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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
SOLANGE MARIA SANTOS FREIRE
ESTRATÉGIAS DE MARKETING COMO FERRAMENTA PARA A MELHORIA DA
GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PEQUENOS HOTÉIS DE FORTALEZA
Fortaleza
2005
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2
SOLANGE MARIA SANTOS FREIRE
ESTRATÉGIAS DE MARKETING COMO FERRAMENTA PARA A MELHORIA DA
GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PEQUENOS HOTÉIS DE FORTALEZA
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de
Mestrado Profissional em Administração, da
Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial
para obtenção do Título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. José de Paula Barros Neto
Fortaleza
2005
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SOLANGE MARIA SANTOS FREIRE
ESTRATÉGIAS DE MARKETING COMO FERRAMENTA PARA A MELHORIA DA
GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PEQUENOS HOTÉIS DE FORTALEZA
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de
Mestrado Profissional em Administração, da
Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial
para obtenção do Título de Mestre em Administração.
Aprovada em ______/______/______
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Prof. Dr. José de Paula Barros Neto (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
_______________________________________________
Profª. Drª. Luzia Neide Menezes Teixeira Coriolano
Universidade Estadual do Ceará
_______________________________________________
Profª. Drª. Claudia Buhamra Abreu
Universidade Federal do Ceará
4
“Não diga a Deus que você tem um grande
problema, diga ao problema que você tem
um Grande Deus”.
De um autor desconhecido
5
Dedico este trabalho às pessoas que me
ensinaram o verdadeiro significado da
palavra AMOR:
Meu esposo Tolstonne, a quem devo a
conclusão deste trabalho, por fazer-me crer
que sempre é possível transpor os
obstáculos impostos pela vida. Agradeço a
compreensão, o incentivo, o
companheirismo, e, sobretudo, o amor que
nos une.
Minha irmã, Sandra, que é a minha fonte de
inspiração e a quem chamo de “porto
seguro”, pois sempre está comigo nas horas
difíceis e me faz acreditar que não existe
problema sem solução.
A minha mãe, por todas as suas orações e
bênçãos, que para todo o sempre será o
meu exemplo de caráter, honestidade e do
amor mais puro que um ser humano pode
sentir: o amor de mãe pelo filho.
A Deus, pela vida maravilhosa que tenho.
6
AGRADECIMENTOS
É muito bom ter tanto a agradecer quando passamos por um período em
que vivenciamos sentimentos tão diversificados, como incerteza, euforia, desânimo,
cansaço, alegrias,... O meu agradecimento àqueles que conseguiram manter-se
presentes e participativos.
À minha família, constante afirmação de presença divina e base de todos
os meus projetos. A todos os meus irmãos – Silvia, Sandra, Silvânia, José Laureano,
José Silvio e José Carlos, e aos meus sobrinhos Pablo, Paulo Neto e Letícia – pela
certeza de estarmos sempre juntos.
Ao meu orientador, Prof. José de Paula Barros Neto, pelo elevado nível
de aprendizado pessoal e profissional, e por ter-me permitido conhecer uma pessoa
de coração aberto, entre a imagem do profissional sério e competente. O meu
respeito e admiração.
Ao Coordenador do Mestrado Profissional de Administração da UFC, Prof.
Augusto Cabral, pelo profissionalismo com que conduziu o desenvolvimento do
curso e pela amizade que nos dedicou ao longo do mestrado.
A Prof
ª
. Naiula por acreditar no meu potencial e, por conseqüente, achar-
me merecedora do seu respeito e facilitar a conclusão do meu curso.
Aos proprietários dos hotéis pesquisados, em Fortaleza, pela participação
na pesquisa e pelas conversas informais que tanto agregaram conhecimento ao
estudo.
A todas as minhas amigas, Ana Clévia, Ana Paula, Andréa Vaz, Chiara,
Jackeyline, Lucia Pereira, Nágila, Neysia, Nice, Paula Leite, Raquel, cujas ajudas
foram perfeitas e imprescindíveis à execução deste trabalho.
Por fim, a todos que colaboraram com a elaboração desta dissertação, em
diversos momentos, o meu agradecimento.
7
RESUMO
O acirramento da concorrência tem levado as organizações a se atualizarem e a
buscarem estratégias para se manterem ou ampliarem sua atuação no mercado. A
escolha destas estratégias pode implicar a redefinição da estrutura, da cultura, do
processo de trabalho, dentre outros aspectos. O trabalho se propõe a verificar o uso
de estratégias de marketing pelos pequenos hotéis de Fortaleza e sua interferência
na gestão estratégica. Os temas do referencial teórico que fundamentaram a
realização de uma pesquisa de campo, junto aos dirigentes de pequenos hotéis de
Fortaleza, estão associados às seguintes temáticas: estratégia empresarial, as
empresas do setor de serviços, marketing de serviços, estratégias de marketing de
serviços e o cenário da hotelaria em Fortaleza. Fez-se uso de entrevistas semi-
estruturadas e utilizou-se a amostragem não probabilística por julgamento. Os
resultados evidenciaram que: o desconhecimento das práticas de marketing é
realmente um grande entrave para a implantação de estratégias eficazes na gestão.
Embora muitos empresários realizem ações de marketing intuitivamente, existe uma
tendência muito forte de “achar que se sabe o que o cliente quer”, o que é difícil de
ser mudado e precisa ser trabalhado aos poucos, mostrando-se as desvantagens e
vantagens de saber “realmente” o que o cliente deseja, baseando-se no que o
próprio cliente percebe. A dificuldade maior não está na realização das estratégias, e
sim na escolha das estratégias mais adequadas, aquelas que realmente agreguem
valor para o cliente e melhore a competitividade da organização. As ferramentas a
serem utilizadas para implantação de estratégias de marketing precisam ser muito
flexíveis, pois a sua utilização depende do grau de maturidade da empresa, do seu
porte, da sua própria flexibilidade e do seu grau de conhecimento.
Palavras-chave: Estratégia de marketing; gestão hoteleira; pequenas empresas.
8
ABSTRACT
Competition incitement has led companies to update and seek for strategies in order
to uphold or increase their performance in the market. The choice for these strategies
may imply in the redefinition of the structure, culture, working process amongst other
aspects. The work aims at checking the marketing strategies used by small hotels in
Fortaleza and their interference in the strategical management. Theoretical
references have grounded the accomplishment of a field research, together with the
managers of small hotels in Fortaleza, they are integrated with the following:
entrepreneur strategies, company of labor service, labor service market, market
strategies of labor service, and the hotel industry position in Fortaleza. Semi-
structured interviews were used as well as non-probabilistic samples by judgment.
The results showed that the lack of knowledge regarding the marketing skills is a very
big obstacle for the setting up of efficient strategies. Although many entrepreneurs ,
intuitively make use of marketing actions, there is a very strong tendency to think that
“we know what the customer expects”, which is something difficult to be changed
and needs working on little by little, showing the disadvantages and advantages of
knowing exactly what the customer’s needs are, relying on what the customer
himself/herself perceives. The major difficulty is not to accomplish the strategies but
to choose the most adequate ones, those that can really add some value to the
customer and improve competitiveness in the company. The tools used to establish
the marketing strategies, need to be flexible because its usage depends on the
company’s level, size and its own flexibility and level of knowledge.
Key Words: Hotel Management, Small Companies, Market Strategies
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Forças que governam a competição no setor 25
FIGURA 2 O processo da gestão estratégica 29
FIGURA 3 Modelo integrado de gestão estratégica 31
FIGURA 4 A formulação e implementação da estratégia 32
FIGURA 5 O papel tradicional do marketing 41
FIGURA 6 Principais conceitos de marketing 43
FIGURA 7 Natureza e papéis do marketing de serviços 46
FIGURA 8 Marketing de serviços e serviços de marketing 48
FIGURA 9 Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa 50
FIGURA 10 O sistema de marketing de serviços em um hotel 53
FIGURA 11 Interdependência entre marketing, operações e recursos humanos
na administração de serviços
56
FIGURA 12 Três tipos de marketing no setor de serviços 56
FIGURA 13 O triângulo dos serviços e a tecnologia 57
FIGURA 14 Sistema Hotel 60
FIGURA 15 Tipos básicos de desenhos de projetos para estudo de caso 77
FIGURA 16 Delineamento da pesquisa 80
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 O processo de compra: atividades dos
clientes na escolha,
utilização e avaliação de um serviço
39
QUADRO 2 Principais conceitos de marketing 44
QUADRO 3 Diferenças básicas entre bens e serviços 46
QUADRO 4 Composto de marketing expandido para serviços 51
QUADRO 5 Classificação quanto ao tipo de hotel 62
QUADRO 6 Classificação dos hotéis quanto a categoria 63
QUADRO 7 Principais itens referentes a metodologia 80
QUADRO 8 Quesitos abordados com respectivos teóricos 84
QUADRO 9 Barreiras/dificuldades à entrada de novas empresas
hoteleiras
no mercado
94
QUADRO 10 Formas de diferenciação com os concorrentes 95
QUADRO 11 Ações utilizadas pelo hotel para manter-se e diferenciar-
se no
mercado
97
QUADRO 12 O desempenho do seu hotel em relação aos concorrentes 99
QUADRO 13 Como o hotel é visto/avaliado pelo cliente 99
QUADRO 14 Taxa de retorno de seus clientes 100
QUADRO 15 Motivo de retorno dos clientes ao empreendimento 101
QUADRO 16 Avaliação sobre o segmento dos pequenos hotéis 102
QUADRO 17 Estratégias de marketing utilizadas pelo hotel 105
QUADRO 18
Principais dificuldades encontradas na comercialização do
equipamento turístico
105
QUADRO 19
Meios de divulgação e promoção utilizados pelo hotel 107
QUADRO 20
Estratégias utilizadas pelo hotel, para criar, manter e apri
morar o
relacionamento com os clientes
107
QUADRO 21 Estratégias adotadas pelo hotel na baixa estação 108
QUADRO 22
Autonomia dos funcionários para solucionar as reclamações dos
clientes
110
QUADRO 23
Instrumentos diferenciais adotados para fidelizar os seus clientes
111
QUADRO 24
Monitoramento, por parte da gerência, de acompanhar e
inspecionar a qualidade dos serviços ofertados
113
QUADRO 25 Pontos fortes do equipamento turístico 114
QUADRO 26
Pontos fracos do equipamento turístico 114
QUADRO 27 Perspectivas de seu negócio 115
QUADRO 28 Avaliação do equipamento turístico atualmente 115
QUADRO 29 As características limitantes à
implantação de estratégias de
marketing
117
QUADRO 30 As características favoráveis à implantação de estratégias de
marketing
117
QUADRO 31 Propostas de melhoria a serem implantadas 120
11
LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS
TABELA 1 Número de unidades habitacionais e número de leitos das
empresas pesquisadas
89
GRÁFICO 1
Oferta dos meios de hospedagem 70
GRÁFICO 2
Oferta dos meios de hospedagem quanto ao porte 71
GRÁFICO 3
Nível de escolaridade dos proprietários das empresas pesquisadas 90
GRÁFICO 4
Tempo de experiência no ramo hoteleiro das empresas
pesquisadas
90
GRÁFICO 5
Número de sócios das empresas pesquisadas 91
12
LISTA DE SIGLAS
ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
AMHT/CE -
Associação dos Meios de Hospedagem e Turismo do Estado do Ceará
EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo
FNRH - Formulário Nacional de Registro de Hóspedes
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MPE Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE/CE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Ceará
SETUR/CE - Secretaria do Turismo do Estado do Ceará
13
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
9
LISTA DE QUADROS
10
LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS
11
LISTA DE SIGLAS
12
1 INTRODUÇÃO
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
21
2.1 Estratégia Empresarial
21
2.1.1
Estratégias para Mudanças
25
2.1.2
Gestão Estratégica versus Processo de Formulação de
Estratégias
28
2.2 As Empresas do Setor de Serviços 35
2.3 Marketing de Serviços
40
2.4 Estratégias de Marketing de Serviços 49
2.5 A Atividade Hoteleira
58
2.6 Especificidades dos Pequenos Hotéis
65
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
74
3.1 Etapas da Pesquisa 80
3.2 População e Amostra 81
3.3 Procedimentos para Seleção das Empresas 83
3.4 Variáveis de Estudo 83
3.5 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados
84
3.6 Técnica de Análise de Dados 86
4 AS ESTRATÉGIAS DE MARKETING DOS PEQUENOS HOTÉIS DE
FORTALEZA
87
4.1 Gestão Estratégica dos Pequenos Hotéis
92
4.2 Estratégias de Marketing Utilizadas pelos Pequenos Hotéis
103
5 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES
119
6 REFERÊNCIAS BIBLIOBRÁFICAS
125
APÊNDICES
130
ANEXOS
136
14
1 INTRODUÇÃO
O turismo é um fenômeno marcante do mundo atual, pois se trata de uma
atividade que vem crescendo a cada ano, despertando interesse em todas as
nações. É recente a visão do turismo como componente do setor econômico, mais
precisamente após a Segunda Guerra Mundial como conseqüência dos aspectos
relacionados à produtividade empresarial, como: desenvolvimento dos meios de
transporte, grande desenvolvimento tecnológico, crescimento dos centros urbanos,
melhoria do nível de vida das pessoas e o bem-estar resultante da restauração da
paz no mundo (SEBRAE, 1998).
Pela capacidade de expansão que o turismo alcançou nos últimos anos,
torna-se cada vez mais competitivo e especializado. Esta expansão está ligada ao
processo econômico, à concentração urbana, às facilidades de circulação e ao
desenvolvimento dos transportes. O turismo relaciona-se a 9 (nove) setores da
atividade socioeconômica, tais como: setor industrial, agrícola, energético, florestal,
financeiro, de informação, de comunicação, de comércio e serviços e de transporte.
E estes totalizam 52 (cinqüenta e dois) segmentos socioeconômicos com os quais o
turismo se relaciona (EMBRATUR, 2001).
A área de atuação do turismo abrange empresas com atividades de várias
naturezas, como: hospedagem, transportes, agenciamento, alimentação,
entretenimento, eventos, etc. A principal função é a de proporcionar a satisfação dos
desejos e necessidades dos turistas, obtendo lucro através da prestação de
serviços, como qualquer atividade econômica.
Ansarah (2001) descreve que a Organização Mundial de Turismo – OMT,
em 1994, adotou uma definição que formaliza todos os aspectos da atividade
turística: “O turismo compreende as atividades que realizam as pessoas durante
suas viagens e estadas em lugares distintos ao de seu entorno habitual, por um
período de tempo consecutivo inferior a um ano, com finalidade de lazer, negócios e
outros”. Definição ampla e flexível que configura as características mais importantes
do turismo.
15
Sendo assim, apresentar o turismo como fator de desenvolvimento
econômico e bem-estar social é uma constante de todos os envolvidos nesta
atividade. Sua importância como instrumento de aceleração econômica e de
incremento na área social e cultural da coletividade é indiscutível. O turismo é um
instrumento de desenvolvimento em um mundo de serviços e tecnologia avançada
(SEBRAE, 1998).
Hoje não basta pensar em vender uma localidade. É preciso pensar no
mercado turístico e nos produtos turísticos que devem ser comercializados a partir
da ótica do cliente. Isso significa olhar para o cliente e tentar pensar no que ele
gostaria de encontrar, em como ele gostaria de ser tratado e o que a localidade pode
oferecer.
Acompanhando o crescimento do turismo, o setor hoteleiro passa então
por uma fase de desenvolvimento e busca da qualidade nos serviços, os quais
procuram, gradativamente, atender aos desejos de conforto e qualidade dos
serviços (recepção, comunicação, hospedagem, alimentos, bebidas, segurança, etc)
de uma demanda cada vez mais crescente.
A empresa hoteleira, para poder satisfazer aos desejos desta demanda e,
além disso, obter lucros e consolidar-se no mercado, precisa desenvolver processos
específicos de racionalização, exigindo do hoteleiro uma formação e percepção ativa
do mercado em que está inserido.
Não se pode negar que o segmento da hotelaria tem relevante significado
sócioeconômico para o país. Segundo pesquisa, existem no Brasil cerca de 18 mil
meios de hospedagem, gerando cerca de um milhão de empregos, entre diretos e
indiretos, e apresentando uma receita bruta em torno de R$ 2 bilhões (ABIH, 2003).
Segundo Lunkes (2004 apud LEITE, 2004), o setor hoteleiro está em
ebulição no Brasil, tendo a oferta de quartos, até 2004, atingido 310 mil, contra 140
mil em 1992, de acordo com uma consultoria da Horwath Consulting, considerada
uma das mais conceituadas empresas americanas de consultoria em turismo,
hotelaria e indústria de diversão. Por esta razão, o referido autor afirma que, com o
16
aumento da concorrência, as empresas têm investido em reformas e modernização
das instalações, ampliação dos serviços e mudança de estratégia de atuação.
A natureza do trabalho hoteleiro obedece à consecução de finalidade,
cujo produto é de natureza intangível. Desde a origem, na sua concepção elementar,
o estabelecimento desempenhou uma atividade essencialmente hospitaleira; porém
o decorrer do tempo a transformou em função socioeconômica com um papel
estritamente de serviço (CAVASSA, 2001).
A gestão dos hotéis com qualidade é uma questão de sobrevivência. É
necessária a adequação dos hotéis à realização de trabalhos desenvolvidos com
conhecimento, técnica e com atitudes profissionais condizentes que resultarão em
um aumento da produtividade, em uma melhor competitividade e na própria
sobrevivência do hotel (CASTELLI, 2000).
Os pequenos hotéis não são exceção. Para acompanhar o crescimento
do turismo, eles devem repensar seu posicionamento e sua aceitação enquanto
oferta turística, desenvolver novas tendências e incrementar as já existentes.
Segundo Ansarah (2001), com a descoberta de que o turismo poderia vir a ser
grande gerador de empregos e fator decisivo no desenvolvimento de regiões, a
hotelaria teve de se adaptar às novas exigências do mercado para melhor atender a
seus clientes. Criação de novos serviços, modernização de processos,
informatização, profissionalização de pessoas, essa evolução é só o começo.
Os pequenos hotéis têm um grande acervo de concorrentes, como
qualquer outro segmento, e, para atingir estes objetivos, deve empregar estratégias
que busquem atingir a adequação de suas potencialidades, forças e fraquezas, de
modo a obter o resultado máximo possível às suas condições específicas.
A conjuntura atual dos pequenos hotéis exige dinamismo do dirigente e
isto o força a manter integradas a concepção e a prática (a reflexão e a ação) como
a única possibilidade comportamental em condições de gerar respostas efetivas para
as necessidades de sua empresa e, ao mesmo tempo, compatíveis com sua
disponibilidade.
17
Os pequenos hotéis necessitam de um direcionamento e atuação mais
precisos para conquistar e se manterem competitivos no mercado. Assim, a
utilização de estratégias de marketing pode ser decisiva para o sucesso e diferencial
desse segmento hoteleiro, pois pode vir a desencadear ações incrementadoras, na
esfera da qualidade dos serviços, política de preços e ações promocionais, por
exemplo.
Os pequenos hotéis apresentam as características da maior parte das
empresas do Brasil, que estão voltadas à gestão familiar. Isso gera dificuldades na
adaptação da empresa a novas formas de controle e medição do desempenho
organizacional, já que características como: autoritarismo hierárquico; ligação a
normas antigas ditadas pelo fundador ou ligadas ao fundamento da família, sem
levar em consideração a eficácia e o crescimento empresarial; forte confiança nos
participantes internos e externos do negócio; tomada de decisões mais emocionais
do que racionais, entre outros aspectos (BERNHOEFT, 1989 apud LEITE, 2004).
Sabe-se que um dos objetivos mais destacados de qualquer empresa é
atingir a maior participação de mercado possível, dentro de suas condições
estruturais e conjunturais. Para tanto, as empresas lançam mão de estratégias que
contemplam a conquista e a satisfação do maior número possível de consumidores.
Para isso, algumas medidas precisam ser tomadas, destacando-se entre
elas a utilização eficaz das estratégicas de marketing que, segundo Ferrell et al
(2000), envolve a seleção de um mercado-alvo específico e a tomada de decisões
em relação aos elementos cruciais do produto, preço, promoção e distribuição para
satisfazer as necessidades dos consumidores desse mercado.
As pequenas empresas são mais vulneráveis às mudanças no ambiente
por sua estrutura organizacional e rudimentar de gestão. Por conta disso, é preciso
que desenvolvam ferramentas gerenciais as quais contribuam para agilizar e
aperfeiçoar as tomadas de decisão, para, dessa forma, manterem-se competitivas e
poderem assegurar a sua continuidade (LEITE, 2004).
18
A constatação dessa realidade, somada ao papel importante
desempenhado pelas pequenas empresas no desenvolvimento do país como
indutoras da geração de oportunidades de trabalho e renda, levaram a pesquisadora
a definir as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis de Fortaleza
como ferramenta na melhoria de sua gestão estratégica, como objeto de estudo
desta dissertação.
Justifica-se, portanto, um estudo que investigue as estratégias de
marketing dos pequenos hotéis de Fortaleza, e como essas estratégias podem ser
utilizadas como ferramentas para a melhoria de sua gestão estratégica. Diante disso,
o problema a ser investigado por esta pesquisa é o seguinte:
Como as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis
podem contribuir para a melhoria de sua gestão estratégica?
Para a execução do presente trabalho, a autora levou em consideração
alguns pressupostos baseados nas opiniões dos teóricos do tema estudado e na
experiência da pesquisadora:
• Os empresários dos pequenos hotéis de Fortaleza não conseguem
detectar o diferencial proporcionado pela utilização de estratégias de
marketing;
• O fato de as decisões gerenciais dos pequenos hotéis de Fortaleza
serem tomadas sem o suporte de um sistema integrado de estratégias
de marketing, dificulta a melhoria de sua gestão estratégica;
• Os empresários dos pequenos hotéis de Fortaleza desconhecem as
estratégias de marketing disponíveis que podem ser utilizadas,
considerando as especificidades do setor.
Para atingir seus propósitos, o estudo definiu os seguintes principais
objetivos:
Objetivo Geral
• Investigar e propor estratégias de marketing a serem utilizadas pelos
pequenos hotéis para a melhoria da gestão estratégica destas
organizações.
19
Objetivos Específicos
• Analisar as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis
de Fortaleza;
• Identificar as variáveis que podem afetar a utilização de estratégias de
marketing pelos pequenos hotéis de Fortaleza;
• Verificar a importância dispensada pelos pequenos hotéis de Fortaleza
à utilização de estratégias de marketing;
• Investigar se a utilização de estratégias de marketing interfere na
gestão estratégica dos pequenos hotéis de Fortaleza.
O presente estudo está estruturado em cinco seções. A segunda traz
conceitos de diversos estudiosos acerca de assuntos ligados diretamente ao tema
escolhido, que possam ajudar no seu entendimento. Foram abordados temas como:
estratégia empresarial, as empresas do setor de serviços, marketing de serviços,
estratégias de marketing de serviços, a atividade hoteleira e especificidades dos
pequenos hotéis.
Os conceitos abordados neste estudo justificam-se por fornecer o
embasamento necessário para configurar os objetivos deste trabalho:
- estratégia empresarial: uma estratégia bem-formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável (QUINN apud MINTZBERG E QUINN, 2001);
- empresas do setor de serviços: os serviços constituem o grosso da
economia de hoje, não só no Brasil, onde respondem por 55% do
Produto Interno Bruto (PIB), mas também no mundo. O setor de
serviços responde pela maior parte do crescimento dos novos
empregos (LOVELOCK E WRIGHT, 2001);
- marketing de serviços: quase todo o crescimento absoluto em número
de empregos e das altas taxas de crescimento na informação de
empregos estão em empresas prestadoras de serviços. Daí a
necessidade de prestar serviços de qualidade como forma de garantir
a competitividade (ZEITHAML E BITNER, 2003);
20
- estratégias de marketing de serviços: empresas de serviços
necessitam, além da tradicional abordagem dos 4 Ps (produto, preço,
praça, promoção) exigir mais 3 Ps adicionais para o marketing de
serviços: pessoas, prova física e processo (KOTLER, 2000);
- a atividade hoteleira: a empresa hoteleira constitui-se como essencial
à infra-estrutura da atividade turística, tornando-se um dos
sustentáculos principais à fixação e ao desenvolvimento desse
mercado turístico (OLIVEIRA, 2000);
- especificidades dos pequenos hotéis: os hotéis econômicos
caracterizam-se pela redução dos custos (operacionais e
administrativos) e racionalidade na prestação de serviços, o que
resulta na diminuição do valor da diária. Contudo, isso não acarreta
perda da qualidade e do conforto (ANSARAH, 2001).
A terceira seção traz os métodos e técnicas de pesquisa que foram
utilizadas no presente trabalho. Nela são analisadas a população e a amostra
pesquisada, bem como as bases para elaboração do questionário de pesquisa, a
aplicação dos questionários através de entrevistas semi-estruturadas, além do
tratamento dos resultados obtidos.
A quarta seção refere-se à análise dos resultados da pesquisa de campo
realizada nos pequenos hotéis de Fortaleza, através da qual foram colhidas
informações sobre as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis de
Fortaleza.
A quinta seção destina-se às considerações finais, nas quais estão
apresentadas as propostas de estratégias de marketing a serem utilizadas pelos
pequenos hotéis, tendo em vista a melhoria da gestão estratégica destas
organizações.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção tem por objetivo apresentar a base teórica do fenômeno em
análise – o uso das estratégias de marketing nos pequenos hotéis como ferramenta
para melhoria de sua gestão estratégica.
2.1 Estratégia Empresarial
Inicialmente, cabe ressaltar a origem da palavra estratégia, que vem do
grego strategos e significa chefe do exército. Durante muito tempo esta palavra foi
utilizada pelos militares, quando queriam expressar o caminho que era dado à
guerra, visando à vitória militar (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Com os anos, a palavra estratégia passou a ter uso comum, passando a
significar a arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de
objetivos específicos. A partir daí, a ciência da administração também passou a
utilizar a palavra estratégia significando o caminho que a organização deve trilhar
para atingir os objetivos traçados. Está intimamente ligado com planejamento, que
representa um estudo sobre o que a organização irá fazer no futuro. Nesse caso,
estratégia representa o futuro da organização (VIEIRA, 2002).
A estratégia, segundo Ansoff (1977), é uma regra direcionada à tomada
de decisões, sob condições de incerteza ou o desconhecimento parcial das variáveis
ambientais, que se caracterizam por serem de natureza tecnológica, econômica,
física, social e política. Segundo este autor (1977), são quatro os elementos,
complementares entre si que compõem a estratégia:
• conjunto de produtos e mercados: elementos básicos para o
estabelecimento do domínio competitivo e do alcance da ação da
empresa;
• vetor de crescimento: estabelece a direção a ser seguida;
• vantagem competitiva: componente que descreve as características de
cada setor de atividade e define o papel com respeito à concorrência
no estabelecimento de estratégias empresariais;
22
• sinergia: está relacionada à capacidade da empresa de tirar proveito de
seu ingresso em uma nova área definida pela conjugação de produtos-
mercados.
Para Porter (1996), muitos pesquisadores sobre estratégia não
conseguem distinguí-la de eficácia operacional. Para o autor (1996), eficácia
operacional significa realizar atividades semelhantes melhor que os concorrentes,
enquanto que estratégia significa a criação de uma posição única e de valor, com
base no ajuste das atividades da empresa.
Gomes e Amat (1996) afirmam que a estratégia empresarial é o caminho
para a organização adequar-se às exigências do meio ambiente, e definir políticas
que visam ao aproveitamento das oportunidades, de acordo com os recursos
disponíveis.
Nessa linha de pensamento, Day e Rubenstein (1997) argumentam que a
estratégia é cada vez mais dinâmica, estando sua força determinada não pelo
movimento inicial, mas, sim, pela sua capacidade de prever e reagir aos movimentos
e contramovimentos dos concorrentes, além das mudanças do cliente ao longo do
tempo e no ambiente competitivo.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as estratégias precisam
exercer controle fomentando o aprendizado, em outras palavras, as estratégias
devem formar bem como ser formuladas. Nesse contexto, os referidos autores
destacam as estratégias deliberadas e emergentes as quais, respectivamente,
significam intenções plenamente realizadas e padrão realizado que não era
expressamente pretendido. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle
zero.
Corroborando com essa idéia, Mintzberg (2001:28) afirma:
Para que uma estratégia seja realmente deliberada – isto é, para que um
padrão tenha sido pretendido exatamente conforme realizado – é de supor
que tenha originado de uma ordem de grande importância. Intenções
precisas devem ter sido estabelecidas de antemão pela liderança da
organização; essas intenções devem ter sido aceitas por todos como se
originaram e, em seguida, realizadas sem a interferência de forças políticas,
23
tecnológicas ou de mercado. Da mesma forma, uma estratégia realmente
emergente é também uma ordem importante, exigindo consistência nas
ações sem qualquer sugestão de intenção. [...] No entanto, algumas
estratégias chegam perto o suficiente de qualquer uma das formas,
enquanto outras – provavelmente a maioria – permanecem no continuum
que existe entre os dois, refletindo aspectos deliberados bem como
emergentes.
Na estratégia emergente, as providências são tomadas, uma a uma, as
quais convergem com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão, ou seja,
uma empresa toma decisões de diversificação, uma por vez, testando o mercado
(MINTZBERG, AHISTRAND E LAMPEL, 2000).
Mintzberg (2001) adotou cinco definições formais de estratégia:
a) Estratégia como plano: a estratégia adotada como plano significa que existe um
caminho a seguir, ou seja, há uma linha ou guia que conduz à determinada
situação. Esses planos podem ser estabelecidos de forma explícita em
documentos formais ou não, e também podem ser gerais ou específicos, sendo
em todo caso estratégias deliberadas. A estratégia como plano, introduz a noção
de intenção e enfatiza o papel de liderança consciente;
b) Estratégia como manipulação: este tipo de estratégia significa uma manobra
intencional para confundir um oponente ou competidor. Na estratégia como
manipulação, destaca-se o estudo da concorrência e do meio ambiente, assim
como, o de uma meta, ou de resultados que podem ser perdidos pela não
execução da linha de ação traçada.
c) Estratégia como padrão do realizado: este tipo de estratégia é a ocorrida,
encontrada ou realizada independentemente de haver sido pretendida ou não. É
aquela estratégia que emerge da ação. A estratégia como padrão do realizado
enfoca a ação realizada (comportamento adotado) e introduz a noção de que a
estratégia poder ser emergente.
d) Estratégia como posição: este tipo de estratégia é aquela que interage ou faz
uma mediação entre a empresa e seu ambiente. Dada uma empresa e seu meio
ambiente é a estratégia natural da interação e comunicação entre eles, sem
mudanças e ações drásticas. Na estratégia como posição, introduz-se o contexto
ambiental, buscando considerar questões como: concorrência, cooperação, ou
podendo reforçar a importância da manipulação.
24
e) Estratégia como perspectiva: este tipo de estratégia é concebida
conjuntamente pelos integrantes da empresa, por meio de sua maneira de ver os
fatos. Os acontecimentos, seus modelos mentais, sua visão de grupo e de sua
aprendizagem, são a maneira pela qual a empresa forma seu conceito de mundo.
É a partir de como o mundo funciona para os integrantes da empresa,
englobando seus aspectos éticos, culturais, ideológicos, paradigmáticos, que se
conformará a estratégia que escolheram. Este enfoque se direciona mais para o
interior da organização.
Andrews (2001:58) afirma:
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais
políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de
negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização
econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição
econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionários e comunidades.
De acordo com Vieira (2002), o conceito de estratégia envolve dois
aspectos: um externo e outro interno. O aspecto externo refere-se ao ambiente que
envolve a organização e com a qual ela interage. A estratégia surge como uma
resposta aos desafios ambientais. O aspecto interno diz respeito à necessidade da
empresa, em seus processos e estrutura, de estar adequada aos desafios
estratégicos. Ou seja, internamente é preciso que haja ajuste entre todas as
atividades, a fim de que a administração estratégica flua de modo satisfatório em
termos de seus resultados.
Qualquer que seja o objetivo que uma empresa possa expressar, ela
precisa se organizar administrativamente, através de um conjunto de decisões, cuja
existência está ligada à obtenção de seus objetivos. Quando este conjunto de
decisões está voltado para os aspectos externos da empresa (incluso o mercado e
suas relações), a questão da visão de longo prazo, da abordagem sistêmica, dentre
outros fatores, está-se diante de decisões de natureza estratégica.
Estratégia, então, é um conceito complexo e miltidimensional. A literatura
traz exemplos de pesquisas para identificação das estratégias competitivas, assim
25
como sua operacionalização e mensuração em termos de variáveis ou dimensões
subjacentes.
A partir do exposto em parágrafos anteriores, estratégia é um conjunto de
decisões relacionadas com o escopo das atividades da organização, objetivos a
serem alcançados e alocação de recursos para que os mesmos sejam alcançados.
Essas decisões envolvem tanto ações dentro como fora das fronteiras
organizacionais. A estratégia deve constituir-se na melhor ferramenta de que a
empresa pode dispor para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se competitiva e
ultrapassar a concorrência, reduzir os seus problemas e otimizar a exploração das
possíveis oportunidades.
Sendo assim, a decisão estratégica é aquela que é eficiente durante um
longo período de tempo, que afeta a empresa de várias maneiras e que enfoca e
destina uma porção expressiva de seus recursos para os resultados esperados
(ANDREWS, 2001), sendo também de difícil reversão.
2.1.1 Estratégias para Mudanças
A natureza da formulação de estratégias das empresas consiste em
enfrentar a competição. A estrutura e a evolução dos setores e a maneira como as
empresas conquistam e sustentam a vantagem competitiva nas respectivas áreas de
atuação é o cerne da competição. O estado de competição em um setor depende de
cinco forças básicas, que estão diagramadas na figura 1 (PORTER, 1999).
Figura 1: Forças que governam a competição no setor
Fonte: Porter (1999:28)
O setor
As manobras pelo
posicionamento
entre os atuais
concorrentes
Ameaça de
novos entrantes
Poder de
negociação dos
fornecedores
Poder de
negociação dos
clientes
Ameaça de
Produtos ou
serviços
substitutos
26
O referido autor destaca que a empresa tem que encontrar uma posição
na qual seja capaz de melhor se defender contra estas forças ou de influenciá-las
em seu favor, com vistas a análise de cada uma delas:
• Ameaça de Entrada: os novos entrantes trazem novas capacidades, o
desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos
substanciais;
• Fornecedores e compradores poderosos: os fornecedores são capazes
de exercer o poder de negociação sobre os participantes de um setor
através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens
e serviços;
• Produtos substitutos: Por imporem um teto aos preços, os produtos ou
serviços substitutos limitam o potencial de um setor. A não ser que
consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através
do marketing) estabelecer uma diferenciação. O setor sofrerá as
conseqüências nos lucros e, possivelmente, no crescimento;
• Manobrando pelo posicionamento: A rivalidade entre os concorrentes
assume a forma usual de manobras pelo posicionamento – a utilização
de táticas como competição no preço, introdução de produtos e
combates publicitários.
Para que isso aconteça, as estratégias devem buscar um posicionamento
adequado da empresa, no mercado, em relação aos seus concorrentes, o que
significa diferenciá-la das demais empresas, em algum ou alguns aspectos que
sejam valorizados pelos clientes. A isto atribui o conceito de vantagem competitiva
descrita por Porter (1992:31):
a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a
empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades
distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing,
na entrega e no suporte ao seu produto. Cada uma destas atividades pode
contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de
criar uma base para a diferenciação.
O referido autor considera que a empresa precisa obter, diante de seus
concorrentes, uma vantagem competitiva, isto é, algo que a torne distinta dos
demais concorrentes e que represente um diferencial positivo em relação a estas,
podendo ser realizado de três formas:
27
• através da liderança em custos, quando a empresa poderá, a partir de
custos totais mais baixos que seus concorrentes, oferecer preços mais
atrativos para seus clientes;
• através da diferenciação, quando a empresa tentará ser única em seu
ramo de atividade, oferecendo aos consumidores um produto cuja
qualidade e outros atributos – medidos nas dimensões e com os
critérios que os clientes consideram importantes – superem
amplamente seus competidores, de modo que esse produto possa ser
encarado como único na categoria, obtendo a preferência dos
consumidores que se disponham a pagar por tal diferenciação e/ou que
necessitem dessa diferenciação nos atributos do produto;
• através do enfoque num segmento ou grupo de clientes específicos,
cujas necessidades – também específicas – a empresa se disponha a
atender.
Montgomery e Porter (1998) consideram que assim como a própria
competição, a vantagem competitiva é um alvo em constante movimento. Para
qualquer empresa de qualquer setor, a chave está em não se ater a uma idéia fixa,
única e estanque do que seja sua fonte de vantagem.
De acordo com Fahey e Randall (1999:19):
as estratégias que não antecipam mudanças nas condições competitivas,
como desenvolvimentos tecnológicos, novos entrantes com ofertas de
produtos efetivamente diferenciados ou mudanças nas preferências dos
clientes, ficarão para trás em relação aos acontecimentos do mercado e
acabarão redundando o fracasso.
Segundo Andrews (2001:59) é essencial a:
Interdependência de propósitos, políticas e ação organizada para a
particularidade de uma estratégia individual e para a oportunidade de
identificar uma vantagem competitiva. É a unidade, a coerência e a
consistência interna das decisões estratégicas da companhia que colocam a
empresa em seu ambiente e que dão a ela sua identidade, seu poder para
mobilizar seus pontos fortes e a sua probabilidade de sucesso no mercado.
A estratégia é um processo pelo qual a organização tenta ajustar de
maneira efetiva o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e
oportunidades colocadas pelo ambiente. Esse ajuste dos recursos da organização
28
ao ambiente é essencialmente a determinação por parte da organização de qual
será o seu papel dentro dele.
Neste contexto, a turbulência ambiental ou competitiva dos negócios fez
emergir novas indagações no campo de estudo da estratégia, o que vem
provocando um enfraquecimento dos modelos até então sugeridos pelas escolas de
pensamento estratégico (TONGE, 1998 apud VIEIRA, 2002). Dirigentes e
pesquisadores no campo da estratégia estão descobrindo que os modelos de
estratégia existentes estão próximos da obsolescência, em face da intensidade e
velocidade dos movimentos competitivos nos dias atuais, principalmente em
pesquisas sobre empresas de pequeno porte (BROUTHERS, 1998 apud VIEIRA,
2002).
Portanto, as estratégias que não criam ou alavancam a mudança para a
vantagem da empresa não induzem o mercado, ou seja, são incapazes de oferecer
os bens e serviços de fato almejados pelos clientes, mais rápidos do que os
concorrentes. É necessário perceber as necessidades dos consumidores e avaliar
as capacidades e recursos da empresa, em relação aos da concorrência, para
satisfazê-los melhor e conquistar vantagem competitiva sustentável.
2.1.2 Gestão Estratégica versus Processo de Formulação de Estratégias
Diante do exposto, pode-se entender que gestão estratégica consiste em
um conjunto de decisões a ações que irão fornecer um ajuste competitivamente
superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais.
Para Daft (1999:150), gestão estratégica é um processo usado para responder às
questões estratégicas, como: “Onde está a organização agora?, Onde a organização
deseja estar?, Que mudanças e tendências estão ocorrendo no ambiente
competitivo?, Que cursos de ações irão auxiliar para atingir as metas?”. Para o autor
(1999), através da gestão estratégica os executivos definem uma direção global para
a organização.
Daft (1999) aborda o processo de gestão estratégica das empresas. Para
o referido autor, o processo começa quando os executivos avaliam a sua posição
29
atual com respeito a missão, às metas e às estratégias. Eles examinam os fatores
externos e internos do ambiente da organização e identificam fatores estratégicos
que podem requerer mudanças. Os eventos internos e externos podem indicar a
necessidade de redefinir a missão e as metas ou formular uma nova estratégia, tanto
no nível de corporação, de negócios ou funcional. O estágio final no processo de
gestão estratégica é implementar uma nova estratégia. O processo abordado pelo
autor pode ser visualizado na figura 2:
Figura 2 - O processo da gestão estratégica
Fonte: Daft (1999:151)
O processo de gestão estratégica, apresentado na Figura 2, estabelece,
inicialmente, uma avaliação da missão, metas e estratégias atuais da empresa; a
seguir deve-se investigar o ambiente interno e externo, com o propósito de buscar
informações para que se possa analisar as oportunidades e ameaças e também os
pontos fortes e fracos da empresa. Após esta análise, deve-se estabelecer novas
metas e missão seguidas de novas estratégias que devem ser implementadas,
respeitando a cultura da empresa, o estilo de liderança adotado, sua estrutura, a
atuação dos seus recursos humanos e os sistemas de informações e de controles
vigentes.
Entende-se que através de uma gestão estratégica uma empresa
estabelece uma forma organizada para que, dentro de um ambiente competitivo,
possa vir a obter os resultados necessários para a sua manutenção e/ou
Investigue o
ambiente externo
Identifique fatores
estratégicos:
- oportunidades
-
ameaças
Avalie as atuais:
- missão
- metas
-
estratégias
Defina novas:
- missão
- metas
Formule
estratégias:
- corporação
- negócios
- funcional
Implemente
estratégias via
mudanças em:
- liderança/cultura
- estrutura
- recursos humanos
- sistemas de
informações e de
controle
Investigue o
ambiente interno
Identifique fatores
estratégicos:
- pontos fortes
-
pont
os fracos
30
crescimento, bem como orientar de forma precisa e clara todos os agentes
produtivos da organização para que busquem os resultados planejados e, através da
sinergia de todos, mantenham o foco dos negócios da organização.
Fahey e Randall (1999:8) afirmam que o desafio central da gestão
estratégica é a necessidade de construir os alicerces para o êxito nos mercados de
amanhã e de sustentar, ao mesmo tempo, a competição valiosa nos mercados de
hoje. Os referidos autores relatam que a mudança é a preocupação central e o foco
da gestão estratégica: a mudança no ambiente, a mudança dentro da empresa e a
mudança em como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa.
Mudança significa que as empresas nunca devem ficar satisfeitas com as suas
realizações.
Corroborando com esse pensamento, Press et al. (1998 apud Costa e
Almeida, 2002) alertam que as empresas ágeis vêem a mudança como uma
oportunidade competitiva, têm relações interativas com clientes e fornecedores,
vendem uma combinação de produtos, serviços e informação individualizada para o
cliente, possuem uma estrutura adaptável, conferem poderes a seus recursos
humanos, lideram pela orientação e agregam forças pela absorção contínua de
novos conhecimentos.
Ansoff e Mc Donnell (1993) afirmam que a gestão estratégica se preocupa
com o estabelecimento de objetivos e metas para a organização e com a
manutenção de um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que:
• permitam-lhe perseguir seus objetivos;
• sejam compatíveis com as potencialidades organizacionais;
• possibilitem-lhe continuar a ser sensíveis às exigências do ambiente.
A gestão estratégica das empresas, com vistas a enfrentar com êxito a
mudança, deve abranger três tarefas interligadas, conforme descritas por Fahey e
Randall (1999) e explícitas na figura 3:
a) Gestão da estratégia de mercado: projetar, executar e aperfeiçoar
estratégias “vitoriosas” no mercado em mutação. A estratégia é o meio
31
pelo qual a empresa cria e alavanca a mudança no e em torno do
mercado;
b) Gestão da empresa: reconfigurar continuamente a empresa – sua
maneira de pensar e de operar;
c) Exercício da gestão estratégica: fortalecer constantemente os elos e a
“interface” entre a estratégia (a atuação da empresa no mercado) e a
empresa (o que ocorre no interior da organização).
Figura 3 - Modelo integrado de gestão estratégica
Fahey e Randall (1999:19)
Um dos produtos finais da gestão estratégica, salientado por Ansoff e
McDonnell (1993), consiste em um potencial de cumprimento futuro dos objetivos da
empresa. Em uma organização isso envolve:
• recursos (financiamento, pessoas, informação e materiais);
• produtos finais (bens e/ou serviços desenvolvidos) de rentabilidade
futura comprovada;
• um conjunto de regras de comportamento social que permitam à
organização continuar a alcançar seus objetivos.
Outro produto final, salientado pelos mesmos autores, é uma estrutura e
uma dinâmica interna capaz de manter a sensibilidade a mudanças no ambiente
externo. Na empresa, isto requer uma potencialidade de gestão para perceber e
interpretar mudanças ambientais, juntamente com uma potencialidade de
concepção e direção de respostas estratégicas e uma potencialidade logística para
projetar, desenvolver, testar e introduzir novos produtos e serviços.
Gestão
Estratégica
Gestão da
Empresa
Gestão da
Estratégia de
Mercado
Referencial
Analítico
Atitudes
Mentais
Processos
Operacionais
Infra-
estrutura
Liderança
Estratégia
de
Mercado
Postura Metas
32
Corroborando com essa idéia, para Andrews (2001), a estratégia
empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da
estrutura, do comportamento, da cultura da organização na qual é realizada. Sendo
possível extrair desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na
vida real, mas separável para efeito de análise. O primeiro é chamado de formulação
e o segundo, de implementação, ambos visualizados na figura 4. Para o referido
autor (2001) isto é importante porque “decidir qual estratégia deve ser abordada com
empreendimento racional, mesmo que tenha ligações emocionais poderá complicar
a escolha entre alternativas futuras” (ANDREWS, 2001:61).
Figura 4 - A formulação e implementação da estratégia.
Fonte: Andrews (2001:61)
As principais subatividades da formulação da estratégia como atividade
lógica incluem a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da
empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco às alternativas discerníveis.
Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser
avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual ou
potencial para tirar proveito de necessidades de mercado percebidas ou de lidar com
riscos paralelos deve ser estimada da maneira mais objetiva possível. As
alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades
Formulação
(decidindo o que fazer)
Implementação
(alcançando resultados)
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Padrão de
propósitos e
política
definindo a
organização e
seus negócios
1. Identificação de
oportunidade e risco.
2. Determinando os
recursos materiais,
técnicos, financeiros e
gerenciais da empresa.
3. Valores pessoais e
aspirações de cúpula.
4. Reconhecimento de
responsabilidades não-
econômicas à
sociedade.
1. Estrutura organizacional e
relacionamentos
Divisão de mão-de-obra
Coordenação de
responsabilidade dividida
Sistemas de Informação
2. Processos
organizacionais e
comportamento
Padrões e medidas
Programas de incentivo
e motivação
Sistemas de controle
Recrutamento e
desenvolvimento de
gerentes
3. Liderança superior
Estratégico
Organizacional
Pessoal
33
empresariais em um nível aceitável de risco é denominado de estratégia econômica
(Andrews, 2001).
Andrews (2001) complementa que, por outro lado, a implementação da
estratégia é composta de uma série de subatividades basicamente administrativas.
Se o propósito for determinado, então os recursos de uma empresa podem ser
mobilizados para acompanhá-lo. Uma estrutura organizacional apropriada para o
desempenho e funcionamento eficiente das tarefas exigidas precisa se tornar
eficiente pelos sistemas de informação e relacionamentos que permitam a
coordenação de atividades subdivididas.
Os processos organizacionais de medição de desempenho, de
remuneração e de desenvolvimento gerencial – todos entrelaçados em sistemas de
incentivos e controles – precisam ser dirigidos para o tipo de comportamento exigido
pelo propósito organizacional. O papel da liderança pessoal é importante e, às
vezes, decisivo na realização da estratégia. Embora a estrutura organizacional e os
processos de remuneração, incentivos, controles e desenvolvimento gerencial
influenciam e restringem a formulação de estratégia deve-se, primeiramente, olhar a
proposição lógica de que a estrutura deve seguir-se à estratégia, a fim de lidar,
posteriormente, com a realidade organizacional de que a estratégia também se
segue à estrutura.
Considera-se então, que a formulação da estratégia inclui as atividades
que conduzem à determinação das metas básicas e da missão de uma empresa e o
desenvolvimento de um plano específico de estratégia. A implementação da
estratégia consiste na utilização de ferramentas gerenciais e organizacionais no
direcionamento e alocação de recursos para cumprir objetivos específicos.
Diante do exposto, fica evidente que a implementação da estratégia é
fundamental para uma gestão estratégica eficiente. Os gestores/ empreendedores
implementam a estratégia por meio de ferramentas de liderança, projeto estrutural,
sistemas de controle e de informações e recursos humanos. Sem uma
implementação eficiente, até a estratégia mais criativa poderá falhar.
34
Vieira (2002) relata que a gestão estratégica está relacionada tanto ao
crescente dinamismo quanto à complexidade do ambiente. O comportamento
organizacional estaria na base de todo o processo, permitindo que os
gestores/empreendedores definam seus objetivos futuros ancorados nas suas
experiências anteriores e, muitas vezes, pressionados a oferecerem respostas cada
vez mais rápidas em ambientes de alta complexidade.
Dentro deste contexto, Costa e Almeida (2002) afirmam que:
No que tange às organizações existentes no setor turístico brasileiro, faz-se
necessária uma gestão moderna que disponha de um suporte de
informações e análises amplas e necessárias à tomada de decisões para a
maximização de benefícios e de resultados, e na contribuição de criar um
ambiente mais profissional, de outro.
De acordo com Petrocchi (2002), a gestão estratégica olha
permanentemente para fora e para dentro da organização, buscando avaliar
oportunidades e ameaças e alterando rumos para atingir objetivos e, sobretudo,
buscando sobreviver. Como exemplo, têm-se a hotelaria que é muito afetada por
influências externas, tais como: o desempenho do sistema de turismo no qual está
inserida, cenários socioeconômicos, mudanças em tecnologia, regulamentações
governamentais, alterações nos preços de insumos, qualidade nos serviços públicos
da região, disponibilidade de recursos humanos, preservação do meio ambiente,
existência de cultura associativa, etc. O gestor da hotelaria tem necessidade de
monitorar o meio ambiente como forma de se adaptar a um permanente processo de
mudanças.
O referido autor relata que a importância de uma gestão eficaz de
distribuição de serviço de qualidade tem se tornado cada vez mais evidente em
todos os aspectos do setor de serviços, especialmente na hotelaria. Um hotel não
pode adotar uma estratégia com foco único, em virtude da vasta gama de serviços
ofertados a um mercado igualmente vasto. A flexibilidade dos serviços requer
funcionários com qualificação e autonomia suficientes para abandonar
procedimentos pré-estabelecidos, de modo a atenderem às exigências do serviço, o
que pode acarretar custos mais altos e risco de perda de consistência no
atendimento.
35
2.2 As empresas do setor de Serviços
O setor de serviços é muito variado. Cobra (1993:264) define serviço
como “uma forma de ampliar um produto ou até mesmo um serviço comercializado
como produto”.
Kotler (2000:448), por outro lado, enfatiza que um serviço é “qualquer ato
ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e
que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou
não ligada a um produto concreto.”
Etzel, Walter e Stanton (2001:523) afirmam que serviços são atividades
intangíveis, identificáveis que são o objeto principal de uma transação, designados
para prover a satisfação de um desejo do cliente. Essa definição exclui serviços
suplementares que apóiam a venda de bens e outros serviços.
Os serviços possuem muitas características próprias não pertinentes aos
produtos. Um produto físico pode ser descrito em termos de seus atributos como
tamanho, forma, material, etc. Um serviço não pode ser facilmente especificado,
nem pode ser realmente experimentado antes de sua compra.
Uma das diferenças mais enfatizadas entre bens e serviços é a
impossibilidade de controlar a qualidade do serviço antes que ele chegue ao
consumidor. A prestação de um serviço acontece em tempo real; se algo vai mal
durante a prestação do serviço, é tarde demais para instituir medidas de controle de
qualidade antes que o serviço atinja o consumidor (BATESON; HOFFMAN, 2001).
De acordo com Kotler (2000), os serviços apresentam quatro
características principais, a seguir descritas:
• Intangibilidade: não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou
provados antes de serem adquiridos;
• Inseparabilidade: são produzidos e consumidos simultaneamente,
com a participação da pessoa encarregada de prestar o serviço e do
cliente no processo, ou seja, a interação prestador de serviços - cliente
36
é uma característica especial do marketing de serviços. Tanto o
prestador de serviços quanto o cliente afetam o resultado;
• Variabilidade: são altamente variáveis, à medida que dependem de
quem os executa e de quando e onde são executados;
• Perecibilidade: não é possível estocar os serviços.
A importância das atividades de serviços na sociedade pode ser
demonstrada por um lado, pela posição que ocupam na economia, seja através da
participação no Produto Interno Bruto, seja na geração de empregos, e pela análise
das tendências e transformações que a economia mundial está experimentando.
Gronroos (1993) define algumas razões para o crescimento do setor de
serviços, entre as quais, destacam-se: maior afluência, mais tempo de lazer, alto
percentual de mulheres na força de trabalho, expectativa de vida mais longa, maior
complexidade dos produtos, maior preocupação com a ecologia e a escassez de
recursos e maior número de produtos.
Gianesi e Corrêa (1996) concordam com Grônroos quanto às razões para
o crescimento da Indústria de Serviços, quando o autor se refere aos fatores: mais
tempo de lazer e ao aumento da participação da mulher no
trabalho remunerado.
Contudo, ressaltam o aumento da demanda por serviços, também, por outros
fatores, como: desejo de melhor qualidade de vida, a urbanização, tornando
necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo), mudanças geográficas
que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais consomem maior
variedade de serviços, aumento da sofisticação dos consumidores, levando a
necessidades mais amplas de serviços e mudanças tecnológicas (como o avanço
dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos
serviços, ou ainda criado serviços completamente novos.
Além disso, todos os produtos, sejam eles bens ou serviços, apresentam
um pacote de benefícios para o consumidor. Quando um consumidor compra um
serviço, compra uma experiência criada pela prestação desse serviço. A prestação
do serviço acontece em tempo real, ou seja, se algo vai mal durante a prestação de
37
serviço, é tarde demais para instituir medidas de controle de qualidade antes que o
serviço atinja o consumidor (BATESON; HOFFMAN, 2001).
O setor de serviços vem assumindo posição de destaque em nível
mundial, mudando a sua magnitude e importância no contexto sócioeconômico. De
uma visão de setor econômico terciário – caracterizado pelo fornecimento de
benefícios intangíveis, de difícil mensuração por medidas de aferição tradicionais – o
setor passou a ter uma nova dimensão em função da expansão da urbanização, da
crescente utilização da tecnologia, da desregulamentação e do aumento da
qualidade de vida, os quais favorecem o seu crescimento (BICALHO, 2002).
Pelo fato de os serviços geralmente apresentarem um alto nível de
qualidades experimentáveis e credenciáveis, sua aquisição apresenta um maior
índice de risco. Esse fato tem diversas conseqüências. Em primeiro lugar, os
consumidores de serviços geralmente confiam mais nas informações do boca-a-
boca do que em propaganda. Em segundo lugar, eles dão grande importância ao
preço, aos funcionários e aos fatores visíveis ao julgarem a qualidade. Em terceiro
lugar, eles são altamente fiéis a prestadores de serviços que os satisfazem. Assim,
as empresas de serviços têm de enfrentar três tarefas: aumentar a diferenciação, a
qualidade dos serviços e a produtividade (KOTLER, 2000).
Hoje, as empresas prestadoras de serviços compreendem que a
concorrência é tão intensa que meras soluções técnicas oferecidas aos clientes não
bastam para criar uma posição competitiva. Na maioria dos casos, por exemplo, a
mera acomodação em hotéis, transações financeiras e transporte de um lugar para
outro não bastam para garantir o sucesso no mercado. Portanto, os serviços são a
base para uma diferenciação eficaz entre empresas e, portanto, uma fonte
explorável de vantagem competitiva (GRÔNROOS, 1993).
Corroborando com essa idéia, Lovelock e Wright (2001) afirmam que
embora ainda seja muito importante administrar uma operação eficiente, isso já não
é suficiente para o sucesso. O produto dos serviços deve ser confeccionado
segundo às necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por canais
convenientes e ativamente promovido para os clientes. Novos concorrentes no
38
mercado estão posicionando seus serviços para atrair segmentos de mercado
específicos, por meio de preços, esforços de comunicação e entrega de serviços, em
lugar de tentarem ser todas as coisas para todas as pessoas.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), as modernas economias mundiais
foram tomadas pelos serviços, e praticamente todas as empresas percebem que os
serviços são fundamentais para a retenção de seus clientes hoje e no futuro. Mesmo
empresas de manufatura, que no passado dependiam de produtos físicos para
poder sobreviver, agora reconhecem que os serviços proporcionam uma de suas
poucas vantagens competitivas.
A empresa de serviços deve ter uma visão clara, coerente e instigante de
suas metas e objetivos. Características do serviço como intangibilidade e
variabilidade dificultam aos clientes a avaliação de alternativas antes da compra de
um serviço. O processo de compra para os clientes possui três etapas distintas: pré-
compra (consciência da necessidade, busca de informações e avaliação de
alternativas), encontro de serviço (pedido do serviço, entrega do serviço) e pós-
compra (avaliação do desempenho, intenções futuras), conforme é ilustrado no
quadro 1 (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
39
Quadro 1 - O processo de Compra: Atividades do Cliente na Escolha, Utilização e
Avaliação de um Serviço
Fonte: Lovelock e Wright (2001:81).
Conforme se observa no quadro 1, a decisão de comprar e usar um
serviço é tomada na etapa pré-compra. As necessidades e expectativas individuais
são muito importantes porque influenciam quais alternativas o cliente irá considerar.
O encontro com o serviço é a segunda etapa no processo de compra do serviço, na
qual a entrega do serviço ocorre por meio de interação entre o cliente e o fornecedor
do serviço. A etapa final no processo de compra de serviço é o pós-compra, na qual
o cliente avalia a qualidade do serviço e sua satisfação ou insatisfação com o
resultado do serviço.
Corroborando com esse processo, Las Casas (2000:32) afirma que:
O primeiro fator a desencadear um processo de compra é a necessidade de
um serviço. Sentindo esta necessidade, o consumidor irá procurar
informações a respeito de várias ofertas no mercado. A análise será feita
quanto às características, condições de pagamento, preços, comparando as
várias marcas e os benefícios oferecidos. Essa etapa do processo é a
avaliação. Finalmente, ele seleciona o serviço que irá proporcionar-lhe a
ETAPA PRÉ-COMPRA
Procura de Informações
• Define necessidades;
• Explora soluções;
• Identifica fornecedores alternativos do serviço
Avaliação dos Fornecedores Alternativos do Serviço
• Analisa documentação (por exemplo, propaganda,
folhetos, sites da internet, etc);
• Consulta outras pessoas (por exemplo, amigos, parentes,
outros clientes);
• Visita possíveis fornecedores, conversa com as pessoas
Requisita Serviço do Fornecedor Escolhido
(Ou inicia auto-atendimento)
Entrega do Serviço
Avaliação do Desempenho do Serviço
Intenções Futuras
CONSCIÊNCIA DA
NECESSIDADE
ETAPA DO
ENCONTRO DE
SERVIÇO
ETAPA
PÓS-COMPRA
40
maior vantagem e decide sua compra. Entretanto, após a compra poderá
sentir um desequilíbrio psicológico, um estágio de dúvida por não ter certeza
se a compra foi bem-feita ou não. Neste estágio procurará elementos que
justifiquem e confirmem sua escolha.
Grônroos (1993:122) alerta que de acordo com as características básicas
dos serviços, o cliente se envolve no processo de produção e percebe, não apenas
a saída do processo, mas também partes do próprio processo.
A administração de serviços é um conceito adotado pelas organizações –
cuja atuação é voltada para a oferta de serviço de nível superior ao dos
concorrentes – como filosofia e força motriz na condução dos negócios. Tem por
princípios básicos o conhecimento profundo de sua clientela e a oferta de serviços
como diferencial da concorrência, através da associação da qualidade à prestação
dos mesmos, passando a se orientar pelas necessidades e expectativas dos clientes
(ALBRECHT; BRADFORD, 1992).
2.3 Marketing de Serviços
A administração de serviços pressupõe o conhecimento e a utilização de
conceitos de Marketing. Kotler (1998:27) afirma que:
Marketing começa com necessidades e desejos humanos. As pessoas
necessitam de alimentos, ar, água, vestuário e abrigo para sobreviver. Além
disso, têm forte desejo por recreação, educação e outros serviços. Têm
preferências marcantes por versões e marcas específicas de bens e
serviços básicos.
Evidencia-se, assim, a essência do marketing que aliada a outros fatores
sociais, influencia e desperta desejos e aflora emoções. Como filosofia empresarial,
o marketing preconiza a satisfação de necessidades e desejos dos mercados-alvo e
exige a eficácia superior em relação aos concorrentes, como pontos-chaves para a
consecução de metas empresariais.
Castelli (1984), ao analisar o marketing, historicamente, identifica as três
etapas seguintes:
a) A oferta de bens e serviços é inferior à demanda. Nesta fase, a
empresa está com um mercado garantido, porque tudo que é produzido é
consumido. Nesta etapa, a função do marketing é garantir a produção. O
41
turismo viveu esta etapa na década de 50, quando começou a ser um
fenômeno de massa. A oferta não suportava o grande crescimento da
demanda, e levou os núcleos receptores a improvisar as suas ofertas,
para logo melhorá-las gradualmente;
b) A oferta de bens e serviços é igual à demanda. Vários fatores
contribuíram para aumentar a oferta de bens e serviços. Entre estes, o
destaque maior cabe ao progresso do transporte, comunicações e
distribuição dos produtos fabricados. O elemento diferenciador nesta
etapa é a fabricação padronizada de produtos, buscando diminuir os
custos de produção. A função do marketing nessa etapa está centrada na
racionalização dos processos de produção. No que se refere ao turismo,
verificou-se que, no início da década de 70, houve uma extraordinária
expansão da oferta turística, até o ponto em que alguns países chegaram
ao limite entre a oferta e a demanda;
c) A oferta de bens e serviços é superior à demanda. Entra-se, assim, na
era da superoferta e do consumo de massa. Muitos lugares turísticos
chegaram a esta terceira etapa, entrando em declínio sem que a
demanda chegasse à saturação. Um produto turístico pode ser consumido
várias vezes por um mesmo consumidor, mas não infinitamente. O turista
deseja conhecer outras localidades turísticas.
Grônroos (1993) demonstra que o marketing possui um lugar tradicional,
de acordo com a maioria dos livros didáticos sobre marketing e sobre o
gerenciamento de marketing, conforme figura 5:
Figura 5 - O papel tradicional do marketing
Fonte: Gronroos (1993:161)
Produção
Marketing
Consumo
42
O referido autor relata que, de acordo com a figura 5, a seta voltada para
cima indica que os especialistas em marketing adquirem informações sobre o
mercado – exemplos: análise da demanda e análise do comportamento do
consumidor através da pesquisa de mercado, no intuito de traçar ações que
atendem a este consumidor. A seta que aponta para baixo, ilustra o planejamento e
a execução das atividades de consumo de marketing. Quando serviços estão
envolvidos, a interfase entre empresa e cliente cresce. O cliente desempenha uma
parte ativa no processo da produção de serviços.
Segundo Grônroos (1993), a função do marketing inclui quatro partes
principais, a seguir mencionadas:
a) compreender o mercado por meio da pesquisa de mercado e análise
por segmentação;
b) selecionar nichos e segmentos de mercado;
c) planejar, executar e controlar os programas de marketing e;
d) preparar a organização para que os programas e atividades de
marketing sejam executados com sucesso.
Para Kotler (1998), o marketing tem a sua origem nas necessidades e
desejos humanos. São consideradas necessidades humanas: os estados de
privação de alguma satisfação básica, como alimentos, abrigo e segurança.
Portanto, as necessidades não são criadas pela sociedade ou empresas. Os desejos
são carências a serem satisfeitas por necessidades específicas e são continuamente
moldados e remoldados por forças e instituições sociais tais como: igrejas, famílias,
escolas, empresas e clubes, dentre outros. Os desejos e as necessidades das
pessoas são satisfeitos através de produtos, ofertas ou soluções que consistem em
bens físicos, serviços e idéias, sentimentos e emoções. Desejos e necessidades
guiam os conceitos de marketing, permeando as ações desta área de conhecimento
que têm no cliente a essência do seu existir.
“Marketing, numa visão sintética, é o processo incrementador de
atividades junto ao mercado” (GIACOMINI, 2000:203). Tal processo é crucial em
mercados caracterizados pela competição, em que o consumidor efetivará suas
opções diante de vantagens obtidas junto a diferentes empresas. Elementos como
43
concorrência, tecnologia e comportamento social demandam da empresa constante
adequação às necessidades e desejos dos clientes, algo que as ações integradas
de marketing podem proporcionar.
Kotler e Armstrong (2003:3) definem marketing como :
Um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos
e valor para os outros.
Essa definição está diretamente vinculada aos conceitos centrais do
marketing que são: necessidades; desejos e demandas; produtos e serviços; valor,
satisfação e qualidade; troca, transações e relacionamentos; e mercados. Cada um
desses conceitos é construído com base no que o antecede (KOTLER e
ARMSTRONG, 2003), conforme se pode observar na figura 6:
Figura 6 - Principais conceitos de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (2003:4).
Os principais conceitos de marketing estabelecidos por Kotler e Armstrong
(2003) estão definidos no quadro 2:
Principais conceitos de Marketing
Necessidades humanas: são as necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário, abrigo e
segurança; as necessidades sociais de bens e afeto; e necessidades
individuais de conhecimento e auto-expressão
Desejos: são a forma que as necessidades assumem quando são particularizadas por
determinada cultura e pela personalidade individual.
Demanda: as pessoas têm desejos praticamente ilimitados, mas possuem recursos
finitos. Portanto, quando os desejos estão apoiados pelo poder de compra
tornam-se demanda;
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo, e não se limita a produtos físicos;
Necessidades,
desejos e demandas
Mercados
Produtos
e serviços
Trocas, transações e
relacionamentos
Valor,
satisfação e
qualidade
Principais
conceitos de
marketing
44
Serviços: são atividades ou benefícios oferecidos para venda, os quais são
essencialmente intangíveis e não resultam de nada;
Valor para o cliente: é a diferença entre o que ele ganha adquirindo e utilizando um produto e o
que gasta para fazer a aquisição;
Satisfação do Cliente: depende do que ele percebe sobre o desempenho do produto em relação às
suas expectativas;
Qualidade: a qualidade exerce impacto direto sobre o desempenho do produto e, por
conseqüência, sobre a satisfação do cliente.
Troca: o marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas
necessidades e seus desejos por meio da troca
Transação: consiste na troca de valores entre duas partes. O marketing de transação é
parte de um conceito maior: do marketing de relacionamento;
Relacionamentos: os profissionais de marketing precisam se preocupar em criar
relacionamentos de longo prazo com clientes, distribuidores e fornecedores.
Mercado: os conceitos de troca e relacionamentos levam ao conceito de mercado.
Mercado é o conjunto de compradores atuais e potenciais de um produto.
Quadro 2 – Principais Conceitos de Marketing
Fonte: Adaptado pela Autora em dezembro/2004
O Marketing desempenha o papel fundamental de orientar a empresa
para a geração de satisfação no maior número possível de consumidores. O
marketing também extrapola o campo específico dos negócios, quando Kotler e
Armstrong (2003) relatam que “o marketing ocorre quando as pessoas decidem
satisfazer suas necessidades e seus desejos por meio da troca”.
Segundo esta definição, o marketing é aplicável a todos os tipos de
trocas, entendida como a troca de valor entre, pelo menos, duas partes. Desta
forma, o marketing passa a ser objeto de interesse não somente da empresa ou
organizações com fins lucrativos, como também daquelas não lucrativas, para
alcançar as relações em todos os públicos.
Uma importante contextualização entre serviços e marketing se deve ao
fato de os serviços apresentarem como características principais a intangibilidade, a
impossibilidade de estocagem, a necessidade da presença do cliente e o fato de que
são produzidos e consumidos simultaneamente (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Zeithaml e Bitner (2003), em virtude das características dos serviços –
intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos e perecibilidade
– apresentam algumas conseqüentes implicações para o marketing:
a) A intangibilidade apresenta diversos desafios para o marketing: os
serviços não podem ser estocados e, por isso, é difícil administrar as
45
flutuações da demanda. Os serviços não podem ser patenteados
legalmente e novos conceitos de serviços podem, por esse motivo, ser
facilmente copiados pela concorrência. Os serviços não podem ser
oferecidos em qualquer circunstância e não é fácil promovê-los junto
aos clientes, tornando difícil para os mesmos avaliar sua qualidade;
b) Em decorrência dos serviços apresentarem heterogeneidade em
relação ao tempo, às organizações e às pessoas, é altamente
desafiador assegurar-lhe uma qualidade consistente. A qualidade,
verdadeiramente, depende dos diversos fatores que não podem ser
satisfatoriamente controlados pelo prestador de serviços, como ocorre
com a habilidade do cliente de expressar suas próprias necessidades,
a habilidade e real interesse dos funcionários em satisfazer tais
necessidades, a presença (ou ausência) de outros clientes e o nível de
demanda pelo serviço;
c) Pelo fato de os serviços serem em geral produzidos e consumidos ao
mesmo tempo, é difícil – quando não impossível – produzi-los em
massa. A qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes
dependerão em grande medida daquilo que ocorre em tempo real,
incluindo as ações dos funcionários e das interações entre estes e os
clientes;
d) Uma questão fundamental a ser enfrentada pelos profissionais de
marketing, no que diz respeito à perecibilidade dos serviços, é a
inexistência de estoque. A previsão da demanda e o planejamento
criativo para a utilização da capacidade instalada são, por isso,
decisões importantes e desafiadoras.
Por outro lado, Lovelock e Wright (2001) enfatizam que embora essas
características (intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade)
ainda sejam citadas, têm sido criticadas por serem muito acadêmicas e por
simplificarem demais o ambiente do mundo real. Os autores destacam nove
diferenças básicas para distinguir as tarefas associadas ao marketing e à
administração de serviços, das tarefas envolvidas nos bens físicos, que podem ser
observados no quadro 3:
46
Descrição das diferenças – bens e serviços
• Os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços;
• Os produtos dos serviços são realizações intangíveis;
• Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção;
• Outras pessoas podem fazer parte do produto;
• Há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais;
• Muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes;
• Normalmente há uma ausência de estoques;
• O fator humano é relativamente mais importante;
• Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos.
Quadro 3 - Diferenças Básicas entre Bens e Serviços
Fonte: Lovelock e Wright (2001:17)
De acordo com Berry e Parasuraman (1992), a natureza e os papéis do
marketing diferem para os serviços. Embora tanto o marketing de serviços quanto o
marketing de bens físicos comecem com a decisiva identificação da necessidade e
com as funções de projeto de produto, em geral, os bens físicos são produzidos
antes de serem vendidos, e os serviços vendidos antes de serem produzidos. Além
do mais, o marketing de serviços tem uma influência mais limitada do que o de bens
físicos sobre os clientes antes da compra. Enquanto os profissionais de marketing de
bens físicos podem levar o cliente da consciência da marca à preferência pela marca
por meio da embalagem, promoção, preço e distribuição, o mesmo não se pode
dizer dos profissionais de marketing de serviços, conforme se pode observar na
figura 7.
Influência forte Influência fraca
Figura 7 - Natureza e papéis do marketing de serviços
Fonte: Berry e Parasuraman (1992:19)
Conforme observado na figura 7, os serviços são dominados pelas
qualidades da experiência, atributos que, significativamente, só podem ser avaliados
depois da compra e durante o consumo. Nos serviços tanto o marketing pós-venda
Marketing
pré-vendagem
Marketing
pós-vendagem
Produção Consumo
Criar consciência
Induzir a análise
Demonstrar
os benefícios
Elaborar as preferências
pela marca
Comunicações
boca-a-boca
47
pela orquestração de uma experiência satisfatória para os clientes durante a
produção quanto as comunicações boca-a-boca (que substituem ou suplementam a
experiência direta) têm importantes efeitos na conquista da lealdade dos clientes.
Aqueles que fazem o marketing de serviços podem criar a consciência da marca e
induzir à análise antes da venda, mas demonstram os benefícios e elaboram a
preferência pela marca com maior eficácia depois da venda.
O interesse nos problemas de marketing em empresas de serviços está
aumentando rapidamente. Isso pode ser explicado em parte pelos níveis crescentes
de competição em muitos setores da indústria de serviços. O marketing de serviços
demorou a emergir devido a uma falta de necessidade dele em uma época em que a
demanda excedia a oferta e as pressões competitivas eram poucas. Todavia,
atualmente a competição está aumentando, e os consumidores estão exigindo mais
e melhores serviços (BATESON; HOFFMAN, 2001).
De acordo com Serson (1999), é importante ressaltar a diferença
existente entre marketing de serviços e serviços de marketing. Marketing de serviços
é a gama de atividades, benefícios e indenizações que buscam o encantamento dos
clientes internos e externos de uma empresa prestadora de serviços. Por outro lado,
serviços de marketing representam todo o conjunto de atividades (como as de apoio
a pesquisas de mercado e a análise macroambientais) que auxiliam o desempenho
da ação mercadológica de qualquer organização.
Assim, no escopo da hotelaria, o administrador deve conhecer e saber
utilizar ambos. No que se refere ao marketing de serviços, porque deve, a sua
empresa, primar pelo bom atendimento e hospitalidade via desempenho satisfatório
de atividades pertinentes ao marketing, e no que se refere aos serviços de marketing
porque é necessário saber como e qual a melhor forma de utilização das
ferramentas propiciadas por tais serviços.
Cobra e Zwarg (1986 apud SERSON,1999) ilustram os aspectos inerentes
ao marketing de serviços e às atividades pertencentes aos serviços de marketing,
mostradas na figura 8:
48
Figura 8 - Marketing de Serviços e Serviços de Marketing
Fonte: Cobra e Zwarg (1986 apud SERSON,1999:20)
Serson (1999) descreve que ao se observar a figura, acima ilustrada,
percebe-se que todos os aspectos acabam por interagir entre si, de maneira que
acabam por influenciar o marketing de serviços, e que este, por sua vez, acaba
refletindo suas posições em cada um deles isoladamente. Assim, o bom
desempenho do marketing de serviços de uma organização será decorrência de
uma série de fatores, dentre os quais, destaca-se a capacidade do administrador de
utilizar os serviços de marketing.
A dificuldade em gerenciar o ciclo de serviços reside no fato de que
tradicionalmente os prestadores de serviços não conseguem visualizar o processo
como um fluxo contínuo e único de experiências interligadas, sendo encarado
meramente como cumprimento de tarefas e responsabilidades (ALBRECHT;
BRADFORD, 1992).
O crescimento em serviços resultou de um amadurecimento de economia
e do aumento do padrão de vida. É interessante seguir o curso das mudanças nas
atitudes das organizações de serviços em relação ao marketing. Nos últimos anos, a
Outros....
Capacidade de
Adequação
Monitorar
Concorrentes
Público Alvo/
Segmento de Mercado
Serviços de
Marketing
Legislação/
Governo
Marketing de Serviços
Serviços de Marketing
Serviços de
Pesquisa de
Mercado
Serviços de
Distribuição
Serviços de
Logística
Serviços de
Divulgação
Serviços
Pós-venda
Consultoria
de Marketing
49
posição do setor de serviços em relação ao marketing tem mudado
consideravelmente. Os protestos dos consumidores, a busca constante da
qualidade, as novas leis, o aumento da concorrência, dentre outros fatores, têm
gerado uma crescente conscientização dos desafios de marketing e oportunidades
nas indústrias de serviço em geral (ETZEL, WALTER e STANTON, 2001).
Corroborando com essa idéia, Dominguez (2000) relata que a maior
diversidade de produtos e serviços, competição intensa, lançamento de novos
produtos em ciclos cada vez menores, ciclos de vida mais acelerados de produtos,
reestruturações e fusões organizacionais, avanços tecnológicos permitindo novas
formas de relacionamento entre consumidores e fornecedores, novos hábitos e
comportamentos de compra de consumidores são características que constituem
grandes desafios gerenciais, levando à adoção de novos paradigmas de marketing e
alterando a postura estratégica das empresas.
2.4 Estratégia de Marketing de Serviços
Las Casas (2000:49) relata que:
estratégia de marketing de serviços refere-se à posição que a empresa
deseja alcançar no futuro e o que deve fazer para a conseguir,
considerando-se determinado ambiente de atuação.
O pensar estratégico é um exercício mental que deve ser desenvolvido a
partir de uma base sólida de conhecimentos, tanto do mercado e seus subgrupos
como também das limitações dos recursos da empresa. É um trabalho de ordem
prática e eminentemente técnico, que auxilia os administradores a aperfeiçoarem
seu desempenho a dá coerência e sentido para as atividades das organizações
(LAS CASAS, 2000).
Segundo Giacomini (2001), a ação de marketing envolve componentes
estratégicos, cuja implementação conta com o incremento de elementos como o
próprio serviço/produto, o atendimento, a logística, os custos e a promoção. Ou seja,
a organização, ao disponibilizar algo ao mercado, precisa dimensionar cada
elemento estratégico e calibrar adequadamente tal interação. O desafio à gerência
de marketing está em achar o composto ideal e a articulação perfeita dos diferentes
elementos a serem integrados na sustentação de um serviço ou produto.
50
Kotler e Armstrong (2003) afirmam que o papel do marketing é ajudar a
alcançar os objetivos estratégicos gerais, em cada unidade de negócios da
organização. O processo de marketing e as forças que influenciam a estratégia de
marketing de uma empresa, ou seja, as atividades e o papel do marketing na
organização estão ilustrados na figura 9:
Figura 9 - Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa.
Fonte: Kotler e Armstrong (2003:45)
Os consumidores-alvo localizam-se no centro da figura. A meta é construir
relações fortes e lucrativas com esses consumidores. Primeiramente, a empresa
define o mercado-alvo e, em seguida, divide-o em segmentos menores, seleciona os
mais promissores e se volta para o atendimento e a satisfação desses segmentos.
Posteriormente, desenvolve um mix de marketing composto de fatores sob seu
controle 4P’s – produto, preço, praça e promoção. Para encontrar o melhor mix de
marketing e colocá-lo em ação, a empresa se engaja na análise, no planejamento,
na implementação e no controle de marketing. Por meio dessas atividades, observa
o ambiente e se adapta a ele (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Na visão de Ferrel, Harline, Lucas e Luck (2000) as organizações, para
serem bem sucedidas, necessitam de planejamento eficaz e de uma estratégia de
marketing que atinja suas metas e objetivos e satisfaça os consumidores.
Produto
Praça Preço
Promoção
Intermediários
de marketing
Fornecedores
Públicos
Concorrentes
Ambiente
demográfico/
econômico
Ambiente
tecnológico/
natural
Ambiente
político/legal
Ambiente
sociocultural
Consumidores -
alvo
51
Corroborando com essa idéia, Zeithaml e Bitner (2003) destacam que um
dos conceitos mais básicos em marketing é o composto do marketing (‘4Ps’). A
noção de um composto sugere que todas as variáveis são inter-relacionadas e que
dependem uma das outras em alguma medida. Além disso, a filosofia do composto
de marketing pressupõe que haja um composto ideal da combinação dos quatro
fatores para um dado segmento e em um determinado momento. A administração
cuidadosa de produto, praça, promoção e preço, evidentemente, também é
essencial para um marketing de serviços bem-sucedido. No entanto, as estratégias
dos ‘4Ps’ requerem algumas modificações quando aplicadas a serviços, conforme
pode-se verificar no quadro 4.
Produto Praça (Distribuição) Promoção Preço
Características físicas
Nível de qualidade
Acessórios
Embalagens
Garantias
Linhas de produto
Marca
Tipo de canal
Exposição
Intermediários
Espaços em pontos
Transporte
Estocagem
Administração de canais
Composto de comunicação
Pessoal de vendas
Quantidade
Seleção
Treinamento
Incentivos
Propaganda
Públicos-alvo
Mídia
Conteúdo veiculado
Imagens
Promoção de vendas
Flexibilidade
Faixa de preço
Diferenciação
Descontos
Margens
Venda
Assessoria de imprensa/ relações públicas
Pessoas Evidência física Processo
Funcionários
Recrutamento
Treinamento
Motivação
Recompensas
Trabalho em equipe
Clientes
Educação
Treinamento
Projeto das instalações
Equipamento
Sinalização
Roupas dos funcionários
Outros tangíveis
Relatórios
Cartões de visita
Declarações
Garantias
Roteiro de atividades
Padronização
Customização
Número de passos
Simples
Complexo
Envolvimento de clientes
Quadro 4 - Composto do Marketing expandido para serviços
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003:41)
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003) e Kotler (2000), além dos 4Ps
tradicionais, o composto de marketing de serviços inclui pessoas, evidência física e
processo, no qual conclui-se que:
• Pessoas: são todos os agentes humanos que desempenham um papel
no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam
as percepções do comprador; nominalmente, os funcionários da
empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços;
• Evidência física: O ambiente no qual o serviço é executado e onde a
empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente
tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço;
52
• Processo: Os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de
atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de
execução e de operação dos serviços.
Corroborando com esse pensamento, Lovelock e Wright (2001) afirmam
que existem vários elementos que contribuem para a visão geral do cliente sobre
uma empresa de serviço, entre eles: pessoas, edifícios, equipamentos, esforços de
comunicação dos departamentos de propaganda e vendas, telefonemas e cartas da
equipe de serviços, faturas de departamento de contabilidade, reportagens e
editoriais nos meios de comunicação de massa, propagação de comentários de
clientes atuais ou ex-clientes e até a participação em estudos de pesquisa de
mercado que coletivamente constituem o chamado sistema de marketing de
serviços.
É importante destacar que o conceito dos ‘4Ps’ leva em conta o ponto de
vista do vendedor, e não do comprador. E nesta era de conectividade, do ponto de
vista do comprador, os ‘4Ps’ são bem mais descritos como os ‘4Cs’ – Cliente
(solução para o),
Custo
(para o cliente),
Conveniência
e
Comunicação
(KOTLER;
ARMSTRONG,
2003).
Portanto, enquanto os profissionais de marketing se vêem como
vendedores de um produto, os clientes se vêem como compradores de valor ou de
uma solução para seu problema. Segundo Kotler e Armstrong (2003), os clientes
não estão interessados apenas em preços; estão interessados também nos custos
totais de obtenção e utilização do produto. Os profissionais de marketing devem
fazer o melhor para, em primeiro lugar, pensar por meio dos ‘4Cs’ e, então, construir
os ‘4Ps’ sobre essa base.
Em essência, este sistema representa todos os modos diferentes pelos
quais o cliente pode entrar em contato ou informar-se sobre a organização em
questão, conforme ilustrado na figura 10, que demonstra o sistema de marketing de
serviços para um hotel.
53
Figura 10 - O sistema de marketing de serviços para um Hotel
Fonte: Lovelock e Wright (2001:60)
A figura 10 retrata o sistema de marketing de serviços para um hotel – um
serviço de alto contato, ou seja, representa todos os modos diferentes pelos quais o
cliente pode entrar em contato ou informar-se sobre a empresa. Uma vez que os
serviços são experimentados, cada um desses elementos fornece pistas sobre a
natureza e qualidade do produto ou serviço. Inconsistência entre diferentes
elementos pode debilitar a credibilidade da organização aos olhos dos clientes.
Zeithaml e Bitner (2003:41) relatam que:
Como os serviços normalmente são produzidos e consumidos
simultaneamente, muitas vezes os clientes estão presentes na unidade de
produção da empresa, interagindo diretamente com o pessoal da empresa e
constituindo-se, efetivamente, parte do processo de produção do serviço.
Além disso, como os serviços são intangíveis, os clientes estarão o tempo
todo procurando algum indicador tangível que possa auxiliá-los a entender a
natureza da experiência do serviço. Esses fatos levaram os profissionais de
serviços a concluir que eles podem usar variáveis adicionais para
comunicar-se com seus clientes e para satisfazê-los. Por exemplo, na
indústria hoteleira o projeto e a decoração do hotel, assim como a aparência
e as atitudes de seus funcionários, influenciam as experiências e
percepções dos clientes.
FRENTE
(muitos elementos visíveis)
FUNCIONÁRIOS
Restaurante
Quarto do hóspede
Recepção
Funcionários e
outros clientes
Propaganda
Pesquisa
de marketing
Reserva (por
telefone,
correio ou
internet)
CONTA
_________
_________
O CLIENTE
Operações do hotel
Instalações
Equipamentos
Pessoal
Bastidores
(invisível)
54
Portanto, as empresas para serem bem-sucedidas no atual mercado
competitivo, devem estar voltadas para o cliente – conquistando-o dos concorrentes
e mantendo-o por lhe entregar valor superior. Mas, para poder satisfazer os
consumidores, a empresa deve antes entender suas necessidades e desejos. Assim,
boas oportunidades de marketing requerem uma análise cuidadosa dos
consumidores. Há muitos tipos diferentes de clientes, com muitos tipos de
necessidades, e algumas empresas estão em melhor posição para atender
determinados segmentos de mercado. Assim, cada empresa deve dividir o mercado
total, escolher os melhores segmentos e desenvolver estratégias para atender com
lucro os segmentos escolhidos de maneira melhor que seus concorrentes. Esse
processo envolve três etapas: segmentação de mercado, definição de mercado-alvo
e posicionamento de mercado, descritas a seguir (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
a) Segmentação de mercado: é o processo de dividir o mercado em
grupos de compradores com diferentes necessidades, características
ou comportamentos que podem exigir produtos ou mix de marketing
distintos. Um segmento de mercado é formado por consumidores que
respondem da mesma maneira aos esforços de marketing;
b) Definição de mercado-alvo: implica avaliar a atratividade de cada
segmento e selecionar um ou mais segmentos para entrar;
c) Posicionamento de mercado: significa fazer com que o produto ocupe
um lugar claro, distinto e desejável na mente dos consumidores-alvo
em relação aos produtos concorrentes.
Atualmente, o marketing é visto como a ciência e a arte de descobrir, reter
e cultivar clientes lucrativos, através do marketing de relacionamento (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003). Dentro deste contexto, os referidos autores afirmam que:
A chave para a construção de relacionamentos duradouros é a criação de
valores e satisfação superiores para o cliente. Clientes satisfeitos têm maior
probabilidade de se tornar fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de
dar a empresa uma participação maior em sua preferência.
A estratégia de marketing envolve a seleção de um mercado-alvo
específico e a tomada de decisões em relação aos elementos cruciais de produto,
preço, promoção e distribuição para satisfazer as necessidades dos consumidores
desse mercado. Escolher a estratégia “correta” entre as muitas alternativas possíveis
55
é o teste final para o desenvolvimento de uma boa estratégia de marketing (FERREL
et al., 2000).
As empresas de serviços se tornarão muito mais competitivas se, antes
de definir suas estratégias de marketing, focalizarem o mercado, obtiverem o registro
de necessidades e expectativas dos clientes e de suas percepções quanto ao
desempenho atual da sua empresa e da concorrência, porque as necessidades de
serviços dos clientes mudam, do mesmo modo que as suas expectativas de como
estas necessidades serão satisfeitas.
Além disso, de acordo com Kotler e Armstrong (2003), a empresa, para
ser bem-sucedida, deve realizar um trabalho melhor do que seus concorrentes no
que diz respeito à satisfação dos consumidores-alvo. Portanto, as estratégias de
marketing devem levar em conta não só as necessidades dos consumidores, mas
também as estratégias dos concorrentes. O primeiro passo é a análise da
concorrência, ou seja, o processo de identificação, avaliação e seleção de
concorrentes-chave. O segundo passo é o desenvolvimento de estratégias
competitivas de marketing que posicionem solidamente a empresa frente a seus
concorrentes e lhe confiram a maior vantagem competitiva possível.
Dentro deste contexto, Lovelock e Wright (2003) afirmam que as
empresas necessitam desenvolver estratégias integradas para terem uma chance
melhor de sobreviver e prosperar, e para isso, existem três funções gerenciais que
desempenham papéis centrais e interligados no atendimento às necessidades do
cliente: marketing, operações e recursos humanos. O marketing não pode operar
isoladamente de outras áreas funcionais de uma organização de serviço bem-
sucedida. A figura 11 ilustra essa interdependência:
56
Figura 11 - Interdependência entre Marketing, Operações e Recursos Humanos na
Administração de Serviços
Fonte: Lovelock e Wright (2003:24)
Neste contexto, Kotler (1998:98) afirma que: “as empresas vencedoras
serão aquelas que podem atender às necessidades do consumidor de forma
econômica e conveniente e com comunicação eficaz”.
As estratégias de marketing de serviços, tendo em vista toda essa
complexidade, exigem não apenas marketing externo, mas também interno e
interativo, descrito na figura 12 (KOTLER, 2000).
Figura 12 - Três tipos de marketing no setor de serviços
Fonte: Kotler (2000:455)
Kotler (2000:456) ressalta que o marketing externo pode ser entendido
como o processo normal de preparo, determinação do preço, distribuição e
promoção de um serviço aos clientes. Já o marketing interno, como o processo de
treinamento e motivação feito com os funcionários para que atendam bem os
clientes. E o marketing interativo, como a habilidade dos funcionários em servir ao
cliente.
Serviço de
Limpeza/
manutenção
Serviços
financeiros/
bancários
Setor de
restaurantes
Marketing
externo
Marketing
interno
Marketing
interativo
Funcionários
Clientes
Administração de
Marketing
Administração de
Recursos
Administração de
Operações
Clientes
57
Corroborando com essa idéia, Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que nas
três pontas do triângulo, da figura 13, existem três tipos de marketing que devem ser
conduzidos com sucesso, a fim de que um serviço seja bem executado, são eles: o
marketing externo, interno e interativo, todas estas atividades estão ligadas à
geração e à manutenção de promessas feitas aos clientes. Em serviços, os três tipos
de marketing de serviços são essenciais para a construção e a manutenção das
relações com os clientes.
Zeithaml e Bitner (2003) complementam que, em virtude do impacto da
tecnologia em todas as dimensões dos serviços e da execução dos serviços, tem-se
sugerido que o triângulo dos serviços seja expandido para incluir explicitamente a
tecnologia – transformando o triângulo em uma pirâmide, como mostra a figura 13.
Figura 13 - O triângulo dos serviços e a tecnologia
Fonte: Zelthaml e Britner (2003:40)
A pirâmide sugere que o marketing interativo pode ser o resultado da
interação em tempo real entre clientes, executores e tecnologia (ou algum
subconjunto dos três), com o propósito de executar um serviço. Sugere que a
administração tem a responsabilidade de facilitar não somente a execução do
serviço por meio de executores humanos, mas também através da tecnologia. Por
fim, sugere que os clientes, algumas vezes, estarão interagindo somente com
tecnologia e, nesse sentido, precisarão de habilidades, competências e motivação
para receber os serviços daquela forma.
No que se refere às pequenas empresas, existem dificuldades relacionadas à
prática de marketing e vendas, desconhecimento e falta de orientação para o
mercado, desconhecimento das normas básicas de marketing e falta de
informações, de clientes, de mão-de-obra qualificada, de conhecimento, de
planejamento, de organização, além de dificuldades para competir. Buscando
aumentar o conhecimento e o entendimento do mercado, faz-se necessária a
Empresa
Executores Clientes
Tecnologia
58
adoção de estratégias de marketing, pois estas representam a possibilidade de
colaborar para o crescimento e desenvolvimento das pequenas empresas, desde
que sejam compatíveis com a estrutura da organização e que sejam desenvolvidos
ferramentas internas essenciais à sua aplicação.
2.5 A Atividade Hoteleira
Uma empresa hoteleira pode ser entendida como sendo uma organização
que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à clientela indiscriminada
(CASTELLI, 2000:56).
Segundo o Instituto Brasileiro do Turismo – EMBRATUR, empresa
hoteleira é a pessoa jurídica que explora ou administra meio de hospedagem e que
tem em seus objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira (EMBRATUR, 2003).
No cenário atual, a atividade hoteleira faz parte de um grande número de
atividades (prestação de serviços, comércio, artesanato, etc) que o turismo envolve.
Ao longo dos séculos, a hotelaria vem evoluindo com o implemento de novos
equipamentos e técnicas constantemente aperfeiçoadas, permitindo uma
assimilação em formas e processos que lhe conferem o status de indústria, inserido
tão significativamente nos segmentos do turismo. O aparecimento de novos
empreendimentos hoteleiros é conseqüência do estudo de viabilidade do
investimento em determinada região ou local. Um dos aspectos mais relevantes e
que ajuda a determinar o sucesso de um empreendimento hoteleiro é o mercado
onde ele está inserido.
A empresa hoteleira constitui-se como essencial à infra-estrutura da
atividade turística, tornando-se um dos sustentáculos principais à fixação e ao
desenvolvimento desse mercado turístico (OLIVEIRA, 2000).
A partir do século XX, acompanhando o progresso tecnológico, os
empreendimentos hoteleiros passaram a ser considerados como uma oportunidade
lucrativa de negócio e, dessa forma, a estrutura hoteleira sofreu grandes
59
transformações. A preocupação, atualmente, não é somente oferecer descanso e
comida, mas todo conforto com serviços de nível elevado.
Aliado à atividade principal, que é a de oferecer hospedagem, as
empresas hoteleiras possuem a capacidade de atuar fortemente nas áreas de
alimentação, bebidas e eventos, completando e qualificando a prestação dos seus
serviços. Permitem um envolvimento contínuo com o seu mercado consumidor,
caracterizando uma atividade completa e complexa em constante transformação e
adaptação às novas realidades tecnológicas e de mercado, que aumentam as
possibilidades de disputar o mercado e diminuem a previsibilidade de conquista
desse mercado (BRESOLIN, 2001).
De acordo com Castelli (2000), o hotel é um dos principais suportes do
roteiro turístico, e deve ser considerado um elemento de grande significado dentro
de uma estratégia e de uma política de desenvolvimento turístico de uma região ou
país.
O hotel pode ser visto como um sistema composto de vários subsistemas
ou áreas, tais como: alimentos e bebidas, hospedagem e administração, entre
outros. Cada uma dessas áreas pode sofrer uma divisão ainda maior, conforme se
pode observar na figura 14 (CASTELLI, 2000):
60
Figura 14 - Sistema Hotel
Fonte: Castelli (2000:86)
Corroborando com essa idéia, Cavassa (2001) relata que em todo hotel,
sob um ponto de vista sistêmico, é possível considerar que existem três elementos
básicos que devem ser levados em consideração: fator humano, fator material e
fator financeiro que, devidamente inter-relacionados por intermédio de uma
administração dinâmica e flexível, permitem oferecer ao cliente um serviço de
qualidade.
Analisando o hotel como um sistema, verifica-se que a empresa hoteleira
forma um todo harmônico, no qual cada uma das partes desempenha funções
específicas, ou seja, cada um dos departamentos se inter-relacionam. Segundo
Serson (1999), o hotel deve apresentar uma perfeita sincronia entre o
desenvolvimento das atividades e a logística das operações, para que os clientes se
sintam satisfeitos em relação a seus anseios. O hotel apresenta toda uma infra-
estrutura de manutenção, departamento pessoal, almoxarifado e compras, entre
outros serviços dos quais o cliente não se dá conta. Mas essa infra-estrutura é que
permite que o serviço seja prestado de modo adequado à satisfação dos clientes.
SISTEMA HOTEL
Recepção
Telefonia
Governança
HOSPEDAGEM
ALIMENTOS E
BEBIDAS
Restaurante
Cozinha
Governa
nça
Compras
Contabilidade
Controles
ADMINISTRAÇÃO
61
Atualmente, a hotelaria no Brasil conta com 18
mil meios de hospedagens
existentes (todos os tipos de hotéis), com uma geração de cerca de um milhão de
empregos, entre diretos e indiretos, uma receita bruta em torno de U$ 2 bilhões, um
patrimônio imobilizado em torno de U$ 10 bilhões e uma arrecadação de mais de
U$ 400 milhões em impostos e taxas (ABIH, 2003).
As principais transformações que ocorreram nos últimos anos no setor
turístico estão ligadas à globalização da economia, aos avanços tecnológicos, às
mudanças nas condições de oferta e demanda, aos problemas ecológicos, dentre
outros. Essas mudanças trouxeram novas oportunidades e ameaças para o setor
hoteleiro, por isso a empresa hoteleira precisa buscar e inovar sempre os seus
produtos e serviços, através da formulação e implantação de estratégias que lhe
permitam conservar ou ampliar uma posição sustentável no mercado.
De acordo com Duarte (1996:25):
classificar a hotelaria tem, neste momento, a função de sistematizar para
fins didáticos os vários tipos e as diferentes categorias dos meios de
hospedagem, produto, mercado, capital social, formas de administração,
tamanhos do empreendimento e outras segmentações que sejam úteis
para o estudo dos empreendimentos hoteleiros.
Neste tópico, serão tratados somente os aspectos de classificação: meios
de hospedagem, produto e tamanhos de empreendimento.
Existem duas formas de classificar os hotéis de acordo com a categoria
dos empreendimentos: uma ligada à pontuação pré-definida para os seus aspectos
construtivos, de equipamentos e pela variedade e qualidade dos serviços oferecidos
(utilizada no Brasil); a segunda é definida pelo próprio hoteleiro em função do preço
de venda de suas diárias (utilizada nos Estados Unidos). A classificação da
categoria dos hotéis de acordo com o número de estrelas, de uma até cinco, tem
origem européia e foi implantada no Brasil pela Embratur. A classificação foi feita
utilizando uma planilha de avaliação com atribuição de pontos em função de
quesitos distribuídos em quatro blocos de itens:
a) Aspectos legais: licenciamento, exigências da legislação trabalhista,
oferta de alojamento, etc.;
62
b) Construtivos: levam em consideração as áreas para as unidades
habitacionais, áreas destinadas para check in e check out (entrada e
saída de hóspedes), guarda – bagagens, portaria, elevadores,
restaurantes, tipos de acabamento do prédio, facilidades construtivas,
de instalação de uso, para pessoas com necessidades especiais, etc;
c) Instalações e equipamentos: avalia instalações e equipamentos
existentes em unidades habitacionais, área de alimentos e bebidas.
Avalia ainda o tipo de climatização, comunicação, mobiliário, etc;
d) Serviços e gestão: portaria/recepção, registro obrigatório do hóspede,
limpeza e arrumação diária da UH, etc. (EMBRATUR, 2003).
A validade dessa classificação é discutida desde sua implantação. Em
1996, a Embratur cancelou o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de
Hospedagem e Turismo, por considerar baixa a credibilidade da classificação. Foi
elaborada uma classificação através da Deliberação Normativa nº 387, em 1998,
instituindo um sistema que mantinha liberdade de preços e de símbolos (estrelas),
conforme legislação anterior. Esta resolução propôs uma solução que gerasse
respaldo ao produto turístico brasileiro e garantias de qualidade aos consumidores
de serviços e equipamentos hoteleiros. Posteriormente, foi elaborada uma nova
Deliberação Normativa nº 429, em 2002, a qual modificou o Regulamento dos Meios
de Hospedagem, o Manual de Avaliação e a Matriz de Classificação.
Duarte (1996) descreve que os hotéis podem ser classificados quanto ao
tipo em: hotel, hotel de lazer, pousada e hotel histórico, conforme se observa no
quadro 5:
ABREVIATURA TIPOS ANTERIORES ABREVIATURAS TIPOS APROVADOS
H Hotel H Hotel
HR Hotel Residência HL Hotel de Lazer
HL Hotel de Lazer P Pousada
P Pousada
HT Hospedaria de Turismo HH Hotel Histórico
Quadro 5: Classificação quanto ao tipo de Hotel
Fonte: Duarte (1996)
63
H – Hotel: Estabelecimento comercial de hospedagem que oferece
aposentos para ocupação temporária e serviço completo de alimentação,
banheiro privativo e demais serviços inerentes à atividade hoteleira;
HR – Hotel Residência: Enquadrado na categoria hotel, dispondo de
unidades habitacionais da espécie apartamento-residência. Administrado
por empresa que exerce atividade hoteleira, independente da razão social
que utilize (apart-hotel, flat service, residence service; outros);
HL – Hotel de Lazer: Enquadrado na categoria hotel e possui serviços e
equipamentos de lazer e repouso adequados à sua localização;
P – Pousada: Estabelecimento comercial de hospedagem, instalado total
ou parcialmente em edifício de valor histórico ou de significação regional,
que oferece aposentos para ocupação temporária mobiliados como
quartos, apartamentos ou suítes, oferecendo ainda outros serviços
complementares da indústria hoteleira;
HT – Hospedaria de Turismo: Composto por unidade habitacional da
espécie quarto;
HH – Hotel Histórico: Estabelecimento instalado em prédio de valor
histórico ou de significação regional ou local reconhecido pelo poder
público.
A nova classificação dos hotéis regida pela EMBRATUR dá ênfase ao
atendimento e serviços, à sua uniformidade. A avaliação consistirá na comparação e
na verificação da conformidade entre os padrões existentes no meio de hospedagem
para a categoria de classificação por ele pretendida e aqueles constantes da Matriz
de Classificação, Manual de Avaliação e do Regulamento (EMBRATUR, 2003).
Atualmente, as pessoas procuram hotéis pela consistência e excelência de serviços,
não sendo primordial o fator categoria, ou seja, o número de estrelas, determinado
pelo EMBRATUR, contidos no quadro 6:
CATEGORIA SÍMBOLO
Super Luxo SL
Luxo
Superior
Turístico
Econômico
Simples
Quadro 6: Classificação do hotel quanto à categoria (nova proposta da
EMBRATUR)
Fonte: Deliberação Normativa nº 429, de 2002 – Embratur (2003).
64
De acordo com a EMBRATUR (2003), o principal produto do hotel é a
unidade habitacional (UH)
1
, ou seja, é o espaço, atingível a partir das áreas
principais de circulação comum do estabelecimento destinado à utilização pelo
hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso, subdividindo-se basicamente nos
seguintes tipos:
- Quarto: UH constituída, no mínimo, de quarto de dormir de uso
exclusivo do hóspede, com local apropriado para guarda de roupas e
objetos pessoais;
- Apartamento: UH constituída, no mínimo, de quarto de dormir de uso
exclusivo do hóspede, com local apropriado para guarda de roupas e
objetivos pessoais, servida de banheiro privativo;
- Suíte: UH constituída de apartamento, conforme definição do item
anterior, acrescida de pelo menos uma sala de estar (EMBRATUR,
2003).
Um meio de hospedagem pode ser definido como um estabelecimento
que tem por objetivo principal fornecer estadia ao público em geral, por certo período
de tempo. Poderá ainda incluir serviços de alimentos e bebidas, lavanderia, rouparia
e lazer, entre outros. A estrutura básica de um hotel é composta pelas seguintes
áreas e setores (DUARTE, 1996):
a) Alimentos e Bebidas: Trabalha planejando e produzindo todo o serviço
de alimentação do hotel.
b) Apartamentos: Compreende os setores de Recepção (reservas e
recepção), Governança (apartamentos, áreas sociais, lavanderia).
c) Manutenção: Responsável pela manutenção das instalações físicas,
elétricas e hidráulicas do hotel.
d) Administração: Compreende os setores de Gerência, Contabilidade,
Controladoria, Compras, Custos, Setor Pessoal, Vendas e Segurança.
Dentro deste contexto, Castelli (1991:46) afirma que:
1
É admitida a existência de tipos ou denominações distintas de Unidades Habitacionais, porém para
efeito do Sistema Oficial de Classificação de Meios de Hospedagem serão enquadradas como
apartamento ou suíte (EMBRATUR, 2003).
65
O hotel faz parte de um contexto sócioeconômico que apresenta novidades
a cada dia que passa. É preciso, pois, que o hoteleiro conheça esse
ambiente dentro do qual se encontra a sua empresa. Daí a necessidade de
efetuar estudos de mercado, uma das funções do marketing. Consiste na
busca de um maior conhecimento do cliente, do concorrente e do ambiente
dentro do qual o hotel exerce as suas atividades.
Para isso, devem se determinar previamente fins, objetivos e metas a
serem alcançados, dimensionando as probabilidades e limitações próprias para
reduzir a incerteza, contribuindo, assim, para maior segurança na aplicação da tarefa
a ser executada. No campo da hotelaria, significaria aumentar a tarefa da ocupação,
a produtividade gastronômica e os diversos rendimentos com que outras instalações
e serviços paralelos podem contribuir.
Dentro deste contexto, os pequenos hotéis precisam planejar a
estruturação dos serviços e produtos oferecidos, prever as necessidades e desejos
do turista, determinar estratégias de treinamento de pessoal, estimar lucros e
despesas, observar a adequação de todos esses procedimentos às leis vigentes,
etc. Só depois de todas essas atividades de pré-planejamento é que se constitui a
verdadeira estratégia requerida para o bom desempenho da atividade hoteleira.
2.6 Especificidades dos Pequenos Hotéis
Apesar de as grandes empresas terem importância relevante para a
economia brasileira, as pequenas empresas estão cada vez mais em evidência,
como se pode observar a partir de SEBRAE (2005) onde demonstra que, em 2002,
57,2% dos trabalhadores estavam distribuídos nas micro e pequenas empresas. É o
maior contingente de trabalhadores por porte, se forem somados os dados das micro
e pequenas empresas.
Micro e pequenas empresas, ou empresas de micro e pequeno porte, são
aquelas que possuem características específicas que lhe permitem obter
determinados benefícios. Os critérios de classificação quantitativa dessas empresas
se baseiam, principalmente, no faturamento anual das mesmas. Esse critério é muito
utilizado para efeito de enquadramento de impostos, solicitação de financiamentos e
exigências de escriturações contábeis (FONSECA, 2005).
66
Já o critério escolhido para a classificação do porte de empresas adotado
pelo SEBRAE é o número de empregados. Considera-se como microempresa
aquela com até 19 empregados na indústria e até 9 no comércio e no setor de
serviços; as pequenas empresas são as que possuem, na indústria, de 20 a 99
empregados e, no comércio e serviços, de 10 a 49 empregados; as médias
empresas de 100 a 499 empregados na indústria e de 50 a 99 no comércio e
serviços. Por sua vez, a grande empresa é aquela com 500 ou mais empregados na
indústria e com 100 ou mais no comércio e no setor de serviços (SEBRAE, 2005).
Vale ressaltar que o mesmo critério utilizado pelo SEBRAE também é utilizado pelo
IBGE. O critério mencionado não possui fundamentação legal, para fins legais, vale
o previsto na legislação do Simples (Lei 9.317 de 5 de dezembro de 1996).
As micro e pequenas empresas podem contribuir significativamente com o
desenvolvimento de uma região, porque são fortes geradoras de empregos e renda.
No entanto, necessitam utilizar-se constantemente de práticas inovadoras, a fim de
obter condições para competir e estabilizar-se no mercado. Complementam, essa
idéia, Cândido e Abreu (2000:4) quando afirmam que:
o desenvolvimento empresarial em uma dada região ou setor econômico
deve envolver um conjunto de atividades destinadas a estimular o espírito
empreendedor em uma sociedade, favorecer a criação de novas empresas
e oferecer condições para sobrevivência e desenvolvimento das já
existentes.
É possível verificar que existem condições para as micro e pequenas
empresas conquistarem vários mercados, porém surge a necessidade de foco,
controle e, principalmente, conhecimento, a fim de proporcionar tomada de decisões
coerentes, assim como o dimensionamento correto das suas reais possibilidades de
crescimento. A utilização de estratégias de marketing de serviços facilita a adoção
destas atitudes e de muitas outras que vêm ao encontro das necessidades das micro
e pequenas empresas, pois podem gerar vantagens distintivas e competitivas em
relação aos seus concorrentes.
Durante muito tempo, pensou-se que os princípios usados pelas grandes
empresas poderiam ser utilizados, em escala menor, pelas pequenas e médias
empresas, porque se achava que elas eram comparáveis às grandes organizações.
No entanto, verificou-se que a dimensão da organização da pequena e média
67
empresa cria uma condição particular que a distingue das empresas de maior porte
e, por isso, torna-se necessário estudar um enfoque diferenciado de gestão (LEONE,
1991).
Reforça-se que as micro e pequenas empresas apresentam um ambiente
diferente das grandes empresas em todos os sentidos, pois apresentam capacidade
produtiva diferente, tamanho, nível de qualidade, capacitação dos funcionários,
conhecimento do mercado, organização e nível de capital disponível, também
diferenciados; centralização, pouca informação e utilização intensa da intuição,
dentre outros fatores.
Leone (1999 apud FONSECA, 2005) divide as especificidades das
pequenas e médias empresas em três vias: especificidades organizacionais,
decisionais e individuais.
- especificidades organizacionais: refere-se ao fato que as pequenas
empresas apresentam estrutura simples de menor custo que
respondem de maneira apropriada às suas fracas necessidades,
levando em consideração as exigências momentâneas de seus
proprietários, de suas famílias e dos empregados. Além disso, nessas
empresas é comum a identificação personalizada da gestão na pessoa
do seu proprietário gerente. Este proprietário possui contato direto com
o seu cliente, o que permite um sistema de informações externas
simples;
- especificidades decisionais: Identifica-se que o poder de direção é
localizado e centralizado. As decisões são tomadas baseadas na
racionalidade econômica, política e familiar. Normalmente, o
proprietário-gerente define as políticas de sobrevivência e de
desenvolvimento do negócio, considerando sua empresa como um
prolongamento de si mesmo;
- especificidades individuais: a principal especificidade individual nas
pequenas e médias empresas é o papel predominante de um só
indivíduo na organização, seja o empreendedor, seja o proprietário-
gerente. Alguns aspectos culturais caracterizam essas empresas,
deixando claro as suas especificidades, tais como: a identidade entre a
68
pessoa física e jurídica, dependência de certos funcionários, simbiose
entre patrimônio social e pessoal e propensão de riscos calculados.
Corroborando com essa idéia, Fonseca (2005) afirma que a cultura das
pequenas empresas em agir e definir estratégias individualmente é um dificultador
do sucesso e um facilitador para a mortalidade das empresas. A dificuldade de
cooperar e o medo da concorrência impedem que as empresas façam compras com
os menores custos, dividam despesas de marketing, fortaleçam uma marca
conjunta, entre outras ações importantes para a perpetuação do negócio.
Cândido e Abreu (2000) também apresentam várias contribuições para o
melhor entendimento da mecânica das pequenas empresas, afirmando que elas, em
geral, conseguem reunir as competências para acompanhar seus concorrentes,
porque apresentam uma maior capacidade de diversificação e flexibilidade. No
entanto, poucas empresas estão dispostas a correr o risco de inovar. A avaliação e o
risco econômico são mais influenciados pela intuição, o que pode representar uma
vantagem quando se traduz em maior flexibilidade e capacidade de adaptação às
novas restrições. Entretanto, problemas de gestão podem se acumular sem serem
claramente diagnosticados até que apareçam na forma de dificuldades financeiras
de tal forma que podem inviabilizar o negócio. Esse panorama traz a necessidade de
identificar e compreender certas características de ordem conjuntural e relacionadas
a questões internas descritas por Cândido e Abreu (2000:5):
De modo geral, as MPE são caracterizadas pela sua baixa capacidade
competitiva; por políticas de treinamento ineficazes e inadequadas, pela
inexistência de um sistema de custos; pelo atraso e deficiência tecnológica;
pela falta de orientação para o mercado; pela escassez de recursos
econômicos; pela pouca participação nos mercados internacionais e, pelos
poucos investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Filion (1999) destaca que, para obter sucesso empresarial, é necessário que
ocorra o processo visionário: conhecimento e entendimento do mercado e
combinação dos níveis de sistemas de relações internas e externas com o nível da
visão. O referido autor sustenta ainda que pessoas com experiência em marketing
levam uma vantagem inicial ao começarem um negócio próprio, adquirirem ou
desempenharem algum papel na gerência geral, vendas ou marketing em alguma
empresa existente, porque a sua chance de criar uma visão mais precisa é maior, já
69
que entenderão o mercado mais rapidamente, por já terem tido um contato
prolongado com atores do setor-alvo.
De acordo com Teixeira e Morrison (2004), a exemplo das demais
atividades econômicas, a maioria dos negócios do setor de turismo é realizada por
empresas de pequeno porte. A predominância dessas empresas pode ser explicada,
de acordo com Hughes e Ball, citado por Teixeira e Morrison (2004), por três fatores:
o capital para iniciar o negócio pode ser pequeno, não é necessário conhecimento
específico e as barreiras para entrada no setor são relativamente baixas, quando
comparadas com as de outras indústrias. Entretanto, como afirma Morrisson (1998
apud TEIXEIRA e MORRISON, 2004), o mercado de turismo é altamente
segmentado e freqüentemente operado por uma diversidade de pequenas
empresas, oferecendo variedade de locações, de qualidade, de infra-estrutura física
e voltadas para mercados de nichos especiais.
Levando em consideração as particularidades que envolvem a existência
das micro e pequenas empresas, destaca-se que os pequenos hotéis de Fortaleza,
foco deste estudo, não foge a realidade apresentada anteriormente. De acordo com
o critério escolhido para a classificação do porte de empresas adotado pelo SEBRAE
para o setor de serviços, descritos anteriormente, os pequenos hotéis de Fortaleza
estão enquadrados entre as micro e pequenas empresas (MPE).
A explosão do turismo proporcionou uma expansão nas empresas
hoteleiras. Nos pequenos hotéis, de estrutura eminentemente familiar, em que o
patrão, assistido pelos membros da família, executa todas as atividades do
estabelecimento, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível, em virtude do
interesse econômico comum ao grupo familiar e do estreito relacionamento
existente entre os membros da família. Observa-se, porém, que mesmo dentro
dessas estruturas organizacionais simples fez sentir-se a necessidade de uma
melhor formação, no sentido de dar maior fluidez e organização aos serviços e
ordenar melhor os elementos necessários para cálculos de rentabilidade
(CASTELLI, 2000).
70
Corroborando com essa idéia, Ansarah (2001) relata que os hotéis
econômicos caracterizam-se pela redução dos custos (operacionais e
administrativos) e racionalidade na prestação de serviços, o que resulta na
diminuição do valor da diária. Contudo, isso não acarreta perda da qualidade e do
conforto.
Os hotéis, devido à grande oferta hoteleira existente no Estado,
esforçam-se em oferecer modernas instalações e diferentes tipos de serviços, o que
requer responsabilidades e conhecimentos para que suas operações sejam bem
executadas com o intuito de satisfazer e atender às necessidades dos seus clientes.
Segundo SETUR (2004), a rede hoteleira de Fortaleza compõe-se de 226
unidades, em conformidade com o cadastro da oferta hoteleira realizado em janeiro
de 2003, pela Secretaria do Turismo do Estado do Ceará. A maior participação se
deve a pousadas (42,9%) e hotéis (44,2%).
Gráfico 1 : Oferta dos Meios de Hospedagem
Fonte: SETUR/CE (2004)
Quanto ao porte
2
, no conjunto dos meios de hospedagem fornecido no
cadastro da oferta hoteleira desenvolvido pela Secretaria do Turismo do Estado do
Estado do Ceará, predomina a participação de empresas de pequeno porte (54,4%)
e micro (19,5%), conforme mostra o Gráfico 2, a seguir:
2
A classificação por porte segue a metodologia elaborada pelo SEBRAE para Pesquisa de Demanda
Hoteleira em Fortaleza, de acordo com a quantidade de Unidades Habitacionais (Uhs): Micro (01 a 10
Uhs); Pequeno (de 11 a 50Uhs); Médio (51 a 100Uhs); Grande (101 a 200Uhs) e Top (A partir de
201Uhs)
M eio s de H o spedagens, segundo o T ipo
Albergues
0,9%
Flats
11,9%
Pousadas
44,3%
Hotéis
42,9%
71
Gráfico 2: Oferta dos Meios de Hospedagem quanto ao Porte
Fonte: SETUR/CE (2004)
A oferta hoteleira de Fortaleza, expressa em Uhs, no período de janeiro a
agosto de 2004, decresceu 0,4%, e a média de hóspedes por estabelecimento
cresceu em 16%, em relação aos valores apresentados no mesmo período do ano
anterior. A taxa de ocupação da rede hoteleira de Fortaleza, no período de janeiro a
agosto de 2004, foi de 57,8%, apresentando uma variação de 15,1% em relação a
taxa média de ocupação verificada no mesmo período de 2003, calculada em 50,2%
(SETUR, 2004).
A empresa hoteleira vem enfrentando, gradativamente, aperfeiçoamentos
técnicos em seus equipamentos e instalações e mudanças relativas ao seu
posicionamento socioeconômico face às oscilações conjunturais. Percebe-se,
conforme cadastro elaborado pela SETUR/CE, que os estabelecimentos hoteleiros
de pequeno porte são predominantes no mercado.
De acordo com Olsen et al. apud Araujo (2001:24), a empresa hoteleira
enfrenta grandes desafios para encontrar “métodos competitivos que adicionem
valor”, de modo a superar as expectativas do mercado-alvo. Diante das
oportunidades de informação e da própria disponibilidade de novas tecnologias, o
mercado tende a ficar cada vez mais exigente. Em conseqüência, é preciso também
mudar, com maior velocidade, os requisitos de satisfação dos clientes.
Segundo Araujo (2001:2), a análise do processo de gestão estratégica
tornou-se importante para gestores e estudiosos. Isso ocorre devido às
características específicas do segmento no que se refere às relações entre oferta,
M eio s de H o spedagens, segundo o P orte
M icro
19,5%
Pequeno
54,4%
M édio
12,8%
Grande
8,0%
Top
5,3%
72
demanda e tecnologia. Esse novo cenário exige dos gestores agir e pensar
estrategicamente, quer seja oferecendo promoções e rapidez nos serviços, seja
implantando programas de melhoria.
Corroborando com essa idéia, Serson (1999) afirma que a excelência em
hotelaria está basicamente associada à questão do serviço e da hospitalidade. Não
adianta apresentar e demonstrar belas instalações aliadas ao que há de mais
moderno em termos de tecnologia, se o hotel não estiver apresentando um bom
nível de serviços.
Corroborando com esta idéia, Petrocchi (2002) afirma que não importa a
localização, a proposta ou a dimensão do hotel, em qualquer empreendimento a
qualidade nos serviços deve prevalecer. Portanto, um pequeno hotel pode ter
elevada qualidade dentro de sua dimensão e proposta de produto, o que lhe
proporcionará o seu fortalecimento no mercado hoteleiro no qual está inserido.
O hóspede é o elemento principal no processo de gestão em hotelaria.
Assim suas reais necessidades precisam ser identificadas por parte da empresa
hoteleira, no sentido de direcionar seus investimentos em ações necessárias à
manutenção do elevado nível de serviço, sem que isso gere tarifas maiores para os
clientes.
Isso se torna possível através de um levantamento de informações que
permita ao empresário conhecer o nível de mercado em que atua, qual o perfil dos
seus hóspedes e o que estes esperam dos serviços oferecidos. É preciso observar
também a qualidade das instalações do hotel e o nível de preparação de seus
funcionários (recursos humanos), entre outras informações úteis para orientar os
gestores no sentido de implementação de estratégias competitivas.
A empresa hoteleira precisa ter uma gestão estratégica bem definida,
além de possuir o conhecimento técnico, o entendimento da atividade, a interação e
conhecimento do mercado, capital de giro, boas estratégias de vendas, capacitação
dos funcionários e acompanhamento da economia. Não é suficiente uma produção
eficiente se não existir uma administração eficiente e eficaz, que garanta o sucesso
73
da empresa hoteleira através da prestação de serviços de qualidade aos clientes,
garantido pelo trabalho em equipe e pelo comprometimento dos envolvidos.
74
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa constitui um processo de prospecção de conhecimento
científico, baseado em um método, com vistas a apresentar alternativas para um
problema específico.
Os métodos, procedimentos e técnicas empregadas na pesquisa
(metodologia) são de fundamental importância, tanto para viabilizá-la, quanto para
entender e validar as informações divulgadas a partir dos resultados obtidos.
Em outras palavras, a metodologia consiste de procedimentos utilizados
para o desenvolvimento da pesquisa, ou seja, proporciona orientação geral ao
trabalho, facilitando a formulação do problema de pesquisa, coordenação dos
objetivos, desenvolvimento da pesquisa e, por fim, a interpretação dos resultados.
Lakatos e Marconi (1995) afirmam que a metodologia de pesquisa é a que
abrange maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às questões: como?
com quê? onde? quanto?
Conforme Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático. O referido
autor a caracteriza como um processo formal e sistemático de desenvolvimento do
método científico. Diz, também, que o principal objetivo da pesquisa é descobrir e
oferecer respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos. Em outras palavras, a pesquisa se justifica quando, ao se deparar com
um problema, não se vêem informações suficientes para solucioná-lo.
O presente estudo busca entender, por meio de investigação científica,
como as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis podem contribuir
para a melhoria de sua gestão estratégica. A seguir, serão apresentados aspectos
relativos à metodologia utilizada nesta pesquisa, a saber: tipo de pesquisa,
população e amostra, variáveis de estudo, instrumentos e técnicas de coleta de
dados e técnicas de análise de dados.
75
A pesquisa pode ser classificada como exploratória, descritiva ou
explicativa (BEUREN, 2003). A exploratória visa proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a
compreensão. Assume, em geral, as formas de pesquisa bibliográficas e estudos de
caso (GIL, 1991, apud SILVA; MENEZES, 2001). Segundo Beuren (2003), a
caracterização do estudo como pesquisa exploratória normalmente ocorre quando
há pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada.
A pesquisa descritiva, na concepção de Gil (1999 apud BEUREN, 2003),
tem como principal objetivo descrever as características de determinada população
ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. Analisadas as
pesquisas exploratórias e descritiva, passa-se a apresentar a pesquisa explicativa.
Gil (1999 apud BEUREN, 2003) ressalta que as pesquisas explicativas visam a
identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos
fenômenos. Por explicar a razão e o porquê das coisas, esse é o tipo de pesquisa
que mais aprofunda o conhecimento da realidade.
O presente estudo classifica-se como uma pesquisa do tipo empírica e de
caráter exploratório. Exploratória porque busca conhecer e estudar assuntos pouco
abordados nas pesquisas relacionadas com os pequenos hotéis e, com isso,
aumenta o conhecimento sobre o tema de pesquisa em estudo. É empírica porque
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real (YIN,
2001).
Gil (1999) considera que o delineamento refere-se ao planejamento da
pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação
quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Quanto ao delineamento,
este estudo caracterizou-se através de pesquisas bibliográficas e estudos de casos.
A pesquisa bibliográfica consiste em explicar e discutir um tema ou
problema com base em referências teóricas já publicadas (SILVA, 2003:60). Para
atualização dos conhecimentos e buscando fundamentação teórica para o tema, é
76
utilizada a revisão bibliográfica acerca dos conceitos adotados por meio de livros,
revistas, periódicos, artigos científicos, dissertações e teses sobre a temática em
questão. A fim de ampliar a discussão sobre o assunto, é usado o recurso da
Internet para obtenção de material bibliográfico, através de sites específicos.
O estudo de caso se ajusta ao tipo de pesquisa em questão porque ela é
um trabalho exploratório que tenta conhecer um assunto pouco explorado pelos
pesquisadores, que não requerem controles sobre eventos comportamentais, que
está focada em eventos contemporâneos e que busca conhecer o assunto através
de duas formas de questões de pesquisa: como e por que (YIN, 2001).
O método de estudo de caso é também indicado e caracterizado para o
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir
conhecimento mediante os outros delineamentos considerados, conforme explicita
Gil (1999). Deste modo, o método de estudo de caso justificou-se porque se trabalha
com um tema de pesquisa não familiar. Os eventos são correntes, naturais, atuais e
investigados em seus próprios contextos.
Dentro deste contexto, Yin (2001:32) afirma que:
A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente
única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de
dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os
dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro
resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas
para conduzir a coleta e análise de dados.
Isto posto, verifica-se, mais uma vez, que o trabalho em questão se
caracteriza como um estudo de caso, pois apresenta fases bem definidas para a
realização da pesquisa a partir de uma investigação empírica seguindo-se um
conjunto de procedimentos pré-estabelecidos.
Mais especificamente, os estudos de caso em questão têm uma
seqüência teórica de intervenção previamente definida que foi implementada de
acordo com as circunstâncias: disponibilidade de tempo e de recursos das
empresas, interesses dos participantes (proprietários e clientes) etc. À autora coube,
77
portanto, coordenar este processo, instigar e esclarecer os participantes, além de
analisar criticamente o processo de intervenção.
De acordo com Yin (2001), existem várias possibilidades de condução dos
estudos de caso. Para isso, o referido autor estabelece duas dimensões de estudo.
A primeira relaciona-se com a quantidade de casos a serem trabalhados (único ou
múltiplo), enquanto a segunda está relacionada com a quantidade de unidades de
análise. Do cruzamento destas duas dimensões têm-se as quatro possíveis
estratégias de condução dos estudos de caso, como se verifica na figura 15, abaixo:
Tipo 1 Tipo 3
Tipo 2 Tipo 4
Figura 15: Tipos básicos de desenhos de projetos para estudos de caso
Fonte: Yin (2001:61)
Em virtude do que foi exposto acima, pode-se dizer que o desenho de
pesquisa que foi utilizado nesta pesquisa foi do tipo 3, no qual se trabalhou com sete
estudos de caso (pequenos hotéis associados a AMHT/CE) e com uma única
unidade de análise, o hotel.
Para o desenvolvimento da pesquisa, utilizou-se a técnica de pesquisa de
campo. A pesquisa de campo, segundo Lakatos e Marconi (1995), é utilizada com o
objetivo de conseguir informações ou conhecimentos acerca de um problema e pode
consistir na observação de fatos e de fenômenos tal como ocorrem
espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis
que se presume relevantes para analisá-los.
Do ponto de vista da natureza e abordagem do problema, a pesquisa
pode ser quantitativa ou qualitativa (BEUREN, 2003). A pesquisa quantitativa
Caso Simples
Casos Múltiplos
Holístico
(Única Unidade de
Análise)
Incorporados
(Múltiplas Unidades
de Análise)
78
caracteriza-se pelo emprego de instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no
tratamento dos dados (BEUREN, 2003). A pesquisa qualitativa considera que há
uma relação dinâmica entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não
pode ser traduzido em números (SILVA; MENEZES, 2001), ou seja, o que
predomina na pesquisa qualitativa é a interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados, muito mais que o uso de métodos e técnicas estatísticas.
Segundo Beuren (2003), na pesquisa qualitativa concebem-se análises
mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado. A abordagem
qualitativa visa a destacar características não observadas por meio de um estudo
quantitativo, haja vista a superficialidade deste último.
No que tange à tipologia quanto à natureza, foi adotado um estudo
qualitativo, o qual é apropriado quando o fenômeno em estudo é complexo e de
natureza social e não tende à quantificação, e sim, à descrição.
Portanto, o enfoque da pesquisa foi qualitativo, em consonância com suas
características a seguir analisadas (MOREIRA, 2002):
• foco na interpretação: interesse na interpretação que os próprios
participantes terão da situação sob estudo;
• ênfase na subjetividade: o foco de interesse será justamente a
perspectiva dos participantes;
• flexibilidade no processo de conduzir a pesquisa: irá se trabalhar com
situações complexas, que não permitirão a definição exata a priori dos
caminhos que a pesquisa irá seguir;
• orientação para o processo e não para o resultado: a ênfase estará no
entendimento e não num objetivo predeterminado;
• preocupação com o contexto, no sentido de que o comportamento das
pessoas e a situação se ligarão intimamente na formação da
experiência;
• e o reconhecimento do impacto do processo de pesquisa sobre a
situação de pesquisa: o pesquisador poderá exercer influência sobre a
situação de pesquisa e será por ela também influenciado.
79
No que diz respeito às fontes de evidência utilizadas para a coleta de
dados, registra-se a documentação, entrevistas e observação direta. Dentro deste
contexto, Yin (2001) descreve cada uma delas:
• As informações documentais são relevantes a todos os tópicos do
estudo de caso. A documentação pode assumir várias formas e deve
ser o objeto de planos explícitos da coleta de dados;
• A entrevista é uma das mais importantes fontes de informações para
um estudo de caso, e apresentam como pontos fortes o
direcionamento e a percepção, pois enfocam diretamente o tópico do
estudo de caso e fornecem inferências causais percebidas,
respectivamente.
• A observação direta é útil para fornecer informações adicionais sobre o
tópico que está sendo estudado, ou seja, durante a visita de campo ao
local escolhido para o estudo de caso, encontrar-se-ão disponíveis
para observação alguns comportamentos ou condições ambientais
relevantes.
Em virtude do que foi exposto acima, observa-se que o presente estudo
não se limitou a uma única fonte de evidência. O presente estudo inclui provas
documentais, entrevistas com empresários (proprietários dos empreendimentos
hoteleiros) e observação direta, a qual leva a obtenção de informações sobre as
atitudes e comportamentos dos empresários. Ao passo que as entrevistas e as
provas documentais levam a obtenção de informações qualitativas.
Segundo Yin (2001), o uso de várias fontes de evidências nos estudos de
caso permite que o pesquisador dedique-se a uma ampla diversidade de questões
históricas, comportamentais e de atitudes. No entanto, a vantagem mais importante
é o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, ou seja, um processo
de triangulação, que se trata de um fundamento lógico para se utilizar várias fontes
de evidência, obedecendo a um estilo corroborativo de pesquisa.
Neste contexto, e em virtude da utilização de mais de uma fonte de
evidências para a obtenção de evidências propostas neste estudo, trabalhou-se com
a triangulação de dados, no qual todas as fontes de evidências foram revisadas e
80
analisadas em conjunto, de forma que as descobertas do estudo de caso basearam-
se na convergência de informações oriundas de fontes diferentes, e não em dados
quantitativos nem qualitativos em separado.
Dentro desse pensamento acerca da metodologia de pesquisa, o quadro
7 apresenta os principais itens abordados no presente estudo:
PRINCIPAIS ITENS METODOLÓGICOS CARACTERIZAÇÃO
Tipo de pesquisa Exploratória
Quanto ao delineamento Pesquisa Bibliográfica
Pesquisa de Campo
Natureza e abordagem do problema Qualitativa
Técnicas - Fontes de Evidência Documentação
Entrevista
Observação Direta
Quadro 7: Principais itens referentes a metodologia
Fonte: A autora.
3.1 Etapas da Pesquisa
Na figura 16 é apresentada a seqüência de etapas da pesquisa.
Primeiramente, faz-se a explicação e a justificativa do encadeamento entre as várias
etapas, começando com a revisão bibliográfica e ultimando com a fase final do
estudo que se referiu a detectar como as estratégias de marketing podem contribuir
para a melhoria da gestão dos pequenos hotéis.
Figura 16: Delineamento da pesquisa
Fonte: A autora
Esta pesquisa teve início com a revisão bibliográfica da estratégia
empresarial, as empresas do setor de serviços, marketing de serviços, marketing de
serviços, estratégias de marketing de serviços, a atividade hoteleira e as
especificidades dos pequenos hotéis (apresentados anteriormente na segunda
seção).
A partir das informações sobre o conteúdo das estratégias de marketing
nos pequenos hotéis (bibliografia e entrevistas), foi realizada uma análise sobre as
Revisão
Bibliográfica
Entrevistas
Análise
Apresentação
das estratégias de
marketing como ferramenta para a
melhoria da gestão estratégica dos
pequenos hotéis.
Elaboração de
Questionários
81
estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis de Fortaleza, associada à
AMHT/CE.
A AMHT/CE é a Associação dos Meios de Hospedagem e Turismo do
Ceará. Uma entidade civil, sem fins lucrativos, fundada em 9 de abril de 1991, com a
finalidade de congregar e defender os pequenos hotéis do Estado, consolidando-os
através de ações que garantam o pleno crescimento e desenvolvimento de suas
atividades. (AMHT/CE, 2004)
Dentre as ações da AMHT/CE, destaca-se o desenvolvimento de projetos
em parceria com empresas e entidades do trade turístico local, consolidação da
imagem turística do Estado do Ceará, coordenar treinamento, promover uma maior
integração entre os hotéis associados, representar junto aos poderes Federal,
Estadual e Municipal a defesa aos interesses dos associados, participação em
feiras, congressos e eventos nacionais e internacionais do setor, dentre outras
atividades (AMHT/CE, 2004).
3.2 População e Amostra
De acordo com o cadastro da oferta hoteleira, realizado em janeiro de
2003, pela Secretaria do Turismo do Estado do Ceará – SETUR/CE, a rede hoteleira
de Fortaleza compõe-se de 226 unidades. A maior participação se deve a pousadas
(42,9%) e hotéis (44,2%). Quanto ao porte, predomina a participação de empresas
de pequeno porte (54,4%) e micro (19,5%).
A Associação dos Meios de Hospedagem e Turismo do Ceará –
AMHT/CE, foco desse estudo, congrega os pequenos hotéis do Estado do Ceará,
totalizando 55 (cinqüenta e cinco) hotéis, pousadas, flats e albergues associados.
Desse total, 28 (vinte e oito) estão situados em Fortaleza.
A população ou universo da pesquisa corresponde a um conjunto definido
de elementos que possuem determinadas características. Silva e Menezes (2001)
dizem que a população é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas
características definidas para um determinado estudo.
82
Considerando que o objetivo primeiro do presente estudo refere-se à
pequena hotelaria de Fortaleza e associada à AMHT/CE, a população de pesquisa
corresponde a 28 empresas, ou seja, 50,90% dos hotéis associados à AMHT/CE.
Gil (1999) entende que a amostra é um subconjunto do universo ou
população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse
universo ou população. Definir uma amostra efetivamente representativa do conjunto
exige que se lance mão de técnicas. Podem ser usadas técnicas probabilísticas, ou
não probabilísticas, que não possibilitam a generalização dos resultados para a
população. Na presente pesquisa, fez-se uso de técnicas não probabilísticas.
Segundo Cooper e Schindler (2003), uma amostragem não-probabilística
que atende certos critérios é chamada de amostragem intencional. Há dois tipos
principais – amostragem por julgamento e amostragem por quota. A amostragem por
julgamento ocorre quando um pesquisador seleciona membros da amostra para
atender a alguns critérios. A lógica que sustenta a amostragem por quota é que
certas características relevantes descrevem as dimensões da população.
No caso específico desta pesquisa, a amostra é por julgamento e se
refere aos pequenos hotéis. Objetivando definir e limitar o universo de abrangência
da pesquisa, foram utilizados os seguintes critérios:
- Pequenos hotéis de Fortaleza, associados à AMHT/CE e que são agraciadas
com o Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE;
- Pequenos hotéis de Fortaleza, associados à AMHT/CE que participarão
3
do
Programa Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE;
- Pequenos hotéis de Fortaleza, associados à AMHT/CE e que já foram
agraciadas com o Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE, porém hoje
não participam mais do referido programa.
A escolha destes critérios teve como parâmetro o Programa Selo de
Qualidade em Serviços (Apêndice A), desenvolvido pelo Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas do Estado do Ceará - SEBRAE/CE.
3
Para participar do Programa Selo de Qualidade em Serviços, as empresas emitem, para o SEBRAE/
CE, uma correspondência formal informando do interesse em participar do programa.
83
3.3 Procedimento para Seleção das Empresas
O tipo de entrevista considerado neste projeto é a semi-estruturada, a
qual se caracteriza por basear-se em um roteiro que apresenta questões com
respostas abertas, não previamente codificadas, nas quais o entrevistado pode
discorrer livremente sobre o tema ou pergunta proposta. Esse tipo de entrevista
também pode apresentar indagações com respostas previamente codificadas
(BÊRNI, 2002). Para a aplicação das entrevistas semi-estruturadas, dentro do
universo acima mencionado, os pequenos hotéis associados a AMHT/CE e situados
em Fortaleza, utilizou-se o critério de participação destas empresas no programa
Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE (Apêndice A). Neste caso, o número de
hotéis pesquisados foram sete. Das sete empresas contactadas, três são agraciadas
com o Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE, duas já foram agraciadas no
passado, e solicitaram o afastamento do hotel, no processo de aferição do
programa, e as outras solicitaram a participação de seus hotéis no referido projeto,
para o 1° semestre de 2005.
3.4 Variáveis de Estudo
Para Cooper e Schindler (2003:53), constructo é “uma imagem ou idéia
inventada especificamente por uma determinada pesquisa e/ou criação de teoria”.
Segundo os referidos autores, constrói-se constructo ao se combinar os conceitos
mais simples, especialmente quando a idéia ou imagem que se pretende transmitir
não está diretamente sujeita à observação. Podem variar de níveis mais concretos a
mais abstratos, ou seja, quanto mais difíceis de observar mais complexa será a sua
mensuração.
Cooper e Schindler (2003:56) afirmam que:
Os cientistas operam tanto no nível teórico como empírico. No nível teórico,
há uma preocupação, em identificar os constructos e suas relações com as
proposições e teorias. Nesse nível, os constructos não podem ser
observados. No nível empírico, no qual as proposições são convertidas em
hipóteses e acontecem os testes, os cientistas tendem a lidar com variáveis.
Na prática, o termo variável é usado como um sinônimo para constructo ou
propriedade em estudo. Nesse contexto, uma variável é um símbolo para o
qual atribuímos numerais ou valores.
84
Considerando que ao se empreender uma pesquisa busca-se comprovar
ou rejeitar pressupostos à solução de um determinado problema, é preciso
considerar os fatores que, pelo menos em uma primeira visão do pesquisador,
influenciam ou determinam o objeto estudado. Com isso, concorda Gil (1999) ao
lembrar que a preocupação que o pesquisador deve ter em relação às formas de
controle e de observação dos efeitos das variáveis sobre o objeto.
Na presente pesquisa, consideraram-se as variáveis que tiveram como
objetivo suportar o objeto de análise, ou seja, o pressuposto da utilização das
estratégias de marketing como ferramenta para a melhoria da gestão dos pequenos
hotéis. No quadro 8 estão identificadas algumas variáveis abordadas no presente
estudo:
QUESITOS
ITENS NO
QUESTIONÁRIO
PRINCIPAIS TEÓRICOS
barreiras à entrada de novas empresas hoteleiras no
mercado
4.1 Porter (1999); Petrocchi
(2002).
ações utilizadas para se manter no mercado; 4.3 Porter (1992); Kotler (2000).
desempenho do hotel em relação aos concorrentes 4.5 Kotler e Armstrong (2003);
Gronroos (1993).
avaliação do segmento dos pequenos hotéis; 4.10 Castelli (2000); Petrocchi
(2002).
estratégias de marketing utilizadas pelo hotel; 5.2 Castelli (1991); Lovelock e
Wright (2001)
principais dificuldades encontradas na comercialização
do hotel;
5.3 Castelli (1991)
meios de divulgação e promoção utilizados pelo hotel; 5.4 Kotler e Armstrong (2003);
Petrocchi (2002);
estratégias utilizadas pelo hotel para criar, manter e
aprimorar relacionamentos com clientes;
5.5 Kotler e Armstrong (2003);
captação das informações sobre os clientes; 5.7 Lovelock e Wright (2001);
Ferrel, Lucas e Lock (2000)
procedimento para receber as reclamações e sugestões
dos clientes;
5.8 Kotler (2000); Ferrel, Lucas
e Lock (2000).
instrumentos diferenciais para fidelizar os clientes; 5.11 Kotler e Armstrong (2003);
monitoramento para acompanhar e inspecionar a
qualidade dos serviços ofertados pelo hotel;
5.13 Grônroos (1993); Cavassa
(2001)
pontos fortes e fracos do hotel; 5.15 Porter (1992); Petrocchi
(2002)
perspectivas e avaliação do negócio atualmente. 5.16/5.17 Porter (1992); Petrocchi
(2002)
Quadro 8: Quesitos abordados com respectivos teóricos.
Fonte: A autora
3.5 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados
Fonseca (2002) diz que o pesquisador procura obter informações da
realidade, recorrendo a instrumentos de pesquisa e acrescenta que os instrumentos
85
de pesquisa devem ser selecionados, levando-se em consideração o que se
pretende coletar e verificar. Entende-se, portanto, que uma boa escolha de
instrumentos e técnicas de coleta de dados será reconhecida como tal, não pelo tipo
de instrumento ou técnica selecionada, e sim, por sua adaptação ao objeto da
pesquisa.
Por buscar adequados instrumentos e técnicas, parte dos dados
necessários ao desenvolvimento deste estudo foi coletada por pesquisa bibliográfica
e outra parte por pesquisa de campo. A realização de parte da revisão bibliográfica
permitiu obter subsídios para o conhecimento do setor dos pequenos hotéis.
Para a pesquisa de campo, trabalhou-se com entrevista semi-estruturada,
conforme descrito no item 3.3. É importante ressaltar que as perguntas do roteiro de
entrevista dos empresários foram montadas a partir da revisão bibliográfica e dos
objetivos de pesquisa.
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com sete proprietários de
pequenos hotéis associados à AMHT/CE. Antes, porém, as empresas foram
contatadas via telefone, para explicar o objetivo da pesquisa e solicitar a cooperação
em agendar dia e horário para a realização da entrevista. Durante as entrevistas,
foram utilizados gravadores, com o consentimento dos respondentes. De acordo
com Yin (2001), as fitas certamente fornecem uma expressão mais acurada de
qualquer entrevista do que qualquer outro método.
Conforme Selltiz et al. (1960), para tratar de temas complexos, o uso de
técnica de entrevista permite ao entrevistador repetir e reformular as questões para
garantir melhor entendimento e também para esclarecer mais precisamente o
significado de uma resposta. Na presente pesquisa utilizou-se de entrevistas semi-
estruturadas, que forneceram o potencial de recursos para análise, dando suporte
ao conhecimento empírico da realidade dos pequenos hotéis, no que se refere a
utilização de estratégias de marketing, como ferramenta para a melhoria da gestão
estratégica.
86
O questionário utilizado durante a entrevista consta de cinco divisões:
informações gerais sobre a empresa; informações gerais sobre o(s) seu(s)
dirigente(s), através da sua identificação; informações sobre os clientes da empresa;
gestão estratégica e estratégias de marketing.
3.6 Técnicas de Análise de Dados
Guerra (1999) pondera que o objetivo da análise de dados é descrever,
interpretar e explicar os dados coletados, a fim de que estes respondam às questões
formuladas no estudo. Para decidir que métodos e técnicas de análise utilizar, o
pesquisador necessita avaliar a natureza dos dados obtidos e o tipo de informações
e relações desejadas.
Neste sentido, o primeiro passo é organizar os dados coletados para
análise. Conforme Fonseca (2002), após a coleta de dados, o pesquisador encontra-
se diante de um conjunto de respostas, que necessitam ser ordenadas e
organizadas, para que possam ser interpretadas. Para Minayo (1992), a análise dos
dados é a fase que conduz à teorização sobre os dados, produzindo o confronto
entre a abordagem teórica anterior e o que a investigação de campo aporta de
singular como contribuição. Como diz Moreira (2005), neste ponto, os dados são
agrupados, transformados e reapresentados, seja através de técnicas matemáticas e
estatísticas, seja através de análise qualitativa, seja através de ambas.
Há várias técnicas de análise de dados à disposição do pesquisador.
Cabe a este eleger as mais adequadas ao objeto de pesquisa e às suas reais
possibilidades de utilização.
Na presente pesquisa exploratória, a análise dos dados é feita com base
em tabelas de interpretação, construídas a partir de dados coletados, com o fim de
se estabelecerem relações entre as variáveis estudadas, bem como entre estas e o
problema de pesquisa.
87
4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING NOS PEQUENOS HOTÉIS DE FORTALEZA
Os dados coletados no estudo foram analisados em cinco partes. A
primeira apresenta a identificação da empresa, definida em função de indicadores
como razão social, ano de fundação, número de funcionários, número de unidades
habitacionais. A segunda traz o perfil do empresário, apresentado por meio de
indicadores, tais como: sexo, nível educacional e experiência anterior. Depois são
abordadas as variáveis relacionadas aos clientes da empresa, analisadas por meio
de indicadores como origem e atividade que buscam (lazer, negócios, eventos, etc).
Logo em seguida, são levantadas as questões inerentes à gestão estratégica, como
concorrência, estilo de administrar e mercado. Finalmente, são discutidas as
estratégias de marketing utilizadas pelos hotéis pesquisados e como elas se
desenvolvem dentro da empresa.
Em face do compromisso assumido entre o pesquisador, o orientador e as
empresas respondentes de questionário que lhes foi aplicado durante entrevista
semi-estruturada, os dados obtidos na pesquisa são confidenciais. Sendo assim, as
sete empresas entrevistadas serão designadas somente por letras consecutivas “A”
a “G”.
As empresas “A”, “B”, “C” e “D” representam famílias distintas que
possuíam uma casa ou prédio residencial, e, com o intuito de intensificar os
negócios da família, optaram por construir nestes espaços hotéis de pequeno porte.
Os anos de fundação foram 1981, 1988, 1982 e 1997, respectivamente.
As idéias e justificativas para construção dos hotéis foram as mais
variadas, como: Empresa “A” - um dos filhos morava em São Paulo, fazia faculdade
na USP e sempre trazia amigos para Fortaleza os quais ficavam hospedados em
sua residência. O ciclo de amigos foi aumentando, como também o interesse e
encanto daqueles que visitavam Fortaleza pela primeira vez foi crescendo e a
propaganda “boca-a-boca” também. Os próprios amigos e parentes começarem a
questionar porque não aproveitar o espaço existente para a construção de um hotel,
e assim foi feito.
88
No caso da Empresa “B” – O prédio era residencial e pertencia à família.
Na época, um dos herdeiros conhecia uma pessoa que possuía um hotel, a qual
começou a mostrar a viabilidade econômica do negócio, informando que era rentável
em virtude da insuficiente oferta hoteleira na época.
Já na Empresa “C” – A construção do prédio, inicialmente, tinha o
propósito de ser residencial e familiar, porém acharam que não seria rentável.
Portanto, resolveram investir em hotelaria, devido à restrita oferta hoteleira na época.
Na Empresa “D” – O prédio já existia e pertencia à família. Portanto,
resolveram construir um hotel para intensificar os negócios da família, pois naquele
momento o turismo estava em alta, na cidade de Fortaleza, não podendo, assim,
desperdiçar a oportunidade.
As empresas “E”, “F” e “G” tiveram suas atividades iniciadas em 1998,
2001 e 2002, respectivamente. Todas foram idealizadas e criadas por empresários
em busca de investir o seu capital em algo rentável, naquele momento, o segmento
mais promissor era o turismo, e conseqentemente a atividade hotelaria.
É notório que todas as empresas pesquisadas, independentemente de
possuírem ou não, prédios ou residências próprias, investiram seus capitais na
atividade hoteleira por considerarem ser uma atividade promissora e rentável.
A disponibilidade de UH’s (Unidades Habitacionais) e de leitos das
empresas pesquisadas podem ser observadas na Tabela 4. Percebe-se que a
variação, em número de UH’s, está entre quatorze e trinta e seis unidades
habitacionais, o que caracteriza, conforme classificação por porte estabelecida pelo
SEBRAE, como empresas de pequeno porte, já detalhado anteriormente no item
2.5.3. Proporcionalmente, a empresa “E” é a que dispõe de um menor número de
funcionários por unidade habitacional. Fato este que pode interferir na qualidade do
serviço ofertado, pois um número reduzido de funcionários pode comprometer a
motivação dos mesmos, quando lhe são impostos uma sobrecarga de trabalho.
89
Conforme foi visto no referencial teórico, a realidade observada contrasta
com as observações de Kotler (2000), pois afirma que a maioria dos serviços é
fornecida por pessoas, portanto, a seleção e a motivação podem fazer uma enorme
diferença na satisfação do cliente. Observa-se que é necessário, uma especial
atenção, para o marketing interno que é entendido como o processo de treinamento
e motivação feito com os funcionários para que atendam bem aos clientes.
Tabela 1: N° de Unidades Habitacionais e n° de leitos das Empresas Pesquisadas
Empresa
N° de UH’s N° de Leitos N° de Funcionários
A 24 73 10
B 29 80 12
C 36 82 12
D 31 65 14
E 26 43 6
F 34 76 14
G 14 50 4
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
A seguir são apresentadas as principais características dos proprietários
das empresas pesquisadas:
Quanto ao sexo dos proprietários das empresas pesquisadas, apenas
uma empresa é gerida pelo sexo feminino (Empresa “C”). É interessante observar
que este empreendimento era administrado pelo pai, que por assumir outros
negócios, passou a administração e gestão do empreendimento para a filha.
Conclui-se, então, que na maioria das empresas pesquisadas a predominância na
gestão dos negócios é do sexo masculino.
No que se refere à faixa etária, todos os respondentes estão no intervalo
entre 31 e 50 anos, o que demonstra um certo grau de maturidade dos proprietários
das empresas pesquisadas. É importante, contudo, destacar que três das empresas
pesquisadas está há mais de 10 anos no mercado, o que pode significar que boa
parte dos respondentes, na época que montou o empreendimento, tinha menos de
30 anos.
90
Gráfico 3: Nível de escolaridade dos proprietários das empresas pesquisadas
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
O gráfico 3 destaca que os proprietários das empresas pesquisadas
apresentam um bom nível de escolaridade, no qual o percentual mais representativo
apresenta nível superior completo, com 57% do total. Os empreendimentos cujos
proprietários têm cursos de pós-graduação, a predominância nas áreas de estudo
foram recursos humanos e marketing. É importante ressaltar o fato de que nenhum
respondente apresentou nível de escolaridade inferior ao ensino médio completo.
Gráfico 4: Tempo de experiência no ramo hoteleiro das empresas pesquisadas
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
No tocante ao fator experiência no ramo hoteleiro, observa-se no gráfico
4 que todas as empresas informaram que a experiência foi adquirida e aprimorada
juntamente com o tempo de existência do hotel, ou seja, não houve nenhum tipo de
preparação dos empresários para gerenciar os equipamentos turísticos. Com
exceção da empresa “D”, que teve a preocupação em contratar uma consultoria
especializada na área para implantar o hotel e lhes dar um suporte desde a compra
de mobiliário até a contratação de pessoal. Com isso conclui-se que a maioria das
empresas pesquisadas começa a ser gerenciada com base no que cada empresário
acreditava que fosse o melhor e o certo para a empresa, sem nenhuma orientação
ou instrução especializada.
29%
43%
14%
14%
Até 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
Acima de 16 anos
14%
57%
29%
1o Grau
2o Grau
Formação Técnica
Curso Superior
Pós-Graduado
91
Essa constatação contraria as observações de Ferrel, Harline, Lucas e
Luck (2000), visto no referencial teórico (item 2.4), no qual os autores afirmam que
as organizações para serem bem sucedidas necessitam de planejamento eficaz e de
uma estratégia de marketing que atinja suas metas e objetivos e satisfaça os
consumidores. Percebe-se, através das entrevistas, que apesar da falta de
preparação e planejamento dos empresários, os mesmos conseguem manter-se no
mercado, de acordo com o aprendizado do “dia-a-dia”, de forma empírica. É notório
a vontade de ousar e buscar ferramentas que proporcionem o seu crescimento e
ascensão no mercado no qual estão inseridos, porém, percebe-se uma certa
acomodação por parte dos mesmos.
Quanto ao aspecto da propriedade dos negócios das empresas
pesquisadas, se individual ou sociedade, esta informação foi baseada na razão
social do empreendimento. O gráfico 5 mostra que, nas empresas pesquisadas,
predomina a sociedade com a participação de dois sócios, respondendo por 42% do
total.
Gráfico 5: Número de sócios das empresas pesquisadas
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Em termos do tipo de clientes/turistas que as empresas direcionam suas
atividades, percebe-se que seis das empresas pesquisadas recebem turistas de
negócios, com exceção da empresa “E”, cujos clientes são turistas que vêm a lazer.
Os principais clientes das empresas “A”, “D”, “F” e “G” buscam atividades de lazer e
negócios. As empresas “B” e “C” relatam que seus principais clientes buscam
atividades exclusivamente de negócios.
Esta realidade observada não significa dizer que as empresas fizeram um
trabalho para conquistar estes perfis de clientes, ou seja, constata-se que o
direcionamento do tipo de público de cada empresa pesquisada está vinculado à
42%
29%
29%
Empresa Individual
2 (inclusive você)
De 3 a 5 (inclusive você)
Acima de 5 (inclusive você)
92
localização do empreendimento ou ao tipo de serviço/instalações que oferecem.
Conforme foi visto no referencial teórico (item 2.4), as empresas precisam dividir o
mercado total, escolher os melhores segmentos e desenvolver estratégias para
atender com lucro os segmentos escolhidos, com vistas a serem bem-sucedidas no
atual mercado competitivo. Portanto, as empresas pesquisadas precisam focar seus
esforços nestes segmentos de mercado já atendidos atualmente, através de uma
análise criteriosa dos seus consumidores para obter uma melhor posição,
conquistando-os de seus concorrentes e mantendo-o por lhe entregar valor superior.
Referente à origem destes clientes, a maior incidência apontou para
turistas advindos da Região Nordeste, seguindo-se dos da Região Sudeste e da
Região Norte. Apenas uma empresa registrou receber um fluxo grande de turistas da
região Centro-Oeste. É importante ressaltar que as empresas “C” e “F” alegaram
receber bastantes turistas do interior do estado do Ceará.
O resultado da pesquisa de campo está demonstrado nos quadros 9 a 28.
O questionário (Apêndice B), instrumento utilizado durante as entrevistas, em busca
de conhecimento das estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis de
Fortaleza como ferramenta para a melhoria da sua gestão, está pautado nas
variáveis apresentadas no referencial teórico: estratégia empresarial, as empresas
do setor de serviços, marketing de serviços, estratégias de marketing de serviços, a
atividade hoteleira e especificidades dos pequenos hotéis.
4.1 Gestão Estratégica dos Pequenos Hotéis
No decorrer das entrevistas semi-estruturadas, perguntou-se aos
empresários se os mesmos consideram-se gestores “presentes” no hotel, ou seja, se
diariamente visitavam os setores e conversavam com funcionários e clientes para
avaliar a qualidade dos serviços e instalações. O resultado permitiu verificar que nas
empresas “B”, “D”, “E”, “F” e “G” os empresários consideram-se gestores totalmente
presentes ao seu empreendimento, tanto é que durante uma das entrevistas, um dos
empresários respondeu com a seguinte colocação: “Hoteleiro não é dono do hotel, o
hotel é que é dono dele. Não tenho lazer, o meu entretenimento é estar dentro do
meu hotel e vê-lo crescer a cada dia”. Outro já relatou: “Estou 100% presente. No
93
pequeno hotel a presença do empresário é importantíssima. Esse é um dos nossos
diferenciais. O nosso hóspede está sempre em contato conosco, se assim o
desejar”.
Na empresa “C”, verificou-se a consciência dos empresários em assumir
que deveriam estar mais presentes no hotel, conforme relatado a seguir:
“Assumimos que o nosso hotel fica muito na responsabilidade dos nossos
funcionários. A sorte é que temos uma equipe comprometida. Uma vez ou outra,
fazemos uma visita surpresa, nos horários mais inesperados, mas isso não é uma
constante”. Na empresa “A”, o empresário justifica-se fazendo a seguinte colocação:
“Não me considero presente no hotel, fisicamente, mas sim em nível ideológico, na
forma de pensar. Não acho que seja, extremamente, estratégico a presença física”.
A realidade constatada na pesquisa, confirma as observações destacadas
no referencial teórico (item 2.5), em que o hotel deve apresentar uma perfeita
sincronia entre o desenvolvimento das atividades e a logística das operações, para
que os clientes se sintam satisfeitos em relação às suas necessidades. Para que isto
se desenvolva com sucesso, o papel da liderança pessoal é importante e, por vezes,
decisivo na realização dos trabalhos.
Conforme descrito no referencial teórico (item 2.1), o gestor da hotelaria
tem que olhar para dentro e para fora da organização, como forma de se adaptar a
um permanente processo de mudanças. O caminho para a organização adequar-se
às exigências do meio ambiente é a estratégia empresarial, conforme destacado por
Gomes e Amat (1996) e enfatizado por Andrews (2001), no item 2.1, quando
descreve que a estratégia empresarial destaca questões fundamentais sobre as
intenções, comportamentos e atividades no contexto da organização.
No aspecto relativo à existência de barreiras à entrada de novas
empresas hoteleiras no mercado, isto pode ser observado no quadro 9. Das
empresas pesquisadas, três relataram existir barreiras, quatro informaram que não
existem barreiras, e sim, dificuldades a serem enfrentadas no decorrer da gestão do
empreendimento. Para facilitar a análise, as empresas sombreadas foram aquelas
que consideraram existir barreiras à entrada de novas empresas hoteleiras no
94
mercado. Afirmaram que a principal barreira refere-se à falta de apoio da gestão
pública e municipal ao turismo (infra-estrutura, iluminação, segurança, limpeza,
dentre outros). Um dos entrevistados fez a seguinte colocação: “A geografia do local
é maravilhosa, mas, sem a atuação eficaz da administração pública, o nosso destino
pode se auto-destruir. Atualmente, essa é uma forte barreira que faz com que
investidores repensem a sua posição em instalar um empreendimento hoteleiro em
nossa cidade”.
Empresas Barreiras/dificuldades à entrada de novas empresas hoteleiras
no mercado
A B C D E F G
Ausência da atuação da gestão pública e municipal X X
Excesso da carga tributária X X
Excesso da oferta hoteleira X X X
Grande hotelaria com tarifas similares a do pequeno hotel X X
Manter a empresa no mercado X
Não há dificuldades/barreiras X
Quadro 9: Barreiras/dificuldades à entrada de novas empresas hoteleiras no mercado.
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Uma dos respondentes ressaltou que não existe nenhuma barreira à
entrada de novas empresas hoteleiras no mercado, pois qualquer pessoa que tiver
uma propriedade, seja ela uma casa, pode transformá-la rapidamente em uma
pousada. Considera o mercado muito aberto para a entrada de novas empresas no
ramo.
Conforme foi visto no referencial teórico (item 2.1.1), a realidade
observada aponta como maior barreira/dificuldade destacada pelos respondentes o
excesso da oferta hoteleira. Atualmente, é crescente e notória a quantidade de
empreendimentos hoteleiros que estão surgindo. Isto confirma as colocações de
Porter (1999) no que se refere a uma das cinco forças que governam a competição
no setor, ou seja, a “ameaça de novos entrantes”, pois estes trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos
substanciais. Portanto, necessário se faz que os empreendimentos existentes
procurem se diferenciar de seus concorrentes através de ações que tornem o seu
produto peculiar e pioneiro nos serviços que oferecem aos clientes.
O quadro 10 é o mapeamento das respostas sobre a forma como as
empresas procuram se diferenciar de seus concorrentes. Foi unânime a resposta de
95
que todos buscam se diferenciar de seus concorrentes, principalmente, através da
qualidade e inovação nos serviços.
Empresas De que forma você busca se diferenciar de seus concorrentes
A B C D E F G
Qualidade nos serviços (atendimento, instalações, café-da-manhã) X X X X X
Inovando e oferecendo serviços diferenciados X X X
Através da captação de clientes (via internet) X
Parceria com os pequenos hotéis X
Quadro 10: Formas de diferenciação com os concorrentes
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
A empresa “G” se diferenciou das demais por responder que a sua
principal “arma” é a captação de clientes via Internet, pois possui parceria com
operadoras em várias cidades do mundo, apesar de ser um pequeno hotel. Ressalta
que o atendimento inicial também é muito importante, e que possui parceria com os
pequenos hotéis, localizados no seu entorno, com o intuito de distribuir, entre eles,
os grandes grupos de turistas em virtude da sua pequena oferta de Uh’s e leitos.
“Este é o seu grande diferencial”, relata o entrevistado. Portanto, seus concorrentes
passam a ser vistos não mais como adversários, e sim, como parceiros.
Consequentemente, os empreendimentos hoteleiros, com os quais ele desenvolve
esta parceria, trabalham de formar similar, o que acarreta benefício coletivo destes
empreendimentos, ou seja, proporciona negociações e parceria fortalecida.
Comprovando o que foi dito no referencial teórico (item 2.1.1), de que as
empresas precisam obter, diante de seus concorrentes, uma vantagem competitiva,
isto é, algo que as torne distinta dos demais concorrentes e que represente um
diferencial positivo em relação a estas, as empresas pesquisadas todas foram
unânimes em responder que buscam se diferenciar de seus concorrentes. Essa
diferenciação junto aos concorrentes é realizada de forma empírica (através de
informações, tipo: quanto o concorrente está cobrando a sua diária, o que ele está
disponibilizando no seu café-da-manhã, que tipo de serviço está oferecendo aos
seus clientes, etc), porém sem um planejamento e análise de mercado definido.
O referencial teórico (item 2.1.1) apresenta três maneiras de conquistar
uma vantagem competitiva: através da liderança em custos, através da diferenciação
ou através do enfoque num segmento ou grupo de clientes. As empresas
pesquisadas não se enquadram em nenhuma das três maneiras de conquistar uma
96
vantagem competitiva, descritas por Porter (1992), pois referente à liderança de
custos, as empresas pesquisadas praticam preços equivalentes em suas diárias,
independente do período do ano (em períodos de baixa estação, adaptam o preço
de acordo com a necessidade de negociação). Quando à diferenciação, as
empresas pesquisadas são muito similares nos serviços e nas preocupações com o
cliente, o que não as fazem serem únicas em seu ramo de atividade. No que se
refere ao enfoque em um segmento ou grupo de clientes específicos, algumas
empresas, preferencialmente, estão focadas em clientes de negócios ou de lazer,
em sua maioria. Porém, não existem atividades ou serviços específicos que as
empresas disponham para atender estes segmentos. A especificidade dos
segmentos atendidos, atualmente, pelas empresas pesquisadas, dá-se em razão
das parcerias que se consolidam através de operadoras, agências, empresas,
associações e afins.
A determinação do mercado-alvo é fundamental para a geração de valor,
pois possibilita a concentração num foco de atuação. Os pequenos hotéis não têm
condições de competir com os grandes hotéis, por isso a concentração em nichos
mal-atendidos do mercado possibilita a especialização e a criação de valor superior
para estes clientes. Para escolher o segmento/nicho mais adequado, o importante é
determinar o que os clientes mais valorizam, quando estão dispostos a pagar e o
que realmente a empresa pode oferecer a eles. Na escolha dos segmentos/nichos,
deve-se observar o seu potencial de mercado, sua rentabilidade, capacidade de
atendimento ao segmento/nicho com agregação de valor, o preço praticado e a
existência de concorrentes que atendam ou possam vir a atendê-lo.
Pelo que pôde ser observado, as empresas pesquisadas necessitam
buscar um posicionamento adequado da empresa, no mercado, em relação aos
seus concorrentes, o que significa diferenciá-la das demais empresas, em algum ou
alguns aspectos que sejam valorizados pelos clientes. Isso proporcionará não só a
sua manutenção no mercado, como também a sua ascensão. É preciso buscar
alternativas que viabilizem e que tornem o negócio lucrativo, pois, com base nas
entrevistas, percebe-se que os respondentes não apresentam uma margem de lucro
satisfatória, em virtude do investimento que é realizado para manter um
empreendimento hoteleiro.
97
Acerca das ações utilizadas pelo hotel para se manter e se diferenciar no
mercado, uma das respondentes disse não ter uma política expressiva de mercado.
Consideram-se acomodados, pois a propaganda “boca-a-boca” é o forte do seu
hotel, o que advêm de seus clientes, como também a localização do hotel é um
ponto muito forte. Fizeram um site e folder novo do hotel, porém não possuem um
trabalho forte de divulgação do empreendimento. As demais empresas
apresentaram respostas diversificadas, desde participação em feiras até a ênfase na
questão do associativismo, conforme se observa no quadro 11:
Empresas Ações utilizadas pelo hotel para manter-se e diferenciar-se no
mercado
A B C D E F G
Busca do associativismo – troca de experiência e conhecimento X
Investir no capital humano para cativar o cliente X
Preços promocionais nas diárias X X X
Manter contato com os clientes (e-mail, telefonemas) X X
Preocupação constante com a qualidade dos serviços X X
Promoção do hotel (Internet, mapas, feiras, folders, revistas
especializadas)
X X
Captação de novos clientes (visita a empresas, telemarketing) X
Captação de novos clientes (visita a empresas, participação em
workshops, contato com operadoras, telemarketing)
X
Visita em outras cidades brasileiras X
Parceria com operadoras X X
Quadro 11: Ações utilizadas pelo hotel para manter-se e diferenciar-se no mercado
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Como visto no referencial teórico (item 2.1.1), as empresas precisam
investir em estratégias que se antecipem às mudanças nas condições competitivas,
como investir em tecnologia, produtos efetivamente diferenciados, atentos às
mudanças nas preferências dos clientes para não ficarem para trás em relação aos
acontecimentos do mercado. Observa-se que a maior concentração de respostas
está em estabelecer preços promocionais nas diárias. Não existe um
posicionamento, por parte dos respondentes, em estabelecer ações que diferenciem
o seu empreendimento dos de seus concorrentes. Observa-se uma certa
acomodação dos respondentes, ou seja, optam por ações emergenciais, quando se
vêem sem clientes, como baixar o preço das diárias. É importante destacar que
alguns respondentes ficaram um “tanto” embaraçados ao serem questionados sobre
isso. Dessa forma, percebe-se a falta de preparação e/ou interesse dos
respondentes em desenvolver estratégias que transformem o seu equipamento
turístico em referencial, dentro do segmento ao qual está inserido.
98
Paralelamente ao questionário aplicado durante a entrevista, perguntou-
se se todas as empresas trabalhavam com o turismo internacional, e a resposta foi
afirmativa de todas elas.
Sobre o questionamento de quem são os principais concorrentes,
observa-se que as empresas “A”, “F” e “G” alegaram não ter concorrentes, pois
consideram os hotéis em seu entorno ou do mesmo porte como parceiros. As
empresas “B“ e “D” apontaram como seus concorrentes os hotéis do mesmo porte,
de uma forma generalizada. Duas das respondentes (“C” e “E”) utilizaram as
seguintes expressões “o hotel vizinho” e “o hotel da frente”, respectivamente.
Percebe-se nas empresas pesquisadas a ausência de uma análise de mercado, em
relação a quem, efetivamente, são seus concorrentes, considerando localização,
porte, instalações, público-alvo, tipo de serviços oferecidos aos clientes, dentre
outros aspectos.
Sobre o questionamento de como o empresário observa o seu hotel em
relação aos dos concorrentes, conforme descrito no quadro 12, seis das empresas
pesquisadas avaliaram positivamente o seu empreendimento em relação aos de
seus concorrentes, porém três destas empresas (“A”, “F” e “G”) ressaltaram que não
os consideravam como concorrentes, e sim, como parceiros, pois não observavam
competição entre os hotéis que estão no seu entorno. Das seis empresas
mencionadas, cinco justificaram avaliar o empreendimento positivamente, por dar
ênfase ao atendimento familiar e acolhedor que proporcionam aos seus clientes, e
uma empresa justificou, por ter um produto atualizado e tecnologicamente equipado
(sistemas atualizados). Ressalta-se que essa informação retrata a ótica deles, em
considerar que o seu empreendimento é melhor do que o de seus concorrentes, e
alegam ser pelo diferencial proporcionado no atendimento. Observa-se que a
maioria dos respondentes se considera o master no atendimento diferenciado ao
cliente, na maneira e percepção deles.
Empresas O desempenho do seu hotel em relação aos concorrentes
A B C D E F G
Muito bom, em virtude do diferencial no atendimento aos hóspedes X X X X X
Muito bom, por ter um produto atualizado e tecnologicamente
equipado
X
Precisa melhorar X
Quadro 12: O desempenho do seu hotel em relação aos concorrentes
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
99
Uma das respondentes ressaltou que o seu hotel precisa melhorar muito
em relação aos de seus concorrentes, através, principalmente, do investimento nas
instalações do hotel. Encontra dificuldades na construção de parcerias com os seus
concorrentes, não há possibilidades de negociação com os hotéis que estão
localizados no seu entorno. Conforme visto no referencial teórico (item 2.2), as
empresas de serviços compreendem que a concorrência é intensa, e por
conseqüente, necessitam investir nos serviços ofertados aos clientes, como uma
fonte explorável de vantagem competitiva, diante da concorrência.
Os empresários foram indagados em como consideram que o seu
empreendimento é visto pelo cliente (quadro 13), todas as empresas pesquisadas
foram unânimes em afirmar que todos os clientes estão satisfeitos com o produto e
serviço oferecido pelo hotel, pois todos vendem o hotel da forma que realmente ele
se apresenta ao cliente, ou seja, sem propaganda enganosa. Logo, de acordo com
as colocações dos respondentes, “quando os clientes chegam já sabem
efetivamente o que vão encontrar à sua disposição”, e a forma encontrada, por
todos, para superar as expectativas destes clientes é prestar um melhor
atendimento. Uma das empresas pesquisadas relatou que seus clientes até
percebem que o hotel tende a evoluir e sinalizam para isso. Duas empresas
pesquisadas alegaram que os clientes têm o hotel como a sua segunda casa, devido
ao atendimento familiar que lhes prestam.
Empresas Como o hotel é visto/avaliado pelo cliente
A B C D E F G
Satisfatório X X X X X X X
Insatisfatório
Não respondeu
Quadro 13: Como o hotel é visto/avaliado pelo cliente
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
É importante destacar que todas as colocações realizadas pelos
respondentes, referente a como o empreendimento é visto pelo cliente, foram
deduções dos próprios respondentes, ou por conversas aleatórias com clientes, ou
através do opinário (quando estes são respondidos). Não existe um monitoramento,
através de pesquisas, no intuito de avaliar, regularmente, a satisfação dos clientes
em relação ao empreendimento.
100
Em se tratando de como as empresas identificam os seus clientes em
potencial, todos os respondentes informaram que não existe um mecanismo ou
roteiro definido para a identificação destes clientes. Um dos respondentes disse que
não sabe, cinco dos respondentes disseram que pela quantidade de retorno dos
clientes e das empresas, e um dos respondentes, quando indagado nesta questão,
utilizou a expressão “no olhômetro”. Percebe-se que não existe controle e nem
cadastro bem definido de quem são seus clientes. Das sete empresas pesquisadas,
seis relataram saber quem são seus clientes em potencial, porém na total
informalidade.
Essa constatação da ausência do conhecimento acerca dos clientes em
potencial contraria as observações contidas no item 2.2, referente à importância do
enfoque, pela empresa, no conhecimento profundo de sua clientela como diferencial
da concorrência, passando a entender as necessidades e expectativas de seus
clientes.
Dentro desse pensamento acerca dos clientes, foi perguntado se as
empresas têm noção da taxa de retorno de seus clientes e qual seria esse
percentual. As empresas “C” e “D” informaram que não possuem essa informação.
As demais empresas relatavam ter uma noção da taxa de retorno de seus clientes,
porém são dados não contabilizados, ou seja, foi mensurado pelo que eles
vivenciam no dia-a-dia dentro do hotel, conforme detalhado no quadro 14:
Empresas Taxa de retorno de seus clientes
A B C D E F G
5% X
40% X X
60% X
80% X
Não sabe X X
Quadro 14: Taxa de retorno de seus clientes
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
A empresa “G” justificou a taxa de retorno de seus clientes ser de apenas
5%, por ter um público muito amplo e mais direcionado para clientes de lazer. De
acordo com as colocações do respondente, o cliente que vem a lazer para uma
cidade, quando este cliente retorna para o mesmo destino, não quer mais
101
permanecer no mesmo hotel, procura outro espaço para vivenciar e até comparar a
estadia, as instalações, o atendimento, etc.
Percebe-se que as empresas pesquisadas não possuem procedimentos
formais que atestem as suas colocações e respostas. Em relação ao retorno dos
clientes, as respostas não possuem embasamento concreto, tudo são suposições. É
importante que os respondentes percebam que a informação é uma medida na qual
se baseiam as ações futuras, e não apenas o registro daquilo que já aconteceu. Se
não for entendida ou não influenciar corretamente, a informação não contribuirá para
o processo de melhoria da empresa. Surge, naturalmente, a necessidade de
monitoramento e implementação das operações da empresa, buscando identificar
problemas e falhas com o objetivo de impulsionar ações de ajuste e adequação de
todo o processo, desde a compra de equipamentos até os serviços de pós-venda.
A pesquisa inquiriu por que os clientes das empresas retornam ao
empreendimento. Pelo mapeamento das respostas no quadro 15, fica-se sabendo
que as sete empresas alegaram ser principalmente pelo atendimento dispensado
aos clientes, e relataram outros fatores considerados importantes na avaliação deste
retorno, como segue:
Empresas Motivo de retorno dos clientes ao empreendimento
A B C D E F G
Qualidade no atendimento X X X X X X X
Localização X X
Tarifa competitiva X
Propaganda verdadeira na Internet (vender realmente o que tem) X
Quadro 15: Motivo de retorno dos clientes ao empreendimento
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Como já mencionado anteriormente, esta informação é baseada na
opinião dos respondentes, seja conversando com clientes ou pelo que observaram
no opinário
4
. Não existe processo formal de coleta desta informação.
Outro quesito da pesquisa relaciona-se com a avaliação sobre o
segmento dos pequenos hotéis ao qual está inserido. As respostas, resumidas no
4
Formulário não formal, criado por cada empreendimento hoteleiro, que busca colher a opinião dos
clientes em relação ao empreendimento e sobre os serviços que o mesmo oferece.
102
quadro 16, demonstram que a maioria das empresas pesquisadas identifica que os
pequenos hotéis precisam se profissionalizar. Uma das respondentes relata que: “os
pequenos hotéis, em sua maioria, são familiares o que não é empecilho para que
busquem a profissionalização. Os pequenos hotéis, só devem ser pequenos no
tamanho, porém grandes na forma de servir e atender aos clientes, com
profissionalismo equivalente ao de um grande hotel”.
Empresas Avaliação sobre o segmento dos pequenos hotéis
A B C D E F G
Promissor. Empresários conscientes, preocupados em oferecer um
serviço de qualidade
X X X
Necessidade de progresso (profissionalização, associativismo) X X X X
Quadro 16: Avaliação sobre o segmento dos pequenos hotéis
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Existe uma curiosidade no resultado da pesquisa sobre a avaliação
referente ao segmento dos pequenos hotéis ao qual está inserido, no qual um dos
respondentes descreve a sua busca incessante para a conscientização dos
empresários do setor da necessidade do associativismo, pois relata que os
pequenos hotéis que não estão associados terão problemas, pois os custos para
capacitação, participação em feiras e workshops é muito alto quando se trabalha de
forma isolada, devido às dificuldades impostas por um mercado tão competitivo.
Afirma que os pequenos hotéis que se encontram associados tiveram um
crescimento qualitativo muito grande, pois se trata de uma fatia do mercado
promissora, quando trabalhada em conjunto e de forma organizada.
Durante a pesquisa, indagou-se por que o hotel fazia parte da AMHT/CE,
foco deste estudo, e foi unânime, entre as empresas pesquisadas, o testemunho de
que a causa para se integrar à entidade foi a necessidade do associativismo. Por
sentirem que trabalhando em conjunto têm mais força, e que a troca de experiências
e idéias, realização de ações conjuntas só fortalece o segmento dos pequenos
hotéis no qual estão inseridos.
Os resultados conduzem à percepção que essas empresas não possuem
um processo definido de gestão estratégica, pois esta exige um processo de
integração da estrutura da empresa ao meio ambiente a partir de análise,
estabelecimento de diretrizes, formulação, implementação e controle das ações
103
estratégicas, conforme observado no referencial teórico, nas colocações de Araujo
(2001). Isso ratifica as observações de Fahey e Randall (1999), constantes no
referencial teórico (item 2.1.2), de que a mudança é a preocupação central e o foco
da gestão estratégica.
Os pequenos hotéis, objeto de estudo desta pesquisa, em busca da
melhoria de gestão, estão atentos às exigências do mercado, e conscientes de que
precisam investir em inovações tecnológicas, diversificar os seus serviços e se
profissionalizar para se manter e se diferenciar no mercado hoteleiro. Porém,
percebe-se que não há um processo definido e claro de execução de ações para o
alcance, conquista e manutenção no mercado. O que se observa é a realização de
ações pontuais, sem o estabelecimento de metas organizacionais precisas para a
otimização de resultados consolidados a longo prazo.
Em síntese, destaca-se o problema do controle de gestão que busque o
comprometimento organizacional. Conhecendo-se os problemas enfrentados de
gestão interna, bem como a pressão externa exercida por clientes cada vez mais
exigentes, e por uma economia incerta e global, torna-se imprescindível desenvolver
ferramentas de gestão adaptadas à realidade dos pequenos hotéis, que auxiliem na
administração da empresa como um todo. Os pequenos hotéis necessitam de
técnicas adequadas às suas disponibilidades de recursos financeiros e de pessoal.
4.2 Estratégias de Marketing Utilizadas pelos Pequenos Hotéis
Em se tratando de estratégias de marketing para os pequenos hotéis, a
pesquisa inquiriu se há nas empresas uma área de marketing estruturada e
especializada. Pelo mapeamento das respostas, observa-se que as sete empresas
pesquisadas informaram não existir uma área de marketing em suas dependências,
e que as ações de marketing acontecem de forma isolada e pontual.
Durante a realização da pesquisa, indagou-se quais as estratégias de
marketing utilizadas pelo hotel, e as respostas estão evidenciadas no quadro 17.
Observa-se, pelas respostas, que as sete empresas são unânimes em afirmar que
procuram melhorar a qualidade do produto (hotel) e dos serviços oferecidos, como
104
também orientar e motivar seus funcionários para trabalhar em equipe e fornecer
satisfação aos clientes, além de pesquisar o nível de satisfação dos seus clientes e
dos seus funcionários em relação ao trabalho. Por outro lado, nenhuma das sete
empresas pesquisadas tem a preocupação em implantar sistemas de monitoramento
para avaliação do seu desempenho e de seus concorrentes, o que seria de grande
relevância para o controle da performance de sua empresa no mercado.
Comprovando o que foi mencionado no referencial teórico (item 2.4), a
pesquisa revelou que as empresas pesquisadas têm uma grande preocupação com
o marketing interno e interativo, ou seja, percebem a grande importância da
necessidade de um quadro funcional preparado e motivado, para atender as
necessidades de seus clientes. Fato este que se confirma quando os respondentes
afirmam orientar e motivar seus funcionários para trabalhar em equipe e fornecer
satisfação aos clientes e pesquisar, regularmente, a satisfação dos funcionários em
relação ao trabalho. Porém, como informado anteriormente, quando se questiona
por dados concretos destas informações, estes inexistem. São dados informais e
coletados de forma aleatória.
Percebe-se que é essencial conhecer o que o mercado deseja, espera e
necessita e como é a imagem que os clientes fazem de sua empresa; o que implica
a realização de pesquisas de mercado e, além das pesquisas, também é necessário
trabalhar para que as descobertas sejam utilizadas para satisfazer as necessidades
apuradas, o que significa planejar e avaliar a real necessidade de mudanças e suas
conseqüências, ou seja, se o cliente irá valorizar estas mudanças.
Observa-se, através do quadro 17, que as estratégias menos sinalizadas
pelos respondentes foram aquelas que necessitam de relevantes investimentos
financeiros, como: investir em promoções, aumentar a cobertura de conhecimento
do hotel, incluir características inovadoras ao hotel, contratar pessoal, implantar
sistemas de monitoramento. As estratégias mais sinalizadas pelos respondentes
foram aquelas que, na visão dos mesmos, são realizadas pelo próprio empresário ou
sobre o seu controle. Portanto, necessário se faz que os empresários tenham uma
visão total da proposta da empresa, a qual engloba a qualidade, os benefícios, a
comodidade, enfim todos os elementos que fazem parte da oferta do equipamento
105
hoteleiro ao cliente. Juntamente com todos estes itens, o cliente avalia o custo total
de aquisição no qual seria englobado o preço, o uso, o valor de troca e o esforço
adquirido para comprar o serviço (tempo, desgaste físico e psíquico). Com a
inconstância do ambiente mercadológico, deve-se ficar atento às mudanças e
procurar se utilizar de estratégias de marketing que garantam ou maximizem a
permanência da empresa no mercado.
Empresas Estratégias de marketing utilizadas pelo hotel
A B C D E F G
Melhorar a qualidade do produto (hotel) e dos serviços oferecidos X X X X X X X
Focar no preço (lista de preços, descontos, subsídios, condições de
crédito, ...);
X X X X
Investir em promoções (propaganda, venda pessoal, promoção de
vendas, ....) do hotel
X X X X
Aumentar a cobertura de conhecimento do seu hotel e parcerias; X X X X
Buscar novos mercados consumidores; X X X X X
Orientar e motivar seus funcionários para trabalhar em equipe e
fornecer satisfação aos clientes;
X X X X X X X
Incluir características inovadoras ao produto (hotel); X X X X
Contratar e treinar pessoas mais qualificadas para a execução dos
serviços;
X X X X X
Estabelecer padrões rigorosos para a qualidade dos seus serviços; X X X X X X
Pesquisar a satisfação dos seus clientes; X X X X X X X
Pesquisar regularmente a satisfação dos funcionários em relação
ao trabalho;
X X X X X X X
Implantar sistemas de monitoramento para avaliação do seu
desempenho e de seus concorrentes;
Outros
Quadro 17: Estratégias de marketing utilizadas pelo hotel
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Conforme demonstra o quadro 18, as principais dificuldades encontradas
na comercialização do equipamento turístico (hotel), as respostas foram bastante
diversificadas, o que demonstra que cada empresa possui dificuldades distintas.
Empresas Principais dificuldades encontradas na comercialização do seu
equipamento turístico
A B C D E F G
Concorrência desleal de hotéis de pequeno porte X
Ausência de infra-estrutura da cidade X X
Inviabilidade financeira para participar de eventos (feiras,
congressos) em outras cidades e países
X
Inviabilidade financeira para investir no hotel (padronização das
UH’s, estacionamento, dentre outros)
X
Ausência de conhecimento do mercado virtual (Internet) X
Não identificou dificuldades X
Quadro 18: Principais dificuldades encontradas na comercialização do seu equipamento turístico
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora.
Duas das respondentes acrescentaram que a dificuldade na
comercialização de seu equipamento turístico deve-se à falta do conjunto de infra-
106
estrutura da cidade, pois a ausência de limpeza, segurança, vias de acesso,
iluminação, dentre outros aspectos, interferem diretamente na venda do
equipamento turístico. Ou seja, na visão dos respondentes, comercializar um hotel é
comercializar um destino. Outras duas já alegaram que a dificuldade se confirma na
falta de recursos financeiros, seja para investir no próprio equipamento turístico ou
na sua comercialização através da promoção.
Ainda com relação às estratégias de marketing, perguntou-se sobre quais
são os meios de divulgação e promoção utilizados pelo hotel, e as respostas estão
evidenciadas no quadro 19. Observa-se que a maioria das empresas pesquisadas
trabalha com promoção de vendas (cupons, descontos, brindes,...) e o marketing
direto. Apenas duas empresas utilizam como ferramenta a propaganda, em revistas
e mapas especializados, por ser muito oneroso. Quatro empresas trabalham com
sistema de mala-direta e declaram que é um dos meios economicamente mais
viáveis e de grande responsabilidade, pois afirmam ter uma certa preocupação com
o conteúdo e tipo de documento enviado a cada cliente. Alegam que os documentos
e correspondências têm de ser de acordo com o porte e o estilo do cliente.
Como visto no referencial teórico (item 2.4), a promoção é um dos fatores
que compõem o mix de marketing e de grande relevância, pois é através deste que a
empresa comunica e promove seu produto/serviço ao mercado-alvo. É preciso
analisar o ambiente e verificar quais os meios de divulgação e promoção que melhor
se adequam a realidade do empreendimento. Percebe-se que o meio de promoção
mais utilizado pelos respondentes é o marketing direto. Práticas de marketing direto
podem proporcionar boas oportunidades para os pequenos hotéis, pois apresentam
algumas vantagens e benefícios, como: é uma comunicação pela qual o pequeno
hotel tem maior controle sobre a mídia e a mensagem – evita que a mensagem da
empresa concorra lado a lado com anúncios ou comerciais de ofertas concorrentes;
por ser uma comunicação mais precisa, possibilita reduzir desperdícios com pessoas
que não estão interessadas para usufruir dos serviços ofertados pela empresa;
permite uma comunicação imediata, pessoal e personalizada; pode auxiliar o
pequeno hotel na construção de um banco de dados preciso e atualizado de clientes
interessados e é possível avaliar rápida e diretamente os resultados das ações.
107
Empresas Meios de divulgação e promoção utilizados pelo hotel
A B C D E F G
Propaganda X X
Promoção de vendas (cupons, descontos, prêmios,...) X X X X X
Relações Públicas X X
Marketing Direto Telemarketing X X
Mala-direta X X X X
Venda Pessoal X X X
Catálogo
Televendas
Terminais miltimídia (quiosques)
Internet X X X X X
Marketing
On-line
Serviços comerciais on-line
Outros? Quais? Boca-a-boca X X
Quadro 19: Meios de divulgação e promoção utilizados pelo hotel
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Outro quesito da pesquisa relaciona-se com o relacionamento com os
clientes. As respostas reunidas no quadro 20, demonstraram que todas as empresas
pesquisadas foram unânimes em relatar que não existe nenhuma evidência de
trabalho neste sentido, ou seja, de criar, manter e aprimorar o relacionamento com o
cliente.
Empresas Estratégias utilizadas pelo hotel, para criar, manter e aprimorar
o relacionamento com os clientes
A B C D E F G
Procurar sempre fazer contato com os clientes X X
Manter a qualidade nos serviços X X
Tratar o cliente de forma personalizada X X
Não possui X
Quadro 20: Estratégias utilizadas pelo hotel, para criar, manter e aprimorar o relacionamento com os
clientes.
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Porém, os respondentes alegaram que sempre procuram fazer contato
com os clientes, preocupam-se em manter a qualidade dos serviços e tratar o cliente
de forma personalizada. Portanto, associam estas ações corriqueiras à manutenção
e ao aprimoramento do relacionamento com seus clientes.
Observa-se, no entanto, que a realidade observada contrasta-se com as
considerações do item 2.4, pois não valoriza o desenvolvimento de um processo
contínuo de retenção de clientes e a construção de relacionamentos lucrativos e
duradouros.
O quadro 21 refere-se às estratégias de marketing utilizadas pelo hotel
para atrair clientes no período de baixa estação. Todas as empresas pesquisadas
108
trabalham com preços promocionais nas diárias. A empresa “F” alegou que
independente da época do ano, procura trabalhar desta forma, ou seja, com preços
e pacotes promocionais, convênios com empresas e parceria com operadoras. A
maioria das respondentes não trabalha com operadoras, porque não consideram
viável, em virtude dos baixos preços oferecidos aos pequenos hotéis.
Empresas Estratégias adotadas pelo hotel na baixa estação
A B C D E F G
Preços promocionais nas diárias X X X X X X X
Pacotes promocionais em feriados prolongados X X X X X X
Convênio com empresas X X X X X X
Parceria com operadoras X X
Parceria com agências X
Festas e/ou eventos temáticos X X
Outros. Quais?
Quadro 21: Estratégias adotadas pelo hotel na baixa estação
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Outro dado importante revelado pela pesquisa refere-se à posição das
empresas pesquisadas quanto à existência de um banco de dados de quem são os
seus clientes. Todos os respondentes alegaram possuir um banco de dados de seus
clientes, porém os dados contidos resumem-se as informações contidas no
Formulário Nacional de Registro de Hóspede – FNRH (Anexo A). Este é o formulário
emitido pelo Instituto Brasileiro de Turismo – EMBRATUR a todos os meios de
hospedagem. O qual, mensalmente, deverá ser preenchido e fornecido o perfil dos
hóspedes recebidos, distinguindo os estrangeiros dos brasileiros, ao Órgão Estadual
de Turismo competente, da Unidade da Federação em que se localizarem (ABIH,
2003).
Dentro desse pensamento acerca do banco de dados, duas das
respondentes (empresas “B” e “E”) informaram que além das informações contidas
no FNRH, preocupam-se em solicitar a data de aniversário para emissão de cartas,
convites, cartões, etc. Outras duas respondentes (empresas “C” e “G”) informaram
que o sistema de banco de dados com informações mais completas já está em
processo de implantação na empresa, constando de preferências e gostos dos
clientes, como, por exemplo, o de costume de viajar (sozinho, acompanhado, com
família), dentre outras ferramentas. Porém, informaram que não sabem como farão
para colocar o sistema em funcionamento, pois acreditam que fazer uma pesquisa
tão detalhada com o cliente poderá aborrecê-lo.
109
Percebe-se a consciência dos empresários da importância em conhecer o
seu cliente, com o intuito de satisfazer as suas necessidades, porém, na realidade
observada, aparece apenas ações isoladas, sem um empenho em buscar
informações que subsidiem a implantação de estratégias que promovam o
aprimoramento do relacionamento com os seus clientes.
Quanto à existência de um procedimento para receber as reclamações e
sugestões dos clientes no hotel, seis das empresas pesquisadas informaram que
recebem as reclamações e sugestões dos clientes através do opinário, que se trata
de um formulário de avaliação das instalações e dos serviços que a empresa
oferece, geralmente à disposição dos hóspedes nas UH’s. Porém, ressaltaram que o
cliente fica à vontade para responder ou não ao referido formulário e não há um
estímulo por parte do hotel em incentivar o preenchimento do mesmo. A empresa “F”
relata que não existe um procedimento para receber as reclamações ou sugestões
dos hóspedes, informa que o processo é bastante informal. Geralmente, quando
acontece, os clientes se reportam aos recepcionistas ou às camareiras.
Dentro deste contexto acerca de reclamações dos hóspedes, indagou-se
se todas as reclamações dos hóspedes são resolvidas com prontidão. Todas as
empresas pesquisadas foram unânimes em responder que sim, com a seguinte
ressalta “na medida do possível”, pois alegam que alguns hóspedes reclamam ou
exigem algo que está além das limitações do hotel. Uma das empresas exemplificou
que um hóspede reclamou do café-da-manhã, exigindo uma variedade de no mínimo
cinco tipos de frutas, variedade esta que só se encontra em hotéis de grande porte.
O respondente informou que pela tarifa cobrada é impossível trabalhar-se com uma
variedade muito grande de produtos. O normal para hotéis de pequeno porte é duas
ou três variedades de frutas.
O quadro 22 é um mapeamento das respostas ao seguinte
questionamento: Os seus funcionários têm autonomia para solucionar qualquer
reclamação dos clientes? Como se vê, quatro das sete empresas disseram que sim.
Três dos respondentes disseram que não, justificando-se que as reclamações dos
clientes devem ser resolvidas por intermédio da gerência ou do proprietário.
110
Empresas Autonomia dos funcionários para solucionar as reclamações
dos clientes
A B C D E F G
Sim X X X X
Não X X X
Quadro 22: Autonomia dos funcionários para solucionar as reclamações dos clientes
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Em caso afirmativo, no questionamento anterior, indagou-se qual a
orientação dada aos funcionários de como procederem diante de uma reclamação.
As quatro empresas as quais afirmaram que os funcionários têm autonomia para
solucionar qualquer reclamação dos clientes informaram que a orientação dada aos
funcionários é de ouvir o cliente e procurar solucionar o problema. Em conformidade
com a declaração da empresa “G”, “todos os funcionários são treinados e sabem o
limite de sua intervenção junto ao cliente, porém, às vezes, não executam por receio
de estarem agindo de forma errada”. Segundo o respondente, as orientações
referente aos limites de responsabilidade dos funcionários junto aos clientes é
realizado por sua pessoa.
O quadro 23 indica os instrumentos diferenciais adotados pelas empresas
pesquisadas para fidelizar os seus clientes. Observa-se que poucas são as
empresas que utilizam algum instrumento para este fim. Uma curiosidade no
resultado desta pesquisa trata-se do insignificante trabalho dos empresários em
promover ações que fidelizem os seus clientes. A maioria dos respondentes
preocupa-se principalmente com o atendimento personalizado no check-in (entrada
do hóspede). Ressalte-se que quando da indagação e descrição de itens, como,
gostos e preferências dos clientes, junto aos respondentes, a maioria dizia: “Vou
começar a trabalhar com esses instrumentos. Preciso de um banco de dados
detalhado de quem são meus clientes e do que gostam”.
Conforme apresentado no referencial teórico, no item 2.4, é difícil
conseguir a fidelidade dos clientes sem antes atingir altos níveis de satisfação para
ele. Portanto, observa-se que as empresas pesquisadas necessitam primeiramente
traçar estratégias visando à satisfação dos seus clientes, para posterior processo de
fidelização dos mesmos, que retrata o marketing de relacionamento – o tratamento
personalizado para cada cliente. Para os pequenos hotéis adotarem a prática do
relacionamento íntimo com o cliente, são necessários informação (banco de dados),
111
determinação de um alvo, posicionamento, capacitação das pessoas e definição de
um mix de marketing. Várias ferramentas podem ser utilizadas para efetuar o contato
com o cliente, como: mala direta, internet, telemarketing, etc. A forma de interação
também depende da opção da empresa. O que não se pode negar é que o
relacionamento individual com os clientes proporciona uma vantagem competitiva
difícil de ser copiada pelos concorrentes, assim como promove, através da
fidelização dos clientes, aumento considerável na lucratividade.
Empresas Instrumentos diferenciais adotados para fidelizar os seus
clientes
A B C D E F G
Concessão de descontos/promoções em preço; X X
Concessão de brindes no reingresso como boas-vindas;
Concessão de up-grade no nível de acomodação, após
determinado número de estadas;
Atendimento personalizado no check-in; X X X
Identificação de gostos e preferências do hóspede quanto à
acomodação;
X
Identificação de gostos e preferências do hóspede quanto a
alimentos e bebidas;
X X
Outros
Quadro 23: Instrumentos diferenciais adotados para fidelizar os seus clientes
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Outro dado importante revelado pela pesquisa refere-se ao
posicionamento dos respondentes em avaliar como o hotel atende e/ou supera às
expectativas de seus clientes. Todas as empresas pesquisadas foram enfáticas ao
relatar que apenas atendem. Isso é reflexo da realidade observada no item anterior,
pois, para superar as expectativas dos clientes, necessário se faz estabelecer com
ele uma relação muito próxima, através da fidelização do cliente, ou seja, estar
disposto e capaz de mudar o comportamento, a fim de atender um cliente individual,
baseando-se em informações que ele transmite ou que se conhece sobre ele;
preparar-se para identificar, localizar e interagir com um cliente individual e então
reconfigurar o serviço para satisfazer as necessidades daquele cliente; como
também estabelecer uma relação de aprendizagem com cada cliente. Toda
interação e modificação melhora a habilidade da empresa com o propósito de ajustar
o produto (hotel) para um cliente particular.
Todas as empresas pesquisadas confirmaram que existe um
monitoramento por parte da gerência do empreendimento de acompanhar e
inspecionar a qualidade dos serviços ofertados, conforme apresentado no quadro
112
24. Observa-se que a maioria das empresas pesquisadas afirma que esse
monitoramento é feito através de visitas diárias às áreas do hotel. Há uma
curiosidade no resultado da pesquisa sobre o monitoramento, no qual apenas a
empresa “A” disse não sentir necessidade de fazer esse monitoramento, deixa essa
atribuição para a sua gerência, e incentiva aos funcionários a ter um posicionamento
crítico e a monitorar todo o serviço. A partir desse questionamento, indagou-se
quando era realizado este monitoramento, e seis das respondentes afirmaram que é
realizado diariamente. Somente a empresa “A” informou que o monitoramento
realizado é semanal, e se justificou relatando que reconhece que deveriam estar
mais presentes e que deixam a empresa muito sob a responsabilidade dos
funcionários.
Conforme observado no referencial teórico (item 2.4) os agentes humanos
desempenham um papel importante no processo de execução de um serviço e suas
atitudes influenciam as experiências e percepções dos clientes. Portanto, é no
desempenho dos funcionários que os clientes baseiam a avaliação da empresa, e
nenhuma campanha publicitária incisiva ou perfeitas instalações podem compensar
o relacionamento inadequado entre o cliente e o funcionário. Logo, é preciso
conseguir o comprometimento dos funcionários, e, para isso, sugere-se a sua
capacitação, valorizando o investimento realizado nas pessoas, utilizando a
tecnologia para apoiar os esforços dos funcionários, dando especial atenção ao
recrutamento e ao treinamento da equipe.
Como visto no item 2.1.2, o papel da liderança pessoal é importante e, às
vezes, decisivo na realização da estratégia. Um dos fatores que influenciam no êxito
da gestão de uma empresa é o estilo de liderança adotado, o que reflete muito na
atuação e comportamento dos recursos humanos. Deixar a empresa sobre a
responsabilidade dos funcionários, aparentemente, significa confiança na equipe de
trabalho, porém o acompanhamento e inspeção do proprietário, dentro da empresa,
são necessários para avaliar o grau de satisfação dos clientes em relação aos seus
serviços.
113
Empresas Monitoramento, por parte da gerência, de acompanhar e
inspecionar a qualidade dos serviços ofertados
A B C D E F G
Tomando o café-da-manhã todos os dias no hotel X
Visita a todas as áreas do hotel em horários incertos X X X X X
A própria equipe de trabalho supervisiona uns aos outros X
Quadro 24: Monitoramento, por parte da gerência, de acompanhar e inspecionar a qualidade dos
serviços ofertados
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Também indagou-se quais os pontos fortes e pontos fracos do
equipamento turístico (hotel). As respostas estão evidenciadas nos quadros 25 e 26.
Observa-se que a maioria dos respondentes apontou como ponto forte a questão do
atendimento, e como ponto fraco a necessidade de melhoria nas instalações dos
hotéis, principalmente no que diz respeito as UH’s, como: troca dos televisores,
padronização do enxoval, construção de novos banheiros, dentre outros. Ressalte-
se que a visão dos respondentes é muito diversificada. O que aparece como ponto
forte para uns é citado como ponto fraco para outros. Exemplificando: enquanto o
restaurante é um ponto forte para a empresa “D”, para a empresa “F” é considerado
um ponto fraco. Em relação as instalações do hotel, para as empresas “E” e “F” são
pontos fortes, porém na análise das empresas “B”, “C”, “D” e “G” já aparece como
um ponto fraco. A presença (empresa “C”) e ausência (empresa “B”) de Cyber Café
foram apontadas como ponto forte e fraco, respectivamente. Referente ao capital
humano, apenas a empresa “A” destacou o quadro funcional do hotel como ponto
forte, enquanto a empresa “G” destacou a sua insatisfação com o seu quadro
funcional, alegando a dificuldade de mão-de-obra especializada, considerando isso
com um ponto fraco de sua empresa.
A empresa deve saber usar seus pontos fortes para atender melhor às
necessidades dos seus clientes, procurando distinguí-las de maneira positiva da
concorrência, como também trabalhar seus pontos fracos, no intuito de promover a
melhoria contínua do seu empreendimento. Quando o dirigente afirma que sua
localização é melhor ou que seu hotel possui instalações satisfatórias, ele está
identificando um ponto forte que pode contribuir para o crescimento do
empreendimento. Isso significa que, nas empresas pesquisadas, existe a
preocupação em identificar ameaças e oportunidades, pontos fracos e pontos fortes,
que possam colaborar ou comprometer com o sucesso do empreendimento.
114
Pode-se dizer que as empresas pesquisadas pensam no futuro e
possuem um plano para alcançar seus objetivos, embora esteja explícito apenas na
memória dos dirigentes. Este plano é concebido com base em uma visão interna e
externa à empresa, mas não segue nenhuma metodologia de planejamento
estratégico; as alternativas surgem, espontaneamente, das reflexões de cada
dirigente e das conversas entre eles.
Empresas Pontos Fortes do seu equipamento turístico
A B C D E F G
Atendimento X X X X
Restaurante X
Localização X X X
Instalações do hotel X X
Harmonia do empreendimento X
Perfil empreendedor do empresário X
Cyber café X
Primar pela ética profissional X
Habilidade com a informática para promoção do hotel X
Quadro funcional do hotel X
Quadro 25: Pontos Fortes do seu equipamento turístico
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Empresas Pontos Fracos do seu equipamento turístico
A B C D E F G
Marketing do hotel X
Restaurante X
Necessidade de melhoria das Instalações do hotel (principalmente
UH’s)
X X X X
Ausência de elevador X X
Inexistência de Cyber Café X
Inexistência de Salão de Eventos X
Falta de Segurança no hotel X
Dificuldade de mão-de-obra especializada X
Quadro 26: Pontos Fracos do seu equipamento turístico
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
O quadro 27 apresenta as perspectivas apontadas pelos respondentes
em relação ao seu equipamento turístico. O resultado permite verificar que a
perspectiva de crescimento é a mais apontada pelas empresas pesquisadas, pois a
maioria acredita que a economia do país está crescendo e que terá condições de
crescer tanto na capacidade de reter e manter os clientes existentes, como captar
novos clientes e promover a melhoria ou ampliação das instalações. Dentre as
empresas que apontaram crescimento, a empresa “G” relatou não ter condições de
crescer fisicamente, pois o imóvel é alugado.
115
Empresas Perspectivas de seu negócio
A B C D E F G
Crescimento X X X X X X
Preocupados com o aumento excessivo da concorrência X
Diversificar o público do seu hotel (negócios e eventos) X
Quadro 27: Perspectivas de seu negócio
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Dentro desse pensamento, inquiriu-se como os respondentes avaliam o
seu equipamento turístico atualmente (Quadro 28), e verificou-se que três das
empresas pesquisadas estão satisfeitas, porém alegaram que o investimento é alto e
o retorno é a longo prazo, mas para quem gosta do que faz é gratificante. Para
concluir, a empresa “F” destacou “estou satisfeito, porém eu sou escravo do meu
negócio. Para trabalhar com hotelaria tem que se identificar e gostar muito”. Por
outro lado, três das empresas respondentes alegaram não estarem satisfeitas, pois
sabem da necessidade de melhorar as instalações do seu equipamento turístico,
visando à captação de um maior número, diversificado de clientes. A empresa “B”
afirmou: “o meu equipamento turístico está no limite. Não tenho como captar novos
clientes, porque sei das melhorias e investimentos que precisam ser feitos. Sou
totalmente consciente de minhas deficiências”. Por conta da insatisfação acima
mencionada, foi perguntado às empresas “B”, “C” e “D”, as quais se demonstraram
insatisfeitas, se em virtude da necessidade de melhoria das instalações não há uma
evasão no número de clientes que o equipamento recebe, e as mesmas disseram
que não. Conforme relatado pelas mesmas, o hotel do jeito que está atende aos
seus clientes incidentes, porém não arriscam a captação de novos clientes.
Empresas Avaliação do equipamento turístico atualmente
A B C D E F G
Satisfeito, porém o retorno do investimento é a longo prazo X X X
Insatisfeito, pois há a necessidade de melhorias no equipamento X X X
Satisfeito, porém sabem da necessidade de investir na promoção
do equipamento
X
Quadro 28: Avaliação do equipamento turístico atualmente
Fonte: Pesquisa de campo elaborada em nov/dez 2004 pela autora
Diante dos pontos observados pela pesquisa de campo, percebe-se que
vários são os problemas enfrentados pelos hotéis pesquisados, e as estratégias de
marketing podem auxiliar a solucioná-los. Porém, é fundamental que também haja
uma mudança de cultura organizacional. A forma de gestão dos hotéis pesquisados
impõe sérios empecilhos à implantação de estratégias de marketing e à própria
continuidade de sua existência. Romero (1998) configura como principal causa
116
mortis das pequenas empresas a incompetência gerencial, ou seja, a falta de
conhecimento de técnicas gerenciais de como administrar o seu negócio. Essa
ausência de conhecimento de técnicas gerenciais de como administrar o negócio é
responsável, quase que, na sua totalidade, pelos problemas das pequenas
empresas, e nisto se inclui a realidade dos pequenos hotéis de Fortaleza.
Durante a pesquisa de campo, várias dificuldades foram observadas nos
hotéis pesquisados, dentre as quais se destacam:
- ausência de conhecimento das práticas de marketing;
- ausência de feedback dos clientes;
- tendência muito forte de achar que se sabe o que o cliente quer;
- dificuldade em conhecer as estratégias dos concorrentes;
- dificuldade em escolher as estratégias adequadas;
- resistência em despender capital para propaganda, relações públicas e
pesquisa;
- resistência em investir em estratégias com resultados somente
perceptíveis a longo prazo.
É necessário que os pequenos hotéis conheçam e apliquem os conceitos
de marketing para diferenciar-se nos serviços ofertados, marca e comunicação com
os consumidores. E, para isso, conhecer a empresa e o mercado devem ser as
primeiras ocupações de qualquer empresário. É preciso, cada vez mais, postura
profissional e relacionamento consciente do mercado.
O cruzamento das características observadas nos hotéis pesquisados e
os conceitos sobre marketing possibilitaram a criação do quadro 29, em que se
apresentam as características limitantes à implantação de estratégias de marketing
nos hotéis pesquisados. A seguir, outras características que se apresentam
favoráveis à implantação de estratégias de marketing, sendo descritas no quadro 30.
Características limitantes observadas
nos pequenos hotéis
Limitação
A estratégia é intuitiva e pouco formal. As decisões não são baseadas em informações
concretas, portanto apresentam grande probabilidade de
erro.
Estrutura organizacional simples como
menor número de níveis hierárquicos
Pode dificultar a realização de novas tarefas, às vezes,
necessárias para a geração de valor. Os funcionários, por
vezes, são multifuncionais o que pode comprometer a
execução de ações de forma correta e em tempo hábil.
117
O empresário assume a responsabilidade
e aparece como único decisor. Os
objetivos da empresa são determinados
pelos seus próprios objetivos
(centralização).
A dependência no líder causa visão míope e ausência de
compromisso dos demais funcionários. É necessário que
todos partilhem do mesmo objetivo organizacional. Os
clientes desejam soluções cada vez mais rápidas e, para
atendê-los, é necessário delegação de autoridade e muita
informação.
Falta de recursos financeiros (capital) Por menos dispendioso que sejam as estratégias que
possam ser utilizadas, elas demandam algum recurso
(capital); portanto, a falta deste pode impedir a realização
das mesmas.
Falta de conhecimento A falta de conhecimento compromete o crescimento e
sucesso de qualquer empreendimento. Se ele é deficiente
internamente, é necessário buscá-lo. O importante é
detectar e aceitar a sua necessidade e agir para
solucioná-la.
Desconhecimento do conceito e das
práticas do marketing – Os empresários
possuem a percepção de que marketing é
vender, é propaganda ou que é realizado
por um indivíduo ou organização.
Falta de percepção sobre a importância do marketing
como ferramenta para melhoria da gestão do
empreendimento, o que acarreta na ausência de
investimento no marketing.
Os gerentes/proprietários podem se capacitar para
implantar estratégias de marketing de acordo com as
necessidades da empresa, ou procurar o auxílio de um
consultor, a fim de orientar a implantação.
Quadro 29: As características limitantes a implantação de estratégias de marketing
Fonte: A autora.
Características favoráveis
observadas nos pequenos hotéis
Conseqüências
O proprietário possui fácil acesso
para conversar com clientes.
Portanto, tem a oportunidade de
descobrir as suas necessidades e
gostos.
Grande oportunidade para conhecer melhor as necessidades
dos clientes. No entanto, essas informações devem ser
registradas e utilizadas para a melhoria da prestação de
serviços.
O proprietário está próximo, o
suficiente, para conversar os
funcionários quando desejar mudar
a sua maneira de atuação (direção)
Facilita a administração participativa, propicia flexibilidade e
coesão na organização.
Menor quantidade de funções
administrativas.
Evita duplicação de informações e excesso de burocracia,
tornando a empresa mais ágil.
A comunicação pode ser rápida,
eficiente e eficaz.
Gera flexibilidade, essencial para o atendimento das
necessidades dos clientes.
O proprietário tem a possibilidade
de conhecer melhor, com mais
profundidade, os seus
colaboradores.
Grande possibilidade de comprometer os seus colaboradores e
desenvolver um relacionamento individualizado com cada um.
Quadro 30: As características favoráveis à implantação de estratégias de marketing
Fonte: A autora.
Como se observa no quadro 29 existem características limitantes no
pequeno hotel. No entanto, com exceção da falta de recursos financeiros
(necessários para a adequação da qualidade, implantação de estratégias de
marketing, etc), as demais características dependem, em grande parte, ao
proprietário do empreendimento que é um elemento fundamental no processo e, a
118
sua postura, persistência e visão determinarão o sucesso da implantação de
estratégias de marketing.
Por outro lado, existem características facilitadoras (quadro 30) difíceis de
serem incorporadas por grandes hotéis, e que devem ser amplamente exploradas
pelos pequenos hotéis a fim de proporcionar-lhes vantagens competitivas. Contudo,
é importante ressaltar que a postura do proprietário do empreendimento é
fundamental para potencializar estas características.
Os pequenos hotéis precisam desenvolver estratégias de marketing bem
definidas, visando ao bom desempenho e progresso do seu negócio face à
concorrência cada vez mais acirrada. Não basta para o hotel satisfazer às
necessidades presentes; é preciso também se preparar para satisfazer as futuras, e
isso dentro da competitividade do mercado. Neste contexto, percebe-se que os
proprietários dos hotéis pesquisados procuram e se preocupam em atender às
necessidades atuais de seus clientes, porém de forma aleatória, sem planejamento.
119
5 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES
Através do levantamento das especificidades dos pequenos hotéis, sua
correlação com as estratégias de marketing e a visão de outros atores, pode-se
tecer algumas considerações:
- para obter-se sucesso com a implantação de estratégias de marketing
nos pequenos hotéis é necessário que eles reformulem primeiramente
o seu modelo de gestão;
- proceder continuamente um levantamento de informações,
imprescindível para proporcionar bases concretas na tomada de
decisão e minimizar a administração empírica, tão utilizada nos
pequenos hotéis pesquisados;
- definir um mercado-alvo para proporcionar ao pequeno hotel um foco
de atuação e permitir um atendimento mais especializado;
- o papel do proprietário é fundamental para o sucesso das estratégias e
da própria empresa;
- sem desenvolvimento interno (capacitar a empresa internamente) não
poderá ocorrer evolução no âmbito externo;
- desenvolver um composto de marketing coerente, com todos os seus
elementos direcionados a um mesmo alvo, facilitando o
reconhecimento do valor pelos clientes;
- e, por fim, através do levantamento realizado, pode-se observar que
uma filosofia voltada ao conhecimento, aprendizado contínuo,
planejamento e controle se faz necessário.
Em conformidade com as observações apresentadas anteriormente, tem-
se as seguintes propostas de melhoria a serem implantadas, conforme quadro 31:
Proposições Justificativa
Análise do mercado
(ambiente interno e externo)
Estudar, atentamente, aquilo que de alguma forma, influencia ou é
influenciado, pela estratégia da empresa,
a fim de determinar os
pontos fortes e os pontos fracos e as ameaças e oportunidades
para a empresa.
Programa de
desenvolvimento contínuo de
pessoas
É essencial para o aprendizado e outras atitudes, como analisar o
valor do serviço e relacionar-
se com os clientes, fatores importantes
para a criação do conhecimento.
Plano de marketing A elab
oração de um plano de marketing possibilita uma discussão
prévia do que pode acontecer no futuro e como a empresa pode se
organizar para este fim, como também facilita a adaptação da
empresa às variações do mercado.
120
Segmentação,
posicionamento e escolha do
mercado-alvo
A escolha do mercado-
alvo reduz a concorrência, pois atende
mercados mais específicos e permite também uma melhor
adequação da qualidade, do ponto, dos produtos e serviços, bem
como do preço e da comunicação.
Mix de marketing A definição de um mix
de marketing que represente claramente o
foco e o posicionamento da empresa, r
eduz a dependência do
mercado, pois possibilita manter os clientes diminuindo a ação dos
concorrentes.
Marketing de relacionamento Possibilita conhecer melhor o cliente,
suas necessidades e desejos,
direcionando a empresa para o atendimento dos mesmos, o que
mantém o cliente fiel e satisfeito afastando o perigo das crises de
mercado e das ofertas dos concorrentes.
Monitoramento da gestão O controle é fundamental para qua
lquer estratégia, pois torna
possível o conhecimento da performance da empresa trazendo
subsídios para a melhoria da qualidade, ações para prevenir crises
e rebater as ofertas da concorrência, avaliar a empresa, a forma de
comercialização, os serviços, dentre outras.
Quadro 31: Propostas de melhoria a serem implantadas
Fonte: A autora.
Como se pode perceber, estratégias de marketing são perfeitamente
aplicáveis aos pequenos hotéis, desde que exista, por parte da direção, uma decisão
consciente sobre a sua necessidade e sobre os benefícios por estas
proporcionados. A necessidade advém de vários fatores, mas ressalta-se aqui a
evolução constante a que são submetidas às empresas no que se refere a
negociações com clientes. O ritmo acelerado das mudanças e a presença de novas
tecnologias que aproximam as pessoas e criam relacionamentos, como a Internet,
tendem a revolucionar os modelos de negócios no futuro.
O estudo indica que os hotéis pesquisados estão conscientes da
necessidade de melhoria contínua do seu produto (hotel) e serviços ofertados com
vistas a atender às exigências do consumidor, porém as ações são pontuais. Em
resumo, não existe um planejamento eficaz para desenvolver e promover o
crescimento do equipamento turístico. As estratégias de marketing, mais
evidenciadas pelas empresas pesquisadas, tratam do trabalho mínimo necessário
para que a empresa sobreviva. Não adianta apenas ter um bom produto e serviços e
pesquisar a satisfação dos clientes e funcionários. É preciso adequar o seu produto
às inovações tecnológicas, ter um gerenciamento eficaz e criar vantagens
competitivas para se manter no mercado.
121
As empresas pesquisadas necessitam reagir e iniciar um processo de
flexibilização, a fim de acompanhar essas mudanças, caso contrário, não se
manterão ou pouco evoluirão em um mercado globalizado.
O objetivo geral deste estudo era propor estratégias de marketing a serem
utilizadas pelos pequenos hotéis, para a melhoria da gestão estratégica destas
organizações. A partir do exposto nesta seção e na seção anterior, os pequenos
hotéis que se utilizarem das considerações descritas podem formar uma base sólida
para a sua manutenção e o seu desenvolvimento. As estratégias propostas têm
ação relevante sobre os problemas que os pequenos hotéis apresentam, que são:
falta de informações, capacitação, monitoramento e planejamento. A existência
destes problemas leva à seguinte conclusão: o que falta aos pequenos hotéis é a
definição clara de estratégias, pois a grande maioria das atividades é executada sem
o devido embasamento e é justamente estas questões que merecem maior atenção:
a análise e definição do que fazer, o que leva a concepção de ações focadas na
parte estratégica com o intuito de reparar essa deficiência.
Com base na análise das entrevistas semi-estruturadas e dos
pressupostos realizados, de acordo com o referencial teórico, verificou-se que os
hotéis pesquisados fazem uso de estratégias de marketing, porém de forma simples
e não-estruturada. Executam ações pontuais, sem planejamento e muito menos
controle de ações que viabilizem a utilização de estratégicas de marketing. Portanto,
a melhoria na gestão estratégica, através da utilização de estratégias de marketing
nos pequenos hotéis, será conseqüência do modo de aplicação das sugestões
propostas, da fidelidade aos preceitos propostos e, principalmente, da atitude do
proprietário.
No que se refere aos objetivos específicos, tomando por base o primeiro
objetivo que era de analisar as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos
hotéis de Fortaleza, percebeu-se que essas são reflexos individuais dos
proprietários, conforme se pode observar no item 4.2. Não existe uma metodologia
para ordenar as idéias e ações da empresa, as alternativas vão surgindo
naturalmente a partir de análise de fatos (dados e informações) e sendo aprovadas e
122
implantadas pelo gestor do empreendimento. Isso comprova a informalidade do
processo de gestão.
Com relação ao segundo objetivo, que era de identificar as variáveis que
podem afetar a utilização de estratégias de marketing pelos pequenos hotéis de
Fortaleza, descritas nos itens 4.1 e 4.2, descobriram-se situações como:
desconhecimento das práticas de marketing e do mercado de atuação, resistência a
mudanças de atitude, tendência a considerar que sabem o que o cliente quer, a
informalidade de processos e a dificuldade em assimilar os benefícios causados pela
utilização de estratégias de marketing bem definidas e planejadas.
Referente ao terceiro objetivo, que era de verificar a importância
dispensada pelos pequenos hotéis de Fortaleza à utilização de estratégias de
marketing, o qual se observa no item 4.2, verificou-se que não há uma preocupação,
por parte dos empresários, em traçar diretrizes visando à utilização de estratégias de
marketing. As ações existem, porém acontecem de forma isolada e sem
planejamento.
Finalizando com o quarto objetivo de investigar se a utilização de
estratégias de marketing interfere na gestão estratégica dos pequenos hotéis de
Fortaleza, descritos no item 4.1, percebeu-se a falta de conhecimento dos mesmos
em relação aos benefícios gerados pela utilização de estratégias de marketing. Por
conseguinte, verifica-se que o uso de estratégias de marketing interfere na gestão
estratégica dos pequenos hotéis. Há a necessidade do reconhecimento, por parte
dos empresários, da importância de adquirir, continuamente, conhecimento e
habilidades relacionados à gestão de hotéis, para que seja possível entender toda a
complexidade que envolve a administração de um empreendimento, e todas as
ferramentas necessárias para a sua manutenção e progresso neste mercado
competitivo.
É notório que os hotéis pesquisados pensam no futuro e possuem uma(s)
estratégia(s) para alcançar os objetivos almejados, embora esteja explícito apenas
na memória dos seus dirigentes. Esta(s) estratégia(s) é (são) elaborada(s) com base
em uma visão interna e externa à empresa e abrange todo o empreendimento, mas
123
não segue nenhuma seqüência de etapas, isto é, as idéias não são orientadas por
nenhuma metodologia de planejamento, com as alternativas surgindo ao acaso.
Observa-se que este estudo teve uma abordagem qualitativa, trabalhou
com estudo de caso e teve o objetivo de explorar dados da realidade das
organizações. A partir disso, pretendeu-se contribuir com novas informações e
proposições que possam ser referendadas através de novos estudos qualitativos e
quantitativos, bem como colaborar para o crescimento da área de estratégias de
marketing nos pequenos hotéis.
Finalizando o estudo aqui desenvolvido, é conveniente ressaltar a
necessidade de novos trabalhos nessa área, bem como evidenciar algumas
limitações encontradas em relação à pesquisa realizada.
No que se refere às limitações encontradas tem-se:
- A principal limitação foi o número de empresas pesquisadas, seguida
pelo fato de a amostra ter sido escolhida por conveniência e não
aleatória;
- A pesquisa de campo se limitou aos pequenos hotéis, associados à
AMHT/CE, localizados em Fortaleza, não expandindo a pesquisa para
todos os empreendimentos associados a esta entidade;
- Referente à amostra da pesquisa, fez-se uso de técnicas não
probabilísticas, por conseqüente, ela não foi representativa;
- As entrevistas foram direcionadas somente aos proprietários dos
empreendimentos, ficando os resultados da pesquisa condicionados às
informações e opiniões dos mesmos.
As sugestões a seguir possibilitariam uma visão mais ampla e
complementar ao foco do trabalho, que esteve voltado, mais especificamente, para o
dirigente do hotel, contribuindo com um maior conhecimento sobre a realidade dos
pequenos hotéis em Fortaleza:
- Ampliar a amostra para todos os pequenos hotéis associados à
AMHT/CE, utilizando técnicas probabilísticas;
124
- Direcionar a análise de dados na visão não só dos proprietários dos
pequenos hotéis, como também, na ótica de avaliação dos clientes,
como eles percebem as ações e estratégias adotadas pelos pequenos
hotéis;
- Replicar em outras regiões do país para que se obtenha um panorama
mais representativo sobre a forma como os pequenos hotéis fazem uso
de estratégias de marketing e se essa utilização interfere na sua gestão
estratégica;
- Estudar e criar modelos para a implantação de estratégias de
marketing nos pequenos hotéis de Fortaleza, a fim de proporcionar
uma melhoria em sua gestão estratégica de forma planejada.
125
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130
APÊNDICE A
Programa Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE
5
.
O Programa Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE foi criado em
1996, quando da apresentação de uma Pesquisa sobre o Perfil do Turista de
Fortaleza, desenvolvida pelo SEBRAE/CE, ao trade turístico do Estado do Ceará. No
decorrer da apresentação da mesma, um dos pontos mais criticados pelos turistas
pesquisados foi a questão da qualidade dos serviços ofertados, os mais
mencionaram deficiência, por parte dos empreendimentos turísticos, em atender e
satisfazer as necessidades dos clientes.
Portanto, o SEBRAE/CE e as entidades do trade turístico do Estado
sentiram a necessidade de desenvolver um programa que diferenciasse às
empresas que zelam pela qualidade dos seus serviços. A iniciativa e a promoção do
programa Selo de Qualidade em Serviços foi do SEBRAE/CE.
O programa Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE é um estímulo
às empresas que se preocupam em ofertar um produto/serviço de qualidade, através
da capacitação de seus funcionários, manutenção do ambiente limpo e saudável e
preços competitivos. Este Selo atesta o compromisso do empresário em manter e
zelar pela qualidade dos seus serviços.
Os segmentos atendidos pelo Programa Selo de Qualidade em Serviços
SEBRAE/CE são hotéis, barracas de praia, restaurantes, bares e similares, com
validade de seis meses, e empresas organizadoras de eventos, com validade de um
ano. As ações que englobam o referido Programa são: sensibilização em
seminários/palestras; as avaliações técnicas e a certificação.
Apesar do Programa Selo de Qualidade em Serviços ter sido criado e ser
desenvolvido pelo SEBRAE/CE, a concessão do mesmo às empresas participantes
5
Todas estas informações foram coletadas do Relatório consolidado do Programa Selo de Qualidade
em Serviços SEBRAE/CE, desenvolvido pela referida Instituição e atualizado a cada seis meses
desde o seu lançamento, em novembro/96.
131
no processo é de responsabilidade do Comitê Gestor do Programa, o qual é
composto por entidades representativas do trade turístico.
A metodologia do processo está descrita a seguir: A empresa solicita sua
adesão ao Programa do Selo de Qualidade em Serviços SEBRAE/CE; participa do
seminário de sensibilização; passa por uma avaliação técnica; envio do relatório
Analítico ao empresário; implementação das ações sugeridas; checagem das ações
executadas e emissão do 2º relatório; avaliação do comitê gestor; emissão do Selo;
solenidade de entrega do Selo de Qualidade, e Visitas de Acompanhamento.
132
APÊNDICE B
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FORMULÁRIO
PERGUNTA: Como as estratégias de marketing utilizadas pelos pequenos hotéis
podem contribuir para a melhoria de sua gestão estratégica?
Etapa 1: Identificação da empresa:
1.1. Razão Social: ____________________________________________________________
1.2. Nome Fantasia: __________________________________________________________
1.3. Ano de Fundação da Empresa: __________
1.4. Número de Funcionários: ______________
1.5. Número de unidades habitacionais (UH’s): _______ Número de leitos: _____________
1.6. Qual a faixa de faturamento mensal (R$):
Entre 15.000 e 30.000 Entre 31.000 e 50.000 Entre 51.000 e 70.000 Acima de 70.000
Etapa 2: Identificação do(s) Dirigente(s) da Empresa:
2.1. Nome(s): ___________________________________________
2.2. Número de sócios: ________
2.3. Qual o seu nível de escolaridade?
1º Grau 2º Grau Formação Técnica Curso Superior Outro (especificar)
2.4. Possuía algum tipo de experiência anterior em hotelaria? Sim Não
Se SIM. Em qual função?
2.5. Quanto tempo tem de experiência no ramo? ____anos
2.6. Qual foi a motivação para abertura da empresa? _____________________________________
_______________________________________________________________________________
Etapa 3: Sobre os Clientes da Empresa
3.1. Os principais clientes da empresa buscam atividades de :
Lazer Negócios Aventura Saúde Cultural Religioso Ecológico
Eventos
3.2. De onde são os principais clientes da empresa:
Interior do Estado Região Nordeste Região Norte Região Sudeste Região Sul
Região Centro-Oeste Outras localidades. Quais? __________________________________
3.3. Em que período do ano o hotel atinge a maior taxa de ocupação?
Dezembro Janeiro Fevereiro Julho Outros meses: _______________
133
Etapa 4: Gestão Estratégica
4.1. Existem barreiras à entrada de novas empresas hoteleiras no mercado?
Sim Não. Justifique: ________________________________________________________
4.2. Você busca se diferenciar de seus concorrentes?
Sim Não. De que forma? _____________________________________________________
4.3.Quais são as ações utilizadas pelo hotel para se manter e diferenciar-se no mercado?
_______________________________________________________________________________
4.4.Quem são os seus principais concorrentes?
______________________________________________________________________________
4.5. Como você observa o desempenho do seu hotel em relação aos concorrentes?
_______________________________________________________________________________
4.6. Como você considera que o seu hotel é visto/avaliado pelos clientes:
_______________________________________________________________________________
4.7.Como você identifica os seus clientes em potencial? _________________________________
4.8.Você tem noção da taxa de retorno de seus clientes? Não Sim. Caso Positivo. Quantos
%? ___
4.9.Por que seus clientes retornam ao seu empreendimento? _____________________________
4.10. Como você avalia o segmento da pequena hotelaria ao qual está inserido?
_______________________________________________________________________________
4.11. Por que o seu hotel faz parte da AMHT – Associação dos Meios de Hospedagem e Turismo?
_______________________________________________________________________________
Etapa 5: Estratégias de Marketing
5.1. Existe no hotel uma área de marketing estruturada e especializada?
Não Sim
5.2. Quais as estratégias de marketing utilizadas pelo hotel?
Melhorar a qualidade do produto (hotel) e dos serviços oferecidos;
Focar no preço (lista de preços, descontos, subsídios, condições de crédito, ...);
Investir em promoções (propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, ....) do hotel;
Aumentar a cobertura de conhecimento do seu hotel e parcerias;
Buscar novos mercados consumidores;
Orientar e motivar seus funcionários para trabalhar em equipe e fornecer satisfação aos clientes;
Incluir características inovadoras ao produto (hotel);
Contratar e treinar pessoas mais qualificadas para a execução dos serviços;
Estabelecer padrões rigorosos para a qualidade dos seus serviços;
Pesquisar a satisfação dos seus clientes;
Pesquisar regularmente a satisfação dos funcionários em relação ao trabalho;
Implantar sistemas de monitoramento para avaliação do seu desempenho e de seus concorrentes;
Outros. Quais?
______________________________________________________________________
5.3. Quais são as principais dificuldades encontradas na comercialização do seu equipamento
turístico?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
134
5.4. Quais os meios de divulgação e promoção utilizados pelo hotel?
Propaganda
Promoção de vendas (cupons, descontos, prêmios,...)
Relações Públicas
Marketing Direto Telemarketing
Mala-direta
Venda Pessoal
Catálogo
Televendas
Terminais miltimídia (quiosques)
Internet
Marketing On-line
Serviços comerciais on-line
Outros? Quais?
5.5. Quais são as estratégias utilizadas pelo hotel, para criar, manter e aprimorar os
relacionamentos com os seus clientes?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
5.6. Nos períodos de baixa estação, quais as estratégias adotadas pelo hotel para atrair clientes?
Preços promocionais nas diárias
Pacotes promocionais em feriados prolongados
Convênios com empresas
Parceria com operadoras
Festas e/ou eventos temáticos
Outros. Quais?
__________________________________________________________________________
5.7. Você possui um banco de dados de quem são os seus clientes?
Sim Não
Caso positivo. Quais as principais informações constantes no banco de dados?
_______________________________________________________________________________
5.8. Existe um procedimento para receber as reclamações e sugestões dos clientes no hotel?
Sim Não
Caso positivo. Como funciona. _____________________________________________________
______________________________________________________________________________
5.9. As reclamações dos clientes são resolvidas com prontidão?
Sim Não
5.10. Os seus funcionários têm autonomia para solucionar qualquer reclamação dos clientes?
Sim Não
Caso positivo. Qual a orientação dada aos funcionários de como proceder diante de uma
reclamação?
______________________________________________________________________________
5.11. Indique os instrumentos diferenciais adotados pelo hotel para fidelizar os seus clientes:
Concessão de descontos/promoções em preço;
Concessão de brindes no reingresso como boas-vindas;
Concessão de up-grade no nível de acomodação após determinado número de estadas;
Atendimento personalizado no check-in;
Identificação de gostos e preferências do hóspede quanto à acomodação;
Identificação de gostos e preferências do hóspede quanto a alimentos e bebidas;
Outros. Especificar: ______________________________________________
5.12. Você considera que seu hotel atende e/ou supera as expectativas de seus clientes? Por quê?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
135
5.13. Existe um monitoramento por parte da gerência de acompanhar e inspecionar a qualidade
dos serviços ofertados?
Sim Não
Caso positivo. Como é realizado este monitoramento? Em quanto tempo (diário, semanal,
quinzenal, ...?
_______________________________________________________________________________
5.14. Quais os pontos fortes e fracos de seu equipamento turístico?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
5.15. Quais são as perspectivas de seu negócio?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
5.16.Como você avalia o seu equipamento turístico atualmente?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
136
ANEXO A
GOVERNO DO ESTADO
SECRETARIA DE SEGURANÇA PÚBLICA
FNRH
FICHA NACIONAL DE REGISTRO DE HÓSPEDES
PESSOA JURÍDICA:
REG. EBT:
EMPREENDIMENTO:
TIPO: CAT: TELEFONE:
ENDEREÇO:
CEP:
MUNICÍPIO: UF:
FAVOR USAR ESFEROGRÁFICA E LETRA DE FORMA - PLEASE BALL POINT AND BLOCK LETTERS:
NOME COMPLETO - FULL NAME TELEFONE - TELEPHONE
PROFISSÃO - OCCUPATION
NACIONALIDADE - NATIONALITY
IDADE - AGE
SEXO - SEX
M F
DOCUMENTO DE IDENTIDADE - TRAVEL DOCUMENT
NÚMERO TIPO ÓRGÃO EXPEDIDOR
NUMBER TYPE ISSUING COUNTRY
RESIDÊNCIA PERMANENTE - PERMANENT ADDRESS CIDADE, ESTADO - CITY, STATE PAÍS - COUNTRY
ÚLTIMA PROCEDÊNCIA - ARRIVING FROM (CIDADE, PAÍS - CITY, COUNTRY
PRÓXIMO DESTINO - NEXT DESTINATION (CIDADE, PAÍS - CITY, COUNTRY)
MOTIVO DA VIAGEM - PURPOSE OF TRIP
TURISMO
TOURISM
NEGÓCIO
BUSINESS
CONVENÇÃO
CONVENTION
OUTRO
OTHER
MEIO DE TRANSPORTE - ARRIVING BY
AVIÃO
PLANE
NAVIO
SHIP
AUTOMÓVEL
CAR
ONIBUS/TREM
BUS/TRAIN
ASSINATURA DO HÓSPEDE - GUEST'S SIGNATURE
ENTRADA SAÍDA
DATA HORA DATA HORA
ACOMPANHANTES
UH Nº
FNRH REGISTRO
PARA USO DA EMBRATUR
CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO
PAÍS PROF.
PROCED.
DESTINO
NOTA: INFORMAÇÕES MÍNIMAS OBRIGATÓRIAS
2
0
7
9
2
4
6
8
0
1
1
3 5 7
1
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