( PDF ) Fatores críticos de sucesso no processo de desenvolvimento de produtos

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HENRIQUE MARTINS ROCHA

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO

DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Tese apresentada à Faculdade de

Engenharia do Campus de

Guaratinguetá, Universidade

Estadual Paulista, para a obtenção

do título de Doutor em Engenharia

Mecânica na área de Transmissão e

Conversão de Energia.

Orientador: Prof. Dr. Mauricio Cesar Delamaro

Co-orientador: Prof. Dr. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella

Guaratinguetá

2009

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R672f

Rocha, Henrique Martins

Fatores críticos de sucesso no processo de

desenvolvimento de produtos / Henrique Martins Rocha -

Guaratinguetá : [s.n.], 2009

276 f.: il.

Bibliografia: f. 245-272

Tese (Doutorado) – Universidade Estadual Paulista,

Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2009

Orientador: Prof. Dr. Maurício César Delamaro

Co-orientador: Prof. Dr. Heitor Luiz Murat de Meirelles

Quintella

1. Veículos a motor I. Título

CDU 629.7

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DADOS CURRICULARES

HENRIQUE MARTINS ROCHA

NASCIMENTO 11.05.1960 – RIO DE JANEIRO / RJ

FILIAÇÃO Aristides Rocha Filho

Maria José Martins Rocha

1978/1982 Curso de Graduação

Faculdade de Engenharia – Universidade do Estado do

Rio de Janeiro

2001/2002 Curso de Pós-Graduação em Gestão Empresarial, nível

lato sensu, na Fundação Getúlio Vargas

2002/2003 Curso de Pós-Graduação em Finanças Empresariais,

nível lato sensu, na Universidade Federal Rural do Rio

de Janeiro

2003/2005 Curso de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão, nível

de Mestrado, na Universidade Federal Fluminense

2006/2009 Curso de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica,

nível de Doutorado na Faculdade de Engenharia do

Campus de Guaratinguetá da UNESP

À minha esposa Ligia, por seu amor e por me fazer ver que somos donos de nosso

destino e que, portanto, não existe o impossível.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Fernando Marins, pela gentil acolhida na FEG e pelo voto de

confiança dado.

Ao meu amigo Uálison, por mais uma vez descobrir os novos caminhos e me

incentivar a segui-lo.

Ao orientador, Prof. Dr. Maurício Delamaro, pela confiança e suporte prestado.

Ao co-orientador, Prof. Dr. Heitor Quintella, pela nova oportunidade de repetir o

sucesso.

E a minha amada esposa, Ligia, por fazer parte de minha vida.

“The only limit to our realization of

tomorrow will be our doubts of today”

Franklin D. Roosevelt

“Tudo no mundo é estranho e é maravilhoso

para um par de pupilas bem abertas”

José Ortega Y Gasset

“Um homem que ousa desperdiçar uma hora

do tempo, não descobriu o valor da vida”

Charles Darwin

ROCHA, H. M. Fatores críticos de sucesso no processo de desenvolvimento de

produtos. 2009. 275f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de

Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista,

Guaratinguetá, 2009.

RESUMO

Este estudo buscou identificar os fatores críticos de sucesso dos processos de

desenvolvimento de produtos na indústria automotiva situada na região Sul-

fluminense. Os referenciais teóricos utilizados são os fatores críticos de sucesso de

Rockart. Partindo da literatura existente sobre o assunto e das deduções obtidas por

prognósticos, foram identificados oito fatores críticos de sucesso. Estes foram

avaliados por meio de pesquisa, na forma de entrevistas e questionários (método

Delphi) em duas montadoras instaladas na citada região. Utilizando o método

hipotético-dedutivo, os resultados foram testados estatisticamente e pelo método da

lógica paraconsistente. Sete fatores foram considerados críticos para os processos de

desenvolvimento de produtos: gerenciamento de custos e orçamentos; gerenciamento

do tempo e prazos; posicionamento estratégico definido para o produto; atendimento

das necessidades dos clientes; alinhamento organizacional; características do time de

desenvolvimento; e processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos.

PALAVRAS-CHAVE: fatores críticos de sucesso, veículos automotivos,

desenvolvimento de produtos

ROCHA, H. M. Critical success factors for product development processes. 2009.

275f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia do

Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2009.

ABSTRACT

This research purported to identify the critical success factors for the product

development process used by the automotive industry in southern Rio de Janeiro state,

Brazil. The theoretical referential used in this research was Rockart’s critical success

factors. Having the existing literature about the subject and prognostic deductions as

start points for this study, eight critical success factors have been identified and

evaluated through research – interviews and questionnaires applied in two automaker

plants in the Southern State of Rio de Janeiro, Brazil. Through the hypothetical-

deductive method, results have been statistical tested and also submitted to the

paraconsistent logic evaluation. Seven success factors have been considered critical:

management of costs and budgets, deadlines and time management, product strategic

positioning, customer needs fulfillment, organizational alignment, characteristics of

the development team, and work processes established by the organizations for new

product development.

KEYWORDS: critical success factors, automotive vehicles, product development

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Estrutura lógica da pesquisa ..............................................................22

FIGURA 2 – Autoveículos produzidos no Brasil ....................................................27

FIGURA 3 – Empresas associadas à ANFAVEA – Unidades industriais ..............29

FIGURA 4 – O processo da pesquisa ......................................................................32

FIGURA 5 – O processo da pesquisa (detalhe com refinamento da questão).........37

FIGURA 6 – Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos ..............46

FIGURA 7 – Indicadores de medidas de sucesso em DP ........................................ 48

FIGURA 8 – Indicadores genéricos de PDP ...........................................................56

FIGURA 9 – Condicionantes de sucesso ................................................................57

FIGURA 10 – FCS pesquisados x propostos como hipóteses .................................69

FIGURA 11 – Algumas definições de FCS ............................................................72

FIGURA 12 – Hierarquia dos FCS .........................................................................79

FIGURA 13 – Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos............84

FIGURA 14 – Processo de desenvolvimento de novos produtos ...........................116

FIGURA 15 – Comparação entre países .................................................................117

FIGURA 16 – Estratégias de redução e extensão da vida útil de produtos .............121

FIGURA 17 – Funil de decisões ..............................................................................135

FIGURA 18 – Retorno dos investimentos por estágio de desenvolvimento............136

FIGURA 19 – Custos de desenvolvimento e influência no custo total....................137

FIGURA 20 – Planejamento estratégico e planejamento de produto ......................138

FIGURA 21 – Representação da estratégia da empresa...........................................138

FIGURA 22 – Etapas do processo de planejamento do produto..............................139

FIGURA 23 – Relações de causa e efeito na especificação de oportunidade..........140

FIGURA 24 – Modelo para criação de valor no ciclo de vida.................................148

FIGURA 25 – Matriz de mudança produto-processo ..............................................150

FIGURA 26 – Descritores do planejamento da pesquisa.........................................158

FIGURA 27 – Esquematização completa do método .............................................. 162

FIGURA 28 – Esquema do método adaptado para a pesquisa.................................163

FIGURA 29 – Relações entre FCS...........................................................................173

FIGURA 30 – Processo dos FCS .............................................................................178

FIGURA 31 – Exemplo do teste Kolmogorov-Smirnov..........................................192

FIGURA 32 – Representação cartesiana de µ1 e µ2................................................192

FIGURA 33 – Divisão do QUPC em regiões...........................................................193

FIGURA 34 – QUPC................................................................................................194

FIGURA 35 – Esquema de aplicação dos operadores OR e AND ..........................198

FIGURA 36 – Método completo..............................................................................204

FIGURA 37 – FCS deduzidos x coletados (empresa de veículos de passeio).........213

FIGURA 38 – FCS deduzidos x coletados (empresa de caminhões e ônibus) ........214

FIGURA 39 – QUPC para empresa de veículos de passeio.....................................219

FIGURA 40 – QUPC para empresa de caminhões e ônibus....................................220

FIGURA 41 – QUPC para empresa de veículos de passeio.....................................225

FIGURA 42 – QUPC para empresa de caminhões e ônibus....................................225

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Produção de autoveículos .................................................................28

TABELA 2 – Medidas utilizadas para medição de PDPs........................................49

TABELA 3 – Principais critérios de sucesso (freqüência de citação) .....................58

TABELA 4 – CSF por região – Austrália/Nova Zelândia ......................................92

TABELA 5 – CSF por região - Europa.................................................................... 93

TABELA 6 – CSF por região – América do Norte .................................................93

TABELA 7 – CSF por região - India ......................................................................93

TABELA 8 – FCS ordenados ..................................................................................96

TABELA 9 – Valores críticos para teste de sinais ..................................................187

TABELA 10 – Valores críticos de D na prova de Kolmogorov-Smirnov...............190

TABELA 11 – Graus de crença e descrença............................................................197

TABELA 12 – Exemplo de cálculo de crença e descrença intragrupo ...................199

TABELA 13 – Exemplo de cálculo de crença e descrença entregrupo ................... 199

TABELA 14 – Exemplo de tabela de contingência 2 x 2 .......................................200

TABELA 15 – Valores de χ2 ..................................................................................201

TABELA 16 – Exemplo de classificação para duas amostras ................................202

TABELA 17 – Valores críticos de U para Mann-Whitney com n

= 8 e n

= 11....202

TABELA 18 – Exemplo de tabulação para teste KS ...............................................203

TABELA 19 – Valores críticos de D para KS com m = 8 e n =11..........................204

TABELA 20 – Dados da questão 1 (empresa de veículos de passeio) ...................214

TABELA 21 – Dados da questão 1 (empresa de caminhões e ônibus).................... 215

TABELA 22 – Teste de sinais (empresa de veículos de passeio)............................216

TABELA 23 – Teste de sinais (empresa de caminhões e ônibus) ...........................216

TABELA 24 – Tratamento de dados pelo KS (empresa de veículos de passeio)....217

TABELA 25 – Tratamento de dados pelo KS (empresa de caminhões e ônibus) ...218

TABELA 26 – µ1 e µ2 (empresa de veículos de passeio) .......................................218

TABELA 27 – µ1 e µ2 (empresa de caminhões e ônibus).......................................219

TABELA 28 – Dados da 2ª rodada Delphi (empresa de veículos de passeio).........221

TABELA 29 – Dados da 2ª rodada Delphi (empresa de caminhões e ônibus)........ 221

TABELA 30 – Teste de sinais (empresa de veículos de passeio)............................222

TABELA 31 – Teste de sinais (empresa de caminhões e ônibus) ...........................222

TABELA 32 – Teste KS para 2ª rodada Delphi (empresa de caminhões e ônibus) 223

TABELA 33 – µ1 e µ2 (empresa de veículos de passeio) ......................................224

TABELA 34 – µ1 e µ2 (empresa de caminhões e ônibus) .....................................224

TABELA 35 – Dados da 3ª rodada Delphi (empresa de veículos de passeio) ........226

TABELA 36 – Dados da 3ª rodada Delphi (empresa de caminhões e ônibus)........226

TABELA 37 – Teste de sinais FCS8 (3ª rodada)..................................................... 226

TABELA 38 – Cálculo dos quartis (empresa de veículos de passeio) ....................227

TABELA 39 – Cálculo dos quartis (empresa de caminhões e ônibus) ...................227

TABELA 40 – µ1 e µ2 (empresa de veículos de passeio) ......................................227

TABELA 41 – µ1 e µ2 (empresa de caminhões e ônibus) .....................................228

TABELA 42 – Compilação da respostas conjuntas.................................................228

TABELA 43 – Fatores da tabela de contingência ...................................................228

TABELA 44 – Teste Mann-Whitney U ..................................................................229

TABELA 45 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS1 ..................................... 230

TABELA 46 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS2 .....................................230

TABELA 47 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS3 .....................................230

TABELA 48 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS4 .....................................231

TABELA 49 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS5 .....................................231

TABELA 50 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS6 ..................................... 231

TABELA 51 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS7 .....................................231

TABELA 52 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS8 .....................................231

LISTA DE SIGLAS

ANFAVEA -

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotivos

CAD -

Computer- aided Design

CKD -

Complete Knock-down

CMM -

Capability Maturity Model

CMMI -

Capability Maturity Model Integration

DP -

Desenvolvimento de Produtos

FCS -

Fatores Críticos de Sucesso

FEA -

Finite Element Analysis

FENABRAVE -

Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores

FER -

Faculdade de Engenharia de Resende

GM -

General Motors

IES -

Instituição de Ensino Superior

JIT -

Just in Time

ML -

Maturity Level

OICA -

Organisation Internationale des Constructeurs D'automobiles

PDMA -

Product Development and Management Association

PDP -

Processo de Desenvolvimento de Produtos

P&D -

Pesquisa e Desenvolvimento

PIB -

Produto Interno Bruto

QFD -

Quality Function Deployment

QUPC

Quadrado Unitário no Plano Cartesiano

SOD -

Schéma Opérationnel de Développement

TOR -

Teoria das Opções Reais

LISTA DE SÍMBOLOS

Grau de crença

Grau de descrença

Inconsistente

V -

Verdadeiro

F -

Falso

⊥

Indefinido

→

Inconsistente tendendo ao Verdadeiro

→

Inconsistente tendendo ao Falso

⊥

→

Indefinido tendendo ao Verdadeiro

⊥

→

Indefinido tendendo ao Falso

→

Quase Verdadeiro tendendo ao Inconsistente

→

Quase Falso tendendo ao Inconsistente

→

⊥

Quase Verdadeiro tendendo ao Indefinido

→

⊥

Quase Falso tendendo ao Indefinido

→

⊥

Falso tendendo ao Indefinido

→

⊥

Verdadeiro tendendo ao Indefinido

→

Falso tendendo ao Inconsistente

→

Verdadeiro tendendo ao Inconsistente

Quase Falso

Quase verdadeiro

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE SIGLAS

LISTA DE SÍMBOLOS

1 INTRODUÇÃO

.......................................................................................17

1.1 ESTRUTURA LÓGICA. ..............................................................................21

1.2 HISTÓRICO..................................................................................................22

1.3 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ........................................30

1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA.......................................................................39

1.5 EMPRESA PESQUISADAS.........................................................................40

1.6 PREMISSAS .................................................................................................43

1.7 HIPÓTESES..................................................................................................44

2 REFERENCIAL TEÓRICO

..............................................................70

2.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.........................................................70

2.1.1 Introdução....................................................................................................70

2.1.2 Definições......................................................................................................71

2.1.3 Histórico .......................................................................................................73

2.1.4 Dimensões dos FCS......................................................................................75

2.1.5 Hierarquia dos FCS.....................................................................................78

2.1.6 Aplicações dos FCS......................................................................................79

2.1.7 FCS no planejamento empresarial.............................................................80

2.2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS .......................81

3 REVISÃO DE LITERATURA

...........................................................85

3.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.........................................................85

3.2 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS...................................................96

4 MÉTODOS DA PESQUISA

...............................................................158

4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.............................................................158

4.2 MÉTODO DA ABORDAGEM ....................................................................161

4.3 ANÁLISE DAS HIPÓTESES.......................................................................164

4.4. TESTE DA IMPORTÂNCIA........................................................................165

4.5 TESTE DE NECESSIDADE ........................................................................166

4.6 TESTE DAS HIPÓTESES............................................................................166

4.7 EMPRESAS ALVO DE PESQUISA............................................................168

4.7.1 População / Universo...................................................................................169

4.7.2 Amostra ........................................................................................................169

4.8 COLETA DE DADOS ..................................................................................169

4.8.1 Escalas de medidas ......................................................................................183

4.9 PRÉ-TESTE DO QUESTIONÁRIO.............................................................184

4.10 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS..............................................185

4.10.1 Avaliação do valor da mediana..................................................................186

4.10.2 Grau de confiança da mediana...................................................................186

4.10.3 Grau de importância dos FCS....................................................................188

4.10.4 Grau de crença/descrença na mediana......................................................191

4.10.5 Comparação dos resultados nas duas empresas.......................................200

4.10.6 Teste da mediana.........................................................................................200

4.10.7 Teste Mann-Whitney U...............................................................................201

4.10.8 Teste Kolmogorov-Smirnov........................................................................203

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

.........................................................206

5.1 FASE EXPLORATÓRIA..............................................................................206

5.1.1 Dados coletados (FCS) na empresa de veículos de passeio......................206

5.1.2 Dados coletados (FCS) na empresa de caminhões e ônibus ....................210

5.2 TABULAÇÃO DOS DADOS........................................................................212

5.3 TESTES..........................................................................................................215

5.4 SEGUNDA RODADA DELPHI....................................................................221

5.5 TESTES NA SEGUNDA RODADA DELPHI..............................................222

5.6 TERCEIRA RODADA DELPHI...................................................................226

5.7 TESTES NA TERCEIRA RODADA DELPHI.............................................226

5.8 COMPARAÇÃO ENTRE AS DUAS EMPRESAS......................................228

5.9 MÉTODOS ESTATÍSTICOS PARA COMPARAÇÃO ...............................228

5.10 ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................................232

5.11 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES..............................................................235

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

........................................240

6.1 SOLUÇÃO DO PROBLEMA........................................................................240

6.2 CONCLUSÕES..............................................................................................241

6.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ...............................................243

REFERÊNCIAS

.................................................................................................245

APÊNDICES

........................................................................................................273

1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo são estabelecidas as informações básicas sobre a pesquisa, sua

abrangência, estrutura, objetivos e justificativas, bem como se provê informações

gerais sobre o tema “Processo de Desenvolvimento de Produtos” e sobre a indústria

automotiva.

De acordo com Silva (2001), para ser fonte de competitividade, o processo de

desenvolvimento de produtos (PDP) precisa ser eficiente e eficaz, sendo necessária a

utilização de metodologias e técnicas capazes de proporcionar tais atributos.

Foco de atenção na literatura acadêmica e empresarial (ARAUJO JUNIOR,

2000; SENANAYAKE; LITTLE, 2001; TESCH; KLOPPENBORG; STEMMER,

2003), o PDP é uma atividade estratégica ligada ao atendimento das necessidades do

consumidor (ARIYACHANDRA; FROLICK, 2008; BROWNING; FRICKE;

NEGELE, 2006; RABECHINI JR.; CARVALHO; LAURINDO, 2002; VAN KLEEF,

2006; VAN KLEEF; VAN TRIJP; LUNING, 2005) e demais partes envolvidas

(LEHMANN, 2006): identificar seus desejos e necessidades e responder com produtos

inovadores, bem projetados e executados (KOUFTEROS; MARCOULIDES, 2006;

MAY-PLUMLEE; LITTLE, 2006), com características de desempenho, custo e

distribuição adequadas (PUGH, 1996; MUNDIM et al., 2002), exige das empresas o

uso de PDPs que integrem e alinhem seus recursos, de forma estruturada e única para

as necessidades da organização, em que ferramentas e métodos distintos são utilizados

(AKCA; ILAS, 2005; CALANTONE; VICKERY; DROGE, 1995; JUN; SUH, 2008;

ROZENFELD; SCALICE; AMARAL, 2005; ROZENFELD et al., 2006; SOBEK II;

LIKER; WARD, 1998; YADAY; GOEL, 2008).

Para Calantone, Vickery e Droge (1995) e Cooper (1994a) e Shulman (2003),

novos produtos são fator primordial nos resultados financeiros e de mercado das

organizações. Estudos do PDMA (Product Development and Management

Association) indicaram que, dentre as empresas inovadoras com melhor desempenho,

49% das vendas eram de produtos lançados nos últimos cinco anos (DI BENEDETTO,

1999, apud SEGISMUNDO; MIGUEL, 2008). Tais achados corroboram com os

levantamentos feitos por Van Kleef (2006).

No ambiente competitivo do atual momento, é exigido que as organizações

trabalhem com altíssimo grau de eficiência, otimizando os recursos existentes, de

forma a alcançar e manter uma posição estratégica frente à pressão dos competidores e

do mercado (DELAMARO; ROCHA, 2006; LAM; CHIN, 2005; TAKEUCHI;

NONAKA, 1986). São diversas as razões para tal (IBM, 2005; KNOWLEDGE,

2008a; SCHMENNER; TATIKONDA, 2005; VAN KLEEF, 2006):

• Aumento da pressão competitiva, por conta dos avanços tecnológicos,

desregulamentação e globalização;

• Consumidores cada vez mais exigentes e informados, os quais têm necessidades,

expectativas e gostos que mudam rapidamente;

• Polarização crescente do comportamento dos consumidores entre produtos de

massa e de luxo;

• Explosão na variedade de produtos;

• Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, devido às demandas de

consumidores;

• Aumento dos custos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);

• Tempo para lançamentos (Time-to-Market) cada vez menores;

• Aumento crescente nas exigências de desempenho, junto à forte pressão para

redução nos preços; e

• O agravante sobre fatores anteriores, por conta da atual crise financeira e estrutural

mundial.

Especificamente, no setor automotivo, são cada vez maiores as exigências de

qualidade, flexibilidade, desempenho logístico, redução de custos, junto às

transformações tecnológicas dos produtos (ARBIX; VEIGA, 2003; ZACHARIA;

MENTZER, 2007).

As montadoras são portadoras e canalizadoras de investimentos de capital e são

também agentes de um inédito reordenamento da produção global (ARBIX; VEIGA,

2003). Em 2006, quase 70 milhões de veículos foram produzidos no mundo (OICA,

2006), consumindo para isso mais de um trilhão de dólares e empregando cerca de

quatro milhões de trabalhadores na produção direta e cerca de 16 milhões envolvidos

em autopeças, vendas e serviços em todo o mundo (ARBIX; VEIGA, 2003). Em 2007,

os cálculos da OICA indicaram 73 milhões de unidades vendidas, com mais de 1

bilhão de veículos em circulação, sendo 30 milhões em países emergentes (CHADE,

2008; FROTA, 2008).

Os números da ANFAVEA (2008) para o Brasil, no ano de 2007, indicam uma

frota de mais de 20 milhões de carros, mais de três milhões de comerciais leves, cerca

de um milhão e meio de caminhões e mais de 400 mil ônibus. Segundo Kuazaqui e

Faria (2008), a frota de veículos no país cresce em ritmo exponencial: apesar da crise

econômica do final do ano de 2008, a venda de veículos (automóveis, comerciais

leves, caminhões, ônibus, motocicletas e implementos rodoviários) no ano foi cerca de

14% superior ao de 2007 (FENABRAVE, 2009), alcançando o volume de 2,82

milhões de veículos (STELZER, 2009).

Pelo seu porte, as macrodecisões das montadoras quase sempre tocam nos

alicerces das economias nacionais e regionais, interferindo no crescimento econômico,

no comércio internacional, na mudança tecnológica, nas exportações, no emprego e na

distribuição de renda (CALARGE et al., 2008).

O automóvel, produto que marcou o século XX como uma das expressões mais

claras dos avanços tecnológicos, foi e é vetor de inovação e de difusão de novas

tecnologias de produtos e de processos. Essas mudanças incluem novos materiais e

soluções de engenharia, implicando em alterações nas estruturas de custos dos

produtos e novas demandas para os fornecedores da cadeia automotiva. Conforme

Alvarez, Proença e Andérez (2002), a fabricação automotiva foi a principal

responsável pela evolução dos sistemas de produção: as formas pelas quais se

organizaram a produção e o trabalho humano passam necessariamente pelo eixo

central do desenvolvimento dessa indústria, desde a introdução por Henry Ford das

esteiras rolantes e postos de trabalho, com tarefas, partes e ferramentas repetitivas,

dando início à produção em série (QUINTELLA, 2000), passando pela Produção

Enxuta e o Just-in-time da Toyota (CORREA, 2004).

Segundo Alvarez, Proença e Andérez (2002), o segmento automotivo inclui,

além da fabricação de automóveis, a produção de utilitários, ônibus e caminhões. Pelos

mesmos autores, o deslocamento da produção para os países emergentes impõe

questões importantes com relação à capacidade de desenvolvimento e a integração

desses mercados do ponto de vista das companhias: as preocupações com a utilização

dos ativos e a manutenção da rentabilidade das firmas emergem com destaque em um

cenário no qual a geração de valor para o acionista tem assumido importância

crescente na gestão dos negócios. No caso brasileiro, com a abertura do mercado aos

automóveis estrangeiros, tanto os fabricantes como os comerciantes desse mercado,

iniciaram um processo de adaptação a condições totalmente diferente das que existiam

anteriormente (OS FORNECEDORES, 2004). Alvarez, Proença e Andérez (2002) e

Guarniere et al. (2008) citam que o Brasil possui hoje unidades de produção de todos

os principais grupos mundiais do segmento automotivo: oito dos dez maiores

fabricantes de comerciais leves e cinco dos maiores grupos montadores de caminhões,

sendo um dos países com maior diversidade de marcas de automóveis produzidas no

mundo. O país ocupa a 2ª posição em quantidade de fabricantes de autoveículos no

mundo, junto à Índia e México, sendo superados somente pela China (OICA, 2008). A

produção em 2007 alcançou 2.977.150 unidades, entre automóveis e veículos

comerciais, com um total de exportações de 789.379 veículos (ANFAVEA, 2008).

Tais cenários justificam o foco do estudo nesta indústria, pelo seu porte e

relevância, especificamente no aspecto do desenvolvimento de seus novos produtos.

Clark e Fujimoto (1991) defendem que a estratégia de produto de uma empresa e

como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinarão como o produto se

portará no mercado: a maneira como esta realiza o desenvolvimento, sua velocidade,

eficiência e qualidade do trabalho irá determinar a competitividade do produto. A

obtenção e manutenção de elevados níveis de desempenho em qualidade e

produtividade é mandatória para a sobrevivência nesse competitivo e dinâmico setor,

sendo barreiras para entrada no mesmo, o não atendimento aos requisitos mínimos de

qualidade e falta de profissionalização, o que está ocasionando nas organizações e nas

sociedades mudanças radicais, alterando não só a forma de administrar a empresa, mas

também as exigências dos clientes com relação à qualidade dos seus produtos

(ALVAREZ; PROENÇA; ANDÉREZ, 2002).

Segundo Dias e Salerno (2003), as competências desenvolvidas no período do

mercado fechado no Brasil permitiram o desenvolvimento dos primeiros produtos

“locais”, baseados em plataformas existentes: a Brasília e o Gol. Nos últimos anos,

foram desenvolvidos localmente modelos de sucesso de mercado como EcoSport

(Ford), Celta e Meriva (GM), Pálio (parcialmente desenvolvido no Brasil pela Fiat), o

Polo Sedan (desenvolvido sob a responsabilidade da engenharia brasileira, para os

mercados de Brasil, China e África do Sul) e o Fox da Volkswagen (DIAS;

SALERNO, 2003; CARVALHO, 2003; CONSONI, 2004; SCHIBUOLA, 2004;

SORIMA NETO; GRINBAUM, 2004). De acordo com Segismundo e Miguel (2008),

as unidades locais vêm se tornando cada vez menos dependentes das matrizes no

desenvolvimento de seus produtos.

Cabe, portanto explorar o desenvolvimento de produtos, os quais são

caracterizados como projetos - definidos como um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2000) -, possuindo um

início e um final definido, sendo este ultimo alcançado quando os objetivos do projeto

tiverem sido atingidos (ou seja, a geração de um produto ou serviço continuado, o qual

servirá como fonte de receita para a organização), quando se tornar claro que os

objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos (situação na qual a

empresa sofrerá o impacto do não retorno dos investimentos feitos até aquele momento

em desenvolvimento), ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for

encerrado (ROCHA; OLIVEIRA; DELAMARO, 2008). Constitui-se em um conjunto

de atividades estruturadas com alto grau de risco e incertezas, dificuldade para mudar

decisões iniciais, criação de grande volume de informações e interações

(SEGISMUNDO; MIGUEL, 2008; VAN KLEEF, 2006). Busca-se, no presente

estudo, identificar e validar os fatores críticos de sucesso no processo de

desenvolvimento de produtos, delimitando-se a pesquisa à indústria automotiva

instalada na região Sul Fluminense.

1.1. ESTRUTURA LÓGICA

A estrutura lógica da tese é apresentada na Figura 1, na qual pode ser visto que os

Capítulos 2 e 3 são os pilares técnicos para a discussão central – que ocorre no

Capítulo 5 – a qual é concluída no Capítulo 6.

Figura 1 – Estrutura lógica da pesquisa

1.2. HISTÓRICO

O automóvel surgiu no fim do século XVII, sendo as fábricas responsáveis pela

parte mecânica somente: estrutura, carroceria e integração eram invariavelmente

desenvolvidas por fabricantes de carroças (WOOD, 1998), que entregavam modelos

únicos e customizados. Segundo o autor, o primeiro Motor Show Internacional,

INTRODUÇÃO

(Capítulo 1)

• Estrutura lógica;

• Histórico;

• Formulação da Situação Problema;

• Objetivos da pesquisa;

• Empresas pesquisadas;

• Premissas; e

• Hipóteses.

REFERENCIAL TEÓRICO

(Capítulo 2)

• Fatores Críticos de Sucesso; e

• Processo de Desenvolvimento de

Produtos.

REVISÃO DE

LITERATURA

(Capítulo 3)

• Fatores Críticos de Sucesso; e

• Processo de Desenvolvimento de

Produtos.

RESULTADOS E

DISCUSSÃO

(Capítulo 5)

• Tabulação de Dados;

• Testes;

•

Análise dos Resultados.

METODOLOGIA

(Capítulo 4)

• Classificação da Pesquisa;

• Método de Abordagem;

• Análise das Hipóteses;

• Validação das Hipóteses;

• Empresas Alvo da Pesquisa;

• Coleta de Dados;

• Pré-teste do questionário; e

• Tratamento e Análise dos dados.

CONCLUSÕES E

RECOMENDAÇÕES

(Capítulo 6)

• Solução do Problema;

• Verificação das Hipóteses;

• Conclusões;

• Sugestões para Futuros Estudos.

ocorrido em Berlim em 1897, foi a primeira oportunidade destes fabricantes de

carroças motorizadas apresentarem ao público as suas criações em um grande evento.

A grande mudança neste mercado ocorreu nos anos 20, com a saída dos fabricantes de

carroças e seus processos artesanais e produtos únicos, substituídos pelos modelos de

produção em massa, com o uso de aço estampado (WOOD, 1998). A esta adiciona-se

também a criação da primeira linha de montagem automotiva por Henry Ford (1863-

1947) e seu sócio James Couzens (1872-1936), que revolucionou a indústria moderna,

garantindo qualidade, preço baixo e volume superior à concorrência (PIMENTA,

2004), conforme citado no Livro do Automóvel (1981):

Em 1908, o primeiro modelo T da Ford, o Tin Lizzie, foi produzido pela

primeira verdadeira linha de montagem do Mundo, passando desde então a

participar na história do século XX. A partir desse momento, os automóveis,

o automobilismo e a sociedade iriam sofrer uma grande transformação.

O modelo T foi notável sob todos os aspectos. A sua produção durou

dezenove anos, tendo sido fabricados 15 007 003 automóveis desse modelo

entre Outubro de 1908 e Maio de 1927. A Ford Motor Company estava de

tal modo voltada para a fabricação do Tin Lizzie que, quando cessou a

montagem deste modelo, teve de encerrar a sua fábrica durante seis meses, a

fim de preparar as instalações para o sucessor do modelo T, o modelo A.

O processo industrial de Henry Ford serviu de padrão para a produção em

grande escala dos nossos dias. Ford introduziu a primeira linha de

montagem rolante do Mundo e novas técnicas de fabricação, como a

fundição dos blocos do cilindro numa só peça, com uma cabeça dos

cilindros separada, o que diminuía custo e o tempo de produção. Conservou

sempre a simplicidade das linhas dos modelos, que nunca sofreram grandes

alterações, sendo todavia de excepcional qualidade os materiais utilizados.

Segundo Alvarez, Proença e Andérez (2002) e Krajewski, Ritzman e Malhotra

(2009), a história da produção automotiva no Brasil iniciou-se pouco depois, quando

em 1919 e 1925, a Ford e a General Motors iniciaram, respectivamente, suas

operações de montagem no País, em regime de CKD.

Mas o fascínio do brasileiro pelo automóvel tem origem muito antes, no final

do século 19 [...], período em que surgiam maravilhas como a luz elétrica,

fotografia, telégrafo sem fio, rádio, telefone, gramofone, balões dirigíveis,

cinema, bonde elétrico, motores de combustão interna. Muitos já tinham

ouvido falar em automóveis no Brasil do século 19, lido a respeito ou

sonhado com eles. Mas o primeiro encontro com essa máquina fascinante -

cuja produção consolidaria a indústria do Brasil e transformaria seu destino -

aconteceu em São Paulo em 1893. O primeiro automóvel a rodar no País foi

um Peugeot, comprado em Paris. A máquina fez um giro pela rua Direita, no

então refinado Centro de São Paulo. O orgulhoso chauffer era o engenheiro

brasileiro Henrique Dumont, milionário produtor de café na região de

Ribeirão Preto, SP, pai do jovem Alberto que, treze anos depois, em 1906

[...] se tornaria o Pai da Aviação.

Em 1903 São Paulo tinha seis carros, mas no ano seguinte assistiria ao

primeiro boom do setor: a frota paulistana cresceria quase catorze vezes e

explodiria em impressionantes 83 veículos [...].

1950 - A Volkswagen importa o primeiro Fusca para testar sua aceitação no

Brasil. Com motor 1200 e alavanca de câmbio no painel com três marchas, o

carro foi vendido ao paulistano Rodolfo Maerz por Cr$ 59,7 mil, mais Cr$ 1

mil 493 em selos. (ANFAVEA, 2006c, p.94-95).

A demanda reprimida do pós-guerra impulsionou o crescimento das importações

de veículos de passageiros e comerciais, o que levou o Governo a implementar

restrições alfandegárias crescentes, com vistas ao equilíbrio na balança de pagamentos.

Os veículos tinham enorme peso nas importações: em 1951 representavam 15,1% dos

US$ 1,1 bilhão que o País gastava no mercado externo (ANFAVEA, 2006c).

Importava-se 100 mil veículos/ano, 60% caminhões, além de autopeças,

superando em valor o que o Brasil gastava com petróleo e trigo. As

previsões apontavam para crescimento do setor de 11% ao ano, significando

cerca de 650 mil caminhões novos importados até 1960. À luz destes

números o governo Vargas, empenhado em política nacionalista restringe as

importações. Em março de 1952 cria a Subcomissão de Jipes, Tratores,

Caminhões e Automóveis, ligada à Comissão de Desenvolvimento

Industrial. O almirante Lúcio Meira, defensor da produção de veículos

nacionais, preside a comissão, considerada embrião da indústria automotiva

(ANFAVEA, 2006c, p.96-97).

A fabricação local teve então início, com a instalação de operações locais em

1953 da Volkswagen, Mercedes e Willys-Overland (ALVAREZ; PROENÇA;

ANDÉREZ, 2002; KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

A indústria automobilística Brasileira nasceu com o caminhão. De 1957,

quando a indústria foi criada, a 1960, os automóveis trafegaram na rabeira da

estatística: dos 321,1 mil veículos fabricados no período, 48,10% eram

caminhões, 35% utilitários e 16% automóveis (ANFAVEA, 2006e, p.136).

A Romi-Isetta [...], lançada em setembro de 1956, é considerado o primeiro

automóvel brasileiro, com 70% de nacionalização [...]. Acumulou três mil

unidades produzidas e deu emprego a 1,2 mil pessoas em Santa Bárbara

d'Oeste, SP, até ser tirada de linha em 1959 (ANFAVEA, 2006d, p.132).

De acordo com as regras estabelecidas pelo GEIA, Grupo Executivo da

Indústria Automobilística, e admitido pela maioria dos historiadores, a

camioneta DKW-Vemag [...] foi o primeiro veículo convencional brasileiro.

Fabricado em 19 de novembro de 1956, em São Paulo, tinha 60% de

nacionalização em peso – o conceito atual considera o valor [...]. A

camioneta originou o primeiro automóvel brasileiro, o sedã DKW Vemag

para seis passageiros, em 1958 [...]. O Simca Chambord, de 1959, foi o

primeiro sedã com a clássica arquitetura de motor dianteiro e tração traseira,

seguido em 1960 pelo FNM 2000 JK [...]. O Ford Galaxie, em 1966, causou

rebuliço por se tornar o primeiro automóvel sem defasagem com relação ao

modelo em produção no país de origem. E 1968 foi um bom ano, com o

lançamento do Chevrolet Opala, do Ford Corcel e do VW 1600 [...]. João

Gurgel foi o responsável, em 1988, pelo primeiro e único subcompacto

brasileiro completo, o BR 800, resultado do ambicioso projeto Carro

Econômico Nacional. A empresa fundada em 1975 sobreviveu por vinte

anos (ANFAVEA, 2006b, p.86-88).

A Kombi foi o primeiro veículo produzido pela Volkswagen, com cerca de 50%

das peças produzidas no país, sendo lançado em 1959 o Fusca, o qual, dois anos depois

era produzido com 95% de peças nacionais. A fabricação de automóveis foi dominada

pela Willys-Overland até 1965, sendo então ultrapassada pela Volkswagen: em 1968, a

mesma alcançou a participação de 76% no mercado de automóveis de passageiros. Na

década de 60, a Volkswagen, Ford e GM passaram a dominar a produção local de

automóveis, enquanto Toyota e Mercedes mantiveram a produção de caminhões e

utilitários. Em 1976 instalou-se a Fiat Automóveis em Betim, Minas Gerais, e a Volvo

instalou instalou-se no Paraná em 1977, iniciando em 1978 a montagem de caminhões

e fabricação de componentes (ALVAREZ; PROENÇA; ANDÉREZ, 2002;

KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). Também os ônibus tiveram

participação relevante na história da indústria automobilística Nacional:

O Brasil é o maior fabricante mundial de ônibus, tendo fechado 2005 com a

produção de 35.266 unidades, das quais 27.860 de ônibus urbanos, resultado

22,6% maior que o de 2004. A história do ônibus no Brasil começa em 1837,

com a chegada ao Rio de Janeiro de ônibus de dois andares, importado da

França e, naturalmente, puxado por burros. No ano seguinte ali seria fundada

a primeira empresa de transporte coletivo do País, a Companhia de Omnibus

[...]. Mas só em 1923 o Rio veria sua primeira empresa regular de ônibus, e

São Paulo no ano seguinte. No Brasil a fabricação artesanal do primeiro

ônibus é atribuída aos imigrantes italianos e irmãos Luiz e Fortunato Grassi.

Em 1904 eles fabricavam carruagens em São Paulo e em 1911 encarroçaram

o chassis de um Ford Modelo T, produzindo o que é considerado o primeiro

ônibus brasileiro [...].

Em 1932 a General Motors lança o primeiro ônibus com carroceria fabricada

no Brasil [...]. Mas a primeira indústria produtora de ônibus nacionais a

entrar nos registros da Anfavea é a Fábrica Nacional de Motores [...]. A

empresa de economia mista, controlada pelo governo federal, lança em 1951

o primeiro ônibus FNM, antes do caminhão, que viria um ano depois, com

84% do seu peso nacionalizado [...]. A CMTC chegou a ter frota de

cinqüenta desses ônibus- reboque [...].

Já a Mercedes-Benz começa a produzir em 1958 e revoluciona o mercado

lançando o ônibus O-321 [...], que já saía de fábrica encarroçado. Tinha

motor traseiro, o que o tornava mais silencioso, e design moderno para a

época [...]. Em 1958 é a vez da Scania-Vabis vender 138 chassis de ônibus

com 56,7% de nacionalização. A Volkswagen só chegaria ao mercado de

ônibus 29 anos depois, em 1987, depois de o Grupo Volkswagen ter

adquirido 67% do controle da Chrysler Motors do Brasil, em 1979 [...]. .

A Volvo chega ao Brasil em 1933 importando carros, ônibus e caminhões.

Nos anos 70 instala fábrica no País [...]. Em 1979 monta seu primeiro

veículo, um chassi de ônibus B 58 [...]. Em 1997, dez anos depois da entrada

da Volkswagen Caminhões e Ônibus surge a Agrale e três anos depois a

Iveco, empresa do Grupo Fiat (ANFAVEA, 2006e, p. 144-148).

Conforme Vigeani e Veiga (1997) apud Alvarez, Proença e Andérez (2002), a

produção local aumentou quase dez vezes entre 1959 e 1974, alcançando a marca de

905 mil veículos, o que representava mais de 65% da produção sul-americana.

Responsável por cerca de 20% do PIB Industrial (ANFAVEA, 2008), o setor

automotivo teve investimentos significativos entre 1994 e 2007: US$38,5 bilhões, o

que aumentou para os atuais 3,85 milhões de autoveículos por ano a capacidade

instalada no País (ANFAVEA, 2006a, 2008), inclusive se deslocando do foco

exclusivo do estado de São Paulo. O levantamento dos fabricantes e produtos pode ser

visto na Figura 2.

Produto

Empresa

Automóveis Comerciais leves

Caminhões Ônibus

Agrale x x x

Fiat x x

Ford x x x

General Motors x x

Honda x

Hyundai x

International x

Iveco x x x

Karmann-Ghia x

Mercedes-Benz x x x

Mitsubishi x

Nissan x

Peugeot Citroën x x

Renault x x

Scania x x

Toyota x

Volkswagen x x

Volkswagen Caminhões e

Ônibus x x

Volvo x x

Figura 2 - Autoveículos produzidos no Brasil

Fonte: ANFAVEA (2008)

O Brasil está colocado como o 7

maior produtor de veículos do mundo (dados

de 2007, conforme Tabela 1): 1,5 milhão de empregos são gerados em toda a cadeia

produtiva, em 200 mil empresas que atuam no setor – de montadoras a lojas de

autopeças (ALERIGI JR., 2008; CORRÊA, 2004). São 49 diferentes plantas

industriais, distribuídas por oito estados e 26 municípios, como pode ser observado na

Figura 3, além de 500 autopeças e 4.100 concessionárias (ANFAVEA, 2008).

Tabela 1 - Produção de autoveículos

Posição País Produção (em milhares)

Japão 11.596

Estados Unidos 10.781

China 8.882

Alemanha 6.213

Coreia do Sul 4.086

França 3.019

BRASIL 2.977

Espanha 2.890

Canadá 2.578

Índia 2.307

México 2.095

Reino Unido 1.750

Rússia 1.660

Itália 1.284

Tailândia 1.238

Turquia 1.099

Irã 997

Republica Tcheca 939

Bélgica 844

Polônia 785

Argentina 545

África do Sul 534

Indonésia 419

Malásia 413

Suécia 366

Austrália 335

Outros 2.470

TOTAL 73.102

Fonte: ANFAVEA (2008)

EMPRESA

UNIDADES INDUSTRIAIS /

OUTRAS

PRODUTOS / SERVIÇOS

Canoas - RS Tratores de rodas, retro escavadeiras

Santa Rosa - RS Colheitadeiras, plataformas de corte

AGCO

Ibirubá - RS

Plantadeiras, semeadeiras, plataformas de

milho (Sfil)

Caxias do Sul - RS

Tratores de rodas, motores, beneficiamento

de componentes

Caxias do Sul - RS Comerciais leves, caminhões, ônibus

Caxias do Sul - RS Componentes automotivos

Agrale

Caxias do Sul - RS (Agrale

Montadora)

Caminhões International (montagem)

Caterpillar Piracicaba - SP

Tratores de esteiras, moto niveladoras,

compactadores, escavadeiras hidráulicas,

retro escavadeiras, carregadeiras de rodas,

geradores de energia elétrica, carregadeiras

subterrâneas

Curitiba - PR (Case IH, New

Holland)

Tratores de rodas, colheitadeiras

Piracicaba - SP (Case IH) Colheitadeiras, plantadeiras, pulverizadores

Contagem - MG (Case CE, New

Holland2)

Retro escavadeiras, pás-carregadeiras, moto

niveladoras, tratores de esteiras, escavadeiras

hidráulicas

CNH

Itu - SP Central de distribuição de peças

Betim - MG Automóveis, comerciais leves

Betim - MG Motores

Fiat

Campo Largo - PR Motores

Camaçari - BA Automóveis, comerciais leves

Horizonte - CE Comerciais leves (Troller4)

São Bernardo do Campo - SP Automóveis, comerciais leves, caminhões

Taubaté - SP Componentes, motores, transmissões

Ford

Tatuí - SP Campo de provas

São Caetano do Sul - SP Automóveis, comerciais leves

São José dos Campos - SP

Automóveis, comerciais leves, fundição,

preparação de CKD para exportação, motores

e transmissões

Mogi das Cruzes - SP

Componentes estampados, centro de

distribuição de peças

Gravataí - RS Automóveis

Indaiatuba - SP Campo de provas (Cruz Alta)

General Motors

Sorocaba - SP Centro de distribuição de peças

Honda Sumaré - SP Automóveis

Hyundai Anápolis - GO Comerciais leves

International Caxias do Sul - RS 1 Caminhões

Iveco Sete Lagoas - MG

Comerciais leves, caminhões, ônibus,

motores

Horizontina - RS

Tratores de rodas, colheitadeiras de grãos,

plantadeiras, plataformas de milho

Catalão - GO Colheitadeiras de cana-de-açúcar

John Deere

Montenegro - RS Tratores de rodas

Karmann-Ghia São Bernardo do Campo - SP

Autoveículos (montagem), carrocerias,

conjuntos e subconjuntos, estamparia,

ferramentaria, dispositivos, protótipos

Komatsu Suzano - SP

Tratores de esteiras, escavadeiras hidráulicas,

pás-carregadeiras, moto niveladoras, fundição

Mercedes-Benz

São Bernardo do Campo - SP Caminhões, ônibus, motores, eixos, câmbios

Campinas - SP Remanufatura de peças, pós-vendas

Juiz de Fora - MG Automóveis

Mitsubishi Catalão - GO Comerciais leves

Nissan

São José dos Pinhais - PR (Fáb.

Curitiba Veículos Utilitários)

Comerciais leves (Nissan, Renault)

Porto Real - RJ Automóveis, comerciais leves

Peugeot Citroën

Porto Real - RJ Motores

Complexo Industrial Ayrton Senna:

São José dos Pinhais - PR (Fáb.

Curitiba Veíc. de Passeio)

Automóveis

São José dos Pinhais - PR (Fáb.

Curitiba Motores)

Motores

São José dos Pinhais - PR (Fáb.

Curitiba Veículos Utilitários)

Comerciais leves (Renault, Nissan)

Renault

São Paulo - SP Renault Design América Latina

Scania São Bernardo do Campo - SP Caminhões, ônibus, motores

São Bernardo do Campo - SP Autopeças

Indaiatuba - SP Automóveis

Toyota

Guaíba - RS Centro de distribuição de veículos

Valtra Mogi das Cruzes - SP Tratores de rodas, colheitadeiras

São Bernardo do Campo - SP

(Fábrica Anchieta)

Automóveis, comerciais leves

Taubaté - SP Automóveis

São Carlos - SP Motores

Volkswagen

São José dos Pinhais - PR

(Volkswagen/Audi)

Automóveis, comerciais leves

Volkswagen Caminhões

e Ônibus

Resende - RJ Caminhões, chassis de ônibus

Volvo Curitiba - PR

Caminhões, cabines de caminhões, chassis de

ônibus, motores

Volvo CE Latin

America

Pederneiras - SP

Caminhões articulados, pás-carregadeiras,

minicarregadeiras, moto niveladoras,

escavadeiras, skid steers

Figura 3 - Empresas associadas à ANFAVEA - Unidades industriais

Fonte: adaptado de ANFAVEA (2008)

1.3. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Há de se considerar o PDP como sendo um investimento: as organizações

buscarão desenvolver novos produtos para que estes permitam manter a receita e o

fluxo de caixa favorável após o declínio dos produtos atualmente comercializados,

conforme conceito do ciclo de vida do produto, largamente estudado por diversos

autores (BAXTER, 2003; BURKHART, 2001; CANTIZANI FILHO, 2004; HAX;

MAJLUF, 1983; KEPPLER, 1996; KOTLER, 1996; MATTAR; SANTOS, 2003;

PORTER, 1986; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; VERNON, 1966). Ao

lançar-se determinado produto num momento no futuro, projeta-se a receita que

passará a ser gerada pelas vendas deste, bem como custos e despesas envolvidas.

Utilizando-se critérios diversos de avaliação financeira (payback, VPL, análise de

sensibilidade, etc.), a organização avaliará a viabilidade e interesse no investimento

para o desenvolvimento do produto (NORRIE, 2006; ROCHA, 2002a; 2002b; 2003a;

2003b; VAN KLEEF, 2006). Conforme Miller (1993), a fase de projeto representa

somente 5% dos custos totais do desenvolvimento de um produto, mas fixam 70% dos

custos operacionais.

No entanto, conforme Hollis e Pugh (1990), a mortalidade, desde a ideia básica

até se chegar a um produto lucrativo, é de 95%. Segundo Baxter (2003), de cada dez

ideias sobre novos produtos, três serão desenvolvidas, 1,3 será lançada no mercado e

apenas uma será lucrativa, conforme pesquisa realizada junto a 500 empresas nos anos

90 pelo Design Council da Inglaterra. Tal pesquisa mostrou que somente 45% das

empresas conseguiam manter os custos de produção dentro das previsões e que

somente 49% conseguiam lançar seus produtos no tempo programado: em média, os

produtos custavam 13% acima do orçado e eram lançados com seis meses de atraso.

Zwikael e Globerson (2006) estudaram os FCS junto a 282 gerentes de projeto,

buscando responder a questão de por que da elevada taxa de falhas em projetos, apesar

da vasta literatura sobre os FCS nestes, concluindo que os mesmos são muito

genéricos, não auxiliando os gerentes nos seus processos decisórios. Ou ainda, como

citado por King e Burguess (2006), os diversos estudos sobre FCS geram listas de

fatores, mas preveem poucos direcionamentos.

O estudo de Van Kleef (2006) identificou que as taxas de falha ou insucesso no

desenvolvimento de novos produtos variaram entre 25 e 67%, justificando pesquisas

para identificar as razões de sucesso e de falha.

A partir deste cenário, identifica-se a situação problema do alto índice de

insucessos no desenvolvimento de produtos, gerando dificuldade na garantia de

sustentabilidade financeira e continuidade nos negócios para as organizações. De

acordo com Norrie (2006), a pesquisa deve considerar tanto aspectos teóricos como

práticos relacionados ao problema identificado.

Seguindo-se o modelo desenvolvido por Cooper e Schindler (2003), o qual pode

ser observado na Figura 4, define-se a questão do problema. A presente pesquisa busca

contribuir para a identificação das causas de sucesso e insucesso nos PDPs e, desta

forma, a questão da mesma pode ser estabelecida nos seguintes termos: “Quais são as

áreas e atividades em desenvolvimento de produtos que as organizações devem

dedicar maior foco e atenção gerencial, além de utilizar as melhores práticas e

processos, de forma a reduzir o risco e o índice de falhas e insucessos, tornando o

processo mais robusto e previsível?”

Figura 4 - O processo da pesquisa

Fonte: adaptado de Cooper e Schindler (2003)

Seguindo ainda o modelo de Cooper e Schindler (2003), a questão da presente

pesquisa seria “Quais são os fatores críticos de sucesso nos processos de

desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Brasil?”.

Analisando a citada questão, o refino previsto no modelo ocorre principalmente

por avaliação da adequação, alinhamento com as necessidades e interesses das partes

envolvidas e viabilidade da pesquisa. Para tanto, faz-se necessário identificar as

justificativas para a escolha do tema e da situação problema. O presente trabalho torna-

se justificável pelos seguintes motivos:

Ordem Pessoal: a presente pesquisa irá contribuir para o desenvolvimento acadêmico e

profissional do autor, que atuou na área de Desenvolvimento de produtos e

Gerenciamento de Programas Industriais e leciona em cursos de nível superior de

Engenharia e Administração, em disciplinas como Desenvolvimento de Produtos,

Gerenciamento de Projetos, Projeto da Fábrica e do Produto, dentre outras. Sendo

assim, o tema proposto proporcionará uma integração dos conceitos e modelos teóricos

com a experiência profissional do autor.

O constante fracasso dos projetos de desenvolvimento de produtos nas empresas,

as razões que levaram a esta situação e o ambiente competitivo das mesmas são de

interesse do pesquisador. A realização de um trabalho que promova a integração de

conceitos e modelos teóricos de estratégias empresariais com a experiência

profissional do indivíduo é bastante gratificante, pessoal e profissionalmente, uma vez

que, por meio do uso de testes e análise de métodos propostos por autores diversos,

por outros estudos e as adaptações feitas pelo próprio pesquisador, leva a cabo

contribuições ao tema, permitindo o desenvolvimento da sua capacidade

profissional/acadêmica.

Ordem Teórica: com o objetivo de gerar produtos de qualidade, as montadoras cada

vez mais investem em modelos para obter controle de seus processos e evoluir em

direção a uma cultura de excelência de engenharia e gestão.

Tendo como referencial teórico os fatores críticos de sucesso, este trabalho

pretende contribuir para demonstrar a aplicabilidade do modelo a um dos segmentos

da indústria nacional e contribuir para a consolidação de sua efetividade.

Ordem Prática: a identificação dos fatores críticos de sucesso do processo de

desenvolvimento de produtos na indústria automotiva permitirá que as empresas se

aperfeiçoem na entrega de produtos que garantam bons resultados e continuidade de

negócio, pois permitirá uma política inovadora na entrega dos seus produtos como

uma vantagem competitiva, o que coloca a empresa numa posição de destaque no seu

nicho de mercado.

Ordem Contextual: apesar de toda a evolução tecnológica, muitos problemas ainda

persistem quanto à condução e implementação de projetos e desenvolvimento de

produtos, principalmente quanto a prazos, custos e satisfação dos usuários.

As empresas estão cada vez mais exigentes e com os recursos financeiros mais

limitados. É possível observar que muitas empresas não estão tentando melhorar o seu

processo de desenvolvimento de produto ao investir grandes somas de dinheiro em

tecnologia, buscando somente produtividade.

Por outro lado, estudos para implantação de processos de melhoria da qualidade

são contribuições ao aperfeiçoamento do processo de desenvolvimento de produto,

buscando refino dos mesmos, o que vem sendo abordado por diversos autores.

Ordem Institucional: a eficácia no desenvolvimento de novos produtos tornou-se uma

arma estratégica para posicionar as empresas em condições de competir num mercado

acirrado, em termos de concorrência, dada a importância que o tema tem merecido e o

seu rápido crescimento. Isto tem levado as Universidades a darem uma nova vertente

aos seus programas de curso, incluindo disciplinas no campo de Desenvolvimento de

Produtos e Serviços, Gerenciamento de Projetos e Qualidade, preparando seus alunos

para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo.

Este estudo pretende contribuir para o progresso da pesquisa voltada a área de

desenvolvimento de produtos, na qual o autor vem atuando como pesquisador e

estudante nos seguintes projetos/linhas de pesquisa:

• Desenvolvimento de Novos Produtos, da Universidade Estadual Paulista Júlio de

Mesquita Filho - UNESP;

• Fatores Humanos e Tecnológicos e Competitividade, da Universidade do Estado do

Rio de Janeiro - UERJ.

O autor tem desenvolvido diversos trabalhos na área de fatores críticos de

sucesso, projetos, indústria automotiva e PDP (DELAMARO; ROCHA, 2006;

ROCHA, 2002a; 2002b; 2003a; 2003b; 2004a; 2004b; OLIVEIRA; ROCHA, 2005;

OLIVEIRA; MARINS; ROCHA, 2006; QUINTELLA; ROCHA; ALVES, 2005,

2006; QUINTELLA; ROCHA; MOTTA, 2005; QUINTELLA; ROCHA; COSTA,

2005; QUINTELLA; GOMES; ROCHA, 2006; QUINTELLA; ROCHA, 2005a,

2005b, 2006a, 2006b, 2007; ROCHA; DELAMARO, 2007a, 2007b; ROCHA;

OLIVEIRA; DELAMARO, 2008), como continuidade de sua pesquisa de Mestrado

(ROCHA, 2005).

Aliado a isso, o autor atua como coordenador do curso de Engenharia de

Produção habilitação Automotiva, da Faculdade de Engenharia de Resende (FER), na

cidade de Resende/RJ, curso que foi desenvolvido para atender as necessidades de

mercado do Polo Automotivo da região Sul-fluminense, conforme constante no

Projeto Pedagógico do citado curso:

foi iniciado em decorrência do interesse da Volkswagen Caminhões e

Ônibus e de outras montadoras e consorciadas, sediada no município de

Resende e seus arredores, em criar um curso de Engenharia que focasse a

gestão dos processos da cadeia de produção da indústria automotiva. Neste

sentido, a empresa Volkswagen Caminhões e Ônibus fez um primeiro

contato com a Faculdade de Engenharia de Resende - FER para desenvolver

e implantar um Curso de Engenharia de Produção habilitação Automotiva.

Coube a AEDB - FER viabilizar a estrutura acadêmica, o suporte

laboratorial para as disciplinas de conteúdos básicos [...] e, em particular, à

Volkswagen o apoio laboratorial às disciplinas de conteúdo profissional e

profissionais específicas [...].

Cabe notar que na definição dos conteúdos das disciplinas Profissionais

Específicas houve forte entrosamento entre o corpo técnico da Volkswagen,

outras montadoras e suas consorciadas e o corpo docente da FER [...] através

de seus engenheiros, visando conhecimento e habilidades desejadas ao

futuro profissional engenheiro de produção (AEDB, 2008a, p.3).

Por conta da parceria Empresa-Escola existente – exemplo de movimento

crescente no País (BURGARDT, 2007) -, diversos projetos são desenvolvidos pela

citada instituição junto às montadoras da região, quais sejam: uma empresa de

caminhões e ônibus e outra de veículos de passeio. Além do curso de graduação, foram

desenvolvidos também cursos de pós-graduação na área (AEDB, 2007),

desenvolvimento conjunto de veículos (AEDB, 2008b, 2008c), instalação de

laboratórios (AEDB, 2008d), desenvolvimento de treinamentos específicos, etc.

Durante o desenvolvimento da presente pesquisa, em reuniões de trabalho, as

montadoras instaladas na região Sul-fluminense, estabeleceram necessidades de

profissionais específicos. A atual necessidade colocada pelos parceiros junto à FER diz

respeito ao desenvolvimento de competências nos alunos e egressos do citado curso na

área de desenvolvimento de produtos: ainda que o momento atual apresente elevados

níveis de incerteza pela crise financeira e estrutural mundial, a qual tem mostrado seus

efeitos sobre a indústria automotiva (INAMPUDI; SATPATHY; SINGH, 2008;

KNOWLEDGE, 2008a, 2008b), aliado à crescente ameaça dos veículos chineses

(BONINI; OPPENHEIM, 2008; BROOKE, 2008; CARNEY, 2008; FRITZ, 2008;

GAO, 2008; GEHM, 2008; JUSKO, 2008; KUBO, 2008; SHARP, 2008) e as

mudanças que começam a serem percebidos nestes mercados, quanto à eficiência

energética, combustíveis alternativos, veículos híbridos, contrastando fortemente com

a percepção de valor de automóveis de luxo, que predominou por tantos anos

(ANURIT; NEWMAN; CHANSAKAR, 1999; BYUN; DEVANEY, 2006), bem como

a possibilidade de completa reestruturação da indústria, por meio de fusões e novos

entrantes, as montadoras entendem a necessidade imediata de desenvolver novos

produtos de forma ágil, eficiente e eficaz, com os estudantes e profissionais de

engenharia de produção atuando de forma mais ampla, conciliando a criatividade e

abstração necessárias ao desenho dos produtos com o conhecimento técnico referente à

manufaturabilidade dos mesmos, perfil do profissional colocado pelas montadoras

como sendo sua necessidade atual.

Cabe salientar o alinhamento de tal necessidade com o conceito levantado já em

1965, em palestra proferida na I Semana da Engenharia de Produção: na mesma foram

discutidas as fronteiras da Engenharia de Produção e suas nuances, desde a Engenharia

de Manutenção, Construção, passando por Projeto, Desenvolvimento até a Ciência

Pura e Aplicada (LEMES, 2004). Semelhante abordagem foi discutida por Denton

(1996), em estudo do The Design Council and Royal Academy of Engineering no

Reino Unido, junto a especialistas em desenvolvimento de produtos e professores de

12 Universidades.

Tal situação reforçou a delimitação da pesquisa estabelecida quanto ao PDP das

montadoras de veículos. No entanto, a necessidade identificada das montadoras

parceiras da Instituição de Ensino, em buscar formas de aprimorar o desenvolvimento

de seus produtos, mostrou ser adequado restringir ainda mais a abrangência da

pesquisa: ainda que o Universo das montadoras instaladas no Brasil seja bastante

vasto, optou-se, pelo cenário exposto, em estudar tão somente as montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região: a empresa de caminhões e ônibus e a de

veículos de passeio. Ainda que atuem em segmentos diferentes (veículos comerciais e

de passeio, respectivamente), estudos anteriores já identificaram fortes pontos em

comum entre as mesmas, sendo as diferenças estudadas e compreendidas, conforme

relatado por Quintella, Rocha e Alves (2005) e Quintella e Rocha (2007), permitindo

que a pesquisa possa ser desenvolvida em terreno conhecido.

Tal delimitação atende ao passo previsto no modelo de Cooper e Schindler

(2003), quanto a refinar a questão da pesquisa, conforme exposto na Figura 5, a qual

passa a ser então “Quais são os fatores críticos de sucesso nos processos de

desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo Automotivo da região

Sul-fluminese?”.

Alto índice de insucesso no DP,

gerando dificuldade na garantia de

sustentabilidade financeira e

continuidade nos negócios para as

organizações.

Quais são as áreas e atividades em DP

que as organizações devem dedicar

maior foco e atenção gerencial, além

de utilizar as melhores práticas e

processos, de forma a reduzir o risco e

índice de falhas e insucessos, tornando

o produto mais robusto e previsível?

Quais são os FCS nos PDPs das

montadoras instaladas no Brasil?

Quais são os FCS nos PDPs das

montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense?

Figura 5 – O processo da pesquisa (detalhe com refinamento da questão)

Fonte: Autoria própria, com base no modelo de Cooper e Schindler (2003)

Justifica-se também a escolha de tais montadoras pela relevância das mesmas: a

empresa de caminhões e ônibus é tema de estudo de diversos autores (ABREU;

BEYNON; RAMALHO, 2000; ABREU et al., 1999; BALDWIN; CLARK, 1997;

BEYNON; RAMALHO, 1999; CAMARGO; LEMOS, 2008; CAMUFFO, 2002;

CARRINCAZEAUX; LUNG, 1997; CARVALHO, 1997; COLLINS; BECHLER;

PIRES, 1997; CORREA, 2001; KUBO; SILVA; LIMA, 2006; MARX;

ZILBOVICIUS; SALERNO, 1997; OLIVEIRA; MARINS; ROCHA, 2006;

OLIVEIRA; ROCHA, 2005; PIRES, 1998, 2002; RESENDE et al., 2002; SALERNO;

DIAS; ZILBOVICIUS, 1999; SALERNO; DORAN; HILL, 2009; SALERNO;

ZILBOVICIUS, 1997), por conta de seu modelo de Consórcio Modular, no qual os

parceiros da empresa mãe (chamados modulistas) atuam diretamente na linha de

montagem do produto final, dividindo não só o espaço físico, mas também

responsabilidades. Única fábrica de caminhões do grupo no mundo, foi vendida por

1,175 bilhão de euros para o grupo M.A.N. AG, um dos maiores fabricantes de

caminhões e ônibus do mundo, com faturamento anual de € 14 bilhões, mais de 50 mil

empregados, tendo em seu portfólio também motores diesel, compressores e turbinas

(VOLKSWAGEN, 2008).

A empresa francesa de veículos de passeio foi uma das montadoras a se instalar

no país no período “pós-Fiat” e vem ganhando participação de mercado de forma

robusta: em 2007, apesar da forte concorrência, consolidou sua posição como a quinta

maior montadora do país em apenas sete anos de atividade (PSA, 2008), superada

somente pela Volkswagen, Fiat, GM e Ford, estando à frente da Renault (também

francesa) e Honda (ANFAVEA, 2008), sendo, portanto uma das montadoras instaladas

no país de maior sucesso. A unidade industrial localizada no município de Porto

Real/RJ é uma das 14 do grupo em funcionamento no mundo, presente em todos os

continentes (OICA, 2008).

1.4. OBJETIVOS DA PESQUISA

De acordo com Norrie (2006), a pesquisa deve buscar responder questões em

quatro áreas (relevância, legitimidade, efetividade e eficiência) sobre a solução

proposta para o problema:

Questões sobre relevância:

• A solução é apropriada para a situação problema?

• O problema é de natureza universal ou seletiva?

• Há necessidade de novas políticas, procedimentos ou ferramentas para suportar a

solução?

• O problema é uniforme ao longo de toda a organização?

Questões sobre legitimidade:

• A solução é legal e ética?

• A solução tem consequências organizacionais ou sociais não intencionais?

• Quais são as consequências da implementação da solução na organização?

Questões sobre efetividade:

• A solução é correta?

• A solução pode ser implementada sem maiores rupturas?

Questões sobre eficiência:

• A solução usa eficientemente os recursos disponíveis?

• Ela requer recursos, competências ou habilidades novas ou únicas para

implementação?

• Existe soluções mais eficientes?

Propõem-se desta forma pesquisar junto às citadas montadoras os fatores críticos

de sucesso no processo de desenvolvimento de seus produtos, com a contribuição

esperada sendo a de identificar práticas, ferramentas, técnicas, métodos e mecanismos

que permitam aumentar a chance de sucesso nos novos produtos e que possam ser

replicados em outras organizações. Os objetivos da pesquisa podem ser descritos da

seguinte forma:

Objetivo Geral: Identificar os fatores críticos de sucesso dos processos de

desenvolvimento de produtos utilizados pelas montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminese.

Objetivos específicos:

1. Identificar FCS em PDP e projetos em geral, com base na literatura existente;

2. Identificar os FCS em PDP, com base nos julgamentos de especialistas nas

empresas estudadas;

3. Comparar FCS em PDP constantes na literatura com FCS propostos por

especialistas;

4. Validar os FCS;

5. Comparar os FCS validados pelas companhias estudadas.

1.5. EMPRESAS PESQUISADAS

A fábrica do segmento automóveis, localizada no município de Porto Real/RJ, do

grupo automobilístico de origem francesa com operações em 150 países e 207.800

colaboradores, o qual vendeu em todo o mundo 3.428.400 veículos no ano de 2007,

faturando € 60,6 bilhões, foi inaugurada em fevereiro de 2001. Produzindo em 3

turnos, conta com quatro unidades de produção: chaparia, pintura, montagem e

motores (esta última inaugurada em março 2002), numa área construída de 175.120 m

em terreno de 2 milhões de m

e população aproximada de 3.900 pessoas, produziu em

2007, 114.500 veículos (13.000 exportados), dentre os modelos 206, 206SW, 207,

207SW e 207 Passion, o C3, o novo C3 e o Xsara Picasso, e 161.000 motores (62.300

exportados). A empresa alcançou no ano de 2007 a posição de quinta maior montadora

do país e no ano de 2008 foram alcançados dois marcos pela unidade estudada:

500.000 veículos (em março) e 500.000 motores (em abril) produzidos. Na fábrica de

motores são produzidos os propulsores 1.4l e 1.6l flex-fuel e a gasolina. Em setembro

de 2008 foram finalizadas as obras do Prédio de Usinagem da unidade (PONTICEL,

2008; PSA, 2008).

Seu processo de desenvolvimento contém quatro macro-fases:

• Mise en Projet (desenvolvimento do projeto) - voltada ao desenvolvimento da

arquitetura e conceito, a qual não é feita ainda no Brasil;

• Avance de Phase Programmée (avanço à fase programada) - inicia-se pelas

reuniões de estratégia de produtos, envolvendo representantes de sua sede na

Europa, com as áreas locais de Estratégia, Marcas (responsável pelas vendas) e

Marketing (responsável pelo estudo mercadológico);

• Phase Préliminaire et Phase de Développement (fase preliminar e fase de

desenvolvimento) - à partir das oportunidades identificadas, desdobra-se a

estratégia de lançamento de um modelo já existente (no mundo), adequando-o

às condições do mercado brasileiro, nas denominadas reuniões de Planning

com a Marca, em processo interativo (loopings). Os aspectos técnicos dessas

adequações são verificados por meio de “validades veiculares” (testes de

Engenharia) e, se aprovadas, devem ser validadas por Marketing e Marcas; e

• Phase Industrielle (fase industrial).

A fábrica de caminhões e ônibus iniciou suas atividades em 1995 em unidade

provisória, passando à unidade definitiva em 1996, numa área de 1 milhão de m

sendo 135.000 m

construídos. Com uma população de 4.728 pessoas e capacidade de

produção de 300 unidades por dia, produz atualmente cerca de 230 unidades/dia,

dentre 23 diferentes modelos (mercado local e exportação), num total de 214

configurações (dados de outubro de 2008). Por conta do alto nível de customização

exigido neste mercado, a empresa mantém parceria com Empresa de menor porte,

dedicada ao desenvolvimento de protótipos e modelos especiais de veículos.

A equipe voltada ao desenvolvimento de produtos atua de forma matricial:

funcionalmente atuam as gerências de Powertrain (com funções de aplicação e teste,

desenho de motores e desenho de transmissão), Chassis (com as funções de suspensão,

direção e freio e eixos), Carroceria e Acabamento e, por último, Eletrônica.

Transversalmente há as gerências de Conceituação (subdividida em conceito de ônibus

e caminhões, veículos especiais e simulação), Veículo Completo, responsável pela

liberação dos produtos (com as funções Durabilidade, Engenharia do Cliente,

Avaliação de Veículos Especiais, Digital Mockup, Homologação e Documentação) e

Gerenciamento de Programas, a qual coordena Vendas, Manufatura, Compras, etc., no

gerenciamento do tempo, custo, escopo, etc. dos projetos. Os inputs desta gerência

alimentam o planejamento estratégico da Companhia.

Seu processo de desenvolvimento de produtos inicia-se pelo QFD (Quality

Function Deployment - Desdobramento da função da qualidade), a partir de inputs da

área de Vendas, a qual faz constante análise da concorrência, sinalizando áreas e

negócios potenciais de atração no mercado. O Departamento de Conceituação faz

então prospecções direcionadas no mercado, junto aos principais frotistas e

autônomos. Questionamentos feitos nesta atividade poderiam ser exemplificados como

sendo:

• O que você mais gosta no seu produto?

• O que você menos gosta no seu produto?

• Você compraria um produto se ele fosse desta forma?

• Etc.

Inputs internos dos times multifuncionais (Qualidade, Manufatura, Finanças,

Logística, Pós-vendas, Compras e Desenvolvimento), quanto a, por exemplo,

reclamações sobre corrosão, necessidade de troca de óleo e outros fatores

operacionais, são também compilados e analisados pelo grupo de Conceituação.

Paralelamente, são avaliadas e monitoradas as deliberações a respeito da legislação do

produto (por exemplo, carga máxima, limites de emissão de poluentes, ruído, etc.),

tratando-se de atividade de suma importância por expor novos nichos e restrições ao

desenvolvimento de produtos. As prospecções de mercado e legislação são

constantemente cruzadas com as estratégias definidas para a empresa, de forma a

delinear ações e prioridades organizacionais.

Definido o conceito, passa-se ao desenvolvimento, com maciça utilização de

aplicativos CAD (atualmente utilizando CATIA) e FEA (na plataforma I-DEAS) e

deste desenvolve-se o primeiro protótipo. Este se prestará ao benchmarking

comparativo com produtos da concorrência e também à aquisição de dados (cooling,

ruído, consumo, etc.). Clientes são chamados novamente para compor o Conselho

Consultivo (Customer Approach) para avaliarem, opinarem e validarem conceitos,

atendimento a requisitos, etc. Em alguns casos, produtos pré-lançamento são

disponibilizados a clientes para uso (na forma de comodato), caracterizando-se

importante fonte de feedback para a Engenharia.

Avançando no PDP, inicia-se a construção de protótipos de engenharia, para

avaliação de conceito, dimensional, material e processo. Ou seja, são protótipos já

ferramentados e utilizando componentes já em composição e configuração de

produção, ainda que possam ser utilizadas ferramentas de uso temporário, de baixo

volume/vida útil (denominadas LVTP – low volume production tool), as quais devem

atender as necessidades de produção até três meses após o lançamento). Tais

protótipos são então utilizados nos testes de Engenharia e, quando da

aprovação/liberação, é dada a autorização para iniciar-se a produção.

Em todos esses passos, o PDP é gerenciado por avaliações (assessments) em

pontos específicos (milestones) das diversas fases (phase gates). Desvios e problemas

são gerenciados nas avaliações e definidos planos de ação e contramedidas. Prazos

para etapas são pré-definidos e adaptados às necessidades e complexidade de cada

projeto.

1.6. PREMISSAS

Para a realização da pesquisa foi adotada a premissa de que os Fatores Críticos de

Sucesso (FCS) são um instrumento empírico válido para o planejamento estratégico

empresarial, principalmente nas etapas de identificação e especificação das demandas

de informação e desempenho. A adoção de tal premissa se baseou nos resultados de

estudos similares em outras áreas de negócio (AGUIAR, 2006; BRÄNNBACK et al.,

2004; DURÇO, 2002; FREUNDT, 1997; KHANDELWAL; FERGUSON, 1999;

KING; BURGUESS, 2006; LAM; CHIN, 2005; MATTHEWS, 2008; MELLO, 2006;

MORIYAMA, 2001; OLIVEIRA, 2006; QUINTELLA, PELICCIONE, 2006;

QUINTELLA; RODRIGUES, 2005; QUINTELLA; SELLES, 2003; QUINTELLA;

SELLES; COLOMBARETI, 2005; QUINTELLA; SIQUARA; ORNELLAS, 2004;

QUINTELLA; TOLEDO, 2001; QUINTELLA; VIANNA, 2001; VAN VEEN-

DIRKS; WIJN, 2002; VERSTRAETE, 2000).

Os Fatores Críticos de Sucesso representam os aspectos fundamentais para a

obtenção de sucesso nos negócios que, por sua natureza endógena à organização,

possam ser gerenciáveis, ou sejam, os que podem ser controlados e alterados por ações

diretas da empresa. Um grande número de pesquisadores, consultores e executivos têm

utilizado esta ferramenta nos processos de desenvolvimento de planejamento

estratégico, como ponto de partida para a aplicação de novas metodologias de controle

e gestão empresarial (CARALLI, 2004).

1.7. HIPÓTESES

A elaboração das hipóteses buscou fundamentar-se no conhecimento existente

sobre o assunto. Desta forma, recorreu-se à literatura relacionada aos fatores críticos

de sucesso nos PDPs e projetos em geral, conforme relatado a seguir.

Krishnan e Ulrich (2001), em extensa pesquisa sobre decisões em PDP, listaram

os seguintes fatores críticos de sucesso: preço e posicionamento do produto,

identificação e atendimento das necessidades dos clientes, alinhamento organizacional,

características do time, otimização do desempenho e criatividade no gerenciamento do

projeto. Meybodi (2003) listou ainda qualidade, tempo, competência e custos,

enquanto Quintella e Osório (2002) e Shenhar et al. (2001) identificaram como

dimensões de sucesso de projetos, o cumprimento de prazos e orçamentos, qualidade

do produto e geração de receita. Johne e Snelson (1988) citam como sub-atividades

operacionais críticas para sucesso no desenvolvimento de produtos os testes realizados

na empresa, os realizados junto aos consumidores, os dos meios produtivos e os de

mercado para comercialização.

Cooper e Kleinschmidt (2007) estabeleceram nove fatores de sucesso no

desenvolvimento de novos produtos, com especial relevância nos quatro primeiros:

• Processo de alta qualidade para definição de novos produtos: clara definição de

atividades, escopo, pontos de decisão e implementação;

• Estratégia de novos produtos para a unidade;

• Recursos suficientes em termos de pessoal e orçamento aprovados;

• Previsão de investimento em P&D como percentagem das vendas;

• Times de projeto de alta qualidade;

• Envolvimento e compromisso da alta gerência com o desenvolvimento de

novos produtos;

• Cultura de inovação;

• Organizações multifuncionais dos times de projeto; e

• Responsabilidade da alta gerência com os resultados dos novos produtos.

Costa Júnior e Silva (2003) pesquisaram os fatores de fracasso no PDP,

identificando o mau planejamento, mau gerenciamento, conceito ruim, má execução,

mau uso da pesquisa e tecnologia ruim. Cooper (1994b), Crow (2005) e Valeriano

(1998) destacam que as revisões de projeto são instrumentos essenciais. Mais

recentemente, Valambrini (2008) destacou a importância da correta gestão das

atividades de criação, armazenagem, distribuição, utilização e descarte de dados e

informações, para geração do conhecimento organizacional e, consequentemente, da

eficácia dos processos de tomada de decisão corporativos. Reforçando tal conceito,

encontramos Andrade, Monti e Silva (2008), que citam que na denominada “indústria

da mobilidade” (automobilística, náutica, aeroespacial e agrícola), o planejamento do

produto é o tipo mais comum de roadmap de tecnologia e inclui mais de uma geração

de produtos.

Além destes, conforme Baxter (2003), estudos realizados nas décadas de 80 e 90

na Inglaterra, Estados Unidos e Canadá, envolvendo mais de 14 mil novos produtos

em cerca de mil empresas, analisaram o processo de desenvolvimento de projetos de

produtos, para saber como foram feitos e se isso teria alguma relação com seu

desempenho comercial. O gráfico na Figura 6 apresenta os principais fatores de

sucesso no desenvolvimento de novos produtos, mostrando, para cada fator, o número

de vezes que o produto tem mais chances de sucesso do que os produtos sem essa

característica (fator).

Tais fatores corroboram com os achados de Van Kleef (2006), que indicaram que

as empresas que fazem uso maciço de “atividades pré-desenvolvimento”, como, por

exemplo, definição de mercado e identificação das necessidades dos consumidores,

tem uma taxa de sucesso maior que o dobro das que utilizam poucas dessas atividades

(73% vs. 29%), justificando o investimento feito, o qual é, em média, 1,75 vezes (em

termos de homem-hora) maior nas primeiras. Para o mesmo autor, o sucesso do DP

está intimamente ligado ao atendimento das necessidades dos consumidores, à

quantidade e qualidade das ideias sobre novos produtos, enquanto a principal falha

ocorre pela não utilização adequada dos achados das pesquisas feitas junto aos

consumidores.

Fatores de Sucesso no

Desenvolvimento de

Novos Produtos

5,3

3,3

2,8

2,7

2,5

2,4

2,3

Chances de sucesso dos novos produtos

(número de vezes)

Vistos pelos consumidor como

tendo mais valor

Características bem especificadas

antes do desenvolvimento -

funções, tamanhos, potências, etc.

Equipe técnica talhada para as

necessidades de desenvolvimento

Grande nível de cooperação entre

pessoal técnico e de Marketing

Alta qualidade nas atividades

técnicas

Estudos de viabilidade técnica e

econômica antes do

desenvolvimento

Funções de Marketing e vendas

entrosadas com a equipe de

desenvolvimento

Figura 6 - Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos

Fonte: Baxter (2003)

Takeuchi e Nonaka (1986) destacaram o risco no desenvolvimento de produtos

com o que eles denominaram “síndrome da mesa ao lado” (next bench syndrome), que

seria o hábito de desenvolver produtos perguntando ao colega ao lado que tipo de

produto ele gostaria, pois isso levaria possivelmente a não atender requerimentos do

mercado. Os mesmos autores identificaram seis características do PDP de

organizações líderes no Japão:

• Instabilidade incorporada (built-in instability): projetos são solicitados aos times

com pouco detalhamento operacional, estabelecendo, no entanto, direcionamento

estratégico, objetivos e metas desafiadoras e liberdade de ação, gerando elementos

de tensão entre os componentes;

• Times de projeto auto-organizados: times criam sua própria ordem dinâmica,

tomando iniciativas e assumindo riscos e, em certo ponto, estabelecendo com

autonomia conceitos e objetivos próprios;

• Fases sobrepostas de desenvolvimento: há a sobreposição (overlapping) de

atividades, agilizando o processo e tornando a disseminação das informações e

conhecimento mais efetivas;

• Multiaprendizado: aprendizado ocorre em múltiplos níveis (individual, grupal e

corporativo) e múltiplas funções, devido à interação entre partes envolvidas e

proximidade às fontes externas de informação;

• Controle “sutil”: ainda que empowered, times são gerenciados por meio da seleção

dos envolvidos e suas personalidades (por exemplo, o balanço entre membros mais

conservadores junto ao resto do grupo), incentivo a um ambiente aberto, sistemas

de reconhecimento e recompensa para desempenho grupal, tolerância e

antecipação aos erros, etc.; e

• Transferência de aprendizado: forte movimento para disseminar o conhecimento

acumulado ao longo dos diversos níveis, funções e também para outros elementos

externos ao grupo (por exemplo, outros times).

Gil (2001); Keller (2008); King e Burgess (2006); Laseter e Ramdas (2001);

Sobrero e Roberts (2001) e Von Corswant, Wynstra e Wetzel (2003) relataram que o

conhecimento dos fornecedores está disponível e pode contribuir significativamente

para o processo de desenvolver, produzir e qualificar produtos, sendo que o

envolvimento destes nas fases iniciais do projeto é possível para profissionais

experientes, de forma a dividir e alavancar seu conhecimento. A pesquisa indicou

também que, ainda que as necessidades críticas do desenvolvimento pelos clientes

sejam as datas de entrega, confiabilidade de performance e a permanência dentro dos

limites orçados, os mesmos querem liberdade para modificações durante o processo de

desenvolvimento, desde que, simultaneamente, sejam atendidas estas necessidades.

Griffin e Page (1993) levantaram os indicadores utilizados por acadêmicos e

empresas, que resultaram em 16 indicadores de medidas de sucesso em

desenvolvimento de produtos, apresentados na Figura 7.

Aceitação do consumidor Desempenho financeiro Produto Empresa

• Aceitação do

consumidor;

• Satisfação do

consumidor;

• Metas de vendas;

• Crescimento de vendas;

• Metas de participação de

mercado;

• Metas de unidades

vendidas.

• Tempo de retorno de

investimento;

• Atingimento das

margens;

• Atingimento das metas

de lucratividade;

• Taxa de retorno e

retorno sobre

investimento (ROI).

• Custo de

desenvolvimento;

• Lançamento no

tempo planejado;

• Nível de desempenho

do produto;

• Diretrizes de

qualidade atingidas;

• Velocidade de

lançamento do produto.

• % de vendas dos

novos produtos.

Figura 7 - Indicadores de medidas de sucesso em DP

Fonte: adaptado de Griffin e Page (1993)

Enquanto Thomke e Hippel (2002) defendem que o envolvimento do cliente no

processo é elemento que usualmente leva à redução do tempo – também defendido por

Hippel e Katz (2002) –, Witzenburg (2003) destaca o uso de simulações – também

proposto por Oxberry (2002) e Versprille (2001) – e de testes de subconjuntos e

subsistemas separadamente, de forma a antecipar as respostas do produto final, como

ocorrido no Global Vehicle Development Process da GM, em que reduziu-se o tempo

entre a aprovação do conceito e o início da produção de 48 meses para 18-24 meses,

permitindo adequação mais rápida às necessidades de alteração ou validação de

tecnologia e ampliando a confiabilidade do produto e do próprio PDP.

Driva, Pawar e Menon (2000) apontaram as medidas mais utilizadas nas

empresas para medição de desempenho de processos de desenvolvimento de produtos,

conforme mostrado na Tabela 2.

Tabela 2 - Medidas utilizadas para medição de PDPs

Medidas % de uso

Custo total do projeto 71

Desenvolvimento no tempo planejado 61

Custo real x custo orçado 60

Tempo real x planejado 58

Tempo de lançamento ao mercado 57

Teste de campo visando a produção 54

Análise de lucratividade projetada 51

Tempo de desenvolvimento do fornecedor 49

Razões para falha no mercado 46

Aprovação dos protótipos nos testes de segurança 45

Orçamento de P&D como percentual de vendas 43

Tempo gasto em cada fase do desenvolvimento 42

Metas de qualidade do produto atingidas 39

Lucro real x previsto nos produtos 35

Fonte: Driva, Pawar e Menon (2000)

Baxter (2003) recomenda o estabelecimento de metas claras, concisas,

específicas e verificáveis ao longo do PDP e que o processo seja estruturado de forma

a "afunilar as decisões", mantendo baixo comprometimento financeiro inicial – devido

ao alto risco e incerteza existente –, até que, com a maturação do desenvolvimento e

consequente diminuição do risco, passe-se a efetuar investimentos de maior porte

(protótipos, ferramentas de produção, etc.). O estudo de Rozenes, Vitner e Spraggett

(2006) indicou também metas claras, suporte gerencial, mecanismos de controle e

comunicação como sendo primordiais para o sucesso de projetos.

Rozenfeld e Amaral (1999) estudaram modelos para desenvolvimento de

produtos e identificaram fatores condicionantes nestes, tal como o grau de inovação do

projeto, estrutura de mercado, direcionamento estratégico e dimensões da qualidade do

produto. Gantewerker e Manoski (2003a) definem ainda quatro categorias nas quais os

membros de desenvolvimento devem buscar a proposição de sucesso, durante o

avanço do projeto: posicionamento estratégico, interesse do cliente, viabilidade

econômica, viabilidade técnica e segurança / aspectos legais.

Silva (2001) comenta que a adoção das melhores práticas nem sempre levará a

empresa a um desempenho superior, pois “a melhor prática pode não ser adequada, ou

mais adaptada às necessidades especificas dos ambientes externo e interno da

organização ou ser mal interpretada”. O autor compilou as contribuições no que

chamou de “concepção moderna do processo de desenvolvimento de produtos”,

apresentadas por diversos autores (CORREA, 1994; CORREA; GIANESI, 1994;

HAUSER; CLAUSING, 1988; JURAN, 1988; ROSENTHAL, 1990; SULLIVAN,

1986; TAKEUCHI; NONAKA, 1986; TELLIS; GOLDER, 1997; ZITT;

BASSECOULARD, 1998). São elas:

1. Redução de custos;

2. Melhoria da qualidade;

3. Redução do prazo de desenvolvimento;

4. Aumento da flexibilidade;

5. Aumento da confiabilidade;

6. Aprendizado;

7. Redução do custo de oportunidade;

8. Transformação da cultura organizacional;

9. Ampliação do ciclo de vida;

10. Aumento da participação no mercado;

11. Aumento na margem de lucro; e

12. Melhoria da imagem.

Estudo realizado nos EUA por Baker, Murphy e Fisher (1983), a partir do

levantamento de 650 projetos, identificou dois fatores-chave para o alcance de sucesso

nos empreendimentos: (1) estruturas organizacionais apropriadas; e (2) mecanismos de

planejamento e controle adequados. Os mesmos autores estudaram o conceito de

sucesso percebido quando notaram, em sua pesquisa, que projetos que não atingiram

suas metas originais de custo, prazo e qualidade não eram, necessariamente,

percebidos como projetos fracassados pelas pessoas envolvidas em seu

desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto está ligado à percepção que os

envolvidos (stakeholders) têm do sucesso/fracasso do projeto, identificados nos

seguintes elementos:

Elementos que afetam, simultaneamente, a percepção de sucesso e de fracasso:

• Comprometimento da equipe com as metas;

• Estimativas iniciais de custo precisas;

• Competências da equipe de projeto adequadas;

• Disponibilidade de recursos financeiros adequados para a conclusão;

• Técnicas de planejamento e controle adequadas;

• Mínimas dificuldades de inicialização;

• Orientação à tarefa;

• Ausência de burocracia;

• Gerente de projeto presente; e

• Critérios de sucesso claramente estabelecidos.

Elementos que afetam a percepção de sucesso:

• Feedback frequente da organização mãe;

• Feedback frequente do cliente;

• Uso sensato de técnicas de rede;

• Disponibilidade de estratégias de reserva.

• Estrutura organizacional adequada da equipe de projeto;

• Procedimentos de controle adequados, especialmente para tratar com as

mudanças;

• Participação da equipe de projeto na elaboração dos cronogramas e dos

orçamentos;

• Organização mãe flexível;

• Organização mãe comprometida com os prazos estabelecidos;

• Entusiasmo da organização mãe;

• Organização mãe comprometida com os orçamentos estabelecidos;

• Organização mãe comprometida com as metas técnicas estabelecidas;

• Interesse da organização mãe com o desenvolvimento de competências

internas;

• Gerente de projeto comprometido com os prazos estabelecidos;

• Gerente de projeto comprometido com os orçamentos estabelecidos;

• Gerente de projeto comprometido com as metas técnicas estabelecidas;

• Cliente comprometido com os prazos estabelecidos;

• Cliente comprometido com os orçamentos estabelecidos;

• Cliente comprometido com as metas técnicas estabelecidas;

• Apoio público entusiasmado;

• Ausência de obstáculos legais; e

• Número reduzido de agentes públicos e governamentais.

Elementos que afetam a percepção de fracasso:

• Insuficiente uso de relatórios de posição e progresso;

• Uso superficial de relatórios de posição e progresso;

• Gerente de projetos com habilidades administrativas inadequadas;

• Gerente de projetos com habilidades humanas inadequadas;

• Gerente de projetos com habilidades técnicas inadequadas;

• Gerente de projetos com poder de influência insuficiente;

• Gerente de projetos com autoridade insuficiente;

• Cliente com poder de influência insuficiente;

• Baixa coordenação com o cliente;

• Falta de apoio do cliente;

• Desinteresse do cliente com critérios orçamentários;

• Falta de participação da equipe do projeto no processo e decisão;

• Falta de participação da equipe do projeto na resolução dos principais

problemas;

• Estrutura excessivamente rígida dentro da equipe de projeto;

• Insegurança com o cargo dentro da equipe;

• Falta de espírito de equipe e comprometimento da equipe de projeto;

• Organização mãe (executante) estável, não dinâmica, falta de mudanças

estratégias;

• Coordenação ruim com a organização mãe;

• Falta de apoio da organização mãe;

• Relacionamento ruim com a organização mãe;

• Novo "tipo" de projeto;

• Projeto com complexidade maior aos que a organização já executou;

• Falta de recursos no inicio do projeto;

• Incapacidade em estabilizar, precocemente, as especificações;

• Inabilidade nas etapas de encerramento;

• Cronogramas de projeto irreais;

• Procedimentos de mudanças inadequados;

• Relacionamento ruim com o poder público; e

• Opinião pública desfavorável.

Da mesma forma, o conceito de sucesso utilizado por Dvir et al. (1998) possui

duas dimensões: benefícios percebidos pelo consumidor e cumprimento de metas de

projeto (design), o que sugere, também, uma divisão do conceito de sucesso na medida

em que os benefícios percebidos pelo consumidor só podem ser avaliados após algum

tempo de uso do produto do projeto, ao contrário do cumprimento das especificações,

que pode ser avaliado durante o desenvolvimento e ao término do projeto. Similares

achados existem no estudo de Pinto e Slevin (1988), os quais apresentam uma

definição de desempenho de projetos que considera tanto os aspectos internos como os

externos. Segundo eles, os aspectos internos são: Custo, Prazo e Qualidade

(atendimento às especificações técnicas), enquanto os aspectos externos são: Uso,

Satisfação e Eficácia.

De acordo com Cooke-Davies (2002), o sucesso de um projeto não pode ser

medido antes de o projeto estar completo, enquanto o desempenho do projeto pode ser

medido ao longo de sua vida. Em pesquisa junto a mais de 70 organizações na Europa,

Austrália e América do Norte, o autor segmentou os FCS para gerenciamento do

projeto, para sucesso do projeto e fatores direcionadores, listados a seguir.

Para sucesso no gerenciamento do projeto:

1. Adequação de toda a companhia nos conceitos de gerenciamento de riscos;

2. Maturidade do processo para designação de responsabilidades sobre riscos;

3. Adequação da manutenção de registros de risco;

4. Adequação do plano atualizado de gerenciamento de riscos;

5. Adequação da documentação de responsabilidades organizacionais do projeto;

6. Manter duração do projeto (ou fase dele) o mais baixo possível dos três anos (um

ano é o melhor);

7. Permitir mudanças de escopo somente por meio de um processo de controle de

mudanças maduro;

8. Manter integridade do sistema de medidas de desempenho definido (baseline).

Para sucesso do projeto, que o autor considera tratar-se de um aspecto mais

complicado, por envolver “controles de segunda ordem”, foi identificado:

9. A existência de um processo gerencial e de benefícios mútuos que envolva a

cooperação das funções de gerenciamento de projetos e gerenciamento funcional.

E os denominados “fatores diferenciadores” inferidos foram:

10. Práticas de gerenciamento de portfólio e de programas que permitam à empresa

alocar recursos em projetos alinhados com a estratégia corporativa e objetivos de

negócio;

11. Um conjunto de métricas sobre projetos, programas e portfólio que permita

sinalizar a direção, provendo feedback sobre o desempenho e antecipar sucessos

futuros, de tal forma que projetos, portfólios e decisões corporativas possam estar

alinhados;

12. Aprendizado pela experiência em projetos, combinando conhecimento explícito e

tácito, de forma a encorajar os envolvidos no aprendizado num processo de melhoria

contínua em processos e práticas de gerenciamento de projetos.

Baccarini (1999) utiliza também dois conceitos distintos de desempenho: sucesso

da gestão do projeto (visão de processo) e sucesso do produto (visão de produto). O

sucesso do processo está ligado aos aspectos clássicos de desempenho (prazo, custo e

especificações de qualidade técnica), satisfação dos stakeholders com o

desenvolvimento e a qualidade do processo de gestão. Isso leva a critérios de

desempenho como:

• Antecipar requisitos, atender as necessidades do projeto, uso eficiente de

recursos;

• Comunicação e resolução precoce de ocorrências;

• Coordenação eficaz, relação entre os stakeholders, espírito de equipe, tomada

de decisão participativa e consensual;

• Mudanças de escopo mínimas, ausência de distúrbios na organização (processo

de trabalho e cultura);

• Conclusão completa do projeto, ausência de problemas pós-encerramento,

identificação e resolução de problemas durante a execução do projeto.

Segundo o autor, o sucesso do produto é avaliado por meio de critérios do tipo:

• Atingir os objetivos organizacionais estratégicos do comprador/ patrocinador

do projeto;

• Satisfazer as necessidades dos usuários: atender aos propósitos, ser adequado

ao uso; e

• Satisfazer as necessidades dos demais stakeholders do produto do projeto.

Silva (2001) propôs o quadro de indicadores, mostrado na Figura 8, que

estabelece inicialmente os indicadores de desempenho do processo de

desenvolvimento de produtos, tendo como fundamentação nos modelos Operating

Profit Through Time and Investment Management – OPTIM - de Sullivan

, Matriz de

Medição de Desempenho - MMD - de Keegan, Eiler e Jones

, Strategic Measurement,

Analysis and Reporting Technique – SMART - de Cross e Lynch

, Performance

Measurement Questionnaire - PMQ - de Diexon et al, apud Mcmann e Nanni

Balanced Scorecard - BSC - de Norton e Kaplan (1997); Modelo de Medição de

OPTIM: Linking Cost, Time, and Quality. Quality Progress, American Society for Quality, Milwaukee, v.19,

n.4, p.52-55, Apr. 1986.

Are your Performance Measures Obsolete? Management Accounting Quarterly, Institute of Management

Accountants, NJ, n.1, p. 45-50, June 1989.

Managing the Corporate Warriors. Quality Progress, American Society for Quality, Milwaukee, v.23, n.4, p.54-

59, Apr. 1990.

Is your Company Really Measuring Performance? Management Accounting Quarterly, Institute of

Management Accountants, Montvale, n.1, p. 55-58, Nov. 1994.

Desempenho por Processo - MMDP - de DeToni e Tonchia

, Zigon Performance

Group - ZPG - de Zigon

, European Network for Advanced Performance Studies –

ENAPS - de Bradley e Jordan

e a abordagem estratégica de Griffin e Page

Financeiros Não financeiros

Resultado

• Participação no mercado;

• % da receita gerada por novos

produtos;

• Receita de novos produtos;

• Meta de lucro;

• IRR / ROI;

• Crescimento da receita oriunda

de novos produtos;

• Custo das devoluções de novos

produtos;

• Valor dos pedidos dos novos

produtos oriundos de novos

clientes.

• Satisfação do cliente;

• Vantagem competitiva;

• Aceitação do cliente;

• Confiabilidade;

• Número de reclamações devido à qualidade do projeto;

• Tempo para desenvolvimento de novos produtos;

• Número de novos produtos;

• Número de novos clientes com pedidos de novos produtos;

• Pontualidade na entrega de novos produtos;

• Relação dos novos produtos com total de produtos;

• Participação de componentes recicláveis.

Meios

• Fluxo de recursos (investimento

e tempo);

• % da receita investido no

processo de desenvolvimento de

novos produtos;

• Gastos com o desenvolvimento

de novos produtos;

• Custo do protótipo.

• Tempo para desenvolvimento do protótipo;

• Número de não conformidades nos lotes piloto;

• Taxa de redução de peças;

• Taxa interna de não conformidade de novos produtos;

• Custo de não conformidade interna de novos produtos;

• Qualificação dos funcionários que atuam no

desenvolvimento de produtos;

• Rotatividade dos envolvidos no processo de

desenvolvimento de novos produtos;

• Performance dos fornecedores que participam do

desenvolvimento de novos produtos;

• Número de componentes padrão nos novos produtos;

• Mudanças no projeto para atender a capacidade do processo;

• Competências de gestão do processo de desenvolvimento de

produtos.

Figura 8 - Indicadores genéricos do PDP

Fonte: Silva (2001)

No estudo de Zwikael e Globerson (2006) foram identificados os seguintes FCS

para projetos:

• Definição das atividades a serem executadas no projeto;

• Desenvolvimento do cronograma;

Lean Organization, Management by Process and Performance Measurement. International Journal of

Operations & Production Management, MCB University Press, v. 16, n. 2, p. 221-236, 1996.

How to Measure Employee Performance. HRMagazine, Society for Human Resource Management,

Alexandria, Virginia, n. 4, p. 65-70, 1998.

ENAPS Business Model. Journal of Product Innovation Management, Elsevier Science, Adelaide University,

Adelaide, AS, n. 8, p. 68-74, 1996.

PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure.

Journal of Product Innovation Management, New York, n. 13, p. 478-496, 1996.

• Planejamento organizacional;

• Contratação/alocação de pessoal;

• Planejamento da comunicação; e

• Desenvolvimento do plano do projeto.

Gantewerker e Manoski (2003a; 2003b) expõem que a falha nas avaliações de

viabilidade dos projetos "cria uma fundação fraca para o projeto, levando normalmente

a interações múltiplas e significativo retrabalho" e defendem a quebra do

desenvolvimento em fases – da mesma forma que Ulrich e Eppinger (2000) – para, ao

avaliarem-se cada fase, "filtrar projetos e eliminar os que não serão bem sucedidos no

mercado", num processo de afunilamento.

Gemuenden e Lechler (1997) relacionaram os condicionantes de desempenho e

sucesso dos projetos, conforme mostrado na Figura 9.

Categorias Dimensões Descrição

Alta Administração

Inclui o suporte direto, bem como o interesse em um projeto

individual

Gerente de Projetos Refere-se à autoridade formal do gerente do projeto

Pessoas

Equipe do projeto Refere-se à capacitação técnica e o perfil social da equipe

Participação

Refere-se ao envolvimento da equipe do projeto nos

processos decisórios

Informação / Comunicação

Descreve o sistema formal de informação, bem como a

eficácia da organização

Atividades

Planejamento e controle Refere-se à eficácia do planejamento e do controle

Conflito Diz respeito tanto à intensidade como o tipo de conflito

Barreiras

Mudanças nos objetivos do

projeto

Refere-se à extensão, importância e a frequência das

mudanças

Eficiência Uso racional dos recursos

Eficácia Cumprimento das metas estabelecidas

Sucesso

Sucesso social O impacto dos resultados do projeto na sociedade

Figura 9 – Condicionantes de sucesso

Fonte: Gemuenden e Lechler (1997)

Van Kleef, Van Trijp e Luning (2005) citam que incorporar a “voz do cliente”

nos estágios iniciais do PDP é um FCS para o desenvolvimento de novos produtos.

Wateridge (1998), pesquisando na área de sistemas de informação, identificou critérios

utilizados para avaliar o desempenho de projetos, conforme mostrado na Tabela 3.

Tabela 3 – Principais critérios de sucesso (frequência de citação)

Usuários Gerentes de projetos Tipos de

projetos

Critérios % Critérios %

Atender aos requisitos dos usuários 96 Atender aos requisitos dos usuários 81

Contentamento dos usuários 69 Cumprimento do orçamento 71

Atender ao seu propósito 65 Cumprimento de prazos 71

Cumprimento do orçamento 62 Sucesso comercial 60

Todos

Cumprimento de prazos 58 Atender ao seu propósito 60

Atender aos requisitos dos usuários 96 Atender aos requisitos dos usuários 86

Contentamento dos usuários 71 Sucesso comercial 71

Cumprimento do orçamento 71 Atingir as metas de qualidade 67

Cumprimento de prazos 67 Cumprimento do orçamento 62

Projetos de

sucesso

Atender ao seu propósito 57 Atender ao seu propósito 62

Atender aos requisitos dos usuários 100 Cumprimento do orçamento 83

Atender ao seu propósito 100 Cumprimento de prazos 78

Contentamento dos usuários 67 Atender aos requisitos dos usuários 78

Contentamento da equipe 67 Sucesso comercial 61

Projetos

fracassados

Sucesso comercial 67 Atingir as metas de qualidade 56

Fonte: Wateridge (1998)

Há de se levar em conta que os problemas de projeto nem sempre apresentam as

mesmas exigências e, portanto, os mesmos métodos de solução. No entanto, infere-se a

existência de fatores críticos de sucesso nos processos de desenvolvimento de

produtos, com base nos autores citados. Os FCS apontados pelos diversos autores

contêm similaridades e propõem-se o agrupamento dos mesmos, de forma a inferir,

baseado na literatura consultada, um conjunto de FCS para os PDPs, os quais servirão

de base para a evolução da presente pesquisa. Propõem-se os seguintes FCS:

1. Gerenciamento de custos e orçamentos – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Custos (PINTO; SLEVIN, 1988; BACCARINI, 1999; MEYBODI, 2003);

• Custo de desenvolvimento (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Gastos com o desenvolvimento de novos produtos (SILVA, 2001);

• Custo total do projeto (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Custo real x custo orçado (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Custo do protótipo (SILVA, 2001);

• Cumprimento de orçamentos (WATERIDGE, 1998; SHENHAR et al.; 2001;

QUINTELLA; OSÓRIO, 2002);

• Permanência dentro dos limites orçados (GIL, 2001);

• Geração de receita (SHENHAR et al.; 2001; QUINTELLA; OSÓRIO, 2002);

• Tempo de retorno de investimento (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Taxa de retorno e retorno sobre investimento (ROI) (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Atingimento das margens (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Atingimento das metas de lucratividade (GRIFFIN; PAGE, 1993); e

• Lucro real x previsto nos produtos (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000).

2. Gerenciamento do tempo e prazos – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Tempo (MEYBODI, 2003);

• Cumprimento prazos (PINTO; SLEVIN, 1988; BACCARINI, 1999; WATERIDGE,

1998; SHENHAR et al.; 2001; QUINTELLA; OSÓRIO, 2002);

• Datas de entrega (GIL, 2001);

• Lançamento no tempo planejado (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Desenvolvimento no tempo planejado (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Tempo real x tempo planejado (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Velocidade de lançamento do produto (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Tempo de lançamento no mercado (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Tempo para desenvolvimento do protótipo (SILVA, 2001);

• Tempo do desenvolvimento do fornecedor (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Tempo gasto em cada fase do desenvolvimento (DRIVA; PAWAR; MENON,

2000);

• Desenvolvimento do cronograma (ZWIKAEL; GLOBERSON, 2006); e

• Manter duração do projeto (ou fase dele) o mais baixo possível dos três anos

(COOKE-DAVIES, 2002).

3. Posicionamento do produto – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Posicionamento do produto (KRISHNAN; ULRICH, 2001);

• Preço (KRISHNAN; ULRICH, 2001);

• Processo de alta qualidade para definição de novos produtos (COOPER;

KLEINSCHMIDT, 2007);

• Estratégia de novos produtos para a unidade (COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007);

• Direcionamento estratégico (ROZENFELD; AMARAL, 1999);

• Posicionamento estratégico (GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a);

• Bom uso da pesquisa (COSTA JUNIOR; SILVA, 2003);

• Características bem especificadas antes do desenvolvimento (BAXTER, 2003);

• Dimensões de qualidade do produto (ROZENFELD; AMARAL, 1999);

• Grau de inovação do projeto (ROZENFELD; AMARAL, 1999);

• Mudanças no projeto para atender a capacidade do processo (SILVA, 2001); e

• Práticas de gerenciamento de portfólio e de programas que permitam à empresa

alocar recursos em projetos alinhados com a estratégia corporativa e objetivos de

negócio (COOKE-DAVIES, 2002).

4. Atendimento às necessidades dos clientes – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Atender aos requisitos dos usuários (WATERIDGE, 1998);

• Identificação e atendimento das necessidades dos clientes (KRISHNAN; ULRICH,

2001);

• Satisfazer as necessidades dos usuários: atender aos propósitos, ser adequado ao uso

(BACCARINI, 1999);

• Entender as necessidades dos consumidores e o uso adequado dos achados das

pesquisas junto a estes (VAN KLEEF, 2006);

• Antecipar requisitos e atender as necessidades do projeto (BACCARINI, 1999);

• Satisfação dos stakeholders com o desenvolvimento (BACCARINI, 1999;

LENMANN, 2006);

• Interesse do cliente (GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a);

• Não usar somente informações internas (síndrome da mesa ao lado) no

levantamento de gostos do mercado (TAKEUCHI; NONAKA, 1986);

• Benefícios percebidos pelo consumidor (DVIR et al., 1998);

• Qualidade (MEYBODI, 2003);

• Qualidade do produto (SHENHAR et al.; 2001; QUINTELLA; OSÓRIO, 2002);

• Atingir as metas de qualidade (WATERIDGE, 1998);

• Especificações de qualidade técnica (BACCARINI, 1999);

• Confiabilidade de desempenho (GIL, 2001);

• Testes realizados junto aos consumidores (JOHNE; SNELSON, 1988);

• Testes de mercado para comercialização (JOHNE; SNELSON, 1988);

• Bom conceito (COSTA JUNIOR; SILVA, 2003);

• Boa tecnologia (COSTA JUNIOR; SILVA, 2003);

• Produtos vistos pelos consumidores como tendo mais valor (BAXTER, 2003);

• Uso, satisfação, eficácia (PINTO; SLEVIN, 1988)

• Aceitação do consumidor (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Satisfação do consumidor (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Contentamento dos usuários (WATERIDGE, 1998);

• Nível de desempenho do produto (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Diretrizes de qualidade atingidas (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Metas de vendas (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Crescimento de vendas (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Sucesso comercial (WATERIDGE, 1998);

• Metas de participação de mercado (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Metas de unidades de venda (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• % de vendas dos novos produtos (GRIFFIN; PAGE, 1993);

• Razões para falha no mercado (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Metas de qualidade do produto atingidas (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Atendimento às especificações técnicas (PINTO; SLEVIN, 1988);

• Aprovação dos protótipos nos testes de segurança (DRIVA; PAWAR; MENON,

2000);

• Liberdade para modificação durante o PDP, desde que atendidas necessidades (GIL,

2001); e

• Extensão, importância e frequência das mudanças nos objetivos do projeto

(GEMUENDEN; LECHLER, 1997).

5. Alinhamento organizacional – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Atingir os objetivos organizacionais estratégicos do comprador/ patrocinador do

projeto (BACCARINI, 1999);

• Satisfazer as necessidades dos demais stakeholders do produto do projeto

(BACCARINI, 1999);

• Alinhamento organizacional (KRISHNAN; ULRICH, 2001);

• Otimização do desempenho (KRISHNAN; ULRICH, 2001);

• Uso racional/eficiente de recursos (GEMUENDEN; LECHLER, 1997;

BACCARINI, 1999);

• Clara definição de atividades, escopo, pontos de decisão e implementação

(COOPER, KLEINSCHMIDT, 2007);

• Definição das atividades a serem executadas no projeto (ZWIKAEL;

GLOBERSON, 2006);

• Metas claras, concisas, especificáveis e verificáveis (BAXTER, 2003);

• Metas claras (ROZENES; VITNER; SPRAGGETT, 2006);

• Recursos suficientes em termos de pessoal e orçamento aprovados (COOPER;

KLEINSCHMIDT, 2007);

• Gerenciamento de conflitos (GEMUENDEN; LECHLER, 1997);

• Resolução precoce de ocorrências (BACCARINI, 1999);

• Cumprimentos de metas do projeto (design) (DVIR et al., 1998);

• Cumprimento de metas estabelecidas (GEMUENDEN; LECHLER, 1997);

• Previsão de investimento em P&D como percentagem das vendas (COOPER;

KLEINSCHMIDT, 2007);

• Orçamento de P&D como percentual de vendas (DRIVA; PAWAR; MENON,

2000);

• % da receita investido no processo de desenvolvimento de novos produtos (SILVA,

2001);

• Fluxo de recursos (investimento e tempo) (SILVA, 2001);

• Envolvimento e compromisso da alta gerência com o desenvolvimento de novos

produtos (COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007);

• Interesse da Alta Administração em um projeto individual (GEMUENDEN;

LECHLER, 1997);

• Envolvimento da equipe do projeto nos processos decisórios (GEMUENDEN;

LECHLER, 1997);

• Responsabilidade da alta gerência com os resultados dos novos produtos

(COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007);

• Suporte direto da Alta Administração (GEMUENDEN; LECHLER, 1997);

• Bom gerenciamento (COSTA JUNIOR; SILVA, 2003);

• Boa execução (COSTA JUNIOR; SILVA, 2003);

• Grande nível de cooperação entre pessoal técnico e de Marketing (BAXTER, 2003);

• Funções de Marketing e Vendas entrosadas com a equipe de desenvolvimento

(BAXTER, 2003);

• Multiaprendizado (TAKEUCHI; NONAKA, 1986);

• Comunicação (BACCARINI, 1999; ROZENES; VITNER; SPRAGGETT, 2006);

• Sistema formal de informações e eficácia da organização (GEMUENDEN;

LECHLER, 1997);

• Planejamento da comunicação (ZWIKAEL; GLOBERSON, 2006);

• Taxa interna de não conformidade de novos produtos (SILVA, 2001);

• Custo de não conformidade interna de novos produtos (SILVA, 2001);

• Número de não conformidades nos lotes piloto (SILVA, 2001);

• Impacto dos resultados do projeto na Sociedade (GEMUENDEN; LECHLER,

1997);

• Adequação de toda a companhia nos conceitos de gerenciamento de riscos

(COOKE-DAVIES, 2002);

• Maturidade do processo para designação de responsabilidades sobre riscos

(COOKE-DAVIES, 2002);

• Adequação da documentação de responsabilidades organizacionais do projeto

(COOKE-DAVIES, 2002); e

• Um conjunto de métricas sobre projetos, programas e portfólio que permita sinalizar

a direção, provendo feedback sobre o desempenho e antecipar sucessos futuros, de

tal forma que projetos, portfólios e decisões corporativas possam estar alinhados

(COOKE-DAVIES, 2002).

6. Características do time de desenvolvimento – baseado nos seguintes FCS

apontados:

• Características do time (KRISHNAN; ULRICH, 2001);

• Criatividade no gerenciamento do projeto (KRISHNAN; ULRICH, 2001);

• Competência (MEYBODI, 2003);

• Times de projeto de alta qualidade (COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007);

• Qualificação dos funcionários que atuam no desenvolvimento de produtos (SILVA,

2001);

• Competências de gestão do processo de desenvolvimento de produtos (SILVA,

2001);

• Capacitação técnica e o perfil social da equipe (GEMUENDEN; LECHLER, 1997);

• Alta qualidade nas atividades técnicas (BAXTER, 2003);

• Cultura de inovação (COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007);

• Quantidade e qualidade das ideias sobre novos produtos (VAN KLEEF, 2006);

• Organizações multifuncionais dos times de projeto (COOPER; KLEINSCHMIDT,

2007);

• Equipe técnica talhada para as necessidades de desenvolvimento (BAXTER, 2003);

• Times de projeto auto-organizados (TAKEUCHI; NONAKA, 1986);

• Transferência de aprendizado (TAKEUCHI; NONAKA, 1986);

• Rotatividade dos envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos

(SILVA, 2001);

• Performance dos fornecedores que participam do desenvolvimento de novos

produtos (SILVA, 2001);

• Contentamento da equipe (WATERIDGE, 1998);

• Planejamento organizacional (ZWIKAEL; GLOBERSON, 2006); e

• Contratação/alocação de pessoal (ZWIKAEL; GLOBERSON, 2006).

7. Processos de trabalho (PDP) – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Conclusão completa do projeto, ausência de problemas pós-encerramento,

identificação e resolução de problemas durante a execução do projeto

(BACCARINI, 1999);

• Qualidade do processo de gestão (BACCARINI, 1999);

• Estudos de viabilidade técnica e econômica antes do desenvolvimento (BAXTER,

2003);

• Viabilidade técnica (GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a);

• Viabilidade econômica (GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a);

• Análise da lucratividade projetada (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Quebra do desenvolvimento em fases (ULRICH; EPPINGER, 2000;

GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a, 2003b)

• Fases sobrepostas de desenvolvimento (TAKEUCHI; NONAKA, 1986);

• Revisões de projeto (COOPER, 1994b; VALERIANO, 1998; CROW, 2005);

• Testes de campo visando a produção (DRIVA; PAWAR; MENON, 2000);

• Testes realizados na empresa (JOHNE; SNELSON, 1988);

• Testes realizados nos meios produtivos (JOHNE; SNELSON, 1988);

• Bom planejamento (COSTA JUNIOR; SILVA, 2003);

• Desenvolvimento do plano do projeto (ZWIKAEL; GLOBERSON, 2006);

• Mudanças de escopo mínimas, ausência de distúrbios na organização (processo de

trabalho e cultura) (BACCARINI, 1999);

• Roadmap de tecnologia (ANDRADE, MONTI e SILVA, 2008);

• Envolvimento dos clientes no PDP (THOMKE; HIPPEL, 2002; HIPPEL; KATZ,

2002);

• Uso de simulações (VERSPRILLE, 2001; OXBERRY, 2002; WITZENBURG,

2003);

• Segurança e aspectos legais (GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a);

• Taxa de redução de peças (SILVA, 2001);

• Número de componentes padrão nos novos produtos (SILVA, 2001);

• Adequação da manutenção de registros de risco (COOKE-DAVIES, 2002);

• Adequação do plano atualizado de gerenciamento de riscos (COOKE-DAVIES,

2002);

• Permitir mudanças de escopo somente por meio de um processo de controle de

mudanças maduro (COOKE-DAVIES, 2002); e

• Manter integridade do sistema de medidas de desempenho definido (baseline)

(COOKE-DAVIES, 2002).

8. Gerenciamento organizacional e ambiente – baseado nos seguintes FCS apontados:

• Coordenação eficaz, relação entre os stakeholders, espírito de equipe, tomada de

decisão participativa e consensual (BACCARINI, 1999);

• Estruturas organizacionais apropriadas (BAKER; MURPHY; FISHER, 1983);

• Autoridade formal do gerente do projeto (GEMUENDEN; LECHLER, 1997);

• Gestão das atividades de criação, armazenagem, distribuição, utilização e descarte

de dados e informações (VALAMBRINI, 2008);

• Projetos com direcionamento estratégico, objetivos e metas desafiadoras e liberdade

de ação para o time (empowerment) (TAKEUCHI; NONAKA, 1986);

• Incentivo a um ambiente aberto, sistemas de reconhecimento e recompensa para

desempenho grupal, tolerância e antecipação aos erros, etc. (TAKEUCHI;

NONAKA, 1986);

• Suporte gerencial (ROZENES; VITNER; SPRAGGETT, 2006);

• Mecanismos de planejamento e controle adequados (BAKER; MURPHY; FISHER,

1983);

• Mecanismos de controle (ROZENES; VITNER; SPRAGGETT, 2006);

• Eficácia do planejamento e do controle (GEMUENDEN; LECHLER, 1997);

• A existência de um processo gerencial e de benefícios mútuos que envolva a

cooperação das funções de gerenciamento de projetos e gerenciamento funcional

(COOKE-DAVIES, 2002); e

• Aprendizado pela experiência em projetos, combinando conhecimento explícito e

tácito, de forma a encorajar os envolvidos no aprendizado num processo de

melhoria contínua em processos e práticas de gerenciamento de projetos (COOKE-

DAVIES, 2002).

Desta forma, as hipóteses da presente pesquisa, deduzidas a partir da compilação

dos FCS nos PDPs são:

Hipótese I - O gerenciamento de custos e orçamentos é um fator crítico de sucesso

para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese II - O gerenciamento do tempo e prazos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese III - O posicionamento estratégico definido para o produto é um fator crítico

de sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese IV - O atendimento às necessidades dos clientes é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese V - O alinhamento organizacional é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese VI – As características do time de desenvolvimento é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese VII – Os processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese VIII – O gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho é um fator

crítico de sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

A consolidação dos FCS apontados pelos diversos autores e a correlação dos

mesmos com os FCS inferidos, os quais servem de base para as hipóteses da presente

pesquisa é mostrada na Figura 10.

Conclui-se este capítulo, no qual foi apresentada a estrutura da pesquisa sobre

processos de desenvolvimentos de produtos na indústria automotiva, suas

delimitações, estrutura da pesquisa, bem como a situação problema que originou o

estudo, objetivos, justificativas e hipóteses. O capítulo que se segue apresentará os

referenciais teóricos da presente pesquisa, quais sejam, os fatores críticos de sucesso e

os processos de desenvolvimento de produtos.

FCS propostos

FCS pesquisados

Gerenciamento de custos e orçamentos

Gerenciamento do tempo e prazos

Posicionamento estratégico

Atendimento às necessidades

Alinhamento organizacional

Características do time

Processos de trabalho

Gerenciamento organizacional

Baker, Murphy e Fisher (1983)

Takeuchi e Nonaka (1986)

Johne e Snelson (1988)

Pinto e Slevin (1988)

Griffin e Page (1993)

Cooper (1994)

Gemueden e Lechler (1997)

Dvir et al. (1998)

Valeriano (1998)

Wateridge (1998)

Baccarini (1999)

Rozenfeld e Amaral (1999)

Driva, Pawar e Menon (2000)

Ulrich e Eppinger (2000)

Gil (2001)

Krishnan e Ulrich (2001)

Shenhar et al. (2001)

Silva (2001)

Versprille (2001)

Cooke-Davies (2002)

Hippel e Katz (2002)

Oxberry (2002)

Quintella e Osório (2002)

Thomke e Hippel (2002)

Baxter (2003)

Costa Júnior e Silva (2003)

Ganterwerker e Manoski (2003)

Meybodi (2003)

Witzenburg (2003)

Crow (2005)

Lenmann (2006)

Rozenes, Vitner e Spraggett (2006)

Van Kleef (2006)

Zwikael e Globerson (2006)

Cooper e Kleinschmidt (2007)

Andrade, Monti e Silva (2008)

Valambrini (2008)

Figura 10 – FCS pesquisados x propostos como hipóteses

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo são abordados os referenciais teóricos utilizados para o

desenvolvimento e análise do tema. Os referenciais presentes nessa tese são: Fatores

Críticos de Sucesso e Processo de Desenvolvimento de Produtos.

2.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Segundo Rockart (2001), apud Osório (2003), muitos são os fatores que influem

no desempenho de uma empresa. Entretanto, apenas alguns poucos respondem pela

maioria das possibilidades de seu sucesso: entre três e seis, conforme estabelecido por

alguns autores (AAKER, 1989; ANTHONY; DEARDEN; VANCIL, 1972; DANIEL,

1961). Esses poucos fatores são básicos e vitais para a empresa e, por isso, são

denominados fatores críticos de sucesso - FCS.

2.1.1. Introdução

Conforme Forster e Rockart (1989), o conceito de fatores críticos de sucesso é

utilizado há muito tempo: Aristóteles expressou a ideia de que os líderes deviam criar

poucas e simples metas para suas organizações e ressaltou que as organizações que

assim o fizeram, obtiveram melhores resultados do que as que não o fizeram. Da

mesma forma, o Barão Von Clausewitz, escrevendo ao staff sobre os princípios da

guerra, definiu um deles como sendo a “concentração de forças”: segundo ele, os

“maus generais” pulverizavam suas forças pelo campo de batalha, enquanto os “bons

generais”, de forma a garantir a vitória, concentravam suas forças nas poucas batalhas

críticas que precisavam ser vencidas. Forster e Rockart (1989) citam ainda que Peter

Drucker, no início da década de 70, em seu livro The Effective Executive, citava que os

executivos de sucesso focavam seu tempo e energia num pequeno número de

problemas críticos ou oportunidades.

Rockart (1979) enfatiza que, tão importante quanto a determinação das metas que

o gerente deseja atingir, é a determinação, de forma consciente e explícita, da estrutura

básica de variáveis que poderá influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das

metas. Estas variáveis são os FCS. Rockart (1979) defende que a maioria dos gerentes

utiliza o conceito de FCS, mesmo que implicitamente. No entanto, uma vez

explicitados os FCS, as prioridades gerenciais e a alocação de recursos, especialmente

o tempo, poderão ser mais corretamente definidos. Os FCS são áreas de maior

importância para um gerente em particular, de uma determinada divisão da empresa,

em um determinado período no tempo.

2.1.2. Definições

Fatores críticos de sucesso definem as áreas de desempenho que são essenciais

para a organização completar sua missão. Desta forma, qualquer atividade ou

iniciativa que a organização toma, deve assegurar consistente alto desempenho nessas

áreas; caso contrário, a organização pode não completá-la, de acordo com Caralli

(2004). Rockart (1978) define os Fatores Críticos de Sucesso como algumas áreas de

atividade-chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os

gerentes atingirem seus objetivos. Resultados satisfatórios nestas áreas irão assegurar

uma performance competitiva de sucesso tanto para os indivíduos como para os

departamentos e organizações. Segundo Matt (2001), apud Osório (2003), os FCS são

variáveis essenciais na adequabilidade do planejamento estratégico, na obtenção do

alto desempenho organizacional e na aplicação eficiente de recursos, sendo a sua

gestão adequada um dos requisitos fundamentais para o êxito empresarial.

Bullen e Rockart (1981) proveram um sumário de definições de FCS:

• Áreas-chaves de atividades nas quais os resultados favoráveis são

absolutamente necessários para alcance das metas;

• Áreas-chaves aonde tudo deve funcionar bem para o negócio prosperar;

• Fatores que são críticos para o sucesso da organização;

• Áreas-chaves de atividades que devem receber constante e cuidadosa atenção

da gerência; e

• Um número relativamente pequeno de assuntos verdadeiramente importantes,

nos quais um gerente deve focar sua atenção.

Verstraete (2000) compilou definições na literatura sobre FCS, conforme

mostrado na Figura 11.

Autor(es)

Citação Definição

Hofer e

Schendel

Strategy Formulation:

Analytical Concepts,

West Publishing,

1978

Os FCS são as variáveis graças às quais a gerência pode

influenciar, por sua decisão, de forma significativa, a posição

de cada firma em uma indústria. Esses fatores variam

geralmente de uma indústria para outra, mas no interior de uma

indústria em particular, eles derivam da interação de dois tipos

de variáveis: as características econômicas e tecnológicas do

setor e as armas competitivas sobre as quais diferentes firmas

do setor construíram suas estratégias.

Boynton e

Zmud

An assessment of

critical success factor,

Sloan management

Review Summer, 25,

4. p.17-27, 1984

FCS é o nome das coisas que devem andar bem para assegurar

o sucesso de uma organização ou de um gerente; as

competências em que há a necessidade de atenção especial e

constante para obter alta performance.

Leidecker

e Bruno

Identifying and Using

Critical Success

Factors, Long Range

Planning, 17 (1) 1984

FCS são as características, condições ou variáveis que, se

corretamente seguidas, mantidas e geradas, podem ter um

impacto significativo sobre o sucesso de uma firma de um

determinado setor.

Bouquin Le Contrôle de

Gestion, PUF, 1994

São chamados FCS a tudo sobre o que a empresa conta para

atingir seus objetivos de longo prazo de resistir às forças do

setor investigado (as cinco forças da tipologia de Porter) para

ser competitiva em seu grupo estratégico e não submeter-se à

concorrência de outros grupos. Ou, ao contrário, se viável,

preparar a passagem para outro grupo. Os FCS podem aparecer

de duas formas:

Barreiras que conferem à empresa uma vantagem

competitiva; e

Performances críticas que, sem dar à empresa uma

vantagem distinta, lhe permite propor uma oferta genérica de

resultados conforme seus objetivos, performance tal que, sua

insuficiência ou sua degradação, levará à eliminação da firma

ou comprometimento de sua posição.

Kœnig Management

Stratégique, Vision,

Manoeneuvre et

Tactiques, Nathan,

1990

Elementos constituintes do êxito em um setor, durante um

período de sua história.

Atamer &

Calori

Diagnostic et

Décisions

Stratégiques, Dunod,

1993

Um FCS é um elemento de oferta que tem valor para os clientes

(usuários, distribuidores, especificadores) e um conhecimento

e/ou vantagem de custo essencial em uma cadeia de concepção

– produção – e distribuição do produto (ou serviço) que permite

criar uma vantagem competitiva.

Stratégor Interréditions, 1993 Elementos sobre os quais se fundamenta prioritariamente a

concorrência, correspondente às competências que são

necessárias controlar para ter performance

Figura 11 – Algumas definições de FCS

Fonte: Adaptado de Verstraete (2000)

2.1.3. Histórico

O conceito de identificar e aplicar os FCS para os problemas de negócios não é

um revolucionário novo campo de trabalho, tendo sido apresentado na literatura

gerencial por Daniel (1961), ao sugerir que, para ser efetivo e evitar o excesso de

informações, o sistema de informações de uma organização deve estar focado nos

fatores que determinam o sucesso da organização. John Fralick Rockart, diretor do

Center for Information Systems Research da Sloan School of Management -

Massachusetts Institute of Technology - expandiu o trabalho de Daniel no

desenvolvimento dos fatores críticos de sucesso: em seu estudo, Rockart (1978) citou a

existência de quatro diferentes abordagens para determinar as necessidades de

informação dos executivos:

• Método por produto – pouca atenção nas reais necessidades do executivo chefe:

os sistemas de informação são desenvolvidos com foco nos sistemas

operacionais necessários à burocracia da organização – folha de pagamento,

contas a pagar, inventário, etc.;

• Abordagem nula – defende a ideia de que, como os relatórios gerados pelo

método por produto não têm utilidade, os executivos chefes devem depender de

informações verbais geradas por conselheiros;

• Método de indicadores-chaves – baseado na coleta das informações –

indicadores-chaves – da “saúde” da organização, geração de relatórios de

exceção dos indicadores em que a performance difere significativamente dos

resultados esperados e a expansão contínua – melhores, mais baratos e mais

flexíveis – de técnicas gráficas e de visualização dos resultados; e

• Método de estudo completo – uma grande quantidade de executivos é

questionada sobre seu ambiente, objetivos, decisões-chave e as necessidades de

informação resultantes, compilados na forma matricial de interações, de forma a

desenvolver o entendimento completo do negócio e das informações necessárias

para gerenciar o mesmo, que são comparadas com o sistema de informações

existente na organização. Os sistemas necessários para prover as informações

que não estão disponíveis são então listados e priorizados.

Rockart (1978) cita que todas estas abordagens têm vantagens e desvantagens: no

método por produto, o processamento é rápido, mas gera isolamento das informações

que podem ser necessárias aos executivos. A abordagem nula dá flexibilidade e

agilidade num ambiente mutável e diversificado, mas põe muito foco na relação com

as pessoas e subestima o controle gerencial da organização. O método de indicadores-

chave é objetivo, quantificável e capaz de ser armazenado em bases computacionais,

mas usualmente resulta em indicadores com forte foco financeiro somente. O método

de estudo completo permite identificar lacunas, mas é caro, demorado e a quantidade

de informações geradas é excessiva. Com base nesta análise, Rockart (1978) propõe a

utilização de uma quinta abordagem, na tentativa de sanar alguns dos problemas

citados, intitulada “Fatores Críticos de Sucesso” ou FCS.

Ainda que os conceitos dos FCS tenham sido publicados por Rockart em 1978,

por se tratar de documentação de limitada abrangência (Working paper), estes só

alcançaram ampla visibilidade no meio empresarial no artigo intitulado “Chief

Executives Define Their Own Data Needs” da Harvard Business Review, em 1979.

Desde então, o método dos FCS é cada vez mais utilizado pelas organizações, com um

grande número de artigos e publicações sobre o método: em 1989, Forster e Rockart

reportavam mais de 200 papers publicados sobre o assunto, com o conceito e usos dos

FCS sendo explorados e expandidos de diversas formas.

Não existem algoritmos definidos para ajudar os gerentes a encontrar seus FCS.

O método desenvolvido por Rockart (1978; 1979) é um método empírico baseado em

entrevistas, que provê técnicas estruturadas que podem ser usadas por entrevistadores

na identificação dos FCS e na determinação das informações necessárias aos gerentes.

Cada gerente tem a liberdade de escolher seus FCS, que são posteriormente

confrontados para verificação das interseções: o que é ou não é um FCS para algum

gerente em particular é um julgamento subjetivo e requer alguma reflexão. Os

resultados obtidos a partir das entrevistas com os gerentes poderão ser utilizados no

planejamento e construção de sistemas de informação gerenciais. Muito embora

Rockart tenha enfatizado a entrevista com os gerentes da organização como método de

identificação dos FCS, ele afirma que podem ser necessárias informações externas na

sua determinação: informações sobre a estrutura de mercado, sobre a percepção dos

clientes e tendências identificadas em alguma característica podem ser relevantes.

Muitos FCS exigem ainda a coordenação de muitos grupos de dados dispersos pela

organização.

O procedimento apresentado por Bullen e Rockart (1981) consiste nos seguintes

passos:

1. Conduzir entrevistas com os principais gerentes para identificação dos FCS

de cada um;

2. Analisar os resultados obtidos de cada entrevista. Os FCS de cada gerente

devem ser mapeados, com o objetivo de identificar os FCS em comum, ou

que tenham sido levantados por mais de um gerente. A intercessão dos FCS

dos gerentes de alto nível deverá ser o conjunto de FCS da organização;

3. Cada um dos FCS identificados para a organização indicará uma ou mais

bases de dados ou sistemas de processamento de dados que deverão ser

priorizados no processo de desenvolvimento dos sistemas de informação;

4. As informações que os gerentes necessitam, obtidas a partir dos FCS,

deverão ser introduzidas no processo de planejamento regular dos sistemas

de informação.

Conforme Rockart (1979), os gerentes devem ter as informações apropriadas que

os permitam determinar se os acontecimentos estão indo suficientemente bem em cada

área que é entendida como um FCS, devendo responder prontamente a eventos e/ou

exceções que ocorram neles (LIU; LU, 2003). Como pode ser extremamente

dispendioso a construção de bases de dados individuais para cada um dos executivos, a

utilização do método dos FCS facilita o desenvolvimento do sistema de informações.

2.1.4. Dimensões dos FCS

Os FCS podem ser classificados de acordo com três dimensões principais, que

são: internos ou externos, de monitoração ou de construção-adaptação, e de acordo

com suas fontes:

FCS Internos e Externos - a principal característica dos FCS internos é que eles tratam

de assuntos e situações que estão na esfera de influência e controle dos gerentes. Os

externos, entretanto, estão relacionados a situações geralmente sob menor controle dos

gerentes. Por exemplo, a disponibilidade ou preço de uma matéria prima é um FCS

externo.

FCS de Monitoração ou de Construção-Adaptação - os gerentes que estão orientados

para resultados operacionais investem um esforço considerável na busca e

acompanhamento da performance da organização. FCS de monitoração envolvem o

exame minucioso de situações existentes. Tais FCS incluem performance real versus

orçamento, custo de produto, taxa de turnover, etc. Já os gerentes que não estão

diretamente envolvidos nas operações do dia a dia, gastam mais tempo na construção

ou adaptação. Estas pessoas são orientadas ao planejamento e seu principal objetivo é

implementar programas de mudança para adaptação da organização a novas situações.

Exemplos desses FCS são esforços de treinamento ou programas de desenvolvimento

de novos produtos.

Fontes dos Fatores Críticos de Sucesso - Rockart (1978, 1979) considera que os FCS

estão relacionados às situações particulares de cada gerente, e que certamente irão

diferir de um gerente para outro de acordo com a sua localização na hierarquia da

organização. Os FCS também podem variar com mudanças no ambiente da indústria,

ou com problemas ou oportunidades de cada gerente. Os FCS não são um conjunto

padrão de medidas, algumas vezes chamado de “indicadores chave”, que podem ser

aplicados em todas as divisões da empresa. Os FCS se originam de cinco fontes

principais:

a) Da Indústria: Cada indústria possui um conjunto de FCS determinados por suas

características. Cada empresa da indústria deve prestar atenção a estes fatores;

b) Posição da Indústria e Estratégia Competitiva: Cada empresa em uma

determinada indústria ocupa uma posição individual, determinada por sua

história e estratégia competitiva adotada. Esta posição da empresa dentro da

indústria determina alguns FCS. Como exemplo, uma micro empresa quase

sempre estará preocupada em proteger seu nicho de mercado dentro da

indústria. Semelhantemente, em uma indústria dominada por uma empresa

majoritária, um FCS para as demais empresas deverá ser o entendimento das

estratégias da empresa líder e os possíveis impactos;

c) Fatores Ambientais: Os fatores ambientais são aqueles sobre os quais a

organização tem pouco controle. Duas fontes ambientais de FCS muito óbvias

são as flutuações na economia e mudanças na política nacional. Algumas

empresas são sensíveis a fatores como tendências populacionais, mudanças

regulatórias, variações nas fontes de energia e outros - fatores sobre os quais a

empresa não pode exercer gestão direta são aqueles relativos ao ambiente no

qual a empresa está inserida, como por exemplo, legislação ambiental e

tributária, e desempenho da economia global, nacional e do setor no qual a

empresa esteja inserida.

d) Fatores Temporais: Estes são os fatores que se tornam críticos para a empresa

em um período de tempo em particular devido a algum acontecimento

extraordinário. Por exemplo, a perda de um grande número de executivos em

uma empresa pode gerar um FCS de curto prazo “reconstruir grupo de

executivos”. Conforme Khandelwal e Ferguson (1999), o “Bug do Ano 2000”

foi um exemplo de um FCS temporal: o gerenciamento apropriado dele era

essencial para o sucesso de uma organização por um período de tempo, após o

qual, ele deixa de ser crítico. Por outro lado, o planejamento estratégico de TI é

um exemplo de um FCS contínuo (não-temporal), já que os planos de TI

precisam ser atualizados regularmente para o sucesso da organização; e

e) Posição Gerencial: Cada gerência funcional tem um conjunto de FCS genéricos

associados. Por exemplo, quase todos os gerentes de produção estão

preocupados com a qualidade do produto.

2.1.5. Hierarquia dos FCS

Com relação à natureza hierárquica, os FCS podem ser enquadrados em um dos

quatro níveis: FCS da Indústria, FCS da Empresa, FCS das sub-organizações (ou

departamentos) e FCS dos indivíduos.

FCS do Segmento Industrial - os FCS da indústria afetam cada organização no

desenvolvimento de suas estratégias, objetivos e metas. Nenhuma empresa pode se dar

ao luxo de desenvolver uma estratégia que não seja direcionada aos principais FCS da

indústria.

FCS da Empresa/Corporação - sucessivamente, as estratégias, objetivos e metas da

organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de FCS para a corporação, de

acordo com suas circunstâncias específicas. Os FCS da corporação servem como

entrada para a determinação dos FCS para cada sub-organização (ou departamento). O

processo continua pelos diversos níveis hierárquicos existentes na organização.

FCS das Sub-Organizações ou Departamentos - cada sub-organização é afetada, no

desenvolvimento de suas estratégias, objetivos, metas e FCS, pelo seu ambiente

particular e características temporais, assim como pelas estratégias, etc. do nível

organizacional imediatamente superior.

FCS dos Indivíduos - os gerentes de cada nível organizacional também possuem seus

FCS individuais, que dependem fortemente do seu papel na organização e de fatores

temporais, e menos fortemente das características da indústria e ambientais.

Em resumo, os FCS da indústria influenciam fortemente os FCS de cada

empresa (organização). Os FCS das empresas têm um papel significante na

determinação dos FCS do CEO e outros executivos de alto nível da empresa. Cada

executivo, entretanto, terá os seus FCS individuais, dependendo de seu papel e

responsabilidades na empresa. Esta influência “top-down” é repetida a cada nível sub-

organizacional, como pode ser observado na Figura 12: tanto quanto metas e objetivos,

os FCS aparecem em vários níveis na hierarquia gerencial.

Figura 12 - Hierarquias dos FCS

Fonte: adaptado de Bullen e Rockart (1981)

2.1.6. Aplicações dos FCS

Caralli (2004) cita que uma pesquisa sobre o uso dos FCS no programa de

gerenciamento do Governo dos Estados Unidos identificou seu uso em:

• Identificação dos principais problemas da gerência sênior;

• Auxílio no desenvolvimento de planos estratégicos;

FCS do Segmento

Industrial

FCS da Empresa

EMPRESA

Estratégias,

Objetivos e Metas

FCS do

Departamento

DEPARTAMENTOS

Estratégias, Objetivos

e Metas

FCS dos Indivíduos

INDIVÍDUOS

Metas

Fatores Ambientais

Fatores Temporais

Posição Gerencial

• Identificação das áreas-chave em cada fase do ciclo de vida de projetos e das

principais causas de falhas de projeto;

• Avaliar a confiabilidade do sistema de informações;

• Identificar riscos e oportunidades de negócios; e

• Medir a produtividade das pessoas.

De acordo com Jenster, apud Osório (2003), em um estudo realizado entre 128

fábricas, aquelas com maior ROE (Return on Equity):

1. Identificaram formalmente seus FCS;

2. Utilizavam os FCS na monitoração e implementação da estratégia; e

3. Utilizavam relatórios integrados e sistemas de informação.

Outras empresas descobriram que os FCS, quando formalmente identificados,

informam implicitamente aos gerentes de alto nível as prioridades e direcionam o

esforço da organização. Tendo este cenário para interpretação das prioridades e

premissas, os empregados estarão mais capacitados na execução de um planejamento a

longo prazo.

2.1.7. FCS no planejamento empresarial

Existem muitas possibilidades de uso dos FCS no planejamento. Por exemplo, os

FCS da Indústria podem ser utilizados na determinação da estratégia da Empresa,

conforme Bullen e Rockart (1981). Da mesma maneira, os FCS da Empresa e

departamentos são inputs significativos para o processo de planejamento de curto

prazo. Já os FCS dos indivíduos são úteis na elaboração de planos de ação anuais.

Ainda no nível gerencial individual, os FCS são úteis no planejamento. Após a

determinação das metas de cada gerente, a definição dos FCS levará a um

aperfeiçoamento na alocação de recursos, que poderão ser direcionados para

programas e atividades com ênfase nas áreas críticas.

De acordo com Van Veen-Dirks e Wijn (2002) e Brosseau, apud Osório (2003),

a aplicação do conceito de FCS na implementação estratégica incorpora uma nova

ferramenta analítica para ajudar os gerentes na descoberta das áreas de negócio que

devem ser analisadas e, consequentemente, dos projetos a selecionar.

2.2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Em muitas organizações, os projetos frequentemente atrasam excessivamente e

gastam o dobro do orçamento planejado (SIEGEL et al., 1990). Em tais casos, a

organização frequentemente não está provendo a infra-estrutura e o suporte

necessários para ajudar os projetos a evitarem esses problemas. Em um contexto de

múltiplas opções tecnológicas, crescente exigência dos clientes, limitações do corpo

técnico em relação às ferramentas, seja pela busca do conhecimento que ainda não

domina – neste caso, implicando nos custos e no aumento da duração dos projetos – ou

pela tentativa de adaptar a solução encontrada à tecnologia que domina, o sucesso dos

produtos automotivos está fortemente influenciado pelos processos que são usados em

seu desenvolvimento.

Segundo Baxter (2003), o processo de lançamento de novos produtos, sejam eles

automotivos ou de qualquer outro segmento, envolve uma série de etapas que devem

ser planejadas, implementadas e controladas de forma a minimizar os riscos de

insucesso e, portanto, devem ser baseadas em informações consistentes e objetivos

claramente definidos, os quais envolvem diversos interesses e habilidades como:

• Os consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços razoáveis;

• Os vendedores desejam diferenciação e vantagens competitivas;

• Os engenheiros de produção desejam simplicidade na fabricação e facilidade

de montagem;

• Os designers gostariam de experimentar novos materiais, processos e soluções

formais; e

• Os empresários querem poucos investimentos e retorno rápido do capital.

Norton e Kaplan (1997) defendem a ideia de que, no desenvolvimento de

produtos, é preferível que um novo produto ou a extensão de um produto antigo

represente uma melhoria radical das opções atuais, que capturem novos clientes e

mercados, e não se limitem a substituir as vendas dos produtos existentes. Tal conceito

complementa a afirmação de Baxter (2003) de que “deve-se estabelecer um

compromisso entre os fatores que adicionam valor ao produto e aqueles que provocam

aumento de custo”.

Para subsidiar o planejamento no desenvolvimento de novos produtos, é

necessária uma segmentação de mercado, que constitui etapa laboriosa e crítica do

processo, pois permite identificação dos segmentos nos quais há maior defasagem no

atendimento e que prioritariamente devem ser focalizados, além daqueles mais

intensivos em tecnologia, para os quais torna-se crítico o processo de desenvolvimento

de novos produtos.

No setor industrial, observa-se que uma série de variáveis, não abordadas pelo

marketing de bens de consumo, tem fundamental importância nos critérios de

segmentação de mercado, tais como o destino final do produto, seu impacto ambiental

e na saúde ocupacional dos trabalhadores e as exigências de qualidade decorrentes de

inovações tecnológicas.

A competição cada vez mais acirrada entre organizações, nações e blocos

econômicos, aliada a um alto grau de exigência de consumidores, exige que, além de

se viabilizarem financeiramente, as organizações apresentem qualidade. Já a economia

global em que vivemos obriga cada organização a estabelecer novas parcerias e

disputar mercado não apenas com organizações vizinhas, mas com o mundo todo.

Conforme Corrêa (2004), para as grandes montadoras, definir onde serão produzidos

seus próximos carros é um jogo, em que ganha quem ocupar melhor suas unidades,

reduzir seus custos e estiver em mercados com potencial de crescimento.

Nesta economia, as empresas não hesitam em se desfazer das unidades de

negócios que não estão diretamente ligadas a sua atividade central ou de especialidade.

Em vez de crescer verticalmente, as empresas passam a estar mais focadas em seu

negócio central, realçando seus pontos fortes e vantagens competitivas. Estabelecem-

se parcerias e associações com outras empresas, para reforçar estas posições de

mercado ou atuar em novos segmentos. Nesse processo chamado terceirização

(outsourcing), é que as funções são executadas com mais eficácia por outras empresas

(SHIOZAWA, 1993, apud OSÓRIO, 2003). Existem empresas de sucesso fabricando

produtos, nos quais tiveram pouca ou nenhuma participação nos respectivos projetos

(BAXTER, 2003).

A vantagem competitiva de uma empresa na economia globalizada está

diretamente relacionada com sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado

e que estes produtos venham a atrair a atenção (MUNDIM et al., 2002) e sejam

adquiridos pelos clientes, os quais remuneram os investimentos feitos pela empresa

(QUINTELLA; ROCHA, 2006b; ROCHA, 2005). Uma das dificuldades encontradas

pelas organizações nesse cenário é o gerenciamento integrado do processo de

desenvolvimento destes produtos, que devem ser tecnologicamente atualizados, com

características de desempenho, custo e distribuição condizentes com o atual nível de

exigência dos consumidores (MUNDIM et al., 2002).

Autores diversos (ABDULLA; RAMLY, 2007; CLARK; FUJIMOTO, 1991;

CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER, 1994b; CRAWFORD, 1997;

GANTEWERKER; MANOSKI, 2003a; GRUENWALD, 1994; HATCH; URBAN,

1974; HISRICH; PETERS, 1978; KALPIC; BERNUS, 2002; KOTLER;

ARMSTRONG, 1999; MATTAR; SANTOS, 2003; PUGH, 1996; ROZENFELD;

AMARAL, 1999; ROZENFELD et al., 2006; SEMENIK; BAMOSSY, 1996;

URBAN; HAUSER; 1993, WILSON; KENNEDY; TRAMMELL, 1996) criaram

modelos para PDP nas últimas décadas (SEGISMUNDO; MIGUEL, 2008) e

estabelecem etapas nestes processos que abordam em maior ou menor grau estes

aspectos. Algumas dessas visões e etapas consideradas estão listadas na Figura 13.

Foram apresentados neste capítulo os referenciais teóricos utilizados na pesquisa:

Fatores Críticos de Sucesso e Processo de Desenvolvimento de Produtos. O capítulo

seguinte explora a literatura existente sobre tais referenciais, apontando estudos,

pesquisas e conclusões de diversos autores.

Kotler e

Armstrong

Wilson, Kennedy

e Trammell

Gruenwald Hisrich e Peter Crawford Urban e

Hauser

Semenik e

Bamossy

Mattar e Santos

1. Geração de ideias

2. Triagem de ideias

3. Desenvolvimento

e teste de conceitos

4. Desenvolvimento

da estratégia de

marketing

5. Análise comercial

6. Desenvolvimento

de produto

7. Teste de mercado

8. Comercialização

1. Geração de ideias

2. Ideias sobre as

necessidades futuras

dos consumidores

3. Seleção e

desenvolvimento da

tecnologia do

produto

4. Seleção e

desenvolvimento da

tecnologia de

processo de produção

5. Definições finais

do produto e do

projeto

6. Preparação da

comercialização e

distribuição do

produto

7. Projeto e avaliação

do produto

8. Projeto do sistema

de fabricação

9. Fabricação,

entrega e uso do

produto

1. Busca de

oportunidades

2. Concepção

3. Desenvolvimento

de proto-produto

4. Pesquisa e

desenvolvimento do

produto

5. Plano de

marketing

6. Teste de mercado

7. Introdução

efetiva

1. Estágio de ideias

2. Desenvolvimento

da u

3. Estágio de

conceito total

4. Estágio de teste

do conceito

5. Informações e

estudos de mercado

6. Desenvolvimento

do produto

7. Testes de

mercado e/ou

pesquisas de

marketing

8. Plano de mercado

9. Comercialização

1. Planejamento

estratégico

2. Geração do

conceito

3. Avaliação pré-

técnica

4. Desenvolvimento

técnico

5. Comercialização

1. Identificação

da oportunidade

2. Planejamento

3. Teste

4. Introdução

5. Gerenciamento

do ciclo de vida

1. Identificação das

oportunidades

2. Geração das

ideias

3. Julgamento de

ideias sobre novos

produtos

4. Desenvolvimento

e testes de produtos

5. Análise comercial

6. Planejamento

estratégico de

marketing

1. Levantamento de

oportunidades para novos

produtos

2. Levantamento de ideias

para novos produtos

3. Análise preliminar da

viabilidade das

oportunidades

4. Desenvolvimento de

propostas de novos

produtos e testes de

conceito

5. Análise de viabilidade

6. Desenvolvimento do

produto

7. Realização de pesquisas

e testes de mercado

8. Preparação do plano de

marketing do novo produto

9. Produção,

comercialização e

distribuição

10. Acompanhamento,

controle, correções e

ajustes

Figura 13 - Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos

Fonte: adaptado de Mattar e Santos (2003)

3. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo foi realizada a revisão de literatura pertinente ao tema da presente

tese e seus referenciais teóricos. São abordados artigos que representam apenas uma

parcela da vasta literatura existente.

3.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Siquara (2003) e Quintella, Siquara e Ornellas (2004) buscaram identificar e

validar os Fatores Críticos de Sucesso que se aplicam ao lançamento de solventes

industriais. Para coleta dos dados foi utilizada uma amostra não probabilística

intencional, formada pelas indústrias que representavam mais de 80% do consumo

nacional de solventes nos 24 meses que antecediam a pesquisa, junto aos principais

produtores e distribuidores de solventes industriais derivados do petróleo e das

entidades representativas dos principais segmentos industriais que utilizam estes

solventes como insumos e entidade reguladora do setor.

Os resultados obtidos das questões, que apuram a ordem de priorização dos FCS

segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram submetidos ao teste de

Kolmogorov-Smirnov. Concluiu-se da existência de três Fatores Críticos de Sucesso

no lançamento de novos solventes industriais: atendimento às necessidades do

segmento, garantia de suprimento e preço acessível.

O objetivo do trabalho de Durço (2002) foi identificar a relação existente entre as

ordenações de importância de fatores críticos de sucesso do start-up de empresas de

pesquisa de marketing, atribuídas por uma amostra de seus clientes com as atribuídas

por uma amostra de seus executivos.

As amostras da pesquisa foram constituídas por um conjunto de 32 clientes de

pesquisa de marketing e por um conjunto de 34 executivos de empresas de pesquisa de

marketing que operavam no mercado nacional entre jun. e nov. de 2001. A amostra de

executivos foi formada com a participação de um executivo por empresa.

Após a tabulação dos dados coletados, o coeficiente de correlação de postos de

Spearman - Rs foi selecionado como instrumento para a análise das ordenações, em

decorrência de seu atendimento às seguintes condicionantes do problema:

a) a escala empregada para medir as variáveis foi a ordinal, escala de ordenação

forçada;

b) as variáveis estudadas eram independentes, não havia relação de dependência

entre os fatores de sucesso pesquisados;

c) a análise aplicada ao trabalho foi descritiva, e buscou medir a correlação entre os

fatores críticos de sucesso;

d) o nível de conhecimento da população de onde foi extraída a amostra enquadrou-

se como não paramétrico; e

e) para a obtenção do grau de relacionamento dos fatores, as variáveis foram

medidas aos pares.

A análise dos dados coletados permitiu inferir que os fatores críticos de sucesso

do start-up de empresas de pesquisa de marketing eram:

• A confiabilidade de suas pesquisas;

• Sua estratégia de preços;

• Sua capacitação tecnológica;

• A percepção da qualidade de seus produtos (pesquisas) como adequada;

• A capacidade para elevar sua receita, proporcionalmente, mais do que sua

despesa;

• A propaganda de seus produtos; e

• Sua disponibilidade de mão-de-obra especializada.

Freundt (1997) buscou identificar as variáveis que são percebidas pelas franquias

de sucesso, como críticas ao desempenho superior de seus negócios. Para isso, foram

ouvidas 18 empresas localizadas nas cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo, que

adotavam em 1997 o sistema de franchising no setor de vestuário. As duas cidades

totalizavam 96 empresas operando com franchising à época. Do total, 29 foram

consideradas como empresas de sucesso. Dentre as 29, 18 foram entrevistadas, sendo

quatro do Rio e quatorze de São Paulo. A pesquisa buscou responder a duas perguntas:

a) Quais atributos são considerados os mais importantes para o sucesso de um

empreendimento de franquia, pelos principais executivos de empresas de

desempenho superior, do setor de vestuário?

b) Quais são as dimensões (fatores de sucesso) identificadas a partir da avaliação

pelos franqueadores de um conjunto de atributos que influem no sucesso de

empreendimento de franquia?

As respostas foram tratadas estatisticamente, com base em frequências relativas e

absolutas. Nas perguntas fechadas, os atributos percebidos pelos entrevistados como

críticos para o sucesso de empreendimentos de franchising foram tratados por meio da

utilização da análise de cluster. O método de cluster utilizado, Ward, com base na

hierarquização de valores, viabilizou a ordenação dos 83 atributos iniciais em sete

grupos de atributos relativamente similares e homogêneos. Na tabulação e análise dos

dados, foram considerados críticos apenas os atributos que obtiveram média superior a

nove na avaliação dos entrevistados.

Sete fatores foram identificados como críticos para o sucesso de uma franquia do

ramo de vestuário: layout da loja, marca, processo de seleção de franqueados,

supervisão dos franqueados, treinamento dos franqueados, localização da loja definida

pelo franqueador e capacidade de operacionalização das unidades franqueadas.

O objetivo dos trabalhos de Toledo (2000) e Quintella e Toledo (2001) foi a

comparação dos Fatores Críticos de Sucesso no start-up de uma Franquia, com o

instrumento analítico proposto por Porter denominado Ciclo de Vida do Produto. A

amostra constou de: 15 franqueados das lojas da BR Mania; 415 consumidores dessas

lojas; e quatro executivos de gerência de lojas, com poderes de decisão.

Foram estabelecidas quatro hipóteses:

a) O comportamento dos consumidores sofre modificações em função de

alterações no produto;

b) A qualidade do produto é fator determinante para o start-up de lojas de

conveniência;

c) A estratégia de marketing é um fator decisivo para o desenvolvimento de

serviços prestados pela BR aos seus franqueados; e

d) Margens e preços altos são fatores determinantes do mercado para o start-up

de uma loja de conveniência.

Como tratamento de dados, os autores usaram a média aritmética resultante dos

valores atribuídos como respostas às perguntas do questionário e adotaram o índice de

70% como indicativo de aprovação das hipóteses. O trabalho mostrou que “o

comportamento dos compradores poderá sofrer modificações em função de alterações

no produto. A qualidade do produto poderá ser fator determinante do mercado para o

start-up de lojas de conveniência, a estratégia de marketing poderá ser fator decisivo

para o desenvolvimento dos serviços prestados pela BR Mania aos franqueados, e

margens e preços altos não devem ser fatores determinantes do mercado para o start-

up de uma loja de conveniência”.

Ao final de seu trabalho, concluíram que:

• O comportamento dos compradores poderá sofrer modificações em função de

alterações no produto;

• A qualidade do produto poderá ser fator determinante do mercado para o start-

up de lojas de conveniência;

• A estratégia de marketing poderá ser fator decisivo para o desenvolvimento dos

serviços prestados pela BR aos franqueados; e

• Margens e preços altos não devem ser fatores determinantes do mercado para o

start-up de uma loja de conveniência.

O trabalho de Moriyama (2001) teve como objetivo identificar os fatores de

sucesso e insucesso na gestão de pequenas empresas. Foi feito o cruzamento de dados

obtidos por duas fontes de pesquisa.

A primeira foi a revisão bibliográfica e levantamento dos fatores de sucesso e

insucesso apontados por alguns autores. A segunda foi o estudo de casos, por meio de

entrevistas, com pequenos empresários do setor metal-mecânico de São Carlos,

identificando também os fatores de sucesso e de insucesso empresarial. A partir das

fontes bibliográficas estudadas, chegou-se aos fatores críticos de sucesso: Planejar

imagem institucional; Estabelecer o controle financeiro; Conhecer os custos;

Administrar bem os funcionários; Controlar qualidade; Observar legislação.

Os estudos de Quintella e Vianna (2001) e Vianna (2002) tiveram como objetivo

identificar os fatores críticos de sucesso do start-up de redes de aprendizado no setor

de petróleo. O estudo baseou-se no modelo de Porter (1986), Estratégia Competitiva:

Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência; e no de Blake e Mouton

, o

Novo Grid Gerencial.

O estudo identificou que são fatores críticos de sucesso para o start-up de redes

de aprendizado no setor de petróleo: “oportunidade de realizar benchmarking;

credibilidade da organização coordenadora; grupo inicial significativo, com empresas

de médio e grande porte; padronização nas atividades; oferta de novos serviços e

modificação nos serviços da Rede; reuniões frequentes; e representantes das empresas

com estilo de liderança 9,9”.

No trabalho sobre Fatores Críticos de Sucesso para Comércio Móvel de Charles,

Monodee e Nurek (2000), foi levado em consideração o ponto de vista das diversas

empresas participantes da indústria de comunicação móvel. O foco da pesquisa foi os

aspectos de segurança relacionados ao m-commerce (mobile commerce: comércio

móvel). A pesquisa também determinou um conjunto de fatores críticos de sucesso

para o comércio móvel: integridade da interface, segurança, velocidade e eficiência,

interoperabilidade, disponibilidade da tecnologia, disponibilidade de infraestrutura

móvel.

O objetivo do ensaio de Verstraete (2000) foi estudar, conceitualizar e definir as

diferenças entre fatores críticos de sucesso e fatores estratégicos de risco. Defende a

necessidade dessa conceitualização pela banalização do termo “fatores críticos de

sucesso”, a qual não é independente da banalização do termo “sucesso”.

Segundo ao autor, ainda que a estrutura das empresas tenha mudado

significativamente (principalmente após a 2ª guerra mundial), por conta da crescente

força, diversificação e internacionalização dos mercados, os sistemas de informação

permaneceram estáticos. As mudanças organizacionais fizeram surgir novas medidas,

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O novo grid gerencial. São Paulo: Pioneira, 1984.

responsabilidades e autoridades de decisão, que precisam de novas formas de

informações, tanto externas - notadamente sobre ambiente político, social e

competitivo - quanto internas – de forma a analisar as forças e fraquezas da empresa.

Com base neste pressuposto, o autor discorre sobre os conceitos de Daniel e Rockart

sobre FCS e acrescenta que “o encurtamento do ciclo de vida dos produtos não ocorre

sem a aceleração das mudanças em todos os níveis da linha hierárquica” e a

disponibilização da informação pode confirmar os “pressupostos estratégicos”,

anunciar uma mudança não antecipada e “colocar em evidência novos fatores críticos

de sucesso”.

Para o autor, existem duas formas de identificação dos FCS: a forma analítica –

racional, focalizado geralmente na análise da concorrência, estrutura do setor, cadeia

de valor, ciclo de vida, análise de portfólio, benchmarking, etc. - e a forma heurística –

que toma vantagem da intuição, imaginação e representatividade dos atores,

julgamento de especialistas, análise de campo de forças, árvores de decisão, análise

morfológica, brainstorming, analogias, cenários prospectivos, etc.

Já quanto aos denominados fatores estratégicos de risco (FSR), o autor

identificou como resultantes “da característica especulativa da estratégia” – que devem

conduzir ao estabelecimento dos procedimentos de alerta – e à redução da eficácia da

estratégia, especificamente pelo “risco de agência”, com base nas divergências de

interesses inicialmente existentes daqueles do gerente local. Segundo o mesmo, os

FSR se distinguem dos FCS por não serem controláveis, tanto temporariamente como

não temporariamente.

Verstraete (2000) cita que, para a administração eficaz, faz-se necessário

identificar as prioridades, com base nas percepções, mas que a dificuldade reside em

dois pontos:

• Articular as prioridades do “hoje” (a gestão do cotidiano) com as prioridades

do “amanhã” (a formulação estratégica do que está por vir); e

• A confusão entre FCS e prioridade: o indivíduo tende a relaxar sua atenção

sobre os fatores que crê serem controláveis e esse fator deixa de ser sua

prioridade, o que pode representar um risco.

Com base nisso, o autor passa a denominar FCS de uma empresa durante um

período como sendo “todos os elementos que são susceptíveis de controle e que são

reconhecidos como tendo um peso importante para a realização de um projeto” e que o

sucesso é a “realização do projeto”. Define também FSR de uma empresa durante um

período como sendo “todos os elementos que não são susceptíveis de controle e que

são reconhecidos como tendo um peso importante para a realização de um projeto” e

que o risco é do projeto não se realizar.

Com base nas descrições estabelecidas e na diferenciação dos termos proposta

(FCS e FSR), o autor propõe a utilização de um vocabulário no plano acadêmico,

universitário, de consultores e praticantes.

O objetivo do trabalho de Khandelwal e Ferguson (1999) foi identificar os

problemas de TI e medir sua criticidade em diferentes regiões geográficas, sendo

identificados os FCS deste setor na América do Norte, Europa, Austrália / Nova

Zelândia e Índia.

Segundo os autores, “um sistema que funciona adequadamente em um país pode

ser uma falha total em outro”, visto que “os gerentes em diferentes regiões geográficas

se deparam com diferentes tipos de problemas de TI”. Após discorrer sobre os

fundamentos dos FCS e sua hierarquia (da indústria, da corporação, das sub-

organizações ou departamentos e dos indivíduos), os mesmos defenderam a ideia de

que ”este conceito pode ser expandido para incorporar regiões geográficas do planeta”.

Defenderam também que os FCS podem ser utilizados para medir a maturidade de

uma organização, indústria ou região geográfica: baseado na temporalidade dos FCS e

na teoria dos estágios de Nolan, os autores defendem que “relacionando os FCS de

uma organização com as características de um modelo de maturidade, é possível

estabelecer a maturidade da organização”, com base na premissa e que “organizações

mais maduras terão FCS diferentes das menos maduras, modificando-os ao longo de

seu crescimento”.

A teoria citada baseia-se na percepção dos “erros” do passado, que são “sintomas

naturais de crescimento e são sentidos por todas as empresas, conduzindo ao

desenvolvimento trazido às funções na sua maturidade atual”. Segundo os autores,

novas circunstâncias requerem novas práticas de gerenciamento e “se práticas

desatualizadas são mantidas após o período em que são apropriadas, vão ocorrer

decisões erradas”. Esse fenômeno de mudanças que uma empresa ou função

experimenta com seu crescimento, da nascimento à maturidade, é definido pelo

conceito de estágios de crescimento: ao invés de evolução, a transformação do negócio

ocorre por meio da destruição criativa, no qual cada período de evolução é seguido por

um período de estabilidade, que por sua vez é seguido por descontinuidade e revolução

antes do início de uma nova era.

Para coletar os dados de um grande número de gerentes, dispersos em diferentes

regiões geográficas, os autores desenvolveram uma série de constructos, de forma a

cobrir todas as necessidades do grupo. Tais constructos, que segundo os autores, foram

identificados com base em vasta literatura sobre tópicos de TI e pesquisas ocorridas

nos Estados Unidos, Europa e Austrália, foram então colocados em um questionário,

enviado aos respondes, para que estes avaliassem a criticidade dos mesmos, numa

escala Likert de 1 a 4, quais sejam: Crítico para este ano; Importante para este ano;

Bom para este ano; e Não requerido para este ano. Alternativamente, indicaram se já

haviam alcançado o estágio desejado em cada FCS.

Foi também provido espaço para inclusão de FCS adicionais pelos respondentes,

caso considerassem adequado, além de serem solicitados a selecionar os cinco FCS

mais importantes, listando-os em sequência.

O número total de respostas foi de 339 (América do Norte), 120 (Europa), 186

(Austrália / Nova Zelândia) e 69 (Índia), num mix de organizações de diversos

tamanhos e áreas de atuação: construção, comércio, mineração, educação, finanças,

seguros, Conselhos locais, saúde, manufaturas, revendedores, serviços e distribuição.

Os FCS, listados em ordem de importância por região são apresentados nas Tabelas 4

a 7.

Tabela 4 – CSF por região – Austrália / Nova Zelândia

CSF de TI - Austrália e Nova Zelândia

1 Alinhamento do sistema de informações com objetivos organizacionais

2 Desenvolvimento do plano estratégico de TI

3 Plano de ações para desastres

4 Integração de sistemas

5 Gerenciamento de serviços para usuário final

6 Desenvolvimento da arquitetura da informação

7 Habilidades técnicas no staff de sistemas de informações

Fonte: Khandelwal e Ferguson (1999)

Tabela 5 – CSF por região – Europa

CSF de TI - Europa

1 Alinhamento do sistema de informações com objetivos organizacionais

2 Sistemas distribuídos

3 Disponibilidade de informações para usuários

4 Redução dos custos dos sistemas de informação

5 Ligações com organizações externas

6 Desenvolvimento da arquitetura da informação

7 Reengenharia dos processos de negócios

Fonte: Khandelwal e Ferguson (1999)

Tabela 6 – CSF por região – América do Norte

CSF de TI – América do Norte

1 Alinhamento do sistema de informações com objetivos organizacionais

2 Disponibilidade de informações para usuários

3 Uso de tecnologias emergentes

4 IT para vantagem significativa ou competitiva

5 Ligações com organizações externas

6 Integração de sistemas

7 Gerenciamento dos recursos humanos de sistemas de informações

Fonte: Khandelwal e Ferguson (1999)

Tabela 7 – CSF por região – Índia

CSF de TI - Índia

1 Alinhamento do sistema de informações com objetivos organizacionais

2 Gerenciamento de serviços para usuário final

3 Alinhamento do sistema de informações com objetivos organizacionais

4 Habilidades técnicas no staff de sistemas de informações

5 Gerenciamento dos recursos humanos de sistemas de informações

6 IT para vantagem significativa ou competitiva

7 Qualidade do desenvolvimento de sistemas

Fonte: Khandelwal e Ferguson (1999)

O mapeamento dos FCS por região, quando comparado com os estágios de

crescimento, após outras investigações, revelou que existem diferenças no nível de

maturidade de TI em organizações em diferentes regiões geográficas.

Os autores concluem que as organizações não são estáticas: elas passam por

ciclos de evolução e revolução, a caminho do crescimento e que, “o entendimento do

processo de crescimento organizacional e maturidade é essencial para o gerenciamento

apropriado da tecnologia da informação”. Citam também que os FCS proveem uma

medição aceitável para determinar as necessidades da gerência em qualquer nível e,

por conta disso, podem ser usados como ferramenta para determinar o nível de

maturidade das organizações de TI.

O trabalho de Brännback et al. (2004) foi estudar os fatores críticos de sucesso e

crescimento empresarial no contexto da dinâmica do ciclo de vida dos negócios, com

foco no lançamento de novos produtos – especificamente produtos alimentícios:

massas. As hipóteses da pesquisa foram:

1. Os FCS são diferentes para diferentes estágios do ciclo de vida da empresa;

2. Os FCS são diferentes, dependendo da estratégia de crescimento;

3. Os FCS são diferentes, dependendo do produto; e

4. Os FCS são diferentes, dependendo da experiência gerencial.

Os autores definem estratégias de crescimento como os meios para atingir as

metas de crescimento, além das metas em si e discorrem sobre pesquisas prévias sobre

fatores críticos de sucesso e ciclo de vida de produto. Concluíram também que “os

FCS são implicitamente ligados ao conceito de ciclo de vida, concluindo-se que os

FCS dependerão da situação da empresa”.

Foram estabelecidos dois grupos de um total de 119 respondentes, de forma a

refletir as diferenças na percepção gerencial:

1. Grupo 1 – 86 estudantes de duas escolas de negócios na Finlândia; e

2. Grupo 2 – 33 gerentes experientes de uma indústria de gêneros alimentícios;

Foram avaliados dois tipos de produtos:

1. Produto 1 – Massa orgânica (500 g) vendida a um preço 20% superior à

média; e

2. Produto 2 – Massa pronta (500 g), também vendida a um preço 20% superior.

Por último, foram estabelecidas três diferentes estratégias de crescimento:

1. Estratégia 1 – Sem crescimento (controle);

2. Estratégia 2 - Crescimento anual de 20% na participação de mercado, por um

período de cinco anos, independente da rentabilidade; e

3. Estratégia 3 - Crescimento anual de 20% no lucro, por um período de cinco

anos.

Cada respondente teve somente um produto e uma estratégia para avaliação no

questionário, sendo solicitado a avaliar uma lista com 21 FCS, dos quais deveriam

escolher os cinco mais importantes e ordenar estes cinco escolhidos. Tais escolhas se

repetiam para três diferentes fases do ciclo de vida no questionário: Start up,

Crescimento e Maturidade. Os FCS listados foram:

1. Contínua inovação do produto;

2. Orientação para o cliente;

3. Serviço ao cliente;

4. Produção eficiente e flexível;

5. Empreendedorismo;

6. Recursos financeiros;

7. Boas relações com distribuidores;

8. Conhecimento do negócio;

9. Localização;

10. Baixo preço / alto valor oferecido;

11. Produção de baixo custo;

12. Participação no mercado;

13. Reconhecimento do nome / marca;

14. Habilidades de marketing;

15. Pioneirismo / primeiro entrante;

16. Características do produto;

17. Reputação de qualidade;

18. Segmentação / foco;

19. Planejamento de curto prazo;

20. Porte / localização da distribuição;

21. Metas estratégicas.

Os dados foram analisados utilizando um modelo logit expandido do software

STATA 8.2, baseado em regressão logit, bastante utilizado na literatura econômica, e

os resultados encontrados indicaram que existem diferenças entre as diferentes fases

do ciclo de vida (hipótese I), existe para o grupo de gerentes experientes, diferença

significativa dos FCS, dependendo da estratégia, ao passo que, no caso de estudantes,

esta diferença só foi significativa quando a comparação ocorre entre a estratégia de

crescimento zero e a estratégia de crescimento de participação no mercado (hipótese

II), existe diferença nos FCS, dependendo do produto, somente para o grupo de

gerentes experientes, mas não para os estudantes (hipótese III) e existe diferença de

percepção de estratégias de crescimento nos dois grupos, provavelmente baseado na

experiência e nos mapas cognitivos que resultam desta experiência (hipótese IV).

O sumário dos resultados (cinco FCS – ordenados por importância) por grupo,

por produto e por estratégia pode ser visto na Tabela 8.

Tabela 8 – FCS ordenados

Grupo Estratégia Produto Start up Crescimento Maturidade

Sem crescimento - 6,2,8,18,7 17,2,7,13,4 17,7,13,2,3

Market share - 6,2,8,7,15 13,7,2,17,1 1,13,17,7,2

Estudantes

Lucro - 2, 8, 6, 7,16 2, 17, 7, 13,10 17, 1, 13, 7,10

1 8,7,2,6,16 17,7,2,8,13 17,1,7,13,2

Sem crescimento

2 8,2,7,6,3 8,2,7,17,4 17,1,7,2,8

1 16,8,14,3,2 14,16,13,17,3 1,17,14,10,3

Market share

2 8,16,14,3,2 8,14,2,4,3 4,1,10,14,3

1 14,2,8,16,7 14,7,2,6,17 14,1,7,17,2

Gerentes

Lucro

2 14,8,2,7,15 2,14,4,7,8 4,14,2,1,7

Fonte: Brännback et al (2004)

3.2. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O trabalho de Dias e Salerno (2003), baseado na tese de doutorado de Dias, sob

orientação do Professor Mário Salerno, buscou identificar as razões pelas quais as

empresas de capital estrangeiro integram suas subsidiárias nas atividades de

desenvolvimento de seus produtos globais, utilizando por base três estudos de caso em

montadoras de veículos com subsidiárias no Brasil. O trabalho parte da premissa de

que existem hoje diferentes estratégias de divisão e localização de atividades de

desenvolvimento tecnológico e de projeto de produto: ao lado de estratégias de

concentração dessas atividades nas matrizes, coexistem estratégias de maior integração

de subsidiárias e empresas brasileiras no projeto de produtos.

Os autores defendem que, no fim dos anos 1980 e inicio dos 1990, vários setores

industriais, dentre eles o automotivo, foram confrontados com o conceito do "produto

global", originalmente um produto concebido para produção e comercialização em

vários mercados do mundo simultaneamente, sem alteração de suas características,

tendo como pressuposto básico a homogeneização de gostos, preferências e condições

de uso nos diversos mercados aos quais ele se destina. Subjacente a esse conceito está

uma “racionalidade ligada a economias de escala no projeto e na produção (caso a

fabricação dos produtos seja centralizada), dado que tais atividades serão realizadas

apenas uma vez para um volume elevado de produtos comercializados”. Contudo, o

conceito original do produto global acabou sendo modificado, porque a condição de

homogeneização dos mercados não se verificou na prática: culturas, gostos,

preferências, condições econômicas permaneceram diferentes entre os diversos

mercados, em especial entre os mercados de países desenvolvidos e países em

desenvolvimento. Segundo os autores, surgiu então um conceito "alternativo" de

produto global, que diz respeito a um produto concebido para “atender a mercados de

um determinado bloco de países, que possuem certas características em comum”; um

exemplo típico no setor automotivo, que vem se configurando como uma tendência

forte, é o "produto para países emergentes": países da América Latina e do Leste

Europeu, China, Índia e África do Sul. Ainda assim, a adoção deste conceito gerou

consequências para o processo de desenvolvimento de produtos, particularmente no

que se refere à divisão internacional do trabalho de desenvolvimento, ou seja, a

integração, ou não, de diversas unidades de uma empresa transnacional no processo de

desenvolvimento de produtos globais e a forma como tal integração ocorre.

Citam os autores que, quando as montadoras transnacionais de veículos de

passeio instaladas no Brasil adotaram o conceito de produto global no inicio dos anos

1990, observou-se que muitas delas centralizaram suas atividades de desenvolvimento

de produtos globais nas matrizes, uma vez que a dispersão da engenharia nas diversas

unidades era aparentemente desnecessária (pois o produto só seria concebido uma vez

visando os vários mercados) e contraproducente (devido principalmente à duplicação

de estrutura - equipamentos e mão-de-obra e a um eventual maior tempo de

deslocamento dos engenheiros entre as unidades, aumentando o tempo de

desenvolvimento). O estudo mostra que é possível observar diferenças nas estruturas

para desenvolvimento de produtos globais nas subsidiárias, no caso do setor

automotivo brasileiro – algumas mais descentralizadas que outras.

A fim de explicar as razões pelas quais as empresas descentralizam suas

atividades e a forma como elas o fazem, foram elaboradas três hipóteses principais:

1. A organização do desenvolvimento de produtos globais é estabelecida, de um

lado, segundo uma racionalização que procura tornar a corporação como um todo

mais eficiente do ponto de vista de critérios de performance relacionados à

elevação de sua lucratividade, tais como custos, qualidade, flexibilidade de

resposta a mudanças, variedade de produtos oferecidos e inovação incorporada

nesses produtos; de outro lado, o processo de estabelecimento da estrutura

organizacional de desenvolvimento de produtos globais sofre influência das

relações de poder existentes entre atores internos à corporação (por exemplo,

centros de projeto e filiais), que buscam nesse processo satisfazer a seus

interesses particulares (por exemplo, a sobrevivência em longo prazo da filial);

2. As ações de agentes externos à empresa influenciam a configuração espacial de

desenvolvimento de produtos globais, desde que elas contribuam positivamente

para o desempenho da corporação; e

3. A organização das atividades de desenvolvimento de produtos globais é definida

também por características intrínsecas ao projeto de desenvolvimento de

produtos. Tal hipótese desdobrou-se então em três outras hipóteses derivativas:

a) Se a filial participar do projeto, essa participação tende a ocorrer nas

instalações da matriz (ou centro de projeto), caso o projeto esteja em suas

fases iniciais (concepção e planejamento). Ao contrário, ela tende a

descentralizar-se em direção às instalações da subsidiária em questão se o

projeto estiver em suas fases finais (projeto detalhado e projeto de processo);

b) Sabendo-se que o projeto de produtos no setor automotivo dirige-se cada

vez mais a um processo que distingue o projeto de plataformas (isto é, as

partes centrais do veículo comuns a modelos de uma mesma família) dos

projetos de derivativos, ocorrerá mais integração das filiais no projeto de

derivativos – em termos de número de horas de engenharia da filial com

relação ao número total de horas de engenharia para o derivativo em questão;

e ocorrerá mais descentralização em direção às instalações da subsidiária

também para derivativos – o local de projetos das plataformas tende a ser as

matrizes, ainda que com a participação de profissionais das filiais; e

c) O projeto em módulos facilita a descentralização do desenvolvimento e a

integração de subsidiárias brasileiras, que se encarregarão total ou

parcialmente do projeto de um módulo com relação ao qual detém alguma

competência. A responsabilidade do gerenciamento do projeto como um todo

(ou seja, o gerenciamento da interface entre módulos) fica na matriz, ou no

centro de projeto.

Os resultados apontam que a decisão sobre integrar ou não a engenharia

brasileira nas atividades de desenvolvimento de produtos globais de área transnacional

relaciona-se à estratégia competitiva da corporação para os diferentes segmentos do

mercado em que atua, aos atributos que as subsidiárias apresentam e que são

considerados relevantes para a estratégia competitiva ao relacionamento entre matriz e

subsidiárias, que permite que tais atributos sejam reconhecidos e legitimados, e a ações

de agentes externos à empresa que, se percebidas como contribuidoras para a

estratégia competitiva, podem promover a descentralização das atividades de

desenvolvimento de produtos globais ou, ao contrário, centralizá-las na matriz.

O trabalho de Dias e Salerno (2003) mostra também que a forma da divisão

internacional do trabalho nas atividades de desenvolvimento de produtos globais está

relacionada às fases do processo de desenvolvimento de produtos e à adoção de

políticas de produto, tais como o uso de plataformas e derivativos e o projeto modular.

As conclusões e validações das hipóteses mostraram que:

1. O envolvimento da filial brasileira no desenvolvimento de produtos globais varia

conforme os diferentes nichos de mercado, sendo maior para o segmento de

entrada, que é o principal segmento no Brasil e o segmento aonde são necessárias

mais adaptações;

2. Os principais motivos para integrar a engenharia local nos projetos são adequar o

produto às condições e preferências locais – incluindo-se ai a questão do

100

barateamento do produto;

3. A integração da engenharia brasileira e a descentralização do desenvolvimento

afetam/tendem a afetar positivamente critérios competitivos importantes para

esse segmento, como preço (via redução de custos) e agilidade no

desenvolvimento, devido à necessidade de mais adaptações nesse segmento;

4. Entre os atributos que foram encontrados para diferenciar o Brasil das demais

filiais com relação ao desenvolvimento de produtos, está uma grande experiência

em identificar as necessidades de adaptações e projetá-las, em especial no que se

refere às reduções de custo no produto final, sem que a imagem do produto junto

ao mercado sofra muito;

5. A experiência de engenharia somente pode ser adquirida ao longo da trajetória da

unidade, alimentando um círculo virtuoso no qual a participação em projetos

aumenta a experiência, que aumenta a participação em projetos;

6. Além da experiência em engenharia, a mão-de-obra brasileira para projeto tem

salários mais baixos do que a mão-de-obra das matrizes ou centros de projeto,

localizadas nos países centrais;

7. A importância da filial dá mais poder no momento da decisão sobre qual filial

realizará atividades de desenvolvimento: não só em termos de experiência em

projeto, mas em importância de mercado e poder de negociação;

8. Algumas atitudes de atores externos acabam por indiretamente gerar

desenvolvimento local, como o incentivo a veículos propulsionados por motores

de 1000 cilindradas, que gerou uma atividade local de desenvolvimento ou

adaptação desses motores, e o incentivo ao uso de combustível alternativo;

9. Indiretamente foram afetados também por algumas políticas públicas realizadas

na década de 90, como as Câmaras Setoriais, o Regime Automotivo e acordos

internacionais específicos para o setor, que proporcionam um aumento no volume

de vendas nacionais e um aumento nas exportações (ou seja, aumento da

importância das filiais brasileiras), ao lado do aumento da concorrência interna

com a chegada de novas montadoras;

10. As filiais das corporações procuram atrair para si as atividades de

desenvolvimento de produtos globais, aumentando a capacitação de seus

101

funcionários, procurando realizar parcerias com institutos de pesquisas locais e

buscando financiamentos locais para tais atividades (incluindo compra de

equipamentos e instalações de laboratórios);

11. A participação da engenharia brasileira no desenvolvimento de produtos foi

maior nas fases finais do projeto (ocorrendo, inclusive, nas instalações

brasileiras) e no desenvolvimento de derivativos. De qualquer forma, há uma

preocupação em envolver a engenharia brasileira no projeto desde as etapas

iniciais, ou seja, a concepção e o planejamento. A lógica é levar em consideração

as demandas locais desde o início, diminuindo necessidades de adaptação /

modificações posteriores – que acarretam maior custo e tempo de

desenvolvimento;

12. Existe a divisão do produto em alguns módulos que são desenvolvidos por

fornecedores – isto é, equipes diferentes, pertencentes a empresas diferentes:

montadora e fornecedores. A existência de divisão em módulos no co-design

aponta para a possível validade da hipótese derivativa de que o projeto modular

facilita a descentralização entre empresas. A divisão em plataformas e derivativos

parece ser uma forma mais plausível de divisão internacional do trabalho entre

matriz e subsidiárias do que a divisão em módulos; e

13. O aumento das atividades locais de desenvolvimento de produtos – com

consequências em termos de transferência e aumento de capacitação tecnológica

local para todo o setor – não depende somente da vontade das matrizes, mas pode

ser estimulado por ações locais – das filiais e também de atores externos locais

(governos, sindicatos, institutos de pesquisa, universidades), que podem fornecer

às subsidiárias melhores condições de reivindicar a descentralização de tais

atividades.

O trabalho de Ellison et al. (1995) foi reportar as atividades ocorridas nos anos

90 na indústria automotiva, com base em estudo similar sobre os anos 80, no que tange

o desenvolvimento de produtos e sistemas de gerenciamento de projetos. A questão

central foi se a performance no desenvolvimento de novos produtos convergiu por

entre as firmas da indústria automotiva. Foram estudados 25 projetos de 19

102

companhias. O número de organizações de design foi de 22, já que alguns fabricantes

tinham mais de um centro de desenvolvimento de produtos. Foram utilizados

questionários para coletar dados sobre a complexidade dos projetos, a performance dos

mesmos, a organização do time de desenvolvimento e o gerente de projetos, além de

entrevistas com os membros dos times, para coletar informações suplementares.

Os resultados do trabalho mostraram o início de uma convergência no

gerenciamento de projetos individuais. Além disso, constataram:

1. Significantes ganhos das firmas nos Estados Unidos e Europa em termos de

lead time e produtividade;

2. Maior uso de fornecedores no processo de desenvolvimento em firmas nos

Estados Unidos;

3. Ampla adoção dos princípios de engenharia simultânea nas firmas nos estados

Unidos;

4. Uma notória mudança nos Estados Unidos e Europa na direção de maior peso

em sistemas de gestão de projetos; e

5. A continuação do peso deste mesmo aspecto em firmas japonesas, em

conjunção com um movimento de gerenciamento de múltiplos projetos.

Os autores defendem ainda que “mudanças sistemáticas no processo de

desenvolvimento são inicialmente muito caras, mas são então seguidas por um período

de melhoria rápida de performance”.

O estudo de Sturgeon e Florida (1997) buscou identificar o panorama geográfico

emergente na produção automotiva mundial. Segundo os autores, todos os fabricantes

entrevistados estavam criando plataformas globais na busca da melhoria do produto e

dos processos padronizados, de tal forma que plataformas globais fossem

customizadas para se adequar às condições locais de mercado nos diversos países. A

mola principal de tais ações era a forte internacionalização das operações, “em busca

de novos mercados e menores custos de produção”.

Os autores compilaram também as melhores práticas identificadas pelos

fabricantes, que denotou certo consenso entre os participantes da pesquisa no que

103

tange o que seria melhor para criar eficiência e flexibilidade em escala global na

organização, as quais foram:

• Reconhecer requerimentos únicos dos mercados;

• Desenvolver veículos que podem ser customizados para os vários mercados;

• Manufaturar localmente;

• Construir fábricas menores, flexíveis e expansíveis;

• Contratar seletivamente e construir lealdade da força de trabalho;

• Atrair os fornecedores para as localidades das novas fábricas;

• Transferir o que é aprendido em um lugar para outro; e

• Mover as pessoas de um local para outro.

Além destas, algumas tendências foram também identificadas na pesquisa:

• Modularidade na linha final;

• Fabricação enxuta; e

• Aumento da terceirização.

O artigo de Camuffo (2002) estuda o desenvolvimento de um “carro mundial” - o

Fiat Palio, que é uma família de modelos com plataforma comum, especificamente

concebido para grandes mercados emergentes, comercializado em 32 países – baseado

na pesquisa executada em seis países (Itália, Brasil, Polônia, Turquia, Argentina e

Índia), a qual descreve as estratégias e busca analisar como a relação de globalização,

terceirização e modularidade apresentam importância no desenvolvimento e

manufatura de veículos automotivos. Os dados foram coletados pelo autor em

questionários aplicados em fábricas e entrevistas (aproximadamente 150 horas) com

gerentes da Fiat na sua sede e em diferentes unidades ao redor do mundo. As questões

da pesquisa foram:

1. A abordagem de “carro mundial” representa uma estratégia robusta e sustentável?

2. Existe relação entre globalização, terceirização e modularidade na indústria

automotiva?

104

3. Estes conceitos podem ser usados para mapear os desenvolvimentos futuros e

transformações na estrutura de contratos da indústria automotiva?

Segundo o autor, nos grandes mercados, como América do Norte, Europa e

Japão, a maturidade prevalecente faz com que tais mercados estejam calcados na

demanda de substituição, ao invés da expansão. Novas demandas e mercados

crescentes são encontrados somente em países emergentes, como Brasil, Índia, China e

outros como México e países do Leste Europeu. Isso tem gerado o desenho da

indústria automotiva mundial, em que montadoras abrem novas fábricas nestes países

e levam consigo seus fornecedores. As razões para tal movimentação são:

1. Modelos produzidos e comercializados na América do Norte, Europa e Japão

nem sempre se encaixam nas necessidades dos clientes dos mercados

emergentes;

2. Os governos dos países emergentes criaram barreiras e incentivos no mercado

automotivo, de forma a dificultar importações e favorecer investimentos diretos

de grandes companhias multinacionais;

3. Localizar as operações próximas ao alvo de mercado representa uma vantagem

em termos de marketing, vendas e logística; e

4. As diferenças de custos entre países (especialmente de mão-de-obra) são

usualmente tão altas que podem, por si só, ser uma razão para localizar a

produção fora do país de origem.

O autor cita ainda que os fabricantes de automóveis têm de gerenciar a busca pela

eficiência – que basicamente deriva da economia de escala, aumento de padronização,

exploração das diferenças de preços e transferência de conhecimento pela organização

– e a necessidade de adaptar seus produtos e processos para as condições locais e

preferências dos consumidores que residem em países diversos, caracterizados pela

diversidade estrutural (mobilidade, estradas, preço de combustíveis, etc.) e social

(renda, nível de urbanização, cultura, etc.).

Estes fatores levam ao cenário nesta indústria, em que os fornecedores passam a

ter maior importância no projeto das peças, desenvolvimento de tecnologia e, algumas

105

vezes, montagens; e os fabricantes tendem a focar suas atividades, estreitando o

escopo das operações que gerenciam, de forma a “reduzir os riscos de investimento,

responder com mais flexibilidade às alterações de volumes, agilizar o lançamento de

novos modelos, facilitar a renovação de equipamentos, minimizar os impactos de

emprego e custos sociais no caso de crise”. Há de se destacar que, conforme citado por

Camuffo, “há uma vantagem em não fazer investimentos de larga escala em

automação nos países com mão-de-obra barata”.

O autor destaca ainda que o uso das ferramentas de e-business (B2C e B2B) na

cadeia de fornecimento tem facilitado estas estratégias, além de permitir a redução de

custos e dos riscos de investimentos e, provavelmente permitirá no futuro a

customização maciça e build-to-order. Mas, ao mesmo tempo, aumenta a

complexidade no desenvolvimento dos projetos e tecnologias envolvidas. A proposta

para reduzir a complexidade é por meio da utilização da modularização, que pode

ocorrer de três formas:

• Modularidade no design – com a decomposição do sistema em módulos, uma

arquitetura que define de que sistemas esses módulos farão parte e quais serão

suas funções, interfaces que descrevem em detalhes como os módulos

interagem e padrões para testar a conformidade dos módulos e sua performance;

• Modularidade em manufatura – design de produtos e conceitos de design das

fábricas que facilitem à produção conseguir atingir os requerimentos de

variedade de produtos, fluxo de produção, custo e qualidade; e

• Modularidade na organização – em muitos casos, diferentes fábricas do mesmo

fabricante tendem a seguir as mesmas tecnologias e formato organizacional

utilizado em uma fábrica “piloto”, de forma a conseguir vantagens de economia

de escala, facilidades de aprendizado e tornar mais fácil, rápido e barato o start-

up dos produtos.

O estudo de caso mostrou que produzir e vender em diferentes locais um “carro

mundial” representa uma estratégia inovativa e sustentável, baseada num processo de

sistemático de transferência de conhecimento. O estudo identificou as novas relações

106

entre globalização, terceirização e modularização e como estas afetam a divisão

internacional do trabalho nesta indústria.

O estudo de Cusumano e Nokeaba (1990) examinou as maiores variáveis no

processo de desenvolvimento de produtos automotivos durante os anos 1985-1990 e

ofereceu um modelo de medição de desenvolvimento de produto. Conforme os

autores, “a excelência em manufatura é útil somente se as empresas puderem entregar

produtos que os clientes querem comprar”. Desta forma, o estudo destaca o esforço da

indústria japonesa em não somente serem eficientes na manufatura, mas também em

desenhar e desenvolver um crescente número de produtos atrativos e tecnicamente

sofisticados, gerando desta forma participações expressivas no mercado mundial. Foi

assumida pelos autores a existência de relações causais em que:

• A estratégia do produto determina a agenda de desenvolvimento do produto

e, desta forma, os requerimentos de ação;

• Os requerimentos de ação afetam diretamente ou indiretamente a estrutura e

processos que a empresa usa para organizar e gerenciar o desenvolvimento

do produto; e

• A estratégia de produto, os requerimentos de ação, a estrutura de

gerenciamento e processos para projetos individuais, direta ou

indiretamente, afetam a performance do projeto e as respostas de mercado

dos produtos.

Os autores propõem que as medições de desenvolvimento de produto sejam feitas

por três pontos de vantagem interconectados:

• Estratégia de produto – incluindo ai o conceito do produto, que estabelece o

segmento de preço (luxo versus econômico), tamanho do modelo, nível de

inovação ou sofisticação tecnológica, além da estratégia de projeto, que

inclui a complexidade do projeto e o escopo do mesmo;

• Estrutura de projeto e processo (organização e gerenciamento) – inclui a

organização interna e gerenciamento do desenvolvimento do produto, bem

como recursos externos; e

107

• Performance de produto e projeto, considerando os seguintes tipos de

variáveis:

 Entradas – horas trabalhadas por veículo, custo unitário, valor

agregado por empregado, horas de engenharia e tempo total de

desenvolvimento;

 Saídas – qualidade de design (“tudo que é visível ou perceptível ao

cliente, como performance técnica, estilo, etc.”), manufaturabilidade

do design (eficiência do desenho, sob o ponto de vista da organização

de produção) e número total de produtos as empresas lançaram ou

renovaram em certo período de tempo;

 Mercado – participação e crescimento de participação de mercado e

rentabilidade por unidade.

Os autores ressaltaram que cada dia de atraso na indústria automotiva tem o custo

estimado de cerca de US$1M em lucros perdidos, concluindo então que as companhias

que conseguissem lançar seus produtos não mais que quatro ou cinco meses mais

rapidamente que seus competidores tinham um potencial de lucros adicionais de

centenas de milhões de dólares. Destacaram também que os fabricantes japoneses

apresentavam maior produtividade no processo de desenvolvimento, em termos de

horas de engenharia, sendo também mais dependentes dos fornecedores do que as

empresas americanas ou europeias: segundo o estudo, o maior envolvimento dos

fornecedores está correlacionado com cerca de 1/3 da vantagem em horas de

engenharia, bem como quatro a cinco meses da vantagem no tempo de

desenvolvimento. Há de se destacar o comentário dos autores de que “ciclos de vida de

produtos mais curtos criam uma vantagem para as empresas mais rápidas, que podem

mais rapidamente e largamente expandir suas linhas de produtos, além de introduzir

novas tecnologias e melhor gerenciar os requerimentos dos consumidores, que mudam

de tempos em tempos”.

O tempo de desenvolvimento mais curto das empresas japonesas mostrou ocorrer

também devido à sobreposição de atividades, aliado a um bom processo de

comunicação, caracterizado por um controle reduzido (loose) da alta gerência, com

108

metas simples e desafiadoras estabelecidas por estes, além de atividades informais

entre várias funções. Segundo os autores, estas abordagens pareciam “encorajar a

coordenação entre as diferentes funções ou fases do desenvolvimento do produto, bem

como um alto nível de criatividade e motivação entre os membros do projeto”. Como

resultado, os times eram altamente flexíveis e capacitados a aprender rapidamente e

responder às necessidades do mercado, reduzindo o total de horas de engenharia.

Conforme citado pelos autores, “os automóveis contém milhares de componentes e

requerem centenas de fornecedores, além de muitos anos para desenvolver e preparar

para produção em massa, apresentando muito tempo e muitas oportunidades para o

erro, bem como mudança de gosto dos consumidores e ação dos competidores”.

O estudo mostrou também evidências de que uma maior qualidade de design

afeta positivamente a performance de mercado. Indicou também que o preço é um dos

fatores mais importantes nos quais os fabricantes em grande volume competem e que

os que são especializados em modelos top, alcançam vantagens competitivas por meio

da performance funcional e a manutenção desta mostrou ser a principal prioridade

destes fabricantes.

Os autores concluíram ainda que “se a empresa deseja um equilíbrio de

excelência técnica com manufaturabilidade”, será improvável que isso ocorra sem “um

design bastante maduro de produto e processo de manufatura ou algum tipo de

organização que combine pessoas com expertise tanto em design como produção em

massa”.

O objetivo do trabalho de Valeri (2000) foi apresentar o conceito de revisão de

fases do processo de desenvolvimento do produto com sua caracterização detalhada –

as etapas que o compõem, os times que atuam no processo, a forma da tomada de

decisão e os critérios utilizados para a avaliação dos resultados. Segundo o autor,

“passou-se a considerar nessas revisões os aspectos de negócio e estratégicos,

estabelecendo-se critérios bem definidos para a sua realização” e “diversas empresas

vêm buscando a melhoria de seus processos de desenvolvimento de produtos, com o

objetivo de lançar produtos com maior rapidez, qualidade e menores custos”.

O autor cita que a primeira geração de revisão de fases de projeto foi

desenvolvida nos anos 60 pela NASA, num processo denominado NASA’s PPP

109

(Phased Project Planning), que consistia em um padrão elaborado e detalhado para

trabalho com fornecedores e colaboradores de vários projetos. Usado posteriormente

pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos para o desenvolvimento de armas

com seus fornecedores, separava o desenvolvimento de produtos em fases discretas, ao

final das quais ocorriam revisões gerenciais, onde eram verificados se certos pré-

requisitos haviam sido atingidos, sem os quais o projeto não poderia ser continuado,

sendo o método um sistema de medição e controle.

As perguntas da pesquisa foram:

1. Quais são as características determinantes de um processo de revisão de fases

no processo de desenvolvimento de produtos?

2. Como acontece a aplicação prática do processo de revisão de fases no

processo de desenvolvimento de produtos?

A pesquisa, ocorrida numa empresa multinacional de desenvolvimento e

fabricação de caminhões e automóveis, foi caracterizada como descritiva, com o

método de pesquisa de campo e estudo de caso e aplicada a observação participante,

utilizou as seguintes técnicas para coleta de dados no campo:

• Análise documental;

• Realização de entrevistas semi-estruturadas; e

• Diário de pesquisa.

Segundo o autor, as decisões nos gateways dependem da situação de cada

deliverable ou seu grau de maturidade, que deve ir de encontro aos critérios de

passagem do gateway. As decisões possíveis e as tarefas subsequentes são:

Sim: o projeto foi aprovado em todos os critérios de passagem e segue sem

problemas.

Sim condicional: existem algumas anomalias em critérios que não comprometem o

projeto de maneira geral, continuando assim o projeto sujeito a planos de ação para

os problemas encontrados. Assim devem ser definidos o plano de ação, os

responsáveis, os prazos e os recursos destinados.

110

Não: os problemas encontrados esbarram em critérios que comprometem o

andamento do projeto de maneira geral, sendo necessária a parada do projeto e

remarcação de um novo gateway como o mesmo conteúdo. As tarefas são: definir

um plano de recuperação, que deve conter o plano de ação, os responsáveis e data de

conclusão e data da revisão do gateway.

E as decisões de continuidade podem ser:

Continua. O projeto está OK e segue sem problemas. Geralmente esta decisão é uma

ratificação do "sim" sugerido pelo projeto;

Continua condicional. Algumas pendências precisam ser resolvidas, porém estas não

atrapalham o desempenho do projeto como um todo. É aprovado o plano de ação

proposto para resolver estas pendências. É geralmente a ratificação do "sim

condicional" sugerido pelo projeto;

Repete gateway. As pendências são de extrema importância e apresentam um reflexo

significativo no desempenho global do projeto. É aprovado um plano de recuperação

para o projeto. É geralmente a ratificação do "não" sugerido pelo projeto;

Congela. Esta decisão ocorre geralmente por motivos estratégicos e consiste na

paralisação de todas as atividades do projeto para possível retomada posterior. O

bom andamento do projeto e a decisão sugerida apresentam pouca influência nesta

decisão;

Matar. Consiste em encerrar todas as atividades do projeto. Esta decisão pode ser

tomada quando o projeto não cumpre os critérios de avaliação ou se não cumpre

satisfatoriamente os critérios de passagem.

111

As conclusões finais do autor foram, analisando os resultados do trabalho, que a

empresa está próxima das práticas mais atuais, considerando-se o processo teórico de

revisão de fases.

O artigo de Boyer e Freyssenet (1999) estudou os aspectos de produção enxuta e

globalização no mercado de automóveis, analisando as características e mudanças

ocorridas nessa indústria desde os anos 70 até o final do século passado. A questão da

pesquisa foi: “a produção enxuta e a globalização são condições necessárias para o

sucesso futuro das empresas na indústria de automóveis, conforme afirmado por

numerosos comentaristas e especialistas, ou é possível identificar diversos caminhos

possíveis?”

Segundo os autores, os modelos industriais no setor automotivo foram rentáveis e

tiveram sucesso no período de 1974 a 1992, quando se modificaram. Os mesmos eram

baseados na combinação de seis estratégias de rentabilidade:

1. Economia de escala;

2. Diversidade de suprimento;

3. Qualidade do produto;

4. Inovações comerciais;

5. Flexibilidade produtiva; e

6. Redução de custo com volume constante.

As empresas que tiveram os melhores e mais estáveis resultados de rentabilidade

neste período foram a Volkswagen, Toyota e Honda, tendo cada uma delas suas

estratégias de lucro, política de produtos, organização produtiva, relações com os

empregados e compromisso de governança corporativa. A Volkswagen estabilizou a

estratégia de lucro com ênfase no “volume e diversidade”. Enquanto a Toyota deu

prioridade à “redução permanente de custo com volume constante”, inventando um

sistema de produção para tal - o modelo Toyota - a Honda focou na “inovação e

flexibilidade”, criando seu próprio modelo industrial. O ponto comum entre as três

organizações foi a escolha da governança corporativa, com compromisso entre os

principais atores, permitindo que a política do produto, organização produtiva e

112

relações com os empregados fossem correntes com as estratégias de rentabilidade

escolhidas.

Enquanto isso, todas as outras empresas desta indústria sofreram pelo menos uma

grande crise financeira, porque suas estratégias de lucro não eram compatíveis com o

ambiente (Ford, GM, Chrysler, Fiat, Renault, PSA, Mazda e Mitsubishi) e/ou porque

suas políticas de produto, organizações produtivas e relações com os empregados não

coincidiram e/ou não foram coerentes com a estratégia adotada (Nissan, Mazda,

Mitsubishi).

O modelo de “volume e diversidade” ficou desacreditado pela recessão, mas a

adoção de plataformas comuns, os efeitos da comercialização de uma grande gama de

produtos, as margens de produtos com qualidade superior à média (com uma pequena

diferença a maior no preço), junto ao ganho de mercado (por aumento da participação

e/ou expansão para outras regiões), permitiu a sustentabilidade da estratégia: a

Volkswagen fez isso ao aumentar a comunalidade de seus modelos com a Audi, além

de adquirir a Seat e Skoda (que lhe deram uma maior participação de mercado) e fazer

acordos com os sindicatos para proteger empregos ao privilegiar a mobilidade interna

e versatilidade dos empregados.

Quanto à Toyota e sua ênfase em “redução permanente de custo com volume

constante”, aplicada mesmo em períodos de crescimento, foi vista pelos autores como

uma postura fortemente recomendada: “tudo pode mudar de forma inesperada; a falha

de um modelo, um erro de gerenciamento, variações da taxa de câmbio e alterações

sociais e políticas são sempre possíveis”. Os autores destacam que os empregados e os

fornecedores foram parceiros importantes nesta estratégia, via cessões, contribuições e

participações de formas diversas, mas, no entanto, o modelo esteve próximo ao

esgotamento quando as dificuldades de recrutamento num mercado tenso durante a

“bolha de consumo” e tensões com os fornecedores levaram a empresa a adotar

modelos mais tradicionais de participação e remuneração das partes envolvidas.

O modelo da Honda (“inovação e flexibilidade”) buscava a “resposta às

expectativas latentes ou às novas demandas emergentes com lançamentos com

personalidade ou particularidades marcantes quando comparados aos outros”. Tais

lançamentos eram seguidos pelos competidores, mas permitiam à Honda o

113

posicionamento rentável de iniciantes de mercado. No entanto, o risco era elevado

(não satisfação de expectativas, superestimativa do volume, etc.), razão pela qual a

Honda desenvolveu um modelo que minimizava estes riscos, com as ideias e

inovações passando por crivos mais tradicionais de negócio, além de forte participação

do pessoal de vendas nas etapas de desenvolvimento. A Honda também sofreu com a

“bolha de consumo”, porém de maneira diversa: com foco excessivo em modelos

luxuosos e esportivos, negligenciou o desenvolvimento de minivans e utilitários

esportivos, que se mostraram mais tarde um grande filão de mercado.

No início dos anos 90, o mercado automotivo mundial se modificou, com a

“redução da distância entre os competidores”. Segundo os autores, “a demanda por

automóveis se transformou quantitativamente, qualitativamente e geograficamente,

fazendo com que as empresas reconsiderassem suas estratégias de lucro”, além das

relações com a mão-de-obra. GM, Fiat, Nissan, PSA, Ford, Chrysler, Mitsubishi,

Renault e Rover são algumas das empresas citadas pelos autores como exemplos de

organizações que se redesenharam estrategicamente.

Para o futuro, os autores procuram traçar alguns cenários e premissas:

• A hipótese de homogeneização das expectativas dos consumidores e das

condições de competição é altamente improvável, por conta das diferenças

culturais;

• A comunalização de plataformas para modelos regionais que atendam o

mesmo segmento garantirá a economia de escala necessária à estratégia de

“volume e diversidade”, mas contém em seus pressupostos, uma distribuição

de renda mais homogênea;

• A estratégia de “redução permanente de custos com volume constante”

mostra-se como a melhor para uma situação de incerteza e instabilidade;

• Quanto à estratégia de “inovação e flexibilidade”, é viável, desde que as

empresas sejam capazes de desenvolver e produzir veículos inovadores,

adaptados à nova composição social que se desenha em diferentes regiões, ao

invés de tentar vender seus produtos – desenvolvidos em suas sedes - por

todo o mundo.

114

O artigo de Hatch e Urban (1974) estudou a combinação de técnicas qualitativas

e quantitativas de pesquisa de mercado com modelos da ciência de gerenciamento num

processo estruturado de desenvolvimento de produtos. Segundo os mesmos, a gerência

tem a responsabilidade de “desenvolver uma organização e estrutura que permita a

inovação brotar e criar uma atmosfera de empreendedorismo, para que o crescimento

rentável possa ser alcançado através de novos produtos”, junto à redução dos riscos

inerentes a qualquer inovação.

Segundo os autores, as organizações não são criativas, gastando 95% da energia

corporativa para manter processos estabelecidos. Mesmo na área de desenvolvimento

de novos produtos, a maior parte do tempo e energia é gasta em rotinas operacionais,

ao invés de concentrar-se em desenvolver novas ideias, sendo requerido portanto um

“processo para desenvolvimento de novos produtos para gerenciar a criatividade e

incentivar a inovação”. Citam ainda, conforme pesquisa em 1968 da empresa Booz-

Allen & Hamilton que “por todas as indústrias, 33% dos novos produtos lançados no

mercado falham e 70% dos recursos gastos no desenvolvimento, teste e introdução,

são gastos em produtos que não tem sucesso no mercado”.

Ainda que publicado há mais de trinta anos, o artigo destacava os fatores que

caracterizariam a dificuldade do processo de desenvolvimento de produtos no final da

década de 70 e ao longo da década de 80, os quais são bastante atuais:

• Os mercados sendo saturados com diversos produtos alternativos;

• Mais empresas estão pesquisando em áreas fora de suas operações correntes;

• As empresas estão estabelecendo compromissos de crescimento pelo

desenvolvimento de produtos;

• Rápidas mudanças na tecnologia estão reduzindo os ciclos de vida dos produtos,

o que reduz o tempo no qual os projetos devem apresentar seu payback;

• Estão aumentando as barreiras ambientais de governos, consumidores e

trabalhadores;

• O custo de capital está aumentando; e

• A falta de recursos críticos para novos produtos vem se acelerando.

115

Os autores propuseram um processo de trabalho, composto de cinco passos

sequenciais: geração da ideia, verificação, refinamento e avaliação, teste e lançamento

nacional. Segundo os mesmos, a diferença dos modelos então existentes era a

integração das técnicas tradicionais de pesquisa de mercado – qualitativas e

quantitativas – com modelos da ciência de gerenciamento nos pontos de decisão do

processo – go/no-go – que criava uma “sinergia dinâmica que maximiza a criatividade,

reduz o risco de falha do produto e gera uma representativa previsão de vendas e

rentabilidade”. Tal modelo, mostrado na Figura 14, foi utilizado num estudo de caso

de uma indústria de bens de consumo, a qual apresentava todas as características

citadas como dificuldades na área de desenvolvimento de produtos.

Segundo os autores, a sinergia entre metodologias da ciência de gerenciamento

com um grupo de foco resultou na criação de um conceito revolucionário de produto,

ao dar a esse grupo um novo entendimento do mercado, que foi confirmado por

entrevistas posteriores ao desenvolvimento: a meta passou a ser “criar um novo

negócio e performance de rentabilidade e não somente criar um outro produto”. No

estudo de caso, o processo gerou mais de vinte conceitos de produto, que após a etapa

de verificação resultou em quatro produtos, sendo um deles lançado com sucesso. Os

autores destacam que, ao longo de todo o processo, o cumprimento das etapas e testes

previstos levou à:

• Interação de pensamentos divergentes, que criou um alto nível de entendimento

da dinâmica do mercado e identificação e exploração de oportunidades de

negócio;

• Canalização dos esforços criativos, que usualmente são difíceis de gerenciar;

• Redução sistemática dos riscos, ao encorajar o movimento criativo enquanto

mantém uma disciplina de racionalidade;

• Redução também dos riscos inerentes das decisões baseadas em previsões

(forecasts), por meio do uso de ferramentas de teste e simulação de mercado; e

• Unificação dos esforços da organização para o desenvolvimento de novos

produtos, por conta da definição gradativa das variáveis de desenvolvimento e

desdobramento das mesmas pelos envolvidos.

116

Modelos da ciência de

Gerenciamento

Técnicas tradicionais de pesquisa

de mercado

Geração da ideia

Análise de estrutura e

segmentação do mercado

 Sinergia 

Definição de categoria,

Brainstorming e Grupos de

discussão de consumidores

Go No go

Verificação

Modelo de repetição e teste  Sinergia  Teste de conceitos em larga escala

Go No go

Refinamento e

avaliação

Mapeamento perceptual de

execução do conceito e teste de

uso e Simulação de mercado em

laboratório

 Sinergia 

Teste copiado (copy testing) e Teste

de uso do produto em casa

Go No go

Teste

Modelo de teste de mercado  Sinergia  Teste de mercado

Lançamento

Figura 14 – Processo de desenvolvimento de novos produtos

Fonte: adaptado de Hatch e Urban (1974)

O artigo de Mukherjee e Sastry (1996) buscou fazer uma análise comparativa da

indústria automotiva de quatro países (Coreia, Brasil, China e Índia) e identificar

alguns fatores que parecem levar a uma melhor performance. Os autores citam que a

evolução desta indústria é influenciada por uma série de fatores:

1. Políticas e legislações governamentais;

2. Infraestrutura de estradas e rodovias

3. Nível de tecnologia e capabilidade de manufatura;

4. Estrutura de fornecedores;

5. Capacidade de desenvolvimento de produtos;

6. Sensibilidade dos consumidores ao preço; e

7. Custos de operações de montagem.

Segundo os mesmos, todos estes fatores tem tido um peso bastante grande na

evolução da indústria automotiva nos países emergentes. Em especial, com a relação à

indústria brasileira, os mesmos citam que:

117

A despeito de aspectos culturais como o distanciamento do poder e uma

estrutura autoritária que inibe a difusão da manufatura enxuta, a indústria

brasileira tem sido capaz de fazer uso de mão-de-obra motivada e treinada

para inserir a aceitação de abordagens da manufatura enxuta, como times de

trabalho, treinamento, participação, envolvimento e compromisso da força

de trabalho, aumento da comunicação e descentralização, ênfase em

atividades de solução de problemas, redução de inspetores de qualidade e

estruturas organizacionais mais planas, através do corte de níveis gerenciais

e de supervisão. Os resultados são redução de inventário, tempo de ciclo e

defeitos, com aumento de produtividade.

Algumas diferenças apontadas pelos autores entre os países são mostradas na

Figura 15.

Coreia Brasil China Índia

Evolução

CKD – produção em

massa de um modelo;

Exportação;

Criando habilidades

em desenvolvimento

de produtos

Substituição de

importações;

Crescimento e

entrada de 4

multinacionais –

controle gerencial

externo

Indústria altamente

fragmentada;

Consolidação;

Joint ventures com

controle

multinacional;

Crescimento

Regulamentação

governamental;

Crescimento;

Entrada de 13

multinacionais;

Controle gerencial

externo;

Desregulamentação

Principais

produtos

Médio volume Compactos Compactos Compactos

Desenv. de

novos

produtos

Existe capacidade,

porém não

acompanhada por

fornecedores

Falta capacidade

local

Baixa capacidade

local

Exceto pela Telco,

falta capacidade local

Controle

gerencial

Com companhias

coreanas

Com multinacionais Com multinacionais Normalmente com

multinacionais

Manufatura

enxuta

Em adoção gradual Movimento no

sentido de adoção

Marginal Marginal

Metas da

estratégia de

tecnologia

Tornar-se de classe

mundial;

Investindo

pesadamente em

R&D

Facilitar crescimento

e eficiência;

Baixos investimentos

em R&D

Atingir necessidades

domésticas;

Estratégia de

recuperação

Facilitar crescimento;

Baixos investimentos

em P&D

Fornecedores

Movendo-se na

direção do status de

classe mundial;

Alguns capazes de

desenvolver produtos

próprios

Estruturando-se para

produção enxuta;

Obtendo

capabilidades de

design

Crescendo

rapidamente por meio

de joint ventures

Crescendo

rapidamente por meio

de joint ventures

Atuação do

governo

Facilita investimentos

externos e atualização

de infra-estrutura

tecnológica;

Disciplina e suporte à

indústria

Tarifas flutuantes,

controle de preços,

pesada taxação,

exceto para

“populares”

Obtendo tecnologia e

preparação gerencial

por meio de joint

ventures

Restrita a taxas;

Não há política clara

Figura 15 – Comparação entre países

Fonte: Mukherjee e Sastry (1996)

118

Os autores concluem que, ainda que por conta das incertezas, não fosse possível

precisar o futuro individual de cada empresa, as multinacionais vinham introduzindo

com sucesso modelos nestes mercados e que, com a estagnação dos mercados

desenvolvidos e a enorme adição de capacidade de produção nos mercados

emergentes, o monopólio das nações desenvolvidas poderia ser erodido, ainda que os

mesmos continuassem a dominar o desenvolvimento de produtos.

O objetivo do trabalho de Mantovani e Gomes (2003) foi estabelecer as

correlações existentes entre os estágios do processo criativo com os diferentes estágios

e níveis do processo de planejamento de produto, “induzindo a uma proposta de

universalização da linguagem”.

Segundo os autores, a criatividade é baseada “no relacionamento com o processo

de tentativas e erros”, e o pensamento criativo na “ativação de conexões mentais que

continuam até que surja a combinação certa ou até que o pensador desista”. Com base

neste pensamento, os autores buscam conciliar o aspecto da criatividade no processo

de desenvolvimento de produtos e citam que “a transformação do pensamento

produtivo em Produtos, está no âmago de profissionais inseridos no contexto do

desenvolvimento de produtos industriais”. Ao avaliar estudos de diversos autores,

Mantovani e Gomes concluíram que o processo criativo pode ser dividido em etapas,

assim como o planejamento do produto, e que as conexões são possíveis de serem

feitas entre os mesmos.

Os objetivos do trabalho de Cheng (2003), baseado em um programa de

pesquisa-ação sobre aplicações de QFD em empresas brasileiras foram:

1) Salientar as características metodológicas de QFD, de uma forma

estruturada, trazendo um esquema analítico tridimensional (fenômeno de

interesse, características metodológicas manifestas e características

metodológicas subjacentes); e

2) Apresentar um guia para aplicação do método QFD em processos de

intervenção, com capacidade de efetuar o diagnóstico do contexto e

circunscrever a situação-problema com aspectos operacionais.

Baseado em pesquisa bibliográfica, o autor constatou que:

119

• O método QFD é reconhecido pela literatura acadêmica como um método

importante no campo da Gestão de Desenvolvimento de Produto;

• O QFD é largamente conhecido e tem sido amplamente aplicado no

desenvolvimento de uma larga diversidade de produtos no mundo; e

• Existe uma comunidade ativa de QFD, composta por praticantes de empresas,

consultores e acadêmicos, que estudam e refletem sobre o método em vários

cantos do globo.

Quanto à guia para intervenção, o autor trabalhou basicamente com três aspectos:

o objetivo de entender o motivo por trás da solicitação da intervenção, o contexto do

sistema de desenvolvimento de produtos no qual o método QFD será usado e o papel

no processo de desenvolvimento de produto.

Com relação à operacionalização do QFD, o autor trabalhou a resposta para o

objetivo do uso do QFD, como o modelo conceitual deve ser formulado e como as

tabelas e matrizes devem ser desdobradas e preenchidas.

O objetivo do trabalho de Ramos (2001) foi fornecer informações práticas sobre

como identificar as fases do ciclo de vida nas quais o produto apresenta os maiores

impactos ambientais, bem como as estratégias que podem ser utilizadas para melhoria

da performance ambiental dos produtos em cada uma dessas fases. Os objetivos

específicos foram:

• Destacar o papel dos produtos e objetos que fazem parte do cotidiano atual,

como protagonistas dos problemas ambientais enfrentados pela sociedade;

• Esclarecer as responsabilidades e as possibilidades de atuação dos designers

com relação à redução de impactos ambientais dos produtos, para profissionais

e estudantes da área;

• Apresentar estratégias que facilitem a utilização e aplicação de requisitos

ambientais no Design de produtos;

• Desenvolver procedimentos para aplicação de estratégias de redução de

impactos ambientais de produtos no processo de projeto; e

• Aplicar a proposta no projeto de um produto.

120

O trabalho foi caracterizado pelo autor como pesquisa exploratória, por meio de

levantamento de informações bibliográficas e entrevistas não estruturadas com

profissionais da área de projetos, além de estudo de caso, com a inclusão de aspectos

ambientais no desenvolvimento do projeto de um produto. A questão a ser respondida

foi colocada como sendo “Estão os designers preparados para melhorar a performance

ambiental dos produtos que desenvolvem?” e a hipótese de que “a definição clara das

estratégias e procedimento de projeto, que consideram explicitamente aspectos e

impactos ambientais, pode contribuir no processo de criação e desenvolvimento de

produtos mais corretos do ponto de vista ambiental”.

Foram apontadas as seguintes causas para o aumento dos impactos ambientais:

• Crescimento populacional;

• Crescimento da renda per capita; e

• Impacto ambiental por unidade produzida.

Segundo o autor, Graedel e Allenby

estabeleceram uma equação para tal

impacto:

Estresse ambiental = População x PIB x Impacto ambiental

Pessoa unidade do PIB

A avaliação do autor é de que o crescimento populacional deve cessar em algum

momento, enquanto o PIB/pessoa tende a aumentar. Desta forma, a proposta é de que a

variável a ser atacada para redução é a do impacto ambiental por unidade produzida.

As alternativas propostas para atuação do design na redução de impactos ambientais,

com base no artigo de Manzini

, acontecem em três níveis:

1. Redesign ecológico de produtos existentes, atuando no ciclo de vida do

produto, melhorando a sua eficiência em termos de consumo de material e

energia e simplificando a sua reciclagem ou destino final;

2. Design de novos produtos ou serviços individuais, substituindo os atuais,

Industrial Ecology, New Jersey: Prentice Hall, 1995.

A utopia ecológica do projeto, Design e interiores, São Paulo, n. 22, p 90-95, jan. 1991.

121

buscando a criação de produtos mais favoráveis do ponto de vista ecológico; e

3. Sugestão de novos cenários ambientais correspondentes a novos estilos de

vida.

O autor apresenta alguns exemplos de estratégias de redução e extensão da vida

útil de produtos, conforme Figura 16.

Estratégias Exemplos

Redução do uso de recursos naturais

Simplificação da forma;

Agrupar funções;

Evitar superdimensionamento;

Diminuir volume;

Diminuir peso;

Diminuir uso de água;

Usar materiais abundantes.

Redução do uso de energia

Reduzir energia na fabricação;

Reduzir energia na utilização do produto;

Reduzir energia no transporte;

Usar fontes de energia alternativas.

Redução

Redução de resíduos

Usar materiais reciclados;

Usar materiais vindos de fontes abundantes;

Evitar material que produza emissões tóxicas.

Aumentar a durabilidade

Facilitar a manutenção;

Facilitar a substituição de peças;

Incentivar mudanças culturais.

Projetar para reuso

Na mesma função;

Em outras funções.

Projetar para remanufatura

Facilitar desmontagem;

Prever atualizações tecnológicas;

Projetar intercâmbio de peças.

Projetar para reciclagem

Facilitar desmontagem;

Identificar diferentes materiais;

Agregar valor estético aos materiais reciclados.

Extensão da vida útil

Planejar final da vida útil dos

materiais / produtos

Utilizar materiais biodegradáveis em produtos de vida útil

breve;

Utilizar materiais que possam ser incinerados para a

geração de energia, sem que produzam emissões tóxicas.

Figura 16 - Estratégias de redução e extensão da vida útil de produtos

Fonte: Ramos (2001)

Como conclusão do trabalho, o autor expôs que “pesquisar quais são as reais

necessidades do usuário e desenvolver produtos que atendam essas necessidades com

o menor impacto ambiental deve ser um dos objetivos de qualquer projeto”. Além

disso, ressaltou a necessidade da interpretação abrangente destas necessidades, e não

somente as necessidades funcionais: “as qualidades estéticas do produto também

122

devem ser consideradas, pois elas também são componentes da qualidade de vida”.

O objetivo do trabalho de Besora (1998) foi, partindo da inovação em produtos,

definir e implementar o projeto em empresas Latino-americanas, como um caminho de

desenvolvimento competitivo. Segundo o autor, o trabalho buscava estabelecer um

caminho para o desenvolvimento de empresas de diversos portes, baseado no projeto

de produtos – especificamente sobre a inovação em projetos – que se mostra como um

espaço ocupado somente pelas grandes empresas que utilizam tecnologia avançada. Os

objetivos específicos eram:

• Definir o termo “inovar”, aplicado a produtos;

• Mostrar o projeto de produtos como base de aplicação de estratégias

competitivas;

• Definir a onipresença do projeto na empresa e que relação tem com os demais

departamentos; e

• Definir linhas básicas para integrar a projeto à empresa.

O trabalho, que teve como hipótese geral “a inovação é o caminho de geração de

vantagens competitivas e de desenvolvimento de estratégias nas empresas”, foi

baseado nas seguintes hipóteses de trabalho:

a) H1: A inovação não é necessariamente de raiz tecnológica (entendido como

tecnologia aplicada): esta pode ser de uso, de estética, de linguagem ou de

outros tipos.

b) H2: A estratégia genérica regula o desenvolvimento de produtos e este se

revela como um elemento crítico para a aplicação e posterior aplicação da

estratégia.

c) H3: A geração de novas respostas às necessidades é fruto da interação entre

usuários e projetistas, no momento do desenvolvimento de produtos.

d) H4: Com o projeto realizado num grupo multidisciplinar, em diferentes

etapas do mesmo, determinadas disciplinas têm preponderância sobre o

resto.

123

O autor cita Makavrousky

, ao listar como podem ser divididas as funções do

produto, na sua relação com o usuário. São elas:

• Função prática;

• Função estética;

• Função indicativa;

• Função simbólica.

Csillag

também é citado, para definir, seguindo a linha funcionalista, o que

seriam os pontos de um objeto com “bom design”:

1. Elevada utilidade prática;

2. Segurança suficiente;

3. Longa vida e robustez;

4. Adequação ergonômica;

5. Independência técnica e formal;

6. Relação com o meio;

7. Não contaminante para o meio ambiente; e

8. Visualização de seu uso.

O autor ressaltou, com base no estudo de Cooper

, as vantagens e desvantagens

das pequenas e médias empresas para desenvolver novos produtos de menor custo que

as grandes empresas. São elas:

Vantagens:

• Profissionais com maior capacidade de reação que os de grandes empresas;

• Atitude em matéria de custos e senso de urgência;

• Facilidade de comunicação e coordenação entre o pessoal de projeto, da fábrica

e comercial.

Escritos sobre Estética e Semiótica da Arte, Barcelona: Editora Gili, 1977.

Análise de Valor, São Paulo: Atlas, 1995.

124

Desvantagens:

• Falta de experiência, enquanto as grandes empresas têm acumulado muitos

projetos de pesquisa e desenvolvimento, dos quais extraem experiências e

conclusões;

• Falta de especialistas, que, em determinados campos, são imprescindíveis.

Por conta disso, o autor propõe que as pequenas e médias empresas devam

buscar atividades de inovação, concentrando-se no desenvolvimento de produtos

destinados a mercados específicos, sendo sua principal fonte de mudanças, a

habilidade para alcançar a tecnologia que dispõem, bem como, mudar a mentalidade

de confiar exclusivamente nos meios internos da empresa e dar um enfoque mais

equilibrado no uso também de meios externos, inclusive alianças estratégicas. O autor

destaca também, com base no conceito da cadeia de valor de Porter

, a necessidade de

coordenar adequadamente as atividades, de forma a reduzir o tempo total requerido

para executá-las. As conclusões pontuais do autor foram:

• É necessário que os dirigentes das empresas tomem consciência de que os produtos

são adquiridos por algo além de sua função básica, existindo outras funções que

criam valor para o usuário;

• As diferentes funções que um produto possui são caminhos para explorar a

inovação, eliminando a ideia de que a inovação é somente tecnologia aplicada;

• Pelo projeto de produtos, a empresa pode executar as estratégias genéricas que a

mesma seleciona para seu posicionamento no mercado. Se comporta também

como um elemento de transmissão destas às diferentes áreas da empresa;

• A atividade de projeto se pode transformar para a empresa num elemento para

obtenção de vantagens competitivas, sempre que sua atividade se estruture em

tempo, forma e espaço; e

• A interação e boa disposição dos profissionais de diferentes áreas que atuam no

projeto de produtos são fundamentais para desenvolvê-lo com sucesso.

Pequeñas empresas pueden investigar con más eficacia que las grandes, Harvard – Deusto: USA, 1980.

Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989

125

Sua conclusão final é a de que o futuro da atividade de projeto não está nas ações

isoladas, mas sim em achar o melhor caminho do consenso, participação e discussão

das disciplinas de marketing, design e engenharia, para que a empresa satisfaça as

necessidades dos clientes.

O objetivo do trabalho de Carpes Júnior (2004) foi apresentar as possibilidades

para utilização dos elementos estéticos em produtos e tecer recomendações para o

projeto estético dos produtos. A importância do estudo foi fundamentada no fato,

segundo o autor, de que “a estética ser a primeira característica observada pelo

consumidor num produto em exposição, contribuindo decisivamente para a venda”.

Segundo o autor, a palavra estética vem do grego “aisthesis”, que significa

percepção sensorial, resultante do processo visual e de conscientização. Ressaltou

também o aspecto de “valor” percebido consumidor: além do valor do uso do produto,

destaca-se também o valor estético – importância dada pelo consumidor aos atributos

estéticos do produto, como cores, formas e texturas, entre outros atributos percebidos

pelos sentidos – e o valor simbólico – caracterizado pela identificação do produto com

o contexto e atributos sociais, religiosos, econômicos, associados à classe social,

econômica e religiosa ao qual o consumidor pertence. Concluiu que “a estética

desperta a atenção para a compra, enquanto a funcionalidade garante a consistência do

produto” e, por conta disso, “deve haver uma relação harmônica entre elas”.

O autor diferencia os conceitos de estética e estilo, sendo o primeiro “a percepção

visual do produto, com seus elementos”, enquanto o segundo é “a combinação de

elementos visuais, dentro de uma frequência de distribuição que expressem

características distinguíveis que denotam o projetista, o fabricante, a época, a cultura

ou a localização em que aquele produto foi produzido”. Afirmou ainda que “o estilo do

produto deve chamar a atenção por ser agradável e desejável” e recomendou que, se

um novo produto for um reprojeto de um produto já existente, deve preservar “a

identidade visual do antecessor, possibilitando o reconhecimento visual pelos

compradores habituais e, consequentemente, a compra”. Recomendou também fazer o

benchmarking do estilo, “observando quais são as cores, materiais, acabamentos

superficiais, detalhes, formas que são observados nos concorrentes e podem ser

126

incorporados ao produto”, pois tendências para o estilo podem ser evidenciadas desta

forma.

Nas conclusões finais, salientou que “um bom projeto estético é evidenciado

através da atratividade, que advém do uso equilibrado de leis de percepção, de regras

para estética e o uso de cores, dentre outras”, e que, “para garantir uma posição

diferenciada à frente dos concorrentes, muitas vezes o projetista será induzido a inovar

no estilo de seus produtos, criando uma ruptura com antigos estilos, o que ocasionará

um aumento da complexidade. A fuga de padrões estéticos conhecidos ou a surpresa

pode tornar o produto extremamente atrativo”.

O objetivo do trabalho de Tonioli (2003) foi explorar a forma como a integração

entre as atividades de desenvolvimento de produtos e do gerenciamento da cadeia de

suprimentos pode ser uma fonte de diferenciação e de que forma ela exerce influência

sobre o papel desempenhado pelo Engenheiro de Produto. Explorou também a

importância dos sistemas de informação nesse processo.

O autor destacou a evolução do processo de desenvolvimento de produtos dentro

das empresas, passando de uma atividade operacional e ampliando seu escopo ao

abranger atividades estratégicas que envolvem outros departamentos ligados à

necessidade de atendimento dos desejos do consumidor, como marketing e vendas.

Indicou também a utilização de times multifuncionais de engenharia simultânea como

a próxima evolução a se concretizar e, pelo fato de que cada vez mais se migrará para

um modelo de produção flexível, baseado em uma rede de empresas interdependentes,

com a desintegração vertical de processos. Indicou também a necessidade do

envolvimento do pessoal de desenvolvimento de produtos com o pessoal de

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

A importância para as empresas da integração entre essas duas atividades foi

também inferida a partir do cruzamento dos indicadores de sucesso de ambas e a

verificação de que, em muitos casos, um indicador de sucesso para o processo de

desenvolvimento de produtos está relacionado a resultados provenientes das atividades

de gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou vice-versa.

Sistemas de informação, segundo o autor, têm papel fundamental, tanto na

coordenação das informações relativas ao produto quanto na coordenação das

127

informações relativas aos processos interdepartamentais ou entre empresas. Da mesma

forma, destacou o impacto das atividades do engenheiro de produto, com a alteração

da abrangência de suas atividades, o qual, segundo o autor, deve fazer parte do

processo das empresas de perseguir a integração entre os processos de negócio citados,

como forte fator de diferenciação estratégica.

O objetivo do trabalho de Estorilio (2003) foi desenvolver um método de apoio

para suportar estudos de processos de engenharia, especificamente aqueles

desenvolvidos por engenheiros ao projetarem um produto industrial complexo –

definido pelo autor como “produtos que demandam algum tipo de energia externa para

cumprir o seu objetivo funcional e que envolvem muitos componentes que interagem

entre si”, sendo a questão básica da pesquisa, “Como o método Análise Ergonômica

do Trabalho e outros conceitos de ergonomia podem contribuir com as abordagens

clássicas, visando compor um método que seja útil para esclarecer a dinâmica do

trabalho de projetar produtos, objetivando melhorar o desempenho desse tipo de

processo?”

O trabalho foi baseado nas seguintes hipóteses:

a) H1: Por meio dos métodos convencionais, utilizados para esclarecer o

trabalho dos engenheiros durante o desenvolvimento de um produto, obtêm-

se apenas uma visão abstrata do processo, não sendo suficiente para mostrar

as relações desencadeadas entre os engenheiros quando os mesmos

executam as tarefas.

b) H2: A falta de compreensão do nível operacional desencadeado durante o

desenvolvimento do produto não permite identificar com precisão os

problemas decorrentes da evolução do processo, nem as suas respectivas

causas.

c) H3: Por meio da análise das tarefas efetivamente realizadas pelo grupo de

trabalho, é possível compreender as relações existentes entre os atores

atuantes na etapa de projeto, facilitando assim a identificação dos

problemas decorrentes da evolução do desenvolvimento do produto e de

suas respectivas causas, possibilitando uma intervenção corretiva.

d) H4: O esclarecimento das relações estabelecidas entre os engenheiros

128

durante o projeto do produto contribui com a reestruturação do processo,

com o objetivo de promover uma melhor integração do grupo de trabalho e

otimizar o desenvolvimento do produto, melhorando assim o seu

desempenho.

e) H5: Os estudos citados nas duas hipóteses anteriores servem de base para a

reestruturação do processo de desenvolvimento, incluindo a inserção

sustentada de recursos tecnológicos de apoio ao projeto do produto, o que

também reflete na melhoria do desempenho do desenvolvimento do

produto.

f) H6: Considerando que o método “Análise Ergonômica do Trabalho” e

outros conceitos da ergonomia têm o seu foco direcionado para o que o

funcionário necessita realizar para que o trabalho prescrito aconteça, essas

abordagens podem contribuir para melhorar o potencial das abordagens

clássicas, ajudando a promover um melhor esclarecimento da dinâmica do

processo de desenvolvimento de produtos.

g) H7: Os conceitos descritos acima, somado a alguns já existentes, são

adequados para compor um método que possa ser utilizado para apoiar os

analistas do trabalho durante a busca pelo esclarecimento do processo

desencadeado por engenheiros, ao projetarem um produto industrial

complexo.

Para coleta dos dados que serviram como base para avaliação das hipóteses

acima, o autor analisou dois estudos realizados em empresas desenvolvedoras de

produtos complexos: um em uma empresa brasileira de grande porte e o outro junto a

uma empresa inglesa de médio porte.

O método proposto foi aplicado em apenas uma amostra do processo na empresa

brasileira, devido ao tamanho da mesma, à limitação do tempo e ao fato de ter sido

desenvolvido por apenas um analista. Já na empresa inglesa, pelo seu menor porte e a

participação de quatro analistas, permitiu que o processo fosse completo, envolvendo a

etapa de projeto, engenharia de processo de fabricação e manufatura. Em ambos os

129

casos, os dados foram levantados por meio de entrevistas com as partes envolvidas nos

diversos níveis das organizações.

Foi feita uma interpretação quantitativa e qualitativa dos dados resultantes na

forma de tabelas, utilizando-se procedimentos estatísticos para tratamento dos dados

obtidos, quando possível e pertinente, e uma análise qualitativa confrontando-se com o

referencial teórico utilizado.

Após os levantamentos feitos pelo autor por meio das entrevistas, foram

mapeados os processos em ambas as empresas e utilizado o processo proposto para

identificação das ações necessárias à melhoria da performance do desenvolvimento de

produtos, sendo obtidas as seguintes avaliações:

• A capacidade do método para esclarecer a dinâmica operacional do trabalho

desencadeado pelos engenheiros ao projetarem um produto;

• O nível de visibilidade obtido foi suficiente para compreender o fluxo de

trabalho, possibilitando a identificação dos problemas a eles inerentes e

algumas de suas causas;

• Foi possível identificar algumas falhas quanto à transmissão de informações

entre os diversos funcionários envolvidos com a situação de trabalho

estudada e detectar os problemas de integração;

• Foi também possível sugerir correções para os processos estudados,

melhorando a consistência da etapa do projeto do produto, o fluxo de

informação e a integração do grupo;

• O autor concluiu que as diretrizes do método “Análise Ergonômica do

Trabalho”, somadas a outros conceitos da ergonomia, contribuíram

significativamente para que a realidade operacional desse tipo de trabalho

fosse esclarecida.

O objetivo do trabalho de Silva (2002) foi propor um modelo de avaliação de

gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento de produtos, modelo este que

foi aplicado e validado em um estudo de caso na indústria automobilística. A questão

que o trabalho buscou responder foi “Como pode ser estruturada uma forma de

avaliação de gerenciamento do conhecimento no desenvolvimento de produtos, que

130

faça uso das conversões do conhecimento e das dimensões desse processo?”, tendo os

seguintes objetivos:

• Verificar a existência de relacionamentos entre as dimensões do processo de

desenvolvimento de produtos com as conversões do conhecimento, tanto em

estudos teóricos como em ambientes práticos (reais) de desenvolvimento de

produtos;

• Construir um modelo para avaliar a gestão do conhecimento no processo de

desenvolvimento de produtos, modelo este baseados nos referidos

relacionamentos entre dimensões e conversões;

• Testar e viabilizar a aplicação prática do modelo de avaliação por meio da

tradução dos relacionamentos entre dimensões e conversões, representados pelas

hipóteses e melhores práticas, em sentenças com significados e conteúdos mais

próximos da realidade do desenvolvimento de produtos das empresas, ordenadas

em uma estrutura adequada; e

• Contribuir com uma revisão crítica das abordagens teóricas que envolvem a

gestão do conhecimento e desenvolvimento de produtos, indicando lacunas que

necessitam ser mais detalhadamente investigadas nestes dois campos teóricos.

A pesquisa foi caracterizada pelo autor como sendo aplicada, com alguns

elementos de pesquisa exploratória e reduzidos elementos de pesquisa explicativa,

qualitativa, descritiva, empregando essencialmente o método hipotético-dedutivo,

sendo escolhido um estudo de caso de forma não probabilística e intencional e

utilizando um questionário semi-fechado, aplicado por meio de entrevistas

estruturadas, como principais instrumentos de pesquisa escolhidos. O trabalho foi

baseado nas seguintes hipóteses:

a) H1: Considerando que as dimensões “Estratégia”, “Organização”,

“Atividades / Informações” e “Recursos” estruturam e orientam o processo

de desenvolvimento de produtos, a investigação de como seus conhecimentos

são manuseados ou trabalhados deve permitir que se entenda e avalie a

gestão do conhecimento em todo o processo;

b) H2: Existem relacionamentos entre as dimensões do desenvolvimento de

131

produtos com as conversões do conhecimento, conversões estas que podem

ocorrer entre dois formatos complementares do conhecimento, o tácito –

inerente a uma pessoa – e o explícito – possível de se representar.

No estudo de caso foram entrevistadas dez pessoas, amostra que não é

numericamente ou estatisticamente representativa da população, mas que, segundo o

autor, constitui-se “representativa da diversidade de competências / habilidades das

pessoas envolvidas ou relacionadas com o desenvolvimento de produtos da empresa”.

Fez uso de questionários com a escala Likert para avaliação dos critérios de

importância e presença, bem como avaliação das conversões do conhecimento.

Após a análise dos resultados, o autor constatou que “as conversões do

conhecimento podem ser avaliadas no processo de desenvolvimento de produtos, por

intermédio da existência de hipóteses e melhores práticas”, assim como foi possível

demonstrar que “as dimensões do desenvolvimento de produtos contribuem para essa

avaliação, ao darem constituição e consistência à visão de processo no

desenvolvimento de produtos, permitindo que as hipóteses e melhores práticas sejam

mapeadas e situadas ao longo deste processo”.

O objetivo do trabalho de Gil (2001) foi estudar o valor que o conhecimento de

fornecedores especializados trás no início do projeto e como e quando estes devem ser

envolvidos no projeto, sendo construído numa pesquisa empírica em uma indústria de

semicondutores. As questões que o trabalho buscou responder foram:

• Que contribuições o conhecimento de fornecedores especializados trás no início

do projeto?

• Que variáveis de performance podem ser estabelecidas para avaliar o impacto

dessas contribuições para o processo de desenvolvimento do produto, para

manufatura dos componentes e para o processo produtivo?

• De que forma poderia o envolvimento de fornecedores especializados criar valor

para a organização?

• De que forma poderia esse envolvimento afetar a performance de qualidade da

definição do projeto?

• Como devem ser os fornecedores especializados envolvidos no processo de

132

desenvolvimento do produto?

• De que forma poderia esse envolvimento diferir (por exemplo, quanto ao tempo e

contribuição) para diferentes áreas de especialização e para diferentes

fornecedores?

• Que ferramentas podem ser desenvolvidas para suportar o envolvimento de

fornecedores especializados nas fases iniciais do projeto?

A pesquisa consistiu de uma série de 85 entrevistas individuais com pessoas

envolvidas no processo de desenvolvimento (projeto e construção) de um fabricante de

semicondutores, a Industrial Design Corporation (IDC), localizada em Portland,

Oregon:

• Foram entrevistados projetistas para identificar a decisões críticas que são

tomadas nas fases iniciais dos projetos, que informações eles preferem ter antes

da tomada dessas decisões, a sequência e duração das atividades de

desenvolvimento e a troca de informações entre os projetistas;

• Foram entrevistados em seguida, fornecedores especializados na área de

semicondutores, de forma a identificar o valor do envolvimento destes nas fases

iniciais do projeto e as instâncias deste valor; e

• A seguir, foram entrevistados os representantes dos acionistas, de forma a

identificar os fatores que estes mais valorizavam no processo de desenvolvimento

de produtos e aprender sobre a imprevisibilidade do mercado de semicondutores.

Com as informações coletadas, foram geradas simulações em computador, para

explorar as questões da pesquisa sobre o valor do envolvimento dos fornecedores

especializados nas fases iniciais do projeto, de quando estabelecer compromissos de

desenvolvimento em um ambiente de imprevisibilidade, integrando então o modelo de

simulação com funções de compras, construção piloto e manufatura. Foram então

estabelecidas variáveis de performance para avaliar as consequências do envolvimento

de fornecedores especializados nas fases iniciais de desenvolvimento.

133

Como conclusão, o autor ressalta a necessidade de distinguir envolvimento de

compromisso nas fases iniciais do projeto, por conta dos benefícios esperados do

primeiro versus os potenciais impactos do último.

Em seu livro, Baxter (2003) não estabelece um método único para o

desenvolvimento de novos produtos, mas simplesmente uma “estrutura para o

gerenciamento do projeto do produto”, por meio da elaboração de quadros,

denominados “ferramentas” de projeto, as quais condensam as principais etapas do

processo de desenvolvimento de novos produtos. Tais ferramentas são caracterizadas

por:

 Fazer uma abordagem sistemática do problema de desenvolvimento de novos

produtos;

 Propor metodologias para o desenvolvimento de novos produtos fortemente

orientadas para o mercado; e

 Apresentar técnicas para estimular a criatividade na busca de soluções

inovadoras

As 34 ferramentas listadas por Baxter são:

1 Conceitos-chave de desenvolvimento de produtos;

2 Conceitos-chave do estilo;

3 Etapas da criatividade;

4 Brainstorming;

5 Sinética;

6 Brainwriting;

7 Análise paramétrica;

8 Análise do problema;

9 Anotações coletivas;

10 Análise morfológica;

11 MESCRAI (modifique, elimine, substitua, combine, rearranje, adapte e

inverta);

12 Analogias;

13 Votação;

134

14 Clichês e provérbios;

15 Avaliação FISP (Fases Integradas de Solução de Problemas);

16 Conceitos-chave sobre planejamento estratégico;

17 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;

18 Análise política, econômica, social e tecnológica;

19 Painel de consumidores;

20 Análise de maturidade do produto;

21 Análise dos concorrentes;

22 Auditoria de risco de produtos;

23 A equipe de projeto;

24 Conceitos-chave das especificações de oportunidade;

25 Método Delphi;

26 Pesquisas das necessidades de mercado;

27 Especificação da oportunidade;

28 Conceitos-chave do projeto conceitual;

29 Análise das funções do produto;

30 Análise do ciclo de vida do produto;

31 Conceitos-chave do planejamento do produto;

32 Especificação do projeto;

33 Conceitos-chave da configuração; e

34 Análise das falhas.

Tais ferramentas não serão detalhadas integralmente nesta pesquisa. No entanto,

alguns conceitos específicos, diretamente correlacionados ao presente trabalho são

destacados:

• Os novos produtos são desenvolvidos para o consumidor;

• O desenvolvimento de novos produtos é um problema a ser resolvido, exigindo

metodologia adequada para sua solução (deve ser resolvido por etapas e deve

seguir especificações e requisitos para sua solução);

• Requer maior investimento nos estágios iniciais do desenvolvimento.

135

Baxter (2003) propõe o uso do denominado “funil de decisões” – que pode ser

observado na Figura 17 -, de forma a desenvolver os projetos de novos produtos,

partindo-se de situações de alto risco e incerteza que caracterizam esses processos -

pelo desconhecimento do resultado final, como será feito, quanto custará e qual será o

grau de aceitação do consumidor – e mantendo baixo comprometimento financeiro

neste ponto, até que, com a maturação do desenvolvimento e consequente diminuição

do risco, passe-se a ter maior tranquilidade em investimentos de maior porte, como

protótipos, ferramentas de produção, etc. No citado funil de decisões, que caracteriza

as variações de risco e incerteza ao longo do processo de desenvolvimento de

produtos, as formas retangulares representam as alternativas possíveis, enquanto as

formas arredondadas representam as decisões durante a seleção de alternativas.

Figura 17 - Funil de decisões

Fonte: Baxter (2003)

INOVAR: SIM OU NÃO?

TODAS AS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO POSSÍVEIS

TODAS OS PRODUTOS POSSÍVEIS

TODOS OS CONCEITOS POSSÍVEIS

TODAS AS CONFIGURAÇÕES POSSÍVEIS

TODOS OS DETALHES POSSÍVEIS

NOVO PRODUTO

MELHOR OPORTUNIDADE DE

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

MELHOR OPORTUNIDADE DE

MELHOR CONCEITO

MELHOR CONFIGURAÇÃO

PROTÓTIPO

ALTO RISCO, GRANDE INCERTEZA

BAIXO RISCO, MÍNIMA INCERTEZA

136

Ainda que o comprometimento financeiro inicial seja menor, isso não significa

que deva ser dada menos atenção a estas etapas: pelo contrário, pela sua influência no

resultado final, é necessário que o investimento seja adequado, devido à alavancagem

que um bom resultado inicial vai causar ao produto, como pode ser observado na

Figura 18: conforme Baxter (2003), “a chave do sucesso no desenvolvimento consiste

em investir mais tempo e talento durante os estágios iniciais, quando custa pouco”.

Figura 18 - Retorno dos investimentos por estágio de desenvolvimento

Fonte: adaptado de Baxter (2003)

Tais proporções encontram paralelo também nos estudos de Miller (1993),

segundo o qual a fase de projeto representa somente 5% dos custos totais do

desenvolvimento de um produto, mas fixam 70% dos custos operacionais. A

representação gráfica da comparação dos custos percentuais de desenvolvimento com

os custos da operação é mostrada na Figura 19.

Segundo Baxter (2003), para o desenvolvimento das estratégias da empresa e

desenvolvimento de produtos, há quatro questões fundamentais a serem respondidas:

1. Onde estamos?

2. Para onde vamos?

3. Como chegaremos lá?

4. Como saberemos se chegamos lá?

Retorno dos Investimentos por Estágio de

Desenvolvimento

0 1 2 3 4 5 6

Produção

Atividades pré-produção

Estratégia de Fabricação

Métodos de Fabricação

Projeto Conceitual

137

Figura 19 - Custos de desenvolvimento e influência no custo total

Fonte: adaptado de Miller (1993)

Tais perguntas são respondidas por meio da missão da empresa, sua visão e

objetivos, sua estratégia corporativa e a implementação desta estratégia:

• Missão da empresa – é a razão da existência da organização, sendo uma

sentença que descreve um conjunto de atividades e em que nível a organização

deve se empenhar para alcançar sua visão;

• Visão da empresa - é a declaração clara e concisa da direção que ela pretende

evoluir e o que ela pretende alcançar, correspondendo a uma visão de futuro;

• Objetivos da empresa – metas específicas de mudanças pretendidas, geralmente

em termos gerais (por exemplo, crescimento do faturamento, aumento da

margem de lucros, conquista de novos mercados, etc.);

• Estratégia - é um termo que deriva do grego ‘

στρατεγοσ

’ - ‘strategos’ (que

significa general ou magistrado ou comandante em chefe militar) pelo latim

strategia (QUINTELLA, 2004). Ela explicita o caminho que a empresa deve

seguir para alcançar os seus objetivos, podendo referir-se a qualquer aspecto

dos negócios, incluindo o desenvolvimento de produtos;

• Implementação da estratégia – apresenta as ações que devem ser desenvolvidas

pelas pessoas ou grupos responsáveis, a fim de atingir os objetivos estratégicos.

Projeto Materiais Mão de Obra Instalações

Comparação entre Custos de Desenvolvimento e

Influência no Custo Total (Miller)

Operação

Desenvolvimento

138

Da mesma forma, o planejamento estratégico do desenvolvimento do produto

deve indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender os objetivos da

empresa, tratando-se, portanto, de um dos componentes do planejamento corporativo.

Baxter (2003) mostra a correlação dos conceitos de estratégia da empresa e de

planejamento de desenvolvimento do produto, conforme apresentado na Figura 20.

Estratégia da Empresa

Missão da empresa

Estratégia de desenvolvimento

do produto

Objetivos da empresa

Objetivos do desenvolvimento de

produtos

Estratégia da empresa

Estratégia do desenvolvimento de

produtos

Implementação

Figura 20 - Planejamento estratégico e planejamento de produto

Fonte: adaptado de Baxter (2003)

E a estratégia da empresa pode ser considerada como uma ponte de ligação dos

negócios atuais e a sua visão futura, sendo as fronteiras desse espaço representadas

pelos fatores que restringem a escolha das alternativas estratégicas, como: pessoal,

dinheiro, tempo, conhecimentos, habilidades e demais recursos produtivos, conforme

defende Baxter (2003), estando representado na Figura 21.

Figura 21 - Representação da estratégia da empresa

Fonte: Baxter (2003)

Negócios

existentes

Pessoal

Estratégia da empresa

Missão e objetivos da

empresa

Dinheiro Tempo

Conhecimentos Habilidades Rec. Produtivos

139

Segundo o autor, há quatro etapas no processo de planejamento do produto:

inicialmente é traçada a orientação geral do planejamento do produto e estabelecidos

seus objetivos. Em seguida, é dada a partida para o desenvolvimento do produto

específico e há um período de pesquisa e análise das oportunidades e restrições, ao

final do qual, o produto proposto é especificado e justificado, conforme mostrado na

Figura 22.

Figura 22- Etapas do processo de planejamento do produto

Fonte: Baxter (2003)

A especificação da oportunidade procura comprometer a administração da

empresa a dar continuidade ao desenvolvimento do produto. Ela é composta de um

resumo da oportunidade comercial do novo produto e uma justificativa comercial

dessa oportunidade, como mostrado na Figura 23.

Estratégia de inovação do produto

Início do desenvolvimento de um produto específico

Pesquisa e análise das oportunidades e restrições

Especificação da oportunidade

Especificação do projeto

Compromisso comercial

Compromisso técnico

140

Figura 23 - Relação de causa e efeito na especificação de oportunidade

Fonte: baseado em Baxter (2003)

A especificação de oportunidade, como um todo, precisa descrever todos os

fatores que determinarão o sucesso comercial do produto, como, por exemplo, preço e

aparência. No entanto, conforme Baxter (2003), a especificação de oportunidade não

precisa fazer uma listagem exaustiva de todos os aspectos do novo produto: basta

cobrir os principais fatores que contribuirão para torná-lo um sucesso de mercado.

A separação entre a especificação de oportunidade e a especificação do projeto

apresenta muitas vantagens:

• O foco da atenção é dirigido aos objetivos comerciais do novo produto, antes de

começar seu desenvolvimento;

• Pode-se hierarquizar o processo de decisão: a Administração superior aprovará

os objetivos comerciais – descritos na especificação de oportunidade – enquanto

os aspectos técnicos – contidos na especificação do projeto – são delegados à

equipe de desenvolvimento do produto;

• Pode-se estabelecer um equilíbrio entre a qualidade e a criação: as

Especificação de oportunidade é descrita e justificada em termos

comerciais

Oportunidade de negócios apresenta perspectiva de lucros para a

empresa

Devem ser vendidos produtos em quantidade suficiente para amortizar

custos de desenvolvimento e custos fixos

Para vender, deve ser oferecida nítida vantagem aos consumidores,

sobre os produtos existentes

Para se diferenciar, os produtos devem ter vantagens sobre seus

concorrentes, com clara diferenciação perante os consumidores

141

especificações técnicas poderão ser modificadas, desde que não prejudiquem os

objetivos comerciais;

• A especificação de oportunidade não precisa entrar em detalhes sobre a forma

ou função do produto, enquanto a especificação do projeto deve conter detalhes

suficientes para o designer saber se o produto desenvolvido atende aos objetivos

propostos;

• A especificação do produto pode ser elaborada numa etapa posterior à da

aprovação da especificação de oportunidade.

Outro trabalho a ser citado é o de Moraes (2004), cujo objetivo foi averiguar os

efeitos da maturidade em gestão de projetos da organização executante sobre a relação

entre condicionantes de desempenho e o desempenho dos projetos de software. Os

objetivos intermediários e específicos foram:

1. Adotar uma definição de desempenho de projetos de software e indicadores para

sua mensuração;

2. Adotar um modelo de condicionantes de desempenho e indicadores para sua

mensuração; e

3. Adotar um conceito de maturidade em gestão de projetos, procedimentos para

mensurá-lo e criar grupos de organizações executantes com níveis de maturidade

semelhantes.

As hipóteses estabelecidas pelo autor foram:

1. O desempenho dos projetos de software está relacionado com um conjunto de

condicionantes caracterizados pela natureza e pelo contexto em que o projeto é

realizado; e

2. A maturidade da organização executante em gestão de projetos afeta a relação

entre o desempenho do projeto e seus condicionantes de desempenho.

O autor cita uma pesquisa de 1996, feita no Reino Unido, em que apenas 1% dos

projetos de software é concluído dentro da meta original de custo, prazo e qualidade, e

que cerca de 25% dos projetos nunca são concluídos. Foi feita uma revisão teórica dos

142

estudos sobre sucesso de projetos, condicionantes de seu desempenho e modelos de

maturidade, e uma pesquisa de campo para buscar evidências empíricas dos possíveis

condicionantes e de seu comportamento em função do nível de maturidade do processo

de gestão de desenvolvimento. O autor cita que “se a natureza do projeto é suficiente

para a adoção de modelos de ciclo de vida distintos, é razoável supor que ela também

possa ter alguma relação com o papel da maturidade em gestão de projetos nas

organizações”.

O autor identifica certa unanimidade em relação à inclusão do cumprimento de

prazos e orçamentos dentro de uma definição de critério de sucesso em projetos de

tecnologia da informação. Discorreu também sobre o conceito multidimensional em

desempenho de projetos: segundo o mesmo, é incompleta a visão de desempenho de

projeto associada, estritamente, ao cumprimento das metas originais de prazo, custo e

qualidade.

A análise fatorial das variáveis de desempenho apresentou uma alta

correspondência com o modelo adotado: foram identificadas duas dimensões do

desempenho: eficiência do projeto - ligado ao cumprimento do prazo e do cronograma,

e satisfação dos usuários - ligada ao desempenho técnico e ao impacto no usuário.

A análise fatorial sobre os processos de gestão de projetos levou à formação de

dois fatores: gestão de terceiros - que agrupa os processos de área de gestão de

aquisições e a gestão interna - que agrupou os demais processos de gestão. Esses

fatores foram utilizados em uma posterior análise de cluster para agrupar os projetos

em função da maturidade da organização executante. Assim, foram criados dois

grupos: maturidade superior, com os projetos das organizações com maior maturidade

tanto na gestão de terceiros como na gestão interna; e maturidade inferior, com

projetos de organizações com menor maturidade em gestão de projetos.

A análise fatorial dos condicionantes do desempenho não incorporou duas

variáveis - "incerteza tecnológica" e "apoio da alta administração" - que aparecem na

literatura de forma recorrente como condicionantes de desempenho. Isso ocorreu

porque o comportamento dessas variáveis teve, dentro da amostra, pouco em comum

com o comportamento das demais variáveis. Dada a importância dessas duas variáveis

na literatura, elas foram mantidas nas análises posteriores.

143

Assim o conjunto dos condicionantes de desempenho considerado foi composto,

além das variáveis isoladas "incerteza tecnológica" e "apoio da alta administração",

dos fatores: "equipe do projeto", que caracteriza o perfil dos elementos da equipe de

desenvolvimento; "gerente do projeto", que caracteriza o perfil do gerente do projeto,

"usuários", composta de variáveis relacionadas ao perfil dos usuários do projeto; e

"tamanho do projeto", que indica o tamanho do projeto em termos do código fonte e

do número de pessoas envolvidas.

A análise da relação entre os condicionantes de desempenho e o desempenho dos

projetos nos dois grupos formados em função da maturidade da organização

executante em gestão de projetos, levou à aceitação das duas hipóteses da pesquisa. A

análise canônica, feita em seguida, também mostrou indicações na direção da

aceitação das hipóteses.

Os condicionantes de desempenho "gerente do projeto", "incerteza tecnológica" e

"apoio da alta administração" se mostraram mais relevantes para o desempenho dos

projetos nas organizações com menor maturidade do que nas que têm uma maturidade

superior. Algumas razões possíveis para esse resultado podem ser apresentadas. Nas

organizações maduras, a estabilidade dos processos de gestão leva a um apoio da alta

administração mais intenso e regular, o que toma o desempenho dos projetos menos

dependente dos demais fatores.

Conforme o autor, a incerteza tecnológica foi o único elemento condicionante

inversamente relacionado com o desempenho dos projetos: a incerteza tecnológica tem

um impacto negativo sobre o desempenho do projeto. Se comparado com os demais

condicionantes, a incerteza tecnológica possui uma influência menor sobre o

desempenho. O gerente de projeto, que nas organizações com menor maturidade é o

condicionante de maior influência sobre o desempenho, tem importância relativa

menor nas organizações mais maduras. Nessas organizações (com maturidade

superior), o apoio da alta administração e o envolvimento dos usuários tem influência

maior no desempenho de seus projetos.

A análise canônica revelou que a ação do conjunto dos condicionantes sobre as

dimensões de desempenho varia em função da maturidade em gestão de projetos. Nas

organizações de menor maturidade, a ação dos condicionantes é mais intensa sobre a

144

dimensão 'impacto no usuário', e nas organizações mais maduras a ação dos

condicionantes é maior na dimensão 'eficiência do projeto'.

Esse resultado, semelhante ao obtido na análise bivariada, também leva na

direção da aceitação das hipóteses da tese de que a maturidade afeta a relação entre os

condicionantes de desempenho e o desempenho dos projetos de software

O trabalho de Epelbaum (2004) buscou analisar a influência da gestão ambiental

no sucesso e competitividade empresarial, investigando o grau de correlação e os

fatores que a modificam. Para tanto, foram analisados os autores que estudaram estas

correlações e também foram identificados os indicadores de sucesso empresarial e as

estratégias competitivas consagradas na literatura, assim como variáveis e ferramentas

ambientais relevantes ao sucesso empresarial. Pelo fato de parte da pesquisa ter sido

focada na indústria automotiva brasileira, alguns pontos de destaque, relacionados com

a presente pesquisa merecem ser citados. O autor esclarece que tal setor foi escolhido

pelas seguintes razões:

• O setor representa um dos pilares da sociedade moderna e da produção em

massa;

• Trata-se de uma das maiores cadeias mundiais em termos de faturamento

(lembrando que boa parte da cadeia petrolífera está associada à automotiva),

onde algumas das empresas encabeçam a lista das maiores empresas mundiais

(ex. GM, Daimler-Chrysler e Ford);

• É responsável por grandes impactos ambientais, principalmente no ciclo de

vida de seus produtos (poluição do ar, consumo de petróleo, efeito estufa,

etc.);

• Representa um grande impacto na cadeia de fornecimento, através dos vários

requisitos de qualidade automotiva e meio ambiente aos fornecedores;

• Nota-se um acentuado crescimento de requisitos ambientais com relação ao

produto e ao pós-uso, como reciclagem de peças após a vida útil, redução dos

padrões de emissão para o ar e exigências de veículos com emissão zero na

Califórnia/EUA; e

• É um setor emblemático com relação à introdução de novas técnicas

gerenciais;

145

• Trata-se de uma indústria madura, de capital intensivo, com taxas de

crescimento anual em torno de 2%;

• As montadoras utilizam a escala para ganhar competitividade, porém

resultando em excesso de oferta de veículos (em torno de 30%).

Segundo o autor, na luta pela participação de mercado, “as vantagens

competitivas são temporárias, ressaltando-se o papel estratégico da inovação na

redução de custos e diferenciação de produtos, de modo a atrair os clientes e aumentar

a participação de mercado”. Em função das informações coletadas pelo autor, o

mesmo considerou os indicadores de sucesso empresarial primordiais para o setor

como sendo:

• Crescimento de receitas pela necessidade competitiva, demandando para isto a

atração do cliente;

• Considerando o grande efeito da cadeia automobilística sobre a economia e a

grande visibilidade perante as partes interessadas, vale comentar o papel da

imagem da empresa, como suporte para a venda;

• Eficiência operacional, num setor altamente dependente do custo para tentar

manter as margens de lucro;

• Acesso ao capital, para financiar os altos investimentos necessários; e

• Inovação, essencial para o desenvolvimento de novos modelos e produtos

tecnologicamente melhores, porém com custos menores de produção e do

veiculo final.

O objetivo do trabalho de Sandes (2003) foi apresentar e discutir, a partir de um

estudo de caso conduzido em uma indústria calçadista nacional, o processo tradicional

de desenvolvimento de produtos e, a partir da análise e identificação das principais

fases e pontos críticos do processo tradicional e de uma pesquisa bibliográfica focada

na identificação do estado da arte na engenharia e desenvolvimento de produtos,

apresentar um modelo geral aplicado pela Toyota Motor Company (“lean

development”).

Segundo o autor, os produtos japoneses primam pela extrema cautela junto à sua

146

equipe de desenvolvimento de produto, desde a entrada de novos engenheiros, os quais

passam anos conhecendo os vários departamentos da fábrica, como também, os

engenheiros mais experientes, que são transferidos por um mês a cada ano para outras

áreas funcionais, como vendas e suprimento, para assegurar-lhes maior sensibilidade.

Cita ainda que as companhias que dominam o projeto “enxuto” apresentam vantagem

competitiva, pois podem ampliar sua variedade de produtos e/ou obter uma maior taxa

de renovação do mix de produtos, atingindo mais efetivamente os diferentes

segmentos do mercado: a exemplo dos ciclos de produção, que contém as atividades

que efetivamente agregam valor – chamadas de transformação ou conversão - e

existem também as que não agregam valor - gerando desperdício, o autor cita que,

também nos processos de desenvolvimentos de produtos, essas atividades ocorrem,

sendo necessário “otimizar as atividades de conversão e reduzir ou eliminar as que não

agregam valor, tornando possível um trabalho melhor, mais rápido e com menor

esforço”. Nos fluxos e atividades envolvidas especificamente com o processo de

desenvolvimento, Ward

pôde identificar algumas perdas existentes no processo:

• Dispersão: Perda relativa à construção de novas "curvas de aprendizagem" a

cada processo, requerendo requalificação e perdendo-se conhecimentos e know-

how adquiridos;

• Handoff (isentar-se da responsabilidade): A dissociação entre o conhecimento, a

responsabilidade e a ação, ou seja, a existência de um processo linear onde um

agente ou uma atividade se "exclui" de toda e qualquer responsabilidade; e

• Wishful Thinking (mentalidade otimista): Seleção prematura, experimentação e

questionamentos inadequados. Os processos tradicionais frequentemente tomam

decisão sem base em dados.

O projeto enxuto permite uma aproximação maior entre o setor de pesquisa e

desenvolvimento e a engenharia de produto, significando uma rápida introdução de

inovações tecnológicas nos novos modelos, com menor comprometimento da

confiabilidade do produto final e sua manufaturabilidade, que pode ser aproveitado

para expandir rapidamente a gama de produtos e/ou renovar os produtos existentes.

147

O autor cita ainda as pesquisas de Womack et al

, Shingo

e Womack e Jones

para tecer um raciocínio lógico sobre o desenvolvimento da indústria automobilística

mundial e seu transbordamento de práticas de gestão: no final do século XIX, a

indústria estava atingindo um patamar tecnológico e econômico, quando Henry Ford

implantou novas técnicas de produção que reduziram os custos, aumentando ao mesmo

tempo a qualidade do produto. Ford denominou o seu sistema de produção em massa.

Segundo Shingo, o objetivo da produção em massa americana é reduzir o custo de

mão-de-obra por unidade, assim como os custos totais, aliviando o ônus causado pela

depreciação. A demanda estimulada pelos baixos preços de venda cria um ciclo de

produção e vendas em massa. O conceito-chave da produção em massa não residia em

uma linha de montagem continua. Segundo Womack e Jones, consistia na completa e

consistente intercambiabilidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si. Antes

da introdução da linha contínua, Ford já tinha reduzido o ciclo de tarefa médio de um

montador de 514 para 2,3 minutos, passando para a metade após a introdução da linha

continua de produção. A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os

componentes dentro da própria empresa. A consequência direta foi a introdução, em

larga escala, de um sistema de controle altamente burocratizado, sem soluções

imediatas. Alfred Sloan, da General Motors, anos mais tarde, foi capaz de resolver o

impasse da Ford. Sloan dividiu a empresa em unidades de negócio, implantando um

rígido sistema de controle e criou funções na área de finanças e marketing. Por

décadas, o sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan funcionou perfeitamente e

as empresas americanas dominaram o mercado de automóveis. Três grandes empresas

- Ford, GM e Chrysler - eram responsáveis por 95% de todas as vendas, de acordo com

Womack et al

O artigo de Stanke e Murman (2002) examinou o conceito de valor no ciclo de

vida, que deriva das abordagens de análise e gerenciamento de valor, custo ao longo

do ciclo de vida e engenharia de sistemas. No mesmo foram analisados os estudos de

O Sistema de Desenvolvimento Enxuto. Lean Enterprise Institute, Apostila do curso Lean Development, 2002.

A Máquina que Mudou o Mundo, 16

edição, Rio de Janeiro: Campus, 1992.

O Sistema Toyota de Produção: do Ponto de Vista da Engenharia de Produção, Porto Alegre: Bookman, 1996.

A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza, 7

edição, Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

A Máquina que Mudou o Mundo, 16 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1992.

148

caso de quatro modelos: F/A-18E/F, JAS 39 Gripen, F-16C/D e B-777, para os quais

foram identificados níveis de maturidade em criação de valor.

Conforme os autores, um modelo de criação de valor no ciclo de vida é composto

de três fases: identificação do valor, proposição de valor e entrega do valor, como pode

ser observado na Figura 24.

Os autores citam que, no nível empresarial, “a criação de valor para todos os

stakeholders requer a consideração do ciclo de vida completo” e que, desta forma, uma

abordagem holística se faz necessária, mais abrangente que os aspectos isolados de

análise e gerenciamento de valor, custo ao longo do ciclo de vida e engenharia de

sistemas. Sua definição do melhor valor no ciclo de vida foi dada da seguinte forma:

“uma expectativa balanceada das partes envolvidas para uma performance efetiva do

sistema (qualidade, custo e prazo) e os riscos associados de entregar o melhor valor

possível pela inteira vida do sistema”.

Para avaliação do nível de maturidade, no qual os autores se basearam nos cinco

níveis do CMM (Inicial, Repetível, Definido, Gerenciado e Em otimização), os

mesmos avaliaram seis atributos de criação de valor:

1. Perspectiva holística – considerando o sistema completo e todo o ciclo de vida do

sistema;

2. Fatores operacionais – utilização de times multifuncionais e também times

cruzados;

3. Requerimentos e medidas – identificação e integração dos custos do ciclo de

vida;

Identificação

de valor

Proposição de

valor

Entrega do

valor

Dinâmico e interativo

Achar valor para

stakeholder

Desenvolver e concordar

com a abordagem

Executar conforme

prometido

Figura 24 – Modelo para criação de valor no ciclo de vida

Fonte: Stanke e Murman (2002

149

4. Ferramentas e métodos – dentre elas, gerenciamento de riscos, uso da tecnologia

da informação, etc.;

5. Relações na empresa – relações colaborativas em torno de objetivos comuns é

um fator chave na criação de valor; a forma que os indivíduos dividem

informações, concordam com tarefas e metas e gerenciam conflitos são alguns

dos itens levados em consideração; e

6. Liderança e gerenciamento – como são sustentados valores, integridade, visões e

abrangência de ações, enquanto são alcançadas as metas estabelecidas pela

organização.

Os autores citam que a combinação das ações de criação de valor por nível de

maturidade sugeriu haver uma relação dos mesmos com estratégias de sucesso para

desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de

programas.

Pine (1994) explorou o conceito de estabilidade dinâmica, introduzido no Brasil

pela IBM e pela Harvard Business School, que é uma ferramenta que proporciona uma

metodologia para estratégias empresariais, classificadas em quatro grandes categorias:

inovação, produção em massa, melhoria contínua e customização maciça.

O modelo é construído a partir de uma matriz, cujas dimensões são produto e

processo, que por sua vez admitem variações comuns: estabilidade e dinâmica O

cruzamento das dimensões com as variações resultam em quatro categorias de

organização produtiva, a saber: produção em massa, invenção, melhoria contínua e

customização maciça. Cada categoria possui características próprias de estratégia,

organização, automação, informação e de atendimento ao mercado. Embora as

categorias não sejam precisas e suas fronteiras não sejam de fácil delineamento no

campo prático, têm se mostrado de grande utilidade como referência na tomada de

decisões. O modelo abrange quatro categorias de organizações produtivas, segundo os

cruzamentos das variáveis produto e processo, conforme a Figura 25.

150

Customização

em massa

Produção em

m assa

Melhoria

Continua

Invenção

Estável Dinâmico

Estável

Dinâmico

MUDANÇAS NO PROCESSO

MUDANÇAS NO PRODUTO

M ATRIZ DE M UDANÇA PRODUTO-PROCESSO

Customização

em massa

Produção em

m assa

Melhoria

Continua

Invenção

Estável Dinâmico

Estável

Dinâmico

MUDANÇAS NO PROCESSO

MUDANÇAS NO PRODUTO

M ATRIZ DE M UDANÇA PRODUTO-PROCESSO

Figura 25 - Matriz de mudança produto-processo

Fonte: Pine (1994).

Este modelo propõe o cruzamento destas quatro categorias, classificando as

empresas no quadrante “produção em massa” – empresas que possuem processos e

produtos estáveis – no quadrante “invenção” – empresas que possuem processos e

produtos dinâmicos – no quadrante “melhoria contínua” - empresas que possuem

processos dinâmicos e produtos estáveis, e finalmente, no quadrante “customização

maciça” – empresas que possuem processos estáveis e produtos dinâmicos.

No quadrante “produção em massa”, a vantagem competitiva e a lucratividade

estão baseadas na redução de custos, alcançada pela eficiência máxima de capital

investido e dos recursos humanos treinados, utilizados para atingir produções

padronizadas. Segundo Pine (1994), as empresas que estão neste quadrante gostam de

permanecer nesta condição estável, pesquisando, de forma gradativa, novos produtos

para produzir em larga escala. Esporadicamente, realizam incursões no quadrante

invenção.

No quadrante “invenção”, em função da necessidade de constantes inovações nos

processos, observa-se a necessidade de contar com recursos humanos altamente

especializados, com capacidade de exploração de novas ideias, alta habilidade e pouco

compromisso com custos de produção. As empresas que competem neste quadrante

descentralizam suas decisões e definem poucas regras.

151

No quadrante “melhoria contínua”, a principal meta é melhorar a performance

operacional da produção e a gerência dos processos, de forma rápida e a baixo custo.

Neste quadrante são observados especialistas trabalhando naturalmente em processo

de permanente colaboração, onde as melhorias de processos são contínuas e

implementadas. Acontecem as micro transformações – pequenas e sucessivas ações de

melhoria. As regras e procedimentos da empresa são concebidos pelas pessoas que

irão executá-las.

No quadrante customização maciça, a principal característica é a capacidade de

produção rápida e variada, aliada ao baixo custo. Neste quadrante observa-se uma

habilidade em se atender à grande parcela de consumidores por meio da grande

variedade de produtos e inovações. Aqui, parte-se da premissa de que os recursos

humanos já possuem larga experiência e conhecimento dos processos, causando um

aumento de eficiência.

Os quatro quadrantes propostos por Pine surgiram em função das observações de

que, atualmente, as demandas e condições de competição diferem bastante das

condições da “produção em massa” e da “invenção”. Atualmente, com os clientes

gerando cada vez mais demandas imprevisíveis (imediatas e de baixo custo), observa-

se que, para o atendimento de tais demandas, as organizações tendem a se localizar nos

quadrantes da “melhoria contínua” e “customização maciça”, voltadas para diferentes

condições de produto e processo. Tal estratégia é o que Pine denomina de estabilidade

dinâmica, que será a estratégia de competição para o século 21.

O modelo de estabilidade dinâmica foi concebido como ferramenta para o

entendimento do cenário competitivo, influenciado pela globalização, não mais

suportado pelas formas tradicionais de administração dos negócios e da produção em

massa. Apesar da existência de vários modelos para análise de competitividade e apoio

às empresas, o modelo de estabilidade dinâmica se estabeleceu como instrumento de

análise e posicionamento estratégico para um ambiente de rápida mudança e de

competitividade que não possuem nenhuma previsibilidade.

Gantewerker e Manoski (2003b) expõem a importância estratégica contida no

processo de desenvolvimento de produtos, principalmente nos estágios iniciais destes.

Segundo os autores, a direção estratégica da organização e as avaliações de viabilidade

152

dos projetos são a base fundamental que trazem foco e clareza nos objetivos. Além

disso, as atividades desenvolvidas nas fases iniciais, ainda que extremamente

relevantes, são menos intensas do que no final, podendo a maioria ser executada, de

acordo com Gantewerker e Manoski (2003a), “no papel, na biblioteca ou no

computador”.

Meybodi (2003) discute o uso dos princípios do just-in-time de manufatura na

melhoria dos processos de desenvolvimento de produtos: gerar o que é necessário, na

quantidade que se necessita e no momento exato, com eliminação de resíduos e

respeito pelas pessoas. Encontrando similaridade nos fatores chave entre o processo

usual de produção e o processo sequencial de desenvolvimento de produtos, enquanto

similaridades são também encontradas entre o JIT e a chamada Engenharia

Simultânea, o estudo em 51 organizações mostrou que as companhias que adotam os

princípios destes últimos, desenvolvem produtos com qualidade 61% melhor, 52%

menos tempo de desenvolvimento, 38% menos custo de desenvolvimento, 33% menos

custo de manufatura e introduzem novos produtos 71% mais frequentemente que

companhias tradicionais (MEYBODI, 2003). O autor defende ainda a utilização de

uma organização hierarquicamente achatada (flat), composta por elementos

multifuncionais e com poder de decisão para o desenvolvimento de produtos, de forma

a “quebrar as barreiras, substituídas pela comunicação e cooperação legítima”.

Achados e propostas semelhantes são apresentadas por Ceryno e Possamai (2008)

quanto ao uso dos princípios de manufatura enxuta no PDP.

Hippel e Katz (2002) defendem que, pelo fato “ter um custo muito alto para as

firmas, entender bem e profundamente as necessidades dos usuários” e que as

pesquisas convencionais de mercado somente conseguem “arranhar a superfície”, faz-

se necessário a quebra deste paradigma e “passar aos próprios usuários as tarefas

relacionadas às suas necessidades, após equipá-los com ferramentas adequadas para

inovação”, utilizadas hoje maciçamente no desenvolvimento, por exemplo, de

componentes e circuitos eletrônicos, mas também já com forte crescimento na área de

alimentos.

Krishnan e Bhattacharya (2002) por sua vez, desenvolveram um estudo

abordando o desenvolvimento de produtos na situação de incerteza tecnológica, ou

153

seja, a decisão entre utilizar uma tecnologia robusta e comprovada ou optar pela

seleção de uma tecnologia ainda incerta, porém com possibilidade de alavancagem

competitiva do produto. Por meio do uso de fórmulas estocásticas, os autores

desenvolveram modelos que permitem avaliar, com base nas variáveis margens

esperadas pelo uso da nova tecnologia, impacto pelo atraso do desenvolvimento,

demanda esperada, custo e tempo total esperado, estabelecer o ponto ótimo para

decisão de tecnologia, permitindo minimizar os riscos e maximizar o valor esperado

no processo de desenvolvimento do produto, permitindo inclusive a avaliação de

redundância no desenvolvimento (tecnologia comprovada e nova tecnologia), pesando

o acréscimo de custo em comparação com o respectivo aumento de valor esperado, via

também redução de riscos. Modelos estocásticos para melhoria dos PDPs foram

também desenvolvidos por Adler et al. (1995), Bhuiyan, Gerwin e Thomson (2004),

Kleyner (2005) e Lee e Suh (2008).

A pesquisa de Hales (1991), feita pela empresa Booz-Allen & Hamilton em

1968, 1982 e 1990, enfocando o processo de desenvolvimento de produtos junto a 189

companhias norte-americanas, apresentou os seguintes resultados comparativos:

• Embora as organizações tenham implementado práticas melhores, a taxa média

de sucesso dos novos produtos reduziu-se, de 67% em 1962 para 65% em 1982,

58% em 1990 e 49% em 1996. Identificam-se como causas desse declínio, pelo

menos em parte, o aumento da concorrência e a inércia das mudanças no

processo de desenvolvimento de produtos;

• A média das vendas dos produtos introduzidos nos últimos cinco anos

respondia respectivamente por 32% das vendas total em 1962, 38% em 1982,

41% em 1990 e 56% em 1996. Esses dados sustentam que a pressão

competitiva força as organizações a se preocuparem como processo de

desenvolvimento de novos produtos;

• As ações de melhorias que não conduziram aos resultados esperados, que eram

em média 58% em 1982, 62% em 1990 e 69% em 1996. Isso sugere que ou

iniciativas erradas foram implementadas, ou o passo de implementação das

melhorias estava muito lento para manter o ritmo das mudanças do mercado.

154

Em todo caso, melhorar o processo de desenvolvimento de produtos permanece

crucial para aumentar a taxa de sucesso de novos produtos.

Silva e Peçanha (2003) indicaram as seguintes contribuições diretas da moderna

concepção do PDP, ou seja, de abordagem não mecanicista, ao contrário da

tradicional, com trabalho sequencial, departamentalizado e estrutura hierárquica:

• Redução de custos, por maiores investimentos nas fases iniciais que geram

ganhos ao longo do desenvolvimento;

• Melhoria da qualidade, com maior probabilidade do produto ter características

definitivas já no início de sua produção;

• Redução do prazo de desenvolvimento, pela melhoria da comunicação,

redução de retrabalhos e engenharia simultânea;

• Aumento de flexibilidade, podendo responder rapidamente às mudanças nos

projetos, a partir das necessidades dos clientes; e

• Aumento da confiabilidade do produto e do projeto, minimizando os riscos de

fracasso e assegurando o cronograma estabelecido.

Há, no entanto de se destacar que Silva e Peçanha (2003, p.4) dão ênfase no

aspecto da moderna concepção do PDP permitir decisões mais cedo, antecipadas:

“quanto mais tardia uma alteração, maior o custos envolvido para realizá-la. Portanto,

maior a economia gerada ao antecipá-la” e “a redução de [...] modificações tardias

aumenta a probabilidade de que o produto saia da manufatura com suas características

definitivas logo no início da produção”.

MacCormack, Verganti e Iansiti (2001) trouxeram uma nova abordagem ao tema,

ao desafiar o paradigma de que projetos efetivos são caracterizados por uma estrutura

que minimiza as mudanças, com base na estabilidade do conceito e tecnologia.

Segundo os autores, a incerteza e o ambiente dinâmico representam desafios

fundamentais para os modelos aceitos de desenvolvimento de novos produtos. Os

mesmos propõem maiores investimentos no desenvolvimento da arquitetura, junto ao

constante feedback durante as diversas fases de desenvolvimento (com possíveis

alterações advindas destes) e possibilidade constante de flexibilidade no produto,

155

resultam em melhores projetos e produtos desenvolvidos. O conceito básico por trás

do estudo em questão indica que tais práticas são realmente vantajosas em ambientes

altamente mutáveis, desde que se utilizem conceitos de intercambialidade tecnológica

em plataformas e arquiteturas robustas, visto que, segundo os autores, diversos

excelentes projetos (julgados pela qualidade do produto final) sofreram fortes

alterações de projeto nas fases finais de desenvolvimento, por meio do uso de um

modelo flexível em um ambiente que apresenta altos níveis de incerteza.

Da mesma forma, conforme Ferreira e Alcântara (2008), “a remodelagem do

produto e do processo, a fim de retardar o ponto de diferenciação do produto para mais

próximo da demanda, aumentam a flexibilidade para lidar com as variações do

mercado”, conceito também defendido por Chen e Iyigun (2004). E as simulações

geradas por Gil (2001) mostraram que o compromisso nas fases iniciais, ainda que

eficientes na compressão da duração do projeto, trazem uma adição de custo e faz o

processo de desenvolvimento ser menos confiável, tornando-o menos previsível em

termos de duração e recursos necessários. Ao contrário, a postergação do

desenvolvimento do conceito, de forma a permitir a “acomodação” do conceito antes

do compromisso, mostrou-se uma estratégia eficiente.

A tomada de decisões durante o projeto requer que as opções existentes possam

ser avaliadas quanto aos valores esperados e os riscos envolvidos, visto que maiores

riscos só serão aceitos caso exista a expectativa de um maior retorno (ROCHA;

DELAMARO, 2007a; ROCHA; OLIVEIRA; DELAMARO, 2008). Este conceito

pode ser explicado pelo modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model), discutido por

diversos autores (GITMAN; MADURA, 2003; HOJI, 2004; ROSS; WESTERFIELD;

JORDAN, 2000), em que o fator de desconto a ser utilizado no cálculo do valor

presente líquido (VPL) leva em consideração a existência do risco. Nos projetos, no

entanto, a variação do retorno exigido não tem uma relação linear com a medida de

risco, visto que sempre existirá a decisão de continuar ou não o desenvolvimento de

um projeto, durante as avaliações das fases. Santos e Pamplona (2005, p.239)

abordaram este aspecto:

156

Em mercados caracterizados por mudança, incerteza e interações

competitivas, a realização dos fluxos de caixa previstos numa análise irá

provavelmente diferir do que se esperava inicialmente pela administração. À

medida que novas informações chegam e a incerteza sobre as condições de

mercado e o futuro fluxo de caixa é gradualmente mais bem compreendida, a

administração pode ter uma flexibilidade valiosa para alterar sua estratégia

operacional para capitalizar oportunidades futuras favoráveis ou diminuir

perdas.

Com a existência de tais aspectos, o modelo do CAPM torna-se inadequado, o

que levaria à utilização de modelos estocásticos para mensuração do retorno e risco no

processo de tomada de decisão. Como alternativas para análise, cita-se o modelo de

Black & Scholes e o modelo binomial, utilizados no mercado de opções (financeiro).

No entanto, todas essas metodologias assumem um envolvimento passivo do

administrador (FIGUEIREDO NETO; MANFRINATO; CREPALDI, 2003;

MACEDO, 1998). Conforme Santos (2001, p.30), “projetos que podem ser alterados

(ou mesmo abandonados) diante de condições adversas, oferecem menos risco,

especialmente se parte do investimento puder ser recuperado”. Da mesma forma,

Minardi (2004, p.21) cita que “a flexibilidade gerencial é uma possibilidade, mas não

obrigação de alterar um projeto em diferentes etapas de sua vida útil operacional”.

Neste aspecto, autores diversos propõem o uso da teoria de opções reais (TOR)

(BROBOUSKI et al., 2004; CASTRO, 2000; DEZEN, 2001; GUSTAFSSON, 2005;

GUSTAFSSON; SALO, 2005; MARTINEZ, 1998; PINTO; MONTEZANO, 2005;

SAITO; SCHIOZER; CASTRO, 2000; SANTOS, 2004): baseada nos contratos de

opções de compra e venda existentes no mercado financeiro, as opções reais (opções

sobre ativos não negociados no mercado) tornam-se um aliado poderoso no processo

decisório.

Gamba e Micalizzi (2004) e Sadowsky (2005) referenciaram a utilização da TOR

em projetos com fases de pesquisa e investimento em produção somente, a exemplo de

outras obras que estudaram a TOR para P&D (AKEN; NAGEL, 2004; ALESII, 2004;

CHEN; IYIGUN, 2004; DAVILA, 2000; DIAS, 2005; GRENADIER, 2005;

HEIRMAN; CLARYSSE, 2004; KAMRAD; ORD, 2003; KOK; HILLEBRAND;

157

BIEMANS, 2002; KORT; MURTO; PAWLINA, 2004; LIN; HERBST, 2003;

MARINS; AMARO SOBRINHO; BATISTA JUNIOR, 2005; 2006; NAU, 1998;

OSTROVSKY; SCHARZ, 2005; SANTOS, 2001; SANTOS; PAMPLONA, 2005;

SILVA et al., 2004; WESSELER, 2002), enquanto Keizer e Vos (2003) descrevem um

método para identificar, mensurar e gerenciar os riscos em desenvolvimento de

produtos, porém sem explicitar o processo de tomada de decisões quanto às opções

existentes. Santiago e Bifano (2005, p.270), descreveram a utilização da TOR no

projeto de um oftalmoscópio de varredura laser, mostrando como o mesmo “pode ser

gerenciado pela estimativa do seu valor e determinando as ações gerenciais ótimas a

serem tomadas a cada fase de revisão do PDP”, abordando a “resolução da incerteza

ao longo do ciclo de vida do desenvolvimento do produto, ao lidar com fatores

técnicos, de mercado e de custo conjuntamente”.

Conclui-se assim o presente capítulo, no qual foram apresentados estudos

diversos, na forma de artigos, livros, relatórios, dissertações e teses sobre o tema da

presente pesquisa e seus referenciais teóricos. Apresenta-se no capítulo seguinte o

método da pesquisa executada pelo autor, que buscou expandir o conhecimento

existente, ou seja, os referenciais teóricos e literatura existente sobre os assuntos FCS e

PDP.

4. MÉTODOS DA PESQUISA

A presente pesquisa constitui-se em um aprofundamento da pesquisa de

Mestrado do autor (ROCHA, 2005), a qual foi voltada à identificação e validação dos

fatores críticos de sucesso do lançamento de veículos automotivos e a maturidade de

seus processos de desenvolvimento de produtos. Neste capítulo é apresentada a citada

pesquisa: sua classificação, métodos, processos, passos e instrumentos utilizados.

4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Diferentes autores apresentam formas distintas de classificação das pesquisas

científico-acadêmicas (LAKATOS; MARCONI, 1991; MAGALHÃES, 2005;

MARCONI; LAKATOS, 1996, 2004; SANTOS, 2003; SILVA; MENEZES, 2001;

VERGARA, 2005, 2006). Na presente pesquisa optou-se por utilizar a classificação

estabelecida por Cooper e Schindler (2003) para manter o alinhamento com os autores

que desenvolveram o modelo de pesquisa utilizado (vide figura 2) e pela segmentação

detalhada por eles estabelecida, com oito descritores. A classificação desenvolvida

pelos autores pode ser vista na Figura 26.

CATEGORIA OPÇÕES

O grau em que as questões da pesquisa foram

cristalizadas

• Estudo exploratório;

• Estudo formal

O método de coleta de dados

• Monitoramento;

• Interrogação/comunicação

O poder do pesquisador de produzir efeitos nas

variáveis que estão sendo estudadas

• Experimental;

• Ex post facto

O objetivo do estudo

• Descritivo;

• Causal

A dimensão do tempo

• Transversal;

• Longitudinal

O escopo do tópico – amplitude e profundidade - do

tema

• Caso;

• Estudo estatístico

O ambiente da pesquisa

• Ambiente de campo;

• Pesquisa de laboratório;

• Simulação

As percepções das pessoas sobre a atividade de pesquisa

• Rotina real;

• Rotina modificada

Figura 26 - Descritores do planejamento da pesquisa

Fonte: Cooper e Schindler (2003)

159

Com base na classificação apresentada, o presente estudo pode ser caracterizado

como:

• Exploratório e formal – as atividades iniciais da pesquisa a caracterizam

como exploratória, por servir de base para a formulação do problema,

aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, clarificar

conceitos e descobrir as futuras tarefas da pesquisa. O estudo formal

começa aonde estas terminam, “envolvendo procedimentos precisos e

especificação de fontes de dados” (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.128);

• Interrogação/comunicação – pelo fato do pesquisador questionar pessoas e

coletar as respostas por meios pessoais ou impessoais, os quais serão

detalhados mais adiante;

• Ex post facto – devido ao pesquisador não ter controle sobre as variáveis,

no sentido de poder manipulá-las, podendo tão somente “relatar o que

aconteceu ou o que está acontecendo” (COOPER; SCHINDLER, 2003,

p.128);

• Descritivo e causal – conforme descrito por Cooper e Schindler (2003,

p.129), ao se buscar descobrir “quem, o que, onde, quando ou quanto”,

trata-se de um estudo descritivo, visto que buscou-se identificar e validar os

FCS do PDP na indústria automotiva Nacional na opinião/percepção dos

especialistas consultados. No entanto, em método que será explicado mais

adiante, buscou-se também respaldar tais achados em relatos de sucesso e

falhas que justificassem as percepções coletadas, considera-se o estudo

também causal, ao buscar-se saber “por que”, ou seja, “como uma variável

produz mudanças em outras” (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.128);

• Transversal – feito uma vez, representando um instantâneo de um

determinado momento, ao contrário dos estudos longitudinais, que são

realizados em um período maior e têm como vantagem poder acompanhar

mudanças com o decorrer do tempo, de acordo com Cooper e Schindler

(2003). Segundo os autores, para assegurar alguns benefícios do estudo

longitudinal em um estudo transversal, há de se trabalhar com

160

questionamentos inteligentes das atitudes passadas, histórico e expectativas

futuras, devendo as respostas serem interpretadas com cuidado. Tal rigor foi

estabelecido por meio do cruzamento das respostas, a resubmissão dos

achados a todos os participantes em busca do consenso e também pelas

justificativas das opiniões nos relatos, conforme citado anteriormente.

Buscou-se desta forma dar maior robustez à pesquisa e aos achados

advindos da mesma;

• Caso – a presente pesquisa pode ser caracterizada primariamente como

“caso” por colocar

mais ênfase em uma análise contextual completa de poucos fatos ou

condições e sua inter-relações (...). Uma ênfase em detalhes fornece

informações valiosas para a solução de problemas, avaliação e estratégia

(...), obtido de fontes múltiplas de informação (COOPER; SCHINDLER,

2003, p.130).

Não se classifica também como estudo estatístico, ainda que algumas

análises e inferências sejam feitas, pelo fato de não tentar “captar as

características de uma população ao fazer inferências das características de

uma amostra” (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.130);

• Em ambiente de campo – ou seja, sob condições ambientais reais;

• Rotina real – Como a utilidade de uma pesquisa pode ser reduzida quando

os envolvidos sabem da pesquisa (COOPER; SCHINDLER, 2003), buscou-

se minimizar os impactos dessa situação, pois há a possibilidade de

respostas distorcidas, causadas pelo grau de motivação do entrevistado,

preocupação em não transmitir uma avaliação ruim de si próprio ou de sua

empresa, ou a inadequação do instrumento de coleta de dados. Buscou-se

reduzir as potenciais distorções por meio do contato anterior às entrevistas e

ao envio e preenchimento do questionário, quando se ressaltou a

importância da imparcialidade e do sigilo da pesquisa. Nesta oportunidade,

testou-se também a confiança do respondente quanto ao fato de estar

capacitado a prover as respostas/avaliações solicitadas. Procurou-se evitar

161

exercer qualquer influência sobre os respondentes, de modo a não

influenciar suas respostas e efetuou-se pré-teste do questionário (dois

integrantes do universo pesquisado), buscando-se aperfeiçoá-lo e reduzir as

falhas de entendimento.

4.2. MÉTODO DE ABORDAGEM

O método de abordagem utilizado para a presente pesquisa foi o método

hipotético-dedutivo, o qual, segundo Lakatos e Marconi (1991), se inicia pela

percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual se formulam as hipóteses

e, pelo processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos

abrangidos pela hipótese. No citado método, de acordo com Magalhães (2005, p. 205):

as conjecturas (hipóteses ou teorias) que resolvem um problema devem ser

testadas, procurando mostrar que são falsas quando confrontadas com a

experiência, isto é, com sua base empírica [...]. Se não forem refutadas, as

conjecturas estarão corroboradas, provisoriamente aceitas.

A escolha deste método baseou-se em três fatores:

1. Natureza do fenômeno a ser investigado: o método dedutivo parte de

generalizações aceitas do todo para casos concretos, que já estão inseridos

na generalização. Ou seja, parte de enunciados gerais, as premissas, para

chegar a uma conclusão particular;

2. Objetivo da pesquisa: esta pesquisa analisa o problema a partir de

premissas que tiveram sua validade testada por meio dos instrumentos e

levantamento de dados, num processo inverso ao do método indutivo; e

3. Recursos disponíveis: as generalizações foram empregadas por se tratar de

um campo com base bibliográfica ainda restrita e pela dificuldade de se

relacionar o trabalho a outro método de pesquisa.

A representação do método pode ser vista nas Figuras 27 e 28.

162

Figura 27 - Esquematização completa do método

Fonte: Adaptado de Lakatos e Marconi (1991)

Conhecimento Prévio

Teorias Existentes

Lacuna, Contradição ou Problema

Conjecturas, Soluções ou Hipóteses

Consequências Falseáveis

Enunciados Deduzidos

Técnicas de Falseabilidade

Testagem

Análise dos Resultados

Avaliação das Conjecturas, Soluções ou Hipóteses

Refutação

(Reje

ção)

Corroboração

(Não Rejeição)

Nova Teoria

Nova Lacuna, Contradição ou Problema

163

Conjecturas, soluções ou hipóteses:

Hipótese I - O gerenciamento de custos e orçamentos é um FCS para os PDPs das montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Hipótese II – Idem para o gerenciamento do tempo e prazos.

Hipótese III – Idem para o posicionamento estratégico definido para o produto.

Hipótese IV – Idem para o atendimento às necessidades dos clientes.

Hipótese V – Idem para o alinhamento organizacional.

Hipótese VI – Idem para as características do time de desenvolvimento.

Hipótese VII – Idem para os processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos.

Hipótese VIII

–

Idem para o gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho.

Conhecimento prévio e teorias existentes:

FCS e PDP

Lacuna, contradição ou problema:

Quais são os Fatores críticos de sucesso nos PDPs das montadoras na região Sul-fluminense?

Consequências falseáveis, enunciados deduzidos

Se as hipóteses formuladas não forem verdadeiras, será possível concluir que outros são os fatores

críticos de sucesso no processo de desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas.

Técnicas de falseabilidade:

Hipóteses nulas, que contradizem as descritas anteriormente.

Testagem

Entrevistas e questionários direcionados a tipos específicos de respondentes (executivos da área de

desenvolvimento de produtos). Realizado um pré-teste para avaliação da clareza, adequação e o

tempo necessário para o preenchimento dos instrumentos formulados.

Análise dos resultados

Os dados colhidos na pesquisa de campo serão analisados por meio de método estatístico.

Avaliação das conjecturas, soluções e hipóteses

Refutação (rejeição)

Quando hipóteses não

forem aceitas no teste de

falseabilidade

Corroboração (não rejeição)

critério usado para a corroboração será o oposto ao adotado na refutação.

Nova Teoria

A partir da análise dos dados podem ser elaborada, ou não, uma nova teoria.

Nova lacuna, contradição ou problema

Serão apontadas as lacunas, contradições ou problemas

encontrados, e sugeridos caminhos para sua pesquisa.

Figura 28 - Esquema do método adaptado para a pesquisa

Fonte: Adaptado de Lakatos e Marconi (1991)

164

O universo da pesquisa, limitado por conta da delimitação do tema, é formado

por gerentes diretamente relacionados ao DP nas montadoras citadas. A amostra

empregada pode ser classificada como uma amostra não-probabilística por julgamento.

Buscou-se incluir na amostra os principais atores representativos do universo em

questão. O número total de sujeitos da amostra é de 19, sendo 11 na empresa de

veículos de passeio e oito na empresa de caminhões e ônibus.

O critério de seleção dos gerentes de produto escolhidos foi dos que trabalharam

diretamente na atividade de desenvolvimento de produtos automotivos. Isto garante

uma alta qualificação e significância na amostra. Como só estes poucos gerentes

definem a operacionalização da estratégia de desenvolvimento dos novos produtos,

cobriu-se assim, apenas o reduzido, mas importante, conjunto chave de envolvidos nos

PDPs. Deixou-se propositadamente de fora entrevistas extensivas com técnicos,

inspetores, projetistas, apesar de se saber que eles têm uma influência sobre os PDPs,

para manter alinhamento com o método desenvolvido por Rockart (1978; 1979; 2002)

para identificação e validação dos FCS.

4.3. ANÁLISE DAS HIPÓTESES

Foram desenvolvidas oito hipóteses como solução provisória para o problema.

Elas buscam estabelecer, a partir da seleção entre os prognósticos feitos a partir da

literatura existente, quais são os fatores críticos de sucesso no processo de

desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas. Estas hipóteses são testadas, e

então refutadas ou corroboradas.

H1 - O gerenciamento de custos e orçamentos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

H2 - O gerenciamento do tempo e prazos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

165

H3 - O posicionamento estratégico definido para o produto é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

H4 - O atendimento às necessidades dos clientes é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

H5 - O alinhamento organizacional é um fator crítico de sucesso para os processos de

desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo Automotivo da região

Sul-fluminense.

H6 – As características do time de desenvolvimento é um fator crítico de sucesso para

os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

H7 – Os processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

H8 – O gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

4.4. TESTE DE IMPORTÂNCIA

As hipóteses citadas foram formuladas pelas seguintes razões, tendo por base os

conceitos de Kerlinger, apud Lakatos e Marconi (1991):

166

• São instrumentos de trabalho da teoria, pois novas hipóteses podem delas ser

deduzidas;

• Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas;

• Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua

comprovação requer que se tornem independentes dos valores e opiniões dos

indivíduos;

• Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou o que

pesquisar;

• Pelo fato de serem comumente formulações regionais gerais, permitem ao

pesquisador deduzir manifestações empíricas específicas, com elas

correlacionadas;

• Desenvolvem o conhecimento cientifico, auxiliando ao investigador a confirmar

(ou não) sua teoria; e

• Incorporam a teoria (ou parte dela) em forma testável ou quase testável.

4.5. TESTE DE NECESSIDADE

As hipóteses da presente pesquisa mostram-se necessárias pelo fato de que,

baseado nos conceitos de Bunge, apud Lakatos e Marconi (1991):

• Buscam resumir e generalizar os resultados de investigações;

• Buscam interpretar generalizações anteriores;

• Buscam justificar e fundamentar os prognósticos;

• Planeja-se um experimento ou investigação para a obtenção de mais dados; e

• Pretende-se submeter uma "conjectura" à comprovação.

4.6. TESTES DAS HIPÓTESES

Segundo Mattar (1996), uma vez selecionadas as hipóteses importantes a serem

testadas, o próximo passo é a coleta de dados empíricos que, analisados, permitirão

mantê-las ou rejeitá-las. Para poder atingir ao objetivo de manutenção, revisão ou

167

rejeição de determinada hipótese, é necessário ter-se procedimentos bem definidos e

objetivos para a realização do teste, que compreendem:

1. Estabelecer a hipótese nula (H

) e a hipótese alternativa (H

), tendo em

vista a hipótese da pesquisa;

2. Selecionar o teste estatístico adequado à situação;

3. Estabelecer um nível de significância;

4. Determinar ou assumir a distribuição amostral da prova estatística sob a

hipótese nula (H

);

5. Com base em 1, 2, 3 e 4, definir a região de rejeição da hipótese nula

);

6. Calcular o valor da prova estatística a partir dos dados da(s) amostra(s);

7. Tomar a decisão quanto à aceitação ou rejeição da hipótese nula (H

A hipótese nula é usualmente formulada com o objetivo expresso de ser rejeitada.

A hipótese alternativa (H

) é o oposto a H

e corresponde à hipótese do projeto de

pesquisa. As hipóteses a serem testadas são exatamente as hipóteses nulas. Foram

definidas as seguintes hipóteses nulas a partir das hipóteses elaboradas:

- O gerenciamento de custos e orçamentos não é um fator crítico de sucesso para

os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

- O gerenciamento do tempo e prazos não é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

- O posicionamento estratégico definido para o produto não é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

168

- O atendimento às necessidades dos clientes não é um fator crítico de sucesso

para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

- O alinhamento organizacional não é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

– As características do time de desenvolvimento não é um fator crítico de sucesso

para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

– Os processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos não é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

– O gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho não é um fator

crítico de sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

A escolha do teste estatístico a ser aplicado num teste de hipóteses depende de

vários fatores que serão abordados no item 4.10 (Tratamento e Análise dos Dados).

4.7. EMPRESAS ALVO DE PESQUISA

Para a obtenção de um estudo mais completo sobre o problema apresentado neste

trabalho seria necessário fazer a pesquisa em outras empresas. No entanto, devido às

restrições de tempo, custo e número de pessoas envolvidas, além da necessidade de

adequação na formação dos profissionais a serem preparados para atuar na área de

169

desenvolvimento de produtos pela IES a qual o pesquisador está vinculado, optou-se

por delimitar a pesquisa às montadoras instaladas na região Sul Fluminense.

Para responder este questionamento foram escolhidas a empresa de veículos de

passeio e a empresa de caminhões e ônibus, as quais mantêm unidades produtivas

localizadas na região de atuação profissional do autor da presente pesquisa.

4.7.1. População / Universo

Baseado na definição da Vergara (2006) sobre o universo da pesquisa como

sendo “um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo), que

possuem as características que serão objeto de estudo”, adotou-se como universo da

presente pesquisa o formado pelas empresas de veículos automotivos instaladas na

região Sul-fluminense, que tenham atividades de desenvolvimento de produtos em

território nacional (montadoras).

4.7.2. Amostra

Segundo Vergara (2006), a amostra é uma parte do universo (população),

escolhida segundo algum critério de representatividade. Neste trabalho foi adotada a

amostragem não probabilística, que é aquela em que a seleção dos elementos da

população para compor a amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do

pesquisador. A amostragem foi ainda por conveniência, devido à necessidade e

importância de ouvir como respondentes executivos de montadoras instaladas na

região delimitada.

4.8. COLETA DE DADOS

Com relação ao objetivo do presente trabalho, que é a identificação dos FCS no

lançamento de veículos automotivos, realizou-se uma coleta de dados nas seguintes

fontes, por meio de questionários direcionados:

170

− Gerentes envolvidos nas atividades de desenvolvimento de produtos

das montadoras de veículos automotivos instaladas na região Sul-

fluminense, especificamente a empresa de veículos de passeio e a

empresa de caminhões e ônibus.

O método de obtenção de dados aplicado a esta pesquisa é o método da

comunicação, o qual consiste no questionamento, oral ou escrito, dos respondentes

para a obtenção do dado desejado, que será fornecido por declaração, verbal ou escrita,

do próprio.

A coleta de dados na fase inicial nesta pesquisa foi feita por meio de entrevistas

com especialistas, conforme processo estabelecido por Bullen e Rockart (1981) e

Rockart (2002), o qual consiste em três passos:

1 - Workshop introdutório consistindo de apresentações de 30-45 minutos sobre

os conceitos sobre FCS e passos do estudo, com apresentação de exemplos e

esclarecimento de dúvidas. Segundo Rockart (2002) este workshop se presta também a

envolver e obter compromisso do time sênior de gerentes, além de permitir que o

pesquisador conheça melhor o time com que vai trabalhar: entender a organização,

missão, papéis (como percebidos pelos mesmos), metas e objetivos (BULLEN;

ROCKART, 1981).

O workshop ocorreu separadamente nas duas empresas estudadas, tendo se

iniciado com a apresentação da pesquisa de Mestrado do autor e os artigos dela

derivados (QUINTELLA; ROCHA, 2005a, 2005b, 2006a, 2006b, 2007;

QUINTELLA; ROCHA; ALVES, 2005, 2006; QUINTELLA; ROCHA; COSTA,

2005; QUINTELLA; ROCHA; MOTTA, 2005; ROCHA, 2005), visto que a mesma

abordava pesquisas e achados referentes justamente às empresas pesquisadas, sendo,

portanto de interesse dos gestores, e tratava de temas relacionados ao estudo: FCS e

PDP. Substituiu-se assim o passo proposto por Bullen e Rockart (1981) e Rockart

(2002) que previa a leitura prévia do artigo “Chief Executives Define Their Own Data

Needs” de Rockart (1979), o qual expressa conceitos e utilizações dos FCS.

171

Especificamente no que tange os FCS na indústria automotiva, resgata-se a

seguir trechos da citada dissertação (ROCHA, 2005, p.46-48), os quais foram expostos

na apresentação e serão úteis nas análises feitas posteriormente.

Daniel (1961) [...] e Bullen e Rockart (1981) listaram “estilo”, “uma

organização eficiente de concessionárias” e “severo controle de custos de

manufatura” como sendo os fatores críticos de sucesso da indústria

automotiva americana. Rockart, em seu artigo A New Approach to Defining

the Chief Executive’s Information Needs, de 1978, adicionou a esses fatores

críticos de sucesso, a adequação à regulamentação de consumo de energia.

Bullen & Rockart (1981) utilizaram “Imagem”, no lugar de “Estilo” nos

fatores críticos de sucesso da mesma indústria. A explicação está na ideia da

temporalidade dos FCS – fatores temporais – que são motivados por

alterações econômicas, políticas, sociais ou de condições competitivas como

um todo:

• O estilo era um fator crítico de sucesso no início dos anos 60 para

toda e qualquer companhia da indústria automotiva. Conforme

Bullen & Rockart (1981), os americanos sempre foram altamente

influenciados pelo estilo, na decisão de compra de automóveis;

• Os representantes diretos dos fabricantes de automóveis com os

clientes sempre foram as concessionárias. Não somente a venda

inicial dependia fortemente da qualidade dos mesmos, mas também

os contatos seguintes, via serviços, num constante reforço de

relacionamento, afetando as futuras compras de automóveis pelos

clientes;

• Conforme Daniel (1961) [...], como o preço era ditado

primeiramente pela competição, o lucro por veículo – e,

consequentemente os ganhos de cada companhia – tem forte

influência pelo controle de custos: quanto mais eficiente a produção

e a linha de montagem, maiores os ganhos;

• Em 1976/77, a adequação à regulamentação de consumo de energia

tornou-se FCS na indústria, por conta dos padrões governamentais

impostos para controle de poluição;

• Após o impacto inicial da crise do petróleo em 1973/74, o

consumidor americano voltou a ser atraído pelos automóveis de

grande porte: conforme Bullen e Rockart (1981), enquanto as

172

fábricas de compactos da Ford, GM e Chrysler eram fechadas em

1976/77, as que produziam veículos maiores dobravam os turnos de

produção, de forma a acompanhar a demanda. Essa situação se

reverteu quando, em 1978, ocorreu a segunda crise do petróleo,

levando a maioria dos consumidores a ver seus automóveis como um

meio eficiente de transporte e não mais como algo que projetasse,

através do estilo, a personalidade do proprietário. A partir dos anos

80, a “imagem” passou a substituir o “estilo” nos FCS da indústria

automotiva americana: procurando manter e fortalecer a imagem de

qualidade e eficiência de combustíveis, os fabricantes americanos

passaram também a buscar passar a imagem de eficiência e

confiabilidade, que era percebida pelos consumidores somente nos

veículos importados. A imagem agora passada combinava eficiência,

confiabilidade, facilidade de manutenção e patriotismo (BULLEN;

ROCKART, 1981) [...].

A Figura 29 mostra o exemplo da hierarquia dos FCS na indústria

automotiva americana, conforme os estudos de Daniel (1961), apud Bullen

& Rockart (1981) e Rockart (1978). Cada companhia incluiu os FCS da

indústria como parte de sua própria lista de FCS, adicionando cada uma os

FCS que surgem de sua abordagem particular ou posição ocupada na

indústria: a AMC, com sua divisão JEEP era líder no segmento de “tração

nas 4 rodas”, com grande parcela de seus lucros vindos daí, o que fazia com

que a manutenção da liderança neste nicho de mercado fosse um dos FCS da

AMC. Por outro lado, a Chrysler que passava por problemas de caixa, tinha

uma necessidade imediata – temporal – de obter caixa para manter suas

linhas em funcionamento. Enquanto isso, a Ford e GM escolhiam enfrentar a

competição dos veículos importados, ao desenvolver novas linhas de

automóveis leves, econômicos e de tração dianteira. O desdobramento dos

FCS da Chrysler mostra a adição de três grupos de FCS de indivíduos,

conforme pode ser visto na mesma figura:

173

FCS da indústria automotiva americana

Imagem;

Qualidade do sistema de concessionárias;

Controle de custos; e

Enquadramento nos padrões de energia

FCS - Ford:

FCS - Chrysler:

FCS - GM:

FCS - AMC

•

“Carro mundial”;

•

Imagem;

•

Qualidade do

sistema de

concessionárias;

•

Controle de custos;

•

Enquadramento nos

padrões de energia.

Fluxo de caixa;

Imagem;

Qualidade do

sistema de

concessionárias;

Controle de custos;

Enquadramento nos

padrões de energia.

•

Modelo “J”;

•

Imagem;

•

Qualidade do

sistema de

concessionárias;

•

Controle de custos;

•

Enquadramento nos

padrões de energia.

•

Segmento “tração

nas 4”;

•

Imagem;

•

Qualidade do

sistema de

concessionárias;

•

Controle de custos;

•

Enquadramento nos

padrões de energia.

Gerente de Marketing

Gerente de

Manufatura

Gerente de Sistemas

de Informação

•

Aumento imediato

de vendas;

•

Imagem local;

•

Pessoal;

•

Etc.

Custo;

Qualidade;

Inventário;

Etc.

Serviço;

Comunicação;

Pessoal;

Adaptação ao novo

ambiente;

Etc.

Figura 29 - Relações entre FCS

Fonte: Rocha (2005), adaptado de Bullen e Rockart (1981)

Os resultados dos estudos de 2003 e 2004 que culminaram na citada pesquisa de

Mestrado sobre FCS foram também apresentados, sendo que os mesmos podem ser

vistos no trecho a seguir.

Hipótese I: Os Fatores Críticos de Sucesso para a indústria americana,

definidos por Daniel e Rockart nos anos 1960-80 são válidos para o

momento atual da indústria automotiva nacional.

Pelos resultados obtidos, podemos concluir que a Hipótese I foi considerada

plausível, pois os três Fatores Críticos de Sucesso definidos por Daniel e

Rockart nos anos 1960-80 foram validados pelos respondentes do segmento

industrial que tem como processo crítico o lançamento de veículos

automotores.

Questões-chave:

a) A imagem do produto (qualidade, eficiência e estilo) é um fator crítico de

sucesso no lançamento de novos veículos automotores?

174

Resposta: Sim, a imagem do produto foi validada como fator crítico de

sucesso no lançamento de veículos automotores em ambas as organizações

pesquisadas.

b) Uma organização eficiente de concessionárias é um fator crítico de

sucesso no lançamento de novos veículos automotores?

Resposta: Sim, uma organização eficiente de concessionárias foi validada

como fator crítico de sucesso no lançamento de veículos automotores em

ambas as organizações pesquisadas.

c) Um severo controle de custos de manufatura é um fator crítico de sucesso

no lançamento de novos veículos automotores?

Resposta: Sim, validou-se um severo controle de custos de manufatura como

um fator crítico de sucesso no lançamento de veículos automotores em

ambas as organizações pesquisadas.

Hipótese II: Estratégias de Marketing com foco na percepção de valor pelos

consumidores (estilo, imagem e organização eficiente de concessionárias) é

um fator crítico de sucesso no lançamento de novos veículos automotores.

Pelos resultados obtidos, pôde-se concluir que a Hipótese II foi considerada

plausível, pois este fator, deduzido a partir dos prognósticos de Porter (1986)

no modelo de ciclo de vida de produto para análise estratégica de indústrias

na fase de start-up, foi validado pelos respondentes como sendo crítico para

o sucesso no lançamento de veículos automotores.

Questão-chave: Estratégias de Marketing com foco na percepção de valor

pelos consumidores é um fator crítico de sucesso no lançamento de novos

veículos automotores?

Resposta: Sim, estratégias de marketing com foco na percepção de valor

pelos consumidores foi validado como fator crítico de sucesso no

lançamento de veículos automotores em ambas as organizações pesquisadas

[...].

Existe na percepção dos respondentes do segmento estudado – da indústria

automotiva – algum outro fator considerado como crítico de sucesso no

lançamento de novos veículos automotores, além dos deduzidos dos

prognósticos de Porter e dos estudos de Daniel e Rockart?

Resposta: Não, pois as sugestões de inclusão estavam, de alguma forma,

inseridas nos fatores sugeridos, variando apenas na sua redação e/ou estando

implícitas nestes (QUINTELLA; ROCHA; ALVES, 2005, p.343-344).

175

Cabe ressaltar que a Hipótese III, “Um método adequado para o desenvolvimento

de produtos, com a utilização das melhores práticas para excelência em custos,

qualidade e prazo, e que possa capturar as necessidades dos consumidores, para que

estas sejam atendidas via o produto oferecido, é um fator crítico de sucesso no

lançamento de novos veículos automotores”, foi validada por somente uma das

empresas, a de caminhões e ônibus, ao que os autores inferiram que a diferença de

percepções se devia a:

enquanto a empresa do segmento automóveis trabalha na identificação de

modelos que atendam às necessidades do mercado brasileiro e utiliza a

produção em massa e padronização como forma de alavancagem de seus

resultados, restando aos consumidores poucas opções de individualização

dos produtos – exceto por cores e opcionais escolhidos –, a outra empresa,

voltada ao fornecimento de caminhões e ônibus, trabalha com diversas

opções de fornecimento, além das diversas customizações que esse mercado

exige, tornando-se muito mais próxima e óbvia a interação existente entre as

necessidades dos consumidores e o produto que é desenvolvido e oferecido

por esta organização (QUINTELLA; ROCHA; ALVES, 2005, p.345).

No que tange a identificação do nível de maturidade (Maturity Level – ML) do

PDP, na qual se considerou os critérios do Capability Maturity Model Integration das

empresas estudadas, foram também apresentados os resultados da pesquisa, cujo

trecho pode ser visto a seguir.

Conclui-se que os PDPs das organizações estudadas, segundo a visão de seus

executivos, são equivalentes ao ML2 do CMMI, entendido como sendo um

processo “planejado, executado, medido, controlado e com as práticas

existentes mantidas, mesmo nos momentos de crise, podendo repetir a

experiência para novos projetos”. No entanto, os respondentes indicaram que

o processo existente não pôde ser caracterizado como integrado e

estruturado, nem operar dentro de limites estabelecidos, havendo campo

Estudo de Caideco, Mitchke e Ark (2007) apontam a forte influência das concessionárias, destacando os FCS

para estas como sendo os processos gerenciais, foco na melhoria do serviço e planejamento junto aos fabricantes.

176

suficiente – no entendimento dos próprios executivos – para aprimoramento

e refinamento.

Tais achados estão alinhados com os insights da pesquisa exploratória, que

indicaram a existência de práticas não alinhadas por um processo integrado

(processos satélite). O atingimento do ML3 caracterizaria um PDP definido,

ou seja, “caracterizado e compreendido, descrito na forma de padrões,

procedimentos, ferramentas e métodos”. Recomenda-se, pois que ambas as

organizações busquem estabelecer PDPs que integrem as diversas práticas e

ferramentas existentes (hoje utilizadas de forma isolada), para torná-los mais

completos, abrangentes e potentes para alavancar os resultados de mercado e

financeiros da própria organização.

A observação detalhada dos resultados da pesquisa identifica a existência de

diferenças significativas de percepção de maturidade no PDP dentre os

respondentes. A razão pode ser a dificuldade de visibilidade e entendimento

do processo pelas partes envolvidas: apesar das ferramentas e práticas hoje

estabelecidas, não existe um processo integrado, que envolva áreas

funcionais e de projeto (transversais) das organizações em um modelo único,

alinhando recursos e esforços para o desenvolvimento de novos produtos,

padronizando ferramentas, métodos, processos e práticas a serem utilizadas

por pessoas em funções predefinidas, em momentos específicos. Sugere-se o

imediato investimento no desenvolvimento deste PDP, seguido de ações para

o desdobramento do mesmo pelas partes envolvidas (internas e externas),

por meio de maciço treinamento e acompanhamento da Alta Direção via

checkpoints/milestones (QUINTELLA; ROCHA, 2006a, p.206-208).

Ao final deste bloco de apresentações, apresentou-se a proposta da presente

pesquisa, seus objetivos e contribuição esperada. Por conta da apresentação dos

resultados da pesquisa anterior, junto com a apresentação dos conceitos de FCS, o

tempo total do Workshop foi de cerca de 60-70 minutos e, a partir do mesmo foram

planejadas as entrevistas individuais com os gestores, segundo passo do processo

definido por Bullen e Rockart (1981) e Rockart (2002).

2 – Entrevistas com gestores e outros colaboradores-chave, por meio das quais é

desenvolvido pelo pesquisador/facilitador o grupo de FCS a serem usados como ponto

inicial nas etapas que se seguem do processo. Ainda que tais entrevistas pudessem ser

177

coletivas, Rockart (2002) recomenda que sejam individuais para minimizar as

respostas “politicamente corretas”, que poderiam ocultar importantes informações e

por evitar tendências à concordância com líderes presentes. Optou-se também pelas

entrevistas individuais para que, ainda que consumindo maior tempo total, fosse

possível entrevistar todos os indivíduos designados, à conveniência de cada um deles:

pelo elevado número de pessoas envolvidas, seria provável que alguns elementos-

chave não pudessem comparecer às reuniões, devido a conflitos de agenda.

O método proposto por Bullen e Rockart (1981) prevê que a postura do

pesquisador durante nas entrevistas não seja passiva, limitando-se a coletar opiniões.

Ao contrário, recomenda uma postura proativa, na qual o entrevistado é motivado,

questionado e sugestões e perguntas são feitas, inclusive para evitar que os

entrevistados se fixem em um só tipo de FCS (por exemplo, destacando somente FCS

internos, sem abordar aspectos externos) ou que o mesmo FCS seja abordado/discutido

de diferentes formas, cabendo ao pesquisador propor a agregação dos mesmos.

Estudos prévios por parte do pesquisador devem capacitá-lo a questionar por áreas

relevantes que o entrevistado pode não ter mencionado, sem, no entanto, tentar

persuadir o entrevistado a incluir outros FCS se isso não for apropriado. Ou seja, o

pesquisador deve auxiliar, mas não ser diretivo, nem indicar julgamento de sua parte

(BULLEN; ROCKART, 1981). Por conta de tal recomendação, os FCS

prognosticados anteriormente (hipóteses) não foram sugeridos pelo pesquisador aos

entrevistados durante contato com estes.

Houve acentuada dispersão no tempo das entrevistas, com algumas consumadas

em pouco mais de 30 minutos, até o máximo de 2h30min, não sendo buscado pelo

pesquisador atingir o tempo previsto por Rockart (2002) para as mesmas: de 1 h a

1h30min, visto que isso iria contra os conceitos descritos no parágrafo anterior, ao

buscar-se extrair mais FCS do que os indicados pelos entrevistados, além de estancar

fontes mais ricas de informação (no caso de entrevistas mais longas), como as que, em

alguns casos, houve apresentações de dados e informações Corporativas na forma de

slides e relatórios. Além disso, informações que poderiam neste passo serem

entendidas como excessivas ou excedentes, foram capturadas já como aspectos

relevantes de passos seguintes da pesquisa, na qual se previa a justificativa das

178

escolhas dos FCS, ao serem relatados casos de sucesso e falhas (vide objetivos

específicos da pesquisa), a exemplo da pesquisa desenvolvida por Smulders (2001).

3 – Workshop de foco - a partir da lista inicial de FCS, o método previsto por

Rockart (2002) prevê a apresentação da mesma em um workshop de foco, nos quais

seriam debatidos os achados, de forma a serem definidos os FCS da organização e o

grupo de ações advindas de tais constatações. Tal workshop, segundo o autor, seria

dividido em três partes: discussão, concordância e desenvolvimento de ações, de tal

forma que se completasse a análise, verificação, pesquisa, interpretação e

implementação de ações e contra-medidas na organização, conforme mostrado na

Figura 30.

Figura 30 - Processo dos FCS

Fonte: adaptado de Rockart (2002)

Worshop inicial

Apresentação dos

conceitos e processos de

FCS

Entrevistas individuais

Visões individuais dos

FCS: ~ 20 executivos (1

a 1-1/2h cada)

Workshop de foco

FCS debatidos (1 dia

com gerentes) e

programa de ações

desenvolvido

Ações, programas e projetos

Provê foco no que deve

ser feito para avanço em

áreas críticas

FCS

Conclusão do workshop

179

No entanto, como o pesquisador não é colaborador direto ou consultor junto às

empresas pesquisadas, não é prevista a execução, pelo menos até o momento atual, do

workshop de foco, visto exigir atividades além das previstas no modelo de Cooper e

Schindler (2003). Além disso, as etapas finais do citado workshop preveem o

desdobramento dos FCS em ações, estabelecimento de medidas para o sucesso,

responsabilidades, alterações no sistema de informações e implicações orçamentárias

(ROCKART, 2002), estando, portanto fora do escopo da presente pesquisa.

Outro aspecto a ser analisado foi levantado pelo próprio Rockart (2002): segundo

o mesmo, os FCS coletados nas entrevistas não são aceitos por todos os membros,

pelos seguintes fatores:

• Algumas informações são novas para alguns participantes;

• Alguns participantes estão envolvidos em atividades que, ainda que

críticas para eles, não são listadas pelos demais como FCS;

• Pode haver alguma mudança de percepção de foco do dia a dia na

organização, além vieses do poder de alguns indivíduos; e

• A discussão pode levar a profundas mudanças em como os gestores

enxergam o negócio (o que implicaria até mesmo em mudanças de

cunho estratégico).

Ou seja, a presente pesquisa, após o planejamento e execução da mesma (coleta e

interpretação de dados), prevê tão somente o relato dos achados (conclusões e

recomendações), o qual ocorre na forma da tese de doutorado, bem como publicações

de artigos e/ou relatórios, cabendo às organizações o estabelecimento das ações de

cunho estratégico que julgarem adequadas com base nos achados da mesma.

Por conta destes fatores, os quais exigiriam um nível de envolvimento e

participação do pesquisador na organização além da prevista, acordada e mesmo

autorizada, decidiu-se buscar uma forma diferenciada para identificação dos FCS da

organização, com foco em seus PDPs. De forma o poder analisar as opiniões dos

especialistas selecionados, optou-se pelo uso do método Delphi, tratado como uma

customização do método proposto por Rockart (2002), solução também adotada por

Wallace (1983). Ao invés do workshop de foco, buscar-se-á o consenso por meio deste

180

instrumento, o qual se insere nos chamados métodos prospectivos, de cunho

qualitativo (GRISI; BRITO, 2003).

Scott (1998) e Linstone e Turrof (2002) definem Delphi como sendo um método

para estruturar o processo de comunicação de um grupo, de tal forma que o mesmo

possa, de forma integrada, lidar com problemas complexos, próprio para situações

como:

• Quando o problema não se presta a técnicas analíticas precisas, mas se beneficia

de julgamentos subjetivos numa base coletiva;

• Quando a quantidade de indivíduos necessária é maior do que a que pode

interagir efetivamente face a face, sendo inviáveis reuniões frequentes com todos.

Tais aspectos justificam a escolha de tal método para a continuidade da pesquisa.

Okoli e Pawlowski (2004) citam ainda que o método se presta a investigar questões de

alta incerteza e especulação. Além destes, as características do método apontadas por

Vergara (2005, p. 174), nas quais destaca-se: “o fato de que o anonimato reduz a

influência de um determinado especialista sobre outros e a relutância do respondente

em desfazer-se de posições assumidas” e “possibilita a reconsideração individual de

opiniões”, corroboram com a escolha deste método.

Segundo Wright e Giovinazzo (2000), Baxter (2003), Okoli e Pawlowski (2004),

Vergara (2005) e Chtioui (2007), o método Delphi foi desenvolvido por Olaf Helmer e

Norman Dalker, pesquisadores da Rand Corporation, na década de 50 e foi aplicado

pela primeira vez para se obter consenso entre especialistas sobre a ameaça nuclear da

União Soviética contra os Estados Unidos. O modelo Delphi coleta as opiniões de um

grupo de especialistas, por meio de um questionário estruturado, em rodadas

sucessivas: o primeiro questionário costuma abranger os aspectos gerais, para obter um

posicionamento inicial dos participantes. O segundo questionário, elaborado a partir

das respostas do primeiro, destina-se a clarear e expandir alguns tópicos, identificar

áreas de concordâncias e discordâncias e uma primeira tentativa para estabelecer as

prioridades. No terceiro questionário busca-se estabelecer consenso sobre os tópicos

levantados e determinar qual a melhor solução / resposta. E comum os participantes

serem solicitados a votar em alternativas na segunda e terceira rodada. Segundo

181

Vergara (2005, p. 177), “poderão ser realizadas quantas rodadas forem necessárias

para que a divergência de opiniões entre os especialistas tenha se reduzido a um nível

que se considere satisfatório. São necessárias no mínimo duas e em geral, no máximo

cinco”. Há de se destacar que a fase inicial do workshop e entrevistas individuais para

identificação dos FCS substituíram o questionário inicial, exploratório. Desta forma, a

expectativa era de que houvessem de uma a quatro rodadas de Delphi para obtenção do

consenso total ou parcial entre os especialistas.

Muitas vezes, os especialistas selecionados são grandes autoridades sobre o

assunto e dificilmente poderiam ser reunidos em uma sessão conjunta. Assim, o

método foi desenvolvido para consulta postal, com os participantes enviando as

respostas por escrito. No modelo original, os participantes não se conheciam entre si e

era garantido o anonimato dos mesmos. Pode haver redução dos custos de pesquisa,

eliminando-se os questionários e materiais impressos, bem como despesas

relacionadas aos serviços de correios (Delphi eletrônico) (VERGARA, 2005).

Okoli e Pawlowski (2004) destacam a importância da escolha dos especialistas

neste processo, sendo um dos requerimentos mais críticos para o sucesso da pesquisa,

uma vez que o método não depende de amostras estatísticas que visam ser

representativas de qualquer população, dependendo sim do conhecimento dos

especialistas sobre aspectos relacionados à pesquisa. Segundo os autores, a população

em geral, ou uma parcela dela, usualmente não tem conhecimento suficiente para lidar

adequadamente com as questões que são colocadas neste tipo de pesquisa.

Algumas características e forma de uso do método, apontadas por Vergara (2005,

p. 174-175) são listadas a seguir, caracterizando a adequação do mesmo aos métodos e

passos utilizados na presente pesquisa:

• “Procede-se a uma revisão de literatura pertinente ao problema de investigação e

escolhe(m)-se a(s) orientação(ões) teórica(s) que dará(ao) suporte ao estudo”, o

que foi feito pela identificação da situação problema e estudos anteriormente

apontados;

• “Seleciona-se um grupo de especialistas no assunto, tendo o cuidado de que,

individualmente, sejam diferentes em termos de status, autoridade formal e

filiação a grupos”, o que foi atendido com base na seleção dos respondentes, uma

182

amostra classificada como não-probabilística por julgamento, dentro da

delimitação do estudo às empresas citadas;

• “Há maior possibilidade de introduzir vieses na pesquisa, pois a seleção de

especialistas é prejudicada pelo acesso de um elevado número de pessoas ao site,

cabendo ao próprio pesquisado a tarefa de definir se é especialista ou não no

assunto (Delphi eletrônico)”, o que foi eliminado pela identificação prévia da

população dos respondentes pela Alta Gerência, composta por indivíduos

envolvidos diretamente nos PDPs das empresas pesquisadas, todos com larga

experiência e vivência no assunto;

• “Pede-se-lhes que apoiem suas respostas quantitativas com justificativas

qualitativas” e “relacionam-se as justificativas às respostas quantitativas”, o que

permite o alinhamento do método com os objetivos específicos da pesquisa,

especificamente, ao “compilar casos de sucesso e ocorrências de insucessos na

visão dos key-players em DP nas organizações estudadas”; e

• “Confrontam-se os resultados obtidos com a(s) teoria(s) que deu(ram) suporte à

investigação”, o que é feito pelo cruzamento de referenciais teóricos diversos

quando da compilação e análise dos resultados de cada rodada, além do fato de que

os achados finais serão confrontados com os FCS prognosticados para

corroboração ou refutação das hipóteses desenvolvidas.

A partir da análise dos instrumentos de coleta e dos métodos de avaliação dos

mesmos (MATTAR, 1996), foi desenvolvido um modelo de questionário, com o qual

recolheram-se as informações necessárias ao desenvolvimento do trabalho. A coleta de

dados nesta fase da pesquisa foi realizada por meio da aplicação de questionário

autopreenchido, ou seja, o questionário lido e preenchido diretamente pelos

pesquisados. A opção pelo questionário autopreenchido, ao invés de entrevistas, se

deve principalmente ao tempo de aplicação e custo envolvido, que no caso de

entrevistas seriam muito altos. Atende também as recomendações de Okoli e

Pawlowski (2004) de que os questionários utilizados no método Delphi possam ser

preenchidos rapidamente.

183

Os questionários, após contato prévio (durante entrevistas), foram enviados e

recebidos por e-mail. No contato inicial com os respondentes, foi solicitada a

colaboração no desenvolvimento da pesquisa por meio do preenchimento do

questionário. Todos os participantes foram informados sobre a característica científica

e acadêmica da pesquisa e sobre seu propósito, o que reforça a característica de não

disfarce do instrumento. Um instrumento disfarçado é aquele que não permite

nenhuma transparência sobre os propósitos da pesquisa

4.8.1. Escalas de medidas

Segundo Mattar (1996), a atitude em relação a um objeto, organização, pessoa,

fato ou situação é expressa de forma direcional e pode ser avaliada por meio de coleta

da manifestação de sentimentos a favor, contra ou neutros. As escalas de auto-relato

são as mais utilizadas para medir atitudes em função de sua facilidade de aplicação e

de análise e a seu baixo custo.

A escala escolhida para o instrumento desta pesquisa foi a escala somatória ou

escala Likert, que é uma escala indireta, ao combinar um conjunto de respostas dos

entrevistados em relação ao objeto em questão para determinar qual a sua posição na

escala de atitude desenvolvida: proposta por Rensis Likert em 1932, compreende uma

série de afirmações relacionadas com o objeto pesquisado. Os respondentes são

solicitados, não só a concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a

informarem qual seu grau de concordância/discordância. A cada célula de resposta é

atribuído um número que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada

afirmação. A pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das

pontuações obtidas para cada afirmação. Conforme Cooper e Schindler (2003), “como

o número de tais escalas tem apenas um significado de classificação, a mensuração

apropriada da tendência central é a mediana”, enquanto “uma medida percentual ou

quartil revela a dispersão”. Este aspecto é corroborado por diversos outros autores

Auto-relato é a técnica mais utilizada em pesquisa de Marketing para a medição de atitudes. Esta técnica

consiste em solicitar às pessoas que respondam a um questionário com questões a respeito de suas atitudes -

Mattar (1996, p. 93).

184

(HASSEGAWA, 2002; HOEL, 1984; LEVIN, 1987; MATTAR, 1996; SIEGEL, 1981;

SIEGEL, S.; CASTELLAN JR., 2006). A escala Likert foi utilizada na primeira

questão do questionário.

As afirmações foram baseadas nas hipóteses. Seguindo as orientações do Okoli e

Pawlowski (2004), cada fator (hipótese) era colocado de forma simples, resumida, para

se testar o grau de concordância dos respondentes como FCS proposto.

O questionário continha ainda uma segunda questão, na qual era oferecida a

possibilidade de receber um sumário com os resultados finais da pesquisa, caso o

respondente indicasse seu desejo de recebê-lo.

4.9. PRÉ-TESTE DO QUESTIONÁRIO

O pré-teste do instrumento busca verificar:

1. Se os termos utilizados nas perguntas são de compreensão dos

respondentes;

2. Se as perguntas estão sendo entendidas como deveriam ser;

3. Se a sequência das perguntas está correta;

4. Se não há objeções na obtenção das respostas;

5. O tempo demandado no seu preenchimento.

Segundo Mattar (1996), após ter sido construído o primeiro rascunho do

instrumento de coleta de dados (questionário), deve-se proceder a inúmeras revisões.

Uma vez concluída a revisão, este pode ser considerado pronto para ser pré-testado. O

pré-teste do instrumento consiste em saber como ele se comporta numa situação real

de coleta de dados e, para tanto, o mesmo foi submetido a dois respondentes

integrantes do universo.

Não houve qualquer questionamento ou dúvida dos respondentes sobre o

questionário em si. No entanto, percebeu-se que os mesmos tiveram alguma

dificuldade no julgamento sobre os Fatores Críticos de Sucesso: após explorar a

dificuldade junto aos respondentes, foi percebido que a mesma ocorreu primariamente

pelo fato do desconhecimento do conceito de FCS, bem como a não leitura do

185

parágrafo que antecede as perguntas – que se presta a dar uma breve explicação sobre

o que são os FCS. Desta forma, sem que fosse detectada a necessidade de alteração no

questionário por este motivo, decidiu-se, antes da submissão dos questionários, fazer

uma nova breve explanação para cada um dos respondentes sobre os conceitos de FCS,

mesmo existindo uma descrição sobre o assunto no próprio questionário.

4.10. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Após a elaboração das hipóteses nulas, o próximo passo proposto por Mattar

(1996) para validação das hipóteses é a seleção do teste estatístico adequado à

situação. A escolha do teste estatístico a ser aplicado depende de vários fatores:

A primeira escolha a ser feita, dependendo da escala dos dados ou da

disponibilidade ou não de dados da população, é entre testes paramétricos ou não

paramétricos.

A segunda escolha a ser feita ocorre quando houver mais de um tipo de teste que

possa ser aplicado à situação. Dentre várias alternativas de escolha de testes, deverá

ser escolhido aquele que tiver o maior poder, ou seja, aquele que apresentar a maior

probabilidade de rejeição de H

quando falsa.

Uma terceira escolha deverá ser feita tendo em vista o tipo de escala em que os

dados foram medidos. Haverá diferentes testes a serem aplicados, se os dados forem

nominais ou ordinais.

Finalmente, uma quarta escolha deverá ocorrer quando se tratar de apenas uma

amostra, duas amostras relacionadas e não relacionadas, ou várias amostras

relacionadas e não relacionadas. Segundo Mattar (1996), o conceito de relacionamento

entre amostras diz respeito a se a escolha de um elemento para fazer parte da amostra

interfere na probabilidade de escolha de outro ou se o resultado da avaliação de

qualquer elemento da amostra possa ter interferido na avaliação de outro.

Para cada uma das hipóteses foi criada uma afirmação, na qual se testava o grau

de concordância do respondente (p/ex: “O gerenciamento de custos e orçamentos é um

FCS para os PDPs”), devendo o mesmo escolher “discordo totalmente”, “discordo

parcialmente”, “não concordo nem discordo”, “concordo parcialmente” ou “concordo

186

totalmente”, numa escala de 1 a 5, como pode ser observado no Apêndice A

(questionário da pesquisa – Delphi). As respostas compiladas são então tratadas

estatisticamente, calculando-se a mediana das respostas e, a partir deste ponto, prevê-

se uma série de testes:

4.10.1. Avaliação do valor da mediana

Como a escala Likert utilizada prevê dois níveis de rejeição (1 e 2), um nível

neutro (3) e dois níveis de concordância (4 e 5), infere-se que medianas inferiores a 3

caracterizariam a rejeição dos FCS propostos, ou seja, a aceitação das H

4.10.2. Grau de confiança da mediana

Para avaliar a confiança na mediana encontrada (ou seja, a confiança de que a

mesma não é inferior a 3, a determinado grau de significância), utiliza-se o teste de

sinais: conforme Triola (1999, p.498), “podemos aplicar o teste de sinais a uma

afirmação sobre a mediana de uma única população”, enquanto Hoel (1984) cita que é

possível testar valores de mediana por meio do teste do sinal, restringindo, no entanto,

a variáveis contínuas. Como Siegel (1981) admite que numa escala ordinal, com suas

categorias discretas, há um continuum de resultados possíveis – ainda que, por conta

da “falta de precisão do aparelhamento de mensuração”, não se distinga as pequenas

diferenças que realmente existem entre as observações -, utilizou-se tal teste na

presente pesquisa. Conforme Triola (1999), o processo a ser seguido é composto dos

seguintes passos:

1) Atribuir sinais positivos e negativos, tendo como base a diferença destes

para o valor de referência – na presente pesquisa, trata-se do valor três,

estabelecido como pontuação mínima para caracterizar a aceitação do FCS;

2) Descarte dos valores zero;

3) Compilação do número de vezes que o sinal menos frequente ocorre –

identificado como “x” – e do número total combinado de sinais positivos e

negativos – identificado como “n”;

187

4) Comparação de “x” com a expectativa de ocorrências do valor de referência

– no caso da presente pesquisa, o “x” deveria ser indicativo das respostas

com pontuação menor do que três

;

5) Caso “x” não corresponda às expectativas, o teste se encerra, caracterizando

a ocorrência da situação diversa do que era esperado – o que seria, no caso

da presente pesquisa, encontrar uma mediana menor do que três;

6) Se a expectativa se confirmar, há de avaliar se o resultado é estatisticamente

representativo, dentro de determinado grau de significância: para amostras

de até 25 elementos, verifica-se o valor crítico tabelado para aceitação /

corroboração, conforme a Tabela 9;

Tabela 9 – Valores críticos para o teste de sinais

α (bicaudal)

0,01 0,02 0,05 0,10

5 - - - 0

6 - - 0 0

7 - 0 0 0

8 0 0 0 1

9 0 0 1 1

10 0 0 1 1

11 0 1 1 2

12 1 1 2 2

13 1 1 2 3

14 1 2 2 3

15 2 2 3 3

16 2 2 3 4

17 2 3 4 4

18 3 3 4 5

19 3 4 4 5

20 3 4 5 5

21 4 4 5 6

22 4 5 5 6

23 4 5 6 7

24 5 5 6 7

25 5 6 7 7

Fonte: adaptado de Triola (1999)

7) Para valores maiores do que 25, utilizar a estatística “z”: conforme Siegel

(1981), a distribuição amostral – para prova de sinais – tem distribuição

Conforme Triola (1999, p.495), “não há como apoiar uma afirmativa de ρ > 0,5 com qualquer proporção

amostral menor do que 0,5”.

188

aproximadamente normal para N>25, permitindo o uso da estatística “z”

com correção de continuidades, conforme a fórmula apresentada a seguir:

z = ( x + 0.5 ) – ( n / 2) (1)

1/2

4.10.3. Comparação da importância dos FCS

Ainda que não seja o escopo da presente pesquisa criar qualquer hierarquia ou

escala de importância dos FCS, mas tão somente identificá-los e validá-los, prevê-se

um teste para avaliar a existência de diferenças significativas entre eles, segundo a

opinião dos respondentes, o que ocorreria no caso da aceitação/validação de alguns e

rejeição de outros.

Para o método estatístico (não paramétrico), as escalas de medição utilizadas para

os dados (ordinais) e o número de amostras e o seu relacionamento, utilizou-se o teste

Kolmogorov-Smirnov, sugerido por Mattar (1996) para tal situação, por “tirar proveito

da natureza ordinal da informação” e por não exigir frequências mínimas.

Conforme Hoel (1984) e Guimarães e Cabral (1998), o método de Kolmogorov-

Smirnov foi apresentado inicialmente por dois matemáticos russos, Andrey

Nikolaevich Kolmogorov e Vladimir Ivanovich Smirnov, e o mesmo consiste em usar

uma amostra ordenada para construir uma função degrau, na qual faz-se a análise de

proximidade (ou de ajuste) com relação à função de distribuição populacional. A

estatística que se denota por D corresponde ao supremo da diferença em valor absoluto

entre S

(x) – função de distribuição acumulada empírica ou da amostra – e F

(x) –

função de distribuição populacional acumulada que é admitida em H

– quando são

considerados todos os valores possíveis da variável x (GUIMARÃES; CABRAL,

1998; SIEGEL, 1981), conforme a notação simbólica a seguir:

D = |S

(x) – F

(x)| (2)

189

Desta forma, conforme Siegel (1981), o teste Kolmogorov-Smirnov determina se

“os valores da amostra podem razoavelmente ser considerados como provenientes de

uma população” com determinada distribuição teórica e isso é feito determinando-se o

ponto em que essas duas distribuições – teórica e observada – acusam maior

divergência. Na presente pesquisa buscou-se, por meio da utilização do teste

Kolmogorov-Smirnov, verificar se existe diferenciação entre os FCS avaliados pelos

respondentes: a distribuição teórica, caso não houvesse diferenciação entre eles, seria a

de valores aproximadamente iguais para os FCS e a distribuição acumulada teórica

seria representada graficamente por uma linha reta (função linear). A aplicação do

método é feita em etapas conforme o roteiro a seguir:

1) Ordenação dos FCS em ordem decrescente de pontuação absoluta (pa).

pa = Σ pontos (FCS)

2) Cálculo da pontuação relativa que representa o percentual de pontos de cada fator

em relação ao total de pontos (pr).

pr = pa / pt

3) Cálculo da pontuação relativa acumulada que representa o percentual acumulado,

a cada fator, em relação ao total de pontos (pra).

pra = Σ pa

4) Cálculo da pontuação relativa teórica que representa o percentual teórico de

pontos de cada fator, considerando-se a hipótese de não haver percepção

diferenciada pelos respondentes (prt).

prt = 1 / 8 (oito FCS)

5) Cálculo da pontuação relativa acumulada teórica que representa o percentual

teórico acumulado, a cada fator, em relação ao total de pontos, considerando-se a

hipótese de não haver percepção diferenciada pelos respondentes (prta).

prta = Σ prt

6) Cálculo da diferença entre a pontuação real e teórica que representa a diferença

entre percentuais acumulados observados e percentuais acumulados teóricos, a

cada fator (∆).

D = pra - prta

190

7) Comparação entre o valor da diferença máxima acumulada, com o valor tabelado

(vide Tabela 10) para o número de componentes da amostra e grau de

significância, conforme mostrado no exemplo da Figura 31.

Tabela 10 – Valores críticos de D na prova de Kolmogorov-Smirnov

Nível de significância para D máximo

Tamanho da

amostra (N)

0,2 0,15 0,1 0,05 0,01

1 0,900 0,925 0,950 0,975 0,995

2 0,684 0,726 0,776 0,842 0,929

3 0,565 0,597 0,642 0,708 0,828

4 0,494 0,525 0,564 0,624 0,733

5 0,446 0,474 0,510 0,565 0,669

6 0,410 0,436 0,470 0,521 0,618

7 0,381 0,405 0,438 0,486 0,577

8 0,358 0,381 0,411 0,457 0,543

9 0,339 0,360 0,388 0,432 0,514

10 0,322 0,342 0,368 0,410 0,490

11 0,307 0,326 0,352 0,391 0,468

12 0,295 0,313 0,338 0,375 0,450

13 0,284 0,302 0,325 0,361 0,433

14 0,274 0,292 0,314 0,349 0,418

15 0,266 0,283 0,304 0,338 0,404

16 0,258 0,274 0,295 0,328 0,392

17 0,250 0,266 0,286 0,318 0,381

18 0,244 0,259 0,278 0,309 0,371

19 0,237 0,252 0,272 0,301 0,363

20 0,231 0,246 0,264 0,294 0,356

25 0,21 0,22 0,24 0,27 0,32

30 0,19 0,2 0,22 0,24 0,29

35 0,18 0,19 0,21 0,23 0,27

Mais de 35 1,07/N

1/2

1,14/N

1/2

1,22/N

1/2

1,36/N

1/2

1,63/N

1/2

Fonte: Massey (1951), apud Siegel (1981)

Te ste Kolmogorov-Smirnov (e xemplo)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

A B C D E F G H

Fa tore s

Freqüência

A m os tra

Teórica

Figura 31 – Exemplo do teste Kolmogorov-Smirnov

Fonte: ROCHA (2005)

191

8) A referência à distribuição amostral indica se uma diferença máxima pode ser

atribuída ao acaso. Se a divergência não for superior ao D da Tabela 10, a mesma

pode ser não pertinente e atribuída ao acaso, indicando a não diferenciação entre

os FCS.

Conforme Mattar (1996), este teste é relativamente simples na aplicação, mas

bastante poderoso como ferramenta para identificação de resultados que sejam

estatisticamente significativos, ou seja, que efetivamente possam ser validados.

4.10.4. Grau de crença/descrença na mediana

Completa-se a avaliação das medianas, ou seja, da aceitação/rejeição dos FCS

propostos por meio da utilização da lógica paraconsistente, a qual é utilizada no

tratamento de base de dados que contenham inconsistências/contradições, bastante

utilizada em Ciências da Computação e Inteligência Artificial (CARVALHO, 2002;

PRIEST; TANAKA, 2004).

Sendo a escolha (identificação) e validação dos FCS um processo subjetivo,

trata-se de um conhecimento incerto, sendo “aquele que é discutível e ao qual,

normalmente, associamos uma medida de incerteza que descreva de algum modo

crenças para as quais existem certas evidências de apoio” (DA COSTA et al., 1999).

O método consiste em estabelecer proposições e parametrizá-las de forma a

poder “isolar os fatores de maior influência nas decisões e, por meio de especialistas,

obter anotações para esses fatores, atribuindo-lhes um grau de crença (µ1) e um grau

de descrença (µ2)” (CARVALHO, 2002), como valores independentes, que podem

variam de 0% a 100%, ou seja, de 0 a 1. Tais fatores, colocados num gráfico

cartesiano, mostram uma região em que se inserem todas as possibilidades de crença e

descrença, conforme visto na Figura 32.

192

Figura 32 – Representação cartesiana de µ1 e µ2

Neste modelo, percebe-se que o ponto (1,0) caracterizaria 100% de crença e 0%

de descrença sobre um determinado aspecto, enquanto o ponto (0,1) caracterizaria total

descrença. São também importantes os pontos (0,0) e (1,1): o primeiro, por não haver

crença ou descrença sobre determinado aspecto, caracterizaria total indeterminação, ao

passo que o segundo representaria um paradoxo de 100% de crença e 100% de

descrença, ou seja, plena contradição de opiniões, ou inconsistência das mesmas.

Conforme Carvalho (2002), tais situações representam, respectivamente, a máxima

indeterminação, com graus de crença e descrença nulos (não se crê e nem se descrê) e

de máxima inconsistência, com graus de crença e descrença máximos (crê piamente e

descrê piamente, ao mesmo tempo).

Obviamente, as diagonais (0,1)(1,0) e (0,0)(1,1) representariam respectivamente

a variação do grau de certeza (crença) e contradição.

O modelo prevê não somente os extremos, mas também regiões intermediárias e,

desta forma, segmenta-se tais regiões com base na proximidade dos extremos, no

modelo denominado para-analisador ou Quadrado Unitário no Plano Cartesiano –

QUPC, como pode ser visto na Figura 33. Tais regiões auxiliam no processo decisório,

ao levar em consideração, pelo posicionamento, os aspectos de crença e descrença

simultaneamente.

µ1

µ2

(1,1)

(1,0)

(0,1)

(0,0)

193

Figura 33 – Divisão do QUPC em regiões

Fonte: adaptado de Da Costa et al. (1999)

De modo prático, um sistema paraconsistente funciona da seguinte forma:

1) Se existir um alto grau de contradição, não existe consistência quanto ao

achado, portanto deve-se buscar novas evidências.

2) Se existir um baixo grau de contradição, pode-se formular a conclusão desde

que se tenha um alto grau de certeza.

A simbologia adotada na lógica paraconsistente é a seguinte (CARVALHO,

2002, 2006):

Inconsistente

V -

Verdadeiro

F -

Falso

⊥

Indefinido

→

Tendendo

QV -

Quase Verdadeiro

QF -

Quase Falso

(0, 1)

(0,1/2)

(0, 0)

(1/2, 0) (1, 0)

(1,1/2)

(1/2, 1)

(1, 1)

K H

B D

194

Desta forma, o QUPC passa a ser representado com tais símbolos na

identificação das áreas, como pode ser observado na Figura 34:

Figura 34 – QUPC

Fonte: Adaptado de Carvalho (2002)

Silva Filho (1999, p.13-16) apresentou alguns exemplos de situações em que,

além da certeza, lida-se também com contradições e indeterminações, como forma de

“demonstrar que a Lógica Paraconsistente pode ser aplicada para modelar

conhecimentos por meio de procura de evidências de tal forma que os resultados

obtidos são aproximados do raciocínio humano”, os quais são relatados a seguir:

Numa reunião de condomínio, para decidir uma reforma no prédio nem

sempre as opiniões dos condôminos são unânimes. Se sempre houvesse

unanimidade, facilitaria em muito a decisão do síndico. Alguns querem a

Grau de Certeza

Grau de Contradição

Totalmente

Verdadeiro

+ 1

Totalmente

Inconsistente

Totalmente

Indeterminado

-1

Totalmente

Falso

µ1

µ1µ1

µ1-Grau de crença

µµ

µ2 -Grau de descrença



A= (0,0)

B= (0,1) C= (1,1)

D= (1,0)

SCC =

ICCT =

-½

ICC =

-½

SCCT =

QF →

→→

→T T →

→→

→F

⊥

⊥⊥

⊥→

→→

→F

QF →

→→

→⊥

⊥⊥

⊥

⊥⊥

⊥→

→→

→V QV →

→→

→⊥

⊥⊥

⊥

T →

→→

→V

QV →

→→

→T

T –Inconsistente; ⊥

⊥⊥

⊥-Indeterminado; F –Falso; V –Verdadeiro; QV –Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;

SCC –

Valor superior de controle de certeza; V

SCCt –

Valor superior de controle de contradição;

ICC –

Valor inferior de controle de certeza; V

ICCt –

Valor inferior de controle de contradição

Grau de Certeza

Grau de Contradição

Totalmente

Verdadeiro

+ 1

Totalmente

Inconsistente

Totalmente

Indeterminado

-1

Totalmente

Falso

µ1

µ1µ1

µ1-Grau de crença

µµ

µ2 -Grau de descrença



A= (0,0)

B= (0,1) C= (1,1)

D= (1,0)

SCC =

ICCT =

-½

ICC =

-½

SCCT =

QF →

→→

→T T →

→→

→F

⊥

⊥⊥

⊥→

→→

→F

QF →

→→

→⊥

⊥⊥

⊥

⊥⊥

⊥→

→→

→V QV →

→→

→⊥

⊥⊥

⊥

T →

→→

→V

QV →

→→

→T

T –Inconsistente; ⊥

⊥⊥

⊥-Indeterminado; F –Falso; V –Verdadeiro; QV –Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;

SCC –

Valor superior de controle de certeza; V

SCCt –

Valor superior de controle de contradição;

ICC –

Valor inferior de controle de certeza; V

ICCt –

Valor inferior de controle de contradição

195

reforma, outros não, gerando contradições. Outros nem mesmo tem opinião

formada, gerando indefinições. A análise detalhada de todas as opiniões,

contraditórias, indefinidas, contra e a favor pode originar buscas de outras

informações para gerar uma decisão de aceitação ou não da reforma do

prédio. A decisão tomada vai ser baseada nas evidências trazidas pelas

diferentes opiniões. [...]

Um administrador, chefe de uma equipe, que tem a missão de promover um

dos seus funcionários deve avaliar várias informações antes de deferir o

pedido. As informações provavelmente virão de várias fontes: departamento

pessoal, chefia direta, colegas de trabalho, etc. É de prever-se que estas

informações vindas de várias fontes podem ser conflitantes, imprecisas,

totalmente favoráveis ou ainda totalmente contrárias. Compete ao

administrador a análise destas múltiplas informações para tomar uma decisão

de deferimento ou indeferimento. Com todas as informações o administrador

pode ainda considerar as informações insuficientes ou então totalmente

contraditórias, neste caso, novas informações deverão ser buscadas. [...]

Um operário que atravessa uma sala para realizar um determinado serviço

em uma indústria pode ter seus óculos inesperadamente embaçados pela

poluição ou vapor. Sua atitude mais provável é parar e fazer a limpeza em

suas lentes para depois seguir em frente.

Este é um caso típico de indefinição nas informações. O operário foi

impedido de avançar por falta de informações oriundas de seus sensores da

visão sobre o ambiente. Por outro lado o operário pode, ao atravessar a sala

na obscuridade, se deparar com uma porta de vidro que emita reflexo da luz

ambiental, confundindo a sua passagem pelo ambiente. Este é um caso típico

de inconsistência porque as informações foram detectadas pelos seus

sensores da visão com duplo sentido. O comportamento normal do operário

é parar, olhar mais atentamente. Caso seja necessário deve modificar o

ângulo de visão se deslocando de lado para diminuir o efeito reflexivo,

somente quando tiver certeza, vai desviar da porta de vidro e seguir em

frente.

Como foi visto nos três exemplos anteriores, uma das principais

características do comportamento humano é tomar decisões conforme os

estímulos recebidos representados por várias informações. Estas informações

quando comparadas entre si podem ser contraditórias. Em muitas situações

as informações são provenientes das variações do seu meio-ambiente,

captadas pelos sentidos. Na realidade, as variações das condições ambientais

196

são muitas, e às vezes inesperadas, resultando em estímulos quase sempre

contraditórios. Face a isto, é necessário a utilização de uma Lógica que

contemple todas estas variações e não apenas duas como faz a Lógica

tradicional ou Clássica. Portanto, fica claro que há algumas situações onde a

Lógica Clássica é incapaz de tratar adequadamente os sinais lógicos

envolvidos. [...]

Uma pessoa que está prestes a atravessar uma região pantanosa recebe uma

informação visual de que o solo é firme. Esta informação tem como base a

aparência da vegetação rasteira à sua frente. Esta informação vinda dos seus

sensores da visão dá um grau de crença elevado à afirmativa: “pode pisar no

solo sem perigo”. Não obstante, com o auxílio de um pequeno galho de

árvore testa a dureza do solo e verifica que o mesmo não é tão firme como

parecia.

Neste exemplo, o teste com os sensores do tato indicou um grau de crença

menor do que o obtido pelos sensores da visão. Podemos atribuir

arbitrariamente um valor médio de grau de crença da afirmativa: “pode pisar

no solo sem perigo”.

Estas duas informações constituem um grau de conflito que a faria ficar com

certa dúvida, quanto à decisão de avançar ou não. A atitude mais óbvia a

tomar é procurar novas informações ou evidências que podem aumentar ou

diminuir o valor do grau de crença que foi atribuído as duas primeiras

medições. A procura de novas evidências como: efetuar novos testes com o

galho, jogar uma pedra, etc., vai fazer variar o valor do grau de

credibilidade. Percebendo que as informações ainda não são suficientes,

portanto, consideradas indefinidas, é provável que esta pessoa vá avançar

com cautela e fazer novas medições buscando outras evidências que a

ajudem na tomada de decisão. A conclusão destas novas medições pode ser

um aumento no valor do grau de credibilidade para 100% o que a faria

avançar com toda confiança, sem nenhum temor. Por outro lado, a conclusão

pode ser uma diminuição no valor do grau de credibilidade obrigando-a a

procurar outro caminho.

Para analisar as respostas sobre concordância sobre os FCS, estabeleceu-se uma

escala baseada nos estudos de Aguiar (2005) e Toledo (2005): o primeiro, ao utilizar

uma escala de 1 a 5 no questionário de sua pesquisa, estabeleceu divisões iguais para

os graus de crença, variando de 0,00 a 1,00. Já o segundo, numa escala de sete níveis,

197

estabeleceu o valor zero para o grau de crença e de descrença na medida intermediária;

adotou também zero para a descrença nos valores favoráveis (ou seja, na metade

superior da escala) e zero para crença nos valores desfavoráveis (ou seja, na metade

inferior da escala. Desta forma, a escala adotada na presente pesquisa, a partir das

respostas, foi estabelecida como sendo:

Tabela 11 – Graus de crença e descrença

ESCALA

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Não concordo

nem discordo

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

1 2 3 4 5

µ1 = 0,00

µ2 = 1,00

µ1 = 0,00

µ2 = 0,75

µ1 = 0,00

µ2 = 0,00

µ1 = 0,75

µ2 = 0,00

µ1 = 1,00

µ2 = 0,00

As medidas de graus de crença e descrença são obtidas por meio do cruzamento

das informações de especialistas: ao serem aplicadas as “técnicas de maximização

(OR) e de minimização (AND)”, obtém-se o resultado, que é “analisado a luz do

quadrado unitário do plano cartesiano real”. Ou seja, se o resultado ocorrer numa

região de muita definição, quais sejam, próximo de (1,0) ou (0,1), pode-se “tomar uma

decisão, a favor ou contra. Mas se isso não acontecer, novas pesquisas são

recomendadas, para se confirmar ou não a indefinição” (CARVALHO, 2002).

Os operadores OR e AND correspondem às ideias de disjunção e conjunção na

Lógica Clássica e as regras de aplicação a duas ou mais anotações são,

respectivamente, de maximização e de minimização. Ou, conforme Carvalho (2002):

(µ1; µ2) OR (λ1; λ2) = (Máx {µ1, λ1}; Máx {µ2, λ2}) (3)

(µ1; µ2) AND (λ1; λ2) = (Mín {µ1, λ1}; Mín {µ2, λ2}) (4)

O autor estabelece ainda que, o que se faz, ao se projetar uma análise de uma

situação real é separar os itens pesquisados em grupos, de tal forma que:

• A existência de um item de cada grupo com condição favorável seja

suficiente para se considerar o resultado da pesquisa satisfatório;

198

• Haja tantos grupos quanto for o número mínimo de itens que devem ter

condições favoráveis para se considerar o resultado da pesquisa satisfatório.

Feita a divisão, aplica-se o operador OR dentro de cada grupo (intragrupos) e,

depois, o operador AND entre os resultados obtidos nos grupos (entregrupos),

conforme mostrado na Figura 35.

GRUPO B

Especialista 1 Especialista 2

D (

;

)

GRUPO A

Especialista 1 Especialista 2

C (

;

)

PARA

ANALISADOR

AND

(

;

)

Figura 35 – Esquema de aplicação dos operadores OR e AND

Fonte: Carvalho (2002)

Os grupos, para cada empresa, foram divididos tendo como base a forma de

atuação dos especialistas: ainda que todos estivessem ligados diretamente aos PDPs, os

especialistas que atuavam funcionalmente pertenceriam a um grupo, enquanto os que

atuavam transversalmente pertenceriam a outro. Desta forma, dos 11 especialistas da

empresa de veículos de passeio, sete compuseram um grupo (com dois responsáveis

por projeto, dois responsáveis técnicos, dois responsáveis por planejamento e um

responsável por lançamento) e os outros quatro (dois responsáveis por Qualidade, um

responsável por protótipos e um responsável por pequenos projetos), o outro grupo. Na

199

empresa de caminhões e ônibus, os oito especialistas foram divididos em dois grupos

iguais: os gerentes de Powertrain, Chassis, Carroceria/acabamento e Eletrônica,

compondo um grupo, e os gerentes de Conceituação, Veículo Completo,

Gerenciamento de Projetos e o Diretor de Engenharia compondo o segundo grupo.

Cabe ressaltar que os citados profissionais cobrem totalmente a gama do corpo

gerencial das empresas estudadas, no que tange seu direto envolvimento com as

atividades de PDP, caracterizando a relevância da amostra. Na empresa de caminhões

e ônibus, os oito especialistas representam a totalidade do corpo gerencial da área de

engenharia de produto da empresa, enquanto na empresa de veículos de passeio, os 11

especialistas consultados, em uma estrutura matricial, cobriam os gerentes diretamente

envolvidos em DP, nos três projetos em andamento na época da pesquisa.

As notas dadas por cada pesquisado quanto a sua concordância para cada FCS

proposto eram compiladas junto aos componentes de seu grupo, utilizando a escala da

Tabela 11, por meio da utilização do operador OR, como no exemplo na Tabela 12.

Tabela 12 – Exemplo de cálculo de crença e descrença intragrupo

RESPONDENTES

R1 R2 R3 R4 GRUPO 1

Nota FCS 2 5 3 4 -

µ1 0,00 1,00 0,00 0,75 1,00

µ2 0,75 0,00 0,00 0,00 0,75

Seguindo os passos previstos na Figura 33, faz-se então o cruzamento

entregrupos, utilizando-se o operador AND, como mostrado no exemplo da Tabela 13.

Tabela 13 – Exemplo de cálculo de crença e descrença entregrupo

GRUPOS 1 2 RESULTADO

µ1 1,00 0,75 0,75

µ2 0,75 0,00 0,00

O resultado (no exemplo, µ1 = 0,75 e µ2 = 0,00) é então analisado no QUPC,

estando, nesta situação do exemplo, caracterizado como “totalmente verdadeiro” (vide

Figuras 33 e 34).

200

4.10.5. Comparação dos resultados das duas empresas

Analisadas as respostas (medianas/FCS) de cada empresa, prevê-se comparar

também os resultados entre elas, ou seja, se há diferença entre as mesmas. Para tanto,

com base na escala de mensuração utilizada (ordinal) nos testes não-paramétricos para

duas amostras não relacionadas, Mattar (1996) estabelece os seguintes testes de

inferência: mediana, Mann-Whitney U e Kolmogorov-Smirnov.

4.10.6. Teste da mediana

O teste da mediana permite verificar se há diferença significativa entre as

medianas de duas amostras não relacionadas. Seu poder-eficiência varia de 95% a

63%, dependendo do tamanho da amostra (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006). Os

passos previstos por Mattar (1996, p.99-100) para este teste são:

• Definir H

como não havendo diferenças entre as medianas das duas

amostras;

• Definir o nível de confiabilidade α para a realização do teste;

• Calcular a mediana do conjunto das duas amostras;

• Montar tabela de contingência do tipo 2 x 2, com as classificações maiores

ou maiores que a mediana, como no exemplo da Tabela 14;

Tabela 14 – Exemplo de tabela de contingência 2 x 2

Amostra 1 Amostra 2 Total

Maior que mediana a b a + b

Menor que mediana c d c + d

Total a + c b + d a + b + c + d

Fonte: adaptado de Mattar (1996)

• Calcular o valor do qui-quadrado com os dados da tabela, usando a seguinte

fórmula

“n” representa o total (somatório) das duas amostras analisadas.

201

= n (|ad – bc| - n/2)

(5)

(a + b)(c + d)(a + c)(b + d)

• Identificar o valor limite (de rejeição) do qui-quadrado na Tabela 15;

• Comparar o qui-quadrado calculado com o tabelado: se o calculado for

maior ou igual ao tabelado, rejeitar H

Tabela 15 – Valores de χ2

0,10 0,05 0,02 0,01 0,001

χ2

2,71 3,84 5,41 6,64 10,83

Fonte: adaptado de Siegel e Castellan Jr. (2006)

4.10.7. Teste Mann-Whitney U

De acordo com Mattar (1996), o teste Mann-Witney U é um dos testes não

paramétricos mais poderosos, podendo ser utilizado para verificar se duas amostras

não relacionadas (independentes), com variáveis ordinais, são significativamente

diferentes em relação a determinada variável. Segundo o autor, tal teste é utilizado

como alternativa ao teste paramétrico t, quando os dados estão em escala ordinal. Os

passos previstos pelo autor para este teste são:

• Definir H

como não havendo diferença entre as amostras (ou seja, as

amostras têm a mesma distribuição);

• Definir o nível de confiabilidade α para a realização do teste;

• Ordenar os valores das amostras e classificar, conjuntamente, as pontuações

obtidas pelos dois grupos, sendo 1 para a menor pontuação, e sucessivamente

até n para a maior pontuação, conforme mostrado no exemplo da Tabela 16

(conforme o autor, assumir para as observações coincidentes a média das

classificações coincidentes);

• Estabelecer n

(número de casos das observações ordenadas do grupo 1), n

(número de casos das observações ordenadas do grupo 2) e n (n = n

+ n

);

202

• Calcular R

e R

, respectivamente, o somatório das classificações conjuntas

do grupo 1 e do grupo 2. No exemplo da Tabela 16, U

seria igual à soma de

1, 2, 5 e 8, enquanto U

seria a soma de 3, 4, 6 e 7;

• Calcular U1 e U2, pelas seguintes fórmulas

= n

+ n

[(n

+ 1)]/2 – R

(6)

= n

+ n

[(n

+ 1)]/2 – R

(7)

Tabela 16 – Exemplo de classificação para duas amostras

Classificação Amostra 1 Amostra 2

1 17

2 20

3 25

4 28

5 29

6 30

7 32

8 36

Fonte: adaptado de Mattar (1996)

• Identificar o menor valor entre U

e U

: este será o valor de comparação (U),

a ser usado na testagem de H

;

• Identificar a região de rejeição de H

, ao nível de confiabilidade determinado,

pelas tabelas de Autre (1954) apud O’Toole (1964) e Siegel (1981), cujos

valores podem ser encontrados na Tabela 17, na qual são mostrados os

valores para n

= 8 e n

= 11, com base no número de respondentes de cada

empresa estudada: se o U calculado for menor que o tabelado, rejeita-se H

Tabela 17 – Valores críticos de U para Mann-Withney com n

= 8 e n

=11

α (bilateral)

0,002 0,01 0,02 0,05 0,10

crítico

8 13 15 19 23

Fonte: adaptado de Auble (1953) apud O’Toole (1964) e Siegel (1981)

203

4.10.8. Teste Kolmogorov-Smirnov

Como no teste para uma amostra, o teste de Kolmogorov-Smirnov para duas

amostras é um teste de aderência, no qual se compara diretamente as distribuições

observadas (enquanto no de uma amostra, se compara com uma distribuição teórica).

É, portanto um teste de hipóteses cuja H

é que não há diferenças significativas entre

as duas distribuições observadas. De acordo com Siegel e Castellano Jr. (2006), seu

poder eficiência, quando comparado com o teste t é em torno de 95% para pequenas

amostras, decrescendo levemente com o aumento do tamanho da amostra. Os passos

previstos por Mattar (1996, p.105-106) e Siegel e Castellan Jr. (2006, p.169-172) para

este teste são:

• Definir H

como não havendo diferença entre as distribuições observadas;

• Definir o nível de significância α para realizar o teste;

• Tabular os dados observados em intervalos iguais e os mais numerosos

possíveis para cada uma das amostras individualmente. Calcular as

frequências acumuladas relativas de todos os intervalos para as duas amostras;

• Subtrair as frequências acumuladas relativas de uma amostra em relação à

outra, como mostrado no exemplo na Tabela 18, com os dados da Tabela 16;

Tabela 18 – Exemplo da tabulação para teste KS

Frequências acumuladas

Intervalo

Amostra 1 Amostra 2

Diferença

15 a 20 0,25 0,00 0,25

21 a 25 0,50 0,25 0,25

26 a 30 0,75 0,75 0,00

31 a 35 0,75 1,00 0,25

36 a 40 1,00 1,00 0,00

Fonte: adaptado de Mattar (1996)

• Identificar a maior diferença (no exemplo, o valor é “0,25”);

Cabe ressaltar que U

+ U

= n

. n

204

• Identificar a região de rejeição de H

, na Tabela 19

, ao nível de

confiabilidade determinado: se o valor calculado for maior que o tabelado,

rejeita-se H

Tabela 19 – Valores críticos de D para KS com m = 8 e n =11

α (bilateral) D

crítico

0,01 0,727

0,05 0,602

0,10 0,545

Fonte: adaptado de Person e Hartley (1972) apud Siegel e Castellan Jr. (2006)

Completa-se assim a análise proposta para os dados coletados. A representação

gráfica do processo completo pode ser visto na Figura 36.

Foram apresentados neste capítulo a estrutura da pesquisa, sua classificação,

métodos, passos e instrumentos utilizados. O capítulo que o segue mostrará os

A tabela original é apresentada na forma m.n.D

m,n

. Desta forma, a Tabela 19 foi elaborada dividindo-se os

valores da tabela original por 88 (8 x 11).

Lógica paraconsistente

Verificar consistência na

corroboração/refutação

das hipóteses

Análise estatística

Mediana, teste de

sinais, teste de

Kolmogorov-

Smirnov

Workshop inicial

Apresentação dos

conceitos e processos de

FCS

Entrevistas individuais

Visões individuais dos

executivos sobre FCS

Delphi

Rodadas sucessivas:

busca do consenso

Formulação

das questões

Submissão e

coleta

Comparação entre empresas

Teste da mediana, teste

de Mann-Whitney U,

teste de Kolmogorov-

Smirnov

Figura 36 – Método completo

205

resultados obtidos pela utilização de tais métodos, bem como serão analisados e

discutidos tais resultados.

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos da pesquisa. Os mesmos

são analisados e discutidos.

5.1. FASE EXPLORATÓRIA

As informações foram coletadas e analisadas, inicialmente, separadamente para

cada organização estudada. Foram coletadas as informações referentes à primeira

rodada da pesquisa nas montadoras estudadas, ou seja, as entrevistas exploratórias para

levantamento dos FCS, conforme método proposto por Rockart (2002). A seguir

podem ser vistos os achados desta fase, referentes aos FCS indicados pelos

respondentes, junto a alguns comentários que suportaram tais afirmações.

5.1.1. Dados coletados (FCS) na empresa de veículos de passeio

1. Ter pessoal dedicado - Pessoal dedicado aos projetos, ao invés de atuarem em

uma organização matricial: numa organização matricial pode haver conflitos de

interesses e prioridades;

2. Definição da estratégia de famílias/produtos - Avaliar o peso e rentabilidade de

cada modelo (local) na composição total dos resultados da empresa (Global):

definir novos produtos com grande contribuição para desenvolvimento; pensar

global, agir local, definir famílias e pensar na contribuição global; Entender

bem o mercado e trabalhar com diferentes países: não concentrar e depender

exclusivamente de um país;

3. Reduzir opções/diversificação – qual seria o produto de larga escala em volume

e que não tenha tantas opções? Havia a estratégia de lançar o maior número de

produtos no mercado, mas a tendência agora é simplificar e produzir o que dá

lucro; reduzir diversidade e simplificar as opções existentes; linha dedicada a

um só produto, reduzindo necessidade de flexibilidade;

207

4. Adequação do processo de desenvolvimento do produto - Analisar

características únicas/específicas do projeto e verificar como ele se adéqua ao

SOD; como criar metodologia de desenvolvimento para cada cultura? Explorar

os modelos de sucesso e insucesso para alavancar o que é bom e podar o que

não é; Fornecedores têm condições de atender prazos previstos como padrão?

5. Adequação ao mercado local - Buscar entender o que o cliente quer, ao invés de

assumir que se sabe o que ele deseja e o que é bom para ele; adaptação do

produto com base no conhecimento do mercado; focar no que o cliente quer e

não necessariamente na tecnologia; não é possível simplesmente copiar: trazer o

que existe sem adaptar adequadamente; É preciso saber e entender a

importância dos fatores e características para os clientes do mercado local;

Visão tem que ser para área geográfica e não global: dimensão mundial e ação

local; Conhecer bem o mercado, mesmo que desenvolvimento seja remoto (ex:

Japão); Perceber o nível de empatia do cliente com seu produto; Atender

expectativas de mercado; adaptar o estilo francês (estilo, diversidade de

opções/gama de produtos e bom acabamento são diferenciais) ao mercado do

Brasil; Clínicas: o que o cliente espera daqui a 3 anos; manter a percepção de

valor que existe no cliente;

6. Nacionalização - Como parte da adaptação dos produtos existentes (por

exemplo, na Matriz) às condições locais, é necessário a nacionalização de

itens/componentes, a exemplo do que concorrência já faz há anos: precisa

nacionalizar mais; fazer integração local, com o crescimento do Euro;

7. Adequação à empresa - Tentar moldar as atividades/produto ao que o cliente

quer, de acordo com as competências, capacidades e interesses da empresa (não

é pura e simplesmente fazer o que o cliente quer); o portfólio é factível? Quais

recursos a empresa dispõe? Se for o caso, fazer nova Planta; Melhorar a taxa de

acerto: se investe muito em projetos que não dão certo;

8. Pós-venda - Investir na pós-venda: não adianta “produzir bem” e ter falhas nas

concessionárias; se necessário, investir menos no processo de desenvolvimento

de produtos para investir mais na “outra ponta”: Call Centers, concessionárias,

etc.; entre o fim do projeto e o início da comercialização, a Engenharia precisa

208

“vender” bem o produto: os clientes esperam certas informações técnicas e

Marketing e vendas não concordam ou não estão preparados;

9. Estabilidade de processos - Ter estabilidade nos processos: desde o SOD,

seguindo por práticas utilizadas, práticas gerenciais, etc.; Não é possível cada

projeto ser desenvolvido de uma forma diferente, sem que sequer se aprenda

com os erros e/ou se replique os passos que funcionaram bem;

10. Gerenciamento do escopo do produto - Ter escopo do produto bem definido e

não haver mudanças/modificações (“congelar”) durante desenvolvimento;

requerimentos surgidos ao longo do desenvolvimento (por exemplo, um novo

acessório ou nova tecnologia/inovação) deveriam ser tratados como outro

projeto, de tal forma que não impactasse negativamente no projeto já em

andamento; Congelar definições/informações no momento certo;

11. Método e disciplina - Não improvisar: utilizar metodologia estruturada e

cumprir compromissos; processos e datas têm de ser cumpridos: não há

maturidade para quantificar os impactos do “jeitinho brasileiro”; Falhas ao se

deixar “as coisas para a última hora” (por indisciplina e/ou gerenciamento da

carga de trabalho); sem disciplina, não há capacidade de convergência dos

recursos: gera ciclo vicioso, com soluções improvisadas e caras; demandas

precisam ser atendidas e priorizadas em bases sólidas e não por reação; não

olhar “superficialmente” o projeto: as equipes precisam detalhar recursos e

capacidades, para que possam se capacitar e cumprir compromissos e saberem o

que tem de ser feito a cada fase; Deliverables bem definidos e que tem de

ocorrer nas datas previstas; Cumprimento das datas do planejamento de

desenvolvimento: todos têm de saber o que fazer; consciência dos impactos que

os atrasos causam: é melhor prever um teste adicional do que ter impacto

financeiro por conta de atrasos;

12. Benchmarking - Levantar o que a concorrência faz, entender e aplicar o que for

adequado; Explorar bem os produtos da própria empresa e buscar melhorá-los

(exemplo: expectativa quanto a C3 versus expectativa quanto ao 207);

13. Imagem “brasileira” - Investir na imagem institucional, de forma que passe a

ser reconhecida como “uma montadora brasileira”, a exemplo da VW, Ford,

209

GM e Fiat: hoje a percepção do mercado é de que a empresa é “estrangeira: é

vista como “elitizada”; Não podem errar porque não têm o “peso da marca”

como a VW

14. Gerenciamento da comunicação – escopo e outras informações precisam ser

disseminados ao longo da cadeia do desenvolvimento do produto: todos

precisam saber exatamente o que está construindo e não ter uma visão limitada;

muitas áreas envolvidas e ambiente mutável: sistemas de informações para

saber o que comunicar, para quem, etc.: se não houver registro do que foi

acordado, informações valiosas são perdidas, não podendo ficar “na cabeça das

pessoas”;

15. Gerenciamento da inovação – tornar produtos dos concorrentes obsoletos: se

ocorrer ao contrário, os impactos são severos; É necessário fazer constante

prospecção tecnológica; gerenciar adequadamente o risco da inovação: se não

tiver capacidade para desenvolver produto por conta da inovação, há severos

impactos; É preciso saber o que o cliente pode esperar disso: será vantagem

competitiva?; Alguns stakeholders não têm a prática do uso da inovação, o que

pode comprometer o desenvolvimento dos produtos; mesmo com FMEA é

difícil o gerenciamento com novas tecnologias, pelo desconhecimento: novos

problemas vão ser vistos e conhecidos somente mais tarde; fornecedores têm

domínio da tecnologia nova ou serão outro fator de risco?; Há risco na

definição das funções do produto, na falta do conhecimento sobre a inovação e

na realização do produto (processos da planta e/ou dos fornecedores podem

lidar com a nova tecnologia?); portfólio de inovações é diferente do portfólio de

produtos;

16. Explorar oportunidades na crise – explorar as oportunidades que surgem por

conta da atual crise mundial: mercados distintos têm características próprias e

serão afetados de forma diferente, surgindo oportunidades

17. Time-to-market – tempo reduzido entre a “ideia” e a disponibilização para o

cliente; produtos que fogem ao “padrão”, não serão sucesso; impacto no atraso

é muito grande, principalmente quando produto visa substituir antecessor que já

está em declínio; mercado sabe quando se planeja substituição (exemplo,

210

vazamento de informações para revistas especializadas) e quando esta não

ocorre quando previsto, há frustração/desapontamento;

18. Gerenciamento da cadeia de suprimento – reduzir prazos na cadeia de

suprimento: Fornecedores conseguem acompanhar? Avaliar se eles são

flexíveis o suficiente; co-desenvolvimento é uma tendência, mas é difícil

aplicar no Brasil e na China, por conta das competências necessárias (em alguns

mercados, a empresa está retomando atividades);

19. Engenharia – utilizar FMEA, 6-sigma, etc., para aprofundar análises; ver o todo

e não somente aspectos isolados; “engenheirar” bem, não tratando de forma

empírica;

20. Qualificação da mão-de-obra – Universidades não se atualizaram/adaptaram às

necessidades de hoje: houve “guinada” quanto a sistemas de produção, mas não

em desenvolvimento de projetos; há lacuna clara, com alunos muito teóricos; é

preciso prover ensinamentos gerais, mas que possibilitem o aperfeiçoamento no

que o aluno vai trabalhar (aspectos mais práticos); formar competências nos

processos da empresa, principalmente pelo fato de ter se instalado em uma

região na qual não havia formação na área automotiva: importante por alinhar

recursos;

21. Integração – sinergia entre departamentos, colaboração, cooperação e

comunicação;

22. Gestão ambiental – número de rejeitos no processo produtivo, reciclagem do

produto, sustentabilidade, Design para reciclagem (já existe na Europa e é

aplicado no Brasil, sem impactos nos custos), consumo de energia, etc.

5.1.2. Dados coletados (FCS) na empresa de caminhões e ônibus

1. Qualidade – leva mais tempo que as outras montadoras, porque é reconhecida

pela Qualidade: sabe que é assim e acha que é certo; a certificação do produto é

de responsabilidade da Engenharia, enquanto a certificação do processo é da

Qualidade;

211

2. Gerenciamento do tempo – TTM (time-to-market); 36 meses para projetos

completos (sem cabine nova, motor, etc.), ou seja, novo produto, mas não nova

família; a Toyota aproveita muito o que já existe (p/ex: aproveita carroceria e

troca powertrain, etc.); a tomada de decisão é um dos fatores mais críticos:

processo muito lento; como fazer toda a certificação para melhorar o TTM e ser

mais confiável? Caminho crítico; vulnerabilidade pelo não cumprimento de

prazos; quando datas são inegociáveis (p/ex: mudança na legislação), pode

colocar fora do negócio;

3. Fornecedores – a Toyota começa a trabalhar mais cedo com fornecedores e,

com isso, ganha tempo;

4. Gerenciamento das informações – Japoneses gerenciam melhor as informações,

gerenciando melhor o tempo e agregando mais valor; muita inércia, devido à

lentidão na informação; lições aprendidas: fundamental ter bom Data bank;

5. Estrutura organizacional – era por projeto e agora é por componente (chassis,

powertrain, etc.); ter time de conceito transversal é ponto crítico que pode ser

melhorado; estrutura do time é FCS;

6. Identificação das características do produto antes do desenvolvimento – qual a

necessidade do mercado, qual o nicho; um frotista não é referencial; por que

não tem Inteligência de Mercado? Cliente não é especialista no produto;

Business Intelligence é um FCS; conceito já nasce certo nas etapas iniciais: se

falha, começam as mudanças de escopo; explorar todos os cenários possíveis:

tomadas de decisão estratégicas; “menos você não quer, mais você não

precisa”; veículos especiais (caminhão de lixo, de bebidas, etc.); pesquisa de

combustível alternativo; produto “verde”: processos, desperdício, reciclagem;

às vezes o cliente não sabe o que precisa;

7. Adequação à realidade nacional – condições das rodovias; Europa: máximo de

40 Ton; Brasil: máximo de 74 Ton; 3,75 milhões de empregos na área de

transporte de cargas; idade média da frota (17 anos); análise da concorrência

(tonelagem); o projeto não é para os engenheiros; monitorar a legislação, para

oportunidades de novas faixas de produto; consumo de combustível é prioritário

(principalmente para ônibus); qualidade do combustível vs. legislação de

212

emissão de poluentes; desenvolver produtos conforme mercado precisa:

aprenderam porque precisavam ser self funded; Mercedes trás o que é lançado

lá fora e adapta; houve dificuldade quando processos foram impostos;

8. Escopo do projeto – conceito; investir muito no começo; japoneses gastam

muito no pré-desenvolvimento: investir no conhecimento do produto

(amadurece antes de gastar dinheiro); posicionamento estratégico é a base;

9. Características do time – competências; complexidade do produto; treinar novas

pessoas demora muito; falta de mão-de-obra no mercado; turnover muito

grande; excelentes “bombeiros”: tínhamos de ser mais proativos e não reativos;

quando muda escopo, tenta nova saída, trabalha com o que tem.

5.2. TABULAÇÃO DOS DADOS

Os dados (FCS) foram confrontados com os oito FCS deduzidos a partir da

pesquisa bibliográfica, os quais serviram de base para a elaboração das hipóteses. Em

uma análise semântica, poderia se afirmar que os FCS propostos pelos respondentes

das empresas já estariam englobados nos FCS previamente identificados, apresentando

diferenças apenas na redação e/ou por estarem implícitos em algum(ns) dos FCS

deduzidos, conforme mostrado nos quadros das Figura 37 e 38, em que os FCS foram

listados de forma abreviada.

Constatou-se, portanto que, até este momento, os FCS obtidos por meio da

pesquisa bibliográfica eram pertinentes (não rejeitados) como FCS para o PDP nas

empresas estudadas. Há de se notar que a consolidação dos FCS obtidos anteriormente,

de tal forma que os mesmos, categorizados, sirvam de base para os questionários da

rodada do método Delphi, atendem os passos previstos por Okoli e Pawlowski (2004)

para a aplicação deste método.

A testagem ocorreria, conforme previsto, por meio da submissão dos

questionários aos respondentes, buscando se verificar a concordância dos mesmos com

os oito FCS inferidos.

213

FCS deduzidos

FCS propostos pelos respondentes

Gerenciamento de custos e orçamentos

Gerenciamento do tempo e prazos

Posicionamento estratégico

Atendimento às necessidades

Alinhamento organizacional

Características do time

Processos de trabalho

Gerenciamento organizacional

Ter pessoal dedicado 1

Definição da estratégia de famílias/produtos 1 1 1

Reduzir opções/diversificação 1 1 1

Adequação do processo de desenvolvimento do produto

1 1

Adequação ao mercado local 1 1

Nacionalização 1 1

Adequação à empresa 1 1 1

Pós-venda 1 1 1 1 1

Estabilidade de processos 1

Gerenciamento do escopo do produto 1 1 1

Método e disciplina 1 1 1 1

Benchmarking 1 1 1 1

Imagem “brasileira” 1

Gerenciamento da comunicação 1 1

Gerenciamento da inovação 1 1 1

Explorar oportunidades na crise 1 1 1

Time-to-market 1 1

Gerenciamento da cadeia de suprimento 1

Engenharia 1 1 1 1

Qualificação da mão-de-obra 1

Integração 1 1 1

Gestão ambiental 1 1

Figura 37 – FCS deduzidos x coletados (empresa de veículos de passeio)

214

FCS deduzidos

FCS propostos pelos respondentes

Gerenciamento de custos e orçamentos

Gerenciamento do tempo e prazos

Posicionamento estratégico

Atendimento às necessidades

Alinhamento organizacional

Características do time

Processos de trabalho

Gerenciamento organizacional

Qualidade

Gerenciamento do tempo

Fornecedores

Gerenciamento das informações

Estrutura organizacional

Identificação das características do produto

Adequação à realidade nacional

Escopo do projeto

Características do time

Figura 38 – FCS deduzidos x coletados (empresa de caminhões e ônibus)

O resultado da tabulação dos dados da questão no. 1 do questionário, que tem

como objetivo verificar o grau de concordância por parte dos respondentes com os

FCS, é apresentado nas Tabelas 20 e 21. Os números mostrados representam as

respostas com base na escala Likert utilizada (vide questionário utilizado, no Apêndice

A), enquanto os FCS foram apresentados de forma simplificada (FCS1, FCS2, etc.),

representando os FCS das oito hipóteses da presente pesquisa. Os respondentes estão

já agrupados (G1 e G2), conforme previsto na análise da lógica paraconsistente a ser

executada.

Tabela 20 – Dados da questão 1 (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 G1 G2 Geral

FCS1

4 3 3 5 4 3 3 3 2 3 3 3,5 3 3

FCS2

3 5 3 5 4 4 5 3 5 4 5 4 4 4

FCS3

3 4 4 3 3 4 5 4 3 5 5 3,5 4 4

FCS4

3 5 5 4 4 5 5 5 3 4 5 4,5 5 5

FCS5

5 3 4 3 4 5 5 4 5 5 4 3,5 5 4

FCS6

2 4 5 5 4 2 4 3 4 3 4 4,5 4 4

FCS7

3 5 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3,5 3 3

FCS8

4 1 5 2 4 2 4 4 5 3 3 3 4 4

215

Tabela 21 – Dados da questão 1 (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 G1 G2 Geral

FCS1

2 5 4 5 2 4 4 4

4,5 4 4

FCS2

2 5 5 4 5 5 5 5

4,5 5 5

FCS3

5 4 3 3 4 4 5 5

3,5 4,5 4

FCS4

4 5 4 5 5 5 5 4

4,5 5 5

FCS5

4 3 4 4 4 3 4 4

4 4 4

FCS6

4 4 4 5 2 3 5 4

4 3,5 4

FCS7

4 3 4 3 5 4 4 4

3,5 4 4

FCS8

4 4 4 3 5 3 3 2

4 3 3,5

5.3. TESTES

Foi feita uma interpretação quantitativa e qualitativa dos dados resultantes na

forma de tabelas, utilizando-se procedimentos estatísticos para tratamento dos dados

obtidos, quando possível e pertinente, e uma análise qualitativa confrontando-se com o

referencial teórico utilizado. O teste utilizado e os resultados serão apresentados a

seguir.

Os resultados obtidos na questão que apura o grau de concordância dos

respondentes com os FCS apresentados, após sua tabulação, tiveram sua mediana

calculada. Como pode ser observado na Tabela 20, nenhum dos FCS teve uma

mediana inferior a “3”, que caracterizava a opinião de “não concordo nem discordo”,

em nenhuma das empresas pesquisadas: na empresa de veículos de passeio, somente o

FCS1 (gerenciamento de custo e orçamentos) e FCS7 (processos de trabalho

estabelecidos pelas organizações para o desenvolvimento de seus produtos) tiveram

como mediana esta posição ”neutra”, com os demais FCS com mediana superior a este

valor, sendo que o FCS4 (atendimento às necessidades dos clientes) obteve a

pontuação máxima. Na empresa de caminhões e ônibus, tiveram pontuação máxima os

FCS 2 e 4.

Tais resultados foram então submetidos ao teste de sinais, de forma a se avaliar o

grau de confiança na mediana encontrada, conforme processo definido no capítulo

anterior. Os valores maiores e menores que “3”, bem como os valores x e n e os

216

valores críticos correspondentes (com base na Tabela 9) são vistos na Tabelas 22 e

Tabela 22 – Teste de sinais (empresa de veículos de passeio)

Respostas

>3 <3

Compara com

expectativa

x n Valor crítico

FCS1 3 1 Ok 1 4 -

FCS2 8 0 Ok 0 8 0 (α = 1%)

FCS3 7 0 Ok 0 7 0 (α = 1%)

FCS4 9 0 Ok 0 9 0 (α = 1%)

FCS5 9 0 Ok 0 9 0 (α = 1%)

FCS6 7 2 Ok 2 9 1 (α = 1%)

FCS7 5 0 Ok 0 5 0 (α = 10%)

FCS8 6 3 Ok 3 9 1 (α = 10%)

Tabela 23 – Teste de sinais (empresa de caminhões e ônibus)

Respostas

>3 <3

Compara com

expectativa

x n Valor crítico

FCS1 6 2 Ok 2 8 1 (α = 10%)

FCS2 7 1 Ok 1 8 1 (α = 10%)

FCS3 6 0 Ok 0 6 0 (α = 5%)

FCS4 8 0 Ok 0 8 0 (α = 1%)

FCS5 6 0 Ok 0 6 0 (α = 5%)

FCS6 6 1 Ok 1 7 0 (α = 10%)

FCS7 6 0 Ok 0 6 0 (α = 5%)

FCS8 4 1 Ok 1 5 0 (α = 10%)

Como se testa a situação da mediana ser maior ou igual a três, tem-se como H

mediana ser inferior a esse valor. Pelo teste de sinais, se o “x” for menor ou igual ao

valor crítico, rejeita-se H

. Como pode ser observado na Tabela 22, não foi possível

fazer qualquer inferência quanto ao FCS1, visto não ser possível obter uma região

crítica (TRIOLA, 1999), com base nos valores da Tabela 9. Pela mesma razão, no

FCS7, foi possível rejeitar H

, mas somente a um grau de significância de 10%. Por

estas razões, aliadas ao fato que a mediana destes FCS foi de somente “3”, os mesmos

foram selecionados para a segunda rodada Delphi nesta empresa, junto ao FCS8, no

qual, apesar de ter uma mediana de “4”, não foi possível rejeitar a H

deste FCS,

mesmo a um grau de significância de 10%.

Na Tabela 23, tratando-se de uma amostra menor, resultou em valores críticos

mais severos. Como pode ser observado, não foi possível rejeitar H

nos FCS 1, 6 e 8,

217

mesmo utilizando graus de significância de menor exigência (10%), devendo os

mesmos serem novamente avaliados na segunda rodada do método Delphi. Além

destes, como no FCS 2 a rejeição de H

só ocorreria também a este grau, decidiu-se

por incluí-lo também na rodada.

Seguiu-se então o teste de Kolmogorov-Smirnov. As Tabelas 24 e 25 mostram os

resultados referentes à questão no 1, com os FCS agora ordenados pelo resultado

obtido no conjunto da amostra. Na Tabela 24, como a diferença máxima acumulada

(D=0,056) é menor do que o valor tabelado / calculado (D=0,307) para uma amostra

de 11 componentes e grau de significância (α=0,20)

, observa-se que não há

diferenciação entre os Fatores Críticos de Sucesso segundo a visão dos respondentes,

sendo a diferença na pontuação atribuída ao acaso. Por conta disso, nenhum FCS foi

selecionado para a segunda rodada do Delphi, ainda que os selecionados por conta do

teste anterior permanecessem.

O mesmo aconteceu com a empresa de caminhões e ônibus: a diferença máxima

acumulada (D=0,049) é menor do que o valor tabelado / calculado (D=0,358) para

uma amostra de oito componentes, ao mesmo grau de significância (nenhum FCS

adicional foi selecionado).

Tabela 24 – Tratamento de dados pelo KS (empresa de veículos de passeio)

FCS

Pontuação

absoluta

Pontuação

relativa

pr=pa/pt

Pontuação

relativa

acumulada

pra

Pontuação

relativa

teórica

prt=1/8

Pontuação

relativa

acumulada

teórica

prta=Σ

ΣΣ

Σprt

FCS4 5

0,161 0,160 0,125 0,036

FCS2 4

0,129 0,290 0,250 0,040

FCS3 4

0,129 0,419 0,375 0,044

FCS5 4

0,129 0,548 0,500 0,048

FCS6 4

0,129 0,677 0,625 0,052

FCS8 4

0,129 0,806 0,750 0,056

FCS1 3

0,097 0,903 0,875 0,028

FCS7 3

0,097 1,000 1,000 0,000

Total de pontos 31 1,000

Os diferentes valores de α mostrados nas tabelas indicam os níveis de significância mais severos em que era

possível rejeitar H

O menor grau de significância foi selecionado, visto que o mesmo indicaria como aceitável ou comprovada

uma faixa mais estreita de diferença entre a distribuição teórica e coletada, enquanto um grau de significância

maior exigiria a existência de maiores diferenças para confirmação da diferença entre os fatores. De qualquer

forma, mesmo um critério menos restritivo (menor grau de significância) não foi indicada a existência de

diferença entre os fatores.

218

Tabela 25 – Tratamento de dados pelo KS (empresa de caminhões e ônibus)

FCS

Pontuação

absoluta

Pontuação

relativa

pr=pa/pt

Pontuação

relativa

acumulada

pra

Pontuação

relativa

teórica

prt=1/8

Pontuação

relativa

acumulada

teórica

prta=Σ

ΣΣ

Σprt

FCS2

5 0,149 0,149 0,125 0,024

FCS4

5 0,149 0,299 0,250 0,049

FCS1

4 0,119 0,418 0,375 0,043

FCS3

4 0,119 0,537 0,500 0,037

FCS5

4 0,119 0,657 0,625 0,032

FCS6

4 0,119 0,776 0,750 0,026

FCS7

4 0,119 0,896 0,875 0,021

FCS8

3,5 0,104 1,000 1,000 0,000

Total de pontos 33,5 1,000

Deu-se então início ao teste pelo método da lógica paraconsistente. Inicialmente

as notas dadas pelos respondentes foram convertidas nos graus de crença e descrença,

presentes na Tabela 11. Os valores convertidos são mostrados nas Tabelas 26 e 27.

Calculou-se então os graus de crença intragrupo, com o uso do operador OR

(maximização), e entregrupo, com o operador AND (minimização). Em seguida foram

plotados os resultados de crença e descrença para cada FCS, de cada uma das

empresas estudadas, no QUPC, como pode ser visto nas Figuras 39 e 40.

Tabela 26 – µ1 e µ2 (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES

G1 G2

Grupos

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11

(OR)

Grupo

(AND)

0,75 0 0 1 0,75 0 0 0 0 0 0

1 0,75 0,75

FCS1

0 0 0 0 0 0 0 0 0,75 0 0

0 0,75 0

0 1 0 1 0,75 0,75 1 0 1 0,75 1

1 1 1

FCS2

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 0,75 0,75 0 0 0,75 1 0,75 0 1 1

0,75 1 0,75

FCS3

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 1 1 0,75 0,75 1 1 1 0 0,75 1

1 1 1

FCS4

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

1 0 0,75 0 0,75 1 1 0,75 1 1 0,75

1 1 1

FCS5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 0,75 1 1 0,75 0 0,75 0 0,75 0 0,75

1 0,75 0,75

FCS6

0,75 0 0 0 0 0,75 0 0 0 0 0

0,75 0,75 0,75

0 1 0,75 0 0 0 0 0,75 0,75 0,75 0

1 0,75 0,75

FCS7

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0 1 0 0,75 0 0,75 0,75 1 0 0

1 1 1

FCS8

0 1 0 0,75 0 0,75 0 0 0 0 0

1 0,75 0,75

219

Tabela 27 – µ1 e µ2 (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

Grupos

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8

(OR)

Grupo

(AND)

0 1 0,75 1

0 0,75 0,75 0,75

1 0,75 0,75

FCS1

0,75 0 0 0 0,75 0 0 0

0,75 0,75 0,75

0 1 1 0,75

1 1 1 1

1 1 1

FCS2

0,75 0 0 0 0 0 0 0

0,75 0 0

1 0,75 0 0

0,75 0,75 1 1

1 1 1

FCS3

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 1 0,75 1

1 1 1 0,75

1 1 1

FCS4

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0 0,75 0,75

0,75 0,75 0,75

FCS5

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0,75 0,75 1

0 0 1 0,75

1 1 1

FCS6

0 0 0 0 0,75 0 0 0

0 0,75 0

0,75 0 0,75 0

1 0,75 0,75 0,75

0,75 1 0,75

FCS7

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0,75 0,75 0

1 0 0 0

0,75 1 0,75

FCS8

0 0 0 0 0 0 0 0,75

0 0,75 0

Figura 39 – QUPC para empresa de veículos de passeio

QUPC

0,5

0 0,5 1

Grau de certeza

Grau de descrença

FCS 6

FCS 8

FCS 1, 3, 7 FCS 2, 4, 5

220

QUPC

0,5

0 0,5 1

Grau de certeza

Grau de descrença

Como pode ser observado no QUPC da Figura 39, referente à empresa de

veículos de passeio, os FCS 1, 2, 3, 4, 5 e 7 se localizaram na região “Totalmente

verdadeiro” do para-analisador, enquanto o FCS8, na região “Totalmente

inconsistente”, razão para selecionar este FCS para a segunda rodada do Delphi nesta

empresa (note-se que este FCS já havia sido selecionado para tal rodada, por conta dos

resultados obtidos no teste de sinais da mediana). O FCS6 se localizou exatamente na

fronteira entre “Totalmente inconsistente”, “Inconsistente tendendo a falso” e

“Inconsistente tendendo a verdadeiro”. De acordo com Carvalho (2002, p.45), “há a

possibilidade de ajustarmos o instrumento de análise conforme a necessidade e

exigência de cada caso”, o que pode ser feito, segundo o autor, deslocando-se a linha

limite de inconsistência. Tal deslocamento, mesmo marginal, ampliaria a região de

inconsistência, fazendo com que o FCS6 pudesse ser considerado também

“Totalmente inconsistente”, levando à inclusão do mesmo também na segunda rodada

do Delphi para esta empresa.

O mesmo aconteceu com o FCS 1 da empresa de caminhões e ônibus, como pode

ser observado no QUPC da Figura 40, corroborando com os resultados do teste de

Figura 40 – QUPC para empresa de caminhões e ônibus

FCS 5, 7, 8 FCS 2, 3, 4, 6

FCS 1

221

sinais que haviam levado à decisão de incluir este FCs na próxima rodada do método

Delphi. Cabe destacar que os demais FCS se localizaram na região “Totalmente

verdadeiro”, não havendo nenhuma ação a ser tomada quanto a eles.

5.4. SEGUNDA RODADA DELPHI

Buscando-se o consenso, iniciou-se então a segunda rodada do método Delphi.

Os resultados da primeira rodada, separados por empresa, foram enviados aos

especialistas, junto com o novo questionário, o qual continha tão somente os FCS que

foram selecionados a partir da análise dos resultados da rodada anterior, ou seja, para a

empresa de veículos de passeio, os FCS 1, 6, 7 e 8 (vide apêndice B), e para a empresa

de caminhões e ônibus, os FCS 1, 2, 6 e 8 (vide apêndice C). Foram também enviados

os comentários referentes a cada um dos oito FCS, a partir da reclassificação dos

comentários obtidos na fase exploratória (itens 5.1.1 e 5.1.2) nos FCS propostos,

conforme Figuras 37 e 38.

O resultado da tabulação dos dados é apresentado nas Tabelas 28 e 29.

Novamente os respondentes estão agrupados (G1 e G2) para a análise pela lógica

paraconsistente.

Tabela 28 – Dados da 2ª rodada Delphi (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 G1 G2 Geral

FCS1

4 4 4 5

4 3 5 4 3 3 5

4 4 4

FCS6

4 4 5 5

4 3 4 3 4 3 4

4,5 4 4

FCS7

3 5 4 3

4 3 4 4 4 4 4

3,5 4 4

FCS8

4 2 5 3

4 4 4 4 5 3 3

3,5 4 4

Tabela 29 – Dados da 2ª rodada Delphi (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 G1 G2 Geral

FCS1

3 5 4 5 3 4 4 4

4,5 4 4

FCS2

3 5 5 4 5 5 5 5

4,5 5 5

FCS6

4 4 4 5 3 3 5 4

4 3,5 4

FCS8

4 4 4 3 5 3 3 2

4 3 3,5

222

5.5. TESTES NA SEGUNDA RODADA DELPHI

Como pode ser observado na Tabela 28, todos os FCS apresentados tiveram

mediana “4”, que caracterizava a opinião de “concordo parcialmente”. Na empresa de

caminhões e ônibus, os FCS 1 e 2 obtiveram também a mediana “4”, enquanto o FCS2

obteve o valor máximo (5), que caracteriza plena concordância. Já o FCS8 obteve

mediana 3,5, ficando, portanto entre “concordo parcialmente” e “não concordo nem

discordo”.

A exemplo da rodada anterior, esses resultados foram submetidos ao teste de

sinais, para avaliar o grau de confiança na mediana encontrada. Os valores maiores e

menores que “3”, bem como os valores x e n e os valores críticos correspondentes

(com base na Tabela 9) são vistos nas Tabelas 30 e 31. Os diferentes valores de α

mostrados nas tabelas indicam os níveis de significância mais severos em que era

possível rejeitar H

Tabela 30 – Teste de sinais (empresa de veículos de passeio)

Respostas

>3 <3

Compara com

expectativa

x n

Valor crítico

(α = 1%)

FCS1 8 0 Ok 0 8 0

FCS6 8 0 Ok 0 8 0

FCS7 8 0 Ok 0 8 0

FCS8 7 1 Ok 1 8 0

Tabela 31 – Teste de sinais (empresa de caminhões e ônibus)

Respostas

>3 <3

Compara com

expectativa

x n Valor crítico

FCS1 6 0 Ok 0 6 0 (α = 5%)

FCS2 7 0 Ok 0 7 0 (α = 2%)

FCS6 6 0 Ok 0 6 0 (α = 5%)

FCS8 4 1 Ok 1 5 0 (α = 10%)

Como pode ser observado na Tabela 30, nos FCS 1, 6 e 7 foi possível rejeitar H

sendo portanto aceitos tais FCS. No caso do FCS8, só seria possível rejeitar H

a um

grau de significância de 10%, sendo tal FCS selecionado para a terceira rodada Delphi

nesta empresa.

223

Na Tabela 31, pode-se observar que foi possível rejeitar H

nos FCS 1, 2 e 6,

validando tais FCS. Já o FCS8 não pôde ter a H

rejeitada, sendo então selecionado, a

exemplo da empresa de veículos de passeio, para a rodada seguinte do método Delphi.

Como as medianas da empresa de veículos de passeio obtidas nessa rodada foram

iguais para todos os FCS, não se procedeu com o teste de Kolmogorov-Smirnov, visto

que a distribuição teórica coincidiria com a acumulada e, consequentemente, a

diferença seria zero em todos os FCS, rejeitando-se, portanto H

, corroborando com o

resultado da rodada anterior quanto à não diferenciação entre os FCS. No entanto, a

exemplo da rodada anterior, manteve-se o FCS selecionado pelo teste de sinais para

uma próxima rodada. Para a empresa de caminhões e ônibus, como as medianas foram

diferentes, deu-se continuidade ao teste. A Tabela 32 mostra os resultados, com os

FCS ordenados pelo resultado obtido no conjunto da amostra.

Como a diferença máxima acumulada (D=0,295) é menor do que o valor

tabelado / calculado (D=0,358) para uma amostra de oito componentes e grau de

significância (α=0,20), nenhum FCS adicional foi selecionado para a terceira rodada

do Delphi.

Tabela 32 – Teste KS para a 2ª rodada Delphi (empresa de caminhões e ônibus)

FCS

Pontuação

absoluta

Pontuação

relativa

pr=pa/pt

Pontuação

relativa

acumulada

pra

Pontuação

relativa

teórica

prt=1/4

Pontuação

relativa

acumulada

teórica

prta=Σ

ΣΣ

Σprt

FCS2

5 0,303 0,303 0,125 0,178

FCS1

4 0,242 0,545 0,250 0,295

FCS6

4 0,242 0,788 0,750 0,038

FCS8

3,5 0,212 1,000 1,000 0,000

Total de pontos 16,5 1,000

Feito o teste pela lógica paraconsistente, novamente as notas dadas pelos

respondentes foram convertidas nos graus de crença e descrença, presentes na Tabela

11, como pode ser visto nas Tabelas 33 e 34, plotando os resultados de crença e

descrença para cada FCS no QUPC, como pode ser visto nas Figuras 41 e 42.

Como pode ser observado nos QUPCs das Figuras 41 e 42, todos os FCS se

localizaram na região “Totalmente verdadeiro” do para-analisador. Desta forma,

224

nenhum FCS adicional foi selecionado para a próxima rodada, permanecendo tão

somente o FCS8, identificado no teste de sinais.

Tabela 33 – µ1 e µ2 (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES

G1 G2

Grupos

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11

(OR)

Grupo

(AND)

0,75 0,75 0,75 1 0,75 0 1 0,75 0 0 1

1 1 1

FCS1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0,75 1 1 0,75 0 0,75 0 0,75 0 0,75

1 0,75 0,75

FCS6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 1 0,75 0 0,75 0 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75

1 0,75 0,75

FCS7

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0 1 0 0,75 0,75 0,75 0,75 1 0 0

1 1 1

FCS8

0 0,75 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,75 0 0

Tabela 34 – µ1 e µ2 (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

G1 G2

Grupos

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 G1 (OR) G2 (OR) Geral (AND)

0 1 0,75 1 0 0,75 0,75 0,75

1 0,75 0,75

FCS1

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 1 1 0,75 1 1 1 1

1 1 1

FCS2

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0,75 0,75 1 0 0 1 0,75

1 1 1

FCS6

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0,75 0,75 0,75 0 1 0 0 0

0,75 1 0,75

FCS8

0 0 0 0 0 0 0 0,75

0 0,75 0

225

QUPC

0,5

0 0,5 1

Grau de certeza

Grau de descrença

Figura 41 – QUPC para empresa de veículos de passeio

QUPC

0,5

0 0,5 1

Grau de certeza

Grau de descrença

Figura 42 – QUPC para empresa de caminhões e ônibus

FCS 6, 7 FCS 1, 8

FCS 1, 8 FCS 2, 6

226

5.6. TERCEIRA RODADA DELPHI

Para esta rodada, como tratava-se de somente um FCS (FCS8) a ser analisado,

não foi criado novo questionário: foi enviado simplesmente mensagem textual por e-

mail para os especialistas, citando o FCS sobre o qual deveria expressar a opinião

(grau de concordância). Novamente foram enviados os resultados da rodada anterior e

os comentários específicos do FCS em questão para os especialistas.

O resultado da tabulação dos dados é apresentado nas Tabelas 35 e 36.

Tabela 35 – Dados da 3ª rodada Delphi (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 G1 G2 Geral

FCS8

3 2 4 3

4 4 4 4 5 4 3

3 4 4

Tabela 36 – Dados da 3ª rodada Delphi (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 G1 G2 Geral

FCS8

4 4 4 3 5 3 3 3 4 3 3,5

5.7. TESTES NA TERCEIRA RODADA DELPHI

As medianas para o FCS8 permaneceram as mesmas da rodada anterior, ainda

que tenham havido alterações nas notas dadas por alguns respondentes, em ambas as

empresas. No teste de sinais, como pode ser visto na Tabela 37, os resultados

permaneceram os mesmos para a empresa de veículos de passeio, enquanto na

empresa de caminhões e ônibus, não foi possível, mais uma vez, rejeitar H

, tendo em

vista não ser possível estabelecer um valor crítico para n = 4 (vide Tabela 9).

Tabela 37 – Teste de sinais FCS8 (3ª rodada)

Respostas

>3 <3

Compara com

expectativa

x n

Valor crítico

(α = 10%)

Veículos de passeio 7 1 Ok 1 8 1

Caminhões e Ônibus

4 0 Ok 0 4 -

227

De acordo com Kendall et al. (1992) apud Kubo (2008), caso o indicador de

consenso não se altere em duas rodadas, é pouco provável que ocorra em rodadas

subsequentes. Também, Cardoso et al. (2005) estabelece como critério de consenso a

diferença entre o primeiro e terceiro quartis inferior a 25% do intervalo máximo entre

as alternativas. Como as perguntas referentes à concordância com os FCS ofereciam

alternativas de resposta de 1 a 5, a diferença considerada entre os quartis deveria ser

inferior a 1,25 para que fosse considerado consenso na resposta. Como pode ser

observado nas Tabelas 38 e 39, a diferença entre os quartis foi de “1” em ambas as

empresas. Desta forma, foi tomada a decisão de se encerrar as rodadas do método

Delphi, dando continuidade, no entanto, às análises desta última rodada.

Tabela 38 – Cálculo dos quartis (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES Quartis

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11

1 3 ∆

FCS8

3 2 4 3 4 4 4 4 5 4 3 3 4 1

Tabela 39 – Cálculo dos quartis (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

Quartis

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 1 3 ∆

FCS8

4 4 4 3 5 3 3 3 3 4 1

O teste de Kolmogorov-Smirnov não se aplica, visto estar sendo analisado

somente um FCS. No teste pela lógica paraconsistente, os resultados podem ser visto

nas Tabelas 40 e 41. Nas mesmas percebe-se que os valores de crença e descrença para

ambas as empresas foram, respectivamente, 0,75 e zero, caracterizando tratar-se da

situação “Totalmente verdadeiro”.

Tabela 40 – µ1 e µ2 (empresa de veículos de passeio)

RESPONDENTES

G1 G2

Grupos

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11

(OR)

Grupo

(AND)

0 0 0,75 0 0,75 0,75 0,75 0,75 1 0,75 0

0,75 1 0,75

FCS8

0 0,75 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,75 0 0

228

Tabela 41 – µ1 e µ2 (empresa de caminhões e ônibus)

RESPONDENTES

G1 G2

Medianas

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 G1 G2 Geral

0,75 0,75 0,75 0 1 0 0 0 0,75

1 0,75

FCS8

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5.8. COMPARAÇÃO ENTRE AS DUAS EMPRESAS

Para comparar os resultados das duas empresas estudadas, testando a existência

de diferenças entre as respostas, foram compiladas inicialmente as notas dadas

conjuntamente para cada um dos oito FCS, considerando-se sempre a última rodada

em que cada FCS foi avaliado. Tais resultados, junto à mediana geral são mostrados na

Tabela 42.

Tabela 42 – Compilação das respostas conjuntas

Veículos de passeio Caminhões e ônibus

FCS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8

Med

FCS1 4 4 4 5 4 3 5 4 3 3 5 3 5 4 5 3 4 4 4 4

FCS2 3 5 3 5 4 4 5 3 5 4 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5

FCS3 3 4 4 3 3 4 5 4 3 5 5 5 4 3 3 4 4 5 5 4

FCS4 3 5 5 4 4 5 5 5 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5

FCS5 5 3 4 3 4 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4

FCS6 4 4 5 5 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 3 3 5 4 4

FCS7 3 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 4

FCS8 3 2 4 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 3 3 3 4

5.9. MÉTODOS ESTATÍSTICOS PARA COMPARAÇÃO

Para o teste da mediana, foram identificados os fatores de cálculo “a”, “b”, “c” e

“d”, permitindo calcular χ2 (vide item 4.8.6) para testar H

(qual seja: não há diferença

entre as medianas das duas amostras), como pode ser observado na Tabela 43.

Tabela 43 – Fatores da tabela de contingência

a b c d a + b c + d a + c b + d χ2

FCS1 3 2 3 2 5 5 6 4 2,86

FCS2 0 0 6 0 0 6 6 0 -

FCS3 3 3 4 3 6 7 7 6 0,46

FCS4 0 0 5 0 0 5 5 0 -

FCS5 5 0 2 0 5 2 7 0 -

FCS6 2 5 3 5 7 8 5 10 0,14

FCS7 1 1 3 1 2 4 4 2 16,70

FCS8 1 1 4 1 2 5 5 2 8,03

229

Não foi possível calcular o χ2 para todos os FCS: quando pelo menos um dos

fatores “a + b”, “c + d”, “a + c”, ou “b + d” era zero, o denominador da fórmula de

cálculo se tornava também zero, inviabilizando o cálculo, conforme ocorrido nos FCS

2, 4 e 5. Tais FCS ficaram, portanto, fora desta análise.

Analisando os demais FCS, constata-se que, pela Tabela 15, H

é aceita para os

FCS 3 e 6, visto que o valor calculado é menor do que o tabelado. Ou seja, não há

diferenças significativas entre as amostras para estes dois FCS. Rejeita-se, no entanto

para os FCS 1 (para α = 10%), FCS 7 (para α = 0,1%) e FCS 8 (para α = 1%). Ou

seja, ao grau de significância indicado, não é possível inferir que não haja diferenças

entre as duas amostras, no que tange estes FCS.

Para o teste seguinte, o Mann-Whitney U, os valores encontrados para cada FCS

foram ordenados conjuntamente, conforme previsto no item 4.10.7, e os valores

coincidentes foram substituídos pela média das classificações coincidentes, como pode

ser observado na Tabela 44. Estabelecendo o primeiro grupo como sendo da empresa

de caminhões e ônibus e o segundo como o da empresa de veículos de passeio, temos

= 8 e n

= 11. Foram então calculados n, R

, R

, U

e U, como pode ser visto na

mesma Tabela, na qual as empresas estão identificadas de forma abreviada como CO e

VP, para “caminhões e ônibus” e “veículos de passeio”, respectivamente.

Tabela 44 – Teste Mann-Whitney U

FCS1 FCS2 FCS3 FCS4 FCS5 FCS6 FCS7 FCS8

CO VP CO VP CO VP CO VP CO VP CO VP CO VP CO VP

1 3 6 3,5 6 3 2,5 1,5 1,5

2 3 6 3,5 6 3 2,5 1,5 1,5

3 3 6 3,5 6 3 2,5 3 7

4 3 6 3,5 6 3 2,5 9 7

5 3 6 3,5 6 3 9,5 9 7

6 10 6 3,5 6 10,5 9,5 9 7

7 10 6 10 6 10,5 9,5 9 7

8 10 6 10 6 10,5 9,5 9 7

9 10 6 10 6 10,5 9,5 9 7

10 10 6 10 6 10,5 9,5 9 7

11 10 6 10 6 10,5 9,5 9 7

12 10 13,5 10 14,5 10,5 9,5 9 15

13 10 13,5 10 14,5 10,5 9,5 9 15

14 10 13,5 16,5 14,5 10,5 9,5 9 15

15 17 13,5 16,5 14,5 10,5 17 17 15

16 17 17,5 16,5 14,5 17,5 17 17 15

17 17 17,5 16,5 14,5 17,5 17 17 15

18 17 17,5 16,5 18,5 17,5 17 17 15

19 17 17,5 16,5 18,5 17,5 17 17 19

80 67 73,5 73,5 98 77 74,5 82,5

110 123 116,5 116,5 92 113 115,5 107,5

44 57 50,5 50,5 26 47 49,5 41,5

44 31 37,5 37,5 62 41 38,5 46,5

44 31 37,5 37,5 26 41 38,5 41,5

230

Como pode ser observado na tabela, nenhum valor de U, para qualquer FCS foi

menor do que os valores tabelados (vide Tabela 17). Desta forma, nenhuma H

pode

ser rejeitada, ou seja, há diferenças significativas entre as duas amostras.

Para o teste de Kolmogorov-Smirnov foram estabelecidos quatro intervalos

iguais para tabulação dos dados: de 1,1 a 2; de 2,1 a 3; de 3,1 a 4 e de 4,1 a 5. O teste

se torna mais poderoso, o quanto maior for a quantidade de intervalos (SIEGEL;

CASTELLAN JR., 2006). No entanto, como os dados de entrada são referentes às

respostas dos questionários, que continham uma escala de 1 a 5, essa foi a melhor

divisão possível. Foram então tabuladas as informações, conforme previsto no item

4.10.8. Os valores tabulados, bem como as pontuações relativas acumuladas (entre a

empresa de veículos de passeio – VP, e a de caminhões e ônibus – CO) e as diferenças

destas para cada FCS podem ser vistas nas Tabelas 45 a 52.

Tabela 45 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 1

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 3 2 0,273 0,250 0,023

3,1 a 4,0 5 4 0,727 0,750 0,023

4,1 a 5,0 3 2 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Tabela 46 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 2

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 3 1 0,273 0,125 0,148

3,1 a 4,0 3 1 0,545 0,250 0,295

4,1 a 5,0 5 6 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Tabela 47 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 3

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 4 2 0,364 0,250 0,114

3,1 a 4,0 4 3 0,727 0,625 0,102

4,1 a 5,0 3 3 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

231

Tabela 48 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 4

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 2 0 0,182 0,000 0,182

3,1 a 4,0 3 3 0,455 0,375 0,080

4,1 a 5,0 6 5 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Tabela 49 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 5

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 2 2 0,182 0,250 0,068

3,1 a 4,0 4 6 0,545 1,000 0,455

4,1 a 5,0 5 0 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Tabela 50 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 6

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 3 2 0,273 0,250 0,023

3,1 a 4,0 6 4 0,818 0,750 0,068

4,1 a 5,0 2 2 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Tabela 51 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 7

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 0 0 0,000 0,000 0,000

2,1 a 3,0 3 2 0,273 0,250 0,023

3,1 a 4,0 7 5 0,909 0,875 0,034

4,1 a 5,0 1 1 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Tabela 52 – Teste de Kolmogorov-Smirnov para FCS 8

Frequência absoluta Frequência relativa acumulada

INTERVALO

VP CO VP CO

Diferença

1,1 a 2,0 1 0 0,091 0,000 0,091

2,1 a 3,0 3 4 0,364 0,500 0,136

3,1 a 4,0 6 3 0,909 0,875 0,034

4,1 a 5,0 1 1 1,000 1,000 0,000

TOTAL 11 8

Como pode ser observado nas Tabelas 45 a 52, em nenhum dos FCS houve a

ocorrência de valores de diferença em frequência relativa acumulada superior aos

valores tabelados (vide Tabela 19), o que leva à não rejeição de H

para qualquer dos

FCS, resultado que conflita com os achados no teste de Mann-Whitney U. Há de se

232

destacar que estes dois testes (Mann-Whitney U e Kolmogorov-Smirnov) são mais

poderosos que o teste das medianas, no qual haviam sido rejeitadas H

para três FCS,

no entanto, pelo reduzido número de intervalos utilizados no teste de Kolmogorov-

Smirnov, por conta da escala utilizada para as respostas, seu poder tornou-se reduzido.

5.10. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com relação aos dados tabulados e os testes executados, podem ser feitas

algumas observações relativas a cada grupo de respondentes, com objetivo de

enriquecer os resultados obtidos na pesquisa de campo – em alguns casos sendo de

caráter meramente qualitativo, por conta de tendências indicadas, não havendo o

objetivo de fazer inferências quantitativas.

A pesquisa bibliográfica identificou inúmeros FCS, os quais foram consolidados

em oito (gerenciamento de custos e orçamentos, gerenciamento do tempo e prazos,

posicionamento estratégico definido para o produto, atendimento das necessidades dos

clientes, alinhamento organizacional, características do time de desenvolvimento,

processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o desenvolvimento de

seus novos produtos e gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho), os

quais, para efeito de facilitar o uso de planilhas e gráficos diversos, passaram a ser

denominados FCS1, FCS2, etc.

Em seguida foram entrevistados especialistas em desenvolvimento de produtos

nas empresas estudadas, visando obter dos mesmos as percepções sobre quais seriam

os FCS nesta área de atuação, conforme método estabelecido por Bullen e Rockart

(1981) e Rockart (2002).

Cruzaram-se então as informações destas duas fontes: identificados os oito

potenciais FCS nos PDP, tendo como base a pesquisa bibliográfica, foi feita a

comparação dos mesmos com os FCS propostos pelos respondentes durante as

entrevistas. Verificou-se que, salvo diferenças meramente semânticas, os FCS

propostos pelos entrevistados eram já cobertos pelos FCS deduzidos a partir da

pesquisa bibliográfica.

233

Tais FCS serviram então de base para a continuidade da pesquisa, adotando-se os

mesmos como hipóteses. Desta forma, a resposta provisória (ou seja, a qual deveria

ainda ser testada) à questão da pesquisa (“quais são os fatores críticos de sucesso nos

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense?”) seriam os oito FCS deduzidos na pesquisa

bibliográfica.

Submetidos os questionários, após a tabulação das respostas, iniciou-se a análise

dos dados. Primeiramente, constatou-se que nenhum dos oito FCS apresentou mediana

inferior à “3” nas empresas estudadas, situação que caracterizaria a rejeição ao FCS

proposto pelos respondentes. Na empresa de veículos de passeio, os FCS 1 e 7

obtiveram “3” como mediana (caracterizando a situação de “não concordo nem

discordo”, enquanto os demais obtiveram valores superiores (que caracteriza a

concordância/aceitação do FCS proposto). Na empresa de caminhões e ônibus,

somente o FCS 8 obteve mediana “3,5”, sendo uma posição intermediária entre “não

concordo nem discordo” e “concordo parcialmente”.

Os dados coletados e tabulados passaram então a ser avaliados estatisticamente:

iniciou-se com o teste de sinais, no qual, para a empresa de veículos de passeio não

houve validação dos FCS 1, 7 e 8 (ou seja, não houve rejeição da hipótese nula). Na

empresa de caminhões e ônibus, não ocorreu a validação dos FCS 1, 2, 6 e 8. Em

seguida, feito o teste de Kolmogorov-Smirnov para cada uma das amostras, não foi

possível inferir diferenças entre os oito FCS, de acordo com a percepção dos

respondentes.

Dando continuidade aos testes, os dados foram então avaliados pela ótica da

lógica paraconsistente para cada FCS, em cada uma das empresas. Na empresa de

veículos de passeio, as notas dos FCS 1, 2, 3, 4, 5 e 7 caracterizaram-se como

“Totalmente verdadeiro”, enquanto os FCS 6 e 8 caracterizaram-se com “Totalmente

inconsistente”. Desta forma, com base nos resultados do teste de sinais e a lógica

paraconsistente, os FCS 1, 6, 7 e 8 da empresa de veículos de passeio foram

selecionados para uma segunda rodada de questionários, seguindo os passos do

método Delphi, em que se busca o consenso entre os especialistas.

234

Na empresa de caminhões e ônibus, somente o FCS 1 foi caracterizado como

“Totalmente inconsistente”, enquanto os demais enquadraram-se como “Totalmente

verdadeiro”. Assim sendo, os FCS 1, 2, 6 e 8 compuseram os itens a serem testados

para esta empresa na segunda rodada do Delphi.

As respostas da segunda rodada foram submetidas aos mesmos testes, sendo que,

no teste de sinais, não foi validado o FCS 8 em nenhuma das empresas (a hipótese nula

foi rejeitada nos demais FCS), o que levou à seleção do mesmo para mais uma rodada

do Delphi.

O teste de Kolmogorov-Smirnov foi aplicado somente na empresa de caminhões

e ônibus, visto que as medianas da empresa de veículos de passeio obtidas nessa

rodada foram iguais para todos os FCS. Com base no resultado do teste, nenhum FCS

adicional foi selecionado para a próxima rodada do Delphi.

Utilizando a lógica paraconsistente para os resultados desta segunda rodada,

obteve-se “Totalmente verdadeiro” para todos os FCS, em ambas as empresas. Desta

forma, a terceira rodada do método Delphi avaliaria tão somente o FCS 8, por conta

dos resultados do teste de sinais.

Na terceira rodada do Delphi, refeitos os testes da mediana e da lógica

paraconsistente, não houve mudança nos resultados do FCS 8, quando comparados

com a segunda rodada. Avaliou-se então a diferença entre o primeiro e terceiro quartis

das respostas sobre este FCS, ficando a diferença dentro dos limites aceitáveis para

que se pudesse considerar consenso, dando-se por encerrado o processo Delphi. O

teste de Kolmogorov-Smirnov não se aplicaria a esta rodada, visto tratar-se de somente

um FCS.

Desta forma, concluiu-se que os FCS 1 a 7 foram validados, enquanto o FCS 8

não pôde ser validado (ainda que, na empresa de veículos de passeio, pudesse ser

validado se α = 10%).

Quando a comparação foi feita entre as duas empresas, constatou-se pelo teste

das medianas, não haver diferença significativa entre as duas empresas para os FCS 3

e 6 (observe-se que a mediana para ambas foi “4”). Já para os FCS 1, 7 e 8, não é

235

possível inferir que não exista diferença

, ao passo que, para os FCS 2, 4 e 5, o

método não permitiu extrair qualquer conclusão. Já os testes de Mann-Whitney U e

Kolmogorov-Smirnov apresentaram resultados conflitantes: pelo primeiro, há

diferenças significativas entre as duas amostras, enquanto no segundo, tal diferença

não foi considerada significativa, talvez pelo reduzido número de intervalos que se

utilizou.

5.11. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES

A metodologia aplicada se baseia no teste de falseabilidade das hipóteses

levantadas, por meio do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de testes

estatísticos adequados à natureza das variáveis e da amostra analisada, de forma a

verificar-se o grau de significância dos resultados obtidos.

Assim, cada fator crítico de sucesso do processo de desenvolvimento de

produtos, deduzidos com base na pesquisa bibliográfica, foi avaliado segundo a visão

de gerentes diretamente ligados às atividades de desenvolvimento de novos produtos

de duas montadoras de veículos da região Sul Fluminense e, a partir dos resultados

coletados no campo, tabulados e tratados de forma estatística adequada, cada hipótese

foi testada.

Desta forma, pôde-se analisar, validando ou refutando, cada hipótese levantada.

A seguir, estão relacionadas cada uma das hipóteses, junto à sua análise, com

validação ou refutação.

Hipótese I - O gerenciamento de custos e orçamentos é um fator crítico de sucesso

para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pode-se observar que a Hipótese I foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

Observe-se que nos FCS1 e 7, a mediana foi a mesma para as duas empresas (“4”). No entanto, o teste em

questão compara não somente as medianas entre si, mas a composição de todos os valores das amostras.

236

implícitos neste FCS (definição da estratégia de famílias/produtos, reduzir

opções/diversificação, nacionalização, benchmarking, explorar oportunidades na crise,

fornecedores e adequação à realidade nacional), além de ter sido validado pelos

respondentes como sendo crítico para o processo de desenvolvimento de produtos.

Hipótese II - O gerenciamento do tempo e prazos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese II foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

implícitos neste FCS (time-to-market, gerenciamento do tempo, fornecedores), além de

ter sido validado pelos respondentes como sendo crítico para o processo de

desenvolvimento de produtos.

Hipótese III - O posicionamento estratégico definido para o produto é um fator crítico

de sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese III foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

implícitos neste FCS (definição da estratégia de famílias/produtos, reduzir

opções/diversificação, adequação ao mercado local, adequação à empresa,

gerenciamento do escopo do produto, benchmarking, imagem “brasileira”,

gerenciamento da inovação, explorar oportunidades na crise, gestão ambiental,

qualidade e identificação das características do produto), além de ter sido validado

pelos respondentes como sendo crítico para o processo de desenvolvimento de

produtos.

237

Hipótese IV - O atendimento às necessidades dos clientes é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese IV foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

implícitos neste FCS (definição da estratégia de famílias/produtos, reduzir

opções/diversificação, adequação do processo de desenvolvimento do produto,

adequação ao mercado local, pós-venda, gerenciamento do escopo do produto,

benchmarking, gerenciamento da inovação, explorar oportunidades na crise,

engenharia, gestão ambiental, adequação à realidade nacional e escopo do projeto),

além de ter sido validado pelos respondentes como sendo crítico para o processo de

desenvolvimento de produtos.

Hipótese V - O alinhamento organizacional é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese V foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

implícitos neste FCS (ter pessoal dedicado, nacionalização, adequação à empresa, pós-

venda, método e disciplina, gerenciamento da comunicação, gerenciamento da cadeia

de suprimento, engenharia, integração, fornecedores, estrutura organizacional e

características do time), além de ter sido validado pelos respondentes como sendo

crítico para o processo de desenvolvimento de produtos.

Hipótese VI – As características do time de desenvolvimento é um fator crítico de

sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas

no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

238

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese VI foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

implícitos neste FCS (pós-venda, método e disciplina, Engenharia, qualificação da

mão-de-obra e características do time), além de ter sido validado pelos respondentes

como sendo crítico para o processo de desenvolvimento de produtos.

Hipótese VII – Os processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos é um fator crítico de sucesso para os

processos de desenvolvimento de produtos das montadoras instaladas no Polo

Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese VII foi considerada

plausível, pois foram propostos FCS pelos respondentes que estavam alinhados e/ou

implícitos neste FCS (adequação do processo de desenvolvimento do produto,

adequação à empresa, pós-venda, estabilidade de processos, gerenciamento do escopo

do produto, método e disciplina, benchmarking, gerenciamento da comunicação,

gerenciamento da inovação, time-to-market, engenharia e integração), além de ter sido

validado pelos respondentes como sendo crítico para o processo de desenvolvimento

de produtos.

Hipótese VIII – O gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho é um fator

crítico de sucesso para os processos de desenvolvimento de produtos das montadoras

instaladas no Polo Automotivo da região Sul-fluminense.

Pelos resultados obtidos, pôde-se observar que a Hipótese VIII não foi

considerada plausível, pois, ainda que tenham sido propostos FCS pelos respondentes

que estavam alinhados e/ou implícitos neste FCS (pós-venda, método e disciplina,

integração, fornecedores, gerenciamento das informações e características do time),

mas este não foi validado pelos respondentes como sendo crítico para o processo de

desenvolvimento de produtos.

239

Conclui-se este Capítulo, no qual foram apresentados os resultados obtidos da

pesquisa. Os mesmos são analisados e discutidos, qualitativamente e

quantitativamente, por meio dos testes estabelecidos no capítulo anterior. A partir de

tais análises, são geradas conclusões e recomendações, as quais são abordadas no

capítulo seguinte.

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Neste capítulo são apresentadas as conclusões da tese desenvolvida e as

recomendações para possíveis desdobramentos do presente trabalho em estudos

futuros, a partir da análise dos resultados obtidos na pesquisa.

Com base na premissa constante no Capítulo 1 - Fatores Críticos de Sucesso

(FCS) são um instrumento empírico válido para o planejamento estratégico

empresarial, principalmente nas etapas de identificação e especificação das demandas

de informação e desempenho - e nos resultados da pesquisa executada, pode-se

estabelecer as seguintes análises quanto ao problema da pesquisa, hipóteses utilizadas

e conclusões:

6.1. SOLUÇÃO DO PROBLEMA

No Capítulo 1, o problema foi estabelecido da seguinte forma: “o alto índice de

insucessos no desenvolvimento de produtos, gerando dificuldade na garantia de

sustentabilidade financeira e continuidade nos negócios para as organizações”.

Após análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário,

verificou-se que sete seriam as áreas críticas, nas quais os gerentes deveriam focar

maior atenção e priorizar, se necessário, a alocação de recursos, por tratarem-se de

áreas críticas para o sucesso do processo de desenvolvimento de produtos. Ou seja, as

áreas de negócio/ação nas quais resultados favoráveis são absolutamente necessários,

sob o risco das organizações não conseguirem completar a contento as atividades a que

se propõem. Estas áreas, fatores críticos de sucesso, são:

• Gerenciamento de custos e orçamentos;

• Gerenciamento do tempo e prazos;

• Posicionamento estratégico definido para o produto;

• Atendimento das necessidades dos clientes;

• Alinhamento organizacional;

• Características do time de desenvolvimento; e

241

• Processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos.

6.2. CONCLUSÕES

Após a verificação de cada hipótese, pôde ser feita uma análise dos resultados

com relação à contextualização do problema e, a partir desta análise, fazer inferências

sobre as percepções dos executivos das montadoras, ou seja, do segmento em estudo.

Pode-se, a partir dos resultados encontrados, concluir que:

• No caso de processos de desenvolvimento de produtos, os fatores de sucesso

considerados efetivamente críticos pelos executivos das montadoras ligados

diretamente a esta atividade são:

• Gerenciamento de custos e orçamentos;

• Gerenciamento do tempo e prazos;

• Posicionamento estratégico definido para o produto;

• Atendimento das necessidades dos clientes;

• Alinhamento organizacional;

• Características do time de desenvolvimento; e

• Processos de trabalho estabelecidos pelas organizações para o

desenvolvimento de seus novos produtos.

• Os Fatores Críticos de Sucesso identificados corroboram a tendência de um foco

cada vez maior no mercado consumidor, sem perder de vista outras partes

envolvidas (stakeholders), direcionando todas as ações e decisões da organização

na identificação das necessidades destes e na exposição a estes de como o produto

desenvolvido pela organização tem a capacidade de satisfazer as necessidades e

anseios dos envolvidos;

• O outro Fator Crítico de Sucesso, não validado pelos respondentes, foi o

gerenciamento organizacional e do ambiente de trabalho;

242

• Este fator pode ser entendido como complementar aos anteriores: primeiramente, o

gerenciamento organizacional vai dar a sustentação necessária ao desenvolvimento

de produtos que venha a atender os anseios e necessidades do mercado consumidor

e, desta forma, gerar a percepção de valor nestes, além das outras partes

envolvidas. Este valor percebido pode ser alavancado por meio do adequado

aspecto de custos, prazos e posicionamento estratégico. Da mesma forma, o

gerenciamento organizacional tem efeito direto sobre o alinhamento dos recursos

da organização e forte influência no gerenciamento do item e suas características;

• De qualquer forma, cabe ressaltar que o FCS gerenciamento organizacional e do

ambiente de trabalho não chegou a ser rejeitado pelos respondentes, havendo

concordância parcial sobre o mesmo em ambas as empresas estudadas. No entanto

houve certa dispersão no grau de concordância/discordância quanto ao julgamento

do mesmo ser ou não um fator crítico de sucesso no processo de desenvolvimento

de produtos;

• Não foi possível traçar um diagnóstico completo sobre haver ou não diferença entre

as opiniões nas duas empresas, visto que diferentes testes apontaram resultados

contraditórios;

• Há de se destacar que, na opinião dos próprios especialistas consultados, o

questionamento sobre os fatores que seriam críticos no PDP, versus os que seriam

tão somente “importantes”, os levou a pensar de forma mais estratégica nas

atividades que merecem mais atenção, tendo o poder de fazê-los “pensar fora da

caixa”. Na opinião dos especialistas, as demandas diárias neste tipo de atividade,

usualmente dificultam análises deste tipo, tendo sido proveitoso para eles a

participação na pesquisa, independente dos resultados que surgissem dela;

• O uso de metodologia baseada em tratamento estatístico é fundamental para a

validação dos resultados e identificação dos fatores que efetivamente têm peso no

processo de tomada de decisão dos principais players de um segmento.

243

6.3. SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

A pesquisa sobre os Fatores Críticos de Sucesso no Processo de

Desenvolvimento de Produtos não se esgota neste trabalho, havendo vários outros

aspectos que são passíveis de uma investigação mais aprofundada. A seguir, são feitas

algumas sugestões de futuros estudos, que podem complementar e aprofundar o

trabalho aqui apresentado, na forma de novas questões a serem respondidas, em função

dos FCS identificados e de metodologias para desenvolvimento de novos produtos:

• Quais são os fatores críticos de sucesso no processo de desenvolvimento de

produtos, segundo a visão dos executivos de outras montadoras instaladas no País,

abrangendo outras regiões além da Sul Fluminense?

• Os fatores críticos de sucesso no processo de desenvolvimento de produtos, da área

automotiva são os mesmos de outras área de negócio?

• E na área de serviços, há alguma similaridade? Quais são as diferenças?

• Há alguma hierarquia entre os FCS identificados? Existe diferença de importância

entre eles?

• Existe correlação entre os FCS identificados? Existe relação de causa e efeito entre

os FCS?

• Como as organizações fazem o desdobramento hierárquico dos fatores críticos de

sucesso da indústria, identificando os FCS da organização, dos departamentos e

dos indivíduos?

• Quais as perspectivas de mudança nos fatores críticos de sucesso nessa indústria,

por conta das alterações socioeconômicas e culturais no mercado brasileiro e

mundial, bem como por conta da evolução tecnológica de novos materiais e

política/preocupações com o meio ambiente?

• Quais são as metodologias de desenvolvimento de produtos existentes e quais os

benefícios que as organizações usufruem por conta da utilização dos mesmos? Qual

o peso e correlação entre eles?

• Quais as melhores práticas que podem ser identificadas nessas metodologias e

como elas podem ser replicadas em outras organizações?

244

• Como conciliar o investimento inicial no desenvolvimento de novos veículos

automotivos com a necessidade de oferta de produtos customizados e com preços

acessíveis aos clientes?

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p.3433-3449.

APÊNDICES

A – Questionário da pesquisa de campo (rodada inicial);

B - Questionário da pesquisa de campo (segunda rodada – empresa de veículos de

passeio);

C - Questionário da pesquisa de campo (segunda rodada – empresa de caminhões e

ônibus).

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