83 40,00 0,33 31,67 27,50 16,67 30,83 29,17 9,17 23,33 24,81 5,11 19,50 27,50 2,92
Inovadora/ Prospectiva 9,76 20,36 19,64 9,67 0,00 17,50 19,58 27,50 15,83 0,00 0,00 10,00 27,50 24,17 12,50 18,33 30,83 8,33 14,17 20,83 18,33 14,14 17,67 14,59 14,17 20,83 15,83
Racional/ Analisadora 35,95 44,52 34,29 46,50 66,67 37,50 31,67 25,00 27,08 70,00 70,00 45,00 24,17 21,67 38,83 26,67 25,00 35,00 19,17 26,67 28,33 36,30 39,93 35,15 31,67 26,67 35,00
Hierarquica/ Defensiva 36,31 13,10 39,40 24,33 16,67 45,00 29,58 17,50 54,17 21,67 21,67 45,00 12,50 14,17 48,33 23,33 16,67 40,00 35,83 23,33 44,17 26,22 17,59 45,15 24,33 16,67 45,00
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
182
Apresentação resultados - Empresas grandes, excluindo 2 questões
H I J K L M N
Média Emp. Grandes Mediana Emp. Grandes
Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia Cultura Estratégia
HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA HOJE DESEJADA
Questão 1 A 25 12,86 65,71 3 0 90 20 27,5 35 0 0 70 30 40 50 20 20 40 30 25 50 18,29 17,91 57,24 20,00 20,00 50,00
B 13,57 25,71 22,86 3 0 5 30 32,5 45 0 0 20 30 40 33 30 40 30 10 20 30 16,65 22,60 26,55 13,57 25,71 30,00
C 40,71 50,71 6,43 4 0 5 25 27,5 17,5 50 50 10 30 20 15 30 40 30 20 25 20 28,53 30,46 14,85 30,00 27,50 15,00
D 20,71 10,71 5 90 100 0 25 12,5 2,5 50 50 0 10 0 2 20 0 0 40 30 0 36,53 29,03 1,36 25,00 12,50 0,00
Questão 2 A 16,43 23,57 0 3 0 0 20 27,5 0 0 0 0 35 25 0 30 25 0 30 30 0 19,20 18,72 0,00 20,00 25,00 0,00
B 14,29 22,14 0 3 0 0 22,5 27,5 0 0 0 0 35 25 0 10 25 0 10 20 0 13,54 17,09 0,00 10,00 22,14 0,00
C 42,14 42,86 0 90 100 0 25 22,5 0 100 100 0 20 25 0 30 25 0 30 30 0 48,16 49,34 0,00 30,00 30,00 0,00
D 27,14 11,43 0 4 0 0 32,5 22,5 0 0 0 0 10 25 0 30 25 0 30 20 0 19,09 14,85 0,00 27,14 20,00 0,00
Questão 3 A 14,29 38,57 0 13 0 0 15 25 0 0 0 0 50 90 0 40 40 0 40 40 0 24,61 33,37 0,00 15,00 38,57 0,00
B 10,71 21,43 0 13 0 0 15 30 0 0 0 0 20 0 0 10 40 0 10 20 0 11,24 15,92 0,00 10,71 20,00 0,00
C 21,43 32,86 0 60 100 0 45 30 0 70 70 0 20 5 0 10 10 0 10 20 0 33,78 38,27 0,00 21,43 30,00 0,00
D 53,57 7,14 0 14 0 25 15 0 30 30 0 10 5 0 40 10 0 40 20 0 30,37 12,45 0,00 30,00 10,00 0,00
Questão 4 A 20,71 20,71 17,86 12 0 100 17,5 35 75 0 0 100 40 35 70 40 25 100 20 25 50 21,46 20,10 73,27 20,00 25,00 75,00
B 6,43 17,86 46,43 12 0 0 17,5 25 15 0 0 0 30 30 20 20 25 0 15 20 30 14,42 16,84 15,92 15,00 20,00 15,00
C 44,29 51,43 27,14 65 100 0 32,5 25 5 50 50 0 25 30 10 30 25 0 25 30 15 38,83 44,49 8,16 32,50 30,00 5,00
D 28,57 10 8,57 11 0 0 32,5 15 5 50 50 0 5 5 0 10 25 0 40 25 5 25,30 18,57 2,65 28,57 15,00 0,00
Questão 5 A 12,14 20 31,43 16 0 0 20 35 52,5 50 50 0 30 25 70 30 30 0 40 25 50 28,31 26,43 29,13 30,00 25,00 31,43
B 7,86 18,57 51,43 17 0 100 17,5 25 27,5 0 0 100 30 25 20 20 30 80 15 25 30 15,34 17,65 58,42 17,00 25,00 51,43
C 39,29 47,14 11,43 50 100 0 35 22,5 17,5 50 50 0 20 25 10 30 30 20 20 25 20 34,90 42,81 11,28 35,00 30,00 11,43
D 40,71 14,29 5,71 17 0 0 27,5 17,5 2,5 0 0 0 20 25 0 20 10 0 25 25 0 21,46 13,11 1,17 20,00 14,29 0,00
Questão 6 A 19,29 16,43 77,14 70 100 80 22,5 30 70 0 0 100 30 25 20 30 25 100 25 30 50 28,11 32,35 71,02 25,00 25,00 77,14
B 5,71 16,43 19,29 10 0 20 15 25 22,5 0 0 0 20 25 70 20 25 0 25 20 20 13,67 15,92 21,68 15,00 20,00 20,00
C 27,86 42,14 0 10 0 0 27,5 22,5 5 100 100 0 30 25 10 30 20 0 10 30 0 33,62 34,23 2,14 27,86 25,00 0,00
D 47,14 25 3,57 10 0 0 35 22,5 2,5 0 0 0 20 25 0 20 30 0 40 20 30 24,59 17,50 5,15 20,00 22,50 0,00
TOTAL A 17,98 22,02 48,04 19,50 16,67 67,50 19,17 30,00 58,13 8,33 8,33 67,50 35,83 40,00 52,50 31,67 27,50 60,00 30,83 29,17 50,00 23,33 24,81 57,67 19,50 27,50 58,13
B 9,76 20,36 35,00 9,67 0,00 31,25 19,58 27,50 27,50 0,00 0,00 30,00 27,50 24,17 35,75 18,33 30,83 27,50 14,17 20,83 27,50 14,14 17,67 30,64 14,17 20,83 30,00
C 35,95 44,52 11,25 46,50 66,67 1,25 31,67 25,00 11,25 70,00 70,00 2,50 24,17 21,67 11,25 26,67 25,00 12,50 19,17 26,67 13,75 36,30 39,93 9,11 31,67 26,67 11,25
D 36,31 13,10 5,71 24,33 16,67 0,00 29,58 17,50 3,13 21,67 21,67 0,00 12,50 14,17 0,50 23,33 16,67 0,00 35,83 23,33 8,75 26,22 17,59 2,58 24,33 16,67 0,50
MEDIA Grupal/ Reativa 17,98 22,02 5,71 19,50 16,67 0,00 19,17 30,00 3,13 8,33 8,33 0,00 35,83 40,00 0,50 31,67 27,50 0,00 30,83 29,17 8,75 23,33 24,81 2,58 19,50 27,50 0,50
Inovadora/ Prospectiva 9,76 20,36 11,25 9,67 0,00 1,25 19,58 27,50 11,25 0,00 0,00 2,50 27,50 24,17 11,25 18,33 30,83 12,50 14,17 20,83 13,75 14,14 17,67 9,11 14,17 20,83 11,25
Racional/ Analisadora 35,95 44,52 35,00 46,50 66,67 31,25 31,67 25,00 27,50 70,00 70,00 30,00 24,17 21,67 35,75 26,67 25,00 27,50 19,17 26,67 27,50 36,30 39,93 30,64 31,67 26,67 30,00
Hierarquica/ Defensiva 36,31 13,10 48,04 24,33 16,67 67,50 29,58 17,50 58,13 21,67 21,67 67,50 12,50 14,17 52,50 23,33 16,67 60,00 35,83 23,33 50,00 26,22 17,59 57,67 24,33 16,67 58,13
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
APÊNDICE 4 - ANÁLISE POR EMPRESA
Empresa estudada: A
Características: A empresa é a filial brasileira de um líder mundial em tecnologia de
equipamentos e linhas de processo para siderurgia. Localizada em
Minas Gerais, a empresa
está presente no mercado brasileiro desde 1977, tendo fornecido boa parte do parque
siderúrgico nacional, e com uma presença ativa nos mercados siderúrgicos dos países sul
americanos.
Cultura e estratégia: A empresa de acordo com as respostas aos questionários apresenta uma
cultura grupal, portanto orientada às pessoas. Adota uma estratégia defensiva de consolidação
da sua extensa linha de produtos para um segmento específico de mercado, que é a siderurgia.
O binômio cultura/estratégia, embora desalinhado conforme a teoria que para uma cultura
grupal recomenda uma estratégia reativa, parece adequado ao atual momento da empresa
fortemente assediado pela concorrência chinesa, adotando uma posição mais defensiva, para
reduzir custos pela menor coordenação lateral e um foco maior em processos. A cultura
desejada indicada é de cultura racional, possivelmente pelos mesmos motivos.
184
Tabela 1 - Cultura e estratégia da empresa A
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 35,00 22,50 Estratégia reativa 27,50
B- Cultura inovadora 18,33 23,33 Estratégia prospectiva 10,00
C- Cultura racional 30,83 37,50 Estratégia analisadora 21,25
D- Cultura hierárquica 15,83 16,67 Estratégia defensiva 41,25
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa A
0
10
20
30
40
50
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/
Analisadora
Gráfico 1 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa A
185
Empresa estudada: B
Características: Fundada em 1942, atuando na fabricação e comercialização de
motoredutores e redutores de velocidade, atende os mais diversos setores da indústria,
destacando-se como sendo uma das pioneiras do Brasil, primando pela qualidade e
diversidade de seus produtos, voltados aos mais variados sistemas de transmissões mecânicas.
Fornece uma completa linha de motoredutores e redutores industriais fabricados em série ou
sob encomenda, que obedecem a padrões internacionais de qualidade.
O departamento de engenharia desenvolve produtos voltados às necessidades específicas para
os setores de mineração, siderurgia, indústrias de vários segmentos, utilizando conceitos de
última geração.
Mantém uma política de constante renovação do parque industrial com aquisições de
máquinas modernas, objetivando aprimorar a qualidade do produto final, atendendo uma
política de preços competitivos. Os investimentos não se restringem somente ao parque
industrial. A empresa tem investindo forte no homem, com uma política constante de
investimento no aprimoramento de seus funcionários.
Cultura e estratégia: A empresa de acordo com as respostas aos questionários apresenta uma
cultura racional, portanto orientada ao meio externo e ao controle interno. A empresa é
harmoniosa na questão cultural com valores bem distribuídos. Dá grande importância à
engenharia, conforme seu site. Para a empresa eficiência e tradição contam. Adota uma
estratégia analisadora procurando novos mercados, inclusive com novos produtos, mas
mantendo sua linha de produtos e seus atuais clientes.
O binômio cultura/estratégia está alinhado conforme a teoria, que para uma cultura racional
recomenda uma estratégia analisadora.
186
Tabela 2 - Cultura e estratégia da empresa B
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 23,33 23,83 Estratégia reativa 6,25
B- Cultura inovadora 21,67 24,67 Estratégia prospectiva 28,75
C- Cultura racional 29,17 27,17 Estratégia analisadora 37,50
D- Cultura hierárquica 25,83 24,33 Estratégia defensiva 27,50
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa B
0
10
20
30
40
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 2 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa B
187
Empresa estudada: C
Características: A empresa oferece uma grande diversidade de produtos industriais para
automação de processos. O conhecimento tecnológico e experiência em aplicações permitem
desenvolver instrumentos de medição e análise, elementos finais de controle, assim como
sistemas e softwares que proporcionam o desempenho e a confiabilidade que seus clientes
esperam. A arquitetura, baseada em padrões abertos, proporciona o poder da inteligência do
campo, sistemas e softwares para melhorar o desempenho da planta. Os produtos e serviços
são projetados e desenvolvidos com o objetivo de ajudar os clientes a obter melhorias.
Ademais, políticas e práticas gerenciais atualmente empregadas pela empresa, incentivam e
encorajam o desenvolvimento de seus funcionários e parceiros.
Cultura e estratégia: A empresa de acordo com as respostas aos questionários apresenta uma
cultura racional, portanto orientada ao meio externo e ao controle interno. Apresenta também
um viés inovador, mesmo porque atua em um setor aonde as inovações são constantes, o de
controle e comando eletrônico. A componente de cultura grupal é significativa, por necessitar
a empresa do conhecimento inovador das pessoas.
A estratégia empregada é analisadora, atuando tanto com a linha tradicional como com novos
produtos. O componente prospectivo é também forte para buscar novas soluções.
O binômio cultura/estratégia está alinhado conforme a teoria, que para uma cultura racional
recomenda uma estratégia analisadora.
188
Tabela 3 - Cultura e estratégia da empresa C
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 25,00 20,00 Estratégia reativa 12,50
B- Cultura inovadora 28,33 26,67 Estratégia prospectiva 27,50
C- Cultura racional 35,00 33,33 Estratégia analisadora 42,50
D- Cultura hierárquica 11,67 20,00 Estratégia defensiva 17,50
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa C
0
10
20
30
40
50
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 3 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa C
189
Empresa estudada: D
Características: A empresa comemora 30 anos de desenvolvimento com muito “trabalho,
dedicação, alegria e comprometimento de todos nossos colaboradores e da direção, como
sempre aconteceu ao longo de toda a sua história”. Estas palavras do presidente refletem o
entusiasmo de todos os colaboradores e parceiros, que desde 1973, quando a empresa iniciou
suas operações no Brasil, como uma joint-venture entre uma empresa japonesa e uma norte-
americana, têm contribuído para que, atualmente, esta subsidiária do maior grupo mundial de
equipamentos de fundição, exerça grande liderança no mercado brasileiro.
Instalada na capital de São Paulo, próxima a região do ABC, a empresa oferece aos seus
clientes soluções nas áreas de equipamentos de fundição, jateamento, controle de poluição
ambiental, peças de reposição resistentes à abrasão, granalhas de aço para limpeza de peças e
corte de granito, serviços de jateamento, fundidos especiais altamente resistentes à abrasão e
ferramentas de penetração no solo.
Cultura e estratégia: A empresa de acordo com as respostas aos questionários apresenta uma
cultura marcadamente racional, portanto orientada ao meio externo e ao controle interno, com
um viés hierárquico. É curioso por ser uma subsidiária de empresa japonesa, aonde se espera
um componente de cultura grupal forte, o que, todavia não ocorre.
A estratégia empregada é analisadora, atuando tanto com máquinas de moldar e regeneradores
de areia fabricados no Brasil, como com uma linha de produtos importados do Japão.
Conforme seu presidente: “Os altos e baixos de nossa economia impedem um ciclo de
crescimento auto-sustentado.”, conseqüentemente é necessário balancear uma visão para fora
com um controle estreito de operações.
O binômio cultura/ estratégia está alinhado conforme a teoria, que para uma cultura racional
recomenda uma estratégia analisadora.
190
Tabela 4 - Cultura e estratégia da empresa D
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 10,00 15,00 Estratégia reativa 7,50
B- Cultura inovadora 1,67 1,67 Estratégia prospectiva 12,50
C- Cultura racional 56,67 53,33 Estratégia analisadora 80,00
D- Cultura hierárquica 31,67 30,00 Estratégia defensiva 0,00
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa D
0
20
40
60
80
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 4 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa D
191
Empresa estudada: E
Características: Fundada em 1948, iniciou suas atividades fabricando e reformando
equipamentos para a indústria açucareira. Nesta trajetória de meio século, a empresa vem
construindo uma história de êxitos e aprendizados, que lhe permitiram um gradativo e seguro
crescimento, estando hoje consolidada como um dos principais fornecedores de equipamentos
para diversos setores: sucro alcooleiro, químico e petroquímico, de papel e celulose,
minerador, metalúrgico, hidrelétrico, siderúrgico e alimentício.
Exercendo papel de destacada liderança nesse mercado, a empresa atende ainda parceiros de
diversos países da América latina, entre eles: Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Equador,
Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.
Sua sede, localizada no interior do Estado de São Paulo, tem uma área total de 45.8 mil m²,
sendo 34,4 mil m² de área construída. A empresa conta atualmente com cerca de 500
funcionários, entre técnicos, administrativos e da produção. Para assegurar a permanente
atualização tecnológica e a capacitação técnica de seus funcionários, a empresa mantém
parcerias e contratos de assistência técnica com diversas empresas internacionais.
Sua linha de fabricação é composta por alternadores, centrífugas filtradoras, centrífugas
decantadoras, escamadores resfriadores, filtros rotativos à vácuo e de pressão, pontes e
pórticos rolantes, secadores rotativos, bombas de vácuo e válvulas guilhotina.
Cultura e estratégia: A empresa, conforme as respostas aos questionários, apresenta uma
cultura hierárquica, portanto orientada ao controle interno, com um viés grupal.
Aparentemente um contra senso. A estratégia empregada é um misto de defensiva, para
cercear sua conhecida linha de produtos de centrífugas e filtros, com uma estratégia reativa de
seguir os demais, provavelmente nos produtos fabricados por vários outros concorrentes,
como alternadores e bombas a vácuo. Cogita-se que a empresa se ressinta de inovações por
indicar a necessidade de uma cultura mais inovadora. Seu último lançamento data de 2004.
Esses novos produtos fariam talvez que a empresa abandone sua posição parcialmente reativa
e assuma uma pró-atividade maior.
192
O binômio cultura/estratégia está alinhado conforme a teoria, que para uma cultura
hierárquica recomenda uma estratégia defensiva, embora as diferenças amostrais não
permitam segurança no diagnóstico.
Tabela 5 - Cultura e estratégia da empresa E
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 30,00 20,00 Estratégia reativa 35,00
B- Cultura inovadora 18,33 33,33 Estratégia prospectiva 12,50
C- Cultura racional 15,00 25,00 Estratégia analisadora 15,00
D- Cultura hierárquica 36,67 21,67 Estratégia defensiva 37,50
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa E
0
10
20
30
40
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 5 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa E
193
Empresa estudada: F
Características: A empresa faz parte de um grupo global de tecnologia, dedicado a buscar
soluções para três desafios crescentes: a produção racional de alimentos processados para uma
população mundial em expansão dinâmica; o uso eficiente de fontes não-renováveis de
energia; a conservação e proteção do meio-ambiente. As empresas do grupo são
especializadas em tecnologia de processos, térmica e de energia, projetando e fabricando
componentes, sistemas e linhas de processamento completas.
Fundada em 1920, o grupo passou de uma empresa familiar a um grupo de capital aberto que
conta atualmente com mais de 200 empresas operando em 50 países, empregando
aproximadamente 15.000 pessoas e um faturamento anual de quase Euro 3 bilhões.
A empresa opera no Brasil desde 1975, localizando-se no interior do estado de São Paulo.
Cultura e estratégia: A empresa conforme as respostas aos questionários apresenta uma
cultura equilibrada entre racional, hierárquica e grupal, com predomínio da parte racional.
Ressente-se de uma cultura mais racional, conforme indica a cultura desejada.
O binômio cultura/estratégia está desalinhado conforme a teoria, que para uma cultura
racional recomenda uma estratégia analisadora e não defensiva como mostra o questionário.
194
Tabela 6 - Cultura e estratégia da empresa F
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 27,50 18,33 Estratégia reativa 25,00
B- Cultura inovadora 11,67 0,00 Estratégia prospectiva 0,00
C- Cultura racional 33,33 53,33 Estratégia analisadora 25,00
D- Cultura hierárquica 27,50 28,33 Estratégia defensiva 50,00
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa F
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 6 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa F
195
Empresa estudada: G
Características: A empresa origina-se de uma firma comercial importadora de equipamentos.
Fundada em 1957 opera atualmente em três unidades fabris, fabricando equipamentos,
principalmente, para petroquímica, química e siderurgia. Trata-se de uma firma nacional, que
mudou de controle acionário em 2000, por ter sido adquirida por uma firma de engenharia.
Cultura e estratégia: A empresa conforme as respostas aos questionários apresenta uma
cultura equilibrada, com ligeiro predomínio da parte inovadora, que é a cultura desejada. Sua
estratégia é prospectiva, dificilmente encontrada nesse ramo industrial.
O binômio cultura/estratégia está alinhado conforme a teoria, que para uma cultura inovadora
recomenda uma estratégia prospectiva. Essa empresa tem que ser mais bem estudada por ser
seu perfil completamente diferente das demais.
196
Tabela 7 - Cultura e estratégia da empresa G
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 25,00 20,83 Estratégia reativa 8,75
B- Cultura inovadora 26,67 29,17 Estratégia prospectiva 35,00
C- Cultura racional 25,83 27,50 Estratégia analisadora 26,25
D- Cultura hierárquica 22,50 22,50 Estratégia defensiva 30,00
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa G
0
10
20
30
40
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 7 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa G
197
Empresa estudada: H
Características: A empresa, fundada em 1964, é filial de um tradicional e familiar grupo
europeu, líder no fornecimento de máquinas e equipamentos para um dado segmento
industrial. Tem um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Equipamentos e é também o
Centro de Manufatura e Centro de Produto para o restante do grupo. Nos últimos três anos
conquistou duas vezes o premio de Melhor do seu setor da revista Exame.
Cultura e estratégia: A empresa conforme as respostas aos questionários apresenta uma
cultura hierárquica, portanto orientada ao controle interno, com um viés racional acentuado,
ou seja, é orientada para dentro com uma visão centralizada das decisões. A estratégia
empregada é defensiva, para proteger sua conhecida linha de produtos de um ataque de
empresas do exterior na linha de tecnologia mais intensiva e de pequenos produtores locais,
nas linhas de tecnologia de domínio público. A percepção de cultura é a necessidade de uma
cultura mais racional do que hierárquica para que as decisões fluam mais facilmente.
O binômio cultura/estratégia está desalinhado conforme a teoria, que para uma cultura
hierárquica recomenda uma estratégia defensiva, embora as diferenças amostrais não
permitam segurança no diagnóstico.
198
Tabela 8 - Cultura e estratégia da empresa H
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 17,98 22,02 Estratégia reativa 5,71
B- Cultura inovadora 9,76 20,36 Estratégia prospectiva 11,25
C- Cultura racional 35,95 44,52 Estratégia analisadora 35,00
D- Cultura hierárquica 36,31 13,10 Estratégia defensiva 48,04
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa H
0
10
20
30
40
50
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 8 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa H
199
Empresa estudada: I
Características: A empresa foi fundada em 1970, com o objetivo de promover a utilização do
aço na construção civil e mecânica do Brasil. A empresa, instalada em Minas Gerais, dispõe
de fábricas modernas e capazes de atender às necessidades de um mercado exigente.
A empresa está capacitada para fornecer estruturas metálicas, do projeto à instalação, para
plantas industriais pesadas ou leves, prédios comerciais, bem como pontes e viadutos rodo-
ferroviários.
Considerada uma das maiores empresas do setor de bens de capital do País busca a promoção
integral de seus empregados e faz das relações de trabalho uma estratégia para a conquista de
seus objetivos empresariais. A empresa está sempre investindo em educação,
desenvolvimento e qualificação dos empregados, organizando e patrocinando vários
programas, como educação formal básica, cursos técnicos e comportamentais, informática,
idiomas, pós-graduação, cursos gerenciais, entre outros.
Cultura e estratégia: A empresa conforme as respostas aos questionários apresenta uma
cultura racional, portanto orientada ao controle interno, porém com foco ao meio externo. A
componente de cultura grupal é elevada. Traços dessa cultura grupal nota-se na ênfase que a
empresa dá aos valores que perpetua e sua responsabilidade social, talvez resultante de sua
origem estatal e japonês.
A estratégia empregada é defensora, para proteger sua estável linha de produtos de um ataque
de empresas menores.
O binômio cultura/ estratégia está desalinhado conforme a teoria, que para uma cultura
racional recomenda uma estratégia analisadora.
200
Tabela 9 - Cultura e estratégia da empresa I
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 19,50 16,67 Estratégia reativa 0,00
B- Cultura inovadora 9,67 0,00 Estratégia prospectiva 1,25
C- Cultura racional 46,50 66,67 Estratégia analisadora 31,25
D- Cultura hierárquica 24,33 16,67 Estratégia defensiva 67,50
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa I
0
20
40
60
80
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 9 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa I
201
Empresa estudada: J
Características: A empresa é uma “Joint-Venture“ entre duas empresas européias na área
mecânica e elétrica para o fornecimento de turbinas e geradores de energia elétrica. É
responsável pelo fornecimento de mais de 50% da energia hidrelétrica do país. Destaca-se
como o centro de competência mundial na tecnologia de geradores e fabricação de rotores de
turbinas, sendo reconhecida como pólo irradiador de tecnologia na geração de energia
elétrica.
Cultura e estratégia: A empresa apresenta uma cultura indefinida entre racional e
hierárquica, portanto orientada ao controle interno. Gostaria de ser mais grupal e inovadora e
menos hierárquica. É interessante observar que a empresa irmã apresenta a mesma indefinição
cultural entre racional e hierárquica.
A estratégia empregada é claramente defensiva para proteger sua conhecida linha de produtos
e torná-la competitiva internacionalmente, já que os investimentos nacionais em seu setor
estão escassos.
O binômio cultura/estratégia está razoavelmente alinhado conforme a teoria, que para uma
cultura hierárquica recomenda uma estratégia defensiva, embora sua componente racional seja
alta, tornando difícil um diagnóstico.
202
Tabela 10 - Cultura e estratégia da empresa J
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 19,17 30,00 Estratégia reativa 3,13
B- Cultura inovadora 19,58 27,50 Estratégia prospectiva 11,25
C- Cultura racional 31,67 25,00 Estratégia analisadora 27,50
D- Cultura hierárquica 29,58 17,50 Estratégia defensiva 58,13
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa J
0
10
20
30
40
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 10 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa J
203
Empresa estudada: K
Características: A empresa iniciou suas atividades no Brasil em 1955. Faz parte de um dos
maiores grupos mundiais fabricantes de bens de capital, com valor de vendas da ordem de dez
bilhões de euros. O grupo dedica-se a projetar, fabricar e assegurar a manutenção de produtos
e sistemas de alta tecnologia destinados a atender às crescentes necessidades de infra-
estruturas em energia e transporte em todo o mundo. No Brasil, a empresa está organizada nos
setores de energia e no transporte metro-ferroviário.
Cultura e estratégia: A empresa apresenta uma cultura fortemente racional, portanto
orientada ao controle interno e ao meio ambiente. Não foi possível obter dados da cultura
desejada.
A estratégia empregada é claramente defensiva para proteger sua conhecida linha de produtos.
O binômio cultura/estratégia está desalinhado conforme a teoria, que para uma cultura
racional recomenda uma estratégia analisadora, para colher frutos da sua posição mais aberta
ao ambiente externo.
204
Tabela 11 - Cultura e estratégia da empresa K
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 8,33 n.d. Estratégia reativa 0,00
B- Cultura inovadora 0,00 n.d. Estratégia prospectiva 2,50
C- Cultura racional 70,00 n.d. Estratégia analisadora 30,00
D- Cultura hierárquica 21,67 n.d. Estratégia defensiva 67,50
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa K
0
20
40
60
80
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
Inovadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grupal/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 11 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa K
205
Empresa estudada: L
Características: A empresa iniciou suas atividade no interior de Santa Catarina, em 1961,
produzindo inicialmente motores elétricos. A empresa começou a expandir suas atividades a
partir da década de 80, com a fabricação de geradores, componentes eletroeletrônicos,
produtos para automação industrial, transformadores de força e distribuição, tintas líquidas e
em pó e vernizes eletro isolantes. Hoje é a maior indústria de motores elétricos da América
Latina, está presente em mais de 100 países nos cinco continentes. Tem os processos de
produção mais avançados e os mais exigentes programas de qualidade total. E, considera ter o
mesmo capital inicial, baseado no trabalho e na disciplina, multiplicado por cada um de seus
colaboradores comprometidos com a plena satisfação dos clientes.
A meta é ser líder mundial em motores elétricos industriais. Determinada em seu objetivo,
iniciou a partir de 1991, um programa arrojado de internacionalização, instalando filiais
próprias nos cinco continentes.
Cultura e estratégia: A empresa apresenta uma cultura diferente das demais, por ser grupal,
privilegia as pessoas e seus sentimentos. Possivelmente resultante da sua localização em uma
pequena cidade do sul do Brasil. A cultura da empresa foca muito na história dos seus três
fundadores que aparecem no site. Essa é a cultura que entendem também como desejada.
A estratégia empregada é claramente defensiva para proteger sua conhecida linha de produtos.
Esperava-se um componente mais prospectivo porque a empresa desde 1991 procura novos
mercados com novos produtos.
O binômio cultura/estratégia está desalinhado conforme a teoria, que para uma cultura grupal
espera uma estratégia reativa, que na verdade é uma falta de estratégia, inadmissível em uma
grande empresa de sucesso, sendo talvez conveniente reconsiderar a teoria nesse caso.
206
Tabela 12 - Cultura e estratégia da empresa L
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 35,83 40,00 Estratégia reativa 0,50
B- Cultura inovadora 27,50 24,17 Estratégia prospectiva 11,25
C- Cultura racional 24,17 21,67 Estratégia analisadora 35,75
D- Cultura hierárquica 12,50 14,17 Estratégia defensiva 52,50
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa L
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 12 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa L
207
Empresa estudada: M
Características: A empresa fornece soluções para a conformação de materiais, por meio de
prensas mecânicas e hidráulicas, singulares ou em linha, e prensas transfer, com capacidades
variando de 400 toneladas a 8500 toneladas. A empresa foi fundada em 1965 e é parte de um
grupo europeu.
Cultura e estratégia: A empresa apresenta uma cultura grupal, focando em trabalho
conjunto. Possivelmente resultante de uma fase difícil que a empresa passou. Essa é a cultura
que entendem também como desejada.
A estratégia empregada é claramente defensiva para proteger sua conhecida linha de produtos
e conseguir baixo custo para concorrer no exterior.
O binômio cultura/estratégia está desalinhado conforme a teoria, que para uma cultura grupal
prognostica uma estratégia reativa, mas que uma estratégia defensiva parece ser mais
adequada para poder disputar mercados internacionalmente.
208
Tabela 13 - Cultura e estratégia da empresa M
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 31,67 27,50 Estratégia reativa 0,00
B- Cultura inovadora 18,33 30,83 Estratégia prospectiva 12,50
C- Cultura racional 26,67 25,00 Estratégia analisadora 27,50
D- Cultura hierárquica 23,33 16,67 Estratégia defensiva 60,00
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Relacionamento cultura e estratégia Empresa M
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
I
novadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grup al/
Reativa
Racional/ Analisadora
Gráfico 13 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa M
209
Empresa estudada: N
Características: Fundada em 1943, teve uma trajetória marcada pelo pioneirismo e pela
busca contínua de melhorias em suas áreas de atuação. Isto garantiu um lugar de destaque
entre as principais empresas brasileiras com presença global. A empresa participou
intensamente do programa de implementação de pólos petroquímicos, planejados para
propiciar auto-suficiência brasileira com relação aos insumos básicos para os setores químicos
e derivados de petróleo, e do programa de ampliação do parque siderúrgico nacional,
fornecendo equipamentos como altos fornos e aciarias completas. Em 1991, a empresa foi
vendida a um grupo italiano. Conforme seu presidente, ex-proprietário: “Meu objetivo era
perenizar a empresa, mesmo que tivesse que vender o controle.”
A visão da empresa é:
- Ser uma empresa líder no seu segmento, mais forte e diferenciada de seus
concorrentes por sua posição competitiva;
- Inovar tanto em produtos e serviços quanto na execução da gestão;
- Expandir a abrangência global do grupo, sua integração vertical, e a variedade de seus
produtos e serviços, por meio de investimentos e aquisições.
Cultura e estratégia: A empresa conforme as respostas aos questionários apresenta uma
cultura hierárquica, portanto orientada ao controle interno, porém com foco nos processos
internos. A componente de cultura grupal é elevada. Traços dessa cultura grupal nota-se na
ênfase que a empresa dá aos valores que perpetua e sua responsabilidade social, talvez
resultante de sua origem familiar.
A estratégia empregada é defensora, para proteger sua estável linha de produtos de um ataque
de empresas menores.
O binômio cultura/estratégia está alinhado conforme a teoria, que para uma cultura
hierárquica recomenda uma estratégia defensiva.
210
Tabela 14 - Cultura e estratégia da empresa N
%
Hoje Desejada %
A- Cultura grupal 30,83 29,17 Estratégia reativa 8,75
B- Cultura inovadora 14,17 20,83 Estratégia prospectiva 13,75
C- Cultura racional 19,17 26,67 Estratégia analisadora 27,50
D- Cultura hierárquica 35,83 23,33 Estratégia defensiva 50,00
Total 100,00 100,00 Total 100,00
Gráfico 14 - Relacionamento cultura estratégia - Empresa N
Relacionamento cultura e estratégia Empresa N
0
10
20
30
40
50
1
2
3
4
Cultura hoje
Cultura desejada
Estratégia
Inovadora/
Prospectiva
Hierárquica/
Defensiva
Grupal/
Reativa
Racional/ Analisadora
211
APÊNDICE 5 - ANÁLISE ESTATÍSTICA
A análise estatística foi realizada com as quatro variáveis mais mencionadas na pesquisa:
cultura racional, cultura hierárquica, estratégia analisadora e estratégia defensiva.
Inicialmente calcularam-se as médias e as medianas dessas variáveis, desconsiderando duas
empresas que apresentaram resultados muito extremados. Os resultados em percentual estão
nas tabelas seguintes:
Tabela 1 - Médias e medianas das principais culturas, em %
Média Mediana
Cultura racional 29,4 30,0
Cultura hierárquica 25,2 25,1
A cultura racional é a mais freqüente com 29,4% de respostas. A tabela mostra uma diferença
muito pequena entre as médias e as medianas, portanto a dispersão é pequena e o resultado é
confiável.
A tabela seguinte também mostra uma dispersão pequena entre os valores de médias e
medianas de estratégia, permitindo confiar-se nas respostas que indicam ser a estratégia
defensiva a mais praticada com 45% de respostas.
Tabela 2 - Médias e medianas das principais estratégias, em %
Média Mediana
Estratégia analisadora 29,3 27,5
Estratégia defensiva 45,0 49,0
Em seguida estudaram-se as correlações entre essas variáveis, conforme tabela seguinte.
Tabela 3 - Correlações de Pearson entre as principais estratégias e culturas
Cultura racional Cultura hierárquica
Estratégia analisadora 0,46 -0,42
Estratégia defensiva 0,25 0,26
212
A tabela mostra uma correlação muito fraca entre as variáveis, sendo apenas entre estratégia
analisadora e cultura racional e estratégia analisadora e cultura hierárquica de alguma
significância, sendo por isso calculado a seguir a regressão linear.
A correlação linear entre estratégia analisadora e cultura racional é capaz de explicar 21,4%
da variação total entre estas variáveis.
45352515
40
30
20
Cult. racion
Estrat. anal
S = 7,01656 R-Sq = 21,4 % R-Sq(adj) = 13,5 %
Estrat. anal = 16,8872 + 0,422752 Cult. racion
Regression Plot
Regression Analysis: Estrat. anal._1 versus Cult. racional_1
The regression equation is
Estrat. anal._1 = 16,9 + 0,423 Cult. racional_1
Predictor Coef SE Coef T P
Constant 16,887 7,816 2,16 0,056
Cult. ra 0,4228 0,2564 1,65 0,130
S = 7,017 R-Sq = 21,4% R-Sq(adj) = 13,5%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 133,85 133,85 2,72 0,130
Residual Error 10 492,32 49,23
Total 11 626,17
213
A estratégia analisadora e a cultura hierárquica apresentam uma correlação negativa de 18%.
302010
40
30
20
Cult. hier._
Estrat. anal
S = 7,16283 R-Sq = 18,1 % R-Sq(adj) = 9,9 %
Estrat. anal = 38,5836 - 0,367705 Cult. hier._
Regression Plot
Regression Analysis: Estrat. anal._1 versus Cult. hier._1
The regression equation is
Estrat. anal._1 = 38,6 - 0,368 Cult. hier._1
Predictor Coef SE Coef T P
Constant 38,584 6,564 5,88 0,000
Cult. hi -0,3677 0,2477 -1,48 0,168
S = 7,163 R-Sq = 18,1% R-Sq(adj) = 9,9%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 113,10 113,10 2,20 0,168
Residual Error 10 513,06 51,31
Total 11 626,17
Já a relação entre estratégia defensiva e a cultura hierárquica explica apenas 6,6% da variação,
como se verifica no quadro seguinte.
214
302010
70
60
50
40
30
20
Cult. hier._
Estrat. defe
S = 14,8962 R-Sq = 6,6 % R-Sq(adj) = 0,0 %
Estrat. defe = 34,0655 + 0,434260 Cult. hier._
Regression Plot
Regression Analysis: Estrat. defensiva_1 versus Cult. hier._1
The regression equation is
Estrat. defensiva_1 = 34,1 + 0,434 Cult. hier._1
Predictor Coef SE Coef T P
Constant 34,07 13,65 2,50 0,032
Cult. hi 0,4343 0,5150 0,84 0,419
S = 14,90 R-Sq = 6,6% R-Sq(adj) = 0,0%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 157,8 157,8 0,71 0,419
Residual Error 10 2219,0 221,9
Total 11 2376,7
Uma regressão logarítmica ajusta-se melhor aos dados de estratégia analisadora e cultura
racional, explicando 33,3% da variação.
215
45352515
40
30
20
Cult. racion
Estrat. anal
S = 0,104175 R-Sq = 33,3 % R-Sq(adj) = 26,6 %
log(Estrat. anal) = 0,669784 + 0,539217 log(Cult. racion)
Regression Plot
Regression Analysis: Estrat. anal versus Cult. racion
The regression equation is
log(Estrat. anal) = 0,669784 + 0,539217 log(Cult. racion)
S = 0,104175 R-Sq = 33,3 % R-Sq(adj) = 26,6 %
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 0,054188 0,0541882 4,99319 0,049
Error 10 0,108524 0,0108524
Total 11 0,162713
A seguir são apresentados os quatros gráficos das variáveis com a curva normal ajustada.
216
706050403020
95% Confidence Interval for Mu
504030
95% Confidence Interval for Median
Variable: Estrat. defe
31,9734
10,4128
35,6506
Maximum
3rd Quartile
Median
1st Quartile
Minimum
N
Kurtosis
Skewness
Variance
StDev
Mean
P-Value:
A-Squared:
56,6486
24,9573
54,3294
67,5000
56,7225
49,0000
31,8750
17,5000
12
-4,5E -01
-4,2E -01
216,064
14,6991
44,9900
0,816
0,211
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Sigma
95% Confidence Interval for Mu
Anderson-Darling Normality Test
Descriptive Statistics
403530252015
95% Confidence Interval for Mu
353025
95% Confidence Interval for Median
Variable: Estrat. anal
25,3289
5,3447
24,5396
Maximum
3rd Quartile
Median
1st Quartile
Minimum
N
Kurtosis
Skewness
Variance
StDev
Mean
P-Value:
A-Squared:
35,5527
12,8102
34,1271
42,5000
35,5625
27,5000
25,3125
15,0000
12
6,10E-02
-8,2E -02
56,9242
7,5448
29,3333
0,733
0,235
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Sigma
95% Confidence Interval for Mu
Anderson-Darling Normality Test
Descriptive Statistics
217
353025201510
95% Confidence Interval for Mu
362616
95% Confidence Interval for Median
Variable: Cult. hier._
17,5850
6,1776
19,6159
Maximum
3rd Quartile
Median
1st Quartile
Minimum
N
Kurtosis
Skewness
Variance
StDev
Mean
P-Value:
A-Squared:
34,1855
14,8065
30,6974
36,6700
34,2675
25,0800
17,4975
11,6700
12
-9,6E -01
-1,8E -01
76,0482
8,7206
25,1567
0,511
0,308
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Sigma
95% Confidence Interval for Mu
Anderson-Darling Normality Test
Descriptive Statistics
45403530252015
95% Confidence Interval for Mu
353025
95% Confidence Interval for Median
Variable: Cult. racion
24,6068
5,8451
24,1982
Maximum
3rd Quartile
Median
1st Quartile
Minimum
N
Kurtosis
Skewness
Variance
StDev
Mean
P-Value:
A-Squared:
34,5606
14,0096
34,6834
46,5000
34,5825
30,0000
24,5850
15,0000
12
0,838614
0,228160
68,0829
8,2512
29,4408
0,880
0,187
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Sigma
95% Confidence Interval for Mu
Anderson-Darling Normality Test
Descriptive Statistics
218
Da literatura infere-se que há um relacionamento entre a cultura desejada e a estratégia. Os
resultados obtidos, todavia, não permitem validar este relacionamento.
Tabela 4 – Correlações de Pearson entre as principais estratégias e culturas
Cultura desejada racional Cultura desejada hierárquica
Estratégia analisadora 0,26 0,20
Estratégia defensiva 0,40 -0,54
Da tabela percebe-se que poderia haver alguma relação entre estratégia defensiva e cultura
desejada hierárquica. Quando calculada a regressão linear mostra que R quadrado é apenas
28,8%, ou seja, explica somente 28,8% da variação e portanto o relacionamento é
estatisticamente muito fraco.
30252015
70
60
50
40
30
20
10
0
Cult. des. h
Estr. def.
S = 17,0047 R-Sq = 28,8 % R-Sq(adj) = 22,8 %
Estr. def. = 85,6429 - 2,06406 Cult. des. h
Regression Plot
Regression Analysis: Estr. Def. Versus Cult. Des. Hier.
The regression equation is
Estr. Def. = 85,6 – 2,06 Cult. Des. Hier.
Predictor Coef SE Coef T P
Constant 85,64 19,72 4,34 0,001
Cult. De -2,0641 0,9374 -2,20 0,048
S = 17,00 R-Sq = 28,8% R-Sq(adj) = 22,8%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 1401,9 1401,9 4,85 0,048
Residual Error 12 3469,9 289,2
Total 13 4871,8
219
ANEXOS
ANEXO 1: MEMBROS DA CÂMARA SETORIAL DE PROJETOS E EQUIPAMENTOS
PESADOS – CSPEP
ANEXO 2: EQUIPAMENTOS FABRICADOS PELOS MEMBROS DA CSPEP
220
ANEXO 1 –– MEMBROS DA CÂMARA SETORIAL DE PROJETOS
E EQUIPAMENTOS PESADOS – CSPEP
NOME DA EMPRESA ABREVIAÇÃO ENDEREÇO ESTADO LINHA DE PRODUTOS
AALBORG INDUSTRIES S/A. AALBORG
RUA DIVINO ESPIRITO
SANTO 1100 25715-
410 PETROPOLIS-RJ
RJ
Caldeiras de vapor, de
água quente, de fluido
térmico, de recuperação de
calor. Economizadores..
ACIP APARELHOS DE CONTROLE E IND. DE PREC. LTDA ACIP
RUA MARIA ELCI
BERTELLI 500,
VÁRZEA PAULISTA
SÃO PAULO-SP
SP
Aparelhos de medição e
instrumentos de precisão
ACOPLA IND. COM. E REP. LTDA ACOPLA
VIA DAS TORRES 646,
SIMÕES FILHO BAHIA
BA Caldeiraria, tanques, silos
AIR PREHEATER EQUIPAMENTOS LTDA. AIR PREHEATER
AVENIDA
INDEPENDÊNCIA 4385
– CP 81 13280-
000 VINHEDO-SP
SP
Engenharia e manufatura de
pré aquecedores..
ALSTOM BRASIL LTDA. ALSTOM
AVENIDA MIGUEL
FRIAS DE
VASCONCELOS
1205/1215 05345-
000 SÃO PAULO-SP
SP
Equipamentos para geração
e transmissão de energia,
conversão de potência e de
transporte.
ASVOTEC TERMOINDUSTRIAL LTDA. ASVOTEC
ROD.CÔNEGO
CYRÍACO
SCARANELO PIRES
S/N-KM 01-CP
03 13190-000 MONTE
MOR-SP
SP
Equipamentos para
combustão, válvulas.
ATLAS COPCO BRASIL LTDA. ATLAS
ALAMEDA ARAGUAIA
2700 – CP 1080 06455-
000 BARUERI-SP
SP
Compressores, ferramentas
industriais e sistemas de
montagem
BARDELLA S/A.INDÚSTRIAS MECÂNICAS BARDELLA
AVENIDA ANTÔNIO
BARDELLA
525 07220-
902 GUARULHOS-SP
SP
Metalurgia, energia,
movimentação/ manuseio,
petróleo e gás.
BAUMA EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA. BAUMA
RODOVIA SP-79 KM 99
– CP 18 18115-
120 VOTORANTIM-SP
SP
Equipamentos para
movimentação de cargas.
BETTA HIDROTURBINAS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. BETTA
RUA ALFREDO TOSI
1600 14403-
180 FRANCA-SP
SP
Hidroturbinas ,
turbobomba.
CALDEIRARIA SÃO CAETANO INDÚSTRIAS MECÂNICAS
LTDA.
SÃO CAETANO
RUA SÃO CARLOS
217 09551-350 SÃO
CAETANO DO SUL-SP
SP Caldeiras
CALDEMA EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA. CALDEMA
RODOVIA ARMANDO
SALLES OLIVEIRA KM
335,8 CP. 211 14175-
300 SERTAOZINHO-
SP
SP Caldeiras
CBC INDUSTRIAS PESADAS S/A. CBC
AVENIDA
IBIRAPUERA
1196 04028-000 SÃO
PAULO-SP
SP
Caldeiras e equipamentos
pesados
221
CBTI-COMPANHIA BRASILEIRA DE TECNOLOGIA
INDUSTRIAL
CBTI
VIA ANHANGUERA
KM 83,5 – CP
351/353 13278-
530 VALINHOS-SP
SP
Equipamentos para
fabricação de papel e
celulose, como secadores e
raspadores, sistemas de
limpeza e condicionamento
de vestimentas, filtragem de
líquidos.
CONFAB INDUSTRIAL S/A. CONFAB
R. DR. GONZAGA S/N,
PINDAMONHANGABA
SÃO PAULO
SP
Tubos de aço soldados e
caldeiraria
CONFLAN INDUSTRIAL LTDA. CONFLAN
RUA ANDRADE MAIA
87-103 03558-
040 SÃO PAULO-SP
SP
Flanges, conexões
tubulares, conexões para
alta pressão, linha de
distribuição
COPROCESS INDUSTRIAL LTDA. COPROCESS
RUA NATALE
CAPELATO 100 13277-
230 VALINHOS-SP
SP
Módulos irradiadores de
infra vermelho a gás
COTEMA EQUIPAMENTOS E PEÇAS LTDA. COTEMA
RUA CARLOS VICARI
317 05033-070 SÃO
PAULO-SP
SP Ferramentas de perfuração
DAIDO INDUSTRIAL E COMERCIAL LTDA. DAIDO
AVENIDA
INDEPENDÊNCIA
3300 12010-
970 TAUBATE-SP
SP Correntes de transmissão
DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL LTDA.
DAIMLERCHRYS
LER
AVENIDA MARIA DE
COELHO AGUIAR 215
BL.E.2.ANDAR 05805-
000 SAO PAULO-SP
SP Carros, caminhões
DEGRÉMONT TRATAMENTO DE ÁGUAS LTDA. DEGRÉMONT
AVENIDA NOVE DE
JULHO 4865
CEP 01407-200 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos e processos
para filtração.
DRESSER IND.E COM.LTDA. DIVISÃO VÁLVULAS DRESSER
RUA FUNCHAL 129 - 5ª
- CONJ. 5-A - EDIFI.
MONTREAL 04551-
060 SAO PAULO-SP
SP
Válvulas em geral,
reguladores de pressão,
controladores,
transmissores de nível,
atuadores e instrumentação.
DRESSER-RAND DO BRASIL LTDA. DRESSER-RAND
RUA ALTINO
ARANTES 1010 13051-
110 CAMPINAS-SP
SP
Equipamentos para
conversão de energia,
turbinas e outros
EIRICH INDUSTRIAL LTDA. EIRICH
ESTRADA VELHA DE
ITU 1500 06612-
250 JANDIRA-SP
SP
Equipamentos para
fabricação de vidro,
cerâmica, mineração,
siderurgia.
EMERSON PROCESS MANAGEMENT LTDA. EMERSON
AVENIDA
HOLLINGSWORTH
325 18087-
000 SOROCABA-SP
SP
Sistemas e instrumentos de
medição e controle.
ENGEBASA MECÂNICA E USINAGEM S/A. ENGEBASA
RUA DA UNIÃO
291 11570-
120 CUBATAO-SP
SP
Manutenção, soldas e
revestimentos especiais,
alivio de tensões,
montagens industriais,
caldeiraria e usinagem.
ENGEMASA ENGENHARIA E MATERIAIS LTDA. ENGEMASA
RUA ERNESTO
CARDINALLI
333 13571-390 SAO
CARLOS-SP
SP
Aços inoxidáveis em ligas
especiais nas formas de
peças fundidas, barras
forjadas, fibras metálicas,
válvulas de segurança e
alivio e colunas
petroquímicas.
222
EQUIPALCOOL SISTEMAS LTDA EQUIPALCOOL
RUA SANTO ONOFRE
299- SERTÃOZINHO-SP
SP
Caldeiras, aquecedores,
queimadores, plantas
completas de açúcar e
álcool.
EXIMPORT INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. EXIMPORT
RUA GEN.ROBERTO
ALVES DE
CARVALHO FILHO
59 04744-000 SAO
PAULO-SP
SP
Sistemas de lubrificação
centralizada e circulação de
óleo..
EXPANDER MANUTENÇÃO LTDA EXPANDER
VIA DAS MAGNÓLIAS
255 06713-
520 COTIA-SP
SP
Trocadores de calor e
condensadores.
FLENDER BRASIL LTDA. FLENDER
RUA QUATORZE 60 -
CP 296 32211-
970 CONTAGEM-MG
MG
Equipamentos para
transmissão de potência
GARDNER DENVER NASH BR. IND.E COM.DE BOMBAS
LTDA.
NASH-ELMO
AVENIDA MERCEDES
BENZ 700 -DISTRITO
INDUSTRIAL 13054-
750 CAMPINAS-SP
SP
Tecnologia de vácuo e de
compressão de ar e gases
GEA DO BRASIL INTERCAMBIADORES LTDA. GEA
ESTRADA SP-354 - KM
43,5 - CP 520 07803-
970 FRANCO DA
ROCHA-SP
SP
Equipamentos de troca
térmica e componente para
processos industriais.
HAVER & BOECKER LATINOAMERICANA MÁQUINAS LTDA. HAVER
RODOVIA
CAMPINAS/MONTE
MOR KM 20 13190-
000 MONTE MOR-SP
SP
Máquinas e sistemas
completos para manuseio
de sólidos a granel.
HCI HIDRÁULICA CONEXÕES INDUSTRIAIS LTDA. HCI
RUA SUSANA
517 03223-000 SAO
PAULO-SP
SP
Hidráulica e conexões
industriais.
IESA PROJETOS EQUIPAMENTOS E MONTAGENS S/A. IESA
RODOVIA MANOEL
DE ABREU - KM 4,5 -
S/N 14801-
970 ARARAQUARA-
SP
SP
Equipamentos para as áreas
de energia, ferrovia,
petróleo e petroquímica,
siderurgia, papel e celulose
e mineração.
INCASE INDÚSTRIA MECÂNICA DE EQUIPAMENTOS LTDA. INCASE
RUA PROFESSOR
HASEGAWA
499 08260-090 SAO
PAULO-SP
SP
Colunas de processo, vasos,
tanques, separadores,
reatores.
INDUSTRIAL CONVENTO S/A. CONVENTOS
RUA IMIGRANTE
CASAGRANDE 262
88805-080 CRICIUMA-
SC
SC
Estampos e moldes para
indústria cerâmica.
ISOMONTE S.A. ISOMONTE
RUA CRISTIANO
FRANÇA TEIXEIRA
GUIMARÃES
265 32010-
130 CONTAGEM-MG
MG
Retomadores,
empilhadeiras,
transportadores, estruturas,
guindastes.
JARAGUÁ EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA JARAGUÁ
AVENIDA JARAGUÁ
300 18087-
380 SOROCABA-SP
SP
Equipamentos para
indústria química e
petroquímica,
Equipamentos para
despoeiramento e filtros;
Plantas completas em
regime 'turn key",
equipamentos de transporte
e mistura, outros..
KONUS ICESA S/A. KONUS- ICESA
RODOVIA
PRESIDENTE DUTRA
KM 179 26020-
000 NOVA IGUACU-
RJ
RJ
Caldeira de recuperação,
fornos, geradores de vapor,
equipamentos siderúrgicos.
223
KVAERNER DO BRASIL LTDA. KVAERNER
RUA FRANCISCO
SOBANIA 1300 81460-
130 CURITIBA-PR
PR
Equipamentos para
fabricação de celulose,
como digestores e fornos,
indústria petroquímica,
siderúrgica, química.
LUBSYSTEM COM.DE SISTEMAS AUTO LUBRIFICANTES
LTDA.
LUBSYSTEM
RUA CARLOS KLEIN
299 04766-020 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos de
lubrificação.
MAQBRIT COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE MÁQUINAS LTDA. MAQBRIT
RUA CLÉLIA
1743 05042-001 SAO
PAULO-SP
SP
Máquinas de britagem,
usina de reciclagem de lixo
e entulho.
MÁQUINAS CONDOR S/A. CONDOR
AVENIDA DOS
ESTADOS 1383 90200-
001 PORTO ALEGRE-
RS
RS
Carregadores e
descarregadores de navios,
transportadores
pneumáticos, raspadores
rotativos.
MÁQUINAS FURLAN LTDA. FURLAN
RODOVIA MOGI
MIRIM-LIMEIRA KM
104 - CP 305 13480-
970 LIMEIRA-SP
SP
Equipamentos para
mineração, como
britadores, transportadores,
moinhos, calhas e fundição.
MAUSA S/A.EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS MAUSA
RUA SANTA CRUZ
1482 - CP 81 13416-
900 PIRACICABA-SP
SP
Pontes rolantes, pórticos,
centrífugas, filtros, bombas
de vácuo.
MAYER EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA. MAYER
AVENIDA ALDA
858 09910-
170 DIADEMA-SP
SP Caldeiraria e usinagem..
MECÂNICA E FUNDIÇÃO IRMÃOS GAZZOLA S/A. GAZZOLA
RUA CAPITÃO SÍLVIO
FLEMING 245 13309-
010 ITU-SP
SP
Equipamentos para
fundição.
METSO BRASIL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. METSO
AVENIDA
INDEPENDÊNCIA
2500 18087-
101 SOROCABA-SP
SP
Equipamentos para
fabricação de papel,
celulose, mineração e
automação.
MORGAN DO BRASIL COMÉRCIO IMP. EXP. LTDA. MORGAN
RUA CONEGO
EUGENIO LEITE
700 05414-000 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos para
siderurgia, como
laminadores.
NETZSCH DO BRASIL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. NETZSCH
RUA HERMANN
WEEGE 2383 89107-
000 POMERODE-SC
SC
Bombas de deslocamento
positivo e alternativas,
equipamentos para moagem
e filtragem.
PRAXAIR SURFACE TECHNOLOGIES DO BRASIL LTDA. PRAXAIR
AVENIDA MARINGÁ
400 83324-
010 PINHAIS-PR
PR
Equipamentos para
separação de gases e
refrigeração criogenia.
PRENSAS SCHULER S/A. SCHULER
AVENIDA FAGUNDES
DE OLIVEIRA
1515 09950-
904 DIADEMA-SP
SP
Prensas de alta capacidade
e linha de corte e solda.
RANDON VEÍCULOS LTDA. RANDON
AVENIDA ABRAMO
RANDON 660 95055-
010 CAXIAS DO SUL-
RS
RS
Caminhões fora- de -
estrada, retroescavadeiras,
tratores.
REDUTORES TRANSMOTECNICA LTDA.
TRANSMOTECNI
CA
RUA JOSÉ MARTINS
COELHO 300 04461-
050 SAO PAULO-SP
SP Redutores de velocidade
REGAL IND.COM. E LOC.DE SIST.DE PROT.AMBIENTAL
LTDA
REGAL
AV. BENJAMIN
CONSTANT 1253 -
90550-004 PORTO
ALEGRE-RS
RS
Equipamentos para
movimentação de derivados
de petróleo.
224
RENK ZANINI S/A.EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS RENK ZANINI
RODOVIA
ANHANGUERA KM
298 - CP 08 14140-
000 CRAVINHOS-SP
SP Redutores de velocidade.
REXNORD CORRENTES LTDA. REXNORD
RUA ALFERES
MAGALHÃES 92 -
CJ.96 02034-006 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos de
transporte, corrente de
rolos, acoplamentos,
redutores.
ROHELY DO BRASIL INDUSTRIA E COMERCIO LTDA. ROHELY
RUA GUAPORÉ
400 01109-030 SAO
PAULO-SP
SP
Filtros industriais e para
veículos.
SAVELLI DO BRASIL EQUIPAMENTOS LTDA. SAVELLI
RUA ANDALUZITA
110 30310-030 BELO
HORIZONTE-MG
MG
SCHENCK DO BRASIL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. SCHENCK
RUA ARNALDO
MAGNICCARO
500 04691-903 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos para limpeza
de peças e tratamento de
líquidos
SIEMENS LTDA. SIEMENS .
AVENIDA
PRESIDENTE
JUSCELINO
642 09950-
370 DIADEMA-SP
SP
Geração e transmissão
elétrica, iluminação,
tratamento médico, controle
e automação e eletrônica
veicular.
SINTO BRASIL PRODUTOS LTDA. SINTO
RUA COSTA BARROS
3021 03210-001 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos para
fundição, como jateadores,
granalhas e controle de
poluição.
SMS DEMAG LTDA. SMS DEMAG
RUA BERNARDO
GUIMARÃES 245 -
10ª/17ª-ED.ZICA
FILHO 30140-
080 BELO
HORIZONTE-MG
MG
Equipamentos para
siderurgia, como
laminadores.
STEMAC S/A.GRUPOS GERADORES STEMAC
AVENIDA SERTÓRIO
905 91020-
001 PORTO ALEGRE-
RS
RS
Grupos geradores de
energia, turbogeradores,
motobombas e filtragem de
gases.
TEADIT JUNTAS LTDA. TEADIT
AVENIDA MERCEDES
BENZ 390 -
DISTR.INDL.- C.P.
819 13055-
720 CAMPINAS-SP
SP
Equipamentos de proteção
individual, juntas em geral
TECNO PROJECT LATINA LTDA. TECNO PROJECT
RUA ZÉLIA 310 09861-
710 SAO BERNARDO
DO CAMPO-SP
SP
Equipamentos para
processamento de gases.
TENGE INDUSTRIAL S/A. TENGE
ESTRADA DE
ITAPECERICA
7331 05858-003 SAO
PAULO-SP
SP
Caldeiras, aquecedores,
queimadores, geradores
gás.
USIMINAS MECÂNICA S/A. UMSA
R.PROF.JOSÉ VIEIRA
DE MENDONÇA 3011-
2.AND. -CP 806 31310-
260 BELO
HORIZONTE-MG
MG
Equipamentos para
siderurgia, mineração,
geração de energia, portos
VARESE COMERCIAL INDUSTRIAL LTDA. VARESE
AVENIDA RALF BOLLI
585 06700-
175 COTIA-SP
SP
Equipamentos para
movimentação de cargas
VEDAX EQUIPAMENTOS HIDRÁULICOS LTDA. VEDAX
AVENIDA
CACHOEIRA
634 06413-
900 BARUERI-SP
SP Flanges, conexões, anéis
225
VENTILADORES BERNAUER S/A. BERNAUER
AVENIDA DO
ORATÓRIO
2635 03221-100 SAO
PAULO-SP
SP
Ventiladores, filtros,
separadores.
VOEST ALPINE IND. LTDA VOEST ALPINE
RUA MATO GROSSO
960 30190-081 BELO
HORIZONTE-MG
MG
Plantas completas de ferro,
aço e alumínio.
VOITH PAPER MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS LTDA. VOITH PAPER
RUA FRIEDRICH VON
VOITH 825 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos para papel e
celulose
VOITH SIEMENS HYDRO POWER GENERATION LTDA VOITH SIEMENS
RUA FRIEDRICH VON
VOITH 825 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos hidro
elétricos
VOMM EQUIPAMENTOS E PROCESSOS LTDA VOMM
RUA MANOEL PINTO
DE CARVALHO
161 02712-120 SAO
PAULO-SP
SP
Secadores,
homogenizadores.
WEG INDÚSTRIAS S/A. WEG
AVENIDA PREFEITO
WALDEMAR GRUBBA
3000/3300 89256-
900 JARAGUA DO
SUL-SC
SC
Geração, transmissão e
distribuição de energia
elétrica, motores elétricos.
Sistemas de automação e
comando.
WEIR DO BRASIL LTDA WEIR
RUA ALONSO
CARBONELL
55 05321-000 SAO
PAULO-SP
SP
Equipamentos para
mineração, tratamento de
água, bombas.
WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS LTDA WHITE MARTINS
RUA MAYRINK VEIGA
9 - 1. A 28.
ANDAR 20090-
050 RIO DE JANEIRO-
RJ
RJ
Equipamentos para gases
industriais
WOBBEN WINDPOWER INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. WOBBEN
AVENIDA FERNANDO
STECCA 100 18087-
149 SOROCABA-SP
SP
Conversores de energia
eólica
WOERNER SISTEMAS DE LUBRIFICAÇÃO LTDA. WOERNER
AVENIDA PARANÁ
2146 - DISTRITO
INDUSTRIAL
LESTE 89248-
000 GARUVA-SC
SC
Sistemas de lubrificação
centralizada e circulação de
óleo.
226
ANEXO 2 - EQUIPAMENTOS FABRICADOS PELOS MEMBROS DA CSPEP
NCM Descrição da NCM
7308.10.00 Pontes e elementos de pontes, de ferro fundido, ferro, aço.
7308.20.00 Torres e pórticos, de ferro fundido, ferro ou aço.
7309.00.10
Reservatórios, tonéis, cubas e recipientes semelhantes para quaisquer matérias (exceto
gases comprimidos ou liquefeitos), de ferro fundido, ferro ou aço, de capacidade superior
a 300 litros, sem dispositivos mecânicos ou térmicos, mesmo com revestimento.
7309.00.90
Outros reservatórios, tonéis, cubas e recipientes semelhantes para quaisquer matérias
(exceto gases comprimidos ou liquefeitos), de ferro fundido, ferro ou aço, de capacidade
superior a 300 litros, sem dispositivos mecânicos ou térmicos, mesmo com revestimento.
7311.00.00 Recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de ferro fundido, ferro ou aço.
8401.10.00 Reatores nucleares.
8401.20.00 Máquinas e aparelhos para a separação de isótopos, e suas partes.
8401.30.00 Elementos combustíveis (cartuchos) não irradiados.
8401.40.00 Partes de reatores nucleares.
8402.11.00 Caldeiras de vapor aquatubulares com produção de vapor superior a 45 t por hora.
8402.12.00 Caldeiras de vapor aquatubulares com produção de vapor não superior a 45 t por hora.
8402.19.00 Outras de vapor caldeiras para produção de vapor, incluídas as caldeiras mistas.
8402.20.00 Caldeiras denominadas “de água superaquecida.”
8402.90.00
Partes caldeiras de vapor (geradores de vapor), excluídas as caldeiras para aquecimento
central concebidas para produção de água quente e vapor de baixa pressão; caldeiras
denominadas “de água superaquecida”.
8403.10.10 Caldeiras com capacidade inferior ou igual a 200.000 kcal/ hora.
8403.10.90 Outras caldeiras.
8403.90.00 Partes de caldeiras para aquecimento central, exceto as da posição 84.02.
8404.10.10 Aparelhos auxiliares para caldeiras da posição 84.02.
8404.10.20 Aparelhos auxiliares para caldeiras da posição 84.03.
8404.20.00 Condensadores para máquinas a vapor.
8404.90.10 Partes de aparelhos auxiliares para caldeiras da posição 84.02.
8404.90.90 Outras partes.
227
8405.10.00
Geradores de gás de ar (gás pobre) ou de gás de água, com ou sem depuradores; geradores
de acetileno e geradores semelhantes de gás, operados a água, com ou sem depuradores.
8405.90.00
Partes geradores de gás de ar (gás pobre) ou de gás de água, com ou sem depuradores;
geradores de acetileno e geradores semelhantes de gás, operados a água, com ou sem
depuradores.
8406.10.00 Turbinas para propulsão de embarcações.
8406.81.00 Outras turbinas de potência superior a 40 MW.
8406.82.00 Outras turbinas de potência não superior a 40 MW.
8406.90.00 Partes de turbinas a vapor.
8406.90.11 Rotores de turbinas a reação, a vapor, de múltiplos estágios.
8406.90.19 Outros rotores de turbinas a vapor.
8406.90.21 Palhetas fixas (de estator) de turbinas a vapor.
8406.90.29 Outras palhetas de turbinas a vapor
8406.90.90 Outras partes de turbinas a vapor.
8410.11.00 Turbinas e rodas hidráulicas de potência não superior a 1.000 kW.
8410.12.00
Turbinas e rodas hidráulicas de potência superior a 1.000kW, mas não superior a 10.000
kW.
8410.13.00 Turbinas e rodas hidráulicas de potência superior a 10.000 kW.
8410.90.00
Partes de turbinas hidráulicas, rodas hidráulicas, e seus reguladores, incluídos os
reguladores.
8411.11.00 Turborreatores de empuxo (impulso) não superior a 25 kN.
8411.12.00 Turborreatores de empuxo (impulso) superior a 25 kN.
8411.21.00 Turbopropulsores de potência não superior a 1.100 kW.
8411.22.00 Turbopropulsores de potência superior a 1.100 kW.
8411.81.00 Outras turbinas a gás de potência não superior a 5.00 0kW.
8411.82.00 Outras turbinas a gás de potência superior a 5.000 kW.
8411.91.00 Partes de turborreatores ou de turbopropulsores.
8411.99.00 Outras partes de turborreatores, turbopropulsores e outras turbinas a gás.
8419.19.90 Outros aquecedores de água não elétricos, de aquecimento instantâneo ou de acumulação.
8419.39.00 Outros secadores.
8419.40.10 Aparelhos de destilação ou de retificação de destilação de água.
228
8419.40.20
Aparelhos de destilação ou de retificação de destilação ou retificação de álcoois e outros
fluídos voláteis ou de hidrocarboneto.s
8419.40.90 Outros aparelhos de destilação ou de retificação.
8419.50.10 Trocadores (permutadores) de calor de placas..
8419.50.21 Trocadores (permutadores) de calor tubulares metálicos.
8419.50.22 Trocadores (permutadores) de calor de grafite.
8419.50.29 Outros trocadores (permutadores) de calor tubulares.
8419.50.90 Outros trocadores (permutadores) de calor.
8419.60.00 Aparelhos e dispositivos para liquefação do ar ou de outros gases.
8419.89.91 Recipiente refrigerador, com dispositivo de circulação de fluido refrigerante.
8419.89.99 Outros aparelhos e dispositivos.
8419.90.90 Outras partes.
8420.10.10 Calandras e laminadores, para papel ou cartão.
8425.11.00 Talhas, cadernais e moitões de motor elétrico.
8425.19.10 Outras talhas, cadernais e moitões, manuais.
8425.19.90 Outras talhas, cadernais e moitões.
8425.20.00
Guinchos para elevação e descida de gaiolas nos poços de minas; guinchos especialmente
concebidos para uso subterrâneo.
8425.31.10 Outros guinchos; cabrestantes com capacidade inferior ou igual a 100t de motor elétrico.
8425.31.90 Outros guinchos; cabrestantes de motor elétrico.
8425.39.10 Outros guinchos; cabrestantes com capacidade inferior ou igual a 100 t.
8425.39.90 Outros guinchos; cabrestantes.
8425.41.00 Elevadores fixos de veículos, para garagens.
8425.42.00 Outros macacos, hidráulicos.
8425.49.10 Macacos manuais.
8425.49.90 Outros macacos.
8426.11.00 Pontes e vigas, rolantes, de suportes fixos.
8426.12.00 Pórticos móveis de pneumáticos e carros-pórticos.
8426.19.00 Outras pontes e vigas, rolantes, pórticos, pontes-guindastes e carros-pórticos.
229
8426.20.00 Guindastes de torre.
8426.30.00 Guindastes de pórtico.
8426.41.00 Outras máquinas e aparelhos, autopropulsados de pneumáticos.
8426.41.10
Outras máquinas e aparelhos, autopropulsados com deslocamento em sentido longitudinal,
transversal e diagonal (tipo caranguejo) com capacidade de carga superior ou igual a 60 t.
8426.41.90 Outras máquinas e aparelhos autopropulsados, de pneumáticos.
8426.49.00 Outras máquinas e aparelhos, autopropulsados.
8426.49.10
Outras máquinas e aparelhos, autopropulsados de esteiras, com capacidade de elevação
superior ou igual a 70 t.
8426.49.90 Outros aparelhos.
8426.91.00 Outras máquinas e aparelhos próprios para serem montados em veículos rodoviários.
8426.99.00 Outras máquinas e aparelhos.
8428.10.00 Elevadores e monta-cargas.
8428.20.10
Transportadores tubulares (transvasadores) móveis, acionados com motor de potência
superior a 90kW (120HP).
8428.20.90 Outros aparelhos elevadores ou transportadores, pneumáticos.
8428.31.00
Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias,
especialmente concebidos para uso subterrâneo.
8428.32.00
Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias, de
caçamba (balde).
8428.33.00
Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias, de
tira ou correia.
8428.39.10
Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias de
correntes.
8428.39.20
Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias de
rolos motores.
8428.39.30
Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias de
pinças laterais, do tipo dos utilizados para o transporte de jornais.
8428.39.90 Outros aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias.
8428.40.00 Escadas e tapetes, rolantes.
8428.50.00
Aparelhos para empurrar vagonetas de minas, transportadores para transbordo ou
basculamento de vagões, vagonetas, etc. e equipamento semelhante de manipulação de
veículos ferroviários.
8428.60.00
Teleféricos (incluídos as telecadeiras e os telesquis); mecanismos de tração para
funiculares.
230
8428.90.10
Outras máquinas e aparelhos do tipo dos utilizados para desembarque de botes salva-
vidas, motorizados ou providos de dispositivo de compensação de inclinação.
8428.90.20
Transportadores-elevadores (transelevadores) automáticos, de deslocamento horizontal
sobre guias.
8428.90.30
Máquina para formação de pilhas de jornais, dispostos em sentido alternado, de
capacidade superior ou igual a 80.000 exemplares/ h.
8428.90.90
Outras máquinas e aparelhos de elevação, de carga, de descarga ou de movimentação (por
exemplo: elevadores ou ascensores, escadas rolantes, transportadores, teleféricos).
8431.10.10
Partes das máquinas e aparelhos da posição 84.25 do item 8425.19.10 ou das sub posições
8425.39, 8425.42 ou 8425.49.
8431.10.90 Outras partes das máquinas e aparelhos da posição 84.25.
8431.31.10 Outras partes de elevadores.
8431.31.90 Outras partes de elevadores, monta-cargas ou de escadas rolantes.
8431.39.00 Outras partes das máquinas e aparelhos da posição 84.28.
8439.10.10
Máquinas e aparelhos para fabricação de pasta de matérias fibrosas celulósicas para
tratamento preliminar das matérias primas.
8439.10.20
Máquinas e aparelhos para fabricação de pasta de matérias fibrosas celulósicas
classificadoras e classificadoras-depuradoras de pasta.
8439.10.30 Refinadoras.
8439.10.90 Outras máquinas e aparelhos para fabricação de pasta de matérias fibrosas celulósicas.
8439.20.00 Máquinas e aparelhos para fabricação de papel ou cartão.
8439.30.10 Bobinadoras-esticadoras.
8439.30.20 Máquinas e aparelhos para acabamento de papel ou cartão para impregnar.
8439.30.30 Máquinas e aparelhos para acabamento de papel ou cartão para ondular.
8439.30.90 Outras máquinas e aparelhos para acabamento de papel ou cartão.
8439.91.00 Partes de máquinas ou aparelhos para fabricação de pasta de matérias fibrosas celulósicas.
8439.99.00
Outras partes de máquinas ou aparelhos para fabricação de pasta de matérias fibrosas
celulósicas.
8439.99.10 Rolos corrugadores, de máquinas ondular papel, largura maior ou igual a 2500 mm
8439.99.90 Outras partes de máquinas e aparelhos para fabricação e acabamento de papel/cartão.
8441.10.10 Cortadeiras bobinadoras com velocidade de bobinado superior a 2.000 m /min.
8441.10.90 Outras cortadeiras.
231
8454.10.00 Conversores.
8454.20.10 Lingoteiras.
8454.20.90 Outras lingoteiras e cadinhos ou colheres de fundição.
8454.30.10 Máquinas de vazar (moldar) sob pressão.
8454.30.20 Máquinas de vazar (moldar) por centrifugação.
8454.30.90 Outras máquinas de vazar (moldar).
8454.90.10 Partes de máquinas de vazar (moldar) por centrifugação.
8454.90.90
Outras partes de conversores, cadinhos ou colheres de fundição, lingoteiras e máquinas de
vazar (moldar), para metalurgia, aciaria ou fundição.
8455.10.00 Laminadores de tubos.
8455.21.10 Laminadores a quente e laminadores a quente e a frio de cilindros lisos.
8455.21.90 Outros laminadores a quente e laminadores a quente e a frio.
8455.22.10 Laminadores a frio de cilindros lisos.
8455.22.90 Outros laminadores a frio.
8455.30.10 Cilindros de laminadores fundidos, de aço ou ferro fundido nodular.
8455.30.20
Forjados, de aço de corte rápido, com um teor, em peso, de carbono superior ou igual a
0,80% e inferior ou igual a 0,90%, de cromo superior ou igual a 3,50% e inferior ou igual
a 4%, de vanádio superior ou igual a 1,60% e inferior ou igual a 2,30%.
8455.30.90 Outros cilindros de laminadores.
8455.90.00 Outras partes de laminadores de metais e seus cilindros.
8479.50.00 Robôs industriais, não especificados nem compreendidos em outras posições.
8479.60.00 Aparelhos de evaporação para arrefecimento do ar.
8479.89.99
Outros máquinas e aparelhos mecânicos com função própria, não especificados nem
compreendidos em outras posições do capítulo.
8479.90.90 Outras partes de máquinas e aparelhos mecânicos com função própria.
8601.10.00 Locomotivas e locotratores, de fonte externa de eletricidade.
9406.00.92 Outras construções pré-fabricadas, de ferro ou aço.
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