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A TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DA WEG:
A Folga de Recursos Humanos como
Propulsora do Crescimento da Firma
Jayme Chataque de Moraes
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Denise Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2004
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ii
A TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DA WEG:
A Folga de Recursos Humanos como Propulsora do Crescimento da Firma
Jayme Chataque de Moraes
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
________________________________________ Orientadora
Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
________________________________________
Prof. Agrícola de Sousa Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc. (DEI, UFRJ)
Rio de Janeiro – Brasil
2004
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iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Chataque, Jayme de Moraes.
A Trajetória de Crescimento da Weg: A Folga de Recursos Humanos como Propulsora do
Crescimento da Firma/ Jayme Chataque de Moraes. – Rio de Janeiro, 2004.
Xiii, 181 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro –
UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração – COPPEAD, 2004.
Orientadora: Denise Fleck
1. Folga de Recursos Humanos. 2. Gestão do Conhecimento. 3. Crescimento da
Empresa. I. Fleck, Denise (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe e a minha avó...
...por serem exemplo de que não há limites a quem trabalha sério e com amor,
...por não me deixarem esquecer da importância da minha educação para a minha família,
...por me ensinarem que somente o melhor é o suficiente.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe, Norma, e à minha avó, Ideni, pelo irrestrito e incansável apoio
durante todo o curso de mestrado;
À minha professora Denise Fleck pela paciência e pela dedicação com que orientou o
meu trabalho durante o solitário, longo e tortuoso caminho da pesquisa. Com isso, a
professora Denise se tornou uma das minhas principais referências de profissionalismo;
Aos profissionais da biblioteca do Coppead, não só pelo apoio integral durante a pesquisa
mas também por tornarem a biblioteca um agradável e produtivo ambiente de trabalho;
À Graziélle Madeira Canuto, pela boa vontade em me atender e pelo envio de valioso
material do Museu Weg, em Jaraguá do Sul;
Ao Caio Pinhão, como profissional do Departamento de Indústria Pesada do BNDES, pela
disponibilidade, pelo compartilhamento da experiência pessoal e pela cessão de um rico
material sobre a Weg;
Aos profissionais das bibliotecas do BNDES e do IBGE, do setor de consultas da CVM e
do Arquivo Nacional pelo apoio na pesquisa de dados e referências sobre a Weg;
Ao Henrique Moro Pereira, por me apresentar o Grupo Weg;
Ao Werner, ao Eggon e ao Geraldo, por demonstrarem como transformar um ideal, o
espírito empreendedor e a valorização do homem na energia vital de uma organização.
vi
RESUMO
CHATAQUE, Jayme de Moraes. A Trajetória de Crescimento da Weg: A Folga de
Recursos Humanos como Propulsora do Crescimento da Firma. Orientadora: Denise
Fleck. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração
de Empresas).
Durante os últimos 40 anos, a economia e a política industrial brasileiras apresentaram
destacada instabilidade, relacionada, dentre outros aspectos, às constantes mudanças de
moeda, altos índices de inflação e recente abertura da economia. Atualmente, a maior
parte dos grandes grupos empresariais em operação no país são estatais, companhias
privatizadas, e empresas de capital internacional. Há apenas duas empresas de capital
nacional que tiveram origem no empreendedorismo do empresário brasileiro entre as 20
empresas de maior faturamento no Brasil. (MELHORES E MAIORES, 2004)
A Weg é a 125ª maior empresa do Brasil e também é um caso de empresa
empreendedora de capital nacional. A empresa foi fundada em 1961, como fruto do
espírito empreendedor de três visionários, e tem apresentado uma trajetória de
crescimento praticamente ininterrupta, acelerada nos últimos anos.
Portanto, esta dissertação tem o objetivo de contribuir para a compreensão da trajetória
de crescimento do Grupo Weg S.A., especificamente a partir da análise de como o
processo de formação de folga de recursos humanos influenciou a sua trajetória de
crescimento. Para isso, foi feita uma extensa pesquisa documental à procura de registros
sobre a história do Grupo. Com base nestes dados e nos conceitos propostos
principalmente por Penrose (1959), Chandler (1977), Nonaka e Takeuchi (1997) e Fleck
(2000, 2001, 2003a, 2003b), foi realizada uma análise longitudinal e multinível da história
do Grupo Weg nos níveis do indivíduo e da firma.
O principal resultado desta pesquisa foi a proposição de um motor de crescimento do
Grupo Weg S.A. Ele sinaliza que a acumulação de conhecimento na Weg contribuiu para
a formação de folga de recursos humanos que, por sua vez, contribuiu para a trajetória de
crescimento do Grupo.
vii
ABSTRACT
CHATAQUE, Jayme de. A Trajetória de Crescimento da Weg: A Folga de Recursos
Humanos como Propulsora do Crescimento da Firma. Orientadora: Denise Fleck. Rio
de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas).
Over the last 40 years, the Brazilian economy and industrial policy presented remarkable
instability. Many currency changes, high inflation indexes and recent opening of the
economy are some of the main factors that explain this unstable economic environment.
Nowadays, most of the great business groups in operation in Brazil are state-owned,
privatized companies, or multinational companies. Among the 20 top companies in Brazil
only two were founded by Brazilian entrepreneurs. (MELHORES E MAIORES, 2004)
Weg, the 125
th
larger company in Brazil, is one of those entrepreneurial firms. The
company was founded in 1961, as a consequence of the enterprising spirit of three
visionary men. Since then, its growth path has been practically uninterrupted, it has
accelerated in the last years.
This study seeks to understand the growth trajectory of Weg S.A. stressing the influence
human slack has exerted on it. The longitudinal multilevel analysis of the Weg trajectory
makes use of extensive documentation about Weg’s history and builds on concepts
proposed mainly by Penrose (1959), Chandler (1977), Nonaka and Takeuchi (1997) and
Fleck (2000, 2001, 2003a, 2003b).
This study suggests a motor of the Weg growth, which reveals that the knowledge
accumulation in Weg influenced its growth through the formation of human slack.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 1.1 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 2003....................................... 3
Figura 2.1 - Exemplo de aplicação dos conceitos propostos por Bunge (1999) para
orientação da pesquisa de processos sociais em uma firma...............................................7
Figura 2.2. Diagramas Boudon – Coleman: representação esquemática da iteração entre
níveis de análise (BUNGE, 1999)......................................................................................... 9
Figura 2.3 - Esquema conceitual básico para a análise (BUNGE, 1999)..........................11
Figura 2.4 - Estrutura geral do motor de co-evolução Todo - Partes (FLECK, 2003a, p.18)
.............................................................................................................................................15
Figura 2.5 - Estrutura geral do motor de crescimento contínuo (FLECK, 2003a, p.16) .... 16
Figura 2.6 - Relação entre Recursos e Serviços Produtivos..............................................18
Figura 2.7 - A lógica de formação de folga de recursos humanos a partir dos serviços
produtivos empreendedores e gerenciais...........................................................................24
Figura 2.8 - Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos de conversão -
Nonaka e Takeuchi (1997, p.81).........................................................................................28
Figura 2.9 - Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional - Nonaka e Takeuchi
(1997, p.82) ......................................................................................................................... 29
Figura 2.10 - O aumento do estoque de conhecimento organizacional a partir dos modos
de conversão de conhecimento ..........................................................................................30
Figura 4.1 – Evolução da produção de motores, da área construída e do numero de
colaboradores 1961 a 1967................................................................................................. 44
Figura 4.2 – Evolução da produção de motores, da área construída e do numero de
colaboradores 1968 a 1978................................................................................................. 45
Figura 4.3 – Evolução da produção de motores, da área construída e do numero de
colaboradores 1979 a 1988................................................................................................. 46
ix
Figura 4.4 – Evolução da produção de motores, da área construída e do numero de
colaboradores 1989 a 1994................................................................................................. 47
Figura 4.5 – Evolução da produção de motores, da área construída e do numero de
colaboradores 1995 a 2003................................................................................................. 48
Figura 4.6 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 2003.....................................49
Figura 4.7 – O Sistema Weg...............................................................................................49
Figura 4.8 - Relação entre Serviços Produtivos Potenciais e o Crescimento da Firma.... 68
Figura 4.9 - Relação entre Processos que levam a Acumulação de Conhecimento e os
Serviços Produtivos Potenciais........................................................................................... 69
Figura 4.10 - Processos básicos de acumulação de conhecimento..................................70
Figura 4.11 - O Crescimento da Weg a partir da Acumulação de Conhecimento.............75
Figura 4.12 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir das visitas técnicas....................................................................................................79
Figura 4.13 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da constituição de parcerias e aquisições.................................................................82
Figura 4.14 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.........................................85
Figura 4.15 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da exposição à concorrência internacional ............................................................... 88
Figura 4.16 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir do treinamento em todos os níveis............................................................................91
Figura 4.17 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir do recrutamento e seleção ........................................................................................93
Figura 4.18: Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da perspectiva de carreira ......................................................................................... 96
Figura 4.19 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da remuneração, benefícios e serviços aos colaboradores......................................98
x
Figura 4.20 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da capacidade de negociação com colaboradores.................................................100
Figura 4.21 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da permanência do funcionário em longo prazo.....................................................102
Figura 4.22 - O comprometimento do funcionário Weg no longo prazo e o seu processo de
existência continuada........................................................................................................103
Figura 4.23 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir dos encontros e reuniões presenciais.....................................................................105
Figura 4.24 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da institucionalização da qualidade.........................................................................108
Figura 4.25 - Mecanismo de explicação para aquisição de conhecimento .....................109
Figura 4.26 - Mecanismo de explicação para geração de conhecimento........................109
Figura 4.27 - Mecanismo de explicação para disseminação de conhecimento ..............109
Figura 4.28 - Atributos Weg que contribuem para a aplicação de conhecimento...........113
Figura 4.29 – Atributo da Weg necessário para a aplicação de conhecimento...............114
Figura 4.30 – Relação entre ousadia e a acumulação e a aplicação do conhecimento .117
Figura 4.31 – Relação entre o julgamento empreendedor e a aplicação do conhecimento
...........................................................................................................................................118
Figura 4.32 – Relação entre a identificação e atração de talentos e a acumulação do
conhecimento ....................................................................................................................119
Figura 4.33 – Macromotor de Crescimento da Weg.........................................................120
Quadros
Quadro 2.1 - Os modos de mudança e os seus respectivos mecanismos (FLECK, 2000)13
Quadro 2.2 - Exemplos de Motores de Crescimento Contínuo (FLECK, 2003a)..............16
Quadro 2.3 - Síntese da perspectiva de Penrose (1959) com relação a motivação, direção,
ritmo, e limite para um processo de crescimento organizacional ......................................25
xi
Quadro 2.4 - Papel, funções básicas e características pessoais para a organização do
conhecimento (baseado em Nonaka e Takeuchi, 1997)....................................................34
Quadro 4.1 - Associação de serviços empreendedores a características individuais do
empreendedor .....................................................................................................................51
Quadro 4.2 - Classificação das motivações das metas de expansão................................ 66
xii
SUMÁRIO E LISTA DE ANEXOS
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ............................................................................................. 1
1.1. Objetivo do Estudo.........................................................................................................3
1.2. Contribuições do Estudo................................................................................................3
1.3. Organização do Estudo.................................................................................................. 4
CAPÍTULO 2: REVISÃO DE LITERATURA........................................................................5
2.1. Conceitos relacionados à abordagem de pesquisa para a explicação de um processo
social...................................................................................................................................... 6
2.2. Conceitos relacionados ao crescimento das firmas....................................................14
2.3. Algumas Contribuições da Pesquisa em Gestão do Conhecimento ..........................26
CAPÍTULO 3: MÉTODO.....................................................................................................35
3.1 Método de Pesquisa......................................................................................................35
3.2 Coleta de Dados............................................................................................................36
3.3 Tratamento dos Dados e Análise.................................................................................. 37
3.4. Limitações ....................................................................................................................42
CAPÍTULO 4: ANÁLISE E RESULTADOS ......................................................................44
4.1 O sistema a ser analisado: o Grupo Weg..................................................................... 44
4.2 Análise Multinível...........................................................................................................50
4.3 Uma visão sistêmica da evolução do Grupo Weg......................................................114
CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO ..........................................................................................121
5.1 Conclusões Gerais do Estudo.....................................................................................121
5.2 Recomendações e Sugestões de Novos Estudos .....................................................124
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................127
ANEXOS............................................................................................................................131
xiii
Anexo 1 – Documentos sobre o Grupo Weg....................................................................131
Anexo 2 – Histórico do Grupo Weg...................................................................................133
Anexo 3 – Cronologia de eventos.....................................................................................175
Anexo 4 – Síntese do Histórico do Grupo Weg................................................................177
Anexo 5 – História da Diversificação................................................................................178
Anexo 6 – Lucro por Empresa ..........................................................................................179
Anexo 7 – Crescimento Físico ..........................................................................................180
Anexo 8 – Crescimento Financeiro...................................................................................181
1
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO
O excesso e o desperdício são maléficos à sociedade?
A busca pelo número ideal em qualquer atividade ou nível social parece ser a ambição de
todos. Muitas mulheres, por exemplo, controlam o peso diariamente, para iniciar uma
dieta ou providenciar uma lipoaspiração ao sinal de alguns quilogramas a mais. “Não” ao
excesso de peso!
O recente “apagão” no fornecimento de energia no país induziu uma mobilização nacional
contra o seu desperdício. O previsto colapso no abastecimento de água em cidades como
São Paulo também gera campanhas para coibir o desperdício no uso da água. “Não” ao
desperdício de recursos escassos!
Enquanto isso, boa parte do espaço da mídia dedicado a discussões de política
econômica no Brasil tem como tema principal a determinação da ideal taxa de juros
básica da economia. Cada movimento de 0,25% na taxa de juros causa alvoroço
nacional. Muitos argumentam que a taxa atual é maior do que a necessária, e o excesso
de cuidado tem um alto custo para a economia. “Não” ao conservadorismo em excesso!
Excesso de peso, excesso de consumo de energia e de água, excesso de
conservadorismo... excesso de gente...
Nas grandes metrópoles mundiais, o excesso de gente também é um problema. Sobra
capacidade de trabalho e demanda por serviços públicos essenciais. Como resultado:
pobreza, indigência e violência.
O excesso e o desperdício são maléficos às empresas?
O sonho de diversos administradores é conseguir produzir exatamente o nível de
demanda, evitando excesso de estoque, mantendo zero R$ em caixa, evitando
desperdício de dinheiro, e com a quantidade exata de mão de obra, sem ociosidade,
evitando o excesso de pessoas.
Pessoas, neste caso, são entendidas como fatores de produção, recursos de produção
ou, especificamente, recursos humanos. Como tal, deve ser gerenciado para o
desempenho ótimo. No dia cinco de julho de 2004, a imprensa noticiou o desejo do
ministro argentino em aumentar alíquotas de importação de produtos brasileiros. Instantes
depois, os empresários afetados sinalizaram números de funcionários que seriam
2
demitidos imediatamente. Estes e outros diversos exemplos de atitude gerencial estão
coerentes com o princípio de que pessoas são recursos humanos e, como tal, sua
disponibilidade no processo produtivo deve ser exatamente correspondente ao nível
indispensável para atender a demanda por bens e/ou serviços.
A Weg pensa e age diferente
Tal como receitas de bolo, existem receitas de administração. A busca do nível ótimo de
produção e de uso dos recursos parece ser uma destas receitas. “Downsizing” e
“Reengenharia” são exemplos de receitas que foram indiscriminadamente aplicadas.
Porém, algumas empresas preferem não seguir a moda. A história da Weg, fundada em
1961, nos traz evidências de que seus administradores procuraram desenvolver soluções
próprias para suas próprias necessidades. Por exemplo, durante sua trajetória de
crescimento, a Weg parece ter formado folga de recursos humanos em alguns momentos
importantes de sua história. Apesar disso, não foi promovido nenhum programa de
demissões em massa.
A Weg parece ser uma “estranha no ninho da economia brasileira”, também por outros
motivos. Durante os últimos 40 anos, a economia e a política industrial brasileiras
apresentaram destacada instabilidade, relacionada, dentre outros aspectos, às constantes
mudanças de moeda, altos índices de inflação e recente abertura da economia. No
mesmo período, assistiu-se a uma grande gangorra de grupos empresariais que
sucessivamente surgiam e interrompiam suas atividades. Atualmente, a maior parte dos
grandes grupos empresariais em operação no país são estatais, companhias privatizadas,
e empresas de capital internacional. Há apenas duas empresas de capital nacional que
tiveram origem no empreendedorismo do empresário brasileiro entre as 20 empresas de
maior faturamento no Brasil
1
. (MELHORES E MAIORES, 2004)
A Weg é também um caso de empresa de capital nacional, fundada em 1961, como fruto
do espírito empreendedor de três visionários. A partir de Jaraguá do Sul, portanto fora do
eixo principal da economia nacional entre Rio de Janeiro e São Paulo, conseguiu
desenvolver uma trajetória de crescimento praticamente ininterrupta, acelerada nos
1
O Grupo Ipiranga e o Grupo Pão de Açúcar ficaram em 6º e 12º lugar, respectivamente.
3
últimos anos, e com metas de crescimento de 20% ao ano de 2003 a 2007. A figura
abaixo apresenta a curva de crescimento do Grupo Weg ao longo de sua história.
2
Figura 1.1 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 2003
3
0,00%
0,04%
0,08%
0,12%
0,16%
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Faturamento Weg como % PIB Brasil
Desta forma, este estudo visa responder a seguinte pergunta: Como o Grupo Weg
manteve sua trajetória de crescimento consistente a despeito do instável ambiente
brasileiro, preservando seu corpo funcional?
1.1. Objetivo do Estudo
Esta dissertação investiga a hipótese de que a folga de recursos humanos contribuiu para
a trajetória de crescimento do Grupo Weg.
1.2. Contribuições do Estudo
Do ponto de vista acadêmico, a análise exaustiva da trajetória de crescimento de uma
organização com mais de quarenta anos de vida, e ainda em operação, auxilia a
compreensão da prática da administração no instável ambiente empresarial brasileiro, à
luz de fundamentação teórica sólida. Especificamente, foi possível identificar evidências
quanto à relação entre a folga de recursos humanos e a trajetória de crescimento das
firmas. Isso seria mais uma indicação de relevância das idéias de Penrose (1959) que, em
sua obra, propõe esta relação segundo uma argumentação lógica.
2
Curva montada a partir do Índice de Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001). Este índice é
calculado pela divisão entre os valores de faturamento bruto anual do Grupo em moeda corrente e os
respectivos valores de PIB do país em moeda corrente
3
O ponto da curva referente ao ano de 1993 foi eliminado da amostra por problemas nos dados, conforme
explicado no Capítulo 3.
4
Do ponto de vista gerencial, este estudo fornece duas contribuições. Primeiro, evidenciar
como empresários brasileiros empreendedores têm superado os obstáculos impostos pelo
ambiente brasileiro, contribuindo para a sobrevivência da firma. Por outro lado, a partir da
observação das práticas de recursos humanos do Grupo Weg e dos resultados obtidos
por ele, este estudo pode contribuir para a compreensão dos efeitos da folga de recursos
humanos. Ou seja, será que esta folga é necessariamente um atributo negativo que deve
ser evitado em qualquer circunstância?
1.3. Organização do Estudo
Esta dissertação está organizada em cinco capítulos. O primeiro deles apresenta uma
introdução ao estudo realizado, as principais motivações, seus objetivos, contribuições
esperadas e a sua estrutura em linhas gerais.
O segundo capítulo descreve a revisão de literatura com os conceitos básicos que
orientaram a pesquisa, e está dividido em duas partes. Uma delas apresenta a
fundamentação filosófica de Bunge (1999) para investigação de explicações em
processos sociais. Já a segunda apresenta o arcabouço teórico para análise da folga de
recursos humanos sob a perspectiva da gestão do conhecimento – principalmente
ancorada em Penrose (1959), Nonaka e Takeuchi (1997) – e para análise de trajetória de
crescimento da firma – com base principal nas obras de Penrose (1959), Chandler (1977)
e Fleck (2000, 2001, 2003a e 2003b).
No terceiro capítulo, por sua vez, pode-se encontrar informações sobre o método de
pesquisa utilizado, fontes dos dados, procedimentos de coleta, as ferramentas
desenvolvidas para organizar os dados coletados e os procedimentos de análise.
A análise realizada está descrita no quarto capítulo. Após a apresentação da análise nos
níveis da firma e do indivíduo, segue-se uma síntese e a proposta de um motor de
crescimento que explica em parte o crescimento do Grupo Weg.
Enfim, no quinto e último capítulo estão reunidas as principais conclusões e propostas de
estudos futuros sobre Trajetória de Crescimento de Firmas, em geral, e da Weg, em
particular. Os dados e fatos da história da Weg utilizados como insumo para a análise
estão expostos nos oito anexos deste documento.
5
CAPÍTULO 2: REVISÃO DE LITERATURA
Investigar uma explicação para a trajetória de crescimento do Grupo Weg é a principal
motivação desta pesquisa. Para isso, esta revisão de literatura tem como objetivo
responder a duas perguntas: Em que consiste a explicação de fenômenos sociais? Que
arcabouço teórico propõe explicações sobre o processo de crescimento da firma? Cada
pergunta corresponde a uma parte deste capítulo.
A resposta à primeira questão fundamenta-se na filosofia de Mario Bunge (1999) e na
perspectiva de Denise Fleck (2001) sobre o crescimento e mudança. Segundo Bunge, a
partir de uma abordagem dinâmica e sistêmica é possível ao pesquisador identificar
mecanismos de explicação para os processos sociais.
Já a segunda parte desta revisão de literatura diz respeito aos principais conceitos
relacionados ao crescimento das firmas adotados nesta pesquisa. Dois autores
forneceram fundamentalmente as principais contribuições: Alfred Chandler (1977) e Edith
Penrose (1959). As contribuições de Alfred Chandler foram indiretamente obtidas a partir
de Fleck (2001), cuja minuciosa análise da obra The Visible Hand sintetiza as
contribuições de Chandler para a compreensão do fenômeno de crescimento de
empresas e indústrias.
Penrose (1959) é o outro importante fio condutor para análise da história do Grupo Weg
sob uma perspectiva histórica. Fonte não somente de conceitos reconhecidamente
importantes para compreensão da trajetória de crescimento das firmas, a autora sinaliza
diferentes e ricos focos de pesquisa a serem investigados. Este capítulo sintetiza, então,
as contribuições desta autora, com destaque para a disponibilização contínua de serviços
produtivos e para os fatores relacionados à motivação, direção, ritmo e limite ao
crescimento das firmas.
Alguns destes fatores foram investigados em maior profundidade por outros autores a
partir de sua obra como, por exemplo, a gestão do conhecimento. Como afirma Nonaka e
Takeuchi (1997), “o trabalho pioneiro de Penrose na abordagem baseada em recursos
para o crescimento da firma inspiraram a mim e uma centena de outros pesquisadores.
Ela é também uma das primeiras a reconhecer o papel do conhecimento na gestão de
negócios. Considerando que estamos vivendo a ´sociedade do conhecimento´, esta
6
revisita ao seu trabalho clássico é pertinente e recomendável.”
4
Desta forma, este capítulo
é concluído com uma reunião de conceitos e processos propostos por diferentes autores
e relacionados à gestão do conhecimento com implicações relevantes para esta
dissertação.
2.1. Conceitos relacionados à abordagem de pesquisa para a explicação de um
processo social
2.1.1. Mecanismos de Explicação
A partir da experiência acumulada de pesquisa em ciências naturais e uma análise crítica
da evolução das ciências sociais, Bunge (1999) propõe alguns conceitos e práticas a
serem aplicados como metodologia de pesquisa, de forma a melhorar a qualidade dos
resultados obtidos.
Segundo o autor, se desejamos entender algo real – seja natural, social, ou biossocial –
devemos entender seu funcionamento. Como praticado desde o século XVII pelas
ciências naturais, coisas reais e suas mudanças são explicadas pela explicitação de seus
mecanismos. Porém, apesar de Bunge (1999) referenciar pesquisadores em ciências
sociais que se utilizam desta abordagem, o autor ressalta que ela ainda é muito pouco
praticada nesta área de conhecimento.
Bunge (1999) sugere, então, um conjunto de conceitos necessários para viabilizar o
estudo de mecanismos sociais. De um modo geral, mecanismos sociais referem-se ao
modi operandi em organizações formais, como universidades, firmas ou departamentos
de governo. Mais precisamente, mecanismo envolve mudanças de estado, é um conjunto
de processos em um sistema concreto, ou ainda, processos essenciais cuja interrupção
compromete a natureza e o funcionamento de um sistema. Vale ressaltar que todo
mecanismo pode ser considerado um processo, mas a recíproca não é verdadeira.
Aqui, sistema concreto é compreendido como um conjunto de coisas reais reunidas por
alguma força, que se comportam como unidade sob algum aspecto, embutidas em um
4
Estas palavras do autor foram transcritas da contra-capa da edição de 1995 do livro “The Theory of the
Growth of the Firm”, de Edith Penrose.
7
determinado ambiente. O ambiente e o sistema se relacionam a partir dos seus
componentes, cujos comportamentos influenciam e são influenciados mutuamente. Estas
relações compõem sua estrutura. A figura abaixo ajuda a ilustrar a aplicação dos
conceitos propostos.
Figura 2.1 - Exemplo de aplicação dos conceitos propostos por Bunge (1999) para
orientação da pesquisa de processos sociais em uma firma.
Como se pode perceber, um sistema não é uma simples coleção de itens. Mais ainda,
esta abordagem dinâmica dos sistemas sociais nos remete ao estudo de suas
transformações. Estas, por sua vez, são induzidas tanto por mecanismos internos que as
direcionam ou bloqueiam, quanto por estímulos do ambiente. Nesse sentido, destacam-se
as forças sociais, que podem ser elementos importantes de um determinado mecanismo,
internos ou externos, que afetam o ritmo ou o modo de operação de um determinado
sistema social.
POLÍTICA E ECONOMIA NACIONAIS
(Ambiente)
Produção
Vendas
(Processos)
F
IRMA
(Sistema)
Pessoas
Máquinas
Ambiente Macroeconômico
(
Com
p
onentes
)
Concorrentes
Ferramentas
Liderança
Sindicatos
(Forças Sociais)
8
Portanto, a revelação dos mecanismos – necessária para a compreensão dos eventos
sociais – passa pela análise do sistema em questão, explicitando:
• o ambiente no qual está inserido;
• sua composição, pelas funções específicas de seus componentes - o que fazem e
como fazem;
• sua estrutura – relações entre os componentes do sistema e o seu ambiente.
O autor cita, especificamente, um exemplo de aplicação deste conceito para o estudo da
performance de uma firma: “nós explicamos a performance de uma firma pela sua
composição, organização, e o seu ambiente (particularmente o mercado): demonstramos
o que os membros da firma fazem, a forma como eles fazem, e a maneira pela qual eles
interagem entre si e com o ambiente” (BUNGE, 1999, p.25).
Porém, a explicitação de mecanismos, sociais ou físicos, é um desafio complexo, já que
na sua maioria são ocultos, devendo ser conjeturados, como foi o caso da atração entre
corpos induzida pela gravidade. Vale observar, ainda, que um mecanismo só tem validade
científica se puder ser testado empiricamente.
Bunge (1999) evolui o conceito de mecanismo para mecanismo de explicação, já que
para explicar, é necessário revelar o mecanismo a partir do qual o objeto de estudo se
tornou o que é hoje. Sua validade está relacionada a três condições: deve ser concreto
(em contraposição a imaterial), legítimo (em contraposição a miraculoso), e verificável,
(em contraposição ao oculto). Além disso, uma vez revelado, sua aplicabilidade é restrita,
estando relacionado àquele objeto de estudo em um dado momento, ou seja, não há
mecanismos de explicação universais.
2.1.2. Análise Multinível
Uma das estratégias de investigação para a revelação de mecanismos de explicação
válidos é a metodologia reducionista, a partir da qual pelo menos uma de suas premissas
é uma proposição reducionista. Bunge (1999) destaca dois tipos de explicação. A
microreducionista explica o comportamento de um sistema a partir de suas partes, sendo
relacionada a uma perspectiva individualista, ou bottom-up. Já a macroreducionista
explica o comportamento de um componente do sistema a partir do seu papel nesse
9
sistema, sob uma perspectiva holística, ou top-down. O autor argumenta, então, para a
necessidade de uma abordagem sistêmica, que combine o micro e o macroreducionismo,
já que a análise apenas em um destes níveis seria incompleta perdendo, portanto, seu
poder explicativo.
Esta necessidade de abordagem sistêmica é ainda mais evidente quando o objeto de
estudo alvo da pesquisa é um processo social. Os mecanismos biosociais,
especificamente, são compostos por ações individuais em algum sistema social, sendo
percebido ou interpretado de forma diferente pelos indivíduos. Ou seja, eventos sociais
ocorrem na interface indivíduo/ sociedade, onde indivíduos, que fazem parte de um
contexto social, são estimulados ou restritos por ele. Portanto, esses eventos não podem
ser explicados em termos puramente individuais ou holísticos, mas sim a partir de pelo
menos dois níveis de análise: micronível (componente do sistema) e o macronível (o
sistema em si).
Figura 2.2. Diagramas Boudon – Coleman: representação esquemática da iteração entre
níveis de análise (BUNGE, 1999)
Prosseguindo, Bunge (1999) propõe que a estrutura lógica de uma explicação científica
autêntica de um evento social deve ser composta, necessariamente, por:
Teorias ou mecanismos hipotéticos testáveis + juízos de valor + normas e
circunstâncias.
Enfim, o autor propõe a seguinte definição de um mecanismo social: “processo
envolvendo dois ou mais agentes que participam dos processos de formação,
manutenção, transformação ou desmantelamento do sistema social” (BUNGE, 1999, p.56-
57). Este processo, além de gerar ou inibir mudanças, como qualquer mecanismo, deve
Macronível
Micronível
10
ser entendido como elemento de um sistema social, onde as ações são dirigidas também
por um conjunto de regras convencionais, a partir do qual se espera obter a eficiência
ótima.
Toda a argumentação de Bunge (1999) pode ser sintetizada a partir da seguinte
proposição: “Eu entendo o fato f se, e somente se, eu conheço um mecanismo para f,
verificado ou ao menos plausível” (p. 65).
Novamente exemplificando a estratégia de investigação proposta: “a modelagem de uma
corporação como um sistema multinível, no qual diversos mecanismos estão ativos
simultaneamente, e por isso interferem em seus comportamentos reciprocamente, deve
facilitar a investigação de qualquer problema que possa ocorrer no funcionamento da
corporação como um todo.” (p. 67)
Analogamente, adaptando a estratégia de investigação para esta pesquisa, a modelagem
de uma corporação como um sistema multinível, deve facilitar a investigação do processo
de transformação vivido por ela em sua trajetória de crescimento.
2.1.3. Regras Metodológicas propostas por Bunge (1999)
A partir do exposto acima, Bunge (1999) sugere as seguintes regras metodológicas:
• Posicionar o evento social estudado em seu contexto mais amplo (ou sistema);
• Desdobrar o sistema em sua composição, ambiente e estrutura;
• Distinguir os vários níveis do sistema e explicitar suas relações;
• Identificar o mecanismo que mantém o sistema em andamento ou leva ao seu
declínio ou crescimento;
• Avaliar se o mecanismo proposto é compatível com as normas e leis relevantes;
• Ceteris Paribus, preferir hipóteses, teorias e explicações baseadas em
mecanismos do que as fenomenológicas.
• No caso de um mau funcionamento no sistema, examinar as quatro possíveis
causas – composição, ambiente, estrutura e mecanismos – e propor-se a alterar o
sistema em qualquer um dos níveis.
11
Em sintonia com estes conceitos, este estudo realiza uma análise longitudinal e sistêmica
do Grupo Weg que identifica os componentes e processos relevantes internos ou
externos ao Grupo, e reconstitui sua evolução histórica. Com base nesta descrição, são
sugeridos mecanismos de transformação que contribuem para a construção de uma
explicação para trajetória de crescimento da Weg.
A figura abaixo organiza os principais conceitos que orientaram o estudo da Weg como
estudo de um processo social.
Figura 2.3 – Esquema conceitual básico para a análise (BUNGE, 1999)
2.1.4. Os Modos de Mudança propostos por Fleck (2000)
A definição dos mecanismos de transformação e seu estudo como processo de mudança
serão orientados pelo Quadro de Análise dos Modos de Mudança, proposto por Fleck
(2000). Estes modos de mudança estão alinhados com Bunge (1999) e têm inspiração em
Van de Ven & Poole (1995), dois pesquisadores em mudança organizacional, que
classificaram os processo de mudança em quatro famílias distintas. A partir das restrições
da classificação de Van de Ven & Poole (1995) para o estudo do crescimento
“Identificar
mecanismos que
mantêm o sistema em
funcionamento”
“Identificar
mecanismos que
mantêm o sistema em
funcionamento”
(Organização)
1- Estudo de relações entre os
componentes da firma entre si
e com o ambiente.
Relações???
2- Estudo de processos de
mudança.
Mudança???
(Organização)
1- Estudo de relações entre os
componentes da firma entre si
e com o ambiente.
Relações???
2- Estudo de processos de
mudança.
Mudança???
Explicação
Mecanismos = processos
essenciais
Explicação
Mecanismos = processos
essenciais
Sistema AmbienteSistema AmbienteSistema Ambiente
= processos
transformação
= processos
transformação
Abordagem
dinâmica
(Longitudinal)
Abordagem
sistêmica
(Multinível)
Abordagem
dinâmica
(Longitudinal)
Abordagem
sistêmica
(Multinível)
12
organizacional, Fleck (2000) propõe uma classificação alternativa, denominada Modos de
Mudança. As duas propostas diferem em suas perspectivas, analisando diferentes níveis
de agregação. Enquanto o primeiro avança em estruturas complexas de mudança, Fleck
(2000) se refere aos modos elementares de mudança.
A autora se baseia na perspectiva filosófica sistêmica de Bunge (1973 – 1989), que
evidencia os aspectos dinâmicos da realidade, para fundamentar a proposta. Esta visão é
compatível com a ótica construcionista, que propõe “uma abordagem dinâmica dos
estudos sociais, segundo o qual sistemas sociais são formados pela ação de agentes
humanos, impulsionados ou restringidos pelas propriedades da estrutura social destes
sistemas” (GIDDENS apud FLECK 2000). Com isso, esta abordagem viabiliza uma
explicação mais complexa dos fenômenos – como a dinâmica do crescimento - pela
combinação dos diferentes e elementares modos de mudança. A partir deles, pode-se
mapear as mudanças que ocorrem dentro e fora de uma organização e seus padrões de
expansão. Além disso, pode-se induzir suas motivações implícitas, identificando
diferentes tipos de estratégia de crescimento produtivas e defensivas, como classifica
Chandler (1977).
5
O Quadro 2.1 a seguir resume os modos de mudança propostos:
5
Motivação defensiva: com propósito de proteger o acesso a recursos ou conjunto de bens e serviços para
inibir entrada de novos competidores no mercado.
Motivação produtiva: adição de novas unidades, permitindo melhor utilização da instalação e pessoal pela
coordenação administrativa.
A motivação produtiva tende a refletir aumento de produtividade, tendo contribuição mais direta com uma
trajetória de crescimento sustentável do que a motivação defensiva. Porém, segundo o autor, identifica-se as
duas motivações em uma estratégia de crescimento de longo prazo.
13
Quadro 2.1 - Os modos de mudança e os seus respectivos mecanismos (FLECK, 2000)
Modos de
mudança
Mecanismos de mudança
Quantitativa Replicação de processos para fazer mais do mesmo que se faz atualmente.
Orientada a
objetivo
Mobilização operação e investimentos para o cumprimento de objetivos
planejados.
Dialética Resolução de conflitos, tensões e desbalanceamentos a partir da inovação
de produtos ou processos.
Desenvolvimento
interativo
Interdependência entre elementos do mesmo tipo. Motivação a partir de
movimentos dos rivais ou de parceiros.
Orientada a
oportunidades
Existência de fatores externos necessários e suficientes para gerar
mudança. Implantação de novos processos para captura de oportunidades
ou neutralização de ameaças no ambiente.
Estrutural Interdependência entre elementos de tipos diferentes. Aproveitamento da
posição da firma na estrutura atual da indústria ou mobilização para
impulsionar mudança na estrutura.
Randômica Independência de ações. Implantação de procedimentos cujo sucesso é
função de uma distribuição probabilística
Vale ressaltar que estes modos de mudança não são excludentes na descrição de
mudanças organizacionais no processo de crescimento de uma firma, podendo, inclusive,
haver iteração entre eles. Por exemplo, a cooperação entre firmas (desenvolvimento
interativo) pode induzir o desenvolvimento da indústria e, consequentemente, o
crescimento das firmas. Porém, este mesmo processo pode levar ao acirramento da
competição entre as mesmas (desenvolvimento interativo), promovido pelas ações de
proteção daquela melhor posicionada (estrutural). Esta firma pode restringir, ainda, os
esforços de inovação para evitar mudanças na indústria, gerando tensões internas que
podem induzir outras mudanças (dialética). Portanto, a descrição e compreensão da
história de uma firma, um processo social necessariamente complexo, pode passar pela
interação dos diferentes modos de mudança descritos por Fleck (2000).
A descrição dos mecanismos de transformação ao longo da história do Grupo Weg requer
a identificação das relações entre diferentes níveis de análise. Torna-se necessário,
então, esclarecer a noção de relações.
14
2.1.5. Relações de Necessidade
No estudo das organizações, a identificação de relações de causalidade – baseadas em
condições necessárias e suficientes - pode ser considerada como caso particular, dada a
complexidade das relações envolvidas. A teoria em organizações, e particularmente em
crescimento organizacional, deveria sistematicamente buscar identificar relações
diferentes das causais. No entanto, as relações causais têm sido enfatizadas na
investigação da pesquisa em administração.
Entre as relações não causais, destaca-se a relação de necessidade baseada em
condições necessárias, porém insuficientes. Estas relações estão associadas à teoria de
processo, a qual apresenta uma série de ocorrências em seqüência ao longo do tempo de
forma a explicar como algum fenômeno acontece. (MOHR apud FLECK, 2003a). Embora
tenham menor poder preditivo que as relações causais, as relações de necessidade
parecem descrever e explicar com maior acurácia os complexos processos relacionados
ao crescimento da empresa.
A partir deste conceito, Fleck (2003a) propôs a utilização de motores de crescimento, a
partir do estudo sistemático da obra de Chandler (1977). Entende-se motor de
crescimento como um conjunto de diagramas que explicitam cadeias de condições
necessárias envolvendo entidades de diferentes níveis de análise. No capítulo a seguir há
alguns exemplos de motores de crescimento propostos pela autora que ilustram a
aplicação deste instrumento.
2.2. Conceitos relacionados ao crescimento das firmas
2.2.1. Motores de Crescimento
Inspirando-se no relato histórico de Chandler (1977); Fleck (2003a) propõe dois motores
atuantes nos processos de crescimento. São eles: Motor de Crescimento Contínuo e
Motor de Co-evolução. Através do motor de co-evolução, a autora generalizou a
constatação de Chandler (1977) de que a cooperação entre as firmas promove a
padronização da indústria. Esta, por sua vez, ao mesmo tempo em que viabiliza o
crescimento da indústria, como ocorreu com a indústria de microcomputadores, gera uma
15
homogeneização de oferta de produtos e serviços, acirrando a competição por recursos
cada vez mais escassos.
Figura 2.4 - Estrutura geral do motor de co-evolução Todo - Partes (FLECK, 2003a, p.18)
Fleck (2003a) associa ao Motor de Co-evolução um dilema gerencial uma vez que a
homogeneização tanto viabiliza o crescimento da indústria e dá oportunidades ao
crescimento da firma, como estimula a concorrência que pode tirá-la do mercado. O
posicionamento consciente da firma em relação aos padrões em formação se torna uma
questão chave para o crescimento ou até mesmo sobrevivência das firmas em seus
mercados.
Já o Motor de Crescimento Contínuo é constituído de três blocos: o desequilíbrio gera
oportunidades de expansão que por sua vez alimenta um mecanismo de reforço que
realimenta o desequilíbrio. Por exemplo, segundo Chandler (1977), a busca gerencial por
uma utilização mais intensa e lucrativa das instalações e das habilidades impulsiona a
expansão da firma. Longe de resolver o desequilíbrio existente, o crescimento o
intensifica, aumentando em quantidade e em qualidade o elenco de recursos e
habilidades subutilizados.
Cooperação:
Voluntária ou
Compulsória
Homogeneização:
oferta de Produtos
e/ou Serviços
Padronização:
Tecnologia,
Produtos e/ou
Processos
Crescimento
viabilizado
CN
CN
+
Competição:
por recursos
escassos
+
TODO
(indústria)
PARTES
(firmas)
16
Figura 2.5 - Estrutura geral do motor de crescimento contínuo (FLECK, 2003a, p.16)
Pode-se dizer que o processo descrito por Chandler (1977) corresponde ao motor de
diversificação relacionada.
Fleck (2003a) especifica quatro tipos de motores de crescimento contínuo, conforme
ilustra o quadro a seguir:
Quadro 2.2 - Exemplos de Motores de Crescimento Contínuo (FLECK, 2003a, p.17)
Tipo de Motor Tipo de
Desequilíbrio
Tipo de Expansão Mecanismo de
Reforço
Inercial (crescimento
quantitativo de mais
das mesmas coisas)
Demanda insatisfeita
por mais dos mesmos
produtos
Réplica das
operações existentes
aumentando o
número de usuários
Difusão dos
benefícios do produto
aumentando a
demanda por mais
dos mesmos produtos
Inovação
(crescimento pelo
refinamento de
produtos novos)
Um impasse do tipo
OU isso OU aquilo
(trade-off)
Inovação tornando o
impasse OU/OU em
uma situação E
Resolução do
impasse acaba
produzindo novos
impasses (típico de
processos de
inovação)
Horizontal
(crescimento pela
aquisição de rivais)
Vantagem competitiva
da firma em alguns
aspectos
Aquisição de rivais
mais fracos
possuidores de
recursos e/ou
habilidades valiosos,
raros e difíceis de
imitar
Disponibilidade e uso
de recursos valiosos,
raros e difíceis de
imitar
Diversificação
relacionada:
(crescimento orgânico
pelo desenvolvimento
de atividades
relacionadas)
Desequilíbrio
operacional devido a
recursos sub-
utilizados, porém
transferíveis para
outras atividades
Diversificação
relacionada
aumentando a
diversidade de
recursos e
habilidades
Diversidade de
recursos e
habilidades que
produzem outros
desequilíbrios
operacionais
DESEQUILÍBRIO: dentro
ou ao redor da firma
EXPANSÃO: a partir de
oportunidades associadas
ao desequilíbrio
MECANISMO DE REFORÇO:
mudança decorrente do
processo de expansão
+
+
+
17
Fleck (2003a) acrescenta ainda que a gestão dos motores de crescimento contínuo
compreende também o acompanhamento da vitalidade dos blocos do motor, que tende a
se esgotar ao longo do tempo. A gestão dos motores de crescimento contínuo requer
ainda um adequado posicionamento da firma em relação à utilização dos recursos, pois
sua completa (ou quase) otimização poderá inibir e dificultar o crescimento da firma, pela
indisponibilidade de serviços produtivos potenciais.
Nesta perspectiva, o estudo da gestão e das decisões de alocação dos recursos pelas
firmas torna-se essencial para a compreensão de sua trajetória de crescimento.
2.2.2. Recursos e a Disponibilização Contínua de Serviços Produtivos
Genericamente, profissionais e acadêmicos modelam os processos produtivos segundo
algumas variáveis clássicas, como suas etapas, as entradas do processo, os recursos
transformados e transformadores (SLACK, 1996). Apesar das diversas utilidades da visão
horizontal da organização proporcionada pela modelagem de processos, como ressaltam
os pesquisadores de engenharia de processos – como a gerência da qualidade, gerência
do conhecimento e aplicações de workflow – esta descrição do processo produtivo não é
suficiente para explicar os determinantes do desempenho empresarial. Duas
organizações que dispõem dos mesmos recursos e da mesma tecnologia de processo
podem apresentar desempenhos diferentes.
Penrose (1959) faz uma análise mais profunda dos recursos necessários para o
desenvolvimento organizacional aplicada ao estudo da trajetória de crescimento das
firmas. Na visão de Penrose, cada recurso organizacional possui um conjunto de serviços
em potencial, que vamos tratar como pacote de serviços, que varia com o propósito e a
forma de sua utilização, e com a interação que tem com outros recursos disponíveis.
18
Figura 2.6 - Relação entre Recursos e Serviços Produtivos
Dentro deste contexto, a autora define a firma como uma coleção de recursos físicos e
humanos. Eles são alocados pela administração em diferentes usos e momentos,
determinando o comportamento da firma.
Os serviços produtivos, por sua vez, correspondem a duas classes principais: serviços
empreendedores e serviços gerenciais. A prospecção de oportunidades, como novos
produtos, localização, aquisição de pessoal gerencial, mudanças na organização
administrativa, captação de recursos, planos e métodos de expansão podem ser
entendidos como serviços empreendedores. Já empreendedores são os indivíduos que
prestam estes serviços à firma, estejam eles em qualquer posição na estrutura hierárquica
estabelecida. Os serviços gerenciais complementam os serviços empreendedores.
Estando relacionados à execução das propostas empreendedoras e à supervisão de suas
operações.
Com isso, os serviços empreendedores e gerenciais tornam-se o foco do estudo de
Penrose (1959) sobre o crescimento da firma, com funções e impactos específicos em
sua trajetória. Ressalta-se o caráter pessoal do papel relacionado aos serviços
empreendedores. A percepção de oportunidades depende de características individuais,
relacionadas a temperamento, personalidade e ambição. A decisão de investigar uma
oportunidade de expansão, comprometendo recursos para isso, depende mais do grau de
Etapa 1
Etapa 2
Recurso A
Recurso B
Etapa 3
Serviço Produtivo A1
Serviço Produtivo A2
Serviço Produtivo B2
Serviço Produtivo B3
Processo Produtivo
19
empreendedorismo da firma, de uma decisão primeira, de um viés em favor do
crescimento, do que de sua competência analítica. Penrose (1959), então, chega ao nível
do indivíduo para explicar o crescimento da firma. Ambição, intuição e imaginação se
tornam fatores chave na decisão de expandir.
O comportamento da firma, então, está associado à disponibilidade de serviços
empreendedores e gerenciais que, por sua vez, determinam a alocação de recursos. A
compreensão deste comportamento se dá pelo entendimento do seu propósito. Em
relação a este tema, Penrose (1959) argumenta contra a simplicidade do pressuposto de
que a firma está interessada em obter lucros para o pagamento de dividendos. Segundo a
autora, ao contrário do proposto por esta hipótese, os administradores, que tem a
responsabilidade pela alocação de recursos, têm mais interesse no crescimento da firma,
que lhes proporciona prestígio, satisfação pessoal e melhores posições, satisfazendo
suas ambições. Neste sentido, a distribuição de dividendos é um custo necessário para a
manutenção da reputação da firma e atendimento das expectativas dos investidores. A
motivação principal da firma é garantir a sustentabilidade do lucro no longo prazo e do
crescimento.
Vale salientar que, como o crescimento depende de reinvestimentos, e estes dependem
da lucratividade das operações, o desejo pelo crescimento é equivalente ao desejo pelo
lucro, sendo este o critério principal para seleção de novos investimentos da firma.
Portanto, a autora conclui a discussão sobre motivação da firma afirmando que a taxa e a
direção do crescimento dependem do quão alerta se está para o aproveitamento de
oportunidades de investimentos lucrativos. Neste sentido, os investimentos fora da firma
se justificam apenas para aumentar recursos financeiros disponíveis para investimento na
firma.
O aproveitamento de oportunidades de investimento pressupõe, anteriormente, a sua
identificação. O conjunto de possibilidades produtivas que os empreendedores percebem,
dos quais pode-se tirar proveito, é denominado pela autora como oportunidade produtiva.
Desta forma, o crescimento da firma pode ser entendido como função de sua
oportunidade produtiva.
Segundo a autora, a falta de serviços empreendedores é o principal limite ao crescimento,
já que “conhecimento gerencial não é por si próprio uma barreira para o avanço da firma
20
em novos empreendimentos se os executivos estiverem suficientemente interessados e
criativos para atrair para a firma pessoal que possui conhecimento e habilidade
necessários” (p.35). Desta forma, a competência gerencial da firma é em grande parte
uma função da qualidade dos serviços empreendedores disponíveis. Destaca-se, neste
contexto, os seguintes fatores relacionados a estes serviços empreendedores:
• versatilidade empreendedora: relacionada à busca pelo crescimento através de
novas marcas ou novas linhas de produção, sobre a qual a autora faz um
importante comentário: “Há muitos exemplos de firmas com administradores
criativos que alteraram substancialmente o leque de produtos, algumas vezes
abandonando completamente seus produtos originais e aumentando a produção
total apesar das condições ruins de demanda dos seus antigos produtos. Por outro
lado, há muitos exemplos de firmas que não foram capazes de se ajustar. Nestes
casos, o fracasso é incorretamente atribuído às condições de demanda, mais do
que às limitações dos recursos empreendedores.” (PENROSE, 1959, p.36-37);
• julgamento empreendedor: relacionado aos processos de tomada de decisão em
ambiente de incerteza, em função das expectativas da firma. Estas, por sua vez,
são resultantes tanto dos recursos e operações internos à firma quanto às
características pessoais do empreendedor. Depende da habilidade do
empreendedor de tomar decisões corretas, estimar adequadamente o que pode
fazer, ou projetar razoavelmente o curso futuro dos eventos.
• levantamento de capital: a partir da criação de confiança junto aos fornecedores
de capital
• ambição empreendedora: cuja motivação do crescimento está relacionada ao
desempenho competitivo, à melhoria e à expansão das suas atividades, em
contraposição a motivação do especulador financeiro;
Estes fatores explicam, em parte, porque empresários diferentes, nas mesmas condições,
têm comportamentos diferentes, determinando trajetórias de crescimento distintas para
suas firmas. A escassez de recursos, por exemplo, pode ser considerada um reflexo da
falta de habilidade empreendedora. A percepção da realidade, até certo ponto
influenciada por ela, e o potencial em alterá-la têm, portanto, o potencial de expandir as
oportunidades produtivas da firma.
21
Dois outros aspectos complementam a visão de Penrose (1959) sobre os serviços
empreendedores para a compreensão de sua contribuição à trajetória de crescimento da
firma: a motivação desta expansão e os riscos associados. Com relação ao primeiro,
Fleck (2000), a partir da análise da obra de Chandler (1977) – The Visible Hand – propõe
quatro diferentes motivações: produtivas, quando a expansão objetiva ganhos de
produtividade via economias de escala e/ou escopo, defensivos, quando o crescimento
busca defender os negócios existentes de rivais e/ou de incerteza de fornecimento,
híbrido, quando combina motivos produtivos e defensivos, e nulo, nem produtivo nem
defensivo. Em relação aos riscos assumidos, Fleck sugere que sejam compatíveis ou
exagerados, quando ultrapassam a capacidade da organização lidar com infortúnios em
caso de insucesso de um empreendimento. Selznick (1957) já chamava a atenção para
os riscos dos planos de expansão, quando “sustenta que a integridade da firma pode ser
ameaçada externa e internamente pelo oportunismo e pela utopia, respectivamente.”
(SELZNICK apud FLECK, 2003)
Penrose (1959), porém, também analisa os serviços gerenciais como fundamentais ao
processo de crescimento já que “a expansão não se dá automaticamente; ao contrário, a
composição e extensão de um programa de expansão e sua execução devem ser
planejadas” (p. 44). Desta forma, a capacidade do pessoal gerencial é um limite para
expansão. A questão se torna mais complexa considerando-se a natureza dos serviços
gerenciais, como função do tempo de trabalho do pessoal na firma e como membro da
equipe gerencial. A prestação de serviços gerenciais por novos funcionários depende,
então, do tempo do pessoal com experiência dedicado a estas pessoas. Como
conseqüência, se uma firma expande sua organização mais rapidamente que indivíduos
podem obter de experiência entre si e com a firma, haverá problemas de eficiência
operacional. Portanto, este é outro fator que influencia o ritmo do crescimento da firma.
Outra característica importante da natureza destes serviços é a sua especificidade à
realidade da firma. Conforme o indivíduo ganha experiência com o grupo e com a
empresa, os serviços por ele prestados são especificamente úteis para aquela
determinada firma. A experiência de trabalho na firma se destaca como um aspecto
fundamental para a qualidade dos serviços gerenciais prestados.
Porém, esta restrição é minimizada pela dinâmica de alocação dos serviços gerenciais.
Implementado um determinado programa de expansão, o grupo associado encontra-se
22
liberado para alocação alternativa. Conforme os programas de expansão vão sendo
implantados de forma recorrente, há uma tendência à especialização, já que o esforço de
planejamento e expansão pode acabar associado ao pessoal com menos
responsabilidade de operação.
O processo de acumulação de conhecimento também minimiza a restrição. Como
qualquer processo operacional e de expansão gera naturalmente acumulação de
conhecimento, os serviços gerenciais prestados pelo mesmo volume de pessoal cresce
com o tempo, aumentando as oportunidades produtivas da firma, mesmo se as variáveis
do ambiente permanecerem estáveis, como evolução tecnológica ou a estrutura do
mercado. Esta visão de Penrose (1959) contrapõe o conceito de equilíbrio. Segundo este
conceito, em condições estáveis de mercado, haveria uma quantidade de recursos
gerenciais ideal, a partir do qual dar-se-ia uma deseconomia para a firma. Ao contrário, o
processo de acumulação de conhecimento alteraria inevitavelmente os serviços
gerenciais disponíveis na firma, abrindo espaço para o seu crescimento, principalmente
considerando que nenhuma firma está presa a um determinado mercado.
Ainda em relação aos limites para expansão, Penrose (1959) acrescenta uma visão
interessante sobre risco e incerteza. Estes são usualmente aceitos como explicação para
os limites de crescimento da firma, já que induzem o conservadorismo nas projeções de
receita e custo para novos investimentos. Porém, a autora ressalta que a firma pode
reagir ao risco e incerteza identificados, por exemplo, sistematizando os esforços de
planejamento - o que torna o processo de avaliação do risco mais impessoal – e
buscando mais informações, alocando recursos gerenciais com estes objetivos. Desta
forma, o risco e incerteza somente limitam o crescimento na medida em que não há
serviços gerenciais disponíveis para tratá-los.
Penrose (1959) também reconhece que há um nível de incerteza inevitável, a partir do
qual qualquer esforço para minimizá-lo não se compensa economicamente. Nestas
circunstâncias, o empresário pode reagir, por exemplo, investindo em novos produtos e
serviços para diversificar o risco das operações. Portanto, a forma de reação ao risco e à
incerteza, que o empresário visa minimizar, depende do perfil empreendedor da firma,
sendo simplista o seu tratamento como limite ao crescimento.
23
Definidos os fatores que limitam o crescimento da firma, a autora aborda a direção dos
processos de expansão. Neste sentido, apresenta fatores internos e externos que
induzem ou obstruem o crescimento, com foco nos primeiros já que, segundo a própria,
foram pouco explorados pela literatura. Mesmo assim, os seguintes fatores externos de
indução e obstrução são relacionados como exemplos:
• Indutores: demanda crescente, mudanças tecnológicas que induzam maior escala,
descobertas e invenções que sinalizem novos mercados, mudanças que podem
afetar negativamente a operação da firma, como a integração para trás para
garantir recursos, ou expansão para produtos relacionados para evitar a entrada
de novos competidores;
• Obstáculos: baixas margens de lucro, necessidade de altos investimentos para
ganho de escala, competição acirrada, necessidade de patentes, altos custos de
entrada, dificuldades em obter matéria prima ou pessoal técnico especializado;
Como pode-se observar, há uma grande semelhança entre os fatores de indução e
obstrução citados por Penrose (1959) e o que Porter (1988) define como os fatores de
atratividade da indústria e as barreiras de entrada.
A discussão em relação aos fatores internos de indução ou obstrução do crescimento gira
em torno da disponibilidade ou não de serviços produtivos, notadamente os serviços
gerenciais. Penrose (1959) argumenta a disponibilidade contínua de serviços produtivos
não utilizados. Segundo a autora, como toda operação demanda recursos, muitas vezes
obtidas em quantidades discretas, por mais que apenas um determinado serviço produtivo
seja necessário, a firma acaba adquirindo um pacote de serviços. Portanto, na medida em
que a expansão pode prover uma forma mais eficiente ou lucrativa de utilizar os serviços
produtivos disponíveis, há um incentivo para expansão. Este ciclo que se retroalimenta é
reforçado pela tendência de alocação dos recursos de forma a utilizar seus serviços
produtivos especializados, dentre os disponíveis no seu pacote de serviços. Desta forma,
novos recursos são demandados para prestação dos serviços não especializados.
Caso não haja demanda suficiente para a utilização dos serviços produtivos
especializados disponíveis pelos funcionários da organização, caracterizando a folga de
recursos humanos, ocorre uma pressão por aumento de volume, gerando ganhos de
escala. Quando a otimização dos custos chega a um limite, os serviços produtivos
24
especializados podem ser mais intensamente utilizados com a diversificação dos produtos
finais que, por exemplo, usam a mesma matéria prima ou canal de distribuição, gerando
economias de escopo. Com isso, algumas atividades que economicamente não eram
viáveis passam a ser, aumentando o pacote de serviços produtivos disponíveis,
retroalimentando o sistema. A figura abaixo ilustra esta lógica do raciocínio de Penrose
(1959), segundo a qual a disponibilização de serviços empreendedores e gerenciais pode
levar à folga de recursos humanos que, por sua vez, impulsiona o crescimento das firmas.
Figura 2.7 - A lógica de formação de folga de recursos humanos a partir dos serviços
produtivos empreendedores e gerenciais
Pressão para aumento de escala ou escopo
Folga de RH
Demanda insuficiente para utilização dos serviços produtivos disponíveis
Recursos
FísicosHumanos
Serviços Produtivos
Empreendedores Gerenciais
Prospecção de oportunidades
Execução de
propostas:
Características Individuais
- Personalidade
-Temperamento
-Ambição
Viés para o crescimento
- Experiência > qualidade
- Especialização > produtividade
- Aumento serviços produtivos > volume
Crescimento
Pressão para aumento de escala ou escopo
Folga de RH
Demanda insuficiente para utilização dos serviços produtivos disponíveis
Recursos
FísicosHumanos
Serviços Produtivos
Empreendedores Gerenciais
Prospecção de oportunidades
Execução de
propostas:
Características Individuais
- Personalidade
-Temperamento
-Ambição
Viés para o crescimento
- Experiência > qualidade
- Especialização > produtividade
- Aumento serviços produtivos > volume
Crescimento
25
Outro fator que reforça a disponibilidade contínua de serviços produtivos não utilizados é
a criação contínua de novos serviços produtivos, dado o caráter dinâmico da aplicação
dos recursos, com diferentes usos, e a sua heterogeneidade intrínseca. Um homem, por
exemplo, é diferente de um outro homem e, portanto, presta serviços produtivos
diferentes.
Desta forma, a autora conclui pela geração permanente de serviços produtivos e,
conseqüentemente, de oportunidades produtivas para o crescimento das firmas.
O Quadro 2.3 abaixo sintetiza a perspectiva de Penrose (1959) com relação à motivação,
direção, ritmo, e limite para um processo de crescimento organizacional. Em seguida, é
apresentado um gráfico que representa esquematicamente o ciclo de eventos descrito
pela autora que justificam a disponibilidade contínua de serviços produtivos não utilizados.
Quadro 2.3 - Síntese da perspectiva de Penrose (1959) com relação à motivação, direção,
ritmo, e limite para um processo de crescimento organizacional
Fatores de
crescimento
Síntese dos fatores mencionados pela Penrose (1959)
Motivação Predisposição do administrador ao reinvestimento do lucro para o
crescimento e garantir o lucro em longo prazo
Direção Lucro e mitigação de risco como critério para seleção de novos
investimentos, em função das oportunidades produtivas e da percepção do
empreendedor
Ritmo Grau de empreendedorismo da firma, em função da personalidade dos
empreendedores
Opção independente pelo crescimento
Capacidade de absorção de novos funcionários
Limite Serviços empreendedores disponíveis, capazes de expandir as
oportunidades produtivas das firmas e os serviços produtivos disponíveis
para capturá-los
Conhecimento acumulado pela firma
Um dos fatores mencionados por Penrose (1959) como limite para o crescimento é a
capacidade da firma em gerar serviços produtivos potenciais a partir da acumulação de
26
conhecimento. Vários autores têm aprofundado a pesquisa sobre este tema, que ganhou
grande notoriedade a partir da obra de Nonaka e Takeuchi (1997), intitulada no original
“The Knowledge-Creating Company”. Esta obra propõe a Teoria da Criação do
Conhecimento Organizacional, incluindo importantes conceitos sobre a gestão do
conhecimento que contribuem para a compreensão de como a acumulação de
conhecimento pode gerar serviços produtivos potenciais, como argumenta Penrose
(1959).
Os autores adotam uma abordagem dinâmica e sistêmica para entender o processo de
criação de conhecimento nas organizações, atendendo às regras metodológicas de
Bunge (1999). A abordagem é dinâmica na medida em que considera sua evolução ao
longo do tempo, e sistêmica, já que considera diferentes níveis de análise, como o
indivíduo, o grupo, a organização e outros elementos do sistema onde está inserido.
Estando coerente com a abordagem metodológica proposta para esta dissertação, a
Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997) é um
bom referencial teórico para complementar a análise a ser realizada.
Desta forma, o próximo item tenta resumir os conceitos e resultados da pesquisa de
Nonaka e Takeushi úteis para o propósito desta dissertação, complementados por
contribuições de outros autores.
2.3. Algumas Contribuições da Pesquisa em Gestão do Conhecimento
6
Nonaka e Takeushi (1997), fazem uma extensa revisão da literatura disponível sobre
conhecimento e encontram embates ideológicos sobre o tema entre pensadores dos
séculos XVIII e XIX, como Platão, Aristóteles, Descartes, Hegel e Marx. Nesta análise
histórica os autores constatam que, apesar de Marshall (1965), Schumpeter (1951) e
Hayek (1945) já considerarem o conhecimento como fator de produção em suas teorias
6
A gestão do conhecimento está, hoje, em seu terceiro estágio de evolução, tendo passado pela fase de
preocupação principal com a tecnologia e com a administração de recursos humanos, estando, no presente
momento, preocupada em construir taxonomias. (SWART apud PAIXÃO, 2004) Desta forma, podem ser
identificadas na literatura muitas propostas de definição dos termos utilizados aqui. Dentro deste contexto,
este item da revisão de literatura não tem o objetivo de ser uma pesquisa exaustiva do tema, mas sim oferecer
um arcabouço teórico sólido sobre gestão do conhecimento, que sirva de referência para uniformizar os
termos através do texto e que viabilize a análise da sua influência no processo de acumulação de folga de
recursos humanos na trajetória de crescimento da Weg.
27
econômicas, Penrose (1959) é a primeira a reconhecer a importância da experiência e do
conhecimento acumulados dentro da empresa, gerando um repositório de conhecimento,
como um dos fatores que distinguem uma firma da outra. Porém, também afirmam que
Penrose “não entrou em detalhe quanto ao mecanismo ou processos organizacionais
através dos quais os membros de uma empresa podem acumular conhecimentos”, motivo
que, aliás, justifica esta revisão sobre gestão do conhecimento para compreender a
trajetória de crescimento do grupo Weg.
Complementando a visão dos economistas com as contribuições dos estudos em
administração e organizações, mais humanista, e com o que denominam tradição
intelectual japonesa, de foco no conhecimento tácito e na integração corpo e mente,
Nonaka e Takeuchi (1997) elaboram uma nova síntese para abordar a gestão do
conhecimento nas organizações. A partir dela os autores propõem uma “estrutura teórica
ampla que mostre como as várias partes dentro da organização interagem entre si ao
longo do tempo para criar algo novo e único” (p.58).
2.3.1. Conceitos fundamentais
Como elemento básico de sua estrutura teórica, Nonaka e Takeuchi (1997) definem
conhecimento como “um fluxo de informações, ancorado nas crenças e compromissos do
detentor” (p.64). Com isso, o conhecimento está essencialmente relacionado à atitude, a
perspectiva e a intenção específica do indivíduo. Esta visão é ainda reforçada por
Davenport, De Long & Beers (1998, apud PAIXÃO, 2004), que definem o conhecimento
como “informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão” (p.7).
A partir daí, a estrutura conceitual básica contempla duas dimensões: epistemológica e
ontológica. Na dimensão epistemológica os autores apresentam a distinção entre
conhecimento explícito e o tácito. Enquanto o primeiro refere-se ao conhecimento
transmissível em linguagem formal e sistemática, o conhecimento tácito é pessoal,
específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Referenciando
Michael Polanyi (1966), “Podemos saber mais do que podemos dizer”. Este conceito tem
importância fundamental para a teoria proposta já que, segundo os autores, “o
conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito (...) denominado (...) conversão do
28
conhecimento. (p.67)” Como conseqüência, são definidos quatro modos de conversão do
conhecimento, resumidos na figura abaixo:
Figura 2.8 - Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos de conversão -
Nonaka e Takeuchi (1997, p.81)
Já na dimensão ontológica, os autores apresentam outra distinção entre conhecimento do
indivíduo e da organização. Apesar de considerarem que o conhecimento só é criado por
indivíduos, a partir do momento em que este conhecimento é cristalizado como parte da
rede de conhecimentos da organização, ele se amplia ´organizacionalmente´, como
conhecimento organizacional. Para isso, a “organização tem de mobilizar o conhecimento
tácito criado e acumulado no nível do indivíduo” (p.82), o que ocorre através dos quatro
modos de conversão do conhecimento. Conseqüentemente, o conhecimento é
cristalizado em níveis ontológicos superiores, formando uma espiral do conhecimento.
(Socialização)
Conhecimento
Compartilhado
(Externalização)
Conhecimento
Conceitual
(Internalização)
Conhecimento
Operacional
(Combinação)
Conhecimento
Sistêmico
Conhecimento Tácito
Conhecimento Ex
p
lícito
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
29
Figura 2.9 - Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional - Nonaka e Takeuchi
(1997, p.82)
Com isso, os autores propõem que o conhecimento vai sendo gerado e acumulado na
organização a partir de um processo social no qual a interação entre conhecimento tácito
e conhecimento explícito terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os
níveis ontológicos.
Além disso, através deste processo de conversões sucessivas de conhecimento proposto,
o “conhecimento se expande tanto em termos de qualidade quanto de quantidade (p.67)”
e, consequentemente, “as oportunidades produtivas da firma aumentam uma vez
reconhecido que todo processo de operação ou expansão está intimamente associado
com o processo pelo qual o conhecimento disponível aumenta” (PENROSE, 1959, p.56).
Na medida em que o crescimento da firma pode ser entendido como função de suas
oportunidades produtivas, e esta aumenta na medida em que o conhecimento disponível
aumenta, a compreensão do(s) processo(s) pelo(s) qual(is) o conhecimento se expande
na Weg é um fator que contribui para o entendimento de sua trajetória de crescimento.
Esta é uma demonstração de sinergia entre a perspectivas de Nonaka e Takeuchi (1997)
e Penrose (1959), que será explorada nesta dissertação.
Socializa
ç
ão
Combina
ç
ão
Externaliza
ç
ão
Internaliza
ç
ão
Conhecimento
Explícito
Conhecimento
Tácito
Nível do
Conhecimento
Individual Grupo Organização Interorganização
Dimensão
Ontológica
Dimensão
Epistemológica
30
2.3.2. Processos de Conversão de Conhecimento
Genericamente, Nonaka e Takeushi (1997) propõe cinco fases do processo de criação de
conhecimento, algumas delas diretamente relacionadas aos modos de conversão de
conhecimento: compartilhamento do conhecimento tácito (socialização), criação de
conceitos (externalização), justificação de conceitos (filtragem dos conceitos gerados),
construção de um arquétipo (combinação) e difusão interativa do conhecimento
(internalização), com elementos externos à organização.
A aplicação da Teoria de Criação de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) pode
ser ilustrada em uma reunião de brainstorming, prática comum em empresas japonesas.
Antes da reunião para desenvolvimento de um novo protótipo de um automóvel, por
exemplo, o estoque de conhecimento disponível inicial (E
0
) é representado pelo conjunto
de indivíduos presentes na reunião. Durante o debate, ocorre a conversão de
conhecimento tácito em tácito - denominado socialização -, e, como resultado da reunião,
há a definição de um desenho para o novo modelo de automóvel, como conhecimento
explícito gerado – pela externalização. Outro resultado é o aumento do estoque de
conhecimento tácito em cada indivíduo pelo compartilhamento das experiências, opiniões
e motivações com os demais indivíduos. Portanto, o estoque de conhecimento disponível
para organização ao final da reunião (E
1
) é maior e, necessariamente, diferente, daquele
no início da reunião (E
0
).
Figura 2.10 - O aumento do estoque de conhecimento organizacional a partir dos modos
de conversão de conhecimento
E
0
E
1
E
1
= estoque de
conhecimento no
momento T
1
E
0
= estoque de
conhecimento no
momento T
0
31
Porém, como aquelas pessoas foram atraídas para a organização? De onde vem o
conhecimento levado para a reunião? Talvez de um MBA, de experiência anterior em
outra firma da indústria automobilística, ou ainda de outras reuniões anteriores a esta.
Em outro exemplo, usado pelos autores para ilustrar a conversão de conhecimento
explícito em conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) falam da combinação de
conhecimentos através de meios como documentos. Este e outros meios de comunicação
e de conhecimento explícito como manuais ou histórias orais também são citados como
necessários para que o conhecimento explícito se torne tácito. Porém, o que leva as
pessoas de uma organização a documentarem suas experiências ou, ainda, o que leva as
demais pessoas a lerem estes documentos e internalizarem uma parte do conhecimento
de outros indivíduos, combinando com as suas experiências e gerando novos
conhecimentos? Caso este conhecimento gerado seja internalizado, aumentando
efetivamente o estoque de conhecimento organizacional, será que ele será aplicado?
Ou seja, tanto a reunião de brainstorming quanto a utilização dos meios de comunicação
disponíveis na organização são exemplos de que, para se explicar a acumulação de
conhecimento organizacional, não é suficiente buscar evidências apenas dos processos
de conversão de conhecimento, mas também de outras práticas ou elementos que
viabilizem ou induzam estes processos, como por exemplo a consolidação de uma cultura
de qualidade. Torna-se necessário, então, analisar práticas que se consolidaram e
permitiram ou contribuíram para que o processo de cinco fases descrito pelos autores
ocorresse. Apesar de Nonaka e Takeuchi (1997) complementarem sua teoria com as
Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento Organizacional, eles não
abordam questões chaves como recrutamento e seleção de pessoas ou alianças entre
empresas.
Desta perspectiva, Gold, Malhotra e Segars (2001) parecem complementar o trabalho de
Nonaka e Takeuchi (1997). Segundo aqueles autores, a gestão do conhecimento está
diretamente relacionada à sua capacidade em alguns processos específicos, agrupados
como processos de aquisição, conversão, aplicação e proteção de conhecimento
7
(GOLD,
MALHOTRA e SEGARS, 2001, apud PAIXÃO, 2004).
7
Esta classificação é uma síntese dos processos de gestão de conhecimento definidos por Leonard (1995),
Spender (1996), DeLong (1997) e Teece (1998).
32
Apesar de mencionar superficialmente aquisição e uso de conhecimento, pode-se dizer
que o foco principal da abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) é a conversão de
conhecimento. Como esta pesquisa sobre gestão do conhecimento tem como principal
motivação entender o processo de acumulação de conhecimento, o processo de proteção
não será abordado aqui. Desta forma, a pesquisa de Gold, Malhotra e Segars (2001)
contribui para esta dissertação notadamente em relação aos processos de aquisição e
aplicação. Vale salientar que Davenport e Prusak (1998) também trazem reflexões e
constatações importantes, baseadas na pesquisa de práticas de gestão de conhecimento
de quarenta empresas.
2.3.3. Processos de Aquisição de Conhecimento
Para Davenport e Prusak (1998), a aquisição é “a maneira mais direta e, geralmente, a
mais eficaz de se adquirir conhecimento é a compra – isto é, adquirir uma organização ou
contratar indivíduos que o possuam.”
Como extensão do conceito de aquisição, os autores também reconhecem o aluguel de
conhecimento. Ou seja, “além de comprado, o conhecimento externo pode ser alugado ou
financiado. Um tipo comum de financiamento é o apoio financeiro que uma empresa dá à
pesquisa universitária ou institucional em troca de direito de propriedade no uso comercial
de resultados promissores.” (p.68) “Alugar conhecimento significa realmente alugar uma
fonte de conhecimento. Contratar um consultor para um projeto é um exemplo óbvio
disso.” (p.69)
De acordo com esta mesma perspectiva, Gold, Malhotra e Segars (2001) argumentam
que, de uma forma geral, os diferentes processos de aquisição de conhecimento
contribuem para a sua acumulação, e ressaltam a importância da colaboração. Segundo
os autores, a colaboração pode ocorrer em dois níveis: entre indivíduos e entre a
organização e sua rede de parceiros. A colaboração entre indivíduos pode ser associada
ao que Nonaka e Takeuchi (1997) denominam socialização. Já a colaboração entre
organizações pode ser estabelecida a partir de alianças ou joint ventures. Porém, a
capacidade de localizar este conhecimento dentro e fora da organização e criar novo
conhecimento a partir dele é condição para que a colaboração entre indivíduos ou
organizações contribua efetivamente para a acumulação de conhecimento.
33
Com isso, Davenport e Prusak (1998) ampliam a visão de conhecimento relacionado à
inovação de um novo produto ou processo na própria organização – que parece ser a
perspectiva de Nonaka e Takeuchi (1997) – ressaltando as oportunidades de absorção de
conhecimento externo à organização, ou seja, gerado fora dela.
2.3.4. Processos de Aplicação de Conhecimento
Outro ponto importante para a compreensão da relação entre a acumulação de
conhecimento e a geração de serviços produtivos potenciais é a sua efetiva aplicação.
Nonaka e Takeuchi (1997) reconhecem a complexidade do tema mas o abordam do ponto
de vista do uso do conhecimento como forma de geração de conhecimento,
argumentando para a importância da experimentação. Porém, os autores não analisam a
possibilidade de não uso do conhecimento disponível.
Davenport e Prusak (1998) também mencionam a dificuldade de tratar o tema. “Uma vez
que o conhecimento e as decisões estão, de modo geral, na cabeça das pessoas, pode
ser difícil determinar o caminho que vai do conhecimento até a ação.” (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998, p.7) E sustenta esta visão a partir do depoimento do cientista de
informática Roger Schank: “Chegamos a uma resposta intuitivamente, sem saber como
chegamos lá. Isso não significa que os processos não existam. Significa que aprendemos
tão completamente os passos a serem dados que eles acontecem automaticamente, sem
o pensamento consciente, e portanto em alta velocidade.” (p.13)
Talvez por este motivo pouco tem sido pesquisado e estudado sobre a aplicação efetiva
do conhecimento. (GOLD, MALHOTRA e SEGARS, 2001) Porém, reconhecendo que
entre a disponibilização do conhecimento e sua efetiva aplicação existe um longo
caminho, Davenport e Prusak (1998) se arriscam a refletir sobre o tema baseado nas
experiências que estudaram. Segundo eles, “é bastante comum pessoas entenderem e
absorverem conhecimento novo mas não colocá-lo em uso por uma variedade de razões.
Um delas é não respeitar a fonte ou desconfiar dela. Outras são orgulho, teimosia, falta de
tempo, falta de oportunidade e medo de assumir riscos.” (p.123)
A aplicação do conhecimento disponível está relacionada ao que Davenport e Prusak
(1998) denominam de mercado de conhecimento. Segundo os autores, há nas
organizações processos sociais relacionados à compra, venda e corretagem do
34
conhecimento que, como ativo, apesar de intangível, possui um preço. Ou seja, a partir do
pressuposto de que o conhecimento, em última instância, reside nos indivíduos, para que
ele seja efetivamente aplicado, as pessoas devem encontrar na organização um ambiente
propício para compartilhá-lo. Reconhecerem os vendedores, saberem o preço da
transação e serem motivados a usar o conhecimento em benefício da organização são
pré-condições ao bom funcionamento deste mercado. Um ambiente propício para isso
pode ser entendido como aquele em que as pessoas se conhecem, são recompensadas
pela disponibilização de seu conhecimento, e entendem que o tempo dedicado a isso é
considerado pela organização como parte do seu trabalho, por exemplo.
Enfim, a contribuição do conhecimento acumulado para a geração de serviços produtivos
potenciais e para o crescimento da organização depende de um ambiente organizacional
apropriado para isso - no nível da firma -, e do padrão de decisões pessoais nesta
organização, no nível do indivíduo, que envolvem fatores subjetivos como vaidade,
reputação, altruísmo e confiança.
Davenport e Prusak (1998) ressaltam ainda outros fatores secundários que contribuem
para que o conhecimento acumulado esteja disponível e seja efetivamente usado, como a
criação de funções e qualificações específicas para a gestão do conhecimento e
ferramentas de tecnologia de informação. Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997)
propõe que três papéis distintos sejam formalmente assumidos e desempenhados na
organização, conforme demonstra o quadro abaixo:
Quadro 2.4 - Papel, funções básicas e características pessoais para a organização do
conhecimento (baseado em Nonaka e Takeuchi, 1997)
Papel Função básica Características pessoais
Profissionais
do
conhecimento
Incorporação do
conhecimento
Elevados padrões intelectuais, comprometimento para
recriar o mundo, experiência variada, habilidades de
comunicação, aberto ao debate
Engenheiros
do
conhecimento
Ponte entre os ideais
visionários da direção
e a realidade
Capacidade de coordenação e gerência de projetos,
elaboração de hipóteses, integração de conceitos,
comunicação, de despertar confiança, de previsão.
Gerentes do
conhecimento
Gerência do processo
total de conhecimento
organizacional no nível
da empresa
Capacidade de expressar visão do conhecimento,
comunicar a visão, justificar a qualidade do
conhecimento criado, selecionar o líder do projeto,
estabelecer metas desafiadoras, interagir com
membros da equipe, dirigir e gerenciar o processo de
criação do conhecimento organizacional
35
CAPÍTULO 3. MÉTODO
3.1. Método de Pesquisa
A opção do estudo de caso como método de pesquisa utilizado nesta dissertação é
decorrência direta da curiosidade do autor em compreender a influência da formação de
folga de recursos humanos na trajetória de crescimento do Grupo Weg.
Esta escolha é coerente com a visão de Yin (1988), segundo o qual “a clara necessidade
pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos.
Em resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real - tais como ciclos de
vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em
regiões humanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores.” (p.14)
Porém, segundo os critérios de classificação propostos por Yin (1988), a estratégia de
pesquisa adequada para este estudo pode ser classificado tanto como um estudo de caso
quanto um estudo histórico. De acordo com o autor, ambas as estratégias se aplicam a
estudos onde o “Como” é a forma da questão proposta e não há exigências de controle
sobre os eventos comportamentais. Porém, enquanto o estudo de caso tem como foco
acontecimentos contemporâneos, o estudo histórico tem foco em acontecimentos mais
antigos.
Apesar de haver pessoas vivas que pudessem relatar retrospectivamente os 43 anos de
história da Weg, o que nos levaria a classificar este trabalho como estudo de caso, as
principais fontes de evidências utilizadas foram documentos primários e secundários,
levando a uma classificação como estudo histórico. Como previsto pelo próprio Yin
(1988), “estudos históricos podem, obviamente, ser realizados sobre eventos
contemporâneos; nesta situação, a estratégia começa a se confundir com o estudo de
caso.” (p.19)
Enfim, esta pesquisa tem o Grupo Weg como único objeto de estudo, permitindo uma
análise profunda da formação de folga de recursos humanos em sua trajetória de
crescimento. Para isso, foi realizada uma investigação documental exaustiva de registros
da história do Grupo.
36
3.2. Coleta de Dados
A coleta de dados teve como alvos principais a indústria, a firma e pessoas físicas
• Indústria: motores e equipamentos elétricos, no Brasil e no mundo;
• Firma: Grupo Weg S.A. e Eletromotores Jaraguá do Sul; e,
• Pessoas Físicas: Décio da Silva (atual presidente do Grupo), Werner Ricardo
Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghause (sócios fundadores da Weg).
Ou seja, o primeiro levantamento procurou identificar documentos relevantes disponíveis
sobre estes três níveis de abordagem. Ressalta-se que o objetivo foi realizar um
levantamento exaustivo no nível da firma, ou seja, reunir todos os estudos sobre a história
da Weg.
Para isso, foram realizadas buscas nas seguintes fontes, em ordem cronológica:
• Biblioteca Coppead – pesquisa no Banco de Dados Minerva e nos demais Banco
de Dados nacionais e internacionais acessíveis pela Biblioteca;
• Internet – home-page da empresa, base de dados on line dos jornais Gazeta
Mercantil, Valor Econômico, O Globo e da Revista Exame, e busca com a
ferramenta Google;
• Biblioteca BNDES;
• Comissão de Valores Mobiliários (CVM);
• Arquivo Nacional; e,
• Biblioteca IBGE.
Além disso, também foram feitas consultas junto as seguintes fontes:
• Museu da Weg (por telefone);
• Área Industrial do BNDES, Departamento de Indústria Pesada (entrevista
presencial com Caio Pinhão);
• Área de Vendas de Motores e Geradores da General Eletric no Brasil (entrevista
por telefone); e,
37
• Ebara International Corporation, cliente Weg, que utiliza motores Weg no processo
de manufatura de bombas nos EUA. (contato por e-mail).
O destaque que a Weg obteve ao longo dos anos nos cenários brasileiro e internacional,
e a abertura de capital em 1971, devem ter contribuído para que o volume de informações
obtidas tenha sido maior do que o esperado no início da pesquisa. Do universo de
documentos encontrados, foram identificados 26 de maior contribuição para a dissertação
(anexo 1). Além disso, foram consultados as Demonstrações Financeiras Padronizadas,
de 1983 até 2003, e os Anuários estatísticos do IBGE, de 1981 a 2003. Mesmo
considerando que algum destes documentos não tenha sido citado especificamente ao
longo da análise, todos foram lidos em detalhe, contribuindo de alguma forma para a
descrição histórica e para o entendimento do autor.
As Demonstrações Financeiras Padronizadas da Weg, assim como de qualquer empresa
brasileira de capital aberto, estão disponíveis ao público. Porém, estão dispersas em
diferentes lugares, como explicado a seguir:
• 1997 em diante: acessíveis pela home page da Comissão de Valores Mobiliários
(CVM) – www.cvm.gov.br
;
• 1993 a 1996: disponível para consulta e cópia na sede da CVM, no Rio de Janeiro;
• 1988 a 1992: disponível para consulta em cópias impressas na sede do Arquivo
Nacional, no Rio de Janeiro;
• 1983 a 1987: disponível para consulta por meio de microfilmes na sede do Arquivo
Nacional, no Rio de Janeiro; e,
• Até 1982: inacessível, já que as demonstrações financeiras até esta data “não
estão fisicamente reunidas”, conforme orientação por escrito da própria CVM.
3.3. Tratamento dos Dados e Análise
3.3.1. Tratamento de Dados
Uma vez obtidos os dados e os fatos da história da Weg, eles foram tratados e
reorganizados de forma a viabilizar a análise a ser realizada. O tratamento dos dados foi
realizado basicamente em duas etapas. Na primeira, foi elaborado um histórico do Grupo
desde a sua fundação (anexo 2), em cinco fases distintas. Em cada uma delas, os dados
38
e fatos foram reunidos em sete grandes grupos de análise: (i) Produtos & Serviços (ii)
Tecnologia de Produto (iii) Processo produtivo (iv) Qualidade (v) Recursos Humanos (vi)
Marketing (vii) Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa.
Na segunda etapa, as informações do histórico descrito foram adicionadas a outros dados
e organizados em um conjunto de planilhas em Microsoft Excel, através do qual foi
possível analisar o histórico da Weg sob diferentes perspectivas. Cada uma das sete
ferramentas utilizadas está descrita a seguir e exposta em anexo:
• Cronologia de Eventos
8
: reunião dos principais eventos da história da Weg em
ordem cronológica, associada ao ano de ocorrência, de 1961 a 2003; (anexo 3)
• Síntese do Histórico do Grupo Weg: matriz síntese da história da Weg, de 1961
a 2003 - [Fase] X [Grupo de Análise]; (anexo 4)
• História da Diversificação: matriz síntese dos movimentos de diversificação do
Grupo Weg, de 1961 a 2003 - [Produtos e Serviços] X [Empresa, Negócio, Data de
Introdução e Desinvestimento, Principal Motivação, Mercados e Clientes]; (anexo
5)
• Lucro por Empresa: resumo dos lucros e prejuízos anuais de cada empresa do
Grupo Weg no Brasil e no Exterior, de 1985 a 2003; (anexo 6)
• Crescimento Físico: indicadores de crescimento físico do Grupo Weg de 1961 a
2003 – evolução do número de motores produzidos, percentual de crescimento em
produção de motores, número de colaboradores, área construída e relação
[quantidade de motores /colaborador] (anexo 7); e,
• Crescimento Financeiro
9
: indicadores de crescimento financeiro do Grupo Weg e
da Weg motores (a maior empresa do Grupo Weg) de 1981 a 2003 (em moeda
corrente) (anexo 8):
– Curva de crescimento do Grupo Weg;
8
O horizonte de dados de cada ferramenta de análise foi determinado pela disponibilidade de dados.
9
Como esta dissertação não tem o objetivo de fazer uma análise financeira profunda do desempenho do
Grupo, estes dados foram levantados apenas para constituir uma perspectiva financeira, que contribui para
uma visão integrada da trajetória de crescimento do Grupo. Desta forma, não está sendo proposto aqui que
este é o melhor conjunto de variáveis financeiras para análise de crescimento de firmas.
39
– Faturamento bruto, lucro operacional líquido, lucro antes de impostos e
participações, lucro líquido (Grupo Weg e Weg Motores);
– Investimento em desenvolvimento tecnológico (Grupo Weg); e,
– Lucro líquido Weg Motores / lucro líquido do Grupo Weg.
3.3.2. A curva de crescimento do Grupo Weg como indicador de crescimento
Dentre todos os dados obtidos e indicadores calculados, a curva de crescimento foi
escolhida como o principal indicador de crescimento do Grupo Weg. Esta curva foi
montada a partir do Índice de Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001). Este
índice é calculado pela divisão entre os valores de faturamento bruto anual do Grupo em
moeda corrente, extraído de seus documentos contábeis, e os respectivos valores de PIB
do país em moeda corrente, extraídos do anuário estatístico do IBGE.
Utilizando-se uma razão de valores de mesma unidade, é possível a utilização de valores
em moeda corrente. Ou seja, o índice proposto é imune a variações de moeda
características da economia brasileira no período utilizado e, portanto, adequado a
pesquisa em administração no país. Através deste indicador, é possível avaliar, em cada
ano, o quanto representa o faturamento bruto da Weg em relação à economia do país,
minimizando os efeitos da oscilação do desempenho macroeconômico no desempenho
da firma. Por outro lado, a utilização do faturamento bruto como dado contábil simples
minimiza os efeitos das mudanças nas normas contábeis impostas às empresas de
capital aberto no Brasil também parece adequado. Isso viabiliza um estudo longitudinal no
horizonte desejado aqui, fazendo com que uma discussão a respeito do uso de outro
indicador, como o de valor agregado, tenha pouca utilidade prática.
Porém, algumas dificuldades e considerações a respeito da coleta de dados para cálculo
do Índice de Tamanho de Empresa merecem destaque.
Em relação ao faturamento bruto do Grupo Weg:
• O universo de dados disponíveis (1981-2003) foi bem inferior ao horizonte
proposto de investigação (1961-2003);
Tamanho da Empresa
anoi
= Vendas
anoi
X 100
PIB
anoi
40
• Os dados disponíveis encontram-se dispersos em três fontes distintas, tornando a
coleta de dados extremamente trabalhosa e demorada; e,
• As mudanças nas normas contábeis geraram variações na forma de cálculo do
faturamento bruto, principalmente, em relação ao tratamento da inflação. De 1976
a 1986, a CVM determinava a apuração do faturamento bruto anual pela
legislação societária. De 1987 a 1995, a apuração passou a ser feita também pela
correção integral, havendo dois valores das demonstrações financeiras. De 1996 a
2004, a inflação passou a ser desconsiderada. Portanto, apesar do método pela
correção integral ser mais preciso por considerar o efeito da inflação, foi utilizado o
faturamento bruto apurado pela legislação societária, para manter a consistência
do método no período.
Em relação ao Produto Interno Bruto do Brasil:
• Não foi possível encontrar os dados de PIB em moeda corrente nos órgãos de
pesquisa nacionais e em fontes secundárias pesquisadas em meio magnético.
Todas as fontes de informação consultadas possuem os dados de PIB já
atualizados para moeda atual (R$) ou já consideram o efeito de inflação. A única
fonte localizada destes dados foi o anuário estatístico do IBGE.
• Dado que o PIB é uma estimativa de comportamento da economia nacional, o
número disponibilizado pelo IBGE no anuário estatístico correspondente é
eventualmente melhorado nos anos seguintes, tornando-o mais preciso.
Considerando as mudanças de moeda e de métodos de aferição do próprio IBGE,
decidiu-se por utilizar o PIB do anuário estatístico correspondente, mesmo
sabendo que não era o dado mais preciso disponível, com o objetivo de oferecer
maior consistência aos dados utilizados. Apenas os PIBs do anos de 1982 e 1984,
foram extraídos das edições dos anuários estatísticos do ano seguinte, já que os
anuários estatísticos correspondentes não foram localizados.
Em relação ao índice de Tamanho da Empresa:
• Nos anos de 1984, 1985, 1988 e 1989 houve diferença entre a moeda corrente
das demonstrações financeiras da Weg e a moeda corrente do anuário estatístico
publicado pelo IBGE. Nestes casos, foi feita a conversão de moedas.
41
• No ano de 1993, foi identificada uma inconsistência já que o Índice de Tamanho
da Empresa da Weg salta de 0,0508% em 1992, para 0,1693% em 1993,
retornando para níveis de crescimento de 0,0624%, em 1994. Uma variação de
participação no PIB desta proporção em um ano nos leva a concluir que os dados
de 1993 possivelmente apresentam alguma distorção. Desta forma, o Índice de
Tamanho da Empresa deste ano foi retirado da amostra utilizada na curva de
crescimento da Weg.
3.3.3. Análise
Retrospectivamente, é possível identificar seis grandes etapas de análise. Cada uma
destas etapas teve influência imediata nas demais e, por isso, a evolução da análise não
foi linear conforme será exposto aqui. Convém ressaltar, também, que a investigação da
folga de recursos humanos foi definida como objetivo deste estudo durante o tratamento
dos dados. Ou seja, a análise dos dados coletados sobre a trajetória de crescimento do
Grupo Weg nos permitiu identificar que os momentos de crise não foram seguidos de
demissões em massa, despertando a nossa curiosidade.
Estudo do conceito de folga de recursos humanos de Penrose (1959)
Consistiu na revisão detalhada das idéias de Penrose para compreender profundamente o
conceito de folga de recursos humanos, chave para o andamento da pesquisa.
Compreensão conceitual da relação entre folga de recursos humanos e trajetória de
crescimento das firmas
Esta parte foi de muita reflexão também sobre as idéias de Penrose, para identificar a
linha de raciocínio da autora. Nesta busca, foi possível identificar que o conhecimento
acumulado (dos termos originais em inglês increasing knowledge e growth in knowledge),
era elemento importante para entender a questão. Na descrição do histórico da Weg, que
caminhou em paralelo, foi possível identificar evidências consistentes com a linha de
raciocínio proposta por Penrose e, a partir daí, abriu-se uma nova frente de revisão
bibliográfica.
Estudo da relação entre processo de gestão do conhecimento e folga de recursos
humanos
42
O melhor entendimento do que significa conhecimento e de como ele dinamicamente
evolui com a história das organizações deixou mais clara a relação entre o conhecimento,
a formação de folga de recursos humanos, a partir do aumento dos serviços produtivos
potenciais, e a trajetória de crescimento das firmas. Os ensaios das análises pareciam
confirmar estas relações, auxiliando também o entendimento do autor.
Análise no nível da firma: processos de gestão de conhecimento na Weg
Além dos ensaios de análise realizados ao longo da revisão de literatura, tornou-se
necessário a revisão do histórico da Weg sob esta perspectivas. Ao mesmo tempo em
que os conceitos se solidificavam para o autor, os mecanismos que explicitam as relações
foram se tornando nítidos, culminando na proposição exposta no capítulo de análise.
Análise no nível do indivíduo: disponibilidade de serviços empreendedores da Weg
Esta parte da análise não pôde ser feita simultaneamente a anterior, pela dificuldade de
estudar a história da Weg sob dois ângulos simultaneamente. Portanto, foi feita uma nova
releitura da história do Grupo, agora a procura de evidências da influência dos indivíduos
no processo de geração de serviços produtivos potenciais a partir do acúmulo de
conhecimento.
Síntese dos dois níveis de análise e conclusão
Feitas as duas análises separadamente, chegou a hora de sintetizar as perspectivas do
nível do indivíduo e da firma para a proposição de um macro motor de crescimento para a
Weg, cujo objetivo foi contribuir para a compreensão de sua trajetória de crescimento.
Vale ressaltar que a complexidade das relações entre elementos do nível da firma e do
nível do indivíduo inviabilizou uma representação gráfica completa do motor de
crescimento sugerido. Desta forma, a figura final do motor de crescimento não apresenta
todas as conclusões da análise exposta no texto.
3.4. Limitações
A influência do ambiente na trajetória de crescimento da Weg
A evolução dos ambientes de Jaraguá do Sul, de Santa Catarina e do Brasil, e sua
influência na trajetória de crescimento do Grupo Weg não foram analisadas. Por exemplo,
quais as facilidades ou dificuldades encontradas no início de sua história, em decorrência
43
de sua localização em Jaraguá do Sul? Ou seja, as articulações entre fatores do ambiente
e o Grupo Weg não foram metodologicamente investigadas neste estudo.
Disponibilidade de informações
As informações disponíveis não revelam particularidades do funcionamento interno na
Weg. Detalhes quanto ao relacionamento entre os colaboradores da Weg, por exemplo,
não foram obtidos. Evidências quanto à formação e resolução de conflitos poderiam nos
ajudar a entender melhor o ambiente de trabalho na Weg, que influencia a predisposição
do colaborador em compartilhar ou aplicar efetivamente o seu conhecimento.
O próximo limite também pode ser entendido como decorrência deste.
Nível de detalhamento dos mecanismos
Como ressalta Bunge (1999), a explicitação de mecanismos para explicação de
processos sociais é um desafio complexo, já que na sua maioria são ocultos, devendo ser
conjecturados. Portanto, um outro limite deste estudo é o nível de detalhamento dos
mecanismos que se conseguiu conjecturar neste exercício. A intenção de propor um
motor de crescimento em um nível macro inviabilizou o detalhamento de processos que
ocorrem entre os blocos das cadeias de relações necessárias ou suficientes que
constituem os mecanismos. Por exemplo, o mecanismo que leva a aplicação do
conhecimento acumulado pelas pessoas para promover o crescimento da Weg poderia
ser analisado e revelado em maior profundidade.
44
CAPÍTULO 4. ANÁLISE E RESULTADOS
4.1. O sistema a ser analisado: O Grupo Weg S.A.
O objetivo deste item é apresentar o Grupo Weg através de uma síntese de dados e fatos
de sua história. Estas informações não correspondem a qualquer resumo já formulado
sobre a empresa, já que estão organizados especificamente segundo os propósitos desta
dissertação. A versão extensa do histórico apresentado a seguir encontra-se em anexo
(anexo 2).
1961 a 1967: O Nascimento Empreendedor
Em 1961 foi fundada a Eletromotores Jaraguá, fabricante de motores elétricos, a partir do
sonho de três visionários: Eggon João da Silva (contador com experiência em
administração), Werner Ricardo Voigt (eletricista e responsável por uma oficina particular)
e Geraldo Werninghause (técnico ferramenteiro e responsável por uma oficina particular).
Estes dois últimos se conheceram pela fundação do novo negócio, apresentados um ao
outro por Eggon.
Logo no início das operações, os motores Weg já saíam da linha de produção com
carimbos de qualidade, a linha de produção se verticalizava para incorporar a fundição e a
firma já contava com sede própria. Neste período, foi implantado o primeiro plano de
treinamento com apoio de um consultor especializado e foi realizada a primeira
convenção nacional de vendas, ainda com poucos vendedores.
Figura 4.1 – Evolução da produção de motores, da área construída e do número de
colaboradores 1961 a 1967
PRODUÇÃO DE MOTORES (mil un.)
0
3
6
9
12
15
18
1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967
COLABORADORES*
0
50
100
150
200
1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967
ÁREA CONSTRUÍDA (mil m2)
0
1
2
3
1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967
45
1968 a 1978: Expansão de Mercados, do Volume de Produção e da Linha de
Produtos
Neste período o crescimento da Weg ganhou impulso pela maior gama de motores
elétricos produzidos e nova tecnologia obtida em viagem dos fundadores para a
Alemanha.
A expansão da capacidade de produção é financiada pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento. A verticalização da produção continua em fundição e chega até ao
reflorestamento. Um consultor apóia a implantação do 1º. Programa de Qualidade, e os
produtos Weg atendem as normas brasileiras e internacionais. Com isso, são realizadas
as primeiras exportações de motores e de tecnologia Weg.
Também ocorre significativo aumento da qualificação da mão de obra, com a contratação
de engenheiros, criação do Centro de Treinamento e envio de colaboradores para a
Alemanha. A política de sucessão começa a ser discutida, já prevendo a necessidade de
profissionalização da gestão da empresa com a saída dos fundadores que ocorreria
aproximadamente 15 anos depois. O crescimento obtido leva a empresa à abertura de
capital.
Figura 4.2 – Evolução da produção de motores, da área construída e do número de
colaboradores 1968 a 1978
COLABORADORES*
0
500
1000
1500
2000
2500
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
ÁREA CONSTRUÍDA (mil m2)
0
10
20
30
40
50
1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978
PRODUÇÃO DE MOTORES (mil un.)
0
200
400
600
800
1968
1969
1970
197
1
1
97
2
1
97
3
1
97
4
1975
1976
1977
1978
46
1979 a 1988: Diversificação e Aceleração do Crescimento
Em um momento conturbado da economia nacional, a Weg resolve atender o seu ímpeto
de crescimento pela diversificação de seus negócios, inclusive em áreas não
relacionadas. O Grupo Weg é constituído e chega ao final do período com 10 empresas,
incluindo administradora de imóveis, metalurgia, reflorestamento e piscicultura.
A tecnologia necessária para o crescimento do período é obtida através de compra,
parceria com outras empresas, intercâmbio tecnológico com universidades e instalação
de um centro tecnológico próprio. A verticalização do processo produtivo é intensificada.
Os programas de qualidade se consolidam culminando na produção de um Manual de
Qualidade. O volume de treinamentos também aumenta para dar fôlego ao plano de
expansão.
Porém, no final do período a economia se retrai e a Weg apresenta altos níveis de
capacidade ociosa.
Figura 4.3 – Evolução da produção de motores, da área construída e do número de
colaboradores 1979 a 1988
COLABORADORES*
0
3000
6000
9000
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
ÁREA CONSTRUÍDA (mil m2)
0
50
100
150
200
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
PRODUÇÃO DE MOTORES (mil un.)
0
400
800
1200
1600
2000
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
47
1989 a 1994: Preparando as Bases para uma Nova Fase de Crescimento Acelerado
A Weg mantém uma extensa carteira de produtos no período, com destaque para a
consolidação do negócio de produtos químicos. Os laços de transferência de tecnologia
com a Alemanha são reforçados com a parceria estabelecida com a Bosch para a
expansão da atuação em automação.
Os impactos dos altos níveis de ociosidade do período são minimizados pelas
negociações com os colaboradores. Mesmo nesta época de “vacas magras” os
investimentos em treinamento e expansão da capacidade de produção permanecem,
inclusive com a implantação de programas de distribuição dos resultados.
As práticas de controle e gerência da qualidade são sistematizadas com novos programas
de mobilização dos colaboradores, incluindo a implantação de ISO 9000. Enquanto ocorre
a sucessão há muitos anos preparada, o Grupo intensifica sua atuação internacional e,
além de aumentar sua rede de representação, se instala fisicamente fora do país.
Figura 4.4 – Evolução da produção de motores, da área construída e do número de
colaboradores 1989 a 1994
COLABORADORES*
0
2000
4000
6000
8000
10000
1989 1990 1991 1992 1993 1994
ÁREA CONSTRUÍDA (mil m2)
0
100
200
1989 1990 1991 1992 1993 1994
PRODUÇÃO DE MOTORES (mil un.)
0
900
1800
2700
1989 1990 1991 1992 1993 1994
48
1994 a 2004: Concentração e Expansão Internacional: em busca da longevidade
O Grupo percebe os riscos relacionados à diversificação e reconcentra suas atividades
em negócios de motores e equipamentos elétricos, com exceção de produtos químicos,
cujas operações foram reforçadas pela parceria com uma empresa alemã. Além desta
parceria, são intensificadas as relações com universidades e centros de pesquisa para
desenvolvimento tecnológico conjunto. A Weg tenta fortalecer os demais negócios além
da fabricação de motores para se posicionar como fornecedor de soluções completas
para a indústria.
Mesmo tendo passado por um período de desaquecimento da economia e ociosidade, a
Weg implementa um novo Plano de Expansão de 1995 a 1997, aumentando a capacidade
de produção, novamente com financiamento do BNDES, incluindo a aquisição de um
importante concorrente nacional.
O Grupo se consolida como uma multinacional brasileira, não só pelas 17 instalações
próprias em diversos países nos cinco continentes como também pelo início da fabricação
de motores fora do país.
Em 2003, o faturamento da Weg ultrapassou a marca dos R$ 2 bilhões. Sua história é
registrada pelas publicações nacionais de negócios e por iniciativa do próprio Grupo, que
lança um Museu próprio em Jaraguá do Sul e dois livros institucionais.
Figura 4.5 – Evolução da produção de motores, da área construída e do número de
colaboradores 1995 a 2003
COLABORADORES*
0
3000
6000
9000
12000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ÁREA CONSTRUÍDA (mil m2)
0
50
100
150
200
250
300
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
PRODUÇÃO DE MOTORES (mil un.)
0
2500
5000
7500
10000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
49
A Curva de Crescimento do Grupo Weg
Figura 4.6 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 2003
10
0,00%
0,04%
0,08%
0,12%
0,16%
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Faturamento Weg como % PIB Brasil
O Grupo Weg como um sistema
Como detalhado na Revisão de Literatura, Bunge (1999) recomenda que a revelação dos
mecanismos de explicação, para compreensão de eventos sociais, seja orientada por
uma perspectiva sistêmica do objeto de estudo. A partir do histórico da Weg, então, foram
identificados os elementos do sistema onde a firma está inserida, representado
esquematicamente pela figura abaixo.
Figura 4.7 – O Sistema Weg
10
O ponto da curva referente ao ano de 1993 foi eliminado da amostra por problemas nos dados, conforme
explicado no capítulo 3: Método.
AMBIENTE BRASILEIRO
(Ambiente)
Acumulação
de folga
de RH
Gestão do
conhecimetno
(Processos)
GRUPO
WEG S.A.
(Sistema)
Pessoal
técnico
qualificado
Equipamentos
modernos
Indústria de Motores e Equipamentos Elétricos
Ambiente Macroeconômico Brasileiro
(Componentes)
Fornecedores de Recursos
Instalações
Empreendedorismo
Demanda do mercado
(Forças Sociais)
Cultura Alemã
AMBIENTE BRASILEIRO
(Ambiente)
Acumulação
de folga
de RH
Gestão do
conhecimetno
(Processos)
GRUPO
WEG S.A.
(Sistema)
Pessoal
técnico
qualificado
Equipamentos
modernos
Indústria de Motores e Equipamentos Elétricos
Ambiente Macroeconômico Brasileiro
(Componentes)
Fornecedores de Recursos
Instalações
Empreendedorismo
Demanda do mercado
(Forças Sociais)
Cultura Alemã
50
4.2. Análise Multinível
4.2.1. Nível do Indivíduo: o Empreendedorismo como combustível para o
crescimento
Além dos serviços produtivos gerenciais, Penrose (1959) ressalta a importância dos
serviços empreendedores, relacionados à prospecção de oportunidades. Segundo a
autora, “a decisão de buscar oportunidades é uma decisão que requer intuição e
imaginação empreendedoras, que devem preceder a decisão econômica para levar
adiante a análise de oportunidades de expansão” (PENROSE, 1959, p.34). Ou seja, esta
capacidade é, também, função de temperamento e características pessoais que levem,
por exemplo, a uma opção primeira praticamente independente pelo crescimento. Desta
forma, seria um exercício incompleto tentar construir uma explicação para a trajetória de
crescimento da Weg sem pesquisar ao longo de sua história o que levou à
disponibilização dos serviços empreendedores.
Penrose (1959) exemplifica, especificamente, alguns destes serviços (p.31):
• prospecção de novos produtos e mercados
• promoção de mudanças tecnológicas significativas
• absorção de pessoal
• alteração na organização administrativa
• levantamento de capital
• elaboração de planos de expansão
Mais adiante, a autora classifica estes serviços empreendedores em quatro grandes
classes:
• versatilidade empreendedora: relacionada à busca pelo crescimento através de
novas marcas ou novas linhas de produção;
• levantamento de capital: a partir da criação de confiança junto aos fornecedores
de capital
• julgamento empreendedor: relacionado aos processos de tomada de decisão em
ambiente de incerteza.
51
• ambição empreendedora: cuja motivação do crescimento está relacionada ao
desempenho competitivo, à melhoria e à expansão das suas atividades, em
contraposição à motivação do especulador financeiro;
De qualquer forma, todos os serviços empreendedores mencionados pressupõem uma
decisão inicial pelo crescimento, e estão relacionados à mudança e a expansão. Porém,
quais seriam as características pessoais destes indivíduos que lhes permite fornecer a
Weg tais serviços produtivos, e efetivamente conseguir realizar o crescimento desejado?
Na tabela abaixo, é sugerida a associação de cada um dos serviços empreendedores à
característica do empreendedor correspondente.
Quadro 4.1 - Associação de serviços empreendedores a características individuais do
empreendedor
Serviços empreendedores Características do empreendedor
Versatilidade Capacidade em prospecção de
oportunidades de expansão
Levantamento de capital Capacidade em negociação ou criação de
confiança
Julgamento Capacidade em tomada de decisões
Ambição Ambição individual e ousadia
A partir desta tabela, é possível levantar as seguintes questões:
• Por que alguém prospectaria oportunidades de expansão?
• Por que alguém teria a iniciativa de levantar capital para um programa de
expansão?
• Por que alguém assumiria riscos?
Talvez, a ambição individual e a ousadia sejam a resposta a estas perguntas. Desta
forma, sugere-se que haja uma certa hierarquia entre a ambição individual, relacionada ao
caráter do empreendedor, e as demais habilidades, que somente seriam colocadas em
prática em função de metas que, por sua vez, dependem diretamente da ambição do
empreendedor.
52
Na história da Weg, foram identificadas evidências dos serviços empreendedores
prestados por seus fundadores, desde a fundação da empresa até a opção de atuar no
mercado internacional. Observando mais atentamente, é possível verificar que a ousadia
é um traço de personalidade comum entre seus fundadores, o que contribui para entender
porque algumas decisões foram tomadas em direção ao crescimento.
A ousadia foi exercida em vários momentos para projetar metas de crescimento e
alcançá-las, de forma que a empresa mobilizasse recursos para buscar e enfrentar novos
desafios.
Desta forma, a análise do nível do indivíduo busca evidenciar por meio de dados e fatos
da história da Weg como a ousadia contribuiu para a disponibilização de serviços
produtivos empreendedores. Com esta finalidade, a análise a seguir será dividia em
quatro itens. No primeiro, são reunidas as evidências históricas de que a Weg busca
definir metas audaciosas para impulsionar seu crescimento (4.2.1.1.). Com base nestes
fatos, serão feitas três análises: quanto a disponibilização dos serviços empreendedores
(4.2.1.2.), quanto às motivações principais dos movimentos de expansão (4.2.1.3.), e
quanto aos riscos assumidos (4.2.1.4.).
4.2.1.1. Ousadia para buscar e enfrentar novos desafios
A ousadia dos fundadores da Weg pode ser percebida pela análise detalhada de como
cada uma das seguintes metas foram ou estão sendo cumpridas.
11
A) A fundação de uma fábrica de motores elétricos em Jaraguá do Sul;
B) Desenvolvimento de uma infra-estrutura urbana propícia ao desenvolvimento da Weg
em Jaraguá do Sul;
C) Verticalização do processo produtivo, exigindo competências não disponíveis
internamente;
D) Qualificação da mão de obra necessária para suprir metas de crescimento;
11
Não é intenção desta análise fazer qualquer julgamento do mérito de cada uma das metas, apenas da
ousadia relacionada a elas. Apesar da subjetividade do conceito de ousadia, buscou-se selecionar metas com
alto grau de dificuldade de alcance, considerando as circunstâncias no período em que elas foram planejadas
ou alcançadas.
53
E) Produção de motores com a tecnologia de ponta em nível internacional;
F) Planos de Expansão;
G) Desenvolvimento da maior rede de assistência técnica do país;
H) Diversificação em áreas não relacionadas;
I) Concorrência no mercado internacional; e,
J) Tornar-se o maior fabricante de motores do mundo.
A) A fundação de uma fábrica de motores elétricos em Jaraguá do Sul
Como enfrentar empresas já consolidadas no mercado nacional como GE, Arno, Búfalo e
Motores Brasil? Os fundadores da Weg não se intimidaram por isso em 1961. Decidiram
aproveitar-se das competências complementares de um administrador, um eletricista e
um mecânico para começar a produzir motores elétricos. Talvez, outros empresários que
tivessem esta idéia e analisassem friamente as condições disponíveis em Jaraguá do Sul
para isso - infra-estrutura e mão de obra técnica, por exemplo - condenariam o sucesso
da empresa. “Com uma população de apenas 20 mil habitantes, sem tradição industrial e
muito menos na área de eletromecânica, sem mão-de-obra qualificada, sem recursos
financeiros mais significativos, uma proposta deste gênero, de fato, era quase uma
completa temeridade.” (TERNES, 1997, p.23)
Isso não impediu os fundadores de estipularem metas audaciosas, como se recorda
Geraldo Werninghaus: “Nós crescemos porque desde o início pensamos grande. No
começo, com três empregados, queríamos ser apenas a melhor fábrica de motores de
Jaraguá. Depois a maior empresa do município. Em seguida, nosso objetivo era nos
transformarmos a maior fábrica de motores de Santa Catarina. Depois do Brasil, e em
seguida da América Latina.” (TERNES, 1997, p.158)
B) Desenvolvimento de uma infra-estrutura urbana propícia ao desenvolvimento da
Weg em Jaraguá do Sul
Em uma cidade de economia praticamente agrária, os fundadores da Weg, ao invés de se
intimidarem, decidiram intervir no ambiente. Uma das alternativas utilizadas para isso foi a
participação ativa no cotidiano político de Jaraguá do Sul. Através da associação
54
empresarial, que Eggon presidiu de 1.966 a 1.970, tentaram criar as condições
necessárias ao seu crescimento, como a construção da estrada ligando Jaraguá do Sul à
BR101 e a instalação de novas agências bancárias na cidade.
C) Verticalização do processo produtivo, exigindo competências não disponíveis
internamente
Desde a fundação da Eletromotores Jaraguá, qualquer possível empecilho ao
crescimento era removido do caminho dos seus fundadores. Esta foi a principal
motivação, por exemplo, para que Geraldo, responsável pela linha de produção,
enfrentasse um novo desafio: projetar e implantar uma fundição no processo produtivo. A
partir desta verticalização, realizada em 1965, a Weg não dependeria mais do
fornecimento de carcaças de Joinville. Nos três anos seguintes, houve importantes
mudanças como estas para atender o plano de expansão dos seus fundadores. Mas será
que havia no mercado as máquinas para atender as necessidades da Weg? Quando não
conseguiu comprá-las sob encomenda, a Weg as construiu com seus próprios recursos.
Em 1969, foi desenvolvida a primeira injetora de alumínio, que permitiu a Weg expandir
seu mercado, elevando a potência dos seus motores de 5 para 15 cavalos/força. Também
foram constituídos a prensa para pino de injetora hidráulica, feita com a utilização de
sucata de um velho trator, e o primeiro alimentador de forno cubilô, na fundição. Ou seja,
os obstáculos foram consistentemente vencidos com a ousadia de quem confiava na sua
própria competência, e as metas de crescimento da produção estavam cada vez mais sob
controle da própria empresa. Valeu a pena correr os riscos assumidos para crescer, como
reconhece Paulo Camargo, gerente de marketing da Siemens “A Weg foi muito
competente em seu crescimento no Brasil.” (DUARTE, 2000)
D) Qualificação da mão de obra necessária para suprir metas de crescimento
Outro possível entrave ao crescimento poderia ser a escassez de mão de obra
qualificada. Porém, o desafio de obter mão de obra para uma indústria de motores
elétricos em uma região de economia agrária não inibiu os planos de crescimento da
Weg. Seus fundadores tiveram, então, a ousadia de planejar formar toda a mão de obra
necessária, a partir de um extenso programa de treinamento, que culminou na
constituição de Centro de Treinamento, em 1968.
55
E) Produção de motores com a tecnologia de ponta em nível internacional
Neste mesmo ano, os fundadores perceberam o aquecimento da demanda e decidiram
atendê-la com motores Weg em nível tecnológico internacional. Com isso, ofereciam à
Weg seus serviços empreendedores, não só na percepção correta de projeção futura do
mercado, mas também na decisão de lançamento de novos produtos e na prospecção de
novas tecnologias. E, mais uma vez, a meta de produzir com tecnologia de padrão
internacional, sem capital para realizar os investimentos necessários e sem nenhum
engenheiro na fábrica, em uma época em que o Brasil participava de forma acanhada do
comércio internacional, reflete a ousadia de seus fundadores.
Os obstáculos foram, então, sendo superados um a um. A restrição tecnológica foi
superada através de uma “missão” à Alemanha, quando adquiriram o pacote tecnológico
desejado. Porém, a produção do novo motor exigiria novos investimentos em produção.
Exercendo seu papel empreendedor, Eggon levantou capital junto ao BNDE – Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico – que confiou no plano de expansão
apresentado pela empresa. Segundo o próprio Eggon, “seus técnicos vinham aqui e viam
que nós estávamos inflamados para crescer no caminho certo.” (SILVA, 1997) Com isso,
a restrição financeira foi superada. Coerentemente com o que afirma Penrose (1959, p.
39) “as dificuldades atribuídas à falta de capital podem, às vezes, simplesmente ser
atribuídas à falta de serviços empreendedores adequados (...), como os correspondentes
à criação de confiança”, o que não parece ter sido o caso da Weg ao longo de sua
história, já que até hoje conseguiu o financiamento necessário através dos órgãos de
fomento de governo disponíveis.
Já para superar a restrição de recursos humanos, Eggon foi à Universidade Federal de
Santa Catarina, em Florianópolis, e apresentou seu plano de expansão ao diretor da
Faculdade de Engenharia, que recomendou a contratação de Moacyr Rogério Sens,
primeiro engenheiro da Weg. Como também salientou Penrose, já em 1959, os serviços
empreendedores “constituem-se na mais efetiva restrição já que a mera especialização
(...) não é a principal barreira (..) se os executivos forem suficientemente interessados em
trazer para a firma pessoas que possuam o conhecimento e a habilidade relevantes. A
competência gerencial de uma firma é, em larga medida, função da qualidade dos
serviços empreendedores disponíveis”. (p. 35)
56
F) Planos de Expansão
O sucesso da implantação deste plano de expansão ainda não foi suficiente para seus
fundadores. Quintuplicar o número de colaboradores e multiplicar por dez a produção de
motores de 1965 a 1971, abrir o capital, e chegar à capa da revista Banas – principal
revista de negócios da época – eram pouco. A ousadia de Eggon, Werner e Geraldo
impulsionaram um novo plano de expansão de 1972 a 1975, que triplicou a produção com
mais da metade do orçamento financiado por organismos de governo. Outro Plano de
Expansão significativo foi implantado recentemente, de 1995 a 1997.
G) Desenvolvimento da maior rede de assistência técnica do país
Na década de 70, Eggon estabeleceu outra meta ousada: constituir a maior rede de
assistentes técnicos do país. Ele estava certo de que isso era necessário para se
consolidar definitivamente no mercado nacional. E esta certeza tinha origem em um
momento de insight característico do empreendedor, permanentemente alerta para novas
oportunidades de expansão do seu negócio. Durante uma obra em sua residência,
“Eggon foi insistentemente recomendado a instalar os canos plásticos produzidos pela
Hansen, em Joinville. Eggon foi surpreendido, então, pela vivacidade e pelo número de
informações técnicas que o encanador possuía sobre os canos plásticos. Descobriu,
então, que o profissional havia recentemente realizado curso, ou recebera informações da
própria empresa, e estava, portanto, devidamente capacitado a operar tecnicamente com
o produto, como sobre o mesmo detinha amplos conhecimentos.” (TERNES, 1997, p.81)
Imediatamente, Eggon imaginou o impacto que teria no mercado uma rede nacional de
técnicos devidamente treinados em oficinas espalhadas pelo país, consolidando a marca
em todas as regiões do país.
H) Diversificação em áreas não relacionadas
Apesar destas serem talvez as mais contundentes evidências do ímpeto de crescimento
expansionista dos seus fundadores, esta audácia característica já havia se manifestado
logo no início de sua história. Com menos de dois anos fundação, a Weg já fazia sua
primeira tentativa de diversificação, exercitando o que Penrose (1959) qualifica como
versatilidade empreendedora. Em janeiro de 1963 foram fundadas duas novas empresas:
a Saweg e a Nina. A primeira tinha o objetivo de produzir reatores e transformadores que
viabilizavam a utilização de motores elétricos de voltagem diferente da região de Jaraguá
57
do Sul, enquanto que a segunda produzia máquinas de lavar roupa, não somente para
ampliar o mercado de motores elétricos mas também para atender ao mercado de
aparelhos domésticos em expansão na época. As duas empresas foram fechadas em
1.967, e deram sinais de que o setor de motores elétricos não era suficiente para atender
ambição empreendedora dos fundadores da Weg.
Porém, como o crescimento era a meta, a versatilidade empreendedora da Weg foi
novamente empregada em 1972, para o aproveitamento de oportunidades de incentivos
fiscais para o reflorestamento, e intensificada na década de 1980, quando foi
implementado grande esforço de diversificação, determinante da trajetória da empresa
nesta década. Estes três primeiros movimentos de diversificação são exemplos de
aplicação do modo de mudança orientado a oportunidades, através do qual são
implantados novos processos para captura de oportunidades no ambiente. (FLECK, 2000)
Neste período, o principal impulso foi a viagem dos fundadores à Europa, onde cumpriram
um extenso programa de visitas a empresas com um século de existência. A partir desta
viagem, perceberam que a Weg não iria permanentemente sobreviver apenas da
fabricação de motores. Como faziam a General Eletric, a AEG, a Siemens e a Brown
Boveri, a Weg deveria ampliar sua linha de produtos, oferecendo pacotes tecnológicos a
seus clientes. Com a ousadia de quem se espelha em corporações centenárias, o
planejamento estratégico formaliza a decisão pela expansão em dezembro de 1981,
indicando o “aproveitamento de novas oportunidades de negócio”. (TERNES, 1997,
p.116) Isto fica explícito na declaração do Sr. Baumer. Segundo o próprio, a expansão
das atividades além dos motores elétricos, foi inspirada na atuação da Siemens, que de
“acionamentos, entraram em máquinas girantes, depois em eletrônica, e isso nos fez
pensar grande”. (VEGINI, 1999, p.68) Este pode ser considerado um exemplo de
aplicação do modo de mudança por desenvolvimento interativo, quando a motivação
principal se dá a partir de movimentos dos rivais ou dos parceiros. (FLECK, 2000)
Ousada para mirar grandes corporações, ousada para atuar em áreas completamente
novas e desconhecidas. Por exemplo, a atuação da Weg em piscicultura e pecuária de
corte na década de 80 foi motivada por Antonio Carlos Konder Reis, membro do Conselho
58
Consultivo da Weg e ex-governador de Santa Catarina, que informou a empresa sobre as
oportunidades a partir do uso de incentivos fiscais do governo para o setor
12
.
I) Concorrência no mercado internacional
Este espírito audacioso também impulsionou a Weg ao mercado externo, mesmo quando
o Brasil era uma economia fechada e protegida da concorrência internacional, como
afirma Baumer: “Tudo começou pela coragem numa época que pouco se pensava em
exportação.” (VEGINI, 1999, p.74) Ou ainda, como afirma Décio, “O Brasil era fechado, e
nós não ficamos aqui aproveitando as delícias e a tranqüilidade do mercado protegido.
Fomos treinar lá fora.” (DUARTE, 2000)
O início desta história é mais uma demonstração do espírito de ousadia dos seus
fundadores. Eggon João da Silva partiu para Alemanha com os motores Weg debaixo do
braço, para participar de uma feira organizada pelo governo alemão para os países
emergentes, em 1968. Porém, não era uma feira de negócios, mas sim de curiosidades,
como conta Eggon: “se apresentavam países africanos, com objetos artesanais de chifres
de elefantes e peles de animais, havia móveis entalhados, banana do Equador e por aí
afora. E eu, com os meus motores”. A ousadia para tentar vender motores brasileiros em
uma feira de curiosidades, sem qualquer material de divulgação além do próprio produto,
trouxe resultados, como conta Eggon: “um engenheiro interessou-se pelo nosso motor,
(...) e o convidamos para visitar o Brasil e conhecer a empresa. Também aproveitamos
para propor a elaboração de um catálogo, em língua alemã, com o qual ele começou a
trabalhar em Berlim.”
A partir da experiência internacional de outras organizações, é possível perceber o quanto
a iniciativa de concorrer no mercado internacional foi empreendedora. Donald F. Hastings
avalia que a Lincoln Eletric Company foi inocente ao definir o seu programa de expansão
internacional na década de 1980, chegando a classificá-la como uma aventura altamente
arriscada, pelos escassos recursos gerenciais disponíveis pela empresa na época.
(HASTINGS, 1999) Por outro lado, mesmo sem qualquer estrutura disponível específica
para isso, a Weg começou a longa jornada no mercado internacional.
12
Destaca-se que, nesta oportunidade, o Conselho Consultivo demonstra ser também um importante
fornecedor de serviços empreendedores para o Grupo Weg, alimentando seu ímpeto de crescimento. Em
1997, o Conselho Consultivo era formado por personalidades de fora da empresa, como Eugênio José da
Silva, José Lifschits, o ex-governador de Santa Catarina, Antonio Carlos Konder Reis, o banqueiro Paulo
Konder Bornhausen e o ex- presidente do Banco do Brasil, Osvaldo Roberto Colin.
59
J) Tornar-se o maior fabricante de motores do mundo
“Até 2007, seremos líder de motores no mundo.” (DUARTE, 2000) Ou seja, ocupar o
primeiro lugar no segmento de motores de baixa tensão é a atual meta do grupo. Abaixo,
encontra-se uma lista das demais metas para 2007, em apresentação para investidores.
(WEG, 2004)
• Empresa líder no Brasil e de referência internacional em motores de alta tensão,
geradores, drives e motores fracionários;
• Empresa de referência latino-americana em transformadores e dispositivos
elétricos de baixa tensão;
• Empresa de referência latino-americana em sistemas eletroeletrônicos industriais
e sistemas para geração de energia;
• Empresa líder de eletroisolantes e de tintas industriais do Brasil.
Além disso a Weg planeja descentralizar suas operações produzindo seus motores
também fora do Brasil, principalmente porque a produção local permite um melhor
atendimento às demandas locais.
Com mais estas ousadas metas, a Weg parece sinalizar que sua trajetória de crescimento
não está sequer diminuindo de velocidade.
Vale observar que enquanto algumas metas tiveram prazo específico para serem
cumpridas, como o plano de expansão (F), outras praticamente foram incorporadas como
prática permanente da firma, como a concorrência no mercado internacional (I).
4.2.1.2. A competência dos empreendedores a serviço da firma
Identificação e atração de talentos: serviço empreendedor chave na história da Weg
Há diversos exemplos de pessoas de expressiva contribuição na trajetória de crescimento
da Weg que não foram inicialmente formadas na empresa. Pessoas que, posteriormente,
vão acabar sendo também fornecedoras de serviços produtivos empreendedores mas
que, um dia, foram identificadas e atraídas para a Weg por conta dos serviços
empreendedores proporcionados por seus fundadores. A própria fundação da Weg é um
exemplo disso.
60
Percebendo que não possuía o conhecimento necessário para, sozinho, concretizar o seu
sonho de um empreendimento próprio, Eggon João da Silva, ex-gerente de banco e ex-
sócio de uma empresa especializada em escapamentos para veículos, se aproximou de
Werner Ricardo, especialista em eletricidade e eletrônica, que também trabalhava no
centro de Jaraguá do Sul. Depois de decidirem por estabelecer uma fábrica de motores
elétricos, perceberam a necessidade de conhecimento em mecânica. Eggon, então,
convidou Geraldo Werninghaus, que já havia sido fornecedor de Eggon, e trabalhava na
oficina de seu pai.
Esse processo de agregar pessoas continuou ocorrendo ao longo da história da Weg, na
medida em que novos conhecimentos foram sendo necessários. Outro exemplo marcante
foi a contratação de Gerd Edgar Baumer. Depois de prestar consultoria para empresa
como profissional de finanças, Baumer decidiu abandonar a estabilidade do Banco do
Brasil para se tornar diretor administrativo em 1974. Assumindo “uma posição de
vanguarda, de antecipação dos fatos, Baumer prepara a empresa para o crescimento, ao
invés de simplesmente adaptar a empresa ao crescimento já registrado.” (TERNES, 1997,
p.84) O mesmo processo de absorção de novos talentos ocorreu em outras diversas
ocasiões, como com o engenheiro alemão que realizou a primeira venda da Weg neste
país, ou com o ex-pastor professor primário, que foi o primeiro profissional responsável
pelo Departamento de Comércio Exterior, pela sua capacidade de negociação e
habilidade com línguas.
Ou seja, parece que os seus fundadores, principalmente Eggon João da Silva, possuem a
sensibilidade necessária para, permanentemente
13
:
• perceber a carência da empresa em algum conhecimento;
• detectar no mercado alguém que possua o conhecimento necessário;
• contratar a pessoa para a realização de um trabalho específico;
• avaliar se a pessoa tem um perfil compatível com a Weg e, além disso, se teria
potencial para contribuir permanentemente para o seu crescimento;
13
Cabe ressaltar que a linearidade com que este processo foi descrito não pretende refletir com exatidão a
seqüência de eventos que ocorre na realidade, ao longo do tempo. Ou seja, o processo descrito acima é uma
generalização a partir dos casos identificados no material pesquisado, sendo, por esse motivo, uma
simplificação.
61
• atrair o profissional para que se comprometa efetivamente com a Weg e com seu
plano em longo prazo; e,
• eventualmente, contratar a pessoa para o quadro de funcionários da Weg,
estabelecendo um relacionamento de longo prazo com a empresa.
Enfim, há evidências de que o papel empreendedor de absorção de pessoal mencionado
por Penrose (1959, p. 31), vem sendo sistematicamente exercido por seus fundadores.
Persistência e ousadia – traços consistentes e resistentes
Na trajetória para conquistas das arrojadas metas, foi comum o enfrentamento de
obstáculos, por vezes imprevistos. Nestes momentos, a persistência dos fundadores foi
essencial para superá-los, em alguns momentos com insistência, e em outros com
criatividade para prospectar alternativas.
As metas ousadas não se converteriam em resultados realizados caso não houvesse
persistência para percorrer o caminho necessário, superando eventuais obstáculos.
Quatro eventos específicos foram selecionados da história da Weg como evidências da
persistência de seus fundadores:
• conscientização da comunidade de Jaraguá do Sul e cidades vizinhas;
• entrada no mercado de São Paulo;
• entrada no mercado dos EUA; e,
• conquista do mercado japonês.
Nos primeiros anos de produção de motores, houve um problema na linha de produção
que não pode ser resolvido por nenhum de seus funcionários, incluindo os técnicos
fundadores, Geraldo e Werner. Ao invés de abandonar o problema, Geraldo procurou
uma vaga de trabalho na concorrente Motores Brasil
14
, em São Paulo, a fim de conhecer
de perto o processo de produção de motores do concorrente. Apesar de ser recusado no
primeiro contato, Geraldo se posicionou na porta da fábrica até a saída do responsável
pela produção para argumentar sobre o quanto poderia contribuir para empresa. Ao
conseguir a vaga e conhecer o processo a ponto de resolver o problema na Weg, Geraldo
voltou para a empresa e adaptou a solução. Esta foi uma prova de que não haveria
14
A Motores Brasil foi adquirida pela Weg em 1996
62
obstáculos intransponíveis para o desenvolvimento daquela empresa do interior de Santa
Catarina.
No lançamento do Centro de Treinamento, em 1968, a primeira turma formada teve
poucos alunos. Não satisfeito com os resultados, mas certo da necessidade de persistir
com a capacitação da mão de obra disponível na cidade, Eggon João da Silva realizou
um esforço de conscientização da comunidade, por exemplo, visitando colégios, para
motivar os jovens a realizar os cursos profissionalizantes.
A entrada no concorrido mercado de São Paulo também exigiu muita persistência.
Enfrentando a desconfiança do mercado diante de um produto de fora do eixo-industrial
da época, praticamente todo em São Paulo, a Weg não conseguiu colocar seu produto no
mercado através dos distribuidores tradicionais, que já vendiam produtos GE, Arno,
Búfalo ou Motores Brasil. Alternativamente, tentou sem sucesso vender diretamente aos
consumidores, que não quiseram se arriscar com um motor de marca desconhecida e
fabricada fora de São Paulo. Porém, os fundadores não desistiram. Como a entrada no
mercado paulista era um passo importante para a consolidação da empresa no mercado
nacional, decidiram conquistar primeiro o interior do estado, vendendo diretamente a
estes consumidores. Este pequeno e pouco atrativo mercado era apenas um atalho para
a principal fatia do mercado brasileiro. Com isso, aos poucos foi sendo formada uma
carteira de clientes paulista, reforçando a marca. Somente a partir daí, conseguiu chegar
à cidade de São Paulo. A persistência anteriormente apresentada por Geraldo começava,
com isso, a se tornar um traço da Weg, efetivamente, se tornado essencial também para
a entrada em mercados internacionais, como no caso norte-americano e japonês.
A primeira tentativa de entrada no mercado dos EUA se deu em 1973, quando os
produtos Weg foram impedidos de serem comercializados por não atenderem as normas
técnicas exigidas. Ao invés de simplesmente desistir, depois de dois anos de trabalho
ininterruptos, foi constituída uma linha de produtos específica para este mercado. Com
muito orgulho, Eggon confirma em uma entrevista concedida em 1997 que “os EUA eram
seu maior mercado, onde tinham até então duas subsidiárias.” (SILVA, 1997, p.34)
O caso japonês foi ainda mais complicado. Mesmo atuando nesse mercado desde 1990,
com três escritórios de atendimento em 1997, até então as vendas para o país eram
mínimas, principalmente porque a cultura japonesa dificulta e obstaculiza o início efetivo
63
das operações comerciais. Mesmo assim, a Weg insistiu em reconhecer a importância de
estar presente no mercado de seus principais concorrentes asiáticos. Isso fica claro ao se
observar o último avanço da empresa no Japão, em 2003, com a constituição de uma
distribuidora no país, em parceria com a japonesa Mitsui.
Enfim, saber identificar porque e quando persistir é um importante elemento do
mecanismo de explicação dos resultados crescentes da Weg no mercado internacional,
como afirmava o próprio Eggon, já em 1989: “a conquista do mercado é difícil, a gente
enfrenta todo tipo de dificuldade até firmar a marca. Hoje, passados 18 anos de trabalho
constante, persistência e toda a estratégia de assistência técnica, entramos em muitos
países, a partir da identificação e busca de oportunidades.” (FUNDAÇÃO Centro de
Estudos do Comércio Exterior, 1989)
Apesar destes positivos reflexos da persistência da Weg em alcançar estes objetivos, vale
ressaltar o risco disso também gerar insistência em práticas que comprometem sua
longevidade. Porém, a experiência de diversificação em áreas não relacionadas foi um
exemplo de como a Weg percebeu o momento de não persistir. Neste caso, o melhor
treinamento para a alta administração foi o exercício da reflexão sobre a própria
experiência. A partir dos problemas enfrentados, seus administradores concluíram que:
“- É preciso sutileza para determinar o que é efetivamente uma oportunidade de negócio
que justifique a diversificação.” (TERNES, 1997, p. 129)
“- Permanecer próximo ao negócio principal é estratégia recomendada justamente para
que se possa usufruir melhor das oportunidades e das experiências acumuladas.”
(TERNES, 1997, p. 129)
Até hoje, a administração da Weg parece ter conseguido gerenciar o bom uso de sua
persistência.
Nos momentos de crise, porém, a persistência e ousadia são testadas ao seu limite.
Operando principalmente no Brasil, a Weg enfrenta um conturbado ambiente
macroeconômico. Por exemplo, durante 10 anos (1986 a 1996) foram lançados 8 planos
econômicos, incluindo a obstrução das reservas bancárias de pessoas físicas e jurídicas e
a moratória da dívida externa. Mas a instabilidade não se limitou a este período.
64
Os desaquecimentos da economia brasileira no início da década de 80 e novamente no
período de 91 a 93 levaram a Weg a enfrentar as suas mais sérias crises. Nestes
momentos, a crença na importância das pessoas - reiteradamente declaradas por Eggon
João da Silva ao longo do livro comemorativo dos 36 anos da Weg e em outros
depoimentos – foi colocada à prova. A Weg teve a ousadia de acreditar que superaria a
crise sem necessidade de realizar demissões em massa, como foi comum nestas épocas.
(TERNES, 1997, p.107) Planejou treinamentos no horário ocioso e negociou acordos com
funcionários. Quando o período de recessão se estendeu por mais de um ano, ao invés
de abandonar o plano, chegou a realizar treinamentos não relacionados à operação da
empresa, como higiene e cultura geral. Como Eggon disse uma vez “não há crise que
resista ao trabalho sério e responsável.” (TERNES, 1997, p.107)
A persistência que levou a pequenas alterações no quadro de funcionários da Weg
também permitiu que outras áreas da empresa sofressem poucas perturbações. “Mesmo
com estoques jamais alcançados, a empresa manteve inalterada a sua política de preços
e continuou desenvolvendo campanhas de publicidade e marketing. Mostrou uma conduta
firme e coerente, não cedendo na crise. Como não altera preços em momentos de pico,
não os reduziu na hora de estoque histórico.” (TERNES, 1997, p.110) Esta demonstração
de robustez tem efeito positivo na confiabilidade de seus consumidores e no
relacionamento estável com revendedores em todo o país.
É possível supor que, como conseqüência da ousadia e persistência, a acumulação de
conhecimento e a folga de recursos humanos na Weg durante as crises contribuíram para
que a empresa, nos momentos posteriores, reagisse rapidamente ao reaquecimento,
expandindo suas atividades. Na década de 80, a expansão se deu principalmente através
da diversificação de atividades. A Eletromotores Weg, de 1980, se transformou no Grupo
Weg, que em 1988, controlava 13 empresas nas mais diversas áreas. Já na década de
90, a propulsão para a expansão se deu pela intensificação da operação internacional,
que em 1991 se dava através de uma trading e, em 1999, através de 11 controladas Weg
fora do país. E isso só foi possível diante da persistência da empresa, mesmo em
momentos de dificuldades, como em 1989, quando o elevado aumento das matérias-
primas acima da variação cambial resultou na redução dos lucros das exportações.
Mesmo assim, decidiram continuar exportando para manter o mercado, gerando os
resultados relatados por Baumer: “Estávamos preparados quando o mercado foi aberto.
65
Enquanto alguns se preocupavam com o que vinha de fora, nós já estávamos mandando
motores para lá.” (VEGINI, 1999, p.74).
A sustentabilidade do fornecimento de serviços empreendedores
A distribuição das metas audaciosas ao longo do tempo sinaliza que houve um contínuo
fornecimento dos serviços empreendedores à Weg, atendendo a um dos fatores
necessários ao seu crescimento (PENROSE, 1959). Em todos os dez fatores citados, é
possível identificar exemplos onde a figura de um dos sócios aparece como
empreendedor líder das iniciativas.
Ao mesmo tempo, não há evidência de movimentos de expansão impulsionados por
qualquer outro colaborador, como, por exemplo, a identificação de uma nova
oportunidade de mercado por alguém em contato direto com os clientes da Weg. Caso
esta constatação corresponda à realidade, e não seja um viés da amostra de informações
obtidas, resta avaliar se os serviços empreendedores estarão disponíveis para a Weg
depois que a geração fundadora do Grupo se afaste inclusive do Conselho de
Administração.
Décio da Silva, atual presidente do Grupo, parece reconhecer que a ousadia dos
fundadores do grupo foi essencial para seu crescimento: “sonhar grande (...) foi o segredo
do nosso crescimento” (DUARTE, 2000). Suas declarações reportando as metas para
2007, podem simbolizar que ele seja o novo empreendedor que alimentará o processo de
crescimento da Weg, desde que ele seja quem as propôs, e não esteja apenas fazendo
referência a metas sugeridas por seu Conselho de Administração. E, mesmo que ele o
seja, será o suficiente?
4.2.1.3. Motivações para a expansão
A classificação dos eventos descritos em motivação produtiva ou defensiva, como propõe
Fleck (2001), gerou os seguintes resultados:
66
Quadro 4.2 - Classificação das motivações das metas de expansão
Meta de Expansão Motivação
A) A fundação de uma fábrica de motores elétricos em Jaraguá
do Sul
Produtiva (economias
de escala)
B) Desenvolvimento de uma infra-estrutura urbana propícia ao
desenvolvimento da Weg em Jaraguá do Sul
Defensiva (garantia de
recursos)
C) Verticalização do processo produtivo, exigindo
competências não disponíveis internamente
Defensiva (garantia de
recursos)
D) Qualificação da mão de obra necessária para suprir metas
de crescimento
Defensiva (garantia de
recursos)
E) Produção de motores com a tecnologia de ponta em nível
internacional
Produtiva (economias
de escopo)
F) Planos de Expansão Produtiva (economias
de escala)
G) Desenvolvimento da maior rede de assistência técnica do
país
Produtiva (economias
de escala)
H) Diversificação em áreas não relacionadas Nula
I) Concorrência no mercado internacional Produtiva (economias
de escala)
J) Ser o maior fabricante de motores do mundo Produtiva (economias
de escala)
A partir desta tabela, pode-se concluir que a Weg apresenta motivações de expansão
mistas, intercalando metas de ambição defensiva e produtiva ao longo de sua história.
Além disso, vale observar que não há evidência de motivação financista para os
movimentos de expansão, inspirada pela intenção de lucrar com operações do tipo
“compra na baixa e venda na alta”, que estimularam os movimentos dos grandes
conglomerados norte-americanos nas décadas de 50 e 60 (SOBEL, 1984).
67
4.2.1.4. Os Riscos Associados à Expansão
Na história da Weg, podem ser encontrados alguns exemplos de movimentos de
expansão mal sucedidos. A diversificação realizada logo nos seus primeiros anos de
existência com as empresas Saweg e Nina, não relacionados à produção de motores
elétricos, pode ser classificada desta forma. O mesmo ocorre no período de diversificação
na década de 1980, quando a Weg desenvolveu negócios até mesmo relacionados à
exportação de camarão.
Porém, nos dois casos, o Grupo retornou aos seus negócios principais a tempo de não
comprometer a sua trajetória de crescimento. Portanto, apesar da ambição
empreendedora ter levado a movimentos aparentemente precipitados, eles não
caracterizaram evidências de risco exagerado, já que não “ultrapassaram a capacidade
da firma lidar com infortúnios em caso de insucesso do empreendimento” (FLECK, 2003b,
p.5)
Isto pode ser uma evidência de que os serviços empreendedores qualificados por
Penrose (1959) como julgamento empreendedor estiveram disponíveis na trajetória de
crescimento do Grupo Weg.
4.2.2. Nível da Firma: Folga de recursos humanos e o Processo de existência
continuada
A folga de recursos humanos será o principal fio condutor da análise a ser realizada.
Apesar de não mencionar ´folga´ explicitamente, Penrose (1959) conduz linhas de
raciocínio sobre a trajetória de crescimento das firmas que evidenciam a influência da
folga de recursos humanos. Neste trabalho, ´folga´ será definida como “a demanda
insuficiente para utilização dos recursos” (PENROSE, 1959, p. 54), de forma que folga de
recursos humanos pode ser entendido como a demanda insuficiente para a utilização
do potencial de serviços produtivos oferecidos pelos recursos humanos de uma
firma.
Esta folga gera pressões para ganhos de escala, por aumento do volume produzido, ou
para ganhos de escopo, por investimentos em novos negócios. Ou seja, com o passar do
tempo, cada pessoa tende a poder oferecer à firma “mais” serviços produtivos. Mantidos
os níveis de demanda para estes serviços, se constitui a folga, ou seja, um determinado
68
estoque de serviços produtivos potenciais, não efetivamente aplicados. Este “vácuo”
estimula o processo de crescimento da firma, contribuindo para a sua existência
continuada. (PENROSE, 1959)
Figura 4.8 - Relação entre Serviços Produtivos Potenciais e o Crescimento da Firma
Segundo a autora, esta folga é gerada, por exemplo a partir de:
• maior qualidade dos serviços produtivos, a partir da experiência das pessoas com
o grupo e com a empresa;
• maior produtividade dos serviços produtivos, a partir da tendência à
especialização, como por exemplo, a elaboração de planos de expansão;
Ou seja, a experiência e a especialização, como decorrência da primeira, são citadas por
Penrose (1959) como meios de geração praticamente espontânea de folgas de Recursos
Humanos. Com o passar do tempo, cada indivíduo conhece melhor os demais
funcionários, as necessidades da firma e as suas atividades, podendo oferecer serviços
produtivos em maior volume e qualidade.
Se alguns entendem a experiência como única fonte do conhecimento humano, outros
privilegiam o pensamento e a razão como fonte principal dos seus conteúdos
(CARDOSO, 2004). Neste trabalho, como definido no Capítulo 2, conhecimento se
refere à informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão,
suportados pelas crenças e compromissos do seu detentor. Nesta perspectiva,
experiência pode ser vista como uma das fontes de conhecimento.
Reconhecida a relação entre a experiência e a geração de serviços produtivos potenciais
(PENROSE, 1959), e assumindo a experiência como uma forma de aumento da base de
conhecimento dos indivíduos, cabe investigar de forma mais extensiva os processos que
levam ao aumento da base de conhecimento. “Muitos termos vêm sendo utilizados para
descrever esse processo, como aquisição, procura, geração, criação e captura. Todos
estes termos têm um ponto em comum – a acumulação de conhecimento.” (GOLD,
Serviços Produtivos
Potenciais
Crescimento
da Firma
CN
CN = Condição
Necessária
2
1
69
MALHOTRA, SEGARS, 2001) Desta forma, a análise feita neste capítulo, no nível da
firma, visa revelar os mecanismos que levam ao acúmulo de conhecimento, assim como
sua relação com o crescimento. Ou seja, qual a “engrenagem” do motor de crescimento
da Weg responsável pela acumulação de conhecimento? Quais processos da Weg
consistentemente presentes em toda a sua história induzem, deliberadamente ou não, a
permanente geração de serviços produtivos potenciais?
Figura 4.9 - Relação entre Processos que levam à Acumulação de Conhecimento e os
Serviços Produtivos Potenciais
A partir desta análise e da revisão de literatura sobre o tema, foi possível identificar os
seguintes processos básicos de acumulação de conhecimento na Weg:
• Aquisição de conhecimento
• Geração de conhecimento
• Disseminação de conhecimento
• Aplicação de conhecimento
Processo A
Serviços
Produtivos
Potenciais
CS
CS = Condição
Suficiente
2
3
Processo B
5
Processo M
N
Acumulação de
Conhecimento
CS
4
70
Figura 4.10 - Processos básicos de acumulação de conhecimento
Cada um destes processos, denominado aqui como macroprocesso, pode ser melhor
descrito a partir do conjunto de outros processos, práticas, ou atributos identificados na
Weg. Por exemplo, a aquisição de conhecimento (macroprocesso) se dava a partir de
diversas parcerias estabelecidas pela empresa (processo X), notadamente com empresas
alemães, e a partir de treinamentos ministrados por especialistas (processo Y). Estes
treinamentos, por sua vez, representavam mais um fator de atratividade de novos
talentos, reforçando o recrutamento e seleção (processo Z) como um processo de
absorção de conhecimento externo. Com isso, a partir de evidências históricas, foi
possível estabelecer uma rede de processos que consistentemente contribuíram para
geração de serviços produtivos potenciais, dando fôlego à trajetória de crescimento do
grupo.
Esta análise será apresentada em duas partes. Na primeira (4.2.2.1), encontra-se a
definição de cada processo que constituirá o mecanismo de explicação da trajetória de
crescimento do Grupo Weg, uma discussão acerca do tipo de relação entre eles e o
mecanismo de explicação propriamente dito. Na segunda parte (4.2.2.2), será
apresentado o conjunto de evidências identificados na história da Weg para cada um
destes processos e as conclusões a respeito do motor de crescimento proposto no nível
da firma.
CS
CS = Condição
Suficiente
CN = Condição
Necessária
Aplicação de
conhecimento
7
Geração de
Conhecimento
3
Disseminação de
Conhecimento
5
CN
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
6
71
4.2.2.1. Os processos de acumulação de conhecimento e o motor de crescimento
formulado
Acumulação de conhecimento: Aumento da base de conhecimento organizacional,
também entendido como estoque de conhecimento. Ou seja, quando ocorre algum modo
de conversão de conhecimento na organização a partir de algum processo social, a base
de conhecimento organizacional no momento anterior é menor do que a base de
conhecimento no momento seguinte, caracterizando que houve uma acumulação de
conhecimento.
Aquisição de conhecimento: Criação de novo conhecimento a partir de conhecimento
disponível fora da organização.
Esta definição se aproxima do conceito proposto por Gold, Malhotra e Segars (2001) e
inclui o conceito de ´aluguel´ segundo definição de Davenport e Prusak (1998). Vale
salientar que, como ressalta a bibliografia sobre o assunto, a assimilação do
conhecimento adquirido envolve a experiência, cultura e valores individuais de cada
profissional da Weg de forma que, por definição, ele é diferente do conhecimento
disponível fora da Weg.
15
Porém, como ressaltado anteriormente, dado o estágio de
maturidade da pesquisa em relação ao tema e o escopo deste trabalho, estas questões
epistemológicas não serão tratadas aqui.
Através deste processo ocorre o acúmulo do conhecimento pela conversão do
conhecimento explícito em tácito, absorvido de algum profissional na academia (como,
por exemplo, um curso) ou no mercado (como uma parceria). Pode ocorrer também
através simplesmente da incorporação de firmas ou de novos recrutados, quando ocorre
conversão de conhecimento tácito em tácito.
Geração de conhecimento: Criação de novo conhecimento a partir de conhecimento
disponível dentro da organização.
Pode-se afirmar que cada uma das cinco fases do processo de criação de conhecimento
proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) contribui de alguma forma para a geração interna
de conhecimento como definido aqui. Ou seja, estão considerados aqui os quatro modos
15
Além disso, o termo ´aquisição´ pressupõe a separação entre o conteúdo do conhecimento e o seu agente,
negada por Nonaka e Takeuchi (1997), o que pode conflitar com a própria definição de conhecimento
utilizada neste trabalho.
72
de conversão. São exemplos da geração interna de conhecimento a internalização de
procedimentos explícitos por meio de documentos através da experiência, ou a criação de
novas idéias a partir de reuniões entre especialistas.
Disseminação de conhecimento: Disponibilização do conhecimento organizacional,
permitindo que ele seja acessado e compartilhado.
Assim como ocorre na geração interna de conhecimento, pode-se afirmar que este
processo recebe contribuições de todas as cinco fases do processo de criação de
conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi (1997). Por outro lado, ele pode ser
associado especificamente ao que Davenport e Prusak (1998) denominam Transferência
de Conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) também citam o termo, apesar de não
associarem explicitamente uma fase da criação de conhecimento a sua transferência,
quando afirmam que “documentos ou manuais facilitam a transferência de conhecimento”
(p.78) Outro exemplo de ferramenta para induzir a disseminação de informações é a
promoção do relacionamento entre as pessoas.
Aplicação de conhecimento: Uso efetivo do conhecimento disponível em benefício da
organização.
Esta definição está relacionada à preocupação de Davenport e Prusak (1998), segundo o
qual o conhecimento disponível pode não ser usado
16
. A promoção de um ambiente
favorável para a aplicação de conhecimento é um meio de como induzir este processo.
Por exemplo, pode ser conveniente alocar tempo para que os profissionais possam
buscar o conhecimento disponível mais adequado à determinada situação, ao invés de
pensar em alguma solução por conta própria, porém, a tempo.
As Relações entre os Processos de Acumulação de Conhecimento e a Geração de
Folga de Recursos Humanos
Pode-se deduzir pela leitura das definições propostas aqui, e da revisão de literatura
exposta no Capítulo 2, que as fronteiras entre os conceitos não são bem delimitadas. Até
porque, os processos relacionados à acumulação de conhecimento são processos sociais
dinâmicos. Talvez este seja o único ponto de convergência entre os autores pesquisados,
16
Neste ponto, também há uma discussão quanto à possibilidade conceitual de separar o conhecimento do seu
uso, não considerada nesta análise.
73
à exceção de Platão, que acreditava no conhecimento gerado puramente pelo
pensamento, a partir de um virtual “Mundo das Idéias” (CARDOSO, 2004),
Por exemplo, da mesma forma que o registro formal de alguma experiência corresponde a
uma atividade de disseminação do conhecimento, este exercício contribui para que o
próprio profissional relator internalize o conhecimento ao fazer comparações, análises ou
estruture o conhecimento através de tabelas e gráficos, o que caracterizaria a geração
interna de conhecimento. Desta forma, esta classificação de processos é mais uma
estrutura para organizar a análise da trajetória de crescimento da Weg do que uma nova
proposta de taxonomia, melhor ou pior do que as demais já disponíveis.
Feitas estas considerações, é razoável imaginar que todos os processos mencionados –
aquisição, geração, disseminação e aplicação de conhecimento – contribuam para a
acumulação de conhecimento e se reforcem mutuamente. Porém, vamos fazer, aqui uma
proposta de relacionamento linear entre estes processos, consolidada a partir do caso
real a seguir.
Em 1996, a firma X, com três anos de atividade no mercado, passou por problemas de
capacidade de produção quando seis dos seus sete profissionais abandonaram o
negócio. O único profissional restante, então, organizou durante os três meses seguintes
um processo de recrutamento, seleção e treinamento de doze novos contratados
(aquisição de conhecimento). O treinamento se deu por palestras ministradas pelo próprio
profissional e por outros técnicos (disseminação de conhecimento), além de pesquisa no
material em meio físico e magnético disponível (geração interna de conhecimento). Logo
depois, o único remanescente também se afastou por problemas pessoais, de modo que
uma “nova geração” acabou assumindo o negócio. Durante dois meses seguintes o grupo
se conheceu melhor, se organizou em uma nova estrutura e definiu um plano de curto
prazo para voltar ao mercado (as conversões de conhecimento a partir da iteração
dinâmica entre os três processos mencionados impulsionaram a acumulação de
conhecimento). Assim que o grupo ganhou confiança (com a firma inativa, sem demanda
pelos serviços produtivos, houve geração de serviços produtivos potenciais), foram
implementados os primeiros esforços de marketing (aplicação do conhecimento), e
constataram uma resposta rápida do mercado, com o fechamento de contratos de
prestação de serviços (crescimento). Em cinco meses os novos profissionais já
perceberam a oportunidade de expandir os negócios (novo ciclo de acumulação de
74
conhecimento e geração de serviços produtivos potenciais) e organizaram novo processo
seletivo (aquisição de mais conhecimento).
Generalizando este caso real, uma determinada base de conhecimento organizacional é
definida, por hipótese, inicial e nula no instante de nascimento da organização. A partir
deste momento, qualquer atividade relacionada à aquisição de conhecimento, geração de
conhecimento interno ou disseminação de conhecimento são condições suficientes para o
aumento da base de conhecimento organizacional em um instante posterior, o que
caracterizaria a acumulação de conhecimento no período. Caso a demanda não se altere
neste intervalo, a acumulação de conhecimento segue até o momento em que os serviços
produtivos decorrentes são absorvidos por completo. A partir deste momento, o
conhecimento adicional acumulado gera serviços produtivos potenciais, que, quando
aplicados, contribuem para o crescimento da firma.
Depois da primeira rotação completa do motor, ele entra em velocidade inercial. As
atividades, atributos ou fatores organizacionais atuam dinamicamente e se relacionam
mutuamente através dos processos que levam à acumulação de conhecimento. Como
resultado, em um dado momento ocorre acumulação de folga, a partir da disponibilização
contínua de serviços produtivos argumentada por Penrose (1959), realimentando o
processo de crescimento organizacional.
A figura a seguir representa os processos e as relações entre eles, descritos acima,
revelando o mecanismo a partir do qual ocorre a acumulação de conhecimento que, por
sua vez, á condição suficiente para geração de serviços produtivos potenciais e condição
necessária para a aplicação de conhecimento, impulsionando o crescimento da firma.
Este mecanismo pode ser considerado um importante elemento do motor de crescimento
da Weg.
75
Figura 4.11 - O Crescimento da Weg a partir da Acumulação de Conhecimento:
Um Mecanismo de Explicação para a sua Trajetória de Crescimento no Nível da Firma
Vale ressaltar que o relacionamento mais frágil desta figura é a ligação entre a
acumulação de conhecimento e a aplicação do conhecimento acumulado. Como se
percebe pelas pesquisas dos autores mencionados na revisão de literatura, as razões que
levam o homem a aplicar o conhecimento disponível estão relacionados à personalidade
e ao processo decisório do indivíduo. A falta de compreensão sobre estes temas dificulta
a análise realizada adiante. Mesmo assim, foi possível refletir sobre como as práticas e
atributos da Weg contribuem ou não para que o conhecimento seja aplicado, induzindo o
seu crescimento.
4.2.2.2. As evidências históricas do Motor de Crescimento da Weg em ação
Abaixo, encontra-se o conjunto de processos, práticas ou atributos identificados na Weg
relacionados a cada macroprocesso.
17
17
No dicionário eletrônico Houaiss (2002), o termo atributo significa “o que é próprio e peculiar a alguém ou
a alguma coisa”. A partir deste momento do texto, o termo “atributo” será utilizado genericamente para
referenciar um processo, prática ou atributo organizacional, já que o esforço de classificação de cada item
analisado em uma destas três classes não contribui para a análise a ser realizada ou ainda para sua
compreensão.
Geração de
Conhecimento
3
Disseminação
de
Conhecimento
5
Aquisição de
Conhecimento
6
Aplicação de
conhecimento
7
CS
Acumulação
de
Conhecimento
4
Serviços Produtivos
Potenciais
Crescimento
da Firma
1
2
CN
CN
+
CS = Condição Suficiente
CN = Condição Necessária
+ = Contribui para
76
1- Aquisição de conhecimento
• Visitas Técnicas (A)
• Constituição de Parcerias e Aquisições (B)
• Desenvolvimento de Relacionamentos de Longo Prazo (C)
• Exposição a Concorrência Internacional (D)
• Treinamento em Todos os Níveis (E)
• Recrutamento e Seleção (F)
o Perspectiva de Carreira (G)
o Remuneração, Benefícios e Serviços (H)
o Capacidade de Negociação com Colaboradores (I)
2- Geração de conhecimento
• Exposição a Concorrência Internacional
• Permanência do Funcionário em Longo Prazo (J)
o Perspectiva de Carreira
o Remuneração, Benefícios e Serviços
o Capacidade de Negociação com Colaboradores
• Encontros e Reuniões Presenciais (K)
• Institucionalização da Qualidade (L)
3- Disseminação de conhecimento
• Encontros e Reuniões Presenciais
• Treinamento em Todos os Níveis
• Institucionalização da Qualidade
4- Aplicação de conhecimento
77
Ao contrário do que se pode imaginar precipitadamente, a acumulação de folga de
recursos humanos não é decorrente apenas de atributos da área de recursos humanos,
mas sim da iteração deles com diversos outros atributos organizacionais. Por exemplo, a
Institucionalização da Qualidade estimula os funcionários a registrarem formalmente os
procedimentos que, posteriormente, serão insumo para o treinamento eficiente de um
novo funcionário.
Além disso, nota-se que os atributos organizacionais listados podem contribuir direta ou
indiretamente para mais do que um macroprocesso. Por exemplo, a perspectiva de
carreira na Weg contribui tanto para a permanência do funcionário em longo prazo, e para
a geração de conhecimento, quanto para o recrutamento e seleção, e para a aquisição de
conhecimento. Nestes casos, a análise do atributo evidenciará no mesmo item a
contribuição para cada um deles, separadamente.
Desta forma, cada um destes atributos organizacionais é analisado individualmente
segundo duas perspectivas:
- Qual a contribuição deste atributo para a acumulação de folga de recursos humanos, ou
seja, para a geração de serviços produtivos potenciais?
- Quais fatos e dados ao longo da história da Weg evidenciam que este atributo está
consolidado?
Ao final da análise de cada atributo, uma figura sintetiza o mecanismo de explicação para
acumulação de conhecimento a partir dele.
Pelas considerações feitas a respeito da aplicação de conhecimento, este item será
analisado de forma diferenciada. Neste caso, a análise terá o objetivo de retratar
evidências de que o conhecimento acumulado a partir dos outros três processos é
efetivamente aplicado, e analisar os fatores que levam a sua aplicação.
A) Visitas técnicas
As visitas técnicas são uma prática presente em toda a história da Weg. Funcionários de
diferentes níveis são estimulados a realizar incursões ao exterior para vivenciar a lógica
de outros mercados e o estado da prática de concorrentes internacionais, incluindo seus
processos produtivos.
78
Esta prática tem sido empregada desde a fundação da empresa. Logo nos primeiros anos
de operação, os funcionários se depararam com um problema na linha de produção de
difícil resolução. Nem o próprio Geraldo, fundador da Weg, especialista e responsável
pela produção, conseguia resolver o problema. Depois das sucessivas tentativas mal
sucedidas, Geraldo se candidatou a uma vaga para trabalhar temporariamente na
Motores Brasil, fabricante de motores elétricos sediada em São Paulo e, portanto, seu
concorrente. Depois de conhecer o processo produtivo e entender como o problema
poderia ser solucionado, Geraldo voltou a Jaraguá do Sul e implantou a solução na Weg.
Desde então, a Weg induz a visita a outras empresas e tenta absorver tecnologia a partir
delas. Já em 1968, foi realizada uma visita à Alemanha para atualização tecnológica, por
Eggon João da Silva, um dos fundadores da empresa. A Alemanha foi escolhida pela
afinidade dos três com a cultura germânica e pela facilidade com a língua. O objetivo da
viagem era claro, como se pode perceber a partir dos comentários de Eggon: “Na
Alemanha, uma empresa pequena é uma organização perfeita, atualizada
tecnologicamente. Quando você busca tecnologia em uma pequena empresa, você fala
com o dono, e tem suas portas abertas. No caso de transferência de tecnologia, isto é
fundamental. Se fosse procurar empresas norte-americanas, não há quem procurar!”
(FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989 p.6) Realizaram contatos
com empresas de equipamentos e máquinas para modernizar a indústria. Visitaram
fabricantes de motores e tomaram uma “aula de civilização tecnológica”. Contrataram o
escritório do Dr. Ing. E. Braun, especializado em consultoria, projetos e assessoria técnica
na produção de motores.
No ano seguinte, a Weg continuou enviando colaboradores para a Alemanha para realizar
estágios e importar tecnologia para o aperfeiçoamento dos motores Weg.
Em 1969, Reiner Modro e Arthur Borches foram enviados para realizar estágios na Blum-
Geoppingen e na Deckel-Munique. No ano seguinte, Modro vai novamente à Alemanha
para estagiar em importante fábrica de componentes para motores elétricos. Falando
fluentemente o alemão, Modro consegue ampliar o número de seus amigos nas diferentes
empresas alemãs em que realiza estágios. Dias antes de retornar ao Brasil, Modro
consegue autorização para trazer cópias de um conjunto de moldes de ferramentas e
outros equipamentos ainda desconhecidos no Brasil, mas já utilizados na Alemanha. “Ao
todo, foram quase dez quilos de desenhos, verdadeiro pacote tecnológico em motores
79
elétricos, constituindo praticamente meio século de evolução alemã na produção de
ferramentas e equipamentos para produção de motores elétricos.” (TERNES, 1997, p. 69)
Como resultado, depois de dois anos de trabalho e investimentos em novos
equipamentos e materiais, a Weg lançou uma nova linha de motores, com tecnologia
inédita no mercado brasileiro. (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior,
1989) Esta era a primeira linha de motores elétricos do país a estar enquadrado nas
normas técnicas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – e da IEC –
International Electrical Commisson, viabilizando a primeira fase de exportações da Weg.
Figura 4.12 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir das visitas técnicas
18
Ou seja, através das visitas técnicas realizadas, os colaboradores Weg tinham acesso ao
conhecimento gerado fora da Weg, seja ele tácito ou explícito. Quando alguém adquire
este conhecimento, convertendo-o em novo conhecimento tácito, e o utiliza para o
lançamento de produtos, por exemplo, o faturamento e o crescimento da firma são
impulsionados.
B) Constituição de Parcerias e Aquisições
As parcerias com empresas atuantes nos mercados da Weg estão presentes em vários
momentos importantes da história da empresa, sendo determinantes em alguns deles.
Destaca-se neste contexto as empresas alemãs, (talvez pela herança cultural das famílias
dos fundadores). Através destas parcerias, a Weg absorveu conhecimentos não somente
relacionados à tecnologia de produto e processo como também aqueles relacionados a
novos mercados de atuação, facilitando a expansão de seus negócios internacionais.
18
Como já foi argumentado que a acumulação de conhecimento é condição suficiente para a geração de
serviços produtivos potenciais, torna-se desnecessária a representação desta relação nas figuras a seguir.
CS
Visitas
Técnicas
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
5
80
O relacionamento de parceria com os próprios representantes é um exemplo disso.
Segundo o próprio Eggon João da Silva, a idéia de fundar a Weg-Europa surgiu de um
representante italiano. “Isso ajudaria bastante a comercialização de nossos produtos,
porque exportaríamos diretamente para a nossa filial, pelo preço praticado normalmente.
Mas os países da região pagariam um preço final menor comprando dela, do que se
comprasse diretamente do Brasil.” (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior,
1989) Esta é uma importante evidência de como o conhecimento do parceiro quanto à
percepção do seu mercado nacional pode ser absorvido pela Weg e aplicado para
impulsionar, por exemplo, sua atuação internacional.
No início da década de 1990, o negócio de automação foi impulsionado pela parceria com
a alemã Bosch. Através do apoio de uma marca internacionalmente reconhecida, a Weg
se consolidou neste mercado. Durante o período em que operaram juntos, a Weg
absorveu tecnologia de produto e entendeu melhor a demanda de seus clientes.
Em 1997, novamente, a Weg estabeleceu uma parceria com uma empresa alemã para se
consolidar no mercado de produtos químicos. Neste ano foi firmado um acordo
tecnológico com a alemã Herberts, líder mundial em verniz hidrossolúvel. Através do
lançamento do verniz solúvel Weg, a empresa passou a obter a liderança deste mercado.
O início das operações industriais fora do Brasil também foi viabilizado a partir de uma
parceria. Em 1994, foi celebrado um acordo com a Corradi, líder em motores elétricos na
Argentina. Com isso, a Weg conseguia acesso ao processo industrial da empresa
argentina e ao seu mercado, absorvendo importante conhecimento para sua operação
internacional.
Mas quando a empresa se colocava em dúvida sobre o potencial de agregação de
conhecimento, ou sobre sua dependência tecnológica em relação à parceira, o
relacionamento era rompido. A primeira tentativa de diversificação da Weg foi uma “joint-
venture” com a multinacional ASEA, fundando a Weg Asea Acionamentos em 1979, no
interior de São Paulo, para produção e comercialização de acionamentos com as técnicas
de eletrônica de potência. “Depois de um ano, as metas de nacionalização da produção
não foram atingidas e a sociedade foi desfeita. O representante do sócio sueco queria
importar tudo, argumentando que nada dava para ser produzido aqui, não transferindo
81
tecnologia para o Brasil.” (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989,
p.3)
Este processo de absorção de conhecimento não ocorreu somente a partir de acordos,
mas também a partir de aquisições. Duas destas marcaram o início da atuação da Weg
em dois novos negócios. Em 1981, foi adquirida a Ecemic Indústria de Transformadores,
que depois dará origem a Weg Transformadores. Dois anos depois, foi adquirida a Tintas
Michigan, futura Weg Química.
No final da década de 90, as aquisições continuaram, como a compra da maior
concorrente brasileira de São Paulo, a Motores Elétricos Brasil, adquirindo mais
conhecimento e penetração no mercado de motores para condicionadores de ar e
lavadoras automáticas.
As aquisições também impulsionaram a atuação internacional. Em 1998, foi adquirido um
distribuidor europeu, facilitando a entrada no grande e concorrido mercado do velho
continente. A partir do conhecimento que o distribuidor já possuía, os funcionários Weg na
Europa podem ter aprimorado o resultado de suas decisões neste mercado. Outra
aquisição ocorreu em 2000, desta vez o alvo foi a divisão de motores elétricos da ABB, na
cidade do México. Com isso, além de informações sobre o mercado, a Weg pôde
absorver conhecimento sobre o processo produtivo de uma empresa de operação global,
que também atua em diferentes negócios relacionados ao mercado de energia. Ou seja,
estas são evidências de que também foi aplicada pela Weg o Motor Horizontal de
Crescimento Contínuo, a partir da aquisição de rivais (FLECK, 2003a)
Enfim, como constatado por Vegini (1999), “o crescimento da Weg também se deu
através de cooperação, subcontratação e parcerias com outras empresas”. Através da
análise minuciosa do impacto de cada uma das parcerias realizadas, é possível explicitar,
um dos elos do mecanismo que relaciona estas parcerias com a sua trajetória de
crescimento, sob a perspectiva de acumulação de conhecimento: a partir das
experiências com outras empresas que operam no mesmo mercado e de outras parcerias
institucionais, os funcionários Weg aceleram sua curva de experiência com relação a
novos produtos e a novos mercados, podendo disponibilizar mais rapidamente serviços
produtivos em maior qualidade e volume.
82
Figura 4.13 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da constituição de parcerias e aquisições
Através deste processo, a Weg conseguiu não somente ter acesso profundo ao
conhecimento específico de importantes players do mercado, mas também experimentar
com eles a sua aplicação. Com isso, a acumulação do conhecimento ocorre a partir da
conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito, ou socialização
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997), não somente com relação ao conteúdo do conhecimento
em si (tecnologia de produtos químicos, por exemplo), mas também da sua aplicação
(como através do lançamento de produto em conjunto).
C) Desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo
A presença de especialistas de mercado é freqüente na história da Weg. Porém, o
relacionamento que se estabelece com estes especialistas, em muitos casos, não é
pontual. Ou seja, estes profissionais não eram contratados para dar uma aula ou palestra
apenas. Parece que a trajetória de crescimento da Weg, ao mesmo tempo em que
traziam naturalmente demanda pelos seus serviços, gerava entusiasmo nestes
profissionais, levando-os a se comprometer com os resultados da empresa. O próprio
professor Antonio Serrano de La Pena, por exemplo, se manteve longos anos trabalhando
para a Weg. Em uma ocasião, foi pessoalmente realizar palestras em um Colégio próximo
à fábrica para motivar jovens a ingressar nos cursos profissionalizantes, plantando as
sementes do que iria se consolidar como o Centro de Treinamento Weg. (TERNES, 1997)
O papel destes profissionais no crescimento da Weg é reconhecido em publicação da
própria instituição (TERNES, 1997) o que evidencia um relacionamento não superficial. O
professor Serrano foi um exemplo disso mas não foi o único. São citados nominalmente
Floro Zino Scoz, Manoel Mayor Gimenez, Rolf Botto Hermann, Flores Freyberger e muito
CS
Constituição
de Parcerias e
Aquisições
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
5
83
especialmente Walter Christian. Este último era diretor do Instituto Brasileiro de
Qualidade, em São Paulo, e manteve vínculos com a Weg durante oito anos, atuando nos
programas de reformulação de produtos e na organização industrial da Weg. Walter
Christian era aficionado por livros técnicos, formando uma biblioteca especializada em
sua residência, em São Paulo. Walter se identificou com a Weg a ponto de doar todo seu
acervo para a empresa. Em 1980, ano em que faleceu, foi formalizada a criação da
biblioteca corporativa da empresa, com o nome de “Professor Walter Christian”, em sua
homenagem.
Outro bom exemplo é o Sr. Gerd Edgar Baumer. Desde 1972 prestando assessoria
financeira como consultor, em 1973 foi contratado, assumindo a diretoria administrativa da
Weg, chegando a vice-presidência do grupo em 1981, e atualmente sendo membro do
Conselho de Administração. A prática de desenvolver relacionamentos duradouros tem
neste exemplo, talvez, a maior evidência de seu impacto na disponibilização dos serviços
produtivos necessários ao crescimento. “Baumer traz para a Weg apuradíssimo senso de
ordenação da área administrativa, fruto também de sua personalidade, que destaca um
meticuloso cuidado com as pequenas coisas. Assim, serão institucionalizados,
padronizados e fixados por escrito todos os sistemas de trabalho e definidas as
competências e formas de atuar (...), através de manuais das estruturas funcionais e
legais. Consolida-se, desta forma, (...) a estrutura organizacional da Weg, permitindo-lhe,
(...) enfrentar de forma organizada e racional os anos de crescimento mais acelerado.”
(TERNES, 1997)
Outra prática da Weg para absorção de conhecimento é a reunião de professores de
diferentes universidades do mundo no Brasil para discutirem os rumos da tecnologia
relacionada aos seus negócios. Há uma comissão específica para motores elétricos, da
qual fazem parte um professor da Universidade Federal de Santa Catarina, em mecânica,
um professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro, em eletricidade, um professor
da Universidade de Hannover, especialista em máquinas elétricas girantes, outro da
Universidade de Berlim e engenheiros da Weg. Esta comissão se reúne duas vezes ao
ano.
Uma declaração, em 1998, do Sr. Gerd Edgar Baumer, membro do Conselho de
Administração da empresa desde 1973, retrata a visão da Weg quanto à prática de buscar
conhecimento fora da empresa: “Foram tantas as mudanças tecnológicas na segunda
84
metade do século que temos dificuldades até para acompanhá-las. A nova era da
tecnologia corresponde à busca de conhecimento onde ele estiver. Antes, pesquisávamos
o motor inteiro, hoje nós vamos buscar na universidade, onde ela estiver (...), onde houver
algum doutorando pesquisando algo sobre o qual não temos o domínio completo Nós,
inclusive, financiamos doutorados nas universidades da Europa.” (VEGINI, 1999, p.72).
Porém, o depoimento de Eggon ressalta a preocupação em manter a Weg com o domínio
do conhecimento do funcionamento do conjunto do motor: “Podemos até comprar a
tecnologia, mas como uma parte do todo – deste nós cuidamos. Um exemplo: a
dissipação de calor do motor. Onde houver um expert no assunto, nós vamos buscá-lo.
Mas, mesmo quando compramos pacotes de tecnologia, são totalmente abertos, sem
submissão a acordos de capital ou áreas de mercado.” (SILVA, 1997)
Outro fator que reforça o relacionamento de longo prazo com pessoas importantes para a
trajetória de crescimento do grupo é o seu modelo de governança corporativa,
notadamente seu Conselho Consultivo e o Conselho Administrativo. Porém, o que
determina a importância destas pessoas para o Grupo Weg não são suas especialidades,
como abordado até agora, mas sim os serviços produtivos empreendedores que podem
oferecer, como a prospecção de oportunidades de negócio, por corresponderem a
pessoas influentes na sociedade empresarial e política, catarinense e nacional.
O Conselho Consultivo era formado, em 1997, por personalidades de fora da empresa,
como Eugênio José da Silva, José Lifschits, o ex-governador de Santa Catarina, Antonio
Carlos Konder Reis, o banqueiro Paulo Konder Bornhausen e o ex- presidente do Banco
do Brasil, Osvaldo Roberto Colin. Por exemplo, a atuação da Weg em piscicultura e
pecuária de corte na década de 80 foi motivada por Antonio Carlos Konder Reis, que
informou a empresa sobre as oportunidades a partir do uso de incentivos fiscais do
governo para o setor.
Já o Conselho de Administração da Weg (CA), ao invés de ser apenas um órgão de
análise e deliberações de ordem estratégica, a partir de reuniões esporádicas, o CA da
Weg é um órgão de apoio efetivo, operando em tempo integral, cinco dias da semana.
“Até 1997, o Conselho de Administração da Weg detinha um dos mais elevados índices
de reunião/ano, com a marca de 49 reuniões/ano, contra a média de 13 reuniões/ano das
organizações empresariais do Brasil e até mesmo do exterior.” (TERNES, 1997) Compõe
o CA, atualmente, Eggon João da Silva (Presidente), Gerd Edgar Baumer (Vice
85
Presidente), Lilian Werninghaus, Werner Ricardo Voigt, Nildemar Secches – com
passagens como diretor do BNDES, no grupo Ioche Maxion e na presidência da Perdigão
- e Edson Vaz Musa – ex-presidente da Rhodia, e membro do comitê executivo do Grupo
francês Rhône-Poulenc. Como eles pertencem a CA de outras empresas e grupos, e têm
grande peso político por suas histórias, estão permanentemente prospectando
oportunidades para a Weg no mercado, importantes serviços produtivos empreendedores
para alimentar a trajetória de crescimento do grupo.
Figura 4.14 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.
Em resumo, o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo contribui para a
acumulação de conhecimento pela conversão de conhecimento tácito em conhecimento
tácito. Isso ocorre tanto pela contratação de profissionais e consultores, caracterizando o
que Davenport (1997) denomina “aluguel” de conhecimento, quanto pela incorporação de
novos profissionais. Ressalta-se que, no entanto, o relacionamento de longo prazo
oferece um caráter diferenciado da aquisição de conhecimento a partir de especialistas já
que, além do conteúdo do conhecimento em si, há a oportunidade de compartilhar a sua
aplicação, reforçando a sua assimilação por parte dos colaboradores da Weg.
D) Exposição à Concorrência Internacional
Em um depoimento à Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior, em 1989,
Eggon levantou vários reflexos positivos da atuação internacional da Weg. Alguns deles
se referem especificamente ao aprendizado, de diferentes perspectivas. (FUNDAÇÃO
Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989)
CS
Desenvolvimento
de
Relacionamentos
de Longo Prazo
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
5
Recrutamento e
Seleção
+
+
86
Por exemplo, foi ressaltada a importância do contato com novas culturas, diferentes
organizações sociais e industriais. A partir desta vivência, é possível observar como se
organiza a produção, assimilar as boas práticas e adaptá-las à realidade nacional. Com
isso, torna-se mais fácil a antecipação às tendências e às novas demandas.
Além desse aspecto, a competição internacional induz a atualização tecnológica, de
acordo com o que se pratica nos países de tecnologia de ponta nas áreas de atuação da
Weg, incluindo a formação de mão de obra em nível internacional e o financiamento de
pós-graduação e estágios no exterior. Este aprendizado não se deu apenas pela
observação dos concorrentes, mas pelas imposições dos seus próprios clientes, de quem
também se absorvia conhecimento
19
. Em 1973, a Weg recebeu uma proposta para
exportar para os Estados Unidos, mas não o fez porque não atendia as normas nacionais.
Em dois anos conseguiu montar uma linha específica para este mercado que, em 1989, já
representava o principal importador dos produtos Weg. Esta era também uma forma direta
de captar as tendências tecnológicas do maior mercado mundial de motores elétricos.
Outro reflexo positivo mais subjetivo e não menos importante da atuação internacional é a
introdução de uma mentalidade proativa, com visão de longo prazo, não imediatista.
Como disse o próprio Eggon, é importante atuar “pensando no futuro, e não só nas
nossas necessidades atuais, porque sabemos que as posições conquistadas hoje podem
ser perdidas amanhã.” (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989, p.14)
Isto pode ser constatado a partir da atuação de grandes empresas do mercado de
produtos elétricos.
Enfim, ao mesmo tempo em que o aprendizado da atuação internacional, em mercados
mais exigentes que o brasileiro, permitia que seus colaboradores ampliassem os serviços
produtivos gerenciais prestados à Weg, ela também inspirava os seus líderes,
alimentando seus serviços empreendedores que, posteriormente orientariam seu
crescimento.
De outra perspectiva, com a experiência internacional, a Weg aprendeu a preparar
equipes especializadas, conhecer o novo mercado, implantar mecanismos jurídicos
diferenciados, e a administrar financeiramente negócios espalhados em diversos países.
19
Estes são exemplos perfeitamente alinhados com a fase de criação de conhecimento denominado difusão
iterativa do conhecimento (NONAKA e TAKEUSHI, 1997), quando é gerado conhecimento a partir da
iteração da firma com atores do ambiente, como os clientes.
87
Ou seja, o Grupo Weg começou a gerar e acumular conhecimento em operação
internacional, e seus colaboradores passaram, então, a oferecer novos serviços
produtivos, a serem aplicados em novas experiências internacionais. Este aumento dos
serviços produtivos potenciais impulsiona a atuação internacional e dá mais fôlego ao
processo de crescimento. Coerentemente com o motor de crescimento inercial, a Weg
cresce mais aplicando o conhecimento acumulado em operações internacionais.
A experiência internacional da Weg de 1970 até hoje constituiu um patrimônio de imagem
e clientes ativos no mercado internacional, e uma importante fonte de conhecimento, que
são resultado de um trabalho consistente durantes estas décadas. E seu atual presidente,
Décio da Silva, parece estar consciente disso: “A empresa começou a exportar muito
cedo, com apenas nove anos de existência. Eram poucos dólares. Mas mais importante
que dólares, foi o conhecimento.” (DUARTE, 2000) O seu desempenho no mercado
externo em 2003 (WEG, 2003), descrito abaixo, evidencia o quanto que o processo de
concorrência internacional está consolidado no Grupo e deve ser reforçado ainda mais
nos próximos anos.
- A receita operacional bruta no mercado externo perfez o montante de R$ 781,2 milhões
(US$ 256,4 milhões) contra R$ 531,2 milhões (US$ 177,3 milhões) no ano anterior.
- Do total das receitas no mercado externo, 67% foram realizadas através de suas
controladas no exterior (63% em 2002).
- O Grupo Weg possui plantas industriais no México, Argentina e Portugal, além de
manter controladas de comercialização e distribuição de seus produtos nos Estados
Unidos, Venezuela, Alemanha, Inglaterra , Bélgica, França, Espanha, Itália, Suécia,
Austrália e Japão, com crescimento de vendas em praticamente todas as controladas.
- No decorrer de 2003, foram constituídas controladas de comercialização e distribuição
dos produtos Weg no Chile e na Colômbia. Também foi formada parceria com a Mitsui,
como distribuidora dos produtos Weg no território japonês.
- Além das plantas industriais e controladas de comercialização, os produtos Weg estão
presentes em mais de 100 países nos cincos continentes.
88
Figura 4.15 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da exposição à concorrência internacional.
Ou seja, a concorrência internacional propicia à Weg oportunidades de expansão da base
de conhecimento a partir de dois modos de conversão de conhecimento. Por um lado, o
conhecimento tácito de fonte interna (experiência internacional) e externa (de
concorrentes) é convertido em novo conhecimento tácito. Por outro lado, as exigências
dos clientes podem ser consideradas conhecimento explícito. Quando cumpridas as
exigências, este conhecimento é convertido em novo conhecimento tácito.
E) Treinamentos em todos os níveis
Dentre os processos aqui analisados, talvez este seja o processo mais consistente. A
escassez de recursos disponíveis em Jaraguá do Sul pode ser uma possível explicação
para a preocupação permanente da empresa com a capacitação de seus funcionários.
Na época, a cidade de Jaraguá do Sul e cidades adjacentes possuíam uma economia
predominantemente agrária. Desta forma, não havia mão de obra qualificada para a linha
de produção de motores elétricos, nem para os processos administrativos. Como
conseqüência, o conhecimento absorvido pelos novos funcionários eram passados pelos
próprios fundadores e, posteriormente, pelos funcionários mais antigos. Isso estimulou um
processo de troca de conhecimento interno que se consolidou com o tempo, sendo
posteriormente formalizado pelos treinamentos em todos os níveis, que ocorrem quase
que permanentemente até hoje em dia. Já em 1968, foi constituído o Centro de
Treinamento Weg (CentroWeg)
CS
Exposição a
Concorrência
Internacional
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
5
Geração de
Conhecimento
+
3
89
Este Centro de Treinamento teve por objetivo “permitir que a empresa planejasse melhor
sua diversificação e a verticalização de produtos”. (TERNES, 1997, p. 66) Com isso, a
formação de pessoas capacitadas em nível técnico viabilizou a oferta dos serviços
produtivos necessários à acelerada trajetória de crescimento da empresa, inclusive na
entrada de novos negócios. Os cursos eram gratuitos e os alunos recebiam todo o
material escolar necessário, dispondo do amplo parque de máquinas da Weg para as
aulas práticas.
Porém, na medida em que a Weg crescia, o nível de conhecimento disponível na fábrica e
a capacidade de replicação do conhecimento dos funcionários mais experientes se
tornaram um importante gargalo, levando a empresa a “alugar” conhecimento
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998). A partir deste diagnóstico, foi contratado o primeiro
consultor externo, professor espanhol Antônio Serrano de La Pena, em 1965, para avaliar
a necessidade de capacitação da empresa. Os resultados da avaliação foram
preocupantes, como poderia ser esperado, Serrano identificou que diversos
colaboradores “eram pessoas lentas de pensamento” e “difíceis de educar”. Porém, as
necessidades não se restringiam ao nível de chão de fábrica, onde o escopo contemplava
redação e matemática simples, mas também tinha o objetivo de capacitação
administrativa dos próprios diretores, incluindo os fundadores da Weg. Uma das práticas
estabelecidas para ampliar o conhecimento dos diretores foi o rodízio na ocupação dos
cargos, ou “rodízio de pessoal estratégico” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 93), em
1973/74. Por exemplo, o diretor de produção ocupou a diretoria de marketing e vice-versa.
Outra forma de treinamento da alta administração é o exercício da reflexão sobre a
própria experiência. Por exemplo, a partir da experiência de diversificação na década de
1980, a administração da Weg percebeu que:
“- É preciso sutileza para determinar o que é efetivamente uma oportunidade de negócio
que justifique a diversificação.” (TERNES, 1997, p. 129)
“- Permanecer próximo ao negócio principal é estratégia recomendada justamente para
que se possa usufruir melhor das oportunidades e das experiências acumuladas.”
(TERNES, 1997, p. 129)
No entanto, a Weg percebeu que a sustentabilidade de seu crescimento dependia da
aplicação do processo de treinamento além dos limites das suas instalações. A fim de
90
garantir a continuidade de recursos disponíveis em Jaraguá do Sul para o seu planejado
processo de crescimento, foram oferecidos cursos técnicos abertos ao público e cursos
de formação básica. Sempre atuou na formação de menores nas áreas de mecânica,
eletrônica, elétrica, mecatrônica e química. Os alunos, que têm os mesmos direitos e
deveres dos colaboradores da Weg, passam 80% do tempo em um dos nove laboratórios,
em aulas práticas. Com idade variando entre os 15 e os 18 anos, recebem, além do
ensino gratuito, uma ajuda de custo.
Desde então, as ações de capacitação ocorrem em todos níveis permanentemente e não
se restringem ao centro de treinamento corporativo. Atualmente, a empresa incentiva que
seus colaboradores procurem cursos no Brasil e no exterior para complementar sua
formação. São oferecidas bolsas de 50% a 100% para graduação, pós e MBA. (CUNHA,
2003) Esta preocupação da empresa em capacitação é retratada consistentemente em
seus relatórios de administração, que anualmente destacam na primeira página o
montante investido.
Com o passar do tempo, a Weg desenvolveu uma competência em capacitação de
pessoas, que passou a ser aplicado aos próprios clientes. Esta prática foi, então
enfatizada a partir de 1999, com a inauguração do Centro de Treinamento de Clientes
(CTC). Na medida em que eles conhecem bem o produto, seus benefícios e sua
aplicabilidade, é possível sugerir que os clientes naturalmente contribuam para o
desenvolvimento de produtos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) e o esforço de venda de
novos lançamentos é reduzido. Além disso, os custos com assistência técnica podem ser
reduzidos, já que seus clientes são cada vez mais especialistas nos produtos Weg,
contribuindo para seu uso correto e para uma manutenção adequada.
Enfim, a capacitação da população de Jaraguá do Sul, dos técnicos da Weg, de seus
funcionários em nível gerencial e administrativo e de seus clientes também reforçam a
disponibilidade de serviços produtivos oferecidos pelos seus colaboradores que, por sua
vez, induzem a geração de serviços produtivos potenciais. Por outro lado, a oportunidade
de estar em uma empresa que investe consistentemente na capacitação de seus
funcionários é um atrativo para que novos talentos se interessem em trabalhar para o
Grupo Weg.
91
Figura 4.16 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir do treinamento em todos os níveis
Enfim, tanto o treinamento formal, onde se verifica a figura do “professor”, quanto o
treinamento a partir da experiência, definido também como treinamento na prática (como
o rodízio de diretores), foram instrumentos utilizados em diversos momentos, quando o
conhecimento tácito e explícito foi convertido em novo conhecimento tácito.
F) Recrutamento e Seleção
Outro meio ainda mais direto de aquisição de conhecimento se refere à contratação do
indivíduo que já possui o conhecimento que a organização demanda. Neste caso, a
possível dúvida a respeito da capacidade da organização efetivamente poder assimilar e
se aproveitar do conhecimento de terceiros, como pode ocorrer no caso de treinamento
ou visitas técnicas, é minimizada. A separação entre corpo e mente, negada pela
perspectiva japonesa (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) também não é alvo de preocupação
aqui já que, quando contratada, a pessoa traz consigo todo o conhecimento que possui
para dentro da organização e, dentro deste novo contexto, pode avaliar melhor do que
ninguém a parcela que se aplica ou, ainda, como se aplica. Vale ressaltar que, neste
caso, as incertezas quanto ao uso do conhecimento do novo funcionário correspondem a
CS
Treinamento
em todos os
níveis
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
5
Disseminação de
Conhecimento
+
6
Recrutamento
e Seleção
+
+
92
sua postura pessoal e a sua familiaridade com o novo ambiente de trabalho e as
demandas de conhecimento da nova empresa.
A experiência de internacionalização exemplifica bem como o processo de recrutamento e
seleção contribui para isso. Inicialmente, foi contratado um ex-pastor e professor primário
que sabia alemão e inglês e tinha boa redação. Ele passou a assumir todas as
responsabilidades, desde fazer carta a viajar para conhecer os clientes e apresentar a
empresa. Posteriormente, foram contratados outros profissionais para gestão desta
operação, com habilidades de negociação e paciência para entender e absorver
diferenças culturais. Em seguida, foi desenvolvido um departamento de comércio exterior,
que evoluiu para a Weg Exportadora, uma trading, tendo o ex-pastor como
superintendente.
O cargo de diretoria foi posteriormente ocupado por um trader com larga experiência de
outras empresas, um ano depois de contratado pela Weg. Ele trouxe novas idéias que
contribuíram muito para o desenvolvimento dos negócios, ou seja, o novo colaborador
também oferecia serviços produtivos empreendedores.
Vale ressaltar também como os demais processos contribuem para que novos talentos
sejam atraídos para o recrutamento e seleção da Weg. Por exemplo, O primeiro número
da publicação institucional “Notícias Weg” foi editado em 1969 sob orientação de Waldyr
Ribeiro, de Joinville. Trabalhando desde então com a empresa, foi contratado para
trabalhar com dedicação exclusiva e, a partir de 1981, chegou ao posto de gerente de
comunicação.
Portanto, através dos treinamentos e da contratação de outros serviços de especialistas,
eram oferecidos serviços produtivos não disponíveis internamente, estabelecendo-se
relacionamentos duradouros com a empresa, importante canal de atração de talentos
para o seu corpo de funcionários. Estes e outros canais reforçaram a competência da
empresa em recrutamento e seleção, através do qual se disponibilizava conhecimento
para que serviços produtivos necessários fossem oferecidos. Com isso, o recrutamento e
seleção contribuem para a acumulação de conhecimento pela conversão do
conhecimento tácito trazido em novo conhecimento tácito, contextualizado pela realidade
da firma, e em conhecimento explícito, sempre que o contratado externalizá-lo por meio
oral ou escrito.
93
Figura 4.17 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir do recrutamento e seleção.
Portanto, os atributos da Weg geram atrativos para a contratação de pessoas que já
possuem competências demandadas pela organização. Esta é uma forma de conseguir
disponibilizar ao grupo Weg, rapidamente, alguns serviços produtivos necessários.
Os três principais atrativos da Weg serão analisados separadamente adiante:
• Perspectiva de carreira interna;
• Remuneração, benefícios e serviços aos funcionários; e,
• Capacidade de negociação com colaboradores.
G) Perspectivas de carreira interna
Um dos atrativos para que alguém considere a possibilidade de mudar de trabalho e ser
contratado pela Weg pode ser a perspectiva de carreira interna. Ou seja, há evidências de
reconhecimento do trabalho sério e competente na Weg, incluindo a promoção por cargos
e salários, mesmo sendo uma empresa familiar. Além de contribuir para a aquisição de
novos talentos, ressalta-se o impacto deste atributo na permanência do funcionário na
firma em longo prazo.
Os riscos da ingerência familiar começaram a ser discutidos entre os sócios em 1974.
Neste ano, decidiram contratar o consultor João Bosco Lodi para auxiliar a reflexão sobre
a questão. Desde então, foram tomadas as seguintes medidas e decisões:
- Entrada de um familiar na empresa: depende da formação do candidato e deve
desenvolver uma carreira profissional como qualquer outro funcionário, sendo exigido
mais do que um estranho;
CS
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
5
Recrutamento e
Seleção
+
94
- Seminários de treinamento familiar: anualmente a família se reunia para discutir seus
planos de vida em grupos de trabalho, incluindo esposas e crianças desde os 7 anos de
idade;
- Delineamento de dois planos sucessórios: um emergencial, em caso de um acidente
com os sócios, e outro planejado. Foram levantados três nomes de cada diretor, para
cada opção. No caso de acidente, foi selecionado o Diretor da Weg Acionamentos, o
funcionário mais antigo da empresa.
Este conjunto de reflexões foi formalizado em um específico definindo a política de
sucessão, em 1976. Neste documento, foram registrados os cinco principais
inconvenientes de uma sociedade familiar, e explicitando as regras a serem cumpridas
para contratação de familiares ou participação familiar na gestão da empresa. Por
exemplo, a Weg “não será, nunca, conduzida como uma sociedade familiar. (...) Os
cargos de alta direção serão preenchidos por profissionais capazes, sejam ou não
familiares”. (TERNES, 1997, p. 133) Em outra parte, são dadas orientações claras,
inclusive, sobre como educar o filho de forma a minimizar o risco de uma sucessão
maléfica para a companhia. “dentro da família de cada um dos contratantes será
procurado orientar os filhos no sentido de educarem-se, em todos os níveis de
escolaridade, sem condicionamentos para futuro aproveitamento na empresa
Eletromotores Jaraguá S/A, permitindo-se, principalmente, na escolha da carreira final,
que haja o livre arbítrio do próprio filho, muitas vezes desejoso em seguir outros caminhos
que não aquele, talvez, sonhado pelos pais.” (TERNES, 1997, p. 135)
A formalização de uma política de nomeações exclusivamente baseada em competências
certamente contribui para a motivação do funcionário já que, segundo estas regras, não
há beneficiamento para familiares. Mesmo considerando que este sistema de meritocracia
não familiar possa não agradar a todos, é provável que o fato de não haver limites para
ascensão de um bom profissional, membro da família dos fundadores ou não, tenha
contribuído para a permanência do funcionário na Weg em longo prazo. Como descrito na
reportagem de Miriam Karam sobre a Weg para edição especial do Valor Carreira 2003,
“Oportunidade há para todos. Os empregados são unânimes em declarar que não
deixariam a empresa porque, nela, podem planejar a própria vida em longo prazo.
(p.126)”
95
O processo de sucessão para presidente do grupo, vivenciado recentemente é um indício
da seriedade com que este tema é tratado pelas famílias controladoras. Ele foi planejado
e amadurecido durante aproximadamente 10 anos de trabalho, incluindo estudos, leituras
e análises de casos conhecidos.
Uma votação entre os executivos e parentes diretos dos fundadores definiu a sucessão,
efetivando Décio da Silva, filho de Eggon, no cargo de presidente executivo, a partir de
março de 1989, então com 33 anos de idade. Ressalta-se que no resultado da votação
houve “certo equilíbrio entre os três principais candidatos”. (TERNES, 1997)
Ele já era formado em Engenharia Mecânica e Administração de Empresas e fez carreira
dentro do grupo. Começou como engenheiro de qualidade e chegou a gerente de uma
área de produção na Weg Motores. Depois, foi para a Weg Acionamentos, trabalhou na
área de desenvolvimento tecnológico, envolveu-se com vendas e acabou sendo diretor
regional de São Paulo. Durante 10 anos, exerce diferente funções e cargos na Weg,
depois estagia em empresas similares na Alemanha (AEG-Telefunken e Bayer) e Itália
(Máquinas Sicme). Depois de escolhido para ocupar a presidência, ficou mais três anos
como diretor regional e, pelas próprias características do cargo, ampliou sua experiência e
visão das várias áreas de atuação da empresa. Finalmente, voltou para Jaraguá para
ocupar o cargo de presidente executivo do Grupo.
Apesar do cuidadoso e planejado processo sucessório, houve perdas para o Grupo.
Alguns colaboradores se sentiram desprestigiados, gerando até afastamento da empresa.
Vale ressaltar que o processo sucessório não parou na sucessão presidencial. Filhos e
netos das três famílias ocupam cargos de diversas naturezas nas empresas do Grupo, de
acordo com suas competências. Porém, o cuidado e a seriedade com este processo
parecem permanecer de acordo com o documento de 1976. A segunda e terceira geração
das famílias, por exemplo, são permanentemente informados sobre atritos de sucessão
em outras empresas do país, justamente para que se avalie corretamente o impacto de
possíveis desentendimentos no desempenho do Grupo. (TERNES, 1997) A atenção com
o tema pode ser percebida neste memorando de 1.993, enviado aos integrantes da
segunda geração:
“Nós somos todos diferentes, assim como diferente é a nossa impressão digital, por isto
deveremos compreender-nos, aceitar as nossas diferenças e entender os
96
comportamentos diferenciados. Manter-se unido, discutir aberta e francamente as nossas
visões diferenciadas, ser eclético, flexível, bom ouvinte e bom entendedor, é a grande
chave para o entendimento. E, para conseguir isto é necessário que cada um de nós seja
aberto à conversação, faça perguntas, comporte-se com ética e profundo respeito ao
próximo, tenha coragem para compreender que a nossa união é maior do que a soma
individual de cada um de nós. Com um grande abraço e que Deus ilumine a cada um de
nós. Eggon, Werner e Geraldo.” (TERNES, 1997, p. 145)
Figura 4.18 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da perspectiva de carreira
H) Remuneração, Benefícios e Serviços aos funcionários
Tornar a Weg um ambiente de trabalho agradável parece ser uma preocupação constante
da diretoria. Desde sua fundação, atividades recreativas são organizadas com freqüência,
envolvendo colaboradores e familiares. Já em 1966, a Weg estabelece uma Associação
Recreativa.
Adicionalmente, também parece haver um rigoroso cuidado com a segurança dos seus
colaboradores. Também em 1966, a Weg cria a Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes. O trabalho desta comissão é reforçado pelos seus sistemas de gestão da
qualidade, já que o tema da segurança no trabalho está naturalmente presente, na
medida em que os próprios funcionários participam da organização da produção a partir
dos círculos de qualidade.
Destacam-se, ainda, as oportunidades de complementação financeira ao salário dos
funcionários, de acordo com o desempenho da empresa. Desde 1991, existe um
CS
Perspectiva
de Carreira
Acumulação de
Conhecimento
Aquisição de
Conhecimento
Geração de
Conhecimento
+
Recrutamento e
Seleção
Permanência
Funcionário em
Lon
g
o Prazo
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui
p
ara
+
+
3
5
4
97
programa de remuneração variável, com participação nos lucros, pagos semestralmente,
com base no plano de metas anual. Destaca-se também o programa de previdência
privada.
Mas educação, cultura e bem-estar também são temas que aprecem com freqüência na
história da Weg. A boa saúde começa na alimentação nutritiva e saudável servida em
refeitórios próprios. Os funcionários dispõem de atendimento ambulatorial, médico e
odontológico ginástica laboral e atendimento psicológico. Também são mantidas áreas
recreativas para o esporte e lazer em todas as suas unidades fabris.
Quanto à educação, além de treinamento e bolsas de estudo, a Weg lidera um programa
para a formação de adultos, para completarem, no mínimo, o ensino fundamental. O
Centro de Treinamento forma em torno de 100 adolescentes e adultos por ano em cursos
profissionalizantes.
Atualmente, benefícios como o curso de preparação para a aposentadoria ao funcionário
e seu cônjuge, subsídio para a creche e empréstimos com juros subsidiados
complementam o pacote de benefícios oferecidos.
Além disso, a Weg procura contribuir para qualidade de vida de seus funcionários
indiretamente, através de investimento na cidade de Jaraguá do Sul, como programas de
preservação do meio ambiente e investimento em cultura, a exemplo da construção do
Centro Cultural de Jaraguá do Sul. Suas ações se estendem à população dos municípios
vizinhos, com exames clínicos, confecção de documentação e eventos culturais. (CUNHA,
2003).
Vale ressaltar, ainda, a importância da permanente perspectiva de ascensão profissional
como fator motivacional para o funcionário, em decorrência o constante crescimento do
Grupo Weg.
Portanto, desde sua fundação, há evidências de que a Weg se preocupa com seus
colaboradores, e vem promovendo ações concretas para garantir que tenham satisfação
em fazer parte da “Família Weg”, como eles próprios se denominam. Os resultados
obtidos a partir desta prática têm sido reconhecidos pelos diversos prêmios, como por
exemplo:
1997 Prêmio Sesi de qualidade no trabalho
1999 Prêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV)
98
2001 Prêmio 100 melhores empresas para você trabalhar, revista Exame e Você S.A.
2003 Valor Carreira - 40 Melhores Empresas na Gestão de Pessoas
2003 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar – Exame
O resultado destas iniciativas pode ser ilustrado pelo discurso do engenheiro Moacyr
Sens, em 1971, então presidente da Associação Recreativa Weg, em agradecimento à
doação de terreno para construção de uma ampla área de esporte e lazer: “este fato
confirma, mais uma vez, (...) o alto valor que a administração da Eletromotores atribui a
seus funcionários e a constante preocupação em oferecer-lhes não só um ambiente sadio
de trabalho, mas, também, a oportunidade da recreação. (...) Esta doação veio fortalecer
os laços de solidariedade entre a empresa e os seus colaboradores e se constituirá
certamente em uma razão a mais para darmos tudo de nós num esforço e dedicação pela
organização industrial que nos tem em tão elevado apreço.” (TERNES, 1997, p. 74)
Com isso, sugere-se que a Weg contribua para a permanência e comprometimento do
seu funcionário com a corporação no longo prazo, induzindo a acumulação de experiência
e, conseqüentemente, a maior disponibilização de serviços produtivos. Por outro lado,
uma remuneração adequada, benefícios e serviços aos seus colaboradores podem ser
utilizados como atrativos para a incorporação de novos talentos ao quadro de funcionários
da Weg.
Figura 4.19 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da remuneração, benefícios e serviços aos colaboradores
I) Capacidade de negociação com colaboradores
CS
Remuneraçã
o, Benefícios
e Serviços
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
5
Geração de
Conhecimento
+
3
Recrutamento
e Seleção
Permanência
Funcionário em
Lon
g
o Prazo
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui
p
ara
+
+
99
Ao longo da história da Weg, há evidências de um bom relacionamento com os
colaboradores, fortalecido em parte pelos atributos organizacionais descritos até aqui.
Os principais sinais disso são as negociações ocorridas em alguns momentos críticos
para a empresa. Em 1981, a empresa enfrentou a sua primeira crise. O baixo volume de
vendas se estendeu por aproximadamente 20 meses. Ao invés de simplesmente demitir a
capacidade de produção excedente, a Weg obteve um acordo com seus colaboradores,
reduzindo a jornada de trabalho em 25%, e em menores e diferentes percentagens os
salários de todos os empregados, da presidência ao servente de serviços gerais. O
restante da ociosidade ainda existente, acabou sendo abonada com planos de
treinamento, que abordaram não somente aspectos de produção, como também higiene,
saúde, alfabetização, atualização cultural e temas relacionados com meio ambiente.
Como ressaltado no livro comemorativo dos 36 anos de existência da Weg, “a fábrica se
transformou em um verdadeiro colégio” (TERNES, 1997, p. 108). Como conseqüência,
entre os difíceis anos de 1981 a 1983, a empresa reduziu seus quadros em apenas 250
pessoas, 7% do universo dos 3.542 colaboradores ao final de 1980, apesar da redução de
35% na produção de motores elétricos no mesmo período.
Esta competência não parece ter se perdido com a sucessão de presidentes da
companhia, ocorrida em 1989. No ano seguinte, a empresa enfrentou a redução
generalizada da demanda, no anúncio do Plano Collor. A fábrica chegou a trabalhar com
ociosidade de 30%. Minimizando as demissões, a empresa e os seus colaboradores
chegaram a mais um acordo quanto à redução da jornada de trabalho e dos salários em
25%. Para que seus funcionários não ficassem ociosos, a Weg fortaleceu o seu programa
de treinamentos. Apesar dos esforços, o número de colaboradores foi reduzido em 21%
neste período, caindo de 7.808 para 6.197. Dois anos depois, a empresa também
apresentava alto nível de ociosidade na fábrica, sendo necessária nova negociação com
seus colaboradores. Porém, vale observar que esta capacidade de negociação com os
colaboradores não evitou duas greves na história da empresa.
O visível esforço pela não demissão evidencia o comprometimento da empresa com seus
funcionários no longo prazo, sendo natural que este comprometimento seja
correspondido. Portanto, este processo também contribui para a permanência do
funcionário na empresa, para a acumulação de experiência e a oferta crescente de
serviços produtivos, a serem aplicados em oportunidades de crescimento.
100
Figura 4.20 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da capacidade de negociação com colaboradores
J) Permanência do funcionário em longo prazo
Algumas organizações parecem ignorar a importância da permanência do funcionário em
longo prazo, quando implantam programas de downsizing. “O downsizing cria escassez
de conhecimento ao eliminar funcionários cuja ausência demonstra serem eles os
possuidores de conhecimentos essenciais. A perda desse conhecimento custa caro:
culmina em processos fracassados ou com despesas de recontratação de colaboradores
demitidos ou ainda com a compra do equivalente a seus conhecimentos de fontes
externas.” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 51-52)
Ao contrário, ao longo de sua história, a Weg tem conseguido manter o compromisso da
firma com o funcionário, mesmo em épocas de crise. Como resultado do profissionalismo
com que a sucessão é estudada e explicitamente tratada (G), da preocupação constante
em oferecer remuneração, benefícios e serviços compatíveis (H), e do respeito com que
os colaboradores são tratados em momentos de crise (I), a Weg atualmente conta com
colaboradores de longa experiência em seus quadros.
Vicente Donini, contratado em 1963, ficou na empresa até assumir a presidência da
Marisol, líder nacional em malhas infantis.
O primeiro engenheiro contratado pela Weg foi Moacyr Rogério Sens, em 1968. Chegou a
diretor técnico em 1978 e a diretor superintendente da Weg Motores em 1994. Atualmente
CS
Capacidade de
Negociação
com
Colaboradores
Acumulação de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
5
Geração de
Conhecimento
+
3
Recrutamento e
Seleção
Permanência
Funcionário em
Lon
g
o Prazo
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui
p
ara
+
+
101
é diretor técnico do Grupo. Alidor Luerdes, contratado em 1974, também integra a
diretoria, como Diretor Administrativo e de Relações com Investidores.
Reiner Modro ingressou na empresa em 1962, aos 16 anos de idade, vindo da agricultura
e com baixíssima escolaridade. Trabalhando e estudando, chegou à diretoria de produção
em 1978 e à superintendência da Weg Máquinas em 1986.
Martin Werninghaus, economista, chegou em 1982 e atuou em praticamente todas os
setores administrativos. Em 1985 foi transferido para a Weg Transformadores, chegando
a superintendente, tendo sido antes diretor na filial de São Paulo. Em 1997, era o diretor
de Produção da Weg Motores.
Harry Schmelzer Júnior, engenheiro, iniciou pelas áreas de ensaios e vendas da Weg
Motores, em 1980. Foi transferido para a Engenharia da Weg Acionamentos, em 1985,
onde depois assumiu a gerência de Vendas, diretoria Comercial e a superintendência.
Ronaldo Klitzke, veterinário, foi admitido em 1986, como gerente e diretor da Florestal,
estando à frente de projetos de reflorestamento, piscicultura e pecuária.
Sérgio da Silva Schwartz entrou em 1985, passando pela auditoria interna, centro de
negócios e voltou para o setor de Suprimentos como diretor em 1994 e depois à diretoria
de Logística.
Estes são alguns exemplos de profissionais que desenvolveram carreira na Weg. Em
2003, 1459 funcionários, 13% do total, foram promovidos (WEG, 2004). Eles representam
exemplos para os demais profissionais que podem, a partir deles, planejar e desenvolver
suas carreiras na empresa, estimulando o comprometimento no longo prazo. Acumulando
experiência, estes profissionais podem progressivamente prestar serviços produtivos de
melhor qualidade e com maior eficiência.
O conhecimento gerado a partir da experiência (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) pelos
colaboradores conforme o tempo de dedicação à firma tem particular importância. Isto
porque “a experiência adquirida através do trabalho dentro firma e com os demais permite
que sejam oferecidos serviços que são especificamente valiosos para as operações do
grupo particular ao qual estes colaboradores estão associados” (PENROSE, 1959, p.46).
Ou seja, a permanência do funcionário em longo prazo contribui de forma particular para
acumulação de conhecimento, uma vez que a conversão de conhecimento em novo
conhecimento tácito, gerado no contexto da firma, tem alta aplicabilidade.
102
O relacionamento entre o conhecimento gerado a partir da experiência e o aumento dos
serviços produtivos potenciais parece estar evidente também nas próprias palavras de
Davenport e Prusak (1998). Segundo os autores, como resultado da experiência, os
funcionários recorrem a “atalhos para soluções de novos problemas que relembram
problemas previamente solucionados. Os dotados de conhecimento enxergam padrões
conhecidos em situações novas e podem responder de forma apropriada. Eles não
precisam construir uma resposta a partir do zero a cada situação. Portanto, o
conhecimento oferece velocidade; ele permite aos possuidores lidar mais rapidamente
com as situações, mesmo aquelas altamente complexas que deixariam os novatos
atoleimados.” (p.13)
A figura abaixo sintetiza, então, como se relaciona o conhecimento gerado a partir da
experiência com a acumulação de conhecimento.
Figura 4.21 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da permanência do funcionário em longo prazo
Como é possível perceber, diversos atributos organizacionais da Weg induzem a
permanência do funcionário no longo prazo. Segundo Chandler (1977), isto permite ao
indivíduo comprometer-se com a firma no longo prazo, levando-o a empenhar-se para
garantir uma longa carreira em suas firmas e, conseqüentemente, a orientar suas
decisões no desempenho da firma em longo prazo (FLECK, 2003). Portanto, os
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
Aplicação de
conhecimento
7
Geração de
Conhecimento
3
Permanência
do funcionário
em longo
prazo
CN
Acumulação
de
Conhecimento
4
+
CS
103
processos da Weg que levam à permanência do funcionário na empresa, induzem um
processo de existência continuada, como ilustra a figura abaixo.
Figura 4.22 - O comprometimento do funcionário Weg no longo prazo e o seu processo de
existência continuada
K) Encontros e reuniões presenciais
As tecnologias de informação podem ser utilizadas como ferramentas de promoção e
difusão de informação entre pessoas. Por esse motivo, têm suportado operações
espalhadas geograficamente, se consolidando como instrumento de gestão do
conhecimento por diversas organizações. Os prêmios obtidos pela Weg – as 100
empresas mais ligadas do Brasil em 2002, 2003 e 2004, da revista InfoExame- sinalizam
que a empresa tem utilizado a tecnologia de informação de forma intensiva. Porém, a
Weg não parece considerar que as tecnologias substituem a importância do contato
pessoal como forma eficaz de transmissão de conhecimento.
Os já consolidados círculos de controle de qualidade (CCQ) não são as únicas formas de
debate e reflexão conjunta. Ainda em 1966, a Weg promoveu sua primeira convenção
nacional de vendas, apesar de ter apenas seis vendedores,. A promoção deste tipo de
evento não se restringiu ao pessoal de vendas. Em 1973, foi realizada a primeira
convenção de mesma natureza com assistentes técnicos.
Remuneração,
benefícios e
serviços
Permanência
do funcionário
no longo prazo
Comprometimen
to em longo
prazo
Carreira
vitalícia na
em
p
resa
Capacidade de
negociação
com
colaboradores
Perspectiva de
carreira interna
Propensão à
existência
continuada
Investimentos
orientados
para o longo
prazo
CN
CN
CN
CN
CS
+
CS = Condição Suficiente
CN = Condição Necessária
+ = Contribui para
104
O acelerado crescimento ocorrido deste o final da década de 70 também levou a Weg a
promover uma grande convenção do Grupo em 1981, com o objetivo de discutir a atuação
em seus diferentes negócios, assim como captar as diversas oportunidades de sinergia.
O reconhecimento de que a troca de informação entre colaboradores fisicamente
próximos é importante para a geração de conhecimento também tem reflexos na estrutura
disponível para pesquisa e desenvolvimento. Da junção dos laboratórios físico-químicos,
metalográfico, elétrico, mecânico e de metrologia, e a reunião dos departamentos de
projetos, de normalização e do centro de processamento de dados, nasce o Centro
Tecnológico Weg. Estampado em uma placa e bronze, na entrada desta instalação,
encontra-se os dizeres: “Extrair, absorver e fixar tecnologia, trinômio imprescindível a um
autêntico desenvolvimento industrial.” (TERNES, 1997, p. 100)
Da mesma forma, a intensificação da atuação internacional também levou o grupo a
organizar, a partir de 1996, uma convenção anual especificamente com o intuito de
promover o aprendizado a partir da atuação em países de diferentes culturas e mercados
– a InterWeg.
Ou seja, a partir da promoção de diversas reuniões e encontros, a Weg induz o
compartilhamento do conhecimento tácito disponível, convertendo-o em novo
conhecimento tácito. Nestas feiras de conhecimento, criam-se oportunidades de interação
informal entre os funcionários e se constroem relações de confiança mútua através de
reuniões face a face (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Com isso, seus colaboradores
conseguem disponibilizar serviços produtivos em maior volume e qualidade para a
organização. Além disso, estes eventos têm um caráter motivacional importante, na
medida em que incentiva os colaboradores a aplicar estes serviços produtivos disponíveis
crescentemente.
105
Figura 4.23 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir dos encontros e reuniões presenciais
L) Institucionalização da Qualidade
Muitas empresas brasileiras intensificaram seus esforços em qualidade a partir da década
de 1990, quando o mercado brasileiro foi exposto à concorrência internacional dentro e
fora do país. A Weg, no entanto, implementa iniciativas de controle e gestão de qualidade
desde a década de 60, já visando à comercialização de seus produtos em países da
Europa. Por exemplo, já em 1964, a partir de um processo de inspeção, os motores Weg
saíam da linha de montagem com um carimbo de qualidade, garantindo que seus
atributos técnicos foram devidamente verificados.
Desde então, o impacto da institucionalização da qualidade na formação de serviços
produtivos potenciais pode ser atribuído a dois de seus elementos: o registro de
informações e o trabalho em equipe.
A partir do registro de informações, o conhecimento gerado em diversas áreas da
empresa não se perde. Como afirmou Gerd Baumer, atual vice-presidente do conselho
administrativo, na segunda metade da década de 1970, “a empresa já tinha seus
procedimentos, sua memória, e seus sistemas hierarquizados. O conhecimento das
pessoas passou a estar disponível em manuais explicativos.” (TERNES, 1997, p. 95).
Com isso, viabiliza-se a disseminação de conhecimento pela organização que,
compartilhado, promove a geração de mais conhecimento.
A cultura de trabalho em equipe, por sua vez, induz o compartilhamento de
conhecimento tácito e explícito, também reforçada pelos princípios da gestão pela
CS
Encontros e
Reuniões
Presenciais
Acumulação de
Conhecimento
4
Disseminação de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
6
Geração de
Conhecimento
+
3
106
qualidade, a exemplo dos círculos de controle da qualidade. Como conseqüência, mais
serviços produtivos tornam-se disponíveis.
Além disso, a explicitação do conhecimento facilita a entrada de novos funcionários e
também contribui para a disponibilização de mais serviços produtivos por dois motivos: o
novo colaborador absorve o conhecimento organizacional mais rapidamente, e economiza
tempo de funcionários antigos em seu treinamento.
Há ainda outra repercussão importante do processo de institucionalização da qualidade
para a geração de serviços produtivos potenciais, não relacionada ao acúmulo de
conhecimento. Uma vez que a qualidade se consolida como filosofia de trabalho em todos
os níveis do Grupo, as pessoas tendem a fazer certo na primeira tentativa, evitando
retrabalho e desperdício de tempo, seja em suas responsabilidades administrativas, seja
nas linhas de produção. Alocando o seu tempo de forma eficiente, os colaboradores
podem disponibilizar à Weg mais serviços produtivos.
Observando-se a história da Weg, não é difícil encontrar evidências de que este processo
de institucionalização da qualidade se consolidou a partir de um trabalho sistemático e
persistente.
A partir de 1969, a empresa já adotava sua primeira política de qualidade, implantada com
a ajuda de Walter Christian. Desde então, os processos de produção passaram a ser
devidamente registrados, visando à manutenção do padrão de qualidade Weg,
culminando na estruturação de um Departamento da Qualidade.
Porém, o alvo não é apenas o processo produtivo. Desde que Gerd Baumer assume a
diretoria administrativa, em 1974, “todos os sistemas de trabalho foram padronizados e
fixados, por escrito, e definidas todas as competências e formas de atuar. Regulamentos,
normas, estatutos, tudo a partir de então era detalhadamente revisado e fixado em papel.”
(TERNES, 1997, p. 84) Neste ano foram formados os grupos de racionalização, com
objetivos voltados à qualidade, produtividade, custos e segurança no ambiente de
trabalho.
Em 1977, a Weg realizava sua primeira campanha de qualidade – “zero defeito” – para
educação e conscientização de seus colaboradores, através de palestras, cartazes, selos
e leituras recomendadas. Um ano depois, foi estabelecida a Seção de Normalização,
centralizando o acervo de normas já existentes e sendo responsável por sua
107
disponibilização. Atualmente, o acervo está informatizado e é de fácil e rápido acesso. Em
1979, “Guerra contra o defeito” foi o nome dado à nova campanha de qualidade.
A cultura de registro de informações culminou na elaboração do primeiro manual de
qualidade em 1981, assim como a implantação dos círculos de controle de qualidade. Em
1996, havia 200 grupos trabalhando simultaneamente.
A criação do Departamento de Engenharia de Qualidade, ligado à holding, foi um passo
importante para a consolidação dos conceitos nas empresas do Grupo. O Programa de
Qualidade foi internalizado ao longo dos anos a partir de reedições, quando ele era revisto
e revitalizado, como em 1987, 1989 e 1991, quando foi denominado Programa Weg de
Qualidade e Produtividade, e em 1992, induziu a formação de um Sistema Gerencial de
Qualidade Total. Outro fator importante para a institucionalização da qualidade foi a
vinculação da remuneração variável, distribuída a partir de 1981, às metas de qualidade.
O último passo, por enquanto, foi a criação da “Qualidade Autêntica”, manual didático de
16 páginas explicitando os Princípios Weg, por meio 12 mandamentos que definem o
comportamento empresarial.
Durante todo este período, os processos de qualidade Weg foram avaliados por terceiros,
que realizaram auditorias isentas e constataram sua pertinência. Isso proporcionou à Weg
diversos prêmios e certificações, como os listados a seguir:
1986 Prêmio Petrobras de Qualidade
1992 Certificação ISO 9002 - Inmetro
1993 Certificação Bureau Veritas Quality International
1997 Prêmio Nacional de Qualidade
2002 Prêmio Qualidade da Revista Eletricidade Moderna - Melhor Desempenho Global
2003 Prêmio Qualidade Motores, Transformadores e Melhor Desempenho Global -
Revista Eletricidade Moderna
2003 Prêmio Padrão de Qualidade em B2B - Revista B2B Magazine
Além destes, destaca-se os certificados de qualidade internacionais conquistados e
mantidos nos últimos dez anos, sem o qual não é possível o acesso aos principais
mercados do mundo, como inglês, australiano, italiano, japonês, canadense, suíço, norte-
108
americano, alemão, argentino e sul-africano. Ressalta-se, ainda, a participação ativa do
Grupo Weg na ABNT, induzindo o processo de normalização brasileiro.
Figura 4.24 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a
partir da institucionalização da qualidade
Enfim, a institucionalização da qualidade contribui para a acumulação de conhecimento
de duas formas. Por um lado, a cultura de registro de informações, contextualizadas para
a realidade da Weg e enriquecida pela experiência cumulada, leva à conversão do
conhecimento tácito em conhecimento explícito, viabilizando a sua disseminação pelos
colaboradores. Por outro lado, o próprio exercício da externalização leva à combinação de
conhecimentos, gerando novo conhecimento tácito para quem faz o registro, e viabiliza a
geração de novo conhecimento tácito a partir da sua assimilação por outros
colaboradores.
Síntese com relação à acumulação de conhecimento
Definidos os impactos de cada um dos atributos, convém sintetizar a contribuição deles
sob a perspectiva de cada um dos macroprocessos. Ou seja, como os doze atributos
corporativos da Weg contribuem para a aquisição, geração e disseminação de
conhecimento, de maneira agregada? A figura abaixo representa esquematicamente esta
visão agregada, de forma simplificada.
CS
Institucionaliza
ção da
qualidade
Acumulação de
Conhecimento
4
Disseminação de
Conhecimento
+
CS = Condição Suficiente
+ = Contribui para
6
Geração de
Conhecimento
+
3
109
Figura 4.25 - Mecanismo de explicação para aquisição de conhecimento
Figura 4.26 - Mecanismo de explicação para geração de conhecimento
Figura 4.27 - Mecanismo de explicação para disseminação de conhecimento
Geração de
Conhecimento
3
Disseminação
de
Conhecimento
6
Aquisição de
Conhecimento
5
Serviços
Produtivos
Potenciais
Serviços
Produtivos
Potenciais
Serviços
Produtivos
Potenciais
Institucionalização da Qualidade
Geração de
Conhecimento
Institucionalização da Qualidade
110
Comentários acerca da aplicação de conhecimento
Apesar da complexidade de se entender os fatores que efetivamente levam à aplicação
de conhecimento, como destacado no Capítulo 2, é possível tecer alguns comentários
com relação à forma como este processo se deu na Weg ao longo de sua história.
Em primeiro lugar, nota-se evidências de que o conhecimento adquirido tenha sido
aplicado pelos colaboradores da Weg.
• As visitas técnicas realizadas na Alemanha em 1968 e 1969 levaram ao
lançamento da primeira linha de motores no país compatíveis com as normas
nacionais e internacionais, em 1970, que impulsionou as primeiras experiências
internacionais da Weg.
• Em 1990, a parceria com a Bosch efetivamente levou a entrada da Weg no
mercado de produtos para automação industrial.
• A liderança no mercado de verniz solúvel, em 1997, foi obtida mediante parceria
com a Herberts para se consolidar no mercado de produtos químicos.
• A contratação de Gerd Baumer em 1973 leva a sistematização do trabalho
administrativo, assim como a contratação de Antonio de La Pena, em 1965,
culmina na criação e consolidação do Centro de Treinamento Weg.
• A partir da iteração com os clientes, foram comercializadas, em 2003, linhas de
produtos específicas para o mercado europeu, africano, norte americano,
mexicano e japonês.
Enfim, algumas iniciativas que levaram ao acúmulo de conhecimento na Weg podem ser
especificamente relacionadas a realizações, algumas delas com resultados visíveis até os
dias atuais, levando-nos a sugerir que a Weg consegue aplicar o conhecimento
disponível.
Porém, quais atributos da Weg contribuem para isso?
Um dos fatores que contribuem para isso é o gerenciamento do processo de aplicação do
conhecimento, ou seja, o tempo dedicado ao monitoramento especificamente para avaliar
se as metas planejadas, relacionadas à aplicação do conhecimento acumulado, estão
sendo alcançadas. Foi identificada apenas uma evidência disso no material de pesquisa
111
disponível: em 1980, foi rompida a parceria com a ASEA, uma vez que as metas de
transferência de conhecimento não foram cumpridas.
Outro elemento importante é a assimilação não somente do conteúdo do conhecimento
adquirido ou gerado, mas também do conhecimento específico relacionado a sua
aplicação. Ou seja, não é suficiente saber “o que”, é necessário também saber “como”. A
partir do relacionamento de longo prazo com agentes externos, como consultores, a Weg
não parece encomendar apenas análises ou relatórios, mas também a sua participação
na efetiva implantação da solução proposta. Ao mesmo tempo em que isso contribui para
aplicação do conhecimento que está sendo alugado, os colaboradores Weg têm a
oportunidade de acompanhá-la e, participando da experimentação, também aprender o
“como”. Outra forma mais direta de incorporar este tipo de conhecimento é a contratação
efetiva de quem o possui, como ocorreu com Gerd Baumer. Uma vez consultor, foi
contratado e, posteriormente, assumiu o cargo de vice-presidente do grupo.
O saber “como” também é utilizado pela Weg a seu favor quando seu conhecimento
específico pela sociedade de Jaraguá do Sul. Em seus treinamentos e cursos abertos ao
público, a Weg disponibiliza material didático e aulas práticas em suas próprias
instalações. Com isso, a Weg compartilha o seu conhecimento acumulado, inclusive como
aplicá-lo. Desta forma, uma vez contratado, o novo colaborador já vai ter experimentado a
aplicação do conhecimento na própria Weg.
Também vale salientar a importância da Weg estabelecer um ambiente propício para o
funcionamento do mercado de conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Alguns
fatores de viscosidade podem prejudicar o funcionamento deste mercado. Por exemplo, a
boa vontade da pessoa que sabe “o que” e “o como” - fornecedor de conhecimento - é
essencial para que o comprador de conhecimento possa assimilá-lo e efetivamente
aplicá-lo. Para ilustrar isso, Davenport e Prusak (1998) utilizam uma situação comum:
imediatamente antes do fim do seu expediente, um fornecedor de conhecimento recebe a
ligação de um comprador de conhecimento, que ele não conhece muito bem, alegando
precisar conversar com ele antes de uma viagem urgente a um cliente importante, com
quem o fornecedor se relaciona há muitos anos. O que o fará cancelar ou adiar o jantar
regularmente esperado com esposa e filhos para atender a esta pessoa?
112
Como os próprios autores argumentam, fatores psicológicos influenciam a decisão.
Conhecer e eventualmente gostar da pessoa que ligou, ou ainda estar satisfeito com a
firma, podem ser decisivos. Neste sentido, a Weg parece contribuir para a constituição de
um ambiente favorável, por exemplo, na medida em que os eventos sociais são
promovidos pela Associação Recreativa (atributo H) ou nos encontros e reuniões
presenciais (atributo K), o funcionário está satisfeito com a remuneração e benefícios
(atributo H), ele tem uma perspectiva de carreira na firma (atributo G), e, caso não esteja
satisfeito, haja um canal de negociação disponível, de forma que ele não se sinta peça
facilmente descartada (atributo I). Talvez, no caso mencionado, um colaborador Weg
tenha mais chance de contribuir, como fornecedor, para a aplicação do seu conhecimento
tácito, que pode ser caracterizado, neste caso, como conhecimento organizacional.
A figura abaixo sintetiza os atributos Weg que contribuem para que o conhecimento
acumulado seja efetivamente aplicado.
113
Figura 4.28 - Atributos Weg que contribuem para a aplicação de conhecimento
Adicionalmente, em todos os exemplos de aplicação de conhecimento na Weg descritos
neste estudo, é possível identificar uma coordenação da demanda por serviços produtivos
que, deliberadamente ou não, motivou a acumulação de conhecimento. Ou seja, por um
lado os fatores descritos acima contribuem para a aplicação de conhecimento. Por outro,
a identificação de uma demanda de conhecimento (ou demanda por serviços produtivos)
motiva a sua procura. A acumulação deste conhecimento, por sua vez, gera aumento de
serviços produtivos potenciais, viabilizando sua aplicação. Sugere-se, portanto, que esta
coordenação entre demanda por serviços produtivos e serviços produtivos potenciais é
+
+ = Contribui para
Aplicação de
conhecimento
7
Relacionamento
de Longo Prazo
c
Treinamento em
todos os níveis
j
Compartilhamento
da experiência
(aplicação do
conhecimento)
h
Permanência do
Funcionário em
Longo Prazo
e
Gestão ativa pelo
compartilhamento
de metas
Recrutamento e
Seleção
+
i
f
Constituição de um
ambiente propício
Capacidade de
Negociação
Encontros e
Reuniões
Presenciais
k
Remuneração,
Benefícios e
Serviços
Perspectiva de
Carreira
g
+
114
uma condição necessária para a aplicação de conhecimento, contribuindo para o
crescimento da firma. Sem este atributo, a Weg possivelmente não teria o impulso de
visitar a Alemanha, ou de se aproximar da Asea, da Bosch e da Herberts. Também
poderia não ter procurado por Gerd Baumer e Antonio de La Pena, ou não teria lançado
um produto específico para o mercado japonês, por exemplo.
Figura 4.29 – Atributo da Weg necessário para a aplicação de conhecimento
As evidências de que a acumulação de conhecimento tem levado a sua aplicação na Weg
sugerem que a empresa tem conseguido realizar esta conciliação.
4.3. Uma visão sistêmica da evolução do Grupo Weg
Como o propósito deste estudo é propor mecanismos que contribuam para a
compreensão da trajetória de crescimento da Weg, torna-se necessária uma análise
sistêmica da evolução do Grupo, a partir da contribuição das análises do nível da firma,
do nível do indivíduo, e da análise multinível, evidenciando inclusive as relações entre
elementos dos dois níveis. (BUNGE, 1999)
4.3.1. Contribuição da análise do Nível da Firma
Neste nível de análise, foram identificadas evidências da contribuição do processo de
acumulação de conhecimento na Weg a sua trajetória de crescimento, através da sua
relação com a geração de serviços produtivos potenciais, ou seja, com a folga de
recursos humanos. (PENROSE, 1959) Sugere-se que esta contribuição seja explicitada
por um motor de crescimento no nível da firma, através do qual os processos de
CN
Aplicação de
Conhecimento
7
Conciliação entre demanda por
serviços produtivos e serviços
produtivos potenciais
CN= Condição Necessária
115
Aquisição, Geração, Disseminação e Aplicação de Conhecimento se relacionam e se
reforçam mutuamente, pelas conversões de conhecimento que proporcionam. Cada um
destes processos, por sua vez, está em ação continuamente, a partir de doze atributos
organizacionais do Grupo Weg, que foram desenvolvidos consistentemente ao longo da
sua história e podem ser relacionados à diferentes funções organizacionais.
A análise mais detalhada do impacto de cada um destes atributos na acumulação de
conhecimento evidencia a importância do conhecimento tácito, tal como sugerido por
Nonaka e Takeuchi (1997)
Porém, dentre estes processos de acumulação de conhecimento, foi possível evidenciar o
papel crítico da capacidade da Weg em aplicar o conhecimento disponível. Dentre os
processos analisados, a aplicação do conhecimento parece ser o ponto mais sensível do
mecanismo proposto, já que as relações entre este processo e os atributos
organizacionais são as mais frágeis, tanto em relação a base teórica disponível quanto a
evidências identificadas neste estudo. Feitas estas considerações, as decisões
individuais, e, conseqüentemente, fatores psicológicos, parecem ser determinantes.
Mesmo assim, os exemplos de aplicação de conhecimento e seu impacto efetivo no
crescimento da Weg sugerem que o Grupo tem contado com colaboradores dispostos a
aplicar o seu conhecimento, estimulados por um ambiente desenvolvido consciente ou
inconscientemente por sua administração.
Desta forma, entendendo a Weg como um sistema social (BUNGE, 1999), sugere-se que
a acumulação de conhecimento é um processo essencial para a compreensão da
trajetória de crescimento do Grupo ao longo de toda a sua história, tendo as pessoas
como seu principal componente.
4.3.2. Contribuição da análise do Nível do Indivíduo
Foi possível reunir evidências de que os serviços empreendedores oferecidos à Weg por
seus fundadores correspondem ao principal fator de influência na trajetória de
crescimento do Grupo, neste nível de análise.
Pode-se afirmar, também, que os movimentos de expansão implementados tiveram
motivação mista (por vezes produtiva e por vezes defensiva), e são impulsionados por
116
metas ambiciosas e com riscos compatíveis com infortúnios em caso de insucesso de um
empreendimento. Para alcançá-las, foi possível verificar a importância da identificação e
atração de novos talentos desempenhados pelos fundadores da Weg.
Enfim, sugere-se que (i) a ousadia, (ii) o julgamento empreendedor, e (iii) a identificação e
atração de talentos sejam os elementos principais identificados no nível do indivíduo que
contribuem para a proposição de um mecanismo de explicação da trajetória de
crescimento da Weg.
4.3.3. Análise Multinível
A partir da análise multinível foi possível estabelecer as relações entre os elementos
identificados no nível da firma e aqueles identificados no nível do indivíduo para a
proposição de um mecanismo de explicação da trajetória de crescimento da Weg.
Estas relações são apresentadas a seguir. A partir dos elementos do nível do indivíduo
(identificados pelos números correspondentes), serão descritos os elementos do nível da
firma (identificados pelas letras correspondentes) com o qual estão relacionados.
(i) Ousadia
É possível estabelecer uma ligação entre a ousadia e seis atributos organizacionais
importantes para a acumulação de conhecimento. Tanto as visitas técnicas (a) quanto à
exposição à concorrência internacional (d) foram impulsionadas pela meta dos seus
fundadores de atuarem nos principais mercados do mundo. Estes atributos foram ainda
reforçados por novas metas, como o plano de expansão e a ambição em ser o maior
fabricante mundial de motores de baixa tensão.
Da mesma forma, a verticalização, o desejo de produzir motores com tecnologia de ponta,
e a diversificação de produtos para oferecer uma solução única e completa para o cliente
parecem ter induzido a consolidação de treinamentos (e) e a constituição de parcerias e
aquisições (b) como práticas recorrentes.
Além disso, considerando que desafios motivam as pessoas, pode-se dizer que o
conjunto de metas ambiciosas e, talvez mais importante que isso, o hábito permanente de
estabelecê-las, contribuíram para a atração de talentos (f) e a permanência do funcionário
em longo prazo (J).
117
Por outro lado, em contraposição às metas de motivação financista, metas de motivação
mista são diretamente associadas às operações da Weg, sendo de fácil compreensão
pelos seus colaboradores. Concorrer no mercado internacional é um exemplo de meta de
motivação produtiva que ilustra bem este efeito. Esta comunicação clara pode influenciar
a motivação do funcionário que, como é ressaltado na literatura, é fator importante para a
aplicação de conhecimento.
Portanto, o papel do empreendedor dos fundadores nos processos de acumulação e
aplicação de conhecimento na Weg parece ter sido determinante. Apesar de não serem
qualificados perfeitamente como Gerentes de Conhecimento, uma vez que não há sinais
de gerência ativa e consciente deste processo, os fundadores da Weg colocam sua
ousadia à disposição da firma, como uma característica pessoal importante a este cargo,
incentivando o estabelecimento de metas desafiadoras. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Figura 4.30 – Relação entre ousadia e a acumulação e a aplicação do conhecimento
(ii) Julgamento Empreendedor
A gestão ativa dos riscos na Weg também é um serviço importante prestado por seus
fundadores. Um dos riscos identificados que, segundo os próprios fundadores, ameaça a
sustentabilidade do Grupo é a influência de questões familiares nas decisões
empresariais. Foi possível identificar sinais de tratamento sistemático desta questão, por
exemplo, a partir de normas explícitas para a promoção de profissionais aos postos de
CN
Ousadia
Acumulação de
Conhecimento
4
Estabelecimento
de Metas
A
udaciosas
CN = Condição Necssária
+ = Contribui para
+
Motivação Mista
Aplicação do
Conhecimento
7
+
118
gestão da Weg. Esta é uma evidência de que o julgamento empreendedor (ii) contribui
para que haja uma perspectiva de carreira no Grupo (g) que, por sua vez, induz a
permanência do funcionário em longo prazo (j), por exemplo.
Além disso, vale lembrar que o julgamento empreendedor está relacionado aos processos
de tomada de decisão em ambiente de incerteza, em função das expectativas da firma.
Desta forma, sugere-se que as metas de motivação mista estabelecidas na história da
Weg também são decorrência da avaliação dos empreendedores que, desta forma,
também contribuem para a aplicação de conhecimento.
Figura 4.31 – Relação entre o julgamento empreendedor e a aplicação do conhecimento
(iii) Identificação e Atração de Talentos
A partir da percepção de que havia necessidade de conhecimento para o cumprimento de
alguma meta colocada, os fundadores identificavam fora da Weg pessoas que possuíam
o conhecimento necessário (iii). O passo seguinte era a atração deste talento (iii), seja
pela contratação temporária para algum treinamento (e), seja pela sua contratação
definitiva (f). Mesmo no primeiro caso, a Weg desenvolvia um relacionamento de longo
prazo (c), de modo a conseguir o comprometimento efetivo do profissional com a firma.
Enfim, a capacidade de Identificação e Atração de Talentos, contribuiu para três atributos
organizacionais importantes para a acumulação e aplicação de conhecimento na firma.
CN
Julgamento
Empreendedor
Propensão à
existência
continuada
Gestão de Risco
Compatível
CN = Condição Necssária
+ = Contribui para
+
Motivação Mista
Aplicação do
Conhecimento
7
+
119
Figura 4.32 – Relação entre a identificação e atração de talentos e a acumulação do
conhecimento
Finalmente, a síntese do mecanismo que explicita o Crescimento da Weg a partir da
Acumulação de Conhecimento, no nível da firma, com as contribuições dos elementos do
nível do indivíduo gera o Macromotor de crescimento do Grupo Weg. Como não é
possível representar graficamente todas estas relações, a figura abaixo é apenas uma
simplificação do motor proposto.
Acumulação de
Conhecimento
+
Identificação e
atração de
talentos
4
+ = Contribui para
120
Figura 4.33 – Macromotor de Crescimento da Weg
CS
CS = Condição Suficiente
CN = Condição Necessária
+ = Contribui para
Aplicação de
conhecimento
7
Geração de
Conhecimento
3
Disseminação
de
Conhecimento
5
CS
Acumulação
de
Conhecimento
4
Aquisição de
Conhecimento
6
Serviços Produtivos
Potenciais
Crescimento
da Firma
1
2
Julgamento
Empreendedor
Ousadia
Identificação e
atração de
talentos
Estabelecimento
de Metas
Audaciosas
Motivação
Mista
CN
+
+
Nível Firma
Nível
Indivíduo
CN
Conciliação -
demanda por serviços
produtivos e serviços
p
rodutivos
p
otenciais
CN
CN
+
CN
121
5. CONCLUSÃO
5.1 Conclusões Gerais do Estudo
O principal propósito deste trabalho foi identificar como o Grupo Weg manteve sua
trajetória de crescimento consistente a despeito do instável ambiente brasileiro,
preservando seu corpo funcional. Para isso, investigou-se a relação entre a folga de
recursos humanos gerada e esta trajetória de crescimento. Vale ressaltar que a seleção
da folga de recursos humanos foi um processo indutivo: a partir do estudo detalhado da
trajetória de crescimento do Grupo Weg, foram identificadas práticas não usuais de
gestão de recursos humanos que, por esse motivo, passaram a ser o principal objeto de
análise. Outros elementos, como a influência de fatores ambientais, não foram
investigados. Conseqüentemente, não é possível afirmar que a formação de folga de
recursos humanos seja o fator dominante para explicar a trajetória de crescimento do
Grupo Weg.
Em decorrência da investigação realizada especificamente neste caso, tornou-se
necessário entender os processos relacionados à gestão do conhecimento para a
compreensão de como ocorreu formação de folga de recursos humanos.
O método de pesquisa utilizado, com características tanto de um estudo de caso quanto
de um estudo histórico, foi uma conseqüência natural do objetivo proposto. A aplicação
deste método teve três principais “âncoras” teóricas:
• a orientação de Bunge (1999) sobre como investigar processos sociais;
• as contribuições de Penrose (1959), Chandler (1977) e Fleck (2000,2001,2003)
para análise da trajetória de crescimento da firma; e,
• as contribuições de Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998) e Gold,
Malhotra e Segars (2001) para a análise dos processos relacionados à gestão do
conhecimento.
A pesquisa foi orientada, então, pelas sugestões de Bunge (1999), para quem a
compreensão de processos sociais se dá através de diferentes níveis de análise, de uma
perspectiva dinâmica e longitudinal. Definido como um sistema, o Grupo Weg foi
analisado em dois diferentes níveis: o nível do indivíduo e o nível da firma.
122
A primeira parte da análise introduz o caso com uma síntese do histórico do Grupo Weg.
Na segunda parte, são encontrados os resultados das análises em cada um dos níveis. Já
na terceira parte, é proposta uma visão sistêmica da evolução do Grupo Weg, constituída
pela síntese dos resultados através de uma análise multinível. Esta análise é
representada por um motor de crescimento proposto a partir de elementos dos dois níveis
de investigação.
As principais limitações deste estudo foram a disponibilidade de informações e o nível de
detalhamento dos mecanismos de explicação propostos. Como afirma Bunge (1999), a
explicitação de mecanismos sociais é um desafio complexo, já que na sua maioria são
ocultos, devendo ser conjecturados. Porém, os méritos desta abordagem são a genuína
contribuição para a compreensão de fenômenos sociais, a despeito das limitações
encontradas.
A partir das análises realizadas, podem ser destacadas as seguintes conclusões.
Quanto à firma escolhida:
• Não foram encontradas evidências de que a firma tenha sido tomada pelos
“modismos gerenciais” propagados pelos “gurus da moda”;
• Utilizando-se o indicador de crescimento proposto, a trajetória de crescimento da
Weg desde o início da sua história é praticamente ininterrupta, sendo acelerada
nos últimos anos;
Quanto à formação de folga de recursos humanos na Weg, foram encontradas evidências
de que:
• A formação de folga de recursos humanos, ou seja, a constituição de serviços
produtivos potenciais, foi aplicada em benefício da sua trajetória de crescimento;
• Os processo relacionados à gestão de conhecimento – notadamente
conhecimento tácito – deliberadamente ou não, contribuíram para a formação de
folga de recursos humanos, ou seja, para a constituição de serviços produtivos
potenciais na Weg;
• Estes processos estão embasados em atributos organizacionais desenvolvidos
sistematicamente ao longo da história do Grupo;
123
• Ocorre a permanência do funcionário no longo prazo, contribuindo para o processo
de existência continuada;
• Os fundadores tiveram influência determinante na formação de folga de recursos
humanos através de sua ousadia, do julgamento empreendedor e da capacidade
de Identificação e atração de talentos;
• Estes atributos empreendedores geraram um impacto amplo e significativo na
dinâmica dos processos de gestão do conhecimento, induzindo a formação de
folga de recursos humanos e a sua efetiva aplicação para promover o crescimento
da firma;
Quanto à compreensão da trajetória de crescimento de firmas:
• Foram identificados alguns sinais de que os administradores intervieram no
ambiente em benefício do desempenho da Weg. Apesar disso, pela não realização
da análise do ambiente, faltam evidências para conclusão quanto à capacidade do
gestor em superar obstáculos impostos pelo ambiente ou, ainda, para avaliar em
que medida o ambiente contribuiu para o desempenho da firma;
• A aplicação do método de pesquisa proposto para esta dissertação, incluindo as
dificuldades encontradas e os resultados obtidos, indica ser possível realizar
pesquisa sobre trajetória de crescimento de firmas de capital aberto no Brasil a
partir de fontes secundárias;
• A análise do processo de formação de folga de recursos humanos pode
efetivamente contribuir para a compreensão da trajetória de crescimento de firmas.
Ou seja, a busca pela otimização do quadro de pessoal, como conjunto de
recursos humanos, pode não ser a melhor opção para uma trajetória de
crescimento sustentável; e,
• A maior dificuldade encontrada na busca por uma explicação para a trajetória de
crescimento das firmas foi a investigação dos fatores que levam a aplicação da
folga de recursos humanos em benefício do crescimento da firma. Esta relação
parece ocorrer automaticamente de acordo com os textos de Penrose, produzidos
em 1959. Porém, uma análise mais profunda do assunto necessariamente esbarra
em ambição, intuição, imaginação, propósito (PENROSE, 1959), altruísmo,
124
orgulho e teimosia (DAVENPORT e PRUSAK, 1998) ou fatores cognoscitivos
(PIAGET apud Cardoso, 2004). Estes fatores estão fortemente presentes na
história da Weg, seja através da energia propulsora, mobilizadora e visionária de
Werner, Eggon e Geraldo, ou pelo comprometimento dos colaboradores e
parceiros da Weg com o seu crescimento. Desta forma, parece inevitável que a
compreensão da trajetória de crescimento das firmas dependa da compreensão do
funcionamento da mente humana e dos fatores que induzem a atitude.
5.2 Recomendações e Sugestões de Novos Estudos
A seguir procurou-se apresentar algumas sugestões de novos estudos que contribuam
para a compreensão da trajetória de crescimento das firmas, de acordo com as
conclusões, limitações e oportunidades identificadas nesta pesquisa:
• Complementação do motor de crescimento proposto para a Weg com a análise do
ambiente
Como sugere Bunge (1999), a análise do ambiente tem um importante papel no
desenvolvimento de mecanismos de explicação de processos sociais. No caso específico
da Weg, esta análise contribuiria para responder perguntas como: Por que a Weg parece
estar praticamente sozinha no mercado brasileiro? Será que o nicho escolhido – motores
de baixa tensão – não é interessante para os gigantes internacionais do setor ou o
excelente desempenho da Weg afastou estes potenciais concorrentes? Qual a influência
do ambiente na consolidação de atributos organizacionais como a permanência do
funcionário em longo prazo na Weg? Qual a influência do BNDES na formação de folga
financeira para o seu crescimento? Qual o reflexo destes fatores do ambiente na
sustentabilidade do seu crescimento?
• Identificação dos fatores limitantes do crescimento da Weg
Neste estudo foi possível verificar uma trajetória de crescimento consistente do Grupo
Weg ao longo da sua história, e até acelerada nos últimos cinco anos. Porém, não foi
avaliado se o ritmo de crescimento apresentado corresponde ao potencial de crescimento
da Weg. Ou seja, será que o crescimento do Grupo poderia ser ainda mais acelerado? O
ambiente político e econômico brasileiro, e a atual estrutura de capital da Weg, que reflete
125
sua conservadora política de financiamento, são exemplos de fatores que poderiam ser
estudados como limitantes ao seu crescimento.
• Relação entre a gestão específica e consciente do conhecimento organizacional e
a trajetória de crescimento da Weg
Apesar dos sinais de que os processos relacionados à acumulação de conhecimento
estejam consolidados a partir dos atributos organizacionais, não há evidências de uma
gestão ativa do conhecimento na Weg. Ou seja, não foram identificadas evidências de
que a Weg reconhece estes processos de acumulação do conhecimento ou de que haja
alguma infra-estrutura específica para suportá-los. (GOLD, MALHOTRA e SEGARS,
2001) Será que a definição de uma estrutura específica para isso (com formalização de
processos, tecnologia e cargos), como propõe alguns autores sobre o tema, contribuiria
para a sustentabilidade da trajetória de crescimento do Grupo?
• Avaliação de custo benefício dos atributos organizacionais associadas ao
crescimento das firmas.
Foram identificados atributos organizacionais, consistentemente desenvolvidos ao longo
do tempo, que contribuíram para a trajetória de crescimento da Weg. Porém, existe um
custo associado a eles. Por exemplo, quanto custa para a Weg manter funcionários
antigos em seus quadros? Será que no longo prazo estas práticas são sustentáveis? A
aplicabilidade do conceito de folga de recursos humanos, ou seja, de serviços produtivos
potenciais, para a prática nas organizações deve passar por questões do tipo “quanto
custa?”.
• Proposição de um indicador de folga de recursos humanos.
Se por um lado a folga de recursos humanos viabiliza o crescimento de firmas, o nível de
folga não deve gerar custos excedentes que comprometam a sua sobrevivência. Ou seja,
o reconhecimento de que a folga de recursos humanos está associada a um custo nos
leva a refletir sobre um balanceamento ideal. Portanto, um indicador de folga de recursos
humanos viabilizaria um diagnóstico mais efetivo da formação de folga de recursos
humanos e contribuiria significativamente para o estudo de trajetória de crescimento de
firmas, diminuindo a subjetividade na conclusão de trabalhos como este.
• Implicações da influência dos atributos individuais na sustentabilidade do
crescimento das firmas.
126
Nesta pesquisa sugere-se que os fundadores da Weg tiveram papel importante em sua
trajetória de crescimento, por seus atributos individuais. Atualmente, eles saíram da
diretoria, mas continuam influenciando as decisões dos destinos do Grupo através do
Conselho de Administração. Apesar dos sinais de que o atual presidente, Décio da Silva,
tem formação administrativa e experiência profissional na Weg para assumir a liderança
do Grupo, não há evidências de que ele fornecerá os serviços empreendedores
necessários, como fizeram seus antecessores. Desta forma, como avaliar o risco da
sucessão de gerações de administradores a partir do seu potencial de fornecimento de
serviços empreendedores?
• Relação entre o conhecimento acumulado disponível e oportunidades de
diversificação.
A Weg atualmente se posiciona como fornecedor de soluções para a indústria, desde
motores elétricos até a automação do processo produtivo, transformadores e geradores
de energia. Segundo depoimento de um funcionário da empresa de motores e geradores
da GE, já explodiram três geradores da Weg em uso pelos clientes, na América Latina,
um deles recentemente. Será que o conhecimento acumulado em motores elétricos é
“transferível” para a fabricação de geradores? Qual a influência disso na sustentabilidade
de sua trajetória de crescimento? Será que estas são diversificações relacionadas? Como
determinar as oportunidades de diversificação relacionada utilizando como critério o
conhecimento acumulado disponível?
127
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perspectiva. São Paulo: ABID, 1993.
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129
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130
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Econômico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
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em 26 dez. de 2004.
43. YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. Califórnia: Sage
Publications. 1988
131
ANEXOS
Anexo 1: Documentos sobre o Grupo Weg
Lista filtrada de documentos relevantes, organizados por nível de análise, e por ordem
cronológica:
Documentos Relevantes Fonte de
Pesquisa
20
1) Documentos Nível Indivíduo
1.1. Vídeo com depoimento Eggon João da Silva Biblioteca
Coppead
1.2. Entrevista com Eggon João da Silva (1997) Biblioteca
BNDES
1.3. Empreendedores: homens que transformam sonhos em realidades.
(2003)
Internet
1.4. Programa Empresas e Negócios Internacionais: depoimento do Dr.
Eggon João da Silva. (1989)
Biblioteca
BNDES
2) Documentos Nível Firma
2.1. Raízes do Sucesso Empresarial (1995). Biblioteca
Coppead
2.2. A qualidade de vida no trabalho na gestão da qualidade total:
(1996)
Internet
2.3. WEG: 36 anos de história. (1997). Entrevista
BNDES
2.4. Weg: de Jaraguá do Sul para o mundo (1997) Biblioteca
BNDES
2.5. Trajetória de crescimento do Grupo WEG. (1999) Internet
2.6. Fabricante de motores Weg já é o 5º maior do mundo, até 2005,
quer ser o 1º lugar. (2000).
Biblioteca
BNDES
2.7. WEG 40 anos. (2001). Museu Weg
2.8. Integração Vertical e Terceirização (2001) Biblioteca
Coppead
2.9. Racionalização de um Posto de Trabalho na Weg Indústrias (2001) Internet
2.10. Esforço tecnológico das empresas líderes no segmento de
máquinas e equipamentos de Santa Catarina na década de 90: o
caso da EMBRACO e WEG (2001)
Biblioteca
BNDES
20
Entenda-se fonte de pesquisa o meio pelo qual o documento foi encontrado, e não sua autoria.
132
2.11. WEG. Catálogo de produtos e serviços da Weg (2002). Museu
2.12. partes dos relatórios de administração e demonstrações
financeiras padronizadas (1983 a 2002)
Entrevista
BNDES
2.13. Apresentação para investidores (2002) Home Page
Weg
2.14. Buscando evidências da pós modernidade no interior da fábrica:
um estudo de caso. (2003)
Internet
2.15. Relatório de administração (2003) Home Page
Weg
3) Documentos Nível Indústria
21
3.1. Setor de Produção de Bens de Capital sobre Encomenda:
Relatório de pesquisa – General Eletric. (1972)
Biblioteca
BNDES
3.2. Setor de Produção de Bens de Capital sobre Encomenda:
Relatório de pesquisa – Siemens do Brasil. (1972)
Biblioteca
BNDES
3.3. Relatório Setorial Motores Elétricos e Equipamentos para geração
e transmissão de energia elétrica (1972)
Biblioteca
BNDES
3.4. Questões relativas à competitividade da Indústria de Bens de
Capital: Bens de Capital sob Encomenda e máquinas ferramenta
(1988)
Biblioteca
BNDES
3.5. Gigante na corda bamba (1990) Biblioteca
BNDES
3.6. Indústria de Bens de Capital sob encomenda – BKE: um perfil em
perspectiva. (1993)
Biblioteca
BNDES
3.7. World Engeneering Industries and Automation: performance and
prospects (1994 – 1996)
Biblioteca
BNDES
Total: 26 documentos relevantes ao propósito desta dissertação sobre o Grupo Weg S.A.
21
Vale ressaltar que uma análise profunda no nível da indústria levaria necessariamente a pesquisa na
Associação Brasileira da Indústria de Eletro eletrônica (ABINEE) e na (Associação Brasileira da Indústria de
Bens de Capital – ABID)
133
Anexo 2 - A História do Grupo Weg S.A.
O registro da história da empresa está disposto a seguir, dividida em quatro períodos.
Cada um desses períodos é descrito segundo as mesmas 7 variáveis:
• Produtos & Serviços (1)
• Tecnologia de Produto (2) e Processo produtivo (infra-estrutura e tecnologia) (3)
• Qualidade (4), Recursos Humanos (5), Marketing
22
(6) e Estrutura Corporativa,
Organizacional & Administrativa
23
(7)
Ressalta-se que esta descrição não é uma reunião completa das informações coletadas,
sendo um filtro da bibliografia pesquisada de uma perspectiva útil para a análise a ser
desenvolvida nesta dissertação
24
.
Fundação da WEG: O Sonho
O Ambiente Brasileiro: Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas – Brasil Desenvolvimentista.
“Os ventos começam a ser propícios. O Brasil é uma nação que nasceu para ser
poderosa. A produção industrial cresceu algo em torno de 80% em valores reais e o PIB
cresceu a uma taxa de 7% ao ano”. Neste contexto otimista nascia a WEG, em 16 de
setembro de 1961, em Jaraguá do Sul, com US$ 11.726 de capital inicial (preço de três
fuscas na época) decorrente da associação de Eggon João da Silva, Werner Ricardo
Voigt e Geraldo Werninghause, que reuniam conhecimento em contabilidade,
eletrotécnica e produção mecânica. Os três na faixa de trinta anos e com experiências
profissionais distintas:
- Eggon João da Silva: contador com vivência administrativa e comercial;
22
Marketing: aspectos relacionados a preço, posicionamento, distribuição venda e pós-venda dos produtos &
serviços.
23
Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa: composição e controle das empresas,
organograma e governança corporativa, práticas e processos de gestão, respectivamente
24
As principais fontes de informação para a descrição deste histórico foram as demonstrações financeiras
padronizadas do Grupo Weg de 1983 a 2003, a home page www.weg.com.br
acessada entre outubro de 2003
e agosto de 2004, os livros institucionais comemorativos dos 36 (TERNES, 1997) e dos 40 anos (SCHMITZ,
2001), uma monografia do curso de economia da UFSC (VEGINI, 1999), e o livro Raízes do Sucesso
Empresarial (BRASIL, 1995).
134
- Werner Ricardo Voigt: eletricista autodidata, especializado em reparação de motores
elétricos;
- Geraldo Werninghause: técnico ferramenteiro, com prática em oficina mecânica de
reparação de máquinas;
O primeiro conhecia os outros dois isoladamente e estimulou-os a fundar a empresa, o
que foi feito depois de um planejamento de 6 meses de atividade, como exigia sua cultura
alemã. O nome da empresa não é apenas uma reunião das iniciais, mas tem também o
significado de caminho, em alemão. Sua razão social – Eletromotores Jaraguá Ltda. – foi
registrada em 30 de junho de 1961, iniciando suas atividades em 16 de setembro.
1961 a 1967 – O nascimento empreendedor
Ambiente
Este foi um período de política econômica desenvolvimentista, com muitos investimentos
em infra-estrutura (energia, transportes, indústria de base, bens de consumo duráveis), e
uma perspectiva de aumento da demanda por motores elétricos. No final da década a
demanda era maior do que a oferta.
A cidade de Jaraguá do sul é de origem alemã e italiana, cuja cultura é de valorização do
trabalho.
Havia no início da década de 60 uma pequena infra-estrutura industrial e
aproximadamente 20 mil habitantes. Porém, os administradores da Weg não esperaram
pelo governo. Eggon da Silva reativa a Associação Comercial e Industrial de Jaraguá do
Sul, tornando-se presidente e incentiva a qualificação da mão de obra na região, estimula
cursos de aperfeiçoamentos e pratica intensa mobilização política para investimentos
públicos na cidade, viabilizando a instalação de agências bancárias e melhorias nas
estradas, como a pavimentação de Jaraguá do Sul à BR 101.
A decisão de fabricar motores elétricos implicava em concorrer com empresas já
consolidadas no mercado, comoa Schneider, em Joinville, a Kohlbach, de Jaraguá do Sul,
e a Arno - líder do mercado – além de GE, Búfalo, Brasil e Paulista.
Práticas Internas
135
Produtos e Serviços: A esta época, eram produzidos pela Weg motores elétricos Werner.
Foram construídos os primeiros equipamentos de produção: máquinas de injetar rotores,
forno de ferro fundido a óleo para tampas e carcaças, máquinas de estampo progressivo
para cortar chapas de rotores e estatores.
Em 1963, os fundadores ampliam seus negócios com a criação de duas novas empresas,
para produção de reatores e transformadores para geladeiras e fabricação de máquinas
de lavar roupas, respectivamente, desativadas em 1967.
Tecnologia de Produto: Inspiração com manuais alemães.
Processo Produtivo: Ferramentaria e Usinagem para fabricação era resultante do talento
e conhecimento de Geraldo, que foi para São Paulo fazer estágio na empresa Motores
Brasil, uma concorrente de São Paulo. Uma vez empregado, descobriu a técnica de fundir
guias e afixar punções (que são pinos que furam as chapas das matrizes das
estamparias). Rapidamente Geraldo voltou para Jaraguá para aplicar a técnica aprendida.
Este foi o primeiro passo para uma política de pesquisa e reciclagem.
Em 1964 foi construída a sua sede própria, viabilizando a sua expansão do processo
produtivo. Até 1965, a empresa adquiria as carcaças dos motores em fundições de
Joinville. Devido a más condições das estradas, os carregamentos chegavam atrasados,
prejudicando a programação da produção. Isto motivou a empresa a incorporar o
processo de fundição. Com isso, o processo produtivo da Weg tendia a verticalização.
Qualidade: Início da prática de inspeção de qualidade durante o processo de fabricação,
com um carimbo de qualidade impresso nos motores Weg.
Recursos Humanos e Cultura Organizacional: O mercado de trabalho não oferecia mão
de obra qualificada, a maioria vinha da agricultura. Todos os funcionários contratados
eram treinados pelos fundadores. O conhecimento era consistentemente repassado a
eles. A partir de 1966, porém, entra em cena o professor espanhol Antônio Serrano de La
Peña, que desenvolve um plano geral de treinamento para todos, inclusive a diretoria. Em
1966 é instalada a associação recreativa e a primeira CIPA – Comissão Interna para
Prevenção de Acidentes, como exigia a lei para empresas com mais de 100 funcionários.
Nesta fase da história da Weg, destacava-se um processo decisório consensual, a
valorização da disciplina e da capacidade criativa.
136
Marketing: Desde o início de suas atividades a Weg já tentou vender seus produtos no
concorrido mercado paulista, por meio de atacadistas. Enfrentando a desconfiança dos
consumidores, a empresa decidiu vender diretamente ao mercado consumidor.
A primeira convenção nacional de vendas ocorreu em 1966, mantendo-se como prática
até hoje, anualmente, na Conweg – Convenção Nacional WEG.
Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa: Werner era responsável pela
Engenharia do Produto, Geraldo pela Produção, e Eggon nas áreas de compra,
administração, finanças e coordenação das vendas. Porém, os três realizavam vendas
(conhecimento do mercado – desenvolvimento de produto e vendas).
Um plano hierárquico de funções e responsabilidades é criado com o objetivo de colocar o
profissional certo no lugar certo.
A primeira diretoria formal ampliada surge em 1966. Eggon presidente, Geraldo diretor de
produção, Werner diretoria técnica, e dois outros diretores nas áreas de administração e
marketing.
Em 1965, Vicente Donini, que entrou na WEG como auxiliar nos serviços externos, chega
à diretoria de vendas, e mais tarde a superintendência da WEG Acionamentos,
desligando-se em 1993 para dirigir a Marisol. Em 1967, Otto Kutcsher de Oliveira chega a
Diretor Administrativo, onde permanece até 1973.
1968 a 1978: Expansão de Mercado, do Volume de Produção e da Linha de Produtos
Ambiente
Na década de 70, a Weg se consolida como agente econômico de grande importância
para economia regional. Em 1972, já era responsável por recolher 18% do ICMS da
cidade, tornando-se o principal empregador.
Práticas Internas
Produtos e Serviços:
Mudança do motor empírico Werner para o motor científico Braun.
Em 1972, lança o IP 54, um motor blindado, protegido contra intempéries, com tecnologia
avançada, desempenho e durabilidade superiores. Neste mesmo ano, também inicia a
verticalização, com projetos de reflorestamento, aproveitando-se de incentivos
137
governamentais, como apêndice da Weg Motores. A madeira extraída é utilizada em sua
própria serraria, na confecção de embalagens para motores elétricos..
Na segunda metade da década de 70, a Weg amplia a gama de potências dos seus
motores elétricos, para motores de média potência – entre 60 e 500 cv’s. Com o aumento
da potência dos motores, a Weg passa a atuar no segmento de fabricantes tradicionais
como a GE e a Búfalo, passando a atender de 80% a 90% do mercado nacional..
A linha de produtos atende praticamente todas as necessidades do mercado, fornecendo
desde a potência de ¼ cv.
Tecnologia de Produto: Visita a Alemanha em 1968 para “atualização tecnológica”,
obtenção de novos sócios para viabilizar os investimentos necessários à planejada
expansão e adquirir novas tecnologias, de produtos e de processos, visando atender a
crescente demanda por motores elétricos. Em relação a produtos, conseguiram um
pacote tecnológico aberto dos escritórios do Dr. Ernest Braun, especializado na
exportação de pacotes tecnológicos para empresas.
Com um produto único no Brasil, a Weg passa a vender produtos que se diferenciam pelo
“máximo de versatilidade e eficiência”, ampliando consistentemente sua participação nos
mercados nacional e internacional. Os próprios alemães comprovaram que os motores
Weg suportam 20 a 25% de sobrecarga a mais em relação aos motores produzidos na
Europa, em virtude dos europeus reduzirem em excesso os materiais aplicados nos
motores. O motor Weg possuía um melhor dimensionamento, maior resistência, maior
desempenho e durabilidade. Este alto padrão de qualidade dos produtos foi mantido pelos
investimentos em tecnologia, visitas a centenas de fábricas concorrentes, no Brasil e
exterior, e rigorosa seleção da matéria prima.
A produção de motores elétricos de maior potência a partir de 1975 foi viabilizada com
tecnologia própria, devido ao alto preço para sua aquisição. A Weg conseguiu, então,
desenvolver a sua própria linha de produção, com investimentos em pesquisa, compra de
máquinas e equipamentos de maior porte.
Processo Produtivo: Aquisição de máquinas para produção do novo motor. São
adquiridos equipamentos de alta precisão, oriundos da Alemanha, com subsídios e
financiamentos do BNDE. Fez transferência de tecnologia para a utilização dos moldes de
ferramentaria, cedidos por uma empresa de motores alemã.
138
Em três anos, a linha de montagem recebe o que havia de mais moderno, exigindo a
criação de novos setores e ampliação do parque fabril. De 1972 a 1975 a área construída
e a produção de motores triplicaram, com o dobro de colaboradores. Metade do
investimento necessário foi financiado pelo governo, através do Banco Regional de
Desenvolvimento do Extremo Sul – BRDE – e do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico – BNDE.
Em 1972 se iniciou um novo projeto de expansão, que inclui uma moderna fundição,
novos equipamentos e máquinas para a usinagem e ferramentaria, laboratório
eletrotécnico, marcenaria e fábrica de moldes de fundição. A partir daí, a empresa
conquista auto-suficiência na fundição de carcaças, conta com a ferramentaria própria,
trefila e esmalta os fios de cobre que importa do Chile.
Em 1973, são adquiridos mais 400 mil metros quadrados, no principal acesso de Jaraguá
do Sul. Ali iniciam as construções do Parque Fabril II, a começar pela Fábrica II para
produzir motores monofásicos de ¼ a 1 cv, que entra em operação no início de 1974.
Em 1976, é construída a nova fábrica III, que abriga a produção de motores de 60 a 500
cv.
Em 1977, registra-se a inauguração oficial do Parque Fabril II, dobrando a capacidade de
produção, coincidindo com a conclusão da rodovia SC-301, atual BR – 280. Nesta data, é
firmado o contrato para a exportação de tecnologia para uma empresa colombiana.
Qualidade:
De volta da Alemanha, a Weg conseguiu reunir informações suficientes para produzir um
motor único no Brasil, sendo o primeiro a se enquadrar nas normas IEC (International
Electric Commission), adotadas posteriormente pela ABNT.
O período de 1968 a 1974 foi de grandes transformações, com participação decisiva de
Walter Christian, professor em São Paulo e diretor do Instituto Brasileiro da Qualidade.
Ele foi contratado para elaboração e implantação de uma política de qualidade, em 1969.
Início da cultura de grupos de trabalho, para resolução de problemas específicos. Em
1974 foram introduzidos os grupos de racionalização e em 1977, campanha de zero
defeito. Dono de uma biblioteca de literatura técnica, ele doa as publicações de seu
139
acervo e teve seu nome consagrado na biblioteca da WEG. Esta passa a contar com um
acervo de 10 mil livros de variadas áreas de conhecimento.
Os esforços na área de qualidade continuaram, e em 1978 foi criada a Seção de
Normalização, centralizando o acervo de normas técnicas da Weg, existentes nos
diversos setores da produção. No ano seguinte, foi implementada uma nova campanha de
qualidade, denominada de “Guerra contra o defeito”.
Recursos Humanos e Cultura Organizacional:
A capacitação média dos colaboradores aumenta, com a contratação dos primeiros
engenheiros mecânicos e implantação do Centro de Treinamento de Mão de Obra
Especializada, em 1968, inicialmente para suprir a falta de mão de obra na área de
mecânica. Além disso, são realizados consistentes investimentos em cursos para
ampliação da capacitação profissional de seus colaboradores. Por exemplo, a Weg envia
a partir de 1969 colaboradores à Alemanha para realizar estágios e importar tecnologia
para o aperfeiçoamento dos motores Weg.
O bem-estar dos funcionários também não é esquecido e, em 1975, é inaugurada uma
sede social, a Associação Recreativa Weg.
Em entrevista a revista Banas, Eggon afirma que “quando faltam máquinas, você pode
comprá-las; se não há dinheiro, você toma emprestado. Mas homens você não pode
comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por uma idéia são a base do êxito.”
Marketing: A partir do lançamento do novo motor em 1970, depois da visita à Alemanha, a
empresa consolida-se no mercado interno com filiais em São Paulo, Rio de Janeiro, Porto
Alegre e Belo Horizonte, aumentando sua participação no mercado progressivamente - a
empresa atinge 35% de participação no mercado brasileiro. O sucesso impulsionou o
programa de exportações, aproveitando-se dos incentivos do governo.
Em 1969, surge a publicação Notícias WEG, com 8 páginas e tiragem de 1.000
exemplares, sendo um importante instrumento de comunicação a funcionários, clientes,
fornecedores e revendedores.
Em 1972, a WEG ganha destaque em uma importante revista econômica da época –
Banas. Neste ano, cria a filial de Recife. Seis anos depois, surgem as filiais de Porto
Alegre, São Paulo e Belo Horizonte.
140
Tem início sua atuação internacional, através de participação em feiras, como a feira de
importação Parceiros para o Progresso, em Berlim, Alemanha e outras feiras eletro-
eletrônicas no exterior. Com isso, ocorrem as primeiras exportações para a Alemanha.
Neste país, é criada a a “Jara Elektromotoren Gmbh & Co. Vertriebs und Service KG”,
com capital majoritário da Weg e a participação do engenheiro Helmuth Arff, sócio-
gerente . Jara passou a ser a marca dos motores exportados para a Europa, onde já
havia registro da marca WEG, coincidentemente, uma pequena fábrica alemã de motores
elétricos. A Jara tinha como objetivo prestar assistência técnica aos produtos exportados
para Europa e gerenciar a distribuição dos motores nesta região.
Em 1975, a Weg já negociava com 32 países e as primeiras exportações começavam a
sair para o Japão e para o Líbano.
A atuação no mercado fixa-se em preço justo, qualidade, tecnologia e uma rede de
oficinas, que chega a compor a maior rede de assistência técnica do Brasil
Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa:
A Weg abre seu capital em 1971. Neste ano, o Banco Central do Brasil emite certificado
de empresa de capital aberto para a Eletromotores Weg, e suas ações passam a ser
comercializadas nas principais bolsas de valores do país.
Em 1974 foi planejado que, no futuro, os fundadores assumiriam o conselho de
administração e a diretoria seria ocupada por profissionais, com vínculos familiares ou
não. Em 1976, os três fundadores assinam um documento extenso que passa a nortear
a política de sucessão: “não será nunca conduzida como sociedade familiar... os cargos
de alta direção serão preenchidos por profissionais capazes, sejam ou não familiares”.
Em 1973, o cargo de diretor administrativo foi ocupado por Gerd Edgar Baumer que saiu
do Banco do Brasil depois de prestar assessoria à diretoria. Posteriormente, Gerd assume
a vice-presidência do grupo e do Conselho de Administração. Quando assumiu,
modernizou e aumentou a estrutura administrativa, revendo, padronizando e explicitando
os processos administrativos, minimizando as complicações de um acelerado processo de
crescimento.
Conforme depoimento do próprio, a Weg é um Grupo Empresarial de controle familiar sui
generis. O primeiro aspecto a ser considerado é a divisão do controle por três famílias, o
141
que diminui a chance de ingerências no grupo. Além disso, o documento citado acima,
além da política de sucessão, estabelece regras claras para ingresso de familiares na
empresam como “começar por baixo” e ter uma formação mínima.
Em 1974, Alidor Lueders, da área jurídica, passa para as diretorias de Controle e
Financeiro.
Em 1976, Luiz Alberto Opperman, engenheiro, inicia na área de finanças, chegando às
diretorias Financeira e Marketing e à superintendência da WEG Transformadores.
Em 1977, Roberto Bauer ingressa nos laboratórios e em pesquisa, chega à gerência de
Produtos Especiais e a Diretor Técnico e Vendas da WEG Máquinas em 1981, assumindo
a superintendência a partir de 1988. No mesmo ano, Jaime Richter passa pelo laboratório
físico-químico, departamentos de fios e qualidade, diretoria industrial, chegando à
superintendência da WEG Química, em 1998.
1979 a 1988: Diversificação e Aceleração do Crescimento
Ambiente
Neste período a economia brasileira caracteriza-se pela recessão econômica. Ao final da
década de 1980, o mercado encontra-se desaquecido. A alta inflação e sucessivas
alterações da política econômica reduziram a rentabilidade dos negócios. (Rel adm 1989)
Durante este período, a Weg ainda concorre com grandes potências de mercado, como a
Toshiba em transformadores, a Siemens em acionamentos, e a GE em motores elétricos.
Houve um elevado aumento das matérias primas acima da variação cambial reduzindo a
rentabilidade das exportações. Mesmo assim, as exportações foram mantidas a fim de se
manter o mercado. (Rel adm 1989)
Práticas Internas
Produtos e Serviços:
O impulso da diversificação que caracteriza este período vem da necessidade de agregar
tecnologia e solução elétrica e eletrônica aos motores. Este movimento não era
exclusividade da WEG, já que as principais marcas internacionais sinalizavam nesta
direção.
142
Na década de 80, a WEG deixou de ser uma fabricante de motores elétricos, expandindo
sua linha de produtos e serviços para fornecer sistemas elétricos industriais completos. A
WEG produz componentes eletroeletrônicos, componentes e sistemas de automação
industrial, geradores, transformadores de força e distribuição, tintas e vernizes .
A entrada no negócio de automação industrial, em 1980, foi motivada pelo rompimento da
parceria com a Asea, que fornecia controladores para os motores elétricos da WEG.
Apesar da diversificação, os outros negócios nunca chegaram a representar fatia
importante do faturamento global. (Brasil)
Em 1981, surge a WEG Acionamentos, apta a produzir componentes eletroeletrônicos e
promover a engenharia de aplicação para sistemas industriais. Atua ainda na área de
informática industrial, desenvolvendo controladores programáveis, que se destinam ao
comando e controle de processos industriais. Inicia com a produção de conversores e
acionamentos para motores de corrente contínua, e em seguida inclui o centro de controle
de motores e quadros elétricos. Em 1981, a Weg inicia a fabricação de painéis elétricos
de baixa e média tensão e centros de controle de motores (CCM). Nesta época, também
adquire tecnologia no exterior e inicia a fabricação de inversores programáveis. Em 1982,
lança a sua primeira linha de contatores e relés de proteção de motores e também passa
a produzir chaves de partida para motores. Em 1984, complementa a linha de produtos
com relés eletrônicos.
Ocorreu uma diversificação da fabricação de motores elétricos para fabricação de
máquinas girantes e, depois, para equipamentos elétricos tout court – produtos com
mesmas raízes tecnológicas. Em agosto de 1981, nasce a WEG Máquinas, para produzir
máquinas elétricas girantes de grande porte, direcionada principalmente aos segmentos
como mineração, petroquímica, usinas siderúrgicas, papel e celulose. A nova empresa
absorve, também, a produção de motores de corrente contínua e de média e alta
potência, além de geradores de energia. Em 1982, lança os primeiros motores de grande
potência (W), de 100 a 2000 kW e amplia as opções em motores de corrente contínua e
mais tarde apresenta o tacogerador de pulsos e servomotores.
Ainda em 1981, a empresa adquire a Ecemic – que iniciou suas atividades em 1964 - de
Blumenau (SC) e surge a WEG Transformadores, formando uma sinergia em aplicações
industriais. A aquisição ocorreu meses depois da formalização de uma “joint-venture” com
143
a empresa, por iniciativa dos sócios da própria Ecemic . Inicialmente, assume a linha de
transformadores trifásicos e monofásicos de distribuição, na época, de 5 a 1 mil kVA e
uma fábrica de 5 mil metros quadrados. Logo a empresa destaca-se em transformadores
de distribuição e força, com uma forte presença nos mercados de geração, distribuição e
transmissão de energia elétrica, produzindo transformadores de força, industriais,
autoprotegidos e subterrâneos. Em 1986, constrói o prédio da Caldeiraria para a produção
dos tanques de transformadores, sendo depois ampliada em mais 1.400 metros
quadrados. Gradativamente, aumenta as faixas de potência, em 1989 produz o primeiro
transformador de 10 mil kVA, na tensão de 138 kV, pesando 35 toneladas e altura de 5,6
metros. No ano seguinte, passa a contar com um laboratório de ensaios para até 20 mil
kVA. A Weg Transformadores produz transformadores de alta potência e equipamentos
de distribuição, atendendo uma gama de necessidades em complexos industriais,
concessionárias de energia elétrica, empresas de eletrificação urbana e rural, hospitais,
residências, hotéis, construção civil e obras públicas. E coloca de 70 a 80% de sua linha
de produtos para o consumidor particular, vendendo os 20% restantes as empresas
estatais e órgãos públicos.
A composição das empresas Weg Acionamentos, Máquinas e Motores permitiu ao Grupo
Empresarial formado o fornecimento de pacotes completos e integrados na área de
engenharia elétrica, da eletrônica de potência e na área industrial.
Esta diversificação dos negócios levou o Grupo WEG a firmar, em 20 de novembro de
1981, a Convenção do Grupo WEG, com o objetivo de combinar recursos e esforços para
a realização dos respectivos objetivos e participar de atividades ou empreendimentos
comuns, integrado pela empresa como Sociedade de Comando e todas as suas
Controladas. Com isso, pretendia-se assegurar a integração perfeita entre as empresas
do Grupo. (IAN 84)
Em 1983, aproveitando boas oportunidades de negócios, a Weg adquire a Tintas
Michigan, em Guaramirim (SC), transformada em WEG Química, como parte da política
de verticalização e diversificação, produzindo inicialmente tintas, vernizes,
impermeabilizantes, solventes e resinas. A nova empresa é reforçada por uma nova
compra, a Quimiflora, que operava em área semelhante. No ano seguinte, redefine a
linha de produtos especificamente para o uso industrial, incluindo primers, diluentes,
seladores, esmaltes para fios, vernizes eletroisolantes e nitrocelulose. Em 1987, inaugura
144
a fábrica de resina com capacidade anual para 3.600 toneladas. A Weg Química atende
as necessidades do Grupo Weg no fornecimento de tintas e isolantes, e abastece grande
parte do mercado nacional no segmento de tintas industriais. Fornece também vernizes
para impregnação de bobinas de máquinas elétricas girantes e esmaltes para fios
magnéticos, e realiza pesquisas para a fabricação de produtos na área de química fina
que o Brasil importa.
Porém, a WEG iniciou sua experiência em negócios estranhos às suas atividades afins já
em 1980, quando foi fundada a WEG Florestal, em 1980, para abastecer madeira de
pinus para embalagem, dando continuidade as atividades de reflorestamentos iniciadas
em 1972 até ser novamente incorporada a Weg Motores. Além disso, processa a resina
de pinus utilizada na Weg Química. Ressalta-se, ainda, uma experiência rápida em
pescados, a partir da aquisição de uma empresa do setor, exportando peixes e frutos do
mar, como, por exemplo, camarão congelado, além da atuação na pecuária de corte . A
proposta de diversificar na área de alimentação veio do ex-governador Antonio Carlos
Konder Reis, membro do Conselho Consultivo da Weg, que informou sobre as
oportunidades a partir do uso de incentivos fiscais do governo para o setor.
A Weg Acionamentos também é o embrião de outra futura divisão, a de automação
industrial, desenvolvendo controladores programáveis e centros de controle de motores,
além de serviços de engenharia e desenvolvimentos de projetos. Em 1988, aliando-se aos
anseios governamentais e acadêmicos a Weg Automação se instala no pólo tecnológico
de Florianópolis . Este braço da Weg surge com uma linha de atuação voltada para
servomecanismos e robôs industriais utilizados principalmente em atividades insalubres,
por exemplo pintura, ou trabalhos repetitivos como o manuseio, carga e descarga de
peças. Nesta época, também lança no mercado brasileiro o primeiro inversor de
freqüência totalmente desenvolvido com tecnologia brasileira. Em 1990, como fruto das
atividades de pesquisa e desenvolvimento originadas com a aquisição de tecnologia na
área de controladores programáveis, a Weg coloca no mercado um controlador
programável de médio porte.
Apesar do amplo movimento pela diversificação, uma afirmação da administração sugere
que foi seguida uma estratégia cuidadosa e seletiva - “Preferimos perder alguns negócios
a entrar em cambalachos”.
145
Tecnologia de Produto:
A expansão das linhas de produção realizada na década de 70 foi acompanhada também
pela junção dos laboratórios físico-químico, metalográfico, elétrico, mecânico e de
metrologia, com a reunião do departamento de projetos, de normalização e do centro de
processamentos de dados , dando origem ao Centro Tecnológico, com o objetivo de
extrair, absorver e fixar tecnologia. O Centro Tecnológico tem o compromisso de
desenvolver tecnologia de ponta e conta, atualmente, com a autorização da Secretaria
Especial de Informática do governo federal. Com equipes próprias de pesquisadores, a
empresa mantém sofisticados laboratórios, onde realiza ensaios e a fabricação de
protótipos, além de preservar a documentação técnica de cada produto. Paralelamente
incrementa relações de intercâmbio tecnológico com centros de pesquisa de
universidades brasileiras e internacionais.
Um acordo tecnológico foi firmado, em 1980, com a área de eletrônica de potência da
Asea, da Suécia, resultando na constituição de uma “joint venture” – a WEG/ASEA
Industrial Ltda – . Mas a associação durou pouco, apenas até o final do ano, devido às
sucessivas resistências da Asea às tentativas de nacionalização de produtos. .
Em 1982, o lançamento de sua primeira linha de contatores e relés de proteção de
motores foi viabilizado a partir de tecnologia alemã da AEG-Telekunken, sendo
nacionalizados no ano seguinte. A tecnologia alemã é inspiração também em 1990,
quando ocorre o lançamento da linha de fusíveis tipo D e NH através da Jean Muller.
Mesmo antes disso, a tecnologia Weg acabou sendo exportada. Em 1984, a WEG vende
tecnologia própria à associada Eletromotores Yaracuy, da Venezuela.
Processo Produtivo: As políticas de tecnologia eram descentralizadas, cada qual com sua
engenharia de processo para os produtos. Havia uma política de explicitação de
tecnologia através de desenhos, normas e especificações, para permitir sua difusão.
Em 1979, é construída a central de processamento de chapas, onde foram concentrados
os serviços de recepção e estocagem de matéria-prima (aço) e uma maior racionalização
de sistemas, que permitiu ampliar o domínio da tecnologia na elaboração do motor
elétrico.
146
A receita bruta do 1o. Semestre de 87 ficou 10% abaixo do orçado, em decorrência da
produção não ter atingido as metas previstas, pela falta de matérias primas, inclusive
importada, e pela falta e alta rotação de mão de obra. Além disso, no mesmo período,
houve dificuldade de importação de equipamentos. Isto, somado a instabilidade da
conjuntura econômica do país, levou a redução do nível de investimentos previstos para o
ano. (2º ITR 87)
Porém, ressalta-se o movimento em direção a verticalização do processo produtivo para
trás (química e automação industrial), além da grande expansão do processo produtivo
para viabilizar a diversificação não relacionada promovida neste período, através de
aquisições ou crescimento interno. A Weg busca sinergia entre negócios, como a
utilização de fios de cobre da Weg Motores na produção de transformadores.
Qualidade:
Os trabalhos dos Círculos de Controle de Qualidade são iniciados em 1981 e, também, o
primeiro “Manual de Qualidade”. A política de qualidade ganha significativo reforço em
1984, com a criação do Departamento de Engenharia de Qualidade, ligada à Holding, e
com a responsabilidade de oferecer suporte estratégico nessa área a todas as empresas
do Grupo.
Dois anos depois a Weg colhia o primeiro reconhecimento externo de sua qualidade com
a conquista do “Prêmio Petrobrás de Qualidade”, seguido de um amplo reconhecimento
internacional. Destaca-se o atendimento as normas internacionais, já que era necessária
a homologação dos motores nos principais órgãos internacionais para viabilizar a
exportação.
Destaca-se ainda a sistematização da participação da WEG na elaboração de normas
brasileiras pertinentes, com coordenação do Centro de Tecnologia
Recursos Humanos e Cultura Organizacional:
Treinamentos ganham mais importância, induzidos pelo próprio Centro de Tecnologia,
que acreditavam neles como instrumento de perpetuação da tecnologia. Em 1987, 3.233
dos 6.691 colaboradores foram treinados, segundo o relatório de administração deste
ano.
147
Também passam a ser usuais os esforços para educação básica, como matemática,
português, alfabetização e atualização cultural.
Alguns valores e práticas da Weg são declaradas em diversas entrevistas e em material
institucional publicado no período:
- “Temos que zelar pelas árvores que plantamos”. – comprometimento no longo prazo
com a organização.
- “Vencemos com a racionalidade e não com a emoção”.
- “Não existe o fácil nem o difícil, existe a informação”. – valorização de dados e fatos,
transparência e acessibilidade à informação.
Marketing: Houve a consolidação da rede de vendas e assistência técnica, reforçada por
profissionais autônomos treinados regularmente.
“Buscamos a qualidade econômica, que permite colocar o preço tão alto quanto o cliente
está disposto a pagar”. Nesta frase destaca-se o posicionamento no mercado como
fornecedor de equipamentos de alta qualidade, sem perder o foco na rentabilidade.
O gerenciamento e a operação das exportações ganham atenção especial com a
constituição de uma trading no grupo.
Não há política de preços em 1983, já que eles são regulados pelo governo a partir da
CIP de 28/06/83
Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa:
A Weg define sua estratégia empresarial a partir de um processo de planejamento
estratégico, e reafirma sua política de recursos humanos como prioridade.
Em 1981 a Weg passa a trabalhar em Unidades de Negócios. Mais tarde, em 1985, a
Eletromotores Weg S/A passou a ser denominada Weg Motores S/A, e foram criados o
Grupo Weg e a “Holding” Weg S/A. Neste mesmo ano, o Grupo Weg centraliza todas as
funções corporativas do grupo (de participação, de administração e de controles),
incluindo a construção do Centro Administrativo e de um Centro de Processamento de
Dados. Segundo o Relatório de Administração referente ao exercício de 1984, a
caracterização da empresa controladora como holding pura permite a continuidade
expansionista do Grupo de forma sinérgica e equilibrada. “A partir de 1º de maio de 1985,
148
a Eletromotores AS passou a edentificar-se como Holding Pura, cabendo-lhe em princípio
administrar, controlar, planejar e definir políticas e estratégias para as empresaas do
Grupo WEG, e investir em novos negócios.”
Durante 1986, a WEG adquire participação de 10,3% na Perdigão S.A. Com. E Ind.
Em maio de 1988, surge a Weg Exportadora, como desmembramento do departamento
de Comércio Exterior da empresa Weg Motores, devido à necessidade de exportar os
produtos fabricados pelo Grupo, em grande parte motores elétricos. Ressalta-se que o
Relatório de Administração referente a exercício deixa clara a intenção de também
exportar e importar produtos de terceiros. Neste mesmo mês, é constituída a WEG
Metalúrgica.
Em dezembro deste mesmo ano a WEG adquire participação na Teka Agroindustria S.A.
Com. Ind. o que tornou a Weg dona de 24,7% da nova coligada, chegando a 30,3% em
1989. Estabelecida em Cuiabá, teve seu projeto aprovado pela Sudam e tem como
objetivo o beneficiamento de fibras vegetais, a industrialização e comercialização de óleos
vegetais, e de quaisquer outros produtos agropecuários, inclusive criação de gado e
beneficiamento de carnes.
Considerando os investimentos realizados até aqui na Perdigão e nas atividades da Weg
Florestal e da Weg Penha Pescados, pode-se afirmar que o Grupo WEG se compromete
crescentemente com a Agroindústria ao final da década de 1980.
A Weg chega a 1988 como um grupo que controla 11 empresas, e com 2 coligadas, em
diversos negócios distintos, sendo que em 1979 era apenas uma empresa. Durante este
período, constituiu 9 novas empresas, incluindo a trading, e realizou 3 aquisições, duas
delas para o negócio de química.
1989 até 1994: Preparando as Bases para uma Nova Fase de Crescimento Acelerado
Ambiente
Política econômica: Este período é marcado pela integração do Brasil à economia
mundial, expondo as empresas à concorrência internacional. Há também uma crise
mundial de oferta de energia pelo acelerado crescimento da demanda para sustentar o
desenvolvimento econômico mundial, impulsionado pelo bom desempenho da economia
norte-americana.
149
Porém, a década de 1990 começa com o impacto do Plano Brasil Novo, de 15 de março
de 1990, posteriormente apelidado pela oposição como Plano Collor. O impacto financeiro
não foi tão relevante para o Grupo já que foram liberados 20% da sua aplicação
financeira. Além disso, o grupo não teve suas reservas retidas já que houve equilíbrio
entre contas a receber e contas a pagar.
Mas o cenário macroeconômico teve impacto significativo nos negócios, reduzindo
dramaticamente o volume dos negócios, incluindo cancelamento de pedidos já
encomendados pelos seus clientes. Era um momento de conjuntura econômica recessiva,
de inflação acentuada e juros elevados do mercado financeiro, desestimulando
investimentos em bens de capital.
Práticas Internas
Produtos e Serviços:
O Grupo Weg termina a década de 80 com uma extensa carteira de produtos e serviços,
impulsionada em parte pela intenção de verticalização do processo produtivo para trás e,
por outro lado, pelas oportunidades circunstanciais de mercado. Como resultado, o grupo
estava comercializando motores elétricos, máquinas elétricas, acionamentos,
transformadores, produtos químicos – tintas e vernizes -, agropecuária, psicultura e
reflorestamento. Além deles, encontra-se nos documentos contábeis registros de
negócios com produtos metalúrgicos e administração de imóveis, apesar destes não
serem objeto de nenhum registro em outras publicações do grupo. Ao todo, são 10
negócios distintos, nem sempre relacionados entre si. Esta extensa carteira foi mantida
durante todo este período, mas a evolução dos negócios de automação e química merece
destaque.
Houve uma consolidação da área de sistemas de automação, através de uma parceria
com a Bosch (alemã), especializada em sistemas de automação de manufatura, enquanto
que a WEG é especializada em controle de processos. Com isso, as duas passaram a
poder oferecer serviços do tipo “solução completa”, ou solução industrial integrada –
pacote eletroeletrônico –, com hardware, software e engenharia. O acordo contempla os
controladores lógico-programáveis, servo-conversores, servo-motores e sistemas de
posicionamento.
150
Em 1992, a Weg Automação lança no mercado um novo modelo de inversor de
freqüência, voltado para motores de baixa potência. Inicia-se um processo de
consolidação de sua atuação no mercado de eletrônica de potência, instalações
industriais, automação e controle de processos industriais. No ano seguinte, também
lança um novo inversor de freqüência microprocessado, totalmente digital e segue com
outros aprimoramentos na linha de drives.
A partir de 1993, a WEG acionamentos concentra-se no segmento de componentes
elétricos para comando e proteção de motores, com a transferência para a WEG
Automação da linha de eletrônica de potência e instalações industriais. No ano seguinte
apresenta os capacitores para correção de potência e para motores.
Os produtos químicos da WEG também evoluem significativamente, consolidando-se no
mercado de tintas e vernizes. Em 1992, lança o novo verniz de impregnação. Após dois
anos de pesquisa e desenvolvimento, lança em 1993 a linha tintas industriais em pó, um
sistema mais avançado para a proteção e acabamento de superfície, com uma produção
anual de 800 toneladas. Com isso, no ano seguinte a WEG já era considerada uma das
maiores no mercado nacional de tintas industriais.
Tecnologia de Produto: Sua equipe própria de desenvolvimento de produtos reforça esta
capacitação com a compra de tecnologia externa, inclusive induzindo-a nas universidades
e centros de pesquisa nacionais e estrangeiros, através de contratos de consultoria.
Nesta mesma direção, também busca acordos comerciais para a representação de
produtos de outras procedências.
A política tecnológica da WEG envolve três aspectos principais:
- adapatação da tecnologia, através do monitoramento das tendências nos países
avançados.
- contratação externa em pacotes abertos, incluindo nesse item tecnologia de produto, de
processo e treinamento na fonte.
- desenvolvimento próprio, no centro de tecnologia ou terceirizando nas universidades,
centros de pesquisa e consultores externos.
151
Presente no maior mercado do mundo de motores elétricos, os EUA, através da Weg
Eletric Motors, em 1991, a Weg estabelece mais um canal de acesso às tendências
tecnológicas.
Neste período, destaca-se o lançamento do laboratório de ensaios para transformadores
de até 20 mil kVA.
Processo Produtivo:
Com o Plano Brasil Novo, de 15 de março de 1990 – posteriormente apelidado pela
oposição como Plano Collor – os pedidos foram suspensos e renegociados. Nesse
momento, a Weg motores operava com ociosidade de 40%. Apesar disso, alguns
investimentos planejados foram mantidos, como a implantação de uma nova fundição,
financiada pela emissão de debêntures conversíveis em ações, por recursos próprios e
pelo financiamento do BNDES e Finame.
Disposta a firmar-se no mercado de motores para eletrodomésticos, amplia a fábrica II em
1991 e inaugura a nova e moderna fábrica V em 2000. Em 1992, inaugura ainda uma das
mais modernas fundições da América Latina, pronta para produzir 1.200 toneladas de
peças por mês, permitindo a desativação da antiga unidade de fundidos.
Investimentos são feitos na WEG Automação, para a implantação de equipamentos de
teste de alta performance e otimização de fluxos de produção. Buscando a sinergia entre
os produtos engenheirados e o melhor gerenciamento da área de automação, a WEG
Automação foi transferida de Florianópolis para Jaraguá do Sul.
A WEG Química também recebe atenção especial, mesmo neste período de recessão.
Em 1992, a fábrica de resina com capacidade anual para 3.600 toneladas foi ampliada.
Dois anos depois, também aumentou a capacidade de produção da fábrica de tintas
industriais em pó, em 50%, colocando a WEG entre as maiores em tintas industriais do
Brasil.
Qualidade: Neste período há uma sistematização das práticas de controle e gerência da
qualidade, através de sucessivas iniciativas complementares.
Em 1991 foi implantado o Programa WEG de Qualidade e Produtividade, consolidando o
processo de administração participativa, constituindo-se em um ambicioso conjunto de
normas, orientações e procedimentos na busca da máxima qualidade e produtividade. No
152
ano seguinte, foi implantado o Sistema Gerencial para a Qualidade Total. Os
investimentos sistemáticos em programas de qualidade tiveram continuidade na década,
com destaque para a implantação da ISO 9001 em 1992.
Desde 1993, a qualidade dos produtos Weg é testada mundialmente por institutos de
avaliação de conformidade internacionais, no Canadá, EUA, Inglaterra, Itália, Alemanha,
África do Sul e Austrália.
Esta trajetória de evolução da gestão de qualidade da WEG se transformou nos
“princípios da Qualidade WEG”, com intensa divulgação interna e externa. Além disso, os
trabalhos dos grupos de racionalização (CGQ’s) tiveram continuidade.
Recursos Humanos e Cultura Organizacional:
Apesar da ociosidade gerada pela diminuição das vendas a partir do Plano Collor, a WEG
não recorreu a demissões em massa. Alternativamente, foram promovidos treinamentos
operacionais, absorvendo 10% do tempo do colaborador e a redução da jornada de
trabalho e dos salários em 25% a partir de acordo sindical, de abril a junho de 1990. Em
1992, a empresa chegou a registrar ociosidade média de 30%.
Este período também é marcado pela articulação entre a política de recursos humanos, o
reforço da cultura organizacional e a gestão da qualidade.
Além da capacitação, a política de remuneração também merece destaque. Desde 1991
há um programa de distribuição de resultados. São distribuídos 12% do total líquido obtido
antes do IR, proporcionalmente aos salários de cada colaborador, com vínculo na
produtividade, no faturamento, nos custos e na exportação, tomados como marcos de
referência (bench marks).
A Weg é uma das pioneiras no Brasil na administração participativa, sendo também uma
das primeiras empresas brasileiras a adotar a participação nos resultados.
Marketing:
Em março de 1990, como resposta ao Plano Collor e a queda das vendas, a WEG
aumentou o prazo do faturamento de 21 dias para 35 dias, reduzindo em 15% o preço dos
produtos, possível a partir de uma renegociação com os fornecedores. nternamente, a
WEG reestruturou a área de vendas na matriz e fechou as filiais de Belo Horizonte e Porto
Alegre.
153
Talvez também por causa das restrições do mercado interno, a WEG reforça a sua
atuação internacional e, ao invés de apenas exportar seus produtos, passa a operar em
outros países para distribuir diretamente seus produtos. Em 1991, se instala na Flórida e
em Baltimore. A primeira visava atender diretamente os fabricantes de máquinas e
equipamentos, enquanto a segunda tinha a finalidade de possibilitar a inserção do nome
Weg entre os maiores distribuidores de motores elétricos nos Estados Unidos.
Além do posicionamento conquistado no Nafta, aumentando seu sistema de distribuição,
a Weg consolida sua posição no Mercosul através da Argentina em 1992, onde assume a
liderança no mercado.
A Europa também é o alvo da empresa em 1992, quando decide criar uma empresa para
atender todo o continente, a partir da Bélgica, comercializando produtos no continente,
dando suporte técnico e operacional aos representantes e atendendo os clientes
espalhados pelos demais países. Também chega a Ásia, com a Weg Japan, em Tóquio,
em 1994.
Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa:
Uma reestruturação na governança corporativa ocorre em 1989, com o início do processo
sucessório e a criação de um conselho de administração. Fundadores ficam com 51% das
ações e a presidência foi definida mediante eleições entre os 25 executivos, com
candidatos do corpo diretor, conforme normas pré-estabelecidas. O filho de Eggon –
Décio da Silva, com 33 anos de idade – venceu a eleição com pequena diferença de
votos, assumindo em 1989. Durante sua formação, Décio fez parte da primeira turma do
Centro de Treinamento, formou-se em engenharia mecânica e administração, e durante
10 anos exerceu diferentes funções e cargos na Weg, estagiando em empresas similares
na Alemanha e Itália.
Também foi formado um Conselho Administrativo, formado pelos sócio-fundadores e pelo
vice-presidente Gerd Edgard Baumer. As responsabilidades da holding e do conselho
foram bem definidas de forma a minimizar conflitos entre o presidente executivo do grupo
e o presidente do Conselho Administrativo.
Em 1993, o Sr. Eggon João da Silva ocupou a função de conselhero de outra empresa
catarinense, a Perdigão. Um ano depois, assumia o cargo de diretor presidente para
154
sanear a empresa, o que conseguiu posteriormente. Atualmente, a Weg possui 10% do
controle acionário da Perdigão.
Neste período, a WEG mantém 3 coligadas. Além da Perdigão e da Teka Agroindústrias,
cujas participações foram adquiridas em períodos na década de 80, a WEG adquiriu 13%
do capital social com direito a voto da Marisol S.A. Indústria do Vestuário, em 1991. Os
interesses nesta terceira coligada eram a aplicação dos recursos financeiros e a
diversificação de investimentos.
As controladas internacionais reforçaram a posição do Grupo no exterior. No mesmo ano,
a WEG constitui duas controladas nos EUA com o objetivo de incrementar o volume de
exportações no país. A WEG estabeleceu a WEG Electric Motors Co, 100% sob controle
do Grupo WEG, atuando no segmento de OEM’s (Original Equipment Manufacturers). A
WEG USA Inc., onde a WEG teve 50% de participação, distribuiria motores elétricos neste
país.
No ano seguinte, a estratégia de internacionalização ganhou ainda mais fôlego com a
WEG Europe S.A., sediada na Bélgica, que também atuava nos mercados de OEM’s
(Original Equipment Manufactures) e grandes usuários. Também chega a Ásia, com a
Weg Japan, em Tóquio, em 1994
155
1994 até 2004: Concentração e Expansão Internacional: em busca da longevidade
Ambiente
Política econômica: Neste período o processo de abertura da economia brasileira é
intensificado. A conjuntura recessiva do início da década de 1990, resultado em grande
parte de um instável processo político, só melhorou em 1993 e, principalmente, em 1994,
em função do Plano Real. Porém, a paridade cambial prejudicou as exportações
brasileiras e, a partir de 1995, as altas taxas de juros e a contenção de crédito retraíram o
mercado e reduziram as margens de lucro.
Em 1997 e 1998 a retração do mercado se deveu às crises internacionais em países
emergentes enquanto que em janeiro de 1999 a empresa teve o impacto da
desvalorização do real em relação ao dólar norte-americano. O aumento dos insumos
cotados em dólar e o aumento das despesas financeiras decorrentes da variação cambial
foram as justificativas da administração para a redução dos lucros líquido de 1998 para
1999.
O ano de 2000 foi destacadamente positivo para a economia, com crescimento do PIB,
redução das taxas de juros e o aumento do crédito, ao contrário do ano seguinte, em que
a crise energética retraiu a economia. Porém, os negócios da WEG ganharam novo
impulso de crescimento pela demanda por geradores e por motores elétricos eficientes.
Práticas Internas
Produtos e Serviços:
A partir de 1994, ocorre um processo de reavaliação de seu portfólio de produtos/
serviços. Até 1998, a Weg saiu dos negócios de metalurgia, serviços administrativos,
psicultura e agropecuária, e reflorestamento. As atividades de reflorestamento, no
entanto, foram mantidas apenas para atender as necessidades das empresas do Grupo.
O único negócio que ainda pode ser considerando estranho aos produtos elétricos e
mecânicos do Grupo corresponde aos produtos químicos. Porém, pode-se concluir que o
posicionamento de conquistado no mercado nacional levou o grupo a manter esta
atividade. Além da química, então, foram mantidos os negócios relacionados ao motores
elétricos, máquinas, acionamentos, automação e transformadores. A nova carteira de
156
produtos e serviços da Weg passou a contemplar dois pólos industriais: eletroeletrônico
(equipamentos e sistemas elétricos e automação industrial) e o químico (tintas, vernizes e
rezinas).
Durante este período, a WEG tenta estimular oportunidades de sinergia entre os
negócios, oferecendo serviços integrados através dos produtos que fabrica e do
conhecimento acumulado na sua comercialização. Já em 1993, com a implantação do
Centro de Negócios Industriais, a Weg passa a oferecer ao mercado pacotes elétricos
incluindo painéis elétricos, centros de controle de motores, sistemas de supervisão e
controle, motores de baixa e média tensão e transformadores. Com isso, o processo de
consolidação dos negócios de automação industrial é reforçado, trazendo grandes
benefícios para o Grupo, e os demais negócios. A partir de 1995, a Weg Automação inicia
exportações de drives para os mercados sul e norte americanos e firma-se como uma das
mais importantes fornecedoras de produtos e sistemas para automação industrial no
Brasil, partindo em busca do mercado internacional.
A Weg acionamentos também apresenta ao mercado novos produtos, como os
disjuntores-motores para manobra e proteção de motores chegam em 1997, com uma
linha de botões e sinaleiros para circuitos de comandos. Em seguida, lança os disjuntores
em caixa moldada.
A partir de 1994 passa a prestar serviços de revisão e recuperação de máquinas elétricas
de médio e grande porte, inclusive de outras marcas. Neste período entra no segmento de
turbo e hidrogeradores, além do aprimoramento de motores síncronos. Cria depois o
centro de negócios para a geração de energia em hidroelétrica, térmica, a gás ou eólica.
A divisão de motores amplia sua linha de produtos, em 1996, para fornecer a fabricantes
de condicionadores de ar e lavadoras de roupa. No ano seguinte chega a marca de
produção dos 100 milhões de cavalos-força (cavalo-vapor, ou cv, é uma unidade de
medida de potência), o que equivale a seis vezes a capacidade da hidroelétrica de Itaipu.
Em 1999, a WEG aumenta os serviços de recuperação e repotenciação de
transformadores, e lança a linha de transformadores a seco de 300 a 3 mil kVA, com
tecnologia a vácuo. O negócio de transformadores parece ser o mais alavancado neste
período, impulsionado pelos serviços de projeto e implantação de subestações.
157
O processo de integração dos serviços prestados pela WEG se consolida a partir de
2000, quando o Grupo WEG deliberadamente muda o seu posicionamento de
fornecedores de produtos elétricos para fornecedor de sistemas industriais completos,
passando a ser uma companhia prestadora de serviços, representando vendas de maior
valor agregado. Para isso, a ampla carteira de produtos foi organizada em nas seguintes
famílias: Máquinas e Alternadores, Acionamentos, Transformadores, Química, Motores
Elétricos Industriais, Motores Elétricos para Eletrodomésticos, Automação. Já neste
mesmo ano, foram concluídos projetos de grande porte, envolvendo engenharia de
aplicação, fornecimento de produtos integrados e softwares de supervisão e de controle.
Especificamente na família de motores elétricos, há um redirecinamento oportunista para
linhas de produtos com foco em eficiência energética, aproveitando-se da expectativa de
crise de oferta de energia no mundo e, principalmente no Brasil. Visto que 55% da
eletricidade na indústria passa pelo motor elétrico, uma das maneiras mais inteligentes de
economizar energia é aplicar motores de maior eficiência. Com o lançamento de produtos
inovadores e com tecnologia atualizada, como os motores trifásicos de alto rendimento
que reduz em até 30% as perdas com energia elétrica, a Weg se apresenta ao mercado
como empresa de soluções em energia. Se aplicados com inversores de potência, a
percentagem de economia pode chegar até a 50% no sistema. Em 2002, os investimentos
em P&D renderam um amplo leque de lançamentos de novos produtos, principalmente na
família de motores elétricos: linhas de motores para: Smoke Motors (motores para
extração de fumaça em situação de incêndio); Pool & SPA - motores para piscinas e
banheiras de hidromassagem; motores para compressores dedicados; motores à prova
de explosão e segurança aumentada; motores de alumínio multimontagem; motores
refrigerados à água; Jet Pump baixo ruído; e servo motor de ímãs permanentes de terras
raras.
Outra mudança no perfil da carteira de produtos e serviços WEG corresponde aos
lançamentos de produtos específicos para o mercado externo, como linhas de motores
diferentes para atender os mercados europeu, africano, norte americano e mexicano.
Uma lista detalhada de produtos pode ser observada na lista em anexo.
O atendimento da demanda específica de um cliente chileno pode ser encarado como um
símbolo da sinergia entre o desenvolvimento de produtos da WEG e a força de vendas.
Em maio de 2003, foram vendidos motores modelo HGF 630, que servirão para mover
158
uma correia transportadora de pedras no Chile. Com isso, as maiores carcaças fundidas
do mundo, fabricadas pela WEG, viraram motores.
Para o futuro, porém, é difícil dizer ao certo se os negócios atuais serão suficientes para
atender ao ímpeto de crescimento do Grupo WEG. A primeira nota explicativa do
Relatório Anual 2003, explicita como a companhia define seu contexto operacional,
deixando em aberto a atuação em negócios que não fazem parte da carteira atual de
produtos e serviços do Grupo, como descreve o item IV: “comércio, exportação,
importação e industrialização de produtos e serviços de silvicultura, agricultura, pecuária,
pesquisa e lavra de jazidas minerais”25. (Rel Anual 2003) Ou ainda, talvez isso sinalize a
possibilidade de verticalização, já que suas principais matérias primas nacionais são aço,
o silício, o cobre, o alumínio e o ferro, tornando o desempenho financeiro do grupo WEG
sensível a natural oscilação dos preços destas commodities no mercado internacional.
Tecnologia de Produto:
Neste período, a WEG reforça a parceria com universidades e centros de pesquisa no
Brasil e no exterior visando deter o domínio da tecnologia dos produtos e dos processos
de fabricação. Para isso, aumenta os investimentos e P&D em dólares, proporcionalmente
à evolução do desempenho financeiro do Grupo. Em 1995, a Weg já investia 3,5% da
receita operacional líquida em programas de P&D próprio (Relatório Administração 1995).
Nos últimos seis anos, o grupo aumentou os investimentos em P&D de 15 para R$ 30
milhões, aproximadamente, que corresponderam a 2,4% e 1,5% do faturamento do grupo,
respectivamente.
Destaca-se o acordo tecnológico de 1997 com a alemã Herberts, líder mundial em
vernizes eletroisolantes, o que possibilita o desenvolvimento da resina à base de poliéster
e do verniz hidrossolúvel, colocando a Weg na liderança deste mercado no Brasil.
A intenção do atual presidente do grupo é manter os investimentos que vem sendo feitos
em P&D, como confirma a coluna de Márcio Moreira Alves, jornal O Globo, em 8 de junho
de 2003. Além de equipes de pesquisadores, são sofisticados laboratórios de ensaio,
protótipos, sistemas e documentação, que convergem para o Centro Tecnológico. Isso
25
A nota explicativa I do Relatório Anual 2003 encontra-se na íntegra, em anexo.
159
indica que o constante lançamento de novos produtos WEG no mercado, intensificado
nos primeiros anos de 2000’s, continuar no decorrer desta década
Processo Produtivo:
O evento de maior impacto no processo produtivo da WEG no período foi o plano trienal
1995-1997, que prevê investimentos de U$159 milhões para modernização e expansão
do parque fabril, dos quais U$116 milhões foram financiados pelo BNDES e o restante
com capital próprio. (Relatório Administração 1994 ou 1995). Em paralelo, a falta de
liquidez e a retração do mercado por fatores macroeconômicos geraram uma pressão por
ganhos de produtividade e pela manutenção do volume dos negócios. (Relatório
Administração 1996)
Especificamente, destaca-se a ampliação da produção de máquinas, motores e
transformadores. O crescimento da unidade de máquinas exigiu a ampliação do parque
fabril em 1996, com mais 2.500 metros quadrados. A expansão da capacidade de
produção de motores se deu em 1996, pela aquisição da Motores Elétricos Brasil, unidade
de Guarulhos, e pela inauguração da nova e moderna fábrica V em 2000, permitindo ao
Grupo firmar-se no mercado de motores para eletrodomésticos. Por sua vez, em 1999,
transformadores dá um grande salto com a construção da nova fábrica de 6 mil metros
quadrados e 22 metros de altura, com capacidade para produzir transformadores de força
de até 100 mil kVA e tensão de 550 kV, podendo chegar a 160 toneladas, ideais para
subestações de energia.
Neste período, a estratégia de operações do grupo tem uma importante alteração, com o
início da produção de motores fora do país. O primeiro passo foi dado em 1994, quando a
Weg firma um acordo com a Corradi, então líder em motores elétricos na Argentina. Mas
consolida-se no ano 2000, inicialmente com a aquisição da Morbe, fabricante de motores
para eletrodomésticos com a fábrica em Córdoba. Também na Argentina negocia a
Intermatic, indústria de disjuntores em caixa moldada, um produto que não era fabricado
no Brasil. Com isso a Weg amplia a linha de componentes elétricos. Ainda em meados de
2000 passa a produzir motores elétricos para eletrodomésticos na Cidade do México e, já
em 2003, constitui em Maia, Portugal, a primeira unidade fabril na Europa. Com isso,
forma-se uma estrutura produtiva de 5 unidades fabris no Brasil, 2 na Argentina
160
(Mercosul), uma no México (Nafta), e uma em Portugal (Europa). Estuda-se, atualmente,
a viabilidade de implantação uma unidade fabril na Ásia.
Qualidade:
As práticas de controle e gerenciamento de qualidade, já sistematizadas estão enraizadas
nos funcionários. A metodologia de trabalho dos grupos de racionalização (CGQ’s), por
exemplo, ainda é incentivado pela administração do Grupo. Como resultado, a empresa
vem acumulando uma série de prêmios nacionais e certificados de qualidade
internacionalis conquistados e mantidos nos últimos dez anos, sem o qual não é possível
o acesso aos principais mercados do mundo, como inglês, australiano, italiano, japonês,
canadense, suíço, norte-americano, alemão, argentino e sul-africano
26
. Ressalta-se a
participação ativa do Grupo WEG na ABNT, induzindo o processo de normalização
brasileiro.
Dos prêmios recebidos, merecem destaque , a conquista o 2o Prêmio Petrobrás de
Qualidade, em 1994, e, três anos depois, a Weg ganha o Prêmio Nacional de Qualidade,
sendo a primeira empresa manufatureira com controle nacional a receber essa
premiação. Em 2001, a Weg obteve 52 selos Procel de eficiência energética. Outos
prêmios encontram-se em anexo.
Recursos Humanos e Cultura Organizacional:
A distribuição de resultados aos colaboradores é uma prática consolidada no Grupo. Já
em 1994 foram distribuídos U$ 7 milhões. (Relatório Administração 1994). Dez anos
depois, o programa foi reforçado e a participação dos colaboradores no resultado é de
12,5% do lucro líquido do exercício, que corresponderam a aproximadamente U$ 15
milhões em 2003.
A Weg é uma das pioneiras no Brasil na administração participativa, sendo também uma
das primeiras empresas brasileiras a adotar a participação nos resultados.
26
Certificações do BVQI (Bureau Veritas Quality International, Inglaterra), UL (Underwriters Laboratories,
Estados Unidos), CSA (Canadian Standard Association, Canadá), Cesi (Centro Elettrotécnico Sperimentale
Italiano), Germanischer Loyd (Alemanha), South Africa Bureau of Standards (África do Sul), Standard
Association of Australia e do Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial,
Brasil)
161
Atualmente, a Weg atua na formação profissional de menores e adultos nas disciplinas
ligadas à fabricação dos produtos do grupo. O Centroweg, por exemplo, atua na formação
de menores nas áreas de mecânica, eletrônica, elétrica, mecatrônica e química, e
mecânica para adultos. Alguns destes cursos são, inclusive, abertos ao público em geral.
Os alunos, com os mesmos direitos e deveres dos colaboradores da WEG, passam 80%
do tempo em um dos nove laboratórios, em aulas práticas. Com idade variando de 15 a
18 anos, recebem, além do ensino gratuito, uma ajuda de custo. Atualmente,
aproximadamente 15% dos colaboradores da WEG são ex-alunos do Centroweg.
Os investimentos em recursos humanos não se restringem apenas aos quadros da WEG.
Através do Centro de Treinamento de Clientes (CTC), inaugurado em 1999, a WEG atua
na formação de três públicos: clientes, escolas e universidades, e representantes
comerciais da empresa. (Rel Adm 2000)
Com o grande programa de marketing, coordenado corporativamente, a WEG reforça sua
cultura de trabalho em equipe e de implantação de processos de mudança participativos,
desde os times para gestão de qualidade, até as equipes destes 48 projetos em
andamento neste programa de marketing, que envolve 100 colaboradores. Além disso,
ressalta-se a organização do trabalho por objetivos, a serem cumpridos a partir de uma
carteira de projetos bem definida e com andamento gerenciado minuciosamente, inclusive
com reuniões semanais.
Em 2003, a WEG demonstrou como valoriza e se orgulha da sua história. No mês de
setembroa foi inaugurado o Museu WEG, com investimentos de R$ 1,7 milhões, com o
objetivo de retratar a história da empresa, preservar e transmitir a cultura da organização
aos colaboradores e a sociedade. (Rel Adm 2003)
Marketing:
Atualmente, a Weg se posiciona no mercado como uma fornecedora de pacotes de
soluções globais, completas para os negócios de seus clientes. A intenção é atender de
forma global instalações ou ampliações de complexos industriais, desde engenharia de
planejamento, produtos e implantação.
162
Pode-se dizer que o primeiro passo nesta direção foi dado em 1995 pela Weg
Automação, que começa a formar uma rede de distribuidores treinados na aplicação e
venda de inversores de freqüência e soft-starters, disseminando o uso destes produtos
nas mais diversas aplicações industriais, formando um par casado com o motor elétrico
Weg.
Com o objetivo de reforçar traços específicos de sua cultura organizacional e direcionar
toda a sua cadeia produtiva para o mercado, estabelecendo um nível de excelência no
contato com o público externo, a WEG elaborou um amplo programa de marketing
industrial a partir de um processo participativo com 100 pessoas-chaves, que resultou em
48 projetos. Estes são de natureza diversas, envolvendo treinamentos para
relacionamento com o mercado e conhecimento específico dos produtos dos concorrentes
– de porteiros a engenheiros – e substituição do sistema de comunicação para fibra ótica.
O programa tem um foco específico em vendas (como venda integrada de produtos –
economia de escopo do processo de venda) e serviços pós-venda e recuperação de
clientes. Desde então, os colaboradores WEG prospectam oportunidades de atendimento
das necessidades dos clientes através de soluções completas, com produtos oferecidos
pelo Grupo.
Complementarmente, para aproveitar a necessidade da indústria em economia de
energia, a Weg estabeleceu uma política comercial que estimula a troca dos antigos
motores por novos, aceitando os primeiros como parte do pagamento. Para alternativa
da auto-suficiência, a Weg oferece alternadores, turbo e hidrogeradores, para a geração
própria a diesel, gás, hidráulica e térmica.
No âmbito internacional, a WEG intensifica o processo de internacionalização iniciado em
1991, instalando filiais próprias em vários países nos cinco continentes, em direção ao
cumprimento da sua meta de ser líder mundial em motores elétricos industriais. Seu
principal objetivo com isso é estar cada vez mais próxima do consumidor final, dominando
a distribuição de seus produtos e oferecendo melhores serviços de assistência técnica
nos países para os quais exporta. (Rel Adm 1998). A experiência européia demonstrou à
WEG a importância em se estabelecer uma filial própria em cada país. Assim,
sucessivamente abre empresas na Alemanha (95), Inglaterra (96) e, em 1998, surgem
mais três filiais européias, na França, Espanha e na Suécia, para aumentar a participação
163
no mercado mais competitivo e exigente do mundo. Em 2001 instala-se na Itália e, em
2003, em Portugal.
Também reforça posição na Ásia. Tendo chegado com a Weg Japan, em Tóquio, em
1994, estabelece uma parceria com a Mitsui para distribuição dos produtos WEG no país
em 2003, e medir força com os competitivos fabricantes asiáticos de motores elétricos. No
emergente mercado da Oceania, instala a Weg Austrália em 1995 (Relatório
Administração 1995), formando-se uma rede global de negócios com atuação em 100
países atualmente.
O sucesso da estratégia de internacionalização está relacionado à constituição de um
conjunto de revendas autorizadas e de assistência técnica em todo o mundo, inclusive
com o serviço de “atendimento 24 horas”, desde 1995.
Ressalta-se que o estabelecimento de parcerias internacionais em suas operações é feito
de forma a permitir sempre o fortalecimento da marca WEG no cenário internacional, a
exemplo do que ocorreu na parceira com a Bosch, cujo acordo previa a exclusividade dos
produtos no Brasil pela WEG e a preservação do nome WEG.
Esta expansão da atuação internacional exigiu uma ação de coordenação do Grupo
WEG. Em 1996 é realizada a primeira InterWeg, no Brasil, convenção com as filiais e
representantes do exterior, quando mais de 80 pessoas participaram do evento, sendo 36
do exterior, tendo como objetivo maior controle de cada passo, avaliações e definições
estratégicas do Grupo Weg em todo o mercado internacional.
Como prova de competitividade internacional do Grupo Weg, no ano seguinte é
estabelecido um acordo mundial com o Grupo Svelda, da Suécia, passando à posição de
fornecedor preferencial, resultado de negociações de um ano. Com isso, a WEG se
estabelece como possível parceiro, elo de uma cadeia de produção global.
Outra estratégia de Marketing da WEG marcante em toda a sua história e que se
consolida neste período, é a sua participação ativa na melhoria da qualidade de vida dos
cidadãos e no fortalecimento das instituições públicas em Santa Catarina,
especificamente em Jaraguá do Sul. Destaca-se em 2002 o montante de R$ 1,5 milhões,
destinados ao Corpo de Bombeiros, hospitais, Sociedade Cultural Artística (SCAR), na
conscientização de seus colaboradores em relação ao trabalho voluntário, incentivando-
164
os e disponibilizando oportunidades de participação, em entidades sem fins lucrativos e
ações comunitárias. (Rel Adm 2002)
Em 2003, a Weg passa a gerenciar seu desempenho operacional dividindo o mercado
interno em revenda, OEM, Eletrodoméstico, Consumidor e Outros. Enquanto isso, o
mercado externo é gerenciado geograficamente, em quatro grupos: América do Norte,
América do Sul e Central, Europa, Outros (África, Ásia, Oceania) (ITR 1/03).
Neste período, a WEG faz um importante esforço de divulgação de sua história e da sua
importância para o desenvolvimento econômico e social, regional e social, através da
edição de dois livros – comemorando os 36 e os 40 anos da empresa, e do lançamento
do Museu WEG, em 2003.
Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa:
Uma reestruturação na governança corporativa ocorre em 1989, com o início do processo
sucessório e a criação de um conselho de administração. Fundadores ficam com 51% das
ações e a presidência foi definida mediante eleições entre os 25 executivos, com
candidatos do corpo diretor, conforme normas pré-estabelecidas. O filho de Eggon –
Décio da Silva, com 33 anos de idade – venceu a eleição com pequena diferença de
votos, assumindo em 1989 . Durante sua formação, Décio fez parte da primeira turma do
Centro de Treinamento, formou-se em engenharia mecânica e administração, e durante
10 anos exerceu diferentes funções e cargos na Weg, estagiando em empresas similares
na Alemanha e Itália. As responsabilidades da holding e do conselho foram bem definidas
de forma a minimizar conflitos entre o presidente executivo do grupo e o presidente do
Conselho Administrativo.
A sua estrutura corporativa e forma de gestão dos negócios foi alterada, refletindo o novo
posicionamento do Grupo no mercado. Desde 1995, a Weg operava organizada em
centros de negócio, englobando os segmentos Energia e Automação Industrial. Desta
forma, a Weg aproveita a sinergia de seus produtos e serviços para competir no mercado
mundial de soluções completas na implantação de sistemas industriais, os chamados
“pacotes industriais”, desde a engenharia de planejamento, produção e instalação de
soluções integrais e integradas. Os Centros de Negócio passam a ser responsáveis pela
prospecção de oportunidades de mercado, no Brasil e exterior, na instalação e ampliação
de complexos industriais.
165
O centro de negócios de energia incluía motores elétricos, turbogeradores,
transformadores, painéis de comando e proteção. Em Automação Industrial, a solução era
formada por motores, inversores, transformadores, painéis, controladores programáveis e
componentes elétricos. .
Em 2001, a WEG reforçou sua organização em centros de negócios: estabelecendo o
centro de negócios de subestações, formando então três unidades de negócios:
- Industriais: fornecimento de pacotes elétricos e sistemas de automação industrial
- Subestações: construção de subestações de até 100 MVA
- Energia: equipamentos e soluções economicamente viáveis, para a geração de energia.
O conjunto de empresas do grupo também sofreu importantes alterações no período. Em
1996 foi adquirida a Motores Elétricos do Brasil – Mebsa – da cidade de Guarulhos, São
Paulo, líder de mercado na fabricação de motores para condicionadores de ar e lavadoras
automáticas da América do Sul. A Weg Motores passou a deter 99,99% da Motores
Elétricos Brasil, além dos 39,38% de participação acionária na WEG Exportadora. Dois
anos depois a Weg Motores incorporou a Motores Elétricos Brasil com o objetivo de
promover maior sinergia e racionalização das atividades. Este foi o primeiro movimento de
aquisição de um concorrente da história do Grupo.
Em janeiro de 1998 a WEG Motores incorporou a WEG Florestal Ltda, visando a
racionalização das atividades operacionais. Neste mesmo ano a empresa reforça
significativamente sua atuação internacional, com a aquisição de um distribuidor nos
Estados Unidos, o maior mercado mundial no segmento de atuação da WEG, e a
inauguração de mais três filiais na Europa (na França e na Espanha, através da WEG
Europe, e na Escandinávia, através da WEG Germany).
Em 1999, além de mais uma controlada no exterior – a WEG México S.A. – o grupo
promoveu uma reestruturação societária. Segundo o Relatório da Administração referente
à competência 1999, “objetivando a racionalização dos processos administrativos,
simplificação da estrutura, reforçar a flexibilidade das operações e apoiar o plano de
internacionalização, efetuamos a incorporação das controladas Weg Motores Ltda., Weg
Máquinas Ltda., Weg Acionamentos Ltda., Weg Automação Ltda., Weg Transformadores
Ltda., Weg Química Ltda., e Weg Exportadora S.A., na Weg Indústrias Ltda.”
166
A partir de janeiro/2000 o Grupo WEG apresenta a seguinte estrutura:
Unidades de Negócios:
Weg Motores
Weg Máquinas
Weg Acionamentos
Weg Automação
Weg Transformadores
Weg Química
Weg Indústrias Ltda.
Weg Electric Motors Corp. - Rochester, NY - EUA
Weg Europe S.A. - Nivelles - Bélgica
- Weg France - St. Quentin Fallavier - Franç
a
- Weg Ibéria - Madrid - Espanha
Weg Germany GmbH - Frechem- Alemanha
- Weg Scandinávia AB - Kungsbacka - Suécia
Weg Equipamientos Eléctricos S.A. - Frontera, S. Fé - Argentin
a
Weg Austrália PTY. Ltd. - Melbourne - Austrália
Weg Japan CO., Ltd. - Tókio - Japão
Weg Eléctric Motors (U.K.) Ltd. - Worcestershire - Inglaterra
Weg México S.A. - México
WEG S.A.
Companhia Aberta
Com as empresas consolidadas em apenas uma empresa operacional, a WEG Indústrias
passou a ser caracterizada como aquela que produz, através de suas várias divisões,
toda a linha de produtos do Grupo WEG, detalhada em anexo. Com a consolidação, a
estrutura do Grupo WEG passa a refletir melhor o posicionamento deliberado como
fornecedor de sistemas industriais completos, ou seja, uma companhia prestadora de
serviços, representando vendas de maior valor agregado.
Importantes aquisições reforçaram ainda mais a posição do Grupo WEG no mercado
internacional em 2000. No quarto mês do ano, o Grupo WEG estabelece sua primeira
unidade industrial fora do país, pela aquisição da Morchio Y Benitez S.A.I.C., localizada
em Córdoba, Argentina, fabricante de motores elétricos para lavadoras e secadoras de
roupa, reforçando sua posição no Mercosul e no mercado para indústrias de bens de
consumo duráveis. Em julho, a WEG concretizava uma segunda operação na Argentina,
pela aquisição do controle acionário da Intermatic S/A CIF, em Buenos Aires, fabricante
de disjuntores que mantinha uma participação no mercado local de 20%
27
. No mesmo
27
As duas empresas argentinas foram incorporadas a WEG Equipamientos Electricos a partir de 2001.
167
mês, a WEG alavanca sua posição na América do Norte, adquirindo a unidade de
motores elétricos de baixa tensão do grupo suíço ABB, na cidade do México – México,
que passou a ser identificada como WEG México S.A. de C.V.. Com isso, a WEG previa
que possuiria uma participação de 20% no mercado mexicano de motores elétricos
industriais até 100 CV, e estabelecia três unidades industriais da WEG fora do Brasil. A
constituição da WEGEURO Indústrias Elétricas S.A. em 2002, em Maia, Portugal, para a
produção de motores acima de 50 CV, representou o comprometimento do grupo com o
continente europeu. O Grupo formava, com isso, uma rede de fabricação de motores
WEG fora do país através de quatro unidades produtoras.
A WEG constituiu, também, mais quatro controladas no exterior para comercialização,
distribuição, assistência técnica e promoção dos produtos WEG: a WEG Itália R.L., em
Milão, e WEG Indústrias Venezuela C.A., em Caracas, - em 2000 – além da Weg Chile
S.A. e da Weg Colômbia S.A., nas respectivas capitais – em 2003.
Ainda em 2003, a WEG constitui a WEG Eletric Motors Japan CO, Ltd. A empresa
japonesa é controlada pela Weg Indústrias S/A (70%) e pela Mitsui & CO ltd (30%).
Através desta parceria, a Mitsui passa a ser a distribuidora dos produtos WEG em todo o
território Japonês. Com isso, são 17 empresas controladas pela WEG fora do país, das
quais 4 são unidades de fabricação de motores WEG.
Entretanto, a estrutura de controle do Grupo Weg não acompanhou as mudanças
implementadas na estrutura organizacional. A Weg Participações e Serviços S/A, que
detém 96,95% das ações ordinárias da holding, ainda é controlada integralmente pelas
três famílias – 33,3% família Voigt, 33,3% família Silva e 33,3% família Werninghaus. Os
detalhes da estrutura de controle do Grupo estão ao final deste anexo.
Por outro lado, a estrutura de governança corporativa do grupo também foi modernizada
para acompanhar seu crescimento. A partir de 2000, a WEG expõe em seu relatório de
administração o compromisso com uma gestão transparente. Para isso, contava com um
Conselho de Administração composto de 6 membros – 3 internos controladores e 3
externos profissionais de mercado – e que se reúnem mensalmente. Igualmente um
Conselho Fiscal de 5 membros, eleitos anualmente em Assembléia Geral, todos
profissionais independentes, representando adequadamente os acionistas minoritários e
168
os preferencialistas, reunindo-se trimestralmente, e uma Diretoria executiva formada por
profissionais preparados para as áreas específicas em que atuam.
Em entrevista, o Sr. Baumer descreve um processo decisório norteado por um
planejamento estratégico no nível dos negócios, consolidado e aprovado no nível
corporativo – um exemplo do funcionamento do modelo de governança corporativa
proposto.
Os planos estratégicos propostos por cada empresa são submetidos à análise da Direção
Geral (DG) da “holding“ Weg S/A, em conjunto com os superintendentes de cada
empresa. Aprovados os planos, a DG negocia com o Conselho de Administração, que os
avalia e aprova, dando a palavra final, por exemplo, em relação aos investimentos
grandes e orçamentos anuais. A DG implementa o que foi definido e os resultados são
controlados pelo Conselho. Especificamente em relação aos investimentos, aqueles
acima de U$700 mil são aprovados pelo Conselho, até U$200 mil a Holding decide, e a
Controlada tem autonomia até U$100 mil. Quanto ao crédito para o cliente, até U$ 150 mil
a Controlada decide, de U$150 mil a U$ 300 mil a Holding, e acima de U$300 mil, o
Conselho.
Ainda segundo o Sr. Baumer, o modelo administrativo é descentralizado de forma que as
decisões operacionais ocorrem no âmbito de grupos de trabalho e comissões, já que
“quanto mais perto do problema, a pessoa decide melhor”. Eles podem levar os
problemas aos chefes de seção, estes aos seus diretores, e assim sucessivamente.
Existe uma extensa rotina de reuniões em vários níveis de cada empresa do grupo com
uma pauta democrática e bem variada. Por exemplo, os Chefes de Sessão se reúnem
com seus subordinados pelo menos uma vez por mês, e a direção do Grupo Weg se
reúne com os superintendentes das empresas semanalmente de 8h às 12h.
Portanto, há uma separação clara da rotina de decisões operacionais daquela de
decisões estratégicas. Enquanto a primeira é descentralizada, com uma grande
autonomia dada ao pessoal de chão de fábrica, o controle e decisões estratégicas são de
responsabilidade de uma administração geral, controlada pelos proprietários.
A transparência da gestão da WEG com o mercado de capitais lhe rendeu a classificação
da empresa na Bovespa como “Companhia Nível 1” de governança corporativa. De
acordo com os critérios da Bovespa, as Companhias Nível 1 são aquelas que se
169
comprometem, principalmente, com melhorias na prestação de informações ao mercado e
com a dispersão acionária. Assim, as principais práticas agrupadas no Nível 1 são:
• Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, representando 25%
do capital;
• Realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos
que favoreçam a dispersão do capital;
• Melhoria nas informações prestadas trimestralmente, entre as quais a exigência de
consolidação e de revisão especial;
• Cumprimento de regras de disclosure em operações envolvendo ativos de
emissão da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores
da empresa;
• Divulgação de acordos de acionistas e programas de stock options;
• Disponibilização de um calendário anual de eventos corporativos.
170
Linhas de Produtos da Weg Indústrias Ltda (2000)
a) Sistemas industriais eletro-eletrônicos, fornecendo soluções industriais atuando
principalmente no:
Fornecimento de pacotes elétricos e sistemas de automação industrial;
Instalação de subestações até 100 MVA;
Instalação de soluções para geração de energia: hidrelétricas até 25.000 KVA,
termelétricas até 50.000 KVA, eólica até 3.000 KVA e co-geração.
b) Produtos:
Motores Elétricos de Baixa e Alta Tensão
Motores Elétricos monofásicos e trifásicos;
Motores Fracionários
- Motores NEMA monofásicos e trifásicos de 1/8 a 3 CV
Variação de Velocidade
- Inversores de freqüência e acionamentos CA/CA, potência até 1000 CV,
- Chaves de partida Soft-Starter, potência até 1000 CV;
- Servomotores e servoconversores;
- Conversores e acionamentos CA/CC, potência até 1000 KW;
- Motordrives.
Comando e Proteção
- Contatores e relés de sobrecarga;
- Disjuntor motor;
- Botões e sinaleiras;
- Fusíveis tipo D e NH;
- Chaves de partida;
- Temporizadores e protetores eletrônicos;
171
- Capacitores.
Automação de Processos Industriais
- Controladores programáveis;
- Sistemas de suspensão e controle;
- Centros de controle de motores;
- Controladores de posição.
Geração, Transmissão e Distribuição de Energia
- Geradores para grupo geradores,
- Geradores especiais de grande porte;
- Quadros de comando e distribuição BT/MT;
- Transformadores trifásicos a óleo;
- Transformadores a seco.
Tintas e Vernizes Industriais
- Tintas líquidas;
- Tintas em pó;
- Vernizes eletroisolantes;
- Resinas.
172
Linhas de Produtos Específicas para o Mercado Externo (2003)
- linha de motores em ferro fundido e alumínio para ventilação (Pad Mounted para o
mercado europeu);
- linhas de motores a prova de explosão para ambiente com pós explosivos (para os
mercados europeu e africano);
- linha de motores para bomba vertical de alto empuxo (LP Médium Thrust API 610 para o
mercado norte americano);
- linha de motores de alto rendimento (para o mercado japonês);
- linha de motores especiais para compressores industriais (para os mercados europeu e
brasileiro);
- linha de motores especiais para lavadora de roupa (para o mercado mexicano);
173
Nota Explicativa I, Relatório de Administração 2003
01 - CONTEXTO OPERACIONAL
A companhia tem prazo de duração indeterminado e por objetivo:
I – a participação em outras sociedades, negócios e empreendimentos
II – a prestação de serviços, consultoria, controle, assistência técnica e a administração
de bens;
III – a produção, industrialização, comércio, exportação e importação de:
a) sistemas industriais, eletromecânicos e eletrônicos, máquinas elétricas girantes,
máquinas e equipamentos em geral, aparelhos para produção, distribuição e conversão
de energia elétrica, material elétrico, controladores programáveis, partes e componentes
de máquinas, aparelhos e equipamentos em geral; e
b) resinas em geral, materiais tintoriais, substâncias e produtos de origem vegetal e
química destinados à
indústria e a ciência.
IV – o comércio, exportação, importação, extração e industrialização de produtos e
serviços de silvicultura, agricultura, pecuária, pesquisa e lavra de jazidas minerais.
174
Composição Acionária, Apresentação para investidores, 3º. Trimestre 2004
Posição em 30 de setembro de 2004 – Ações Mil
Ordinárias
%
Preferenciais
%
Total
%
WEG Part. Serviços S.A. 279.211 96,95 30.023 9,10 309.234 50,04
PREVI 4.570 1,59 25.218 7,64 29.788 4,82
FVL Bradesco Templeton - 13.975 4,24 13.975 2,26
Pessoa Física 595 27.475 8,33 28.070 4,54
The Brazil Fund - 14.927 4,52 14.927 2,42
FPS - BNDES - 7.833 2,37 7.833 1,27
CPD Part. Adm. Bens - 13.302 4,03 13.302 2,15
Fundação Petrobrás de Seguridade - 4.008 1,21 4.008 0,65
184.667Outros 3.623 1,26 55.97 188.290 30,47
TOTAL 288.000 100,0 329.955 100,0 617.955 100,0
0,21
-
-
-
-
-
Free Float -- - -227.807 36,86
Ações em Tesouraria - 328 0,10
328
0,05-
Total de Acionistas 7.575 (7.038 Pessoa Física e 537 Pessoa Jurídica )
Pessoa Física - 8.200 2,49 8.200 1,33
-
Ordinárias
%
Preferenciais
%
Total
%
WEG Part. Serviços S.A. 279.211 96,95 30.023 9,10 309.234 50,04
PREVI 4.570 1,59 25.218 7,64 29.788 4,82
FVL Bradesco Templeton - 13.975 4,24 13.975 2,26
Pessoa Física 595 27.475 8,33 28.070 4,54
The Brazil Fund - 14.927 4,52 14.927 2,42
FPS - BNDES - 7.833 2,37 7.833 1,27
CPD Part. Adm. Bens - 13.302 4,03 13.302 2,15
Fundação Petrobrás de Seguridade - 4.008 1,21 4.008 0,65
184.667Outros 3.623 1,26 55.97 188.290 30,47
TOTAL 288.000 100,0 329.955 100,0 617.955 100,0
0,21
-
-
-
-
-
Free Float -- - -227.807 36,86
Ações em Tesouraria - 328 0,10
328
0,05-
Total de Acionistas 7.575 (7.038 Pessoa Física e 537 Pessoa Jurídica )
Pessoa Física - 8.200 2,49 8.200 1,33
-
Anexo 3: Cronologia de Eventos
ANO
EVENTOS PRINCIPAIS DA HISTÓRIA DO GRUPO WE
G
1961 Funda
ç
ão da WEG e início das atividades em terreno alu
g
ad
o
1963
Início produção de reatores, transformadores e máquinas de lavar roupas
1964
Construção da sede própria
Motores passam a sair da linha de montagem com um carimbo de qualidade
1965
Incorporação processo de fundição
1966
Primeira convenção nacional de vendas
Instalação da associação recreativa para os colaboradores e familiares
Conratação do professor Antônio Serrano de La Peña para treinamento
Formação da primeira diretoria formal ampliada, com dois diretores além dos fundadores
1967
Encerramento da produção de reatores, transformadores e máquinas de lavar roupas
1968
Visita a Alemanha para atualização tecnológica
Criação do Centro de Treinamento (CentroWeg)
1969
Publicação Notícias WEG
Criação da "política de qualidade", com Walter Christian
Colaboradores são enviados ao exterior para absorção de tecnologia
1970
Lançamento de produto inovador no mercado brasileiro, com tecnologia alemã
1971
Abertura de capital
1972
Início negócio reflorestamento
Criação filial em Recife
1973
Primeira convenção de assistentes técnicos
1974
Início das operações na fábrica II
Implantação dos grupos de racionalização
1975
Inauguração da Associação Recreativa WEG
1976
Início das operações na fábrica III
Formalização de documento definindo a política de sucessão
1977
Inauguração oficial do Parque Fabril II
Assinado contrato de exportação de tecnologia para empresa colombiana
Início da "guerra contra o defeito"
1978
Criação das filiais de Porto Alegre, São Paulo e Belo Horizonte.
1979
Construção da central de processamento de chapas
Promoção da "Guerra contra o Defeito"
Acordo tecnológico com a área de eletrônica de potência da Asea, Suécia, até 1980
1980
Inauguração do Centro Tecnológico
Fundação da WEG Florestal
Fundação da Weg Acionamentos
Fundação da Weg Máquinas
1981
Aquisição da Ecemic (Blumenau, desde 1964) e Fundação da Weg Transformadores
Elaboração do Manual de Qualidade e implantação dos Círculos de Controle de Qualidade
Convenção do Grupo WEG
1982
Lançamento dos primeiros motores de grande potência
Lançamento da primeira linha de contadores e relés, com tecnologia alemã
1983
Fundação da Weg Química
1984
Venda de tecnologia própria à associada Eletromotores Yaracuy, da Venezuela
Incorporação da Quimiflora Agroflorestal Catarinense SA à WEG Química SA
Criação do Departamento de Engenharia de Qualidade, ligado à hollding
1985
Eletromotores WEG SA se torna holding pura. Sua parte operacional dará origem a WEG Motores SA
1986
Prêmio Petrobras de Qualidade
Aquisição de participação na Perdigão S.A. Com. Ind., nova coligada
Construção do prédio de caldeiraria, para transformadores
1987
Ampliação da fábrica de resina, do laboratório de desenvolvimento e implantação na nova fábrica de tintas
Implantação de um novo Programa de Qualidade
1988
Criação da Weg Automação
Constituição da Weg Exportadora e da Weg Metalúrgica
Lançamento do primeiro inversor de frequência desenvolvido totalmente com tecnologia brasileira
Aquisição de participação na Teka Agroindustria S.A. Com. Ind., nova coligada
1989
Implantação de novo Programa de Qualidade
Eleição de Décio para Presidente
Criação do Conselho de Administração
Reestruturação societária: fundadores com 51% das ações
Lançamento do Programa de Desburocratização
Lançamento do primeiro transformador de 10 mil kVA, maior equipamento já fabricado em SC
1990
Inauguração de um laboratório de ensaios para transformadores até 20 mil kVA
Fábrica trabalha com ociosidade de 40%
Acordo sindical para redução da jornada de trabalho e dos salários em 25%, com aumento de treimaneto
Parceria com a alemã Bosch
1991
Aquisição de participação na Marisol S.A. Ind. do Vestuário, nova coligada
Constituição de duas controladas nos EUA
Ampliação da Fábrica II
Programa WEG de Qualidade e Produtividade
Início do programa de distribuição de resultados
1992
Certificação ISO 9001 - Inmetro
Sistema Gerencial de Qualidade Total
Fábrica trabalha com ociosidade média de 30%
Lançamento de novo verniz de impregnação
Ampliação da capacidade de produção de resina líquida
Criação da WEG Europe S.A. na Bélgica
Inauguração de nova fundição
Lançamento do novo modelo de inversor de frequência, voltado para motores de baixa potência (Weg Automação)
Venda de participação na Marisol S.A.
1993
Lançamento da linha de tintas industriais em pó
Constituição da WEG Corradi S.A., na Argentina, com participação majoritária da WEG
Certificação ISO 9001 - Bureau Veritas Quality International
Lançamento do novo inversor de frequência microprocessado digital (Weg Automação)
Incorporação dos componentes sistêmicos da Weg Acionamentos pela Weg Automação
Weg automação transferida para Jaraguá do Sul
1994
Início da prestação de serviços de revisão e recuperação de máquinas elétricas de médio e grande porte
Entrada no segmento de turbo e hidrogeradores
Ampliação da fábrica de tintas em 50% - Weg se consolida como uma das maiores em tintas industriais no Brasil
Implantação do Centro de Negócios de Automação
Celebrado acordo com a Corradi, líder em motores elétricos na Argentina - Início das operações industriais fora do Brasil
Lançamento de capacitores para correção de potência e para motores (Weg Acionamentos)
Início da operação no Japão
ANO
EVENTOS PRINCIPAIS DA HISTÓRIA DO GRUPO WE
G
1995
Criação da Weg Germany GmbH, na Alemanha, e Weg Australia PTY. LTD.
Início da operação dos centros de negócio
Rede de distribuidores dissemina o uso de protudos de automação em aplicações industriais
1996
Ampliação do parque fabril
Criação do centro de negócios para a geração de energia em hidroelétrica, térmica a gás ou eólica
Criação de filial na Inglaterra
Primeira convenção com as filiais e representantes do exterior - InterWeg
Prêmio Petrobras, de qualidade
Ganha pela quinta vez o Premio Exame Maiores e Melhores no setor mecanica
Aquisição da empresa Motores Elétricos Brasil
1997
Acordo tecnológico com a alemã Herberts, líder mundial em verniz hidrosolúvel, colocando a Weg na liderança deste mercado
Prêmio Nacional de Qualidade
Prêmio ABIMAQ
Prêmio Sesi de qualidade no trabalho
Lançamento de disjuntores motores para manobra e proteção de motores
1998
Criação de filial na França, Espanha e na Suécia
Aquisição de um distribuidor na Europa
Incorporação da WEG Florestal pela WEG Motores
Weg Motores incorporou a Motores Elétricos Brasil
Quatro linhas de produtos ganham o selo de eficiência energética Procel
1999
Inauguração de nova fábrica, com capacidade para fabricar transformadores de força de até 100 mil kVA e 160 toneladas, para subestações de energia
Lançamento de linhas de transformadores a seco de 300 a 3 mil kVA
Prestação de serviços de recuperação e repotencialização de transformadores
Criação do Centro de Negócios de Substações
Inauguração da WEG México
Reestruturação societária com a criação da WEG Indústrias, que incorporou as unidades produtivas, agora divisões ou unidade de negócios da WEG Indústrias
Prêmio Imagem Empresarial Gazeta Mercantil
Prêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV)
Prêmio Desempenho 1999 (Instituto Miguel Calmon)
Inauguração do Centro de Treinamento de Clientes (CTC)
2000
Aquisição da Morchio Y Benitez S.A.I.C., primeira unidade industrial fora do Brasil, localizada em Córdoba, Argentina
Aquisição da divisão de motores elétricos da ABB, localizada na Cidade do México
Inauguração da nova e moderna Fábrica V
Prêmio Destaque Empresarial Santa Catarina, do jornal Gazeta Mercantil
Prêmio A Empresa mais Admirada no segmento de Mecânica, revista Carta Capital
Prêmios Qualidade e Top Five, publicações especializadas Eletricidade Moderna e NEI
Prêmio Expressão da Tecnologia - Revista Expressão
2001
Criação das filiais da Itália (WEG Itália S.R.L. - Milão) e Venezuela (WEG Indústrias Venezuela C.A. - Caracas)
Obtenção de 52 selos Procel de eficiência energética
WEG adere ao nível 1 de governança corporativa
Prêmio A Empresa mais Admirada do Brasil 2001, revista Carta Capital
Prêmio 100 melhores empresas para você trabalhar, revista Exame e Você S.A.
Prêmio Excelência - América Economia
Prêmio Finep de tecnologia
Top Five - Revista Nei
2002
Constituição da WEGEURO Indústrias Elétricas S.A., em Maia, Portugal
Obtenção de 52 selos Procel de eficiência energética
Prêmio A Empresa mais Admirada do Brasil 2001, revista Carta Capital
Prêmio Qualidade Revista Eletricidade Moderna - Motores
Prêmio Qualidade Revista Eletricidade Moderna - Transformadores
Prêmio Qualidade Revista Eletricidade Moderna - Melhor Desempenho Global
Prêmio A Empresa que mais cresceu em Exportações no Sul - Revista Expressão
Prêmio Destaques Cias. Abertas - Agência Estado
Prêmio As 100 empresas mais ligadas do país - Revista INFO EXAME
Prêmio FORBES 200 Platinun List - Empresa do Ano (Revista FORBES)
Prêmio Empresa do Ano em Mecânica - Valor 1000 (Jornal Valor Econômico)
Prêmio A Empresa mais admirada no segmento de Mecânica - Revista Carta Capital
Prêmio Fórum de Líderes Empresariais - Eggon João da Silva (fundador da WEG)
Prêmio Destaque Empresarial Santa Catarina - Jornal Gazeta Mercantil
Prêmio Destaques do Setor 2002 em Automação e Equipamentos para Cogeração de Energia - ABTCP (Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel) e
revista O Papel
Prêmio Procel - 184 selos (100% dos motores avaliados) de eficiência energética
Prêmio Ordem do Mérito Científico - Eggon João da Silva (fundador da WEG)
Prêmio 7 Primeiros lugares no Top Five - Revista NEI
2003
Constituição da WEG Chile SA - Santiago, Chile
Constituição da WEG Colômbia Limitada - Bogotá, Colômbia
Constituição da WEG Eletric Motors Japan CO, Ltd
Desenvolvimento de diversas linhas de produtos exclusivos para o mercado externo
Inauguração do Museu WEG
Score Card Springer - Motores e Acionamentos
Destaque de Comércio Exterior Categoria Tecnologia - Ministério do Desenvolvimento e Associação de Comércio Exterior do Brasil
Fornecedor do ano - Abimaq
Prêmio Visão da Agroindústria Categoria Transformador - Revista Visão
Medalha do conhecimento - Décio da Silva - (Ministério de Desenvolvimento, CNI e Sebrae
Life Achievement - Eggon João da Silva (Ernst & Young)
Valor Carreira - 40 Melhores Empresas na Gestão de Pessoas
Prêmio Finep de Tecnologia
Fórum de Líderes Empresariais - Gazeta Mercantil (Eggon João da Silva e Décio da Silva)
As 20 Melhores Empresas da Década - Revista Expressão
100 Melhores Empresas para Você Trabalhar - Exame
Excelência Empresarial - Fundação Getúlio Vargas
Empresa do Ano em Mecânica - Valor 1000 - Jornal Valor Econômico
100 Maiores do E-commerce - Info Exame
Prêmio Prata - Abamec
100 Mais Competitivas - Revista América Economia
Brasil Premium - Motores a Prova de Explosão e Inversor de Freqüência CFW-09
Prêmio Qualidade Motores, Transformadores e Melhor Desempenho Global - Revista Eletricidade Moderna
Décio da Silva - Executivo de Valor - Jornal Valor Econômico
Prêmio Padrão de Qualidade em B2B - Revista B2B Magazine
Anexo 4: Síntese do Histórico do Grupo Weg
61 a 67: O nascimento
empreendedor
68 a 78: Expansão de Mercados, do
Volume de Produção, e da Linha de
Produtos
79 a 88: Diversificação e Aceleração
do Crescimento
89 a 94: Preparando as Bases para
uma Nova Fase de Crescimento
Acelerado
94 a 04: Concentração e Expansão
Internacional:
em busca da longevidade
Motores Elétricos de baixa potência Motores Elétricos de baixa e média potência: de
1/4 a 500 CV
De 89 a 93, empresa mantém um extenso
portifólio de produtos e serviços (nenhum
desinvestimento).
Experiência com fabricação de Reatores e
Transformadores, e Máquinas de lavar roupa (63
a 67)
Lançamento de motores blindados Consolidação do negócio de produtos químicos -
tintas e vernizes (sucesso no lançamento de
novos produtos, a partir de parceria alemã)
Motor empírico Werner
Manuais alemães
Motor científico Braun Tecnologia Alemã de relés e contadores -
posteriormente nacionalizada - da AEG-
Telekunken
Trasferência de tecnologia da Alemanha ainda é
um importante pilar da política tecnológica da
WEG (Bosch - Automação)
Trasferência de tecnologia da Alemanha (Herbets
-
Química)
Visita a Alemanha para atualização tecnológica,
alterando o padrão tecnológico dos motores
Auisição de tecnologia no exterior como a
Tecnologia Alemã de fusíveis D e NH
Investimentos em P&D continuam acompanhando
o desempenho financeiro do Grupo.
Motores produzidos são mais eficientes que os
motores alemães, segundo os próprios alemães
Implantação de um centro tecnológico, com
laboratórios de Fisico-Química, Metalográfico,
Elétrica, Mecânica e Metrologia
Política de desenvolvimento próprio reforçada -
parcerias com universidades e centros de
pesquisa
Desenvolvimento de motores de maior potência
com tecnologia própria
Intercâmbio Tecnológico com universidades
brasileiras e internacionais
Exportação de tecnologia para Colômbia Implantação de um centro tecnológico, com
laboratórios de Fisico-Química, Metalográfico,
Elétrica, Mecânica e Metrologia
Desenvolvimento descentralizado, explicitação do
conhecimento adquirido
Venda de tecnologia própria à associada
Eletromotores Yaracuy, da Venezuela
Conhecimento Geraldo da experiência em oficinas
mecânicas e do estágio na concorrente Motores
Brasil
Aquisição de máquinas alemães, com
financiamento BNDE
Ociosidade nao impede a manutenção dos
investimentos em expansão da capacidade de
produção
Plano trienal (1995-1997) para modernização e
expansão do parque fabril
Construção da sede própria
Verticalização do processo de fundição
Modernização da fundição, usinagem e
ferramentaria. Autosuficiência em fundição de
carcaças e ferramentaria, trefila e esmalta os fios
de cobre.
Expansão pela aquisição de um concorrente
Weg automação transferida para Jaraguá - busca
de sinergias
Implantação do Parque Fabril II (Fábricas II e III) Fim da década com capacidade ociosa
Início das atividades de reflorestamento para
fornecimento à embalagem de motores
Qualidade
Início da inspeção de qualidade durante todo o
processo de fabricação
Motores com carimbo de qualidade Weg
Organização e ampliação do acervo técnico e
implantação do Programa de Qualidade, com
apoio de Walter Cristian, diretor do Instituto
Brasileiro de Qualidade
Criação da "Política de Qualidade"
Atendimento às normas IEC/ ABNT
Implantação de uma Política de Qualidade, com
os grupos de racionalização e campanhas contra
o defeito
Homologação dos motores nos principais órgãos
internacionais, atendimento a normalização
internacional
Participação na elaboração de normas brasileiras
pertinentes, com coordenação do Centro de
Tecnologia
Elaboração do Manual de Qualidade
Implantação dos Círculos de Controle de
Qualidade
Sistematização das práticas de controle e
gerência da qualidade - Programa WEG de
Qualidade e Produtividade, Sistema Gerencial de
Qualidade Total, Implantação ISO 9001 e
Princípios WEG de Qualidade
Prêmios nacionais e certificações internacionais
indicam que o programa está no caminho correto
Certificação ISO 9002 e obtenção do prêmio
nacional de qualidade
Qualidade WEG testada e aprovada por 10
certificadoras internacionais em todos os
continentes
Treinamento ministrado pelos próprios
Fundadores
Plano Geral de Treinamento para todos, incluindo
diretoria, ministrado por um professor espanhol
Contratação dos 1os. Engenheiros Mecânicos
Criação do Centro de Treinamento, para formação
de jovens e adultos em cursos profissionalizantes,
para treinamento de mão de obra especializada
Valores e práticas explicitados: "Temos que zelar
pelas árvores que plantamos". "Vencemos com
racionalidade, e não com emoção". "Não existe o
fácil nem o difícil, existe a informação" -
valorização de dados e fatos, transparência e
acessibilidade a informação
Treinamento é a estratégia para evitar demissões
com a ociosidade
Programa de distribuição de resultados
Centro de Treinamento de Clientes
Intensificaçào dos programas de formação básica
e profissional de menores e adultos
Refoço da cultura de trabalho em equipe e
organização do trabalho por objetivos
Envio de colaboradores à Alemanha Intensificação dos treinamento como instrumento
de perpetuação da tecnologia
Tentativa de entrada no mercado paulista
1a convenção nacional de vendas
Posicionamento: produtos de máxima
versatilidade e eficiência
Consolidação das redes de venda e assistência
técnica, reforçada por profissionais autônomos
treinados regularmente
Ampliação da rede internacional de distribuição e
assistência técnica
Venda direta ao consumidor Abertura de filiais em Recife, São Paulo, Rio de
Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte
Lançamento do periódico Notícias WEG
Ampla rede de assistência técnica
Matéria de destaque sobre a empresa na revista
Banas
Início da presença internacional
Werner, Eggon e Geraldo assumem funções
específicas na empresa
Criação de um plano hierárquico de funções e
responsabilidades
Formação da primeira diretoria formal ampliada,
com cinco cargos
Produtos & ServicosTecnologia Produto
Processo Produtivo:
estrutura e tecnologia
Processo Sucessório, formação do Conselho
Administração e Reestruturação Societária
1a fase da internacionalização das operações:
empresas de distribuição na América do Sul
(Argentina), América do Norte (EUA), Europa
(Bélgica) e Ásia (Japão)
Rec HumanosMKTEstrutura
"Buscamos a qualidade econômica, que permite
colocar o preço tão alto quanto ocliente está
disposto a pagar" - ênfase na qualidade do
produto, nao perdendo o foco na rentabilidade
Saída de negócios não relacionados, exceto
química, pelo bom posicionamento do negócio no
mercado
Consolidação como empresa de serviços
industriais
Responsividade local: produtos específicos para
mercados com demandas específicas
Consolidação do negócio de transformadores,
com lançamentos de produtos, expansão e
modernização fabril
Aquisição da Motores Elétricos Brasil
Organização por Centros de Negócios: Geração
de Energia, Industrial e Subestações, e
consolidação das empresas de produção na Weg
Indústrias
2a fase da internacionalização das operações -
WEG imperialista: empresas de distribuição por
país (17), das quais 4 são unidades de fabricação
de motores.
Administração transparente para o mercado
financeiro - cia nível 1 bovespa
São três os Centros de Negócios: Energia,
Automação Industrial e Subestações
Criação de filiais em diversos países da europa e
nos EUA
Assinatura de um extenso documento para
nortear a política de sucessão, indicando a
profissionalização da gestão
Revisão, padronização e explicitação dos
processos
Criação de uma empresa na Alemanha (Jara)
Abertura de capital, negociação de ações em
bolsa
Diversificação: agregar solução elétrica e
eletrônica aos motores (acompanhando tendência
no mercado):
- Motores (Weg Motores)
- Máquinas girantes e equipamentos elétricos
toutcourt (Weg Máquinas)
- Acionamentos - Componentes e sistemas de
automação industrial (Weg Acionamentos)
- Controladores programáveis (Weg Automação)
- Transformadores de força e distribuição (Weg
Transformadores)
- Tintas e Vernizes (Weg Química)
- Pecuária e psicultura (Weg Pescados)
- Reflorestamento (Weg Florestal)
- Metalurgia (Weg Metalúrgica)
- Administração de imóveis (Weg Administradora)
Verticalização para trás - Construção da central
de processamento de chapas, Negócios de
acionamento e automação, tintas e
reflorestamento
Expansão do processo produtivo para suportar
diversificação, com aquisições e construções
Constituição da holding Weg SA, Formação das
Unidades de Negócios, centro administrativo e de
processamento de dados do grupo, elaboração
das estratégias das unidades de negócio
Grupo conta com 25 executivos
Aquisição de participações na Teka Agroindústria
e na Perdigão
Posicionamento: Pacote de soluções globais
completas em sistemas industriais.
Atuação internacional: Estar próximo do
consumidor final, no pré e no pós venda -diversas
subsidiárias por país por aquisição, constituição
ou parceria (nos 5 continentes) - produtos
vendidos em mais de 100 países - Elo da cadeia
de produção global - fornecedor exclusivo
internacional do grupo sueco (1997)
Divulgação da história da Weg - livros 36 e 40
anos e museu Weg em 2003
a
e
a
s
s
Anexo 5: História da Diversificação
HISTÓRIA DA DIVERSIFICAÇÃO
Produto ou
Servico:
Motores
Elétricos
Monofásicos
e Trifásicos,
de corrente
alternada
Máquinas
para Lavar
Roupas
Reatores e
Trasnforma
dores
1- Componentes
Elétrico-Eletrônicos
para comando e
proteção de motores
2- Engenharia de
aplicação de sistemas
industriais
1- Transformadores -
Geração, distribuição
e transmissão de
energia elétrica
2- Transformadores
de força, industriais,
autoprotegidos e
subterrâneos
1- Máquinas
Elétricas Girantes
de Grande Porte
2- Motores de
Corrente Contínua e
de Média e Alta
Potência
3- Geradores de
energia
Tintas e Vernizes
industriais
1- Reflorestamento
2- Agropecuária e
Psicultura (a partir
de 87)
Pecuária e
psicultura
1- Pescados em
geral - Captura,
industrialização
e
comercialização
2- Ração para
peixes
1- Eletrônica de potênci
e instalações industriais
2- Controladores
programáveis e centros
de controle de motores
3- Sistemas de
posicionamento, control
e automação industrial
Esportação e
importação
Serviços e
administração de bens
Produtos metalúrgicos
Empresa: WEG
Motores
Nina Saweg WEG Acionamentos WEG
Transformadores
WEG Máquinas WEG Química WEG Florestal WEG Penha
Pescados
WEG Automação WEG Exportadora WEG Administradora WEG Metalúrgica
Negócio: Eletro-
mecânica
Eletro-
mecânica
Eletro-
mecânica
Eletro- eletrônica Eletro- eletrônica Eletro- eletrônica Química Floresta e
Reflorestamento
Alimentos Informática - Automação
Industrial
Trading Company -
Comércio
Internacional
Serviços e
administração de bens
Indústria de produtos
metalúrgicos
Introduzido em: 1961 1963 1963 1981 1981 1980 1983 1980 1984 1986
(início operação 1988)
1988 1988 1988
(início operação jan/92)
Por meio de: Fundação do
grupo
Decomposição do
negócio de Motores
Elétricos
Aquisição da Ecemic,
de Blumenau (SC)
Decomposição do
negócio de Motores
Elétricos
Aquisição das Tintas
Michigan, de
Guaramirim (SC)
Decomposição do
negócio de Motores
Elétricos
Aquisição da
Ind. e Com. de
Pescados Penh
LTDA
Decomposição do
negócio de
Acionamentos
Motivacao: Espírito
empreended
or dos
fundadores
Firmar-se no comando
e proteção de motores
Promover engenharia
de aplicação para
sistemas industriais
Adquirir competência
em informática
industrial
Obter sinergia em
aplicações industriais
Expansão para
produtos de alta
potência
Boa oportunidade de
Negócio
Verticalização para
trás
Suprir-se de
matéria-prima para
embalagem dos
motores e para
produção de breu e
terebentina,
comercializados
pela Weg Química
Incentivos fiscai
do governo,
detectados por
um ex-
governador
membro do
Conselho
Consultivo
Entrou no negócio já em
80, motivado pela
finalização da parceria
com a ASEA, que
fornecia para motores
elétricos WEG
Decomposição do
negócio de Motores
-
Controlada da Weg
Motores
Fabricação de peças
fundidas para consumo
nas empresas do Grupo
WEG
Mercado/
Clientes:
Weg
Transformad
ores (fios de
cobre)
Fábricas de
geladeiras
Weg Motores e demai
aplicações
70 a 80% para
consumidor particular
e o restante para
empresas estatais e
órgãos públicos.
Complexos industriais,
concessionárias de
energia elétrica,
empresas de
eletrificação urbana e
rural, hospitais,
residências, hotéis,
construção civil e
obras públicas.
Mineração,
petroquímica,
usinas, papel e
celulose e geração
de energia
Weg
Transformadores
(tintas)
Segmento de tintas
industriais
Weg Química
(goma-resina)
Weg Motores
(madeira)
Weg Motores e demais
aplicações
Servomecanismos e
robôs industriais
utilizados principalmente
em atividades insalubres
Sistemas de automação
com controladores de
pequeno, médio e
grande porte, para
plantas siderúrgicas, de
celulose e papel,etc.
Exportação e
importação de
produtos das
empresas do Grupo
WEG e também de
terceiros
Geração de energia
em hidroelétrica,
térmica a gás ou
eólica
Segmento de vernize
s
- Impregnação de
bobinas de máquinas
elétricas girantes e
esmaltes para fios
magnéticos
Desinvestido em: Não
desinvestido
1967 1967 Não desinvestido Não desinvestido Não desinvestido Não desinvestido 1998 1994 Não desinvestido Não desinvestido 1993 1994
Anexo 6: Lucro por Empresa
Brasil: Lucro ou Prejuízo anual
(moeda corrente)*
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
1 WEG Indústrias LTDA ---- ----------(3.785) 119.942 150.175 213.604 286.394
2 WEG Motores LTDA 77.271.516 225.913.607 822.288.074 7.265.183.000 70.211.000 1.169.561 (26.786.465) 25.706.434 3.709.326 25.558.046 14.360.469 20.691 55.530 - - - - -
3 WEG Máquinas LTDA 6.299.755 18.450.608 133.045.055 430.041.000 (3.796.000) 28.891 (1.158.641) 11.524.898 282.849 1.736.795 993.274 5.383 6.137 - - - - -
4 WEG Acionamentos LTDA 6.805.694 4.444.618 71.337.721 (243.100.000) (3.398.000) 8.106 (728.239) 8.005.943 404.591 2.708.809 2.527.713 3.977 3.374 - - - - -
5 WEG Florestal LTDA 1.534.614 1.765.252 36.773.198 (73.131.000) 1.028.000 (30.106) (319.689) 6.233.788 (68.768) 63.140 55.688 1.818 - - - - -
6
WEG
Transformadores LTDA
3.990.805 3.935.093 15.783.346 (314.733.000) (639.000) 85.686 (218.929) (18.948.287) (338.243) (1.402.223) 984.045 5.183 8.756 - - - - -
7 WEG Química LTDA 1.012.934 2.059.326 12.031.089 134.538.000 (468.000) (150.524) (346.687) (10.244.851) 224.729 1.075.458 1.470.782 2.162 1.477 - - - - -
8
Indústria e Comércio de
Pescados Penha LTDA
(642.513) 3.212.230 (93.063.317) (47.841.000) 2.674.000 9.948 (1.288.763) (3.052.178) (394.144) (213.050) 133.107 - - - - -
9 WEG Automação LTDA - (159.000) 20.991 (910.850) (7.626.453) (28.841) (649.684) 584.336 1.522 803 - - - - -
10 WEG Exportadora S.A. - 259.780.734 363.898 (112.326) (4.093.174) 471.192 (135.616) 189.583 3.548 11.372 1.474 27.530 5.621
11 WEG Metalúrgica LTDA --- (4.817.334) 227.827 - - - - - - - - - -
12 Weg Administradora S.A. - - - 2.222.734 (12.902.202) ----------
Exterior: Lucro ou Prejuízo
anual (moeda corrente)
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
1 Weg Eletric Motors Co. (USA) ---- ---(2.396.361) (81.768) (326.599) (13.414) (356) (1.511) (11.091) (15.573) (7.153) (16.049) (953)
2 Weg USA Inc. ---- ---(4.206.349)
3 Weg Europe S.A ---- ----(102.478) (282.821) (205.377) 29 (87) (526) (118) (432) (746) (4.721)
4
WEG Equipamentos Electricos
S.A.
---- -----17.449 146.288 1.113 443 (3.223) (2.944) (1.692) (7.999) 6.920
5 WEG Japan Co Ltd. ---- ----- (29.369) (269) (335) (340) (430) (206) (775) 361
6 WEG Australia PTY Ltd. ---- ------ (1.318) (914) 259 255 1.342 4.636 (1.964)
7 Weg Germany GmbH ---- ------- 67 (322) (792) 1.105 569 179 2.524
8 Weg Electric Motors (UK) ---- --------(177) (31) (255) (386) 182 (2.395) (5.196)
9 Weg France ---- ---------
10 Weg Iberia ---- --------- 138 328 6
11 Weg Scandinavia AB ---- --------- 699 (892)
12 Weg México S.A. de C.V. ---- ----------(163) (1.806) (1.849) 3.870 (735)
13 Weg Overseas S.A. ---- -----------(867) 1.159 (1.327) (1.150)
14 Weg Itália S.A. ---- ------------(178) (508) (199)
15 Weg Venezuela S.A. ---- ------------(162) (2.631) 395
16 Wegeuro Inds. Electricas S.A ---- -------------(2.318) (8.099)
17 WEG Chile S.A. ---- --------------(359)
18 WEG Colômbia Ltda. ---- --------------(27)
19
WEG Electric Motors Japan CO
Ltd.
---- --------------140
Total Empresas(Somatório) 96.274.790 519.563.454 998.197.153 7.151.322.886 65.454.989 1.144.543
(
29.645.864
)
(
16.814.134
)
4.308.265 28.151.698 21.199.120 1.996 45.370 86.690
(
14.132
)
(
18.764
)
(
4.807
)
4.496
(
6.325
)
Total no Brasil 96.272.805 519.561.468 998.195.166 7.151.320.898 65.453.000 1.142.553
(
29.647.855
)
(
10.213.416
)
4.490.518 28.741.675 21.298.997 0 44.284 87.449
(
3.785
)
119.942 151.649 241.134 292.015
Total Controladas Exterior 0 0 0 0 0 0 0
(
6.602.710
)
(
184.246
)
(
591.971
)
(
101.872
)
0
(
911
)
(
2.757
)
(
16.131
)
(
20.764
)
(
8.282
)
(
25.036
)
(
13.949
)
* Estes dados foram retirados do Relatório de Administração, nota explicativa "Participação em empresas coligadas"
Anexo 7: Crescimento Físico
PRODUÇÃO DE
MOTORES
(mil un.)
CRESCIMENTO -
ano anterior
(cálculo %)
COLABORADORES
ÁREA CONSTRUÍDA
(mil m2)
MOTORES /
COLABORADORES
1961 0,15 9 0,28
1962 4,09 2698 29 0,28 0,14
1963 6,47 58 53 0,28 0,12
1964 7,97 23 73 0,28 0,11
1965 9,49 19 81 0,28 0,12
1966 12,99 37 117 1,50 0,11
1967 16,60 28 152 2,59 0,11
1968 27,82 68 225 2,93 0,12
1969 37,32 34 336 3,14 0,11
1970 45,56 22 409 4,24 0,11
1971 63 38 496 5,60 0,13
1972 104 65 830 6,80 0,13
1973 162 56 1326 21 0,12
1974 272 68 1461 21 0,19
1975 308 13 1522 23 0,20
1976 326 6 1613 29 0,20
1977 458 40 1935 34 0,24
1978 632 38 2219 40 0,28
1979 845 34 2625 52 0,32
1980 971 15 3542 59 0,27
1981 994 2 3503 71 0,28
1982 891 (10) 3506 76 0,25
1983 623 (30) 3290 78 0,19
1984 856 37 3943 83 0,22
1985 1035 21 4918 91 0,21
1986 1351 31 5939 104 0,23
1987 1427 6 6691 128 0,21
1988 1858 30 7844 146 0,24
1989 1691 (9) 8084 156 0,21
1990 1783 5 7808 165 0,23
1991 1993 12 7301 171 0,27
1992 1452 (27) 6621 178 0,22
1993 2004 38 6197 179 0,32
1994 2473 23 6683 169 0,37
1995 3227 30 7522 187 0,43
1996 4002 24 7773 199 0,51
1997 5788 45 7802 212 0,74
1998 5942 3 7985 224 0,74
1999 6180 4 7769 234 0,80
2000 6984 13 8343 239 0,84
2001 6887
(1) 9254 n/d 0,74
2002 7619 11 10152 n/d 0,75
2003 9539 25 11294 n/d 0,84
* - colaboradores incluem controladas no exterior
n/d - não disponível
COLABORADORES
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001
ÁREA CONSTRUÍDA
(mil m2)
300
0
100
200
1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996
PRODUÇÃO DE MOTORES
(mil un.)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001
MOTORES / COLABORADORES
1,00
0,00
0,25
0,50
0,75
1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001
Anexo 8: Crescimento Financeiro
NCz$ 1.00
0
CR$ 1.00
0
Evolução do Faturamento anual 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 8.363.793 13.353.562 34.303.611 156.977.844 732.139.702 1.968.100 7.269.298 60.956.778 847.830 19.268.525 88.843.215 938.428.886 65.404.064
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda
corrente) 1.347.610 2.322.712 10.015.619 47.868.416 265.771.618 483.403 2.124.723 16.919.218 243.667 2.544.154 1.636.695 179.695.514 6.608.574
LAIR e particip. (moeda corrente)* 1.135.975 1.155.233 5.710.307 31.760.131 186.673.684 421.873 1.585.040 8.327.377 102.658 1.510.136 9.105.997 (8.461.990) 6.822.489
LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 689.387 846.157 3.639.103 20.677.434 111.685.749 326.860 1.041.672 6.879.453 79.808 1.043.635 (8.559.696) (10.761.305) 5.351.984
INVESTIMENTO EM DESENV.
TECNOL.(moeda corrente)**
3.009.000 5.213.000 12.700 240.900 1.405.700 16.638 409.978 4.010.000 5.900 7.700
WEG MOTORES* RECEITA LÍQUIDA (moeda corrente) 368.464.012 1.513.620 4.253.046 87.235.298 1.256.426 16.075.949 85.488.500 1.071.962.043 24.680.659
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda
corrente) 163.997.777 354.850 1.210.792 7.780.805 70.616 1.280.186 (17.996.354) 28.361.937 4.564.827
LAIR e particip. (moeda corrente)* 133.205.592 353.540 1.211.004 7.796.782 70.210 1.283.929 (26.786.465) 25.706.434 4.552.084
LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 77.271.516 225.914 822.288 7.265.183 70.210 1.169.561 (26.786.465) 25.706.434 3.709.326
LL Motores / LL Grupo 69% 69% 79% 106% 88% 112% 313% -239% 69%
* A Weg Motores iniciou suas atividades em maio de 1985 e esteve em operação até 1999, quando foi fundada a Weg Indústrias, consolidando várias controladas do Grupo
Evolução do Faturamento anual 1994 1995 1996* 1997 1998 1999* 2000 2001 2002 2003
GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 221.727 388.028 448.080 559.566 628.102 753.443 962.504 1.268.873 1.534.903 2.015.111
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda
corrente) 55.368 67.508 75.219 82.908 93.531 73.876 122.651 208.374 278.122 391.979
LAIR e particip. (moeda corrente)* 56.440 63.448 64.720 66.087 93.724 71.924 120.153 204.905 270.034 387.356
LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 37.226 29.709 40.660 58.494 97.531 81.997 125.426 175.683 220.326 307.809
INVESTIMENTO EM DESENV.
TECNOL.(moeda corrente)**
8.200 11.400 12.400 14.100 14.900 16.000 18.100 18.100 20.500 30.400
WEG MOTORES RECEITA LÍQUIDA (moeda corrente) 171.362 246.479 240.458 277.018 295.182
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda
corrente) 36.747 41.537 38.145 29.158 62.612
LAIR e particip. (moeda corrente)* 36.805 37.377 29.192 15.902 62.399
LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 25.558 14.360 17.915 20.691 55.530
LL Motores / LL Grupo 69% 48% 44% 35% 57%
Faturamento Weg como % PIB Brasil 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Razão Faturamento Weg como % PIB Brasil 0,0312% 0,0263% 0,0285% 0,0405% 0,0521% 0,0514% 0,0612% 0,0663% 0,0670% 0,0596% 0,0538% 0,0508% 0,1693% 0,0624%
GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 8.364 13.354 34.304 156.978 732.140 1.968.100 7.269.298 60.957 847.830 19.268.525 88.843.215 938.429 65.404 221.727
PIB Brasil ANUAL (moeda corrente) 26.832.943 50.815.295 120.267.535 387.967.701 1.406.077.084 3.826.268.331 11.884.733.965 91.952.490 1.266.348.349 32.353.476.753 164.990.697.900 1846812706 38.633.616 355.566.759
Moeda corrente NCz$ 1.000 R$ 1.000
Faturamento Weg como % PIB Brasil 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Razão Faturamento Weg como % PIB Brasil 0,0624% 0,0590% 0,0575% 0,0648% 0,0698% 0,0784% 0,0886% 0,1059% 0,1140% 0,1330%
GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 221.727 388.028 448.080 559.566 628.102 753.443 962.504 1.268.873 1.534.903 2.015.111
PIB Brasil ANUAL (moeda corrente) 355.566.759 658.141.237 778.820.353 864.111.026 899.814.132 960.858.000 1.086.699.881 1.198.735.000 1.346.028.000 1.514.924.000
Moeda corrente
Cr$ 1.000 Cz$ 1.000 Cr$ 1.000
Cr$ 1.000.000
R$ 1.000
R$ 1.000
Cr$ 1.000.000 Cz$ 1.000 Cr$ 1.000
0,00%
0,21%
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Faturamento Weg como % PIB Brasil
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