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UFRRJ
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA
EM NEGÓCIOS
DISSERTAÇÃO
CERTIFICAÇÃO ISO 9001/2000: UMA AVALIACÃO SOBRE O
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO NO IV JUIZADO ESPECIAL
CÍVEL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO
DO RIO DE JANEIRO
Sidnei Barbosa dos Santos
2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO E ESTRATÉGIA
EM NEGÓCIOS
CERTIFICAÇÃO ISO 9001/2000: UMA AVALIACÃO SOBRE O PROCESSO DE
IMPLEMENTAÇÃO NO IV JUIZADO ESPECIAL CÍVEL DO TRIBUNAL
DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
SIDNEI BARBOSA DOS SANTOS
Sob Orientação da Professora Doutora
Maria José da Costa
Dissertação submetida como requisito
parcial para obtenção do grau de
Mestre no Curso de Pós-Graduação
em Gestão e Estratégia em Negócios
Seropédica, RJ
Março de 2007
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658.562
S237c
T
Santos, Sidnei Barbosa dos, 1970-
Certificação ISO 9001/2000 : uma avaliação
sobre o processo de implementação no IV
j
uizado especial cível do Tribunal de Justiça do
Estado do Rio de Janeiro / Sidnei Barbosa
dos Santos. – 2007.
132 f. : il.
Orientadora: Maria José da
Costa.
Dissertação (mestrado) –
Universidade Federal Rural do Rio
de Janeiro, Instituto de Ciências
Humanas e Sociais.
Bibliografia: f. 114-118.
1. Gestão da qualidade total -
Teses. 2. ISO 9001 – Processos,
litígios, etc. - Teses. 3. Poder
judiciário - Teses. I. Costa,
Maria José da, 1950- II.
Universidade Federal Rural do Rio
de Janeiro. Instituto de Ciências
Humanas e Sociais. III. Título.
i
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
SIDNEI BARBOSA DOS SANTOS
Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração, no Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia em Negócios, área de
Concentração em Estratégia Empresarial.
DISSERTAÇÃO APROVADA EM 20 / 03 / 2007
Maria José da Costa. D.Sc. UFRRJ
(Orientadora)
Carlos José Corrêa. D.Sc. FGV/MANAGEMENT
Cezar Augusto Miranda Guedes. D.Sc. UFRRJ
ii
O melhor soldado não ataca. O lutador superior vence
sem violência. O maior dos conquistadores vence sem
esforço. O gerente mais bem sucedido dirige sem impor.
Isso é chamado não agressividade inteligente. Isso é
chamado superioridade dos homens.
Lao-Tze (Tao Te King)
iii
À minha mãe amada
Geralda Barbosa dos Santos,
Base de todos os meus sucessos na vida.
Ao meu pai querido,
Silvio Teixeira dos Santos
Exemplo de dedicação e amor.
Fatores eternos de minhas conquistas!!!
iv
AGRADECIMENTOS
A Energia e Inteligência que rege o Universo, que nos dá vida, inspira e ilumina.
Ao amigo e professor Fabrício Cípola por ter compartilhado os momentos mais importantes e
difíceis nessa caminhada e por sua inestimável ajuda e amizade.
À Drª Maria José da Costa pela intensa colaboração na fase final do presente trabalho. Um
exemplo de profissional e ser humano.
Ao Dr Eduardo Oberg, juiz titular do IV Juizado Especial Cível e sua equipe, pelo apoio e
disponibilidade de dados que possibilitaram a realização da pesquisa de campo.
Ao Dr Carlos José Côrrea pela pronta aceitação em participar da banca de qualificação e
defesa e suas pontuais observações.
Às amigas Amarílis Helena, Berenice Fetter e Héllen da Costa pela confiança depositada.
Ao Mestre Walter Grynszpan, pelo exemplo.
À maravilhosa turma do mestrado 2006/2008 do PPGEN da UFRRJ.
A todos os que, de alguma maneira, compartilharam seu saber, explícito ou tácito, e
contribuíram para que eu seja o que sou e enxergue o mundo da forma como o vejo.
v
RESUMO
SANTOS, Sidnei Barbosa dos. Certificação ISO 9001/2000: Uma avaliação sobre o
processo de implementação no IV Juizado Especial Cível do Tribunal de Justiça do
Estado do Rio de Janeiro. 2007. 132p. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão e
Estratégia em Negócios). Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Universidade Federal
Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ.
Este trabalho tem o objetivo de estudar e avaliar vantagens e benefícios decorrentes do
empenho para obter a certificação ISO 9001/2000 no IV JEC (Juizado Especial Cível) do
Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro. A partir de um referencial teórico baseado em normas
de administração, das sete ferramentas de controle da qualidade e de vários documentos
institucionais internos, assim como de um estudo da organização, rotinas, processos de
trabalho, tarefas, equipes e instalações físicas do IV JEC, foram identificados e listados os
principais problemas potenciais e suas causas relacionadas; assim, uma pesquisa de campo foi
realizada para determinar se estes problemas e suas causas estavam presentes ou não e como a
gestão lidou com eles no período de adaptação de 2 anos (2004-2006) para obter a certificação
ISO 9001/2000 em abril de 2006. Foram realizadas no total 270 entrevistas, sendo 122
advogados (61 sobre o presente e 61 sobre a memória de 2004); 122 partes de processos
atendidas (61 sobre o presente e 61 sobre a memória de 2004); 15 trabalhadores sobre o
presente e 11 trabalhadores sobre a memória de 2004. As entrevistas foram realizadas durante
4 semanas, em 20 dias úteis, divididos em três turnos (manhã, almoço e tarde). Concluiu-se
que a maioria dos problemas foram resolvidos, especialmente no tocante às questões sobre
celeridade, satisfação e eficiência, outros não foram erradicados, mas bem controlados, logo, a
qualidade geral foi drasticamente melhorada. Por outro lado, alguns poucos problemas
menores não foram resolvidos, assim como surgiram alguns poucos novos, como os relativos
à ergonomia, planta e disposição do mobiliário, o que demonstra um benefício adicional que é
o refinamento da qualidade.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade, ISO 9001, Poder Judiciário.
vi
ABSTRACT
SANTOS, Sidnei Barbosa dos. Certification ISO 9001/2000: An evaluation on the process
of implementation in Fourth Special Civil Court Service of the Court of Justice of the
State of Rio De Janeiro. 2007. 132p. Thesis (Master of Science in Management and
Strategy in Businesses). Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Universidade Federal Rural
do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ.
In this thesis are studied and evaluated the advantages and benefits of the persistence to get
certification ISO 9001/2000 in The Fourth JEC (Juizado Especial Cível), Special Civil Court
Service, of the Court of Justice of the State of Rio De Janeiro. Based upon a theoretical
reference in administration standards, the seven tools for the quality control and some inner
Court institutional documents, as well as a study of the organization, routines, work
processes, tasks, teams and installations of the Fourth JEC, we identified and listed the main
potential problems and its related causes; thus, a field research was carried through to
determine if these problems and its causes were acting or not and the way the management
deals with them in the 2 years period of reorganization (2004-2006) to get certification ISO
9001/2000 in April of 2006. A total of 270 interviews had been carried through in the total,
being 122 attorneys (61 related to nowadays and 61 reporting to the 2004 memory); 122
interested people in actions at law (61 related to nowadays and 61 reporting to the 2004
memory); 15 justice workers about the actuality and other 11 reporting to the 2004 memory.
The interviews had been carried through 4 weeks, totaling 20 working days, divided in three
turns (morning, lunch time and late hours). We found that a majority of the quality
deficiencies were solved or a final decision was taken, in special regarding to the fastness of
the judicial servicing, self satisfaction by the people interested in actions at law and
efficiency, and some other deficiencies, despite of being remaining, were well treated,
meaning that the general service quality was substantially improved. By another hand some
few deficiencies were not solved yet and some new other were identified in the areas of
ergonomics, layout and JEC’s furniture, carrying an additional benefit that is the need to fit,
each time more, a most stringent servicing quality pattern.
Keywords: Management of the Quality, ISO 9001, Justice Court.
vii
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO .......................................................................................... 1
1.1 Formulação do Problema ................................................................................................. 1
1.2 Objetivos .......................................................................................................................... 2
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 2
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 2
1.3 Justificativa ...................................................................................................................... 2
1.4 Hipótese ........................................................................................................................... 3
1.5 Metodologia ..................................................................................................................... 3
1.6 Roteiro da Dissertação ..................................................................................................... 4
CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA ............................................................... 6
2.1 Referenciais Teóricos ...................................................................................................... 6
2.1.1 Qualidade ...................................................................................................................... 6
2.1.1.1 Conceitos de Qualidade ............................................................................................. 6
2.1.1.2 A Administração e a evolução da Qualidade ............................................................ 09
2.1.1.3 A evolução do conceito da Gestão da Qualidade para a Qualidade Total ................ 17
2.1.1.4 Gestão da Qualidade no Serviço Público .................................................................. 19
2.1.1.5 O Fator Humano na Gestão da Qualidade ................................................................ 21
2.1.1.5.1 Considerações iniciais ............................................................................................ 21
2.1.1.5.2 Motivação humana na Gestão da Qualidade .......................................................... 24
2.1.1.6 Melhorias contínuas na Gestão da Qualidade ........................................................... 33
2.1.2 Os padrões de certificação da qualidade da série ISO 9000 e as sete ferramentas da
Qualidade ............................................................................................................................... 35
2.1.2.1 O Padrão ISO de Certificação da Qualidade .............................................................. 35
2.1.2.1.1 Considerações iniciais ............................................................................................ 35
2.1.2.1.2 Princípios básicos das Normas ISO ....................................................................... 37
2.1.2.1.3 Documentação do Sistema da Qualidade ............................................................... 43
2.1.2.1.4 Missão, Objetivo, Visão e Política da Qualidade ................................................... 46
viii
2.1.2.1.5 O impacto da certificação ISO no Brasil ................................................................ 49
2.1.2.2 As sete ferramentas da qualidade .............................................................................. 50
2.1.3 O Estado de Direito e o Poder Judiciário no Brasil ..................................................... 58
2.1.3.1 Contextualização Histórica ....................................................................................... 58
2.1.3.2 A estrutura organizacional do Poder Judiciário no Brasil ......................................... 61
2.1.3.2.1 Complexidade da estrutura ..................................................................................... 61
2.1.3.2.2 Supremo Tribunal Federal (STF) ........................................................................... 64
2.1.3.2.3 Superior Tribunal de Justiça (STJ) ......................................................................... 64
2.1.3.2.4 Justiça Federal: Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais ........................... 64
2.1.3.2.5 Justiça do Trabalho: Tribunal Superior do Trabalho, Tribunais Regionais do
Trabalho e Juízes do Trabalho................................................................................................ 64
2.1.3.2.6 Justiça Eleitoral: Tribunais e Juízes Eleitorais ....................................................... 65
2.1.3.2.7 Justiça Militar: Tribunais e Juízes Militares .......................................................... 65
2.1.3.2.8 Justiça Estadual: Tribunais e Juízes Estaduais ....................................................... 65
CAPÍTULO III - A PESQUISA NO IV JUIZADO ESPECIAL CÍVEL ....................... 66
3.1 Informações iniciais ........................................................................................................ 66
3.2 Histórico do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro ....................................... 66
3.3 Histórico e estrutura do IV Juizado Especial Cível ........................................................ 66
3.4 Metodologia da Pesquisa de Campo ............................................................................... 69
3.4.1 Aspectos metodológicos iniciais .................................................................................. 69
3.4.2 Universo, população e amostra .................................................................................... 70
3.4.3 Instrumento de coleta de dados .................................................................................... 71
3.4.4 Teste Piloto .................................................................................................................. 71
3.4.5 Método de análise e estatística ..................................................................................... 71
3.4.6 Pesquisa exploratória (Relato) ..................................................................................... 72
3.4.7 Delimitação da Pesquisa .............................................................................................. 72
3.5 Identificação de problemas e relação de possíveis causas .............................................. 73
3.5.1 Fase 01 (Etapa 01) ....................................................................................................... 73
3.5.1.1 Considerações preliminares ...................................................................................... 73
3.5.1.2 Procedimento ............................................................................................................ 75
3.5.1.3 Pessoal ...................................................................................................................... 76
3.5.1.4 Política ...................................................................................................................... 76
3.5.1.5 Planta ........................................................................................................................ 77
ix
3.5.2 Fases 02 a 07(Etapa 02) ............................................................................................. 77
3.5.2.1 Considerações preliminares .................................................................................... 77
3.5.2.2 Procedimento ............................................................................................................ 78
3.5.2.3 Pessoal ....................................................................................................................... 79
3.5.2.4 Política ....................................................................................................................... 80
3.5.2.5 Planta ......................................................................................................................... 80
3.5.3 Fases 08 a 10 (Etapa 03) ............................................................................................... 80
3.5.3.1 Considerações preliminares ....................................................................................... 80
3.5.3.2 Procedimento ............................................................................................................. 81
3.5.3.3 Pessoal ....................................................................................................................... 81
3.5.3.4 Planta ......................................................................................................................... 82
3.5.3.5 Política ....................................................................................................................... 82
3.6 Formulação das perguntas para a pesquisa de campo ..................................................... 82
CAPÍTULO IV - ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .................................. 84
4.1 Etapa 01 (fase 01): Demora no atendimento ................................................................... 84
4.2 Etapa 02 (fases 02 a 07): Difícil localização, extravio e esquecimento de processos ... 107
4.3 Etapa 03 (fases 08 a 10): Atrasos e extravio na carga de processos .............................. 109
4.4 Síntese analítica de resultados ........................................................................................ 110
4.4.1 Mudanças positivas ..................................................................................................... 110
4.4.2 Fatores inalterados e mudanças negativas ................................................................... 111
CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 114
ANEXOS .............................................................................................................................. 119
1.1- Formulação das perguntas ............................................................................................. 119
1.2 - Formulário de entrevista para os advogados atuantes no IV JEC (2006) ..................... 119
2.1 - Formulação das perguntas ............................................................................................ 121
2.2 - Formulário de entrevista para os advogados atuantes no IV JEC (2004) ..................... 121
3.1 - Formulação das perguntas ............................................................................................ 123
3.2 - Formulário de entrevista para as partes atendidas pelo do IV JEC (2006) ................... 123
4.1 - Formulação das perguntas ............................................................................................ 125
4.2 - Formulário de entrevista para as partes atendidas pelo do IV JEC (2004) ................... 125
x
5.1 Formulação das perguntas ............................................................................................... 127
5.2 Formulário de entrevista para os serventuários do IV JEC (2006) ................................. 127
6.1 Formulação das perguntas ............................................................................................... 130
6.2 Formulário de entrevista para os serventuários do IV JEC (2004) ................................. 130
xi
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SÍMBOLOS
CEP CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
CEQ CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
CODECON CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
COGES COMISSÃO ESTRATÉGICA DO PODER JUDICIÁRIO
CQ CONTROLE DA QUALIDADE
DAP DISTRIBUIÇÃO E ACOMPANHAMENTO PROCESSUAL
ISO INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION
JEC JUIZADO ESPECIAL CÍVEL
JUSE JAPANESE UNION SCIENTISTS AND ENGINEE
PDCA PLAN, DO, CHECK, ACT
RAD ROTINAS ADMINISTRATIVAS
STF SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
STJ SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA
TJERJ TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO
TQC TOTAL QUALITY CONTROL
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema da dinâmica motivacional ................................................................... 27
Figura 2 - Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................ 28
Figura 3 - Teoria da expectativa de Vroom ........................................................................ 31
Figura 4 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo ............... 41
Figura 5 - O ciclo PDCA ................................................................................................... 42
Figura 6 - Preparação da documentação de um sistema ..................................................... 44
Figura 7 - Hierarquia típica da documentação de sistemas da qualidade ........................... 44
Figura 8 - Exemplos de diagrama de causa e efeito( 5m e 5p) ........................................... 55
Figura 9 - Modelo de fluxograma ....................................................................................... 56
Figura 10 - Exemplo de histograma baseado em acertos de respostas em uma prova dada a
uma turma ............................................................................................................................ 57
Figura 11 - Exemplo de gráfico de dispersão com as variáveis: pressão arterial e dosagem
de um fármaco ..................................................................................................................... 57
Figura 12 - Exemplo de gráfico de controle de defeitos em uma quantidade de amostras
de produto ............................................................................................................................ 58
Figura 13 - Quadro de organização estrutural do Poder Judiciário ..................................... 63
Figura 14 - Organograma do IV JEC .................................................................................. 68
Figura 15 - Fluxograma do processo de trabalho “atender a partes e advogados” .............. 73
Figura 16 - Diagrama de causa/efeito sobre a demora no atendimento ............................... 75
Figura 17 - Diagrama de causa/efeito sobre difícil localização e extravio de processos e
esquecimento de documentos .................................................................................................78
Figura 18 - Diagrama de causa/efeito sobre atraso e extravio na carga de processos ............ 81
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Melhoras com a certificação na opinião dos gestores .......................................... 49
Gráfico 2 – Ordenação das reclamações sobre o sorvete ........................................................ 52
Gráfico 3 – Escala de 100% no eixo vertical .......................................................................... 53
Gráfico 4 – Aparência final de um gráfico de Pareto .............................................................. 53
Gráfico 5 – Evolução do pré-atendimento para as partes ........................................................84
Gráfico 6 – Evolução do pré-atendimento para os advogados ................................................85
Gráfico 7 – Ordenamento, instrução e treinamento em triagem ..............................................85
Gráfico 8.– Evolução da sinalização no ambiente de atendimento (Visão das partes) ............86
Gráfico 9 – Evolução da sinalização no ambiente de atendimento (Visão dos advogados) ....87
Gráfico 10 – Esquecimento de documentos pelas partes .........................................................88
Gráfico 11 – Evolução dos horários de atendimento (Visão das partes) .................................89
Gráfico 12 – Evolução dos horários de atendimento (Visão dos advogados) .........................89
Gráfico 13 – Percepção dos horários de trabalho ................................................................... 90
Gráfico 14 – Evolução da velocidade de atendimento (Visão das partes) ............................. 90
Gráfico 15 – Evolução da velocidade de atendimento (Visão dos advogados) ......................91
Gráfico 16 – Freqüência de pico no atendimento ...................................................................91
Gráfico 17 – Ocorrência de pedido de ajuda a um colega ..................................................... 92
Gráfico 18 – Substituição de/por colega ................................................................................ 93
Gráfico 19 – Evolução da motivação/bom humor dos atendentes (Visão das partes) ........... 94
Gráfico 20 – Evolução da motivação/bom humor dos atendentes (Visão dos advogados) ... 94
Gráfico 21 – Percepção de mau-humor/desânimo ou desinteresse pelo trabalho .................. 95
Gráfico 22 – Dores no corpo devido à má postura ................................................................. 96
Gráfico 23 – Desperdício de tempo devido ao mobiliário e distâncias .................................. 96
Gráfico 24 – Iluminação ......................................................................................................... 97
Gráfico 25 – Evolução do sistema de espera para atendimento (Visão das partes) ............... 97
Gráfico 26 – Evolução do sistema de espera para atendimento (Visão dos advogados) ....... 98
Gráfico 27 – Evolução da experiência dos atendentes (Percepção das partes) .......................99
Gráfico 28 – Evolução da experiência dos atendentes (Percepção dos advogados) ...............99
Gráfico 29 – Percepção dos atendentes sobre a própria experiência .................................... 100
Gráfico 30 – Proporção dos cursos ministrados ................................................................... 101
xiv
Gráfico 31 – Percepção da própria capacitação para uso do DAP ....................................... 101
Gráfico 32 – Fontes de capacitação para uso do DAP .......................................................... 102
Gráfico 33 – Dúvidas do substituto quanto às tarefas ........................................................... 102
Gráfico 34 – Composição da insatisfação das partes (2004) ................................................ 103
Gráfico 35 – Composição da insatisfação das partes (2006) ................................................ 104
Gráfico 36 – Composição da insatisfação dos advogados (2004) ........................................ 105
Gráfico 37 – Composição da insatisfação dos advogados (2006) ........................................ 106
Gráfico 38 – Composição da insatisfação dos servidores (2004 e 2006) ............................ 106
Gráfico 39 – Organização das pastas de processo ................................................................ 107
Gráfico 40 – Ocorrência de processo não localizado fisicamente ........................................ 108
Gráfico 41 – Ocorrência de processo não localizado no DAP .............................................. 108
Gráfico 42 – Avaliação pessoal individual do DAP ............................................................. 109
Gráfico 43 – Principais falhas do DAP ................................................................................. 109
Gráfico 44 – Extravio ou esquecimento de devolução de processos por advogados ............ 110
xv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Inter-relação entre o conceito de Qualidade, Gestão da Qualidade e elementos
que a compõem ....................................................................................................................... 18
Quadro 2 - Definições de alguns termos das diretrizes organizacionais ................................ 46
xvi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Abordagem da Qualidade .................................................................................... 08
Tabela 2 - As revoluções tecnológicas e suas características ............................................... 13
Tabela 3 - Estágios, ferramentas e procedimentos ................................................................ 16
Tabela 4 - Teoria dos dois fatores de Herzberg .................................................................... 29
Tabela 5 - Premissas da Teoria X e da Teoria Y .................................................................. 33
Tabela 6 – Nomenclatura atual e anterior das Normas ISO 9000 ........................................ 36
Tabela 7 - Tipos de manual da qualidade ............................................................................. 45
Tabela 8 – Organizações Visionárias .................................................................................... 48
Tabela 9 – Dados sobre as reclamações de clientes de sorvete durante 30 dias ................... 52
Tabela 10 – Atribuições e responsabilidades segundo estrutura organizacional do IV JEC....69
Tabela 11 – Distribuição das questões por pertinência ............................................................83
xvii
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.1 Formulação do Problema
Apresentar um estudo sobre a qualidade no âmbito do poder judiciário é tarefa
multidisciplinar que exigirá a integração de diferentes áreas do saber humano. Em especial
estará presente a Administração e sua evolução que é o próprio berço da qualidade; do direito
que é o berço do Estado de Direito e do Poder Judiciário e; da qualidade total como disciplina
independente que se tornou nas últimas décadas, desdobrando-se em áreas, seções, métodos,
especializações, aplicações e, sobretudo, certificações internacionais, como é o caso das
normas ISO série 9000.
A despeito da referida complexidade e magnitude, o trabalho que hora se apresenta -
ainda que no limiar do que se entende por delimitação científica - traz a proposta de estudar a
qualidade no Poder Judiciário, especificamente o Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, onde
serão identificadas as vantagens, benefícios e melhorias obtidas com a certificação.
O judiciário, com todo seu aparato, adentra uma nova era, onde surge um novo
paradigma voltado para a qualidade e, sobretudo, para o foco no cliente - que neste caso é o
cidadão. As mudanças ululam, seja na história ou na observação cotidiana das práticas
forenses. Abandonam-se gradualmente os hábitos e costumes tradicionais históricos em prol
de metas de eficiência, efetividade e qualidade.
A justiça passa a ser influenciada por um movimento que vai muito além do conceito
restrito de reforma, se assemelhando mais a um movimento de reconstrução. Abandonam-se
perucas e adornos de traje, não se obriga o juramento sobre a Bíblia Cristã, fala-se o mínimo
de latim, simplifica-se o jargão nas sentenças e acórdãos para que o cidadão possa entender se
ganhou ou perdeu uma causa, prestam-se contas de gastos e empenhos, cobra-se celeridade,
combate-se a burocracia e mede-se a previsibilidade das decisões de segunda instância, entre
outras coisas. Todos esses movimentos estão presentes de forma massiva na mídia, nas
comunicações sociais dos órgãos do judiciário, nas organizações de magistrados e advogados
e especialmente no discurso popular.
Nesse cenário globalizado de mudanças, não é difícil imaginar que em algum
momento, com a entrada das Ciências da Administração e da qualidade no judiciário, a
produção científica acadêmica - que até então se resumia aos acadêmicos de direito - tivesse
sua atenção despertada para o tema, especialmente por ser o meio fértil onde se elaboram
grandes estudos, descobertas e contribuições a todas as áreas de atividade do homem. Nesse
contexto, o presente trabalho tem o objetivo de estudar os resultados da aplicação de padrões
de qualidade no judiciário, buscando responder à seguinte questão de pesquisa: Quais são as
vantagens, benefícios e melhorias obtidos com a certificação ISO 9001/2000 no processo
“Atender a partes e advogados” do IV Juizado Especial Cível do Tribunal de Justiça do
Estado do Rio de Janeiro?
1
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral nesta pesquisa consiste em avaliar as vantagens e benefícios obtidos
com a certificação ISO 9001/2000 no processo “Atender a partes e advogados” no IV Juizado
Especial Cível do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro.
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos nesta pesquisa são os seguintes:
- Elaborar um referencial teórico onde se possa conhecer mais profundamente o conceito e
definição de qualidade através de suas raízes e sua evolução histórica na Administração;
- Revisar os principais conceitos, definições, critérios, especificações e requisitos da norma
ISO série 9001/2000;
- Aprofundar detalhadamente o processo “Atender a partes e advogados” no IV Juizado
Especial Cível do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro e
- Comparar o quadro anterior com o quadro atual pós-certificação através das sete ferramentas
da qualidade.
1.3 Justificativa
A escolha do tema para o estudo que hora se apresenta se deu inicialmente como
conseqüência da observação pessoal do pesquisador nas características dominantes dos
estudos sobre qualidade com enfoque no judiciário. Ainda que ocasionais na literatura, uma
parte considerável desses estudos tem ênfase ou mesmo centralidade no fator celeridade. O
quadro arremete a um provável fenômeno de influência do conteúdo da disciplina do Direito,
onde a celeridade é fundamental, nas disciplinas da Administração, Logística e Qualidade,
criando uma espécie de corrente ou escola singular que se manifesta em grande parte destes
estudos.
No entanto, um estudo sobre Qualidade - cujas raízes estão na Administração - deve
versar justamente sobre a natureza administrativa, técnica, gerencial, produtiva, contábil,
operacional e outras que não foram preocupações do judiciário durante décadas, o que se
traduziu em uma grande máquina comandada e gerenciada por leigos nas áreas de
conhecimento fora do Direito. Não há dúvidas que esta foi uma das principais causas da
maioria das insatisfações, decepções, desperdícios, re-trabalhos, erros e outros problemas
administrativos. Mas esse paradigma vem mudando de modo crescente. A necessidade latente
de formação em Administração e capacitação em Gestão da Qualidade tem tido reflexo nos
cursos da área e em alguns tribunais, em especial àqueles poucos que já implementaram
algum programa de melhoria da qualidade.
O objetivo da escolha desse tema foi dar o primeiro passo para que os estudos e
pesquisas rompam com os moldes do Direito e passem a estudar a Gestão da Qualidade nos
tribunais como um problema essencialmente administrativo, da mesma forma que se faz com
indústrias, comércios e outras organizações.
2
Dessa observação surgiu a idéia de realizar um estudo com enfoque delimitado em
outros aspectos que não a celeridade. Sem a pretensão de estudar o caso à exaustão ou propor
correções aos trabalhos existentes, a intenção é, nos moldes científicos, contribuir com o
conteúdo presente na literatura, oferecendo um enfoque mais científico e menos
comprometido com o senso comum de qualidade, que no caso dos tribunais se traduz
especialmente em “julgar logo”. Com isto, espera-se contribuir com o conhecimento na área,
identificando, apresentando e destacando outras características tão ou mais importantes que a
celeridade nos processos.
O pilar da idéia que aqui será desenvolvida traz a hipótese de que a celeridade já é uma
conseqüência natural e inevitável de uma organização que trabalhe com qualidade sendo,
portanto, dispensável da lista de objetivos de um estudo.
1.4 Hipótese
Neste trabalho a hipótese consiste em demonstrar que com a certificação ISO
9001/2000 e a implementação de melhorias contínuas, o processo “Atender a partes e
advogados” no IV Juizado Especial Cível do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
apresentou significantes vantagens e benefícios na comparação de seu desempenho antes da
certificação (2004) e após a mesma (2006).
1.5 Metodologia
Não existe um método melhor ou pior que outro, o que existe é o método mais
adequado ao objetivo e condições da pesquisa, nesta fase da pesquisa deve-se evitar o uso de
uma estratégia quando outra seria melhor (YIN, 2005).
De acordo com a taxionomia de Vergara (2006), a metodologia divide-se em:
- Quanto aos fins: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e
intervencionista;
- Quanto aos meios: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica,
experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.
Neste trabalho científico, quanto aos fins, a pesquisa será exploratória e descritiva:
A pesquisa exploratória, de acordo com Gil (2001), tem como principal objetivo o
fornecimento de critérios sobre o problema de pesquisa estudado pelo pesquisador e sua
compreensão. É a pesquisa exploratória porque embora o serviço público seja objeto de
alguns estudos, a qualidade no Poder Judiciário não é alvo de muitas pesquisas. Não se
verificou a existência de estudos que abordem a ocorrência da avaliação dos programas de
qualidade no Poder Judiciário de trabalhos em nível strictu sensu.
Segundo Vergara (2006), a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Em adição, a pesquisa também é descritiva uma
vez que visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou ainda o
estabelecimento de relações entre variáveis. (SILVA E MENEZES, 2001).
No presente trabalho, a pesquisa também visa descrever as características das partes e
advogados que se utilizam o Poder Judiciário, representado pelo IV Juizado Especial Cível,
bem como de seus serventuários.
3
Quanto aos meios, a pesquisa será documental, bibliográfica e pesquisa de campo.
Primeiramente, realizou-se uma investigação documental, caracterizada por Vergara
(2006) como aquela que é realizada em documentos conservados no interior de órgãos
públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas. Do IV JEC obteve-se as RAD
(Rotina Administrativa), que é um documento que contém as informações acerca de seu
funcionamento, como organogramas, fluxogramas, rotinas de trabalho e funcionograma da
equipe de trabalho.
Posteriormente, fora realizada uma pesquisa bibliográfica, esta entendida como o
estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,
jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral (VERGARA, 2006).
Foram utilizadas 80 referências bibliográficas de livros, revistas, mídia eletrônica, artigos
científicos, dissertações de mestrado e teses de doutorado.
Como complementação, o trabalho é uma pesquisa de campo que pretende aplicar
questionários junto aos usuários do IV JEC, além da observação participante. Segundo
Vergara (2006), pesquisa de campo é a investigação empírica realizada no local onde ocorreu
um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação
de questionários, testes e observação participante ou não. Richardson (1985), afirma que
existem diversos instrumentos de coleta de dados que podem ser utilizados para obter
informações acerca de grupos sociais. O mais comum entre esses instrumentos talvez seja o
questionário. Os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever as características
e medir determinadas variáveis de um grupo social.
1.6 Roteiro da Dissertação
No capítulo 1 (Introdução), foram apresentados os elementos que nortearam este
estudo, ou seja, seu problema, objetivos da pesquisa, justificativa, hipótese a ser comprovada,
metodologia e as limitações do estudo. Também foi apresentado o roteiro da dissertação,
como forma de contextualizar os demais capítulos à proposta da pesquisa.
No capítulo 2 (Revisão da Literatura) são apresentadas a história e evolução da
administração enquanto berço da qualidade. Trata-se de um capítulo indispensável ao
referencial teórico para a pesquisa de campo, uma vez que somente através de sua
compreensão é possível adquirir o conceito do que é qualidade, entendendo como esta surgiu
a partir do momento que grupos de homens precisaram se organizar para atingirem objetivos
comuns, como conseguir comida, construir casas, estradas e monumentos, ou vencer uma
guerra. Neste capítulo é exposto que somente através da evolução da matemática em forma de
economia, contabilidade e logística, da engenharia, das diversas ciências sociais e outras áreas
da administração, que o conceito de qualidade aflora na percepção dos homens para poder
atualmente ser aplicado a qualquer atividade, desde um carrinho ambulante de cachorro
quente, à administração de um Estado-Nação em todas suas esferas de poder. Ainda neste
capítulo, a qualidade é extraída de seu berço histórico na administração para ser
sistematicamente identificada em sua própria história a partir do momento que é batizada
como “qualidade” e estudada separadamente. A qualidade é dissecada em conceito, definição,
aplicações, agentes, métodos, processos, avaliação, implementação e certificação entre outros
aspectos fundamentais.
Dando seqüência ao capítulo 2, é apresentada a certificação ISO 9001, seus objetivos,
seus princípios básicos, sua documentação e situação atual no Brasil, enfim, é evidenciada a
ferramenta e seus desdobramentos. Também são apresentadas as sete ferramentas da
4
qualidade, que compõem a metodologia inicial do processo de avaliação necessário para o
estudo da implementação da certificação ISO 9001/2000.
Finalizando a revisão da literatura, é mostrado um breve histórico da formação de
estado de direito e sua evolução até a criação dos primeiros tribunais e a contemporaneidade.
Enfocando esse aspecto histórico e evolutivo inicialmente no mundo e depois no Brasil em
especial. Ainda neste capítulo é exposta a estrutura do Poder Judiciário Brasileiro,
desdobrando-a em suas composições variadas e suas especificidades, arremetendo ao capítulo
3, onde o IV Juizado Especial Cível é exposto detalhadamente em termos de organização,
hierarquia, processos, sistemas e métodos, entre outros.
No capítulo 3 (Pesquisa no IV Juizado Especial Cível) é apresentado um breve
histórico do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro e do IV Juizado Especial Cível,
além da pesquisa de campo realizada. Através das sete ferramentas da qualidade foi analisada
uma das cadeias de processos do IV JEC, possibilitando identificar as vantagens, melhorias e
benefícios obtidos com a certificação ISO 9001/2000 que ocorreu em abril de 2006.
No capítulo 4 (Análise e Discussão de Resultados) são apresentados os gráficos
resultantes da pesquisa de campo e sua análise pormenorizada, possibilitando uma ampla
discussão de seus resultados, bem como prova da hipótese inicial e proposta para futuras
pesquisas. Cabe destacar que os gráficos apresentados neste capítulo são de autoria do autor
da pesquisa.
5
CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Referenciais Teóricos
2.1.1 Qualidade
2.1.1.1 Conceitos de Qualidade
O berço da qualidade é a administração, porém é importante estudar a qualidade
de forma isolada, uma vez que devido a sua importância nas atividades humanas gerais, ela
passou a ser considerada como disciplina ou ciência independente. Nesse sentido, a primeira
necessidade latente é chegar a um conceito e definição do que seja qualidade.
Cobra & Zwarg (1987), autores que cultuam o pensamento de Deming, definem
qualidade como um conceito consideravelmente relativo, onde estão expressas de forma
implícita e explícita, as mais variadas características técnicas, comerciais ou de atendimento e
serviço dentro de um determinado patamar de valor. Qualidade significa antes de tudo o
atendimento das necessidades do cliente dentro de um preço com o qual concorde.
Deslocando o foco para o cliente, a qualidade assume um tom de expectativa, seja
do produto ou do serviço. Atendendo às expectativas do cliente, o produto/serviço estará
dentro da qualidade esperada, caso contrário, estará abaixo desta, e se superar essas
expectativas, trata-se de alta qualidade, mas, sob essa visão, a qualidade se mostra como algo
consideravelmente subjetivo. Para Kotler (1998) a qualidade é a soma dos aspectos e
características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades
explícitas e/ou implícitas do cliente. Para Boone & Kurtz (1998), a satisfação do cliente –
direta ou indireta - é o cerne da qualidade.
Ainda nessa visão de subjetividade, Gitlow (1993) pensa que a qualidade é mais
como uma espécie de julgamento feito pelo cliente de um produto/serviço, se constituindo,
portanto, do grau em que sentem que suas necessidades e expectativas foram atendidas.
Feigenbaum (1994) pensa a qualidade como uma “combinação de características de produtos
e serviços [que] corresponderá às expectativas do cliente”, pensamento ao qual Miranda
(1994) acrescenta que o conceito básico não deve ser abordado como um processo confinado
a um único setor responsável, mas a toda a organização.
Para Juran (1990) tentar definir qualidade através de frases curtas e conceitos únicos, é
uma ambição para muitos autores, mas além de ser um meio fácil, é também uma armadilha,
pois é muito difícil encontrar na literatura alguma definição clara que seja aceita com
unanimidade. Percebe-se na literatura que na sociedade moderna a qualidade se mostra como
um dos conceitos mais amplos e diversos. As definições são tantas e tão boas que se não
consideradas todas ou maioria, tem-se a impressão de estar sendo incompleto, de perder
alguma coisa no caminho.
Segundo Mesquita (2003), “[...] é o grau de conformidade de um produto com os seus
requisitos”. CHABALGOYT (2003) vai mais além em seu trabalho, demonstrando que o que
pode significar qualidade para um, pode também atrapalhar, o outro. Por exemplo, o que é
considerado qualidade pelo fornecedor de defensivo agrícola, pode significar o contrário para
o produtor ou para o consumidor final. O que é considerado qualidade do serviço para o
médico, pode significar menor qualidade para o paciente, o que é considerado como qualidade
6
por um consumidor pode representar falta de qualidade segundo uma lei ou norma, e assim
por diante. Assim o autor conclui seu conceito de qualidade: “é a conformidade às exigências
de uma pessoa”, onde se supõe que “uma pessoa” é uma expressão figurativa, pois que pode
ser um grupo, um setor, um nicho mercadológico ou uma nação inteira entre outras
possibilidades.
Se para cada agente que faz parte do processo de concepção, desenvolvimento,
criação, produção, distribuição, venda e consumo de um produto/serviço a qualidade é algo
diferente, e em muitos casos há choques de interesses, é preciso um método para definir quais
dessas opiniões devem ser levadas em consideração na hora da tomada de decisão. As
respostas são os padrões, modelos, ou “standarts” de qualidade. Que são nada menos que
conjuntos de definições, estratégias, metas e normas para processos baseados nesses requisitos
todos, estabelecendo níveis médios, para que assim não seja levada mais em conta a opinião
de um ou de outro agente do processo produção/consumo.
Nesse sentido, segundo Rocha (1994), para melhor explicar pode-se fazer uma
comparação com as leis, que diante de casos onde há diferentes concepções sobre um mesmo
tema, um desacordo entre as partes, ela regulamenta e padroniza, servindo de modelo para
todos, de forma independente de suas opiniões individuais naquele caso específico. Assim
como as leis, os padrões e modelos de qualidade também são elaborados por muitas pessoas,
na verdade por muitos países.
Para Paladini (2006), além do fato de que é extremamente dinâmico tanto em termos
de conteúdo como, principalmente, de alcance, a palavra “qualidade” apresenta características
que implicam dificuldades de porte considerável para sua perfeita definição. Não é um termo
técnico exclusivo (como citoplasma, por exemplo – um conceito que pouco se usa fora da
biologia celular), mas uma palavra de domínio público. Isso significa que não se pode defini-
la de qualquer modo, certo de que as pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o
termo é conhecido em nosso dia-a-dia. Além disso, não é um termo empregado em contextos
bem definidos. Um bom exemplo disso nos dá Colenghi (2003), ressaltando que a qualidade
visa a atender às reais necessidades dos seus clientes, de forma que estes fiquem
entusiasmados e sejam fiéis aos seus produtos e serviços, divulgando-os de forma positiva e
recomendando-os a outras pessoas.
Em termos de administração, a qualidade significa melhoria contínua, conformidade
com os requisitos e adequação ao uso, observados critérios como custos, controles internos,
prazos, dentre outros. Conceituar precisamente qualidade em termos de administração é algo
muito difícil, pois engloba elementos objetivos e subjetivos. Por outro lado, vivenciar a
qualidade é muito simples: “sempre que o ser humano sente que satisfez plenamente seus
anseios, aí houve qualidade!” (DIOGO, 2006).
Qualidade é um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas
pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso.
Garvin (1992), após pesquisar várias definições de qualidade coletadas no ambiente
corporativo e na literatura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, quais sejam:
transcendental; baseada no produto; baseada no usurário; baseada na produção; baseada no
valor. Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes deste complexo conceito –
Qualidade. A tabela 1 sintetiza a definição da qualidade, sob o prisma de cada uma dessas
abordagens (GARVIN, 1992).
7
Tabela 1: Abordagem da Qualidade
Abordagem Definição Frase
Transcendental
Qualidade é sinônimo de
excelência inata
É absoluta e universalmente
reconhecível.
Dificuldade: pouca orientação
prática.
“A Qualidade não é nem
pensamento nem matéria, mas uma
terceira entidade independente das
duas... Ainda que qualidade não
possa ser definida, sabe-se que ela
existe”
(PIRSIG, 1974)
Baseada no produto
Qualidade é uma variável precisa e
mensurável, oriunda dos atributos
do produto.
Corolários: melhor qualidade só
com maior custo.
Dificuldade: nem sempre existe
uma correspondência nítida entre
os atributos do produto e a
qualidade.
“Diferenças na qualidade
equivalem a diferenças na
quantidade de alguns elementos
desejados”
(ABBOTT, 1955)
Baseada no usuário
Qualidade é uma variável
subjetiva.
Produtos de melhor qualidade
atendem melhor os desejos do
consumidor.
Dificuldade: agregar preferências e
distinguir atributos que
maximizam a satisfação
“A qualidade consiste na
capacidade de satisfazer desejos...”
(EDWARDS,1968)
“Qualidade é a satisfação das
necessidades do consumidor...
Qualidade é adequação ao uso.”
(JURAN, 1974)
Baseada na produção
Qualidade é uma variável precisa e
mensurável. Oriunda do grau de
conformidade do planejamento
com o executado. Esta abordagem
dá ênfase a ferramentas estatísticas
(Controle do processo)
Ponto Fraco: foco na eficiência,
não na eficácia.
“Qualidade é a conformidade à
especificações”
“... prevenir não-conformidades é
mais barato que corrigir ou refazer
o trabalho.” (CROSBY, 1979)
Baseada no Valor
Abordagem de difícil aplicação,
pois mistura dois conceitos
distintos: excelência e valor,
destacando os trade-off qualidade
x preço. Esta abordagem dá ênfase
à Engenharia/Análise de Valor-
EAV.
“Qualidade é o grau de excelência
a um preço aceitável”.
(BROH, 1974)
Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1992).
Para Diogo (2006), os programas de qualidade, conforme o próprio nome sugere, têm
por objetivo a busca da máxima qualidade, ou seja, a maior perfeição possível. Programas de
qualidade são, principalmente, programas de transformações culturais, por isso, envolve o
lado humano das organizações, sendo assim, só devem ser implantados com o claro
comprometimento de todos os envolvidos, desde os mais altos gestores até o pessoal da
produção e dos serviços mais simples. Um processo de transformação deve levar em conta as
características culturais da organização e requer tempo para sua implantação, Diogo (2006)
sugere entre 5 a 10 anos. Mas ressalta que na realidade esses prazos são apenas referenciais,
pois uma vez iniciado, um processo de qualidade não pode ser encerrado, pois é um processo
8
contínuo e inesgotável. Programas de qualidade buscam desenvolver um ambiente
organizacional onde as pessoas possam crescer e se desenvolver, expandido sua capacidade
administrativa por meio da aplicação. Na medida em que as necessidades pessoais de ampliar
e tornar realidade suas capacidades se concretizam, esse objetivo da qualidade é atingido,
assegurando, assim, a sobrevivência da organização.
2.1.1.2 A Administração e a evolução da qualidade
A preocupação com a qualidade em termos leigos e generalistas parece ser inerente ao
ser humano, que desde o nascimento já apresenta preferência por certos sabores, aromas,
temperaturas, locais, pessoas e posições mais confortáveis, entre outros. Desde a pré-história
o homem se empenha em jornadas e esforços para obter certas caças, frutas, pedras, cavernas
ou metais com características diferentes daquelas que já dispõe, ou seja, sempre houve a
busca da qualidade, por assim dizer. Mas, didaticamente quando se fala de qualidade, trata-se
de uma referência a princípios sistemáticos conscientes e explícitos por parte daqueles que
vão proporcionar esses sabores, aromas, serviços, lugares, comportamentos e todos os demais
fatores pertinentes a produtos e serviços, ou seja, trata-se de um conceito inerente à
administração.
Hindle (2002) enfatiza que os primeiros conceitos administrativos embora nem
reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na fase alta da pré-história,
entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que de certa forma ter certos conhecimentos
administrativos. O autor exemplifica que ao não dispor de espaço e nem tecnologia para
conservar alimentos, era necessário programar o término do preparo da refeição para um
momento que o companheiro estivesse presente. Isso implicava em saber o momento de
enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e assim eram desenvolvidos
conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama controle de orçamento, logística e gestão
de estoques entre outros.
Para Lúcia da Silva (2001), um pouco além da pré-história, a administração tem suas
origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou gerenciar
recursos e pessoas e para isso passou a agir em grupo e não somente de forma individual, ou
seja, durante as civilizações antigas, como os Sumérios, os Egípcios, os Babilônios e os
Chineses entre outros. Os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do imenso sistema
tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, incluindo rebanhos,
propriedades rurais e rendas. (LÚCIA DA SILVA, 2001)”.
Para retratar a complexidade que já se fazia presente em alguns sistemas
administrativos e logísticos dos empreendimentos rudimentares, Lúcia da Silva (2001)
descreve a construção da pirâmide de Quéops no Egito, como um empenho de uma “cidade
empresa” com aproximadamente cem mil habitantes, trabalhando por 20 anos em pelo menos
dois milhões e trezentos mil blocos de pedra de duas toneladas e meia cada, além de vários
outros materiais, um resultado que muito provavelmente atendeu a todas expectativas do
“cliente”.
Entre outros exemplos que ilustram com clareza e grande referencial histórico as
primeiras experiências administrativas da espécie humana, Lúcia da Silva (2001) conta ainda
sobre a existência do Código de Hamurabi, desenvolvido na Babilônia e tendo vigorado entre
2000 e 1700 antes de Cristo, e se refere a ele como: “um antigo texto legislativo com
preceitos legais que proporcionam uma visão real do pensamento babilônico sobre
administração”. (LÚCIA DA SILVA, 2001).
9
A administração, após esse período de experiências rudimentares, onde embora possa
ter lidado com obras de porte considerável até mesmo para os padrões atuais, passou então a
receber contribuições metódicas de algumas instituições Destacam-se, entre elas, as
instituições Militares e a Igreja católica. O autor refere-se a diversos exemplos de
contribuição militar, entre eles, destaca-se o de Ciro, um governante grego.
Alguns trechos do seu discurso mostram que Ciro reconheceu a necessidade da
ordem, da colocação e uniformidade de ações. Foi um dos primeiros a praticar o
registro do estudo de movimentos, de layout e manipulação de materiais... (LÚCIA
DA SILVA, 2001).
Desde o começo a qualidade esteve presente nas organizações humanas, mas de
acordo com Meira & Ceron (2004), o conceito moderno de qualidade teve origem na
indústria, em sua administração, envolvendo nomes históricos como Fayol que estabeleceu as
cinco funções da administração; Taylor, considerado pai da administração científica; Shewart,
que foi o primeiro a introduzir métodos estatísticos para o controle da qualidade, assim como
seus discípulos Deming e Juran que utilizaram, expandiram e colocaram em evidência
diversos métodos e conceitos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo que foram
disseminados por todo mundo no pós-guerra; Feigenbaum, que criou a sigla TQC (Total
Quality Control) ou Controle da Qualidade Total; Crosby que criou o conceito de Defeito
Zero, desviando o foco dos defeitos que até então era em máquinas e operações, para englobar
os recursos humanos, e uma infinidade de outros nomes mais recentes que receberam o título
de “gurus da qualidade”, através de incontáveis metodologias, programas, pacotes, softwares,
treinamentos, livros, cursos e outros materiais, todos baseados em princípios muito
semelhantes e com o mesmo objetivo: a qualidade.
Ao longo da história da qualidade, constata-se na literatura que desde sua criação ela
vem sofrendo períodos de expansão, intercalados com certa estagnação, avanços e crises
sucessivas. Segundo Hobbs (1976), o conceito de controle de qualidade de produtos não é
historicamente novo, tendo na verdade surgido de forma rudimentar praticamente junto com a
indústria, a partir da Revolução Industrial. Durante muito tempo foi realizado sob a forma
tradicional denominada “inspeção”. "Somente a partir de 1920, no entanto, é que se
desenvolveu o controle estatístico de qualidade, cuja aplicação vem se tornando generalizada
nos países industrializados". (HOBBS, 1976).
Hobbs (1976) ressalta que no sistema fabril, antes do desenvolvimento da indústria, a
manufatura era desempenhada por artesãos, que cuidavam desde o processo de escolha da
matéria prima, passando pelo processo de produção até o acabamento total da peça, cuja
qualidade dependia tão somente de sua própria habilidade. No entanto com o surgimento do
modelo industrial de produção, o trabalho foi subdividido progressivamente, chegando a um
ponto de serem utilizados diversos trabalhadores em funções distintas, para produzir
componentes que finalmente seriam reunidos (montados) por outros para somente então
resultar no produto final. Essa mudança deslocou o fator de qualidade, até então dependente
apenas da habilidade de um único trabalhador, para diversas outras instâncias, como as
máquinas e ferramentas, habilidades individuais dos especialistas, montadores e outros
trabalhadores. Por vezes, os componentes de um produto final eram produzidos em fábricas
diferentes, e até mesmo em cidades ou países diferentes, o que originou a necessidade de que
fossem intercambiáveis, ou seja, ficassem situadas dentro de um limite de variação de medida,
de densidade, dureza, elasticidade e outras características.
A introdução do calibre simples (“passa”), que envolve o conceito de limite de
tolerância, deu-se em 1840, enquanto o calibre de máximo e mínimo (“passa não
passa”) data de 1870. [...] compradores se recusavam a admitir a idéia de aceitar
10
partidas
1
com qualquer peça em desacordo com as especificações de fabricação, e os
produtores sentiam-se incapazes de indicar a porcentagem de peças defeituosas [...]
desentendimentos entre compradores e produtores eram inevitáveis, a menos que
recorressem à inspeção completa das peças da partida. Procedimento demorado e
oneroso. (HOBBS, 1976).
Desta situação, conta Hobbs (1996), nasceu a necessidade não somente de
especificação de fabricação, mas também a necessidade da especificação de aceitação, tarefa
que foi desempenhada por Shewhart, ao esboçar em 1924 o primeiro gráfico de controle de
fabricação, que com maior aprofundamento estatístico resultou no controle estatístico da
qualidade na década de 1920. O novo procedimento teve então uma evolução e implantação
obscura e lenta nas indústrias dos Estados Unidos, especialmente porque os engenheiros de
então, que estavam convictos de que sua tarefa primordial era garantir uma produção sem
deformidades e falhas, ao mesmo tempo em que a estatística, ainda vista como um estudo do
acaso, não era bem recebida no então meio das ciências exatas.
De acordo com o citado autor:
[...] no curso da segunda Guerra Mundial uma larga experiência levou, então, ao
reconhecimento das vantagens do controle estatístico, especialmente quanto à maior
uniformidade de qualidade que determina nos produtos, acompanhada, por isso, da
redução de refugos e re-elaboração de peças, e afinal de diminuição dos custos.
A qualidade teve, no entanto, novos impactos da evolução do comportamento sócio-
econômico e organizacional da humanidade no período do pós-guerra até a década de 1980,
uma vez que não parou nas manufaturas a tendência de especialização e departamentalização,
tendo migrado para as indústrias modernas.
Ohfuji et al. (1997) destacam que esse fenômeno levou a uma necessidade de
especialização e departamentalização também da qualidade:
O desdobramento da Função Qualidade é uma série de atividades que engloba desde
a identificação das exigências do cliente até a completa introdução e formação
destas exigências no produto. É um sistema concreto para a garantia da qualidade.
[...] o desdobramento da Função Qualidade no sentido restrito é “desdobramento das
funções dos trabalhos relacionados à garantia de qualidade” e trata-se de desdobrar a
“função básica de garantia da qualidade” para mais outra função de trabalho.
Essa evolução acabaria culminando na qualidade total. Segundo relata Motta (1998),
foram através das teorias de Taylor que se desenvolveram as primeiras noções da qualidade
total. Taylor é considerado o pai do modelo científico da administração, um sistema gerencial
que propunha entre outras coisas maior eficiência, método racionalizado, crença no homem
como um “ser econômico”, e divisão hierarquizada do trabalho entre outras coisas. Por volta
de 1910 Taylor defendia entre outras coisas a importância da formalidade na organização o
que juntamente como os outros conceitos culminaram em sua obra “Princípios da
Administração Científica” (TAYLOR, 1990), mas a teoria de Taylor não permaneceu
intocada nem mesmo por duas décadas, pois surgiu uma verdadeira revolução promovida por
Walter Shewhart. Este Pode ser lembrado como primeiro nome da história diretamente ligado
à questão de qualidade. Shewhart divulgou de forma magistral o Controle Estatístico de
Qualidade (CEQ) assim como o Controle Estatístico de Processos (CEP) sendo esses os dois
processos que auxiliados pelo uso de gráficos e instruções por amostras formavam o conceito
de Controle da Qualidade (CQ). (SHEWART, 1931)
1
O autor utiliza o termo “partidas” para se referir a lotes.
11
Esses modelos mantiveram-se até o pós-guerra quando novos fenômenos no âmbito
sócio-econômico traziam a necessidade de maiores adequações. É nesse ponto que vem
introduzir-se no contesto histórico Edward Deming. Deming defendia o ponto de vista da
produção com qualidade. Deming (1990), mesmo levantando hipóteses que passaram
despercebidas por Taylor e Shewhart e, mesmo oferecendo idéias que poderiam solucionar os
problemas industriais dos EUA, sofreu um processo sócio-cultural de desvalorização ou
descrédito, sendo simplesmente ignorado. Através de um gentil e bem remunerado convite
Deming passou seu método, suas idéias e suas teorias para a alta cúpula da indústria japonesa,
ou seja, mais de quarenta indústrias que movimentavam quase 90% da economia privada do
Japão.
Segundo Ishikawa (1986), nesse período o Japão se encontrava com sua infra-estrutura
muito destruída pela guerra, então, em 1946, foi fundada a Japanese Union Scientists and
Engineer - JUSE, uma fundação privada com o objetivo de formar grupos de pesquisa e
disseminação sobre controle de qualidade no meio industrial, que passou ser adotado na
maioria das indústrias japonesas a partir de 1950.
A tradição japonesa, conhecida pela sua grande dedicação aos sentimentos
nacionalistas e logo a tudo que possa beneficiar à nação, encontrou nos conceitos de Deming
a ferramenta que faltava para chegar perto da dominação do mercado mundial. Idéias de
gerência participativa e aproveitamento dos saberes individuais de todos os integrantes das
equipes para os objetivos comuns e em todos os níveis, utilizando sistemas voltados aos
clientes, foram as maiores contribuições de Deming para o grande sucesso industrial japonês
que se sente até hoje no peso de marcas como Toyota, Mitsubishi, Sony e tantas outras.
De acordo com Diogo (2004), foi mais precisamente a partir da segunda metade da
década de 80, que se passou a utilizar a terminologia “qualidade total”. Esse termo surgiu no
Japão como forma de deixar evidente que, dentro de uma organização, todos devem ter
sempre a preocupação da melhoria contínua em tudo, ou seja, qualidade total pressupõe-se
envolvimento total e irrestrito sem tolerância a qualquer nível de defeito, ainda que mínimo.
A qualidade total, até então considerada um modismo, em pouco tempo passou a ser a
“chave” do sucesso das organizações. Entretanto, a qualidade total trouxe consigo um modelo
administrativo longe da realidade cultural do ocidente, sobretudo a brasileira. "qualidade total
era a busca orquestrada da perfeição. O problema era que a orquestra era japonesa." Com o
passar dos tempos, após inúmeros erros, os programas de qualidade total passaram a ser
denominados apenas de “programas de qualidade”. Esses programas continuam ligados à
ações internas e ao aumento da produtividade e eficiência. Porém, ganharam um novo foco e
estão mais direcionados para o lado humano das organizações.
Se por um lado Taylor, Shewhart e Deming tinham algo em comum como promotores
da gestão de qualidade, um outro foco começava a tomar corpo teórico - provavelmente
baseado nas teorias comportamentais do behaviorismo - nomes como Abraham Maslow
começava a difundir estudos do fator humano. Algumas correntes inspiradas na filósofa
Hannah Arendet teorizavam a satisfação do trabalhador, o prazer em trabalhar, a motivação e
a personalidade do “homo faber”. (ARENDT, 1997). Nesta era de grandes progressos,
inovações e grande fertilidade intelectual afloram no solo americano os primeiros programas e
modelos oficiais de qualidade, dando a esta palavra um sentido mais concreto que qualquer
outro nível de abstração jamais sonhado.
Recorrendo a Srour (2005), o mundo contemporâneo passa por transformações nas
quais, cada uma delas, destaca alguma faceta decisiva. É o caso da revolução da qualidade,
12
que projetou o Japão como um exemplo mundial a partir da década de 1980. O país, aliás, foi
responsável por um importante ponto de inflexão na concepção dos processos produtivos.
Trata-se da ruptura com o fordismo – linha de montagem e produção em massa de produtos
padronizados – e sua substituição pelo toyotismo. Esse novo padrão abarca automação,
informatização, robôs na produção e alta qualificação técnica dos trabalhadores. Implica
também a responsabilização da equipe executante pelo controle de qualidade e um tipo de
gestão que integra produção, administração e engenharia de projetos. A tabela 2 abaixo nos
mostra os tipos de revolução, seus enfoques e conteúdos, caracterizando as revoluções
tecnológicas.
Tabela 2: As revoluções tecnológicas e suas características
Revolução Enfoque Conteúdo
Informação
Técnico Terceira Onda (Toffler)
Qualidade
Estrutura produtiva Produção flexível e enxuta; toyotismo; qualidade total
Gestão
Organizacional Gestão participativa: empowerment e acesso a resultados
Fonte: Adaptado de SROUR (2005).
De acordo com Calidad (1997), quase vencido comercialmente pelo Japão, o “Gigante
Americano” desperta de seu letargo com a mais célebre galeria de nomes, todos contribuindo
com características peculiares que vinham somar-se aos modelos de qualidade, entre eles J.
M. Juran, Runphrey, Philip Crosby entre outros.
Todavia, nem todos eram teóricos ou acadêmicos, neste patamar menos erudito pode-
se citar o próprio Henry Ford, que contribuiu muito com a qualidade através de seu gênio
inventivo que se manifestava no âmbito de sua própria indústria automobilística, a Ford.
Desta era prolífera, até os dias de hoje, uma verdadeira avalanche de modelos e metodologias
acometeu a nova casta de teóricos, assolando de modo benigno ou impondo infindáveis
dúvidas nos processos de tomada de decisão, nas escolhas desses modelos pelo gestor e pela
organização moderna.
Nos dias atuais, especialmente sob os efeitos da globalização, onde se podem comprar
produtos ou serviços de uma empresa situada do outro lado da rua, ou do outro lado do mundo
com a mesma facilidade, as metodologias e modelos de qualidade tornaram-se necessidade
básica e praticamente obrigatória para uma gestão que vise sucesso nos negócios. Tem-se o
conceito moderno de que qualquer organização idônea e sensata na possibilidade de dois ou
mais fornecedores concorrentes optará por aquele que tiver mais e melhores certificações de
padrões de qualidade. Negociar com empresas fornecedoras que insistam em manter-se
afastadas do controle de qualidade significa histórica e tecnicamente correr mais riscos do que
o necessário.
No entanto a própria história demonstra que todas as metodologias, modelos e padrões
de nada valem quando implantados em um meio impróprio, ou seja, um ambiente desprovido
da infra-estrutura básica, de pessoas capacitadas, habilitadas, motivadas e com os saberes
necessários para executarem suas tarefas sob o modelo escolhido ou não. Nesse sentido, para
Moller (1992), é ainda importante esclarecer que assim como todos os elementos
supracitados, um corpo gerencial, uma gestão de profissionais interessados e dispostos a
13
romper as barreiras hierárquicas é imprescindível para a implantação eficiente de um sistema
de qualidade.
Os sistemas de qualidades atuais, sejam os mais tradicionais ou os radicalmente
inovadores, baseiam-se em princípios semelhantes, ou seja, concentrar o foco das atenções na
correção de erros, em um segundo plano na pré-detecção ou mesmo sua predição evitando ao
máximo as surpresas. Outra parte fundamental é chamada de memória da qualidade: trata-se
de um sistema que arquive e guarde registros desses erros, algo do tipo “autópsia” ou
“necrópsia técnica”. Em outras palavras, um erro deve ser entendido, estudado e exposto à
estatística para que através de seu completo conhecimento seja possível combater sua
reincidência. De um modo resumido, pode-se dizer que o conceito atual de qualidade é tudo
aquilo que se usa em nível de gerenciamento e engenharia para demonstrar, garantir e
preservar a qualidade de um processo e seu produto, começando em sua idealização e
estendendo-se ao pós-venda, em recursos como o suporte ao cliente.
Destaca-se, no entanto, que os esforços no sentido de promover qualidade não foram
considerados seriamente por todos, em todos os lugares durante o tempo todo. Juran (1990)
relata uma crise da qualidade ocorrida em meados da década de 1980. De forma irônica alega
que “os nossos problemas de qualidade resultam tal qual como foram planejados”.
Com essa frase, conota seu pensamento de que o meio industrial e a própria literatura
não deram a devida atenção ao planejamento da qualidade naquela era, resultando em projetos
deficientes que não poderiam ter um resultado diferente.
De acordo com o autor em destaque:
Muitas companhias estão se defrontando com sérias perdas e desperdícios que são
devidos principalmente às deficiências no processo de planejamento da qualidade
[...] perdas nas vendas devido à competição na qualidade [...] os custos do baixo
nível da qualidade [...] ameaças à sociedade [...] Somando tudo, as perdas, nas
vendas, os custos e as ameaças à sociedade resultam numa crise da qualidade.
Observando o relato de Juran (1988), percebe-se uma tendência de ação e reação no
processo evolutivo da qualidade. Foi exatamente a crise da década de 1980 que levou a um
movimento de reação por parte dos executivos, que em maioria precisavam garantir a
sobrevivência de seus negócios. No entanto, esse autor delineia uma severa diferença entre a
real metodologia da qualidade e seu lado de espetáculo e empolgação.
Conforme o autor citado:
Todas essas percepções juntas e mais algumas outras promoveram um amplo
movimento de aumento da “consciência da qualidade.” Essas campanhas foram
acompanhadas com as exortações e o fervor de praxe: exibições, cartazes, bandeiras
[...] de um modo geral, aquelas campanhas realmente aumentaram a conscientização
[...] essa maior conscientização, porém, raramente resultou numa mudança de
comportamento [...] As campanhas não identificaram as tarefas a serem feitas.
Além do conteúdo por vezes vazio, das exortações e fervores supracitados, Drumond
(1988) aponta para outro problema que acompanha os esforços de implantação de sistemas de
qualidade: o comprometimento dos recursos humanos, sendo que este é fundamental diante do
atual quadro de transformações sócio-econômicas e organizacionais.
É necessário que as nossas organizações busquem uma idéia forte para conduzir o
processo de mudança e para ultrapassar esse estágio atual de transformações. Uma
14
idéia de qualidade e produtividade, aliada ao melhor gerenciamento dos recursos
humanos através da adoção do estilo participativo. (DRUMOND, 1988).
Para Drumond (1988) os programas de qualidade são, principalmente, programas de
transformações culturais, por isso, envolvem o lado humano das organizações, sendo assim,
só devem ser implantados com o claro comprometimento de todos os envolvidos, desde os
gestores até o pessoal da produção.
Segundo Srour (2005), as implicações da revolução da qualidade que surgem a partir
dos programas de qualidade vão além:
• Conferem absoluta prioridade à satisfação dos clientes, destinatários finais de toda e
qualquer produção;
• Postergam ou diferem a obtenção do lucro, com base em uma estratégia de longo prazo;
• Inauguram a produção flexível e enxuta – produção por encomenda, taylor made, ou lotes
personalizados de dimensões reduzidas;
• Assentam-se na mobilização geral da organização ou no controle da qualidade total;
• Fazem com que a cúpula se engaje na implantação do processo de qualidade, de modo que
o treinamento se estenda ao conjunto das funções;
• Erguem como bandeira norteadora o aperfeiçoamento contínuo – Kaizen;
• Institucionalizam as opiniões e as sugestões vindas do chão da fábrica nos círculos da
qualidade;
• Erigem o “defeito zero” como objetivo geral, o que faculta a identificação de problemas
operacionais e permite solucioná-los in loco;
• Asseguram aos trabalhadores a faculdade de corrigir seus próprios erros, concedendo-lhes
o direito de paralisar a linha, caso seja necessário;
• Superam as técnicas de inspeção a posteriori, bem como o próprio controle estatístico do
processo, ao exigir, a cada passo da produção, a obediência rigorosa aos requisitos técnicos
e à conferência integral das peças.
A tabela 3 apresenta uma visão global dos diversos estágios da evolução da qualidade.
Esses estágios foram motivados por causas tanto internas, quanto externas às Corporações, daí
necessitando de ferramentas variadas e métodos de trabalho para suprir as necessidades que
iam sendo apresentadas.
15
Tabela 3: Estágios, ferramentas e procedimentos
Conceito de qualidade
Década
Foco
Razões da
Mudança
Principais ferramentas e
procedimentos
Adequação ao padrão 50 Empresa Produção em
massa
Padronização (processos de produção)
Controle estatístico de processos
Inspeção
Adequação ao uso 60 Cliente Revolução do
consumidor
Pesquisa de mercado
Envolvimento interfuncional
Adequação de custo 70 Empresa Crise do
petróleo
Círculos da qualidade (CCQ)
Métodos para melhorias
Sete Passos do Controle de Qualidade
Sete ferramentas do Controle de
Qualidade (velhas)
Gerenciamento do cotidiano
Adequação às necessidades
latentes (produto, flexibilidade,
tempo)
80 Cliente Competição
com novas
nações
industrializadas
Desdobramento da função qualidade
(QFD)
Sete ferramentas gerenciais
Gerenciamento por processos
Gestão à vista
Sistemas de garantia da qualidade
Adequação às expectativas de
acionistas e de mercados
maduros e saturados
90 Empresa Economia
global
Alianças estratégicas
Parcerias com clientes e fornecedores
Gerenciamento por políticas
Rupturas em padrões de resultados
Fonte: Bouer, 2002.
Para Caravantes e outros (2005), o impulso para a melhoria do desempenho
operacional e organizacional tem sido uma constante. Durante 300 anos, a principal maneira
de avaliar a economia era a produtividade. Isso não é mais verdade. A produtividade é uma
necessidade da competitividade, mas a velocidade e a flexibilidade surgiram como novas
exigências. Assim, a necessidade de velocidade e de flexibilidade para atender às exigências
do mercado tem colocado um peso extra na gestão empresarial, exigindo métodos e
estratégias inovadoras.
Para Hayes e Pisano (1994), a simples adoção de um programa de melhoria não
significa que se está adotando uma estratégia para ganhar vantagem competitiva. O sucesso a
longo prazo reside na capacidade de fazer a coisa certa de uma maneira melhor que os
concorrentes. Isso requer que a organização procure continuamente novas formas de se
diferenciar de seus concorrentes. Nenhum programa de melhoria vem pronto e adequado para
toda e qualquer organização.
Atualmente, de acordo com Garvin (1992), estamos no estágio da gestão estratégica da
qualidade, em que a qualidade foi redefinida por meio do ponto de vista do consumidor e a
satisfação está relacionada com ofertas competitivas e com a vida útil do produto, não apenas
na compra. A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciarão
satisfação àqueles a quem o produto serve. A qualidade, em cada caso, será determinada pela
capacidade de desempenho do produto ou serviço que satisfaça o maior número de desejos
diferenciados, de acordo com o grau de importância dos mesmos, para cada indivíduo.
16
2.1.1.3 A evolução do conceito da Gestão da Qualidade para a Qualidade Total
Antes de se conceituar a gestão da qualidade, interessante se faz diferenciar o conceito
de Gestão da Qualidade e Gestão de Qualidade. Para Paladini (2006), Gestão de qualidade é
um bom processo de gestão. Em qualquer área. A inclusão do artigo na expressão gestão de
qualidade transforma-a em algo específico. A Gestão da Qualidade é, na verdade, a gestão de
algo bem definido, chamado qualidade. Gestão de Qualidade é algo geral; Gestão da
Qualidade é uma área técnica da organização.
Desse modo, ainda de acordo com Paladini (2006), conclui-se que a Gestão da
Qualidade envolve toda a organização e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contínua
e progressiva. Ela é, portanto, abrangente e evolutiva. Não é um esforço temporário, mas algo
que se faz sempre, ou seja: a Gestão da Qualidade é, antes de tudo, uma característica que
identifica a organização e, por isso, confunde-se com ela. Só poderia, assim, ser ampla e
permanente.
Segundo Feigenbaum apud Caravantes et al (2005), produtos com qualidade não
seriam gerados se a produção trabalhasse sozinha. Para obter sucesso, é necessária a
cooperação de todos os departamentos de uma organização – Qualidade Total.
No entendimento de Gabor apud Caravantes et al (2005), a qualidade total é holística
e só pode ser concebida se incluir todas as funções da organização, todas as pessoas que lá
trabalham e todas as outras organizações e indivíduos fornecedores e receptores de bens e
serviços. O escopo da qualidade total não apenas ultrapassa operações para outras funções
dentro da organização como também envolve conhecimento e compreensão dos fornecedores
e seus fornecedores e dos clientes e seus clientes.
Embora seja possível ter vários enfoques relacionados à qualidade (ver tabela 3), seu
conceito necessita ser trazido para o âmbito organizacional, ou seja, precisa ser
“operacionalizado” na organização, seja esta de cunho industrial ou de prestação de serviços.
A partir das definições do Quadro 1 surge a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades
relativas à qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque, utilizando-se então do
conceito de gestão da qualidade definido anteriormente.
17
Quadro 1: Inter-relação entre o conceito de Qualidade,
Gestão da Qualidade e elementos que a compõem.
Fonte: Adaptado de Miguel, 2006.
Habilidade de um conjunto de
características de um produto, processo ou
sistema em atender aos requisitos dos
clientes e outras partes interessadas
Qualidade
Atividades coordenadas para dirigir e
controlar organização com relação à
qualidade
GESTÃO DE QUALIDADE
Planejamento
da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
Estabelecer os objetivos,
processos e recursos para
cumprir os objetivos da
qualidade
Cumprir os
objetivos e
requisitos da
qualidade
Prover confiança
que os requisitos da
qualidade são
cumpridos
Aumentar a
eficácia e
eficiência
Para Srour (2005), a gestão da qualidade total repousa na clara compreensão de que
cabe às empresas satisfazer plenamente as necessidades do consumidor e, nessa esteira,
“encantá-lo”, excedendo suas expectativas. Um subproduto notável dessa revolução da
qualidade conflui com outras correntes de pensamento - notadamente a da contracultura e a do
“conservacionismo ecológico” – para a crítica ao desperdício generalizado, ao consumismo
desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais.
Ainda segundo Srour (2005), todas essas práticas haviam prosperado no Ocidente e,
em particular, na sociedade americana dos anos 70. Lançavam-se produtos com obsolescência
programada, no intuito de forçar novas compras, e incentivava-se a utilização de produtos
descartáveis, como talheres, copos e pratos de plástico, vestidos ou roupas íntimas feitas em
papel, recipientes sem retorno, móveis e eletrodomésticos com tempo de uso deliberadamente
curto; não se reciclavam o lixo e os bens inservíveis; não se estimulava a venda de produtos
biodegradáveis; davam-se as costas à utilização de matérias-primas e de fontes de energia
renováveis. Contra isso se insurgiram pensadores e militantes ambientalistas que forjaram
uma nova consciência ecológica com todas as suas relevantes conseqüências.
Em inúmeros países, aguçou-se o discernimento quanto à finitude dos recursos fósseis
e quanto à possibilidade de que grande parte dos recursos naturais possa vir a esgotar-se.
Desenvolveu-se a pesquisa de matrizes energéticas alternativas e de produtos recicláveis e
biodegradáveis. Caminhou-se para a redução da quantidade de matéria-prima utilizada na
indústria e de sua substituição por produtos sintéticos. Advogou-se o respeito à vida dos
animais utilizados como insumos industriais. Instituiu-se no campo empresarial uma “
engenharia da confiabilidade”, assegurando aos consumidores, por um prazo razoável,
produtos sem ocorrência de defeitos. Adotou-se, em suma, o ponto de vista do cliente e
praticou-se uma “filosofia da qualidade”, que redefiniu por inteiro os padrões de operação das
empresas.
18
2.1.1.4 Gestão da Qualidade no Serviço Público
Pelo ao menos nas últimas duas décadas não houve no Brasil, salvo em nichos
restritos, uma política de qualificação e atualização profissional para os funcionários públicos,
nem a implantação de planos de carreira satisfatórios ou critérios claros e justos de promoção.
Os cargos de chefia têm sido ocupados, muitas vezes, por pessoas sem a necessária
qualificação, criando um desestímulo, lamentavelmente agravado pela mídia que aponta, com
freqüência, um quadro desmoralizante dos serviços públicos. Quando se coloca um quadro
assustador como esse, falar em gestão da qualidade e implantação de programas de melhorias
contínuas pode ser um paradoxo, porém o quadro está mudando e cada vez mais se fala na
necessidade de otimização dos serviços públicos atrelados à qualidade.
Segundo Paladini (2006), três questões têm sido colocadas quando se trata de analisar
o ambiente do serviço público e a possibilidade de desenvolver programas da qualidade nesse
contexto:
• por que a qualidade no serviço público?
• e por que neste exato momento?
• e como gerar qualidade no serviço público?
A primeira questão parece apresentar uma resposta óbvia quando se começa analisar
alguns fatos apontados pela imprensa ao longo dos últimos anos:
• uma professora, que atua no ensino básico, recebe um salário até 56 vezes menor que o de
um barbeiro da Assembléia Legislativa do mesmo estado;
• comparado a um consumidor comum, o governo paga até cinco vezes mais por determinado
produto (exemplo: o governo de um estado brasileiro adquiriu 10.000 cinzeiros, para
distribuí-los nas repartições públicas estaduais. Preço de cada um: $7,00. No mesmo dia
em que a conta foi paga, podia-se adquirir igual cinzeiro por $1,20 em qualquer loja da
capital);
• a vida útil média de carros da frota oficial de um estado brasileiro é de menos de três anos,
muito inferior à média nacional. O consumo de combustível, porém, é igual ao dobro da
média nacional. Em função de seu estado precário, muitos carros que continuam rodando
são “um perigo público”.
É óbvio que os governos necessitam urgentemente de programas de qualidade.
Falando-se em gestão a situação é mais premente ainda. Disso é difícil encontrar alguém que
duvida e já existe interesse em várias áreas pelo assunto, mas por que justo agora?
Ainda segundo Paladini (2006), esta é a hora da qualidade – pelo modismo associado à
questão, pelo impacto que proporciona, pela necessidade urgente de economizar, pela
carência crônica de recursos (e recursos os programas de produtividade podem gerar, na pior
das hipóteses por combate ao desperdício), enfim, seja por que razões se considerem.
Pode-se então passar à questão seguinte: e como estruturar um modelo de Gestão da
Qualidade para o serviço público?
A realidade brasileira apresenta algumas características que requerem análise
detalhada. Com efeito, o serviço público brasileiro possui especificidades que devem ser
consideradas antes de definir um modelo de Gestão da Qualidade para o setor. Os principais
aspectos a considerar são:
19
• ainda que sem força de lei, uma cultura de estabilidade do servidor público;
• monopólio da prestação da quase totalidade de serviços em áreas específicas;
• baixos salários;
• falta de qualificação do pessoal;
• cultura tradicional de descaso à coisa pública.
Para Paladini (2006), como decorrência dos fatos acima citados, o modelo de Gestão
deve guiar-se pelos seguintes princípios:
1. O recurso básico de geração da qualidade é o servidor público.
2. O elemento básico de envolvimento do funcionário em programas da qualidade é a
motivação.
3. A estratégia básica de motivação é a estruturação de programas da qualidade voltados, em
primeiro lugar, para a produção de benefícios para os próprios funcionários.
4. A propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a transitividade: o
funcionário repassa para a sociedade os benefícios (como também as restrições) de sua
satisfação no trabalho. A qualidade de seu atendimento, assim, é diretamente proporcional
à qualidade de suas relações com o empregador, no caso, o Estado.
5. O programa deve envolver objetivos de curto, médio e longo prazos. Devem-se priorizar
resultados imediatos, como, por exemplo, benefícios para os funcionários, e utilizá-los
como mecanismos para gerar resultados de médio prazo, que envolvem a consolidação de
melhorias de processos e serviços, e, principalmente, para investir nos objetivos de longo
prazo, que implicam a alteração radical da cultura vigente no serviço público,
comprometendo-o com clientes finais, ou seja, com toda a sociedade.
6. É prioritária a determinação de um processo custo/benefício no serviço público. O custo
de vantagens adicionais a funcionários, por exemplo, pode ser largamente compensado
por benefícios de racionalização do processo administrativo.
Afirmam Marques e Mirshawka (1993) que é necessário também que no serviço
público se consiga formar equipes de trabalho em que os servidores públicos se comportem,
na sua luta pela qualidade, como os gansos selvagens.
Quando os gansos selvagens voam em formação “V”, como se constituíssem partes de
uma grande asa, não é por simples capricho estético da natureza. Eles assim se dispõem
porque conseguem ser 70% mais velozes do que quando voam isolados. Além disso, eles
lidam muito bem com a questão da liderança. Quando o ganso que estiver na ponta do “V” se
cansar passa para trás da formação e outro se adianta para o comando.
O mais surpreendente (e gostoso de saber) é que quando um deles, por doença ou
fraqueza, sai da formação, logo terá outro ao lado para tentar ajudá-lo ou protegê-lo. Os
hábitos de vida desses fascinantes animais deixam belas lições de vida aos homens. A mais
evidente é o sentido comunitário da existência. Isoladamente, os gansos teriam menos chances
de sobrevivência, principalmente nas suas grandes viagens migratórias. Nós, animais
racionais, às vezes escolhemos o caminho inverso – do individualismo -, sem saber o quanto
perdemos.
Os autores citados anteriormente destacam que se fizermos parte de uma equipe e
tivermos consciência disso, também podemos produzir mais e melhor, além de obter a
satisfação do partilhar, da troca pessoal – que os gansos não têm. Ou será que têm? Simples
palavras de apoio e encorajamento (como os gansos que grasnam lá de trás) inspiram e
estimulam os companheiros ajudando-os, nas suas tarefas, a vencer os desafios do dia-a-dia.
20
Na observação de Marques e Mirshawka (1993), o apoio mútuo dos gansos em
momentos difíceis se traduz como um sentimento de afeto que faz muito bem aos humanos,
membros da mais importante equipe habitante deste pequeno planeta.
O serviço público exerce, usualmente, sobre seus funcionários, um fascínio
denominado "poder condicionado", induzindo-os a acreditar numa falsa segurança relativa a
certos benefícios como - estabilidade, aposentadoria, salários definidos -mas não estabelece
políticas que ofereçam perspectivas de motivação pessoal.
Nessa mesma linha, lembra Paladini (2006) que a estabilidade do servidor público é
uma cultura ainda comum e, ao mesmo tempo, um conceito e uma prática nociva à qualidade.
Conviver com ela é sempre um entrave para a Gestão da Qualidade. Principalmente porque
desestimula o movimento rumo á melhoria, incentiva à acomodação e corrói o investimento
que a concorrência naturalmente produz nas pessoas e nos setores. Igual postura observa-se
em monopólios que o governo exerce a quase totalidade de serviços em áreas específicas. Em
ambos os casos, são situações que escapam ao controle da gestão. Já a questão de baixos
salários e da falta de qualificação do pessoal são elementos que podem ser influenciados pela
Gestão da Qualidade. Observa-se, por exemplo, que o atendimento a deficiências
manifestadas em treinamentos adequados a cada público-alvo é um mecanismo de motivação
de elevado poder. Programas de incentivos salariais baseados em mecanismos de aumento de
produtividade são, igualmente, recomendáveis.
Para Marques e Mirshawka (1993), os quadros de pessoal têm sido reduzidos por
aposentadorias, sem as correspondentes reposições, e a administração pública apresenta-se
atualmente num patamar de “falência do modelo antigo", sem definir seu novo modelo. Tal
indefinição torna-se muito evidente ao observarmos as reformas administrativas dos anos 90,
que mantiveram, em alguns setores, a centralização de atividades e, em outros, o paralelismo
de ações: federal e estadual, sem sequer atentar para o fato de que as desigualdades sociais no
Brasil impõem certo grau de flexibilização das normas a serem adotadas, dificultando ou
mesmo impedindo sua padronização em todo o território.
2.1.1.5 O Fator Humano na Gestão da Qualidade
2.1.1 5.1 Considerações iniciais
Para Robbins (2004), as equipes são centrais para os programas de melhoria contínua
do processo, mas por que equipes? As equipes proporcionam o veículo natural para que os
funcionários troquem idéias e implementem as melhorias. A essência da melhoria contínua é a
melhoria do processo, e a participação do funcionário é a chave para a melhoria do processo.
Em outras palavras, a melhoria contínua requer que a administração encoraje os funcionários
a trocar idéias e a agir sobre o que eles sugerem. Como enfatizaram os autores citados:
Nenhum dos vários processos e técnicas vingará e será aplicado, exceto nas equipes
de trabalho. Todas essas técnicas e processos exigem altos níveis de comunicação e
contato, resposta, adaptação e coordenação e seqüência. Resumindo, elas exigem um
ambiente que só pode ser proporcionado por equipes de trabalho superiores.
A importância e o papel do trabalho em equipe são salientados por Spitzer & Evans
(2000), que lembram que as características individuais se encontram distribuídas na
organização, das salas de uma chefia ao chão de uma fábrica, o que implica em muitos casos,
na necessidade de certa interação entre esses agentes, para ações coordenadas e efeito
sinérgico.
21
De acordo com os autores citados: “A capacidade mental, a experiência e o julgamento
estão distribuídos por toda a organização; a promessa do trabalho em equipe é que tudo pode
ser enfrentado com mais eficiência, com pessoas trabalhando em conjunto.”
Spitzer & Evans (2000), no entanto colocam que existe certa tendência nas equipes em
deslocar as idéias para o centro de suas opiniões, tendendo ficar dentro de uma média. Os
autores citados acreditam que essa tendência possa abafar a possibilidade de grandes idéias,
inovações e decisões mais radicais, pois que esses não encontrariam um consenso no grupo.
De acordo com os autores citados:
Por exemplo, digamos que a altura média das mulheres no mundo seja de 1,65m. Se
formos reunir um grupo de mulheres para medir sua altura, então quanto maior o
grupo (e, portanto quanto mais representativo), mais próxima sua média estará de
1,65m. Na discussão das equipes, a regressão à média se refere à tendência de uma
equipe de empurrar o pensamento de qualquer indivíduo de volta à média de
pensamento do grupo.
O contraste entre o valor e os problemas do trabalho em equipe é tratado na forma de 5
regras sugeridas por Spitzer & Evans (2000), baseados em suas experiências profissionais
como consultores. O Objetivo dessas regras seria maximizar os benefícios das decisões e
minimizar seus problemas:
I - Compreender quem deve ser envolvido nas equipes, e como envolvê-los.
II - Clarificar os limites das equipes e o papel da liderança.
III - Conhecer quais processos racionais de pensamento levam ao trabalho em equipe e quais
não levam.
IV - Assegurar-se de que as equipes possuem as informações e habilidades analíticas para dar
contribuições substanciais.
V - Proporcionar às equipes um ambiente que apóie o trabalho em equipe (Spitzer & Evans,
2000).
Para Crosby (1991), ao longo dos anos, várias técnicas e sistemas têm sido oferecidos
para enfrentar o enigma da qualidade. Cada um deles funciona até certo ponto e cada um tem
seus defensores. Contudo, nenhum deles faz muita diferença porque essas abordagens
convencionais não exigem que a qualidade seja a política básica da empresa. Deve-se
considerar que os executivos e os profissionais de qualidade deveriam abrir os olhos para o
fato que essas técnicas não têm-se mostrado eficientes ao longo dos últimos cinqüenta anos.
Mas muitos continuam com a esperança de que possam encontrar um substituto para a
atenção gerencial e o trabalho duro.
Ainda segundo Crosby (1991), qualidade é o resultado de uma cultura cuidadosamente
constituída; ela tem de ser a estrutura da organização – não parte da estrutura – mas a própria
estrutura. Na verdade não é muito difícil para uma moderna equipe administrativa produzir
qualidade se ela estiver disposta a aprender como mudar e implementar. Contudo, não é tão
simples como adotar algumas poucas ferramentas ou técnicas. Aqueles que compraram robôs
ou dependuraram cartazes com a finalidade de superar problemas de qualidade acabaram por
aprender que apenas haviam criado problemas mais dispendiosos.
A necessidade de liderança numa equipe, assim como as imposições de limites, são
fatores essenciais conforme Spitzer & Evans (2000). Há no líder o papel de orientar certas
coisas que não funcionariam tão bem se sugeridas em grupo, como por exemplo: consensos de
horário; escolha do momento de parar com sugestões e partir para a decisão; e necessidade de
mais dados para se chegar a uma decisão, entre outras. Já as cercas, como se referem esses
22
autores são de grande importância por pelo menos dois motivos: primeiro porque sendo
informado de seus limites, um membro de equipe se sentirá mais seguro em saber que sua
opinião será considerada, já que não extrapolou esses limites; Segundo, porque sem esses
limites, corre-se o risco da dispersão, despendendo tempo e recursos na análise de
possibilidades que estão além da capacidade da organização.
Maitland (2000) acrescenta que a liderança e o trabalho em equipe são também
importantes para a motivação, mas que é preciso que um líder saiba reconhecer as
características principais de uma equipe bem-sucedida:
Geralmente uma equipe assim destaca-se:
a - Pela união.
b - Pela organização própria.
c -Pelo apoio mútuo.
d - Pelo fato de ser pequena. (MAITLAND, 2000)
Spitzer & Evans (2000) colocam também, que mesmo respeitando a presença de um
líder, a imposição de limites e as características de uma equipe de sucesso, não se deve
praticar o uso indiscriminado de equipes. È destacada importância fundamental do tipo de
tarefa-problema que será lidado pela equipe, e explicam que dependendo da situação, existem
formas diferentes que são mais adequadas para a formação e para o modo de operação da
equipe. Os autores apresentam quatro situações-problema diferentes:
I - Avaliação de uma situação
As equipes participam da avaliação para fornecerem dados e opiniões ou com a
responsabilidade de fazer a avaliação. A composição da equipe é determinada por:
- Quem tem as informações.
- Aqueles cujo compromisso é necessário para uma priorização de assuntos.
II - Análise de um problema
As equipes desempenham um papel apenas se tiverem os fatos necessários. A
composição da equipe é determinada por quem possui os fatos e a habilidade tecnológica.
III - Análise de uma decisão
As equipes participam da análise tento com um papel de aconselhamento à liderança
quanto para tomar uma decisão como uma equipe. A composição é determinada por:
- Quem tem informações relevantes.
- Aqueles cujo compromisso é necessário para a implementação eficaz da decisão.
- Quem é bom na focalização dos riscos.
IV - Análise de um problema com oportunidade potencial:
- As equipes participam da análise tanto no papel de conselheiras quanto no de
responsáveis pela implementação. A composição da equipe é determinada por:
- Quem tem as informações.
- Aqueles cujo compromisso é necessário para implementar ações preventivas,
capacitadoras, promotoras ou contingentes.
- Quem possui a capacidade de pensar bem sobre o futuro. (SPITZER & EVANS, 2000).
Russo e Schoemaker (2002) acreditam que equipes são muito eficientes para tomar
decisões, tanto por estarem distribuídas em diversas áreas da organização - logo, por deterem
diferentes habilidades e poderes - quanto por promoverem maior comprometimento com as
ações implementadas por aqueles que participaram do processo de decisão. No entanto, esses
autores salientam que sem um bom processo de decisão, as equipes podem cometer falhas tão
23
grandes ou até mesmo maiores do que as cometidas por indivíduos agindo de modo isolado.
Os autores apontam então, alguns fatores que consideram ser sintomas de indícios de erro no
processo:
I - A autocensura e a ilusão de unanimidade – Os membros do grupo evitam falar contra a
maioria por medo do ridículo ou porque “não desejam desperdiçar o tempo do grupo”.
Ninguém deseja ser o primeiro a falar contra a posição dominante. Como ninguém ouve
um desacordo, cada qual sem dúvida, imagina ser o único a divergir.
II - Pressão sobre quem discorda – Aqueles que insistem em discordar são marcado como
“do contra”, ou “incômodos”, sua lealdade é questionada. As exortações para “remar na
mesma direção”, “alinhar as flechas” ou o ‘”trabalharmos todos juntos nisso” podem
impedir os que têm uma visão minoritária, de apresentar suas preocupações.
III - Ilusão de invulnerabilidade – Um registro de acompanhamento bem sucedido ou as
qualificações dos membros do grupo do grupo levam pessoas a admitir que “a sorte está
do nosso lado” ou que “não podemos perder”.
IV - Estereótipos – Quem está de fora, como os competidores, são vistos como menos éticos,
inteligentes, perspicazes ou comprometidos com o bem público. Em contraste, a
inteligência, o compromisso e a visão dos membros da equipe são destacados.
2.1.1.5.2 Motivação humana na Gestão da Qualidade
A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se
estudam as doenças como a depressão e o Transtorno Afetivo Bipolar (oscilação entre a
depressão e a euforia). Na educação, voltada para os processos de aprendizagem. Na vida
religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada
crença. E, nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que
formam o quadro de uma corporação.
Para entender o que é motivação, vejamos antes o que não é motivação. Por quê?
Porque alguns indivíduos erroneamente vêem motivação como uma característica pessoal –
ou seja, acham que é algo que algumas pessoas têm e outras não. Na prática, essa atitude
caracterizaria o gerente que rotula um certo funcionário como desmotivado. Segundo Robbins
e Decenzo (2004), motivação nos diz que as pessoas não podem rotuladas dessa maneira.
Sabemos que motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que ele
enfrenta. Certamente, os indivíduos diferem no impulso motivacional, mas a motivação de um
indivíduo varia de situação para outra. Conforme analisamos o conceito de motivação, tenha
em mente que o nível de motivação varia entre indivíduos e dentro dos indivíduos em tempos
diferentes.
Ainda conforme Robbins e Decenzo (2004), motivação é a disposição em exercer altos
níveis de esforços para alcançar os objetivos organizacionais, condicionada pela habilidade do
esforço em satisfazer alguma necessidade individual. Em termos menos acadêmicos,
motivação é uma função de três elementos-chave – esforço, objetivos organizacionais e
necessidades.
Segundo Vergara (2006), motivação não é um produto acabado; antes, um processo
que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida, sendo uma força, uma
energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa. A motivação é absolutamente
intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores.
De acordo com Fiorelli (2006), quando há motivação as pessoas tornam-se mais
produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la,
24
mantê-la e canalizá-la para os objetivos da Organização tem sido preocupação constante dos
Administradores.
Dejours, Abdoucheli e Jayet (1994), assinalam que: "o conceito de motivação não é
admitido por todas as teorias em Psicologia, e notadamente não o é pelas teorias (...) que não
têm a necessidade desse conceito para explicar comportamentos, sua extinção ou seu reforço."
Segundo Vergara (2006), porque a motivação é intrínseca, quando autores de
determinados best-sellers falam em automotivação, estão cometendo um pleonasmo, uma
redundância, um equívoco. A palavrinha auto está sobrando. Porque a motivação é intrínseca,
também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva
ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular,
incentivar, provocar nossa motivação. A diferença entre motivação e estímulo é que a
primeira está dentro de nós e o segundo fora.
Bowditch & Buono (1997) argumentam que um dos principais problemas no estudo do
comportamento organizacional é saber por que as pessoas se comportam da maneira que o
fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas dão o máximo de si, outras nem tanto, cabendo
aqui um questionamento: como é podemos influenciar o desempenho das pessoas? Como
motivar e manter as pessoas motivadas?
Bergamini (1997) por sua vez argumenta que a motivação é um aspecto intrínseco às
pessoas, que ninguém pode motivar ninguém. A motivação passa a ser entendida como
fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao seu
trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa
busca o seu próprio referencial de auto-estima e de auto-identidade. Seguindo essa linha de
raciocínio, Glasser (1994) propõe que o fracasso da maioria das empresas está na falta de
conhecimento de como lidar com as pessoas.
Na mesma linha, Deci (1990) afirma que a motivação humana deve ser considerada
como um processo intrínseco:
[...] a maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito desse assunto envolve a
aceitação do conceito de motivação intrínseca, que se refere ao processo de
desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto é,
desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade.
Uma organização eficaz não é um produto aleatório. Igualmente, não resulta essa
eficácia de sua origem, natureza ou objetivos. Uma organização eficaz é, antes de mais nada,
o fruto do trabalho humano. Uma cultura organizacional saudável é constituída de um
repertório de decisões racionais tomadas para solucionar os problemas e dificuldades do dia-
a-dia (CURY, 2005).
Kwasnicka (2003) afirma que os cientistas comportamentais não são as únicas pessoas
que tentaram determinar o que motiva o indivíduo. Através dos séculos, poetas, novelistas,
políticos, teólogos e muitos outros pesquisaram a questão da natureza humana e as respostas
foram muito variadas. Contudo emergiram dois temas básicos: a convicção de que “as pessoas
são más” versus a convicção de que “as pessoas são boas”.
O autor anteriormente citado afirma que para os autores comportamentais a influência
sobre a motivação individual na organização é uma função controlada parcialmente pela
organização e parcialmente pelas relações extra-organizacionais, ou seja, pelos fatores
comportamentais dentro da organização e pelos fatores externos fora do controle da
organização.
25
Levy–Leboyer (1974) assim caracteriza o comportamento motivacional dentro do
contexto organizacional:
A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se
pode analisar sem levar em consideração o conjunto da situação, quer dizer, o
indivíduo (suas características e experiências), o trabalho (sua natureza e restrições)
e a organização com suas regras, seus objetivos, bem como o clima que lhe é
próprio..
É necessário abranger nesse tipo de estudo todos os aspectos que constituem a situação
organizacional para poder configurar de forma mais clara como se passa aí a motivação para o
trabalho, isto é, qual a dinâmica intrapsíquica que dispara o comportamento motivacional.
(BERGAMINI, 2006).
Enfatiza Bergamini (2006) que o estudo da motivação aplica-se a todos os campos da
atividade humana e é, em especial, àquele reservado às organizações que muitos
pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços no sentido de poder entender que
objetivos motivacionais são mais freqüentemente procurados no trabalho. Em última análise,
tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha.
Dinamicamente, é possível dizer que o indivíduo, em suas vivências normais, está
constantemente se propondo determinados objetivos. Para atingir esses objetivos, mobiliza
dentro de si as forças necessárias que o levam a uma conduta dinâmica que envolve toda a sua
personalidade e mobiliza as forças de impulsão. Estas forças têm como função ir vencendo as
etapas e os obstáculos que se interpõem entre o indivíduo e seu objetivo. A observação
cuidadosa da conduta humana aparente permite ver mais claro como se passa a dinâmica da
motivação. A necessidade brota no interior de cada um, sem que seja possível controlá-la; no
entanto, atendê-la pode ou não, na maioria das vezes, ser controlado pelo indivíduo.
Segundo Bergamini (2006), a compreensão da motivação, em maior profundidade, é
feita a partir do enfoque dado pela Teoria dos Atos Instintivos, de Konrad Lorenz, prêmio
Nobel de Medicina, em 1973. Segundo Lorenz, os seres vivos vivem em constante estado de
carência. O aumento da carência a níveis insuportáveis ameaça o equilíbrio homeostático do
ser vivo, isto é, o equilíbrio necessário para mantê-lo vivo no meio ambiente. Ao sentir-se
ameaçado, o ser vivo dispara uma conduta de busca, rumo a um esquema produtor, específico,
entendido como fator de satisfação da necessidade, que colocou o ser vivo nessa conduta de
busca.
Esquematicamente, a dinâmica da motivação é reproduzida pela figura 1 a seguir:
26
Figura 1: Esquema da dinâmica motivacional
OBJETIVOS
FOR
Ç
AS DE IMPULSÃO
O PRÓPRIO
INDIVÍDUO
(FONTE DE
NECESSIDADE)
Fonte: Adaptado de BERGAMINI (2006).
Segundo Maitland (2000), dentre várias teorias que se propõem a explicar e estudar a
motivação humana, algumas delas gozaram de grande credibilidade por um tempo, que foi
suficiente até que viessem a formar uma idéia consideravelmente única, outras ainda gozam
de credibilidade, completando-se entre si:
I - A hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow
II - A teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg
III - A teoria da expectativa, de Victor Vroom
IV - A teoria X e Y de Douglas McGregor
V – A teoria das três necessidades de McClelland
VI – A teoria da eqüidade, de J. Stacey Adams
I - A hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow
Maitland (2000) relata que a pirâmide de Maslow é baseada na premissa de que o ser
humano tem seus motivos organizados de forma hierárquica em cinco etapas, ou seja, em
ordem de prioridade e importância. Essa ordem é colocada numa pirâmide imaginária, com
cinco níveis, sendo que por essa teoria, as pessoas procurariam antes satisfazer o primeiro
nível inferior, e somente estando esse em um estado considerado satisfatório, partiriam para o
próximo. Em ordem de importância crescente, essas necessidades seriam: fisiológicas; de
segurança; sociais; de auto-estima; e de auto-realização, como se pode observar na figura 2:
27
Figura 2: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fisioló
g
icas
Segurança
Sociais
Estima
AUTO-
REALIZAÇÃO
Fonte: American Society to Engineering Education. <http://www.asee.org>
Segundo CURY (2005), o comportamento decorrente da motivação emerge da
atividade a que o homem se dedica devido à tensão, confortável ou desconfortável, sentida
quando uma necessidade se apresenta. Nesse caso, a atividade é intencional, visando à
consecução de um objetivo. Tendo sido satisfeita a necessidade, ela não mais será fonte de
tensão, donde se conclui, segundo Maslow, que somente as necessidades insatisfeitas são
fontes principais de satisfação.
Maitland (2000) acrescenta que segundo Maslow, mesmo estando vários níveis da
pirâmide em estado satisfatório quando um dos níveis inferiores deixa de ser satisfeito, a
motivação da pessoa se desloca imediatamente para baixo, ou seja, para um recomeço de
satisfação do mais básico para o elevado:
[...] um homem está em uma esquina conversando com um amigo, satisfazendo suas
necessidades sociais (nível 3). Se, porventura, um louco brandindo uma faca chegar
até ele, as necessidades de seguranças (nível 2) desse homem não estarão mais
satisfeitas, uma vez que ele não se encontra livre da ameaça do ataque. Com isso ele
foge, muito mais preocupado em resolver as necessidades de segurança, localizadas
num nível mais baixo, do que as de nível mais alto, como as sociais (MAITLAND,
2000).”
II - Herzberg e os fatores de higiene e motivação
Herzberg, pesquisando as fontes de motivação diretamente relacionadas com a
realização do trabalho, constatou que as pessoas, à medida que se desenvolvem
profissionalmente, adquirem experiência, tornam-se maduras, passam a dar mais importância
a fatores como estima e auto-realização. Partindo dessa premissa, desenvolveu uma teoria de
motivação no trabalho, com amplas repercussões para a administração, no esforço de uma
eficiente utilização de recursos humanos (CURY, 2006).
28
O autor citado afirma que o homem, segundo Herzberg, tem duas categorias básicas de
necessidades, independentes entre si, influindo de diferentes maneiras em seu comportamento,
a saber:
- Quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com seu ambiente de
trabalho;
- Quando se sente bem em seu trabalho, isso se reflete positivamente no trabalho
propriamente dito.
Quanto à teoria dos dois fatores de Herzberg, Maitland (2000) explica que ela se
baseia na premissa de que existam dois tipos distintos de fatores, sendo denominados fatores
de higiene e fatores motivadores. Os primeiros, se satisfeitos, não implicam em aumentar a
motivação, mas se não satisfeitos têm o poder de se contrapor a ela. Já os segundos, quando
satisfeitos têm o poder de aumentar a motivação do indivíduo, conforme se verifica na tabela
4 abaixo:
Tabela 4 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fatores de higiene
Fatores motivadores
Condições de trabalho O trabalho em si
Pagamento Responsabilidade
Segurança do trabalho Senso de realização
Relação no trabalho Reconhecimento
Práticas de supervisão e administração Perspectivas de evolução
Política e administração da empresa
Fonte: http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf
III - A teoria da expectativa de Vroom
Maitland (2000) expõe ainda que a teoria da expectativa de Vroom foi formulada sob
inspiração das teorias dos outros dois autores supracitados - Maslow e Herzberg - e se baseia
na premissa de que a motivação é composta por duas partes: os desejos e as expectativas de
realizá-los. Se a pessoa tem um desejo e vê possibilidades de realizá-lo, isso cria motivação,
no entanto, mesmo que tenha um desejo, se não achar possível sua realização isso não criará
motivação.
Para Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos
voluntários alternativos.
Nesse sentido, o quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre
fazer A, B ou C, como se pode observar na figura 3.
Telles e Vaal (2004) destacam que Vroom defendeu o argumento que a motivação da
pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:
• do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de
“valência”);
• da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele
chama de "instrumentalidade") e
• da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").
29
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é preciso que ela,
simultaneamente:
• atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa,
• acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e
• acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte forma:
Motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] x [valor]
Significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores
pode estar ausente).
As diferentes compensações ligadas às alternativas A, B e C terão diferentes valores
(“valências”) para uma pessoa. Um novo emprego, por ex., poderá ter como valores positivos
um maior salário e uma maior visibilidade e poderá ter como valor negativo uma carga maior
de trabalho e uma mudança para outra cidade.
Toda pessoa tem um percepção da compensação que terá se alcançar certo resultado.
Ela pode, por exemplo, estar convencida de que se chegar a B será promovida. Essa relação
entre desempenho e compensação, na linguagem de Vroom, é chamada de
"instrumentalidade".
Quanto à expectativa, uma pessoa avalia a probabilidade de obter certo resultado
comparando os esforços necessários para tanto com suas próprias capacidades. Se ela
entender que a probabilidade ligada à alternativa A, por exemplo, é muito baixa, ela irá fazer
sua escolha entre B e C. Se ela achar que, para ele, é impossível atingir C, ele não fará
qualquer esforço para isso. "Não, isso dá para conseguir de jeito nenhum!" e "Não tem
problema; eu chego lá!" são posturas típicas decorrentes dessa expectativa.
Quanto aos resultados, Vroom, in Telles e Vaal (2004) enfatiza a importância de se
analisar com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação. Por exemplo,
um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de
carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si, mas pelo fato de que esse aumento
vai permitir a ele casar-se. Isso mostra que motivação não é um processo e varia de indivíduo
a indivíduo, em função de seus objetivos pessoais.
30
Figura 3 - Teoria da expectativa de Vroom
Fonte: <http://www.dynamiclab.com/moodle/mod/forum/discuss.php?d=432>
Maitland (2000) acrescenta que em sua opinião, embora as três teorias sejam válidas
mesmo tendo diferentes abordagens, a responsabilidade de colocá-las em prática no ambiente
de trabalho, é do líder, e este deve observar os seguintes aspectos práticos:
• Ser um bom líder.
• Trabalhar em equipe.
• Aprimorar os trabalhos.
• Desenvolver as pessoas.
• Remunerar os funcionários.
• Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável.
Bergamini (1980) que também expõe essas mesmas três teorias em sua obra acrescenta
uma opinião de que embora elas enfoquem a motivação baseada numa constante relação de
necessidade, expectativa e satisfação, o ser humano se mostra muito mais complexo. O ser
humano está além do alcance dessas ou de outras teorias, devido ao grande número de
variáveis a serem consideradas em seu comportamento.
Para a autora em destaque: "O assunto não comporta, portanto, uma quantificação,
bem como uma qualificação rigorosa e exatamente científica, mas muito da observação do
comportamento das pessoas pode ser utilizado para explicar alguns aspectos interessantes
sobre o tema.”
Bergamini (1980) acrescenta que ninguém motiva ninguém, explicando essa premissa
através da diferença entre duas noções diferentes: motivação e movimento. O movimento,
segundo a autora, é explicado nos fatores higiênicos de Herzberg, que são apenas
impulsionadores, como prêmios, que fazem a pessoa se mover para obtê-los, mas que se
removidos, cessam a ação. Uma alusão é feita à imagem da cenoura pendurada numa vara em
frente aos olhos do burro.
Para Murray, citado por Bergamini, afirma que:
31
Um motivo divide-se usualmente em dois importantes componentes: impulso e
A flexibilidade necessária para que as organizações possam sobreviver ao ambiente
objetivo. O termo impulso refere-se a um processo interno que incita a pessoa à
ação. O impulso pode ser influenciado pelo meio ambiente externo – pela
temperatura, por exemplo - , mas é interno. Um motivo termina ao ser atingido um
objetivo ou ser obtida uma recompensa. O objetivo ou recompensa apresentam certo
afeito saciante sobre o motivo. O motivo deixa de orientar o comportamento por um
período de tempo.
Para Bergamini (1980), na teoria de Murray o fenômeno acontece de dentro pra fora,
ou seja, externamente podemos colocar prêmios, mas isso não representa uma certeza de que
o processo interno ocorrerá em determinado indivíduo. Como indício, a autora cita o exemplo
de que uma vida mais longa e saudável pode ser obtida através de exercícios físicos, mas nem
todos se sentem motivados a fazê-lo, embora teoricamente pareça um prêmio considerável
para todos, “isso exige, não há dúvidas, grande sensibilidade por parte do supervisor a
respeito da diferença individual do seu subordinado e do conhecimento do seu estilo
comportamental”.
As pessoas já trazem todo um potencial, uma tendência a certas motivações, e, aquele
que pretende lidar com um grupo de pessoas, pode penas ajudar a liberar esse potencial
através de estímulos externos, mas não poderá criar diretamente dentro da pessoa o apetite ou
a vontade de fazer algo. Ao contrário, a autora afirma que há o poder de inibir vontades que a
pessoa já tinha, simplesmente não dando condições para que ela atinja seus objetivos pessoais,
e isso em linguagem psicológica é chamado de frustração.
De acordo com Bergamni(1980):
de turbulenta mudança realmente só poderá ser alcançada à medida que as pessoas
se conhecerem e aprenderem a conhecer bem as outras, desembaçarem as lentes da
percepção com que qualificam os desafios do meio ambiente em questão, a fim de
transformá-los em oportunidades, não mais de sobrevivência apenas, mas
principalmente de avanço e desenvolvimento.”
Outras importantes teorias motivacionais que se destacam: e Teoria X e Y de
McGregor, a teoria das necessidades secundárias de McClelland e a teoria da eqüidade:
IV. A Teoria X e Y de Douglas McGregor:
Segundo McGregor (1970), na base de todas decisões de qualquer dirigente, seja qual
for seu posicionamento hierárquico na empresa, encontram-se convicções a respeito da
natureza e do comportamento humano. Algumas são notavelmente características e estão
implícitas na literatura referente à organização, fazendo parte da política e da ação dos
gerentes.
Desse modo, algumas das discrepâncias entre as metas organizacionais e as
individuais, na opinião de McGregor (1970), decorrem não tanto da negligência dos dirigentes
quanto à motivação humana, mas de atitudes gerenciais fundamentadas em premissas
inadequadas quanto às espécies de motivação envolvidas, como demonstrado no tabela 5:
32
Tabela 5: Premissas da Teoria X e da Teoria Y
TEORIA X: UM GERENTE QUE VÊ OS FUNCIONÁRIOS
PELA ÓTICA DA TEORIA X (NEGATIVA) ACREDITA QUE:
1. Os funcionários naturalmente não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o
trabalho.
2. Como os funcionários não gostam de trabalhar, eles precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados
com punição para alcançar os objetivos desejados.
3. Os funcionários se esquivarão das responsabilidades e procurarão orientação formal sempre que
possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os outros fatores associados com
trabalho e mostrará pouca ambição.
TEORIA Y: UM GERENTE QUE VÊ OS FUNCIONÁRIOS
PELA ÓTICA DA TEORIA Y (POSITIVA) ACREDITA QUE:
1. Os funcionários podem ver o trabalho como algo natural como descanso ou lazer.
2. Homens e mulheres exercerão a auto-orientação e o autocontrole se estiverem comprometidos com os
objetivos.
3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até mesmo buscar, responsabilidades.
4. A habilidade de tomar boas decisões está amplamente dispersa por toda a população e não é
necessariamente condição exclusiva dos gerentes.
Fonte: Adaptado de ROBBINS e DECENZO (2004)
V. A Teoria das três necessidades de McClelland:
Vergara (2006) destaca que David McClelland identificou três necessidades: poder,
afiliação e realização. Este autor citado argumenta que não nascemos com tais necessidades;
elas são adquiridas socialmente. Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio,
posições de influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realização é
concernente à auto-estima e à auto-realização. A diferença entre a teoria de Maslow e a de
McClelland é que o segundo diz que essas necessidades podem ser aprendidas.
VI. A Teoria da eqüidade:
Robbins (2004) destaca que J. Stacey Adams desenvolveu a teoria da eqüidade que
afirma que os funcionários percebem o que eles ganham de uma situação de cargo
(resultados) em relação ao que eles colocam (entradas) e depois comparam seu índice de
entrada-resultado com os índices de entrada-resultado de outros relevantes.
Na mesma linha, Vergara (2006) ressalta que segundo essa teoria as pessoas
comparam seu trabalho e os resultados obtidos com os de outras. Elas se sentirão mais ou
menos motivadas para o trabalho, à medida que percebem, ou não, a presença da justiça, da
igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo
injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada.
2.1.1.6 Melhorias contínuas na Gestão da Qualidade
Uma questão relevante é abordada por Goldbarg (1995), quanto ao fato da qualidade
total na gestão estratégica ser formada não pela simples implantação de modelos, mas por
33
diversos paradigmas sob uma visão sistêmica, que o autor denomina como os 6 paradigmas do
sucesso. O primeiro diz respeito ao foco no cliente (consumidor final, varejista etc), por ser o
sustentáculo financeiro, o centro dos problemas e das soluções, e a razão da existência de
qualquer negócio. Nos últimos anos, o cliente passou a adquirir maior consciência desse
fenômeno, e logo, maior influência nos negócios, o que pode ser comprovado pelo fato das
empresas de maior sucesso na década de 1980 terem sido exatamente as que mais investiram
na satisfação do cliente em longo prazo.
O segundo paradigma diz respeito à rapidez de resposta e flexibilidade necessárias
para obtenção da excelência e qualidade, o que também se relaciona com o cliente, que por
estar cada vez mais exigente e diante de muita concorrência, preferirá negociar com empresas
rápidas e flexíveis, aquelas que não têm muitas “regras de empresa” e permitem produtos ou
serviços diferenciados, adaptados às suas necessidades. No caso de serviços e produtos da
administração pública, a mudança de preferência do consumidor surge na intenção de voto. O
terceiro é o paradigma da qualidade, que trata do problema de desenvolver a habilidade
organizacional em um ambiente cada vez mais competitivo e com clientes cada vez mais
exigentes. Um dos mais importantes, o quarto, é o conjunto de paradigmas da melhora
contínua, sempre pesquisando nova tecnologia, processos e produtos
De acordo com Goldbarg (1995):
Mais do que alterar rotinas ou estruturas de poder em busca da adequação de um
conjunto de exigências, as organizações devem aprender a realizar cada vez melhor
o seu negócio. Os níveis atuais de desempenho serão insuficientes no futuro. A
criatividade e a melhor tecnologia devem trabalhar unidas. Sem essa capacidade a
organização poderá atender eventualmente às necessidades do cliente, mas não
poderá preservar essa capacidade ao longo do tempo.
Quanto ao paradigma da melhoria contínua, Goldbarg (1995) destaca que:
Os recursos são progressivamente mais escassos e caros;
A demanda fica cada vez mais seletiva;
A organização deverá esperar uma competição globalizada, de modo que
seu desempenho deverá ser compatível aos melhores existentes;
A melhor performance de hoje, será apenas medíocre amanhã;
O que importa não são apenas os resultados associados ao produto ou
serviço, a melhoria do processo é igualmente significativa.
O quinto é o paradigma do pensamento sistêmico, onde a organização tem que ser
vista como um todo, um sistema formado por partes, onde uma única parte descuidada pode
comprometer todo o organismo; E o sexto é o paradigma do fator humano, onde todo o
potencial da organização é medido pelo seu potencial humano, capacitação, motivação,
espírito de equipe e formação contínua entre outros;
A idéia sugerida por Goldbarg (1995) arremete a uma questão de grande relevância
para a gestão estratégica onde se pretenda implantar sistemas e obter certificações de
qualidade com reais melhorias contínuas: o fato de que os sistemas não são tudo que se
necessita para a obtenção de certificações; e o fato de que as certificações em si não garantem
sucesso eterno, necessitando das melhoras e manutenções das reais melhorias contínuas. A
chave reside nos recursos humanos, uma vez que o conteúdo dos modelos de qualidade exige
muito mais das pessoas que das máquinas e materiais. Mesmo diante de utilização de
equipamentos e insumos dentro das especificações, os trabalhadores e chefes que vão executar
34
os processos, serão os responsáveis diretos pelos produtos, o que dependerá de sua
capacitação, motivação e trabalho em equipe.
Na mesma linha de pensamento, Drumond (1988) coloca que o correto gerenciamento
de recursos humanos para as melhorias contínuas depende muito de mudanças na cultura
organizacional típica do Brasil e, sem mudanças nessa área, os programas de qualidade total,
em especial nas organizações com grande quadro de trabalhadores, não terão todo o sucesso
possível. A cultura organizacional típica do Brasil consiste numa hierarquia vertical, baseada
em papeis de chefia, onde o administrador trabalha com informação e poder centralizados. A
mudança deve começar pela visão de descentralização, delegando poder e distribuindo
informações a equipes, mas sem perder a globalidade de esforços na organização. Um chefe
comprometido com a qualidade, não significa subalternos também comprometidos.
Para Drumond (1988) existem três perfis de administradores em relação às mudanças e
melhorias contínuas na cultura organizacional em prol da qualidade: inibidores, conservadores
e inovadores. Os inibidores se sentem ameaçados de alguma forma, e descartam as mudanças
sem mesmo conhece-las; Os conservadores são sensatos e importantes para a organização,
precisam conhecer as mudanças e serem convencidos, mas depois aceitam e se engajam em
implantá-las; Os inovadores, bem mais raros, são aqueles que já desejam as mudanças, e na
maioria dos casos são quem começa com as propostas. Este parece ser o ponto chave para
implantação de métodos de qualidade em gestão estratégica.
Chehebe (2002) coloca uma questão importante neste aspecto, provavelmente se
referindo aos administradores do tipo inibidores, quando estes afirmam que é impossível
implantar um sistema de controle de qualidade em suas empresas pelo motivo de terem
grande diversidade de características. O autor citado acredita que “em vez de se preocupar
com os fatores que não permitem sua realização, por que não considerar as variáveis que
possibilitarão seu êxito?” Mais uma vez, é abordada a necessidade de um comprometimento
de todos os setores da empresa, em especial dos líderes, devido a sua capacidade influenciar
os demais e disseminar ma cultura organizacional em prol da gestão de qualidade e melhorias
contínuas. Essa gestão da qualidade não deve ser uma incumbência exclusiva do
departamento de controle ou inspeção, mas deve abranger os fornecedores, o planejamento e
desenvolvimento de produtos, a produção, as vendas e todo o processo de modo global, pois
somente assim será possível produzir produtos/serviços que o cliente realmente quer e precisa.
2.1.2 Os padrões de certificação da Qualidade da série ISO 9000 e as sete ferramentas da
Qualidade
2.1.2.1 O Padrão ISO de Certificação da Qualidade
2.1.2.1.1 – Considerações iniciais
De acordo com Selner (1999) além das iniciativas de cada organização e cada país no
sentido de promover padrões de qualidade, existem também movimentos internacionais com o
propósito de facilitar a padronização, confiabilidade interna e externa, exportação e
importação de produtos e serviços, além de promover a cooperação em várias áreas do saber.
Algumas dessas iniciativas permitem que as empresas que se adequarem aos padrões,
recebam um certificado, que é uma prova de sua qualidade, para seus clientes, colaboradores e
sociedade em geral.
Dentre essas iniciativas o autor destaca os padrões ISO:
[...] foi criada em 1947 a International Organization for Standardization, uma
federação mundial [...] Com sede em Genebra — Suíça, e tendo como principal
35
atividade a elaboração de padrões para especificações e métodos de trabalho [...]
para referir-se a si própria, adotou o nome "ISO". [...] Na Grécia antiga significava
"igual" [...] Por esse motivo o prefixo ISO veio a ser associado com a concepção de
padrão, ou norma de qualidade”.
Os padrões ISO são publicados em séries de normas e cada conjunto tem um foco
específico. Por exemplo, a série 8000 trata de normalizações, convenções, terminologia e
definições, como a ISO 8402 que define qualidade como “a totalidade das características de
uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e
implícitas”. Atualmente a série mais importante para a qualidade em termos gerais é a 9000,
versão 2000, orientada para processos, na forma de um acordo consensual internacional sobre
as características mais importantes para um sistema de garantia de qualidade, dividindo-se em
quatro grandes grupos. As normas vieram modificadas da versão anterior (1994) tanto em
conteúdo quanto em nomenclatura, como mostra a tabela 6 abaixo.
Tabela 6 – Nomenclatura atual e anterior das Normas ISO 9000
NORMAS ATUAIS NORMAS ANTIGAS
Número Título Objetivo Nomenclatura
NBR
ISO 9000/2000
Sistemas de Gestão da
Qualidade Fundamentos e
vocabulário.
Descreve os fundamentos
de Sistemas de Gestão da
Qualidade e estabelece a
terminologia para esses
sistemas.
NBR ISO 9000-1
NBR ISO 9000-2
NBR ISO 9000-3
NBR ISO 9000-4
NBR ISO 8402
NBR
ISO 9001/2000
Sistemas de Gestão da
Qualidade – Requisitos.
Especifica requisitos para
um Sistema de Gestão da
Qualidade para que a
organização demonstre
sua capacidade em
oferecer produtos
conformes e que atendam
as necessidades dos
clientes.
NBR ISO 9001
NBR ISO 9002
NBR ISO 9003
NBR
ISO 9004/2000
Sistemas de Gestão da
Qualidade – Diretrizes para
melhorias de desempenho.
Melhorar o desempenho
da organização e a
satisfação dos clientes e
outras partes interessadas.
NBR ISO 9004-1
NBR ISO 9004-2
NBR ISO 9004-3
NBR ISO 9004-4
NBR ISO 9004-5
NBR ISO 9004-6
NBR ISO 9004-7
NBR ISO 9004-8
Fonte: MEIRA & CERON, 2004.
Pode-se dizer que a década de 1990 foi decisiva para as normas ISO no Brasil. Até
meados de 1992, não eram sequer muito conhecidas no meio organizacional brasileiro, muito
menos aplicadas. Já em 1994 em torno de 30% das indústrias já as tinham implantado ou
tinham essa intenção. A série de normas ISO 900 surgiu em 1987, baseadas em normas
militares estadunidenses e britânicas, passando por uma revisão em 1997 cujo destaque era os
requisitos mais abrangentes para a Garantia da Qualidade. No entanto Meira & Ceron (2004)
denunciam que isso não garantia que o cliente recebesse um produto ou serviço adequado às
suas expectativas:
Para estar certificado na versão das Normas ISO 9000:1994 a organização precisava
comente documentar o sistema de qualidade e executar as ações previstas.
36
Periodicamente, eram exigidas auditorias, tanto internas quanto externas, para que a
organização garantisse que operava de forma controlada, dentro dos padrões
estabelecidos. [...] Essa versão tratava de forma implícita a melhoria contínua e, por
não abordar o assunto de forma categórica, muitas empresas focalizaram sua atenção
somente na obtenção do certificado, em vez de melhorar produtos, serviços ou
processos. (MEIRA & CERON, 2004, grifo nosso).
Diante desse problema, a edição das ISO 9000:2000 teve enfoque em estimular as
organizações a buscarem melhorias contínuas, e para isso, foram elaboradas dentro de oito
princípios básicos, segundo a ABNT/CB -25:
I – Foco no cliente;
II – Liderança;
III – Envolvimento de pessoas;
IV – Abordagem de processo;
V – Abordagem sistêmica para a gestão;
VI – melhoria contínua;
VII – Abordagem factual para tomada de decisões e;
VIII – Benefícios mútuos nas relações com fornecedores.
2.1.2.1.2 Princípios básicos das Normas ISO
De acordo com Mello et al (2006), com crescimento da globalização, a gestão da
qualidade tornou-se fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas
as organizações. Com a aplicação dos oito princípios de gestão da qualidade, as organizações
produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais, ou seja,
para a sociedade em geral. São as seguintes as aplicações e benefícios de cada princípio
básico:
I – FOCO NO CLIENTE
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam
às expectativas atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem exceder suas
expectativas.
Aplicação:
• entender todas as necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de
entrega, preço, confiabilidade etc.;
• possibilitar comunicação das necessidades e expectativas dos clientes a toda a
organização;
• medir a satisfação dos clientes e atuar sobre os resultados;
• gerenciar o relacionamento com os clientes.
Benefícios:
• propiciar a formulação de estratégias e políticas para a gestão do relacionamento com os
clientes;
• adequar objetivos e metas da qualidade às necessidades e expectativas do cliente;
• melhorar o gerenciamento operacional e o potencial humano.
II – LIDERANÇA
Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que
eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.
37
Aplicação:
• ser proativo e liderar por meio de exemplos;
• compreender e responder às mudanças no ambiente externo;
• considerar as necessidades de todas as partes interessadas;
• estabelecer uma visão clara do futuro da organização;
• construir a confiança e eliminar o medo;
• prover liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com responsabilidade;
• educar, treinar e assistir as pessoas;
• adequar objetivos e metas desafiadoras e implementar estratégias para alcançá-las.
Benefícios:
• estabelecer e comunicar a visão clara do futuro da organização por meio da formulação de
estratégias e políticas;
• traduzir a vis]ao da organização em objetivos e metas mensuráveis;
• delegar poder e envolver as pessoas para alcançar os objetivos da organização;
• motivar e capacitar (empowerment) a força de trabalho.
III-ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento
possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
Aplicação:
• aceitar a responsabilidade pela solução de problemas;
• buscar oportunidades para alcançar melhorias;
• buscar oportunidades para aumentar suas competências;
• compartilhar o conhecimento e a experiência em equipes e grupos;
• ser inovador e criativo na realização dos objetivos da organização.
Benefícios:
• contribuir efetivamente para a melhoria das estratégias e políticas da organização na
formulação de estratégias e políticas;
• compartilhar a propriedade dos objetivos da organização;
• envolver os funcionários em decisões apropriadas e em processos de melhoria;
• propiciar o desenvolvimento e o crescimento do pessoal para o benefício da organização.
IV – ABORDAGEM DO PROCESSO
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados como um processo, como mostrado na figura 6.
Aplicação:
• definir o processo para alcançar o resultado desejado;
• identificar e mensurar as entradas e saídas do processo;
• identificar as interfaces do processo com as funções da organização;
• estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo;
• identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do
processo.
Benefícios:
• utilizar processos definidos por toda a organização conduz a resultados mais previsíveis,
melhor uso dos recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos;
38
• conhecer a capacidade dos processos permite a criação de objetivos e metas desafiadoras;
• adotar enfoque de processos para todas as operações resulta em custos mais baixos,
prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais
previsíveis;
• estabelecer processos eficientes para a gestão de recursos humanos, como contratação,
educação e treinamento, permite o alinhamento desses processos com as necessidades da
organização e produz uma força de trabalho mais capaz.
V – ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO
Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema
contribui para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de esta atingir seus
objetivos.
Aplicação:
• definir o sistema por meio de identificação ou desenvolvimento de processos que afetam
um objetivo;
• estruturar o sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente;
• compreender as interdependências entre os processos do sistema;
• melhorar continuamente o sistema por meio da mensuração e avaliação;
• estabelecer restrições de recursos antes de atuar.
Benefícios:
• criar planos desafiadores e abrangentes que ligam funções e entradas de processos;
• alinhar objetivos e metas de processos individuais com os objetivos-chaves da
organização;
• permitir visão mais ampla da eficácia de processos que conduz ao entendimento das
causas de problemas e oportunas ações de melhorias;
• fornecer melhor entendimento de papéis e responsabilidades para alcançar objetivos
comuns, reduzindo barreiras funcionais e melhorando o trabalho em equipe.
VI – MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria do desempenho global da organização deveria ser um objetivo
permanente.
Aplicação:
• fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas seja um objetivo de
cada indivíduo na organização;
• aplicar conceitos básicos de melhoria,visando à melhoria incremental e a projetos de
ruptura para saltos de melhoria;
• melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos;
• promover atividades com base em prevenção;
• estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.
Benefícios:
• criar planos de negócios mais competitivos por meio da integração da melhoria contínua
com os planejamentos de negócios e estratégicos;
• adequar os objetivos de melhorias desafiadoras e realistas, fornecendo os recursos para
alcançá-los;
• envolver as pessoas da organização na melhoria contínua de processos;
39
• prover ferramentas, oportunidades e estímulo para todas as pessoas da organização para
melhorar produtos, processos e sistemas.
VII – ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÃO
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Aplicação:
• medir e coletar dados e informações pertinentes ao objetivo;
• garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e
acessíveis;
• analisar os dados e as informações, usando métodos válidos;
• compreender o valor das técnicas estatísticas apropriadas;
• tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a
expectativa e a intuição.
Benefícios:
• fundamentar que as estratégias baseadas em informações e dados importantes são mais
realistas e mais prováveis de ser alcançadas;
• utilizar informações e dados comparativos relevantes para ajustar objetivos e metas
desafiadoras e realizadoras;
• consolidar o uso de informações e dados como base para a compreensão do desempenho
de sistemas e processos, para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros;
• analisar dados e informações a partir de fontes, tais como pesquisas de clima, sugestões e
grupos focalizados para orientar a formulação de políticas de recursos humanos.
VIII – BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Aplicação:
• identificar e selecionar fornecedores-chaves;
• estabelecer relacionamentos com fornecedores de longo prazo para a organização e toda a
sociedade;
• criar comunicações claras e abertas;
• iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos, serviços e processos;
• reconhecer as melhorias do fornecedor.
Benefícios:
• criar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de alianças ou parcerias com
fornecedores;
• estabelecer objetivos e metas mais desafiadoras por meio do envolvimento dos
fornecedores;
• estabelecer relacionamento sistemático com os fornecedores que proporcione
fornecimentos sem defeitos, nos prazos combinados e confiáveis.
Para que as organizações consigam atender a todas as suas dimensões, elas necessitam
identificar e gerenciar os processos inter-relacionados e interativos. A norma ISO 9001:2000
denomina tal de abordagem de processo. A abordagem de processo é refletida na estrutura da
ISO 9004:2000 e também na ISO 9001:2000, substituindo os 20 elementos da estrutura da
ISO 9001:1994 pelo modelo da Figura 4 abaixo.
40
Figura 4: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Fonte: Adaptado de Ohanlon, 2005.
Para Mello et al (2006), a abordagem de processo utiliza os princípios do chamado
Ciclo PDCA, inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart em 1920 e depois popularizado
por W. Edwards Deming. O conceito do ciclo PDCA é algo que está presente em todas as
áreas, seja no meio profissional, seja no particular, e é usado continuamente, seja formal, seja
informalmente, consciente ou inconscientemente em tudo o que se faz. Qualquer atividade,
não importa o quão simples ou complexa ela seja, pode ser gerenciada por meio deste
conceito, conforme figura 5 abaixo:
Produto
ENTRADA SAÍDA
Realização do
produto
Clientes
(e outras
partes
interessadas)
Clientes
(e outras
partes
interessadas)
Responsabilidade
da direção
Gestão
de
recursos
Medição,
análise e
melhoria
Satisfação
Requisitos
41
Figura 5: O ciclo PDCA
MELHORIA
CONTINUA
Plan
Action
Análise critica
pela alta
administração
Planejamento
Verificação
e ação
corretiva
Implantação e
Operação
Check
Do
Fonte: Manual sobre ISO 9001:2000 da Assessoria, Consultoria e Treinamento – EC
Dentro de um contexto de um sistema de gestão da qualidade, o PDCA é um ciclo
dinâmico que pode ser desdobrado dentro de cada processo da organização e para o sistema
de processos em sua totalidade. Ele está intimamente associado com planejamento,
implementação, controle e melhoria contínua dos processos de realização do produto e do
sistema de gestão da qualidade.
Na mesma linha, Robles (2003) nos diz que o Kaizen (aperfeiçoamento contínuo) foi
a terra fértil para o florescimento dos conceitos da Qualidade. Uma das ferramentas
introduzidas por Deming é conhecido como Círculo de Deming. O ciclo PDCA (Plan, Do,
Check e Action) deve ser aplicado em todas as atividades que demandam Qualidade. A
aplicação do ciclo deve ser contínua, desde o Planejamento (Plan), passando pela Execução
(Do), Verificação (Check) até a Ação (Action).
O Ciclo Deming, associado à filosofia “Kaizen”, proporcionou a efetiva ação do
Sistema da Qualidade no parque industrial japonês.
A família ISO 9001:2000, de acordo com Mello et al (2006) foi organizada em um
formato amigável para o usuário, com termos que são facilmente reconhecidos por todas as
áreas de negócios. A norma é usada para fins contratuais e de certificação/registro por
organizações que procuram reconhecimento de seu sistema de gestão da qualidade.
Os novos usuários das normas ISO iniciam os trabalhos de implementação de seu
sistema de gestão da qualidade com base na norma ISO 9001:2000, uma vez que o prazo final
42
para a existência de sistemas de gestão apoiados na família da norma ISO 9000 de 1994
expirou em 15 de dezembro de 2003.
De acordo com os requisitos gerais das normas ISO série 9000, a organização deve
estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar
continuamente a sua eficácia. Esse procedimento inicial inclui os seguintes passos:
• Identificar os processos necessários para o sistema de gestão de qualidade e sua aplicação
por toda a organização;
• Determinar a seqüência e interação desses processos;
• Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle
desses processos sejam eficazes;
• Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação
e o monitoramento desses processos;
• Monitorar, medir e analisar esses processos;
• Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua
desses processos.
2.1.2.1.3 Documentação do Sistema da Qualidade
Existem inúmeras alternativas para documentar um sistema da qualidade. As
organizações não devem simplesmente procurar documentar o sistema como ele atualmente é;
devem também empenhar-se para criá-lo do modo que ele deve ser, e isso precisa ser
evidenciado por uma abordagem estruturada para análise crítica e melhoria contínua.
Os métodos disponíveis para documentar o sistema variam do tradicional pacote de
manuais aos mais modernos sistemas eletrônicos ou baseados em intranet. Estes últimos
causam alguns problemas aos auditores, pois tornam mais difícil a verificação da
complexidade do sistema. De acordo com Ohanlon (2005), em um caso certo auditor
descobriu que no período de um ano o sistema do auditado na intranet desenvolveu algo em
torno de 1,2 milhão de páginas. Isso demonstra uma falha básica de entendimento, por parte
do auditado, em relação ao significado de controle de documentação. Seja em cópia física ou
em meio eletrônico, não pode haver liberdade para que sejam produzidos documentos ao
acaso. A auditoria de adequação explica como assegurar que o sistema documentado do
auditado atenda aos requisitos da ISO 9001:2000.
É importante o entendimento da estrutura do sistema da qualidade para possibilitar que
o auditor seja seletivo em relação aos fatores considerados críticos para o sucesso da
implementação do sistema e para sua operação eficaz.
A figura 6 mostra que os procedimentos e documentos de processo existem para
assegurar que a política e os objetivos sejam alcançados. Os registros são a prova de que essa
transformação ocorreu e que foram satisfeitos os requisitos das partes interessadas. A
hierarquia típica da documentação é apresentada na figura 7.
43
Figura 6: Preparação da documentação de um sistema
Fonte: Adaptado de Ohanlon (2005)
Figura 7: Hierarquia típica da documentação de Sistemas da Qualidade
Fonte: Adaptado de Ohanlon (2005)
Fonte: Adaptado de Ohanlon (2005)
Políticas e objetivos da
qualidade
Manual da
qualidade
Registros da qualidade
Documentos para assegurar o planejamento, a operação e o
controle eficazes dos processos.
Processos
Política e
objetivos
Manual da
qualidade
Nível
1
Nível 2
Procedimentos e
documentos de
processos
Nível 3
Instruções
de trabalho
Flexível
Nível 4
(Registros da qualidade – formulários, relatórios etc.)
44
De acordo com a norma ISO 9000:2000, o manual da qualidade é um documento que
especifica o sistema de gestão da qualidade de uma organização. Para Ohanlon (2005), o
manual da qualidade definirá a política e os objetivos; os procedimentos obrigatórios
fornecerão evidência de controle nas áreas-chave; os documentos de processo mostrarão como
a organização opera e relaciona essas operações à política e aos objetivos globais. Registros
são as evidências objetivas de que o que é declarado ocorre realmente.
Na mesma linha, Mello et al (2006) diz que o manual descreve o sistema de gestão da
qualidade, servindo como referência para a implementação e manutenção do mesmo, e seu
formato é decidido pela própria organização, dependendo de sua cultura, seu tamanho e sua
complexidade.
Ainda segundo Mello et al (2006), uma pequena ou microempresa pode decidir por
incluir a descrição de todo o seu sistema de gestão da qualidade em um simples manual da
qualidade (manual auto-suficiente), incluindo todos os procedimentos documentados
requeridos pela norma. Já as grandes organizações ou multinacionais podem necessitar de
vários manuais em âmbito global, nacional ou regional (manual de referência), além de uma
hierarquia de documentação mais complexa. A tabela 7 apresenta as principais diferenças
entre os dois tipos de manual da qualidade.
Tabela 7: Tipos de manual da qualidade
Tipos de Manual da Qualidade
Fundamentação na Norma
Auto-suficiente (stand alone)
O manual da qualidade inclui os procedimentos documentados.
Referência (road map)
O manual da qualidade faz referência aos procedimentos documentados.
Fonte: Adaptado de Mello et al (2006)
Para as pequenas organizações e setores de grandes organizações, o manual da
qualidade do tipo auto-suficiente pode reduzir drasticamente a documentação, principalmente
para aqueles requisitos em que a norma não requer que sejam redigidos procedimentos
documentados, pois elimina drasticamente os níveis hierárquicos dos documentos, além de
permitir uma consulta mais fácil por meio da documentação.
Segundo Meira e Ceron (2004), o manual da qualidade deve incluir, no mínimo:
• o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para
qualquer exclusão de requisitos do sistema que não se aplicam à organização (requisito
1.2 – aplicação);
• os procedimentos documentados requeridos para o sistema de gestão da qualidade ou, ao
menos, referência a eles;
• a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade, ou seja, os
fluxogramas dos processos.
Uma estrutura mínima de tópicos para o manual da qualidade poderia incluir uma capa
(nome do documento, histórico das alterações e campo para assinatura de aprovação), uma
breve introdução do que trata o manual e o índice, histórico da organização, escopo do
sistema da qualidade e as exclusões pertinentes, breve descrição da aplicação de cada
requisito da norma à organização com referências aos documentos complementares, à
45
definição das unidades de negócio e os fluxogramas de mapeamento dos processos (MELLO
et al, 2006).
O requisito 4.2.1 da norma ISO 9001:2000 determina que a documentação do sistema
de gestão da qualidade , como ilustra a figura 11, deve incluir:
• declaração documentada da política da qualidade;
• declaração documentada dos objetivos da qualidade;
• manual da qualidade;
• procedimentos documentados requeridos pela norma ISO 9001:2000, como, por exemplo,
os procedimentos requeridos para controle de documentos (requisito 4.2.3) e para controle
de registros da qualidade (requisito 4.2.4). Além desses, são necessários ainda
procedimentos documentados para auditoria interna (requisito 8.2.2), para controle de
produto não conforme (requisito 8.2.2), para controle de produto não conforme (requisito
8.3), para ação corretiva (requisito 8.5.2) e para a ação preventiva (requisito 8.5.3);
• documentos necessários à organização para assegurar planejamento, operação e controle
eficazes de seus processos. Esses documentos deveriam ser preparados para agregar valor
e demonstrar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, tais como mapas de
processo, organogramas, comunicações internas, instruções de trabalho, procedimentos,
programação de produção, listas de fornecedores aprovados, planos da qualidade etc;
• registros da qualidade requeridos pela norma ISO 9001:2000
2.1.2.1.4 Missão, Objetivo, Visão e Política da Qualidade
Segundo Las Casas (2006), para alcançar os objetivos e metas, a administração
desenvolve estratégias e táticas, que são planos de ação que partem de uma análise do meio
ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaças do mercado, e também da empresa,
observando-se os pontos fortes e fracos para aproveitamento das oportunidades ou proteção
quanto às ameaças detectadas. A diferença que alguns autores estabelecem é que a estratégia é
sempre mais geral, envolvendo todas as partes da empresa, enquanto a tática é mais
relacionada com um setor específico, por exemplo, o departamento de marketing.
Para determinar essas estratégias e táticas, o administrador deve seguir certas “leis”.
Essas leis, ou parâmetros que direcionam o sentido das estratégias e táticas, são as políticas da
empresa.
O quadro 2 resume as principais definições acerca das diretrizes organizacionais de
uma empresa:
Quadro 2: Definições de alguns termos das diretrizes organizacionais
Política: regra ou diretriz que limita ou torna possíveis diferentes opções estratégicas
Missão: é a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe a
fazer para atender o mercado. Engloba a definição do que é a organização, por que
existe e que tipo de contribuição pode dar.
Objetivo: resultados perseguidos a longo prazo.
Visão: é uma imagem futura que inspira, motiva e que, de certa maneira, determina a
orientação e os tipos de ações que serão levadas a efeito no presente.
Fonte: adaptado de Las Casas, 2006 e Caravantes et al (2005)
46
Nas Normas da ISO 9001:2000, em referência à Alta Direção, encontra-se
preconizado que ela deve assegurar que a política da qualidade:
a) é apropriada ao propósito da organização,
b) inclui um compromisso com atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da
eficácia do sistema de gestão da qualidade,
c) proporciona uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da
qualidade,
d) é comunicada e entendida por toda a organização, e
e) é analisada criticamente para manutenção de sua adequação.
O principal executivo, presidente, gerente-geral ou um comitê deve definir a política.
Todo o pessoal deve conhecê-la e saber como podem contribuir para o seu cumprimento.
A política é documentada, normalmente, no manual da qualidade, sendo objetivo
principal desse quesito tornar a organização consciente dos requisitos do cliente, da norma e
dos valores da própria organização no que tange à qualidade. É importante que o discurso seja
coerente com o comportamento para não suscitar impressões como a que diz “faça o que eu
digo, mas não faça o que eu faço”, gerando resistências por parte dos colaboradores. (MEIRA
e CERON, 2004).
No entendimento de Certo (2005), a Missão Organizacional é uma proposta da razão
pela qual a organização existe, sendo uma etapa importante no estabelecimento da diretriz da
empresa. Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa
oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui. A missão é uma declaração
muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolvê-la de forma apropriada, a
administração deve analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise
do ambiente.
Mas, por que o estabelecimento da missão organizacional é importante? Para Certo
(2005), estabelecer a missão organizacional é parte fundamental da tarefa da administração.
Isso porque uma missão formalmente expressa facilita o entendimento sobre os rumos da
organização. De fato, estabelecer e documentar uma missão organizacional é importante
porque:
• Ajuda a concentrar esforços eu uma direção comum;
• Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
• Serve de base para a alocação de recursos organizacionais;
• Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização;
• Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Depois de estabelecido o papel da missão organizacional no estabelecimento da
diretriz geral da empresa, é importante agora definir os objetivos organizacionais da mesma.
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus
esforços. Na realidade, não existe um acordo geral acerca de qual termo exatamente deva ser
usado para se referir às metas organizacionais. Alguns teóricos da administração indicam o
termo objetivo, outros sugerem metas. Para outros, ainda, esses dois termos significam coisas
diferentes e não podem ser usados como sinônimos. Como as normas ISO utilizam o termo
objetivo, continuaremos analisando por esse prisma, em referência às metas que a organização
está tentando atingir.
47
Mas, qual a importância dos objetivos organizacionais? A importância de estabelecer
objetivos apropriados não pode ser menosprezada. Os objetivos fornecem o fundamento para
o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e sem uma
comunicação efetiva, a organização pode tomar uma direção inesperada.
Segundo Certo (2005), os objetivos organizacionais existem de alguma maneira em
todas as organizações modernas. Certamente, a eficácia dos objetivos determina, em grande
parte, quão úteis realmente são. Diversas diretrizes têm sido desenvolvidas ao longo do tempo
para ajudar os administradores a desenvolver objetivos organizacionais eficazes que sejam:
• Específicos;
• Exigentes de esforços;
• Atingíveis;
• Flexíveis;
• Mensuráveis;
• Consistentes a longo e a curto prazos.
Para Cervantes et al (2005), a visão é uma imagem futura que inspira, motiva e que, de
certa maneira, determina a orientação e os tipos de ações que serão levadas a efeito no
presente. Deve constituir um fator capaz de gerar entusiasmo entre todos os integrantes e,
portanto, deve ser disseminada e democratizada para todos os níveis e indivíduos participantes
da organização. A visão traz como decorrência a criação de um nucleio capaz de agregar as
forças humanas existentes na organização, pois gera um grau de consenso a respeito do ter
por que lutar.
Os professores james Collins e Jerry Porras, ao tratar do que chamaram de
organizações visionárias (veja na tabela 8) - aquelas capazes de preservar o essencial e,
simultaneamente, continuarem a inovar -, identificaram visões, imagens futuras, que bem
exemplificam o assunto abordado.
Tabela 8: Organizações Visionárias
Empresa
O essencial (core) a ser preservado
Boeing Permanecer no ápice da liderança no que concerne à aviação; ser a pioneira; corredora de riscos.
IBM Buscar superioridade em todos os nossos empreendimentos; investir muitíssimo tempo em fazer
os consumidores felizes.
Ford Nosso negócio são carros, especialmente para as pessoas médias.
Motorola Atingir o “potencial criativo latente que está dentro de nós”; auto-renovação; aprimoramento
contínuo; honradamente servir a comunidade por meio de produtos de qualidade.
Philip Morris Vencer: ser a melhor a derrotar os outros; a liberdade pessoal de escolha vale a pena ser
defendida.
Sony Elevação da cultura japonesa e dos status nacional; ser uma pioneira, fazer o impossível.
Disney “Trazer felicidade para milhões de pessoas”; atenção obsessiva por detalhes; criatividade,
sonhos, imaginação.
Merck Preservar e aprimorar a vida humana. Os remédios são para o paciente e não para obter lucro;
imaginação, inovação.
Fonte: Adaptado de Collins e Porras (1994)
Uma visão de um futuro excitante e desafiadora, compartilhada com todos os
membros da organização, mais do que uma característica, é um pré-requisito para
organizações que almejam êxito em sua caminhada.
48
Conclui Caravantes et al (2005), que não é possível criar nada que previamente não
tenha feito parte da imaginação de uma pessoa. Para criar precisamos primeiro imaginar.
Assim, a visão deve ser um quadro inspirador da imagem que formamos, da maneira como
desejamos que venha a ser nossa organização no futuro.
2.1.2.1.5 O impacto da Certificação ISO no Brasil
Para se ter uma idéia do impacto que a certificação de qualidade ISO teve em 2005 o
INMETRO (Brasil, 2005) realizou uma pesquisa com 2927 empresas, visando conhecer a
credibilidade nas normas ISO série 9000. Através de 100 entrevistas estruturadas ao longo de
8 meses de trabalho. Entre os resultados mais significativos, constatou que o maior grupo
(32%) buscou certificação tendo como motivo a exigência dos clientes, enquanto 20% o
fizeram pela melhoria de qualidade e apenas 15% com o objetivo de melhorias do controle do
processo.
Entre as dificuldades encontradas, destacaram-se: um grupo de 25% que alegou ser a
necessária uma mudança na cultura organizacional, outro de 21% que reclamou da resistência
dos funcionários, e outro menor (13%) que se referiu à falta de capacitação dos funcionários.
No gráfico 01, pode-se observar: 81% dos entrevistados acreditam que a empresa melhorou
contra 18% cuja opinião foi a de que mudanças ocorreram mudanças perceptíveis, e 1% que
pensam que piorou, como mostrado no gráfico 01 abaixo. Entre os que pensam que a
empresa melhorou, os principais motivos foram a confiança dos clientes (19,8%), as
melhorias da organização interna (14,8%) e as melhorias do controle do processo (13,6%). No
grupo que não percebeu mudanças, 22,2% alegaram que os clientes não exigem a certificação,
e 22,2% disseram que a certificação não é a única responsável pelo desempenho. A afirmação
de que a empresa piorou, foi embasada em concorrência desleal.
Percebe-se nesta pesquisa, entre outras coisas, que as melhorias contínuas, em especial
as melhorias de controle do processo, figuram constantemente em terceiro lugar, não sendo o
principal argumento motivador e nem a melhor vantagem percebida.
Gráfico 01: Melhoras com a certificação na opinião dos gestores
81%
18%
1%
Melhorou
Não mudou
Piorou
Fonte: INMETRO (Brasil, 2005)
49
2.1.2.2 As sete ferramentas da Qualidade
Conforme exposto anteriormente, de acordo com os requisitos gerais das normas ISO
o primeiro passo rumo à obtenção da certificação se compõe da identificação dos processos
necessário para o sistema de gestão da qualidade, o que requer antes de tudo, um profundo
conhecimento da organização. Este conhecimento é obtido, segundo Meira & Ceron (2004)
através das seguintes providências:
• Realizar o mapeamento ou diagnóstico para que se possam identificar quais e quantos são
os processos da organização e onde esses processos influem diretamente sobre a qualidade
dos produtos;
• Determinar onde cada processo começa e onde termina, em forma de cadeia;
• Determinar os critérios (parâmetros) e os métodos (procedimentos, instruções ou
treinamentos) que assegurem que cada processo seja executado de forma eficaz;
• Assegurar que recursos (humanos, financeiros e materiais) e informações são
adequadamente alocados para prover suporte às operações e seu monitoramento
(controle);
• Manter o controle dos processos por meio de medição e análise das informações
pertinentes;
• Implementar ações para que a melhoria contínua seja empregada em busca do resultado
planejado.
Tendo esses objetivos iniciais em mente, é preciso que se utilize de uma metodologia
onde constem ferramentas de análise, tanto para o mapeamento inicial quanto para a
manutenção do controle sobre os processos. As ferramentas mais comumente utilizadas
segundo Chehebe (2002) são denominadas de sete ferramentas da qualidade.
As sete ferramentas de controle da qualidade são um conjunto de ferramentas criadas
visando ao controle de processos, lidando principalmente com dados numéricos e que
resolvem muitos problemas que aparecem no início da implantação do GQT. São úteis nas
fases D e C do Ciclo PDCA. São: - Gráfico de Pareto; - Diagrama de Causa e Efeito; -
Estratificação; - Folha ou Lista de Verificação; - Histograma; - Diagrama de Dispersão e
Gráficos de Controle.
Para Chehebe (2002) a crescente procura por técnicas e métodos para controlar a
qualidade foi resultado da alta competitividade causada pela globalização entre outros fatores.
Essa busca não é apenas por perfeição, pois as organizações também estão buscando
produtividade, menor desperdício e re-trabalho, lucros e dividendos, de forma que qualidade,
custos e lucro se fundem conceitualmente a ponto que melhorar a qualidade significa elevar o
padrão geral, inclusive financeiro, da organização e de seus colaboradores. Ou seja: a
qualidade é boa para todos. Mas para obter a qualidade, são necessárias técnicas ferramentas
precisas e bem implantadas, para reduzir os defeitos e refugos, evitar re-trabalhos, diminuir ou
anular a burocracia e acelerar os processos. No entanto, autores como Damazio (1998)
denunciam que para muitos, a qualidade não é levada tão a sério quanto deveria ser, sendo
vista apenas como uma espécie de “modismo”, e com isso, muitas organizações não se
empenham efetivamente em buscar melhorias contínuas através de ações estratégicas.
Nesse cenário onde se destaca o gerenciamento e controle da qualidade, emergem as
sete ferramentas da qualidade, nome dado a um conjunto de técnicas recursos gráficos que
segundo Damazio (1998) foram em parte criados, adaptados ou colocados em evidência por
Kaoru Ishikawa, sob influência das idéias de Deming e Juran no Japão. As sete ferramentas da
50
qualidade são necessárias tanto para a pesquisa exploratória antes de determinar rumos para as
normas ISO, quanto para o acompanhamento do progresso da implementação e para a
certificação.
A seguir veremos as sete ferramentas para o controle da qualidade:
a) Folha de coleta de dados (Folha de verificação)
Trata-se de um formulário especialmente elaborado para cada caso, considerando o
tipo e organização e o tipo de dados que serão colhidos, para uso posterior com as outras
ferramentas da qualidade.
b) Gráfico de Pareto
É uma das ferramentas gráficas para o controle da qualidade. Consiste basicamente na
elaboração de um gráfico de barras verticais que demonstra de forma decrescente as
falhas/problemas da qualidade em associação com as causas e a importância, indicando o
nível de atenção e prioridade que se deve dar a cada problema/causa. A finalização gráfica
desse tipo de análise pode ser variada de acordo com a preferência ou com os materiais,
softwares e outros recursos disponíveis, mas a metodologia e os princípios são os mesmos,
entre os quais Damazio (1998) destaca as seguintes seis etapas:
I – Selecionar o problema e determinar como serão analisadas as causas;
II – Estabelecer qual o período de tempo em que as causas serão analisadas/
III – Fazer a coleta de dados através de um formulário de coleta de dados;
IV – Comparar qual a freqüência com que os fatos ocorrem, ou o custo de cada causa,
relativamente a todas as outras;
V – Usando a técnica de brainstorming, verificar qual é o maior problema, listando todas as
causas da esquerda para a direita, no eixo horizontal, na ordem decrescente de ocorrência. As
categorias da causas que tenham pequena ocorrência podem ser agrupadas em uma única
barra, a qual será colocada na extrema direita do diagrama;
VI – Finalmente, acima de cada barra, cuja altura informará o valor da causa, colocar o valor
dos dados medidos, relacionando-os com a escala do eixo vertical do gráfico. (DAMAZIO,
1998).
Para Chehebe (2002) o gráfico de Pareto além de grande utilidade para o controle da
qualidade, é de simples uso, podendo ser utilizado por todo pessoal envolvido na organização,
desde os mais altos níveis de comando e tecnologia até o pessoal de campo e operação,
podendo participar de execução, leitura e interpretação. O gráfico de Pareto é uma peça-chave
para a melhoria contínua, pois é através dele que se pode perceber qual tipo de problema urge
de atenção e modificação nas causas, dia após dia. A cada vez que a situação mudar, o gráfico
também mudará, reorientando os esforços necessários para que se continuem as melhoras.
Em termos práticos um gráfico de Pareto pode ser exemplificado através das
reclamações de clientes de uma fábrica de sorvete. Os dados podem ser colhidos como
demonstrado na tabela 8. O percentual é obtido dividindo-se a freqüência pelo número total de
reclamações. Por exemplo, o sabor teve uma freqüência de 12 reclamações, dividido pelo total
de reclamações que é 105, tem-se 0,11 que são considerados como 11%. Veja na tabela 9 a
seguir.
51
Tabela 9 – Dados sobre as reclamações de clientes do sorvete durante 30 dias
Reclamação
Freqüência
Percentual
Sabor 12 11%
Aroma 45 42%
Embalagem 10 9%
Preço 20 19%
Disponibilidade 11 10%
Perecibilidade 3 2%
Textura 4 3%
TOTAL 105
Fonte: CHEHEBE (2002)
Numa etapa seguinte, ordenam-se os dados (reclamações) em um gráfico, de barras de
acordo com a freqüência, começando pela maior, da esquerda para a direita. Como
exemplificado no gráfico 02.
Gráfico 02 – Ordenação das reclamações sobre o sorvete
A
ro
ma
Pr
e
ço
S
a
bor
Disponibilid
a
de
Embalagem
Textura
P
e
rec
i
bi
lidade
Fonte: CHEHEBE (2002)
O próximo passo é estabelecer o valor total (100%) ao eixo vertical, como no gráfico
03 e colocar o valor percentual de cada defeito em relação ao total.
52
Gráfico 03 – Escala de 100% no eixo vertical
42%
19%
11%
10%
9%
3%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Arom
a
Preço
Sabor
Disp
on
ibilidade
Em
bal
agem
Textura
Perecib
il
idade
Fonte: CHEHEBE (2002)
Até alguns anos atrás, para finalizar o gráfico de Pareto, fazia-se uma curva de defeitos
acumulados, somando o percentual de cada defeito até se atingir o total. Com as modernas
ferramentas gráficas de softwares disponíveis no mercado isso pode ser feito de forma
automática e mais representativa para se visualizar o quando cada defeito ou efeito contribui
para o problema total, como por exemplo, através do empilhamento de valores, como
demonstra o gráfico 04:
Gráfico 04 – Aparência final de um gráfico de Pareto.
42%
19%
11%
10%
9%
3%
2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Perecibilidade
Textura
Embalagem
Disponibilidade
Sabor
Preço
Aroma
Fonte: CHEHEBE (2002)
c) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”)
53
Ensina-nos Maximiano (2006), que o diagrama de Ishikawa foi criado por Kaoru
Ishikawa. O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade
é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de
qualidade. Também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe
foi desenvolvida para ser usada pelos círculos de qualidade, para estudar aqueles problemas
estudados por meio do diagrama são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte
estrutura: “Por que ocorre este problema?” ou “Quais as causas deste problema?”
Para Damazio (1988), trata-se de uma ferramenta de representação gráfica para através
da visualização, facilitar a identificação das relações entre efeitos e causas possíveis de um
defeito/problema. Esse tipo de diagrama também é útil para processo que tem produzido
efeito satisfatório, mas seus gestores desejam analisar e realizar medidas preventivas para
tornar suas etapas mais confiáveis.
Ainda segundo Damazio, o trabalho é iniciado com um formulário de coleta de dados
e em seguida a construção do diagrama conforme os exemplos da figura 08, o que geralmente
se constitui das seguintes etapas:
I – Dentro de um retângulo do lado direito, coloca-se o efeito (problema).
II – Listam-se as principais causas agrupando-as sob as 5 categorias conhecidas como 5m
(Método, Mão-de-obra, Meio ambiente, Material e Máquina) ou no caso administrativo usam-
se os 4p (Política, Procedimento, Pessoal e Planta
2
).
III - Escrevem-se as causas nos respectivos lugares, considerando que para cada efeito
existem diversas categorias de causas, formando assim as espinhas principais do diagrama.
IV – Para cada causa, questionar “Por que isso acontece?”, relacionando as respostas que
contribuem com a causa principal, e a seguir das secundárias. (DAMAZIO, 1998)
2
No exemplo da figura dada, a categoria “Planta” representa lay-out.
54
Figura 08 – Exemplos de diagrama de causa e efeito (5m e 4p)
Fonte: Adaptado de Damazio (1988)
d) Fluxograma
Um fluxograma é das ferramentas mais simples da qualidade. Trata-se de uma
representação esquemática de um processo, realizada através de elementos gráficos e texto
para apresentar de modo descomplicado e visual a transição das informações, etapas,
momentos ou passos de um processo. Geralmente os fluxogramas são elaborados a partir de
símbolos básicos (figura 09), como por exemplo, o retângulo que representa a atividade; o
losango que representa a decisão, geralmente bifurcando um caminho em duas ou mais
direções; o retângulo com cantos ovalados que representa sem ambigüidade o início ou o fim
de um processo e; o retângulo com linha inferior ondulada, que representa um documento
pertinente ao processo; as linhas de fluxo, que indicam direções e o círculo que representa
conexão, entre outros. (JURAN, 1990)
55
Figura 09 – Modelo de fluxograma
Fonte: JURAN (1990)
e) Histograma
O histograma é um tipo especial de gráfico de barras verticais que demonstra a
distribuição dos dados que ocorrem dentro de um processo, é uma representação gráfica da
distribuição de freqüências de uma massa de medições. A figura 10 é um exemplo de
histograma. Um histograma é composto por retângulos justapostos de forma que a base de
cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura responde à freqüência. O uso
de histogramas tem caráter preliminar em muitos estudos, sendo um importante indicador da
distribuição de dados. Pode indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal,
ou pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais. (DAMAZIO, 1998)
56
Figura 10 – Exemplo de histograma baseado em acertos de respostas em
uma prova dada a uma turma
Fonte: <http://www.if.ufrgs.br/nov/spin/Histograma1.jpg>
f) Diagrama de Dispersão
Trata-se de uma representação gráfica especial para permitir e facilitar a visualização
da relação entre duas variáveis, ou ainda uma representação gráfica de valores simultâneos de
duas variáveis de um mesmo processo. Damazio (1998) salienta que o diagrama de dispersão
apesar de verificar essa relação entre duas variáveis não tem o mesmo efeito que um diagrama
de causa e efeito, ou seja, não serve como prova de que haja uma relação do tipo causa e
efeito entre duas variáveis. Um exemplo de gráfico de dispersão é dado na figura 11.
Figura 11 – Exemplo de gráfico de dispersão com as variáveis:
pressão arterial e dosagem de um fármaco.
Fonte: <http://www.vademecum.com.br/iatros/estinferencial.htm>
57
g) Gráfico de controle (ou cartas de controle)
De acordo com Damazio (1998) uma carta de controle em termos finais é um gráfico
simples de acompanhamento (fig. 12), no qual podem se observar duas linhas denominadas
Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC). Considerando a
operação dada como normal em um processo, calcula-se estatisticamente sua média, limite
superior e inferior, que são traduzidos em três linhas no gráfico, em seguida depois da coleta
de amostras, plotam-se os resultados no gráfico, o que permite observar se os pontos se
situarão dentro ou fora dos limites de controle. É importante eliminar do gráfico os pontos que
cairiam fora do limite de controle por motivos raros, excepcionais ou por causas que não se
relacionam o processo.
Figura 12 – Exemplo de gráfico de controle de defeitos em uma
quantidade de amostras de produto.
Fonte: <http://www.ufv.br/saeg/saeg83.htm>
2.1.3 O Estado de Direito e o Poder Judiciário no Brasil
2.1.3.1 Contextualização Histórica
Caracterizado essencialmente como um ser social que não basta a si mesmo, o homem
para atender às suas necessidades numerosas reúne-se em grupos, que recorre um à ajuda de
outro formando associados e auxiliares todos numa só habitação, sendo o conjunto destes
habitantes chamado de cidade (Polis) ou Estado conforme expõe PLATÃO (2004) em sua
obra “A República”.
58
Engels (1884) aponta o nascimento da instituição Estado como uma invenção com a
finalidade de consagrar a propriedade privada que antes tinha pouco valor, assim como para
assegurar as novas riquezas individuais, reconhecendo as novas formas de aquisição da
propriedade em uma sociedade que se desenvolvia buscando acumulação de riquezas e
fazendo uma divisão de classes: possuidora e não-possuidora com o domínio da primeira
sobre a segunda.
Na sociedade feudal, a propriedade de uma família de guerreiro, o controle que ela
exercia sobre certas terras e seu direito a dízimos ou a serviços de vários tipos, prestados por
aqueles que viviam nestas terras, transformam-se em controle centralizado de força ou militar
e dos tributos e impostos regulares. Assim, como expõe Loche et al (1999), ninguém podia ou
precisava usar armas, fazer fortificações ou recorrer à violência física de qualquer tipo sem a
permissão do governo central. Um grupo de pessoas que até então estavam acostumadas a
usar armas e empregar a força e a violência segundo seus meios e convicções encontra-se
agora no meio de algo novo limitando tais atitudes.
Com o declínio de sociedade feudal, surge o Estado, assumindo forma absolutista e
desenvolvendo-se com bases econômicas e territoriais usufruindo da força centralizada e
direcionada por uma burocracia a fim de atender aos interesses reais. A monarquia, porém, ao
fim da Idade média torna-se absoluta e legisladora, e passa a atribuir, cancelar, instituir e
redistribuir os direitos. Com o surgimento do mercantilismo o absolutismo monárquico
controla a economia nacional associando à figura do estado o princípio da soberania que em
sua moral política dava ênfase ao modelo de Estado Nacional tornando os deveres do súdito
como mais importantes do que seus direitos.
Para Loche et al (1999) é no século XIX onde acontece a racionalização dos aparatos
jurídicos, ou seja, a modernização dos instrumentos burocráticos, jurídicos e institucionais
dentro do Estado de Direito. Órgãos e profissionais especializados, que muitas vezes seguiam
as normas voltadas para um grupo determinado de profissionais ou seguiam padrões e
expectativas mais amplas ficam encarregados das regras do direito e dos princípios seguidos.
Por aproximadamente duzentos anos a administração da justiça e o Direito foram de
incumbência e domínio de especialistas do direito e somente nas duas ultimas décadas uma
nova tendência mundial tem ocupado espaço, buscando a democratização dos mecanismos de
justiça e de controle externo.
De acordo com Silva (2005), no Brasil há uma linha evolutiva que segue basicamente
conseqüências das decisões tomadas na época, ou seja, na fase colonial as capitanias
hereditárias foram divisões de terras doadas a particulares que estavam dispostos a morar no
Brasil e esses particulares eram escolhido entre os melhores gerentes e que fossem
suficientemente ricos para colonizá-lo e defendê-lo. Poucas capitanias conseguiram prosperar,
mas as que prosperaram serviram para criar núcleos de povoamento dispersos e quase sem
contato uns com os outros formando interesses econômicos e sociais diferentes. A
organização interna das capitanias ficava por conta e pela vontade dos donatários que
possuíam poderes praticamente absolutos sobre a parte que estava sob seu domínio onde
exerciam seu governo com jurisdição civil e criminal ainda que fizessem através de seus
ouvidores nomeados e dos juízes eleitos pelas vilas sem qualquer ligação umas com as outras
a não ser quando a fonte comum fosse a metrópole, constatando assim a dispersão político e
administrativa.
Silva (2005) aponta a instituição do sistema de governadores-gerais como um
elemento unitário na organização colonial entre as diversas capitanias que até então estavam
em desenvolvimento organizacional independente e com progressões político-sociais
59
diferentes. Munido dos regimentos do governador-geral a história da administração do país dá
o primeiro passo para importantes modificações estruturais do governo, pois tais regimentos
delimitam a função do governador-geral e exigem o respeito às leis forais e de privilégio além
de atenuar o arbítrio e fixar ordem jurídica. Tratava-se, portanto, de cartas organizatórias do
regime colonial, conferindo ao governador-geral poderes referentes ao governo político e ao
governo militar da colônia que agregavam outros órgãos importantes à administração:
ouvidor-mor, encarregado geral dos negócios da justiça, procurador da fazenda, encarregado
das questões e interesses do fisco real, capitão-mor da costa e etc.
O sistema unitário formado até então divide-se em dois estados, Estado do Brasil e
Estado do Maranhão que com fatores e interesses econômicos, sociais e geográficos diferentes
dividem-se em outros centros autônomos subordinados a poderes político-administrativos
regionais e locais efetivos e que se subdividem por novo interesse econômicos que vão se
formando na evolução colonial.
Conforme evidencia Silva (2005), o Piauí forma uma capitania independente do
Maranhão, Minas destaca-se de São Paulo; Rio Grande do Sul também torna-se capitania e o
governo geral divide-se em governos regionais que pouco a pouco se libertam das suas
metrópoles. Cada capitania divide-se em comarcas, em distritos e em termos. Cada capitania
contava com os centros administrativos, com um capitão general distribuindo os
representantes de sua autoridade, aos órgãos locais do governo geral: “ouvidores”, “Juízes de
fora”, Capitães-mores” das vilas e aldeias, “comandantes de destacamentos” dos povoados,
“chefes de presídios”, “capitães-mores regentes” das regiões recém-descobertas, “tropa de
linha” das fronteiras, o batalhões de “milicianos”, os terços de “ordenanças”, as “patrulhas
volantes” e etc.
No pensamento de Silva (2005), teoricamente estes centros de autoridade local
encontravam-se subordinados ao governo-geral da capitania, mas tornam-se praticamente
autônomos e independentes do poder central. Sob a autoridade dos capitães-mores das aldeias
formam-se pequenos governos formando centros de autoridades, autoridades políticas,
judiciária e militar dos poderes constituídos, sendo eles que guerreiam contra bárbaros do
interior em defesa da população que habitava na região. Surge nas zonas de exploração
agrícola uma organização municipal, que teve profunda influência nos sistema de poderes da
colônia. O Senado da Câmara ou Câmara Municipal constitui-se no órgão do pode local. Era
composto de vários “oficiais”, à imitação do sistema de Portugal. Seus membros eram eleitos
dentre os “homens bons da terra”, que, na realidade, representavam os grandes proprietários
rurais. Também acontece o mesmo nas zonas açucareiras, mas nas pastoris e mineradoras essa
organização municipal não encontrou condições para prosperar, salvo no fim da colônia com
a decadência da mineração e maior estabilidade populacional.
Conclui Silva (2005) que perante este quadro é possível identificar a estrutura do
Estado que iria constituir-se com a Independência, nota-se que na dispersão do poder político
durante a colônia e a formação de centros efetivos de poder locais, se encontram os fatores
reais do poder, que darão a característica básica da organização política do Brasil na fase
imperial e nos primeiros tempos da fase republicana.
Silva (2005) mostra que a União surge ao lado dos Estados Federados como entidade
essencialmente federativa, portanto, União leva a pensar que se trata de uma associação das
demais entidades autônomas, mas na verdade trata-se da República Federativa do Brasil que
se forma de união dos Estados, Municípios e Distrito Federal. É neste ponto que parece que a
União se confunde com a República Federativa do Brasil, já que não é mencionada no
dispositivo específico da Constituição. Este dispositivo busca reorganizar tal impressão
60
estabelecendo que a República Federativa do Brasil compreende: a União, o Estados, o
Distrito Federal e os Municípios, todos autônomos e neste ponto ela é considerada como uma
das entidades que compõem a República Federativa visto que o sistema federal se organizou
como técnica de descentralização do Estado Unitário.
Portanto, a União é a entidade federal formada pela reunião das partes componentes,
autônoma em relação às unidade federadas e a que cabe exercer as prerrogativas do Estado
Brasileiro. Estado Federal com o nome de República Federativa do Brasil é o todo, ou seja, o
complexo constituído da União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
Na explicação de Silva (2005), o território da União abrange todo território físico
estatal. O Estado chamado República Federativa do Brasil, entidade de Direito das Gentes, e a
União, entidade de Direito.
As dificuldades do Poder Judiciário, para o cumprimento da prestação jurisdicional
que deve propiciar dentro de sua competência de administrar o próprio Poder, são de duas
ordens: estrutural e formal. Essas dificuldades se manifestam num dos problemas mais sérios
de nossa sociedade, que é o acesso à Justiça pelos cidadãos que, por causas diversas, não
usufruem dos serviços, incluídas aí causas econômicas, sociais, culturais, cujas medidas
governamentais para solução não obtêm respostas satisfatórias. A par dessa situação, as
dificuldades de ordem estrutural do Judiciário evidenciam-se na disseminação de organismos
jurisdicionais e nos critérios políticos de instalação de varas, comarcas, criação de tribunais,
quantidade de Juízes e membros dos tribunais. Já os problemas de ordem formal – sistema
processual vigente - têm maior amplitude porque dependentes dos códigos estabelecidos pela
sociedade, por intermédio de seus legisladores (BIANCAMANO, 1999).
2.1.3.2 A estrutura organizacional do Poder Judiciário no Brasil
2.1.3.2.1 – Complexidade da estrutura
Em um trabalho de consultoria realizado pela Fundação Getúlio Vargas, contratada
pelo Ministério da Justiça, a fim de mapear todas as instituições que compõem o Poder
Judiciário Brasileiro, incluindo seus recursos materiais e humanos quando da criação da
Secretaria de Reforma do Judiciário foi realizado um diagnóstico constatando que a
organização deste poder é muito complexa, pouco uniforme e pouco conhecida, pois na
estrutura brasileira existem diversos poderes judiciários (primeira instância, segunda
instância, tribunais superiores, Justiça Federal, justiças estaduais, Justiça do Trabalho, Justiça
Militar e Justiça Eleitoral) e cada uma está imbuída de autonomia elevada. (FGV-SP, 2004).
As explicações da complexidade da estrutura do judiciário é a organização como
República Federativa, as dimensões continentais do país, a diferença das demandas e as
enormes desigualdades regionais por acesso à Justiça. No que tange o funcionamento global
do Poder Judiciário pouco se sabe e ainda os operadores do Direito como os membros do
Ministério Público, magistrados, advogados, serventuários de Justiça, defensores públicos e
advogados públicos conhecem profundamente esta realidade fixando em conhecer o seu
campo de atuação profissional sem se aprofundar no todo e suas peculiaridades. (FGV-SP,
2004).
Coletando dados em todos os tribunais do país e do Banco Nacional de Dados de
Poder Judiciário, dos sites oficiais de órgãos, entidades relacionadas ao sistema judicial e do
Conselho da Justiça Federal este diagnóstico do judiciário apresenta informações sobre o
Poder Judiciário de todo o Brasil tratando-se de informações oficiais, apresentando uma
61
síntese gerencial do Poder Judiciário. (FGV-SP, 2004). Dentre as conclusões mais
importantes, destacam-se as seguintes:
• O maior número de processos concentra-se na 1ª instância e não na 2ª instância e nos
Tribunais Superiores;
• A Justiça Comum (Estadual) é responsável pela maior parte dos processos em tramitação
no país, aproximadamente 73%;
• A União responde por aproximadamente 43% das despesas com a Justiça no país;
• Nos últimos anos houve aumento significativo da produtividade dos Tribunais Superiores
(STF, STJ e TST), em virtude do aumento de demanda e do número de causas repetitivas;
• Há relação direta entre o crescimento dos números de processos nos Tribunais Superiores
e a ação do governo federal, com a implementação de medidas de natureza econômico-
tributárias;
• Os agravos de instrumento representam significativa parte dos recursos interpostos no STF
(56,8%) e no STJ (36,9%);
• A evolução do número de processos na 1ª instância da Justiça Federal dos estados da
Federação indica que as políticas de acesso à Justiça geram acréscimo da demanda;
• Na Justiça Comum, não há relação direta entre volume de gastos com a Justiça e a
produtividade na prestação jurisdicional;
• A Justiça do Trabalho em 1ª e 2ª instâncias é a que menos acumula estoque de processos,
levando-se em consideração a relação processos entrados/julgados;
• Não há a mínima padronização no critério de fixação de custas nos diversos estados da
Federação, sendo impossível estabelecer comparação do custo do processo para o cidadão
em todo o país. (FGV-SP, 2004).
O Poder Judiciário tem a função de administrar a Justiça e garantir o princípio de
legalidade através da sua atividade judicante. Sua competência, composição e seus diversos
órgãos, assim como sua autonomia administrativa e financeira com reconhecimento de ser um
Poder independente está firmado no art 2º da Constituição Federal dispondo também as linhas
mestras do Estatuto da Magistratura. (FGV-SP, 2004).
No entendimento de Biancamano (1999), a função jurisdicional está na solução dos
litígios, sendo necessário que o Juiz afirme a existência de uma vontade concreta da lei em
relação a uma das partes do litígio, e a eficácia da prestação jurisdicional está na sua validade
absoluta para não perdurar o conflito e, na imutabilidade da sentença que produziu coisa
julgada, a definição da função jurisdicional.
Para compensar a ineficiência do Estado, é preciso a participação e a colaboração da
sociedade, que pode acontecer em dois momentos: na intervenção na hora da decisão e no
controle sobre o exercício do poder. A participação manifesta-se de diversas formas: simples
informação e tomada de consciência, reivindicação, consulta, co-gestão, realização dos
serviços, intervenção nas decisões e controle. Assim como as empresas buscam inovações
como meio de se manterem no mercado, o serviço público deveria objetivar a aprovação do
público a quem presta serviço (BIANCAMANO, 1999). O quadro da organização estrutural
do poder judiciário é mostrado na figura 13 a seguir.
62
Figura 13 - Quadro de organização estrutural do Poder Judiciário
JUSTIÇA COMUM
SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
(Precipuamente Matéria Constitucional)
Tribunais Regionais Federais
Tribunais de Justiça e
Tribunais de Alçada
Juízes Federais
Tribunal do Júri
Juizados Especiais
Juízes Estaduais
Tribunal do Júri
Juizados Especiais
SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA
(Matéria não Constitucional)
JUSTIÇA ESPECIAL
SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
(PRECIPUAMENTE MATÉRIA CONSTITUCIONAL)
JUSTIÇA FEDERAL
JUSTIÇA ESTADUAL
Tribunal Superior
do Trabalho
Superior Tribunal
Militar
Tribunal
Superior
Eleitoral
Superior Tribunal
de Justiça
Tribunais
Regionais
Eleitorais
Tribunais
Regionais do
Trabalho
Conselhos de
Justiça Militar da
União
Tribunais de
Justiça Militar
Estadual
Juízes
Eleitorais
Juntas de
Conciliação e
Julgamento
(Só para
Forças
Armadas)
Conselhos de
Justiça Militar
Estadual
Juntas
Eleitorais
(Só para Polícia
Militar Estadual)
Fonte: Führer MCA – Resumo de Processo Civil 20º ed. São Paulo: Malheiros (1999).
63
O Poder Judiciário ficou assim composto, segundo o disposto no artigo 92 da
Constituição Federal de 1988.
I Supremo Tribunal Federal
II Superior Tribunal de Justiça
III Tribunais Regionais Federais (2º instância) e Juízes Federais (1ª instância)
IV Tribunais do Trabalho (2º instância) e Juízes do Trabalho (1ª instância)
V Tribunais Eleitorais (2º instância) e Juízes Eleitorais (1ª instância)
VI Tribunais Militares (2º instância) e Juízes Militares (1ª instância)
VII Tribunais dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios (2ª instância) e Juízes
Estaduais, do Distrito Federal e dos Territórios (1ª instância).
2.1.3.2.2 Supremo Tribunal Federal (STF)
O STF tem a competência de exercer o controle concentrado da constitucionalidade de
leis e atos normativos federais e estaduais, de julgar determinadas autoridades federais, como
o Presidente da República, em infrações penais, além de outras, elencadas no art. 102 da
Constituição Federal.
2.1.3.2.3 Superior Tribunal de Justiça (STJ)
O STJ cumpre o papel de guardião da lei federal, recebendo recursos de decisões
judiciais que a contrariem. Cabe também a este órgão julgar os crimes comuns praticados por
governadores e outras autoridades. Suas competências estão descritas no art. 105 da
Constituição Federal.
2.1.3.2.4 Justiça Federal: Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais
À Justiça Federal cabe julgar as causas em que a União, entidade autárquica ou
empresa pública federal forem interessadas na condição de autoras, rés, assistentes ou
oponentes, exceto as de falência, as de acidente de trabalho e as sujeitas à Justiça Eleitoral e à
Justiça do Trabalho, bem como as demais causas previstas no art. 109 da Constituição
Federal. Aos Tribunais Regionais Federais cabe julgar, em grau de recurso, as causas
decididas pelos juízes federais e pelos juízes estaduais no exercício da competência federal da
área de sua jurisdição. Existem hoje cinco Tribunais Regionais Federais no país, cada um
englobando um conjunto de estados de determinada região. A Justiça Federal compreende
ainda os Juizados Especiais Federais, compostos de juízes togados, ou togados e leigos,
competentes para a conciliação, o julgamento e a execução das causas cíveis de menor
complexidade e infrações penais de menor potencial ofensivo, mediante os procedimentos
oral e sumaríssimo, permitidos, nas hipóteses previstas em lei, a transação e o julgamento de
recursos por turmas de juízes de primeiro grau (Lei 10.259/01).
2.1.3.2.5 Justiça do Trabalho: Tribunal Superior do Trabalho, Tribunais Regionais do
Trabalho e Juízes do Trabalho
À Justiça do Trabalho cabe conciliar e julgar os dissídios individuais e coletivos entre
trabalhadores e empregadores, abrangidos os entes de direito público externo e da
Administração Pública direta e indireta e, na forma da lei, outras controvérsias decorrentes da
relação de trabalho, bem como os litígios que tenham origem no cumprimento de suas
próprias sentenças, inclusive coletivas.
64
A competência dos Tribunais Regionais de Trabalho, que hoje são 24 no país, e do
Tribunal Superior do Trabalho, composto por 17 Ministros, não são expressamente
estabelecidas pela Constituição Federal, o que cabe a lei ordinária.
2.1.3.2.6 Justiça Eleitoral: Tribunais e Juízes Eleitorais
À Justiça Eleitoral compete o julgamento de ações envolvendo o pleito eleitoral e sua
lisura. A Constituição Federal remete à lei o detalhamento das competências dos juízes
eleitorais, dos Tribunais Regionais Eleitorais (há um na capital de cada estado e no DF) e do
Tribunal Superior Eleitoral (mínimo de sete Ministros).
2.1.3.2.7 Justiça Militar: Tribunais e Juízes Militares
À Justiça Militar da União compete processar e julgar os crimes militares previstos em
lei. A Constituição Federal remete à lei o detalhamento das competências dos juízes militares,
dos Tribunais Militares (são 12 Circunscrições da Justiça Militar no país) e do Superior
Tribunal Militar, que é composto por 15 Ministros.
2.1.3.2.8 Justiça Estadual: Tribunais e Juízes Estaduais
A Constituição Federal delega aos Estados a competência de organizar sua própria
Justiça, sendo a competência definida na Constituição do Estado. A Justiça Estadual
compreende um Tribunal de Justiça por Estado, com a competência de analisar recursos das
decisões proferidas em 1ª instância estadual, dentre outras. Alguns estados constituem, ao
lado do Tribunal de Justiça, Tribunais de Alçada, com competências para causas específicas,
determinadas pelas normas da organização judiciária local. A Constituição Federal prevê
ainda a possibilidade de a lei estadual criar a Justiça Militar estadual (em estados onde o
efetivo da Polícia Militar seja superior a 20 mil integrantes) com competência para processar
e julgar os policiais militares e bombeiros militares nos crimes militares definidos em lei.
A Justiça Estadual compreende também os Juizados Especiais Estaduais, compostos
de juízes togados, ou togados e leigos, competentes para a conciliação, o julgamento e a
execução das causas cíveis de menor complexidade e infrações penais de menor potencial
ofensivo, mediante os procedimentos oral e sumaríssimo, permitidos, nas hipóteses previstas
em lei, a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de 1º grau (Lei nº. 9.099,
de 26 de setembro de 1995).
65
CAPÍTULO III – PESQUISA DE CAMPO NO IV JUIZADO ESPECIAL
CÍVEL
3.1 Informações iniciais
A presente pesquisa tem como alvo o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro,
em seu IV Juizado Especial Cível, localizado no Catete. O IV JEC obteve a certificação ISO
9001:2000, emitido pela Fundação Vanzolim da Universidade de São Paulo (USP), no mês de
abril de 2006. Delimita-se como objeto de estudo o processo “Atender a partes e advogados”,
cuja escolha se deu em virtude de sua importância, considerando o impacto que problemas
dele oriundos têm no desenvolvimento do atendimento jurisdicional, assim como na mídia e
na opinião pública, seja de forma positiva ou negativa.
3.2 Histórico do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
Nos tempos das Capitanias Hereditárias, justiça era uma das funções do capitão
donatário, que era ainda administrador, juiz e chefe militar. Com a implantação do sistema de
Governos Gerais, em 1548, os assuntos relativos à justiça passaram a ser de responsabilidade
do Governador-Geral com assessoria do Ouvidor-Geral. Na época, o que seria um tribunal era
denominado Relação do Estado do Brasil e a primeira foi instalada em 1.609, na Bahia.
No Rio de Janeiro, a relação foi criada em 1.751, tendo por jurisdição todo o território
no sul da colônia, o que compreendia 13 comarcas. Era formada por 10 desembargadores e
presidida pelo Governador da Capitania.
Quando D. João VI veio ao Brasil, em 1.808, a Relação do Rio de Janeiro tornou-se
Casa de Suplicação do Brasil, como tribunal de terceira e última instância. Foi extinto,
tornando-se tribunal local, quando da criação do Supremo Tribunal de Justiça. A partir da
Constituição de 1.946, os tribunais locais passaram a serem chamados Tribunais de Justiça,
como são até hoje.
Atualmente, na esteira de sua história, o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro é um órgão moderno, em sintonia com as transformações sociais e tecnológicas,
estando atento às necessidades impostas pelos cidadãos, tem promovido nos últimos anos uma
série de mudanças que vêm possibilitando a agilização da prestação jurisdicional. O Tribunal
de Justiça tem um plano de ação administrativa que permite, hoje, ser uma referência
nacional, tendo como política da qualidade: desenvolver continuamente as melhores práticas
de gestão para que os órgãos de prestação jurisdicional e as unidades administrativas que lhes
dão apoio atendam à missão e à visão estabelecidas para o Poder Judiciário.
3.3 Histórico e estrutura do IV Juizado Especial Cível
O Atual IV Juizado Especial Cível (JEC) foi inaugurado em 1994 no bairro Botafogo
no Rio de Janeiro, ocasião em que devido aos Atos Normativos nº 11/95 e nº 13/95 recebeu o
nome de Juizado Especial de pequenas Causas e do Consumidor. Em 1996, por meio do Ato
Normativo nº 02/96 mudou para seu atual título, sendo que em 2002 o Dr. Eduardo Oberg foi
empossado Juiz Titular do IV JEC, permanecendo até a data de conclusão do presente
trabalho.
66
O IV JEC é um órgão pertencente ao Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro,
cuja finalidade essencial é solucionar os conflitos apresentados pela população nos seus vários
segmentos, cível, criminal, família, órfãos e sucessões entre outros. Sua subordinação, política
e diretrizes relacionadas são estabelecidas pelo Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do
Rio de Janeiro (PJERJ), em consonância com a Comissão de Gestão Estratégica do Poder
Judiciário (COGES) e pela Comissão Estadual dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais. Por
ser um Juizado Especial Civil conforme previsto na Lei nº 9.099/95, se ocupa de conciliação,
processos e julgamentos de causas de menor complexidade (maioria litígios regulados pela
Lei nº 8.078/90 - Código de Defesa do Consumidor) assim definidas:
• Causas cujo valor não exceda a quarenta vezes o salário mínimo;
• Causas enumeradas no art. 275, inciso II, do Código de Processo Civil (CPC);
• Ação de despejo para uso próprio; e
• Ações possessórias sobre bens e móveis de valor não excedente ao fixado no art. 3º, I, da
Lei nº 9.099/95.
Assim como os outros Juizados Especiais Civis o IV JEC observa o ajuizamento das ações
segundo sua territorialidade de acordo com as disposições da Lei nº. 9.099, de 26 de setembro
de 1995, a saber: em seu art. 4º, no caso do IV JEC, sua competência engloba os bairros da IV
Região Administrativa do Município do Rio de Janeiro (Catete, Botafogo, Flamengo,
Laranjeiras, Glória, Cosme Velho e Urca). A estrutura organizacional e hierárquica do IV JEC
pode ser vista na figura 14. Dentro dessa estrutura organizacional, as atribuições e
responsabilidades são distribuídas segundo a tabela 10 abaixo:
67
Figura 14 – Organograma do IV JEC
Fonte: RAD_JEC_0001 do TJERJ (2006)
68
Tabela 10 – Atribuições e responsabilidades segundo estrutura organizacional do
IV JEC
FUNÇÃO RESPONSABILIDADE
Juiz Titular
- Coordenar as atividades da Administração Superior.
Administração
Superior
- Examinar e avaliar resultados de desempenho do IV JEC
- Determinar o cumprimento e exercer a responsabilidade final por todas as questões
que dizem respeito ao atendimento dos requisitos do SIGA/IV JEC
- Promover a melhoria contínua do SIGA/ IV JEC, mediante determinação e
acompanhamento da gestão estratégica, políticas e objetivos estratégicos, e liderança
das análises críticas do SIGA/ IV JEC
- Conduzir as reuniões de análise crítica e assegurar os respectivos resultados
Secretários
- Auxiliar os juízes no desempenho de suas funções.
RAS
- Ver item 6.7.
Servidores
- Realizar os processos de trabalho com autocontrole
- Informar aos superiores qualquer impossibilidade de atender à satisfação dos
destinatários do próximo processo de trabalho.
Juiz leigo
- Presidir a audiência de conciliação, instrução e julgamento
- Elaborar projeto de sentença a ser submetido à avaliação do juiz togado.
Conciliador
- Presidir a audiência de conciliação
- Estimular as partes ao acordo.
Fonte: RAD_JEC_0001 do TJERJ (2006)
3.4 Metodologia da Pesquisa de Campo
3.4.1 Aspectos metodológicos iniciais
O objetivo deste capítulo é apresentar a estrutura metodológica que serve como base
para esta pesquisa sobre a visão que têm seus stakeholders, ou seja, os trabalhadores,
advogados e partes que atuam no IV JEC sobre o atendimento do mesmo. Ademais, visa-se
descrever como a metodologia foi utilizada para a consecução dos objetivos do trabalho.
Sendo assim, este capítulo descreve o ferramental metodológico que possibilitou a
execução da pesquisa alvo desse trabalho.
Para entendimento da metodologia, frisa-se que o presente estudo se divide em três
etapas. Na primeira, foi feita uma pesquisa informal exploratória inicial por meio de
observação direta do pesquisador, considerando seu convívio social e sua atuação profissional
no tribunal. O objetivo dessa primeira etapa foi identificar e relatar genericamente a opinião
pública para servir de subsídio à escolha do processo mais problemático na rotina do IV JEC
do TJERJ na visão do público, dos advogados e partes atendidas e dos próprios trabalhadores
do JEC. Essa etapa foi redigida em forma de relato pessoal.
69
A segunda etapa, subsidiada pelas informações da primeira, consistiu no uso das sete
ferramentas da qualidade para montar um modelo formal do processo “Atender a partes e
advogados”, escolhido como objeto de estudo, identificando:
• Os agentes envolvidos
• Os equipamentos, insumos e instalações (Infra-estrutura)
• As etapas ou processos menores
• O produto/serviço de entrada e de saída
Na terceira fase, de posse desses dados registrados em um formulário especialmente
desenvolvido, foram estabelecidas informações importantes em forma gráfica estatística
como:
• Fluxogramas do processo e subprocessos;
• Gráficos de Pareto com a Identificação dos problemas e sua relevância;
• Diagramas de Ishikawa com a relação de causas e efeitos;
• Histogramas com a freqüência proporcional de cada problema
• Gráficos de controle e de dispersão.
Após a aplicação das sete ferramentas da qualidade, será possível conhecer de forma
mais profunda o processo escolhido como objeto de estudo, e a partir desses resultados, em
comparação com o quadro anterior exposto na pesquisa realizada, avaliar as vantagens,
benefícios e melhorias obtidas com a gestão da qualidade e melhoria contínua nos moldes da
cerificação ISO série 9001/2000.
3.4.2 Universo, população e amostra
O universo da pesquisa se constitui das partes e advogados de processos julgados pelo
IV JEC segundo a territorialidade prevista na Lei nº 9.099/95, a saber: em seu art. 4º,
englobando os bairros da IV Região Administrativa do Município do Rio de Janeiro (Catete,
Botafogo, Flamengo, Laranjeiras, Glória, Cosme Velho e Urca), assim como dos
trabalhadores envolvidos no subprocesso “Atender partes e advogados”.
A população se constitui de partes, advogados e trabalhadores atuantes e efetivos em
processos correntes e corridos nos últimos três anos (2004 – 2006). Mensalmente são
atendidos, em média, 6000 pessoas, sendo 65% de advogados e 35% de partes.
A amostra é constituída por 3 grupos distintos, sendo a mesma por conveniência, sem
repetição de pessoas entrevistadas. O critério da acessibilidade aos dados e à própria
entrevista foi o preponderante para a escolha do IV JEC para o presente estudo.
O primeiro grupo de entrevistados é formado por 15 serventuários, que serão
pesquisados sobre o quadro atual e 11 serventuários sobre suas percepções do quadro do ano
de 2004. O segundo grupo é composto por 61 advogados atendidos em 2006 e 61 advogados
sobre suas percepções do atendimento em 2004. O terceiro grupo é formado por 61 partes
atendidas em 2006 e sobre a percepção de 61 partes sobre o atendimento recebido em 2004.
70
3.4.3 Instrumento de coleta de dados
A coleta de dados se deu por meio de um levantamento amostral (questionário)
estruturado e não disfarçado. De acordo com Malhotra (2001), o levantamento de dados
estruturado é aquele em que o pesquisador define de maneira clara e detalhada os
comportamentos a serem observados e os métodos pelos quais serão avaliados ou medidos. É
apropriada quando o problema de pesquisa for claramente definido e a informação desejada
for claramente especificada. Já na observação não disfarçada os entrevistados sabem que estão
sendo analisados e a naturalidade dos respondentes não é afetada ou não é um fator relevante
para o tipo de pesquisa.
Segundo Mattar (2005) a coleta de dados por meio de instrumento estruturado e não
disfarçado constitui, basicamente, a mais utilizada em pesquisas conclusivas. Neste
instrumento, geralmente denominado questionário, as perguntas são apresentadas com as
mesmas palavras, na mesma ordem e com as mesmas alternativas de resposta a todos os
respondentes. A padronização do instrumento é ponto forte para que sejam obtidas
informações comparáveis a respeito de uma mesma indagação. Estes instrumentos geralmente
exigem grande esforço e cuidado para que as alternativas de cada pergunta cubram o espectro
de respostas possíveis de maneira clara e para que as perguntas sejam elaboradas sem induzir
a certas respostas.
As maiores vantagens da utilização destes instrumentos, complementa o autor, estão
na simplicidade de sua aplicação e na facilidade e rapidez que proporciona para a tabulação,
codificação, análise e interpretação. Quando o instrumento é bem construído e devidamente
testado, os respondentes não terão dificuldades em respondê-lo, e poucas orientações serão
suficientes. Já as principais desvantagens são a dependência da “boa vontade” dos
respondentes de dispor ou lembrar da informação solicitada, de sua sinceridade e da
possibilidade do instrumento de certa maneira influenciar o respondente.
3.4.4 Teste Piloto
Antes da elaboração final do questionário para os advogados, partes e serventuários,
este foi submetido a um teste piloto, que consistiu basicamente da entrevista de 5% do total de
pessoas que serão objeto de estudo da pesquisa. Estes respondentes não só foram expostos ao
ambiente do questionário como também puderam tecer comentários a respeito da clareza,
objetividade, exatidão, tendenciosidade, sutileza e indiscrição, compreensão, coerência e
inteligibilidade das perguntas do mesmo.
3.4.5 Método de análise e estatística
O método utilizado foi o da amostragem aleatória simples, sem reposição, com erro
absoluto de 5 unidades e nível de confiança de 95%. Cabe ressaltar que a variância da
população foi estimada.
Os dados foram estudados qualitativa e quantitativamente. No que diz respeito aos
dados de valor numérico, serão calculados totais, percentuais, tendências, projeções, variações
e outros aspectos pertinentes ao que se pretende estudar no contexto. O estudo qualitativo será
utilizado para os dados subjetivos, como as opiniões, percepções e outras informações
coletadas. Para a análise específica dos resultados da gestão de qualidade e sua apresentação,
71
serão utilizados os recursos gráficos das sete ferramentas da qualidade conforme expostas em
capítulos anteriores.
Foram utilizadas, também, análise de conteúdo dos dados; teste de hipótese, para
verificar se existem ganhos com significância estatística e análise descritiva dos dados.
3.4.6 Pesquisa exploratória (Relato)
A pesquisa exploratória foi realizada junto ao IV JEC, constituindo-se de observação
permanente e questionamento informal aos serventuários do órgão acerca das principais
reclamações dos mesmos, dos principais problemas que os acometiam na realização das
atividades do processo “atender a partes e advogados”. Após a elaboração dos principais
problemas do processo, o mesmo foi subdividido em 3 partes para melhor dissecarmos suas
fases e para que a análise fosse mais estruturada e adequada para a verificação da viabilidade
do subprocesso estudado.
3.4.7 Delimitação da Pesquisa
Para o presente estudo de caso, foi escolhido o subprocesso de trabalho do IV JEC
denominado “Atender a partes e advogados”, exposto no fluxograma da figura 15. A escolha
desse subprocesso foi pelo fato de ser o de interesse direto do público que procura o
atendimento no Poder Judiciário, as partes e advogados. Para estudar a gestão de qualidade no
presente estudo, o subprocesso foi dividido em três fases:
- Etapa 01 (fase 01) – Verifica qual a natureza do atendimento
- Etapas 02 (fase 02 a 07) - Presta as informações a advogado/partes; Solicita o nº processo,
consulta nome das partes ou boleta; Acessa DAP e verifica localização interna; Solicita ao
usuário doctº de identificação; Junta documento do usuário com a boleta ou etiqueta do
processo e; Arquiva em ordem alfabética na estante ao lado do balcão.
- Etapas 03 (fase 08 a 10) - Avisa ao usuário do horário da cópia; Acessa o DAP e faz remessa
ao advogado e; Preenche livro carga e colhe assinatura.
Para essas três etapas, foram identificados os principais tipos de problemas,
associando-os com suas possíveis causas, como mostrado a seguir. Os principais problemas
identificados por etapa foram:
1 – Demora no atendimento; (Etapa 01).
2 – Difícil localização, extravio e esquecimento de processos; (Etapa 02).
3 – Atraso e extravio na carga de processos; (Etapa 03).
72
Figura 15 – Fluxograma do processo de trabalho “atender a partes e advogados”.
Fonte: RAD_JEC_0006 do TJERJ (2006)
3.5 Identificação de problemas e relação de possíveis causas
3.5.1 Fase 01 (Etapa 01)
3.5.1.1 Considerações preliminares
A primeira etapa declarada no fluxograma do processo de trabalho “Atender a partes e
advogados” (RAD-JEC-006, 2006) é um subprocesso que se refere a “Verificar qual a
natureza do atendimento”. Trata-se de um subprocesso que pode contribuir para o problema
do atraso global no atendimento, além de causar perdas de tempo por parte dos trabalhadores,
73
desconforto, constrangimento e perda de tempo entre os atendidos. Trata-se de um conjunto
de procedimentos comuns a diversos tipos de organizações e empresas que atendem a mais de
uma categoria de clientes/usuários e precisam identificar o motivo/necessidade de cada um,
especialmente quando esses motivos/necessidades arremetem a diferentes setores, balcões,
salas ou endereços.
O subprocesso é geralmente referido por “triagem” ou “pré-atendimento” e pode ser
observado, em bancos, pronto-socorros, delegacias e outras organizações. Nas organizações
de saúde, trata-se de uma complexa avaliação dos pacientes de acordo com seu estado,
condição de urgência/emergência, idade, sexo e outras características, de modo a poder referi-
lo para o setor/área que melhor pode atender suas necessidades. Quando o atendimento
envolve escassez de recursos materiais ou humanos, como por exemplo, em casos mais graves
diante de um menor número de médicos e equipamentos, são considerados fatores como a
importância social, o benefício que cada paciente pode ter para a comunidade, sua chance de
sobrevida e o fato de ser arrimo de família entre outros. O objetivo da triagem nesses casos é
diante de condições que obrigam uma escolha, optar pelos que têm mais chances de
sobreviver, que terá mais sobrevida pela frente, que sua sobrevivência será hipoteticamente
mais valorosa para seus familiares e membros da comunidade, e assim por diante.
Em delegacias e outras repartições públicas compostas por diversas salas e
departamentos, a triagem trata de verificar se a pessoa está no local correto, portando os
documentos necessários, se realmente precisa daquele serviço e não de outro. Em bancos,
além dos documentos, a triagem orienta sobre qual fila, qual máquina, com quem falar, como
fazer, como preencher formulários etc.
São conhecidos diferentes formas e recursos para pré-atendimentos, como por
exemplo, a alocação de profissionais fora dos balcões, transitando entre o público e
verificando seus motivos, documentos, condições e necessidades (também conhecido como
pré-atendimento ativo). Outro método é manter um funcionário dentro de um balcão ou
guichê só para o pré-atendimento, em forma de “balcão de informações”, (o que seria o pré-
atendimento passivo).
Há ainda recursos auxiliares, como a sinalização, que consiste em placas, avisos, luzes
e outros, no sentido de informar o que é feito aonde, quando e por quem e quais os requisitos.
Um bom exemplo são os sinais nos caixas automáticos dos bancos, que indicam as funções
possíveis em cada máquina: depósitos, talões, saques, pagamento de contas, etc. Providenciar
para que as pessoas certas estejam nos lugares e horários certos, com o material certo, é um
dos objetivos de qualquer gestão de qualidade, os resultados, muito além de satisfação e
economia, implicam em celeridade do processo de trabalho, mesmo que essa não seja o
objetivo primário.
No caso do Juizado Especial Civil, a triagem, referida como “Verificar qual a natureza
do atendimento”, é um procedimento poderoso em termos de qualidade, pois entre outras
coisas, evita que alguém permaneça ali sendo que sua necessidade deveria ser atendida em
outro lugar. Previne que a pessoa espere para ser atendida sem estar portando algum
documento ou informação necessária, ou que aquilo que venha a pedir não seja possível ou
permitido, causando constrangimento e perda de tempo para todos.
A figura 16, um diagrama de causa/efeito, aponta os resultados da pesquisa
exploratória inicial que consistiu em entrevistas informais com os serventuários no local de
trabalho, onde foram identificadas algumas causas do problema de demora no atendimento
74
pertinentes à etapa d triagem. Foram identificadas quatro diferentes classes de causas,
denominadas de Política, Planta, Pessoal e Procedimento, segundo a sugestão metodológica
de Ishikawa (DAMÁZIO, 1988).
Figura 16 – Diagrama de causa/efeito sobre a demora no atendimento
3.5.1.2 Procedimento
Nesta classe de causas encontram-se fatores como a mistura de classes de pessoas a
serem atendidas, no caso: pessoas que são partes de um processo, advogados e outros. Pode
ainda ocorrer a mistura com idoso, grávidas, obesos e portadores de necessidades especiais. A
mistura de classes é uma causa potencial de atraso, especialmente quando cada classe distinta
requer um tipo diferenciado de serviço/atendimento. Um método de gerir a qualidade nesse
sentido é providenciar diferentes funcionários, locais ou momento para o atendimento de cada
classe. Além da formação e capacitação do atendente, deve-se considerar que um leigo pode
requerer muito mais explicações e instruções do que um advogado, um idoso pode requerer
que se fale mais alto, e assim por diante.
Outra causa de demora no atendimento é a falta de triagem, que consiste em permitir
que um grupo de pessoas permaneça misturado não somente quanto à classe, mas como
também ao objetivo/necessidade e requisitos. Uma pessoa pode estar precisando de um
atendimento que não é feito naquele setor, pode não estar de posse de algum documento
necessário ou pode não ter uma determinada informação sem a qual é impossível prestar o
atendimento, como por exemplo, um número de registro, protocolo, identificação, nome, data
etc. Entre outros problemas, a falta de triagem permite a permanência de pessoas que não
deveriam estar ali, ocupando mais espaço e aumentado o tamanho de filas ou ocupação de
assentos.
Filas longas, além do evidente desconforto, implicam em casos não raros de pessoas
que pedem a terceiros para ficarem em suas posições, e quando chega sua vez estão ausentes.
75
Um impacto pouco estudado das filas é a imagem pública que se desenvolve por meio de
comentários de quem vê as filas, além de causar desistências de algumas pessoas que podem
deixar para última hora ou perder prazos. Na tentativa de evitar as filas, pode haver uma
tendência em deixar para depois, criando picos de atendimento em dias próximos da
expiração de determinados prazos.
A falta de informação é um fator importante como causa de demoras no atendimento,
Pode faltar informação por parte do atendido ou do atendente. No primeiro caso, seria papel
da triagem resolver a falta, no segundo caso, pode tratar-se de problemas de capacitação e
treinamento, software e hardware, sistemas de arquivos físicos, burocracia interna, e falta de
motivação entre outras origens.
3.5.1.3 Pessoal
A inexperiência de um atendente é fator de demora no atendimento, há diversas
formas da inexperiência gerar atrasos; precisar perguntar coisas a colegas distantes; precisar
pesquisar documentos, manuais e outras fontes; tomar a decisão errada ou entender errado o
pedido do atendido; realizar uma tarefa do modo mais difícil e demorado; não saber a
localização das coisas; esquecer uma etapa importante e ter que refazer; dar informação errada
e; não saber informar algo, entre outras. Um atendente pode ser inexperiente por ser novato no
ramo, por ser novato na seção específica ou por ser um substituto temporário. A qualidade da
capacitação e treinamento de pessoal também tem influência no nível de experiência dos
atendentes.
A má comunicação tem diversas dimensões, mas geralmente implica em demora no
atendimento, além de ter potencia para causar irritação e constrangimento. Os fatores que
geram a má comunicação podem estar no atendido e/ou no atendente e há uma correlação
entre ambos. São exemplos: problemas de audição, problemas de dicção, problemas de
raciocínio lógico, falta de domínio do idioma, falta de domínio do jargão, fala muito rápida,
fala muito lenta, voz muito baixa, desatenção, prolixidade e outros.
3.5.1.4 Política
Na categoria de política de causas do problema de atraso no atendimento, tem
destaque o humor e a motivação das equipes de trabalhadores. Em organizações pouco
eficientes esses são fatores geralmente ignorados, que causam um baixo nível de empenho dos
trabalhadores, de modo que passam a se comportar de uma forma muito mais interessada em
discutir esportes, política, religião ou vida pessoal do que suas atividades no trabalho. A falta
de uma política adequada de motivação gera um ambiente onde trabalham bem e com
qualidade não é um assunto interessante e conseqüentemente não é um objetivo individual ou
das equipes.
Os horários de trabalho e expediente também podem ser fatores determinantes de
demora no atendimento. O ser humano é altamente regido por horários, desde seu plano
biológico como alimentação, repouso e estado de alerta até suas ocupações e compromisso
diários. Isso se aplica a atendidos e atendentes. Uma política correta de horários deve
considerar os momentos do dia em que é mais fácil para a maioria dos atendidos terem agenda
para enfrentarem uma espera e um atendimento, além de considerar o estado de animo e alerta
dos atendentes.
76
3.5.1.5 Planta
A categoria planta recebe esse nome na literatura Damázio (1988), mas também é
denominada de layout, e significa o desenho e a disposição dos objetos e espaços em um
ambiente, assim como sua presença, excesso ou ausência, além de considerar a distancia entre
eles, sua altura, largura, comprimento e conformidades ergométricas.
Dente as causas relativas a essa categoria que se associam com demora no
atendimento, tem destaque a disposição e a interdistância de objetos, móveis, equipamentos e
outros usados no atendimento. Deslocar-se até um arquivo situado a poucos metros, leva
questão se segundo, mas multiplicando esses segundos pelo número de vezes que o trajeto é
feito durante um dia de expediente, pode se encontrar muitos minutos e até horas em alguns
casos. Calculando a perda ao longo de um mês ou um ano encontram-se meses de
homem/hora desperdiçados, o que além de demora no atendimento, é indicio de prejuízos,
uma vez que essas horas são pagas normalmente. Móveis de sustentação como cadeiras e
mesas, se não forem ergonomicamente projetados, podem contribuir com cansaço e desânimo
(além de doenças do trabalho) diminuindo a produtividade do atendimento.
O atendimento implica geralmente na reunião presencial entre atendidos e atendentes,
o que pode se dar em uma mesa, balcão, guichês ou outra configuração. Além das distancias
entre esse ponto e os outros objetos necessários para o atendimento, dependendo da forma
passiva ou ativa de triagem, o tamanho desse ponto deve ser suficiente e adequado para não
causar congestionamento.
Por sinalização, entende-se o conjunto de sinais gráficos (textos, símbolos, imagens)
que fornecem alguma informação importante para a eficiência no atendimento. Por exemplo,
em balcões divididos ou guichês individuais, se os tipos de atendimento forem diferenciados,
a falta de sinalização indicando isso, pode causar atrasos e perdas de tempo. A sinalização
com textos também pode permitir que uma pessoa perceba que o serviço que procura não se
encontra naquele local, ou ainda que são necessários certos documentos e informações para
poder ser atendido. Uma das grandes vantagens de ambientes de atendimento bem
sinalizados, é que se economiza tempo e recursos em perguntas e informações, resulta em
economia de homem/hora.
Tanto a sinalização, como todos os documentos, telas de computador e outros objetos
que precisam ser vistos, lidos, interpretados, escritos ou digitados, dependem de uma correta
iluminação. Iluminação inadequada pode acarretar lentidão na interpretação, leitura, digitação
e escrita, causando atrasos, além de ser fator associado com doenças do trabalho, estafa e
cansaço visual, diminuindo a produtividade geral das equipes de atendimento.
3.5.2 Fases 02 a 07 (Etapa 02)
3.5.2.1 Considerações preliminares
Este conjunto de subprocessos numerados de 01 a 07 compreendem: Prestar as
informações ao advogado/Partes; Solicita o número do processo, consulta nome das partes ou
boleta; Acessa DAP e verifica localização interna; Solicita ao usuário documento de
identificação; Junta documento do usuário com a boleta ou etiqueta do processo e; Arquiva
em ordem alfabética na estante ao lado do balcão. Nessa seqüência identificaram-se como
problemas mais comuns a dificuldade de encontrar fisicamente um processo de acordo com a
77
localização dada pelo sistema de informática, o extravio de processos e o esquecimento de
documentos, cuja relação causa/efeito pode ser observada na figura 17.
Figura 17 - Diagrama de causa/efeito sobre difícil localização e extravio de processos e
esquecimento de documentos.
3.5.2.2 Procedimento
Na classe de procedimento, identificaram-se como causa do problema de dificuldade
na localização, extravio e esquecimentos quatro diferentes fatores, destes dois estão
relacionados entre si: sobrecarga e má indexação, além dos dois outros: dados incorretos e
sistema lento ou parado.
A sobrecarga se refere à necessidade de um trabalhador ser exposto a um número de
tarefas simultâneas que excede sua capacidade/habilidade de realizar a todas com um nível de
precisão/qualidade desejado. Geralmente ocorre em situações momentâneas, como em
horários de pico, quando há muitos atendimentos para serem cumpridos, ou quando surgem
intercorrências estranhas às suas funções ordinárias, por exemplo: receber um parente ou
amigo no trabalho, receber um telefonema, ser chamado por um superior, ter que reparar
algum equipamento ou fazer algum re-trabalho ou ainda ter que ajudar um colega, entre
outros motivos. Essas ocorrências geram a sobrecarga funcional no trabalhador e como
conseqüência sua atenção, coordenação, cognição, tomada de decisão e outras funções ficam
comprometidas, podendo gerar erros, descuidos ou desleixos, como por exemplo, a má
indexação.
A má indexação é o registro errado, incompleto, ilegível, incompreensível ou
inexistente de um dado em um campo (geralmente de identificação) de um formulário físico
ou eletrônico, ou o disparate deste registro com o objeto que a que ele se refere. Pode ocorrer
por diversos motivos, desde o desleixo intencional (preguiça ou opinião de que não é
importante, não vale o esforço, ou “depois eu faço”) até a sobrecarga de tarefas no
78
trabalhador. Bibliotecas, videotecas, cartórios grandes lojas de miudezas e outros tipos de
organizações onde um grande número de objetos singulares é mantido e esporadicamente é
necessário localizar um específico, são ambientes onde a indexação é fundamental.
Geralmente o registro de unidade é feito na peça individual (livro, filme, pasta de
processo, ficha, etc.) podendo ser fixo ou destacável, único ou com cópias adicionais e o
controle é feito em um livro ou um software. Uma das grandes vantagens do software sobre o
livro, é que a busca por um objeto pode ser feita a partir de mais de um campo de registro,
como por exemplo, nome, número, código, protocolo, data, tamanho, cor, modelo etc. No
entanto, esses sistemas exigem que as duas tarefas (registro e controle) sejam conduzidas
coordena e organizadamente, pois falhas em qualquer uma das duas resultam em dificuldade
de localizar o objeto. Não é raro um cliente telefonar para uma loja e confirmar que ela tem
um produto, seu preço, modelo, tamanho, cor e outras especificações, em alguns casos, é feito
uma reserva. Mas quando chega presencialmente ao balcão o vendedor pede desculpas, pois
embora constasse no sistema (consultado durante a conversa telefônica), o produto não está na
prateleira do depósito.
Outro fator que dificulta seriamente a localização de processos no arquivo são os
dados incorretos. Podem partir de uma parte ou advogado, ou de erro de digitação. Neste caso
a indexação fica comprometida por arremeter quem faz a consulta a um lugar diferente da real
localização do processo, ou a um local vazio. Este tipo de causa é geralmente atribuída a
descuido ou engano.
No caso do JEC onde o controle é feito por meio de um sistema informatizado (DAP),
os problemas que afetem esse sistema em qualquer parte ou dimensão (software e hardware,
estações, periféricos e redes) podem comprometer as buscas e localizações de processos. Os
problemas mais comuns em sistema informatizados são a indisponibilidade e lentidão, sendo
suas causas de natureza técnica, fora do escopo do estudo que hora se apresenta, mas tem
potencial de dificultar a localização dos processos e causar atrasos.
3.5.2.3 Pessoal
Na classe de possíveis causas relacionas ao pessoal, repete-se aqui a inexperiência do
usuário do sistema DAP: precisar perguntar sobre a interface a colegas; precisar pesquisar
manuais de referência do sistema; realizar uma busca do modo mais difícil e demorado; não
saber encontrar a localização física referida pelo sistema; esquecer uma etapa importante e ter
que refazer; entre outras. Um atendente pode ser inexperiente por ser novato no ambiente de
trabalho, por ser novato como usuário do sistema ou por ser um substituto temporário. A
qualidade da capacitação e treinamento de pessoal também tem influência no nível de
experiência dos atendentes, onde tem destaque a necessidade de treinamento no uso do DAP.
A expressão “desorganização” está associada a fatores pessoais e de cultura
organizacional. No campo pessoal, há indivíduos mais e menos organizados que outros. Isso
ocorre devido a aspectos psicossociais que fogem ao escopo do presente estudo, mas devem
ser considerados como importante fator, pois o indivíduo desorganizado tem potencial para
causar atrasos e problemas para si mesmo e para outros trabalhadores que compartilhem dos
mesmos objetos e sistemas que ele. Isso pode comprometer toda produtividade de uma
equipe, um setor ou da organização global de dependendo da visão sistêmica que se utilize.
A cultura organizacional contém entre muitas características certo nível de
organização composto por elementos de tradição e elementos de modificação por meio de
cursos e trabalhos. Com isso, cada organização possui seu próprio perfil de organização, e
79
esse perfil está associado não somente à tradição e à transformação, mas como também à
determinação da política da organização, que pode lançar maiores ou menores esforços e
investimentos para criar uma cultura em prol da organização.
3.5.2.4 Política
O baixo nível de investimento seja no plano financeiro ou de esforços na política da
gestão de uma organização é um importante fator nas causas de dificuldades com os sistemas
de arquivos e localização. Desde o layout, o mobiliários, as máquinas e softwares utilizados
até os treinamentos e cursos de capacitação dependem de decisões da gestão e implicam, em
vias de regra, em custos financeiros. Assim como em empenho. Nas últimas décadas ocorreu
uma explosão de mudanças tecnológicas que tornaram a maioria dos sistemas e equipamentos
obsoletos e incapazes de acompanhar o volume de dados e a velocidade de processamento, a
qualidade e o nível de especificação necessária, com isso, a maioria das organizações cuja
política de gestão não investiu na modernização, sofre de problemas para atender a demanda.
3.5.2.5 Planta
O layout tem papel fundamental na organização física dos objetos controlados em
arquivos. Dependendo do tipo de objeto, seja livro, filme, papéis, peças mecânicas,
ferramentas, medicamentos ou outros, há diferentes opções mais ou menos adequadas para
facilitar a organização, manipulação e conservação dos objetos. Um dos fatores importantes
como causa de dificuldade de localização, extravio e esquecimento é o método de
arquivamento. Pode-se arquivar em pastas, prateleiras, tubos, pinos, discos, gavetas, painéis,
colméias e diversos outros desenhos e modelos. Alguns implicam em dificuldade de
manipulação.
A dificuldade de manipulação associada a outros fatores como pressa causada por
sobrecarga, desorganização e falta de comprometimento podem causar a má conservação dos
objetos arquivados, causando rasgos, quebras, dobras e outros desgastas, que
conseqüentemente facilitam a perda de pedaços, partes, ou tornam partes ilegíveis.
As distâncias entre os usuários e os arquivos físicos, assim como entre os arquivos,
causam desperdício de tempo em viagens, aumentando o número de homens/hora sem
aumentar o nível de produtividade, o que significa prejuízos para a organização. Um dos
fatores de complicação das distancias, muitas vezes, é que para evitar sucessivas viagens de
trajeto até os arquivos durante o expediente, um trabalhador pode decidir deixar juntar alguns
objetos até certa quantidade para depois levá-los todos de uma vez. Esse tipo de procedimento
aliado à desorganização e o esquecimento pode deixar objetos fora de seus lugares por
períodos prolongados, fazendo com que outros usuários não consigam encontrar esses objetos
me seus lugares originais, mesmo que o sistema indique que deveriam estar lá.
3.5.3 Fases 08 a 10 (Etapa 03)
3.5.3.1 Considerações preliminares
Este conjunto de subprocessos numerados de 08 a 10 compreendem: Avisa ao usuário
do horário da cópia; Acessa o DAP e faz remessa ao advogado e; Preenche livro carga e colhe
assinatura. Nessa seqüência identificaram-se como problemas mais comuns: demora no
preenchimento dos dados do advogado retirante do processo e; dificuldade de localização do
advogado; cuja relação causa/efeito pode ser observada na figura 18.
80
Figura 18 - Diagrama de causa/efeito sobre atraso e extravio na carga de processos
3.5.3.2 Procedimento
Na categoria de procedimentos concentram-se a maioria das causas do problema de
atraso e extravio na carga de processos. A primeira causa possível de atrasos é o uso de um
sistema inteiramente manual, formado por escritura em livros, onde é preciso escrever todos
os dados do advogado que procederá com a carga do processo, e ao final colher sua
assinatura. O uso de um sistema informatizado permite que o advogado forneça seus dados
apenas no primeiro uso, e nas vezes seguintes, basta dar seu nom ou número e o sistema
localizará seu cadastro com todos os dados.
A completude de informações sobre o advogado é fundamental para medidas de
urgência em face de demora de devolução. A idéia de que o nome, endereço e número de
OAB sejam suficientes para localizar (ou punir) um advogado que fique com o processo por
tempo demais desconsidera os casos onde a necessidade de reaver o material é urgente.
Considerando essa urgência e o fato de que muitas vezes o advogado simplesmente esqueceu
e pode estar até mesmo nas proximidades, a completude no sentido de constar um telefone ou
telefone celular é fundamental.
A má fé por parte de um advogado não é inexistente, há relatos de casos que embora
raros, resultaram em extravio de peças processuais ou de toda a pasta, no intuito de prejudicar
a outra parte ou ganhar tempo com o conseqüente processo de obtenção de segundas vias. No
caso de provas únicas que não podem geradas novamente, o problema se agrava.
3.5.3.3 Pessoal
A desorganização figura sozinha na categoria pessoal de causas de atraso e extravio na
carga de processo. Atitudes individuais com intenção de trazer celeridade, especialmente em
horários de pico, podem ter efeito contrário, como permitir que um advogado leve algo
somente com a assinatura e deixar o preenchimento dos dados para depois. Ser organizado
81
nesse sentido significa seguir metodicamente os procedimentos previstos, sem pular ou adiar
nenhuma etapa.
3.5.3.4 Planta
Uma vez que é preciso tirar cópias de partes dos processos, é fundamental a distância
entre o balcão/arquivo e as máquinas copiadoras. Promover viagens entre esses pontos
significa desperdícios de homem/hora e conseqüente prejuízo para a organização. Trata-se de
ação que não agrega valor ao serviço, sendo totalmente desnecessária, mas muitas vezes sua
causa está na categoria de motivos de política da organização. Em faculdades, é comum que
as copiadoras de xerox estejam a centenas de metros da biblioteca, pelo motivo que as
políticas da organização preferem não incorporar uma máquina copiadora à biblioteca, e sim
terceirizar o serviço em uma outra sala disponível.
3.5.3.5 Política
A categoria política contém dois elementos fundamentais como causa nos atrasos da
carga de processos. Em primeiro lugar a distância entre as copiadoras e os arquivos, ou a
colocação dessas copiadoras em um departamento diferente, ou terceirizado, o que se traduz
em pouco investimento. Em segundo lugar, a utilização de horário fixo para o
acompanhamento de um funcionário até asa copiadoras, isso restringe os advogados a fazer
cópias apenas uma vez por dia, e no horário marcado, podendo ser causa de problemas.
3.6 Formulação das perguntas para a pesquisa de campo
Por meio da pesquisa exploratória informal, foram identificados três principais tipos
de problemas e associação com suas possíveis causas e subprocessos onde podem ocorrer.
I – Demora no atendimento; (Subprocesso 01); Etapa 01
II – Difícil localização, extravio e esquecimento de processos; (Subprocessos 02 a 07); Etapa
02
III – Atraso e extravio na carga de processos; (Subprocessos 08 a 10); Etapa 03
Para estudar a gestão de qualidade no sentido de controle desses problemas por meio
de suas causas possíveis, a pesquisa deverá montar um quadro de duas situações, sendo um
com o perfil antes da certificação Isso 9001/2000 e outro depois. Com esse objetivo, a
primeira etapa é compilar um formulário de coleta de dados, baseado na obtenção de
informações relativas ao controle das causas relacionadas aos três problemas. Para o presente
trabalho foram eleitas as seguintes classes de causas:
a – Triagem
b – Sinalização
c – Divisão de classe de atendidos
d – capacitação e treinamento de atendentes
e – Layout
f – Iluminação
g – Humor/motivação
h – Organização
i – Indexação
j – tecnologia da informação
k – Horários e sobrecarga
82
Considerando que serão entrevistados três grupos distintos: advogados, partes e
serventuários do JEC, serão compilados três diferentes formulários com perguntas adequadas
ao tipo de informação/percepção mais adequado a cada um segundo sua pertinência. Na
tabela 11 estão listadas as questões que vão nortear a formulação das perguntas específicas,
abertas ou fechadas de acordo com a melhor conveniência. As perguntas são apresentadas no
anexo desta dissertação.
Tabela 11 – Distribuição das questões por pertinência
ADVOGADOS ATUANTES Foi realizada triagem?
Há sinalização?
O atendimento é separado?
O horário é satisfatório?
O atendimento foi rápido?
Houve boa vontade?
Principal reclamação?
PARTES ATENDIDAS Foi realizada triagem?
Há sinalização
O atendimento é separado?
O horário é satisfatório?
O atendimento foi rápido?
Houve boa vontade?
Principal reclamação?
SERVENTUÁRIOS Foi realizada triagem:
Como está a iluminação?
Como está a motivação?
Como está a indexação?
Como está tecnologia da informação?
Como estão os horários e sobrecarga?
Cursos e treinamento?
Dúvidas sobre o DAP?
Principal reclamação?
83
CAPÍTULO IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
4.1 Etapa 01(fase 01): Demora no atendimento
Nesta etapa, na categoria de “procedimento” verificou-se a existência de triagem ou
pré-atendimento
3
no subprocesso “Verificar a natureza do atendimento.” Foi perguntado às
partes atendidas em 2004 segundo suas lembranças, e às partes atendidas atualmente, se antes
de chegar a vez de ser atendido o entrevistado foi perguntado e/ou instruído antecipadamente
sobre seu objetivo no local e os requisitos necessários como documentos e informações que
deveria portar. Observou-se um aumento de 5% na ocorrência de pré-atendimento, uma vez
que este esteve na faixa de 15% para 2004, tendo aumentado para 20% em 2006, como se
pode observar no gráfico 05.
Gráfico 05 – Evolução do pré-atendimento para as partes
15,00%
85,00%
20,00%
80,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
2004 2006
sim
Não
Entre os advogados surpreendentemente também foi constatado o pré-atendimento,
embora no senso comum acredite-se que geralmente as classes profissionais dispensem
orientações prévias. Esse achado é significativo para que estudos sobre qualidade e processos
não ignorem dados com base no senso comum. No entanto o pré-atendimento de advogados
como mostrado no gráfico 06 sofreu um declínio de 3,33% entre 2004, quando foi da ordem
de 10% e 2006 quando ficou em 6,67%. A diminuição das orientações e verificações para
com advogados na etapa “verificar a natureza do atendimento” pode ser explicada por
fenômenos diferentes, como por exemplo: a experiência adquirida por advogados recém-
formados em 2004 (ou antes), a prática adquirida pelo relacionamento dos advogados com o
atendimento do IV JEC, a divulgação e o costume com novas regras e processos gerenciais do
regimento interno do IV JEC, e ainda, um possível lapso de memória dos advogados
entrevistados no que diz respeito aos dados de 2004.
3
Conforme descrito no item 3.5.3.2
84
Gráfico 06 – Evolução do pré-atendimento para advogados
10,00%
90,00%
6,67%
93,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2004 2006
Sim
Não
Verificou-se junto aos servidores se a ocorrência de pré-atendimento ou triagem era
institucional ou natural, ou seja, se foi um método incorporado aos processos de trabalho
através de decisão da gestão ou se foi um método desenvolvido informalmente pela própria
equipe de atendimento, conforme gráfico 07. Constatou-se que em 2004 apenas a metade dos
servidores se referia ao treinamento específico institucional, 13,3% relataram que não
receberam tal ordem, 20% que receberam a ordem, mas sem instrução ou treinamento e 30%
afirmaram que sequer foi ordenado. Em 2006, o quadro muda drasticamente, 73,3% afirmam
que ter recebido treinamento institucional formal, contra apenas 13,3% que alegam ter
recebido apenas ordem para pré-atendimento e 13,3% que não receberam ordem. É
importante destacar aqui, que os percentuais de entrevistados que não receberam a ordem, é
devido à sua função específica que não permite ou requer as atividades de pré-atendimento,
portanto o resultado mais significativo dessa parte da pesquisa é o aumento de 50% para
73,3% de treinamento formal institucional.
GRÁFICO 07 – Ordenamento, instrução e treinamento em triagem
30,0%
13,3%
20,0%
13,3%
50,0%
73,3%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%
Não foi ordenado
Foi apenas ordenado
Expliccação informal
Treinamento/planejamento
2004 2006
85
Na categoria “Planta” buscou-se identificar modificações e incrementos na
sinalização
4
do ambiente de atendimento que tenha sido percebida como útil. De acordo com
o gráfico 08 as partes entrevistadas quanto à sua percepção à época de 2004 resultaram em
apenas 30% de relatos de sinalização útil, contra 70% de pessoas que não perceberam ou não
julgaram útil alguma sinalização. Em 2006 o quadro muda drasticamente, pois quase a
totalidade dos entrevistados (95%) relata perceber e achar útil alguma sinalização no ambiente
de atendimento, contra apenas 5% que não perceberam ou não julgaram útil esse material,
configurando um aumento significativo de 65%. Veja no gráfico 08 abaixo.
GRÁFICO 08 – Evolução da sinalização no ambiente de atendimento (Visão das partes)
30,00%
70,00%
95,00%
5,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
2004 2006
Sim
Não
Entre os advogados a sinalização se mostrou ainda mais percebida, com um aumento
de 68,33%, uma vez que no que diz respeito a 2004 a percepção/utilidade foi de 30% contra
70% que não perceberam ou não acharam útil, e em 2006 foram 98,33% contra apenas 1,67%
que não perceberam ou viram utilidade na sinalização do ambiente de atendimento, como
mostra o gráfico 09.
4
Conforme descrito no item 3.5.3.4
86
GRÁFICO 09 – Evolução da sinalização no ambiente de atendimento
Visão dos advogados)
30,00%
70,00%
98,33%
1,67%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
2004 2006
Sim
Não
Entre os tipos mais comuns de sinalização em áreas de atendimento a público onde é
necessário que se porte algum documento, estão os avisos, listas e quadros que funcionam
como lembrete e informativo do que é necessário. Esse tipo de sinalização evita perdas de
tempo para os atendidos, que ao tomarem ciência da obrigatoriedade de algum documento que
não portem, evitam esperar e serem atendidos, ao mesmo tempo em que evita desperdício de
tempo para os atendentes em ter que informar sobre os documentos necessários ou iniciar um
atendimento e depois interromper por falta de documentos.
Um dos reflexos importantes que indicam a presença de sinalização adequada é
exatamente uma baixa taxa de esquecimento de documentos necessários, ou desinformação
sobre esses. O Gráfico 10, demonstra que para 20% dos entrevistados, no que diz respeito à
memória de 2004, o esquecimento de documentos era muito freqüente ou rotineiro, para 30%
era freqüente, para outros 20% ocorria de vez em quando e para 30% raramente. Em 2006, a
percepção de ocorrência rotineira cai para 13,3%, como ocorrência constante aumenta para
33,3%, “de vez em quanto” aumenta para 33,3% e “raramente” para 30%. Constatou-se,
portanto, melhora no quadro.
87
GRÁFICO 10 – Esquecimento de documentos pelas partes
30,0%
20,0%
20,0%
33,3%
30,0%
33,3%
20,0%
13,3%
0,0% 5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
Na categoria “Política” buscou-se avaliar mudanças de satisfação quanto aos horários
5
de atendimento. Entre as partes entrevistadas observa-se de acordo com o gráfico 11, uma
maior concentração de opiniões no lado esquerdo para 2004, o que representa uma avaliação
mais negativa em relação a 2006 que conta com maior contração no lado direito. A avaliação
do horário como “muito ruins” que é de 5% em 2004 desaparece em 2006, a avaliação como
“ruins” que era de 10% cai para 6,66%, a avaliação “regulares” cais de 30% para 11,67%.
Além da queda considerável de avaliações negativas, as positivas aumentam
significativamente: a avaliação “bons” que era de 35% em 2004, aumenta para 55% em 2006
e a avaliação “excelentes aumenta de 20% para 26%.
5
Conforme descrito no item 3.5.3.5
88
GRÁFICO 11 – Evolução dos horários de atendimento (Visão das partes)
5,00%
0,00%
10,00%
6,66%
30,00%
11,67%
35,00%
55,00%
20,00%
26,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muito
Ruins
Ruins Regulares Bons Excelentes
2004
2006
Entre os advogados o quadro se reverte, a avaliação dos horários mostra um nível
maior de insatisfação em 2006 em relação a 2004. O lado esquerdo do gráfico12 - onde se
situam as avaliações negativas - é dominado por 2006, a avaliação “muito ruins” permanece
estável em 5% tanto em 2004 quanto em 2006, sugerindo que não ocorreu mudança
significativa na opinião. A avaliação “ruins” dobra sua incidência de 5% para 10% e a
avaliação “regulares” aumenta de 20% para 23%. No lado das avaliações positivas do gráfico
há um declínio significativo, a avaliação “bons” cai ligeiramente de 45% para 43,33% e a
avaliação “excelentes” de 25% para 18,34%.
GRÁFICO 12 – Evolução dos horários de atendimento (Visão dos advogados)
5,00%
5,00%
5,00%
10,00%
20,00%
23,33%
45,00%
43,33%
25,00%
18,34%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Muito
Ruins
Ruins Regulares Bons Excelentes
2004
2006
Se há advogados insatisfeitos com os horários de atendimento, para os servidores essa
insatisfação é ainda maior. Nenhum entrevistado classificou os horários como “Muito
adequados” ou “Excelentes” em 2004 ou 2006. Uma parte de 60% considerou-os adequados
em 2004, aumentando apenas para 66,6% em 2006. A classificação “pouco adequados”
89
aumentou de 26,6% para 30%, e a “Não são adequados” diminuiu de 10% para 6,6%, como se
pode observar no gráfico 13.
GRÁFICO 13 – Percepção dos horários de trabalho
10,0%
6,6%
30,0%
26,6%
60,0%
66,6%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Não são
adequados
Pouco
adequados
Adequados Muito
adequados
Excelentes
2004
2006
A velocidade de atendimento foi avaliada através da percepção das partes de forma
correlacionada às categorias “procedimento” e “pessoal”
6
, uma vez que estas categorias são
inerentes à celeridade do atendimento. De acordo com o gráfico 14, entre as partes
entrevistadas observou-se um aumento geral do nível de satisfação com a velocidade de
atendimento de 2004 para 2006. O lado esquerdo do gráfico, contendo as avaliações negativas
é dominado pelas avaliações de 2004 onde a avaliação “muito lento” atinge 20% das opiniões,
caindo para zero em 2006. A avaliação “lento” que estava em 35% em 2004 cai para 6,67%
em 2006, em uma redução de 28,33%. A avaliação “regular” que era de 35% em 2004 cai
para 20% em 2006. O lado direito com as avaliações positivas aumenta muito em 2006. A
avaliação “rápido” sobe de 10% para 50%, e a avaliação “muito rápido” aumenta de zero para
23,33%%.
GRÁFICO 14 – Evolução da velocidade de atendimento (Visão das partes)
20,00%
0,00%
35,00%
6,67%
35,00%
20,00%
10,00%
50,00%
0,00%
23,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Muito Lento Lento Regular Rápido Muito
Rápido
2004
2006
6
Conforme descrito nos itens 3.5.3.2 e 3.5.3.3
90
Entre os advogados há ligeiras diferenças em relação às partes no que diz respeito à
evolução da satisfação para com a celeridade do atendimento. De um modo geral, o lado
esquerdo do gráfico 15, com as avaliações negativas continua dominado por 2004, mas a
queda da avaliação “muito lento” não chega a zero como ocorreu com as partes, ficando com
15% em 2004 e 1,67% em 2006. A avaliação “lento” que estava em 30% em 2004 cai para
11,67% em 2006, configurando uma diminuição de 18,33%. A avaliação “regular” cai de 35%
para 20%. No lado direito as avaliações positivas aumentam, a avaliação “rápido” que estava
em 15% em 2994 vai para 30% em 2006, e a avaliação “muito rápido” aumenta de zero para
13,33%.
GRÁFICO 15 – Evolução da velocidade de atendimento (Visão dos advogados)
15,00%
1,67%
30,00%
11,67%
40,00%
43,33%
15,00%
30,00%
0,00%
13,33%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Muito lento Lento Regular Rápido Muito rápido
2004
2006
Através das entrevistas com os servidores constatou-se, como se pode observar no
gráfico 16, que a ocorrência de picos no atendimento diminuiu em 2006 com relação a 2004.
Embora a avaliação classificada como “de vez em quando” tenha aumentado de 40% para
66%, a “constantemente” caiu de 40% para 13,3%. “Muito freqüente/rotina” caiu de 10% para
6,6% e “raramente” aumentou de 10% para 13%.
GRÁFICO 16 – Freqüência de pico no atendimento
10,0%
13,3%
40,0%
66,6%
40,0%
13,3%
10,0%
6,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
91
Problemas relativos aos picos de atendimento e celeridade de atendimento se
relacionam diretamente com pedidos de ajuda entre colegas que trabalham em tarefas
diferentes. Durante os picos e em prol de certa celeridade é comum os atendentes de frente
requerem alguma ajuda de outros funcionários que não lidam com tarefas de tempo real como
o atendimento ao público. Para verificar alterações nesse padrão entre 2004 e 2006,
pesquisou-se entre os servidores quanto à freqüência de pedidos de ajuda. O gráfico 17 indica
que esse tipo de evento migrou de uma classificação “constantemente” para “de vez em
quando.” Em 2004, a classificação “constantemente era de 50% e para 2006 caiu para 20%,
enquanto a avaliação “de vez em quanto aumentou de 30% para 60%. As demais
classificações não apresentaram mudanças significativas.
GRÁFICO 17 – Ocorrência de pedido de ajuda a um colega
20,0%
20,0%
30,0%
60,0%
50,0%
20,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente /
rotina
2004 2006
Problemas relativos aos picos de atendimento e celeridade de atendimento se
relacionam também com substituição de/por colegas, embora de forma indireta. Para verificar
alterações nesse padrão entre 2004 e 2006, pesquisou-se entre os servidores quanto à
freqüência de pedidos de ajuda. O gráfico 18 indica que esse tipo de evento diminuiu. A
classificação “de vez em quando” caiu de 30% para 26,6% em 2006, e a classificação
“raramente” aumentou de 70% para 73,3%. As demais classificações não apresentaram
mudanças significativas.
92
GRÁFICO 18 – Substituição de/por colega
70,0%
73,3%
30,0%
26,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente /
rotina
2004 2006
Na área de “política” foi avaliada a motivação
7
e o bom humor dos atendentes através
da percepção de sua boa vontade pelas partes no atendimento. Um percentual de 35% para
2004 e 30% para 2006 dos entrevistados não percebeu ou avaliou como neutro o fator. No
entanto, o fator “boa vontade” que teve uma avaliação de 40% dos entrevistados em 2004,
aumenta drasticamente para 70% em 2006, enquanto o fator “má vontade” que estava em 25%
cai para zero, conforme mostra o gráfico 19.
7
Conforme descrito no item 3.5.3.4
93
GRÁFICO 19 – Evolução da motivação/bom humor dos atendentes (Visão das partes)
40,00%
70,00%
35,00%
30,00%
25,00%
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Boa vontade Neutro/ não percebeu Má vontade
Entre os advogados percebe-se maior exigência e menor satisfação do que entre as
partes. Em 2004 35% avaliaram o fator como neutro e em 2006 foram 25%. O fator “boa
vontade” que já estava em 40% em 2004 (10% a mais que as partes) sobe também para 70%
em 2006, resultando em um aumento menor que os das partes. O fator “má vontade”, de
forma diferente das partes não chega a zero, cai de 25% em 2004 para 5% em 2006. Veja no
gráfico 20.
GRÁFICO 20 – Evolução da motivação/bom humor dos atendentes
(Visão dos advogados)
35,00%
70,00%
35,00%
25,00%
30,00%
5,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Boa vontade Neutro/não
percebeu
Má vontade
2004
2006
Perguntados sobre sua própria percepção sobre a freqüência com que ficam de mau
humor, desanimados e desinteressados no trabalho, os servidores revelaram, como indica o
gráfico 21, melhoras significativas entre 2004 e 2006. A percepção de que o estado de mau-
humor, desânimo e desinteresse é rotineiro que era de 20% em 2004 desaparece em 2006. A
94
percepção de que isso ocorria constantemente cai de 20% para 13,3%. “De vez em quando”
diminui de 40% para 33,3% e “raramente” aumenta de 20% para 53,3%.
GRÁFICO 21 – Percepção de mau-humor, desânimo ou desinteresse pelo trabalho
20,0%
53,3%
40,0%
33,3%
20,0%
13,3%
20,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
Investigando algumas causas mais comuns do estresse causador de desânimo e mau-
humor no ambiente de trabalho, verificou-se a percepção dos servidores quanto a problemas
de postura corporal, anatômicos e ergométricos, disposição do mobiliário e iluminação.
Perguntados sobre a freqüência com que sentiam dores no corpo relacionadas a móveis
inadequados constatou-se que esse fenômeno cresce em 2006 com relação a 2004. Os que
alegaram que se trata de um problema muito freqüente ou rotineiro aumentaram de 20% em
2004 para 26,6% em 2006. Os que afirmam ser um problema constante diminuíram de 50%
para 40%. Os que dizem ocorrer “de vez em quando” diminuíram de 30% para 20% . Não se
constataram alterações significativas nas outras classificações, de acordo com o gráfico 22
abaixo.
95
GRÁFICO 22 – Dores no corpo devido à má-postura
6,6%
6,6%
30,0%
20,0%
50,0%
40,0%
20,0%
26,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
Perguntados sobre a freqüência com que tinham a sensação ou certeza de perder tempo
devido à disposição do mobiliário e às distâncias internas constatou-se que esse fenômeno
cresce significativamente em 2006 com relação a 2004. Os que alegaram que se trata de um
problema muito freqüente ou rotineiro aumentaram de 10% em 2004 para 26,6% em 2006. Os
que afirmam ser um problema constante aumentaram de 20% para 40%. Os que dizem ocorrer
“de vez em quando” diminuíram de 30% para 20%, quanto à classificação “raramente”, caiu
de 20% para 6,6%, e “Nunca, não sei, nunca vi” de 10% para 6,6%. Veja no gráfico 23.
GRÁFICO 23 – Desperdício de tempo devido ao mobiliário e distâncias
10,0%
6,6%
20,0%
6,6%
30,0%
20,0%
20,0%
40,0%
10,0%
26,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
A iluminação enquanto fator causador de estresse e doenças do trabalho mostrou
melhoras significativas em 2006 com relação a 2004. No gráfico 24, pode-se observar que
entre os que avaliaram como “excelente” houve aumento de 10% em 2004 para 13,3% em
2006. Como “boa” percentual de opiniões foi de 50% em 2004 para 66,6% em 2006.
96
“Razoável diminuiu de 30% para 20% e “fraca” que era de 10% em 2004 desaparece em
2006.
GRÁFICO 24 – Iluminação
10,0%
30,0%
20,0%
50,0%
66,6%
10,0%
13,3%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Muito ruim
Fraca
Razoável
Boa
Excelente
2004 2006
Na área de “procedimento” foi avaliada a evolução do sistema de espera para
atendimento, especificamente quando à existência de “filas longas”
8
e distribuição de senhas.
De acordo com as partes entrevistadas, conforme o gráfico 25, apenas 5% não precisou
esperar o atendimento em 2004, contra 25% em 2006. Constatou-se que quase a totalidade
(95%) esperava em pé, em uma fila em 2004 enquanto em 2006, além dos 25% que não
precisaram esperar, os outros 75% receberam senha e esperam sentados.
GRÁFICO 25 – Evolução do sistema de espera para atendimento (Visão das partes)
5,00%
25,00%
95,00%
0,00% 0,00%0,00% 0,00%
75,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Não esperou Em Pé / fila Em Pé /
senha
Sentado /
senha
8
Conforme descrito no item 3.5.3.2
97
Entre os advogados, os números são ligeiramente diferentes. Em 2004 não ocorreu de
algum entrevistado não precisar esperar atendimento e em 2006 esse número surge como
11,64%. Todos os advogados esperaram em pé em uma fila em 2004, e em 2006, além dos
11,64% que não precisaram esperar, 88,33% receberam senha e esperaram sentados. De
acordo com o gráfico 26 abaixo.
GRÁFICO 26 – Evolução do sistema de espera para atendimento
(Visão dos advogados)
0,00%
11,64%
100,00%
0,00% 0,00%0,00% 0,00%
88,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Não esperou Em Pé / fila Em Pé / senha Sentado / senha
2004
2006
Na área “pessoal” buscou-se avaliar a evolução do nível de experiência
9
dos
atendentes. As partes entrevistadas demonstraram um aumento significativo desse quesito de
2004 para 2006. A avaliação “totalmente inexperiente” ocorreu em 10% dos casos em 2004,
desaparecendo em 2006. A avaliação “inexperiente” que era de 25% cai para 5% e a avaliação
“regular” cai de 45% para 25%. No lado direito do gráfico, as avaliações positivas aumentam.
“Experiente” que teve 15% das avaliações em 2004 aumenta para 46,67% em 2006, e “muito
experiente” aumenta de 5% para 23,33%. Veja no gráfico 27.
9
Conforme descrito no item 3.5.3.3
98
GRÁFICO 27 – Evolução da experiência dos atendentes
(Percepção das partes)
10,00%
0,00%
25,00%
5,00%
45,00%
25,00%
15,00%
46,67%
5,00%
23,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Totalmente
inexperiente
Regular Muito
experiente
2004
2006
Entre os advogados 5% avaliaram os atendentes como “totalmente inexperientes” em
2004, sendo que esse número cai para zero em 2006. A avaliação “inexperiente” que era de
40% em 2004 cai para 5%, e a avaliação “regular” cai de 55% para 41,67%. No lado direito
do gráfico as avaliações positivas aumentam significativamente. “Experiente” que estava com
apenas 5% das avaliações aumenta para 31,67%, e “muito experiente” aumenta de 5% para
21,66%. Conforme gráfico 28.
GRÁFICO 28 – Evolução da experiência dos atendentes
(Percepção dos advogados)
5,00%
0,00%
30,00%
5,00%
55,00%
41,67%
5,00%
31,67%
5,00%
21,66%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Totalmente
inexperiente
Inexperiente Regular Experiente Muito
experiente
2004
2006
Na percepção dos próprios atendentes sobre seu nível de experiência no trabalho há
diferenças consideráveis entre 2004 e 2006. Uma parcela de 20% que se auto-avaliava como
inexperiente em 2004 desaparece em 2006, enquanto os que optaram por “razoável”
diminuem de 40% para 33,3%. Os que optaram por “experiente” aumentaram de 40% para
99
53% e uma parcela de 13,3% opinantes por “muito experiente” que inexistia em 2004 surge
em 2006, como mostra o gráfico 29 a seguir.
GRÁFICO 29 – Percepção dos atendentes sobre a própria experiência
20,0%
40,0%
33,3%
40,0%
53,3%
13,3%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Muito inexperiente
Inexperiente
Razoável
Experiente
Muito experiente
2004 2006
Além da experiência prática potencialmente adquirida de forma natural no decorrer do
tempo em um ambiente de trabalho, buscou-se levantar os tipos de cursos ministrados, como
justificativa para o aumento na auto-avaliação da experiência dos servidores. Todos fizeram
um curso de Excell em 2004 e mais 13% em 2006. Uma parcela de 30% fez curso de
português em 2004.O curso de Word que não foi realizado em 2004, foi feito por 26,6% dos
servidores em 2006, assim como o de redação oficial, também inexistente em 2004 e feito por
30% dos servidores em 2006 e rotinas administrativas, feito por 13,3%. O gráfico 30, ilustra
os demais cursos e a proporção de formados, que com exceção do curso de Ética e Excelência
no atendimento com 20% em 2004 e 33,3% em 2006 foram de menor significância na
variação entre 2004 e 2006.
100
GRÁFICO 30 – Proporção dos cursos ministrados
20,0%
33,30%
20,0%
26,60%
20,0%
26,60%
20,0%
26,60%
13,30%
30,0%
30%
26,60%
100,0%
13,30%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%100,0%
Ética e Exceleência no
atendimento
Processamento em JECs
Rotinas Administrativas
Redação oficial
Excell
2006
2004
No que diz respeito à percepção dos servidores sobre sua própria experiência como
usuários do sistema DAP, constatou-se que enquanto as atribuições "muito experientes” e
“muito inexperientes” não tiveram nenhum alteração entre 2004 e 2006, permanecendo
vazias, enquanto ocorreu aumento de 50% para 60% em “razoável” e de 30% para 40% em
“experiente”, como se pode observar no gráfico 31.
GRÁFICO 31 – Percepção da própria capacitação para uso do DAP
20,0%
50,0%
60,0%
30,0%
40,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Muito
inexperiente
Razoável Muito
experiente
2004 2006
101
O gráfico 32 mostra que a prática diária do sistema foi a fonte de capacitação para
40% dos entrevistados tanto em 2004 quanto em 2006, assim como o ensino formal foi para
60% em ambos os anos.
GRÁFICO 32 – Fontes de capacitação para o uso do DAP
40,0% 40,0%
60,0% 60,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Prática diária Ensino
informal
Treinamento
formal
2004
2006
Diante da diferença de fonte de treinamento e capacitação para o DAP, buscou-se
verificar o nível de dificuldades/dúvidas nas ocorrências de substituição temporária de um
servidor por outro, casos em poderia ser designado para operar o DAP um servido menos
experiente. Ao mesmo tempo, isso seria um indicador do conhecimento geral das atividades
por cada indivíduo. Constatou-se que as dúvidas e dificuldades presentes nos substitutos
aumentou. Na avaliação “de vez em quando” o valor que era de 70% em 2004 aumenta para
86% em 2006, e na avaliação “raramente” diminui de 30% para 13,3% com indica o gráfico
33.
GRÁFICO 33 – Dúvidas do substituto quanto às tarefas
30,0%
13,3%
70,0%
86,6%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%100,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
102
Neste item avaliou-se a evolução da composição da insatisfação de partes, advogados
e atendentes. Foram perguntados de forma aberta sobre sua maior ou mais importante
queixa/sugestão e as respostas foram agregadas por similaridade, resultando em padrões de
fatos e condições geradoras de insatisfação. Através da contagem das repetições foi possível
identificar o quanto cada fator contribui para a insatisfação dos entrevistados como um todo,
tanto em sua percepção à lembrança de 2004 quando em sua percepção atual.
Entre as partes, predominou em 2004 foram detectados três principais fatores: a
demora para ser atendido, com 80% da composição da insatisfação. A temperatura (calor)
com 13, 33% e a falta de um bebedouro com 6,67%, como se pode observar no gráfico 34.
GRÁFICO 34 – Composição da insatisfação das partes (2004)
80,00%
13,33%
6,67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Falta de bebedouro
Calor
Demora para ser
atendido
Em 2006, observa-se uma evolução com mudanças drásticas no quadro de composição
da insatisfação das partes em relação a 2004. A demora para ser atendido, que figurava em
primeiro lugar contribuindo em 80% na composição da insatisfação cai para 5%, numa
redução de 75% como mostra o gráfico 35. A temperatura (calor) desaparece como fator de
insatisfação. Por outro lado, com a resolução total ou parcial desses fatores percebido em
2004, e com as modificações feitas surgem ou crescem em importância fatores antes
inexistentes ou desconsiderados. A falta de bebedouro passa de 6,67% para 40%. O segundo
maior componente passa a ser a dificuldade de comunicação devido ao vidro entre o atendente
e o público, compondo 15% da insatisfação. A falta de explicação do jargão jurídico e a falta
de lanchonete surgem em terceiro lugar, compondo 13,33% da insatisfação cada. O horário de
atendimento passa a compor 5% da insatisfação total. Outros novos fatores são a falta de
agencia bancária e a falta de chá/café gratuito, contribuindo com 3,24% cada. A falta de
jornais/revistas surge como o menor novo fator, contribuindo com 1,66%.
103
GRÁFICO 35 – Composição da insatisfação das partes (2006)
40,00%
15,00%
13,33%
13,33%
5,00%
5,00%
3,34%
3,34%
1,66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Falta Jornais /
Revistas para espera
Falta café / Chá
gratuito
Falta de Agência
Bancária
Horário de
Atendimento
Demora para ser
atendido
Falta de Lanchonete
Falta de explicação
do jargão Jurídico
Vidro dificulta
comunicação
Falta de bebedouro
Entre os advogados, a demora para ser atendido também é o maior fator componente
da insatisfação, contribuindo com 85% na percepção à lembrança 2004. No entanto, entre os
outros fatores há notáveis diferenças entre advogados e partes, os primeiros tendem a observar
mais fatores técnicos e pertinentes aos serviços dos atendentes do que referentes a conforto,
bem estar e ambiência. A desorganização do atendimento, um fator nem mesmo presente na
104
percepção das partes, figura como segundo maior contribuinte (10%) da insatisfação dos
advogados, e o sistema de informática, quanto à sua lentidão, também não percebida pelas
partes, contribui com 5%, como mostra o gráfico 36.
GRÁFICO 36 – Composição da insatisfação dos advogados (2004)
85,00%
10,00%
5,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sistema de
infomática lento
Desorganização
Demora para ser
atendido
Na percepção de 2006, assim como as partes, os advogados reduzem a importância da
demora no atendimento como fator componente de sua insatisfação, no entanto a redução é
bem menor que a das partes, caindo de 85% para 30%, numa redução de 55%, (a das partes
foi de 75%). A falta de lanchonete surge como segundo maior componente (23,33%) como se
pode observar no gráfico 37. Contribuindo com 20%, surge um fator novo e exclusivo da
percepção dos advogados, o atendimento a todos (partes e advogados) no mesmo ambiente,
mesmo recinto, ainda que as filas sejam diferentes. A falta de bebedouro surge com 15%, o
sistema de informática lento tem um aumento como componente da insatisfação geral dos
advogados, de 5% para 6,67%, e surge o horário de atendimento como novo fator de
insatisfação, contribuindo com 5%.
105
GRÁFICO 37 – Composição da insatisfação dos advogados (2006)
30,00%
23,33%
20,00%
15,00%
6,67%
5,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Horário de
Atendimento
Sistema de
infomática lento
Falta bebedouro
Mesmo ambiente
para todos
Falta de Lanchonete
Demora para ser
atendido
Entre os servidores, as classes de insatisfação foram as mesmas alegadas tanto para
2004 quanto para 2006, havendo apenas mudanças nos níveis e proporções das mesmas. As
proporções dos que não responderam ou não tinham insatisfações a declarar aumentaram de
20% para 33%. “Equipamentos precários” que contava com 10% em 2004 aumentou para
13,3% em 2006. O salário baixo que esteve com 30% em 2004 caiu para 10% em 2006, e o
excesso de serviço ou sobrecarga permaneceram inalterados com 40%, conforme gráfico 38.
GRÁFICO 38 – Composição da insatisfação dos servidores (2004 e 2006)
40,0%
40,0%
30,0%
13,3%
10,0%
13,3%
20,0%
33,3%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%
Excesso de serviço
Salário baixo
Equipamentos precários
Não responderam
2004 2006
106
4.2 Etapa 02 (fases 02 a 07): Difícil localização, extravio e esquecimento de processos
Para conhecer a etapas 02 do processo, buscou-se averiguar a percepção dos servidos
quanto à organização física das pastas de processo assim como o registro e o acesso no DAP.
Contatou-se considerável melhora na organização física das pastas em 2006 em relação a
2004. Uma parcela de 30% dos entrevistados classificou a organização como “excelente” em
2006 sendo que essa classificação era inexistente em 2004. A classificação “boa” aumentou
de 20% para 33,3%, enquanto “razoável” diminuiu de 50% para 40% e “fraca” de 30% para
6,6%., como mostrado no gráfico 39 abaixo.
GRÁFICO 39 – Organização das pastas de processo
30,0%
6,6%
50,0%
40,0%
20,0%
33,3%
30,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
Muito ruim
Fraca
Razoável
Boa
Excelente
2004 2006
Diante dessa melhora, conseqüentemente ocorreu uma diminuição drástica no número
de ocorrências de não-localização física das pastas de processos (gráfico 40). Para 2004 uma
parcela de 10% reata que eram muito freqüentes ou rotineiras as não-localizações, sendo que
em 2006 esse número se reduz para 6,6%. Na classificação “constantemente” há uma redução
de 30% em 2004 para 6,6% em 2006. “De vez em quando” aumenta de 30% para 40% e
“raramente” de 30% para 46,6%.
107
GRÁFICO 40 – Ocorrência de processo não localizado fisicamente
30,0%
46,6%
20,0%
40,0%
30,0%
6,6%
10,0%
6,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
A não-localização do registro do processo no DAP embora seja muito menor que a não
localização física das pastas de processo, também demonstra redução. Na percepção à
lembrança de 2004 uma parcela de 20% dos servidores alegou que isso ocorria raramente, em
2006 esse número aumenta para 36,6%. A classificação “Nunca, não sei, nunca vi” diminui de
80% para 73,3%. Veja no gráfico 41.
GRÁFICO 41 – Ocorrência de processo não localizado no DAP
80,0%
73,3%
20,0%
26,6%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
A avaliação do DAP na opinião dos servidores também apresentou melhoras em 2006
com relação a 2004. Na classificação “fraco” ocorreu redução de 20% em 2004 para 6,6% em
2006. “Razoável” aumentou de 40% para 46% e “bom” aumentou de 40% para 46%. Não se
constatou alterações significantes nas demais classificações, conforme gráfico 42 a seguir.
108
GRÁFICO 42 – Avaliação pessoal individual do DAP
20,0%
6,6%
40,0%
46,6%
40,0%
46,6%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
Muito ruim Fraco Razoável Bom Excelente
2004
2006
Os principais problemas do DAP identificados pelos servidores estão representados no
gráfico 43. A questão da velocidade e dos picos de uso ficou em primeiro lugar com 50% em
2004, mas com redução para 46,6% em 2006. As quedas e travamento de sistema ficaram em
segundo, com 20% em 2004 e 2006. Os erros de programa e perdas de dados aparecem
apenas em 2006 com 6,6% e a segurança ficou com 30% em 2004 diminuindo para 20% em
2006.
GRÁFICO 43 – Principais falhas do DAP
50,0%
46,6%
20,0%
20,0%
6,6%
6,6%
30,0%
20,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
Interface / intuitivo
Velocidade, picos, atrasos
Quedas e travamentos
Erros de programa
Perdas de dados
Segurança
2006
2004
4.3 Etapa 03 (fases 08 a 10): Atrasos e extravio na carga de processos
Os extravios e atrasos por esquecimento na devolução de pastas processuais por parte
de advogados mostraram considerável redução de 2004 para 2006. Na classificação
“constantemente” que é de 20% para 2004, diminui para 6,6% em 2006. “De vez em quando”
aumenta de 40% para 66,6%, “raramente” diminui de 30% para 13,3% e “nunca, não sei,
nunca vi” aumenta de 10% para 13,3%. Veja gráfico 44 abaixo.
109
GRÁFICO 44 – Extravio ou esquecimento de devolução de processos por advogados
10,0%
13,3%
30,0%
13,3%
40,0%
66,6%
20,0%
6,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%70,0%
Nunca, não sei, nunca vi
Raramente
De vez em quando
Constantemente
Muito frequentemente / rotina
2004 2006
4.4 Síntese Analítica de resultados
4.4.1 Mudanças positivas
A pesquisa revelou mudanças positivas consideráveis na maioria dos aspectos
estudados, ao mesmo tempo em que encontrou progressões estáveis sem alterações
significativas e mudanças negativas em alguns poucos aspectos. Os processos e métodos de
melhoria da qualidade para obtenção da certificação ISO causaram uma melhoria geral no
setor de atendimento a partes e advogados.
O atendimento foi um dos aspectos que revelou maior índice de melhora. O pré-
atendimento passou a ser a fazer parte do treinamento formal institucional, e foi percebido de
forma positiva pelas partes atendidas. A sinalização contribuiu com a melhora no
atendimento, tendo sido percebida por quase a totalidade das partes e advogados atendidos e
refletindo uma diminuição de incômodos e atrasos como o esquecimento ou desinformação
sobre documentos necessários. Os atendidos deixaram de esperar em pé nas filas e passaram a
receber senhas para que esperem sentados confortavelmente em ambiente com condicionador
de ar e entretenimento. Boa parte não precisa esperar, pois a velocidade de atendimento foi
um dos fatores campeões na melhora geral do atendimento.
Verificou-se um aumento drástico na satisfação das partes e advogados com reação à
velocidade de atendimento. Os picos de demanda de atendimento passaram a ocorrer em
menor freqüência e conseqüentemente diminuiu a necessidade de um servidor pedir ajuda ao
colega no atendimento. A motivação, bom humor e disposição dos atendentes foram
claramente percebidos pelas partes e advogados e pelos próprios servidores. Com exceção de
uma minoria entre os advogados, as partes não reataram nenhum caso de atendente
desmotivado ou mal humorado e os atendentes relataram em sua auto-avaliação e avaliação
dos colegas que o mau humor e o desânimo se tornaram ocorrências raras. Os servidores se
mostraram mais satisfeitos com a iluminação.
110
A percepção da experiência dos servidores foi muito mais positiva em 2006, tanto pela
percepção das partes e advogados quanto pela percepção dos próprios servidores, o que pode
ser explicado tanto pelo tempo decorrido no trabalho quanto pelos cursos ministrados e
concluídos, entre os quais: Excell, Word, Redação Oficial, Português, Rotinas
Administrativas, Ética e Excelência no atendimento e Código de Defesa do Consumidor, entre
outros. Paralelamente mais da metade dos servidores recebeu treinamento formal para uso do
sistema de Distribuição e Acompanhamento Processual (DAP), e se sentem muito mais
capacitados como usuários do sistema do que em 2004. As ocorrências de não-localização
física de pastas de processos diminuíram.
4.4.2 Fatores inalterados e mudanças negativas
Constatou-se aumento significativo em alguns problemas relativos ao mobiliário e
planta. Aumentou consideravelmente o número de dores no corpo associadas à má postura e
aos móveis, foram relatadas dificuldades de comunicação entre atendente e atendido devido a
um vidro separador e dobraram em 2006 os relatos sobre a perda de tempo devido a longas
distâncias e disposição inadequada do mobiliário, sendo mais classificados como constantes e
rotineiros pelos servidores.
Muitos servidores continuam insatisfeitos com a carga de trabalho, a qual é alta em
suas percepções. Quase a metade dos servidores continua reclamando da velocidade do DAP,
dos picos e atrasos no sistema. A freqüência de ocorrência de extravio ou esquecimento de
devolução das pastas processuais pelos advogados aumentou e a ocorrência de não-
localização de registro de processo no DAP aumentou ligeiramente, embora continue
percebida como rara entre os servidores. Nos casos de substituição de um colega, aumentou a
ocorrência de dúvidas quanto às tarefas e procedimentos, indicando falta de conhecimento
global do trabalho.
Os horários de trabalho são uma das partes onde não se contatou melhoras de forma
unânime. Enquanto as partes se mostraram muito mais satisfeitas na percepção de 2006 do
que em 2004, os advogados por sua vez se mostraram um pouco menos satisfeitos. Também
não se constatou aumento significativo da satisfação dos funcionários com os horários. Quase
a metade das partes atendidas sente falta de um bebedouro no local. Um quarto dos advogados
sente falta de uma lanchonete, devido ao tempo prolongado que ali permanecem.
111
CONCLUSÃO
Com o presente trabalho, conclui-se que é verdadeira a hipótese de que com a
certificação ISO 9001/2000 e a implementação de melhorias contínuas, o processo “Atender a
partes e advogados” no IV Juizado Especial Cível do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro obteve significantes vantagens e benefícios em se comparando o ano de 2004, ano
sem certificação, e 2006, após a conclusão do processo de certificação, desse modo
cumprindo o objetivo geral proposto.
A qualidade foi estudada de modo profundo e pôde-se conhecer mais seu conceito e
evolução na ciência da Administração. A norma ISO da série 9001/2000 foi revisada,
possibilitando uma melhor compreensão das características dessa importante ferramenta da
qualidade e do processo alvo do presente trabalho. Desse modo, todos os objetivos específicos
foram satisfatoriamente atingidos.
As melhoras foram claramente visíveis na qualidade do atendimento, na celeridade da
prestação de serviço e no conforto das partes e advogados atendidos. A experiência e o
desempenho da equipe de atendimento foram melhorados através de cursos e treinamentos
formais institucionais, assim como sua motivação e bom humor no ambiente de trabalho. No
entanto, continuaram ou se tornaram mais graves problemas relativos à saúde no trabalho na
área de ergonomia e insatisfação dos serventuários com a carga de trabalho.
Conforme exposto nos dados da pesquisa, o mobiliário, suas disposição e a planta
também são motivos de insatisfação quanto às distâncias, o tempo despendido e a dificuldade
de comunicação entre atendido e atendente devido a um vidro separador. Para os clientes, a
maior necessidade atual é de um bebedouro.
O presente estudo traz elementos que podem vir a ser considerados pela Alta
Administração do TJERJ na construção ou aprimoramento de indicadores de satisfação dos
usuários e de qualidade dos serviços prestados pelas unidades já certificadas.
Foi verificado um ganho em relação ao treinamento na unidade alvo da pesquisa,
porém só o treinamento não é suficiente para provocar mudanças, é preciso que ele faça parte
de um projeto de implantação e que seja inserido no momento oportuno. O treinamento deve
ser providenciado como parte do processo de mudança. É inútil enviar 20 pessoas a uma sala
de aula se essas pessoas não tiverem uma série de outras atitudes e providências necessárias à
mudança. Acompanhamento inicial, concordância e coordenação definida, planejamento,
comunicação e, acima de tudo, motivação, representado aqui pelo reconhecimento pelo
trabalho executado, boas condições de trabalho, assistências saúde e alimentação e um bom
salário, enfim elementos básicos que são necessários para que se motive ainda mais a colocar
o aprendido em prática, criando um círculo virtuoso onde todos têm a ganhar.
A implantação de sistemas de gestão da qualidade no serviço público, em especial no
Poder Judiciário, é viável, como foi apresentado e debatido ao longo desse trabalho e, para
que esse tema evolua, torna-se imprescindível que os profissionais envolvidos conheçam esse
modelo de gestão e o adaptem a sua realidade, sempre considerando a natureza de sua
atividade e suas concretas potencialidades. Com a atuação presente da Alta Administração e
de todos os serventuários, magistrados, estagiários e terceirizados, um projeto dessa monta
112
pode ser implementado com sucesso, como pôde ser comprovado com o IV Juizado Especial
Cível.
Como sugestão para futuras pesquisas será de grande valor uma que faça o cruzamento
dos dados obtidos entre o Poder Judiciário de diferentes unidades da federação com quaisquer
processos de gestão da qualidade já operantes nesses mesmos estados, elaborando um modelo
de necessidades que poderá proporcionar uma radiografia geral do Poder Judiciário,
facilitando assim o enfrentamento e a busca de soluções mais apropriadas, possibilitando um
ganho maior à sociedade, seu único cliente.
113
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ROBBINS, Stephen P., DECENZO, David A., Fundamentos de Administração: conceitos
essenciais e aplicações. 4. ed., São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROBLES JÚNIOR, Antônio. Custos da Qualidade – aspectos econômicos da gestão da
qualidade e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo. Atlas, 2003.
RUSSO, J. Edward; SCHOEMAKER, Paul J.H. Decisões vencedoras. Rio de Janeiro.
Campus, 2002.
SANTOS, Célio Coelho dos. Uso Abusivo de recursos e qualidade de serviços no sistema
judicial brasileiro. 2005. 13 p. Monografia. (Graduação em Administração) Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade-Pontifícia Universidade Católica de São Paulo -
FEA/PUC-SP. São Paulo, 2005.
SELNER, Claudiomir. Análise de requisitos para sistemas de informações, utilizando as
ferramentas da qualidade e processos de software. 1999. 95 p. Dissertação. (Mestrado em
Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, 1999.
SHEWHART, W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. New York,
D. Van Nostrand. 1931.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo. Pioneira Thomson Learning,
2001.
SPITZER, Quinn; EVANS, Ron. Conquistando cabeças; como as melhores empresas
pensam. Rio de Janeiro. Campus, 2000.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações - O desafio das formas de
gestão. Rio de Janeiro. Campus, 2005.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo.
Atlas, 1990.
TELLES, Marcos; VAAL, Paula de. A teoria da expectativa de Vroom, Jun. 2004.
Disponível em: <http://www.dynamiclab.com/moodle/m. php?d=432
>. Acesso em:
22/10/2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo. Atlas, 2006.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005
118
ANEXOS
ANEXO 0I
1.1 Formulação das perguntas
1.2 Formulário de entrevista para os advogados atuantes no IV JEC (2006)
1 – Antes de chegar sua vez de ser atendido você foi perguntado e/ou instruído
antecipadamente sobre seu objetivo no local e os requisitos necessários (documentos e
informações)?
___Sim
___Não
2 – Havia placas, avisos ou sinais que lhe foram úteis de alguma forma?
___Sim
___Não
3 – O atendimento de advogados e partes era feito separadamente?
___Sim
___Não
4 – Em sua opinião os horários de atendimento (expediente) são:
___Muito ruins
___Ruins
___Regulares
___Bons
___Excelentes
5 – Em sua opinião o atendimento é:
___Muito lento
___Lento
___Regular
___Rápido
___Muito rápido
6 – Você foi atendido com:
___ Muito má vontade
___ Má vontade
___ Neutro/não percebeu
___ Boa vontade
___ Muito boa vontade
7 – Antes de ser atendido você:
___Disputou lugar no balcão
119
___Esperou em pé em uma fila
___Recebeu uma senha e esperou em pé
___Recebeu uma senha e esperou sentado
___Foi atendido imediatamente
8 – O atendente lhe pareceu:
___Totalmente inexperiente
___Inexperiente
___Regular
___Experiente
___Muito experiente
9 – Descreva qual sua principal reclamação?
120
ANEXO 02
2.1 Formulação das perguntas
2.2 Formulário de entrevista para os advogados atuantes no IV JEC (2004)
1 – Antes de chegar sua vez de ser atendido, em sua lembrança, você foi perguntado e/ou
instruído antecipadamente sobre seu objetivo no local e os requisitos necessários (documentos
e informações)?
___Sim
___Não
2 – Em sua lembrança, havia placas, avisos ou sinais que lhe foram úteis de alguma forma?
___Sim
___Não
3 – O atendimento de advogados e partes era feito separadamente?
___Sim
___Não
4 – Em sua opinião os horários de atendimento (expediente) eram:
___Muito ruins
___Ruins
___Regulares
___Bons
___Excelentes
5 – Em sua opinião o atendimento era:
___Muito lento
___Lento
___Regular
___Rápido
___Muito rápido
6 – Em sua lembrança, você foi atendido com:
___ Muito má vontade
___ Má vontade
___ Neutro/não percebeu
___ Boa vontade
___ Muito boa vontade
7 – Em sua lembrança, antes de ser atendido você:
___Disputou lugar no balcão
___Esperou em pé em uma fila
121
___Recebeu uma senha e esperou em pé
___Recebeu uma senha e esperou sentado
___Foi atendido imediatamente
8 – Em sua lembrança,o atendente lhe pareceu:
___ Totalmente inexperiente
___ Inexperiente
___ Regular
___ Experiente
___ Muito experiente
9 – Descreva qual era sua principal reclamação?
122
ANEXO 03
3.1 Formulação das perguntas
3.2 Formulário de entrevista para as partes atendidas pelo do IV JEC (2006)
1 – Antes de chegar sua vez de ser atendido você foi perguntado e/ou instruído
antecipadamente sobre seu objetivo no local e os requisitos necessários (documentos e
informações)?
___Sim
___Não
2 – Havia placas, avisos ou sinais que lhe foram úteis de alguma forma?
___Sim
___Não
3 – Em sua opinião os horários de atendimento (expediente) são:
___Muito ruins
___Ruins
___Regulares
___Bons
___Excelentes
4 – Em sua opinião o atendimento é:
___Muito lento
___Lento
___Regular
___Rápido
___Muito rápido
5 – Você foi atendido com:
___ Muito má vontade
___ Má vontade
___ Neutro/não percebeu
___ Boa vontade
___ Muito boa vontade
6- Antes de ser atendido você:
___Disputou lugar no balcão
___Esperou em pé em uma fila
___Recebeu uma senha e esperou em pé
___Recebeu uma senha e esperou sentado
___Foi atendido imediatamente
7- O atendente lhe pareceu:
___Totalmente inexperiente
123
___Inexperiente
___Regular
___Experiente
___Muito experiente
8 – Descreva qual sua principal reclamação?
124
ANEXO 04
4.1 Formulação das perguntas
4.2 Formulário de entrevista para as partes atendidas pelo do IV JEC (2004)
1 – Antes de chegar sua vez de ser atendido, em sua lembrança, você foi perguntado e/ou
instruído antecipadamente sobre seu objetivo no local e os requisitos necessários (documentos
e informações)?
___Sim
___Não
2 – Em sua lembrança, havia placas, avisos ou sinais que lhe foram úteis de alguma forma?
___Sim
___Não
3 – Em sua opinião, em sua lembrança, os horários de atendimento (expediente) eram:
___Muito ruins
___Ruins
___Regulares
___Bons
___Excelentes
4 – Em sua opinião o atendimento era:
___Muito lento
___Lento
___Regular
___Rápido
___Muito rápido
5 – Em sua lembrança, você foi atendido com:
___Boa vontade
___ Neutro/não percebeu
___ Má vontade
6 – Em sua lembrança, antes de ser atendido você:
___Não esperou
___Esperou em pé em uma fila
___Recebeu uma senha e esperou em pé
___Recebeu uma senha e esperou sentado
7 – Em sua lembrança, o atendente lhe pareceu:
___Totalmente inexperiente
___Inexperiente
___Regular
___Experiente
125
___Muito experiente
8 – Descreva qual era sua principal reclamação.
126
ANEXO 05
5.1 Formulação das perguntas
5.2 Formulário de entrevista para os serventuários do IV JEC (2006)
1 – Quanto a fazer triagem (verificar o que as pessoas querem e se têm todas as informações e
documentos necessários antes do atendimento), você diria que:
(___) Por que fazer isso?
(___) Isso não foi ordenado
(___) Isso foi apenas ordenado
(___) Isso foi ordenado e explicado informalmente
(___) Isso foi ordenado e houve treinamento/planejamento
2 – Nas tarefas que você realiza diariamente, você se sente:
(___) Muito inexperiente
(___) Inexperiente
(___) Razoável
(___) Experiente
(___) Muito experiente
3 – O TJERJ lhe ofereceu/forneceu algum curso ou treinamento para capacitação em suas
funções?
(___) Não.
(___) Sim.
Quais e quando?
4 – Se você utiliza o DAP em sua rotina, responda/opine sobre o seguinte:
O DAP é:
(___) Muito ruim
(___) Fraco
(___) Razoável
(___) Bom
(___) Excelente
As principais falhas do DAP são relativas a:
(___) Interface não amigável, ambiente não intuitivo;
(___) Velocidade, picos, atrasos;
(___) Quedas e travamento;
(___) Erros de programa;
(___) Perdas de dados
(___) Segurança
Quanto ao uso do DAP você se sente:
127
(___) Muito inexperiente
(___) Inexperiente
(___) Razoável
(___) Experiente
(___) Muito experiente
Sua capacitação em usar o DAP vem de:
(___) Somente da prática diária
(___) Ensino informal (aprendendo com colegas)
(___) Treinamento formal (Instrutores, cursos, manuais, etc.).
5 – Quanto aos seus horários de trabalho você diria que:
(___) Não são adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) São pouco adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) São adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) São muito adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) Excelentes, não deveriam mudar em nada.
6 – Coloque um número de 0 a 4 representando a freqüência com que ocorrem as situações
descritas abaixo. Considere 0 = Nunca, não sei, nunca vi; 1 = Raramente; 2 = De vez em
quando; 3 = Constantemente; 4 = Muito frequentemente, faz parte da rotina;
___ Pico de atendimento, muita gente ao mesmo tempo;
___ pessoas ficarem sem atendimento;
___ Ter que ajudar ou pedir ajuda a um colega;
___ Ter que substituir ou ser substituído por um colega;
___ Ter dúvidas sobre as tarefas de quem substituo;
___ Mau humor, desânimo ou desinteresse visível em algum colega;
___ Não encontrar fisicamente um processo nas prateleiras/armários;
___ Não encontrar um processo no DAP;
___ Extravio ou esquecimento de um processo por parte de advogados;
___ Esquecimento de documentos das partes;
___ Dores no seu corpo devido à má postura/móveis e máquinas
___ Desperdício de tempo devido a distâncias, métodos e normas.
7 – A iluminação do seu ambiente de trabalho é:
(___) Muito ruim
(___) Fraca
(___) Razoável
(___) Boa
(___) Excelente
8 – Em sua opinião, a forma de colocar nas prateleiras/armários, registrar, dar carga e reaver
os processos é/são:
(___) Muito ruim
(___) Fraca
128
(___) Razoável
(___) Boa
(___) Excelente
9 – Descreva qual sua principal reclamação?
129
ANEXO 06
6.1 Formulação das perguntas
6.2 Formulário de entrevista para os serventuários do IV JEC (2004)
1 – Em sua lembrança, quanto a fazer triagem (verificar o que as pessoas querem e se têm
todas as informações e documentos necessários antes do atendimento), você diria que:
(___) Isso não foi ordenado
(___) Isso foi apenas ordenado
(___) Isso foi ordenado e explicado informalmente
(___) Isso foi ordenado e houve treinamento/planejamento
2 – Nas tarefas que você realizava diariamente, em sua lembrança, você se sentia:
(___) Muito inexperiente
(___) Inexperiente
(___) Razoável
(___) Experiente
(___) Muito experiente
3 – Em sua lembrança, o TJERJ lhe ofereceu/forneceu algum curso ou treinamento para
capacitação em suas funções?
(___) Não.
(___) Sim.
Quais e quando?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4 – Se você utiliza o DAP em sua rotina, em sua lembrança, responda/opine sobre o seguinte:
O DAP era:
(___) Muito ruim
(___) Fraco
(___) Razoável
(___) Bom
(___) Excelente
As principais falhas do DAP eram relativas a:
(___) Interface não amigável, ambiente não intuitivo;
(___) Velocidade, picos, atrasos;
(___) Quedas e travamento;
(___) Erros de programa;
(___) Perdas de dados
(___) Segurança
Quanto ao uso do DAP você se sentia:
130
(___) Muito inexperiente
(___) Inexperiente
(___) Razoável
(___) Experiente
(___) Muito experiente
Sua capacitação em usar o DAP vem de:
(___) Somente da prática diária
(___) Ensino informal (aprendendo com colegas)
(___) Treinamento formal (Instrutores, cursos, manuais, etc.)
5 – Quanto aos seus horários de trabalho, em sua lembrança, você diria que:
(___) Não são adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) São pouco adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) São adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) São muito adequados à sua vida, costumes e necessidades;
(___) Excelentes, não deveriam mudar em nada.
6 – Coloque um número de 0 a 4 representando a freqüência com que ocorriam as situações
descritas abaixo. Considere 0 = Nunca, não sei, nunca vi; 1 = Raramente; 2 = De vez em
quando; 3 = Constantemente; 4 = Muito freqüentemente, faz parte da rotina;
___ Pico de atendimento, muita gente ao mesmo tempo;
___ pessoas ficarem sem atendimento;
___ Ter que ajudar ou pedir ajuda a um colega;
___ Ter que substituir ou ser substituído por um colega;
___ Ter dúvidas sobre as tarefas de quem substituo;
___ Mau humor, desânimo ou desinteresse visível em algum colega;
___ Não encontrar fisicamente um processo nas prateleiras/armários;
___ Não encontrar um processo no DAP;
___ Extravio ou esquecimento de um processo por parte de advogados;
___ Esquecimento de documentos das partes;
___ Dores no seu corpo devido à má postura/móveis e máquinas
___ Desperdício de tempo devido a distâncias, métodos e normas.
7 – Em sua lembrança, a iluminação do seu ambiente de trabalho era:
(___) Muito ruim
(___) Fraca
(___) Razoável
(___) Boa
(___) Excelente
8 – Em sua opinião, a forma de colocar nas prateleiras/armários, registrar, dar carga e reaver
os processos, em sua lembrança, era/eram:
(___) Muito ruim
(___) Fraca
131
(___) Razoável
(___) Boa
(___) Excelente
9 – Descreva qual era sua principal reclamação:
132
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