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UFRRJ
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO E
ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
DISSERTAÇÃO
FATORES DE MOTIVACAO NO TRABALHO: O QUE PENSAM OS
LÍDERES
ANDRÉ FERREIRA
2006
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – ICHS
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO E
ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
FATORES DE MOTIVACAO NO TRABALHO: O QUE PENSAM OS
LÍDERES
ANDRÉ FERREIRA
Sob a orientação da Professora
Dra. Ana Alice Vilas Boas
Dissertação submetida como requisito
parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração, no Curso
de Gestão e Estratégia em Negócios.
Seropédica, RJ
Abril de 2006
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3
658.314
F383f
T
Ferreira, André, 1967-
Fatores de motivação no trabalho : o que pensam os líderes / André
Ferreira. – 2006.
62f. : il.
Orientador: Ana Alice Vilas Boas.
Dissertação ( mestrado) – Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro, Instituto de Ciências Humanas e Sociais.
Bibliografia: f. 59-60.
1. Motivação no trabalho – Teses. 2. Liderança – Teses. 3. Clima
organizacional – Teses. I. Boas, Ana Alice Vilas, 1965-II. Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro. Instituto de Ciências Humanas e
Sociais. III. Título.
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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM
NEGÓCIOS
ANDRÉ FERREIRA
Dissertação submetida ao Curso de Mestrado Profissional em Gestão e Estratégia em
Negócios, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre, em Administração.
DISSERTAÇÃO APROVADA EM ________/________/________.
_______________________________________________
Ana Alice Vilas Boas – Dr.
Orientadora – UFRRJ
_______________________________________________
Silvestre Padro de Souza Neto – Dr.
Examinador – UFRRJ
_______________________________________________
Edison Mello Junior – Dr.
Examinador Externo - UFU
5
AGRADECIMENTOS
À Carla, Carol e Leo pela compreensão e apoio. Aos meus pais Sebastião Belarmino e Lúcia
Ferreira pelo compromisso com a educação dos filhos. À tia Yolanda Mendonça e à
Professora Lea pelo incentivo desde a infância. A todos os professores que tive oportunidade
de estudar, uma constante fonte de conhecimento e inspiração. A minha orientadora Ana
Alice Vilas Boas pela dedicação e conhecimento.
6
RESUMO
FERREIRA, André. Os fatores de motivação no trabalho: o que pensam os líderes. 2006.
62p Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão e Estratégia em Negócios). Instituto de
Ciências Humanas e Sociais, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ,
2006.
Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é criar um ambiente de trabalho
motivador para seus empregados. Esse desafio acentua-se quando se verifica a intenção, por
parte dos indivíduos, de valorizarem cada vez a qualidade de vida. Assim sendo, se o
ambiente de trabalho não trouxer a satisfação desejada, em contrapartida ao nível de esforço,
há uma tendência natural para a economia de esforços no local de trabalho e alocação desta
mesma energia em ações que realmente despertem o interesse do indivíduo. Partindo da
premissa que o papel dos gestores na criação de um ambiente de trabalho motivador é de
grande relevância, este trabalho pretende verificar se para as lideranças nas organizações é
possível haver uma complementaridade entre as teorias de motivação. Para este estudo foi
solicitado que estas lideranças assinalassem o seu grau de concordância com as seguintes
teorias de motivação: Expectativas, Fixação dos Objetivos, Eqüidade, Dois Fatores, ERG e
Necessidades Socialmente Adquiridas. Posteriormente foi solicitado que hierarquizassem suas
preferências em relação a estas seis escolas de motivação. Os resultados demonstraram que é
possível, na percepção das hierarquias, realizar uma interação entre essas teorias, pois não
houve discordância quanto aos seus postulados teóricos. Com referência às preferências das
lideranças, a classificação final considerou a teoria ERG de Clayton Alderfer como a mais
adequada para se definir motivação, em seguida foram escolhidas: expectativa, fixação dos
objetivos, dois fatores, eqüidade e por último a teoria das necessidades socialmente
adquiridas. Os resultados da pesquisa reforçam a influência da Teoria das Necessidades de
Maslow, no qual é baseada a teoria de Alderfer, sobre as percepções das lideranças. Indicam
que formulação da teoria das expectativas tem forte apelo sobre as lideranças e por fim
demonstra que as lideranças ainda devotam à remuneração um papel de grande importância
no processo de motivação.
Palavras-chave: Liderança, Ambiente Organizacional, Remuneração.
7
ABSTRACT
FERREIRA, André. The factors of motivation at work: What think the leaderships. 2006.
62p Dissertation (Master Science in Administration). Instituto de Ciências Humanas e Sociais,
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ, 2006.
Nowadays one of the great organizations challenges is created a motivate environment work
for its employees. This challenge is accented when the intention is verified, on the individual
parts, to value each time the life quality. Then, if the work environment not to bring the
desired satisfaction, on the other hand to the effort level, has a natural trend for the efforts
economy in the workstation and allocation of this same energy in actions that really wakeup
the individual efforts. Starting the premise that the paper of the managers in the creation a
motivate environment work is great relevance, this work intends to verify the leaderships in
the organizations it is possible to have a complementary enters the theories motivation. For
this study was requested that these hierarchies designated agreement degree with the
following Theories of Motivation: Expectations, Setting of the Objectives, Equity, Two
Factors, ERG and Necessities Socially Acquired. Later he was requested that six schools of
hierarchies motivation it preference in relation to these. The results had demonstrated that it
is possible, in the perception of the hierarchies, to carry through an interaction between these
theories, therefore it did not have discord how much its theoretical postulates. With reference
to the preferences of the hierarchies, the final classification considered the Theory ERG of
Clayton Alderfer as the most adjusted to define motivation, after that they had been chosen:
expectation, setting of the objectives, two factors, equity and finally necessities socially
acquired. The results strengthen: The influence of the Theory of the Necessities of Maslow,
on which is based on the Alderfer theory, on the perceptions of the leaderships; the
formularization on the expectations theory has the fort leaderships appeal; the leaderships still
trust that remuneration is the great importance in the motivation process.
Key words: Leadership, Environment Organizational, Remuneration.
.
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 09
1.1 Problema da Pesquisa............................................................................................. 11
1.2 Objetivo Geral....................................................................................................... 12
1.3 Objetivos Específicos ........................................................................................... 12
1.4 Suposição ............................................................................................................. 12
1.5 Delimitação........................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................... 12
2.1 O conceito de motivação...................................................................................... 12
2.2 Teorias e estudos sobre motivação no trabalho.................................................... 16
2.2.1 Teoria da Expectativa – Victor H. Vroom......................................................... 16
2.2.2 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas – Davi McClelland............. 19
2.2.3 Teoria da Eqüidade – J. Stacy Adams e G. C. Homans.................................... 20
2.2.4 Teoria ERG – Clayton Alderfer........................................................................ 21
2.2.5 Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg................................................... 23
2.2.6 Teoria da Fixação dos Objetivos –Edwin Locke e Gary Latham..................... 24
2.3 Integração das Escolas de Motivação................................................................. 25
2.4 Motivação para o trabalho e liderança................................................................ 29
2.5 Perfis Comportamentais..................................................................................... 33
2.6 Cultura Organizacional...................................................................................... 36
3. METODOLOGIA............................................................................................... 39
3.1 Tipo de pesquisa................................................................................................. 39
3.2 População e amostra........................................................................................... 39
3.3 Técnicas de coleta de dados................................................................................ 40
3.4 Análise de dados................................................................................................. 40
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO....................................................................... 42
4.1 Perfil da empresa pesquisada............................................................................. 42
4.2 Perfil dos Gestores............................................................................................. 42
4.3 Nível de Concordância...................................................................................... 44
4.4 Estilo de Gestão das Hierarquias (Efeito Pigmaleão) ....................................... 46
4.5. Preferências das hierarquias sobre as escolas de motivação............................ 46
4.5.1. Análise da Teoria ERG................................................................................... 48
4.5.1.2 Análise da Teoria das Expectativas.............................................................. 51
4.5.1.3 Análise da Teoria da Fixação dos Objetivos................................................ 52
4.5.1.4 Análise da Teoria dos Dois Fatores.............................................................. 53
4.5.1.5 Análise da Teoria da Eqüidade..................................................................... 54
4.5.1.6 Teoria das Necessidades socialmente adquiridas......................................... 55
4.6 Proposta de melhoria do Ambiente de trabalho................................................. 55
5 CONCLUSÃO..................................................................................................... 56
5.1 Sugestão............................................................................................................. 58
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 59
7 - ANEXOS........................................................................................................... 61
9
1. INTRODUÇÃO
As mudanças de valores da sociedade sempre trazem novos desafios para as
organizações. Algumas vezes estas transformações propiciam ganhos para as empresas, como
foi, por exemplo, o processo de inserção da mulher no mercado de trabalho no final da década
de 1960. Esta mudança teve várias conseqüências positivas para as organizações, a primeira
delas foi econômica, pois o salário das mulheres era menor que o salário dos homens que
executavam a mesma tarefa ou exerciam a mesma função (esta realidade evoluiu, mas ainda é
desfavorável às mulheres). Nos tempos atuais, muito tem se debatido sobre a contribuição que
a diversidade no ambiente de trabalho traz para a melhoria de qualidade dos processos
organizacionais de planejamento, criatividade, tomada de decisões, etc.. As organizações que
foram pioneiras na utilização da mão-de-obra feminina provavelmente se beneficiaram desta
decisão, mesmo que não tenham tido possibilidade de mensurar os ganhos.
Hoje se observa a aceleração de um fenômeno social que tem boas possibilidades de
acentuar um problema antigo e complexo nas organizações. Esse fenômeno é a crescente
valorização da qualidade de vida por parte dos indivíduos. Cada vez mais as pessoas se
sentem motivadas em despender energia principalmente nas ações que possam propiciar o
maior nível de satisfação possível.
Essa mudança de valores na sociedade traz um impacto direto nas empresas: a
possibilidade da diminuição da motivação para o trabalho. Se ter empregados motivados na
execução de suas atividades já não era uma tarefa fácil, agora está se tornando uma tarefa
ainda mais árdua, pois o indivíduo, ao valorizar sua qualidade de vida, tende a aumentar o seu
o grau de exigência quanto à seleção daquilo para onde irá dirigir sua energia. Se o ambiente
de trabalho não trouxer a satisfação desejada, em contrapartida ao seu nível de esforço, há
uma tendência natural para a economia de esforços no local de trabalho e alocação desta
mesma energia em ações que realmente despertem o interesse dos indivíduos, que sejam
motivadoras.
A busca das empresas por um ambiente de trabalho motivador, que possa propiciar
satisfação às necessidades de seus colaboradores torna-se assim ainda mais urgente. Na
conjuntura atual, não basta apenas defender-se das ações dos concorrentes para preservar seus
talentos humanos, é preciso também criar condições de realização pessoal ao indivíduo em
nível tão elevado quanto suas possibilidades de realização fora do ambiente de trabalho.
Provavelmente como conseqüência desta busca de qualidade de vida, já se observa que
o trabalho vem perdendo a centralidade na vida das pessoas, tornando-se em alguns casos uma
fonte secundária de satisfação. Necessita-se com urgência que as empresas promovam a
qualidade de vida de trabalho e que possam ser suficientemente satisfatórias a ponto de
estarem seus trabalhadores motivados para cooperarem com a consecução dos objetivos
organizacionais.
Neste contexto de desafios e complexidade o papel das lideranças é de suma
importância para criar um ambiente propício para satisfação das necessidades dos
empregados, assim como resgatar o sentido intrínseco de motivação que o trabalho possui.
Mas, muitas são as funções e responsabilidades que as chefias, nos diversos níveis, têm de
desempenhar dentro das empresas: elas respondem pela qualidade de seus produtos e serviços,
10
pelo controle de seus respectivos custos, necessitam alcançar metas ambiciosas, trabalhando
com prazos cada vez mais exíguos e com uma estrutura de pessoal enxuta. Além disto, é
preciso incluir dentro das atividades citadas acima a responsabilidade de fazer a gestão de
recursos humanos, que envolve: selecionar pessoas, treinar, planejar tarefas, delegar e criar
um ambiente de trabalho no qual os empregados tenham oportunidades de satisfazerem suas
necessidades pessoais, bem como se sentirem motivados para o trabalho. Aos gestores,
portanto, cabe o papel de enfrentar toda esta complexidade.
Este trabalho aborda um aspecto da rotina das chefias, que é o seu papel para se criar
um ambiente de motivação para o trabalho de sua equipe. Este tópico, por si só apresenta uma
variada gama de possibilidades. O debate sobre o que pode gerar motivação é muito amplo,
com questões como: a motivação é um processo intrínseco, que vem de dentro do indivíduo
ou é possível motivar as pessoas através de fatores externos, como remuneração? As
necessidades, que são os fatores que levam o indivíduo à ação, possuem base coletiva ou
variam de indivíduo para indivíduo? Necessidades idênticas podem gerar fatores de satisfação
diferentes para cada indivíduo? Se para os estudiosos estas questões suscitam múltiplas
respostas, o que dizer para os gestores, que em função de seu nível de responsabilidade,
anseiam por formulações práticas que possam responder de forma rápida e simples os seus
principais dilemas na administração da complexidade.
Neste trabalho são abordadas as principais teorias sobre motivação, buscando realizar
um estudo de complementaridade destas teorias. Mas, um princípio básico, será definido
como verdadeiro, em função de pesquisa que suportam estas suposições. Este princípio é que
a motivação é um processo intrínseco, pois nasce somente das necessidades humanas e não
daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Com isto uma pessoa não pode motivar a
outra, o que se faz é satisfazer ou contrafazer as necessidades humanas (ARCHER, 1997). Os
administradores não se mostram muito abertos a aceitar o caráter interno da motivação, mas
vários estudos já permitem afirmar que aquilo que está fora das pessoas, no seu ambiente
circundante, muito pouco tem a ver com a elevação ou queda dos níveis de satisfação
motivacional (BERGAMINI, 1997). Este aspecto tem tido difícil aceitação no meio
organizacional, pois para aqueles que buscam soluções rápidas esse pressuposto dificulta a
ainda mais a compreensão dos processos motivacionais.
Esta pesquisa não busca caminhos que são fáceis, mas que não possuem na literatura
comprovação de sua validade. A proposta é estruturar as linhas de pensamento científico nesta
área, e a partir desta estruturação tornar mais fácil parra os gestores, liderados e estudiosos do
assunto a compreensão da percepção das hierarquias sobre os fatores principais para se criar
um ambiente propício para motivação no trabalho. Para isto, este trabalho desenvolve uma
concatenação entre as principais linhas de conceituação teórica sobre motivação e suas
respectivas aplicabilidades no ambiente de trabalho, e busca definir os modelos mentais dos
gestores no momento de escolha dos caminhos preferenciais para criação de um ambiente
motivador para seus colaboradores.
Outra investigação a ser conduzida por este trabalho é sobre a possibilidade de
integração entre as teorias de motivação, através da avaliação do nível de concordância das
lideranças em relação às principais teorias de motivação.
11
1.1 Problema da Pesquisa
Qual é o nível de concordância das lideranças com as principais teorias de motivação e
quais são as teorias de motivação de maior preferência das hierarquias quando buscam
identificar os fatores motivacionais de seus subordinados?
1.2 Objetivo Geral
A partir das principais teorias de motivação, investigar quais são as preferências dos
líderes nas organizações quando buscam criar um ambiente propício à motivação dos
subordinados.
1.3 Objetivos Específicos
- Elaborar uma estruturação das diversas teorias motivacionais;
- Identificar o perfil profissional dos líderes pesquisados;
- Elaborar um mapa do nível de concordância das lideranças com as principais teorias
motivacionais;
- Elaborar um mapa de preferências dos líderes sobre as teorias motivacionais;
- Analisar as formas de implantação das três teorias mais votadas no ambiente de
trabalho e as possíveis causas e conseqüências da não utilização das três teorias menos
votadas.
1.4 Premissa
Supõe-se que as hierarquias compartilham a crença que o fator remuneração tem grande
influência sobre a motivação para o trabalho.
1.5 Delimitação
O presente trabalho refere-se a um estudo de caso, portanto extrapolações de seus
resultados devem ser feitas de forma cautelosa.
12
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda o conceito de motivação sob o ponto de vista de diversas linhas
de pensamento, realiza uma descrição conceitual de seis escolas de motivação, investiga o
papel das hierarquias no processo motivacional bem como os estilos de comportamento
motivacional destas hierarquias e apresenta duas propostas acadêmicas de integração das
teorias de motivação.
2.1 O conceito de motivação
O que motiva? Em função de sua importância para diversos aspectos da vida social e
do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos da
Psicologia e da Administração, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o
ser humano à ação. Mas, o que se observa é o que o público em geral tem uma tendência a
aceitar os conceitos mais simples, que tentam oferecer soluções fáceis para problemas
complexos. Essa tendência contribui apenas para desviar atenção das pessoas sobre os reais
problemas e assim retardar os esforços reais e concretos de identificar um caminho melhor
(HEIL et al, 2002). Talvez este fato justifique a aceitação da teoria das Hierarquias das
Necessidades de Maslow, que foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos
formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva e à facilidade de compreensão
desta teoria (BERGAMINI, 1997).
Estas considerações de forma alguma invalidam os postulados de Maslow, ou
qualquer outra teoria que possua uma formulação de fácil compreensão. Elas apenas alertam
para a necessidade de compreender que o assunto motivação é complexo, e não se deve cair
na tentação de buscar o caminho mais fácil. Outro ponto importante é que as diversas teorias
de motivação não se anulam umas às outras, pelo contrário, elas se complementam
(BERGAMINI, 1997). Com referência à motivação para o trabalho, esta também é a posição
de Caudron (1997) que após uma pesquisa realizada com autores, teóricos, consultores e
treinadores, concluiu que não existe uma abordagem tipo panacéia para obter a motivação. Ao
contrário trata-se de um processo no qual os gerentes bem sucedidos empregam uma
combinação de várias abordagens.
Para compreender o conceito de motivação, Archer (1997) apresenta uma contribuição
importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de satisfação. Para ele um
motivador nada mais é que um motivo – uma necessidade, por outro lado um fator de
motivação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem
aquilo que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfação), com a própria necessidade
(fator de motivação). Archer utiliza o exemplo da água para explicar esta confusão de
conceitos.
13
“Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade denominada
sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há a tendência de encarar a água
como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma. Isto é exemplificado por
afirmações que referem ao fator de satisfação, tomado no contexto da própria
necessidade: “eu necessito de água”. Esta é a expressão corriqueira que é usada
pela pessoa que está sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se
óbvio que a água não pode de forma alguma ser uma necessidade – é um fator de
satisfação da necessidade” (ARCHER, 1997, 24).
Este esclarecimento é importante para analisar o principal debate entre os teóricos de
motivação, que se dividem em dois blocos: aqueles que consideram a motivação como algo
intrínseco ao indivíduo e os teóricos que consideram que são os fatores externos ou
extrínsecos que motivam. São exemplos de fontes de motivação extrínseca dinheiro,
promoções e reconhecimento do gerente e dos colegas de trabalho. A motivação intrínseca,
por outro lado, deriva-se do relacionamento da pessoa com a própria tarefa. Uma pessoa fica
intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela realização de uma tarefa de forma
eficaz, independente das recompensas que recebe dos demais por tê-la realizada (VROMM,
2001). Elas envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Sentem motivadas
pelo interesse pela satisfação que ele proporciona (AMABILLE, 1999).
Estudos já permitem afirmar que aquilo que está fora das pessoas, no seu ambiente
circundante, muito pouco tem a ver com a elevação ou queda dos níveis de motivação
(BERGAMINI, 1999). Este aspecto tem tido difícil aceitação no meio organizacional para
aqueles que buscam soluções rápidas essa suposição introduz implicações indesejáveis, como
já descritos anteriormente.
O primeiro impacto na vida organizacional é sobre a utilização da remuneração, fator
extrínseco, como motivador da ação no ambiente de trabalho. Administrar usando
recompensas não é tão previsível quanto se possa desejar e estudos demonstram que o grau de
satisfação após aumento salarial era intenso, mas de curta duração (BERGAMINI, 1999).
McGregor (1999) abordou este ponto ao simular um questionamento de um Diretor: “Por que
as pessoas não são mais produtivas? Pagamos bons salários, oferecemos boas condições de
trabalho, damos excelentes benefícios complementares e emprego estável. No entanto, as
pessoas não querem fazer mais que o esforço mínimo”. O que ele concluiu é que a maioria
destas compensações pode ser usada para satisfação das necessidades dos funcionários
somente fora do local de trabalho. Portanto, não é de surpreender, que para muitos
assalariados o trabalho pareça uma forma de punição, o preço a ser pago pelos vários tipos de
satisfação obtida fora do trabalho. Na medida em que essa é a percepção que os indivíduos
têm do trabalho, dificilmente se poderia esperar deles que se sujeitassem a uma punição maior
que a necessária.
A crítica mais contundente sobre o papel da recompensa sobre a motivação vem de
Deci e Ryan (apud VROOM, 1997). Eles realizaram uma série de estudos que mostram que,
em condições laboratoriais controladas, a introdução de recompensas externas, tais como
remuneração e ameaças de castigo, para um trabalho que já foi gratificado intrinsecamente
pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral tende a diminuir a motivação. Em suma, o
divertimento que se pode experimentar ao realizar um trabalho tende a ser menor quando se
encontram incentivos extrínsecos que forçam a realização da tarefa.
14
Vroom ilustra bem essa situação ao narrar a Fábula do Judeu.
“Em uma pequena cidade do Sul dos Estados Unidos, onde Ku-Klux-Klan estava
atuando novamente, um alfaiate judeu teve a temeridade de abrir sua pequena
alfaiataria na rua principal. Para expulsá-lo da cidade, o chefão da Ku-Klux-Klan
enviou uma turma de moleques de rua para perturbá-lo. Dia após dia, eles
ficaram na entrada da alfaiataria gritando: “Judeu”!, Judeu!”. O problema
assumiu tal vulto que o alfaiate começou a perder noites de sono. Finalmente, no
desespero, desenvolveu um plano.
No dia seguinte, quando os arruaceiros começaram a zombar dele, foi até a porta
e disse:
De hoje em diante, qualquer um que me chamar de “Judeu” ganha dez centavos.
Colocou a mão no bolso e deu 10 centavos para cada menino.
Deliciados com o prêmio, os meninos voltaram no dia seguinte e começaram a
berrar:
- Judeu!, Judeu!
O alfaiate veio sorrindo até a porta, colocou a mão no bolso e deu a cada menino
uma moeda de cinco centavos, dizendo:
Dez centavos é muito. Hoje eu sou posso dar cinco centavos a cada um.
Os meninos foram embora satisfeitos pois, afinal, cinco centavos também era
dinheiro.
No entanto, quando voltaram no dia seguinte e começaram a gritar novamente, o
alfaiate só lhes deu um centavo.
- Por que só vamos ganhar um centavo hoje? – protestaram.
- Porque hoje só tenho isso.
- Mas anteontem ganhamos dez centavos e ontem ganhamos cinco. Isso não é
justo senhor.
- É pegar ou largar. Daqui não sai mais nada!
- E o senhor acha que a gente vai chamá-lo de “Judeu” por um centavo?
- Então não chamem!
E foi o que fizeram.”
(VROOM, 1997, XV).
Esta fábula demonstra como a recompensa pode anular a motivação intrínseca do
trabalho, ao tentar dar outro tipo de motivação a ele, a motivação financeira.
Tudo indica que a remuneração não é um fator de motivação, mas isto não implica em
considerar que ela não tem influência sobre a motivação. Utilizando como base o modelo
construído por Archer, o salário é um fator de satisfação da necessidade humana, tendo em
vista que por intermédio dele é possível alcançar ou representar diversas necessidades
internas, tais como, necessidade de poder, realização, status, fisiológicas, reconhecimento
social e de segurança.
Partindo do princípio que a Motivação é gerada por um processo intrínseco, ela pode
ser entendida como diferentes necessidades não supridas que geram estados de desequilíbrio
desagradáveis e para livra-ser dessa situação, engajam determinadas ações que restabelecem o
equilíbrio (BERGAMINI, 1997). Em outras palavras, o comportamento motivacional é
ativado visando a redução de tensões intrapsíquicas que surgem devido à falta de atendimento
15
de uma ou de várias necessidades, e se busca os fatores de satisfação capazes de aplacar esta
necessidade não satisfeita (BERGAMINI, 1997).
Em termos visíveis nas organizações, a motivação é o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada
meta (ROBBINS, 2002), onde intensidade refere-se a quanto esforço uma pessoa despende.
Este é o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivação. Contudo, a
intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma
direção que beneficie a organização. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de
persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço.
Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam
atingidos (ROBBINS, 2002).
Outra questão importante para motivação é a possibilidade de se motivar alguém. Para
Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto não é possível, pois como a motivação é
uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, uma pessoa não consegue jamais
motivar ninguém, o que ela pode fazer é estimular. Entende-se assim que a motivação seja um
impulso que vem de dentro e tem suas forças no interior de cada pessoa. O que para muitos é
um motivo de lamentação, para Handy (apud BERGAMINI, 1997) é um motivo de alívio o
fato de não se ter encontrado qualquer fórmula garantida de motivação, pois se for possível
compreender, e então prever os modos como as pessoas são motivadas, poderia se influenciar
as pessoas. Esta compreensão poderia levar a obtenção de grande poder, que poderia permitir
o controle do comportamento, sem que estas suspeitassem que poderiam estar sendo
manipuladas.
Como não é possível uma pessoa motivar outra, a alternativa é criar um ambiente de
trabalho que estimule a ação. Neste sentido, a tarefa da administração não é a de motivar seus
empregados, mas, sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER,
1997). O comportamento positivo pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfação
relacionados à necessidade, que serve como centro de organização do comportamento do
empregado. A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de motivação. Ela
está presente em um bom número de teorias e as mais comuns são: reconhecimento,
responsabilidade, fisiológicas, realização, socialização, materiais e poder (BERGAMINI,
1997).
Em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra característica importante é
que ela é individualizada. Para exemplificar, existem algumas pessoas que se sentem
altamente motivadas para realizar determinadas tarefas e outras acham estas mesmas tarefas
desinteressantes. Isto ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades
diferentes, interesses diferentes, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida
que condiciona suas motivações (VERGARA, 2000). Isto implica que cada pessoa tem
diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender estas
necessidades (fatores de satisfação). Com isto a estratégia de se trabalhar com pessoas
motivadas exige mais dedicação das hierarquias, elas devem conhecer as necessidades de cada
um de seus subordinados (BERGAMINI, 1997) e cabe a estas chefias o papel de estimular,
incentivar e provocar a motivação (VERGARA, 2000).
A complexidade do tema motivação talvez justifique as afirmativas de Vries (1993)
que o considera um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendido do
comportamento organizacional e de Herzberg (1997) para quem a psicologia da motivação é
16
muita complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza é ainda muito
pouco.
É neste contexto descrito até aqui, que são analisados os níveis de concordância e as
preferências das lideranças quando buscam criar um ambiente de motivação para seus
subordinados, através da classificação de suas preferências frente às principais linhas de
pensamento da área de motivação, que são descritas a seguir.
2.2 Teorias e estudos sobre motivação no trabalho
As teorias da motivação são muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se passa como
se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria
teoria. Há a teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 fatores -
Herzberg, Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a
teoria do reforço - Skinner, Connellan, a teoria dos objetivos – Locke, Bryan, a teoria da
eqüidade Homans e Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de várias delas
terem embasamento científico apenas complica ainda mais a questão (ROBBINS, 2002). Mas,
quando uma teoria é considerada válida, isto não anula automaticamente as demais. Na
verdade, muitas são complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender o seu inter-
relacionamento.
As seis principais teorias de motivação, do ponto de vista do pesquisador e de alguns
autores são analisadas a seguir, para que se possa posteriormente estabelecer uma integração
destes estudos e analisar os caminhos preferenciais dos líderes nas organizações, quando
buscam criar um ambiente que motive sua equipe.
2.2.1 Teoria da Expectativa – Victor H. Vroom
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre motivação é a teoria
da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá
embasamento a esta teoria (ROBBINS, 2002). Ele desenvolveu um modelo contingencial de
motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas
dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está
inscrito (QUEIROZ, 1996). Para Vroom (apud ROBBINS, 2002), a motivação é um processo
que governa as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que
avalia as conseqüências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como
resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se em três
conceitos: a Expectância, a Instrumentalidade e a Valência assim descritas por Lévy-Leboyer
(1994): A Expectância é aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de fazer, após
empreender um esforço. A instrumentalidade é se o trabalho executado representa claramente
a possibilidade de se atingir um objetivo esperado e a Valência representa a ligação entre
objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é
relevante, importante ou não.
Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a
despender um alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho;
que boa avaliação de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como
17
bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas
metas pessoais (ROBBINS, 2002), conforme Figura 1, demonstrada a seguir.
Figura 1: Fluxograma Teoria da Expectativa
Fonte: Elaboração própria baseada em Robbins (2002)
De acordo com Vroom (apud Robbins, 2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar
por que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo
necessário para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, Robbins examina as três
relações da teoria da expectativa, sendo que todas devem ser respondidas positivamente pelos
funcionários para que sua motivação seja maximizada:
Esforço é
realizado
Não
Recompensa
satisfaz a
meta?
Não
Esforço Individual
Esforço leva ao
desempenho?
Não
Esforço não é
realizado
Sim
Desempenho leva a
recompesa?
Sim
Sim
18
“Primeiro: se eu der o máximo de meu esforço, isto será reconhecido em minha
avaliação de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta é: não. Por
quê? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por mais que se
esforcem, eles nunca terão um desempenho superior. Outra possibilidade é o
funcionário, justa ou injustamente, achar que seu chefe não gosta dele.
Conseqüentemente, sua expectativa é de uma avaliação ruim, não importa o
quanto se esforce. Estes exemplos sugerem que uma das possíveis causas da
baixa motivação de um funcionário é que, não importa o quanto se esforce,
nunca receberá uma boa avaliação de desempenho.
Segundo: se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isto resultará em
alguma recompensa organizacional? Muitos trabalhadores percebem a relação
desempenho-recompensa como fraca. O motivo é que as organizações
recompensam muitas outras coisas além do desempenho. Por exemplo, quando a
remuneração está de alguma forma ligada a fatores como tempo de casa,
capacidade de cooperação ou bajulação do chefe, os funcionários podem
perceber a relação desempenho – recompensa como fraca.
Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim? O
funcionário trabalha duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe
somente um aumento de salário. Ou espera conseguir um trabalho mais
desafiador e interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas. Estes
exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas às
necessidades. Infelizmente, muitos executivos têm limitações quanto às
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de
individualizá-las. Além disto, muitos executivos assumem erroneamente que
todos os funcionários querem as mesmas coisas, deixando de perceber os efeitos
motivacionais da diferenciação de recompensas.”
(Robbins, 2002, 168).
Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa é um modelo contingente ou
situacional, com isto não existe um princípio universal que explique as motivações de todas as
pessoas. Além disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa quer satisfazer,
não assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.
Essa é a principal crítica à Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de
estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter é
necessário: ter uma gama de informações, analisá-las e tirar conclusões, o que em termos
práticos, não é fácil realizar. Mas esta teoria tem uma vantagem importante em relação às
teorias baseadas nas necessidades: ela leva em consideração as diferenças dos indivíduos e
valoriza o lado racional das pessoas, além de considerar o contexto da ação. Lévy-Leboyer
(1994) baseou-se nos conceitos desta teoria para explicar a crise das motivações,
demonstrando a importância da relação do pensamento do indivíduo com o ambiente social e
econômico no qual ele está inserido, para definir o que leva o indivíduo a estar motivado.
19
2.2.2 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas – Davi McClelland
Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas
descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade
de realização, necessidade de poder e necessidade de associação.
A necessidade de realização (do inglês nAch – Need of achivement) representa um
interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os
indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade
pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém
feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade
de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor
ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que
as pessoas que tem a necessidade de realização como motivadora, primeiramente focalizam o
crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem
feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se
saindo. Um aspecto importante é que elas evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou
muito difíceis. Querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso
dependeu de suas próprias ações. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade
intermediária (ROBBINS, 2002).
A necessidade de poder (do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter
impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras,
vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam
naturalmente. As pessoas que têm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando.
Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e
tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o
desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO &
JESUINO, 2002)
E finalmente a necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need of Affiliation) vem da
necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e estar
bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma característica
das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem concessão a
demandas particulares (McCLELLAND, 1997).
A grande contribuição da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas é colocar
foco sobre a importância de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizações
há um desperdício de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que não
exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar
errado. Esta situação causa problemas como baixo desempenho, stress, turnover e outras
conseqüências negativas, que poderiam ser amenizadas com uma análise mais detalhada do
perfil de necessidades do profissional com as características e atividades do cargo.
Desta forma, empregados com muita necessidade de realização prosperam em
trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos e não se sentem atraídos por uma situação de
rotina e sem competição (SOUZA, 2001). Para McCLELLAND (1997), uma motivação de
realização não leva necessariamente para uma boa atuação como gerente, talvez impacte ao
contrário. Já as necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente
relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores executivos têm alta necessidade de poder e
20
baixa necessidade de associação. E por fim, os trabalhadores têm sido muito treinados para
estimularem suas necessidades de realização. Os instrutores têm sido muito eficazes em
desenvolver a necessidade de realização, ao ensinar as pessoas a pensarem em termos de
conquistas, vitórias e sucesso (ROBBINS, 2002).
2.2.3 Teoria da Eqüidade – J. Stacy Adams e G. C. Homans
De acordo com a Teoria da Eqüidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe
é oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas
semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como
colocam os teóricos, a busca da eqüidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretação de Robbins
(2002), os funcionários fazem comparações entre o seu trabalho - as entradas (esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos,
reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as
relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de eqüidade. Esse estado de tensão
negativa oferece motivação para uma ação corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002).
Conforme propõe Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais
para uma organização também esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse
sentido, a teoria da eqüidade fornece orientações úteis para que se possa compreender os
diferentes tipos de relacionamento social no ambiente de trabalho.
Baseada essencialmente na comparação, implicando necessariamente na existência de
um ponto de referência para que esta comparação seja realizada. Segundo Robbins (2002), as
evidências indicam que existem quatro pontos de referência, conforme Quadro 1:
Quadro 1: Referências Teoria da Eqüidade
Pontos de Referência
1.Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma
empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora da
empresa atual.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Fonte: Robbins, 2002, 165
21
Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da eqüidade, quando o trabalhador
percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:
1. Modificar suas entradas (fazer menos esforço)
2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por peça
produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menos
qualidade)
3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo: “eu achava que trabalhava em um ritmo
moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros”)
4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: “o trabalho de Mike não é tão
interessante quanto pensei que fosse”).
5. Buscar outro ponto de referência (por exemplo: “posso não estar ganhando tão
bem quanto meu cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando
tinha minha idade.”)
6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo)
É importante observar que os funcionários parecem buscar a eqüidade na distribuição
de outras recompensas organizacionais. Por exemplo, os cargos de status e os escritórios
luxuosos funcionam como resultados na equação da eqüidade para alguns funcionários
(KING, MILES e DAY apud ROBBINS, 2002).
Em termos organizacionais, a Teoria da Eqüidade tem forte relação com a
remuneração e a distribuição de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionários. Estes
processos, se não forem bem conduzidos podem minar o clima social da organização,
contribuindo para a criação de um ambiente de trabalho onde haja percepção de injustiça e
consequentemente sem estímulos para a motivação para o trabalho.
2.2.4 Teoria ERG – Clayton Alderfer
Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao
modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e
Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a
hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em
crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992). O Quadro 2
mostra a relação entre a teoria das Necessidades de Maslow e a teoria ERG (ALDERFER &
SCHNEIDER, 1973)
Quadro 2: Relação entre Maslow e Teoria ERG
Categorias Necessidades Maslow Categorias Necessidades ERG
Fisiológicas
Segurança – Material
Existência
Segurança –Interpessoal
Afiliação (Social)
Auto-estima – Interpessoal
Relacionamento
Auto-estima- auto-afirmação
Auto-Realização
Crescimento
Fonte: (Alderfer & Schneider, 1973, 489):
22
Na definição de Alderfer & Schneider (1973, pg. 490), estas três necessidades são
assim conceituadas:
- “As Necessidades de Existência incluem todas as necessidades psicológicas e
materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais
como o pagamento de salário relacionado ao trabalho e a segurança física. As
Necessidades de Existência são caracterizadas primeiramente pelo objetivo de
obter bens materiais que garantam a subsistência e secundariamente por uma
satisfação pessoal ligada a competição por recursos limitados, sendo que a
satisfação vem das frustrações de outras pessoas em conseguir estes recursos.
- As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas
têm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se
caracterizem por um compartilhamento mútuo de idéias e sentimentos. A
necessidade básica relacionamento é diferente da necessidade de existência
porque ela não pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes
envolvidas em um relacionamento, sua satisfação (e frustração) tende a ser
correlacionadas.
- As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma
influência criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive.
A satisfação da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja
em problemas para os quais necessita utilizar plenamente suas capacidades e
desenvolver novas capacidades. O senso psicológico que uma pessoa tem para
preencher suas necessidades de crescimento é de uma maior totalidade ou
inteireza como ser humano.”
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa
relação seqüencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam
tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de
relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal;
finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que
incluem a auto-estima e a auto-realização (BERGAMINI, 1997).
Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar
ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida.
Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que
necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três
categorias podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2004).
De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois
ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando
os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por exemplo,
algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às necessidades de
crescimento.
23
2.2.5 Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg
Segundo Herzberg (1997, 61), criador da Teoria dos dois Fatores:
“Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho
são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já
que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos
examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois
sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é
insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma,
o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim
ausência de satisfação.”
Esta teoria divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores, sendo que os
higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de
trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e
salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes fatores
estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores, que
estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e
oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários
de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002). O Quadro,
demonstrado a seguir apresenta o modelo de Herzberg.
Quadro 3: Visão Herzberg
Fonte: Robbins, 2002, 56
Herzberg foi um ferrenho defensor da motivação intrínseca, enfatizando as limitações
das recompensas e castigos extrínsecos. Sua proposição é a motivação pelo próprio trabalho, a
ser conquistada através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997),
o enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este
enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma
proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As
mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para
cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior
24
poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais
elevados.
As maiores contribuições da Teoria dos dois Fatores para a compreensão da motivação
para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionário ter maior autonomia para realização e
planejamento de seu trabalho, a valorização dos processos de enriquecimento de cargos e uma
abordagem diferenciada sobre papel da remuneração sobre a motivação para trabalho.
2.2.6 Teoria da Fixação dos Objetivos –Edwin Locke e Gary Latham
Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a
objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus
pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005).
As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de
motivação: devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem
em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos
funcionários torna mais provável sua aceitação, gerando maior comprometimento. As metas
também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser
específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se
espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o
máximo de si (CAVALCANTI, 2005).
A premissa subjacente à teoria das metas é que o comportamento é regulado por
valores e metas. Valor é a crença em algo muito importante para o indivíduo, como a
dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores criam nos indivíduos o desejo de se
comportar coerentemente com eles. Se um executivo valoriza a honestidade, ele irá
estabelecer uma meta de tentar contratar somente empregados honestos. A Figura 8 mostra
um resumo da relação entre Valores, características das metas e performance (DUBRIM,
1998).
Valores
Figura 2: Valores/ Características das Metas/ Performance
Fonte: Dubrim, 1998, 74.
Valores
Metas que são:
- Específicas
- Difíceis, mas realistas
- Aceitas pela pessoa
- Usadas para avaliar a
performance
- Ligadas a feedback e
recompensas
- Estabelecidas por
indivíduos ou grupos
Performance
melhorada
25
Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a intenção de lutar por um objetivo é a
maior fonte de motivação no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente
400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para
uma melhor performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”)
ou a própria ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos.
Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as
pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação
e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos
estabelecem (LAWLER, 1997).
O esporte dá um exemplo concreto de como o estabelecimento de um objetivo
desafiador, mas atingível e plenamente conciliado com os valores, energiza e motiva, mesmo
em situações limite. No ano de 2006, ao completar 40 anos, o campeão Mundial de Futebol
Romário mantém-se na ativa, mesmo numa idade que a grande maioria dos atletas já se
aposentaram e mesmo também tendo conseguido quase tudo que um jogador de futebol
deseja: títulos, reconhecimento, situação econômica confortável, etc..
Para se manter motivado, ele propôs a si mesmo o desafio de atingir 1.000 gols em sua
carreira, feito histórico que até hoje somente o atleta do século Pelé conseguiu. E para atingir
este resultado treina com afinco (atitude rara em sua carreira profissional) e protelando ao
máximo sua aposentadoria, visando atingir e superar esta meta.
2.3 Integração das Escolas de Motivação
Para Spitzer (apud DIFINI, 2002), nenhuma teoria isolada é suficiente para explicar a
complexidade da motivação humana. Segundo o autor, as teorias de motivação são limitadas
quando usadas isoladamente. Para Robbins (2004), o desafio é juntar as teorias de motivação
para tentar entender seu inter-relacionamento. Baseado modelo da Teoria das Expectativas,
ele desenvolveu um modelo que integra várias escolas de motivação. O esquema desta
integração é apresentado na figura 3.
26
Figura 3: Integração das Escolas de Motivação
Fonte: Robbins, 2004 – 170
Neste modelo são integradas as seguintes teorias de motivação:
1. Teoria Expectativa:
2. Teoria ERG:
3. Teoria das Necessidades McClelland:
4. Teoria do Reforço:
5. Teoria da Eqüidade:
6. Teoria da Fixação dos objetivos:
Robbins explica seu funcionamento da seguinte forma.
“Inicia-se o modelo admitindo que as oportunidades podem ajudar ou
atrapalhar o esforço individual, assim como as metas pessoais. Coerente com a
Teoria da Fixação dos objetivos, esse fluxo meta esforços tem a finalidade de
lembrar que os objetivos orientam o comportamento.
A teoria da expetativa sustenta que um funcionário vai despender um alto nível
de esforço se perceber que existe forte relação entre esforço e desempenho,
desempenho e recompensa e recompensa e satisfação de metas pessoais. Cada
uma dessas relações, por sua vez é influenciada por certos fatores. Para que o
esforço resulte em bom desempenho, o indivíduo precisa ter a capacidade
necessária e perceber o sistema de avaliação de desempenho como justo e
objetivo. A relação desempenho-recompensa será fortalecida se o funcionário
perceber que o desempenho é recompensado (e não tempo de casa,
27
preferências pessoais e outros critérios). Se a teoria da avaliação cognitiva
fosse totalmente válida no ambiente real de trabalho poderíamos prever que a
recompensa com base no desempenho reduziria a motivação intrínseca do
trabalhador. O último ele na teoria da expectativa é a relação recompensas-
metas pessoais. A Teoria ERG entra em cena neste ponto. A motivação será
alta à medida que as recompensas recebidas pela pessoa, pelo seu bom
desempenho, satisfazem as suas necessidades dominantes. Como os grandes
realizadores não são motivados pela avaliação de desempenho e nem pelas
recompensas organizacionais, eles pulam direto do esforço para as metas
pessoais. “A Teoria do Reforço aparece nesse modelo por meio do
reconhecimento de que as recompensas organizacionais reforçam o
desempenho individual”.
(Robbins, 2002, 170)
Locke e Latham Gary (1997), também desenvolveram uma proposição para integração
das teorias de motivação, descrita na Figura 4:
Figura 4: Modelo de Integração de motivação no trabalho,
Fonte: Locke & Latham, 2004, 390
28
A lógica deste modelo é descrita a seguir:
1. Necessidades de Valores: Esta é a última conexão causal empiricamente
pesquisada. Embora motivação comece com as necessidades, que é o objetivo
requerido pelo organismo para a sobrevivência e o bem estar, como os valores do
trabalho surgem das necessidades ainda não tem sido estudada. Embora Maslow
estivesse parcialmente correto em declarar que as pessoas valorizam aquilo que
elas precisam, existem numerosas exceções para esta afirmativa. Essas exceções, é
claro, são uma das razões porque nós precisamos tanto de uma ciência de saúde
mental e um código de ética.
2. Valores e personalidade para satisfação: Isto pertence à relação da auto-estima
com neuroses para as percepções e satisfação no trabalho.
3. Valores e personalidade para metas e auto-eficácia: Valores e personalidade
afetam metas e auto-eficácia e seus efeitos sobre o desempenho são intermediados
pelas metas e eficácia.
4. Incentivos para metas e auto-eficácia: assim como personalidade, incentivos
afetam metas e auto-eficácia, que por sua vez faz intermédio com os efeitos do
incentivo.
5. Auto-eficácia para metas: a eficácia afeta a escolha das metas, especialmente a
dificuldade das metas.
6. e 7. Auto eficácia e metas para mecanismos: metas e eficácia afetam o
desempenho através de seus efeitos sobre a direção, esforço, persistência e
estratégias das tarefas ou táticas.
7.
8. Metas, que são, mecanismos de metas para a performance: metas, especificamente
metas difíceis, afetam desempenho e o desempenho, dependendo da política de
remuneração da organização, afetam as recompensas.
9. Moderadores de Metas: Os efeitos das metas são aumentados pelo “feedback”,
comprometimento, habilidade e (baixa) complexidade da tarefa.
10. Desempenho para eficácia: Desempenho, incluindo as atribuições específicas para
o desempenho, afeta a auto-eficácia.
11. Desempenho para satisfação: sucesso e recompensa produzem satisfação.
12. Características do trabalho para satisfação: Desafios mentais e relacionados às
características do trabalho aumentam a satisfação.
13. Política organizacional para satisfação: A percepção de justiça das políticas da
organização, justiça processual, e a percepção de justiça dos resultados desta
política, afetam a satisfação.
14. Satisfação para o envolvimento. A satisfação do trabalho aumenta o envolvimento
com o trabalho.
15. Satisfação para comprometimento organizacional: satisfação aumenta o
comprometimento organizacional.
16. e 16a Satisfação e comprometimento para a ação: Satisfação e comprometimento,
assim como outros fatores, afetam a ação, especialmente aproximando e evitando
ou trabalho ou serviço.
(Locke & Latham, 2004, 390)
29
Ambos os esquemas de integração das teorias de motivação apresentados, pressupõem
um processo de complementaridade dessas teorias. As implicações para as lideranças é,
principalmente, a necessidade de aumentar suas percepções e conhecimentos sobre as diversas
escolas de motivação, para que possam utilizá-las de maneira mais efetiva e eficaz no
ambiente de trabalho. Com isto, são questionadas as teorias tipo panacéia, que se propõem a
resolver todos os problemas relacionados ao assunto, mas, devido à complexidade do tema
motivação, normalmente cada teoria apresenta soluções para uma parte do problema, e assim
isoladamente nenhuma delas é capaz de explicar todos os mecanismos de motivação para o
trabalho.
2.4 Motivação para o trabalho e liderança
Uma questão importante para este tópico é se nos tempos atuais há uma crise de
motivação para o trabalho. Para Lévy-Léboyer (1992) a resposta é sim, e suas causas estão
relacionadas com: as crises econômicas e suas conseqüências - desemprego e trabalho
precário que têm efeitos perversos e conduzem à desvalorização do trabalho; os investimentos
em educação, que por um lado democratizou o acesso a escola, mas que também levaram a
uma superqualificação dos novos funcionários, que não encontram cargos compatíveis com
seu nível de conhecimento e se submetem a atividades que não são motivadoras; estes
aspectos empurram as pessoas para buscarem atingir sua satisfação fora do ambiente de
trabalho.
Para confirmar esta proposição há o fato que um terço da força de trabalho americana
dedica mais de três horas semanais a trabalhos voluntários fora do local de trabalho (HEIL et
al, 2002). Muitas destas pessoas trabalham com mais empenho para organizações voluntárias
do que para as empresas que as pagam. Para Levy-Léboyer (1992) as motivações para o
trabalho são complexas e a prova disso é que existem tarefas que se está pronto a cumprir de
forma totalmente desinteressada e outras que não se levará a cabo nem por todo o ouro deste
mundo. Esta afirmativa explica o fato que ainda é possível encontrar trabalho intrinsecamente
motivador em equipes de emergências, que estejam combatendo vendavais, enchentes ou
grandes incêndios. Os perigos estão por toda a parte, os membros da equipe trabalham por 30
horas consecutivas, e, no entanto, a moral é alto, os níveis de reclamação insignificantes. Se
um observador verificasse estes mesmos indivíduos trabalhando em uma organização, iria
achar que está diante de pessoas diferentes, pois, nas organizações, eles não sentem que o
trabalho que estão fazendo é digno de seus esforços.
Uma outra possível causa desta crise está nas corporações, empenhadas em cortar
gorduras para ganhar competitividade. Os empregados de todos os níveis têm visto as
oportunidades de promoções desaparecerem. Antes, a segurança e as promoções eram quase
garantidas, mas hoje nada disso acontece, e os empregados se perguntam por que devem
trabalhar tanto, quando as recompensas são poucas e esporádicas (CAUDRON, 1997).
Atualmente os trabalhadores discutem mais amplamente seus direitos e qualidade de
vida no trabalho e aumentam a pressão pela redução da jornada de trabalho, assim o ato de
trabalhar começa a perder terreno para outras atividades, deixando de representar um interesse
central na vida das pessoas (CODA, 1997). E quando discutem redução da jornada de
trabalho, sinalizam que realmente o trabalho não desperta tanto interesse em suas vidas, pois o
fato é que pessoas motivadas buscam mais horas de trabalho e não menos (HERZBERG,
1997).
30
Para Saxberg & Sutermeiter (apud BERGAMINI, 1997): Necessita-se com urgência é
que as empresas promovam a qualidade de vida de trabalho e que possam ser suficientemente
satisfatórias a ponto de estarem seus trabalhadores motivados para cooperarem com a
consecução dos objetivos organizacionais.
Mas, independente de quão ampla seja a crise das motivações, a realidade é que se os
trabalhadores vivem uma crise de motivação, muito desta crise pode ser debitada às lideranças
nas organizações, pois elas têm um papel importante, que é prover estímulos que podem
provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos
empresariais (VERGARA, 2000). Para Bergamini (1997), o desconforto das pessoas diante
das suas atividades, também, em muito tem a ver com a qualidade da liderança que predomina
nas organizações em geral. Na maioria dos casos, elas esqueceram que o chefe controlador já
caiu de moda e que o objetivo agora é que o chefe seja seguido.
Antes de explorar o papel das lideranças na motivação, observe a distinção que Koter
(apud ROBBINS, 2002, 303) faz entre administração e liderança:
“Administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa
administração traz ordem e consistência pela elaboração de planos formais, do projeto
de rígidas estruturas organizacionais e pelo monitoramento dos resultados em
comparação com o que foi planejado. A liderança, diz respeito ao enfrentamento da
mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão
do futuro, depois engajam pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a
superar obstáculos.”
Neste trabalho, não será feita esta distinção, sendo considerado liderança toda
hierarquia ou gestor de pessoas, independente de sua ação estar voltada para o enfrentamento
da complexidade ou para o enfrentamento da mudança.
Neste contexto descrito, uma questão importante para as lideranças, na busca de um
desempenho satisfatório na criação de um ambiente motivador para sua equipe, é o
autoconhecimento que, conforme ressaltado por Bennis (1996), é capaz de apontar para as
pessoas quem elas são, quais suas forças e fraquezas e como empregar integralmente suas
forças para compensar as suas fraquezas, conseguindo tornarem-se líderes eficazes.
Bergamini (1997) vai na mesma linha ao considerar que o conhecimento das próprias
características pessoais é a primeira condição para o desenvolvimento e a liberação das
potencialidades que existem dentro de cada um.
Em pesquisa realizada por Bennis & Nanus (1998) com líderes de empresas públicas e
privadas, a maioria das respostas à pergunta “Quais são os seus pontos fortes e fracos?”
enfatizou seus pontos positivos, e tenderam a diminuir ou minimizar seus pontos negativos.
Para estes autores, isto não quer dizer que não estivessem cônscios de suas fraquezas, mas sim
que não as alardeavam.
O autoconhecimento é importante, na medida em que a forma de interação das
lideranças com suas equipes e as expectativas que se tem delas tem forte influência sobre
desempenho de seus integrantes. Este é o chamado efeito pigmaleão, que descreve que nossas
suposições a respeito de outras pessoas determinam em alto grau a maneira como nos
comportamos em relação a elas. Em contrapartida nosso comportamento em relação a elas
31
influencia a maneira como elas se comportam em relação a nós. Na verdade este modelo se
baseia na noção de profecia auto-realizável, isto é, se presumimos que alguém será antipático,
é bem possível que ela se comporte assim (VITORIANO, 1984).
Em estudo realizado por Manzoni & Barsoux (1998), foi analisado como as
expectativas das hierarquias podem influenciar o desempenho de seus subordinados, através
do efeito pigmaleão (profecias auto-realizáveis). Este estudo foi baseado em duas pesquisas
realizadas com 50 pares de chefe-subordinados e 850 executivos que participaram de cursos
regulares no INSEAD – França. O resultado da pesquisa sugere fortemente que os chefes –
talvez acidentalmente e normalmente com as melhores das boas intenções – são cúmplices no
fracasso de seus subordinados. Isto ocorre quando a chefia cria e reforça uma dinâmica que
leva empregados com baixo desempenho a fracassarem. Este fator é chamado de síndrome de
fracasso programado e é assim descrito por Manzoni & Barsoux (1998, 102):
“A síndrome começa secretamente: O ímpeto inicial pode ser relacionado a um
desempenho fraco, tal como: quando um empregado perde um cliente, não
atinge as metas estabelecidas ou perde um prazo. Nestes casos o chefe começa
a se preocupar e achar que o desempenho não está bom. Então o chefe faz
aquilo que parece ser a ação óbvia em função do baixo desempenho do
subordinado: ele aumenta o tempo e a atenção sobre o empregado, solicitando
que o empregado submeta as suas tomadas de decisão, solicita mais papéis e
documentos sobre suas ações ou observa o empregado durante as reuniões de
forma mais focada e critica seus comentários.
Estas ações têm a intenção de melhorar o desempenho e tentar impedir que
o empregado tome decisões erradas. Infelizmente, os subordinados interpretam
o aumento da supervisão como uma falta de confiança do chefe. Ao mesmo
tempo, devido às baixas expectativas, eles começam a duvidar de suas próprias
idéias e habilidades e eles perdem a motivação para tomarem de decisões de
forma independente ou de tomar qualquer ação. Ironicamente, o chefe vê a
retração do subordinado como uma prova de que ele está realmente com fraco
desempenho. Então o que o chefe faz? Ele aumenta a sua pressão de
supervisão novamente, e checa atenciosamente cada coisa que o subordinado
faz.
No pior cenário, a intensa intervenção do chefe termina paralisando as
ações do empregado e consome tanto tempo do chefe, que o empregado acaba
pedindo demissão do chefe ou é demitido.”
O efeito pigmaleão também é a base das Teorias X e Teoria Y de McGregor (1999),
que são dois conjuntos extremos de opostos de suposições que um gerente pode fazer sobre as
pessoas que trabalham com ele. McGregor defendia a idéia que se um indivíduo aceita a
Teoria X sobre as pessoas, que considera que o ser humano não gosta de trabalhar, que
precisa ser controlado, etc., as pessoas com que ele interage tendem a se mostrar de fato
preguiçosas, irresponsáveis e desmotivadas. Se ao contrário, esse indivíduo aceita as
suposições da teoria Y, que acredita que o trabalho pode ser agradável e na integração dos
objetivos do indivíduo com a organização a que está ligado, as pessoas teriam iniciativa e
seriam ambiciosas (VITORIANO, 1984).
32
Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são segundo McGregor (apud
ROBBINS, 2002):
1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível,
tentarão evitar o trabalho.
2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou
ameaçados com punições para que atinjam as metas.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que
possível.
4. A maioria dos colaboradores coloca a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro premissas
positivas, sob a chamada Teoria Y:
1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se
divertir.
2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até buscar, a responsabilidade.
4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não
sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.
A Teoria X e a Teoria Y, em conjunto com a Síndrome do Fracasso Programado
enfatizam a importância das expectativas dos líderes em relação a suas equipes, para estimular
a motivação dos Colaboradores através de uma postura otimista em relação ao ser humano.
Isto vem reforçar a importância do autoconhecimento por parte dos líderes, pois sua visão de
mundo tem influência direta no desempenho de sua equipe. Em suma, não há liderança
eficiente se não houver autoconhecimento, esta é uma ferramenta básica para a coerência e
para a abertura de um relacionamento honesto com seus funcionários. Este é o primeiro passo,
o seguinte é reconhecer que do outro lado da linha há uma pessoa, não um objeto. Tentar
compreender como ele funciona é um exercício tão complicado quanto necessário (COHEN,
2002).
Constata-se que na conjuntura atual o trabalho vem perdendo a centralidade na vida
das pessoas e um reflexo deste fato é o crescimento das Organizações Não Governamentais –
ONG’s, que provavelmente conseguem dar vazão as necessidades latentes dos indivíduos de
auto-estima, de realização, orgulho, reconhecimento, etc.. Para reverter este quadro, as
lideranças nas organizações têm um papel importante, pois o chefe é, em última instância, a
empresa e assim sendo, a forma como ele conduz sua equipe e desenha o ambiente de trabalho
vai influenciar de forma determinante a motivação de seus funcionários.
A tarefa de criar um ambiente de motivação para sua equipe pode ser facilitada se o
líder souber quais são seus pontos fortes, e aplicá-los, e quais são os pontos de melhoria, e
desenvolvê-los. E uma das questões chaves no autoconhecimento é sua concepção sobre o
trabalhador, ou seja, sua visão de como eles se comportam diante do trabalho. Em
consonância com a profecia auto-realizável, uma abordagem mais próxima a Teoria Y de
McGregor, tem maiores possibilidades de criar um ambiente mais saudável e motivante para
os funcionários.
33
O item a seguir, Estilos de Comportamento Motivacional, complementa as
possibilidades de percepção das hierarquias, ao explicitar tipos de perfis de comportamento
das hierarquias para motivar seus funcionários.
2.5 Perfis Comportamentais
De acordo com Bergamini (1997), foi a partir do início do século XX que surgiram os
primeiros estudos elaborados pela Psicologia Diferencial, que buscam determinar não só as
causas das diferenças entre as pessoas, como também as semelhanças comportamentais entre
elas. Para Henneman (apud RICCO, 2004), as descobertas das pesquisas relativas à natureza e
amplitude das diferenças individuais, que sugerem características e traços usados em
diagnósticos comportamentais, foi uma das mais significativas contribuições da Psicologia à
sociedade.
Freud foi um dos primeiros pesquisadores a falar mais explicitamente dos diferentes
tipos de personalidade (BERGAMINI, 1997). Analisando o relato dos seus pacientes, ele
descobre que os principais traços comportamentais adultos já foram configurados em épocas
muito anteriores da vida de cada um deles. Freud divide em três fases o processo de formação
das tipologias comportamentais adultas: fase oral, que perdura até 1 ano de idade, a fase anal,
até o início do terceiro ano de vida e a terceira, e última, que é a fase fálica. Segundo Freud,
traumas ocorridos, especificamente em cada uma dessas fases, originariam comportamentos
de fixação a elas, de tal forma que o comportamento adulto se assemelharia, embora de
maneira simbólica, àquele da criança nesses momentos diferentes da vida.
Dentre os discípulos de Freud, no que se refere ao estudo dos diferentes tipos de
personalidade, destaca-se Erich Fromm e seu livro Análise do Homem. Ele considerava que o
homem é fundamentalmente um produto da sociedade em que vive (RICCO, 2004). Fromm
não empreendeu uma nova teoria, mas insistiu na importância das variáveis sociais da
psicologia para a teoria da personalidade, portanto é considerado um revisionista ou neo-
freudiano (RICCO, 2004).
Fromm, assim como Freud, desenvolve suas categorias de orientações
comportamentais, a partir da observação de pacientes com distúrbios comportamentais, o que
não tem, necessariamente, intenção de descrever comportamentos vivenciados em situações
de trabalho. São encontradas quatro categorias, que qualificam as dimensões de caráter da
personalidade, assim descritas por Bergamini (1997,114-5):
34
1. Orientação Receptiva: Mostram características de abertura e sensibilidade
em termos afetivos. Conseqüentemente, tais pessoas acreditam nas razões
daqueles com os quais convive, pois procuram em especial, aquilo que
tenham de bom e produtivo nas suas personalidades. Na designação de
Freud, essa orientação é característica dos tipos orais mais passivos,
dependentes e ingeridores de problemas.
2. Orientação Exploradora: Se voltam principalmente para aquilo que
conseguem aproveitar do meio em que vivem, transformando esses
recursos em resultados concretos. Aqueles que assim se orientam não
costumam esperar que as coisas do mundo exterior caiam em suas mãos
como meras dádivas. Essa predisposição, faz com que as que pessoas saiam
decididamente atrás daquilo que podem obter, seja utilizando estratégias de
força, seja empregando recursos de astúcia. Na tipologia de Freud, essa
orientação de caráter identifica-se de forma muito próxima com as
características de comportamento invasor e até certo ponto prepotente dos
tipos fálicos.
3. Orientação Acumuladora: Pessoas que estão mais preocupadas em sentir-se
seguras. Uma forma de atingir tal objetivo seria a de acumular tudo o que
foi conseguido do mundo à sua volta de forma sistemática e persistente.
Essas características de acumulação de bens e obstinação em perseguir
objetivos em muito se aproxima das qualificações próprias ao tipo anal
proposto por Freud.
4. Orientação de Marketing: Esta nova dimensão de caráter não foi
mencionada por Freud, é especialmente valorizada pelo aspecto mercantil
da sociedade capitalista contemporânea. Segundo essa dimensão de caráter,
o valor que se consegue ter pessoalmente depende daquele que é
socialmente atribuído a cada um. Para atingir essa valorização, o indivíduo
procura adaptar-se aos valores e crenças do grupo em que está, para
conseguir dele uma percepção favorável sobre si.
As quatro orientações de comportamento de Fromm são oriundas do processo de
assimilação, que é quando se adquire e assimila coisas e aspectos do mundo exterior e do
processo de socialização, por ocasião da relação com as demais pessoas e consigo mesmo.
(RICCO, 2004). O Quadro 4 apresenta os quatro comportamentos básicos com seus aspectos
positivos e negativos:
35
Quadro 4: Orientações, de acordo com o processo de assimilação, combinadas
Aspecto
Orientação
Positivo
Negativo
Receptiva
(Aceitar)
Cordato
Responsivo
Devotado
Modesto
Encantador
Adaptável
Socialmente ajustado
Idealista
Sensível
Polido
Otimista
Crédulo
Terno
Passivo, sem iniciativa
Sem opinião, sem firmeza moral
Submissão
Sem auto-estima
Parasitário
Inescrupuloso
Servil, sem auto-confiança
Fora da realiade
Covarde
Pusilânime
Fantasioso
Ingênuo
Piegas
Exploradora Produtivo
Pró-ativo
Assertivo
Brioso
Impulso
Autocontrole
Cativante
Explorador
Ofensivo
Egocêntrico
Presunçoso
Imprudente
Arrogante
Sedutor
Acumuladora Prático
Parcimonioso
Cauteloso
Circunspecto
Paciente
Precavido
Constante, persistente
Tranqüilo
Controlado nas dificuldades
Ordeiro
Metódico
Leal
Sem imaginação
Mesquinho
Desconfiado
Indiferente
Apático
Preocupado
Teimoso
Negligente
Inativo
Pedante
Obsessivo
Possessivo
Mercantil
(Permutar)
Determinado
Maleável
Jovial
Avançado
Liberal
Sociável
Experenciador
Não dogmático
Ativo
Curioso
Inteligente
Adaptável
Tolerante
Espirituoso
Generoso
Oportunista
Inconsistente
Infantil
Inconseqüente
Inescrupuloso
Incapaz de ficar só
Sem propósito
Relativístico
Hiperativo
Indiscreto
Irracionalista
Não-assertivo
Indiferente
Ridículo
Perdulário
Fonte.: Ricco, 2004, 38
Segundo Fromm (apud RICCO, 2004) os aspectos positivos negativos não isolados, e
sim são pontos contínuos, determinado pela orientação produtiva que prevalece e os
orientadores produtivos são oriundos bagagem humana , e o aspecto que vai predominar vai
ser em função principalmente das características da cultura que o indivíduo vive.
A teoria de Fromm foi adaptada para o ambiente organizacional, e o trabalho mais
conhecido foi desenvolvido no decorrer dos anos 1960 por Allan Katcher e Stuart Atkins,
36
psicólogos de Los Angeles, que procuraram diagnosticar de que maneira as orientações
criadas por Fromm se apresentariam sob forma de comportamento exibido em situação
concreta de trabalho (BERGAMINI, 1997). Com isto criaram o sistema LIFO (Life
Orientation), que com a filosofia básica de que não existem estilos ideais, os autores salientam
que a eficácia da ação depende da habilidade com que se lida com os quatro estilos
comportamentais (RICCO, 2004): estilo Dá e Apóia, que baseia-se nos traços de orientação
receptiva de Fromm, que tende a ser confiável, leal e idealistas; o estilo Toma e Controla que
é agressivo, autoconfiante e competitivo; o estilo Mantém e Conserva que é metódico
analítico e preciso; o estilo Adapta e Negocia, que é flexível, entusiasmado e diplomático.
Assim sendo, a forma como os líderes atuam dentro das organizações, é influenciada,
primeiramente, pela bagagem que trazem de suas vidas pessoais, suas vivências e seus valores
e posteriormente pelo o ambiente que encontram nas organizações, ou seja, sua cultura
organizacional, e será a cultura organizacional que em grande medida irá definir suas atitudes,
no processo de gestão de pessoas, ao orientar para as ações positivas ou negativas, conforme
quadro de Fromm . A bagagem que os líderes trazem de sua vida pode ser mensurada a partir
do processo de auto-conhecimento, podendo ser auxiliado por instrumentos como LIFO, que
realizam diagnósticos de perfis comportamentais. para avaliar: os estilos gerenciais, de
interação de grupo e motivacionais (RICCO, 2004). Quanto à cultura organizacional, iremos
analisar no próximo seus componentes.
2.6 Cultura Organizacional
Para Jones (2001), cultura organizacional é o conjunto de valores e normas que
controlam as interações entre os membros de uma organização, bem como seu relacionamento
com fornecedores, clientes e outras pessoas fora das organizações. A cultura organizacional
controla a forma como seus membros tomam decisões, a forma que eles interpretam e
gerenciam o ambiente organizacional, o que fazem com as informações e como se
comportam. Para Schein (apud FLEURY & FISCHER, 1996, 20) a cultura de uma
organização pode ser aprendida em vários níveis:
- Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura,
layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento
visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise, segundo
Schein, é muito enganador, porque os dados são fáceis de se obter mas difíceis
de se interpretar. É possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente
e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros,
mas freqüentemente não se consegue compreender a lógica subjacente ao
comportamento do grupo.
- Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas. Como esses
são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os
mebros-chave de uma organização, ou realizar a análise de conteúdo de
documentos formais da organização. Entretanto, segundo Schein, ao
identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas
os valores manifestos da cultura. Isto é , eles expressam o que as pessoas
reportam ser a razão de seu comportamento, o que na maioria das vezes são
idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento
permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes;
- Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na
37
medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados
para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um
pressuposto inconsciente, sobre como realmente as coisas são. Na medida em
que em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais “taken for granted”,
vai passando para o nível inconsciente.
Neste sentido, parece haver uma concordância que a cultura organizacional se refere a
um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que difere de
uma para outra (ROBBINS, 2002). Para Caldwel (apud ROBBINS, 2002, 498-499), as
pesquisas sugerem que existem sete características básicas, que, em seu conjunto, capturam a
essência de uma organização:
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores e assumirem riscos.
2. Atenção aos detalhes: O grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados: O grau em que os dirigentes focam os
resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o
alcance deles.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
5. Orientação para equipe: O grau em que as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos.
6. Agressividade: O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em
vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade: O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
A combinação dessas características é que vão definir o perfil das organizações. A
capacidade de uma cultura organizacional motivar seus empregados e aumentar a eficácia da
organização é diretamente relacionada com a forma que os membros aprendem os valores da
organização. Os membros das organizações aprendem os valores centrais através de processos
formais de socialização, histórias, cerimônias, e linguagem organizacional que desenvolve
informalmente cultura organizacional madura (JONES, 2001).
A motivação e satisfação para o trabalho podem ser diretamente afetadas pela cultura
da empresa. Em estudo comparativo, Gareth Jones (2001) analisou as culturas das empresas
Sowthwest Airlines e Value Line Inc. O tipo de cultura organizacional Sowthwest Airlines é o
sonho de diversas organizações. Seus gerentes e funcionários estão comprometidos com o
sucesso da organização e fazem tudo que podem para ajudar o outro ou para prestar um
excelente serviço ao cliente. Para isto, alguns rituais ajudam como, por exemplo, o fato de
quatro vezes por ano os gerentes trabalham como carregadores de bagagem, agentes de
balcão, e atendentes de vôo; a estrutura de cargos é o mais enxuta e informal possível e os
gerentes encorajam empregados as serem criativos e a desenvolverem normas e regras que
possam solucionar problemas; há uma norma informal que permite que qualquer empregado
possa encontrar com o presidente da empresa, Kelleher, para isto basta comparecer em
qualquer sexta-feira no estacionamento dos escritórios em Dallas. Os empregados já possuem
18% das ações da Southwest Airlines.
38
Em contraste com a cultura da Southwest Airlines, a Value Line Investment Survey,
modelou uma cultura que seus empregados aparentemente odeiam e que ninguém deseja.
Como ações empreendidas pela empresa, constam: os empregados têm de assinar os cartões
de ponto quando chegam e quando partem da cia. e se há qualquer deslize neste procedimento
eles estão sujeitos à demissão; como na Value a arrumação das mesas é considerada sinal de
produtividade, os gerentes realizam diariamente um “relatório de áreas limpas”, certificando
que os empregado arrumaram suas mesas; os salários são mantidos tão baixos quanto possível
e os bônus da Cia. e o plano de saúde são mantidos sob o reinado da austeridade.
Esta comparação, além de deixar deixa clara que a cultura organizacional tem forte
influência sobre a satisfação e motivação dos empregados, ela alerta para uma das principais
implicações gerenciais da cultura organizacional: a seleção de pessoal. A contratação de
pessoas cujos valores não se ajustam ao das empresas geralmente resulta em funcionário com
pouca motivação e baixo comprometimento (ROBBINS, 2004).
O clima organizacional, a satisfação e a motivação dos funcionários recebem grande
influência da cultura organizacional das empresas, e como relatado por Fromm, a orientação
motivacional será definida pela interação entre a bagagem que cada funcionário traz consigo e
o ambiente de trabalho (cultura) de sua organização. Assim sendo, o modo de agir das
hierarquias na busca de uma criar um local de trabalho motivador é dependente da variável
cultura e conhecê-la é fundamental para se analisar como é conduzido o processo de gestão de
pessoas nas empresas.
39
3. METODOLOGIA
Para responder às diferentes questões deste trabalho, se faz necessário utilizar métodos
que suportem o processo de pesquisa, assegurando o seu caráter cientifico. A seguir são
descritos os procedimentos metodológicos utilizados para executar esta dissertação.
3.1 Tipo de pesquisa
Richardson (1999, 70) define da seguinte forma pesquisa científica:
“Em sentido genérico, método em pesquisa significa a escolha de
procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos. Esses
procedimentos se aproximam dos seguidos pelo método científico que consiste
em delimitar um problema, realizar observações e interpretá-las com base nas
relações encontradas, fundamentando-se, se possível nas teorias existentes”.
Para Yin (2005, 19) o estudo de caso:
“É apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em ciências sociais... e,
no geral, esta metodologia é a preferida quando se colocam questões do tipo
“como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inserido em algum contexto da vida real”.
Quando se aborda o tema motivação, é possível caracterizá-lo como: contemporâneo,
inequivocamente inserido na vida das pessoas e das organizações e a principal questão que os
estudiosos do assunto colocam é como é possível motivar as pessoas. Assim sendo, em função
das características da presente pesquisa, foi escolhido o método de estudo caso para atingir os
objetivos propostos para este estudo.
3.2 População e amostra
Na organização pesquisada, a população total de gestores, que é o objetivo central da
pesquisa, é de 144 (cento e quarenta e quatro) das seguintes áreas: Financeira, Produção,
Engenharia, Desenvolvimento de Produtos, Recursos Humanos, Compras e Informática. A
estrutura hierárquica da empresa é matricial, com cada Diretoria respondendo diretamente
para suas hierarquias na Europa. A empresa possui, em média, quatro níveis hierárquicos:
Diretor, Gerente, Coordenador/ Supervisor e Analista/ Operador
Os níveis hierárquicos pesquisados foram: Gerência, Coordenação e Supervisão e o
número de respostas recebidas foi de 44 (quarenta e quatro), o que representa uma amostra de
aproximadamente 30% da população total de gestores desta unidade de produção.
40
3.3 Técnicas de coleta de dados
A técnica para coleta de dados foi a pesquisa estruturada, utilizando um formulário
(anexo I) com os seguintes itens:
Informações Gerais: identifica o perfil sócio-profissional do respondente
Nível de concordância: contém vinte e duas perguntas, sendo que 18 perguntas estão
relacionadas às seis 6 escolas de motivação e 4 perguntas referem-se ao estilo de liderança dos
gestores, e as respostas possíveis estão dispostas em escala Likert, hierarquizadas de 1 a 4.
Hierarquização das preferências: Composto de seis afirmativas, que resumem a
essência de cada uma das seis escolas de motivação e o respondente deve priorizar de 1 a 6
sua preferência em relação às afirmativas.
Os formulários da pesquisa foram entregues aos participantes em seus respectivos
locais de trabalho, no qual era explicado o objetivo da pesquisa e a forma de preenchimento.
Na maioria dos casos, o pesquisado retornava posteriormente o formulário preenchido.
3.4 Análise de dados
Os resultados da pesquisa são tabulados das seguintes formas:
Informações Gerais: Verifica-se o perfil sócio-profissional dos respondentes, através
de distribuição percentual dos itens pesquisados: idade, escolaridade, posição hierárquica,
número de subordinados, etc..
Perguntas direcionadas: Agrupam-se as 18 perguntas sobre preferências
motivacionais às 6 escolas de motivação pesquisadas (3 perguntas para cada escola) e as 4
perguntas sobre estilo gerencial. Em seguida soma-se o total de pontos de cada escola e estilo
de liderança pesquisado e divide pelo número de respondentes para encontrar a média de cada
escola pesquisada. O objetivo destas perguntas é verificar o grau de aceitação das teorias
referenciadas pelas hierarquias.
Hierarquização das preferências: Foi solicitado aos participantes da pesquisa que
realizasse uma classificação das escolas de motivação, a partir de resumos que extraem a
essência de cada uma delas, classificando de “1” (um), que significa maior concordância, até
o “6” (seis), que significa maior discordância. Após a tabulação a classificação foi convertida
em pontos, conforme Quadro 5:
Quadro 5: Conceitos e pontos
Conceitos Pontos
1 6
2 4
3 2
4 0
5 0
6 0
41
O objetivo dessa distribuição de pontos foi privilegiar as três questões escolhidas
como mais próximas do conceito de motivação e desconsiderar as três últimas colocadas. O
que se busca é distinguir de forma clara os conceitos de motivação que, na percepção das
lideranças, são mais aceitos, dos conceitos de motivação com menor nível de concordância
junto aos gestores.
42
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Perfil da empresa pesquisada
A pesquisa foi realizada em uma indústria multinacional européia, do segmento
metalúrgico, com número de empregados superior a 1.500 (um mil e quinhentos), localizada
no Estado do Rio de Janeiro. Ela é uma empresa centenária e instalou-se no Brasil na década
de 1990. É uma das maiores do mundo em seu segmento de atuação e possui políticas de
Marketing, Recursos Humanos e Processos Produtivos de classe mundial.
Está presente em mais de 100 países, através de fábricas, escritórios de vendas e
escritórios de importação. Sua Estratégia mundial está calcada na internacionalização,
redução de custos, agressiva política de lançamento de novos produtos/ inovação e parcerias
pontuais com outras empresas, incluindo concorrentes.
4.2 Perfil dos Gestores
Como reflexo das estruturas das organizações, a maioria dos respondentes ocupam
cargos no nível de coordenação/ supervisão, com 77% e 33% ocupam posições de gerência.
A necessidade de aprendizado contínuo já se reflete no nível das hierarquias, onde
dois terços possuem pós-graduação. Mesmo no nível supervisão, não há gestores com
escolaridade abaixo do nível de graduação, conforme Gráfico 1.
Gráfico 1: Escolaridade
Grau de Escolaridade
9%
23%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Superior Incompleto Superior Completo Pos-Graduação
43
Aproximadamente dois terços dos repondentes têm até 40 anos de idade, sendo que a
média é de 38 anos, demonstrando :que a senioridade não é obrigatório para se ocupar cargos
de liderança nas organizações.
Gráfico 2: Faixa Etária
O número de subordinados que os respondentes possuem está equilibrado, com certa
predominância para líderes com equipes que possuem mais de 30 colaboradores, (hierarquias
ligadas à área de produção), conforme Gráfico 3. Gestores com equipes maiores podem
apresentar maiores dificuldades para compreender os fatores motivacionais de cada integrante
de sua equipe.
Quanto aos tipos de cargo ocupados pelos subordinados dos participantes da pesquisa,
há um equilíbrio total, pois 50% ocupam cargos técnico/operacionais e 50% ocupam cargos
administrativos/ engenheiros.
Faixa Etária
Média Idade: 38 anos
18%
23%
11%
18%
5%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
26 -30 31-35 36-40 41-45 46-50 Acima 50
44
Gráfico 3: Número de subordinados
4.3 Nível de Concordância
Como exposto na revisão bibliográfica, a complexidade do assunto motivação implica
em uma complementaridade entre as diversas escolas que versam sobre este tema. Em termos
práticos, para que as hierarquias estejam propensas a utilizar de forma integrada estes
conceitos no seu cotidiano profissional, a premissa básica é que, no mínimo, estejam de
acordo com os postulados que cada teoria propõe.
Os resultados brutos da primeira parte da pesquisa, demonstram que a maior parte dos
respondentes concordam que todas as teorias são relevantes para motivar seus empregados,
conforme mostra a Tabela 2.
Tabela 1: resultados brutos nível de concordância
1 2 3 4
Escolas Motivação
Freq. % Freq. % Freq. % Freq. %
Expectativa 6 5% 45 34% 61 46% 20 15%
Três Necessidades 0% 23 17% 88 67% 21 16%
Eqüidade 2 2% 30 23% 69 52% 31 23%
ERG 3 2% 22 17% 77 58% 30 23%
Herzberg 5 4% 25 19% 65 49% 37 28%
Objetivos 0% 8 6% 82 62% 42 32%
Número de Subordinados
25%
20%
34%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Até 5 6 a 10 16 a 30 > 30
45
4.3.1 Nível geral de concordância
A média geral dos conceitos recebidos pelas seis escolas de motivação foi de 2,99
(dois vírgula noventa e nove), sendo que a escala de resposta foi distribuída em 4 (quatro)
níveis:
1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo; 3 – Concordo; 4- Concordo totalmente.
Observa-se que na média geral, há uma concordância com os conceitos apresentados.
Como validação da consistência das 3 (três) perguntas formuladas para cada escola, verificou-
se o coeficiente de variação das médias destas perguntas, e em todas as escolas o grau de
confiança ficou acima de 0,8 (zero vírgula oito) considerado estatisticamente como um
resultado satisfatório.
Analisando as médias individualmente, todas estão próximas do conceito 3, sendo que
a escola Teoria das Expectativas apresenta a menor média, 2,72 (dois vírgula setenta e dois)
mas ainda sim, mais próximo do conceito 3 (três). No Gráfico 4 é possível verificar a
uniformidade da distribuição das médias de cada uma das escolas de motivação:
Gráfico 4 – Nível de concordância com as Escolas de Motivação
A primeira conclusão que se pode chegar é que na percepção das hierarquias há uma
concordância com os pressupostos das escolas de motivação analisada. Esta constatação vem
confirmar que um modelo integrado de motivação baseado nas teorias da expectativa,
necessidades socialmente adquiridas, eqüidade, fixação dos objetivos, ERG e dois fatores é
factível e pode ser desenvolvido, nos moldes de modelos de integração desenvolvidos por
Stephens Robbins e por Edwin Locke & Gary Latham.
Nível de Concordância com as Escolas de Motivação
Média de Pontos (escala de 1 a 4)
3,26
3,02 3,02
2,98
2,98
2,72
1
2
3
4
Fixação dos
Objetivos
ERG Dois fatores Necessidades
(McClelland)
Equidade Expectativa
46
4.4 Estilo de Gestão das Hierarquias (Efeito Pigmaleão)
Dentro do questionário de concordância foram formuladas 4 (quatro) perguntas sobre
o nível de concordância com a teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor. As médias
apresentadas indicam concordância com Teoria Y e discordância com a Teoria X, conforme
Gráfico 5.
Este indicador é bastante positivo para o processo de motivação, quando se considera
que as expectativas que as hierarquias têm de suas equipes, influenciam em alto grau o
desempenho dos funcionários. Mas esse resultado é apenas uma parte do pensamento das
hierarquias. Outras pesquisas e levantamentos podem ser realizadas. Como exemplo, pode se
realizar o detalhamento das categorias de orientações profissionais desenvolvida por Erich
Fromm, que aprofundaria o conhecimento sobre as percepções das hierarquias relativas ao
processo motivacional . Estudo neste sentido já foi desenvolvido por Ricco (2004).
Gráfico 5 – Nível de Concordância Teoria X e Teoria Y
4.5. Preferências das hierarquias sobre as escolas de motivação
Definido o nível de concordância das hierarquias em relação às 6 (seis) escolas de
motivação, o passo seguinte é definir quais são, na percepção das lideranças, as linhas
preferenciais para criar um ambiente de trabalho motivador.
Os resultados brutos da pesquisa de preferência das escolas de motivação estão
demonstrados na Tabela 2.
Nível de Concordância: Teoria X e Teoria Y -
Média de Pontos
1,64
3,18
1
2
3
4
Teoria X Teoria Y
47
Tabela 2 – Resultados Brutos das Preferências das Escolas de Motivação
Freqüência das Respostas
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª
Escolas Motivação
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Expectativa
10 23% 9 20% 4 9% 9 20% 6 14% 6 14%
Três Necessidades
1 2% 3 7% 8 18% 8 18% 12 27% 12 27%
Eqüidade
5 11% 6 14% 9 20% 5 11% 13 30% 6 14%
ERG
15 34% 8 18% 9 20% 4 9% 3 7% 5 11%
Dois Fatores
8 18% 6 14% 9 20% 3 7% 5 11% 13 30%
Objetivos
6 14% 12 27% 5 11% 14 32% 5 11% 2 5%
A metodologia de tabulação estabelecida para esta pesquisa, credita pontos de acordo
com a classificação que cada respondente dá a uma escola de motivação, conforme Quadro 5.
A primeira colocada recebe 6 pontos, a segunda colocada 4 pontos, a terceira colocada 2
pontos e as posicionadas entre a quarta e a sexta posição não recebem pontos. Esta
metodologia visa valorizar as escolas de motivação que são indicadas como mais próximas ao
conceito de motivação. A Tabela 3 apresenta o ranking final após a tabulação dos resultados
brutos.
Tabela 3: Preferência das Hierarquias sobre as escolas de motivação
Através do Gráfico 6, verifica-se que a escola ERG de motivação é a mais forte, sendo
citada por 27% dos pesquisados, seguida pela Teoria das Expectativas – 19% e da teoria da
Fixação dos Objetivos – 18%.
123456Total
1º ERG
90 32 18 0 0 0 140
2º Expectativa
60 36 8 0 0 0 104
3º Objetivos
36 48 10 0 0 0 94
4º dois fatores
48 24 18 0 0 0 90
5º Equidade
30 24 18 0 0 0 72
6º Três Necessidades
612160 0034
Pontua
ç
ão
Escolas Motiva
ç
ão
48
Gráfico 6 – Força das Escolas de Motivação.
Ao solicitar aos participantes que hierarquizassem suas preferências, em termos
conceituais, sobre as escolas de motivação, tornou-se possível estabelecer as vias
preferenciais de ação das lideranças nas organizações A partir desses resultados são
apresentadas as análises e gráficos de cada escola de motivação pesquisada, seguindo a ordem
crescente de classificação.
Os resultados da pesquisa serão analisados em dois blocos: o primeiro com as três
teorias classificadas como mais próximas do conceito de motivação, de acordo com a
percepção das hierarquias pesquisadas. Nesta análise busca-se compreender como as
lideranças podem implementar efetivamente as concepções teóricas que eles consideram
como mais apropriadas para se definir motivação. No segundo bloco, onde se encontram as
três teorias consideradas mais distantes do conceito de motivação, analisam-se as
conseqüências para o processo de motivação a não aplicação destas formulações e possíveis
conseqüências para o ambiente de trabalho.
4.5.1 Análise da Teoria ERG
A teoria das necessidades de Maslow, do qual a teoria ERG representa uma evolução,
é uma das mais conhecidas formulação teórica sobre motivação, devido a sua ampla difusão
nos meios organizacionais e acadêmicos a partir da década de 1960. Mesmo que alguns
teóricos a considerem incompleta ou válida somente para culturas que sejam semelhantes à
Força das Escolas de Motivação
ERG
27%
Expectativa
19%
Fixação dos Objetivos
18%
Dois Fatores
17%
Equidade
13%
Necessidades
(McCleland)
6%
+
Força
-
Força
49
cultura norte-americana, esta pesquisa é um indicativo que seus ensinamentos ainda possuem
grande influência sobre estilos de gestão das lideranças nas organizações.
A teoria ERG de Alderfer também é baseada em necessidades, mas reduziu para 3
(três) os níveis existentes e considerou que mais de uma necessidade pode estar atuando ao
mesmo tempo, tornando assim menos rígida a estrutura proposta por Maslow, que
considerava que uma necessidade de mais alto nível só estaria ativa quando a necessidade do
nível abaixo tivesse sido satisfeita.
Uma característica importante da teoria ERG consiste em considerar o processo de
motivação coletivo, ou seja, esta teoria parte do princípio de que os elementos que levam o
indivíduo a ação são os mesmos, independente da personalidade do indivíduo e da situação
em que ocorre o evento.
Na empresa pesquisada mais de um terço dos pesquisados, conforme Gráfico 7,
classificou a teoria ERG como a melhor definição sobre o que motiva um empregado para o
trabalho. Independente do quanto este resultado tenha sido influenciado pela proeminência da
teoria de Maslow, é importante verificar quais são as conseqüências desta escolha no
ambiente de trabalho, analisando as características desta teoria e como as lideranças podem
utilizá-las para gerar um ambiente de trabalho de maior motivação ou até mesmo as possíveis
barreiras que ela pode impor.
Gráfico 7 – Teoria ERG
A estrutura básica da teoria ERG, é que o processo de motivação dos indivíduos é
ativado quando ele precisa atender suas necessidades de existência, relacionamento e
crescimento. A seguir, analisaremos separadamente cada uma delas:
Existência: A primeira condição para se buscar atender esta necessidade é receber um
salário que possa garantir as necessidades básicas dos indivíduos, que seriam alimentação e
habitação, e posteriormente um local de trabalho no qual ele se sinta seguro quanto sua
estabilidade. Nas organizações, as hierarquias têm uma influência limitada sobre salários. Os
salários são estabelecidos a partir de uma avaliação de cargos, que gera uma pontuação
(eqüidade interna) e posteriormente uma classificação em grupo de cargos. A partir dos
Teoria ERG
5
3
4
9
8
15
5
10
15
123456
Conceito
Frequencia
50
grupos de cargos são realizadas pesquisas salariais de mercado (eqüidade externa), para se
verificar quanto às outras empresas estão pagando de salários para cada cargo. A interação da
avaliação de cargos com a pesquisa salarial gera informações suficientes para se gerar uma
tabela salarial, que em última instância será definida pela estratégia de posicionamento
salarial da empresa, ou seja, pagará acima, igual ou abaixo dos salários de mercado.
O papel das hierarquias neste caso está ligado à gestão dos méritos de desempenho,
que são aumentos anuais que podem ser dados ou não para o colaborador em função de seu
desempenho. Desta forma, são limitadas as possibilidades das hierarquias de influenciarem
decisivamente nas necessidades de sobrevivência de seus funcionários.
O aspecto segurança possui uma dependência maior das hierarquias, pois a
continuidade no emprego muito depende da opinião das chefias sobre o desempenho dos
colaboradores de sua equipe e também sob o clima que estes criam em suas respectivas áreas
de trabalho. Para exemplificar: Uma abordagem do tipo terrorista sobre a manutenção do
emprego pode gerar um estado de tensão tão forte que determinados colaboradores podem
canalizar seus esforços para conseguirem vaga em uma outra área ou empresa em que não
venha a se desgastar tão fortemente. Ao contrário, a existência de regras claras e justas sobre
o desempenho e suas conseqüências pode passar uma sensação de maior estabilidade e
segurança aos colaboradores, que se sentiriam motivados para buscar outros desafios. Mas
não se pode esquecer que no mundo de constantes mudanças que se vive, a estabilidade
organizacional é algo que não se pode mais predizer. Nenhuma empresa está a salvo de um
processo de incorporação, fusão ou de um novo concorrente que possam afetar de forma
direta os empregos de seus colaboradores. A segurança no ambiente de trabalho está muito
mais voltada para a contínua qualificação do trabalhador, que poderá uma maior
empregabilidade, do que das vontades das hierarquias e das organizações. Esta é uma
mensagem que pode ser administrada pelas hierarquias e ser um instrumento importante para
criação de ambiente motivador.
Relacionamento: Se caracteriza pelo compartilhamento mútuo de idéias e
sentimentos, do sentimento de pertencer e ser aceito em um grupo. Em suma, estar em um
ambiente agradável. Neste caso o papel da hierarquia tem uma maior relevância, tendo em
vista que as percepções dos funcionários sobre o local de trabalho muito se confunde com as
percepções que estes têm de suas hierarquias. Para exemplificar, podemos citar a frase
conhecida nas organizações que “as pessoas não pedem demissões das empresas e sim de seus
chefes”. As hierarquias podem fazer muito para criar esta atmosfera de interação ao estimular
o processo de socialização dos membros de sua equipe, estabelecer rotinas que,
simultaneamente, recompensem atitudes de companheirismo e atingimento de metas
organizacionais. Neste caso, a cultura organizacional pode ser um aliado ou um empecilho na
busca desta harmonia. Há a necessidade de se verificar quais são os valores da organização.
Uma cultura que valorize de forma exacerbada a competitividade pode minar todas as ações
que as hierarquias criem para criação de um clima social agradável.
Crescimento: O processo de crescimento é evidenciado quando o indivíduo utiliza
plenamente suas capacidades e também desenvolve outras capacidades. No ambiente de
trabalho este fator apresenta grandes desafios: nos níveis operacionais, por exemplo, é preciso
usar muita criatividade visando agregar às atividades mais simples do processo produtivo
possibilidades tangíveis de crescimento, onde o executor da tarefa possa ter a exata dimensão
de que está utilizando plenamente sua capacidade. A dificuldade é devido ao processo de
taylorização dos sistemas de produção, que simplificam ao máximo as tarefas dos
51
trabalhadores de base. Com isto o que se observa são atividades repetitivas e rotineiras sem
nenhum tipo de apelo ou glamour. Nos níveis intermediários o desafio é mudar a mentalidade
dos gestores, fazendo com que estes deleguem mais responsabilidades aos componentes de
suas equipes, forçando-os a usar de forma mais efetiva sua capacidade intelectual.
Aparentemente esta, questão não é problemática nos níveis superiores das organizações, onde
a imprevisibilidade e a necessidade de tomada de decisões constantes tornem cada dia um
novo dia de aprendizado contínuo.
Em resumo, a teoria ERG, escolhida como prioritária pelos participantes desta
pesquisa, pode ser aplicada no ambiente de trabalho pela interação de políticas empresariais,
da cultura organizacional e do estilo de gestão das hierarquias. Mas a conjunção destes três
eixos não é de fácil implantação, em função das diversas variáveis envolvidas.
4.5.2 Análise da Teoria das Expectativas
Ao contrário da Teoria ERG, que parte do princípio de que as necessidades dos
indivíduos possuem uma base comum, a teoria das Expectativas, formuladas por Victor
Vroom, é uma teoria contingencial, ao considerar que o processo de motivação é acionado
pelas necessidades individuais e as circunstâncias envolvidas. Através de um processo
cognitivo, o indivíduo faz uma avaliação de suas capacidades para realizar determinadas
atividades, as recompensas que sua realização traz e a avaliação se estas recompensas estão
compatíveis com suas necessidades ou desejos.
Mais de 25% dos respondentes da pesquisa, conforme Gráfico 8, a consideraram como
a melhor forma para se motivar as pessoas. O fato de ser uma teoria ainda desconhecida para
a maioria dos gestores, reforça o apelo que a teoria das expectativas tem para as hierarquias.
Gráfico 8 – Teoria da Expectativa
Para que se faça uso de forma eficaz dos conceitos da teoria das expectativas no
ambiente de trabalho, alguns passos são necessários e o primeiro é a necessidade de conhecer
cada funcionário da equipe, identificando suas possibilidades de realização e limitações, pois
a partir destas informações torna-se mais fácil distribuir tarefas e desafios que possam
estimular os colaboradores.
Teoria da Expectativa
10
9
9
6
6
4
5
10
15
123456
Conceito
Frequencia
52
Mas não é suficiente conhecer as capacitações dos colaboradores das equipes, é
preciso também conhecer os valores que estes formaram no decorrer de suas vidas, para assim
verificar o que é importante e o que é insignificante para cada componente da equipe. A partir
destes diagnósticos pode se estabelecer um indicativo das necessidades que levam estes
indivíduos à ação. Para ser efetivo neste processo é preciso estabelecer recompensas
organizacionais compatíveis com as necessidades e anseios dos funcionários.
A parte mais complexa para a implantação dos conceitos da teoria das expectativas diz
respeito à possibilidade de predizer que um bom desempenho será recompensado de
determinada forma. Como o ambiente organizacional não possui uma previsibilidade
matemática, um colaborador poderá ter dificuldades em verificar a relação entre seu bom
desempenho e a recompensa que ela acarretará. A sugestão é tornar os processos gerenciais de
performance mais coerentes e transparentes. Coerentes e transparentes no sentido de ter regras
estabelecidas, escritas ou não, que sejam do conhecimento de todos e que sejam cumpridas,
não incorrendo em seguidas exceção que podem minar a credibilidade do processo.
4.5.3 Análise da Teoria da Fixação dos Objetivos
De acordo com a teoria da fixação dos objetivos, lutar por uma meta é a maior fonte
de motivação do indivíduo. E as características das metas podem aumentar a eficiência de sua
utilização como fonte de motivação, se estas metas forem desafiadoras, mas atingíveis,
específicas e consensadas com seu executor.
Na pesquisa realizada o ponto relevante é que a teoria de fixação dos objetivos foi
alternativa mais votada para segunda opção de definição mais adequada para o conceito de
motivação, contabilizando 27% das respostas, conforme Gráfico 8, que pode indicar que sua
formulação é bem aceita pelas lideranças mas não é suficientemente completa para definir o
conceito de motivação.
Gráfico 9 – Teoria Fixação dos Objetivos
Teoria Fixação dos Objetivos
2
5
14
5
12
6
5
10
15
123456
Conceito
Frequencia
53
De formulação simples, a teoria da fixação dos objetivos permite uma forte
participação das hierarquias na sua implementação nas organizações. Qualquer líder,
independente do nível hierárquico que possua, da complexidade das tarefas de seus
subordinados ou da cultura organizacional da empresa pode estabelecer metas para suas
respectivas equipes de trabalho, seguindo os preceitos desta teoria.
Sendo uma teoria de motivação de fácil compreensão e com boa aceitação entres as
hierarquias, ela pode ser facilmente aplicada no ambiente de trabalho, contribuindo de forma
efetiva para nível de motivação dos empregados, sem a necessidade de mudanças
significativas nas organizações, sendo importante o processo de difusão dos conceitos desta
teoria entre as hierarquias, visando transmitir seus conceitos e como ela pode contribuir para
criação de um ambiente de trabalho motivador.
4.5.4 Teoria dos Dois Fatores
Esta teoria dá ênfase a fatores tais como crescimento pessoal, responsabilidade,
reconhecimento e realização pessoais como fonte de motivação, em detrimento de fatores tais
como relacionamento com a chefia, condições de trabalho, segurança e salários, que segundo
o seu criador, Frederick Herzberg, conseguem somente não deixar os indivíduos insatisfeitos.
Apesar de ser uma teoria bastante difundida entre as hierarquias, os resultados da
pesquisa a colocaram no segundo bloco de teorias, sendo assim classificada entre os conceitos
de motivação menos adequados, sob o ponto de vista das hierarquias. Provavelmente o
principal motivo seja a posição destinada a salários, considerado como fator higiênico, e
portanto incapaz de motivar um indivíduo.
Aproximadamente 30% dos pesquisados, conforme Gráfico 9, consideraram esta
teoria como a mais inadequada para definir o conceito de motivação, ou seja, houve 13
respostas classificando a teoria dos dois fatores na 6ª posição ranking. Isto pode ser uma
demonstração de como o fator salário ainda tem forte influência para as hierarquias quando se
fala em motivação.
Gráfico 10 – Teoria dos dois Fatores
Teoria dos dois Fatores
8
6
9
3
5
13
5
10
15
123456
Conceito
Frequencia
54
A principal conseqüência de não se valorizar esta teoria para o processo de motivação
no ambiente de trabalho é depositar no fator remuneração um peso preponderante, e não
reconhecer que o salário sozinho pode ser tão inócuo quanto à água para quem acabou de
matar sua sede. Para o processo de motivação não basta acenar com maior remuneração, pois
esta ação pode ter efeito efêmero. Como visto, utilizar o salário no processo de motivação é
possível através da interação dele com diversos outros fatores cognitivos do indivíduo,
portanto é preciso antes entender os valores da pessoa, o contexto em que ocorre a situação e,
a partir destas considerações, verificar como o salário pode contribuir para a criação de
ambiente motivador.
4.5.5 Teoria da Eqüidade
Esta teoria considera que a percepção de justiça é maior fonte de motivação no
ambiente de trabalho. Esta percepção se dá através da comparação do trabalho executado e
suas recompensas com o trabalho e recompensas de outros indivíduos.
Na pesquisa, esta escola foi a que recebeu mais indicações para a posição cinco
(penúltima), conforme Gráfico 10. Uma provável causa para que esta teoria não tenha forte
aceitação entre as hierarquias é que o conceito de justiça pode ter múltiplas interpretações e
como no ambiente de trabalho a autoridade é conferida às lideranças são elas que promovem a
justiça ou a injustiça no local de trabalho. Neste caso o que é justo para hierarquia, pode não
ser correto para os subordinados, e como nas organizações o processo de gestão de pessoas
não é obrigatoriamente democrático, as hierarquias aplicam a sua justiça, mesmo sabendo que
isto poderá não agradar a todos. Ao fazerem isto de forma consciente, podem questionar, em
termos práticos, a validade da teoria da eqüidade.
Gráfico 11 – Teoria da Eqüidade
Teoria da Equidade
5
6
9
5
13
6
5
10
15
123456
Conceito
Frequencia
55
4.5.6 Teoria das Necessidades socialmente adquiridas
De acordo com esta teoria, uma das três necessidades a seguir leva o indivíduo a ação:
a necessidade de poder, a necessidade relacionamento e a necessidade de realização. A grande
contribuição desta teoria é a possibilidade de alocar os recursos humanos em cargos ou
atividades que se ajustem ao seu perfil motivacional.
A teoria das necessidades socialmente adquiridas foi a última colocada na pesquisa,
com destaque para o fato que apenas um participante a considerou como o melhor conceito
para motivação, conforme Gráfico 11. A maior implicação desta posição é a possível
tendência de não se dar atenção às necessidades individuais, ou seja, aceitar que o processo de
motivação é individual, e que cada pessoa tem suas características pessoais que vão definir os
seus fatores individuais de motivação.
Gráfico 12 – Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas
Esta teoria estimula que cada hierarquia conheça bem os fatores de motivação de seus
colaboradores para que possam direcioná-los para atividades ou tarefas que estes se sintam
estimulados a desempenhar. Se as hierarquias não aceitam esses pressupostos, o processo de
motivação como um todo pode estar comprometido.
Teoria das Três Necessidades
3
88
12 12
1
5
10
15
123456
Conceito
Frequencia
56
4.6 Proposta de melhoria do Ambiente de trabalho
Para as organizações podem existir diversas vantagens na realização de estudos sobre
quais são as percepções das lideranças quanto a sua concordância com os postulados das
principais escolas de motivação e quais são suas preferências sobre o que motiva o indivíduo
no ambiente de trabalho.
Uma aplicação prática é conhecer o perfil motivacional de seus líderes, e a partir dos
resultados, identificar ações que possam desenvolver as habilidades e competências dos
gestores que os auxiliem na criação de um ambiente de trabalho motivador.
Outra ação é realizar o alinhamento das percepções das lideranças com os objetivos
estratégicos da organização, ou seja, em função dos desafios e metas que as empresas têm
estabelecidas, verificar quais teorias de motivação mais se adequam para a consecução destes
objetivos e a partir desta análise, estabelecer um plano de disseminação dos conceitos e
práticas para implantação e divulgação destas teorias.
57
5. CONCLUSÃO
Devido à complexidade do tema motivação, estudos demonstram que não há uma
teoria sobre esse tema que explique todos os seus aspectos. Faz-se necessário percorrer várias
escolas e, a partir dos seus pressupostos, buscar uma complementaridade entre seus
postulados. Essa interação de teorias é, provavelmente, a melhor forma para se criar
ambientes organizacionais motivadores. Com essa abordagem, por exemplo, não se exclui a
remuneração como fator importante para o processo de motivação, mas ao mesmo tempo
também não a torna a referência máxima quando se debate esse assunto.
O que se pode constatar é que quando tenta se desvincular o salário do processo de
motivacional, há uma discordância por parte das hierarquias. Esse fato fica evidenciado nas
respostas à afirmativa 5 do questionário de concordância, que diz:
“O salário não é um fator de motivação. Se um Colaborador recebe um aumento de
salário, este aumento irá contribuir apenas para que ele não fique insatisfeito. O que
traz motivação para o trabalho são outros fatores, e não o salário.”
Este item recebeu média 2 (dois) na pesquisa, ou seja, os respondentes discordam
desta afirmativa. Esta discordância acaba por confirmar a suposição de que as hierarquias
compartilham a crença que o fator remuneração tem grande influência sobre a motivação para
o trabalho. Deve-se ter em consideração que em função da situação econômica do Brasil, em
que uma parcela significativa da população recebe salários que não conseguem supri suas
necessidades básicas de existência, seja justificável que o salário tenha um papel motivador,
diferentemente do que ocorre nos Estados Unidos.
Na pesquisa realizada com as hierarquias, a complementaridade das Escolas de
Motivação é confirmada. Os resultados ratificam que há um grau de concordância com todas
as teorias, ou seja, para os gestores não existe uma panacéia quando se fala de motivação, uma
conceituação chave que possa explicar todas suas facetas.
Outro fato relevante é a concordância com os postulados da Teoria Y e a discordância
com a Teoria X. Isso vem caracterizar um estilo de liderança mais voltado para obtenção de
resultados através das pessoas, o que além de possibilitar um ambiente de trabalho mais
participativo, pode contribuir para melhores resultados dos empregados, conforme verificado
na análise do efeito pigmaleão ou profecia auto-realizável, que postula que o comportamento
do indivíduo é em alto grau relacionado com as expectativas que as lideranças têm sobre este
indivíduo.
Quanto aos resultados do mapeamento sobre a percepção dos gestores sobre os fatores
que criam um ambiente motivador nas organizações, se destacaram as escolas ERG (teoria
das necessidades), Expectativas e Fixação de Objetivos. Mas tão importante quanto este
ranking, é a possibilidade de verificar o nível de alinhamento das percepções das hierarquias
com os objetivos estratégicos das organizações. A partir deste mapeamento, é possível
identificar linhas de ação nas empresas que possam potencializar os esforços dos gestores na
busca destes objetivos, bem como identificar possíveis deficiências ou pontos fracos que
precisam ser reforçados ou estimulados no processo de gestão de pessoas.
58
5.1 Sugestões
Um estudo da percepção dos subordinados sobre quais são os fatores de motivação no
ambiente de trabalho, propiciaria uma oportunidade para realizar uma comparação entre o
grau de interação das percepções dos líderes e suas equipes, e a partir destes resultados buscar
pontos de sinergia.
Verificar o alinhamento das preferências das lideranças com as estratégias e objetivos
da organização é fundamental para verificar se os esforços das hierarquias são úteis para o
atingimento das metas organizacionais.
59
6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in
Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18, n. 4, 489-505, Dezembro
1973.
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61
7 ANEXO
Anexo I - Formulário de Pesquisa
Percepção das Hierarquias sobre Fatores de Motivação
Cargo Ocupado: Supervisão/ Coordenação( ) Gerência( ) Diretoria( )
Escolaridade: 2º Grau ( ) Superior Incompleto( ) Superior Completo Pós-Graduação( ) Idade: _______
Número de subordinados: Até 5( ) de 6 a 15 ( ) de 16 a 30 ( ) Mais de 30( )
Sua equipe é predominantemente composta por: Técnicos/ Operadores ( ) Administrativo/ Engenheiros( ) Executivos( )
Seguem abaixo questões sobre aspectos motivacionais e de liderança no ambiente de trabalho. Não existem respostas certas ou erradas, marque com um
"X"aquela que melhor representa a sua percepção sobre o que motiva os Colaboradores de sua equipe.
AFIRMATIVA
Discordo
Totalmente
Discordo Concordo Concordo
Totalmente
1. Um trabalhador somente se esforçará para executar uma tarefa quando tiver a certeza
de que terá a capacidade de atingir o resultado esperado e que este resultado trará uma
recompensa que ele deseja.
1 2 3 4
2. Algumas pessoas têm a necessidade de fazer as coisas sempre melhor, excedendo os
padrões de excelência. Isto gera uma grande motivação para realização do trabalho ou
tarefa, para estas pessoas fazer sempre melhor é o principal fator de motivação.
1 2 3 4
3. Quando os membros de minha equipe percebem que são tratados de maneira igual,
sem privilégios, eles se sentem mais motivados
1 2 3 4
4. O que leva as pessoas a ação são basicamente 3 necessidades: Existência
(alimentacão, abrigo, ter um emprego), relacionamento (ser aceito como membro de um
grupo) e Crescimento (auto-realização, é ter a certeza de estar usando plenamente toda
sua capacidade/ potencial)
1 2 3 4
5. Os empregados, normalmente não gostam de trabalhar, e sempre que possível,
tentarão evitar o trabalho
1 2 3 4
6. O salário não é uma fator de motivação. Se um Colaborador recebe um aumento de
salário, este aumento irá contribuir apenas para que ele não fique insatisfeito. O que traz
motivação para o trabalho são outros fatores, e não o salário.
1 2 3 4
7. Estabelecer objetivos no ambiente de trabalho é uma grande fonte de motivação.
1 2 3 4
8. Para que os Colaboradores trabalhem de forma efetiva e atinjam suas metas, é preciso
que sejam controlados ou ameaçados com punição.
1 2 3 4
9. Se um trabalhador supor que seu esforço no trabalho não será suficiente para atingir as
recompensas que deseja (promoção, aumento salarial, reconhecimento, etc. ), ele não se
sentirá motivado para realizar suas atividades.
1 2 3 4
10. Algumas pessoas sentem-se altamente motivadas pelo fato de poderem influenciar
outras pessoas, ou seja, fazer com que os outros se comportem de uma maneira que não
fariam naturalmente. São pessoas que se sentem motivadas pelo poder.
1 2 3 4
11. Quando um Colaborador percebe que há injustiça na comparação de suas
recompensas, com as recompensas de colegas de trabalho, ele tende a modificar seus
resultados (trabalhando menos, por exemplo).
1 2 3 4
62
12. Um Colaborador pode buscar atingir as necessidades de crescimento pessoal e auto-
desenvolvimento, mesmo em situações que tenha dificuldades para manter seu emprego.
1 2 3 4
13. As verdadeiras fontes de motivação para o trabalho são o reconhecimento, o progresso
profissional, a responsabilidade, o trabalho em si e a capacidade de auto-realização.
1 2 3 4
14. Estabelecer metas/ objetivos desafiadores (que náo sejam nem tão fácil ou difícil de se
atingir), com a concordância do Colaborador é uma forma efetiva de motivar um
empregado para o trabalho.
1 2 3 4
15. A capacidade de ter idéias inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um
privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.
1 2 3 4
16. Se um Colaborador de minha equipe perceber que há uma forte relação forte entre o
seu desempenho e as recompensas que a empresa lhe oferece, ele se sentirá altamente
motivado para apresentar um bom desempenho.
1 2 3 4
17. Determinadas pessoas direcionam seu comportamento de maneira tal que possam Ter
relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo, ou seja, são
motivadas a empreenderem ações que as tornem bem vistas socialmente.
1 2 3 4
18. Se um empregado contribui mais do que seus pares para os resultados de um setor ele
espera que suas recompensas também sejam maiores para ser sentir motivado.
1 2 3 4
19. Se um Colaborador tem frustrada suas necessidades de Relacionamento, ele pode tentar
compensar esta frustração despendendo mais energia na busca de maior segurança
(estabilidade) no ambiente de trabalho
1 2 3 4
20. O trabalho em si é uma grande fonte de motivação, desde que possa propiciar ao
empregado que o realiza a possibilidade de usar todo seu potencial.
1 2 3 4
21. Estabelecer objetivos específicos melhoram o desempenho do Colaborador e se os
objetivos forem difíceis, mas aceitos pelo próprio Colaborador, eles serão mais
motivadores do que aqueles mais fáceis.
1 2 3 4
22. As pessoas podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.
1 2 3 4
Dentre as opções abaixo, classifique de 1 a 6, em ordem de importância e sem repetir números, a melhor definição sobre o que motiva uma pessoa para o
trabalho, onde "1" é a definição mais adequada e "6" a definição que menos se aproxima do conceito de motivação, segundo seu ponto de vista:
1. Uma pessoa se sentirá motivada para o trabalho se tiver a percepção que ao despender um alto grau de esforço, isto vai resultar em boa avaliação de
desempenho e que essa boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais que atendam suas metas pessoais.
2. Uma destas 3 necessidades é o fator preponderante de motivação para o trabalho: A necessidade de fazer as coisas sempre melhor, ou a necessidade
de estar no comando/ poder, ou a necessidade de possuir inter-relacionamentos pessoais agradáveis.
3. O principal fator de motivação do trabalhador é sua percepção de justiça no ambiente de trabalho, ao fazer comparações entre o seu trabalho (esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) - e o dos outros.
4. A intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho, pois o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus
pensamentos para uma finalidade.
5. Três são os elementos básicos da motivação, que visam atender: as necessidades fisiológicas/ segurança - alimentação, moradia, emprego; as
necessidades de relacionamento, que dizem respeito a ter bom relacionamento pessoal e finalmente as necessidades de crescimento, que incluem a auto-
estima e a auto-realização.
6. Salário, condições físicas do ambiente de trabalho, relacionamento com os colegas não são fatores de motivação. Se estas condições existem no local
de trabalho, o Colaborador apenas não irá sentir-se insatisfeito. Para motivar o empregado é preciso dar ênfase nas oportunidades de promoção,
crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização.
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