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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: POLÍTICAS E GESTÃO INSTITUCIONAL
DIRCEU LUÍS BASSI
A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS COMO UMA ESTRATÉGIA DE
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS:
O CASO DA EMBRAPA SUÍNOS E AVES
Dissertação de Mestrado
FLORIANÓPOLIS-SC
2008
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2
ii
DIRCEU LUÍS BASSI
A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS COMO UMA ESTRATÉGIA DE
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS:
O CASO DA EMBRAPA SUÍNOS E AVES
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação
em Administração da Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial à obtenção do Título
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. João Benjamim da Cruz Junior, PhD.
FLORIANÓPOLIS-SC
2008
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iii
A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS COMO UMA ESTRATÉGIA DE
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS:
O CASO DA EMBRAPA SUÍNOS E AVES
DIRCEU LUÍS BASSI
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em
Administração (Área de Concentração: Políticas e Gestão Institucional) e aprovada
pelo Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa
Catarina.
________________________________________________
Prof. Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Coordenador do Curso
Apresentada junto à Comissão Examinadora integrada pelos Professores:
________________________________________________
Prof. João Benjamim da Cruz Junior, PhD.
CPGA – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Orientador
________________________________________________
Prof. Pedro Antonio Melo, Dr.
CPGA – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Membro
________________________________________________
Profa. Aline dos Santos Laner, Dra.
Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC)
Membro Externo
4
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus, pelo dom da vida e pela energia motivadora
para seguir em frente;
Aos meus familiares, especialmente minha filha Marina, sempre presente
em meus pensamentos de saudade;
Especialmente ao professor João Benjamim da Cruz Junior, PhD. pelos
ensinamentos, orientação e incentivo;
À Universidade Federal de Santa Catarina, através dos professores e
funcionários do CPGA, que me acolheram e possibilitaram a realização do curso;
À Embrapa, que oportunizou e custeou a realização deste mestrado, a
quem eu espero retribuir com minha dedicação e meu trabalho;
Aos gestores e empregados da Embrapa Suínos e Aves, por suas
contribuições nas respostas às entrevistas e questionário;
Aos colegas do mestrado, amigos acima de tudo, que muito ajudaram nas
aulas, nas conversas, nas dicas e no convívio social também;
Enfim, a todos e a todas que de alguma forma se envolveram nesta
caminhada, sugerindo, criticando, apoiando, desafiando...
5
v
RESUMO
BASSI, Dirceu Luís. A gestão de competências individuais como uma estratégia
de administração dos recursos humanos: o caso da embrapa suínos e aves.
2008. 119 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-Graduação
em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina: Florianópolis, 2008.
Orientador: Prof. João Benjamim da Cruz Júnior, PhD.
Defesa: 26/02/2008
A gestão de competências possibilita aumentar o desempenho global das
organizações, por meio da identificação, desenvolvimento e prática das
competências individuais. Considerando a importância estratégica da gestão de
competências para o sucesso das organizações e a conseqüente necessidade de
melhorar o desempenho dos gestores na condução de suas equipes, esta pesquisa
apresenta um estudo de caso relacionado com o tema.
Procurou-se identificar e analisar fatores que contribuem ou dificultam a
prática da gestão de competências como estratégia para a administração dos
recursos humanos na Embrapa Suínos e Aves, empresa pública federal localizada
na cidade de Concórdia – SC.
Como instrumentos de pesquisa, foram realizadas entrevistas com os
gestores e aplicado um questionário aos demais empregados. Com base nos
resultados da pesquisa e na revisão da literatura, verificou-se que há deficiências na
prática da gestão de competências na empresa pesquisada. Foram identificadas
oportunidades de melhoria e apresentadas recomendações para melhorar a gestão
de competências na empresa.
Palavras-chave: competências individuais, gestão de pessoas, avaliação de
desempenho.
6
vi
ABSTRACT
The identification, development and practice of personal competences help
to increase the comprehensive acting of any organization. Considering the strategic
importance of the administration of competences for the success of organizations
and the consequent need for help executives to lead their teams, this research
presents a case study related to the theme.
The research identifies and analyzes factors that contribute or cause
difficulties to the practice of administration of competences as a strategy for the
administration of the human resources in Embrapa Suínos e Aves, a public company
located in the city of Concordia, State of Santa Catarina, Brazil.
Top executives were interviewed and a questionnaire was applied to all
other employees. Based in the findings of the research and in the current related
literature, it can be said that there are deficiencies in the administration of personal
competences in the studied company. Improvement opportunities were identified and
recommendations are made to improve the administration of competences in the
company.
Key-words: individual competences, people's administration, acting evaluation.
7
vii
SUMÁRIO
Lista de Figuras ......................................................................................................... ix
Lista de Quadros ....................................................................................................... x
Lista de Tabelas ........................................................................................................ xi
Lista de Gráficos ....................................................................................................... xii
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13
1.1 Tema e Problema da Pesquisa ..................................................................... 13
1.2 Objetivos ....................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................ 15
1.3 Justificativa.................................................................................................... 15
1.4 Estrutura do Trabalho.................................................................................... 16
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 17
2.1 Tipologia da Pesquisa................................................................................... 17
2.2 População e Amostra.................................................................................... 17
2.3 Técnica e Operacionalização da Coleta de Dados ....................................... 17
3. REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 19
3.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 19
3.1.1 A Abordagem Científica da Administração ........................................... 19
3.1.2 A Abordagem Sistêmica de Administração........................................... 21
3.1.3 A Abordagem Contingencial de Administração..................................... 22
3.1.5 Administração Participativa................................................................... 22
3.2 CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL.............................................. 26
3.2.1 O Conceito de Cultura .......................................................................... 26
3.2.2 Cultura Organizacional ......................................................................... 28
3.2.3 Mudança Organizacional ...................................................................... 33
3.3 CIDADANIA ORGANIZACIONAL.................................................................. 39
3.4 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................... 45
3.4.1 Sistema Tradicional de Gestão de Pessoas ......................................... 46
3.4.2 A Gestão de Pessoas e o Ambiente Competitivo ................................. 48
3.4.3 A Gestão de Pessoas e a Gestão de Competências............................ 52
8
viii
3.5. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS................................................................... 54
3.5.1 Conceito de Competência Individual..................................................... 56
3.5.2 Competências Individuais Requeridas.................................................. 62
4. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 68
4.1 A Embrapa Suínos e Aves ............................................................................ 68
4.2 A Gestão de Competências na Embrapa...................................................... 71
4.3 Desenvolvimento da Pesquisa ...................................................................... 74
4.3.1 Análise Documental.............................................................................. 74
4.3.2 Análise e Interpretação dos Resultados da Entrevista.......................... 75
4.3.3 Análise e Interpretação dos Resultados do Questionário ..................... 88
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES........................................................... 106
5.1 Conclusões ................................................................................................. 107
5.2 Recomendações ......................................................................................... 108
5.3 Limitações da Pesquisa .............................................................................. 109
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 110
ANEXO A ............................................................................................................... 115
ANEXO B ............................................................................................................... 116
9
ixixix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de gestão por competência .................................................... 55
Figura 2 – Conceito de competência individual ....................................................... 59
Figura 3 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a
organização ........................................................................................... 60
Figura 4 – Organograma funcional da Embrapa Suínos e Aves ............................. 70
10
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fases históricas brasileiras e a evolução da administração de
recursos humanos ................................................................................. 48
Quadro 2 – Desdobramento do C.H.A. .................................................................... 58
Quadro 3 – Distribuição das competências requeridas por cargo ........................... 73
Quadro 4 – Configuração das competências individuais requeridas ...................... 81
11
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Enquadramento das respostas na competência: gestão de
projetos, prazos e recursos ................................................................... 76
Tabela 2 – Enquadramento das respostas na competência: articulação de
relacionamentos .................................................................................... 76
Tabela 3 – Enquadramento das respostas na competência: orientação
estratégica ............................................................................................. 77
Tabela 4 – Enquadramento das respostas na competência: visão integrada
de processos ......................................................................................... 77
Tabela 5 – Enquadramento das respostas na competência: flexibilidade ............... 77
Tabela 6 – Enquadramento das respostas na competência: foco no resultado ...... 78
Tabela 7 – Enquadramento das respostas na competência: trabalho em equipe ... 78
Tabela 8 – Enquadramento das respostas na competência: gestão do
conhecimento ........................................................................................ 79
Tabela 9 – Enquadramento das respostas na competência: liderança / gestão
de pessoas ............................................................................................ 79
Tabela 10 – Envio e retorno dos questionários por área e cargo ............................ 88
12
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Freqüência das competências requeridas ............................................ 80
Gráfico 2 – Percentual de participantes por área de trabalho ................................. 89
Gráfico 3 – Percentual de participantes por cargo .................................................. 90
Gráfico 4 – Percentual de participantes por tempo de empresa ............................. 90
Gráfico 5 – Percentual de participantes por idade .................................................. 91
Gráfico 6 – Freqüência de resposta da questão 1 .................................................. 92
Gráfico 7 – Freqüência de resposta da questão 2 .................................................. 93
Gráfico 8 – Freqüência de resposta da questão 3 .................................................. 94
Gráfico 9 – Freqüência de resposta da questão 4 .................................................. 95
Gráfico 10 – Freqüência de resposta da questão 5 ................................................ 95
Gráfico 11 – Freqüência de resposta da questão 6 ................................................ 96
Gráfico 12 – Freqüência de resposta da questão 7 ................................................ 97
Gráfico 13 – Freqüência de resposta da questão 8 ................................................ 97
Gráfico 14 – Freqüência de resposta da questão 9 ................................................ 99
Gráfico 15 – Freqüência de resposta da questão 10 ............................................ 100
Gráfico 16 – Freqüência de resposta da questão 11 ............................................ 101
Gráfico 17 – Freqüência de resposta da questão 12 ............................................ 102
Gráfico 18 – Freqüência de resposta da questão 13 ............................................ 103
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema e Problema da Pesquisa
O cenário competitivo contemporâneo tem sido regido pela globalização dos
mercados, pela inovação tecnológica e pela concorrência acirrada por baixos preços
e alta qualidade, a fim de atender rápida e eficientemente o consumidor final.
Esse cenário se evidencia nas últimas décadas, com a transformação na
estrutura de base da sociedade, que passou da era
industrial, baseada na extração
de recursos não-renováveis e de economia nacional, onde a
atividade produtiva era
a principal alavanca do crescimento econômico, para a pós-industrial,
onde o
conhecimento será o recurso fundamental em uma economia global integrada
(SANTANA e RAMALHO, 2003).
Em consonância com essa mudança de sociedade e de visão de mundo, as
organizações já estão
redefinindo seus rumos, buscando abordagens estratégicas
de gestão, especialmente voltadas para o conhecimento. Nesse sentido, a gestão de
pessoas torna-se extremamente importante para o desenvolvimento das instituições,
em função das reestruturações organizacionais e do desenvolvimento da tecnologia.
Para Pfeffer (1994) é preciso construir uma força de trabalho que tenha
habilidade para conseguir êxito competitivo, o que pode ser obtido através de
práticas de seleção e treinamento e cultura focada no alcance dos resultados
traçados. Para Fleury e Fleury (2000), faz-se necessário o desenvolvimento de
competências, através de investimentos em educação e aprendizagem permanente,
para a participação e sobrevivência nesse
jogo competitivo.
As organizações têm aumentado sua preocupação com essa lacuna no
gerenciamento de seus recursos humanos. Os atuais modelos de gestão
recomendam a autonomia de funcionários em equipes autogerenciadas, compostas
por pessoas que não sejam apenas dotadas de poder para fazer mudanças e
aperfeiçoamentos em processos e produtos, mas que tenham também
competências necessárias para compreender adequadamente as bases sobre as
quais trabalha: a organização e as pessoas.
De acordo com Dutra (2002), a busca pela competitividade levou as
organizações a implantar modelos de gestão mais flexíveis, baseados na
14
participação dos trabalhadores, na busca da satisfação dos clientes, em processos
decisórios descentralizados, transformações dinâmicas de tecnologia, envolvimento
de todos os setores da organização na busca por resultados, além de formas mais
integradas e dinâmicas das relações de trabalho.
A partir dessa perspectiva estratégica, Fleury e Fleury (2000) destacam que
a globalização das atividades empresariais levou ao alinhamento definitivo das
políticas de gestão de pessoas às estratégias empresariais, incorporando à prática
organizacional o conceito de competência, como base de modelo para gerenciar
pessoas.
Assim, a gestão de competências passa a ser o foco central da gestão de
pessoas nas organizações, com a mudança da tradicional visão de cargos baseada
numa cultura de trabalho por funções, para o foco em competências, aliada ao
aprendizado individual e organizacional, dentro de uma cultura de trabalho voltada a
processos (MARRAS, 2000).
Ao observar o PCE - Plano de Carreiras da Embrapa, a empresa
pesquisada neste trabalho, percebe-se que a gestão de competências representa
um pilar importante para a política de gestão de pessoas da empresa. O Plano de
Carreiras da Embrapa estabelece que a política geral de gestão de pessoas deve,
entre outros pontos, “valorizar os empregados em todos os níveis funcionais,
estimulando o desenvolvimento de suas competências, habilidades e
potencialidades” (PCE 2006, p. 6).
Mais adiante, um dos objetivos específicos do referido Plano, está assim
descrito: “orientar o processo de capacitação e desenvolvimento de competências
dos empregados, visando o alcance dos objetivos estratégicos da Empresa” (PCE
2006, p. 7).
O desenvolvimento na carreira está diretamente vinculado com as
competências individuais, conforme descrito na Seção III do referido Plano: “o
desenvolvimento na carreira terá por base o desempenho de excelência e o
autodesenvolvimento, conciliado com a aquisição das competências requeridas”
(PCE 2006, p.8).
Assim, o tema Gestão de Competências demonstra-se relevante, não
somente no âmbito da literatura, mas também por fazer parte dos principais
documentos norteadores das estratégias de gestão de pessoas da empresa
15
pesquisada, quais sejam: o Plano Diretor da Embrapa, o Plano Diretor da Unidade, o
Plano de Carreiras da Embrapa e o Sistema de Avaliação de Desempenho.
Considerando esses aspectos, o presente trabalho busca averiguar como
está sendo conduzida a gestão das competências individuais na Embrapa Suínos e
Aves, a partir do seguinte Problema de Pesquisa:
A gestão de competências individuais está sendo usada como uma estratégia de
administração dos recursos humanos da Embrapa Suínos e Aves?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Verificar se a gestão de competências individuais está sendo usada como
uma estratégia de administração dos recursos humanos da Embrapa Suínos e Aves.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Verificar a presença de ações de capacitação relacionadas às
competências individuais requeridas pela Embrapa;
• Verificar o nível de entendimento do tema “gestão de competências” junto
aos empregados da Embrapa Suínos e Aves;
• Analisar a forma de internalização dos conceitos relacionados às
competências individuais requeridas pela Embrapa;
• Analisar a utilização das competências individuais requeridas como
instrumento de avaliação de desempenho;
• Analisar o modelo de gestão como elemento facilitador ou não para o
desenvolvimento e aplicação das competências individuais requeridas;
1.3 Justificativa
Além de representar a conclusão do Curso de Mestrado, a realização desta
Dissertação será de grande utilidade para todas as partes envolvidas no estudo,
oferecendo, dentre outras, as seguintes contribuições:
• Para a Embrapa, como instrumento de suporte na implantação de políticas de
gestão de pessoas que propiciem o desenvolvimento das competências individuais
de seus empregados;
16
• Para um maior entendimento do significado da gestão de competências na teoria e
na prática, a partir da revisão da literatura e da pesquisa prática;
• Para o ensino da Administração, nos níveis de graduação e pós-graduação, por
acrescentar uma visão prática do tema estudado;
1.4 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, sendo o primeiro
essa Introdução que apresenta o problema estudado, os objetivos do estudo e a sua
importância.
O segundo capítulo apresenta a metodologia de investigação utilizada no
desenvolvimento da pesquisa e as técnicas de coleta e análise de dados.
O terceiro capítulo apresenta uma construção teórica do tema pesquisado,
abordando aspectos relacionados à administração e sua evolução, especificamente
com relação à gestão de pessoas e gestão de competências.
O quarto capítulo trata do estudo de caso, abordando a prática da gestão de
competências na empresa pesquisada, a partir da coleta e da análise de dados.
O quinto capítulo apresenta as conclusões e recomendações do estudo,
mediante a confrontação da teoria com a prática, a partir da análise dos dados
obtidos na pesquisa.
17
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
2.1 Tipologia da Pesquisa
Considerando os objetivos desta dissertação, a pesquisa foi delineada como
um estudo de caso, pois de acordo com Yin (2001), “os estudos de caso
representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como?’ e
‘por que?’, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o
foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da
vida social” (YIN, 2001, p.18).
De acordo com a abordagem metodológica utilizada, o estudo se
caracterizou como exploratório por estudar um tema ainda passível de conhecimento
sistematizado (VERGARA, 1997), e predominantemente qualitativo, tendo em vista o
caráter do tema escolhido e os procedimentos utilizados na coleta das informações e
na análise dos resultados. Segundo Richardson (1999), a abordagem qualitativa
auxilia no entendimento da natureza de um fenômeno sobre o qual não se pretende
numerar ou medir unidades e categorias homogêneas, mas compreender suas
características ou especificidades.
2.2 População e Amostra
A população da pesquisa compreendeu os empregados da Embrapa Suínos
e Aves, localizada na cidade de Concórdia-SC, que contou com 199 (cento e
noventa e nove) empregados no momento da realização do estudo. Considerando
os aspectos metodológicos, foram utilizados todos os empregados como sujeitos da
pesquisa, sendo o corpo gerencial por meio de entrevista estruturada e os demais
empregados por meio de questionário fechado.
2.3 Técnica e Operacionalização da Coleta de Dados
No desenvolvimento da pesquisa, a coleta de dados utilizou como fontes de
evidências a análise documental, a realização de entrevistas estruturadas para o
corpo gerencial e a aplicação de questionário fechado para os demais empregados.
18
Na análise documental foram utilizadas como fontes de informações o Plano
de Carreiras da Embrapa, o III Plano Diretor da Unidade, o Plano de Capacitação
dos Empregados, o Plano Anual de Trabalho e o Sistema de Avaliação de
Desempenho.
A entrevista seguiu um roteiro elaborado com perguntas abertas, visando
obter a percepção dos entrevistados sobre o tema gestão de competências e foi
aplicada ao corpo gerencial da Unidade, composto por 1 Chefe Geral, 3 Chefes
Adjuntos, 8 Supervisores e 5 Gestores de Núcleo, num total de 17 pessoas. As
entrevistas foram gravadas e transcritas posteriormente para análise do conteúdo,
cujos dados são apresentados de forma descritiva, seguindo o roteiro utilizado e os
fundamentos da literatura estudada.
O questionário fechado foi elaborado pelo autor com base no tema gestão
de competências e nos dados obtidos nas entrevistas aplicadas ao corpo gerencial.
O questionário foi aplicado aos demais empregados não pertencentes ao corpo
gerencial, por meio de correio eletrônico (e-mail), com explicações sobre o
preenchimento e a definição de prazo para devolução. Excluindo os empregados
ocupantes de função gerencial, restaram 182 empregados a serem contemplados na
aplicação do questionário. Os dados coletados foram compilados e organizados em
gráficos para análise e interpretação.
19
3. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo é apresentada uma revisão da literatura sobre o tema
pesquisado, abordando aspectos relacionados à administração e sua evolução,
especificamente com relação à gestão de pessoas e gestão de competências.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Motta e Vasconcelos, em seu livro Teoria Geral da Administração (2005),
comparam a teoria das organizações a um grande mosaico, composto por diversas
peças, que se encontra em constante movimento. A todo o momento, surgem novos
elementos que alteram a compreensão do sistema, levando-nos a questionar as
certezas e crenças anteriores.
Nesse sentido, o estudo da Administração apresenta um arcabouço de
proposições teóricas que pode ser dividido em dois enfoques: explicativo e
prescritivo.
Os autores esclarecem que os enfoques explicativos são teorias formuladas
com base em pesquisas empíricas, através das quais se constitui um corpo de
conhecimentos científicos, os quais pretendem melhorar a compreensão do objeto
pesquisado e são sujeitos a críticas. Nesse sentido eles não representam a verdade
e sim o estado da arte do conhecimento.
Já os enfoques prescritivos são abordagens que propõem técnicas e
ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Essas proposições possuem
um comprometimento com a prática e com a eficiência técnica e representam a
utilização prática do conhecimento adquirido.
3.1.1 A Abordagem Científica da Administração
As concepções sobre a Administração e sobre como dirigir organizações e
idéias, remontam à Antiguidade. No entanto, o pensamento administrativo só revelou
seu caráter imprescindível para as organizações a partir do século 20, com a Escola
Clássica de Administração.
Seus principais idealizadores acreditavam que as organizações mais
eficientes e eficazes, eram aquelas que tinham uma estrutura hierárquica baseada
na autoridade formal. No âmbito operacional, o americano Frederick W. Taylor foi o
20
primeiro a dar tratamento cientifico aos problemas referentes à organização do
trabalho. Suas teses tinham como principais características a preocupação com o
método do trabalho, os movimentos necessários à execução das tarefas e o tempo
padrão para sua execução, ou seja, ênfase nas tarefas.
Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados
Unidos, surgiram na França os estudos de Henry Fayol. A análise de Fayol foi
desenvolvida no âmbito estrutural das empresas, ou seja, a preocupação básica era
o aumento da eficiência da organização através da forma e disposição dos órgãos
da empresa e das suas inter-relações estruturais.
O que a Teoria Clássica da Administração propôs, foi uma ruptura com a
tradição e os sistemas familiares não organizados, principalmente introduzindo o
conceito de eficiência e o uso da razão. Taylor preocupou-se com os métodos e
processos do trabalho operário, rendimento máximo, divisão de tarefas entre
supervisores e trabalhadores. Além disso, elegeu quatro princípios: tornar a
administração uma ciência, seleção científica de trabalhadores, treinamento
científico e cooperação harmoniosa entre trabalhador e gerência. (PARKER, et al,
1997).
Para Wood Jr. (1995), o início do ciclo de produção capitalista caracterizou-
se, fundamentalmente, pela separação do trabalhador dos meios de produção, com
o surgimento das grandes fábricas e das linhas de montagem contínuas, que
aceleraram as mudanças, alterando radicalmente os sistemas organizacionais.
O autor acrescenta que ainda hoje muitas indústrias, ou mesmo unidades e
departamentos, encontram na administração científica uma resposta para seus
problemas, pressupondo condições estáveis, produtos com poucas mudanças e
previsibilidade do fator humano.
A administração científica procurou aperfeiçoar em seus empregados,
durante a seleção e treinamento, as habilidades necessárias para o exercício de
atividades específicas, restringindo-se apenas à questões técnicas relacionadas ao
trabalho e às especificações do cargo. Entretanto, em decorrência de pressões
sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações
passaram a considerar também aspectos sociais e comportamentais relacionados
ao trabalho, no processo de desenvolvimento profissional, tais como a interação
entre equipes e o contexto organizacional interno e externo.
21
3.1.2 A Abordagem Sistêmica de Administração
Na abordagem sistêmica de administração, a organização é vista em termos
de comportamentos inter-relacionados. De acordo com Motta (1998), há uma
tendência muito grande de enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham
do que as próprias pessoas, entendendo-se o papel como um conjunto de atividades
associadas a um ponto específico do espaço organizacional, a que se pode chamar
cargo.
Ao explicar a organização como sistema de papéis, Katz e Kahn (1987)
afirmam que cada papel consiste em um conjunto de prescrições e de modos de
comportamento que precisam ser cumpridos e, tipicamente, inclui também um
conjunto de proscrições e maneiras de agir que devem ser evitadas. Os papéis
presentes nas organizações são preenchidos por pessoas com variação de força e
inteligência, refletindo diretamente no seu desempenho.
A Abordagem Sistêmica sustenta que em uma organização as pessoas, as
tarefas e a administração são interdependentes. Assim, toda a organização é um
sistema aberto composto por um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou
propósito. Todo sistema opera sobre matérias e energias e outras informações
obtidas do ambiente, que constituem insumos ou entradas de recursos. Esses
recursos são processados e transformados em saídas ou resultados para serem
devolvidos ao meio ambiente.
Para Katz e Kahn (1987),
“As organizações, como classe especial de sistemas abertos têm
propriedades que lhe são peculiares, mas compartilham de outras
propriedades em comum com todos os sistemas abertos. Estas propriedades
incluem a importação de energia do ambiente, a transformação da energia
importada em alguma forma de produto que é característico do sistema, a
exportação desse produto para o ambiente e a renovação de energia para o
sistema, de fontes que existem no ambiente”. (KATZ e KAHN, 1987, p.49).
Assim o sistema aberto é constituído de quatro elementos essenciais:
- Entradas ou insumos: todo sistema recebe entradas ou insumos do ambiente
externo, que serão necessários para alimentação e nutrição do sistema.
- Processamento ou operação: é o núcleo do sistema, onde as entradas são
processadas e transformadas em saídas ou resultados.
22
- Saídas ou resultados: através das saídas ou resultados o sistema exporta de volta
ao meio ambiente o produto de sua operação.
- Retroação: significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre as
entradas a fim de balancear ou equilibrar o sistema. A retroação é positiva quando a
saída (por ser maior) estimula a entrada para aumentar a operação do sistema. A
retroação é negativa quando a saída (por ser menor) reduz a entrada para diminuir a
operação do sistema.
3.1.3 A Abordagem Contingencial de Administração
Ao reconhecer que as organizações são sistemas compostos por partes
interdependentes e que as mudanças em uma parte afetarão as outras, essa
abordagem indica que não há uma forma melhor de administrar. Não há planos,
estruturas organizacionais, estilos de liderança ou controles que sirvam em todas as
situações.
Assim, a Abordagem Contingencial surgiu como forma de explicar porque
certas teorias e métodos eficazes numa determinada situação, deixam de funcionar
em outras e, também, considerar as várias relações internas e externas à
organização, de modo a se adaptar às diferentes situações que esses ambientes
possam apresentar.
Enquanto a Abordagem Sistêmica oferece uma visão da organização
funcional dentro de um ambiente, a Contingencial procura identificar melhor os
elementos do ambiente e suas inter-relações. Busca-se “identificar que técnica
poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e num momento
específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da administração”
(STONER e FREEMAN, 1999, p.35).
A Abordagem Contingencial entende que as diferenças existem e que o
sistema organizacional é resultado da interação dos subsistemas e do ambiente.
Desse modo, a melhor solução é aquela que é sensível às características da
organização e da situação enfrentada.
3.1.5 Administração Participativa
Em virtude das diversas acepções que o termo emprega, a participação
constitui-se como tema central em diversas questões que dizem respeito às
organizações, tais como: a distribuição de poder, de autoridade e de propriedade,
23
bem como de trabalho, processos e técnicas de coordenação, integração e tomada
de decisão. Assim, os conceitos sempre estão relacionados a alguma dimensão
ideológica das práticas sociais e organizacionais.
Katz e Kahn (1987) acreditam que a participação do indivíduo deve resultar
em uma variedade de condutas que apóiam a missão organizacional, como maior
produtividade e ações espontâneas pelo bem da organização. A auto-realização do
indivíduo em auxiliar na consecução dos objetivos organizacionais é condição básica
para internalizar seus objetivos. Além dos valores que o individuo traz consigo, outro
fator relevante é o grau em que o indivíduo vê a organização como sua própria
criação.
Para Pateman (1992), o importante a respeito da participação é que envolve
modificação radical na estrutura ortodoxa de autoridade, ou seja, envolve uma
reconfiguração do processo no qual a tomada de decisão deixa de ser prerrogativa
da gerência e os trabalhadores passam a fazer parte do processo.
Na perspectiva da escola gerencial, a participação é um meio para melhorar
o desempenho organizacional, seja através do aumento da produtividade ou através
da maior capacidade de adaptação às mudanças. Embora não declarado, outro
objetivo adicional da participação parece ser a possibilidade de exercer-se um
controle mais eficaz sobre o comportamento dos funcionários, através da
transparência que o processo de participação pode ocasionar à organização.
Assim, a corrente gerencial passa a atribuir maior importância à
participação, à medida que os administradores se dão conta do rico potencial criativo
dos trabalhadores. Então, a visão de participação deixa de ser defensiva, isto é,
apenas voltada para reduzir a alienação, e passa as ser mais agressiva, à medida
que abre caminho para canalizar, em benefício da organização, a necessidade do
funcionário dar vazão a sua criatividade.
No contexto organizacional brasileiro, Storch (1985) considera que a
implementação da participação na gestão de empresas, salvo casos excepcionais,
não tem levado em consideração a multiplicidade de fatores históricos e culturais.
Deixa-se de considerar em geral que a oportunidade de participar libera demandas
reprimidas por parte dos trabalhadores, e que o descuido em atender essas
demandas, através de mudanças na estrutura e no comportamento burocráticos,
anula rapidamente os ganhos de motivação gerados nos primeiros momentos do
processo participativo.
24
Faria (1985), ao estudar o autoritarismo nas organizações, destaca que o
máximo de avanço da teoria administrativa em direção à democratização da gestão,
vai até as noções de alargamento e enriquecimento do trabalho e de estruturas
matriciais, onde a participação das decisões reduz-se a tarefas parceladas. Para o
autor, o que existe é uma ênfase nas formas de manipulação à medida que a
preocupação central dos dirigentes com relação à força de trabalho é desenvolver
instrumentos para torná-la mais eficiente, eficaz, produtiva, satisfeita, cooperativa,
harmônica, dócil e leal.
Em seu uso contemporâneo, a administração participativa representa um
conjunto de regras ou procedimentos para a tomada de decisões coletivas, nas
quais são criadas oportunidades para a participação mais ampla possível dos
interessados. Assim, a participação compreende todas as formas e meios pelos
quais os membros de uma organização podem influenciar seus destinos. É a
influência dos indivíduos que se encontram abaixo dos níveis de direção.
Apoiado em Mendonça (1987), Leal Filho (2002) recorda que a teoria
democrática defende que a participação não se restringe ao aspecto político, mas
alcança o âmbito organizacional produtivo. Preconiza a participação nas
organizações como extensão da democracia política existente na sociedade civil.
Essa perspectiva é explorada pelos psicólogos humanistas, defendendo a tese de
que quanto menos alienado for o indivíduo, mais produtivo será.
Leal Filho (2002) resgata também a contribuição de Kliksberg (1999), que
considera a participação como uma alternativa com vantagens competitivas para
produzir resultados em relação aos modelos tradicionais de gestão, o que significa
gerenciar com excelência, pois os resultados alcançados são superiores aos dos
modelos organizacionais burocráticos. A análise crítica de organizações com
melhores resultados, mostra que o êxito delas está associado a fatores como
capacidade de resolução dos problemas estratégicos, comunicações ativas,
horizontalidade, participação e formação de redes.
Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições
organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a
participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais
(Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o
total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e
qualidade (MENDONÇA, 1987, p.16).
25
O autor acrescenta que antes de implantar um processo participativo numa
empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas: produção, comercialização, recursos humanos, administração e
finanças, entre outros;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com
menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamento gerencial: certamente é o mais importante dos três, pois os
gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo
participativo.
Pateman (1992) alega que o mercado tem levado as organizações a
adotarem procedimentos de trabalho cada vez mais integrados, não divididos em
etapas, uma vez que os processos empresariais ocorrem desta forma, sendo esta,
portanto, a forma como o cliente final a enxerga. No entanto, essa pressão externa,
cada vez mais intensa, faz com que as mesmas ao adotarem modelos mais
avançados de gestão, associados às mais modernas opções no campo da
tecnologia da informação, deparem-se com uma realidade em que o modelo
organizacional funcional não encontra correspondência. Consequentemente forma-
se um hiato entre a forma como as pessoas se fazem representar na organização
(hierarquias funcionais) e a forma como essas realmente atuam (equipes de
processo).
Não faz sentido, segundo a autora, que se tenha uma organização interna
calcada em uns poucos ditando o que muitos devem fazer. Ao contrário, deve-se ter
ciência daquilo que deve ser feito, participar do pensamento e do direcionamento
estratégico da empresa, para que essa consciência aflua com maior rapidez à sua
base. Para ela “não existe mais espaço para uma organização na qual poucos
decidem estrategicamente, mesmo porque estes poucos estarão muito rapidamente
distantes da realidade operacional da empresa” (PATEMAN, 1992, p.116).
A participação mobiliza a inteligência da empresa, valoriza o potencial das
pessoas e permite que exprimam suas idéias e emoções, desenvolvam relações
pessoais e organizacionais. É um instrumento que reforça a habilidade política do
dirigente para influenciar pessoas e garantir um direcionamento favorável à
organização. Trata-se da habilidade de articular e agregar novas idéias e interesses
para gerar alternativas à ação organizacional.
26
3.2 CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O tópico anterior abordou a evolução do pensamento administrativo e dos
diversos modelos de gestão organizacional, a partir de um contexto histórico de
evolução natural das relações de trabalho e da própria sociedade. Neste aspecto, a
cultura organizacional representa uma condição importante para os processos de
gestão e especialmente para o processo de mudança nas organizações, conforme
pode ser visto a seguir.
3.2.1 O Conceito de Cultura
A formação do conceito científico de cultura é atribuída à etnologia no seu
esforço de explicação sobre a diversidade humana. Neste sentido, dois caminhos
são explorados pelos etnólogos: o que privilegia a unidade e minimiza a diversidade
temporária, segundo um esquema evolucionista; e o outro caminho que, ao contrário
dá toda a importância à diversidade, preocupando-se em demonstrar que ela não é
contraditória com a unidade fundamental da humanidade. (CUCHE, 2002).
Na linha etnológica, o autor atribui ao antropólogo britânico Edward Tylor a
primeira definição conceitual de cultura:
Cultura e civilização, tomadas em seu sentido etnológico mais vasto, são um
conjunto complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, o
direito, os costumes e as outras capacidades ou hábitos adquiridos pelo
homem enquanto membro da sociedade (TYLOR, 1871, p.1).
Essa definição clara e simples tem o mérito de ser puramente descritiva e
objetiva e não normativa. Nesse conceito, a cultura se caracteriza por sua dimensão
coletiva, ou seja, ela é adquirida e não depende da hereditariedade biológica. Sendo
assim, sua origem e seu caráter são, em grande parte, inconscientes.
Ainda na construção do conceito de cultura, Cuche (2002) destaca a
contribuição de Franz Boas que desenvolveu uma série de pesquisas a campo, no
intuito de estudar a organização social de alguns povos específicos. Nesses
estudos, realizados principalmente com populações primitivas, observou que a
organização social era determinada mais pela cultura do que pelo ambiente físico.
Para Boas, cada cultura é dotada de um estilo particular que se exprime através da
língua, das crenças, dos costumes, da arte e que este espírito próprio de cada
cultura influi sobre o comportamento dos indivíduos.
27
Cuche (2002) continua apresentando contribuições importantes para a
evolução conceitual de cultura, acrescentando a visão de Malinowski, o qual defende
a inter-relação de elementos estruturantes para a formação da cultura. Nas palavras
de Malinowski cada costume, cada objeto, cada idéia e cada crença exercem uma
certa função vital, têm uma certa tarefa a realizar, representam uma parte
insubstituível da totalidade orgânica. O autor acrescenta que não se pode estudar
uma cultura, analisando-a do exterior e ainda menos à distância. Para tanto criou o
método etnográfico chamado de “observação participante” como um modo de
conhecimento em profundidade da realidade cultural.
Igualmente importante é a contribuição de Margaret Maed que aborda a
transmissão cultural como elemento formador das sociedades. Maed destaca que
desde os primeiros instantes da vida, o indivíduo é impregnado por um sistema de
estímulos e proibições formulados explicitamente ou não. Isso o leva, quando adulto,
a se conformar de maneira inconsciente com os princípios fundamentais da cultura.
Ou seja, a estrutura da personalidade adulta é resultante da transmissão da cultura
pela educação, adaptada ao modelo desta cultura.
Ou seja, a cultura é então transmitida de geração para geração dentro de
uma sociedade. Assim, somos o resultado do meio cultural em que fomos
socializados. Somos herdeiros de um longo processo de acumulação de
conhecimentos e experiências adquiridos das gerações que nos antecederam.
Desse modo, através dos processos de socialização e educação, o ser
humano vai internalizando valores, códigos, costumes, tradições e princípios que
definem a cultura em que está inserido. Tais fatores culturais vão influenciar e definir
o comportamento humano dentro de determinado meio e este comportamento
exercerá influência nesses fatores culturais.
Motta e Vasconcelos (2005) demonstram que:
[...] a internalização – é a incorporação por nós dos padrões, regras, valores
e papéis sociais predefinidos e que nos são apresentados como dados
objetivos da realidade – e a externalização – quando nos exprimimos e
agimos em sociedade com base no que somos e acreditamos, influenciando
o mundo à nossa volta e o modificando (MOTTA e VASCONCELOS, 2005,
p.317).
Assim, surge a idéia de cultura como uma construção e que é através da
interação entre homem-natureza que o homem será capaz de perceber a si mesmo,
ao meio e ao outro. Ele é produto e produtor do meio. Através do processo de
28
socialização que permite o aprendizado, ele passa a ser capaz de interagir e
interpretar o meio, ou seja, de continuar compreendendo e interagindo neste mundo.
Esta forma de se conceber a cultura é reforçada por Geertz (1989):
O conceito de cultura que eu defendo [...], é essencialmente semiótico.
Acreditando como Max Weber, que o homem é um animal amarrado a teias
de significados que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo essas
teias e a sua análise; portanto, não como uma ciência experimental em busca
de leis, mas como uma ciência interpretativa, à procura do significado
[...]
(GEERTZ, 1989, p.15).
O conceito interpretativo apresentado por Geertz (1989) considera a cultura
como uma rede de significados construída pelo próprio homem, na qual os símbolos
são partilhados, o que permite aos indivíduos de um grupo interpretar suas
experiências e direcionar suas ações. Na análise cultural, o comportamento em si
não é importante, o importante é interpretar e compreender o que transmite este
comportamento, pois a cultura está relacionada com as estruturas de significados
estabelecidas socialmente.
Assim, a cultura não é um dado acabado. Ela é, pelo contrário, dinâmica,
pois, como afirma Geertz (1989), precisa constantemente renovar seu estoque de
respostas aos problemas que se apresentam para os grupos sociais. Para o autor “o
homem é o resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele é um herdeiro de
um longo processo acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência
adquiridos pelas numerosas gerações que o antecederam.”
3.2.2 Cultura Organizacional
Fischer e Fleury, (1996) utilizam o conceito de Edgar Schein que conceitua
cultura organizacional como sendo um conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros, como
a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Ainda utilizando-se de Schein, as autoras recordam que a cultura de uma
organização pode ser aprendida em vários níveis:
- nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura,
layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis,
documentos públicos, etc.
29
- nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: de difícil
identificação através da observação direta, torna-se necessário entrevistar os
membros-chave da organização para conhecê-los. Geralmente representam
apenas os valores manifestos da cultura e expressam o que as pessoas dizem ser
a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações e
racionalizações, cujas razões subjacentes permanecem escondidas ou
inconscientes.
- nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam
como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que
certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar
problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente.
Siqueira et all (2001) buscam embasamento em Luthans o qual analisa os
significados apontados por Schein relativos à cultura organizacional, apontando
algumas características:
- regularidades comportamentais observadas: quando os participantes
organizacionais interagem uns com os outros, usam uma linguagem comum,
terminologia e ritos relacionados à deferência e à conduta;
- norma: padrões de comportamento existentes que orientam a atuação dos
empregados;
- valores dominantes: há valores essenciais que a organização advoga e espera
compartilhar com seus membros, como produtos de alta qualidade e baixo
absenteísmo;
- filosofia: guia a organização em relação aos seus clientes e empregados;
- regras: há diretrizes limitadas, relacionadas ao progresso na organização. Para os
recém chegados é importante compreendê-las;
- clima organizacional: é o sentimento global gerado pelo layout físico, o modo de
interação dos participantes e o modo como os membros da organização conduzem
a si próprios, interagem com os clientes e com outras pessoas externas;
Siqueira et all (2001) utilizam também a contribuição dada por Ott (1989),
que aponta para um consenso geral sobre algumas características da cultura
organizacional. São elas:
- a cultura existente em uma organização é algo parecido com a cultura social;
30
- é composta por valores, crenças pressupostos, percepções, normas de
comportamento, artefatos e padrões de comportamento;
- é socialmente construída, não visível, compondo uma força não observável,
subjacente às atividades organizacionais;
- é uma energia social que impele os membros da organização a agir;
- é um tema unificador que fornece significado, direção e mobilização para os
membros organizacionais;
- funciona como um mecanismo de controle informal, aprovando ou proibindo
comportamentos;
Para Cuche (2002) a noção de cultura de empresa não é uma criação das
ciências sociais. Ela é originária do mundo da empresa e obteve rapidamente um
grande sucesso. Segundo o autor, nos Estados Unidos a expressão apareceu pela
primeira vez nos anos setenta. As empresas americanas buscavam, naquele
momento, enfrentar uma concorrência japonesa cada vez mais agressiva e
encontrar um meio de mobilizar seus empregados. Pensou-se, então, que o tema da
cultura de empresa deveria permitir que se enfatizasse a importância do fator
humano na produção.
O autor acrescenta que a cultura da empresa é considerada pelos dirigentes
como “um meio estratégico para tentar obter dos trabalhadores sua identificação e
sua adesão aos objetivos que eles haviam definido” (CUCHE, 2002, p.214). Nesta
perspectiva, os membros da organização não possuem cultura e são encarados
como seres passivos, capazes de receber uma “cultura pronta” e, a partir dessa,
passar a se comportar em consonância com os objetivos empresariais.
Cuche (2002) critica a perspectiva instrumental de cultura organizacional ao
demonstrar que ela desconsidera o entorno social em que a empresa está inserida.
O autor argumenta que:
A empresa não constitui um universo fechado que poderia produzir uma
cultura perfeitamente autônoma. Ao contrário, a empresa moderna é muito
dependente de seu ambiente, tanto no plano social e cultural. Atualmente,
uma análise sociológica da empresa não pode mais abstrair o contexto. Em
outras palavras, a cultura da empresa não pode ser reduzida a uma simples
cultura organizacional (CUCHE, 2002, p.219).
As definições instrumentais de cultura organizacional têm um escopo
limitado por considerarem que a cultura é imposta por uma minoria e por ignorarem
o contexto social-cultural maior e suas devidas simbologias interpretativas. Com
31
base nesta constatação, Ribeiro (2006) entende que o conceito de cultura
interpretativa é apresentado como o mais adequado para a análise do tema cultura
organizacional, introduzindo a denominada abordagem de diferenciação. Esse
entendimento é embasado em Barbosa (1996), que diz:
É evidente que nenhuma empresa, ou qualquer outro tipo de instituição ou
mesmo de ação, encontra-se boiando num vácuo. Embora a administração
seja uma tarefa objetiva, é culturalmente condicionada. Está sujeita aos
valores, princípios e tradições de uma determinada sociedade que são
atualizados, também em suas práticas e políticas administrativas. Portanto,
qualquer produção específica de uma empresa se dá a partir do contexto
significacional onde ela se encontra (BARBOSA, 1996, p.16).
Desta forma, o conceito interpretativo de cultura é mais abrangente se
comparado ao de cultura organizacional. Geertz (1989) mostra que a cultura é
caracterizada por um conjunto comum de idéias que são constantemente
retrabalhadas de forma imaginativa, sistemática, explicável, mas não previsível.
Nesta abordagem, a ambigüidade não é ignorada e a cultura organizacional não é
considerada como um sistema fechado de valores, que funciona como um roteiro
padronizado a ser seguido dentro de determinado contexto. Ao contrário, a cultura
deve ser entendida como “redes” de significados que se combinam e se
recombinam, gerando sempre novos padrões que formam os contextos nos quais se
desenvolvem e se tornam significativas às ações sociais.
Ribeiro (2006) apresenta uma abordagem de diferenciação, na qual a
cultura organizacional é entendida como a união de diversas subculturas. Estas
subculturas podem ser entendidas como contextos culturais distintos encontrados
dentro das organizações. Assim, percebe-se a existência de uma diversidade de
interpretações possíveis em um contexto organizacional, caracterizada pela
existência de diversas subculturas e grupos organizacionais que compartilham
padrões de significação distintos.
Barbosa (2005) destaca que a cultura organizacional “pode ser entendida
como regras de interpretação da realidade, que necessariamente não são
interpretadas igualmente por todos, de forma a permanentemente estarem
associados seja à homogeneidade ou ao consenso” (BARBOSA, 2005, p. 16). O
autor opta então, por substituir o termo cultura organizacional por cultura
administrativa.
32
Acredito [...] que o termo cultura administrativa é mais apropriado do que
cultura organizacional para dar conta da dimensão simbólica da vida
empresarial e administrativa. [...] assinala, com mais clareza, a importância
da relação dos diferentes tipos de instituições que administram e da própria
administração com o universo social no qual se acham inseridas (BARBOSA,
2005, p.18).
Assim, o autor conceitua cultura administrativa:
Poderíamos, então, definir o conceito de cultura administrativa como o
conjunto de lógicas e valores contextualizados de forma recorrente na
maneira de administrar de diferentes sociedades. [...] As particularidades
significacionais que esses sistemas de valores assumem no universo das
empresas, organizações prestadoras de serviços, sindicatos, fundações
beneméritas etc. podem ser apreendidas, tendo como contraponto a
compreensão sociológica da sociedade envolvente (BARBOSA, 2005, p.19).
Analisando o conceito de cultura administrativa, percebe-se que o mesmo
amplia o conceito de cultura organizacional apresentado por Schein. Na abordagem
de cultura administrativa, a organização não é considerada como sua unidade
básica de análise, já que amplia o escopo de análise da cultura para além das
fronteiras organizacionais e vê a cultura organizacional como um reflexo da forma
pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes.
Ribeiro (2006) apresenta uma análise feita por Kotter e Heskett em que
afirmam que a cultura organizacional é fator primordial para uma boa lucratividade e
para o sucesso empresarial. Baseando-se no conceito já apresentado por Schein,
eles dividem a cultura em dois níveis que diferem em termos de sua visibilidade e
resistência às mudanças.
Os autores mostram que no nível mais profundo e menos visível, a cultura
está relacionada a valores compartilhados pelas pessoas da organização e que eles
tendem a persistir com o passar do tempo, mesmo quando os componentes do
grupo mudam. Neste nível, a mudança de cultura é extremamente difícil, pois grande
parte dos componentes do grupo não tem consciência dos valores que os unem.
Incluem aspectos sociais e psicológicos. No nível mais visível, no qual a cultura
representa padrões de comportamento ou estilo da organização, o grau de
dificuldade que se tem no processo de mudança é menor. Inclui aspectos
operacionais e de tarefas cotidianas.
A cultura, por si só, é um assunto complexo e que precisa ser analisado por
diversos ângulos. Esta complexidade aumenta na medida em que grupos
33
provenientes de diferentes culturas têm que interagir. Diversos subgrupos de
indivíduos têm seus próprios padrões culturais construídos a partir de suas
experiências. Nessa multiplicidade cultural os membros de uma mesma organização
precisam ter acesso a alguns padrões culturais comuns, que representam a
identidade daquela organização e que estabelecem as fronteiras do sistema
organizacional.
3.2.3 Mudança Organizacional
No ambiente extremamente dinâmico que as organizações de hoje estão
inseridas não há mais sentido perguntar se haverá mudanças. A questão é como
enfrentar a inevitável bateria de mudanças e garantir a sobrevivência das
organizações.
Por mais que se diga que o tema mudança organizacional não seja novo,
Wood Jr. (1995) destaca que este tema assumiu contornos diferentes nos últimos
anos, devido ao aumento da instabilidade e o acirramento da competição, o que
colocaram a questão da mudança como foco central para a sobrevivência das
organizações, no sentido de melhorar a performance competitiva.
Para Wood Jr. (1995, p.190) “mudança organizacional é qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização”. Assim, o autor considera que mudança organizacional pode ser:
a) quanto à natureza: relacionada à qualquer característica da organização
como organograma, funções, tarefas (mudanças estruturais); mercados-
alvo, foco (mudanças estratégicas); valores, estilo de liderança
(mudanças culturais); processos, métodos de produção (mudanças
tecnológicas); pessoas, políticas de seleção e formação (mudanças
relacionadas à recursos humanos);
b) quanto à relação da organização com o ambiente: uma resposta à
mudança nele ocorridas (mudança reativa) ou uma antecipação baseada
em expectativas (mudança voluntária);
c) quanto à forma de implantação: reeducativa, coercitiva ou racional;
(WOOD JR., 1995, p.190).
A mudança organizacional é um processo extremamente complexo. Para o
autor, trata-se de uma alteração de um certo estado de coisas da organização, tendo
em vista uma nova forma de comportamento coletivo. Nesse sentido, pressupõe-se
34
um estado inicial existente na organização que deve ser modificado para se alcançar
um novo estado. Assim, uma série de aspectos podem ser alterados, tais como:
formas estruturais, procedimentos, papéis desempenhados, tecnologias, objetivos,
metas, políticas, processos decisórios, estilo de direção, entre outros.
De acordo com Fischer e Fleury (1996), “a maior parte dos casos de
mudança revela uma clara e consistente pressão da alta administração”. Para haver
mudanças nas organizações, deve haver empenho de quem possui o poder, de
quem pode definir as diretrizes e prioridades, intervindo nos processos e trazendo os
empregados a participarem deste desafio, articulando e estudando os meios
necessários para implantar as mudanças da forma mais adequada e consistente.
No campo organizacional, as incertezas impõem o interesse crescente das
organizações por uma melhor capacidade de adaptação, na intenção de
sobreviverem e enfrentarem um meio ambiente turbulento. A mudança
organizacional, então, compreende qualquer transformação capaz de gerar impacto
parcial ou total na organização. Essa transformação pode ser de natureza humana,
estrutural, estratégica, cultural, tecnológica ou de outro componente qualquer
(WOOD JR., 1995, p. 132).
Conforme Stoner e Freeman (1999) existem pelo menos três motivos
básicos que levam as organizações a realizarem mudanças planejadas: as
mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização, as mudanças
ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade e a estrutura
organizacional está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças
ambientais. Segundo os autores, esses motivos levam as organizações a reagirem a
um ambiente externo complexo e mutável, além de várias estarem experimentando
estruturas mais horizontalizadas, menos hierarquizadas, que encorajem o trabalho
em equipe e a comunicação mais rápida, na intenção de se tornarem mais flexíveis,
criativas e inovadoras ao reagirem a todo o tipo de mudança ambiental.
Sendo assim, uma organização pode ser mudada alterando-se estrutura,
tecnologia, pessoal ou alguma combinação desses três aspectos. Quanto à
estrutura, mudar implica rearrumar os sistemas internos, como as linhas de
comunicação, fluxo de trabalho ou hierarquia administrativa. Para Stoner e Freeman
(1999), isso pode ser conseguido de uma forma clássica, como definir
cuidadosamente as responsabilidades de trabalho e criar divisões de trabalho e
35
linhas de desempenho adequadas, na tentativa de desenvolver organizações mais
horizontais, onde as camadas intermediárias sejam eliminadas.
O problema central a ser enfrentado num processo de mudança é a
resistência. Para Stoner e Freeman (1999) se os administradores puderem mudar
essas forças de resistência, terão uma chance muito maior de realizar qualquer
mudança dentro da organização. Os autores agrupam essas forças em três classes:
a) cultura organizacional: é considerada a mais importante em moldar e manter a
identidade de uma organização. Refere-se aos entendimentos importantes
compartilhados pelos membros, tais como, valores, atitudes e crenças;
b) interesses pessoais: os empregados podem até identificar-se com a organização,
mas sua preocupação final é consigo mesmos. Realizam o seu trabalho e
esperam em troca pagamento adequado, condições de trabalho satisfatórias,
segurança no emprego e uma certa quantidade de reconhecimento, poder e
prestígio. Qualquer mudança que ameace o seu status quo, torna-se uma fonte
de medo e incerteza;
c) percepções dos objetivos e das estratégias da organização: estes são
instrumentos extremamente poderosos para organizar e coordenar os esforços
de qualquer organização. Entretanto esta força poderosa em favor da
estabilidade pode tornar difícil a mudança;
Como forma de superar esses obstáculos, Lewin apud Stoner e Freeman
(1999) desenvolveu um modelo seqüencial de três etapas para o processo de
mudanças. O modelo é igualmente aplicável a indivíduos, grupos ou organizações
inteiras. Ele implica em “descongelar” o padrão atual de comportamento, “mudar” ou
desenvolver um novo padrão e em seguida “recongelar” ou reforçar o novo
comportamento.
a) Descongelar: implica em tornar tão óbvia a necessidade de mudança a
ponto do indivíduo, do grupo ou da organização poder facilmente vê-la e
aceitá-la;
b) Agente de mudança: a mudança implica indicar um agente de mudança
treinado, que irá liderar os indivíduos, os grupos ou toda a organização
durante o processo. No decorrer desse processo, o agente de mudança
irá alimentar novos valores, atitudes e comportamentos através dos
processos de identificação e internalização. Os membros da organização
irão se identificar com os valores, atitudes e comportamentos do agente
36
de mudança, internalizando-os assim que perceberem sua eficiência no
desempenho;
c) Recongelar: significa transformar em regra geral o novo padrão de
comportamento, usando para isso mecanismos de apoio ou reforço, de
modo que ele se torne uma nova norma;
A resistência a uma proposta de mudança é um sinal de que, muito
possivelmente, há algo errado com a proposta ou de que houve algum equívoco na
sua apresentação. Nesse sentido, utilizar um método adequado para a implantação
da mudança é fator determinante para seu sucesso.
Para ilustrar a importância da escolha do método adequado, Campos (2000)
destaca dois métodos com características opostas, utilizados para a implantação da
mudança organizacional: Método Impositivo e Método Participativo.
O Método Impositivo não leva em consideração a análise de modelos
alternativos apresentados, por exemplo, pelos trabalhadores que serão afetados
pela mudança. Um grupo seleto decide e implementa-se o novo modelo, a nova
técnica, etc. O método impositivo é largamente utilizado quando se deseja rapidez
na implementação, no entanto, pode não ter pleno sucesso por não compartilhar
conceitos, impactos e paradigmas. Este método não é recomendado no caso da
Gestão Participativa. Quando não se envolve os trabalhadores já nas etapas iniciais
do projeto do novo modelo de organização do trabalho e gestão, perde-se a
oportunidade de maximizar os resultados e garantir a aceitação necessária ao bom
funcionamento do mesmo.
O Método Participativo também opera com modelos de referência
existentes. No entanto, trata-os como alternativas que, além de serem analisadas
por todos os envolvidos afetados pela mudança, adequa suas características às da
empresa. Neste caso, tende-se à uma implantação mais demorada, mas com
maiores chances de êxito pela discussão aberta e participativa do processo de
mudança.
Campos (2000) acrescenta que a adoção de um ou de outro método de
implantação, varia de acordo com a situação competitiva da empresa e o grau de
maturidade dos que nela estão presentes. Quanto mais crítica a situação e menor o
comprometimento de todos, o cenário está mais próximo do método impositivo.
Quanto menos critica a situação e maior o comprometimento de todos, o cenário
indica para o método participativo.
37
Um aspecto importante a ser destacado é a preparação das organizações
para a mudança. Schein (1982, p.27) salienta que elas precisam desenvolver
flexibilidade e capacidade de enfrentar uma série de problemas novos. Para o autor
“se os dirigentes e os empregados são eles próprios flexíveis, o organograma
organizacional pode ser consciente e racionalmente modificado em face das
mudanças no ambiente externo; mas, se os membros de uma organização se
encerram num padrão de reação rígido, a alteração no organograma será um
exercício inútil”.
Schein (1982) considera que o processo de mudança envolve algumas
características:
a) todo o processo de mudança envolve não apenas aprender algo novo,
mas também desaprender algo que já está presente e possivelmente bem
integrado na personalidade e no relacionamento social do indivíduo;
b) nenhuma mudança ocorre se não existe motivação para mudar e a
indução dessa motivação é, muitas vezes, a parte mais difícil do processo
de mudança;
c) mudanças organizacionais como novas estruturas, novos processos,
sistemas de recompensas e assim por diante, ocorrem somente através
de mudanças individuais em membros-chave da organização;
d) a maior parte da mudança em adultos envolve atitudes, valores e auto-
imagem;
e) a mudança é um ciclo de múltiplos estágios e todos os estágios devem,
de algum modo, ser ultrapassados com êxito antes de se poder dizer que
ocorreu a mudança estável;
(SCHEIN, 1982, p.27).
Como contribuição para analisar e implantar estratégias de mudança nas
organizações, Hersey e Blanchard (1986) utilizam a análise do campo de forças
proposta por Kurt Lewin. Os autores destacam que antes de implementar qualquer
processo de mudança é conveniente identificar quais os elementos favoráveis
(forças impulsoras) e quais os elementos contrários (forças restritivas) no esforço de
implementar a mudança.
Os autores explicam que a análise do campo de forças vai indicar em que
medida as forças impulsoras e as forças restritivas se apresentam numa
determinada situação. Assim, apresentam-se três possibilidades:
38
1. Se as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em
poder e em freqüência, os interessados em promover a mudança poderão
enfrentar e vencer as forças restritivas.
2. Se acontecer o contrário e as forças restritivas forem muito mais poderosas que
as impulsoras, os interessados na mudança têm várias opções. Primeiro, podem
simplesmente desistir da mudança, considerando que é muito difícil sua
implantação. Em segundo lugar, podem implantar a mudança conservando as
forças impulsoras já presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada
uma das forças restritivas em forças impulsoras, ou de algum modo, imobilizá-las
para que não representem mais fatores de influência no meio. Essa opção é
possível, mas exige muito mais tempo.
3. Se as forças impulsoras e as forças restritivas estiverem mais ou menos
equilibradas, os interessados pela mudança terão de começar favorecendo as
forças impulsoras, mas ao mesmo tempo, tentar converter ou imobilizar algumas
ou todas as forças restritivas.
No aspecto relacionado à dificuldade para se implantar a mudança nas
organizações, Hersey e Blanchard (1986) propõem a reflexão de dois ciclos
diferentes de mudança: o ciclo da mudança participativa e o ciclo da mudança
diretiva.
No ciclo da mudança participativa, são colocados novos conhecimentos à
disposição do indivíduo ou grupos e espera-se que sejam aceitos e se desenvolva
uma atitude positiva ou maior empenho na direção da mudança desejada. “Nesse
nível, uma estratégia eficaz pode ser a de envolver o indivíduo ou o grupo
diretamente no trabalho de selecionar ou formalizar os novos métodos para
conseguir os objetivos desejados. Isto é participação do grupo na solução dos
problemas” (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.339).
Uma etapa crucial no ciclo da mudança participativa é internalizar a
mudança no comportamento dos indivíduos. Para tanto, os autores recomendam a
identificação de líderes formais e informais existentes nos grupos de trabalho e
obtenção do apoio comportamental deles para a mudança desejada. Uma vez
alcançado isto, a mudança pode ser conseguida fazendo-se com que outras
pessoas comecem a modelar seu comportamento de acordo com o dessas pessoas,
que são vistas e respeitadas como líderes.
39
O ciclo da mudança diretiva começa com a imposição da mudança na
organização a partir de alguma força externa, como a alta direção, a comunidade,
novas disposições legais, etc. Em alguns casos em que a mudança é imposta, os
novos contatos e modos de comportamento criam conhecimentos novos que tendem
a desenvolver predisposições a favor ou contra a mudança. “A esperança é que
basta às pessoas terem uma oportunidade de ver como o sistema funciona para
apoiá-lo” (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.341).
Apesar de se conhecerem todas as técnicas e formas de mudança, nem
sempre é fácil gerir essa mudança. Tachizawa et al (2001) citam Argryris, que
relaciona as seguintes condições necessárias para uma mudança bem sucedida:
- informação;
- escolha livre e informada para todas as pessoas envolvidas com a mudança;
- compromisso de todas as pessoas envolvidas;
Na visão dos autores, torna-se necessário acrescentar uma quarta condição
que resulta da investigação recente – mudança cultural. Isso significa que não há
mudança consistente sem mudança cultural. Se a gestão da mudança for mal
orientada, haverá certa resistência à mudança por parte das pessoas que não
participam suficientemente, que vêem alteradas as relações sociais e de poder no
seio da organização e que não tenham nenhum ganho com a mudança.
3.3 CIDADANIA ORGANIZACIONAL
As abordagens sobre cultura e mudança organizacional, verificadas no
tópico anterior, remetem ao estudo do civismo como um tema
de crescente
interesse nas organizações. Civismo nas organizações são atos espontâneos dos
trabalhadores que beneficiam o sistema organizacional, que permitem formas
particulares de manifestação e que não prevêem retribuição formal pelo sistema
organizacional.
Assim, procura-se caracterizar a cidadania organizacional como um
conjunto de ações praticadas pelos indivíduos no ambiente de trabalho, com reflexos
positivos para si próprios, para o ambiente social e para a eficácia organizacional.
Tais ações são de caráter comportamental, ou seja, resultam da vontade de agir
pautada na ética e na boa educação.
40
Laner (2004) identifica na obra de Chester Barnard uma primeira reflexão
sobre o que atualmente é chamado de Comportamentos de Cidadania
Organizacional. Segundo a autora, Barnard reflete sobre a cultura e o clima
organizacional, o bem estar ou a falta dele e as condições para sua produção,
concluindo que o ponto comum dessas reflexões é algo que ultrapassa a troca
econômica que regulamenta a relação entre indivíduo e organização, constituindo-se
por uma tendência à cooperação, por um comportamento pró-social e por um
envolvimento organizacional.
A autora também identifica traços dessa visão de Barnard na definição de
cidadania organizacional proposta por Bateman e Organ, ao transcrever que:
“... para indicar aqueles comportamentos e aqueles gestos úteis à
organização que não podem nem ser impostos como obrigações
concernentes às funções, nem induzidos pela garantia de uma recompensa
contratual. O comportamento que dá expressão à cidadania organizacional
consiste na contribuição informal que os participantes podem decidir em dar
ou rejeitar, sem considerar as sanções ou incentivos formais.” (BATEMAN e
ORGAN, 1983, p.588, in LANER, 2004)
Mesmo sem usar a expressão “comportamentos de cidadania
organizacional”, Katz e Kahn (1987) abordam o tema a partir de suas análises sobre
as relações sociais nas organizações e relacionam pelo menos cinco classes de
ações como integrantes do comportamento espontâneo e inovador:
- atividades de cooperação com os demais membros do sistema,
- ações protetoras do sistema ou subsistema,
- sugestões criativas para a melhoria organizacional,
- autotreinamento para maior responsabilidade organizacional,
- criação de clima favorável para a organização no ambiente externo,
Outros autores referem-se à cidadania organizacional como um conjunto de
dimensões traduzidas em gestos espontâneos no ambiente de trabalho. Laner
(2004) observa que Organ relaciona sete dimensões em sua caracterização:
altruísmo, cortesia, entusiasmo, pacifismo, espírito esportivo, virtudes cívicas e
conscientização. Rego (2002), apoiado em Podsakoff et al, também sistematiza um
conjunto de sete dimensões, a saber: comportamento de ajuda, esportividade,
lealdade organizacional, obediência organizacional, iniciativa individual,
autodesenvolvimento e virtude cívica.
41
Siqueira (2001) acrescenta que a expressão Comportamentos de Cidadania
Organizacional (CCO) representa uma classe de comportamentos do empregado
não prevista nem especificada pelas regras do papel funcional, mas capaz de, ao
ser emitida, trazer contribuições benéficas ao sistema empregador e tornar mais
viável o alcançe dos seus objetivos e o aumento de sua competitividade. Ou seja,
um comportamento voluntário.
No entendimento do que seja “comportamento voluntário”, Laner (2004)
retorna às contribuições de Organ que diferencia os comportamentos intra e extra
função, concebendo intra função como inerente ao cargo e extra função como
acessório, o que permite concluir que a cidadania organizacional reflete um conjunto
de comportamentos do tipo extra função, principalmente porque ultrapassa os limites
do que é apenas exigido pelo cargo ocupado.
Rego (2002) acrescenta que as ações que ultrapassam as atividades
prescritas nos cargos, representam um atributo de eficácia organizacional. Isso
significa que os empregados podem influenciar os objetivos organizacionais
executando ações não diretamente relacionadas com suas principais funções, mas
igualmente importantes porque modelam o contexto organizacional, social e
psicológico que servem como catalizadores críticos para o sucesso das atividades.
Nessa visão voltada à contribuição da cidadania organizacional como
atributo da eficácia, Rego (2002) recorre aos estudos de Borman e Motowidlo para
explicar a noção de desempenho contextual. Na visão desses autores, a
maximização do desempenho e a eficácia são mais facilmente obtidas quando o
empregado apresenta comportamentos de cidadania organizacional, traduzidos
como:
a) persistir com entusiamo e esforço extra quando necessário para excutar com
sucesso as próprias tarefas;
b) voluntariar-se para executar tarefas não prescritas para o cargo;
c) ajudar e cooperar com os outros;
d) cumprir as regras e procedimentos organizacionais mesmo quando isso é
pessoalmente inconveniente;
e) apoiar e defender os objetivos organizacionais;
Laner (2004), apoiada em diversos autores, observa que nas organizações
onde os comportamentos de cidadania organizacional fazem parte do ambiente de
trabalho, aspectos importantes como motivação e desempenho tendem a ser
42
maiores. Num certo sentido a prática da cidadania organizacional aumenta a energia
que os indivíduos estão dispostos a investir, trazendo como consequência o
aumento da motivação e o sentimento de orgulho por se sentir parte fundamental da
organização. Considerando a coletividade do ambiente de trabalho, a troca de
diferentes energias individuais representa uma união de energias coletivas, num
processo em que os comportamentos de cidadania organizacional atuam de maneira
tão sutil no quotidiano, que é mais fácil percebê-los na sua ausência do que na sua
presença.
Decorre dessas constatações que a prática da cidadania organizacional é
um processo psicológico de troca social entre empregado e organização. Siqueira
(2001) destaca que essa troca social está assentada no compromisso mútuo que se
estabelece entre as duas partes envolvidas nessa permuta: o trabalhador e a
organização. Estas noções sinalizam que primeiro a organização deve ser percebida
como comprometida com os seus empregados para que, em seguida, os
empregados se comprometam afetivamente com a organização e a ela ofereçam
determinados gestos de cidadania organizacional.
Na análise sobre a importância que o modelo organizacional exerce para o
surgimento de práticas de cidadania organizacional, podemos encontrar em Katz e
Kahn (1987) a recomendação de que:
“... o sistema suscite nos seus membros o interesse de ingressar e nele
permanecer, incite o desempenho de comportamentos fidedignos que
satisfaçam ou excedam padrões quantitativos, bem como estimule a
apresentação de atos inovadores e espontâneos que ultrapassem as
exigências prescritas pelo dever funcional” (KATZ e KAHN, 1987, p.358).
Nessa tentativa de estabelecer a relação entre o modelo organizacional e os
comportamentos de cidadania organizacional, Siqueira (2001) informa que Organ
apresenta duas hipóteses básicas acerca do tema: em primeiro lugar, tais gestos
seriam desencadeados por estáveis traços disposicionais, ou seja, características
pessoais fortes dos trabalhadores e, em segundo, que os atos de cidadania
dependeriam da satisfação experimentada pelo indivíduo.
Ao analisarmos essas hipóteses, percebemos que é muito importante o
estado de ânimo positivo ou disposição positiva. No entanto, a análise também nos
remete a concluir que a satisfação no trabalho e o estado de ânimo positivo são
resultantes diretos do ambiente organizacional, que é fator central tanto para
43
estimular e manter o estado de ânimo e satisfação, como para garantir condições
propícias para a espontaneidade dos comportamentos de cidadania organizacional.
Para essa análise que leva em conta o ambiente como premissa dos
comportamentos de cidadania organizacional, Siqueira (2001) utiliza o modelo pós-
cognitivo proposto por Organ, no qual mantém a vertente que demonstra evidências
acerca da influência das cognições, ou seja, as cognições a respeito da organização
passam a desencadear reações afetivas no empregado que por sua vez
desencadeiam gestos de cidadania organizacional como resposta, numa relação de
troca social.
Se considerarmos a abordagem de que o ambiente exerce influência sobre
os comportamentos de cidadania organizacional, através de uma relação de troca
social entre empregado e organização, torna-se fundamental identificar quais
características desse ambiente são desejáveis para compor um cenário que
favoreça o surgimento de elos afetivos entre a organização e o empregado.
Barnard (apud Siqueira, 1995) foi um dos primeiros estudiosos a refletir
sobre os atos de cooperação espontânea no trabalho. Ele entendia as organizações
como associação de esforços cooperativos e ressaltava a importância das pessoas
sentirem vontade de contribuir para esse sistema. Assim, a disposição pessoal para
cooperar, seria a condição essencial para a existência de uma atividade organizada.
Guerreiro Ramos (1989) assinala que comportamento é uma forma de
conduta que se baseia na racionalidade funcional ou no cálculo utilitário das
conseqüências, uma capacidade que o ser humano tem em comum com os outros
animais. Sua categoria mais importante é a conveniência. Em conseqüência, o
comportamento é desprovido de conteúdo ético de validade geral.
Segundo o autor, só recentemente comportamento passou a ser vocábulo
indicador de relacionamentos adultos interpessoais. Mesmo assim, continua sendo
uma categoria de reconhecimento da conformidade. Homens e mulheres já não
vivem mais em comunidade onde um senso comum substantivo determina o curso
de suas ações. Pertencem, em vez disso, a sociedades em que fazem pouco mais
além de responder a persuasões organizadas. O individuo tornou-se uma criatura
que se comporta (GUERREIRO RAMOS, 1989, p.61).
Pode-se compreender melhor a prática da cidadania organizacional, a partir
da distinção que Guerreiro Ramos (1989) faz entre comportamento e ação, a fim de
esclarecer o reducionismo psicológico da atual teoria das organizações. Como regra
44
geral as organizações atribuem grande valor ao “comportamento” de seus
empregados, como um requisito social indispensável. Mas, para o autor,
comportamento é uma forma de conduta que se baseia na racionalidade funcional
ou no cálculo utilitário das conseqüências, portanto, com base na conveniência e
desprovido de conteúdo ético. Em contrapartida, a ação é própria de alguém que
delibera sobre coisas porque está consciente de suas finalidades intrínsecas. Pelo
reconhecimento dessas finalidades, a ação constitui uma forma ética de conduta.
Assim, o autor interpreta de maneira peculiar o significado de
comportamento:
“De acordo com os dicionaristas, (comportamento) começou a ter aceitação
lingüística por volta de 1490 e significava conformidade às ordens e
costumes ditados pelas conveniências exteriores. Mesmo em nossos dias, a
palavra não perdeu seu significado original. ... homens e mulheres já não
vivem mais em comunidades onde um senso comum substantivo determina o
curso de suas ações. Pertencem, em vez disso, a sociedades em que fazem
pouco mais além de responder a persuasões organizadas. O indivíduo
tornou-se uma criatura que se comporta” (GUERREIRO RAMOS, 1989,
p.51).
Procedendo-se a uma análise da literatura sobre comportamento
organizacional verifica-se uma predominância de estudos que enfocam
prioritariamente comportamentos e atitudes socialmente aceitos (cidadania, civismo
e comprometimento organizacional, dentre outros), sendo especialmente voltados
para a identificação de antecedentes de mesma natureza. Todavia, poucos estudos
têm enfocado a possibilidade de as pessoas deixarem de emitir tais comportamentos
em função do ambiente organizacional inadequado, segundo suas percepções.
Convém acrescentar que os atos de cidadania organizacional são atos de
vontade do indivíduo, estando, portanto, sob seu controle. Embora possuam essa
natureza volitiva, admite-se que eles só são espontaneamente emitidos se o
empregado vivenciar sentimentos positivos sobre o trabalho que executa e se
mantiver vínculos afetivos positivos com a organização.
Na tentativa de estabelecer uma conexão entre os atos de cidadania
organizacional e as características do ambiente de trabalho, Siqueira (2003)
relaciona algumas variáveis que podem explicar o desencadeamento de tais atos.
Ao todo são seis variáveis, classificadas como afetos e cognições. As
variáveis afetivas são: satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e
45
comprometimento organizacional afetivo. Segundo a autora, essas variáveis são
repetidamente apontadas na literatura sobre comportamento organizacional e
indicam que um empregado satisfeito, envolvido com o trabalho e que mantém laços
afetivos com seu empregador, tem maiores possibilidades de vir a apresentar atos
de colaboração com o sistema, ou seja, de agir como um cidadão organizacional
(SIQUEIRA, 2003, p.169).
As variáveis cognitivas são: comprometimento organizacional calculativo,
que compreende crenças relativas a perdas associados ao rompimento da relação
de troca com a organização; percepção de suporte organizacional, composto por um
conjunto de crenças sobre o grau em que a organização se mostra comprometida
com os empregados; percepção de reciprocidade organizacional, como um conjunto
de crenças acerca do estilo retributivo adotado pela organização perante as
contribuições ofertadas por seus empregados (SIQUEIRA, 2003, p.169-170).
Pode-se vincular a cidadania organizacional com a gestão de competências,
considerando a característica de voluntariedade dos comportamentos de cidadania
organizacional como um elemento facilitador para a gestão de competências, na
medida em que torna o individuo apto a tomar iniciativa e assumir responsabilidades
diante das situações profissionais com as quais se depara. Não se trata apenas de
executar ordens, mas de assumir pessoalmente a responsabilidade pela avaliação
da situação, pela iniciativa exigida e pelos efeitos que vão decorrer dessa situação.
3.4 GESTÃO DE PESSOAS
A partir da abordagem do tópico anterior sobre cidadania organizacional,
percebe-se que a relação de troca social entre a organização e seus empregados
deve ser uma preocupação constante da gestão de pessoas. Nesse sentido,
administrar recursos humanos passa a ser uma atividade de todos os gestores e não
somente de uma área especializada, a qual deve cumprir um papel estratégico no
estabelecimento de políticas e diretrizes voltadas para uma nova relação de
trabalho, sintonizada com o atual cenário competitivo.
46
3.4.1 Sistema Tradicional de Gestão de Pessoas
O sistema de Administração de Recursos Humanos que tem como
elemento-base os cargos, é a forma mais comum de gestão de pessoas encontrada
nas empresas. No entanto, esse sistema vem sendo crescentemente questionado
por sua inflexibilidade e falta de compatibilidade com as novas formas
organizacionais. (CHIAVENATO, 2002).
De acordo com Dutra (2002), o início da utilização dos cargos como
elemento-base da gestão de pessoas dá-se juntamente com o início da era
industrial, atrelados ao modelo de gestão Taylorista e Fordista, cuja característica
mais marcante é a produção em linha, que possibilitou o rápido crescimento da
indústria na época. Constitui-se em um sistema concebido pela lógica da
engenharia, cujo principal papel era reduzir os custos da mão-de-obra e aumentar a
produção, minimizando o erro humano. Com o avanço da industrialização, o sistema
baseado no cargo foi tomando forma, com técnicas de análise, especificação e
avaliação de cargos.
Altamente técnico no início, o sistema de gestão baseado no cargo foi
sofrendo mudanças ao longo de sua existência, passando a dar maior ênfase aos
aspectos comportamentais. Já na década de trinta surgiam programas mais
estruturados de treinamento para gerentes, focando habilidades no relacionamento
interpessoal. No entanto, ainda se tratava do desenvolvimento de habilidades, e não
de competências sociais, que agregassem valor à organização (FLEURY e
FLEURY, 2000).
A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas
práticas de gestão empresarial, sofrendo os impactos das crises econômicas
mundiais do crescente aumento da competição entre as empresas e da
globalização. O sistema de gestão de recursos humanos baseado no cargo tem
sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade
de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra
abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e
estruturada (DUTRA, 2002).
Hipólito (2001) destaca algumas limitações do sistema tradicional de gestão
de recursos humanos baseado nos cargos:
● Falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos, que está se tornando
obsoleto, tendo em vista a reestruturação organizacional, o downsizing, a
47
reengenharia, a introdução de novos produtos no mercado, e até mesmo o
surgimento de novas formas de organização do trabalho, como as equipes virtuais.
O sistema atual acaba por apresentar baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade
organizacional e produzindo um estilo burocrático de gestão.
● O sistema tradicional baseado nos cargos não recompensa os funcionários pelo
que realmente se espera que eles façam, já que as faixas salariais tendem a
reproduzir o valor de mercado. Nesse sistema, geralmente reconhece-se o tempo
e não a contribuição dos funcionários; assim, o sistema não estimula o
desenvolvimento de habilidades e competências.
● Falta de confiança nas informações obtidas pela pesquisa salarial, já que em
razão das mudanças freqüentes nas organizações, a mesma denominação para
um cargo nem sempre significa as mesmas atribuições em organizações
diferentes. As funções desempenhadas por indivíduos que teoricamente ocupam
os mesmos cargos são diferentes, já que o mais comum são funções pouco
padronizadas que variam muito segundo a realidade de cada empresa e de cada
mercado.
● Metodologia desatualizada, que tenta quantificar as funções com uma falsa
objetividade sobre a realidade organizacional. Muitas vezes, na tentativa de
agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não
descrever bem nenhuma das funções agrupadas.
● Centralização das decisões na área de RH, impedindo que os gerentes, principais
responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, possam opinar nas decisões
salariais. Nos sistemas tradicionais, a descentralização das decisões salariais é
inviável.
● Desalinhamento com a estratégia da empresa, privilegiando as ligações
hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente,
incentivando ao carreirismo, o que torna as promoções verticais excessivamente
importantes e dificulta a convergência de esforços para objetivos comuns.
Diante dessas limitações, existem algumas tentativas de aperfeiçoar o
sistema baseado nos cargos, como por exemplo: modificação na descrição incluindo
informações sobre clientes e sobre a missão da organização, redução no número de
cargos descritos adotando-se maior generalidade nas descrições, ampliação das
faixas salariais de modo que se possibilite o estabelecimento de faixas maiores para
48
a promoção dos funcionários, utilização de metas coletivas utilizadas para
premiação e recompensa.
Ainda assim, as melhorias e adaptações não resolvem por completo os
problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continua-se a “manter
centralizadas as decisões salariais”, tornando a estrutura lenta. Outro problema
também permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos,
comparativamente com as outras posições existentes na organização (HIPÓLITO,
2001). Sendo assim, continua-se não recompensando as pessoas diretamente por
seu valor e não incentivando o desenvolvimento individual.
3.4.2 A Gestão de Pessoas e o Ambiente Competitivo
Historicamente os empregados sempre foram tratados como insumos a
serem administrados, alocados em cargos, muitas vezes sem terem perfil adequado
para exercê-los, cobrados por resultados e controlados ao extremo. Atualmente,
devido às mudanças impulsionadas pelo desenvolvimento científico e tecnológico,
pelo processo de globalização e de reestruturação organizacional, e pelas
alterações sócio-culturais da sociedade do conhecimento, a área de recursos
humanos está sendo obrigada a atuar de maneira estratégica e não só operacional
(MARRAS, 2000).
No Brasil, de acordo com Dutra (2002), a administração de recursos
humanos evolui acompanhando o desenvolvimento das fases históricas brasileiras,
conforme demonstrado no quadro 1 a seguir:
Quadro 1 - Fases históricas brasileiras e a evolução da administração de recursos humanos
Fase Histórica Descrição evolutiva da área de recursos humanos
Até 1930 Período de atividade industrial incipiente, relações predatórias
entre capital e trabalho, inexistência de legislação trabalhista e
gestão de pessoas totalmente dispersa, sem estruturação da
administração de recursos humanos.
De 1930 a 1945 Período do Estado Novo, com formação de um corpo de leis
para disciplinar as relações entre capital e trabalho, criação de
sindicatos e estrutura jurídica para mediação de conflitos
trabalhistas. Fortalecimento da indústria e estruturação da
gestão de pessoas frente às exigências legais.
49
De 1945 a 1964 Período da Segunda República, com investimento na indústria
de base e movimento de substituição de importações. Estímulo
à instalação das empresas multinacionais, que trouxeram
práticas de gestão de pessoas baseadas no paradigma
taylorista / fordista, disseminando-as para as demais empresas
brasileiras.
De 1964 aos
anos 2000
Época marcada pela intervenção estatal na economia, revertida
no final dos anos 90. Reforço do referencial taylorista / fordista
e das relações trabalhistas criadas no Estado Novo, em função
do crescimento econômico que trouxe maior competitividade e
preocupação com a atração e retenção de pessoas, criando a
profissionalização da ARH. Época do forte paradigma do culto
ao cargo criando uma forte cultura voltada às funções. Abertura
de mercado no final da década de 80 e acirramento da
competição empresarial, caracterizando a inserção brasileira no
mundo globalizado.
Anos 2000 Frente ao ambiente competitivo e às mudanças freqüentes na
forma e estrutura do trabalho, passa-se a questionar as
tradicionais práticas de gestão de pessoas, buscando uma
visão estratégica de suas ações, focando na gestão de
competências, tanto na aprendizagem individual como
organizacional.
Fonte: Adaptado de Dutra (2002)
Observa-se que, atualmente, a administração de recursos humanos está se
voltando para atividades estratégicas. Esse repensar da gestão de pessoas é
essencial para manter a competitividade em um contexto globalizado. Gramigna
(2002) destaca que a administração de recursos humanos vem assumindo seu
espaço estratégico, distribuindo responsabilidades e instrumentalizando-se para
uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio. O
sistema centralizador e autoritário, complementa a autora, vem sendo substituído
pelo participativo, no qual decisões são tomadas em várias esferas organizacionais,
exigindo, com isso, foco nas competências individuais e na valorização dos recursos
humanos.
50
A Escola de Administração Científica deixou como herança a noção de
ajuste do trabalhador ao cargo, como forma de atingir os resultados organizacionais.
Assim, da análise detalhada de uma atividade provinham informações acerca das
características preditoras de bom desempenho, já que a eficiência garantia à
organização espaço no mercado. Esta lógica guiou a maioria das práticas relativas a
recursos humanos nas organizações, tendo em seu bojo a suposição de um
ambiente relativamente estável.
Em tempos de globalização e intensos avanços tecnológicos, é a
capacidade de mover-se no ambiente instável, atualizando seus saberes e mesmo
modificando sua estrutura, que confere às organizações competitividade. Nessa
busca pela competitividade, a visão baseada em recursos trouxe a perspectiva de a
própria empresa operacionalizar e sustentar vantagem competitiva, a partir do
arranjo de seus recursos físicos, financeiros e humanos.
Assim, faz-se necessário desenvolver um conjunto único de tecnologias e
habilidades específicas, que a leve a entrar e manter-se no mercado, além de criar
novos produtos. Estas competências essenciais devem, de acordo com Hamel e
Prahalad (2005), ter valor percebido pelo cliente e cabe à empresa desenvolvê-las,
cultivá-las e utilizá-las estrategicamente. Moura e Bitencourt (2006) afirmam que a
efetividade de uma organização depende de sua capacidade de articular o
direcionamento estratégico com as competências organizacionais e individuais de
seus membros.
Percebe-se, portanto, que os indivíduos e suas competências passaram a
ser enfatizados como elementos centrais de diferenciação estratégica. Nessa
perspectiva, espera-se do indivíduo não mais o ajustamento, mas a capacidade de
transformação. O indivíduo sofre alterações profundas em sua identidade, tornando-
se o trabalhador do conhecimento, na medida em que o saber tornou-se o principal
fator de produção (STEWART, 1998).
De acordo com Dutra (2002), a busca pela competitividade levou as
organizações a implantar modelos de gestão mais flexíveis, baseados na
participação dos trabalhadores, na busca da satisfação dos clientes, em processos
decisórios descentralizados, transformações dinâmicas de tecnologia, envolvimento
de todos os setores da organização na busca por resultados, além de formas mais
integradas e dinâmicas das relações de trabalho.
51
O autor acrescenta também que, juntamente com as transformações
ocorridas nos modelos de gestão administrativa, a forma de gerir pessoas também
foi relacionada a grandes mudanças ao longo do tempo destacando-se, dentre as
principais, a alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas, necessitando-
se de um conjunto de características que pressupõem o trabalhador autônomo e
empreendedor; o deslocamento do controle das pessoas na empresa para o foco no
seu desenvolvimento; e a maior participação das pessoas na busca do sucesso do
negócio da empresa.
Analisando a evolução da importância do papel dos recursos humanos para
a sobrevivência e desenvolvimento das empresas, Dantas (2004) destaca:
Partindo-se de uma visão em que o homem-enquanto-ser-que-trabalha não
detinha qualquer papel estratégico – tratava-se de um recurso relativamente
abundante e renovável – passou-se gradativamente para um ganho
importantíssimo no que concerne ao papel estratégico deste pilar
fundamental das organizações. (DANTAS, 2004, p.286).
Utilizando uma linguagem figurativa, poderíamos dizer que numa primeira
fase as organizações se limitavam a adquirir o hardware do trabalhador e hoje
querem contar também e, sobretudo, com o software. Percebe-se, pois, na literatura,
uma tendência no sentido de que as pessoas passem a ser vistas como parceiras,
diante de um objetivo comum de busca por resultados.
A partir dessa perspectiva estratégica, Fleury e Fleury (2000) destacam que
a globalização das atividades empresariais levou ao alinhamento definitivo das
políticas de gestão de pessoas às estratégias empresariais, incorporando à prática
organizacional o conceito de competência, como base do modelo para gerenciar
pessoas.
A emergência do modelo de competência para a gestão organizacional é
justificada por Zarafian (2003) tendo em vista três principais mudanças no mundo do
trabalho. A primeira delas é a noção de incidente, ou seja, do que ocorre de forma
imprevista e afeta a rotina da empresa, fazendo com que as pessoas desenvolvam
certas competências para resolver essas novas situações. A segunda é a
comunicação, que constitui um processo fundamental para que se compreenda ao
outro e a si mesmo, e possibilita entrar em acordo sobre os objetivos
organizacionais. A terceira é a noção de serviços como um aspecto central e que
52
deve estar presente em todas as atividades, tendo-se clareza da necessidade de
atender de forma permanente os clientes internos e externos da organização.
3.4.3 A Gestão de Pessoas e a Gestão de Competências
Nos anos noventa começou a tomar forma um modelo estruturado de
gestão de pessoas, que tem como peculiaridade considerar a participação dos
funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e
crie vantagem competitiva. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências,
que é uma tendência apontada na gestão de pessoas para o futuro (CHIAVENATO,
2002).
A literatura apresenta várias definições sobre o conceito de competência,
sendo que a grande maioria tem como base a idéia das competências essenciais
surgidas nos estudos de Hamel e Prahalad (apud FLEURY e FLEURY, 2000), que
definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias
necessárias para agregar valor a uma organização.
Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações
diferentes, como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor,
liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe. Quase sempre, as
competências vão acompanhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar
consigo, como: cultura de resultados, consciência das necessidades da organização
e do cliente, compromisso de atuar como agente de mudanças, respeito à dignidade
das pessoas, ao ambiente e natureza, compromisso com a comunidade, visão do
contexto da organização (CHIAVENATO, 2002).
As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador
das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as
competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da
organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes das
competências essenciais, que são atribuídas à organização.
Nesse sentido, Chiavenato (2002) destaca que as competências individuais
determinam a performance do indivíduo e são características relacionadas aos
conhecimentos, habilidades e comportamentos demonstráveis no âmbito do
trabalho. Isso significa que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competências
independentemente de seu cargo atual. Outro aspecto relevante é que as
53
competências são passíveis de serem desenvolvidas por meio de treinamento,
desenvolvimento e educação.
O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a
ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas
pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação,
qualidade, flexibilidade e velocidade (CHIAVENATO, 2002).
Para Hipólito (2001), o processo de operacionalização de um sistema de
Gestão de Pessoas por Competências passa, necessariamente, pela definição e
detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informações como essas, pode-
se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas
para o mercado, gerindo recursos humanos de maneira competitiva.
Fischer (2001) inclui um elemento de reflexão nessa discussão ao afirmar
que o modelo de gestão de pessoas vive uma contradição, tendo em vista que, nos
tempos atuais, as empresas precisam muito de seus ativos intangíveis (os
empregados), mas, ao mesmo tempo, não criam um contexto e condições para que
este mesmo ativo possa se desenvolver e se manifestar, uma vez que os ambientes
organizacionais são marcados pela competição e intensificação do ritmo de trabalho,
ou seja, cabe à organização criar um ambiente favorável à aprendizagem.
Percebe-se na literatura e nas práticas empresariais um discurso dominante
sobre a necessidade de que a Gestão de Recursos Humanos assuma uma posição
estratégica nas empresas, buscado ferramentas cada vez mais sofisticadas e
complexas para lidar com as individualidades no intuito de reter profissionais
considerados essenciais ao seu negócio.
Barbosa (2005) observa que há nas organizações uma crescente busca por
novas formas de gestão, especialmente aquelas dirigidas à gestão de pessoas.
Nesse sentido, e não obstante o uso indiscriminado nas organizações do modelo de
gestão por competências, o modelo tende a operar como um mecanismo integrativo
na Administração de Recursos Humanos, com o objetivo de promover uma melhor
estrutura de gestão para aquelas atividades.
Sobre esse aspecto, Barbosa (2005, p.12) afirma que “no campo
organizacional o conceito de competências acaba surgindo como alternativa para
uma orientação no gerenciamento organizacional de pessoas, em um patamar
diferenciado de vantagem competitiva”.
54
3.5. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A gestão de competências é uma prática de gestão que visa aumentar o
desempenho global da corporação, através do incremento do desempenho individual
de seus empregados (CONDE, 2001).
Neri (1999) defende que quando uma empresa define seus procedimentos e
suas políticas em torno de competências, provoca alterações nas relações de
trabalho. Dentre as modificações mencionadas pelo autor, destacam-se:
a) ao divulgar as competências valorizadas pela empresa, os colaboradores têm
uma referência para dirigir seus esforços de desenvolvimento pessoal e
desempenho;
b) ao vincular o sistema de remuneração e recompensa às competências, os
indivíduos se envolvem num processo de comprometimento transparente;
c) ao explicitar as competências e critérios de avaliação, a empresa cria um
ambiente onde o status é fruto da contribuição efetiva para os resultados.
O autor afirma que toda pessoa carrega consigo competências próprias,
fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Da mesma forma,
qualquer cargo dentro de uma empresa requer competências específicas, que
variam em grau de prioridade e nível de conhecimento exigido para o seu ocupante.
Quando se cruza o conjunto das competências exigidas por um cargo com as que
uma pessoa possui, ocorre uma das três possibilidades a seguir, cada qual gerando
um plano de desenvolvimento apropriado:
a) a pessoa está sobrando no cargo (suas competências estão além das exigidas
pelo cargo);
b) a pessoa está alinhada ao cargo (suas competências equivalem às exigidas pelo
cargo);
c) a pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competências estão
aquém daquelas que o cargo requer).
Concebendo a gestão de competências numa visão sistêmica, Conde
(2001) a considera uma prática estratégica que visa aumentar o desempenho global
da organização, através do incremento do desempenho individual de seus
empregados. Para tanto, deve-se buscar a identificação de fatores que levam os
indivíduos a se diferenciarem quanto ao produto do seu trabalho (outputs) ou quanto
ao que trazem consigo através de sua formação pessoal (inputs).
55
O modelo holístico é onde o processo de gerenciamento do desempenho
baseado nas competências é fortemente integrado com outros processos
chave dentro da organização, p.ex., o processo pode ser estreitamente
integrado com o planejamento do negócio – bussines planning – para
conseguir um alinhamento entre corporação, time e objetivos pessoais.
(CONDE, 2001, p.80).
O modelo de gestão de competências proposto por Guimarães et al (apud
GUIMARÃES e BRANDÃO, 2001), representado na figura 1, indica um vínculo do
planejamento do sistema de gestão de competências com a estratégia
organizacional, a partir da definição da estratégia e da visão organizacional. Esse
vínculo gera um processo cíclico de definição de competências essenciais e
indicadores de desempenho, baseado no diagnóstico das competências individuais,
considerando o desenvolvimento dessas competências, os planos de trabalho, seus
indicadores de desempenho e de compensação.
Definição dos
Indicadores de
Desempenho e
de Remuneração
de Equipes e
Indivíduos
Formulação dos
Planos
Operacionais de
Trabalho e de
Gestão
Identificação e
Desenvolvimento
das Competências
Externas
Identificação e
Desenvolvimento
das Competências
Internas
Diagnóstico das
Competências
Individuais
Definição de
Objetivos e
Indicadores de
Desempenho
Diagnóstico das
Competências
Essenciais à
Organização
Definição da
Visão de Futuro
Formulação da
Estratégia
Organizacional
Figura 1: Processo de Gestão por Competência
Fonte: Adaptado de Guimarães et al. apud Guimarães e Brandão (2001)
56
Então, conforme Guimarães e Brandão (2001), a tecnologia de gestão de
competências toma como referência a estratégia organizacional e direciona as
ações de gestão de pessoas e seus subsistemas (como recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira e compensação e avaliação de
desempenho) para a captação e desenvolvimento de competências vinculadas a
referida estratégia.
3.5.1 Conceito de Competência Individual
Segundo o dicionário, competência vem do latim competentia e significa a
“qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.” (FERREIRA, 1995, p.353).
De acordo com Fleury (2002), o debate sobre competência inicia-se em
1973 nos Estados Unidos, entre psicólogos e administradores, com a publicação do
artigo de McClelland “Testing for competence rather than inteligence”.
Segundo Resende (2000), esse artigo de McClelland afirma que os testes
tradicionais de conhecimento e inteligência, utilizados em seleção, não conseguiam
identificar características de sucesso no trabalho e apresentavam preconceitos
contra minorias, mulheres e pessoas de nível sócio-econômico inferior.
Katz e Kahn (1987), já afirmavam que o administrador, para ser eficaz em
suas atividades, deve apoiar-se em três habilitações básicas. A habilitação técnica,
que consiste na compreensão e proficiência em determinada atividade que envolve
métodos, processos e procedimentos ou técnicas; a habilitação humana, que diz
respeito à habilidade das pessoas de trabalhar com os outros; e a habilitação
conceitual, que é a habilidade de considerar a empresa como um todo.
Para Fleury e Fleury (2000) a idéia de competência é consideravelmente
antiga, reconceituada e revalorizada no presente em decorrência de fatores como os
processos de reestruturação produtiva em curso, a intensificação das
descontinuidades e imprevisibilidades das situações econômicas, organizacionais e
de mercado e as sensíveis mudanças nas características do mercado de trabalho,
resultantes dos processos de globalização.
Diversas, no entanto, têm sido as definições atribuídas ao termo
competência. Apesar de não haver unanimidade quanto ao seu conceito, Barato
(1998) destaca a prevalência de duas correntes principais. Uma primeira, de origem
anglo-americana, que toma o mercado de trabalho como centro de referência e os
57
fatores ou aspectos ligados a descritores de desempenho requeridos pelas
organizações. E, uma segunda, originária da França, que enfatiza o vínculo entre
trabalho e educação, indicando as competências como resultantes de processos
sistemáticos de aprendizagem.
Steffen (1999), ao analisar a competência de acordo com diversas correntes
teórico-filosóficas, também identifica modelos que seguem a concepção
comportamentalista, típica do sistema norte-americano, centrada na definição de
atributos individuais capazes de resultar em desempenhos organizacionais
superiores; a concepção funcionalista, originada na Inglaterra, que enfatiza a
definição de perfis ocupacionais que servirão de apoio para a certificação de
competências; e a concepção construtivista, desenvolvida na França, a qual destaca
o processo de aprendizagem como mecanismo central para o desenvolvimento de
competências profissionais, enfocando a relevância de programas de formação
profissional.
Sant’anna et al (apud RAE Eletrônica 2005), refletem que não há uma
uniformidade a respeito do conceito de competência individual. Não obstante, alguns
pontos comuns podem ser identificados. Apoiados em diversos autores, eles
observam que a competência é comumente apresentada como uma característica
ou conjunto de características ou requisitos (saberes, conhecimentos, aptidões,
habilidades) indicados como condição capaz de produzir efeitos de resultados e/ou
solução de problemas.
Outro ponto comum às diversas acepções contemporâneas de competência
é, segundo os autores, a elevada conformidade desse conceito com o discurso
empresarial vigente, bem como com as demandas advindas dos processos de
reestruturação e de modernização produtiva.
Dutra (2002) aponta para uma concepção de competências muito difundida
nos meios empresariais e acadêmicos, cuja definição sustenta-se em três elementos
fundamentais:
a) saber (conhecimentos);
b) saber fazer (habilidades);
c) saber ser (atitudes);
Pode-se então definir uma pessoa competente como aquela capaz de
mobilizar seus conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber
ser) no seu cotidiano. O autor complementa que a competência é uma ferramenta
58
para redefinir o processo de identificação das características essenciais para o
sucesso.
Dutra (2002) afirma ainda que o fato das pessoas possuírem um
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não garante que a
organização se beneficiará diretamente. Segundo o autor, o indivíduo é avaliado e
analisado levando em consideração a sua capacidade de entregar-se à empresa, ou
seja, as decisões são tomadas em razão do que eles entregam para a organização.
Para Rabaglio (2004), a competência é formada pelo CHA: Conhecimento,
Habilidade e Atitude. O conhecimento é o saber, o que se sabe, mas não
necessariamente se coloca em prática, a habilidade é o saber fazer, o que se
pratica, se tem experiência e domínio, e a atitude é o querer fazer, as características
pessoais que levam a praticar ou não o que se conhece e se sabe.
Leme (2005) segue a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004),
porém agrupa conhecimento e habilidade (o saber e o saber fazer) como um tipo de
competência técnica, e a atitude (o querer fazer) como um tipo de competência
comportamental, como mostra o quadro 2 a seguir:
Quadro 2 - Desdobramento do CHA
Conhecimento
Saber
Habilidade
Saber fazer
Competência Técnica
Atitude
Querer fazer
Competência
Comportamental
Fonte: Leme (2005)
Ainda na mesma linha, Gramigna (2002) trabalha com o conceito de “árvore
das competências”, onde a raiz corresponde às atitudes, ou seja, o conjunto de
valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida. O tronco corresponde ao
conhecimento, que se trata do conjunto de informações que a pessoa armazena e
lança mão quando precisa. E, finalmente, a copa, com seus frutos, flores e folhas,
corresponde às habilidades, que significa agir com talento, capacidade e técnica,
obtendo resultados positivos.
Sveiby (1998) amplia o conceito de competência individual, acrescentando
outros elementos, conforme apontado na figura 2, a seguir:
59
Julgamento
de Valor
Conhecimento
Competência
Individual
Habilidade Rede Social
Experiência
Figura 2: Conceito de competência individual
Fonte: Sveiby (1998)
• o conhecimento explícito, que envolve conhecimento dos fatos e é adquirido
principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;
• a habilidade, a arte de “saber fazer”, envolve uma proficiência prática física e
mental, adquirida pelo treinamento, pela prática e pela comunicação;
• a experiência, adquirida principalmente pela reflexão sobre sucessos e erros do
passado;
• a rede social, formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos,
dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição;
• os julgamentos de valor, que são as percepções do que o indivíduo acredita estar
certo, são como filtros conscientes e inconscientes para o processo do saber de
cada indivíduo;
Parry (1996) define competência como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam a
maioria dos trabalhos (papéis ou responsabilidades) de uma pessoa e se
correlacionam com o desempenho em um trabalho. Pode ser mensurada
quando comparada com padrões aprovados e bem aceitos e pode ser
aperfeiçoada através de treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996,
p.50).
Ainda assim, Parry (1996) questiona se as competências devem ou não
incluir traços de personalidade, valores e estilos. O autor explica que alguns estudos
fazem a distinção entre competências flexíveis (soft competencies) que envolveriam
traços da personalidade, e competências rígidas (hard competencies) que se
limitariam a assinalar as habilidades exigidas para um trabalho específico.
60
Para Fleury e Fleury (apud RAC 2001), a noção de competência aparece
associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos
e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão
estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Assim, competência
individual para os autores, significa “um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (RAC, 2001,
p.188), conforme pode ser visto na figura 3, a seguir:
Econômico
Organização
Social
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Indivíduo
Agregar Valor
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Fonte: RAC (2001)
Para Dutra (2002), competência é a capacidade de um indivíduo ou grupo
de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio do esforço
dirigido e racional. Para o autor, este conceito está atrelado ao potencial para
realização, existência de objetivos, intencionalidade e consciência do que se está
fazendo.
O conceito da competência está estritamente relacionado com o
desenvolvimento do indivíduo e com a formação contínua, ou seja, a oportunidade
para melhorar ou adaptar as competências. Para Zarafian (2003), competência é
uma inteligência prática das situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e
os transforma, à medida que a diversidade das situações aumenta.
61
A associação do conceito de competência ao conhecimento é também
reforçada por Davenport e Prusak (1998). Para esses autores, o conhecimento é:
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações ele
costuma estar embutido não só em documentos e repositórios, mas também
em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998, p.6).
Para Dutra (2002), conhecimento corresponde a uma série de informações
assimiladas e estruturadas pelo indivíduo que lhe permite entender o que ocorre ao
seu redor. Para Sveiby (1998) o conhecimento é fundamentalmente uma capacidade
de agir, não podendo ser destacado do contexto em que ocorre.
Os autores também contribuem para o entendimento do que seja habilidade.
Dutra (2002) relaciona habilidade com a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo
do conhecimento, ou seja, utilizar as informações em uma ação com vistas a atingir
um propósito específico. Já para Sveiby (1998), a habilidade é a arte de saber fazer.
Envolve uma proficiência prática e é adquirida, sobretudo, por treinamento e pela
prática.
Borras (2000) descreve “atitude” como sendo a forma de atuação de um
indivíduo frente a uma determinada circunstância, e “habilidade” como sendo a
capacidade para executar determinada tarefa, adquirira através de cursos técnicos,
leituras e estudos diversos. Para o autor, a competência é resultante das
experiências vividas e do relacionamento do indivíduo com a sociedade, a qual
exerce influência em sua formação.
Nesse novo modelo de gestão empresarial, o conhecimento destaca-se no
processo produtivo das empresas, possibilitando que as mesmas se estruturem
como organizações de aprendizagem – learning organizations. Tal conceito é
utilizado por Senge (1990), para caracterizar as organizações que têm o objetivo de
investir no aprendizado constante, visando obter melhorias na qualidade e
produtividade.
Hoje a aprendizagem é vista como uma ação contínua, com a valorização
do aprendizado em grupo e da comunicação lateral. Ao invés da capacitação para
realização de tarefas prescritas, o foco de abordagem é a aprendizagem centrada
em competências. Diante disso, as mudanças nas ações e políticas de treinamento
62
tornam-se inevitáveis, demandando um aprendiz crítico e em sintonia com o
ambiente no qual está inserido, envolvendo compromisso, criatividade e
competência. Nesse sentido, o discurso desloca-se da perspectiva da qualificação
para a perspectiva da competência do trabalhador.
A partir da apresentação de vários autores abordando a questão da
competência, o conceito de competência discutido nesse trabalho envolve
diretamente o indivíduo inserido em uma equipe de trabalho através de sua atividade
prática. O indivíduo competente deve mostrar-se apto a tomar iniciativa e assumir
responsabilidades diante das situações profissionais com as quais se depara. Não
se trata apenas de executar ordens, mas de assumir pessoalmente a
responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa exigida e pelos efeitos
que vão decorrer dessa situação.
3.5.2 Competências Individuais Requeridas
A racionalização taylorista-fordista do trabalho, caracterizada como uma
forma hegemônica de organização da produção, estabelecia postos de trabalho com
determinados requisitos em crescente grau de complexidade a serem exigidos de
seus ocupantes. A esses requisitos, correspondiam determinadas qualificações-
padrão, que eram legitimadas pela posse de certificados e diplomas.
Esse aparente equilíbrio passou a ser questionado pelas novas formas de
organização do trabalho, que passaram a exigir um novo tipo de trabalhador. As
qualificações-padrão passaram a ser questionadas, surgindo em seu lugar a
demanda por um trabalhador com iniciativa e capaz de assumir responsabilidades.
Para Zarafian (2003), em lugar do cumpridor de tarefas, normalmente
associado ao trabalho taylorista-fordista, precisa-se de trabalhadores com iniciativa,
capacidade de pensar, decidir e assumir responsabilidades. Assim, passa-se a
valorizar, além do conhecimento teórico, os saberes ligados à atitude dos indivíduos:
o saber-fazer e o saber-ser.
Nesse contexto de transformações, a noção de qualificação perde espaço
nos discursos empresariais e acadêmicos para a noção de competência. O termo
competência passa a ser evocado como mais adequado para expressar as novas
demandas requeridas dos trabalhadores pelo sistema produtivo: iniciativa,
flexibilidade, polivalência, multifuncionalidade, cooperação e autonomia.
63
Ramos (2001) entende que a noção de competência não substitui o
conceito de qualificação, com o qual disputa espaço no ordenamento teórico-
empírico das relações de trabalho, mas o modifica. A autora defende sua tese
apresentando as três dimensões da qualificação: conceitual, social e experimental.
A dimensão conceitual define a qualificação como função do registro de
conceitos teóricos formalizados e dos processos de formação, associando-a ao valor
dos diplomas. Os diplomas e certificados legitimam os saberes a eles associados e
garantem status e remuneração.
A dimensão social coloca a qualificação no âmbito das relações sociais que
se estabelecem entre os conteúdos das atividades e o reconhecimento social
dessas atividades.
A dimensão experimental diz respeito ao conteúdo real do trabalho, ao qual
se relacionam os registros conceituais e os saberes tácitos postos em jogo na
realização do trabalho. Nessa dimensão, a qualificação dos trabalhadores evolui em
razão do permanente acúmulo de experiências concretas de trabalho e da aquisição
de novos conhecimentos e habilidades, por meios formais e informais. Essa
evolução é também condicionada às mudanças técnicas incorporadas nas
qualificações prescritas no posto de trabalho. Essa incorporação nem sempre é
explícita, mas compõe o fluxo de conhecimentos que existe na realização das
atividades. Essa dimensão da qualificação é reforçada pela noção de competência,
pois ambas valorizam o saber-fazer, ligado à experiência e mobilizado em situação
real de trabalho.
Dutra (2002), entretanto, considera de pouca instrumentalidade este
enfoque, uma vez que possuir determinadas competência não significa,
necessariamente, que estas irão agregar valor à organização, isto irá depender da
capacidade de entrega do indivíduo. Neste sentido, competência é a capacidade de
mobilizar conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à
organização e também valor social ao individuo.
Partindo da compreensão da competência como uma resultante da
combinação de múltiplos saberes (saber-fazer, saber-agir, saber-ser) capazes de
propiciarem respostas eficazes aos desafios enfrentados pelas organizações no
atual contexto, Sant’Anna (2002), a partir de ampla revisão das abordagens anglo-
americana e francesa, identificou um elenco de quinze competências individuais
64
mais reiteradamente apontadas nos trabalhos revisados como sendo fundamentais
ao enfrentamento do atual contexto dos negócios, a saber:
1. capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias;
2. capacidade de trabalhar em equipes;
3. criatividade;
4. visão de mundo ampla e global;
5. capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização;
6. capacidade de comunicação;
7.
capacidade de lidar com incertezas e ambigüidades;
8.
domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou
função ocupada;
9.
capacidade de inovação;
10.
capacidade de relacionamento interpessoal;
11.
iniciativa de ação e decisão;
12.
autocontrole emocional;
13.
capacidade empreendedora;
14.
capacidade de gerar resultados efetivos;
15.
capacidade de lidar com situações novas e inusitadas.
Dutra (2002) elabora uma extensa lista de competências individuais que,
segundo ele, são necessárias para que os trabalhadores da nova economia possam
dar respostas mais adequadas e eficazes aos novos contextos tecnológicos e de
organização do trabalho:
- livre iniciativa e capacidade de pensar e agir de forma autônoma;
- interação construtiva para realização de objetivos comuns e compartilhados;
- desempenho de atividades coletivas e em rede;
- capacidade para apreciar e certificar a qualidade resultante do trabalho;
- uso da comunicação oral e escrita e capacidade de escutar, ler e interpretar as
mensagens recebidas;
- capacidade de produzir argumentos lógicos através de processos indutivos e
cognitivos;
- capacidade de identificar problemas e contribuir para sua resolução;
- capacidade de tomar decisões no local de trabalho;
- aprender a procurar, selecionar e utilizar a informação correta;
65
- capacidade de diluir os interesses individuais para o interior dos interesses grupais
ou organizacionais;
- capacidade de definir objetivos e estabelecer prioridades;
- curiosidade em aprender a aprender, em desaprender e a formular novas
soluções;
- saber tirar proveito de situações e ambientes de frustração;
- capacidade para trabalhar em ambientes de ambigüidade em relação aos diversos
saberes, à autoridade ou ao poder hierárquico;
- lutar continuamente contra a obsolescência profissional;
- gerir o tempo como sendo um recurso extremamente escasso;
- ter comportamentos éticos;
Para Gramigna (2002) as competências relevantes para a eficiência do
setor público podem ser assim elencadas:
• Capacidade Empreendedora: facilidade para identificar novas oportunidades de
ação, propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se
apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada.
• Capacidade de Trabalhar sob Pressão: capacidade para selecionar alternativas de
forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de problemas
identificados, considerando suas prováveis conseqüências.
• Comunicação: capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da
mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando
o feedback de forma adequada, para facilitar a interação entre as partes.
• Criatividade: capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas
para as situações apresentadas.
• Flexibilidade: habilidade para adaptar-se às diferentes exigências do meio e
capacidade de rever posturas diante de argumentações convincentes.
• Liderança: capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando
parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.
• Motivação: capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem
executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de
apresentar postura de aceitação e vitalidade, que indica energia para os trabalhos.
66
• Negociação: capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de
soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há
conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.
• Planejamento: capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio
do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de
critérios de desempenho válidos.
• Visão Sistêmica: capacidade para perceber a integração e interdependência das
partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes
de influenciar o futuro
• Relacionamento Interpessoal: habilidade para interagir com as pessoas de forma
empática, inclusive diante de soluções conflitantes, demonstrando atitudes
positivas, comportamentos maduros e não combativos.
Segundo Resende (2000), as competências pessoais exigidas pelas
empresas, nos novos ambientes de negócios, são as seguintes:
●
Aprender a Aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e,
para tanto, devem ter condições de aprender. Isso significa forçosamente
desaprender coisas antigas para aprender coisas novas e necessárias.
●
Comunicação e Colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um
conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era
restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do
indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e
colaboração com os outros.
●
Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas: no passado, a administração
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a
produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por
si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho.
●
Conhecimento Tecnológico: no passado, conhecer tecnologia significava saber
como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores
para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o
equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor
do mundo, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idéias e
melhorias nos processos de trabalho.
●
Conhecimento de Negócios Globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita
ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em um
67
conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global,
mutável e volátil dos negócios da organização.
●
Desenvolvimento da Liderança: o novo imperativo é a identificação e o
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI.
Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão
elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a
capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.
●
Autogerenciamento da Carreira: como as qualificações necessárias evoluem e
mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.
É importante destacar que a aquisição das competências individuais
requeridas depende do ambiente organizacional, ou seja, a estrutura deve propiciar
as condições necessárias à aprendizagem e ao desempenho competente.
Como o ambiente organizacional é caracterizado por freqüentes mudanças
e pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis, Dutra (2002) enfatiza a
necessidade de que as empresas ponham em prática sistemas educacionais que
privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, em vez de
apenas conhecimento técnico e instrumental. A educação corporativa, nesse
contexto, terá papel fundamental como energia geradora de profissionais capazes
de refletir sobre a realidade da empresa, construí-la e modificá-la quando for
necessário.
Senge (1990) coloca o domínio pessoal como uma disciplina básica para a
existência das organizações que aprendem, as quais ele define como aquelas em
que as pessoas descobrem continuamente como criar e como mudar a sua
realidade. Para ele, o domínio pessoal é a disciplina de aprofundar continuamente a
visão pessoal, concentrar as energias, desenvolver paciência e ver a realidade de
forma objetiva, esclarecendo as coisas que são importantes para o indivíduo e
levando-o a viver em busca de suas aspirações.
Os gestores podem trabalhar para desenvolver um clima organizacional
adequado para isso, criando uma estrutura na qual seja seguro para as pessoas
criarem visões, questionarem e se comprometerem com a verdade, sendo que a
estratégia principal para ter sucesso é a liderança servir de modelo,
comprometendo-se com o seu próprio domínio pessoal.
68
4. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado na Embrapa Suínos e Aves, empresa pública
federal localizada na cidade de Concórdia/SC. A região do Alto Uruguai Catarinense,
onde se localiza a empresa pesquisada, é fortemente caracterizada pela avicultura e
suinocultura, contribuindo com o abastecimento desses produtos no mercado interno
e nas exportações.
Neste capítulo estão descritas informações sobre a empresa pesquisada e a
forma como a gestão de competências é entendida e praticada. Também estão
descritos o desenvolvimento da pesquisa e a análise e interpretação dos dados
obtidos, comparando com a teoria utilizada.
4.1 A Embrapa Suínos e Aves
A Embrapa Suínos e Aves é uma Unidade Descentralizada da Embrapa –
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, vinculada ao Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento. A criação da Unidade se deu em 13 de junho
de 1975, com o nome de Centro Nacional de Pesquisa de Suínos. Mais tarde, em
1978, o Centro recebeu também a incumbência de pesquisa em aves, passando a
se chamar Centro Nacional de Pesquisa de Suínos e Aves, ou Embrapa Suínos e
Aves. A Unidade está localizada em Concórdia/SC, onde ocupa uma área de 175
hectares. Suas instalações físicas comportam laboratórios de sanidade e nutrição,
sistemas de produção, unidades experimentais, fábrica de rações, prédio para
administração, pesquisa e biblioteca especializada em suínos e aves.
(www.cnpsa.embrapa.br, acesso em 06/08/07).
A Embrapa Suínos e Aves tem como missão "viabilizar soluções para o
desenvolvimento sustentável das cadeias suinícola e avícola no espaço rural e no
agronegócio, por meio da geração, inovação, adaptação e transferência de
conhecimentos e tecnologias, em benefício da sociedade brasileira." (RELATÓRIO
DE GESTÃO, 2005, p.6).
A Embrapa Suínos e Aves atua no mercado do conhecimento cientifico
aplicado, viabilizando soluções tecnológicas configuradas em produtos e serviços,
tais como: publicações técnicas e científicas, cursos e treinamentos, insumos para
suinocultura e avicultura, diagnósticos laboratoriais, softwares, assessorias e
69
consultorias, máquinas, equipamentos e instalações, práticas e processos
agropecuários, entre outros. (RELATÓRIO DE GESTÃO, 2005, p.7).
Para atender as demandas dos diferentes segmentos das cadeias
produtivas de suínos e aves, a Unidade conta com pesquisadores, todos com
mestrado ou doutorado, analistas e assistentes, em diferentes graus de
escolaridade, compatíveis com as funções exercidas. Em setembro de 2007, inicio
da aplicação da pesquisa, a Unidade possuía um total de 199 (cento e noventa e
nove) empregados (SRH/CNPSA, 2007).
A estrutura organizacional da Embrapa Suínos e Aves segue o padrão
administrativo estabelecido pela Diretoria Executiva da Embrapa e tem a alta
liderança composta pela Chefia Geral, pelo Comitê Assessor Externo, pelo Comitê
Técnico Interno e pelas Chefias Adjuntas.
A Chefia Adjunta de Comunicação e Negócios abriga dois supervisores que
respondem pelas áreas de Negócios Tecnológicos e Comunicação Empresarial.
A Chefia Adjunta de Pesquisa e Desenvolvimento possui supervisões para
os Núcleos Temáticos: Biologia Molecular, Meio Ambiente, Melhoria da Produção,
Organização da Produção e Segurança Alimentar.
A Chefia Adjunta de Administração conta com as supervisões da Área de
Operações Administrativas (com as áreas de Orçamento e Finanças, Recursos
Humanos, Patrimônio e Materiais e Tecnologia da Informação), Campo Experimental
de Suínos, Campo Experimental de Aves, Laboratório de Sanidade Animal,
Laboratório Físico-Químico e Núcleo de Infra-Estrutura.
O organograma apresentado a seguir, retrata a relação funcional da atual
estrutura organizacional da Unidade:
70
Chefia Adjunta
de Comunicação
e Negócios
Comitê Assessor
Externo
Comitê Técnico
Interno
Chefia Adjunta
de Pesquisa e
Desenvolvimento
Chefia Adjunta
de Administração
Área de
Comunicação
Empresarial
Área de
Negócios
Tecnológicos
N.T.
Biologia
Molecular
N.T.
Meio
Ambiente
N.T.
Melhoria da
Produção
N.T.
Organização
da Produção
N.T.
Segurança
dos Alimentos
Área de
Operações
Administrativas
Campo
Experimental
de Suínos
Campo
Experimental
de Aves
Laboratório de
Sanidade
Animal
Laboratório
Físico-Químico
Núcleo de
Infra-Estrutura
CHEFIA GERAL
Figura 4: Organograma funcional da Embrapa Suínos e Aves.
Fonte: www.cnpsa.embrapa.br (acesso em 11/09/2007)
Em 2004 foi elaborado o III Plano Diretor da Unidade (PDU), que orienta
sobre as atividades a serem desenvolvidas no período 2004 a 2007, alinhadas com
o IV Plano Diretor da Embrapa (PDE) 2004-2007. O PDU visa cumprir as diretrizes
71
estratégicas da Unidade para pesquisa, desenvolvimento e inovação, transferência
de conhecimento e tecnologia, comunicação empresarial, gestão de pessoas,
modelo organizacional, gestão organizacional, recursos financeiros e infra-estrutura.
Trata-se de documento condensado, contendo os objetivos e linhas de
pesquisa, a missão, visão, valores, objetivos estratégicos e objetivos específicos da
Unidade (RELATÓRIO DE GESTÃO, 2005, p.19).
No âmbito da gestão de pessoas, o III PDU contempla as seguintes
diretrizes estratégicas:
• Aprimorar a política de gestão de pessoas, refletindo os novos desafios da
Embrapa, contemplando a renovação do quadro de pessoal, a redefinição de
papéis e a qualificação profissional;
• Valorizar e oferecer oportunidades de desenvolvimento educacional para que as
pessoas estejam aptas a desempenhar com iniciativa e inovação seus papéis
ocupacionais na Embrapa;
• Orientar o processo de desenvolvimento profissional numa perspectiva
multidimensional, de modo que as pessoas estejam aptas a desempenhar suas
atividades em condições cada vez mais complexas;
• Implementar ações que criem um ambiente de inovação, criatividade e harmonia
do clima organizacional, por meio da promoção humana, qualidade de vida,
valorização e motivação para o trabalho; (RELATÓRIO DE GESTÃO, 2005,
p.49).
4.2 A Gestão de Competências na Embrapa
A Embrapa foi criada em 26 de Abril de 1973. A década de 70 foi marcada
pelo milagre econômico e pela formação da elite do conhecimento no aparelho
público. A partir de 1988, com a aprovação da atual Constituição Federal, as
instituições públicas passaram a se preocupar mais com a gestão estratégica de
processos e com a avaliação de resultados, tanto organizacionais quanto individuais.
Em 1991 a Embrapa iniciou um processo de mudança organizacional com o
uso de técnicas de planejamento estratégico, direcionando seu foco para o mercado,
orientando suas pesquisas para a solução de problemas sócio-técnicos e não
somente para o avanço stricto sensu da ciência e buscando o aumento da eficiência
72
e da eficácia, para se manter competitiva e garantir sua sustentabilidade (NADER,
GUIMARÃES E RAMAGEM, 1998).
A materialização do planejamento estratégico adotado, se deu através dos
sucessivos Planos Diretores da Embrapa (PDEs), elaborados para períodos de
quatro anos, que por sua vez nortearam a elaboração dos Planos Diretores das
Unidades (PDUs), com igual vigência. Atualmente a Embrapa encontra-se no seu IV
PDE (2004 a 2007) e a Embrapa Suínos e Aves em seu III PDU (2004 a 2007).
Outro instrumento de gestão fundamental para a Embrapa, mais
especificamente relacionado com a gestão de pessoas, é o seu Plano de Carreiras.
O Plano de Carreiras da Embrapa, elaborado em 2006, estabelece em seu Capítulo
III, as políticas específicas de gestão de pessoas que deverão ser seguidas pela
empresa. A Seção III do referido capítulo trata do desenvolvimento na carreira e
expressa que a aquisição das competências requeridas pela empresa será um dos
requisitos necessários para esse desenvolvimento.
O processo de gestão de pessoas na Embrapa tem como foco o
desenvolvimento dos empregados, estabelecendo as bases para a construção das
carreiras individuais. Para isso, vários dispositivos podem habilitar os empregados
para o crescimento na carreira, a partir do investimento em capacitação (PCE,
2006).
De acordo com o referido Plano, a educação corporativa da Embrapa
desenvolve-se como um processo de construção e reconstrução permanente e
contínua do conhecimento, que atende às competências ligadas à área de atuação
do empregado, buscando soluções corporativas de desenvolvimento dos talentos
humanos, vinculadas aos objetivos estratégicos da empresa.
No âmbito da educação corporativa da Embrapa, as ações de
aperfeiçoamento estão agrupadas em capacitação estratégica e capacitação
técnica. Essas ações destinam-se a todos os empregados, independentemente do
cargo que ocupam, visando habilitá-los ao cumprimento dos objetivos estratégicos
da empresa e ao crescimento profissional necessário ao atendimento dos requisitos
dos respectivos cargos e funções.
Nesse sentido, a Embrapa definiu as competências individuais corporativas
requeridas de seus funcionários, de acordo com o cargo que ocupam, as quais estão
elencadas no anexo II do referido PCE e são demonstradas no quadro 3, a seguir:
73
Quadro 3 – Distribuição das competências requeridas por cargo
Competências Corporativas
Assistente B e C
Assistente A
Analista B
Analista A
Pesquisador A e B
Gerentes
Trabalho em Equipe
Foco no Resultado
Flexibilidade
Competências
Genéricas
Gestão do Conhecimento
Visão Integrada de Processos
Gestão de Projetos, Prazos e Recursos
Orientação Estratégica
Articulação de Relacionamentos
Competências
Específicas
Liderança / Gestão de Pessoas
Fonte: PCE - Embrapa (2006)
1. Trabalho em Equipe – capacidade de se integrar com os membros da equipe,
profissionais e parceiros, para a obtenção de resultados, conforme o papel
assumido para sua atuação, buscando a coesão da equipe que participa.
2. Foco no Resultado – capacidade de dirigir esforços para o alcance e superação
de padrões de resultado estabelecidos para a sua atuação, em termos de
quantidade, qualidade, custos e prazos.
3. Flexibilidade – Capacidade de adaptação profissional a situações variadas e/ou
inesperadas, de forma a contribuir efetivamente para a obtenção de resultados.
4. Gestão do Conhecimento – capacidade de internalizar e de usar o
conhecimento, dentro de sua área de atuação, abrangendo busca constante pelo
seu desenvolvimento e das pessoas com quem interage, bem como participar da
geração, compartilhamento, aplicação e atualização do conhecimento.
5. Visão Integrada de Processos – visão sistêmica dos processos para integração
com outras ações que ocorrem na Embrapa.
6. Gestão de Projetos, Prazos e Recursos – elaboração, negociação e
administração de projetos, recursos materiais e financeiros, bem como
estabelecimento e gestão de prazos para a obtenção de resultados.
7. Orientação Estratégica – capacidade de definir planos de ação a partir da
análise de tendências dos ambientes interno e externo, levando-se em
consideração os valores, a missão e a visão da empresa.
74
8. Articulação de Relacionamentos – capacidade de utilizar redes de
relacionamentos, visando maximizar resultados e identificar oportunidades para a
organização e seus parceiros.
9. Liderança / Gestão de Pessoas – capacidade de mobilizar os esforços das
pessoas para atingir objetivos e metas, estabelecendo um clima favorável ao
trabalho e ao desenvolvimento da equipe e criando na empresa um ambiente
participativo.
4.3 Desenvolvimento da Pesquisa
Conforme definido na metodologia, a pesquisa foi realizada por meio de
análise documental, entrevista e questionário. A seguir são apresentados os dados
obtidos em cada etapa, bem como sua interpretação.
4.3.1 Análise Documental
Na análise do atual Plano de Carreiras da Embrapa (PCE), ficou evidente
que a gestão de competências é um elemento constituinte básico da política de
gestão de pessoas da empresa. A aquisição das competências individuais
requeridas pela empresa, é considerada uma condição imprescindível para o
crescimento na carreira.
De acordo com o PCE, o processo de gestão de pessoas tem como foco o
desenvolvimento dos empregados, estabelecendo as bases para a construção das
carreiras individuais. Nesse sentido, a capacitação complementar com base na
aquisição das competências corporativas definidas para cada cargo, é um
acelerador que permite ao empregado crescer profissionalmente e ocupar as
posições mais avançadas de seu cargo.
O III Plano Diretor da Unidade (PDU), que se encontra em vigor no
momento da aplicação da pesquisa, também faz referência à gestão de
competências. A aprendizagem organizacional é estimulada pelo uso de métodos de
trabalho que estimulam o debate, a criatividade, a inovação e o compartilhamento de
idéias e conhecimentos. A valorização do conhecimento se dá pela capacitação dos
profissionais, incentivando o crescimento e valorizando as competências e talentos.
Outro documento analisado foi o Plano de Capacitação dos empregados de
apoio, que é elaborado a partir do levantamento das necessidades de treinamento,
75
quando da elaboração do plano anual de trabalho. Para esse diagnóstico, utiliza-se
um formulário que indica o grau de domínio e o nível de importância em relação às
tarefas atribuídas aos empregados. Tarefas com elevada importância e baixo grau
de domínio indicam necessidade de capacitação.
Na análise realizada, observou-se que no Plano de Capacitação não há
nenhum treinamento relacionado com as competências individuais requeridas pela
empresa. Talvez porque as necessidades foram definidas em função das tarefas e
as competências individuais requeridas foram definidas em nível corporativo,
visando uma qualificação genérica para a ocupação do cargo.
Ainda no âmbito da capacitação, a empresa oferece a oportunidade de
realizar cursos à distância (via Intranet) relacionados às competências individuais
requeridas. A adesão é espontânea e não há uma estratégia de incentivo à
participação. Além disso, trata-se de uma ferramenta que não está acessível a todos
os empregados, resultando em pouca participação.
Também foi analisada a forma como a avaliação das competências
individuais foi utilizada no processo de avaliação de desempenho dos empregados.
Foi uma avaliação proposta pela empresa, em nível corporativo, cabendo às
Unidades sua implantação, o que ocorreu sem uma preparação prévia, causando
uma série de descontentamentos em relação à forma de execução.
4.3.2 Análise e Interpretação dos Resultados da Entrevista
A entrevista foi feita com o corpo gerencial da Embrapa Suínos e Aves,
composto por 1 (um) Chefe Geral, 2 (dois) Chefes Adjuntos, 8 (oito) Supervisores e
5 (cinco) Gestores de Núcleo, num total de 16 (dezesseis) pessoas que foram
entrevistadas no período de 20 a 24 de agosto de 2007. As entrevistas foram
gravadas e transcritas posteriormente para análise do conteúdo. Os dados das
entrevistas são apresentados de forma descritiva, seguindo o roteiro utilizado e os
fundamentos da literatura estudada.
A entrevista foi analisada e interpretada a partir de dois critérios. O primeiro
foi a análise de conteúdo, no qual as respostas foram enquadradas nas
competências requeridas pela empresa, por meio da identificação de expressões
contidas nas respostas. No segundo critério, procurou-se verificar e analisar a
percepção dos gestores em relação aos tópicos do tema estudado.
76
É importante destacar que a entrevista abordou, de forma indireta, as
competências requeridas, com perguntas relacionadas à gestão de competências
como uma estratégia para a administração dos recursos humanos.
A seguir, apresenta-se o enquadramento das respostas nas competências
individuais requeridas pela empresa, listadas em ordem inversa de freqüência, ou
seja, da menor para a maior freqüência. Essa forma de apresentação e análise
interessa ao autor e à própria empresa, pois busca entender porque algumas
competências, teoricamente tão importantes quanto as demais, não o foram assim
consideradas pelos gerentes.
A expressão “P” significa “Pergunta” e a expressão “E” significa
“Entrevistado”. Exemplo: P1E9 = Pergunta 1 Entrevistado 9.
Tabela 1 – Enquadramento das respostas na competência: gestão de projetos, prazos e recursos
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Gestão de Projetos, Prazos e
Recursos (1 vez)
P4E10.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
A percepção dos gestores não foi significativa para a gestão de projetos,
prazos e recursos. No entanto, trata-se de uma competência muito importante para a
Unidade, pois sua estrutura de funcionamento está baseada em projetos para a área
de pesquisa e em processos para a área de apoio. Esse baixo destaque pode
indicar a falta de utilização dessa ferramenta na rotina de gestão.
Tabela 2 – Enquadramento das respostas na competência: articulação de relacionamentos
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Articulação de Relacionamentos
(3 vezes)
P2E12, P10E7, P10E8.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
A articulação de relacionamentos também foi pouco citada nas respostas
dos entrevistados. É um fato preocupante, pois o cenário competitivo, no qual a
empresa está inserida, requer a criação de parcerias que são estabelecidas por
meio de relacionamentos institucionais.
77
Tabela 3 – Enquadramento das respostas na competência: orientação estratégica
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Orientação Estratégica
(11 vezes)
P1E16, P4E7, P4E9, P4E15, P5E9, P7E13, P10E15,
P11E12, P11E15, P12E1, P12E16.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Considerando a importância dessa competência, pode-se dizer que a
orientação estratégica foi pouco valorizada pelos gestores. Essa competência é vital
para a análise de tendências do ambiente interno e externo, que são indicativos para
o planejamento de ações de médio e longo prazo.
Tabela 4 – Enquadramento das respostas na competência: visão integrada de processos
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Visão Integrada de Processos
(14 vezes)
P2E10, P2E12, P2E13, P4E1, P4E10, P5E1, P7E1,
P7E2, P9E7, P9E11, P9E13, P11E4, P11E7, P12E9.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Apesar de apresentar um número razoável de expressões relacionadas, a
visão integrada de processos deveria ter recebido mais destaque por parte dos
entrevistados. A gestão administrativa da Unidade busca estimular a visão de
processos, por meio de sua análise e melhoria, bem como da integração entre
processos complementares. Assim, a visão integrada de processos é uma
competência que deve estar presente em todo o trabalho realizado na Unidade, quer
seja no âmbito administrativo e de apoio, quer seja no âmbito da pesquisa.
Tabela 5 – Enquadramento das respostas na competência: flexibilidade
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Flexibilidade
(21 vezes)
P1E1, P1E7, P1E8, P1E13, P2E1, P2E3, P4E4, P5E3,
P6E7, P9E1, P9E4, P9E5, P9E10, P9E14, P10E13,
P11E1, P11E3, P11E8, P12E4, P12E8, P12E11.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
A flexibilidade foi considerada, pelos gestores, uma competência importante,
tanto para o exercício da gestão quanto para a execução das atividades dos
78
subordinados. De fato, a flexibilidade é fundamental para o modelo de gestão com
foco nas pessoas, que é o modelo evidenciado nesta pesquisa.
Tabela 6 – Enquadramento das respostas na competência: foco no resultado
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Foco no Resultado
(21 vezes)
P1E10, P1E15, P2E1, P2E6, P2E9, P2E16, P4E4,
P4E10, P4E16, P5E1, P5E10, P7E9, P7E10, P9E5,
P9E12, P10E3, P10E6, P10E10, P11E10, P12E6,
P12E13.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
A entrevista com os gestores, confirmou a importância do foco no resultado
como uma competência essencial para que a Unidade atinja os objetivos e metas
estabelecidos em seu Plano Diretor. Mais do que um exercício individual de
concentração e comprometimento, o foco no resultado é uma competência que
depende de ações gerenciais relacionadas ao planejamento operacional, fornecendo
os meios e o ambiente de trabalho adequados para sua execução.
Tabela 7 – Enquadramento das respostas na competência: trabalho em equipe
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Trabalho em Equipe
(41 vezes)
P1E9, P1E14, P2E7, P4E2, P4E3, P4E6, P4E7, P4E8,
P4E11, P4E12, P4E13, P4E14, P4E15, P4E16, P5E1,
P5E2, P5E14, P6E1, P6E2, P6E3, P6E5, P6E7, P6E9,
P6E10, P6E12, P6E15, P6E16, P9E3, P9E4, P9E6,
P9E8, P9E9, P9E15, P9E16, P10E7, P11E2, P11E11,
P11E13, P11E16, P12E7, P12E15.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Os gestores atribuíram elevado grau de importância ao trabalho em equipe,
confirmando a tendência de um modelo de gestão com foco no comportamento.
Para uma organização que tem sua estrutura funcional definida por equipes
multidisciplinares, como é o caso da empresa pesquisada, o trabalho em equipe é
uma condição indispensável para o sucesso.
79
Tabela 8 – Enquadramento das respostas na competência: gestão do conhecimento
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Gestão do Conhecimento
(42 vezes)
P1E2, P1E3, P1E5, P1E9, P1E11, P1E12, P1E13,
P2E2, P2E4, P2E7, P2E8, P2E9, P2E10, P2E11,
P2315, P4E2, P4E7, P4E9, P5E3, P5E4, P5E6, P5E12,
P6E4, P6E6, P6E8, P7E3, P7E6, P7E7, P7E8, P7E11,
P7E14, P7E15, P7E16, P8E8, P8E11, P8E14, P9E2,
P10E2, P11E2, P11E5, P12E2, P12E5.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
A gestão do conhecimento foi destacada pelos gestores como uma
competência fundamental para a obtenção dos resultados propostos pela empresa.
A geração de conhecimentos e tecnologias para o agronegócio, requer um alto nível
de conhecimento técnico especializado, além do compartilhamento de informações
entre os membros das equipes.
Tabela 9 – Enquadramento das respostas na competência: liderança / gestão de pessoas
Competência Requerida Enquadramento das Respostas
Liderança / Gestão de Pessoas
(42 vezes)
P1E4, P1E6, P1E10, P1E14, P2E7, P4E2, P4E3, P4E6,
P4E7, P4E8, P4E11, P4E12, P4E13, P4E15, P4E16,
P5E1, P5E2, P5E14, P6E1, P6E2, P6E3, P6E5, P6E7,
P6E9, P6E10, P6E15, P6E16, P9E3, P9E4, P9E6,
P9E8, P9E9, P9E15, P9E16, P10E7, P11E2, P11E11,
P11E13, P11E16, P12E7, P12E15.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Para os gestores, a liderança e a gestão de pessoas representam uma
competência essencial para a prática da gestão. Liderar e dirigir pessoas é
atribuição básica do gestor e eles demonstram essa preocupação em suas
respostas, pois consideram que o êxito do seu trabalho consiste em despertar boa
vontade, lealdade e entusiasmo em seus subordinados.
A seguir, é demonstrada a freqüência com que as competências individuais
requeridas pela empresa, foram citadas nas respostas dos gestores entrevistados.
80
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Liderança / Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento
Trabalho em Equipe
Foco no Resultado
Flexibilidade
Visão Inte
g
rada de Processos
Orienta
ç
ão Estratégica
A
rticula
ç
ão de Relacionamentos
Gestão de Projetos, Prazos e
Recursos
Gráfico 1 – Freqüência das competências requeridas
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Na análise do gráfico acima, identifica-se uma concentração de respostas
em três competências requeridas: liderança/gestão de pessoas, gestão do
conhecimento e trabalho em equipe. Essa concentração indica uma preferência pelo
aspecto comportamental da gestão, ou, ao menos, uma preocupação dos gerentes
em administrar suas equipes com foco no relacionamento, buscando um clima
organizacional adequado para a gestão de competências. Supõe-se que a razão da
preferência pelo aspecto comportamental, se deve à formação técnica dos gestores
e a deficiência em sua formação gerencial.
Na literatura pesquisada para o embasamento teórico deste trabalho, a
maioria dos conceitos de competência individual é apresentado como um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Seguindo essa linha de pensamento,
Leme (2005), agrupa conhecimento e habilidade (o saber e o saber fazer) como um
tipo de competência técnica, e a atitude (o querer fazer) como um tipo de
competência comportamental.
As competências individuais requeridas, utilizadas na pesquisa, foram
agrupadas considerando essa abordagem, resultando na configuração apresentada
no quadro a seguir:
81
Quadro 4 – Configuração das competências individuais requeridas
Competência
Técnica
Conhecimento e
Habilidade
(Saber e Saber Fazer)
•
Visão Integrada de Processos
•
Gestão de Projetos, Prazos e Recursos
•
Orientação Estratégica
•
Foco no Resultado
•
Gestão do Conhecimento
Competência
Comportamental
Atitude
(Querer Fazer)
•
Trabalho em Equipe
•
Articulação de Relacionamentos
•
Flexibilidade
•
Liderança / Gestão de Pessoas
Fonte: Leme (2005), adaptado pelo autor
Confrontando o enquadramento das respostas da entrevista com a
configuração das categorias de análise, reforça-se a tendência, por parte dos
gestores, em valorizar mais as competências comportamentais, especialmente o
trabalho em equipe e a liderança/gestão de pessoas.
A seguir é apresentado o segundo critério da análise, que levou em conta as
opiniões dos entrevistados em relação às perguntas formuladas na entrevista.
Na primeira questão, os entrevistados foram estimulados a emitir um
conceito pessoal de gestão de competências. As respostas indicam que se trata de
uma ação gerencial no sentido de conhecer e administrar as capacidades da equipe,
alocando as pessoas naquilo que elas sabem fazer melhor.
Algumas respostas podem ser destacadas no sentido de ilustrar essa
interpretação. Um dos entrevistados diz que
“é colocar todos os elementos nos seus devidos lugares e obter
de cada elemento o máximo rendimento que ele pode dar, com
a competência que ele possui”.
Outro entrevistado opina que
“é o alinhamento das pessoas às estratégias da instituição,
através da capacitação dos empregados”.
Outro, ainda, considera que se trata de
“identificar os perfis, os potenciais das pessoas, melhorando o
que precisa ser melhorado e aproveitando o que tem de bom”.
Há também quem entende que
82
“é ver o que a pessoa gosta de fazer e colocar no lugar onde se
sente bem, onde vai realmente trabalhar”.
Na questão que trata das competências individuais mais necessárias aos
membros da equipe, os entrevistados indicaram:
• conhecimento técnico,
• comprometimento,
• proatividade,
• criatividade,
• relações interpessoais,
• tolerância,
• vontade de contribuir,
• senso crítico,
• sensibilidade,
• trabalho em equipe,
• foco no resultado,
• dinamismo,
• visão sistêmica,
• capacidade de negociação,
• respeito,
• ética,
• profissionalismo,
• senso de responsabilidade,
Estas competências, quando comparadas com aquelas requeridas pela
empresa, mostram-se relacionadas à:
• gestão do conhecimento,
• trabalho em equipe,
• flexibilidade,
• foco no resultado,
• visão de processos,
Ou seja, trata-se de competências comportamentais, o que reforça a idéia
de que os gestores estão preocupados em melhorar o ambiente de trabalho, o que
também foi verificado no primeiro enfoque da análise.
83
Na questão sobre a internalização do tema gestão de competências junto
aos empregados, os entrevistados foram unânimes em afirmar que ainda não está
suficientemente internalizado. Alguns entendem que já há uma idéia a respeito do
assunto, principalmente à nível do corpo gerencial, mas que ainda há muitas
dificuldades de entendimento, por não haver um conceito padronizado e por não ter
sido conduzido como uma política de gestão de pessoas.
Essa preocupação se reflete claramente nas respostas, como pode ser
verificado em algumas verbalizações:
“Não, acho que não. Não está internalizado. Acho que são
poucas as pessoas que sabem o que é competência.
Geralmente elas ligam competência à pessoa saber. Então,
primeiro, tem que se internalizar o conceito de competência para
depois passar para uma gestão de competências.”
Outro entrevistado entende que há um desconhecimento do tema também
por parte do corpo gerencial:
“Eu acho que ainda não está. As pessoas têm muita expectativa
em cima deste modelo, mas acho que não têm conhecimento
suficiente, mesmo na classe dos supervisores.”
Para outro entrevistado, alguns gestores conhecem o tema:
“Não tem quase nada internalizado. Alguns gestores estão
entendendo, mas os empregados em si, não.”
Esse aspecto deve ser tratado com preocupação, pois é fundamental que
todos os empregados estejam suficientemente esclarecidos sobre esse tema, por se
tratar de um importante acelerador da carreira profissional, por ser usado na
avaliação de desempenho e principalmente porque se pretende que a gestão de
competências venha a ser utilizada como uma estratégia de administração dos
recursos humanos.
Outras questões da entrevista abordaram que ações o gestor deve adotar,
para identificar e desenvolver competências em seus subordinados e incentivar os
subordinados a praticarem as competências no âmbito do trabalho. As respostas
contêm expressões do tipo:
• acompanhamento das atividades,
• contato mais próximo com os subordinados,
• conhecer melhor a capacidade dos subordinados,
• dialogar com a equipe,
84
• saber ouvir,
• dar feedback,
• ter percepção,
• motivar os membros da equipe,
• reconhecer pontos positivos,
• elogiar na medida certa,
• proporcionar treinamentos,
• fazer rodízio de funções,
• promover reuniões participativas,
• delegar,
• confiar na equipe,
• designar papéis importantes,
• dar oportunidade,
• ser um facilitador,
• ser honesto,
• dar autonomia e liberdade.
Algumas respostas explicam qual postura os gestores consideram mais
adequada em relação à gestão de competências nas equipes:
“Primeiro eu acredito numa boa conversa. Na conversa você
acaba descobrindo que as pessoas têm mais interesse em
alguma área, e até mesmo a postura delas. E outra coisa é
tentar conhecer um pouco melhor essas pessoas. A partir do
momento que você conhece, você tem condições de saber as
habilidades.”
Outro entrevistado defende o rodízio de funções e a descentralização como
posturas esperadas de um gestor:
“Quando a pessoa está fazendo aquilo que gosta, ela resolve o
problema e toca adiante. E às vezes é uma questão apenas de
mudança de local. E outra coisa que estimula muito as pessoas
é descentralizar, ou seja, dar poder à pessoa até onde ela pode
ir para decidir e ter iniciativa para criar.”
O acompanhamento diário é um ponto importante, conforme destaca outro
entrevistado:
“Eu acho que a melhor forma é acompanhando. Tendo um
acompanhamento diário, conversando muito, vendo quais são
as necessidades, quais são as deficiências.”
85
Oportunizar a participação nas decisões e fomentar o trabalho em equipe é
outro aspecto destacado:
“Reuniões participativas, decisões participativas. Discutir as
atividades com o grupo, oportunizar a dizer o que sabem, o que
acham daquilo, deixar emitir opinião. Incentivar a participação,
desenvolver a idéia no grupo.”
A delegação e a confiança na equipe são posturas esperadas dos gestores,
conforme destacam dois entrevistados:
“Eu acho que o que falta ao gestor é vontade. Ele tem que ter
vontade, trabalhar com confiança na equipe, designar papéis
importantes, reconhecer o trabalho coletivo.”
“Tem que delegar. Deve ter reuniões de troca de experiências e
nessas reuniões delegar o que tem que ser feito, de maneira
que todos sabem o que cada um está fazendo.”
Essas respostas indicam que há uma clara preocupação dos gestores em
apresentar uma postura gerencial que valorize o aspecto humano no ambiente de
trabalho. É importante que essa postura seja de fato praticada, pois conforme a
literatura, a gestão eficaz deve propiciar as condições necessárias para que os
colaboradores apresentem seu melhor desempenho a partir das competências que
já possuem.
Os entrevistados também puderam opinar sobre o uso das competências
individuais requeridas no processo de avaliação de desempenho, fato esse que
ocorreu no último processo de avaliação. Para os entrevistados, é válida sua
utilização como ferramenta de avaliação de desempenho, porém muitos consideram
que foi precipitado o seu uso, porque o assunto ainda não foi suficientemente
internalizado junto aos empregados.
Algumas expressões podem ser destacadas para ilustrar a preocupação dos
gestores sobre isso. Um dos entrevistados argumenta que
“foi solicitado às pessoas para fazerem uma avaliação de
competências quando muitos nem sabem o significado da
palavra competência”.
Outro entrevistado manifesta sua opinião dizendo
“não ficou muito claro como isso foi usado ... não é uma coisa
transparente”.
Outro entrevistado considerou precipitado seu uso, argumentando que
86
“não foi preparado, não foi explicado ao funcionário que
competências eram esperadas dele e depois foi avaliado sobre
isso”.
De fato, o uso das competências individuais como ferramenta para
avaliação de desempenho é largamente abordado na literatura especializada.
Porém, seu uso deve ser precedido de regras claras e aceitas por todos os
envolvidos e sua aplicação deve ser feita por pessoas capacitadas para tal fim, de
modo a tornar o processo livre de subjetividades.
Outra questão tratou do conceito de competências como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, solicitando aos entrevistados que indicassem
qual destes componentes é o mais necessário à equipe no momento. Dos dezesseis
entrevistados, doze prontamente responderam ser a atitude o componente mais
necessário.
Algumas respostas ilustram essa visão dos gestores:
“Atitude, atitude é muito importante. De nada adianta ter o
conhecimento e a habilidade se a pessoa não tem atitude. Ou
seja, a pessoa tem que estar comprometida e ser proativa.”
Um entrevistado considera a atitude como uma condição indispensável para
o crescimento profissional dos empregados:
“Eu vou lhe dizer que é atitude. Se o indivíduo tem atitude, ele
vai atrás da competência e vai atrás do conhecimento e da
habilidade. Se a atitude dele é de não trabalhar, de se esconder
do serviço, de não querer progredir, não adianta ele ter o
conhecimento e nem a habilidade.”
Para outro entrevistado, a falta de atitude pode comprometer o alcance dos
resultados da equipe:
“Atitude. Porque atitude é o que determina o relacionamento
entre as pessoas. Numa instituição como a nossa, os resultados
não são individuais. Então, nesse momento é atitude, porque as
pessoas manifestam o comportamento através das atitudes.
Uma atitude mal conduzida compromete a equipe mais do que
um resultado não obtido.”
Assim como já foi observado em respostas anteriores, esse dado indica que
os gestores desejam um ambiente harmonioso para melhorar os resultados do
trabalho em equipe e que a atitude é o principal fator para a obtenção dessa
condição.
Perguntados se a atual estrutura organizacional facilita ou dificulta a gestão
de competências, os entrevistados emitiram opiniões divergentes a esse respeito.
87
Para alguns, não é uma questão de estrutura, e sim da forma como a gestão é
praticada. Para outros, a estrutura dificulta a gestão de competências, na medida em
que é muito centralizadora, com excesso de burocracia e pouca participação dos
empregados.
Algumas expressões podem ser destacadas para confirmar essas opiniões.
Um dos entrevistados entende que
“isso não é muito da estrutura, acho que a estrutura é adequada
e que isso depende muito de quem está coordenando”.
Outro entrevistado acha que
“quem interfere é o sindicato, o corporativismo. O organograma
não é o principal problema”.
Várias opiniões demonstram uma posição de crítica em relação à estrutura
e à forma como a gestão é conduzida. Um dos entrevistados argumenta que
“... temos uma estrutura presidencialista e centralizadora”.
Outro entrevistado entende que dificulta
“...porque existe uma certa confusão... falta clareza,
determinação e os gestores de núcleo não tem poder algum”.
A pesquisa também procurou colher a percepção dos entrevistados sobre
outros temas relacionados com a gestão de competências. Com relação à prática da
cidadania organizacional, entende-se que a gestão de competências pode ser um
caminho para melhorar a noção de equidade entre a empresa e os empregados,
facilitando a troca social e a preservação dos direitos e deveres organizacionais.
Com relação à cultura organizacional vigente na Unidade, há uma
percepção de que a mesma pode ser um dificultador da prática da gestão de
competências. Um dos entrevistados chega mesmo a afirmar que, devido à
experiências anteriores fracassadas, os novos modelos de gestão na Unidade já
nascem desacreditados. Os entrevistados também percebem que há um clima de
acomodação, de resistência às mudanças e, muitas vezes, de interferência política
na gestão.
Já com relação à prática da mudança, os entrevistados vêem a gestão de
competências como um facilitador, na medida em que agrega valor ao indivíduo e à
organização, ampliando o conhecimento e a capacidade crítica das pessoas no
sentido de assimilar e até mesmo provocar as mudanças necessárias para a
organização.
88
4.3.3 Análise e Interpretação dos Resultados do Questionário
O questionário fechado foi elaborado pelo autor, com base no tema gestão
de competências, e a partir dos dados obtidos nas entrevistas aplicadas ao corpo
gerencial. Para sua aplicação, foram excluídos os gerentes, que já haviam sido
entrevistados, os empregados alocados em atividades de campo sem acesso à rede
interna de comunicação eletrônica, e aqueles que, no período da pesquisa,
encontravam-se afastados da empresa por motivo de licença médica, suspensão de
contrato, afastamento temporário, etc.
Dessa forma, 158 empregados receberam o questionário, enviado por meio
de correio eletrônico (e-mail), com explicações sobre o preenchimento e a definição
do prazo de dez dias para devolução. O período de aplicação do questionário foi de
09 a 19 de Outubro de 2007. Dos 158 questionários enviados, retornaram 94, ou
seja, 59%. As respostas foram compiladas e organizadas em tabelas e gráficos para
análise e interpretação.
A tabela abaixo, mostra o envio dos questionários e o retorno dos mesmos,
caracterizados pela área e cargo dos empregados:
Tabela 10 – Envio e retorno dos questionários por área e cargo
Área Cargo Enviados Retorno % Retorno
Pesquisador 29 11 38%
Analista 3 2 66%
Pesquisa
(Núcleos Temáticos e de
Apoio)
Assistente 12 6 50%
Analista 10 6 60%
Laboratórios
(Sanidade e Físico-Químico)
Assistente 17 10 59%
Campo
(Granjas e Infraestrutura)
Assistente 45 33 73%
Analista 13 8 61% Administração
(SRH, SOF, SPM, NTI, ACE,
ANT, Secretárias)
Assistente 29 18 62%
TOTAL 158 94 59%
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Para o propósito desta pesquisa, a participação dos empregados pode ser
considerada satisfatória. A menor participação ocorreu no cargo de Pesquisador,
cujo percentual de retorno diminuiu a média esperada, que estava projetada para
60%. De fato, se o retorno dos pesquisadores tivesse acompanhado os demais
89
cargos, a média geral se elevaria para 62%. Ainda assim, a participação foi
suficiente para representar a percepção dos empregados envolvidos na pesquisa.
A seguir, é feita uma análise do perfil dos empregados, considerando as
características solicitadas na pesquisa, ou seja: área de trabalho, cargo, tempo de
empresa e idade:
Percentual de participantes por ÁREA DE TRABALHO
20%
17%
35%
28%
Pesquisa
Laboratórios
Campo
Administração
Gráfico 2 – Percentual de participantes por área de trabalho.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Na análise da área de trabalho, observa-se que a área de Campo foi a que
mais apresentou retorno de questionários respondidos. Talvez isso tenha ocorrido
porque esses empregados foram estimulados verbalmente a responderem o
questionário, devido à baixa freqüência com que acessam seus e-mails. Nas demais
áreas, que têm freqüência diária de acesso, o interesse em responder o questionário
foi apenas razoável, o que pode significar um descrédito em relação a esse tipo de
pesquisa ou ao tema abordado.
90
Percentual de participantes por CARGO
12%
Pesquisador
17%
Analista
Assistente
71%
Gráfico 3 – Percentual de participantes por cargo.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Quanto ao percentual de retorno por cargo, a análise confirma um retorno
maior no cargo de Assistente. Este dado condiz com uma distribuição maior dos
questionários para esse cargo, o qual representou dois terços dos participantes da
pesquisa. Já o cargo de Pesquisador recebeu mais questionários que o cargo de
Analista e, no entanto, o retorno foi menor. Convém ressaltar que o cargo de
Assistente contempla 117 empregados, o que representa 58% do quadro total de
empregados da Unidade.
Percentual de participantes por TEMPO DE EMPRESA
20%
45%
35%
até 10 anos
de 11 a 20 anos
acima de 20 anos
Gráfico 4 – Percentual de participantes por tempo de empresa.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
91
Com relação ao tempo de serviço, 80% dos participantes tem mais de 10
anos de empresa e boa parte deles já passou dos 20 anos na empresa. Essa
característica indica uma elevada concentração de empregados próximos ao fim da
carreira ou da idade de aposentadoria. Isso indica a necessidade de políticas de
gestão voltadas à renovação do quadro e ao compartilhamento do conhecimento,
para evitar a solução de continuidade, especialmente nas atividades relacionadas à
pesquisa.
Percentual de participantes por IDADE
6%
30%
48%
16%
até 30 anos
de 31 a 40 anos
de 41 a 50 anos
acima de 50 anos
Gráfico 5 – Percentual de participantes por idade.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Com relação à idade, um terço dos participantes ainda encontra-se na faixa
etária até 40 anos e os demais estão situados acima deste patamar. Esse perfil de
idade é característico de empresas públicas, especialmente aquelas voltadas ao
trabalho intelectual. No caso da empresa pesquisada, com mais de 30 anos de
existência, pode indicar a necessidade de renovação constante do quadro de
pessoal, com a oxigenação de idéias e conhecimentos voltados aos novos desafios
que se apresentam.
A seguir, são apresentados os gráficos com os percentuais de resposta para
cada uma das questões abordadas na pesquisa e a análise correspondente. Na
análise procurou-se interpretar as alternativas que apresentaram maior freqüência,
vinculando a interpretação com a percepção dos gestores envolvidos na entrevista e
também com o embasamento teórico utilizado no trabalho.
92
Um fator que recebeu especial atenção na análise foi a Área de Trabalho
dos participantes. Essa ênfase se deve ao fato de que a gestão de competências é
uma estratégia gerencial que o gestor deve utilizar na administração dos recursos
humanos que compõem a equipe de sua área de trabalho e isso independe do
cargo, tempo de empresa ou idade, que foram os outros critérios utilizados para
compor o perfil dos participantes.
Questão 1: O meu chefe/supervisor conhece e administra as capacidades da equipe,
e coloca as pessoas certas no lugar certo.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 6 – Freqüência de reposta da questão 1.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Nessa questão, predomina um índice elevado de discordância (o percentual
dos que concordam com restrição é semelhante ao dos que discordam em parte, o
que, na prática, sugere “não concordância”). Conforme observado nas entrevistas,
os gestores entendem a gestão de competências como uma ação gerencial que
reconhece e utiliza a capacidade da equipe. Já os participantes acreditam que seus
superiores não conhecem suas reais capacidades e com isso podem se sentir
subutilizados.
Quando se observa o perfil dos que escolheram as duas alternativas mais
freqüentes, percebe-se que, aproximadamente 70% dos participantes da área
Administrativa discordou em parte. Já na área de Laboratórios, esse mesmo
percentual de participantes concordou com restrições.
93
Reconhecer e utilizar as competências individuais é uma estratégia
importante da gestão dos recursos humanos, na qual decisões são tomadas de
forma participativa em várias esferas organizacionais, exigindo, com isso, foco nas
competências individuais e na valorização dos recursos humanos. (GRAMIGNA,
2002; CHIAVENATO, 2002).
Questão 2: As competências comportamentais (querer fazer) são mais necessárias
do que as competências técnicas (saber fazer) para os empregados da Unidade.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 7 – Freqüência de reposta da questão 2.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Nessa questão fica evidente a elevada percepção de importância das
competências comportamentais. Os participantes entendem que é necessário
melhorar as relações interpessoais, refletidas numa maior aquisição e utilização de
competências comportamentais. Essa resposta fica mais evidente na área de
Administração, onde mais de 60% dos participantes concordaram totalmente ou
parcialmente com a afirmativa. Nas demais áreas, houve um certo equilíbrio, mas
sempre com uma vantagem para as alternativas de concordância.
A literatura pesquisada não recomenda necessariamente uma opção entre
as competências técnicas ou comportamentais, mas indica que a efetiva agregação
de valor ao trabalho é resultante da vontade do indivíduo em praticar suas
competências (DUTRA,2002; RABAGLIO,2004). Ora, isso pode ser muito facilitado
num ambiente cuja gestão promova um clima organizacional mais favorável.
94
Questão 3: A Gestão de Competências foi suficientemente explicada aos
empregados da Unidade.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 8 – Freqüência de reposta da questão 3.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
O resultado desta questão é preocupante, pois 70% dos participantes
entendem que não houve uma explicação sobre o tema gestão de competências.
Essa mesma preocupação já havia sido relatada pelos gestores, ou seja, houve
falha na estratégia de comunicação desse tema, que é tão importante e que
sustenta a política de gestão de pessoas da empresa, com reflexos na carreira e na
avaliação de desempenho dos empregados.
Em todas as áreas de trabalho, as respostas discordaram totalmente ou
parcialmente da afirmação. A evidência maior está na área de Administração com
85% de discordância. Já na área de Campo a discordância foi de 60%.
Quando se pretende implementar mudanças na organização, especialmente
aquelas relacionadas à gestão, uma estratégia importante para sua internalização é
a obtenção do apoio dos líderes formais e informais para a mudança desejada. Uma
vez alcançado isto, a mudança pode ser conseguida fazendo-se com que outras
pessoas comecem a modelar seu comportamento de acordo com o dessas pessoas,
que são vistas e respeitadas como líderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
95
As questões 4, 5 e 6, ilustradas nos gráficos a seguir, serão analisadas
como um bloco único, como etapas de uma mesma ação gerencial.
Questão 4: O meu chefe/supervisor acompanha meu trabalho e conversa comigo
para identificar as competências que tenho e aquelas que preciso desenvolver.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 9 – Freqüência de reposta da questão 4.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Questão 5: O meu chefe/supervisor sugere treinamentos, delega tarefas importantes
e dá oportunidades de desenvolvimento das competências exigidas para a
realização do meu trabalho.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 10 – Freqüência de reposta da questão 5.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
96
Questão 6: O meu chefe/supervisor procura me motivar, reconhece meus pontos
positivos, dá autonomia e liberdade para praticar as competências necessárias à
realização do meu trabalho.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 11 – Freqüência de reposta da questão 6.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Fica evidenciado na análise dessas respostas, que os participantes
percebem positivamente o esforço dos gerentes em identificar competências
presentes ou ausentes, oportunizar desenvolvimento de competências e estimular
os subordinados à prática das competências essenciais ao seu melhor desempenho.
Mesmo os que discordam, só o fazem em parte, o que pode significar uma
proximidade com a concordância.
Observando os que discordam totalmente ou em parte, a área de trabalho
que mais concentra essas alternativas é a Administração, com mais de 40% das
respostas, as quais estão relacionadas com a questão nº 4, que trata do
acompanhamento do trabalho e do diálogo para identificar competências.
A literatura pesquisada destaca que as competências individuais
determinam a performance do indivíduo e estão relacionadas aos conhecimentos,
habilidades e atitudes demonstráveis no âmbito do trabalho. Outro aspecto relevante
é que as competências são passíveis de serem desenvolvidas por meio de
treinamento, desenvolvimento e educação (CHIAVENATO, 2002).
97
Para tanto, deve-se buscar a identificação de fatores que levam os
indivíduos a se diferenciarem quanto ao produto do seu trabalho e quanto ao que
trazem consigo através de sua formação pessoal (CONDE, 2001).
As questões 7 e 8, ilustradas nos gráficos a seguir, também são analisadas
em conjunto, por estarem relacionadas ao processo de avaliação de desempenho
dos empregados.
Questão 7: A avaliação de competências é importante para o processo de avaliação
de desempenho dos empregados.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 12 – Freqüência de reposta da questão 7.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Questão 8: É correta a forma como a avaliação de competências foi utilizada no
processo de avaliação de desempenho dos empregados.
98
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 13 – Freqüência de reposta da questão 8.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Os dados demonstram claramente que os participantes tendem a concordar
com o uso da avaliação das competências individuais no processo de avaliação de
desempenho utilizado pela Empresa. Entretanto, o que preocupa os participantes,
conforme refletido na questão nº 8, é a forma como essa avaliação foi realizada
recentemente.
Em torno de 75% dos participantes considera importante o uso da
competência na avaliação de desempenho e essa concordância está presente em
todas as características de perfil dos empregados pesquisados. Já com relação à
forma como foi usada em recente processo de avaliação, a discordância atingiu 60%
e é maior na área de Administração, seguida pela área de Pesquisa.
A utilização da avaliação de competências, no processo de avaliação de
desempenho, foi uma determinação centralizada da empresa, que impôs às
Unidades sua aplicação de acordo com norma editada para tal fim.
No modelo proposto, os empregados foram avaliados com base nas
competências individuais requeridas pela Embrapa, de acordo com o cargo ocupado
(ver quadro 3). A avaliação foi realizada pelo supervisor e por colegas indicados pelo
empregado, por meio da atribuição de conceito que indica o nível de domínio de
cada competência relacionada com o cargo ocupado. O escore de competência,
resultante desta avaliação, foi agregado ao escore de desempenho do trabalho
individual, com peso de 10% sobre o escore final.
99
De fato, o uso das competências individuais como ferramenta para
avaliação de desempenho é largamente abordado na literatura especializada
(RABAGLIO, 2004; LEME, 2005). Porém seu uso deve ser precedido de regras
claras e aceitas por todos os envolvidos e sua aplicação deve ser feita por pessoas
capacitadas para tal fim, de modo a tornar o processo livre de subjetividades.
Questão 9: Competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que agregam valor ao trabalho. Considerando o atual momento da Unidade,
a atitude é o componente mais necessário aos empregados.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 14 – Freqüência de reposta da questão 9.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Nesta questão, mais de 70% dos participantes indicaram a atitude como o
componente mais necessário para qualificar um empregado competente. Essa
percepção é compartilhada pelos gestores entrevistados, que consideram a atitude
uma condição indispensável para a prática do conhecimento e da habilidade.
100
O resultado desta questão, aliado ao referencial teórico pesquisado, indica
que a falta de atitude compromete o resultado, pois a atitude é o querer fazer, é o
que leva o indivíduo a praticar ou não o que ele conhece e sabe fazer.
Atitude é a forma de atuação do indivíduo frente a uma determinada
circunstância (BORRAS, 2000). Atitude é um componente de ordem comportamental
(LEME, 2005), e está diretamente relacionada com a motivação.
O indivíduo competente deve mostrar-se apto a tomar iniciativa e assumir
responsabilidades diante das situações profissionais com as quais se depara. Não
se trata apenas de executar ordens, mas de assumir pessoalmente a
responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa exigida e pelos efeitos
que vão decorrer dessa situação.
Questão 10: A forma como a hierarquia está definida na Unidade, facilita a prática
das competências individuais.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 15 – Freqüência de reposta da questão 10.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Nesta questão percebe-se certo equilíbrio entre as alternativas de resposta,
inclusive com um número razoável de participantes que não se posicionaram a
respeito. Ainda assim, há um entendimento de que a estrutura organizacional
dificulta a prática das competências individuais.
101
Quando a questão é analisada em termos de cargo dos participantes,
observa-se que os pesquisadores discordaram totalmente ou em parte e nenhum
concordou ou concordou com restrição. Na análise por área de trabalho, a maior
discordância está na área de Administração, seguida pela área de Campo.
Vários autores recomendam uma estrutura organizacional, na qual a tomada
de decisão deixa de ser prerrogativa da gerência e os trabalhadores passam a fazer
parte do processo (PATEMAN, 1992). É preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis
(MENDONÇA, 1987). Não existe mais espaço para uma organização na qual poucos
decidem estrategicamente, mesmo porque estes poucos estarão muito rapidamente
distantes da realidade operacional da empresa (PATEMAN, 1992).
Questão 11: A gestão de competências influencia positivamente a preservação dos
direitos e deveres dos empregados.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 16 – Freqüência de reposta da questão 11.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Essa questão trata da cidadania organizacional como um comportamento
voluntário capaz de contribuir para a eficácia organizacional. Nesse sentido, os
participantes concordam que a gestão de competências influencia a prática da
102
cidadania organizacional, na medida em que preserva os direitos e deveres do
empregado.
A análise também nos remete a concluir que a satisfação do trabalho e o
estado de ânimo positivo são resultantes diretos do ambiente organizacional. De
fato, o ambiente exerce influência sobre a prática da cidadania organizacional,
através de uma relação de troca social entre empregado e organização. Assim,
torna-se fundamental identificar quais características desse ambiente são desejáveis
para compor um cenário que favoreça o surgimento de elos afetivos entre a
organização e o empregado (SIQUEIRA, 2001).
Nas organizações onde a prática da cidadania organizacional faz parte do
ambiente de trabalho, aspectos importantes como motivação e desempenho tendem
a ser maiores. Num certo sentido a prática da cidadania organizacional aumenta a
energia que os indivíduos estão dispostos a investir, trazendo como conseqüência o
aumento da motivação e o sentimento de orgulho por se sentir parte fundamental na
organização (LANER, 2004).
Questão 12: A cultura organizacional vigente na Unidade, ou seja, o conjunto de
valores, crenças e comportamentos, facilita a prática das competências individuais.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 17 – Freqüência de reposta da questão 12.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Esta questão retrata certo equilíbrio nas alternativas de respostas e um
número razoável de participantes que escolheram a neutralidade. Ainda assim,
103
quase 50% entendem que a cultura organizacional vigente na Unidade dificulta a
prática das competências individuais.
Considerando o tempo de serviço, os participantes que entendem que a
cultura dificulta a prática das competências individuais, estão situados na faixa
superior a 10 anos de empresa. Já com relação à idade, estão situados na faixa
entre 30 e 50 anos.
Na literatura, os autores entendem que o sucesso de um processo de
mudança está diretamente relacionado com a cultura organizacional, a qual
determina a interpretação da realidade, que não é necessariamente igual para todos
(BARBOSA, 2005). A cultura está relacionada a valores compartilhados pelas
pessoas na organização e esses valores tendem a persistir com o passar do tempo,
dificultando o processo de mudança (RIBEIRO, 2006).
Questão 13: A gestão de competências contribui para quebrar as resistências às
mudanças na Unidade, na medida em que melhora o nível de conhecimento dos
empregados.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
discordo totalmente
discordo em parte
não concordo nem discordo
concordo com restrições
concordo totalmente
Gráfico 18 – Freqüência de reposta da questão 13.
Fonte: Pesquisa do autor (2007)
Para os participantes, a gestão de competências aumenta o nível de
conhecimento dos empregados, o que facilita a quebra das resistências e contribui
para os processos de mudança na Unidade.
104
Assim como a cultura organizacional, representada pelos valores, crenças e
comportamentos, é fator decisivo para o sucesso dos processos de mudança, deve
haver empenho de quem possui o poder, de quem pode definir as diretrizes e
prioridades, intervindo nos processos e trazendo os empregados a participarem
deste desafio, articulando e estudando os meios necessários para implantar as
mudanças da forma mais adequada e consistente (FISCHER e FLEURY, 1996).
O problema central a ser enfrentado num processo de mudança é a
resistência. Para Stoner e Freeman (1999) se os administradores puderem mudar
essas forças de resistência, terão uma chance muito maior de realizar qualquer
mudança dentro da organização.
Os participantes foram estimulados a utilizar a parte final do questionário
para registrar opiniões ou sugestões a respeito da gestão de competências. Alguns
se manifestaram e suas opiniões foram transcritas e analisadas a seguir.
Um participante demonstra preocupação com a falta de clareza quanto ao
uso das competências no processo de avaliação:
“A gestão de competências na unidade não é feita de forma
muito clara; ocorrem mudanças freqüentes nos critérios de
avaliação e estes não são muito claros também.”
Para outros, a gestão de competências como estratégia de gestão ou
política de gestão de pessoas, não está sendo aplicada como deveria:
“Na empresa geralmente a carroça é colocada na frente dos
bois, implantando sistemas que ninguém sequer entende ou a
estrutura não comporta.”
“Acredito que a política de gestão por competências não é
aplicada em nossa unidade. Existem algumas tentativas tímidas
e infrutíferas como relacionar os treinamentos necessários para
o desenvolvimento de competências. Não há política de carreira,
os gestores são escolhidos sem considerar o conhecimento que
possuem na área em que irão atuar.”
105
Para alguns, a gestão de competências deve utilizar melhor a capacidade
dos empregados e estimular comportamentos positivos:
“Considero a gestão por competências uma forma interessante
de ter os empregados realizando as atividades para a qual se
aperfeiçoaram, mas para ela funcionar ter que ser realmente
implantada, não somente dizer que a empresa tem um sistema
de gestão por competência e a realidade ser bem diferente.”
“As atitudes comportamentais, a cooperação, o espírito de
equipe, o estímulo, enfim o bem estar no trabalho estão
relacionados com o modelo de gestão aplicado na empresa.
Acho que nosso modelo não é participativo.”
Outros entendem que é preciso revisar e adaptar a gestão de competências
à realidade da empresa, a fim de melhorar a eficiência e eficácia e preservar o
capital intelectual:
“... É através de processos de gestão que se consegue agregar
valor aos produtos ou serviços. É preciso, então, que a empresa
revise o seu processo de gestão de competências de forma a
priorizar a manutenção do capital intelectual, antes que esse
capital descubra que o mercado está ávido por ele.”
“A Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico,
carece de adaptações. Ela visa dar condições para a
manutenção da eficácia organizacional, ... e também, da
eficiência .... É fundamental levarmos em consideração não
somente as competências comportamentais, mas também as
competências técnicas, ... subdividindo as competências
comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a
qualquer indivíduo na empresa) e específicas (aquelas que são
atribuídas a cada cargo específico). Em resumo, a Gestão por
Competências não é e jamais pode ser um modelo "enlatado".
Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada
identidade organizacional.”
Essas verbalizações indicam um posicionamento crítico em relação à forma
como a gestão de competências está sendo praticada, ou mesmo, não está sendo
praticada, na Unidade. São opiniões que refletem, em parte, as tendências de
resposta verificadas na parte quantitativa do questionário e podem ser utilizadas
como subsídio para melhorar a gestão de competências na Unidade.
106
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões do estudo, suas limitações e
algumas recomendações.
Neste trabalho, a gestão de competências individuais é entendida como
uma estratégia ou ferramenta para a administração dos recursos humanos. A gestão
de competências é uma prática de gestão que visa aumentar o desempenho global
da organização, através do incremento do desempenho individual de seus
empregados (CONDE, 2001).
Como prática de gestão, cabe aos gestores definir seus procedimentos e
suas políticas em torno das competências requeridas pela empresa, mobilizando a
capacidade de entrega de seus subordinados, para agregar valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo (DUTRA, 2002).
107
5.1 Conclusões
O objetivo geral, que também representa a pergunta de pesquisa do
presente estudo, foi analisar se a gestão de competências está sendo usada como
uma estratégia de administração dos recursos humanos na Embrapa Suínos e Aves.
Para tanto, foi realizado um estudo de caso na empresa, no qual os
gestores puderam expor sua percepção a respeito do tema, por meio de entrevista
semi-estruturada e os demais empregados por meio de questionário fechado.
A partir dos resultados práticos obtidos na pesquisa e sua relação com a
teoria, verificou-se que a gestão de competências não está sendo efetivamente
usada como uma estratégia de administração dos recursos humanos na Embrapa
Suínos e Aves.
As divergências sobre o entendimento do tema, a falta de ações de
capacitação, o uso precipitado na avaliação de desempenho, a falta de preparo dos
gerentes, a estrutura hierárquica burocrática e centralizada, dentre outras, são
evidências que corroboram essa conclusão.
No entanto, constatou-se que a gestão de competências é percebida como
importante, tanto por parte dos gestores, quanto por parte dos empregados e que
algumas iniciativas e ações isoladas estão sendo praticadas nesse sentido.
O estudo também possibilitou outras conclusões, relacionadas aos objetivos
específicos, a partir da análise documental e dos dados obtidos nas entrevistas e no
questionário.
Tanto os gestores quanto os empregados envolvidos na pesquisa,
entendem que a capacitação é a estratégia mais adequada para a aquisição e a
conseqüente utilização das competências individuais requeridas pela empresa. No
entanto, verificou-se que não há um plano estruturado e sistematizado de ações de
capacitação direcionadas para essa finalidade. Ocorrem, esporadicamente, alguns
treinamentos específicos sobre determinadas competências, que atingem um
número reduzido de empregados e cujos resultados carecem de uma melhor análise
quanto à sua eficácia.
Verificou-se, também que a gestão de competências não está
suficientemente entendida e internalizada junto aos empregados. Esse aspecto deve
ser tratado com preocupação, pois é fundamental que todos os empregados estejam
suficientemente esclarecidos sobre esse tema, por se tratar de um importante
108
acelerador da carreira profissional, por ser usado na avaliação de desempenho e
principalmente porque se pretende que a gestão de competências venha a ser
utilizada como uma estratégia de administração dos recursos humanos.
Observou-se que é válida a utilização das competências individuais como
instrumento para avaliação do desempenho. Porém, a forma como foi utilizada na
empresa, causou grande insatisfação aos empregados. Sabe-se que qualquer
sistema de avaliação apresenta imperfeições e sofre críticas, especialmente quando
possui alto grau de subjetividade, mas a empresa deve persistir com relação ao uso
da avaliação de competências, devido à sua utilidade nos processos de promoção e
progressão salarial e para o crescimento na carreira.
O modelo de gestão praticado na Unidade recebeu algumas críticas,
principalmente com relação à sua estrutura funcional e com relação ao excesso de
centralização e burocracia. Um modelo de gestão com tais características, dificulta o
desenvolvimento e a prática das competências individuais requeridas pela empresa.
5.2 Recomendações
Como pôde ser verificado na conclusão, a gestão de competências não está
sendo utilizada como estratégia para a administração dos recursos humanos. Para
sanar essa dificuldade, sugere-se a adoção de um programa de desenvolvimento
gerencial, com o estabelecimento de critérios para preparação de futuros gestores,
incluindo planos de identificação e desenvolvimento de talentos potenciais e
colocando-se como condição para assumir cargos de gestão, a participação dos
empregados nesses planos. Assim, para assumir cargos de gestão os talentos
deverão passar pelos treinamentos necessários, para adquirir as competências
estabelecidas para o exercício da função, de forma que seja garantida a sua eficácia
na gestão dos processos da Unidade.
O estudo demonstrou a falta de um plano de capacitação sobre
competências individuais requeridas. Sugere-se a elaboração de um mapa de
competências técnicas e comportamentais necessárias para cada função e a
identificação da presença ou ausência dessas competências nos empregados. A
partir desse diagnóstico, elabora-se o plano de capacitação para atender as
necessidades identificadas.
109
Conhecer e internalizar melhor a gestão de competências é uma condição
necessária para obter êxito e credibilidade. Para tanto, sugere-se a adoção de
ferramentas de comunicação interna, com material informativo, visando harmonizar
conceitos, além de reuniões setoriais, com o apoio da direção e do setor de recursos
humanos, para debater e esclarecer sobre a importância da gestão de competências
nas políticas de crescimento e avaliação dos empregados.
Outra importante ação a ser implementada diz respeito a uma maior
transparência quanto ao uso das competências no processo de avaliação de
desempenho dos empregados. O primeiro passo é tornar claro quais competências
individuais serão avaliadas e como será realizado o processo. O passo seguinte é
preparar os avaliadores para que realizem a avaliação a partir de critérios válidos e
aceitos, minimizando a subjetividade.
Quanto ao modelo de gestão, parece que o problema maior reside no
excesso de centralização das decisões e na criação de uma estrutura organizacional
burocrática. É preciso criar fóruns de discussão para viabilizar a construção coletiva
de um programa de gestão que cumpra as diretrizes da administração central e ao
mesmo tempo atenda as necessidades específicas da Unidade. Porém, o mais
importante é a criação de uma estrutura hierárquica capaz de viabilizar com eficácia
e de forma participativa o cumprimento dos objetivos e metas das equipes de
trabalho.
5.3 Limitações da Pesquisa
Para Vergara (1997), a teoria organizacional, por ser uma ciência aplicada,
não pode concentrar-se em produzir apenas verdades cientificamente comprovadas.
A comprovação científica é difícil na área de administração, em especial no que se
refere à gestão de recursos humanos. Na maioria das vezes, o trabalho do estudioso
consiste em colher indícios do que já ocorre na prática, sistematizando, organizando
e disseminando o conhecimento que as organizações e os profissionais elaboram.
Para a autora, são limitadas as possibilidades de se tirar conclusões
genéricas sobre o modo de gestão real das empresas e seus impactos sobre o
comportamento. O que é relatado pelos profissionais nas empresas pesquisadas
não pode ser tomado como verdade, pois podem ocorrer outros interesses, que não
contribuem para uma visão isenta das práticas de gestão que se pretende estudar.
110
Essas limitações afetam o presente estudo, principalmente por se tratar de
um estudo de caso único, que se caracteriza como de corte transversal e considera
os resultados em um espaço de tempo específico. Além disso, o estudo visa
responder questões particulares da organização pesquisada, com um grau de
realidade que não pode ser quantificado e trabalha com um universo de significados,
motivos, aspirações, valores e atitudes.
A pesquisa limitou-se à empresa utilizada como estudo de caso, não se
podendo generalizar os resultados deste estudo. No entanto, brota desse fato uma
oportunidade de novas pesquisas, pois seria interessante comparar os resultados
deste estudo com estudos de maior amplitude, ou realizar o mesmo estudo após
algum tempo para verificar se houve alterações no estado de coisas.
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Carlos, 2003.
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2003.
ANEXO A
ROTEIRO DA ENTREVISTA
1. Qual é sua interpretação pessoal de gestão de competências?
2. Em sua opinião, quais são as competências individuais mais necessárias aos
empregados da Unidade?
3. Em sua opinião, o tema gestão de competências está internalizado junto aos
empregados da Unidade?
4. Como um chefe / supervisor pode avaliar as competências individuais de seus
supervisionados?
5. Como um chefe / supervisor pode incentivar os subordinados a desenvolverem
as competências individuais exigidas pela Embrapa?
6. Como um chefe / supervisor pode incentivar seus subordinados a praticarem as
competências individuais exigidas pela Embrapa?
7. Em sua opinião, a gestão de competências está sendo utilizada de forma
apropriada para auxiliar a avaliação de desempenho em vigor na Unidade?
116
8. Dos componentes do conceito de competência individual (Conhecimento,
Habilidade, Atitude) qual é, na sua avaliação pessoal, o mais necessário à sua
equipe no presente momento?
9. Em sua opinião, a atual estrutura organizacional da Unidade facilita ou dificulta a
gestão de competências?
10. Em sua opinião qual a influência da gestão de competências sobre a prática da
cidadania organizacional na Unidade?
11. Em sua opinião, a cultura organizacional vigente em nossa Empresa facilita ou
dificulta a prática da gestão de competências?
12. Você vê a gestão de competências como um facilitador para a prática da
mudança na Embrapa?
ANEXO B
QUESTIONÁRIO
Texto do e-mail aos empregados:
Prezado(a) colega,
Estou na fase de elaboração da dissertação do Mestrado em Administração que
realizo na UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.
Trata-se de um estudo de caso que estou desenvolvendo na Unidade sobre a
gestão de competências individuais como uma estratégia de administração dos
recursos humanos.
Contando com sua disposição e interesse, solicito a sua colaboração para a
realização desta pesquisa. Para participar, basta clicar no endereço abaixo e
responder às questões conforme solicitado.
Se você quiser, faça comentários adicionais ou observações pessoais logo após a
última questão.
117
Ressalto que os respondentes não serão identificados e que os dados serão
utilizados unicamente para o referido trabalho.
O questionário ficará disponível para ser respondido durante o período de 09 a 19 de
outubro de 2007.
Acesse e participe! Desde já agradeço sua participação.
Atenciosamente,
Dirceu Luís Bassi - Mestrando em Administração - UFSC
PARTE 1: DADOS GERAIS
1. Indique seu Cargo:
<> Pesquisador
<> Analista
<> Assistente
2. Indique sua Área de Trabalho:
<> Pesquisa (Núcleos Temáticos, Núcleos de Apoio)
<> Laboratórios (Sanidade e Físico-Químico)
<> Campo (Granjas, Fábrica de Rações e Infra-estrutura)
<> Área Administrativa (SRH, SOF, SPM, NTI, ACE, ANT, Secretárias)
3. Indique seu Tempo de Empresa:
<> até 10 anos
118
<> de 11 a 20 anos
<> acima de 20 anos
4. Indique sua Idade:
<> até 30 anos
<> de 31 a 40 anos
<> de 41 a 50 anos
<> acima de 50 anos
PARTE 2: QUESTIONÁRIO
As questões a seguir tratam do tema Gestão de Competências no contexto da
Embrapa Suínos e Aves. Solicita-se que você indique seu nível de concordância ou
discordância a respeito de cada questão abordada. Para responder as afirmações
você tem 5 (cinco) opções:
0 – discordo totalmente
1 – discordo em parte
2 – não concordo nem discordo
3 – concordo com restrições
4 – concordo totalmente
1) O meu chefe/supervisor conhece e administra as capacidades da equipe, e
coloca as pessoas certas no lugar certo.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
2) As competências comportamentais (querer fazer) são mais necessárias do que
as competências técnicas (saber fazer) para os empregados da Unidade.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
119
3) A Gestão de Competências foi suficientemente explicada aos empregados da
Unidade.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
4) O meu chefe/supervisor acompanha meu trabalho e conversa comigo para
identificar as competências que tenho e aquelas que preciso desenvolver.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
5) O meu chefe/supervisor sugere treinamentos, delega tarefas importantes e dá
oportunidades de desenvolvimento das competências exigidas para a realização
do meu trabalho.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
6) O meu chefe/supervisor procura me motivar, reconhece meus pontos positivos,
dá autonomia e liberdade para praticar as competências necessárias à realização
do meu trabalho.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
7) A avaliação de competências é importante para o processo de avaliação de
desempenho dos empregados.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
8) É correta a forma como a avaliação de competências foi utilizada no processo de
avaliação de desempenho dos empregados.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
9) Competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que agregam valor ao trabalho. Considerando o atual momento da Unidade, a
atitude é o componente mais necessário aos empregados.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
10) A forma como a hierarquia está definida na Unidade, facilita a prática das
competências individuais.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
120
11) A gestão de competências influencia positivamente a preservação dos direitos
e deveres dos empregados.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
12) A cultura organizacional vigente na Unidade, ou seja, o conjunto de valores,
crenças e comportamentos, facilita a prática das competências individuais.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
13) A gestão de competências contribui para quebrar as resistências às mudanças
na Unidade, na medida em que melhora o nível de conhecimento dos
empregados.
0
<>
1
<>
2
<>
3
<>
4
<>
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