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CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
TESE DE MESTRADO
ALINHAMENTO ENTRE O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÃO
LUIZ ALBERTO DE TOLEDO
SÃO PAULO
2006
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LUIZ ALBERTO DE TOLEDO
ALINHAMENTO ENTRE O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÃO
Tese de mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração do Centro
Universitário Nove de Julho, como requisito
parcial para a obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues - Orientador
SÃO PAULO
2006
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ALINHAMENTO ENTRE O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÃO
Por
LUIZ ALBERTO DE TOLEDO
Tese de mestrado apresentado ao Centro
Universitário Nove de Julho, Programa de Pós-
Graduação em Administração, para obtenção do
grau de Mestre em Administração, pela Banca
examinadora formada por:
_________________________________________________
Presidente: Prof. Leonel Cezar Rodrigues, PhD - Orientador, Uninove
_________________________________________________
Membro: Prof. Edison Fernandes Polo, PhD. FEA-USP
_________________________________________________
Membro: Prof. Rubens da Costa Santos, PhD, UNIB
Dedico esse trabalho aos meus pais.
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente ao Prof. Leonel Cesar Rodrigues pela orientação objetiva e de grande
valia para realização deste trabalho. Aos profissionais executivos da empresa MOTOROLA
INDUSTRIAL que responderam os questionários utilizados neste trabalho para coleta de
bases importantes de análise. Às universidades USP, UNINOVE por proveram grande fonte
de material para a pesquisa. Aos meus colegas da turma de mestrado que estiveram presentes
durante todo o processo do curso contribuindo nos trabalhos em sala de aula. Aos professores
da UNINOVE, que durante as aulas, além de competentes, foram sábios por transmitir novos
conceitos da administração moderna de forma objetiva, clara e possibilitaram caminhos para a
execução deste estudo. Aos meus pais que apoiaram e incentivaram nos momentos mais
difíceis de conciliação trabalho, estudo e família.
“Existem cinco fatores que permitem que se
preveja qual dos oponentes sairá vencedor:
- aquele que sabe quando deve ou quando não
deve lutar;
- aquele que sabe como adotar a arte militar
apropriada de acordo com a superioridade ou
inferioridade de suas forças frente ao inimigo;
- aquele que sabe como manter seus superiores
e subordinados unidos de acordo com suas
propostas;
- aquele que está bem preparado e enfrenta um
inimigo desprevenido;
- aquele que é um general sábio e capaz, cujo
soberano não interfere.”
A Arte da Guerra - Pensamento de Sun Tzu
RESUMO
Em tempo de alta competitividade entre as empresas, o valor da informação torna-se uma
componente importante para que os executivos possam em tempo conduzir decisões que
possibilitem reações às adversidades do ambiente. A utilização de um sistema de inteligência
competitiva pode possibilitar para organização conquista de vantagem na utilização da
informação de forma inteligente para as tomadas de decisões. Concomitantemente a utilização
do sistema de inteligência, a organização da arquitetura da informação e o seu gerencimento
através da tecnologia da informação tambem podem ser considerados como componentes
importantes para o uso eficiente do sistema de inteligência competitiva. Para este trabalho,
foi feita uma pesquisa qualitativa, utilizando-se do método de pesquisa estudo de caso único
numa empresa atuante no mercado de telecomunicações. Os objetivos do trabalho foram
constatar a existência e funcionamento de um sistema de inteligência competitiva, o estilo
predominante do Gerenciamento da Informação e o alinhamento entre o sistema de
inteligência competitiva com o estilo de gerenciamento da informação. O alinhamento entre o
sistema e o estilo de gerenciamento da informação pode demonstrar o quanto a tecnologia da
informação pode ser tratada como recurso importante para a empresa sustentar uma estratégia
que lhe possa fornecer vantagem competitiva.
Palavras chave: Inteligência Competitiva, Alinhamento estratégico, Vantagem competitiva,
Estratégia Competitiva, Gerenciamento da Informação, Arquitetura da Informação.
ABSTRAT
In a world of still competition, the value of the information becomes an important component
for the executives to drive their decisions in time so that they can react to the environmental
adversities. The use of a system of competitive intelligence system may enathe the
organization to have an edge over the competitors by using the information in intelligent way
in the decision making process.
Simultaneously with the use of this system, the information architecture and it’s management
through the technology may also also be considered as important components for the efficient
use of the system of competitive intelligence. For this paper, a qualitative research was made
by using the method of study of unique case. It was chosen an active company on the
telecommunications market. The objectives of this paper were to verify the existence, the
operation of a competitive intelligence system, the form for the information’s management
and the alignment between competitive intelligence system and the form of information
management. The alignment between the intelligence system and the form of the information
management can demonstrate how much the technology can be treated as an important
resource for the company to sustain a strategy that can supply the competitive advantage.
Key Words: Competitive Inteligence, Strategic Aligment, Advance Competitive, Strategic
competitive, Information Management, Information architecture.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Elementos da Inteligência Competitiva...................................................................21
Figura 2 - O processo de Inteligência Competitiva..................................................................23
Figura 3 – Sistema de Criação de Valor da Inteligência..........................................................24
Figura 4 - As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria.......27
Figura 5 - A Cadeia de Valores Genérica.................................................................................28
Figura 6 - Inteligência Competitiva e gerenciamento estratégico............................................35
Figura 7 – Modelo Sistêmico do Processo de Inteligência Competitiva (MOSIPIC)..............37
Figura 8 - O Ciclo da Informação.............................................................................................44
Figura 9 - Tarefas do Processo de Gerenciamento de Informações.........................................45
Figura 10 – Dos Sistemas de Informação para a Inteligência Competitiva..............................48
Figura 11 - Modelo de Inteligência Competitiva em cinco fases.............................................59
Figura 12 – Integração de Sistemas no Processo de Gestão do Conhecimento .......................61
Figura 13 – Sistemas Baseados em Conhecimento..................................................................65
Figura 14 - Inter-Relacionamento entre Sistemas....................................................................65
Figura 15 - O Suporte dos Sistemas de Informações e os Profissionais na Organização.........67
Figura 16 - Arquitetura de Informação e Infra-estrutura da Tecnologia de Informação..........71
Figura 17 - Elementos da Definição da Estratégia...................................................................72
Figura 18 - Modelo de alinhamento estratégico.......................................................................81
Figura 19 – Modelo teórico para o estudo................................................................................98
Figura 20 - Desenho metodológico para estudo de caso........................................................100
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Atividades do Processo de Inteligência Competitiva.............................................35
Quadro 2 - Visão de Inteligência Competitiva.........................................................................40
Quadro 3 - Temas Centrais nas Definições de Inteligência Competitiva.................................41
Quadro 4 - Implicações da Excessiva Dominância de TI x Dominância do Usuário ..............69
Quadro 5 - Modelos de Alinhamento PETI e PEE...................................................................80
Quadro 6 - Classificação dos modelos alternativos de políticas de informação ......................85
Quadro 7 – Decisões e Questões para Governança..................................................................87
Quadro 8 - Termos alternativos para os paradigmas de pesquisa.............................................90
Quadro 9 - Diferenças entre pesquisas exploratórias e pesquisas conclusivas.........................93
Quadro 10 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa...............................94
Quadro 11 - Tipos básicos de projetos para estudos de caso....................................................95
Quadro 12 - Fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos ..........................................103
Quadro 13 - Constructo da Pesquisa ......................................................................................109
Quadro 14 – Market Share - Fabricantes................................................................................114
Quadro 15 – Market Share – Segmentação de celulares........................................................114
Quadro 16 – Cronologia da empresa estudada.......................................................................118
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução de número de linhas de celulares.........................................................113
Gráfico 2 – Segmentação do mercado por Tecnologia...........................................................115
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................................12
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................16
1.2. QUESTÕES DE PESQUISA.....................................................................................17
1.3. OBJETIVOS...............................................................................................................18
1.3.1. Geral ........................................................................................................................18
1.3.2. Específicos...............................................................................................................18
1.4. JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA .....................................................19
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO...............................................................................19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................20
2.1. Estratégia Empresarial..............................................................................................24
2.2. Estratégia Competitiva ..............................................................................................26
2.3. A origem e as fases da Inteligência Competitiva .....................................................30
2.4. O conceito de Inteligência Competitiva....................................................................33
2.5. Processo do Gerenciamento da Informação.............................................................43
2.6. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)..........................................................48
2.7. Modelo de Sistema de Inteligência Competitiva......................................................52
2.8. Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ...................................59
2.9. Tecnologia e Sistema de Informação ........................................................................63
2.10. Arquitetura e Infra-Estrutura da Informação ....................................................70
2.11. Planejamento Estratégico Empresarial e Tecnologia da Informação..............72
2.12. Alinhamento e Integração entre PETI e PEE......................................................76
2.13. Estilos de Gerenciamento da Informação ............................................................81
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS DO ESTUDO.......................................................89
3.1. Considerações Metodológicas sobre Pesquisa Empírica.........................................89
3.1.1. O Método na Pesquisa Empírica...........................................................................91
3.1.2. Estratégia do Método de Pesquisa – O Estudo de Caso......................................94
3.1.3. Protocolo de Pesquisa.............................................................................................97
3.2. ESTRATÉGIA DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS .......................102
3.2.1. Método de Coleta de Dados Primários...............................................................103
3.2.2. O Instrumento de Coleta de Dados.....................................................................107
3.2.3. A Análise dos Dados.............................................................................................110
3.2.4. Relatório de Pesquisa...........................................................................................110
4. ESTUDO DE CASO: MOTOROLA INDUSTRIAL ................................................112
4.1 Sobre o segmento de telefones celulares no Brasil.......................................................112
4.2 A empresa estudada: MOTOROLA INDUSTRIAL...................................................116
4.1. A Análise do caso......................................................................................................119
5. LIMITAÇÕES DO ESTUDO, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..............134
5.1. Limitações do estudo................................................................................................134
5.2. Conclusões.................................................................................................................135
5.3. Recomendações para trabalhos futuros .................................................................138
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁGICA...................................................................................140
APÊNDICE A – Protocolo de pesquisa do estudo de caso................................................150
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista e Questionário para pesquisa.............................155
APÊNDICE C – Organograma da empresa estudada......................................................160
APÊNDICE D – Sintese de respostas obtidas do questionário.........................................165
12
1. INTRODUÇÃO
Fenômeno recente na história da administração, a globalização da economia promove
um ambiente acirrado de competição entre as empresas que passaram a concorrer não apenas
nos mercados locais, mas no mercado mundial.
Uma multiplicidade de macro tendências, principalmente na década de 90, aparece
como elemento característico em uma economia globalizada: ciclo de vida de produto cada
vez mais reduzido, avanços científicos e tecnológicos surgindo em ritmo crescente, mudanças
no ambiente competitivo. Induzido por entidades e forças que variam incontrolavelmente o
tempo todo, o ambiente competitivo provoca um cenário de incerteza para a empresa. O
acelerado ritmo da evolução tecnológica de produtos e processos, a globalização, a
desregulamentação dos mercados, e a explosão informacional, potencializada pelas novas
tecnologias de informação, são fatores que exigem das empresas, para se manterem
competitivas, o estabelecimento de mecanismos de monitoramento em tempo real o mercado
e a concorrência que permitam antecipar mudanças no ambiente externo e identificar ameaças
e oportunidades. Assim, precisam buscar formas de sobrevivência aplicando estratégias para
continuidade no mercado para superação da concorrência e almejar desempenho superior e
sustentável ao longo do tempo através fusões, aquisições ou formação de parcerias
estratégicas.
Nesse contexto, a Inteligência Competitiva pode oferecer um auxílio inestimável, sob
os aspectos de organização e infra-estrutura, para que o monitoramento do ambiente se torne
mais eficiente e eficaz (SILVA e ABREU, 1999).
O conceito de Inteligência Competitiva (IC) vem sendo estudado desde 1960 sob
abordagens de diversos autores. A IC, de maneira geral, é o resultado de um processo formal,
que monitora o ambiente interno e externo e, por meio do qual, as informações formais e
informais são coletadas, processadas e disseminadas na empresa, nos níveis estratégico e
tático, visando a definição, a execução e a efetividade de suas estratégias. Ela tem a função
de monitorar o ritmo acelerado de mudanças para que as empresas mantenham seu
posicionamento e se tornem competitivas, e fundamenta-se em dois componentes básicos:
tipos e fontes de informação e a alta velocidade da utilização da informação para monitorar
desenvolvimentos de produtos, processos, serviços, e avaliar posições de mercado
(BATTAGLIA, 1998).
13
Segundo Alvarenga Neto e Bastos (2004), IC, como ferramenta sistemática de busca
de inigualável fonte de vantagem competitiva pode ter sua utilidade maximizada pelo
intraempreendedor.
A sobrevivência da organização depende da habilidade organizacional de processar
com rapidez grandes volumes de dados sobre o meio ambiente e, enfim, convertê-las em
conhecimentos que a permitam antecipar às mudanças externas e às demais contingências
impostas (Choo, 2002).
Conforme diagnosticam Silva e Abreu (1999), as tecnologias de informação
subvertem a filosofia organizacional de divisão do trabalho moldada por Taylor, em sua
proposta de administração científica, e por Ford, com a produção em massa. A nova ordem
organizacional e de mentalidade, bem mais flexíveis que no paradigma industrial, está
transformando o cenário mundial, e caminhando para a necessidade de “mudar para
sobreviver”. Silva e Abreu (1999) defendem a idéia de que as mudanças emergentes impõem
uma revisão drástica de conceitos, de mentalidade e de comportamento, além da exigência por
organizações e profissionais pró-ativos.
Em muito menos tempo, desde o surgimento do primeiro computador, em 1945, o
processamento da informação a velocidades cada vez maiores por meio das novas tecnologias
de informação está revolucionando a organização das entidades, forças da humanidade, e a
própria vida das pessoas comuns. A informação, além de crescer exponencialmente em
quantidade, passou a ser virtual, e ser vinculada às tecnologias automatizadas (MOSTAFA,
1996).
A década de 90 caracterizou pela globalização dos mercados, intensificação da
competição e aceleração dos ciclos de vida dos produtos. As novas formas de relacionamento
com fornecedores, compradores, governo tornaram necessárias rápidas mudanças
tecnológicas e no uso das informações que fossem capazes de prover novas oportunidades de
negócio. A responsabilidade, flexibilidade e a inovação passam a ser necessidades para o
sucesso da organização (LAMBERT e PEPPARD, apud GALLIERS e LEIDNER, 2003).
A partir dessas necessidades, criam-se diferentes formas de organizações com novos
mix de estrutura, sistemas, estilo de gerenciamento, cultura, responsabilidades, conhecimento
e habilidades: organizações em rede (MILES e SNOW, 1978), equipes focadas em tarefas
(KATZENBACH e SMITH, 1992), grupos de redes (CHARAN, 1991); organização
horizontal (OSTROF e SMITH, 1992); organização de aprendizagem (QUINN MILLS e
14
FRIESEN, 1992) e organização com gerenciamento matricial (BARTLETT e GHOSHAL,
1990).
Essas tecnologias que possibilitaram a ampliação da abrangência da informação no
sentido da eficiência pela “interconectividade” veloz estão se impondo às organizações e
dando lugar a profundas reestruturações. Aquelas organizações que forem capazes de
incorporar as novas tecnologias ao trabalho de seus colaboradores e, em estágio mais
avançado, se conectarem em rede com outras organizações, poderão ter maiores
possibilidades de sobrevivência.
A tecnologia da informação, global, interligada e ao mesmo tempo, individualizada
permeia o desenvolvimento de nova cultura baseado em vários diferentes valores e
conhecimentos. Logo, a utilização da informação, seletiva, direta e utilizada de maneira
individual cria a competência individual e incorpora os indivíduos para criação de
conhecimento e soluções criativas de problemas (RODRIGUES, 2002).
O capital intelectual, considerado, na atualidade, o principal patrimônio das
organizações bem sucedidas. As empresas na Sociedade do Conhecimento bem-sucedidas
econômica e financeiramente são aquelas que têm um objetivo empresarial bem definido e
investem neste importante ativo intangível (BROOKING, 1996).
Ao considerar um horizonte de longo prazo, em face das características e condições
presentes no ambiente competitivo contemporâneo, que exigem respostas rápidas, efetividade,
criatividade e inovação, a dificuldade de tomar decisões consistentes e em tempo real que
compreendam estratégias de crescimento e competitivas, exige que as organizações
disponham de um Sistema de Inteligência Competitiva - SIC que forneça informações,
combinadas de forma integrada e tempestiva para a geração de conhecimento e suporte ao
profissional. Esse processo propicia condições para o alcance da perpetuidade da empresa e o
atendimento de seus objetivos de crescimento e rentabilidade, em um ambiente de competição
crescente (ANSELMO e TOLEDO, 2003).
Diante das pressões do ambiente externo, as organizações estão deixando de ser
“sistemas relativamente fechados”, para converterem-se em sistemas cada vez mais abertos,
propiciando um ambiente favorável à constituição das chamadas “redes organizacionais” ou
“unidades virtuais de negócio” capazes de favorecer efetivamente a melhoria dos resultados, o
desempenho das organizações e a disseminação das informações (CANONGIA et. al, 2001).
Castells (1999) argumenta que o surgimento da economia da informação caracteriza-
se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional, baseada na convergência e na
15
interação entre as tecnologias de informação e comunicação, os modelos de gestão e as
articulações crescentes de redes de pessoas e empresas.
As organizações devem saber quais fatores devem ser levados em conta para
maximizarem suas chances de sucesso e de sobrevivência nos mercados contraídos e voláteis
de hoje. Por isso, um número crescente de empresas está incorporando sistemas e unidades de
Inteligência Competitiva em suas operações para auxiliá-las em vários aspectos: na
sistematização dos dados e informações, na análise dos concorrentes, na definição das
competências necessárias para explorar todos os recursos informacionais, e na identificação
de oportunidades, ameaças externas, pontos fortes e fracos internos à organização.
Procurando estar em sintonia com as grandes transformações, as empresas precisam
trabalhar com informações que agreguem alto valor ao processo de tomada de decisão e à
criação de novos conhecimentos, promovendo, continuamente e de forma sustentável,
vantagens competitivas sobre seus concorrentes prioritários, quer pela maior eficiência em
seus processos administrativos, produtivos e de distribuição, com maior margem de manobra
na fixação de preços competitivos, quer pela maior capacidade de diferenciação, mediante a
criação de poder superior de mercado (SENAI, 2005).
O volume de dados hoje existente e o crescimento exponencial da necessidade
específica da informação são exigências para a organização de sistemas de informação
automatizados voltados para o atendimento das necessidades de seus usuários. Por esses
motivos, a velocidade de coleta e de processamento de informações, por intermédio dessas
tecnologias, tem permitido às empresas extrapolar suas fronteiras. Flexibilidade e agilidade,
traduzidos na ação pró-ativa de prospecção do ambiente externo são conceitos que vêm sendo
impostos até mesmo no agir das pessoas, as quais, em um processo de aprendizagem contínuo,
devem estar aptos a lidar com mudanças constantes e aceleradas (SILVA, 2000).
A tecnologia da informação, embora seja uma ferramenta para as empresas tornarem-
se competitivas, por si só não representa aumento de competitividade sem levar em
consideração a estratégia corporativa e a motivação do pessoal que compõem a arquitetura da
informação (RODRIGUES, 2002).
A evolução das Tecnologias de Informação pode impactar fortemente as organizações
para a quebra de barreiras de tempo, espaço e a maneira como elas se relacionam, forçando
uma reestruturação para ampliar seu desempenho de maneira integrada (POZZEBON e
FREITAS, 1999).
16
A utilização da Tecnologia da Informação no processo de Inteligência Competitiva é
um aspecto característico do ambiente contemporâneo, competitivo e turbulento. No entanto,
é necessário conhecer bem os tipos e fontes de informação, seus conceitos e origens, a sua
produção, análise, transferência e absorção pelos usuários numa organização. É preciso
verificar a se os processos de geração de informações pelo Sistema de Inteligência
Competitiva estão alinhados ao estilo de Gerenciamento da Informação na empresa.
A seguir são descritos o problema e os objetivos específicos de pesquisa.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
A natureza competitiva do mercado, suas limitações, e a necessidade de
posicionamento de ataque ou defesa exige uma estratégia semelhante à estratégia militar.
Nesta situação, a utilização da Inteligência Competitiva pode ser imprescindível.
A importância crescente dos temas Inteligência Competitiva e Gerenciamento da
Informação no contexto da gestão estratégica das organizações abre uma importante área de
pesquisa acadêmica: o alinhamento entre o Sistema de Inteligência Competitiva e o estilo
de gerenciamento da informação.
Muitas empresas atentas às mudanças ambientais e capazes de conduzir velozmente
informações aos tomadores de decisão, poderão rapidamente permanecer no mercado
oferecendo posições competitivas sustentáveis. Necessitarão, entretanto, estruturar, gerenciar
ferramentas de TI que oriente e dissemine a informação na empresa como um ativo
importante perseguido para a manutenção da estratégia da empresa e geradora de mudanças
organizacionais. Assim, cria-se o Sistema de Inteligência capaz de conduzir rapidamente os
processos de coleta, análise, disseminação de conhecimento e informações. Alem do SIC, é
preciso Gerenciamento da Informação e alinhamento entre esses elementos para possibilitar a
eficiência para execução da estratégia.
Como partes integrantes do SIC, definir a arquitetura da informação, a infra-estrutura
técnica e pessoal para esses processos, adaptar ao modelo de estrutura organizacional e
gerenciar a informação sob um estilo mais democratizado da TI são requisitos que podem
possibilitar o melhor caminho para a eficácia da estratégia empresarial.
O Gerenciamento da Informação aplicado ao Sistema de Inteligência Competitiva
aparece como um eixo marcado por dois pólos de estilos: o da centralização e o da
descentralização da informação dentro da organização.
17
Embora possam existir em uma mesma organização diversos estilos de Gerenciamento
da Informação, é importante frisar que o estudo poderia constar a predominância de um estilo
de gerenciamento da TI no alinhamento com o SIC.
Esse alinhamento pode ser entendido como o relacionamento de processos e
comportamentos gerenciais, que veloz e qualitativamente disseminam de forma abrangente e
única informações aos tomadores de decisão na organização. Esse alinhamento torna-se uma
presença importante neste cenário de competitividade, na medida em que pode contribuir
diretamente no cumprimento da estratégia organizacional e cumprimento dos objetivos
organizacionais.
Um corpo consolidado de conceitos que possa servir de parâmetro para esse estudo faz
com que seja importante uma revisão bibliográfica aprofundada, não só do conceito de
Sistema de Inteligência Competitiva, mas também como de sua relação com as diferentes
tipologias de Gerenciamento da Informação.
Com referência à literatura, tanto na bibliografia internacional quanto na nacional, a
abordagem de estilos de Gerenciamento da Informação e seu alinhamento com o SIC carece
de estudos aprofundados. Trata-se de um tema dinâmico, em constante evolução na teoria e na
prática gerencial, revelando continuamente novas bases conceituais sobre as quais poderão ser
construídos modelos e processos, abrindo-se, dessa forma, um espaço permanente para a
pesquisa acadêmica.
Visando a gerar subsídios para a compreensão do conceito, definiu-se como problema
genérico de estudo:
“Como o Sistema de Inteligência Competitiva alinha-se ao estilo de
Gerenciamento da Informação?”
1.2. QUESTÕES DE PESQUISA
As seguintes questões de pesquisa norteiam este estudo:
a) Qual é a tipologia preponderante de Gerenciamento da Informação?
b) Como está estruturado o Sistema de Inteligência Competitiva?
c) Como é o alinhamento entre o Sistema de Inteligência Competitiva e o estilo de
Gerenciamento da Informação?
18
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Geral
O objetivo geral é caracterizar o alinhamento entre o Sistema de Inteligência
Competitiva e o estilo de Gerenciamento da Informação.
Para este estudo, entenda-se por caracterizar: a identificação, a descrição e a
verificação da existência e funcionalidade do Sistema de Inteligência Competitiva e o seu
alinhamento com o estilo de Gerenciamento da Informação.
1.3.2. Específicos
Para a determinação dos objetivos específicos, esquematizou-se na Figura 1 o
constructo teórico do problema:
Por um lado, os fatores que causam e contribuem para o desalinhamento do Sistema de
Inteligência Competitiva com o estilo de Gerenciamento da Informação, e consequentemente,
impactam sobre a estratégia da organização.
Por outro lado, as ações que podem contribuir para o alinhamento do Sistema de
Inteligência Competitiva com o estilo de Gerenciamento da Informação, e possível solução
para redução, ou mesmo eliminação dos impactos negativos causados pelo desalinhamento
nos objetivos estratégicos da organização.
Dado o constructo teórico do problema da pesquisa, os objetivos específicos para este
estudo são:
• Conhecer o funcionamento e o cumprimento das funções do Sistema de
Inteligência Competitiva;
• Identificar o estilo preponderante do Gerenciamento da Informação, segundo
McGee e Pruzak (1994);
• Verificar a existência do alinhamento do Sistema de Inteligência Competitiva
com a tipologia de Gerenciamento da Informação.
19
1.4. JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
Uma das dimensões para a caracterização da justificativa deste trabalho é o caráter
científico no qual se insere a possibilidade de exploração e contribuição das ciências
administrativas através do estudo do alinhamento do Sistema de Inteligência Competitiva com
o Gerenciamento da Informação.
Por outro lado, na dimensão técnica, na qual se coloca a contribuição de caráter
pragmático para a melhoria da gestão administrativa, justifica-se o estudo por sua importância
em propiciar à empresa suporte conceitual e técnico do gerenciamento da informação,
contribuindo para o embasamento e sustentação efetiva do processo estratégico no contexto
competitivo, turbulento e incontrolável, caracterizado pela incerteza.
Além do aprofundamento no entendimento do conceito de Inteligência Competitiva, o
estudo oferece uma contribuição à pesquisa deste tema, investigando a operacionalização de
um Sistema de Inteligência Competitiva em uma empresa caracterizada por uma determinada
modalidade de Gerenciamento da Informação.
Aos executivos, o objetivo prático do estudo permite a reflexão sobre a utilização da
tecnologia da informação como recurso estratégico capaz de solucionar o desalinhamento da
gestão da informação no Sistema de Inteligência Competitiva.
A seguir, são descritas a composição das seções que compõe essa pesquisa.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação está composta por cinco seções. A primeira seção inclui a introdução,
formulação do problema, as questões e objetivos da pesquisa. A segunda seção é destinada à
revisão da literatura, a qual fornece o embasamento teórico e conceitual para a pesquisa
empírica. São abordados os seguintes assuntos: a Informação como instrumento de suporte à
formulação estratégica da empresa, o SIC, a TI sob os aspectos de arquitetura e processo, e as
diferentes tipologias de Gerenciamento da Informação. A terceira seção é dedicada à
discussão de metodologia e à justificativa da abordagem metodológica empregada na pesquisa
empírica para atingir os objetivos propostos. Na quarta seção, com o objetivo de aprofundar e
relacionar o assunto estudado, à luz da fundamentação teórica, são apresentados os resultados
da análise dos dados obtidos. A quinta seção encerra o estudo dedicando-se às conclusões,
enumeração das contribuições gerais e pontuais do estudo, as limitações, e as sugestões de
temas adjacentes e complementares que poderão ser aprofundados em continuidade à pesquisa.
20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para uma organização, o sistema de informação deve estar a serviço de seus objetivos
e funções, subsidiando o processo global e os vários níveis de ação de acordo com a natureza
dinâmica que caracteriza a gestão de uma empresa em ambientes onde as variáveis externas
cumprem um papel inexorável: variam incontrolavelmente o tempo todo. Nesse sentido, o
sistema de informação se insere no processo dinâmico e contínuo de decisão e ação,
oferecendo informação diferenciada para cada nível de decisão a ser tomada. As organizações
modernas são fundamentadas na informação e no conhecimento, e, cada vez mais, a gestão é
feita por especialistas, com a eliminação crescente dos níveis hierárquicos, em reposta à
adaptação aos novos tempos.
Drucker (1994) observa que uma das diferenças entre uma nação avançada e outra
mais atrasada repousa na capacidade de coletar, organizar, processar e disseminar
informações. Da mesma forma, Bill Gates reconhece que é a forma como coleta, analisa,
gerencia e usa a informação, que determinará se a empresa será uma empresa vencedora ou
perdedora (GATES e HAMINGWAY, 1998).
Segundo TOFFLER (1990), a disseminação dessa nova forma de gestão é decorrente
da economia globalizada, responsável pelo crescimento da concorrência em nível
internacional, fazendo com que as organizações bem-sucedidas lidem com a informação e o
conhecimento como um capital de valor estratégico.
Há relações diretas, atuais e históricas entre as iniciativas de Inteligência Competitiva
e os programas militares e de contra-espionagem, por isso os primeiros teóricos a estudar
Inteligência Competitiva tiveram como fonte as práticas militares (CELLA e ROSA, 1999).
Assim surge a Inteligência Competitiva, cujos elementos são sustentados pela
informação e pelo conhecimento, com o objetivo maior de ajudar as organizações a possuir
uma postura empreendedora, mediante uma estratégia inovadora. Esses elementos constituem
um dos pilares de sustentação para a construção do modelo de Sistema de Informação
(BATTAGLIA, 1998).
O Sistema de Inteligência Competitiva pode ser entendido como o processo
organizacional de coleta e análise sistemática da informação, disseminada aos usuários, em
apoio à decisão, nos níveis estratégico e tático. A Inteligência é o resultado. Começa com a
coleta de dados, os quais são organizados e transformados em informação, que, depois de
analisada e contextualizada, transforma-se em inteligência (ROUACH e SANTI, 2001).
21
Os elementos do processo de construção da Inteligência Competitiva estão
demonstrados na Erro! Fonte de referência não encontrada.:
Figura 1 - Elementos da Inteligência Competitiva
Fonte: ROUACH, D e SANTI, P. Competitive intelligence adds value: five intelligent attitudes. In European
Management Journal, vol. 19, n.5, p. 552, 2001.
a. Dados
O dado é a matéria-prima bruta dispersa em documentos. Refere-se ao registro de um
assunto qualquer, podendo ser desprovido de significado se não for contextualizado e
incorporado a um processo que vise ao entendimento de um problema ou à fundamentação de
uma decisão (VIEIRA, 1993).
b. Informação
A informação é o dado, tratado em vista um objetivo específico e deve contemplar os
seguintes elementos: qualidade certa, quantidade certa, tempo certo, contextualização e
relevância.
Vieira (1993) define a informação como todo o conteúdo (dados, fatos, textos, sons,
imagens) organizado para comunicação em qualquer formato e por meio de qualquer canal ou
suporte. Conforme ponderam McGee e Prusak (1994), a informação não se limita a dados
coletados: ela compreende, ainda, a organização e ordenação, de modo a atribuir significado e
contexto ao profissional encarregado de relacioná-la e de inserí-la no processo decisório.
Como insumo básico do conhecimento, a informação é o primeiro recurso intangível a
atender a organização. Davenport (1998) explica que o fascínio pela tecnologia fez esquecer o
principal objetivo da informação: informar. Isso significa que a sofisticação da tecnologia não
responde a determinadas questões como: “qual informação certa para o usuário/cliente?”; o
“que é informação para o usuário/cliente?”. A informação é suportada por uma estrutura de
dados organizada e formal. As bases, os bancos de dados e as redes.
Davenport (1998) argumenta que quem dota os dados de relevância são os seres
humanos. Mesmo quando um computador transforma automaticamente dados em gráficos
informativos, foi o ser humano que definiu o seu desenho, usando sua subjetividade. Seja qual
for o tipo de informação, ela sempre deverá ter por objetivo suprir necessidades de um
22
usuário/cliente, dentro de um determinado contexto, devendo, portanto, estar “adequada” a
essas necessidades. O processo de suprir necessidades só acontecerá a partir da gestão efetiva
da informação, não somente com a tecnologia, mas com os recursos humanos principalmente.
Com referência ao uso da informação na gestão estratégica, McGee e Prusak (1994)
argumentam que a informação constitui o sistema nervoso central responsável pela integração
da estratégia com a ação e por acionar o feedback que garante o ajuste dos objetivos e
recursos ao ambiente dinâmico e competitivo de negócios. O seu uso está presente também na
execução e no aprendizado organizacional. Por essa razão, ela deve ser vista como uma classe
particular de ativo da empresa, pois é infinitivamente reutilizável, não se deteriora e seu valor
é determinado exclusivamente pelo usuário.
Não há conhecimento se não houver informação, pois ela, como afirma Malhotra
(1993), é a matéria-prima para a criação do conhecimento.
c. Conhecimento
O conteúdo informacional pode estar contido em documentos e outras fontes de
informação e na bagagem pessoal de cada indivíduo. O conhecimento, por sua vez, consiste
em informações organizadas e processadas para transmitir discernimento, experiência,
aprendizagem acumulada ou habilidade (TURBAN, 2003).
O conhecimento é a informação mais valiosa e, portanto, mais difícil de gerenciar,
continua Davenport (1998). É valiosa, porque alguém deu à informação um contexto, um
significado, uma interpretação; alguém refletiu, acrescentou a ela sua própria sabedoria, e
considerou suas implicações mais amplas. Entretanto, muitas vezes, o conhecimento tácito,
que existe simbolicamente na mente humana, é difícil de ser explicitado (Nonaka e Takeushi ,
1997).
Para Vieira (1993), enquanto o conhecimento é formado a partir de informações
sistematizadas e assimiladas pelo indivíduo, de forma relacionada com seu saber e sentir
anteriores, a inteligência são as informações analisadas e contextualizadas para fins decisórios
de alto valor agregado gerado a partir de um processo composto pelas fases de captura,
tratamento, processamento, armazenamento e disseminação das informações. Este processo se
apóia atualmente na tecnologia da informação, que trouxe uma velocidade e amplitude muito
grande aos negócios modernos (VIEIRA, 1993).
Fuld (1995) complementa, analisando e relacionando todos os conceitos: "dado" -
valor sem significado, "informação" - dado com significado - e "conhecimento" - informação
estruturada e contextualizada.
23
d. Inteligência
Para Fuld (1995), a inteligência representa a combinação dos elementos anteriormente
descritos, e é resultante do processo de análise e validação pelo especialista. É a informação
com valor agregado. Esse processo de relacionamento analítico de informações gera e
incorpora conhecimento para tomada de decisão estratégica e grau de previsão das coisas que
possam vir a causar impacto à organização (BRAGA e GOMES, 2004).
Para Morris (1999) a inteligência é primeiramente um processo de coleta de dados
brutos, filtragem, análise, e, finalmente, geração de conclusões lógicas. A análise da
inteligência é a arte de dizer uma história sobre o passado, relatar o presente e predizer o
futuro possível a respeito de um assunto. O fim do processo é a entrega do produto da
"inteligência" ao centro de decisão, que pode agir a partir do conhecimento agregado pelo
processo como um todo.
O uso desses elementos no contexto da Inteligência Competitiva é esquematizado na
Erro! Fonte de referência não encontrada..
Figura 2 - O processo de Inteligência Competitiva
Fonte: (SCIP) Society of Competitive Intelligence Professionals.
Na Erro! Fonte de referência não encontrada., a SCIP (Society of Competitive
Intelligence Professionals) sintetiza o sistema de criação de valor da inteligência com base na
combinação de vários profissionais que conduzem o sucesso de um Sistema de Inteligência
Competitiva.
coleta
r
inteligência
informações
conhecimento
resultados
compilar
dados
decisão
analisar
aplicar agir
Tomador de Decisão
24
Figura 3 – Sistema de Criação de Valor da Inteligência
Fonte: (SCIP) Society of Competitive Intelligence Professionals.
A formação da inteligência é tão importante quanto a Estratégia Empresarial. Ela faz
parte também do processo de construção desta estratégia.
2.1. Estratégia Empresarial
De acordo com Quinn e Mintzberg (1998), estratégia é um conceito existente desde
que o homem percebeu a necessidade de criar modos de competição para sua sobrevivência,
ainda na pré-história.
Até mesmo os primeiros historiadores e poetas tinham por objetivo coletar e acumular
os sucessos e insucessos relacionados a estratégias de vida e morte, e convertê-los em guias
para o futuro, abordando implicitamente o tema competição.
O pensamento estratégico, de origem militar, especialmente bélica, ainda segundo
Quinn e Mintzberg (1998), chegou até a modernidade transpondo a aplicação militar para uma
multiplicidade de áreas, setores e organizações: governamental, diplomática, de esportes e de
negócios.
• Gerentes de IC
• Gerentes Funcionais
• Consultores
Construtores
de sistemas
•
Fornecedores de Tecnologia
• Projetistas do SIC
Integradores
Criadores de
Dados
Criadores de
Conhecimento
Tomadores
de Decisão
Secundários
Primários
Analistas Pesquisadores
•
Pesquisadores on-line
• Pesquisadores de Campo
•
Analista do setor
• Analista de mercado
•
Analista de IC
•
Bibliotecários
• Chefes de departamento
• Diretoria
• CEO
• Chefes de unidades de
negócio
• Governo
• Consultores
• Acadêmicos
• Adm. De banco de dados
•
Rede de comunica
ç
ão humana
25
A estratégia empresarial, também denominada estratégia de negócios ou estratégia
organizacional é entendida como um meio de integração, de forma coesa, dos objetivos, das
políticas e das ações de uma organização para tomar decisões em condições de incerteza
(QUINN e MINTZBERG, 1998; BETHLEN, 1999; EVANS e WURSTER, 1997, apud
REZENDE, 2002).
Para Drucker (1998), a estratégia empresarial prende-se a analisar a situação corrente,
e mudá-la, se necessário, com base nos recursos disponíveis e demandados. Ansoff (1983), da
mesma forma que Drucker estabelece a definição com base na estabilidade do ambiente
competitivo e a necessidade das organizações se adaptarem às novas realidades.
A estratégia empresarial pode ser global ou setorial, e, para ser eficaz, é necessário que
possua um conjunto de características, como, por exemplo: apresentar objetivos claros e
definidos; promover a iniciativa, propiciando liberdade de ação e gerando maior
comprometimento; concentrar força e poder no momento oportuno; propiciar flexibilidade;
coordenar e comprometer as lideranças; propiciar competitividade; e proporcionar segurança
para a base de recursos do negócio (QUINN e MINTZBERG, 1998, FERNANDES, 2001).
Estratégia empresarial pode apresentar diferentes conotações, em conformidade com o
objetivo que se quer atingir. Quinn e Mintzberg (1998) apresentam cinco dimensões da
estratégia, chamadas por eles de cinco P´s: plan (plano), ploy (manobra), pattern (padrão),
position (posição) e perspective (perspectiva). Todavia, no estabelecimento de seu conceito,
o consenso está longe de ser alcançado. Reconhecendo essa dificuldade, à semelhança de
Quinn e Mintzberg (1998), Hax e Majluf (1997) propõem um conceito amplo, o qual busca
agregar diversas dimensões:
• É um padrão coerente, unificado e integrativo de decisões;
• Determina e revela os propósitos organizacionais em termos de seus objetivos
de longo prazo, programas de ação, e prioridades para alocação de recursos;
• Seleciona os negócios em que a organização está ou vai estar;
• Busca alcançar uma vantagem sustentável de longo prazo, em cada um dos
negócios, por meio de respostas adequadas às oportunidades e ameaças do
ambiente, e aos pontos fortes e fracos da organização;
• Engloba todos os níveis da organização (corporativo, unidade estratégica de
negócio e funcional); e
• Define a natureza das contribuições econômicas e não econômicas aos
interessados.
26
A formulação e implantação de uma estratégia, na visão de Quinn e Mintzberg (1998),
transforma-se em um processo contínuo de aprendizagem, por meio do qual surgem
estratégias criativas.
Do ponto de vista do estrategista, o desafio reside em ter um conhecimento íntimo do
seu trabalho, das capacidades e do ambiente de mercado da organização, uma vez que as
direções estratégias vão se formando gradativamente, por meio das ações, do conhecimento
externo e da experiência acumulada do indivíduo e da organização. Precisa criar suas
estratégias com a consciência das experiências passadas e com perspectivas para o futuro
(MINTZBERG, 1998).
E quando essa estratégia voltasse ao posicionamento competitivo no ambiente onde a
empresa atua, os estrategistas passam a denominar de Estratégia Competitiva. A estratégia
tem como um de seus pilares a informação, em suas considerações sobre concorrentes,
clientes, segmentos de mercado, capacidades e recursos da organização (MCGEE e PRUSAK,
1994).
2.2. Estratégia Competitiva
Nos negócios, tem sido associada à estratégia a palavra competitiva, formando um
conceito que, segundo Porter (1986), é, em essência, o desenvolvimento de um esquema
amplo para avaliar o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas
e quais as políticas necessárias para se levarem a cabo essas metas. Formular uma estratégia
competitiva é relacionar uma organização com seu meio ambiente. Nesse sentido, Porter
propõe estratégias genéricas condicionadas a três possibilidades: liderança de custo,
diferenciação e foco.
Para desenvolver estratégias competitivas e responder às questões sobre como operar
em um cenário caracterizado pela incerteza, a empresa estará sempre dependente de
informações (MCGEE e PRUSAK, 1994).
O objetivo da estratégia competitiva é encontrar na empresa uma posição onde possa
defender-se, de diversas maneiras possíveis, das forças competitivas, ou influenciá-las a seu
favor, mediante a busca de maximização de capacidades que a torne diferencial em relação
aos concorrentes (PORTER, 1986; QUINN e MINTZBERG, 1998).
A estratégia competitiva é composta de ações ofensivas ou defensivas, e visa obter
para a organização, uma posição competitiva superior à de seus concorrentes, utilizando-se da
27
combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está
buscando chegar (PORTER, 1986).
A maioria dos especialistas acadêmicos e profissionais que tratam de Inteligência
Competitiva faz referência a Porter, o qual, como examinado anteriormente, chama à atenção
para uma série de atividades que devem ser realizadas corretamente para obtenção de
vantagem competitiva, a partir de uma estratégia genérica focada no ambiente externo. Os
trabalhos de PORTER (1986, 1990) provêm esquemas e metodologias para análise
competitiva, e cuja mensagem central é que para se formular uma estratégia competitiva
eficaz, é necessário um amplo e profundo conhecimento das relações da empresa e seu
ambiente (BASTOS e ALVARENGA NETO, 2004).
Com relação ao exame do ambiente externo (indústria), Porter (1989) propõe o
modelo de Forças Competitivas, com a finalidade de descrever ameaças e oportunidades
externas à empresa que afetam sua estratégia e sua capacidade de competir. A empresa deve
ser examinada em face de um cenário onde estão presentes, principalmente, mercado e
competidores, além de outros agentes e forças. O ambiente que caracteriza esse cenário é
composto de cinco forças competitivas (Erro! Fonte de referência não encontrada.), que
podem alterar a posição da empresa diante de seus competidores: poder de negociação dos
fornecedores; poder de negociação dos clientes ou compradores; empresas entrantes no
mercado; pressão dos produtos e serviços substitutos, e intensidade da rivalidade entre os
concorrentes atuais da indústria no mercado.
Entrantes
Potenciais
Poder de
Negociação dos
fornecedores
Concorrentes na
Indústria
Figura 4 - As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria
Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Editora
Campus, 13ª. Edição, 1989, p.4.
Produtos
substitutos
Compradores Fornecedores
Poder de
Negociação dos
Compradores
Rivalidade entre
empresas
Ameaça de
Serviços ou
Produtos
Substitutos
Ameaça de
Novos
Entrantes
28
A vantagem competitiva, na visão de Porter (1989), pode ser obtida a partir de cada
um dos elos integrantes da cadeia de valor da empresa (Erro! Fonte de referência não
encontrada.), que, segundo o autor, é formada pelas diversas atividades primárias e de apoio
que uma empresa executa. É uma forma sistemática de analisar as atividades executadas pelas
empresas, e de sua interação, de modo a descobrir fontes de vantagem competitiva. Para o
autor, uma empresa obtém vantagem quando executa suas atividades estrategicamente
importantes a um custo menor ou de uma forma melhor do que a concorrência.
Figura 5 - A Cadeia de Valores Genérica
Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Editora
Campus, 13ª. Edição, 1989, p.36.
Seja qual for o foco da estratégia - concorrência ou cliente - o foco é externo. Portanto,
uma base essencial para a formulação de uma estratégia competitiva é a informação sobre o
ambiente externo da organização. Essa informação vai gerar um conhecimento sobre as
variáveis externas incontroláveis, que, aliado ao conhecimento sobre as variáveis internas
controláveis, conduzirá à tomada de decisões estratégicas que induzam a obtenção de
vantagens competitivas.
Para isso, são necessários novos modelos de gestão, que exigem uma verdadeira
revolução e profundas alterações no tipo de base de informações requeridas, de modo a
viabilizar estratégias competitivas superiores, como defendem Lastres e Albagli (1999).
Porter (1986) destaca a importância dada pelas empresas ao planejamento estratégico
competitivo explícito, de forma que as diretrizes e ações dos departamentos funcionais sejam
29
coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas. Assim resultando a melhor
estratégia competitiva para a empresa.
Com relação ao conteúdo e à hierarquia da estratégia, Anselmo e Toledo, (2003);
Rubal e Toledo (2003), dois níveis básicos e inter-relacionados podem ser apontados como
objeto de estudos e de decisão da empresa:
• O primeiro nível refere-se às estratégias de crescimento, que contemplam a
definição do escopo de atuação da empresa (negócios, produtos e mercados), o
grau de integração na cadeia de valor da indústria, e as formas de alcançar seus
objetivos (via desenvolvimento interno, aquisições e/ou fusões, e alianças
estratégias).
• A segunda dimensão relaciona-se às estratégias competitivas, ou seja, quais as
alternativas para a empresa alcançar e manter uma vantagem competitiva
sustentável no setor em que opera.
Os autores concebem as decisões estratégicas da empresa sob o enfoque tanto da
estratégia de crescimento como da estratégia competitiva, segundo um sistema hierarquizado
de decisões formado por múltiplas camadas, cada qual representando um nível hierárquico de
decisão (corporativo, unidade de negócio e área funcional).
• A primeira camada (ou o primeiro nível de decisão estratégica de uma organização)
visa ao crescimento da corporação, de modo a satisfazer os públicos diretamente
interessados, que são os proprietários e os acionistas, levando em conta suas
expectativas de risco e retorno. Nesse nível, o problema central é a alocação de
recursos entre unidades de negócio da corporação.
• Na segunda camada, figura a estratégia competitiva, a qual visa a cumprir / operar
em um nível tático, com o propósito de atingir os objetivos de crescimento. Os
objetivos específicos da estratégia nesse nível estão relacionados à conquista de
vantagens competitivas, buscando-se criar e entregar valor superior para o público
que a empresa tenha definido como alvo de sua ação. A estratégia competitiva é
formulada no âmbito da unidade de negócio, e seus objetivos devem ser
consistentes com os propósitos da corporação no que diz respeito aos requisitos de
crescimento e de rentabilidade. Nesse nível, a questão-chave prende-se ao uso
eficiente e eficaz dos recursos, de modo a gerar crescimento para a corporação a
partir da implantação de estratégias que visem a crescer, em uma condição de
mercado caracterizada por demanda menor do que a oferta.
30
• Uma terceira camada é representada pelas unidades de decisão funcionais, que são
aquelas que darão operacionalidade às ações que propiciarão atingir os objetivos
de crescimento e de busca de vantagem competitiva. O foco principal está voltado
para o processo de implantação das decisões no âmbito da área funcional.
Até a década de 1960, as estratégias de crescimento das empresas baseavam-se na
existência de um negócio dominante e no aumento das vendas de produtos e/ou busca de
novos mercados para esse negócio, e foram suportadas por uma estratégia competitiva focada
no custo e preço baixo. Nas décadas de 1970 e 1980, o crescimento das empresas foi
fortemente orientado para uma estratégia de diversificação de produtos e mercados, que
buscava a redução do risco, muitas vezes em detrimento da rentabilidade global dos negócios.
No nível dos negócios e produtos, entretanto, as estratégias competitivas evoluíram para a
busca de vantagens competitivas de custo, ou na diferenciação e/ou foco de negócios e
produtos. Mais recentemente, nos anos 90, o crescimento das empresas firmou seu alicerce
nos seus recursos e competências, e as empresas passaram a focar-se em seus negócios
centrais (core business) (ANSELMO e TOLEDO, 2003).
As ferramentas de análise propostas por Porter fornecem uma base analítica e
fundamentada para o estabelecimento de estratégias competitivas, demandando as
informações de uma variedade de fontes. Entretanto, a ferramenta por si só não se converte
diretamente em execução da estratégia. Para isso, há que se considerar também a questão das
competências essenciais (específicas) da organização, introduzidas por Prahalad e Hamel
(1990), cujo conceito reflete não necessariamente o que a empresa precisa ter, mas o que ela
deve saber. Tais competências, segundo esses autores representam a soma do aprendizado de
todos os conjuntos de habilidades de uma empresa, sejam elas pessoais ou organizacionais.
Reunir diversas habilidades e tecnologias não constitui em si uma competência
essencial, é necessário combiná-las de forma a se tornarem um diferencial competitivo para a
organização.
A seguir, a origem e as fases do conceito da Inteligência Competitiva.
2.3. A origem e as fases da Inteligência Competitiva
No mercado globalizado e competitivo, a utilização da informação desempenha um
expressivo papel na orientação das estratégias das empresas. De acordo com Tarapanoff
(2001), em um ambiente marcado pela necessidade de informação, a hegemonia econômica e
social é exercida não mais pelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que
31
administram o conhecimento e podem planejar a inovação. Sendo assim, as informações
tratadas para orientar as estratégias corporativas e auxiliar os tomadores de decisão agregam
valor a processos e produtos, e podem ser responsáveis por uma mudança de posicionamento
estratégico da organização. Essa agregação de valor é alcançada por meio do tratamento da
informação, o que engloba a busca por métodos sistemáticos e técnicas específicas de coleta e
análise das informações como parte de um Sistema de Inteligência Competitiva.
Para a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica - ABIPTI
(2005), “o monitoramento do ambiente externo, incluindo a concorrência e as novas
tecnologias, são importantes para que as empresas possam identificar ameaças e antecipar
oportunidades que lhes possibilitem permanecer competitivas no mercado”. Do ponto de vista
da capacidade de inovação, Leonard-Barton (apud SILVA e ABREU, 2001) considera que,
quanto mais rápida e real for a capacidade da organização de levar em consideração as
informações do ambiente externo, e de utilizá-las em seus negócios, mais inovador será seu
ambiente.
A Inteligência Competitiva, embora tenha adquirido novos aportes, métodos e
contribuições, tem proporcionando debates e evoluções nas áreas de Sistemas de Informações,
de Planejamento Estratégico e do Gerenciamento Estratégico da Tecnologia da Informação.
O ambiente político-militar foi o berço da Inteligência Competitiva, e onde a
informação era tratada de forma sistemática, como forma de auxiliar o processo decisório de
órgãos governamentais de inteligência, que visavam, prioritariamente, a identificar e avaliar
informações concernentes à Defesa Nacional. Apesar do conceito de inteligência aplicado aos
negócios não ter a conotação de “espionagem”, que é uma atividade secreta e ilegal, sua
origem é essa. Os autores americanos, precursores do conceito na área, são, em sua maioria,
antigos colaboradores da CIA. São especialistas em coletar, processar, analisar e usar a
informação externa com fins estratégicos (BAATZ, 1994, CALOF, 2005).
John Prescott (apud FLEISHER, 2001) identificou três estágios históricos de evolução
da Inteligência Competitiva:
1. O primeiro estágio ocorreu entre os anos 1960 e 1970, e esteve associado mais a
coleta de dados, envolvendo pouca análise; tinha uma finalidade informal e tática,
sem relação direta com o processo de decisão.
2. No segundo estágio, durante os anos 1980, popularizou-se o crescente modelo
criado por Michael Porter, de avaliação e análise da indústria e do competidor.
32
3. O terceiro estágio, nos anos 1990, destacou a contribuição da Inteligência
Competitiva para o processo estratégico decisório da empresa. Ocorreu, nessa fase,
uma dupla orientação, nos processos tático e estratégico, com ênfase nas análises
quantitativas e qualitativas.
Tyson (1998) aponta quatro diferentes estágios de evolução de Inteligência
Competitiva nas organizações:
1. As empresas não possuem gerenciamento estratégico ou atividades de Inteligência
Competitiva. A informação que surge não é direcionada à pessoa apropriada para
análise ou ação.
2. Pelo menos uma pessoa é responsável por colher e analisar inteligência. Inicia-se o
contato do planejamento estratégico, com a visão de um processo determinado: de
onde a empresa vem e aonde quer chegar.
3. O processo de Inteligência Competitiva está implementado, e consegue
disponibilizar de forma constante as informações indispensáveis ao processo de
gerenciamento estratégico.
4. As empresas possuem um conjunto de processos de Inteligência Competitiva e de
processos de gerenciamento estratégicos, implantados e funcionando junto
efetivamente. Elas possuem soluções desenvolvidas em intranet e ajustes refinados
nos procedimentos de coleta e análise de Inteligência Competitiva.
No âmbito da organização, o conceito de Inteligência Competitiva surgiu na década de
1980 como uma disciplina capaz de integrar o planejamento estratégico e as atividades de
marketing e de informação, objetivando o monitoramento constante do ambiente externo, com
respostas rápidas e precisas à empresa aos movimentos do ambiente de negócios.
Na década de 1990, o conceito se consolida, com a colaboração de outros autores, e se
propaga a partir de trabalhos de Fuld (1988) McGonagle e Vella (2002), Gilad e Gilad(1988).
Outros autores passaram também a figurar como referência na literatura: Tyson (1998),
Combs (1992) Kahaner (1996). Seus trabalhos serviram de guia sobre como desenvolver o
processo no âmbito das organizações.
O incremento da utilização do conceito de Inteligência Competitiva, na década de
1990, particularmente nos Estados Unidos, se dá em razão da globalização da economia. Por
essa razão, os países vêm praticando Inteligência Competitiva de forma global, como garantia
de competitividade no cenário mundial, a exemplo do Japão, que a pratica desde a Segunda
33
Guerra. Esse país conquistou grande vantagem, na década de 1980, colocando os países
ocidentais, especialmente os Estados Unidos, em posição de defesa (GILAD, 2003).
A Inteligência Competitiva é um diferencial quando a geração de perspectivas
estratégicas acontece em horas ou dias, ao invés de semanas ou meses, como normalmente
requeridos com as metodologias tradicionais de pesquisa e planejamento. O tempo para a
Inteligência Competitiva é fator crítico para que seu uso possa antecipar decisões. Caso
contrário, a informação deixa de ter valor de agregação, de inovação, de progresso, de
estratégia (BATTAGLIA, 1998).
2.4. O conceito de Inteligência Competitiva
A seguir são citados diversos pesquisadores que possuem uma maneira particular de
conceituar a Inteligência Competitiva.
Cohen (apud CELLA e ROSA, 1999), um autor contemporâneo, define Inteligência
Competitiva para os órgãos militares e de segurança, como a capacidade que o órgão possui
de obter e analisar informação com o objetivo de melhorar o processo decisório.
A definição de Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston-EUA, coloca a
Inteligência Competitiva em um patamar acima de produto ou processo, ou seja, em nível
estratégico, passando a fazer parte do pensamento organizacional. Ele considera a Inteligência
Competitiva como uma estratégia para a empresa descobrir o que se passa no seu ambiente de
negócios, e esse conhecimento proporciona aos executivos as condições de empreender ações
que forneçam à empresa uma vantagem sobre seus competidores (COHEN, 1999).
Bracker (1980) cita como características comuns nas definições de estratégia de
negócios: a análise da situação e do ambiente, a utilização adequada de recursos da empresa
para atingir seus objetivos, a relação direta e a impossibilidade de separar a organização do
seu meio ambiente. Assim, para as definições de estratégia infere-se que a Inteligência
Competitiva é uma ferramenta capaz de trazer a realidade exterior para próximo do centro de
decisão da empresa para redirecionar o seu processo estratégico (HUNT e MORGAN, 1995).
Nos anos 1960, assim como Fleisher (2001), Robert (apud COMBS, 1992) já citava o
processo decisório como ponto central do conceito de Inteligência Competitiva, objetivando
monitorar e aproximar o ambiente externo da empresa, em busca de informações com
conteúdo para balizamento do processo decisório.
Conforme esclarece Fuld (1995), a Inteligência Competitiva está fundamentada na
informação, formal e informal, e na informação estruturada em sistema de informação. Ou
34
seja, pode ser considerada como um processo formal, por meio do qual as informações são
coletadas, processadas e disseminadas na empresa, nos níveis estratégico e tático, visando à
definição e à execução de suas estratégias e à avaliação de sua efetividade.
Jakobiak (1995) descreve a Inteligência Competitiva como uma atividade de gestão
estratégica da informação, que tem por objetivo permitir que os tomadores de decisão se
antecipem às tendências dos mercados e à evolução das práticas e ações da concorrência.
Permite detectar e avaliar as ameaças e as oportunidades que se apresentem no ambiente da
empresa, para definição de ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de
desenvolvimento da empresa.
Na mesma linha, Barbieri (apud ANDRIANI e ZOMER, 2001) trata Inteligência
Competitiva (inteligência empresarial estratégica) como um sistema de monitoramento do
ambiente interno e externo e como uma forma organizada de coleta, análise e disseminação de
informações estratégicas que auxiliem na tomada de decisões nos negócios.
Para a Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), a
Inteligência Competitiva é um processo informacional pró-ativo, que conduz à melhor tomada
de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa a descobrir
as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Para Kahaner (1996), a Inteligência Competitiva configura-se como um programa
institucional sistemático, destinado a garimpar e analisar informações sobre as atividades da
concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de
levar a organização a atingir seus objetivos e metas.
Tyson (1998, p.3), de forma menos direta, mas seguindo a mesma orientação central,
afirma que Inteligência Competitiva é o “processo sistemático que transforma partículas e
pedaços de dados desconexos em conhecimento estratégico”. Ao considerar Inteligência
Competitiva como uma ferramenta que proporciona o fluxo contínuo de informações, no
processo de avaliação das decisões que afetam a estratégia, examina os elementos
componentes desse fluxo (Erro! Fonte de referência não encontrada.).
35
Informação de
Mercado
Informação
sobre a
organização
Planos
Estratégicos
Informação do
Meio Ambiente
Planos
Táticos
Gerenciamento
Estratégico
Informação do
Concorrente
Figura 6 - Inteligência Competitiva e gerenciamento estratégico
Fonte: TYSON, K W M. The complete guide to competitive intelligence. Division of Kirk Tyson Associates.
Chicago, 1998.
WORMSBECKER e CARVALHO (2002) demonstram no Quadro 1 o processo de
Inteligência Competitiva através da relação de suas atividades e suas naturezas para o
planejamento estratégico da organização.
Atividade Natureza Informação
solicitada
Dimensão Objetivo
Scanning/Vasculhar Descobridora Não específica Contínua Fontes de
Informação
Monitoring /Vigília Investigadora /
descobridora
Específica A medida Acontecimentos/
fatos
Investigadora Específica Contínua / a
medida
Acontecimentos/
fatos
Search /Investigar
Investigadora /
avaliadora
Específica Contínua / a
medida
Oportunidades/
ameaças
Difusão Difusora/seletiva Específica Contínua / a
medida
Criação de opinião/
critérios de decisão
Utilização Tomada de decisão Específica A medida Informação Ação
Quadro 1 - Atividades do Processo de Inteligência Competitiva
Fonte: adaptado de WORMSBECKER, A P S; CARVALHO, H G. A proposta da Inteligência Competitiva.
Estudos dos modelos e o papel da análise. Anais do Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento. São Paulo. 2002.
Coelho (1999) também aborda a Inteligência como processo que visa subsidiar a
tomada de decisão para atingir as metas estratégicas da empresa através de coleta, tratamento,
análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e
tendências gerais dos negócios.
36
Miller (2000), por sua vez, associa IC ao processo de coleta, análise e disseminação,
no momento adequado, da inteligência relevante, específica e relativa ao ambiente de negócio,
incluindo competidores e a própria organização.
Prencipe (2000) define IC como a coleta, legal, sistemática e ética, da informação
necessária ao negócio não somente junto aos concorrentes, mas nos clientes e demais
entidades externas que possam afetar o processo decisório da organização.
Gonzalez (2001, p. 45) completa: “no entanto, é comum que as informações se
encontrem dispersas pelas diversas áreas que compõem a empresa. Juntá-las, analisá-las e dar-
lhes uma interpretação que contenha um caráter corporativo constitui o grande desafio do
processo de Inteligência Competitiva”.
Rodrigues (2002) coloca que a IC é um integrador organizacional, pois o esforço da
inteligência diretamente parte dos executivos e estendem para a organização como um todo. O
objetivo da IC é coordenar as atividades organizacionais, e promover, portanto, eficácia para a
reação às mudanças de mercado. A IC tem o propósito de criação de negócio inteligente
(Intelligent Business): aquele voltado e possuidor de habilidades e capacidades para
processos de inovação de produtos e serviços agregadores de valores competitivos.
Rodrigues ainda salienta, dentro das atividades da IC, a importância da construção de
uma plataforma de inovação estudada nos moldes de Jonash e Sommerlatte (1999). Neste,
empregam-se as habilidades humanas, competências e tecnologia. Embora não seja o foco
deste estudo, segundo esses autores, existem quatro níveis de plataforma suportados por
próprios sistemas de inteligência competitiva: o aprendizado; a construção da excelência e
liderança; a inovação e desenvolvimento; desempenho e crescimento do negócio.
Riccardi e Rodrigues (2003) ilustram a arquitetura de TI e o Sistema de Inteligência
Competitiva no contexto da contínua aprendizagem e mudança organizacional. O modelo
sistêmico do processo de inteligência competitiva (MOSIPIC), proposta por esses autores,
objetiva satisfazer a intenção de uma organização inteligente e competitiva alcançar os
resultados para atuar no mundo dos negócios.
37
Fase
Construtiva
Portfólio
Conceptivo
Arq. TI e Sist. IC
Entorno e
Momento
Orient. Competitiva
Aprendizagem
Organizacional
Capacidades Especiais
Fase
S
í
ntese
Políticas e
Diretrizes
Políticas e
Diretrizes
Estratégias
Competitivas
Formulações Estratégicas
Mudança
Or
g
anizacional
Estratégias de Mudança
Reconcepção do
Negócio
Novas Tecnol.
Gestão
Fase
O
p
erativa
Inovação
Tecnol. Negócio
Novos Princípios de
Negócio
Sistema de Avaliação
Monitoram.
Desempenho
Figura 7 – Modelo Sistêmico do Processo de Inteligência Competitiva (MOSIPIC)
Fonte: Adaptado de RICCARDI, R. e RODRIGUES. L.C. Inteligencia Competitiva en los Negócio y en las
Organizaciones. Buenos Aires (AR): Macchi, 2003, p. 242.
O MOSIPIC (Riccardi e Rodrigues, 2003) ilustrado na Erro! Fonte de referência não
encontrada. considera a Inteligência Competitiva como indutora de mudanças
organizacionais.
• Na primeira etapa, a Construtiva, a empresa preocupa-se com a criação das
condições competitivas que devem ser alcançadas. Essa etapa engloba diversas fases: A fase
do Portfólio Conceptivo se preocupa em criar condições que permitam a empresa alcançar
uma alta competitividade sustentada e sustentável. É alimentada pela arquitetura de TI e
sistema de IC que forma o capital intelectual da empresa por meio dos sistemas de
informações. A fase do Entorno e Momento diz respeito à orientação competitiva da
organização, determinando os elementos ambientais que influenciam o posicionamento
competitivo, por meio da identificação da tendência forças contributivas e das forças
impeditivas ao negócio existentes no seu entorno. A fase da Aprendizagem Organizacional se
ocupa em por à disposição dos gerentes, o veículo intelectual que deve introduzir na
organização a nova mentalidade requerida para aquisição de conhecimento, e sistematização
da aprendizagem organizacional.
• A segunda etapa, denominada Síntese, centra seus esforços em assegurar ao
negócio ou à organização, uma capacidade de tomar decisões em situações críticas. Na
primeira fase desta esta etapa, na Seleção de Políticas e Diretrizes acontecem as políticas e
diretrizes internas e externas que determinam os parâmetros que orientam os pensamentos, as
decisões e ações na empresa. A segunda fase são as Estratégias Competitivas, que diz
respeito às estratégias formuladas com base nas informações geradas pelo Sistema de
38
Inteligência Competitiva. A terceira fase, Mudança Organizacional, refere-se ao produto
natural das estratégias elegidas na fase anterior. É um processo que pode ocorrer através na
forma de mudança incremental; mudança evolutiva; mudança revolucionaria e mudança
transformadora.
• A última, a etapa Operativa, preocupa-se essencialmente com a necessidade,
exigida pelo processo de mudança, de introduzir na empresa, na primeira fase, novas
tecnologias de gestão sustentarão a reconcepção do negócio. Novas tecnologias de gestão
ajudam na inovação da tecnologia de negócio. A segunda fase, caracterizada pela inovação na
tecnologia de negócio supõe novos princípios organizacionais e de negócios que empurram a
organização para novas dimensões e lhe dão novo ímpeto competitivo. A terceira fase é o
monitoramento de desempenho baseada no processo de avaliação da diretriz de mudança
adotada pela organização. Este processo de avaliação implica em três componentes
estratégicos: participação, aprendizado e avaliação.
É importante considerar que duas condições são necessárias para o funcionamento
deste modelo: o papel da TI no negócio claramente definido e a serviço da estratégia
corporativa. A segunda condição é de que o sistema de IC da organização possa determinar o
direcionamento da mudança organizacional (FERNANDEZ e RODRIGUES, 2005).
Gilad (2003) afirma que IC é a informação que garante ao tomador de decisão que a
empresa ainda é competitiva, e a inteligência é o cão de guarda da competitividade, não um
apreciador passivo dos competidores. Por isso a IC é uma ferramenta do líder da empresa,
uma competência central resultante de uma visão ampla da empresa em relação ao
concorrente que busca explorar incessantemente seus pontos fortes fracos, ao mesmo tempo
em que frustra surpresas competitivas. Ela situa-se no contexto do objetivo estratégico e
competitivo primordial: deslocar o melhor ou permanecer o melhor em um segmento de um
determinado setor.
Segundo Dutka (apud CASTILHO, 2004), as modernas definições de Inteligência
Competitiva tendem a concentrar-se em três grandes atividades: a coleta e armazenamento de
dados; a análise e a interpretação de dados, e a disseminação de inteligência.
A SCIP (2005) define Inteligência Competitiva como um programa ético e sistemático
de colher, analisar e gerenciar informações sobre as atividades dos concorrentes e as
tendências gerais do mercado, que podem afetar os planos, decisões e a operação da empresa.
No Brasil, a Inteligência Competitiva vem sendo tratada como Inteligência
Empresarial, Inteligência de Marketing e Gestão Estratégica do Conhecimento; nos Estados
39
Unidos, é tratada como Technology Watch, Competitive Intelligence System, Business
Intelligence, Competitor Intelligence; e na França, Veille Technologique, Intelligence
Économique, Intelligence Concurrencielle (ABIPTI, 2005).
Para a ABIPTI (Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica), a
Inteligência Competitiva pode ser utilizada com as seguintes funções na organização:
Ferramenta para gestão da inovação tecnológica; Como instrumento para tomada de decisão;
Como forma de agregar valor à função de informação.
Dentre as definições de diversos autores, a definição mais abrangente é a de Fuld
(1995), na qual ilustra o conceito de Inteligência Competitiva como sendo uma "pirâmide"
com três camadas (da base para o topo): fontes, análise e sistema de inteligência. Ele a
interpreta como resultado da análise de informações e dados coletados que embasam decisões,
e o processo que fornece a visão geral consistente, a partir das informações.
Após vários anos trabalhando com Inteligência Competitiva, Fuld (1999) revela se
surpreender com o fato de as pessoas ainda fazerem muita confusão em relação ao que ela é e
ao que ela não é. Procurando esclarecer melhor a questão, o autor apresenta dez frases para
designar o que é e dez afirmações para designar o que não é Inteligência Competitiva (Quadro
2).
40
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA É
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NÃO É
1- Informação analisada a ponto de permitir a tomada de
decisão.
1 - Espionagem – que implica em atividades ilegais e anti-
éticas.
2 - Uma ferramenta de alerta para detectar tendências e
oportunidades.
2 -Bola de Cristal – inteligência é uma visão aproximada da
realidade a curto e no longo prazo, mas não pode prever o
futuro com precisão.
3 - Um meio de se obterem avaliações razoáveis .Não é o
livro financeiro do concorrente; é uma visão geral,
aproximada; não é detalhada, como precisam, querem e
usam empreendedores como Richard Branson, Bill
Gates e Michael Dell.
3 - Base de Dados – as bases de dados oferecem simplesmente
dados. Os dados precisam ser analisados por humanos que
aplicam bom senso, experiência, e intuição.
4 - Pode ser de vários tipos e pode ser muitas coisas para
muitas pessoas. Para um pesquisador, é conhecer as
novas iniciativas de outros responsáveis em P&D; para
um vendedor, é um “insight” de como convencer outra
empresa a estabelecer um contrato com a sua. Para um
gerente, é ter uma visão de longo prazo do mercado e
dos concorrentes.
4 - A Internet ou o seguir boatos – A Internet é um meio de
comunicação, não de inteligência. Podem-se encontrar dicas
de estratégia competitiva, mas deve-se distinguir boato de
fato ou de especulações. É preciso cautela para o uso
indevido da Net, e é preciso selecionar os conteúdos.
5 - Uma maneira para as organizações incrementarem sua
competência mínima.
5 - Papel – o papel está morto para a prática de uma boa
inteligência - a discussão deve ser face a face, ou em rápida
conversa ao telefone. Não se deve usar o papel de maneira
igualitária com essas outras formas. Infelizmente, muitos
gerentes acreditam que, ao gastar horas em elaborar slides,
diagramas, gráficos e notas de rodapé em relatórios, estão
fazendo inteligência. O papel não pode argumentar, a pessoa
pode.
6 - Um estilo de vida, um processo: se a empresa usa
inteligência de maneira correta, transforma isso num
estilo de vida para todos na organização, não só para o
pessoal de planejamento ou de marketing. Isso é um
processo onde a informação crítica está disponível a
todos que precisam dela. Esse processo pode ser
auxiliado pelo computador, mas o sucesso depende das
pessoas e das suas habilidades em usar isso.
6 - Um emprego para uma pessoa ou para um espertalhão –
o gerente pode determinar a uma pessoa que supervisione o
processo, mas não que o realize todo. Essa pessoa deve
estimular todos a usarem essa ferramenta.
7 - Processo de todas as melhores empresas: as melhores
empresas têm um processo de Inteligência Competitiva
consistente.
7 - Uma invenção do século XX – IC é tão antiga quanto a
atividade de negócios. Ela tem sido empregada com
diferentes denominações, ou praticada sem denominação,
mas sempre esteve presente. No século XIX, Nathan
Rotschild, que trabalhava no mercado de seguros do
governo britânico, recebeu em primeira mão a notícia de que
Napoleão havia perdido a guerra. Ele usou pombos correio,
o e-mail daquela época, e arrasou o mercado, usando, então,
sua inteligência.
8 - É um processo que deve proceder diretamente da alta
gestão da empresa: o melhor dos esforços em
Inteligência Competitiva vem do CEO. O mais
importante é que ele promova seu uso.
8 - Software – um software, ele mesmo, não faz inteligência. Os
softwares são importantes no processo, mas não na
verdadeira análise. Eles coletam, processam, comparam,
mas o processo de análise efetiva é humano.
9 - Olhar-se de fora. As organizações que aplicam
Inteligência Competitiva com sucesso ganham a
habilidade de ver-se de fora.
9 - Notícia de jornal.–Os gerentes não devem se basear muito
em notícias de jornal ou de televisão. Elas interessam, mas
não devem ser base para a tomada de decisão.
10 - Curto e longo prazo. Uma organização pode usar
inteligência para decisões imediatas, como colocar
preço em um produto ou decidir sobre o melhor local
para anunciar. Ao mesmo tempo, pode usar o mesmo
conjunto de dados para decidir sobre desenvolvimento
de produtos ou posição no mercado.
10 - Uma planilha. Inteligência não é somente a apresentação
de dados quantificáveis. A apresentação de dados
quantificáveis pode ser uma das formas, mas aliada a outras
formas subjetivas como gestão e marketing estratégicos,
habilidade para inovação, dentre muitas outras.
Quadro 2 - Visão de Inteligência Competitiva
Fonte: Adaptado de Fuld, L.M. Knowledge Profiteer, CIO, March, 1999, p.42-44.
41
No Quadro 3, Castilho (2004) sintetizou temas centrais onde as definições sobre
inteligência competitiva são enquadradas pelos autores que a estuda:
Questão
ética
Processo
sistemático
Atividades de IC Abrangência
Processo
decisório
Autor
Ano T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
Robert
1961 X X X X
Fuld
1985 X
Sammon et al.
1985 X X X X X X
Fuld
1985 X X
McGonagle e
Vella
1990 X X X X
Combs e
Moohead
1992 X X X
Benjamin e
Tamar Gilad
1998 X X X X
Tyson
1998 X X X X
Dutka
1999 X X X X X X
Fleischer e
Blenkhorn
2001 X X X X X X
Fleischer e
Blenkhorn
2001 X X X X
Joana
Breitstein
2002 X X
McGonagle e
Vella
2002 X X
McGonagle e
Vella
2002 X X X
Ron Penoyer
2002 X X X X X X X X
ABRAIC
2003 X X
SCIP
2003 X X X X X X X
Braga e Gomes
2004 X X X X X X X
T1 – Ética T2 – Monitorar
T3 – Processo T4 – Coletar
T5 – Analisar T6 – Disseminar inteligência
T7 – Concorrência T8 – Mercado
T9 – Decisão
Quadro 3 - Temas Centrais nas Definições de Inteligência Competitiva
Fonte: CASTILHO, J. B. Análise do grau de evolução das práticas de inteligência competitiva nas
empresas brasileiras e sua relação com a orientação para o mercado. Dissertação de mestrado. Universidade
Presbiteriana Mackenzie. São Paulo: 2004 p.37.
O Quadro 3 apresenta uma importante cronologia de referências de autores e evolução
das abordagens da Inteligência Competitiva nos temas da ética, processos sistemáticos,
atividades de IC, abrangência e processo decisório. Nota-se no quadro que IC, para a grande
42
maioria dos autores, é tratada como um processo sistemático, cuja atividade
preponderantemente de IC é a análise da concorrência. Constata-se, portanto, que esse campo
da administração vem sendo estudado de maneira sistemática com contribuições para a
dinâmica do mercado.
Morris (1999) complementa que muitas fontes de informação de Inteligência
Competitiva existentes na maioria de organizações confiam primeiramente em dados das
entrevistas e da literatura publicada. Porém, há que se considerarem também outras três fontes
preliminares de informação: os empregados da empresa; informação em linha, como bases de
dados e Internet; e recursos secundários, como jornais.
Morris (1999) propõe as seguintes questões para ajudar os gerentes de Inteligência
Competitiva a fornecer o sentido apropriado às atividades de Inteligência Competitiva:
• Que concorrentes atuais e potenciais são analisados e por quê?
• O que se necessita saber sobre esses concorrentes e por quê?
• Como aprender o que saber, quais são as origens dos dados mais úteis, e como
obtê-los?
• Como poder analisar os dados para torná-los relevantes e convertê-los em
informações para a tomada de decisão?
O uso da Inteligência Competitiva favorece o reconhecimento das variáveis
incontroláveis do ambiente externo, como variáveis político-legais, econômicas, sociais,
tecnológicas e socioculturais, as quais podem provocar um impacto direto sobre a ação da
empresa e de todo segmento da indústria em que ela se insere. Assim, cria melhores condições
de monitorar o ambiente competitivo, utilizando-se a ferramenta de Porter, por meio de
análise do poder de barganha dos concorrentes e dos fornecedores, de avaliação do poder de
negociação dos clientes, de detecção da ameaça de novos entrantes e de novos produtos e
serviços substitutos (PRENCIPE, 2000).
No que diz respeito ao ambiente interno, a Inteligência Competitiva cria condições
propícias para acompanhar o desenvolvimento de competências empresariais, de modo que a
organização possa utilizar melhor seu recurso financeiro e humano, e tenha condições
superiores de ajuste de suas estratégias às exigências do ambiente externo. Sua utilização
permite, ainda, acompanhar de forma contínua os processos de revisão das estratégias de
negócio e de inovação tecnológica, oferecendo suporte à tomada de decisão nos níveis
estratégico, tático e operacional (MORRIS, 1999).
43
A Inteligência Competitiva que produz conhecimento sobre o competidor é adquirida
de uma multiplicidade de fontes, como índices de desempenho financeiro, boletins de mostras
comerciais, boletins de notícias de associações de classes, boatos, folhetos de produto e
manifestações públicas dos executivos. Dentre as informações que formam a base da
Inteligência Competitiva, Morris (1999) destaca:
• Indicadores chaves. Como exemplos de indicadores chaves podem ser
apontados: empresas dos concorrentes, receitas, rentabilidade, vendas, clientes,
mercados atendidos, produtos e serviços, estrutura de custo, recursos e
competências, relatórios financeiros, fontes de financiamento e fluxos de
investimento.
• Posição do competidor: inclui preços dos concorrentes, estrutura de custos de
produção, custos de insumos, custos de venda, e fornecedores de produtos e
serviços.
• Estratégias atuais: avaliação das estratégias atuais e das táticas dos
concorrentes, bem como exame das oportunidades e das ameaças daquelas
iniciativas que causem impacto à empresa.
• Estratégias futuras: As estratégias futuras permitirão à organização traçar
cenários estratégicos sobre a movimentação dos concorrentes, formularem
hipóteses sobre seus passos prováveis e determinar possíveis ameaças e
oportunidades representadas por eles.
Como a Inteligência Competitiva é um processo, e não apenas um produto, os
elementos específicos da informação podem envelhecer, e têm que ser suprimidos; assim,
paradoxalmente, seus recursos conseguem permanecer em constante renovação através de um
mecanismo contínuo de transformação de informação em conhecimento no sistema decisório
da empresa; o resultado final é, efetivamente, “informação com valor agregado” (DROTT,
2001).
Antes de descrever um Sistema de Inteligência Competitiva, é preciso compor quais
são os elementos centrais de um processo de Gerenciamento da Informação.
2.5. Processo do Gerenciamento da Informação
Um Sistema de Gerenciamento de Informação também deve atender a alguns objetivos,
como os que são descritos por Strauhs (apud DAVENPORT, 1998).
• Manutenção do fluxo interno e externo de informações atualizadas, permitindo
44
verdadeira interação da empresa com o seu entorno;
• Produção de informações para a gestão empresarial ou organizacional, que
facilitem o processo de tomada de decisão a custos e prazos compatíveis;
• Apoio ao meio empresarial e/ou industrial, como elemento fomentador de
inovação incremental e radical.
O gerenciamento da informação eficiente vai depender da utilização adequada de
fontes, serviços e fornecedores de informação internos e/ou externos à organização. As fontes
de informação são de caráter formal e informal. As fontes de caráter formal são as que estão
registradas em algum suporte físico, sendo facilmente tratadas para recuperação. As informais
são as que normalmente não têm registro sistematizado, estão dispersas, e muitas vezes na
cabeça das pessoas (McGee e Prusak, 1994).
Conforme se observa na Figura , Degent (1986) decompõe os passos para obtenção e
gerenciamento da informação: identificação das necessidades; identificação das prioridades;
identificação das fontes que suprem as necessidades; e definição dos sistemas de coleta.
Gerenciamento:
. Necessidades de informação
. Prioridades das informações
. Fontes de Informações
. Sistema para a coleta
Figura 8 - O Ciclo da Informação
Fonte: DEGENT, R J. A importância estratégica e o funcionamento do serviço de inteligência empresarial.
Revista de Administração de Empresas, v.26, n.1,jan./mar. 1986, p.77.
McGee e Prusak (1994) propõem um modelo genérico de gerenciamento da
informação, reproduzido na Figura 9. Para esses autores, o gerenciamento eficiente da
informação implica ter consciência do próprio papel da informação na definição das
estratégias organizacionais.
Utilização: Realimentação e adaptação Coleta:
. Planejamento estratégico . Resultados obtidos . Vigilância e pesquisa
. Fontes de dados
. Gestão diária . Modificações para melhorar
. Ar
q
uivamento
Divulgação: Coleta:
. Racionalização das
informações
. Relevância
. Confiabilidade / Precisão
. Inter
p
reta
ç
ão
. Processo de divul
g
a
ç
ão
45
Classificação e
Armazenamento
de Informações
Figura 9 - Tarefas do Processo de Gerenciamento de Informações
Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e
a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro. Campus,
1994, p.108.
Um sistema de gerenciamento da informação pode oferecer os seguintes serviços e
produtos:
• Produtos: boletins e recortes, encartes de periódicos, apostilas, manuais, bases
de dados, catálogos, dossiês técnicos, artigos técnicos, matérias jornalísticas,
publicidade, bibliografias retrospectivas, informes para executivos, boletins de
alerta, sumários correntes, guias de informação, revisões de literatura, índices,
periódicos.
• Serviços: Cursos, palestras e eventos, visitas técnicas, articulação e negociação
para identificação de parceiros empresariais, sócios, investidores e
fornecedores, preparação e elaboração de projetos para obtenção de
financiamentos, articulação, definição e gestão de matérias e de projetos de
desenvolvimento com instituições acadêmicas, consulta à base de dados,
levantamento de dados bibliográficos, estatísticos, cadastrais, comerciais e de
mercado, diagnósticos setoriais, localização e recuperação de documentos,
resposta técnica e consulta rápida, tradução, análise de tendência, vigilância
tecnológica e de mercado, prospecção tecnológica, consultoria, indexação e
resumos, análise e avaliação de dados e informações, assessoria em informação
tecnológica.
Para Davenport (1998), é muito importante que a organização identifique todos os
passos e componentes de um processo informacional: as fontes e as pessoas. O modelo
proposto por esse autor considera as mesmas etapas do modelo de McGee e Prusak (1994):
Identificação de
Necessidades e
Requisitos de
Informação
Desenvolvimento
de Produtos e
Serviços de
Informação
Distribuição e
Disseminação
de Informação
Coleta / Entrada
de Informação
Tratamentos e
Apresentação da
Informação
Análise e uso
da
Informação
46
a. Determinação das exigências
A determinação das exigências compreende o passo mais subjetivo, sendo impossível
para qualquer grupo externo à função compreender o que realmente precisa. Não se trata de
definir a necessidade, mas entender o mundo do negócio, combinar necessidades e exigências
de informação de usuários e canais de fornecedores, conquistando a respectiva confiança.
b. Obtenção
Essa é uma atividade ininterrupta, e envolve, primeiramente, a exploração do ambiente
informacional – exploração eficaz – fator essencial para qualquer processo de gerenciamento
informacional; ela pode depender de uma combinação de abordagens: automatizada e a
humana. Essa etapa supõe, ainda, o desenvolvimento de algumas tarefas, como a de
classificação da informação em uma estrutura pertinente. A classificação é fundamentalmente
uma atividade humana: as pessoas definem os esquemas iniciais, conversam com outras que
tenham opiniões convergentes ou diferentes, monitoram o método de coleta para verificar
quais novas categorias são necessárias e, finalmente, atualizam o esquema a intervalos
regulares. Como acontece com a coleta de dados, fazer uma boa classificação é um processo
que exige muito trabalho e dedicação.
Para tomar decisões apropriadas sobre como a informação é classificada e armazenada,
os gerentes devem se propor algumas questões básicas:
• Que comportamento individual deve ser “otimizado” por um determinado
esquema de classificação e por um mecanismo de armazenagem?
• Que comportamento individual relativo à informação será “otimizado” por um
esquema específico de classificação e armazenamento?
• Que informação deve ser classificada? Alguma estrutura a conduziria a uma
categoria natural?
• Pode a organização ‘tomar emprestado’ um esquema preexistente, sem
prejudicar substancialmente os objetivos da administração informacional?
• Como o esquema classificatório será mantido e atualizado?
Outra tarefa diz respeito à formatação e estruturação das informações. Duas
observações merecem ser feitas nesse aspecto:
• Apresentação de documentos. Os documentos são os instrumentos mais úteis
de estruturar a informação. Informação é um termo bastante abstrato, rejeitado
por muitos gerentes; no entanto, eles conhecem os documentos que usam,
47
apreciam e valorizam. Os documentos têm estrutura e contexto, e excluem uma
quantidade suficiente de informações para que o restante possa ser selecionado
e resumido.
• Identificação dos documentos principais: recomenda-se determinar quais
ferramentas seriam necessárias para indexar e armazenar a informação.
Insere-se aqui o processo de análise das informações a fim de garantir os níveis de
confiabilidade, segurança e qualidade.
c. Distribuição
A distribuição vincula-se ao modo como a informação é formatada. Uma arquitetura
informacional eficiente conduz os usuários à informação de que precisam. Ressalta-se que
certos tipos de estruturas político-organizacionais – como o federalismo – tornam mais viável
a distribuição entre as funções e as unidades. Sobre as estruturas político-organizacionais,
serão descritas mais adiante.
Outro aspecto a ser considerado é o investimento da empresa em tecnologia, o qual
afeta diretamente a distribuição.
Por fim, uma questão de escolha estratégica terá que ser respondida: as informações
devem ser divulgadas aos usuários ou procuradas por eles?
d. Utilização e Feedback
O uso e monitoramento (feedback) é a etapa final de todo o processo de gerenciamento
informacional. O monitoramento do uso permite incluir a retro-alimentação no processo, o
que torna o modelo de gerenciamento de informações de DAVEPORT (1998) muito mais
amplo e completo em relação ao modelo de MILLER (2002), composto pelas necessidades de
inteligência, coleta de informações, análise/transformação da informação e disseminação da
inteligência. O feedback , neste modelo, pergunta aos receptores se a informação foi adequada,
recebida e distribuída de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso
dela.
Uma plataforma inovadora em uma organização voltada para o aprendizado pode criar
bases para formulação de estratégia do negócio inteligente aproveitando-se de suas
competências organizacionais. A Figura 10 ilustra esse processo:
48
Figura 10 – Dos Sistemas de Informação para a Inteligência Competitiva
Fonte: RODRIGUES, L. C. Business Intelligence: the management information system next step. In:
ANAIS OF INTERNACIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS
INCORPORATING GIS & REMOTE SENSING, 2002, Halkidiki. Third Internacional Conference on
Management Information system Incorporating GUS & Remote Sensing. Southampton: WIT Press, 2002, v.1,
p.278.
Rodrigues (2002) compõe o sistema de informações como pivô da Inteligência
Competitiva. Nesta figura, partindo-se de dados estruturados e dados não estruturados, os
sistemas de informação filtram, pelas bases cognitivas organizacionais, a inteligência
competitiva do negócio.
A seguir, com base nos elementos centrais do gerenciamento da informação, é descrito
o Sistema de Inteligência Competitiva.
2.6. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)
Para Coelho (apud BRAGA e GOMES, 2001), a visão empresarial e sistêmica da
Inteligência Competitiva pode ser definida como a coleta ética e o uso da informação
Dados
Estruturados
• Procedimentos operacionais padrões
• Processos
• Tecnologias (suporte; negócio,
conhecimento, competências essenciais
• Conhecimento documentado
•
Cenários
• Informações de Mercado
• Comportamento do Consumidor
• Informações de competidores, setor e
contingências
Sistemas de Informação
Base or
g
anizacional co
g
nitiva
Inteligência Competitiva
Formulação da Estratégia
do negócio inteligente
Competências Essenciais
Organizacionais
Resultados
Plataforma
de Inovação
Organização de
Aprendizagem
Dados
Não Estruturados
49
disponível sobre tendências, eventos e atores, os quais se encontram fora das fronteiras da
organização.
Os Sistemas de Inteligência Competitiva estão sendo considerados como um passo a
mais no desenvolvimento dos programas de qualidade e produtividade, e são responsáveis por
identificar as ameaças e antecipar oportunidades, tendo em vista permitir a conquista de uma
posição competitiva favorável frente à concorrência.
O Sistema de Inteligência Competitiva foca as metas e o posicionamento no mercado,
e sua matéria-prima é a informação, advinda de uma demanda e da necessidade da empresa de
se manter competitiva no mercado. Ele tem por característica marcante o rastreamento e a
identificação de ameaças e novas oportunidades para a conquista e a manutenção de uma
posição superior no mercado. Os principais componentes de um Sistema de Inteligência
Competitiva se fundamentam nas necessidades de informação estratégica, no grau de
adequação das fontes de informação a essas necessidades, e na disponibilidade de recursos
financeiros, humanos e de informática na empresa (BATTAGLIA, 1998).
Para ser efetivo, um Sistema de Inteligência Competitiva deve ser capaz de contemplar
as variáveis que compõem o ambiente competitivo de negócios: variáveis econômicas,
político-legais, tecnológicas, físico-naturais e socioculturais. Ele deve figurar, portanto, como
uma antena que captura novas oportunidades e possíveis sinais de mudança no ambiente
externo, contribuindo para que a empresa não perca o foco estratégico, ao desenvolver o
processo de coleta e armazenamento de dados, e de análise e disseminação da informação
(BATTAGLIA, 1998).
Sob o aspecto estrutural, o SIC necessita de um programa sistemático de coleta e
análise de dados, provenientes de fontes formais e informais, e de uma rede de especialistas
que aprimorem a informação estratégica para a tomada de decisão. Ele envolve, pois,
transformar dados econômico-financeiros, de fornecedores, de mercado, de clientes, de
intermediários, de concorrentes e de outras entidades e forças do ambiente externo, em
“informação com valor agregado” para a tomada de decisão e, ao mesmo tempo, incorporá-los
na definição da estratégia da empresa (BATTAGLIA, 1998).
De um modo geral, um Sistema de Inteligência Competitiva caracteriza-se por ser um
mecânismo informacional, um processo sistemático pró-ativo, envolvendo (BESSA, 2005):
• Coleta e busca ética de dados, formais e informais, abrangendo as entidades e
forças do macro ambiente, do ambiente competitivo e do ambiente interno da
empresa;
50
• Análise depurada e integrada da informação;
• Disseminação.
Trata-se, portanto, de um processo sistemático, voltado para descobrir as forças que
condicionam os negócios, reduzir o risco e a incerteza associados às decisões estratégicas,
permitir que o centro de decisão possa agir antecipadamente, e, finalmente, proteger o
conhecimento gerado.
Na visão de Marcial e Costa (2001), o Sistemas de Inteligência Competitiva é
prospectivo, pois busca:
• Antecipar os movimentos do macro ambiente, os quais podem influenciar as
empresas de forma positiva ou negativa;
• Antecipar os movimentos de concorrentes, fornecedores e clientes;
• Antecipar o aparecimento de novas tecnologias, de produtos substitutos e de
novos entrantes;
• Responder aos questionamentos e necessidades dos tomadores de decisão
• Reduzir o risco da tomada de decisão.
Betsy (1991) considera que o uso das informações obtidas via Sistema de Inteligência
Competitiva apresenta algumas implicações estratégicas:
• Melhoria dos processos e do desempenho geral decorrente da ação do gerente;
• Antecipação dos problemas e oportunidades ambientais, evitando que a
gerência não seja surpreendida pelas iniciativas e atividades dos competidores
principais;
• Aumento da capacidade de compreensão de como a empresa está delineando
estratégias competitivas e de como essas devem ser formuladas, de modo a
estarem em conformidade com os requisitos impostos pelo ambiente de
negócios;
• Desenvolvimento de estratégias e atividades gerenciais básicas, como as
atividades de planejamento, e ajuda para a gerência guiar-se na detecção e
avaliação de negócios onde a empresa pode ou não competir de forma eficiente
e eficaz.
Martinet e Ribault (apud SILVA; HÉKIS, 2001) sugerem que a abrangência de um
Sistema de Inteligência Competitiva deva cobrir essencialmente quatro áreas estratégicas,
consideradas de forma conjunta ou isoladas:
51
• Tecnologia: Objetiva monitorar o “estado da técnica” e as tendências de
desenvolvimento tecnológico, bem como o impacto dessas sobre a empresa. As
informações coletadas podem se referir aos avanços técnico-científicos, às
inovações de produtos e serviços, aos desenvolvimentos de insumos, às
tecnologias de processos e novos sistemas de informação.
• Concorrência: Objetiva monitorar o ambiente competitivo, por meio da
observação e análise dos movimentos da concorrência, atual e futura, e da
entrada de produtos substitutos. Além disso, busca-se, com esse monitoramento,
verificar o grau de satisfação dos clientes, estabelecer e mapear a cadeia de
valor do setor e definir um posicionamento competitivo mais adequado na
referida cadeia.
• Comercial: Objetiva o monitoramento do mercado, por meio da identificação
das necessidades atuais e futuras dos clientes, do comportamento estratégico
dos fornecedores, com respeito às inovações que empreendem, e a estrutura de
mão-de-obra.
• Condições de entorno (externas): Objetivam verificar as condições
econômicas, sociais, culturais, político-legais e tecnológicas, as quais podem
causar um impacto favorável ou desfavorável nas estratégias da empresa.
Nesse caso, a análise do impacto deve levar em consideração não apenas os
aspectos favoráveis e desfavoráveis do mesmo; outros elementos devem
merecer análise, como, por exemplo, a intensidade do impacto e a
probabilidade de sua ocorrência.
A condição essencial para a gerência é reconhecer que o SIC deve ser concebido e
construído como uma estratégia incorporada que permita compreender em profundidade o
mercado e a força da rede de contato dentro da própria empresa, alem de capturar e registrar a
informação em um documento consolidado, para, então, disseminar o conteúdo para os que
dele necessitam (PRENCIPE, 2000).
CHOO (2002) acrescenta que a tarefa básica da gerencia é a de lidar com a incerteza e
gerenciar a ambigüidade gerada pelas diferentes interpretações possíveis. Assim, quanto mais
mutável e dinâmico for o ambiente de uma organização, maior deve ser a atenção conferida às
atividades de monitoração ambiental e planejamento.
No cenário contemporâneo, a informação organizada, sistematizada e automatizada
exerce papel relevante, particularmente em um mundo no qual a hiper-informação é uma
52
realidade. A Internet, a maior rede mundial de computadores, diminui distâncias, derruba
fronteiras e apresenta grande capacidade de integração, configurando-se como símbolo de
associação de velocidade, tecnologia e informação. No entanto, manter-se atualizado e bem
informado é primordial para saber usar a informação como uma fonte de vantagem
competitiva.
A organização da informação em sistemas e redes, tendo como ferramentas de suporte
equipamentos de alta velocidade e com grande capacidade de armazenamento e recuperação,
provocou uma mudança radical no paradigma organizacional. Capra (1988) afirma que o
“pensar sistemicamente” inverteu o paradigma científico, que supunha que o todo era
compreendido a partir de suas partes; hoje, o entendimento ocorre a partir da dinâmica do
todo, o que faz as organizações serem vistas como um todo orgânico. Ao mesmo tempo, o
pensar sistêmico provoca a mudança, do pensar em termos de “estrutura” para o pensar em
termos de “processo”. Nesse caso, a estrutura é uma manifestação do processo.
Diversos modelos propostos por pesquisadores sobre modelos de Sistema de
Inteligência Competitiva foram identificados. De certa forma, esses modelos convergem para
um modelo comum composto por quatro fases distintas. A seguir é descrito a síntese dos
modelos de SIC pesquisados.
2.7. Modelo de Sistema de Inteligência Competitiva
A análise dos desenvolvimentos teóricos a respeito de Inteligência Competitiva,
expostos nas diversas publicações a respeito do tema mostra que há um consenso sobre as
atividades básicas do SIC.
O SIC necessita de contribuição das experiências de outros profissionais:
administradores de dados; profissionais da área de tecnologia da informação e serviços; o
pessoal da segurança de dados, a equipe jurídica que assegura a utilização dos métodos
apropriados para conduzir o processo de inteligência; e, finalmente, os construtores de
conhecimento vindo de comunidades de pesquisa acadêmica e empresarial sobre novas
estruturas e modelos para a condução da inteligência mais eficazmente.
Para Prescott e Miller (apud WORMSBECKER e CARVALHO, 2002), apesar de a
geração de modelos de Inteligência Competitiva ser baseada nos conhecimentos advindos da
inteligência militar e governamental, o que se busca na empresa é um processo que, além de
analítico, seja factível e contínuo. Isso significa a busca e o desenvolvimento de modelos
mediante um esforço permanente.
53
Miller (2000) apresenta um modelo de Inteligência Competitiva, que parte do dado -
considerado como matéria-prima bruta, dispersa - passa pela informação - que é o dado
dotado de relevância e objetivo, pressupondo a existência de uma estrutura organizada - e
chega até a inteligência - onde a análise fornece ao tomador de decisão elementos para a ação.
Para o autor, o grupo de profissionais ideal para um Sistema de Inteligência Competitiva
envolveria: pesquisadores que buscam informações secundárias, como base de dados on-line e
fontes impressas; pesquisadores que fazem o contato pessoal com os indivíduos,
frequentemente por meio de entrevistas e pesquisas; e o analista que sintetiza e estuda a
informação.
Fleisher (2001) descreve as atividades do processo como: planejamento, coleta de
dados, análise e disseminação/implementação da informação/inteligência.
McGonagle e Vella (2002) dividem o processo de Inteligência Competitiva em cinco
fases interligadas: estabelecimento das necessidades, coleta de dados, avaliação e análise dos
dados; comunicação da inteligência final, e a tomada de decisão.
Miller (2000), ROMANI (2001), Wormsbecker e Carvalho (2002), Dutka (1999),
McGonagle e Vella (2002), Fleisher (2001) e Braga e Gomes (2004) concebem o processo do
SIC formado por (4) quatro etapas estruturadas:
Etapa 1 - Planejamento/Captura das informações
Battaglia (1998) considera essa fase o centro nervoso do sistema. A coleta,
processamento e armazenamento da informação dentro da estrutura de um SIC devem ser
consolidadas e aperfeiçoadas de forma sistemática, acompanhando as metas estratégicas. Por
meio dela faz-se a cobertura completa das necessidades de informação, incluindo as
operacionais e até mesmo as individuais.
Para Fleisher (2001) e Braga e Gomes (2004), nesta etapa, identifica-se e monitora-se
o maior número de fontes de informações possíveis. A classificação das fontes de consulta
pode levar em conta a origem (interna ou externa à organização); o conteúdo (fontes primárias
e secundárias); a estrutura da informação (fontes formais ou textuais ou informais); e o nível
de confiabilidade (informações de alto risco, de confiança subjetiva e altamente confiável).
Tais itens de classificação podem ser disponibilizados em matrizes para cada área estratégica
monitorada, permitindo contextualizar, visualizar e analisar melhor a informação. O
tratamento da informação requer sua organização, classificação, indexação ou descrição e
resumo, além da determinação da sua relevância e confiabilidade.
54
As fontes primárias de informação são discursos, relatórios financeiros, documentos
de governo e sites de empresas. As fontes secundárias são provenientes de artigos em revistas,
livros, programas de rádio, jornais de comércio, entre outros.
As fontes formais de informação são aquelas geralmente publicadas, de domínio
público, facilmente encontradas em bases de dados, revistas especializadas, teses, registros de
patentes são encontradas em documentos, publicados ou não, e podem estar disponíveis em
fontes internas e externas.
As fontes informais de informação (em geral informação não publicada) normalmente
são externas, e envolvem o futuro próximo e o presente. Elas agregam valor à inteligência, e
podem ser obtidas por meio de contatos pessoais ou telefônicos com clientes, fornecedores,
concorrentes e consultores e especialistas, em congressos, exposições, reuniões, jantares,
entrevistas, ou levantamentos em listas telefônicas, folders etc.
Tanto Dutka (1999) como McGonagle e Vella (2002), ambos descrevem essa etapa
como o reconhecimento da necessidade de Inteligência Competitiva pela alta gerência e
usuários. Engloba também a definição do tipo de informação requerida, a abrangência do
problema, as perguntas que deverão ser respondidas, e o estabelecimento de quem, como, por
que e quando a Inteligência Competitiva estará sendo utilizada.
Braga e Gomes (2004), com base nas cinco forças de Porter, propõem sete perguntas
para auxiliar neste processo inicial da criação do Sistema de Inteligência Competitiva:
• O que necessitamos saber?
• O que já sabemos?
• Porque precisamos saber disso?
• Quando precisamos saber disso?
• O que faremos com a “inteligência”
gerada, uma vez que a tenhamos?
• O que nos custará obtê-la?
• O que poderia nos custar não obtê-la?
As mesmas autoras denominam setores de vigilâncias as áreas onde estão
concentradas as informações relevantes a serem coletadas e analisadas sob a ótica da
estratégia da empresa. São eles:
1. Vigilância Social: é o setor onde são coletadas informações sobre infra-
estrutura social, mão de obra, segurança da região, etc. São as informações que
possam afetar o negócio do ponto de vista da sociedade.
2. Vigilância Econômica: São todas as informações que possam afetar o negócio
no ponto de vista econômico: taxas de juros, controle de salários,
desvalorização/reavaliação, níveis de emprego, entre outras.
56
3. Vigilância Tecnológica: É o setor no qual serão coletados dados e
informações sobre pesquisa básica e aplicada; desenvolvimento de novos
produtos/serviços/processos/novos materiais, etc.
4. Vigilância Política: É o setor onde serão coletados dados e informações sobre
leis, decretos, relacionamentos com órgãos do governo, etc.
A escolha do tipo de informação desejada é obtida mediante entrevistas com os
clientes do Sistema de Inteligência Competitiva. Normalmente, os usuários finais são os
tomadores de decisão da organização. As entrevistas são executadas em três etapas:
• Entrevistas individuais com os usuários do sistema, onde se busca identificar as
áreas de maior interesse para monitoramento, e os objetivos estratégicos da
organização.
• Análise dos resultados das entrevistas, verificando o alinhamento entre as
necessidades observadas e a estratégia da empresa.
• Construção e validação dos questionamentos, junto aos usuários do Sistema de
Inteligência Competitiva, verificando se a abrangência do trabalho é suficiente
para as necessidades de informação requeridas pela tomada de decisão.
A fase de identificação das necessidades de informação é considerada a mais crítica do
processo de Inteligência Competitiva, porque as necessidades de informação são levantadas,
para estruturar o próprio Sistema de Inteligência Competitiva, e, sobretudo, para definir quem
vai usá-la, ou seja, os usuários/clientes. Na identificação das necessidades das informações
que darão suporte ao processo decisório, utiliza-se, geralmente, o método de levantamento dos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
FCS são definidos por Rockart e Morton (1984) como elementos de postura
estratégica essenciais para assegurar ou melhorar a posição competitiva da empresa frente à
concorrência. Não devem ser confundidos com os objetivos ou com as estratégias da empresa.
Enquanto os objetivos definem o que a empresa deseja alcançar, e as estratégias definem
como atingir os objetivos, os FCS são os meios que garantem a realização dos objetivos,
permitindo, ao mesmo tempo, uma posição mais efetiva para a estratégia de implantação do
Sistema de Inteligência Competitiva (Rockart e Morton; 1984).
Nesta fase, Braga e Gomes (2004) e Pio (2004) defendem que para auxiliar o
direcionamento da coleta de informações, propõe a criação de uma Matriz de Identificação
das Informações Necessárias, na qual são consolidados, com critérios de priorização, os
resultados das entrevistas, as questões-chaves para cada ator externo (forças de Porter),
57
relacionados aos atores internos (setor ou atividade da organização). Essa matriz auxilia a
revisão da estratégia da empresa e a busca de respostas para a preparação do produto final.
Etapa 2 - Tratamento e armazenamento das informações
Essa etapa caracteriza-se pela depuração e dos dados, tabulação e apresentação dos
eventos monitorados, de forma organizada e consolidada. Hierarquizam-se as fontes de busca
e categorizam-se as informações com base nas ferramentas de busca e de monitoramento
flexíveis para vários tipos de informações pesquisadas. Essa fase identifica os tipos de
informações necessárias à organização, busca e identificação das fontes de informações e
monitora as informações.
Preocupa-se com a forma de armazenamento das informações, por meio de um sistema
seguro e de fácil acessibilidade, composto essencialmente do banco de dados (INMON apud
ROMANI et al, 2001).
Etapa 3 - Análise das informações
É considerada uma etapa crítica do processo, pois é nela que se agrega valor às
informações, por meio da interpretação do analista (MCGONAGLE e VELLA, 2002).
Na etapa de análise das informações procura-se classificar os impactos favoráveis e
desfavoráveis das tendências, demandas de mercado e eventos observados, confrontá-los com
as potencialidades e vulnerabilidades da empresa, e avaliar as possíveis ameaças e
oportunidades. Nessa etapa, pode-se, ainda, converter os dados para um formato próprio e
adequado para a tomada de decisão (FLEISHER, 2001).
Braga e Gomes (2004) consideram essa etapa como a geradora da inteligência, pois é
onde o analista transforma e resume as informações coletadas em uma avaliação significativa,
completa e confiável segundo o foco definido.
Pio et al. salientam a possibilidade de utilização dos seguintes modelos de análise:
• Fatores Críticos de Sucesso: Esse modelo pode ser utilizado para analisar o
grau de atratividade da indústria e a força do negócio em relação à organização.
• Matriz SWOT: Nesse modelo, analisam-se as informações internas à
organização frente aos fatores externos que se apresentam como ameaças e
oportunidades à organização. Ela oferece uma visão geral dos pontos a serem
considerados prioritários para atendimento das necessidades estratégicas.
• Benchmarking: Refere-se ao processo comparativo entre organizações ou
grupos de organizações, buscando-se identificar “as melhores práticas” de
58
determinadas organizações; pode ser uma ferramenta útil para se avaliar a
eficiência dos processos e das habilidades requeridas.
• Cenários: Nesse modelo, as informações são estruturadas na forma de textos,
levando em consideração o comportamento futuro das variáveis que impactam
a organização. Os cenários podem ser utilizados para a orientação estratégica
no médio e no longo prazo.
• O modelo das Cinco Forças de Porter: como já utilizado na fase de
planejamento do sistema de inteligência, o modelo de Porter também serve
para a análise do ambiente competitivo.
Etapa 4 - Disseminação da informação
Nesta etapa devem ser levadas em consideração:
• A forma de distribuição e o tipo de informações geradas: específica, para um
usuário determinado, ou geral, a ser distribuída a toda organização;
• O tipo de linguagem a ser utilizada e a periodicidade de divulgação dos
resultados aos usuários. Pode ser uma disseminação focada, ou geral.
• O custo e a urgência da informação.
Essa etapa objetiva criar uma forma, normalmente simples, de comunicação dos
resultados encontrados, gerando ações estratégicas específicas. É responsável pela entrega da
inteligência para a tomada de decisão. Para Dutka (1999), a informação deve ser entregue
para as pessoas certas, na hora correta, por intermédio dos meios apropriados, ainda levando
em consideração a velocidade de cada uma das seguintes alternativas de disseminação citadas
por Fleisher (2001): relatórios personalizados, comunicação visual, apresentações agendadas,
memorando especial, arquivos de computador, banco de dados, newsletters, reuniões
regulares, seminários, quadro de avisos, entre outras.
Para as ferramentas de publicação escolhidas devem ser considerados não só os
usuários, mas também a possibilidade de comunicação com outros sistemas de informações.
Etapa 5 - Avaliação dos produtos e processos da inteligência
Nessa etapa, o trabalho de Inteligência Competitiva é avaliado e reavaliado sob dois
aspectos: a avaliação interna refere-se ao método escolhido para a identificação das
necessidades dos clientes e da análise das informações coletadas, bem como as fontes de
consulta utilizadas. A avaliação externa diz respeito à utilização e importância dos produtos
gerados junto aos usuários. A credibilidade dos trabalhos de um Sistema de Inteligência
59
Competitiva está intimamente ligada ao grau de contribuição dos produtos gerados para
melhora da competitividade da organização e para o alcance de seus objetivos e
posicionamentos estratégicos.
O modelo demonstrado na Figura 11 resume, em termos de estrutura, a composição
das fases do SIC. Adicionando aos modelos pesquisados, inserem-se as ferramentas da
tecnologia de informação: OLAP (On Line Analitical Processing), como, por exemplo, o
Data Mining e o Business Intelligence.
Objetivos
Ferramentas de
busca e
monitoramento
Ferramentas de
busca e
monitoramento
Distribuição das
informa
ç
ões
Mapeamento
das informa
ç
ões
Armazenagem
de informações
Análise das
informações
Ferramentas
OLAP
Banco de
dados
Figura 11 - Modelo de Inteligência Competitiva em cinco fases
Fonte: Adaptado de ROMANI, C; TEIXEIRA, F L M; DAZZI, M C S; ANGELONI, M., T. A tecnologia como
suporte à Inteligência Competitiva. Anais do II Workshop de Inteligência Competitiva. São Paulo, 2001.
2.8. Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento
Por força da mutabilidade do ambiente de negócios, soluções estratégicas devem ser
encontradas, em um processo de ajuste contínuo, para que a empresa possa manter-se
competitiva, crescer e perpetuar-se. Para isso, duas condições são vitais: utilização e
gerenciamento eficaz da informação que conduzirá ao aprendizado organizacional.
O aprendizado é tanto o impulso quanto o motor que conduz à mudança. Impulso para
a mudança significa observar o ambiente para detectar a intensidade dos sinais dele
provenientes e os sintomas precoces de ameaças ou oportunidades que possam ampliar o
distanciamento entre os desafios ambientais e o funcionamento de uma organização. Como
motor, o aprendizado promove processos para redução desse distanciamento, identificando
modelos e exemplos de respostas de outras organizações (MCGEE e PRUSAK, 1994).
60
O processo de aprendizado se desenvolve quando as discussões podem passar dos
debates sobre os fatos aos debates sobre a interpretação desses fatos. O aprendizado também
melhora quando se domina o medo de que disputas de poder tenham distorcido os fatos, pois
todos podem consultar uma fonte comum para a verificação de eventos, tendências e
demandas dos ambientes externo e interno (MCGEE e PRUSAK, 1994).
Senge (2004) foi um dos pioneiros a apontar a necessidade de se desenvolverem
organizações que aprendem. A criação de conhecimento contínuo requer um novo padrão de
comportamento, e uma maneira nova de olhar a organização, seus integrantes e demais partes
interessadas em seu sucesso.
Enquanto o conhecimento nas organizações, também chamado de capital intelectual,
competência, habilidade e inteligência, é considerado um ativo intangível de inestimável valor,
a aquisição de conhecimento é um processo interno de compreensão das informações
recebidas, as quais podem redundar em ações e decisões completamente diferentes, como
resultado de um mesmo conjunto original de dados (STEWART, 1997, DAVENPORT, 1998;
MCGEE ; PRUSAK, 1994).
Rezende (2002) entende a gestão do conhecimento como um processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação de conhecimentos, os quais são estratégicos para
a vida da organização. Ela envolve a gestão de competências, a gestão do capital intelectual, a
aprendizagem organizacional, a educação corporativa e a inteligência empresarial.
Turban (2003) ressalta que a gestão do conhecimento como um o processo destinado a
adquirir, manter e disseminar / compartilhar o conhecimento organizacional permite maior
efetividade da decisão. A TI figura como uma habilitadora desse processo fornecendo rotinas
e procedimentos para a melhoria de criação, fluxo, aprendizagem, proteção e
compartilhamento do conhecimento (LAUDON; LAUDON, 2004).
A gestão do conhecimento requer uma base que facilite a coleta e o compartilhamento
de conhecimento. A Figura 12 mostra a integração dos sistemas no âmbito do processo da
gestão do conhecimento.
61
Figura 12 – Integração de Sistemas no Processo de Gestão do Conhecimento
Fonte: LAUDON K C; LAUDON J P. Sistemas de informação gerencial: administrando a empresa digital.
São Paulo: Prentice Hall, 2004, p.326.
Para Laudon e Laudon (2004), a implantação da gestão do conhecimento não é um
projeto simples, pois, além das questões relativas ao custo de construção e manutenção, é
necessário definir:
• As pessoas que indicarão o que deve ser incluído na base de conhecimento, e
como isso será feito?
• Como treinar os gestores profissionais para o uso eficaz do conhecimento?
• O que e como será feito para manter o conhecimento atualizado?
• Qual parte do conhecimento pode ser pública e como proteger as informações
confidenciais?
• Como integrar a base de conhecimento aos bancos de dados já existentes?
Sapiro (1993) indica que o desafio concreto é entender as organizações como
organismos sociais inteligentes, e quanto mais inteligentes, mais chances elas terão de se
desenvolverem e de se perpetuarem. O autor faz uma analogia com as ciências naturais,
especialmente a biologia, concluindo que a organização deve tentar utilizar os mesmos
Capturam e codificam
conhecimento
investimento
Criam
Conhecimento
Compartilham
conhecimento
Distribuem
conhecimento
Sistemas de escritório:
.Edição de Texto
Sistemas de colaboração
em grupo:
.Editoração eletrônica
.Digitalização de imagens
.Groupware
.Calendários Eletrônicos
. Intranets
.Banco de dados em
computadores de mesa
Sistemas de trabalhadores do
conhecimento:
Sistemas de inteligência artificial:
.Sistemas especialistas
.CAD
.Redes neurais
.Realidade Virtual
.Lógica difusa
. Estações de trabalho de
investimento
.Algoritmos genéricos
.Agentes Inteligentes investimento
Redes Banco de Dados Computadores Software Ferramentas de Internet
62
atributos com que os seres vivos foram agraciados pela natureza, a qual os dotou de
inteligência:
“Na organização, o grau de inteligência dependerá de uma incessante
comunicação entre seus elementos, arranjados em massivas redes paralelas. Ao
invés dos neurônios do cérebro humano ou microchips dos computadores, as redes
paralelas das organizações referem-se a indivíduos e grupos, e a inteligência
empresarial, finalmente, é função da velocidade e clareza na comunicação fluindo
entre todos os funcionários” (SAPIRO, 1993, p.107).
A necessidade das organizações serem inteligentes, face às mudanças constantes da
sociedade da informação e do ambiente de negócios, faz com que elas também se modifiquem,
o que requer o planejamento de suas informações, com o auxílio dos recursos proporcionados
pela TI (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKUS, 1997; BENJAMIN; BLUNT,
1992).
A organização inteligente é alimentada por vários sistemas de informação,
classificados por Vieira (1993) de acordo com o seu nível de valor agregado e seu
componente tecnológico:
Nível 1 - Bibliotecas e centros de documentação
Facilitam ao usuário o acesso ao documento tal como esse se apresenta; podem ser
essenciais, as tecnologias de organização (catalogação, indexação), e secundárias ou
desejáveis, as de processamento (informática);
Nível 2 - Centros de informação e bancos de dados
Coletam, armazenam, comparam e recuperam dados e informações, segundo padrões
estabelecidos pelo usuário. Nesses sistemas de informação são essenciais, tanto as tecnologias
de organização quanto as de processamento, e secundárias ou desejáveis, as tecnologias de
telecomunicações;
Nível 3 – Centros de análise de informação
Localizam conteúdos de diferentes fontes, que são analisadas e sintetizadas sob forma
de novos produtos de alto valor agregado, destinados a áreas ou setores específicos.
Conhecimento humano especializado é o elemento essencial para o funcionamento desse tipo
de sistema, seguindo-se as tecnologias de informática e editoração, consideradas como
suporte;
63
Nível 4 – Sistemas de apoio à decisão
Baseiam-se em inteligência artificial e em modelos matemáticos da realidade. Esses
sistemas associam capacidade de processamento convencional com habilidade lógica de
solução de problemas e de aconselhamento especialista, replicando raciocínio e "expertise"
humanos em ambientes lógicos delimitados;
Nível 5 – Gerência de recursos informacionais (GRI)
Coordena e integra criticamente os diversos meios (pessoas, fontes de informação e
tecnologias) para apoio à gestão estratégica empresarial. Ela possibilita o monitoramento
ambiental pela atividade de mapeamento da informação.
No ambiente competitivo globalizado contemporâneo, dois fatores são decisivos para
as organizações: a definição de uma estratégia de posicionamento de mercado e a utilização
da TI como valioso recurso para a definição e manutenção desse posicionamento (OLIVEIRA
et al., 2001). Juntamente com a TI, o capital intelectual e a gestão do conhecimento também
constituem valiosos recursos estratégicos (DAVENPORT, 1998; MCGEE; PRUSAK, 1994).
2.9. Tecnologia e Sistema de Informação
A acessibilidade, a navegação e o gerenciamento das informações necessárias para dar
suporte ao processo de análise e de tomada de decisão são elementos críticos em um ambiente
onde as informações e o conhecimento tem crescido em níveis exponenciais. Nesse sentido, o
processo gerencial de qualquer modalidade de organização é facilitado sobremaneira pela
Tecnologia da Informação - TI, que, em sua concepção mais ampla, significa um conjunto de
componentes tecnológicos individuais, normalmente organizados em sistemas de informação
baseados em computador (TURBAN, 2003).
O processo de TI focaliza os aspectos dinâmicos do gerenciamento da informação e
responde à questão de como as organizações procedem para se tornarem mais explícitas e
sistêmicas em suas formas de identificar, adquirir, avaliar, analisar, organizar e disseminar a
informação (MCGEE e PRUSAK, 1994).
A TI é um elemento impulsionador e facilitador da informação na organização, mas
que, sozinha, não resolve problemas. A TI é coadjuvante, e não o elemento central. É por isso
que ela precisa estar orientada a pessoas, as quais estão inseridas no seu ambiente, com
necessidades e culturas específicas. A abordagem competitiva deve estar voltada para as
pessoas (DAVENPORT, 1998, TEIXEIRA FILHO, 1998).
64
A Tecnologia da Informação apóia todas as etapas de um processo de Inteligência
Competitiva, desde a fase de identificação das necessidades de informação, passando pela
coleta, análise e disseminação, até a avaliação dos produtos entregues. Ela organiza o fluxo de
informação e auxilia nos principais objetivos do Sistema de Inteligência Competitiva: alertar
para possíveis oportunidades e ameaças, apoiar o processo de tomada de decisão estratégica,
avaliar e monitorar os concorrentes, a indústria e as tendências políticas e sociais e apoiar o
planejamento e os processos estratégicos. Também é importante lembrar que o uso de um
sistema de informação integrado automatizado pode oferecer diversas vantagens para a
organização: aumentar a produtividade da equipe de inteligência com a redução do tempo
gasto para busca de informação e aumento do tempo para análise e disseminação (BRAGA;
GOMES, 2004).
Com referência aos sistemas estratégicos, principalmente no âmbito da inteligência
competitiva, a TI desempenha uma função muito importante: proporcionar aplicações que
ofereçam uma vantagem imediata às empresas, permitindo a introdução de mudanças e de
inovações antes dos concorrentes, o que pode lhes acarretar uma vantagem muitas vezes
insuperável. Por exemplo, a Federal Express foi a primeira empresa do setor a usar a TI para
rastrear a localização de cada objeto em seu sistema de entrega.
Turban (2003) complementa, sustentando que os Sistemas de TI são partes integrante
e indissociável do processo gerencial de todas as áreas funcionais de uma empresa. Assim,
por exemplo, em Finanças e Contabilidade, eles podem ser úteis no desempenho de atividades
voltadas para projeção de resultados e gerenciamento de caixa; em Marketing e Vendas, eles
representam um instrumento indispensável como suporte ao processo decisório relativo às
várias controláveis de marketing – produto/desenvolvimento de novos produtos, preço,
promoção e distribuição - e à gestão do relacionamento com clientes (TURBAN, 2003).
A classificação do diferentes tipos de sistemas de informação é uma tarefa
essencialmente arbitrária, e por isso formas de divisões distintas têm sido propostas por
diversos autores.
Sallis, Tate e McDonell (1995) propõem a seguinte divisão sistemas de informação
(Figura 13):
65
Figura 13 – Sistemas Baseados em Conhecimento
Fonte: SALLIS, P.; TATE, G.; MACDONELL, S. Software engineering: practice, management,
improvement; Sydney Wokingham : Addison-Wesley, 1995.
Outra questão relevante é a interligação dos Sistemas de Informação com os diferentes
subsistemas e níveis da organização. Eles se relacionam entre si e interagem com a
Tecnologia da Informação. Embora isso seja útil para que a informação possa fluir facilmente
entre diferentes elementos da organização, o processo pode ser dispendioso e complexo. A
Figura 14, adaptada de Laudon e Laudon (2004), oferece uma visão panorâmica do inter-
relacionamento entre os diversos tipos de sistemas presente na organização.
Figura 14 - Inter-Relacionamento entre Sistemas
Fonte: LAUDON K C; LAUDON J P. Sistemas de informação gerencial: administrando a empresa digital.
São Paulo: Prentice Hall, 2004, p.47.
Stair (1998) classifica os sistemas de informação computacionais utilizados nas
organizações em cinco tipos básicos:
a. Sistema de Processamento de Transações (SPT) ou Sistemas Transacionais
(ST)
Essa foi a primeira aplicação utilizando a tecnologia da informação para a maioria das
organizações. Esse tipo de sistema é compreendido por um conjunto de pessoas,
Sistema de
processamento
de transações
(SPT)
Sistema de
operadores do
conhecimento
(STC e SAE)
Sistema de
gerenciamento
Sistemas de
apoio à
decisão
(SIG)
(SAD)
Sistema de
apoio ao
executivo
(
SAE
)
66
procedimentos, bancos de dados e dispositivos (enfim, um sistema de informação) utilizado
para registrar transações de negócios completas, como por exemplo, vendas.
b. Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)
Esses tipos de sistemas disponibilizam aos gerentes e administradores informações
cotidianas no auxílio à tomada de decisão, fornecendo informações precisas necessárias à
tomada de decisão e dando, assim, condições para que o planejamento e controle operacionais
da organização sejam executados eficazmente.
Esses sistemas têm como características a emissão de relatórios, com formatos e
conteúdos configuráveis, principalmente a partir de dados vindos dos SPTs.
c. Sistema de Informação Executiva (SIE)
O SIE é um tipo de Sistema de Apoio à Decisão especializado que têm como objetivo
auxiliar os executivos de alto nível na tomada de decisão. Tradicionalmente esses sistemas
eram utilizados por altos executivos, mas atualmente são utilizados por funcionários de
diversos níveis.
Esses tipos de sistema são desenvolvidos sob medida para os usuários (inicialmente
executivos, e atualmente profissionais de diversos níveis hierárquicos).
d. Sistema Especialista (SE)
Os SE são aplicações baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas com o
objetivo de auxiliar a solucionar os problemas e realizar tarefas como, por exemplo, simular
uma tomada de decisão.
Segundo Keller (1981) os SE são sistemas informatizados que utilizam amplamente o
conhecimento baseado na experiência em um assunto para solucionar tópicos de maneira
inteligente, da mesma forma que um especialista humano. Muitas vezes esses sistemas
utilizam a tecnologia da Inteligência Artificial
e. Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
Os SAD fornecem aos executivos diversas ferramentas de modelagem e análise com o
objetivo de capacitar os usuários a solucionar problemas de forma integral, fornecendo
diversas ferramentas de modelagem e análise sobre informações obtidas de diversas fontes de
dados na empresa.
Assim, de forma geral, os SPTs e SIGs fornecem relatórios impressos aos gestores, e
os SADs e SIEs permitem aos tomadores de decisões pesquisar informações e dados em busca
de melhores alternativas e conseqüentemente tomar decisões mais acertadas. Os SE dão
67
suporte à tomada de decisão e aos processos empresariais de valor adicionado em uma
organização (SEIXAS, 2000).
A Figura 15 demonstra às relações que se estabelecem entre os Sistemas de
Informação e os profissionais usuários, aqueles para quem eles dão respaldo.
Gerentes de alto nível
Sistemas
estratégico
Profissionais do
conhecimento
Suporte para
e
q
ui
p
es
Gerentes de nível
médio
Sistemas de Gerenciamento
Gerentes de linha
Sistemas Operacionais
Equipe
Administrativa
Sistemas de Comunicação e automatização do
Escritório
Infra-Estrutura de Informação
Figura 15 - O Suporte dos Sistemas de Informações e os Profissionais na Organização
Fonte: LAUDON K C; LAUDON J P. Sistemas de informação gerencial: administrando a empresa digital.
São Paulo: Prentice Hall, 2004, p.40.
De acordo com Rodrigues (2002), a aplicação da TI em uma organização não está
apenas focada no melhor equipamento e implementação de sistemas tecnologicamente atuais,
mas também na integração do elemento humano, arquitetura dos sistemas de informação e a
necessidade de combinar bases cognitivas e criativas para plataformas de inovação capaz de
juntos construírem um negócio inteligente.
Considerando as variáveis externas do sistema empresa, percebe-se que o ambiente
competitivo e a globalização influenciam o posicionamento estratégico da mesma, exigindo,
concomitantemente, uma adequação no posicionamento estratégico da área de TI. Esse
posicionamento deve, pois, ajustar-se, com flexibilidade e efetividade, ao posicionamento
estratégico da organização (TAPSCOTT, 1997; MARKUS e BENJAMIN, 1997; BENJAMIN
e BLUNT, 1992).
Na economia da informação, a concorrência entre empresas está baseada na
capacidade de cada uma de levantar, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz,
e por isso, a TI pode ser um fator importante no aperfeiçoamento do uso da informação. Seu
valor está condicionado à informação e ao papel na dessa na organização. A informação dá
68
origem a mais informação, e o conhecimento a mais conhecimento (MCGEE; PRUSAK,
1994).
A TI tem alterado formas, processos e, com freqüência, estilo de vida, podendo
aperfeiçoar o aprendizado individual e captar o conhecimento em benefício da organização.
Para isso, além da comunicação e da colaboração dos indivíduos para a concretização de
transferência/compartilhamento do conhecimento, é necessário o desenvolvimento de
métodos de coleta e preservação das experiências. A sofisticação no gerenciamento e uso da
informação cria um elo positivo de feedback.
Davenport (1998) defende que o valor da tecnologia da informação depende da
informação e do papel por ela desempenhado nas organizações. A informação é capaz de criar
valor significativo, possibilitando o desenvolvimento de novos produtos e serviços, e
aperfeiçoando a qualidade do processo decisório em toda a organização. Dessa forma,
segundo o autor, antes de se considerar a tecnologia, é indispensável lidar com os processos
de negócio e com as informações que as pessoas consideram relevantes para a tomada de
decisão.
A TI é, portanto, um fator que potencializa a informação, tendo revolucionado os
conceitos de tempo e de espaço, e, com isso também os conceitos de criação, captação,
organização, distribuição, interpretação e comercialização da informação. Apesar de sua
importância para o uso da informação, vários autores, como Davenport (1998), McGee e
Prusak (1994), insistem em que ela deva ser interpretada como suporte à informação e ir ao
encontro das necessidades da organização.
A gestão da informação é interpretada como um processo que trata de um conjunto
estruturado de atividades, as quais incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e
usam a informação e o conhecimento. Tratando-se de processo, é preciso definir alguém que o
gerencie e que atue de maneira a conseguir a cooperação necessária entre os vários setores da
organização e satisfação do cliente da informação, o que torna a administração informacional
realmente efetiva (DAVENPORT, 1998).
Com respeito ao fator satisfação do cliente, é relevante mencionar a possibilidade de
conflito de interesses entre os responsáveis pelo desenvolvimento dos Sistemas de Informação
e os clientes/usuários. Trata-se da possibilidade concreta de surgimento de tensões entre o
pessoal de TI e os usuários, em decorrência das fontes de conflito.
Assim é que, os usuários costumam ser inclinados a ter foco no atendimento de
necessidades de curto prazo e na resolução de problemas imediatos, em detrimento dos
69
aspectos de longo prazo relacionados com a arquitetura de TI, as necessidades de manutenção
e os desdobramentos ordenados. Os responsáveis da área de TI, por sua vez, tendem a se
preocupar com padronização de soluções, domínio tecnológico, dificuldades de manutenção e
outros elementos técnicos. O balanceamento de tensões entre os dois grupos é difícil de
conseguir, em razão dos inúmeros fatores a serem levados em consideração, incluindo a
cultura da empresa, os impactos estratégicos da TI e o grau de urgência dos problemas de
curto prazo (APPLEGATE et al., 2003).
O Quadro 4 ilustra, conforme descrição de Applegate (2003), as conseqüências de
dominância excessiva de cada uma das duas partes envolvidas.
Dominância da TI Dominância do Usuário
Excessiva ênfase em database e manutenção do
sistema.
Todos os novos sistemas devem ajustar-se à estrutura
de dados do sistema existente.
Todas as solicitações de serviço requerem estudo do
sistema com identificação de benefício.
A padronização predomina, com poucas exceções.
A TI projeta/constrói tudo.
Os benefícios de controle, pelo usuário, do
desenvolvimento são discutidos, mas nunca
implantados.
O estudo sempre mostra custos internos de construção
menores do que a compra fora.
Conta referente ao staff de desenvolvimento e
distribuição crescendo sub-repticiamente.
TI especializando-se em fronteiras técnicas, não em
orientação para o mercado de usuário.
TI gastando 80% em manutenção e 20% em
desenvolvimento.
TI acredita que tudo está sob seu controle.
Portfolio de oportunidades de desenvolvimento sob
controle firme da TI.
Não existe nenhum grupo forte de usuários.
A administração geral não está envolvida, mas
interessada.
Excessiva ênfase no foco do problema.
A TI sente-se fora de controle.
Explosivo crescimento do número de novos sistemas e de staff
de apoio.
Múltiplos fornecedores entregam serviços; mudança freqüente
de fornecedor de serviços específicos.
Falta de padronização e controle sobre dados e sistemas.
Forte evidência de benefícios inexistentes.
Ligeira evidência de benefícios não organizados.
Poucas medidas e objetivos para novo sistema.
Orientação técnica de TI não procurada; se recebida, é
considerada irrelevante.
Usuário compra fora design, construção, manutenção e serviços
de operação.
Usuário compra redes para atender necessidades individuais
únicas, e não da corporação.
Alguns usuários crescem rapidamente em experiência e uso,
enquanto outros sentem que nada é relevante porque não
entendem do assunto.
Esforço por transferência de tecnologia e aprendizado pela
experiência não coordenado, entre usuários.
Crescimento em duplicação de staffs técnicos.
Dramático crescimento de custos de comunicação por causa da
redundância.
Duplicação de esforço e de input em todo lugar, porque dados,
hardware e comunicações não permitem movimentos similares.
Quadro 4 - Implicações da Excessiva Dominância de TI x Dominância do Usuário
Fonte: adaptado de APPLEGATE, L M; AUSTIN, R D; MCFARLAN, F W. Corporate information strategy
and management, 6
a
. ed, Boston, McGraw-Hill, 2003.
Uma variedade de portfolios de aplicação e de problemas operacionais emerge de cada
uma das circunstâncias de dominância apontadas. Em decorrência do fato de ser difícil
antecipar as implicações da introdução de nova tecnologia, não é possível afirmar com
segurança qual das perspectivas é a mais correta: a perspectiva da TI ou a perspectiva do
70
usuário. Applegate et al. (2003) consideram que as decisões sobre o balanceamento
apropriado entre inovação e estabilidade e o grau de controle de prioridades, pela TI ou pelo
usuário, são altamente dependentes da situação do negócio.
Um aspecto importante a ser destacado no contexto do gerenciamento da TI é o que
diz respeito à arquitetura da informação, a qual focaliza a definição e o estabelecimento
efetivo do espaço onde o processo de gerenciamento da informação opera. Ela define qual a
informação mais importante para a organização.
2.10. Arquitetura e Infra-Estrutura da Informação
A arquitetura, como conceito puro, é o estudo da forma pela qual os espaços físicos
contribuem para as atividades humanas que ocorrem em seu interior, e diz respeito aos
processos que auxiliam os indivíduos a criarem espaços para atender às suas necessidades.
Quando se transpõe para a informação, o conceito amplia-se e torna-se ao mesmo tempo mais
complexo e preciso. Nesse sentido, McGee e Prusak (1994) chamam atenção para o que não é
arquitetura da informação: Infra-estrutura de Tecnologia, Modelagem de Dados, Arquitetura
de Sistemas de Informação.
Desde o início da década de 1980, o termo arquitetura da informação vem sendo
utilizado como metáfora, pelos especialistas em projetos de sistema, e, pelos teóricos, como
indicativo de um modelo de organização abrangente para a geração e movimentação de dados.
Cogitou-se, inicialmente, criar um “mapa” exaustivo dos dados da organização e, em seguida,
construir um sistema baseado nesse mapa. De acordo com Benjamin e Blunt (1992), sem uma
arquitetura de informação compreensível, a TI não poderá criar um elo entre as novas
tecnologias e as orientações estratégicas empresariais.
McGee e Prusak (1994) indicam o seguinte conjunto de objetivos reais de uma
Arquitetura da Informação:
• Definir o espaço de informação da organização em termos de domínios de
interesse de informações essenciais e vias essenciais de fluxo de informação.
• Eliminar ruído das informações e definir os limites críticos do espaço de
informação da organização.
• Tornar o comportamento das informações desejadas mais facil, e daquelas
indesejadas, mais difícil.
• Aperfeiçoar a adaptabilidade, estabelecendo claramente premissas e políticas
de informação.
71
• Aperfeiçoar as comunicações gerenciais, definindo precisamente modelos de
informação compartilhada.
A criação de uma arquitetura da informação bem definida, estabelecida de comum
acordo e gerenciada de forma coerente, permite que todas as partes envolvidas falem a mesma
língua (MCGEE e PRUSAK, 1994).
Conceitualmente, arquitetura da informação é um plano de necessidades de
informação e o modo pelo qual elas serão atendidas. Uma de suas principais utilidades é
assegurar que a TI atenda às necessidades empresariais estratégicas (TURBAN, 2003).
A Figura 16 ilustra os elementos basilares da arquitetura de informação como formato
particular que a TI assume em determinada organização, para atingir objetivos selecionados
ou realizar certas atividades, no presente e no futuro. Laudon e Laudon (2004),
Figura 16 - Arquitetura de Informação e Infra-estrutura da Tecnologia de Informação
Coordena
ç
ão
Nível
Estratégico
Nível de
Administração
Fonte: LAUDON K C; LAUDON J P. Sistemas de informação gerencial: administrando a empresa digital.
São Paulo: Prentice Hall, 2004, p.27.
Laudon e Laudon (2004) advertem que o maior desafio da arquitetura e da infra-
estrutura da informação é responder a como elas podem ser desenvolvidas pela organização
em um cenário onde as condições ambientais e as tecnologias empresariais mudam
aceleradamente.
O produto final de uma arquitetura de informação é a estrutura de TI, que utiliza as
tecnologias disponíveis como plataforma para dar forma e controlar o meio ambiente, de
modo que um conjunto especificado de atividades humanas possa ser empreendido com maior
eficiência (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Tecnologia de
dados e de
armazenagem
Vendas e
Marketing
Operações Finanças
Recursos
Humanos
Contabilidade
Nível do
conhecimento
Software
Hardware
Redes
Nível
operacional
ESTRUTURA
DE TI
Áreas
Funcionais
ARQUITETURA
DE INFORMAÇÃO
DA
ORGANIZAÇÃO
72
A infra-estrutura de informação refere-se ao provimento da base ou plataforma sobre a
qual a empresa pode construir um Sistema de Informação específico (LAUDON; LAUDON,
2004).
Para Turban (2003), a infra-estrutura consiste em instalações físicas, serviços e
gerenciamento, os quais suportam todos os recursos computacionais existentes em uma
organização. São componentes da infra-estrutura: hardware, software, redes e instalações de
comunicação, tecnologia de bancos de dados e o pessoal encarregado do gerenciamento da
informação.
É oportuno realçar que o sucesso da TI não está somente relacionado ao uso eficiente
do hardware, software, ou de metodologias de programação, mas ao uso efetivo da TI no
alinhamento da TI e estratégias empresariais, com fins competitivos e como parte integrante
das estratégias corporativas (REZENDE, 2002).
2.11. Planejamento Estratégico Empresarial e Tecnologia da Informação
A estratégia organizacional em um ambiente competitivo, para McGee e Prusak
(1994), deve considerar três elementos na sua definição: posicionamento/escopo;
estrutura/administração e as competências organizacionais (core competences), os quais estão
destacados na Figura 17.
POSICIONAMENTO GOVERNANÇA E
ESTRUTURA E ESCOPO
Quais produtos e serviços
oferecemos, e em que
segmento de mercado?
Como os recursos essenciais
deverão ser gerenciados e
controlados?
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Que habilidades e conhecimentos
representam nossos pontos mais
fortes e essenciais ao nosso sucesso?
Figura 17 - Elementos da Definição da Estratégia
Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e
a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro. Campus,
1994, p.54.
O primeiro elemento, posicionamento e escopo, enfatizam a maneira pela qual a
empresa é vista por seus clientes. O segundo elemento, o modelo de estrutura/administração, é
baseado na cadeia de valor e decompõe a organização em habilidades essenciais, processos e
funções necessárias para a criação de seus produtos e serviços Ele é orientado pelos níveis
73
necessários de capacitação e de qualificação de indivíduos e pequenos grupos, para que
possam desenvolver e manter habilidades essenciais e conhecimento. O último elemento, a
governança, trata da forma de estruturar e administrar esses indivíduos e grupos, de modo a
organizar o conhecimento e a habilidade para formar a cadeia de valor completa (McGee e
Prusak, 1994).
As competências essenciais da organização, conceito disseminado por Prahalad e
Hamel (1990) orientam a definição da estratégia destacando os pontos fortes que uma
organização deve possuir para atender as opções de posicionamento/escopo consideradas. A
partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construção, a
um custo mais baixo e mais veloz que os concorrentes, de competências essenciais que
gerarão futuros produtos.
Prahalad e Hamel (1991 e 2001) argumentam que competência essencial compreende
comunicação, envolvimento e um profundo comprometimento de vários níveis de pessoas e
de funções em trabalhar por meio das fronteiras organizacionais. Ao contrário dos recursos
físicos, que se deterioram com o tempo, as competências essenciais se desenvolvem à medida
que são aplicadas e compartilhadas. Além disso, são os elementos aglutinadores que integram
e interligam os negócios propiciado o desenvolvimento de novos negócios, o poder aos
negócios empresariais para se adaptar rapidamente às oportunidades mutantes.
No contexto da TI, as competências essenciais posicionam o conhecimento e a
informação no elo central da corrente que estabelece a ligação entre estratégia e execução.
Considerar as competências essenciais da organização previamente, como algo indispensável
à definição da estratégia, conduz à transposição desse conceito para uma condição mais
prática. Embora a diferença possa parecer sutil, o enfoque em informação e conhecimento
afasta-se de uma descrição estática da empresa, e caminha em direção a um processo
dinâmico de inovação e aperfeiçoamento.
A TI desempenha um papel efetivo como suporte à aprendizagem organizacional e ao
desenvolvimento de estratégias competitivas, quando se considera sua utilização no processo
de monitoramento das variáveis que compõem o ambiente competitivo da empresa. Borges
(1995, p.6) destaca a importância da informação sobre o ambiente externo incontrolável, no
processo de análise estratégica:
“...nenhuma organização é completamente livre para decidir e agir sem considerar o
ambiente no qual está inserida... Independentemente da estratégia da organização,
formas de adaptação ou de mudanças, é essencial compreender a natureza dos
elementos do ambiente externo, o qual determina às organizações todo o seu
planejamento, diversificação, alocação de recursos e definição de domínios de
74
atuação. A “incerteza ambiental” é uma realidade, cada dia mais forte, especialmente
para as indústrias, institutos de pesquisa e agências governamentais encarregadas de
planejar a longo prazo e implementar programas de desenvolvimento tecnológico,
visando se antecipar às mudanças socioeconômicas”.
A TI é responsável por inúmeras atividades que contribuem para agregação de valor
aos produtos e / ou serviços da organização e para promoção da Inteligência Competitiva e
empresarial a respeito do mercado e dos concorrentes. Cumpre seu papel estratégico como
ferramenta fundamental que atende às expectativas das funções operacionais, administrativas,
comerciais e financeiras (REZENDE, 2002).
Novas tecnologias em infra-estrutura de TI podem prover menos valor e inibir as
capacidades de tornar a empresa se não forem inter-operacionalizadas com as tecnologias
mais antigas que consumiram enorme investimento para as empresas (APPLEGATE, ASTIN,
McFARLAN, 2003).
Huber (apud GALLIER e LEIDNER, 2003) sugere em seu estudo o efeito
significativo da TI e sua constante evolução no design da organização, na inteligência e nos
processos de decisão. Para a teoria da organização mudam-se os processos de comunicação,
coordenação e controle.
Para que a TI desempenhe um papel estratégico na organização, agregue valor a seus
produtos e/ou serviços, e promova inteligência empresarial, ela deve conduzir ações
competentes e adaptáveis às mudanças inerentes ao ambiente competitivo, e manter-se
atualizada. Isso somente é possível com a elaboração do planejamento de TI, focado em ações
empresariais e alinhado com os negócios; ou seja, é imperioso que o PEE esteja alinhado com
o PETI. Sendo assim, ela possibilita à empresa a melhoria de desempenho, mediante a
geração de resultados superiores, a busca de fontes de vantagens competitivas, a antecipação
de informações e a avaliação das tendências, eventos e demandas do ambiente competitivo.
(REZENDE, 2002).
O PEE é interpretado como um processo dinâmico e interativo, flexível e inteligente
de integração com o PETI voltado para a determinação de objetivos, formulação de políticas e
estratégias das áreas funcionais e dos procedimentos de uma organização. Ele tem por
objetivo direcionar a organização para uma nova situação desejada, abrangendo, de maneira
genérica, três níveis hierárquicos de decisão: estratégico, tático e operacional. O PEE constitui
um excelente instrumento de gestão, devendo estar integrado com a estratégia empresarial
(BHALLA, 1999, ABRAMS, 1991).
75
Rezende (2002) define PETI como um conjunto de ferramentas e técnicas que
possibilitam a formulação de estratégias e de programas de ação ao longo de um período,
visando:
• Identificar um “modelo de informações empresariais” necessário à gestão do
negócio principal, para tomada de decisões em todos os níveis;
• Estabelecer ferramentas de controle de qualidade, produtividade, prazos e
custos;
• Elaborar plano de aquisição, desenvolvimento e implantação de SI;
• Planejar recursos humanos;
• Padronizar e simplificar a TI;
• Planejar recursos da TI
• Identificar planos de ação imediatos.
Operacionalmente, no PETI se decide aonde a organização quer chegar e que recursos
de TI são necessários para dar suporte às decisões. Lederer e Mahaney (1996) comentam que
isso requer um processo de identificação de software, de hardware e, principalmente, de um
banco de dados, que possam assegurar a definição clara e a formalização do planejamento
estratégico.
Por outro lado, como ocorre com o PEE, o PETI é também um processo dinâmico,
voltado para estruturar, estratégica, tática e operacionalmente, os sistemas de informação e de
conhecimento, e para identificar o perfil das pessoas envolvidas e a infra-estrutura adequada
ao desenvolvimento do processo decisório da organização (REZENDE, 2002). Trata-se,
portanto, de um instrumento que auxilia na detecção de oportunidades a serem proporcionadas
pelo SI, para apoiar os negócios empresariais e para desenvolver arquiteturas de informação
baseadas nas necessidades dos usuários e nos programas de ação de longo prazo
(PREMEKUMAR e KING, 1992).
A análise aprofundada de metodologias concernentes ao PETI não constitui objeto
central deste estudo, porém existem algumas contribuições bibliográficas precursoras no
tratamento do assunto: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning),
IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factor), o modelo eclético de Sullivan
Jr (1985) e a abordagem por estágios de crescimento da organização (PARSONS, 1983;
NOLAN, 1993; ROCKART e MORTON, 1984; SULLIVAN JR, 1985; LEDERER e SETHI,
1988; MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991).
76
Algumas propostas metodológicas de desenvolvimento do PEE foram formuladas
nas últimas décadas, cada qual com suas vantagens e limitações. Também existem
contribuições metodológicas a respeito de PETI, que, embora em menor grau, apresentam
procedimentos balizados em aspectos de qualidade, flexibilidade e efetividade do processo,
face ao cenário de turbulência característico do ambiente de negócios.
De maneira geral, o método voltado para o PETI deve ser ajustado às especificidades e
complexidades de cada organização e deve ser desmembrados em fases, subfases, produtos e
pontos de avaliação, trabalhados por uma equipe multidisciplinar (REZENDE, 2002).
Rezende (2002) cita alguns dos grandes desafios da TI que podem ser superados pela
utilização de metodologias de PETI:
• Gerir a infra-estrutura, preservando os investimentos em TI e em arquiteturas
escaláveis, e introduzir novas tecnologias que agreguem valor e propiciem
vantagem sobre os concorrentes;
• Gerir o orçamento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens
competitivas por meio da tecnologia que esteja alinhada aos objetivos e
estratégias da organização;
• Buscar novas arquiteturas necessárias à transformação organizacional nos
processos gerenciais e de tomada de decisões (LUCAS, 1986, CHILD, 1987,
MARKUS e BENJAMIN, 1997, BENAMATI e LEDERER, 2001).
2.12. Alinhamento e Integração entre PETI e PEE
O PETI, como uma ferramenta efetiva e poderosa de gestão à disposição das
organizações que se preocupam com a inteligência empresarial, requer a integração da TI e
dos negócios para a criação de um ciclo de aprendizado. Assim pode propiciar melhoria de
capacitação na formulação das estratégias empresariais da organização como um todo
(BRANSON, 2000, QUINN; MINTZBERG, 1998).
As arquiteturas e a infra-estrutura de TI devem ser metodologicamente planejadas no
PETI, para não causar danos e investimentos desnecessários e facilitar tanto o trabalho de seus
próprios planejadores como o dos gestores estratégicos da empresa (SEGARS; GROVERS,
1998; BROADBENT et al, 1999).
Tais metodologias são construídas com o intuito de facilitar o trabalho dos
planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de alinhamento dos recursos
de SI e da TI com as estratégias da organização, identificando oportunidades para utilizá-los
77
na obtenção de vantagens competitivas. Em razão disso, os modelos destinados à elaboração
do PETI, como já mencionado, devem ser dinâmicos, interativos, flexíveis, adaptáveis,
inteligentes, e, acima de tudo, permitir que todos os envolvidos da organização tenham
condições de avaliar os produtos gerados nas subfases. É indispensável que o resultado do
projeto seja de qualidade inquestionável e contribua para o alinhamento entre o PETI e o PEE
(REZENDE, 2002).
Esse alinhamento constitui-se na relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e
sinérgica das funções empresariais - produção, marketing, logística, financeira, recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento e jurídico-legal, as quais promovem adequação
estratégica das tecnologias de toda a organização. Essas relações contribuem para o
cumprimento do objetivo central do PETI alinhado ao PEE é a estruturação de todos os dados
e informações da organização, de modo a gerar conhecimentos especializados, que auxiliem
na tomada de decisões em todos os níveis. O alinhamento deve ancorar-se nos seguintes
elementos, também denominados construtos: a TI, os sistemas de informação e do
conhecimento, as pessoas, e o contexto organizacional (REZENDE, 2002).
Nesse sentido, o PETI passa a ser o responsável pela estruturação de todas as
informações e conhecimentos necessários ao funcionamento harmônico da organização. Para
ser relevante, ele deve: (PARSONS, 1983, EARL, 1993, MCGEE; PRUZAK, 1998;
PRAHALAD, 1998, MCGEE; PRUZAK, 1994).
• Alinhar o SI com as metas dos negócios;
• Explorar a TI para ajudar na obtenção de vantagem competitiva;
• Direcionar os recursos para uma gestão efetiva;
• Desenvolver arquiteturas e políticas de tecnologia;
• Gerar um ambiente informacional que favoreça a geração de estratégias
organizacionais.
A utilização dos modelos de alinhamento presentes na literatura encontra-se ainda
distante de sua realização efetiva, capaz de proporcionar uma contribuição para o processo
decisório estratégico da organização. A literatura acadêmica ainda se ressente da falta de
descrição e de ordenamento metodológico dos recursos sustentadores desse alinhamento, de
maneira que possam, na prática gerencial, contribuir com a redução dos altos investimentos
destinados a TI (REZENDE, 2002).
O alinhamento entre PETI e o PEE se edifica com base na relação vertical e horizontal
com o ambiente externo e interno, a qual promove a adequação estratégica para atender ao
78
posicionamento de mercado da organização. Por isso apoiar-se nos múltiplos relacionamentos
funcionais e nas habilidades pessoais, nos processos (organizacionais e de TI), na arquitetura
da TI e na infra-estrutura de apoio às estratégias organizacionais (HENDERSON e
VENKATRAMAN, 2000; BROADBENT et al, 1999).
Alinhar PETI e PEE é alinhar as metas da TI com metas organizacionais para a
empresa conquistar diferencial competitivo. CEO´s e CIO´s convertem-se em parceiros
completos, tendo em vista o alcance de convergência de suas respectivas metas. Isso requer o
comprometimento de muitas pessoas e de equipes multidisciplinares, com metodologia,
documentos, responsabilidades, credibilidade e competência. A organização de equipes
multidisciplinares e multifuncionais pode ser considerada, então, um fator crítico para a
implantação e avaliação do PETI (REZENDE, 2002).
Gottschalk (1999) cita algumas barreiras a respeito do suporte de recursos humanos
para implantação do PETI:
• Falta de suporte gerencial e/ou falta de comprometimento da gestão da
organização;
• Envolvimento dos usuários e/ou de recursos humanos competentes e
compostos de especialistas;
• Disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos;
• Documentação formal do plano gerado.
Para Parsons (1983), o efetivo alinhamento requer inovação e postura competitiva.
Entretanto, existem alguns fatores que inibem o potencial estratégico da TI, como:
• A alta administração desconhece os recursos da TI e seu uso;
• Pouca comunicação entre equipes de TI e o resto da empresa;
• Resistência à inovação e mudança por parte das organizações;
• Baixa visão de oportunidades empresariais com vantagens competitivas;
• Falta de instrumentos para mensurar os benefícios dos recursos de TI.
O sucesso do alinhamento, segundo Johnston e Carrico (1988), requer ação
coordenada na construção de uma base de conhecimento, na busca de oportunidades, na
gestão de iniciativas, e na consistência entre os objetivos organizacionais e os de SI e TI.
Além disso, Revell, Evans e Wurster (apud REZENDE, 2002) apontam os seguintes
fatores para o sucesso:
• Envolvimento dos altos executivos da organização como facilitadores e
direcionadores dos recursos de TI;
79
• Existência de estrutura formal de gestão;
• Comunicação entre os envolvidos;
• Educação e treinamento;
• Foco no valor do negócio;
• Junção dos planejamentos empresarial e da TI.
• Ambiente pró-ativo propício.
Para Brown e Magill (1994, apud REZENDE, 2002), o alinhamento está vinculado ao
compartilhamento da TI na organização. Por esse motivo, deve ser considerado no contexto
da estrutura organizacional, dos sistemas de gestão e de controle, e da cultura organizacional.
Hammer (1990) propõe que, para um rápido alinhamento estratégico, é preciso uma
reengenharia de processos, a fim de evitar perdas de energia e intermediações envolvidas nas
atividades gerenciais do negócio.
Meador (1997) afirma que, na maioria das organizações, a estratégia de TI não existe
de fato, mas persistem os antigos planos de informática, suas arquiteturas tecnológicas e os
processos de administração de SI, sem uma direção geral ou uma filosofia subjacente ao uso
da TI como ferramenta fundamental, estratégica e lucrativa.
Alguns modelos têm sido desenvolvidos no intuito de facilitar o desempenho da TI de
um papel relevante no processo estratégico da organização, nos níveis de negócio e funcionais,
servindo de apoio no desenvolvimento e na comercialização de produtos e/ou serviços. Eles
são concebidos a partir da perspectiva da TI, como suporte ao processo decisório, e se
sustentam no conceito da cadeia de valor como uma estrutura mediante o uso da qual a TI
contribui para a melhoria da competitividade da organização. Essencialmente está proposta
original de estratégia empresarial e competitiva estudada por Porter (1986, 1989).
Rezende (2002) frisa que os modelos de estratégia empresarial desenvolvidos com
base no suporte da TI reiteram a importância do PETI e das efetivas possibilidades que a TI e
seus recursos podem oferecer à organização principalmente quando se realiza a integração
entre o PETI e o PEE.
No Quadro 5, é apresentado a cronologia dos modelos de alinhamento entre PETI e
PEE:
80
Modelo / Autores Data Essência
Rockart e Morton
1984 Impacto da TI na mudança organizacional.
MacDonald
1991 Co-alinhamento da estratégia de negócios com os processos e infra-
estrutura de SI e estratégia de TI com a organização e gestão dos
processos e infra-estrutura organizacional.
Walton
1993 Triângulo estratégico: Estratégia de TI, Estratégia de Negócios e
Estratégias da organização.
Henderson e Venkatraman
1993
Ajuste estratégico entre ambientes interno e externo e a integração
funcional das habilidades pessoais, dos processos, da arquitetura da TI
e da infra-estrutura administrativa.
Yetton, Johnston e Craig
1994
TI como impulsionadora da mudança e alinhamento estratégico, por
meio da mudança das responsabilidades dos papéis e habilidades
individuais, de processos de gestão e da estruturara organizacional.
McGee e Prusak
1994 Alternativas de negócio são paralelas às alternativas de TI, mantendo-
se o fluxo contínuo de interação e troca de informação.
Cahn, Huff Barclay e
Copeland
1997 Estratégias de SI e negócios nos extremos, e alinhados para
proporcionar efetividade do SI, gerando o desempenho superior dos
negócios.
Rezende e Abreu
2000
Alinhamento pela coerência total entre PEE e PETI, englobando todos
os níveis do planejamento, em termos de área funcional: (Marketing,
Finanças, Produção, Compras, Recursos Humanos, Pesquisa e
Desenvolvimento e Jurídico-Legal).
Quadro 5 - Modelos de Alinhamento PETI e PEE
Fonte: consolidado pelo autor.
O modelo de McGee e Prusak (1994) destaca como a informação se torna a base para
estruturar o processo gerencial da organização, especialmente no que diz respeito à função
planejamento. Para o autor, quanto mais as organizações estiverem voltadas para a
informação, menor será a probabilidade de elas a partilharem livremente. Assim, estudar o
gerenciamento da informação é importante para se entenderem as organizações nitidamente
ancoradas na informação. Fundamentado em pesquisas em profundidade, com profissionais
de várias empresas, o autor sugere cinco estilos de gerência da informação, utilizando-se de
uma metáfora política para descrevê-las.
Nesse processo/modelo (Figura 18), as alternativas de estratégia de negócios são
definidas em paralelo com alternativas de tecnologia de informação, mantendo um fluxo
contínuo de interação e de troca de informações (McGee e Prusak, 1994).
81
Figura 18 - Modelo de alinhamento estratégico
Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e
a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro. Campus,
1994, p.36.
Pelo exposto, pode-se concluir que o alinhamento facilita o desenvolvimento do
negócio, em sinergia com as estratégias de TI, permitindo à organização enfocar as aplicações
de TI na efetividade da estratégia empresarial, para obtenção de seus objetivos de crescimento
e rentabilidade.
2.13. Estilos de Gerenciamento da Informação
McGee e Prusak (1994), ao estudarem as abordagens relativas ao gerenciamento da
informação de empresas americanas, constataram que muitas delas não apresentam
administração consistente da informação, possuindo apenas propostas de gerenciamento que
não condizem com a cultura e as políticas da empresa. Existem, ainda, casos em que a
gerência ou é tratada como periférica, ou fica alheia às iniciativas.
Os autores propõem uma classificação inspirada na teoria política, a qual permite a
identificação e a análise de comportamentos provenientes de arquitetura da informação e
processos de gerencimento. Frisam que quanto mais as organizações forem voltadas para a
informação, menos provável será partilharem-na livremente.
À medida que os cargos e os papéis dos indivíduos nas empresas passem a se basear
na informação exclusiva que esses indivíduos possuem, provavelmente menores serão as
chances de compartilhamento de informações, pois eles passam a considerá-la como uma
fonte de poder e algo que os diferencia dos demais (PFEFFER, 1986).
Ligação da Estratégia
com TI
Estratégia
competitiva
Estratégia de
TI
Processo de TI
e Infra-estrutura
Processo de Negócio e
Infra-estrutura
Operações do
Negócio
Operações de
TI
Planejamento/
Defini
ç
ão
Estratégia
Execução
Ambiente
Competitivo
Ambiente de Tecnologia da
Informação
82
Utilizando-se de metáfora política, McGee e Prusak (1994), Weil e Ross (2004)
classificam em cinco “estados” os estilos de gerência da informação. Salientam que manter
estilos múltiplos gera confusão e consome recursos da organização, com perda de eficiência.
a. Utopia Tecnocrática
• Uma abordagem altamente tecnológica de gerenciamento da informação, que
enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de informações de uma
organização, apoiando-se fortemente em novas tecnologias.
• É estimulada geralmente por profissionais de informação, que desenvolvem
planejamento detalhado, baseados em arquitetura e uso eficiente dos dados
organizacionais.
• Objetiva planejar uma infra-estrutura tecnológica com um banco de dados
único para informações sem redundância.
• Valorização dos mais recentes hardwares e softwares. Preocupam-se mais com
os mecanismos de distribuição da informação do que por quem a informação é
utilizada.
• Ênfase na modelagem e na classificação da informação.
• Procura lidar com todas as informações da organização.
• Pressupõe que aqueles que ocupam uma posição hierarquicamente mais
elevada não restringirão o livre fluxo de informação.
b. Anarquia
• Ausência completa de uma gerência da informação que deixe a cargo dos
indivíduos a tarefa de obter e gerenciar sua própria informação.
• Tornou-se possível e, ao mesmo tempo, muito perigosa, com a introdução e
rápido crescimento do computador pessoal.
• As pessoas, individualmente, e pequenos departamentos são capazes de
gerenciar, a custo mínimo, seus próprios bancos de dados, e gerar seus próprios
relatórios para atenderem a suas necessidades.
• Em longo prazo, os bancos de dados dispersam e trazem divergência de
informações.
c. Feudalismo
• Gerenciamento da informação por unidades de negócios ou funcionais, as
83
quais definem as próprias necessidades de informação, e repassam apenas uma
informação limitada à empresa como um todo.
• Os líderes possuem força para decidir que medidas vão ser utilizadas para
entendimento do desempenho e o vocabulário comum a ser utilizado.
• Redução do poder da autoridade central. Apregoa a delegação de poderes e a
ampla participação. Assim, unidade de negócio ou lideres de processo decidem
separadamente de acordo com as necessidades da unidade.
• Freqüente em ambientes onde há estruturação por unidades ou divisões que
possuam grande autonomia.
d. Monarquia
• A classificação da informação e a definição de seu fluxo de disseminação
através da organização são feitas pelos líderes da empresa, que podem ou não
partilhar, de boa vontade, a informação, após coletá-la.
• O poder sobre o gerenciamento da informação é centralizado, e a autonomia
dos departamentos e divisões em relação às políticas de informação é
substancialmente reduzida.
• Abordagem de cima para abaixo, autocrática.
• Breves “reinos” da maioria dos “monarcas” e “presidentes” trazem maus
prognósticos para o crescimento de usos e de tradições persistentes de
informação.
• A mortalidade desse estilo é alta e rápida.
Well e Ross (2004) abordam dois diferentes estilos monárquicos: no negócio, onde
um executivo ou grupo sênior de executivo desenvolve toda decisão de TI relacionada à
empresa; e na Tecnologia da Informação, cuja decisão é de um executivo ou grupo de TI.
e. Federalismo
• Uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no consenso e na
negociação de elementos informação-chave (níveis gerencial, estratégico e
tático) e no fluxo da informação para a organização.
• A negociação é a chave para que as partes potencialmente concorrentes e não-
cooperativas sejam reunidas.
• Elaboração de uma definição coletiva de objetivos e dos meios para alcançá-
84
los.
• Geralmente, as organizações possuem uma liderança central forte e uma
mentalidade que estimula a cooperação e o aprendizado.
• O conceito de posse de informação é antiético. Incentivam o conceito de
“cultivo” da informação.
• Executivos e representantes do negócio de todos os negócios operacionais
colaboram com o departamento de tecnologia da informação.
Considerando os estilos políticos de informação, Pruzak e McGee (1994) estabelecem
as seguintes etapas para o efetivo gerenciamento da informação:
1. Selecionar uma Organização Política para a Informação.
A seleção de uma organização política para a informação implica a definição do
modelo de gerenciamento. Saber quais os modelos utilizados pelas pessoas na empresa, qual
desses modelos predomina no momento, qual o mais desejável e como proceder para alcançá-
lo pode levar a melhor utilização dos recursos da empresa. Os modelos de gerenciamento da
informação podem ser analisados mediante quatro dimensões:
a. Unidade de vocabulário e significado: significa querer dizer um conjunto
acordado de termos, categorias e elementos de dados que tenham o mesmo
significado em toda a organização.
b. Grau de acesso à informação significativa; quem deve possuir informações e
para qual finalidade serão utilizadas?
c. Qualidade da informação; é alcançada através de um cuidado detalhado com a
integridade, precisão, atualidade, interpretabilidade e valor geral da informação.
Criam-se para tanto mecanismos de avaliação de qualidade da informação.
d. Eficiência no gerenciamento da informação. Geralmente corresponde aos
objetivos de técnicos que procuram minimizar a redundância e armazenamento
dos dados. O gerenciamento efeito exige o enfoque em alguns indicadores chave
de desempenho.
Com base nos estudos conduzidos por McGEE e Prusak (1994), o Quadro 6 oferece
um visão resumida dos modelos de acordo com a nota correspondente à importância de cada
uma das quatro dimensões.
85
Federalismo Monarquia Utopia Anarquia Feudalismo
Vocabulário
5 5 3 1 1
Acesso
5 2 3 4 1
Qualidade
5 2 3 4 1
Eficiência
3 5 3 1 3
Total 16 14 10 8 7
Chave: 5 = alto 3 = moderado 1= baixo
Quadro 6 - Classificação dos modelos alternativos de políticas de informação
Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e
a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro. Campus,
1994, p.166.
Nota-se que o federalismo fornece suporte tanto à autonomia quanto à coordenação e
tem maior potencial para ser eficiente nas quatro dimensões do gerenciamento da informação.
Através de negociações entre níveis e unidades, um vocabulário comum é estabelecido e isso
torna possível o amplo acesso e distribuição de informação significativa que será utilizada
para benefício da empresa como um todo. Portanto, ele trás o equilíbrio entre a independência
do feudalismo e as unidades indiferenciadas sob a monarquia.
2. Adaptar a Política de Informação à cultura organizacional
Uma mentalidade democrática é um pré-requisito para o livre fluxo da informação e
não resultado dele. Pode ser verificada por alguns indicadores como: nível de delegação de
poder a empregados na linha de frente; grau de preocupação com a satisfação do cliente.
As políticas de informação, importantes para a sobrevivência da nova organização,
estão entre as últimas coisas a mudarem numa organização cuja mentalidade passa por um
processo de alteração.
3. Praticar o Realismo Tecnológico
Praticar realismo tecnológico significa considerar importantes fatores tecnológicos:
• Considerar a estrutura da informação focalizada: a informação deverá estar em
unidades que os administradores possam compreender e negociar.
• Estabelecer plataformas tecnológicas comuns para que os modelos de
informação democráticos sejam alcançados.
4. Escolher o Político de Informação Adequado
Uma questão importante na escolha de uma política de informação é avaliar e estudar
aquelas pessoas carismáticas, que possuam habilidade política, de persuasão e de negociação,
86
para dialogar e negociar com aqueles que detêm poder na organização, com o propósito de
facilitar o compartilhamento da informação em benefício da organização. Isso não significa
escolher um proprietário da informação, mas o responsável por facilitar seu uso e
compartilhamento eficiente, e pode ser um diretor financeiro ou o próprio presidente.
5. Evitar Construir Impérios de Informação
A informação é uma ferramenta tão poderosa que pode conduzir os administradores a
construção de um império baseado na posse de um grande volume de informação. A
concentração da responsabilidade de coleta, manutenção e interpretação da informação em
apenas uma pessoa podem conduzir posturas antiéticas numa organização federalista. Para
que uma empresa seja bem sucedida na tarefa de gerenciamento da informação, é necessário
um consenso sobre o que é a informação dentro da organização, quem a possui, sob que forma
é conservada, quem é o responsável pelo seu gerenciamento, e como controlá-la e utilizá-la.
Assim, sendo particularmente cuidadosa, a organização evita a criação de um império de
informação.
É tarefa dos executivos de primeira linha criar uma mentalidade de gerenciamento
interno que permita às formas mais benéficas e benignas de política de informação se
desenvolver.
Para Weill e Ross (2004), a eficácia de uma empresa ou negócio no que tange ao uso
da governança em Tecnologia da Informação pode ser auferida quando ela entrega quatro
objetivos: custo-eficácia, utilização do ativo, crescimento e flexibilidade do negócio. Assim,
definem algumas perguntas para as cinco grandes decisões de governança em TI que podem
ser tomadas nos âmbitos corporativos, na unidade de negócio, ou no nível funcional:
87
Decisões de
Governança
Questões
Princípios de TI
• Como traduzir os princípios do negócio para os princípios de TI que guiam os
tomadores de decisão de TI?
• Qual o papel da TI no negócio?
• Quais são os comportamentos de TI desejáveis?
• Como será financiado a TI?
Arquitetura da TI
• Quais os principais processos de negócio na empresa e como se relacionam?
• Quais os drives para esses processos? Como os dados precisam estar integrados?
• Quais capacidades técnicas podem ser padronizadas para suportar eficiência na
TI e facilitar o processo de padronização e integração?
• Quais atividades devem ser padronizadas para suportar a integração de dados?
• Qual tecnologia escolher para guiar a abordagem da TI?
Infra-estrutura e
estratégia da TI
• Qual o plano para manter as tecnologias atualizadas?
• Qual serviço de infra-estrutura pode ser terceirizado?
• Como precificar os serviços de infra-estrutura?
• Quais serviços de infra-estrutura são mais críticos para os objetivos estratégicos
da empresa?
Necessidades de
aplicações
• Quais as oportunidades de mercado e processos do negócio para a nova
aplicação?
• Como as necessidades do negócio podem ser endereçadas dentro dos padrões da
arquitetura?
• Quem será o proprietário dos resultados para cada projeto?
Priorização e
decisão de
investimento em TI
• Quais mudanças de processo ou aperfeiçoamentos são estrategicamente mais
importantes para a empresa?
• Qual a distribuição do portifólio atual de TI? Esse portifólio é consistente com os
objetivos estratégicos da empresa?
• Como é determinado o valor do projeto de TI?
Quadro 7 – Decisões e Questões para Governança
Fonte: WEILL, P.; ROSS, J. A Matrixed Approach to designing IT Governance. Sloan Management Review,
winter, 2005, p. 34.
Nos estudos conduzidos por Weill e Ross (2004), constou-se a existe tendência de
organizações mais lucrativas serem mais centralizadas na abordagem da TI, pois enfatizam a
eficiência operacional, encorajam alto grau de padronização, comitês, processos centralizados
de arquitetura. Por outro lado, empresas com crescimento mais acelerado e focado em
inovação, velocidade do mercado demandam em responsabilidade local, demandam o
gerenciamento da TI com natureza mais descentralizada. Nas abordagens híbridas, existe o
mix entre descentralização e centralização da governança, e acima de tudo, utilizam
mecanismos de alto relacionamento gerencial, times de liderança em TI que aliviam as
tensões entre controles locais e globais e enfatizam a sinergia.
Uma vez que os tipos de decisões e os arquétipos são mapeados, a organização deve
desenhar e implementar de forma coordenada a TI, geralmente utilizando-se de três
mecanismos de governança:
88
• Estrutura de tomadores de decisões;
• Alinhamento de processos – agrupa técnicas para difundir com segurança e
eficácia o envolvimento das decisões da governança e sua implantação.
• Comunicações Formais – comunicar através de anúncios, comitês formais,
intranets, comunicações do CIO ou executivo de TI. Quanto mais
comunicações, mais efetiva é a governança.
A montagem da governança em TI auxilia o desenho da estrutura e processos que
incrementam a estratégia de uso da TI. Inicialmente o time gerencial deve estabelecer o
contexto para a governança em TI, expondo como a empresa irá operar, como a estrutura dará
suporte nas operações e qual o arranjo trará comportamentos desejáveis que a estrutura não
assegura. Assim, Weill e Ross (2004) citam quatro etapas para que o desenho da governança
em TI seja capaz de agregar real valor no negócio e seus empreendimentos:
• Identificar a necessidade da empresa para sinergia e autonomia.
• Estabelecer o papel da estrutura organizacional.
• Identificar os comportamentos desejáveis relacionados a TI que ultrapassa o
escopo da estrutura organizacional.
• Imaginar o desenho da governança em TI em apenas uma folha, considerando
os arranjos da governança e especificando os mecanismos que irão implantar
para o arranjo pretendido.
Dado os conceitos de inteligência competitiva, modelos de sistemas de inteligencia
competitiva, alinhamento estratégico do planejamento com a tecnologia da informação, as
possiveis formas que caracterizam a forma de gerenciamento da informação, faz-se
importante estudar na realidade de uma empresa para entender como os conceitos podem estar
sendo aplicados.
A seguir, será abordada a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa
empírica. Serão descritos o método, a técnica de pesquisa, o desenho metodológico da técnica
de estudo e os instrumentos para coleta de dados utilizados.
89
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS DO ESTUDO
Este capítulo destina-se a discutir os aspectos da pesquisa de campo, considerando a
metodologia, a coleta de dados, a análise de dados e o relatório de pesquisa.
Preliminarmente, deve-se frisar que a revisão da literatura assume papel importante no
desenvolvimento de proposições mais profundas e pertinentes ao tema de pesquisa. Para a
maioria das questões científicas, o método de pesquisa pressupõe uma revisão teórica.
Dependendo da amplitude da investigação, a revisão da literatura pode ser suficiente para
atingir os objetivos da pesquisa. Porém, quando se trata de um tema complexo e pouco
explorado, como é a caso do estudo do alinhamento do Sistema de Inteligência Competitiva
com o Gerenciamento da Informação, foi oportuno a realização de uma pesquisa empírica,
com a finalidade de compreender a realidade prática dos conceitos utilizados.
O presente estudo foi conduzido pela realização de uma pesquisa empírica de caráter
exploratório, utilizando-se do método estudo de caso único como uma única unidade de
análise (holístico). A organização escolhida para o estudo de caso foi a MOTOROLA
INDUSTRIAL. A coleta de dados foi efetuada por meio de entrevista focalizada, do tipo
semi-estruturada e não disfarçada, e complementarmente utilizou-se um questionário
versando os assuntos que abordam o problema da pesquisa. A análise de dados é baseada no
modelo de correspondência (pattern-maching), e o relatório de pesquisa tem a estrutura
analítico-linear. Em função da confidencialidade das informações e dos participantes
envolvidos na pesquisa, os participantes envolvidos foram informados que os dados
fornecidos para o trabalho serão mantidos exclusivamente para de estudo acadêmico, não
permitindo qualquer divulgação em meios não acadêmicos.
3.1. Considerações Metodológicas sobre Pesquisa Empírica
Ao comentar a respeito de ciência e pesquisa científica, Goode e Hatt (1969, p. 11)
afirmam: “A ciência é um método de abordagem do mundo empírico todo, isto é, do mundo
que é suscetível de ser experimentado pelo homem”.
Sobre o mesmo tema, Castro (1977, p. 6) assim se expressa: “A ciência é uma
tentativa de descrever, interpretar e generalizar sobre uma realidade observada"; Assim sendo,
para validar a pesquisa empírica, na qual se apóia a ciência, é importante a obtenção de
observações que representem a realidade que se deseja descrever e analisar.
Conforme advoga Castro (1977, p. 7), para que a pesquisa seja considerada científica,
ou de caráter científico, é necessário um “limiar de controle sobre os métodos de observação”.
90
Na prática, segundo o autor, isto significa métodos sistemáticos e estruturados de observação
e avaliação.
A importância da pesquisa empírica na ciência é corroborada por Kaplan (apud
CASTRO, 1977), que argumenta que somente pela experiência é que se colhe informação a
respeito do mundo real.
Collis e Hussey (2005) sugerem dois paradigmas ou filosofias de pesquisa, os quais
esses autores chamam de positivista e fenomenológico. Outras denominações podem ser
encontradas na literatura sobre o assunto, embora muitas delas digam respeito mais a
características de cada um dos paradigmas ou a um método a ele associado. Esses autores
afirmam que alguns pesquisadores preferem usar o termo interpretativo em lugar de
fenomenológico, em razão de o primeiro sugerir uma perspectiva filosófica mais abrangente e
evitar que se estabeleça confusão com uma metodologia conhecida por fenomenologia.
No Quadro 8 são apresentados alguns dos termos alternativos para os principais
paradigmas de pesquisa.
Paradigma positivista Paradigma fenomenológico
Quantitativo
Objetivo
Científico
Experimental
Tradicionalista
Qualitativo
Subjetivo
Humanista
Interpretativo
Naturalista
Quadro 8 - Termos alternativos para os paradigmas de pesquisa
Fonte: COLLIS, J e HUSSEY, R. Pesquisa em Administração, um guia prático para alunos de graduação e
pós-graduação, 2ª. Ed. Artmed Editora S/A - Bookman, São Paulo, 2005, p. 54.
No paradigma positivista são analisados os fatos ou as causas dos fenômenos sociais,
atribuindo-se importância relativamente pequena ao estado subjetivo do indivíduo. Deve-se
supor que a realidade social é independente de cada um e existe independentemente de o
indivíduo estar ciente dela. Nesse caso, a pesquisa tem por característica a aplicação do
raciocínio lógico, de modo que precisão, objetividade e rigor substituam palpites, experiência
e intuição como a maneira de investigar problemas.
No paradigma fenomenológico, por outro lado, dá-se muita atenção ao estado
subjetivo do indivíduo. Portanto, trata-se de uma proposta qualitativa que enfatiza os aspectos
subjetivos da atividade humana, focando o significado, e não a mensuração de fenômenos
sociais (COLLIS e HUSSEY 2005).
De acordo com Collis e Hussey (2005), o raciocínio subjacente ao paradigma
fenomenológico parte do pressuposto de que as ciências físicas lidam com objetos que se
encontram fora do alcance dos indivíduos, enquanto que as ciências sociais lidam com ação e
91
comportamento gerado no interior da mente humana. Assim sendo, como reação ao
paradigma positivista, presume-se que a realidade social está dentro de cada um, e, portanto, a
ação de investigar a realidade tem um efeito sobre ela. Entretanto, as autoras advertem que,
embora tenham identificado dois paradigmas principais, é melhor considerá-los como dois
extremos de uma série contínua de elementos numa determinada seqüência.
Para a pesquisa empírica integrante da dissertação optou-se pela adoção do paradigma
fenomenológico, em razão das seguintes características de abordagem: qualitativa, subjetiva,
interpretativa (COLLIS e HUSSEY, 2005).
3.1.1. O Método na Pesquisa Empírica
O método é um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo de uma pesquisa científica, traçando o
caminho a ser seguido, detectando os erros e auxiliando as análises e interpretações dos
resultados pelo pesquisador (CASTRO, 1977).
Matallo (1997) sustenta que o estudo do método, como teoria explicativa, abarca o
conjunto de caminhos percorridos pela ciência para produção de conhecimento. O método é,
pois, elemento indissociável de todo processo de investigação.
Para Richardson (1989), em pesquisa, o método significa a escolha de procedimentos
sistemáticos para descrição e explicação de fenômenos. O autor o classifica em dois tipos:
método qualitativo e método quantitativo. Goode e Hatt (1969, p. 398), entretanto, são
enfáticos ao afirmarem que “a pesquisa moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a
separação entre estudos ‘qualitativos’ e ‘quantitativos’”.
Segundo Mattar (1999), a maioria dos autores classifica os métodos de pesquisa em
três categorias: exploratória, descritiva e causal, as duas últimas também chamadas de
conclusivas. Como métodos de pesquisa exploratória, o autor relaciona: levantamentos em
fontes secundárias; levantamento de experiências, estudo de casos e observação informal.
Entretanto, para ele, a diferença básica entre os tipos de pesquisa está “no grau de estruturação
dos procedimentos e na definição dos objetivos imediatos” (MATTAR, 1999, p. 82).
Para Mattar (1999), a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva, sendo apropriada para
os primeiros estágios da investigação. Selltiz et al. (1965), por sua vez, consideram que a
principal característica desses estudos formuladores ou exploratórios se refere à descoberta de
idéias e intuições. Assim, o planejamento de pesquisa precisa ser suficientemente flexível, de
92
modo a permitir a consideração de muitos aspectos diferentes de um fenômeno. Creswell
(1994) acrescenta que, neles, enfatiza-se o processo, o significado e o entendimento de
determinada situação.
Segundo Mattar (1996, p.19), a pesquisa exploratória é apropriada para os seguintes
objetivos:
• Familiarizar e elevar o conhecimento e compreensão de um problema de
pesquisa em perspectiva;
• Auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa;
• Acumular a priori informações disponíveis relacionadas a um problema de
pesquisa conclusiva a ser efetuada ou que está em andamento;
• Ajudar no desenvolvimento ou na criação de hipóteses explicativas de fatos a
serem verificados numa pesquisa causal;
• Ajudar no desenvolvimento ou criação de questões de pesquisa relevantes para
o objetivo pretendido;
• Auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num
problema de pesquisa;
• Clarificar conceitos;
• Ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa;
• Verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos
utilizados e quais os resultados obtidos;
• Estabelecer prioridades para futuras pesquisas.
As pesquisas conclusivas, segundo Mattar (1993, p. 89), “são caracterizadas por
possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e
dirigidas para a solução de problemas ou para avaliação de alternativas de curso de ação”.
A subdivisão pesquisa conclusiva descritiva congrega uma série de modalidades, cujas
características comuns são o profundo conhecimento do problema a ser estudado e a
necessidade de o pesquisador saber exatamente o que pretende. É apropriada para: descrever
as características de grupos, situação ou indivíduo específicos; estimar a proporção,
freqüência de elementos que apresentem determinadas características ou comportamentos, em
uma população específica e descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis.
Selltiz et al. (1965), consideram a exatidão uma característica muito importante dessa
modalidade de pesquisa, e por isso, é necessário um planejamento que reduza o viés e amplie
a precisão da prova obtida.
93
Por outro lado, a pesquisa conclusiva causal busca estabelecer evidências sobre
relacionamentos entre variáveis, que possam sugerir relações de causa e efeito entre elas.
Assim, exigem processos que não somente reduzam o viés (“tendenciosidade” estatística) e
aumentem a precisão, mas que também permitam inferências a respeito da causalidade.
(MATTAR, 1999).
Parasuraman (1991) descreve algumas diferenças entre pesquisa exploratória e
pesquisa conclusiva, as quais são apresentadas no Quadro 9.
Aspectos da pesquisa Pesquisa exploratória Pesquisa conclusiva
(descritiva ou causal)
Objetivo
Geral:
Gerar esclarecimento sobre uma situação
Específico:
Gerar esclarecimento e ajudar a
selecionar um curso de ação
Necessidade de dados
Vaga Clara
Forma de coleta de
dados
Aberta ou fechada; flexível. Bem definida
Origem dos dados
Parcialmente definida Bem definida
Amostra
Relativamente pequena; selecionada
subjetivamente para maximizar a geração
de informações utilizáveis.
Relativamente ampla, selecionada
objetivamente para permitir a
generalização dos achados.
Coleta de Dados
Flexível, sem procedimento estruturado. Rígida, com procedimento bem
estruturado.
Análise de Dados
Informal, tipicamente qualitativa. Formal, tipicamente quantitativa.
Quadro 9 - Diferenças entre pesquisas exploratórias e pesquisas conclusivas
Fonte: PARASURAMAN, A. Marketing research. Readings: Addison-Wesley, 1991.
Selltiz et al. (1965) estabelecem que na prática, os diferentes tipos de estudo nem
sempre são nitidamente separáveis. Qualquer pesquisa pode conter elementos de duas ou mais
funções descritas como características de diferentes tipos de estudo. Os autores enfatizam,
porém, que geralmente existe o realce de apenas uma dessas funções, podendo-se pensar que
o estudo será classificado na categoria correspondente à sua principal função.
Nas pesquisas qualitativas e exploratórias não são formuladas hipóteses, pois o
pesquisador está “explorando” o assunto para conhecê-lo melhor (ACEVEDO e NOHARA,
2004). Assim, as hipóteses vão surgindo e tornam-se mais claras à medida que o pesquisador
se aprofunda na investigação. Sendo assim, segundo as autoras, no trabalho exploratório
geram-se hipóteses, mas nunca se testam as mesmas. Nesse caso, o pesquisador levanta
hipóteses no final do relatório, e propõe que elas sejam investigadas em trabalhos
subseqüentes.
94
Dado os conceitos sobre as diferentes metodologias para o desenvolvimento da
pesquisa empírica e face a característica das questões e objetivo deste estudo, foi adotada a
metodologia de pesquisa qualitativa de caráter exploratória como a mais apropriada.
3.1.2. Estratégia do Método de Pesquisa – O Estudo de Caso
Definido o método de pesquisa, neste caso como exploratório, é necessário estabelecer
qual a melhor estratégia de pesquisa a utilizar.
Yin (2004) define o estudo de caso como forma de se fazer pesquisa social empírica
ao se investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real,
especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidas. A investigação sob a forma de estudo de caso baseia-se em várias fontes de
evidências, e beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a
coleta e a análise de dados.
Para o mesmo autor, a estratégia de pesquisa pode ser determinada por três elementos:
a forma da pergunta de pesquisa, a extensão de controle que o pesquisador possui sobre os
eventos e o grau de focalização sobre os eventos atuais em oposição aos históricos.
Conseqüentemente, a natureza das perguntas - como, por quê - conduz ao uso do estudo de
caso ou do experimento, porque tais questões lidam com situações operacionais que precisam
ser rastreadas ao longo do tempo, ao invés da mera quantificação de freqüência ou incidência
de observações de um determinado fenômeno.
Com referência à escolha da estratégia de pesquisa, Yin (1994) aponta a necessidade
de se considerarem três condições básicas para cada tipo de estratégia adotada na pesquisa,
conforme sintetizado no Quadro 10:
ESTRATÉGIA
QUESTÕES
CONTROLE SOBRE
EVENTOS
COMPORTAMENTAIS
FOCO EM
ACONTECIMENTOS
CONTEMPORÂNEOS
Experimento
Como, Por Quê? Sim Sim
Levantamento
Quem, O Quê, Onde,
Quando?
Não Sim
Análise de Arquivos
Quem, O Quê, Onde,
Quando?
Não Sim / Não
Análise Histórica
Como, Por Quê? Não Não
ESTUDO DE CASO
Como, Por Quê? Não Sim
Quadro 10 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Fonte: YIN, R K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004, p.24.
95
Yin (2004) também classifica em duas dimensões a pesquisa empreendida com o
recurso do método de estudo de casos: o número de casos que compõe o estudo e o foco que
será dado à unidade de análise.
O Quadro 11 apresenta os tipos básicos de projetos para estudos de caso:
Projeto de caso único Projeto de casos múltiplos
Holístico
(unidade única de análise)
Tipo 1
Tipo 3
Incorporado
(unidades múltiplas de análise)
Tipo 2
Tipo 4
Quadro 11 - Tipos básicos de projetos para estudos de caso
Fonte: YIN, R K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. Edição. Porto Alegre: Bookman, 2004, p.61.
Outros autores complementam as justificativas e recomendações para adoção do
método de estudo de casos em pesquisas empíricas. Campomar (1991) propõe que o estudo
intensivo de um caso permite a descoberta de relações que não seriam encontradas de outra
forma. Boyd e Westfall (1987, apud DONAIRE, 1997, p.9) afirmam que, “se a pesquisa for
exploratória, ou se estivermos na fase inicial de uma investigação qualquer, na qual desejamos
ampliar o nosso conhecimento a respeito do assunto, devemos utilizar o estudo de casos”.
Donaire (1997) acrescenta que o estudo de casos pode ser adotado tanto em uma pesquisa
exploratória como em uma pesquisa descritiva ou explicativa, mas não em pesquisa causal.
Importante aspecto dos estudos de caso é que eles se caracterizam pela análise, em
profundidade, de um objeto ou um grupo de objetos, que podem ser indivíduos ou
organizações. O pressuposto desse estudo é que, ao se conhecer bem como ocorre o fenômeno,
pelo exame de um ou poucos indivíduos, empresas ou situações, podem-se levantar hipóteses
sobre como o fenômeno ocorre em termos gerais. Por esse fato, o estudo de caso é bastante
apropriado em pesquisas exploratórias, mas não adequado plenamente a estudos explicativos,
já que não se podem generalizar os resultados encontrados, pelo emprego desse método (GIL,
1996).
A combinação entre natureza do fenômeno (além do foco em eventos
contemporâneos, não requer do pesquisador o controle sobre os eventos comportamentais) e
objetivo da pesquisa (como e por que), de acordo com os critérios de seleção apontados por
Selltiz(1965). Yin (1994), Campomar (1991), Donaire (1997), Boyd e Westfall (1987)
justificam a escolha do método de estudo de caso único holístico como a alternativa mais
apropriada para a elaboração da pesquisa empírica integrante desta dissertação.
96
Sujeitos sociais da pesquisa
Em pesquisas qualitativas, de caráter exploratório, nas quais, normalmente, a seleção
dos elementos da população obedece a critérios subjetivos e intencionais, as amostras não são
aleatórias e geralmente são pequenas (SILVEIRA, 2004).
Nos estudos de caso, em particular, a seleção do caso (ou casos) e dos possíveis
respondentes estará sempre sujeita ao descortino e julgamento do pesquisador. Além disso,
uma das características típicas do estudo de caso é analisar, em profundidade e
exaustivamente, um determinado fenômeno, sem que haja intenção e interesse de se
generalizarem os resultados obtidos para outros indivíduos que não os que constituem o grupo
selecionado. Sendo assim, a rigor, não se pode falar em amostra, quando se realiza um estudo
de caso, uma vez que o próprio caso (ou casos) selecionado constitui a população, da qual as
características podem ser obtidas diretamente. Portanto, a análise dos resultados refere-se
exclusivamente aos dados coletados do caso, que é a própria população, sem possibilidade de
inferência estatística (generalização) dos mesmos.
A amostra é esse subconjunto da população, e o processo que envolve a seleção dos
indivíduos que irão formá-la é denominado amostragem (MATTAR, 1993).
A amostra não tem um fim em si mesmo, sendo considerada apenas um meio, um
veículo, por intermédio do qual é possível inferir algo a respeito da característica da
população, por meio de um processo indutivo (TOLEDO; OVALLE, 1985).
Há dois tipos de amostra: amostra probabilística e amostra não probabilística. A
amostra probabilística é aquela em que cada elemento da população tem uma probabilidade
conhecida e diferente de zero de ser selecionado para sua composição; a amostra não
probabilística é aquela em que a seleção dos elementos não é aleatória, dependendo
parcialmente da conveniência ou do julgamento do pesquisador; o pesquisador irá selecionar
os elementos que ele acredita serem os melhores para o estudo particular (MATTAR, 1993).
Para este estudo foi adotado o uso da amostragem não probabilística para a seleção
dos entrevistados. Os sete entevistados chaves desta pesquisa estão relacionados no apêndice
A, protocolo de estudo de caso. Com relação aos respondentes dos questionários, alem dos
próprios entrevistados, recorri adicionalmente a duas pessoas de cada um dos departamentos
da empresa. Assim sendo dezoito pessoas foram respondentes do questionário.
O período para a relaização de todas as entrevistas, bem como a entrega e
recolhimento dos questionários aos respondentes compreendeu o mês de janeiro de 2006.
97
3.1.3. Protocolo de Pesquisa
Martins (1994) considera que o estudo de caso só é validado pelo rigor do protocolo
estabelecido.
Yin (2001, p.89) comenta sobre o protocolo:
O protocolo do estudo de caso é mais que um instrumento. O protocolo contém os procedimentos e as
regras gerais que deveriam ser seguidas ao utilizar o instrumento. O protocolo é uma das táticas
principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e destina-se a orientar o
pesquisador ao conduzir o estudo de caso.
Segundo o autor, o protocolo deve conter as seguintes seções:
a) Visão geral do projeto, incluindo objetivos, patrocínios, questões do estudo de
caso e leituras importante sobre o caso em análise;
b) Procedimentos de campo, considerando as vias de acesso aos locais do estudo,
fontes gerais de informação sobre o caso e procedimentos previstos de coleta de
dados;
c) Questões do estudo de caso, abordando as questões específicas apresentadas no
instrumento de coleta de dados, tabelas para arranjo de dados e fontes potenciais
de informação para a resposta de cada questão;
Quanto aos procedimentos de campo do protocolo, enfatizam-se:
a) Obter acesso à organização ou a entrevistados-chave;
b) Prever e levar todo o material que possa ser necessário dentro do previsto no
protocolo;
c) Estabelecer uma agenda clara das atividades de coleta de dados;
d) Preparar-se para acontecimentos inesperados, como impossibilidade de o
entrevistado atender o pesquisador, demora em assunto sem maior importância, etc.
É importante que as linhas gerais de apresentação do relatório façam parte do
protocolo, para facilitar a coleta de dados em formato apropriado. Entretanto, não se deve
transformar este guia em uma camisa de força, já que o mérito do estudo de caso é a
flexibilidade que o pesquisador tem para considerar novos aspectos e insights a partir da
coleta inicial de dados.
98
Modelo teórico para o estudo
Dado o referencial teórico, foi desenvolvido um modelo teórico onde se demonstra o
contexto do problema. Por um lado, os fatores condicionantes ao problema da pesquisa que
impactam a organização: io desalinhamento entre SIC e o gerenciamento da TI. Por outro lado,
as fontes que contribuem para a possível solução do problema: o alinhamento entre o SIC e o
gerenciamento da informação.
Coleta,
Processamento
e distribuição
da informação
inadequados
INEFICI
Ê
NCIA DOS BENEFÍCIOS ESTRAT
É
GICOS
ESTRATÉGIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NÃO
ATINGIDOS
Volume e qualidade
da informação
incompatíveis com
as necessidades dos
usuários
Vocabulário e
Significância
dissociados
DESALINHAMENTO
entre TI e SIC
ALINHAMENTO ENTRE TI e o
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA
Compatibilização do
SIC com a arquitetura
de TI
Compatibilização da
operacionalização do
SIC com o tipo de
gerenciamento de TI
Estilo Gerencial
da TI na
Organização
IMPACTOS SOBRE A
ORGANIZAÇÃO
POSSÍVEL
SOLUÇÃO
Gestão estratégica do
SIC e capacidade de
solução da infra-
estrutura de TI.
Vigilância
Econômica –
Tecnológica –
Competitiva – Social
– Demo
g
ráfica
Figura 19 – Modelo teórico para o estudo
99
O desenho metodológico da pesquisa empírica
Como as variáveis no contexto destas ciências são muitas e atuam com pesos
diferentes, é difícil muitas vezes, ou pelo menos questionável, desenhar uma pesquisa com um
método único, de forma a identificar os reais fatores (e seus respectivos pesos contributivos)
responsáveis pelo fenômeno em observação. O estudo de caso é uma ferramenta metodológica
que tem sido amplamente utilizada pelos pesquisadores da área, incluindo-se grandes nomes
como Michael Porter, Gary Hamel, C.K. Prahalad, Richard Daft e outros.
Gordon (2001) tem utilizado um formato para aplicar sistematicamente o método de
estudo de caso que parece preencher os requisitos desta ferramenta. Uma adaptação do
modelo de Gordon, portanto, pode servir aos propósitos de uma pesquisa que pretenda
sustentar o contexto de um fenômeno.
100
Fonte: Rodrigues, L. C. Adaptado de Gordon, J. R., A diagnostic Approuch to Organizational Behavior, Boston: Allyn and Bacon, 2001, p. 7.
Figura 20 - Desenho metodológico para estudo de caso
101
O desenho do método ilustrado na Figura 20 é constituído por dois eixos básicos:
a. O eixo contextual: são estabelecidas as fases que permitem ao pesquisador
modelar a coleta, a análise e a interpretação dos dados, chegando às conclusões possíveis,
incluindo-se aí, as propostas para a solução do caso. Compõe-se pelas seguintes fases:
• Descrição: compreende uma fase vital para as possíveis inferências teóricas do
estudo, fundamentada na coleta de dados. Essa coleta pode ocorrer de três
diferentes formas: por observação (incluindo-se aí os dados documentais), por
entrevista e por meio de questionário.
• Diagnose: compreende, a partir dos efeitos observáveis, o trabalho de análise
dos dados a fim de identificar as reais causas do problema ou dos fatores de
sucesso em estudo. Concomitantemente a análise processual dos fatores, com
identificação de suas origens.
• Interpretação: compreende trabalhar sobre as relações entre as causas e seus
efeitos identificadas na fase anterior. Analisam-se os dados à luz das teorias
existentes e interpretam-se as implicações da presença e “comportamento” dos
fatores e suas relações com seu ambiente (organização).
• Prescrições: Refere-se à identificação das conclusões da análise feita
anteriormente, e possibilidade de sugerir soluções que redirecionem o estado
atual da organização ou quais caminhos que possam alterar a situação estudada.
b. O eixo processual: detalha as fases de diagnose e interpretação do eixo
contextual, contendo os processos de análise mais detalhada dos fatores, suas origens
históricas, suas dimensões contextuais (pessoas, grupos, estruturas organizacionais) e suas
implicações para a atual situação em estudo. Na dimensão individual, são avaliados
indicadores como tipo de liderança e estilo administrativo, motivação, percepção e visão, de
indivíduos que tenham direcionado a situação da organização para o que se observa no
momento do estudo. Avalia-se ainda, com o mesmo objetivo e formato, outras duas
dimensões: a dos grupos e a das estruturas organizacionais. Na dimensão de grupos,
observam-se as implicações de poder, desempenho grupal, conflitos e comunicações inter-
grupais que possam ter alguma influência. Na dimensão organizacional, analisam-se as
estruturas que possam ter sido conducentes, as contingências organizacionais (como políticas,
diretrizes, normas e outros) e o desenho dos fluxos de trabalho.
102
A análise destes fatores de maneira sistêmica permite uma melhor visualização das
reais causas que caracterizam as inferências e as propostas de solução para redirecionar, se for
o caso, a organização para nova situação desejada.
3.2. ESTRATÉGIA DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Nesta subseção são esclarecidos as fontes, os métodos de coleta de dados, e a
preparação dos intrumentos de coleta de dados utilizados nesta pesquisa.
A coleta de dados em estudos de casos é considerada, por grande parte dos autores,
como uma das etapas mais importantes na elaboração da pesquisa.
Para Rudio (1978), coleta de dados é a fase do método de pesquisa, cujo objetivo é
obter e registrar sistematicamente dados da realidade para um objetivo determinado.
TOLEDO e OVALLE (1985) complementam classificando a coleta quanto: ao tipo de dado e
a forma de coleta. Os dados podem ser primários, quando forem obtidos pela própria pessoa
ou empresa que os colheu, ou secundários, quando são divulgados por outrem. Com relação à
forma de coleta, classificam em direta, quando for realizada diretamente na fonte, e indireta,
quando os dados forem obtidos por meio de inferência, analogia, proporcionalidade ou
indícios, a partir de elementos conseguidos por meio da coleta direta.
Mattar (1993) e Yin (2004) afirmam que os dados podem ser originados de seis fontes
principais, sem especificar o tipo de dado (primário ou secundário): documentação, registros
em arquivos, entrevistas, observação direta, observação-participante; artefatos físicos.
A utilização dos dados secundários se justifica, de acordo com a conveniência do
pesquisador, em razão de eles servirem de referencial para confirmação e confrontação com o
universo de respostas obtidas nas entrevistas, e podem ser coletados mediante levantamento
em fontes internas participantes (entrevistados), e fontes externas (artigos, livros, publicações
vinculadas ao setor estudado, palestras relacionadas ao tema) (YIN, 2004).
103
O Quadro 12 apresenta os pontos fracos e fortes de cada fonte de evidência que possa
ser utilizada no trabalho de coleta de informações:
FONTE DE
EVIDÊNCIAS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Documentação
- estável: pode ser revisada várias vezes.
- discreta: não foi criada como resultado
do estudo de caso.
- exata: contém nomes, referências e
detalhes exatos de um evento.
- ampla cobertura: longo espaço de tempo,
muitos eventos e muitos ambientes
distintos.
- precisos e quantitativos.
- capacidade de recuperação pode ser baixa.
- seletividade tendenciosa, se a coleta não
estiver completa.
- relato de visões tendenciosas: reflete as idéias
preconcebidas (desconhecidas) do autor.
- acesso: pode ser deliberadamente negado
- acessibilidade aos locais graças a razões
particulares
Entrevistas
- direcionadas: enfocam diretamente o
tópico do estudo de caso.
- perceptivas: fornecem inferências causais
percebidas.
- visão tendenciosa devido a questões mal-
elaboradas.
- respostas tendenciosas.
- ocorrem imprecisões devido à memória fraca
do entrevistado.
- reflexibilidade: o entrevistado dá ao
entrevistador o que ele quer ouvir..
Observações
diretas
- realidade: tratam de acontecimentos em
tempo real.
- contextuais: tratam do contexto do
evento.
- consomem muito tempo
- seletividade: salvo ampla cobertura.
- reflexibilidade: o acontecimento pode ocorrer
de forma diferenciada porque está sendo
observado.
- custo: horas necessárias pelos observadores
humanos.
Observação
participante
- [os mesmos mencionados para
observação direta]
- perceptiva em relação a comportamentos
e razões interpessoais.
- [os mesmos mencionados para observação
direta]
- visão tendenciosa devido à manipulação dos
eventos por parte do pesquisador.
Artefatos físicos
- capacidade de percepção em relação a
aspectos culturais.
- capacidade de percepção em relação a
operações técnicas.
- seletividade
- disponibilidade
Quadro 12 - Fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos
Fonte: YIN, Robert K. Estudo de caso – planejamento e métodos. 2ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2001, p.
108.
3.2.1. Método de Coleta de Dados Primários
Cooper e Schindler (2003) indicam dois métodos de coleta de dados primários: a
comunicação ou levantamento, e a observação. O método da comunicação consiste no
questionamento verbal ou escrito do respondente, para a obtenção do dado desejado. A
técnica freqüentemente empregada no método da comunicação é a entrevista com uso de
questionários. As entrevistas podem ser feitas pessoalmente, ou por telefone, sendo que o uso
da primeira é recomendável quando se pretende um aprofundamento maior em relação ao
tema em estudo, ou para se conseguir uma associação direta dos dados a obter do respondente.
Entrevistas são descritas por Lakatos e Marconi (1999) como um procedimento de
investigação social para coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou tratamento de um
104
problema. Para as autoras, a entrevista é utilizada para averiguação de fatos, determinação de
opiniões sobre fatos, determinação de sentimentos, descoberta de planos de ação e motivos
conscientes para sistemas ou condutas. Elas devem ainda atender os requisitos validade,
relevância, especificidade e clareza, profundidade e extensão.
De forma geral, as entrevistas são fontes essenciais de evidências para estudos de caso,
uma vez que elas, em pesquisa social, lidam geralmente com atividades de pessoas e grupos.
Um problema recorrente é a possibilidade de influência dos observadores e entrevistadores;
por esse motivo, elas podem ser reportadas e interpretadas de acordo com as idiossincrasias de
quem faz e relata a entrevista. Por outro lado, os respondentes bem informados podem
fornecer importantes insights sobre a situação. Ao se considerar o uso das entrevistas,
portanto, deve-se cuidar para que os problemas não interfiram nos resultados, o que pode ser
conseguido proporcionando treinamento e capacitação aos entrevistadores envolvidos (YIN,
2004).
Aaker e Day (1990), e posteriormente Gil (1996) as entrevistas individuais, como uma
modalidade de método de coleta da pesquisa qualitativa, são classificadas:
• Não diretivas, abertas, ou espontâneas com liberdade de resposta do
entrevistado. Seu sucesso depende da habilidade do entrevistador de evitar
digressões e desvios do tema, e da habilidade do entrevistado de produzir
respostas claras e não tendenciosas. As formas mais comuns são as entrevistas
com questões abertas, nas quais o investigador procura perguntar a respeito de
fatos importantes e levantar opiniões sobre eventos. O entrevistado não apenas
é um respondente, mas um informante-chave, que fornece percepções, sugere
fontes de evidência e até, algumas vezes, acessa tais fontes. Caracteriza-se,
segundo Yin (2001), por entrevistas mais longas, de profundidade e de forma
espontâneas.
• Focalizadas ou semi-estruturadas, em que o entrevistador tenta cobrir uma
lista de assuntos, mas com liberdade para definir o momento, a formulação e o
tempo alocado para cada pergunta/resposta. O instrumento a ser utilizado pode
ser elaborado com perguntas abertas; nesse caso, o investigador usualmente
segue certo conjunto de questões prévias, derivadas do protocolo do estudo de
caso. Compõem de entrevistas menores, porem ainda desestruturadas
(espontâneas).
• Estruturadas, nas quais a linha de condução das questões está muito próxima
105
do levantamento formal. Implicam questões e respostas mais estruturadas. A
linha de condução das questões está muito próxima do levantamento formal,
diferindo das demais fontes de evidência pelo fato de os resultados da
entrevista não objetivarem medir, mas somente compor uma parte do conjunto
de evidências. Segundo o Gil (1996), a entrevista estruturada é assim
denominada porque é formada por perguntas fixas, com redação padronizada
para todos os entrevistados. Nesse caso, as alternativas para as respostas já são
fornecidas, e o entrevistado limita-se a escolher uma ou mais dentre o conjunto
fornecido; por isso, geralmente é aplicada a um grande número de
entrevistados, e seus dados podem ser analisados de forma quantitativa.
Selltiz et al. (1965) argumentam que a seleção das pessoas a serem entrevistadas bem
como as questões a elas formuladas são elementos cruciais para o desenvolvimento de um
bom estudo de caso. Da mesma maneira, Sherry Jr. e Kozinets (apud IACOBUCCI 2001)
ressaltam que o sucesso das entrevistas depende da formação de elos de confiança entre os
participantes e da habilidade do entrevistador na obtenção de respostas.
O roteiro de entrevista é um suporte essencial ao entrevistador, pois desenha, mesmo
que seja de maneira ampla, o caminho que se pretende trilhar durante a interação com o
entrevistado. Minayo (1992) assinala que o roteiro difere do questionário, pois ele conta com
menor número de variáveis, suas questões são abertas e podem ser alteradas durante a
entrevista; além disso, deve conter os itens básicos que permitam a fluidez da entrevista, o
foco no entrevistado e o surgimento de elementos relacionados ao objeto de pesquisa.
O processo de organizar e utilizar entrevistas em pesquisa qualitativa pode ser
dividido em quatro passos:
1. Definição da pergunta da pesquisa
• A pesquisa deve dirigir o foco em como os participantes descrevem e conferem
significado a elementos particulares de suas vidas;
• Não se deve quantificar experiência individual;
• O pesquisador deve tomar cuidado para não estruturar a pergunta da pesquisa
de maneira a refletir suas próprias premissas ou vieses.
2. Criação do Guia da Entrevista
Em pesquisa qualitativa, a entrevista não se baseia em um programa formal de
perguntas a serem formuladas, palavra por palavra, seguindo uma ordem determinada. Ao
106
invés disso, utiliza um guia de entrevista, com tópicos que o entrevistador deve tentar cobrir
durante a mesma.
O guia pode compreender questões principais, questões subsidiárias, questões
condicionais (Se sim / Se não) investigações, lembrando o entrevistador para explorar certos
assuntos e aspectos pertinentes a eles com maior profundidade.
Existem três fontes de tópicos que podem ser incluídos no guia da entrevista: a
literatura de pesquisa; o conhecimento e a experiência pessoal com a área ou assunto por parte
do entrevistador; e trabalhos preliminares informais, tais como discussões não-estruturadas
com pessoas que possuem experiência na área de pesquisa.
3. Recrutamento de Participantes
A decisão sobre quantos participantes serão ser recrutados, a avaliação da quantidade
de tempo e dos recursos disponíveis são fatores críticos. Os participantes potenciais foram
assegurados do sigilo de suas informações, sendo esclarecido no início da entrevista,
claramente, aspectos relativos “por quem a pesquisa está sendo realizada” e “o que se espera
encontrar”. A permissão para a gravação da entrevista é solicitada para cada entrevistado.
4. Realização das entrevistas
Yin (2004) ressalta que o papel do pesquisador no estudo de caso deve manter suas
habilidades desde ser bom ouvinte, ser capaz de fazer boas perguntas, até ser adaptável,
flexível e imparcial. Assim, alguns quesitos tornam-se desejáveis para o entrevistador:
• Conhecimento pleno do assunto objeto da entrevista;
• Capacidade de síntese e decisão;
• Boa comunicação oral;
• Atitude imparcial perante o entrevistado;
• Autocontrole emocional.
Ressaltem-se, por fim, as possíveis dificuldades de coleta de dados, em casos onde o
sigilo é indispensável. Muitas vezes, quando se trata de um tema estritamente estratégico,
informações confidenciais constumam não serem fornecidas nas entrevistas em profundidade,.
Assim, existe o risco de comprometimento da análise dos resultados.
Para a realização das entrevistas, foram discutidas e verificadas as ponderações dos
entrevistados com base na literatura revisada.
107
3.2.2. O Instrumento de Coleta de Dados
Segundo Mattar (1993), o instrumento de coleta de dados é o documento utilizado
para submeter aos respondentes as perguntas, e onde são anotadas as respostas e os demais
dados obtidos. Genericamente, ele reúne uma multiplicidade de documentos e formulários a
serem utilizados para registrar dados, fatos e opiniões dos entrevistados.
Conforme Silveira (2004) existem vários instrumentos para obtenção dos dados de
pesquisa: questionário, formulário, medidas de opiniões e atitudes, testes, sociometria, coleta
documental, entrevista, análise de conteúdo e história de vida.
O instrumento mais comum em levantamentos de dados primários é o questionário,
que pode ser classificado de acordo com o grau exigido de estruturação e disfarce.
A validação do instrumento de coleta de dados deve ser assegurada durante sua
elaboração, verificando a compatibilidade dos objetivos específicos de pesquisa com os
termos ou variáveis e os itens constantes nos instrumentos de coleta de dados. Para tanto,
Silveira (2004) sugere que seja construído um constructo como forma de organização dos
dessa compatibilidade.
Paralelamente à realização do levantamento de campo, foram obtidos dados e
evidências secundárias recorrendo-se à técnica de exame documental. Mediante consulta a
documentos da empresa, como: cartas, memorandos, comunicados, agendas, planos, propostas,
relatórios, cronogramas, jornais internos, materiais de comunicação interna, registros dos
sistemas internos de informações e portal corporativo, foram obtidos melhor
compreendimento do ambiente organizacional e as especificidades da empresa focada neste
estudo.
Em conformidade com o caráter da pesquisa empírica, recorreu-se ao levantamento,
mediante a técnica de entrevista acompanhada de um questionário como métodos de obtenção
de dados primários, e levantamento documental como método de obtenção de dados
secundários.
As entrevistas focalizadas, pessoais e individuais, em profundidade, e acompanhadas
de um roteiro de questões foram complementadas com a utilização de um questionário
estruturado.
Como suporte essencial da entrevista, utilizei um roteiro de entrevista composta por
questões semi-estruturadas e não disfarçadas que versaram sobre os aspectos pertinentes aos
temas objeto da dissertação: Inteligência Competitiva, Sistema de Inteligência
108
Competitiva, Gerenciamento da Informação e Alinhamento entre o estilo de
gerenciamento da informação e o sistema de inteligência competitiva.
As entrevistas não foram gravadas na sua totalidade, pois nem todos entrevistados
concederam anuência. Não foi concedida permissão para divulgação ou abertura de
informações consideradas confidenciais pelos responsáveis da empresa investigada. Por isso
adotou-se o recurso do anonimato quanto à identidade da mesma, no corpo da dissertação. Tal
opção de anonimato, nos relatórios de estudo de caso, é preconizada por Yin (2004).
Foram abordados 3 (três) representantes de cada setor da organização: planejamento,
vendas, marketing, finanças, tecnologia e produto.
No que concerne à análise dos dados, na pesquisa empírica proposta, essa fase foi
empreendida tendo por base o referencial teórico e a discussão dos dados primários e
secundários obtidos. Em virtude do tipo de pesquisa escolhido (exploratório / qualitativa),
essa fase foi cumprida mediante o método de análise dos resultados obtidos, dando origem ao
“relatório do estudo de caso”, conforme prescrito por Yin (2004).
Seguindo a sugestão de Silveira (2004), foi construído um constructo para a validação
e compatibilização do instrumento de coleta de dados com os objetivos específicos de
pesquisa. (Quadro 13)
109
Objetivos da Pesquisa Questões Finalidade
Caracterizar o Sistema de Inteligência Competitiva na organização e
o cumprimento de suas funções na organização
1 a 15
Identificação da existência de um Sistema de Inteligência (SIC)
Entendimento do funcionamento do (SIC) na organização
Identificar e caracterizar, segundo McGee e Pruzak (1994), o estilo
gerencial da Tecnologia da Informação na organização selecionada.
16 a 27
Caracterização do modelo de Gerenciamento da Informação
dominante na organização de acordo com as condições descritas
por McGee e Pruzak.
Identificar o alinhamento entre o Sistema de Inteligência Competitiva
e a tipologia de Gerenciamento da Informação existente.
28 a 38
Entender a compatibilização do SIC com o estilo predominante da
gerencia da tecnologia da informação.
Quadro 13 - Constructo da Pesquisa
Fonte: autor
110
3.2.3. A Análise dos Dados
Yin (2004) aponta duas técnicas concernentes à análise dos dados:
• Base nas proposições teóricas: refletem o conjunto de questões de pesquisa,
revisão da literatura, novos insights de pesquisa, e orientam tanto a coleta como
a análise dos dados, contribuindo para o entendimento da realidade, sendo, ao
mesmo tempo, aperfeiçoadas pela mesma realidade. Esta é a riqueza maior do
estudo de caso: permitir a análise da realidade a partir do referencial teórico
estabelecido.
• Desenvolvimento de uma descrição de caso: A análise é composta da
elaboração de uma estrutura descritiva com a finalidade de organizar o estudo
de caso, capaz de ajudar a identificar as ligações causais apropriadas a serem
analisadas.
Na presente pesquisa, a análise de dados foi baseada nas proposições teóricas
levantadas no estudo, e a técnica analítica utilizada foi a do modelo de correspondência
(pattern-matching).
3.2.4. Relatório de Pesquisa
Para Selltiz et al. (1971, p499), a tarefa de pesquisa só se completa com a apresentação
do relatório escrito. Tanto Selltiz et al. (1971) quanto Yin (2001) recomendam ao pesquisador
que pense antecipadamente sobre o que o público deseja ou precisa saber a respeito do estudo,
e qual a melhor forma de apresentar uma informação.
A qualidade metodológica de um relatório de pesquisa está no conteúdo de informação
e na capacidade de prover conhecimento com relação ao problema em estudo para o público a
que está dirigido, e não no seu formato, embora este seja uma condição básica de sua
qualidade.
Assim, Yin (2001) sugere quatro tipos de estrutura para o propósito exploratório:
• Estrutura analítico linear – é a mais usada e inclui o tema que está sendo
estudado, uma revisão da literatura existente, os métodos utilizados, as
descobertas feitas a partir dos dados coletados na pesquisa e as implicações
que podem ser obtidas a partir das descobertas. É muito aplicada em pesquisa
experimental e estudos de casos;
111
• Estrutura Comparativa – consiste na repetição do estudo de caso duas ou mais
vezes, de maneira a comparar os resultados sob pontos de vista ou teorias
diferentes.
• Estrutura cronológica – apresenta os eventos/ história do caso ao longo do
tempo;
• Estrutura de construção da teoria – a seqüência de análise do caso seguirá a
lógica de construção da teoria.
112
4. ESTUDO DE CASO: MOTOROLA INDUSTRIAL
As informações a seguir apresentadas foram obtidas em entrevistas realizadas com
executivos da MOTOROLA INDUSTRIAL, consulta nos documentos internos e no site
intranet da organização, publicações em revistas.
4.1 Sobre o segmento de telefones celulares no Brasil.
Em 30 de dezembro de 1990, a comunicação móvel começou a funcionar no Rio de
Janeiro, com capacidade para 10 mil terminais. (IDGNOW, 2006)
Há 15 anos, um aparelho chamado telefone celular começou a entrar na vida dos
brasileiros e conseguiu fazer o que o telefone fixo não fez em mais de um século: tornar-se
mania entre mais de 80 milhões de pessoas. (IDGNOW, 2006)
Hoje, dados da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) revelam que um a
cada quatro brasileiros já carregam um telefone móvel, o que representa mais de um celular
para cada um dos 42 milhões de telefones fixos instalado no País. (IDGNOW, 2006)
Para especialistas
e fabricantes, o mercado brasileiro de telefonia celular começa a dar
os primeiros sinais de amadurecimento, referindo-se
que parcela de produtos mais baratos está
praticamente saturada
e o aumento da produção interna se deve ao grande aumento de
exportações de celulares. A estratégia das empresas, entre elas Nokia, Siemens e Motorola é
garantir as vendas entre os que vão trocar de telefone por causa do acesso cada vez maior a
novos serviços. (IDGNOW, 2006)
O Brasil encerrou o ano de 2005 com 86,2 milhões de celulares e uma densidade de
46,58 celulares por grupo de 100 habitantes. O crescimento foi de 31,4% e as adições líquidas
- novos clientes - totalizaram 20,6 milhões no ano, contra 19,2 milhões em 2004.
Em 2005, o mercado brasileiro absorveu 31,6 milhões de celulares, dos quais 4,5
milhões foram importados e 27,1 milhões produzidos no País. Esse total atendeu a demanda
dos novos clientes, do mercado de reposição - cerca de 10 milhões de aparelhos -, além dos
estoques das operadoras. (IDGNOW, 2006)
Estima-se que o Brasil vai ter em torno de 80% de taxa de penetração de celulares em
pelo menos três anos.
113
Total de Linhas de Celulares
23,10 milhões
28,70 milhões
34,80 milhões
46,30 milhões
65,60 milhões
86,20 milhões
108,00 milhões
(Previsão)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Gráfico 1 – Evolução de número de linhas de celulares
Fonte: Anatel (2005)
Com relação ao saldo de exportação de bens industrializados, em 2005, segundo dados
do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o crescimento foi puxado
principalmente pela venda de celulares e automóveis para o exterior (IDGNOW, 2006).
Com alta de 23,5% em relação a 2004, os manufaturados aumentaram de 54,9% para
55,1% sua fatia no bolo total de exportações. Somados aos bens semi-faturados, os produtos
industrializados respondem, atualmente, por 68,6% das vendas externas brasileiras, contra
29,3% de produtos básicos (MARANGONI, 2006).
Dentre os produtos manufaturados, os segmentos que mais incrementaram as vendas
foram celulares (99,6%), de veículos de carga (50,4), tratores (40,2%), máquinas para
terraplanagem (37%), açúcar refinado (36,7%) e automóveis (31,6%). Para a Argentina,
segundo maior destino dos embarques brasileiros, comprou 176,56% mais celulares. Para os
Estados Unidos - principal destino dos produtos brasileiros - de janeiro a dezembro de 2005 as
vendas de celulares cresceram 200% (MARANGONI, 2006).
Quase metade dos usuários de telefones celulares no Brasil (47,89%) está localizada
na região Sudeste. Do total de 86,2 milhões de aparelhos, 41,2 milhões estão distribuídos no
Rio de Janeiro, São Paulo, Espírito Santo e Minas Gerais (MARANGONI, 2006).
De acordo com as previsões da consultoria de telecom Teleco, o Brasil atingirá até 108
milhões de assinantes de serviços celulares em 2006, e se os dados se confirmarem, poderá
fechar 2006 com uma densidade de 56,5 celulares para cada 100 habitantes, mais de um
aparelho para cada dois brasileiros (IDGNOW, 2006).
114
Como não há novos consumidores, o que resulta numa redução muito grande do
mercado, as vendas ficam mais propensas para a reposição de aparelhos. Por isso o mercado
brasileiro se aproxima da estabilidade.
Concorrência e segmentação
O mercado de celulares no Brasil reflete a posição mundial de ampla concorrência de
empresas multinacionais. O quadro abaixo demonstra a supremacia das multinacionais que
atuam no mercado brasileiro:
Empresa Característica Market Share
sobreValor
Market Share
sobreVolume
Motorola Multinacional 35% 30%
Nokia Multinacional 15% 22%
Siemens Multinacional 14% 18%
Samsung Multinacional 14% 10%
LG Multinacional 14% 9%
Outras Nacionais e Multinacionais 8% 11%
Quadro 14 – Market Share - Fabricantes
Fonte: Nielsen (2005)
Os 11% do mercado brasileiro, classificado como outras, é bastante diluído entre as
seguintes empresas: VITELCOM, VENKO, SENDO, ZTE, GRADIENTE, PANASONIC,
KYOCERA, AIKO, SONY ERICKSON.
A segmentação de celulares caracterizada no mercado de celulares no Brasil em 2005
demonstra que as empresas têm buscado faixas bem definidas de consumidores conforme a
distribuição de renda do país (Quadro 15). A entrada de novos assinantes na telefonia celular
vai depender da distribuição de renda e das condições econômicas do País a partir de 2006.
Segmento - Celulares Faixa de Preço do celular Importância
Muito Baixo Até R$ 199,00 34%
Baixo De R$ 200,00 a 399,00 17%
Médio Baixo De R$ 400,00 a R$ 599,00 34%
Médio Alto De R$ 600,00 a R$ 799,00 12%
Alto De R$ 800,00 a R$1,399,00 3%
Premium Acima de R$1.400,00 1%
Quadro 15 – Market Share – Segmentação de celulares
Fonte: Nielsen (2005)
115
Tecnologias
A tecnologia GSM (utilização de micro-ship) superou a CDMA e é a mais utilizada no
Brasil. A tecnologia GSM, usada por TIM, Claro e Oi, para citar três operadoras entre as
quatro maiores, permanece sua escalada. Ela fechou 2005 com 51,8% de participação e vai
atingir 62,5% ao final de 2006. A CDMA, usada pela Vivo, reduz-se de 29,7% para 27,9%
(IDGNOW, 2006).
A maior queda é da tecnologia TDMA, que está sendo substituída pela GSM, que
passa de 35,5% para 20,2% (IDGNOW, 2006).
TECNOLOGIAS
(em milhões de unidades)
45
24
17
0,2
GSM
CDMA
TDMA
AMPS
Gráfico 2 – Segmentação do mercado por Tecnologia
Fonte: Anatel (2005)
Operadoras de Telefonia
Apesar de permanecer na liderança, a operadora VIVO vem perdendo participação no
mercado. Em dezembro de 2005, a participação da empresa era de 35,40% e em abril, mês em
que a Anatel passou a divulgar o ranking das operadoras, a Vivo detinha 38,82% do mercado
(IDGNOW, 2006).
Na segunda colocação aparece a operadora TIM, com 23,42% do mercado. A
operadora Claro foi a terceira colocada, com 21,64% e a Oi, a quarta do ranking, com 11,99%.
Na seqüência aparecem as seguintes operadoras: Telemig/Amazônia Celular (5,30%), Brasil
Telecom GSM (2,57%), CTBC Telecom Celular (0,45%) e Sercomtel Celular (0,09%)
(IDGNOW, 2006).
Segundo as projeções de especialistas, a TIM crescerá de 23,4% para 25% no final de
2006, a Claro passará de 20,8% para 21,6% e a Oi, de 12% para 13% (IDGNOW, 2006).
Se depender das previsões dos especialistas, em menos de 20 anos, o mercado terá
muito mais do que um pequeno aparelho nas mãos, mas um dispositivo com poder de
processamento e memória de um desktop.
116
4.2 A empresa estudada: MOTOROLA INDUSTRIAL
História da Empresa
Desde a sua fundação em 1928, com a razão social de Galvin Manufacturing Co, a
empresa criada pelos irmãos Paul e Joseph Galvin tinha um grande ideal: fazer com que a
eletrônica ajudasse a melhorar a qualidade de vida das pessoas.
O primeiro sucesso comercial da empresa acontece em 1930, com o lançamento de
um rádio para automóvel, prático e de preço acessível. Paul Galvin deu ao aparelho o nome de
Motorola, porque queria associar ao rádio as idéias de carro (motorcar) com Victrola, uma
conhecida marca de eletrola. Ainda nos anos 30 outros produtos são colocados no mercado,
sempre.
É, no entanto, nos anos 40 que a empresa ganha maior impulso com o lançamento de
uma série de novos produtos. A marca Motorola se torna tão conhecida que, em 1947, a
empresa decidiu mudar, passando a denominar-se Motorola, Inc. Presente em 1.100
localidades de 45 países, a Motorola é hoje líder mundial em soluções integradas de
comunicação e de eletrônica, com uma história que comprova sua vocação para inovar e seu
comprometimento com a melhoria de vida das pessoas em todo o mundo. com inovações
importantes.
117
Cronologia
1928 Feita a fundação da Galvin Manufacturing Co. Já na década de 30, é lançado o primeiro rádio
Motorola para carro.
1936 a empresa fornece o primeiro sistema de "rádio patrulha" (ou Police Cruiser), um rádio AM que era
ajustado a uma só freqüência para receber transmissões da polícia.
1940 a Motorola lança o primeiro rádio portátil bidirecional destinado ao Exército dos EUA. O faturamento
da empresa alcança US$ 9,9 milhões. O número de empregados já chega a 985.
1943 em plena Segunda Guerra Mundial, a Motorola lança o primeiro sistema portátil bidirecional de
radiocomunicação em FM, o Handie-Talkie
1949 a semente de toda a competência da Motorola em microeletrônica é lançada neste ano, quando Dan
Noble cria o centro de pesquisa e desenvolvimento de Phoenix, Arizona, destinado a explorar o
potencial do transístor - cuja invenção havia sido anunciada um ano antes
1950 as vendas líquidas da Motorola alcançam a marca de US$ 177,1 milhões. O número de empregados
sobe para 9.325.
1955 a Motorola cria o pager. Em 1956, nasce o primeiro auto-rádio transistorizado da Motorola. A empresa
torna-se neste mesmo ano produtora de semicondutores para outras empresas, com a fundação da
divisão SPS (Semiconductor Products Sector).
1959 a grande sensação do mercado de eletrônica de consumo é o lançamento do primeiro rádio portátil de
bolso totalmene transistorizado da Motorola, o X11.
1967 são lançados pela Motorola os primeiros televisores totalmente transistorizados da América, o Quasar.
1969 quando Neil Armstrong se torna o primeio homem a pisar na Lua, suas palavras são retransmitidas à
Terra por um transponder projetado e fabricado pela Motorola.
1971 o veículo de exploração lunar Lunarusa utiliza um rádio FM Motorola para estabelecer a ligação entre
a Lua e a Terra. Neste ano, a companhia inicia suas operações no Brasil, com escritório de vendas de
Semicondutores e representantes na área de comunicação.
1976 fotografias minuciosas das cores da superfície de Marte, tiradas pela Vicking 2, são retransmitidas para
a Terra utilizando equipamentos Motorola.
1977 são realizados testes práticos de um sistema experimental de rádio telefone, desenhado pela Motorola,
chamado "celular".
1980 as vendas líquidas da Motorola atingem o patamar de US$ 3,09 bilhões e um contingente de 71,5 mil
empregados.
1983 inicia-se a comercialização do primeiro sistema celular da companhia, o DynaTAC.
1990 a Motorola atinge a marca de US$ 10,88 bilhões em vendas líquidas. O número de funcionários salta
para 105 mi.
1992 é criada a Motorola INDUSTRIAL. Com a inauguração de novo escritório em São Paulo, a companhia
expande suas atividades.
1994 são inaugurados o escritório em Brasília e o Service Center.
1995 a Motorola lança o primeiro Integrated Dispatch Enhanced Network (iDEN), que integra transmissão
sem fios, dados e tecnologia de sistema de mensagens. Neste ano, é tomada a decisão de se instalar
uma fábrica no Brasil.
1996 a Motorola lança o StarTAC, o menor e mais leve celular do mundo. No mesmo ano, a companhia
anuncia uma rede de satélites chamada M-Star, destinada à transmissão global da voz, vídeo e
transmissão de dados em alta velocidade. No Brasil, é construída e inaugurada a fábrica de celular em
Jaguariúna. Definido também o projeto Campus Industrial de Jaguariúna.
1997 a Motorola INDUSTRIAL inaugura, em Jaguariúna, a primeira fábrica de Estações Rádio Base para
celular no País e, em Campinas, o Centro de Tecnologia de Semicondutores, o primeiro da América
Latina.
1998 são inauguradas a primeira fábrica de Pagers da América do Sul, e a primeira fábrica de iDEN
(Sistema Integrado Digital), fora dos Estados Unidos. A Motorola integra o consórcio Global Telecom
responsável pela Banda B de telefonia celular digital, nos Estados do Paraná e Santa Catarina.
1999 início das operações do Campus Industrial de Jaguariúna que, hoje, reúne as fábricas de celulares,
pagers, estações rádio base para rede celular e equipamentos iDEN, um novo conceito integrado de
parque industrial. O Campus está localizado em um terreno de 800 mil metros quadrados e 64.500 mil
m2 de área construída. Ainda neste ano, Motorola é eleita empresa do ano pela RNT - Revista
Nacional de Telecomunicações.
2000 início da fabricação de rádios bidirecionais no Campus Industrial de Jaguariúna. Motorola totaliza
118
investimentos de US$ 210 milhões no Brasil.
2001 a Motorola é reconhecida pelo melhor atendimento ao consumidor, pela revista Consumidor Moderno.
Em outubro, a Motorola transforma o Campus de Jaguaríuna em um condomínio tecnológico na
região. Em novembro, lança celular com tecnologia CDMA 1X . Ainda neste ano, a Motorola lidera as
exportaçãoes no setor de telecomunicações, fechando com a marca de R$ 690 milhões.
2002 o grupo de desenvolvimento de software para aparelhos celulares, Brazil Design Center (BDC) foi
certificado como SEI/ CMM Nível 3. Em junho, a Motorola é eleita novamente o melhor atendimento
ao consumidor, pela revista Consumidor Moderno. Também é destaque no Anuário Telecom, como
empresa de maior faturamento em 2001. Em agosto, recebe o selo Abrinq. Em setembro, lança o
primeiro celular colorido do mercado com tecnologia Java. Neste mesmo mês é eleita melhor empresa
do segmento de infra-estrutura celular pela revista World Telecom. Em outubro atinge a marca de 2
milhões de aparelhos iDEN produzidos no Brasil.
2003 a Motorola lança o primeiro celular no mercado com tecnologia BREW. Em março, totaliza
investimentos de US$ 230 milhões no Brasil. Em maio, inicia um programa de treinamento em
Eletrônica Embarcada. Em junho é eleita, pela terceira vez consecutiva, empresa com o melhor
atendimento ao consumidor pela Revista Consumidor Moderno e anuncia o ínicio da produção de
rastreadores automotivos Lojack no Brasil. Ainda este mês, promove a formatura do primeiro curso de
imersão tecnológica do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco e inaugura o
Centro de Desenvolvimento Tecnológico da Universidade Federal de Campina Grande
2004 a Motorola obteve homologação da ANATEL para a Plataforma de Banda Larga sem Fio - Canopy. O
Setor de Produtos de Semicondutores torna-se uma empresa independente e ganha novo nome no
mercado - Freescale. No mês de Agosto, o mercaINDUSTRIALeiro recebe o primeiro aparelho
celular com sistema operacional Windows Mobile, o Motorola MPx220. Um marco em termos de
design, em Outubro, a Motorola lança no mercado o MotoRazr V3. Com apenas 13mm de espessura,
torna-se o aparelho dobrável mais fino do mundo. A Motorola anuncia a sede mundial do Centro de
Desenvolvimento e Integração de Software para celulares - Brazil Test Center, com investimentos de
US$ 20 milhões na área de Pesquisa e Desenvolvimento. Como reconhecimento de todas as
realizações na área de Responsabilidade Social, a Motorola Brasil recebe o Prêmio de Excelência
Corporativa da Secretaria do Estado Norte-Americano.
2005 a Motorola Brasil anuncia um investimento de US$ 5 milhões destinados a implantação de dois
centros mundiais de Pesquisa e Desenvolvimento para infra-estrutura de telecomunicações. Em Abril,
torna-se possível levar sua música a todos os lugares com o lançamento do E398, celular com MP3
player integrado e som estéreo surround.
Quadro 16 – Cronologia da empresa estudada
Fonte: História da Motorola no Brasil. Disponível em: www.motorola.com.br . Acesso em: 10/05/2006.
Com um faturamento global da ordem de US$ 31,3 bilhões em 2004, a Motorola é
líder mundial em sistemas e serviços eletrônicos avançados. Em 1996, a Motorola tomou a
decisão de fazer sua base industrial na América do Sul. Para concretizar este objetivo, a
companhia passou a investir maciçamente na implantação de novas unidades fabris e na
contratação de mão-de-obra.
Os investimentos da Motorola no Brasil tiveram início em 1995 e, até agora, totalizam
US$ 492 milhões. Parte deste montante, US$ 240 milhões, foi destinado à construção do
Campus Industrial e Tecnológico de Jaguariúna (SP), um novo conceito integrado de parque
industrial com linhas de produção flexíveis. Somente em 2004, foram investidos US$ 11
milhões na ampliação da capacidade produtiva.
O Campus da Motorola abriga todas as atuais operações industriais da empresa
(celulares, rádios bidirecionais, estações radiobase para rede celular, equipamentos iDEN e
rastreadores de veículos). Também estão lá instalados um Centro de Pesquisa e
119
Desenvolvimento de Terminais Celulares em hardware, software, mecânica e desenho
industrial, bem como o Brazil Test Center, centro mundial de verificação e integração de
software para celulares, e dois centros de desenvolvimento na área de infra-estrutura de redes
de telecomunicações. Desde 1997, o Programa de Desenvolvimento Tecnológico da Motorola
já recebeu investimentos de mais de US$ 175 milhões, e a companhia tem atingido resultados
significativos ao estabelecer parcerias com as principais universidades do País.
O complexo industrial da Motorola Brasil também é considerado um grande centro
exportador. Em 2004 foram contabilizados US$ 430,5 milhões em exportações para países
como Estados Unidos, Argentina, Venezuela e México.
4.1. A Análise do caso
Neste tópico são analisadas as respostas obtidas do questionário distribuído aos
executivos da empresa e complementou-se a análise com entrevistas. O questionário foi
direcionado para 3 pessoas seniores de cada departamento estratégico que compõe os
organogramas demonstrados no Apêndice C. No total, foram distribuídos 18 questionários, e
todos foram respondidos integralmente na presença do pesquisador. A relação completa dos
excutivos que responderam o questionário está demonstrado no Apendice E. Para
aprofundamento das questões do estudo foi entrevistado uma pessoa senior de cada
departamento. A duração média das entrevistas foi de 1 h 30min e o tempo para
preenchimento do questionário foi de 20 minutos. A análise das respostas de cada questão, à
luz dos constructos teóricos estudados, foi feita pela frequência dada aos itens de 1 a 5, e
complementada com informações das entrevistas. No Apêndice D encontram-se o quadro
resumo das respostas obtidas no questionário aplicado e a respectiva distribuição das
frequências do resultado.
Como convenção ilustrativa, foi adotado para identificar visualmente a avaliação de
compatibilidade entre o aspecto teórico estudado e as respsotas obtidas, os seguintes simbolos
foram utilizados:
☺ - Resposta favorável a confirmação da teoria estudada (4 e 5)
- Resposta neutra (3)
- Resposta que demonstra fragilidade na confirmação teória (1 e 2)
É importante frisar que a empresa é multinacional e apresenta a hierarquização dos
departamentos baseada no Brasil e nos Estados Unidos. Por essa razão algumas decisões
120
estratégicas tem amplitude não somente regional, mas internacional obdecendo as normas e
procedimentos da matriz.
A análise das respostas se divide em quatro etapas distintas. A primeira etapa permite
identificar a presença de um Sistema de Inteligência Competitiva e possibilita saber como é o
seu funcionamento. A segunda, permite verificar qual a abordagem dada ao Gerenciamento da
Informação. A terceira, por sua vez, procura configurar a existência de mecanismos de
alinhamento do Sistema de Inteligência Competitiva e o estilo de gerencimento da tecnologia
da informação. E, finalmente, a quarta etapa, apresentada nas conclusões do trabalho,
descreve o alinhamento ou não da inteligência competitiva com o estilo de Gerenciamento da
Informação. Os objetivos da pesquisa seguiram o constructo apresentado no Quadro 13:
Objetivo 1 - Entendimento quanto à constituição e funcionamento do Sistema de
Inteligência Competitiva
1 A empresa tem uma visão global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e clientes) no planejamento
de seus negócios.
☺
2 A empresa busca regularmente informações sobre seus pontos fortes e fracos e informações respeito das atividades
dos concorrentes para manter um sistema de atualizado e de fácil acesso de recuperação da informação.
☺
3 Indivíduos de nosso departamento interagem com fornecedores e clientes; Encontramos com os clientes pelo
menos uma vez por ano para descobrir que produtos ou serviços eles necessitarão no futuro.
☺
4 Informalmente coletamos informações sobre a indústria (ex: almoço com amigos da mesma indústria, conversa
com parceiros comerciais) ou são comuns as conversas informais, “de corredor”, preocupadas com as táticas e
estratégia da concorrência da empresa.
☺
5 Informações sobre nossos concorrentes são geradas de forma independente por muitos departamentos; e são
disseminados (circulação de documentos ou reuniões) periodicamente por todos os níveis da unidade de
negócio/empresa.
6 Somos muito ágeis para detectar mudanças nas necessidades dos clientes e na cadeia de valor clientes/
fornecedores, alem de detectar mudanças significativas em nossa indústria (ex. competição, tecnologia,
regulamentação);
☺
7 As atividades dos departamentos são coordenadas e periodicamente realizam-se encontros interdepartamentais para
discutir tendências de mercado e desenvolvimento de estratégia para responder às mudanças no ambiente
competitivo.
8 Quando um departamento descobre alguma coisa importante sobre os concorrentes, ele é ágil para alertar os outros
departamentos;
9 Possuímos um departamento/pessoa que é responsável por receber informações competitivas úteis para a
organização;
☺
10 A unidade de negócios fornece suporte técnico e/ou financeiros para a realização de pesquisas de mercado
periódicas;
☺
11 Sempre que necessitamos de informações sobre de mercado (cenário econômico e setor), ações da concorrência
ou mudanças políticas, acessamos a base de dados da empresa;
12 Sempre recebemos informações com análises completas, elaboradas e muito bem embasadas com recomendações
de atuação; Relatórios variados com informações úteis, conteúdo inspirador, linguagem clara e com um formato
121
adequado às nossas necessidades;
13 As informações analisadas e distribuídas são frequentemente utilizadas pelo corpo diretivo da empresa para
embasas suas decisões;
☺
14 A alta direção da empresa acha importante organizar-se para atender às necessidades e expectativas dos
executivos da empresa delineada com as estratégias competitivas da empresa. As necessidades de informações são
discutidas pelos departamentos da empresa em reuniões periódicas.
☺
15 Os sistemas operacionais da empresa são voltados para alem de explorar, monitorar e entender, disseminar os
segmentos de mercado e dos clientes.
Quanto à presença do Sistema de Inteligência Competitiva e seu funcionamento, a
empresa possuí na maioria das repostas compatibilização com os modelos de SIC estudados.
A empresa tem uma visão global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e
clientes) no planejamento de seus negócios, pois busca regularmente informações sobre seus
pontos fortes e fracos e das atividades dos concorrentes para manter-se atualizada. Entretanto,
o sistema de recuperação das informações não é tão ágil, pois as informações nem sempre
estão disponibilizadas para acesso imediato, conforme informado pelo Diretor de Marketing e
pelo Diretor de Tecnologia, pelos seguintes motivos: a plataforma de intranet reside fora do
país e sua atualização depende da agilidade de fornecimento de informações e sua
estruturação para que seja disponibilizada de forma imediata no portal. Porém, muitas vezes
as informações são transmitidas por email ou de maneira informal durante reuniões e
telefonemas.
Quanto às interações com fornecedores e clientes, em geral, todos os departamentos
possuem a prática de promoverem encontros mensais para apresentação de resultados,
perspectivas, novos produtos e estratégias de mercado. Nesses encontros, segundo o Diretor
de Produtos, Marketing e Finanças, os resultados são positivos no sentido de conseguir manter
o relacionamento de confiança e obtenção de maior amadurecimento e fidelização das
relações comerciais. “É possível sim, e muitas vezes, nesses encontros nossa empresa
conseguir obter informações sobre a movimentação estratégica da concorrência num futuro de
médio prazo”, segundo o Diretor de Produtos.
Também, informalmente, a empresa procura coletar informações sobre a indústria em
almoços com amigos da mesma indústria, conversa com parceiros comerciais ou até mesmo
em conversas informais, “de corredor”, preocupadas com as táticas e estratégia da
concorrência da empresa. Para o Controller da Motorola essa forma de obtenção de
informações é sadia e traz muitos importantes pontos que podem ser aproveitados durante as
reuniões semanais de contas.
122
Utilizando-se das repostas obtidas anteriormente, a empresa demonstra ser ágil para
detectar mudanças nas necessidades dos clientes e na cadeia de valor clientes/ fornecedores,
além de detectar mudanças significativas na própria indústria (ex. competição, tecnologia,
regulamentação). É importante relevar neste ponto, que em se tratando de empresa
multinacional todo e qualquer movimento da concorrência é discutido em âmbito mundial e
estabelecida uma estratégia regional de resposta. Segundo o diretor de Marketing e o diretor
de Planejamento, a orientação para investimentos em novas tecnologias, a determinação de
novos lançamentos de produtos são originadas externamente uma vez que todo o processso de
análise e criação de tecnologias são desenvolvidas pela matriz da empresa, a detentora das
patentes e direitos.
Em âmbito regional, a empresa não possui um departamento que é responsável por
receber informações competitivas para a organização. Entretanto, possui uma pessoa que
está em constante contato com empresas de pesquisa de satisfação de consumidores para
obtenção mensal de análises sobre o setor, market-share, segmentos de novos produtos e
empresas concorrentes. Conforme informado pela maioria dos diretores entrevistados, a não
existência de um departamento na empresa que seja responsável pela centralização das
informações obtidas e criação de mecanismos para obtenção de outras informações de
mercado (concorrência, indústria) não prejudica muito a formulação de estratégias. Eles
acreditam que por estarem numa posição privilegiada no mercado de fabricação de celulares,
em função da marca e tecnologia, não há a necessidade imediata de existir um departamento
específico. Além disso, eles mesmos estão muito próximos dos poucos consumidores no
mercado nacional. Em outras palavras, no mercado nacional, o consumidor de celulares são
os operadores conhecidos por toda a concorrência. São poucos operadores que são disputados
pelos fabricantes e a Motorola acredita que estando muito próximos aos seus operadores,
obtém as informações suficientes para manutenção da posição competitiva. Segundo o
Controller da Motorola, a empresa possui apenas em sua matriz um departamento de
Inteligência Competitiva estruturado. Foi verificado em nossa análise, via consulta na intranet
da empresa, a existência desse departamento composto por 20 pessoas, as quais são
responsáveis no âmbito internacional por coletar, processar, analisar, consolidar e informar
um Newsletter semanal distribuído via email a todos os funcionários da empresa. Neste email
constam as movimentações no mercado mundial de fabricantes de celulares. Durante a
pesquisa, obteve-se acesso a um Newsletter semanal e foi demonstrada a extensa abrangência
dos assuntos contidos nesse relatório. O Newsletter envolve desde relatórios divulgados por
123
agências de pesquisas internacionais contratadas, bancos de investimentos, analistas
financeiros, manchetes em jorais e magazines e até declaração do presidente mundial da
companhia.
Como forma de manter a intranet atualizada, é permitido a todos os funcionários
incluir, no portal competitivo, informações sobre o mercado. É importante ressaltar que não
existe, no âmbito nacional, qualquer análise sobre o conteúdo inserido neste portal, o que
pode comprometer a qualidade da informação disponibilizada para consulta. Além disso, não
existe uma forma de comunicação ágil no sentido de informar, pelo menos os gerentes, que no
exato momento da inclusão da informação, eles já podem ter acesso a ela.
Todas as unidades de negócios fornecem suporte técnico e/ou financeiro para a
realização de pesquisas de mercado periódicas. O departamento de finanças é estruturado de
forma que cada diretor de venda possa ter acesso e suporte imediato à área financeira. Como o
mercado apresenta poucos operadores, que embora sejam de grande volume de operações, a
Motorola organizou de maneira matricial a estrutura de suas operações. Para cada conjunto
de operadores (consumidores), cada financeiro trabalha em conjunto com o marketing, vendas
e produtos, e desempenha as funções operacionais da própria área. Assim, consegue-se que
entre os financeiros exista o compartilhamento das informações estratégicas de cada estrutura
de relacionamento das diretorias de vendas com os seus respectivos operadores. O
departamento financeiro é constantemente consultado para mudanças de estratégia de preço,
volume e operacionalização de verbas de marketing.
É consenso de que as informações analisadas e distribuídas são frequentemente
utilizadas pelo corpo diretivo da empresa para embasar as decisões. Entendem-se como corpo
diretivo da empresa, no âmbito mercado brasileiro, os diretores de marketing, vendas, produto
e controller. Esse ponto é muito importante para a caracterização do sistema de inteligência
competitiva, pois embora a empresa não possua um departamento específico de inteligência
competitiva, ela tem culturalmente implantada a necessidade de distribuir ao corpo diretivo a
informação previamente analisada. Por isso, a alta direção da empresa acha importante
organizar-se para atender às necessidades e expectativas dos executivos da empresa delineada
com as estratégias competitivas da empresa. As necessidades de informações são discutidas
pelos departamentos da empresa em reuniões semanais. Existe, conforme informado pelo
Controller, diretor de Planejamento, diretor de vendas, o comprometimento de pelo menos
uma vez por semana existir uma reunião da equipe para que sejam atualizadas todas as
informações sobre os clientes e o mercado. Na Motorola, semanalmente existe uma reunião
124
com três horas de duração composta por: diretor de vendas para um operador, gerente de
marketing, gerende de planejamento, gerente financeiro, gerente de produtos, analista de
custos, onde se discute toda a movimentação semanal da empresa. Entende-se como
movimentação semanal da empresa, as limitações, as oportunidades, os riscos encontrados
nos clientes, na concorrência e na própria operacionalização de processos internos de decisão.
Conforme informado pelos diretores de Vendas, Marketing e Planejamento, essas
reuniões são de extrema importância para alinhar todas as decisões que impactam cada uma
das áreas e permite, portanto, reagir rapidamente para ajustar a estratégia. A periodicidade
semanal é um fator positivo para monitorar, com rapidez, todo alinhamento das decisões
específicas tomadas por cada departamento.
Com relação à questão 5, constatou-se junto aos diretores de vendas e planejamento
que as informações sobre o mercado, em linha geral, são independentemente obtidas, e muitas
vezes existem redundância de informações. Os departamentos realmente possuem
informações específicas geradas independentemente e não seguem padrões de alinhamento
com a tomada de decisão. Assim torma o processo de decisão mais lento. A forma que a
empresa buscou para o alinhamento e a dissiminação do padrão da informação é através das
reuniões semanais ocorridas com cada uma das contas de clientes. Assim passam semprea
vigorar atividades coordenadas como forma de mater em pauta discussões sobre o mercado e
desenvolvimento de estratégias.
Entretanto, embora exista a reunião semanal, o processo de emails, intranet, detectou-
se pela resposta à questão 8 que os departamentos não são ágeis em fornecer os dados sobre a
concorrência. Segundo o diretor de Vendas, muitas vezes as informações não são estruturadas
na maneira correta para que todos possam entender e estudar rapidamente o efeito no negócio.
Outras vezes, as pessoas não estão presentes na empresa e apenas prefere expor os pontos em
reuniões sem querer informar de maneira escrita por email, ou mesmo por telefone. Dessa
forma, existe um risco de desalinhar a estratégia caso a informação seja relevante e não
compartilhada com todos os setores onde possa ter alguma influência.
Também se detectou na questão 15 que a empresa embora possua sistema para
monitorar concorrência, clientes, esses sistemas são falhos para explorar e disseminar.
Carecem de investimentos reginonais para melhoria no processo de disseminação. Conforme
informado pela Diretora de TI, os sistemas utilizados no Brasil obedecem ao padrão da matriz
e as adaptações são dificilmente aprovadas e colocadas nas prioridades de desenvolvimento
mundial. Todas as melhorias devem ser discutidas em reuniões com o board mundial de
125
tecnologia para que sejam avaliadas se as necessidades regionais podem ser ampliadas para as
necessidades globais. Assim sendo, a empresa tem perdido muito tempo para justificativas, e
implantação de melhorias nos sistemas de informações utilizadas. Mantem-se, portanto, os
sistemas carentes de processos de coleta, processamento e dissiminação eficaz das
informações. Como anteriormente já informado, no mercado brasileiro, não existe a
necessidade imediata em criar um departamento de inteligência competitiva organizado com
equipes e sistemas, porque em geral, são caros, para gerenciamento de poucos competidores
de mercado e a empresa já está em posição de liderança.
As questões 11 e 12 apresentaram respostas neutras e demonstram que a empresa
precisa enfatizar a construção de bases de dados que permitam acessos rápidos para obtenção
de informações relevantes para embasar os departamentos nas análises de mercado. Conforme
informado pela Diretora de Tecnologia, a empresa possui, em âmbito nacional uma base de
dados completa de informações sobre o mercado (concorrência, competitividade do setor,
clientes), entretando de dificil acesso e gerenciamento. Esse fato ocorre, como já explicado
anteriormente, em função da empresa no contexto global acreditar que a melhoria de sistemas
de informações competitivas no Brasil não esteja dentro das prioridades das implementações
de melhoria enquanto a empresa demonstrar liderança no mercado. Cabe assim, segundo os
Diretores de Marketing, Vendas e Planejamento, cada departamento possuir sua análise e
banco de dados das informações que consideram primordiais para estratégias locais.
Discutem-se as informações, nas reuniões periódicas. Percebe-se, portanto, que embora a
empresa possua uma arquitetura da informação deficitária, ela não possuí infra-estrutura
tecnológica que permita eficientemente o processamento e a disseminação da infomação para
os demais usuários das informações. Sempre que os departamentos necessitam informações
sobre o mercado, ações da concorrência, mudanças políticas, eles precisam recorrer para a
própria base de informações (relatórios gerenciais, relatórios de empresas de pesquisa,
notícias em jornais e revistas). Ou seja, não existe uma base única de dados e uma arquitetura
que seja universalmente entendida no âmbito de atuação regional da empresa.
Com relação às respostas das entrevistas concedidas pelos diretores da empresa, a
analise revela que a empresa não possui um departametno específico de Inteligência
Competitiva no Brasil. Entretanto, nos EUA fica sediado o departamento com 20 integrantes
responsável por toda análise mundial do setor, obtendo relatórios e análises de bancos e
empresas de pesquisa. No Brasil, a função mais próxima da Inteligência Competitiva está com
o Diretor de Produtos, o qual monitora e consolida as necessidades de clientes e ameaças de
126
concorrentes. O departamento de produto trabalha através de benchmarks as diversas
modalidades de tecnologia com os potenciais clientes, e estabelece mapas comparativos das
tendências tecnológicas que os concorrentes estão emergindo. Conforme o Diretor de Produto,
a função não é exatamente ser denominadamente a Inteligência Competitiva uma vez que
outras informações são centralizadas por outros departamentos para então serem
compartilhadas e disseminada nas reuniões semanais. Não possue periodicidade da coleta de
informações de forma sistemática. De certa forma, alguns diretores acreditam que o
Departametno de Produto é o departamento que possue a maior base de dados, tem mais
pessoas envolvidas no processamento e análise de novas tecnologias e pode disseminar
informações técnicas em conjunto da área de marketing para as tomadas de decisões. A
origem desse departamento foi motivada pela necessidade de pelo menos existir uma área
onde informações da região de atuação no país suficientes possam ser consultadas por todas
as demais áreas, por isso ela tambem é denominada internamente como Inteligência de
Mercado, conforme afirma o controler da Motorola. Essa área tambem desenvolve com
empresas de pesquisa os levantamentos de satisfação e familiaridade com os produtos da
empresa. O resultado desse estudo é compartilhado via reunião envolvendo agências de
publicidade parceiras da empresa, e pelo menos um integrante de cada departamento da
Motorola (Vendas, Planejamento, Marketing, Finanças, Engenharia).
A diretora de TI afirma que mesmo que não exista um software específico de
Inteligência Competitiva na Motorola do Brasil, os sistemas internos, implantados na base
Oracle 11i, e o portal corporativo composto por uma vasta biblioteca de informações
internacionais sobre a empresa, setor, clientes e tecnologia podem fornecer base para o
posicionamento da empresa no Brasil. Entretanto, na minha percepção, não é possível
quantificar o quanto importante são as informações disponibilizadas no portal corporativo, e
nem tão pouco dimencionar o grau de utilização dessas para o contexto da decisão estratégica.
Parece-me que a em,p´resa carece de meios para disseminação eletrônica, e mantem formas
de tecnologias que não sejam computacionais para criar inteligência competitiva.
127
Objetivo 2 – Identificação do estilo de gerenciamento da informação
16 Quando alguma coisa acontece com o maior cliente do mercado, com fornecedores e com a indústria, a unidade
de negócios inteira fica sabendo em curto período de tempo;
17 Muitos departamentos trabalham em conjunto periodicamente para planejar respostas às mudanças no ambiente
competitivo;
18 Temos capacidade de elaborar e implementar grandes planos estratégicos em períodos curtos de tempo;
19 Todos os funcionários da nossa empresa/unidade de negócios estão instruídos a observar e coletar informações
sobre a concorrência;
20 Contamos com uma atualizada biblioteca interna com: as principais publicações do setor, informativos
financeiros, comunicação corporativa da concorrência, veículos direcionados a clientes e parceiros; clipping
contratado, com ampla cobertura, que fornece informações sobre a empresa, concorrentes e notícias de mercado;
boletins e recortes, encartes de periódicos, apostilas, manuais, bases de dados, catálogos, dossiês técnicos, artigos
técnicos, matérias jornalísticas, publicidade, bibliografias retrospectivas, informes para executivos, boletins de
alerta, sumários correntes, guias de informação, revisões de literatura, índices, periódicos que possam auxiliar no
processo decisório.
21 Existe um conjunto acordado de termos, categorias e elementos de dados que tenham o mesmo significado e
abrangem toda a organização. A padronização predomina, com poucas exceções.
22 Os benefícios de controle, pelo usuário, são discutidos, mas nunca implantados.
23 Usuário não compra fora design, construção, manutenção e serviços de operação para atender necessidades
individuais únicas.
24 Existe esforço por transferência de tecnologia e aprendizado pela experiência dos usuários.
25 A organização utiliza hardware, software, redes e instalações de comunicação, tecnologia de bancos de dados e
pessoais encarregado para gerenciamento da informação. Todos os novos sistemas ajustam-se à estrutura de
dados do sistema existente.
26 É definido o espaço de informação da organização em termos de domínios de interesse de informações essenciais
e vias essenciais de fluxo de informação.
27 Aperfeiçoam-se a adaptabilidade, estabelecendo claramente premissas e políticas de informação.
28 Aperfeiçoam-se as comunicações gerenciais, definindo precisamente modelos de informação compartilhada.
A análise das questões de 16 a 28 e das respostas do roteiro de questões dirigido para a
identificação do modelo de gerenciamento informação permitiu a identificação de um modelo
feudalista que está em processo de migração para um modelo federalista.
Embora não se defina com certeza qual o estilo de gerenciamento é mais adequado ao
modelo de negócio, o estudo permitiu obter o entendimento que o processo de migração de
uma modalidade para outra pode otimizar processos e obtenção de maior sinergia entre os
departamentos. Mesmo se tratando de modalidades antagônicas no processo de gerenciamento
da informação, e muitas vezes desconhecida no meio dos executivos da empresa, as respostas
foram importantes fontes de caracaterização do modelo predominante na organização.
128
De acordo com as respostas, identificou-se que os fatos acontecidos com cliente,
fornecedores, indústria e a própria unidade de negócio tornam-se de conhecimento de todos
em curto espaço de tempo. Assim, proporciona bases para os departamentos compartilharem e
planejarem respostas às possíveis mudanças no ambiente competitivo.
Entretando, nem sempre o fato da informação rapidamente ser ciente pelos
departamentos, significa que esses a processarão de forma rapida para que seja tomada uma
decisão imediata como forma de prevenção ou ajuste a cenários duvidosos. Portanto, os
planos estratégicos não são implantados em curto espaço de tempo. Conforme informado
pelo diretor de venda, marketing e controller muitas das decisões são tomadas
independentemente pelos departamentos, e acabam refletindo posteriormente nas demais
áreas. Isso ocorre pois os departamentos agem de forma autônoma na avaliação dos novos
fatos à luz da base de informações que detêem consigo.
Os funcionários não são instruídos para observar e obter informações sobre a
concorrência porque as gerências não incentiva tal procedimento. Como fonte de informações,
os gerentes e diretores tornam-se as pessoas responsáveis no desempenho desse papel durante
reuniões, jantares, networking com clientes e feiras setoriais. Cabe aos demais níveis
hierárquicos manterem o sigilo da informação e manterem a participação na decisão apenas
no que se refere aos processos operacionais dos sistemas de processamento de dados.
Como mencionado na análise do objetivo 1, a empresa não possui, em ambito regional,
uma base ampla de referências com publicações do setor, informativos financeiros,
comunicação corporativa da concorrência, informes para executivos, boletins de alerta,
periódicos. A base existente é complexa e apenas engloba o envolvimento da empresa em
ambito global, concorrência global e tendencias do setor global. Assim, as análises existentes
não servem, embora compartilhadas na intranet, como fontes úteis para o mercado regional.
Dessa forma, cada departamento tende a desenvolver a própria base de dados para que possa
consultar e criar. Os departamentos, portanto, comportam-se como feudos e que em muitas
ocasiões não compartilham as informações claramente nas reuniões semanais.
É importante frisar que os departametnos criam as formas de como analisar e arquivar
as informações. Não compram soluções externas, tais como software, design de plataformas
de business intelligence. Segundo Marketing e Vendas, os departamentos sentem-se
confortáveis nas informações que possuem. Estão conseguido criar meios junto ao
departamento de TI para fornecimento de know how de desenvolvimento de ferramentas
internas de aquivo e distribuição das informações regionalmente, a fim de evitar o domínio
129
das operações para atendimento exclusivo das necessidades individuais. Para a diretora de TI,
o processo de criação de bases mais democráticas de disseminação das informações que hoje
os departamentos possuem, é uma tendência.
As questões 22 e 24 são importantes indicadoras de que a tendência do departamento
de TI e de alguns executivos manterem bloqueados os benefícios de controle do usuário está
sendo alterado. Segundo a diretora de TI, a empresa está iniciando o processo de
descentralização de determinados acessos as bases de dados da intranet. Alem disso, está
permitindo que o usuário contribua também para a discussão e desenvolvimento da
plataforma de informação. Com essa tendência, a empresa, através do departamento de TI e
solicitações da alta direção, esforça-se em contribuir para a transferência de tecnologias, que
ainda estão inter-departamentos, e também para o contínuo aprendizado gerado pela
experiência e proximidade operacional dos usuários.
É importante frisar que os sistemas existentes da empresa, implantados na base Oracle
11i não são de faceis integrações com os novos sistemas. Portanto, os novos investimentos em
infra estrutura muitas vezes tornam-se, alem de difíceis de serem aprovadas em âmbito global,
sistemas caros e com pouca compatibilidade com a estrutura atual. Segundo a diretora de TI,
não existe uma pessoa encarregada no gerenciamento da informação. Embora exista em
pequena proporção, não existe explicitamente uma forma da empresa minimizar a
redundância de informações, e tambem como avaliar a qualidade da informação. A
informação é gerenciada por cada departamento que cria seu próprio método com os recursos
da empresa, e ressalta, que o faz sem comprar de fora soluções prontas. Por esses aspectos
identifica-se um modelo feudalista de gerenciamento da informação.
A forma feudalista de gerenciamento da informação caracteriza-se pela predominância
de termos, categorias e elementos de dados que possuem mesmo significado em toda
organização, porem são poucos padronizados na forma de serem abordados. O diretor de
produtos não entende os termos de finanças, e ambos não entendem os termos de vendas.
Nesse sentido, muitos problemas de uso de vocabulário são resolvidos nas reuniões semanais
de discussão estratégica. Sào nesssas reuniões que todos são envolvidos e alinham os termos
e categorias. Embora exista esse esforço de alinhamento, a empresa carece da disseminação
da padronização de termos. Segundo o Controller, o diretor de Vendas, esse problema era
muito mais acentuado. Há 4 anos a empresa tem buscado atraves das reuniões manter uma
unidade de vocabulário e padronização. Sendo assim, da caracteristica feudalista, a empresa
130
tem se mostrado federelista no sentido da busca de integridade e padronização de
vocabulários, mantendo praticamento muito poucas excessões hoje em dia.
Para as questões 26, 27 e 28, no que se refere ao acesso e eficiência das informações
não existe uma via padronizada de fluxo de informações, nem a definição do campo onde a
informação deve estar presente. Esses aspectos conduzem na necessidade da empresa manter
descentralizadas e não compartilharem de maneira sistemática as informações. Essa
característica é de um modelo feudalista de gerenciamento da informação. Falta claramente
premissas e políticas de informação que possam ser utilizadas nas comunicações gerenciais. É
importante considerar que a utilização de frequêntes reuniões procuram suprir a deficiência de
compartilhamento das informações sobre o mercado.
Segundo a Diretora de TI e o Controller, as informações financeiras da empresa
possuem níveis para serem acessadas via intranet e rede de diretórios no servidor de dados.
Além das informaçoões financeiras, as informações sobre produtos, tecnologias geradas por
outras áreas devem possuir a menção de “documento confidencial” e é vedada, qualquer meio
de distribuição externa, sem expressa autorização de algum diretor proprietário da informação.
Existe um procedimento de supervisão das estações de trabalho dos funcionários.
Aleatoriamente, em alguns dias da semana, após o expediente, uma pessoa observa as mesas
dos funcionários e se qualquer espécie de documento de caráter confidencial não esteja
adequadamente guardado, são aplicadas notificações disciplinares.
Segundo o Controler e o diretor de Planejamento, o interesse dos departamentos
muitas vezes em deixar de prover alguma informação existe pelo receio de demonstrar
fragilidade nos processos internos do departamento. Entretanto, essa sensação está mudando
pela dinâmica das constantes pressões exercidas pelo presidente da companhia para a
manutenção e envolvimento nas reuniões.
A análise das respostas caracteriza a Motorola como uma empresa detentora de um
recente modelo federalista de gerenciamento da Informação. Entretanto a Motorola ainda
apresenta fortes raízes de um modelo feudalista de gestão.
131
Objetivo 3 - Entendimento do alinhamento entre o Sistema de Inteligência
Competitiva e o estilo de gerenciamento da informação
29 A empresa possui uma área comprometida com coleta e análise de dados do mercado e que desenvolvida
estudo de quais informações devem ser buscadas e aperfeiçoadas para análise que contribua para a tomada de
decisão na empresa.
30 A empresa facilita os canais e os processos para os funcionários terem acesso a informações sobre os negócios
da empresa.
31 Executivos e representantes do negócio colaboram com o departamento de tecnologia da informação.
32 Quem deve possuir informações e para qual finalidade serão utilizadas estão muito bem definidos e
identificados os benefícios.
33 A administração geral está envolvida, interessada na implantação de sistemas de informação.
34 Existe soluções eletrônicas que possibilitam o acesso imediato às informações que suportem à tomada de
decisão (intranet, sistema Gerencial de Informações, Sistema de Apoio a Decisão);
35 A Tecnologia da Informação é planejada em conjunto do Planejamento Estratégico Empresarial.
☺
36 Na implantação de um Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação existe suporte documental
formal.
37 A implantação de um Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação possuí suporte gerencial e
acompanhamento de especialistas do início ao fim.
☺
38 A empresa utiliza ferramentas para mensurar os benefícios gerados pela utilização dos recursos de TI e
qualidade da informação?
Em geral, os respondentes não identificaram uma unidade proprietária pelo processo
de coleta e análise de dados do mercado, entretanto identificam que cada departamento tem
sua metodologia de obtenção, análise e distribuição das informações. Como ja mencionado
anteriormente, o estilo feudalista ainda existente na empresa tem forte contribuição para que
as tomadas de decisões tornem lentas e não muito precisas. Conforme os pontos de vista do
Controler, diretor de produto e diretor de vendas é importante registrar que a falta de
padronização da informação entre departementos dificulta a criação de relatórios gerenciais
únicos.
Os canais que a empresa utiliza para distribuição da informação são baseados numa
infra-estrutura de tecnologia fornecida pela empresa matriz. Essa infra-estrutura obedece aos
padrões mundiais, porem não prezam pela utilização como fonte de aquivos de dados. Alem
da precariedade de bases contendo informativas de carater regional, não existem
procedimentos que orientem coletas de dados. Assim sendo, embora a empresa tenha a cultura
de manter facilitado o acesso ao canal eletrônico, esse canal não constitui uma excelência para
basear os executivos em suas decisões. Independentemente os departamentos criam seus
132
sistemas gerenciais de informação e sistemas de apoio a decisão. ( importante grifar que não
compram de fora, mas utilizam as plataformas internas disponíveis para criação).
Existem, por outro lado, outros canais para obtenção de informações são concedidos
com a aplicação de recursos de marketing para organizações e participações em eventos
conjuntos com os clientes, empresas desenvolvedoras de pesquisa de mercado, eventos
governamentais e patrocínios de discussões setoriais.
Para as questões 30 e 33, 34, de certa maneira, como os sistemas de informações ou
soluções eletrônicas de acesso são deficientes por não prover qualitativa e rapidamente a
informação, alguns diretores procuram obter auxilio do departamento de tecnologia para
implementar melhorias nos atuais banco de dados existentes, alem de solicitaçoes de novas
ferramentas que possam armazenar as informações e distribuí-las rapidamente aos demais
executivos. Essa tentativa de alinhamento de cada departamento com a TI é importante,
porém nem sempre traz resultados positívos uma vez que qualquer orientação de
implementações são exaustivamente discutidas em comitê internacional por um longo período
de tempo. Conforme comentam a diretora de TI e os diretores de Vendas e Planejamento, a
globalização de sistemas sem levar em consideração as necessidades regionais de mercado
tem demonstrado perda de eficiência para criar, analisar e disponibilizar de informações entre
departamentos. Afirmam que existe total colaboração, envolvimento e interesse de executivos
de finanças, marketing, vendas e TI em âmbito regional, porem ofuscado muitas vezes pela
necessidade de decisões finais provenientes das prioridades globais.
Em consequência das respostas analisadas no parágrafo anterior, para a questão 32 é
concenso entre os respondentes que não é possível definir precisamente quem deve possuir
informações, e para qual finalidade serão utilizadas. Não são claramente identificados
potenciais benefícios. As informações são departamentalmente elegiveis e não
consensualmente. Porém, tem existido esforço na manutenção de reuniões semanais
envolvendo a participação de todos os departamentos (vendas, planejamento, marketing,
produtos, finanças, manufatura e expedição) a fim de buscar alinhamento e uniformidade na
arquitetura de informações sobre o negócio. Com esse procedimento, busca-se migrar aos
poucos de um sistema feudalista de informação para um sistema mais democratizado: o
federalista.
Com relação as questões 35, 36 e 37, embora a Tecnologia da Informação seja
planejada em conjunto do Planejamento Estratégico Empresarial, na implantação o suporte
documental é deficiente. Como compensacão dessa deficiência, a Motorola busca fornecer
133
suporte gerencial e acompanhamento de especialistas do início ao fim da implantação. A
diretora de TI acha fundamental que as gerências requisitantes de sistemas estejam presentes
no processo incial e final da implantação, pois proporciona o alinhamento dos objetivos
requeridos à real conclusão do processo. Os planejamentos estratégicos da Motorola levam
em consideração toda a demanda solicitada dos gerentes no que se refere as necessidades de
melhorias de seus sistemas de informação. Muito embora, a empresa seja caracterizada como
feudalista, tem-se procurado alinhar todas as informações interdepartamentais (dados
específicos de concorrentes, fornecedores, indicadores regionais) em bases unificadas,
padronizadas como forma facilitadora de pesquisa.
Não são para todas as melhorias ou implantações de sistemas que são providos de
uma metodologia de análise da qualidade de processo e da informação disponibilizada. Todas
as informações são criticadas pelos usuários de forma subjetiva e posteriormente discutidas
em reuniões semanais, porem não há formalmente uma ferramenta para mensuração de
benefícios pela utilização tanto dos recursos de TI como das informações que la existem. Em
muitos casos os usuários dos sistemas têm um canal de comunicação eletrônico para expor
deficiências encontradas em aplicativos desenvolvidos por TI.
Por não possuir a sistemática de avaliações periódicas das informações pelos usuários,
torna-se deficiente o alinhamento da estratégia da empresa com as informações precisamente
disponibilizadas. As discussões semanais compostas por equipes de 12 pessoas para cada uma
das quatro unidades de negócio (VIVO, CLARO, TIM e IDEN) contribuem para alguns
ajustes necessários na base de dados existentes para consulta. É possível encontrar nessa base
de dados um volume maior de informações sobre os resultados financeiros e operacionais das
divisões da empresa, do que dados de mercado análise mais aprofundada do mercado regional,
clientes e concorrentes, cenários econômicos, tendências, ameaças e oportunidades regionais.
Segundo a Diretora de Tecnologia, a empresa investe periodicamente na
manutenção/atualização do processamento de dados, mas é deficiente na disseminação da
informação. Os meios de distribuição mais utilizados pela empresa para disseminar
informação é através de emails, telefonemas, reuniões semanais, newsletters, boletins
eletrônicos e disponibilização de relatórios globais na intranet. Mas frisa que em relação a
base eletônica de informação, ela é incompleta ainda, pois cada departamento tem criado a
própria necessidade e processos de análise de dados.
Visto a análise das questões e as informações obtidas nas entrevistas individuais, é
possível detectar que existe alinhamento deficiente do sistema de inteligência competitiva
134
com o estilo de gerencia da informação. É deficiente porque, embora a empresa apresente um
sistema de inteligência, ele é estruturado de maneira deficiente no âmbito regional e ainda
encontra-se dentro de uma modalidade de gerenciamento de informação feudalista.
A seguir são apresentadas as limitações que envolveram o desenvolvimento desse
estudo, as conclusões dos objetivos almejados e as recomendações para futuros estudos do
contexto da inteligência competitiva na área da administração.
5. LIMITAÇÕES DO ESTUDO, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1. Limitações do estudo
A primeira limitação é consequencia direta da estratégia de pesquisa que foi utilizada,
qual seja, o emprego do estudo de caso . As conclusões e recomendações apresentadas foram
geradas a partir das observações e analise das respostas dos questionários e entrevistas
aplicados na Motorola, o que limita a amplitude, mas não a validade dos resultados, já que um
estudo de natureza exploratória tem como objetivo verificar como a organização trabalha suas
questões de alinhamento do SIC com o gerenciamento da da informação.
A segunda limitação refere-se ao fato de a pesquisa não ter sido realizada com todos
os envolvidos diretamente com a utilização do SIC, pois por se tratar de uma empresa
multinacional, a concentração das pessoas que atuam nesse departametno não está localizada
no país deste estudo. Entretanto, a empresa presa pela universalização das normas e
procedimentos da matriz. Assim sendo, se por um lado não foi possível obter os dados das
pessoas que estão diretamente envolvidas no processo, por outro, podemos considerar que os
executivos que estão em frente no Brasil, estão alinhados com os procedimentos
mundialmente aceitos pela empresa.
A terceira limitação é referente à dificuldade encontrada pela autor em identificar a
totalidade de material sobre processos do SIC, uma vez que toda a documentação, de caráter
confidencial, encontra-se na matriz (Estados Unidos).
A quarta limitação é referente a própria estrutura organizacional da empresa, a qual é
matricial e tem abrangência externa. Assim sendo, limita-se a possibilidade de aumentar a
amostra de coleta de dados para níveis de estratégia global. Buscou-se, portanto, focar o
direcionamento dos questionários para os executivos que operam no mercado regional.
135
5.2. Conclusões
Em linhas gerais, a presente pesquisa envolveu o estudo do alinhamento entre o estilo
de gerenciamento da informação e o SIC, utilizando-se o caso da empresa Motorola, uma
empresa do segmento de telecomunicação. O estudo serviu para aclarar a percepção da
empresa em estudo de sua gestão da TI e em relação à necessidade de alinhamento com o seu
sistema de IC. Dada a singularidade do caso, as conclusões que são elaboradas a seguir
referem-se exclusivamente ao contexto do caso estudado. Assim, não podem ser
simplesmente extrapoladas para outras empresas que não estiverem nas mesmas condições e
no mesmo contexto de negócios do aqui analisado.
Concluí-se, a partir do objetivo 1 (constituição e funcionamento do Sistema de
Inteligência Competitiva na empresa) deste trabalho, que a empresa, apesar de ser a líder no
mercado de fabricação de celulares no Brasil, possui um SIC que, no entanto, apresenta-se
ainda de forma incipiente. Se considerarmos que a maturidade de um sistema passa pelos
estágios: informal – formal – disciplinado e controlado, pode-se dizer que o SIC nesta
organização apresenta as seguintes características: Primeiro, quanto ao agrau de formalização,
apresenta-se predominantemente formal, provido de regras claras e bem definidas. Apesar
deste grau de formalização, não se apresenta localizado num departamento exclusivo de IC,
para coleta, tratamento de dados e disseminação da informação. Segundo, quanto à disciplina,
apesar de estar formalizado na empresa, parece claramente não estar ainda incorporado pelos
seus recursos humanos. As pessoas envolvidas não obedecem às regras e fluxos dos processos
pré-estabelecidos na organização para a IC. Finalmente, quanto aos controles, o sistema de IC
não possui nenhuma metodologia ou métrica para avaliação da usabilidade das informações
geradas por e para cada departamento. No entanto, a empresa tem buscado melhorar seus
controles, criando oportunidades de importação de modelos de sua matriz nos Estados Unidos
para padronização da informação e sua mensuração através de scorecards.
O SIC da Motorola cumpre deficientemente as funções corporativas esperadas. Os
processos desse sistema não possuem metodologias especializadas de planejamento e coleta
de informações, nem determinações de padrões e termos para análise de dados. A
disseminação das informações, geradas independente e informalmente por cada departamento,
criam em muitas ocasiões redundância e falta de qualidade. Resssalta-se, entretanto, que
existem alguns procedimentos que demonstram o esforço da empresa para manter-se
atualizada com relação às ameaças do mercado. Em âmbito mundial, escopo não abrangido
136
neste trabalho, a empresa possui um departamento específico de inteligência competitiva.
Conforme informado pelo controller e pelo setor de planejamento e de produto, esse
departamento internacional de IC mantém através da intranet um portal contendo diversas
informações do segmento de telecomunicações na amplitude mundial, e, além disso, treina os
funcionários na forma e no conceito de desenvolviumento de SIC. Os funcionários da
Motoroca no Brasil, não possuem o hábito de recorrerem a esse portal para buscar
informações regionais, nem tão pouco de supri-lo com as próprias informações geradas em
seus departamentos. Assim, esse portal de IC perde sua utilidade.
No que se refere ao segundo objetivo destre trabalho (estilo de gerenciamento de
informações), conclui-se que o estilo predominantemente na organização é o feudalista, na
nomenclatura de McGee e Prusak (1996). O estilo de gerenciamento da TI, no entanto,
demonstra características claras ligadas ao estilo federalista de gestão da TI. A similaridade
com o estilo federalista de gerenciamento da TI pode ser notada Constatou-se essa tendência
pelas seguintes razões:
• Cria meio para gerar uniformidade ao vocabulário empregado em discussões e
na geração de relatórios, e redução de dispersão da informação. (reuniões
periódicas, trocas de emails, treinamentos).
• Incentiva a consolidação de base de dados numa base regional com permissões
democratizadas e estruturada ao portal da intranet
• Cria scorecards.
• Reduz a concentração de informações nos departamentos de marketing, vendas
e finanças.
• Evita metodologias independentes de gerenciamento do ciclo de informação
(planejamento da necessidade, ferramentas de coleta, metodologias de análise,
disseminação restrita).
• Utiliza agências de pesquisa de mercado com apresentações do posicionamento
da empresa e seus produtos em relação aos do concorrente para todos os níveis
da organização. Essas análises de produtos e concorrentes são as áreas de
abrangência de um Sistema de Inteligência Competitiva conforme Martinet e
Ribault (apud SILVA e HÉKIS, 2001) sugerem.
Existe uma limitação que está sendo vencida aos poucos é a falta operacionalidade no
uso da tecnologia de informação no contexto do processo de inteligência competitiva, uma
vez que os sistemas disponibilizados para uso necessitam de grandes adaptações para
137
atendimento no mercado regional. Não se compra soluções tecnológicas regionais para
desenvolvimento de outras facilidades que poderiam contribuir para o melhor funcionamento
do ciclo de informações internas e coleta de dados no mercado. Preocupa-se, no âmbito
regional, manter sistemas operacionais e de gerenciamento mais voltados para gerentes de
linha e gerentes de nível médio. A Motorola carece de sistemas estratégicos de informações
(EIS) e sistemas de suporte de equipes, que são específicos para gerentes de alto nível e
profissionais do conhecimento e cria pouca oportunidade para a geração de uma base de
informação consolidada em conhecimento.
Importante salientar que, considerando o modelo do Sistema de Processo de Gestão do
Conhecimento de Laudon e Laudon (2004), a Motorola enfatiza o compartilhamento e a
distribuição do conhecimento pela atual infra-estrutura de tecnologia, porém, aparentemente,
com pouca eficiência. Pelo fato de toda a infra-estrutura de tecnologia obedecer aos padrões
da matriz e utilizar-se de suas facilidades. Regionalmente a utilização efetiva das facilidades
oferecidas ainda tem sua utilização deficitária e limitada. Não se trata, neste ponto, o fato do
departamento de TI regional não disponibilizar recursos, ou mesmo monopolizar qualquer
informação em bases de dados. Trata-se sim de limitações estratégicas de implantações que
partem do alto escalão da matriz, o qual determina as prioridades em cada filial do mundo.
Conforme os depoimentos dos entrevistados, percebi que a Motorola no Brasil pode
estar em grande desvantagem em relação aos seus concorrentes, em se tratando do
gerenciamento de uma plataforma de infra-estrutura de TI capaz de contribuir para processo
de migração de um estilo de gerenciamento da informação feudalista para o federalista. Tendo
em vista essa limitação, e embora não compradas de fora, soluções internas são criadas e
contribui para formação do desequilíbrio entre dominância de usuário do que dominância de
TI. Consequentemente ocorre a descentralização do gerencimento das informações. A TI,
portanto não tem desempenhado um papel efetivo como suporte à aprendizagem
organizacional e ao desenvolvimento de estratégias competitivas, quando se considera sua
utilização no processo de monitoramento das variáveis que compõem o ambiente competitivo
da empresa.
Com relação ao terceiro objetivo deste trabalho (alinhamento entre o sistema de
inteligência competitiva e o estilo de gerenciamento da informação), pode-se concluir que de
fato existe o alinhamento entre ambos num certo grau. Este alinhamento, no entanto, não
parece ser suficiente para melhorar a realização da estratégia de posicionamento de mercado
da organização.
138
A Motorola reconhece a importância de apoiar-se nos múltiplos relacionamentos
funcionais, nas habilidades pessoais, nos processos (organizacionais e de TI), na arquitetura
da TI e na infra-estrutura de apoio às estratégias organizacionais. Porém, o excesso da
concentração, do uso de poder sobre a base de informações exercidas pelos departamentos, da
falta de agilidade de operacionalização tecnológica para manutenção de sistemas gerenciais e
de apoio a decisão, contribuem para o desalinhamento do gerenciamento da informação com o
sistema de informação tecnologia. Geram-se perdas e inconsistências de dados que
prejudicam a estruturação de medidas capazes de antecipar as mudanças do ambiente
competitivo. Ainda que possam existir indícios claros dos SICs na empresa, tais sistemas são
ainda incipientes, pouco estruturados e carecem de maior atenção da alta gerência regional da
empresa.
Uma consideração importante a fazer é que alguns gerentes ao considerarem a
liderança de mercado da Motorola, mantêm-se numa posição confortável ou de segurança
com relação à precariedade do alinhamento do sistema de inteligência competitiva com o
gerenciamento da informação. Para esses, ter a liderança no mercado regional e estar na curva
ascendente por demanda de tecnologia no mercado de telecomunições não ustificaria a
criação de um departamamento específico de inteligência, bem como importantes
implementações de infra-estrutura de TI, customizadas para gerenciamento de informações
que exijam alto investimento.
Considera-se como fator relevante que o mercado brasileiro é composto por poucos,
porém grandes players, o que permite à empresa decidir sobre a necessidade de investimentos
adicionais para obtenção de análises mais sofisticadas sobre mercados onde atua e onde já
possui excelente conhecimento. Essa consideração pode ser tratada como uma grande ameaça
para a manutenção de liderança da Motorola, uma vez que o mercado é dinâmico. A
preocupação com os players de mercado (fornecedores, concorrentes e clientes) existe e é
uma necessidade das empresas estarem próximas a eles, pois fornecem constantemente fonte
de dados que analisados em profundidade podem gerar novas estratégias.
5.3. Recomendações para trabalhos futuros
Os temas a seguir relacionados foram abordados nessa dissertação, entretanto devido a
sua relevância e complexidade, poderiam gerar pesquisas mais específicas. Os temas para
serem desenvolvidos no contexto da inteligência competitiva, no Gerenciamento da
Informação seriam:
139
• Metodologias de desenvolvimento de sistemas de inteligência competitiva
• Aprofundamento no estudo das ferramentas utilizadas para coleta, analise de
dados, bem como disseminação de informações.
• Estudo sobre desenvolvimento de inteligência competitiva aplicada na cadeia
produtiva.
• Metodologias de avaliação de desempenhos e benefícios no uso de sistemas de
inteligência competitiva.
• Processo na construção de Planejamento estratégico de Tecnologia
• Ampliação do estudo sobre o alinhamento do sistema de inteligência
competitiva com outros estilos de gerenciamento da informação para
organizações de outros segmentos de mercado.
• Estudo dos processos de migração entre estilos de Gerenciamento da
Informação.
• Estudo de como é a integração dos diversos tipos de sistemas no âmbito do
processo da gestão do conhecimento.
• Verificação mais aprofundada do gerenciamento do conhecimento e formação
de estruturas de poder pelo uso da informação.
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Publications, 1994.
_________ Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. Edição. Porto Alegre: Bookman,
2004.
150
APÊNDICE A – Protocolo de pesquisa do estudo de caso
1. Visão Geral do Projeto de Estudo de Caso
1.1. Tema
Inteligência Competitiva
1.2. Título
O alinhamento do Sistema de Inteligência Competitiva com o estilo de Gerenciamento
da Informação
1.3. Objetivos a serem atingidos no estudo
• Identificar, segundo a tipologia de McGee e Pruzak (1994), o estilo gerencial da
Tecnologia da Informação na organização selecionada;
• Caracterizar o Sistema de Inteligência Competitiva na organização e o cumprimento
de suas funções;
• Identificar o alinhamento entre o Sistema de Inteligência Competitiva e a tipologia
de Gerenciamento da Informação existente.
1.4. Problema de pesquisa
Identificar como é o alinhamento do SIC com o estilo de Gerenciamento da
Informação na MOTOROLA DO BRASIL.
1.5. Perguntas de pesquisa
• Qual é a tipologia preponderante de Gerenciamento da Informação?
• Como está estruturado o Sistema de Inteligência Competitiva?
• Como está alinhado o Sistema de Inteligência Competitiva e o estilo de
Gerenciamento da Informação?
151
1.6. Proposições teóricas utilizadas
Os principais aspectos conceituais apontados na literatura, quando ao alinhamento do
SIC com o Gerenciamento da Informação, são:
1.7. Estrutura do Trabalho
Capítulo 1 - Introdução (Tema e descrição do problema)
Capitulo 2 - Fundamentação teórica
Capitulo 3 - Aspectos metodológicos do estudo
Capítulo 4 - Estudo de caso: MOTOROLA DO BRASIL
Capitulo 5 - Recomendações, limitações e considerações finais
Referências
Apêndices
1.8. Pessoal envolvido
Pesquisador: Luiz Alberto de Toledo
Professor Orientador: Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues
2. Procedimentos adotados no trabalho de campo
2.1. Aspectos metodológicos:
Pesquisa de natureza exploratória com uso do método de estudo de caso único
(holístico).
2.2. Setor alvo
Telecomunicações – Fabricante de aparelhos de telefonia móvel- Celulares.
2.3. A organização
MOTOROLA DO BRASIL
2.4. Coleta de Dados
Pesquisa realizada por entrevistas não estruturadas, com perguntas abertas. E
questionário.
2.5. Fonte de dados
2.5.1. Primários
Executivos das áreas de vendas, marketing, produto, finanças, planejamento e
tecnologia da MOTOROLA DO BRASIL
2.5.2. Secundários
Internos: documentos, arquivos e registros da MOTOROLA DO BRASIL.
152
Externos: artigos, livros ou resenhas publicadas na mídia impressa em geral, site da
organização.
2.6. Instrumento de coleta de dados
2.6.1. Dados Primários
Foram coletados por meio de entrevistas focalizadas, pessoais e individuais, com
executivos responsáveis dos seguintes departamentos: de vendas/comercial, tecnologia da
informação, e administrativo/financeiro, planejamento. Secundariamente e como
complemento da coleta de dados, foi realizada uma observação direta no próprio local de
trabalho, de caráter informal e não estruturado.
2.6.2. Dados Secundários
Foram coletados por meio de levantamento junto às fontes internas e externas
apresentadas anteriormente.
2.7. Executivos entrevistados
• Fontes de evidência: entrevista dirigida com questões abertas, questionários
estruturados e levantamento de dados secundários.
• Instrumento de coleta de dados: roteiro de entrevista e questionário estruturado.
• Entrevistados chaves:
Nome Departamento Cargo
Eduardo Gomes Produtos Diretor
Claudia Colaferro Marketing Diretora
Alexandre Carvalhal Finanças Controler
Antonio Quintas Vendas Diretor
Andreas Planejamento Diretor
Marcelo Alvarez Produto Diretor
Goretti TI Diretora
3. As questões do Estudo de caso (Constructo)
• Qual é a tipologia preponderante de Gerenciamento da Informação?
• Como está estruturado o Sistema de Inteligência Competitiva?
• Como está alinhado o Sistema de Inteligência Competitiva e o estilo de
Gerenciamento da Informação?
153
4. Roteiro de entrevista e questionário
As questões foram formuladas com base nos aspectos teórico-conceituais.
5. Análise de dados
Utilizou-se a estratégia baseada nas proposições teóricas apresentadas e que aplica o
modelo de correspondência (pattern-matching). Essa técnica de análise é baseada na
comparação entre o padrão conceitual e o padrão obtido na pesquisa.
6. Guia para o relatório do estudo de caso
O relatório do presente estudo foi estruturado de forma analítico-linear, que é
considerada a abordagem padrão para a composição de relatórios de pesquisa e mais
recomendada por Yin (2001).
154
7. Abordagem aos responsáveis pelo fornecimento das informações na empresa
estudada
Prezado (a) Senhor (a),
Estou realizando uma pesquisa para conclusão da minha dissertação de mestrado em
Administração de Empresas da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, cujo tema é a
Inteligência Competitiva e o Gerenciamento da Informação, sob orientação do Prof. Dr.
Leonel Cezar Rodrigues.
A pesquisa consiste no preenchimento de um questionário formado por um bloco
composto por frases assertivas para atender os seguintes objetivos do estudo:
Objetivo 1 - A característica do Sistema de Inteligência Competitiva e modos de
tratamento da informação.
Objetivo 2 - A caracterização do estilo de Gerenciamento da Informação.
Objetivo 3 - O alinhamento entre o Sistema de Inteligência Competitiva e o estilo de
gerenciamento da tecnologia e sua contribuição para a estratégia da empresa.
Algumas entrevistas poderão ser necessárias para elucidar aspectos mais profundos da
pesquisa.
Para melhor qualidade das respostas das questões, os questionários serão respondidos
pelo menos por 2 (duas) pessoas, cujos níveis estejam compreendidos coordenadores e
gerentes, diretores dos seguintes departamentos da empresa: finanças, marketing, comercial,
planejamento e tecnologia.
O preenchimento do questionário demandará no máximo 30 minutos. Esclareço que
os dados serão utilizados de forma adequada conforme os padrões éticos de pesquisa,
mantendo, na opção da empresa, o anonimato dos respondentes e da empresa.
Cada pessoa envolvida neste estudo poderá solicitar o resultado da pesquisa,
informando local determinado, o correio eletrônico, ou endereço para correspondência.
Desde já agradeço sua participação e coloco-me a disposição para quaisquer
esclarecimentos pelo e-mail
[email protected], ou pelos telefones 11 3641-51-92.
Atenciosamente,
LUIZ ALBERTO DE TOLEDO PROF. DR. LEONEL CEZAR RODRIGUES
Orientado Orientador
155
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista e Questionário para pesquisa
Organização: Telefone: FAX:
Endereço: e-mail:
Entrevistado: Cargo:
Formação: Experiência:
Local da Entrevista: Duração da Entrevista:
Entrevistador: Telefone: Email: Data:
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (IC)
1. Como está estruturada a IC em sua organização. (Em que departamento ou função está
relacionada a IC? Quais os objetivos da IC? Quantas pessoas trabalham nesta atividade?
Qual a periodicidade da coleta?).
2. O que motivou a implantação dos serviços de IC na organização?
3. Qual o tipo de análise mais comumente realizado pela IC de sua organização?
4. Qual a freqüência com que o Depto. de IC distribui a informação pelas áreas da empresa.
5. Qual o papel da Tecnologia de Informação (TI) na distribuição de informação no processo
de IC em sua organização?
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
6. Como a empresa identifica uma unidade de vocabulário e significado? (conjunto acordado
de termos, categorias e elementos de dados que tenham o mesmo significado em toda a
organização).
7. Como a empresa identifica quais são as informações relevantes para o negócio e como
controla a quem devem ser encaminhadas essas informações, mantendo um grau de acesso
à informação significativa?
8. Quais os mecanismos que a empresa possui para avaliar a qualidade da informação, no
que se diz respeito a integridade, precisão, atualidade, interpretabilidade e seu valor.
9. Como a empresa minimiza a redundância de armazenamento de dados e aumento da
eficiência no gerenciamento da informação.
156
ALINHAMENTO ENTRE O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O
ESTILO DE GERÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
10. Como a empresa utiliza as informações geradas nas bases dos sistemas de inteligência
para a construção da estratégia do negócio?
11. Como os departamentos participam do planejamento e criação de mecanismos para
atendimento da arquitetura da informação?
12. Os dados coletados pelo Sistema de Inteligência Competitiva são periodicamente
atualizados, processados, e avaliados quanto à demanda de informação pelos gestores da
empresa?
13. Com qual periodicidade e quais as Tecnologias da Informação que a empresa investe para
manutenção/atualização do processamento dos dados e disseminação da informação
dentro da organização?
14. Qual dos meios de distribuição da informação é mais utilizado no processo de IC em sua
organização?
157
QUESTIONÁRIO
As frases abaixo descrevem as características do Sistema de Inteligência Competitiva,
a Gerencia da Tecnologia da Informação. Por favor, indique sua concordância com estas
frases de acordo com a situação atual da organização:
3 4 5
2 1
Concordo
Totalmente
Discordo
Totalmente
Não Discordo
Nem Concordo
Concordo
Discordo
Roteiro de Questões 1 2 3 4 5
SIC e suas funções na organização
1 A empresa tem uma visão global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e
clientes) no planejamento de seus negócios.
O
O
O
2 A empresa busca regularmente informações sobre seus pontos fortes e fracos e
informações respeito das atividades dos concorrentes para manter um sistema de atualizado
e de fácil acesso de recuperação da informação.
O
O
O
3 Indivíduos de nosso departamento interagem com fornecedores e clientes; Encontramos
com os clientes pelo menos uma vez por ano para descobrir que produtos ou serviços eles
necessitarão no futuro.
O
O
O
4 Informalmente coletamos informações sobre a indústria (ex: almoço com amigos da
mesma indústria, conversa com parceiros comerciais) ou são comuns as conversas
informais, “de corredor”, preocupadas com as táticas e estratégia da concorrência da
empresa.
O
O
O
5 Informações sobre nossos concorrentes são geradas de forma independente por muitos
departamentos; e são disseminados (circulação de documentos ou reuniões) periodicamente
por todos os níveis da unidade de negócio/empresa.
O
O
O
6 Somos muito ágeis para detectar mudanças nas necessidades dos clientes e na cadeia de
valor clientes/ fornecedores, alem de detectar mudanças significativas em nossa indústria
(ex. competição, tecnologia, regulamentação);
O
O
O
7 As atividades dos departamentos são coordenadas e periodicamente realizam-se
encontros interdepartamentais para discutir tendências de mercado e desenvolvimento de
estratégia para responder às mudanças no ambiente competitivo.
O
O
O
8 Quando um departamento descobre alguma coisa importante sobre os concorrentes, ele é á
para alertar os outros departamentos;
O
O
O
9 Possuímos um departamento/pessoa que é responsável por receber informações
competitivas úteis para a organização;
O
O
O
10 A unidade de negócios fornece suporte técnico e/ou financeiros para a realização de
pesquisas de mercado periódicas;
O
O
O
11 Sempre que necessitamos de informações sobre de mercado (cenário econômico e
setor), ações da concorrência ou mudanças políticas, acessamos a base de dados da
empresa;
O
O
O
158
12 Sempre recebemos informações com análises completas, elaboradas e muito bem
embasadas com recomendações de atuação; Relatórios variados com informações úteis,
conteúdo inspirador, linguagem clara e com um formato adequado às nossas necessidades;
O
O
O
13 As informações analisadas e distribuídas são frequentemente utilizadas pelo corpo
diretivo da empresa para embasas suas decisões;
O
O
O
14 A alta direção da empresa acha importante organizar-se para atender às necessidades e
expectativas dos executivos da empresa delineada com as estratégias competitivas da
empresa. As necessidades de informações são discutidas pelos departamentos da empresa
em reuniões periódicas.
O
O
O
15 Os sistemas operacionais da empresa são voltados para alem de explorar, monitorar e
entender, disseminar os segmentos de mercado e dos clientes.
O
O
O
Estilo gerencial da Tecnologia da Informação
16 Quando alguma coisa acontece com o maior cliente do mercado, com fornecedores e
com a indústria, a unidade de negócios inteira fica sabendo em curto período de tempo;
O
O
O
17 Muitos departamentos trabalham em conjunto periodicamente para planejar respostas às
mudanças no ambiente competitivo;
O
O
O
18 Temos capacidade de elaborar e implementar grandes planos estratégicos em períodos
curtos de tempo;
O
O
O
19 Todos os funcionários da nossa empresa/unidade de negócios estão instruídos a observar
e coletar informações sobre a concorrência;
O
O
O
20 Contamos com uma atualizada biblioteca interna com: as principais publicações do
setor, informativos financeiros, comunicação corporativa da concorrência, veículos
direcionados a clientes e parceiros; clipping contratado, com ampla cobertura, que fornece
informações sobre a empresa, concorrentes e notícias de mercado; boletins e recortes,
encartes de periódicos, apostilas, manuais, bases de dados, catálogos, dossiês técnicos,
artigos técnicos, matérias jornalísticas, publicidade, bibliografias retrospectivas, informes
para executivos, boletins de alerta, sumários correntes, guias de informação, revisões de
literatura, índices, periódicos que possam auxiliar no processo decisório.
O
O
O
21 Existe um conjunto acordado de termos, categorias e elementos de dados que tenham o
mesmo significado e abrangem toda a organização. A padronização predomina, com poucas
exceções.
O
O
O
22 Os benefícios de controle, pelo usuário, são discutidos, mas nunca implantados.
O
O
O
23 Usuário não compra fora design, construção, manutenção e serviços de operação para
atender necessidades individuais únicas.
O
O
O
24 Existe esforço por transferência de tecnologia e aprendizado pela experiência dos
usuários.
O
O
O
25 A organização utiliza hardware, software, redes e instalações de comunicação,
tecnologia de bancos de dados e pessoais encarregado para gerenciamento da informação.
Todos os novos sistemas ajustam-se à estrutura de dados do sistema existente.
O
O
O
26 É definido o espaço de informação da organização em termos de domínios de interesse
de informações essenciais e vias essenciais de fluxo de informação.
O
O
O
159
27 Aperfeiçoam-se a adaptabilidade, estabelecendo claramente premissas e políticas de
informação.
O
O
O
28 Aperfeiçoam-se as comunicações gerenciais, definindo precisamente modelos de
informação compartilhada.
O
O
O
Alinhamento do SIC com a tipologia de Gerenciamento da TI
29 A empresa possui uma área comprometida com coleta e análise de dados do mercado e
que desenvolvida estudo de quais informações devem ser buscadas e aperfeiçoadas para
análise que contribua para a tomada de decisão na empresa.
O
O
O
30 A empresa facilita os canais e os processos para os funcionários terem acesso a
informações sobre os negócios da empresa.
O
O
O
31 Executivos e representantes do negócio colaboram com o departamento de tecnologia da
informação.
O
O
O
32 Quem deve possuir informações e para qual finalidade serão utilizadas estão muito bem
definidos e identificados os benefícios.
O
O
O
33 A administração geral está envolvida, interessada na implantação de sistemas de
informação.
O
O
O
34 Existem soluções eletrônicas que possibilitam o acesso imediato às informações que
suportem à tomada de decisão (intranet, sistema Gerencial de Informações, Sistema de
Apoio a Decisão);
O
O
O
35 A Tecnologia da Informação é planejada em conjunto do Planejamento Estratégico
Empresarial.
O
O
O
36 Na implantação de um Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação existe
suporte documental formal.
O
O
O
37 A implantação de um Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação possuí
suporte gerencial e acompanhamento de especialistas do início ao fim.
O
O
O
38 A empresa utiliza ferramentas para mensurar os benefícios gerados pela utilização dos
recursos de TI e qualidade da informação?
O
O
O
160
APÊNDICE C – Organograma da empresa estudada
161
162
163
164
165
APÊNDICE D – Sintese de respostas obtidas do questionário
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