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IRANI MARTINS DE SOUZA
CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA ABORDAGEM EM ENGENHARIA
ONTOLÓGICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Área de Concentração: Gestão e Logística
Linha de Pesquisa: Estratégia, Tecnologia e
Organização.
Orientador: Prof. Dr. Osíris Canciglieri Junior.
CURITIBA
2008
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SOUZA, Irani Martins
Contribuição da Teoria da Atividade no Processo de Planejamento Estratégico:
uma abordagem em Engenharia Ontológica. Curitiba, 2008. 192 p.
Dissertação – Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.
1. Processo de Planejamento Estratégico, 2. Teoria da Atividade, 3. Engenharia
Ontológica, 4. Representação do Conhecimento. Pontifícia Universidade
Católica do Paraná. Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia. Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.
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IRANI MARTINS DE SOUZA
CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA ABORDAGEM EM ENGENHARIA
ONTOLÓGICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Dr. Osíris Canciglieri Junior, Orientador
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
__________________________________________
Prof. Dr. Luiz Márcio Spinosa
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
__________________________________________
Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
__________________________________________
Prof. Dr. Neri dos Santos (UFSC)
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
CURITIBA/PR, 13 de Novembro de 2008
DEDICATÓRIA
A minha esposa Eliane que sem seu amor, apoio, incentivo, ajuda, dedicação e compreensão
este trabalho não teria sido possível.
Ao meu filho Enzo que soube entender minha ausência durante as brincadeiras.
AGRADECIMENTOS
Ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.
A Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Osíris Canciglieri Junior, que aceitou o desafio de orientar este
trabalho, mesmo não tendo acompanhado desde o início o seu desenvolvimento.
Ao meu orientador de fato, Prof. Dr. Luiz Márcio Spinosa, pelo acompanhamento
competente, por saber dosar o grau de cobrança e amizade e ter acreditado em mim e no
projeto, sem esquecer o auxílio técnico sem o qual esse trabalho não teria chego a bom termo.
A todos os professores e colaboradores do PPGEPS.
Ao Prof. Marcos Shmeil por participar da qualificação e colaborar com seu conhecimento e
sapiência para a realização desta pesquisa.
Ao Prof. Edson Pinheiro profundo conhecedor do tema Planejamento Estratégico e que me
fez despertar o interesse pelo assunto que resultou neste trabalho.
Aos meus colegas de mestrado pelo auxílio nos demais trabalhos durante a conclusão dos
créditos.
RESUMO
Para obter vantagem competitiva, uma empresa deve ter um bom Processo de Planejamento
Estratégico (PPE) que envolva os principais membros da organização e as atividades por eles
desenvolvidas. Sendo assim a base para formação das estratégias são as atividades entendidas
como as unidades básicas de análise. Neste sentido, a Teoria da Atividade (TA), que define
claramente como o sujeito desempenha suas atividades, tanto no nível individual quanto no
nível social, vem como um importante elemento para estruturar as atividades que formam a
base do PPE. Como abordagem, visando a construção de uma ontologia, foi utilizado o estudo
de quatro modelos adotados para o PPE (Ansoff (1990); Gracioso (1996); Bethlem (2004),
Andrews (1980)) agrupados em suas macro-etapas; assim como um modelo relativo a TA
baseado no trabalho de Engeströn (1987) que originou o modelo para o PPE baseado na TA.
O referencial teórico deste trabalho é centrado nos temas relativos ao Processo de
Planejamento Estratégico e seus modelos, na Teoria da Atividade, assim como na Ontologia.
A contribuição final foi à concepção de uma ontologia, utilizando a abordagem da Engenharia
Ontológica, denominada ontoAPPE – Ontologia para Apoio ao Processo de Planejamento
Estratégico. No final, utilizando os resultados obtidos no Estudo de Caso, é demonstrada a
viabilidade de utilização da ontoAPPE no Processo de Planejamento Estratégico.
Palavras-chave: Processo de Planejamento Estratégico, Teoria da Atividade, Engenharia
Ontológica e Representação do Conhecimento.
ABSTRACT
To maintain a sustainable competitive advantage, the company must have a good strategic
planning that involves the main members of the organization and the their activities. Thus the
basis to compose the strategies are the activities (basic units of analysis). In this sense, the
Activity Theory (AT) witch defines clearly how the subject performs the activities in the
individual and social level, comes as an important element to structure the activities that form
the basis of the Strategic Process Planning (SPP). The Approach used, aiming at the
construction of an ontology, was the study of four models adopted for the SPP (Ansoff
(1990); Gracioso (1996); Bethlem (2004), Andrews (1980)) grouped by stages; as well as a
relative model to AT based on the work of Engeströn (1987) that gave rise to the model for
the SSP based on the AT. The theoretical reference of this work is centered on the Strategic
Planning Process and its models, in the Activity Theory, as well in the Ontology. The final
contribution was an ontology to support the Strategic Planning Process, using the Ontological
Engineering approach, called ontoAPPE. Finally, using the results that were achieved in the
Case Study is demonstrated the feasibility of the use of ontoAPPE in the Strategic Planning
Process.
Keywords: Strategic Planning Process, Activity Theory, Ontological Engineering and
Knowledge Representation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Áreas de conhecimento envolvidas na pesquisa.................................................... 25
Figura 2 - Encadeamento Lógico da Dissertação ..................................................................27
Figura 3 – Tipos de Pesquisa................................................................................................ 32
Figura 4 – Estratégia de pesquisa.......................................................................................... 36
Figura 5 – Modelo de ontologias em três camadas................................................................ 38
Figura 6 – O processo de desenvolvimento de uma ontologia ............................................... 40
Figura 7 – Ferramenta Protégé com a ontologia de exemplo Newspaper .............................. 47
Figura 8 – Estrutura da ferramenta Protégé .......................................................................... 49
Figura 9 – Estratégias deliberadas e emergentes ................................................................... 53
Figura 10- O modelo das cinco forças .................................................................................. 56
Figura 11 – O plano estratégico............................................................................................ 62
Figura 12 – Planejamento estratégico de mercado................................................................. 65
Figura 13 – Esquema do cenário global adaptado ................................................................. 66
Figura 14 – Portfólio de negócio do concorrente................................................................... 68
Figura 15 – Analise em cinco estágios.................................................................................. 70
Figura 16 – Distribuição de recursos .................................................................................... 70
Figura 17 – Quadro de Gilbert.............................................................................................. 72
Figura 18 – Roteiro de determinação de estratégias 1 ........................................................... 76
Figura 19 – Roteiro de determinação de estratégias 2 ........................................................... 77
Figura 20 – Analise de estratégias como modelo de decisões inter-relacionadas ................... 80
Figura 21 – Método da mediação.......................................................................................... 87
Figura 22 – Primeira geração da teoria da atividade..............................................................88
Figura 23 – Modelo hierárquico da atividade........................................................................ 89
Figura 24 – Segunda geração da teoria da atividade..............................................................90
Figura 25 – Os quatro níveis das contradições em uma rede de atividades humanas..............92
Figura 26 – Terceira geração da teoria da atividade .............................................................. 94
Figura 27 – Relacionamentos entre os determinantes ......................................................... 101
Figura 28 – Relacionamento entre os elementos d o contexto da atividade.......................... 108
Figura 29 – Processo de planejamento estratégico baseado a teoria da atividade................. 110
Figura 30 – Definição das classes do processo de planejamento estratégico........................ 110
Figura 31 – Instâncias da ontoAPPE .................................................................................. 115
Figura 32 – Querie das macro_etapas................................................................................. 117
Figura 33 – Querie das macro_etapas relacionadas às atividades........................................ 118
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Ferramentas para construção de ontologias......................................................... 44
Quadro 2 – Personagens envolvidos na construção da base de conhecimento........................ 47
Quadro 3 – O papel dos personagens na construção da base de conhecimento ......................48
Quadro 4 – Determinantes do planejamento estratégico segundo ANSOFF (1990) ............... 64
Quadro 5 – Determinantes do planejamento estratégico segundo GRACIOSO (1996) .......... 75
Quadro 6 – Determinantes do planejamento estratégico segundo BETHLEM (2004)............ 79
Quadro 7 – Determinantes do planejamento estratégico segundo ANDREWS (2003)........... 82
Quadro 8 – Macro etapas do planejamento estratégico.......................................................... 85
Quadro 9 – O modelo de oito passos .................................................................................... 95
Quadro 10- Determinantes da teoria da atividade.................................................................. 96
Quadro 11 – Determinação do domínio e o escopo da ontologia........................................... 98
Quadro 12 – Repositório de ontologias................................................................................. 99
Quadro 13 – Referenciais do planejamento estratégico em suas macro etapas..................... 101
Quadro 14 – Referenciais integrados PPE (AN01) com a TA 1/2/3/4/5 .............................. 104
Quadro 15 – Referenciais integrados PPE (AN01) com a TA ............................................. 105
Quadro 16 – Definição das classes e dos slots .................................................................... 111
Quadro 17 – Definição das classes e da cardinalidade, tipo e facetas dos slots ................... 113
Quadro 18 – Relacionamento das classes e instâncias com os itens anteriores..................... 115
Quadro 19 – Relacionamento das classes expresso por meio de instâncias.......................... 116
Quadro 20 – Identificar as atividades de interesse............................................................... 120
Quadro 21 – Identificar o objeto ou objetivos para as atividades de interesse...................... 121
Quadro 22 – Identificar os sujeitos que participam das atividades de interesse.................... 121
Quadro 23 – Identificar os instrumentos utilizados pelos sujeitos ...................................... 122
Quadro 24 – Identificar as regras ...................................................................................... 123
Quadro 25 – Identificar a divisão do trabalho ................................................................... 124
Quadro 26 – Identificar os resultados esperados ............................................................... 125
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
AEN
Área Estratégica de Negócio
ANE Análise do sistema de negócios
AODM Activity Oriented Design Method
BCG Boston Consulting Group
DAML DARPA Agent Markup Language
KIF Knowledge interchange format
LOOM Knowledge Representation System
OIL Ontology Inference Layer
OKBC Open Knowledge Base Connectivity
ontoAPPE Ontologia Apoio ao Processo de Planejamento Estratégico
ONTOP Ontologias para paradigmas da Era Pós-industrial
OWL WEB Ontology Language
P&D Pesquisa e desenvolvimento
PIMs
Profit Impact of Market Strategy
PITIC
Paradigmas da Era Pós – Industrial & Tecnologia da Informação e
Comunicação
PPGEPS Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
PUCPR Pontifícia Universidade Católica do Paraná
RDF Resource Description Framework
ROI Return Over Investiment
SHOE Simple HTML Ontology Extensions
TI
Tecnologia da Informação
UML Unified Modeling Language
W3C Word Wide Web Consortium
XML eXtensible Markup Language
XOL XML Ontology Language
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 16
1.1 O CONTEXTO: o processo de planejamento estratégico ................................................18
1.1.1 A importância das atividades no processo da estratégica ........................................ 19
1.2 OS PRIMEIROS CONCEITOS DA TEORIA DA ATIVIDADE.................................... 20
1.3 A IMPORTÂNCIA DAS ONTOLOGIAS ORGANIZACIONAIS ................................. 20
1.4 A UTILIDADE DA PESQUISA .................................................................................... 21
1.5 CONTRIBUIÇÃO.......................................................................................................... 21
1.6 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO........................................................................... 22
2 A FORMULAÇÃO DO PROBLEMA............................................................................... 24
2.1 OBJETIVO GERAL....................................................................................................... 25
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..........................................................................................25
2.3 RESULTADOS ESPERADOS....................................................................................... 27
2.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA.......................................................................................... 28
2.5 METODOLOGIA .......................................................................................................... 28
2.5.1 Classificação da pesquisa .......................................................................................... 29
2.5.2 Escolha do tema de pesquisa ..................................................................................... 32
2.5.3 Objetivo geral da pesquisa ........................................................................................32
2.5.4 Fases da pesquisa....................................................................................................... 33
3 ENGENHARIA ONTOLÓGICA ...................................................................................... 37
3.1 O USO DE ONTOLOGIAS............................................................................................ 37
3.2 O PROCESSO DA ENGENHARIA ONTOLÓGICA..................................................... 41
3.2.1 Linguagens para representação de ontologias.......................................................... 42
3.2.2 Ferramentas para desenvolvimento de ontologias ................................................... 43
3.2.3 Metodologia para desenvolvimento de ontologias....................................................45
3.2.4 Construção da ontologia utilizando o PROTÉGÉ....................................................46
4 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................. 52
4.1 A ESTRATÉGIA COMO UM PLANO.......................................................................... 54
4.2 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA ................................................................................55
4.3 A IMPORTÂNCIAS DAS ATIVIDADES NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 57
4.4 MODELOS PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................ 61
4.4.1 Modelo proposto por ANSOFF................................................................................. 61
4.4.1.1 Determinantes do PPE segundo Ansoff (1990).......................................................... 64
4.4.2 Modelo proposto por GRACIOSO ........................................................................... 65
4.4.2.1 Determinantes do PPE segundo Gracioso (1996) ......................................................75
4.4.3 Modelo proposto por BETHLEM............................................................................. 76
4.4.3.1 Determinantes do PPE segundo Bethlem (2004) ....................................................... 79
4.4.4 Modelo proposto por ANDREWS............................................................................. 80
4.4.4.1 Determinantes do PPE segundo Andrews (1980) ..................................................... 82
4.5 MACRO ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................ 83
5 TEORIA DA ATIVIDADE............................................................................................... 86
5.1 OS PRIMEIROS CONCEITOS DA TEORIA DA ATIVIDADE.................................... 86
5.2 A PRIMEIRA GERAÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE........................................... 88
5.3 A SEGUNDA GERAÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE........................................... 89
5.3.1 O sistema de atividades e as contradições.................................................................92
5.4 TERCEIRA GERAÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE .............................................. 94
5.5 MODELO DE OITO PASSOS .......................................................................................95
5.6 DETERMINANTES DA TEORIA DA ATIVIDADE .................................................... 96
6 INTEGRAÇÃO DOS DETERMINANTES E DEFINIÇÃO DOS REFERENCIAIS ......... 97
6.1 DETEMINAÇÃO DO DOMÍNIO E O ESCOPO DA ONTOLOGIA ............................. 97
6.2 CONSIDERAÇÃO DA REUTILIZAÇÃO DE ONTOLOGIAS EXISTENTES ............. 98
6.3 IDENTIFICAÇÃO DOS REFERENCIAIS DO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS ATIVIDADES CO-RELACIONADAS .......... 100
7 DESENVOLVIMENTO E FORMALIZAÇÃO............................................................... 106
7.1 DEFINIÇÃO DA HIERARQUIA DE CLASSES ......................................................... 108
7.2 DEFINIÇÃO DAS PROPRIEDADES DAS CLASSES – SLOTS OU ATRIBUTOS ... 111
7.3 DEFINIÇÃO DAS FACETAS ..................................................................................... 113
7.4 DEFINIÇÃO DAS INSTÂNCIAS................................................................................ 114
7.5 QUESTIONAMENTOS A ONTOAPPE ...................................................................... 116
7.6 ESTUDO DE CASO UTILIZANDO A ONTOAPPE ................................................... 118
7.6.1 Método para aplicar a ontoAPPE ........................................................................... 119
7.6.1.1 Passo 1: Identificar as atividades de interesse.......................................................... 119
7.6.1.2 Passo 2: Identificar o objeto ou objetivo.................................................................. 120
7.6.1.3 Passo 3: Identificar os sujeitos ................................................................................ 121
7.6.1.4 Passo 4: Identificar os instrumentos ........................................................................ 121
7.6.1.5 Passos 5 e 7: Identificar as regras e as comunidades................................................ 123
7.6.1.6 Passo 6: Identificar a divisão do trabalho ................................................................ 124
7.6.1.7 Passo 8: Identificar os resultados esperados ............................................................ 124
8 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 126
8.1 CUMPRIMENTO DOS OBJ. VIS-À-VIS ÀS QUESTÕES FORMULADAS .............. 126
8.2 FORNECIMENTO DAS CONTRIBUIÇÕES ESTABELECIDAS............................... 127
8.3 CONCLUSÕES ANALÍTICAS.................................................................................... 128
8.4 – SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS......................................................... 129
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 131
APÊNDICE A – Referenciais do planejamento estratégico AN01 com (TA1/2/3/4/5) ........ 137
APÊNDICE B – Referenciais do planejamento estratégico AN02 com (TA1/2/3/4/5) ........ 139
APÊNDICE C – Referenciais do planejamento estratégico AN03 com (TA1/2/3/4/5) ........ 143
APÊNDICE D – Referenciais do planejamento estratégico AN04 com (TA1/2/3/4/5) ........ 147
APÊNDICE E – Referenciais do planejamento estratégico AN05 com (TA1/2/3/4/5)......... 151
APÊNDICE F – Referenciais do planejamento estratégico AN06 com (TA1/2/3/4/5)......... 154
APÊNDICE G – Referenciais do planejamento estratégico AN07/ AN08/ AN09 com
(TA1/2/3/4/5) ..................................................................................................................... 157
APÊNDICE H – Referenciais do planejamento estratégico AN10/11 com (TA1/2/3/4/5) ... 159
APÊNDICE I – Nível social da Teoria da Atividade (TA2/6/7/8) ....................................... 161
APÊNDICE J – Identificar o objeto ou objetivo para as atividades de interesse .................. 163
APÊNDICE K – Identificar os sujeitos que participam das atividades de interesse ............. 166
APÊNDICE L – Identificar os instrumentos utilizados pelos sujeitos ................................. 170
APÊNDICE M – Identificar os resultados esperados .......................................................... 173
ANEXO A – Hierarquia do objetivo de longo prazo........................................................... 178
ANEXO B – Hierarquia do objetivo de flexibilidade.......................................................... 178
ANEXO C – Hierarquia de influências não-econômicas geradas internamente ................... 179
ANEXO D – Hierarquia geral dos objetivos....................................................................... 179
ANEXO E – Processo de formulação de objetivos.............................................................. 180
ANEXO F – Fluxo de decisão na análise de competitividade.............................................. 181
ANEXO G – Esquema de análise do potencial futuro de AENs.......................................... 182
ANEXO H – Decomposição do hiato de vendas................................................................. 183
ANEXO I – Fluxo de decisão na análise de carteiras .......................................................... 183
ANEXO J – Avaliação ilustrativa de indústrias selecionadas (objetivos) ............................ 184
ANEXO K – Avaliação ilustrativa de indústrias selecionadas (sinergia)............................. 184
ANEXO L – Variantes da decisão de diversificação/internacionalização............................ 185
ANEXO M – Fluxo de decisão na análise de carteiras........................................................ 185
ANEXO N – Sinergia funcional entre setores industriais.................................................... 186
ANEXO O – Mensuração da sinergia de uma nova combinação de produto e mercado ...... 186
ANEXO P – Lista de verificação para perfis de competitividade e potencialidades............. 187
ANEXO Q – Componentes do vetor de crescimento........................................................... 187
ANEXO R – Dimensões do vetor de crescimento geográfico ............................................. 188
ANEXO S – Exigências de estratégias para empresas diferentes......................................... 188
ANEXO T – Fatores de estratégia competitiva ................................................................... 189
ANEXO U – Fatores do perfil de potencialidades............................................................... 189
ANEXO V – Análise de postura de competição.................................................................. 190
ANEXO W – Ciclo de ação no desenvolvimento estratégico .............................................. 190
ANEXO X – Determinantes da estratégia........................................................................... 191
ANEXO Y – Orçamento dualista........................................................................................ 191
ANEXO Z – O sistema dualista.......................................................................................... 192
16
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa tem por objetivo apresentar os passos necessários para o
desenvolvimento de uma dissertação para o Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas
(PPGEPS) da Pontifícia Universidade Católica do Paraná PUCPR.
No Programa de Mestrado, a pesquisa está vinculada a linha de pesquisa:
a) área de concentração Gerência de Produção e Logística;
b) linha de pesquisa Estratégia, Tecnologia e Organização;
c) projeto ONTOP – Ontologias para paradigmas da Era Pós-industrial;
d) projeto PITIC – Paradigmas da Era Pós – Industrial & Tecnologia da Informação e
Comunicação.
Está voltado ao entendimento de um fenômeno que ocorre na intersecção de duas áreas
principais de conhecimento: a Teoria da Atividade (TA) e o Processo de Planejamento
Estratégico (PPE).
O pressuposto é que um Processo Estratégico leva a uma vantagem competitiva, que
segundo NERI (2006) “reside em saber como funciona o negócio, em termos de infra-
estrutura organizacional (visão holística, cultura, estilo gerencial, estrutura), pessoas (intuição,
modelos mentais, criatividade e inovação, compartilhamento e aprendizagem) e tecnologia
(redes, gourpware, workflow, GED/TED e datawarehouse)”. Esta pesquisa está baseada no
princípio de que as atividades são as unidades básicas de análise para a formação do Processo
Estratégico, sendo assim, uma análise detalhada sobre os elementos que envolvem o conceito
das atividades pode contribuir para tratar os problemas essenciais dos Processos de
Planejamento Estratégico.
Para Moingeon (1998) “um framework para análise da Estrutura Estratégica onde o
portifólio de atividades é o resultado material da implementação dos recursos organizacionais,
capacidades e competências. Durante o desenvolvimento de tais atividades é gerado um
conhecimento organizacional e o uso efetivo deste conhecimento leva a vantagem
competitiva”.
Para Olson (2005) “a tarefa critica é a de definir a atividade chave para o sucesso e
desenvolver um sistema que promova esta atividade”.
Argüiremos neste projeto que a utilização dos conceitos da Teoria da Atividade,
oriunda da psicologia soviética, pode trazer significativos benefícios para o Processo de
Estratégia.
17
A proposta consiste em utilizar a Teoria da Atividade “Framework filosófico e
interdisciplinar para o estudo de diferentes formas das práticas humanas, assim como o
desenvolvimento de processos, dentro de ambos os níveis individual e social, combinados ao
mesmo tempo” KUUTTI (1995).
Espera-se ainda com a utilização da Teoria da Atividade no Processo de Planejamento
possa haver um maior envolvimento entre o nível estratégico e funcional, onde segundo
Bouyer, Sznelwar (2007, pg.2) “quem planeja o trabalho não enxerga a essência cognitiva
escondida no trabalho parcelado porque está em outro ‘mundo de atuação’. Os trabalhadores
não conseguem explicar as suas próprias habilidades reais. Não existe alguém que possa
compreender as habilidades escondidas no trabalho parcelado, porque somente quem está
atuante no processo parcelado consegue perceber as mesmas coisas que os trabalhadores
percebem”. Segundo Pacheco, et al (2005) “a era do conhecimento exige maior investimento
em desenvolvimento de pessoas e o desafio da gestão de capacitação e desenvolvimento
consiste em alinhar-se às estratégias do negócio, a fim de mapear, desenvolver e ajustar
competências com vistas à maximização de resultados”. Para Brown, et al. (2005, pg. 49) “o
sucesso das operações estratégicas serão determinadas pelo foco nas operações integradas a
um conjunto de capacidades. Estas capacidades devem capacitar as empresas a atuar em um
ambiente incrivelmente competitivo comum a muitas industrias”, o autor defende que os
gerentes de manufatura/operações têm um papel determinante no processo de planejamento
estratégico.
Em resumo, o mapeamento das atividades e sua formalização por meio da Engenharia
Ontológica, podem propiciar um recurso para a aplicação das melhores estratégias com o
objetivo de atingir melhores níveis de serviços ou produtos, melhorando a competitividade
organizacional. Portanto a proposta desta pesquisa é o desenvolvimento de uma ontologia que
represente o domínio do Processo de Planejamento Estratégico baseado na Teoria da
Atividade.
A abordagem adotada é o estudo de quatro modelos para o PPE (Ansoff (1990);
Gracioso (1996); Bethlem (2004), Andrews (1980)), que serão agrupados, de acordo com suas
características comuns, em macro etapas, nesse ponto será utilizado o trabalho de Coral
(2002). Quanto a TA, utilizaremos um modelo baseado no trabalho de Martins (2001). O
estudo destes modelos será a base para formalizar a ontologia, que segundo O'Leary (1998) é
“um vocabulário compartilhado (e informações adicionais), utilizado para facilitar a
comunicação, pesquisa, armazenamento, acesso e representação do conhecimento”,
18
denominada ontoAPPE (Ontologia para o Apoio ao Processo de Planejamento Estratégico)
que é a principal contribuição desta pesquisa.
1.1 O CONTEXTO: o processo de planejamento estratégico
Neste trabalho o tema é abordado enfocando a estratégia corporativa, que segundo
Andrews (1980) “é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas
e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e
humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica
que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades”. Ainda
segundo Andrews (1980) “a estratégia corporativa e um processo organizacional, de muitas
formas, inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa onde ocorre”.
Para Bethlem(2004) “no Brasil, poucas são as empresas que produzem um plano
estratégico e menos ainda as que são capazes de atualiza-lo quando as mudanças ambientais
recomendam tais mudanças, ou seja, poucas empresas, além de um processo de produção de
planos estratégicos, contam também com um processo concepção, modelagem, montagem e
instalação, desenvolvimento e manutenção desse processo de produção de planos estratégicos
em bases permanentes”.
Para Porter (1979) “a essência da formulação da estratégia é lidar com a
concorrência”, onde se busca uma vantagem competitiva no mercado atuante. No “modelo
das cinco forças” de Porter, a relação entre a estrutura do setor com as oportunidades
estratégicas e os grupos estratégicos, pode ser entendido como um esforço para entender os
conceitos de oportunidades e ameaças ambientais (visão externa) de forma teórica e aplicável.
Segundo Slack et al. (2002), os gestores responsáveis pela produção da empresa
devem traçar sua estratégia (estratégia de produção), em consonância à estratégia corporativa
definida pelos administradores. Os fatores competitivos valorizados pelos clientes devem ser
condizentes com os objetivos de desempenho das empresas, a fim de que a produção seja
uma função estratégica reconhecida pelo mercado, gerando, assim, uma vantagem
competitiva.
Para Barney (1995) “não importa o quão rigorosa seja a análise ambiental, é apenas a
metade da história. Um entendimento completo das fontes de vantagem competitiva também
19
exige a análise das forças e fraquezas internas de uma empresa. A importância de integrar
análise interna com análise ambiental pode ser vista ao avaliar as fontes de vantagem
competitiva de muitas empresas”.
1.1.1 A importância das atividades no processo da estratégia
O entendimento das atividades como uma unidade básica de análise na formação do
Processo de Planejamento Estratégico, é a fonte para identificarmos o consumo de recursos e
as competências necessárias.
Segundo Zarifian (1997) “a gestão por atividades pode ser vista através de cinco
princípios”, que aqui são apresentados de forma resumida e adaptada:
a) os produtos finais não consomem recursos, portanto, não são diretamente
afetados pelos custos associados a tais recursos, mas sim, consomem atividades
que consomem recursos. Se quisermos atuar de maneira eficaz e duradoura
sobre os custos, será necessário cuidar, não de uma economia cega de recursos
(alguns dos quais podem ser muito úteis), mas da qualidade e da eficiência de
cada atividade, ou seja, de seu modo de organização e da qualidade do trabalho
realizado no local;
b) é necessário explicitar, para cada atividade ou família de atividades, a relação
entre custo e desempenho físico. Em outras palavras, é necessário gerir custos e
desempenhos conjuntamente, em seu mútuo relacionamento;
c) é preciso instaurar um controle por antecipação;
d) é óbvio que a gestão por atividades só tem sentido quando dela se apropriam os
atores diretos da atividade... Os atores diretos são os que conhecem melhor as
causas e as possibilidades de ação;
e) o principal interesse da noção de atividade, reside no fato de que ela está numa
encruzilhada entre a gestão econômica e a gestão profissional.
Uma breve leitura dos pontos levantados por ZARIFIAN (1997), podemos concluir
que as atividades consomem recursos, sendo assim notamos a necessidade de explicitar cada
atividade ou a família de atividades, ter controle, envolver os atores (pessoas), e não
desvincular da gestão econômica e profissional.
Portanto, é preciso uma estrutura que consiga conciliar estes pontos e para tanto
utilizaremos a Teoria da Atividade.
20
1.2 OS PRIMEIROS CONCEITOS DA TEORIA DA ATIVIDADE
Teve início com Vygotsky (1896-1934) entre 1920 e 1930 influenciado por Karl e
Engels, ao que hoje é denominada a Teoria da Atividade, fornecendo os seus conceitos
fundamentais.
Uma vez que nesta época, muito se estudava sobre o comportamentalismo, onde se
resumia a psicologia humana a uma seqüência de cadeias que envolviam estímulo e resposta.
Vygotsky criou a idéia da mediação, onde um indivíduo nunca atua diretamente (ou
meramente pelos seus reflexos) no ambiente. O relacionamento entre um agente e os objetos
no ambiente são mediados pela cultura, ferramentas ou artefatos, signos, idéias, modelos, para
Vygotsky toda e qualquer atividade do homem é uma ação mediada. A partir dos conceitos
fundamentais de Vygotsky houve uma grade evolução na Teoria da Atividade (T.A.), aspectos
relevantes serão estudados no capitulo 5 desta dissertação.
Os autores abaixo descrevem a Teoria da Atividade (T.A.) como:
a) um Framework filosófico e interdisciplinar para o estudo de diferentes formas das
práticas humanas, assim como o desenvolvimento de processos, dentro de ambos
os níveis individual e social, combinados ao mesmo tempo KUUTTI(1995);
b) uma poderosa e clara ferramenta descritiva. O objetivo da T.A. é entender a união
da consciência e atividade NARDI (1996);
c) uma estrutura que descreve e explica o contexto maior da interação do homem
com o computador, a fim de que se possa compreender as ações humanas e o papel
dos recursos computacionais no auxílio a elas KUUTTI (1995).
Nossa abordagem passa pelo entendimento dos conceitos sobre o Processo de
Planejamento Estratégico baseado na Teoria da Atividade e na formalização por meio da
concepção de uma ontologia com uso prático no ambiente organizacional.
1.3 A IMPORTÂNCIA DAS ONTOLOGIAS ORGANIZACIONAIS
Para Dietz (2006) “as empresas podem não alcançar seus objetivos sem um básico,
sistemático e integral entendimento de como as empresas trabalham. Para realmente saberem
21
como tratar os desafios atuais e futuros, sendo assim é necessário um modelo conceitual da
empresa que seja coerente, compreensivo, consistente e conciso mostrando a essência de
como a empresa opera”.
O conceito de Ontologia é largamente adotado como uma especificação formal e
explicita dos conceitos a serem compartilhados. Nesse sentido a ontologia é vista como um
uso prático organizacional. Serve para o entendimento comum sobre uma área de interesse de
uma comunidade de pessoas, as quais talvez não saibam sobre o todo.
Nesse trabalho a concepção de uma ontologia tem a noção de um sistema ontológico
para o domínio do processo de planejamento estratégico, utilizando os conceitos da teoria da
atividade em sua formação.
1.4 A UTILIDADE DA PESQUISA
Uma das metas pretendidas com esta pesquisa é propor às organizações que pensam
em formalizar seu processo de planejamento estratégico um caminho que poderá formalizar
um processo que muitas vezes está no plano mental dos administradores, uma vez que a
ontologia viabiliza a construção de um modelo inicial para o Processo de Planejamento
Estratégico apoiado nos conceitos da Teoria da Atividade.
A partir desta ontologia, o conhecimento poderá ser persistido dentro da empresa de
forma a facilitar:
a) Definições estratégicas estruturadas e armazenadas por meio do uso
computacional;
b) Um importante componente para o sistema de apoio à decisão;
c) Um importante componente para o sistema de planejamento de recursos;
d) Melhor comportamento competitivo da organização.
1.5 CONTRIBUIÇÃO
Como contribuição prevista da pesquisa, pretende-se fornecer:
a) uma análise dos fatores determinantes do Processo de Planejamento Estratégico;
22
b) uma análise do Processo de Planejamento Estratégico baseado nos conceitos da
Teoria da Atividade;
c) uma representação do Processo de Planejamento Estratégico pelos moldes da
engenharia ontológica;
d) uma aplicação prática da ontologia;
e) uma estratégia de pesquisa, baseado nos conceitos da engenharia ontológica. Esta
estratégia pode servir de base para trabalhos similares e de interesse da
Engenharia de Produção.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO
Para facilitar o entendimento e a construção lógica da dissertação o documento foi
organizado da seguinte forma:
a) o Capítulo 1 apresenta a introdução, os contextos do Processo de Planejamento
Estratégico e da Teoria da Atividade, a motivação, a utilidade da pesquisa, o papel
das ontologias e a contribuição da pesquisa;
b) o Capítulo 2 apresenta a formalização da pesquisa, definição do problema de
pesquisa, os objetivos da pesquisa, a delimitação do tema e a metodologia
adotada;
c) o Capítulo 3 apresenta uma revisão bibliográfica sobre Engenharia Ontológica e a
metodologia para implantação seguindo o modelo de Noy, Mcguiness (2001);
d) o Capítulo 4 apresenta uma revisão bibliográfica sobre Processo de Planejamento
Estratégico, onde se procura caracterizar o tema por meio de um breve histórico,
definição de seus determinantes
1
e as principais contribuições de autores
pesquisados;
e) o Capítulo 5 apresenta uma revisão bibliográfica sobre a Teoria da Atividade,
onde se busca estabelecer uma visão geral sobre o tema, definir seus
determinantes, e as principais contribuições de autores pesquisados;
f) o Capítulo 6 apresenta o conjunto de referenciais
2
extraídos da análise
comparativa dos determinantes do Processo de Planejamento Estratégico e da
Teoria da Atividade, uma lista de conceitos resultante da integração destes
referenciais, execução de parte das fases de construção da ontologia;
g) o Capítulo 7 apresenta o desenvolvimento da ontologia, validação das classes,
atributos e relações das áreas de conhecimento, a modelagem da ontologia
utilizando o Protégé, o entendimento do relacionamento entre o Processo de
Planejamento Estratégico e da Teoria da Atividade e a representação dos
1
Determinante: O que é utilizado como categórico, decisivo, terminante, causador ou referência.
2
Referenciais: O que é utilizado como referência, e também o que pode ser compreendido no contexto.
23
processos envolvidos por meio da ilustração do uso da ontologia aplicado a um
Estudo de Caso;
h) o Capítulo 8 apresenta o cumprimento vis-à-vis às questões formuladas, o
fornecimento das contribuições estabelecidas, as conclusões analíticas e
proposições para trabalhos futuros;
i) as Referências apresentam a relação de todas as obras referenciadas na
dissertação;
j) apêndices, são apresentados os elementos referenciados e tidos como instâncias do
modelo proposto;
k) anexos, são apresentados os elementos referenciados e tidos como instrumentos
citados no modelo proposto.
24
2 A FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O problema estudado pela pesquisa pode ter várias formas de abordagem, neste caso, o
analisaremos assumindo inicialmente os seguintes pressupostos:
a) a Teoria da Atividade (TA) constitui em importante fundamento conceitual para
organizar e expressar conhecimento para realização do Processo de Planejamento
Estratégico;
b) as diversas abordagens do Processo de Planejamento Estratégico constituem-se
essencialmente numa seqüência de atividades a serem realizadas;
c) quanto melhor a representação das atividades melhor será o Processo de
Planejamento Estratégico;
d) o Processo de Planejamento Estratégico, em última instância, melhora o
desempenho competitivo das organizações;
e) a Engenharia Ontológica constitui uma abordagem de interesse para representar
atividades dentro do Processo de Planejamento Estratégico.
Estes pressupostos subsidiam a colocação da seguinte questão-chave:
Como construir uma ontologia que represente o conhecimento e permita aplicar
a Teoria da Atividade para fins do Processo de Planejamento Estratégico por meio da
Engenharia Ontológica?
Desta questão-chave, pode-se desdobrar as seguintes questões secundárias visando
melhor delimitar a presente pesquisa:
a) quais os determinantes do Processo de Planejamento Estratégico?;
b) quais os determinantes da Teoria da Atividade ?;
c) como a Teoria da Atividade pode servir como elemento estrutural para o Processo
de Planejamento Estratégico?;
d) como construir uma ontologia que represente os determinantes da Teoria da
Atividade e do Processo de Planejamento Estratégico com suas relações?.
Um ponto importante que irá delimitar a pesquisa será a avaliação dos fatores
determinantes envolvidos com a Teoria da Atividade e do Processo de Planejamento
Estratégico, nesta fase da pesquisa, cuidar-se-á para que a área de atuação não seja tão
25
abrangente, mais que possa ao mesmo tempo representar as atividades, e os elementos que a
compõem, dentro do Processo de Planejamento Estratégico.
O estudo está relacionado as seguintes áreas de conhecimento:
Figura 1 - Áreas de conhecimento envolvidas na pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor
2.1 OBJETIVO GERAL
Concepção de uma ontologia, fazendo uso da abordagem da Engenharia Ontológica,
apoiada nos conceitos da Teoria da Atividade, que possibilite representar o domínio do
Processo de Planejamento Estratégico.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos apresentam um caráter mais concreto e minucioso, indicam ações
que levam ao alcance do objetivo geral. Desta forma:
a) levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados pela área do
conhecimento da Ontologia e da Engenharia Ontológica. Faz-se necessário para
iniciar o leitor na abordagem metodológica principal adotada na dissertação;
26
b) levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados pela área do
conhecimento do Processo de Planejamento Estratégico. Faz-se necessário para
responder a questão secundária: a) Quais os determinantes do processo de
Planejamento Estratégico;
c) levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados pela área do
conhecimento da Teoria da Atividade. Faz-se necessário para responder a questão
secundária: b) Quais os determinantes da Teoria da Atividade;
d) identificar os referenciais co-relacionados entre as áreas do conhecimento do
Processo de Planejamento Estratégico e Teoria da Atividade. Faz-se necessário
para responder a questão secundária: c) Como a Teoria da Atividade pode servir de
elemento estrutural para o Processo de Planejamento Estratégico;
e) por fim, para responder a questão secundária: d) Como construir uma ontologia
que represente os determinantes da Teoria da Atividade e o Processo de
Planejamento Estratégico e suas relações?. Faz-se necessário construir a ontologia
por meio dos conceitos da engenharia ontológica para modelagem do domínio que
envolve as áreas do conhecimento em questão:
e1) Identificar as classes, atributos, operações pertinentes ao modelo proposto;
e2) Elaborar questionamentos (queries) predefinidas;
e3) Utilizar o modelo para aplicação em um Estudo de Caso.
Considerando os objetivos da pesquisa assim fixados, apresenta-se na figura 2 o
encadeamento lógico da dissertação:
27
Figura 2 - Encadeamento Lógico da Dissertação (Protégé)
Fonte: elaborado pelo autor
2.3 RESULTADOS ESPERADOS
Por meio da realização desta pesquisa busca-se alcançar os seguintes resultados:
a) Contribuição ao desenvolvimento de conhecimento científico que, particularmente,
permita caracterizar a intersecção de duas áreas de conhecimento: Teoria da
Atividade e o Processo de Planejamento Estratégico;
b) Avaliação da aplicação dos conceitos levantados em um caso prático, de forma a
exemplificar a utilidade do conhecimento desenvolvido;
c) Desenvolvimento de uma ontologia capaz de promover o uso efetivo do
Planejamento Estratégico na melhoria da competitividade organizacional.
28
2.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O tema escolhido para a realização desta pesquisa tem a finalidade de propor a criação
de uma ontologia
que possibilite as organizações terem um melhor controle sobre o Processo
de Planejamento Estratégico.
Considerando a importância de um bom Processo Planejamento Estratégico e que
muitas das estratégias ainda persistem nas cabeças dos administradores, uma ontologia capaz
de suportar todos os elementos envolvidos dentro do processo é de suma importância para o
sucesso das organizações em mercados cada vez mais competitivos.
O desafio pela escolha do tema esta na possibilidade de utilizar um modelo, derivado
da ontologia proposta, que pode atender a vários tipos de organizações, sejam elas de
prestadoras de serviços, indústrias ou varejo, pequenas, médias ou grandes empresas.
A delimitação temática ou marco teórico pode ser bem especificado como se tratando
de um estudo de problemas organizacionais voltados a busca de soluções que conduzam a um
melhor entendimento do papel das atividades, daí o uso da Teoria da Atividade, no Processo
de Planejamento Estratégico.
A fundamentação teórica para este estudo segue as normas que regem a realização de
pesquisas na área de Engenharia da Produção, não se buscará com ela apenas uma forma de se
resolver problemas triviais, mas sim de se abordar assuntos relevantes que contribuam para o
avanço das organizações e um melhor desempenho competitivo.
2.5 METODOLOGIA
Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação
desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de
pesquisa, do instrumental utilizado, do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da
divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo
que se utilizou no trabalho de pesquisa.
29
Segundo Thiollent (1986) “a metodologia é entendida como disciplina que se
relaciona com a epistemologia ou filosofia da ciência. Seu objetivo consiste em analisar as
características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades,
limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou implicações de sua utilização”:
Além de ser uma disciplina, a metodologia também é considerada como modo de
conduzir a pesquisa. Neste sentido a metodologia pode ser vista como conhecimento
geral e habilidade que são necessários ao pesquisador para se orientar no processo de
investigação, tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e
dados adequados.
Para Minayo (1993) “pesquisar, vendo por um prisma mais filosófico, considera a
pesquisa como atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É
uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente
inacabado e permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca
se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”.
Demo (1994) insere a pesquisa como atividade cotidiana considerando-a como uma
atitude, um “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na
realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”.
Para Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Pesquisa científica seria, portanto, a realização concreta de uma investigação planejada
e desenvolvida de acordo com as normas consagradas pela metodologia científica.
2.5.1 Classificação da pesquisa
Existem várias formas de classificar as pesquisas. As formas clássicas de classificação
serão apresentadas a seguir:
Para Muszkat (2001), quanto sua natureza as pesquisas podem ser:
Pesquisa Básica: objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência
sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais.
Pesquisa Aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigida à
solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
30
Quanto à forma de abordagem sobre a maneira como o pesquisador trata, analisa ou
interpreta seus dados:
Pesquisa Qualitativa: preocupa-se com aspectos da realidade que não podem ser
quantificados, centrando-se na compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais.
Para Minayo (2001) a pesquisa qualitativa “trabalha com o universo de significados, motivos,
aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das
relações, dos processos e nos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de
variáveis”. Ainda segundo Minayo (2001), “a pesquisa qualitativa não se baseia no critério
numérico para garantir sua representatividade. A amostra adequada é a que possibilita
abranger a totalidade do problema investigado em suas múltipla abordagens”. Aplicada
inicialmente em estudos de Antropologia e Sociologia, como contraponto à pesquisa
quantitativa dominante, tem vindo a alargar o seu campo de atuação a áreas como a Psicologia
e a Educação.
Pesquisa Quantitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e
o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito
que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e
técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é
o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados
indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
Do ponto de vista de seus objetivos (Gil, 1991) podem ser:
Pesquisa Exploratória: visa proporcionar maior familiaridade com o problema com
vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado,
análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas
Bibliográficas e Estudos de Caso.
Pesquisa Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a
forma de Levantamento.
Pesquisa Explicativa: visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para
a ocorrência dos fenômenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o
“porquê” das coisas. Quando realizada nas ciências naturais, requer o uso do método
31
experimental, e nas ciências sociais requer o uso do método da observação. Assume, em geral,
a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa expost-facto.
Com relação aos procedimentos técnicos (Gil, 1991), podem ser:
Pesquisa Bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado,
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material
disponibilizado na Internet.
Pesquisa Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam
tratamento analítico.
Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as
variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle e de
observação dos efeitos que a variável produz no objeto.
Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer.
Estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Pesquisa Expost-Facto: quando o “experimento” se realiza depois dos fatos.
Pesquisa-Ação: quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação
ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos
da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Pesquisa Participante: quando se desenvolve a partir da interação entre
pesquisadores e membros das situações investigadas.
É apresentado na figura 3 os relacionamentos dos conceitos acima abordados, relativos
aos tipos de pesquisas e destacado o enquadramento desta pesquisa:
32
Figura 3 - Tipos de pesquisa
Fonte: adaptado de Silva(2004)
2.5.2 Escolha do tema de pesquisa
O tema da pesquisa foi escolhido por unir assuntos de interesse do pesquisador e por
julgar o tema relevante tanto para pesquisa quanto por sua aplicação prática.
2.5.3 Objetivo geral da pesquisa
Este estudo tem o objetivo principal de contribuir para o crescimento do conhecimento
organizacional, no que diz respeito ao processo de planejamento estratégico, além de
desenvolver uma ontologia, para o uso prático e produtivo, que proporcione ganho de
competitividade.
33
A estratégia de pesquisa proposta para o desenvolvimento do projeto de pesquisa de
dissertação é a metodologia, como destacado na figura 3, classificada como uma pesquisa de
natureza aplicada, a forma de abordagem é a qualitativa, para atingir os objetivos a pesquisa
será conduzida de forma exploratória, utilizando pesquisas bibliográficas, para a construção
de um modelo experimental apoiado em um Estudo de Caso.
O Estudo de Caso com base teórica de Yin (2001) onde, segundo o autor, “em geral os
estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo
“como” e “por que”, se mostra uma abordagem interessante quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso permite uma investigação para se
preservar as características holísticas e significantes dos eventos da vida real – tais como
ciclos de vida individual, processos organizacionais e administrativas. O estudo de caso é a
estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se
podem manipular comportamentos relevantes. O poder diferenciador do estudo de caso é a
sua capacidade de lidar com ampla variedade de evidências – documentos, artefatos,
entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no estudo histórico
convencional”.
De acordo com Yin (2001) “um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A
investigação de estudos de caso:
a) enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de
interesse do que pontos de dados, e, como resultado...
b) baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em
um formato de triângulo, e, como outro resultado;
c) beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a
coleta e a análise de dados.
2.5.4 Fases da pesquisa
De acordo com as definições encontradas, segue a proposição das etapas para o
desenvolvimento deste projeto, abaixo descritas e demonstradas na figura 4. As fontes, os
procedimentos metodológicos e técnicos serão especificados na descrição de cada etapa.
34
Etapa 1:
Nesta etapa será feita uma ampla revisão da literatura. O objetivo desta revisão é a
formação de fundamentos teóricos referentes as áreas de interesse para o estudo com base nos
meios disponíveis (artigos, “papers”, “journals”, livros e base de dados de pesquisas). Esta
etapa é composta das seguintes fases:
Fase 0 Revisão Bibliográfica da Engenharia Ontológica, levantamento dos
fundamentos teóricos para a criação da Ontologia por meio da Engenharia Ontológica.
Fase 1 Revisão Bibliográfica das áreas de conhecimento, levantamento dos
fundamentos técnicos e conceituais por meio do processo lógico dedutível textuais sobre a
Processo de Planejamento Estratégico (PPE) e da Teoria da Atividade (TA).
Ao final desta etapa busca-se, como resultado, um referencial teórico conceitual por
meio de um processo lógico dedutível e os resultados obtidos orientarão a etapa seguinte.
Fase 2 Identificação dos determinantes, nesta fase, com base na anterior, serão
identificados os determinantes que dizem respeito à contextualização do problema, os
quais são derivados das áreas do conhecimento envolvidas na pesquisa e demonstradas na
figura 1.
Etapa 2:
Fase 3 Identificação dos referenciais, após a seleção dos determinantes e da
integração da contextualização do problema, propõe-se, nesta fase, o levantamento dos
referenciais para cada um dos determinantes de cada área e a co-relação entre as áreas
citadas na figura 1.
Fase 4 Modelagem da ontologia, nesta etapa serão utilizados os conceitos da
Engenharia Ontológica e a metodologia de Noy, McGuiness (2001) para construção de
ontologias, que resultará em um modelo que represente o domínio do Processo de
Planejamento Estratégico baseado na Teoria das Atividades.
Fase 4.1 Construção da ontologia utilizando o PROTÉGÉ, nesta etapa o objetivo é
compor as classes, atributos, relacionamentos, instâncias e queries (questionamentos). Um
dos modelos utilizados nesta fase é o que demonstra os relacionamentos entre os
elementos que formam o contexto da atividade MARTINS (2001) com base na Teoria da
Atividade. O produto final é a concepção da ontoAPPE (Ontologia de Apoio ao
Processo de Planejamento Estratégico), capaz de instanciar, armazenar e recuperar os
objetos pertencentes ao Processo de Planejamento Estratégico.
35
Fase 4.2 Elaborar os questionamentos, elaborar os questionamentos a ontoAPPE
(Ontologia de Apoio ao Processo de Planejamento Estratégico), com a finalidade de
inferir as instâncias e obter conhecimento relativo ao domínio em questão.
Etapa 3:
Fase 5 Aplicação da ontoAPPE em um Estudo de Caso, inicialmente, nesta etapa
serão feitos os testes (como em um laboratório de experiências). Baseado em um estudo
de caso, vamos instanciar o modelo e recuperar conhecimento por meio de
questionamentos (“queries”) a base de conhecimento com a finalidade de corroborar o
modelo. Mediante os resultados, o modelo será aprimorado e passará por novas
implementações.
Fase 6 Conclusão – com resposta a questão chave e publicação dos resultados no
documento final (dissertação do mestrado), sendo esta a última fase, consistirá na
reunião e na integração da documentação produzida ao longo do desenvolvimento da
pesquisa.
Será efetuada uma análise final dos resultados obtidos, feita à definição consolidada
dos métodos e dos modelos conceituais da ontoAPPE. Por fim, será elaborada a síntese
das conclusões da pesquisa.
36
Como construir uma ontologia que represente o conhecimento e
permita aplicar a Teoria da Atividade para fins do Processo de
Planejamento Estratégico por meio da Engenharia Ontológica?
Fases
0
Revisão Bibliográfica da
Engenharia Ontológica
Engenharia
Ontológica
1
Revisão bibliográfica
técnica conceitual por
meio do processo lógico
dedutível Textual
Processo de
Planejamento
Estratégico
Teoria da Atividade
2
Identificação dos
Determinantes
Determinantes
Determinantes
3
Identificação dos
determinantes com
integração dos
referenciais das áreas de
conhecimento
Referenciais
4
Utilizar a metodologia
para desenvolvimento de
ontologias
Metodologia para
desenvolvimento da
Ontologia
4.1
Concepção do modelo
de Classes, Atributos e
Relações por meio do
PROTÉGÉ
Classes
Atributos
Relacionamentos
4.2
Elaborar os
questionamentos
Questionamentos
5
Aplicação da ontoAPPE
Estudo de Caso
6
Conclusão
Resposta da questão
chave
Figura 4 - Estratégia de pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor
37
3 ENGENHARIA ONTOLÓGICA
Neste capítulo é um feito um levantamento bibliográfico acerca dos conceitos
abordados pela área do conhecimento da Ontologia e da Engenharia Ontológica, relacionada à
fase 0 (revisão bibliográfica da Engenharia Ontológica) proposta na estratégia de pesquisa
(Figura 4). Coopera para responder a questão secundária d) Como construir uma ontologia
que represente os determinantes da Teoria da Atividade (cap.5) e o Processo de
Planejamento Estratégico (cap.4) e suas relações? relacionada ao objetivo específico:
a) levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados pela área do conhecimento
da Ontologia e da Engenharia Ontológica.
3.1 O USO DE ONTOLOGIAS
O conceito de Ontologia precede a Engenharia Ontológica, entendemos que as
ontologias são de grande importância para a formalização do Processo de Planejamento
Estratégico. Tal importância se deve ao fato de trabalhar com objetos do chamado mundo-
real, aos quais podemos modelar utilizando recursos computacionais, para que possamos
identificá-los e recuperá-los.
A maneira pela qual podemos alcançar tal objetivo é descrever estes objetos de uma
maneira adequada aos humanos, porém que possa ser interpretada por máquinas.
Neste sentido, a base para a formalização e o uso prático aplicado ao Processo de
Planejamento Estratégico, é o desenvolvimento de uma ontologia, abordado neste trabalho
como um vocabulário comum ao domínio, elevando o processo do conhecimento ao plano de
meta processo do conhecimento.
Vale ressaltar o papel das ontologias como um dos principais instrumentos de
conceituação utilizados na aquisição do conhecimento. “Durante as últimas décadas houve um
aumento da atenção sob as ontologias e engenharia ontológica. As ontologias são atualmente
utilizadas na engenharia do conhecimento, inteligência artificial e ciência da computação, em
aplicações relacionadas com gestão do conhecimento, sistemas de apoio à decisão,
processamento de linguagem natural, comércio eletrônico, integração inteligente de
informação dentre outros” (GÓMEZ,PÉREZ, 2004).
38
As ontologias são diferentes de acordo com a percepção do engenheiro ontológico,
mas segundo Abecker (1998) pode-se entendê-las por meio de um sistema em três camadas,
demonstrado na figura 5:
Figura 5 - Modelo de ontologias em três camadas
Fonte: Adaptado de Abecker (1998)
a) no Nível das Aplicações encontramos as diversas aplicações existentes na
empresa, as quais são as próprias ferramentas de uso do dia a dia dos usuários,
podendo ser as mais variadas possíveis, desde os tradicionais processadores de
texto, planilhas eletrônicas, e-mails, etc..., assim como um “work-flow” , o qual
pode atender como uma interface entre o nível das aplicações e o modelo das três
camadas ontológicas;
39
b) no nível da descrição são desenvolvidas as ontologias que dizem respeito à
Organização, descritas da seguinte maneira: ontologia organizacional descreve o
ambiente organizacional, sua estruturação e as regras que regem o relacionamento
dos diversos elementos que compõem a organização. O objetivo é situar o usuário
em relação à organização. “Serve para identificar os processos organizacionais
onde provavelmente o usuário está integrado. Também serve para identificar os
direitos de acesso do usuário a informações restritas, se existirem” ABECKER
(1998); e a ontologia de domínio, é o tipo de ontologia mais comumente referido
na literatura. Ela é utilizada para descrever um determinado domínio ou área de
interesse da organização. Essas ontologias podem ser específicas da organização
ou mesmo ontologias genéricas, de mercado, desenvolvidas por terceiros. “O uso
principal desse tipo de ontologia é para colocar a consulta feita pelo usuário em
um contexto mais abrangente e preciso, permitindo assim, que a busca dos
resultados se faça sobre as fontes mais adequadas, independente do conhecimento
que o usuário tenha das características ou mesmo da existência dessas fontes”
ABECKER(1998), por fim a ontologia da informação, gerada a partir do
mapeamento do conteúdo das fontes de informação apropriadas pelo sistema e das
informações sobre a identificação, localização, características e forma de acesso à
fonte, mantida pelo especialista no tipo de fonte considerada. “Acessando essa
ontologia e tendo a consulta do usuário já enriquecida pelo confronto com as
ontologias de domínio, identifica e prove os resultados esperados ao usuário”
ABECKER (1998);
c) o nível dos objetos e fontes pode ter as mais variadas formas, ou seja, banco de
dados, documentos semi-estruturados, como por exemplo, documentos advindos
de processadores de textos, planilhas eletrônicas, e-mails, catálogos, etc, ou seja,
onde efetivamente estão armazenados os objetos.
Podemos notar neste momento que as ontologias entram como uma nova camada no
processo tradicional do nível das aplicações e o nível das fontes. Porém, não tão nova assim,
uma vez que as desenvolvemos a todo o instante, por exemplo, um fluxograma ou ainda um
modelo entidade relacionamento ou UML, não deixam de ser uma ontologia.
A utilização prática das ontologias, que representam todo o cenário organizacional ou
então um domínio em questão, se faz pela utilização destas ontologias como uma ferramenta
40
de apoio ou suporte aos usuários, para que estes tenham acesso as mais variadas fontes de
informação relacionada ao trabalho que está desenvolvendo em dado momento.
Neste ponto chegamos a um grande nível de complexidade e esforço, para delinear
uma ontologia que represente o ambiente, que necessita de um processo de desenvolvimento,
a seguir veremos o modelo apresentado por Steffen (2001), demonstrado na figura 6.
Figura 6 - O processo de desenvolvimento de uma ontologia.
Fonte: Steffen. (2001), adaptado pelo autor
Onde encontramos os seguintes elementos:
a) o estudo de viabilidade trata de identificar o problema e as áreas de atuação e
selecionar a área de foco mais promissora e a solução alvo;
b) os primeiros passos para a definição da ontologia tratam da especificação dos
requisitos, da análise das fontes de entrada e do desenvolvimento de uma
taxonomia;
c) o refinamento trata de eleger os conceitos com os especialistas do domínio, de
conceituação e formalização e de adicionar relações e axiomas;
d) a evolução trata da revisão e expansão com base no retorno dos usuários, de
analisar os padrões de uso e de analisar as questões de competência;
e) a manutenção trata de gerenciar o processo de manutenção organizacional.
Resumindo, o processo de enriquecimento da consulta feita pelo usuário implica em
consultar os três tipos de ontologias descritos acima e, com base em regras específicas,
redefinir a consulta com termos e informações mais abrangentes e precisas.
41
3.2 O PROCESSO DA ENGENHARIA ONTOLÓGICA
Dietz (2006, pg 10) apresenta em sua obra a noção de um sistema ontológico. Onde o
objetivo é entender a essência a construção e operação de um sistema completo. Para tanto
uma ontologia deve ser formalizada com uma especificação explicita com conceituação
compartilhada e cita suas principais propriedades:
a) é a conceituação (de uma parte) do mundo, então é algo derivado das mentes das
pessoas. Porque devido a uma instância construtivista, considera-se que tais
figuras mentais devam ser checadas e adaptadas aos meios de comunicação;
b) essa conceituação, supostamente, será compartilhada, esse é o aspecto prático da
ontologia. O que leva a um papel importante nas comunicações;
c) uma ontologia deve ser explicita e clara, sem espaço para dúvidas quanto ao seu
entendimento;
d) deve ser especificada por um meio formal,a linguagem natural é inapropriada para
este fim, porque está sujeita a ambigüidade e a imprecisão.
Segundo Gasevic (2006, pg.58) “desenvolver uma ontologia de uso prático, requer um
grande esforço de engenharia, disciplina e rigor. Engenharia Ontológica denota um conjunto
de princípios de planejamento, processos de desenvolvimento e atividades, tecnologias para
suporte e metodologias sistemáticas que facilitam o desenvolvimento ontológico e sua
utilização dentro do ciclo de vida (planejamento, implementação, evolução, validação,
manutenção, utilização de recursos, mapeamento, integração, compartilhamento e re-uso)”.
“Engenharia Ontológica provê um planejamento racional para o desenvolvimento de bases de
conhecimento e possibilita a sistematização do conhecimento sobre o mundo de interesse e ao
acumulo de conhecimento” MIZOGUCHI (2001).
42
3.2.1 Linguagens para representação de ontologias
Segundo Gómez (2004) “existe um grande número de linguagens para a representação
de ontologias. Algumas delas desenvolvidas no começo dos anos 90 dentro da comunidade de
Inteligência Artificial. Outras apareceram nos fins dos anos 90, resultado do empenho dos
especialistas em Inteligência Artificial e World Wide Web Consortium (W3C). Baseadas nas
variantes das linguagens derivadas do Hyper Text Markup Language (HTML), por exemplo,
Extensive Markup Language (XML). Assim como as últimas linguagens desenvolvidas para o
suporte a representação ontológica na Semantic Web, chamadas Semantic Web Languages. Ou
ainda por outros nomes comumente encontrados Web-based Ontology Languages e Ontology
Markup Languages.
Gasevic (2006) destaca como exemplos as seguintes linguagens para representação
das ontologias:
a) KIF (Genesereth & Fikes (1992) apud Gasevic (2006)), baseada em lógica de
primeira ordem;
b) ONTOLINGUA (Gruber (1992) apud Gasevic (2006)), construída em KIF
incluindo representação “frame-based”;
c) LOOM (MacGregor (1991) apud Gasevic (2006)), baseada em lógica descritiva.
Ainda segundo Gasevic (2006) os exemplos de linguagens voltadas a ontologia para
WEB são:
a) SHOE (Luke & Heflin (2000) apud Gasevic (2006)), construída como uma
extensão do HTML;
b) XOL (Karp et al. (1999), apud Gasevic (2006)), desenvolvida pelo centro de
Inteligência Artificial da SRI Internacional como XML padronização de um
pequeno sub-conjunto de primitivas para o controle do protocolo OKBC chamado
OKBC lite;
c) RDF (Manola & Miller (2004) apud Gasevic (2006)), desenvolvido pela W3C
como uma rede semântica como uma linguagem para descrever recursos WEB;
d) RDF Schema (Brickley & Guha (2004) apud Gasevic (2006)), também
desenvolvido pela W3C, é uma extensão do RDF como primitivas baseadas em
“FRAME”, a combinação de RDF + RDF Schema é conhecida como RDF(S);
43
e) OIL (Fensel et al. (2001) apud Gasevic (2006)), baseada na lógica descritiva e
inclui uma representação das primitivas “frame based”;
f) DAML+OIL (Horrocks & Harmelen (2002) apud Gasevic (2006)), é a última
versão do DAML (DARPA Agent Markup Language), criado como um resultado
da junção dos desenvolvedores do DAML e OIL para combinar a expressividade
das duas linguagens;
g) OWL (Smith et al. (2004) apud Gasevic (2006)), desenvolvido pela W3C
derivado da DAML+OIL, é a linguagem de representação ontológica mais popular
no momento.
3.2.2 Ferramentas para desenvolvimento de ontologias
Para Gasevic (2006) “não importa qual a linguagem para representação de ontologia é
utilizada, usualmente um editor gráfico de ontologias ajuda o engenheiro a organizar toda a
estrutura conceitual da ontologia; adicionar conceitos, propriedades, relações e regras; e a
possibilidade de conciliar sintaticamente, lógica e inconsistência semântica nos elementos da
ontologia. Além gerenciar versões da ontologia, converter para outros formatos e linguagens,
mapear e ligar entre ontologias de fontes heterogêneas compara-las, valida-las e mescla-las”.
Almeida (2005) apresenta algumas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de
ontologias, representadas no quadro 1.
Ferramentas Breve descrição
CODE4
(Conceptually
Oriented
Description
Environment)
Ferramenta de propósito geral que possui diferentes modos de herança e inferência, uma
interface gráfica de fácil uso, um modo de hipertexto para navegação e utilitários para
leitura de documentos e gerenciamento léxico (SKUCE, 1995)
VOID Ambiente para navegação, edição e gerenciamento de ontologias. Através de
simulações, possibilita o estudo de questões teóricas como: organização de bibliotecas
de ontologias e tradução entre diferentes formalismos (SCHREIBER; TERPSTRA;
SISYPHUS, 1995)
IKARUS
(Intelligente
Knowledge
Acquisition and
Retrieval Universal
System)
Explora as capacidades cooperativas do ambiente Web. Utiliza uma representação
hierárquica gráfica que permite herança múltipla. As declarações que contêm a
informação são representadas como predicados com sintaxe e semântica definida ou
como fragmentos sem estrutura (SKUCE, 1996). (continua)
44
OntoEdit É um ambiente gráfico para edição de ontologias, que permite inspeção, navegação,
codificação e alteração de ontologias. O modelo conceitual é armazenado usando um
modelo de ontologia que pode ser mapeado em diferentes linguagens de representação.
As ontologias são armazenadas em bancos relacionais e podem ser implementadas em
XML, Flogic, RDF(S) e DAML+OIL (MAEDCHE et al., 2000)
Ontolingua Conjunto de serviços que possibilitam a construção de ontologias compartilhadas entre
grupos. Permite acesso a uma biblioteca de ontologias, tradutores para linguagens e um
editor para criar e navegar pela ontologia. Editores remotos podem editar ontologias
usando protocolos. (FARQUHAR; FIKES; RICE, 1997)
Ontosaurus Consiste de um servidor de ontologias que usa o LOOM para representação do
conhecimento e um servidor de navegação por ontologias que cria páginas HTML
dinamicamente e apresenta a hierarquia da ontologia (SWARTOUT et al., 1997)
GKB-Editor
(Generic Knowledge
Base Editor)
Ferramenta para navegação e edição de ontologias através de sistemas de representação
baseados em frames. Oferece interface gráfica, onde os usuários podem editar
diretamente a base de conhecimento e selecionar a parte que é de seu interesse (PALEY;
KARP, 1997)
APECKS (Adaptive
Presentation
Environment for
Collaborative
Knowledge
Structuring)
É um servidor de ontologias que permite trabalho cooperativo através da criação de
ontologias pessoais pelos usuários. Estas ontologias podem ser comparadas com outras
e é possível a discussão sobre as diferenças e similaridades entre elas (TENNISON;
SHADBOLT, 1998)
OilEd É um editor de ontologias de código aberto que permite construir ontologias utilizando a
linguagem OIL. Não é um ambiente completo para desenvolvimento de ontologias.
Verificação da consistência e classificação automática da ontologia podem ser
executadas pela ferramenta FACT. (HORROCKS; SATTLER; TOBIES, 2000).
Protegé
É um ambiente interativo para projeto de ontologias, de código aberto, que oferece
uma interface gráfica para edição de ontologias e uma arquitetura para a criação
de ferramentas baseadas em conhecimento. A arquitetura é modulada e permite a
inserção de novos recursos. (NOY; FERGERSON; MUSEN, 2000)
WebODE Ambiente de engenharia ontológica que dá suporte à maioria das atividades de
desenvolvimento de ontologias. A integração com outros sistemas é possíveis,
importando e exportando ontologias de linguagem de marcação. (ARPÍREZ et al, 2001)
EbOnto Ferramenta que possibilita a navegação, criação e edição de ontologias, representadas
na linguagem de modelagem OCML. Permite o gerenciamento de ontologias por
interface gráfica, inspeção de elementos, verificação da consistência da herança e
trabalho cooperativo. Possui uma biblioteca com mais de cem ontologias.
(DOMINGUE, 1998)
Ontomarkup
Annotation Tool
Ferramenta baseada em ontologias incorpora informações semânticas em documentos
através de anotações. Contém um componente de marcação que permite a navegação e a
marcação de partes relevantes, um componente que aprende regras a partir de exemplos
e um componente de extração da informação. (VARGAS-VERA et al., 2001)
Text-to-onto Proporciona um ambiente para o aprendizado e construção de ontologias a partir de
textos. Os textos podem ser em linguagem natural ou formatados em HTML. O sistema
é composto por um módulo de gerenciamento de textos e um extrator de informações.
Os resultados são armazenados em XML. (MAEDCHE; VOLZ 2001).
UML UML- Linguagem Unificada de Modelagem, é uma linguagem gráfica para
visualização, especificação, construção e documentação de sistemas complexos de
software. A UML proporciona uma forma-padrão para a preparação de planos de
arquitetura, incluindo aspectos conceituais, além de itens concretos como as classes
escritas na linguagem UML.
Quadro 1 - Ferramentas para a construção de ontologias.
Fonte: ALMEIDA,(2005).
45
3.2.3 Metodologia para desenvolvimento de ontologias
Segundo Gasevic (2006) “a metodologia para desenvolvimento de uma ontologia
compreende um conjunto estabelecido de princípios, processos, práticas, métodos e atividades
usadas no planejamento, construção, desenvolvimento e aplicação da ontologia”.
O presente trabalho assume em particular a abordagem de Noy (2001) para construção
de ontologias, justificando esta escolha por três motivos principais. Primeiro, a abordagem
encontra-se em estágio aceitável de maturidade, tendo sido utilizada e testada em vários casos
(http://ksl.stanford.edu).
Segundo, dentre as abordagens disponíveis ao público, a abordagem
em questão apresenta farto e bem elaborado material para sua utilização
(http://ksl.stanford.edu/protege). Terceiro e mais importante aspecto, a abordagem preenche
os requisitos de rigor e qualidade buscados por esta pesquisa
(
http://ksl.stanford.edu/people/dlm/papers/ontology-tutorial-noy-mcguinness.doc).
Noy (2001) apresentam algumas regras iniciais:
a) não há um modelo correto – existem sempre alternativas viáveis. A melhor solução
sempre depende da aplicação e extensão que se pretende para a ontologia;
b) desenvolvimento de ontologia é sempre um processo interativo;
c) conceitos em ontologia deveriam ser próximos para objetos (físicos ou lógicos) e
relacionamentos em seu domínio de interesse. Estes são na maioria substantivos
(objetos) ou verbos (relacionamentos) em sentenças que descrevem seu domínio.
Noy (2001), ainda sugere as seguintes fases para a construção de ontologias:
a) determinar o domínio e escopo da ontologia, esta fase deve ajudar a criar uma
clara visão do tamanho da ontologia;
b) considerar o reuso de ontologias existentes, considerando que o desenvolvimento
da ontologia é um trabalho árduo, é uma boa idéia verificar se existe algum
trabalho já desenvolvido, para que este possa ser trabalhado para o domínio em
questão;
c) enumerar termos importantes na ontologia, aqui onde começa a construção da
terminologia;
d) definir as classes e a hierarquia de classes, esta fase esta ligada à próxima, pode
ser executada de cima para baixo (identificando os conceitos mais gerais e suas
classes), de baixo para cima (identificando os conceitos mais específicos), pelo
meio (começando por algum conceito importante na camada do meio e expandindo
46
a hierarquia em ambos os sentidos) ou ainda usando uma combinação destas
abordagens;
e) definir as propriedades de classes e slots, descreve a estrutura interna dos
conceitos pelas suas propriedades intrínsecas, por exemplo, nome, duração e uso,
relações com outras classes e indivíduos destas classes;
f) definir as facetas dos slots, o tipo ou o valor que um slot pode assumir, os valores
permitidos, a cardinalidade;
g) definir instâncias, preencher o conteúdo dos “slots” com as instâncias criadas.
A metodologia apresentada acima é bastante complicada na prática. Requer a consideração de
algumas fontes de conflito e de um grande número de detalhes. Um grande número de
interações e um mínimo de consenso sobre a ontologia final.
3.2.4 Construção da ontologia utilizando o PROTÉGÉ
Das ferramentas apresentadas no Quadro 1, destacamos o uso do PROTÉGÉ utilizado
na construção da Ontologia abordada neste trabalho, pela suas características técnicas e
também por corresponder à opção da metodologia apresentada na seção 6.2.3.
O PROTÉGÉ é desenvolvido pela
Stanford Medical Informatics, como uma
ferramenta para representação do conhecimento. Pode ser executada em várias plataformas,
sua interface pode ser parametrizada de acordo com as necessidades especificas através do
uso de extensões, incorpora o modelo Open Knowledge Base Connectivity (OKBC), interage
com vários padrões e formatos, por exemplo, banco de dados, XML, RDF, OWL, vem sendo
utilizado por vários grupos de pesquisa, no meio acadêmico, assim como o uso profissional.
Protégé segue a idéia da importância de dois personagens, Especialistas do Domínio e
o Engenheiro do Conhecimento, na construção da Base de Conhecimento, expressa no quadro
2 adaptada de NOY (2001):
47
Estágio Descrição Executor
1. Identificação Caracteriza os aspectos importantes do problema. Identifica os
envolvidos, as características do problema, recursos e objetivos.
Especialistas do Domínio
Eng. do Conhecimento
2. Conceituação Identificar os conceitos chave e suas relações de maneira
explicita.
Eng. do Conhecimento
3. Formalização Representar os conceitos em uma linguagem formal. Eng. do Conhecimento
4.
Implementação
O conhecimento obtido após a formalização é representado
através de um sistema especialista.
Eng. do Conhecimento
5. Testes O sistema completo é testado com exemplos e suas fragilidades
são identificadas.
Especialistas do Domínio
Eng. do Conhecimento
6. Revisão Sob a luz dos testes, os aspectos frágeis do sistema são corrigidos
e reimplementados.
Eng. do Conhecimento
Quadro 2 - Personagens envolvidos na construção da base de conhecimento
Fonte: NOY (2001) adaptado pelo autor
O Protégé proporciona um ambiente integrado para o trabalho do Engenheiro do
Conhecimento (criação das Bases de Conhecimento) assim como dos Especialistas do
Domínio (instanciação das Bases de Conhecimento), em um mesmo ambiente.
Figura 7 - ferramenta PROTÉGÉ com a ontologia de exemplo Newspaper
Fonte: Noy (2001).
48
No ambiente integrado propiciado pelo Protégé, é possível desenvolver toda a
ontologia segundo os seguintes conceitos:
a) classes ou conceitos;
b) slots ou propriedades relativas as Classes;
c) forms, formulários para entrada das instâncias em conformidade com os Slots;
d) instances, as instâncias ou os objetos que se deseja persistir e recuperar;
e) queries, questionamentos ou perguntas feitas as Bases de Conhecimento,
auxiliando a tomada de decisão.
Nesse momento identificamos mais um personagem, além do Engenheiro do
Conhecimento e do Especialista de Domínio, envolvido no processo de construção e uso da
Base de Conhecimento, ou seja, o usuário ou o tomador de decisão. A seguir apresentamos o
quadro 3 com o papel de cada um dos envolvidos neste processo.
Opção Papel
Classes Engenheiro do Conhecimento
Slots Engenheiro do Conhecimento
Forms Engenheiro do Conhecimento
Instances Especialistas de Domínio
Queries Usuários ou Tomadores de Decisão/ Especialistas de Domínio
Quadro 3 - O papel dos personagens na construção da base de conhecimento
Fonte: adaptado de NOY(2001)
Algumas das características mais importantes do Protégé são a simplicidade e
facilidade de uso de sua interface. Além da possibilidade de adequar a interface ao papel dos
personagens no processo de construção e uso da Base de Conhecimento, escondendo
algumas das opções no Protégé desnecessárias aquele personagem.Por exemplo, para o
Engenheiro do Conhecimento todas as opções devem estar habilitadas, já para o Especialista
de Domínio as opções mais importantes são as Instances e as Queries, as demais podem ser
escondidas dos Usuários ou Tomadores de Decisão, onde somente a opção Queries pode
estar habilitada.
Outra opção é uma personalização completa por meio da construção de plug-ins
específicos do domínio.
49
Os pontos fortes da estrutura do Protégé, apresentada na Figura 8, são a escalabilidade,
extensividade e flexibilidade, proporcionada por uma arquitetura modular e a adição de plug-
ins que possibilita a abertura para outros programadores desenvolverem novas
funcionalidades ao Protégé e a trabalhar com grandes Bases de Conhecimento.
Figura 8 - Estrutura ferramenta PROTÉGÉ
Fonte: Noy (2001).
A figura 8 apresenta uma estrutura em três camadas:
User Interface (interface com o usuário), a interface padrão pode ser adaptada através
do uso de Slot plug-ins (propriedades) ou através de Tab plug-ins (opções) acrescentadas para
satisfazer as necessidades de um domínio especifico. Estas interfaces personalizadas
interagem com o Protégé Knowledge Model (modelo de conhecimento Protégé) por meio das
APIs (application programmers interface). Adicionalmente, os desenvolvedores podem
utilizar várias fontes na Persistent Storage (camada de persistência), por exemplo, os Flat
50
File Storage (arquivos planos), ou ainda Relational Database Storage (bancos de dados
relacionais).
A escolha neste trabalho do uso Protégé como uma ferramenta para Representação do
Conhecimento é focada em alguns pontos:
a) reutilização de Software baseado em conhecimento. A pesquisa do grupo de
desenvolvedores do Protégé tem comprovado esta habilidade de reutilização de
software em vários domínios, por exemplo, biologia computacional, tomada de
decisão no campo médico e na reengenharia;
b) protégé e Semantic Web. O Protégé pode gerar ontologias em vários formatos,
dentre eles RDF e OWL que são à base da Semantic Web (Berners-Lee, Hendler,
Larissa; Jendler, 2001);
c) importação de Ontologia e seu alinhamento. Grupos diferentes trabalham
independentemente em ontologias de mesmo domínio, é desejável convergir tais
ontologias, totalmente ou pelo menos parcialmente para sua reutilização, ao invés
de reinventar a roda. Através de um plug-in chamado PROMPT é possível fazer a
importação e o alinhamento de tais ontologias (NOY & Musen, 2000).
d) sistemas de Suporte a Decisão Médica. As primeiras aplicações envolvendo
Bases de Conhecimento através do uso do Protégé foram para suporte à decisão na
área médica, por exemplo, os projetos ONCOCIN e EON (Musen, Tu, et al.,
1996). Com a evolução do Protégé, outras áreas tem sido contempladas com o
desenvolvimento de ontologias específicas aos mais variados domínios, e sido uma
ferramenta importante nos processos de tomada de decisão.
e) representação do Conhecimento para área de saúde. Assim como o suporte à
decisão, Protégé foi utilizado para desenvolver o padrão GLIF (Ohno-Machado,
Gennari, et al., 1998; Peleg, Boxwala, et al.,2001) para representação do
conhecimento na área médica, e da mesma maneira pode ser utilizado com o
mesmo propósito em outras áreas de conhecimento.
A comunidade que utiliza o Protégé tem crescido, sendo reconhecidamente, referência
na área de ferramenta para Representação do Conhecimento por vários motivos, dos quais
destacamos:
a) flexibilidade, aplicabilidade, eficiência e um ambiente que proporciona facilidade
de uso, proporcionada pelas pesquisas envolvidas em seu desenvolvimento, sua
51
estabilidade e infraestrutura flexível na área de Sistemas Baseados em
Conhecimento;
b) longevidade devido a alguns fatores. Primeiro, o suporte que se beneficia do
grande número de cientistas envolvidos no projeto. Segundo, as re-
implementações e re-engenharia aplicadas na várias versões para a melhoria do
sistema. Finalmente, o crescimento da comunidade, balanceando as novas
funcionalidades com a estabilidade do Software.
Protégé é um sistema que segue o modelo aberto de distribuição, seguindo a linha do
LINUX e o servidor WEB APACHE. Uma plataforma robusta para representação do
conhecimento e desenvolvimento de aplicações práticas, para os especialistas de domínio que
desejam compartilhar conhecimento, e para pesquisadores que desejam explorar novas áreas
cientificas.
52
4 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste capítulo é feito um levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados
pela área do conhecimento do Processo de Planejamento Estratégico, relacionada à fase 1
(revisão bibliográfica técnico conceitual por meio do processo lógico dedutível textual) e 2
(Identificação dos Determinantes) propostas na estratégia de pesquisa (Figura 4). Responde-se
a questão a) Quais os determinantes do Processo de Planejamento Estratégico? relacionado
ao objetivo específico:
b) levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados pela área do
conhecimento do Processo de Planejamento Estratégico.
Para Rigby (2001) “o planejamento estratégico seja a ferramenta mais utilizada e
aceita pelos executivos em todo o mundo para avaliar o contexto da empresa e planejar o
futuro das mesmas”
MINTZBERG (2003), questiona a visão tradicional de que a estratégia é formulada e
depois implementada, com estruturas organizacionais, sistemas de controle, seguindo
rigorosamente a esteira da estratégia. Acredita que a formulação e implementação estão
interligadas como processos interativos complexos, nos quais, políticas, valores, cultura
organizacional e estilos gerenciais determinam ou constrangem determinadas decisões
estratégicas. E estratégia, estrutura e sistemas se juntam de maneira complexa para influenciar
os resultados. MINTZBERG (2003), ressalta a importância das múltiplas definições sobre
estratégia apresentando cinco diferentes perspectivas sobre o que é estratégia:
a) estratégia como um plano: algum tipo de curso de ação conscientemente
pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação;
dessa forma, as estratégias são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são
desenvolvidas consciente e propositalmente;
b) estratégia como um pretexto: uma manobra específica para superar um oponente
ou um concorrente, por exemplo, uma corporação pode ameaçar expandir a
capacidade da fábrica para desencorajar um concorrente de construir uma nova
fábrica, e de fato isso não acontece;
c) estratégia como padrão: não é suficiente a definição de uma estratégia como um
plano, também é necessária uma definição que englobe o comportamento
resultante. Especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Assim, um
53
padrão de comportamento bem sucedido pode se tornar um padrão de ação e ser
rotulado de estratégia;
d) estratégia como posição: um meio de localizar uma organização naquilo que os
teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”, nesse sentido a
estratégia é uma força mediadora entre a organização e o ambiente em que atua,
interno e externo;
e) estratégia como perspectiva: é construída a partir da maneira como a empresa
olha o mundo, por exemplo, há empresas que favorecem o marketing (IBM),
outras conhecidas pela sua cultura de engenharia (HP), ou ainda, a ênfase na
qualidade (McDonald’s). Nesse aspecto, a estratégia é para a organização aquilo
que a personalidade é para o individuo.
Existem outros fatores que atuam sobre as definições de estratégias, ou sejam, as
estratégias deliberas e as emergentes, ver figura 9.
Figura 9 - estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Minzberg (2003)
Segundo este modelo a estratégia como plano é tida como uma estratégia pretendida, e
a estratégia deliberada está para a estratégia como padrão. Porém é exagerado imaginar que
todo um padrão pretendido seja realizado, muito das estratégias não são realizadas, seja
devido a problemas quanto ao planejamento, ou ainda, pelas ações durante a execução de uma
estratégia como padrão. Do resultado da interação da organização com o ambiente surgem as
estratégias emergentes, nas quais as estratégias se desenvolvem sem intenções ou apesar
delas.
Estratégia
Estratégia
Pretendida
Pretendida
Estratégia
Estratégia
Realizada
Realizada
Estratégia deliberada
Estratégia deliberada
Estratégia não realizada
Estratégia não realizada
Estratégias Emergentes
Estratégias Emergentes
54
4.1 A ESTRATÉGIA COMO UM PLANO
Neste trabalho abordamos a estratégia, em um primeiro momento, como um plano ou
segundo a figura 9 uma estratégia pretendida ou deliberada.
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas
ações atuais e futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se ao ter uma
noção para onde estão dirigindo-se e, de como podem chegar lá. Todas as
organizações precisam de alguma direção estratégica. (SLACK et al., 1996, p. 88).
Porém sem ignorar a visão de Mintzberg (2004, p.51), que em entrevista declarou que
o lado mais popular do conceito para a formação estratégica, indica a mesma como um plano
deliberado, trabalhado, calculado. Para o autor, esse entendimento ignora o outro lado da
estratégia, que é de um processo de aprendizado, de padrões que se desenvolvem a partir do
comportamento das pessoas, e do que elas aprendem ao longo do caminho. Ou seja,
Mintzberg entende que o processo de formação de estratégia tem os dois lados, mas a parte
emergente tem sido preponderantemente, ignorada. Nesse caso, o modelo, apesar de estar
estruturado de maneira a formular um processo baseado em um plano deliberado, estará
aberto a novas instâncias para receber as estratégias emergentes.
Gaither e Frazier (2001) conceituam a estratégia de produção como um plano de
ações de longo prazo para a fabricação de produtos e/ou prestação de serviços de uma
empresa. Esse plano constitui-se em um mapa daquilo que a função produção deve fazer no
intuito de realizar as estratégias corporativas.
Para Quinn (1980 apud Mintzberg 2003) “uma estratégia é o padrão ou plano que
integra as principais metas, políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso.
Uma
estratégia bem formulada
ajuda a organizar e alocar recursos de uma organização em
uma postura única e viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas,
mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes
inteligentes”. O autor destaca os seguintes pontos na formulação da estratégia:
a) as metas ou objetivos estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados
devem ser obtidos, mas não estabelecem como os resultados devem ser atingidos.
São chamados de objetivos estratégicos, aqueles considerados como principais,
que afetam a direção geral e a viabilidade da entidade;
b) as políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a
ação deve ocorrer. Essas regras sempre têm a forma de decisões contingentes para
resolver conflitos entre objetivos específicos. São chamadas de políticas
55
estratégicas aquelas que orientam a direção geral e a postura da entidade ou que
determinam sua viabilidade;
c) os programas especificam a seqüência de ações passo a passo, necessária para
atingir os principais objetivos. Expressam como os objetivos vão ser atingidos
dentro dos limites estabelecidos pela política. Asseguram os recursos necessários
para se atingir as metas e fazem um acompanhamento dinâmico, por meio do qual
se possa medir o progresso. Os programas estratégicos são os que determinam a
força e a viabilidade geral de uma entidade;
d) as decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um
empreendimento e sua viabilidade final à luz das mudanças previsíveis,
imprevisíveis e irreconhecíveis que podem ocorrer nos principais ambientes
adjacentes. Moldam as verdadeiras metas do empreendimento e ajudam a delinear
os limites amplos dentro dos quais a empresa opera, ditam tanto os recursos que a
empresa terá disponíveis para suas tarefas como os principais padrões para os
quais esses recursos serão alocados, por fim, determinam a eficácia da empresa,
através da boa utilização de seus recursos e de suas principais forças.
4.2 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para Tontini, Sant´ana (2007,pg.4) “a análise competitiva visa reduzir os gaps e
direcionar os esforços para uma melhoria, onde é primordial que seja avaliada a situação
atual, isto é, quão satisfeitos estão os clientes com os atuais competidores no mercado, e qual
a posição competitiva da empresa em relação aos concorrentes. Ainda, deve-se procurar
determinar qual a satisfação adicional que poderá ser conseguida pela melhoria de um
atributo.”
Segundo Porter (2005), a gestão estratégica é o ramo da administração que
trata do gerenciamento das estratégias empresarias. Este processo é empregado a fim de
conciliar as condições de um mercado instável com a estrutura competitiva dos recursos,
capacidades e competências essenciais de uma empresa. As ações estratégicas formuladas e
implementadas de forma integrada geram os resultados desejados.. Fleury;Fleury (2003)
ressalta a importância de “ao definir sua estratégia competitiva, a organização identifica as
competências de cada função e busca desenvolve-las”
56
Porter (1989) define as cinco forças competitivas relevantes no desenvolvimento de
uma estratégia empresarial eficiente, demonstrado na figura 10
:
Figura 10 - O modelo das cinco forças
Fonte: Porter (1989)
O modelo das cinco forças é composto dos seguintes elementos:
a) ameaça de novos concorrentes, os novos concorrentes podem aumentar o nível
de competição, reduzindo sua atratividade. Existem ramos de atividade com fortes
barreiras de entrada, por exemplo, a industria de navios, em outros, por exemplo,
restaurantes e pequenos negócios a entrada no mercado é mais fácil;
b) ameaça de produtos e serviços substitutos, a presença novos produtos e serviços
podem diminuir a atratividade e lucratividade por limitar os níveis dos preços;
c) poder de negociação com os fornecedores, o custo com a compra de itens de
fornecedores (matéria prima, componentes, etc) pode ter um impacto significante
na lucratividade da empresa. Se os fornecedores têm alto poder de negociação,
então em teoria a atratividade da empresa diminui;
d) poder de negociação com os clientes, neste caso os clientes são pessoas ou
organizações que criam demanda para industria. O poder de negociação dos
57
clientes é maior quando: existem poucos clientes e muitas indústrias no segmento;
os produtos são padronizados; os clientes ameaçam se associar; Os fornecedores
não se comprometem com a indústria; A industria não é o fornecedor chave para
os clientes;
e) intensificação da rivalidade entre os concorrentes, a intensidade de rivalidade
entre os competidores de uma industria irá depender dos seguintes fatores: a
estrutura de competição, por exemplo, a rivalidade é mais intensa onde os
competidores são pequenos ou nas mesmas condições de igualdade, e menor onde
existe uma industria em posição clara de liderança de mercado; a estrutura de
custos da indústria, indústrias com um custo alto de pouco flexibilidade,
encorajam os competidores que podem oferecer custos menores; o
grau de
diferenciação, indústrias onde os produtos são “commodities”, por exemplo, a
indústria do aço, tem grande rivalidade, já as indústrias onde os competidores
podem diferenciar seus produtos sofrem menos com a rivalidade; o custo da
troca, a rivalidade é reduzida quando os clientes têm altos custos pela decisão de
trocar de fornecedor; objetivos estratégicos, quando os competidores estão
perseguindo o crescimento através de estratégias agressivas a rivalidade aumenta.
Onde os competidores obtêm seus lucros em negócios de certa maturidade o nível
de rivalidade é menor.
Segundo Porter (apud RODRIGUEZ, 2005) “num ambiente de elevada complexidade,
onde as incertezas e as mudanças ocorrem rapidamente, é necessário que as empresas
trabalhem cada vez mais na diferenciação de seus valores para a conquista de clientes mais
exigentes e informados”
4.3 A IMPORTÂNCIA DAS ATIVIDADES NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Neste trabalho, abordamos as atividades como uma unidade básica de análise, ou seja,
a base para a formação dos processos, onde identificamos o consumo de recursos e as
58
competências necessárias empregadas nas atividades. Enfim, é a base para uma análise efetiva
na composição dos processos de planejamento estratégico.
Segundo Zarifian (1997) “a gestão por atividades pode ser vista por meio de cinco
princípios” aqui apresentados de forma resumida:
a) Os produtos finais não consomem recursos, portanto, não são diretamente
afetados pelos custos associados a tais recursos, mas sim, consomem atividades
que consomem recursos. Se quisermos atuar de maneira eficaz e duradoura
sobre os custos, será necessário cuidar, não de uma economia cega de recursos
(alguns dos quais podem ser muito úteis), mas da qualidade e da eficiência de
cada atividade, ou seja, de seu modo de organização e da qualidade do trabalho
realizado no local;
b) É necessário explicitar, para cada atividade ou família de atividades, a relação
entre custo e desempenho físico. Em outras palavras, é necessário gerir custos e
desempenhos conjuntamente, em seu mútuo relacionamento;
c) É preciso instaurar um controle por antecipação;
d) É óbvio que a gestão por atividades só tem sentido quando dela se apropriam os
atores diretos da atividade... Os atores diretos são os que conhecem melhor as
causas e as possibilidades de ação;
e) O principal interesse da noção de atividade, reside no fato de que ela está numa
encruzilhada entre a gestão econômica e a gestão profissional.
Em uma breve leitura dos pontos levantados por Zarifian (1997), podemos concluir
que as atividades consomem recursos, há necessidade de explicitar cada atividade ou a família
de atividades, ter controle, envolver os atores (pessoas), e não desvincular da gestão
econômica e profissional. Portanto, é preciso uma estrutura que consiga conciliar estes pontos
e para tanto, será apresentada no capítulo 5 a Teoria da Atividade.
Porter (1996), reforça em vários pontos a importância das atividades no processo da
concepção das estratégias, destacados a seguir:
1) Eficácia operacional não é estratégia, sendo essa a raiz do problema. A busca por
produtividade, qualidade, e velocidade gerou um grande número de ferramentas e técnicas
gerenciais importantes, por exemplo, qualidade total, avaliação de desempenho, terceirização,
reengenharia. Quase imperceptivelmente, essas ferramentas gerenciais tomaram o lugar da
estratégia.
Para uma companhia ser melhor que suas rivais, ela deve estabelecer uma diferença
que possa preservar. Essas diferenças derivam das centenas de atividades exigidas para criar,
produzir, vender e entregar seus produtos ou serviços, como visitas a clientes, montagem do
produto final e treinamento de funcionários. O custo é gerado pelo desempenho das
atividades, e a vantagem de custo resulta do desempenho de determinadas atividades de forma
mais eficiente do que os concorrentes. De maneia similar, a diferenciação surge da escolha de
atividades e de como elas são desempenhadas. Atividades, então, são as unidades básicas
59
da vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem geral resultam de todas as atividades
de uma empresa, não de algumas.
2) Estratégias baseiam-se em atividades únicas, nas estratégias competitivas se
busca ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades diferentes
para entregar um conjunto único de valores, e desempenha-las de maneira diferente de seus
rivais o que determina o seu Posicionamento Estratégico.
As Origens das Posições Estratégicas
As posições estratégicas surgem de três fontes distintas, que não são mutuamente
exclusivas:
a) primeira, o posicionamento baseado em variedade, quando o foco esta na
produção de um subconjunto de produtos ou serviços em um segmento e não no
segmento de clientes. Faz sentido quando uma empresa pode produzir, melhor,
determinados produtos ou serviços usando conjuntos de atividades diferenciadas;
b) segunda, o posicionamento baseado em necessidade, quando a base é atender a
maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de clientes, o foco são
as necessidades de um segmento de clientes. Surge quando há grupos de clientes
com necessidades diferentes e quando um conjunto de atividades específico pode
atender melhor essas necessidades;
c) terceira, o posicionamento baseado em acesso, focado no segmento de clientes
acessíveis de diferentes formas. Estas formas de acesso podem ser com relação à
geografia, a escala ou qualquer coisa que exija um conjunto de atividades
diferentes para alcançar os clientes da melhor forma.
3) Uma Posição Estratégica sustentável exige intercâmbios, uma posição
estratégica não é sustentável a não ser que haja intercambio com outras posições. Os
intercambio ocorrem quando as atividades são incompatíveis. Surgem por três motivos:
a) Primeiro, uma empresa conhecida por um tipo de valor pode perder credibilidade
e confundir os clientes, ou mesmo minar sua reputação, se entregar a outro tipo de
valor ou tentar fazer duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo;
b) Segundo, e mais importante, os intercâmbios surgem em decorrência das próprias
atividades. As posições diferentes (com atividades sob medida) exigem
configurações de produtos diferentes, equipamentos diferentes, comportamento
diferente de funcionários, habilidades diferentes e sistemas gerenciais diferentes.
Portanto, a inflexibilidade em máquinas, pessoas ou sistemas pode se tornar um
sério risco.
60
c) Terceiro, os intercâmbios surgem dos limites em coordenação e controle internos.
A gerencia torna claras as prioridades organizacionais, por outro lado, as empresas
que tentam ser tudo para os clientes arriscam-se a ter confusão nas trincheiras à
medida que os funcionários tentam tomar decisões operacionais do dia-a-dia sem
uma estrutura clara.
O posicionamento de intercâmbios está presente na concorrência sendo essencial para
a estratégia. Eles criam a necessidade de escolher e limitar propositalmente o que uma
empresa oferece, Impedem a indecisão ou o re-posicionamento, pois os concorrentes que
adotam essas posturas minam suas estratégias e degradam o valor de suas atividades já
existentes.
4) O ajuste gera Vantagem Competitiva e Sustentabilidade. As escolhas de
posicionamento não apenas determinam as atividades que uma companhia vai desempenhar e
como ela vai configurar as atividades individuais, mas também como essas atividades se
relacionam umas com as outras, Enquanto a eficácia operacional discorre sobre atingir
excelência em atividades individuais ou funções, a estratégia discorre sobre combinar
atividades. A vantagem competitiva vem da forma como as atividades se ajustam e reforçam
umas às outras.
Ao invés de ver a empresa como um todo, os gerentes se voltam para competências
“básicas”, recursos críticos e fatores de sucesso importantes. Há três tipos de ajuste, embora
eles não sejam exclusivos:
a) o ajuste de primeira ordem é a consistência simples entre cada atividade e a
estratégia global;
b) o ajuste de segunda ordem ocorre quando as atividades são reforçadas;
c) o ajuste de terceira ordem vai além do reforço de atividade para o que o autor
chama de otimização de esforço.
Nos três tipos de ajustem o todo é mais importante do que as partes. A vantagem
competitiva surge a partir do sistema completo de atividades. O valor competitivo das
atividades individuais ou das habilidades, competências ou recursos associados, não pode ser
separado do sistema ou da estratégia.
O ajuste estratégico, entre muitas atividades, é fundamental não apenas para
vantagem competitiva, mas também para a manutenção dessa vantagem. É mais difícil para
um concorrente copiar um conjunto de atividades interligadas do que imitar simplesmente um
61
determinado método da equipe de vendas, ou igualar uma tecnologia de processo, ou copiar
um conjunto de características do produto. Posições baseadas em sistemas de atividades são
muito mais sustentáveis do que aquelas baseadas em atividades individuais.
Ver a estratégia como sistemas de atividades apenas esclarece porque a estrutura, os
sistemas e os processos organizacionais precisam ser específicos para a estratégia.
4.4 MODELOS PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na literatura sobre o Processo de Planejamento Estratégico são encontrados diversos
modelos para a elaboração e implementação de estratégias. Neste trabalho abordamos os
autores Ansoff (1990); Gracioso (1996); Bethlem (2004), Andrews (1980), por apresentarem
em seus modelos etapas bem definidas com relação ao diagnóstico estratégico relativos ao seu
comportamento interno e com suas relações externas, assim como o estabelecimento de
objetivos e metas para a concepção de melhores estratégias.
O objetivo com os estudos dos modelos propostos pelos autores acima citados é traçar
uma linha comum, apesar das diferenças de abordagem de cada autor, que permita auxiliar a
responder, mais precisamente, a questão secundária a) Quais os determinantes do Processo de
Planejamento Estratégico?.
4.4.1 Modelo proposto por ANSOFF
No trabalho de Ansoff (1990) é destacada a preocupação com o ambiente, interno e
externo, nas decisões estratégicas, principalmente no que diz respeito ao ramo de atuação, sua
gama de produtos e mercados atuais e os quais pretenderá atingir e a relevância dos conceitos
de diversificação e internacionalização, conforme demonstrado na figura 11.
62
Figura 11 - O plano estratégico
Fonte: Ansoff (1990, 165)
O modelo apresentado da figura 11 mostra os principais componentes de um plano
estratégico. Com os passos descritos a seguir:
1. Para a definição dos objetivos de curto e longo prazo é necessário que a empresa deixe
claro e explicito tais objetivos, sendo este o ponto de partida para o planejamento
estratégico formal;
2. Análise de Competitividade, por experiência o autor diz ser difícil fixar objetivos
realistas sem uma compreensão das perspectivas e possibilidades futuras oferecidas
pela carteira de negócios da empresa. Sendo assim, a análise de competitividade é um
ponto de partida alternativo, para então usar os resultados no estabelecimento dos
objetivos para a carteira corrente, bem como objetivos preliminares de
diversificação/internacionalização. Este enfoque é indicado pelas linhas tracejadas da
Figura 11;
63
3. Análise de Carteira, leva a consolidar os objetivos de diversificação /
internacionalização, a qual, como vimos, determina os comprometimentos respectivos
de recursos que a empresa precisará fazer, de um lado, às suas atividades tradicionais
e, de outro lado, aos programas de diversificação/internacionalização;
4. Sinergia Desejada, a tomada de decisão quanto à importância que será atribuída a
sinergia de expansão da carteira, que implica na evolução da estrutura organizacional
de uma maneira compatível com a sinergia desejada.
5/6.Formulação da Estratégia de Carteira (5) e das Posturas de Competição (6) nas
respectivas áreas de negócio pode ser conduzida seqüencial ou paralelamente,
dependendo das prioridades relativas que forem atribuídas às atividades respectivas.
As empresas que se sentirem seguras quanto ao futuro de sua carteira corrente e
quanto à eficácia de suas estratégias passadas, poderão atribuir prioridades elevadas ao
melhoramento da estratégia de carteira por meio de programas de diversificação /
internacionalização. Por outro lado, empresas que antevêem grandes desafios
estratégicos em suas áreas tradicionais de negócio podem decidir “colocar a casa em
ordem” antes de se aventurarem num novo empreendimento.
7/8.Estratégia de Tecnologia, aqui a preocupação é assegurar que a atividade de P&D da
empresa seja coerente com as suas estratégias de carteira e de competição, assim como
com sua Estratégia em Relação à Sociedade (8), a qual garante que a empresa seja
sensível às perspectivas sócio-político-culturais nas suas áreas de negócio;
9. Estratégia de Administração, todas as estratégias de ação (carteira, competição,
tecnologia e social) impõem exigências quanto à estratégia de administração;
10.Orçamento Estratégico, todas as estratégias aqui citadas, ligadas à estratégia de
administração, requerem um orçamento estratégico, que por sua vez, depende da
disponibilidade de financiamento que é articulada pelo Orçamento Estratégico;
11.A Estratégia de Financiamento especifica as regras e os meios pelos quais a empresa
procurará financiar seu crescimento e sua expansão. Uma decisão muito importante é a
divisão dos fluxos de entrada de caixa da empresa entre pagamento de dividendos e re-
investimento na empresa. Esta decisão é claramente influenciada pelas outras
estratégias e, por sua vez, exerce um forte impacto sobre a estratégia da empresa.
Assim, tanto a estratégia de gerenciamento quanto à estratégia de administração são
influenciadas pela estratégia geral da empresa e também a influenciam. As projeções e
limitações de recursos (que são em grande parte determinadas pela estratégia de
financiamento) foram utilizadas tanto na avaliação de competitividade quanto na de
carteira para estabelecer limitações gerais à atividade estratégica. Tais restrições
podem ser utilizadas para determinar a viabilidade de combinações de produtos e
mercados. A decisão de sinergia e estrutura, que exerce um importante efeito sobre a
64
estratégia de produtos e mercados, é uma parte fundamental da estratégia de
administração.
4.4.1.1 Determinantes do processo de planejamento estratégico segundo Ansoff (1990)
Por meio da revisão da literatura, os determinantes do Processo de Planejamento
Estratégico segundo Ansoff (1990) estão sumarizados no Quadro 4 e relacionados de acordo
com a figura 11:
DETERMINANTES DO P. E. ANSOFF (1990)
AN1)
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (1), ponto de partida
AN2)
ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE (2), ponto de partida alternativo Avaliar a capacidade da empresa
para alcançar seus objetivos sem alterar sua posição corrente em termos de produtos e mercados (pg 89).
AN3)
ANÁLISE CARTEIRA (3) pg 129
Examinar as oportunidades de produtos e mercados disponíveis à empresa fora de sua área corrente de atuação,
produzindo, assim, a decisão final quanto à possibilidade de mudança da carteira mediante a
diversificação,
internacionalização
, ou ambas.
AN4)
ANÁLISE SINERGIA e ESTRUTURA (4) pg 73
Os efeitos conjuntos são
medidos entre dois produtos ou mercados
(contribui para a decisão de se ingressar
com um novo produto ou num novo mercado); na
avaliação de pontos fortes e fracos,
compara-se às
competências da empresa a algum nível desejado de desempenho (contribui com a decisão de explorar certos
pontos fortes ou remediar certas deficiências dentro da empresa)
AN5)
ESTRATÉGIA CARTEIRA pg.100
É a versão moderna do conceito de “qual é o negócio da empresa”
AN6)
POSTURA DE COMPETIÇÃO pg 154/158
Especifica onde a empresa deseja operar
AN7)
ESTRATÉGIA TECNOLOGIA (7) pg.164
Assegurar que a atividade de P&D da empresa seja coerente com as suas estratégias de carteira e de competição,
assim como com sua Estratégia em Relação à Sociedade (8), a qual garante que a empresa seja sensível às
perspectivas sócio-político-culturais nas suas áreas de negócio;
AN8)
ESTRATÉGIA SOCIAL (8) pg.164
AN9)
ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA (9) pg 243
Preocupa-se com a produção de resultados estratégicos: novos mercados, novos produtos e/ou novas tecnologias
AN10)
ORÇAMENTO ESTRATÉGICO (10) pg 205
Um modo eficaz de reduzir a interferência entre atividades empreendedoras e competitivas é dividir o orçamento
geral da empresa em duas partes: um orçamento de operações e um orçamento estratégico
AN11)
ESTRATÉGIA DE FINANCIAMENTO (11)
Quadro 4 - Determinantes do planejamento estratégico segundo ANSOFF (1990)
Fonte: elaborado pelo autor
65
4.4.2 Modelo Proposto por GRACIOSO
O foco da proposta de Gracioso (1996) está no planejamento estratégico voltado ao mercado,
conforme demonstrado na figura 12.
Figura 12 - Planejamento estratégico de mercado
Fonte: Gracioso (1996)
O modelo apresentado da figura 12, mostra às várias etapas da análise. O processo
consiste na formulação de objetivos estratégicos tentativos, ou sejam, sujeitos a
modificações.
Este processo mostra as várias etapas em seqüência lógica:
Visão Estratégica atual da Empresa, ou missão estratégica da empresa, isto é, a
missão para longo prazo que os dirigentes atribuem à empresa e a si próprios. Para definir a
sua “missão”, os dirigentes ou proprietários partem das questões ligadas ao seu negócio:
Qual é o nosso negócio?
O que somos e onde estamos hoje?
O que queremos vir a ser? E o que seremos se continuarmos em nosso rumo atual?
O que é preciso fazer para chegar onde queremos?
Em seguida a questões relativas a “cultura” da empresa:
Quais os objetivos pessoais dos proprietários/acionistas?
Tais objetivos condizem ou conflitam com os objetivos dos negócios?
Até que ponto a “cultura” da empresa dificultará/impedirá a implantação de
mudanças? Como chegar a um ponto de equilíbrio (compromisso)?
66
Qual é essa “cultura” a que nos referimos?
Os dirigentes acreditam no crescimento como objetivo natural do negócio?
Encaram a concorrência como a chave desse crescimento, ou como um “mal
necessário” que se deve minimizar por meio de acordos?
Qual é o grau de profissionalismo?
Estão dispostos a delegar autoridade?
Sentem-se à vontade em estruturas organizacionais mais complexas?
Admitem a entrada de novos acionistas, se necessário ao crescimento futuro?
Fatores Ambientais
Para se formularem as hipóteses iniciais do trabalho (objetos tentativos) faz-se
necessário estudar três pré-requisitos:
Cenário Global, são os fatores para avaliação dos impactos ambientais. Fatores sócio-
político-econômicos, para tal avaliação o autor sugere o modelo proposto por Waack (1985),
onde a principal função de um cenário estratégico é estimular a ação da alta gerência, de
acordo com as seguintes fases:
Fase 1 (Cenário Global)
a) Análise dos fatores pré-determinado;
b) Identificar e analisar as conseqüências mais prováveis (máximo de três
alternativas).
Fase 2
Por meio de um cenário com um enfoque mais restrito, ajustar o panorama geral acima
das nossas necessidades específicas. Destes “cenários restritos” pode-se, então, partir para as
opções de gerência.
Figura 13 - Esquema do cenário global- adaptado
Fonte: Gracioso (1996)
67
Na figura 13 é feita uma análise do cenário global segundo os aspectos dos fatores
sociais, políticos e econômicos, levantando as ameaças e oportunidades para uma postura na
tomada das ações. Este plano de ações é comparado ao da concorrência nos mesmos termos.
Mercado, o estudo de nosso mercado envolve três aspectos principais:
1. Análise quantitativa do mercado, histórico de vendas, projeções, evolução de ‘market-
shares’, sazonalidade, segmentação por categorias de preços, etc.Visa traçar um
panorama retrospectivo e projetivo (três a cinco anos) do mercado e de suas
tendências. Deve abranger a evolução do mercado total (em unidades e valores), por
segmentos. Em seguida, analisa-se a evolução da participação da empresa
percentualmente (‘market-share’), a distribuição geográfica das vendas e a possível
sazonalidade;
2. Análise de canais de revenda/distribuição, onde se analisa a venda de cada um de
nossos produtos, pelos diferentes canais de distribuição (atacadistas, supermercados
etc) utilizados e a análise do poder de barganha em relação a eles. No caso de produtos
industriais ou serviços, esta análise assume características diferentes.
3. Estudo qualitativo de nossos consumidores/usuários procura-se, neste caso, responder
às seguintes questões-chave:
1. Quem é o nosso consumidor (perfil)? Qual é o perfil do nosso consumidor
preferencial?
2. Quais são as necessidades, os anseios e as expectativas desse consumidor?
3. Qual a imagem que esse consumidor faz do nosso produtos (ou serviço) e dos
nossos concorrentes? E qual é o nosso share-of-mind, isto é, índice de
lembrança/preferência de nossa marca e dos principais concorrentes?
4. Qual é a razão (motivação) e a forma de consumo de nosso produto ou serviço?
Que hábitos (ou atitudes) predominam, ainda não aproveitados a favor da
empresa?
O perfil de resposta dos concorrentes consiste em determinar suas capacidades de
ação/reação, seja em movimentos ofensivos, seja defensivos. Analisam-se diversas variáveis
quantitativas e qualitativa, procurando-se determinar:
a) As vantagens e desvantagens relativas do concorrente;
b) As premissas que orientam as suas ações;
c) O seu posicionamento no mercado e as estratégias que utiliza;
d) Seus pontos fortes e fracos.
68
Para determinar os objetivos futuros e as premissas do concorrente, o autor
sugere conhecer a sua história, evolução e até mesmo o tipo de gerencia que utiliza. Entre os
objetivos futuros, que tentaremos identificar, destacam-se:
a) O objetivo do negócio, ou ‘missão’ estratégica que o concorrente impõem a si
mesmo. Em outras palavras, o que o concorrente deseja vir a ser, ou a ter. Assim
como seus dados econômico-financeiros por ventura disponíveis, como as
margens de retorno; suas vendas (atuais e previstas) e sua participação no
mercado (market-share) atual e prevista;
b) O portfólio de negócios do concorrente, com base na Matriz BCG, a qual indica o
estágio de mercado em que sem encontram os vários produtos ou serviços do
concorrente e nos ajuda a prever as estratégias mais prováveis que o concorrente
adotará.
Figura 14 - Portfólio de negócio do concorrente (baseado na Matriz BCG)
Fonte: Gracioso (1996)
Analisando a figura 14, a linha vertical (A) representa uma participação igual (1:1) no
mercado entre um dado concorrente e a empresa. À direita ficam os produtos do concorrente
que têm uma participação inferior à dos produtos da empresa sob análise. À esquerda ficam os
produtos do concorrente com uma participação superior a empresa sob análise. A linha
horizontal (B) simboliza o crescimento médio do mercado, no período analisado (em geral,
cinco anos). Em cima, ficam os produtos do concorrente que cresceram mais do que a média
69
do mercado. Em baixo ficam os produtos do concorrente que cresceram menos que essa
média. O mesmo é feito com os produtos da empresa a sob análise.
Combinando-se estas duas variáveis (A/B), pode-se distribuir os produtos em quatro
categorias:
a) Estrelas, produtos vigorosos, que possuem grandes vantagens competitivas. Seus
fluxo de caixa é equilibrado, pois o lucro é reinvestido na expansão do mercado;
b) Promessas, são produtos novos, que vão indo bem, mas cujo futuro ainda é incerto.
Exigem grande apoio promocional e requerem fundos para investimentos. Fluxo de
caixa negativo;
c) Vaquinhas, são produtos que estão no mercado há muitos anos. Dão bom lucro e não
exigem grandes investimento, pois crescem abaixo da média do mercado. São os
chamados produtos ‘maduros’;
d) Declínio, é o estágio final, quando o produto cresce menos do que o mercado e tem
um ‘market-share’ em baixa. Produtos perigosos, que não justificam mais
investimentos.
Análise do sistema de negócios (ANE)
Seguindo o fluxo proposto na Figura 15, após a determinação dos objetivos tentativos,
assim chamados pela necessidade de serem submetidos ao crivo do “Sistema de Negócios” da
empresa.
Para Gracioso (1996) “um Sistema de Negócios ou Área Estratégica de Negócios, é
um conjunto entrelaçado de interesses, que inclui os fornecedores, concorrentes e
revendedores”. Ainda segundo o autor, um dos primeiros cuidados, no processo de
planejamento estratégico, consiste justamente em definir em que sistema (ou sistemas) a
empresa se insere.
Ainda segundo Gracioso (1996) “a abordagem da Industry Analysis (análise da
industria), elaborada por Abell (1982 apud Gracioso (1996)), que definem da seguinte forma
os pré-requisitos e os métodos formais de preparação de um plano estratégico de mercado”:
a) Pré-requisitos: compreensão (e aceitação) da verdadeira natureza do planejamento
estratégico de mercado; análise das oportunidades do mercado e da capacidade da
empresa (análise do consumidor; análise da concorrência; análise do ambiente e
das suas tendências; análise das características do mercado; análise dos nossos
pontos fortes e fracos); análise da dinâmica dos custos. Efeitos das economias de
escala e de experiência;
70
b) Métodos formais de planejamento, análise do portfólio de produtos (ou matriz
BCG) e das alternativas estratégicas que nela se baseiam; avaliação das
oportunidades do mercado e de nossa posição relativa.
Operacionalização e desenvolvimento da “Industry Analysis”
O desenvolvimento é dividido em cinco etapas que compõem cada tipo de análise. Sua
finalidade expressa na última etapa, é a definição da estratégia de competição no mercado.
Figura 15 - Analise em cinco estágios
Fonte: Gracioso (1996)
Identificar os Elementos do Sistema
O autor exemplifica este estágio por meio de distribuição hipotética (em %) dos
valores de investimento, utilizado em uma empresa de engenhara consultiva, ver figura 16.
Figura 16 - distribuição de recursos
Fonte: adaptado de Gracioso (1996)
Identificar e Avaliação das Forças Competitivas do Sistema
Consiste em analisar as forças competitivas que se digladiam dentro do sistema, pondo
em cheque, muitas vezes, os interesses dos nossos fornecedores, concorrentes e revendedores.
O objetivo principal consiste em definir quem tem maior poder de barganha, levando-se em
conta os seguintes aspectos:
71
a) fatores econômicos, capacidade de ação/reação no ambiente competitivo. O autor
destaca como fatores importantes o preço dos produtos, o custo e margem bruta de
lucro;
b) estruturas da industria, são abordados aspectos relativos à segmentação ou
concentração em busca de produtos, ou ainda a regionalização, de acordo com as
características de cada região;
c) características dos Produtos e Serviços, são as características intrínsecas dos
produtos ou serviços, podem ser diferenciados, destinados a segmentos
determinados do mercado, ou ainda, padronizados, tipo commodity, como fósforos
ou sabão em barra.
Identificar as Estratégias Genéricas em nosso Setor de Atividade
Consiste em determinar os rumos estratégicos seguidos pelos competidores, para
depois chegar à definição para se tomar um rumo. Ou seja, trata-se de traçar esse rumo ao
longo das duas variáveis básicas da estratégia de competição:
a) a diferenciação, com base em atributos percebidos e relevantes para o consumidor
(estratégia de ‘nicho’);
b) a estratégia de produtividade/vantagem de custo, que não deve ser confundida,
necessariamente, como uma estratégia de preço de venda baixo; a empresa pode
decidir-se a praticar um preço de venda alto, mantendo uma ‘ reserva de custo’ que
lhe permite enfrentar mais comodamente as pressões da concorrência.
O autor se utiliza o Quadrado de Gilbert (1981), mostrado na figura 17, busca o
posicionamento estratégico da empresa dentro de um dos quatro segmentos que fazem parte
do quadrado. Onde é possível observar que as duas opções básicas (inovação ou
produtividade) levam a quatro estratégias de competição diferentes. O quadrado mostra,
também, que a única forma de melhorar a nossa posição competitiva (em relação aos nossos
concorrentes) é por meio do reforço das nossas vantagens competitivas específicas.
72
Figura 17 - Quadro de Gilbert
Fonte: adaptado de Gracioso (1996)
A figura 17 apresenta os seguintes elementos:
a) Produto ou serviço com vantagens ou características exclusivas, onde a
principal vantagem é a imagem dos produtos da empresa, apoiada numa excelente
rede de assistência técnica para produtos, ou suporte para serviços;
b) Competição perfeita, acontece quando os produtos ou serviços oferecidos não se
distinguem entre si; são percebidos pelo consumidor, ou comprador, como
absolutamente iguais, em todos os sentido, desta forma a única maneira de
competir consiste em fazer concessões de preços e prazos, exemplos
(cereais,açúcar, e outras ‘commodities’);
c) Baixo custo, trata-se de uma das formas para escapar da ‘competição perfeita’,
aumentando a produtividade para obter vantagens de custo. Para tanto se oferece
produtos ou serviços a um preço inferior que lhe é atribuído pelo comprador. Para
que isso seja possível, trabalha-se com certas premissas: alto volume,
padronização, grandes instalações e acordos especiais com fornecedores;
d) Produto diferenciado, com vantagens também no custo, não resta dúvida de
que este é o objetivo final de toda estratégia de mercado e, uma vez atingido, dará
ao seu feliz ocupante uma posição quase inexpugnável. Trata-se de se ter produtos
ou serviços com vantagens ou características exclusivas e com preços e qualidade
atrativos aos clientes.
73
Estratégias para cada situação
Competição Perfeita
É a pior de todas as situações competitivas. Exemplo típico é o mercado de
‘commodities’ sujeitos a crises cíclicas. Caracterizada por produtos padronizados, sem
vantagens de custos. A empresa procura atender a todos por igual, sem reconhecer diferenças
entre os vários segmentos do mercado. Conselho dos especialistas: “procure sair rapidamente
desta situação”.
Baixo Custo
Só é alcançada por empresas que conseguem administrar perfeitamente todos os
elementos componentes do seu sistema de negócios. A estratégia consiste em oferecer
vantagens de custo ao cliente. As vantagens são obtidas ao longo de todo o sistema comercial,
onde, produtividade é a palavra chave.
Como implicações desta estratégia, é necessário redefinir as relações com os
fornecedores; utilizar mais capital; implantação de equipamentos mais produtivos; mais
atenção à engenharia de processos; padronização; marketing de massa; novos sistemas de
distribuição; gerência e controle mais eficientes.
O conselho dos especialistas é para que não se contente com o que já obteve
(vantagens de custo). Procure uma diferenciação baseada na qualidade, estilo ou performance
do seu produto.
Produto ou serviço com vantagens ou características exclusivas
O sucesso desta estratégia depende de uma postura inovadora diante do sistema
comercial de mercado. Consiste numa inovação para atender (melhor do que os produtos ou
serviços já existente no mercado) às necessidades do segmento de mercado escolhido como
alvo. A chave para o êxito está na capacidade de oferecer produtos e serviços diferenciados.
Como implicações desta estratégia, consiste na colaboração estrita com os
fornecedores; ênfase em pesquisa e desenvolvimento; pessoal altamente qualificado;
sofisticação em marketing; apoio da gerência à inovação e à descentralização dentro da
empresa.
O conselho dos especialistas é para que se comece a racionalizar os elementos
componentes do sistema comercial, com vistas à obtenção de vantagens também quanto ao
custo e a qualidade;
74
Produto diferenciado, com vantagens também no custo
Pode ser definida como o ápice para trajetória no mercado, é a mais desejável de todas
as posições competitivas. Só pode ser almejada, e alcançada, por firmas com um time
gerencial realmente de primeira ordem. Em síntese, resume-se num esforço contínuo para
aprofundar os diferenciais (de qualidade e/ou performance) e reforçar as vantagens de custo.
O êxito depende de duas condições:
1. Sensibilidade e objetividade em face do mercado;
2. Capacidade para a execução detalhada e minuciosa dos planos estabelecidos.
Como implicações desta estratégia, destaca-se a relação com fornecedores e um controle
estrito; a busca constante de melhores preços:
a) o design do produto deve otimizar o uso de fornecedores externos e a linha de
montagem (nível de estoques, número de peças e componentes);
b) a engenharia de processos é vital quanto ao manejo das matérias-primas e
materiais;
c) o marketing e distribuição devem conter técnicas de massa de grande rendimento;
d) um bom nível de pesquisa e desenvolvimento para buscar novas diferenças, re-
investindo parte obtidas nas vantagens de custo.
O conselho dos especialistas é para se administrar à implementação dos planos com
atenção aos detalhes.
75
4.4.2.1 Determinantes do processo de planejamento estratégico segundo Gracioso (1996)
Por meio da revisão da literatura, os determinantes do Processo de Planejamento
Estratégico segundo Gracioso (1996) estão sumarizado no Quadro 5:
DETERMINANTES DO P. E. GRACIOSO (1996)
GR 1)
VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA (PASSO INICIAL)
GR 2)
CENÁRIO GLOBAL (VISÃO EXTERNA)
GR 3)
MERCADO, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS (VISÃO EXTERNA)
GR 4)
PERFIL DE RESPOSTA DOS CONCORRENTES
GR 5)
OBJETIVOS TENTATIVOS
GR 6)
ANÁLISE DO SISTEMA DE NEGÓCIOS
GR 7)
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
Ferramentas de Apoio
GR-FER 1)
Matriz BCG
GR-FER 2)
Quadro de Gilbert
GR-FER 3)
Operacionalização e desenvolvimento da “Industry Analisys”
Quadro 5 - Determinantes do planejamento estratégico segundo
GRACIOSO (1996)
Fonte: elaborado pelo autor
76
4.4.3 Modelo proposto por BETHLEM
Para Bethlem (2004) “o processo decisório, forma pela qual encontra-se a solução de
problemas, aproveita-se oportunidades, livra-se de uma ameaça ou de uma crise ou para
realizar uma aspiração, é genérico para toda a atividade humana”.
Ainda segundo Bethlem (2004) “o processo estratégico é o ‘como’ se faz a elaboração
e o desenvolvimento de plano. Inclui as atividades, utilizadas para forma o grupo de pessoas,
que vai elaborar o plano estratégico e as atividades utilizadas para desenvolver o conteúdo do
plano. Elas podem ser: seminários, palestras, debates, reuniões e atividades de monitoração
interna e externa, tais como cenários, projetos, estudos levantamentos. O processo também
deve incluir a forma como serão organizadas as pessoas, se em grupos, comissões etc., para
consecução das tarefas”.
A seguir na figura 18, é apresentado o modelo proposto por Bethlem (2004), para
tornar mais fácil lidar com a complexidade dos processos envolvidos.
Figura 18 - Roteiro de determinação de estratégias 1
Fonte: Bethlem (2004,pg.31)
Desejos e aspirações da estrutura do poder é o inicio do processo sendo de forma
implícita ou explícita. Toda empresa tem uma estrutura de poder, que impõem aos demais
77
membros da organização os objetivos que deseja que a empresa persiga, ou influencia os
desejos e aspirações do pessoal ou membros para que os adote.
Visão da situação atual da empresa, o autor resume este passo a quatro questões
relevantes aos membros significativos da organização:
O que a empresa é?
O que a empresa faz?
Como a empresa está?
Onde a empresa está?
Previsões têm o objetivo para determinar as condições que a empresa encontrará no
futuro próximo, para estabelecer os objetivos do futuro. Nesse passo são levantadas as
seguintes questões:
O que vem por aí?
Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder e suas prioridade, são determinados como resultado das
respostas as questões acima que indicam quais são as decisões estratégicas que vão fixar o
futuro da organização.
Figura 19 - Roteiro de determinação de estratégias 2
Fonte: Bethlem (2004,pg. 32)
78
Como complemento a figura 18 é apresentada a figura 19, que “explode” o processo
das decisões estratégias, destacando os seguintes pontos:
a) futuro desejado é o estado proposto pela estrutura do poder e resumido segundo
as seguintes questões: o que a empresa será?; o que a empresa fará?; como e onde
a empresa estará?;
b) análise de brechas ou hiatos é um re-exame mais acurado e frio das condições
ambientais e dos recursos disponíveis, que produzirão as diferenças entre o
exeqüível e o desejável. As possibilidades de redução ou fechamento dessas
brechas devem ser examinadas com cuidado, para obter-se o futuro esperado.
Outra vez, responde-se às perguntas: o que a empresa será?; o que a empresa fará?;
como e onde a empresa estará?;
c) futuro esperado é configuração proporcionada pelas respostas as questões
levantadas, e dentro desta configuração estão os objetivos ou missão que a
organização se propõe;
d) estratégias alternativas propostas são as formas para se chegar ao futuro
esperado;
e) estratégias aprovadas, passa pela aceitação e colaboração, onde pode haver
discordância entre os membros da estrutura de poder e os executivos das tarefas
necessárias, o processo tende a ruptura;
f) estratégias adotadas são precedidas de uma avaliação e aprovação sobre os
recursos e circunstâncias, sempre sujeitas a re-exame e modificações, devido à
condição mutável dos elementos analisados ou considerados;
g) implementação são os planos para ações no plano real, que usualmente são:
atividades de programação, alocação de recursos, comunicação a todos os níveis
da empresa e treinamento de pessoal envolvido. Uma vez feita à implementação
passa-se a execução, bem como o estabelecimento de padrões de atuação pelos
quais o sucesso da estratégia será medido, ou seja, o controle de estratégias;
79
4.4.3.1 Determinantes do processo de planejamento estratégico segundo Bethlem (2004)
Por meio da revisão da literatura, os determinantes do Processo de Planejamento
Estratégico segundo Bethlem (2004) estão sumarizado no Quadro 6:
DETERMINANTES DO P. E. BETHLEM (2004)
BE1)
Desejos e Aspirações
BE2)
Visão da situação atual da empresa
BE3)
Avaliação da Situação Externa (previsão)
BE4)
Desafios a Responder
BE5)
Decisões Estratégicas
BE6)
Estratégias Alternativas
BE7)
Estratégias Aprovadas
BE8)
Estratégias Adotadas
BE9)
Avaliação de recursos e circunstâncias
Ferramentas de Apoio
BE-FER1)
Análise de Cenários PORTER (1989)
BE-FER2)
Matriz BCG
Quadro 6 - Determinantes do planejamento estratégico segundo
BETHLEM (2004)
Fonte: elaborado pelo autor
80
4.4.4 Modelo proposto por ANDREWS
A essência do modelo de Andrews (1980 apud Mintzberg (2003)) é a interdependência de
objetivos, políticas e ação organizada que é crucial para a particularidade de uma estratégia
individual e sua oportunidade de identificar uma vantagem competitiva. É a unidade, a
coerência e a consistência interna das decisões estratégicas de uma empresa que vão
posicioná-la em seu ambiente e dar-lhe identidade, poder para mobilizar suas forças e
possibilidade de sucesso no mercado. A seguir na figura 20 é apresentado de forma gráfica o
modelo de Andrews (1980).
Figura 20 - Análise de estratégia como modelo de decisões inter-relacionadas
Fonte: Andrews (1980) apud Mintzberg (2003)
A
estratégia corporativa
é o modelo de decisões usado por uma empresa para
determinar e revelar seus objetivos, propósitos ou metas; produz as principais políticas e
planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo
de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição
econômica e não-econômica que ela pretende dar a seus acionistas, funcionários, clientes e
comunidades. No processo destaca-se dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida
real, mas separados para fins de analise. O primeiro pode ser chamado de formulação, o
81
segundo, de implementação, que são atividades racionais, mesmo quando possui um lado
emocional.
A formulação da estratégia corporativa é um processo organizacional, inseparável
da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa onde ocorre. Suas principais sub-
atividades incluem:
1. A identificação de oportunidades e ameaças no ambiente da companhia e
inclusão de algumas estimativas ou riscos para as alternativas discerníveis;
2. A determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da
empresa é um fator determinante para avaliar as forças e as fraquezas de uma
empresa, é importante saber se tais recursos estão disponíveis. Sua capacidade
real ou potencial de aproveitar as necessidades percebidas no mercado ou de
lidar com possíveis riscos deve ser estimada da forma mais objetiva possível.
A alternativa estratégica resultante dessa comparação entre oportunidade e
capacidade corporativa em um nível aceitável de risco é o se pode chamar de
estratégia econômica;
3. Os valores e aspirações pessoais da gerencia sênior devem ser consideradas
para a determinação da estratégia. Na opinião do autor os valores pessoais,
aspirações e ideais podem, e devem, influenciar a escolha final dos objetivos.
Assim, o que os executivos de uma empresa querem fazer também deve ser
considerado;
4. O reconhecimento da responsabilidade não econômica com a sociedade tem
importância na escolha da estratégia como um aspecto ético. As alternativas
devem ser ordenadas em termos do grau de risco que representam, de forma
que possam ser comparadas com padrões de receptividade para as expectativas
da sociedade que o estrategista escolheu. O executivo pode achar algumas
alternativas mais atraentes do que outras ao considerar o bem ou o serviço para
a sociedade.
Para a
implementação da estratégia
de forma efetiva, é importante examinar os
processos de implementação, pesando as vantagens das alternativas estratégicas disponíveis.
A implementação da estratégia compreende uma serie de sub atividades primariamente
administrativas. Se o objetivo é determinado, então podemos mobilizar os recursos de uma
empresa para atingi-lo.
82
1. Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das
tarefas exigidas deve ser posta em prática pelos sistemas de informações e
relacionamentos, permitindo uma coordenação das atividades subdivididas;
2. Os processos organizacionais de avaliação de desempenho, remuneração,
desenvolvimento gerencial – todos emaranhados nos sistemas de incentivos e
controles – devem ser voltados para o tipo de comportamento exigido pelo
objetivo organizacional;
3. O papel de liderança pessoal é importante e algumas vezes decisivo para a
realização da estratégia. Embora, segundo o autor, sabe-se que a estrutura da
organização e os processos de remuneração, controle de incentivos e
desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulação da
estratégia, deve-se olhar primeiro para a proposição lógica que a estrutura deve
seguir.
4.4.4.1 Determinantes do Processo de Planejamento Estratégico Segundo ANDREWS
(1980)
Por meio da revisão da literatura, os determinantes do Processo de Planejamento
Estratégico segundo Andrews (1980) estão sumarizado no Quadro 7:
DETERMINANTES DO P. E. ANDREWS (1980)
AD1) Formulação (O que fazer?)
AD2) Identificação de Oportunidade e Risco
AD3) Responsabilidade Social
AD4) Valores e Aspirações Pessoais da Gerência Sênior
AD5)
Modelo de Objetivos e Políticas que Definem a empresa e seus Objetivos
AD6) Estratégia Corporativa
AD7) Determinação dos Recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais
AD8) Implementação da Estratégia
AD9) Avaliação de Recursos e Circunstâncias
Quadro 7 - Determinantes do planejamento estratégico segundo ANDREWS (1980, apud Mintzber 2003)
Fonte: elaborado pelo autor
83
4.5 MACRO ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como citado na seção 4.4 Modelos para o Processo de Planejamento Estratégico o
objetivo com os estudos dos modelos propostos pelos autores ANSOFF (1990), GRACIOSO
(1996), BETHLEM (2004) e ANDREWS (1980) acima citados é traçar uma linha comum,
apesar das diferenças de abordagem de cada autor, que permita auxiliar a responder, mais
precisamente, a questão secundária a) Quais os determinantes do Processo de Planejamento
Estratégico?.
Nesse sentido, para Coral (2002) “os modelos de planejamento estratégico formal e
suas derivações têm por objetivo nortear o processo de elaboração de estratégias de sucesso
para as organizações. Em linhas gerais, os modelos formais apresentados pelos especialistas e
autores do assunto, se assemelham quanto aos passos a serem seguidos durante o processo de
planejamento e ao tipo de informação necessária para tomada de decisão, podendo diferir
quanto à seqüência das etapas, ênfase do modelo e orientação do processo”.
Sendo assim, Coral (2002) apresenta um quadro com as macro-etapas do processo de
planejamento estratégico, e análise de diversos autores especializados no processo de
planejamento estratégico. De forma semelhante é apresentado no quadro 8 uma seqüência de
etapas conforme os quatro autores aqui pesquisados, seguindo a abordagem de Coral (2002)
que define as seguintes etapas:
a)
definições preliminares,
para Tachizawa, Rezende (2000) “é a definição de um
padrão de crescimento futuro, através da expansão. As formas de expansão poder
ser: ampliação do mercado, da fatia do mercado, desenvolvimento de mercado ou
de produto”;
b) análise externa, o levantamento de informações sobre o meio ambiente no qual a
empresa está inserida, compreende a coleta de dados dos fatores que influenciam
direta ou indiretamente sobre a competitividade de um setor, quais sejam,
econômicos, sociais, mercadológicos, tecnológicos, ecológicos, legislativos e
sobre clientes, fornecedores e concorrentes;
c) análise interna, compreende o conhecimento da infra-estrutura material,
tecnológica, Administrativa e humana de uma organização e a identificação de
seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência. As estratégicas e planos de
ação escolhidos deverão levar em consideração a estrutura e a capacidade da
empresa em implementa-las, ou o plano estratégico deverá conter ações para
84
modificar a estrutura interna de forma que se torne capaz de atingir os objetivos
estabelecidos no planejamento;
d) definição de missão e objetivos, em alguns modelos, a definição de objetivos e
missão é o primeiro passo do processo, ou precedem a análise externa e interna.
Nestes casos, os objetivos são sempre revistos após as etapas de diagnóstico
estratégico. Em outros modelos, esta etapa é subseqüente ao conhecimento e
análise dos ambientes externo e interno, que fornecem subsídios para a elaboração
da missão e objetivos da empresa;
e) elaboração e escolha das estratégias, as diferenças de nomenclatura deixam clara
a ênfase dos modelos em relação à elaboração ou seleção de estratégias, pois o
processo de planejamento estratégico formal pode tanto induzir à elaboração de
novas estratégias competitivas, como pode sistematizar a organização das
informações de forma a auxiliar a alta gestão na “seleção” de estratégias genéricas
ou específicas, que provavelmente já tenham emergido anteriormente em outras
ocasiões ou outros processos criativos;
f) planejamento de recursos e indicadores, implantação e controle, uma vez
elaboradas e escolhidas as estratégias, será necessário detalhar um plano de ação e
garantir os recursos necessários para implementa-las, levando em consideração a
estrutura interna da organização. Alguns modelos consideram que o processo de
planejamento estratégico estará terminado quando feitas às etapas de elaboração e
escolha das estratégias. Outros modelos consideram o planejamento de recursos,
implantação e controle como parte do sistema de planejamento estratégico.
85
Quadro 8 - Macro etapas do planejamento estratégico
Fonte: adaptado de Coral (2002)
Macro-etapas do
Processo de P.E.
ANSOFF (1990) GRACIOSO
(1996)
BETHLEM (2004) ANDREWS (1980)
CR1.Definições
preliminares
AN1) Objetivos de
Longo Prazo
GR1) Visão
Estratégica da
Empresa
BE1) Desejos e
aspirações
AD1) Formulação
(o que fazer)
CR2.
Análise
Externa
AN2)
Análise de
competitividade
GR2)
Cenário
Global
GR3)
Mercado,
evolução e
tendências
GR4)
Perfil e
resposta dos
concorrentes
BE3)
Avaliação da
situação externa
(previsão)
AD2)
Identificação
de oportunidade e
risco
AD3)
Responsabilidade
Social
CR3.
Análise
Interna
AN3)
Análise de
carteira
AN4)
Sinergia /
estrutura
GR6)
Análise do
Sistemas de
Negócios
BE2)
Visão da
situação atual da
Empresa
AD4)
Valores e
aspirações pessoais
da gerência sênior
Estrutura e relações
da organização
Alta liderança
AD9)
Avaliação de
Recursos e
Circunstâncias
CR4.
Políticas,
objetivos e metas
Objetivos ligados às
estratégias
AN6)
Postura de
competição
GR5)
Objetivos
tentativos / revistos
BE4)
Desafios a
responder
BE5)
Decisões
Estratégicas
AD5)
Modelo de
objetivos e políticas
que definem a
empresa e seus
negócios
CR5.
Estratégias
AN5)
Estratégia de
carteira
AN7)
Estratégia de
tecnologia
AN8)
Estratégia
com Relação à
Sociedade
AN9)
Estratégia
Administrativa
GR7)
Estratégia de
Tecnologia
BE6)
Estratégias
Alternativas
BE7)
Estratégias
aprovadas
BE8)
Estratégias
adotadas
AD6)
Estratégia
Corporativa
CR6.
Planejamento
de recursos e
indicadores
AN10)
Orçamento
Estratégico
AN11)
Estratégia de
Financiamento
BE9)
Avaliação de
Recursos /
Circunstâncias
AD7)
Determinação
de recursos
materiais, técnicos,
financeiros e
gerenciais
86
5 TEORIA DA ATIVIDADE
Neste capítulo é apresentada a Teoria da Atividade (TA), relacionada à fase 1 (revisão
bibliográfica técnico conceitual por meio do processo lógico dedutível textual) e 2
(Identificação dos Determinantes) propostas na estratégia de pesquisa (Figura 4). Responde-se
a questão b) Quais os determinantes de Teoria da Atividade? que corresponde ao objetivo
específico:
c) levantamento bibliográfico acerca dos conceitos abordados pela área do
conhecimento da Teoria da Atividade
5.1 OS PRIMEIROS CONCEITOS DA TEORIA DA ATIVIDADE
VYGOTSKY (1896-1934) entre 1920 e 1930 influenciado por Karl e Engels, deu uma
grande contribuição ao que hoje é a chamada Teoria da Atividade, fornecendo os seus
conceitos fundamentais.
Na época, muito se estudava sobre o comportamentalismo, onde se resumia a
psicologia humana a uma seqüência de cadeias que envolviam estímulo e resposta e sgundo
Vygotsky (1978) “as funções mentais humanas devem ser vistas como produto de uma
atividade mediada da vida social do individuo e de suas interações culturais com o ambiente
por meio da utilização de ‘ferramentas’”. Esta interação é realizada por meio da atividade do
individuo orientada aos seus objetivos.
Vygotsky formalizou a idéia da mediação, onde um indivíduo nunca atua diretamente
(ou meramente pelos seus reflexos) no ambiente. O relacionamento entre um agente e os
objetos no ambiente são mediados pela cultura, ferramentas e os signos, para Vygotsky toda e
qualquer atividade do homem é uma ação mediada, representado na figura 21.
87
Figura 21- Método da mediação
Fonte:
Vygotsky (1978)
Vygotsky descreveu a consciência humana como o principal ‘recurso’ mediador entre
os estímulos e as reações. Segundo ele, não se pode deixar de levar em consideração a
consciência como um mediador entre os seres humanos e o desempenho de suas atividades.
Uma vez que o homem consegue ter trabalhado com qualquer objeto no plano mental, antes
mesmo de tê-lo feito no mundo real.
Segundo Vygotsky a consciência humana pode ser vista como um repositório das
experiências vividas pelos indivíduos no desempenho de suas atividades. Portanto, sendo esta
uma atribuição psicológica dos seres humanos e indispensável no desenvolvimento de suas
atividades, o que diferencia da Teoria da Atividade das cadeias de estímulo e resposta
encontradas no comportamentalismo.
Desta forma, a maneira pela qual um indivíduo desenvolve suas atividades, está
intimamente ligada ao ambiente em que vive. Ou seja, em um ambiente de extrema
competição, o indivíduo tende a ter um comportamento coerente a estes valores. Assim, para
se entender os processos psicológicos internos e a atuação com o ambiente de uma pessoa, é
necessário conhecer sua vida sócio cultural, incluindo o envolvimento com o trabalho.
Enquanto Vygotsky nos forneceu os conceitos básicos para a hoje chamada Teoria da
Atividade, outros pesquisadores tiveram papel fundamental na sua estruturação, como por
exemplo, Alexei Leont’ev, o qual com base nas teorias de Vygotsky, descreveu vários
elementos de fundamental importância, estruturando-os organizadamente.
88
5.2 A PRIMEIRA GERAÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE
A partir dos conceitos de Vygotsky e da estruturação dos conceitos por Leont´ev,
surge então, a chamada Primeira Geração da Teoria da Atividade, onde toda a atividade do
homem é uma ação mediada, representado na figura 22.
Figura 22 - Primeira geração da teoria da atividade
Fonte: Vygotsky
Desta forma a Teoria da Atividade é baseada na noção da dialética da atividade
humana entre um sujeito (pessoa ou grupo de pessoas) e um objeto ou objetivo. Conforme
demonstrado na figura 22, tal relacionamento é sempre mediado por Ferramentas ou
Instrumentos, Artefatos, ou ainda por Recursos próprios das pessoas (linguagem, idéias ou
modelos).
A comunidade científica envolvida nos estudos dos processos e interação do homem
com o computador tem grande interesse na Teoria da Atividade, e a tem usado em alguns
trabalhos fortemente focados nestes estudos, segue algumas definições mais dirigidas à
comunidade de informática.
De acordo com Kuuti (1996) “a Teoria da Atividade é uma filosofia inter-disciplinar
para estudar diferentes formas das praticas humanas e oferece um conjunto de conceitos,
estruturas e termos que são eminentemente voltados as pesquisas dentro das comunidades
práticas”.
Blackler (1993) “descreve suas razões para adotar a abordagem da Teoria da Atividade
como um meio para sintetizar e desenvolver várias noções do conhecimento, para organizar e
89
gerenciar os problemas relativos ao compartilhamento, encontrados no nível estratégico das
organizações, por atribuir significância aos dilemas e a incoerência”.
5.3 A SEGUNDA GERAÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE
Leont´ev (1981), teve um papel importante na hoje chamada Teoria da Atividade,
distinguindo entre as atividades sociais e individuais, destacando o conceito da Divisão do
Trabalho. Além da noção dos níveis hierárquicos da atividade. Para Leont’ev, atividade é um
sistema estruturado.
Figura 23 - Modelo hierárquico da atividade
Fonte: Leont’ev (1978)
A figura 23 apresenta um modelo onde uma atividade tem um motivo (objetivo); as
ações são direcionadas a atingir as metas enquanto as operações devem ser atendidas por
condições para sua execução.
O motivo é o que leva uma pessoa ou grupo de pessoas à execução de uma atividade,
para tanto as atividades estão ligadas a uma ou mais ações, as quais satisfazem algumas metas
no plano racional, por sua vez para serem executas são necessárias uma ou mais operações,
que são tarefas automatizadas, já internalizadas, que independem do plano racional, porém
necessitam das condições necessárias para que aconteçam.
Para ilustrar o modelo hierárquico Leont’ev usa o exemplo de uma pessoa aprendendo
a dirigir um carro. Neste momento aprender a dirigir é o motivo que leva a tal atividade, que
90
implica em ações racionais, por exemplo, as trocas de marchas, os conceitos de aceleração e
freio, sinalização, dentre outros que necessitam das operações que as envolvem e que para
tanto o condutor tenha as condições necessárias para executa-las, por exemplo, no caso da
troca de marchas, ter entendido o posicionamento das trocas. Com o passar do tempo, estas
ações são internalizadas e tornam-se operações, o condutor passar a não sentir mais a
necessidade de pensar no momento, por exemplo, da troca de marchas, e as ações passam a
serem operações. De forma similar acontece entre as atividades e as ações, a pessoa após
internalizar a atividade dirigir, já não a entende como uma atividade, mas sim como uma ação
de, por exemplo, usar o automóvel como meio para chegar ao trabalho.
Embora o conceito de sujeito e divisão do trabalho seja atribuído a Leont´ev, o autor
não tratou sobre os papeis e as responsabilidades dos indivíduos envolvidos na atividade e
nem uma forma representacional desta importante estrutura.
Inspirado pelo conceito da mediação Vygotsky (1978) e também pela noção de
atividade Leont’ev (1978,1981), Engeström (1987) expandiu a representação original do
comportamento humano mediado, mostrado na figura 23, e desenvolveu uma nova versão do
modelo mediado da atividade humana, elaborou um modelo que reflete ambas características
da natureza humana, ou seja, o nível social e a colaboração.
A segunda geração da Teoria da Atividade, mostrada na figura 24, incorpora os
seguintes componentes: Sujeito, Objeto, Comunidade, e os mediadores da atividade humana:
Instrumentos, Regras e a Divisão do Trabalho, ou seja, tanto o nível individual quanto o social
em uma só representação.
Figura 24 - Segunda Geração da Teoria da Atividade
Fonte: Engeström (1987)
91
Na figura 24 temos no triângulo ao centro o contexto da atividade, ou seja, o
relacionamento de consumo entre Sujeito, Objetivo e a Comunidade. Assim como os
mediadores dos relacionamentos, onde o relacionamento de produção entre o sujeito e o
objetivo é sempre mediado pelos Instrumentos Mediadores. Já o relacionamento de troca entre
o Sujeito e a Comunidade é mediado pelas Regras, e por fim, o relacionamento de distribuição
entre a Comunidade e o Objetivo mediado pela Divisão do Trabalho.
Os Componentes da Teoria da Atividade são os seguintes:
Atividade:
a) contexto mínimo significativo para compreender as ações que os indivíduos
realizam no mundo real;
b) as Atividades distinguem-se umas das outras pelos seus motivos;
c) as Atividades existem para transformar uma ação motivadora em resultado.
Sujeito é o agente que atua no objetivo da atividade, tanto no plano individual quanto
no plano social, ou seja, uma pessoa ou um grupo de pessoas dentro de um contexto social
que pretende moldar um objeto ou atingir um objetivo em uma ação mediada por
instrumentos;
Objeto ou Objetivo:
a) é o elemento que representa o propósito da atividade humana, que pode ser algo
material, ou algo menos tangível, como uma estratégia ou uma idéia;
b) refere-se ao “espaço do problema” para o qual a atividade está direcionada, e é
moldado ou transformado em resultado com a ajuda de artefatos mediadores.
Os Instrumentos Mediadores fazem a mediação nas relações entre o sujeito e o
objetivo, que podem ser ferramentas ou ainda artefatos. Tais instrumentos podem ser técnicos,
por exemplo, caneta, papel, computador, ou ainda por recursos/habilidades característicos de
instrumentos psicológicos e próprios das pessoas, por exemplo, linguagem, idéias ou modelos.
As
Regras
são o conjunto de normas, procedimentos ou regulamentos dentro de uma
comunidade, que um sujeito deve atender durante a realização de uma atividade. São
responsáveis por regulamentar os meios para a execução de tais atividades.
A Comunidade é um conjunto formado por sujeitos que influenciam na
transformação do objetivo da atividade, que tem interesse em compartilhar o mesmo objeto ou
objetivo de uma atividade.
92
Na Divisão do Trabalho encontramos os papéis e responsabilidades que os sujeitos
assumem dentro de uma comunidade durante a realização de uma atividade.
O Resultado é o produto final do processo de transformação inerente à atividade, o
que é esperado.
5.3.1 O sistema de atividades e as contradições
A abordagem baseada em atividade de Engeström (1987) tem característica dinâmica
sendo uma unidade de análise aplicada, também, para o trabalho nas organizações. No estágio
de desenvolvimento da segunda geração (figura 24) o autor descreve as relações de produção,
consumo, troca e distribuição passíveis de análise individual, portanto uma atividade, por si
só, já pode ser caracterizada como um sistema de atividades.
Esta característica de sistema fica clara quando Engeström (1987) demonstra a
Atividade Dominante interagindo com as Atividades Secundárias, pelo autor denominadas
Atividades Objeto, e ainda pelos quatro níveis de contradições existentes nas relações entre os
componentes da Teoria da Atividade, veja figura 25.
Figura 25 - Os quatro níveis das contradições em uma rede de Atividades humanas
Fonte: Engeström (1987)
93
Os quatro níveis de contradição são:
a) o primeiro nível ocorre dentro de cada componente da atividade central;
b) o segundo nível ocorre entre dois componentes da atividade central;
c) o terceiro nível ocorre entre o objeto (objetivo)/motivo da atividade central e o
objeto (objetivo)/motivo exercido pela influência cultural;
d) o quarto nível ocorre entre a atividade central e as atividades vizinhas ou
atividades objeto.
Para Engeström (1987) “as contradições são constantes dentro do sistema de
atividades. Nesse sentido o sistema de atividades está em constante distúrbio gerando uma
característica de produção”. Sendo assim, não são as atividades que geram as contradições,
mas as contradições ou distúrbios são os motivadores para as atividades.
Para um melhor entendimento sobre como ocorrem as contradições, o autor utiliza um
exemplo de uma rotina hospitalar:
Na primeira contradição, representadas pelos números 1 da atividade central. Por
exemplo, os instrumentos para a atividade do trabalho de um doutor incluem uma grande
variedade de drogas e medicamentos. Para um receituário, o doutor deve levar em conta
vários detalhes, por exemplo, preços, fabricantes, contra indicações e lucro. Os doutores
enfrentam tais contradições diariamente em suas tomadas de decisão.
A segunda contradição, representadas pelos números 2, pode ocorrer em um conflito
entre a classificação de uma doença e o seu correto diagnóstico, no caso, o objeto/objetivo da
atividade, devido ao quadro complexo dos sintomas do paciente.
A terceira contradição, representadas pelos números 3, pode ocorrer quando os
administradores de um sistema de saúde determinam aos subordinados o uso de novos
procedimentos correspondentes a idéias mais holísticas e a uma medicina integrada. Tais
procedimentos podem vir a serem implementados, mas provavelmente haverá resistência dos
subordinados que preferem as antigas formas aplicadas nas atividades anteriores.
A quarta contradição, representadas pelos números 4, pode ocorrer quando um doutor,
trabalhando em uma nova abordagem holística e integrada, sugere que seu paciente aceite
novos hábitos ou mude seu estilo de vida de alguma maneira. O paciente reage com
resistência. O meio de vida do paciente ou o seu comportamento com relação a sua saúde é a
atividade objeto.
94
5.4 TERCEIRA GERAÇÃO DA TEORIA DA ATIVIDADE
Desde os primeiros trabalhos de Vygostsky, são muitos os pesquisadores que se
dedicam a entender e a utilizar a Teoria da Atividade. Engeström (1987) destaca nos trabalhos
de Cole (1988), assim como Griffin e Cole (1984), os quais apontam a falta de trato da
Segunda Geração da Teoria da Atividade com relação à diversidade cultural. Quando a Teoria
da Atividade se tornou internacional, questões como a diversidade e diálogo entre diferentes
tradições ou perspectivas se tornaram grandes desafios. Tais desafios deveriam ser tratados na
Terceira Geração da Teoria da Atividade.
Engeström (1987) destaca em seu trabalho, o que o autor denomina, uma forma
embrionária de redes de atividades, a qual pode ser notada na figura 25, onde além das
atividades que dão suporte à atividade central existem as atividades objeto.
Estudos da Universidade de Helsinki apontam uma expansão do modelo da Segunda
Geração para, pelo menos, uma forma interação onde dois sistemas de atividade cooperam ou
compartilham o mesmo resultado, mostrado na figura 26.
Figura 26 - Terceira Geração da Teoria da Atividade
Fonte: Engeström (1987)
Desta maneira, podemos notar o poder de representação e a evolução da Teoria da
Atividade, desde os conceitos centrados na idéia da mediação de Vygotsky (1978) passando
pelo desenvolvimento gráfico implementado na segunda geração por Engeström (1987)
inspirado pelos trabalhos de Leont’ev (1981) baseado na divisão do trabalho, até a aceitação
mundial pela comunidade de pesquisadores. Destacando os trabalhos de Cole (1988) e Griffin
e Cole (1984), abordados neste trabalho, que demonstraram a importância do Sistema de
Atividades como abordagem para o entendimento sobre como as pessoas interagem com o
ambiente de trabalho por meio de atividades.
95
5.5 MODELO DE OITO PASSOS
O Modelo de Oito Passos, apresentado no quadro 9, é uma ferramenta dentro da
metodologia AODM (The activity-Oriented Design Method (Método Orientado ao
desenvolvimento da Atividade)) de Mwanza (2002), foi desenvolvido para dar suporte ao
processo de traduzir o modelo do triangulo das atividades (figura 24) para uma situação em
que possa ser inicialmente examinado. Incorpora questões concebidas para facilitar a
interpretação e o mapeamento da situação a ser analisada, para a representação triangular. A
função chave do Modelo de Oito Passos é o de ajudar o pesquisador, ou o interessado, a
interpretar a situação em termos do Sistema de Triângulos da Teoria da Atividade para cada
situação. O Modelo de Oito Passos, apresentado no quadro 9, é abordado neste trabalho como
um facilitador para a modelagem das atividades por meio da utilização da Teoria da
Atividade, mais especificamente como ferramenta de apoio à identificação das atividades que
formam o Processo de Planejamento do Planejamento .
O Modelo de Oito Passos
Identificar: Questionamentos:
Passo 1 Atividade de
Interesse
Qual atividade eu estou interessado?
Passo 2 Objeto ou Objetivo
O por que desta atividade?
Passo 3
Passo 4
Sujeitos
Instrumentos
Quem está envolvido no desenvolvimento desta atividade?
Por quais meios os sujeitos desenvolverá tal atividade?
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Regras e
Regulamentos
Divisão do
Trabalho
Comunidade
Existem normas culturais, regras ou regulamentos dirigindo o
desenvolvimento desta atividade?
Quem é responsável pelo que, quando desenvolver esta atividade e como
os papéis são organizados?
Qual é o ambiente no qual esta atividade está sendo desenvolvida?
Passo 8 Resultados Qual é o resultado esperado com o desenvolvimento desta atividade
Quadro 9 - O modelo de oito passos
Fonte: adaptado de Mwanza, D. (2002)
96
5.6 DETERMINANTES DA TEORIA DA ATIVIDADE
Por meio da revisão da literatura, os determinantes da Teoria da Atividade estão
sumarizados no Quadro 10:
DETERMINANTES DA TEORIA DA ATIVIDADE
TA 1)
Atividade
TA 2)
Sujeito
TA 3)
Objeto/objetivo
TA 4)
Instrumentos
TA 4.1)
Instrumento Técnicos
TA 4.2)
Instrumentos Psicológicos
TA 5)
Resultado
TA 6)
Comunidade
TA 7)
Regras
TA 8)
Divisão do Trabalho
Quadro 10 - Determinantes da Teoria da Atividade
Fonte: elaborado pelo autor
97
6 INTEGRAÇÃO DOS DETERMINANTES E DEFINIÇÃO DOS REFERENCIAIS
Neste capítulo é apresentada, baseado nas etapas propostas por Noy (2001) abordado
na seção 3.2.3 Metodologia para Desenvolvimento de Ontologias, uma abordagem
relacionadas às fases 3 e 4 propostas na estratégia de pesquisa (Figura 4). Responde-se a
questão: c) como a Teoria da Atividade pode servir de elemento estrutural para o Processo
de Planejamento Estratégico?, de acordo com o objetivo específico:
f) identificar os referenciais co-relacionados entre as áreas do conhecimento do
Processo de Planejamento Estratégico e Teoria da Atividade;
Mais precisamente visa definir o escopo e responder as questões de competência que
subsidiaram o processo de desenvolvimento da ontologia e ajudaram a limitar o escopo do
modelo.
6.1 DETERMINAÇÃO DO DOMÍNIO E O ESCOPO DA ONTOLOGIA
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001): a) determinar o domínio da
ontologia, onde são respondidas as perguntas mostradas no Quadro 11, que são prioritárias
para uma construção fundamentada:
Questões Respostas
a) Qual é o domínio que a ontologia
cobrirá?
O Processo de Planejamento Estratégico baseado nos conceitos
da Teoria da Atividade.
b) Qual a finalidade de uso da ontologia?
Relacionas os conceitos da Teoria da Atividade com o Processo
de Planejamento Estratégico;
Representar Processos de Planejamento Estratégico baseado na
Teoria da Atividade pelos moldes da Engenharia Ontológica;
Uma ilustração através de um Estudo de Caso.
c) Quais respostas às informações da
ontologia devem trazer?
Quais os determinantes do Processo de Planejamento
Estratégico?
Quais os determinantes da Teoria da Atividade?
Quais os referenciais dos determinantes do Processo de
Planejamento Estratégico baseado nos conceitos da Teoria da
Atividade?
Qual a relação existente entre os determinantes da Teoria da
Atividade e do Processo de Planejamento Estratégico?
d) Quem usará e manterá a ontologia? Esta ontologia ficará disponível na biblioteca da PUC/PR, e
qualquer pesquisador poderá utilizar as práticas já estudas nesta
dissertação para permear seu uso e manutenção;
98
As organizações que desejam persistir os objetos derivados do
seu Processo de Planejamento Estratégico de acordo com os
conceitos aqui abordados.
Quadro 11- Determinação do domínio e o escopo da ontologia
Fonte: elaborado pelo autor
6.2 CONSIDERAÇÃO DA REUTILIZAÇÃO DE ONTOLOGIAS EXISTENTES
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001): b) considerar o reuso de
ontologias existentes. Foi feita uma pesquisa sobre ontologias existentes no domínio, à
medida que existem bibliotecas de ontologias reusáveis na Internet e na literatura, objetivando
evitar a construção de uma ontologia que já exista ou também aproveitar as bases conceituais
de uma ontologia já existente.
Foram identificados alguns repositórios que pudessem conter ontologias
representativas dos domínios de interesse. As palavras chaves utilizadas para os mecanismos
de busca foram: Strategy, Strategy Process, Activity, Activity Theory, para o caso de serem
encontrados resultados maiores que zero, é feita uma nova busca para a co-relação entre
Strategy Process e Activity Theory. Os resultados são apresentados a seguir no quadro 12.
Repositório
OntoSelect
Ontology Library
sitio: http://olp.dfki.de/ontoselect
Palavras
Chave
Resultado Nome
Descrição
Strategy
Process
0
Activity 1 Process-activity Relativo a transformação de um objeto durante um
processo
Activity
Theory
0
Repositório Protégé Ontology Library
sitio: http://protegewiki.stanford.edu/index.php/Protege_Ontology_Library
Palavras
Chave
Resultado Nome
Descrição
(continua)
Strategy
Process
0
Activity 0
Activity
Theory
0
Repositório SWOOGLE (Semantic Web Search)
sitio:
http://swoogle.umbc.edu/
Palavras
Chave
Resultado Nome
Descrição
99
Strategy
process
37 Vários Várias estratégias para diferentes domínios, por exemplo,
mecanismos de busca, estratégia para o gerenciamento de
risco, estratégia para jogos, procura por profissionais com
habilidades específicas, etc...
Activity 1102 Vários Abrange vários domínios para o termo Activity, por
exemplo, área acadêmica, administração do tempo, viagens,
força aérea, motores, etc...
Activity
Theory
85 Vários Abrange vários domínios para o termo Activity Theory,
vocabulário para redes sociais, infestação por vírus,
estrutura de agentes, definições de vocabulário da língua
inglesa, etc...
condition_1.owl Domínio das células, gene, homeostasi, colágeno,
crescimento de tumores, etc...
condition_2.owl Idem ontologia acima.
Process
Strategy e
Activity
Theory
3
learning.owl Arquivo não encontrado
Repositório CO ODE
sitio: http://www.co-ode.org/
Palavras
Chave
Resultado Nome
Descrição
Strategy
process
0
Activity 0
Repositório ONTOLINGUA
sitio: http://www.ksl.stanford.edu/software/ontolingua/
Palavras
Chave
Resultado Nome
Descrição
Strategy
process
0
Activity 0
Repositório DAML (DARPA Agent Markup Language)
sitio: http://www.daml.org/ontologies/
Palavras
Chave
Resultado Nome
Descrição
Strategic National
Level Tasks
Descreve um cenário particular da Universal Joint Task
List (UJTL).
Strategy
process
2
Strategic Theater
Level Tasks
Idem acima (continua)
Activity 1 Activity Um esquema RDF para formar uma equipe para
desenvolvimento de projetos
Quadro 12 - Repositórios de ontologias
Fonte: elaborado pelo autor
Para esta pesquisa, não foi possível aproveitar a base ontológica descrita nas
ontologias encontradas, por motivo destas ontologias terem outros objetivos que não estão
previstos neste estudo.
100
6.3 IDENTIFICAÇÃO DOS REFERENCIAIS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E AS ATIVIDADES CO-RELACIONADAS
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001): c) enumerar os termos
importantes da ontologia. A partir da identificação dos determinantes do processo de
planejamento estratégico (capítulo 4) associadas as macro-etapas (item 4.5) e a identificação
dos determinantes da Teoria da Atividade (capítulo 5), são levantados os referenciais
integrados das áreas de conhecimento. Mais especificamente o cumprimento do objetivo
específico:
d) identificar os referenciais co-relacionados entre das áreas do conhecimento do
Processo de Planejamento Estratégico e da Teoria da Atividade.
Tais referenciais foram construídos mais especificamente a partir dos determinantes
levantados na seção 4.2.1.1 Determinantes do Processo de Planejamento Estratégico segundo
ANSOFF (1990), categorizado de acordo com a seção 4.3) Macro etapas do Planejamento
Estratégico e as atividades que suportam cada uma de suas etapas baseado nos determinantes
da Teoria da Atividade (capítulo 5).
Para facilitar o entendimento do leitor é mostrada na figura 27 abaixo os
relacionamentos dos determinantes abordados nas áreas do conhecimento mostradas na figura
1.
101
Figura 27 - Relacionamentos entre os determinantes
Fonte: elaborado pelo autor
Dos autores estudados (Ansoff, Gracioso, Bethlem, Andrews), concluiu-se que o
trabalho com maior detalhamento, para os propósitos desta pesquisa, do processo de
planejamento estratégico foi à abordagem de ANSOFF (1990). Além do modelo apresentado
na figura 11 toda sua obra é voltada ao passo a passo do planejamento estratégico visando as
atividades e as ferramentas utilizadas em cada uma das etapas abordadas no trabalho de
CORAL (2002).
A seguir no quadro 13 é apresentado um estudo baseado na obra de Ansoff (1990)
apoiado nos determinantes do Planejamento Estratégico apontados no quadro 4, que resulta
nos referenciais obtidos por meio do relacionamento com as Macro Etapas do Planejamento
Estratégico (ver quadro 8) demonstrados no quadro 13.
Referenciais:
CR1) Definições Preliminares X AN01) Objetivos de Longo Prazo (pg.58/59/60)
AN01_AT01) Manter o crescimento das vendas (pg.58/59/60)
AN01_AT02) Aumentar a participação de mercado (pg.59)
AN01_AT03) Aumentar os lucros (pg.59)
AN01_AT04) Promover um crescimento do lucro por ação (pg.59)
AN01_AT05) Acrescer Novas Linhas e Novos Produtos (pg.59)
AN01_AT06) Aumentar o número de clientes (pg.59) (continua)
102
AN01_AT07) Diminuir as flutuações sazonais ou cíclicas excessivas em vendas e lucros (pg.59)
Referenciais:
CR2) Analise Externa X AN02) Analise de Competitividade (pg 117..128)
AN02_AT01) Fixar os obj. Preliminares (pg.122)
AN02_AT02) Elaborar a Previsão Extrapolada do desempenho futuro (pg.120)
AN02_AT03) Medir o Hiato Total (pg.122)
AN02_AT04) Corrigir os Objetivos baseado no AN2_AT3 Hiato Total (pg.122)
AN02_AT05) Segmentar o ambiente em AENs(Áreas Estratégicas de Negócios) (pg. 123)
AN02_AT06) Analisar os pontos fortes e fracos (pg. 124)
AN02_AT07) Analisar o Potencial de Carteira (pg. 124)
AN02_AT08) Elaborar a previsão corrigida (pg. 126)
AN02_AT09.1) Fatores Limitadores - estimar os recursos disponíveis (pg. 128)
AN02_AT09.2) Indicar os Fatores Limitadores (pg. 128)
AN02_AT10) Determinar o hiato revisto (pg. 126 /127)
AN02_AT11) Definir o Hiato entre Carteira e Recursos (pg. 126 /127)
AN02_AT12) Determinar o hiato de competitividade (pg. 127)
AN02_AT13) Estimar a necessidade de Recursos para Competitividade (pg. 128)
AN02_AT14) Estimar os recursos para mudança de carteira (pg.128)
AN02_AT15) Corrigir os objetivos panorama global (pg.128)
Referenciais:
CR3) Analise Interna X AN03)Analise de Carteira (pg 117..138)
AN03_AT01) Especificar os Objetivos de Curto e Longo Prazo (pg. 133)
AN03_AT02) Especificar os critérios de custo de entrada e saída em novas áreas de negócio (pg. 133)
AN03_AT03) Especificar os critérios de sinergia de acordo com as possibilidades de diversificação que
tenham em comum com outras carteiras (pg. 133)
AN03_AT04) Consolidar a lista de objetivos e critérios que são usados para avaliar as alternativas de
diversificação (pg. 133)
AN03_AT05) Montar uma lista abrangente de indústrias ou AEN´s que a empresa esteja preparada para
considerar para fins de diversificação (pg. 134)
AN03_AT06) Reduzir a lista abrangente a uma lista factível por meio de uma demonstração de recursos
para diversificação (pg. 134)
AN03_AT07) Determinar as perspectivas econômicas futuras (crescimento, rentabilidade e incerteza) (pg.
134)
AN03_AT08) Determinar os perfis de potencialidades competitivas que os concorrentes bem sucedidos
precisarão ter no futuro em cada sub setor (pg. 134)
AN03_AT09) Determinar os fatores críticos de sucesso (pg. 134)
AN03_AT10) Formar uma lista eficiente de oportunidades prontas para análise final composta pelos sub
setores promissores (pg. 134)
AN03_AT11) Montar uma lista de oportunidades rejeitadas (pg. 134)
AN03_AT12) Montar uma lista aceitável baseada nos setores promissores (pg. 134)
AN03_AT13) Gerar uma lista classificada por Objetivos se a opção for pelo conglomerado (pg. 135)
AN03_AT14) Gerar uma lista classificada em termos de custo de entrada/saída (pg. 135)
AN03_AT15) Gerar uma lista classificada por sinergia para alternativas de diversificação (pg. 135)
AN03_AT16) Gerar uma classificação geral de possibilidades de diversificação/internacionalização
(pg.135)
AN03_AT17) Decidir ou não pela diversificação/internacionalização (pg.137)
Referenciais:
CR3) Analise Interna X AN04) Analise de Sinergia e Estrutura (pg.74..85)
AN04_AT01) Mensurar a combinação de produto e mercado (pg.74)
AN04_AT02) Avaliar os pontos fortes e fracos segundo um determinado padrão de competências e
recursos. Organizar em áreas funcionais (pg. 84)
AN04_AT02.1)Definir Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (pg. 84)
AN04_AT02.1.1) Elaborar Pesquisas puras e aplicadas (pg. 84)
AN04_AT02.1.2) Construir Modelos e Protótipos (pg. 84)
AN04_AT02.1.3) Desenvolver o Desenho Industrial (pg. 84)
AN04_AT02.1.4) Preparar os Desenhos para Fabricação (pg. 84)
AN04_AT02.1.5) Desenvolver as técnicas de produção (pg. 84)
AN04_AT02.1.6) Desenvolver os conceitos de Marketing e Promoção (pg. 84)
AN04_AT02.2) Definir as Operações (pg. 84)
AN04_AT02.2.1) Obter as matérias-primas (pg. 84)
AN04_AT02.2.2) Definir os programas de controle de produção (pg. 84)
AN04_AT02.2.3) Preparar as máquinas para produção (pg. 84)
AN04_AT02.2.4) Engenhar a produção (pg. 84) (continua)
103
AN04_AT02.2.5) Efetuar o Controle de Qualidade (pg. 84)
AN04_AT02.2.6) Estocar os produtos (pg. 84)
AN04_AT02.3) Definir as ações de Marketing (pg. 84)
AN04_AT02.3.1) Criar as campanhas de Propaganda (pg. 84)
AN04_AT02.3.2) Criar as Promoções de Vendas (pg. 84)
AN04_AT02.3.3) Criar as linhas de distribuição (pg. 84)
AN04_AT02.3.4) Administrar os contratos (pg. 84)
AN04_AT02.3.5) Analisar as vendas (pg. 84)
AN04_AT02.3.6) Definir os serviços de assistência ao produto (pg. 86)
AN04_AT02.4) Definir a administração e as finanças (pg. 84)
AN04_AT02.4.1) Relacionar a empresa ao ambiente(alocação de recursos, aquisição de novas posições de
produto e mercado, obtenção dos recursos financeiros e relações públicas) (pg.84/85)
AN04_AT02.4.2) Controlar as áreas funcionais (fixação de preços, níveis de estoques, níveis de produção,
gastos de investimento e metas para cada área funcional) (pg.85)
AN04_AT02.4.3) Apoiar as áreas funcionais (contabilidade, relações industriais, treinamento) (pg.85)
Referenciais:
CR4) Politicas, Objetivos e Metas X AN06) Postura de Competição (pg.154..161)
AN06_AT01) Identificar as perspectivas de crescimento e rentabilidade (pg.158)
AN06_AT02) Identificar as estratégias de negócios futuras para as áreas de negócio (pg.158)
AN06_AT03) Identificar a postura atual da empresa (pg.158)
AN06_AT04) Identificar os objetivos da empresa para o futuro (pg.158)
AN06_AT05) Determinar a Atratividade da área estratégica de negócio (AEN) (pg.159)
AN06_AT06) Determinar a Postura de Competição (pg.159)
AN06_AT07) Determinar a Postura Preferida (pg.160)
AN06_AT08) Escolher a estratégia preferida (pg.160)
AN06_AT09) Desenvolver as novas potencialidades (pg.160)
AN06_AT10) Levantar o Investimento Estratégico (pg.161)
Referenciais:
CR5) Estratégias X AN05) Estratégia de Carteira (pg.100..102)
AN05_AT01) Especificar os tipos de áreas estratégicas de negócio em que a empresa pretende operar no
futuro (pg.100)
AN05_AT01.1) Determinar o vetor de crescimento geográfico (pg.100)
AN05_AT01.1.1) Definir qual a penetração de mercado (pg.100)
AN05_AT01.1.2) Definir o desenvolvimento de mercados (pg.100)
AN05_AT01.1.3) Desenvolver novos mercados (pg.100)
AN05_AT01.1.4) Avaliar a diversificação (pg.100)
AN05_AT02) Obter vantagem competitiva (pg.102)
AN05_AT03) Avaliar a sinergia que a empresa procurará obter entre suas atividades (pg.102)
AN05_AT04) Promover a flexibilidade estratégica (pg.102)
AN05_AT04.1) Diversificação do alcance geográfico da empresa (pg.102)
AN05_AT04.2) Basear a carteira da empresa em recursos e competências que sejam facilmente
transferíveis entre as áreas estratégicas de negócio (pg.102)
Referenciais:
CR5) Estratégias X AN07) Estratégias de Tecnologia (pg.164)
AN07) Estratégias de Tecnologia (pg.164)
Referenciais:
CR5) Estratégias X AN08) Estratégia Social (pg.164)
AN08) Estratégia Social (pg.164)
Referenciais:
CR5) Estratégias X AN09) Estratégia Administrativa (pg.243)
AN09) Estratégia Administrativa (pg.243)
Referenciais:
CR6) Planejamento de Recursos e Indicadores X AN10) Elaborar o orçamento estratégico
(pg.205..206)
AN10) Elaborar o orçamento estratégico (pg.205)
AN10_AT01) Investimento no aprimoramento da postura competitiva (pg.206)
AN10_AT02) Adicionar AENs afins por meios de expansão geográfica (pg.206)
AN10_AT03) Adicionar novas AENs (pg.206)
Referenciais:
CR6) Planejamento de Recursos e Indicadores X AN11) Estratégia de Financiamento
(pg.164)
AN11_AT01) Dividir o fluxo de entrada de caixa (pg.164)
Quadro 13 - Referenciais do Planejamento Estratégico em suas Macro Etapas
Fonte: elaborado pelo autor
104
Para facilitar a leitura no quadro 14 serão apresentados apenas os referenciais AN01)
Objetivos de Longo Prazo X Teoria da Atividade (TA1/2/3/4/5) e os demais nos apêndices. O
resultado expressa os referenciais demonstrados no quadro 13 sob a ótica dos Determinantes
da Teoria da Atividade (quadro 10), que resultará nos referenciais integrados entre os
determinantes da Teoria da Atividade e do Processo de Planejamento Estratégico resumidos
na figura 27.
TA1) AN01) Objetivos de Longo Prazo
TA2) Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo(ANEXO A)
AN01_Ins2) Hierarquia do Objetivo Flexibilidade (ANEXO B)
AN01_Ins3) Hierarquia de Influências Não-Econômicas Geradas Internamente (ANEXO C)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D)
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
O Plano Estratégico (ANEXO E)
TA5)
AN01_Res)Medir as características da empresa que contribuem para a rentabilidade de longo prazo
TA1) AN01_AT01) Manter o crescimento das vendas
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT01_Obj) Conservar sua participação de mercado
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT01_Res) Pelo menos manter o ritmo da indústria
TA1) AN01_AT02) Aumentar a participação de mercado
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT02_Obj) Elevar a eficiência relativa de empresa
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT02_Res) Aumentar a participação de mercado
TA1) AN01_AT03) Aumentar os lucros
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT03_Obj) Proporcionar Recursos para re-investimento
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT03_Res) Aumentar a lucratividade no período
TA1) AN01_AT04) Promover um crescimento do lucro por ação
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT04_Obj) Atrair Novo Capital para Empresa
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT04_Res) Atração de novos capitais para empresa
TA1) AN01_AT05) Acrescer Novas Linhas e Novos Produtos
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT05_Obj) Maiores opções de produtos
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT05_Res) Contribuir para o aumento da competitividade
TA1) AN01_AT06) Aumentar o número de clientes
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT06_Obj) Aumentar o número de clientes
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT06_Res) Aumentar o número de clientes no período
TA1) AN01_AT07) Diminuir as flutuações sazonais ou cÃ-clicas excessivas em vendas e lucros
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT07_Obj) Diminuir a perda de competitividade resultado da ineficiência
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
105
TA5)
AN01_AT07_Res) Maior competitividade melhor uso dos recursos da empresa
Quadro 14 - Referênciais integrados do ppe (an01) com ta1/2/3/4/5
Fonte: elaborado pelo autor
No quadro 15 são apresentados os referenciais completos da atividade AN01)
Objetivos de Longo Prazo X Teoria da Atividade (TA1/2/3/4/5/6/7/8) e os demais nos
apêndices. O resultado expressa os referenciais demonstrados no quadro 13 sob a ótica dos
Determinantes da Teoria da Atividade (quadro 10), que resultará nos referenciais integrados
entre os determinantes da Teoria da Atividade e do Processo de Planejamento Estratégico
resumidos na figura 27.
TA1) Atividades AN01)Objetivos de Longo Prazo
TA2) Sujeito
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3) Objetivos
AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo
TA4) Instrumentos
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo(ANEXO A)
AN01_Ins2) Hierarquia do Objetivo Flexibilidade (ANEXO B)
AN01_Ins3) Hierarquia de Influências Não-Econômicas Geradas
Internamente (ANEXO C)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D)
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
O Plano Estratégico (ANEXO E)
TA5) Resultados
AN01_Res)Medir as características da empresa que contribuem para a
rentabilidade de longo prazo
TA6) Comunidade
Grupo de definição de objetivos de longo prazo
TA7) Regras
Espaço para definição de regras relativos ao sujeito que pertence à
comunidade.
TA8) Divisão do Trabalho
Coordenador E/Ou Coordenados
Quadro 15 - Referênciais integrados do ppe (an01) com ta
Fonte: elaborado pelo autor
106
7 DESENVOLVIMENTO E FORMALIZAÇÃO
Neste capítulo é apresentada a conclusão das fases 4.1 (concepção do modelo de
classes, atributos (“slots”), formulários (“forms”), instâncias (“instances”), questionamentos
(“queries”) e relações por meio da utilização do Protégé e 5 (aplicação da ontoAPPE),
prevista na Estratégia de pesquisa (Figura 4), respondendo a questão específica, questão chave
e seus objetivos correspondentes:
Questão específica: Como construir uma ontologia que represente os determinantes
da Teoria da Atividade e o Processo de Planejamento Estratégico e suas relações?
Objetivos específicos:
e) construir a ontologia por meio dos conceitos da engenharia ontológica para
modelagem do domínio que envolve as áreas do conhecimento em questão:
e1) identificar as classes, atributos, operações pertinentes ao modelo proposto;
e2) elaborar questionamentos (“queries”) predefinidas;
e3) utilizar o modelo para aplicação em um Estudo de Caso.
Questão chave: Como construir uma ontologia que represente o conhecimento e
permita aplicar a Teoria da Atividade para fins do Processo de Planejamento Estratégico por
meio da Engenharia Ontológica?
Objetivo geral de pesquisa:
Concepção de uma ontologia, denominado ontoAPPE
(modelagem da hierarquia de classes e seus relacionamentos), fazendo uso da abordagem da
Engenharia Ontológica, apoiada nos conceitos da Teoria da Atividade, que represente o
domínio do Processo de Planejamento Estratégico.
A lógica de construção da ontoAPPE está fundamentada nos elementos definidos nos
capítulos anteriores. Mais precisamente tomando por base os seguintes itens:
a) quadro 8: Macro etapas do Planejamento Estratégico – o relacionamento entre os
Determinantes do Processo de Planejamento Estratégico (ANSOFF (1990),
GRACIOSO (1996), BETHLEM (2004), ANDREWS (1980)) e suas Macro
Etapas (Coral (2002)), relativo ao domínio do Processo de Planejamento
Estratégico;
b) quadro 10: Determinantes da Teoria da Atividade (ENGESTRÖN (1987)), relativo
ao domínio da Teoria da Atividade;
107
c) apêndices que demonstram os referenciais do Planejamento Estratégico e suas
Macro Etapas com suas atividades co-relacionadas.
Segundo ANSOFF(1990), “a preocupação explícita com a formulação de estratégias é
relativamente recente. Entretanto, a história empresarial está repleta de exemplos claros de
usos deliberados e bem sucedidos de estratégia. A passagem deliberada e bem sucedida da Du
Pont do ramo de explosivos para o de produtos químicos, na década de 1920, é um exemplo...
Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na
maioria das empresas bem sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis em muitos
casos, freqüentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são um conceito privado,
compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou um sentido difuso, compreendido
em termos genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa”.
Woods (2008) parte da questão chave: “como uma empresa poderá formalizar a
conexão entre a estratégia corporativa, as disciplinas de valor e a orientação do processo?”
segundo o autor “as empresas deveriam formalizar a conexão entre uma estratégia corporativa
e o modo como os processos corporativos são construídos. Quando os processos forem
essencialmente departamentais, então a gestão informal será suficiente. Porém, uma conexão
formalizada é necessária ao lidar com processos ponta-a-ponta”, para o autor o fundamento
chave é que “uma das principais prioridades para os departamentos de TI é melhor
compreender e alinhar os processos corporativos e os benefícios para a empresa. Um dos
conceitos mais importantes na gestão de processos corporativos da perspectiva do setor de TI
é a distinção entre administrar processos corporativos inovadores, que contribuam para a
vantagem competitiva ou estratégica, e administrar processos que contribuam somente para a
paridade operacional corporativa da empresa”.
Sendo assim, a formalização do Processo de Planejamento Estratégico por meio do
desenvolvimento de uma ontologia vem para suprir a deficiência citada por Ansoff (1990),
encontrada pelos os administradores e os demais estrategistas quanto à ‘verbalização’ de um
sentido único a respeito dos termos utilizados no Processo de Planejamento Estratégico, além
da persistência de tal conhecimento dentro das organizações; levando em conta os pontos
levantados por Wood (2008) que ressalta a importância da formalização da conexão entre a
estratégia corporativa e seus processos corporativos e o papel da TI.
108
7.1 DEFINIÇÃO DA HIERARQUIA DE CLASSES
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001) abordado na seção 3.2.3
Metodologia para Desenvolvimento de Ontologias: d) definir as classes e a hierarquia de
classes. A partir dos referenciais estudados na seção 6.3 (Identificação dos Referenciais do
Processo de Planejamento Estratégico e as Atividades relacionadas), foram identificados os
elementos para executar um processo lógico dedutível.
Para Martins (2001) “o relacionamento entre os elementos que formam o contexto da
atividade se relaciona com multiplicidade de muitos para muitos, o que denota o grau de
complexidade nas relações existentes entre estes elementos”.
A seguir na figura 28 é apresentado um diagrama de classes UML do relacionamento
entre os elementos que formam o contexto da atividade.
Figura 28 - Relacionamento entre os elementos que formam o contexto da atividade
Fonte: MARTINS (2001)
109
Segundo MARTINS(2001) os relaciomentos são os seguintes:
a) uma atividade pode ser realizada por vários sujeitos, onde cada sujeito é visto
como um ator da atividade. Um mesmo sujeito pode participar de várias
atividades. Um sujeito durante a realização da atividade pode utilizar várias
ferramentas de mediação (especializadas em ferramentas técnicas e psicológicas).
Uma ferramenta pode ser utilizada por vários sujeitos;
b) o sujeito utiliza as ferramentas para transformar os objetos da atividade, assim,
uma ferramenta pode atuar sobre vários objetos, que por sua vez podem receber a
atuação de várias ferramentas;
c) um objeto é transformado em um ou mais resultados, que podem ser resultantes
de mais de um objeto transformado;
d) um sujeito pode pertencer a mais de uma comunidade, que é formada por vários
sujeitos. A comunidade é regulada por várias regras e possui uma divisão do
trabalho (a divisão do trabalho assume o papel de um conjunto de
responsabilidades dentro da comunidade);
e) outros relacionamentos podem ser identificados entre os elementos da atividade,
como por exemplo ferramenta-atividade, comunidade-atividade, que
consideramos implícitos no modelo apresentado e podem ser lidos de forma
indireta por meio de outros relacionamentos (como atividade-sujeito e sujeito-
ferramenta).
Uma vez que o modelo apresentado por MARTINS(2001) aborda todos os elementos
tratados pela Teoria da Atividade, este constitui um modelo de interesse para tratar o processo
de Planejamento Estratégia baseado na Teoria das Atividades. Para tanto, na figura 29, é
mostrado o acréscimo das classes Macro_Etapas e Andamento para complementar o modelo
no que se refere aos objetivos deste estudo:
a) a classe Macro-etapas é representada com o intuito de receber as instâncias
abordadas na seção 4.5 MACRO ETAPAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO;
b) a classe Andamento, foi incluída no modelo para manter um histórico das
atividades. Para embasamento sobre o conceito de estado de condição, utilizou-se
o trabalho de Soares(2001) para o autor o “estado não é uma característica
intrinsecamente pertencente a um objeto, ou nele diretamente observada – como,
por exemplo, o fato de o objeto ser verde, ou ser áspero, ou medir 3 m de largura,
ou possuir 4 pernas, ou chutar bola. Tais características, para sermos consistentes,
são os (valores dos) atributos do objeto, e o conjunto desses atributos pertencentes
ao objeto constituem (ou pertencem a) uma estrutura. Portanto, aquilo a que os
livros de orientação a objetos costumam chamar de o estado do objeto (o conjunto
dos valores dos atributos), mais apropriadamente, deve denominar-se a estrutura
do objeto”.
110
Figura 29 - O processo de planejamento estratégico baseado na teoria da atividade
Fonte: elaborado pelo autor
O modelo descrito na figura 29, serve como apoio para definição de classes no
Protégé, apresentado abaixo na figura 30:
Figura 30 - definição das classes do Processo de Planejamento Estratégico
Fonte: elaborado pelo autor
111
7.2 DEFINIÇÃO DAS PROPRIEDADES DAS CLASSES – SLOTS OU ATRIBUTOS
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001) abordado na seção 3.2.3
Metodologia para Desenvolvimento de Ontologias: e) definir as propriedades de classes
“slots”, descreve a estrutura interna dos conceitos pelas suas propriedades intrínsecas e
também as relações com outras classes e indivíduos destas classes.
Os “slots” serão apresentados no quadro 16, agrupados por classes.
Classes Slot Descrição
Descrição Descrição da instância Macro_Etapas
Composta_de_Atividades Relacionamento entre as instâncias da classe
Macro_Etapas e as instâncias da classe Atividades.
Determina quais as atividades fazem parte de quais macro-
etapas.
Descrição Descrição da instância
Atividade_Realizada_
pelo_sujeito
Relacionamento entre as instâncias das classes Atividades
e as instâncias da classe Sujeito. Determina quais sujeitos
participam de quais atividades. (continua)
Atividade_Transforma_
objeto_objetivo
Relacionamento entre as instâncias da classe Atividades e
as instâncias da classe Objeto_Objetivo. Determina quais
os objetivos são transformados por quais atividades.
Referencias Referência onde foi identificado o conceito, exemplo,
autor, obra, página, capítulo
Atividades
Atividade_tem_Andamento Relacionamento entre as instâncias da classe Atividades e
as instâncias da classe Andamento. Determina qual a
situação da atividade.
Nome Nome do sujeito que participa da Atividade
Sujeito_Papel_Div_
Trabalho
Relacionamento entre as instâncias da classe Sujeito e as
instâncias da classe Divisao_Trabalho. Determina qual o
papel do sujeito na divisão do trabalho, em nosso estudo
existem duas facetas, ou se é um coordenador ou
coordenado.
Sujeito_Pertence_
Comunidade
Relacionamento entre as instâncias da classe Sujeito e as
instâncias da classe Comunidade. Determina a qual
Comunidade o sujeito pertence.
Sujeito_Realiza_Atividades Relacionamento entre as instâncias da classe Sujeito e as
instâncias da classe Atividades. Determina quais as
atividades que o sujeito participa.
Sujeito_Utiliza_Instrumentos Relacionamento entre as instâncias da classe Sujeito e as
instâncias da classe Instrumentos. Determina quais os
instrumentos o sujeito utiliza.
Sujeito
Tipos_Sujeito Determina o tipo do sujeito, em nosso estudo existem três
valores permitidos para esta faceta (funcionário, cliente,
fornecedor)
Descrição Descrição da instância Objeto_Objetivo
Objeto_Objetivo_Gera_
Resultado
Relacionamento entre as instâncias da classe
Objeto_Objetivo e as instâncias da classe Resultado.
Determina quais os resultados esperados pelo objetivo.
112
Objeto_Objetivo_Manipulado_
pelo_Instrumento
Relacionamento entre as instâncias da classe
Objeto_Objetivo e as instâncias da classe Instrumentos.
Determina quais os instrumentos que atuam sobre o
objetivo.
Descrição Descrição da Instância
Instrumento_atua_Objeto_
Objetivo
Relacionamento entre as instâncias da classe Instrumentos
e as instâncias da classe Objeto_Objetivo. Determina quais
os instrumentos foram utilizados para que atuarem sobre o
objetivo.
Instrumento_Utilizado_pelo_
Sujeito
Relacionamento entre as instâncias da classe Instrumentos
e as instâncias da classe Sujeito. Determina quais os
instrumentos são utilizados por quais sujeitos.
Psicológica_ou_Técnica Determina qual o tipo do instrumento, os valores
permitidos pela faceta e que correspondem a TA, são
psicológico ou técnico.
Instrumentos
Resultado_outras_Atividades Relacionamento entre as instâncias da classe Instrumentos
e as instâncias da classe Resultados. Determina quais os
Resultados são utilizados como instrumentos por outras
Atividades.
Nome Determina o nome da Comunidade
Comunidade_Composta_pelos
Sujeito
Relacionamento entre as instâncias da classe Comunidade
e as instâncias da classe Sujeitos. Determina quais os
Sujeitos que pertencem a comunidade.
Comunidade_Divisao_
Trabalho
Relacionamento entre as instâncias da classe Comunidade
e as instâncias da classe Divisao_Trabalho. Determina
qual o tipo de divisão do trabalho a ser adotada pela
comunidade. (continua)
Comunidade
Comunidade_Regulada_
Regras
Relacionamento entre as instâncias da classe Comunidade
e as instâncias da classe Regras. Determina quais as regras
adotadas pela comunidade.
Descrição Descrição da instância Regras
Regras_Regulam_Comunidade Relacionamento entre as instâncias da classe Regras e as
instâncias da classe Comunidade. Determina quais regras
regulam quais comunidades.
Descrição Descrição da instância
Div_Trab_Composto_pelos_
Sujeitos
Relacionamento entre as instâncias da classe
Divisão_Trabalho e as instâncias da classe Sujeito.
Determina quais os sujeitos participam da divisão do
trabalho.
Divisao_
Trabalho
Responsabilidades Determina quais as responsabilidades do sujeito na divisão
do trabalho, os valores para a faceta podem ser de
coordenador ou coordenado.
Descrição Descrição da instância
Status Determina qual a atual situação do resultado esperado, os
valores para faceta podem ser aguardando ou concluído.
Conclusão Determina qual o parecer do resultado.
Resultado
Resultado_Transformado_pelo
Objeto(ivo)
Relacionamento entre as instâncias da classe Resultado e
as instâncias da classe Objeto_Objetivo. Determina quais
os resultados esperados por quais objetivos.
Descrição Descrição da instância
Data Data do andamento
Andamento
Andamento_das_Atividades Relacionamento entre as instâncias da classe Andamento e
as instâncias da classe Atividades. Determina qual a
situação da atividade.
Quadro 16 - Definição das classes e dos slots
Fonte: elaborado pelo autor
113
7.3 DEFINIR AS FACETAS
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001) abordado na seção 3.2.3
Metodologia para Desenvolvimento de Ontologias: f) definir as facetas dos “slots”, descreve o
tipo ou o valor que um “slot” pode assumir, os valores permitidos, a cardinalidade.
Os facetas dos “slots” serão apresentados no quadro 17.
Slot Cardinalidade Tipo Faceta
Andamento_das_Atividades Multiple Instance of
Atividades
Atividade_Realizada_
pelo_sujeito
Required multiple Instance of Sujeito Default=Cadastro
De funcionarios
Atividade_tem_Andamento Multiple Instance of
Andamento
(continua)
Atividade_Transforma_
objeto_objetivo
Required multiple Instance of
Objeto_Objetivo
Composta_de_Atividades Multiple Instance of
Atividades
Comunidade_Composta_pelos
Sujeito
Required multiple Instance of Sujeito Default=Cadastro de
funcionarios
Comunidade_Divisao_
Trabalho
Required multiple Instance of
Divisao_Trabalho
Comunidade_Regulada_
Regras
Required multiple Instance of Regras Default=Def.Regras
Conclusão Required single String
Descrição Single String
Div_Trab_Composto_pelos_
Sujeitos
Required multiple Instance of Sujeito Default=Cadastro de
Funcionarios
Instrumento_atua_Objeto_
Objetivo
Required multiple Instance of
Objeto_Objetivo
Instrumento_Utilizado_pelo_
Sujeito
Multiple Instance of Sujeito Default=Cadastro de
funcionarios
Nome Required single String
Objeto_Objetivo_Gera_
Resultado
Required multiple Instance of
Resultado
Objeto_Objetivo_Manipulado_
pelo_Instrumento
Multiple Instance of
Instrumentos
Default=Instrumentos de apoio
Psicológica_ou_Técnica Required single Symbol Allowed-
values=(Psicológica,Técnica)
Referencias Single String
Regras_Regulam_Comunidade Required single Instance of
Comunidade
Responsabilidades Required single Symbol Allowed-
values=(Coordenador,
Coordenado)
Resultado_outras_Atividades Multiple Instance of
Resultado
Resultado_Transformado_pelo
Objeto(ivo)
Single Instance of
Objeto_Objetivo
114
Status Single Symbol Allowed-values=(Aguardando,
Concluído)
Sujeito_Papel_Div_
Trabalho
Multiple Instance of
Divisao_Trabalho
Sujeito_Pertence_
Comunidade
Required multiple Instance of
comunidade
Default=Grupo de Trabalho
Sujeito_Realiza_Atividades Required multiple Instance of
Atividades
Sujeito_Utiliza_Instrumentos Required multiple Instance of
Instrumentos
Tipos_Sujeito Single Symbol Allowed-values=
(Funcionários, Clientes,
Fornecedores)
Quadro 17 - Definição das classes e da cardinalidade, tipo e facetas dos slots
Fonte: elaborado pelo autor
7.4 DEFINIÇÃO DAS INSTÂNCIAS
Esta fase esta relacionada à metodologia de Noy (2001) abordado na seção 3.2.3
Metodologia para Desenvolvimento de Ontologias: g) definir as instâncias, preencher o
conteúdo dos “slots” com as instâncias relativas ao domínio.
No caso todo o processo da Ontologia ontoAPPE foi concebido para desenvolver uma
camada de persistência envolvendo o domínio do Processo de Planejamento Estratégico, no
diz respeito aos determinantes e referenciais minuciosamente detalhados na seção 6.3
Identificação dos Referenciais do Processo de Planejamento Estratégico e as Atividades
relacionadas e plenamente instanciadas na ontoAPPE, conforme exemplo demonstrado abaixo
na figura 31.
115
Figura 31- instâncias da ontoAPPE
Fonte: elaborado pelo autor
O resultado final das instâncias e o relacionamento com itens demonstrados nos itens
anteriores são demonstrados no quadro 18.
Classe Número
Instâncias
Relativo a seção
Macro_Etapas 6 Quadro 8: Macro etapas do Planejamento Estratégico
Atividades 103 Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA1) Atividade;
Quadro 14: Referenciais do Planejamento Estratégico em suas Macro
Etapas e as atividades co-relacionadas.
Sujeito 16 Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA2) Sujeito;
Quadros 15 a 25: referenciais integrados do PPE com a TA (TA1)
Atividades, TA2) Sujeito e TA3) Objetivos).
Objeto_Objetivo 103 Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA2) Objetivo;
Quadros 15 a 25: referenciais integrados do PPE com a TA (TA1)
Atividades, TA2) Sujeito e TA3) Objetivos).
Instrumentos 95 Quadro 10: determinantes da Teoria d
a Atividade: TA4)
Instrumentos;
Quadros 26 a 35: referenciais integrados do PPE com a TA (TA3)
Objetivos, TA4) Instrumentos e TA5) Resultados).
Comunidade 15
Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA6)
Comunidade;
Quadros 36: referenciais integrados do PPE com a TA (TA2) Sujeito,
TA6) Comunidade, TA7) Regras e TA8) Divisão do Trabalho).
Regras 3 Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA7) Regras;
Quadros 36: referenciais integrados do PPE com a TA (TA2) Sujeito,
TA6) Comunidade, TA7) Regras e TA8) Divisão do Trabalho).
Divisão_Trabalho 3
Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA8)
Divisão_Trabalho;
Quadros 36: referenciais integrados do PPE com a TA (TA2) Sujeito,
TA6) Comunidade, TA7) Regras e TA8) Divisão do Trabalho).
116
Resultado 112 Quadro 10: determinantes da Teoria da Atividade: TA5) Resultados;
Quadros 26 a 35: referenciais integrados do PPE com a TA (TA3)
Objetivos, TA4) Instrumentos e TA5) Resultados).
Quadro 18 - Relacionamento das classes e instâncias com os itens anteriores
Fonte: elaborado pelo autor
7.5 QUESTIONAMENTOS A ONTOAPPE
A seguir é apresentada a conclusão da fase 4.1 (elaborar os questionamentos),
respondendo a questão específica, questão chave e seus objetivos correspondentes:
e2) Elaborar questionamentos (queries) predefinidas;
Um importante componente do Protégé é a possibilidade de construir queries
(questionamentos) a ontologia. Os resultados são obtidos por meio de uma consulta a um
determinado slot, ou ainda por meio dos relacionamentos entre as classes, os relacionamentos
são expressos no Protégé utilizando os slots do tipo Instance of. No quadro 19 são mostrados
os relacionamentos utilizados na ontoAPPE.
Slot Cardinalidade Tipo
Andamento_das_Atividades Multiple Instance of Atividades
Atividade_Realizada_pelo_sujeito Required multiple Instance of Sujeito
Atividade_tem_Andamento Multiple Instance of Andamento
Atividade_Transforma_objeto_objetivo Required multiple Instance of Objeto_Objetivo
Composta_de_Atividades Multiple Instance of Atividades
Comunidade_Composta_pelos_Sujeitos Required multiple Instance of Sujeito
Comunidade_Divisao_Trabalho Required multiple Instance of Divisao_Trabalho
Comunidade_Regulada_Regras Required multiple Instance of Regras
Div_Trab_Composto_pelos_Sujeitos Required multiple Instance of Sujeito
Instrumento_atua_Objeto_Objetivo Required multiple Instance of Objeto_Objetivo
Instrumento_Utilizado_pelo_Sujeito Multiple Instance of Sujeito
Objeto_Objetivo_Gera_Resultado Required multiple Instance of Resultado
Objeto_Objetivo_Manipulado_pelo_Instrumento Multiple Instance of Instrumentos
Regras_Regulam_Comunidade Required single Instance of Comunidade
Resultado_outras_Atividades Multiple Instance of Resultado
Resultado_Transformado_pelo
Objeto(ivo)
Single Instance of Objeto_Objetivo
Sujeito_Pertence_Comunidade Required multiple Instance of comunidade
Sujeito_Realiza_Atividades Required multiple Instance of Atividades
Sujeito_Utiliza_Instrumentos Required multiple Instance of Instrumentos
Quadro 19 - Relacionamentos das classes expresso por meio de instâncias
Fonte: elaborado pelo autor
117
Nesse trabalho foram criadas algumas queries que serão utilizadas na seção 7.6 Estudo
de Caso utilizando a ontoAPPE. A seguir é mostrada a querie Macro_Etapas, onde foi feito o
seguinte questionamento: Quais as macro etapadas do processo de planejamento estratégico?,
o resultado é demonstrado na figura 32.
Figura 32 - Querie das macro-etapas
Fonte: elaborado pelo autor
Uma característica, muito útil encontrada no Protégé, é a possibilidade de exportar os
resultados das queries para o formato CSV (formato suportado por ferramentas officce), que
método foi utilizado para montar os quadros utilizados no estudo de caso. Para tanto,
seleciona o botão
(Export slot values to file, exportar os valores do slot para um arquivo),
encontrado no canto superior direito, por exemplo, o resultado demonstrado na figura 33 foi
conseguido por meio da utilização da querie Macro_Etapas_e_Atividades, onde é feito o
seguinte questionamento a ontoAPPE: Quais as atividades que compõem as macro etapas?,
para tanto pressione o botão
e selecione o slot Composta_de_Atividades (determina o
relacionamento entre a classe Atividades e a classe Macro_Etapas).
118
Figura 33 - querie das macro-etapas relacionadas às atividades
Fonte: elaborado pelo autor
O resultado é um arquivo CSV que pode ser carregado para um processador de textos
ou ainda para uma planilha e convertido para uma tabela, o resultado é mostrado no quadro
19. Pelo exemplo podemos ressaltar a importância desse recurso como mecanismo de
inferência a ontologia.
7.6 ESTUDO DE CASO UTILIZANDO A ONTOAPPE
A seguir é apresentada a conclusão da fase 5 (aplicação da ontoAPPE), respondendo a
questão específica, questão chave e seus objetivos correspondentes:
e3)
Utilizar o modelo para aplicação em um Estudo de Caso;
A ontologia desenvolvida foi aplicada numa empresa do setor de ensino de idiomas,
com a finalidade de buscar a validação do mesmo. Esta empresa foi escolhida por tratar-se de
um ambiente conhecido do autor, ser líder no mercado onde atua e estar passando por um
119
processo estratégico para atuar mais competitivamente em um mercado cada vez mais
concorrido com o do ensino de idiomas.
O estudo de caso constitui-se de um tipo de pesquisa qualitativa para análise detalhada
de um caso individual, que se volta a instanciar a ontologia com finalidade de persistir o
modelo e a entender melhor o domínio em questão. Para TRIVIÑOS (1987), quando se trata
de uma instituição que se deseja examinar o estudo de caso pode ser classificado como
histórico organizacional.
7.6.1 Método para aplicar a ontoAPPE
Como a abordagem adotada neste trabalho baseia-se na Teoria da Atividade, neste
momento adotamos o Modelo de Oito Passos de MWANZA (2002) apresentado no Quadro 9
para selecionar na ontoAPPE as atividades e seus componentes que interessam para o estudo
de caso. Para facilitar a leitura, somente serão mostrados somente os elementos que fazem
parte da atividade AN01) Objetivos de Longo Prazo e seu objetivo, os demais constam nos
apêndices.
7.6.1.1 Passo 1: Identificar as atividades de interesse
No quadro 20 é mostrado o resultado do questionamento a ontoAPPE: Quais as
atividades que compõem as macro etapas? Este quadro foi montado a partir da querie
Macro_Etapas_e_Atividades. Para tanto, foi utilizado o método apresentado na seção 7.5
Questionamentos a ontoAPPE, aplicado a classe Atividades com o slot Descrição e exportado
para um CSV selecionando o slot de relacionamento Composta_de_Atividades.
120
Macro Etapas Atividades
CR1) Definições Preliminares AN01)Objetivos de Longo Prazo
AN01_AT01) Manter o crescimento das vendas
AN01_AT02) Aumentar a participação de mercado
AN01_AT03) Aumentar os lucros
AN01_AT05) Acrescer Novas Linhas e Novos Produtos
AN01_AT06) Aumentar o número de clientes
CR2) Analise Externa AN02) Analise de Competitividade
AN02_AT13) Estimar a necessidade de Recursos para Competitividade
AN02_AT02) Elaborar a Previsão Extrapolada do desempenho futuro
AN02_AT05) Segmentar o ambiente em AENs (Áreas Estratégicas de
Negócios)
AN02_AT06) Analisar os pontos fortes e fracos
AN02_AT09.1) Fatores Limitadores - estimar os recursos disponíveis
AN02_AT09.2) Indicar os Fatores Limitadores
CR3) Analise Interna AN04)Analise de Sinergia e Estrutura
AN04_AT02) Avaliar os pontos fortes e fracos segundo um determinado
padrão de competências e recursos. Organizar em áreas funcionais
AN04_AT02.1)Definir Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
AN04_AT02.2) Definir as Operações
AN04_AT02.2.1) Obter as matérias-primas ou recursos
AN04_AT02.3) Definir as ações de Marketing
AN04_AT02.3.1) Criar as campanhas de Propaganda
AN04_AT02.3.2) Criar as Promoções de Vendas
AN04_AT02.4) Definir a administração e as finanças
AN04_AT02.4.1) Relacionar a empresa ao ambiente (alocação de
recursos, aquisição de novas posições de produto e mercado, obtenção
dos recursos financeiros e relações públicas)
AN04_AT02.4.3) Apoiar as áreas funcionais (contabilidade, relações
industriais, treinamento)
CR4) Políticas, Objetivos e Metas AN06) Postura de Competição
AN06_AT10) Levantar o Investimento Estratégico
AN06_AT03) Identificar a postura atual da empresa
AN06_AT04) Identificar os objetivos da empresa para o futuro
AN06_AT06) Determinar a Postura de Competição
CR5) Estratégias AN07) Estratégias de Tecnologia
,AN09)Estratégia Administrativa
CR6) Planejamento de Recursos e
Indicadores
AN10) Elaborar o orçamento estratégico
Quadro 20 - Identificar as atividades de interesse
Fonte: elaborado pelo autor
7.6.1.2 Passo 2: Identificar o objeto ou objetivo
No quadro 21 é mostrado o resultado do questionamento a ontoAPPE: Quais os
objetivos das atividades?. Este quadro foi montado a partir da querie atividades_e_objetivos.
Para tanto, foi utilizado o método apresentado na seção 7.5 Questionamentos a ontoAPPE,
aplicado a classe Atividades com o slot Descrição e exportado para um CSV selecionando o
slot de relacionamento Atividade_Transforma_Objeto_Objetivo.
121
Atividades Objetivos
AN01) Objetivos de Longo Prazo AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo
Quadro 21 - Identificar o objeto ou objetivo para as atividades de interesse
Fonte: elaborado pelo autor
7.6.1.3 Passo 3: Identificar os sujeitos
No quadro 22 são mostrados os resultados do questionamento a ontoAPPE: Quais os
sujeitos que colaboram para o desenvolvimento das atividades?. Este quadro foi montado a
partir da querie atividades_e_sujeitos. Para tanto, foi utilizado o método apresentado na
seção 7.5 Questionamentos a ontoAPPE, aplicado a classe Atividades com o slot Descrição e
exportado para um CSV selecionando o slot de relacionamento
Atividade_Realizada_pelo_sujeito.
Atividade Sujeito
AN01)Objetivos de Longo Prazo Superintendente Geral
Analista de Sistemas
Gerente Administrativo e Financeiro
Gerente de Filial GC
Gerente de Filial GV
Gerente de Filial MM
Gerente do Dpto Acadêmico
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Quadro 22 - Identificar os sujeitos que participam das atividades de interesse
Fonte: elaborado pelo autor
7.6.1.4 Passo 4: Identificar os instrumentos
No quadro 23 são mostrados os resultados do questionamento a ontoAPPE: Quais os
instrumentos utilizados pelos sujeitos para desenvolver as atividades?. Este quadro foi
montado a partir da querie Sujeito e Instrumentos. Para tanto, foi utilizado o método
apresentado na seção 7.5 Questionamentos a ontoAPPE, aplicado a classe Sujeito com o slot
122
Nome e exportado para um CSV selecionando o slot de relacionamento
Sujeito_Utiliza_Instrumentos.
Sujeito Instrumentos
Superintendente
Geral
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
PIMSs (Profit Impact of Market Strategy),
Relatório do número de clientes diários,
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento) Analise por produto S(receitas anuais) -
O(custos operacionais / I(custo desenvolvimento),
Sinal Gerador Externo
Gerente
Administrativo e
Financeiro
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da análise de competitividade (ANEXO F),
AN04_Ins1) Tabela de Sinergia Funcional entre Setores Industriais (ANEXO N),
AN10_Ins1) Orçamento Dualista (ANEXO Y)
AN10_Ins2) Sistema Dualista (ANEXO Z),
Capacidade de Endividamento,
Competências da adm. geral,
Estimativa do Capital Próprio,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento) Analise por produto S(receitas anuais) -
O(custos operacionais / I(custo desenvolvimento)
Gerente de Filial GC AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerente de Filial
MM
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerente de Filial GV AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerentes do
Departamento
Acadêmico
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A), (continua)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerente do Dpto
Acadêmico
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins3) Hierarquia de Influências Não-Econômicas Geradas Internamente
(ANEXO C),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos
Coordenador de
tecnologia em
aprendizado
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN04_AT02.1_ecIns1) Pesquisa em conjunto com as demais unidades no Brasil,
123
AN04_AT02.1_ecIns2) Pesquisa em sites, revistas, seminários em tecnologia para o
aprendizado,
AN04_AT02.2_ecIns1) Estudo de viabilidade,
AN04_Ins2) Mensuração da Sinergia de uma Nova combinação de Produto e Mercado
(ANEXO O),
AN06_Ins01) Fatores de Estratégia Competitiva. (ANEXO T),
AN06_Ins3) Análise de Postura de Competição (ANEXO V),
Sinal Gerador Externo
Analista de Sistemas AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
AN04_AT02.1_ecIns1) Pesquisa em conjunto com as demais unidades no Brasil,
AN04_AT02.1_ecIns2) Pesquisa em sites, revistas, seminários em tecnologia para o
aprendizado,
AN04_AT02.2_ecIns1) Estudo de viabilidade,
AN04_Ins1) Tabela de Sinergia Funcional entre Setores Industriais (ANEXO N),
AN04_Ins2) Mensuração da Sinergia de uma Nova combinação de Produto e Mercado
(ANEXO O),
Relatório do número de clientes diários,
Sinal Gerador Externo
Quadro 23 - Identificar os instrumentos utilizados pelos sujeitos
Fonte: elaborado pelo autor
7.6.1.5 Passos 5 e 7: Identificar as regras e as comunidades
No quadro 24 são mostrados os resultados do questionamento a ontoAPPE: Quais as
regras que regem o comportamento da comunidade?. Este quadro foi montado a partir da
querie Regras e Comunidade. Para tanto, foi utilizado o método apresentado na seção 7.5
Questionamentos a ontoAPPE, aplicado a classe Regras com o slot Descricao e exportado
para um CSV selecionando o slot de relacionamento Regras_Regulam_Comunidade.
Regras Comunidade
Horário de Trabalho do setor técnico 08:30 às
18:45 - Matriz
Setor Técnico
Horário de atendimento do setor Administrativo
e Finanças de Segunda à Sexta das 08:00 às
17:30
Grupo de Adm. e Finanças
Os encontros acontecem às sextas após as 14:00
na matriz
Grupo de definição de obj. longo prazo, Grupo de
Estratégia Competitiva,Grupo de Gerentes de Filiais,
Grupo do Departamento Acadêmico
Submeter as campanhas para aprovação Grupo de Marketing, Grupo de Estratégia Competitiva,
Grupo de Orçamento Estratégico
Preparar o material de apoio para apresentação
ao grupo de estratégia
Grupo do Departamento Acadêmico, Grupo de Tecnologia
em Aprendizado
Pesquisar novas tecnologias para os encontros
Grupo Estratégia de Tecnologia, Grupo de P&D
124
com o grupo de estratégia
Levantamento do Fluxo de Caixa diário Grupo de trabalho em Estratégia Administrativa, Grupo de
Adm. e Finanças
Levantamento do número de alunos diariamente Grupo de Adm. e Finanças
Acompanhar os indicadores (fluxo de caixa,
número de alunos)
Grupo de Adm. e Finanças, Grupo de definição de obj.
longo prazo,Grupo de Estratégia Competitiva
Quadro 24 - Identificar as regras
Fonte: elaborado pelo autor
7.6.1.6 Passo 6: Identificar a divisão do trabalho
No quadro 25 são mostrados os resultados do questionamento a ontoAPPE: Qual a
forma hierárquica para a divisão do trabalho?. Este quadro foi montado a partir da querie
divisao_trabalho. Para tanto, foi utilizado o método apresentado na seção 7.5
Questionamentos a ontoAPPE, aplicado a classe Divisao_Trabalho com o slot Descricao e
exportado para um CSV selecionando o slot de relacionamento
Div_Trab_Composto_pelos_Sujeitos.
Coordenador Coordenados
Superintendente Geral Analista de Sistemas,
Monitor de tecnologia em aprendizado,
Gerente Administrativo e Financeiro,
Gerente da Filial 01,
Gerente da Filial 04,
Gerente da Filial 03,
Gerente do Dpto. Acadêmico,
Segmento Marketing e Propaganda,
Técnico Estúdio
Quadro 25 - Passo 5-identificar as divisão do trabalho
Fonte: elaborado pelo autor
7.6.1.7 Passo 8: Identificar os resultados esperados
No quadro 26 são mostrados os resultados do questionamento a ontoAPPE: Quais os
resultados esperados classificados de acordo com os objetivos?. Este quadro foi montado a
partir da querie objetivo e resultado. Para tanto, foi utilizado o método apresentado na seção
7.5 Questionamentos a ontoAPPE, aplicado a classe Objeto_Objetivo com o slot Descricao e
125
exportado para um CSV selecionando o slot de relacionamento
Objeto_Objetivo_Gera_Resultado.
Objetivo Resultado
AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo AN01_Res) Medir as características da empresa que
contribuem para a rentabilidade de longo prazo,
AN01_Res1) Fundada em 1942 o desafio é estar na
vanguarda com novas metodologias e recursos para o ensino
da lingua inglesa
Quadro 26 - Identificar os resultados esperados
Fonte: elaborado pelo autor
126
8 CONCLUSÕES
A apresentação das conclusões obtidas por esta pesquisa pode ser organizada em
quatro itens: (i) cumprimento dos objetivos fixados vis-à-vis as questões formuladas; (ii)
fornecimento das contribuições estabelecidas; (iii) conclusões analíticas e (iv) sugestões de
pesquisas futuras.
8.1 CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS VIS-À-VIS ÀS QUESTÕES FORMULADAS
Cumpre-se demonstrar que a questão-chave: Como construir uma ontologia que
represente o conhecimento e permita aplicar a Teoria da Atividade para fins do Processo de
Planejamento Estratégico por meio da Engenharia Ontológica? foi atendida, cumpriu-se o
objetivo geral: Concepção de uma ontologia, fazendo uso da abordagem da Engenharia
Ontológica, apoiada nos conceitos da Teoria da Atividade, que possibilite representar o
domínio do Processo de Planejamento Estratégico.
Tal demonstração passa pela obtenção de respostas às questões específicas por meio
dos objetivos também específicos. Mais precisamente:
a) a questão a) Quais os determinantes do Processo de Planejamento Estratégico?
foi respondida por meio: i) da revisão bibliografia do Processo de Planejamento
Estratégico, realizada no Capítulo 4; ii) da identificação de seus determinantes,
também ocorreu no Capítulo 4;
b) a questão b) Quais os determinantes da Teoria da Atividade? foi respondida por
meio: i) da revisão bibliografia da Teoria da Atividade, realizada no Capítulo 5; ii)
da identificação de seus determinantes, também ocorreu no Capítulo 5;
c) a questão c) Como a Teoria da Atividade pode servir de elemento estrutural
para o Processo de Planejamento Estratégico? foi respondida por meio: i) da
integração dos referenciais, ocorreu no Capítulo 6;
d) a questão d) Como construir uma ontologia que represente os determinantes da
Teoria da Atividade e o Processo de Planejamento Estratégico e suas relações?
foi respondida por meio: i) da modelagem da ontoAPPE, utilizando o Protégé,
127
ocorrido no Capítulo 7; ii) da aplicação da ontoAPPE em um estudo de caso,
também demonstrado no Capítulo 7.
Enfim, face à obtenção de respostas às questões anteriores, a questão-chave se satisfaz
com a própria construção da ontoAPPE, mediante uma estratégia de pesquisa elaborada de
forma a conciliarem abordagens tradicionais e de engenharia ontológica. Vale ressaltar que a
ontoAPPE contém, em particular, a representação do Processo de Planejamento Estratégico
baseado na Teoria da Atividade e em seus principais relacionamentos. De fato, pode-se
observar que a Teoria da Atividade representa uma abordagem adequada para estruturar o
Processo de Planejamento Estratégico.
8.2 FORNECIMENTO DAS CONTRIBUIÇÕES ESTABELECIDAS
As contribuições propostas no início do estudo foram alcançadas conforme
demonstrado a seguir:
a) uma análise dos fatores determinantes do Processo de Planejamento Estratégico.
Os Capítulos 4 e 6 correspondem a esta análise. Uma síntese pode ser considerada
por meio dos determinantes apurados nos Quadros: 4 - Determinantes do
planejamento estratégico segundo ANSOFF (1990), 8 –
Macro etapas do
planejamento estratégico e os Quadros 13 à 36 que tratam dos Referenciais do
planejamento estratégico, enquadrados em suas macro etapas e com as atividades
co-relacionadas;
b) uma análise do Processo de Planejamento Estratégico baseado nos conceitos da
Teoria da Atividade. Os Capítulo 5 e 6 correspondem a esta análise. Uma síntese
pode ser considerada por meio dos determinantes apurados nos Quadros 10 –
Determinantes da teoria da atividade e nos Apêndices que tratam dos referenciais
do planejamento estratégico, enquadrados em suas macro etapas e com as
atividades co-relacionadas;
c) uma representação do Processo de Planejamento Estratégico pelos moldes da
engenharia ontológica. Tal representação se fez por meio da concepção de uma
ontologia que viabilizou tratar o domínio para aplicar os conceitos da Teoria da
Atividade como apoio para o Processo de Planejamento Estratégico. Neste caso, a
128
ontologia foi denominada ontoAPPE, desenvolvida com a ferramenta Protégé e
encontra-se descrita no Capítulo 7. Uma versão digital da ontoAPPE ficará
disponível no PPGEPS para a comunidade em geral, catalogada como produção
técnica. A ontoAPPE disponibiliza uma base de conhecimento desenvolvida, que
pode ser aplicada diretamente para o domínio proposto assim como pode ser
usada como plataforma para pesquisas futuras;
d) um exemplo de aplicação prática da ontoAPPE em um Processo de Planejamento
Estratégico,visando demonstrar uma das utilidades da pesquisa. No Capítulo 7
encontra-se tal aplicação;
e) uma estratégia de pesquisa que pode servir como base para trabalhos similares. De
forma complementar as contribuições anteriores descritas, esta dissertação
discorreu no Capítulo 2 sobre uma Estratégia de Pesquisa (figura 4) diferenciada
que integra conceitos de abordagem tradicional e engenharia ontológica que pode
ser replicada para trabalhos similares em Engenharia de Produção.
8.3 CONCLUSÕES ANALÍTICAS
O propósito deste estudo foi construir uma ontologia denominada ontoAPPE, de forma
sustentada pela estratégia científica, que pudesse representar o Processo de Planejamento
Estratégico baseado na Teoria da Atividade. A interpretação desta ontologia e todo o
desenvolvimento por ela acarretado autorizam a esta dissertação explicitar algumas
conclusões de ordem conceitual. Dentre as quais, vale ressaltar aquelas na intersecção dos
domínios de conhecimento do Processo de Planejamento Estratégico e da Teoria da
Atividade, ou os chamados relacionamentos:
a) neste trabalho as atividades são tratadas como as unidades básicas para a formação
do Processo de Planejamento Estratégico, onde se identifica o consumo de
recursos e as competências necessárias empregadas nas atividades. Enfim, pode
ser considerada a base para uma análise efetiva na composição dos processos de
planejamento estratégico:
I. Os produtos finais não consomem recursos, portanto, não são
diretamente afetados pelos custos associados a tais recursos, mas
129
sim, consomem atividades que consomem recursos tanto
materiais quanto mão de obra;
II. Estratégias baseiam-se em atividades únicas, nas estratégias
competitivas se busca ser diferente. Significa escolher
deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para
entregar um conjunto único de valores, e desempenha-las de
maneira diferente de seus rivais o que determina o seu
Posicionamento Estratégico.
b) conforme o item anterior, faz-se necessário tratar as atividades como uma forma
estrutural, daí o papel da Teoria da Atividade aplicado ao Processo de
Planejamento Estratégico. Capaz de tratar atividades relacionando o sujeito ou um
grupo de sujeitos, tanto no nível individual onde se desenvolvem as atividades para
cumprir um objetivo esperando alcançar um resultado, por meio da utilização de
ferramentas, assim como no nível social, já que esse sujeito pertence a uma
comunidade, onde segue regras e tem a divisão do trabalho, seja de forma mais
hierárquica ou plana ;
c) o Processo de Planejamento Estratégico, mesmo sendo abordado por diferentes
autores, tem semelhanças que podem serem agrupadas em macro etapas, que
visam facilitar seu entendimento e traçar uma linha comum entre tais autores;
d) o estudo de caso demonstrou que é possível utilizar a Teoria da Atividade para fins
do Processo de Planejamento Estratégico com a possibilidade de uma integração
do nível funcional e nível estratégico.
8.4 – SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Foi possível demonstrar que a Teoria da Atividade é um elemento estrutural
interessante para uma abordagem prática ao Processo de Planejamento Estratégico. Tal
relacionamento entre essas áreas do conhecimento pode ser considerado em pesquisas futuras
na comparação com outras metodologias utilizadas, com a finalidade de aprimorar a
ontoAPPE.
130
Outro tema específico de pesquisa é a possibilidade de trabalhar com Sistemas de
Apoio à Decisão. É possível ligar cada uma das classes da ontologia, seus relacionamentos e
interfaces com os sistemas já existentes, utilizando e incorporando os conceitos da Teoria da
Atividade como elemento estrutural do Processo de Planejamento Estratégico para promover
o desenvolvimento de um sistema de apoio à decisão.
131
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136
APÊNDICES
137
APÊNDICE A - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN01 COM
(TA1/2/3/4/5)
138
TA1) AN01) Objetivos de Longo Prazo
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo(ANEXO A)
AN01_Ins2) Hierarquia do Objetivo Flexibilidade (ANEXO B)
AN01_Ins3) Hierarquia de Influências Não-Econômicas Geradas Internamente (ANEXO C)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D)
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
O Plano Estratégico (ANEXO E)
TA5)
AN01_Res)Medir as características da empresa que contribuem para a rentabilidade de longo prazo
TA1) AN01_AT01) Manter o crescimento das vendas
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT01_Obj) Conservar sua participação de mercado
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT01_Res) Pelo menos manter o ritmo da indústria
TA1) AN01_AT02) Aumentar a participação de mercado
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT02_Obj) Elevar a eficiência relativa de empresa
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT02_Res) Aumentar a participação de mercado
TA1) AN01_AT03) Aumentar os lucros
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT03_Obj) Proporcionar Recursos para re-investimento
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT03_Res) Aumentar a lucratividade no período
TA1) AN01_AT04) Promover um crescimento do lucro por ação
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT04_Obj) Atrair Novo Capital para Empresa
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT04_Res) Atração de novos capitais para empresa
TA1) AN01_AT05) Acrescer Novas Linhas e Novos Produtos
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT05_Obj) Maiores opções de produtos
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT05_Res) Contribuir para o aumento da competitividade
TA1) AN01_AT06) Aumentar o número de clientes
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT06_Obj) Aumentar o número de clientes
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT06_Res) Aumentar o número de clientes no período
TA1) AN01_AT07) Diminuir as flutuações sazonais ou cÃ-clicas excessivas em vendas e lucros
TA2)
Pessoas fazem parte do Grupo de definição de obj. longo prazo
TA3)
AN01_AT07_Obj) Diminuir a perda de competitividade resultado da ineficiência
TA4)
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
TA5)
AN01_AT07_Res) Maior competitividade melhor uso dos recursos da empresa
139
APÊNDICE B - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN02
COM (TA1/2/3/4/5)
140
TA1) AN02) Analise de Competitividade
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_Obj) Avaliar a capacidade da empresa para alcançar seus objetivos sem alterar sua posição
corrente em termos de produtos e mercados
TA4)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade,Sinal Gerador Externo (ANEXO F)
TA5)
AN02_Res) Evitar altos custos de internacionalização e diversificação
TA1)
AN02_AT01) Fixar os obj. Preliminares
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT01_Obj) Fixar obj. Preliminares composto pelos NA1) Objetivos de Longo Prazo
TA4)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento)Analise por produto S(receitas anuais) – O(custos operacionais /
I(custo desenvolvimento)
TA5)
AN02_AT01_Res) Preparar para as fases seguintes da Analise de Competitividade
TA1)
AN02_AT02) Elaborar a Previsão Extrapolada do desempenho futuro
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT02_Obj) Compor a previsão extrapolada como parte da analise de competitividade
TA4)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
Sinal Gerador Externo
TA5)
AN02_AT02_Res) Previsão Extrapolada para o Futuro
TA1)
AN02_AT03) Medir o Hiato Total
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT03_Obj) Comparar os objetivos e a previsão (discrepância entre aspirações e expectativas)
TA4)
AN02_AT03_Ins1) Entrada Res NA2_AT1(Objetivos Preliminares)/AN02_AT2(Previsão Extrapolada)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT03_Res) Formar um quadro sobre as discrepâncias observadas
TA1)
AN02_AT04) Corrigir os Objetivos baseado no NA2_AT3 Hiato Total
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT04_Obj) Formular os objetivos corrigidos
TA4)
AN02_AT04_Ins1)Entrada Res AN2_AT3 (hiato total)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT04_Res1) Se as expectativas forem superiores as aspirações, os obj. serão reajustados para
cima (hiato negativo),AN02_AT04_Res2) Atribuir uma nova ordem de prioridades para os objetivos (hiato
positivo), AN04_AT04_Res3) Ponto de parada para fazer o ajustes entre os hiatos (expectativas e aspirações)
TA1)
AN02_AT05) Segmentar o ambiente em AENs(áreas Estratégicas de Negócios)
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT05_Obj) Formar as áreas Estratégicas de Negócio (AENs)
TA4)
PIMSs (Profit Impact of Market Strategy)
AN02_AT05_Ins1) Técnica de diagnóstico de turbulência (implanting strategic management, Ansoff)
AN02_AT05_Ins2) Resultado da AN02_AT04 (Obj.Corrigidos)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT05_Res) Imitar o que tenha tido êxito. Concentrar nas estratégias de concorrentes
tradicionalmente bem sucedidos
TA1)
AN02_AT06) Analisar os pontos fortes e fracos
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT06_Obj1) Compor e comparar aos perfis dos concorrentes bem sucedidos para cada centro de
lucro,AN02_AT06_Obj2) Comparar os perfis de potencialidade aos perfis de competitividade futuras
preparadas para cada uma das UENs
TA4) AN06_Inst1) Entrada Res NA5 (Seg.Estratégico)
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)AN02_Ins1) Fluxo de decisão da
analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT06_Res1) Compor o perfil de competitividade
TA1)
AN02_AT07) Analisar o Potencial de Carteira
TA2)
Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT07_Obj) Determinar o potencial agregado de crescimento que estarÁ disponível aos
concorrentes bem sucedidos nas AENs da empresa
141
TA4)
AN02_AT07_Ins1) Tendências de crescimento, rentabilidade e dinâmica do mercado são obtidas com a
aplicação de desvios causados pelas descontinuidades nas tendências projetadas
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
AN02_AT06/AT07_Ins1) Entrada Res AN2_AT5 (Analise de segmentação )
AN02_AT07_Ins2) Esquema de Analise do Potencial Futuro de AENs (ANEXO G)
TA5)
AN02_AT07_Res) Explorar as descontinuidades das perspectivas econômicas, tecnológicas, sócio-
políticas e da concorrência no mercado
TA1)
AN02_AT08) Elaborar a previsão corrigida
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3) AN02_AT08_Obj) Fazer um esforço intenso para tirar proveito de suas oportunidades, sem recorrer à
diversificação
TA4)
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento)Analise por produto S(receitas anuais) – O(custos
operacionais / I(custo desenvolvimento)
AN02_AT08_Ins1) Entrada Res AN02_AT06/AT07,
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5) AN02_AT08_Res) Avaliar as oportunidades
TA1) AN02_AT09.1) Fatores Limitadores – estimar os recursos disponíveis
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT09.1_Obj) Estimar a capacidade de capital próprio disponível para aquisiÇão de outras
empresas
TA4)
Fluxo de Caixa,Capacidade de Endividamento,Estimativa do Capital Próprio
AN02_AT09.1_Ins1) Entrada Res AN02_AT08
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
AN02_AT09.1_Ins2) Padrões correntes de participação acionária
AN02_AT09.1_Ins3) Diluição aceitável da participação acionÁria, para os atuais acionistas, e na diluição dos
lucros para esse acionistas
TA5)
AN02_AT09.1_Res) Estimativa do valor justo das ações disponíveis para negociação, que depende da
relação pressão/lucro, comparativas a empresas que pretenda adquirir
TA1)
AN02_AT09.2) Indicar os Fatores Limitadores
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT09.2_Obj) Indicar os recursos específicos que se tornarÃo fatores limitadores da atividade
estratégica
TA4)
Competências da adm. Geral
Disponibilidade de matérias primas
Mão de obra qualificada
Administradores de nível intermediÁrio
AN02_AT09.2_Ins1) Entrada Res AN08_AT08
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5) AN02_AT09.2_Res) Estimar os fatores limitadores para o período
TA1) AN02_AT10) Determinar o hiato revisto
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT10_Obj) Comparar a previsão extrapolada com os objetivos corrigidos
TA4)
AN02_AT10_Ins1) Entrada dos Res AN2_AT2/AT4,
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT10_Res) Otimizar o hiato revisto que servirá como base para o Hiato de Competitividade
TA1)
AN02_AT11) Definir o hiato entre Carteira e Recursos
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3) AN02_AT11_Obj) Otimizar o desempenho da carteira existente
TA4) AN02_AT11_Ins1) Entrada Res AN2_AT4_Res
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT11_Res1) Compor o desempenho da carteira atrelado ao NA2_AT10_Res a entrada para
NA2_AT12,AN02_AT11_Res2) Ponto de parada para rever a diferença do hiato revisto AN02_AT10 e o hiato
de carteira AN02_AT11
142
TA1)
AN02_AT12) Determinar o hiato de competitividade
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT12_Obj) Revisão das estratégias e potencialidades de mercado, e alteração de carteira
TA4)
AN02_AT12_Ins1) Entrada Res AN02_AT10/AT11,
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
AN02_AT12_Ins2) Decomposição do Hiato de Vendas (ANEXO H)
TA5)
AN02_AT12_Res1) Aperfeiçoamento em termos de competitividade, decidir ou não pela
diversificação,AN02_AT12_Res2) Ponto de decisão pela administração, se pelo fechamento total do hiato
devido aos riscos de diversificação e transferência
TA1)
AN02_AT13) Estimar a necessidade de Recursos para Competitividade
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT13_Obj) Representa os custos com recursos financeiros, humanos, operacionais necessÁrios
para uma melhoria do comportamento da empresa face aos concorrentes
TA4)
AN02_AT13_Ins1) Entrada do Res AN02_AT12,
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT13_Res) Levantamento dos gastos com aperfeiçoamento de produtos e serviços, novos
mercados, instalações novas e mais modernas, mudanças administrativas e aumento da P&D
TA1)
AN02_AT14) Estimar os recursos para mudança de carteira
TA2)
Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT14_Obj) Estimar os recursos para mudança de carteira comparando-se os recursos disponíveis
(Res NA2_AT9) e as exigências para expansão (Res NA2_AT13)
TA4)
AN02_AT14_Ins1) Entrada dos Res AN2_AT09 / AT13,
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT14_Res) Servir como entrada para a última revisão para determinar os obj.corrigidos
AN02_AT15
TA1) AN02_AT15) Corrigir os objetivos panorama global
TA2) Especialistas em Segmentação Estratégica
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN02_AT15_Obj) Determinar se os objetivos necessitam de outra revisão, e se a empresa decidirÁ por
alterações de carteira
TA4) AN02_AT15_Ins1) Entrada do Res AN02_AT14_Res,
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da analise de competitividade (ANEXO F)
TA5)
AN02_AT15_Res1) Verificar se os recursos são suficientes para reduzir significativamente o hiato de
carteira,AN02_AT15_Res2) ùltimo ponto de parada para decidir se os objetivos poderão ser revistos para
baixo, ao nível possibilitado apenas por avanços de competitividade, sendo toma a decisão de não
diversificar,AN02_AT15_Res3) Mudar as prioridades dos objetivos para satisfazer a disponibilidade de
recursos e o nível de propensão da administração para assumir riscos
143
APÊNDICE C - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN03
COM (TA1/TA2/TA3/TA4/TA5)
144
TA1) AN03)Analise de Carteira
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_Obj) Examinar as oportunidades de prod. e merc. disponíveis a sua empresa fora de sua Área
corrente de atuação, vista a possibilidade Diversificação ou Internacionalização
TA4)
Enfoque apoiado por computador(Implanting Strategic management, Ansoff, cap. 2.2)
AN03_Ins2) Avaliação Ilustrativa de Indústrias Selecionadas (ANEXOS J/K)
AN03_Ins3) Variantes da Decisão de Diversificação/Internacionalização (ANEXO L)
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M),
O Plano Estratégico
TA5)
AN03_Res) Decidir sobre a possibilidade de mudança de carteira via Diversificação/Internacionalização
ou ambas
TA1) AN03_AT01) Especificar os Objetivos de Curto e Longo Prazo
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN03_AT01_Obj) Montar uma lista de objetivos baseada na analise de competitividade AN2
TA4) AN03_AT01_Ins1) Entrada do Res AN02,
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
AN03_Ins) Sinal Gerador
TA5)
AN03_AT01_Res) Obter maior crescimento e rentabilidade e/ou redução da vulnerabilidade estratégica
a surpresas técnicas ou políticas
TA1)
AN03_AT02) Especificar os critérios de custo de entrada e saída em novas áreas de negócio
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT02_Obj) Preparar a empresa para o ingresso em novas Áreas de negócio
TA4)
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento)Analise por produto S(receitas anuais) - O(custos
operacionais / I(custo desenvolvimento)
AN03_Ins) Sinal Gerador,
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT02_Res) Recuperar o custo de entrada para o período
TA1)
AN03_AT02) Especificar os critérios de custo de entrada e saída em novas áreas de negócio
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT02_Obj) Preparar a empresa para o ingresso em novas Áreas de negócio
TA4)
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento)Analise por produto S(receitas anuais) - O(custos
operacionais / I(custo desenvolvimento)
AN03_Ins) Sinal Gerador,
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT02_Res) Recuperar o custo de entrada para o período
TA1)
AN03_AT03) Especificar os critérios de sinergia de acordo com as possibilidades de diversificação ter
em comum com outras partes da carteira
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT03_Obj) Especificar os elos comuns que a empresa pretende manter entre suas vÁrias
unidades à medida que se diversifica
TA4)
AN03_Ins) Sinal Gerador
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT03_Res) Reforçar o foco na sinergia de administração
TA1)
AN03_AT04) Consolidar a lista de objetivos e critérios que é usada para avaliar as alternativas de
diversificação
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT04_Obj) Avaliar as alternativas de diversificação baseadas em AN3_AT01/AT02/AT03
TA4)
AN03_AT04_Ins1) Entrada do Res de AN03_AT01 / AT02/ AT03
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT04_Res) Consolidar a lista de objetivos e critérios
TA1)
AN03_AT05) Montar uma lista abrangente de indústrias ou AEN´s que a empresa esteja preparada para
considerar para fins de diversificação
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN03_AT05_Obj) Utilizar indústrias para descrever as possibilidades de diversificação, por meio de
classificação setorial padronizada
TA4)
AN03_AT05_Ins1) Dados de classificação setorial padronizada
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
145
TA5)
AN03_AT05_Res) Combinar manobras internas de diversificação com internacionalização
TA1)
AN03_AT06) Reduzir a lista abrangente a uma lista factível por meio de uma demonstração de
recursos para diversificação
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT06_Obj) Reduzir a uma lista factível, composta de sub-setores nos quais a empresa tem
condições de ingressar
TA4)
AN03_AT06_Ins1) Entrada do Res AN03_AT05, (ANEXO M)
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras
AN03_AT06_Ins2) Recursos disponíveis para alteração de carteira
TA5)
AN03_AT06_Res) Assegurar um ponto de nivelamento estratégico (massa crítica) baseado nos recursos
da empresa com o investimento mínimo exigido
TA1)
AN03_AT07) Determinar as perspectivas econômicas futuras (crescimento, rentabilidade e incerteza)
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT07_Obj) Equiparar ou superar os concorrentes bem sucedidos de cada setor
TA4)
AN03_AT07_Ins1) Entrada Res AN03_AT06,
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT07_Res) Assegurar um ponto de nivelamento estratégico
TA1)
AN03_AT08) Determinar os perfis de potencialidades competitivas que os concorrentes bem sucedidos
precisarão ter no futuro em cada sub setor
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT08_Obj) Estar a frente dos concorrentes
TA4)
AN03_AT08_Ins1) Entrada Res AN03_AT06,
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5) AN03_AT08_Res) Assegurar um ponto de nivelamento estratégico
TA1) AN03_AT09) Determinar os fatores críticos de sucesso
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN03_AT09_Obj) Incorporar as estratégias face aos concorrentes bem sucedidos
TA4) AN03_AT09_Ins1) Entrada Res AT06
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT09_Res) Assegurar um ponto de nivelamento estratégico
TA1)
AN03_AT10) Formar uma lista eficiente de oportunidades prontas para analise final composta pelos sub
setores promissores
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT10_Obj) Eliminar da lista de indústrias factíveis os sub-setores que são inferiores a pelo
menos algum outro sub-setor em todos os objetivos e critérios
TA4)
AN03_AT10_Ins1) Entrada Res AN03_AT04/ AT07/ AT08/ AT09
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5) AN03_AT10_Res) Formar uma lista eficiente
TA1) AN03_AT11) Montar uma lista de oportunidades rejeitadas
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN03_AT11_Obj) Eliminar os sub-setores inferiores
TA4) AN03_AT11_Ins1) Entrada Res AN03_AT10
TA5) AN03_AT11_Res) Lista de sub-setores inferiores
TA1) AN03_AT12) Montar uma lista aceitável baseada nos setores promissores
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN03_AT12_Obj) Lista de oportunidades prontas para uma analise final
TA4) AN03_AT12_Ins1) Entrada Res AN03_AT10
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT12_Res) Analise final da lista de oportunidades
TA1)
AN03_AT13) Gerar uma lista classificada por Objetivos se a opção for pelo conglomerado
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT13_Obj) Fornecer subsídio para decisão quanto ao caminho a ser escolhido pela empresa em
termos de diversificação e/ou internacionalização
TA4)
AN03_AT13_Ins1) Entrada Res AN03_AT12
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT13_Res) Dar subsídio a tomada de decisão quanto a diversificação e/ou internacionalização
TA1)
AN03_AT14) Gerar uma lista classificada em termos de custo de entrada/saída
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
146
TA3)
AN03_AT14_Obj) Fornecer subsídio para decisão quanto ao caminho a ser escolhido pela empresa em
termos de diversificação e/ou internacionalização
TA4)
AN03_AT14_Ins1) Entrada Res AN03_AT12
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT14_Res) Dar subsídio a tomada de decisão quanto a diversificação e/ou internacionalização
TA1)
AN03_AT15) Gerar lista classificada por sinergia para diversificação
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT15_Obj) Fornecer subsídio para decisão quanto ao caminho a ser escolhido pela empresa em
termos de diversificação e/ou internacionalização
TA4)
AN03_AT15_Ins1) Entrada Res AN03_AT12
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT15_Res) Dar subsídio a tomada de decisão quanto a diversificação e/ou internacionalização
TA1)
AN03_AT16) Gerar uma classificação geral de possibilidades de diversificação /internacionalização
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT16_Obj) Lista geral de possibilidade para dar subsídios a decisão de diversificação
/internacionalização
TA4)
AN03_AT16_Ins1) Entrada Res AN03_AT13/ AT14/ AT15
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT16_Res) Melhor decisão sobre diversificação e/ou internacionalização
TA1)
AN03_AT17) Decidir ou nÃo pela diversificação /internacionalização
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN03_AT17_Obj) Comparar as oportunidades de expansão estudadas na analise de competitividade à s
listas produzidas a analise de carteiras
TA4)
AN03_AT17_Ins1) Entradas Res AN02 / AN03_AT16
AN03_Ins2) Avaliação Ilustrativa de Indústrias Selecionadas (ANEXOS J/K)
AN03_Ins1) Fluxo de Decisão da Analise de Carteiras (ANEXO M)
TA5)
AN03_AT17_Res) Buscar aumentos de competitividade, diversificação e/ou internacionalização, ou
ambas
147
APÊNDICE D - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN04
COM (TA1/TA2/TA3/TA4/TA5)
148
TA1) AN04)Analise de Sinergia e Estrutura
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_Obj) Medir os efeitos conjuntos entre produtos ou mercados
TA4)
AN04_Ins1) Tabela de Sinergia Funcional entre Setores Industriais (ANEXO N),
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento)Analise por produto S(receitas anuais) - O(custos operacionais /
I(custo desenvolvimento)
AN04_Ins2) Mensuração da Sinergia de uma Nova combinação de Produto e Mercado (ANEXO O)
AN04_Ins3) Lista de Verificação para Perfis de Competitividade e Potencialidades (ANEXO P)
O Plano Estratégico (Figura 11)
TA5)
AN04_Res) Contribuir para a decisão de ingressar com um novo produto ou um novo mercado
TA1)
AN04_AT01) Mensurar a combinação de produto e mercado
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT01_Obj) Contribuir para a rentabilidade geral da empresa
TA4)
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento)Analise por produto S(receitas anuais) - O(custos
operacionais / I(custo desenvolvimento)
TA5) AN04_AT01_Res) Obter a ROI por produto
TA1) AN04_AT02) Avaliar os pontos fortes e fracos segundo um determinado padrão de competências e
recursos. Organizar em Áreas funcionais
TA2)
Pessoas que participam do grupo de Operações,Pessoas pertencentes ao grupo de P&D
Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças,Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing
pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT02_Obj) Levar a identificação de deficiências, nas competências e nos recursos da empresa.
Corrigir as deficiências sem que haja diversificação
TA4)
AN04_AT02_Ins1) Entrada Res AN04_AT02.1,
AN04_AT02_Ins2) Entrada Res AN04_AT02.2,
AN04_AT02_Ins3) Entrada Res AN04_AT02.3,
AN04_AT02_Ins4) Entrada Res AN04_AT02.4
TA5)
AN04_AT02_Res1) Organizar em Áreas funcionais
TA1)
AN04_AT02.1)Definir Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de P&D
pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT02.1_Obj) Abrange todo o processo de criação de um produto vendável
TA4)
AN04_AT02.1 Ins1) Entrada Res AN04_AT02.1.1/ AT02.1.2/ AT02.1.3/ AT02.1.4/ AT02.1.5 /
AT02.1.6
TA5)
AN04_AT02.1_Res) Definir o processo de criação de um produto vendável
TA1)
AN04_AT02.1.1) Elaborar Pesquisas puras e aplicadas
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de P&D,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e
estrutura
TA3)
AN04_AT02.1.1_Obj) Compor as pesquisas na Área de P&D
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.1.1_Res) Elaborar as Pesquisas puras e aplicadas
TA1)
AN04_AT02.1.2) Construir Modelos e Protótipos
TA2) Pessoas pertencentes ao grupo de P&D
pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT02.1.2_Obj) Construir os Modelos e Protótipos por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.1.2_Res) Modelos e Protótipos aprovados
TA1)
AN04_AT02.1.3) Desenvolver o Desenho Industrial
TA2) Pessoas pertencentes ao grupo de P&D
pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT02.1.3_Obj) Desenhos Industriais por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.1.3_Res) Desenhos Industriais aprovados
TA1)
AN04_AT02.1.4) Preparar os Desenhos para Fabricação
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de P&D,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e
estrutura
TA3)
AN04_AT02.1.4_Obj) Preparar os Desenhos de Fabricação por produto
149
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.1.4_Res) Desenhos de Fabricação Aprovados
TA1)
AN04_AT02.1.5) Desenvolver as técnicas de produção
TA2) Pessoas pertencentes ao grupo de P&D,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e
estrutura
Pessoas que participam do grupo de Operações
TA3)
AN04_AT02.1.5_Obj) Desenvolver as técnicas de produÇão por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.1.5_Res) Técnicas de Produção por produto aprovadas
TA1)
AN04_AT02.1.6) Desenvolver os conceitos de Marketing e Promoção
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia
e estrutura
TA3)
AN04_A
T02.1.6_Obj) Desenvolver os conceitos de Marketing e PromoÇão por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.1.6_Res) Conceitos de marketing e Promoção por produto aprovados
TA1)
AN04_AT02.2) Definir as Operações
TA2)
Pessoas que participam do grupo de Operações,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e
estrutura
TA3)
AN04_AT02.2_Obj) Definir as Operações por produto
TA4)
AN04_AT02.2_ Ins1) Entrada Res AN04_AT02.2.1/ AT02.2.2/ AT02.2.3/ AT02.2.4/ AT02.2.5/
AT02.2.6
TA5)
AN04_AT02.2_Res) Operações por produto aprovadas
TA1)
AN04_AT02.2.1) Obter as matérias-primas
TA2) Pessoas que participam do grupo de Operações
pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT02.2_Obj) Definir as Operações por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.2.1_Res) Matérias-primas por produto aprovadas
TA1)
AN04_AT02.2.2) Definir os programas de controle de produção
TA2)
Pessoas que participam do grupo de Operações,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e
estrutura
TA3)
AN04_AT02.2.2_Obj) Definir os programas de controle de produção por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.2.2_Res) programas de controle de produção por produto aprovado
TA1)
AN04_AT02.2.3) Preparar as máquinas para produção
TA2)
Pessoas que participam do grupo de Operações
TA3)
AN04_AT02.2.3_Obj) Preparar as máquinas para produção por produto
TA4) Instrumentos de Apoio
TA5) AN04_AT02.2.3_Res) máquinas para produção por produto preparadas
TA1) AN04_AT02.2.4) Engenhar a produção
TA2) Pessoas que participam do grupo de Operações,pessoas que fazem parte do grupo de analise de sinergia e
estrutura
TA3)
AN04_AT02.2.4_Obj) Engenhar a produÇão por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.2.6_Res) Produtos estocados adequadamente
TA1)
AN04_AT02.2.5) Efetuar o Controle de Qualidade
TA2)
Pessoas que participam do grupo de Operações
TA3)
AN04_AT02.2.5_Obj) Efetuar o Controle de Qualidade por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.2.5_Res) Controle de Qualidade por produto aprovado
TA1)
AN04_AT02.2.6) Estocar os produtos
TA2)
Pessoas que participam do grupo de Operações
TA3)
AN04_AT02.2.6_Obj) Estocar os produtos adequadamente
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.2.6_Res) Controle do Estoque por produto
TA1)
AN04_AT02.3) Definir as ações de Marketing
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing e do grupo de analise de sinergia e estrutura
TA3)
AN04_AT02.3_Obj) Criar um clima de aceitação para o produto
150
TA4)
AN04_AT02.3_ Ins1) Entrada Res AN04_AT02.3.1/ AT02.3.2/ AT02.3.3/ AT02.3.4/ AT02.3.5/
AT02.3.6
TA5)
AN04_AT02.3_Res) Boa aceitação do produto pelo mercado
TA1)
AN04_AT02.3.1) Criar as campanhas de Propaganda
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing
TA3)
AN04_AT02.3.1_Obj) Criar as campanhas de Propaganda por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.3.1_Res) Boas campanhas de Propaganda por produto
TA1)
AN04_AT02.3.2) Criar as Promoções de Vendas
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing
TA3)
AN04_AT02.3.2_Obj) Criar as Promoções de Vendas por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.3.2_Res) Bom Retorno das Promoções de Vendas por produto
TA1)
AN04_AT02.3.3) Criar as linhas de distribuição
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing
TA3)
AN04_AT02.3.3_Obj) Criar as linhas de distribuiÇão por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.3.3_Res) Criar as linhas eficazes de distribuição por produto
TA1)
AN04_AT02.3.4) Administrar os contratos
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing, Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças
TA3)
AN04_AT02.3.4_Obj) Administrar os contratos por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.3.4_Res) Administrar eficazmente os contratos por produto
TA1)
AN04_AT02.3.5) Analisar as vendas
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing,Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças
TA3)
AN04_AT02.3.5_Obj) Analisar as vendas por produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.3.5_Res) Analisar minuciosamente as vendas por produto
TA1)
AN04_AT02.3.6) Definir os serviços de assistência ao produto
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Marketing / Pessoas que participam do grupo de Operações
TA3)
AN04_AT02.3.6_Obj) Boas prestadoras de serviços de assistência ao produto
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.3.6_Res) Bons serviços de assistência ao produto
TA1)
AN04_AT02.4) Definir a adiministração e as finanças com relação ao seu ambiente
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças
TA3)
AN04_AT02.4_Obj) Definir a administração e as Finanças com relação ao seu ambiente
TA4)
AN04_AT02.4_ Ins1) Entrada Res AN04_AT02.4.1/ AT02.4.2/ AT02.4.3
TA5)
AN04_AT02.4_Res) Boa adiministração e finanças relacionadas ao ambiente
TA1)
AN04_AT02.4.1) Relacionar a empresa ao ambiente(alocação de recursos, aquisição de novas
posições de produto e mercado, obtenção dos recursos financeiros e relações públicas)
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças
TA3)
AN04_AT02.4.1_Obj) Melhor Relacionamento da empresa com o ambiente
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.4.1_Res) Determinação do padrão geral de relações entre a empresa e seu ambiente
TA1)
AN04_AT02.4.2) Controlar as Áreas funcionais (fixação de preços. níveis de estoques, níveis de
produção , gastos de investimento e metas para cada Área funcional)
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças
TA3)
AN04_AT02.4.2_Obj) Tomada de decisões, orientação e controle das Áreas funcionais
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.4.2_Res) Melhor controle das Áreas funcionais
TA1)
AN04_AT02.4.3) Apoiar as Áreas funcionais (contabilidade, relações industriais, treinamento)
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Adm. e Finanças
TA3)
AN04_AT02.4.3_Obj) Prestar serviços de apoio as Áreas funcionais
TA4)
Instrumentos de Apoio
TA5)
AN04_AT02.4.3_Res) Exceção de funções que são mais eficientes quando centralizadas, tal como a de
compra
151
APÊNDICE E - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN05
COM (TA1/TA2/TA3/TA4/TA5)
152
TA1) AN05) Estratégia de Carteira
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_Obj) Determinar qual é o negócio da empresa
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
AN05_Ins3) Exigências de Estratégia para Empresas Diferentes (ANEXO S),
O Plano Estratégico (Figura 11)
TA5)
AN05_Res) Visualizar as AEN e suas oportunidade diferentes em termos de crescimento e rentabilidade
TA1)
AN05_AT01) Especificar os tipos de Áreas estratégicas de negócio em que a empresa pretende operar
no futuro
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT01_Obj) Determinar os quatro componentes da Estratégia de carteiras
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT01_Res) Estruturas a Estratégia de Carteiras de acordo com quatro componentes (vetor de
crescimento, vantagem competitiva, sinergias, flexibilidade estratégica)
TA1) AN05_AT01.1) Determinar o vetor de crescimento geográfico
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN05_AT01.1_Obj) Específica a direção na qual a empresa pretende desenvolver sua carteira
TA4) AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT01.1_Res) O melhor direcionamento para sua carteira
TA1)
AN05_AT01.1.1) Definir qual a penetração de mercado
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT01.1.1_Obj) Direcionar o crescimento por meio do aumento da participação no mercado para
os produtos e mercados Já existentes
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT01.1.1_Res) Aumento da participação de mercados
TA1)
AN05_AT01.1.2) Definir o desenvolvimento de mercados
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT01.1.2_Obj) Buscar novas missões para os produtos da empresa
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT01.1.2_Res) Melhores missões de acordo com os produtos da empresa
TA1)
AN05_AT01.1.3) Desenvolver novos
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT01.1.3_Obj) Criar novos produtos para substituir os atuais
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT01.1.3_Res) Substituir os produtos atuais por novos
TA1)
AN05_AT01.1.4) Avaliar a diversificação
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT01.1.4_Obj) Tratar dos novos e produtos e missões
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT01.1.4_Res)Tratar dos novos e produtos e missões adequados ao mercado
TA1)
AN05_AT02) Obter vantagem competitiva
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT02_Obj) Obter vantagem competitiva em suas respectivas Áreas de negócio
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5) AN05_AT02_Res) Obter vantagem competitiva, por exemplo, basear em tecnologia e novas patentes
TA1) AN05_AT03) Avaliar a sinergia que a empresa procurarÁ obter entre suas atividades
TA2) Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3) AN05_AT03_Obj) Avaliar a sinergia que a empresa procurarÁ obter entre suas atividades
TA4) AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
153
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
AN05_Ins3) Exigências de Estratégia para Empresas Diferentes (ANEXO S)
TA5)
AN05_AT03_Res) Avaliar a sinergia, por exemplo, aumentar a capacidade de P&D e tecnologia
TA1)
AN05_AT04) Promover a flexibilidade estratégica
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT04_Obj) Promover a flexibilidade estratégica da carteira de negócios
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT04_Res) Maior flexibilidade estratégica da carteira de negócios de duas maneiras
AN05_AT04.01/AT04.02
TA1)
AN05_AT04.1) Diversificação do alcance geográfico da empresa
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT04.1_Obj) Para que uma mudança surpreendente em qualquer uma das Áreas das AENs nÃo
produza um impacto que abale seriamente o desempenho da empresa
TA4)
AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT04.1_Res) As mudanças em uma AEN não tenha impacto negativo nas outras AENs
AN05_AT04.01/AT04.02
TA1)
AN05_AT04.2) Basear a carteira da empresa em recursos e competências que sejam facilmente
transferíveis entre as Áreas estratégicas de negócio
TA2)
Pessoas que pertencem ao grupo de trabalho responsável pela Estratégia de Carteira
TA3)
AN05_AT04.2_Obj) Possuir uma carteira de negócios que possa ser atendida por um sistema comum de
produção
TA4) AN05_Ins1) Componentes do Vetor de Crescimento (ANEXO Q)
AN05_Ins2) Dimensões do Vetor de Crescimento Geográfico (ANEXO R)
TA5)
AN05_AT04.2_Res) Menor vulnerabilidade a surpresas estratégicas do que uma carteira que exija
recursos de produção especiais e intransferíveis entre as Áreas da empresa
154
APÊNDICE F - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN06
COM (TA1/TA2/TA3/TA4/TA5)
155
TA1) AN06) Postura de Competição
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_Obj) Especifica onde a empresa deseja operar
TA4)
AN06_Ins01) Fatores de Estratégia Competitiva. (ANEXO T)
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
Matriz BCG,
AN06_Ins4) Ciclo de Ação no Desenvolvimento Estratégico (ANEXO W)
AN06_Ins5) Determinantes da Estratégia (ANEXO X)
AN06_Ins2) Fatores do Perfil de Potencialidades (ANEXO U)
O Plano Estratégico (Figura 11)
TA5) AN06_Res) Otimização de seus objetivos face aos concorrentes
TA1) AN06_AT01) Indentificar as perspectivas de crescimento e rentabilidade
TA2) Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3) AN06_AT01_Obj) Basear-se nas Áreas de negócios dos concorrentes mais bem sucedidos (e não
necessariamente alcançadas pela empresa)
TA4)
AN06_AT01_Inst1) Entrada Res. AN02 (Analise de Competitividade) e AN03 (Analise de Carteira)
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT01_Res) Compor a analise de perspectivas futuras
TA1)
AN06_AT02) Identificar as estratégias de negócios futuras para as Áreas de negócio
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT02_Obj) Focalizar a atenção em estratégias que tenham êxito no futuro e nÃo na Estratégia
tradicional da empresa
TA4)
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
PIMSs (Profit Impact of Market Strategy)
AN02_AT06/AT07_Ins1) Entrada Res AN2_AT5 (Analise de segmentação)
Analise de Concorrentes
TA5)
AN06_AT02_Res) Melhores estratégias para futuro baseadas nos históricos das AENs
TA1)
AN06_AT03) Indentificar a postura atual da empresa
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT03_Obj) Identificar a postura atual da empresa frente ao mercado
TA4)
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT03_Res) Dar a administração uma visão não viesada do que está por vir
TA1)
AN06_AT04) Identificar os objetivos da empresa para o futuro
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT04_Obj) Basear-se na postura atual para Identificar os objetivos para o futuro
TA4)
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT04_Res) Dar a administração uma visão não viesada do que está por vir
TA1)
AN06_AT05) Determinar a Atratividade da AEN
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT05_Obj) Determinar o quanto atraente a Área de negócios serÁ para empresa em termos de
sua capacidade de satisfazer seus objetivos
TA4)
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
AN06_AT05_Ins1) Entrada dos Res AN06_AT01/AT04
TA5)
AN06_AT05_Res) Determinar a atratividade das AENs
TA1)
AN06_AT06) Determinar a Postura de Competição
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT06_Obj) Comparar as estratégias para o futuro com as anteriores
TA4)
AN06_AT06_Ins1) Entrada Res AN06_AT02/AT03
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
Matriz BCG
TA5)
AN06_AT06_Res) Determinar o quão bem sucedida ela tenderá a ser se persistir em usar a mesma
estratégia e as mesmas potencialidades.
TA1) AN06_AT07) Determinar a Postura Preferida
TA2) Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3) AN06_AT07_Obj) Decidir quanto a postura de competiÇão que a empresa tenderÁ adotar na Área de
negócio
TA4)
AN06_AT07_Ins1) Entrada Res AN06_AT05/AT06
156
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT07_Res) Compor a Postura Preferida de Competição
TA1)
AN06_AT08) Escolher a estratégia preferida
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT08_Obj) Determinar a Estratégia pela qual a empresa alcançará a postura preferida
TA4)
AN06_AT08_Ins1) Entrada Res AN06_AT07,
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT08_Res) Comparação das estratégias anteriores com as estratégias bem sucedidas para
determinar aquela que tenha êxito e envolva a menor mudança possível com menor investimento
TA1)
AN06_AT09) Desenvolver as novas potencialidades
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT09_Obj) Promover as mudanças necessÁrias nas Áreas de marketing, administração e
capacidades da empresa
TA4)
AN06_AT09_Ins1) Entrada Res AN06_AT08,
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT09_Res) Adequar as Áreas de marketing, administração e capacidades da empresa
TA1)
AN06_AT10) Levantar o Investimento Estratégico
TA2)
Pessoas pertencentes ao grupo de Estratégia Competitiva
TA3)
AN06_AT10_Obj) Determinar o investimento estratégico que precisarÁ ser feito para alterar a
Estratégia atual, quanto ao desenvolvimento de potencialidades, adquirir novas instalações e os equipamentos
necessários
TA4)
AN06_AT10_Ins1) Entrada Res AN06_AT09
AN06_Ins3) Analise de Postura de Competição (ANEXO V)
TA5)
AN06_AT10_Res) Estimar o montante do investimento estratégico
157
APÊNDICE G - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AN07/AN08/AN09 COM (TA1/TA2/TA3/TA4/TA5)
158
TA1) AN07) Estratégias de Tecnologia
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Estratégia de Tecnologia
TA3)
AN07_Obj) Assegurar que a atividade de P&D seja coerente com as suas estratégias de carteira e
competição
TA4)
AN07_Ins1) Entrada Res AN5(Estratégia de Carteira)/AN6(Estratégia de Competição)
O Plano Estratégico (Figura 11)
TA5) AN07_Res) Coerência entre P&D, estratégias de carteira e competição
TA1) AN08) Estratégia Social
TA2) Pessoas que fazem parte do grupo de especialistas em Estratégia Social
TA3) AN08_Obj) Garantir que a empresa seja sensível as perspectivas sócio-político-culturais nas suas AENs
TA4) O Plano Estratégico (Figura 11)
TA5) AN08_Res) Melhor trato com à s perspectivas sócio-político-culturais entre empresa e sociedade
TA1) AN09)Estratégia Administrativa
TA2) Pessoas que fazem parte do grupo de Estratégia Administrativa
TA3) AN09_Obj) Responsável pela produção de resultados estratégicos
TA4) AN09_Ins1) Entrada Res AN05(Estratégia de Carteira)/ AN06(Postura de Competição)/
AN07(Estratégia Tecnológica)/ AN08(Estratégia Social)
O Plano Estratégico (Figura 11)
TA5)
AN09_Res1) Gestão por resultados
AN09_Res2) Processar as ações organizacionais,AN09_Res3) Escolher o que fazer e quem fará¡
AN09_Res4) Gestão do processo de implantação de estratégias e potencialidades
159
APÊNDICE H - REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AN10
/AN11 COM (TA1/TA2/TA3/TA4/TA5)
160
TA1) AN10) Elaborar o orçamento estratégico
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de orçamento estratégico
TA3)
AN10_Obj) Separar o orçamento estratégico do orçamento de Operações
TA4)
AN10_Ins1) Orçamento Dualista (ANEXO Y)
AN10_Ins2) Sistema Dualista (ANEXO Z)
AN10_Ins3) Entrada dos Res. AN5/AN6/AN7/AN8/AN9
TA5) AN10_Res) Reduzir a interferência entre atividades empreendedoriais e competitivas
TA1) AN10_AT01) Investimento no aprimoramento da postura competitiva
TA2) Pessoas que fazem parte do grupo de orçamento estratégico
TA3) AN10_AT01_Obj) Investimento no aprimoramento da postura competitiva nas atuais AENs
TA4) AN10_Ins1) Orçamento Dualista (ANEXO Y)
AN10_Ins2) Sistema Dualista (ANEXO Z)
TA5)
AN10_AT01_Res) Melhor postura competitiva por meio de orçamento por AENs, por exemplo,
desenvolvimento de produtos e mercados.
TA1)
AN10_AT02) Adicionar AENs afins por meios de expansão geográfica
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de orçamento estratégico
TA3)
AN10_AT02_Obj) Adicionar AENs de acordo com a expansão geográfica
TA4)
AN10_Ins1) Orçamento Dualista (ANEXO Y)
AN10_Ins2) Sistema Dualista (ANEXO Z)
TA5)
AN10_AT02_Res) Novas AENs para atender a expansão geográfica
TA1)
AN10_AT03) Adicionar novas AENs
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de orçamento estratégico
TA3)
AN10_AT03_Obj) Adicionar novas AENs e liquidar AENs indesejáveis
TA4)
AN10_Ins1) Orçamento Dualista (ANEXO Y)
AN10_Ins2) Sistema Dualista (ANEXO Z)
TA5)
AN10_AT03_Res) Organizar as AENs de acordo com o Orçamento Estratégico
TA1) AN11) Estratégia de Financiamento
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Estratégia de financiamento
TA3)
AN11_Obj) Estratégia de Financiamento especificará as regras e os meios pelos quais a empresa
procurará financiar seu crescimento e sua expansão.
TA4)
AN11_Ins1) Entrada Res AN10/AN9
TA5)
AN11_Res) Financiar seu crescimento e sua expansão
TA1)
AN11_AT01) Dividir o fluxo de entrada de caixa
TA2)
Pessoas que fazem parte do grupo de Estratégia de financiamento
TA3)
AN11_AT01_Obj) Fluxo independente entre pagamento de dividendos e re-investimento
TA4)
AN11_AT01_Ins1) Fluxo de Caixa
TA5)
AN11_AT01_Res) Controlar independentemente os fluxos de caixa entre pagamento de dividendos e re-
investimento
161
APÊNDICE I - Nível social da teoria da atividade (TA2/TA6/TA7/TA8)
162
TA2) Sujeito TA6) Comunidade TA7) Regras TA8) Divisão do
Trabalho
Especialistas em
Segmentação
Estratégica
Grupo de Segmentação
Estratégica
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas pertencentes ao
grupo de P&D
Grupo de P&D Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que participam
do grupo de Operações
Grupo de Operações Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de Marketing
Grupo de Marketing Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de Adm. e
Finanças
Grupo de Adm. e Finanças Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas pertencentes ao
grupo de Estratégia
Competitiva
Grupo de Estratégia
Competitiva
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que pertencem
ao grupo de trabalho
responsável pela
Estratégia de Carteira
Grupo Trabalho Estratégia
de Carteira
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de Estratégia
de Tecnologia
Grupo Estratégia de
Tecnologia
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de especialistas
em Estratégia Social
Grupo Estratégia Social Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de Estratégia
Administrativa
Grupo de trabalho em
Estratégia Administrativa
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de orçamento
estratégico
Grupo de Orçamento
Estratégico
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas que fazem parte
do grupo de estratégia de
financiamento
Grupo de Estratégia de
Financiamento
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
Pessoas responsáveis
fazem parte do Grupo de
definição de obj. longo
prazo
Grupo de definição de
objetivos de longo prazo
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
pessoas que fazem parte
do grupo de análise de
sinergia e estrutura
Grupo de analise de
sinergia e estrutura
Espaço para definição de regras
relativos ao sujeito que pertence
à comunidade.
Coordenador
E/Ou
Coordenados
163
APÊNDICE J - Identificar o objeto ou objetivo para as atividades de interesse
164
Atividades Objetivos
AN01_AT01) Manter o crescimento
das vendas
AN01_AT01_Obj) Conservar sua participação de mercado
AN02) Analise de Competitividade AN02_Obj) Avaliar a capacidade da empresa para alcançar seus
objetivos sem alterar sua posição corrente em termos de produtos e
mercados
AN02_AT02) Elaborar a Previsão
Extrapolada do desempenho futuro
AN02_AT02_Obj) Compor a previsão extrapolada como parte da
analise de competitividade
AN01_AT02) Aumentar a
participação de mercado
AN01_AT02_Obj) Elevar a eficiência relativa de empresa
AN01_AT03) Aumentar os lucros AN01_AT03_Obj) Proporcionar Recursos para re-investimento
AN01) Objetivos de Longo Prazo AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo
AN01_AT05) Acrescer Novas
Linhas e Novos Produtos
AN01_AT05_Obj) Maiores opções de produtos
AN01_AT06) Aumentar o número de
clientes
AN01_AT06_Obj) Aumentar o número de clientes
AN04_AT02) Avaliar os pontos
fortes e fracos segundo um
determinado padrão de competências
e recursos. Organizar em áreas
funcionais
AN04_AT02_Obj) Levar a identificação de deficiências, nas
competências e nos recursos da empresa. Corrigir as deficiências sem
que haja diversificação
AN02_AT05) Segmentar o ambiente
em AENs(Áreas Estratégicas de
Negócios)
AN02_AT05_Obj) Formar as Áreas Estratégicas de Negócio (AENs)
AN02_AT06) Analisar os pontos
fortes e fracos
AN02_AT06_Obj1) Compor e comparar aos perfis dos concorrentes
bem sucedidos para cada centro de lucro,AN02_AT06_Obj2)
Comparar os perfis de potencialidade aos perfis de competitividade
futuras preparadas para cada uma das UENs
AN02_AT09.1) Fatores Limitadores
- estimar os recursos disponíveis
AN02_AT09.1_Obj) Estimar a capacidade de capital próprio
disponível
AN02_AT09.2) Indicar os Fatores
Limitadores
AN02_AT09.2_Obj) Indicar os recursos específicos que se tornarão
fatores limitadores da atividade estratégica
AN02_AT13) Estimar a necessidade
de Recursos para Competitividade
AN02_AT13_Obj) Representa os custos com recursos financeiros,
humanos, operacionais necessários para uma melhoria do
comportamento da empresa face aos concorrentes
AN07) Estratégias de Tecnologia AN07_Obj) Assegurar que a atividade de P&D seja coerente com as
suas estratégias de carteira e competição
AN04) Analise de Sinergia e
Estrutura
AN04_Obj) Medir os efeitos conjuntos entre produtos ou mercados
AN04_AT02.1) Definir Atividades
de Pesquisa e Desenvolvimento
AN04_AT02.1_Obj) Abrange todo o processo de criação de um
produto vendável
AN04_AT02.2) Definir as Operações AN04_AT02.2_Obj) Definir as operações por produto
AN04_AT02.2.1) Obter as matérias-
primas ou recursos
AN04_AT02.2.1_Obj) Obter as matérias-primas ou recursos por
produto
AN04_AT02.3) Definir as ações de
Marketing
AN04_AT02.3_Obj) Criar um clima de aceitação para o produto
AN04_AT02.3.1) Criar as
campanhas de Propaganda
AN04_AT02.3.1_Obj) Criar as campanhas de Propaganda por produto
AN04_AT02.3.2) Criar as
Promoções de Vendas
AN04_AT02.3.2_Obj) Criar as Promoções de Vendas por produto
AN04_AT02.4) Definir a
administração e as finanças
AN04_AT02.4_Obj) Definir a administração e as finanças com
relação ao seu ambiente
AN04_AT02.4.1) Relacionar a
empresa ao ambiente(alocação de
recursos, aquisição de novas posições
de produto e mercado, obtenção dos
recursos financeiros e relações
públicas)
AN04_AT02.4.1_Obj) Melhor Relacionamento da empresa com o
ambiente
165
AN04_AT02.4.3) Apoiar as áreas
funcionais (contabilidade, relações
industriais, treinamento)
AN04_AT02.4.3_Obj) Prestar serviços de apoio às àreas funcionais
AN06) Postura de Competição AN06_Obj) Especifica onde a empresa deseja operar
AN06_AT03) Identificar a postura
atual da empresa
AN06_AT03_Obj) Identificar a postura atual da empresa frente ao
mercado
AN06_AT04) Identificar os objetivos
da empresa para o futuro
AN06_AT04_Obj) Basear-se na postura atual para Identificar os
objetivos para o futuro
AN06_AT06) Determinar a Postura
de Competição
AN06_AT06_Obj) Comparar as estratégias para o futuro com as
anteriores
AN06_AT10) Levantar o
Investimento Estratégico
AN06_AT10_Obj) Determinar o investimento estratégico que
precisará ser feito para alterar a estratégia atual, quanto ao
desenvolvimento de potencialidades, adquirir novas instalações e os
equipamentos necessários
AN09)Estratégia Administrativa AN09_Obj) Responsável pela produção de resultados estratégicos
AN10) Elaborar o orçamento
estratégico
AN10_Obj) Separar o orçamento estratégico do orçaamento de
operações
166
APÊNDICE K - Identificar os sujeitos que participam das atividades de interesse
167
Atividade Sujeito
AN01_AT01) Manter o crescimento
das vendas
Superintendente Geral
Gerente Administrativo e Financeiro
AN02) Analise de Competitividade Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN02_AT02) Elaborar a Previsão
Extrapolada do desempenho futuro
Gerente de Filial 02
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN01_AT02) Aumentar a
participação de mercado
Superintendente Geral
Gerente Administrativo e Financeiro
AN01_AT03) Aumentar os lucros Superintendente Geral
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 03
Gerente de Filial 04
AN01)Objetivos de Longo Prazo Superintendente Geral
Analista de Sistemas
Gerente Administrativo e Financeiro
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
AN01_AT05) Acrescer Novas
Linhas e Novos Produtos
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Superintendente Geral
Gerentes do Departamento Acadêmico
AN01_AT06) Aumentar o número
de clientes
Gerente Administrativo e Financeiro
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04,Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN04_AT02) Avaliar os pontos
fortes e fracos segundo um
determinado padrão de competências
e recursos. Organizar em áreas
funcionais
Analista de Sistemas
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN02_AT05) Segmentar o ambiente
em AENs (Áreas Estratégicas de
Negócios)
Superintendente Geral
Coordenador de tecnologia em aprendizado
AN02_AT06) Analisar os pontos
fortes e fracos
Gerente Administrativo e Financeiro
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN02_AT09.1) Fatores Limitadores
- estimar os recursos disponíveis
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
AN02_AT09.2) Indicar os Fatores
Limitadores
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
AN02_AT13) Estimar a necessidade
de Recursos para Competitividade
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente Administrativo e Financeiro
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
168
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN07) Estratégias de Tecnologia Analista de Sistemas
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Superintendente Geral
AN04) Analise de Sinergia e
Estrutura
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente Administrativo e Financeiro
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
Analista de Sistemas
AN04_AT02.1)Definir Atividades de
Pesquisa e Desenvolvimento
Analista de Sistemas
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN04_AT02.2) Definir as Operações
Analista de Sistemas
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN04_AT02.2.1) Obter as matérias-
primas ou recursos
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
Analista de Sistemas
AN04_AT02.3) Definir as ações de
Marketing
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
Analista de Sistemas
AN04_AT02.3.1) Criar as
campanhas de Propaganda
Segmento Marketing e Propaganda
Superintendente Geral
AN04_AT02.3.2) Criar as
Promoções de Vendas
Superintendente Geral
Segmento Marketing e Propaganda
AN04_AT02.4) Definir a
administração e as finanças
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
Analista de Sistemas
Coordenador de tecnologia em aprendizado
AN04_AT02.4.1) Relacionar a
empresa ao ambiente (alocação de
recursos, aquisição de novas posições
de produto e mercado, obtenção dos
recursos financeiros e relações
públicas)
Analista de Sistemas
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
AN04_AT02.4.3) Apoiar as áreas
funcionais (contabilidade, relações
industriais, treinamento)
Analista de Sistemas
Coordenador de tecnologia em aprendizado
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN06) Postura de Competição Analista de Sistemas
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN06_AT03) Identificar a postura
atual da empresa
Analista de Sistemas
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
169
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN06_AT04) Identificar os objetivos
da empresa para o futuro
Analista de Sistemas
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
AN06_AT06) Determinar a Postura
de Competição
Analista de Sistemas
Gerente do Dpto Acadêmico
Superintendente Geral
Analista de Sistemas
Gerente de Filial 02
Gerente de Filial 04
Gerente de Filial 03
AN06_AT10) Levantar o
Investimento Estratégico
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
AN09) Estratégia Administrativa Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
AN10) Elaborar o orçamento
estratégico
Gerente Administrativo e Financeiro
Superintendente Geral
170
APÊNDICE L - Identificar os instrumentos utilizados pelos sujeitos
171
Sujeito Instrumentos
Superintendente
Geral
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
PIMSs (Profit Impact of Market Strategy),
Relatório do número de clientes diários,
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento) Analise por produto S(receitas anuais) -
O(custos operacionais / I(custo desenvolvimento),
Sinal Gerador Externo
Gerente
Administrativo e
Financeiro
AN02_Ins1) Fluxo de decisão da análise de competitividade (ANEXO F),
AN04_Ins1) Tabela de Sinergia Funcional entre Setores Industriais (ANEXO N),
AN10_Ins1) Orçamento Dualista (ANEXO Y)
AN10_Ins2) Sistema Dualista (ANEXO Z),
Capacidade de Endividamento,
Competências da adm. geral,
Estimativa do Capital Próprio,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
ROI (Taxa de Retorno Sobre Investimento) Analise por produto S(receitas anuais) -
O(custos operacionais / I(custo desenvolvimento)
Gerente de Filial GC AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerente de Filial
MM
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A)
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerente de Filial GV AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
Fluxo de Caixa,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerentes do
Departamento
Acadêmico
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
Competências da adm. geral,
O Plano Estratégico (Fluxo do proc. de plan. estrat. pg165),
Relatório do número de clientes diários
Gerente do Dpto
Acadêmico
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins3) Hierarquia de Influências Não-Econômicas Geradas Internamente
(ANEXO C),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos
Coordenador de
tecnologia em
aprendizado
AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins4) Hierarquia Geral dos Objetivos (ANEXO D),
AN04_AT02.1_ecIns1) Pesquisa em conjunto com as demais unidades no Brasil,
AN04_AT02.1_ecIns2) Pesquisa em sites, revistas, seminários em tecnologia para o
aprendizado,
AN04_AT02.2_ecIns1) Estudo de viabilidade,
AN04_Ins2) Mensuração da Sinergia de uma Nova combinação de Produto e Mercado
(ANEXO O),
172
AN06_Ins01) Fatores de Estratégia Competitiva. (ANEXO T),
AN06_Ins3) Análise de Postura de Competição (ANEXO V),
Sinal Gerador Externo
Segmento Marketing
e Propaganda
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
AN04_AT02.1_ecIns1) Pesquisa em conjunto com as demais unidades no Brasil,
AN04_AT02.3_ecIns1) Estudo das empresas de propaganda e marketing,
AN04_Ins2) Mensuração da Sinergia de uma Nova combinação de Produto e Mercado
(ANEXO O),
AN06_Ins01) Fatores de Estratégia Competitiva. (ANEXO T),
AN06_Ins3) Análise de Postura de Competição (ANEXO V),
Sinal Gerador Externo
Analista de Sistemas AN01_Ins1) Hierarquia do Objetivo de Longo Prazo (ANEXO A),
AN01_Ins5) Processo de Formulação de Objetivos,
AN04_AT02.1_ecIns1) Pesquisa em conjunto com as demais unidades no Brasil,
AN04_AT02.1_ecIns2) Pesquisa em sites, revistas, seminários em tecnologia para o
aprendizado,
AN04_AT02.2_ecIns1) Estudo de viabilidade,
AN04_Ins1) Tabela de Sinergia Funcional entre Setores Industriais (ANEXO N),
AN04_Ins2) Mensuração da Sinergia de uma Nova combinação de Produto e Mercado
(ANEXO O),
Relatório do número de clientes diários,
Sinal Gerador Externo
Técnico Estúdio AN04_AT02.1_ecIns2) Pesquisa em sites, revistas, seminários em tecnologia para o
aprendizado,
Mão de obra qualificada
173
APÊNDICE M - Identificar os resultados esperados
174
Objetivo Resultado
AN02_AT09.2_Obj) Indicar os recursos
específicos que se tornarão fatores limitadores
da atividade estratégica
AN02_AT09.2_Res) Estimar os fatores limitadores para o
período,
AN02_AT09.2_Res1) Formar as competências para atuar
com a AEN EB
AN01_AT02_Obj) Elevar a eficiência relativa
de empresa
AN01_AT02_Res) Aumentar a participação de mercado
(continua)
AN04_Obj) Medir os efeitos conjuntos entre
produtos ou mercados
AN04_Res) Contribuir para a decisão de ingressar com um
novo produto ou um novo mercado,
AN4_Res1) Analisar o impacto da utilização da Lousa
Interativa, tanto academicamente, como tecnicamente
AN02_AT06_Obj1) Compor e comparar aos
perfis dos concorrentes bem sucedidos para
cada centro de lucro
AN02_AT06_Res1) Compor o perfil de competitividade
AN01_AT05_Obj) Maiores opções de produtos AN01_AT05_Res) Contribuir para o aumento da
competitividade,
AN01_AT05_Res1) Novo curso para alunos na faixa de 6 a
7 anos (TOTs),
AN01_AT05_Res2) Novo curso para alunos de Business
AN01_AT06_Obj) Aumentar o número de
clientes
AN01_AT06_Res) Aumentar o número de clientes no
período em 5% para o semestre
AN02_Obj) Avaliar a capacidade da empresa
para alcançar seus objetivos sem alterar sua
posução corrente em termos de produtos e
mercados
AN02_Res) Evitar altos custos de internacionalização e
diversificação,
AN02_Res1) Área de atuação local em Curitiba com o
principal produto de ensino em inglês
AN04_AT02.3_Obj) Criar um clima de
aceitação para o produto
AN04_AT02.3_Res) Boa aceitação do produto pelo
mercado,
AN04_AT02.3_Res1) Contratar uma empresa de marketing
e propaganda,
AN04_AT02.3_Res1) Contratar uma empresa de
Webdesing para criação de um novo sitio institucional
AN02_AT05_Obj) Formar as Áreas
Estratégicas de Negócio (AENs)
AN02_AT05_Res) Imitar o que tenha tido êxito. Concentrar
nas estratégias de concorrentes tradicionalmente bem
sucedidos,
AN02_Res1) Utilização de tecnologias em sala (Lousa
Interativa EB)
AN06_Obj) Especifica onde a empresa deseja
operar
AN06_Res) Pioneira na utilização da tecnologia de lousas
interativas face aos concorrentes
AN02_AT06_Obj2) Comparar os perfis de
potencialidade aos perfis de competitividade
futuras preparadas para cada uma das UENs
AN02_AT06_Res2) Comparar as potencialidades, a
estratégia competitiva em cada AEN às estratégias futuras
de sucesso, bem como o investimento estratégico em cada
AEN ao investimento estratégico ótimo
AN02_AT09.1_Obj) Estimar a capacidade de
capital próprio disponível
AN02_AT09.1_Res) Estimativa da capacidade de
endividamento
AN07_Obj) Assegurar que a atividade de P&D
seja coerente com as suas estratégias de carteira
e competição
AN07_Res) Coerência entre P&D, estratégias de carteira e
competição
AN04_AT02.3.1_Obj) Criar as campanhas de
Propaganda por produto
AN04_AT02.3.1_Res) Divulgação dos novos métodos de
ensino nas mídias
AN02_AT13_Obj) Representa os custos com
recursos financeiros, humanos, operacionais
necessários para uma melhoria do
comportamento da empresa face aos
concorrentes
AN02_AT13_Res) Levantamento dos gastos com
aperfeiçoamento de produtos e serviços, novos mercados,
instalações novas e mais modernas, mudanças
administrativas e aumento da P&D,
AN02_AT13_Res1) Treinamento do Coordenador de
Tecnologia em Aprendizado,
AN02_AT13_Res2) Adequação de 16 salas para receber as
175
Lousas Interativas,
AN02_AT13_Res3) Treinamento dos funcionários do setor
técnico para dar Suporte a utilização das Lousas Interativas
AN04_AT02.3.2_Obj) Criar as Promoções de
Vendas por produto
AN04_AT02.3.2_Res) Divulgação e apresentação das
lousas interativas para alunos, professores, pai de alunos,
utilização em apresentações culturais
AN04_AT02_Obj) Levar a identificação de
deficiências, nas competências e nos recursos da
empresa. Corrigir as deficiências sem que haja
diversificação
AN04_AT02_Res) Organizar em áreas funcionais,
AN04_AT02_Res1) Criado o Grupo de Tecnologia em
Aprendizado,
AN04_Res2) Criado o setor técnico envolvendo o CPD e o
Estúdio para Staff e suporte a nova tecnologia (continua)
AN04_AT02.1_Obj) Abrange todo o processo
de criação de um produto vendável
AN04_AT02.1_Res) Definir o processo de criação de um
produto vendável,
AN04_AT02.1_Res1) Estudo de viabilidade das tecnologias
eBeam Interactive, Lousa Interativa SMART, Lousa
Interativa ActivBoard
AN04_AT02.2_Obj) Definir as operações por
produto
AN04_AT02.2_Res) Operações por produto aprovadas,
AN04_AT02.2_Res1) Treinamento do Coordenador de
Tecnologia em aprendizado para operacionalizar a Lousa
Interativa,
AN04_AT02.2_Res2) Estudo de viabilidade de implantação
na matriz,
AN04_AT02.2_Res3) Estudo de viabilidade de implantação
na filial 1,
AN04_AT02.2_Res4) Estudo de viabilidade de implantação
na filial 2,
AN04_AT02.2_Res5) Estudo de viabilidade de implantação
na filial 3
AN04_AT02.2.1_Obj) Obter as matérias-primas
ou recursos por produto
AN04_AT02.2.1_Res) Matérias-primas ou recursos por
produto aprovadas,
AN04_AT02.2.1_Res1) Cotação e compra de 6 lousas
interativas para primeira etapa,
AN04_AT02.2.1_Res2) Cotação e compra de 6 micro-
computadores e projetores para uso com as lousas
interativas
AN04_AT02.4_Obj) Definir a admnistração e
as finanças com relação ao seu ambiente
AN04_AT02.4_Res) Adequação do Setor Técnico e do
Setor Acadêmico para suporte e utilização das Lousas
Interativas
AN04_AT02.4.1_Obj) Melhor Relacionamento
da empresa com o ambiente
AN04_AT02.4.1_Res) Determinação do padrão geral de
relações entre a empresa e seu ambiente
AN04_AT02.4.3_Obj) Prestar serviços de apoio
às áreas funcionais
AN04_AT02.4.3_Res Envolvimento do Setor Técnico
(implantação e suporte das lousas interativas) Setor
Acadêmico (Utilização dos recursos e criação de material de
apoio)
AN06_AT03_Obj) Identificar a postura atual da
empresa frente ao mercado
AN06_AT03_Res) Identificou-se a necessidade de
melhores e mais modernos recursos didáticos
AN06_AT04_Obj) Basear-se na postura atual
para Identificar os objetivos para o futuro
AN06_AT04_Res) Instalar em todas as salas de aulas as
lousas interativas
AN06_AT06_Obj) Comparar as estratégias para
o futuro com as anteriores
AN06_AT06_Res) Determinar o quão bem sucedida ela
tenderá a ser se persistir em usar a mesma estratégia e as
mesmas potencialidades.,
AN06_AT06_Res1) O histório aponta para um crescimento
tecnológico em 94 foi lançado o selfaccess (computadores
com exercícios para aprimoramento do aprendizado) em
DOS,
AN06_AT06_Res2) Em 96 foi disponilizado o acesso a
internet aos alunos e professores,
AN06_AT06_Res2) Em 98 foram trocadas as máquinas do
selfaccess para suporte a novos títulos e aplicações gráficas
(windows)
176
AN06_AT10_Obj) Determinar o investimento
estratégico que precisará ser feito para alterar a
estratégia atual, quanto ao desenvolvimento de
potencialidades, adquirir novas instalações e os
equipamentos necessários
AN06_AT10_Res) Levantadas as verbas necessárias para a
conclusão do projeto como um todo
AN09_Obj) Responsável pela produção de
resultados estratégicos
AN09_Res1) Gestão por resultados,
AN09_Res2) Processar as ações organizacionais,
AN09_Res3) Escolher o que fazer e quem fará
AN10_Obj) Separar o orçamento estratégico do
orçamento de operações
AN10_Res) Reduzir a interferência entre atividades
empreendedoriais e competitivas (continua)
AN01_Obj) Definir Objetivos de Longo Prazo AN01_Res) Medir as características da empresa que
contribuem para a rentabilidade de longo prazo,
AN01_Res1) Fundada em 1942 o desafio é estar na
vanguarda com novas metodologias e recursos para o ensino
da lingua inglesa
AN01_AT01_Obj) Conservar sua participação
de mercado
AN01_AT01_Res) Pelo menos manter o ritmo da indústria
AN02_AT02_Obj) Compor a previsão
extrapolada como parte da analise de
competitividade
AN02_AT02_Res) Previsão Extrapolada para o Futuro,
AN02_AT02_Res1) Definir novos campos de atuação,
exemplo, novos convênios com colégios e empresas
AN01_AT03_Obj) Proporcionar Recursos para
re-investimento
AN01_AT03_Res) Aumentar a lucratividade no período,
AN01_AT03_Res1) Depende dos resultados das atv
AN01_AT05/AT06
177
ANEXOS
178
ANEXO A – Hierarquia do objetivo de longo prazo
Fonte: ANSOFF (1990, p. 60).
ANEXO B – Hierarquia do objetivo de flexibilidade
Fonte: ANSOFF (1990, p. 63).
179
ANEXO C – Hierarquia de influências não-econômicas geradas internamente
Fonte: ANSOFF (1990, p. 68).
ANEXO D – Hierarquia geral de objetivos
Fonte: ANSOFF (1990, p. 69).
180
ANEXO E – Processo de formulação de objetivos
Fonte: ANSOFF (1990, p. 71).
181
ANEXO F – Fluxo de decisão na análise de competitividade
Fonte: ANSOFF (1990, p. 121).
182
ANEXO G – Esquema de análise do potencial futuro de AENs
Fonte: ANSOFF (1990, p. 125).
183
ANEXO H – Decomposição do hiato de vendas
Fonte: ANSOFF (1990, p. 127).
ANEXO I – Fluxo de decisão na análise de carteiras
Fonte: ANSOFF (1990, p. 132).
184
ANEXO J – Avaliação ilustrativa de indústrias selecionadas (objetivos)
Fonte: ANSOFF (1990, p. 136).
ANEXO K – Avaliação ilustrativa de indústrias selecionadas (sinergia)
185
Fonte: ANSOFF (1990, p. 137).
ANEXO L – Variantes da decisão de diversificação/internacionalização
Fonte: ANSOFF (1990, p. 139).
ANEXO M – Fluxo de decisão na análise de carteiras
Fonte: ANSOFF (1990, p. 132).
186
ANEXO N – Sinergia funcional entre setores industriais
Fonte: ANSOFF (1990, p. 77).
ANEXO O – Mensuração da sinergia de uma nova combinação de produto e mercado
Fonte: ANSOFF (1990, p. 82).
187
ANEXO P – Lista de verificação para perfis de competitividade e potencialidades
Fonte: ANSOFF (1990, p. 88).
ANEXO Q – Componentes do vetor de crescimento
Fonte: ANSOFF (1990, p. 101).
188
ANEXO R – Dimensões do vetor de crescimento geográfico
Fonte: ANSOFF (1990, p. 101).
ANEXO S – Exigências de estratégias para empresas diferentes
Fonte: ANSOFF (1990, p. 105).
189
ANEXO T – Fatores de estratégia competitiva
Fonte: ANSOFF (1990, p. 155).
ANEXO U – Fatores do perfil de potencialidades
Fonte: ANSOFF (1990, p. 157).
190
ANEXO V – Análise de postura de competição
Fonte: ANSOFF (1990, p. 159).
ANEXO W – Ciclo de ação no desenvolvimento estratégico
Fonte: ANSOFF (1990, p. 161).
191
ANEXO X – Determinantes da estratégia
Fonte: ANSOFF (1990, p. 162).
ANEXO Y – Orçamento dualista
Fonte: ANSOFF (1990, p. 205).
192
ANEXO Z – O sistema dualista
Fonte: ANSOFF (1990, p. 207).
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