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UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
ROSELI LIMA ABREU
MUDANÇAS E APRENDIZAGENS ORGANIZACIONAIS
NUMA REDE DE COOPERAÇÃO: o caso da Agivest
Ijuí
2009
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UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS - GRADUAÇÃO STRICTO SENSU MESTRADO
EM DESENVOLVIMENTO
Área de Concentração: Gestão e Políticas de Desenvolvimento
ROSELI LIMA ABREU
MUDANÇAS E APRENDIZAGENS ORGANIZACIONAIS
NUMA REDE DE COOPERAÇÃO: o caso da Agivest
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação
Stricto Sensu em Desenvolvimento – Mestrado, Linha de
Pesquisa: Gestão de Organizações e do Desenvolvimento,
da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – Unijuí, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre.
Professora Orientadora: Doutora Enise Barth Teixeira
Ijuí
2009
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3
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E APRENDIZAGENS EM REDES
DE COOPERAÇÃO: o caso da Agivest
elaborada por
ROSELI LIMA ABREU
como requisito parcial para a obtenção do Grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profª. Drª. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ)________________________________________
Prof. Dr. Alsones Balestrin (UNISINOS)_________________________________________
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ)______________________________
Ijuí (RS), 05 de Setembro de 2009.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar presente em todos os momentos de minha vida.
A minha orientadora, Prof. Drª. Enise Barth Teixeira, que jamais deixou de me
incentivar. Agradeço por estar presente em minha trajetória acadêmica e pelas orientações que
contribuíram para o meu crescimento.
A Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí.
A Coordenadora do Programa Redes de Cooperação de Ijuí, e ao Consultor da Rede
Agivest.
A Dione de Marchi, secretária executiva da Rede Agivest, pelo tempo disponibilizado
no auxílio na construção desse estudo.
As gestoras das empresas associadas da Rede Agivest, pela atenção dedicada aos meus
questionamentos.
As gestoras das empresas ex-associadas à rede, que se dispuseram a repassar
informações e falar sobre suas experiências na rede.
A minha família, alicerce de tudo que sou hoje, obrigada por acreditarem em mim.
Ao meu esposo Francisco, pela paciência, apoio, força e incentivo, obrigada por estar
sempre ao meu lado.
Obrigada a Todos.
RESUMO
As Mudanças e Aprendizagens Organizacionais numa Rede de Cooperação, o caso da
Associação Gaúcha de Indústrias de Artigos do Vestuário e Decoração de Ambientes
(Agivest), situada em Ijuí/RS, compreendem o foco deste estudo. O objetivo geral é analisar
as mudanças organizacionais e os processos de aprendizagens ocorridas na Agivest desde sua
formação compreendendo o período de setembro de 2001 à março de 2009. Os objetivos
específicos referem-se a: construir um quadro teórico de referência que contemple e articule
os conceitos sobre Mudanças Organizacionais, Aprendizagem e Redes de Cooperação;
caracterizar a Rede Agivest e descrever sua dinâmica de gestão; identificar aprendizagens
decorrentes da participação em rede e, compreender as mudanças organizacionais e os
processos de aprendizagem à luz dos fundamentos teóricos. Quanto a abordagem
metodológica o presente estudo apresenta-se como qualitativo, exploratório e descritivo. Em
relação aos procedimentos técnicos, o estudo identifica-se como bibliográfico; documental; de
campo e, estudo de caso. A pesquisa empírica foi conduzida por meio de entrevistas com oito
gestoras de empresas associadas à rede; com a presidente da Agivest; a secretária executiva; o
atual consultor, a Coordenadora do Programa Redes de Cooperação de Ijuí e, seis gestoras de
empresas ex-associadas à Agivest, totalizando dezoito sujeitos da pesquisa. Os resultados da
investigação permitem identificar as principais mudanças vivenciadas pela Agivest dede sua
fundação, como sendo: Formação da Rede Agivest: pautado pela organização, estruturação e
definição da marca da rede; Expansão e Reestruturação da Rede Agivest: planejamento
estratégico, ampliação do mercado de atuação, adaptações em relação a produção em maior
escala, a preços, custos, e a necessidade de qualificação profissional dos gestores,
reestruturação administrativa. Manutenção da Rede: maior conhecimento sobre o público-
alvo, estratégias de ampliação de vendas e ampliação de mercado. Reestruturação do
planejamento estratégico, negociação, compras em conjunto, vendas e divulgação da marca.
Capacitação dos gestores das empresas e lançamento da loja da Agivest em Ijuí. Os espaços
de aprendizagens podem ser caracterizados como as assembléias, os cursos de capacitação, o
contato com estilista de moda, a interação com o consultor da rede, feiras de negócios,
palestras, visitas a empresas associadas e viagens de estudo. As principais aprendizagens
adquiridas são relacionadas à: gestão de negócio; ao conhecimento sobre tecnologias de
produção; aos modelos e design de confecções; as formas de produção; a qualidade dos
produtos; a matéria-prima diferenciada e formas de aquisição; ao conhecimento sobre
fornecedores; a visão maior de mercado; as vendas, representantes, divulgação através de
planejamento de marketing. O processo de mudança vivenciado pela Agivest, proporcionou à
rede a consciência da necessidade de se desenvolver uma cultura de trabalho coletivo que é
fundamental através do espírito de equipe, da confiança, do comprometimento dos envolvidos
na rede, como fatores importantes para o fortalecimento da cooperação e para sobrevivência
da rede.
Palavras-chave: Mudança, Aprendizagem Organizacional, Redes de Cooperação.
ABSTRACT
This study’s focus are the organizational changes and learning processes a Cooperation
Network, such as the case of Gaucho Association of Clothes and Decoration Industries
(Agivest) located in Ijui City/ RS. The main goal is to analyze the organizational changes and
the learning processes that Agivest has been experiencing in the period from September of
2001 to March of 2009. The specific goals are referred as the following: to build a theoretical
reference panel that can observe and systematize the concepts involved with organizational
changes, learning processes and Networks and Cooperation; to characterize the Agivest
Network and to describe its management dynamic; to identify the learning processes during
participation in network; and to understand the organizational changes and learning processes
based on theoretical fundamentals. The methodological approach was qualitative, exploratory,
and descriptive while the technical procedures were bibliographical, documental, field
research, and case study. The empiric part of this research was conducted throughout
interviews with eight business managers connected to the network; Agivest president;
executive secretary; the current consultant; the coordinator of the Program Cooperation
Networks in Ijui, and six business managers who are ex-associated to Agivest, in a total of
eighteen participants. This investigation results allow us to identify the main changes
experienced by Agivest since its foundation, such as: training Network Agivest, guided by
organization, structuring and definition of the brand of the network; making a bigger market
for acting as well as Agivest Network re-structure, strategic planning, amplifying the market,
adaptations related with scale of production, price, cost, and the need of offer qualification
and professional improvement for the managers, moreover going through a administrative re-
structure. Maintaining the Network: learning more about the people involved, strategies to
improve sales and market. Re-evaluating the strategic planning: negotiations, buying as a
team, sales, and divulging the product. Training business managers and launching the Agivest
store in Ijui. The learning places can be characterized as assemblies, courses for training,
contacting fashion stylists, interaction with the consultant network, business fairs, lectures,
visits to associated companies and field trips. The main learning aspects area related to the
following topics: business management; knowledge on technologies of production; product’s
quality; unique primary material and ways to get them; knowledge of suppliers; view of
market; sales; representatives; divulging process throughout planned marketing. The process
of changing experienced by Agivest promoted the idea of develop collective work, which is
fundamental for any success as team, along with confidence, and compromise from those who
are involved in the network, as important factors for strengthening cooperation and survival of
the network.
Key words: Changes, Organizational Learning Process, Cooperation Networks.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definições sobre mudança organizacional............................................................24
Quadro 2 – Ganhos competitivos das redes de cooperação .....................................................50
Quadro 3 – Segmento das empresas e sua localização.............................................................72
Quadro 4 – Tempo de existência das empresas associadas à Agivest......................................72
Quadro 5 – Motivações das empresas em associar-se à Agivest..............................................77
Quadro 6 – Vantagens em estar associada à rede.....................................................................80
Quadro 7 – Problemas enfrentados pela Agivest .....................................................................82
Quadro 8 – Períodos de mudanças na Agivest.........................................................................85
Quadro 9 – Espaços de interação na dinâmica de aprendizagem coletiva ...............................99
Quadro 10 – Espaços de Aprendizagem.................................................................................100
Quadro 11 – Motivos do desligamento das empresas ............................................................111
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relação entre aprendizagem, conhecimento e mudanças. ......................................16
Figura 2 – A teia da aprendizagem: ênfase adotada na literatura de AO. ................................29
Figura 3 – Ciclo de aprendizado individual..............................................................................31
Figura 4 – Ciclo de aprendizado organizacional......................................................................31
Figura 5 – As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional............................................37
Figura 6 – Mapa conceitual......................................................................................................47
Figura 7 – Espiral de criação do conhecimento........................................................................51
Figura 8 – Sujeitos da pesquisa ................................................................................................55
Figura 9 – Condições para o estabelecimento de redes de cooperação....................................66
Figura 10 – Gestão a partir da auto-organização......................................................................66
Figura 11 – Marca Agivest.......................................................................................................87
Figura 12 – Aprendizagens adquiridas pela participação na Agivest.....................................103
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo de existência das empresas associadas......................................................73
Gráfico 2 – Número de funcionários........................................................................................74
Gráfico 3 – Número de empresas associadas por ano............................................................107
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................................12
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO.............................................................................15
1.1 Apresentação do Tema ...................................................................................................15
1.2 Problema de Pesquisa.....................................................................................................17
1.3 Objetivos.........................................................................................................................18
1.3.1 Objetivo geral..........................................................................................................18
1.3.2 Objetivos específicos...............................................................................................19
1.4 Justificativa.....................................................................................................................19
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................22
2.1 Mudança Organizacional................................................................................................22
2.1.1 Definições de mudança organizacional...................................................................22
2.1.2 Necessidade e intensidade da mudança...................................................................25
2.1.3 Aceitação e resistência à mudança ..........................................................................26
2.2 Aprendizagem Organizacional .......................................................................................28
2.2.1 Definições sobre aprendizagem organizacional......................................................28
2.2.2 Características da aprendizagem organizacional.....................................................33
2.2.3 Tipologias da aprendizagem organizacional ...........................................................35
2.3 Redes de Cooperação......................................................................................................42
2.3.1 Definições sobre redes de cooperação.....................................................................42
2.3.2 Tipologia de redes ...................................................................................................46
2.4 Aprendizagem no Contexto das Redes de Cooperação..................................................48
3. METODOLOGIA.................................................................................................................52
3.1 Pressupostos Epistemológicos da Pesquisa....................................................................52
3.2 Classificação da Pesquisa...............................................................................................53
3.3 Sujeitos da Pesquisa........................................................................................................55
3.4 Coleta de Dados..............................................................................................................56
11
3.5 Análise e Interpretação dos Dados .................................................................................57
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.....................................................59
4.1 Programa Redes de Cooperação.....................................................................................59
4.2 Origem e evolução da Agivest........................................................................................62
4.3 Características da Rede Agivest.....................................................................................63
4.4 Empresas Associadas......................................................................................................71
4.4.1 Perfil das empresas associadas................................................................................71
4.4.2 Motivos para a associação à Rede...........................................................................75
4.4.3 Principais vantagens em participar da Agivest........................................................77
4.4.4 Problemas identificados na Agivest ........................................................................81
4.4.5 Motivos para a permanência na Rede......................................................................83
4.5 Mudanças da Rede Agivest ............................................................................................85
4.6 Mudanças nas Empresas Associadas..............................................................................95
4.7 Processos de Aprendizagem da Rede Agivest................................................................96
4.7.1 Espaços de socialização da aprendizagem ..............................................................97
4.7.2 Aprendizagens adquiridas pela participação na Rede ...........................................101
4.8 A Importância do Programa Redes de Cooperação......................................................104
4.9 O Desligamento de Empresas da Rede.........................................................................106
4.9.1 Na ótica das gestoras de empresas associadas.......................................................107
4.9.2 Na ótica das gestoras de empresas ex-associadas..................................................112
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................114
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................119
ANEXOS................................................................................................................................125
INTRODUÇÃO
A atual realidade econômica, o desenvolvimento de novas tecnologias e as mudanças
constantes alertam para grandes transformações no ambiente organizacional, onde as
empresas são envolvidas pela instabilidade, desafios e forte competitividade, buscando
adaptar-se às mudanças contínuas e as novas tecnologias, à velocidade com que as
informações se apresentam.
Tendo em vista esse contexto e frente ao impulso de atender a um mercado mais
exigente e imprevisível, as organizações vêem-se compelidas a atender demandas
diversificadas do mercado local e global, em que o desafio é criar valor e manter o diferencial
competitivo. Na busca por um novo arranjo organizacional que possibilite maiores e melhores
resultados empresariais, os modelos de gestão caracterizados pelo controle, pela centralização
e pela hierarquização passam a ser substituídos por modelos mais flexíveis. A criação de
parcerias não é algo novo no mundo organizacional. A constituição de redes
interorganizacionais é definida por Castells (1999) como uma importante inovação
organizacional, associada às tecnologias da informação e do conhecimento.
A globalização está se tornando uma competição entre sistemas locais que se
relacionam de forma aberta com o mundo e não mais apenas uma competição entre empresas
atuando individualmente (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 20).
Essa reflexão remete a Senge (2000) que discute a mudança profunda nas
organizações. Essa mudança descreve aspectos organizacionais que combinam alterações
internas nos valores, aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos
processos, estratégias, práticas e sistemas. “Na mudança profunda ocorre aprendizagem e não
basta mudar estratégias, estruturas e sistemas a não ser que também se mude o pensamento de
quem as produziu” (p. 54).
13
É nesse contexto que está cada vez mais presente o enfoque da aprendizagem
organizacional. Senge (2004), afirma que nas organizações de aprendizagem, as pessoas
aprimoravam continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em ações conjuntas,
objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para
que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros
para que outras pessoas possam fazer o mesmo.
Diante do exposto, o objeto central de reflexão no presente trabalho refere-se ao
estudo sobre Mudanças e Aprendizagens Organizacionais numa Rede de Cooperação,
tomando como referência a Associação Gaúcha de Indústrias de Artigos do Vestuário e
Decoração de Ambientes (Agivest).
A presente dissertação está estruturada em cinco capítulos, além da introdução e das
referências bibliográficas utilizadas.
No primeiro capítulo apresenta-se a contextualização do estudo, que aborda o tema da
pesquisa, com o objetivo de apresentar um panorama geral dos aspectos que foram discutidos
no decorrer do estudo, bem como descreve-se a problemática, os objetivos e a justificava que
fundamentam o trabalho.
O segundo capítulo constitui-se do referencial teórico, em que são apresentados os
aspectos conceituais que orientaram a pesquisa, sem a intenção de esgotar o tema e sim
construir um quadro de referência teórica sobre mudança organizacional, aprendizagem
organizacional e, redes de cooperação que constituem a base teórica neste estudo.
Os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa
constituem-se o terceiro capítulo deste documento. O mesmo está dividido em cinco partes:
(1) pressupostos epistemológicos da pesquisa; (2) classificação da pesquisa; (3) sujeitos da
pesquisa; (5) coleta de dados e (5) análise e interpretação dos dados.
No quarto capítulo é realizada a apresentação e análise dos resultados obtidos. As
reflexões são descritas a partir dos seguintes tópicos: O Programa Redes de Cooperação;
Origem, evolução e características da Agivest; Empresas associadas, apresenta-se o perfil das
mesmas, os motivos para a associação à rede, as principais vantagens em participar da
Agivest, os problemas identificados na Agivest e os motivos para a permanência na rede; Na
discussão sobre mudanças da rede, apresenta-se os principais acontecimentos ocorridos na
Agivest no período de 2001 a 2009 e as mudanças realizadas nas empresas associadas em
decorrência da participação em rede; Os processos de aprendizagem da rede Agivest, retrata a
14
realidade sobre os espaços de socialização da aprendizagem e as aprendizagens adquiridas
pela participação na rede; A importância do Programa Redes de Cooperação e, finalizando o
capítulo realiza-se a reflexão sobre o desligamento de empresas da rede, que apresenta a ótica
das gestoras de empresas associadas e de empresas ex-associadas à Agivest.
No quinto e último capítulo são realizadas as considerações finais do trabalho que
contemplam as principais constatações da pesquisa e recomendações para futuros estudos.
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
No presente capítulo apresenta-se a delimitação do tema, a questão de estudo que
norteou a pesquisa, os objetivos e a justificativa que fundamentaram o trabalho.
1.1 Apresentação do Tema
A pesquisa tem como tema central de reflexão o estudo sobre mudanças
organizacionais e aprendizagens numa rede de cooperação, tomando como referência a
Associação Gaúcha de Indústrias de Artigos do Vestuário e Decoração de Ambientes
(Agivest).
A aprendizagem organizacional na concepção de Antonello (2005), tem sido vista
como a busca para manter e desenvolver competitividade, produtividade e inovação em
condições tecnológicas e de mercado incertas. Argyris (2000), define a aprendizagem
organizacional como um mecanismo para superar obstáculos de mudança organizacional.
Dessa forma, abordar o tema sobre aprendizagem organizacional implica procurar
compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem
com os desafios cotidianos que se impõe em suas atividades de trabalho.
Para Cardoso e Freire (2003), a mudança, é acima de tudo, um processo ativo. E,
quando ela ocorre, é gerado um novo padrão de dados sobre aquilo que mudou. Esse novo
padrão de dados tanto poderá vir a apresentar um novo conhecimento, quando identificado em
suas nuances subjacentes, quanto pode ser conseqüência de conhecimentos gerados na própria
atividade. Considerando que o processo gerador do conhecimento e da aprendizagem, fica
caracterizado a simultaneidade entre esses três fenômenos, conforme ilustra a figura 1.
16
Figura 1 – Relação entre aprendizagem, conhecimento e mudanças.
Fonte: Cardoso e Freire (2003, p. 165).
O grande desafio das organizações consiste em conhecer os aspectos da mudança, para
que sejam encontradas soluções mais adequadas à construção das bases de sua
sustentabilidade institucional. Na concepção de Cardoso e Freire (2003), para que mudança
aconteça no nível transformacional, em primeiro lugar deve ser redefinida a dimensão
institucional da organização, considerando aspectos como sua filosofia, princípios, objetivos,
conceitos, enfoques, modelos, paradigmas, políticas, estratégias, prioridades, normas e
procedimentos institucionais. Em segundo lugar torna-se necessária a redefinição da dimensão
formal da organização, levando-se em conta a arquitetura material e burocrática que define a
distribuição da estrutura e influencia a circulação e apropriação dos recursos materiais.
Considerando essas dimensões, a aprendizagem surge como um resultado da exigência
de adaptação da organização a essas modificações do ambiente. Bitencourt (2001), destaca
que aprendizagem organizacional pode ser considerada uma resposta alternativa às mudanças
enfrentadas pelas organizações, em que se busca desenvolver a capacidade de aprender
continuamente a partir das experiências organizacionais e a traduzir estes conhecimentos em
práticas que contribuam para um melhor desempenho tornando-a mais competitiva. Para
tanto, a aprendizagem organizacional tem como pressuposto básico o desenvolvimento de
estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente para se atingir melhores
resultados, contando com a participação efetiva das pessoas no processo de aquisição e
disseminação de conhecimento, fato esse se que relaciona diretamente à questão do
desenvolvimento de competências.
Em virtude da maior complexidade das funções desempenhadas pelas empresas, que
são necessárias para a sobrevivência no mercado, verifica-se cada vez mais a necessidade do
Mudanças
Organização
Conhecimento Aprendizagem
17
trabalho realizado de forma associada ou cooperativada com outras empresas. Isto tem
contribuído para a diminuição dos riscos e o aumento de sinergia entre as empresas,
especialmente no que diz respeito às pequenas empresas (CASAROTTO FILHO; PIRES,
2001).
Nesse sentido, destacam-se as redes de cooperação que são estruturas resultantes do
relacionamento cooperado entre empresas, com ênfase no enfoque coletivo. Consideradas
entidades complexas, são uma configuração particular de organização cujos membros têm sua
autonomia respeitada, ainda que ligados por objetivos comuns. Numa configuração
aparentemente paradoxal, o desempenho das redes depende da capacidade de articulação de
seus componentes, tanto em termos de comunicação quanto em termos da coerência dos
objetivos e interesses compartilhados (CASTELLS, 1999).
1.2 Problema de Pesquisa
Analisando o atual contexto de globalização, de mudanças constantes e novos
formatos organizacionais, verifica-se a necessidade de trabalhadores e gestores dispostos a
aprender e agentes ativos no processo de mudança. Essa capacidade de aprender habilita a
organização a identificar, processar e reter novas informações, bem como melhora o processo
de tomada de decisões e sua capacidade competitiva. Quinn et al. (2000), corroboram que o
sucesso das organizações, na era pós-industrial, situa-se mais em suas capacidades intelectuais
e sistêmicas do que nos ativos físicos, onde a capacidade de gerenciar o intelecto humano será
a habilidade executiva mais crítica a ser adquirida nesta era.
Campos e Barbosa (2001) mencionam que no ambiente turbulento em que as empresas
estão inseridas não há vantagem competitiva sustentável se não priorizarem o que a empresa
sabe e como utiliza aquilo que sabe, e ainda, relata a importância da velocidade em que as
organizações aprendem algo novo.
Nesse sentido, para Argyris e Shon (1996), o termo aprendizagem tanto pode ser
utilizado como um produto, algo aprendido, quando o foco centra-se em “o que aprendemos”,
quanto como o processo que resulta no produto, quando o foco está “como aprendemos”. O
modelo de aprendizagem organizacional inclui o produto – conteúdo informacional, o
processo – aquisição, processamento e armazenamento da informação, e o aprendiz – a quem
o processo de aprendizagem é atribuído.
18
No entendimento de Motta e Vasconcelos (2005) ao conceituar aprendizagem
organizacional percebe-se que isso implica em questionamentos e mudanças de padrões de
ações, formas de comportamentos dentro do contexto das organizações.
A aprendizagem organizacional é para Nonaka e Takeuchi (1997), fruto das
aprendizagens individuais que, depois de integradas e compartilhadas pelo grupo, tornam-se
rotinas e são institucionalizadas pela organização.
As organizações têm capacidade de captar e armazenar conhecimentos. Cardoso e
Freire (2003), explicam que elas aprendem quando adquirem informação de qualquer tipo ou
significado, transformando-a em conhecimento, compreensão, know-how, técnicas e práticas.
O conhecimento está na mente das pessoas, nos documentos que registram ações, decisões,
regulamentos e políticas da organização, e também em objetos utilizados como referencia
pelos membros da organização para o desempenho das tarefas.
Nas atuais condições de concorrência do atual paradigma competitivo, Verschoore
(2004), acredita que terão destaque organizações voltadas ao aprendizado contínuo, focadas
na inovação e aptas a cooperarem. Para tanto, elas precisam ser democráticas, com ampla
participação dos envolvidos tanto na tomada de decisões quanto nas atividades de criação e
inovação; flexíveis, seja do ponto de vista do atendimento às variações de demanda, seja do
ponto de vista do encadeamento das atividades produtivas; conectivas, não só permitindo, mas
também instigando a troca de informações; motivadoras, mantendo estimulados os
participantes internos e externos; e acima de tudo, igualitárias, nas quais os resultados dos
esforços conjuntos sejam distribuídos de forma mais eqüitativa do que nas atuais estruturas de
propriedade.
Considerando a importância de pesquisas sobre as redes de cooperação, este estudo
pretendeu responder a seguinte pergunta: Que mudanças organizacionais e aprendizagens
ocorreram na Rede Agivest desde sua formação?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as mudanças organizacionais e os processos de aprendizagens ocorridas na
Agivest desde sua formação.
19
1.3.2 Objetivos específicos
a) Construir um quadro teórico de referência que contemple e articule os
conceitos sobre Mudanças Organizacionais, Aprendizagem e Redes de
Cooperação;
b) Caracterizar a Rede Agivest e descrever sua dinâmica de gestão;
c) Identificar aprendizagens decorrentes da participação em rede;
d) Compreender as mudanças organizacionais e os processos de aprendizagem à
luz dos fundamentos teóricos.
1.4 Justificativa
A formação de redes de cooperação vêm se tornando uma estratégia de sobrevivência
das empresas, face ao novo cenário da economia global. O fenômeno da cooperação entre
empresas tem despertado grande interesse na comunidade acadêmica e nos meios
empresariais, circunstância que é visível no atual cenário globalizado pela ascensão das redes
de cooperação.
Discutir e aprofundar os estudos sobre mudanças e aprendizagem organizacional no
contexto das redes de cooperação é oportuno, uma vez que a formação de redes
interorganizacionais de pequenas e médias empresas propicia um impacto na região onde
estão localizadas, pois o fortalecimento individual e setorial dinamiza a econômica regional,
através: (a) do aprofundamento de laços de cooperação entre os envolvidos; (b) da ampliação
de recursos, produtos e serviços disponibilizados pelas empresas aos consumidores; (c) de
condições mais adequadas para enfrentar a concorrência; e (d) do desencadeamento de um
processo com a demanda de produtos e serviços de outras empresas regionais que integram a
cadeia produtiva do setor, como fornecedores e prestadores de serviços (DOTTO;
WITTMANN, 2004, p. 143).
No cenário econômico, social e político, são várias as justificativas que indicam a
importância das pequenas e médias empresas (PME) nesse contexto. Souza (1995) destaca as
seguintes: (a) estímulo à livre iniciativa e à capacidade empreendedora; (b) relações
capital/trabalho mais harmoniosas; (c) contribuição para a geração de novos empregos e
absorção de mão-de-obra, seja pelo crescimento de PME já existentes, seja pelo surgimento
20
de novas; (d) efeito amortecedor dos impactos do desemprego; (e) efeito amortecedor das
flutuações na atividade econômica; (f) manutenção de certo nível de atividade econômica em
determinadas regiões; (g) contribuição para a descentralização da atividade econômica, em
especial na função de complementação às grandes empresas; e (h) potencial de assimilação,
adaptação, introdução e, algumas vezes, geração de novas tecnologias de produto e processo.
Castells (1999), reforça a questão de que a sociedade em rede consolida a idéia de que
o mundo contemporâneo se estrutura através de complexas teias de relacionamentos
socialmente imbricadas e economicamente motivas, nas quais há pouco espaço para ações
individuais de agentes isoladas.
Especificamente, o interesse de estudo na rede Agivest deu-se, primeiramente, pelo
contato inicial já realizado com pessoas envolvidas com a rede, onde percebeu-se
disponibilidade e abertura para a realização de estudos. Justifica-se também, em razão de ser
uma que já existe há alguns anos, e por ter sido uma das primeiras a ser assistida pelo
Programa Redes de Cooperação, possibilitando um estudo mais profundo no aspecto da
mudança e aprendizagem organizacional ocorridas nessa rede.
Estudar as mudanças organizacionais e aprendizagens numa rede de cooperação com
objeto de estudo a Agivest emerge pelo fato da mesma ter sido criada em setembro de 2001
com 44 pequenas e médias empresas do ramo de vestuário da região noroeste do Rio Grande
do Sul e no decorrer dos anos houve uma diminuição desse número de associados, contando
atualmente (março de 2009) com nove empresas do ramo do vestuário.
Dessa forma, essas mudanças no número de empresas associadas, o não
acompanhamento dos consultores do Programa Redes de Cooperação em determinados
momentos, instigam a pesquisadora a estudar esse período histórico da Agivest, na tentativa
de conhecer os fatores internos e externos que impulsionaram essas mudanças, bem como, os
seus processos, seus principais desafios, aprendizagens, o que significa e significou para
algumas empresas a participação na rede e suas principais perspectivas desde o nascimento,
desenvolvimento, manutenção e longevidade da rede.
O presente estudo, então, proporcionará à rede uma nova e importante reflexão em
torno de suas práticas e processos de gestão e poderá ter um conhecimento maior importância
da aprendizagem para o desenvolvimento pessoal, organizacional e social.
Também torna-se relevante o presente estudo pela importância das redes de
cooperação para o desenvolvimento de regiões e da sociedade como um todo, isso fica
21
evidente a partir da proposta do programa de Pós - Graduação Stricto Sensu Mestrado em
Desenvolvimento que tem como temática fundamental a gestão e as políticas do
desenvolvimento e a intervenção na realidade regional, mediante a reflexão crítica e a busca
de alternativas que possam contribuir para a construção de um processo de desenvolvimento
apto a gerar maior inclusão social.
Outro aspecto a ser considerado quanto à relevância da pesquisa, refere-se à existência
de estudos já realizados sobre a temática e a própria rede, tais como: O papel das redes de
cooperação na aprendizagem coletiva das PME: o estudo da rede Agivest (BALESTRIN,
2004). A dinâmica da complementaridade de conhecimentos no contexto das redes
interorganizacionais (BALESTRIN, 2005). Fatores críticos de sucesso no processo de
formação, desenvolvimento e manutenção de redes horizontais de cooperação, com enfoque
na Agivest (WOITCHUNAS, 2005). Estudo da adaptação estratégica em uma rede de
cooperação: o caso da Rede Agivest (SANTOS, 2007), entre outros.
Ainda vale considerar o fato da temática, objeto dessa investigação, inserir-se na área
de concentração “Gestão de Organizações para o Desenvolvimento” e, sobretudo, no Projeto
de Pesquisa – Organizações, Inovação e Aprendizagem - do Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí. Além disso, está alinhado ao Grupo
Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem – GEPOG.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo busca-se, apresentar os referenciais teóricos analisados à luz das
abordagens sobre Mudanças Organizacionais, Aprendizagem Organizacional, Redes de
Cooperação e, como se dá essa relação da Aprendizagem no Contexto das Redes, com o
objetivo de proporcionar embasamento teórico-conceitual relacionados ao presente estudo.
2.1 Mudança Organizacional
Neste tópico apresentam-se definições acerca da temática da Mudança Organizacional,
bem como das Necessidades e Intensidades da Mudança, além dos aspectos sobre a Aceitação
e Resistência à Mudança, entende-se que essa discussão tornou-se importante para a pesquisa
empírica.
2.1.1 Definições de mudança organizacional
As inovações tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade
contemporânea, uma vez que mudam significativamente a produção e a vida das pessoas. A
velocidade das mudanças sociais, econômicas e tecnológicas, desatualiza rapidamente as
informações. Para enfrentar este processo de mudanças faz-se necessário inovar e transformar
através de novas formas de trabalho, o fluxo e tratamento das informações, os produtos e
serviços, na busca de maior participação, autonomia, confiança, numa sociedade baseada no
conhecimento (MOTTA, 1997).
Nessa linha de pensamento Lemos (1999), reforça que o contexto atual se caracteriza
por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais, e a
23
capacidade de gerar e absorver inovações vêm sendo considerados cruciais para que um
agente econômico se torne competitivo. Nesse sentido, as organizações precisam, cada vez
mais, desenvolver a arte de gerenciar a mudança para se manter no mercado cada vez mais
competitivo e globalizado.
Mohrman e Mohrman Jr. (1995) acreditam que a adaptação para um ambiente em
rápida mutação requer flexibilidade e agilidade, ou seja, aprender rapidamente como produzir
novos produtos e serviços para que se eleve o padrão de desempenho das organizações. A
partir desta base revelam três tipos de aprendizado: Inovação, Melhoria Organizacional e
Replanejamento.
1 - Inovação é o processo de gerar algo novo como produtos, processos, aplicações,
práticas ou sistema. Ou então criar por meio da utilização do conhecimento existente, novas
formas para a aplicação do mesmo. As organizações precisam estimular as condições
necessárias para permitir que as idéias inovadoras sejam desenvolvidas, pois a inovação só se
desenvolve na liberdade.
2 - A Melhoria Organizacional dá-se pela identificação de áreas onde existe a
oportunidade de melhoria de desempenho. Várias técnicas já são bastante conhecidas das
organizações, como: feedback de pesquisas, as ferramentas analíticas da Qualidade Total para
identificar as causas das falhas em um processo e apresentar soluções.
3 - E o Replanejamento emerge nas grandes mudanças no ambiente que estão forçando
as organizações a aprenderem a aumentar a sua eficácia e efetividade. Em um mundo em
grandes transformações, no qual os níveis de competitividade estão sempre subindo, a
habilidade de uma organização de se replanejar torna-se uma vantagem competitiva. A
habilidade de uma organização em aprender a se reestruturar para se tornar mais eficaz e
efetiva será uma habilidade crítica. A tensão criativa que leva ao aprendizado provém do hiato
existente entre a situação atual e a visão de um estado futuro desejável.
A palavra mudança, no foco organizacional, apresenta conotações diferenciadas. Para
Senge (2000), às vezes se refere à mudança externa, em tecnologia, no perfil dos clientes, na
concorrência, na estrutura de mercado e no ambiente sociopolítico. Em outros momentos,
abrange mudanças internas relacionadas à forma como a organização se adapta a mudanças
contextuais. Wood Jr. (2004, p. 292) conceitua mudança organizacional como “qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de
24
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização”.
Com base em uma revisão detalhada da literatura, Lima e Bressan (2003) reúnem
diversas definições para o conceito de mudança organizacional, apresentadas no Quadro1.
Concepções Teóricos
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente
embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho
com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o
desempenho organizacional.
Porras e Robertson
(1992)
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou
ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e
falarem sobre a mudança que percebem.
Ford e Ford (1994)
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente,
com o intuito de manter a congruência entre os componentes
organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).
Nadler et al (1994)
Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes
organizacionais formais e informais mais relevantes (pessoas,
estruturas, produtos, processos e cultura); modificação que seja
significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha
por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta às
demandas internas e externas.
Bressan (2001)
Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes
organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas
relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter
conseqüências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a
eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
Lima e Bressan (2003)
Quadro 1 – Definições sobre mudança organizacional
Fonte: Lima e Bressan (2003)
Nos primeiros estudos sobre mudança organizacional, o problema fundamental que
ocupava os administradores era como desenvolver uma organização flexível que pudesse ser
pró-ativa, ao invés de reativa às exigências do ambiente. Atualmente, as teorias sobre
mudança organizacional são complexas e de difícil apreensão devido à variedade de
dimensões organizacionais e perspectivas de análise (CHAVES et al, 2005).
Diversos autores fazem referência à inevitabilidade dos processos de mudança
organizacional (OLIVEIRA, 2001, THUSMAN; NADLER, 1997). Até os primeiros anos da
década de 70, a literatura sobre organizações atribuía à expressão mudança organizacional o
sentido predominante de projeto e redesenho organizacional (GONÇALVES; MACHADO
25
DA SILVA, 1999). Os processos de mudança, na realidade, envolvem muito mais do que uma
transformação nas normas, estruturas, procedimentos e objetivos da organização. Pressupõem
uma alteração no conjunto de relações entre seus membros, ou seja, acontecem por meio das
ações das pessoas que se traduzem em novas formas de comportamento coletivo (FERREIRA,
1998; AÇUÑA; FERNANDES, 1995; SCHEIN, 1982). Pode-se dizer, então, que a mudança
organizacional é um complexo e interdependente realinhamento da concepção do homem, do
trabalho e do ambiente, tornando-se estes fatores decisivos para o sucesso na implementação
de qualquer processo de mudança.
2.1.2 Necessidade e intensidade da mudança
A orientação de Motta (1997, p.13), “é de que a mudança aparece não só como
inevitável, mas necessária à sobrevivência. Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo
acontece com as idéias. Encurta-se o tempo para planejar, experimentar e agir. As mudanças
terão que ser perseguidas e introduzidas antes de se saber seu total sentido e sem garantia de
êxito”.
Uma série de fatores caracteriza o processo de mudança, Pereira (2004), cita alguns:
alterações nos espaços organizacionais, nos níveis de responsabilidade e autoridade, nas
relações de trabalho, bem como nos níveis de decisão e nas relações de poder. A intensidade
da presente revolução tecnológica e administrativa, já não deixa alternativas senão a de segui-
la com a própria rapidez que a caracteriza. A mudança alcança as pessoas e organizações
todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível.
Como forma de atingir os objetivos pretendidos com as transformações propostas nas
organizações Grouard e Meston (2001) salientam que é imprescindível que se saiba escolher
as opções corretas de mudanças e se consiga implementá-las de maneira rápida e efetiva. Para
isso, é necessário ser flexível e ter todos os níveis da empresa em posição de contínuo
aprendizado, desenvolvendo um ambiente propício a transformações com agilidade. Essa
seria a fórmula para que se obtenham os melhores resultados com relação a valor, custo e
tempo.
Para Nadler (1994) citado por Lima (2003), a mudança organizacional requer não só
um processo de aprendizagem por parte das pessoas, grupos e toda a organização –
visualizados através dos novos modos de pensar, trabalhar e agir, mas principalmente, um
26
processo de “desaprendizagem” de hábitos, orientações, suposições e rotinas anteriormente
vigentes.
O processo de mudança organizacional começa com o surgimento de forças que criam
a necessidade de mudança em alguma parte da organização, e podem ser exógenas ou
endógenas à organização. A tecnologia, mudança em valores da sociedade, novas
oportunidades e limitações do ambiente econômico, político e social são forças externas que
criam a necessidade de mudança organizacional interna (SHIRLEY, 1976).
Grouard e Meston (2001, p.2) consideram que o “status da própria mudança mudou”
Enquanto antigamente era considerada a passagem de um estado a outro, um momento de
desconforto ou um estágio de transição que transformava a empresa temporariamente em um
caos e que deveria ser finalizado o mais breve possível, hoje a mudança é considerada
inerente às rotinas e funções organizacionais, substituindo, assim, a estabilidade pela busca de
fluidez. Esta é necessária para que se evite a sensação de estar constantemente em um estágio
intermediário, o que poderia ocasionar um alto nível de insatisfação e a queda nos padrões
técnicos, de qualidade e eficiência.
2.1.3 Aceitação e resistência à mudança
Pettigrew et al. (1992), salienta que a mudança organizacional deve ser vista não
apenas como conseqüência de um processo de solução de problemas, ou como resultado da
busca gerencial por eficiência e efetividade, mas também como um produto de processos que
reconhecem lutas históricas e contínuas por poder e status como forças motoras.
Sob a mesma perspectiva, Motta (1997), esclarece que há algumas décadas, não se
considerava a oposição à mudança como tema importante de gestão. Esse fato explicava-se no
fato de a mudança não ser um fator fundamental para o progresso organizacional, a
produtividade, mesmo baixa, garantia a sobrevivência. “Podia-se ignorar resistências ou não
as reconhecer como tal, a oposição era mínima e vista como uma simples insubordinação
facilmente reprimida” (p. 189). À medida que se assumiu a inovação como um fator de
progresso, a resistência à mudança ganhou novas formas de tratamento. Passou-se a focalizar
a resistência primeiramente por características pessoas e posteriormente em função dos
interesses organizacionais. “Hoje trata-se a resistência como algo tão natural quanto a própria
27
mudança. Considerar a resistência natural e, por vezes, positiva não significa tratá-la sempre
como aceitável” (MOTTA, 1997, p. 190).
Nessa linha de pensamento, Vasconcelos e Vasconcelos (2000) acreditam que as
mudanças organizacionais impostos e de forma repentina, mesmo em nome do
desenvolvimento econômico da empresa e visando romper com o passado e com a história da
organização, pode provocar uma crise identitária em alguns grupos e gerar fortes fenômenos
de resistência organizacional..
Motta (1997), traz a concepção de que a mudança não é simples nem fácil. Os seres
humanos têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptarem
ao trabalho. A mudança é um ônus, pois requer da pessoa rever sua maneira de pensar, agir,
comunicar, inter-relacionar-se e de criar significados para a própria vida. “Mudar envolve o
indivíduo e seu meio, portanto é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador” (p.
14).
As pessoas reagem diferentemente diante de uma mudança e o que determina essa
reação, são os sentimentos que afloram no indivíduo de maneiras diversas, elas são causadas
pela história de vida de cada um e pelo ambiente de trabalho. A resistência às mudanças é
uma reação natural do ser humano diante de algo novo, desconhecido, que vai interferir em
seu status quo estabelecido. Consiste em qualquer atitude do empregado para atrapalhar,
atrasar e até impedir a implantação de uma modificação no trabalho (DAVIS; NEWSTROM,
1996).
A partir dessa base, Motta (1997), afirma que a mudança pode ser um sucesso ou um
problema, dependendo da habilidade com a qual foi gerenciada para minimizar a resistência.
Deve-se buscar a fonte de motivação individual para as alterações do cotidiano no trabalho.
Em décadas passadas, a resistência à mudança era explicada pela inadequação tecnológica ou
pela ignorância. Tentava-se eliminá-la pela simples tentativa de submeter às pessoas à nova
ordem.
Hoje, a resistência é percebida como fonte crítica de criatividade e de melhor uso das
habilidades humanas (Motta, 1997). A resistência à mudança abarca tanto as organizações
quanto os indivíduos. No âmbito organizacional, a resistência baseia-se na natureza
conservadora das instituições. Chaves, Marques e Dias (2005) explicam que a resistência é
um importante meio de preservação que permite a continuidade de personalidades,
instituições, civilizações e culturas. Assim, as principais fontes de resistência organizacional
28
relacionam-se à inércia estrutural, ao foco limitado da mudança, à inércia do grupo, à ameaça
à especialidade, às relações de poder estabelecidas e às alocações de recursos realizadas.
Em síntese, esse referencial teórico teve por objetivo descrever alguns apontamentos a
cerca das mudanças organizacionais, identificando que seus processos são inevitáveis. Além
disso, o fenômeno da resistência é um fator potencial. Entretanto, as perspectivas de sucesso
ou fracasso dessas iniciativas têm muito haver com a forma como as mudanças são
gerenciadas. Dessa forma, na concepção de Ruas et al (2005), para permanecerem viáveis
num ambiente caracterizado por mudança e incertezas, as organizações precisam ser capazes
de mudar a si próprias. Fazer isso lhes exige esforço, e às vezes elas não conseguem se
adaptar efetivamente. A questão não é somente a velocidade da mudança, também envolve a
freqüência e a magnitude da mudança, e a necessidade de aprender. É nesse sentido que o
próximo sub-capítulo aborda as principais concepções sobre a Aprendizagem Organizacional.
2.2 Aprendizagem Organizacional
Neste tópico abordam-se conceitos sobre Aprendizagem Organizacional, suas
principais características e tipologias.
2.2.1 Definições sobre aprendizagem organizacional
O conceito de aprendizagem organizacional emergiu com maior ênfase a partir dos
anos 80. Seus princípios e práticas estão enraizados em diversas perspectivas da
administração e reconhecem uma gama extensiva de fatores, como estratégias da organização,
cultura, estrutura, capacidade de absorção, resolução de problemas, competência, participação
dos funcionários, etc., determinando os resultados da aprendizagem (ANTONELLO, 2005).
Para Motta e Vasconcelos (2002), a discussão sobre a aprendizagem organizacional
normalmente é associada na literatura ao chamado modelo pós-industrial ou informacional de
produção. No modelo informacional, o homo economicus do modelo industrial é substituído
pelo “homem que aprende”. O destino do ser humano é evoluir e buscar a autonomia de
pensamento - o ser humano autônomo é reconhecido como um ser capaz de analisar
informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas experiências sendo
29
capaz de formular um pensamento próprio. O ator social, o indivíduo que interage com outros,
construindo a sociedade onde vive, passa a ser responsável por sua carreira, seu aprendizado e
suas realizações, buscando novas oportunidades de aprendizado e desenvolvimento.
A aprendizagem organizacional é um termo empregado para descrever certos tipos de
atividade ou processo que podem ocorrer em qualquer um dos diversos níveis de análise, ou
como parte de um processo de mudança organizacional. Trata-se de um processo social pelo
qual as idéias criadas por um indivíduo ou por um grupo ficam acessíveis a todas as pessoas
que trabalham juntas e, assim, aprendem com base na experiência coletiva. Aprender significa
ganhar experiência, ganhar competência e evitar a repetição de enganos, problemas e erros
que desperdiçam os recursos da empresa (DIBELLA; NEVIS, 1999).
No entendimento de Ruas et al (2005), o conceito de aprendizagem organizacional
evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento organizacional, dessa
forma identificam-se seis focos ou ênfases para abordar a questão da aprendizagem
organizacional, conforme figura 2.
Figura 2 – A teia da aprendizagem: ênfase adotada na literatura de AO.
Fonte: Ruas et al (2005, p. 17).
A socialização da aprendizagem no nível individual e coletiva, processo-sistema,
cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que são envolvidos por uma
perspectiva mais ampla da noção de mudança.
Esses focos propostos não se apresentam em estado puro, podendo ser identificadas
diversas interconexões. O exemplo disso acontece ao adotar a ênfase em sistemas para
compreender a aprendizagem organizacional, é impossível deixar de mencionar a
30
aprendizagem individual e coletiva, assim como a criação do conhecimento. De certa forma, a
noção de mudança, permeia todas essas ênfases (RUAS et al, 2005).
Nesta perspectiva, duas vertentes teóricas são sugeridas por Fleury (1997) que
sustentam os principais modelos de aprendizagem individual: o modelo behaviorista que tem
seu foco principal no comportamento, pois este é observável e mensurável; e o modelo
cognitivo que procura utilizar dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos, levando
em consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam seu processo de
apreensão da realidade.
Para Fleury e Fleury (1995) é possível distinguir três níveis em que o processo de
aprendizagem pode ocorrer nas organizações:
- nível indivíduo: que são as idéias inovadoras, insights, que ocorrem a uma pessoa ou
grupo de pessoas;
- nível do grupo: pode vir a se constituir um processo social e coletivo para entendê-lo
é preciso observar como o grupo aprende, conhece, e constrói, sendo que pertencer ao grupo
pode ser um dos elementos motivacionais de aprendizagem;
- nível da organização: o processo de aprendizagem individual de compreensão e
interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos
artefatos organizacionais ex: nas estruturas, nas regras.
São similares os conceitos de Ruas et al (2005) que apontam a aprendizagem
organizacional como um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos
nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem –
formais e informais no contexto organizacional.
O aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo no qual a pessoa assimila
um novo dado, reflete sobre as experiências passadas, chega a uma conclusão, e, em seguida,
age, conforme apresenta-se na figura 3.
31
Ação tomada Memória
Interpretação (significado
dos dados fornecidos)
Aprendizagem
Aprendizado individual Reações do ambiente
Procura
(Coleta de dados)
Figura 3 – Ciclo de aprendizado individual
Fonte: Angeloni (2002, p. 83)
O processo de aprendizado organizacional pode ser entendido como uma continuação
do processo individual, por uma conseqüência deste último, uma vez que caracteriza pela
coletividade e pela captura dos conhecimentos dos membros da organização. É forma pela
qual as organizações constroem, mantêm, melhoram e organizam o conhecimento e a rotina
em torno de suas atividades e culturas, a fim de utilizar as aptidões e habilidades da sua força
de trabalho de modo cada vez mais eficiente (ANGELONI, 2002).
Figura 4 – Ciclo de aprendizado organizacional
Fonte: Angeloni (2002, p. 84)
Dessa forma, Angeloni (2002), destaca que a aprendizagem organizacional surge
como forma de proporcionar às pessoas e à organização maneiras de aprender e de reaprender,
de acordo com o caos ou a estabilidade que se forma no ambiente, alavancando assim, o
Aprendizado Organizacional
Aprendizado
Individual
Modelos
Mentais
Memória
Organizacional
Reação ao
Ambiente
Ação Individual
Ação da
Organização
32
conhecimento. As diversas motivações que os profissionais das empresas que aprendem têm
demonstrado incluem a: competitividade, ambiente permanente de mudanças, entendimento
do negócio, preparação para o futuro e, desempenho de equipes.
Um processo de aprendizagem “requer tempo” das pessoas para pensar, refletir,
analisar, digerir e se situar frente aos processos de mudança. Elas precisam absorver novos
conhecimentos, estruturá-los, interpretá-los, individualmente ou coletivamente, decorrendo a
orientação para a ação, ou seja, “não se mudam valores com um passe de mágica de discursos,
é um processo lento que requer mudança nas práticas organizacionais, num ir e vir, de refletir
e agir” (FLEURY, 1997, p. 163).
Argyris e Schon (1996) sustentam que existem casos em que a aprendizagem
organizacional pode ou não se mostrar produtiva, a depender da finalidade da ação, da
validade do conhecimento adquirido para a organização, e o seu potencial para a manutenção
de padrões de pensamento e ação. Uma aprendizagem é produtiva quando o questionamento
organizacional resulta em:
- Aperfeiçoamento do desempenho dos indivíduos nas práticas organizacionais
(nível individual);
- Exploração e reestruturação dos valores e critérios que definem essas práticas
levando ao aperfeiçoamento do desempenho da organização (nível
organizacional);
- Aperfeiçoamento da capacidade de aprendizagem dos itens anteriores: “o aprender
a aprender” (nível individual e organizacional).
Nas organizações aprendizes, Senge (2004) ressalta que os gerentes precisam adotar o
raciocínio sistêmico, estimular o domínio pessoal de suas próprias vidas, trazer à superfície os
modelos mentais predominantes e questioná-los, desenvolver uma visão compartilhada, e
facilitar o aprendizado da equipe. Ao mesmo tempo em que o ambiente de negócios torna-se
mais aberto, exige qualificações mais amplas e flexíveis. É preciso desenvolver um conjunto
de competências básicas no ambiente de negócios, que garantam à organização sua vantagem
competitiva.
Uma empresa voltada com sucesso para o aprendizado no entendimento de Cardoso e
Freire (2003) é aquela que, de forma sistemática, busca, cria, difunde e utiliza um novo
conhecimento e experiências que acumula para satisfazer as necessidades do cliente, enquanto
reduz os custos de transação e se adapta a ambientes mutáveis.
33
De Geus (1988), traz a concepção de que a única vantagem competitiva sustentável
das organizações no longo prazo é a capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes,
ou seja, perceber que a habilidade de aprender rapidamente pode ser uma poderosa estratégia
de gestão, que venha a trazer às empresas uma vantagem competitiva real e sustentável.
Complementando a idéia, pode-se apontar Davenport e Pruzak (1998) que defendem
que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe,
aliado à eficiência com que ela usa esse conhecimento e a aptidão com que ela o adquire.
Diante do exposto, vale fazer referência aos tipos e características da aprendizagem
organizacional existentes, conforme apresentam-se a seguir.
2.2.2 Características da aprendizagem organizacional
Garvin (2000), afirma que há três tipos básicos de aprendizagem organizacional:
aprender para obter melhoria do conhecimento organizacional existente; a aprendizagem
voltada para a criação de um novo conhecimento organizacional (inovação) e a disseminação
ou transferência do conhecimento para as diversas áreas do conhecimento.
Guns (1998), por sua vez, aponta os seguintes tipos de aprendizagem organizacional:
Aprendizagem de Tarefas: Orienta para o desempenho e a valorização de tarefas
específicas.
Aprendizagem Sistêmica: Diz respeito aos processos da organização e seu
desenvolvimento e melhorias.
Aprendizagem Cultural: Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores,
convicções e atos.
Aprendizagem de Liderança: Está voltado para a gestão e liderança de pessoas, grupos
e unidades de empresas de maior porte.
Aprendizagem de Equipe: Orienta para a eficiência na prática da função, mostrando
também como se faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.
Aprendizagem Estratégica: Este tipo de aprendizagem está focada nas estratégias da
organização, como se dá seu desenvolvimento, sua implementação e prováveis
melhorias.
34
Aprendizagem Empreendedora: Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes,
como se estas fossem microempresas.
Aprendizagem Reflexiva: Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na
organização.
Aprendizagem Transformacional: Orienta para as formas de se realizar mudanças
dentro da organização que surtam efeitos significativos.
A reflexão sobre a aprendizagem organizacional está muito presente quando discute-se
a Escola do Aprendizado apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Esta
defende que os estrategistas aprendem ao longo do tempo, as estratégias emergem quando as
pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente,
aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar
com ela. A organização aprende se esforça para tornar o aprendizado organizacional central,
ao invés de uma atividade acidental que, muitas vezes, não é usada. O caráter básico da
organização que aprende pode ser expresso nos seguintes princípios:
1. As organizações podem aprender com fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais;
2. Uma organização que aprende rejeita o ditado “se não está quebrado, não conserte”.
3. As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais
próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes,
sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores;
4. Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamente conhecimento
de uma parte para outra, para assegurar que os conhecimentos relevantes encontrem
seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessite;
5. As organizações que aprendem despendem muita energia olhando para fora de seus
limites em busca de conhecimento. Elas aprendem com clientes, fornecedores e
concorrentes.
Discutir a estratégia sob a ótica de aprendizagem permite compreender como a
empresa aprende acerca da situação na medida em que enfrenta obstáculos, lida com desafios
e procura as alternativas. Ao invés de focalizar a estratégia deliberada e centrada no controle
organizacional, trata-se de assimilar o conceito de estratégia emergente, muitas vezes pouco
35
consciente e que deriva da aprendizagem frente à experiência (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Existem duas abordagens principais no campo da aprendizagem nas organizações,
sendo uma considerada de caráter descritivo e a outra de caráter prescritivo. Na concepção de
Cardoso e Freire (2003), a abordagem descritiva possui enfoque teórico neutro, centrado na
descrição do processo de aprendizagem a partir de sua delimitação e da investigação do
ambiente onde ele ocorre, resultando na identificação das características principais desse
processo. Esta abordagem é conhecida como aprendizagem organizacional e sua origem é
atribuída a Argyris e Schon (1996).
A abordagem de caráter prescritivo para Cardoso e Freire (2003), é assim chamada por
fazer referência a requisitos que as organizações supostamente devem possuir para serem
conhecidas como organizações que aprendem. Geralmente, propõem planos de ação e práticas
de gestão desenhadas para promover deliberadamente a aprendizagem. Esta abordagem é
conhecida como a das organizações de aprendizagem e tem sua origem geralmente associada
a Peter Senge.
Analisando a aprendizagem organizacional sob esta ótica, percebe-se que a
superação do modelo taylorista - a responsabilização, autonomização, o reconhecimento da
competência em todos os níveis da organização – é fundamental para a criação do ambiente
de aprendizagem. E, principalmente, “as pessoas não podem ser consideradas como
problemas ou custos a serem minimizados, mas sujeitos principais de todo o processo de
aprendizagem e inovação organizacional. O desafio é aprender a mudar, o aprender a
aprender” (FLEURY, 1997, p. 164).
2.2.3 Tipologias da aprendizagem organizacional
Senge (2004) explicita que para criar organizações capazes de aprender significa
desenvolver recursos específicos de aprendizagem. Organizações de aprendizagem são
aquelas que vão continuamente aprimorando sua capacidade para criar a realidade e devem
desenvolver cinco disciplinas para o processo de aprendizagem, conforme seguem:
Domínio pessoal - através do autoconhecimento, as pessoas aprendem a esclarecer e
aprofundar seus próprios objetivos, a concentrar esforços e a ver a realidade de forma
36
objetiva. As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem e dessa busca
contínua pelo aprendizado surge o espírito da organização que aprende. Significa aprender a
expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente
empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. `
Modelos mentais - são idéias profundamente enraizadas, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo e tomam suas atitudes. O
sistema de valores construído a partir das descobertas pessoais, das influências familiares e
culturais determinam a maneira como as pessoas avaliam, atribuem prioridades, julgam e
agem frente à realidade.
Visão compartilhada - quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo, as
pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação, mas com vontade própria,
construindo uma visão compartilhada. Significa estimular o engajamento do grupo em relação
ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que este
futuro se torne realidade. Assim, a visão compartilhada fundamenta-se na busca de imagens
do futuro.
Aprendizado de equipe - visa transformar aptidões coletivas ligadas a pensamento e
comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e
capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. A aprendizagem em grupo
começa com o diálogo; em outras palavras, com a capacidade dos membros do grupo em
propor suas idéias e participar da elaboração de uma lógica comum.
Pensamento sistêmico - se integra as demais disciplinas evitando que cada uma seja
vista de forma isolada e desta forma, pode ser entendido como a pedra fundamental da
organização que aprende. As empresas precisam ser encaradas como um sistema aberto
composto de ações inter-relacionadas. Para garantir o retorno do aprendizado torna-se
necessário que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto e por isso o
pensamento sistêmico é a quinta disciplina, criada para se ver o todo.
37
DOMINIO PESSOAL
Aspirações,sonhos
pessoais potencializando
a capacidade criativa
de cada indivíduo,
autoconhecimento
Figura 5 – As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional
Fonte: Adaptado de Senge (2004)
Essas disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao
aprendizado organizacional e representam uma articulação das habilidades da aprendizagem e
estão diretamente relacionadas com o que as pessoas pensam, o que realmente querem e como
interagem e aprendem umas com as outras e acima de tudo, envolvem as percepções pessoais
de cada um. Cada uma das disciplinas, embora desenvolvidas em separado, será fundamental
para o sucesso das outras.
Nas organizações aprendizes, os gerentes precisam adotar o raciocínio sistêmico,
estimular o domínio pessoal de suas próprias vidas, trazendo à superfície os modelos mentais
predominantes e questioná-los, desenvolver uma visão compartilhada, e facilitar o
aprendizado da equipe. Ao mesmo tempo em que o ambiente de negócios torna-se mais
aberto, exige qualificações mais amplas e flexíveis (SENGE, 2004).
A cultura de aprendizagem (FLEURY; 2001, SENGE; 2004) enfatiza a importância do
aprendizado como forma de desenvolver competências e aumentar a competitividade da
empresa. A premissa é a de que a única maneira de lidar com as constantes mudanças
ambientais é fazer com que a organização esteja em contínuo processo de aprendizagem,
Cinco Disciplinas
da Aprendizagem
Organizacional
VISÃO
COMPARTILHADA
Objetivo comum;
Aspiração grupal;
Comprometimento;
Sonho coletivo
MODELOS MENTAIS
São as idéias, valores que
influenciam a maneira de
perceber o mundo e nossas
atitudes
PENSAMENTO SISTÊMICO
Forma sistêmica de
pensar / Competência
coletiva em lidar
com complexidade
APRENDIZAGEM
EQUIPE
Grupal; Potencialização
da inteligência coletiva;
Ajuda mútua e evolução
em conjunto
38
cujos aspectos importantes são: produzir conhecimento (interno ou por meio de colaboração
externa) e aplicar e difundir o conhecimento produzido. Nas palavras de Zarifian (1996) seria
fazer com que a organização ao invés de ser apenas qualificada (conhecimento aprendido) se
tornasse qualificante (conhecimento continuamente sendo produzido).
DiBella e Nevis (1999) trazem a concepção de que as organizações aprendem e se
tornam organizações aprendizes, por meio de três perspectivas identificadas a respeito de
organizações e de aprendizagem, que são: perspectiva normativa, desenvolvimental e
capacitacional.
Na perspectiva normativa, a aprendizagem organizacional apenas acontece sob
certas condições ou em certas circunstâncias, absolutamente exclusivas. A aprendizagem,
como mecanismo de evolução organizacional, não acontece por acaso e nem é produto de
ações casuísticas, mas resulta do desenvolvimento e emprego de habilidades específicas. O
efetivo engajamento da alta direção, por meio de iniciativa e estratégia, é essencial para se
criar uma organização aprendiz. As concepções de Senge (2004) e de Garvin (2000), dentre
outros se enquadram nesta perspectiva.
A perspectiva desenvolvimental, localiza a organização aprendiz dentro do contexto
do ciclo evolutivo da história das organizações. Noutros termos, as empresas transformam-se
em organizações aprendizes pela experiência adquirida em seus ciclos de vida e é considerado
o estágio mais avançado do desenvolvimento organizacional. Pode ser dividida entre aquelas
que caminham apenas em uma direção específica, à qual adaptam seus processos de
aprendizagem, e as que avançam em todas as direções, rumo a um estágio supremo de
adaptabilidade ou de auto-renovação.
A terceira visão é denominada de perspectiva capacitacional, contrária às
perspectivas normativa e desenvolvimental que pressupõem que a aprendizagem não é um
dom inato da vida organizacional. Supõe a aprendizagem como uma qualidade inata em
qualquer organização e que há muitas maneiras de ela aprender. Esta perspectiva representa
uma visão pluralista sobre a questão da aprendizagem organizacional. “Pressupõe que não há
uma forma melhor ou pior de aprender e que os processos de aprendizagem fazem parte
integrante da cultura e da estrutura da própria organização” (DIBELLA; NEVES, 1999, p.
15).
O processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de
novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu
39
ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY, 1997).
Para DiBella e Nevis (1999), há três critérios essenciais de aprendizagem
organizacional:
1. Novas habilidades, atitudes, valores e comportamentos são criados ou adquiridos à
medida que o tempo passa;
2. Tudo que é aprendido torna-se propriedade de alguma unidade coletiva. A
aprendizagem organizacional é um processo social através do qual alguma idéia ou
conhecimento, criado por um indivíduo ou por um grupo, torna-se acessível a
todos;
3. Aquilo que foi aprendido deve permanecer com a organização ou grupo, mesmo
após a saída de indivíduos. A prova dessa competência distinta é que ela tem de
ser preservada mesmo quando os membros deixam o grupo.
Os três critérios de aprendizagem organizacional são fundamentais, pois, em conjunto,
indicam por que a aprendizagem é importante. Aprender significa ganhar experiência,
construir competência e evitar a repetição de enganos, problemas e erros que desperdiçam os
recursos da empresa.
A organização que aprende segundo Garvin (2000) é a que dispõe de habilidade para
criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de
modo a refletir os novos conhecimentos e idéias.
No entendimento de Fleury (2001), a gestão do conhecimento nas organizações está
relacionada aos métodos de aprendizagem e à conjugação das técnicas de aquisição e
desenvolvimento de conhecimentos, bem como de disseminação e de construção de
memórias, num processo coletivo para a elaboração das competências necessárias à
organização.
Garvin (2000) aponta os seguintes caminhos que a aprendizagem organizacional
ocorre:
• Resolução sistemática de problemas: apoiada na solução de problemas, esta atividade
engloba técnicas como diagnóstico feito com métodos científicos, uso de dados para a tomada
de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar as informações e proceder a
interferências.
40
• Experimentação: envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos,
através do método científico. É movida por oportunidades de expandir horizontes, não por
dificuldades correntes.
• Experiências passadas: revisão de sucessos e fracassos, avaliando sistematicamente e
gravando lições de forma acessível a todos os membros.
• Circulação de conhecimento: o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente
por toda a organização, proporcionando condições para que novas idéias tenham um impacto
maior quando forem compartilhadas coletivamente ao invés de serem dirigidas a uns poucos.
• Experiências realizadas por outros: observar e analisar experiências vividas por
outras organizações pode constituir um importante meio de aprendizado.
Morgan (1996) destaca que o processo de aprender a aprender exige abertura às
mudanças e pode se fundamentar em quatro diretrizes: 1 - Encorajar e valorizar uma abertura
a flexibilidade que aceite erros e incertezas como aspecto inevitável da vida em ambientes
complexos e mutáveis. 2- Encorajar um esforço de análise e soluções de problemas
complexos que reconheça a importância de exploração de diferentes pontos de vista. 3 - Evitar
imposição de estruturas em ambientes organizações – ação dirigida para a investigação –
questionamento dos limites da ação, dando novo sentido ao planejamento, buscando novos
valores, decisões coletivas, busca de consensos. 4 - Relaciona-se com a necessidade de fazer
intervenções que criam estruturas e processos organizacionais que ajudam a implementar
processos inovadores/flexíveis.
Argyris (2000), propõe dois circuitos de aprendizagem: Circuito simples: o que se
muda é a estratégia de ação ou os pressupostos destas estratégias sem que sejam afetados os
valores da teoria de ação que permanecem imutáveis. Há um único ciclo de feedback:
detecção de um erro, provocando a mudança da estratégia organizacional de ação (ou
pressupostos), mantendo-se inalterados os valores da teoria-em-uso existentes. A preocupação
é de como melhor atingir as metas e objetivos existentes (como corrigir erros), mantendo a
performance organizacional dentro de uma faixa especificada pelos valores e normas
existentes.
Circuito duplo: é resultante da mudança dos valores da teoria-em-uso, das estratégias e
de seus pressupostos. Nesse caso, a implantação da estratégia deverá ser precedida pela
alteração de valores e de normas. Não se trata de se fazer melhor o que já está sendo feito.
41
Argyris (2000), destaca a existência do circuito triplo que envolve aprender como
aprender, exige que as pessoas investiguem a natureza do seu sistema de aprendizagem e seus
efeitos. O individuo aprende a modificar ou a desenvolver sua forma de aprender, a tirar suas
próprias lições da experiência, aprende a aprender – a aprendizagem torna-se objeto de
aprendizagem e contribui para melhorar o funcionamento dos dois ciclos anteriores.
Schein (1993) enfatiza a aprendizagem das pessoas na organização, apontando três
tipos de mecanismos de aprendizagem, cada um podendo ser aplicado em diferentes estágios
da mudança organizacional.
O primeiro refere-se à aquisição de conhecimentos a partir de diferentes estratégias
cognitivas. Depende, geralmente, da motivação do aprendiz, pois a aprendizagem de novos
conhecimentos não garante a adoção de novos comportamentos ou habilidades.
O segundo tipo refere-se à aquisição de habilidades e hábitos comportamentais. É a
aprendizagem por erro e acerto. Requer uma cultura organizacional de tolerância ao erro, que
propicie a prática constante. É melhor aproveitada quando suportada por estratégias de
coaching
1
e campos de prática.
O terceiro tipo, denominado “emoção condicionada ou ansiedade aprendida”,
caracteriza-se por dois processos, um de situações de resolução positiva, em que há uma
descoberta e a padronização de ações que tenham alcançado sucesso na sua tentativa
(ansiedade 1), e o outro de redução de situações desfavoráveis e da ansiedade, em que ações
são evitadas em virtude de terem sido utilizadas no passado e não terem gerado o resultado
desejado (ansiedade 2). A ansiedade 1 está associada a fazer algo novo, enquanto a ansiedade
2 está associada a continuar fazendo algo que se tornou conhecido como causa de fracasso.
Continuar fazendo as mesmas coisas, portanto significa continuar a obter os mesmos
resultados.
A partir dos conceitos e pressupostos descritos nessa pesquisa, verifica-se que a
aprendizagem consolida-se por meio e através dos indivíduos, e que se cristaliza nas rotinas e
ações organizacionais. A natureza da aprendizagem organizacional está em explicitar,
codificar e disseminar o conhecimento com indivíduos e com a organização. Assim, ele
requer mecanismos que o sustente, integrando-o no dia a dia da empresa e identificando que o
1
Estilo de liderança, no qual o líder orienta, incentive e apóia o liderado em suas iniciativas contribuindo para o
desenvolvimento deste.
42
aprendizado pode ocorrer de diversas formas e em estágios específicos da organização
conforme descrito anteriormente.
A seguir apresentam-se definições sobre redes de cooperação e suas tipologias, para
melhor entendimento dos aspectos norteadores da pesquisa bem como do objeto desse estudo
que se caracteriza como uma rede de cooperação do setor industrial.
2.3 Redes de Cooperação
O presente sub-capítulo tem por finalidade apresentar definições e tipologias das redes
de cooperação.
2.3.1 Definições sobre redes de cooperação
Apesar do consenso acerca das vantagens que as redes de cooperação podem
proporcionar para as empresas, Olivares (2003), ressalta que há ainda uma grande divergência
no que se refere à nomenclatura e às terminologias utilizadas pelos autores. O termo redes de
cooperação poderá apresentar várias interpretações em função da ampla variedade de lentes
teóricas que tem sido apreciado. Para a presente pesquisa, o conceito de redes de cooperação
apresenta significado similar aos conceitos desenvolvidos por Castells (1999), que descreve as
seguintes características: reúne um grupo de empresas; situam-se geograficamente próximas;
operam em um segmento específico de mercado; estabelecem relações horizontais e
cooperativas entre os seus atores; prevalecem relações de mútua confiança entre as empresas.
Com o cenário econômico, de alta competitividade e de mudanças tecnológicas, fez-se
necessário que as empresas de pequeno e médio porte repensassem seu espaço, e buscassem
novas formas de disputar o mercado, sob pena de não sobreviverem à concorrência das
grandes organizações. Nesse sentido, empresas com interesses e objetivos comuns foram-se
agregando, e concebendo aquilo que, hoje, conhecem-se como redes de cooperação ou rede de
empresas, em busca de garantias de melhores condições de concorrência frente às
contingências do mercado (RIBAULT et al, 1995).
43
Verschoore (2004), enfatiza que a alternativa organizacional que vem ganhando
espaço no contexto contemporâneo é a união de um conjunto de empresas na forma de rede.
“O propósito central das redes é reunir em uma única estrutura as características essenciais ao
novo ambiente competitivo, sustentada por uma governança altamente descentralizada,
evitando que as empresas envolvidas percam flexibilidade do porte enxuto” (p. 22).
A formação de novos arranjos e estruturas organizacionais baseadas na colaboração e
na cooperação entre empresas pode ser considerada uma alternativa para aquelas organizações
que se sentem isoladas e incapazes de acompanhar a dinâmica concorrencial. Grandes
empresas optaram por alternativas como alianças estratégicas, joint-ventures, franquias,
parcerias, fusões e incorporações, muitas vezes levando à mesa de negociação companhias
rivais que não viam outra opção a não ser colaborar para competir (MINTZBERG; QUINN,
2001).
Surgem como possibilidade concreta para o desenvolvimento empresarial, os modelos
organizacionais baseados na associação, na complementaridade, no compartilhamento, na
troca e na ajuda mútua, tendo como referência o conceito de redes. Estas podem ser formadas
entre micro e pequenas empresas, produtores, fornecedores, usuários, consumidores e até
mesmo concorrentes. Formam-se mediante relações interorganizacionais mais
horizontalizadas, mais democráticas e participativas (DAHMER; DOTTO, 2002).
De acordo com Leon (1998), as redes de empresas são formadas inicialmente com o
objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando atividades econômicas a partir da
coordenação e cooperação entre empresas. Na formação de redes entre empresas existe a
possibilidade destas configurarem-se como redes flexíveis de pequenas e médias empresas,
como clusters de empresas (agrupamentos), ou como redes de cooperação.
Para Amato Neto (2000), as ações de cooperação interempresarial visam viabilizar o
atendimento das diversas necessidades de difícil solução de maneira isolada para as empresas
de pequeno porte. Dentre essas necessidades podem ser destacadas:
a) combinação de competências e utilização de know – how de outras empresas;
b) realização de pesquisas tecnológicas e posterior compartilhamento de
desenvolvimento e conhecimentos adquiridos;
c) diversificação e aumento da qualidade da linha de produtos oferecida;
d) aumento da pressão e da força competitiva no mercado;
44
e) compartilhamento de recursos subutilizados;
f) fortalecimento do poder de compra;
g) maior força para atuação nos mercados internacionais
Braga (1999) destaca que por intermédio das redes de cooperação as empresas terão
condições de suprir necessidades financeiras, técnicas e gerenciais, ingressarem em novos
mercados, desenvolver novos produtos, ter acesso a novas tecnologias, entre outros, e, para
que a parceria dê resultados é necessário um amplo esforço, empenho, cooperação e
comprometimento de todas as partes envolvidas.
Com a formação de redes horizontais, empresas de um mesmo segmento desenvolvem
soluções conjuntas que, de outra forma, seriam quase impossíveis. Exemplos claros dos
motivos que justificam trabalhar em forma de rede são as dificuldades de sobrevivência das
micro e pequenas empresas que estão no mercado local e regional, como também a
possibilidade de incremento dos resultados dos negócios, gerando, ao mesmo tempo, melhor
distribuição de renda e geração de empregos no Estado (DAHMER; DOTTO, 2002).
Balestro et al (2004) consideram que as redes de cooperação têm se apresentado como
uma alternativa consistente à sobrevivência e o crescimento das pequenas e médias empresas,
fortalecendo o tecido empresarial de muitas regiões e gerando desenvolvimento.
Os autores Balestrin e Verschoore (2008), ressaltam que a finalidade da cooperação é
gerar benefícios que somente as empresas participantes podem usufruir, tornando essas
empresas mais fortes e competitivas. O fator cooperação emerge como conseqüência de
agentes individuais buscando satisfazer aos próprios interesses, isto é, as empresas colaboram
entre si visando ganhos que não poderiam obter de forma isolada.
A gestão das micro e pequenas empresas na era da informação no entendimento de
Tachizawa (2004) devem encarar como normal suas fronteiras ampliadas através das
empresas interligadas em rede. “Um novo tipo de relacionamento está surgindo entre a micro
ou pequena empresa e seus fornecedores, clientes e demais instituições do seu ambiente de
atuação” (p. 78). Tais relacionamentos deverão capacitar as organizações a desenvolverem
enfoques abrangentes para os seus mercados, responder rapidamente às novas oportunidades,
ter acesso interorganizacionalmente a clientes comuns, criar novos mercados, compartilhar
informações, atuar de forma conjunta, expandir-se geograficamente em empreendimentos
comuns, entre outras possibilidades.
45
Para Becker (2001), as redes de cooperação devem constituir-se em um espaço de
articulação da sociedade regional, atuando no sentido de integrar os esforços da sociedade e
das diferenças instancias da administração pública que tem como o objetivo a promoção do
desenvolvimento.
As redes de pequenas e médias empresas (PME), conforme Balestrin (2005), fornecem
um fórum direto de atividades e relações entre os seus membros, os quais permanecem
independentes, mesmo trabalhando em atividades conjuntas. Os atores dessas redes
perseguem objetivos comuns através de interações coordenadas de dez, vinte ou mais firmas
individuais. As redes de PME promovem complexas e recíprocas interdependências, nas quais
os seus membros fornecem inputs e recebem outputs uns dos outros. Essas inter-relações são
usualmente coordenadas pelas próprias firmas da rede, e os mecanismos de coordenação são
geralmente informais e facilitados pela própria dinâmica de interação.
Existem algumas características no contexto das redes de PMEs que formam um
ambiente profícuo na geração de confiança entre as empresas, como descrevem, Balestrin et al
(2003):
a) as firmas compartilham e discutem informação sobre mercados, tecnologias e
lucratividade;
b) existe suficiente similaridade entre processo e técnicas das firmas e, assim, cada
uma poderá entender e julgar o comportamento das outras;
c) as relações são estabelecidas a longo prazo;
d) existe pouca diferença entre tamanho, poder ou posição estratégica das firmas;
e) ocorre uma periódica rotação de lideranças para representar o conjunto de firmas;
f) ocorre similar recompensa financeira para as firmas e empregados dentro delas, e
g) há um alcance de vantagem econômica pela experiência coletiva das firmas, pelo
aumento das vendas e pelos ganhos marginais. A possibilidade da confiança é aumentada
quando existem essas condições, sendo que as redes de PMEs maximizam a possibilidade de
tais condições em relação ao modelo de produção integrada.
Para Castells (1999), a história recente apresenta as redes como novas formas
organizacionais de sobrevivência. Para esse autor, “as redes são e serão os componentes
fundamentais das organizações”. A integração em redes tornou-se a chave da flexibilidade
organizacional e do desempenho empresarial.
46
A orientação de Verschoore (2004), é no sentido de que duas premissas solidificam o
ensejo da cooperação pelas organizações. A primeira diz respeito à superioridade das
contribuições agregadas sobre as contribuições individuais dos elementos. A segunda destaca
que, num processo cooperativo, as relações entre empresas apresentam tipicamente resultados
ganha-ganha. As empresas dispõem-se a colaborar umas com as outras porque esperam,
conjuntamente, realizações ações que as levem a desempenhos superiores e que seriam
inviáveis individualmente.
2.3.2 Tipologia de redes
A diversidade das empresas que se juntam em torno de um objetivo comum formando
uma rede de cooperação faz com que as redes sejam também diversificadas, resultando em
várias tipologias de redes.
Considerando critérios como tipos de mecanismos de coordenação utilizados, grau de
centralização e grau de formalização da rede Grandori e Soda (1995), citados em Amato Neto
(2000), identificaram três tipos básicos de redes, apresentados a seguir.
1. Redes sociais. A principal característica deste tipo de rede é a informalidade nas
relações empresariais, não havendo para tal, acordo formal. As redes sociais classificam-se
em simétricas, que são arranjos interorganizacionais onde não existe centralização do poder; e
assimétricas, onde há a presença de um agente central com a função de coordenar contratos de
fornecimento de produtos e/ou serviços entre as organizações.
2. Redes burocráticas. Pressupõem a existência de um contrato formal que se
destina a regular especificações de fornecimento, a organização da rede e o relacionamento
entre seus membros. Também subdividem-se em simétricas, onde estão presentes mecanismos
de coordenação e de divisão do trabalho e sistemas de controle de desempenho e participação
dos integrantes da rede; e, assimétricas, relacionadas às redes de agências, acordos de
licenciamentos e contratos de franquias.
3. Redes proprietárias. Estas redes caracterizam-se pela formalização de acordos
relativos ao direito de propriedade entre acionistas de empresas. As redes proprietárias
simétricas mais conhecidas são do tipo joint ventures, voltadas a atividades de pesquisa e
desenvolvimento e inovação tecnológica.
47
Marcon e Moinet citados por Balestrin e Vargas, (2004), classificam-nas de acordo
com sua dimensão hierárquica, cooperativa, contratual e de conivência. Os autores
desenvolveram um mapa conceitual, que localiza as redes em função da natureza das relações
gerenciais mantidas entre as empresas (eixo vertical) e o grau de formalização das relações
entre elas (eixo horizontal). No eixo vertical, podem-se encontrar redes com a configuração
baseada na hierarquia. Já no eixo horizontal, o grau de formalização pode variar, indo desde
relações de amizade, afinidade até relações estruturadas por contratos formais. A figura 6
ilustra o mapa conceitual.
Figura 6 – Mapa conceitual
Fonte: Balestrin e Vargas (2004, p.35 )
Esse mapa conceitual consegue abranger a diversidade de tipologias das redes, pois
nos quatro quadrantes é possível encontrar um dado tipo de rede.
a) Redes Formais: a dimensão contratual. São redes formalizadas por instrumentos
contratuais que estabelecem regras de conduta entre os atores, cujos exemplos são as alianças
estratégicas, joint-ventures e franquias.
b) Redes Informais: a dimensão da conivência. São redes sem qualquer
formalização contratual. A confiança constituiu a base da cooperação e os interesses comuns
servem de estímulo à interdependência entre os participantes. Por exemplo, as associações, as
instituições, as empresas etc.
48
c) Redes Verticais: a dimensão da hierarquia. Nesse tipo de rede, a estrutura
hierárquica sustenta a interdependência entre os participantes, analogamente à relação matriz
e filial, onde as empresas, em função do objetivo de alcançarem os clientes em várias regiões,
estruturam filiais com pouca autonomia administrativa e jurídica. Por exemplo, bancos.
d) Redes Horizontais: a dimensão da cooperação. As redes de cooperação
interfirmas são constituídas por empresas que guardam cada uma sua independência, mas que
optam por coordenar certas atividades específicas de forma conjunta, com os seguintes
objetivos: criação de novos mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e
desenvolvimento de novos produtos, gestão da informação e de tecnologias, definição de
marcas de qualidade, defesa de interesses, ações de marketing, entre outros. Essas redes
constituem-se sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem a formalização
flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. Nesse modelo de cooperação
interorganizacional, existe grande heterogeneidade de formas, como os consórcios de compra,
as associações profissionais, as redes de lobbying e as alianças tecnológicas.
A partir das considerações descritas, o próximo sub-capítulo abordará a relação entre a
aprendizagem e as redes de cooperação.
2.4 Aprendizagem no Contexto das Redes de Cooperação
Esse sub-capítulo tem por objetivo apresentar como ocorre a relação dos processos de
aprendizagem no contexto das redes de cooperação. Essa discussão torna-se importante uma
vez que várias são as mudanças que vêm ocorrendo no campo das organizações que as levam
a adotar iniciativas que perpassam a dimensão individual através do estabelecimento de
relações de cooperação que viabilizam o atendimento de uma série de necessidades que não
podem ser supridas individualmente pelas empresas. Através da formação de novas
configurações de rede, as empresas passaram a desenvolver capacidades e competências de
modo muito mais rápido, aumentando, assim, seu poder de competitividade através da
obtenção de novas oportunidades de negócios (AMATO NETO, 2000).
Um dos aspectos importantes presente nas redes de cooperação, é o processo de
aprendizagem que tem se destacado como um dos temas emergentes para o ambiente no qual
as organizações encontram-se inseridas, constituindo-se em um importante instrumento na
49
formulação e no desenvolvimento de estratégias para as empresas que atuam na forma de
redes.
São as redes de cooperação que podem proporcionar um ambiente favorável à efetiva
interação entre as pessoas, grupos e organizações. A rede possibilita um espaço onde não só o
conhecimento, mas as práticas, os valores, os processos, a cultura e as diferenças individuais
são compartilhados coletivamente em favor de um projeto comum. Assim, as redes de
cooperação representam o lugar onde os processos de aprendizado e sedimentação do
conhecimento tomam forma (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Os benefícios obtidos pelas empresas associadas em redes de cooperação, são
apresentados por Schommer (2002, p. 100) como: oportunidade de aprender e desenvolver
competências, ganhos de recursos, tempo, dinheiro, informações, legitimidade, status,
utilização de capacidade ociosa, divisão de custos e riscos, habilidade para resolver problemas
complexos e para especialização ou diversificação, desenvolvendo seu processo de
aprendizagem.
Na concepção de Larsson et al. (1998, p. 287) “a aprendizagem em rede de cooperação
pode, ser vista como uma aquisição coletiva de conhecimento entre um conjunto de
organizações”. “A sinergia de aprendizagem, os efeitos das interações entre as organizações
poderiam não ocorrer caso não tivesse existido nenhuma interação entre as partes”. Para
Larsson et al. (1998), a aprendizagem em redes de cooperação pode ser alcançada
transferindo-se conhecimento existente de uma organização para outra, como também criando
conhecimento completamente novo através da interação entre as organizações. Nesta lógica, a
transferência e a criação de conhecimento requerem algum nível de transparência e
receptividade entre as organizações que estabelecem relações de parceria.
Balestro et al (2004) afirmam que as redes poderiam fornecer uma maneira eficaz de
organizar a transferência do conhecimento, ou acessá-lo em domínio dinamicamente
competitivo e em contextos no qual o conhecimento complexo é cada vez mais especializado
e fragmentado.
As organizações precisam desenvolver suas habilidades em adquirir, interpretar e
disponibilizar adequadamente as informações que lhe chegam a todo instante. É neste
contexto que surge a aprendizagem, como uma forma alternativa de desenvolvimento, o que
Senge (2004) conceitua como a habilidade que uma organização desenvolve para aumentar
sua capacidade através da experiência compartilhada entre o grupo de trabalho.
50
Balestrin e Verschoore (2008) apresentam uma relação de ganhos competitivos
adquiridos pelas empresas a partir das redes de cooperação, em que se identifica também o
foco da aprendizagem coletiva presente no estudo, conforme quadro 2.
Ganhos
Competitivos
Definição Benefícios para os associados
Maior escala e
poder de mercado
Benefícios obtidos em decorrência
do crescimento do número de
associados da rede. Quanto maior o
número de empresas, maior a
capacidade da rede de obter ganhos
de escala e poder de mercado.
Poder de barganha, relações
comerciais amplas,
representatividade, credibilidade,
legitimidade, força de mercado.
Geração de soluções
coletivas
Os serviços, os produtos e a infra-
estrutura disponibilizados pela rede
para o desenvolvimento dos seus
associados.
Capacitação, consultoria
empresarial, marketing
compartilhado, prospecção de
oportunidades, garantia ao crédito,
inclusão digital, estruturas de
comercialização.
Redução de custos e
riscos
A vantagem de dividir entre os
associados os custos e riscos de
determinadas ações e investimentos
Que são comuns aos participantes.
Atividades compartilhadas,
confiança em novos investimentos,
complementaridade facilidade
transacional, produtividade.
Acúmulo de capital
social
Diz respeito ao aprofundamento das
relações entre os indivíduos, ao
crescimento da sensação de
pertencer ao grupo, à evolução das
relações sociais, além daquelas
puramente econômicas.
Limitação do oportunismo,
ampliação confiança, laços
familiares, reciprocidade, coesão
interna.
Aprendizagem
coletiva
A socialização de conhecimentos
entre os associados e o acesso a
conhecimentos externos fortalecem
o processo de aprendizagem
coletiva entre as empresas da rede.
Socialização de informações e
experiências, acesso a novos
conhecimentos externos.
benchmarking interno e externo.
Inovação
colaborativa
As ações de cunho inovador
desenvolvidas em conjunto por
empresas, centros de pesquisa e
demais agentes, por meio de um
modelo de inovação aberto,
integrado e em rede.
Novos produtos e serviços, adoção
de novas práticas organizacionais,
acesso a novos mercados e
desenvolvimento de novos modelos
de negócios.
Quadro 2 – Ganhos competitivos das redes de cooperação
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 120).
Porter (1999) argumenta que as empresas organizadas em redes de cooperação
apresentam excelentes condições para a competitividade. Além de outras vantagens, uma rede
tem a capacidade de acumular grande quantidade de informações dos mais diversos tipos,
com acesso preferencial garantido pela inter-relação de seus membros. Os relacionamentos
pessoais e os laços com a comunidade também promovem a confiança e facilitam o fluxo de
informações, sendo este último um fator altamente enriquecedor para a integração da
informação em novos conhecimentos.
51
A possibilidade de uma organização ampliar seus conhecimentos a partir da interação
com outras organizações é evidenciada por Nonaka e Takeuchi (1997). Para esses autores, o
conhecimento nasce em um nível individual, sendo expandido pela dinâmica da interação para
um nível organizacional e posteriormente interorganizacional no formato de redes de
cooperação, conforme a figura 7. Compartilhar com outras empresas informações, opiniões,
colaboração e mobilização sobre determinado projeto, confrontando competências e saberes,
proporciona efetivas condições para ampliar o processo de aprendizagem.
Figura 7 – Espiral de criação do conhecimento.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 54).
A ampliação do conhecimento tem início no nível individual e, através da interação
entre conhecimento tácito e explícito, entre indivíduos, grupos e organizações, transforma-se
em um conhecimento interorganizacional nas redes de cooperação que, segundo Nonaka e
Takeuchi (1997), representa um nível de conhecimento mais completo, profundo e
significativo. Observa-se, então, que uma rede de cooperação cria um ambiente favorável para
a existência de uma interação efetiva entre os envolvidos, auxiliando no processo da
construção da aprendizagem.
Diante do exposto, o referencial teórico aqui apresentado foi dedicado a explicitar
abordagens teóricas em torno da temática das mudanças organizacionais, aprendizagem
organizacional e redes de cooperação, reflexões essas que se constituem na base e subsídio
conceitual para a pesquisa empírica e desenvolvimento do estudo.
3. METODOLOGIA
A metodologia é descrita por Minayo (1994) como uma parte complexa e deve
requerer maior cuidado. Mais que uma descrição formal dos métodos e técnicas a serem
utilizados, indica as opções e a leitura que o pesquisador fez do quadro teórico. A
metodologia não só contempla a fase da exploração, escolha do espaço e do grupo de
pesquisa, estabelecimento dos critérios de amostragem e construção de estratégias para
entrada em campo, como também, a definição de instrumentos e procedimentos para análise
dos dados.
O presente capitulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos
constituintes do processo de investigação, como forma de garantir a confiabilidade e o rigor
científico do trabalho. O mesmo está dividido em cinco partes: (1) pressupostos
epistemológicos da pesquisa; (2) classificação da pesquisa; (3) sujeitos da pesquisa; (5) coleta
de dados e (5) análise e interpretação dos dados.
3.1 Pressupostos Epistemológicos da Pesquisa
A pesquisa teve como orientação preponderante a abordagem interpretativista, por
entender que a realidade social é muito mais um produto da experiência subjetiva e
intersubjetiva dos indivíduos (BURREL; MORGAN, 1979). Também foi orientada pelo
método de pesquisa fenomenológico, o qual se preocupa em descrever, compreender e
interpretar os fenômenos que se apresentam com base na percepção dos atores sociais.
Para Hughes (1980), o contraste entre as Ciências Naturais e as Sociais ocorre em
razão de que nas Ciências Sociais, os seres humanos são tanto o sujeito quanto o objeto da
investigação, o que significa que o conhecimento da sociedade é uma forma de
autoconhecimento.
53
O conhecimento filosófico distingue-se do conhecimento científico pelo objeto das
investigações e pelo método utilizado. O conhecimento científico vai além do empírico, pois é
por meio dele, além do fenômeno, que se conhecem as suas causas e as leis que o regem. Na
sua tarefa de compreender a realidade num contexto universal, o conhecimento filosófico
proporciona suporte pra melhor compreensão da vida concreta (CERVO; BERVIAN, 1996).
Na análise das teorias do conhecimento que fundamentam os métodos de investigação,
na busca da realidade, são apresentadas duas perspectivas: a ortodoxia positivista e a
humanista. A perspectiva positivista é baseada nos fatos, e afirma a necessidade de uma
ciência sem quaisquer vínculos com as classes sociais, posições políticas ou valores morais. Já
a humanista possui enfoque no sujeito como principal elaborador do conhecimento humano
(CHIZZOTTI, 2001).
A perspectiva humanista é a mais adequada no processo de compreensão e na análise
dos diversos fenômenos social, uma vez que nela, o ser humano é ao mesmo tempo sujeito e
objeto de investigação (HUGHES, 1980).
Diante do exposto, este estudo adotou a perspectiva humanista uma vez que a questão
central da investigação envolve a percepção dos atores quanto as mudanças e aprendizagens
ocorridas na Rede Agivest desde sua formação. Enfatizando o que Minayo (1994) destaca,
trabalhar com a vivência, com a experiência, com a cotidianidade e também com a
compreensão das estruturas e instituições como resultados da ação humana objetivada, num
espaço em que as pessoas, a cultura, o ambiente, são analisados sob formas interpretativas do
sujeito enquanto ser social, capaz de tomar decisões e de mudar e ser mudado pela realidade
do meio em que vive.
3.2 Classificação da Pesquisa
O estudo classifica-se como uma pesquisa aplicada, que na concepção de Vergara
(2004), é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos e
caracteriza-se por apresentar inúmeras possibilidades de aplicação nas ciências sociais. Nesse
estudo, a pesquisa aplicada se justifica pelo interesse prático, qual seja o de identificar e
investigar mudanças e aprendizagens ocorridas na Agivest desde sua fundação.
54
Quanto a abordagem metodológica o presente estudo apresenta-se como qualitativa,
que de acordo com Minayo (1994, p. 22), “representa uma tendência filosófica que vem
despertando interesse dos pesquisadores, principalmente no campo das ciências sociais, por
aprofundar-se no mundo dos significados das ações e relações humanas, um lado não
perceptível e não captável em equações, médias e estatísticas. Responde a questões muito
particulares. Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode
ser quantificado”.
Com base nos objetivos, este estudo caracteriza-se como exploratório e descritivo. Os
estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de um
determinado problema, buscando o aprofundamento com relação ao assunto em estudo e a
definição de objetivos. E um estudo descritivo caracteriza-se por descrever com exatidão os
fatos e fenômenos que cercam determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
Em relação aos procedimentos técnicos, o estudo identifica-se como bibliográfico;
documental; estudo de campo e, estudo de caso. A pesquisa bibliográfica conforme Gil
(1999), é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos. A pesquisa foi de fundamental importância pelo contato com o que já foi
escrito e publicado sobre a temática da dissertação, que envolveu assuntos como mudanças
organizacionais, aprendizagem e redes de cooperação, tornando-se o alicerce teórico-
conceitual do estudo.
Quanto à pesquisa documental, a fonte de coleta de dados foram os documentos,
internos da Agivest, disponibilizados pela secretária da rede, como a ata das reuniões, ficha de
inscrição de associados, relatórios, planejamento estratégico, informativos, dentre outros.
A pesquisa de campo para Vergara (2004), é a investigação empírica realizada no local
onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo, nesse caso
o estudo realizado na Agivest.
O estudo de caso contribui, de forma inigualável, para a compreensão que temos dos
fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos (YIN, 2001). O estudo de caso,
permite identificar e descrever a trajetória da Rede apontando momentos de mudanças e
aprendizagens que envolveram a rede e as empresas associadas desde sua fundação. A seguir
descrevem-se os sujeitos que participaram da pesquisa.
55
3.3 Sujeitos da Pesquisa
Para o desenvolvimento da pesquisa, os atores sociais ou sujeitos incluídos no estudo
(Minayo, 1994), estão descritos na figura 8 a seguir.
Figura 8 – Sujeitos da pesquisa
Fone: Elaborado pela autora
Os sujeitos que fizeram parte da pesquisa totalizaram dezoito pessoas participantes,
conforme detalha-se a seguir:
- Oito gestoras das empresas associadas à Agivest, que possuem suas empresas nos
municípios de Ijuí, Ajuricaba, São Martinho, Três de Maio, Eugênio de Castro e Santo
Ângelo, com segmento de malharia, moda clássica, moda esportiva, e modinha básica.
- A presidente da rede – que embora seja gestora de uma das empresas associadas
situada em Augusto Pestana, falou de sua experiência em estar na rede desde a sua fundação,
expôs sua visão como membro da diretoria e como associada;
- A secretária executiva da rede;
- O atual consultor da Agivest, salientando que desde a sua fundação, a rede teve
auxílio de outros consultores;
- A coordenadora do Programa Redes de Cooperação (PRC) de Ijuí;
- Seis gestoras de empresas ex-associadas da Agivest, que foram selecionadas
conforme a disponibilidade e acessibilidade.
AGIVEST
Gestoras das Empresas
Associadas
Presidente da
Rede e Secretária
Consultor e
Coordenadora PRC
Gestoras das Empresas
Ex-associadas
56
A coincidência das gestoras participantes da pesquisa serem mulheres se deu pela
disponibilidade de horário em participar do estudo. Vale salientar que em algumas empresas a
gestão é realizada por dois sócios-proprietários caracterizados como cônjuges.
Estes sujeitos foram pesquisados por entender que os mesmos dispunham de
informações importantes sobre as principais mudanças e aprendizagens ocorridas na Agivest e
em suas empresas, bem como fatores que motivaram a inserção e desligamento da rede.
3.4 Coleta de Dados
Com o objetivo de identificar os processos de mudanças e aprendizagens ocorridas na
Rede Agivest, o período determinado como referência para a pesquisa ficou compreendido
entre o mês de Setembro de 2001 a Março de 2009.
Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica, documental, entrevistas
e observações realizadas em visitas a Rede.
Para a pesquisa bibliográfica, a fonte de dados foi amparada sobre os principais
trabalhos já realizados, encontrados em livros, teses, dissertações, revistas, artigos, revestidos
de importância, por serem capazes de fornecer dados relevantes relacionados com a temática
em foco sobre mudanças, aprendizagens organizacionais e redes de cooperação.
Quanto à pesquisa documental, os principais tipos de documentos utilizados foram
dados históricos da Agivest, ata de reuniões, relatórios, regulamentos, registros, planejamento
estratégico e documentação em geral.
Para que fossem obtidas as informações necessárias para o alcance dos objetivos
propostos do estudo, inicialmente foram realizadas diversas visitas a sede da Rede Agivest em
Ijuí, nas quais constituíam de conversas com a secretária da rede, observações e análises de
documentos disponibilizados. O contato inicial com as gestoras das empresas associadas à
Rede, aconteceu em uma reunião da Agivest, no qual o projeto da dissertação foi apresentada.
Quanto às entrevistas, foram elaborados roteiros de questionários semi-estruturados
conforme Anexos I, II e III, que auxiliaram a condução das entrevistas que foram realizadas
nos meses de janeiro a março de 2009.
57
Os encontros com a presidente, secretária da rede e gestoras das empresas associadas,
aconteceram na sede da Agivest, e tiveram duração em media de 40min. Com o consultor da
rede e a Coordenadora do Programa Redes de Cooperação a entrevista ocorreu no espaço
físico da Unijuí, com mesma duração.
Com o consentimento dos entrevistados, utilizou-se um gravador digital para o
registro das entrevistas, que facilitou o armazenamento dos dados, organização e
processamento das informações.
Alguns depoimentos são apresentados em forma de citação, sendo que os nomes dos
entrevistados e das empresas associadas, foram substituídos, por Gestora 1 até Gestora 8, para
proteger suas identidades. Vale lembrar, que embora a rede possua nove empresas associadas,
apresenta-se o depoimento de oito gestoras, e o depoimento da presidente da rede.
Em relação às entrevistas com as gestoras das empresas ex-associadas à Agivest,
realizou-se contato telefônico com diversas empresas, e dessas, seis gestoras se dispuseram a
participar da pesquisa. Os depoimentos foram fornecidos via telefone, e estão presentes no
decorrer do trabalho citados como Gestora A até Gestora F; as gestoras falaram de sua
experiência na rede de uma forma objetiva e, falando especificamente dos motivos que saíram
da rede.
O item a seguir, descreve de forma detalhada, o processo de tratamento, análise e
interpretação dos dados coletados.
3.5 Análise e Interpretação dos Dados
A análise dos dados tem como objetivo organizar e sumariar as informações de forma
tal que possibilitem o fornecimento de resposta ao problema proposta para a investigação. Já a
interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, que é feito
mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos (GIL, 1999)
Realizou-se a transcrição das falas dos entrevistados, em seguida, após sua leitura, as
respostas foram agrupadas por questão, descrevendo os principais aspectos e significados
levantados.
As informações foram organizadas por algumas categorias:
58
- Origem, evolução, histórico e caracterização da Rede Agivest;
- Perfil das empresas associadas à Rede;
- Motivações das empresas em associar à Rede;
- Vantagens adquiridas ao participar da Rede;
- Problemas identificados na Agivest;
- Mudanças ocorridas na Agivest desde sua fundação;
- Mudanças realizadas nas empresas após associar-se à Rede;
- Processos de aprendizagem na Agivest;
- Espaços destinados à socialização da aprendizagem;
- Aprendizagens adquiridas pela associação à Agivest;
- A importância do Programa Redes de Cooperação;
- O desligamento de empresas da Rede.
Os dados foram tratados de forma qualitativa e quantitativa. Na análise qualitativa foi
realizada a estruturação, organização dos dados, confrontando à luz do referencial teórico e,
elaborando uma síntese das principais considerações descritas, realizando um diagnóstico do
trabalho.
Na análise quantitativa, os dados tratados são apresentados sob forma de quadros e
gráficos que tornam possível a compreensão das relações e reflexões estabelecidas,
apresentando-se visualmente a realidade diagnosticada.
Os procedimentos metodológicos mencionados nesta parte tiveram como objetivo
proporcionar sustentação para a pesquisa empírica. Foi o momento em que se atribuíram
significados às investigações, com o propósito de atingir as expectativas definidas nos
objetivos propostos para o presente estudo.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por objetivo descrever o diagnóstico e análise dos dados obtidos
através da pesquisa teórico-empírica realizada na rede Agivest que compreende os seguintes
tópicos abordados: Programa Redes de Cooperação; Origem e Evolução da Agivest;
Características da Rede Agivest; Empresas Associadas; Mudanças da Rede; Mudanças nas
Empresas Associadas; Processos de Aprendizagem da Agivest; A Importância do Programa
Redes de Cooperação e, o Desligamento de Empresas da Rede.
4.1 Programa Redes de Cooperação
O Programa Redes de Cooperação é uma iniciativa inovadora do Governo do Estado
para desenvolver a cultura associativa entre pequenas empresas. Iniciado no ano 2000, foi
concebido para empreendedores da indústria, comércio e serviços, garantindo melhores
condições de concorrência frente às atuais exigências competitivas dos mercados. O Programa
integra o Departamento de Desenvolvimento Empresarial, da Secretaria do Desenvolvimento
e dos Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul (Sedai).
Segundo informações da Sedai (2006), o Programa é desenvolvido e operacionalizado
através de Convênios entre o Governo do Estado e Universidades Regionais do Rio Grande
do Sul que possuem articulação comunitária nas suas regiões. Nos Convênios são definidos o
repasse da metodologia e a forma de atuação. De igual forma, são definidos os objetivos, as
metas e as etapas constantes do plano de trabalho que determinam as atividades que serão
executadas.
Para a Sedai, o programa foi desenvolvido levando em consideração:
1. as dificuldades de sobrevivência das empresas de pequeno porte e micro
empresas encontradas no mercado local e regional;
60
2. a importância de elaboração de políticas para o desenvolvimento das micro e
pequenas empresas do estado;
3. a relevância da parceria entre o poder público e a iniciativa privada para a
estruturação de mecanismos de apoio aos pequenos empreendedores;
4. a fundamental importância da elaboração de um programa que sirva de efeito
multiplicador e que gere o desenvolvimento das empresas e das regiões em que
estejam inseridas;
5. a criação de formas de cooperação entre pequenos empreendimentos que
viabilizem seu melhor posicionamento no mercado em que atuam;
6. a possibilidade de incremento dos resultados dos negócios, gerando, ao mesmo
tempo, melhor distribuição de renda e geração de empregos no estado.
A idéia central é reunir empresas com interesses comuns em Redes de Cooperação,
constituindo uma entidade juridicamente estabelecida, sem quotas de capital, que mantém a
independência legal e a individualidade de cada empreendimento participante. A formação de
uma Rede permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas
comuns e viabilizando novas oportunidades que isoladamente não seriam possíveis. As
empresas integradas conseguem reduzir e dividir custos e riscos, conquistar novos mercados,
qualificar produtos e serviços e acessar novas tecnologias. As Redes constituídas são
administradas democraticamente, permitindo a participação direta de todos nas decisões
estratégicas e distribuindo simetricamente os benefícios entre os participantes. Tendo a
cooperação como alicerce.
Ainda, segundo a Sedai, é possível citar sete itens que traduzem os benefícios das
empresas que operam em redes:
1) permite a definição de estratégias conjuntas;
2) preserva a individualidade e protege os dados das empresas;
3) valoriza marcas e possibilita marketing compartilhado;
4) reduz custos de produção e riscos de investimentos;
5) intensifica a comunicação e o acesso à informação;
6) amplia a escala produtiva e as dimensões de mercado;
7) facilita o acesso ao crédito e à capacitação gerencial.
61
O papel do governo do Estado na implantação desse Programa é de fornecer a
metodologia e recursos financeiros para sua efetivação. Já as Universidades disponibilizam os
recursos físicos e técnicos, bem como uma contrapartida financeira para implementar, na
prática, o Programa. Assim, constitui-se uma rede de cooperação a partir das seguintes
determinações:
O Programa - O Programa Redes de Cooperação trabalha com a sensibilização e a
seleção de empresas e, principalmente, dispõe de uma metodologia específica que permite a
identificação da melhor formatação jurídica e a elaboração de planos de negócios de curto e
médio prazo para a evolução da rede.
Assessoria permanente – há técnicos especializados, vinculados às universidades, que
acompanham o processo de formação e consolidação das redes. São eles que motivam os
envolvidos, atuam como facilitadores de atividades, organizam reuniões e medeiam possíveis
conflitos.
Capacitação gerencial – a formação de uma rede de cooperação requer que as
empresas adotem instrumentos semelhantes na gestão dos seus negócios. Por isso, o programa
oferece cursos de nivelamento gerencial para capacitar os empreendedores em técnicas de
gestão e estruturação administrativa. Oferece, também, cursos de gestão empresarial
específicos para suprir necessidades resultantes da construção da rede.
Planejamento estratégico – o planejamento estratégico de cada uma das redes é
elaborado com o auxílio dos técnicos especializados do Programa Redes de Cooperação,
propiciando às empresas definerem as metas e ações necessárias.
Crédito – com a formação de uma rede, o acesso às linhas de crédito fica facilitado.
Além de contar com maior credibilidade pelo número elevado de empresas envolvidas, há
dois fatores que facilitam o processo: o acompanhamento constante de técnicos especializados
e o planejamento estratégico feito em conjunto pelos associados.
Os Consultores, são os responsáveis diretos pelo processo de formação e consolidação
das Redes. São eles que iniciam o contato com empresários para participação nas reuniões de
sensibilização para cooperação e apresentação do Programa e motivam os envolvidos, atuam
como facilitadores de atividades do grupo e identificam as possibilidades de ações conjuntas
para resolução de problemas comuns e para a potencialização de oportunidades do grupo.
Têm a responsabilidade de adequar a melhor formatação jurídica e registro da Rede em
cartório (com estatuto, regimento interno e código de ética), constituir a Diretoria e auxiliar na
62
formação de equipes de trabalho. Depois de formatada a Rede é escolhida sua marca, com
apoio de agência especializada em publicidade empresarial, e feita a apresentação da Rede, de
sua marca e de seu potencial como comprador e parceiro, para seus potenciais fornecedores.
Estabelecida a Rede, é realizado o lançamento para o público consumidor em um evento
organizado pelos empresários e apoiado pelo Programa.
As Redes passam a atuar com ferramentas coletivas, como central de negócios, que
permite conquistar condições mais vantajosas de compra; marketing compartilhado, que
possibilita desenvolver campanhas publicitárias, fortalecendo marcas e firmando um conceito
comum; central para alianças, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores,
prestadores de serviços, consultorias. Além dessas, são possíveis várias outras ferramentas
coletivas vantajosas às empresas em Rede, operacionalizadas com base no planejamento
estratégico de atuação desenvolvido pelo grupo. Ao final do período de acompanhamento
integral, os Consultores auxiliam na elaboração do plano de longo prazo e atuam como
facilitadores da Rede, recebendo demandas esporádicas e buscando novas oportunidades de
parcerias e alianças.
4.2 Origem e evolução da Agivest
A Associação Gaúcha de Indústrias de Artigos do Vestuário e Decoração de
Ambientes (Agivest) foi constituída em setembro de 2001, com o incentivo, assessoria e
acompanhamento do Programa Redes de Cooperação, criado pelo governo do Estado do Rio
Grande do Sul, através da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do
Estado do Rio Grande do Sul (Sedai), em parceria técnica com Universidades do Estado, no
caso em estudo com a Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
(Unijuí).
A Agivest surgiu como oportunidade estratégica para o pequeno empresário do setor
da indústria da confecção acompanhar as novas tendências de mercado, possibilitando unir
esforços e enfrentar as mudanças no mundo globalizado.
O objetivo da associação é a prestação de quaisquer serviços que possam contribuir
para a racionalização das atividades e para melhorar as condições de desenvolvimento de seus
associados, assistindo, orientando, coligando e instruindo as empresas que representa, no que
63
diz respeito às atividades de indústrias de artigos do vestuário e decorações de ambientes e
afins.
Sua missão é de “assegurar a satisfação da necessidade dos clientes internos e externos
através da cooperação”. Seu objetivo geral é “fortalecer a Rede Agivest e por conseqüência as
empresas associadas”.
Os objetivos específicos da rede são:
1 – Desenvolver produtos e modelos adequados ao mercado consumidor;
2 – Expansão e fortalecimento dos segmentos da Rede Agivest;
3 – Manter associados motivados;
4 – Efetividade nas negociações de compra;
5 - Efetividade nas negociações de venda.
A visão definida pela rede é “ser referência em resultados positivos, das indústrias do
vestuário e decoração de ambientes em Redes de Cooperação”.
Quanto a seus valores, a Agivest desenvolve suas ações somando forças e socializando
as oportunidades, buscando parcerias de forma transparente, e ética com os públicos de
interesse acreditando em melhores resultados para todos. Busca desenvolver suas coleções
com qualidade, agilidade e preços competitivos, satisfazendo seus clientes e proporcionando
crescimento e sustentabilidade aos associados, garantindo a continuidade da Rede.
Desde sua criação a rede teve variações do número de associados, inicialmente com 44
pequenas e médias empresas do ramo de vestuário da Região Noroeste do Rio Grande do Sul
e atualmente (março de 2009), a Agivest conta com nove empresas associadas do ramo do
vestuário que estão localizadas em municípios do Estado do Rio Grande do Sul, e tem sua
sede localizada em Ijuí-RS.
4.3 Características da Rede Agivest
A Agivest pode ser classificada como uma rede horizontal de cooperação.
Diferentemente de outras tipologias de redes de PMEs, as redes horizontais de cooperação são
formadas por PMEs, com a finalidade de trabalhar de forma coletiva para alcançar certos
64
objetivos estratégicos que dificilmente alcançariam de forma individualizada. Para Balestrin e
Vargas (2004), a horizontalidade é decorrência dos seguintes fatores:
1. A rede é formada somente por pequenas e médias empresas;
2. As decisões são tomadas em processo participativo, em que cada empresário
utiliza o seu poder de voto para as escolhas estratégicas da rede;
3. A simetria de poder econômico e político entre as PMEs associadas está
presente.
Em relação a sua dinâmica gerencial, a Agivest organiza seus processos de gestão
inicialmente através da formação de uma diretoria integrada por seis membros que
representam as empresas associadas. Os cargos são: Presidente, Vice-presidente, 1ª e 2ª
Secretários e 1ª e 2ª Tesoureiros, além do Conselho Fiscal e Conselho de Ética, os quais são
eleitos para mandato de dois anos.
O Programa Redes de Cooperação, a partir de sua consultoria, desempenha papel
importante de apoio gerencial. A Rede Agivest realiza regularmente assembléias com seus
associados em que são discutidos assuntos pertinentes a rede e deliberadas as decisões
estratégicas quanto ao futuro de suas atividades.
Na concepção de Balestrin et al. (2004), as assembléias podem ser consideradas como
“um relevante espaço de compartilhamento de conhecimento na rede”, que “tem a finalidade
de funcionar como um fórum formal para o processo coletivo de tomada de decisões
estratégicas.
A Rede Agivest foi desenvolvendo seu processo de gestão com o passar do tempo, a
formação das estratégias e o desenvolvimento de sua dinâmica gerencial pode ser identificada
em diversos perídios, como no início da rede, na ânsia em buscar resultados, percebe-se que
as estratégias surgiam de forma emergente. As idéias são apresentadas nas assembléias e
geram grandes discussões em confronto com os interesses individuais de cada associado. Com
o passar do tempo, em um processo de aprendizagem constante, ter um plano, uma direção,
passou a ser um fator importante para a diretoria da rede, que também constitui estratégias
pretendidas e deliberadas (MINTZBERG et al, 2000).
Para Balestrin e Verschoore (2008), nas redes de cooperação, ao mesmo tempo em que
uma empresa integrante é regida pelas estratégias coletivas definidas pelo conjunto de
organizações associadas, é ela própria quem tem a autonomia decisória e a incumbência de
65
implementá-las em sua área de abrangência. “Devido a esse paradoxo entre as estratégias da
rede e a estratégia da empresa associada, a gestão das redes de cooperação deve ter elevada
capacidade de alinhar os interesses da rede aos interesses individuais das empresas
associadas” (p.170). “Por intermédio da gestão da rede, quebram-se padrões normais de
autoridade e comando hierárquico percebido em empresas individuais, introduzindo em seu
lugar, padrões sustentados por decisões consensuais” (p. 171).
As empresas ao participarem da rede enfrentam um novo tipo de risco e assumem
como um desafio relacional, referente à cooperação, que inclui a incerteza em lidar com os
parceiros, que podem tentar agir em interesse próprio, sobrepondo-se ao interesse coletivo.
Esse tipo de risco interfere, conseqüentemente, no gerenciamento da rede, implicando na
necessidade do uso de mecanismos de acompanhamento, discussões e observações. Neste
sentido, as gestoras, além de gerenciarem seu próprio negócio, precisam gerenciar a rede, pelo
fato da diretoria da Agivest ser formada por empresárias das empresas associadas. A
presidente da Agivest declara que “as empresas dependem umas das outras, o sucesso da rede
depende do esforço de todas”.
Em relação às práticas de gestão e coordenação da rede, na opinião da Gestora 1
“embora exista uma direção, com presidente e demais cargos, a Agivest, tem um processo de
decisão muito participativa, percebo que sua gestão tem avançado, mas de uma forma um
pouco lenta, acredito que teriam que ter mais pulso firme, e agir mais rápido nos
encaminhamentos”.
Dificilmente uma rede de cooperação sobreviverá ao longo do tempo se os interesses
entre os atores participantes forem divergentes. A possibilidade de uma rede realizar seus
objetivos comuns está intimamente ligada à capacidade de seus integrantes estabelecerem
conexões, interagindo entre si.
Para Balestrin e Vershoore (2008), nas redes de cooperação entre PMEs, a
coordenação das ações é realizada com a participação de todos os envolvidos. As pressões
exercidas pelo ambiente competitivo servem como estímulo à busca de cooperação como
forma de gerar soluções coletivas. Todavia, para que essas pressões sejam suportadas
coletivamente, os interessados devem reunir objetivos comuns, formas de interação e meios
eficientes de coordenação, como pode-se observar na figura 9.
66
Figura 9 – Condições para o estabelecimento de redes de cooperação
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 152)
Em relação a gestão da rede, Balestrin e Verschoore (2008) evidenciam que não há
como estabelecer um modelo único de gestão aplicável a todas as redes. Na Agivest há uma
gestão a partir da auto-organização em que os objetivos comuns são menos complexos,
verificam-se laços fortes e uma interação entre os associados da rede, por serem um número
pequeno de participantes. Nesse caso, a autogestão pode ser uma opção válida para a
estruturação e sustentação da rede. À medida que a rede se expande e que os objetivos
comuns e a interação entre os participantes tornam-se mais complexos, a autogestão perde
crescentemente sua eficiência. Esse tipo de rede com maior complexidade exige modelos de
gestão mais sofisticados.
Figura 10 – Gestão a partir da auto-organização
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 164)
Interação
Objetivos Comuns Ganhos Competitivos
Gestão
67
Robbins (2005), aborda sobre os aspectos das equipes de trabalho, em que os esforços
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais. A equipe gera sinergia através de esforço coordenado, podem contar com clima
de confiança, diferentes habilidades, características de personalidades. “As equipes eficazes
tendem a ser pequenas, com menos de dez pessoas, o trabalho realizado oferece liberdade,
autonomia, oportunidade para o aproveitamento de diferentes habilidades e talentos, além de
possuírem membros comprometidos com um propósito comum, metas definidas, um nível
administrável de conflito e integrantes que acreditam na capacidade da equipe” (p.226).
Quanto ao atual tamanho da rede, no que concerne ao número de associados, a maioria
dos envolvidos na pesquisa, apontou que o ideal seria que a Agivest tivesse entre 15 a 20
associadas, “mas essas, com a consciência de cooperação das empresas que estão hoje”
(Gestora 1). “Para manter o custo da associação, telefone, custos em viagens, cursos, feiras, o
que dificulta com esse número reduzido” (secretária da rede).
A presidente da rede, expõe sua opinião em relação ao tamanho da rede:
Atualmente, o tamanho da rede, com nove indústrias associadas não é o ideal pelo
lado financeiro, o custo para manutenção fica muito alto, ao mesmo tempo em que
sendo pequena é possível um maior entrosamento, e considero isso também positivo.
Quando iniciamos a rede, era difícil entrarmos num consenso nas decisões, em
função do número de associadas, hoje o contato é mais fácil, mas mesmo assim
precisamos de mais associadas para termos maiores condições financeiras, e que
esses sejam comprometidos e conscientes da função da cooperação, que a conquista
dos objetivos de todos.
Nesse aspecto, pode-se relacionar com o pensamento de Robbins (2005), que realiza
uma discussão sobre tamanho de grupos de trabalho. “O tamanho do grupo afeta o seu
desempenho? Indubitavelmente, a resposta é sim, mas o efeito depende de quais variáveis
dependentes você vai considerar” (p.197). Grupos menores são mais rápidos na realização de
tarefas, contudo se a questão for resolução de problemas, os grupos maiores conseguem
melhores resultados. Grupos grandes recebem contribuições diversificadas, assim, se o
objetivo é a descoberta de informações factuais, podem ser mais eficazes. Por outro lado, os
grupos pequenos são melhores na realização de algo produtivo a partir dessas contribuições.
Enfim, o desafio de se trabalhar em grupo é superar as resistências individuais, levar em conta
as influências da cultura de cada um, introduzir o espírito de equipe que estimula o esforço
individual e aumenta a produtividade geral do grupo.
68
Para o consultor, o tamanho da rede depende muito do que se quer com ela, se for para
a ampliação do negócio como é o caso da Agivest, “considero o tamanho pequeno para
ampliação de mercado, através da diversificação de produtos, quanto mais associados, maior
será a variedade de produtos, seu poder de barganha”. A diversidade de produtos pode
prejudicar a produção em escala em uma única empresa, mas em rede, cada uma produzindo
um produto diferente, possibilita a construção de um mostruário diversificado que atrai
representantes de vendas e compradores lojistas, promovendo uma diferenciação em relação
aos concorrentes que atuam de forma isolada no mercado. Nesse caso, a vantagem decorre da
estratégia da matriz de diversificação proporcionada pelo desenvolvimento de produtos e de
mercados (MINTZBERG, 2001). O consultor argumenta:
Com um grupo pequeno é mais fácil conversar, discutir, ter comprometimento, o que
com certeza não é uma regra, pois, vemos os problemas enfrentados pela Agivest, se
não tem alguém puxando, tomando a frente, as empresas ficam estagnadas, sem
ação, mesmo sendo um grupo que poderiam ter mais ações, participação, então isso
é muito relativo, mas considero que o tamanho deveria ser maior e sólido, com
comprometimento
.
Nessa mesma linha de pensamento, a Coordenadora do Programa Redes de
Cooperação, aponta que “o início foi complicado com 44 empresas associadas, em função de
sua diversidade de tamanho, formas de pensar, agir, e, quando se inicia com menos
associados, cria-se a estrutura, os procedimentos, e os próximos associados vão se adequando
ao processo estruturado na rede”.
A gestão da rede possui o planejamento estratégico como ferramenta de apoio à
tomada de decisões, visando fortalecer a união do grupo, como forma de traçar os objetivos,
metas, ações, identificar os principais pontos fortes e fracos da rede e definir ações conjuntas.
Na opinião da presidente da rede “é difícil conseguirmos alcançar tudo o que nos propomos,
às vezes o dia-a-dia acaba nos direcionando para problemas que vão surgindo e esquecemos
de nos voltar ao que planejamos e definidos em conjunto”.
Nesse aspecto percebe-se que a rede tem uma postura de gestão mais reativa do que
pró-ativa, ou seja, agir somente depois que os problemas ou dificuldades surgem, devendo ter
um posicionamento mais efetivo de organização, planejamento e a realização das ações.
Identifica-se que na Agivest, há uma preocupação em alcançar ganhos competitivos
para si e todas as empresas associadas, que serão alcançados através dos objetivos comuns, da
interação, da confiança construída entre os envolvidos na rede, da troca de informações, da
69
experiência e da ação colaborativa. Neste sentido, Balestrin e Verschore (2008, p. 170),
consideram que “a gestão da rede busca integrar e equilibrar empresas diferentes,
configurando uma só unidade produtiva e comercial. Deve solucionar as questões referentes
às expectativas dos envolvidos e potencializar a interação entre eles, viabiliza o trabalho
colaborativo e a realização de projetos conjuntos entre as empresas”.
Para a secretária da rede, a Agivest, tem uma gestão diferente de uma empresa, pois é
a direção e o grupo de associados que toma as decisões, “percebo que muitas vezes os
resultados demoram a aparecer, pois, primeiro busca-se o consenso de todos”. Atualmente, os
sócios sabem que o crescimento da rede depende da participação de todos nas ações.
Refletindo sobre como acontecia em anos anteriores, “muitos associados apresentavam
o comportamento oportunista, e acreditavam que a rede funcionaria somente a partir da gestão
da diretoria, e que os associados só colheriam os frutos, sem trabalho e participação efetiva
nas decisões, nos encaminhamentos, nas sugestões e opiniões” “Lógico, que ainda hoje, em
alguns momentos percebemos isso acontecer também, mas tentamos trabalhar o
comprometimento do grupo ” (Presidente da rede).
Ainda referente ao modo de gestão, identificam-se as principais dificuldades e
problemas de funcionamento da Agivest. O depoimento da Gestora 1, aponta algumas
considerações:
Acredito que vivemos o problema de algumas empresas não terem o crescimento
proporcional a todas as empresas associadas, em alguns momentos determinados
itens venderem mais que outros, e acho que se fosse proporcional, aumentaria a
motivação de grupo, que afetaria positivamente como conseqüência o sucesso da
Agivest. O maior desafio da rede é gerenciar um crescimento mais uniforme entre os
associados.
A partir desse argumento, embora seja o ideal que as empresas tenham o crescimento
proporcional, entende-se que a diferença de gestão, de tamanho, de características, de
produtos, de qualidade, as especificidades de cada associada faz com que cada uma tenha seu
ritmo de desenvolvimento.
Na opinião da secretária da rede, uma das dificuldades é manutenção da Agivest, seus
custos, processos que demandam tempo, dinheiro e pessoas, o número de funcionários da rede
é limitado, dificulta o trabalho de organização de pedidos, contatos, processos
administrativos. E em relação as empresas, percebe-se a dificuldade em todos os sócios
70
cumprirem o que fica acordado em reunião em relação a prazos de entregas de pedidos e
entrega de mostruários, falta maior comprometimento”.
A maior dificuldade enfrentada pela rede, no entendimento da Gestora 2, é a
diminuição dos associados, por não terem a mesma filosofia, a maioria só quer tirar proveito,
só quer resultados e não quer somar. Com a rede não se pode esperar somente resultados, é
preciso ajudar, buscar soluções para os problemas e, posteriormente sim, ser beneficiada. Mas
é preciso cooperação. Nesse aspecto, destaca-se o espírito de equipe, embora haja distribuição
de ações e cada gestora tenha responsabilidades diante uma parcela de um todo, a
responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas é de todos os envolvidos, do
esforço coordenado.
Algumas dificuldades de funcionamento da Agivest também foram descritas pela
Coordenadora do Programa Redes de Cooperação:
O que percebo na metodologia de gestão da rede é que o papel da secretária
executiva, hoje está sendo de atender representantes, fazer pedidos, que são questões
muito internas da rede. Acredito que a rede precisa de alguém que auxilie nos
processos de negociação, que possa identificar indústrias potenciais para associar-se
à rede, formas de reduzir custos, enfim, que auxilie nos processos gerenciais, e pense
ações pró-ativas. As ações tornam-se complexas em função da presidente trabalhar
pela rede e pela sua empresa. Por isso, da importância da secretária executiva, de
auxiliar os processos, para colocar em prática as ações planejadas, que a presidente
não tenha condições de dar encaminhamentos futuros.
A Coordenadora do Programa Redes de Cooperação explica que está sendo
desenvolvido um trabalho com as redes assistidas pelo Programa em Convênio com a Unijuí,
a fim de aperfeiçoar o planejamento estratégico de cada rede, organizando os processos, as
rotinas, a estrutura das redes bem como das empresas associadas, para alinhar os objetivos de
ambas.
Inicialmente realizamos o projeto piloto, para coletarmos as informações das redes.
A Agivest ficou fora, por não darem retorno sobre sua participação e dos
questionários enviados. Num segundo momento vamos retomar contato com outras
redes e inclusive com a Agivest para que o trabalho seja realizado. A intenção é
realizar um diagnóstico de cada rede, como volume de produção, fornecedores,
recursos, evolução do faturamento das empresas, geração de empregos, e ainda
comparar com outras redes, descrição de sua estrutura, e, dessa forma apresentarmos
uma estrutura de gestão/organização ideal e realizar orientar para a realização de
adequações necessárias na rede. (Coordenadora do Programa Redes de Cooperação)
Na visão do consultor da rede, o que se percebe, é que a rede está tão envolvida com
as questões de produção e vendas, e, quando são estimulados refletir sobre os processos
71
gerenciais, aspectos de inovação, melhorias, novos processos de trabalho ou questões de
estruturas, há certa acomodação e participação das associadas em apontar idéias, sugestões e
encaminhamentos para possíveis ações na rede Nesse sentido, Woitchunas (2005) chama a
atenção para o fato de aqueles gestores que conseguem melhorar a gestão de seus negócios,
estando em constante atualização e, desenvolvendo suas competências, aumentam as chances
de competir no mercado.
Diante do exposto, e resgatando as principais abordagens das características da
Agivest, identifica-se que seu processo de gestão é organizado pelas ações da diretoria, das
assembléias em que são discutidos assuntos pertinentes a rede e deliberadas as decisões
estratégicas quanto ao futuro de suas atividades. A gestão possui o planejamento estratégico
como ferramenta de apoio à tomada de decisões, visando, traçar os objetivos, metas, ações,
identificar os principais pontos fortes e fracos da rede e definir ações conjuntas. E o consultor
da rede que, desempenha papel fundamental no apoio gerencial. Por ser uma rede pequena em
termos de número de associados, pode buscar laços fortes e uma interação entre os
associados, através da participação, envolvimento, comprometimento, e da oportunidade de
aproveitar os diferentes conhecimentos, habilidades, e experiências dos membros associados.
No próximo item aborda-se aspectos referente as empresas associadas e suas várias
abordagens.
4.4 Empresas Associadas
Nesta parte, procura-se apresentar o perfil das empresas associadas à Agivest, as
principais motivações, vantagens e problemas apresentadas pelas gestoras dessas empresas e,
os motivos para a permanência na Agivest.
4.4.1 Perfil das empresas associadas
Com o objetivo de identificar as principais características das empresas associadas à
Agivest, descreve-se o perfil das mesmas, apresentando o segmento de atuação, o número de
funcionários, o tempo de existência e o período em que estão associadas a rede, dados que são
fundamentais para a análise e a compreensão dos resultados empíricos.
72
A seguir no quadro 3, apresenta-se o segmento de atuação das empresas associadas e
cidade onde estão situadas.
Segmento Localização
Malharia Retilínea Ijuí
Malharia Retilínea São Martinho
Moda Clássica social Augusto Pestana
Moda Clássica social Três de Maio
Moda Clássica social Três de Maio
Moda Esportiva Eugênio de Castro
Moda Esportiva Santo Ângelo
Moda Esportiva Santo Augusto
Modinha Básica Ajuricaba
Quadro 3 – Segmento das empresas e sua localização
Fonte: Elaborado pela autora
Em relação ao tempo de existência das empresas associadas à rede, o quadro 4
apresenta o ano de fundação de cada empresa, e o ano em que ingressou na rede Agivest.
Empresa Ano de Fundação Ano Associação na
Agivest
1. 1989 2001
2. 1984 2001
3. 2001 2001
4. 1994 2001
5. 1984 2007
6. 2000 2006
7. 2001 2001
8. 1995 2001
9. 1997 2004
Quadro 4 – Tempo de existência das empresas associadas à Agivest
Fonte: Elaborado pela autora
73
Esses dados retratam que a média de idade das empresas associadas é de quinze anos.
Seis empresas estão no mercado há mais de dez anos, sendo que a empresa com mais tempo,
tem vinte e cinco anos. As outras três possuem idade média de oito anos.
Diante dessas informações, identifica-se que as empresas associadas à Agivest,
possuem considerável experiência no mercado de atuação do vestuário.
0
5
10
15
20
25
Anos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Empresas
Tempo de Existência das Empresas Associadas
Gráfico 1 – Tempo de existência das empresas associadas
Fonte: Elaborado pela autora
Dentre as atuais associadas, seis empresas estão na rede desde a sua fundação, em
setembro de 2001, as demais, três, associaram-se no decorrer de seu período de atividade,
conforme pode ser visto no quadro 3.
Considerando o porte das empresas associadas à Agivest, a maior empresa em termos
de funcionários conta com doze funcionários e a menor empresa com cinco funcionários,
conforme gráfico 2.
74
0
2
4
6
8
10
12
Nº Funcionários
E1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 7 E 8 E 9
Empresas
Número de Funcionários das Empresas Associadas
Gráfico 2 – Número de funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
As empresas associadas à Agivest caracterizam-se por serem pequenas, com uma
média de oito funcionários. Desde a constituição da rede, não existiram empresas de porte
grande referente ao número de funcionários, na opinião da secretária da rede, caracterizando
como um dado comum na Agivest, constituída no decorrer de sua trajetória por pequenas
empresas.
A gestão das empresas associadas a Agivest, é realizada pela própria proprietária da
empresa. Embora algumas tenham destacado ter o apoio do cônjuge, considerando ambos
como sócios-proprietários, que auxiliam nos processos gerenciais, recebem apoio nas
decisões, acompanhando-as em reuniões da rede e feiras. Quanto à idade das respectivas
gestoras, a média é de cinqüenta anos.
No que diz respeito à escolaridade das gestoras, seis possuem ensino médio completo,
e declaram que a correria do dia-a-dia, a conciliação entre empresa e família, e as condições
financeiras impediram a realização de um curso de graduação, sendo caracterizado ainda
como um objetivo pessoal. Outras três gestoras realizaram o curso de Administração, como
forma de qualificação na área da gestão, conhecer teorias que pudessem lhes ajudar na
indústria e agregar conhecimento.
75
Diante do exposto, é possível afirmar que atualmente a Agivest possui em seu quadro
de associadas empresas consolidadas, com considerável experiência no mercado de atuação
do vestuário. Das nove associadas, seis estão na rede desde a sua fundação, dessa forma
acompanharam todo o processo de constituição da rede. Em relação ao número de
funcionários das empresas associadas, o mesmo varia entre a menor com cinco, e a maior
doze funcionários, refletindo uma característica das empresas associadas à rede.
As empresas são de origem familiar, geralmente constituídas inicialmente em sua
própria residência, como forma de sustentabilidade e aumento da renda familiar e, sem o
preparo profissional ou experiência gerencial para administrá-las, dando atenção especial à
gestão da produção. É nesse sentido, que a rede também traz a sua contribuição,
desenvolvendo uma visão de gestão além do operacional, melhorando a gestão financeira,
estratégica, vendas, visão de negócio, inovação e novos mercados.
No próximo sub-captítulo apresentam-se as principais motivações que levaram as
empresas a associarem-se na Agivest.
4.4.2 Motivos para a associação à Rede
As motivações que levaram as empresas a unirem-se em rede de cooperação, são
apresentadas na seqüência a partir das exposições das experiências dos participantes da
pesquisa.
Na ótica de várias gestoras, surgiu a expressão “ampliação de mercado” como um
fator fortemente motivacional para a participação em rede. A Gestora 3, relata que:
A associação na rede surgiu como uma oportunidade de ampliar o mercado de
atuação da minha empresa, de sair de um mercado local para um mais global, com
novas alternativas de vendas, melhor divulgação dos produtos e conseqüente
aumento das vendas.
“Eu tinha muito vontade de vender meus produtos fora de minha cidade, a rede
possibilita isso, novos mercados, divulgação de minhas roupas” (Gestora 6). “Eu vi a
participação na rede como uma forma de conseguirmos maior possibilidade de compra e
venda de mercadorias, e dessa forma ampliar meu negócio para novos mercados, e até gerar
novos empregos” (Gestora 7). “Acreditei que com a rede poderia ampliar a comercialização
de minhas roupas, vender em outros lugares, em novos mercados que possam conhecer meus
76
modelos” (Gestora 2). Para a secretária da Agivest, “todos os sócios entram na rede com o
objetivo de expandir seu negócio, ampliar o mercado de atuação e com certeza vender mais”.
Também é mencionado pelos participantes da pesquisa a busca por incremento de
negócios, “trazer novidades para minha indústria” (Gestora 5). “Vi na rede a possibilidade de
alcançar maior número de clientes” (Gestora 4). Melhores condições de negociação e compra
de matéria-prima foram fatores também destacados por diversas empresas. “Motivei-me pelo
fato de poder adquirir matéria-prima com custo menor, e conseguir negociar prazos,
condições de venda e pagamento” (Gestora 8).
Na opinião da Gestora 1, “nós empresárias conversávamos sobre uma forma de nos
ajudarmos, pois sozinhas estava sendo complicado competir no mercado. A formação da rede
foi uma oportunidade concreta, minha motivação foi a busca de resultados em conjunto, a
troca de experiências, as parcerias e a profissionalização”.
“Para mim, o que me motivou foi a oportunidade de participar de um grupo que
trabalha com propósitos comuns para troca de experiências e, assim, nos ajudarmos a nos
fortificarmos com a união” (Gestora 2).
Outro fator de relevância que apareceu nas entrevistas foi visualizar na rede a
possibilidade de qualificação do seu trabalho através do desenvolvimento do aprendizado.
Para a Gestora 7, “quando fui convidada a participar da rede, vi logo a chance de ampliar
conhecimento no meu ramo, e aprender mais, pois sempre busquei conhecimento em revistas,
e com essa chance estava vendo a oportunidade de aprender com a experiência de outros
também”. “O que me motivou a participar da rede, foi a busca pelo conhecimento, gosto de
inovar, inventar, e aprender com os outros que sabem da nossa realidade, do nosso ramo.
Então busquei por querer informações e aprendizado” (Gestora 4). Na opinião da Gestora 6,
“minha motivação estava em ver um aprendizado de todos, pois, acreditava que a rede iria
possibilitar isso, a troca de experiência entre nós empresários”.
Para o atual consultor da rede, o que motiva as empresas a participarem de forma
associativa em rede pode ser destacado por dois motivos “um é a oportunidade de vender em
conjunto, inicialmente através de representantes e agora através da loja da Agivest inaugurada
em 2009. Outro fator é a troca de informações, que possibilita um aprendizado muito
importante para o trabalho das empresas”.
A partir das opiniões dos pesquisados, no quadro 5, apresentam-se as principais
razões/motivações que levaram as empresas a associarem-se na Agivest.
77
Motivações das empresas em associar-se à Agivest
Mercado
- Ampliação de mercado – novas alternativas de atuação;
- Maior possibilidade de compra e venda de mercadoria;
- Fortalecimento da empresa;
- Ampliação do negócio e conseqüente geração de novos
empregos;
- Aumento de comercialização dos produtos;
- Melhor divulgação do produto e conseqüente aumento das
vendas.
Trabalho em
Conjunto
- Oportunidade de trabalhar em conjunto;
- Por acreditar na cooperação – a união faz a força;
- Parceria com outras empresas para compras, vendas, trocas
de idéias;
- Troca de idéias e experiências;
- Vendas em conjunto.
Aprendizagem
Coletiva
- Conhecimento e qualificação no trabalho;
- Troca de experiência - Aprender com o outro;
- Informações e aprendizado;
- Qualificação através do desenvolvimento e aprendizado.
Qualificação e
Inovação nos
Processos
- Vendas mais qualificadas;
- Incremento de negócios através de inovações;
- Melhores condições de negociação;
- Aumento de produção de confecção;
- Produção com menos custo;
- Qualidade nos produtos;
- Profissionalização
Quadro 5 – Motivações das empresas em associar-se à Agivest
Fonte: Elaborado pela autora
Além das razões que levaram as empresas a optarem pela associação à rede, buscou-se
também identificar as principais vantagens e problemas encontrados pelas empresas ao
participar da Agivest, informações essas que serão apresentadas no próximo sub-capítulo.
4.4.3 Principais vantagens em participar da Agivest
No tocante às vantagens adquiridas a partir da associação na rede, as gestoras
destacam que muito das vantagens tem relação com a motivação que as levaram a participar
da Agivest, com intuito de conhecer alternativas para manutenção e crescimento de sua
empresa.
Na visão da Gestora 4, “as vantagens acabam confirmando o que se esperava, percebi
em minha empresa, o aumento da qualidade e comercialização dos meus produtos. Com a
rede aumentei meu circulo de contatos e o mercado de vendas”. Nessa mesma linha, a Gestora
78
5 comenta que “alcancei meu objetivo, que era atingir clientes em todo o Estado através de
representantes, o que atuando de forma isolada, não conseguiria, por envolverem maiores
investimentos”. A Gestora 1 manifesta que “as vantagens visíveis são o aumento das vendas,
a melhoria nas rotinas, minha empresa está mais eficiente. Aumentei minha visão de mercado,
hoje não vendo somente em minha cidade, antes eu ouvia a opinião de meus clientes e, com a
rede eu conheço realmente o mercado e a concorrência”.
A partir dessas declarações é possível constatar que as gestoras vislumbravam na rede
a oportunidade de ampliação de mercado e após tornar-se uma associada, vivenciam essa
experiência através de diversas vantagens e benefícios, como o aumento do seu mercado de
atuação e qualidade, comercialização de seus produtos.
Para a Gestora 2, “se não existisse a rede, poderia não estar existindo a minha
empresa. Isso diz tudo sobre as vantagens que percebo e vivencio estando na Agivest. Eu
estava desmotivada, sem visão de negócio, fazendo sempre a mesma coisa”. Com essa
afirmação percebe-se a questão da sobrevivência da empresa, que através da rede trouxe
novas motivações, expectativas e possibilidades de atuação, através de incrementos no
negócio, inovações, contato com outras pessoas do ramo de atuação.
A negociação com fornecedores de matéria-prima foi uma das vantagens apresentadas
por algumas empresas. “Eu consegui ter um melhor contato com fornecedores, como várias
empresas precisam de produtos em comum, ficou mais fácil essa negociação, e nosso poder
de barganha na compra do material” (Gestora 8).
Todas as gestoras destacaram como uma das principais vantagens em trabalhar em
conjunto na rede, como sendo a oportunidade de ampliar a sua capacitação gerencial. “Se eu
estivesse trabalhando ainda de forma isolada, dificilmente conseguiria garantir esses cursos e
aperfeiçoamentos proporcionados pela Agivest através do Programa Redes de Cooperação,
sem dúvida nenhuma essa é uma das grandes vantagens (...)” (Gestora 3).
Nesse aspecto Senge (2004) alerta para o fato de que ao mesmo tempo em que o
ambiente de negócios torna-se mais aberto, exige qualificações mais amplas e flexíveis. É
preciso desenvolver um conjunto de competências básicas no ambiente de negócios de
atuação, importante fator para vantagem competitiva.
O processo de aprendizagem coletiva proporcionada pela participação na rede, seus
espaços de discussões, reuniões, palestras, cursos, são identificados como uma vantagem que
auxilia a todos, possibilitando crescimento em conjunto. “A troca de informações, de idéias,
79
opiniões, nos ajudam a crescer, a resolver problemas, implementar novas ações e inovações”
(Gestora 6). “Através de reuniões, ou das conversas informais, das visitas nas indústrias,
descobri que os problemas são muito semelhantes e as soluções são encontradas pelo
conjunto, através da troca” (Gestora 7). “A partir do momento que você decide participar da
rede, todos os dias aprendemos coisas novas, seja nos processos de produção, no nosso
gerenciamento, na convivência e contato com outras pessoas” (Gestora 8). “Acredito que o
aprendizado proporcionado é de grande importância. Aprendemos desde o processo mais
simples até as principais novidades do nosso ramo de atuação, aprendemos com nossos erros,
com o sucesso, com o fracasso, com ajuda do conjunto da rede” (Gestora 3).
Nesse aspecto, Nonaka e Takeuchi (1997) reforçam que o fruto das aprendizagens
individuais que, depois de integradas e compartilhadas pelo grupo, tornam-se rotinas e são
institucionalizadas pela organização. Acontece o ciclo da aprendizagem apontado por DiBella
e Nevis (1999), as organizações adquirem conhecimento diretamente pela experiência de seus
empregados e indiretamente, pela experiência de outras organizações. O conhecimento pode
ser disseminado dentro da empresa por uma variedade de caminhos, vias, canais. O
conhecimento criado e disseminado deve ser utilizado para mudar nossas decisões,
comportamento ou cultura para que o ciclo fique completo.
Na declaração da Gestora 1, a sua percepção após a constituição da Agivest, e o inicio
dos trabalhos em conjunto, é evidenciado pelo “aumento de conhecimento, surgiram cursos,
palestras sobre nosso ramo de atuação, que incentiva muito nosso trabalho e abriu portas para
muitas oportunidades”. “Pude melhorar meus processos de trabalho na indústria, conheci
máquinas diferentes”. “É muito gratificante aprender, inovar, conhecer maneiras de
trabalhar”.
Na concepção do atual consultor e da secretária da rede, as principais vantagens
podem ser caracterizadas pelo “acesso a informações proporcionadas pela rede, a redução de
custos de produção, alcance maior de mercado e, a troca de informações”.
As falas descritas, podem ser relacionadas com o que Balestrin, Vargas e Fayard
(2003), apresentam, ao discutir que existem algumas características no contexto das redes que
garantem muitos benefícios as empresas associadas, por exemplo:
a) as empresas compartilham e discutem informação sobre mercados, tecnologias e
lucratividade;
80
b) existe suficiente similaridade entre processo e técnicas das empresas e, assim, cada
uma poderá entender e julgar o comportamento das outras;
c) as relações são estabelecidas a longo prazo;
d) existe pouca diferença entre tamanho, poder ou posição estratégica das empresas;
e) ocorre uma periódica rotação de lideranças para representar o conjunto de empresas;
f) ocorre similar recompensa financeira para as empresas;
g) há um alcance de vantagem econômica pela experiência coletiva das empresas, pelo
aumento das vendas e pelos ganhos marginais.
Para a Sedai (2006), a formação de uma rede permite a realização de ações conjuntas,
facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades que
isoladamente não seriam possíveis. Ainda, as empresas integradas conseguem reduzir e
dividir custos e riscos, conquistar novos mercados, qualificar produtos e serviços e acessar
novas tecnologias, comprovando a idéia de que o todo é maior que a soma das partes. As
Redes constituídas são administradas democraticamente, permitindo a participação direta de
todos nas decisões estratégicas e distribuindo simetricamente os benefícios entre os
participantes.
O quadro 6, sintetiza as principais vantagens em associar-se à Agivest, identificadas
no estudo empírico.
Vantagens em estar associada à Agivest
Mercado
Ampliação do Mercado de Atuação
Aumento no Número de Clientes
Aumento nas Vendas
Negociação com Fornecedores
Produção
Qualidade e Diversidade dos Produtos
Inovações nos Processos e Produtos
Redução de Custos de Produção
Aprendizagem
Troca de Experiências
Aprendizagem Coletiva
Capacitação Gerencial
Acesso a Informações
Conhecimento de Novas Tecnologias
Quadro 6 – Vantagens em estar associada à rede
Fonte: Elaborado pela autora
81
De modo geral as empresas ao se associarem à Rede, adquirem vantagens que
dificilmente conseguiriam trabalhando de forma individual como: Ampliação do mercado de
atuação; Aumento no Número de Clientes; Aumento nas vendas; Capacitação gerencial;
Troca de experiências; Aprendizagem Coletiva; Negociação com Fornecedores;
Conhecimento de novas tecnologias; Qualidade, Inovações e Diversidade dos Produtos;
Redução de custos de Produção e Acesso às informações.
Com o propósito de relacionar problemas ou dificuldades enfrentados pela Agivest, a
seguir apresentam-se as principais constatações do estudo de caso.
4.4.4 Problemas identificados na Agivest
Nesse tópico, apresentam-se aspectos relativos aos principais problemas identificados
na Agivest.
O processo de comunicação permanente é avaliado como ineficaz entre a rede e as
empresas associadas, considerado um “fator primordial para o bom funcionamento e
andamento das ações” (Gestora 3), é considerado também pela Gestora 1, como um aspecto
que precisa ser melhorado na Agivest:
Acredito que um problema que enfrentamos na rede ao longo de todos os anos, é a
comunicação continua entre os associados, muitas vezes há um distanciamento, e a
diretoria tem que ir atrás, chamar a empresa, incentivar a participar da rede e não
pensar somente na sua empresa, na sua produção, chamá-la a vir falar da sua
experiência, das suas dificuldades mais periodicamente, é a dedicação de cada
empresa para a Agivest.
Outro fator que merece destaque, é a falta de iniciativa e determinação da rede e
associadas, em relação a novas ações estratégicas voltadas a busca de crescimento, vendas,
produção qualificada e inovada, a Gestora 4 apresenta que “quando é superada uma etapa de
crescimento, há muita demora em iniciar ou dar continuidade ao próximo desafio”. “Falta de
avaliações mais periódicas e cumprimento do planejamento estratégico”.
O fato da sede de Agivest estar situada em Ijuí, aparece nas declarações como um fator
de distanciamento para maior participação na rede. As Gestoras 4, 6 e 8, afirmam que “a
distância da Agivest em relação às empresas, dificultada muitas vezes a presença em
encontros e assembléias”.
82
“A inadimplência de algumas empresas, a falta de comprometimento com seus
deveres, além da pouca participação dos associados em reuniões devido a falta de tempo ou a
distância” são aspectos destacados pela secretária da rede que, vivencia esses acontecimentos.
Diante do exposto, percebe-se que a distância entre a Agivest e suas associadas é um
fator que persistirá, em virtude da diversidade de cidades participantes, esse fato pode ser
amenizado com a rotatividade das assembléias e encontros que podem ser realizadas em
diferentes municípios.
O consultor da rede salienta que o principal problema observado na Agivest, “é o fato
de muitas empresas não terem comprometimento com a rede, cabendo a algumas a maior
participação e envolvimento nos processos decisórios e nas ações acordadas”.
Esse descumprimento de acordos e decisões tomadas em conjunto é um fator que
dificulta o andamento de uma rede, pois esses geram uma expectativa de que sejam
compridos, caso contrário as empresas são prejudicadas e perdem a confiança na rede.
A Coordenadora do Programa Redes de Cooperação, relata um problema identificado
na Agivest:
Um exemplo que tenho como experiência é o fato da Agivest ter como sonho
conseguir recursos junto a prefeitura para a compra de um equipamento de auxílio
industrial chamado Plotter, que auxilia na definição de modelos e redução de
desperdício de tecido. A rede simplesmente não luta, não corre atrás, temos
exemplos de outras redes que compraram esse equipamento, então, percebo que
existe uma estagnação, comodismo, desmotivação, falta de participação ativa dos
envolvidos em ações que já foram planejadas e definidas ou até mesmo pensando
novas formas de atuação.
Frente ao descrito, é possível apresentar que os principais problemas enfrentados pela
Agivest caracterizam-se como sendo:
Problemas Enfrentados pela Agivest
A fragilidade do processo de comunicação
Pouca participação efetiva
Falta de iniciativa
A falta de comprometimento
Falta de determinação em relação a novas ações estratégicas
Falta de avaliações mais periódicas
Falta de cumprimento do planejamento estratégico
Estagnação/comodismo
Quadro 7 – Problemas enfrentados pela Agivest
Fonte: Elaborado pela autora.
83
Os pontos identificados na pesquisa precisam ser trabalhados pela Agivest, que
embora esteja formada por um grupo de empresas que em sua maioria estão na rede desde sua
fundação, ainda precisam rever seus aspectos de planejamento, organização, direção e
controle, principalmente colocando em prática o que discutem e entram em consenso em
reuniões, para que os problemas identificados como não participação, falta de
comprometimento, comodismo entre outros possam ser minimizados.
4.4.5 Motivos para a permanência na Rede
Após ter identificado os problemas existentes na Agivest, e diante da experiência das
associadas já terem trabalhado de forma individual atuando com suas indústrias e,
posteriormente, participado da rede de cooperação, uma das questões pertinentes foi verificar
o que as motiva a permanecerem na Agivest.
A presidente da rede explica que:
A loja da Agivest é o que mais motiva atualmente. Estou na rede desde a fundação, e
acredito que as proprietárias precisam sempre de um incentivo, de algo novo que
motive a continuar lutando pela rede, e esse é um bom motivo para que o grupo se
mantenha e que permaneça na Agivest.
Sob a mesma perspectiva a Gestora 5, menciona que “estou bem motivada, ainda mais
com a abertura da loja da Agivest em Ijuí, acredito que será um sucesso. A oportunidade de
estar sempre descobrindo coisas novas que posso implementar na minha empresa, o que
sozinha não conseguiria, a rede traz novidades que eu não tinha acesso”.
Completando essa idéia, a secretária da rede, relata que “o ponto de venda,
caracterizada pela Loja da Agivest é um potencializador de vendas, uma fonte de renda para
todos os sócios e para a rede também, espero que a marca possa estar sempre alcançando
novos mercados e seja uma referência para os clientes”.
Para a Gestora 1, o que motiva é “a oportunidade de estar reunida com o grupo, que se
torna mais favorável de juntos vencer as dificuldades, a própria energia para se continuar na
busca crescimento, de aceitar desafios, essa força contagia o grupo”.
O que motiva estar na rede desde sua fundação na visão da Gestora 4:
84
É o fato de vivenciar ao longo desses anos os benefícios proporcionados aos
empresários, o grupo de associadas, nos possibilita a troca de experiências que
contribuem para o nosso aperfeiçoamento no trabalho e como gestoras. Outro fator,
é a disponibilidade de cursos de qualificação e atualização, jamais teria condições de
aperfeiçoamento sem esse convênio entre o Programa Redes de Cooperação, a
Unijuí, os Consultores e a Agivest, pois, minha preocupação estava voltada em
produzir e vender, hoje mudei minha visão de negócio, trabalho a visão da gestão, da
qualidade, da diversidade, de manter-se atualizada, por isso estou na rede”.
A Gestora 5 argumenta que a continuidade na Agivest é motivada pela “possibilidade
de sua empresa permanecer no mercado, sendo competitiva. Com a rede temos os
representantes comerciais que sozinha não consigo ter, dessa forma posso aumentar as vendas
por diversos locais. Além disso, a rede proporciona muitos cursos, e conhecimentos sobre
nosso ramo de atuação, o que possibilita nos mantermos atualizadas.”.
Para a Coordenadora do Programa Redes de Cooperação, “o que motivou a
permanência das seis empresas que estão associadas desde a fundação da Agivest e das
demais que se integraram no decorrer dos anos é a oportunidade de troca de informações, mas
eu acho que isso vai ficar estagnado. A venda também é um ponto forte da rede, as empresas
alcançaram novos mercados que antes sozinhas não era possível”.
Balestrin (2005), reforça que, inseridas em um ambiente hipercompetitivo, as PME, na
maioria das vezes, apresentam certas dificuldades, como baixo volume de compras, o que as
impede de obter melhores preços e vantagens na compra de matérias-primas e componentes,
custos de participação em feiras, custos de campanhas publicitárias, custos de reciclagem e
treinamento da mão-de-obra, atualização tecnológica.
De forma resumida, é possível contextualizar que os principais motivos que
atualmente justificam a permanência das empresas associadas à Agivest, dizem respeito à loja
da Agivest, que se constitui um motivador para a divulgação e aumento das vendas dos
produtos, além da oportunidade de vender a partir dos representantes comerciais, aumentando
o potencial de mercado. Outro fator é desenvolvimento da gestão empresarial, envolvendo os
processos gerenciais, a qualidade, a diversidade dos produtos, com a busca por capacitação
profissional, o desenvolvimento aprendizagem e troca de informações.
O aumento da concorrência nos mercados, em virtude de mudanças no ambiente
competitivo, afeta a sobrevivência das empresas, em especial das de pequeno e médio porte.
Na maioria das vezes, apresentam dificuldades na obtenção de melhores preços na compra de
matéria-prima e componentes, custos de participação em feiras, custos de campanhas
85
publicitárias, custos de treinamento, atualização tecnológica, acesso a linhas de crédito e
financiamento. Em decorrência desse contexto, a solução para as pequenas e médias empresas
tem sido a cooperação, através do estabelecimento das redes, como é o caso da Agivest.
A partir do exposto, descrevem-se as mudanças ocorridas na Agivest desde sua
fundação.
4.5 Mudanças da Rede Agivest
Nesta parte objetiva-se descrever, analisar e interpretar os principais acontecimentos
ocorridas na Agivest no período de 2001 a 2009. O quadro 8, apresenta os períodos pelos
quais a rede passou ao longo de sua trajetória.
Acontecimento Ano
Formação da Rede Agivest
Constituição da Rede e Equipes de Trabalho 2001
Definição da Marca da Rede Agivest 2002
Lançamento Estadual da Rede e Exposição Nacional 2002
Expansão e Reestruturação da Rede Agivest
Planejamento Estratégico 2003
Encerramento do Programa Redes de Cooperação 2003
Reestruturação Administrativa da Rede 2003/2004
Manutenção da Rede
Realização de Pesquisa de Mercado 2005
Reformulação do Planejamento Estratégico da Rede 2006
Perspectivas de Avanços e Inovação 2006/2007
Encerramento e Retomada do Programa Redes de Cooperação 2007/2008
Lançamento da Loja da Rede Agivest 2009
Quadro 8 – Períodos de mudanças na Agivest
Fonte: Elaborado pela autora
86
A seguir, apresentam-se considerações a cerca de cada período apresentado no quadro
8, de forma a detalhar esses acontecimentos.
2001 - Constituição da Rede e Equipes de Trabalho
No dia 20/09/2001 na sede do Sindicato Patronal Rural, de Ijuí/RS, reuniram-se 44
representantes de micro, pequenas e médias empresas, estas, indústria de artigos de vestuário
e decorações de ambientes, de 19 municípios da região, com o propósito de constituírem uma
Associação Gaúcha de Indústria de Artigos do Vestuário e Decorações de Ambientes e Afins,
sem fins lucrativos. Na ocasião foi definido o Estatuto Social, com eleição dos primeiros
membros da Diretoria, do Conselho Fiscal, Conselho de Administração e Conselho de Ética.
Este ano de 2001 ficou marcado pelo início de todo o processo de formação da rede,
foram definidos os passos, as ações, as primeiras atividades a serem desenvolvidas e a
formação de equipes de trabalho, que ficaram responsáveis por determinadas áreas, como
marketing, tecnologia e desenvolvimento, negociação, expansão e exportação. A criação
destas equipes teve por objetivo direcionar as atividades, tornando-as focalizadas e dando
responsabilidades aos integrantes.
No início da rede, houve um esforço para que as equipes funcionassem, “mas com a
saída de muitos associados e, principalmente, pela falta de capacitação gerencial dos
associados, essa forma de atuação não trouxe sucesso; por isso, quando questionados, os
associados não vêem muita necessidade de manter essa estrutura atualmente, e também em
função do tamanho da rede” (Presidente da rede).
2002 - Definição da Marca da Rede Agivest
É relevante destacar que após várias discussões sobre a escolha de uma marca para a
rede, no dia 14/01/2002, definiu-se a contratação de uma agência de publicidade para a
criação da mesma. O objetivo dessa definição ocorreu segundo a presidente da rede por
“acreditar que o uso de uma marca seria uma forma de marketing da rede e fortaleceria a
venda dos produtos”.
Para Sedai (2006), a utilização por parte da rede de uma ferramenta como o marketing
compartilhado, possibilita desenvolver campanhas publicitárias, fortalecendo marcas e
firmando um conceito comum. A metodologia do Programa Redes de Cooperação prevê na
87
escolha e definição da marca o apoio de uma agência especializada em publicidade
empresarial, dessa forma, a Agivest, realizou a contratação da ZComunic.
A partir disso, no dia 18/02/02, a marca da rede foi registrada como Agivest,
possibilitando às empresas comercializarem de maneira conjunta, parte de sua produção com
esta marca.
Figura 11 – Marca Agivest
Fonte: Documentos da Agivest
Com a utilização de uma marca única, os associados da Rede conseguiram oportunizar
a divulgação de seus produtos em vários momentos, como:
- Lançamento da marca em um desfile no salão de atos da Unijuí, para um público
constituído de lojistas, fornecedores, prefeitos, funcionários das indústrias de
confecções, estilistas, professores, alunos, entidades de apoio, como SEBRAE, SENAI
e outros.
- Publicação de fôlderes de divulgação da marca das empresas associadas e dos
produtos;
- Exposição em feiras de abrangência regional, estadual e nacional.
2002 - Lançamento Estadual da Rede e Exposição Nacional
Ainda no ano de 2002, pensando no desenvolvimento e consolidação da rede,
acontecem as definições sobre as ações a serem implantadas como forma de divulgação da
rede. Um dos passos foi o contato e assinatura da coleção da Agivest por Chico Gonçalvez e
organização do desfile de lançamento da marca e coleção Primavera/Verão 2002-2003.
88
Aconteceu no campus da Unijuí, o evento de lançamento da Agivest, com desfile de
sua coleção, causando assim grande impacto na mídia e na comunidade Local, Regional e
Estadual. Por estar sendo lançada no mercado, a rede utilizou no momento uma estratégia de
penetração, descrita por Ansoff (apud Mintzberg, 2001), como estratégias que as empresas
utilizam para buscar aumentar a participação em determinados mercados.
Outro marco importante foi a participação da rede como expositora da Feira Nacional
da Indústria Têxtil (FENIT), em São Paulo, no ano de 2002. Tal iniciativa levou ao acesso e
conhecimento de novos mercados de atuação, a troca de experiências, além da visibilidade
proporcionada à marca. Na opinião dos associados, a participação foi satisfatória em função
dos contatos estabelecidos, bem como, a interação com representantes e empresas do setor, de
todo o Brasil.
2003 - Planejamento Estratégico
Neste ano, sob coordenação da consultora do Programa Redes de Cooperação, definiu-
se os principais aspectos da Agivest, como: Negócio: Antecipar tendências, satisfazer desejos
com um novo conceito em moda. Missão: parcerias – satisfazer clientes, agregar valores,
desenvolver moda, sociedade, credibilidade, marca forte. Objetivo: Ampliar as vendas. Metas:
Fortalecimento do grupo com uma marca forte, construir sólidas parcerias com o mercado,
crescimento e lucratividade, investir em marketing, em coleções. Para a presidente da rede, “é
a partir de um planejamento estratégico, de um foco, de uma espinha dorsal, que depende o
sucesso de uma empresa”.
A partir do início do ano de 2003, com a rede já em funcionamento, os associados
perceberam a necessidade de ampliar a comercialização dos produtos com a marca Agivest.
Nesse sentido, foram adotadas algumas medidas, que levaram parte da produção das empresas
da rede para outras regiões do estado.
A rede Agivest implantou lojas próprias nos municípios de Santa Maria e Caxias do
Sul. Estas eram responsáveis pela venda das roupas produzidas pelas empresas integrantes da
rede. Essas lojas no ano seguinte foram fechadas, por não ter alcançado o sucesso desejado.
Outra iniciativa desse período foi a utilização de representantes comercias, que promoviam
vendas da rede. Seguiram-se também, por parte da rede, a participação em feiras estaduais e
nacionais, com o objetivo de expor seus produtos a um público cada vez maior.
89
2003 - Encerramento do Programa Redes de Cooperação
Em meio a esse momento de expansão e aumento das vendas de produtos com a marca
Agivest, os associados se viram com a necessidade de tomar uma importante decisão sobre a
continuidade da rede. Esse fato ocorreu, em função de que o Programa Redes de Cooperação
havia sido suspenso no ano de 2003, o mesmo era operacionalizado pela Unijuí em convênio
com a Sedai, que prestava assessoria gerencial, a partir de consultores à Agivest. A diretoria
da rede e empresas associadas, decidiram dar continuidade às atividades desenvolvidas em
conjunto, mesmo sem a assessoria do Programa. “Fator esse de grande importância, que fez
com que a rede buscasse a união e ajuda mútua de seus associados (Gestora 1)”.
Após um período trabalhando sem assessoria, ainda em 2003, a Rede Agivest decidiu
pela contratação de consultoria particular, acreditava-se na necessidade de alguém
assessorando e orientando as ações da rede. O objetivo desta iniciativa era garantir a
capacitação gerencial dos integrantes da rede, orientar no aumento da comercialização de
produtos da marca.
As estratégias de aumento das vendas dos produtos da rede fizeram com que surgisse a
necessidade de adequação dos custos de produção por parte das empresas que fabricavam os
produtos que compunham o mix da rede. Nesse caso, após as primeiras tentativas de vendas a
rede percebeu a necessidade de trabalhar com custos menores para aumentar o volume de
negócios.
Nesse período, a partir da constatação da necessidade de se reduzir o custo da
produção, a rede tomou a iniciativa de buscar ajuda especializada, isso se deu com
capacitações e cursos realizados por instituições como o Sebrae e auxílio de consultor
contratado.
Esse período foi marcado por descobertas, as estratégias e as ações foram
acontecendo, “de forma muito rápida os empresários viram seus produtos sendo vendido além
de sua região, tiveram que se adaptar a produção em maior escala, a preços, custos, e a partir
daí surgiu a necessidade de qualificação profissional” (Secretária da Rede).
A inserção por parte das empresas que integravam a rede em um mercado mais amplo,
viria a exigir uma adaptação e adequação destas para atender esta nova demanda. Surge então
a necessidade de qualificação das empresas em termos gerenciais, buscando enfrentar um
“problema identificado que foi o desnivelamento entre os gestores associados em termos de
conhecimento de processos administrativos, de gestão” (Presidente da Rede).
90
2003/2004 - Reestruturação Administrativa da Rede
Em agosto de 2003, deu-se o início de um processo de reestruturação administrativa da
Rede Agivest. Segundo a presidente da rede, essa mudança ocorreu pela necessidade de
reorganização dos processos administrativos, fortalecendo cada empresa e a própria rede,
pensando a questão de produção, venda, fluxo de caixa, divulgação.
O primeiro passo deste processo foi levantar informações que possibilitassem a
identificação das necessidades de aprimoramento e melhoria de cada empresa, dessa forma o
consultor da rede realizou visitas a todas as associadas, identificando linhas de produtos,
tamanho da empresas, capacidade de produção, localização geográfica e outras características
que foram surgindo.
Diante das informações obtidas e das observações realizadas pelo consultor e em
conjunto com as empresas, as reestruturações planejadas foram as seguintes:
- Qualificação da gestão das empresas, através da participação em cursos em áreas
como marketing, produção, finanças, contabilidade, vendas, entre outros. Isso se dá em
função de que “as empresas não tinham um controle gerencial, estavam mais pensando em
produzir e esquecem dos processos administrativos. Não possuem monitoramento das vendas,
do controle de estoque” (Secretária da Rede).
- Necessidade de ter um estilista para criar as coleções da rede, conseguindo dessa
forma ter um padrão de produto e organização dos mostruários;
- Melhorar a estrutura física para a rede, além de um software para automatizar os
controles internos;
- Ter um projeto de vendas, organizando mostruário e contratação de mais
representantes de vendas, que possam levar a marca para fora do Estado. Dessa forma, foram
discutidos com os representantes sobre políticas e normas de vendas, prazos de entrega, prazo
e forma de pagamentos, descontos de vendas, mostruários, cadastro de clientes, preços e
qualidade dos produtos.
Os objetivos desse trabalho foram:
- aumentar o faturamento do grupo de empresas, consequentemente aumentar o
faturamento da Agivest;
- preparar a gestão das empresas pensando na administração do crescimento e
desenvolvimento das mesmas e,
91
- potencializar a comercialização dos produtos.
Para a presidente da rede, esses processos que foram acontecendo aos poucos
proporcionaram aperfeiçoando ao longo da experiência da rede. Percebe-se a evolução na
função gerencial, na estrutura da rede, a comercialização dos produtos e a divulgação da
marca, “estamos sempre buscando a qualificação, a busca pelo espírito de união, aprendizado,
troca e de colaboração”.
2005 - Realização de Pesquisa de Mercado
Um passo importante em 2005 foi a realização de uma pesquisa de mercado, projetada
e desenvolvida por consultores da Unijuí, que teve por objetivo proporcionar às empresas
integrantes e a rede um maior conhecimento sobre o público-alvo dos produtos dos diferentes
segmentos desenvolvidos.
Foram caracterizados os segmentos-alvo das empresas, definindo atuação, como,
modinha, esportiva, social; identificação e avaliação do comportamento do cliente, de lacunas
existentes entre a percepção dos empresários, com o perfil e o comportamento de compra dos
consumidores.
A partir dos resultados encontrados, novas estratégias de ampliação de vendas e
ampliação de mercado puderam ser elaboradas; identificou-se nesse momento que a rede
precisava organizar-se com pontos de vendas, trabalhar com soluções para ter bons preços
com custo de produção mais baixo. Dessa forma, definidas faixas de preços, prazo de
pagamento, promoções, metodologia de entrega dos pedidos, com isso a equipe de
comercialização deveria estar sempre atenda às tendências de mercado, realização de
avaliações de peças definidas como pilotos, em conjunto com representantes. E ainda, a
diretoria da Agivest destacou a necessidade de usar uma fachada nas empresas associadas
para criar comprometimento dos sócios e também divulgar a marca.
2006 - Reformulação do Planejamento Estratégico da Rede
Em assembléia realizada no mês de março de 2006, os dirigentes das empresas
associadas da Rede Agivest procederam a reformulação de seu planejamento estratégico. Essa
reformulação foi acompanhada e auxiliada pela consultora da rede atuante naquele momento.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que serve de base para ações coletivas da rede,
92
o mesmo é elaborado de forma participativa por todos os empresários, e, possibilita uma visão
sobre o futuro da rede. Acredita-se que o fato de todos se envolverem na definição dos
objetivos, das estratégias, das metas e dos cronogramas, pressupõe o comprometimento
coletivo na realização das ações em função do que foi planejado.
A elaboração do planejamento estratégico permite às redes a organização dos negócios
para uma ação conjunta. A partir desta reformulação ocorrida, a rede passou a ter novos
referenciais estratégicos, como negócio, missão, visão, objetivos e valores, já mencionados
neste estudo. Também foi possível identificar e prospectar cenários para a atuação da rede no
futuro como pode ser identificado nos pontos estratégicos para rede:
- Produto e Desenvolvimento: houve avanços na criatividade dos modelos de peças, a
qualidade na produção, o design dos produtos, a modelagem e criação de mostruários.
- Expansão e Motivação: a consultoria realizada através do Programa Redes de
Cooperação considerado como fator importante para a evolução da rede. Atrair novos sócios
como forma de expansão da rede, fortalecendo alguns segmentos.
- Negociação: compras em conjunto, que seriam, tecidos, etiquetas, embalagens
plásticas, caixas, sacolas.
Venda: é preciso ter estatísticas de vendas por representante, por região. Busca por
mais representantes comerciais. Marketing: divulgação da marca, através de jornais, rádio.
2006/2007 - Perspectivas de Avanços e Inovação
Com a redução do número de integrantes, a Rede Agivest passou a buscar alternativas
com o objetivo de fortalecer estas empresas e, consequentemente, todo o grupo remanescente.
A principal atitude tomada pela direção da rede, em conjunto com a assessoria do Programa
Redes de Cooperação, foi a intensa busca de capacitação dos gestores das indústrias
integrantes.
Tal capacitação se dá principalmente com a participação em cursos de qualificação em
áreas como controle de produção, marketing e vendas, gestão tributária, liderança, dentre
outros. Em suma, visava-se buscar um nivelamento gerencial das empresas, fator que já foi
responsável por problemas de manutenção das atividades conjuntas no início das atividades
da rede.
93
Dessa forma, os associados pretendiam assegurar a concretização de perspectivas
futuras com vistas à inovação. Dentre os objetivos da rede no momento, encontravam-se a
inserção em novos mercados, de diferentes regiões do Estado. A busca pelo crescimento das
vendas é constante, e uma das novas ferramentas, que foi desenvolvida neste sentido, foi o
site da rede Agivest na internet, apresentado no Anexo IV, que serve como importante
instrumento de comunicação entre seus associados, clientes e representantes, além de um
mecanismo de aproximação com seus públicos, como meio de divulgação de suas coleções, e,
sobretudo como vitrine da moda desenvolvida.
2007/2008 - Encerramento e Retomada do Programa Redes de Cooperação
Em 2007, novamente o Programa Redes de Cooperação, esteve paralisado, retornando
em 2008. Nesse período, percebeu-se que a rede ficou estagnada, sem ações, apenas
cumprindo os processos de produção e venda, sem planejamento de ações futuras. A direção e
associados da rede aguardavam pela retomada das ações promovidas pelo Programa, por
considerá-lo com fator preponderante para o ser crescimento. Segundo a secretária da rede, “a
visão de fora, do consultor, ajuda a solucionar problemas não percebidos no dia-a-dia”.
Constata-se dessa forma que a rede possui dependência do auxílio proporcionado pelo
Programa Redes de Cooperação através da Unijuí e consultores. A partir de sua retomada,
iniciaram-se as reuniões periódicas, novos cursos e palestras, assim como a retomada de ações
planejadas, como o lançamento da loja da rede.
2009 – Lançamento da Loja da Rede Agivest em Ijuí
Em março de 2009 foi inaugurada em Ijuí a loja de varejo da Agivest. Assim, como
aconteceu a criação de uma sede central de negócios, gestão e assuntos Agivest localizada em
Ijuí/RS.
O consultor da rede, ressalta que com esse empreendimento, “as indústrias podem ter
estoques de seus produtos, fazer promoções, o que será um ganho positivo e um incentivo a
mais para as empresárias, com o tempo precisamos avaliar o retorno com essa experiência”.
Na visão da Coordenadora do Programa Redes de Cooperação:
94
não sei se esse seria o melhor momento ou opção para a rede, elas são indústrias que
além de produzir para o varejo, irão assumir outra forma de trabalho, precisaram
explorar o relacionamento com cliente, investimento, promoções, marketing da loja,
negociação enfim, é um novo desafio, que vamos acompanhar.
Para a presidente da rede, “esse momento foi mágico, muito gratificante, ver a loja
com nossos produtos fabricados através da parceria, nos possibilitando ter um espaço muito
bonito, com diversidade e ótimas condições de pagamento, atendendo a nossos clientes”.
A partir das informações apresentadas, os grandes períodos vivenciados pela Agivest
podem ser caracterizados como sendo:
Formação da Rede Agivest: é pautado pela organização, estruturação e definição da
marca da rede que iniciou com 44 associados, por sua vez, com características distintas entre
si, heterogêneos em termos de capacidade produtiva, produtos, porte, faturamento e
capacitação gerencial.
Expansão e Reestruturação da Rede Agivest: marcado pela criação de estratégias de
ação através do planejamento; ampliação do mercado de atuação, adaptações em relação a
produção em maior escala, a preços, custos, e a necessidade de qualificação profissional dos
gestores.
Manutenção da Rede: caracterizada pela realização de pesquisa de mercado,
proporcionando às empresas e a rede um maior conhecimento sobre o público-alvo dos
produtos de diferentes segmentos desenvolvidos, estratégias de ampliação de vendas e
ampliação de mercado. Reestruturação do planejamento estratégico refletindo sobre a
expansão e motivação dos associados; negociação, compras em conjunto, vendas e divulgação
da marca. A busca de capacitação dos gestores das empresas e lançamento da loja da Agivest
em Ijuí como fator atual realizado na Agivest no ano de 2009.
Esses períodos de mudanças apresentadas, podem ser relacionadas com a visão de
Mohrman e Mohrman Jr. (1995), em diversos momentos identifica-se a inovação, a melhoria
e o replanejamento. Idéias, inovações, novos procedimentos, estratégias, foram desenvolvidas
no decorrer da evolução da rede. A melhoria organizacional, com mudanças nos processos,
com pesquisa de mercado, apoio de consultoria, capacitação gerencial, planejamento
estratégico, como ferramentas de apoio nas tomadas de decisões. O replanejamento emerge
nas mudanças no ambiente da rede, a necessidade do aprender e reaprender, de se reestruturar,
a busca pela eficácia, visualizando nessa habilidade da rede de se replanejar como uma
95
vantagem competitiva. A única maneira de lidar com as constantes mudanças ambientais é
fazer com que a organização esteja em contínuo processo de aprendizagem, (FLEURY; 2001,
SENGE; 2004)
A partir desse contexto, identificou-se as mudanças ocorridas nas empresas após
associarm-se à Agivest, que serão abordados no próximo sub-capítulo.
4.6 Mudanças nas Empresas Associadas
Essa parte da dissertação, tem por objetivo descrever as experiências vivenciadas pelas
gestoras das empresas associadas à Agivest, identificando mudanças realizadas em sua
empresa ou em sua forma de trabalho e gestão, após associar-se a rede.
A Gestora 5 menciona que:
As mudanças eu venho realizando inicialmente desde o ano de 2000 quando
comecei a participar de cursos e terminei a faculdade. Com a Agivest a empresa
melhorou ainda mais, tenho outra visão do negócio, estou sempre avaliando meus
clientes potenciais e suas necessidades. E nesse ano de 2009 instalamos um sistema
de leitor com código de barras, uma inovação conquistada através de incentivos e
pesquisas da rede.
A rede oportuniza o crescimento pessoal, através do acesso a informações, o contato
com pessoas do mesmo ramo de atuação. A Gestora 1, enfatiza que:
as principais mudanças ocorreram comigo como gestora, depois que entrei para a
rede, comecei a entender melhor como superar as dificuldades, a consciência que os
problemas muitas vezes são os mesmas dos colegas e com isso há uma recarga de
baterias para ir adiante. Percebe-se que as oportunidades trabalhando em conjunto
são mais próximas do que quando se atua com a visão individual.
Nessa linha de pensamento, estudiosos (FERREIRA, 1998; AÇUÑA e FERNANDES,
1995; SCHEIN, 1982) apresentam que os processos de mudança, envolvem muito mais do
que uma transformação nas normas, estruturas, procedimentos e objetivos da organização.
Pressupõem uma alteração cultural da pessoa, no conjunto de relações entre seus membros, e,
acontecem por meio das ações das pessoas que se traduzem em novas formas de
comportamento coletivo.
96
Nesta perspectiva Motta (1997), enfatiza que a mudança, requer da pessoa rever sua
maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar-se e de criar significados para a própria
vida, muito mais uma mudança comportamental.
Outra mudança realizada diz respeito à dinâmica e processo de trabalho, “na minha
empresa a principal mudança foi na forma de trabalharmos, com a rede aprendemos a nos
organizar melhor, a produção ficou mais eficiente por conhecermos como outras empresas se
organizam e trabalham”.
A secretária da rede, acredita que “todas as empresas, de alguma forma, realizaram
algum tipo de mudança, após ter a experiência da atuação em rede, algumas mais que outras,
mas mudou a visão do empresário(a) frente ao mercado, ao produto, às vendas, ao público,
além de mudanças físicas na empresa, no layout, melhorou sua imagem e sua gestão”.
Ao se associar a uma rede, o empresário(a) inicia um processo de adaptação a essa
nova maneira de competir e pode promover mudanças estruturais em sua empresa: novas
tecnologias de gestão, melhoria nos processos produtivos, redução de custos,
compartilhamento de marca, desenvolvimento de produtos, novos mercados, novos negócios,
enfim, uma infinidade de estratégias que podem garantir uma vantagem competitiva para sua
empresa.
É nessa linha que Mohrman e Mohrman Jr. (1995) enfatizam que a adaptação para um
ambiente em rápida mutação requer flexibilidade e agilidade, aprender rapidamente como
produzir novos produtos e serviços para que se elevem o padrão de desempenho das
organizações, através da inovação, da melhoria organizacional e replanejamento de suas
ações, processos e estrutura.
4.7 Processos de Aprendizagem da Rede Agivest
Discutir os processos de aprendizagem da rede Agivest, engloba aspectos como os
espaços destinados à socialização da aprendizagem e as aprendizagens adquiridas pela
participação na rede, que serão abordadas a seguir.
97
4.7.1 Espaços de socialização da aprendizagem
A articulação das empresas em rede, por si só, forma um ambiente de aprendizagem
por meio da cooperação. Os espaços destinados à aprendizagem podem ser identificados na
Agivest como sendo os cursos com enfoque em gestão empresarial, custos, contabilidade,
desenvolvimento de produtos, marketing, produção, vendas, proporcionados pelo Programa
Redes de Cooperação e Sebrae.
Na opinião da presidente da rede, “se não estivéssemos associadas à Agivest,
certamente não teríamos condições de pagar esses cursos e palestras, é um espaço de
aprendermos juntos e é valorizado por todos”. Da mesma forma, a Gestora 5, argumenta que
“os espaços considerados como facilitadores da aprendizagem são os cursos e palestras, eu
procuro aproveitar, temos contato com professores da Unijuí que nos falam sobre vendas,
marketing, produção, planejamento”.
O contato com estilistas de moda, para definição e avaliação de coleções, discussões
sobre tendências das estações e palestras sobre moda, são fundamentais para a construção da
aprendizagem. A secretária destaca que através do Programa Redes de Cooperação, “a
Agivest e seus associados têm acesso a muitos cursos, palestras e a contratação de estilistas,
que trazem para a rede as novidades”.
A disponibilidade de um consultor auxiliando os processos da rede, é visto pelas
gestoras como um momento de aprendizado, “a gente aprende muito com o consultor, é uma
visão de fora da nossa empresa, isso é muito bom” (Gestora 5). “o consultor é de grande
importância, e considero como fundamental para minha aprendizagem” (Gestora 1).
Vale fazer referência também as assembléias, que foram consideradas como um
espaço que proporciona aprendizagem coletiva entre as empresas, “discutimos rumos da rede,
o planejamento estratégico, processos de tomadas decisões, é através desse momento que se
compartilham idéias, experiências” (Gestora 3). “Levantamos e apontamos dúvidas,
problemas, inovações no desenvolvido de produtos e equipamentos utilizados na produção”
(Gestora 8).
Nos espaços destinados às assembléias, as empresas reúnem-se também para
definições sobre as coleções a serem produzidas, que também sofrem influência de tendências
da estação. Conforme a secretária da rede, “esse processo se dá a cada seis meses, quando há
uma mudança completa nas coleções ou então quando se percebe que a necessidade é mais
98
imediata conforme percepção das empresas e das informações repassadas pelos representantes
de vendas”.
A cada novo associado, a rede organiza uma visita à empresa para conhecer seus
produtos, sua indústria, a cidade de localização, nesse momento ocorre a troca de informação,
de tecnologias, “conseguimos identificar que às vezes uma empresa faz de tal forma, e eu faço
de outra um tipo de produto, ou que tipo de equipamento utiliza, e, assim vamos trocando
experiências (Gestora 6)”.
Existem empresas que possuem máquina para a realização de bordados, dessa forma,
realiza o trabalho de bordado para outras empresas associadas, auxiliando em nosso
custo de produção e não precisamos comprar a máquina, nos ajudamos de forma
coletiva. E assim sucessivamente, temos outra empresa que possui uma etiquetadora,
que acaba ajudando as outras empresas que não tem condições financeiras para
compra (Gestora 7).
As viagens de estudos organizadas pelo Programa Redes de Cooperação, e
participações em eventos são mencionados como importante espaço de interação e
aprendizagem, “as viagens de estudo e feiras de negócios é, a oportunidade proporcionada
pela troca de experiências entre as associadas e contato com pessoas do nosso ramo” (Gestora
1). “A participação em feiras, nos mostra uma realidade diferente do nosso dia-a-dia,
aprendemos a partir do que é exposto nesses momentos e voltamos com uma nova visão,
renovadas, e pensando sempre em inovar, aplicar o que vimos”.
Na opinião do consultor, os principais espaços destinados à aprendizagem, são os
“cursos, as palestras e ocasiões com estilistas, para discussões sobre design de produtos,
análise de peças e tendências, além da participação em feiras e eventos, espaços esses que
possibilitam o conhecimento e contato com outras pessoas, e a oportunidade de conhecer
produtos diferenciados”.
Nessa linha de pensamento, é importante destacar, na visão de Fleury (1997), três
aspectos devem ser considerados no processo de aprendizagem: tempo, espaço e pessoas.
O trabalhador precisa ter tempo disponível para observar, analisar, refletir, pensar
criativamente e absorver novos conhecimentos e habilidades. Da mesma forma, a estrutura
(espaço) organizacional deve ser flexível, propiciando integração e interação entre os
trabalhadores. Em relação às pessoas, essas devem ser vistas como “sujeitos principais do
processo de aprendizagem e inovação organizacional” (p. 164).
99
Sobre a participação das gestoras nos cursos, as mesmas destacam a importância em
estar atualizadas, e acreditam que a atualmente a mudança é constante, o mercado exige
empresas com qualidade e diferencial, e verifica-se o aumento da concorrência. Todas as
empresas estão preocupadas em “aprender, solucionar problemas, inovar, diminuir custos e ter
seus produtos com ampliação de mercado, sendo competitivos” (Gestora 3, Gestora 5).
Em estudo já realizado sobre a rede Agivest, Balestrin e Vershoore (2008, p. 135),
apresentam os espaços de interação na dinâmica de aprendizagem coletiva, descritos no
quadro 9.
Espaços de Interação Contribuições para a Aprendizagem na Rede Agivest
Visitas técnicas entre as
indústrias
Por meio dessas visitas os empresários identificam possibilidades de
melhorias nos processos de produção, tecnologias e demais conceitos
de produção que levam a ganhos substanciais para as PME.
Assembléias
Ocorrem ao menos uma vez por mês, tornando-se um espaço relevante
de complementaridade de conhecimento na rede. Funcionam como um
fórum formal para o processo coletivo de tomada de decisões
estratégicas.
Confraternizações
Ocorrem entre empresários, empregados e familiares envolvidos com a
rede. Esses momentos são importantes para solidificar as relações de
confiança e, além disso, propiciar conversas informais sobre as
oportunidades, os desafios e o futuro da rede e de suas empresas.
Viagens e vistas a feiras
Permitem aos empresários a oportunidade de conhecer outras
experiências e refletir conjuntamente sobre as tendências e os desafios.
Esse conhecimento do mercado poderá se tornar uma vantagem
competitiva no momento de elaborar as estratégias para a rede.
Cursos e palestras
Esses eventos permitem desenvolver conceitos e técnicas de gestão
empresarial. Dessa forma, os padrões de processos de produção e de
gestão deverão ser observados por todas as empresas a fim de garantir
uma qualidade aceitável aos produtos da marca da rede.
Planejamento
estratégico
Ao envolver todos os associados da rede na definição dos objetivos,
das estratégias, das metas e dos cronogramas, esse processo, além de
ser uma oportunidade de aprendizado, busca o comprometimento do
grupo na realização de ações em função do que foi planejado.
Espaço eletrônico
A utilização de recursos eletrônicos - como e-mail e internet -
fortalece a conectividade e a socialização de conhecimentos entre as
empresas da rede.
Quadro 9 – Espaços de interação na dinâmica de aprendizagem coletiva
Fonte: Balestrin e Vershoore (2008, p. 135).
100
Na visão de Fontes (2005), a aprendizagem que ocorre nas relações de rede agrega
três dimensões: cooperação coordenação e motivação. Com base na proposta de
oportunidades de aprendizado de Souza (2002), podem ser adotados os seguintes pressupostos
associados à aprendizagem organizacional no contexto das relações de cooperação:
- a aprendizagem organizacional está intrinsecamente associada em níveis de
cooperação entre as firmas, a mecanismos de coordenação para integrar processos de
diferentes organizações e a objetivos comuns, que se traduzam em motivações para a
aprendizagem no contexto competitivo;
- o aproveitamento da aprendizagem que se dá depende da capacidade da firma em
incorporar novos conhecimentos às suas competências internas;
- a aprendizagem organizacional está sujeita a conflitos de interesse que podem ser
minimizados pela elevação de graus de confiança entre as firmas (FONTES, 2005, p.
24).
Uma organização potencializa os seus processos de aprendizagem quando constrói um
ambiente interno saudável e propício: a hierarquia é mínima, as fronteiras são permeáveis, o
processo de comunicação é eficaz e o ambiente psicológico de trabalho é favorável
(GARVIN, 2000).
A partir do exposto é possível descrever os principais espaços considerados pelas
associadas como potenciais para a socialização da aprendizagem, conforme quadro a seguir.
Espaços de Aprendizagem
Assembléias
Cursos de Capacitação
Contato com Estilista de Moda
Diálogo com Consultor da Rede
Feiras de Negócios
Palestras
Visita a Empresas Associadas
Viagens de Estudo
Quadro 10 – Espaços de Aprendizagem
Fonte: Elaborado pela autora
101
A aprendizagem ocorre nos ambientes em que as pessoas, interagem umas com as
outras pelo processo de educação e pelo resultado da experiência, destaca-se a importância do
grupo no compartilhamento de experiências e conhecimentos nesse processo. Portanto, após
apresentarmos os espaços de aprendizagem vivenciados com a participação em rede, na
próxima parte discute-se os tipos de aprendizagens adquiridas a partir da participação na rede
Agivest.
4.7.2 Aprendizagens adquiridas pela participação na Rede
As principais aprendizagens que foram adquiridas pelas empresas, a partir da sua
interação com a rede Agivest, apresentam-se a seguir,
O fato de compartilhar informações com outras empresas e apresentar opiniões,
proporciona efetivas condições na ampliação de conhecimento, as gestoras identificam
aprendizagens adquiridas como, “melhoria no processo de produção (Gestora 4), melhoria do
produto/serviço e aumento da qualidade na fabricação” (Gestora 8).
Essas declarações podem fazer referencia a Garvin (2000), que discute os caminhos
para a aprendizagem, afirmando que o conhecimento precisa circular por toda a organização,
proporcionando condições para que novas idéias tenham um impacto maior quando forem
compartilhadas coletivamente.
Associar-se em rede proporciona vários momentos de aprendizagens para as empresas
associadas, bem como para a própria Agivest. Para a Gestora 6, após entrar na rede:
Fui percebendo que possuía um limitado conhecimento técnico dos processos de
produção, do design dos produtos e as tecnologias de produção, pois descobri que
existem muitos métodos diferentes, inovadores, e diferentes tecnologias que podem
nos auxiliar no processo de produção. Dessa forma pude evoluir, inovar minha
indústria conforme minhas condições, mesmo que seja de forma mais lenta, mas
pelo menos tenho o conhecimento através da rede das diferentes possibilidades que
nos rodeiam.
A Gestora 3, declara que “aprendi e continuo aprendendo muitas coisas com a rede,
acho importante destacar a aprendizagem adquirida em relação ao conhecimento de mercado,
minha visão era limitada ao nível local e superficial sobre as tendências do segmento da
moda, dos fornecedores, dos representantes e das necessidades dos clientes. Amadureci nesse
aspecto e descobri mais sobre as exigências do mercado de atuação”.
102
O desenvolvimento do processo de gestão e negócio, é visualizada pela Gestora 1,
como aprendizagem adquirida a partir da rede:
Quando entrei na Agivest, minha empresa já existia há 11 anos, e nesse tempo fui
aprendendo com as dificuldades, com a experiência, fui estudar na faculdade, mas na
rede, eu tive cursos mais específicos sobre gestão e visão de negócio, bem
direcionado ao nosso ramo de atuação o que caracteriza como aprendizagem
fundamental, dificilmente proporcionada fora da rede.
Outra aprendizagem apresentada na opinião dos empresários são as inovações
tecnológicas conhecidas através de feiras, cursos, e até mesmo das próprias empresas
associadas. Para a Gestora 4, “a evolução e até mesmo a sobrevivência de muitas empresas
depende de sua capacidade de inovação, no nosso caso, pensar roupas novas, de diferentes
estilos”.
Garvin (2000), orienta que observar e analisar experiências vividas por outras
organizações pode contribuir para um importante meio de aprendizado. Observou-se que a
aprendizagem ocorre, tanto pela interação entre as empresas quanto pela participação das
gestoras em cursos, palestras e serviços de consultoria. No decorrer dos anos, as empresas
apresentaram melhorias nos seus processos. Muitos dos problemas foram solucionados pela
experiência de outros empresários ou pela busca coletiva de solução para problemas que, no
geral, as empresas vinham sofrendo como a falta de uma padronização nos processo de
produção.
É nesse sentido que Ruas et al (2005, p. 19) expressam que “os indivíduos aprendem
quando entram em interação com os outros e com o meio exterior. Os grupos aprendem
quando seus membros cooperam para atingir objetivos comuns”.
Para o consultor, ao participarem da rede as empresas aprendem muito, principalmente
sobre “o futuro dos negócios, gestão, mercado, produção, vendas, custos, marketing, que
influenciam diretamente o gerenciamento de sua indústria”.
A partir das evidências empíricas, a figura 12 apresenta as principais aprendizagens
vivenciadas pela rede e pelas empresas associadas a ela.
103
Figura 12 – Aprendizagens adquiridas pela participação na Agivest
Fonte: Elaborado pela autora
A evolução da aprendizagem, portanto, passa do individual ao coletivo. Dessa forma,
vale ressaltar as abordagens de Fleury e Fleury (2004), que destacam o processo de
aprendizagem ocorrendo primeiramente em nível individual, a partir das experiências,
reflexões e emoções da pessoa; após, essa aprendizagem pode ser compartilhada e/ou
interpretada com as pessoas do grupo que pode ser nas assembléias; e, por último, a
aprendizagem, já socializada pelo pequeno grupo, institucionaliza-se pela disseminação por
toda a organização, no caso a rede, ocorrendo a armazenagem da aprendizagem.
Criar organizações capazes de aprender significa para Senge (2004), desenvolver
recursos específicos de aprendizagem, através das cinco disciplinas, domínio pessoal,
modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado de equipe, pensamento sistêmico.
Vendas
Representantes
Marketing
Visão de
Mercado
Conhecimento
sobre
Fornecedores
Gestão do
Negócio
Matérias-Primas
Formas de
Produção e
qualidade
Modelos/Design
de Confecções
Tecnologias de
Produção
Equipamentos
Aprendizagens
104
Na Agivest pode ser descrito o domínio pessoal como a maneira que as gestoras
buscam expandir suas capacidades pessoais, através da busca de conhecimento, e alcance de
seus objetivos e do grupo. Os modelos mentais, como o momento em que as empresas trazem
suas experiências para a rede e demais associadas, seja de produção, produtos, vendas,
clientes, mercado de atuação, etc. A visão compartilhada é percebida na troca de informações
entre as empresas, socialização do conhecimento. O aprendizado de equipe é percebida
através das assembléias, dos cursos, palestras, participação em feiras, eventos e consultoria,
desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe. E o
pensamento sistêmico, pode ser considerado como o crescimento da rede e das empresas
através da união das características das demais disciplinas, com desenvolvimento em conjunto
das ações, na busca de objetivos em comum.
O processo de aprendizagem na Agivest pode ser identificado na perspectiva
desenvolvimental, descrita por DiBella e Nevis (1999), que ocorre através do ciclo de vida da
rede, através das mudanças, do fluxo de empresas associadas, da evolução dos processos de
trabalho, na inovação, desenvolvimento de novos produtos e estratégias de vendas.
A seguir apresentam-se as principais constatações a cerca da importância do Programa
Redes de Cooperação para a Rede Agivest.
4.8 A Importância do Programa Redes de Cooperação
Identificado o período caracterizado desde a fundação da Agivest até o momento,
procurou-se discutir e refletir sobre a importância do Programa Redes de Cooperação para o
desenvolvimento da Agivest.
Para a Gestora 1, em relação a atuação do Programa, “diria que a importância do
Programa é uma faca de muitos gumes”. “A Agivest ainda não está preparada para crescer no
ritmo que a oportunidade proporciona, o auxílio do Programa Redes de Cooperação através
do consultor nos trás outras visões, opiniões e oportunidades de mercado não vista por nós
empresárias que estamos muito ligadas na nossa produção, e com eles vamos aprendendo a ter
esse olhar mais gerencial, não sendo tão mecânica”. “Ao mesmo tempo que devemos nos
preparar pra não ter tanto esta dependência”. “O programa vai criando novos focos de apoio,
conforme as necessidades do momento da rede ou de alguma empresa específica”.
105
A Gestora 2, afirma “minha visão é de que precisamos muito do Programa Redes de
Cooperação, precisamos de alguém que nos ajude a nos organizarmos, não somente na rede,
mas dentro das empresas, o consultor nos ajuda a pensar o planejamento, a ver alternativas
para problemas, para avançarmos, ainda precisamos desse apoio”. A participação de um
consultor que nos apóia em tudo é muito importante, é nosso suporte e ponto de referência”
(Gestora5).
É evidenciada a lacuna sentida pela rede e empresas associadas, em momentos de
desligamento do Programa Redes de Cooperação, identificado através dos cursos
proporcionados, os encontros sobre redes de cooperação, e a consultoria proporcionada.
Na visão da Coordenadora do Programa Redes de Cooperação, “sem esse apoio, a
Agivest não consegue avançar, tivemos a experiência da paralisação do ano de 2007 a 2008
sem assistência de consultoria, e ao retomarmos, percebemos que a rede paralisou suas ações.
Quando não se tem interferência externa, uma pessoa que seja neutra, sem interesse
econômico, financeiro dentro da rede, que consegue ajudar, de forma atuante, os processos
ficam parados. Parece-me que a coordenação da rede através de sua secretária e diretoria,
acaba resolvendo apenas processos rotineiros, e esquecem-se de priorizar ações,
planejamentos de evolução, e perspectivas futuras. A consultoria externa, dinamizada o
processo de gestão e de trabalho, o que poderia ser operacionalizado pela secretária que tem o
papel de uma executiva com apoio da diretoria, se o programa não tivesse retomado logo, a
rede poderia fechar”.
A presidente da rede enfatiza que:
A Agivest enfraquece muito sem a consultoria disponibilizada pelo convênio com o
Programa Redes de Cooperação e a Unijuí, o consultor representa uma referência
para mim como presidente e com certeza para as demais pessoas que precisam desse
apoio e de novas idéias trazidas pela consultoria nos fornecida. O consultor é uma
figura importante porque, além de auxiliar na elaboração dos mecanismos legais e
orientações sobre a atuação em rede, torna-se um articulador entre a rede e as demais
instituições como universidades, Estado, Poder Público Local, outras redes e
entidades de apoio.
Para o consultor da rede, o Programa tem fundamental importância nos principais
momentos que são:
A criação da rede, a sua qualificação, preparação para o mercado, e futuramente
andar sozinha.
A Agivest já deveria estar independente, pelo tempo em que foi fundada, nossa
intenção é dar o suporte inicial e, posteriormente, poder ajudar a outras redes, sem
ficar tantos anos dando assistência como está acontecendo com a Agivest, acredito
que agora com a nova loja, haja um novo ânimo nos associados e todos trabalhem
por esse novo empreendimento.
106
A partir de informações disponibilizadas pela coordenação do Programa Redes de
Cooperação, salienta-se que os consultores são os responsáveis diretos pelo processo de
formação e consolidação das redes. São eles que iniciam o contato com empresários para
participação nas reuniões de sensibilização para cooperação e apresentação do Programa e
motivam os envolvidos. Atuam como facilitadores de atividades do grupo e identificam as
possibilidades de ações conjuntas para resolução de problemas comuns e para a
potencialização de oportunidades do grupo. Os consultores têm a responsabilidade de adequar
a melhor formatação jurídica e registro da rede com estatuto, regimento interno e código de
ética, constituir a diretoria e auxiliar na formação de equipes de trabalho.
Depois de formatada a rede é escolhida sua marca, com apoio de agência especializada
em publicidade empresarial, e feita a apresentação da rede, de sua marca e de seu potencial
como comprador e parceiro, para seus potenciais fornecedores, lançamento para o público
consumidor em um evento organizado pelos empresários e apoiado pelo Programa. As redes
passam a atuar com ferramentas coletivas, como central de negócios, que permite conquistar
condições mais vantajosas de compra, marketing compartilhado, que possibilita desenvolver
campanhas publicitárias, fortalecendo a marca e firmando um conceito comum; central para
alianças, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços,
consultorias, etc. Além dessas, são possíveis várias outras ferramentas coletivas vantajosas às
empresas em rede, operacionalizadas com base no planejamento estratégico de atuação
desenvolvido pelo grupo.
Estando a rede consolidada, os consultores auxiliam na elaboração do plano de longo
prazo e atuam como facilitadores da rede, recebendo demandas esporádicas, podendo a rede
atuar de forma independente, possibilitando ao consultor a busca de novas oportunidades de
parcerias e alianças.
A seguir apresentam fatores importantes sobre o desligamento de empresas da rede
Agivest que foram acontecendo no decorrer dos anos desde sua fundação.
4.9 O Desligamento de Empresas da Rede
Um dos pontos que instigaram a pesquisa foi identificar os motivos que levaram a rede
estar com um número reduzido de empresas associadas, conforme apresenta-se no gráfico 3,
identificando o ciclo vivenciado pela Agivest, com o número de empresas associadas por ano.
107
Número de Empresas Associadas
9
15
20
18
22
34
44
40
13
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Anos
Número de Empresas
Gráfico 3 – Número de empresas associadas por ano
Fonte: Informação Documental Agivest
Essa redução do número de empresas associadas, aconteceu em decorrência de
diversos fatores que serão apresentados a seguir:
4.9.1 Na ótica das gestoras de empresas associadas
A opinião das gestoras das empresas associadas atualmente à rede versa sobre vários
motivos que contribuíram para a redução do número associados à Agivest desde sua
fundação.
Inicialmente, a falta de comprometimento com a rede foi o fator mais expressivo
destacado por grande parte dos associados, como principal motivo para a não permanência
das empresas na rede, “se a empresa não está comprometida com a rede, é melhor sair”
(Gestora 6). “Melhor ter poucas empresas, mas realmente comprometidas com a rede do que
ter muitos associados que não se envolvem ou não participam ativamente” (Presidente da
rede).
Nessa ótica, pode-se fazer referência a Senge (2004) que apresenta a visão
compartilhada como fundamental para o desenvolvimento de ações. Se em determinado
108
momento as pessoas possuem a mesma imagem, concepção, visão referente a algo e, dessa
forma devem assumir o comprometimento mútuo de manter essa visão em conjunto. Quando
realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-se conectadas, ligadas por uma
aspiração comum. Estimula o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar
e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
Outro aspecto que aparece na visão das gestoras como fator importante contribuinte
para a desistência das empresas, pode ser considerado como questões financeiras da empresa
associada, “algumas até não tinham mais condições de permanecer no mercado e acabaram
fechando” (Gestora 3). “Outras alegaram motivos particulares, não havendo manifesto de
descontentamento com a rede e com as demais associadas, simplesmente solicitaram a sua
saída” (Presidente da rede).
Na opinião da secretária da rede, “as empresas vinham com a idéia de participar
efetivamente em feiras, não se comprometiam com as vendas através de pedidos e
mostruários, não se dedicando aos procedimentos da rede”. “Queriam apenas vender, os
objetivos eram diferentes e as decisões nunca chegavam em um consenso”. Algumas
empresas argumentavam que havia falta de resultados mais rápidos em relação vendas e
retorno financeiro que as beneficiassem, bem como apontavam que sua empresa não estava
tendo os benefícios esperados, como facilidade na compra de matéria-prima.
O fator principal que ocasionou a saída de muitas empresas é “falta de retorno
financeiro”, “as pessoas não vêem a rede como um investimento a médio e longo prazo,
querem que os resultados sejam imediatos e não é assim que acontece, e por isso, iniciamos
com toda força e tivemos tanto altos e baixos” (Presidente da rede). “Um dia uma sócia falou
que não estava obtendo o retorno financeiro desejado, não tinha mais paciência, e condições
financeiras para bancar esse período até visualizar resultados, e resolver sair, vejo que
esperavam um retorno imediato” (Gestora 7).
Muitas empresas não conseguiam participar efetivamente nas reuniões em função da
distância da Agivest, o que hoje é tentado solucionar com reuniões em diversas cidades, para
facilitar a participação de todos. A presidente argumenta também que “alguns sócios
reclamavam da falta de interesse na colocação de produtos específicos da empresa por parte
dos representantes que direcionavam as vendas de determinados itens conforme conveniência,
mas acredito que o representante vende aquilo que o cliente deseja, sem essa privilegiar
alguém especificamente”.
109
A Gestora 1, que está associada a rede desde a fundação da rede, descreve que um dos
problemas percebidos ao longo dos anos foi “o interesse de algumas empresas em vender
através rede a sua própria marca, ir nas feiras com suas roupas sem a etiqueta da Agivest. Para
a gestora, “a pessoa queria obter lucros aos custos da rede”. Nesse aspecto percebe-se o
desconhecimento em relação aos objetivos e funcionamento da rede, característica importante
de se enfatizar ao ter-se uma nova empresa associada, descrevendo as reais finalidades da
rede.
A Gestora 2, salienta que vivenciou o fato de algumas associadas “reclamarem do
número de reuniões, de discussões, de muito planejamento e viam pouca ação da rede”. Dessa
forma, visualiza-se que a rede tem uma forma de trabalho muito mais reativa, embora exista
formas de planejamento de metas, as ações muitas vezes ocorrem de forma lenta.
Esses apontamentos estão relacionados com as idéias de Chaves et al (2005), que
apresentam a necessidade de se desenvolver uma organização flexível que pudesse ser pró-
ativa, ao invés de reativa às exigências do ambiente.
O perfil do gestor, dono da empresa, pode ser um atributo importante para a
permanência da empresa na rede. “Quem quiser obter vantagens imediatas e pensa que os
outros vão trabalhar por ele, não permanece por muito tempo, essa talvez seja a razão de
muitas empresas terem abandonado a rede, queriam sentar em cima do carrinho e esperar os
outros empurrar” (Gestora 8).
Nesse sentido, percebe-se o comportamento oportunista, empresários que ficavam
esperando sempre por um assistencialismo, esperavam que alguém fizesse as coisas por eles,
o que passou a significar para a diretoria da rede, que havia uma descrença desses empresários
no sucesso da rede, e que não estavam dispostos a arriscar.
Para a Gestora 3:
As indústrias possuíam o objetivo único de vender, obter lucro sem participação nas
assembléias e decisões, de fato queriam entrar e ter tudo pronto, só colher os frutos.
É claro que queremos lucro, queremos aumentar as vendas, mas quando trabalhamos
em rede o resultado é conseqüência de trabalho, de ajuda, de dedicação, troca e
doação, e isso não era visto por essas empresas que foram saindo no decorrer do
caminho.
A Gestora 5, salienta que “foi o próprio andar da carroça que acomodou as melancias,
ou seja, as empresas que não estão pré-dispostas em trabalhar em parceria, elas mesmas se
110
excluem. Outra razão que algumas empresas não tiveram o crescimento individual na
proporção que desejaram, ou em comparação a algumas outras empresas”.
A Gestora 2, expressa sua visão:
Na minha opinião a Agivest foi reduzindo seu número de associados porque as
empresas não tinham a mesma filosofia, se as pessoas não tiverem os mesmos
valores, caráter, não da certo, para mim antes da empresa, do produto, estão as
pessoas que formam o grupo.
Para a secretária da rede, “a perda dos sócios é fator normal, pois muitas entraram sem
ter o perfil de cooperação e não estavam dispostos a compartilhar informações. E, outros
tiverem problemas internos de administração de sua empresa”.
O consultor da rede acredita que “os objetivos individuais de cada empresa era o que
prevalecia, a busca por lucros sem participação efetiva, sendo que a rede só terá resultados
com ajuda de todos, as pessoas foram desmotivando, sem paciência de esperar a longo prazo
por resultados de vendas e lucro”.
O que se percebe com essa afirmação é uma visão imediata de aprendizado, mudança,
crescimento de forma imediata, não visualizando o retorno a médio e longo prazo.
Na visão da Coordenadora do Programa Redes de Cooperação:
Algumas empresas saíram por não agirem pensando na cooperação em si, na
colaboração com todos, pode-se dizer por ter um comportamento oportunista. Temos
as empresas que aprenderam e saíram com esse aprendizado e tiraram proveito, hoje
realizam ações que aprenderam nos cursos de capacitação em relação ao
gerenciamento da empresa, produção, catálogo de vendas, fornecedores, marketing.
Enfim, precisamos de associados com comprometimento e participação efetiva nas
ações da rede, se isso não for possível, é melhor termos uma rede menor, mas com
efetividade em suas ações.
Essas redes demorariam muitos anos para iniciar de forma autônoma, quando as
empresas vêm procurar, é mais muito mais fácil, quando o programa vai atrás das
empresas, o processo de aceitação pode ser mais lento, até entenderem da
importância da rede. Características como porte semelhante é importante na sua
consecução, se não fica muita diferença entre as associadas, a rede iniciou muito
grande, era preciso compreender as individualidades de cada empresa. É difícil todos
acompanhar os processos da mesma forma por existe muita divergência, fica mais
complexo coordenar o processo, motivar as equipes de trabalho e, isso pode ser um
fator para aos poucos acontecer o desvínculo de algumas associadas.
De forma resumida, a seguir apresentam-se os principais motivos para o desligamento
de diversas associadas da Agivest desde sua fundação.
111
Motivos do Desligamento de Empresas
Falta de resultados imediatos – lucros a curto prazo
Objetivos diferentes
Falta de comprometimento – participação e envolvimento na rede
Não participação efetiva das reuniões
Comportamento oportunista
Motivos financeiros
Motivos particulares
Distância da sede da rede
Produto diferenciado
Falta de interesse na colocação de produtos específicos da empresa por parte dos
representantes
Muito planejamento e pouca ação da rede
Quadro 11 – Motivos do desligamento das empresas
Fonte: Elaborado pela autora
A partir da pesquisa empírica é possível constatar que algumas empresas ao
associarem na rede eram pequenas em termos de porte, volume de produção, faturamento e,
sua atuação nas vendas era restrita à sua localidade. Dessa forma, tinham a rede como uma
referência. Quando sua empresa cresceu, ela se tornou auto-suficiente, a rede ficou
insuficiente (Coordenadora do Programa Redes de Cooperação)..
Diante desse aspecto, quando a rede tem algo a oferecer, eles exploram, quando a rede
não oferece, ou não dinamiza ações de desenvolvimento e envolvimento de todos, as
empresas associadas não tomam a iniciativa em realizar ações que contribuíam para esse
status mudar e, muitas vezes acabam saindo.
A seguir apresenta-se a opinião de empresas que são ex-associadas da Agivest.
112
4.9.2 Na ótica das gestoras de empresas ex-associadas
Conhecer e descrever as razões que levaram muitas empresas a desligarem-se da rede,
na visão dessas próprias empresas é o aspecto discutido nesse sub-capítulo que apresenta
algumas considerações e opiniões identificadas na pesquisa.
A Gestora A explica as motivações que a fizeram se desligar da Agivest:
O que me fez sair da rede, foi a falta de resultados, minhas vendas não aumentaram
como imaginava, e acho que faltava um ponto de referência, alguém que
conseguisse conduzir firmemente as decisões que eram muito dispersas, quando a
consultoria auxiliava as coisas andavam, se ficasse por conta da rede somente, as
ações nem sempre eram executadas, sem cobrança efetiva. Eu fiquei sabendo que a
rede fundou sua loja própria, acredito que essa foi uma ótima idéia, que as empresas
terão um motivo maior para produzir e quem sabe, o animo seja renovado.
A Gestora B, explicou que:
o principal motivo que me fez sair da rede, foi a falta de consenso nas decisões,
havia muita disparidade nas opiniões, muita discussão e pouca ação, o conjunto de
indústrias eram diferentes, e muitas se uniam formando um outro grupo, deixando
outras de lado, percebendo alguns privilégios entre elas, as vezes não havendo
consenso de todos. Outro fator é a não divulgação da minha marca própria através
dos representantes, os mostruários são compostos por roupas de marca Agivest. Eu
queria vender minha marca também para outras cidades, mas isso não foi possível e
com o tempo percebi que não conseguiria ter essa participação na cooperação com a
rede.
Novamente aparece o não conhecimento da real funcionalidade e consecução da rede,
sua metodologia de trabalho e desenvolvimento. Objetiva além de outros aspectos a
divulgação da marca Agivest, sem a possibilidade de privilegiar e divulgar as marcas de
roupas especificas de suas associadas.
Completando a idéia, a Gestora F afirma:
Resolvi sair da rede, pois decidi abrir ampliar minha loja e vender minha própria
marca, percebi que na rede demoraria muito para ter os resultados esperados que era
aumentar as vendas, percebi um pouco de oportunismo em algumas empresas, acho
que os objetivos não estavam sendo comuns, que a função da rede não estava
ocorrendo como deveria, mais parecia cada um por si, e não uma cooperação.
A questão da diversidade de produtos, é argumentado pela Gestora C, “minha empresa
estava com produto de móveis, mais ligado a decoração, mesmo sendo um foco da rede, meu
produto era diferenciado das demais empresas naquele momento, dessa forma não trouxe
benefícios esperados, e o melhor foi me desvincular”.
113
“Na época que entrei na rede, eu tinha duas funcionárias, eu não tinha como participar
diretamente das reuniões e envolver com a rede e ainda costurar, não consegui acompanhar os
encontros e entregar os pedidos, estava muito envolvida no operacional” (Gestora D).
A Gestora E, saliente que “minha empresa já não andava muito bem financeiramente,
entrei na rede tentando mudar a situação, mas como éramos duas sócias, os interesses eram
diferentes, e por motivos particulares e problemas financeiros, sai da rede”.
Balestrin (2003), já identificava que dois fatos foram apontados como os principais
responsáveis para a saída das empresas da rede Agivest. O primeiro foi decorrente da
existência de assimetria de tamanho e de desenvolvimento tecnológico das empresas, uma vez
que as empresas menores não conseguiam acompanhar as empresas maiores nos níveis de
investimentos demandados para as ações da Agivest. “Muitas vezes, essas empresas pequenas
ficavam trancando as negociações pela falta de recursos demandados em alguns investimentos
(...). Para amenizar esse problema, temos como objetivo para os próximos anos buscar o
nivelamento das empresas em termos de aprendizado e tecnologia”, declara o presidente da
Agivest naquele momento.
O segundo fato foi decorrente da dificuldade de alguns empresários em trabalharem
coletivamente. “Algumas empresas saíram da rede pela dificuldade de trabalharem de forma
conjunta (...). Esse foi um ponto-chave na Agivest, pois os empresários estavam acostumados
a trabalhar individualmente” (Presidente da Agivest). Um outro fator apontado pelos
entrevistados é a busca, por parte de algumas empresas, de resultados financeiros imediatos, o
que dificilmente ocorre e frustra algumas expectativas dos empresários.
A partir dessas informações, é possível identificar que novamente esses apontamentos
aparecem na visão das empresas associadas a rede, embora seis anos tenham se passado, ainda
é percebido esse tipo de problema que ocasiona o desligamento das empresas.
A partir das considerações descritas, este capítulo objetivou apresentar a análise e
interpretação dos dados obtidos através da pesquisa teórico-empírica realizada na Agivest,
identificando de modo geral que a rede passou por mudanças de estrutura, de processos, e de
comportamento e vivenciou aprendizagens no nível individual, grupal e organizacional da
própria rede, que envolveram diversos aspectos, como inovação, a melhoria continua e o
replanejamento de processos e ações, apontamentos esses que foram descritos nesse trabalho.
Dessa forma, a seguir apresentam-se as considerações finais do estudo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os aspectos relacionados às mudanças e aprendizagens organizacionais numa rede de
cooperação foram objeto de análise desse estudo, na Associação Gaúcha de Indústrias de
Artigos do Vestuário e Decoração de Ambientes – Agivest localizada em Ijuí/RS.
Dentre os principais motivos que levaram as empresas associarem à Agivest,
apresentam-se a oportunidade de ampliação de mercado; a troca de experiência; oportunidade
de trabalhar em conjunto; por acreditar na cooperação; pela busca de fortalecimento de sua
empresa; maior possibilidade de compra de matéria-prima; melhores condições de
negociação; ampliação do negócio e conseqüente geração de novos empregos; incremento de
sua produção, através de novidades, inovações; conhecimento e qualificação no trabalho; pela
oportunidade de alcançar maior número de clientes; vendas mais qualificadas; parceria com
outras empresas para compras e vendas; trocas de idéias, por informações e aprendizado;
aumento de produção de confecção; produção com menos custo; aumento de
comercialização/vendas dos produtos através de melhor divulgação do produto.
A partir da experiência da associação em rede, é possível descrever as vantagens
adquiridas pela participação na rede como sendo: a capacitação gerencial, ampliação do
mercado de atuação, aumento nas vendas, troca de experiências, aprendizagem coletiva,
negociação com fornecedores, conhecimento de novas tecnologias, qualidade e diversidade
dos produtos, redução de custos de produção e acesso à informações, aspectos esses que
dificilmente conseguiriam se estivessem trabalhando de forma individual.
Os espaços e momentos de socialização de aprendizagens entre as empresas
associadas, podem ser caracterizados como as assembléias, os cursos de capacitação, o
contato com estilista de moda, diálogo e interação com o consultor da rede, feiras de
negócios, palestras, visita a empresas associadas e viagens de estudo.
A partir desses espaços, ficou evidenciado que as principais aprendizagens adquiridas
são relacionadas a: gestão de negócio; ao conhecimento sobre tecnologias de produção; aos
115
modelos e design de confecções; as formas de produção; a qualidade dos produtos; a matéria-
prima diferenciada e formas de aquisição; ao conhecimento sobre fornecedores; a visão maior
de mercado; as vendas, representantes, divulgação através de planejamento de marketing.
Os problemas enfrentados pela Agivest caracterizam-se como sendo: a fragilidade do
processo de comunicação, a pouca participação efetiva dos envolvidos, a falta de iniciativa, a
falta de comprometimento, de determinação em relação a novas ações estratégicas, falta de
avaliações mais periódicas, falta de cumprimento do planejamento estratégico e a
estagnação/comodismo. O processo de comunicação entre a rede e as empresas associadas é
fator crítico para o sucesso das redes. Os associados precisam receber informações constantes
da rede e esta necessita obter sempre informações de seus membros. A rede é alimentada
pelas informações dos associados e quando isso não acontece, configura-se um problema na
rede.
O descumprimento de acordos e decisões tomadas em conjunto é um fator que dificulta
o andamento de uma rede, pois esses geram uma expectativa de que sejam compridos, caso
contrário as empresas são prejudicadas. Esse é um desafio que deve ser superado, pois
compromete a evolução e sustentabilidade da rede. Sem confiança, não existe parcerias, nem
informações e nem cooperação.
A falta de comprometimento do associado reflete-se, diretamente, na gestão da rede,
quando a rede não recebe informações não consegue negociar ou criar mecanismos de
controle e acompanhamento. Também gera falta de confiança, pois o associado não
comprometido pode não entregar a produção em tempo hábil, para uma venda realizada em
conjunto, prejudicando outros associados em caso de cancelamento do pedido ou devolução
da mercadoria, além de outros problemas que podem afetar a rede.
Para atuar em rede as empresas enfrentam obstáculos como o individualismo,
desconfiança, falta de comprometimento, comunicação ineficiente, entre outros. Para que isto
deixe de ser um entrave ao crescimento da rede, o oportunismo individual deve dar lugar aos
interesses compartilhados, trocar conhecimentos e informações, tomar decisões de forma
cooperativa, ser solidário com colaboradores e ver o concorrente ou fornecedor com um
aliado.
Se as expectativas e os objetivos de cada empresa e da rede não forem claramente
definidos, haverá maiores possibilidades de desentendimentos futuros e isto é uma
preocupação que deve ser considerada desde o início da parceria. O sucesso da rede depende
116
da comunicação eficiente e transparente. A troca de informações e a troca de experiências são
os principais fatores competitivos que a empresa pode adquirir através da rede. Essa troca de
experiência e informações tem papel fundamental no fortalecimento da união entre os
associados.
A rede ao longo de sua trajetória, passou por mudanças e, estas podem ser agrupadas
por períodos como: Formação da Rede Agivest, Expansão e Reestruturação e Manutenção da
Rede. No caminho percorrido pela Agivest desde 2001 até os dias atuais considera-se que
houve um processo natural de seleção por parte dos associados, tendo permanecido na rede
apenas os que realmente estavam dispostos a trabalhar de maneira cooperativa. É possível
também avaliar que esse desligamento das empresas foi acontecendo em função do
comportamento oportunista ou individualista de algumas empresas; o não conhecimento,
prática e filosófica da cooperação; falta de comprometimento; não participação efetiva das
reuniões; produto diferenciado; planejamento e pouca ação da rede.
Algumas empresas ao associarem na rede eram pequenas em termos de porte, volume
de produção, faturamento e, sua atuação nas vendas eram restritas a sua localidade. Dessa
forma, tinham a rede como uma referência. Quando sua empresa cresceu, ela se tornou auto-
suficiente, a rede ficou insuficiente. Quando a rede tem algo a oferecer, eles exploram,
quando a rede não oferece, as empresas não realizam ações que contribuíam para esse status
mudar e muitas vezes acabam saindo.
O momento atual, pode ser avaliado como de fortalecimento das ações da Agivest,
bem como de preservar a sua manutenção. Estando a rede Agivest com nove associados,
prevalece a ação conjunta da equipe, pela força de vontade de pessoas que superaram os
momentos de dificuldades e desafios já enfrentados e tentam colher o fruto do trabalho
realizado ao longo da existência da rede.
A constituição, e, principalmente a manutenção de uma rede de cooperação não é
tarefa fácil, e as empresas precisam ter presente que é um investimento a médio e longo prazo.
Contudo, a partir da pesquisa, percebeu-se que as empresas esperam sempre o retorno
imediato, o que nem sempre é possível. A expectativa dos empresários ao associarem-se em
redes é de construir vantagens competitivas que permitam a sobrevivência de suas empresas
em um mercado cada vez mais incerto e exigente. Acredita-se que terão destaque empresas
voltadas ao aprendizado contínuo, focadas na inovação e aptas a cooperarem.
117
Em função de suas características, as empresas de pequeno porte têm encontrado
grandes dificuldades em atuar em mercados cada vez mais competitivos, a alternativa
encontrada pela Agivest, inaugurando sua própria loja em Ijuí, é percebida como um resultado
positivo e de grande estímulo para as associadas. Ao refletir sobre o ambiente da Agivest,
constata-se o grande desafio, que é a construção de um processo de participação efetiva. Em
relação a dinâmica gerencial da Agivest, é de fundamental importância que todas as
associadas implementem as ações que são definidas em conjunto, isso se faz necessário para
que os resultados sejam alcançados de forma mais rápida e eficaz. É preciso haver um
alinhamento estratégico entre a rede e as empresas, dessa forma, aumentado a possibilidade
do alcance dos objetivos comuns. Galgar resultados satisfatórios organizacional (Rede) e
empresarial (as empresas associadas).
O presente estudo proporcionou à rede e as empresas associadas uma leitura e
discussão em torno das mudanças ocorridas na Agivest, suas práticas e processos de gestão e
bem como, a reflexão sobre a importância da aprendizagem para o desenvolvimento pessoal,
organizacional e social dos envolvidos. O processo de aprendizagem é construído à medida
que as pessoas interagem entre si e com o ambiente do qual participam, sendo compreendidas
como um agente ativo e construtor da realidade que esta inserida, a rede depende do esforço
de todos para sua manutenção, e é nesse sentido que a diretoria, as empresas associadas à
Agivest precisam estar em constante aprendizado e inovação, influenciando os processos de
trabalho, de rotinas, de aprendizagens e o desenvolvimento das ações participativas.
As principais recomendações a partir do estudo desenvolvido versam inicialmente
sobre os problemas identificados na pesquisa que podem ser considerados pela Agivest.
Embora a rede esteja formada por um grupo de empresas que em sua maioria estão na rede
desde sua fundação, ainda precisam rever seus aspectos de planejamento, organização,
direção e controle, principalmente colocando em prática o que discutem e entram em
consenso em reuniões, para que a pouca participação nos encaminhamentos, falta de
comprometimento, comodismo entre outros possam ser minimizados.
A rede deve assumir o processo de formulação das estratégias, construir um
planejamento participativo com os associados, estabelecer as diretrizes, implementar o
controle, criar políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento, e
principalmente acompanhar as ações das empresas associadas.
Identifica-se que a rede precisa ter o comprometimento e participação efetiva de seus
associados nas ações planejadas, tentando se direcionar para um trabalho de forma mais
118
independente, entendendo que a função do Programa Redes de Cooperação através do apoio
de consultoria, é auxiliar no seu desenvolvimento da rede e, posteriormente desenvolver
autonomia, o que ainda não acontece com a Agivest, fator esse fundamental para que ela
alcance a sua permanência no mercado.
Seria interessante pensar um mecanismo ou sistema de controle de informações da
rede, reiterando a importância do gerenciamento de informações entre a rede e empresas, pois,
percebeu-se muitos dados dispersos e desatualizados em relação a estrutura da rede,
associados, volume de produção e diversidade de produtos.
As reflexões da presente dissertação, oportunizam novos campos de pesquisa, de
modo a possibilitar a continuidade do estudo mediante o aprofundamento da investigação da
evolução da rede, investigar com maior profundidade os períodos vivenciados pela Agivest e
sua evolução a partir do ano de 2009. Também, poderia ser realizada uma pesquisa com maior
ênfase às empresas ex-associadas à rede, identificando como estão atuando no mercado.
Outro fator importante, como sugestão, seria a realização de estudos sobre o
Comportamento Organizacional, que envolve o processo de comunicação, o
comprometimento, a cultura organizacional na Agivest, e em outras redes de cooperação.
Espera-se que este estudo tenha trazido contribuições de relevância acadêmica e
organizacional, despertando oportunidades para novas pesquisas.
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ANEXOS
ANEXO I
ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS
EMPRESAS ASSOCIADAS A AGIVEST
Perfil do Entrevistado(a)
1. Gênero
2. Idade
3. Estado Civil
4. Escolaridade
5. Ano de fundação da empresa
6. Número de funcionários da empresa
7. Há quanto tempo está associada à Agivest
A Empresa Associada na Rede Agivest
8. Quais foram as principais motivações que levaram à participação de sua empresa na
rede?
9. Poderia mencionar as principais vantagens e resultados percebidos pela participação
de sua empresa na Agivest?
10. E quais as principais desvantagens ou problemas encontrados?
11. Você realizou ou percebeu algum tipo de mudança em sua empresa após associar-se a
rede? Que tipo de mudanças?
12. Que aprendizagens/conhecimentos são vivenciadas pela empresa em decorrência da
participação na rede?
13. Atualmente, o que motiva a permanência de sua empresa associada à Agivest?
14. Quais são suas expectativas na rede?
A Rede Agivest
15. Em sua opinião, com as práticas de gestão e coordenação da rede, a Agivest vem
alcançando seus principais objetivos?
16. É possível destacar quais as principais dificuldades ou limites de funcionamento da
Agivest até o momento?
17. Desde a criação da rede, podem ser identificadas mudanças marcantes na Agivest?
Quais?
18. A rede proporciona espaços/ações para os processos de aprendizagens? Quais
espaços?
19. No seu entender, que razões levaram a Agivest estar com um número reduzido de
empresas associadas?
20. Você considera ideal o tamanho da rede, com treze associadas?
21. E sobre o Programa Redes de Cooperação, qual sua importância para o funcionamento
da rede?
ANEXO II
ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS
COORDENADORA DO PROGRAMA REDES DE COOPERACÃO
CONSULTOR DA REDE
SECRETÁRIA EXECUTIVA
A Empresa Associada na Rede Agivest
1. Quais às principais motivações que levam à participação das empresas na rede?
2. Poderia mencionar as principais vantagens e resultados percebidos nas empresas pela
participação na Agivest?
3. E quais as principais desvantagens ou problemas encontrados?
4. Que aprendizagens/conhecimentos são vivenciadas pelas empresas em decorrência da
participação na rede?
5. Atualmente, o que motiva a permanência das empresas associada à Agivest?
A Rede Agivest
6. Em sua opinião, com as práticas de gestão e coordenação da rede, a Agivest vem
alcançando seus principais objetivos?
7. É possível destacar quais as principais dificuldades ou limites de funcionamento da
Agivest até o momento?
8. O que a rede pode melhorar para proporcionar maiores benefícios aos associados e a
própria rede?
9. Desde a criação da rede, podem ser identificadas mudanças marcantes na Agivest?
Quais?
10. Que razões levaram a Agivest estar com um número reduzido de empresas associadas?
Porque as empresas foram se desvinculando?
11. Atualmente você considera ideal o tamanho da rede?
12. Existe um planejamento de tentar buscar as empresas que já foram associadas ou então
novas empresas para associarem a rede?
13. A rede proporciona espaços para os processos de aprendizagens? Quais espaços?
14. Qual a importância de se ter uma loja da rede, como está sendo essa experiência?
15. Como você caracteriza o atual momento da rede, quais suas percepções futuras,
sugestões para a mesma e para sua diretoria?
16. Qual a importância do Programa Redes de Cooperação, para o funcionamento da
Agivest?
ANEXO III
ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS
EMPRESAS EX-ASSOCIADAS A AGIVEST
1. Quais as principais motivações que levaram à participação de sua empresa na Rede?
2. Quais as principais vantagens e resultados percebidos pela participação de sua empresa na
Agivest?
3. E quais as principais desvantagens ou problemas encontrados?
4. Destaque as aprendizagens que foram vivenciadas pela empresa em decorrência da
participação na rede?
5. Quais foram as razões que levaram a sua empresa a se desvincular da rede?
6. A sua empresa voltaria a ser uma associada da Agivest?
ANEXO IV
Livros Grátis
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Milhares de Livros para Download:
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