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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO
DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
PROGRAMA
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO
E SUSTENTAÇÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Luciano Mattana
Santa Maria, RS, Brasil
2007
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CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO E SUSTENTAÇÃO
DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
por
Luciano Mattana
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração,
Área de Concentração em Gestão Estratégica, da Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rolando Juan Soliz Estrada
Santa Maria, RS, Brasil
2007
iv
v
_________________________________________________________________________
© 2007
Todos os direitos autorais reservados a Luciano Mattana. A reprodução de partes ou do todo deste trabalho só
poderá ser feita com autorização por escrito do autor.
End. Eletr: lucianomattana@unifra.br
_________________________________________________________________________
vi
vii
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Ciências Sociais e Humanas
Programa de Pós-Graduação em Administração
A Comissão Examinadora, abaixo assinada,
aprova a Dissertação de Mestrado
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO E
SUSTENTAÇÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
elaborada por
Luciano Mattana
como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração
COMISÃO EXAMINADORA:
Rolando Juan Soliz Estrada, Dr.
(Presidente/Orientador)
Mauri Leodir Löbler, Dr. (UFSM)
Adayr da Silva Ilha, Dr. (UFSM)
Santa Maria, 01 de fevereiro de 2007.
viii
ix
AGRADECIMENTOS
Eu não poderia iniciar estes agradecimentos de outra forma que não citando e
descrevendo a palavra greice. Ela não está no Aurélio, mas deveria. Ela não está nas
gramáticas, mas deveria. Ela ainda não é citada nos livros de administração, mas já deveria.
Também não foi possível encontrar a palavra greice no Google. No entanto, quando olho para
o lado ela está sempre presente. Na verdade, é uma palavra que não tem seu significado
explicado em lugar algum e, mesmo assim, dá todos os significados para minha vida. Bem,
isto me leva a um outro problema de pesquisa, bem mais fácil de responder do que o
problema das alianças estratégicas: onde eu teria chegado sem que conhecesse profundamente
a palavra, o sentimento, a dedicação, a inteligência, o carinho, a compreensão, o amor e a
pessoa Greice? Aproveito esta página também para uma errata: em meu trabalho final de
graduação não citei minha esposa Greice nos agradecimentos, mas deveria tê-lo feito.
Portanto, agora, cito duas vezes: Greice Greice.
Junto com ela, outra pessoa também provou ser meu amigo inseparável. Ele esperou e
esperou e esperou dezenas de vezes, até enfim pegar no sono. Mesmo assim, nunca desistiu.
Ele espera pelo momento da defesa desta dissertação, talvez até mais do que eu. Tudo isso
porque alimenta uma amizade incondicional e verdadeira. Obrigado, Henry, por você vencer
isto sempre juntinho comigo. À minha vó Justina, também agradeço pelo apoio e pelo amor.
Pai, mãe e mano. Faz mais ou menos 27 anos que encontrei vocês num hospital e
nunca mais nos separamos, nem mesmo morando longe um do outro. Somos a melhor aliança
estratégica que já existiu. Eu não teria durado nem cinco minutos longe de casa se vocês não
dessem o apoio e o amor que me dão constantemente. No entanto, agradecer por isso não é
suficiente, pois é preciso aproximar todos para um grande abraço que una ainda mais nossas
vidas, numa combinação inabalável. A mais durável. Valter, Clarice e Fabiano
(respectivamente), temos todos os segredos da sustentação de uma aliança estratégica, mas
não se preocupem, pois eu não os revelei nesta dissertação.
Por fim, ao Ed, pelos livros e amizade; ao Iuri, pela motivação e amizade; ao
Marquinhos, pelas notas musicais e pela amizade; aos colegas e demais amigos que deram
força para a conclusão desta etapa de minha vida: Obrigado.
Professor Rolando, orientador que orienta, cobra, briga e ensina: muito obrigado pela
sua dedicação. Obrigado pela paciência com minhas demoras. Obrigado pelos livros.
Obrigado pelos valiosos ensinamentos. Devo-te uma porcentagem do meu primeiro milhão.
x
A minha amiga e esposa e inseparável e
incansável e todos os outros adjetivos do
mundo, Greice. Ao meu melhor amigo Henry,
que provou ser meu amigo, pois soube
compreender minha ausência. Aos meus pais e
irmão pelo amor e dedicação em dar-me as
bases para crescer.
xi
RESUMO
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Administração
Universidade Federal de Santa Maria
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO E
SUSTENTAÇÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS.
A
UTOR: LUCIANO MATTANA
O
RIENTADOR: ROLANDO J. SOLIZ ESTRADA
Data e Local da Defesa: Santa Maria, 01 de fevereiro de 2007.
A união entre empresas tem representado um aumento na sua capacidade competitiva. As
alianças estratégicas têm-se mostrado como alternativas para a adequação do porte e da
estrutura organizacional das empresas ao mercado e à conjuntura econômica mundial. No
entanto, pesquisas demonstram que um grande número de empreendimentos dessa natureza
fracassam. Neste sentido, buscou-se com o estudo caracterizar o processo de formação e
sustentação de uma aliança estratégica que já está formada há 26 anos e, com isso, verificar os
principais alicerces responsáveis pela manutenção da saúde da união. A unidade de análise foi
a aliança entre as empresas FEMSA e CVI Refrigerantes Ltda. Através do método de estudo
de caso, utilizando-se técnica qualitativa na intenção de descrever o caso estudado, foram
entrevistados quatro gerentes e um colaborador, todos ligados à aliança. A pesquisa permitiu
constatar que os principais alicerces da sustentação da aliança estudada estão nas habilidades
individuais das parceiras, na sinergia entre as estratégias individuais e no sentimento de
confiança mútua existente. Mais ainda, constatou-se que, nos momentos de crise, a principal
responsável pela sustentação do negócio é a determinação da alta gerência em manter um
clima de entusiasmo entre os participantes da aliança estratégica.
Palavras-Chave: alianças estratégicas, sustentação, vantagem competitiva.
xii
ABSTRACT
Master’s Degree Dissertation
Post-Graduation Program in Business Administration
Federal University of Santa Maria
CHARACTERIZATION OF THE PROCESS OF FORMING AND
SUSTAINING STRATEGIC ALLIANCES
A
UTHOR: LUCIANO MATTANA
A
DVISER: ROLANDO J. SOLIZ ESTRADA
Date and Local of Defense: Santa Maria, 01, february of 2007.
The union between companies has represented an increase in their competitive capabilities.
The strategic alliances have been shown as alternatives for the adequacy of the conduct and
organizational framework of the companies toward the market and the world economic
juncture. Nevertheless, researches demonstrate that a good number of enterprises of this
nature fail. In this sense, this study aimed at characterizing the formation and sustentation of a
strategic alliance which has already been formed for 26 years and, thus, verifying the main
foundations which are responsible for the maintenance of the union health. The unity of
analysis was the alliance between companies as FEMSA and CVI Indústria de Refrigerantes
Ltda. Through the method of case study, using the qualitative technique with the aim of
describing the case in study, four managers and one collaborator, all of them linked to the
alliance, were interviewed. The research allowed establishing that the main foundations of
sustaining the alliance in study are in the individual abilities of the partnerships, in the
synergy among individual strategies and in the feeling of mutual confidence which exists.
Moreover, it was found out that, in the moments of crisis, the major factor responsible for the
maintenance of the business is the determination of the upper management on keeping a
climate of enthusiasm between the participants of the strategic alliance.
Keywords: strategic alliances, maintenance, competitive advantage.
.
xiii
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................................... x
ABSTRACT ........................................................................................................................ xi
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 01
1.1 Justificativa .................................................................................................................. 04
1.2 Objetivo Geral.............................................................................................................. 06
1.2.1 Objetivos específicos................................................................................................... 06
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS...................................................................................... 07
2.1 Os quatro tipos de Alianças Estratégicas de Peter Lorange e Johan Ross (1996).. 10
2.1.1 Aliança provisória................................................................................................... 10
2.1.2 Alianças Estratégicas tipo consórcio........................................................................ 11
2.1.3 Joint Ventures baseadas em projetos........................................................................ 12
2.1.4 Joint Ventures plenas............................................................................................... 12
2.2 Os quatro tipos de Alianças Estratégicas de Yoshino e Rangan (1996)................... 13
2.2.1 Alianças pró-competitivas........................................................................................ 13
2.2.2 Alianças não-competitivas........................................................................................ 13
2.2.3 Alianças competitivas............................................................................................... 14
2.2.4 Alianças pré-competitivas......................................................................................... 15
2.3 Motivos para uma aliança estratégica........................................................................ 17
2.4 Formação de Alianças Estratégicas............................................................................ 22
2.5 Modelo de Yoshino e Rangan (1996) .......................................................................... 24
2.6 Modelo de Lorange e Ross (1996) ............................................................................... 27
2.7 Resultados das alianças estratégicas........................................................................... 30
2.8 Estudo de Kanter.......................................................................................................... 32
2.9 Administração de Alianças estratégicas..................................................................... 34
2.10 O Gerente das Alianças............................................................................................. 36
2.11 A prática da pesquisa em alianças estratégicas....................................................... 39
3. METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................. 45
3.1 Planejamento da pesquisa........................................................................................... 45
3.1.1 Classificação da pesquisa........................................................................................... 45
3.1.2 Formulação do problema............................................................................................ 48
3.1.3 Questões de Pesquisa 48
3.1.4 Coleta de dados 48
xiv
4 AS EMPRESAS PARTICIPANTES DA ALIANÇA................................................... 50
4.1
FEMSA.............................................................................................................................
50
4.1.1 Sobre a FEMSA no
México...........................................................................................
50
4.1.2 A FEMSA
Cerveza.........................................................................................................
52
4.1.3 Sobre a FEMSA Cerveza
Brasil.....................................................................................
52
4.2 CVI Refrigerantes Ltda............................................................................................... 57
4.2.1 Sobre o início.............................................................................................................. 57
4.2.2 Sobre a CVI hoje......................................................................................................... 58
5 A ALIANÇA ESTRATÉGICA ENTRE FEMSA E CVI............................................. 62
5.1 Áreas da CVI ligadas à aliança estratégica................................................................ 62
5.2 Caracterização da Aliança........................................................................................... 63
5.2.1 Características gerais................................................................................................... 64
5.2.2 Interdependência e reversibilidade.............................................................................. 64
5.2.3 Classificação da aliança.............................................................................................. 64
5.2.3.1 Segundo Yoshino e Rangan (1996) ......................................................................... 64
5.2.3.2 Segundo Lorange e Ross (1996) .............................................................................. 65
5.2.3.3 Objetivos Estratégicos.............................................................................................. 65
5.2.4 Análise da caracterização da aliança........................................................................... 66
5.3 Formação da Aliança Estratégica............................................................................... 67
5.3.1 Aspectos gerais............................................................................................................ 68
5.3.2 Apoio interno............................................................................................................... 68
5.3.3 Análise da fase de formação da Aliança Estratégica................................................... 69
5.4 Motivos da Aliança Estratégica................................................................................... 72
5.4.1 Importância estratégica do produto da aliança (Kaiser e Sol) .................................... 72
5.4.2 Finalidade Geral da Aliança........................................................................................ 72
5.4.3 Motivos para a formação da Aliança Estratégica........................................................ 73
5.4.4 Análise dos motivos e finalidades da aliança estratégica............................................ 73
5.5 Aprendizado.................................................................................................................. 74
5.5.1 Análise do processo de aprendizado na Aliança Estratégica....................................... 75
5.6 Sustentação da aliança................................................................................................. 78
5.6.1 Administração da Aliança Estratégica......................................................................... 78
5.6.1.1 Planejamento estratégico da aliança......................................................................... 78
5.6.1.2 Decisões.................................................................................................................... 78
xv
5.6.1.4 Análise da administração da aliança......................................................................... 79
5.6.2 Contribuições, oportunismo, resultados, fluxo de informações e duplicação de
esforços........................................................................................................................
81
5.6.2.1 Contribuições............................................................................................................ 81
5.6.2.2 Oportunismo............................................................................................................. 81
5.6.2.3 Resultados................................................................................................................. 81
5.6.2.4 Fluxo de informações e duplicação de esforços....................................................... 82
5.6.2.5 Análise das variáveis contribuições, oportunismo, resultados, fluxo de
informações e duplicação de esforços.....................................................................
82
5.6.3 As respostas do mercado............................................................................................. 85
5.6.3.1 Aceitação da Concorrência....................................................................................... 85
5.6.3.2 Aceitação dos clientes da aliança............................................................................. 85
5.6.3.3 Análise das repostas do mercado............................................................................. 86
5.6.4 Conflitos e Confiança.................................................................................................. 87
5.6.4.1 Análise dos conflitos e confiança............................................................................. 87
5.6.5 Fontes de Vulnerabilidade da Aliança......................................................................... 88
5.6.5.1 Análise das fontes de Vulnerabilidade da Aliança................................................... 89
5.6.6 Fontes de sucesso das alianças estratégicas – 8 I`s de Kanter (1994)......................... 91
5.6.6.1 Análise das fontes de sucesso das alianças estratégicas........................................... 91
5.6.7 Cultura e personalidade da aliança x fase do ciclo de vida......................................... 92
6 CONCLUSÃO E SUGESTÕES..................................................................................... 95
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 99
ANEXOS ............................................................................................................................. 103
1 INTRODUÇÃO
Na atual ordem do mundo dos negócios, é preciso ser ágil, flexível; é imprescindível
planejamento e capacidade de adaptação à diversidade de ambiente que se vem impondo em
curtos períodos de tempo. As alianças estratégicas constituem-se em alternativas para a
adequação do porte e da estrutura organizacional das empresas ao mercado e à conjuntura
econômica mundial. Nesse contexto, é preciso atribuir à ciência o papel de definir as melhores
estratégias competitivas para se manter nos negócios, principalmente, com base em
afirmações como a de Lewis (1990, p. xi): “ao mesmo tempo que a competição global está
estabelecendo padrões mínimos de qualidade, inovações, produtividade e valor – as chaves de
ouro para o sucesso – a capacidade de o que a empresa pode fazer sozinha está diminuindo”.
De acordo com o mesmo autor, essa poderia ser uma explicação para a tendência que marca
as relações de negócios no mercado atual, pois de um modo geral, em todas as indústrias,
nações e setores de negócios, empresas têm buscado obter maior poder competitivo por meio
da cooperação.
A união entre instituições exerce, freqüentemente, um forte impacto, positivo ou
negativo, sobre a lucratividade global e a saúde financeira de uma corporação, além de gerar
uma certa quebra de individualismos, visto que até mesmo empresas rivais se unem em busca
de um objetivo comum. As alianças estratégicas denotam um instrumento de aumento do
poder de competição das organizações, naturalmente legitimado, sendo que a sua estruturação
significa o alastramento da rede de interações da qual as organizações individualmente
participam, aumentando a capacidade de controlar o ambiente uma vez que a empresa passa a
ter acesso, entre outros recursos, a novas fontes de informação. Alianças estratégicas,
portanto, podem:
“expandir a habilidade de criar novos produtos, reduzir custos, obter novas
tecnologias, penetrar outros mercados, antecipar-se à concorrência, atingir a escala
necessária para competir em mercados mundiais e gerar maior fluxo de caixa para
investimento no desenvolvimento de novas competencias essenciais” (LEWIS,
1990, p. 01).
Para ilustrar a tendência para próximos períodos, Harbison e Pekar (1999, p.53)
destacam que “mais de 20 mil alianças foram formadas no mundo nos últimos dois anos”. Em
2
2006, Shenkar e Reuer também relataram a enorme quantidade associações cooperativas
entre empresas e o número grandioso de pesquisas sobre esse tema. Entretando, cabe ressaltar
que essas ligações podem trazer, na sua estruturação, alguns ônus contra os quais nem sempre
se tem as ferramentas para lutar: as organizações participantes de uma união enfrentam
diversos problemas de conflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de
confiança ou de organização. É certo que diferentes organizações sempre possuem visões
diferentes, mas mesmo assim é possível indicar um caminho para guiar aspirações conflitantes
a um destino satisfatório aos participantes de uma união estratégica: bons relacionamentos.
É bastante claro que esses problemas não são inerentes unicamente às alianças
estratégicas e acabam atingindo também as empresas individualmente. Com o objetivo de
reduzir as incertezas no processo de gestão e tratar desses problemas de forma mais
consciente, foram definidos modelos de gerenciamento, desenvolvidos desde a Revolução
Industrial, mas que hoje não atendem mais às necessidades impostas pelo mercado
competitivo. “Nas décadas anteriores, as organizações hierárquicas convencionais competiam
com outras organizações similares nos mercados domésticos. Na nova era, as cadeias de valor
integradas (alianças de organizações que agregam valor à medida que um produto ou serviço
toma forma) competem em mercados globais” (GREENHALGH, 2002, p.10). Desse modo,
um novo perfil de gerenciamento passou a ser essencial para as organizações, visto que
antigos modelos (a hierarquia vertical, o planejamento e organização da unidade que vai ser
gerenciada, contratação e formação de pessoal, sistemas de controle para ter certeza de que as
tarefas estão sendo desempenhadas de acordo com o plano) estão perdendo força. O novo
perfil prega “que ser eficaz como gerente exige que você seja bom em gerenciar
relacionamentos de negócios”, tangentes às estruturas interna e externa das organizações, bem
como ser capaz de alinhar pessoas, grupos e a organização para um objetivo comum, com
total compromisso para atingi-lo. Só assim trilhará o caminho da almejada vantagem
competitiva. No entanto, como chegar à delimitação de objetivos comuns em meio a
turbulentas disputas por poder ou outros conflitos de qualquer natureza dentro de um processo
de aliança?
Há estudos, os quais serão abordados adiante, que tentam responder a essa questão,
mas cabe aqui ressaltar, ciente da complexidade que envolve o universo da administração, que
o sucesso de muitas alianças estratégicas ao redor do mundo se deu sem planejamentos
formais. De acordo com Lewis (1990, p. xii), é possível dizer que as diretrizes para a
formação dessas alianças foram aprendidas, essencialmente, durante o seu próprio processo,
reunindo “intuição, inteligência, um pouco de sorte, sentimento de urgência e uma grande
3
capacidade de aprender com as experiências”. Entretanto, contar com o acaso nem sempre
constitui um procedimento seguro. Basta perceber a complexidade que envolve, por exemplo,
um dos tipos de alianças estratégicas, a joint venture, para as quais são usuais, pelo menos,
sete condições diferentes de formulação e operação, combinadas com outros três arranjos de
gestão e governança. Ainda é preciso destacar que cada uma dessas combinações produzirá
implicações peculiares para a formação e gestão de alianças estratégicas.
A esse respeito, da mesma forma que houve sucessos, vários estudos realizados por
Harbison e Pekar Jr. (1999) trazem dados preocupantes quanto ao insucesso das alianças
estratégicas, pois concluem que entre 55% e 77% das alianças fracassam. Outro estudo afirma
que setenta por cento das Joint Ventures vão à falência (Business Week apud Lewis, 1990, p.
295). Como agravante, também é possível constatar, empiricamente, que diversos executivos
desconhecem algum processo formal de aliança ou não utilizam resultados de pesquisas nessa
área, mesmo que participem de uma cooperação entre empresas. Enormes prejuízos podem se
estabelecer caso essa situação siga adiante e, tanto por isso, Yoshino e Rangan (1996)
afirmam que o relacionamento e manutenção das alianças estratégicas são um dos principais
eixos de uma parceria e, ao mesmo tempo, um dos principais vilões. Os autores indicam que a
alta administração da aliança, as resistências a mudanças e os conflitos de culturas
organizacionais têm sido os principais indicativos de fracasso nos processos de alianças entre
empresas. Já Bamford at al. (2003) destacam como fatores que geram o insucesso de alianças
estratégicas, escolhas empobrecidas dos parceiros, economia da aliança fraca ou
desequilibrada, disfunções na governança, culturas e objetivos conflitantes, competências
essenciais ou comprometimento insuficientes. Acerca desse tópico, Lewis (1990) identificou
seis aspectos inerentes às alianças por ele pesquisadas, que podem ajudar a compreender a
dinâmica do tema aqui estudado e a construir uma sistemática de desenvolvimento e
sustentação de alianças: é preciso haver concordância entre os parceiros sobre os objetivos da
aliança; relacionamentos construídos sobre necessidades mútuas ajudam a driblar os
indicativos de fracasso; confiança e compreensão mútuas podem aumentar as possibilidades
de sucesso; a interdependência de uma aliança expõe a empresa aos problemas dos parceiros;
cada tipo de aliança difere em função do nível de comprometimento e do grau de controle
assumido por cada parceiro.
4
1.1 Justificativa
Duas forças básicas, sobre as quais se coloca o discurso a seguir, podem ser descritas
como propulsoras do crescente número de alianças estratégicas ao redor do mundo. A
primeira é o contínuo e pujante avanço tecnológico, o que demanda a necessidade de sempre
procurar por alguém que esteja produzindo conhecimentos que possam ser úteis à empresa.
Aliás, é notável o crescimento da prática da cooperação entre empresas em prol da pesquisa e
desenvolvimento. “Claramente, cooperação tecnológica é hoje uma importante arma para o
desenvolvimento organizacional” (LEWIS, 1990. p. 10).
A segunda força básica que tem estimulado a pesquisa sobre alianças estratégicas está
na globalização dos mercados. O mundo está visivelmente se tornando um mercado único e a
intensidade da competição global está crescendo dramaticamente, o que acaba por elevar os
padrões mínimos para ser competitivo e obter sucesso. O próprio avanço tecnológico expôs os
mercados de todo o mundo a um ambiente de constante interação e, dessa forma, realça ainda
mais a necessidade por cooperações inter-organizacionais. Para enfrentar esses novos
desafios, antigos adversários têm-se unido em cooperações para desenvolvimento de
produtos, tecnologias ou conhecimento que não o poderiam fazer sozinhos. É o caso da
Microsoft e da Ashton-Tate ou da Isuzu e da Fuji Heavy.
No entanto, ressalte-se que a prática da cooperação não se dá apenas entre
competidores globais ou em busca de alta tecnologia. Organizações menores e companhias
locais sentem nos custos e na qualidade fortes pressões impostas por empresas multinacionais
e encontram, nas alianças estratégicas, uma ferramenta para driblar esse obstáculo,
construindo novas habilidades que não se poderiam desenvolver caso atuassem sozinhas. O
crescimento das atividades cooperadas foi tão grande que Bamford at all (2003) constataram
que muitas companhias possuíam portfolios de vinte ou mais alianças estratégicas, sendo que
algumas ultrapassavam as cem. “É comum que as alianças hoje sejam responsáveis por uma
faixa que oscila entre vinte e cinqüenta por cento do valor da corporação” (BAMFORD at all,
2003. p. 1). Segundo esses autores, as alianças migraram da periferia para o centro da
estratégia das empresas. Em vista disso e com o suporte teórico de Bamford at al. (2003), foi
possível perceber que autores como LEWIS, 1990; YOSHINO E RANGAN, 1996;
LORANGE E ROSS, 1996, que escreveram sobre alianças estratégicas, em torno dos anos 90,
freqüentemente questionaram sobre por que realizar alianças estratégicas, mas o rumo da
questão, atualmente, mudou para como manter alianças estratégicas.
5
Assim, ao observar a atual situação do ambiente das organizações e o comportamento
empresarial, ficam evidentes a globalização das relações e o enfraquecimento das fronteiras
antes bem definidas. Pesquisas revelaram índices grandes de insucesso em processos de
uniões estratégicas, talvez porque diversos são os elementos que podem tornar frágil uma
aliança. Esses fatores exigem uma atenção especial para que os objetivos da união sejam
devidamente atingidos, porque as principais dificuldades que as empresas encontram para
adotar, com sucesso, alianças estratégicas estão relacionadas ao fato de que essas envolvem
riscos compartilhados e precisam, portanto, de ajustes mútuos. Além disso, enquanto os
conflitos dentro de uma empresa podem ser resolvidos por uma autoridade maior, quando se
trata de alianças nenhuma autoridade de última instância prevalece. Finalmente, devido à
necessidade de interações estreitas, as diferenças culturais ficam mais expostas do que em
outros tipos de relacionamentos comerciais e acaba sendo preciso desenvolver uma estrutura
de confiança entre os parceiros. A partir dessas dificuldades, portanto, fica evidente que
alianças estratégicas requerem cuidados e habilidades especiais das pessoas envolvidas para
implementarem e gerenciarem o relacionamento entre entidades e, dessa forma, estarem aptas
para proporem soluções inteligentes, que garantam o prosseguimento saudável das parcerias.
Assim, parece clara a necessidade de estudos que demonstrem como vêm se
sustentando as alianças estratégicas e que analisem o conjunto de esforços especialmente
voltados para a convergência e sistematização da gestão desse tipo de empreendimento. Para
tanto, verificou-se que a empresa do ramo de bebidas CVI, com atuação no estado do Rio
Grande do Sul, realizou, por volta de 1980, aliança estratégica com grupos fabricantes de
Coca-Cola para a criação da cervejaria Kaiser. Esta aliança, por sua vez, viveu momentos de
crise e de sucesso e, atualmente, percorre um de seus melhores momentos, pois está passando
por um processo de renovação a partir da entrada da cervejaria mexicana FEMSA na coalizão.
Greenhalgh (2002. p.13), em pesquisa realizada com Deborah Chapman, descobriu “que se
sentir incluído, ter um sentimento de comunidade e chegar a um consenso sobre o que precisa
ser feito são pontos tão importantes a serem entendidos quanto os conceitos principais do
antigo paradigma, tais como interesse próprio, dominação e competição”. Quando o autor fala
em antigo paradigma, ele está se referindo ao modelo de gerenciamento pregado até então,
isto é, sem enfoque no relacionamento. Em adição, Shenkar e Reuer (2006) têm descrito que,
mesmo diante da enormidade de pesquisas realizadas no campo das alianças estratégicas,
ainda há preocupante insuficiência de estudos que descrevam os processos desde a
negociação, passem pela formação e até mesmo descrevam o estágio de declínio de coalizões
dessa natureza. Nesse estudo, portanto, a proposta foi abordar os alicerces da sustentação de
6
uma aliança estratégica e responder ao seguinte problema de pesquisa: como se dá o processo
de formação e sustentação de uma aliança estratégica estabelecida por uma indústria de
bebidas no sul do Brasil?
1.2 Objetivos
Caracterizar o processo de formação e sustentação de uma aliança estratégica,
analisando uma empresa do ramo de bebidas no Rio Grande do Sul.
1.2.1 Objetivos Específicos
• Identificar as razões que motivaram a aliança estratégica.
• Caracterizar o processo da formação da aliança.
• Caracterizar o processo de sustentação da aliança.
7
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Grandes modificações vêm afetando a estrutura e a estratégia das organizações.
Yoshino e Rangan (1996) chamam essas transformações de globalização dos mercados,
divisão global do trabalho, formação de blocos econômicos e avanço acelerado da tecnologia
e do conhecimento. A complexidade do ambiente em que funcionam as organizações passou a
ser a palavra de ordem nos dias de hoje e, mais ainda, afeta diretamente também o ambiente
interno das empresas. Em vista disso, cada vez mais, gestores sentem-se incapazes de prever o
que ocorrerá nos próximos anos, meses ou até semanas. De forma mais grave, os sistemas que
sustentam a sociedade moderna, de forma interligada, mudam em velocidade crescente e
afetam as relações diárias. Para lidar com a instabilidade ambiental descrita até agora, na
tentativa de reduzir incertezas e garantir certa competitividade, gestores devem estar atentos a
uma visão estratégica e sistêmica. Sobre essa premissa, define-se estratégia como a busca
deliberada de um plano de ação e a considera como essência do desenvolvimento de uma
vantagem competitiva. Para qualquer empresa, essa busca é um processo interativo que
começa com o reconhecimento de quem realmente é a organização, das suas características
mais importantes, das forças, das oportunidades de melhoria e das contingências do momento.
As diferenças entre a empresa e seus competidores são a base de uma vantagem competitiva,
mas para a sua obtenção, uma empresa precisa apresentar uma forma de produção (produtos,
serviços, processos) diferente das outras organizações.
Diante dessa necessidade, “organizações solitárias frequentemente sofrem com, entre
outros problemas, ineficiência operacional, escassez de recursos, dificuldades para usufruir de
vantagens de economia de escala ou riscos peculiares a diversas unidades de negócio”
(BORYS e JEMISON, 1989, p. 235). Esses autores dizem que as alianças proporcionam um
apanhado de soluções que multiplicam a capacidade das empresas no combate as intempéries
descritas. A idéia é tornar-se mais forte e competitivo, pois o conhecimento tornou-se a
estratégia mais significante para a empresa. O conhecimento, passível de ser imitado ou
copiado, seria o centro para a obtenção de vantagens competitivas e também a sua
sustentabilidade. Por isso, e em consonância com Simonin (1999), alianças estratégicas
constituem talvez o mais adequado veículo, apesar das possíveis dificuldades inerentes a elas,
para a internalização de competências de outras empresas.
Isso posto, para que se possa dar seqüência ao desenvolvimento deste relatório, é
preciso conceituar alianças estratégicas. De acordo com Yoshino e Rangan (1996, p. 5),
8
aliança estratégica “é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias
competitivas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de
tecnologias, qualificações ou produtos baseados nesta”. É conveniente assumir que uma
aliança incorpora um propósito compartilhado entre parceiros e destacar, pelo menos, três
características desse tipo de estratégia, as quais devem constar, de forma simultânea, em uma
aliança estratégica:
• as duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas
combinadas permanecem independentes depois da formação da aliança;
• as empresas parceiras compartilham dos benefícios da aliança e controlam o
desempenho das tarefas especificadas – talvez o traço mais distintivo das alianças e
que muito dificulta sua gestão;
• as empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais áreas
estratégicas cruciais; por exemplo, tecnologia, produtos e assim por diante.
Para Gulati (1998), alianças estratégicas definem-se como arranjos voluntários entre
empresas, envolvendo trocas, divisões, co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou
serviços, podendo ocorrer de forma vertical ou horizontal na cadeia produtiva. No fundo, o
elo decorre de uma parceria que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das
organizações participantes. Contractor e Lorange (1988), apud Lorange e Ross (1996),
baseiam-se no grau de interdependência entre as partes envolvidas para definir alianças
estratégicas. O grau de interdependência pode ser alto ou baixo, sendo que em um grau de alta
interdependência, a reversão da aliança seria mais difícil. Já em uma baixa interdependência,
a reversão da aliança poderia ocorrer de forma menos contundente. A Figura 1 ilustra o
conceito de interdependência com algumas opções de alianças estratégicas.
Figura 1. Opções de aliança estratégica em termos do grau de interdependência entre a empresa-mãe.
Fonte: Lorange e Ross (1996, p. 16).
Empreendimento cooperativo informal
Empreendimento cooperativo formal
Joint Venture
Participação acionária
Fusão e aquisição
Interdependência Baixa
Interdependência Alta
9
No estudo das alianças estratégicas, inúmeras classificações e conceitos têm sido
desenvolvidos. Apesar de sua simplicidade, o esquema proposto por Barney e Hesterly (1996)
mostra-se abrangente o suficiente para captar a complexidade desses arranjos. Para esses
autores, existem dois tipos de alianças: as alianças contratuais e as Joint Ventures. Por aliança
contratual, os autores entendem “qualquer forma de relacionamento cooperativo entre duas ou
mais firmas, cujo propósito é desenvolver, projetar, manufaturar, comercializar ou distribuir
produtos ou serviços, e na qual uma firma separada não é criada para administrar o
relacionamento. Ao invés, disso, o relacionamento é administrado por meio de algum tipo de
contrato” (BARNEY E HESTERLY, p.138, 1996).
Já Lewis (1992) classifica as alianças estratégicas como:
• Alianças informais
• Contratuais
• Alianças de investimento minoritário
• Empreendimentos conjuntos
• Alianças com universidades
Acordos informais dão o tom às alianças informais, quando ocorre a cooperação ou
intercâmbio entre as empresas parceiras. Já as alianças contratuais têm em comum um plano
mútuo de negócio legalmente reconhecido. Nesse segundo caso, há sobretudo a necessidade
de cuidados especiais na implementação, desenvolvimento e sustentação da aliança.
Entretanto, quando uma empresa compra ações de outra, como parte de um relacionamento
estratégico mutuamente desejado, ocorre uma aliança de investimento minoritário. As
dimensões desse tipo de aliança são: criar e assumir compromissos; estabelecer condições
para os investimentos minoritários; dividir riscos e oportunidades mutuamente, bem como
possibilitar que os objetivos traçados sejam alcançados. Quanto aos empreendimentos
conjuntos, as empresas-mãe podem se unir por meio de fusões ou de compras, havendo ou
não havendo paridade acionária. Nesse caso, uma ferramenta valiosa é a flexibilidade que
corresponda aos aspectos do relacionamento entre parceiros e também à atuação da aliança no
mercado. Há, por fim, o conceito de alianças com universidades, dentro das quais, as
possibilidades das empresas em contato vão desde a solução de problemas práticos até
pesquisa a longo prazo.
Diante do exposto acerca da conceituação de alianças estratégicas, é preciso trabalhar
ainda as idéias defendidas por Shenkar e Reuer (2006), devido a sua proximidade com a
conjetura mais atual. Em análise, já não é mais possível dizer que alianças são empregadas
10
essencialmente para coordenar atividades, mas sim, para coordenar projetos. Por isso, os
recursos necessários ao desenvolvimento de cada projeto serão definidos e alocados quando
eles começarem, sem obrigatoriamente, haver a constituição de uma terceira empresa como
responsável pela gestão da aliança.
2.1 Os quatro tipos de Alianças Estratégicas de Peter Lorange e Johan Ross (1996)
Os autores postularam quatro possibilidades genéricas de alianças estratégicas e
descreveram as peculiaridades de cada uma. É possível perceber grandes semelhanças em
todos os aspectos e entre todos os modelos, mas a grande contribuição do estudo desses
autores está nas particularidades reveladas e que auxiliam na construção de um gerenciamento
competente de alianças estratégicas em diversos aspectos. Há que se ter em mente a
possibilidade de uma aliança iniciar dentro de um dos modelos e evoluir, em um segundo
momento, para um outro modelo. Os autores defendem que diversas combinações dentro de
cada modelo ou entre eles são passíveis de acontecer. A seguir, foram relacionadas as
tendências mais comuns de evolução das alianças, mas é importante esclarecer que, por
exemplo, uma aliança pode iniciar suas atividades como provisória e, em um dado momento
favorável, evoluir para uma aliança estratégica tipo consórcio.
2.1.5 Aliança provisória:
Os recursos iniciais são escassos (input) e os recursos gerados por meio da aliança
precisam voltar às empresas-mães. Uma das empresas, geralmente, ocupa a posição de líder
de mercado e, do seu ponto de vista, tem na aliança um cunho defensivo. A segunda vaga da
aliança, ou as demais vagas, são geralmente ocupadas por organizações de menor porte se
comparadas com a empresa líder, mas não de menor relevância para o negócio. Certamente
será difícil encontrar uma paridade estratégica que atenda a ambas, mas se ambas mantiverem,
entre sua intenção estratégica, a liderança do novo negócio que se está consolidando, já
haverá certa compensação a pequenas distorções. É preciso estar atento: “em muitos
exemplos, os métodos de trabalho das empresa menores podem diferir muito dos métodos das
grandes, tornando difícil ou impossível atingir sinergias tecnológicas e de mercado”
(LORANGE; ROSS, 1996, p. 53). A aprovação dos acionistas, o plano estratégico e a
necessidade de se gerar compromisso generalizado em níveis relacionados ao objetivo da
11
aliança continuam sendo essenciais para o desenvolvimento desse tipo de associação, apenas
exigindo que as diferenças proporcionais dos envolvidos sejam consideradas. Entretanto, um
aspecto em especial chama para si a responsabilidade da coerência: os outputs são resultados
específicos – a constituição de uma nova tecnologia, conquista de um novo segmento de
mercado – que, ao serem alcançados satisfatoriamente, apresentam, em análise, resultados
positivos. Além do mais, nessa fase, as alianças provisórias tendem a se dissolver. Os
resultados financeiros perdem, nesse tipo de coligação, muito de sua relevância.
A evolução desse tipo de aliança pode ser restrita, visto que o grau de
comprometimento das empresas-mães tende a ser um tanto tênue. O mais provável, no
entanto, é a negociação de diversas novas alianças provisórias a cada conjunto de metas
alcançados nas antigas alianças.
2.1.6 Alianças Estratégicas tipo consórcio:
Nestas, os inputs tendem a ser mais ricos. Isso permite uma maior flexibilidade nas
negociações e que novas oportunidades sejam, possivelmente, contempladas. Os outputs
devem retornar também para as empresas sócias. A paridade estratégica é visível e parece
necessária, visto que esse tipo de aliança trava-se entre empresas concorrentes. É preciso
transparência e, mais do que isso, capacidade de harmonização entre os participantes, na
medida que muitas concepções errôneas sobre os futuros parceiros serão instigadas a vir à
tona, para o delineamento do posicionamento estratégico e das intenções de inputs e outputs
de recursos. É sobremaneira importante o estabelecimento de uma estrutura ganha-ganha, sem
qualquer tipo de enfrentamento. O plano estratégico será desenvolvido visando à
complementaridade, para que se evite a duplicação de esforços e um contrato de quem faz o
que será formalizado entre as participantes. No consórcio, a medição de resultados, do ponto
de vista financeiro, já ganha mais destaque, mas ainda divide a centralidade com o
vencimento das metas físicas traçadas no início do negócio. Na verdade, a questão-chave para
avaliação do resultado desse tipo de aliança é o conceito que relaciona custos e benefícios.
Não é comum que os consórcios evoluam para um nível mais entrelaçado de alianças,
como é o caso da Joint Venture. Normalmente, ocorre a formação de novos consórcios.
12
2.1.7 Joint Ventures baseadas em projetos.
Poucos recursos são empregados, mas mantêm-se os resultados no novo negócio que,
por sua vez, acaba se tornando um periférico dos portfólios das parceiras. O grande desafio,
nesse caso, é desenvolver confiança suficiente para que os recursos destinados à joint venture
não se tornem escassos. Segundo Lorange e Ross (1996), alianças como essas tendem a
desaparecer devido à escassez dos recursos que lhe são destinados. O fato é que há paridade
entre as parceiras, mas uma possui o que outra não possui e ambas necessitam da união de
habilidades para compor uma vantagem competitiva. Seria o caso, por exemplo, do
cruzamento entre tecnologia e acesso a mercado. Não deve haver competição e sim, interesse
mútuo numa relação de ganha-ganha em que um plano de negócio definirá a contribuição de
cada uma das partes. Para a análise dos resultados, as considerações financeiras tornam-se
importantes, mas a competitividade do negócio também deve ser avaliada, visto que pode
auxiliar na correção de distorções quanto ao nível de recursos destinados ao negócio. Quando
os termos que definiram o projeto da aliança tiverem alterações, pode ser que o prazo de
validade da associação esteja findando. Por isso, é preciso constante monitoramento do foco
do negócio.
2.1.8 Joint Ventures plenas:
Estas tendem a ser grandes e o fornecimento de recursos é variável de acordo com
eventualidades. A principal diferença para as Joint Ventures baseadas em projetos é a
propensão a uma maior durabilidade. Pesados recursos lhe são destinados, o que sugere
planejamento cuidadoso. Entretanto, conforme Lorange e Ross (1996), frequentemente há
fracassos, pois a aliança foi motivada por carências que ambas possuíam e uniram-se apenas
as fraquezas das empresas parceiras, em detrimento da ponderação sobre as habilidades de
cada participante. Além disso, a aliança envolve, em sua fase madura, a constituição de uma
nova entidade, independente, fruto da coalizão, quando, então, haverá a fusão de culturas
diferentes, com possíveis demissões e reestruturações do negócio, o que sugere
suscetibilidade a severos conflitos. Nesta fase, as empresas-mães terão, tipicamente,
participação restrita ao âmbito financeiro e a entidade formada a partir da aliança possuirá
autonomia de decisões e administração de suas atividades. Para a avaliação do resultado, as
técnicas são bastante semelhantes às de qualquer empresa, envolvendo custos, receitas,
13
vendas, retorno sobre o investimento, análise da posição em relação aos concorrentes, da
participação do mercado, da qualidade e da satisfação do consumidor.
2.2 Os quatro tipos de Alianças Estratégicas de Yoshino e Rangan (1996)
Para a construção dos modelos a seguir descritos, os autores consideram a natureza das
empresas-mães e a atividade cooperativa, ressaltando a possibilidade de as parceiras serem
concorrentes. Posto dessa forma, percebe-se a existência de um dilema na gestão de alianças:
o conflito entre empresas concorrentes ou que pensem em se tornar concorrentes, as quais, por
sua vez, se unem estrategicamente e precisam manter uma interação. A partir do cruzamento
entre o nível de concorrência e o nível de interação entre as empresas parceiras, os autores
postulam os seguintes tipos de alianças estratégicas:
2.2.5 Alianças pró-competitivas
São alianças verticais entre o fabricante e seus fornecedores ou entre o fabricante e
seus distribuidores. Nesses casos, as empresas se unem para aperfeiçoar produtos e processos
e, geralmente, não competem entre si. É necessário um baixo nível de interação entre as partes
e são registrados baixos índices de conflito, porque não ocorrem com freqüência, neste caso, a
proteção de competências ou de alguns tipos de informação. A ordem é preservar a
flexibilidade estratégica e agregar valor às atividades das parceiras.
2.2.6 Alianças não-competitivas
As empresas que travam este tipo de aliança desenvolvem o mesmo tipo de negócio,
mas nem por isso se vêem como fortes concorrentes entre si. São alianças em que não há
concorrência entre as partes, mas, ao contrário das pró-competitivas, exigem um alto grau de
interação. Há a união de esforços na busca por know-how, tecnologias, mercados e, dessa
forma, não é provável que as empresas priorizem a proteção contra o aprendizado entre
parceiras: “embora estejam no mesmo ramo de negócio, os parceiros são suficientemente
diferentes para achar que vale a pena considerar a aliança” (YOSHINO E RANGAN, 1996, p.
20). É possível que ocorram poucas situações de conflito.
14
2.2.7 Alianças competitivas
Apesar de as empresas que adotam esta estratégia serem concorrentes diretas, formam
alianças com alto grau de interação. É preciso destacar que a possibilidade de aprendizado
dentro da parceria constitui uma das principais intenções dos gestores das alianças
competitivas, em detrimento da busca por flexibilidade estratégica ou mesmo da agregação de
valor. Mesmo assim, é comum que as empresas protejam suas competências estratégicas
vitais. O potencial para ocorrerem conflitos, portanto, é bastante alto.
2.2.8 Alianças pré-competitivas
São formadas por empresas que não competem entre si, num primeiro momento, e têm
um baixo grau de interação. Unem-se em torno de um projeto bem definido, para o
desenvolvimento de alguma habilidade que não poderiam conseguir sozinhas (nova
tecnologia, novo produto). Ao atingir o objetivo da aliança, as empresas passarão a fabricar e
comercializar independentemente. Por isso, tendem a restringir sua interação às atividades
essenciais para o desenvolvimento da habilidade planejada por ambas. A possibilidade de se
tornarem concorrentes na fase final do projeto obriga um cuidado especial à proteção de
competências essenciais.
Os quatro tipos de alianças postulados por Yoshino e Rangan (1996) não podem ser
vistos como uma estrutura rígida. Além dessas constatações, os autores alertam para a
mobilidade de cada um desses tipos. O caso mais provável de migração entre os modelos está
em iniciar a união como pré-competitiva e, em um segundo momento, migrar para o modelo
de aliança competitiva. O seguinte quadro reúne e resume as principais diferenças entre os
quatro modelos, em função dos quatro objetivos essenciais postulados por Yoshino e Rangan
(1996, p. 22): “conservar a flexibilidade, proteger as competências vitais, aumentar o
aprendizado e maximizar o valor”.
15
Objetivos estratégicos*
Tipos de Aliança
Flexibilidade Proteção Vital Aprendizado Agregação de Valor
Pré-competitiva **** *** ** *
Competitiva * **** *** **
Não-competitiva ** * **** ***
Pró-competitiva *** ** * ****
*a quantidade de asteriscos indica a importância relativa dos objetivos estratégicos em cada tipo de aliança
Tabela 1: Importância relativa dos objetivos estratégicos nas alianças.
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 22).
Na literatura, é possível encontrar divergências conceituais entre autores. Yoshino e
Rangan (1996), por exemplo, afirmam que as fusões, as compras da maioria acionária e as
aquisições em que uma empresa assume o controle acionário de uma nova entidade não
podem ser consideradas como alianças estratégicas. Apesar disso, percebe-se que o
gerenciamento da sua formação e até mesmo os aspectos da sua administração guardam
algumas semelhanças. Nos casos citados por esses autores, também há a confluência cultural e
política de duas ou mais instituições como numa aliança estratégica qualquer. Muitas vezes,
os colaboradores da organização adquirida, por exemplo, permanecem ocupando seus antigos
cargos e, por esse motivo, suas idéias, concepções e procedimentos administrativos demoram
a serem moldados dentro da nova realidade. Há que se destacar ainda outro contraste entre as
correntes de pensamento defendidas por cientistas de alianças estratégicas: está posto por
Yoshino e Rangan (1996) que as relações entre empresas multinacionais e subsidiárias locais
não podem ser vistas como alianças estratégicas porque a maioria acionária, geralmente, fica
atribuída à multinacional e o controle das atividades da união também passa a suas mãos.
Embora uma subsidiária contribua com capital ou mesmo com know-how na fase inicial do
negócio, o controle majoritário passa às mãos da acionista majoritária tão logo os inputs sejam
absorvidos. Lorange e Ross não fazem essa distinção. Yoshino e Rangan (1996) ainda
esclarecem sobre outras coligações que não podem ser ditas com alianças estratégicas:
Os acordos de licenciamento e franquia, por não exigirem transferência
contínua de tecnologia, produtos ou qualificações entre os parceiros, não são
alianças estratégicas, assim como os acordos de licenciamento cruzados que
envolvem o intercâmbio contínuo de tecnologia, mas não o controle compartilhado
das tarefas ligadas à tecnologia (YOSHINO E RANGAN, 1996, p. 6).
16
Já Rigsbee (2000) discorda que licenciamentos não possam ser classificados como
alianças estratégicas. Yoshino e Rangan (1996) ainda afirmam que acordos de compra e
venda de commodities ou matérias-primas, por não terem em sua estrutura de funcionamento
a dependência mútua a longo prazo, nem tampouco algum tipo de gerenciamento que envolva
as empresas-mães de forma compartilhada e, por último, sem apresentar contribuições
contínuas de tecnologia ou produtos, não podem ser vistas como alianças estratégicas. É
preciso repetir as palavras desses autores, pois há alerta de que outros autores consideram
alguns desses tipos de coalizões como sendo alianças estratégicas genuínas. Também se pode
dizer que uma aliança estratégica não é sinônimo de ambiente sem concorrência. Pelo
contrário, é perfeitamente possível que empresas concorrentes entre si estabeleçam alianças e
desenvolvam negócios em conjunto, mesmo que continuem concorrendo em instâncias
paralelas. O que torna complicada a gestão de alianças legítimas, conforme Yoshino e Rangan
(1996, p. 16), é que “as novas alianças com freqüência combinam elementos competitivos e
cooperativos em um ambiente de controle compartilhado”. Os gerentes precisam estar
preparados sobremaneira para a administração dos conflitos que certamente emergirão e para
a busca constante de novas habilidades gerenciais. Para que não haja confusões sobre qual
linha de pensamento foi adotada durante a presente pesquisa, é importante esclarecer que as
idéias aqui postas estarão em consonância com o viés de Yoshino e Rangan (1996), exceto o
apontado por Lorange e Ross (1996) sobre as Joint Ventures formadas entre multinacionais e
subsidiárias locais, por se considerar não apenas a paridade acionária entre as partes
envolvidas, mas também os meandros da sua gestão. O quadro a seguir mostra, de forma
compacta e estruturada, as formas de associações entre empresas.
17
Tipo de acordo Profundidade da associação Descrição da associação
Contratos simples de compra e venda
Franquias
Licenciamentos
Contratos tradicionais
Licenciamentos cruzados
Pesquisa e desenvolvimento conjunto
Desenvolvimento de produto conjunto
Acordos de fornecimento de longo prazo
Fabricação conjunta
Marketing conjunto
Distribuição/serviço compartilhado
Acordos contratuais
Contratos não-tradicionais
Estabelecimento de padrões/consórcios de
pesquisa
Investimentos de capital minoritário
Sem entidade nova
Permutas de capital
Joint Ventures não-subsidiárias (de 50% de
participação ou com capital desigual)
Criação de entidade
Joint Ventures subsidiárias de multinacionais
Acordos acionários
Dissolução de entidade Fusões ou aquisições
Figura 2: Amplitude das associações entre empresas.
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 8).
2.3 Motivos para uma aliança estratégica
Após essa conceituação de alianças, uma questão fundamental emerge. Trata-se das
razões indutoras da formação dessas parcerias.
Alianças precisam do estímulo inicial desafiador que parte do ambiente em
mutação. Se a organização desenvolver o sentimento de insuficiência com relação a
alguma variação externa, ou se ela deseja reduzir riscos, ou precisa entra em um
novo mercado rapidamente e, por fim, acredita que o custo para isso será menor com
uma aliança, então o motivo para a aliança existe (CHILD; FAULKNER, 1998, p.
80).
Alianças Estratégicas
18
As alianças permitem às empresas expandir seus negócios, desobrigando-as de
ingressarem em novos segmentos industriais, construirem uma nova estrutura física em todos
os pontos de atuação ou mesmo manterem atividades em áreas industriais correlatas. As
alianças também permitem a reação mais rápida às instabilidades do mercado; possibilitam a
evolução para novas tecnologias mais rapidamente e, sobretudo, as alianças propõe aos
gerentes o desafio de “enfrentar as questões ligadas a diferentes sistemas gerenciais e
possibilitam aos administradores a iniciativa de aprender a conviver com esses sistemas e
deles extrair aprendizado” (YOSHINO E RANGAN, 1996, p. 81).
Pelas idéias de Lorange e Roos (1996), pode-se considerar que a posição estratégica da
empresa é de fundamental importância para a análise dos motivos de uma aliança estratégica.
Qual seria a importância estratégica do negócio executado pelo possível sócio? Como a
aliança estratégica se ajusta às características produtivas do possível sócio ou da empresa-
mãe? Além disso, há outra perspectiva com relação à posição estratégica das parceiras. Essa
dimensão “considera a posição relativa da empresa em seu negócio; se ela é líder ou mais uma
seguidora” (LORANGE E ROSS, p. 18, 1996). Como líder, ao contrário de uma posição de
seguidora, a empresa tenderá a buscar um determinado tipo de aliança estratégica com
características inerentes às peculiaridades de sua posição (a líder possui maior participação de
mercado, liderança em tecnologia ou qualidade superior). Os autores ainda cruzam essas duas
posições estratégicas com quatro motivos genéricos de alianças estratégicas: defesa,
aquisição, permanência e reestruturação.
Ao interpretar a figura 3, parece mais coerente analisar primeiro a situação dada por
um negócio que se mostra como núcleo central de uma empresa-mãe, seguidora no mercado
onde atua. Essa posição remete ao fato de a empresa-mãe não dominar totalmente as
tecnologias mais adequadas ao incremento de seu sistema produtivo ou mesmo vislumbrar
novos mercados aos quais não teria acesso, caso não ocorresse a aliança estratégica. Portanto,
o motivo genérico, nesse caso, seria a aquisição.
19
Figura 3. Motivos genéricos para alianças estratégicas
Fonte: Lorange e Ross (1996, p.18)
De outra forma, quando uma empresa ocupa a posição de líder e ainda encontra na
aliança um negócio configurado como central em uma aliança estratégica, o motivo genérico
possivelmente será a defesa. Na verdade, Lorange e Ross (1996) explicam que a estratégia da
empresa-mãe estaria justificada pela necessidade de assegurar sua hegemonia, mantendo seu
negócio com características vanguardistas, necessárias à obtenção de vantagens competitivas
antes que os concorrentes as obtenham. A Coca-Cola investe na parceria com a gigante Mc
Donalds, mesmo que não obtenha lucros relevantes. O principal objetivo desta aliança seria
manter a marca presente em uma das maiores e mais fortes redes de fast food do mundo. A
estratégia é defensiva visto que assegura, de certa forma, a presença da marca Coca-Cola e
dificulta a entrada de concorrentes diretos na mesma rede de distribuição.
Ainda, quando o negócio advindo da aliança estratégica estiver configurado como
periférico no portfólio da empresa-mãe, mesmo que a empresa seja líder, a principal razão
para a aliança é dita pelos autores como a de permanência. Teria sido o caso da Olliveti se ela
tivesse estabelecido aliança com algum fabricante de mainframes. O negócio de máquinas de
escrever certamente estaria em posição periférica, mas fortaleceria a manutenção da marca
Olliveti no mercado até a sua adequação à nova realidade de processamento de textos: o
computador pessoal.
Por último, uma estratégia cooperativa terá como principal motivo a reestruturação de
um produto se esse for, por sua vez, periférico a uma empresa seguidora. Na cidade de Santa
Importância estratégica no
portfólio da empresa-mãe
Defesa Aquisição
Permanência Reestruturação
Núcleo
Periférico
Líder Seguidora
20
Maria, Rio Grande do Sul, Brasil, a indústria de cervejas Colônia se aliou ao fabricante de
sucos Raízes. Suco é produto periférico ao grupo Colônia, mas mesmo assim, houve através
da aliança, uma reestruturação e fortalecimento do referido negócio.
Contractor e Lorange (1998), apud Child e Faulkner (1998, p. 67), também ressaltam
seis objetivos abrangentes para a formação de vários tipos de arranjos cooperativos:
1. redução de riscos;
2. atuação em economia de escala ou racionalização;
3. cooptação ou bloqueio de competidores;
4. lidar com alterações nos estatutos governamentais ou barreiras de investimentos;
5. facilitar o início de uma expansão internacional para empresas inexperientes;
6. obter vantagens de uma quasi-integração vertical, unindo as contribuições dos
parceiros numa cadeia de valor.
Sobre os motivos para a formação de um relacionamento estratégico, é essencial que
se façam as seguintes ponderações: quão compatíveis são os motivos estratégicos dos
parceiros? Ainda: quão transparentes são esses motivos? A falta de transparência na definição
desses motivos para todos os participantes da aliança em formação pode ser perigosa e
prejudicar profundamente o desenvolvimento da confiança mútua, requisito esse, essencial
para a sustentação de relacionamentos entre parceiros. Tallman e Shenkar (1994), apud Child
e Faulkner (1998), afirmam que uma aliança não tem motivos estritamente econômicos, ao
contrário do que possivelmente se imagine. Muitas delas têm por linha de conduta o simples
fator social, ou mesmo configuram um fenômeno psicológico e até emocional.
Em contraponto ao que está sendo dito, Ohmae (1989), apud Lorange e Ross (1996, p.
37), argumenta que “intenções estratégicas diferentes entre os sócios é saudável”. O fato é que
a lei não é manter exatamente os mesmos objetivos ou os motivos entre todos os participantes
para que se obtenha sucesso na cooperação. Ao considerar quais são as diferentes intenções
estratégicas comumente defendidas entre sócios, é preciso lembrar que as metas, mesmo
sendo diferentes, são complementares. “A maneira de obter ganho mútuo, mesmo havendo
divergência de metas a longo prazo, é enfatizar o reconhecimento desses assuntos entre os
sócios. Assim as diferenças tornam-se a força de impulsão comum das intenções estratégicas”
(LORANGE; ROSS, 1996, p.37).
Para garantir o entendimento do que está sendo dito, faz-se necessária uma breve
conceituação de intenção estratégica. Dessa forma diz-se, sob a visão de Mintzberg (2001),
que a intenção estratégica visa à posição desejada de liderança e estabelece os critérios que a
21
organização usará para mapear seu progresso. Se uma empresa procura derrotar outra ou se
ela deseja ocupar o lugar de pioneira em certo campo, essa é uma intenção estratégica. No
entanto, mais que isso, a intenção estratégica inclui focalizar a atenção da organização na
essência de ganhar; motivar as pessoas ao comunicar o valor da meta; deixar lugar para a
contribuição individual e de equipe; manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de
operações à medida que as circunstâncias mudam e usar a intenção consistentemente para
orientar a alocação de recursos. A intenção estratégica pode auxiliar a organização a ser ágil
no aproveitamento de oportunidades para que essas mantenham seu caráter de vantagem
competitiva. É visível que o concorrente hoje está mais forte e maior. Isso exige uma
administração atenta aos compromissos competitivos, agindo pelos paradoxos, buscando
desenvolver novas abordagens para o lançamento de produtos, progressão de vantagens e
guerra competitiva.
Uma intenção estratégica, conforme Hamel e Prahalad (2002), também envolve um
gerenciamento competente ao focar as atenções da organização nos resultados do
empreendimento, ao manter as pessoas motivadas, propiciando a participação de todos, seja
através de contribuições individuais, seja em equipe, bem como o uso das intenções para
alocar coerentemente os recursos.
Um outro ponto importante a ser observado é o caráter hierárquico da administração
estratégica. A gerência executiva estabelece a estratégia e os níveis inferiores a executam.
Entretanto, assim funcionando, o risco de perder a identidade com o processo por parte dos
níveis inferiores é muito grande. Se o grande desafio da organização é atingir metas difíceis, é
preciso estar motivado para tal e focalizar novas capacidades. Para isso, no entanto, todos os
níveis devem conhecer ou identificar o valor comum dentro do processo estratégico.
Isso também explica porque é preciso que a escolha de parceiros para a aliança não
ocorre de forma aleatória, mas sim, como sugerem Hitt et al. (2000), segundo padrões bem
definidos: empresas em mercados emergentes são mais propensas a selecionar parceiros com
base em compartilhamento de ativos financeiros, capacitações técnicas, ativos intangíveis e
expertises; firmas em mercados desenvolvidos, por sua vez, são mais interessadas em
alavancar sua base de recursos, enfatizando fatores como competências únicas e
conhecimento de mercados específicos. Como colocam Harrison et al. (2001), em ambos os
casos, as firmas buscam recursos que são complementares aos seus. Como não poderia ser
diferente, as intenções estratégicas devem ser suficientemente compatíveis para que seja
possível um entendimento.
22
2.4 Formação de Alianças Estratégicas
O ponto de partida para se formarem alianças é a estratégia da empresa. Depois, é hora
de escolher os parceiros e a maneira de negociar. Posteriormente, é preciso estruturar a
aliança e iniciar o processo de gestão. A experiência com alianças passadas pode ser valioso
conhecimento para o desenvolvimento de alianças mais sofisticadas. Sobre isso, Yoshino e
Rangan (1996, p. 49) relatam que alianças estratégicas são processos realimentáveis. A cada
passo dado no desenvolvimento de uma coalizão, algum tipo de aprendizado é gerado e o
conhecimento adquirido, por sua vez, poderá ser utilizado na revisão dos atos anteriores e no
aperfeiçoamento de todo o processo. Pode-se ainda dizer que, ao final do processo, também
será possível revisar a experiência com base no conhecimento adquirido durante o
empreendimento e fortalecer a própria união em andamento ou as alianças futuras, além da
possibilidade de esse conhecimento afetar, inclusive, a estratégia central da organização. O
fato é que o conhecimento deve ser gerido de forma a proporcionar constante revisão dos
processos, rápida adaptação de conceitos e evolução constante das estratégias da organização.
Na figura 4, a representação da lógica desenvolvida por Yoshino e Rangan (1996) e já
exposta:
23
Figura 4: Evolução das alianças estratégicas
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p.49)
Após essa breve introdução envolvendo tópicos gerais da formação de alianças
estratégicas, é preciso apresentar pelo menos dois dos principais modelos de formação de
alianças para que o instrumento de pesquisa possa ser constituído e os objetivos deste estudo
possam ser alcançados de forma coerente sob o aporte desse referencial. Serão estudados os
modelos de Yoshino e Rangan (1996) e Lorange e Ross (1996).
Circuito de
realimentação
2
Lógica estratégica das alianças
A integração global emergente
Concorrência global como processo dinâmico
Respostas à concorrência global
O papel das alianças
Roteiro para formar alianças
Como repensar o negócio.
Como arquitetar uma estratégia de alianças.
Como estruturar uma aliança.
Como avaliar as alianças.
Como gerir as alianças
Desafios e tarefas
O gerente de alianças
O papel da alta direção
Rede de alianças
Da aliança às redes
A próxima fronteira gerencial
A empresa global em rede
Estratégia da empresa
Circuito de
realimentação
1
24
2.5 Modelo de Yoshino e Rangan (1996)
Figura 5: Roteiro para formar alianças estratégicas
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p.94)
Esse modelo foi construído pelos autores com base em análises de alianças
estratégicas bem sucedidas e eficientemente executadas. Ele traz à tona quatro passos
fundamentais: repensar o negócio, modelar uma aliança estratégica, estruturar uma aliança e
avaliar as alianças.
1. Repensar o negócio é repensar tanto as estratégias da empresa quanto as novas
exigências mercadológicas que pedem diferenciais competitivos. Um dos principais preceitos
da estratégia é manter-se aberto às interligações complexas da natureza que vão apresentando
Repensar o negócio
Reavaliação estratégica
Papel das alianças
Modelar uma aliança estratégica
Desintegrar a cadeia de valor.
Reconfigurar a cadeia de valor.
Alavancar os recursos internos e dos aliados.
Criar posições de recuo.
Conservar as opções estratégicas.
Estruturar uma aliança
Importância das estruturas
Formato das estruturas
Considerações-chave
Papel da negociação
A
valiar as alianças
Avaliar as alianças.
Aprender com as alianças.
Repensar a estratégia da aliança.
25
a todo o momento evoluções no quadro da realidade. Na era da informação e do
conhecimento, é preciso ser ágil e manter aceso o sentido de urgência, obrigatório para
enfrentar o ritmo acelerado das mudanças (BURKE, 2002). Se, por exemplo, uma empresa
passa a sofrer abalos em função das ações concorrentes, seria necessário repensar a posição
estratégica e verificar se as competências essenciais são suficientes para a atender a diversos
mercados simultaneamente sem que nenhuma das partes da cadeia de valor dessa empresa
seja gravemente afetada e as expectativas do consumidor continuem efetivamente atendidas.
A decisão de estabelecer uma aliança estratégica pode ser crucial à medida que sejam
constatadas oportunidades de melhoria, seja para fins defensivos, seja para fins de
antecipação. “Quando são vistas não como ‘quebra-galhos’, e sim como contribuintes da
saúde estratégica das empresas a longo prazo, as alianças são quase sempre produtivas”
(Yoshino e Rangan, 1996, p. 96). É portanto imprescindível que o papel da aliança dentro da
organização esteja claramente determinado.
2. Modelar uma aliança estratégica envolve cinco passos que se relacionam:
A desintegração da cadeia de valor permite a avaliação de todas as atividades da
empresa que geram valor ao que ela produz. Sendo assim, também torna possível identificar e
mensurar as partes que serão comprometidas em uma aliança, sem, no entanto, oferecer riscos
indesejáveis a estratégias de longo prazo da empresa-mãe. Uma empresa poderia identificar
que a atividade fabril de seus produtos não é tão importante quanto a sua própria marca e
distribuição e, dessa forma, rearranjar a cadeia de valor passaria a ser uma decisão
fundamental na definição de uma aliança. Ao estabelecer a união, determina-se uma parte do
trabalho para terceiros e, por conseguinte, são liberados recursos internos. Isso exige uma
alavancagem interna que permita realocação de recursos ou a sua concentração. Entretanto,
isso só é possível se o parceiro correto for selecionado. A paridade entre as culturas
organizacionais, além da sinergia de esforços e de objetivos permitem alinhar recursos,
produzindo melhores resultados.
Mesmo que esses passos sejam seguidos, ainda assim não há como prever o sucesso da
coalizão. Parece prudente, portanto, que seja criada uma posição de recuo, ou melhor, uma
estratégia de reserva que suporte possíveis erros no processo da aliança. Por exemplo, uma
empresa destina a um aliado a fabricação do seu produto, mas, nem por isso, fecha todas as
suas fábricas próprias. Ao contrário, mantém algumas em funcionamento ou mesmo
estabelece outras alianças de mesmo teor e, com isso, permanece com certa autonomia caso
algo dê errado, “ao menos no começo” (Yoshino e Rangan, 1996, p. 99). Também é sensata a
26
manutenção de opções estratégicas como defesa, caso o aliado venha a se tornar um
adversário, ou mesmo para enfrentar contingências futuras. Seria como fornecer ao fabricante
terceirizado apenas o resultado dos projetos desenvolvidos pela empresa-mãe. Essa, por sua
vez, continuaria mantendo sob seu poder a hegemonia tecnológica.
3. Estrutura das alianças: “uma estrutura bem-elaborada talvez não garanta o êxito da
aliança, mas aumenta em muito as chances de êxito” (Yoshino e Rangan, 1996, p. 103). É
importante definir a estrutura porque ela constitui um mapa da integração entre as parceiras,
estabelece regras e permite avaliar a viabilidade dos objetivos traçados. A estrutura determina
os tipos e as quantidades de conhecimentos e competências que serão compartilhados, deixa
margem à manutenção de opções estratégicas e permite flexibilidade estratégica, na medida
em que as proporções da participação, ao serem visualizadas e analisadas, auxiliam nas
decisões mais críticas da alta gerência. Cabe então relembrar os dois principais fatores que
pesam em uma união: os estratégicos e os operacionais que, por sua vez, podem favorecer os
acordos habituais (de não-capital, contratuais ou de mercado), ou os acordos de capital
(hierárquicos).
4. Avaliar as alianças: além do que já se expôs sobre a capacidade de realimentação das
alianças, quando o processo de revisão e aprendizado se dá durante o desenvolvimento da
aliança, é realmente importante que os gerentes estejam atentos às necessidades de
intervenção nos rumos da parceria. Se um parceiro não atende aos padrões de qualidade
acertados, ou se ele não está cedendo seus melhores pesquisadores, as empresas precisarão
rever suas atitudes. São inúmeros os critérios para avaliação de uma aliança estratégica. Entre
eles está o aprendizado das empresas envolvidas, não só com a aliança, mas também sobre o
processo de alianças. A melhor forma de aperfeiçoar os empreendimentos futuros é estar
atento às experiências passadas, sejam elas positivas ou negativas. Pela reavaliação das
experiências, é possível a aproximação das respostas de questões como: “o que elas podem e
não podem conseguir; em que circunstância tendem a lograr êxito ou fracasso; que atitudes
gerenciais são mais eficazes em que tipos de alianças, e assim por diante” (YOSHINO E
RANGAN, 1996, p. 111).
27
2.6 Modelo de Lorange e Ross (1996)
“A criação de uma aliança estratégica bem sucedida é definida durante seu processo
inicial de formação” (LORANGE; ROSS, p. 38, 1996).
Figura 6: Modelo do Processo de formação de uma aliança estratégica.
Fonte: Lorange e Ross (1996, p. 39).
Na figura 6, apresenta-se um modelo interno do que deve ser considerado e quando
isso deve ocorrer. É importante ressaltar que todas as fases apresentadas no quadro têm igual
peso no desenvolvimento de uma aliança bem sucedida. O modelo demonstra que há
considerações políticas e analíticas de forma gradual, tanto nas fases iniciais quanto nas
fases finais do processo. Isso contraria a idéia de que é preciso estabelecer as decisões na fase
inicial, extensivas a todo o processo da aliança. Da mesma forma e tão importante quanto as
considerações anteriores, é válido apresentar a metodologia para formação de alianças
estratégicas de Harbison e Pekar Jr. (1999, p. 73). Esses autores dividiram o processo: em
identificação, valorização, negociação e implementação. Todavia, a aplicação dessa
metodologia não garante o sucesso do empreendimento, pois precisa estar relacionada a outras
premissas postuladas pelos autores. O estrategista deve optar pelo equilíbrio entre as forças,
concentrar-se no valor do incremento, construir relacionamentos gradualmente e ser adaptável
estruturalmente. Lorange e Ross (1996) corroboram essa afirmação, lançando o conceito de
Combinação Estratégica: uma abordagem também de cunho gradual, que retoma alguns
Apoio Interno
Plano estratégico
Contrato
Fase inicial Fase Intensiva
Aprovação dos acionistas
Combinação estratégica
Considerações
Analíticas
Considerações
políticas
28
aspectos discutidos no capítulo onde se tratou dos motivos que instigam a formação de uma
aliança estratégica. Na fase inicial da formação, ilustrada pela figura 06, duas dimensões são
discutidas pelas empresas parceiras: as contribuições de cada uma das partes (input), bem
como o resultado dessa contribuição (output) e também a posição estratégica dos
participantes. Entre as análises, é preciso identificar e clarificar quais são os benefícios
amplos e facilmente identificáveis da aliança estratégica para cada sócio. Se o que for
identificado versar sobre uma união do tipo ganha-ganha, as chances de sucesso são
animadoras, mas, ao contrário, se não for facilmente identificável para a maioria dos
envolvidos, então provavelmente, será necessário refletir sobre a validade e a viabilidade da
aliança. Da mesma forma, mesmo quando já há uma aliança bem de sucesso estabelecida,
pode ser conveniente revisar as intenções estratégicas e verificar se ainda há uma união do
tipo ganha-ganha. Lorange e Ross (1996) afirmam que é adequado despender atenção à
combinação ganha-ganha não apenas durante a formação inicial, mas também durante a
evolução do negócio, nas diversas fases de reformulação da aliança. Ainda sobre a figura 06,
ressalta-se que uma aliança pode, em alguns casos, gerar desconforto entre os acionistas que
perceberem o negócio como uma ameaça. Se houver, por exemplo, ameaça ao poder ou
mesmo à carreira dos dirigentes, eles certamente demonstrarão resistência ao estabelecer uma
aliança. Todavia, esse não é o único nível da organização que merece atenção e precisa de
aprovação. A venda interna do novo negócio precisa seduzir o máximo de pessoas entre as
empresas envolvidas, na tentativa de assegurar o comprometimento e, sobretudo, o
entusiasmo das equipes em todos os níveis da organização. Os gerentes de diversas funções
operacionais precisam estar envolvidos na aliança como fontes de apoio e disseminação de
informações para o restante da organização. Dessa forma, questões fundamentais para análise
deverão emergir:
A idéia do negócio foi clara e suficientemente motivada em toda a
organização? Foi apresentada com detalhes suficientes para assegurar que todos os
envolvidos estão conscientes de suas tarefas e que as vêem como uma oportunidade?
Foi plausivamente documentado como as atividades devem ser combinadas e
executadas, de modo que os problemas de segurança do trabalho sejam enfocados,
permitindo, assim, que a aliança estratégica não seja vista como uma ameaça? Os
especialistas relevantes estão motivados para executar tarefas específicas de maneira
cooperativa? Os funcionários têm estilos complementares pra simplificar contatos de
trabalho entre as organizações-sócias? (LORANGE; ROSS, 1996, p. 49).
Assim, a aprovação e o engajamento dos acionistas, gerentes de vários níveis da
organização, além do máximo possível de pessoas que realmente possam interferir na
consolidação ou não da aliança são um ponto tão fundamental quanto a realização do Plano
29
Estratégico, mostrado na figura 06, já na fase intensiva da implantação da aliança. Não
parece possível que a união de duas empresas funcione satisfatoriamente sem que haja a
mínima sinergia entre as visões dos participantes. Conforme exposto, é perfeitamente
aceitável e também nada raro que as visões não sejam idênticas dentre os participantes.
Entretanto, é indispensável que as intenções estejam relacionadas de alguma forma, que
tenham alguns aspectos em comum ou que sejam complementares. Um plano estratégico
poderá provocar outros questionamentos:
Como os sócios em perspectiva vêem o potencial de mercado? Quem eles
consideram os principais concorrentes e como desejam enfrentá-los? Qual o pior
cenário, principalmente para atingir-se o nível de faturamento planejado? Quais as
vantagens competitivas da aliança estratégica? Em resumo, quão viável é a idéia da
aliança estratégica quando traduzida em um plano de negócio? (LORANGE; ROSS,
1996, p. 43)
Dentro do tópico planejamento estratégico da aliança estratégica, o conceito de
sinergia preceitua que um todo renovado deve ser melhor que a soma de suas partes. Em
outras palavras, uma fusão, compra ou aliança deve resultar em um empreendimento melhor
que as duas entidades separadamente. Em teoria isso é possível, desde que as operações sejam
canalizadas à maior eficiência e que se consigam recursos para formar um corpo gerencial
capacitado e para contratar empregados competentes (HARTLEY, 2001). De acordo com o
mesmo autor, os fatores que possibilitam uma sinergia são: eliminação da duplicação de
esforços; simplificação das operações; possibilidade das economias de escala; incremento da
especialização; obtenção de grandes recursos financeiros e gerenciais.
Ainda no que tange ao planejamento, faz-se necessário analisar as ameaças à própria
continuidade da aliança. Para tal análise, as premissas de Lewis (1992) mostram-se
adequadas. Mesmo que Lorange e Ross (1996) discordem sobre essa possibilidade, Lewis
(1992) registrou ser possível determinar o grau de incerteza sobre a sustentação de uma
aliança, que advém de duas visões, uma interna e outra externa. No enfoque interno, estão
apontados os fatores contidos no âmbito da aliança, inerentes a cada participante ou às suas
relações, passíveis de soluções internas. São eles:
• metas;
• competência dos parceiros;
• falhas de planejamento;
• autoridade na tomada de decisões;
• benefícios indefinidos;
30
•
oportunismo.
Na perspectiva externa, o autor aponta os pontos que estão além do controle das
empresas, que derivam:
• do ambiente econômico (mudanças na política governamental, nas condições da
indústria);
• das respostas do mercado (reações de clientes, fornecedores ou concorrentes à
formação da aliança);
• das aprovações do governo (nas concessões, por parte das autoridades governamentais,
dos direitos necessários à consolidação da parceria).
2.7 Resultados das alianças estratégicas
A continuidade das alianças estratégicas também está direta e fortemente ligada ao
desempenho do negócio compartilhado entre as parceiras. As próximas idéias
complementam o exposto por Lewis (1992). Assim, quanto ao impacto das alianças no
desempenho das firmas envolvidas, esse depende, em grande parte, do escopo e da forma
como as alianças são estabelecidas e geridas. Diversos estudos têm sugerido que ligações
caracterizadas por grande troca de informação e comprometimentos de longo prazo podem
levar a um maior grau de cooperação e a investimentos conjuntos entre os parceiros,
traduzindo-se em benefícios concretos para o desempenho das empresas (BAUM E OLIVER,
1991; HAGEDOORN E SCHAKENRAAD, 1994). Ressalte-se que o desempenho das
empresas não deveria ser medido apenas em função de indicadores econômicos. Esse tipo e
avaliação têm, em sua estrutura, inúmeros aspectos subjetivos (harmonia entre os sócios,
moral, adaptabilidade, qualidade relativa do produto, satisfação do consumidor) que afetam
diretamente o desempenho de uma coligação estratégica. Acredita-se que cada aliança tenha
uma forma mais adequada para a medição de seu desempenho e que a combinação de várias
metodologias de mensuração de desempenho atribuam uma maior confiabilidade às respostas
obtidas nas análises. É inclusive pertinente relacionar as respostas à orientação para longo ou
curto prazo (LORANGE; ROSS, 1996). Um exemplo utilizado por esses atores afirma que
“mensurações financeiras tradicionais orientadas para o curto prazo não são válidas em
função... ...do grau de risco em que muitas alianças são formadas” (p. 50), visto que, em
função da dificuldade em medir o grau de incerteza sobre a continuidade de uma aliança,
31
ainda no período de seu planejamento, um resultado financeiro positivo pode aparecer a curto
prazo, mas mesmo assim, a aliança poderá se mostrar desastrosa a longo prazo, seja em
produtividade, seja em adaptabilidade, grau de inovação ou mesmo em harmonia entre os
sócios, além de capacidade de aprendizagem entre as empresas envolvidas.
Todavia, é preciso citar também Ariño e Concha (2002), para os quais, as alianças
estratégicas devem findar-se quando os benefícios esperados da parceria não superam os
custos realizados. Ademais, esses autores acrescentam que isso deve acontecer, também,
quando os objetivos perseguidos já não se cumprem por intermédio da aliança, quando
aumentam de forma desproporcional os custos de direção e coordenação da parceria ou
quando ocorrem mudanças no ambiente empresarial que comprometem a aliança como
estrutura organizacional. Ainda é possível acrescentar a essa premissa a idéia de
reestruturação de alianças, durante as quais novas análises de intenções estratégicas deverão
ser esclarecidas e um processo renovado de aliança será desencadeado, obedecendo-se ao
modelo de processo de formação de aliança estratégica de Lorange e Ross (1996),
apresentado neste texto na figura 6.
Com vistas aos objetivos propostos na pesquisa, é imperativo transcrever a figura 7,
em que as variáveis para medição de desempenho de uma aliança estratégica,
apresentadas por Lorange e Ross (1996), ao citarem Anderson (1990). Ressalta-se que, dentre
essas variáveis, algumas apresentam elevado teor subjetivo e, portanto, permitem algumas
avaliações imprecisas, mas não menos valiosas.
32
2.8 Estudo de Kanter
Como base nos resultados obtidos por meio de uma série de pesquisas desenvolvidas
entre 1991 e 1994, com mais de 37 firmas e seus parceiros, em 11 países, Kanter (1994)
explica os processos de formação e manutenção de alianças estratégicas. Apesar de as
conclusões das pesquisas já datarem de 12 anos, a Harvard Business Review on Strategic
Alliances, ainda em 2002, citava Kanter como um dos principais norteadores para a formação
e sustentação de alianças estratégicas na atualidade. Em sua análise, a autora aponta o
conceito de vantagem colaboradora, compreendido como a habilidade de ser um bom parceiro
e de criar e manter colaborações frutíferas, como um ativo-chave que, no entanto, é
freqüentemente negligenciado. Acontece que, em geral, os executivos devotam mais tempo à
Situação de Joint Venture
Harmonia entre os sócios
Moral
Produtividade
Indicadores de recursos Financeiros
Adaptabilidade
Grau de Inovação
Aprendizagem
Mercado não familiar
Tecnologia não familiar
Variáveis intermediárias de marketing
Qualidade relativa do produto
Preço relativo
Mensuração de desempenho de marketing
Participação de mercado
Satisfação do consumidor
Mensuração de desempenho financeiro
Índice de lucro
Fluxo de caixa
Input
Orientação a
curto prazo
Orientação a
longo prazo
Desempenho
ou Resultado
de Output
Figura 7: o continuum input-output para uma joint venture.
Fonte: Lorange e Ross (1996, p. 51).
33
busca de parceiros em termos financeiros do que ao gerenciamento da parceria em termos
humanos, prevalecendo, portanto, ênfase ao controle da aliança e não a sua nurturance
1
.
Os resultados da pesquisa evidenciaram três aspectos-chave:
• Primeiro, o fato de que as alianças são sistemas vivos em evolução; portanto, são mais
do que mero acordo firmado. Elas podem abrir oportunidades não previstas.
• Segundo, em vez de simples troca, as alianças devem envolver colaboração (criação
conjunta de novo valor) por meio da valorização das habilidades individuais.
• Por fim, as alianças não podem ser controladas por sistemas formais. Requerem uma
densa rede de conexões interpessoais e infra-estruturas internas que acentuem o
aprendizado mútuo.
É preciso destacar as seguintes razões como fontes da vulnerabilidade das parcerias:
mudanças estratégicas; diferentes níveis de comprometimento; desequilíbrio de poder em
termos de recursos e de informações; desequilíbrio de benefício; confiança prematura e sem
salvaguardas institucionais; lealdades conflitantes; subgerenciamento; falta de
comprometimento na alocação de recursos; conflitos sobre o escopo; integração insuficiente e
ausência de uma estrutura comum; apego à política interna corporativa dos parceiros
individuais. Já as razões para o sucesso das alianças podem ser definidas de acordo com os
oito I’s de Kanter (1994):
• Excelência individual – todos os parceiros são fortes e têm algo de valor. Suas
motivações são positivas (perseguir oportunidades), não negativas (mascarar
fraquezas/fugir de situação difícil).
• Importância – o relacionamento preenche objetivos estratégicos críticos para todos.
• Interdependência – há uma complementaridade de ativos e habilidades de tal modo
que nenhum dos parceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos conseguem por
meio de aliança.
• Investimento – obedecendo a acordos, os parceiros investem um no outro como forma
de sinalizar o comprometimento de longo prazo.
• Informação – a comunicação é razoavelmente aberta. Os parceiros compartilham as
informações necessárias ao funcionamento da aliança.
1
nurturance - palavra inglesa que engloba o significado de consciência (awareness), coerência (consistency),
compromisso (involvement).
34
•
Integração – os parceiros, ao mesmo tempo professores e aprendizes, desenvolvem
não apenas formas compartilhadas de operação, mas também amplas ligações entre
muitas pessoas e em muitos níveis.
• Institucionalização – a aliança é formalizada e apóia-se em uma complexa estrutura
que cobre desde os vínculos legais até os sociais e permite o compartilhamento de
valores.
• Integridade – os parceiros comportam-se de modo mutuamente honroso para justificar
e aumentar a confiança mútua.
Nesse aspecto, Kanter (1988) cita como fatores de sucesso para uma aliança a
condição de que ambos os parceiros tenham excelência individual e valor a compartilhar, que
a aliança seja formalizada, que o relacionamento preencha objetivos relevantes para todos e
que a aliança seja concebida em um contexto de flexibilidade e criação de valor conjunto, não
apenas de troca.
Consciente da relevância desses estudos e, em consonância com a linha de pensamento
de Lorange e Ross (1996), é possível afirmar que os estudos realizados sobre avaliação do
sucesso de alianças estratégias, sobretudo quanto à identificação dos fatores que permitem a
sustentação, a longo prazo, de vantagens competitivas adquiridas através de alianças e a
reflexão sobre como essas vantagens se relacionam aos recursos estratégicos, ainda estão em
fase embrionária e há muito para ser descoberto e teorizado. Com efeito, a conversação sobre
esse tema, tendo como base a questão da formação e sustentação de vantagens competitivas, é
oportuna e pode conduzir a discussão de alianças estratégicas a um novo nível de
profundidade
.
2.9 Administração de Alianças estratégicas
Empresas se relacionam, de várias formas, desde muito tempo. Fornecedores,
distribuidores e mesmo concorrentes são alvo de relacionamentos que não nasceram nos
nossos dias. As alianças estratégicas, por sua vez, passaram a ser tratadas como um tipo de
relacionamento que nunca havia ocorrido e diversas correntes acabaram surgindo como fonte
interminável de ambigüidades que dificultam o entendimento até mesmo sobre o conceito
central de uma aliança estratégica. Perlmutter e Heenan, apud Yoshino e Rangan (1996, p.
17), afirmam: “a essência da tarefa de gerir alianças é trabalhar no sentido das relações
35
harmoniosas e assim aumentar o valor da atividade cooperativa”. Sem ainda citar a questão da
administração das rivalidades, Hamel e Prahalad (2002) consideram que uma aliança significa
adquirir o know-how dos parceiros e depois utilizá-lo em seu favor como num ato parasitário.
Até certo ponto, esses autores têm argumentos atraentes, mas não estão completos, pois em
consonância com a crítica de Yoshino e Rangan (1996), eles deixam dúvidas quanto aos
benefícios das alianças: será que uma aliança é realmente benigna? Para quem? Gerir uma
aliança obedece à premissa básica de que se irá administrar um ambiente de cooperação e
conflito. “A tarefa de gerir alianças é alcançar a otimização dentro dessas duas dimensões”
(Yoshino e Rangan, 1996, p. 18).
A gestão de alianças estratégicas deve contemplar o fluxo de informação, o
aprendizado organizacional e a transformação cultural. Os contratempos advindos da união
deverão ser tratados dentro do contexto de cada participante. A administração de uma aliança
estratégica deve ser planejada e executada, ativamente, em esforços conjuntos dos parceiros.
A colaboração entre empresas é assolada pela ambigüidade das relações,
pelas tensões associadas à necessidade de equilibrar cooperação e concorrência,
pelas mentalidades gerenciais que desconhecem e com freqüência desconfiam dos
elos entre as organizações, pelos inúmeros detalhes que precisam ser geridos e pela
falta de reconhecimento dos complexos vínculos existentes entre estratégias,
estruturas e sistemas tanto das empresas participantes como da aliança (YOSHINO
E RANGAN, 1996, p. 140)
O planejamento da aliança, por identificar e buscar os objetivos, metas e perspectivas
das organizações envolvidas e o escopo da coalizão, obriga o estudo das suas potencialidades
internas, além do levantamento dos pontos fortes das organizações. Mais do que isso, é
preciso ter o capricho de adequar sempre os pontos fortes de acordo com sua relevância para
os objetivos traçados. Essa união de forças é um processo indissociável e exige habilidades
complexas dos gestores, além de clima social favorável à implantação das estratégias. É
preciso administrar com maestria as reações adversas ao processo de mudança, demandando
por uma aliança estratégica. A administração de questões estratégicas é a evolução do
planejamento em acordo com a alta velocidade das turbulências ambientais. Essas configuram
um sistema de gestão em tempo real. As respostas são dadas aos fatos contemporâneos e, para
tanto, é imperativo monitorar as tendências do ambiente e estar atento às ameaças e às
oportunidades, sempre objetivando a urgência das soluções (ANSOFF, 1993).
De posse dessas informações, as tarefas primordiais que envolvem a gestão de alianças
podem ser compreendidas da seguinte forma (YOSHINO E RANGAN, 1996, p. 147):
36
1. é preciso compreender a natureza, o âmbito, a importância e o provável caminho
evolutivo da aliança;
2. compreender os aspectos relacionados à proteção e ampliação das competências
essenciais da empresa;
3. alterar a mentalidade dos gerentes designados para a aliança;
4. verificar e estimar a necessidade de recursos;
5. assegurar coordenação interfuncional, ou seja, proporcionar harmonia entre as diversas
funções advindas da aliança;
6. avaliar o potencial de evolução da rede de alianças e a extraordinária complexidade de
coordená-la.
2.10 O Gerente das Alianças
Mintzberg (2001) também caracteriza objetivos e o trabalho gerencial dentro do
processo da estratégia. Objetivos diferentes, segundo o autor, captam aspectos diferentes do
trabalho administrativo. Em geral, o gerente pratica a arte da imprecisão, tenta evitar a
oposição interna ao mesmo tempo em que busca assegurar que a organização tenha um
sentido de direção coeso. Ele também estimula a ação motivada e a fé do trabalhador em suas
habilidades de execução de tarefas difíceis, a fim de gerar o progresso da empresa. Na
verdade, autores divergem na conceituação da função do gerente. Dizem que são fazedores
(preferem ação direta), pensadores, líderes (trabalham por meio das pessoas), administradores
(trabalham pela informação) ou controladores. No entanto, mesmo se forem unidas todas as
conceituações, nem assim se chegará a uma teoria completa. Gerentes trabalham em ritmo
fatigante, desenvolvem atividades descontínuas, variadas e com brevidade. São reativos e
voltados para a ação em detrimento da ponderação. Os planos estão em suas cabeças como
intenções flexíveis e adaptáveis. O trabalho administrativo envolve a execução de obrigações
regulares, negociações e processamento de informações amenas que ligam a organização ao
seu meio ambiente. Há a preferência pela mídia verbal, ou seja, telefonemas ou reuniões, em
detrimento da comunicação documental. Também se valem da intuição e julgamento para o
processo de decisão ou processamento de informações. Ao assumir um cargo específico, o
gerente carrega consigo e se vale dos seus valores pessoais, das suas experiências,
competências e conhecimentos prévios ao trabalho que agora executa. Cada gerente tem estilo
37
próprio, que se revela a partir da personalidade inerente às dinâmicas de cada ser humano,
segundo seus modelos mentais, que subordinam o mundo à perspectiva de cada indivíduo. O
raciocínio por meio do propósito do cargo, da visão ampla da organização, de sua missão e
posições relativas a produtos, serviços e mercados específicos configuram a concepção da
estrutura específica do cargo. Para o desenvolvimento das tarefas, é utilizado o raciocínio de
prioridades e, nesse sentido, a administração do tempo passa a ser preocupação fundamental
do gerente. Isso está ligado ao ambiente em que as ações são desenvolvidas.
O objetivo final do trabalho administrativo e o funcionamento de qualquer unidade
organizacional, assim como a tomada de ações podem ser administradas diretamente,
indiretamente, por meio de pessoas, ou até mesmo mais indiretamente, pelas informações
obtidas com as pessoas. Gerenciar por informações significa fazer com que as coisas
aconteçam através da focalização em informações para estimular outras pessoas as quais, por
sua vez, devem assegurar que as providências necessárias sejam tomadas. Nessa instância,
comunicação e controle são essenciais. Se o gerenciamento for feito com pessoas, isso
significa que outras pessoas tornam-se a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas. Aí
aparecem os conceitos de liderança e elo. O líder motiva, inspira, treina, cultiva, incita e cuida
de seus colaboradores, além de gerenciar equipes, influenciar na geração e manutenção de
cultura. Todos os gerentes parecem passar grande parte do tempo “em rede”, arquitetando
vastas quantidades de contatos e coalizões, tanto dentro quanto fora das organizações. Já os
gerentes fazedores gerenciam diretamente a ação. Estão a um passo dela.
Com essa contextualização sobre as rotinas do gerente e suas peculiaridades,
Mintzberg (2001) descreve as cinco habilidades fundamentais do gerente estrategista. Manter-
se bem informado acerca da vasta gama de decisões operacionais que são tomadas nos
diversos níveis da empresa é uma delas. Outra é saber como alocar suas energias de forma
racional e com ênfase nas questões às quais deve dedicar sua atenção. Utilizar o poder de
forma sensível e política é a terceira. A quarta é garantir um sentido de direção para a
organização, mas sem estar inteiramente subordinado a metas específicas. É flexível, em
função da turbulência do ambiente. Nesta quarta habilidade, a “gerência por objetivos”
aparece como sugestão que objetivos detalhados sejam divulgados em todos os níveis da
empresa. No entanto, isso pode dar à oposição uma oportunidade para organizar suas defesas,
dificultando à empresa a conquistas das metas. A quinta habilidade é a de ser ponderado na
aplicação de pacotes totais dentro da organização. Geralmente, aceita menos do que o
proposto.
38
Também é preciso determinar algumas tarefas críticas do gerente que, segundo
pesquisas de Yoshino e Rangan (1996), se mostraram presentes com freqüência em processos
de alianças. São elas:
1. Fixar o tom correto: o gerente é responsável por instigar a confiança entre as partes e,
dessa forma, proporcionar um ambiente saudável na união. Reuniões conjuntas,
estabelecimento de laços pessoais estreitos, familiaridade com a estratégia, com a
organização, com a cultura da outra parte, obtenção de alguns resultados tangíveis em
curto prazo e continuidade da equipe gerencial da aliança podem ser instrumentos
cruciais na conquista da confiança mútua.
2. Monitorar as contribuições dos parceiros pode garantir que cada empresa participe
ativamente e com responsabilidade da aliança. Se o comprometimento não for
atendido, mudanças precisarão ser implementadas.
3. Reconhecimento do fluxo de informação, pois é importante que as informações
circulem e sejam coerentemente empregadas, porque delas dependem em muito, o
aprendizado, a gestão e o desenvolvimento da aliança e de novas alianças.
4. Reavaliação da viabilidade estratégica: a validade de uma aliança estratégica pode
expirar ou mesmo ser subexplorada, visto que a estratégia das empresas-mães tende a
acompanhar o ritmo das mudanças ambientais. Isso pode ocorrer a curto e médio
prazo e, portanto, exige uma monitoração constante dos processos estratégicos dos
parceiros, tanto da estrutura interna quanto da aliança entre eles.
5. Reconhecimento da importância das relações internas: a colaboração interna é
fundamental para que as contribuições esperadas de cada participante se dêem com a
máxima eficácia. No entanto, como condição para que isso aconteça, o
comprometimento entre as pessoas das organizações deve ser cultivado, seja através
do desenvolvimento do sentimento de credibilidade do gerente da aliança, seja pela
aceitação da possível concorrência da empresa parceira ou pelo sentido de prioridade
que deve ser entendido por todos. A aliança não poderá ser percebida como intrusa; o
que significa que a importância das atividades de valor, internas à aliança, devem ter
sua importância reconhecida. Mesmo assim, “os gerentes de alianças não podem
esperar muito apoio da alta administração” (YOSHINO E RANGAN, 1996, p. 173).
6. Qualificação para o cargo: postos os principais desafios do gerente de uma aliança
estratégica, pode-se perceber o quão complexo é administrar o equilíbrio entre a
39
colaboração mútua e a competição, entre as intenções estratégicas e as diversidades
culturais e de comportamentos evidentes em uma coalizão entre duas ou mais
organizações. Fica aí evidenciado, portanto, que as qualificações para o cargo de
gestor da aliança devem ser proeminentes.
2.11 A prática da pesquisa em alianças estratégicas
Analisar uma aliança estratégica requer um balanço entre as necessidades externas,
dos stakeholders, consumidores, fornecedores e os procedimentos internos do negócio, dos
quais a gestão da aliança precisa se valer para executar as tarefas planejadas, aprender com as
tarefas e inovar durante o período. Uma vez estabelecido esse balanço, é preciso avaliar os
resultados obtidos por meio das atividades executadas no passado pela aliança e definir como
esse aprendizado poderá contribuir para os resultados esperados no futuro. Medir alianças
também significa verificar a equivalência quantitativa entre os resultados esperados e os
resultados alcançados. Todos os aspectos descritos neste parágrafo contribuem para a
conceituação do termo: métricas para mensuração de alianças estratégicas, apresentado por
Segil (2004, p. xii), as quais se referem aos aspectos que podem ou devem ser medidos em
uma aliança.
As métricas podem ser divididas em dois grandes conjuntos de variáveis: o ciclo de
vida da aliança e os grupos de métricas da aliança:
1. Ciclo de vida da aliança: as atividades em cada ciclo de vida, a cultura desses ciclos,
a personalidade gerencial mais evidente em cada ciclo, a prioridade dada à aliança e
como isso mudou a cada ciclo de vida.
2. Grupos de métricas da aliança:
a) Grupo de métricas do desenvolvimento:
• Conceituação
• Alinhamento estratégico
• Desenvolvimento
• Ajustes na estratégia
• Planejamento
40
• Seleção
• Estruturação
• Negociação
• Composição da aliança (time)
b) Grupo de métricas da implementação:
• Operacionalização
• Implementação
• Solução de problemas advindos do lançamento
• Reestruturação
• Reavaliação
• Renegociação
• Relançamento
• Finalização
Concepção inicial e
desenvolvimento
de estratégias;
planejamento do
desenvolvimento
conjunto;
formalização
(original: signoff
internal), criação e
plano de
operações,
implementação e
início.
Crescimento e
recompensa do
desenvolvimento
inicial, ou sucesso
na integração de
habilidades
(milestones)
Profissionalização
das atividades da
aliança e métricas.
Mudanças, ajustes
e maturação do
time.
Estágio de
maturidade da
aliança e
reestruturação
dos objetivos e
marcos.
Potencial fim da
aliança ou
reorganização
dos membros da
aliança e sua
composição.
Declínio ou
esgotamento da
aliança ou completo
redimensionamento
.
Resolução de
conflitos,
redefinição do
sucesso.
Julgamentos são
difíceis e
necessários.
Figura 8. Alliance Life-Cycle: For Internal and External Partners
Fonte: Segil (2004, p. xiii)
Métricas de Desenvolvimento da alian
ç
a
Métricas de im
p
lementação da Aliança
Crescimento
Tempo
41
Para a avaliação das alianças estratégicas, portanto, se faz necessário questionar que
fase do ciclo de vida a aliança está vivendo e em qual grupo de métricas ela se encaixa. Segil
(2004) provou que o ciclo de vida de qualquer empresa afeta diretamente a sua cultura ou sua
personalidade, sendo que a mesma constatação pôde ser estendida para o ambiente das
alianças estratégicas. Com isso, percebeu-se que diferentes estágios do ciclo de vida geram
diferentes tipos de atividades e diferentes características culturais. Por exemplo: condutas, no
início da aliança, diferem da fase madura ou da fase de declínio. A própria personalidade
gerencial pode diferir entre as fases do ciclo de vida, afetando fortemente o sucesso ou
insucesso da coalizão, visto que alguns gerentes, por exemplo, sentem-se estimulados pela
excitante experiência das fases iniciais do relacionamento, mas perdem o interesse diante da
necessidade de solucionar conflitos e com a repetição de tarefas da fase de maturidade.
Início
Taco de
Hockey
Profissional Maturidade Declínio Sustentabilidade
Insegura Confidente Sistemática Complacente Replanejamento Planejamento
Proativa Reativa ágil
Planejadora
Preventiva
Protecionista
Orçamento é a
base da direção
Entrepreneurística
Emergente Agressiva
Marketing/não
apenas vendas
Aversão a risco
Consolidada/ritua
lista
Controlada
Sozinha Cuidados Administrativa Hierarquizada
Estrutura
sistemática
Focada Multifocada
Solução de
conflitos
Rígida
Baixa atividade
(menos é mais)
Agressiva
Risco intenso
Novos
colaboradores,
velhos problemas
Direção
profissional
(redução de
custos)
visionários por
mudanças vistos
como criadores
de problemas
Flexibilidade
suficiente para ser
proativa
Flexível
Gerenciament
o superficial
Construção de
consenso
Proliferação
gerencial média
Voltada para
competição
Vendas são
prioridade
Mudanças no time Consolidada
Delegações
descontinuadas
Controle Novas métricas
Começa a
deterioração
Excitação
Novas
oportunidades
Confiança
Governança
Desejos
Figura 9: Mindshift* approach – Cultura e personalidade da aliança.
Fonte: Segil (2004, pg. 6).
42
Definir, portanto, a fase do ciclo de vida da das empresas envolvidas na aliança e da
aliança propriamente dita vem esclarecer ao analista as características genéricas desse tipo de
estratégia, além de ajudar a prever alguns comportamentos, o que pode tornar a análise muito
mais consciente e confiável. Por esse motivo, inicia-se agora uma breve discussão acerca das
peculiaridades em algumas fases do ciclo de vida. Além dos aspectos já descritos nos dois
quadros anteriores, é preciso destacar os seguintes pontos acerca da fase inicial:
• Na primeira fase do ciclo de vida, há muitas oportunidades emergindo, mas os
recursos até agora aplicados não são suficientes para cobri-las.
• A confiança entre as partes já é perceptível, mas está em fase de construção, de
conquista. Isto porque ainda não foi possível indicar se os parceiros fazem o que
dizem estar fazendo.
• Nessa fase, tenta-se entender a origem dos recursos e quem tem a responsabilidade de
provê-los.
• O processo de informações ainda não é inteiramente claro, talvez porque as questões
de governança estão envolvidas nas decisões. Há um certo protecionismo inicial.
• Os desejos parecem ser eternos.
Há ainda algumas contradições dentro desta fase, uma vez que a excitação
generalizada predomina, ao mesmo tempo, o sentimento de confiança está em construção e é
constantemente afetado pelas negociações agressivas dos participantes da aliança. Em alguns
casos, é necessário um novo estágio inicial, um reinício (re-lauch stage) que resolva conflitos
de disputas e torne possível o acordo acerca dos compromissos de cada um. Para isso, pode
ser preciso a reestruturação do time, com uma nova liderança, apoio atento da alta gerência,
realinhamento dos objetivos estratégicos. É verdade que novos erros irão ocorrer, mesmo que
os antigos tenham sido sanados e, por isso mesmo, é preciso atenção às habilidades essenciais
da aliança, pois elas constituem um fator crítico de sucesso e tornam a aliança mais forte para
lidar com as intempéries do processo de sua formação.
Já na fase chamada Taco de Hockey, destaca-se a característica agressiva e confidente.
É o início do crescimento, a hora das conquistas e é possível que os seguintes acontecimentos
sucedam:
• Alguns dos responsáveis pelo desenvolvimento inicial da aliança podem se tornar
menos interessados e gerar um sentimento de acomodação.
• A alta gerência pode começar a exigir o cumprimento de metas cada vez maiores.
43
• O poder da influência torna-se a maior arma dentro da aliança, visto que a
confiabilidade e credibilidade superaram os pontos de desconfiança iniciais.
Esses acontecimentos são prováveis, mas nem sempre ocorrem. Entretanto, esta fase é
um bom momento para ficar atento ao fluxo das informações. É preciso que a comunicação
flua para todos os lados da coalizão, para que o aproveitamento das oportunidades seja
otimizado. É de igual importância investir na aquisição de competências e recursos,
exatamente no momento em que há saúde financeira. Seria um erro esperar-se um momento
de crise para se rever a carta de recursos e capacidades, o que isso só será possível pela
integração gradual de toda aliança. É esta fase também uma boa oportunidade para estimular a
integração em outras atividades da companhia, porque as parceiras estão crescendo também
individualmente e algo mais podem oferecer uma a outra. É um processo natural, assim como
a exigência pela integração também o é.
Além disso, é preciso considerar ainda as partes que estão envolvidas na aliança, seja
interna ou externamente. Quem na verdade é afetado pela aliança e sob a ótica de que
departamento a aliança será avaliada? São cinco os grupos de participantes de uma aliança
estratégica, os quais podem influenciar o viés do processo de avaliação e aqui estão
relacionados:
• parceiros
• gerente
• analistas externos, competidores e local de atuação
• funções secundárias mantidas com os parceiros da empresa
• o grupo de alianças ou uma aliança em particular
Cada um desses grupos vai gerar subcategorias de métricas que, se não forem tomadas
como parte da análise, podem gerar distorções nos resultados da avaliação das alianças. Há
muitas métricas para cada participante. Em resumo, é preciso dizer que nem todos os
participantes da coalizão desejam medir a mesma coisa no processo de aliança estratégica.
Alguns querem medir o crescimento das vendas, outros os reflexos na participação de
mercado, outros desejam avaliar a transferência de conhecimento e aprendizado, ou mesmo a
conquista de alguma vantagem competitiva gerada pela aliança estratégica.
Com essa informação, torna-se necessário, portanto, definir alguns padrões que tornem
possível uma análise mais consciente acerca das peculiaridades de alianças estratégicas dentro
44
Métricas na
implementação
da aliança
Submétricas que dependem
dos objetivos da organização
e dos stakehorlders
Categorias das métricas (cada categoria possui
subcategorias):
• Vendas e/ou produtividade em vendas
• Marketing e extensão da marca
• Entrega e conveniência (distribuição,
canais)
• Manufatura
• Desenvolvimento de produto ou serviço,
design e produção
• Fontes, compras, fornecedores, gestão de
cadeia de suprimentos
• Conquista de participação de mercado
• Expansão de mercado
• Redução de custos
• Satisfação do consumidor, suporte e
serviços, gestão do relacionamento com o
consumidor
• Aprendizado
• Transferência de conhecimento
• Mudança cultural
• Adaptação às mudanças no ambiente
do seu ciclo de vida. Segil (2004) postulou os referidos padrões e chamou-os de categorias
das métricas (Sample Categories of Metrics).
Figura 10: Métricas das alianças.
Fonte: Segil (2004, p. xiv)
Métricas no
desenvolvimento
da aliança
45
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo esclarecer os procedimentos que foram adotados para a
realização desta dissertação, de acordo com os preceitos do processo formal e sistemático do
método científico. Um estudo científico, para Gil (2002), é a forma de descobrir respostas
para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Por isso, tornam-se
necessárias as ponderações que seguem.
As definições operacionais deste estudo devem satisfazer os princípios básicos de um
trabalho científico postulados por Bucley et al.(1975) e citado no artigo de Amaratunga et al.
(2002, p.18):
Uma investigação deve ser ordenada acerca de um problema definido e:
• utilizar um método científico apropriado;
• as evidências devem ser adequadas e representativas;
• as conclusões devem ser construídas partindo-se de uma racionalidade lógica com
base em evidências, livre de julgamentos;
• o pesquisador deve estar apto para demonstrar ou provar a validade ou racionalidade
das suas conclusões;
• desenvolver a pesquisa sob leis e princípios gerais que possam ser fielmente
reproduzidos, sob condições similares, em pesquisas futuras.
3.1 Planejamento da pesquisa
3.1.1 Classificação da pesquisa
A pesquisa foi realizada com base em um método qualitativo a partir de um estudo de
caso.
Entre os tópicos apresentados no referencial teórico desta pesquisa, é indispensável
destacar o caráter subjetivo que permeia todas as instâncias de uma aliança estratégica. Pôde-
se constatar, nas afirmações de Yoshino e Rangan (1996), Lorange e Ross (1996), Child e
Faulkner (1998), Greenhalgh (2002), Simonin (1999), que o teor de complexidade envolvido
nas relações de uma união entre organizações é proeminente. Tanto a construção de alianças
46
quanto a sua gestão, tanto as atribuições dos gerentes operacionais quanto as atribuições da
alta gerência, tanto as alianças provisórias quanto as Joint Ventures plenas estarão submetidas
à imprevisibilidade do ambiente, à emotividade dos gestores, à flexibilidade das intenções dos
participantes, além de terem, no cerne da sua existência, a exigência do sentimento de
confiança e credibilidade. Sendo assim e com consciência das diferenças entre os paradigmas
positivista e fenomenológico, os quais, por sua vez, norteiam as atividades científicas na
busca pela construção do conhecimento, ensaia-se aqui uma estruturação e respectiva
justificativa para a escolha das técnicas qualitativas que foram utilizadas na coleta e análise
dos dados da corrente pesquisa.
Dentre as ponderações acerca dos métodos de pesquisas em Alianças Estratégicas, é
imprescindível transcrever a afirmação de Shenkar e Reuer (2006): “a teoria organizacional
tem argumentado acertadamente que gerentes mentem sobre a intersecção das várias
disciplinas, incluindo economia, sociologia e psicologia”. Tal afirmação gera enormes
preocupações, principalmente na exatidão dos resultados obtidos por processos avaliativos,
sejam eles qualitativos ou quantitativos. Para agravar, o conhecimento e as técnicas de
mensuração, frequentemente utilizadas neste tema, realçam limitações de confiabilidade e
denunciam o fato de os números de um processo quantitativo apresentar uma mística de valor
científico, por vezes irreal ou insuficiente, tanto que alguns autores, tal como Werner (2002),
sugerem que metodologias qualitativas precisam ser mais utilizadas em levantamentos no
ambiente organizacional, porque facilitam a construção de teorias e abrem possibilidades de
estudos com maior profundidade. Entre 1994 e 2003, numa pesquisa realizada por Shenkar e
Reuer (2006), apenas 12 artigos utilizaram métodos qualitativos, mas 91 artigos utilizaram
métodos quantitativos. Isso gera uma preocupação: se os processos de pesquisas
organizacionais continuarem a ser realizados por meio de contagem de palavras, taxas, os
significados que o universo científico tanto busca estarão comprometidos. As dimensões
complexas, intangíveis, emocionais das organizações tenderão ao abismo do conhecimento ou
ficarão condicionadas a simplificações numéricas. Visto por esse ângulo, parece claro o
potencial da técnica de estudo de caso para o estudo de alianças estratégicas, tomando-se por
variáveis de análise, entre outras, também os aspectos que pouco têm figurado nas pesquisas
acerca do tema aqui proposto, como por exemplo, a confiança e os relacionamentos.
Ainda, é preciso dizer que a adoção de um método qualitativo, segundo Amaratunga
et. al. (2002), permite que haja a absorção de informações posteriores ao início do processo
do estudo e, em alguns casos, a reformulação de alguns procedimentos, aspecto esse que pode
atribuir maior flexibilidade e profundidade à obtenção dos dados.
47
Portanto, os dados para fins de análise foram coletados em um estudo de caso, durante
o qual, manteve-se contato com uma única aliança estratégia. É conveniente, portanto, definir
estudo de caso: “estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento” Gil (1991, p. 58). Em complemento, de
acordo com Verschuren (2003, p. 121), alguns autores afirmam que o “objeto de um estudo de
caso é um caso único, temporalmente, fisicamente e socialmente limitado, complexo por
natureza, único”.
Há também quem questione a validade dos resultados de um estudo de caso, visto que
o pesquisador acaba participando do objeto de pesquisa. Talvez o maior dos questionamentos
a respeito desse método seja sobre a pequena possibilidade de generalizações, uma vez que
apenas um ou dois casos são estudados. Há pelo menos o acordo de que a validade dos
estudos de caso depende da sua comparabilidade com outros estudos de caso para que, em
última instância, seja possível observar o assunto tratado nas pesquisas como um todo. Para
efeito desta pesquisa, foi admitido que um estudo de caso não pode ter seus resultados
generalizados, mas tem validade científica por ser comparável a outros estudos futuros,
executados em situações semelhantes.
Quanto ao objeto desta pesquisa, este se classifica como a formação e sustentação de
uma aliança estratégica. A unidade de pesquisa foi a aliança estratégica entre as empresas CVI
Indústria de Refrigerantes (fabricante de produtos Coca-Cola e comercializadora e
distribuidora de cervejas, sediada na cidade de Santa Maria, Rio Grande do Sul) e FEMSA
(empresa mexicana com extensões no Brasil, fabricante de produtos Coca-Cola e Cervejas).
Foi preciso ainda contextualizar historicamente as organizações em estudo, visto que o papel
do pesquisador é “observa[r] como o objeto interage com o seu contexto natural”
(VERSCHUREN, 2003, p.131). Os atributos que definem a aliança estratégica em estudo
foram medidos e explicitados, tais como os motivos que levaram à formação de alianças, as
intenções estratégicas das empresas-mães, os aspectos que permearam a formação da aliança e
os alicerces responsáveis pela sua sustentação.
Em adição à discussão anterior, ainda existem três estratégias possíveis para um
estudo em ciências sociais, conforme Gil (1994): exploratória, descritiva ou explicativa
(causal). Dados os objetivos traçados para esta pesquisa, é preciso caracterizá-la como
descritiva. No seu desenvolvimento houve a coleta, sistematização, organização dos dados
coletados em categorias e variáveis e, num próximo momento, se realizou o processo de
análises e conclusões acerca da formação e sustentação de uma aliança estratégica.
48
3.1.2 Formulação do problema
Qualquer pesquisa realizada de acordo com os preceitos de um estudo científico,
definido por Gil (2002), precisa responder a uma questão como problema de pesquisa. O
problema de pesquisa para o qual se buscou possíveis respostas também norteou a
constituição do quadro teórico apresentado anteriormente e influenciou estreitamente na
seleção dos objetivos deste estudo. Eis a questão central desta pesquisa: como se dá o
processo de formação e sustentação de uma aliança estratégica estabelecida por uma
indústria de bebidas no sul do Brasil?
3.1.3 Questões de pesquisa
Foram definidas questões secundárias para nortear a busca de dados deste estudo:
• Que razões que motivaram a aliança estratégica realizada pela indústria de
refrigerantes?
• Qual o contexto em que se deu o processo da formação dessa aliança?
• Que tipos de conflitos existiram?
• Como se dá o processo da gestão da aliança em estudo?
• Quais as vantagens da aliança estratégica?
3.1.4 Coleta de dados
Entende-se que o estudo de caso permite a combinação de técnicas de coleta de dados
e, portanto, entrevistas e análise de documentos foram utilizadas no levantamento de campo.
As investigações por meio de entrevista pessoal no próprio local de trabalho dos entrevistados
foram estendidas a três os níveis hierárquicos da unidade de análise – alta gerência da CVI
(dois gerentes), gerente da CVI (um gerente comercial), gerente da FEMSA (um gerente
comercial) e colaborador, todos diretamente envolvidos na aliança. Para a realização das
entrevistas, foi elaborado um roteiro semi-estruturado com perguntas abertas e fechadas que
pode ser verificado no anexo A.
Nos termos propostos por Yin (2001), as entrevistas foram semi-estruturadas, por se
utilizar um roteiro como estrutura básica dos principais pontos a serem levantados sem, no
49
entanto, se estreitar em um questionário inflexível. Foi possível, dessa forma, adaptar as
questões durante uma entrevista e extrair o máximo possível das ponderações acerca dos
temas abordados. As entrevistas foram gravadas em dispositivo digital. Para análise foi
utilizado software profissional de edições em áudio, com o qual foi possível dividir os trechos
das entrevistas de acordo com as variáveis deste estudo.
A coleta documental se deu com base na leitura de sites que versam sobre as empresas
FEMSA e CVI, além de documentos impressos fornecidos pelas próprias empresas. Este
processo permitiu recolher dados sobre a história individual das parceiras. Também
possibilitou o levantamento de dados acerca da aliança estratégica, estratégias individuais
advindas do planejamento estratégico de cada uma delas e a composição de uma
contextualização que permeia a realidade atual das duas, conforme é possível verificar no
capítulo que segue.
50
4 AS EMPRESAS PARTICIPANTES DA ALIANÇA
Em entrevista com os gerentes da empresa CVI e um executivo da FEMSA, foi
possível definir, como unidade de análise, a aliança estratégica formada entre a CVI e a
FEMSA. Antes, porém, da descrição da aliança, far-se-á um breve relato sobre cada uma das
parceiras, destacando suas principais estratégias, características individuais e contexto da
gestão atual.
4.1 FEMSA
4.1.1 Sobre a FEMSA no México
A Fomento Econômico Mexicano (FEMSA) iniciou suas operações em 1890, a partir
da fundação de uma cervejaria, em Monterrey, no México. A empresa se desenvolveu e, hoje,
tornou-se uma companhia que oferece ampla linha de produtos nas categorias refrigerantes,
cervejas e varejo, esse último por meio de lojas de conveniências. Embora os negócios de
refrigerantes e de cervejas sejam centrais à atuação da FEMSA, a companhia possui pujantes
investimentos em operações de empacotamento e logística que fortalecem sua política de
expansão.
A própria empresa destaca, como importante força competitiva, a sua infra-estrutura
de produção, distribuição e vendas. Prova disso é que suas bebidas são vendidas a,
aproximadamente, dois milhões de pontos de venda em toda a América Latina. Nos Estados
Unidos, levou a sua cerveja Tecate a ocupar o terceiro lugar em vendas anuais entre as
importadas. Trata-se, portanto, de uma das maiores companhias do México (segunda no
ranking mexicano, com 40% da participação de mercado, atrás apenas da Modelo, de acordo
com Ambrosio, 2006), detentora, em seu portfólio de bebidas, de 64 marcas de refrigerantes,
entre elas, a Coca-Cola e 15 marcas de cerveja. Para ilustrar, o que está sendo apresentado,
segundo o próprio site da FEMSA, entre 1995 a 2005, as vendas totais da companhia e sua
rentabilidade passaram de uma taxa de 17% para 25%.
Na próxima figura são apresentadas as marcas de cerveja sob o controle da FEMSA:
51
Figura 11: Cervejas da FEMSA.
Fonte: FEMSA (2006)
Para garantir o ritmo e a sustentabilidade do seu crescimento, a FEMSA atua a partir
de uma visão de longo prazo e de forma integrada com suas três áreas de negócios: Coca-cola
FEMSA, FEMSA Cerveza e FEMSA Comercio. “Esta integración resulta en importantes
sinergias y eficiencias que permiten que el valor del trabajo conjunto generado por las cuatro
áreas sea muy superior que la suma del trabajo individual” (FEMSA, 2006). Esse recorte,
feito do próprio site da companhia, torna-se indispensável à medida que indica uma das
principais filosofias da FEMSA, bem como dá os primeiros indícios de que se está realizando
um estudo sobre alianças estratégicas com uma empresa acostumada a trabalhar de forma
integrada, valendo-se da união de forças para fazer aquilo que não poderia fazer sozinha ou,
ao menos, acredita obter resultados mais satisfatórios por meio de coligações. A figura 12
ilustra a estrutura integrada da companhia em questão.
Figura 12: Estrutura integrada da FEMSA.
Fonte: http://www.femsa.com/es/about/corp_structure.htm
52
Portanto, a estratégia da FEMSA consiste em (FEMSA, 2006):
1. Desenvolver os negócios de bebidas de uma maneira rentável, que permita maximizar
o valor para os seus acionistas.
2. Fortalecer os recursos financeiros e humanos para incrementar o valor de suas marcas,
aproveitar as oportunidades de mercado, assim como estimular e satisfazer a demanda de
consumidores.
3. Capitalizar as sinergias e forças existentes em sua estrutura corporativa.
4.1.2 A FEMSA Cerveza
A FEMSA Cerveza possui em seu portfólio de marcas, 16 marcas de cerveja,
elaboradas em modernas instalações, sendo que seis estão localizadas no México e oito no
Brasil. Com essa ampla variedade de produtos, que configura uma estratégia de segmentação
de mercado, visa atender ao desejo do consumidor na maioria das situações, seja pela
variedade de sabor, qualidade, preço e apresentação do produto.
Tem como missão: proporcionar a seus consumidores os melhores momentos com as
melhores marcas.
Tem como visão: ser a cervejaria de maior crescimento rentável e sustentável da
América, duplicando, a cada dez anos, o tamanho do negócio em escala e, a cada cinco anos,
em utilidade econômica. No entanto, com tal política, os próprios gestores da FEMSA
admitem: "é quase impossível crescer de forma orgânica na velocidade que queremos no
Brasil", diz Paulo Macedo, diretor de relações externas da FEMSA no Mercosul. "Portanto,
comprar outras empresas faz parte de nossos planos" (ONAGA, 2006). A próxima subseção
ilustra a situação descrita.
4.1.3 Sobre a FEMSA Cerveza Brasil
Figura 13: Logomarca do Grupo FEMSA Cerveja Brasil
Fonte: FEMSA (2006)
A FEMSA, que também é a segunda maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo,
iniciou suas atividades no mercado brasileiro, em 2003, com a aquisição da Panamco,
considerada a maior fabricante de Coca-Cola do Brasil em 1999. Em Janeiro do ano de 2006,
53
a FEMSA Cerveza adquiriu o controle da cervejaria brasileira Kaiser, ao comprar 68% da
sociedade pelo valor de 68 milhões de dólares. Mediante essa ação, a companhia se tornou a
única empresa com operações em dois dos mercados mais atrativos do mundo, o México e o
Brasil. O mercado mexicano soma 67 milhões hectolitros por ano, enquanto o brasileiro, 85
milhões de hectolitros (um hectolitro equivale a 100 litros ou 26.4 galões). Atualmente, a
FEMSA Cerveza tem como sócios, no Brasil, a Heineken (17%) e a MolsonCoors (15%),
sendo que a última é a antiga proprietária da Kaiser.
A FEMSA Cerveza é a principal cervejaria do México e produz marcas de renome
internacional como Tecate, Sol, Carta Blanca, Bohemia, XX Âmbar, XX Lager, Superior e
Índio. A cervejaria brasileira possui 8 fábricas localizadas em Jacareí (SP), Araraquara (SP),
Gravataí (RS), Ponta Grossa (PR), Cuiabá (MT), Feira de Santana (BA), Pacatuba (CE) e
Manaus (AM) com capacidade total de produção de 19 milhões de hectolitros.
A FEMSA Cerveja Brasil fabrica Kaiser, Kaiser Bock, Summer, Gold, Bavaria Pilsen,
Bavaria sem Álcool, Bavaria Premium, Heineken, Santa Cerva, Xingu e Sol. A empresa conta
com a distribuição do Sistema Coca-Cola e gera, atualmente, cerca de 2100 empregos diretos
e indiretos (S2 COMUNICAÇÃO INTEGRADA, 2006).
A mexicana FEMSA unificou as operações da Coca-Cola FEMSA Brasil e da
cervejaria. Isso porque a sua maior ambição é competir com a Ambev, que detém, atualmente,
68% das vendas de cerveja no Brasil, contra 8% da FEMSA. Portanto, as políticas para
comportar um crescimento rentável e sustentável passam pelo aproveitamento das
capacidades internas da companhia, também como forma de redução de custos. Coca-Cola
FEMSA Brasil e a FEMSA Cerveza Brasil deixam de ser empresas independentes para se
tornarem divisões de negócios de um mesmo grupo. Valem-se da mesma sede administrativa,
possuem os mesmos diretores para as áreas financeira e de recursos humanos bem como as
compras de insumos e serviços são unificadas. Isso significa que, para vender cerveja no
Brasil, a companhia aproveita a força da marca Coca-Cola e o seu sistema de distribuição.
Maior atenção tem sido dada a pontos de venda de pequeno porte, como pequenos bares,
restaurantes e lojas de conveniência (Valor Econômico, 14.07.2006). Mais uma vez, é
possível encontrar indícios de que a companhia tem, em suas práticas, políticas e
determinação necessárias para integração com outras empresas, o que pode favorecer o clima
para adaptações em situações de alianças estratégicas. Não é possível afirmar que seu
comportamento seria satisfatório e sustentável em alianças do tipo competitivas ou pré-
competitivas, mesmo que tenham sido identificadas alianças estratégicas com as cervejarias
Heineken e MolsonCoors em outros países. No entanto, em uma aliança pró-competitva,
54
como é o caso da que está sendo descrita, há indicações de clima favorável à sustentação
duradoura. Oportunidades são aproveitadas, seus próprios recursos humanos são empregados
em comunhão com os recursos das parceiras e uma postura agressiva proativa é, notadamente,
a sua maior ferramenta. Essas características também podem ser encontradas no histórico da
companhia com a MolsonCoors e a Heineken: na guerra mundial do mercado cervejeiro, essas
três cervejarias (as três sócias da brasileira Kaiser) já desenvolvem atividades em parceria há
anos.
Têm conexões comerciais de venda e distribuição em vários países do mundo. A
MolsonCoors distribui Heineken no Canadá. A Heineken (ou empresas coligadas),
por sua vez, vende cervejas da MolsonCoors na Europa. Acionista da Kaiser, a
Molson tem parceria semelhante com a FEMSA, que distribui Coors Light no
México. Além disso, desde janeiro do ano passado [2005], a Heineken vende e
distribui as marcas de cerveja da FEMSA nos Estados Unidos. (AMBROSIO, 2006).
Além disso, cogita-se, atualmente, a aquisição de outra companhia atuante no país,
como parte de sua estratégia de expansão. A Petrópolis, fabricante das marcas Itaipava e
Crystal, possui 7% das vendas no território nacional, atrás da Schincariol, que detém 12% e é
a segunda colocada no ranking brasileiro. Para melhor compreender essa situação e outras que
aqui serão debatidas, é necessário verificar as diretrizes estratégicas que norteiam a FEMSA
no Brasil. São elas:
A estratégia dos mexicanos
Os principais planos da FEMSA para o mercado brasileiro
Criar uma marca forte
Depois dos seguidos fracassos da marca Kaiser, a empresa lançou a Sol para concorrer com Skol e Brahma.
Comprar empresas
A companhia precisa de musculatura para enfrentar a Ambev — e seu principal alvo é a Petrópolis.
Investir em marketing
Após anos sem grandes campanhas, a empresa investirá 250 milhões de reais no lançamento da Sol.
Apostar em produtos rentáveis
A FEMSA vai lançar a marca Dos Equis para crescer no mercado superpremium, hoje dominado pela Bohemia.
Quadro 01: estratégia da FEMSA no Brasil
Fonte: Onaga (2006).
Observa-se no quadro que há franca intenção de ganhar escala para a redução de
custos e proteção de posições de mercado diante das concorrentes locais e possíveis novos
entrantes. Nos últimos anos, a sul-africana SAB Miller vem reforçando sua presença na
América Latina e já é líder do mercado colombiano. Além dela, a americana Anheuser-Busch,
55
fabricante da Budweiser e líder mundial também mostrou interesse na aquisição da
Schincariol (ONAGA, 2006). Ambas oferecem sérios riscos à saúde da FEMSA no Brasil
caso venham a ingressar nesse mercado.
O próximo quadro apresenta a situação a que se expõe a companhia no mercado
brasileiro e permite supor o alto nível de obstáculos ao percurso de seu crescimento neste
território. É possível verificar, no quadro, verossimilhança na afirmação destacada
anteriormente, que ressalta a dificuldade de realizar um crescimento orgânico no país de
forma solitária. A primeira colocada no ranking brasileiro (Ambev) detém 68% da
participação de mercado, o que impõe uma verdadeira barreira à entrada da FEMSA nesse
ambiente se ela não se aliar a outras organizações para fortalecer e adquirir vantagens
competitivas suficientes.
Duelo desigual
A distância que separa a FEMSA da Ambev ainda é grande
Ambev FEMSA
Participação de mercado 68% 8%
Marcas no Brasil 25 12
Faturamento (em reais) 16 bilhões 3 bilhões
Investimento em marketing (em reais) 450 milhões 250 milhões
Quadro 02: cenário brasileiro Ambev x FEMSA.
Fonte: Onaga (2006).
Nesse contexto, ainda é preciso dizer que a Kaiser vem perdendo pontos de
participação de mercado gradativamente: 1,5 ponto percentual por ano (ASPIN, 2006). “De
acordo com dados da empresa de pesquisa AC Nielsen obtidos pela Reuters, as Cervejarias
Kaiser encerraram fevereiro com 8,5 por cento de participação no mercado brasileiro de
cerveja, queda de 0,5 ponto percentual contra janeiro [de 2006]”. A Kaiser chegou a deter
17% de participação no mercado brasileiro e, por isso, o vice-presidente financeiro da
empresa mexicana, Javier Astaburuaga, em entrevista para Aspin (2006), explicita que um dos
principais objetivos da FEMSA é estabilizar a participação de mercado da brasileira. Não
obstante os dados apresentados, é preciso dizer que, em Santa Maria, RS, a Kaiser ocupa uma
posição mais favorável (28,2% contra 20,3 da Skol) que aquela, de uma forma geral, no resto
do país. Pesados investimentos têm sido feitos para cumprir a meta, mas na parte de infra-
estrutura, não serão aplicados recursos financeiros, pois as fábricas vêm atuando com apenas
50% de sua capacidade produtiva.
56
Uma das estratégias para reversão desse quadro foi o reposicionamento da marca
Kaiser para faixa de preço inferior ao que vinha praticando. O objetivo da FEMSA é repetir
uma estratégia desenvolvida com sucesso pela Ambev, quando a marca Antarctica foi usada
para desestabilizar os concorrentes e, com isso, levar à liderança as marcas Skol e Brahma em
faixas de preço mais rentáveis. Portanto, a Kaiser passou a disputar posições de menor preço,
enquanto a marca Sol passou a competir com a Skol e a Brahma. Em alguns casos, o preço da
Kaiser foi reduzido de 89 centavos para 79 centavos, enquanto a Sol é vendida por cerca de 1
real, o mesmo preço de Skol e Brahma. Com essa estratégia, de acordo com Onaga (2006), as
vendas de Kaiser cresceram de 70 000 para 300 000 unidades.
Ainda na tentativa de reversão da participação de mercado da FEMSA Cerveza Brasil,
é mister destacar que o lançamento da marca Sol no território brasileiro vislumbrou a
capacidade de penetração, especialmente no mercado jovem. Esse é o primeiro lançamento de
uma cerveja do tipo pielsen dos últimos 15 anos no país (VONPAR, 2006). Mais uma vez,
nota-se que o posicionamento das marcas Sol e Kaiser são diferentes. Ambas disputam
segmentos de mercado diferentes. Embora a bebida tenha o mesmo nome da Sol, popular
cerveja premium da FEMSA no México, a nova Sol é feita a partir de uma receita
inteiramente diferente, voltada para o que a companhia se refere como tendência do mercado
brasileiro de cerveja. A produção da nova bebida é feita nas oito fábricas da companhia no
país e contribui para a redução do déficit na produção frente a sua capacidade produtiva.
Astaburuaga (vice-presidente financeiro da FEMSA) informa que a distribuição da Sol
também está apoiada no sistema Coca-Cola e é realizada de forma massiva. Na competição
com as principais marcas do mercado nacional, “a Sol vai abrir a porta para as outras cervejas
da companhia” (VONPAR, 2006). Fica claro, de acordo com essa afirmação, que um dos
principais objetivos da FEMSA, ao utilizar o sistema coca-cola para distribuição de seus
produtos, é o ingresso em um novo mercado. O mercado brasileiro é o quarto no consumo de
cerveja, em âmbito mundial e ocupa o primeiro lugar na América Latina. A manutenção da
aliança estratégica com o grupo CVI, nesse contexto, acaba por se configurar como fator
fundamental para a conexão das marcas da FEMSA com o mercado gaúcho.
Entretanto, a aceitação da concorrência para o ingresso da cerveja Sol no mercado
brasileiro não tem se dado de forma pacífica. A maior concorrente do grupo, AmBev, move
processo que alega similaridades exageradas entre os rótulos das cervejas Sol (FEMSA) e
Skol (AmBev). Há, além desse, outro fato de mobilização por vias judiciais em que a FEMSA
questiona a AmBev sobre o lançamento da cerveja Puerto Del Sol, afirmando que essa possui
nome, garrafa e símbolo muito parecidos com os da Sol (AGÊNCIA ESTADO, 2006).
57
Assim, a citação a seguir expressa uma situação que pode ser geradora de conflitos e
descontentamentos mútuos, fator esse dos mais relevantes no tocante à sustentação de alianças
estratégicas.
Oficialmente, a FEMSA assume um passivo de US$ 60 milhões. A MolsonCoors
está obrigada a indenizar a FEMSA Cerveza em determinadas circunstâncias. Isto
porque as contingências - tributárias, trabalhistas e fiscais - podem chegar a R$ 450
milhões, apurou o Valor. O montante pode oscilar porque boa parte das pendências
está sendo contestada pela Kaiser na Justiça e na Receita Federal (AMBROSIO,
2006).
Embora a aliança estratégica em estudo não seja exatamente a união da FEMSA com
MolsonCoors (fusões e aquisições não configuram alianças estratégicas), é preciso atentar
para o dado apresentado visto que pode ser responsável por reflexos nas parcerias de outros
níveis da FEMSA. A situação é nova demais para que se possa verificar com a devida
segurança os seus reflexos, mas se for cruzado outro dado apresentado que informa o
desligamento de centenas de funcionários da Kaiser nos últimos meses por parte da FEMSA
(ONAGA, 2006), é pelo menos verificável que a companhia ainda está longe de atingir uma
zona de conforto, na qual esteja dissociada de conflitos internos à estrutura atuante no
território brasileiro e também inerentes à dinâmica da concorrência cervejeira apresentada até
o momento.
4.2 CVI Refrigerantes Ltda
4.2.1 Sobre o início
A CVI Refrigerantes Ltda é uma empresa ligada ao Grupo CVI, o qual também é
formado pela Empresa Mineradora Ijuí Ltda, a Fonte Ijuí. O Grupo atua no interior do estado
do Rio Grande do Sul e possui em seu portifólio de marcas fabricadas, o Refrigerante Coca-
Cola. A CVI é uma franquia da Coca-Cola que fabrica e comercializa os refrigerantes dessa
marca e comercializa e distribui as cervejas da FEMSA Brasil.
No histórico do Grupo CVI, é possível encontrar diversas passagens de
estabelecimento de negócios em parceria com outras organizações, como é o caso, por
exemplo, da união entre as famílias, em 1948. A associação resultou na formação da Indústria
de Refrigerantes do Sul Ltda, em 1950, em Porto Alegre. Há tempos, o refrigerante
Laranjinha já não é mais produzido, mas o fato torna-se relevante à medida que trata de uma
das primeiras coalizões do hoje denominado Grupo CVI, a qual impulsionou o
58
desenvolvimento das empresas coligadas e culminou na abertura de uma filial em Santo
Ângelo, no Rio Grande do Sul.
O franqueamento para distribuição e posterior fabricação da Coca-Cola também é
outro evento que merece destaque. Em seis anos de atuação desde o início das atividades
fabris e de negócios conjuntos, em 1963, a marca Coca-Cola se deslocou de uma posição
pouco representativa no mercado gaúcho para uma situação igualitária com sua maior
concorrente, a Pepsi-Cola, que, na época, chegou a deter 70% da participação de mercado.
As atividades da empresa iniciaram na cidade de Santa Maria, no ano de 1966, quando
o Grupo percebeu o pujante crescimento da cidade e vislumbrou que essa seria uma posição
estratégica para o desenvolvimento da sua política de expansão. Outras franquias da Coca-
Cola ligadas ao Grupo se estabeleceram, sendo que uma das cidades contempladas foi Nova
Iguaçu, no Rio de Janeiro onde, mais tarde, a cervejaria Kaiser se instalaria. Desde então, o
Grupo até então denominado Grupo Vontobel obteve vultosos resultados, expandiu-se e
dividiu-se em dois grupos: Vonpar (Vontobel Participações) e Indústrias Vontobel S.A. Com
a instalação de uma fábrica da Kaiser em Gravataí, RS, os dois Grupos adquiriram ações da
cervejaria. Hoje a Indústrias Vontobel S.A. é denominada CVI - Companhia Vontobel de
Investimentos.
4.2.2 Sobre a CVI hoje:
Atualmente, CVI conta com cerca de 900 colaboradores efetivos e terceirizados, e
desenvolve suas atividades com Centros de Distribuição na cidade de Santa Maria, Passo
Fundo e Santa Cruz do Sul. Com isso, chega a atingir 25,3% da população do Rio Grande do
Sul. No próximo mapa, as partes coloridas em vermelho, azul escuro, amarelo, verde e azul
claro marcam a área total de cobertura da CVI no estado.
59
Figura 14: área de cobertura da CVI.
Fonte: CVI Refrigerantes Ltda.
No ano de 2005, passou por diversas reformulações que envolveram as áreas de
higienização das linhas de envase e xaroparia, de informação e estocagem. Com vultosos
investimentos em infra-estrutura e pela qualidade dos serviços prestados, a CVI, em 2005,
tornou-se a segunda fábrica no Brasil a receber a certificação da CCIL (Coca Cola do Brasil)
para as áreas de qualidade, meio ambiente e segurança.
As marcas de refrigerantes envasados pela CVI, em Santa Maria, são Coca-Cola, Coca
Cola Light, Fanta Uva, Fanta Uva Light, Fanta Laranja, Fanta Laranja Light, Sprite, Sprite
Zero, Charrua, Kuat e Kuat Light. Além desses, a CVI ainda se ocupa da distribuição dos
produtos Kappo, Nestea, Schweppes, Burn, Suco Mais e Fonte Ijuí. No mercado das cervejas,
a CVI distribui Kaiser, Heineken, Bavária, Xingu e Cerva.
De acordo com a apresentação dos dados acerca da CVI – Companhia Vontobel de
Investimentos, foi possível identificar que se estuda uma empresa proativa, que aproveita
oportunidades de mercado e vislumbra crescimento e desenvolvimento gradativo, baseada em
sólidas parcerias com empresas de reconhecido valor, como é o caso da CCIL e da FEMSA.
Outros aspectos da postura estratégica da CVI podem ser verificados no quadro a seguir:
60
A estratégia da CVI
Missão
“Ser a melhor opção de bebidas, em qualquer lugar, a qualquer hora, na sua área de atuação”.
Valores
Liderança nas áreas de atuação.
Perseverança na busca da manutenção e desenvolvimento dos bons negócios.
Inovação e criatividade na prospecção de novas oportunidades que alavanquem o crescimento integral dos
acionistas, clientes, colaboradores e da sociedade onde atua.
Integridade e profissionalismo dos seus acionistas, colaboradores e empresas controladas e coligadas.
Responsabilidade e comprometimento que todas as pessoas envolvidas na organização colocam nas suas ações.
Supermetas
Duplicar o VPL
2
até 2010, equilibrando os interesses da CCIL , Kaiser e dos acionistas da CVI.
Ter pelo menos um outro grande negócio, dirigido ao mercado externo, gerando retornos superiores a 6% a.a.
(em US$) e crescimento superior a 10% do EVA.
Ter um time de controllers com forte visão financeira a partir de 2004.
Quadro 03: Estratégia da CVI.
Fonte: http://www.grupocvi.com.br/
Nesse quadro, também é possível perceber a declarada intenção da formação e
manutenção de negócios coligados, mantendo-se a integridade e o profissionalismo, subsídios
fundamentais à sustentação de alianças estratégicas. Outro ponto abordado no quadro e que
contempla os preceitos da sustentação de alianças estratégicas é o desejo de
comprometimento e responsabilidade com as partes envolvidas na organização. É também
declarada a intenção de liderança de mercado, como de fato já a conseguiu, segundo a própria
CVI.
Entre as ferramentas estratégicas empregadas pela CVI para o atendimento dos tópicos
determinados no quadro 03, percebeu-se que elas estão voltadas para o atendimento às
necessidades dos clientes e podem ser categorizadas como: ECR (Efficient Costumer
Response), EDI (Electronic Data Interchange), CCRM (Collaborative Costumer Relationship
Management), Acordos Comerciais e Estratégias de Marketing. O ECR consiste em descrever
as características do processo de compra ao identificar quais os produtos comprados, quais as
combinações realizadas pelo cliente. A descrição pode ser realizada, até mesmo, durante
períodos do dia. A ferramenta proporciona um atendimento estreito às necessidades dos
compradores da CVI. O EDI, por sua vez, é uma ferramenta de comércio eletrônico que
2
VPL – Valor Presente Líquido.
61
permite o controle dos estoques das lojas e garante a imediata identificação das necessidades
por reabastecimento. Toda a transação comercial é realizada via sistema business to business
e permite uma reposição contínua. O EDI permite a integração eficiente entre supermercado,
seus principais fornecedores, o Centro de Distribuição do grupo e as empresas de transportes.
Já o CCRM visa a um trabalho colaborativo através do relacionamento com os clientes da
CVI na busca por possibilidades de segmentação e o conseqüente desenvolvimento dos
negócios envolvidos.
62
5 A ALIANÇA ESTRATÉGICA ENTRE FEMSA E CVI
Este capítulo está estruturado da seguinte forma: primeiramente é feita uma
apresentação das áreas da CVI ligadas à aliança. Em seguida, são apresentadas as informações
obtidas nas entrevistas pessoais que avaliam os principais indicadores tangentes à formação e
à sustentação da aliança estratégica em estudo. Para cada conjunto apresentado, foi
desenvolvida uma análise. A esse respeito é preciso ressaltar que, pela complexidade do
assunto aqui debatido, as análises apresentam-se com textos mutuamente complementares,
nos quais se procura o cruzamento dos dados captados. Por isso, não é possível evitar que
alguns termos e tópicos se repitam durante a discussão dos resultados apresentados a seguir.
5.1 Áreas da CVI ligadas à aliança estratégica
O sistema de distribuição da Coca-Cola no Brasil conta com uma rede de franqueados
que fabricam seus produtos e os comercializam por todo o território. A Cervejaria Kaiser, por
sua vez, utiliza esse sistema de distribuição para efetuar suas operações comerciais por meio
da venda dos seus produtos às franqueadas Coca-Cola para a posterior revenda aos setores de
auto-serviços e mercado frio. A CVI é a franqueada Coca-Cola responsável pela distribuição
da cerveja Kaiser na região de Santa Maria, Santa Cruz do Sul e Passo Fundo. Esse dado
exige que se faça uma ressalva: franquias não são consideradas alianças estratégicas. No
entanto, a união de FEMSA e CVI não configura uma franquia e sim, uma aliança estratégica
contratual. A CVI é franquia da Coca-Cola, mas não o é da FEMSA, o que garante que o
objeto deste estudo é de fato uma aliança estratégica.
A CVI possui, no topo de sua estrutura, um Diretor Presidente, um Diretor
Operacional e um Diretor Financeiro. Abaixo, estão alocadas as gerências dos setores da
empresa: Gerente Comercial, de Planejamento de Marketing, Industrial e Administrativo
Financeiro. De acordo com dados da própria CVI, todos os departamentos, de uma forma
geral, participam da aliança em estudo. Os departamentos da empresa são: departamento
industrial, departamento comercial, departamento administrativo financeiro, departamento de
marketing e departamento de sistemas de informação.
O setor comercial é responsável pela coordenação e execução das vendas internas, das
vendas externas e entrega dos produtos. A equipe de vendedores e entregadores deve estar de
acordo com as normas da organização e a equipe de vendas externas atenta às variações de
63
mercado. Está centrado no mercado cervejeiro regional e, por isso, talvez seja um dos
principais setores ligados diretamente à aliança com a fabricante FEMSA e um dos
responsáveis centrais pela geração de valor ao produto da aliança. No entanto, não é o único
responsável: o setor de desenvolvimento de mercado põe em prática táticas mercadológicas,
fiscaliza o merchandising, realiza promoções e encaminha campanhas publicitárias voltadas
aos clientes da empresa. Dessa forma, dá suporte ao setor comercial, pois fortalece a
visualização das marcas para consumidores intermediários e finais.
A divisão comercial da CVI se dá pelas siglas AS (Auto-serviço) e Mercado Frio. A
frente AS atua com os mercados e supermercados da região, sendo que subdivide sua unidade
de acordo com número de checkouts do cliente (de um a quatro ou acima de cinco). Já a frente
de Mercado Frio atua com restaurantes, bares, lancherias e casas noturnas.
O controle e entrega dos produtos aos clientes da CVI são coordenados pelo setor
industrial, pelo subsetor de remessa que, por sua vez, é responsável pela carga, descarga e
estocagem dos vasilhames cheios e vazios. O setor também se encarrega da instalação e
manutenção dos equipamentos dispostos nos pontos de venda.
Outro departamento ligado à aliança é o setor de marketing da CVI. Esse coordena o
sistema de informações de marketing, o planejamento e a formulação de objetivos para
vendedores e produtos, além do relato das entregas realizadas. Coordena ainda estratégias
para a satisfação das necessidades e desejos dos clientes, elabora ações de endomarketing e
busca o desenvolvimento de canais de distribuição e operações logísticas da empresa. Já a
coordenação dos centros de distribuição de Passo Fundo e Santa Cruz do Sul são coordenados
pelo setor administrativo financeiro.
5.2 Caracterização da Aliança
Entende-se por caracterização da aliança sua descrição geral para que se possa
classificá-la de acordo com o referencial teórico deste estudo, além de se apresentarem as
características primárias da unidade de análise (aliança estratégica entre as empresas CVI e
FEMSA). Portanto, mostram-se, a seguir, os dados obtidos nas entrevistas, sob os títulos:
Características gerais; Interdependência e reversibilidade; Classificação da aliança e Objetivos
Estratégicos. Após, estão a análise e discussão dos dados, sob o título: Análise da
caracterização da aliança.
64
5.2.1 Características gerais
Nesta união estratégica, foi constatado que as três características a seguir, postuladas
por Yoshino e Rangan (1996, p. 5), existem simultaneamente:
• As duas empresas se uniram em torno de um conjunto de metas combinadas e
permaneceram independentes depois da formação da aliança.
• As empresas parceiras compartilham dos benefícios da aliança e controlam o
desempenho das tarefas especificadas.
• CVI e FEMSA contribuem continuamente para as áreas estratégicas cruciais da
aliança.
5.2.2 Interdependência e reversibilidade
• Trata-se de um empreendimento cooperativo formal, o que implica a existência de um
contrato entre as partes.
• Há uma unidade física da FEMSA interna à CVI.
• Há uma unidade física da CVI interna a uma das fábricas da FEMSA, em Gravataí,
RS.
• A FEMSA possui um gerente comercial especificamente voltado para os assuntos da
aliança.
• Há, portanto, forte interação entre as parceiras.
• Foram constatadas forte interdependência e baixa possibilidade de reversibilidade da
aliança. As empresas funcionam melhor unidas.
• As parceiras consideram forte a flexibilidade da aliança.
• A aliança possui cerca de 23 anos desde a sua formação, ou seja, não foram
apresentados indícios da sua dissolução.
5.2.3 Classificação da aliança
5.2.3.1 Segundo Yoshino e Rangan (1996):
• Trata-se de uma aliança pró-competitiva.
65
5.2.3.2 Segundo Lorange e Ross (1996):
• É possível classificar a aliança, dentre as categorias indicadas por esses autores, como
uma aliança estratégica tipo consórcio.
5.2.3.3 Objetivos Estratégicos
• A empresa-mãe (FEMSA) é classificada, na aliança, como fornecedora e seguidora no
mercado cervejeiro do Brasil (ocupa atualmente a terceira posição).
• A CVI é classificada, na aliança, como distribuidora e líder na sua área de atuação.
• As parceiras possuem portes diferentes, sendo a FEMSA maior.
• O projeto em desenvolvimento é a comercialização e distribuição da cerveja Kaiser e,
mais recentemente, da cerveja Sol.
• As duas empresas têm objetivos compatíveis e, portanto, constatou-se paridade
estratégica, que pode ser melhor verificada na tabela comparativa abaixo.
Estratégias da FEMSA Estratégias da CVI
Missão: proporcionar a seus consumidores os
melhores momentos com as melhores marcas.
Missão: ser a melhor opção de bebidas, em
qualquer lugar, a qualquer hora, na sua área de
atuação.
Visão: ser a cervejaria de maior crescimento
rentável e sustentável da América, duplicando, a
cada dez anos, o tamanho do negócio em escala
e, a cada cinco anos, em utilidade econômica.
Duplicar o VPL até 2010, equilibrando os
interesses da CCIL , Kaiser e dos acionistas da
CVI.Ter pelo menos um outro grande negócio,
dirigido ao mercado externo.
Desenvolver os negócios de bebidas de uma
maneira rentável, que permita maximizar o valor
para os seus acionistas.
Liderança nas áreas de atuação.
Fortalecer os recursos financeiros e humanos
para incrementar o valor de suas marcas,
aproveitar as oportunidades de mercado, assim
como estimular e satisfazer a demanda de
consumidores.
Inovação e criatividade na prospecção de novas
oportunidades que alavanquem o crescimento
integral dos acionistas, clientes, colaboradores e
da sociedade onde atua.
Capitalizar as sinergias e forças existentes em
sua estrutura corporativa.
Responsabilidade e comprometimento que todas
as pessoas envolvidas na organização colocam
nas suas ações.
Tabela 02: comparação das estratégias de FEMSA e CVI.
Fonte: o autor.
66
5.2.4 Análise da caracterização da aliança
O porte das parceiras é diferente, sendo que a FEMSA possui operações internacionais
e opera com um número de colaboradores superior ao da CVI. Essa última, por sua vez,
possui operações regionais. Portanto, a FEMSA é maior que a CVI. Mesmo assim, foi
possível encontrar uma situação de harmonia entre os aliados, sobretudo, no que diz respeito
aos objetivos com a aliança e às estratégias individuais das parceiras. Se observada a tabela
02, é possível identificar uma grande similaridade nos principais norteadores das duas
empresas. A missão ostentada por ambas visa a contemplar os desejos do consumidor sendo a
melhor opção em bebidas. Quanto à visão, ambas almejam crescimento do seu negócio e
demonstram preocupação em atender às expectativas financeiras de seus acionistas. As duas
também destacam a necessidade de utilizar as potencialidades de sua estrutura para otimizar
os negócios e empenham-se em buscar e aproveitar oportunidades de mercado. A paridade
estratégica demonstrada nessa descrição apresenta um contexto de alta sinergia entre as
aliadas que não parece ter reflexos da diferença de porte, visto que ambas têm ambições muito
parecidas. Mesmo que esse fato não possa ser uma explicação para a durabilidade de cerca de
23 anos da união, visto que a FEMSA entra no cenário somente em 2006, pode ser um forte
indício de durabilidade e sucesso desta aliança estratégica para os seus próximos 23 anos.
Quanto à interdependência e reversibilidade da aliança, é preciso observar que a CVI
possui um contrato de fabricação com a CCIL (Coca Cola do Brasil) e um contrato de
comercialização com a FEMSA. Logo, a CVI fabrica e distribui refrigerantes, mas apenas
comercializa e distribui as cervejas da FEMSA no interior do estado do Rio Grande do Sul.
Devido à existência de um contrato entre as participantes, é possível definir a aliança
estratégica em questão como um “empreendimento cooperativo formal” que, de acordo com
Lorange e Ross (1996), configura uma união de médio grau de interdependência firmada, por
meio de um contrato entre as partes. A união é travada entre fabricante e distribuidora que,
assim, não podem ser vistos como concorrentes. As empresas parceiras permaneceram
independentes após a formação da aliança e não houve a constituição de uma terceira empresa
para a sua administração, o que impede que seja definida como uma Joint Venture. De acordo
com as entrevistas realizadas e em consonância com a definição de Yoshino e Rangan (1996),
a aliança em questão pode ser classificada como Pró-competitiva do tipo ganha-ganha, visto
que é travada entre um fabricante e seus distribuidores e tem, como princípio fundamental, a
divisão equivalente dos resultados entre as parceiras (os dois lados ganham com a aliança).
Nesse caso, geralmente são registrados poucos conflitos devido ao fato de a interação entre as
67
parceiras se dar de forma moderada e as empresas não competirem ente si, pois se unem para
agregar valor a um determinado produto. Em conformidade com o que se discute, reapresenta-
se, a seguir, uma descrição já realizada na seção do referencial teórico deste relatório, visto
que possibilita uma análise posterior mais aprofundada: de acordo com o mesmo autor,
alianças pró-competitivas são alianças verticais entre o fabricante e seus fornecedores ou entre
o fabricante e seus distribuidores. Nesses casos, as empresas se unem para aperfeiçoar
produtos e processos e, geralmente, não competem entre si. É necessário um baixo nível de
interação entre as partes e são registrados também baixos índices de conflito, pois não
ocorrem com freqüência, neste caso, a proteção de competências ou de alguns tipos de
informação. A ordem é preservar a flexibilidade estratégica e agregar valor às atividades das
parceiras.
É perfeitamente o que se pode encontrar na unidade de análise deste estudo, embora a
integração conte com uma unidade da FEMSA interna à sede da CVI em Santa Maria, a qual
conta com um gerente comercial e uma analista comercial. É preciso ressaltar que essa
unidade tem sua localização geográfica num espaço por onde circula boa parte dos principais
gerentes e diretores da CVI diretamente ligados à aliança, o que pode acentuar as relações
interpessoais e, assim, afetar positivamente o relacionamento estratégico como um todo.
Observa-se, portanto, que o nível de interação entre as aliadas é maior do que o descrito na
teoria, também por ter sido constatado que há contato diário entre as aliadas e que a CVI
igualmente possui instalada uma unidade de negócios na fábrica da FEMSA, com sede em
Gravataí, Rio Grande do Sul. O ponto de Gravataí, por sua vez, é responsável pela redução de
custos de distribuição de produtos comercializados pela CVI para as cidades daquele entorno.
5.3 Formação da Aliança Estratégica
Nesta seção, são apresentados os dados coletados acerca do processo de constituição
da aliança estratégica em estudo. Adiante, são analisados os dados apresentados e discutidos
de acordo com o cenário de onde partiu a decisão pela constituição da cervejaria Kaiser no
Brasil.
68
5.3.1 Aspectos gerais
• A CVI possui diversas alianças em seu portfólio atual, sendo que as principais são
travadas com as empresas Açúcar Nova América e White Martins, ambas
fornecedoras.
• As experiências com outras alianças influenciam na sustentabilidade da aliança em
estudo.
• A aliança partiu da necessidade de combater a concorrência, que detinha a quase
totalidade dos negócios de cerveja no país e praticava a chamada venda casada
3
.
• A intenção estratégica para a formação da aliança estava em desenvolver um novo
produto (cerveja Kaiser) para sustentar a luta entre as marcas de refrigerantes.
• Os recursos alocados na ocasião da formação da aliança foram suficientes para a
alavancagem dos negócios e para o crescimento rápido da marca de cerveja lançada
pela aliança.
• Não foram tomadas medidas para a composição de uma posição de recuo, caso a
aliança falhasse, embora o negócio de refrigerantes tenha sido mantido.
• Houve divisão de atribuições para cada uma das parceiras, selada em contrato.
• As regras da aliança foram definidas em contrato assinado por ambas as partes.
5.3.2 Apoio interno
• Houve motivação interna na fase inicial da aliança.
• A alta gerência mostrou-se motivada e influenciou positivamente os outros níveis da
organização.
• Os acionistas receberam de forma positiva a idéia da aliança.
• Houve resistência por parte da Coca Cola Company, o que provocou o
enfraquecimento da aliança.
• A acionista majoritária (MolsonCoors, na primeira fase da aliança) via o produto da
aliança como negócio secundário.
• Na fase atual, a acionista majoritária (FEMSA) e a aliada CVI reconhecem a aliança
como produto principal, embora também atuem no mercado de refrigerantes.
• Os especialistas diretamente ligados à aliança estão fortemente motivados (fase atual).
69
5.3.3 Análise da fase de formação da Aliança Estratégica
A CVI, assim como a FEMSA, possui diversas alianças estratégicas em seus
processos, de diferentes tipos e níveis. Entre as mais importantes do portfólio de uniões da
empresa santa-mariense, é possível destacar a parceria contratual com a empresa Nova
América, fornecedora de açúcar, e com White Martins, fornecedor de gás carbônico. Ambas
também podem ser consideradas alianças pró-competitivas. Além dessas, também foi
verificada a incidência de outras integrações para trás (se analisadas do ponto de vista do
comprador da CVI), como é o caso das marcas BIG, Nacional, Superútil, as quais se aliam à
CVI nos casos em que o consumidor final apresenta sensibilidade a preço.
É visível nas entrevistas realizadas com os gerentes da CVI e da FEMSA que a
empresa possui uma forte abertura para a formação de coligações como forma de aquisição de
vantagens competitivas. Há, portanto, outras experiências que não apenas a aliança em
questão, o que pode apresentar reflexos positivos nos processos formação ou, como é o caso,
de sustentação da aliança estratégica em estudo.
Os gerentes e colaboradores envolvidos já possuem conhecimento acerca das
peculiaridades do trabalho colaborativo e entre aliados, o que pode contribuir para a redução
de riscos, sobretudo, na geração e administração de conflitos internos, além de constituir um
quadro favorável para um agir natural diante das oportunidades que se apresentam e precisam
ser aproveitadas. De acordo com a própria CVI, há forte tendência ao aproveitamento de
oportunidades e isso pode ser facilmente entendido como um reflexo da maturidade adquirida
com a experiência de alianças passadas e mesmo contemporâneas.
No estudo, foi identificado que a aliança estratégica em questão é uma evolução de
outra situação antiga, que teve início em 1980, quando a Kaiser foi criada a partir da união de
cerca de 30 grupos franqueados da Coca Cola que possuíam atuação no mercado brasileiro. A
criação da nova cerveja fazia parte de uma estratégia para combater as práticas de venda
casada que vinham sendo executadas pelos concorrentes. Os fabricantes de Coca Cola, ao
contrário das outras indústrias de refrigerantes do país, não possuíam nenhuma marca de
cerveja em seu portfólio e vinham perdendo participação de mercado. Os seus concorrentes,
por sua vez, obrigavam a compra dos refrigerantes por eles produzidos como condição para a
realização da compra de cerveja.
3
Prática que obriga a compra de um produto de menor procura juntamente com outro produto.
70
Diante dessa situação, os franqueados Coca-Cola, entre eles a CVI e a FEMSA,
decidiram ter a sua própria marca de cerveja. Por meio de uma parceria com a Heineken,
pesquisas foram realizadas e, em Divinópolis, Minas Gerais, foi então desenvolvida a Kaiser.
A partir desse empreendimento, a Coca Cola Company passou a ter preocupação especial com
seus negócios no Brasil, mesmo que fosse também acionista do negócio, pois tinha receio de
ser prejudicada pela atividade paralela de seus franqueados. Após pressões, a Kaiser foi
vendida para a MolsonCoors, empresa canadense que administrou à distância seus negócios
no Brasil e, visivelmente, não entendia esse mercado como uma de suas prioridades, visto que
sua atenção estava voltada para o Reino Unido e Canadá. Como conseqüência, houve um
grande enfraquecimento de sua marca brasileira. Por esses fatos, percebe-se que a cerveja não
sendo mais do franqueado, a MolsonCoors a administrá-la do Canadá com baixíssimo
comprometimento com a marca e, com a Coca Cola Company exercendo fortes pressões, a
Kaiser passou a ser vista como uma atividade secundária pelos grupos Cervejeiros do Brasil.
Para acentuar a descendente, a administração dessa cerveja teve diversas alterações em um
período de cinco anos, o que dificultava o relacionamento com seus associados e tornava o
negócio demasiadamente instável. Nesse contexto, os conflitos entre os aliados da Kaiser
eram muitos e muitas coalizões foram rompidas.
Entretanto, a CVI manteve-se atuante e forte na comercialização da bebida. Ela
sempre alimentou o comprometimento com o negócio de cerveja, vislumbrando-o não como
um negócio secundário, mas como um de seus principais produtos. Talvez essa postura, unida
à crença positiva no negócio, mantida pela diretoria dessa empresa e que era transmitida para
todos os níveis da organização, seja um dos principais responsáveis pelo não rompimento da
aliança com a Kaiser e também um dos motivos pela ótima posição ocupada pelos negócios
da aliança se comparada a outras praças do cenário nacional. O fato também explica, de certa
forma, porque a CVI não compôs estratégias para o caso da aliança falhar. Já do ponto de
vista da Kaiser, à época que está sendo descrita, o diretor responsável pelo Setor Sul (formado
pela CVI, Vonpar e Spaipa que, juntas, atendem a toda a Região Sul do país) percebia a
grande importância que tinha essa região para o mercado global da cerveja. Embora não
fossem líderes em participação de mercado, dominavam um grande volume de
comercialização e, dessa forma, os grupos do sul eram vistos com um cuidado especial pela
diretoria da Kaiser. Isso também pode ter influenciado na sustentabilidade da aliança durante
os períodos mais conturbados da administração desta cervejaria. Pelo que foi apresentado, o
eixo principal da sustentação da aliança pode ser atribuído à diretoria nacional, que acreditava
no potencial da unidade Regional Sul, à diretoria regional e aos diretores locais, na parte da
71
CVI. De acordo com o gerente comercial da FEMSA, ligado diretamente à aliança, se a alta
gerência da CVI não acreditasse na recuperação dos negócios e não passassem esse
sentimento aos outros níveis de sua organização, a manutenção e a saúde do negócio
certamente estariam comprometidas. Foi constatado que, se a alta gestão avaliza as ações da
aliança, os níveis mais baixos sentem mais segurança nos processos de tomada de decisão e
suas ações passam a estar asseguradas.
A recuperação da Kaiser no país iniciou com a contratação do executivo Fernando
Tigre, responsável pela recuperação das sandálias Havaianas que, por sua vez, foi encarregado
da redução dos índices de prejuízo ao final de 2005, tarefa, na qual obteve sucesso
extraordinário. Com a entrada da FEMSA nos negócios, no ano de 2006, o entusiasmo de uma
aliança como se fosse sua fase inicial, contagiou os aliados. Os gerentes da CVI e o gerente da
FEMSA, interno à CVI, mostraram grande interesse em sustentar a aliança estratégica diante
do profissionalismo e a agressividade com que foram conduzidas as negociações para a
aquisição da Kaiser e pela forma com se conduzem os primeiros passos da cervejaria no país.
A situação se mostrou promissora nas mãos de uma empresa centenária e experiente no
negócio cervejeiro. A transição da MolsonCoors para a FEMSA, portanto, não foi traumática,
também porque a linha de produtos trabalhados continuou praticamente a mesma e a maioria
das pessoas, antigamente ligadas à aliança, foram mantidas nos cargos, exceto a diretoria da
FEMSA. Não houve interrupção e nenhuma descontinuidade no processo de aliança que já
vinha se desenvolvendo com a Kaiser e o contrato continuou sendo honrado. Ainda a esse
respeito, para a CVI, a baixa rotatividade de profissionais ligados diretamente à aliança no seu
estágio atual é de extrema valia, visto que os processos mais comuns se tornam conhecidos e
naturais e geram-se maiores garantias de produtividade satisfatória, sobretudo, com a
significativa ampliação dos negócios em âmbito nacional.
Por fim, outro fator que tem contribuído para a aceitação da mudança de empresa-mãe
para a FEMSA é a exigência estendida a todas as grandes franqueadas Coca-Cola do território
nacional. Acreditam os aliados que a recuperação dos negócios depende de uma integração
total dos objetivos estratégicos dos envolvidos e o vencimento das metas para total
recolocação da cerveja: se a marca estiver bem em Porto Alegre, sob a responsabilidade da
Vonpar, por exemplo, os negócios de toda região acabam sendo afetados positivamente.
72
5.4 Motivos da Aliança Estratégica
Esta dimensão da aliança será avaliada sob a assertiva de que não participa apenas na
fase de formação da aliança, mas sim, influencia todas as suas instâncias.
5.4.1 Importância estratégica do produto da aliança (Kaiser e Sol)
• Desde o início das atividades da cervejaria no cenário brasileiro até o momento atual,
com a FEMSA, verificou-se que, do ponto de vista da CVI, a Kaiser é produto de
equivalente importância estratégica, se comparado com os outros produtos geridos
individualmente pelas parceiras.
• A mesma importância estratégica verificou-se quanto à cerveja Sol, embora Kaiser e
Sol sejam voltadas para públicos consumidores com características diferentes.
• Verificou-se que a importância estratégica atribuída pela CVI para o produto Kaiser é
fator de intenso reflexo na posição atual da distribuidora e principal responsável pela
sustentação da aliança estratégica em estudo.
5.4.2 Finalidade Geral da Aliança
No quadro a seguir, foram destacadas as descrições que ajudam a explicar algumas das
características da aliança entre FEMSA e CVI. Trata-se de um acordo contratual, de longo
prazo que envolve fornecimento, administração de marketing conjunto, comercialização e
distribuição de cervejas.
Tipo de acordo Profundidade da associação Descrição da associação
Pesquisa e desenvolvimento conjunto
Desenvolvimento de produto conjunto
Acordos de fornecimento de longo prazo
Fabricação conjunta
Marketing conjunto
Distribuição/serviço compartilhado
Acordos
contratuais
Contratos não-tradicionais
Estabelecimento de padrões/consórcios de
pesquisa
Quadro 15: finalidades gerais da aliança FEMSA-CVI (baseada no modelo de Yoshino e Rangan, 1996, p. 8)
Fonte: o autor.
73
5.4.3 Motivos para a formação da Aliança Estratégica
• Defesa de posição de mercado.
• Aquisição de competências.
• Reestruturação do produto. Este motivo é percebido na fase atual da aliança.
• Embora haja correlação com a posição estratégica dos parceiros, os motivos
apresentados não podem ser vistos como excludentes, mas sim, são coexistentes: os
três constam simultaneamente.
5.4.4 Análise dos motivos e finalidades da aliança estratégica
Conforme já foi apresentado, antes de travar aliança com a FEMSA, a CVI já
mantinha contrato de distribuição com a cervejaria Kaiser. Portanto, a aliança estratégica em
questão é uma evolução de outra anterior. Mesmo com a Kaiser em situação de franca perda
de participação de mercado e com os negócios enfrentando sérias crises de estabilidade,
sobretudo com outros franqueados no restante país, a CVI já detinha a liderança na sua área
de cobertura e a manteve de forma satisfatória até o presente momento. A partir dessas
constatações, é possível verificar que, com a entrada da FEMSA no controle das operações da
Kaiser, a CVI busca, na manutenção dessa parceria, a consistência no negócio de cerveja e a
estabilização das ações e estratégias na aliança. O principal objetivo da aliança, portanto, é a
defesa de posição no mercado, o que significa manter a posição estratégica, valendo-se da
força de marketing injetada pela FEMSA, em especial, no momento de lançamento das suas
operações cervejeiras no país, através da estabilização da marca Kaiser e do lançamento de
novas marcas, como a Sol e, futuramente, a Dos Equis.
Em outras palavras, a Kaiser possui, na área de cobertura da CVI, diferentemente de
outras regiões do país, a liderança no seu segmento de atuação. A situação pode ser explicada,
principalmente, pela interpretação da CVI quanto à cerveja: o produto é um dos núcleos de
suas estratégias. O fato de a Kaiser não ser periférica, coloca-a no centro das atividades da
distribuidora que, por sua vez, concentra as forças e dedicação de sua equipe na constante
busca pela colocação da cerveja no mercado e a satisfação de seus clientes a partir da análise
das necessidades inerentes a cada um deles. No final dessa cadeia, está o consumidor que
aprecia a bebida Kaiser. Com a manutenção da aliança e a implantação da cerveja Sol, tem-se
buscado ganhar fatias de mercado que antes não podiam ser almejadas. Por extensão, nas
74
cidades em que a CVI não possui liderança, da mesma forma se buscará um crescimento a
médio e longo prazo, alavancado, em especial, pela flexibilidade estratégica viabilizada por
meio da variedade de marcas do portfólio de sua aliada. Com igual relevância, é preciso dizer
que a aliança estratégica com a FEMSA configura, em última análise, o aproveitamento de
uma oportunidade de crescimento aceita pela CVI. De acordo com Lewis (1992), o
aproveitamento de oportunidades é, entre outros que serão abordados no decorrer do trabalho,
um dos fatores primordiais para a manutenção de uma aliança estratégica em seu estado
saudável.
Assim, a partir dos quatro motivos genéricos definidos por Lorange e Ross (1996), é
possível identificar que três deles impulsionam o desenvolvimento da aliança. “Defesa” de
posições no mercado é percebida quando a CVI afirma que já era líder de mercado antes da
parceria com FEMSA, mas a nova configuração contribuirá para a consolidação dessa
liderança. “Aquisição de competências” pode ser alocada do ponto de vista da FEMSA, que
se vale da infra-estrutura da CVI e fortalece seu sistema de distribuição através de
competências locais. A região e respectiva legislação já são conhecidas pela empresa local. A
cadeia de clientes já está formada. Os custos, dessa forma, acabam sendo reduzidos e a
eficiência e eficácia do negócio acabam sendo potencializados. “Reestruturação do produto”
também figura como motivo, uma vez que a Kaiser estava perdendo, gradativamente,
participação de mercado e precisava receber novos investimentos em marketing. O aumento
do portfólio de produtos em conseqüência da aliança estratégica, também pode ser visto como
uma “reestruturação do produto” sob a ótica da CVI, visto que passara a oferecer aos seus
clientes a possibilidade de segmentação.
5. 5 Aprendizado
• A empresa-mãe (FEMSA) procura conhecer, de forma geral, seus franqueados para
melhor adequação de suas estratégias a cada realidade.
• Há investimentos em capacitação e treinamentos por parte da empresa-mãe.
• A proteção de informações vitais é considerada tênue pelos entrevistados.
• Não há intenção declarada de captação das informações vitais pelas parceiras.
• O tempo dedicado ao aprendizado é adequado às necessidades de cada situação e é
considerado suficiente.
• Não há métricas entre as parceiras para mensuração dos níveis de aprendizado.
• As parcerias reconhecem a importância do que aprendem.
75
• As empresas possuem forte confiança no parceiro.
• As habilidades das parceiras são vistas como complementares.
5.5.1 Análise do processo de aprendizado na Aliança Estratégica
Especificamente, a FEMSA espera penetração de mercado para as cervejas de seu
portfólio, reestruturação da Kaiser e força para o amadurecimento da Sol. Além disso, almeja
otimizar a utilização do sistema de distribuição da Coca Cola. Pretende concentrar a
distribuição das suas marcas através da CVI, pois atualmente, alguns grandes compradores,
como é o caso da Wall Mart, acabam adquirindo os produtos diretamente com o fabricante. A
tendência para o futuro é que essa prática caia em desuso e os produtos da região passem a ser
distribuídos exclusivamente pela CVI.
A CVI, por sua vez, espera utilizar a sua capacidade logística, consolidar a posição de
liderança e maximizar os lucros no negócio de cervejas, visto que, no caso brasileiro, esse
mercado movimenta vultosas quantias financeiras e ocupa o quarto lugar em relação ao
mercado mundial. Além disso, a CVI também espera agregar valor a sua marca, vendendo
produtos de qualidade com o respaldo de um grande fabricante. Espera-se com a FEMSA que
se estabeleçam propósitos consistentes no processo de gestão da marca Kaiser e, com isso, um
novo contexto de operações seja configurado. Em outras palavras, a CVI espera maior
segurança nos negócios que envolvam a marca Kaiser. Sabe-se que nos últimos anos, a Kaiser
apresentou sucessivos fracassos em relação aos seus posicionamentos estratégicos, mas com a
entrada da FEMSA, empresa experiente no ramo de cervejas, já atuante e conhecedora do
mercado brasileiro, a empresa gaúcha visa a planejamentos, a ações mais constantes e sólidas
sobre a atuação da Kaiser no país. Além disso, há o anseio por alcançar níveis de
competitividade mais altos em relação ao seu estado atual. Isso se dará em função da aliança,
essencialmente pela ampliação do portfólio de marcas a serem comercializadas e distribuídas.
Essas, por sua vez, já estão consolidadas fora do país e aqui iniciam suas atividades com força
competitiva suficiente para se manterem crescentes diante dos concorrentes. Esse contexto
abrirá possibilidades para segmentações por parte da CVI e o estabelecimento de ações
estratégicas mais confiáveis e rentáveis, voltadas para o atendimento de características
específicas de cada grupo de consumidores. Pelo exposto, uma nova configuração da oferta de
cervejas está sendo estabelecida, uma vez que a Kaiser passou a ser alocada na competição
com cervejas de um segmento mediano de consumidores, enquanto a Sol passou a ser alocada
aos segmentos mais altos, concorrendo diretamente com Skol.
76
Ainda, para uma melhor compreensão do que se está apresentando, convém expor que
um dos interesses da CVI em sustentar esta aliança é adquirir vantagem competitiva diante da
possibilidade de atuar em várias frentes com a oferta dos chamados produtos de combate, mas
também mantendo a oferta de produtos estratégicos para o posicionamento em classes sociais
específicas. Em resumo, a possibilidade de segmentação parece atrair, sobremaneira, os
interesses da empresa santa-mariense, seja pela variedade de produtos cervejeiros, seja pela
apresentação dos produtos com embalagens diferenciadas.
Portanto, sobre o que cada uma das empresas pode e busca aprender, é possível dizer o
seguinte: é de fato um empreendimento conjunto que permite o compartilhamento dos
benefícios advindos da união, porque ambas as participantes conseguem visualizar e mensurar
os resultados, não só em acordo com os objetivos da aliança estratégica, que são compatíveis
com as estratégias individuais das duas empresas envolvidas, mas também em consonância
com o planejamento estratégico da organização como um todo.
A CVI tem extensa experiência no setor em que atua e, portanto, oferece know how,
confiabilidade e sustentabilidade em seu planejamento e nas tarefas que executa. Ela conhece
bem os canais de distribuição, possui sólidas estratégias para a negociação com os
compradores, é agressiva e proativa, tem extensa área de abrangência e infra-estrutura e
profissionais especializados na área. De acordo com a gerência da FEMSA, a CVI é a base
para muitas ações-piloto em nível nacional. Ela é destaque entre as distribuidoras do Brasil.
Como exemplo, há a estruturação de pesquisas de mercado (mapeamento e caracterização de
todos os pontos de venda atendidos pela CVI) que poderão servir de modelo para outros
aliados da FEMSA no país.
No outro extremo da aliança, a FEMSA tem largo conhecimento sobre os hábitos e
comportamentos do consumidor. Também é grande conhecedora do mercado de cervejas.
Para o lançamento da Sol, por exemplo, desenvolveu-se um estudo extensivo sobre rótulo,
espuma, sabor, coloração, embalagem e sobre o que mais chamasse a atenção do consumidor.
Isso parece uma demonstração de quem ostenta capacidades inerentes à implementação de
novos produtos, à experiência com portfólio variado de marcas e também inerentes ao
conhecimento sobre os segmentos de mercado mais rentáveis para cada produto que fabrica.
Assim, a FEMSA tem um conhecimento do mercado de cerveja maior do que o da
CVI e a CVI, por sua vez, tem maior conhecimento do mercado de comercialização e
distribuição de cervejas no interior do estado do Rio Grande do Sul. As duas empresas têm
habilidades complementares. A partir das observações em campo, foi possível detectar que há
um ambiente favorável para o aprendizado mútuo, mas não há indícios de as empresas virem
77
a concorrer entre elas num futuro. Pelo contrário, as habilidades essenciais, mantidas por cada
uma, servem muito mais em um ambiente conjunto, na busca por aquisição de vantagens
competitivas, que até poderiam vir a executar sozinhas, mas isso exigiria longo prazo, pesados
investimentos e aprendizado aprofundado sobre novas áreas de atuação. Fatos esses que
levam a entender porque a aliança em estudo vem se mantendo saudável, dando resultados
positivos, seja na sua primeira fase, apenas com a Kaiser; seja nos dias de hoje, com a
presença da FEMSA: as empresas possuem confiança e vêem as habilidades das parceiras
como complementares.
As áreas diretamente ligadas à aliança não tiveram grandes mudanças na sua equipe, e,
dessa forma, contam com profissionais experientes no trato das peculiaridades do
relacionamento em questão. Apesar disso, quando há a ocorrência de eventos de grandes
mudanças no cenário, há a preocupação com a capacitação dos envolvidos como forma de
garantir a manutenção dos padrões de qualidade exigidos e adequação aos padrões internos de
processos. Por exemplo, durante o período que antecedeu o lançamento da cerveja Sol no
mercado consumidor brasileiro, foi realizado pela FEMSA um programa de capacitação aos
vendedores da CVI, quando foram apresentadas pesquisas e o processo seguido para o
desenvolvimento da nova cerveja, as características da Sol e até tópicos sobre argumentação
de venda para o novo produto.
Todavia, é válido dizer que não há intenção declarada pela CVI de aprendizado sobre
o negócio da parceira, mas é explicito que ele existe e ocorre de forma natural, como uma
conseqüência do grau de transparência das atividades desenvolvidas pela aliança. Isso porque
foi constatado que não são utilizados artifícios para proteção de competências essenciais e a
unidade da FEMSA interna à CVI possui acesso ao sistema de informações dessa última: “as
parceiras não se sentem espionadas”, diz um dos gerentes entrevistados. Embora os
associados considerem que a aliança não seria viável, caso o nível de interação e aprendizado
mútuos fossem diferentes do que foi apresentado, ainda não é possível coletar dados a esse
respeito em níveis mais profundos da aliança em seu estágio atual, visto que a CVI considera
a situação de integração com a FEMSA muito nova para definir com clareza o que cada uma
vem aprendendo efetivamente. Para a CVI, a preocupação com o reposicionamento da cerveja
Kaiser e o lançamento da Sol no mercado brasileiro têm chamado para si a atenção dos
concorrentes e criado uma situação de intensas atividades de planejamento e execução de
tarefas, de forma que as marcas citadas se mantenham competitivas em todos os níveis das
organizações, tanto individualmente quanto na aliança. Não obstante e de acordo com o
apresentado nesta seção, o fato dos dois lados serem capazes de identificar o que podem
78
aprender mutuamente já pode se considerado um indício de que a variável “aprendizado”,
ressaltada pelos principais autores utilizados neste estudo, está presente na aliança de forma
intensa e toma rumos positivos.
5.6 Sustentação da aliança
5.6.1 Administração da Aliança Estratégica
5.6.1.1 Planejamento estratégico da aliança
• Há um planejamento estratégico específico para a aliança.
• O planejamento é realizado anualmente com revisões trimestrais e mensais.
• O planejamento é seguido estreitamente, mas há possibilidades de revisões, se essas
forem necessárias.
• A aliança possui alta capacidade adaptativa, percebida no novo contexto iniciado com
a entrada da FEMSA na aliança.
• Os aliados percebem o potencial do mercado de cervejas brasileiro.
• As metas traçadas são desafiadoras, mas factíveis de serem alcançadas.
• As decisões são documentadas.
• Há forte sinergia quanto às intenções estratégicas.
5.6.1.2 Decisões
• As decisões são tomadas em conjunto pelas parceiras.
• As decisões são documentadas.
• Há autonomia na tomada de decisões, mas é preciso autorização da empresa-mãe em
alguns casos.
• As aliadas compartilham o controle das atividades da aliança.
• A aceitação das decisões está condicionada aos interesses da aliança. Não há nenhuma
ligação entre aceitação de decisões e conflitos culturais.
5.6.1.3 Vantagem competitiva
79
• União entre empresas de reconhecida qualidade nos produtos oferecidos, que
combinam bons produtos com boa distribuição, ambos a um custo competitivo.
5.6.1.4 Análise da administração da aliança
O planejamento das ações das parceiras é realizado de forma conjunta, por meio do
qual são definidos os orçamentos anuais, quais os tipos de ações irão receber investimento e
qual será a participação nos resultados de cada uma das partes.
A política das atividades mercadológicas é discutida conjuntamente e as decisões são
tomadas de acordo com a necessidade de cada região e da área de atuação da CVI. Através do
processo de discussões, é formulado um plano de atividades voltado para o desenvolvimento
dos negócios. Esse planejamento é feito trimestralmente, mas revisto mensalmente, o que gera
um grau de flexibilidade suficiente para adaptações à dinâmica do mercado ou até em função
do desempenho da aliança. Esse processo é denominado pela aliança de rolling que, por sua
vez, além de possibilitar o desdobramento das metas estabelecidas no decorrer das atividades,
também proporciona um monitoramento estreito do desenvolvimento e execução daquilo que
é conjuntamente planejado.
Nos últimos anos, no decorrer da aliança estratégica com a Kaiser, não houve
necessidade de revisão drástica dos planejamentos, mas não pode ser descartada a abertura da
aliança para executar as revisões necessárias de acordo com as oportunidades que se
apresentarem em períodos futuros.
Quanto à viabilidade das metas estabelecidas para a aliança, foram constatadas as
seguintes observações: o plano de negócios estabelece as metas da aliança com base,
sobretudo, na visão da CVI, que expressa o objetivo de duplicar o VPL até 2010, equilibrando
os interesses da CCIL, Kaiser e dos acionistas. Também são consideradas, dentre outros
fatores, as projeções de crescimento da indústria e dos índices de inflação. As metas da
aliança ficam geralmente acima dessas projeções e configuram situações desafiadoras, mas
factíveis de serem alcançadas. Isso se dá, essencialmente, sob dois pressupostos: o primeiro,
com respeito aos acionistas, estabelece que a análise da viabilidade econômica realizada
precisa contemplar os anseios da companhia e, por isso, as metas devem ser rentáveis e, ao
mesmo tempo, passíveis de serem alcançados. O segundo, com respeito aos vendedores, visa
a gerar um clima de desafio, mas ao mesmo tempo, um ambiente que não provoque
excessivas decepções pelo não cumprimento da meta, o que poderia causar sérios prejuízos no
desempenho da aliança.
80
De acordo com os gerentes entrevistados, ambas as partes têm liberdade para realizar
proposições e a busca é para encontrar um ponto comum de interesse para o estabelecimento
dos recursos que serão empregados. Não é um negócio fechado com regras imutáveis: existe
debate em torno de idéias propostas pelos dois lados no intuito de encontrar as melhores
opções para o desenvolvimento da aliança. Em outras palavras, a FEMSA faz proposições que
são julgadas pela CVI e a CVI, por sua vez, faz proposições à FEMSA, de acordo com os
interesses individuais ponderados com os interesses da aliança. O estágio ocupado pela CVI
nos dias de hoje permite que as opções sejam selecionadas com critérios rigorosos a fim de se
buscarem as melhores práticas para o seu negócio. Há, portanto, possibilidade mútua de
recusas entre as parceiras. É um processo flexível, mas sem esquecer que as ações planejadas
devem sempre obedecer às restrições legais de promoção de vendas de bebidas alcoólicas ao
público consumidor.
As diretrizes acertadas, no plano anual de negócios, são documentadas e assinadas
pelas partes com o intuito de garantir a execução das atividades planejadas. A verba destinada
ao cumprimento das metas estabelecidas pelo plano é chamada verba cooperativada: as metas
de volume são estabelecidas, as atividades são planejadas e o investimento definido para que
se atinjam as metas de volume. “O plano anual de negócios que nós estabelecemos começa
com compromissos mútuos de investimento e de atividades”, afirma um dos gerentes da CVI,
em entrevista ao pesquisador. Portanto, verificou-se que as decisões que envolvem
investimentos cooperativos são tomadas em conjunto.
No entanto, outras decisões que visam a agregar valor ao negócio não precisam,
necessariamente, passar pela aprovação mútua. Outro fator pertinente a esse respeito é que as
franquias, como a CVI, não são submetidos a um padrão rigoroso de operações que regule
estreitamente suas atividades. Há apenas um controle de qualidade e de parte da estrutura de
preço e de colocação do produto no mercado em termos de imagem, mas as franqueadas são
diferentes entre si no restante de sua estrutura. Há, portanto, autonomia na tomada de decisões
por parte da CVI, desde que o orçamento planejado seja respeitado. O orçamento, por sua vez,
pode ser visto como um planejamento que contempla, de forma flexível, as oportunidades que
se apresentam no mercado cervejeiro, o que pode ser visto de forma positiva para o processo
de sustentação do empreendimento cooperativo. Em análise, também é verificado que a
postura das empresas gera alto grau de transparência quanto aos objetivos estratégicos de
ambas as participantes e percebe-se o interesse em um negócio duradouro e sustentável com a
aliança.
81
Por último, sobre a suficiência dos recursos destinados à aliança, de uma forma geral,
os investimentos que têm sido realizados permitem à aliança manter-se saudável, visto que
são suficientes e adequados as suas necessidades. Como exemplo, pode-se citar o contexto de
lançamento da cerveja Sol, o qual tem exigido volumosas quantias financeiras para a
colocação do produto em condições de competição. Em uma análise mais ampla, verificou-se
que os investimentos realizados pela própria FEMSA geralmente se dão no desenvolvimento
do produto, em marca, em marketing, na publicidade e tem caráter mais institucional. Os
investimentos da CVI, por sua vez, são feitos em ações de mercado dentro da área de atuação
da CVI.
5.6.2 Contribuições, oportunismo, resultados, fluxo de informações e duplicação de esforços.
5.6.2.1 Contribuições
• Os investimentos na aliança são suficientes para o alcance das metas.
• As parcerias investem meio a meio.
• A política é do ganha-ganha.
5.6.2.2 Oportunismo
• A aquisição da Kaiser pela FEMSA é um forte demonstrativo de aproveitamento de
oportunidade, porque a empresa mexicana ingressa no mercado brasileiro com o
sistema de distribuição para todo o território nacional já em funcionamento.
• A aliança é ágil para o aproveitamento das oportunidades e isso se percebe com o
lançamento da marca Sol no Brasil.
• A CVI é destaque nacional por suas ações em busca de conquista de fatias de mercado.
5.6.2.3 Resultados
• Os resultados esperados são os indicados no planejamento anual.
• Os resultados financeiros são tão importantes quanto os outros benefícios da aliança
(market share, força da marca).
• Os resultados são constantemente monitorados em reuniões conjuntas.
82
• Os resultados são equivalentes para as parcerias.
• A Kaiser atingiu a liderança, na área CVI, através da aliança e hoje detém 28,2% do
share, contra 20,3 da Skol. A terceira colocada, Antártica, detém 14,1% do mercado
(AC Nielsen).
• Os resultados com a Sol colocaram a CVI, em outubro de 2006, como a franquia
Coca-Cola com melhor desempenho do Brasil, na colocação do produto em pontos de
venda. Hoje, a cerveja detém 0,4% do mercado CVI.
• Pesquisas de AC Nielsen vêm demonstrando a ascensão mensal e constante da CVI na
participação de mercado: em maio de 2006, possuía 32,3% do mercado e, em outubro,
38,5%. Esse crescimento é atribuído à força da aliança pela dedicação diária da equipe
CVI, aliada à pujança das campanhas nacionais da FEMSA.
5.6.2.4 Fluxo de informações e duplicação de esforços
• O fluxo de informações se dá de forma eficiente.
• Não há um sistema formal de informações.
• Há trocas diárias entre os gerentes, de ambos os lados da aliança.
5.6.2.5 Análise das variáveis contribuições, oportunismo, resultados, fluxo de informações e
duplicação de esforços.
Conforme o relatado, a aliança entre FEMSA e CVI é derivada de uma coalizão antiga
entre a CVI e a cervejaria Kaiser. Na situação atual da aliança, poucas adaptações foram
realizadas quanto aos recursos empregados. A CVI, além das atividades já descritas, também
é fabricante de refrigerantes da Coca Cola e, portanto, o método de distribuição adotado é o
Sistema Coca Cola, inclusive para a distribuição de cerveja. Esse é o principal recurso
empregado pela CVI, embora haja a informação de que todos os níveis dessa organização
acabam, direta ou indiretamente, participando do negócio da aliança. Quando há ações de
marketing conjunto, por exemplo, os investimentos são divididos meio a meio. A CVI
também cedeu um espaço físico na sua sede em Santa Maria, RS, para a implantação de uma
unidade da FEMSA. Com essa medida, a aliança pode contar com um grau de interação
maior, mais agilidade no fluxo de informações e negociações, além de gerar também maior
flexibilidade nos processos de tomada de decisão.
83
A FEMSA, por sua vez, tem apresentado pujante atuação no cenário nacional,
alimentando estratégias de reposicionamento da marca Kaiser, bem como o lançamento de
novos produtos e a conseqüente qualificação de sua força competitiva no Brasil. Pesados
investimentos em marketing e propaganda tem sido realizados para assegurar que a entrada da
FEMSA se sustente a longo prazo e de forma rentável para todas as suas unidades, inclusive
às alianças que tem realizado. Entretanto, foi constatado nas entrevistas com os gerentes que o
crescimento da rentabilidade, na área de atuação da CVI, não tem apresentado números
expressivos, fato explicado pelo seguinte dado: a empresa possui o produto Kaiser em 72%
dos estabelecimentos comerciais da sua área de atuação. Com números assim, torna-se difícil
o aumento expressivo da participação de mercado, mas o fato não pode ser visto como
negativo: o crescimento é pequeno, mas a participação de mercado já é grandiosa. Se o fato
for analisado pelo ângulo dos aspectos teóricos das alianças estratégicas, pode tornar-se um
possível gerador de conflitos entre as parceiras, mas, de acordo com o constatado em campo,
notaram-se apenas alguns focos isolados de insatisfação da parte da CVI, quando da disputa
por incentivos entre as franqueadas, o que não apresentou reflexos profundos no
relacionamento estratégico.
Entre as ações executadas em conjunto, é possível destacar, entre outras, a política de
preços praticados na região. Para ilustrar a peculiaridade da zona de abrangência da CVI com
relação à Kaiser, apresentam-se algumas considerações. Há cidades em que a Skol tem preço
inferior à Kaiser. Entre outras, na cidade de Santa Cruz do Sul ou na região de fronteira, há
paridade de preços entre Skol e Kaiser, sendo que a Sol tem sido vendida a um preço superior
às outras duas. É curioso lembrar que, no restante do país, conforme foi apresentado no
capítulo sobre a FEMSA no Brasil, a Kaiser tem adotado preços de R$ 0,79, enquanto a Sol e
Skol têm sido vendidas por R$ 1,00. Portanto, os preços praticados estão fortemente ligados
ao market share que o produto possui no mercado. Segundo o diretor comercial da CVI, há
uma política de preços genérica estabelecida pela FEMSA, mas é imprescindível estar atento
às variações locais de aceitação e participação do produto em cada região para se aplicarem as
adaptações necessárias no preço e no posicionamento.
Há, de forma geral, três categorias principais de cervejas pilsen no país:
• Cervejas A – Skol e Sol: ocupam o patamar mais elevado da concorrência, têm os preços
mais elevados e apresentam a melhor qualidade.
• Cervejas B – Kaiser, Antártica e Brahma: ocupam um patamar intermediário da
concorrência, têm preços e qualidade medianos.
84
• Cervejas C – Bavária e Schincariol: a concorrência se dá com base nos preços, enquanto
que qualidade não é o principal argumento.
Em relação ao que está sendo apresentado, é possível destacar que as aliadas
compartilham o controle das atividades da aliança em questão. A política de preços bem como
o controle das atividades locais é realizado conjuntamente entre as aliadas para que se
componham as estratégias mais adequadas à área de atuação da aliança. As decisões são
baseadas em sistema de controle de informações advindas do próprio mercado, em todos os
seus níveis, mas com ênfase às peculiaridades de cada região onde a aliança atua.
É, portanto, mister observar que a estrutura da aliança estratégica em análise está
voltada para o longo prazo, para altos índices de interação e agilidade; tem os esforços
voltados especialmente para a satisfação das necessidades de cada local e obedece a uma
sistemática equilibrada de investimento de recursos, contribuição dos parceiros e acesso aos
resultados.
O desempenho da aliança é medido, dentre outros, pelo seguinte conjunto de
indicadores: volume comercializado, nível de distribuição e market share. Esses indicadores
são estabelecidos no plano de negócios anual. Os resultados são avaliados, trimestralmente,
em reunião conjunta e, mensalmente, para controle e reavaliações das atividades.
Quando comparados os resultados financeiros com outras categorias de resultados,
como a consolidação dos negócios da Kaiser no Brasil, aparentemente não pode ser feita uma
diferenciação quanto ao grau de relevância de cada um deles. Afirma-se que os resultados
financeiros são conseqüências do negócio e não podem ser deixados em segundo plano. No
entanto, há inter-relação desses com outras vantagens adquiridas a partir da aliança com a
FEMSA, como o fortalecimento dos negócios e a injeção de ânimo entre os envolvidos diante
dos investimentos de marketing feitos pela FEMSA.
Quanto ao fluxo de informações e a variável “duplicação de esforços”, não foram
constatadas situações em que haja duplicação de esforços. Isso, possivelmente, ocorra porque
as tarefas são documentadas no plano de negócios anual da aliança estratégica em estudo.
Além disso, o contato facilitado pela base da FEMSA interna à CVI e a conseqüente
convivência diária entre as parceiras produz um intenso e fidedigno fluxo de informações.
Não há um sistema formal de informações, mas mesmo assim, detectou-se agilidade positiva
no trato com os assuntos inerentes à aliança, o que reflete flexibilidade e agilidade no
processo de tomada de decisões. Todavia, os gerentes da aliança não descartam a
possibilidade de haver, no futuro, a ocorrência de duplicação de esforços, talvez porque, de
85
acordo com um deles, basta um pequeno descuido no fluxo de informações ou no controle das
atividades conjuntas para que isso aconteça.
Um exemplo de procedimento adotado para que sejam evitadas duplicações de
esforços entre as parceiras é assim descrito por um dos entrevistados: a aliança define as áreas
em que realizará um investimento, por exemplo, em encartes de ofertas de supermercados.
Caso a área definida tenha reflexos nacionalmente (lembrando que a FEMSA possui alianças
com distribuidores em todo o território brasileiro), definem-se cotas para cada região de
franquias e, se houver necessidade de investimentos na região da CVI, isso se dará com uma
divisão meio a meio entre a empresa-mãe e a CVI. Numa situação em que haja o interesse do
franqueado em reforçar as ações na área definida, ele possui liberdade para investir o que
deseja por conta própria, desde que acordado previamente com a empresa-mãe.
5.6.3 As respostas do mercado
5.6.3.1 Aceitação da Concorrência
• Os principais concorrentes da aliança são: Ambev (68% de share), Schincariol e
Colônia.
• A concorrência reagiu fortemente às pressões da aliança.
• A aliança sofre com as pressões da concorrência, mas mantém o ritmo de penetração
de mercado e sustentação do negócio nas áreas onde já ocupava as melhores posições.
5.6.3.2 Aceitação dos clientes da aliança
• Os clientes da aliança recebem positivamente os produtos dela originários (Kaiser e
Sol), visto que se apresenta a possibilidade de segmentação de mercado.
• As reações ao preço são controladas localmente.
• As situações de reestruturação da Kaiser e lançamento da Sol são demasiadamente
novas para avaliações sobre a aceitação dos preços praticados ou sobre a percepção da
qualidade por parte do consumidor final.
86
5.6.3.3 Análise das repostas do mercado
Com a atuação da aliança em estudo, a concorrência não se manteve passiva,
especialmente na região do interior do estado do Rio Grande do Sul. Pelo fato de a Kaiser
ocupar posição mais favorável nas cidades atendidas pela CVI do que em outras regiões do
país, os concorrentes locais, mesmo antes da aliança com FEMSA, adotavam fortes medidas
reativas para tomar as porções de participação de mercado da marca. No restante do Brasil, a
atuação da concorrência antes e a reação à nova situação não foi tão intensa, visto que já
ocupava uma posição confortável no mercado cervejeiro: a Ambev detém, atualmente, 68%
da participação no mercado das cervejas no Brasil, o que lhe atribui um status difícil de ser
abalado. No entanto, com o fortalecimento da FEMSA no país como um todo, passa a haver
uma desestabilização do mercado e as atenções, antes concentradas no âmbito da CVI,
começam a migrar para os outros centros, amenizam-se as pressões locais e permite-se maior
liberdade para o desenvolvimento da aliança em estudo. O principal reflexo sentido em
âmbito local é a diminuição da pressão estabelecida pela guerra de preços que vinha se
mantendo nesse mercado durante os últimos anos.
Além do eixo Ambev - FEMSA, a Schincariol também conquistou destaque nos
últimos dois anos. Na cidade sede da CVI, a cervejaria Colônia está iniciando suas atividades
de fabricação (até o momento só havia bases de distribuição da referida cerveja). Esses dois
eventos têm, de acordo com as observações de campo, curtas reverberações no ambiente
regional e nacional das cervejas. No entanto, nem por isso a CVI parece descuidar dos
concorrentes menores, visto que, dessa forma, o caminho ficaria livre para a ocupação de
fatias de mercado que poderiam estar sendo conquistadas pela própria aliança, em especial no
seu contexto atual, que dá condições para a realização de diversas segmentações.
Outro ponto que contribui para o desenvolvimento da aliança estratégica são as
vantagens competitivas adquiridas: um eficiente, experiente e eficaz sistema de
comercialização e distribuição unidos à força de uma das maiores companhias da América
Latina. O portfólio de marcas, a força do planejamento e das ações de marketing aliados ao
sistema Coca-Cola de distribuição têm possibilitado a obtenção de resultados positivos para as
aliadas.
Além disso, quanto à satisfação dos clientes da CVI, essa pode ser descrita em relação
ao eixo Kaiser – Sol. Em relação à Kaiser, analisada isoladamente, não foram percebidas
grandes alterações na aceitação dos clientes. No entanto, com a possibilidade da segmentação
das cervejas através da oferta da Sol, houve notável recepção positiva por parte dos
87
compradores da CVI. Regionalmente, embora a Kaiser seja uma cerveja de boa qualidade,
sofre com alguns preconceitos. No entanto, os clientes CVI agora têm a possibilidade de
ampliar seu portfólio de oferta com maiores chances de agradar ao consumidor final. A
situação descrita tem gerado resultados positivos para a aliança estratégica.
5.6.4 Conflitos e Confiança
• Não são constatados conflitos na fase atual da aliança.
• Na fase que antecede a entrada da FEMSA na aliança, o negócio se mostrava instável
e isso gerava insatisfação entre os aliados.
• A principal atitude da alta gerência da CVI para a sustentação de um clima de
confiança é a abertura das informações para a empresa-mãe.
• O contato diário entre os gerentes da aliança contribui para a construção de um
ambiente de confiança isento de conflitos.
• As diferenças culturais das parceiras não são percebidas, pois a FEMSA, embora seja
mexicana, atua no Brasil há vários anos e, portanto, é conhecedora da cultura
brasileira.
• Há forte confiança entre as parceiras.
5.6.4.1 Análise dos conflitos e confiança
No momento atual da aliança não são percebidos grandes conflitos entre os
participantes. Ainda restam algumas pressões advindas das questões geradas na fase em que a
Kaiser estava em franca decadência, quando a CVI precisou, em alguns momentos, abrir mão
de toda ou parte da sua margem de lucro para manter a competitividade da marca na região.
Essas pressões estão diminuindo com a estabilização dos negócios da aliança. No entanto, há
forte indicação dos gerentes entrevistados de que não há nenhuma situação visível que os
preocupe no que se refere à geração de situações conflitantes. Percebe-se sim, talvez pela
euforia do contexto atual de lançamentos pela FEMSA Brasil, que há uma grande sinergia
entre as ações desejadas, planejadas e executadas. Também foi constatado no conteúdo das
entrevistas, grande interdependência entre as parceiras devido, principalmente, às habilidades
essenciais de cada uma delas. Ambas precisam uma da outra para estarem bem colocadas no
mercado cervejeiro e isso dá o tom da aliança: harmonia e sinergia.
88
Outro ponto responsável pela manutenção favorável da harmonia é a maturidade e
pujança reconhecida na CVI, uma vez que ela tem a liderança em participação de mercado,
está também entre as primeiras colocações no ranking brasileiro e detém uma rede logística
vasta e sólida. Sobre o exposto, é preciso dizer que o âmbito dos negócios é extremamente
dinâmico e complexo, o que pode imprimir outras configurações em contextos diferentes do
atual. Portanto, é prudente ressaltar que a situação descrita nesta seção é uma fotografia do
momento que dá indícios de estabilidade para os próximos períodos da aliança.
Não obstante, a questão de conflitos também pode ser analisada sob um segundo
aspecto: conflitos culturais. A FEMSA é uma empresa natural do México e, por isso, seria
possível supor a existência de profundas diferenças culturais internas à aliança. No entanto,
isso não foi verificado e o motivo para a inexistência de conflitos culturais pode se dar ao
fato da FEMSA já ser atuante no país e, em conseqüência, conhecedora da cultura brasileira
por meio da sua atividade com refrigerantes, que data de 2003, com a aquisição da Panamco.
Assim, há pessoas atuantes na FEMSA Brasil que são conhecedores da cultura local e
proporcionam um clima favorável ao casamento de culturas. Historicamente, quando a Kaiser
pertencia a MolsonCoors, o resultado dessa observação seria o contrário do atual, pois a
empresa canadense não possuía bases no Brasil nem a mesma habilidade e tampouco o
mesmo interesse da FEMSA para o trabalho com a cultura local. A adequação positiva
também pode ser explicada pela aliança de duas empresas unindo esforços em torno de áreas
de atuação, nas quais possuem larga experiência. A FEMSA é uma das maiores fabricantes de
Coca-Cola do mundo, assim como a CVI também o é, em escala menor. Há portanto, um
conhecimento recíproco sobre o negócio de cada uma das parceiras.
5.6.5 Fontes de Vulnerabilidade da Aliança
A seguir, apresentam-se as fontes de vulnerabilidade e os resultados do levantamento
acerca desse tópico:
89
Fontes de Vulnerabilidade Constatação na Aliança
Mudanças estratégicas
Houve mudanças estratégicas na aliança, mas isso deve
ser visto, para o caso estudado, como fonte de aquisição
de vantagem competitiva.
Diferentes níveis de
comprometimento
Constatação negativa
Desequilíbrio de poder em termos de
recursos e de informações
Constatação negativa
Desequilíbrio de benefício Constatação negativa
Confiança prematura e sem
salvaguardas institucionais
Há contrato que estabelece as responsabilidades mútuas.
Há também longa relação com um dos produtos da
aliança, o que gera possibilidade de confiança.
Lealdades conflitantes (quebra da
lealdade ou grande desconfiança)
Constatação negativa
Subgerenciamento (capacitação
insuficiente para o cargo, erros
freqüentes, inexistência do cargo)
Constatação negativa
Falta de comprometimento na
alocação de recursos
Constatação negativa
Conflitos sobre o escopo Constatação negativa
Integração insuficiente e ausência de
uma estrutura comum
A integração é suficiente mesmo com a ausência de uma
estrutura comum.
Apego à política interna corporativa
dos parceiros individuais
Constatação negativa
Tabela 03: Fontes de Vulnerabilidade da aliança estratégica.
Fonte: O autor
5.6.5.1 Análise das fontes de Vulnerabilidade da Aliança
De acordo com Kanter (1994), os principais fatores que indicam vulnerabilidade das
alianças são os listados na tabela 03. Na coleta de dados do presente estudo, constatou-se que
nenhum desses fatores está presente na estrutura atual da aliança, o que pode conferir um alto
grau de durabilidade para o processo. Além disso, as fontes de vulnerabilidade também
podem fazer com que as alianças estratégicas percam sua força, eficácia ou constituam
situações que não sejam favoráveis a boas relações entre aliados, o que afetaria
profundamente o clima organizacional e a motivação dos colaboradores. Entretanto, as
observações indicaram que isso não ocorre na aliança em questão, exceto pelas pressões
90
advindas do novo contexto instaurado no cenário brasileiro das cervejas. É preciso haver
resultados positivos com o reposicionamento da Kaiser e o lançamento da Sol e, dessa forma,
não se pode dizer que o cenário atual está longe de ameaças e pressões internas. Há muito
trabalho a ser feito para a colocação daquelas duas marcas em posição de vantagem no
mercado onde competem e a batalha é travada com concorrentes fortes e experientes. Assim,
mesmo que o quadro encontrado mostre características satisfatórias para a sustentação da
aliança, há que se resguardarem as afirmações aqui realizadas para o momento da realização
do levantamento de dados.
As fontes de vulnerabilidade podem, portanto, ser analisadas sob duas óticas
diferentes: a fase da aliança estratégica antes da FEMSA e a fase da aliança estratégica depois
da entrada da FEMSA.
O primeiro estágio da aliança em estudo foi marcado por inúmeras mudanças
estratégicas devido à instabilidade da marca Kaiser no cenário brasileiro e sua gestão
desestruturada. As atividades da aliança eram descontinuas e as alterações realizadas
raramente eram levadas adiante. Já com o início das atividades com a FEMSA, o contexto
mudou e o negócio recebeu uma estruturação profissional. As estratégias são claras e possuem
continuidade. Dessa forma, não há motivos para alterações freqüentes nas estratégias traçadas.
Isso pode ser explicado talvez pelo alto grau de comprometimento e confiança mútua
verificados no estágio atual. Há forte sinergia entre as parceiras. Ambas possuem suas
atribuições claramente definidas e geridas de forma equivalente. Assim, parece assegurado o
envolvimento de todos os níveis da organização e a manutenção do clima de motivação
percebido entre os gerentes. A aliança funciona e os gerentes acreditam no potencial dos
negócios e, talvez por isso, os recursos alocados na aliança são considerados suficientes.
Quanto às políticas individuais dos parceiros, alguns pontos em comum foram constatados: o
desejo de crescimento dos negócios e consolidação das marcas trabalhadas pela aliança. Com
isso, as políticas individuais tornam-se complementares.
91
5.6.6 Fontes de sucesso das alianças estratégicas – 8 I`s de Kanter (1994)
A seguir, são apresentados e discutidos os oito fatores fundamentais para o sucesso de
uma aliança estratégica, de acordo com os conceitos de Kanter (1994).
Fatores de Sucesso (8 I’s) Descrição Constatação na aliança
Excelência Individual
Parceiros fortes, busca de oportunidades,
enfrentamento das dificuldades.
constatação positiva
Importância
Objetivos estratégicos dos parceiros são
contemplados.
constatação positiva
Interdependência
As habilidades dos parceiros se
complementam.
constatação positiva
Investimento
Um investe no outro como demonstração
de comprometimento.
constatação positiva
Informação
Informações necessárias ao
funcionamento da aliança circulam.
constatação positiva
Integração
Compartilhamento de operações, ligações
interpessoais, aprendizagem.
constatação positiva
Institucionalização
Formalizada, existência de vínculos legais
e sociais.
constatação positiva
Integridade
Permite crescente confiança mútua. constatação positiva
Tabela 04: Fatores de Sucesso da Aliança Estratégica.
Fonte: O autor
5.6.6.1 Análise das fontes de sucesso das alianças estratégicas
Da mesma forma que não há incidência significativa dos fatores de vulnerabilidades,
também é visível que a aliança estratégica estudada contempla todos os oito I`s postulados por
Kanter (1994). As parceiras apresentam força suficiente para o negócio conjunto e agregam,
mutuamente, valor ao produto da aliança. Visam e perseguem, constantemente, oportunidades
e realizam análises ambientais que não permitem que fraquezas inerentes ao negócio sejam
suprimidas. A aliança preenche os objetivos estratégicos dos parceiros. Esses, por sua vez, são
interdependentes, visto que há uma complementaridade entre as habilidades individuais. Os
investimentos são suficientes para o bom desenvolvimento das tarefas e acordados em plano
conjunto. A comunicação entre os participantes é aberta, ocorre diariamente e faz circular
informações essenciais à saúde do relacionamento estratégico. O “I” referente à integração
não é tão veemente quanto o postulado na teoria, mas ainda assim ocorre em formato mais
ameno, quando todos os níveis da organização, direta ou indiretamente, têm algum tipo de
92
relação com a parceira. Quanto à Institucionalização da aliança, ela está firmada por meio de
contrato. Quanto ao “I” da Integridade, constatou-se que os parceiros defendem uma atuação
ética e responsável um com o outro, o que permite níveis satisfatórios de confiança mútua.
Portanto, a análise realizada neste relatório mostra uma aliança estratégica com uma
estrutura forte para a sua sustentação a longo prazo.
5.6.7 Cultura e personalidade da aliança x fase do ciclo de vida.
Para a construção da tabela 5, foi utilizada a figura 09 (SEGIL, 2004) que apresenta os
aspectos culturais da aliança de acordo com o estágio do ciclo de vida da união estratégica,
apresentado no referencial teórico deste relatório na página 41. Com o levantamento de
campo, foi constatado que as características da aliança estratégica entre FEMSA e CVI
permitem alocá-la na fase de sustentabilidade. Não é possível indicar que ela esteja em sua
fase de início, visto que não se verificou insegurança na aliança, nem tampouco pode-se dizer
que ela é única (sozinha), emergente, oferece risco intenso ou é permeada por tarefas
descontinuadas. Também não pode ser vista como um negócio na fase de crescimento porque
já atingiu altos índices de participação de mercado, possui foco bem definido de suas
atividades, é vista pela gerência como empreendimento primordial, as vendas (vistas apenas
como transação financeira) não são prioridades (marketing é prioritário), não é confidencial e
possui um sistema de controle adequado as suas necessidades. De igual forma, não é possível
classificá-la na fase Profissional porque se percebe que a aliança já a ultrapassou. Mesmo que
a maioria das características da fase ainda permaneçam, é preciso observar, nos dados
históricos apresentados neste relatório, que a última fase, fortemente identificável, vivida pela
união, foi o estágio de declínio, quando houve intenso replanejamento e uma grande
reestruturação, sobretudo, com a entrada da FEMSA nos negócios.
A classificação da aliança quanto à fase do ciclo de vida foi realizada de acordo com
as entrevistas com os gerentes da aliança. No entanto, percebeu-se que a cultura predominante
na aliança em estudo não pode ser reduzida apenas à lista da figura 09. Outros aspectos
constantemente destacados pelos entrevistados e, consequentemente, discutidos na presente
pesquisa, também parecem compor a cultura da união e, portanto, foi possível a constituição
de uma segunda tabela, mais completa (tabela 05), apresentada logo a seguir. Na tabela, as
características alocadas em células sombreadas são originais da fase de Sustentabilidade da
aliança. O restante são inclusões do autor e visam a complementar a caracterização.
93
Início Crescimento Profissional Maturidade Declínio Sustentabilidade
Características Constatação na aliança
Planejamento Constatação positiva
Entrepreneurística Constatação positiva
Controlada Constatação positiva
Estrutura sistemática Constatação positiva
Agressiva Constatação positiva
Flexibilidade suficiente para ser proativa Constatação positiva
Focada Constatação positiva
Flexível Constatação positiva
Voltada para competição Constatação positiva
Excitação Constatação positiva
Confiança Constatação positiva
Marketing/não apenas vendas Constatação positiva
Direção profissional (redução de custos) Constatação positiva
Tabela 05: Fase do Ciclo de Vida da aliança estratégica entre FEMSA e CVI.
Fonte: o autor
Ainda com a intenção de caracterizar a cultura da aliança estratégica entre FEMSA e
CVI e, com base nos dados apresentados, foi possível constituir a tabela 6. Ela reúne as
informações discutidas e informa acerca da intensidade da influência, no empreendimento, de
cada um dos tópicos nela listados.
94
Classificação da aliança Característica Intensidade
Competição entre parceiras Nula
Interdependência Forte
Integração Forte
Circulação de Informações Forte
Proteção vital Fraca
Aprendizagem Média
Conflito Fraca
Comprometimento Forte
Confiança Forte
Planejamento Forte
Flexibilidade Média
Agregação de Valor Forte
Intra-empreendedorismo Forte
Agressividade Forte
Excitação dos participantes Forte
Recursos / investimentos Suficientes
Investimentos em Marketing Suficientes
Dependência de orçamentos Média
Qualificação da Equipe total Forte
Competência das parceiras Forte
Importância do produto Forte
Institucionalização Forte
Pró-Competitiva
FEMSA – CVI
Integridade Forte
Tabela 06: Cultura geral da aliança FEMSA e CVI.
Fonte: o autor
95
6 CONCLUSÃO E SUGESTÕES
Os dados apresentados partiram de um estudo de caso qualitativo sobre a aliança
estratégica entre as empresas FEMSA e CVI e, com isso, teve-se o objetivo principal de
caracterizar o seu processo de formação e sustentação, como forma de compreender os
pormenores dessa união que já dura 26 anos. Para isso, executaram-se entrevistas norteadas
por um roteiro semi-estruturado com gerentes e um colaborador ligados ao empreendimento.
A realização do estudo teve como principal justificativa, o resultado das pesquisas de
Harbison e Pekar Jr. (1999) que apontaram índices elevados (entre 55% e 77%) de fracassos
de empreendimentos do tipo aliança estratégica. Assim, a compreensão dos fatores que
envolvem uma aliança bem sucedia no decorrer de suas atividades parece auxiliar no
entendimento do mecanismo desse tipo de empreendimento. Para, no entanto, cumprir com
essa proposta, foram especificados três objetivos: identificar as razões que motivaram a
formação da aliança; caracterizar o processo de formação e, da mesma forma, caracterizar o
seu processo de sustentação. Portanto, a seguir são apresentadas as conclusões desse trabalho.
Quanto às razões que motivaram a aliança estratégica, apresentam-se as seguintes
conclusões:
• De uma forma geral, as empresas formaram a aliança estratégica para fortalecer a sua
atuação, defender posições, reestruturar um de seus produtos, ganhar economia de escala e
penetrar em novos mercados.
• Especificamente, a razão inicial da formação da aliança (ainda sem a FEMSA) deve
ser vista como uma estratégia de defesa de posições, porque as concorrentes da Coca-Cola no
Brasil (Brahma e Antártica) praticavam a venda casada com o objetivo de forçar a venda de
refrigerantes a partir da venda de suas cervejas. A Coca-Cola perdia mercado gradativamente
e precisava se reerguer. O início da fabricação da cerveja Kaiser culminou, portanto, num
artifício de reserva de mercado para conter o avanço da concorrência e, conseqüentemente,
defender posições de mercado.
• Recentemente, a pretensão de desestimular a entrada de novos concorrentes também
pode ser observada como motivo dessa aliança estratégica. Isso ocorre devido à constatação
de que as empresas SAB Miller e Anheuser-Busch, duas poderosas indústrias cervejeiras do
cenário mundial, têm dado atenção especial ao mercado brasileiro. Igualmente, essas duas
96
cervejarias demonstram interesse em realizar aquisições no Brasil, que podem tornar mais
difícil a disputa por fatias do mercado nacional de cervejas, por parte da FEMSA.
• Atualmente, os motivos da aliança estratégica se multiplicaram. Um deles é a busca da
FEMSA por aquisição de competências, ao realizar alianças estratégicas com franqueadas
Coca-Cola, as quais proporcionam um sólido e competente sistema de comercialização e
distribuição de bebidas. A CVI, por exemplo, possui os produtos por ela distribuídos em 72%
dos pontos de venda de sua área de cobertura. É de fato um índice desejável quando se espera
agregar valor para acionistas e atingir consumidores nos melhores momentos de suas vidas
(FEMSA, 2006; CVI, 2006).
• Em torno dessa visão maior das parceiras, a aliança pode ser considerada como uma
união de esforços em torno da reestruturação do produto Kaiser, o qual vinha perdendo
prestígio entre os consumidores e se enfraquecendo em relação às suas concorrentes. Os
pujantes investimentos em comunicação de marketing e o eficiente sistema de distribuição são
hoje responsáveis pela elevação do negócio, em sua totalidade, a patamares novamente
competitivos.
• Na área de cobertura da CVI, embora o negócio já tivesse força competitiva suficiente,
atualmente, adquiriu-se estabilidade nas estratégias e ações conjuntas com a entrada da
experiente empresa mexicana na aliança.
Quanto ao processo de formação da aliança, é possível destacar as seguintes
conclusões:
• O processo de formação da aliança estratégica ocorreu de forma empírica, sem
embasamento teórico específico deste tipo de empreendimento.
• A aliança partiu de uma reavaliação dos negócios das parceiras e o seu papel foi
claramente percebido como um meio de defesa de posições no mercado cervejeiro da época.
• Houve reestruturação da cadeia de valor das parceiras e a aliança foi incluída.
• O sistema Coca-Cola de distribuição tornou-se o principal ativo das organizações que
se uniam em torno do projeto Kaiser.
• A estrutura da aliança foi pensada em torno do delineamento de atividades conjuntas e
de divisão de tarefas, o que resultou na colocação da Kaiser entre as marcas de cerveja
reconhecidas nacionalmente, em um curto período de tempo.
97
• Os gerentes da CVI demonstram constante atenção às necessidades de intervenção nos
rumos da parceria. Esse fator foi descrito pelos entrevistados como sendo um dos principais
alicerces da sustentação da aliança.
• Desde a formação até a fase atual da aliança, há intensa aprovação do negócio por
parte dos acionistas, visto que lhes gera valor financeiro.
• Há, igualmente, apoio interno suficiente para o desenvolvimento da aliança
estratégica.
• Nos períodos que antecederam a entrada da FEMSA, foram relatadas algumas
discordâncias quanto às estratégias das associadas. No entanto, localmente, a aliança não
sofreu grandes abalos.
• Há planejamento estratégico aplicado e controlado periodicamente.
• O plano de negócios, o planejamento estratégico e as atividades que deles derivam são
formalmente documentados por contrato. Isso demonstra que, embora haja declaração de
confiança mútua entre as parceiras, ambas vêem como necessária a documentação para
garantir que a combinação se dê sem a sobreposição de esforços, numa soma de competências
que gere a vantagem competitiva almejada: ter bons produtos com eficiente sistema de
distribuição.
Com base nos dados apresentados e em decorrência das conclusões relatadas, é
possível listar os principais alicerces de sustentação da aliança estudada.
• Na fase atual da aliança, travada entre FEMSA e CVI, verificou-se intensa paridade
estratégica entre as parceiras, conforme pode ser conferido na tabela 02.
• Na comparação entre as estratégias declaradas pelas parceiras, foi possível encontrar
forte correlação entre a missão das aliadas.
• Dentre a descrição das estratégias, outros pontos em comum foram detectados, como a
intenção de crescimento, anseio por geração de valor para os acionistas e atendimento às
necessidades e desejos dos consumidores.
• A cultura mantida por ambas é outro alicerce da sustentação visto que preza pela
associação de forças colaborativas para aquisição de vantagens competitivas. Ambas
expressam, claramente, essa cultura nos seus planejamentos estratégicos individuais, sites e
entrevistas concedidas ao pesquisador.
• Hartley (2001) apresenta como base para a sustentação de uma aliança estratégica,
entre outros fatores, a avaliação da sinergia entre as parceiras. No caso analisado, quando
98
verificados os quadros que apresentam as estratégias das parceiras e os resultados obtidos na
região de cobertura da aliança (que são os melhores do território brasileiro entre as alianças de
distribuidores com a FEMSA), é possível compreender-se a soma como um pressuposto
fundamental à manutenção da saúde da aliança estratégica estudada.
• Outro alicerce de sustentação foi a soma da força e da crença da alta gerência nas
potencialidades da aliança. Historicamente, mesmo a aliança entre CVI e Kaiser tendo
enfrentado períodos turbulentos, os gerentes da primeira empresa sempre demonstraram
entusiasmo no trabalho conjunto. A partir dessa postura, houve o contágio dos outros níveis
da organização para uma atuação colaborativa proativa. Não se esperou pela organização da
parceira Kaiser para se colocar em prática a ambição da CVI. O negócio não se manteve
estável, mas a participação de mercado em sua área de cobertura, se comparada com os outros
pontos do país, pode ser visto como recorde.
• Por fim, percebeu-se nos discursos dos entrevistados que há ainda um outro alicerce
que sustenta a aliança estratégica. Embora todos os pressupostos para o sucesso de uma
aliança de Kanter (1994) tenham sido constatados, é possível notar que a confiança mútua é
um dos fatores mais presentes e fortes nas ações dos aliados. É ela uma das responsáveis por
manter forte o vínculo de interdependência existente. Como conseqüência, a união acaba
sendo vista não apenas como um empreendimento, mas como um sistema vivo, o qual pode
gerar oportunidades que, por sua vez, são contempladas em um ambiente de colaboração.
Nesse ambiente, as habilidades individuais das parceiras são reconhecidas e cada uma delas
acaba contribuindo, continuamente, para o desenvolvimento da aliança estratégica.
Por fim, é preciso dizer que este estudo não tem em si a intenção de esgotar o assunto
da formação e sustentação de alianças estratégicas, visto que levanta as peculiaridades de um
caso específico. Os dados e conclusões apresentados podem não ser válidos para a aplicação
direta em outras alianças estratégicas, já que o contexto vivido pela unidade analisada,
dificilmente, poderá ser replicado. Cabe ressaltar, no entanto, que o real valor de um estudo de
caso fica em evidência, de acordo com Verschuren (2003), quando da sua comparabilidade
com outros estudos de caso. Em vista dessa especificidade, é necessário que outros estudos
sejam realizados e, por isso, seguem as seguintes sugestões:
• Realizar estudos de caso que mensurem as necessidades externas, dos stakeholders
4
da
aliança estratégica estudada.
4
Aquele que possui interesses na aliança. Podem ser acionistas, fornecedores, consumidores, governo.
99
• Realizar estudos de caso que mensurem a aceitação e satisfação do consumidor
afetado pela aliança estratégica estudada.
• Realizar estudos que estabeleçam o balanço entre os interesses de todas as instâncias
da aliança estratégica.
• Realizar estudos que mensurem, quantitativamente, a existência e a verossimilhança
dos termos levantados pelas pesquisas propostas acima, em amostras de alianças estratégicas.
100
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104
ANEXOS
105
ANEXO A
ROTEIRO SEMI-ESTRUTURADO
106
CARACTERIZAÇÃO DA ALIANÇA
Relativas às 3 características simultâneas de uma aliança (MATTANA, 2007, p. 07):
1. Há quanto tempo esta aliança está em funcionamento?
2. As empresas permaneceram independentes depois da formação?
3. Há a formação de uma terceira empresa para a administração da aliança?
4. Qual projeto está sendo desenvolvido ou foi desenvolvido pela aliança?
5. O que cada uma das partes espera ter como principal benefício através dessa aliança?
6. As empresas compartilham os benefícios?
7. As empresas compartilham o controle das tarefas especificadas?
8. As empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais áreas estratégicas
cruciais?
9. O que cada uma das parceiras precisou empregar para configurar a aliança?
Interdependência, reversibilidade da aliança, comprometimento (MATTANA, 2007, p.
08 - figura 01):
10. a) Como você classifica o tipo de aliança em questão?
( ) Empreendimento cooperativo informal (sem contrato)
( ) Empreendimento cooperativo formal (com contrato)
( ) Joint Venture (com formação de uma terceira empresa)
( ) Participação acionária
( ) Fusão e aquisição
11. b) (Lorange e Ross, 1996 apud MATTANA, 2007, p. 09)
( ) provisória
( ) consórcio
( ) Joint Ventures baseadas em projetos
( ) Joint Ventures plenas
Tipo de Aliança – Lorange e Ross (1996); Yoshino e Rangan (1996) apud Mattana (2007,
p. 09 a 14)
Objetivos Estratégicos – Yoshino e Rangan (1996) apud Mattana (2007, p. 14 - Tabela
01):
12. A empresa participante é:
( ) concorrente
( ) fornecedora
( ) distribuidora
( ) cliente
( ) outra classificação _______________________________________________________
107
13. Indique a posição estratégica das empresas da aliança:
Líder de mercado Seguidora de mercado
Empresa-Mãe
Empresa Parceira
14. Quanto ao porte, as parceiras são:
( ) somos iguais ( ) somos maiores ( ) somos menores
15. Há paridade estratégica? As duas empresas têm objetivos compatíveis?
16. Esta aliança de que se está falando é uma evolução de outra realizada anteriormente?
17. De acordo com os dados levantados nesta seqüência de perguntas, podemos classificar a
aliança como (YOSHINO E RANGAN, 1996):
( ) pró-competitivas
( ) não-competitivas
( ) competitivas
( ) pré-competitivas
Motivos genéricos – Lorange e Ross (1996) apud Mattana (2007, p. 16 - figura 3):
18. Qual a importância estratégica do produto da aliança?
( ) produto periférico
( ) produto principal
Finalidade geral da aliança
19. A aliança tem por finalidade qual ou quais das seguintes categorias?
( ) Pesquisa e desenvolvimento conjunto,
( ) Desenvolvimento de produto conjunto,
( ) Acordos de fornecimento de longo prazo,
( ) Fabricação conjunta,
( ) Marketing conjunto,
( ) Distribuição/serviço compartilhado,
( ) Estabelecimento de padrões/consórcios de pesquisa,
( ) Investimentos de capital minoritário,
( ) Permutas de capital,
( ) Joint Ventures não-subsidiárias (de 50% de participação ou com capital desigual),
( ) Joint Ventures subsidiárias de multinacionais.
20. Qual dos seguintes motivos gerais representa a principal intenção da empresa ao buscar
esta aliança estratégica:
( ) Defesa de posições no mercado ou para assegurar hegemonia ou vanguarda
( ) Aquisição de know how ou tecnologias ou competências
( ) Permanência do produto no mercado de atuação
( ) Reestruturação do produto
108
Formação da Aliança Estratégica:
21. Quantas e quais alianças já foram formadas por esta organização?
22. As experiências passadas com alianças antigas influenciaram na formação e sustentação
da aliança em questão? De que forma?
Modelo de Yoshino e Rangan (1996) apud Mattana (2007, p. 23 - figura 5):
23. De que situação ou análise partiu a decisão pela formação desta aliança? (repensar o
negócio)
24. Qual a intenção estratégica inicial tida pelas empresas parceiras?
Quanto ao aprendizado (MATTANA, 2007, Tabela 1, p. 14 e figura 5, p. 23):
25. Que papel espera-se que a aliança exerça no posicionamento estratégico da empresa?
(Novas competências, novas tecnologias, know how) – (Avaliação de alianças)
26. O que a sua empresa pretende ou pretendeu aprender na aliança?
27. O que está sendo ou pôde ser aprendido na aliança?
28. Como tem sido mensurado o índice de aprendizado da sua organização?
29. Qual a importância dos novos conhecimentos para a empresa?
Quanto aos valores agregados pela aliança (MATTANA, 2007, Tabela 1, p. 14 e figura 5,
p. 23):
30. Quais partes da Cadeia de Valor desta organização estão envolvidas direta e
indiretamente na aliança estratégica em questão?
31. Foi realizada alguma reorganização da Cadeia de Valor dentro do processo de formação
desta aliança?
32. Quais os efeitos sentidos tanto na aliança quanto na empresa individualmente frente aos
valores agregados através da aliança?
Alocação ou realocação de recursos para viabilizar a aliança (figura 5, p. 23).
33. Os recursos empregados na aliança, se comparados aos investimentos individuais ou em
outras alianças de minha empresa, podem ser classificados como:
( ) escassos ( ) suficientes ( ) volumosos ( ) Aumentaram na proporção da aliança
34. Frente à classificação dos recursos na resposta anterior, quais os efeitos sentidos pela
aliança?
109
Posição de recuo (figura 5, p. 23).
35. Quais foram as medidas de segurança tomadas por esta organização, para o caso de haver
problemas durante o processo de formação ou sustentação da aliança?
Proteção de informações vitais e Manutenção de opções estratégicas (figura 5, p. 23).
Quanto ao comprometimento, proteção das vitalidades e flexibilidade:
36. Como você considera o grau de comprometimento entre as parceiras?
( ) Tênue ( ) Forte ( ) Provisório ( ) Duradouro
37. Classifique o grau de proteção dos recursos vitais:
( ) completamente desprotegidos ( ) Desprotegidos ( ) Protegidos ( ) Completamente protegidos
38. Como se dão os procedimentos de proteção de informações vitais e competências
essências das parceiras?
39. Qual a importância dada pela sua empresa para a proteção das informações vitais e
competências essenciais numa aliança estratégica?
40. Considerando as habilidades empregadas na aliança, como você considera o grau de
interdependência entre as parceiras?
41. Como você considera o grau de flexibilidade da aliança?
42. Qual a importância dada pela sua empresa para a flexibilidade da aliança?
43. Para o caso de o parceiro se tornar um concorrente direto, qual foi a medida adotada?
Quanto aos resultados e benefícios (Tabela 1, p. 14 e figura 5, p. 23)
44. Para esta aliança, o que tem mais relevância: os resultados financeiros ou o
produto/serviço/tecnologia do projeto?
45. Como se dá a avaliação dos resultados da aliança? há uma avaliação ditada pela relação
custo benefício (investimento financeiro na aliança x resultados da aliança)?
46. Como você considera a distribuição dos benefícios obtidos pela aliança entre as
parceiras?
( ) Não-equivalente ( ) Equivalente
47. Se você pudesse mudar algo no processo de formação ou mesmo de sustentação desta
aliança, qual seria a prioridade?
110
Modelo de Lorange e Ross (1996)
Apoio Interno:
48. A idéia do negócio foi clara e suficientemente motivada em toda a organização?
49. No período de planejamento da aliança, como se deu a recepção dos acionistas?
50. Destaque as principais decisões as quais contribuíram para a aceitação global da aliança
(Considerações políticas e analíticas)
51. Foi documentado como as atividades devem ser combinadas e executadas? (de modo que
os problemas de segurança do trabalho sejam enfocados, permitindo, assim, que a aliança
estratégica não seja vista como uma ameaça)
52. Os especialistas diretamente ligados à aliança estão motivados? (para executar tarefas
específicas de maneira cooperativa)
53. Os funcionários têm estilos complementares? (para simplificar contatos de trabalho entre
as organizações-sócias) (LORANGE; ROSS, 1996, p. 49).
Com relação ao Plano Estratégico
54. Descreva como se deu o alinhamento das estratégias entre as parceiras.
55. Há um planejamento estratégico específico para a aliança? Descreva-o.
56. Como os sócios em perspectiva vêem o potencial de mercado?
57. Quem eles consideram os principais concorrentes e como desejam enfrentá-los?
58. Quais as vantagens competitivas da aliança estratégica?
59. Há algum tipo de discordância entre as parceiras, no que tange as intenções
estratégicas?
60. Quais as providências estabelecidas para:
a. Eliminação de duplicação de esforços?
b. Incremento da especialização das empresas envolvidas?
ADMINISTRAÇÃO, SUSTENTAÇÃO (
Figura 7, p. 31).
Abordagem interna
• metas
61. Há metas definidas para cada participante?
62. Como você considera a viabilidade de atingir as metas?
63. Até o momento, na aliança, houve alguma revisão das metas? Descreva como se deu o
processo, destacando se houve conflitos, resistências ou fluidez.
111
64. É uma aliança produtiva? O que pode melhorar?
65. Os recursos e capacidades da aliança são revisados com que freqüência? Constantemente
ou apenas em momentos de crise?
• competência dos parceiros
66. Como a sua empresa considera as competências da empresa parceira para desenvolver as
tarefas da aliança?
67. Como é considerada a própria competência da empresa-mãe, para o desenvolvimento das
tarefas da aliança?
68. Descreva as medidas adotadas para a adequação das competências dos parceiros.
69. Há harmonia entre os associados?
70. Como estão sendo coordenadas as funções advindas da aliança?
71. Quais as medidas adotadas para a monitoração da contribuição (atribuição) permanente
da empresa parceira?
72. Quais as medidas adotadas para a divulgação das contribuições da empresa-mãe?
• falhas de planejamento
73. Quais os mecanismos adotados para monitoramento do processo de implantaçao do
planejamento?
74. As estratégias iniciais delineadas para a aliança sofreram alterações ou revisões?
Descreva-as.
75. Caracterize a capacidade adaptativa da aliança.
• autoridade na tomada de decisões
76. A aliança possui um gerente diretamente responsável?
77. Qual o grau de autonomia para a tomada de decisões?
78. Como são tomadas as decisões: os parceiros em conjunto ou cada qual separadamente?
79. A aceitação das decisões está condicionada à conflitos culturais?
• benefícios indefinidos
80. Os benefícios de cada parceiro formam bem definidos no início da aliança?
81. Os benefícios definidos para cada parceiro estão sendo alcançados satisfatoriamente?
82. Houve redefinições de benefícios?
83. O lucro obtido através da aliança é satisfatório?
112
• oportunismo
84. Durante o período de implementação (sustentação) da aliança, foram aproveitadas as
oportunidades que surgiram – mesmo que não estivessem previstas no planejamento
inicial?
85. Como você considera a agilidade da aliança no aproveitamento de novas oportunidades?
86. Como você considera a preparação dos recursos humanos ligados diretamente à aliança
para o aproveitamento de novas oportunidades?
87. A aliança tem capacidade para inovações?
88. Outras áreas das empresas-mãe, externas à aliança, também puderam integrar-se de
alguma forma? A estrutura da aliança possibilita este tipo de aproveitamento?
• fluxo de Informação
89. Houve ou há algum sistema de informações que centraliza e distribua as informações
geradas na aliança?
90. É eficiente? As informações do âmbito da aliança circulam satisfatoriamente?
Abordagem externa
• do ambiente econômico (mudanças na política governamental, nas condições da
indústria)
91. Seja durante o período de formação, seja durante a fase de sustentação da aliança, quais
fatos econômicos externos ao negócio afetaram diretamente a associação, caso haja?
92. Quais foram os principais reflexos desses fatos, para a aliança?
93. Como a aliança aproveitou ou se protegeu dos reflexos gerados pelos fatos econômicos
externos à associação?
• das respostas do mercado (reações de clientes, fornecedores ou concorrentes à
formação da aliança)
Consumidor
94. Como se deu a recepção do produto pelos clientes?
95. Houve ou há satisfação do consumidor? Em que grau?
96. A reação ao preço do produto foi positiva ou negativa?
Concorrência
97. Quais foram as reações da concorrência? Houve passividade ou reatividade?
98. De que forma a aliança foi afetada pelas reações da concorrência, caso isso tenha
ocorrido?
99. Quais as vantagens competitivas adquiridas pela aliança contra os concorrentes?
113
CONFLITO E CONFIANÇA:
100. Algum conflito entre as parceiras já surgiu? Caracterize-o.
101. Quais os cuidados gerencias para a geração de confiança entre as partes?
102. Quais as medidas tomadas pelos gerentes para que se construa um ambiente saudável na
união, como por exemplo, o estreitamento de laços pessoais?
103. Há reuniões conjuntas? As estratégias são discutidas em conjunto?
104. Quais as medidas adotadas para que a cultura da empresa parceira seja conhecida, para
que haja uma aproximação cultural?
105. Quantas vezes a equipe gerencial da aliança foi alterada? Qual a profundidade das
alterações?
106. Há confiança mútua?
107. Como a gerência considera o grau de confiança entre as parceiras?
108. Esta confiança já foi afetada de alguma forma?
109. Quais as medidas adotadas para o fomento de um ambiente de confiança?
110. Os gerentes designados para a aliança foram preparados para buscar o equilíbrio entre
cooperação e concorrência?
ESTUDO DE KANTER
111. “Os executivos devotam mais tempo à busca de parceiros em termos financeiros do que
ao gerenciamento da parceria em termos humanos” (KANTER, 1994). Esta afirmação é
verdadeira?
Três aspectos-chave de Kanter
112. Aliança é um sistema aberto e aceita oportunidades não previstas. Pergunta-se: a aliança
em questão considera novas oportunidades ao longo da coligação?
113. Colaboração por meio da valorização das habilidades individuais. Pergunta-se: há divisão
de tarefas de forma que privilegiem as habilidades individuais das parceiras?
114. Administração acentua o aprendizado mútuo. Pergunta-se: a administração da aliança
tem mecanismos de gestão que possibilite conexões interpessoais? Esta conexão tem
gerado algum tipo de aprendizado? Qual?
114
Fontes da vulnerabilidade das parcerias
115. Indique se, durante a fase de sustentação da aliança, houve a incidência de algum dos
aspectos listados abaixo e de que forma eles afetaram a estabilidade do processo:
a) Mudanças estratégicas:
b) Diferentes níveis de comprometimento:
c) Desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações:
d) Desequilíbrio de benefício:
e) Confiança prematura e sem salvaguardas institucionais:
f) Lealdades conflitantes (quebra da lealdade ou grande desconfiança):
g) Sub-gerenciamento (capacitação insuficiente para o cargo, erros freqüentes, inexistência
do cargo):
h) Falta de comprometimento na alocação de recursos:
i) Conflitos sobre o escopo:
j) Integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum:
k) Apego à política interna corporativa dos parceiros individuais:
Fontes de sucesso das alianças - oito I’s
116. Indique se, durante a fase de sustentação da aliança, houve a incidência de algum dos
aspectos listados abaixo e de que forma eles afetaram a estabilidade do processo:
a) Excelência Individual (parceiro forte, busca de oportunidades, enfrentamento das
dificuldades):
b) Importância (objetivos estratégicos dos parceiros são contemplados):
c) Interdependência (as habilidades dos parceiros se complementam):
d) Investimento (um investe no outro como demonstração de comprometimento):
e) Informação (informações necessárias ao funcionamento da aliança circulam):
f) Integração (compartilhamento de operações, ligações interpessoais, aprendizagem):
g) Institucionalização (formalizada, existência de vínculos legais e sociais):
h) Integridade (permite crescente confiança mútua):
115
CULTURA E CICLO DE VIDA
117. Indique as características que você percebe na aliança de acordo com o quadro abaixo:
Início
Taco de
Hockey
(Crescimento)
Profissional Maturidade Declínio Sustentabilidade
Insegura Confidente Sistemática Complacente Re-planejamento Planejamento
Proativa Reativa ágil
Planejadora
Preventiva
Protecionista
Orçamento é a
base da direção
Entrepreneurística
Emergente Agressiva
Marketing/não
apenas vendas
Aversão a risco
Consolidada/ritua
lista
Controlada
Sozinha Cuidados Administrativa Hierarquizada
Estrutura
sistemática
Focada Multi-focada
Solução de
conflitos
Rígida
Baixa atividade
(menos é mais)
Agressiva
Risco intenso
Novos
colaboradores,
velhos problemas
Direção
profissional
(redução de
custos)
visionários por
mudanças vistos
como criadores
de problemas
Flexibilidade
suficiente para ser
proativa
Flexível
Gerenciamento
superficial
Construção de
consenso
Proliferação
gerencial média
Voltada para
competição
Vendas são
prioridade
Mudanças no time Consolidada
Delegações
descontinuadas
Controle Novas métricas
Começa a
esclerose
Excitação
Novas
oportunidades
Confiança
Governança
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