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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
SIMONE CRISTINA SILVA MORAES
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE UM
AGLOMERADO PRODUTIVO PELO VIÉS DO
EMPREENDEDORISMO: UMA PROPOSTA
METODOLÓGICA
PONTA GROSSA
JULHO - 2008
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
SIMONE CRISTINA SILVA MORAES
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE UM
AGLOMERADO PRODUTIVO PELO VIÉS DO
EMPREENDEDORISMO: UMA PROPOSTA
METODOLÓGICA
Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração: Gestão Industrial, do
Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação,
do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Luis Maurício Resende, Dr.
PONTA GROSSA
JULHO – 2008
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha querida filha
Gabriella Cristina, pelo incentivo, amor,
companheirismo e amizade, pois através
de seu apoio e compreensão, consegui
superar algumas barreiras ao longo da
jornada: minha eterna gratidão.
AGRADECIMENTOS
Ao meu Querido Deus, pela força, ânimo e sabedoria que a cada momento
precisei na direção dos meus objetivos. Por me proporcionar a cada dia, uma luz em
meus passos.
Ao meu orientador e amigo, Prof. Dr. Luis Maurício Resende pela amizade e
apoio no transcorrer da pesquisa. Por ter sido uma pessoa que através de sua
percepção e visão humanística, confiou no meu trabalho, incentivando-me a cada
passo na consecução do mesmo.
A minha fantástica família, que apesar de distante, sempre me incentivou a
caminhar cada vez mais firme nas minhas conquistas.
A todos os professores e funcionários que nos relacionamos na UTFPR, que
nos proporcionaram oportunidades de crescimento pessoal e profissional em cada
momento em que passamos juntos.
A instituição UTFPR, pelo esforço em proporcionar aos professores da rede
CEFET, através do programa PIQDTEC, uma capacitação melhor de suas
competências para melhor desempenho nas instituições de origem.
Aos meus queridos colegas, pelo grande apoio e amizade que construímos
juntos nesse tempo em que convivemos na UTFPR-PG. Acredito que foi um período
ímpar para o mestrado na Instituição, pois colegas de toda a região do Brasil
puderam estar juntos compartilhando conhecimentos, companheirismo, alegrias e
amizades.
A todos os empresários e colaboradores do setor produtivo que compõem o
Aglomerado de Empresas do Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem
e Logística de Ponta Grossa, pois foram muito solícitos em prestar informações
sobre gestão em suas empresas.
Enfim, a todas as pessoas, que de uma forma ou de outra, contribuíram para a
realização dessa pesquisa. O meu sincero muito obrigada.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Aos líderes empresariais
“A cultura do empreendedorismo inovador ressalta a competitividade entre pessoas
e também entre empresas, mas igualmente ressalta a necessidade imperiosa de
redes de cooperação. Ambas as tendências são necessárias. Devemos
incessantemente procurar a combinação mais virtuosa possível que possa emergir
desta luta. Sem sinergia e cooperação, ficaremos à mercê de um eterno recomeço,
com ações não coordenadas, desperdícios, superposições ociosas e um caótico
salve-se quem puder” (MONTEIRO et al. 2006, p. 69).
Aos líderes e colaboradores nas empresas
“Construímos nossas empresas, queremo-las cada vez maiores e mais prósperas,
mas devemos desejar que nossa prosperidade liberte nossos colaboradores da
pobreza, do medo, da ignorância, auxiliando-os em sua felicidade e bem-estar. Não
os escravizemos às máquinas, pois estas não foram inventadas para a frustração
dos homens, senão para estimulá-los; descansar-lhes os músculos; poupar-lhes as
energias; humanizá-los e enriquecer-lhes a vida” (SPIRANDELI apud HASHIMOTO,
2006, p.257).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
RESUMO
O objetivo desse trabalho foi desenvolver uma metodologia para analisar a
competitividade em aglomerações produtivas pelo viés do empreendedorismo,
utilizando como campo de pesquisa o Setor de Móveis de Metal e Sistema de
Armazenagem e Logística de Ponta Grossa-Pr. Nesse aspecto, foi analisado o perfil
empreendedor de cada empresa na visão dos líderes e dos colaboradores da área
de produção. Sob o prisma dos líderes foram abordados os seguintes itens: o grau
de inovação, cooperação interempresarial e multilateral, estratégia de mercado,
normatização, interação com clientes e fornenedores, comunicação interna, mão-de-
obra, liderança e resiliência organizacional. Sob a ótica dos colaboradores do setor
produtivo foram analisados: motivação, comunicação interna, criatividade, qualidade
de vida no trabalho, relação entre líderes e liderados e resiliência organizacional.
Quanto aos procedimentos metodológicos, a pesquisa classificou-se como indutiva,
aplicada e quantitativa. O método do procedimento aplicado foi o levantamento
(Survey). A coleta de dados foi realizada in loco, com 15 proprietários ou sócios-
gerentes, assim como 251 colaboradores do setor produtivo distribuídos
proporcionalmente nas 15 empresas. O instrumento utilizado na coleta de dados foi
um formulário e um questionário contendo perguntas estruturadas e fechadas,
criando-se assim, um modelo para analisar gestão intraempreendedora em
aglomerações produtivas. Os principais resultados apontaram que o aglomerado
produtivo se caracteriza com um perfil empreendedor moderado, apesar de em
todos os atributos de competitividade analisados necessitarem de estratégias que
envolvam ações estruturantes mais agressivas, duradouras, concorrenciais e
sustentáveis. Percebeu-se também que está faltando mais visão holística e
sistêmica, dentre outros fatores, por parte das lideranças empresariais para que
possam implementar essas estratégias.
Palavras-chave: Intraempreendedorismo; aglomerações produtivas; competitividade
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
ABSTRACT
The objective of this work was to develop a methodology to analyze the
competitiveness of Productive Clusters by the bias of entrepreneurship, searching on
the Metal Furniture and Storage System and Logistics industries in Ponta Grossa,
Paraná State, in Brazil. In this aspect, the enterprising profile of each company was
analyzed in the vision of the leaders and collaborators in the production area. Under
the prism of the leaders, the following items were analyzed: the degree of innovation,
multilateral cooperation, market strategy, standardization, interaction with customers
and suppliers, internal communication, workforce, leadership and organizational
resilience. And from the employees’ perspective, especially those from the productive
sector, were examined the motivation, the internal communication, the creativity, the
quality of life at work, the relationship with leaders and organizational resilience. For
methodological procedures, the survey is classified as inductive, applied and
quantitative. The method of procedure was the survey. Data collection was
performed in loco, with 15 owners or member-managers, as well as 251 employees
from the productive sector distributed proportionately in 15 companies. During the
data collection one questionnaire and application form containing were used
structured questions, creating a model to analyze the entrepreneur within company
management in the productive clusters. The main results showed that the productive
cluster is characterized with a moderate entrepreneur profile, despite of all the
attributes of competitiveness examined needed for strategies that involve more
aggressive, durable, competitive and sustainable structuring actions. It was noticed
that the holistic and systemic vision is missing, among other factors, by the business
leaders, so that those strategies could be implemented.
Keywords: Entrepreneurship, Productive Clusters, Competitiveness.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de parceria de empresa empreendedora .....................................28
Figura 2- Intensidade e número de empresas onde a inovação é vista como algo
abrangente, envolvendo todos os setores..........................................................63
Figura 3- Intensidade e número de empresas onde se procura desenvolver novos
produtos a seus clientes.....................................................................................
64
Figura 4- Intensidade e número de empresas onde existe uma cooperação entre as
mesmas, complementando a atividade de inovação..........................................67
Figura 5- Intensidade e número de empresas onde existe parcerias externas com
fornecedores, clientes, consultores, universidades, agencias de fomento, centro
de pesquisa e outras instituições de apoio.........................................................68
Figura 6- Intensidade e número de empresas onde se gera consistentemente uma
atitude prática de inovação com seus fornecedores, gerando soluções
inovadoras de impacto no mercado ...................................................................70
Figura 7- Intensidade e número de empresas onde há parcerias com fornecedores
especializados de bens e serviços situados na mesma região.........................71
Figura 8- Intensidade e número de empresas onde há fidelização de clientes.........73
Figura 9- Intensidade e número de empresas onde os preços que os clientes estão
em condições de pagar é que define os custos de produção ............................
74
Figura 10- Intensidade e número de empresas onde existe uma política de explorar
mercados além da concorrência ........................................................................75
Figura 11- Intensidade e número de empresas onde se busca diferenciação
(inovação) e baixo custo simultaneamente ........................................................77
Figura 12- Intensidade e número de empresas onde as normas (ISO 9000/2000)
como padrão de qualidade estão sendo utilizadas ............................................78
Figura 13- Intensidade e número de empresas onde existe estratégia de
internacionalização ............................................................................................79
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 14- Intensidade e número de empresas onde se estimula o aperfeiçoamento
contínuo da mão-de-obra nos colaboradores.....................................................80
Figura 15- Intensidade e número de empresas onde está havendo aumento na
contratação de mão-de-obra ao longo dos anos................................................82
Figura 16- Intensidade e número de empresas onde os colaboradores compartilham
informações sobre clientes, fornecedores e tecnologia livremente no ambiente
das empresas.....................................................................................................83
Figura 17- Intensidade e número de empresas onde as decisões são tomadas em
ação conjunta com os colaboradores.................................................................84
Figura 18- Intensidade e número de empresas onde se proporciona buscar
oportunidades e articulações com os colaboradores, até obter informações
relevantes...........................................................................................................91
Figura 19- Intensidade e número de empresas onde se proporcionam condições
para que se manifeste o potencial de liderança nos colaboradores em todos os
setores da empresa ...........................................................................................92
Figura 20- Intensidade e número de empresas onde se proporcionam intercâmbio de
informações entre colaboradores e centros de aprendizagem..........................94
Figura 21- Intensidade e número de empresas onde se promove a capacidade de se
transformar o insucesso numa fonte de aprendizagem .....................................95
Figura 22- Intensidade e número de empresas onde se promove uma cultura de não
evitar as mudanças ............................................................................................
97
Figura 23- Intensidade e número de empresas onde se promovem hábitos de se
escutar os colaboradores insatisfeitos ...............................................................
98
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Número de líderes e colaboradores da produção do Setor de Móveis de
Metal e Sistema de Armazenagem e Logística-PR da Região dos Campos
Gerais –PR.........................................................................................................54
Tabela 2 - Escala de Likert: perfil empreendedor por empresa.................................56
Tabela 3 - Intervalo de pontos: características do perfil empreendedor por empresa
...........................................................................................................................
56
Tabela 4 - Escala de Likert: perfil empreendedor do setor........................................57
Tabela 5 - Intervalo de pontos: características do perfil empreendedor do setor......57
Tabela 6- Resultado do perfil empreendedor do setor sob a ótica das lideranças
empresariais.......................................................................................................61
Tabela 7- Resultado do perfil empreendedor do setor sob a ótica dos colaboradores
...........................................................................................................................62
Tabela 8- Aspecto motivacional dos colaboradores no setor ....................................85
Tabela 9- Aspecto da criatividade dos colaboradores no setor.................................87
Tabela 10- Aspecto qualidade de vida nas empresas do setor.................................89
Tabela 11- Percentual de crescimento, decrescimento ou estagnação do número de
funcionários do setor de 2005 a 2007 ................................................................
96
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APLs
- Arranjos Produtivos Locais
ANPROTEC
-Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores
BNDS
- Banco Nacional de Desenvolvimento Social
CEDESPONTA
- Conselho de Desenvolvimento de Ponta Grossa
IPARDES
- Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social
IPEA
- Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IBIE
- Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo
MPEs
- Micro e pequenas empresas
MPMEs
- Micro, Pequenas e Médias Empresas
SEBRAE
- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEPL
- Secretaria do Estado de Planejamento e Coordenadoria Geral
REDESIST
- Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos Inovativos Locais
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
SUMÁRIO
AGRADECIMENTO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 16
1.1 Contextualização................................................................................................................... 16
1.2 Tema e objeto de estudo....................................................................................................... 18
1.3 Justificativa ............................................................................................................................ 18
1.4 Problema de pesquisa........................................................................................................... 19
1.5 Objetivos................................................................................................................................ 20
1.5.1 Objetivo geral .................................................................................................................20
1.5.2 Objetivos específicos......................................................................................................20
1.6 Organização do estudo ......................................................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 22
2.1 Empreendedorismo corporativo ............................................................................................ 22
2.1.1 Conceituação..................................................................................................................22
2.1.2 Perfil empreendedor nas organizações..........................................................................23
2.1.3 Fator de desenvolvimento ..............................................................................................24
2.2 A empresa empreendedora................................................................................................... 25
2.2.1 Inovação e mudança ......................................................................................................25
2.2.2 Estratégias empresariais de competitividade.................................................................29
2.2.3 Competitividade em aglomerados produtivos ................................................................32
2.3 Liderança e cooperação........................................................................................................ 35
2.3.1 Liderança compartilhada no contexto dos aglomerados produtivos..............................35
2.3.2 Características de cooperação e ação conjunta nos aglomerados produtivos..............36
2.3.3 Correlação da liderança compartilhada e os aglomerados produtivos.........................37
2.4 Produtividade e ambiente empreendedor para os colaboradores ........................................ 40
2.4.1 Motivação .......................................................................................................................41
2.4.2 Criatividade.....................................................................................................................42
2.4.3 Comunicação interna......................................................................................................42
2.4.4 Qualidade de vida no trabalho .......................................................................................43
2.4.5 Resiliência ......................................................................................................................44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 49
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3.1 Classificação da pesquisa..................................................................................................... 49
3.1.1 Método de abordagem ...................................................................................................49
3.1.2 Natureza da pesquisa.....................................................................................................49
3.1.3 Forma da pesquisa.........................................................................................................50
3.1.4 Objeto da pesquisa.........................................................................................................50
3.1.5 Procedimentos técnicos .................................................................................................50
3.2 Delimitação da população e amostra.................................................................................... 51
3.2.1 Amostra do estudo .........................................................................................................52
3.3 Elaboração da metodologia de caracterização do instrumento de pesquisa........................ 55
3.3.1 Estrutura do instrumento de pesquisa............................................................................55
3.4 Validação da metodologia ..................................................................................................... 57
3.5 Tratamento e análise dos dados........................................................................................... 58
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO............................................................. 60
4.1 Caracterização do perfil empreendedor do aglomerado produtivo....................................... 60
4.1.1 Pontuação adquirida sobre o perfil empreendedor do Setor de Móveis de Metal e
Sistema de Armazenagem e Logística de Ponta Grossa-PR ........................................................
60
4.1.2 Inovação .........................................................................................................................63
4.1.3 Relações interempresariais e multilaterais.....................................................................66
4.1.4 Fornecedores .................................................................................................................69
4.1.5 Clientes...........................................................................................................................72
4.1.6 Estratégia de mercado ...................................................................................................75
4.1.7 Normalização..................................................................................................................77
4.1.8 Qualificação da mão-de-obra .........................................................................................80
4.1.9 Comunicação interna......................................................................................................82
4.1.10 Motivação .......................................................................................................................85
4.1.11 Criatividade.....................................................................................................................86
4.1.12 Qualidade de vida no trabalho .......................................................................................89
4.1.13 Relacionamento entre líderes e liderados......................................................................91
4.1.14 Resiliência organizacional..............................................................................................95
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................100
5.1 CONCLUSÕES ................................................................................................................... 100
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.................................................................. 104
REFERÊNCIAS........................................................................................................106
APÊNDICE A – TRABALHOS REFERENTES À DISSERTAÇÃO PUBLICADOS NO
DECORRER DA PESQUISA....................................................................................114
APÊNDICE B – ROTEIRO DO FORMULÁRIO APLICADO AOS EMPRESÁRIOS115
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES..............118
APÊNDICE D – ELABORAÇÃO DO FORMULÁRIO APLICADO AOS LÍDERES
CONSTRUÍDO A PARTIR DO REFERENCIAL TEÓRICO DA PESQUISA.............120
APÊNDICE E – ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS
COLABORADORES CONSTRUÍDO A PARTIR DO REFERENCIAL TEÓRICO DA
PESQUISA...............................................................................................................127
ANEXO A – DOCUMENTO DA UTFPR PARA A APRESENTAÇÃO DA
PESQUISADORA ÀS EMPRESAS ..........................................................................133
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO .................................................................................133
Capítulo 1 Introdução 16
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O aumento da produtividade, da qualidade e da diferenciação ou inovação de
valor na produção de bens e serviços, tornaram-se premissas fundamentais com a
abertura dos mercados. O acirramento da competitividade é fenômeno
compartilhado pelas economias dos países, em especial as chamadas economias
emergentes. Destarte, a competitividade ampliou-se de forma irrestrita a inserção
num contexto econômico cada vez mais globalizado, expondo setores e regiões a
forte concorrência por fatias de mercado, não apenas de mercado externo, mas
também interno (LAGES e TONHOLO, 2006).
Em vista dessa conjuntura, muitos países estão dinamizando e articulando parte
de sua política industrial em aglomerações produtivas. Esses modelos econômicos
apresentam, a princípio, uma possibilidade em impulsionar particularmente micro,
pequenas e médias empresas (MPMEs), tornando-as mais competitivas nos
mercados, quando se propõem a agirem de maneira coordenada e articulada. Para
tanto, percebe-se a necessidade que internamente essas empresas busquem
desenvolver competências e capacidades gerenciais, fundamentais para que
possam agir de maneira integrada e em rede.
Para isso, o fomento da gestão da produção de maneira cooperativa é essencial.
Possibilita dinamizar a relação entre gestão, cooperação e competitividade, de
maneira a assegurar o crescimento da empresa e sua contribuição para a
sustentabilidade regional, derivada da agilidade empreendedora (BASTOS, 2006). É
claro que muito disso dependerá da qualidade das lideranças empresariais e de sua
equipe de colaboradores em relação à competitividade das empresas.
Nesse contexto, uma cultura empreendedora é fundamental. O estímulo ao
empreendedorismo corporativo (intraempreendedorismo), possibilita às empresas
serem mais dinâmicas em seus processos, produtos e serviços, assim como
transforma o ambiente empresarial, impelindo todos à inovação, criatividade, abertos
à mudança, expandindo mercados e assumindo riscos calculáveis, dentre outros
(DORNELAS, 2003). Para Pinchot e Pellman (2004), o intraempreendedorismo é o
Capítulo 1 Introdução 17
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
uso pela empresa, do talento criativo dos líderes e colaboradores para
desenvolverem produtos e serviços inovadores. Segundo Chiavenato (2005), isso
acontece através de uma coleção de competências.
Nas aglomerações produtivas, habilidades intraempreendedores são desafiados
a cada momento através de uma liderança holística e sistêmica impulsionada pela
prática de networking dentro e fora das empresas, consolidada através da
solidariedade e confiança mútua. Percebe-se que esses fatores são fundamentais
no processo de sustentação das empresas. Para Hunter (2006), a liderança não é
sinônima de gerência, mas de influência e nisto está à força de sua atuação. No
entender Chiavenato (2005), essa influência é renovadora, pois o líder atua como
agente de mudança e melhoria contínua.
Condições ambientais para o desenvolvimento do perfil empreendedor dos
colaboradores também é bastante relevante para acelerar a competitividade das
empresas. Algumas empresas já estão sintonizadas de que valorizar seus
colaboradores gera uma questão estratégica de negócio. Portanto, crescimento,
desenvolvimento pessoal e profissional devem ser apoiados como política e prática
organizacional (CHIAVENATO, 2005). Motivação, recompensas e oportunidades
profissionais são extremamente importantes, pois o bom desempenho depende de
quão motivado e valorizado está o colaborador (HUNTER, 2006; LUPPA, 2006).
Aliados a isso, encontram-se a comunicação interna, a criatividade, qualidade de
vida no trabalho e programas de capacitação aos colaboradores, pois esses
impulsionam cada vez mais a serem empreendedores atuantes nas empresas
(SILVEIRA, 2007; GIOVANOMI, 2007; MAXIMIANO, 2006; DRUCKER, 2005).
Um aspecto também extremamente relevante para a competitividade das
empresas é a resiliência organizacional. Para Grotberg (2005, p. 15), a definição de
resiliência na área das ciências humanas é “a capacidade para enfrentar, vencer e
ser fortalecido ou transformado por experiências de adversidades”. Herzog (2007)
afirma que, a crescente ansiedade e inconstância dos mercados é uma das maiores
preocupações dos empresários. Essa situação impõe que os gestores e
colaboradores sejam mais rápidos e objetivos em suas decisões. O atributo de
resiliência tem potencializado as pessoas a serem mais empreendedoras,
favorecendo uma melhor performance na empresa para competir nos mercados.
Capítulo 1 Introdução 18
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Na visão de Hamel (2007), para que as empresas possam sobreviver neste
mundo de tanta turbulência, somente sendo resilientes poderão encarar as
mudanças ocasionadas no cenário de crise. Portanto, Chiavenato (2000) alerta que
a resiliência determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema às pressões
ambientais externas. Quando modelos tradicionais e burocráticos sofrem
resistências ao avanço da inovação e da mudança, a saída nesses casos, não está
em programas de desenvolvimento, mas em esforços de mudanças para ultrapassar
o seu nível de resiliência.
Verifica-se que características empreendedoras no perfil das empresas
envolvendo mudança, inovação, liderança, produtividade dos colaboradores e
resiliência, estão interligadas com os aspectos de competitividade das aglomerações
produtivas. Nessa pesquisa a ênfase no empreendedorismo estará sendo norteada
por todos esses atributos. Na atual conjuntura, procurar habilidades
empreendedoras para o enfrentamento na era da incerteza e da conectividade é
questão de ser visionário. Assim sendo, nota-se que aproveitar todas as
oportunidades para se posicionar com mais eficiência e eficácia nos mercados
flexíveis e arrojados do mundo global, é questão de sustentabilidade diante dos
embates vivenciados nas aglomerações empresariais.
1.2 Tema e objeto de estudo
O tema deste trabalho é a competitividade de aglomerações de empresas. O
objeto de estudo será o desenvolvimento de uma metodologia para avaliar o perfil
empreendedor em aglomerações produtivas e sua devida validação, sendo campo
de pesquisa o Setor de Móveis de Metal e Sistemas de Armazenagem e Logística de
Ponta Grossa, localizada na região dos Campos Gerais, no Estado do Paraná. A
aglomeração é composta por dezoito empresas sendo a maioria é de pequeno porte,
apresentando também em grau menor, empresas de médio porte e uma de grande
porte.
1.3 Justificativa
Em resposta à crescente abertura de mercados que vêm sendo praticados nas
duas últimas décadas, muitos países, tanto industrializados como em fase de
Capítulo 1 Introdução 19
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
industrialização, têm promovido novas formas de desenvolvimento econômico e
social. Dentre essas opções estão os aglomerados produtivos.
A importância do estudo sobre esses aglomerados é relevante pelo fato desse
modelo fornecer um melhor suporte ao crescimento sustentável principalmente às
(MPMEs), fazendo com que elas possam se desenvolver e sobreviver aos embates
da globalização em constante mutação, tornado-as tão eficientes no mercado quanto
qualquer empresa de grande porte.
Portanto, o foco principal da pesquisa foi à busca de uma metodologia capaz de
avaliar condições ambientais para o desenvolvimento das competências dos líderes
empresarias e sua equipe de colaboradores em aglomerações produtivas, e como
essas se relacionam com a competitividade das empresas. Acredita-se que o
diferencial das empresas modernas atualmente está no posicionamento
empreendedor eficiente e eficaz de cada pessoa integrante dos ambientes
organizacionais. Sendo assim, buscou-se analisar um aglomerado produtivo para
validação metodológica.
O setor escolhido é formado em grande parte por pequenas e médias empresas,
gerador de quase 2000 empregos diretos, tem impulsionado o desenvolvimento
econômico na região e possui mais de 50% da produção em beneficiamento de aço
no segmento de sistema de armazenagem no Brasil (IPARDES, 2006b). Portanto,
faz-se necessário um estudo mais aprofundado sobre suas habilidades
empreendedoras em face da atual conjuntura dos mercados. O empreendedorismo
tem a capacidade de impulsionar as empresas a serem mais competitivas,
aumentando a geração de empregos, dinamizando processos e procedimentos
organizacionais, proporcionando assim, maior inovação, qualidade e produtividade
em todas as empresas que compõem a aglomeração.
1.4 Problema de pesquisa
Considerando-se que o Setor de Móveis de Metal e Sistemas de Armazenagem
e Logística de Ponta Grossa /PR, foi identificado como uma aglomeração potencial
pela Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral (SEPL, 2006) e o
Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES, 2006a), e
destacando-se também o fato do setor ser de grande importância para o
Capítulo 1 Introdução 20
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
desenvolvimento econômico no Estado, propõe-se a seguinte pergunta: qual é o
perfil empreendedor desse setor e qual a sua relação com o fator competitividade?
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo geral
Desenvolver uma proposta de análise da competitividade em aglomerações
produtivas sob o viés do empreendedorismo.
1.5.2 Objetivos específicos
- Verificar as condições ambientais para o desenvolvimento do perfil
empreendedor das empresas da aglomeração sob a ótica de seus líderes,
considerando aspectos definidos na proposta de análise;
- Analisar as condições ambientais do perfil empreendedor dessas empresas
sob o prisma de seus colaboradores, através dos aspectos determinados na
proposta de análise;
- Analisar a competitividade do Setor de Móveis de Metal e Sistemas de
Armazenagem e Logística pelo viés do empreendedorismo;
- Relacionar o perfil empreendedor da aglomeração produtiva analisada com os
conceitos de competitividade.
1.6 Organização do estudo
O trabalho está assim organizado: o capítulo 1 contém a introdução onde são
considerados os aspectos referentes à contextualização, tema e objeto de
estudo, justificativa, problema a ser pesquisado, objetivo geral e específicos.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico que se inicia com a
relevância do empreendedorismo corporativo, destacando sua importância como
fator de desenvolvimento; a empresa empreendedora e sua capacidade de
alavancar uma posição mais sustentável nos mercados, onde são salientados a
relevância da inovação, mudança, normalização, relação fornecedor-empresa-
clientes, estratégia de mercado e competitividade em aglomerações de
empresas. Em seguida são abordados os temas como liderança empreendedora
e sua dinâmica em impulsionar na nova era da conectividade, assim como
produtividade sustentável através de ambiente empreendedor favorável ao
Capítulo 1 Introdução 21
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
desenvolvimento das competências dos colaboradores envolvendo temas tais
como: motivação, criatividade, comunicação interna e qualidade de vida e
resiliência organizacional.
No terceiro capítulo, discorre-se sobre os procedimentos metodológicos que
delineiam a pesquisa dividindo-a em: classificação e universo da pesquisa, o
desenvolvimento do instrumento de pesquisa e a forma como os dados foram
coletados e analisados.
No quarto capítulo, primeiramente são apresentados os dados coletados na
pesquisa de campo, apresentando a pontuação adquirida pelo aglomerado
produtivo de acordo com a metodologia apresentada. Logo após são feitas às
análises de cada tema apresentado no instrumento de pesquisa através de
figuras, quadros e tabelas. São verificados os habilidades empreendedores tanto
sob a ótica dos líderes, quanto dos colaboradores.
No quinto capítulo são apresentadas as conclusões desse estudo com base
nos resultados obtidos na pesquisa, como também as sugestões e
recomendações para trabalhos e pesquisas futuras. Por fim, é agrupado ao
trabalho as referências, apêndices e anexos.
Capítulo 2 Referencial Teórico 22
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Empreendedorismo corporativo
2.1.1 Conceituação
O termo empreendedorismo é conhecido desde o século XIX, quando era
estudada no mundo a força de uma conduta capaz de impulsionar a economia e a
sociedade. Entretanto, o potencial empreendedor dentro das organizações,
envolvendo a capacidade de se extrair e dinamizar a criatividade e inovações das
pessoas que compõem a organização, só foi referido pela primeira vez em 1978, nos
Estados Unidos por Gifford Pinchot. A esse processo foi denominado
Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo (DORNELAS, 2003).
No entendimento de Sharma e Chrisman (apud DESS et al. 2003, p.352), o
empreendedorismo corporativo é “o processo pelo qual um indivíduo ou grupo de
indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização
ou instigam a renovação ou inovação dentro daquela organização”.
A partir de então, percebeu-se a importância de se investir mais no
desenvolvimento dos talentos das pessoas no que tange a sua contribuição criativa
para o desenvolvimento competitivo das empresas. Já não era mais suficiente o
departamento de pesquisa e desenvolvimento comportarem com todo o contingente
de demanda por novidades e melhorias que requer a nova era do conhecimento
(DORNELAS, 2003).
Esse raciocínio fica claro quando se percebe que “nenhum departamento ou
grupo de especialistas da empresa tem responsabilidade exclusiva pela criação do
novo conhecimento. A criação do novo conhecimento é produto da interação
dinâmica entre todos os funcionários da organização” (REIS, 2004, p. 6).
Urge então a implantação da cultura empreendedora nas empresas atuando
como força para dinamizar processos, produtos e serviços, a fim de que sejam mais
competitivos no mercado interno e externo. Bom Angelo (2003, p. 25) conceitua o
empreendedorismo corporativo como a “criação de valor por pessoas e
organizações trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da aplicação
de criatividade, capacidade de transformação e desejo de tomar aquilo que
Capítulo 2 Referencial Teórico 23
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
comumente se chama risco”. No entender deste autor, para que um empreendedor
interno possa desenvolver sua visão, é necessário um ambiente de trabalho
estimulante e um ambiente empresarial de concorrência agressiva.
Observa-se que na atual conjuntura, empreender dentro das empresas utilizando
todo o arsenal de colaboradores que compõem as organizações é questão de
competência estratégica e demonstração de sensatez, pois os mercados estão
exigindo uma postura cada vez mais empreendedora nas empresas para sobreviver.
Portanto, no entender de Pinchot e Pellman (2004), deve haver um estímulo e
preparação por parte do empresariado para aperfeiçoar os talentos
empreendedores, caso contrário, poderá perder esses recursos dinamizadores de
competitividade para a concorrência.
2.1.2 Perfil empreendedor nas organizações
Quando se trata do perfil criativo e inovador dos empreendedores nas
organizações, é senso comum para (Pinchot e Pellman, 2004; Bom Angelo, 2003;
Dornelas, 2003; Hashimoto, 2006) definirem os intra-empreendedores como aqueles
que transformam idéias em realidades dentro da empresa, fazem o que precisa ser
feito, solicitam ajuda dos outros, instigam a inovação e são capazes de desenvolver
e implantar novos negócios ou processos nas empresas.
É salientado também que o empreendedor corporativo é aquele que é focado em
resultados, que se transforma em agente de mudanças e lança seus seguidores à
ação, exercendo assim um ciclo contínuo e evolutivo nas empresas, incentivando
outros a serem intraempreendedores (KUGELMEIER, 2OO6). Corroborando essas
habilidades, Pinchot (1989), enfatiza que são pessoas que assumem a
responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro da empresa,
são visionários e não descansam até que suas visões sejam manifestadas, assim
como estão nas suas mentes.
Percebe-se que para os autores citados, o perfil intraempreendedor está
fortemente atrelado à inovação e mudança no ambiente organizacional. Portanto,
um ambiente corporativo propício a práticas inovadoras é fundamental para o
desenvolvimento e retenção de talentos das pessoas nas organizações.
Capítulo 2 Referencial Teórico 24
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Nota-se que as empresas que querem crescer com a participação criativa e
inovadora dos seus colaboradores e líderes, deverão fornecer um ambiente para
que eles se sintam como verdadeiros proprietários da empresa, para que, assim,
possam vivenciar cada momento a missão e visão empresarial a qual estão
inseridos.
Nesse contexto, David (2004) faz um alerta. No entender da autora, muitas
empresas brasileiras enfrentam um paradoxo e um dilema. Muitas delas esperam
que seus colaboradores sejam ativos, vivenciem metas, assumam responsabilidades
pessoais e implantem novas idéias transformando em sucesso. Entretanto, um
grande número de variáveis interfere no surgimento e sucesso do
intraempreendedor: empresas estruturadas burocraticamente, altas taxas de
desemprego, falta de planejamento de ações, dependência de apoio de outros,
condições ambientais desfavoráveis, etc. Ou seja, as empresas querem
intraempreendedores, mas não criam o ambiente propício.
Silva (apud DAVID, 2004), corrobora esse pensamento, enfatizando a questão
dos países como o Brasil, predominarem empresas familiares com estruturas
organizacionais bastante verticalizadas e alto grau de centralização do processo
decisório. Essas tornam inviáveis as transformações, gerando como conseqüência
resistência à mudança, influenciando assim negativamente os funcionários com
espírito de independência e inovação.
Portanto, verifica-se que, faz-se necessário uma revolução radical na cultura de
muitas empresas que ainda resistem ao perfil empreendedor. Assim sendo, poderão
enfrentar melhor o período histórico atual diante dos graves problemas econômicos
e sociais da sociedade contemporânea.
2.1.3 Fator de desenvolvimento
Para Lages e Tonholo (2006), o Brasil presencia uma taxa anual de crescimento
econômico muito baixo em comparação com outros países em desenvolvimento.
Para esses autores, a cultura do empreendedorismo inovador pode ser responsável
por mudanças impactantes no desenvolvimento econômico. Portanto, enfrentar
esses desafios é tarefa não apenas de governos em todas as suas esferas, mas de
toda a sociedade. No entender de Loures (2006), um dos caminhos para esse
Capítulo 2 Referencial Teórico 25
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
crescimento, além da racionalização dos gastos públicos e dos investimentos, é a
prática do empreendedorismo.
Entende-se, portanto, que o empreendedorismo deve ser uma cultura
internalizada na sociedade, tornando-se assim, participante ativa do processo de
desenvolvimento econômico sustentável. Essa atitude é principalmente relevante em
países em desenvolvimento que precisam de inovações que sejam compatíveis com
o padrão de concorrência emergente.
Para Shumpeter (apud BOM ANGELO, 2003), o empreendedorismo, é a
máquina propulsora do desenvolvimento da economia, pois traz consigo a inovação
que permite ao sistema econômico renovar-se e progredir constantemente. Para o
autor em questão, sem inovação, não há empreendedores e sem investimentos
empreendedores não há retorno de capital e em conseqüência não há
desenvolvimento. Em suma, para geração de riqueza, é necessária a força do
empreendedorismo.
Segundo Dornelas (2003), estudos têm sido feitos para descobrir quais os
impactos do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico. Evidenciou-se
que os países que adotam essas práticas empreendedoras têm gerado mais
riqueza, emprego e renda, proporcionando assim um desenvolvimento mais
sustentável na era do conhecimento.
2.2 A empresa empreendedora
2.2.1 Inovação e mudança
Em uma economia de mudança, transformação e crescimento, as empresas
visionistas procuram cada vez mais se adaptarem nesse espaço global. Estar hoje
no mercado e ser competitivo, eficiente e eficaz é uma questão de sustentabilidade.
Sendo assim, uma empresa criativa, tenaz e determinada, é fundamental. Cada vez
mais é exigida uma organização propensa a assumir riscos, compartilhando
responsabilidades e incorporarando dinamismo em todo o ambiente empresarial.
Assim, estará mais preparada para os desafios do mercado global.
Em contrapartida, quanto mais empresas forem estruturadas segundo um
paradigma mecânico, mais seus membros, seres humanos, tendem a ser
colaboradores como extensão das máquinas. Entretanto, quanto mais a empresa é
Capítulo 2 Referencial Teórico 26
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
voltada para um paradigma tecnológico, maior é a contribuição criativa e
empreendedora requerida de seus membros (FILION, 2004).
Segundo Maximiano (2006), a concorrência mundial devastou as empresas em
todo o mundo, mas seus benefícios são imensos. Muitas não ficaram paradas diante
dessa situação. Os padrões de qualidade tornaram-se universais, trazendo consigo
a preocupação com a qualificação da mão-de-obra e com o melhor aproveitamento
dos recursos. O aprimoramento contínuo está sendo constantemente perseguido
com uma forma de dinamizar os processos.
Para Drucker (2005), as empresas precisam aprender a sobreviver e prosperar
com atitudes empreendedoras bem sucedidas, e deverão estabelecer certas
diretrizes e práticas para o seu crescimento. O primeiro exercício da visão
empresarial seria o fato de se tornar receptiva à inovação e estar aberta à mudança
como uma oportunidade e não como uma ameaça.
Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), (apud PRADO,
2007), o grupo de empresas que mais inova no Brasil teve um aumento de 29% no
número de contratações de colaboradores entre 2000 e 2004. As outras empresas
registraram um aumento de apenas 19% a.a. Para o Instituto, a disparidade pode
estar atrelada à inovação tecnológica em resultar um ganho maior de produtividade,
e como conseqüência, abrir novas fontes de trabalho. Também foi constatado que
esse tipo de inovação desloca demanda de mão-de-obra mais qualificada,
impulsiona o desenvolvimento de novos produtos, tornando-se assim como principal
fator de competição em muitas indústrias.
A inovação tecnológica no entendimento de Reis (2004), é o principal agente de
mudanças no mundo atual e através dela, muitos países e organizações obtém
vantagens competitivas e um maior crescimento sustentável. Ela gera nova força as
empresas modernas e com isso mantêm fidelizados seus clientes e ainda consegue
capitalizar novos consumidores.
Diante da atual conjuntura, percebe-se que o maior risco que as empresas
poderão passar é justamente na resistência em mudar. Se elas se contentarem
somente em copiar o que é feito pela concorrência, não trará desenvolvimento
econômico e social. A importância da inovação, além de aumentar a produtividade,
Capítulo 2 Referencial Teórico 27
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
trará para o empreendimento melhor forma de sobrevivência nos mercados,
atrelando para isso, parcerias (IPEA apud PRADO, 2007).
Para isso, é importante que a organização tolere riscos e eventuais fracassos. As
empresas devem criar fundos específicos para financiar novos projetos, de forma
que as intempéries não sejam consideradas perdas, mas aprendizado. Isso
acontece porque a inovação só acontece a partir de um ambiente criativo e que atrai
competências (PADOVANI, 2007). Para Drucker (2005), as empresas devem adotar
diretrizes que criam por toda a organização o desejo de inovar os hábitos de
empreendimento, caso contrário, estará fadada ao declínio e envelhecimento.
Assim sendo, a empresa precisa ser administrada de tal forma que seus
produtos, serviços, processos e tecnologias sejam o diferencial do amanhã,
demonstrando assim que a empresa inteira é “ávida por coisas novas” (DRUCKER,
2005). Para Teich e Carvalho (2007, p. 39), “uma empresa que não tenha uma
cultura corporativa voltada para a competitividade e para a alta performance está
fadada a desaparecer “. Enfatizam ainda os autores que, as empresas devem “ter
uma cultura interna capaz de impulsionar a competitividade, eliminando
gradativamente o grau de burocracia e hierarquização”. Isso acarretará uma
transição para uma cultura oxigenada pela inovação e mudança.
A meta para o sucesso de grande parte das empresas segundo Prado (2007, p.
33), seria o desafio constante em “estimular a produção de conhecimento novo e sua
gestão, atrelado ao desenvolvimento da inovação e das capacidades tecnológicas”.
A inovação para Pinchot e Pellman (2004, p.19), “ é mais do que criatividade.
Trata-se de criar e divulgar a utilização de um novo produto, serviço, processo ou
sistema, desde a concepção de uma idéia até a sua implementação e exploração
bem-sucedidas”. No entender desses autores, o verdadeiro desafio de uma eficiente
idéia, é quando se pode conduzir todo esse processo em realidades rentáveis, e
para isso é necessário o espírito empreendedor.
Assim, não se pode deixar de salientar as relações com os fornecedores
empresaclientes. Na era da competição acirrada pelos mercados, a empresa se
conecta com fornecedores e clientes, como se fossem parceiros do
empreendimento, passando a relação a ser parceiro empresa parceiro. Em
Capítulo 2 Referencial Teórico 28
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
conseqüência dessa interatividade, a empresa transpõe esse dinamismo para seus
departamentos internos e colaboradores, tornando um organismo vivo em relações.
Sendo assim, na Figura 01 é ilustrada a empresa na atual era da informação e
conectividade em contraste com a empresa tradicional, na visão do Instituto
Brasileiro de Intraempreendedorismo IBIE (2007).
Fonte: IBIE. Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo. Disponível em:
<http://www.crasp.com.br/grupos_de_excelencia/sld_alexandre1/index.htm>. Compilação Haschimot
Acesso em: dezembro de 2007
Figura 1 - Modelo de parceria de empresa empreendedora
O poder migrou das mãos da empresa para as mãos do cliente, e a partir daí, os
preços é que definem os custos. As empresas competirão melhor se focarem a
atenção nos clientes atuais e potenciais, atendendo e superando suas expectativas.
Deve agregar valor e surpreendê-los com soluções integradas, customizar cada
transação, cativá-los e fidelizá-los (SOUZA, 2008).
Entende-se que a participação do cliente no início dos processos de inovação é
essencial, pois estando de perto com os mesmos, as idéias criativas para a inovação
fluem com mais rapidez. A empresa deve ter um olhar ávido pelos clientes,
oferecendo melhores produtos e serviços.
Para o IBIE (2007), diversos tipos de inovações devem ser implantadas nas
empresas empreendedoras de sucesso. Além dos novos produtos e serviços e
melhores formas de alcançar clientes já mencionados, destacam-se: técnicas para
Capítulo 2 Referencial Teórico 29
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
fazer mais com menos; aumento da qualidade; reduções na duração do ciclo; novos
métodos para diminuir impactos ambientais; sistemas e estruturas organizacionais
aperfeiçoados; novas abordagens para reunir e distribuir informações; melhor oferta
de serviços internos; novas formas de participação de empregados e de
stakeholders e qualquer outro fator que contribua para melhorar o mundo ou a
empresa.
Um aspecto também essencial para garantir a sobrevivência das empresas e sua
vantagem competitiva é buscar oportunidades globais. Para Camargo (2007), a
internacionalização aumenta consideravelmente o grau de competitividade das
empresas, fazendo com que elas elevem a escala de produção, desenvolvam
relações duradouras com clientes, oferecendo assim produtos mais diferenciados.
2.2.2 Estratégias empresariais de competitividade
Muitas empresas entendem que para competir é necessário e suficiente
sobreviver à concorrência. Posicionam-se desta maneira para garantir uma fatia no
mercado, e verifica-se que muitas não sabem o que realmente fazer para garantir o
futuro.
No entender de Porter (1990), são três as estratégias competitivas das
empresas: foco, diferenciação e liderança do custo. Para o autor, a forma de lidar
com a concorrência é extremamente importante na competição dos mercados. No
aspecto foco, ele enfatiza que empresas optam por concentrarem seus esforços na
escolha de um tipo específico de cliente e atender da melhor forma possível. Já
quando a empresa opta pela estratégia diferenciação, ela canaliza todos os seus
esforços procurando identidade própria para seu produto ou serviço, tornando-os
nitidamente diferenciados dos concorrentes. E por fim, a empresa pode optar pela
liderança do custo, onde nesse caso, o objetivo não é diferenciar-se dos
concorrentes, mas oferecer produto ou serviço mais barato.
Para Ansoff (1990), a estratégia competitiva se dá pelo crescimento ou
comportamento prospectivo. Ele enfatiza que o crescimento é gerado pela
reputação da qualidade dos produtos e serviços que a empresa oferece,
impulsionando assim, mais fidelização dos seus clientes. Esse crescimento também
pode ser alcançado por meio de compra de concorrentes, fornecedores ou
Capítulo 2 Referencial Teórico 30
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
distribuidores, ingressos em outros ramos de negócios (às vezes por meio de
compras de outras empresas) e estabelecimento de parcerias com empresas de
ramos de negócios complementares. Esse autor também salienta a questão de
avaliar estratégias através de duas variáveis de crescimento que são: o produto e o
mercado. Para ele, esse crescimento é avaliado constantemente em mercados e
produtos novos e tradicionais.
Percebe-se que Porter (1990) e Ansof (1990) enfatizam muita a questão da
concorrência, e Porter (1990), inserido nesse posionamento, enfatiza a questão
liderança de custo ou diferenciação, enquanto Ansof (1990), também inserido no
fator concorrência, aborda a questão qualidade, fusão ou incorporação de empresas,
como também avaliação de mercado e produto novos ou tradicionais.
Mais recentemente, Kim e Mauborgne (2005), afirmam que as empresas não
devem ficar preocupadas com os concorrentes, mas precisam ir além da
competição. As empresas precisam criar um novo espaço de mercado inexplorado
através da criação da demanda latente, que por sua vez está acima das fronteiras
setoriais de competição conhecidas. O importante é converter essa demanda
potencial em demanda real, criando espaços de mercados inexplorados; criando e
capturando a demanda, romper o trade-off valor-custo e alinhando todo o sistema de
atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo. Aumenta-se o valor
para os compradores, ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram
oferecidos pelo setor.
Muitas empresas hoje se posicionam como seguidoras de regras, sendo assim,
conservadoras em atender os clientes. Para Souza (2008), a nova dinâmica
competitiva está exigindo que as empresas evoluam da posição tradicional de
sustentar algumas vantagens duradouras, para um movimento constante de criar
várias vantagens temporárias. Não são apenas os mais fortes que superam os mais
fracos, ou os maiores que derrotam os menores. Os mais velozes ultrapassam os
mais lentos. Deve-se inovar bastante em vez de imitarem, agilizando velocidade e
agilidade nos mercados. Portanto, enfatiza o autor, as empresas devem criar
vantagens competitivas de forma ininterrupta. Devem mudar a base da competição
no setor como um todo, não se satisfazendo simplesmente em atender expectativas
Capítulo 2 Referencial Teórico 31
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
de clientes, mas em criar expectativas neles. Deve-se inovar bastante em vez de
imitarem, agilizando velocidade e agilidade nos mercados.
Algumas empresas, no entender de Maximiano (2006), apresentam a
performance de adotarem a estratégia da reação, isto é, ela (empresa), reage para
ver o que fazem os líderes do mercado, ou é apanhada de surpresa pela inovação
dos concorrentes, perdendo assim, a competitividade. Muitas empresas têm sua
carteira de produtos que são cópias de diversos concorrentes. Porém enfatiza o
autor que essa estratégia não é sustentável na atual era da globalização.
Maximiano (2006) também aborda que muitas empresas preferem estratégia da
cooperação, esta por sua vez, é uma ação orquestrada entre duas ou mais
empresas, objetivando gerar vantagens competitivas para o conjunto através da
chamada de aliança estratégica. Elas buscam vantagem ou sinergia a custo mais
baixo para todas. A aliança se sustenta em um contrato formal entre as empresas.
Segundo esse autor a estratégia de cooperação se perfaz em: cooperativa com
compradores, fornecedores, associações para desenvolvimento e vendas de
produtos de compradores, contrato com fornecedores e associações entre
distribuidor e vendedor para entrada em novos mercados. Na abordagem das
alianças estratégicas, esse autor argumenta que a empresa se expandi sem fugir de
sua especialidade e de sua competência central. Ao mesmo tempo implica e
diminuem os riscos de todos os parceiros.
Nota-se que a maior diferença entre as estratégias competitivas abordadas pelos
autores é a questão de romperem ou não o trade-off ( valor-custo). Para Kim e
Mauborgne (2005), quando se utilizam estratégias, porém não gerando riqueza para
a economia, não está sendo muito eficaz a sua utilização. Para esses autores,
qualidade e produtividade só seriam eficientes se atuarem em mercados
inexplorados, englobando diferenciação e custo ao mesmo tempo. Para Porter
(1990) a estratégia seria ou liderança ou custo, o que na opinião de Kim e
Mauborgne (2005) não estaria efetuando um salto de valor para os clientes.
Para a estratégia da reação o problema se torna mais grave ainda, pois segundo
Maximiano (2006), a imitação é que rege essa estratégia. Souza (2008) enfatiza
muito claramente a questão de que na atual conjuntura, a empresa que não inova
Capítulo 2 Referencial Teórico 32
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
pode a qualquer momento ser eliminada por outra que tenha acesso aos mesmos
mercados, oferecendo produtos de melhor qualidade e menos custos.
Percebe-se também que a estratégia da cooperação é bastante relevante na
atual conjuntura, pois une esforços para obtenção de interesses comuns, ganhando
produtividade, qualidade e menores custos em virtude das atividades de ações
conjuntas no setor. Esse tipo de estratégia é muito vivenciado nas aglomerações
produtivas de sucesso, o que tem provocado um grande avanço em suas economias
externas.
2.2.3 Competitividade em aglomerados produtivos
A competitividade em aglomerados produtivos gera um maior dinamismo
principalmente às MPMEs, para que se posicionem no mercado com maior
sustentabilidade. Quando essas empresas estão inseridas nessas aglomerações
produtivas, adquirem mais vantagens competitivas. Portanto, muitas delas se
mobilizam através de ações empreendedoras, aproveitando as oportunidades para
canalizar competências gerenciais e técnicas para o seu desenvolvimento.
Para as MPMEs, a configuração em rede representa estratégia para a
competitividade, pois, na maioria das vezes, apresentam dificuldades tais como:
obterem melhores preços e vantagens de compras de matérias-primas e
componentes, custos de participação em feiras, custos de campanhas publicitárias,
custos de reciclagem e treinamentos de mão-de-obra, atualização tecnológica,
acesso a linhas de crédito e financiamentos, custos de aluguel, custos envolvidos na
exportação de produtos, etc. Esses problemas dificilmente desaparecerão, contudo,
podem ter seus efeitos neutralizados ou amenizados pela ação coletiva em
aglomerados produtivos conjugadas as entidades de apóio (COSTA, et al. 2006).
O primeiro a abordar o aspecto das vantagens competitivas em aglomerações de
empresas que se situam numa mesma região foi Marshall (1920). Três tipos básicos
são apontados por Marshall (apud GARCIA, 2006), oriundas da especialização dos
agentes produtivos locais, conhecidos como “Trindade Marshalliana “ que também
são utilizados de forma quase unânime por diversos autores. São as chamadas
economias externas, cujas vantagens competitivas são:
Capítulo 2 Referencial Teórico 33
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
1. Existência concentrada de mão-de-obra qualificada e com habilidades
específicas ao setor ou segmento industrial em que as empresas locais são
especializadas. Deve-se destacar a existência de organismos especializados no
treinamento e na qualificação da mão-de-obra, pois representa diminuição de
custos para as empresas locais.
2. Fornecedores especializados de bens e serviços que se situam na mesma região
da aglomeração provocam redução de custos, pois a assistência de agentes
voltados tanto organizacional quanto tecnológica é aplicada de perto. Pela
presença desses agentes, as empresas locais têm acesso a custos reduzidos.
Em virtude dos serviços prestados por fornecedores especializados, são
inseridas informações técnicas e de mercado, certificação da qualidade e
assessoria técnica e organizacional.
3. Possibilidades de transbordamentos (spill-overs) de conhecimento, tecnologia e
de habilidades. Através desse processo, é facilitada a informação, pois o
conhecimento é circulado de maneira eficiente, através de canais próprios de
comunicação e de fontes específicas de informação. Também o fomento para o
processo de aprendizado, dadas as maiores facilidades de acesso as
informações.
No entendimento de Krugman (1998), um dos elementos fundamentais que
explicam as vantagens competitivas das firmas é justamente a capacidade de se
apropriar de ganhos oriundos da aglomeração de produtores. Para esse autor, a
análise das aglomerações industriais está associada à preocupação primordial sobre
os determinantes da participação dos países no comércio internacional. O trabalho
desse autor teve grande mérito devido ao fato de incorporar as economias externas
ou os retornos crescentes de escala, na discussão sobre a configuração do comércio
internacional.
Porter (1990) salienta o fato de que a aglomeração de produtores é capaz de
atrair a presença de indústrias correlatas e de apóio ligadas à atividade principal.
Esses agentes contribuem para o incremento da competitividade dos produtores
aglomerados, por meio de fornecimento de máquinas e equipamentos, matéria-
prima, peças e componentes específicos, além da prestação de serviços
especializados. Entre esses serviços, pode-se relacionar a provisão de informações
Capítulo 2 Referencial Teórico 34
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
técnicas e de mercado, serviços na área de normalização e certificação de
qualidade, comercialização do produto em mercados distantes, consolidação de
canais de distribuição e outros (PORTER, 2001).
Outro elemento, além das economias externas salientadas por Marshal (1920),
para contribuir à geração de vantagens competitivas, são as ações conjuntas
deliberadas entre os agentes. Estas surgem através da interação de agentes locais
que podem ser empresas privadas, organizações de prestações de serviços aos
produtores, ou pelo poder público local (GARCIA, 2006).
Essas ações conjuntas são abordadas por Schmitz (1997) que enfatiza a cultura
da cooperação, e isto se perfaz através da cooperação horizontal que ocorre entre
as empresas competidoras, e a cooperação vertical, entre as empresas e
fornecedores. Combinando economias externas locais e espontâneas com ações
deliberadas das empresas, pode-se chegar a produzir vantagem competitiva mais
dinâmica, denominada por esse autor de eficiência coletiva.
Para Meyer- Stamer e Harmes-Liedtke (apud PAGANI, 2006), são fundamentais
formas de cooperação tais como trocas de informações entre empresas e seus
fornecedores; entre empresas e associações comerciais, entre os empregados das
empresas através de associações profissionais em conferências, seminários.
Também ações coletivas como compras e vendas conjuntas; consórcio de
exportação, stands conjuntos em feiras de negócios e instituições de apoio,
provendo treinamento para os colaboradores das empresas dos clusters.
No ponto de vista de Lastres e Cassiolato (2003), a competitividade em
aglomerados produtivos se dá pela ênfase no aprendizado interativo e na inovação
que tem sido considerado como elementos centrais na dinâmica do crescimento das
empresas. Para o Sebrae (2007), a inovação garante novos estímulos ao
consumidor final e pode ser considerada uma efetiva estratégia de barreira para
enfrentar a concorrência externa, perfazendo-se por melhores produtos, serviços ou
processos produtivos mais eficientes. O sistema de inovação em aglomerados
produtivos tem como característica essencial o aprendizado interativo que é
alicerçado pelo conhecimento e pela difusão de informações entre os atores
empresariais e institucionais que compõem o sistema.
Capítulo 2 Referencial Teórico 35
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Segundo Freeman (1988), Lundvall (1992) e Nelson (1993) (apud SEBRAE,
2007), o sistema de inovação é como um aprendizado fundamental em uma
estrutura social e econômica. No ponto de vista de Porter (1989) (apud SOUZA e
ARICA 2006), o desenvolvimento de processos e produtos tecnológicos mais
avançados e inovadores, têm sido considerados como principais pilares para se
obter vantagem competitiva nas empresas.
Portanto, para Souza e Arica (2006), características de pressões aos ideais
visionários de líderes devem ser desafiadas para acelerar o processo de mudança e
inovação nas aglomerações produtivas.
No entender do BNDS (2004) a característica de vantagem competitiva se
verifica com as estreitas cooperações entre as entidades e o representante das
empresas; presença de instituições de desenvolvimento tecnológico no aglomerado
produtivo; planejamento estratégico permanente e participativo; acesso a mão-de-
obra especializada para atividades criativas ou estratégicas do setor e por fim grau
de confiança mútua preexistente no local.
Diante desses vários autores abordando competitividade em aglomerações
produtivas, percebe-se que a inovação, cooperação, mudança, confiança,
qualificação da mão-de-obra, custos, geração de conhecimentos, informações e
entrelaçamento com fornecedores e clientes estão intimamente relacionados com a
competitividade nesses aglomerados. Cabe a cada setor de empresas se munirem
de perfil empreendedor para assegurar grande dinamismo, a fim de mobilizarem
todas essas habilidades e competências para serem mais competitivas no mercado
global.
2.3 Liderança e cooperação
2.3.1 Liderança compartilhada no contexto dos aglomerados produtivos
O conceito de liderança nas empresas vem sendo modificado a cada era para
auxiliar no dinamismo, desenvolvimento e crescimento sustentável. Na análise de
Luppa (2006), a liderança compartilhada é capaz de colocar a habilidade a serviço
da condução de pessoas, em busca de um resultado comum, respeitando suas
diferenças naturais.
Capítulo 2 Referencial Teórico 36
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Um dos maiores desafios no ambiente empresarial é a capacidade de saber
liderar os pares, ou seja, pessoas que não estão diretamente sob o comando do
líder. A liderança se torna mais complexa quando extrapola o ambiente de uma
única empresa. Neste contexto se inserem os aglomerados produtivos.
Agrupamentos de empresas onde seus gestores precisam exercer uma liderança
vertical e horizontal, ou seja, liderar entre seus colaboradores e de igual forma, entre
seus pares.
Nos aglomerados produtivos são preponderantes as mobilizações e conexões
com a finalidade de provocar os indivíduos a agirem de maneira mais interativa.
Segundo Pagani (2006), deve haver um relacionamento interno eficiente entre
colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes, assim como externamente
com o governo, universidades e institutos de pesquisa, concluindo com uma troca de
informações em feiras, encontros, publicações, patentes, entre outros.
2.3.2 Características de cooperação e ação conjunta nos aglomerados produtivos
Uma das características mais marcantes para o desenvolvimento dos
aglomerados produtivos é a capacidade de desenvolver a cultura da cooperação nas
empresas. Entretanto, a cooperação deriva de conceitos humanísticos como
solidariedade e confiança em seus pares. Um dos grandes paradigmas de
desenvolvimento dos aglomerados de empresas com um alto grau de cooperação
são os distritos industriais da Nova Itália. Nessas aglomerações, a cultura da
cooperação é à base de sustentação para os grandes avanços competitivos que
vêm sendo desenvolvidos e praticados.
A importância da cooperação entre os agentes locais é de extrema importância
para o desenvolvimento dos aglomerados produtivos, pois tem sido evidenciado
como a característica fundamental na sua cadeia produtiva. No entender de
Casarotto e Pires (2001), a cooperação entre as empresas de porte menor é algo tão
irreversível como a globalização, ou seja, talvez seja a maneira como as pequenas
empresas possam assegurar sua sobrevivência e a sociedade garantir seu
desenvolvimento equilibrado. Nesse aspecto, a cooperação se perfaz através de
troca de informações entre empresas, intercâmbio de idéias, desenvolvimento de
visão estratégica, análise conjunta dos problemas, solução em comum e definição
das contribuições entre parceiros.
Capítulo 2 Referencial Teórico 37
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Segundo a Redesist (2007), para que o desenvolvimento dos aglomerados
produtivos tenha uma competitividade sustentável, na linha de frente dentre as suas
conquistas, deve ser inserido o potencial da cooperação. O aprendizado coletivo,
conhecimento e capacidade inovativa seriam conseqüência do potencial da
cooperação.
A cooperação estratégica é um dos aspectos fundamentais para a
caracterização de um aglomerado produtivo. Na análise de Stainsack (2005), isso
ocorre justamente em virtude de sua capacidade de atender às necessidades e
interesses de seus empresários e trabalhadores. Segundo a autora, as lideranças
empresariais e representantes locais devem compartilhar responsabilidades e
forças, pois é fundamental para a dinâmica da competitividade.
Num mundo globalizado e altamente competitivo, no entender de Schmitz
(1998), entre outros autores, só a união e o associativismo são o caminho para as
pequenas e médias empresas adquirirem estratégia e força competitiva. De acordo
com Ilha et al. (2006), o principal elemento para uma aglomeração é a cooperação,
pois ela afeta diretamente a produtividade do setor e seu potencial de inovação.
É preponderante também salientar o aspecto da confiança como fator propício à
cooperação entre os agentes locais. Se esta habilidade for negligenciada, poderá
romper com a integração do aglomerado produtivo. Para Humphrey e Schmitz
(1995), pode advir de três maneiras: confiança contratual de âmbito jurídico, que
garante o cumprimento dos contratos; confiança/ competência, que sobrepõe que o
parceiro pode cumprir o contrato mesmo verbalmente; e por fim, a confiança/boa
vontade, onde está solidificada na reciprocidade e no comprometimento para a
busca de resultados comuns.
2.3.3 Correlação da liderança compartilhada e os aglomerados produtivos
Uma das habilidades mais surpreendentes no relacionamento humano é a
capacidade de inspirar pessoas a trabalharem de maneira compartilhada e
comprometida. Isto resulta uma cultura competitiva influenciada por uma liderança
dinâmica e envolvente por todos os atores do processo produtivo. No caso dos
aglomerados produtivos, a significância dessas habilidades se faz com mais
Capítulo 2 Referencial Teórico 38
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
notoriedade, pois todos os participantes dessas aglomerações devem compartilhar
informações interna e externamente às empresas.
Nesse contexto nota-se que, o grande entrave em muitos aglomerados
produtivos é a falta de confiança exercida pelos empresários, pois visualizam os
parceiros como obstáculos, ao invés de atentarem para a benéfica vantagem de
economias de escala e de escopo que são geradas com a inserção em
aglomerações.
Evidencia-se que, se o empresariado, principalmente das MPMEs, atentar para
as metas de crescimento sustentável que suas empresas poderão obter, talvez
valorizem mais as vantagens geradas nessas aglomerações. O foco principal desses
aglomerados produtivos é direcionar as empresas para que se posicionem no
mercado de uma maneira mais arrojada e agressiva, ultrapassando seus limites.
Portanto, é fundamental que se tenha uma visão muita clara e atraente para todos
no ambiente empresarial.
Liderança não é sinônimo de gerência, mas de influência e nisto está à força de
sua atuação (HUNTER, 2006). Segundo Chiavenato (2005), essa influência é
renovadora, pois o líder atua como agente de mudança e melhoria contínua. Nota-se
que o aspecto da influência é de extrema importância no que concernem as
aglomerações produtivas, pois os líderes deverão ser capazes de persuadirem uns
aos outros, convencerem de que se agrupando nessas aglomerações, poderão
melhorar a inovação e a produtividade das empresas, agregando assim mais valor
aos seus produtos e serviços, aumentando o lucro e a geração do emprego e renda.
Olhar a liderança como uma responsabilidade de apenas uns poucos escolhidos
é menosprezar o vasto recurso de energia de liderança potencial latente no restante
da população organizacional (HOOVER E VALENTI, 2006). Percebe-se que no
aspecto do compartilhamento de responsabilidades, é primordial nas aglomerações
produtivas que a liderança seja exercida por todos os atores do processo produtivo,
tanto internamente às empresas, quanto externamente. A força do
empreendedorismo, isto é, a capacidade de fazer e acontecer, deve ser
internalizada a cada empresa para que possa aproveitar os recursos técnicos,
comerciais e gerenciais oriundos dessas aglomerações.
Capítulo 2 Referencial Teórico 39
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Ainda, o ato de construir e conservar os relacionamentos com os parceiros faz
com que o líder seja um ativador de rede, ou seja, um ator com habilidades de
relacionamento junto a grupos de referência, dinamizando o compartilhamento de
informações, construindo assim um processo inovador (FONSÊCA et al., 2006).
Esse aspecto é tipicamente vivenciado nas aglomerações produtivas de sucesso. A
capacidade de relacionamento dos empresários com todos os atores públicos e
privados pode gerar economias externas através da diminuição de custos. Isto se
perfaz através de uma mão-de-obra especializada, fornecedores de bens e serviços
próximos da aglomeração e principalmente transbordamentos de conhecimentos
tecnológicos que são proporcionados às empresas inseridas nesse contexto
(GARCIA, 2001; 2004).
O empreendedorismo interno é um forte aliado na prática dessa liderança, pois
as pessoas desenvolvem visões complementares; isto é, possibilitam que outros
possam contribuir de maneira criativa e inovadora no ambiente empresarial. Nas
aglomerações produtivas, o líder integral atua como um impulsionador de redes de
contato, maximizando todas as oportunidades de crescimento sustentável, inovador
e competitivo que possa ser oferecido ao desenvolvimento das MPMEs.
No aspecto da visão empreendedora, o líder deve procurar melhores maneiras
de liberar o potencial de todos em sua organização e também precisa confiar mais
em quem está ao seu lado (JENSEN, 2002). Pinchot e Pellman (2004) afirmam que
os líderes empreendedores devem procurar acionar diferentes tipos de recursos
para que o talento intraempreendedor dos colaboradores possa ser desenvolvido.
Através da transmissão da visão a todos eles, procura compartilhar sua visão sobre
o empreendimento; cria também canais como o fomento e feiras de inovações,
possibilitam o vivenciar empreendedor dos colaboradores; possibilita treinamentos
contínuos, supervisiona e aperfeiçoa o clima de inovação para que
intraempreendedores saibam valorizar a oportunidade de crescerem junto com a
empresa.
É possível notar que as características da liderança compartilhada, através de
suas habilidades, são capazes de mobilizar o dinamismo nos aglomerados
produtivos, pois não visualizam a liderança como uma característica de uns poucos
no ambiente empresarial. Ao contrário, todos são convidados a participar do
Capítulo 2 Referencial Teórico 40
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
processo de compartilhamento de responsabilidades em todos os centros de
resultados do empreendimento.
Evidencia-se que líderes capazes de potencializar as habilidades e talentos de
seus colaboradores e também exercerem influência cada vez maior entre seus
pares, é primordial. Deve-se conectar com flexibilidade, renovando a cultura
organizacional e oxigenando-a com inovação e mudança.
A nova escola da liderança quando compreendida e aplicada nos aglomerados
produtivos, poderá trazer resultados cada vez mais eficientes e eficazes entre as
lideranças empresariais, externalizando assim para todos os demais atores do
processo produtivo. A liderança compartilhada vem sendo demonstrada como um
diferencial competidor das empresas que compõem o atual mercado de conexões
arrojadas, flexíveis e dinâmicas do mundo globalizado.
2.4 Produtividade e ambiente empreendedor para os colaboradores
A produtividade e a valorização de colaboradores satisfeitos no ambiente de
trabalho têm sido evidenciadas como grande fator competitivo empresarial. Algumas
organizações empreendedoras já estão sintonizadas na relação satisfação dos
funcionários com resultado financeiro melhor. Portanto, isso gera uma questão
estratégica de negócios. Segundo balanços sociais publicados anualmente por
diversas empresas, verifica-se que, quanto maior é a valorização, integração e
satisfação dos colaboradores, maior é a produtividade oferecida por todos eles.
De acordo com Chiavenato (2005), existe um grupo de empresas que consegue
fazer do bom relacionamento com seus empregados um dos motores para a
competitividade e crescimento. Para essas empresas, criar e manter um ambiente
de trabalho saudável não é só uma questão de “bom-mocismo”, mas de estratégia.
Funcionário feliz ajuda a gerar lucros maiores.
As pessoas realizadas são significativamente mais criativas e produtivas quando
lhes é dado oportunidade para crescer e se desenvolver. Os melhores resultados
ocorrem quando crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional são
encorajados e apoiados como uma questão de política e prática organizacional
(CHIAVENATO, 2005).
Capítulo 2 Referencial Teórico 41
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Observa-se a cada dia que muitos empresários empreendedores já perceberam
que os colaboradores gostam de ser respeitados, valorizados, desafiados,
reconhecidos e recompensados. Já estão compreendendo que os valores
tradicionais como remuneração, benefícios, cargos, entre outros, são insuficientes
para formarem os pilares de uma boa empresa para se trabalhar. Investindo em
respeito, imparcialidade e credibilidade poderão alavancar o orgulho e a auto-estima
dos colaboradores.
Segundo Montandon (2007), uma das grandes oportunidades, senão a maior
para esse século, é investir naquilo que poucos têm, ou seja, uma cultura capaz de
explorar todo o potencial humano, que promova e integre diferentes culturas com
foco no desenvolvimento na sociedade e nas organizações. Proceder-se-á a
abordagem de quatro importantes fatores para o dinamismo empreendedor dos
colaboradores nas empresas.
2.4.1 Motivação
A motivação é manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de
si à sua equipe, influenciando e inspirando à ação. Suborno e punições são soluções
de curto prazo, não alcançam à mente e o coração das pessoas (HUNTER, 2006).
Segundo Welch (2007), para entusiasmar os colaboradores a produzir resultados
imediatos, faz-se com incentivos e recompensas através de uma atitude contagiante
de vitória. Contudo, não pode jamais deixar de se preocupar com o seu crescimento,
proporcionando a eles diferentes experiências, submetendo-os a novas atividades e
encorajando-os a correr riscos.
No entender de Drucker (2005), para que as pessoas sejam empreendedoras, a
empresa precisa criar uma estrutura na qual as pessoas precisam ser asseguradas
de que suas recompensas e incentivos recompensem o comportamento
empreendedor correto.
Em se tratando de recompensas, já é notório o fato de que, oferecer um pacote
com melhores salários e benefícios mais recheados para os profissionais nas
empresas, não são necessariamente fatores determinantes para que alguém diga
que se sente bem e satisfeito no trabalho. O essencial está muito mais além. Na
análise Silveira (2007), as queixas das pessoas são mais relacionadas à falta de
Capítulo 2 Referencial Teórico 42
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
oportunidade de desenvolvimento profissional, ao pouco acesso que elas têm aos
líderes, de não serem ouvidas e respeitadas e de não saberem realmente qual o seu
papel na empresa.
2.4.2 Criatividade
Na análise de Quinn et al. (2003), quando os indivíduos são incentivados a
serem criativos em suas idéias e na resolução de seus problemas, é mais provável
que se sintam singulares, valorizados e afirmados como profissionais importantes
pela organização. O estímulo ao pensamento criativo pode acarretar substâncias
benéficas à organização, à unidade de trabalho e aos indivíduos que exercitam suas
habilidades criativas. Deve-se oferecer uma ambiente seguro para o fluxo de idéias
dos funcionários.
Na era do conhecimento, as empresas precisam da criatividade humana em
todos os níveis para serem competitivas. Portanto, os líderes precisam criar
condições para que se manifestem o potencial criativo em todos os colaboradores,
trazendo assim, um desenvolvimento sustentável em todos os centros de resultados
(SOUZA, 2008).
A criatividade está completamente ligada com a emoção, e pouco com a razão.
Por isso, um ambiente corporativo que envolva os colaboradores num clima de
satisfação e comprometimento é preponderante para o desenvolvimento do
potencial criativo.
Para Dilts et al. (2004),`a proporção que as pessoas gerenciam e selecionam
novas idéias, implementam, utilizam o feedback e preparam-se para começar um
novo projeto; preparam-se para se adaptarem às mudanças aceleradas na
tecnologia e na sociedade, alavancando assim, um potencial sustentável no
mercado global.
2.4.3 Comunicação interna
Outro fator extremamente importante dentro do ambiente organizacional é a
comunicação interna. Para Silveira (2007), quando uma empresa se comunica de
maneira adequada com seus profissionais, cria-se um ambiente favorável. O
colaborador precisa entender aonde a empresa precisa chegar, o que quer, e qual a
sua estratégia.
Capítulo 2 Referencial Teórico 43
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quando a alta direção se chega mais perto dos colaboradores, ouve suas
aspirações e escuta o que eles têm a contribuir, aumenta a capacidade de interação
entre eles. O colaborador contribui com sua visão sobre o empreendimento, suas
maneiras de ver as oportunidades de melhoria nos serviços, processos e produtos
(DRUCKER, 2005). Muitas empresas têm se utilizado do endomarketing, isto é, o
uso de técnicas de marketing e modernos conceitos de recursos humanos utilizados
para construir relacionamentos com o público interno, harmonizando e fortalecendo
suas relações pessoais.
No ponto de vista de Skora (2008), assim como uma empresa procura vender
seus produtos aos clientes, prestando todas as informações necessárias para
compra tem-se demonstrado fator crítico de sucesso; assim também os líderes
devem vender as idéias aos seus colaboradores, tornando-os assim, aliados da
organização e preocupados em apresentar idéias, sugestões, conquistando
parceiros na gestão de negócios.
Continua afirmando Skora (2008) que, os funcionários devem saber a
importância do lugar onde trabalha e de sua própria importância, pois assim poderá
ter um ambiente de trabalho adequado e um excelente trabalho de equipe. Os
colaboradores de qualquer organização não perdoam dissonâncias entre o que é
comunicado pela alta direção e o que é realmente praticado pela empresa. Ao
contrário do empenho, comprometimento, motivação e sinergia, pode-se criar um
ambiente de descrédito, desconfiança, baixa performance e até prejuízo na retenção
de talentos.
2.4.4 Qualidade de vida no trabalho
Em relação à qualidade de vida no trabalho, Maximiano (2006) enfatiza que,
quanto maior for o seu grau, maior será a satisfação dos colaboradores e mais
positivo o clima organizacional. No entender de David (2004), a qualidade de vida no
trabalho não deve ser somente do ponto de vista técnico, mas também do humano.
Uma maior motivação dos funcionários, idéias criativas e inovadoras e aumento da
produtividade, requerem outro desafio: implementar também na organização a
qualidade de vida como caminho para a qualidade pessoal.
Capítulo 2 Referencial Teórico 44
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
De acordo com Friedman et al. (1998), deve haver um equilíbrio entre trabalho e
vida pessoal, pois essas instâncias são complementares e não concorrentes em
termos de prioridades. Nesse contexto, esses autores a chamam de filosofia “ganha-
ganha”. Isso deve repercutir tanto na organização como na vida pessoal dos
colaboradores.
A gestão do conhecimento e das competências, a transformação das empresas
em agências de aprendizagem são decorrências diretas das pessoas estarem
integradas no desenvolvimento organizacional (CHIAVENATO, 2005). Ambientes
que promovam o incentivo a aprendizagem dos colaboradores, trará como
conseqüência mais criatividade e trocas de experiências enriquecedoras aos
participantes (MOELLER, 2002).
Em relação ao ambiente de trabalho, pode-se notar que os colaboradores se
posicionam de maneira mais empreendedora a partir das oportunidades que lhes
são oferecidas através de programas de capacitação e valorização. Na análise sobre
a produtividade e a satisfação dos colaboradores, evidencia-se que, melhores
resultados ocorrem quando crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional
são encorajados e apoiados como uma questão de política e prática organizacional.
2.4.5 Resiliência
No entender de Herzog (2007), a crescente ansiedade e inconstância do
mercado é uma das maiores preocupações dos empresários. O risco iminente dos
produtos, serviços ou tecnologias de produção tornarem-se obsoletos ou de novos
concorrentes surgirem de onde menos se espera, é motivo para se posicionar de
forma mais arrojada e dinâmica. Atualmente, graças à mobilidade do capital e do
conhecimento, não há mais limite para a competição.
Essa nova realidade impõe que os gestores sejam mais rápidos em suas
decisões. Isso significa que ninguém pode avaliar mais calmamente informações
acerca de todas as variáveis do seu negócio. Sem tempo e pressionados, eles
precisam desenvolver sistemas de informações rápidas, objetivas e, sobretudo
confiáveis (HERZOG, 2007).
Inserido nessas circunstâncias, uma competência muito importante chamada de
resiliência é essencial. Para Grotberg (2005, p. 15), a definição de resiliência na área
Capítulo 2 Referencial Teórico 45
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
das ciências humanas é “a capacidade para enfrentar, vencer e ser fortalecido ou
transformado por experiências de adversidades”. Para este autor, a conduta
resiliente exige se preparar, viver e conseguir aprender com as constantes
experiências adversas que se apresentam a cada dia.
Para Gallende (2004) é a adversidade que produz resiliência. Explica o autor que
as circunstâncias que são adversas produzem condições criativas, que enriquecem
as possibilidades práticas de atuar sobre a realidade em que vive, transformá-la ou
transformar-se. E para Rodriguez (2005), resiliência é a resposta criativa para
superação da adversidade.
Entretanto, para Baxter (1982), a resiliência tem um significado um pouco mais
otimista e dinamizador, pois o autor salienta que a adversidade não deve ser
considerada como ameaça, mas desafio. Para ele o ser humano administra sua
própria subjetividade diante das crises diárias, e se renova como pessoa
reafirmando-se sujeito de sua história e de sua adaptação.
Percebe-se que para Baxter (1982), Rodriguez (2005) e Gallende (2004), esse
atributo de personalidade, quando ativado e desenvolvido, possibilita ao sujeito
superar-se às pressões, desenvolvendo assim um autoconceito realista,
autoconfiança e um senso de autoproteção que não desconsidera a abertura ao
novo, à mudança e a criatividade.
Nesse contexto, encontram-se muitos profissionais que, de forma estruturada,
ajudam as empresas a reverterem os resultados adversos, devolvendo a energia
acumulada durante o período de pressão, para visualizar novas formas de se fazer
negócios, obtendo assim, resultados compensadores.
A pressão no mercado atual vai continuar a existir. As empresas precisam ser
cada vez mais enxutas pela necessidade de otimizar recursos com tempo cada vez
menores. Para tanto, é questão de prudência e sensatez exercer a resiliência com
uma capacidade de responder de forma mais consciente aos desafios, equilibrando
tensão e habilidade de lutar, adquirindo com isso um aprendizado através das
intempéries dos mercados.
Nos ambientes organizacionais é notória a característica da pressão por
resultados rápidos, eficientes e com muita qualidade. Para tanto, faz-se necessário
Capítulo 2 Referencial Teórico 46
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
muita resiliência. Coutu (apud BARLACH, 2005), aponta três características das
pessoas resilientes, a saber: a) a firme aceitação da realidade; b) uma crença
profunda de que os embates da vida são fortemente sustentados por um entender
que a vida é significativa e c) uma misteriosa capacidade de improvisar. Para
Barlach (2005), a primeira característica atitude é interpretada como o otimismo forte
que é cultivado pela pessoa resiliente; no segundo aspecto seria a possibilidade do
indivíduo transcender de posição de vítima das circunstâncias exteriores, extraindo
assim lições práticas de vida, e o terceiro aspecto argumenta a habilidade para
improvisar uma determinada solução de um problema sem ter as ferramentas ou
matérias próprias.
Enfatizando os aspectos dinâmicos da resiliência, Job (2003) associa suas
características com a preservação da identidade e da auto-afirmação. Segundo o
autor, a pressão e responsabilidade do trabalho, a incapacidade de aceitar as
próprias falhas, a falta de tempo para a família, à falta de apoio dos pares e / ou
superiores, a falta de reconhecimento, a frustração e a falta de domínio sobre o
futuro, são fatores de sofrimento no trabalho. É necessário exercitarem fatores de
proteção tais como: autonomia, auto-estima, autodeterminação, respeito,
reconhecimento, participação da família e amigos.
Para Arroba e James (1988), as pessoas precisam de um nível favorável de
pressão para um bom desempenho e o mesmo acontece com as organizações. E
afirma que, quando o nível de pressão está muito baixo, a organização não
consegue canalizar totalmente seus recursos; e no outro extremo, quando a pressão
está muito alta, a organização se torna tensa, o que impede um bom desempenho.
Em vista disso, muitos empresários já estão antenados em contratar
colaboradores com características resilientes para os embates diários nas empresas,
pois já perceberam o valor que estes possuem em serem auto-motivados, alegres,
otimistas e que não dependem do ambiente externo para se sentirem motivados.
Nesse contexto, Rodriguez (2005), aborda um aspecto muito relevante como
auxiliador de condutas resilientes. O autor enfatiza que o humor pode ser
considerado um indicador de resiliência. Entretanto, o humor por si só não é garantia
de operatividade; porém, quando associado à resiliência, possibilita mudanças de
percepção, habilita a visão alternativa da realidade e permite novas linhas de ação.
Capítulo 2 Referencial Teórico 47
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Enfatizando o aspecto positivo das adversidades organizacionais, Carmello
(apud BISPO, 2007), salienta que as mesmas têm o poder de eliciar nos gestores e
colaboradores recursos e inteligências, que se não tivessem experimentado antes,
não teriam conhecido competências anteriormente adormecidas. O lado negativo
quanto ao enfrentamento das adversidades e riscos é quando gera um alto nível de
pressão, constante e desmedida, onde as pessoas não têm capacidade de assimilá-
las, e começam a entrar em desgaste e exaustão, influenciando negativamente o
ambiente e desempenho organizacional. Por isso, para o autor, o foco não deve
estar na adversidade e sim no propósito e na capacidade da equipe em superá-la.
Percebe-se que conflitos e adversidades fazem parte do ambiente corporativo.
Entretanto, quando líderes e colaboradores sabem tirar proveito dessas situações,
encarando as adversidades como circunstâncias em que possivelmente se tornarão
em aprendizado, é fundamental. Observa-se que as pessoas que não sabem
conviver com as adversidades e riscos, não estarão abertas as mudanças, logo,
servirão de entrave ao crescimento organizacional. O atributo da resiliência tem
potencializado as pessoas a serem mais empreendedoras, favorecendo uma melhor
performance empresarial na competição dos mercados.
Portanto, Chiavenato (2000) alerta que a resiliência determina o grau de defesa
ou vulnerabilidade do sistema às pressões ambientais externas. Quando modelos
tradicionais e burocráticos sofrem resistências ao avanço da inovação e da
mudança, a saída nesses casos, não está em programas de desenvolvimento, mas
em esforços de mudanças para ultrapassar o seu nível de resiliência.
Para que os empreendedores possam enfrentar mais prontamente os diversos
obstáculos e situações muitas vezes inesperadas, Conner (apud MOELLER, 2002),
salienta que aprender os padrões e os princípios que permitem administrar
mudanças e aumentar a resiliência, não é um fator de segundo plano, e sim uma
necessidade. Dessa forma, o autor enfatiza cinco características para enfrentar as
situações de risco e mudanças inesperadas dos mercados:
- Flexibilidade: ser maleável e flexível ao responder a incerteza. Acreditar que pode
gerenciar as mudanças e aceitar a ambigüidade, sendo assim, não deve ficar
permanentemente atônito com os contratempos, e sim ter o hábito de desafiar
situações e modificar suas próprias suposições e hipóteses.
Capítulo 2 Referencial Teórico 48
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
- Foco: possuir uma visão clara do que deseja alcançar. Esse deve ser capaz de
orientá-lo durante a transição e mesmo quando ocorre quebra significativa nas suas
expectativas. Assim sendo, consegue estabelecer os seus propósitos.
- Organização: buscar fazer uma análise adequada, procurando verificar os temas
relevantes que estão presentes em situações confusas. Aceita negociar prioridades
durante uma mudança, o que está de acordo com sua flexibilidade. Pessoas com
alto grau de organização conseguem gerenciar diversas tarefas simultaneamente e,
com sucesso, mesmo em situações de estresse.
- Positividade: ver a vida como desafiadora, e ao mesmo tempo com muitas
oportunidades e possibilidades. Acreditar que existem lições a aprender, embora em
momentos difícies, crer nas recompensas.
- Pró-ação: não evitar as mudanças. Avaliar os riscos que estejam envolvidos nas
diferentes situações, embora muitas vezes as conseqüências possam ser
potencialmente negativas, essas pessoas extraem lições de experiências,
procurando aplicá-las em situações posteriores.
O perfil empreendedor dos empresários de pequeno porte deve ser de tal
maneira que sejam orientados para as oportunidades que são oferecidas a cada
momento. É notório que para o seu crescimento não sejam orientados pelo perigo.
Sendo assim, serão pessoas que reagem com bastante resiliência tornando-se um
diferencial na conquista dos mercados.
Perceber esse atributo como estimulante ao crescimento e competitividade é
bastante desafiador. Assim fazendo, as empresas estarão cada vez mais preparadas
para os embates das crises e turbulências inerentes nos dias atuais.
A resiliência organizacional tem se tornado um escape para muitas organizações
aprenderem com as vicissitudes, ganhando com isso mercados nunca antes
explorados. O motivo é simples, mas profundo. Extraíram força e coragem a cada
empecilho para atravessar crises empresariais, portando-se assim, como verdadeira
empresa empreendedora.
Capítulo 3 Metodologia 49
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo são apresentados os procedimentos nos quais permitem a
compreensão do delineamento metodológico adotado pela pesquisa.
3.1 Classificação da pesquisa
3.1.1 Método de abordagem
O método é um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados com
a finalidade de se chegar ao conhecimento (GIL, 1999). Em relação ao método de
abordagem, a pesquisa se caracteriza por indutiva quando é uma forma de
raciocínio ou argumentação, que leva a conclusão cujo conteúdo é muito mais amplo
que o das premissas (CERVO e BERVIAN, 1996).
Continua afirmando Cervo e Bervian (1996) que, mesmo não podendo garantir
que as conclusões de um argumento indutivo sejam verdadeiras, quando as
premissas o são, o que se pode dizer sobre sua conclusão é a indicação de ser
provavelmente verdadeira. Para Gil (1999, p. 28), o método indutivo é “um processo
onde a pesquisa parte do particular e coloca a generalização como produto posterior
do trabalho de coleta de dados particulares”. E Lakatos e Marconi (2001),
corroboram o pensamento de Gil (1999) afirmando que o objetivo dos argumentos
indutivos é levar às conclusões, cujo conteúdo seja mais amplo que o das premissas
as quais se basearam.
Portanto, esta pesquisa, a partir da análise de um referencial teórico, deverá
demonstrar que a partir da premissa de que se as empresas que compõem o Setor
de Móveis e Metal e Sistema de Armazenagem e Logística possuem um perfil
empreendedor, logo poderão ser mais competitivas.
3.1.2 Natureza da pesquisa
Para essa análise foi abordada a pesquisa aplicada em virtude da necessidade
do estudo se enquadrar na intenção de um problema prático, ou seja, a necessidade
de se relacionar o perfil empreendedor do setor com a competitividade das
empresas. A pesquisa aplicada é aquela desenvolvida com o objetivo imediato de
solucionar um problema, sua finalidade é notoriamente prática (BOENTE e BRAGA,
2004).
Capítulo 3 Metodologia 50
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3.1.3 Forma da pesquisa
Para satisfazer os objetivos da pesquisa, que é justamente analisar o perfil
empreendedor do setor, os dados coletados foram quantificados em gráficos e
tabelas. Sendo, portanto, uma abordagem quantitativa. Entretanto, a pesquisa
também está relacionada com ações e relações humanas, logo procedimentos
qualitativos complementares foram aplicados.
3.1.4 Objeto da pesquisa
O presente estudo trata-se de uma pesquisa descritiva com caráter exploratório,
pois o objetivo da pesquisa é proporcionar uma visão mais precisa sobre o perfil
empreendedor do Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística.
O principal objetivo de uma pesquisa descritiva é a descrição das características
de um determinado fenômeno ou população, utilizando as técnicas de coleta de
dados, como por exemplo, o questionário. Para Boente e Braga (2004), a pesquisa
descritiva não compara, só aprofunda os fatos ou fenômenos. Quando se está
descrevendo uma população ou um fenômeno, não se atém a explicá-los, mas suas
informações podem servir de base para futuras explicações de fenômenos.
Para as pesquisas exploratórias o objetivo é proporcionar uma visão geral, do
tipo aproximativo, com relação a determinado fato, não elaborando hipótese a serem
testadas na pesquisa, mas restringindo-se a definirem seus objetivos e buscar
maiores informações sobre determinada questão (CERVO e BERVIAN, 1996; GIL,
1999).
3.1.5 Procedimentos técnicos
O método do procedimento aplicado foi o levantamento (Survey) através do
instrumento de coleta de dados pelo formulário e questionário aplicado aos líderes e
colaboradores. Para Gil (1999), o levantamento (Survey), proporciona o
conhecimento da realidade, permite a viabilização de dados em pouco tempo e
também permite a quantificação de dados em tabelas e gráficos.
Para Yin (2005), o levantamento (Survey) procura levantar questões do tipo
“quem”, “o que”, “onde” e “quantos”, para que se possa conhecer o objeto de estudo
que no caso da pesquisa em questão será:
Capítulo 3 Metodologia 51
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quem: as lideranças empresariais e os colaboradores do setor produtivo;
O que: o perfil empreendedor dessas empresas na visão dos líderes e
colaboradores;
Onde: no Setor de Móveis e Sistemas de Armazenagem e Logística de Ponta
Grossa-PR;
Quantos: o número de empresas a serem pesquisadas.
De acordo com Boente e Braga (2004), nesse planejamento se utiliza uma série
de questões compiladas para estudar uma ou mais variáveis de interesse. Estas
questões são direcionadas em uma amostra de entrevistados, que respondem a um
questionário, ou questões por telefone ou via e-mail.
3.2 Delimitação da população e amostra
A pesquisa foi aplicada na cidade de Ponta Grossa localizada no Paraná,
distante 130 km da capital Curitiba. Nesta região, a metalurgia é tradição
característica, pois é marcante a presença do aglomerado produtivo do Setor de
Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística. Para o levantamento dos
dados foram definidas como população as dezoito empresas que compõem o setor,
conforme a Rede APL do Paraná.
Em virtude de ser uma região madeireira, surgiram inicialmente empresas
metalúrgicas fabricando serra-fitas e outros materiais de corte para madeira. O
conhecimento em metalurgia foi trazido pelos alemães que trouxeram as técnicas do
trabalho com o aço. Há 33 anos foi fundada a empresa Águia Metais, sendo assim a
pioneira nessa atividade. Desta, surgiram no município outras empresas fabricantes
de móveis de metal, fundadas por ex-funcionários, entre as quais vale ressaltar a
empresa W3, a Insulpar e a Pontasul (IPARDES, 2006a).
De acordo com Pagani (2006), dos empresários fundadores das empresas, 60%
são ex-funcionários do setor, 27% são filhos de empresários de empresas correlatas
(ferramentaria e metalurgia) e 13% filhos de empresários do setor. A atividade
econômica do aglomerado é predominantemente de metal e com menor
predominância a fabricação de outros produtos elaborados de metal.
Capítulo 3 Metodologia 52
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Um segmento do setor produz móveis de metal e produtos afins, tais como
cofres eletrônicos, móveis de madeira com estruturas metálicas, estantes, arquivos e
armários de aço, gôndolas, dentre outros. Outro segmento atua na área de sistema
de armazenagem e logística, produzindo produtos como porta pallets, cantilever,
armazenagem dinâmica paletizada, mezanino, transelevadores, mini-loads,
transportadores horizontais de roletes e correntes, mesas elevatória e hidráulicas,
elevadores de cargas, entre outros.
O setor gera em torno de quase 2000 empregos formais diretos, de acordo com
entrevista ao líder do sindicato patronal. Para a maioria das empresas que compõem
o aglomerado, o mercado é predominantemente nacional, onde os clientes
concentram-se na Região Sul e no Estado de São Paulo (IPARDES, 2006a).
3.2.1 Amostra do estudo
Não foi possível realizar a pesquisa com o 100% da população, mesmo com
várias tentativas por telefone, e-mail, e visitas no local em cada uma. A amostra,
portanto, configurou-se como não probabilística por acessibilidade, sendo a
pesquisa feita em 15 empresas do setor. O processo de análise foi dividido em duas
etapas para dar suporte ao objetivo principal proposto, ou seja, validar a
competitividade de aglomerados produtivos pelo viés do empreendedorismo.
Portanto, foi necessário analisar o perfil empreendedor dos líderes empresariais e
colaboradores no aglomerado produtivo pesquisado.
Na primeira etapa, para se analisar o perfil empreendedor das lideranças
empresariais, foram selecionados 15 diretores, sócio-proprietários ou o líder indicado
pela direção geral, pois para essa etapa seria necessário apenas um líder em cada
empresa. Na segunda etapa, definiu-se o tamanho da amostra com uma
confiabilidade de 95% para uma população de 1479 colaboradores, conforme
demonstrado no Quadro 1. A amostra correspondeu a um total de 305 pessoas;
entretanto, por acessibilidade, só foi possível pesquisar um total de 251
colaboradores. A Tabela 1 ilustra os dados relativos ao universo pesquisado.
Capítulo 3 Metodologia 53
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
()
2
2
2
1
2
2
EN
Z
pq
Z
Npq
n
−+
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
=
α
α
E
→ Margem de erro com que vamos trabalhar, que será de 5%
N
→Tamanho da população = 1479 (Total de funcionários do setor produtivo do aglomerado de
empresas)
q
→ Probabilidade de sucesso = 0,5
p
→ Probabilidade de fracasso = 0,5
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
2
α
Z
→Valor crítico correspondente ao grau de confiança utilizado, sendo este de 1,96 do qual
corresponde ao grau de confiança de 95%.
n → tamanho da amostra, que corresponderá ao número de colaboradores do setor produtivo
pesquisado = 305 (corresponde a 20,5% do total de 1479).
Fonte: TRIOLA, M.F. Introdução à estatística. 7. ed. Rio de Janeiro, 1999, p. 161
Quadro 1 - Fórmula para se calcular o número da amostra dos colaboradores do setor
produtivo da aglomeração analisada
Capítulo 3 Metodologia 54
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Tabela 1 - Número de líderes e colaboradores da produção do Setor de Móveis de Metal e
Sistema de Armazenagem e Logística-PR da Região dos Campos Gerais –PR
EMPRESA
Ano de Fundação
Nº diretores ou
sócio-proprietá
selecionados
Nº de funcionários
da Produção
100%
Nº de funcionários
da produção
selecionados
20,5%
Nº de funcionários
por
Acessibilidade
01 Águia Sistema de Armazenagem S. A. 1973 01 474 98 68
02 W3 Ind Metalúrgica Ltda 1989 01 375 77 64
03 Inca Ind Metalúrgica Ltda 1989 01 78 16 15
04 Sheffer Logística e Automação Ltda 1995 01 102 21 18
05 Pontasul Ind Metalúrgica Ltda 1991 01 38 8 8
06 Imsulpar Ind metal Sul Pr Ltda 1993 01 56 11 11
07 Da Rocha Instal Com Ltda 1996 01 63 13 12
08 GGL Ind Móveis de Aço Ltda 1999 01 32 6 5
09 Metalsistem do Brasil 1999 01 69 14 14
10 Edwirges Ind e Com Móveis Ltda 1999 01 22 5 5
11 Camaqui- Aquino & Barbosa Ltda 2001 01 22 5 5
12
Movag- Ind Comerc Móveis em Aço
Ltda
2004 01 22 5 5
13 RCH 2004 01 60 12 10
14 Rústica 2004 01 22 5 3
15 Vallus 2005 01 44 9 8
TOTAL 15 1479 305 251
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Capítulo 3 Metodologia 55
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3.3 Elaboração da metodologia de caracterização do instrumento de pesquisa
Para que se pudesse analisar o perfil empreendedor do aglomerado produtivo do
Setor de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística de Ponta Grossa,
foi necessário levar em consideração uma metodologia para a caracterização
requerida. Para o levantamento dos dados, foi desenvolvido um formulário conforme
apêndice B, e um questionário conforme apêndice C.
O formulário e o questionário foram construídos a partir do referencial teórico
(Apêndice D e E) que deu suporte a formulação das perguntas, sendo atreladas
questões pertinentes à competitividade em aglomerados produtivos utilizando as
técnicas de gestão empreendedora. Entende-se que na atual era, muito dependerá
da qualidade das lideranças empresariais e de sua equipe de colaboradores, a
performance competitiva das empresas, dentre outros fatores conjunturais. Portanto,
no formulário (Apêndice B), foram abordados temas de competitividade sob a ótica
dos líderes envolvendo inovação, relação multilateral e interempresarial, estratégia
de mercado, interação profícua com clientes e as bases de fornecimento,
qualificação da mão-de-obra, comunicação interna, normalização, liderança e
resiliência organizacional.
Entretanto, para dar suporte à pesquisa, foram elaboradas questões que
analisaram a competitividade das empresas sob a ótica dos colaboradores, pois os
mesmos têm sido considerados os maiores ativos empresariais na atualidade, com
grande significância quando se considera o potencial competitivo de qualquer
empresa. Portanto, no questionário (Apêndice C), foram abordados atributos tais
como; motivação, criatividade, comunicação interna, qualidade de vida no trabalho,
incentivo a liderança e resiliência organizacional.
Percebeu-se que tanto no formulário, quanto no questionário, as perguntas
sintetizaram a análise de competitividade em aglomerados produtivos através da
gestão empreendedora, fornecendo bases para se avaliar esses aglomerados
quanto ao desempenho competitivo nos mercados.
3.3.1 Estrutura do instrumento de pesquisa
Optou-se por formulário e questionário com perguntas fechadas, a fim de
fornecer informações de um maior número de respondentes com significativa
Capítulo 3 Metodologia 56
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
agilidade, mesmo porque, principalmente para os colaboradores do setor produtivo,
é deveras importante à brevidade de duração na aplicação da pesquisa.
Primeiramente foi calculada a pontuação do perfil empreendedor de cada
empresa. Logo após, foi calculado uma avaliação da pontuação do aglomerado de
empresas no geral, representando o Setor de Móveis de Metal e Sistema de
Armazenagem e Logística.
Para as respostas dos formulários e dos questionários aplicados ao setor,
utilizou-se a Escala proposta por Likert, com cinco opções para os respondentes.
Depois de respondidos por empresa, os valores foram tabulados, sendo tirada a
média aritmética de cada uma (empresa). Foram aplicadas 49 perguntas, sendo 25
para os líderes e 24 para os colaboradores, divididas em 10 tópicos para os líderes e
06 diferentes tópicos para os colaboradores. A pontuação máxima para o formulário
(Apêndice B) somada ao questionário (Apêndice C) é de 196 pontos,
correspondente às 49 questões aplicadas. A Tabela 2 ilustra a Escala de Likert
demonstrando as intensidades e pontuações em que o perfil empreendedor por
empresa foi calculado.
Tabela 2 - Escala de Likert: perfil empreendedor por empresa
Sempre Freqüentemente Raramente Não sabe Nunca
4 (quatro) pontos 3(três) pontos 2 (dois) pontos 1 (um) ponto 0 (zero)
4 x 49 = 196 3 x 49 = 147 2 x 49 = 98 1 x 49 = 49 0 x 49 = 0
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
A partir disso, definiu-se os intervalos de pontos pelo qual foi avaliado o perfil
empreendedor em cada empresa e suas devidas características, conforme ilustrado
na Tabela 3.
Tabela 3 - Intervalo de pontos: características do perfil empreendedor por empresa
Intervalo Características
147 a 196
A empresa já é empreendedora, pois possui as características comuns do
empreendedorismo corporativo e tem tudo para se diferenciar como empresa.
98 a 146
Possui características empreendedoras, porém deve melhorar ainda mais,
equilibrando os pontos ainda fracos com os fortes.
Menos de 98
A empresa não é empreendedora, e se continuar a agir assim, dificilmente
sobreviverá. Precisa urgentemente reavaliar suas estratégias empreendedoras.
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Capítulo 3 Metodologia 57
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Entretanto, para avaliar o perfil empreendedor do setor no geral, a pontuação
máxima pode atingir até 2.940 pontos, que é o somatório dos 100% do perfil
empreendedor do setor de empresas, sendo que para cada intensidade foi
multiplicado pelas 15 empresas analisadas, conforme a Tabela 4 ilustra.
Tabela 4 - Escala de Likert: perfil empreendedor do setor
Sempre Freqüentemente Raramente Não sabe Nunca
196 x 15 = 2.940 147 x 15 = 2.205 98 x 15 = 1.470 49 x 15 = 735 0 x 15=(zero)
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
A Tabela 5 ilustra os intervalos de pontos definidos para avaliar o perfil
empreendedor do setor e suas devidas características.
Tabela 5 - Intervalo de pontos: características do perfil empreendedor do setor
Intervalo Características
2.205 a 2.940
O setor já é empreendedor, pois possui as características comuns do
empreendedorismo corporativo.
1.470 a 2.204
O setor possui características empreendedoras, porém deve melhorar ainda mais
para poder aproveitar as oportunidades de se tornar uma aglomeração produtiva
amadurecida.
Menos de
1.470
O setor não é empreendedor e se continuar assim, não aproveitará os recursos de
apóio que as aglomerações produtivas proporcionam, e possivelmente não
sobreviverá à concorrência acirrada dos mercados.
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
3.4 Validação da metodologia
Para validação dessa metodologia foi analisado o Setor de Móveis de Metal e
Sistema de Armazenagem e Logística. Destaca-se que essa metodologia pode ser
aplicada em qualquer aglomeração produtiva, sendo que nessa pesquisa foi
realizada no setor referido, em virtude de representar mais de 50% da produção em
beneficiamento de aço do segmento de armazenagem no Brasil (IPARDES, 2006b).
A pesquisa de campo através da aplicação do formulário aos líderes e
questionário aos colaboradores foi feita no período de 25 de outubro a 25 de
novembro de 2007. A pesquisa foi realizada in loco.
Foi feito um agendamento prévio com todas as empresas do setor que
permitiram a realização da pesquisa, para uma possível data para a aplicação dos
formulários com os líderes e dos questionários aos colaboradores do setor produtivo.
Capítulo 3 Metodologia 58
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Os formulários com os lideres levaram um tempo aproximado de 30 minutos e a
aplicação dos questionários com os colaboradores levou em torno de 15 a 20
minutos.
O formulário (Apêndice B) foi direcionado aos líderes de cada empresa (diretor
geral, sócio-proprietário ou líderes indicados pelos empresários), onde os mesmos
respondiam assuntos referentes à sua gestão empreendedora. Em cada pergunta,
eram feitas observações, tanto da parte da pesquisadora, quanto da parte do líder,
para enriquecimento melhor da pesquisa e uma visão melhor do que se pretendia
em cada argüição.
O questionário (Apêndice C) seria aplicado a princípio a 305 colaboradores do
setor produtivo, sendo respondentes apenas 251, conforme o Quadro 01. Em
algumas empresas, os colaboradores eram agrupados em salas, e na presença da
pesquisadora, iam respondendo pessoalmente cada pergunta antes de uma rápida
explicação feita pela mesma. Em outras empresas, os questionários eram deixados
na empresa, e logo após uma semana eram recolhidos para análise.
3.5 Tratamento e análise dos dados
A interpretação dos dados foi realizada após a coleta do resultado dos
formulários e questionários. Os resultados alcançados, por serem de natureza
quantitativa, são apresentados através de gráficos e tabelas, pois segundo Gil
(1999), o tratamento dos dados tem como objetivo tornar a inferência e a
interpretação dos mesmos válidos e significativos, sendo utilizados procedimentos
estatísticos que sintetizem as informações obtidas.
Capítulo 3 Metodologia 59
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Análise dos dados
60
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo refere-se ao estudo sobre o levantamento de dados para identificar
o perfil empreendedor do Aglomerado Produtivo de Móveis de Metal e Sistema de
Armazenagem e Logística, localizado em Ponta Grossa, Paraná. Primeiramente
será apresentada a pontuação adquirida do aglomerado de empresas, e logo após
uma análise dos resultados através de figuras, tabelas e quadros, baseados no
referencial teórico já anteriormente abordado.
4.1 Caracterização do perfil empreendedor do aglomerado produtivo
Para o presente estudo sobre o perfil empreendedor do setor, das 15
pesquisadas, percebeu-se que, embora quatro delas se posicionassem de modo
refratário, preferiu-se mantê-las na pesquisa em virtude desse fato não alterar
substancialmente o percentual geral analisado.
4.1.1 Pontuação adquirida sobre o perfil empreendedor do Setor de Móveis de Metal e
Sistema de Armazenagem e Logística de Ponta Grossa-PR
Segundo os resultados obtidos, das 15 empresas estudadas, 01 se caracterizou
como empreendedora, 10 com características empreendedoras e 04 se classificaram
como não empreendedoras. Em relação à pontuação total, os resultados estão
ilustrados na Tabela 6 e 7.
Capítulo 4 Análise dos dados
61
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Para a demonstração do perfil empreendedor do setor sob a ótica de suas
lideranças, a Tabela 6 fornece os resultados por blocos de perguntas.
Tabela 6- Resultado do perfil empreendedor do setor sob a ótica das lideranças empresariais
Blocos
(1- 10)
Pontuação Máxima
por Bloco*
Pontuação
Adquirida no
Bloco
Porcentagem
Adquirida por
Questão (%)
Média Geral
por Bloco (%)
1.1) 58,25
1.2) 65,00
1- INOVAÇÃO 180= (15x4x3) 109
1.3) 58,25
60,56
2.1) 08,33
2- COOPERAÇÃO 120=(15x4x2) 24
2.2) 31,67
20,00
3.1) 43,33
3.2) 63,33
3-ESTRATÉGIA DE
MERCADO
180=(15x4x3) 92
3.3) 46,67
51,11
4.1) 18,33
4-NORMALIZAÇÃO 120=(15x4x2) 20
4.2) 15,00
16,67
5.1) 70,00
5.2) 56,67
5- CLIENTES 180=(15x4x3) 101
5.3) 41,67
56,11
6.1) 35,00 6-COMUNICAÇÃO
INTERNA
120=(15x4x2) 46
6.2) 41,67
38,33
7.1) 11,65
7-FORNECEDORES 120=(15x4x2) 25
7.2) 30,00
20,83
8.1) 50,00 8- QUALIFICAÇÃO
MÃO-DE-OBRA
120=(15x4x2) 58
8.2) 46,67
48,33
9.1) 20,00
9.2) 68,33
9-LIDERANÇA 180=(15x4x3) 97
9.3) 73,33
53,89
10.1) 81,67
10.2) 78,33
10-RESILIÊNCIA
ORGANIZACIONAL
180=(15x4x3)
140
10.3) 73,33
77,88
Total (Setor)►LID 1500 712 47,47
* 15 = nº de empresas; 4 = pontuação (sempre); 3 ou 2 = nº de questões.
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Capítulo 4 Análise dos dados
62
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
A Tabela 7 ilustra o resultado obtido sob a ótica dos colaboradores.
Tabela 7- Resultado do perfil empreendedor do setor sob a ótica dos colaboradores
Blocos
(1- 6)
Pontuação Máxima
por Bloco*
Pontuação
Adquirida por
Bloco
Porcentagem
Adquirida por
Questão (%)
Média Geral
por Bloco (%)
1.1) 74,10
1.2) 71,60
1.3) 65,55
1- MOTIVAÇÃO 240=(15x4x4) 165,54
1.4) 64,65
68,98
2.1) 75,40 2-COMUNICAÇÃO
INTERNA
180=(15x4x3) 103,22
2.2) 36,12
55,91
3.1) 67,68
3.2) 60,52
3.3) 49,77
3.4) 63,03
3-CRIATIVIDADE 240=(15x4x4) 134,95
3.5) 44,43
57,08
4.1) 72,95
4.2) 79,55
4- QUALIDADE DE
VIDA NO
TRABALHO
180=(15x4x3) 141,42
4.3) 83,20
78,57
5.1) 68,15
5.2) 76,10
5.3) 83,70
5.4) 81,50
5- LIDERANÇA 300=(15x4x5) 229,26
5.5) 72,65
76,42
6.1) 74,30
6.2) 70,37
6.3) 75,93
6.4) 81,60
6-RESILIÊNCIA
ORGANIZACIONAL
300=(15x4x5) 237,52
6.5) 93,67
79,17
Total (Setor)►COL 1440 1011,91 70,27
* 15 = nº de empresas; 4 = pontuação (sempre); 5, 4, 3 ou 2 = nº de questões.
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Percebe-se que o setor adquiriu uma pontuação de 712 no perfil das lideranças,
conforme Tabela 6; e uma pontuação de 1011,91 no perfil dos colaboradores,
conforme Tabela 7. Essa análise totalizou um valor de 1723,92 pontos. Em virtude
desse cálculo, conforme a metodologia (Tabela 5), o setor possui características
empreendedoras.
Entretanto, foi feito uma análise a partir dos dados e blocos de perguntas
apresentados nas Tabelas 6 e 7 ao Setor de Móveis de Metal e Sistema de
Armazenagem e Logística do Paraná, comparando com o posicionamento da
literatura já anteriormente apresentada. Proceder-se-á a essa análise nos tópicos a
seguir.
Capítulo 4 Análise dos dados
63
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4.1.2 Inovação
As empresas na atual conjuntura dos mercados precisam competir com mais
desenvoltura empreendedora. Para tanto, faz-se necessário o empenho, a
criatividade e participação crescente de idéias de todos os funcionários no
desenvolvimento das inovações. Na pesquisa de campo, a abrangência da
participação nesse processo atingiu um percentual de 58,25%. Observou-se,
entretanto, que o grau de concentração no pensar criativo para inovar nas empresas
fica muito direcionado a um grupo específico de pessoas.
Nas de menor porte, somente os sócios, diretores ou encarregados são
responsáveis pelo processo de inovação. Nas de porte maior, existem equipes de
técnicos exclusivos que atuam conjuntamente com a área comercial e gerencial no
desenvolvimento das inovações contínuas. Isto, segundo David (2004) gera
resistência à mudança, pois a gestão participativa se encontra estruturada com alto
grau de centralização do processo decisório.
Percebe-se, de acordo com a Figura 2, a predominância de sete empresas onde
raramente os colaboradores se envolvem no processo de inovação através de
participação contínua de idéias criativas e soluções para o melhor desempenho
competitivo da empresa.
2
4
7
11
0
2
4
6
8
Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 2- Intensidade e número de empresas onde a inovação é vista como algo
abrangente, envolvendo todos os setores.
Em relação ao aspecto das empresas procurarem desenvolver novos produtos,
processos e serviços para os seus clientes, o índice atingido foi de 58,25%. Todavia,
constatou-se uma diferenciação nas empresas pesquisadas. Algumas empresas,
Capítulo 4 Análise dos dados
64
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
principalmente de pequeno porte, desenvolvem melhorias incrementais. De acordo
com a Figura 3, somente três empresas afirmaram estar sempre alicerçadas em
participar do ambiente empresarial de concorrência agressiva, através de produtos
altamente inovadores no mercado. Estas, por sua vez, são as que mantêm conexão
direta com centro de pesquisa e feira de inovação.
33
6
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 3- Intensidade e número de empresas onde se procura desenvolver novos
produtos a seus clientes
Percebeu-se também que a inovação para a maioria das empresas do setor está
relacionada apenas ao produto, alcançando um percentual de 65,00%. Nesse
aspecto, afirma Hashimoto (2006, p. 34) que, “engana-se quem acha que a inovação
só pode existir onde está o produto. Equivoca-se quem acredita que a inovação
significa somente novos produtos, novas funcionalidades nos já existentes ou
melhorias e correções nesses produtos. A inovação tem espaço em qualquer lugar
na empresa”. Para esse autor, crescer e prosperar exige que cada colaborador faça
alguma coisa e melhor a cada dia no ambiente empresarial.
No que concerne ao segmento das empresas, onde o setor produz móveis de
metal e produtos afins, tais como: cofres eletrônicos, móveis de madeira com
estruturas metálicas, estantes, arquivos e armários de aço, gôndolas, dentre outros;
o fator inovação nos produtos é essencialmente alicerçado em transformações sem
muito impacto no mercado, apesar de algumas atrelarem aos seus produtos uma
tecnologia mais avançada. Para a maioria dessas empresas, há somente
adaptações freqüentes em seus produtos, pois esses na verdade não mudam, são
Capítulo 4 Análise dos dados
65
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
funcionais, sendo encarados pelas empresas como commodities. Grande parte delas
ainda não desenvolve inovações tecnológicas em seus produtos.
Na visão de alguns empresários entrevistados, a marca competitiva não está em
oferecer algo diferenciado no mercado, e sim no atendimento e serviço oferecido ao
cliente. Todavia, percebe-se uma lacuna na estratégia competitiva desses
empresários no aspecto inovação, pois nesse momento da história global, as
empresas necessitam se mostrar ao mundo e ao mercado com produtos e serviços
inovadores. Para Souza (2008), a nova dinâmica competitiva está exigindo que as
empresas inovem bastante, devendo criar vantagens competitivas de forma
ininterrupta, não se satisfazendo simplesmente em atender as expectativas dos
clientes. E Maximiano (2006) afirma que a competitividade das empresas tem sido
impossibilitada justamente pela carteira de produtos de muitas delas (empresas)
serem cópias de diversos concorrentes, ignorando assim, a inovação contínua.
Já para as empresas entrevistadas que atuam no segmento de armazenagem e
logística, percebeu-se uma dinâmica mais agressiva nas inovações para que seus
produtos cheguem aos mercados com maior competitividade. Pôde-se notar a
presença de atrelarem aos seus produtos alta tecnologia na área de mecânica,
eletro-eletrônica e informática, capacitando de forma regular suas equipes sobre os
últimos avanços nas suas respectivas áreas. Duas dessas empresas trabalham em
forma conjunta com empresa estrangeira para desenvolverem inovações radicais.
Tudo para atenderem as exigências dos mercados crescentes.
Produtos como pallets, cantilever, armazenagem dinâmica paletizada, mezanino,
transelevadores, mini-loads, transportadores horizontais de roletes e correntes,
mesas elevatórias hidráulicas, entre outros são comercializadas para relevantes
empresas nacionais. Uma das empresas que atua nesse segmento é líder nacional
no sistema de armazenagem e logística com mais de 45% do mercado. De acordo
com a pesquisa, nessas empresas, os projetos são desenvolvidos para cada cliente,
onde se equaliza os ganhos de produtividade, diminuição nos gastos operacionais e
energia elétrica para seus consumidores.
Para o IBIE (2007), no cenário competitivo dos mercados em que estão
vivenciando as empresas, não é suficiente oferecer produtos e serviços novos, nem
melhores formas de alcançar os clientes. É necessário também implantar diversos
Capítulo 4 Análise dos dados
66
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
tipos de inovações que vão desde aumento da qualidade; redução da duração do
ciclo de produção; novos métodos para diminuir impactos ambientais e melhor oferta
de serviços internos.
Nesse contexto, evidenciou-se nas empresas de porte maior uma estrutura de
produção mais organizada, favorecendo a implantação de melhoria dos serviços
internos, assim como, diminuição do ciclo de produção. Elas possuem maquinário e
componentes modernos, e significante preocupação no tratamento e
reaproveitamento de resíduos químicos e sólidos que podem prejudicar o meio
ambiente. Também procuram se conscientizar cada vez mais da relevância de
reduzir custos e de produzir bens com maior qualidade.
Entretanto, para a maioria das empresas de pequeno porte, faz-se necessário
uma reestruturação do processo produtivo. Em algumas acontece o re-trabalho ou o
re-processamento da montagem dos produtos elevando os custos. Outro fator
desfavorável nessas empresas (menor porte), seria as ações referentes às questões
de qualidade dos seus produtos e serviços, assim como a relação com o meio
ambiente no que concerne ao tratamento de seus resíduos sólidos (rebarbas de
metal) e líquidos (sobra de tintas e solventes) que são gerados durante o processo
de fabricação. 60% dessas empresas admitem usar algum tipo de material poluente.
Percebe-se então que as empresas de porte menor precisam atentar para a questão
de crescimento sustentável, principalmente na questão de diminuição de impactos
ambientais e qualidade de seus produtos e serviços.
4.1.3 Relações interempresariais e multilaterais
Quanto às relações interempresariais e multilaterais, o setor se encontra
relativamente em situação desfavorável. No aspecto da interação dinâmica entre as
empresas do setor, observa-se, conforme a Figura 4, que em 12 empresas não
existe nenhum um tipo de cooperação no que tange a atividade de inovação. Grande
parte atua muito independente nessa área, o que não caracteriza um esforço de
desempenho conjunto do setor. O índice atingido foi extremamente baixo, sendo
este pontuado a 8,33%.
Capítulo 4 Análise dos dados
67
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 4- Intensidade e número de empresas onde existe uma cooperação entre as
mesmas, complementando a atividade de inovação
Na pesquisa de campo, evidenciou-se que três empresas se relacionam
freqüentemente, a fim de aprimorarem seus produtos de forma ininterrupta no
mercado. Todavia, isto é pouco significativo no universo de 15 empresas analisadas.
Nota-se que esse aglomerado de empresas atua de forma bastante isolada, não
existindo cooperação mais profícua entre elas sobre processos produtivos. Ilha et al.
(2006) aponta que esse fato afeta diretamente a produtividade do setor e o seu
potencial de inovação. Para IPARDES (2006b), a troca de informações nesses
processos é de vital importância, pois conduz a médio e longo prazo, a cooperação
em desenvolver novos processos de produção e novos produtos, beneficiando o
conjunto de empresas. No setor, há uma certa insegurança e falta de confiança
entre os empresários no que concerne ação conjunta para melhora de estratégia
competitiva.
Schimitz (1997) salienta que as ações conjuntas proporcionam um ganho maior
de eficiência que uma empresa sozinha raramente é capaz de alcançar. Isso tem
sido evidenciado como fator de sobrevivência e desenvolvimento equilibrado
fundamental para a cadeia produtiva de aglomerações de empresas do mesmo setor
(CASAROTTO e PIRES, 2001). O que se pôde evidenciar no setor sobre ação
cooperativa mais freqüente foi à troca de empréstimos de materiais e de
componentes de produção necessários para atender a quantidade de clientes
importantes. Fato que não configura relacionamento estratégico competitivo no
setor.
Capítulo 4 Análise dos dados
68
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
No que tange as relações multilaterais, esta ainda se mostra tímida, com um
percentual relativamente pequeno (31,37%), porém mais expressivo que no fator
anterior considerado. Aparece, conforme a Figura 5, a presença de quatro
empresas, além das três mencionadas anteriormente, que estão interagindo com
órgãos públicos e privados, agências de fomento, clientes, sindicatos, entre outros.
Verifica-se que a interação ainda não é eficiente para direcionar a competitividade
do setor, pois as parcerias que impulsionam as empresas a se projetarem com mais
dinamismo nos mercados, ainda se encontram incipientes.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 5- Intensidade e número de empresas onde existe parcerias externas com
fornecedores, clientes, consultores, universidades, agencias de fomento, centro de
pesquisa e outras instituições de apoio
Lastres e Cassiolato (2003) abordam que a capacidade de gerar inovações nas
empresas se perfaz através de intensa interdependência entre diversos atores,
produtores e usuários de bens, serviços e tecnologias. No setor, algumas empresas
de porte maior atuam com mais intensidade com esses atores, principalmente com
centro de pesquisa e instituições de apoio, fato demonstrado nas inovações
tecnológicas alcançadas. Entretanto, para a maioria das empresas de pequeno
porte, cujo grau de inovação é bastante deficitário, as interações com esses atores
se revelam bastante fragilizadas. Apesar da região apresentar instituições
(universidades) e agências de fomento capazes de orientá-las e capacitá-las nas
competências organizacionais e técnicas, as empresas ainda não se mobilizaram
para aproveitarem essa oportunidade essencial. Quanto à interação com clientes e
fornecedores, acontece em grau de maior integração, todavia, precisando de
melhorias substanciais como será salientado em blocos posteriores.
Capítulo 4 Análise dos dados
69
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
No tocante às externalidades econômicas geradas por empresas que se
agrupam em rede, é importante a possibilidade de transbordamento de
conhecimento, tecnologia e habilidades. Através desse processo, são facilitados a
informação e o aprendizado, pois o conhecimento é circulado de maneira
eficiente (GARCIA, 2001). No tocante a esse aspecto, verificou-se que uma \
empresa de porte grande interage eficientemente com uma de médio e pequeno
porte através de intensivo transbordamento de tecnologia e conhecimento.
Entretanto, para a maioria das empresas essa situação não é desenvolvida.
Conforme pesquisa anterior efetuada por Pagani (2006), foram efetuados várias
reuniões para que as empresas pudessem unir esforços através da cultura da
cooperação interempresarial e multilateral. Entretanto, não houve uma resposta
positiva e proativa por parte da maioria das empresas. Na presente pesquisa, ainda
observa-se essa relutância pelos empresários, que infelizmente ainda não
visualizam a importância dessa união nesse momento crucial dos mercados. É
preciso cooperar para poder competir.
4.1.4 Fornecedores
A busca de escala, custos mais baixos e maior influência nos mercados
direcionam as empresas a interagirem melhor com as bases de seus fornecimentos,
o que tem sido evidenciado como estratégia competitiva. No setor em questão, a
interação com os fornecedores no sentido de se gerar produtos inovadores de
impacto no mercado se encontra deficitária. Conforme a Figura 6, observa-se que
seis empresas raramente interagem com os fornecedores, e um número expressivo
composto por seis empresas não têm nenhum relacionamento para definirem
estratégias inovadoras com os fornecedores. O setor atingiu um índice relativamente
baixo de interação nesse atributo de competitividade, sendo este de 30,00%, o que
representa um alerta a esse importante dinamizador de inovação e custos nos
produtos e serviços (os fornecedores).
Capítulo 4 Análise dos dados
70
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 6- Intensidade e número de empresas onde se gera consistentemente uma
atitude prática de inovação com seus fornecedores, gerando soluções inovadoras de
impacto no mercado
De acordo com a pesquisa, somente três empresas estão em interação com os
fornecedores no processo de inovação. Segundo Lastres e Cassiolato (2003) e
também Schmitz (1997), essa interação dinamiza a inovação, pois é uma aliança
fundamental na dinâmica do crescimento das empresas. Para Garcia (2001) e
Porter (1990; 2001), os fornecedores são responsáveis por incrementarem a
competitividade através de máquinas, matéria-prima, equipamentos e outros
serviços, acelerando assim a inovação nas empresas. Notou-se que as empresas
menores utilizam máquinas e equipamentos não modernos e já utilizados por outras
empresas do segmento, o que lhes impede a incrementação das inovações nos
seus produtos. Já para as empresas maiores, apesar de possuírem equipamentos
mais modernos acelerando as inovações incrementais e até radicais, para algumas
empresas, equipamento de ponta ainda é uma dificuldade a ser superada.
Observou-se também que, apesar da maioria das empresas ainda não
interagirem no processo de inovação com os fornecedores mais acirradamente, ficou
evidente que existe um bom relacionamento através de relações cooperativas extra
comerciais no sentido de fornecer informações sobre como melhor utilizar os
insumos produzidos, e algumas melhorias do processo produtivo. Para Porter apud
Souza e Arica (2006), para se acelerar o processo de mudança e inovação nas
empresas, é necessário começar a conhecer e relacionar-se melhor com os
fornecedores, pois assim obterão maior desempenho quanto à quantidade, preço e
custo oferecidos aos clientes.
Capítulo 4 Análise dos dados
71
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Já que as empresas do setor têm um bom relacionamento com os fornecedores,
seria interessante, conforme IPARDES (2006b), políticas adequadas para que se
desenvolvam ações conjuntas com eles (fornecedores) para que auxiliem com mais
proficuidade sugestões de auxílio referente à melhora, organização e modernização
no processo produtivo e desenvolvimento de melhor materiais. Assim, a confecção
dos produtos tornar-se-iam mais duráveis, maleáveis, com menor índice de defeitos
e re-trabalho. Isto possibilitaria a eficiência do processo produtivo, reduzindo custos
de produção e melhorando a qualidade dos produtos, principalmente das empresas
menores. O resultado dessa interação está no oferecimento de produtos finais mais
competitivos no mercado. Para Souza (2008), deve-se ter uma conexão eficiente
entre fornecedor-empresa, pois através dessa interação conjunta, pode-se atender
melhor o cliente, pois é nas mãos deles (clientes) que as empresas estão. Essa
visão empreendedora precisa estar internalizada na gestão dos líderes do setor,
para que possam atingir mais eficientemente o mercado (consumidor).
A parceria das empresas com fornecedores situados na mesma região é
consideravelmente ínfima, atingindo o setor percentual de 11,67%. Das quinze
empresas pesquisas, conforme a Figura 7, treze não tem nenhuma parceria com
fornecedores na região dos Campos Gerais, onde se situa a aglomeração. Os mais
expressivos estão situados na capital Curitiba, de São Paulo e Florianópolis, de
onde vem à matéria prima e os acessórios diretos.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 7- Intensidade e número de empresas onde há parcerias com fornecedores
especializados de bens e serviços situados na mesma região
Segundo Garcia (2006), a vantagem em se relacionar com fornecedores na
mesma região é que gera economias externas às empresas, provocando redução de
Capítulo 4 Análise dos dados
72
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
custos, permitindo também assistência tanto organizacional quanto tecnológica, pois
esta é aplicada de perto. O que se observa é que, embora não se tenha uma
quantidade de fornecedores situados na própria região dos Campos Gerais, os
empresários afirmaram que eles (fornecedores), estão próximos do aglomerado de
empresas reduzindo o custo e o tempo de transporte, permitindo o fácil acesso a
volumes maiores de matéria prima em termo de custo, caso seja necessário ampliar
a produção ante uma expansão de demanda. Nota-se então que, para os
empresários, a atual localização dos fornecedores em regiões próximas não dificulta
a produção de seus produtos e serviços em termos de competitividade.
4.1.5 Clientes
Na atual fase da história, não somente as empresas estão se globalizando, mas
também grande parte dos clientes também vivencia essa real situação. Em virtude
desse momento mercadológico, é preponderante a percepção de qualidade e
inovação contínua pelos clientes para com a empresa, pois os mesmos demandam
produtos e serviços com qualidade cada vez mais alta e preços cada vez mais
baixos. Para Slack et al. (1997), em conseqüência da comoditização acelerada dos
produtos e serviços, e pelo fato do cliente atual ser muito sofisticado, sensível e
volúvel, este precisa perceber qualidade e inovação contínua dos produtos e
serviços, para que possa acontecer a sua fidelização em potencial.
De acordo com a pesquisa, em apenas cinco das empresas analisadas os
clientes estão percebendo qualidade e inovação constantes nos produtos e serviços.
O restante das empresas a percepção é relativamente menor. Destarte, verificou-se
que na maioria das empresas não se tem uma interação mais alicerçada com o
cliente a fim de obter um feedback deles no processo de inovação de produtos e
serviços. Para Pinchot e Pellman (2004), as empresas devem conhecer bem seus
clientes, certificando-se que a oferta apresenta uma grande vantagem aos seus
olhos, pois assim não precisarão cobrar um alto valor para ter um bom retorno sobre
seus investimentos. Na era da conectividade a aspiração maior do empreendimento
é conquistar e fidelizar clientes.
Conforme a Figura 8 ilustrada, o grau de fidelização dos clientes para com as
empresas atinge um índice de 56,67%, destacando-se 7 empresas com intensidade
rara.
Capítulo 4 Análise dos dados
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 8- Intensidade e número de empresas onde há fidelização de clientes
Verificou-se que para a maioria do empresários, a tradição da empresa, a marca
do produto e o respeito pelo prazo de entrega é um fator que influência na
competitividade dos bens comercializados, gerando fidelização de clientes.
Entretanto, seria interessante para o setor entender que esse aspecto de
competitividade visualizado por eles e implementado em suas empresas, encontra-
se sem muita força competitiva. Atualmente, o desenvolvimento de novos produtos
aos clientes que adicionem melhor valor agregado aos produtos e serviços, gerando
também resultados significativos em termos de eficiência e redução de custos na
manufatura, é primordial. Para Souza (2008), deve-se oferecer ao cliente soluções
integradas, transformando-o no maior vendedor e não apenas o comprador do
produto. Deve-se entender que não existe apenas um “mercado”, mas sim “o
cliente”, cada um diferente e único, fará a diferença na sua fidelização. Pressupõe
que isso amplie a gama de clientes no setor.
No aspecto da comercialização, a característica mais diminuta seria o fato dos
empresários não participarem de exposições em feiras e marketing de forma
conjunta. Verificou-se que alguns clientes na região compram os produtos das
empresas da aglomeração, não sabendo que foram fabricados pelas mesmas. No
entender de Porter (2001), o marketing conjunto é uma das causas principais para a
aglomeração acelerar a imagem do produto e fornecer melhor cobertura de
mercado. Entretanto, não se deve esquecer nunca de que na era da integração, a
maior imagem do produto quem faz é o cliente.
Capítulo 4 Análise dos dados
74
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
O principal canal de vendas no aglomerado são os representantes comerciais,
depois à licitação e a venda direta ao cliente. As maiores empresas utilizam a
internet e feiras, e as menores (empresas) por não possuírem esses meios de
conhecimento e informações adequados, comercializam de forma mais restrita. Para
o IPARDES (2006b), a criação de um núcleo de comercialização por representantes
de empresas menores que disponibilizassem seus produtos na internet e nas feiras,
poderia ampliar a capacidade de vendas nas mesmas.
Em relação à política de preços oferecidos pelas empresas aos clientes,
constatou-se, conforme a Figura 9, uma intensidade expressiva de empresas onde a
pessoa do cliente não tem muita interferência na questão dos custos dos produtos e
serviços. Na pesquisa observou-se que a maioria das empresas faz uma pequena
negociação na hora de fechar o contrato, mas os custos de produção não estão
atrelados ao que o mercado (consumidor) pode ou não pagar pela qualidade e
inovação dos produtos e serviços. Somente em 41,67% das empresas, os preços
que os clientes estão em condições de pagar é que está definindo os custos de
produção.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 9- Intensidade e número de empresas onde os preços que os clientes estão em
condições de pagar é que define os custos de produção
Percebe-se que, principalmente as empresas de pequeno porte, o preço do
produto é o principal determinante para a comercialização, dado ao baixo grau de
diferenciação, resultando em produtos homogênios de reduzido valor agregado.
Para Kim e Mauborgne (2005), é a combinação da utilidade excepcional (inovação),
precificação, estratégia e custo que impulsiona a empresa a obter inovação de valor
aos clientes. Tanto para Souza (2008), quanto Kim e Mauborgne (2005), para ser
Capítulo 4 Análise dos dados
75
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
posicionar de forma empreendedora nos mercados atuais, os preços é que definem
os custos. Ao invés das empresas lograrem seus lucros através de custos
ineficientes de produção, deveriam gastar a partir dos preços que seus clientes
estão condições de pagar pelos seus produtos e serviços.
Para o IPARDES (2006b), a ampliação do nível de diferenciação dos bens
produzidos no aglomerado elevaria a competitividade das empresas, e assim, com
benefício dos produtos diferenciados, um fator primordial de competitividade
sobressairia nas empresas, qual seja: o aumento de suas receitas.
4.1.6 Estratégia de mercado
No aspecto de estratégia de explorar mercados além da concorrência, percebeu-
se que o setor atingiu um índice de 43,33%, onde ficou notório, através da Figura 10,
a paridade de empresas com intensidade rara e nunca. Esse quadro de
circunstâncias pode estar relacionado com as demonstradas na Figura 3, onde se
percebeu que algumas empresas não apresentam inovações de impacto no
mercado, e sim, flexíveis adaptações em seus produtos e serviços. Isso pode, a
princípio, tornarem vulneráveis a competitividade das empresas, pois a qualquer
momento podem ser superadas por outras que oferecem melhor preço e qualidade
aos consumidores.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 10- Intensidade e número de empresas onde existe uma política de explorar
mercados além da concorrência
No entender de Kim e Mauborgne (2005), a maior sustentabilidade da empresa é
quando ela se desenvolve fora da competição dos mercados saturados em vigor.
Desbravar espaços inexploráveis é oferecer salto de valor tanto para os clientes,
quanto para as próprias empresas. Constatou-se, entretanto, que para a maioria das
Capítulo 4 Análise dos dados
76
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
empresas de porte maior, explorar mercados além da fronteira setorial de
competitividade é algo mais freqüente, pois a maioria possui recursos significativos
em termos tecnologia, aproximação de centro de pesquisa, máquinas e
equipamentos modernos, visita a feiras em regiões de dentro e fora do país, site
especializados na internet e acesso a financiamentos e benefícios fiscais mais
expressivos, já que possuem maior volume de patrimônio e de fluxo de recursos em
bancos e agencias de desenvolvimento.
Todavia, para as empresas menores, a situação é bem diferenciada. Elas não
possuem toda a gama de recursos (já mencionados no parágrafo anterior) que as
maiores empresas possuem. Nota-se também que o maior entrave encontrado seria
as empresas não utilizarem recursos de terceiros para aplicação nos seus
investimentos (máquinas, equipamentos, capital de giro, entre outros), sendo esses
oriundos quase que totalmente de capital próprio. Isso impossibilita qualquer
estratégia de inovação nas empresas, principalmente de explorar mercados além da
concorrência, além de toda uma complicação de estrutura financeira, organizacional
e técnica.
Verificou-se que 46,67% das empresas afirmaram que tem suas estratégias
próprias de mercado e não esperam o que os líderes no setor estão fazendo, para
depois definir as suas. Entretanto, o que ficou evidenciado na pesquisa, é que as
carteiras de produtos de muitas delas (empresas) ainda continuam sendo cópias de
diversos concorrentes. Segundo Maximiano (2006), isto é definido como estratégia
de reação, ou seja, as empresas reagem para ver o que fazem os líderes no
mercado, ou é apanhada de surpresa pela inovação dos concorrentes, perdendo
assim competitividade. Logo, percebeu-se que mais de 50,00% das empresas se
encontram nessa estratégia.
Atualmente, o cenário global obriga as empresas a crescerem, buscando melhor
desempenho nos mercados. É nesse momento crucial, que muitas empresas estão
aproveitando para partirem para a estratégia da cooperação, estabelecendo alianças
estratégias, em busca de vantagem competitivas em conjunto (MAXIMIANO, 2006).
Acredita-se ser esta uma grande oportunidade para esse setor em estudo se
consolidar como um aglomerado produtivo de sucesso, pois, através de sua inserção
nesse programa de desenvolvimento econômico, as empresas possuiriam maior
Capítulo 4 Análise dos dados
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
ganho de escala, custos mais baixos por unidade produzida, maior influência nos
mercados, mais inovação nos produtos e serviços e por conseguinte maior
competitividade.
Segundo a Figura 11, um número expressivo composto por 10 empresas
raramente consegue alinhar diferenciação e custo ao mesmo tempo.
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Figura 11- Intensidade e número de empresas onde se busca diferenciação (inovação)
e baixo custo simultaneamente
Constatou-se que para a maioria das empresas, estratégia de preço
(isoladamente) ainda é marca de competitividade. Por não haver uma política de
incentivos a inovação e a diversificação de produtos no aglomerado de empresas,
essas optam pela estratégia de preço para se manterem no mercado, e entendem
que possuem já espaço assegurado nessas vendas. Todavia, percebe-se uma certa
acomodação de muitas empresas em relação a esse assunto. Segundo Kim e
Mauborgne (2005), oferecer preço sem inovação não atinge o cliente que é o alvo de
toda a empresa. Faz-se necessário à estratégia de inovação de valor (diferenciação
e menor custo simultaneamente), para que possa assegurar continuamente o
mercado (consumidor) que anda ávido por essa estratégia.
4.1.7 Normalização
Vivencia-se o momento em que as pequenas e médias empresas estão tendo
muita oportunidade de se expandirem para o mercado externo. Segundo França
(2007), um meio de se organizar o mercado interno e instrumento de inserção no
mercado externo, seria o cumprimento das normas como padrão de qualidade pelas
empresas. Segundo a Figura 12 assim ilustrada, observa-se que 11 empresas não
Capítulo 4 Análise dos dados
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
usam essas normas, o que possivelmente pode desfavorecer sua posição de
crescimento. O índice atingido pelo setor pode ser considerado baixo, pois só atingiu
18,33%.
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Figura 12- Intensidade e número de empresas onde as normas (ISO 9000/2000) como
padrão de qualidade estão sendo utilizadas
Segundo a pesquisa, 93,3% das empresas não utilizam qualquer sistema formal
de controle de qualidade, e a falta desse fator, dentre outros, está impedindo que
obtenham certificação de qualidade. Isso está acarretando em algumas empresas a
remanufaturação dos seus produtos em nível crescente, como também elevando os
custos devido à falta de organização do processo produtivo. Esse quadro está
impossibilitando sobremaneira muitas empresas de comercializarem no exterior,
exceto algumas de porte maior, que, pelo fato de possuírem organização no
processo produtivo, já comercializam há algum tempo no mercado externo.
No entender de Porter (2001), um dos incrementos da competitividade dos
produtores aglomerados, estaria nos serviços na área de normalização e certificação
de qualidade. E para Krugman (1998), um dos elementos fundamentais que
explicam as vantagens competitivas das firmas está em obterem economias
externas ou retornos crescentes de escala, inseridos assim numa constante
participação no comercio internacional. Sendo assim, nota-se que uma posição
mais empreendedora de ampliação dos nichos de atuação das empresas é
imprescindível para o crescimento econômico das empresas.
Percebe-se então a necessidade do mercado atual direcionar as empresas a
passos crescentes no processo da estratégia de internacionalização. Na pesquisa, o
setor apresentou, de acordo com a Figura 13, uma posição não muito favorável
Capítulo 4 Análise dos dados
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
nessa estratégia, apesar de demonstrarem disposição na busca por esse atributo de
competitividade. Atingiu um índice de 15% nas empresas pesquisadas.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 13- Intensidade e número de empresas onde existe estratégia de
internacionalização
Evidencia-se que a maioria das empresas parece estar alheia ao inevitável
movimento de internacionalização das economias. Constatou-se que a
comercialização da maioria delas concentra-se muito no mercado interno, o que na
atual conjuntura, não é mais tanto sustentável em virtude de não haver mais
mercado protegido. O setor precisa compreender que a quebra das barreiras
alfandegárias e clientes informatizados, quase que obriga as empresas a lançarem
seus produtos e serviços no mercado externo. Isso atualmente tem sido evidenciado
como estratégia primordial de competitividade, e necessidade imprescindível de
sustentabilidade.
Para Camargo (2007), possuir estratégia de internacionalização eleva a escala
de produção, desenvolve relações duradouras com os clientes, e também impulsiona
cada vez mais a produção de produtos diferenciados em face da comoditização
acelerada. Pelo relatório do IPARDES (2006b), a maioria das empresas do setor,
devido à deficiência na qualidade do produto, ao desconhecimento da burocracia do
processo de exportação e de peculiaridades referentes às características dos
clientes externos, interessou-se pela criação de uma instituição (escritório de
exportação) a fim de que seja responsável pela identificação das potencialidades do
mercado externo e assuma a colocação dos produtos das empresas no exterior.
Entende-se que realmente o setor (quase a totalidade) precisa atentar para essa
Capítulo 4 Análise dos dados
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
alternativa, pois há quase duas décadas atua somente no mercado interno como
meio de manter a competitividade de suas empresas, o que se pressupõe um
possível engodo mercadológico.
4.1.8 Qualificação da mão-de-obra
Em relação à qualificação da mão-de-obra, verificou-se que o setor precisa
investir mais acirradamente nessa área. De acordo com a Figura 14, um número
expressivo de empresas aparece com intensidade rara em proporcionar o
aperfeiçoamento contínuo de seus colaboradores. O setor pontuou 50% nessa
questão da pesquisa. Isso pode representar que outra metade não está investindo
na capacitação dos colaboradores.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 14- Intensidade e número de empresas onde se estimula o aperfeiçoamento
contínuo da mão-de-obra nos colaboradores
Percebeu-se que para a maioria das empresas acontece a seguinte situação: a
mão-de-obra é treinada durante a atividade de produção, os colaboradores possuem
um baixo nível de escolaridade, as empresas não promovem aperfeiçoamento
contínuo tanto na atividade de produção quanto de gestão e não direcionam
treinamentos dos colaboradores em centro de pesquisa e universidades de apoio.
Em relação ao aperfeiçoamento contínuo, a exceção ficou por conta de duas
empresas de porte maior, onde seus colaboradores são treinados na área técnica e
de gestão.
Se as empresas investirem na capacitação dos seus colaboradores, poderão
obter, segundo o IPARDES (2006b), mais produtividade desses parceiros no
negócio, refletindo-se em redução de custos de produção na atividade fim (produto)
Capítulo 4 Análise dos dados
81
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
e meio (gestão), como também qualidade e volume de produção ampliado.
Evidenciou-se a situação de algumas empresas re-manufaturarem os seus produtos
em níveis elevados indicando que a produção não está tão eficiente. Para Garcia
(2006) e Costa et al. (2006), a qualificação da mão-de-obra representa diminuição de
custos de desperdícios na produção e serviços, e Maximinano (2006) diz que
fazendo assim, as empresas aproveitam mais os recursos.
Segundo Chiavenato (2005) e Pinchot e Pellman (2004) as empresas devem ser
transformadas em agências de aprendizagem, em decorrência direta dos
colaboradores estarem integrados no desenvolvimento organizacional. Deve haver
aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores, pois isso proporciona mais
participação, autonomia, proatividade, inovação e comprometimento por parte de
todos eles.
Em relação ao setor, a questão de treinamento e qualificação da mão-de-obra
constitui um problema comum à maioria das empresas. Logo, mais qualificação dos
colaboradores poderia ser uma das possíveis soluções para esses entraves na
competitividade das empresas. A criação de programas de treinamento conjunto aos
colaboradores, através de parcerias com universidades, agencias de fomento, centro
de pesquisa, dentre outros, poderia minimizar essa lacuna de competitividade que
está sendo tão negligenciada pelas lideranças empresariais.
No tocante a contratação dos colaboradores ao longo dos anos, observou-se
que o aumento está nas empresas onde o percentual de inovação tecnológica está
mais acelerado. Conforme a Figura 15, evidencia-se que cinco empresas (1 sempre
e 4 freqüentemente) estão numa posição de crescimento favorável, seis de
expansão lenta e 4 paralisadas em seu crescimento de funcionários. Num total, o
índice atingido foi de 46,67% em relação ao aumento de emprego aos
colaboradores.
Capítulo 4 Análise dos dados
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 15- Intensidade e número de empresas onde está havendo aumento na
contratação de mão-de-obra ao longo dos anos
Conforme IPEA apud Prado (2007), as empresas que mais inovam
tecnologicamente em seus produtos e serviços, têm como conseqüência maior
ganho de produtividade, e como resultado, abrem novas fontes de trabalho. Esse
tipo de inovação demanda mão-de-obra mais qualificada, impulsiona o
desenvolvimento de novos produtos, tornando-se como principal fator de competição
de muitas empresas. Verifica-se assim, que o setor mostra-se coerente com a
pesquisa do IPEA, pois as empresas mais arrojadas no aspecto da inovação foram
as que mais cresceram na contratação de colaboradores atingindo percentuais
bastante diferenciados, variando de 200% a 12,5%, conforme Tabela 11.
4.1.9 Comunicação interna
Quando a empresa se comunica de maneira adequada com seus profissionais,
cria-se um ambiente favorável de comprometimento, motivação e sinergia ao invés
de descrédito, desconfiança e baixo desempenho (SKORA, 2008). Na pesquisa foi
verificado um índice de 75,40% na perspectiva dos colaboradores no que concerne
à comunicação aberta e de fácil entendimento dos líderes para com eles. Percebe-
se que não é um índice baixo, o que pode representar uma satisfação dos
colaboradores em trabalhar nesse aglomerado de empresas, principalmente no
aspecto comunicação líderes e colaboradores.
Entretanto, pôde-se perceber na pesquisa um índice relativamente baixo no
aspecto da disseminação de informações sobre mudanças, clientes, fornecedores e
tecnologia nos ambientes internos da empresa. O índice foi de 35,00% e 36,12% no
entender dos líderes e colaboradores respectivamente. Corroborando com esses
Capítulo 4 Análise dos dados
83
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
índices, pode-se visualizar, conforme ilustra a Figura 16, uma expressiva quantidade
de empresas, onde essa interação de informações ainda não é transmitida para os
colaboradores a fim de obter mais participação e proatividade deles.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 16- Intensidade e número de empresas onde os colaboradores compartilham
informações sobre clientes, fornecedores e tecnologia livremente no ambiente das
empresas
No ponto de vista de Skora (2008), os líderes devem vender as idéias aos seus
colaboradores, tornando-os assim, aliados da organização e preocupados em
apresentar idéias, sugestões, conquistando parceiros na gestão de negócios. E Dilts
et al. (2004) corrobora essa fala salientando que ambientes de trabalho em que os
colaboradores são participantes ativos no processo de inovação, desencadeiam um
processo de compromisso constante com o crescimento e a competitividade da
empresa. Para o setor em questão, esse tipo de comunicação está defasado,
precisando melhoras substanciais.
De acordo com a pesquisa, para alguns líderes das empresas de porte maior, o
compartilhamento de informações sobre mudanças, clientes, fornecedores e
tecnologia concentra-se somente com a diretoria, departamento comercial, pesquisa
e desenvolvimento e administrativo. Quando é de porte menor, fica somente restrito
ao sócio, gerente ou encarregado. Evidencia-se assim, a falta de compartilhamento
de fluxo de idéias e informações de maneira dinâmica e espontânea nas empresas.
Para Pinchot e Pelman (2004), as empresas mais inovativas e empreendedoras são
as que possibilitam que as informações fluam livremente de forma horizontal e
vertical, ou seja, os colaboradores compartilham informações com seus líderes e
também entre eles (colaboradores).
Capítulo 4 Análise dos dados
84
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Percebe-se que em virtude da pouca qualificação dos colaboradores, como já
anteriormente analisado, a visão crítica para se posicionar a respeito de mudança,
clientes, fornecedores e principalmente inovação fica bastante obliterada. Nota-se
visivelmente que para a maioria dos colaboradores, a comunicação aberta e de fácil
entendimento se perfaz através de um bom relacionamento de respeito, amizade e
prestimosidade. Entretanto, isso não é suficiente quando se trata de empresas
empreendedoras, onde a participação em todos os centros de resultados é fator
crítico de sucesso para o crescimento econômico e social do empreendimento.
Portanto, cada colaborador deve ser capaz de acrescentar sugestões, idéias e
criatividade para melhorar a competitividade empresarial. Mas para tanto, é
necessário cursos de treinamento ou programas formais de qualificação para que a
comunicação possa ser mais profícua entre os colaboradores e liderança,
envolvendo aí, aspecto chaves para as empresas, dentre outros, tais como: recursos
e conhecimento sobre como integralizar clientes, comunicação eficiente com
fornecedores, mudanças estratégicas e principalmente formas de se desenvolver
melhoras nas inovações tanto incrementais e até quem sabe radicais.
No tocante a participação das decisões empresariais dos líderes em ação
conjunta com os colaboradores, o índice pontuou 41,67%, mas continua sinalizando
falta de interação mais dinâmica. De acordo com a Figura 17, o maior destaque
(decifitário) é para seis empresas que nunca inserem os colaboradores em ação
conjunta na tomada de decisões na empresa.
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Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 17- Intensidade e número de empresas onde as decisões são tomadas em ação
conjunta com os colaboradores
Capítulo 4 Análise dos dados
85
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Para Drucker (2005), quando a direção se chega mais perto dos colaboradores,
ouvindo suas aspirações e escutando o que eles têm a contribuir, aumenta a
interação entre eles. Cria-se assim, um clima de mais alta eficácia, instalando uma
visão empreendedora por toda a empresa. Continua afirmando o autor em questão
que, o colaborador precisa contribuir com sua visão sobre o empreendimento, sua
maneira de ver as oportunidades e a melhoria nos serviços, processos e produtos,
para que se sinta um empreendedor corporativo e contribua mais com o crescimento
da empresa.
No setor em geral, os colaboradores precisam ser incentivados de que quando
vêem que algo precisa ser melhorado, posicionem-se imediatamente a contribuir
com idéias e sugestões, tendo apoio eficiente da liderança em termos de
credibilidade. Isso se perfaz através de comunicação empreendedora, da qual o
setor precisa se adequar.
4.1.10 Motivação
Quanto à motivação para trabalhar nos ambientes das empresas, constatou-se
que os colaboradores se posicionaram com níveis decrescentes de percentuais,
passando de 74,10% até atingir 64,65% conforme ilustra a Tabela 8.
Tabela 8- Aspecto motivacional dos colaboradores no setor
A empresa está preocupada em mantê-lo motivado? 74,10% (sim)
A empresa conhece suas necessidades e aspirações no seu trabalho? 71,60%( sim)
Sua empresa reconhece todos os seus esforços e talentos que vc faz para
melhorar o desempenho da empresa?
65,55%(sim)
Você é treinado para trabalhar melhor? 64,65%(sim)
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Através da Tabela 8 verifica-se que nas duas primeiras perguntas se enfatiza o
fato de a empresa manter seus colaboradores motivados e conhecer suas
necessidade e aspirações no trabalho. O nível de respostas foi de 74,10% e 71,60%,
respectivamente, o que representa um bom percentual. Entretanto, quando se
perguntou sobre o aspecto da empresa reconhecer os esforços e talentos dos
colaboradores e também oferecer treinamento para se trabalhar melhor, houve uma
queda para 65,55% e 64,65% respectivamente.
Capítulo 4 Análise dos dados
86
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Nota-se que os colaboradores num primeiro momento se sentem motivados, mas
quando lhes é feita a pergunta sobre recompensa de seus talentos e seu
crescimento profissional, há certa reflexão, e pontuam as perguntas com menor
intensidade. Nesse aspecto, tanto Chiavenato (2005), quanto Hunter (2006),
abordam enfaticamente que, os fatores motivacionais estão estritamente
relacionados com o sentimento de crescimento do indivíduo, de reconhecimento
profissional e de suas necessidades de auto-realização. E Luppa (2006) corrobora
essa visão, salientando que se devem motivar os colaboradores dando-lhes a real
chance de caminhar para o alto, concedendo espaço para eles crescerem tanto no
lado pessoal, quanto profissional. Para se produzir melhor, Katrin et al. (2006)
enfatizam que o elemento motivação é o impulsionador de todo processo criativo. É
um suporte potencial para se compensar as deficiências de outras competências.
Pelos dados apresentados nesse bloco, e também na pesquisa in loco,
percebeu-se que existe um bom ambiente de trabalho; entretanto, falta mais
investimento na qualificação dos funcionários, pois redundará em uma ação mais
empreendedora em todos eles.
4.1.11 Criatividade
Apoiar uma cultura de estímulo à criatividade nos ambientes empresariais pode
transformar toda uma performance competitiva nos mercados. Hoje, num mundo
complexo, as empresas não podem depender de apenas uns poucos no processo
criativo, mas de uma rede de colaboradores, nos mais diversos setores, com
capacidade real de contribuir para o sucesso da empresa. Todo funcionário deve ser
direcionado a pensar e criar continuamente, pois isso é um diferencial para o
crescimento nas organizações modernas. Drucker (2005), afirma que é primordial
que ambientes empresariais favoreçam a criatividade, inovação e mudança e que
potencializem cada vez mais os talentos dos colaboradores.
Pinchot e Pellman (2004) argumentam que os colaboradores precisam de
ambientes empresarias que impulsionem liberdade para testarem novas idéias,
observando o que ocorre, aprendendo assim a partir da experiência. De acordo com
a Tabela 9, percebe-se que os menores índices foram na parte de recompensas, e
participação conjunta na ferramenta criatividade.
Capítulo 4 Análise dos dados
87
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Tabela 9- Aspecto da criatividade dos colaboradores no setor
Você é incentivado a participar com idéias novas, melhorando o desempenho
da empresa?
67,68% (sim)
As novas idéias propostas por você são aceitas? 60,52%(sim)
A empresa recompensa a criatividade de você para melhorar algum produto ou
serviço?
49,77%(sim)
Em caso de erro ou fracasso na sua idéia para melhorar a inovação na
empresa, vc continua sendo incentivado?
63,03%(sim)
Pessoas de diferentes setores em sua empresa se reúnem em grupo para
elaborar idéias criativas?
44,43%(sim)
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Observou-se que 67,68% dos colaboradores afirmaram ser incentivados a
participarem com idéias novas, melhorando o desempenho da empresa. Todavia,
quando foi perguntado se elas (idéias) eram aceitas, houve uma queda de 7,16%
passando para 60,52%. Isso pode indicar alguns entraves em aceitar as opiniões e
participações dos funcionários nesse processo. Além disso, há dois aspectos
importantes a ressaltar que não se coadunam com as respostas dos colaboradores.
Primeiro, é que o nível de participação deles (colaboradores) no processo de
inovação está muito incipiente; e segundo, o nível de inovações no setor se encontra
regular. Esses dois aspectos já foram analisados em blocos anteriores, confirmando
assim, a falta de preparo técnico e de gestão dos colaboradores no âmbito
participativo da criatividade atrelada à inovação.
É importante salientar que os colaboradores se tornam mais envolvidos e
produtivos, quando percebem o interesse da empresa em sua opinião, na sua
criatividade e participação contínuas nas inovações. Nesse aspecto, Quin et al.
(2003) argumentam que se deve oferecer um ambiente seguro para o fluxo de idéias
dos colaboradores. Esses autores enfatizam que, quando os indivíduos são
incentivados em suas idéias e na solução dos problemas na empresa, é mais
provável que se sintam singulares, valorizados e afirmados como profissionais
importantes na organização.
Quando se perguntou sobre a recompensa que a empresa oferece quando o
colaborador se empenha com sua criatividade para contribuir na melhoria de
produtos, processos e serviços, o índice reduziu mais ainda, sinalizando 49,77%,
com uma queda de 17,91% em relação à primeira pergunta sobre criatividade.
Capítulo 4 Análise dos dados
88
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Percebeu-se que houve em muitas empresas uma certa insatisfação no assunto
recompensas. Segundo Drucker (2005), para que os colaboradores sejam
empreendedores, a empresa precisa criar uma estrutura na qual as pessoas
precisam ser asseguradas de que suas recompensas e incentivos valorizem o
comportamento empreendedor correto. Vale ressaltar que não é só recompensas
financeiras que motivam o colaborador, mas principalmente a preocupação com uma
real chance deles crescerem tanto do lado profissional, quanto pessoal e familiar,
através de programas de valorização instituídos pelas empresas.
Segundo a Tabela 9, observou-se uma certa complacência em caso de erro ou
fracasso do colaborador em sua idéia de melhorar a inovação dentro da empresa. O
índice atingido foi de 63,03%. Todavia, seria interessante aos empresários
incentivarem os colaboradores a correrem riscos calculáveis no processo de geração
de ideais, através de uma contagiante atitude de vitória, não permitindo que o medo
ou receio do fracasso possa envolvê-los nesse processo. Pinchot e Pellman (2004)
afirmam que o segredo para desenvolver produtos econômicos é não evitar erros.
Convém cometer erros e aprender rapidamente com eles.
Se a empresa se prender a preconceitos com erros, o custo da mudança pode
ser alto demais. Em virtude disso, um dos maiores erros é não tolerar erros e tirar
conclusões precipitadas. No setor em análise, evidenciou-se que é necessária mais
liberdade e apoio aos colaboradores, para que eles não receiem em participar
ativamente com sua criatividade para o crescimento de suas empresas, mesmo
cometendo erros, pois o maior risco é não arriscar.
Um aspecto também muito importante sobre criatividade nas empresas é o
incentivo ao trabalho em equipe, pois impulsiona a auto-estima e o
comprometimento do colaborador. Pela Tabela 9, o menor índice registrado no bloco
de criatividade foi à pergunta sobre a interação e reunião de diferentes setores para
elaborar idéias criativas nas empresas, atingindo 44,43%. O ponto forte do
intercâmbio é que fornece vantagens para todo o processo, pois promove melhorias
ao preparar e amadurecer as pessoas para a análise e solução de problemas.
Para Hoover e Valenti (2006), é importante plantar a noção de tensão criativa
nos colaboradores. Os melhores resultados criativos emergem do livre debate que
propicia tempestades cerebrais entre mentes contrárias e pensamentos opostos. A
Capítulo 4 Análise dos dados
89
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
qualidade do trabalho será muito maior. Portanto, percebe-se que para o
aglomerado, é necessário desenvolver a criação de um ambiente mais favorável a
participação conjunta entre diferentes setores, incentivando o trabalho em equipe,
envolvendo-os em todos os centros de resultados.
4.1.12 Qualidade de vida no trabalho
Quanto ao aspecto de qualidade de vida no trabalho, percebem-se índices
considerados relativamente satisfatórios pelos colaboradores. De acordo com a
Tabela 10, verifica-se uma crescente pontuação percentual, o que pode sinalizar que
para eles (colaboradores), as empresas oferecem boa qualidade de vida no
ambiente empresarial.
Tabela 10- Aspecto qualidade de vida nas empresas do setor
Vc está satisfeito com suas condições de trabalho (jornada, ambiente
saudável,)?
72,95%(sim)
Vc consegue equilibrar o tempo aplicado ao trabalho, com o tempo dedicado ao
lazer e a família?
79,55%(sim)
Seu trabalho permite o desenvolvimento e o uso de suas capacidades
oferecendo segurança?
83,20%(sim)
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Isto é muito positivo, pois como salienta Maximiano (2006), quanto maior for o
grau de satisfação dos colaboradores, mais alta é a qualidade de vida no trabalho e
mais positivo o clima organizacional. E segundo David (2004), essa qualidade não
deve ser somente do ponto de vista técnico, mas também humano. Para que
possam ter idéias criativas e inovadoras e aumento de produtividade, faz-se
necessário outro desafio: implementar nas empresas a qualidade de vida como
caminho para a qualidade pessoal.
Observou-se na pesquisa um ambiente amistoso dos líderes e colaboradores nos
ambientes internos da empresa, envolvendo companheirismo, amizade, respeito e
prestatividade. Entretanto, não se verificou na pesquisa as empresas implantarem
programas de ações sociais ou comunitários envolvendo os colaboradores e
sociedade. Outro aspecto também importante seria ampliar o programa de
adequação ergonômica efetuado pelas empresas envolvendo ginástica laboral,
adaptação antropométrica, entre outros. Percebeu-se que em poucas empresas de
porte maior estão atrelando a este fato.
Capítulo 4 Análise dos dados
90
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Outra situação seria envolver os familiares dos colaboradores em programas de
recompensas da empresa, pois impulsiona um bom desempenho deles
(colaboradores) de acordo com Jensen (2002) e Luppa (2006). Segundo esses
autores, isso pode contribuir para que sejam mais solícitos e empreendedores, visto
que suas famílias estão sendo recompensadas no processo empresarial. Nesse
aspecto também não houve citação dos entrevistados (líderes) que as empresas
estejam atuando.
No aspecto do equilíbrio entre o tempo aplicado ao trabalho, ao lazer e a família,
os colaboradores pontuaram 79, 55% segundo a Tabela 10. Isso pode sinalizar que
não está muito defasada a carga horária de trabalho, a ponto de prejudicar o
relacionamento no aspecto social e familiar. Para Friedman et al.(1998), deve haver
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, pois essas instâncias são complementares
e não concorrentes em termos de prioridades.
O índice que obteve a maior pontuação nesse bloco foi o de desenvolvimento e o
uso de suas capacidades oferecendo segurança no trabalho, pontuando 83,20%.
Verifica-se que nessa área os colaboradores se posicionaram com expressiva
satisfação pela maneira como as empresas procuram oferecer segurança em seus
postos de trabalho.
Todavia, de todos os três itens analisados, apesar dos colaboradores se
posicionarem de um modo bastante positivo, autores como Chiavenato (2005) e
Moeller (2002) enfatizam que qualidade de vida no trabalho também está
estritamente relacionada com desenvolvimento pessoal e profissional do
colaborador. Ambientes que incentivem a aprendizagem devem ser encorajados
como política e prática organizacional, pois gera mais criatividade e trocas de
experiências enriquecedoras aos participantes. Nesse aspecto, conforme Figura 14,
o setor encontra-se com índice insuficiente, pois sete empresas raramente investem
no contínuo aperfeiçoamento dos colaboradores e três nunca. Isso pode representar
um aspecto deficitário do setor, necessitando mudanças radicais. Para Fernandes
(1996, p.43) a qualidade de vida no trabalho abrange a “conciliação dos interesses
dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a
satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa”.
Capítulo 4 Análise dos dados
91
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4.1.13 Relacionamento entre líderes e liderados
Num contexto econômico e social de rápidas transformações, é preciso saber
liderar. E para isso, uma das habilidades mais surpreendentes do relacionamento
humano é a capacidade de inspirar pessoas a trabalharem de maneira
compartilhada e comprometida. Isto resulta uma cultura competitiva influenciada por
uma liderança dinâmica e envolvente por todos os atores do processo produtivo.
Segundo Dolabela (2008), um dos fatores que contribuem para o sucesso de uma
empresa é, justamente, a capacidade do líder empreendedor e a qualidade de sua
equipe. Para tanto, a liderança ocupa espaço primordial.
Observa-se, de acordo com a Figura 18, uma presença notória de oito empresas
que evidenciam estar interagindo freqüentemente com seus colaboradores,
buscando articulações até obterem informações relevantes.
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Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 18- Intensidade e número de empresas onde se proporciona buscar
oportunidades e articulações com os colaboradores, até obter informações relevantes
Nesse aspecto, Fonseca et al.(2006) se posiciona de modo enfático salientando
que o líder deve ser um ativador de rede, ou seja, um ator com habilidades de
relacionamento, dinamizando e compartilhando informações, construindo assim, um
processo inovador por toda a empresa.
Na pesquisa em questão, evidenciou-se que a interação para muitos líderes
empresariais do setor seria se comunicarem com os colaboradores ao nível mais
relacional, não inserindo tanto o aspecto de inovação, clientes, e tomada de decisão
conjunta, dentre outros aspectos já analisados em blocos anteriores. É evidente que
um ambiente descontraído para se trabalhar é primordial, pois fortalecem as
amizades e companheirismo. Entretanto, para que haja um comprometimento maior
Capítulo 4 Análise dos dados
92
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
do colaborador, faz-se necessário que ele entenda aonde a empresa quer chegar, o
que quer e qual a sua estratégia para que possa contribuir de forma mais
empreendedora.
Para se inserir na competitividade ferrenha dos mercados, os líderes devem
incentivar parcerias e apoiar. Para Filion (2004), os líderes devem procurar acionar
diferentes tipos de recursos para que os talentos dos colaboradores possam ser
desenvolvidos. Através da transmissão de valor a todos eles, procura compartilhar a
sua visão sobre o empreendimento. Esse autor também aborda que o líder deve
possibilitar treinamentos contínuos, e também supervisionar o clima de inovação
para que os colaboradores saibam valorizar as oportunidades de crescerem junto
com a empresa.
No aspecto dos líderes proporcionarem condições para que se manifeste o
potencial de liderança nos colaboradores, o índice atingindo foi de 68,33%. Na
Figura 19, pode-se observar um número de sete empresas atuando raramente nessa
área, mas também, cinco com intensidade freqüente e três sempre. Algumas
empresas estão fornecendo aos seus colaboradores programas de capacitação em
liderança. Isso tem ajudado em seus relacionamentos internos, mais falta maior
capacitação para interagir com clientes e fornecedores, o que ficou evidenciado em
análises anteriores.
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Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 19- Intensidade e número de empresas onde se proporcionam condições para
que se manifeste o potencial de liderança nos colaboradores em todos os setores da
empresa
Apesar de um percentual elevado de 83,70% de colaboradores responderem
que eram incentivados a buscar soluções sem precisar serem mandados, o que
ficou evidente é que precisa maior dinamismo e proficuidade nessa interação, pois
Capítulo 4 Análise dos dados
93
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
procurar soluções empreendedoras requer apoio irrestrito de quem os lidera.
Percebe-se que na visão de muitos colaboradores, a liderança está latente, faltando
apenas mais visão holística e sistêmica da parte dos que estão da linha de frente
(líderes), para potencializarem as habilidades de cada colaborador em liderar.
Liderança não tem sido mais um atributo somente de alguns, mas habilidade que
pode ser capacitada por todos na tomada de decisão em sua empresa. Segundo
Drucker (2005), a liderança não é gerência, mas influência, e nisto está à força de
sua atuação.
Os líderes devem ser capazes de ajudar os colaboradores a mostrarem o melhor
de si, criando espaço para que eles se desenvolvam, agregando dinamismo e salto
de valor naquilo que fazem. Observou-se na pesquisa, carência em muitas
empresas de treinamento para atenderem as habilidades técnicas, comportamentais
e de gestão necessárias para cada colaborador no cargo exercido. Hoover e Valenti
(2006) enfatizam que olhar a liderança como uma responsabilidade de apenas uns
poucos escolhidos, é menosprezar o vasto recurso de energia de liderança potencial
latente no restante da população organizacional. Isso tem que ser compartilhado,
pois se desenvolve um grande círculo de liderança, onde atitudes, desempenho e
produtividade aumentam. Segundo Jensen (2002), o líder deve procurar melhores
maneiras de liberar o potencial de todos na empresa e também confiar mais em
quem está do seu lado.
Um aspecto deficitário no setor é a questão de interação dos colaboradores e
centros de aprendizagem impulsionados pela liderança. Esse índice foi considerado
bastante deficitário, atingindo apenas 20,00%. Segundo a Figura 20, observa-se um
percentual muito expressivo de empresas onde não acontece essa interação (10
empresas nunca e 4 raramente ).
Capítulo 4 Análise dos dados
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 20- Intensidade e número de empresas onde se proporcionam intercâmbio de
informações entre colaboradores e centros de aprendizagem
Maiores investimentos são necessários da parte da liderança no aspecto de se
empenharem que os seus colaboradores se capacitem em centros de
aprendizagem. Em muitas empresas, observou-se que dependem do Sindicato para
a realização dessas capacitações, em contrapartida, poucas partem para a
especialização mais vantajosa de seus funcionários em Feiras de Tecnologia e
aperfeiçoamento em Universidades, Centro de Pesquisa, Instituições de apoio, entre
outros. Tanto Souza (2008), quanto Chiavento (2005) se posicionam enfaticamente
no aspecto que os líderes devem impulsionar seus colaboradores no
desenvolvimento de suas competências em centros de aprendizagem. Devem
potencializar as habilidades e talentos dos funcionários, pois eles estão integrados
diretamente no desenvolvimento organizacional. Isso tem se demonstrado como
fator primordial na competitividade das empresas.
Essa situação de falta de empenho na capacitação dos colaboradores no setor já
era sinalizada como deficitária na pesquisa Pagani (2006), onde se percebeu uma
relutância por parte das lideranças empresariais em interagir com essas instituições
que estão dispostas a habilitar profissionais nos mais diversos ramos de atividade.
Dentre essas, pode-se citar: gestão, informática, qualidade, segurança no trabalho,
mecânica, solda, pintura, torneiro entre outros. Observa-se que está faltando mais
resposta empreendedora por parte da liderança, possibilitando parcerias que
possam capacitar técnica e organizacionalmente seu colaborador.
Capítulo 4 Análise dos dados
95
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4.1.14 Resiliência organizacional
Resiliência tem sido considerado um atributo empreendedor para muitas
empresas diante de uma era marcada por transições contínuas. Portanto, inserido
nesse contexto, esta habilidade tem sido um suporte empresarial para o
enfrentamento dos mercados. Segundo Grotberg (2005, p.15) ela “é a capacidade
de enfrentar, vencer e ser fortalecido ou transformado por experiências de
adversidades”. Para esse autor, a conduta resiliente exige se preparar, viver e
conseguir aprender com as constantes experiências contrárias que se apresentam
cada dia.
No setor em análise, quando foi perguntado aos colaboradores se a ansiedade
deles é moderada no ambiente de trabalho, eles pontuaram 70,37%. Assim como
81,60% responderam que mantêm calma diante de situações de dificuldade na
empresa. O que pode representar um bom equilíbrio de suas tensões emocionais no
trabalho.
No aspecto da capacidade de transformar um insucesso numa fonte de
aprendizagem, constatou-se que na perspectiva dos líderes, o índice foi de 81,67%,
representado na Figura 21.
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Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 21- Intensidade e número de empresas onde se promove a capacidade de se
transformar o insucesso numa fonte de aprendizagem
Para Gallende (2004), as circunstâncias que são adversas produzem condições
criativas, enriquecem as possibilidades práticas de atuar sobre a realidade em que
vive, transformá-la ou transformar-se. E Baxter (1982) salienta que o insucesso ou
adversidade não deve ser considerado uma ameaça, mas desafio. Para Barlach
(2005), a pressão por resultados rápidos, eficientes e com qualidade necessita de
Capítulo 4 Análise dos dados
96
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
pessoas que tenham: otimismo forte e possibilidade de transcender da posição de
vítimas das circunstâncias exteriores, adquirindo determinada solução de um
problema, sem ter as ferramentas ou matérias próprias.
Fazendo uma conexão com os autores citados, e os dados do setor em relação à
reação às adversidades, percebe-se que há uma certa paridade de posicionamento,
visto que essas muitas empresas cresceram em números de funcionários, mesmo
diante de vários momentos de crise na economia brasileira. De acordo com a Tabela
11, verifica-se o percentual de crescimento, decrescimento ou estagnação do
número de funcionários no setor.
Tabela 11- Percentual de crescimento, decrescimento ou estagnação do número de
funcionários do setor de 2005 a 2007
Número de empresas Aumento de funcionários Diminuição de funcionários
01 empresa 200%
01 empresa 58,22%
01 empresa 89,8%
01 empresa 31,25%
01 empresa 29,41%
01 empresas 18,1%
02 empresas 12,5%
01 empresa 16,6%
01 empresa 21,0%
01 empresa 27,0%
01 empresa 37,5%
03 empresas Permaneceu inalterado o quadro de funcionários
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Através da Tabela 11, percebe-se que o percentual de crescimento dos
funcionários oscilou entre 12% a 200% em oito empresas. O de decrescimento
oscilou entre 16% a 38% em quatro empresas, e o percentual de estagnação no
quadro de funcionários só atingiu três empresas. Isso pode refletir um aspecto muito
positivo do setor, pois a grande maioria das empresas conseguiu aumentar a
geração de emprego e renda para seus funcionários. Observa-se assim, uma
capacidade resiliente, pois a maioria está conseguindo superar as crises e
adversidades por que passam as empresas brasileiras, no tocante à demissão como
fator de escape para solução de seus revezes gerenciais.
Capítulo 4 Análise dos dados
97
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Pelo levantamento, os líderes atingiram um índice de 73,33% quando lhes foi
perguntado sobre a cultura da empresa de não evitar as mudanças. Foi também
registrado um percentual de 74,30% nos colaboradores que gostam e aceitam as
mudanças no cotidiano de suas empresas e 72,65% disseram serem incentivados
pelos líderes para que se adaptassem melhor a essas circunstâncias. E mais ainda,
um índice bem expressivo foi atingido nos colaboradores no tocante a estarem
abertos a novas experiências, ao novo e a criatividade, pontuando 93,67%. Esses
índices indicaram uma certa adaptabilidade a situações novas e desafiadoras. Na
Figura 22, percebe-se que as empresas estão acessíveis ao fator mudanças.
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Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 22- Intensidade e número de empresas onde se promove uma cultura de não
evitar as mudanças
Todavia, apesar dos índices percentuais das empresas ficarem acima de 70% em
relação à cultura de não se evitar as mudanças, observa-se uma lacuna muito
importante a ser preenchida pelo setor no que tange ao desafio de se tornarem um
aglomerado produtivo amadurecido. Dados da pesquisa desenvolvida por Pagani
(2006), identificaram essa aglomeração produtiva com grande potencial de se tornar
um APL de sucesso, promovendo desenvolvimento regional e local. Entretanto, esse
setor precisa aproveitar mais as oportunidades que estão sendo oferecidas desde
2005, quando vários esforços foram e estão sendo feitos, desde o apoio do governo,
até Universidades, Sindicatos, Agências de Fomento, entre outros.
Faz-se necessária mais atitude empreendedora dos empresários locais para que
possam visualizar o fato que, ao se agruparem em APLs, irão possuir mais
competências organizacionais e técnicas das quais tanto necessitam nessa era da
competição acirrada dos mercados. Percebe-se que falta mais resiliência nesse
Capítulo 4 Análise dos dados
98
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
sentido, porém, em contrapartida, deve-se aproveitar mais as oportunidades de
crescimento empresarial, não sendo guiados pela falta de confiança e cooperação
que tem sido evidenciada tanto na pesquisa Pagani (2006), como da atual em
questão. Segundo Conner (apud MOELLER, 2002) o fator mudança está atrelado a
compromisso de se colocar na dianteira dos desafios, aproveitando as
oportunidades, e sempre direcionando o foco empresarial a qualquer mudança que
seja necessária na conquista de mercados.
Para Chiavenato (2000), o fator resiliência determina o grau de defesa ou
vulnerabilidade do sistema às pressões ambientais externas. Quando modelos
tradicionais ou burocráticos sofrem resistência ao avanço da inovação e da
mudança, a saída nesses casos é ultrapassar o seu nível de resiliência. Segundo
Hamel (2007), o atributo da resiliência tem potencializado as pessoas a serem mais
empreendedoras, favorecendo assim um melhor desempenho na competição dos
mercados. Inserido nesse contexto, o setor precisa refletir mais sobre sua postura
empreendedora e resiliente para atuar nos mercados atuais.
Em relação ao aspecto dos líderes escutarem seus colaboradores insatisfeitos, o
setor apresentou um percentual de 78,33%. E 75,93% dos colaboradores apontaram
que se sentem motivados, alegres e otimistas no ambiente de trabalho. Nesse
aspecto, Rodriguez (2005) aponta que o humor é associado à resiliência, e
possibilita mudanças de percepção, habilita a visão alternativa da realidade e
permite novas linhas de ação. Através da Figura 23, observa-se que a intensidade
maior foi registrada em seis empresas, acompanhadas de cinco freqüentes e raras.
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Sempre Frequentemente Raramente Não sabe Nunca
Fonte: A autora, dados da pesquisa (2008)
Figura 23- Intensidade e número de empresas onde se promovem hábitos de se
escutar os colaboradores insatisfeitos
Capítulo 4 Análise dos dados
99
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Para Drucker (2005), os líderes devem chegar mais perto dos colaboradores,
ouvindo suas aspirações e escutar o que eles têm a contribuir. Cria-se um clima de
comunicação de mais alta eficácia, instalando uma visão empreendedora por toda a
empresa. Nesse aspecto, observa-se que o setor ainda está em ritmo gradual de
aprendizado, pois fatores que corroboram como comunicação interna, criatividade,
dentre outros já analisados anteriormente, ainda se encontram com lacunas a serem
fortalecidas para impulsionarem melhor o setor nos mercados competitivos,
dinâmicos e flexíveis do mundo globalizado.
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 100
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
Esta pesquisa buscou através do referencial teórico abordado, um modelo
metodológico pelo qual avaliar o perfil empreendedor em aglomerações produtivas,
sendo considerado como campo de pesquisa o Setor de Móveis de Metal e Sistema
de Armazenagem e Logística de Ponta Grossa-PR. Portanto, utilizou-se as técnicas
do empreendedorismo corporativo (intraempreendedorismo), cuja importância na
gestão empresarial tem sido evidenciado como fator essencial, pois dinamiza e
possibilita mudanças radicais na estrutura das empresas, tornando-as mais
competitivas.
Primeiramente, como objetivo principal, foi desenvolvida uma metodologia para
análise de aglomerações produtivas pelo viés do empreendedorismo, pela qual se
mostrou adequada, após pesquisa de campo e aplicação metodológica num setor
que, atualmente, representa mais de 50% da produção do País (Brasil) em
beneficiamento de aço no segmento de sistemas de armazenagem.
Para fornecer um maior suporte a pesquisa, foram desenvolvidos os objetivos
específicos dos quais se chegou as seguintes conclusões:
1) Em relação à verificação das condições ambientais para o desenvolvimento
do perfil empreendedor sob a ótica dos líderes do setor, segundo a proposta
de análise, percebeu-se que:
¾ O desenvolvimento das inovações na aglomeração produtiva é
diferenciado, pois as empresas que atuam no segmento de armazenagem
e logística são bastante inovadoras e ganham espaço considerável no
mercado nacional. Isso, entretanto, não se verifica nas empresas que
atuam no segmento de móveis de metal, onde suas inovações se
encontram sem muita diferenciação e impacto em termos de produtos,
processos e serviços. Este segmento por sua vez é formado pela maioria
por empresas de pequeno porte.
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 101
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
¾ A cooperação interempresarial e multilaterial se encontra insuficiente,
prejudicando a inovação em rede. A fidelização dos clientes se encontra
regular, em virtude de falta de interação mais profícua entre fornecedor-
empresa-cliente, conjugando assim, uma parceria relevante para o
crescimento econômico, financeiro e de marketing no setor.
¾ Quanto à estratégia de mercado, o preço do produto na maioria das
empresas de pequeno porte, ainda é a principal vantagem competitiva,
gerando como conseqüência, pouca inovação de valor que possibilite
equilíbrio entre diferenciação e custo concomitante.
¾ O grau de inserção no mercado externo está bastante incipiente no setor,
sendo resultado da não adequação ao uso das normas como padrão de
qualidade pela maioria das empresas.
¾ As lideranças precisam atentar também para a qualificação da mão-de-
obra, através de programas de treinamento conjunto com parceiras nas
universidades, centro de pesquisa, consultores, dentre outros, dos quais
poderá minimizar o desperdício e retrabalho na produção. Uma melhor
qualificação no colaborador fornecerá o desenvolvimento de sua
empregabilidade, tornando-o mais produtivo e realizado profissionalmente
no ambiente de trabalho. As lideranças precisam potencializar mais seus
colaboradores através de comunicação mais dinâmica, envolvendo
informações sobre as estratégias de competitividade das empresas,
tornando-os sócios no empreendimento.
¾ Quanto à resiliência organizacional em relação aos líderes, demonstrou-se
com índices elevados, precisando tão somente atentar para as
oportunidades de inserção em programas de desenvolvimento regional
para possibilitar maior crescimento sustentável para as empresas de médio
e pequeno porte.
2) Quanto à análise das condições ambientais para o desenvolvimento do perfil
empreendedor sob a ótica dos colaboradores através da proposta de análise,
verificou-se que:
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 102
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
¾ A motivação se encontra com percentuais acima de 60%, entretanto, foi
sinalizado que os colaboradores pontuaram com menor intensidade
quando lhes é perguntado sobre a recompensa do desenvolvimento dos
seus talentos e crescimento profissional.
¾ Em relação à criatividade, o fator mais incipiente indicado pelos
colaboradores foi o desenvolvimento do trabalho em equipe para
elaboração de soluções criativas para a melhora dos mais variados
problemas das empresas.
¾ Quanto à comunicação interna, percebeu-se que os colaboradores
afirmaram através de percentuais acima de 70%, que existe comunicação
aberta e de fácil entendimento para eles. Entretanto, falta mais
disseminação de informações sobre mudanças, interação com clientes e
fornecedores e tecnologia. Isso representa ruído na comunicação interna e
falta de mais proficuidade nessa interação.
¾ Os colaboradores se mostraram em níveis satisfatórios com a qualidade de
vida no trabalho, pontuando com níveis acima de 70%. Todavia, para as
empresas de porte menor precisam de melhores investimentos na questão
da climatização e iluminação para um maior desempenho dos
colaboradores no ambiente de trabalho.
¾ Quanto à relação entre líderes e liderados, o aspecto mais incipiente foi a
questão do incentivo dos líderes aos colaboradores quanto ao
aperfeiçoamento deles em centros de aprendizagem. Quanto a condições
para que se manifestem o potencial de liderança nos colaboradores,
algumas empresas já desenvolvem programas de liderança, devendo,
portanto, ser estendido às outras empresas do setor.
¾ A resiliência organizacional dos colaboradores foi demonstrada com altos
índices de desempenho, precisando apenas ser potencializada pelas
lideranças para que possam extrair o máximo do desenvolvimento dos
talentos desses, que atualmente, tem sido o maior ativo empresarial de
competitividade.
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 103
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3) Quanto à análise da competitividade do Setor de Móveis de Metal e Sistema
de Armazenagem e Logística pelo viés do empreendedorismo, verificou-se
que o setor analisado, conforme metodologia aplicada, apresentou um perfil
empreendedor moderado, onde uma empresa já é empreendedora, 10 possui
características empreendedoras e 04 não possui essas habilidades. Atributos
como resiliência organizacional, qualidade de vida no trabalho e liderança
interna, apresentaram os maiores índices, apesar de, conforme revisão de
literatura, todos necessitarem de aprimoramentos substanciais. Atributos de
pontuações regulares encontradas como: motivação, criatividade,
comunicação interna e inovação, também necessitam de ações mais
eficientes e eficazes. Por fim, atributos incipientes verificados como
cooperação, normalização, interação com fornecedores, foco nos clientes, e
principalmente qualificação da mão-de-obra, necessitam de ações
estruturantes mais agressivas para que possam se desenvolver com mais
competitividade.
4) Quanto à relação entre as condições ambientais para o desenvolvimento do
perfil empreendedor do setor com os conceitos de competitividade, verificou-
se que as empresas que mais cresceram com o aumento de emprego e
renda, variando de 200% a 12,5% conforme Tabela 11, foram oito empresas,
configurando assim, um acréscimo de 27,31% de emprego no setor. Estas
empresas foram as que mais se destacaram com níveis positivos nos atributos
de análise da proposta. Isso pode sinalizar que a metodologia se mostrou
adequada para avaliar a competitividade de aglomerações através de inserção
de técnicas de intraempreendedorismo nas aglomerações produtivas.
Percebeu-se que o grande desafio dos empresários consiste em identificar o que
está acontecendo no ambiente dos negócios e a importância de novas maneiras de
se organizar a produção. As lideranças empresarias precisam interagir-se nas novas
abordagens de política regional que vem sendo adotadas em diversas partes do
mundo como meio de impulsionar a competitividade em aglomeração produtiva de
empresa. Nesse aspecto, é imprescindível a criação e aperfeiçoamento dos recursos
de natureza imaterial como o capital humano. Para tanto, as forças de ações
intraempreendedoras fazem-se necessárias, pois elas direcionam fortemente na
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 104
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
capacitação das competências essenciais das pessoas nos processos de gestão e
produção.
A maior competitividade empresarial atualmente se encontra no potencial
humano: qualificado; motivado; aberto a mudança; comprometido; criativo; com
habilidades de relacionamento interpessoal; visão estratégica, holística e sistêmica;
foco em resultados; liderança; proativo; resiliente; dentre outros. E isso engloba a
liderança e seus colaboradores no ambiente empresarial.
Evidenciou-se também que no perfil empreendedor do setor, apesar de, em
termos proporcionais, este ser um dos maiores aglomerados de empresas em
beneficiamento de aço no Brasil, com infra-estrutura logística considerada favorável,
acesso aos principais centros consumidores do país, próximo ao Porto de
Paranaguá e presença no mercado há quase duas décadas para a maioria das
empresas; está faltando mais visão holística e sistêmica, dentre outros fatores, por
parte das lideranças empresariais.
Nos desafios competitivos nos mercados atuais, alcançar a competitividade é
formular estratégias concorrências duradouras e sustentáveis. Através da inserção
de características intraempreendedoras nos aglomerados produtivos, pode-se
auxiliar, modificar ou controlar as fragilidades internas das empresas, impulsionando-
as a serem mais dinâmicas, ganhando espaço cada vez maior nos mercados.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
a) Discutir mais aprofundadamente a relação líder e colaborador e seus vínculos
com a competitividade da empresa;
b) Utilizar a metodologia desenvolvida em outros aglomerados produtivos com
uma realidade distinta;
c) Aprofundar o conceito de empreendedorismo para rede de empresas;
d) Ampliar a metodologia para uma proposta de definição de maturidade para
aglomerados produtivos.
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 105
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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TRIOLA, M. F. Introdução à estatística. 7 ed. Rio de Janeiro, 1999.
YIN, R. K. Estudo de caso. Planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
WALTON, R. E. Quality of working life: what is it? Slow Management Review, v.15,
n.1, p. 11-21, 1973.
WELCH, J. O improvável equilíbrio entre o hoje e o amanhã. Revista Exame. Ano
41, número 6, p.118-119. 2007.
Apêndice B 114
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
APÊNDICE A – TRABALHOS REFERENTES À DISSERTAÇÃO
PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA
1. MORAES, Simone C, S.; PAGANI, Regina N.; RESENDE, Luis. M;
PILATTI, Luiz, A. Liderança compartilhada na era da conectividade:
uma análise em um arranjo produtivo local. XXVII ENEGEP. Anais... Foz
do Iguaçu. Brasil. Outubro de 2007.
2. MORAES, Simone C, S .; RESENDE, Luis M.; LEITE, Magda L, G.
Resiliência organizacional na era da incerteza. ADM 2007. 20°
Congresso Internacional de Administração. Anais... Ponta Grossa:
Setembro, 2007.
3. MORAES, Simone C, S .; RESENDE, Luis M.; FRANCISCO, Antônio, C,
de. O dinamismo da liderança compartilhada em arranjos produtivos
locais. ADM 2007. 20° Congresso Internacional de Administração. Anais...
Ponta Grossa: Setembro, 2007.
4. MORAES, Simone C, S .; RESENDE, Luis M.; SCANDELARI, L. A força
do empreendedorismo através da inovação de valor, liderança
compartilhada e valorização dos colaboradores. ADM 2007. 20°
sCongresso Internacional de Administração. Anais... Ponta Grossa:
Setembro, 2007.
5. MORAES, Simone C, S .; RESENDE, Luis M. Competitividade através
da valorização do cliente. IV Encontro Paranaense de
Empreendedorismo e Gestão Empresarial. EXPO UT 2007.
6. MORAES, Simone C, S .; SANTOS, Luis A. Produtividade dos
colaboradores impulsionada pela liderança centrada em pessoas. IV
Encontro Paranaense de Empreendedorismo e Gestão Empresarial.
EXPO UT 2007.
Apêndice B 115
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
APÊNDICE B – ROTEIRO DO FORMULÁRIO APLICADO AOS
EMPRESÁRIOS
Entrevistado(a) __________________________________________________
Telefone( ) _______________ E-mail ________________________________
Empresa: _______________________________________________________
Cidade__________________ Data __________________________________
CARGO NA EMPRESA: _____________________________________________________
S(sempre)
F(frequentemente)
R (raramente)
NS (não sabe))
N(nunca)
BLOCO 1- INOVAÇAO
S F R NS N
1- A inovação é vista como algo abrangente dentro da empresa,
envolvendo todos os setores?
2- Sua empresa busca as inovações em seus produtos, processos
e serviços?
3- Sua empresa procura desenvolver novos produtos a seus
clientes?
BLOCO 2- RELAÇÕES DE COOPERAÇÃO
S F R NS N
4. Sua empresa colabora com outras empresas do mesmo setor no
processo produtivo, complementando a sua atividade de
inovação?
5. Sua empresa tem parcerias externas tais como: fornecedores,
clientes, usuários, consultores, sócios, universidades, centro
de pesquisa, agencias de fomento e outras instituições de
apoio?
BLOCO 3- ESTRATÉGIA DE MERCADO
S F R NS N
6. Sua empresa tem uma política de explorar novos mercados além
da concorrência ?
7. Quando sua empresa busca diferenciação, ela alinha
simultaneamente a baixos custos?
8. Sua empresa busca referência em líderes de mercado para
Apêndice B 116
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
definir suas estratégias?
BLOCO 4 – NORMALIZAÇÃO
S F R NS N
9. As normas ( ISO 9000-2000 ) como padrão de qualidade estão
sendo utilizado na sua empresa?
10. Sua empresa tem estratégia de internacionalização?
BLOCO 5- RELAÇÃO COM CLIENTES
S F R NS N
11. Os clientes estão percebendo qualidade e inovação nos
produtos e serviços?
12. Está havendo fidelização dos clientes?
13. Na sua empresa os preços que os clientes estão dispostos a
pagar é que define os custos de produção?
BLOCO 6- COMUNICAÇÃO INTERNA
S F R NS N
14- Os colaboradores compartilham informações sobre clientes e
tecnologia livremente no ambiente da sua empresa?
15- As decisões empresarias são tomadas em ação conjunta com
os colaboradores?
BLOCO 7- RELAÇÃO COM FORNECEDORES
S F R NS N
16. Sua empresa tem parcerias com fornecedores especializados
de bens e serviços situados na mesma região?
17. Sua empresa procura gerar consistentemente uma atitude
prática de inovação com seus fornecedores, induzindo-os a
procurar soluções inovadoras de grande impacto no seu
negócio?
BLOCO 8- MÃO-DE-OBRA
S F R NS N
18. Sua empresa estimula o aperfeiçoamento contínuo da mão-de-
obra dos colaboradores?
19. Está havendo aumento da qualificação na contratação de mão-
de-obra ao longo dos anos?
Apêndice B 117
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
BLOCO 9- LIDERANÇA
S F R NS N
20. Sua empresa tem proporcionado intercâmbio de informações e
idéias entre os colaboradores e centros de aprendizagem?
21. Sua empresa tem criado condições para que se manifeste o
potencial de liderança nos seus colaboradores em todos os
setores da empresa?
22. Sua empresa busca oportunidades e articula até obter
interação relevante com os colaboradores?
BLOCO 10- RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
S F R NS N
23. Sua empresa tem a capacidade de transformar o insucesso
numa fonte de aprendizagem?
24. Faz parte da empresa escutar os colaboradores insatisfeitos?
25. A cultura da empresa é de não evitar as mudanças?
Apêndice B 118
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS
COLABORADORES
Entrevistado(a) __________________________________________________
Telefone( ) _______________ E-mail ________________________________
Empresa: _______________________________________________________
Cidade__________________ Data __________________________________
Cargo na empresa: _______________________________________________
S(Sempre)
F(Frequentemente)
R(Raramente)
NS( Não sabe)
N(Nunca)
BLOCO 1- MOTIVAÇÃO
S F R NS N
1- A empresa está preocupada em mantê-lo motivado?
2- A empresa conhece suas necessidades e aspirações no
seu trabalho?
3- Sua empresa reconhece todos os seus esforços e
talentos que você faz para melhorar o desempenho da
empresa?
4- Você é treinado para trabalhara melhor?
BLOCO 2- COMUNICAÇÃO INTERNA
S F R NS N
5- A comunicação na empresa é aberta e de fácil
entendimento para vocês?
6- Você tem informações no ambiente da empresa sobre
mudanças, clientes e fornecedores?
BLOCO 3 – CRIATIVIDADE
S F R NS N
7- Você é incentivado a participar com idéias novas,
melhorando o desempenho da empresa?
8- As novas idéias propostas por vocês são aceitas?
9- A empresa recompensa a criatividade de vocês para
melhorar algum produto ou processo?
10- Em caso de erro e/ ou fracasso na sua idéia para
melhorar a inovação na empresa, você continua sendo
incentivado?
Apêndice B 119
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
11- Pessoas de diferentes setores em sua empresa se
reúnem em grupo para elaborar idéias criativas?
BLOCO 4- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
S F R NS N
12- Está satisfeito com as suas condições de trabalho
(jornada, ambiente seguro e saudável)?
13-. Você consegue equilibrar o tempo dedicado ao
trabalho com o tempo dedicado ao lazer e a família?
14. Seu trabalho permite o desenvolvimento e o uso de
suas capacidades, oferecendo crescimento e segurança?
BLOCO 5 - LIDERANÇA NA VISÃO DOS
COLABORADORES
S F R NS N
15. O seu líder/chefe tem proporcionado troca de
informações e idéias entre os colaboradores?
16. O seu líder/chefe procura se relacionar de maneira
aberta, escutando o que você tem a dizer?
17. Você é incentivado a tomar atitudes e buscar soluções
sem precisar ser mandado?
18. Seu líder/chefe lhe dá oportunidade de desenvolver-se
na sua profissão?
19- O seu líder/chefe facilita a sua adaptação a mudanças
que ocorrem na empresa?
BLOCO 6- RESILIÊNCIA
S F R NS N
20- Você gosta e aceita as mudanças na empresa?
21- A sua ansiedade é moderada no ambiente de trabalho?
22- Você se sente motivado, alegre e otimista no ambiente
de trabalho?
23- Você apresenta calma diante das situações de
dificuldades no trabalho
24 - Você está aberto a novas experiências, ao novo e a
criatividade?
Anexo A Título do Anexo A 120
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
APÊNDICE D – ELABORAÇÃO DO FORMULÁRIO APLICADO AOS
LÍDERES CONSTRUÍDO A PARTIR DO REFERENCIAL TEÓRICO DA
PESQUISA
BLOCO 1 – INOVAÇÃO
1. A inovação é vista como algo abrangente dentro da empresa, envolvendo todos os
setores?
DORNELAS(2003) aborda que não é mais suficiente um setor comportar todo o contingente de
demanda por novidades e melhorias que requer a era do conhecimento.
SOUZA(2008) a empresa necessita de criatividade e inovação em todos os centros de resultados
para que possa ser competitiva.
DRUCKER (2005) a empresa deve adotar diretrizes de inovar os hábitos do empreendimento por
toda a empresa.
PINCHOT e PELMAN (2004) os colaboradores devem ser dotados de empowerment com maior
eficácia quando possuem uma visão clara do futuro e dos rumos da empresa.
SEBRAE (2007) a inovação gera barreira para enfrentar a concorrência e estímulo ao consumidor
final.
DAVID ( 2004) as empresas não devem ser estruturadas burocraticamente e com alto grau de
centralização do processo decisório. Isto gera resistência à mudança, influenciando
negativamente a iniciativa de independência e inovação.
TEICH e CARVALHO (2007) enfatiza que se deve eliminar gradativamente a burocracia e a
hierarquização para não obliterar o processo de inovação e mudança nas empresas.
2. Sua empresa busca as inovações em seus produtos, processos e serviços?
IBIE (2007) no cenário competitivo dos mercados que estão vivenciando as empresas, não é
suficiente oferecer produtos e serviços novos, nem melhores formas de alcançar os clientes. É
necessário implantar diversos tipos de inovações para que as mesmas possam se posicionar
como verdadeiras empresas empreendedoras. Inovações que envolvam o aumento da
qualidade; reduções na duração do ciclo; novos métodos para diminuir impactos ambientes;
novas abordagens para reunir e distribuir informações; melhor oferta de serviços internos e
novas formas de participação dos colaboradores estão sendo praticadas para melhorar o
desempenho da empresa.
3. Sua empresa procura desenvolver novos produtos aos seus clientes?
SOUZA (2008) a nova dinâmica competitiva está exigindo que as empresas inovem bastante,
devendo criar vantagens competitivas de forma ininterrupta;
MAXIMIANO (2006) afirma que a competitividade das empresas tem sido impossibilitada justamente
pela carteira de produtos de muitas delas (empresas) serem cópias de diversos concorrentes,
ignorando assim, a inovação contínua.
BLOCO 2- RELAÇÕES DE COOPERAÇÃO
4. Sua empresa colabora com outras empresas do mesmo setor no processo produtivo,
complementando a sua atividade de inovação?
MAXIMIANO (2006) salienta que é importante a aliança estratégia entre as empresas, pois
impulsiona a entrada em novos mercados. Diminui os riscos de todos os parceiros; gera sinergia
e há ganho de custo para todas as empresas.
SHIMITZ(1997) enfatiza que as ações conjuntas dos empresários locais é importante no cenário
competitivo dos mercados. As empresas devem colaborar umas com as outras, ou de um grupo
de empresas colaborando com outro, no formato de associações ou consórcio de empresas.
Essas são ações conjuntas, os quais propiciam um ganho de eficiência que uma empresa
sozinha raramente é capaz de alcançar.
REDESIST (2007) a cooperação entre as empresas concorrentes é primordial, pois as mesmas
estão sempre limitadas por algum gargalo técnico ou organizacional que inviabiliza a inovação.
Assim, esses entraves podem ser solucionados quando as empresas atuam no sistema de
Anexo A Título do Anexo A 121
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
cooperação conjunta. Elas precisam estar inseridas na cultura da cooperação, persuadirem-se
e se pressionarem umas as outras para obterem vantagens econômicas junto a grupos de
referência que estão capacitados a , pois se mantiverem isoladas não conseguirão.
CASSAROTO (2001) ressalta que a cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível
como a globalização, sendo a maneira pelas quais essas empresas podem assegurar sua
sobrevivência e garantir seu desenvolvimento equilibrado.
SEBRAE (2007) a cultura da cooperação é a base de sustentação para os grandes avanços
competitivos que vêm sendo desenvolvidos e praticados nas empresas empreendedoras.
Entretanto, a cooperação deriva de conceitos humanísticos como solidariedade e confiança em
seus pares.
STAISACK (2005) as lideranças empresariais e representantes locais devem compartilhar
responsabilidades e forças, pois é fundamental para a dinâmica da competitividade.
CASSAROTO (2001) a importância da cooperação entre os agentes locais é de extrema importância
para o desenvolvimento dos aglomerados produtivos, pois tem sido evidenciado como a
característica fundamental para a sua cadeia produtiva.
REDESIST (2007) para que o desenvolvimento dos aglomerados produtivos tenha uma
competitividade sustentável, na linha de frente dentre as sua conquistas, deve ser inserido o
potencial da cooperação.
ILHA (2006) o principal elemento para uma aglomeração é a cooperação, pois afeta diretamente a
produtividade do setor e o seu potencial de inovação.
5. Sua empresa tem parcerias externas tais como: fornecedores, clientes, usuários,
consultores, sócios, universidades, centro de pesquisa, agencias de fomento e outras
instituições de apoio?
CASSILOATO (2003) salienta que a capacidade de gerar inovações é o fator chave para o sucesso
das empresas. E isso é obtido através de intensa interdependência entre diversos atores,
produtores e usuários de bens, serviços e tecnologias, sendo facilitada através de ambientes
sócio-econômicos comuns.
SEBRAE (2007) é a interação entre os diversos atores públicos e privados impulsionando as
pequenas e médias empresas através de competências organizacionais e técnicas, viabilizarão
a competitividade no mercado das mesmas como se fossem empresas de grande porte.
PAGANI (2006) deve haver um relacionamento externo eficiente entre clientes, fornecedores,
concorrentes, governo, universidades e institutos de pesquisa, concluindo com uma troca de
informações em feiras, encontros, publicações e patentes, etc.
MEYER e HARMES apud PAGANI (2006) é fundamental formas de cooperação tais como troca de
informações entre empresas e seus fornecedores; entre empresas e associações comerciais,
entre empregados das empresas através de associações profissionais em conferências,
seminários. Também ações coletivas como compras e vendas conjuntas; consórcio de
exportação, stands conjuntos em feiras de negócios e instituições de apoio, promovendo
treinamento para os colaboradores das empresas da aglomeração.
BLOCO 3- ESTRATÉGIA DE MERCADO
6. Sua empresa atua tem uma política de explorar novos mercados além da concorrência?
KIM E MAUGBORGNE (2005) salienta que a produtividade e a qualidade só seriam eficientes se
atuarem em mercados inexplorados, englobando diferenciação e custo ao mesmo tempo
gerando assim, salto de valor para os clientes. A maior sustentabilidade da empresa é quando
ela se desenvolve fora da competição dos mercados saturados em vigor. Nos setores super
explorados, a diferenciação das marcas torna-se cada vez mais difícil, nas fases de alta e baixa
atividade econômica. Devido a intensificada guerras por preços, surge o encolhimento das
margens de lucro, não gerando aumento de riqueza. As empresas precisam oferecer salto de
valor para os compradores e para as próprias empresas, que assim desbravaram espaços
inexploráveis.
SOUZA (2008) Deve-se inovar bastante em vez de imitarem, agilizando velocidade e agilidade nos
mercados. Maximiano (2006) enfatiza que muitas empresas têm sua carteira de produtos que
são cópias dos diversos concorrentes e isto impossibilita sua competitividade.
7. Quando sua empresa busca diferenciação, ela alinha simultaneamente a baixos custos?
Anexo A Título do Anexo A 122
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
KIM e MAUGBORGNE (2005) abordam que esse tipo de estratégia gera inovação de valor, pois
alinha todo o sistema de atividades da empresa na busca de diferenciação e baixo custo.
Aumenta-se o valor para os compradores e as empresas vão além da competição. Gera
também riqueza para a economia.
8. Sua empresa busca referência em líderes de mercado para definir suas estratégias?
MAXIMIANO (2006) afirma que as empresas não devem se posicionar na estratégia da reação, ou
seja, as empresas reagem para ver o que fazem os líderes no mercado, ou é apanhada de
surpresa pela inovação dos concorrentes, perdendo assim competitividade. Elas devem procurar
formular suas estratégias, olhando para os concorrentes, mas tendo suas próprias estratégias,
extrapolando assim as fronteiras setorias de competição.
BLOCO 4 – NORMALIZAÇÃO
9. As normas como padrão de qualidade está sendo utilizado na sua empresa?
FRANÇA (2007) Porque direciona queda nos custos de produção. É um meio de organizar o
mercado interno e um instrumento de inserção no mercado externo.
PORTER (2001) salienta que a aglomeração de produtores é capaz de atrair a presença de
indústrias correlatas e de apoio à atividade principal. Esses agentes contribuem para o
incremento da competitividade dos produtores aglomerados. Entre esses serviços estão na área
de normalização e certificação de qualidade.
10. Sua empresa tem uma estratégia de internacionalização?
CAMARGO (2007) Eleva a escala de produção, desenvolve relações duradouras com os clientes e
impulsiona cada vez mais a produção de produtos diferenciados em face da comoditização
acelerada.
KRUGMAN (1998), a análise das aglomerações industriais está associada à preocupação
primordial sobre os determinantes da participação dos países no comércio internacional. Esse
autor incorporou as economias externas ou retornos crescentes de escala, na discussão sobre a
configuração no comércio internacional.
BLOCO 5- RELAÇÃO COM CLIENTES
11. Os clientes estão percebendo qualidade e inovação nos produtos e serviços?
SLACK et al (1997) alerta quem virtude do cliente atual ser muito sofisticado, sensível, volúvel. E
em virtude também da comotitização acelerada de produtos e serviços, o cliente precisa
perceber qualidade e inovação nos produtos e serviços, para que possa acontecer a fidelização
desses consumidores em potencial.
PINCHOT e PELLMAN ( 2004) salienta que se deve conhecer bem os clientes e ter sempre projetar
novos produtos e serviços. Maximizar as vantagens oferecidas ao cliente e eliminar
características irrelevantes que apresentam um custo adicional. Certificar de que a oferta
apresenta uma grande vantagem aos olhos do cliente; assim, não precisará cobrar um alto valor
para ter um bom retorno sobre o investimento da empresa.
SOUZA (2008) deve-se superar as expectativas dos clientes, agregar valor e surpreendê-los com
soluções integradas, customizando cada transação para por fim cativá-los. Entender e detectar
as particularidades do comportamento do cliente, pode gerar retenção para a empresa. Deve-se
promover um relacionamento com o cliente, fazendo disso uma parte essencial da cultura e da
missão da empresa, entendendo que não existe apenas um mercado, mas o cliente, cada um
específico e único.
12. Está havendo fidelização dos clientes?
PINCHOT e PELLMAN (2004) argumentam que se deve avaliar a satisfação do cliente e use-a como
medidor para conceder adiantamentos e gratificações. Conversem com os clientes para saber
se a idéia no processo de inovação é boa ou ruim, para poder reformulá-la ou aperfeiçoá-la.
Assuma a posição de que a aprendizagem com clientes é mais importante do que evitar a
revelação de segredos. Coloquem todos os colaboradores de todos os níveis em contato direto
com os clientes por algum tempo. É extremamente importante se aproximar do cliente.
REIS (2004) aborda que a inovação tecnológica impulsiona a fidelização dos clientes e ainda a
capitalização de novos consumidores
13. Na sua empresa os preços que os clientes estão dispostos a pagar é que define os custos
Anexo A Título do Anexo A 123
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
de produção?
SOUZA (2008) na era da competição, os preços é que definem os custos. Ao invés de fazer lucros
através de percentual em cima de custos ineficientes de produção, as empresas no momento
definem o que podem gastar a partir do preço que seus clientes estão dispostos a pagar pelos
seus produtos e serviços.
KIM E MAUGBORGNE (2005) deve-se proporcionar um salto de valor aos clientes, aliando utilidade,
preço e custo. O cliente precisa perceber a utilidade do produto. Após esta etapa deve-se
direcionar para o preço estratégico certo, onde o poder de compra dos clientes é inquestionável
com relação à oferta. A utilidade e o preço garantem um salto de valor líquido para o comprador.
A terceira etapa corresponde à geração de lucro ao preço estratégico, onde não de deve permitir
que o custo determine o preço. É a combinação da utilidade excepcional, precificação,
estratégica e custo que impulsiona a empresa a lograr inovação de valor aos clientes. Enfim, o
preço tem que ser facilmente acessível para a massa de compradores.
BLOCO 6- COMUNICAÇÃO INTERNA
14. Os colaboradores compartilham informações sobre clientes e tecnologia livremente no
ambiente da sua empresa?
DILTS et al. (2004), à proporção que os colaboradores gerenciam e selecionam novas idéias e
implementam, preparam-se para se adaptarem às mudanças aceleradas na tecnologia.
GIOVANOMI (2007) orienta a criação de um ambiente favorável à participação, à melhoria, à
inovação e a pro-atividade dentro das organizações.
PINCHOT e PELMAN (2004) nas empresas mais inovativas e empreendedoras as informações
fluem livremente de forma horizontal e vertical, ou seja, os colaboradores compartilham
informações com os seus superiores e também entre os colaboradores.
15. As decisões empresarias são tomadas em ação conjunta com os colaboradores?
SILVEIRA (2007) quando uma empresa se comunica de maneira favorável com seus profissionais,
cria-se um ambiente favorável. O colaborador precisa entender aonde a empresa quer chegar o
que quer e qual a sua estratégia.
DRUCHER (2005) Quando a direção se chega mais perto dos colaboradores, ouve suas aspirações
e escuta o que eles têm a contribuir, aumenta a capacidade de interação entre eles. O
colaborador contribui com sua visão sobre o empreendimento, sua maneira de ver as
oportunidades de melhoria nos serviços, processos e produtos. Cria um clima de comunicação
de mais alta eficácia, instalando assim uma visão empreendedora por toda a empresa.
BLOCO 7- RELAÇÃO COM FORNECEDORES
16. Sua empresa procura gerar consistentemente uma atitude prática de inovação com seus
fornecedores, induzindo-os a procurar soluções inovadoras de grande impacto no seu
negócio?
PORTER apud SOUZA e ARICA (2006) o desenvolvimento de processos e produtos tecnológicos
mais avançados e inovadores, têm sido considerados como principais pilares para se obter
vantagem competitiva nas empresas. Devem-se acelerar o processo de mudança e inovação
nas empresas. Para isso, é necessário conhecer e relacionar-se melhor com os fornecedores,
pois assim obterão maior performance quanto a quantidade, preço e custo oferecidos aos
clientes.
SOUZA (2008) as empresas vencedoras serão as inovadoras por excelência. Portanto se relacionar
cada vez melhor com os fornecedores é questão de estratégia competitiva de mercados.
LASTRES E CASSIOLATO (2003) a competitividade das empresas se dá pela ênfase no
aprendizado interativo e na inovação que tem sido considerado como elementos centrais na
dinâmica do crescimento das empresas.
17. Sua empresa tem parcerias com fornecedores especializados de bens e serviços situados
na mesma região?
GARCIA (2006) salienta que isso gera economia externa às empresas, pois provoca redução de
custos, e a assistência tanto organizacional quanto tecnológica é aplicada de perto. São
inseridas também informações técnicas e de mercado e certificação da qualidade.
PORTER (1990; 2001) as empresas que se agrupam em aglomeração de produtores, são capazes
Anexo A Título do Anexo A 124
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
de atrair à presença de indústrias correlatas e de apoio a atividade principal. Esses fornecedores
contribuem para o incremento da competitividade dos produtores aglomerados, por meio do
fornecimento de máquinas e equipamentos, matéria-prima, peças e componentes específicos,
além da prestação de serviços especializados. Esses serviços podem-se relacionar a provisão
de informações técnicas e de mercado, serviços na área de normalização e certificação de
qualidade, comercialização do produto em mercados distantes, consolidação de canais de
distribuição e outros.
BNDS (2004) a característica de vantagem competitiva se verifica com as estreitas cooperações
entre os atores públicos e privados e o representante das empresas, entre elas estão os
fornecedores.
SCHMITZ ( 1997) enfatiza a cultura da cooperação vertical entre as empresas e fornecedores para
produzir vantagem mais dinâmica e inovativa nas empresas.
BLOCO 8- MÃO-DE-OBRA
18. Sua empresa estimula o aperfeiçoamento contínuo da mão-de-obra dos colaboradores?
PINCHOT E PELLMAN (2004) enfatiza que deve haver estímulo para aperfeiçoar os talentos dos
colaboradores, caso contrário, poderá perder esses recursos dinamizadores de competitividade
para os concorrentes.
MAXIMIANO (2006) aborda que o aprimoramento contínuo está sendo perseguido como forma de
dinamizar os processos. A concorrência mundial devastou as empresas em todo o mundo. Os
padrões de qualidade tornam-se universais, trazendo consigo a preocupação com a qualificação
da mão-de- obra e com um melhor aproveitamento dos recursos.
GARCIA (2006) a qualificação da mão-de-obra representa diminuição de custos para as empresas.
COSTA et al (2006) as empresas que aperfeiçoam a qualificação de seus colaboradores através de
treinamentos contínuos reduzem seus custos de desperdícios na produção e serviços.
19. Está havendo aumento de qualificação na contração de mão-de-obra ao longo dos anos?
IPEA apud PRADO (2007) o grupo de empresas que mais inova no Brasil teve um aumento de 29%
no número de contratações de colaboradores entre 2000 e 2004. As outras empresas
registraram um aumento apenas de 19%. Para o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(IPEA), a disparidade pode estar atrelada a inovação tecnológica em resultar um maior ganho
de produtividade, e como conseqüência, abrir novas fontes de trabalho. Também foi salientado
que esse tipo de inovação demanda mão-de-obra mais qualificada, impulsiona o
desenvolvimento de novos produtos, tornando-se assim como principal fator de competição em
muitas indústrias.
BLOCO 9- LIDERANÇA
20. Sua empresa tem proporcionado intercâmbio de informações e idéias entre os
colaboradores e centros de aprendizagem?
SOUZA (2008) o líder deve estimular o senso de urgência de competitividade das empresas,
incentivando parcerias e apoiando parcerias. Assim, os líderes serão capazes de potencializar
as habilidades e talentos dos colaboradores impulsionando o desenvolvimento de suas
competências em centros de aprendizagem.
MOELLER (2002) os líderes precisam promover incentivo a aprendizagem dos colaboradores, pois
trará como conseqüência mais criatividade e trocas de experiências enriquecedoras aos
participantes.
CHIAVENATO ( 2005) as empresas precisam ser transformadas em agências de aprendizagem em
decorrência dos colaboradores estarem integrados diretamente no desenvolvimento
organizacional.
FÔNSECA et al (2006) o líder deve ser um ativador de rede, ou seja, um ator com habilidades de
relacionamento junto a grupo de referência, dinamizando e o compartilhamento de informações,
construindo assim um processo inovador.
GARCIA (2001) uma das externalidades econômicas positivas geradas para as empresas que
compõem as aglomerações produtivas , seria a possibilidade de transbordamentos de
conhecimento, tecnologia e habilidades. Através desse processo, é facilitada a informação, pois
Anexo A Título do Anexo A 125
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
o conhecimento é circulado de maneira eficiente, através de canais próprios de comunicação e
de fontes específicas de informações. Também o fomento para o processo de aprendizado,
dadas as maiores facilidades de acesso as informações.
21. Sua empresa tem criado condições para que se manifeste o potencial de liderança nos
seus colaboradores em todos os setores da empresa?
HOOVER e VALENTI (2006) olhar a liderança como uma responsabilidade de apenas uns poucos
escolhidos, é menosprezar o vasto recurso de energia de liderança potencial latente no restante
da população organizacional. A liderança tem que ser distribuída e a responsabilidade
compartilhada. Tão logo as pessoas em todos os níveis da empresa sejam convidadas para o
grande círculo de liderança, quase que instantaneamente as atitudes, desempenho e
produtividade aumentam.
DRUCKER (2005) liderança não é gerência, mas influência, e nisto está a força de sua atuação. E
essa influência é renovadora, pois o líder atua como agente de melhoria contínua, oxigenando-a
com inovação e mudança. Os líderes devem renovar a cultura organizacional, dinamizando e
impulsionando a competitividade empresarial impulsionando cada vez mais o potencial de
liderança nos colaboradores.
Sua empresa busca oportunidades e articula até obter interação relevante com os
colaboradores?
O
N (2004) afirma que os líderes devem procurar acionar diferentes tipos de recursos para que o
talento dos colaboradores possa ser desenvolvido. Através da transmissão de valor a todos eles,
procura compartilhar a sua visão sobre o empreendimento; cria canais como o fomento em feiras de
inovações, possibilita o vivenciar empreendedor dos colaboradores; possibilita treinamentos
contínuos, supervisiona e aperfeiçoa o clima de inovação para que os colaboradores saibam
valorizar as oportunidades de crescerem junto com a empresa.
SEN (2002) o líder deve procurar melhores maneiras de liberar o potencial de todos na empresa e
também confiar mais em quem está do seu lado.
BLOCO 10- RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
23. Sua empresa tem a capacidade de transformar o insucesso numa fonte de aprendizagem?
GROTBERG (2005, p.15) Uma competência e atributo muito essencial para atuar no mercado é a
resiliência, cuja definição é “ a capacidade para enfrentar, vencer e ser fortalecido ou
transformado por experiências de adversidade”. Para o autor, a conduta resiliente exige se
preparar, viver e conseguir aprender com as constantes experiências adversas que se
apresentam a cada dia.
PADOVANI (2007) é importante que as empresas tolerem riscos e eventuais insucessos, de forma
que as intempérias não sejam consideradas perdas, mas aprendizado.
CONNER apud MOELLER (2002) os gestores e líderes devem ver a vida como desafiadora, e ao
mesmo tempo com muitas oportunidades e possibilidades. Acreditar que existem lições a
prender, embora em momentos difícies, crer nas recompensas. Os gestores e liderem
precisam possuir uma clara visão do que deseja alcançar. Eles precisam ter foco capaz de
orientá-los durante a transição que vier passar a empresa, mesmo ocorrendo quebra
significativa nas sua expectativas. Assim poderão estabelecer melhor os propósitos e objetivos
da empresa.
CONNER apud MOELLER (2002) não deve evitar as mudanças. Avaliar os riscos que estejam
envolvidos nas diferentes situações, embora muitas vezes as conseqüências possam ser
potencialmente negativas, as pessoas devem extrair lições de experiências, procurando
aplicá-las em situações posteriores.
CARMELLO apud BISPO (2007) afirma que o aspecto positivo das adversidades é quando elas têm
o poder de eliciar nos gestores e colaboradores recursos e inteligências, que se não tivessem
experimentado antes , não teriam conhecido competências anteriormente adormecidas.
Anexo A Título do Anexo A 126
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
RODRIGUEZ (2005) quando o humor é associado a resiliência, possibilita mudanças de percepção,
habilita a visão alternativa da realidade e permite novas linhas de ação.
GALLENDE (2004) salienta que as circunstancias que são adversas produzem condições criativas,
enriquecem as possibilidades práticas de atuar sobre a realidade em que vive, transformá-la ou
transformar-se.
RODRIGUEZ (2005) aborda que a resiliência é a resposta criativa para superação a adversidade.
BAXTER (1982) ressalta que a adversidade não deve ser considerada uma ameaça, mas desafio.
Isso faz com que não desconsidere a abertura ao novo, à mudança e a criatividade.
24. A cultura da empresa é de não evitar mudanças?
DRUCKER (2005) o primeiro exercício da visão empresarial seria o fato de ser receptiva a inovação
e estar aberto à mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça.
MOELLER (2002) a vantagem de uma maior resiliência é o fato de não estar surpreso com alguns
acontecimentos da crise diárias das empresas, mas sim, reunir condições internas para exibir
uma melhor reação.
CONNER apud MOELLER (2002) salienta que o impacto das incertezas em virtude das
transformações econômicas e tecnológicas atualmente, devem ser superados através do
exercício da resiliência. Sendo assim, absorvem-se mais prontamente as transformações e ao
mesmo tempo apresentam menores disfunções causadas por essas alterações, colocando-se
na dianteira das mudanças. Os gestores precisam ser flexíveis ao responder a incerteza. Deve
desafiar situações e modificar suas próprias suposições e hipóteses.
CHIAVENATO (2000) alerta que a resiliência determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do
sistema às pressões ambientais externas. Quando modelos tradicionais e burocráticos sofrem
resistência ao avanço da inovação e da mudança, a saída nesses casos está em esforços para
ultrapassar o seu nível de resiliência.
HAMEL (2007) para que as empresas possam sobreviver neste mundo de tanta turbulência,
somente sendo resilientes poderão encarar as mudanças ocasionadas no cenário de crise.
25. Faz parte de sua empresa escutar os colaboradores insatisfeitos?
U
CKER (2005) afirma que os líderes devem chegar mais perto dos colaboradores, ouvindo suas
aspirações e escutando o que eles tem a contribuir. Cria-se um clima de mais alta eficácia,
instalando uma visão empreendedora por toda a empresa.
Anexo A Título do Anexo A 127
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
APÊNDICE E – ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS
COLABORADORES CONSTRUÍDO A PARTIR DO REFERENCIAL
TEÓRICO DA PESQUISA
BLOCO 1- MOTIVAÇÂO
1- Sua empresa está preocupada em mantê-los motivados?
HUNTER (2006). Manter os colaboradores entusiasmados, querendo agir e dar o melhor de si à
sua equipe, influencia e inspira a ação. Para esse autor, conceitos como reconhecimento,
elogio, apreciação, oportunidades de crescimento, desafio e satisfação no emprego são
verdadeiros estímulos motivadores para a ação no trabalho.
SOUZA (2008) a empresa deve motivar os colaboradores oferecendo uma causa, não apenas
tarefas. Deve acreditar que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si, desde que
conheçam a causa, o porquê e a razão do seu cotidiano na empresa.
2- A empresa conhece suas necessidades e aspirações no aspecto do trabalho?
CHIAVENATO (2005) Os aspectos motivacionais estão relacionados com o sentimento de
crescimento do indivíduo, de reconhecimento profissional e das necessidades de auto-
realização. Muitas vezes, as tarefas e os cargos têm sido criados só para atender os
princípios da economia e da eficiência, esvaziando os aspectos dos desafios e das
oportunidades para a criatividade individual. E isso perde o significado psicológico,
provocando desmotivação e apatia do colaborador.
KATRIN et al (2006) o elemento motivação é o impulsionador para todo o processo criativo. É um
suporte potencial para compensar as deficiências de outras competências.
WELCH (2007) não se pode jamais de se preocupar com o crescimento profissional dos
colaboradores, proporcionando a eles diferentes experiências, submetendo-os a novas
atividades e encorajando-os a correr riscos.
3- Sua empresa reconhece todos os seus esforços e talentos que você faz para melhorar o
desempenho da empresa?
CHIAVENATO (2005) Deve-se apoiar todos os esforços dos colaboradores e esclarecer os
objetivos do desempenho. Deve-se fazer os colaboradores compreenderem a confiar que
recompensas virão com o alcance do desempenho, e também identificar as necessidades
individuais das pessoas e ajustar as recompensas para que se adaptem as necessidades. Os
fatores motivacionais estão relacionados com os sentimentos de crescimento do indivíduo,
de reconhecimento profissional e das necessidades de auto-realização.
4- Você é treinado para trabalhar melhor?
CHIAVENATO (2005) para aumentar a expectância é necessário que as pessoas possam ser
treinadas a usar suas habilidades; deve-se apoiar todos os esforços dos colaboradores e
esclarecer os objetivos do desempenho. Para aumentar a instrumentalidade, deve-se fazer
com que as pessoas compreendam a confiar na recompensa, pois esta virá com o alcance
do desempenho, e para aumentar as valências, deve-se procurar as necessidades do
individual das pessoas e ajustar as recompensas para que se adaptem as necessidades.
LUPPA (2006) deve-se dar uma real chance do colaborador caminhar para o alto, concedendo
espaço para eles crescerem tanto no lado pessoal quanto profissional.
BLOCO 2- COMUNICAÇÃO INTERNA
5- A comunicação na empresa é aberta e de fácil entendimento para vocês?
SILVEIRA (2007) quando uma empresa se comunica de maneira favorável com seus
profissionais, cria-se um ambiente favorável. O colaborador precisa entender aonde a
Anexo A Título do Anexo A 128
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
empresa quer chegar o que quer e qual a sua estratégia.
DRUCKER (2005) Quando a direção se chega mais perto dos colaboradores, ouve suas
aspirações e escuta o que eles têm a contribuir, aumenta a capacidade de interação entre
eles. O colaborador contribui com sua visão sobre o empreendimento, sua maneira de ver as
oportunidades de melhoria nos serviços, processos e produtos.
6- Você tem informações no ambiente da empresa sobre inovação, clientes e
fornecedores?
DILTS et al. (2004), à proporção que os colaboradores gerenciam e selecionam novas idéias e
implementam, preparam-se para se adaptarem às mudanças aceleradas na tecnologia e
como melhor atingir clientes.
GIOVANOMI (2007) orienta a criação de um ambiente favorável à participação, à melhoria, à
inovação e a pro-atividade dentro das organizações.
PINCHOT e PELMAN (2004) nas empresas mais inovativas e empreendedoras as informações
fluem livremente de forma horizontal e vertical, ou seja, os colaboradores compartilham
informações com os seus superiores e também entre os colaboradores.
BLOCO 3 – CRIATIVIDADE
7- Você é incentivado a participar com idéias novas, melhorando o desempenho da
empresa?
QUIN et al. (2003) O pensamento criativo pode ser empregado como uma ferramenta de
motivação. Deve-se oferecer um ambiente seguro para o fluxo de idéias dos colaboradores.
Esse autor enfatiza que, quando os indivíduos são incentivados em suas idéias e na
resolução dos problemas na empresa, é mais provável que se sintam singulares, valorizados
e afirmados como profissionais importantes pela organização.
SOUZA (2008) Na era do conhecimento, as empresas precisam da criatividade humana em
todos os níveis para serem competitivas. Portanto, deve-se criar condições para que se
manifestem o potencial criativo em todos os colaboradores, trazendo assim, um
desenvolvimento mais dinâmico e eficaz em todos os centros de resultados.
PADOVANI (2007) a inovação só acontece a partir de uma ambiente criativo e que atraí
competências.
8- As novas idéias propostas por vocês são aceitas?
DRUCKER, 2005. Quando a alta direção se chega mais perto dos colaboradores, ouve suas
aspirações e escuta o que eles têm a contribuir, aumenta a capacidade de interação entre
eles. O colaborador contribui com sua visão sobre o empreendimento, suas maneiras de ver
as oportunidades de melhoria nos serviços, processos e produtos.
9- A empresa recompensa a criatividade de vocês para melhorar algum produto ou
processo?
DRUCKER (2005) ambientes que favoreçam a criatividade, inovação e mudança e que
potencializem cada vez mais os talentos dos colaboradores é primordial. Para que as
pessoas sejam empreendedoras e criativas, a empresa precisa criar estrutura nas quais as
pessoas sejam asseguradas de que suas recompensas e incentivos ensejem o
comportamento empreendedor correto.
10- Em caso de erro e/ ou fracasso na sua idéia para melhorar a inovação na empresa,
você continua sendo incentivado?
WELCH (2007) para entusiasmar os colaboradores a produzir resultados imediatos, faz-se com
incentivos e recompensas através de uma atitude contagiante de vitória. Deve-se encorajar a
correr riscos calculáveis.
PINCHOT e PELLMAN (2004) o segredo para desenvolver produtos econômicos é não evitar
erros. Convém cometer erros e aprender rapidamente com eles. Se a empresa se prender a
preconceitos com erros,o custo da mudança pode ser alto demais. Um dos maiores erros é
não tolerar erros e tirar conclusões precipitadas.
10. Em caso de erro e /ou fracasso na sua idéia para melhorar a inovação na empresa,
você continua a ser incentivado?
Anexo A Título do Anexo A 129
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
BOM ANGELO (2003) para que a empresa possa participar no ambiente empresarial de
concorrência agressiva é necessário implantar uma cultura que promova riscos calculáveis
para impulsionar a inovação.
PADOVANI (2007) as empresas devem tolerar riscos e eventuais fracassos, pois é necessário
em ambientes criativos e inovadores. Deve-se também criar fundos para financiar novos
projetos.
PINCHOT e PELMAN (2004) a empresa deve valorizar o bom gerenciamento de projetos que
envolvam riscos e imprevisibilidade, mesmo quando ocorre tudo diferente do planejado.
PINCHOT E PELMAN (2004) a inovação e a aprendizagem encontram espaço na empresa
quando os colaboradores testam novas idéias, observa o que ocorre e aprende a partir da
experiência. Quando os colaboradores estão testando novas idéias são punidos pelos erros
cometidos elas podem deixar de testar ou então os erros são ocultados, o que ocasiona uma
falta de aprendizagem organizacional.
1
11- Pessoas de diferentes setores em sua empresa se reúnem em grupo para elaborar
idéias criativas?
HOOVER e VALENTI (2006) é importante plantar a noção de tensão criativa nos colaboradores.
Os melhores resultados criativos emergem do livre debate que propicia tempestades cerebrais
entre mentes contrárias e pensamentos opostos. A qualidade do trabalho será muito melhor.
BLOCO 4- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
As perguntas sobre qualidade de vida no trabalha forma baseados em Walton (1973) e
Nahas(2001)
12- Está satisfeito com suas condições de trabalho (jornada, ambiente seguro e saudável)?
MAXIMIANO (2006) Quanto maior for o grau de satisfação dos colaboradores, mas alta é a
qualidade de vida no trabalho e mais positivo o clima organizacional. Programas sociais
devem ser inseridos nas organizações para cumprirem a responsabilidade social.
DAVI (2004) a qualidade de vida no trabalho não deve ser somente do ponto de vista técnico,
mas também humano. Uma maior motivação dos funcionários, idéias criativas e inovadoras e
aumento da produtividade requerem outro desafio: implementar também na organização a
qualidade de vida como caminho para a qualidade pessoal.
13- Você consegue equilibrar o tempo dedicado ao trabalho com o tempo dedicado ao
lazer e a família?
FRIEDMAN et al.(1998), deve haver um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, pois essas
instâncias são complementares e não concorrentes em termos de prioridades. Nesse
contexto, esses autores a chamam de filosofia “ganha-ganha”. Isso deve repercutir tanto na
organização como na vida pessoal dos colaboradores.
14- Seu trabalho permite o desenvolvimento de suas capacidades, oferecendo crescimento
e segurança?
CHIAVENATO (2005) A gestão do conhecimento e das competências, a criação de
universidades corporativas, a transformação das empresas em agências de aprendizagem,
são decorrências diretas das pessoas estarem integradas no desenvolvimento
organizacional. A produtividade e a satisfação dos colaboradores ocorrem quando
crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional são encorajados e apoiados como
uma questão de política e prática organizacional.
MOELLER (2002) Ambientes que promovam o incentivo a aprendizagem dos colaboradores,
trará como conseqüência mais criatividade e trocas de experiências enriquecedoras aos
participantes.
BLOCO 5 - LIDERANÇA NA VISÃO DOS COLABORADORES
15- O seu líder/chefe tem proporcionado troca de informações e idéias entre os seus
colaboradores?
SOUZA (2008) o líder deve estimular o senso de urgência de competitividade das empresas,
Anexo A Título do Anexo A 130
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
incentivando parcerias e apoiando parcerias. Assim, os líderes serão capazes de
potencializar as habilidades e talentos dos colaboradores.
MOELLER (2002) os líderes precisam promover incentivo a aprendizagem dos colaboradores,
pois trará como conseqüência mais criatividade e trocas de experiências enriquecedoras aos
participantes.
CHIAVENATO ( 2005) as empresas precisam ser transformadas em agências de aprendizagem
em decorrência dos colaboradores estarem integrados diretamente no desenvolvimento
organizacional.
16- O seu líder/chefe procura se relacionar de maneira aberta, escutando o que vc tem a
dizer?
FONSÊCA et al (2006) o líder deve ser um ativador de rede, ou seja, um ator com habilidades de
relacionamento junto a grupo de referência, dinamizando e o compartilhamento de
informações, construindo assim um processo inovador.
GARCIA (2001) uma das externalidades econômicas positivas geradas para as empresas que
compõem as aglomerações produtivas, seria a possibilidade de transbordamentos de
conhecimento, tecnologia e habilidades. Através desse processo, é facilitada a informação,
pois o conhecimento é circulado de maneira eficiente, através de canais próprios de
comunicação e de fontes específicas de informações. Também o fomento para o processo de
aprendizado, dadas as maiores facilidades de acesso as informações.
17- Você é incentivado a tomar decisões atitudes e buscar soluções sem precisar ser
mandado?
HOOVER e VALENTI (2006) olhar a liderança como uma responsabilidade de apenas uns
poucos escolhidos, é menosprezar o vasto recurso de energia de liderança potencial latente
no restante da população organizacional. A liderança tem que ser distribuída e a
responsabilidade compartilhada. Tão logo as pessoas em todos os níveis da empresa sejam
convidadas para o grande círculo de liderança, quase que instantaneamente as atitudes,
desempenho e produtividade aumentam.
O seu líder/chefe dá oportunidade de desenvolve
r
-se na sua profissão?
O
N (2004) afirma que os líderes devem procurar acionar diferentes tipos de recursos para que o
talento dos colaboradores possa ser desenvolvido. Através da transmissão de valor a todos eles,
procura compartilhar a sua visão sobre o empreendimento; cria canais como o fomento em feiras
de inovações, possibilita o vivenciar empreendedor dos colaboradores; possibilita treinamentos
contínuos, supervisiona e aperfeiçoa o clima de inovação para que os colaboradores saibam
valorizar as oportunidades de crescerem junto com a empresa.
SEN (2002) o líder deve procurar melhores maneiras de liberar o potencial de todos na empresa e
também confiar mais em quem está do seu lado.
19- O seu líder/chefe facilita a sua adaptação a mudanças que ocorrem na empresa?
MOELLER (2002) a vantagem de uma maior resiliência é o fato de não estar surpreso com
alguns acontecimentos da crise diárias das empresas, mas sim, reunir condições internas
para exibir uma melhor reação.
CONNER apud MOELLER (2002) salienta que o impacto das incertezas em virtude das
transformações econômicas e tecnológicas atualmente, deve ser superado através do
exercício da resiliência. Sendo assim, absorvem-se mais prontamente as transformações e
ao mesmo tempo apresentam menores disfunções causadas por essas alterações,
colocando-se na dianteira das mudanças. Os gestores precisam ser flexíveis ao responder a
incerteza. Deve desafiar situações e modificar suas próprias suposições e hipóteses.
BLOCO 6- RESILIÊNCIA
20- Você gosta e aceita mudanças na empresa?
DRUCKER (2005) o primeiro exercício da visão empresarial seria o fato de ser receptiva a
inovação e estar aberto à mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça.
CHIAVENATO (2000) alerta que a resiliência determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do
sistema às pressões ambientais externas. Quando modelos tradicionais e burocráticos
sofrem resistência ao avanço da inovação e da mudança, a saída nesses casos está em
Anexo A Título do Anexo A 131
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
esforços para ultrapassar o seu nível de resiliência.
HAMEL (2007) para que as empresas possam sobreviver neste mundo de tanta
turbulência,somente sendo resilientes poderão encarar as mudanças ocasionadas no
cenário de crise. O atributo da resiliência tem potencializado as pessoas a serem mais
empreendedoras,favorecendo uma melhor performance empresarial na competição dos
mercados.
21- A sua ansiedade é moderada no ambiente de trabalho?
MOELLER (2002), os colaboradores não devem ficar tão surpresos com alguns acontecimentos,
mas sim, reunir condições internas para exibir uma melhor reação. O perfil empreendedor
dos colaboradores deve ser de tal maneira que sejam orientados para as oportunidades que
são oferecidas a cada momento, e não permitirem que sejam orientados pelas vicissitudes
que muitas vezes assolam as empresas. É notório que para o seu crescimento, não sejam
orientados pelo perigo. Sendo assim, os colaboradores serão motivados e dinâmicos,
tornando-os um marco diferencial na conquista dos mercados.
ARROBA e JAMES (1988) as pessoas precisam de um nível favorável de pressão para um bom
desempenho. Quando o nível de pressão está muito baixo, a organização não consegue
canalizar totalmente seus recursos; e no outro extremo, quando a pressão está muito alta, a
empresa se torna tensa, o que impede um bom desempenho.
22- Você se sente motivado, alegre e otimista no ambiente de trabalho?
CONNER apud MOELLER (2002) salienta que os indivíduos nas empresas precisam administrar
melhores suas emoções,colocando-se na dianteira dos desafios, caso contrário,
desenvolverão várias disfunções inerentes ao processo das incertezas na conjuntura atual. È
importante que as empresas sejam orientadas para as oportunidades que são oferecidas a
cada momento e não pelo perigo.
BARLACH (2005) a pressão por resultados rápidos, eficientes e com qualidade necessita de
pessoas resilientes que tenham: otimismo forte e possibilidade de transcender de posição de
vítima das circunstâncias exteriores, extraindo lições práticas da vida e habilidade de
improvisar uma determinada solução de um problema, sem ter as ferramentas ou matérias
próprias.
B
( 2003) associa os aspectos positivos da resiliência com as características da preservação da
identidade e da auto-afirmação. Segundo o autor é necessário exercitarem fatores de proteção
tais como: autonomia, auto-estima, autodeterminação, respeito, reconhecimento, participação da
família e amigos. Isso fortalece as decisões acertadas em momentos de adversidades no
ambiente de trabalho.
RODRIGUEZ (2005) quando o humor é associado à resiliência, possibilita mudanças de
percepção, habilita a visão alternativa da realidade e permite novas linhas de ação.
23- Você apresenta calma diante das situações de dificuldades no trabalho?
CONNER apud MOELLER (2002) precisam possuir uma clara visão do que deseja alcançar. Eles
precisam ter foco capaz de orientá-los durante a transição que vier passar a empresa,
mesmo ocorrendo quebra significativa nas sua expectativas.
GROTBERG (2005, p. 15), “ a capacidade para enfrentar, vencer e ser fortalecido ou
transformado por experiências de adversidade”. Para o autor, a conduta resiliente exige se
preparar, viver e conseguir aprender com as constantes experiências adversas que se
apresentam a cada dia.
CARMELLO apud BISPO (2007) afirma que o aspecto positivo das adversidades é quando elas
têm o poder de eliciar nos colaboradores recursos e inteligências, que se não tivessem
experimentado antes , não teriam conhecido competências anteriormente adormecidas.
PADOVANI (2007) é importante que as empresas tolerem riscos e eventuais insucessos, de
forma que as intempérias não sejam consideradas perdas, mas aprendizado.
24 - Você está aberto a novas experiências, ao novo e a criatividade ?
BAXTER (1982) ressalta que a adversidade não deve ser considerada uma ameaça, mas
desafio. Isso faz com que não desconsidere a abertura ao novo, à mudança e a criatividade.
Anexo A Título do Anexo A 132
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
CONNER apud MOELLER (2002) não deve evitar as mudanças. Avaliar os riscos que estejam
envolvidos nas diferentes situações, embora muitas vezes as conseqüências possam ser
potencialmente negativas, as pessoas devem extrair lições de experiências, procurando
aplicá-las em situações posteriores.
GALLENDE (2004) salienta que as circunstancias que são adversas produzem condições
criativas, enriquecem as possibilidades práticas de atuar sobre a realidade em que vive,
transformá-la ou transformar-se.
RODRIGUEZ (2005) aborda que a resiliência é a resposta criativa para superação a adversidade.
Anexo A Título do Anexo A 133
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
ANEXO A – DOCUMENTO DA UTFPR PARA A APRESENTAÇÃO DA
PESQUISADORA ÀS EMPRESAS
OF nº 157 /2007-PPGEP Ponta Grossa, 24 de outubro de
2007
ILMO SR.
NOME E CARGO
ENDEREÇO
At.
Prezado Senhor
Apresentamos a V.Sª a aluna Simone Cristina Silva Moraes, matriculada no Curso de
Mestrado em Engenharia de Produção – Gestão da Produção e Manutenção, da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa, que está
desenvolvendo a pesquisa com vistas a elaboração de dissertação na área de Rede de
Empresas: avaliar a competitividade do Setor de Móveis de Metal e Sistema de
Armazenagem e Logística pelo viés do empreendedorismo.
A pesquisadora deverá contar com a colaboração dos dirigentes de empresas que
atuam na área relacionada à linha de pesquisa em questão para a coleta de informações
através de questionários e entrevistas, com a finalidade de processar os dados, analisar,
discutir e emitir sugestões para a melhoria do estado da arte das práticas correntes. Dentro
desses parâmetros sua empresa foi selecionada para participar dessa pesquisa.
Outrossim, declaramos que as informações coletadas serão utilizadas exclusivamente
para fins desta pesquisa, ficando de domínio restrito a pesquisadora e seu orientador. A
divulgação dessas informações, bem como das conclusões obtidas por meio da análise, dar-
se-á somente mediante prévia autorização dos participantes, preservando assim os
interesses das empresas e o respeito a padrões éticos. Ao término da pesquisa, o resultado
será disponibilizado para a apreciação e consulta das empresas participantes.
No ensejo, aproveitamos para antecipar os sinceros agradecimentos pela atenção que
for dispensada à solicitação do pesquisador.
Atenciosamente
Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD
Coordenador do PPGEP –
Simone Cristina Silva Moraes Prof. Luis Maurício de Resende, Dr
Pesquisadora do PPGEP Orientador
UTFPR – Campus Ponta Grossa UTFPR – Campus Ponta Grossa
e-mail: [email protected] e-mail:
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
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