( PDF ) Decisão ética no processo de gestão institucional da educação superior - dilemas de coordenadores de cursos da educação superior

Download PDF

ads:

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO TRIÂNGULO

Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão.

DECISÃO ÉTICA NO PROCESSO DE GESTÃO INSTITUCIONAL

DA EDUCAÇÃO SUPERIOR – DILEMAS DE COORDENADORES

DE CURSOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

MARIA BATISTA DA CRUZ SILVA

UBERLÂNDIA – MG

2007

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

UNITRI - CENTRO UNIVERSITÁRIO DO TRIÂNGULO

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO

MESTRADO EM EDUCAÇÃO SUPERIOR

MARIA BATISTA DA CRUZ SILVA

DECISÃO ÉTICA NO PROCESSO DE GESTÃO INSTITUCIONAL

DA EDUCAÇÃO SUPERIOR – DILEMAS DE COORDENADORES

DE CURSOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

UBERLÂNDIA – MG

2007

ads:

UNITRI - CENTRO UNIVERSITÁRIO DO TRIÂNGULO

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO

MESTRADO EM EDUCAÇÃO SUPERIOR

MARIA BATISTA DA CRUZ SILVA

DECISÃO ÉTICA NO PROCESSO DE GESTÃO INSTITUCIONAL

DA EDUCAÇÃO SUPERIOR – DILEMAS DE COORDENADORES

DE CURSOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

Dissertação apresentada à Banca Examinadora do

Programa de Pós-Graduação em Educação

Superior do Centro Universitário do Triângulo –

UNITRI, como exigência parcial para a obtenção

do título de Mestre em Educação Superior.

Orientador: Prof. Dr. Almiro Schulz.

UBERLÂNDIA – MG

2007

MARIA BATISTA DA CRUZ SILVA

DECISÃO ÉTICA NO PROCESSO DE GESTÃO INSTITUCIONAL

DA EDUCAÇÃO SUPERIOR – DILEMAS DE COORDENADORES

DE CURSOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

_________________________________________________________________

Orientador

_________________________________________________________________

Avaliador (a)

_________________________________________________________________

Avaliador (a)

Uberlândia___________/_________________/_________

DEDICO este estudo aos meus familiares,

principalmente aos meus pais, pelo amor sem

medida, pelos ensinamentos que muito me

auxiliaram, dando-me base necessária para vencer

esta e todas as etapas que estão por vir, às minhas

filhas pela amizade e apoio; e em especial, ao

meu esposo, pelo carinho, atenção e incentivo.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, que na sua infinita bondade compreendeu os meus anseios e

deu-me a necessária coragem para atingir meus objetivos. Este trabalho não seria

concluído se não fosse a disposição dos envolvidos no processo ensino-aprendizagem,

professores, orientadores, gestores educacionais que concederam parte do seu tempo

para atender-me. A eles, cabe o mérito da realização da pesquisa.

Ao Orientador deste estudo que, desde a minha primeira dúvida, forneceu

informações e esclarecimentos importantes para a conclusão deste trabalho.

Aos professores do Mestrado da UNITRI, pela dedicação, compreensão em

todos os momentos deste estudo.

Enfim, a todos que direta ou indiretamente colaboraram para a realização desta

dissertação, o meu profundo respeito, homenagem e eterna gratidão.

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo geral: Identificar quais são os principais

dilemas éticos com os quais gestores/ coordenadores dos cursos de graduação de

Instituições de Educação Superior - IES se deparam e como agem diante deles, tendo

como objetivos específicos: a) Verificar quais situações os gestores/coordenadores dos

cursos de graduação de IES, qualificam como dilemas; b) identificar a freqüência da

ocorrência das situações consideradas dilemas éticos na coordenação de cursos de

graduação; c) saber dos coordenadores qual o nível do impacto que atribuem a

ocorrência dos dilemas a sua gestão; d) constatar quais os parâmetros utilizados para a

tomada de decisões diante de situações consideradas dilemas. A pesquisa foi

desenvolvida a partir de uma revisão bibliográfica, para compreender e fundamentar as

principais categorias implicadas, também por meio de uma pesquisa empírica, com

aplicação de um instrumento a 79 coordenadores de 15 IES, em públicas e privadas. O

resultado mostra que eles se deparam com uma série de situações consideradas

dilemáticas, sendo que as principais são: “Decidir numa situação em que estão em

conflito os valores pessoais com os da Instituição”, considerado por 77% dos sujeitos

da pesquisa; e “Concordar com a demissão de docentes sem justa causa”, por 63%. O

dilema que ocorre com mais freqüência é: “Aceitar os erros e fracassos dos outros”,

considerado que ocorre muito por 29%. Os que causam maior impacto foram:

“Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego”;

“Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de alternativas”;

ambas consideradas por 56% dos respondentes. A alternativa mais usada para tomada

de decisão diante dos dilemas, de forma geral, foi: “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”, por 68 %, que corresponde à Ética da

Virtude.

PALAVRAS-CHAVE: Coordenadores de cursos de graduação; dilemas éticos;

decisão

ABSTRACT

The present work had as objective generality: To identify which they are the main

ethical quandaries with the which coordinating managers of the courses of graduation

of Institutions of Superior Education - IES if come across and as they act ahead of

them, having as objective specific: a) To verify which situations the coordinating

managers/of the courses of IES graduation, characterize as quandaries; b) to identify to

the frequency of the occurrence of the considered situations ethical quandaries in the

coordination of graduation courses; c) to know of the coordinators which the level of

the impact who attribute to the occurrence of the quandaries its management; d) to

evidence which the parameters used for the taking of decisions of situations ahead

considered quandaries. The research it was developed from a bibliographical revision,

to understand and to base the main implied categories, also by means of an empirical

research, with application of an instrument the 79 coordinators of 15 IES, in private

public and. The result sample that they come across themselves with a series of

considered situations dilemmatic, being that the main ones are: “To decide in a

situation where they are in conflict the personal values with the ones of the Institution”,

considered by 77% of the citizens of the research; e “To agree to the resignation of

professors without joust cause”, for 63%. The quandary that occurs with more

frequency is: “To accept the errors and failures of the others”, considered that it occurs

very for 29%. The ones that causes greater impact had been: “To fulfill orders of the

superiors, exactly disagreeing, not to lose the job”; “To coexist its not satisfactions,

because it needs the work and due to other alternatives”; both considered by 56% of

the respondents. The alternative most used for taking of decision ahead of the

quandaries, of general form, was: “It analyzes the situation and it decides looking for to

adopt the best possible behavior”, for 68%, that it corresponds to the Ethics of the

Virtue.

KEY-WORDS: Coordinators of graduation courses; ethical quandaries; decision

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................

2. DILEMAS ÉTICOS NO PROCESSO DECISÓRIO NA GESTÃO

ORGANIZACIONAL - IES .......................................................................................

2.1. A relação entre gestão e decisão numa organização............................................. 19

2.2. Implicações éticas na gestão e no processo decisório........................................... 24

2.3. Concepções de dilemas e suas relações com a decisão ética................................ 34

3. O PAPEL E A FUNÇÃO DECISÓRIA DA COORDEANÇAO DE CURSOS

DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR...................................................... 43

3.1. Contexto da gestão de cursos de graduação.......................................................... 43

3.2. Atribuições e funções dos coordenadores de cursos de graduação....................... 47

3.3. Processo decisório do coordenador de cursos da graduação no contexto

organizacional........................................................................................................

4. METODOLOGIA........................................................................................................

4.1. Fontes..................................................................................................................... 67

4.1.1. Bibliográficas............................................................................................ 67

4.1.2. Sujeitos..................................................................................................... 68

4.2. Instrumentos.......................................................................................................... 68

4.3. Procedimentos....................................................................................................... 70

5. RESULTADO DA PESQUISA

EMPÍRICA..............................................................

5.1. Situações Dilemáticas............................................................................................ 72

5.2 – Freqüência de ocorrência..................................................................................... 75

5.3 – Impactos dos dilemas nos coordenadores............................................................ 84

5.4 – Alternativas ou critérios para a tomada de decisão............................................. 91

5.5 – Procedimentos adotados para critérios de decisão em cada dilema.................... 100

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS..................................................................

119

7. CONSIDERAÇÕES

FINAIS.......................................................................................

134

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 139

9. ANEXO.........................................................................................................................

144

1. INTRODUÇÃO

Segundo Matos, “Ser ético, hoje, mais do que antes, não é uma opção. Para

pessoas e organizações, é questão de sobrevivência (Matos, 2008, p.10).

Atualmente, pesquisadores estudam a ética na educação e na cultura e

concentram-se em desvendá-las como expressão presente em todos os vínculos de

conduta, padrões de comportamento e demais relacionamentos que regem as instituições

sociais, sejam privadas ou públicas.

Como considera Lopes (1993), existem problemas na adoção de princípios éticos

quanto à incorporação de conceitos morais, tomadas de decisão diante de alguns

dilemas na administração pública, desvios de finalidade ou de poder, violação

ideológica da lei.

Segundo o mesmo autor, a tomada de decisão ética diante alguns dilemas,

envolvem a gestão pública sempre estiveram presentes em todas as instituições, entre as

pessoas ou grupos sociais, certamente também ocorre em instituições de caráter privado.

Não restam dúvidas de que a promulgação da Constituição Federal de 1988, de

cunho bem mais democrático do que as anteriores, colocou em discussão a ética e suas

implicações nas diferentes situações na vida acadêmica, cultural, política e social, e a

adoção dos princípios de interesses ou de necessidades de diferentes pessoas e/ou

grupos sociais.

A Constituição Federal de 1988 colocou em discussão, ainda, os vários deveres e

direitos fundamentais, como liberdade, igualdade, legalidade e outros princípios éticos

nos relacionamentos entre as pessoas e/ou grupos sociais. Por outro lado, a CF (1988)

também colocou em questão a tomada de decisão ética, muitas vezes praticadas em

nome dos princípios da moralidade, da ética e na conservação dos direitos adquiridos

pela população.

Na Gestão Institucional da Educação Superior, no que se refere à vinculação dos

valores informativos internos do gestor que o impulsionam à ação, sempre existem

desvios no conjunto de regras de conduta. Em muitas situações, o gestor de Instituição

Educacional Superior (IES) vê-se frente a frente com escolhas e/ou situações

dicotômicas, tendo que fazer opções entre diferentes variáveis éticas, entre os elementos

éticos de sua conduta e à obediência às leis ou mesmo as especificidades dos

relacionamentos, seja com os gestores dos processos educacionais, cultural, político ou

social, seja com relação à comunidade acadêmica ou dos grupos sociais próximos à

escola.

Várias questões podem ser levantadas como objeto de análise, como:

1- Discutir a partir da percepção de administradores e alunos as implicações dos

princípios éticos na gestão Institucional da Educação Superior, levando-se

em consideração que os administradores trabalham não só para o

cumprimento das leis do país, mas também para a satisfação do interesse

coletivo inserido no Estado Democrático, que se destina a assegurar o

exercício dos direitos sociais e individuais, fundado na harmonia social, nos

exatos termos do preâmbulo da Constituição Federal de 1988.

2- Verificar as tendências, necessidades e as possíveis diferenças entre os

aspectos teóricos e práticos no que se refere a formação, a conduta e os

dilemas éticos, enfrentados a partir das exigências legais e as necessidades e

perspectivas da comunidade acadêmica e dos grupos sociais direto ou

indiretamente relacionados com os relacionamentos, valores e princípios

éticos gerados a partir da instituição de ensino.

3- Analisar a gestão Institucional da Educação Superior, a partir do elemento

ético de conduta, não só utilizando as bases institucionais, mas também à

superação das dicotomias morais e a estrita correspondência aos padrões

éticos internos das instituições de ensino.

4- Desenvolver discussões sobre os aspectos éticos dos relacionamentos entre

as IES e a comunidade, como verificar a percepção quanto aos princípios

éticos existentes e colocados em prática pelos gestores e alunos, e quais as

soluções possíveis de serem adotadas perante os deveres e o direito

garantidos na Constituição Federal de 1988.

Considerando esse contexto, entre várias situações, coloca-se como problema

específico para esta pesquisa: que tipos de situações ocorrem na gestão das IES, que os

coordenadores qualificam como sendo dilemas éticos e diante das suas ocorrências,

sobre que critérios, parâmetros éticos agem e tomam decisões.

Posto a questão, tem-se como objetivo geral: - Identificar quais são os principais

dilemas éticos com os quais gestores/ coordenadores dos cursos de graduação de IES se

deparam e como agem diante deles.

O uso de dilemas éticos, com bases nos autores Kepner e Tregoe (1989) e Ferrel;

Fraedrich e Ferrel (2001) se justificam pela complexidade dos problemas éticos que

surgem no processo de decisão dos coordenadores de cursos de graduação nas

instituições de ensino superior.

Coloca-se como objetivos específicos: a) Verificar quais situações os

gestores/coordenadores dos cursos de graduação de IES, qualificam como dilemas; b)

identificar a freqüência da ocorrência das situações consideradas dilemas éticos na

coordenação de cursos de graduação; c) saber dos coordenadores qual o nível do

impacto que atribuem a ocorrência dos dilemas a sua gestão; d) constatar quais os

parâmetros utilizados para a tomada de decisões diante de situações consideradas

dilemas.

O presente estudo pode ser justificado, considerando que a decisão é parte

essencial numa gestão organizacional e que mais uma vez, é um desafio diante das

implicações e situações que a envolvem, tanto antes da tomada de decisão, bem como

após, as suas conseqüências. “Porque os líderes têm o poder de motivar e exigir o

cumprimento das regras e diretrizes da organização, bem como de seus próprios pontos

de vista” (FERRELL, FRAEDRICH e FERREL, 2001, p. 131,132).

Numa gestão, surgem muitos problemas que se configuram dilemáticas para o

processo decisório, onde então emerge a questão ética. Mesmo que não são questões

inéditas, já há estudos que tratam da decisão e dos dilemas éticos, no entanto, em

relação ao contexto dos gestores da IES, em especial, coordenadores de cursos de

graduação, não foram encontrados estudos específicos.

O estudo justifica-se ainda, em razão de que a função de um coordenador, numa

IES é bastante desafiadora, diante das muitas atribuições que lhe são impostos, onde

certamente se confronta com situações problemáticas e dilemáticas, diante dos quais

deverá tomar decisões.

Espera-se então que este estudo traga alguns elementos que contribuam para,

ampliar o conhecimento sobre como os coordenadores percebem e agem no processo

decisório e a partir do resultado, configure-se um referencial para ações e estudos.

O estudo é desenvolvido e estruturado em que, primeiro apresenta-se um

referencial teórico, com base numa revisão bibliográfica, que é dividida em dois

capítulos, sendo que no primeiro capítulo são discutidos aspectos relativos a concepção

de ética, decisão e dilemas, para que sirvam de base para análise e discussão dos dados

da pesquisa. No segundo capítulo, mostra-se a função do coordenador no contexto da

gestão das IES, para que se possam compreender melhor os resultados da pesquisa por

meio de aplicação do instrumento.

A seguir, é apresentada a metodologia da pesquisa, a descrição do resultado da

aplicação de questionário, ou, seja dos dados coletados. Na seqüência apresenta-se a

discussão e análise dos dados, sendo que na última parte faz-se algumas considerações

finais.

2. DILEMAS ÉTICOS NO PROCESSO DECISÓRIO NA GESTÃO

ORGANIZACIONAL – IES

O primeiro passo no processo de tomada de decisão consiste em reconhecer que

a questão ética exige que a pessoa ou o grupo de trabalho escolha entre vários tipos de

ações que precisam ser avaliadas como certos e errados. A gravidade da questão ética,

portanto, pode ser definida como a sua relevância ou importância para a pessoa, o grupo

de trabalho e/ou a empresa. Assume caráter pessoal e temporal no sentido de ter que

levar em conta valores, crenças, necessidades, maneiras de ver as coisas, características

especiais da situação e pressões pessoais que fazem sentir em base contínua ou em um

determinado lugar ou ocasião (FERREL; FRAEDRICH e FERREL, 2001, p. 152).

Segundo Ferrell, Fraedrich e Ferrel (2001, p. 152) “o conflito ocorre quando há

dúvida sobre que objetivos ou valores têm precedência na situação: os do indivíduo, os

da empresa, ou os da sociedade”. De fato, na resolução de problemas, na escolha de

alternativas e em diversas situações cotidianas, todo ser humano debruça-se sobre

escolhas que possuem várias alternativas. O que configura o conflito humano, que

escolha devo seguir, que postura assumir, para manter meu emprego vale a pena abdicar

de meus valores pessoais, todas essas são questões que permeiam o homem moderno.

Nesse raciocínio pode-se destacar que a tomada de decisão é a tarefa mais difícil

e mais essencial desempenhada por um administrador, “decidir” por exemplo, é

empreender uma ação que estabeleça padrões de desempenho inteiramente novos, ou

que permita alcançar alguma nova meta ou imprimir uma nova direção para as

operações de sua empresa.

O processo decisório é difícil porque envolve não apenas experiência,

conhecimento, bom senso, e julgamento, mas também uma grande

quantidade de incertezas futuras que podem ameaçar a ação que se

decidiu tomar (CHARLES,TREGOE, 1989, p.154).

De acordo com a citação, a tomada de decisão, é uma tarefa conflituosa, pois

envolve dimensões contraditórias e complementares, como a experiência aliada ao bom

senso. De que maneira então, o administrador trabalha, na medida em que é sua

responsabilidade selecionar a ação que obtém o máximo, ao menor custo e como o

mínimo de desvantagens.

Além do mais, como expôs Charles e Tregoe (1989), a tomada de decisão,

muitas vezes é descrita como uma incerteza, devido a gama de informações envolvidas

no processo, dos critérios a serem utilizados, dos fatores a serem avaliados. Trata-se,

portanto de uma complexa tarefa a ser empreendida pelo administrador, o gestor de

empresas, ou mais especificamente dos gestores de cursos.

Vale ressaltar ainda, que nesse processo de tomada de decisão, a medida que o

profissional envolve-se com os problemas a serem resolvidos, este está sujeito a assumir

em sua conduta profissional os valores, convicções e anseios da instituição a qual ele

representa, ou seja, pode ficar refém da cultura organizacional.

Segundo Ferrell, Fraedrich e Ferrel (2001):

A cultura da empresa pode ser definida como um conjunto de valores,

convicções, metas e maneiras de resolver problemas compartilhados

por todos os membros. Com o tempo, a empresa ou organização passa

a ser vista como um organismo vivo, com mente e vontades próprias

(FERRELL, FRAEDRICH E FERREL, 2001)

Pertencer a um grupo, trabalhar com outras pessoas em empresas ou mesmo

instituições educacionais requer que pouco a pouco os profissionais assumam os valores

da instituição. E isso pode ser percebido pela maneira das pessoas se vestirem, na

conduta, na forma de resolver os problemas, nos objetivos a serem atingidos. De fato, a

organização ou a empresa pode ser percebida como um grande organismo, que existe

por si só, na medida, que possui valores, objetivos próprios.

Sendo assim, um administrador, de acordo com os conjuntos de valores,

convicções e metas da organização, pode escolher o tipo de ação para fazer frente a um

dilema. Um administrador, no processo de análise de decisão, vê-se diante de algumas

ações que devem ser analisadas durante a tomada decisão, são elas: a ação provisória,

adaptativa, corretiva, preventiva e contingente. Eles (os administradores) coletam uma

grande quantidade de detalhes sobre os possíveis cursos de ação, mas não têm qualquer

método sistemático para usar plenamente a informação ao terem que tomar a decisão

final, procuram estabelecer os objetivos de suas ações para a escolha; classificam os

objetivos quanto à importância; desenvolvem as alternativas para a escolha, avaliam as

alternativas confrontando-as com objetivos para fazer-se a escolha; escolhem a melhor

alternativa como decisão tentativa; avaliam as conseqüências adversas da escolha;

controla os efeitos da decisão final. Dessa forma, ele tem maior probabilidade de estar

certo e não errado, um maior número de vezes, pois, a maneira de conseguir o sucesso

de uma decisão importante é prever e evitar as conseqüências adversas que tais decisões

muitas vezes provocam. Um administrador pode fazer isso analisando tais problemas

antes que estes se desenvolvam, uma análise sistemática de problemas em potencial é a

melhor maneira, não apenas de dar sucesso a decisões passadas, mas de tornar as

decisões futuras menos numerosas e mais fáceis (KEPNER e TREGOE, 1989).

Nesse sentido, a omissão da empresa em monitorar ou administrar sua cultura

pode fomentar um comportamento questionável. O senso de cultura organizacional,

para os agentes, talvez seja inteiramente diferente dos valores e convicções éticas que

orientam os empregados da organização. Questões éticas podem surgir devido a

conflitos entre valores culturais, tais como são interpretados pela administração, e os

que são efetivamente praticados pela empresa/ instituição. (FERREL, FRAEDRICH e

FERREL, 2001, p.151).

É muito importante, portanto, que a alta administração determine o que a cultura

é e fiscalize o cumprimento de seus valores, tradições e crenças, com o objetivo de

assegurar que eles representem a cultura desejada. (FERREL, FRAEDRICH e

FERREL, 2001). Segundo estes autores:

A ética e a responsabilidade devem ser atribuídas às organizações e

não ao indivíduo ou ao grupo. Sendo assim, uma cultura interna coesa

surge de relacionamentos individuais, interpessoais, de consenso e

consentimento em toda a empresa (FERREL, FRAEDRICH e

FERREL, 2001, p.152)

Os valores, as crenças, a história, a forma de lidar com seu ambiente interno e

externo representam a cultura de uma organização, é o que define a missão da empresa,

da organização, da instituição educacional. O grau de interação entre os membros de

uma organização fortalece sua cultura e lhe imprime identidade. A cultura

organizacional se apresenta em três diferentes níveis: artefatos visíveis, valores que

governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes. Os fundadores

de uma organização incutem os valores e crenças aos quais os novos membros vão se

integrando através do processo de assimilação. Para conhecer a cultura de uma

organização é necessário identificar seus valores, do que é explícito e visível ao oculto,

e entender de que forma seus recursos humanos se adaptam a eles. Conforme alguns

autores, a cultura de uma organização pode ser mudada, adequando-se a novos

paradigmas, neste processo o gestor tem fundamental papel. Também as organizações

escolares possuem uma cultura construída ao longo de sua história, com valores e

crenças que nem sempre condizem com as propostas definidas em seu projeto

pedagógico (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001).

Seja centralizada ou descentralizada a estrutura da organização, os funcionários

aprendem condutas éticas com membros de grupos e colegas no ambiente de trabalho.

Decisões do indivíduo sobre como reagir aos problemas diários são profundamente

influenciadas pela observação do comportamento dos colegas. Empresas centralizadas

enfatizam normas, diretrizes e procedimentos formais, usando sistemas de controle

detalhados. Esse tipo de organização certifica-se que os trabalhadores sabem como

realizar tarefas que lhe são designadas. Como as decisões éticas são tomadas

cotidianamente nas empresas centralizadas, a ética é aprendida com os chefes e com os

colegas (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001).

Geralmente, essas questões surgem devido a conflitos entre as filosofias morais

pessoais e os valores dos indivíduos, os valores e as atitudes da organização em que ele

trabalha e da sociedade em que ele vive. As principais causas de conduta antiética nas

empresas são pressões, as diretrizes e os objetivos das mesmas.

2.1. A relação entre gestão e decisão numa organização

No contexto desta pesquisa, decidir significa determinar, resolver ou deliberar

sobre determinado tema. Dentro deste raciocínio, a tomada de decisão na empresa seria

um processo que envolve desde o estabelecimento de uma política empresarial ou

governamental, até a execução de uma política já determinada, por meio do julgamento

ou solução de dados e escolha de meios necessários para se alcançar um objetivo.

A expressão “tomada de decisão” é entendida por Gomes (1965, p.4) como

sinônimo de administração, pois, as decisões constituem o conteúdo diário dos

administradores e, provavelmente, a tarefa mais característica dos chefes que são

forçados a tomar decisões que afetam uma pessoa, um grupo uma organização ou toda

uma política.

A decisão é parte da vida do dia-a-dia, é praticada constantemente. Em muitas

situações, tomam-se decisões automaticamente, elas ocorrem por hábito (SINGER,

2002), decide-se sem qualquer constrangimento, sem causar qualquer anormalidade. A

escolha pode ser simples, como decidir entre tomar água com ou sem gás, porém, com

freqüência, a pessoa depara-se com situações em que decidir é complexo e sério, poderá

envolver como resultado não só o destino, a vida de quem decide, mas de muitas outras

pessoas, tratando-se, por exemplo, de decisões no âmbito da política e da economia.

(SCHULZ, 2005)

Nas organizações, sua dinâmica pode se configurar em que, os indivíduos

tomam decisões, isto é, escolhem entre duas ou mais alternativas. Os altos executivos,

por exemplo, determinam as metas da organização, quais os produtos ou serviços a

oferecer, como financiar suas operações ou onde localizar uma nova unidade da

empresa. Os executivos de nível médio e inferior determinam o cronograma de

produção, selecionam os novos funcionários e decidem como funcionar os aumentos

salariais. Evidentemente, as decisões não são prerrogativas dos executivos. Os demais

funcionários também tomam decisões que afetam seu trabalho e a organização. A

tomada de decisão individual é, portanto, uma parte importante do comportamento

organizacional. Mas as formas como as pessoas tomam essas decisões e a qualidade das

escolhas final depende de suas percepções (ROBBINS, 2002).

A tomada de decisão ocorre em relação a um problema, isto é, existe uma

discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejável, exigindo a consideração

de cursos de ação alternativos. Assim, se o seu carro quebrar e você depender dele para

chegar à escola, você terá um problema que requer uma decisão sua. Infelizmente, a

maioria dos problemas não se apresenta desta forma clara, com um rótulo dizendo

"problema" para sua identificação. O que é um problema para uma pessoa pode ser um

estado satisfatório para outro. Um administrador pode ver a queda de 2% nas vendas do

trimestre de sua divisão como um problema sério, que exige sua imediata ação. Um

outro administrador da mesma empresa, responsável por outra divisão, pode ver esta

queda de 2% nas vendas como perfeitamente aceitável. Desta forma, o conhecimento da

existência de um problema e da necessidade de uma decisão depende da percepção da

pessoa (ROBBINS, 2002).

Nesse sentido, Gomes (1965), oferece uma interessante definição do processo

decisório:

O processo decisório” é algo complexo, não é linear e sim circular,

semelhante a uma constelação ou galáxia formada por numerosas

decisões individuais, algumas evidentes, enquanto que outras difíceis

de identificar (GOMES,1965, p.5)

Neste raciocínio é interessante destacar que uma pessoa se comporta de maneira

antiética e é recompensada (ou não punida) provavelmente continuará a agir da mesma

maneira, ao passo que será menor a probabilidade de que aquela que é punida (ou não

recompensada) por conduta antiética venha a repetir o comportamento. Um contador

que recebe aumento de salário após ter intencionalmente preparado documentos

financeiros não inteiramente exatos está sendo recompensado por conduta antiética e

poderá continuar a usar das mesmas táticas no futuro (FERREL, FRAEDRICH e

FERREL, 2001).

Assim, as pessoas só tomam decisões éticas quando reconhecem que há um

componente ético em um dado problema ou situação. A questão ética é um problema,

situação ou oportunidade que exige da pessoa ou da empresa uma escolha entre vários

cursos de ação, que terão que ser avaliados como certos ou errados, éticos ou antiéticos

(FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001)

A escolha, portanto, entre o certo e o errado será orientada pelos valores da

empresa, os quais em muitas situações são contrários aos valores individuais de cada

um. A valorização do resultado no processo de escolha em um ambiente no qual os

valores da empresa muitas vezes se choca com os valores pessoais, evidencia a

necessidade de uma liderança, capaz de ser uma força motriz na identificação da cultura

da organização.

Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001), afirmam que a motivação é uma força interna

que dá direção ao comportamento dos indivíduos, fornecendo- lhe meios para atingir

um objetivo. Segundo estes autores:

A liderança, ou a capacidade da autoridade de orientar os indivíduos

para alcançar sua meta, tem um impacto importante sobre o processo

de tomada de decisão, porque os líderes têm poder de motivar e exigir

cumprimento das regras e diretrizes da organização, bem como de

seus próprios pontos de vista. (FERREL, FRAEDRICH e FERREL,

2001, p.131/132)

Nesse contexto, partindo do conceito de gestão, enquanto "planejar, organizar,

liderar e controlar as pessoas que constituem uma organização e as tarefas e atividades

por estes realizadas" podemos compreender gestor é como um líder, responsável pela

organização, planejamento e motivação do pessoal. No caso, por exemplo, das

organizações escolares, o gestor educacional, tem um importante papel a desempenhar

na condução dos processos de mudança no interior da instituição escolar para que esta

cumpra sua função de geradora e socializadora do conhecimento.

Deve-se notar que os processos administrativos são processos decisórios, pois

consistem no isolamento de certos elementos nas decisões dos membros da organização,

no estabelecimento de métodos de rotina para selecionar e determinar esses elementos, e

na sua comunicação àqueles por ele afetados. Se a tarefa do grupo consiste em construir

um barco, começa-se pela preparação do desenho do mesmo, o qual, uma vez aprovado

pela organização, passa a limitar e guiar as atividades das pessoas que efetivamente

constroem o barco (SIMON, 1979).

A organização retira de seus membros, por conseguinte, a faculdade de decidir

independentemente a substituir por um processo decisório próprio. As decisões que a

organização toma pelo indivíduo consistem, ordinariamente: a) na especificação de suas

funções, fixando o âmbito e a natureza de seus deveres; b) na distribuição da autoridade,

isto é, na determinação de quem terá poder para tomar novas decisões que afetam o

indivíduo; e c) no estabelecimento de tantos limites à sua faculdade de agir quantos

sejam necessários para coordenar as atividades de numerosos indivíduos na organização

(SIMON, 1979).

A organização administrativa caracteriza-se pela especialização, isto é, pela

delegação de determinadas tarefas a determinadas partes da organização. Conforme já

foi mencionado em outra ocasião, esta especialização pode tomar a forma de uma

divisão vertical de trabalho, a partir da qual se pode obter uma pirâmide ou hierarquia

de autoridade, com maior ou menor formalismo, assim como uma especialização das

funções decisórias entre membros dessa hierarquia (SIMON, 1979).

Coordenação. O comportamento do grupo requer não apenas a adoção de

decisões corretas, mas também a aceitação da mesma decisão por todos os membros do

grupo. Suponhamos que dez pessoas decidam cooperar na construção de um barco. Se

cada vez um possuir um plano próprio, e dele não der conhecimento aos demais, tudo

faz prever que tal embarcação dificilmente poderá navegar de maneira satisfatória. Eles

talvez fossem mais bem sucedidos, mesmo que adotassem um projeto mais medíocre, se

seguissem todos esse mesmo projeto (SIMON, 1979).

Através do exercício da autoridade ou de outras formas que influenciarão, é

possível centralizar a função decisória, de modo a estabelecer um plano geral de

operações para orientar as atividades de todos os membros da organização. Esta

coordenação pode ser processual ou substantiva. Por coordenação processual entende-se

o estabelecimento da organização propriamente dita, isto é, a descrição generalizada dos

comportamentos e das relações entre os membros da organização. A coordenação

processual estabelece as linhas de autoridade e define a esfera de atividade de cada

membro da organização, ao passo que a coordenação substantiva especifica o conteúdo

de seu trabalho (SIMON, 1979).

Perícia: A fim de usufruir das vantagens, das habilidades especializadas na

coordenação, nível de operações, o trabalho de uma organização deve ser subdividido

de tal maneira que todos os processos que requerem uma habilidade específica possam

ser realizadas por pessoas que a possuam.

Responsabilidade: Os autores que têm tratado dos aspectos políticos e legais da

autoridade ressaltam que a função primordial da organização consiste em assegurar a

obediência do indivíduo às normas estabelecidas pelo grupo, ou por aqueles membros

investidos de autoridade (SIMON, 1979).

Com base dessas considerações em Simon e em outras, pode-se concluir que

administrar, gerir, decidir, implica em aspectos éticos, portanto, passar-se-á a

estabelecer essa relação.

2.2. Implicações éticas na gestão e no processo decisório

As angústias das pessoas do mundo moderno, e suas diversas implicações, que

contribuem de forma direta e indireta nos processos de decisão da gestão das

organizações empresariais e educativas ditam ou dimensionam as atividades ou formas

comportamentais das pessoas. Nesse sentido, é importante verificar sua relação com a

ética, devido ao fato do uso excessivo deste termo, que compromete o seu sentido.

Portanto, é pertinente fazer um resgate do conceito de ética, uma vez que, nunca foi tão

importante, como hoje se mostra reabilitar a ÉTICA.

A ética tem como objeto a moral (VAZQUEZ, 1995) e ouve-se que, a crise da

Humanidade é uma crise moral. O que é ser moral? Para que ser moral? As respostas

dadas a estas duas questões são cruciais para cada um orientar sua conduta em relação

aos outros e a si mesmo. O que entendemos por "bem" ou "mal" pode definir que tipo

de pessoa que desejamos ser e qual o compromisso que temos com os valores

assumidos (ARANHA E MARTINS, 2005).

Como ninguém nasce moral, mas torna-se moral, que é preciso todo um esforço

de construção do sujeito ético, empreitada que nem sempre atinge os níveis desejados

de amadurecimento (ARANHA E MARTINS, 2005).

Nesse sentido, como já foi mencionada, a tomada de decisão ocorre em relação a

um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual de coisas e o estado

desejável, exigindo a consideração de cursos alternativos.

Nenhuma discussão sobre tomada de decisões estaria completa sem falar sobre

ética, pois as contribuições éticas devem critérios importantes na orientação do processo

decisório de uma organização (ROBBINS, 2002).

Segundo Robbins (2002), um indivíduo pode utilizar três critérios diferentes

para fazer uma escolha com ética. O critério utilitarista, no qual as decisões são tomadas

apenas em função de seus resultados ou conseqüências. A meta do utilitarismo é

proporcionar o melhor para o maior número. Esta tende a ser a visão dominante no

mundo dos negócios. Ela é coerente com objetivos como eficiência, produtividade e alta

lucratividade. Maximizando os lucros, por exemplo, um executivo pode argumentar que

está garantindo o melhor para o maior número, ao mesmo tempo em que demite 15% de

seus funcionários (ROBBINS, 2002).

O outro critério ético leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com os

direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem

documentos com a Constituição do país. Uma ênfase neste critério significa tomar

decisões que respeitem esses direitos fundamentais, como o direito à privacidade e à

livre expressão. Por exemplo, o uso deste critério protegeria os "dedos-duros" quando

denunciassem à imprensa ou aos órgãos governamentais as práticas ilegais ou antiéticas

cometidas por suas organizações, com base em seu direito de livre expressão

(ROBBINS, 2002).

O critério da justiça exige que os indivíduos estabeleçam e apóiem regras justas

e imparciais, de maneira que exista uma distribuição eqüitativa de custos e benefícios.

Os membros de sindicatos geralmente abraçam este critério. Ele justifica o mesmo

salário para uma mesma função, independentemente do desempenho do trabalhador, e

determina o tempo no emprego como regra primária para as decisões de demissões

(ROBBINS, 2002).

Por outro lado, não custa ainda destacar que a ética, por ser resultante de um

contexto de valores genéricos e estáveis, é ajustável a cada época, momento e

circunstância. O estudo da ética é, portanto, filosófico, pois implica em um sistema

moral da qual não pode prescindir os gestores das instituições, sejam públicas ou

privadas.

Quanto aos conceitos de ética, pode-se afirmar que influenciam as decisões

pessoais e mais precisamente as decisões organizacionais. Sendo assim, torna-se

necessário ater-se às teorias, enquanto um corpo de conhecimentos, regras e valores que

orientam nossa atitude, ou mesmo nossas decisões, pautadas pela ética ou não.

O estudo da ética é assim valioso por várias razões, pois não é meramente um

prolongamento da própria ética pessoal do indivíduo. Muitas pessoas pensam que, se

uma empresa contrata bons empregados com fortes valores éticos, ela será uma

empresa-cidadã. Mas, como teremos oportunidade de mostrar ao longo de todo este

trabalho, os valores pessoais e a filosofia moral do indivíduo constituem apenas um

fator no processo de tomada de decisões éticas (FERREL, FRAEDRICH e FERREL,

2001).

Profissionais em todos os campos de atividade, incluindo as Instituições de

Ensino Superior, têm que lidar com dilemas morais pessoais, uma vez que eles afetam a

sua capacidade de funcionar no trabalho. Só quando as preferências ou os valores da

pessoa influenciam os seus desempenhos no trabalho é que a ética individual

desempenha um papel importante na avaliação das decisões (FERREL, FRAEDRICH e

FERREL, 2001).

Simplesmente ser uma boa pessoa e, em sua própria opinião, ter uma boa ética

pessoal, talvez não seja suficiente para enfrentar questões desse tipo que surgem nas

empresas. É importante reconhecer a relação entre decisões legais e éticas. Embora

virtudes abstratas, ligadas aos grandes princípios morais, como a veracidade, a

honestidade, a lealdade, a franqueza, sejam freqüentemente consideradas evidentes por

si mesmas e aceitas por todos os empregados, decisões de estratégia das empresas

envolvem discussões complexas e detalhadas (FERREL, FRAEDRICH e FERREL,

2001).

A filosofia moral é um conjunto de princípios ou regras que os indivíduos

aplicam para decidir o que é certo ou errado. No contexto da educação superior, os

gestores freqüentemente têm que avaliar a "justeza", ou a moralidade de ações

alternativas em termos de seus próprios princípios e valores. As filosofias morais

fornecem diretrizes para solucionar conflitos e para otimizar o benefício mútuo de

pessoas que vivem em grupos (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001).

Para entender como as pessoas tomam decisões éticas, portanto, será útil ter um

bom conhecimento dos principais tipos de filosofias morais. Nesse sentido, teleologia

refere-se às filosofias morais, nas quais um ato é considerado moralmente certo ou

errado se produzir algum resultado desejado como, por exemplo, a realização de

interesse próprio ou utilidade. Atualmente, os filósofos morais denominam essas teorias

consequencialismo (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001).

A deontologia é um aspecto das filosofias morais que se concentra nos direitos

do indivíduo e nas intenções associadas a um dado comportamento, e não nas suas

conseqüências. As filosofias deontológicas consideram determinados comportamentos

inerentemente certos, e o critério de justeza focaliza o agente individual, não a

sociedade. Por isso mesmo, essas idéias são às vezes chamadas de não

consequencialismo, formalismo ético e ética de respeito pelo indivíduo. (FERREL,

FRAEDRICH e FERREL, 2001)

Tendo em vista, que teorias são conhecimentos especulativos, um conjunto de

princípios fundamentais duma arte ou duma ciência, expõe-se a seguir uma tabela

comparando as principais filosofias aplicadas em decisão empresariais, segundo

FERREL, FRAEDRICH e FERREL (2001):

Quadro 1- Teorias filosóficas e seus princípios éticos

Teleologia

Afirma que os atos são moralmente certos ou aceitáveis se produzirem

um resultado desejado, como a realização de interesse próprio ou

utilidade.

Egoísmo

Define como ações certas ou aceitáveis aquelas que maximizam o

interesse particular do indivíduo, da maneira por ele definida.

Utilitarismo

Define ações certas ou aceitáveis como aquelas que maximizam a

utilidade total ou o maior bem para o maior número de pessoas.

Deontologia

Concentra-se na preservação dos direitos do indivíduo e nas intenções

associados a um comportamento particular, e não em suas

conseqüências.

Relativismo

Avalia subjetivamente a natureza ética, com base nas experiências do

indivíduo e do grupo.

Ética da virtude

Pressupõe que o que é moral em uma dada situação não é apenas o que

a moralidade convencional exige, mas também o que a pessoa

amadurecida, de "bom" caráter moral, consideraria apropriado.

Justiça

Avalia a natureza ética com base na equidade: distributiva, processual, e

no que interessa a inter-relações.

Fonte: Ferrel, Fraedrich e Ferrel, 2001, p. 112.

Podemos encontrar a matriz da ética Deontológica em Kant, o qual parte de uma

concepção universalista do homem, afirmando que este só age moralmente quando pela

sua livre vontade, determina as suas ações, com a intenção de respeitar os princípios que

reconheceu como bons. Neste caso, o que motiva, é o puro dever de cumprir aquilo que

racionalmente estabeleceu sem considerar as conseqüências. A moral assume assim, um

conteúdo puramente formal, isto é, não nos diz o que devemos fazer (conteúdo da ação),

mas apenas o princípio (forma) que devemos seguir para que a ação seja considerada

boa.

Na perspectiva utilitarista, podemos citar como expoentes Jeremy Bentham

(1748-1832) e Stuart Mill (1806-1973), os quais desenvolverão uma ética baseada no

princípio da utilidade. As ações morais são avaliadas em função das conseqüências

morais que originam para quem as pratica, mas também para quem recai os resultados.

Princípio que deve nortear a ação moral: "A máxima felicidade possível para o maior

número possível de pessoas." O Bom é aquilo que for útil para o maior número de

pessoas, melhorando o bem-estar de todos, e o Mal o seu contrário (ROBBINS, 2002).

O critério da justiça exige que os indivíduos estabeleçam e apóiem regras justas

e imparciais, de maneira que exista uma distribuição eqüitativa de custos e benefícios.

Os membros de sindicatos geralmente abraçam este critério. Ele justifica o mesmo

salário para uma mesma função, independentemente do desempenho do trabalhador, e

determina o tempo no emprego como regra primária para as decisões de demissões

(ROBBINS, 2002).

Enquanto, uma importante matriz das teorias éticas ocidentais, pode destacar que

a ética desenvolvida por Aristóteles é chamada de "Ética das Virtudes", "Ética

Teleológica" ou "Ética Finalista. A ética das virtudes baseia-se em questões no bem,

mas especificamente no resultado das ações, como um fim a ser alcançado por meio da

conduta do homem e não por meio da observação de preceitos. Sua vida está ligada a

"telos", que em grego, significa fim, finalidade, propósito, tendência ou direção por uma

meta. Ética da virtude assim, em função de realizarem-se no desenvolvimento das

virtudes individuais, provenientes de hábitos, costumes (ROBBINS, 2002).

Na filosofia contemporânea, os princípios do liberalismo influenciaram bastante

o conceito de ética, que ganha fortes traços de moral utilitarista. Os indivíduos devem

buscar a felicidade e, para isso, fazer as melhores escolhas entre as alternativas

existentes. Para o filósofo inglês Bertrand Russel (1872-1970) a ética é relativa. Não

contém afirmações verdadeiras ou falsas. É a expressão de um grupo. Russel diz que o

homem deve reprimir certos desejos e reforçar outros, se pretende atingir a felicidade ou

o equilíbrio.

Quanto mais nos adentramos no território da ética percebemos a presença de

inter-relações e a pouca valia de um pensamento linear, que partisse de determinados

axiomas e fosse deduzindo o que deve ser feito em situações particulares.

Aliás, como deve ser definido o termo ético. Ética é um conjunto de normas que

regulamentam o comportamento de um grupo particular de pessoas, como, por exemplo,

advogados, médicos, psicólogos, etc., diferenciando-se da moral devido apenas ao

conteúdo menos especifico da última, que representaria a cultura de uma nação, uma

religião ou época.

Outro enfoque possível para se definir "ética" é proposto por Cohen e Segre, (apud

Ferrel, Fraedrich e Ferrel, 2001), segundo o qual a ética se fundamentaria em três pré-

requisitos básicos: 1) consciência (percepção dos conflitos entre emoção e razão); 2)

autonomia (condição de se posicionar entre a emoção e a razão); 3) coerência.

Diferencia-se da moral, segundo esta visão, considerada mais adequada pelos

autores, pela existência do livre arbítrio associado à coerência, em oposição à

inquestionabilidade dos princípios morais clássicos.

Segundo Costa (1987), a grande maioria dos médicos brasileiros não conhecia o

conteúdo de seu Código de Ética Médica, e que a menor parcela de culpa por esta

situação seria dos próprios médicos, pois o ensino de ética profissional nos cursos de

graduação estava longe do mínimo necessário.

Nos cursos de Medicina, o ensino da Ética, na maioria das vezes, está centrado

nos temas escolhidos pelo docente, sem levar em conta as ansiedades, os pontos de vista

e os interesses dos alunos; com freqüência, os temas estão dissociados dos assuntos e

dos dilemas éticos que os mesmos estão vivenciando, e, quase sempre, a abordagem dos

tópicos é feita primordialmente pelo ângulo da Deontologia, sendo esta enfocada como

a ciência dos deveres, na visão de Jeremy Bentham. Desse modo, a reflexão crítica

sobre os valores não é estimulada.

No cumprimento de padrões de ética, a profissão acadêmica difere dos padrões

que se aplicam ao Direito e à Medicina, cujas associações agem para assegurar a

integridade de seus membros em práticas privadas. Na profissão acadêmica, a

instituição de ensino superior proporciona essa garantia e, nessa conformidade, deve

tratar normalmente de questões relativas à propriedade de conduta dentro de sua própria

estrutura, com consulta a um grupo da congregação de professores (FERREL,

FRAEDRICH e FERREL, 2001).

A categoria final das questões éticas, os relacionamentos na empresa, diz

respeito à conduta com subordinados, superiores, colegas e terceiros. Empregados que

tem formação ética esforçam-se por manter o sigilo nos relacionamentos, cumprir

obrigações e responsabilidades e evitar uma pressão inaceitável sobre outras pessoas,

que poderiam levá-las a agir de maneira antiética.

A questão ética é um problema, situação ou oportunidade que exige que um

indivíduo ou uma empresa se decida entre vários cursos de ação que precisam ser

avaliados como certos ou errados, éticos ou antiéticos. Geralmente, essas questões

surgem por causa de conflitos entre as filosofias morais e valores do indivíduo e os

valores e atitudes das instituições em que ele trabalha e a sociedade em que ele vive.

Embora tenhamos descrito um bom número de relacionamentos e situações que

podem dar origem a questões éticas, na prática pode ser difícil reconhecer casos

específicos. Ignorá-los constitui um grande perigo em todas as firmas, sobretudo se a

atividade no mundo dos negócios for considerada um jogo no qual não se aplica as

regras comuns de tratamento justo das partes interessadas. Às vezes, as pessoas que

aceitam essa idéia fazem as coisas não apenas antiéticas, mas também ilegais, com o

objetivo de melhorar sua posição ou potencializar os lucros ou metas da empresa.

Um modo de verificar se uma conduta ou situação específica tem um

componente ético é perguntar a outras pessoas que estão no mesmo ramo de negócios o

que pensam a respeito e se a aprovam. Outra maneira seria apurar se a empresa adota

políticas específicas para essa questão. Uma atividade aprovada pela maioria dos

membros da empresa se for também habitual no setor econômico, é provavelmente

ética. A questão, atividade ou situação que possa resistir a uma discussão aberta, na qual

tomem parte vários grupos, tanto dentro quanto fora da empresa, e sobreviver sem

mácula, provavelmente não constitui problema ético.

O fato de uma situação ou atividade ainda não estar esclarecida quanto à ética

não significa que o comportamento das pessoas envolvidas seja necessariamente

antiético. A questão ética é simplesmente uma situação, problema ou mesmo uma

oportunidade que requer ponderação, discussão ou investigação para determinar o

impacto moral de uma decisão. Dada à natureza dinâmica do mundo dos negócios,

novas questões éticas surgem o tempo todo.

A gravidade atribuída à questão reflete a sensibilidade ética da pessoa ou do

grupo de trabalho e inicia o processo de tomada de decisão. O desenvolvimento

cognitivo moral, cultura da empresa e intenções determina por que as questões são

percebidas de modos diferentes por indivíduos diferentes. A menos que as pessoas na

empresa tenham preocupações comuns sobre essas questões, o palco está armado para

conflitos de natureza ética. O reconhecimento da questão ética como grave pode ser

influenciado pela administração, que pode usar recompensas e punições, códigos de

ética e valores da cultura da empresa com esse fim em vista. Em outras palavras, pode

influenciar a presumida importância da questão ética por incentivos positivos e/ou

negativos.

2.3. Concepções de dilemas e suas relações com a decisão ética.

O homem desde o momento que passou a viver em grupos, a relacionar-se uns

com os outros, estabeleceu nessa relação social algumas conseqüências como a

amizade, o carinho ou as diversas manifestações de animosidades. O homem, em suas

tomadas de decisões, depara-se com dilemas, ou seja, escolhas a serem feitas que

pudessem ou não estar de acordo com suas convicções. Nesse sentido, faremos uma

análise de como a ética intervém na tomada de decisão de gestores, e como estes

enfrentam as questões do dia- a- dia.

Como as questões éticas freqüentemente surgem de conflitos, é útil examinar as

causas dos conflitos éticos. Gestores e funcionários muitas vezes sofrem os efeitos de

uma tensão entre suas convicções éticas pessoais e as obrigações que assumiram para

com as instituições em que trabalham.

As pesquisas podem proporcionar uma visão geral bastante útil de muitas

questões éticas pendentes de solução nas empresas. Um passo construtivo que se

poderia dar para identificá-las e solucioná-las seriam classificar as que são relevantes

para a maioria das empresas. Assim, classificaremos tais questões no tocante a conflito

de interesses, honestidade e equidade, comunicações e relacionamentos dentro da

organização. Embora não seja exaustiva, a classificação fornece, de fato, uma idéia

geral de algumas das questões enfrentadas por gestores.

Quanto aos aspectos dos conflitos de interesses, observa-se que existe um

conflito de interesse quando o indivíduo tem que optar entre promover seus próprios

interesse, os interesses da instituição ou os interesses de algum outro grupo. E quanto a

honestidade e eqüidade, implica veracidade, integridade e confiabilidade. Eqüidade é a

capacidade de ser justo imparcial. Ambas devem fazer parte dos atributos morais dos

gestores. No mínimo, espera-se que eles cumpram todas as leis e regulamentos

aplicáveis.

Nas comunicações, enquanto transmissão de informações e compartilhamento de

significados pode-se afirmar que o conflito ocorre freqüentemente quando há tensão

entre os indivíduos. Um tipo especialmente interessante de conflito é o dilema social, no

qual a ação mais benéfica para o indivíduo, se escolhida pela maioria das pessoas,

produzirá efeitos prejudiciais para todos.

Um dilema social bem estudado é o dilema do prisioneiro, no qual duas pessoas

têm de decidir se vão cuidar apenas de seus interesses ou também dos interesses do

parceiro. Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas

insuficientes para condená-los, mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos o

mesmo acordo: se um dos prisioneiros testemunharem para a procuradoria contra o

outro e o outro permanecer em silêncio, o dedo-duro sai livre enquanto o cúmplice

silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode

condená-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos traírem o comparsa, cada um leva 2

anos de cadeia. Cada prisioneiro faz sua decisão sem saber que decisão o outro vai

tomar e nenhum tem certeza da decisão do outro. A questão que o dilema propõe é: o

que vai acontecer? Como o prisioneiro vai reagir? Em abstrato, não importa os valores

das penas, mas o cálculo das vantagens de uma decisão cujas conseqüências estão

atreladas às decisões de outros agentes. (ARONSON, 2000)

A estratégia de pagar na mesma moeda é um jeito útil de lidar com o conflito,

permitindo ao indivíduo responder de maneira cooperativa ou competitiva, dada a

resposta da outra pessoa. Criar um clima de confiança é fundamental para solucionar

esse tipo de conflito. Outros tipos de dilemas sociais são os dilemas do bem público e o

dilema da posse comum, no qual cada um retira de um fundo público de bens que se

recomporá por si mesmo se usado moderadamente, mas que desaparecerá com excesso

de uso. Por fim, as condições em que as hostilidades tenderão a aumentar ou diminuir,

incluindo com o uso de ameaças e a incapacidade de comunicar-se podem exacerbar o

conflito. Na negociação é importante procurar uma solução integrativa, na qual cada

parte concede o máximo em assuntos que são sem importância para ela, mas muito

importante para outra parte (ARONSON, 2000).

Qual desses valores tem maior peso relativo: a liberdade de expressão ou o

direito á privacidade (principalmente quando combinado com o respeito à intimidade)?

Uma resposta possível consistiria em traçar uma clara fronteira entre o interesse privado

e o interesse público. O direito à privacidade cessaria quando a ação praticada tivesse

relevância pública. Seria o caso dos governantes, na medida e que aspectos de sua vida

privada pudessem afetar o interesse público - somente então seriam estes divulgados,

(mas não se aplicaria às celebridades cuja intimidade é tão abusivamente devassada pela

curiosidade de parte da população), porque as relações privadas que mantém dizer

apenas respeito a elas mesmas (SROUR, 2003).

A relação moral beneficia e prejudica quem? Essa situação delicada pode ser

chamada de "dilema dos destinatários", porque quaisquer formas de solvê-los afetam

desigualmente os agentes envolvidos, afinal, não é fácil beneficiar a todos ao mesmo

tempo. Isso significa dizer que ter sempre a humanidade por referência primeira e

última constitui um desafio louvável, porém muito difícil de cumprir (SROUR, 2003).

As decisões e ações, ainda que consideradas morais e legítimas por alguns, não o

são necessariamente por outros porque ferem interesses alheios; porque põem em litígio

coletividades diferentes; porque despertam velhos rancores, estereótipos e preconceitos.

Aliás, quanto menor for a coletividade beneficiada, em detrimento das demais

coletividades, mais a acirradas serão as divergências e maiores serão as distâncias que

as separam (SROUR, 2003).

Em suma, toda decisão e ação, que seja portadora de implicações morais tende a

colocar à frente agentes coletivos cujos interesses divergem e podem provocar

verdadeiros confrontos entre eles, confrontos estes que se refletem nos discursos morais

pregados (SROUR, 2003).

Como resolver os dilemas na tomada de decisão ética? A ética da convicção

sugere que se estabeleça um código convencionado de princípios ou de ideais de valor,

que diminua as dúvidas e arbitre as diferenças, só que, diante dos interesses

contraditórios que opõem os vários agentes coletivos - alguns antagônicos e, portanto,

inconciliáveis, outros não antagônicos e, por isso mesmo, administrável - é muito difícil

estabelecer o consenso. Restam-nos ainda os caminhos apontados pela ética da

responsabilidade (SROUR, 2003).

A vertente utilitarista obedece à lógica do máximo de bem para o maior número

e implica dois fatores: a) o fator intensidade (máximo/ mínimo), instruído pelo critério

da qualidade ou eficácia (fazer o bem ou gerar felicidade); b) e o fator quantidade

(maior/ menor número), informado pelo critério da equidade (abrangência da população

alcançada e não-discriminação).

No dilema dos meios, para cumprir prescrições (leis morais e ideais) ou para

levar a diante propósitos (fins e conseqüências) é preciso lançar mão de meios. Estes

podem ser legítimos e aceitos virtualmente por todos, principalmente por aqueles a

quem se aplicam, ou podem ser meios ilegítimos, controversos, rejeitados

principalmente por aqueles a quem se aplica. Imaginemos a violência física ou violência

simbólica, a fraude ou a manipulação, o sacrifício de alguns para salvar muitos ou a

mentira deliberada. É fácil ver que o problema não se resume a meios lícitos ou não se

cingem ao caráter jurídico-político dos meios, mas, também, à validação moral - de

caráter simbólico - que o uso desses meios supõe (SROUR, 2003).

Na hierarquia dos valores, o fervor dos ideais ou a pureza dos princípios

despreza os meios a serem acionados para sua efetivação, de modo que, contrariamente

à crença popular, não são apenas os fins ilegítimos são usados indistintamente para

materializar ideais ou para implementar princípios, ou até para alcançar o máximo de

bem para o maior número de pessoas , isto é, todas as vertentes éticas chegam a

justificar o uso de meios espúrios (SROUR, 2003).

O dilema ético da moral reflexiva e os critérios de decisão,

estruturantes morais que decorrem das relações submersas da cultura,

formação ética para o exercício da docência ganham sentido

democrático, quando demandam um esforço de construção coletiva e

no qual dilemas morais e conflitos estão a nos desafiar, a partir de

juízos de fato e de valor, como classifica Marilena Chaui (SCHULZ,

2005.p 42).

Segundo Chauí, o exercício da docência, deve emanar de um esforço coletivo na

construção de uma cultura ética capaz de promover soluções de conflitos e dilemas

morais de forma democrática. De fato, esta autora argumenta, “que os dilemas

enfrentados no exercício da docência são confrontados com juízos éticos, ou seja, juízos

de fato e de valor” (SCHULZ, 2005.p 42).

Nesse sentido, destaca-se que juízos de valor são normativos, pois estabelece

regras, que delimitam e definem nossa conduta e nosso comportamento no interior de

uma organização. Podemos dizer, que os juízos de valor referem-se por exemplo, as

formas de agir nos relacionamentos com os alunos, com professores e outros

profissionais do sistema de ensino. Resgatando a idéia de Chauí, é preciso estabelecer

uma conduta democrática, para que se construa um ambiente de trabalho ético. E ainda,

os juízos de valor que dizem quais são as normas éticas para nossa ação. E com base

nessas normas éticas que temos em nosso interior é que julgamos as ações dos outros,

em certo e errado.

Segundo Schulz (2005), os Juízos de fato dizem como as coisas são, enquanto os

Juízos de valor avaliam coisas, pessoas, ações e experiências, acontecimentos,

sentimentos, intenções e decisões como boas ou más. Os juízos éticos de valor são

também normativos, isto é, enunciam normas que determinam o vir a ser de nossos

sentimentos, nossos atos, nossos comportamentos. São juízos que enunciam obrigações

e avaliam intenções e ações segundo o critério do correto e do incorreto. “Os juízos

éticos de valor nos dizem o que são o bem, o mal, a felicidade. Qual a origem da

diferença entre os dois tipos de juízos? A diferença é que um se refere à natureza e o

outro se origina da Cultura” (SCHULZ, 2005.p. 42).

Então, um dilema ético é a situação na qual o indivíduo precisa definir a conduta

correta e a errada, sendo um processo que envolve juízos de valores e de fato. Ou ainda,

segundo Robbins (2002), é um processo que envolve valores e atitudes, ou seja, quando

constatamos que algo ocorreu ou um acontecimento qualquer estaremos formando um

juízo de fato. Quando avaliamos um ato, sentimento, estado de espírito, decisões e

intenções, parte-se sempre para os juízos de valor.

Deste modo, dilemas éticos implicam tarefas de solução de problemas, cujas

regras de decisão são muitas vezes vagas ou conflitantes. Não há substituto para o

pensamento crítico e a capacidade do indivíduo de assumir responsabilidade por suas

decisões (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001, p. 102).

Segundo Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001):

Os resultados da decisão antiética também são muitas vezes incertos.

Não há ninguém que nos possa dizer sempre se tomamos a decisão

certa. Tampouco há formulas mágicas ou programas de computador

que possam ser usados para nos dar a solução (FERREL,

FRAEDRICH e FERREL, 2001, p. 152).

As oportunidades e o conflito são importantes fatores de influência na tomada de

decisões éticas nos relacionamentos interpessoais. Uma vez descoberta a oportunidade,

surge freqüentemente o dilema ético de explorá-la ou não. A oportunidade é um

conjunto de condições que limitam a conduta condenável ou recompensa a conduta

digna de um elogio. Com grande freqüência, é uma situação com potencial de produzir

um resultado ou recompensa positivo. As recompensas podem ser internas: o

sentimento de ser uma pessoa boa e merecedora. As recompensas podem ser também

externas, como aumento de salário ou elogio por trabalho bem feito (FERREL,

FRAEDRICH e FERREL, 2001, p.103).

Às vezes, a oportunidade leva a - ou decorre de - um conflito entre os valores do

indivíduo que toma as decisões e os colegas, a empresa ou a sociedade. Acontece

conflito não é claro que objetivos ou valores têm precedência - os do indivíduo, os da

firma ou da sociedade. Quando tem que escolher entre dois objetivos “igualmente

meritórios, sobretudo quando um pode resultar em recompensas mais positivas do que o

outro, a pessoa se defronta com um dilema. O inverso pode também ocorrer, ou seja, a

escolha entre duas alternativas igualmente ruins” (FERREL e FRAEDRICH, 2001,

p.104).

As pessoas tomam decisões diferentes em situações éticas semelhantes porque se

encontram em diferentes estágios de evolução. De acordo com Ferrell, Fraedrich e

Ferrel (2001, p.103/104) todas as pessoas estão em um ou outro de seis estágios: estágio

da punição e da obediência; estágio da finalidade e das trocas convenientes para o

indivíduo; estágio de expectativa, relacionamento e conformidade interpessoais mútuas;

estágio de manutenção do sistema social e da consciência do individual; estágio de

direitos mais importantes, contrato social, ou utilidade; estágio de princípios éticos

universais.

O conflito entre indivíduos e empresa ocorre quando os valores individuais da

pessoa e dos métodos que ela usa para alcançar objetivos desejáveis diferem dos

métodos adotados pela firma ou por um grupo dela. Com freqüência, os funcionários

enfrentam essas situações, especialmente antes de estarem socializados e adaptados à

empresa. Muita gente luta tanto para conseguir um emprego que não leva em conta os

valores da empresa. Atitudes e valores relativos a bebida alcoólica, jogo, sexo e religião

são assuntos morais pessoais. Quem acredita que beber é errado pode se sentir

constrangido trabalhando em uma empresa em que alguns negócios são fechados após o

expediente, em um bar próximo (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001).

Ferrell, Freadrich e Ferrel afirmam que:

Dilemas éticos implicam tarefas de solução de problemas, cujas

regras de decisão são muitas vezes vagas ou conflitantes. Não há

substituto para o pensamento crítico e a capacidade do indivíduo de

assumir responsabilidade por suas decisões (FERREL, FRAEDRICH

e FERREL, 200, p. 104)

O conflito entre pessoa e sociedade ocorre quando os valores do indivíduo se

defrontam com os valores aprovados pela sociedade. Esses valores são freqüentemente

expressos em forma de leis e regulamentos promulgados pelos governos. Valores como

o desejo de ter ar e água puros pode ser transformado em regulamentação de

comportamento. Um conflito ético pode surgir quando comunidades diferentes impõem

regulamentos ou valores diferentes. O consumo de álcool, certos tipos de divertimentos

e trabalho nos domingos são outros exemplos de comportamento tratados de modo

distintos por diferentes comunidades (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001,

p.103).

O conflito entre empresa e sociedade aparece quando as normas e valores da

organização se opõem de maneira geral aos valores e normas da sociedade. A

comercialização de novos produtos com freqüência põe a empresa em conflito com a

sociedade, especialmente quando os produtos criam questões morais para certos grupos

(FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001, p.129).

No caso das Instituições de Ensino Superior, os conflitos surgem na medida em

que se busca respostas para os problemas. Como qualquer instituição, a universidade, é

composta por um corpo docente, administrativo, etc. nesse sentido é fácil perceber que

muitas vezes o conflito surge dos valores individuais de cada um desses atores.

Sendo assim, para compreender a resolução dos dilemas nessas instituições, é

preciso compreender o papel do coordenador, enquanto um gestor na coordenação de

cursos.

3. O PAPEL E A FUNÇÃO DECISÓRIA DA COORDENAÇÃO DE

CURSOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR.

Nesse capítulo, pretende-se mostrar, mais especificamente, como os

coordenadores de cursos de graduação se situam e agem no âmbito da estrutura e da

dinâmica das IES.

3.1. Contexto da gestão de cursos graduação

É perceptível, que todo agrupamento humano, ou mesmo uma instituição deve

possuir leis, mecanismos e principalmente coordenação que possibilite sua existência,

seu funcionamento. Além do que, toda organização necessita de gestores capazes de

estimularem a equipe assim como promoverem o próprio crescimento da instituição, e

para tanto, precisam possuir competências que os capacitem para ocupar a função de

gestor.

Contudo, a implementação de mudanças na escola tem sofrido constantes

resistências, mas, ao que tudo indica, as demandas por transformação e quebra de

paradigma devem ainda continuar intensas, passando a ser a tônica de uma sociedade

em constante "evolução". A postura crítica na adoção de novas perspectivas deve

somar-se a novas formas de facilitar sua introdução no sistema escolar, o que exigirá

uma cultura em constante processo de auto-organização, um estado de experimentação,

pesquisa e análise de novos processos e, ao mesmo tempo, a consolidação via resolução

consistente de problemas encontrados no dia-a-dia (VIEIRA; COSTAS; MASETTO;

ALMEIDA; ALONSO, 2003).

O desenvolvimento de uma estrutura organizacional adequada, que facilite

adaptações rápidas, assim como os desenvolvimentos de uma cultura favoráveis à

mudança são condições necessárias para que a instituição educacional possa se

transformar continuamente. Com todas as modificações verificadas por um perfil de

gestor e no ambiente externo à escola, surge a demanda por um perfil de gestor escolar

que, segundo Libâneo (2001), apresente muitas das seguintes características:

capacidade de trabalhar em equipe; capacidade de gerenciar um ambiente cada vez mais

complexo; criação de novas significações em um ambiente instável; capacidade de

abstração; manejo de tecnologias emergentes; visão de longo prazo; disposição para

assumir responsabilidades pelos resultados; capacidade de comunicação (saber

expressar-se e saber escutar); improvisação (criatividade); disposição para fundamentar

teoricamente suas decisões; comprometimento com a emancipação e a autonomia

intelectual dos funcionários; atuação em função de objetivos; visão pluralista das

situações; disposição para cristalizar suas intenções (honestidade e credibilidade);

conscientização das oportunidades e limitações (VIEIRA; COSTAS; MASETTO;

ALMEIDA; ALONSO, 2003).

Os pontos são indicações de competências relevantes para o trabalho em

ambientes complexos e demandantes de contínuo aprimoramento. Escolas que tenham

optado por projetos político-pedagógicos mais conservadores acabam por exigir menos

de sua equipe, o que passa a demandar um perfil profissional menos elaborado.

Contudo, na grande maioria dos casos, essas instituições acabam por inverter a

prioridade de suas ações, deixando de eleger o aluno e a comunidade escolar e passando

para um estágio mais corporativista em prol dos professores e funcionários (VIEIRA;

COSTAS; MASETTO; ALMEIDA; ALONSO, 2003).

O potencial de realização de todas as instituições escolares é sempre muito

grande. Porém, todo potencial é sempre contrabalançado por fatores restritivos, como

recursos financeiros, nível de formação e experiência dos professores, materiais

didáticos disponíveis, integração entre as funções administrativas e pedagógicas

acessíveis, dentre outros. O papel principal dos gestores é saber acompanhar esses

fatores restritivos e tentar ampliar a capacidade de realização da organização escolar,

levando-a atingir seu potencial pleno e a se tornar uma instituição que traga orgulho

profissional a seus integrantes.

É consenso nos debates sobre o ensino superior o tema da profissionalização da

gestão. Entre os fatores que explicam essa demanda podemos citar: a expansão do

sistema de educação superior e a necessidade de compreensão da diversidade e

complexidade do próprio sistema. O fomento da concorrência faz com que as IESs

disputem os melhores docentes, os potenciais discentes, os programas de financiamento

ao ensino, pesquisa e extensão, as parceiras, que viabilizam os estágios, o

desenvolvimento comum de projetos, o fortalecimento da imagem institucional e o

mercado de empregos. É preciso considerar outros fatores relevantes: as incertezas

econômicas, os cenários políticos e sociais, os impactos da globalização e da tecnologia,

que tornam o planejamento estratégico uma condição de consolidação das IESs. A

gestão competente tornou-se uma exigência que poderá provocar o sucesso ou fracasso

de uma instituição (REIS, 2003).

Um desafio do século XXI para as IESs é o desenvolvimento de estruturas

organizacionais preparadas para formarem pessoas éticas, com visão social e

profissional, preparadas para a pesquisa e com o perfil adequado para o exercício

competente de suas funções. Além da formação, uma instituição de ensino tem que

compreender sua função de prestadora de serviços e de colaboradora com o

desenvolvimento sustentável da sociedade. Porém o fluxo das decisões, as estratégias e

a cultura política institucional, nem sempre correspondem a essa perspectiva. É comum

IESs terem gestores que administram de forma burocrática, centralizadora, que não

percebem as tendências do ensino superior (REIS, 2003).

Uma das alternativas para os gestores das IESs é o investimento nas equipes de

alto desempenho, capazes de visualizar, propor e gerenciar mudanças na instituição. Na

arquitetura organizacional é fundamental a existência de equipes competentes, que

tenham como parâmetro os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STDA), que

supõe uma arquitetura que "reúne trabalho, pessoas, tecnologias e informações de modo

a otimizar a congruência, ou adequação entre elas, a fim de produzir alto desempenho

em termos de resposta eficiente às exigências dos clientes e oportunidades ambientais"

(NALDER, 1993, p. 102). É um mecanismo que enfatiza a importância do processo, a

forma como os setores desempenham suas funções, a capacidade de estabelecer

congruência entre objetivos institucionais, o uso da informação e da tecnologia e a

valorização do trabalho em equipe (REIS, 2003).

Os setores que compõem a arquitetura organizacional precisam ser ocupados por

pessoas que acreditem na missão e nos valores da IES, que aceitem o trabalho em

equipe, precisam ser éticas, capacitadas profissionalmente, comprometidas com os

objetivos institucionais e que desempenhem suas funções de forma eficiente. A visão da

interdependência dos setores é fundamental, pois fornece às equipes a noção macro da

instituição, da relação orgânica que interfere nos resultados gerais da IES em casos de

ineficiência de setores que não cumprem suas funções (REIS, 2003).

A cultura de gestão universitária alicerçada pelo planejamento estratégico

precisa ser consolidada no sistema de educação brasileira. É um mecanismo essencial de

definição e alcance dos objetivos e metas, de valorização dos recursos humanos, de

construção de cenários e de uso adequado dos recursos financeiros. Considero que as

IESs precisam discutir formas de fortalecimento da política de gestão estratégica,

entendida como um processo contínuo e adaptativo, através do qual uma organização, e

portanto uma IESs (e redefine) sua missão, objetivos e metas, bem como seleciona as

estratégias e meios para atingir objetivos em determinado período de tempo, por meio

da constante interação com o meio ambiente externo (TACHIZAWA e ANDRADE,

2001).

O planejamento estratégico deve refletir a missão das IESs e precisa ser

entendido como um processo de definição dos rumos e dos macros objetivos

institucionais, é um mecanismo que organiza, de forma sistemática, as estratégias e

metas que possuem a função de construir o futuro da IES. A política de gestão pode

fracassar quando o planejamento não representa os fundamentos da cultura institucional

e não reflete as expectativas dos diversos setores que integram a instituição. Portanto,

deve ser um processo pautado pela participação, pela transparência e pela definição das

responsabilidades e da valorização das pessoas (REIS, 2003).

Dentro desse contexto quer-se então relacionar as atribuições e funções que são

indicadas como tarefas, competências do exercício da coordenação de cursos de

graduação.

3.2. Atribuições e funções dos coordenadores de cursos de graduação

Em um cenário cada vez mais competitivo, como do Ensino Superior, é natural

que cada curso se torne uma unidade estratégica que tem que dar resultados. As

coordenações de curso, surgem assim, na década de 60, como uma as inovações da

Reforma Universitária.

“Com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB, Lei nº. 9.394, de 20 de dezembro de

1996), não mais se exigiu a existência de departamentos no âmbito das instituições de

ensino superior. A maioria das instituições extinguiu-os de suas estruturas

organizacionais, preferindo acolher a idéia de Coordenação de Curso e atribuindo ao

novo setor a responsabilidade pela direção e pelo sucesso dos cursos superiores

(Associação Brasileira de Mantenedoras do Ensino Superior - ABMES, 2007).

Em verdade, muitas instituições de ensino superior possuíam departamentos na

descrição organizacional. Na prática, porém, tais departamentos eram apenas setores

carreirocêntricos, ou seja, um departamento para cada curso oferecido e, quando muito,

alguns poucos departamentos gerais, sem grande expressão na vivência acadêmica”

(ABMES, 2007).

Coordenação de Curso ou Direção de curso, para os efeitos deste estudo,

identificam-se em suas funções,” atribuições, responsabilidades e em seus encargos.

Afinal, a Coordenação de Curso acaba sendo o setor responsável pela gestão e pela

qualidade intrínseca do curso, no mais amplo sentido” (ABMES, 2007)

No passado, em muitas instituições, havia duplicidade de atribuições e funções

destinadas aos chefes de departamentos e aos coordenadores de Cursos. Tanto no

passado como no presente, ainda não se chegou a um denominador comum quanto às

funções de, às responsabilidades, às atribuições e aos encargos do Coordenador de

Curso.”Diz-se ser ele o “gerente” do Curso. Chega-se mesmo a afirmar que é o “dono”

do Curso. Na realidade, predominam na figura do Coordenador de Curso e, de certa

forma na concepção geral, apenas os encargos acadêmicos. São relegadas por ele as

responsabilidades não-acadêmicas, ou seja, as responsabilidades e funções gerenciais,

políticas e institucionais, no estrito sentido dessas expressões” (ABMES, 2007)

Passa-se então a apresentar as múltiplas e complexas atribuições e funções, de

acordo com uma revisão bibliográfica sobre o assunto. Segundo a ABMES (2007), há

quatro requisitos básicos para o exercício das funções do Coordenador de Curso: 1- que

possua o curso de mestrado e/ou doutorado; 2- que seja contratado pelo regime

mensalista de quarenta e quatro horas semanais de atividades; 3- que ministre aulas para

os alunos do curso, o Coordenador precisa manter contato acadêmico permanente com

os alunos do seu curso; 4 – que tenha eficaz competência gerencial para fazer com que o

curso seja bem e efetivamente administrado.

Buscando auxiliar os Coordenadores de Curso foram identificadas e elencadas

sete funções , funções gerenciais, na gestão do curso que dirige : 1 – O Coordenador

deve ser o responsável pela supervisão das instalações físicas, laboratoriais e

equipamentos do Curso; 2 - deve ser o responsável pela indicação da aquisição de

livros, materiais especiais e assinatura de periódicos necessários ao desenvolvimento do

Curso; 3 – deve ser responsável pelo estímulo e controle da freqüência docente; 4 –

deve ser responsável pelo estímulo e controle da freqüência do discente; 5 – deve ser

responsável pela indicação da contratação de docentes e, logicamente, pela indicação da

demissão deles; 6 – deve ser responsável pelo processo decisório de seu Curso; 7 – deve

ser responsável pela adimplência contratual dos alunos de seu curso (ABMES, 2007).

As funções acadêmicas mais próximas das atenções do Coordenador de Curso

são oito, de acordo com ABMES : 1 – deve ser o responsável pela elaboração e

execução do projeto pedagógico do curso; 2 – deve ser responsável pelo

desenvolvimento atrativo das atividades escolares; 3 – deve ser responsável pela

qualidade e pela regularidade das avaliações desenvolvidas em seu curso; 4 – deve

cuidar do desenvolvimento das atividades complementares em seu Curso; 5 – deve

estimular a iniciação científica e de pesquisa entre professores e alunos; 6 – deve ser

responsável pela orientação e acompanhamento dos monitores; 7 – deve ser responsável

pelo engajamento de professores e alunos em programas e projetos de extensão

universitária; 8 – deve ser responsável pelos estágios supervisionados e não-

supervisionados (ABMES, 2007)

A listagem das funções institucionais e sua explicitação demonstram ser

possível, em estudo mais aprofundado, distribuí-las entre as funções anteriores, São elas

atualmente: 1- deve ser responsável pelo sucesso dos alunos de seu Curso no ENC

(Exame Nacional de Cursos); 2 – deve ser responsável pelo acompanhamento dos

antigos alunos do Curso; 3 – deve ser responsável pela empregabilidade dos alunos; 4 –

deve ser responsável pela busca de fontes alternativas de recursos; 5 – deve ser

responsável pelo reconhecimento de seu curso e pela renovação periódica desse

processo por parte do MEC; 6 – deve ser responsável pelo sucesso de seus alunos nos

Exames de Ordem, testes profissionais e assemelhados; 7 – deve ser responsável pelo

vínculo da regionalidade do seu Curso (ABMES, 2007).

O coordenador de curso deve ser um "animador" de professores e alunos.

Sintetiza-se um animador, pelas características pessoais do coordenador, que deve ser

reconhecido no exercício de seu senhor por sua atitude estimuladora, proativa,

congregativa, participativa, articuladora. Alguém que saiba celebrar as vitórias de seu

curso. É ele, em sua ação diurna, quem faz com que os docentes e os discentes

constituam um grupo entusiasmado (ABMES, 2007).

Aqui, podemos destacar o que Rios (2005), define com o componente

fundamental presente na ação ética-política do gestor. Numa sociedade em que os

interesses são antagônicos, as vontades, sem dúvida, dirigem-se para objetivos

conflitantes, apesar de o discurso “oficial” referir-se a um objetivo único: o chamado

“bem comum”, a realização pessoal, a integração participante na sociedade. Assim, o

que o gestor decide fazer é extremamente relevante para que sua ação seja qualificada

de competente (RIOS, 2005).

O coordenador possui função estratégica na IESs, ao ser referência para docentes

e discentes, ao fomentar o debate contínuo sobre o projeto pedagógico, ao contribuir e

estabelecer parceiras com diversos setores da sociedade, ao favorecer a implantação de

linhas de pesquisa, grupos, núcleos de estudos e projetos consistentes de estágio que

permitam a relação entre teoria e prática, ao trazer para o debate as normas legais do

MEC, além de ser um colaborador com a gestão administrativa. Como gestor, precisa

conhecer o desempenho financeiro do curso e colaborar com eventuais deficiências

(REIS, 2003).

O coordenador precisa estimular a reflexão sobre a flexibilidade dos currículos,

sobre a interdisciplinaridade, sobre as diretrizes curriculares e sobre a importância de se

discutir o perfil profissional, além de compreender o ambiente interno e externo da

instituição, entender que o sucesso depende da articulação entre os setores da IESs do

bom relacionamento entre os diversos departamentos e cursos. È necessário que os

docentes entendam que a IES e, portanto, o curso está inserido num ambiente de

mudanças constantes e, para tanto, a atuação do coordenador é decisiva. Obviamente, o

coordenador depende do apoio dos gestores, do investimento e do trabalho em equipe

(REIS, 2003).

É difícil imaginar uma pessoa perfeita para exercer as funções de coordenação

de um curso superior. A perfeição humana inexiste. Apropriando-se de algumas

expressões de Shinyashiki (apud FRANCO, 1999) que reitera, sempre, que coordenador

de curso deva ser uma pessoa ética, um estudante permanente cheio de grandes

expectativas, com idéias claras, simples, com amplo relacionamento profissional,

cercado de amigos vencedores, que saiba dizer adeus a quem não merece estar num

curso superior, resolutor de problemas, com vida espiritual definida e que saiba planejar

as mudanças que, a cada passo, são exigidas.

O coordenador deve ser um líder reconhecido na área de conhecimento do

Curso. É certo que essa liderança a que se faz alusão resultará do conceito atribuído

pelos pares do Coordenador, internos e/ou externos. O grau de reconhecimento poderá

ser local, regional, nacional ou até mesmo internacional. Ele será reconhecido como

líder na sua área de conhecimento à medida que se transforme em referência na área

profissional do curso que dirige. Claro que deve ser reconhecido pelos artigos que haja

publicado, pelas conferências para as quais seja convidado a proferir, pela sua ação

junto ao conselho profissional de sua categoria, enfim, pela ação política interna e

externa, se o enfoque for a área central de conhecimento do Curso. Um coordenador de

Curso, quando sistematicamente homenageado pelos concluintes do curso, com certeza,

terá respondido positivamente à sua função e se reconhecimento ultrapassar os limites

da IES, melhor ainda (FRANCO, 1999).

Estar a serviço é a palavra de ordem do bom coordenador de curso. Entusiasmar

alunos e professores para que leiam livros e revistas, destacando-lhes o conhecimento

de algum tópico, de algum artigo, constitui-se em trabalho do Coordenador. Em suma,

ele deve ser uma pessoa que pense à frente de seu tempo, um iluminado que traga, para

os encontros e reuniões que realize temas candentes e que possibilitem o exercício do

debate, do interesse por tudo aquilo que esteja vinculado ao curso (FRANCO, 1999).

Aproveitar-se de situações que favoreçam a projeção do curso na sociedade é da

responsabilidade do coordenador. Pode ele, por exemplo, explorar com vantagens o

"trote" dos calouros, os momentos de colação de grau, a relação estreita com os antigos

alunos do curso, os estagiários, as monografias dos alunos, os trabalhos de iniciação

científica produzidos, as ações de extensão universitária, visando destacar o curso na

sociedade e na própria IES (FRANCO, 1999).

O coordenador deve ser responsável pela vinculação do curso com os anseios e

desejos do mercado. Em vista disto, o coordenador de curso deverá manter a articulação

com empresas e organizações de toda natureza, públicas e particulares, que possam

contribuir para o desenvolvimento do curso, para o desenvolvimento da prática

profissional dos alunos com os estágios, para o desenvolvimento e enriquecimento do

próprio currículo do curso. Neste sentido, além de ser uma pessoa para dentro da

Universidade ou da Faculdade, terá de ser uma pessoa para fora da Universidade, da

IES, proporcionando visibilidade plena do curso diante do mercado (FRANCO, 1999).

O coordenador deve ainda, ser responsável pela supervisão das instituições

físicas, laboratoriais e equipamentos do curso. Assim, como deve ser responsável pela

indicação da aquisição de livros, materiais especiais e assinatura de periódicos

necessários ao desenvolvimento do curso.

O coordenador deve ser responsável pela indicação da contratação de docentes e,

logicamente, pela indicação da demissão deles. Não é o coordenador de curso que

contrata o professor tampouco o Reitor ou o Diretor. É a entidade mantenedora com a

qual o professor mantém o vínculo empregatício. Entretanto, a contratação, tal como a

demissão, deve constituir passos importantes na vida de uma instituição. A questão mais

significativa neste aspecto é a do recrutamento e da seleção de novos docentes, bem

como da apresentação da instituição educacional a eles, além da explicitação dos ganhos

a que terão direito ao serem contratados. Cabe ao coordenador orientar sobre a

documentação completa para efeito da contratação; apresentar o docente ao Reitor ou ao

Diretor Geral, pois além do Reitor, a Reitoria como um todo deverá recebê-lo e dar-lhe

as boas vindas. Identicamente, a apresentação do docente nas classes de alunos a ser

assumidas por ele é da responsabilidade do Coordenador (FRANCO, 1999).

O coordenador deve ser responsável pelo processo decisório de seu curso. Ao

expressar assim esta função, o intuito é de que o coordenador de curso tome a si a

responsabilidade do despacho célebre dos processos que lhe chegarem às mãos,

discutindo com seu diretor de centro ou de instituto de ensino, quanto ás dúvidas que os

pleitos apresentarem. Toda decisão deve ser explicitada e quanto a autorização final

deve ser efetuada no nível superior ao do coordenador de curso, mais explicitação da

proposta de decisão deverá ser feita para não haver dúvidas por parte da autoridade

superior. Há muitas vezes receio de informar, porém, a informação adequada embasará

a boa decisão (FRANCO, 1999).

Costuma-se falar muito, em diversas instituições de ensino superior, a respeito

da vasta burocracia, envolvendo as ações do coordenador de curso. Isto, entretanto, não

parece ser verdadeiro, à medida que a distribuição de encargos e funções no âmbito da

instituição educacional tenha sido adotada de modo adequado. A simplificação

burocrática é necessária. O que não deve ocorrer é o desconhecimento por parte do

coordenador de curso sobre o que acontece no seu curso. Daí a necessidade de um bom

sistema informatizado na instituição, de tal sorte que todos aproveitem a informação

(FRANCO, 1999).

É perceptível assim que muito se tem falado sobre o novo perfil e as novas

funções, habilidades e responsabilidades do gestor educacional, especialmente do

coordenador de um curso superior (graduação ou seqüencial). O que mais se afirma é

que a complexidade da vida da universidade exige das pessoas que assumem funções de

gestão acadêmico-administrativas múltiplas e novas habilidades, aptidões e visões

(BARROS E ARAGÃO, 2006).

Não é possível assim, pensar em um coordenador que seja apenas um

profissional da área porque, primeiramente, nós todos somos docentes. Este é o aspecto

inicial que nutre a sensibilidade de uma pessoa que queria agir na coordenação de um

determinado curso. Quando falamos em docente, referimo-nos a uma pessoa que, na

pedagogia moderna, está sendo entendida como um(a) líder do processo de

aprendizagem e não mais um mero acervo ambulante de conhecimentos, de onde os

alunos vão beber novos saberes (BARROS E ARAGÃO, 2006).

É importante destacar, na perspectiva do coordenador como docente, a relação

dele com as Novas Tecnologias de Informação, consideradas como instrumento de

apoio ao processo de aprendizagem. Muitos acreditam que a tecnologia e toda a sua

parafernália poderão suprir o processo de ensinar em substituição ao tradicional papel

do professor (BARROS e ARAGÃO, 2006).

Um dos problemas que entravam o pleno exercício de liderança e

responsabilidade refere-se às reações do coordenador em face do processo de sua

escolha para a função. Por nomeação da Reitoria, por indicação do diretor da Unidade,

ou mesmo por eleição entre os pares, ou até com a participação de alunos, a indicação é

sempre política, de modo que o indicado pode achar que tem de agradar as pessoas e

trabalhar apenas politicamente. Evidentemente, todos os cargos têm alguma feição

política, de relacionamento, de sobrevivência. Todos têm isso em nossa vida e não é

nenhum pecado lutar por nossa sobrevivência nos contextos em que estamos inseridos.

O que difere em uma democracia é que, embora lutem por interesses próprios, por

segurança, as pessoas precisam respeitar a ética, as relações democrática, as decisões

coletivas, etc. (BARROS e ARAGÃO, 2006).

3.3. Processo decisório da coordenação no contexto organizacional.

Essa complexidade da vida universitária, impõe a tomada de decisões morais

uma responsabilidade madura. Ou seja, procurar entender a realidade, estar atento à

sabedoria do passado, discernir as propensões e as exigências de uma situação particular

(OVERBERG, 1999).

No contexto do sistema de ensino superior, como visto, a figura do coordenador,

é de grande valor para se compreender a dimensão da importância do processo de

decisão. Pois este deve ser minuciosamente avaliado, em seus métodos, resultados e

conseqüências. Muitas vezes, o coordenador deve em uma única decisão contemplar

grupos distintos, sendo assim, podemos compreender o argumento de Overnberg

(1999), no sentido que coordenador frente às situações conflituosas precisa agir com

maturidade.

Além do mais, a título de maior compreensão, vale aqui destacar o pensamento

de Schultz a respeito do processo de tomada de decisão do gestor:

A tomada de decisão é o ato requerido do gestor em qualquer nível

em que se encontra na estrutura organizacional. Até aqueles que

apenas tem como função executar tarefas deve decidir se as farão de

acordo como foi determinado ou não. Naturalmente, existem

atribuições e funções no interior da organização cuja decisão implica

responsabilidade maior enquanto se ocupa o papel de gestor

(SCHULZ, 2005. p 29)

Quando se fala em capacidade de decidir, pressupõe a capacidade para tomar

decisões baseadas em planejamento e em informações corretas, por isso, segundo

SCHULZ (2005),

Os tipos de decisões em uma Instituição de Ensino Superior (IES), em

parte, dependem da sua estrutura jurídica, acadêmica e pedagógica. Se

ela é de natureza pública ou privada, se é universidade ou se encontra

em outra categorização, qual a sua relação entre mantida e

mantenedora; do modelo de gestão predominante; como o poder e as

funções nela estão organizados. Todo este conjunto de variáveis tem

implicações no processo decisório numa organização educacional

(SCHULZ, 2005, p 29).

A solução de problemas é um processo que segue uma seqüência lógica, pois,

começa pela identificação do problema, continua com a análise para se determinar a

causa, e conclui com a tomada de decisão. Para SCHULZ,

(...) dependendo de sua realidade institucional objetiva referida, pode-

se identificar e pré-estabelecer determinadas decisões. Entretanto nem

tudo pode ser previsto, há muitas situações, sobretudo, em algumas

áreas em que situações surgem, diante das quais, é necessário decidir,

diante das que são simples ou complexas (SCHULZ, 2005. p 29).

Os valores, as convicções, os padrões e as regras da organização, são muitas

vezes expressos por meio dos grupos que a compõem, às vezes adotam regras e valores

próprios, no entanto, segundo Schulz (2005), em muitas áreas, já existe um parâmetro

pré-estabelecido pelas políticas da avaliação institucional, em que, então, a “decisão é

como ajustar-se, mas, no campo da maior flexibilidade, diante da autonomia

administrativa, didático-pedagógica e ou financeira, as decisões tornam-se uma

atividade primordial” (SCHULZ, 2005. p 29).

O líder precisa não só conquistar o respeito de seus subordinados, mas também

fornecer-lhes um padrão de conduta ética, pois a liderança é importante porque os

gestores têm poder para recompensar ou punir os empregados e incentivar um

comportamento que contribua para o alcance das metas da Instituição.

Schulz (2005) afirma que considerando as instituições de educação superior,

IES, mediante uma visão sistêmica, a tomada da decisão deverá levar em conta o todo,

pois também seus efeitos atingirão o todo inclusive, o clima organizacional. Às vezes,

“decisões que possam parecer simples, como tirar ou não o café da sala dos professores,

podem interferir na satisfação do trabalho e da produtividade docente?” (SCHULZ,

2005. p 29).

De fato, para que o coordenador consiga exercer sua atividade administrativa,

pedagógicas, entre outras, é necessário que ele tenha um grupo de pessoas engajados na

mesma missão de construir e manter um curso superior de qualidade. E para tanto, é

preciso que o gestor construa um clima favorável a cooperação, para simples conflitos,

não se tornem entraves ao bom andamento da instituição. É importante assim, que o

gestor compreenda que suas ações atingem a todos, e que isso na tomada de decisão

deve ser levado em consideração.

A tomada de decisão é uma forma sistemática se juntar os fatos e experiência

para que haja um melhor julgamento por parte do gestor, portanto,

As decisões numa IES vão do mais simples ao mais complexo, cujos

resultados podem ter um efeito imediato, a curto prazo, e de um

alcance restrito, mas também podem estender-se a médio e longo

prazo, com um alcance amplo. Como, por exemplo: admissão e

demissão de professores e funcionários, inclusão ou não de

disciplinas, abertura de novo curso, material de consumo e outros

(SCHULZ, 2005. p 29).

A missão do coordenador consiste em liderar, estimular, mas principalmente em

decidir, escolher entre as melhores estratégias, os melhores instrumentos, etc. Sendo

assim, nesse contexto, o gestor em seu processo de escolha, deve levar em conta várias

dimensões de sua escolha, calculando todas as possibilidades e as conseqüências de seus

atos em uma dimensão do todo organizacional.

Segundo Drucker (2002, p.59), “nas últimas décadas do século XX, as várias e

diferentes instituições começaram a aplicar conceitos e métodos de administração de

empresas”, mas o novo é que elas estão tomando consciência de que são "organizações"

e, conseqüentemente, a administração pressupõe pontos em comum. Elas podem ser

diferentes entre si quanto aos seus objetivos e missão específica, mas, na administração,

são parecidas. Drucker (2002) chega a afirmar que vivemos a época das organizações.

Tanto no passado como no presente, ainda não se chegou a um denominador

comum quanto às funções, às responsabilidades, às atribuições e aos encargos do

Coordenador de Curso, na realidade, na concepção geral, predominavam a ele apenas os

encargos acadêmicos, no entanto, segundo SCHULZ (2005), na gestão organizacional

superior, há implicações que decorrem da variável entre a gestão administrativa “de um

lado e a gestão acadêmica do outro lado, mesmo que não possam ser separadas, não são

estanques, mas como dois lados de uma mesma moeda, que, junto, compõem a gestão

organizacional educacional. Mas não se pode ignorar que essas duas dimensões acabam

gerando situações de conflitos” (SCHULZ e NERY, 2005, p.17)

Segundo Schulz e Nery (2005), em relação a gestão organizacional educacional:

Outro aspecto variável é a própria configuração da estrutura jurídica:

públicas e privadas, que passa a contribuir para determinadas

situações no processo da gestão, como também a configuração

acadêmica, quando as exigências são diferentes entre os vários níveis

institucionais, como universidades, centros universitários, faculdades

isoladas, etc (SCHULZ e NERY, 2005, p. 17)

Nesse sentido, ao considerar o processo da tomada de decisões como sinônimo

de administração, não se pretende referir-se apenas ao ato final da escolha entre

alternativas, mas a todo o processo. A decisão compreende três fases principais:

descobrir as ocasiões em que deve ser tomado, identificar os possíveis cursos de ação e

decidir-se entre um deles. Estas três atividades consomem partes bem diversa do tempo

disponível dos coordenadores. Estas partes variam muito conforme o nível da

organização, e de um coordenador para outro. É possível, todavia, fazer generalizações

sobre as mesmas, ainda que com base na observação casual (SIMON, 1972).

Á primeira fase do processo - análise do ambiente procurando-se identificar as

situações que exigem decisão - chamaremos de atividade de coleta de informações

(utilizando o significado militar). A segunda, a de criar, desenvolver e analisar possíveis

cursos de ação - chamaremos de atividade de estruturação. À terceira - a de escolher

uma linha determinada de ação entre as disponíveis - designaremos como atividade de

escolha (SIMON, 1972).

Deste modo, coordenadores empregam grande parte do tempo estudando o

ambiente econômico, técnico, político e social, procurando identificar condições novas

que exijam novas ações. Eles, provavelmente, gastam ainda maior do tempo, sozinhos

ou em contato com seus colegas, buscando criar, delinear e desenvolver possíveis

cursos de ação para enfrentar situações em que a decisão se torna necessária. Ocupam

apenas pequena parte do tempo decidindo entre medidas alternativas já tomadas para

solucionar problemas já identificados e analisados em suas conseqüências. Em

conjunto, essas três partes representam a maior parte das atividades dos coordenadores

(SIMON, 1972).

Ao discutir como os coordenadores atualmente tomam decisões, e como farão no

futuro, devemos distinguir entre dois tipos opostos que chamaremos de decisões

programadas e decisões não-programadas, respectivamente. Acrescentando que não são,

na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente

programadas, em uma extremidade, e decisões altamente não-programadas, na outra. É

possível encontrar decisões de todos os matizes nesse contínuo (SIMON, 1972).

As decisões são programadas na medida em que são repetitivas e rotineiras, e em

que foi criado um processo definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser

tratadas de novo cada vez que ocorram. A razão óbvia por que as decisões programadas

tendem a ser repetitivas, e vice-versa, é que, se um problema específico surge repetidas

vezes, será utilizado geralmente um método rotineiro para resolvê-lo (SIMON, 1972).

As decisões serão não-programadas na medida em que forem novas, não-

estruturada e de importantes conseqüências. Não haverá método prefixado para tratar o

problema por diversos motivos: porque não foi apresentado antes, porque sua natureza e

estrutura exatas são dúbias ou complexas, ou porque é tão importante que merece

tratamento específico (SIMON, 1972).

Tomamos a palavra programada emprestada da terminologia usada no trabalho

com os computadores, e será aqui utilizada no mesmo sentido. O programa é uma

prescrição, ou estratégia detalhada, que rege a seqüência de reações de um sistema a um

conjunto de tarefas complexas. Na maioria os programas que regulam as reações da

organização não são tão detalhados ou tão precisos quanto os programas dos

computadores. Entretanto, todos têm o mesmo objetivo: permitir uma reação adaptativa

do sistema à situação (SIMON, 1972).

A tomada de decisão está presente em quase todas as atribuições do gestor.

Selecionar os objetivos da organização requer tomar decisões. O mesmo acontece com

atividades tão variadas como projetar melhor a estrutura organizacional, optar entre

tecnologias alternativas, escolher entre candidatos a cargos ou determinar o modo de

motivar funcionários com baixo desempenho. De fato, “[...] o processo de tomada de

decisões é visto como cerne do cargo de gerente” (ROBBINS, 2000, p.35)

Segundo Robbins (2000) a pessoa que toma decisões é racional, ou seja, faz

escolhas consistentes, maximizando o valor de dentro de limitações específicas. Essas

escolhas seguem um modelo de seis etapas: definir o problema, identificar os critérios

de decisão, pesar os critérios, gerar alternativas, classificar cada alternativa segundo

cada critério e calcular a decisão ótima.

Uma vez que quem toma a decisão tenha definido o problema, esta pessoa

precisa identificar os critérios de decisão que serão importantes para sua solução. Nessa

etapa, o tomador de decisão está determinando o que é relevante à tomada de decisão.

Este passo introduz no processo de interesses, os valores e as preferências pessoais do

tomador de decisão. Identificar os critérios é importante, porque aquilo que uma pessoa

considera relevante pode não ser para outra. É preciso ter em mente também que

quaisquer fatores não identificados nesta etapa são considerados irrelevantes para quem

toma a decisão.

Todos os critérios identificados raramente possuem a mesma importância. Dessa

forma, a terceira etapa requer que o tomador de decisão pondere os critérios

previamente identificados, a fim de lhes conferir a prioridade correta na decisão. A

quarta etapa exige que o tomador de decisão gere alternativas possíveis, que poderiam

ter sucesso na solução do problema. Nenhuma tentativa é feita nessa etapa no sentido de

avaliar essas alternativas, mas apenas de listá-las (ROBBINS, 2000).

Uma vez geradas as alternativas, o tomador de decisão deve analisar e avaliar

criticamente cada uma delas. Isto é feito mediante a classificação de cada alternativa

segundo cada critério. As vantagens e desvantagens de cada alternativa tornam-se

evidentes quando são comparadas em função dos critérios e pesos definidos na segunda

e na terceira etapa. A etapa final nesse modelo requer o calculo da decisão ótima.

Segundo Robbins (2000, p.58), “os pressupostos do modelo racional são clareza

do problema, ou seja, o problema é claro e inequívoco”. Supõe-se que quem toma a

decisão dispõe de informações completas relativas à situação de decisão. Opções

conhecidas, nas quais o tomador de decisão consegue identificar todos os critérios

relevantes e listar todas as alternativas viáveis. Além disso, ele está ciente de todas as

possíveis conseqüências de cada alternativa. Preferências claras, os critérios e as

alternativas podem ser classificados e ponderados de forma a refletir sua importância.

As preferências constantes referem-se aos critérios específicos de decisão são

constantes. Não há restrições de tempo ou custo, o tomador de decisão racional pode

obter informações completas sobre os critérios e alternativas devidas não haver

limitação de tempo ou de custo e máxima compensação, o tomador de decisão racional

escolherá a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido (ROBBINS, 2000,

p.58).

Uma das tarefas mais importantes diante de quem vai tomar uma decisão é a

análise das alternativas. Essa análise é realizada segundo um dentro dos três conjuntos

de condições. Em alguns casos, as decisões tomadas sob condições de certeza, ou seja, o

tomador de decisão conhece de antemão o resultado da decisão.

Situação muito mais típica é a uma situação de risco. Por risco entende-se “as

condições na qual o tomador de decisão pode calcular a probabilidade de alternativas ou

resultados”. (ROBBINS, 2000, p.59). Essa possibilidade de atribuir probabilidade pode

ser decorrente de experiência pessoal ou de informações secundárias.

A abordagem racional para avaliar alternativas sob condições de risco é a do

valor esperado. “Valor esperado é um conceito que permite aos tomadores de decisão

atribuir um valor monetário às conseqüências positivas e negativas que provavelmente

resultem da seleção de uma determinada alternativa” (ROBBINS, 2000, p.59). Ele é

igual à soma dos vários resultados possíveis multiplicados pelo benefício ou custo de

cada um.

A condição mais difícil sob a qual tomar decisões é a incerteza, situação na quais

os tomadores de decisão não dispõem de informações para ter clareza sobre as

alternativas ou calcular o seu risco. Quem toma decisão precisa ser criativo e há três

métodos para estimular a criatividade individual: instrução direta, listagem de atributos

e pensamento lateral (ROBBINS, 2000).

A tomada de decisão individual é melhor quando as decisões são relativamente

sem importância, não é necessário o envolvimento dos subordinados, existem

informações disponíveis e é preciso rapidez. O tomador de decisão de racionalidade

limitada simplifica o problema, cria um conjunto limitado de critérios de acomodação

que uma solução deve atender, analisa um conjunto limitado de opções conhecidas e

escolhe a primeira solução que atender aos critérios de acomodação.

De acordo com Robbins (2000), existem quatro estilos de decisão: diretivo,

analítico, conceitual e comportamental. As pessoas que adotam o estilo diretivo têm

baixa tolerância à ambigüidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas. Mas

suas preocupações com eficiência fazem com que tomem suas decisões utilizando

informações mínimas e avaliando poucas alternativas. O estilo diretivo é caracterizado

por pessoas que tomam decisões depressa e se concentram em curto prazo.

Até nessas situações, podemos encontrar um caráter ético na definição da

solução do problema. Na medida em que, mesmo que a curto prazo, o indivíduo utilizou

de juízos de valor e juízos de fato. Sem falar, que este indivíduo no interior de uma

organização, deve agir de acordo com a cultura, convicções e valores da empresa.

No processo decisório, o gestor leva muito em conta informações e “práticas” de

decisão, o que nos leva a necessidade, indiscutivelmente, de um “modelo” que consiga

fornecer uma decisão para “otimizar” o problema enfrentado, tendo como um dos

elementos o processo humano de tomada de decisão, com todas suas características e

vieses.

Contudo, as pessoas do estilo analítico têm uma tolerância muito maior à

ambigüidade, buscando, portanto, muito mais informações e alternativas que as de estilo

diretivo. Os gerentes analíticos seriam mais bem caracterizados como tomadores de

decisão cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações

novas.

Indivíduos com um estilo conceitual tendem a ter uma perspectiva muito ampla

e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque é de longo alcance e são excelentes para

encontrar soluções criativas para os problemas.

A categoria final, aquele com um enfoque comportamental, caracterizam

tomadores de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações

de seus pares e subordinados. São receptivos a sugestões e recorrem bastante a reuniões

para comunicação. Eles tentam evitar conflitos e buscam aceitação.

É visível, que na prática educativa do gestor, em sua atuação como um

administrador, suas escolhas independente do estilo de decisão, tem implicações éticas-

políticas. Tendo em vista a adesão do gestor a certa maneira de agir, a um certo caminho

para a ação. A ética é um elemento que conecta a necessidade de resolução de um

dilema com o sentido de proporcionar o melhor para o maior número de pessoas

possível.

Embora estas quatro categorias sejam distintas, a maioria dos gestores possui

características que recaem em mais de uma. Por isso, é provavelmente melhor pensar

em termos do estilo dominante de um gerente e seus auxiliares. Alguns recorrem quase

exclusivamente ao seu estilo dominante.

Já os gestores mais flexíveis podem alterná-los, dependendo da situação. O certo

é que os gestores podem melhorar sua decisão, modificando o processo para refletir a

cultura nacional e organizacional e o clima político da organização, identificando

conceitos pré-concebidos, utilizando processos racionais e intuitivos, adequando seu

estilo de trabalho, utilizando técnicas de estimulação da criatividade e aplicando

princípios éticos.

Enfim, segundo Robbins (2000) os gerentes supostamente deveriam usar um

processo racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes,

maximizando o valor dentro de limitações específicas, que deveria ter as seguintes

etapas: 1) definição do problema; 2) identificação dos critérios e seus respectivos pesos;

3) geração das alternativas e classificação destas em relação a cada critério, 4) escolha

da melhor alternativa.

Ainda segundo este autor, uma vez que a capacidade humana para formular e

resolver problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da

racionalidade plena, os decisórios operam dentro dos limites da “racionalidade

delimitada”. Eles constroem modelos simplificados que captam as características

essenciais dos problemas sem considerar toda sua complexidade.

4. METODOLOGIA

Considerando o objeto e objetivos da pesquisa, adotou-se uma abordagem

considerada quantitativa, que significa, segundo Oliveira,

(...) quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim

como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as

mais simples, como percentagens, média, moda e desvio padrão, até as de uso

mais complexo (...) (1997, p.115).

Oliveira (1997) lembra que isso não significa que necessariamente se tenha que

realizar uma pesquisa puramente quantitativa ou qualitativa, como se houvesse uma

dicotomia entre ambas. Nesse sentido, a análise e discussão valem-se de aspectos

qualitativos baseado na compreensão das categorias implicadas.

4.1. Fontes

4.1.1. Bibliográficas

Para compreender e fundamentar as categorias básicas envolvidas no objeto de

estudo, como: ética, dilema, decisão, coordenador, organização e gestão, foi realizada

uma pesquisa em fontes bibliográficas, também como base para analisar os dados

coletados, por meio da aplicação de um instrumento.

4.1.2. Sujeitos

Esta pesquisa foi realizada com 79 coordenadores de vários cursos de graduação,

escolhidos aleatoriamente, de 15 Instituições de Educação Superior, situadas no

Triângulo Mineiro e região, sendo que 37% foram de públicas e 63% de privadas.

Dos coordenadores pesquisados, 38% trabalham em Universidades, 34% em

Centros Universitários, 9% em Faculdades Integradas, 14% em Faculdades Isoladas, 1%

em Instituto de Educação Superior e 4% não responderam.

Dos sujeitos da pesquisa, 53,9% foram do sexo masculino e 46,1% do sexo

feminino.

Quanto ao tempo do exercício da função de coordenação, 24% dos

coordenadores atua na função menos de 1 ano; 28% entre 1 a 2 anos; 35% entre 3 a 5

anos; 9% entre seis a 10 anos e 4% mais de 10 anos.

Verificou-se também o nível de formação acadêmica dos coordenadores, sujeitos

da pesquisa e constatou-se que: 3% são apenas graduados, 25% têm especialização,

44% são mestres e 28% são doutores.

4.2. Instrumento

O questionário usado foi adaptado do instrumento elaborado pelo Prof. Dr.

Almiro Schulz, que na ocasião o submeteu a um teste a três doutores, para sua

validação, ocasião em que realizou uma pesquisa sobre os dilemas no exercício da

docência.

O instrumento divide-se em quatro partes: a primeira procura verificar o perfil

dos coordenadores; a segunda apresenta 10 situações diante das quais se solicita

indicação, se são julgados como dilemas na opinião dos coordenadores, a freqüência

com que ocorrem, e o impacto que causa cada um deles; a terceira apresenta 10

alternativas de decisão diante de situações dilemáticas, de forma geral, e a quarta

relaciona as 10 situações da segunda parte, solicitando indicação do uso dentre as 10

alternativas de decisão, para cada situação específica.

Situações dilemáticas:

1. Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os da

instituição;

2. Concordar com a demissão de docentes sem justa causa;

3. Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações

negativas;

4. Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém;

5. Aceitar os erros e fracassos dos outros;

6. Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um

colega (professor/coordenador) que será demitido;

7. Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não

correr o risco de ser despedido;

8. Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego;

9. Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas;

10. Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta gestão.

Critérios de decisão:

1. Procura saber quais as normas da instituição e decide com base nelas, "doa a quem

doer";

2. Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências

que sejam melhores para a maioria;

3. Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta possível;

4. Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo

resultado de um consenso;

5. Decide de acordo com o que lhe parece oportuno no momento;

6. Decide sempre com base na lei independente das conseqüências;

7. Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo conseqüente;

8. Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado

principal;

9. Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas;

10. Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que parecer melhor.

4.3. Procedimento

Num primeiro momento fez-se uma revisão e pesquisa bibliográfica, para a

elaboração do projeto e para dar maior clareza sobre as principais categorias implicadas,

conforme já indicadas, também como meio de nortear a elaboração do instrumento e

análise dos dados. Posteriormente, para a redação dos capítulos de fundamentação

teórica, novas fontes bibliográficas foram adicionadas e estudadas.

Em relação à coleta de dados por meio do questionário, fez-se contato com as

instituições, solicitando autorização para a sua aplicação, que em alguns casos foi

deixado com os coordenadores e recolhido posteriormente, em outros, aguardou-se o

preenchimento e recolheu-se logo após.

Após a aplicação e o recolhimento dos questionários, fez-se a codificação, o

processamento eletronicamente por meio do SPSS - Statistical Packagefor the Social

Sciences, versão 11.0, buscando determinar os níveis de presença de cada variável nos

diferentes grupos formados com base nas variáveis biográficas dos sujeitos

A seguir, foi realizada a descrição dos dados e feita a sua análise, como segue

nos próximos capítulos. Em relação ao resultado do cruzamento dos dados, adotou-se o

critério de considerar 10% de diferenças entre eles, como sendo importante para

destaque.

5. RESULTADOS DA PESQUISA EMPÍRICA

5.1. Situações dilemáticas

Diante do objetivo, em verificar, dentre 10 situações que ocorrem na

coordenação de cursos de graduação, que consideram dilemas, dos 79, constatou-se que:

77% dos coordenadores pesquisados qualificaram como dilema “Decidir numa situação

em que estão em conflito os valores pessoais com os da Instituição”; 63%, “Concordar

com a demissão de docentes sem justa causa”; 63%, “Ficar indiferente diante de

situações injustas, na sua concepção, somente para correr o risco de ser despedido; 59%,

“Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações negativas;

57%, “Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém”; 54%, “Cumprir ordens

superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego”; 52%, “Conviver com sua

insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras alternativas”; 49%, “Tomar

uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta gestão”; 41%, “Aceitar os

erros e fracassos dos outros” e 30%, “Manter sigilo de informação dada em confiança

pelos gestores, a respeito de um colega (professor) que será demitido”.

GRÁFICO 1 – Situações qualificadas como dilema pelo respondente – respostas

múltiplas %

Ao verificar a diferença entre o gênero dos respondentes em relação a situações

identificadas como dilemáticas, o resultado aponta para uma margem de diferença

maior, apenas no dilema: “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua

concepção, somente para não correr o risco de ser despedido”, sendo 67,5% dos homens

e 58,97% das mulheres responderam afirmativamente.

Em relação ao tempo de coordenação na instituição, contatou-se diferença nos

dilemas: “Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os

da instituição”, ela é mais dilemática para os respondentes que estão com menos tempo

na coordenação, dos que ocupam o cargo de 1 a 2 anos 86,36% a consideram um

dilema, enquanto que os de 6 a 10 anos, 71,43%. Na questão, “Concordar com a

demissão sem justa causa” constatou-se que ela é mais dilemática para os respondentes

com mais tempo na instituição, pois os que ocupam o cargo por mais de 10 anos, 100%

considerem esta questão dilemática, enquanto que os de 1 a 2 anos, 50%. Na situação,

“Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações negativas”

ela é mais dilemática para os respondentes que estão com mais tempo na coordenação,

pois os que ocupam o cargo menos de 1 a 2 anos, 30% consideram uma situação

dilemática, enquanto que os de 3 a 5 anos, 69,23%. A questão “Ficar indiferente diante

de situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o risco de ser

despedido”, ela é mais dilemática para os respondentes que estão a mais tempo na

coordenação, pois os que ocupam o cargo de 6 a 10 anos 71,43% consideram uma

situação dilemática, enquanto que os de menos de 1 ano apenas 50,63%. A situação,

“Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego”, ela é

dilemática para 66.67% dos respondentes que estão a mais tempo na coordenação, os

que ocupam o cargo por mais de 10 anos, 66,67%, enquanto que os de 1 a 2 anos

apenas, 40,91%.

Não se verificou muita diferença ao analisar os dados quanto ao nível de

formação acadêmica dos professores relativa a situação dilemática; no entanto, ao

conferir se os coordenadores, pertencentes às instituições de natureza jurídica diferente,

constatou-se que nas situações: “Decidir numa situação em que estão em conflito os

valores pessoais com os da instituição”, 84% os de instituições privadas a consideram

um dilema, enquanto que os das instituições públicas, 65,52%. Na questão “Concordar

com a demissão de docentes sem justa causa”, ela também é mais dilemática para os

respondentes das instituições privadas, 70%, enquanto que para os das instituições

públicas, 51,72%. Na questão “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua

concepção, somente para não perder o emprego” constatou-se que ela é mais dilemática

entre os respondentes das instituições privadas, pois 76% consideram esta situação

dilemática, enquanto que os das instituições públicas, 41,38%. Na questão “Cumprir

ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego”, ela é mais

dilemática entre os respondentes das instituições privadas, 60%, enquanto que para os

das instituições públicas, 44,86%.

Ao se fazer a verificação a partir da configuração da estrutura acadêmica da

instituição, os dados mostram uma diferença nos dilemas: “Decidir numa situação em

que estão em conflito os valores pessoais com os da instituição”, essa situação é

dilemática para 85,19% dos respondentes que trabalham nos Centros Universitários,

enquanto que para os que trabalham nas Faculdades, 57,14%. Na questão “Manter sigilo

de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega (professor)

que será demitido”, é mais dilemática para os respondentes que trabalham nos Centros

Universitários, 37,5%, enquanto que os que trabalham nas Universidades, 9,09 %.

5.2. Freqüência de Ocorrência

Teve-se também como um dos objetivos, verificar a freqüência em que, segundo

os sujeitos da pesquisa, os dilemas ocorrem no processo da gestão.

Em relação ao dilema: “Decidir numa situação em que estão em conflito os

valores pessoais com os da Instituição”, o resultado foi que, 21% dos coordenadores

consideraram que o dilema ocorre “muitas vezes”; 49%, respondeu que ocorre “algumas

vezes”, 28%, relatou que “nunca” ocorre; 2% não responderam este item.

GRÁFICO 2 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os da

instituição’ - base 61

Em relação ao dilema: “Concordar com a demissão de docentes sem justa

causa”, para 6% coordenadores ocorre “muitas vezes”, para 42%, ocorre “algumas

vezes”; para 50% “nunca” ocorre, e 2% deixaram de responder.

GRÁFICO 3 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Concordar com a demissão de docentes sem justa causa’ – base 50

O dilema, “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção,

somente para não correr o risco de ser despedido”, 12% disseram ocorrer “muitas

vezes” durante a sua gestão; 32% relataram que ocorre “algumas vezes”; 54%

afirmaram “nunca” ter ocorrido; 2% não responderam este item.

GRÁFICO 4 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema ‘Ficar

indiferente diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não correr

o risco de ser despedido’ – base 50.

O dilema “ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar

reações negativas”, 13% dos coordenadores de curso pesquisados afirmaram que este

dilema ocorre “muitas vezes” durante a sua gestão; 49% relataram que só ocorre

“algumas vezes”; 36% dos coordenadores afirmaram que “nunca” ocorreu na sua gestão

e 2% não responderam este item.

GRÁFICO 5 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações

negativas’ – base 47

Verificou-se também a freqüência que ocorre o dilema, “Não cumprir uma

promessa que tenha feito para alguém”, 18% relataram que ocorre “muitas vezes”; 42%

afirmaram que este dilema ocorre “algumas vezes”; 40% dos coordenadores relataram

que essa situação “nunca” ocorreu.

GRÁFICO 6 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema ‘Não

cumprir uma promessa que tem feito para alguém’ – base 45.

O dilema, “Cumprir ordens superiores, mesmo discordando, para não perder o

emprego”, foi considerado por 19% dos coordenadores de curso que ocorre “muitas

vezes”; 40% afirmaram que ocorre “algumas vezes” e 42% relataram que “nunca”

ocorreu durante a sua gestão.

GRÁFICO 7 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Cumprir ordens superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego’ –

base 43

O dilema, “Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta

de outras alternativas”, foi afirmado por 27% dos coordenadores que ocorre “muitas

vezes”; 27% relataram que ocorre “algumas vezes”; 44% confirmaram “nunca” ter

acontecido esta situação durante a sua gestão e 2% não responderam este item.

GRÁFICO 8 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho por falta de outras

alternativas’ – base 41.

O dilema, “Tomar uma decisão quando há uma divergência entre o colegiado e a

alta gestão”, 13% dos coordenadores relataram que ocorre “muitas vezes”; 46%

afirmaram que ocorre “algumas vezes” e 41% relataram “nunca” ter ocorrido durante a

sua gestão.

GRÁFICO 9 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta gestão’ –

base 39

O dilema “Aceitar os erros e os fracassos dos outros”, para 28% dos

coordenadores ocorre “muitas vezes”; para 47%, ocorre “algumas vezes”; para 22%,

“nunca” ocorre, e 3% não responderam este item.

GRÁFICO 10 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Aceitar os erros e fracassos dos outros’ – base 32.

O dilema, “Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a

respeito de um colega (professor) que será demitido”, 17 % dos coordenadores de curso

pesquisados, consideram que ocorre “muitas vezes”; 46% afirmaram acontecer

“algumas vezes”; 25% afirmaram “nunca” ter acontecido, e 13% não responderam este

item.

GRÁFICO 11 – Freqüência em que tem ocorrido com o respondente o dilema

‘Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um

colega (professor) que será demitido’ – base 24

Ao verificar a diferença entre o gênero dos respondentes em relação à

freqüência em que têm ocorrido os dilemas, o resultado foi que: “Decidir numa situação

em que estão em conflito os valores pessoais com os da instituição”, ocorre com mais

freqüência para o sexo masculino, 29,03%, enquanto que para os o sexo feminino,

3,33%. Na questão, “Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá

causar reações negativas”, segundo o sexo masculino, ocorre 17,39%, já para o sexo

feminino, apenas 8,33 %. Na situação, “Ficar indiferente diante de situações injustas,

na sua concepção, somente para não perder o emprego”, nesse caso, ocorre com mais

freqüência para o sexo feminino, 17,39%, e para o sexo masculino, 7,41%. O dilema,

“Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego”

constatou-se que ela ocorre com mais freqüência com os respondentes do sexo

masculino, 22,73%, enquanto que para os do sexo feminino, 14,29%. Em relação,

“Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas”, os respondentes do sexo feminino indicam uma ocorrência de 31,58%, e

os do sexo masculino, 22,73%. A questão, “Tomar uma decisão quando há divergência

entre o colegiado e a alta gestão”, ela ocorre com mais freqüência com os respondentes

do sexo masculino, 14,29%, enquanto que os do sexo feminino, 11,11%.

Ao se buscar saber, se os dados indicam uma diferença a partir do tempo de

coordenação na instituição, verificou-se que: O dilema, “Concordar com a demissão

sem justa causa”, ele é mais freqüente para os respondentes com mais tempo na

instituição, pois os que ocupam o cargo por mais de 10 anos, segundo eles ocorre para

33,33%, enquanto que os de 3 a 5 anos, apenas 9,52%. Na questão, “Não cumprir uma

promessa que tenha feito para alguém” constatou-se que ela é mais freqüente para os

respondentes que estão com mais tempo na coordenação, pois os que ocupam o cargo

por mais de 10 anos, 33,33% indicam sua ocorrência, enquanto que os de menos de 1

ano, apenas 10%. Em relação, “Manter sigilo de informação dada em confiança pelos

gestores, a respeito de um colega (professor) que será demitido”, para os respondentes

que ocupam o cargo a menos de 1 ano, ocorre 14,29%, e para os que os que trabalham a

mais de 10 anos, esta situação não ocorre. Na questão, “Ficar indiferente diante de

situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o risco de ser despedido”

ela não ocorre 20% para quem está com menos de um anos na coordenação, mais

freqüente com os respondentes que estão a menos tempo na coordenação, enquanto

que os que trabalham na instituição a mais tempo, afirmam que esta situação não ocorre

na sua gestão, 0%. “Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não

perder o emprego”, ocorre com mais freqüente, 50%, para os respondentes que estão a

mais tempo na coordenação, os que ocupam o cargo por mais de 10 anos. Já para os que

coordenam cursos a menos de 1 ano, apenas 9,09%. Na questão, “Conviver com sua

insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras alternativas”, contatou-se

que ela é mais freqüente com os respondentes que trabalham à mais tempo na

instituição, ocorre para 50% dos respondentes, e 9,09% para os que estão a menos de

um ano na coordenação. A situação, “Tomar uma decisão quando há divergência entre o

colegiado e a alta gestão”, ela é mais freqüente para os respondentes que trabalham de1

a 2 anos na coordenação, 20%, já para os que trabalham a mais de 10 anos, não ocorre.

Não se verificou muita diferença quanto a freqüência de ocorrência dos dilemas,

a partir do nível de formação acadêmica dos coordenadores; no entanto, identifica-se

uma diferença entre os pertencentes às instituições publicas ou às privadas. Em relação

ao dilema, “Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os

da instituição” constatou-se que ela é mais freqüente para os respondentes que

trabalham em instituições públicas, ocorre para 26,32%, enquanto que para os das

instituições privadas, ocorre 19,05%. Na questão “Concordar com a demissão de

docentes sem justa causa”, ocorre 8,57% para os coordenadores das IES privadas e não

ocorre para os das IES públicas. A questão “Ocultar a verdade em situações em que sua

revelação poderá causar reações negativas” constatou-se que ela é mais freqüente para

os respondentes que trabalham em instituições privadas, 15,15% consideram esta

situação dilemática, enquanto que os que trabalham em instituições públicas apenas

7,14%. A situação, “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção,

somente para não perder o emprego” constatou-se que ela é mais freqüente entre os

respondentes das instituições privadas, pois 15,79% consideram esta situação

dilemática, enquanto que os das instituições públicas 0%. “Conviver com sua

insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras alternativas” ela é mais

freqüente entre os respondentes das instituições privadas, ocorre para 34,48%, já,

segundo os coordenadores da IES, públicas ocorre em 8,33%.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença a partir da configuração da

estrutura acadêmica da instituição pelos coordenadores pesquisados, contatou se esta

diferença apenas em alguns dilemas. No dilema “Decidir numa situação em que estão

em conflito os valores pessoais com os da instituição” constatou-se que ela é mais

freqüente com os respondentes que trabalham nas Universidades, pois 26,09%

consideram esta questão dilemática, enquanto que os que trabalham nas Faculdades

apenas 11,11%. Na questão “Ocultar a verdade em situações em que sua revelação

poderá causar reações negativas” constatou-se que ela é mais freqüente com os

respondentes das Universidades, pois 18,75% consideram esta situação dilemática,

enquanto que os que trabalham nas Faculdades afirmam não ocorrer esta situação

durante a sua gestão 0%. Na questão “Ficar indiferente diante de situações injustas, na

sua concepção, somente para não correr o risco de ser despedido” constatou-se que ela é

mais dilemática entre os respondentes que trabalham nos Centros Universitários, pois

30% consideram esta situação dilemática, enquanto os que trabalham nas Universidades

e Faculdades afirmam não conviver com este dilema 0%.

5.3. Impacto dos dilemas nos coordenadores

Teve-se também o objetivo em procurar saber, qual o impacto que os dilemas

causam nos coordenadores, segundo a opinião deles. O resultado em relação aos

diferentes dilemas foi que: “Decidir numa situação em que estão em conflito os valores

pessoais com os da Instituição”; 33% responderam que causa “pouco” impacto; 16%

que não causa “nenhum”, 8% não responderam este item.

GRÁFICO 12 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os da

Instituição’ – base 61

Em relação a situação, “Concordar com a demissão de docentes sem justa

causa”, 42 % dos coordenadores de curso afirmaram ser “muito” o nível de impacto;

32% ser “pouco”, 12% afirmaram que este dilema não causa “nenhum” impacto, e

14% não responderam este item.

GRÁFICO 13 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Concordar com a demissão de docentes sem justa causa’ – base 50.

Em relação ao dilema, “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua

concepção, somente para não correr o risco de ser despedido”, 52% dos coordenadores

de curso relataram que causa “muito” impacto; 28% afirmaram ser “pouco” o impacto e

10% não responderam este a questão.

GRÁFICO 14 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não

correr o risco de ser despedido’ – base 50

Quanto à situação, “Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá

causar reações negativas”, 45% dos coordenadores de curso relataram que causa

“muito” impacto; 34% ser “pouco” o impacto; 9% afirmaram que não causa “nenhum”

impacto e 13% não responderam este item.

GRÁFICO 15 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações

negativas’ – base 47.

O dilema, “Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém”, para 47%

dos coordenadores, causa “muito” impacto; para 27%, causa “pouco”; para 13% não

causa “nenhum” e 13% não responderam.

GRÁFICO 16 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém’ – base 45.

“Cumprir ordens superiores mesmo discordando, para não perder o emprego”,

58% dos coordenadores afirmaram que lhes causa “muito “ impacto; para 14 % causa

“pouco” impacto; e para 19 % não causa “nenhum” impacto e 12 % não responderam.

GRÁFICO 17 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Cumprir ordens superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego’ –

base 43.

“Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas”, para 56%, causa “muito” impacto; para 27 %, “pouco” ; para 10 %

“nenhum” e 7 % não responderam

GRÁFICO 18 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas’ – base 41

O dilema, “Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta

gestão”, causa para 36 % dos coordenadores “muito” impacto ; 33 % afirmaram que

causa “pouco”; 18 % responderam que não causa “nenhum” impacto; 13 % não

responderam.

GRÁFICO 19 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta gestão’ –

base 39.

Dos coordenadores, 38% afirmaram “Aceitar os erros e fracassos dos outros”

lhes causa “muito” impacto; para 47% causa “pouco”; para 6%, este dilema não causa

“nenhum” impacto e 9% não responderam.

GRÁFICO 20 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Aceitar os erros e fracassos dos outros’ – base 32

“Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores a respeito de

um colega (professor) que será demitido”, para 42% dos coordenadores causa “muito”

impacto; para 33% “pouco”; para 4%, “nenhum” e 21% não responderam este item.

GRÁFICO 21 – Nível de impacto na vida do respondente causado pelo dilema

‘Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um

colega (professor) que será demitido’ – base 24.

Ao se verificar se existe diferença das respostas dadas segundo o gênero, em

relação ao nível de impacto, constatou-se que: “Decidir numa situação em que estão em

conflito os valores pessoais com os da instituição”, causa maior impacto para sexo

masculino, para 51,61%, enquanto que para o do sexo feminino, 33,33%. A questão

“Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém”, ela impacta mais o sexo

feminino, 52,38%, e 41,67% do sexo masculino. A situação, “Aceitar os erros e

fracassos dos outros”, já impacta mais o sexo masculino, 50% deles, e 27,78% para o

sexo feminino. “Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a

respeito de um colega (professor) que será demitido”, por sua vez, causa mais impacto

ao sexo feminino, 50%, enquanto que para sexo masculino, 25%. “Ficar indiferente

diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não perder o emprego” o

seu impacto é maior para sexo feminino, 60,87%, e para o sexo masculino, 44,44%.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença a partir do tempo de

coordenação, constatou-se apenas em alguns dos dilemas. Como, “Ocultar a verdade em

situações em que sua revelação poderá causar reações negativas”, ele impacta mais os

que ocupam menos tempo a coordenação, entre 1 a 2 anos, 61,54%, enquanto que os

que trabalham de 6 a 10 anos, 33,33%. A questão, “Não cumprir uma promessa que

tenha feito para alguém”, ela causa maior impacto para os que ocupam o cargo de

coordenação entre 3 a 5 anos, 69,23%, para os que trabalham de 6 a 10 anos, 20%.

“Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega

(professor) que será demitido”, causa maior impacto para os que trabalham a mais

tempo na instituição, pois os que ocupam o cargo por mais de 10 anos, 100%; para os

que trabalham de 3 a 5, 33,33%. “Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando,

para não perder o emprego”, causa maior impacto aos que estão no cargo de 3 a 5 anos,

64,71%, enquanto que os de 1 a 2 anos, 44,44%. “Conviver com sua insatisfação,

porque precisa do trabalho e por falta de outras alternativas”, também impacta mais aos

que trabalham a mais tempo na instituição, 72,73%, para os que trabalham à menos de

1 ano, 36,36%. “Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta

gestão” para 53,33% dos que estão à mais tempo na coordenação, causa maior impacto

constatou-se que ela causa maior impacto, enquanto que os que trabalham a menos de 1

ano apenas 10%.

Não se verificou muita diferença em relação ao impacto, ao analisar os dados

quanto ao nível de formação acadêmica dos coordenadores. Já em relação aos que

coordenação cursos em IES públicas ou privadas, observa-se uma diferença. Na

questão, “Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os

da instituição”, o impacto é maior para os respondentes que trabalham em instituições

privadas, 45,24%; para que atua nas públicas, 36,84%. Na situação, “Manter sigilo de

informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega ( professor) que

será demitido”, também o impacto é maior entre os respondentes das instituições

privadas, 61,54 %; 18,18%, para os que atuam nas públicas. “Ficar indiferente diante

de situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o risco”, impacta

57,89% dos coordenadores das IES privadas e 33,33% aos que estão nas publicas.

“Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego” o

impacto é maior para que está nas IES privadas, 63,33% e para que está nas públicas,

38,45%. A questão, “Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por

falta de outras alternativas”, causa mais impacto aos coordenadores nas IES

particulares, 62,07%, enquanto que os das instituições públicas, 41,67%.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença a partir da configuração da

estrutura acadêmica da instituição pelos coordenadores pesquisados quanto ao nível de

impacto na vida do respondente, contatou se diferença nos dilemas: “Ficar indiferente

diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o risco de ser

despedido”, o impacto é maior para que atua nos Centros Universitários, 70%, enquanto

os que trabalham nas Faculdades, 25%. “Conviver com sua insatisfação, porque precisa

do trabalho e por falta de outras alternativas”, causa maior impacto entre os

respondentes das Faculdades, 100%, enquanto os que trabalham nas Universidades,

46,67%.

5.4. Alternativas ou critérios para a tomada de decisão.

Teve-se também como objetivo verificar quais alternativas ou critérios os

coordenadores mais adotam em situações dilemáticas para tomarem suas decisões.

Nesse sentido, procurou-se saber critérios e os procedimentos que adotam, depois,

verificou-se quais os critérios, quais são predominantes diante de cada situação

dilemática, específica.

Em relação à alternativa, “Procura saber quais são as normas da Instituição e

decide com base nelas, doa a quem doer”; 5% relataram “nunca” ter usado este critério

como tomada de decisão; 23% afirmaram que “freqüentemente “usam este critério

como tomada de decisões; 37% relataram que “às vezes” o usam; 27% afirmaram que

“sempre” usam este critério como tomada de decisões; 3% não responderam.

GRÁFICO 22 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Procura saber quais as

normas da Instituição e decide com base nelas, “doa a quem doer” como critério de

tomada de decisão diante de situações consideradas dilemas

A alternativa “Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as

possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria”, 3% afirmaram “nunca” ter

usado este critério para a tomada de decisões em situação considerada dilemática; 1%

afirmou que “quase nunca” usaram este critério; 27% afirmaram que “freqüentemente”

usam este critério; 18% que “às vezes” o usam; 48% afirmaram que “sempre” o usam

na tomada de decisão dilemática; 4% não respondeu.

GRÁFICO 23 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Analisa cada situação e

toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores

para a maioria como critério de tomada de decisão diante de situações

consideradas dilemas.

A alternativa “Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta

possível”, 28% dos coordenadores de curso pesquisados afirmaram que

“freqüentemente” usam este critério como tomada de decisões em situações

consideradas dilemáticas; 1% que “às vezes” usam este critério; 68% que “sempre usam

este critério na tomada de decisões e 3% não responderam este item.

GRÁFICO 24 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Analisa a situação e

decide procurando adotar a melhor conduta possível’ como critério de tomada de

decisão diante de situação consideradas dilemas.

A alternativa “Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após

discussão, sendo resultado de um consenso”, 32% dos coordenadores de curso

pesquisados afirmaram que “freqüentemente” usam este critério como tomada de

decisões consideradas dilemáticas; 13% afirmaram que “às vezes” usam este critério;

53% afirmaram que “sempre” usam este critério como tomada de decisões em situações

dilemáticas; 3% não responderam este item

GRÁFICO 25 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Respeita as normas,

desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo resultado de um

consenso’ com o critério de tomada de decisão diante de situações consideradas

dilemas.

A alternativa “Decide de acordo com o que lhe parece oportuno no momento”,

28% dos coordenadores de curso pesquisados afirmaram que “nunca” usaram este

critério como tomada de decisões em situações consideradas dilemáticas; 27%

afirmaram que “que quase nunca” usaram este critério; 9% relataram que

“freqüentemente” usam este critério; 24% afirmaram que “às vezes” usam este critério

como tomada de decisões consideradas dilemáticas; 9% afirmaram que “sempre usaram

este critério; 4% não responderam este item.

GRÁFICO 26 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Decidir de acordo com o

que lhe parece oportuno no momento’ como critério de tomada de decisão diante

de situações consideradas dilemas.

18 % dos coordenadores de curso pesquisados afirmaram que “nunca” usaram

esta alternativa: “Decide sempre com base na lei independente das conseqüências”

como critério na tomada de decisões em situações consideradas dilemáticas; 18%

afirmaram que “freqüentemente” usam este critério; 38% afirmaram que “às vezes”

usam este critério; 13% afirmaram que “nunca” usaram este critério como tomada de

decisão; 5% não responderam este item.

GRÁFICO 27 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Decide sempre com base

na lei independente das conseqüências’ como critério de tomada de decisão diante

de situações consideradas dilemas.

A alternativa “Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo

conseqüente”, foi considerada por 5% dos coordenadores de curso das IES pesquisados

que “nunca” usaram este critério na tomada de decisões diante de situações

consideradas dilemáticas; 8% afirmaram que “quase nunca” usaram este critério; 33%

afirmaram que “freqüentemente” usam este critério na tomada de decisões; 13%

afirmaram que “às vezes” usam este critério; 39% afirmaram que “sempre” usam este

critério na tomada de decisões dilemáticas e 3% não responderam este item.

GRÁFICO 28 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Avalia a situação

levando em consideração qual o menor prejuízo conseqüente’ com o critério de

tomada de decisão diante de situações consideradas dilemas.

4 % dos coordenadores de curso das IES pesquisados relataram que “quase

nunca” usam esta alternativa “Na medida do possível, decide para que o bem se

sobreponha como resultado principal” como critério na tomada de decisões diante de

situações consideradas dilemáticas; 28% afirmaram que “freqüentemente” usam este

critério na tomada de decisões; 8% afirmaram que “às vezes” usam este critério; 58%

responderam que sempre usam este critério na tomada de decisões diante de situações

consideradas dilemáticas e 3% não responderam este item.

GRÁFICO 29 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Na medida do possível,

decide para que o bem se sobreponha como resultado principal’ como critério de

tomada de decisão diante de situações consideradas dilemas.

27% dos coordenadores de curso das IES pesquisados afirmaram que

“freqüentemente” usam esta alternativa “Procura na medida do possível, um

entendimento mútuo entre as pessoas” como critério na tomada de decisões diante de

situações consideradas dilemáticas; 8% afirmaram que “às vezes” usam este critério;

65% afirmaram que “sempre usam este critério na tomada de decisões”; 1% não

respondeu este item.

GRÁFICO 30 – Freqüência com que utiliza a alternativa “Procura, na medida do

possível, um entendimento mutuo entre as pessoas” como critério de tomada de

decisão diante de situações consideradas dilemas.

A alternativa “Como existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que lhe

parece melhor”, 27% dos coordenadores de curso das IES pesquisados responderam

que “nunca” usaram este critério na tomada de decisões diante de situações

consideradas dilemáticas; 13% responderam que “quase nunca” usam este critério na

tomada de decisões; 22% responderam que “freqüentemente” usam este critério; 18%

responderam que “às vezes” usam este critério como tomada de decisões dilemáticas;

15% responderam que sempre usam este critério e 6% não responderam este item.

GRÁFICO 31 – Freqüência com que utiliza a alternativa ‘Como não existe o certo

e o errado, o bem e o mal, decide o que parece melhor’ como critério de tomada de

decisão diante de situações consideradas dilemas.

Ao verificar se existe diferença no uso de critérios de decisão, entre o gênero dos

respondentes, diante de situações consideradas dilemas, constatou-se apenas em

algumas das situações. O critério, “Procura saber quais as normas da instituição e decide

com base nelas, “doa a quem doer”, nunca foi utilizado como critério de tomada de

decisão entre os respondentes do sexo feminino, 0%, enquanto que os do sexo

masculino o usam em 10%. A alternativa, “analisa cada situação e toma as decisões,

considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria”, é usada

com mais freqüência pelo sexo feminino, 33,33%; já o sexo masculino a usa em 20%.

“Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta possível”, é usado em

38,46% do sexo feminino e 17,5% do sexo masculino. “Respeita as normas, desde que

tenham sido estabelecidas após discussão, sendo resultado de um consenso”, ela é

aplicada por 38,46% do sexo feminino e por 25 do sexo masculino. “Na medida do

possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado principal”, 38,46% do

sexo feminino valem-se desse critério, enquanto que do sexo masculino, 17,5%. A

alternativa, “Procura na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”

é adotada em 33,33% pelo sexo feminino e em 20% pelo sexo masculino.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença no uso das alternativas, a partir

do tempo de coordenação na instituição, constatou-se que isso ocorre apenas em relação

algumas alternativas.

O critério, Procura saber quais as normas da instituição e decide com base nelas,

“doa a quem doer”, é usado pelos que coordenam entre 1 a 2 anos, em 31,58% e não é

adotado para que está no cargo a mais de 10 anos. “Decide sempre com base na lei

independente das conseqüências”, esse critério é usado em 66,67% pelos que estão à

mais de 10 anos na coordenação, enquanto que para os que estão entre 1 a 2 anos, é

usado em 13,64%. A alternativa, “Procura na medida do possível, um entendimento

mútuo entre as pessoas”, é aplicada em 33,33% pelos que estão a mais de 10 anos na

função de coordenador, e em 25% pelos que estão entre 1 a 2 anos no cargo. O critério,

“Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que parecer melhor”, é

usado em 27,27% pelos que ocupam o cargo entre 1 a 2 anos, enquanto que pelos que

estão a mais de 10 manos, não se valem dele.

Não se verificou muita diferença ao analisar os dados quanto ao nível de

formação acadêmica dos professores, relativo a freqüência com que utilizam as

alternativas indicadas. Também não aparece muita diferença em relação aos

coordenadores das IES públicas e privadas.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença a partir da configuração da

estrutura acadêmica da instituição, constata-se em relação a alguns critérios. No caso,

“Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após discussão”, é mais

adotado para quem atua na universidade, em 26,67% e em 14,29%, para quem coordena

cursos em Faculdades. “Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre

as pessoas”, é usado com mais freqüência entre os coordenadores de faculdades, em

42,86%, enquanto que os coordenadores das Universidades, valem-se em 26,67%. A

100

alternativa, “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que parecer

melhor”, os que ocupam o cargo de coordenação nas Universidades, valem-se dele em

30% e não é usado para os que atuam em Faculdades.

5.5. Procedimentos adotados para critérios de decisão em cada dilema.

Procurou-se também saber, como os coordenadores se valem das alternativas

indicadas, para tomada de decisão, diante de cada dilema em particular.

Diante do dilema, “Decidir numa situação em que estão em conflito os valores

pessoais com os da Instituição”, 22% responderam que “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”; 13% responderam que “Analisa cada

situação e toma as decisões considerando as possíveis conseqüências que sejam

melhores para a maioria”; 13% responderam que “Procura saber quais as normas da

Instituição e decide com base nelas, “doa a quem doer”; 9% responderam que “Procura,

na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”; 8 % responderam

que “Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado

principal”; 8% responderam que “Respeita as normas, desde tenham sido estabelecidas

após discussão, sendo resultado de um consenso”. 5% responderam que “Como não

existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que lhe parece melhor; 5%

responderam que “Decide de acordo com o que lhe parece oportuno no momento”; 4%

responderam que “Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo

conseqüente; 3% responderam que “Decide sempre com base na lei independente das

conseqüências”; 13% não responderam este item.

GRÁFICO 32 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Decidir numa situação em que estão em conflito os valores

pessoais com os da instituição’ (%)

101

O procedimento adotado, pelos coordenadores de curso das IES pesquisados,

para solucionar a situação dilemática, “Concordar com a demissão de docentes sem

justa causa”, 19% responderam que “Procura saber quais as normas da Instituição e

decide com nelas, “doa a quem doer”; 18% responderam que “Analisa a situação e

decide procurando adotar a melhor conduta possível”; 10% responderam que “Procura,

na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”; 9% responderam que

“Analisa cada situação e toma as decisões considerando as possíveis conseqüências que

sejam as melhores para a maioria”; 8% responderam que “Como não existe o certo e o

errado, o bem e o mal, decide o que parece melhor; 8% responderam que “Respeita as

normas, desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo resultado de um

102

consenso”. 5% responderam que “Avalia a situação levando em consideração qual o

menor prejuízo conseqüente”; 4% responderam que “Decide de acordo com que lhe

parece oportuno no momento”; 4% responderam que “Decide sempre com base na lei

independente das conseqüências”; 3% responderam que “Na medida do possível, decide

para que o bem se sobreponha como resultado principal; 14% não responderam este

item.

GRÁFICO 33 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Concordar com a demissão de docentes sem justa causa’ (%)

Diante de uma situação, “Ocultar a verdade em situações em que sua revelação

poderá causar reações negativas”; 18% responderam que “Avalia a situação levando em

consideração qual o menor prejuízo conseqüente”; 14% responderam que “Analisa cada

situação e toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências que sejam

melhores para a maioria”, 13% responderam que “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”, 10% responderam que “Procura saber

103

quais as normas da Instituição e decide com base nelas, “doa a quem doer”,9%

responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que

parece melhor”. 5% responderam que “Decide sempre com base na lei independente das

conseqüências”; 5% responderam que “Na medida do possível, decide para que o bem

se sobreponha como resultado principal”; 4% responderam que “Decide de acordo com

que lhe parece oportuno no momento”; 4% responderam que “Respeita as normas,

desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo resultado de um consenso”;

3% responderam que “Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre as

pessoas”; 16% não responderam este item.

GRÁFICO 34 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá

causar reações negativas’ (%).

O procedimento adotado, pelos coordenadores de curso das IES pesquisados,

diante do dilema, “Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém”, 22%

104

responderam que “Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta

possível”; 15% responderam que “Avalia a situação levando em consideração qual o

menor prejuízo conseqüente”; 13% responderam que “Na medida do possível, decide

para que o bem se sobreponha como resultado principal”; 8% responderam que

“Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”; 5%

responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que

parecer melhor”; 5% responderam que “Decide de acordo com que lhe parece oportuno

no momento”. 5% responderam que “Decide sempre com base na lei independente das

conseqüências”: 5% responderam que “Procura saber quais as normas da Instituição e

decide com base nelas, “doa a quem doer”; 4% responderam que “Analisa cada situação

e toma as decisões considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a

maioria”; 1% respondeu que “Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas

após discussão, sendo resultado de um consenso”; 18% não responderam este item.

GRÁFICO 35 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém’ (%).

105

Diante da situação, “Manter sigilo de informação dada em confiança pelos

gestores, a respeito de um colega (professor) que será despedido”, 20% responderam

que “Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta possível”; 11%

responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que

parecer melhor”; 11% responderam que “Na medida do possível, decide para que o bem

se sobreponha como resultado principal”; 5% responderam que “Procura saber quais as

normas da Instituição e decide com base nelas, “doa a quem doer”; 6% responderam

que “Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências

que sejam melhores para a maioria”. 6% responderam que “Avalia a situação levando

em consideração qual o menor prejuízo conseqüente”; 6% responderam que “Decide

sempre com base na lei independente das conseqüências”; 5% responderam que

“Decide de acordo com que lhe parece oportuno no momento”; 5% responderam que

106

“Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”; 4%

responderam que “Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após

discussão, sendo resultado de um consenso”; 16% não responderam este item.

GRÁFICO 36 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a

respeito de um colega (professor) que será despedido (%).

Frente o dilema, “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua

concepção, somente para não correr o risco de ser despedido”, 19% responderam que

“Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta possível”; 13%

responderam que “Decide de acordo com que lhe parece oportuno no momento”; 11%

responderam que “Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como

resultado principal”; 9% responderam que “Procura, na medida do possível, um

107

entendimento mútuo entre as pessoas”; 8% responderam que “Analisa cada situação e

toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a

maioria”. 6% responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal,

decide o que parecer melhor”; 6% “Respeita as normas, desde que tenham sido

estabelecidas após discussão, sendo resultado de um consenso”; 5% responderam que

“Procura saber quais as normas da Instituição e decide com base nelas, “doa a quem

doer”; 4% responderam que “Avalia a situação levando em consideração qual o menor

prejuízo conseqüente”; 3% responderam que “Decide sempre com base na lei

independente das conseqüências”; 16% não responderam este item.

GRÁFICO 37 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção,

somente para não correr o risco de ser despedido’ (%)

Tomar uma decisão diante do dilema, “Cumprir ordens dos superiores mesmo

discordando, para não perder o emprego”, 15% responderam que “Analisa a situação e

108

decide procurando adotar a melhor conduta possível”; 13% responderam que “Avalia a

situação levando em consideração qual o menor prejuízo conseqüente”; 10%

responderam que “Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após

discussão, sendo resultado de um consenso”; 9% responderam que “Procura saber quais

as normas da Instituição e decide com base nelas , “doa a que doer”; 9% responderam

que “Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”; %

responderam que “Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as possíveis

conseqüências que sejam melhores para a maioria”. 6% responderam que “Decide

sempre com base na lei independente das conseqüências”; 6% responderam que “Na

medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado principal”;

4% responderam que “Decide de acordo com que lhe parece oportuno no momento”;

3% responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que

parecer melhor”; 18% não responderam este item.

GRÁFICO 38 – Procedimento adotado pelo respondente para solucionar a

situação dilema ‘Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, p/ não

perder o emprego’ (%).

109

O procedimento adotado, pelos coordenadores de curso das IES pesquisados,

para solucionar a situação dilema “Conviver com sua insatisfação, pois precisa do

trabalho e por falta de ouras alternativas”, 16 % responderam que “Analisa a situação e

decide procurando adotar a melhor conduta possível”; 16 % responderam que “Na

medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado principal”; 11

% responderam que “Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo

conseqüente”; 9 % responderam que “Decide de acordo com que lhe parece oportuno no

momento”; 8 % responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal,

decide o que parecer melhor”; 8 % responderam que “Procura, na medida do possível,

um entendimento mútuo entre as pessoas”. 8 % responderam que “Respeita as normas,

desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo resultado de um consenso”;

4 % responderam que “Procura saber quais as normas da Instituição e decide com base

nelas, “doa a que doer”; 3 % responderam que “Decide sempre com base na lei

independente das conseqüências”; ! % respondeu que “ Analisa cada situação e toma as

110

decisões, considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria”;

16 % não responderam este item.

GRÁFICO 39 – Procedimento adotado pelo respondente p/ solucionar a situação

dilema ‘Conviver c/ sua insatisfação, pois precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas’ (%).

Em relação a situação, “Aceitar os erros e fracassos dos outros”, 18%

responderam que “Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta

possível”; 13% responderam que “Analisa cada situação e toma as decisões,

considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria”; 11%

responderam que “Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo

conseqüente”; 11% responderam que “Procura, na medida do possível, um

entendimento mútuo entre as pessoas”. 10% responderam que “Respeita as normas,

desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo resultado de um consenso”;

9% responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que

parecer melhor”; 8% responderam que “Na medida do possível, decide para que o bem

111

se sobreponha como resultado principal”; 5% responderam que “Decide de acordo com

que lhe parece oportuno no momento”; 15% não responderam este item.

GRÁFICO 40 – Procedimento adotado pelo respondente p/ solucionar a situação

dilema ‘Aceitar os erros e fracassos dos outros’ (%).

No caso do dilema, “Tomar uma decisão quando há divergência entre o

colegiado e a alta gestão”, 15% responderam que “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”; 13% responderam que “Procura, na

medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas”; 11% responderam que

“Procura saber quais as normas da Instituição e decide com base nelas, “doa a quem

doer”; 10% responderam que “Analisa cada situação e toma as decisões, considerando

as possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria”; 10% responderam que

“Decide sempre com base na lei independente das conseqüências”.6% responderam que

“Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo conseqüente”; 6 %

responderam que “Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que

112

parecer melhor”; 6% responderam que “Respeita as normas, desde que tenham sido

estabelecidas após discussão, sendo resultado de um consenso”; 5% responderam que

“Decide de acordo com que lhe parece oportuno no momento”; 3% responderam que

“Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado

principal”; 14% não responderam este item.

GRÁFICO 41 – Procedimento adotado pelo respondente p/ solucionar a situação

dilema ‘Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta

gestão’ (%).

Ao verificar a diferença entre o gênero dos respondentes em relação aos

procedimentos adotados na solução de situações dilemas que melhor corresponde a sua

decisão constatou-se em apenas alguns dilemas. Na alternativa “Concordar com a

demissão de docentes sem justa causa” constatou-se que o dilema que mais corresponde

113

como procedimento na tomada de decisão foi “Procura saber quais as normas da

instituição e decide com base nelas”, “doa a quem doer” mais adotado entre os

respondentes do sexo masculino, pois 27,5% consideram uma situação dilemática,

enquanto que os do sexo feminino 10,26%. Na alternativa “Não cumprir uma promessa

que tenha feito para alguém,” constatou-se que o dilema que mais corresponde como

procedimento na tomada de decisão foi “Analisa a situação e decide procurando adotar

a melhor conduta possível” mais adotada entre os respondentes do sexo feminino, pois

25,64% consideram uma situação dilemática, enquanto que os do sexo masculino

apenas 17,5%. Na alternativa “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua

concepção, somente para não correr o risco de ser despedido” contatou-se que o dilema

que mais corresponde como procedimento na tomada de decisão foi “Decide de acordo

com o que lhe parece oportuno” mais adotada entre os respondentes do sexo masculino,

pois 20% consideram esta situação dilemática, enquanto que os do sexo feminino

apenas 5,13%. Na alternativa “Tomar uma decisão quando há divergência entre o

colegiado e a sua gestão” constatou-se que o dilema que mais corresponde como

procedimento na tomada de decisão foi “Procura saber quais as normas da instituição e

decide com base nelas, “doa a quem doer” mais adotada entre os respondentes do sexo

masculino, pois 17,5% consideram esta situação dilemática, enquanto que os do sexo

feminino apenas 5,13%.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença a partir do tempo de

coordenação na instituição pelos coordenadores pesquisados contatou-se que o

procedimento utilizado na solução de situações dilemas que melhor corresponde a sua

decisão foi em apenas alguns deles. No dilema “Concordar com a demissão de docentes

sem justa causa” constatou-se que o dilema que mais corresponde como procedimento

na tomada de decisão foi “Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as

114

possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria” mais adotada entre os

respondentes que trabalham nas instituições mais tempo, pois os que trabalham mais de

10 anos 33,33% consideram esta situação dilemática, enquanto que os que trabalham de

1 a 2 anos apenas 4,55%. Na alternativa “Não cumprir uma promessa que tenha feito

para alguém” constatou-se que o dilema que mais corresponde como procedimento na

tomada de decisão foi “Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha

como resultado principal” mais adotado entre os respondentes que trabalham nas

instituições a mais tempo, pois os que trabalham a mais de 10 anos 33,33%

consideram esta situação dilemática, enquanto que os que trabalham de 1 a 2 anos

apenas 9,09%.. Na alternativa “Manter sigilo de informação dada em confiança pelos

gestores, a respeito de um colega (professor) que será demitido” constatou-se que o

dilema que mais corresponde como procedimento na tomada de decisão foi “Como não

existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que parecer melhor” mais adotado

entre os respondentes que trabalham a mais tempo na instituição, pois os que ocupam o

cargo por mais de 10 anos 33,33% consideram esta situação dilemática, enquanto que

os que trabalham de 1 a 2 anos apenas 4,55%. Na alternativa “Aceitar os erros e

fracassos dos outros” constatou-se que o dilema que mais corresponde como

procedimento na tomada de decisão foi “Avalia a situação levando em consideração

qual o menor prejuízo possível” mais adotado entre os respondentes que estão a mais

tempo na coordenação, pois os que ocupam o cargo por mais de 10 anos 33,33%

consideram esta situação dilemática, enquanto que os que trabalham na instituição de 1

a 2 anos apenas 4,55%. Na alternativa “Tomar uma decisão quando há divergência

entre o colegiado e a alta gestão” constatou-se que o dilema que mais corresponde como

procedimento na tomada de decisão foi “Analisa a situação e decide procurando adotar

a melhor conduta possível” mais adotado entre os respondentes que estão a mais tempo

115

na coordenação, pois os que ocupam o cargo por mais de 10 anos 33,33% consideram

esta situação dilemática, enquanto que os que trabalham de 1 a 2 anos apenas 4,55%.

Não se verificou muita diferença ao analisar os dados quanto ao nível de

formação acadêmica dos professores relativo aos procedimentos adotados na solução de

situações dilemas que melhor corresponda a sua decisão; no entanto, ao conferir se os

coordenadores pertencentes às instituições ligadas a suas diferentes natureza jurídica

constatou-se também não haver maior diferença entre os respondentes em relação a

nenhum dos dilemas pesquisados.

Ao verificar se os dados indicam uma diferença a partir da configuração da

estrutura acadêmica da instituição pelos coordenadores pesquisados quanto aos

procedimentos adotados na solução de situações dilemas que melhor corresponde a sua

decisão, contatou se esta diferença apenas em alguns dilemas. No dilema “Concordar

com a demissão de docentes sem justa causa” constatou-se que o dilema que mais

corresponde como procedimento na tomada de decisão foi “Procura, na medida do

possível, um entendimento mútuo entre as pessoas” mais adotado entre os respondentes

que trabalham nas Faculdades, pois 57,14% consideram esta situação dilemática,

enquanto os que trabalham nas Universidade apenas 16,67%. Na alternativa “Ocultar a

verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações negativas” constatou-

se que o dilema que mais corresponde como procedimento na tomada de decisão foi

“Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo” mais adotado entre

os respondentes das Faculdades, pois 57,14% consideram esta questão dilemática,

enquanto os que trabalham nas Universidades apenas 16,67%. Na alternativa “Não

cumprir promessa que tenha feito para alguém” constatou-se que o dilema que mais

corresponde como procedimento na tomada de decisão entre os respondentes que

trabalham nas Faculdades, pois 28,55% consideram esta situação dilemática, enquanto

116

os que trabalham nas Universidades 6,67%. Na alternativa “Manter sigilo de informação

dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega (professor) que será

demitido” constatou-se que “constatou-se que o dilema que mais corresponde como

procedimento na tomada de decisão foi “Analisa a situação e decide procurando adotar

a melhor conduta possível” mais adotado entre os respondentes que trabalham nas

Faculdades, pois 42,86% consideram esta situação dilemática, enquanto os que

trabalham nos Centros Universitários apenas 22,22%. Na alternativa “Ficar indiferente

diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o risco de ser

despedido” constatou-se que o dilema que mais corresponde como procedimento na

tomada de decisão foi “Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta

possível” mais adotado entre os respondentes das Faculdades, pois 28,57% consideram

esta questão dilemática, enquanto os que trabalham nos Centros Universitários apenas

14,81%. Na alternativa “Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não

perder o emprego” constatou-se que o dilema que mais corresponde como procedimento

na tomada de decisão foi “Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor

conduta possível” mais adotado entre os respondentes que trabalham nas Faculdades,

pois 28,57% consideram esta situação dilemática, enquanto os que trabalham nas

Universidades 6,67%. Na alternativa “Conviver com sua insatisfação, porque precisa do

trabalho e por falta de outras alternativas” constatou-se que o dilema que mais

corresponde como procedimento na tomada de decisão entre os respondentes que

trabalham nas Faculdades, pois 57,14% consideram esta situação dilemática, enquanto

os que trabalham nas Universidades 10%. Na alternativa “Aceitar os erros e fracassos

dos outros” constatou-se que o dilema que mais corresponde como procedimento na

tomada de decisão foi “Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha

como resultado principal” mais adotado entre os respondentes que trabalham nas

117

Faculdades, pois 28,57% consideram esta situação dilemática, enquanto os que

trabalham nas Universidades apenas 6,67%. Na alternativa “Tomar uma decisão quando

há divergência entre o colegiado e a alta gestão” contatou-se que o dilema que mais

corresponde como procedimento na tomada de decisão foi “Analisa cada situação e

toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a

maioria” mais adotada entre os respondentes que trabalham nas Faculdades, pois

28,57% consideram esta situação dilemática, enquanto os que trabalham nas

Universidades apenas 3,33%.

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

118

Segundo Oliveira(1997), análise:

É a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno

estudado e outros fatores. Essas relações podem ser estabelecidas de

acordo com suas propriedades relacionais de causa-efeito, produtor-

produto, de correlações, de análise de conteúdo etc. (OLIVEIRA,

1997, p.191).

Quer-se então analisar e discutir os resultados, estabelecendo relações entre os

dados obtidos da pesquisa empírica e os considerados mais importantes, procurando

compreender o significado do material, em relação aos objetivos propostos.

Antes de analisar os aspectos, que se considera serem os mais importantes e

principais, relativos aos objetivos da pesquisa, quer-se apenas destacar, de acordo com

os dados do perfil dos coordenadores, o resultado indica que o sexo masculino é maior

em relação ao sexo feminino, enquanto que, hoje o número de mulheres na

universidade, no ensino superior, elas superam os homens. Isso poderá indicar que, no

que se refere à ocupação de cargos na educação superior, ainda os homens levam

vantagens, confirmando a pesquisa de Almeida (2007), que mostra que há ainda um

preconceito em relação ao sexo feminino no âmbito profissional.

Um outro aspecto que chama à atenção, é em relação a qualificação acadêmica

dos coordenadores, o resultado mostra um percentual ainda alto, 25%, que apensas

possuem especialização, enquanto que a requisito, segundo ABMS (2007), é que

tenham no mínimo mestrado.

Em torno da primeira questão: que situações os coordenadores qualificam como

dilemas, constatou-se que as dez situações apresentadas no questionário foram por eles

consideradas dilemáticas. Significa que, o coordenador no exercício de sua função,

119

depara-se com elas e segundo eles, lhes causa tensão, pois, as consideram como sendo

dilemas. Segundo Kidder (2007, p.151), os dilemas produzem “tensões morais” que

decorrem de situações em que um lema profundamente enraizado é posto contra outro.

Dentre os vários dilemas, “Decidir numa situação em que estão em conflito os

valores pessoais com os da instituição”, aparece como o principal, foi considerado por

77% dos respondentes. A situação menos qualificada como dilema, 30%, foi “Manter

sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega

(professor/professor) que será demitido”.

Vazquez (1995), afirma que em cada profissão a ética tem seus delineamentos

próprios e características específicas, em algumas os profissionais são mais

especializados e/ou direcionados, mas todos têm na ética os motivos para a manutenção

da coesão e do exercício de suas funções. Percebe-se que para os

coordenadores/gestores decidir numa situação dilemática é mais que definir os seus

princípios morais, mas sim, reafirmá-los junto aos da instituição.

Segundo Tamayo, “os valores organizacionais não devem ser confundidos com

os valores pessoais dos membros da organização, nem com os valores que eles

gostariam que existissem na empresa” (2005, p. 189), porém, evitar que não ocorram

conflitos, não é tão simples, uma vez que os valores exercem um papel importante no

processo da decisão, estão intimamente vinculados com as atitudes, com as ações.

Schaff comenta que “os valores aceitos pelo indivíduo determinam – ou pelo menos co-

determinam – as finalidades estabelecidas em sua atividade vital, formando, assim,

aquilo que denominamos de sentido da vida”. (1995, p.142)

Segundo Kiel e Lennick (2005), a competência moral implica em viver em

alinhamento entre valores pessoais, institucionais e comportamento. Percebe-se que

para os gestores é muito difícil tomar uma decisão alinhada entre os seus princípios

120

morais, com os da instituição, por isso, este é um dos grandes dilemas dos gestores, pela

análise que se pode fazer dos dados, decidir, procurando não se afastar de seus valores e

nem dos valores éticos da instituição, com medo de perder o emprego.

Ao analisar a situação menos qualificada como dilema, podemos perceber que a

preocupação com emprego, é uma atitude que assombra a muitos profissionais. De fato,

em nosso cotidiano, é comum perceber atitudes que não condizem com sentimentos de

solidariedade para com o colega e que vivemos numa sociedade na qual o respeito ao

próximo, perde lugar para valores individualistas.

Talvez a razão de manter sigilo de uma determinação superior não lhes causa

tanto conflito, porque pode estar vinculada a uma das virtudes da ética profissional, de

manter sigilo (SÁ, 2001, p.155) ou em decorrência da cultura organizacional coletivista,

segunda qual, há uma distância de poder (HOFSTEDE, 1997), que contribui para um

respeito a hierarquia, que em nossa cultura é bem forte.

Ao verificar a diferença entre os gêneros dos respondentes em relação a

situações identificadas como dilemáticas, o resultado aponta margem maior de diferença

apenas numa das situações: “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua

concepção, somente para não correr o risco de ser despedido”, foi mais acentuada para

os homens, 67,5%, enquanto para as mulheres, 58,97%.

Pode se considerar, no sentido geral, que a questão do gênero não indica uma

variável que implica em muita diferença, no caso acima, isso pode ser que se deve,

ainda, a uma questão de cultura, em que os homens se vêm mais responsáveis pela

manutenção, como provedores. Assim, o medo de perder o emprego acaba pesando

mais sobre o sexo masculino.

Uma pergunta que se faz, e é objeto de estudos, se existe uma moralidade

diferente entre homens e mulheres? Segundo Kidder (2007, p.148), Gilligan, depois da

121

realização de alguns estudos, considera que os homens vêm a moralidade como uma

questão de direitos, enquanto que as mulheres mais de responsabilidade; para os homens

importa mais a igualdade, enquanto que as mulheres consideram mais os

relacionamentos.

Percebendo-se assim, através da análise dos dados pesquisados que os homens

têm um certo cuidado para expor o seu pensamento ético com receio de ser mal

interpretado por suas ações dentro da instituição perdendo assim o seu emprego;

embora, para as mulheres, a porcentagem foi um pouco menor, mas, mesmo assim

percebe-se ainda esta preocupação em expor os seus valores no processo de tomada de

decisão e ser despedida.

Em relação ao tempo de coordenação na instituição o resultado aponta uma

margem de diferença maior em vários dilemas, entre os que ocupam o cargo por menos

e mais tempo, no entanto, a maior diferença ocorre no dilema: “Concordar com a

demissão sem justa causa”, foi mais acentuada entre os coordenadores que trabalham a

mais tempo na instituição, 100%, percebendo-se que o dilema ético e os critérios de

decisão demandam um esforço de construção coletiva, esta é a dificuldade dos

coordenadores que trabalham a mais tempo numa instituição, concordar com uma

demissão sem justa causa, por já ter construído uma formação cultural e ética para o

exercício da coordenação. A criação de vínculos, em todo ser humano, cria a dificuldade

de se cortar laços, como por exemplo, a saída de um filho da casa dos pais. E isso,

acontece também com os coordenadores, que no esforço acadêmico, conquista colegas e

amizades, sendo que em casos de uma demissão, é uma situação de angústia. Nenhum

homem trabalha sozinho, as relações sociais são permeadas por vínculos sociais.

Ao verificar os dados quanto ao nível de formação acadêmica dos professores

relativa a situação dilemática, o resultado aponta margem de diferença maior no dilema

122

“Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não

perder o emprego”, foi mais acentuada entre os respondentes das instituições privadas,

verificando-se que agem dessa forma pela sua instabilidade dentro da instituição

deixando levar pelo egoísmo para não perder o emprego.

Mancebo e Franco (2003, p.193), mostram que nas IES, a gestão mais flexível

tem contribuído para contratos de trabalhos mais “(...) ágeis e econômicos, como os

temporários, precários, substitutos (...)”, tornando a substituição mais fácil, gerando

assim uma insegurança maior. Em especial, é um fenômeno que se dá nas IES

chamadas empresariais, consideradas modelos operativas, que adotam uma gestão mais

estratégica (SGUISSARDI, 2005).

Em relação aos dados que indicam uma diferença da configuração da estrutura

acadêmica, da instituição pelos coordenadores pesquisados o resultado aponta margem

de diferença maior no dilema “Manter sigilo de informação dada em confiança pelos

gestores, a respeito de um colega (professor) que será demitido” foi mais acentuada

entre os respondentes que trabalham nos Centros Universitários, dos entrevistados,

37,5%, responderam que demitir um colega de trabalho é um dilema que faz parte da

função de coordenador de curso, em situações que dependem dele tomar uma decisão..

Em relação ao objetivo de verificar, com que freqüência as situações

consideradas dilemas ocorrem, o resultado mostra que todos ocorrem em menor ou

maior proporção. Deparar-se com freqüência com uma mesma situação, poderá tornar-

se um vício. Segundo Aristóteles, a virtude se adquire pela repetição de atitudes, ações,

até tornar-se um hábito. O hábito é entendido como a repetição de atos. Marques

assevera que “(...) o estado habitual atinge-se pela repetição dos atos que procedem da

virtude, isto é, atos impregnados de razão “(...) (2001, p. 39). Assim sendo, podemos

dizer que a educação das virtudes para Aristóteles é a formação do hábito. Assim

123

também, o vício, o antônimo da virtude, também se adquire pela repetição. Com o

tempo pode ocorrer uma cauterização de consciência, como se fosse normal.

Quer-se aqui também destacar a situação que ocorre com mais freqüência e a

que ocorre com menor freqüência. O resultado indica que “Aceitar os erros e fracassos

dos outros” é a que ocorre mais, para 28 % e a que menos ocorre “Concordar com a

demissão sem justa causa”, para 6 %.

Verificando-se assim que o comportamento humano em grupo se insere em uma

complexa trama de poder, com jogos de interesses e manipulações desde as mais sutis

até as mais grosseiras. Segundo NALINI (1992) os líderes de um grupo social devem

ser operadores sensíveis e humanos, desapegados de interesses individuais devem agir

nos limites da ética, aglutinando e/ou colocando num mesmo patamar o sonho, a

habilidade e a efetividade; verificando-se assim a dificuldade em que os coordenadores

se encontram frente a estes dilemas pela instabilidade em que se encontram dentro da

instituição podendo até mesmo perder seu emprego.

No relacionamento entre coordenadores e docentes, deve prevalecer o respeito

mútuo, para que em situações de avaliação de acertos e erros, a ética seja a diretriz do

trabalho. Em ocasiões que o conflito se coloca, o coordenador deve ser um agente

apaziguador. E para tanto, os dilemas por ele enfrentados, devem ser resolvidos

baseados nos regimentos acadêmicos e nas normas de convivência.

O resultado mostra que de um lado, os coordenadores consideram que situações

de erros e de fracassos ocorrem com mais freqüência, do outro lado, apenas 41% o

consideram dilema, não é pela grande maioria. A razão da maior ocorrência pode ser em

decorrência das múltiplas atividades que envolvem a função da coordenação, precisa

lidar com uma diversidade muito grande, como foi mostrado pela Associação Brasileira

de Mantenedoras do Ensino Superior (2007).

124

Ao analisar o gênero dos respondentes em relação a freqüência em que tem

ocorrido o dilema o resultado aponta maior freqüência entre os respondentes do sexo

masculino no dilema “Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá

causar reações negativas’ percebendo-se assim mais uma vez a dificuldade de ficar

omisso em uma situação dilemática na qual os gestores, segundo FERREL e

FREADRICH, 2001, freqüentemente têm que avaliar a “justeza”, ou a moralidade de

ações alternativas em termos de seus próprios princípios e valores para não perder o

emprego.

Ao analisar os dados que indicam uma diferença entre o tempo de coordenação

na instituição o resultado aponta maior freqüência no dilema “Conviver com sua

insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras alternativas” foi mais

freqüente entre os respondentes que trabalham a mais tempo na instituição percebendo-

se assim a dificuldade que o gestor tem em administrar a sua ética moral com a ética de

sua instituição.

Ao analisar os dados quanto ao nível de formação acadêmica dos professores

relativa a freqüência o resultado aponta maior freqüência no dilema “Conviver com sua

insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras alternativas”, entre os

respondentes das instituições privadas, percebendo-se assim mais uma vez que o medo

de perder o emprego ao expor a sua decisão está mais acentuada que a sua visão

humanística.

Ao analisar os dados a partir da configuração da estrutura acadêmica da

instituição o resultado aponta maior diferença no Dilema “Ficar indiferente diante de

situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o risco de ser despedido”

entre os respondentes dos Centros Universitários, percebendo-se assim que o medo de

perder o emprego é o maior dilema entre os coordenadores pesquisados.

125

Como já indicado, um terceiro aspecto que se procurou saber por meio da

pesquisa empírica, foi verificar o nível do impacto que causam os dilemas, segundo os

sujeitos da pesquisa. Os dados mostram que foram dois, com a mesma percentagem,

56%: “Cumprir ordens superiores, mesmo discordando para não perder o emprego” e

“Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas”. O que causa menor impacto foi, “Tomar uma decisão quando há

divergência entre o colegiado e a alta gestão”36%, percebendo-se assim que segundo

SIMOM, (1979) a organização retira de seus membros a faculdade de decidir por um

processo decisório próprio.

Mesmo que o coordenador crie suas próprias estratégias de administrar ele não

pode governar sem levar em conta o pensamento ético e estratégias da empresa,

provocando assim um grande dilema ao tomar uma decisão para não perder o emprego.

Constatou-se através dos dados coletados e analisados que os coordenadores estão

tomando decisão sem conhecer o regimento da instituição em que trabalha,

desconhecendo o código de ética da empresa para que a partir deles criem suas próprias

estratégias de administrar, e com isso, ficando mais fácil verificar o impacto dos

dilemas ao tomar uma decisão.

Ao analisar a diferença entre o gênero dos respondentes o resultado aponta

maior nível de impacto entre os respondentes do sexo feminino no dilema “Manter

sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega

(professor/coordenador) que será demitido”, percebendo-se assim que guardar sigilo,

nesse caso, é mais dilemático para as mulheres.

Ao analisar os dados a partir do tempo de coordenação na instituição o resultado

aponta maior impacto no mesmo dilema apontado pela diferença de gênero sendo mais

acentuado entre os coordenadores de instituições privadas, verificando-se assim que o

126

medo de perder o emprego é o dilema que mais atormenta os gestores principalmente os

de instituições privadas.

Ao analisar os dados a partir da configuração da estrutura acadêmica o resultado

aponta maior impacto entre os respondentes que trabalham nos Centros Universitários

com o dilema “Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção, somente

para não correr o risco de ser despedido”, percebendo-se assim que não é apenas nas

pequenas instituições que esse medo de perder o emprego é dilemático, mas também

nos grandes Centros Universitários.

Um quarto aspecto que se procurou verificar pela coleta de dados, foi saber que

critérios os coordenadores usam para tomar decisões diante de situações delimáticas.

Nesse caso, foram propostos duas alternativas correspondentes a algumas teorias éticas:

ética da virtude, ética normativa, ética utilitarista, ética do discurso e ética niilista.

O resultado aponta que o critério mais utilizado é: “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”, 68% responderam fazer uso dessa

alternativa, que corresponde mais à ética das virtudes. Segundo a qual, age-se sempre

buscando o bem. O termo virtude, em grego, “aretê” e, em latim, “virtus”, são

equivalentes no significado: “qualidade excelente”, disposição habitual para a realização

do bem no sentido moral. Trata-se, pois, de uma capacidade adquirida pelo exercício e

pela aprendizagem. Cabanas expõe:

La virtudes el hábito de bien obrar, el cual se llama virtud

(etimológicamente, fuerza) en tanto que representa el esfuerzo (y por

eso la virtud es meritoria) que há de hacer la parte superior de la

persona para controlar y ordenar sua parte inferior o apetitiva (...)

(1998, p.372).

Marques (2001, p.40) relata que, de acordo com Aristóteles, “enquanto a virtude

moral é um estado habitual que habilita a pessoa a alcançar o justo meio, a virtude

127

intelectual, a sabedoria, é um estado habitual que capacita o pensamento a encontrar a

verdade, para o qual nem todos estão aptos”.

O critério menos utilizado, é: “Decide de acordo com o que lhe parece oportuno

no momento”, 9%, que corresponde à ética niilista, que representa a corrosão das

crenças e a difusão do relativismo e do ceticismo. O niilismo conduz, no nível moral e

ético, uma perda dos paradigmas tradicionais, tanto no plano da fundamentação das

normas quanto no plano de sua aplicação, tanto na dimensão teórica quanto na

dimensão prática. No nível teórico, esta perda produz uma enorme confusão e uma

interminável disputa entre opostas teorias éticas: diante do niilismo, diversas teorias

éticas travam verdadeira guerra de palavras, sem vencedores nem vencidos, e produz

apenas mais relativismo e ceticismo. No nível prático por sua vez, o niilismo produz o

esvaziamento da força vinculante das normas morais e da possibilidade de serem aceitas

e aplicadas. O niilismo gera tanto o politeísmo dos valores quanto a nutilidade das

proibições: no mundo governado pela tecnociência, à infinita multiplicidade de valores

corresponde a absoluta ineficácia dos imperativos morais.

Percebe-se assim, de acordo com FERREL e FRAEDRICH (2001), que gestores

de maneira geral, não somente os coordenadores de curso, sofrem com questões éticas

que surgem de conflitos sendo que a causa destes conflitos, muitas vezes, sofrem os

efeitos de uma tensão entre suas convicções éticas pessoais e as obrigações que

assumiram para com as instituições em que trabalham. Dessa forma, o coordenador

procura trabalhar este conflito sendo capaz de ministrar as suas convicções éticas com

as da empresa.

O resultado indica que a maioria dos coordenadores busca uma base ética para as

suas ações e decisões, não são relativistas ou subjetivistas.

128

Ao se verificar se existe uma diferença no uso de critérios entre o gênero, o

resultado aponta uma diferença em dois, com a mesma percentagem: “Analisa a

situação e decide procurando adotar a melhor conduta possível” e “Na medida do

possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado principal”, Essa

alternativa também se refere à ética das virtudes, percebendo-se assim que na tomada

de decisão as mulheres são mais cuidadosas, isto é, criteriosas ao decidir um situação

dilemática, pois a porcentagem do sexo masculino foi de 38,46% enquanto as mulheres

foi de 17,5%.

Ao analisar os dados a partir do tempo de coordenação na instituição, o resultado

aponta que os que ocupam o cargo já a mais tempo, 66,67% indicam o critério: “Decide

sempre com base na lei independente das conseqüências”, alternativa que se refere a

ética normativista, quando se decide e age com base no dever, que segundo Kant,

corresponde a liberdade e boa vontade, pois, uma vez objetivado, transformado em

legalidade, já não está mais no campo da moral

O alcance do bem, da verdade, se dá à medida que o pensamento, as atitudes e

ações correspondam às normas, que, por sua vez, não decorrem ou não devam ser

elaboradas a partir da subjetividade, de gostos ou caprichos, pois o critério é universal: a

validade deverá ser para todo ser racional.

Pegoraro, em seu texto “Ética e Justiça” (1995), denomina a ética de Kant de

“ética das normas”, também conhecida por “ética da convicção”, assim classificada por

Max Weber e retratada por Srour (2002).

Percebendo-se assim que depois de muitos anos na instituição o coordenador

consegue ministrar as sua convicções éticas com as da empresa. O modelo normativo de

ética preconiza que a conduta deve ser tomada de acordo com a observância do

princípio ético, concebido como universal.

129

Ao analisar os dados a partir da configuração da estrutura acadêmica da

instituição, o resultado aponta maior diferença em relação aos respondentes que ocupam

o cargo de coordenação em universidades, 30% cujo critério mais usado é: “Como não

existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que parecer melhor”. Percebendo-se

assim que neste caso, o coordenador adota a ética relativista, pois avalia subjetivamente

a natureza ética, com base nas experiências do indivíduo e do grupo.

Uma quinta preocupação foi verificar, quais dos 10 critérios, que os

coordenadores usam diante de cada situação específica, diante das 10 identificadas

como dilemas. Quer-se destacar em especial, a alternativa mais e a menos usada. Nesse

sentido, constata-se que, ao verificar os dados dos procedimentos adotados, a mais

usada diante das diferentes situações, em todas elas, é: “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”. No entanto, ocorre com maior uso diante

dos dilemas: “Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com

os da instituição”, é usado em 22%, e diante da situação: “Não cumprir uma promessa

que tenha feito para alguém”, também em 22%.

Como já visto, este critério identifica-se com a ética das virtudes, que se

caracteriza pela formação do caráter. Segundo Halmes: “As virtudes são traços gerais

do caráter que formulam sanções interiores sobre nossos motivos, intenções e conduta

exterior” (2002, p.138). São, pois, disposições interiores para o bem, as quais, por sua

vez, são tendências de ação segundo certos padrões, como disposições para um modo

de agir. Nesse sentido, o resultado aponta na direção de que os coordenadores

manifestam uma formação ética, de caráter.

O critério de menor uso, com menor freqüência são dois, com a mesma

porcentagem, de 1%: “Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após

discussão, sendo resultado de um consenso”, diante do dilema: “Não cumprir uma

130

promessa que tenha feito para alguém”. Esse critério identifica-se com a teoria ética

dialógica. Cortina (2003, p.112) alerta que não se pode confundir diálogo com

negociação e acordo com pacto, pois, “negociações e pactos são estratégicos, enquanto

os diálogos e os acordos são próprios de uma racionalidade comunicativa”.

Freitag (2003) considera que:

A ética discursiva é uma ética moral, que procura um novo princípio

moral que orienta nossas ações em contextos sociais estruturados. A

ética discursiva de Habermas é uma teoria moral cognitivista, que

procura dar continuidade ao princípio moral enunciado por Kant (o

imperativo categórico), reformulando-o dialogicamente (FREITAG,

2003, p.35).

Já a segunda menos usada: “Analisa cada situação e toma as decisões

considerando as possíveis conseqüências que sejam melhores para a maioria”, que

ocorre mais frente o dilema: “Conviver com sua insatisfação, pois precisa do trabalho e

por falta de outras alternativas”. Este critério Identifica-se com a ética utilitarista,

Oliveira escreve que:

(...) Poderíamos escolher os seguintes aspectos como sendo os que

melhor caracterizam a estirpe utilitarista: a idéia de que a ética não é

indiferente ao bem-estar das pessoas, que a qualidade moral de nossas

ações/regras, é função de suas conseqüências, que o bem dos

indivíduos afetáveis por um curso de ação deve ser maximizado e seu

sofrimento minimizado, e que a ética deve se importar não apenas

com o bem-estar ou sofrimento do agente moral, mas com a

qualidade de vida de todos os seres capazes de sentir e de sofrer,

potencialmente atingidos por um curso de ação ( OLIVEIRA, 2000,

p. 100).

Seria de se esperar que o critério de conotação utilitarista seria o mais usado,

pois, é mais adequado ao contexto das relações sociais e de negócios, que define ações

como certas ou aceitáveis como aquelas que maximizam a utilidade total ou o maior

bem para o maior número de pessoas.

Ao analisar os dados entre os gêneros dos respondentes em relação aos

procedimentos adotados na solução de situações dilemas, o resultado aponta como

maior: “Procura saber quais as normas da instituição e decide com base nelas, “doa a

131

quem doer”, mais adotado, 27,5%, entre os respondentes do sexo masculino, diante do

dilema: Concordar com a demissão de docentes sem justa causa. Percebendo-se assim,

como já foi apontado por Ferrel e Fraedrich (2001), que os homens agem deixando de

lado suas convicções para agir de acordo com as normas da instituição, o medo de

perder o emprego está nítido mais uma vez entre os coordenadores.

Já diante do dilema: “Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém”,

o sexo feminino supera o sexo masculino, na adoção do critério: “Analisa a situação e

decide procurando adotar a melhor conduta possível”, é usada pelas mulheres em

25,64%, enquanto pelos homens, 17,5%.

Ao analisar os dados que indicam uma diferença a partir do tempo de

coordenação o resultado aponta como maior vários dilemas, pois tiveram a mesma

porcentagem com os respondentes que trabalham a mais tempo na instituição, são eles:

“Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as possíveis conseqüências que

sejam melhores para a maioria”, 33,33%; “Como não existe o certo e o errado, o bem e

o mal, decide o que parecer melhor”, 33,33%; “Avalia a situação levando em

consideração qual o menor prejuízo possível”, 33,33% ; “Analisa a situação e decide

procurando adotar a melhor conduta possível”. Percebendo-se assim que os

coordenadores que trabalham a mais tempo numa instituição utilizam também a ética

utilitarista na tomada de decisão. Ao analisar os dados a partir da configuração da

estrutura acadêmica da instituição o resultado aponta como o mais utilizado o dilema

“Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas” entre os respondentes que trabalham nas Faculdades, percebendo-se assim

que o medo de perder o emprego e visível tanto nos Centros Universitários como nas

Faculdades, verificando que grande parte dos coordenadores agem apenas de acordo

com as normas da instituição por se sentirem sem nenhuma estabilidade no emprego.

132

O ceticismo é, fundamentalmente, a tese de que a verdade e o conhecimento não

existem. Só existem pontos de vista, opiniões, crenças, coisas desse tipo. Mas nada

disso é verdade, nada disso merece o título de conhecimento. Os pontos de vista que

adotamos (se é que adotamos algum) são tão inválidos quantos quaisquer outros.

O relativismo é, fundamentalmente, a tese de que a verdade e o conhecimento

existem, mas cada época, cada cultura, ou mesmo cada indivíduo, tem a sua verdade e o

seu conhecimento. O relativismo, no fundo, afirma que tudo pode ser verdade,

dependendo do contexto. Quaisquer outros pontos de vista são tão válidos quanto os que

adotamos.

A análise dos dados da pesquisa, é fundamental para que percebamos a

conjuntura da coordenação de cursos nas faculdades brasileiras. Falar em ética torna-se

essencial, na medida em que políticas educacionais não são suficientes para que

questões dilemáticas como segurança no emprego, sejam solucionadas. Além do que, a

ética resgata enquanto uma premissa de valores e condutas, condições de respeito e

solidariedade humana.

133

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da premissa da ética enquanto expressão presente em todos os vínculos

de conduta, padrões de comportamento e demais relacionamentos que regem as

instituições sociais, pode-se considerar que de formas diversas existem problemas na

adoção de princípios éticos ou mesmo uma discrepância entre teoria e prática.

Considerando o objeto de pesquisa e os objetivos posto, tomou-se como base

uma revisão bibliográfica e pesquisa empírica, de campo, assim, com base no

referencial teórico e nos dados coletados, pôde-se interpretar problemas específicos

apontados para este trabalho. De maneira geral, buscou-se na relação entre teoria e

prática, compreender quais são os dilemas éticos com os quais os

gestores/coordenadores dos cursos de graduação de IES se deparam e como agem diante

deles.

De maneira específica, primeiramente, busca se captar que situações os

coordenadores qualificam como dilemas, tendo como parâmetro a discussão teórica,

podemos perceber na interpretação dos dados empíricos que os coordenadores

pesquisados deparam-se com situações diversas, que por não terem liberdade de escolha

na tomada de discussão, entram em ciclos angustiantes, causando um grande mal estar

na atuação da gestão, culminando em situações de stress.

Dentre os vários dilemas colocados, é evidente que situações de tensão, são

consideradas pelos coordenadores como dilemas. Além do que, pela resposta dos

entrevistados, foi possível perceber, que muitos coordenadores estão com um enorme

acumulo de situações dilemáticas. E com isso, pode-se propor um estudo mais

detalhado, em que se investigue com maior ênfase, para tirar uma suposta preocupação

que se pode perceber ao analisar os dados que muitos deles não têm conhecimento do

134

regimento e conseqüentemente do código de ética da sua empresa; pois tomam decisões

sem procurarem alinhavar seus princípios morais com os da instituição por medo de

perder o emprego. O fato de decidirem, diante do dilema, para não perderem o emprego,

pode indicar falta de solidariedade para com os colegas. Nesse sentido os dados

mostram que a diferença entre os sexos é mínima.

Na análise da segunda questão, busca-se verificar com que freqüência as

situações consideradas dilemas ocorrem, sendo que de acordo com a revisão

bibliográfica, verificamos que o comportamento humano se insere em uma complexa

trama de poder, com jogos de interesses, sempre levando em consideração o seu

emprego, procurando analisar de forma prática os dilemas que ocorrem em sua gestão.

Devido a infinidade de atividades que compõe a função do coordenador, como

funções políticas, as funções gerenciais, as funções acadêmicas e as funções

institucionais, podemos concluir, que devido a necessidade de se atuar em diversas

situações, a freqüência de dilemas, pode ocorrer em uma magnitude considerada alta.

Fatos como sigilos de informação, a responsabilidades de acertos e erros, definem

freqüência de situações dilemáticas.

Continuando, a observar a culminância da análise, tanto no gênero, tempo,

formação acadêmica, configuração e estrutura acadêmica, percebe-se que o medo de

perder o emprego ao expor a sua decisão encontra-se mais acentuada que a visão

humanística. De fato, a uma predominância de tomadas de decisões baseadas em valores

individualistas.

Em resposta a um terceiro aspecto, por meio da análise dos dados coletados,

pretende-se verificar o nível de impacto que causam os dilemas, que segundo os sujeitos

da pesquisa, percebe-se que os resultados mostram, mais uma vez, a dificuldade que os

coordenadores têm para tomar uma decisão. Diante de toda discussão percebe-se que os

135

coordenadores deparam com questões que fogem de seu controle, pois por motivos

hierárquicos, faz com que adote valores e condutas nas tomadas de decisões que

contrariam seus valores pessoais.

Talvez por desconhecerem ou ignorarem o regimento e o código de ética da

instituição em que trabalham, eles têm muita dificuldade em criar suas próprias

estratégias administrativas somadas às da instituição. Notou-se que a maior dificuldade

dos coordenadores pesquisados na tomada de decisão diante um dilema é a de impor sua

visão ética somada à da instituição com medo de perder o emprego, por isso só usa a

fala da empresa em que trabalha. Com tudo isto, percebe-se que o coordenador

manifesta atitudes mais egoísta tanto nos grandes Centros Universitários como em

Faculdades a falta de solidariedade está presente nos gestores masculinos e femininos,

com muito ou pouco tempo de trabalho, independente de sua formação acadêmica e, às

vezes, mais acentuado nos gestores de instituições privadas pela falta de estabilidade no

emprego.

De fato, depois da coleta e analise dos dados, é perceptível que muitos

coordenadores não possuem autonomia de sua atuação, o que causa muitos

constrangimentos diante de situações que necessita de uma tomada de decisão, podendo

entrar em conflitos com os demais atores acadêmicos, professores, funcionários e

alunos.

Considerando o quarto aspecto, verificou-se através da análise dos dados

coletados que critérios os coordenadores usam para tomar decisões diante de situações

dilemáticas; pois foram propostas algumas alternativas baseadas em teorias éticas: da

virtude, normativa, utilitarista, do discurso e niilista. O resultado aponta que os

coordenadores adotaram várias teorias baseadas no conflito, na subjetividade, nas

experiências dos indivíduos e dos grupos, na observância dos princípios éticos

136

considerados universais; percebendo, também neste item que as mulheres foram

consideradas mais criteriosas ao tomar uma decisão.

Apesar de todas as discussões estarem voltadas para o utilitarismo, depois de

concluída a análise dos dados, verificou-se que a ética que mais se destacou foi a da

virtude. Percebe-se que apesar de toda a pressão sofrida pelos coordenadores, no curso

da gestão, consegue se realizar ações baseadas em princípios éticos, sobressaindo a

imposições colocadas, como critérios para a sua tomada de decisão.

A quinta preocupação foi a de verificar que critérios os coordenadores usam

diante de dada situação específica, constatando-se através da análise dos dados que o

medo de perder o emprego está muito nítido entre os coordenadores. Percebe-se que

tanto os coordenadores que trabalham há mais tempo nas instituições, agem tomando

suas decisões, segundo opiniões, de acordo com as normas das instituições por se

sentirem sem nenhuma estabilidade no emprego. Notamos, mais uma vez, o quanto os

coordenadores estão agindo só pela empregabilidade, deixando de lado suas convicções

éticas que deveriam ser administradas às da empresa para tomarem decisões coerentes e

humanas. Percebemos também que nesta situação específica, através dos dados que as

mulheres são mais cuidadosas ao decidir numa situação dilemática, pois escolheram

como critério os dilemas que analisavam a situação e decidiam procurando o bem como

resultado principal.

Depois de analisados os dados coletados, concluímos que na perspectiva do

ambiente acadêmico no qual pesquisamos, o resultado encontrado vêem de encontra

com a justificativa do presente trabalho. Como já foram ditos, os dados justificam a

necessidade de se perceber a “tomada de decisão” enquanto parte da gestão educacional,

e principalmente como a condição ética é tão presente nesse processo.

137

Além do que, as respostas obtidas pelo questionário, evidenciam a realidade da

gestão de curso nas Universidades brasileiras. Talvez pela complexidade de funções, os

coordenadores se sentem sobrecarregados. Sendo que, na maioria das respostas é

evidente que falta autonomia a estes gestores para executarem de forma satisfatória sua

função.

Depois de analisar os dados percebe-se, também a necessidade de uma outra

pesquisa buscando quantificar o stress e a angústia que acometem estes profissionais ao

tomar uma decisão que decorrem justamente do que foi por eles destacados como

dilemas. Fatores como o medo de perder um emprego, a necessidade de guardar sigilo

sobre alguma demissão, e até mesmo a relutância em definir os critérios de erros e

acertos dos demais profissionais dessa gestão, configuram as situações em que conflitos

éticos se concretizam, nas quais tomadas de decisões devem ser executadas.

138

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABMES: Disponível - http//www.abmes.org.br. Acesso: julho, 2007, p.10.

ALMEIDA, Alberto Carlos. A cabeça do brasileiro. São Paulo: Record, 2007.

ARISTÓTELES, Ética a Nicômaco. São Paulo: Abril Cultura, 1979.

ARONSON, Elliot, WILSON, Timothy D.; AKERT Robin M. Psicologia Social.

Processo de grupo: A influência nos grupos sociais. São Paulo: Abril Cultura, 2000.

BARROS, Davi Ferreira; ARAGÃO, Rosália M. R. de. Coordenações de cursos

superiores: novas competências e habilidades. São Bernardo do Campo:

Universidade Metodista de São Paulo, 2006.

CHAUI, Marilena. Convite à filosofia. Ed. Ática, São Paulo, 1997, 9º ed .

CNBB. Ética: pessoa e sociedade. São Paulo: Paulinas, 1993

COSTA F.A. B. O novo código de ética medica. Brasília Med p, 24:31, 1987.

COSTA, Jurandir Freire. A Ética e o espelho da cultura. Rio de Janeiro: Rocco, 1994.

DESCARTES, R. Discurso do método. São Paulo: Abril Cultural, 1975.

DALLARI, Dalmo de Abreu. O poder dos juízes. São Paulo: Saraiva, 1996.

139

DRUCKER, Peter. O melhor de Peter Drucker - a sociedade. São Paulo: Nobel,

2001.

FERRATER MORA. Dicionário de Filosofia. Madrid: Alianza Editorial, 1981. vol. 4.

FERREL, O. C, FRAEDRICH, John e FERREL, Linda. Ética empresarial: Dilemas,

tomadas de decisões e casos. Tradução Maria C.C. de Arruda. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affonso, 2001.

FRANCO, Édson. Funções do Coordenador de Curso: como construir o

coordenador ideal. Brasília, ABMES, 2002.

GOMES, J.C.L. Maquiavel e a moderna concepção do político. Belo Horizonte:

FAFICH-UFMG,1989 (Dissertação, Mestrado em Filosofia).

GOMES, Maria Pia Duarte. Processo Decisório. Fundação Getúlio Vargas Seviço de

Publicações, Rio de Janeiro, GB, Brasil, 1956.

KEPNER, Charles H. TREGOE, Benjamin B. O Administrador Racional: Uma

abordagem sistemática à Solução de Problema e Tomada de Decisões. 2.ed. Atlas S.A,

São Paulo, 1989.

LIBÂNEO, J. C. Organização escolar: teoria e prática. Goiânia: Alternativa, 2001.

LOPES, Maurício Antônio Ribeiro. Ética e Administração Pública. São Paulo:

Editora Revista dos Tribunais, 1993.

MAQUIAVEL, N. Comentários sobre a primeira década de Tito Lívio. 2. ed.

Brasília: Universidade de Brasília, 1992.

___________. O Príncipe. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1985.

140

MATOS, Francisco de. Ética na gestão empresarial. São Paulo: Saraiva, 2008.

NALINI, José Renato. Ética é a ciência do comportamento moral dos homens em

sociedade. In: Ética e Justiça. 1 ed. São Paulo: Oliveira Mendes, 1998.

_________ Ética Geral e Profissional. 3. Ed. São Paulo: Editora dos Tribunais, 2001.

NASH, Laura L. Ética nas empresas, boas intenções à parte. São Paulo: Makron

Books, 1993.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioniera,

1997.

OLIVEIRA, Manfredo A. de. (org.). Correntes fundamentais da ética

contemporânea. 2º ed. Petrópolis: Ed. Vozes, 2000.

OVERBERG, KENNETH R. Consciência em conflito: como fazer escolhas morais.

Tradução Attílio Brunetta, São Paulo, Paulus, 1999 .

PERINE, Marcelo. Precisamos de uma nova moral? Revista Impulso. Piracicaba, v.7,

n.14, 1994.

PLATÃO. A república. 7. ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 1949.

REIS, Fábio José Garcia, Perspectivas da Gestão Universitária. Taubaté, SP: Cabral

Editora e Livraria Universitária, 2003.

REVISTA ÍCONE DA EDUCAÇÃO. Programa de Pós-Graduação em Educação

Superior. Uberlândia: Centro Universitário do Triângulo. v.11, nº 2, Jul/Dez, 2005.

141

RIOS, Terezinha Azeredo. Ética e competência. 15.ed., São Paulo, 2005. Coleção

Questões da Nossa Época; v.16.

ROBBINS, Slephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo, 2002.

___________. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel

Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.

SAVATER, Fernando. Ética para meu filho. São Paulo: Martins Fontes, 1993.

SCHULZ, Almiro; NERY, Vanda Cunha Albieri. Teorias éticas como parâmetros das

organizações educacionais superiores, 2005.

SIMON, Herbert Alexander. 1916 Comportamento administrativo: estudo dos

processos decisórios nas organizações administrativas. Trad.: de Aluízio Loureiro

Pinto. - 3.3ed. _ Rio de janeiro: Ed. Da Fundação Getúlio vargas, 1979.

___________. A capacitação de decisão e de liderança. Rio de Janeiro, 1972. Editora

Fundo de Cultura S.A.

SROUR, Robert Henry. Ética empresarial: a gestão da reputação. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.

TACHIZAWA, Takesh, ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Gestão de instituições de

ensino. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

VAZ, Henrique C. Lima. Platão revistado: Ética e Metafísica nas origens platônicas.

Revista Síntese Nova Fase. Belo Horizonte: v. 20, n. 61, 1993.

_____________. Escritos de filosofia II: Ética e cultura. São Paulo: Loyola, 1982.

142

_____________. Ética e civilização. Revista Síntese nova Fase. Belo Horizonte: v.

XVIII, n. 49, 1990.

VÁZQUEZ, Adolfo Sánches. Ética. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira. 1995.

___________. A ética depara com uma experiência histórico-social no Brasil. In: Ética.

6 ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1993.

VIEIRA, Alexandre Thomaz; COSTAS, José Manoel Moran; MASETTO, Marcos T.,

ALMEIDA, Maria Elisabeth Bianconcini, ALONSO, Myrtes. Gestão Educacional e

Tecnologia. São Paulo: Avercamp Editora, 2003.

WEBER, Max. Economia e Sociedade. Vol. II. Brasília: UnB, 1999.

143

9. ANEXO

INSTRUMENTO DE PESQUISA

144

Estamos desenvolvendo uma pesquisa e a sua participação é de grande importância.

Informamos que não precisa se identificar pelo nome e que se trata de uma pesquisa

acadêmico/científica de um curso de Mestrado em Educação Superior e que a

resposta não será julgada certa ou errada. O resultado do conjunto da pesquisa

poderá ser divulgado, sem no entanto trazer qualquer prejuízo ao participante, pois,

não haverá identificação da pessoa que responde o questionário e nem da instituição

à que pertence, além do mais, a pesquisa será feita em várias instituições diferentes.

1 - Sexo: 1  masculino 2  feminino

2 - Há quanto tempo o sr.(a) desenvolve a função de coordenação de curso?

1  menos de 1 ano 2  de 1 a 2 anos 3  de 3 a 5 anos

4  de 6 a 10 anos 5  mais de 10 anos

3 - Nível de formação acadêmica:

1  Superior 2  Especialização 3  Mestrado

4  Doutorado 5  Pós-doutorado

4 - Natureza jurídica da instituição em que trabalha:

4.1 - Pública: 1  Federal 2  Estadual 3  Municipal

4.2 - Privada não lucrativa: 1  Confessional 2  Comunitária 3  Fundacional

4.3 - Privada lucrativa: 1  Empresarial

5 - Configuração da estrutura acadêmica de sua instituição:

1  Universidade 2  Centro Universitário 3  Faculdades Integradas

4  Faculdade Isolada 5  Instituto de Educação Superior.

6 - Número de professores alocados no seu departamento ou curso que coordena

_________________

7 - Número de alunos matriculados no curso que coordena:

________________________

32 - Abaixo estão relacionadas questões que podem ser qualificadas como sendo

dilemas, isto é, situações de difícil solução. Responda conforme orientação a seguir:

) assinale com sim, no primeiro quadro diante das questões, aquelas situações que

você considera um dilema; 2

) assinale no segundo quadro em frente das questões que

considerou um dilema, a letra que melhor corresponde a freqüência com que as

situações têm ocorrido com você: (a = nunca, b = algumas vezes e c = muitas vezes);

3°) assinale no terceiro quadro em frente das questões que considerou um dilema o

número que melhor corresponde ao impacto de cada situação na sua vida (1 =

nenhum, 2 = pouco e 3 = muito). Em outros, anote outra situação que tenha ocorrido

com você e que considera um dilema, indicando freqüência e impacto.

3° Questões

Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais

com os da instituição.

Concordar com a demissão de docentes sem justa causa.

Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar

reações negativas.

Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém.

Aceitar os erros e fracassos dos outros.

Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a

respeito de um colega (professor) que será demitido.

Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção,

somente para não correr o risco de ser despedido.

Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o

emprego.

Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta

de outras alternativas.

Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta

gestão

Outro:

145

33 - Diante de situações consideradas dilemas, quais das alternativas abaixo

relacionadas correspondem ao seu critério para tomada de decisão? Coloque a letra

entre o parêntese que melhor expresse a freqüência com que você utiliza cada

alternativa:

a. Nunca

b. Quase nunca

c. Freqüentemente

d. Às vezes

e. Sempre

1 ( ) Procura saber quais as normas da instituição e decide com base nelas, "doa a

quem doer";

2 ( ) Analisa cada situação e toma as decisões, considerando as possíveis

conseqüências que sejam melhores para a maioria;

3 ( ) Analisa a situação e decide procurando adotar a melhor conduta possível;

4 ( ) Respeita as normas, desde que tenham sido estabelecidas após discussão, sendo

resultado de um consenso.

5 ( ) Decide de acordo com o que lhe parece oportuno no momento;

6 ( ) Decide sempre com base na lei independente das conseqüências;

7 ( ) Avalia a situação levando em consideração qual o menor prejuízo conseqüente;

8 ( ) Na medida do possível, decide para que o bem se sobreponha como resultado

principal;

9 ( ) Procura, na medida do possível, um entendimento mútuo entre as pessoas;

10 ( ) Como não existe o certo e o errado, o bem e o mal, decide o que parecer melhor

146

34 - Escolha qual dos procedimentos, critérios acima relacionados, que você adotaria na solução

de situações dilemas abaixo relacionados, colocando o número de 1 a 10 da lista de cima, que

melhor corresponde a sua decisão.

( ) Decidir numa situação em que estão em conflito os valores pessoais com os da instituição.

( ) Concordar com a demissão de docentes sem justa causa.

( ) Ocultar a verdade em situações em que sua revelação poderá causar reações negativas.

( ) Não cumprir uma promessa que tenha feito para alguém.

( ) Manter sigilo de informação dada em confiança pelos gestores, a respeito de um colega

(professor) que será demitido;

( ) Ficar indiferente diante de situações injustas, na sua concepção, somente para não correr o

risco de ser despedido;

( ) Cumprir ordens dos superiores, mesmo discordando, para não perder o emprego;

( ) Conviver com sua insatisfação, porque precisa do trabalho e por falta de outras

alternativas.

( ) Aceitar os erros e fracassos dos outros.

( ) Tomar uma decisão quando há divergência entre o colegiado e a alta gestão.

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 