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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS NA TERCEIRIZAÇÃO
DE ATIVIDADES-FIM NO SETOR FINANCEIRO CEARENSE
Maria Antônia do Socorro Rabelo Araújo
FORTALEZA
2005
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Maria Antônia do Socorro Rabelo Araújo
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS NA TERCEIRIZAÇÃO
DE ATIVIDADES-FIM NO SETOR FINANCEIRO CEARENSE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação
em Administração da Universidade Federal do Ceará,
como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre
em Administração, na Área de Concentração Gestão
Estratégica e Instrumental de Recursos Humanos.
Orientador: Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz-UFC
FORTALEZA
2005
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Maria Antônia do Socorro Rabelo Araújo
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS NA TERCEIRIZAÇÃO DE
ATIVIDADES-FIM NO SETOR FINANCEIRO CEARENSE
Orientador
_________________________________________
Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz
Universidade Federal do Ceará
Examinadores
_________________________________________
Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
_________________________________________
Prof. Dr. Érico Veras Marques
Fortaleza
2005
Ao meu marido, Romildo Tavares, que me apóia
incondicionalmente na incessante busca do conhecimento.
E às minhas filhas, Isabella e
Jamile Rabelo, pela paciência e pelo carinho.
Agradecimentos
A Deus, a quem devo a dádiva de minha existência, que me deu coragem e
sabedoria para cumprir a minha jornada.
Aos meus pais, Antônio Lino Rabelo e Cezarina Rodrigues (in memoriam), pelo dom
da vida.
Ao meu marido, Romildo Tavares, pelo incentivo constante, paciência,
compreensão e amor.
As minhas filhas Isabella e Jamile, que, nos momentos mais difícies, serviram de
inspiração para que eu continuasse.
À empresa onde trabalho – RS Previdência – pelo apoio financeiro.
Ao meu orientador, professor doutor Serafim Ferraz, por sua dedicação,
compromisso e disponibilidade na elaboração desta pesquisa.
Ao colega Bruno Maia, que compartilhou de seus conhecimentos e de tempo para
realização efetiva deste trabalho.
Aos meus amigos do mestrado, Ana Lúcia Vitoriano, Ana Luzia Medeiros e Maria de
Jesus Farias, pelo companheirismo e amizade e, especialmente, aos amigos
Leonardo Leocádio, Luis Antônio Rabelo e Tereza Furtado, pelo espírito de equipe
e pelas discussões elucidativas.
Aos professores do Mestrado em Administração da UFC, e aos meus colegas de
curso, pela troca de informações e conhecimento.
Às instituições financeiras, por me receberem e permitirem visitar suas instalações.
“Se queres progredir não deves
repetir a história, mas fazer uma
história nova. Para construir uma
nova história é preciso trilhar novos
caminhos.”
(Gandhi)
RESUMO
O presente trabalho objetiva verificar como as equipes de vendas terceirizadas
(contratadas) são geridas por bancos comerciais que operam no competitivo
mercado de crédito consignado no Estado do Ceará para garantir um fluxo contínuo,
qualificado e crescente de negócios. Primeiramente, foram feitas abordagens
teóricas tais como: terceirização; quarteirização; administração estratégica; gestão
do capital humano; mercado financeiro e o negócio crédito em consignação. Após a
revisão bibliográfica, realizou-se uma pesquisa exploratória, descritiva e de campo
junto a bancos comerciais instalados no Ceará e operando com o produto
empréstimo consignado, para a aplicação de quatro questionários semi-estruturados
junto aos gestores dos bancos, correspondentes bancários, colaboradores internos e
angariadores. Em seguida, as informações coletadas foram tabuladas e tratadas
quantitativa e qualitativamente, constatando que a terceirização das atividades fins
de vendas pelos bancos são motivadas pela margem, funding, descentralização de
pontos de vendas e pela simplicidade operacional, como também. Identificou-se
como desvantagem desse processo de terceirização a baixa capacitação gerencial e
técnica do correspondente (contratado). Esse cenário de simplicidade operacional e
baixa capacitação gerencial e técnica da gestão contribuem fortemente para a
fragilidade das técnicas da gestão de pessoal empregadas nas equipes de vendas
terceirizadas e “quarteirizadas”, pelas empresas contratadas. Acredita-se que a
ausência das práticas da gestão de recursos humanos no trabalho terceirizado
compromete resultados estratégicos de atuação das duas empresas envolvidas
nesse processo.
Palavras-chaves: terceirização; “quarteirização”; gestão do fator humano; sistema
bancário; crédito consignado.
ABSTRACT
The present study aims to verify how outsourced (contracted) sale teams are
managed by commercial banks which operate in credit on consignation competitive
business in Ceara State, in order to assure a continuous, qualified and increasing
business tide. First, were done teorethical approaches as “third” and “fourth”
outsourcing, strategic administration, human capital management, financial market
and credit on consignation negotiation. After bibliographical review, an exploratory
and descriptive field research was done with commercial banks placed in Ceara
which operate with lending on consignation product. Were administered four semi-
structured quetionnaires to banks managers, banks correspondents, internal
collaborators and collectors. After, collected iformations were tabulated and received
qualitative and quantitative treatment, detecting that the outsourcing of selling
activities by banks are motivated by margin, funding, decentralization of sale points
and by operational simplicity, as well as was identified as a disadvantage of this
outsourcing process the low managing and technical capacity of its correspondent
(contracted).This operational simplicity setting, as well as low managing and
technical capacity, roughly contribute towards the fragility of staff employee in third
and fourth outsourcing sales team management techniques by contracted
companies. We believe that the lack of human resources management practices
within outsourcing work endangers strategic results of action of both companies
involved on this process.
Key-words: third outsourcing; fourth outsourcing; human factor management; banking
system; credit on consignation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –
Modelo de formulação de estratégia de Andrews 57
Figura 2 –
O Triângulo da estratégia 59
Figura 3 –
Função social dos bancos 91
Figura 4 –
Mercado bancário 94
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução da receita com serviços em R$ bilhões 95
Gráfico 2 – Ganhos com as receitas de serviços sobre os custos das
instituições
95
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – O número de respondentes 106
Tabela 2 – Dados da empresa e do respondente 114
Tabela 3 – Dados da empresa contratada 116
Tabela 4 – Caracterização do respondente (colaborador interno) 118
Tabela 5 – Caracterização do respondente (angariador) 120
Tabela 6 – Elementos motivadores das decisões de terceirizar
(empresa contratante)
122
Tabela 7 – Vantagens para prestar serviço como correspondente
(empresa contratada)
123
Tabela 8 – Vantagens em exercer a função de colaborador 124
Tabela 9 – Vantagens de atuar como angariador na atividade de
vendas empréstimo consignado
124
Tabela 10 – Critérios para a seleção de parceiros (instituição financeira) 127
Tabela 11 – Critérios para a seleção de parceiros (correspondente
bancário)
128
Tabela 12 – Critérios que influenciaram na decisão de trabalhar na
empresa onde atualmente a autora presta serviço
129
Tabela 13 – Critérios que influenciaram na decisão de trabalhar na
empresa onde atualmente a autora presta serviços
129
Tabela 14 – Critérios para a contratação de colaboradores internos 132
Tabela 15 – Análise de seleção de colaboradores internos 133
Tabela 16 – Análise dos processos de seleção de angariadores 134
Tabela 17 – Análise de desempenho dos colaboradores internos na
opinião dos correspondentes
135
Tabela 18 – Análise da avaliação de desempenho na opinião dos
colaboradores internos
136
Tabela 19 – Análise da avaliação de desempenho e treinamento, na
opinião dos angariadores
137
Tabela 20 – Análise da avaliação de treinamento e capacitação, na
opinião dos colaboradores internos
137
Tabela 21 – Análise da remuneração paga aos colaboradores internos
pela empresa correspondente bancária
139
Tabela 22 – Análise da remuneração paga aos angariadores pela
empresa correspondente bancária
140
Tabela 23 – Análise do clima de trabalho entre profissionais de vendas,
na opinião da empresa contratante (correspondente
bancário)
141
Tabela 24 – Análise do clima de trabalho entre profissionais de vendas,
na opinião dos colaboradores internos
142
Tabela 25 – Análise do clima de trabalho entre profissionais de vendas,
na opinião dos angariadores
143
Tabela 26 – Análise dos desligamentos entre profissionais de vendas,
na opinião da empresa contratada (correspondente
bancário)
144
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BCB – Banco Central do Brasil
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudo Socioeconômico
DOC – Documento de Ordem de Crédito
PIB – Produto Interno Bruto
SERASA – Banco de dados de informações positivas e anotadas
SFN – Sistema Financeiro Nacional
SPC – Serviço de Proteção ao Crédito
CENAM – Centro Nacional de Modernização
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 16
2 O FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO 27
2.1 Terceirização 27
2.2 Conceitos de Terceirização 28
2.3 Condições Básicas para Terceirizar 29
2.4 Motivações para Terceirizar 32
2.5 A Evolução dos Processos de Terceirização nas Organizações 34
2.6 Fatores Restritivos a Terceirização 36
2.7 Fatores Estimuladores da Terceirização 37
2.7.1 Fatores estimuladores da terceirização sob o ponto de vista
econômico
37
2.7.2 Fatores estimuladores da terceirização sob o ponto de vista
das competências essenciais
39
2.7.3 Fatores estimuladores da terceirização sob o ponto de vista
dos aspectos operacionais
41
2.8 Riscos e Desvantagens da Terceirização 43
2.9 Quarteirização – Enfoque mais Recente da Terceirização 45
2.10 Tendências da Terceirização 47
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, TERCEIRIZAÇÃO E GESTÃO
DO FATOR HUMANO
50
3.1 Administração Estratégica Empresarial 50
3.2 As Estratégias Competitivas e o Planejamento Estratégico 52
3.3 Vantagem Competitiva e Terceirização Estratégica 58
3.4 A Seleção de Fornecedores e a Manutenção Desses
Relacionamentos
63
3.5 Terceirização e Gestão do Fator Humano 69
3.5.1 A Gestão do fator humano 72
3.5.2 A Gestão dos múltiplos vínculos contratuais 77
3.5.3 Subprocessos de provisão de recursos humanos 79
3.5.4 Subprocessos de aplicação de recursos humanos 81
3.5.5 Subprocessos de manutenção de recursos humanos 82
3.5.6 Subprocessos de desenvolvimento de recursos humanos 85
3.5.7 Subprocessos de monitoramento de recursos humanos 86
4 O SISTEMA FINANCEIRO BANCÁRIO 88
4.1 Origem e Evolução dos Bancos 88
4.2 O Mercado Bancário: Estrutura, Produtos e Serviços 91
4.2.1 Classificação da estrutura bancária 91
4.2.2 Produtos e serviços bancários 92
4.2.3 Regulamentação do Banco Central acerca da atividade de
correspondentes bancários
96
4.2.3.1
Desenvolvimento da atividade de correspondentes
bancários
98
4.2.4 Empréstimos em consignação 99
4.2.4.1
Operacionalização de empréstimos em consignação 101
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 103
5.1 Método da Pesquisa 103
5.1.1 Tipos de pesquisa 103
5.1.2 Universo e amostra 104
5.1.3 Seleção dos sujeitos 106
5.1.4 Coleta de dados 107
5.1.5 Tratamento e análise dos dados 111
5.1.6 Limitação do método 111
6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 113
6.1 Perfil das Organizações Pesquisadas 113
6.1.1 Perfil das instituições financeiras (empresa contratada) 113
6.1.2 Perfil das empresas dos correspondentes bancários
(empresa contratante)
115
6.1.3 Perfil dos colaboradores internos entrevistados 117
6.1.4 Perfil dos angariadores entrevistados 119
6.2 Análise dos Dados, Mediante Aplicação de Instrumento de Coleta 121
6.2.1 Motivações que sustentam as decisões de terceirizar
atividades-fim de vendas da empresa contratante
121
6.2.2 Critérios definidos pela empresa contratante (banco) para
selecionar parceiros
125
6.2.3 Análise das estratégias adotadas pelas empresas
contratantes (correspondente bancário) com suas equipes
(vendedores e angariadores) que asseguram fluxo de
negócios crescentes para o contratante (banco)
130
6.2.3.1 Seleção dos colaboradores terceirizados 131
6.2.3.2 Avaliação de desempenho e capacitação profissional dos
colaboradores e angariadores
135
6.2.3.3 Remuneração e benefícios oferecidos pela empresa
contratada aos colaboradores e angariadores
138
6.2.3.4 Relacionamento e clima organizacional oferecidos pela
empresa contratada aos seus colaboradores e angariadores
141
6.2.3.5 Desligamento de colaboradores e angariadores 144
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 146
7.1 Quanto à Elaboração e Aplicação dos Instrumentos de Coleta 146
7.2 Quanto aos Objetivos Propostos 146
7.3 Quanto à Pergunta Orientadora 150
7.4 Quanto ao Prosseguimento da Pesquisa 151
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 152
APÊNDICES 161
1 INTRODUÇÃO
Não se pode contestar o fato de que a instabilidade consiste no principal traço característico do panorama mundial contemporâneo. No
segmento bancário, contudo, esse caráter instável se manifesta de um modo bem mais acentuado. Em um mundo de mercados
globalizados, cujas crises internas na economia de um país podem afetar o conjunto das nações, tornaram-se menos confiáveis previsões
econômicas e prognósticos em longo prazo nesse segmento.
Além disso, as transformações na economia originadas pelas grandes e
freqüentes mudanças tecnológicas motivam desbodramentos organizacionais que
refletem na reestruturação de processos internos, inovações de produtos e
prestação de serviços, provocando agilidade para reagir às freqüentes e novas
exigências para a empresa ocupar uma posição no mercado. De acordo com
Gonçalves (1998, p. 7) “a tecnologia é o fator individual de mudança de maior
importância na transformação das empresas”.
No âmbito da administração de empresas, essa conjuntura de incertezas
apresenta, como reflexo, práticas gerenciais (downsizing, reestruturação e
reengenharia etc.) orientadas para a compreensão do mercado de consumo, cuja
elaboração objetiva o aumento da sobrevida das empresas.
Diante desse cenário, tão profundamente marcado pela instabilidade e
indiferenciação na prestação de serviços ao consumidor final, responder
rapidamente às mudanças é fator preponderante para a manutenção da
competitividade. Nas organizações, significa uma busca permanente por práticas da
gestão de recursos humanos, que possam contribuir para a fixação de sua imagem e
competitividade no mercado, mediante o aprimoramento e do desenvolvimento
constantes do corpo funcional das empresas.
A prática gerencial da terceirização de atividades estratégicas é uma das
respostas a esta situação. Essa prática se manifesta como um conceito que pode
viabilizar a flexibilidade empresarial para fazer face às variações da demanda, tanto
no aspecto de volume produzido quanto no dos resultados esperados, acenando
com aumento da produtividade das cadeias produtivas, ao permitir que cada
empresa se concentre no desenvolvimento de atividades relacionadas com suas
principais competências (GIOSA, 2003).
Da mesma forma, a terceirização é apontada como prática da gestão capaz
de tornar a empresa mais competitiva, sendo evidenciada como uma condição
estratégica de sobrevivência para as organizações nesse ambiente altamente
competitivo. (QUEIROZ, 1998); (KARDEC & CARVALHO, 2002); (GIOSA, 2003).
Além do mais, são evidenciados pelos mesmos autores, preocupações com o
desenvolvimento de parcerias estáveis, de longo prazo, entre empresas que
contratam serviços (empresas contratantes) e firmas fornecedoras de serviços
(contratadas), consistindo em identificar parceiros estratégicos que detenham
competência para a realização do serviço.
O estudo sobre terceirização por parcerias alcança importância à medida que
as empresas, preocupadas com redução de custos, reestruturam seus processos, na
tentativa de transformar custos fixos em variáveis.
Nos anos 1990, a economia brasileira passou por uma abertura comercial e
por um processo de privatização, o que levou as empresas nacionais a diminuírem a
defasagem tecnológica e sofrerem grande concorrência de organizações
estrangeiras. De acordo com Maia (2003, p. 1), “a conseqüência, em muitos casos,
foi a queda das margens de lucro, o que acarretou uma obsessão crescente pela
redução de custos”, sendo a terceirização uma das opções encontradas pelas
empresas para transferir atividades não essenciais para serem administradas por
outras instituições de negócios.
Seguindo essa tendência, o mercado financeiro, com o objetivo inicial de criar
mecanismos que facilitassem as remessas de recursos para as mais diversas
regiões, principalmente aquelas cuja realidade socioeconômica tornava inviável
economicamente a existência de agências ou postos de serviços com funcionários
do banco, terceirizou por meio da Circular 220, em 1973, a prestação de serviço de
cobrança de títulos bancários e execução de ordens de pagamento através do
correspondente bancário (empresa contratada).
Com a abertura proporcionada pelo governo Lula em 2003, pela Lei 2707,
para a concessão de empréstimo em consignação com descontos das prestações
diretamente na folha de pagamento, o serviço deu origem à criação de várias
empresas contratadas pelas instituições financeiras (contratantes) para
desempenhar a função de correspondente bancário (contratadas), prestando os
serviços de recepção e encaminhamento de pedidos de empréstimos e de
financiamento, como também análise de crédito e cadastro, por intermédio de suas
equipes de vendas.
Conforme divulgação do IBGE em março de 2005, essa modalidade de
concessão de crédito é um dos pilares de sustentação da economia, ou seja, os
consumidores tiveram muito mais acesso ao crédito para financiar suas compras e,
com dinheiro disponível, aumentaram a demanda interna, sendo fator relevante para
o desempenho do PIB.
Outras parcerias financeiras criaram volumes significativos como estratégia
de crescimento após a aprovação do crédito consignado em folha de pagamento.
Exemplo dessa parceria é o Banco Postal, fruto da parceria do Bradesco com os
Correios, que realiza operações, desde abertura de contas até a concessão de
crédito. Outras modalidades de concessão de crédito mediante atuação do
correspondente bancário se fazem presentes na venda de eletroeletrônicos e nas
parcerias do Magazine Luísa com o Unibanco e as Lojas Americanas com o Banco
Itaú, dentre outros inúmeros exemplos.
Antes de 2003, apenas os servidores públicos podiam fazer empréstimos e ter
as prestações descontadas diretamente na folha de pagamento. Agora o beneficio é
estendido também a trabalhadores da iniciativa privada, aposentados e pensionistas
do INSS.
A operação com o crédito consignado se mostra vantajosa para os três públicos: os bancos, pela garantia do recebimento, pois os
descontos acontecem diretamente na folha de pagamento dos trabalhadores; os trabalhadores, que podem usufruir, em virtude da
modalidade de pagamento e em razão de taxas de juros mais atraentes; e os correspondentes bancários, que são comissionados
por contrato de crédito aprovado pela instituição financeira, remunerando também suas equipes de vendas.
Torna-se relevante, neste estudo, conhecer como se caracterizam as relações
de parceria entre as instituições financeiras (empresa contratante) e
correspondentes bancários (empresas contratadas) e entre esses e suas equipes de
vendas, compreender o modelo da gestão de pessoas utilizado pelos bancos
(contratantes) e pelos correspondentes bancários (contratados) com o objetivo de
esclarecer benefícios e riscos para as organizações em geral e pela gestão de
pessoas em particular. Após ressaltar a proeminência do estudo da pesquisa a ser
realizada, torna-se primordial definir os principais conceitos e termos técnicos do
mercado financeiro.
Banco múltiplo: instituição financeira com personalidade jurídica própria
apresentando obrigatoriamente carteira comercial ou de investimento. (FORTUNA,
2005, p. 40)
Correspondente bancário: “pessoas jurídicas contratadas sob total
responsabilidade das instituições financeiras e demais instituições autorizadas pelo
Banco Central, integrantes ou não do SFN, para desempenhar a função não
principal e não exclusiva de correspondente bancário no País [...]”. (FORTUNA,
2005, p.143)
Força de venda direta – (nesta pesquisa, denominada colaborador interno): “é
quando a empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão
visitar diretamente os clientes da empresa” (COBRA, 1994, p. 256).
Força de venda indireta – (nesta pesquisa, denominada angariador): “é quando a
empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda,
os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista
com a empresa”. (COBRA, 1994, p.256)
Empréstimo consignado: trata-se de concessão de empréstimo com pagamento
mediante consignação em folha de pagamento aos empregados ou servidores,
vinculados à empresa privada, órgãos públicos, associações e sindicatos. (Decreto
Federal NR 4.840 de 17/09/03 que dispõe sobre a autorização para desconto de
prestações em folha de pagamento, e dá outras providências- www.sileg.sga.df.gov.
br/sileg/legislacao/Distrital/Decreto/Decretos.)
Definidos os principais conceitos e termos, serão evidenciadas a seguir as
elaborações teóricas importante para o contexto dessa pesquisa.
Dentre as elaborações teóricas sobre terceirização, merece destaque a que
defende a necessidade de incrementar a competitividade empresarial pela transferência
de atividades-fim para terceiros, baseada numa relação de parceria, centralizando
ações no foco principal do negócio para a organização (KARDEC; CARVALHO, 2002).
Com base nesse enfoque, ou seja, terceirizar para obter maior competitividade, ganha
realce o papel a ser desempenhado pelo correspondente bancário (empresa
contratada), haja vista figurar como representante da empresa no processo de venda,
emergindo, hipoteticamente, como responsável por um relacionamento com o cliente e
efetivamente como gestor da equipe de venda terceirizada.
Quando analisada este exercício gerencial acima com maior detalhamento,
percebe-se que, em muitos pontos, a gestão das equipes terceirizadas de vendas e
alguns dos relacionamentos gerados por ela, na prática, é inconsistente com as
teorias de recursos humanos.
Percebe-se que se torna relevante compreender o modelo da gestão de
pessoas utilizado pelas instituições financeiras (empresas contratantes) correspon-
dentes bancários (empresas contratadas). Com o objetivo de esclarecer benefícios e
riscos para as duas organizações envolvidas nesse processo, propõe-se:
1. estudar especificamente a prestação de serviço ao consumidor final, por meio
de equipes terceirizadas de vendas;
2. abordagem do modelo da gestão organizacional diferente, que permite
delegar a um agente externo a responsabilidade comercial de processos e
serviços;
3. compreender um contexto em que a empresa contratante abre mão no
relacionamento com o cliente e no gerenciamento da qualidade dos serviços,
através de equipes de vendas terceirizadas; e
4. analisar situações em que a geração e o incremento de receitas é transferido
para equipes de vendas terceirizadas por intermédio de empresas
contratadas.
Tais pontos levam a acreditar que muitas práticas da terceirização das
atividades-fim no segmento financeiro, não utilizam ferramentas e modelos de
administração na estratégia de recursos humanos, comprometendo relações e
resultados, tanto na empresa contratante (instituições financeiras) como para a
empresa contratada (correspondente bancário), bem como dessa para sua equipe
de vendas.
Neste contexto, torna-se importante esclarecer que o exercício da atividade
de correspondente bancário no setor financeiro é regulamentado pela Resolução n.
3110, do BACEN, que faculta aos bancos múltiplos com carteira comercial a
contratação de correspondentes bancários (www.bcb.gov.br)
Visando a esclarecer os questionamentos ora propostos, este ensaio tem
como objetivo principal analisar de que modo as equipes de vendas terceirizadas
(contratadas) são geridas pelas empresas contratantes (bancos) para garantir um
fluxo contínuo, qualificado e crescente de negócios.
Para isso, mencionamos três objetivos específicos, que orientam o
desenvolvimento desta pesquisa:
1. verificar junto ao contratante (banco) os elementos motivadores das decisões
de terceirização de atividades-fim nas vendas;
2. investigar como as organizações financeiras (bancos) conduzem seus
processos para a seleção de parceiros (contratados); e
3. analisar e identificar princípios, estratégias, políticas e práticas adotadas
pelas empresas contratadas (correspondentes bancários) com suas equipes
(vendedores e angariadores) que asseguram fluxo de negócios crescente,
constante e de qualidade para o contratante (banco).
Inicialmente, objetiva-se analisar, na sequência, os pressupostos do banco
(empresa contratante) para terceirizar vendas por meio do correspondente
bancário (empresa contratada), quanto aos aspectos motivacionais, aspectos de
gerenciamento na seleção de parceiros e dos resultados obtidos com a terceirização
mediante tal parceria.
1. as organizações financeiras terceirizam atividades-fim para permitir maior
amplitude de mercado, com menores custos;
2. as organizações financeiras terceirizam atividades-fim como estratégia de
crescimento;
3. as organizações financeiras não dispõem de parâmetro para gerenciamento
das equipes de vendas terceirizadas; e
4. as organizações financeiras administram os resultados das equipes de
vendas terceirizadas exclusivamente pelos resultados obtidos de curto prazo.
Para a análise dos processos da gestão das equipes de vendas e
angariadores através dos correspondentes bancários (empresa contratada),
alinham-se sete pressupostos que cooperam na pesquisa para a identificação de
como acontecem os processos de seleção, desenvolvimento e treinamento,
retenção, motivação e desligamento de pessoal. Consideram-se:
1. as empresas contratadas estabelecem perfis de competência para orientar a
contratação de pessoal para as equipes de vendas;
2. as empresas contratadas possuem práticas motivacionais e de clima
organizacional;
3. as empresas contratadas possuem práticas consolidadas de avaliação de
desempenho para orientar o desenvolvimento profissional e desligamento dos
integrantes das equipes de vendas;
4. as empresas contratadas possuem práticas de remuneração que levam em
conta o desempenho individual e coletivo das equipes de vendas;
5. as empresas contratadas apresentam critérios na seleção de angariadores
para a formação de sua equipe de vendas externas;
6. as empresas contratadas possuem práticas especificas de remuneração para
angariadores; e
7. as empresas contratadas se relacionam de modo diferenciado com seus
angariadores.
Para o cumprimento dos objetivos e verificações dos pressupostos propostos
nessa pesquisa, foi adotada a metodologia adiante expressa.
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara
(2003), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se que:
• quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória porque
os estudos que abordam os processos da gestão das equipes de vendas
terceirizadas e “quarteirizadas” no mercado financeiro são raros quando
abordados aspectos humanos e comerciais. É descritiva porque visa a
identificar, descrever e analisar criticamente os processos da gestão das
equipes de vendas para garantir um fluxo contínuo, qualificado e crescente
de negócios; e
• quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, de campo e documental.
Bibliográfica, porque, para a fundamentação teórica sobre administração
estratégica e terceirização, gestão do fator humano e mercado financeiro,
foram realizadas pesquisas bibliográficas pertinentes ao assunto. A
investigação é de campo, pois inclui aplicação de questionários, e é
documental porque a busca foi apoiada em regulamentos e circulares do
Banco Central.
A unidade de análise é o setor financeiro, enquanto o universo de pesquisa
compreende os bancos, que mantêm convênio junto à Previdência Social para
empréstimo consignado aos aposentados e pensionistas. Nessa modalidade de
convênio, conforme informações colhidas junto à Previdência Social, constam 29
instituições financeiras credenciadas junto ao INSS com atuação nacional,
autorizadas a vender o empréstimo consignado em folha de pagamento dos
aposentados e pensionistas desse órgão. Destas instituições, foram selecionados 04
bancos para constituir o universo desta investigação.
A escolha desse universo foi procedida por acessibilidade, com base no
critério de atuação, de esses bancos exercerem a atividade de vendas do produto
empréstimo consignado através do correspondente bancário e suas equipes, como
também, por possuírem agências bancárias em Fortaleza.
A amostra foi defendida pelo critério da acessibilidade (VERGARA, 2003,
p.51) “longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela
facilidade de acesso a eles”. A amostragem consiste basicamente em selecionar
alguns elementos de uma população e retirar conclusões sobre toda a população.
Cada elemento da população é considerado uma pessoa, portanto, uma unidade de
estudo. (COOPER e SCHINDLER, 2003).
Com relação aos sujeitos selecionados para a pesquisa, têm-se os gerentes
das agências bancárias, os correspondentes bancários e suas equipes de vendas
(colaboradores internos e angariadores) que responderam os questionários semi-
estruturados, contendo as principais questões identificadas referentes à decisão de
terceirizar as atividades-fim de vendas e a gestão de recursos humanos nos
processos de terceirização.
As informações colhidas mediante aplicação dos quatro questionários
distintos entre os quatro grupos selecionados para a pesquisa (gerentes de banco,
correspondentes bancários, colaboradores internos e angariadores) foram tratadas
quantitativa e qualitativamente, pois, segundo Vergara (2003, p. 59), “é possível
tratar os dados quantitativa e qualitativamente no mesmo estudo”.
Dos dados colhidos, de natureza quantitativa, na aplicação dos questionários,
após o tratamento estatístico, tabelas foram elaboradas para a base das análises e
interpretação qualitativa, para associar os dados recolhidos ao modelo teórico com a
finalidade de compará-los. Conforme Gil (2002, p. 90) esse modelo de análise
estatística é denominado de emparelhamento.
Na estruturação do trabalho, além dos módulos de introdução e de conclusão,
a presente dissertação apresenta seis capítulos, conforme descrição a seguir.
O capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica sobre o fenômeno da
terceirização, descrevendo origens e conceitos. Inicialmente, se analisam as
condições básicas para terceirizar e o processo de evolução da terceirização nas
organizações. Em seguida, procura-se apresentar fatores restritivos e fatores
estimuladores envolvidos nesse processo sob o ponto de vista econômico, sob o
prisma das competências essenciais e sob aspectos operacionais. Por fim, aborda-
se a “quarteirização” como novo enfoque estratégico da terceirização. Finalizando o
capitulo, são analisadas as tendências que compõem o crescimento da terceirização
no contexto das organizações.
O capítulo 3 descreve inicialmente os princípios básicos e conceitos
específicos sobre a administração estratégica empresarial, estratégias competitivas
e planejamento estratégico. Em seguida, são estudadas as táticas de terceirização
como vantagem competitiva. Na seqüência, como segunda parte desse estudo,
examinam-se a terceirização estratégica e a gestão do fator humano que
fundamentam esse trabalho. Com isso, visa-se a adquirir conhecimento para a
análise e avaliação da tomada de decisão de terceirizar atividades-fim e as diretrizes
da gestão de pessoal, que definem este relatório de pesquisa.
O capítulo 4 discorre sobre as características e peculiaridades do setor
bancário, iniciando com o breve retrospecto sobre a evolução e a organização dos
bancos. Na continuação, caracteriza-se o mercado financeiro, com seus produtos e
serviços, localizado na atividade de empréstimo consignado, com a mediação do
correspondente bancário.
O capítulo 5 traz os procedimentos metodológicos utilizados neste ensaio,
mostrando e justificando as várias atividades e etapas da investigação, bem como o
esquema classificatório da pesquisa.
O capítulo 6 explora os dados das organizações pesquisadas, caracterizando
os sujeitos envolvidos, com o objetivo de mostrar, encadear e justificar as várias
atividades e etapas da presente investigação.
O capitulo 7 contempla as considerações finais desse estudos sobre os
aspectos para a constituição e aplicação dos instrumentos de coleta, objetivos
propostos, pergunta orientadora e quanto ao prosseguimento da pesquisa,
detalhando universo, sujeitos, dados coletados e analisados.
Na seqüência, com essas análises espera-se contribuir para a melhoria dos
processos da gestão das equipes de vendas terceirizadas no segmento bancário no
aprimoramento da administração dos recursos humanos, refletindo nos resultados
alcançados pelas organizações envolvidas.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas a que se recorreu para
embasamento da pesquisa, seguida dos apêndices referentes aos questionários I –
gerente de banco, questionário II – correspondente bancário, questionário III –
colaborador interno e questionário IV – angariadores.
2 O FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO
Para a análise inicial do presente estudo, este capítulo propõe realizar breve contextualização histórica sobre os processos de
terceirização já consolidados nas organizações, incluindo conceitos, vantagens e tendências que esse processo possa assumir, variando
com a realidade de cada organização no qual é adotado. Para melhor compreensão, analisaremos conceitos abordados sobre o tema, as
motivações que levam à terceirização, condições básicas para este procedimento, a evolução do setor, suas vantagens e desvantagens,
tendências e terceirização da atividade-fim no mercado financeiro.
2.1 Terceirização
A prática da terceirização é comumente difundida, como uma opção de
repassar para terceiros atividades-meio ou de apoio das organizações. Apesar de
ser amplamente utilizada no mundo dos negócios, cujo objetivo prevê melhores
resultados com menores custos, a terceirização é uma técnica moderna de
administração, que passa pela adoção de práticas em gestão, em que a satisfação
plena dos clientes é resultante essencial da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos pela organização, cujos processos produtivos são referência fundamental.
Prática organizacional que se manifesta por meio de modelos estratégicos
variados, encontramos o termo terceirização expressando-se nas mais variadas
formas, como cadeia de valor estendida, integração vertical, desburocratização,
downsizing, empresas modulares, empresas subcontratadas, enterprise webs,
enxugamento, make or buy, necessidade de fazer caixa, organizações em rede,
organizações em trevo, rightsizing, teias de empreendimentos etc.
O advento da globalização impulsionou as organizações a tornarem-se mais
eficazes e competitivas, primando por opções múltiplas de melhorias de qualidade,
produtividade e inovação, mediante a descentralização produtiva, subcontratando
uma série de outras empresas, especializadas em atividades, serviços de apoio etc,
implicando o fenômeno da terceirização (HERNANDEZ, 2003).
Para aduzir melhor entendimento desse estudo, em seguida serão
relacionados alguns conceitos sobre o assunto, com base em autores consagrados.
2.2 Conceitos de Terceirização
Podemos definir terceirização como “um processo de transferência, dentro da
firma (empresa-origem), de funções que podem ser executadas por outras empresas
(empresas-destino)” (BRASIL, 1993).
Terceirização pode ser considerada também como “um processo de gestão
pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros – com os quais se
estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada apenas em
tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua” (GIOSA, 2003).
Segundo esse autor, a relação de parceria entre a empresa contratante e as
empresa(s) contratada(s) é essencial para que esse processo de parceria não se
torne um problema para a empresa que optou por implantá-lo. Nessa relação de
parceria, devem ser honrados e apreciados, nas mesmas proporções, o capital
humano e a qualidade dos serviços prestados.
Para Kardec (2002, p.42), a terceirização vai além do objetivo de economia
operacional. Assume fundamental importância por promover vantagem competitiva
entre as partes envolvidas, proporcionando economia de escala, primando pelo
comprometimento com os resultados e autonomia gerencial entre parceiros: “é a
transferência para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial,
baseada numa relação de parceria”.
Segundo Queiroz (1999, p. 31), terceirização tem definição ampla, que
congrega atributos múltiplos entre empresas contratantes e empresas contratadas.
“é a existência de uma outra ”terceiro“, que com competência, especialidade e
qualidade, e ainda em condições de parceria, venha a prestar ou vender serviços a
uma empresa contratante, que será a tomadora”.
A terceirização é uma estratégia de crescimento para empresas empreendedoras que buscam agregar maior competitividade ao seu
processo produtivo, oferecendo maior eficácia nos resultados, ofertando infinitas possibilidades de adequação a uma série de situações
enfrentadas pelas empresas.
2.3 Condições Básicas para Terceirizar
No Brasil, a terceirização é utilizada como a alternativa eficaz em empresas
empreendedoras e competitivas, que têm como objetivo tornar mais eficientes suas
operações e mais eficazes seus resultados, conquistando mercados, competitividade
e otimização operacional e econômica, flexibilidade em suas atividades,
estabelecendo critérios diferenciados de agilidade, e de satisfação de seus
consumidores (QUEIROZ, 1998).
Sob a perspectiva de abordagens conceituais diferentes, são vários os fatores
determinantes que estabelecem as condições básicas de decisão sobre adotar ou
não adotar a terceirização em suas atividades, sendo esse um dos momentos
imprescindíveis que fomentam resultados positivos no processo inicial de parceria.
Para Giosa (1999, p. 21), são sete os fatores que determinam o sucesso da
terceirização na empresa e devem ser observados:
Ambiente estratégico – missão, objetivos e diretrizes organizacionais
necessitam estar bem definidas; sistemas de informação compatíveis, divulgação
entre todos os envolvidos no processo da gestão, eliminação de conflitos mediante a
confiança e competência entre as partes envolvidas, definição de papéis e funções
dos funcionários.
Ambiente político – a adoção, pelos órgãos públicos, da terceirização como
uma medida estratégica já consolidada nesses públicos reforça sua prática entre as
empresas.
Ambiente tecnológico – otimização da tecnologia empregada pela empresa
contratada, economia virtual de redução de custos, adequação da tecnologia
necessária, transferência de conhecimento entre as empresas envolvidas no
processo e melhoria nos processos operacionais pelo emprego da nova tecnologia
incorporada.
Ambiente social – abertura de empresas pela expressiva oferta de mão- de-
obra e reestruturações funcionais, provocadas pelas movimentações internas após a
implantação da terceirização.
Ambiente jurídico-legal – a terceirização estabelece relações empresarias
entre duas pessoas jurídicas, portanto, é regulamentada pelo contrato formalizado
entre as partes, onde são estabelecidos direitos e deveres.
Ambiente organizacional – significativa alteração do espaço físico atual,
modificação da estrutura funcional com a criação e/ou extinção de cargos, com
alterações de delegação de autoridade, rupturas nos processos de centralização e
descentralização administrativa, implantação de novas normas, sistemas e métodos
operacionais e melhoria no sistema de informação para a tomada de decisão.
Ambiente econômico – avaliação na estrutura de custos operacional e
contábil internos em comparação aos custos terceirizados, do nível de investimento
e depreciação dos ativos, revisão de preços e tarifas praticadas sobre serviços, dos
custos de produção, distribuição e comercialização, e das atividades administrativas
de apoio que refletem diretamente na máquina administrativa-operacional da
empresa.
No aspecto jurídico-legal que fundamenta esta dissertação, a autora se
reportará, capítulos à frente, sobre a regulamentação da atividade terceirizada de
vendas no setor financeiro, atualmente exercida pelo correspondente bancário,
regulamentada pela resolução 2707, do BACEN.
A contratação de serviços de terceiros demanda conscientização de
condições que objetivem agregação de valor aos serviços ou produto final oferecido
ao cliente pela organização. Por isso, as organizações devem ter como prioridade
nesse primeiro momento definir parâmetros para terceirizar suas atividades,
iniciando com a verificação real da necessidade de implantação, até a contratação
de parceiros.
Estabelecer quais atividades serão terceirizadas, resguardando aquelas que
são estratégicas para o segmento do negócio; traçar objetivos e metas a médio e
longo prazo com a empresa parceira nesse processo; verificar o potencial de
empresas parceiras para exercer a prestação de serviço necessário para as
atividades terceirizadas; celebrar relações de parcerias que ajuntem valor ao
processo de parceria; premissas indicadoras de resultados em qualidade,
atendimento, custo, segurança, moral e meio ambiente – todas são consideradas
condições básicas para terceirizar serviços (KARDEC, 2002).
Para Gutwald (1996 apud CABRAL), as organizações devem aprofundar suas motivações, fazendo diagnósticos baseados em situações
práticas e menos empíricas, quanto ao momento ideal para terceirizar. Ele classifica modelos apresentando vantagens e limitações, que
podem ser relevantes ou pouco relevantes, nas análises das fronteiras organizacionais:
a) análise econômica – comparação de custos entre a fabricação e
aquisição de um insumo, desconsiderando aspectos econômicos, quanto
aos elos de cadeia, custos de não-qualificação de fornecedores, entre
outros.
b) análise de competências essenciais – consiste na análise de esforços
estratégicos que distinguem uma organização da concorrência, tornando
perceptíveis suas competências essenciais, tendo como principal foco a
preocupação, a terceirização de atividades-chaves que possam contribuir
para um desequilíbrio na competitividade da organização perante a
concorrência.
c) análise de custos de transação – todos os custos envolvidos na
integração vertical entre as organizações devem ser cuidadosamente
avaliados, sem subestimar os atores envolvidos, ressalvando fatores
competitivos e estratégicos da parceria.
Por ser a terceirização de serviços uma prática de relações empresarias que
envolve aspectos legais, qualidade, segurança e custos, além de empregar recursos
que apresentem bons resultados, trata-se, também, de uma prática gerencial
extremamente adequada aos mais diversos ambientes organizacionais, desde que
obedecidos objetivos bem definidos para a sua implantação (QUEIROZ, 1998).
A terceirização não poderá ser direcionada a atividades visando apenas à
economia operacional ou à contratação de mão-de-obra sem vínculos
empregatícios, ou, ainda, para contribuir com objetivos organizacionais a fim de
desativar setores e destiná-los a terceiros. A atividade consiste inicialmente numa
relação de parceria entre empresa contatada e contratante que, juntas, garantem
vantagem competitiva no mercado, em razão do comprometimento para resultados
positivos e autonomia gerencial (KARDEC e CARVALHO, 2002).
Observados os fatores motivadores para terceirizar, analisaremos alguns
tópicos que podem restringir a adoção da terceirização.
2.4 Motivações para Terceirizar
As implantações dos processos de terceirização apresentam-se como técnica
bastante reconhecida e utilizada pelas organizações. O cenário do Brasil é ambiente
extremamente favorável à terceirização, em virtude de as organizações perseguirem
continuamente a idéia de se diferenciarem mediante melhor produtividade com maior
competitividade, à frente de um mercado globalizado e com notável vulnerabilidade
econômica. Para Giosa (1999), o perfil empreendedor do brasileiro contribuie com
esse panorama favorável, consolidando-se com a vontade do brasileiro de querer
ser dono do próprio negócio.
No contexto atual desse ambiente competitivo, a terceirização promove
medidas estratégicas que possibilitam a sobrevivência, o crescimento e a garantia
de maior competitividade nas organizações, motivando-as a estarem sempre
repensando seus processos. Nesse contexto, a terceirização, como estratégia da
gestão, contribui para a organização de modo a torná-la mais eficaz e eficiente para
a concretização de seus objetivos.
Para Costa (1994), a terceirização é, ainda, motivada pelas organizações, por
proporcionar flexibilidade organizacional, objetivando a especialização e a
racionalização dos recursos requeridos, para o desenvolvimento do setor produtivo.
Segundo Fernandes e Amato Neto (2004), “as organizações viram-se
compelidas a atender demandas diversificadas no mercado local e global, em que o
desafio é criar valor e manter o diferencial competitivo”.
A abertura da economia à concorrência internacional, elevando padrões de
qualidade e produtividade na prestação de serviços e produtos, concorre também
para que as organizações sejam forçadas a modernizar seus processos em gestão,
a repensarem sua estrutura organizacional e suas estratégias de negócios, numa
busca contínua para a redução de custos e de competitividade para seus produtos e
serviços. Essas organizações são empenhadas em produzir melhores produtos e
prestar cada vez mais melhores níveis de qualidade de serviços, com maior
produtividade, racionalização de custos, visando a atender as necessidades de seus
clientes e contribuir para sua própria sobrevivência no mercado de atuação.
Nesse contexto de racionalização de custos, redefinição de operações e
racionalização de recursos empreendidos para a realização de suas atividades, a
terceirização surge como engrenagem de apoio à reestruturação organizacional, ao
incremento da produtividade e competitividade, alinhada aos objetivos e metas
empresariais.
Conhecidos os fatores ora descritos, o processo introdutório de implantação da terceirização na empresa credenciará seus executivos a
compreenderem as mudança da gestão, que sucedem ao aperfeiçoamento depois de deflagrada sua implantação (GIOSA, 1999).
2.5 A Evolução dos Processos de Terceirização nas Organizações
Subcontratar produtos e serviços nas relações econômicas para a geração de recursos entre as organizações não é atividade recente.
Acompanhando o desenvolvimento dos processos produtivos, o homem, mediante as organizações, foi criando meios para a produção de
insumos e serviços que garantissem o atendimento das demandas de mercado. Segundo Pagnani (apud HERNANDEZ, 2003), é nos
processos artesanais do século XVII, nos produtos manufaturados de produtos finais, que se encontram registros da terceirização.
Com o advento da Revolução Industrial, no século XVIII, encontram-se
registros da sublocação, por meio do trabalho domiciliar. Essa modalidade de
produção e venda de produtos, principalmente no ramo têxtil, ocasionou o
estabelecimento de várias fábricas, cuja produção era feita em casa, com máquinas
e ferramentas próprias ou alugadas e eram vendidas para as fabricas de indústria
têxtil (DRUCK apud HERNANDEZ, 2003).
Outro registro importante na sublocação está na Segunda Guerra Mundial.
Com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva de insumos básicos para o
conflito, a indústria bélica terceirizou sua produção de embalagens, ferramentas,
tintas e vernizes, para a fabricação de armas. Esse movimento, apesar de
contingencial, privilegiou os Estados Unidos, dando destaque para o
desenvolvimento de sua produção econômica e industrial (GIOSA, 1999).
Nas grandes empresas do setor automobilístico, a sublocação da produção
industrial é um processo originário da gestão, que provocou o surgimento de
pequenas indústrias, fornecedoras de autopeças, para a produção de vários tipos de
peças e componentes.
Para Amato Neto (1995), o destaque dessas subcontratação pela implantação
com sucesso é da indústria automobilística japonesa, que desenvolveu sistemas
diferentes de relacionamento entre fornecedores e montadoras, com produção just-
in-time e descentralização gerencial, com a parceria entre cliente e fornecedor.
O mesmo autor destaca alguns dos principais benefícios que as grandes
montadoras adquiriram com a subcontratação: minimização de estoques com o
conseqüente equilíbrio de capital de giro improdutivo, maior proximidade da estrutura
física entre fornecedores e montadoras, proporcionando o bom desempenho do
sistema just-in-time, baixos investimentos para a linha de produção de componentes
e subprodutos, e descentralização gerencial que alinha objetivos comuns entre
montadora e fornecedores.
Outras formas de sublocação encontram-se entre empresas contratantes e
firmas contratadas ocorrendo em espaços distintos: serviços de apoio ou periféricos,
como de limpeza, restaurante, jardinagem, transporte e vigilância, que ocorrem em
grande maioria no mesmo ambiente de trabalho da empresa contratante; e serviços
voltados para áreas produtivas ou atividade-fim das empresas contratantes,
ocorrendo de duas maneiras: a) a prestação do serviço acontecendo no interior da
empresa contratada; b) a realização do serviço no interior da empresa contratante
(HERNANDEZ, 2003).
Em virtude das dimensões continentais do nosso País, torna-se de
fundamental importância a logística de cada terceirizado de vendas, que visa a
facilitar o atendimento às necessidades financeiras de clientes nas mais diversas
regiões. No contexto da sublocação de serviços, as instituições financeiras
promovem parcerias com um número significativo de correspondentes bancários,
mediante contrato de prestação de serviço, tornando mais acessível o crédito a
clientes geograficamente distantes do domicilio bancário por meio da recepção e
encaminhamento de empréstimos e de financiamentos, regulamentados pelo Banco
Central (Demonstrativo de Crédito no Brasil – Atuação Banco Central).
Outra forma de terceirização, mais recente, é a “quarterização”, ocorrente
quando uma ou mais empresas são formadas ou contratadas com a única função de
administrar os contratos com as terceiras (HERNANDEZ, 2003).
Apesar de prática já consolidada no meio organizacional, a terceirização de
produtos e serviços apresenta também alguns fatores restritivos a sua aplicação.
2.6 Fatores Restritivos à Terceirização
Ainda que a terceirização se consolide com amplitude nos processos da
gestão, permitindo maior previsibilidade e flexibilidade nas organizações e
aprimorando-se entre parceiros, no processo decisório de tomada de decisão para
implantação, aspectos restritivos devem ser considerados.
Embora a opção pela estratégia de terceirização envolva diversos fatores,
como segmento de atuação da empresa, ciclo econômico em que esta se encontra,
momento de crescimento organizacional, como também fatores considerados
circunstanciais e estruturais, podem ser destacados alguns fatores que, se
considerados, podem representar desvantagens futuras para empresas que optarem
por essa alternativa estratégica, conforme segue.
Para Cabral (2002), a dificuldade de estabelecer parcerias é um dos fatores
iniciais para avaliação, em função das particularidades que envolvem a terceirização,
que busca manter garantias quanto à competitividade em preço, qualidade do
produto e prazo de entrega, constituindo desafio importante o estabelecimento de
alianças entre empresas, que podem significar relevante passo no compartilhamento
entre parceiros. Giosa (1999) complementa, afirmando que a dificuldade na escolha
de parceiros consiste em conseguir alianças que agregam, além da qualidade, a
produtividade necessária para determinadas operações.
Não se deve, contudo, somente se deter nos aspectos provedores de
recursos e apoio técnico e operacional para a escolha de parceiros, pois outros
desafios devem ser incorporados às análises, porquanto as alianças estratégicas no
processo de integração vertical são decisivas em todo o contexto do negócio da
organização, pois perpassam a reputação positiva do parceiro, para que sejam
estabelecidas redes de relacionamentos na relação cliente-fornecedor, as quais
podem ser decisivas na formatação da parceria, sendo inseridos valores como
honra, ética e confiança, com garantia de eficiência em relação a custos, qualidade e
imagem da instituição que o parceiro representa.
As alianças estratégicas constituem modelos que buscam solidificar posição
competitiva das organizações no seu mercado de atuação, por meio da combinação de
esforços para a conquista da eficiência. Na busca por parceiros para empreender suas
parcerias, porém, as organizações constituem parcerias nas quais apenas uma fonte é
provedora, em alguns casos, de uma atividade ou de um produto na prestação do
serviço, podendo originar dependência, pelo risco de perda do poder de execução,
constituindo assim um fator restritivo na avaliação da parceria (SERRA, 2001).
O espírito de exclusão no fornecimento de produtos e serviços, mediante
outras opções de parcerias, torna-se de fundamental importância para as
negociações contratuais, constituindo, assim, ferramenta estratégica para atender
desafios ao longo do processo e atendendo a todas as necessidades que se fizerem
necessárias para gerir a terceirização (HERNANDEZ, 2003).
Por outro lado, terceirizar pode promover restrições no campo contingencial
das organizações, quanto observadas a cultura e a filosofia da empresa, podendo
repercutir interna e externamente em dificuldades no equilíbrio decisório, no sentido
estratégico de implante da terceirização (SERRA, 2001).
2.7 Fatores Estimuladores da Terceirização
Na perspectiva na implantação do processo de terceirização, diferentes
fatores são considerados estimuladores para as organizações nas tomadas de
decisão. Dentre alguns deles, ressaltamos três para o presente estudo: sob o ponto
de vista econômico/ contábil, sob o prisma das competências essenciais da
organização e sob os aspectos vinculados à performance operacional.
2.7.1 Fatores estimuladores da terceirização sob o ponto de vista econômico
Apesar de a terceirização constituir uma técnica moderna de administração baseada em processos da gestão alicerçados na parceria entre
organizações, a sua adoção é inicialmente estimulada, na maioria das vezes, visando à obtenção de benefícios financeiros diretos, focados na
transformação de custos fixos em variáveis.
Ao transferir algumas atividades para outra empresa parceira, ou seja,
fornecedores de serviços nos processos de terceirização, as empresas contratantes
transferem custos fixos, relativos a salários, treinamentos e constituição de equipes,
custos de manutenção etc, para a empresa contratada, redefinindo sua estrutura de
custos internos no plano contábil e operacional.
Para Giosa (1990), com a implantação do processo de terceirização, custos
de produção, a distribuição, comercialização e atividades administrativas e de apoio
interferem diretamente nos custos administrativo-operacionais das empresas e
apresentam influência direta no implante da terceirização.
A redução do custo no produto final está diretamente relacionada com os
efeitos da transferência dos custos fixos, pois preços e tarifas anteriormente
praticados seguem tendência para a redução direta ou indiretamente com a
terceirização, pois determinam o cálculo final do produto, tornando a empresa
contratante mais competitiva perante a concorrência. Outro ponto, notadamente
importante, na redução do custo com a terceirização, é a maior e melhor
administração de estoques, favorecendo à empresa contratante melhorias de preço
no produto final. Esse evento já é consolidado no setor automobilístico, que, pelo
just in time, promove a integração de parceiros na produção de componentes,
ajustados à produção efetiva do fabricante.
Para Cabral (2002), esse modelo de terceirização adotado pelas montadoras,
que traz para dentro da própria planta todo o círculo de fornecedores, reduz níveis
de inventários e, conseqüentemente, o montante de capital de giro empregado.
Segundo Brasil (1993), “em contingência de redução de demanda, quem tiver
menores custos fixos incorrerá em menos riscos”.
Com a globalização, as empresas buscam maior autonomia de mercado em
seus processos, tornando-se mais competitivas em preço e prestação de serviços
oferecidos ao consumidor final, dedicando maior tempo na estratégia de aprimorar
gestão em seu mercado de atuação.
Haja vista a competição acirrada imposta atualmente nos mercados, com reduzidas margens para a comercialização de produtos e
serviços, a geração de recursos financeiros com a terceirização constitui ferramenta estratégia para garantir maior disponibilidade
financeira, gerando caixa, atualização tecnológica e de composição de ativos, promovendo fontes de investimento em outras atividades,
que convergem para a competência essencial da organização.
2.7.2 Fatores estimuladores da terceirização sob o ponto de vista das competências
essenciais
Muitas empresas, nos últimos tempos, vêm alterando sua cadeia de
suprimento, transferindo para seus fornecedores e distribuidores a fabricação total
de seus produtos, causando verdadeira revolução nas relações de trabalho e
prestação de serviços nos mais diversos segmentos.
Esse movimento de redefinir novas competências organizacionais ocorre de
maneira global, pois as organizações buscam novos posicionamentos estratégicos,
para definir suas novas competências, cujo impacto reflete nas decisões sobre a
terceirização.
Nesse exemplo de redefinição de competências, as grandes montadoras já
deram o passo inicial. A Volkswagen, na sua fábrica em Resende-RJ, transfere para
seus fornecedores toda a execução de montagem, atividade que seria
tradicionalmente uma atividade-fim da montadora, junto ao consumidor final. A
montadora assume novas competências, responsabilizando-se pelos projetos,
coordenação e controle de qualidade. Sendo assim, as fabricas assumem novas
posições no processo produtivo e se redesenham como futuras organizações de
marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando toda a cadeia
produtiva (SERIO; SAMPAIO, 2001).
Esses modelos levam a uma avaliação dos prós e contras sobre a decisão de
terceirizar e orientam as organizações a selecionar e desenvolver internamente
somente as competências de maior valor agregado para os clientes, almejando,
assim, conquistar uma vantagem competitiva sustentável (SERIO; SAMPAIO, 2001).
A terceirização permite a focalização nas competências essenciais,
conjunto de habilidades profundamente enraizadas que tornam uma empresa
distinta em relação à concorrência, redirecionando os recursos disponíveis para
atividades que efetivamente aportam diferenciais em relação à concorrência
(HAMEL; PRAHALAD, 1990).
Segundo Cabral (2002), no plano estratégico – a opção pela terceirização –
depois de definidas competências essenciais na organização, ocorrem
desmembramentos das unidades de negócios, e, no plano tático, a terceirização
acontece naquelas atividades com dificuldade para gerenciar e controlar.
A terceirização atende ao objetivo básico de fazer com que a empresa
direcione todas as suas forças para atividades ligadas ao seu core business, ou
seja, a idéia inicial da terceirização é transferir atividades para fornecedores
especializados, que tenham nas atividades terceirizadas suas atividades-fim
(GIOSA, 2003). Processo semelhante acontece na terceirização das atividades-fim
de venda no mercado financeiro consignado, objetivo deste trabalho de pesquisa.
Segundo Souza, apud Hernandez (1993), essa definição vai de encontro à
teoria de que as empresas não conseguem ser boas em tudo o que produzem, e
que, ao repassarem atividades para uma empresa especialista naquilo que fazem,
estarão executando apenas as atividades de seu maior interesse ou habilidade,
centrando no seu negócio, core business, com isso, tendo a chance de acertar na
elaboração e execução de produtos de qualidade, especialização e inovação.
Apesar do exposto, pesquisas realizadas junto ao DIESSE e ao Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC (1993) revelam que as atividades que necessitam de maior
especialização, nos processos de terceirização, tendem a ser reservadas; já
atividades mais simples e repetitivas ficam passíveis de subcontratação ou
terceirização (HERNANDEZ, 1993).
Esses contextos reproduzem uma questão de fundamental importância ao
gerenciamento da empresa contratante para com a contratada, nos processos de
terceirização, nos quais o aprimoramento e os resultados positivos dependem,
efetivamente, da definição das competências essenciais da empresa.
De acordo com Hamel e Prahalad (1997), três critérios devem diferenciar as
competências essenciais de uma empresa:
1) prover acesso a uma variedade de mercados;
2) conduzir a uma contribuição de significativo valor percebido pelo cliente;
3) ser difícil de ser imitada pela concorrência.
Portanto, as empresas que melhor definem suas competências essenciais,
classificando diferenciais no seu mercado de atuação, conseguem junto às
terceirização diminuir riscos e aumentar custos, em relação aos fornecedores
externos, ensejando garantias de continuidade na prestação de serviços em seu
segmento, sem com isso correr riscos e comprometer sua atuação.
A terceirização de atividades ligadas à competência essencial do negócio, se
não gerenciada, com o passar do tempo, pode ser conduzida à fragilidade como
competência e não mais ser classificada como diferencial da empresa junto aos seus
concorrentes, reduzindo sua capacidade de competição. A exemplo disso, podemos
citar a Honda que, durante um longo espaço de tempo, foi fabricante de peças e, em
razão da aprendizagem acumulada junto a fornecedores, tornou-se montadora
respeitada no cenário mundial (HAMEL; PRAHALAD, 1997).
2.7.3 Fatores estimuladores da terceirização sob o ponto de vista dos aspectos operacionais
Definidos os fatores que estimulam a terceirização, quanto aos aspectos de custos
e qualidade, a viabilidade da integração vertical é também determinada sob a óptica dos
aspectos operacionais.
O fenômeno da terceirização influencia de forma decisiva a transformação da
moderna organização empresarial e do próprio trabalho.
Durante alguns anos, o verdadeiro e permanente valor estratégico nas
organizações era o de ser grande, de modo que o crescimento era a alternativa a ser
perseguida. O superdimensionamento da burocracia, o excesso de controles e pobreza
nos resultados, ocasionando baixa capacidade de competir, levaram as empresas a
repensarem suas estruturas e a desenvolverem processos operacionais em curto prazo,
menos onerosos, mais flexíveis e com resultados mais rápidos.
Segundo Rezende (1997), a burocratização das organizações provocou um
inchaço desmesurado nas atividades de apoio, e, apesar da descentralização, da
autonomia gerencial e das células de trabalho, a terceirização seria implantada
facilmente nessas organizações, como, ainda, seria menos traumática do que os
processos de enxugamento de quadro, provocado pelas demissões.
Centralizar sua atuação nas atividades próprias de seu setor e se concentrar no
seu core business, deixando áreas anteriormente integradas, foi prerrogativa de
empresas que optaram pela estratégia de crescimento e desenvolvimento, mantendo o
foco principal naquilo que era o núcleo de seu negócio.
Não apenas por questão de reduzir custos, mas de maior adequação de
mercado, e com o objetivo de oferecer maior agilidade e flexibilidade, nos novos
processos de trabalho, as organizações enxugaram seus níveis hierárquicos, cuja
racionalidade no trabalho exigia menor número dos gestores, conseguindo, pela
terceirização, implantar organogramas mais enxutos no setor produtivo, delegando a
terceiros a execução de serviços não essenciais à linha de produção (REZENDE,
1997).
Para Gonçalves (1998), essas novas práticas de descentralizações organizacionais
trazem novos desafios à administração de pessoal. A pressão por maior participação por
parte dos empregados nas decisões referentes ao seu trabalho é uma delas
O acesso a novas tecnologias é estratégico nos processos operacionais da
terceirização, à medida que a organização trabalha com parceiros especialistas no seu
segmento, que investem no desenvolvimento e aperfeiçoamento dos processos,
viabilizando a otimização dos recursos, sem onerar o produto final.
A decisão de adquirir produtos e serviços externos, com qualidade superior aos
produtos e serviços elaborados internamente, é um ponto que influencia a terceirização.
Além disso, as relações de parceria mediante a terceirização, tendem a ser mais
profissionais e a oferecer menores níveis de envolvimento e tolerância entre parceiros.
2.8 Riscos e Desvantagens da Terceirização
A terceirização como qualquer modelo da gestão apresenta vantagens,
desvantagens e riscos. Para tanto, sua tomada de decisão pela empresa deve ser
implantada após análise criteriosa sobre os seus mais diversos pontos. Para
Rezende (1997), a terceirização constitui decisão estratégica de extrema importância
e deve ser implantada após análise cuidadosa das vantagens e dificuldades em
curto, médio e longos prazos. E complementa: “imaginar que o processo de parceria
e aliança estratégia seja despido de conflitos é uma atitude ingênua”.
É preciso notar que alguns fatores podem ser apontados como principais
desvantagens, quando se terceiriza sem a adequada visão estratégica. Esses
podem ser assim descritos, como salientam Kardec; Carvalho (2002, p. 46):
• “[...]aumento da dependência de terceiros;
• incremento dos custos quando, simplesmente, se empreiteiriza;
• acréscimo do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade;
• redução da especialização própria;
• aumento do risco de acidentes pessoais;
• aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da
contratação.”
Para Brasil (1993), uma das desvantagens da terceirização consiste em
incentivar a formação de grandes empresas contratadas, com forte poder de
barganha frente às empresas contratantes, e ainda por consistir em estratégia que
pode entrar em confronto com a racionalidade empresarial, que orienta as empresas
à expansão dos seus domínios e poder, frente ao seu ambiente operacional
(clientes, fornecedores, concorrentes etc.)
Os contratos entre parceiros também podem ser apontados como
complicadores da terceirização e devem ser bem elaborados, contemplando
previsão de riscos e dando abertura a toda a qualquer auditoria interna e externa,
segundo Giosa (2003, p. 56-9). Para Dias (2002), entre os riscos e complicadores da
terceirização encontram-se: vazamento de informações confidenciais, rotatividade
das equipes prestadoras de serviços, dependência de único fornecedor,
despadronização e dificuldade de recomposição para montar equipe própria.
Quando ocorre a terceirização, a empresa, ao distribuir seus produtos, está
reduzindo parte de seu poder frente ao seu ambiente operacional, em benefício
da empresa contratada (BRASIL, 1993). A possibilidade de engendrar novo
concorrente para o futuro poderá acontecer através de um movimento de
integração.
Nos anos 60, a Honda não passava de uma fornecedora de
autopeças e manutenção para veículos Toyota, com
aproximadamente cinqüenta funcionários, e transformou-se, via
integração vertical, em um dos gigantes do ramo automobilístico.
(REZENDE, 1997).
Outro exemplo de desvantagem da terceirização é apontado nos estudos de
Fine (1999) sobre mercados em evolução contínua, na fatídica decisão da IBM de
terceirizar os processadores para a Intel e os seus sistemas operacionais para
Microsoft. Os dois fornecedores selecionados por critérios rigorosos retiveram os
lucros do setor e absorveram a hegemonia setorial em decorrência da fixação de
padrões dos produtos da IBM; ou seja, os clientes passaram a atribuir maior
importância ao logotipo do fornecedor – “Intel Inside” e “Windows 95”.
2.9 “Quarteirização” – Enfoque mais Recente da Terceirização
A “quarteirização”, de acordo com Queiroz (1998, p. 239),
[...] é quando o fornecedor de serviços terceirizados, [...], terceiriza
algumas das suas atividades em benefícios do seu tomador. Isso
acontece quando ocorre a contratação de “outros” terceiros, que
passam a fornecer ou a executar serviços para, ou, nas instalações
de um determinado tomador, o qual já tem sob contratação um
terceiro, que contrata a assumir a responsabilidade pela
quarteirização.
Sumariamente, Mello (2003, p. 1) explica que “o termo quarteirização é usado para caracterizar um processo no qual uma empresa
atribui a uma outra o gerenciamento de seus serviços terceirizados”.
Segundo Queiroz (1998, p. 241),
a quarteirização é a vanguarda da terceirização, um processo
evolutivo que vai permitir que mais empresas se criem, se
aperfeiçoem, gerando mais empregos e permitindo uma melhor e
mais justa distribuição, na área econômica.
A “quarteirização”, portanto, é a contratação de uma empresa de serviços
para gerenciar as parcerias, de acordo com Alvarez (1993) e Leiria (1996). Oliveira
(1994) complementa que a única função da empresa que gerencia os demais
terceiros é a administração.
É importante ressaltar que, na compreensão de Baraúna (1997), a
“quarteirização” é o que se aproxima como o mais novo e avançado estádio da
terceirização, e ainda que a “quarteirização” será inevitável para sua próxima fase.
Para que essa técnica de gerenciamento seja satisfatória, no que se refere a eficiência, redução de custos e qualidade, os processos da
terceirização precisam ser planejados e implantados corretamente, como ainda, somente deve ser sugerida, quando existe um consenso,
por ser ela uma etapa posterior, um passo à frente que demanda conscientização para implantação (QUEIROZ, 1998).
A “quarteirização” deve ser encarada como uma nova parceria, devendo
seguir com os mesmos cuidados necessários ao desenvolvimento do terceiro, ou
seja, diagnóstico, planejamento, decisão, procura e seleção do “quarteirizado”,
auditoria, avaliação da qualidade e ajustes necessários. Para Giosa (1998), todas as
etapas da “quarteirização” precisam ser acompanhadas pelo tomador dos serviços
do terceiro, que está terceirizando a gestão dos projetos.
Giosa (1998, p. 243) reúne os elementos que caracterizam a quarteirização:
• único interlocutor;
• único contrato de prestação de serviços;
• linguagem única para qualidade/competitividade;
• racionalização dos custos administrativos e operacionais;
• fornecedores comprometidos com a excelência em serviços;
• resultados comuns;
• comprometimento para com o objetivo; e
• gestão participativa.
A “quarteirização” surgiu para solucionar dois problemas oriundos dos
numerosos contratos de terceirização. Segundo Adriano (1997), um deles é o
burocrático, pois é preciso que a empresa tenha uma estrutura bem definida para
administrar esses contratos. O outro problema encontrado tem origem técnica, já
que o cliente desses terceiros não é especialista naquilo que eles produzem.
Portanto, a empresa não tem condições de avaliar se o trabalho realizado é o
melhor possível.
A “quarteirização” simplifica os canais de comunicação, elimina desperdícios e
racionaliza as estruturas próprias das empresas voltadas para o controle de
atividades terceirizadas, pois é gerenciada por única empresa especializada, capaz
de ser o intermediador dos diferentes fornecedores.
No entendimento de Giosa (1998, p. 244) são vantagens da quarteirização:
• tomador de serviço voltado inteiramente para a sua atividade-fim;
• redimensionamento e racionalização da estrutura de apoio;
• qualidade garantida pelo terceiro especializado, na administração dos
serviços;
• controles contratuais muito reduzidos; e
• gerenciamento da terceirização unificado.
Hoje, a terceirização apresenta-se como um processo irreversível, e dificilmente
poderá ser mudada. É, portanto, algo que veio para ficar. Por isto, devem analisadas
suas tendências, dentro de seus mais variados contextos, para que se consiga alcançar
cada vez mais os resultados desejados com a terceirização.
2.10 Tendências da Terceirização
A terceirização caracteriza-se como tendência mundial de efetiva
consolidação e, conseqüentemente, o Brasil, adota atitude estratégica, visando a
parcerias que apontem a resultados positivos entre todos os envolvidos.
Segundo Kardec e Carvalho (2002), a terceirização busca, estrategicamente,
maior qualidade, melhor atendimento e menor custo e são dois os fatores básicos de
tendência a sua efetivação:
1) redução do tamanho das empresas e sua concentração na atividade-fim e
naquelas atividades-meio mais próximas do seu negócio; e
2) redução do número de fornecedores com a formação de parcerias.
Para Queiroz (1998), o emprego da terceirização transforma a concepção
clássica das organizações, possibilitando às organizações a adoção de uma
estrutura mais leve, ágil e eficaz.
Embora algumas organizações ainda utilizem a terceirização visando a
transferir atividades pouco importantes, outras adotam uma abordagem diferente,
melhorando estrategicamente as práticas no setor, multiplicando os benefícios da
terceirização.
Linders et al (2004) acentuam que na evolução da atividade da terceirização,
esta, sob a modalidade transformacional, segue tendência estratégica em
organizações que objetivam parcerias concorrentes na transformação do negócio e
abordam os seguintes enfoques:
1) serviços integrados com mudanças radicais;
2) estrutura financeira condicionada a resultados;
3) compartilhamento de riscos e parceria; e
4) acelerada prestação de serviço.
A terceirização transformacional ou business transformation outsourcing visa
à transformação do negócio, atuando nos processos mais cruciais para o sucesso da
organização, buscando alcançar melhoria do desempenho geral em curto prazo,
mostrando-se sustentável e radical nos resultados (LINDERS et al, 2004).
As organizações que se encontram nesse contexto de parceria atuam com
política estratégica arrojada, compartilham riscos e ganhos com o parceiro
terceirizado, traduzindo resultados positivos em preço, posicionamento de mercado
e retorno financeiro.
O presente módulo apresentou o suporte teórico sobre terceirização,
concluindo-se que as organizações, ao terceirizar atividades, buscam reduzir custos
e aumentar a eficiência não apenas da atividade a ser terceirizada, mas dela como
um todo, pois de nada adianta obter maior eficiência em uma atividade terceirizada,
se todo o restante da empresa não aperfeiçoar sua gestão.
A terceirização, por si somente não assegura à empresa a obtenção da
competitividade. A cooperação e a contribuição ampliam-se a todos da empresa e
devem envolver todos os níveis de decisão, facilitando para que possam ser
atingidos os resultados esperados.
A terceirização constitui processo irreversível e algo que veio para ficar. A
terceirização consiste na transferência de atividades para fornecedores
especializados, que tenham esta atividade como a sua atividade-fim. Com isso, a
empresa tomadora do serviço concentra-se em seu negócio principal, reduzindo
custos, ganhando maior competitividade e melhorando qualidade e produtividade.
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, TERCEIRIZAÇÃO E GESTÃO DO
FATOR HUMANO
A primeira parte deste módulo contempla a análise da administração
estratégica empresarial, destacando a visão das organizações, planejamento
estratégico e terceirização, nos seus principais conceitos e abrangência.
Compõem a abordagem de assuntos específicos, como:
1) administração estratégica empresarial;
2) as estratégias competitivas e o planejamento estratégico;
3) vantagem competitiva e terceirização estratégica; e
4) a seleção de fornecedores e a manutenção desses relacionamentos.
Inicialmente, serão expostos princípios básicos e conceitos específicos sobre
estratégia empresarial, ambiente competitivo e organização empresarial. Em
seguida, serão estudadas as estratégicas de terceirização como vantagem
competitiva. Na seqüência, na segunda parte do estudo, serão examinados o
processo de terceirização estratégica, a gestão do capital humano e gestão dos
múltiplos vínculos contratuais.
Com isso, procura-se adquirir o conhecimento para avaliar a tomada de
decisão de terceirizar atividades-fim e as diretrizes da gestão de pessoal, que
fundamentam a presente investigação.
3.1 Administração Estratégica Empresarial
Nesse cenário de economia globalizada e altamente competitivo, as
competências, a criatividade, a flexibilidade, a velocidade, a cultura de mudança e o
trabalho em equipe são características consideradas fundamentais das organizações
que buscam permanência no mercado. No campo das pessoas, estas são
características essenciais, que objetivam contribuir para a garantia da
empregabilidade nas organizações (KARDEC; CARVALHO, 2002).
As organizações modernas buscam alterar padrões de comportamento
empresarial, na tentativa de apresentar maior competitividade buscando mudança
profunda na mentalidade e posicionamento da empresa. Essa mudança deve
acompanhar uma visão de futuro, regida pelo desenvolvimento de processos da
gestão, que busquem a plena satisfação de seus clientes, com a resultante
qualidade de seus produtos e serviços, assimilados como fundamental para a
conquista efetiva da qualidade total de seus processos produtivos (SERRA, 2001).
Consoante pensa Fleury (2001), essas mudanças são sobrepostas por três
momentos de grande turbulência no mercado: a mudança de regime de mercado
vendedor para mercado comprador, a globalização dos mercados e a chegada da
economia baseada em conhecimento. Portanto, à proporção que o mercado se
tornou comprador, quem passou a “ditar as regras” foram os clientes e
consumidores; a globalização, por sua vez, condiciona uniformização dos mercados,
ou seja, padrões de consumo semelhantes nos diferentes países; e o advento do
conhecimento, cada vez mais, se apresenta como principal fator de produção da
economia.
Lembra Serra (2001) que, quando empresas alteram comportamento, optando
por maior competitividade, antes devem atender a uma série de pré-requisitos,
como: definição dos objetivos e metas, decisão da estratégia competitiva,
disponibilidade de recursos necessários, interação com o meio empresarial e
gerenciamento de funcionários, frente ao ambiente de mudanças.
Não somente o contexto externo provocou mudanças, pois as próprias
empresas mudaram. Nessa composição de crescente competitividade, estas
buscaram constituir sua vantagem competitiva em relação às concorrentes. As
empresas focam suas atividades naquelas ditas atividades “intensivas de
inteligência”. As montadoras de automóveis são organizações tidas como exemplo
nesse caso, pois estão cada vez mais focando suas atividades em design, marketing
e finanças, sendo definidas como atividades estratégicas da indústria. As atividades
de montagem estão sendo entregues a terceiros. Portanto, a concepção de produtos
e sistemas é de interesse estratégico possibilita o exercício do comando do processo
de acumulação de valor na cadeia de fornecimento (FLEURY, 2001). A medida que
as empresas aprimoram a utilização de seus recursos, entretanto avaliam melhor as
vantagens e desvantagens de buscar novas relações entre empresas. Para Fine
(1999, p. 24), o sucesso duradouro contemplará as empresas capazes de “antecipar,
reiteradamente, as capacidades que merecem investimentos e aquelas que devem
ser terceirizadas; as que precisam ser cultivadas e as que devem ser descartadas;
as capacidades que se constituirão em alavancas para o controle da cadeia de
valores e aquelas que estarão sob o controle alheio”.
A definição de uma estratégia bem definida contribuirá para o sucesso
empresarial. De acordo com Maximiano (2002, p. 381), o estudo da estratégia visa a
identificar e analisar o ambiente onde a empresa se insere, sendo fundamental o
autoconhecimento, suas forças, fraquezas e vantagens sobre a concorrência.
Entende Oliveira (2005, p. 191), a estratégia deve compor opção inteligente,
econômica, viável, original e até ardilosa: “constitui-se na melhor arma de que pode
dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente
competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração
das possíveis oportunidades”.
3.2 As Estratégias Competitivas e o Planejamento Estratégico
Diante de tantos desafios organizacionais provenientes de fontes diversas,
não são apenas os desafios enfrentados diretamente pela concorrência que podem
impulsionar a empresa a se adequar ao seu ambiente estratégico. Estar preparada
para enfrentar desafios organizacionais significa que a empresa está pronta, para
enfrentar a evolução da tecnologia, exigência dos sindicatos, controle governamental
e pressões de toda a sociedade.
Definir formas de atuação para a maioria dos gestores organizacionais não
é tarefa simples, mas complexa e dinâmica, e de composição difícil, em virtude
de as decisões estratégicas, comumente formuladas, serem fruto da cognição e
da racionalidade de seus gestores, que produzem, respostas pouco padronizadas
em relação às contingências de um mercado altamente complexo e mutável
(SIMON, 2003).
Na perspectiva de Maximiano (2002), a estratégia é a ferramenta mais
completa para enfrentar todos os desafios, independentemente da organização ser
uma empresa privada ou uma organização sem fins lucrativos.
O estudo inicial da estratégia aplicada à administração limitava-se às técnicas
de planejamento estratégico. Somente depois, os estudos foram ampliados e foram
incluindo atividades de implementação, acompanhamento e avaliação de planos.
Foi partir da década de 1960 que alguns autores (como Chandler, com a
publicação do livro Strategy and Structure e Andrews e do seu livro-texto básico,
Business Policy: Text and Cases) se destacaram nos estudos sobre estratégia,
buscando aplicá-la de forma holística, interligando áreas funcionais da empresa, com
seu ambiente externo (MINTZBERG, 2000).
A partir de então, vários conceitos sobre a formulação e a implementação da
estratégia e de sua diversificação de conceitos buscam como objetivo principal
maximizar o desempenho das organizações e desenvolver melhor posicionamento
destas, num mesmo ambiente competitivo.
A palavra estratégia é de origem grega e foi inicialmente utilizada para
designar a arte da guerra dos generais, que, por desempenharem posição de
comando, eram escolhidos para planejar e fazer a guerra, tendo como objetivo a
vitória. Ao longo de toda a história, a palavra refletiu, ainda, outros significados,
ligados a habilidades comportamentais, diplomáticas e militares que eram
empreendidas por seus generais para a condução de vitória em grandes batalhas
(MINTZERBERG; QUINN, 2001).
Atendendo a uma cronologia na evolução de conceito, oferta-se a seguir o
termo estratégia, obedecendo uma evolução do pensamento estratégico e seus
principais autores.
Para Chandler, estratégia é definida pela determinação de metas, tendo em
vista objetivos básicos, em longo prazo, sendo alocados recursos para a sua
realização (MINTZBERG, 2000).
Já na perspectiva de Ansoff, estratégia é uma regra de decisão, que,
proporciona à empresa apresentar crescimento ordenado, com resultados positivos
(MINTZBERG, 2000).
Andrews define estratégia como um conjunto de objetivos, políticas e planos,
que reunidos, definem o escopo do empreendimento, com o objetivo de
sobrevivência e sucesso (MINTZBERG, 2000).
Nas empresas, o conceito de estratégia está relacionada à habilidade de
utilizar os recursos físicos, financeiros e humanos, com o objetivo de reduzir
problemas e maximizar oportunidades (OLIVEIRA, 2005).
Dentre essas definições de estratégia, Kotler (1991) a torna como o caminho para
perseguir resultados previstos e para atingir objetivos, sendo necessário ter estratégia
própria, com planos específicos, implementados e ajustados aos propósitos refletidos.
Nas definições de Mintzberg, estratégia pode ser definida “como forma de pensar
no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e
articulado de resultados e em uma programação” (OLIVEIRA, 2005. p. 193).
A estratégia, contemporânea contribui para a administração, com maior
abrangência de conceito: “é a disciplina que trata do planejamento, implementação,
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia” (MAXIMIANO,
2002, p. 382).
Andrews entende que a estratégia empresarial deve ser mais explicita e
emanar da liderança formal da organização, estando diretamente vinculada ao
padrão de decisão da empresa. Na sua definição, é a empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas. O mesmo autor complementa:
[...] é a unidade, a coerência e a consistência interna das decisões
estratégicas da companhia que colocam a empresa em seu ambiente
e que dá a ela sua identidade, seu poder para mobilizar seus pontos
fortes e sua probabilidade de sucesso no mercado. MINTZBERG;
QUINN, 2001).
Nas diversas compreensões de estratégia, nenhum autor encerra definição
única, pois todas se complementam, sendo importante cada uma delas, no contexto
histórico ao qual foram inseridas; porém, em todas as definições, para a implantação
da estratégia, surge a necessidade de alinhar objetivos traçados a ameaças e
oportunidades ao mercado.
Definidos os parâmetros estratégicos para a organização, a implantação de
uma política estratégica requer planejamento, implementação, acompanhamento e
avaliação da estratégia.
Dependendo do porte da organização – ensina Maximiano (2002) – a
abrangência da estratégia poderá apresentar níveis de aplicação de conceitos e
técnicas distintos. Para grandes organizações, com características diversificadas de
unidades de negócios, a estratégia abrange quatro níveis: corporativo, ramo ou
unidade de negócio, funcional e operativa. Nas organizações com negócios ou
operações singulares, para o mesmo autor, a abrangência da estratégia assume os
níveis de negócios, funcional e operativa.
Para autores como Ansoff (1990), a formulação da estratégia pode ser
dividida nos diversos níveis organizacionais, porém, basicamente, essa divisão
acontece em três categorias: níveis corporativo, empresarial e funcional.
A estratégia corporativa alcança a análise sobre todos os objetivos do
negócio da organização, em todas as suas variáveis, ou seja, nos diversos ramos
do negócio. Nesse contexto, são avaliados os diversos segmentos e setores em
que a organização atuará de forma mais centrada. É onde também é determinado
o modo como os recursos disponíveis serão alocados a cada negócio da
organização e estabelecidas as limitações encontradas frente ao mercado de
atuação e concorrentes.
Essa estratégia é formulada pelo ápice da pirâmide hierárquica da
organização, para supervisionar interesses e operações “macros” da organização.
Para desenvolver objetivos no plano coorporativo, é determinado o lugar onde se
deseja estar nas suas mais diversas áreas de atuação.
Para Maximiano (2002), a estratégia de ramo ou unidade de negócio consiste
em qual estratégia seguir em determinado mercado especifico de atuação,
classificando produtos e serviços que devem ser agregados na prestação dos
serviços ao cliente, que possam a ele ser diferenciados e prioritários.
Também seqüências desse processo de abrangência desse planejamento, as
estratégias funcionais, buscam implementar as áreas comuns em funções para cada
unidade ou ramo dos negócios. São as estratégias operacionais as responsáveis
pelas diretrizes especificas para a condução das atividades no dia-a-dia, estratégias
necessárias que proporcionam à empresa a adaptação às mudanças rápidas no
ambiente.
Sendo o planejamento estratégico o momento de a organização desenvolver
a estratégia escolhida, ou seja, a conexão pretendida pela organização com o seu
ambiente, os próximos passos a serem analisados compreendem: as ameaças e
oportunidades (análise do ambiente externo), pontos fortes e fracos (diagnóstico
interno) e definição de objetivos, metas, visão e vantagens competitivas (preparação
do plano estratégico) (MINTZBERG; QUINN 2001).
Para Andrews, a estratégia empresarial é um processo organizacional,
necessariamente alinhado à estrutura, ao comportamento e à cultura da
organização. A implantação da estratégia ocorre em dois momentos: formulação
(decidindo o que fazer) e implementação (alcançando resultados); ou seja, a
estratégia segue a distinção entre o pensar estrategicamente e o agir
estrategicamente (MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 59).
Formulação
(Decidindo o que fazer))
Implementação
(Alcançando resultados))
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Padrão de
propósitos e
política
definindo a
companhia e
seus negócios
1
. Identificação de
oportunidade e risco
2
. Determinando os recursos
materiais, técnicos,
financeiros e gerenciais da
empresa
3
. Valores pessoais
e aspirações
da cúpula
4.
Reconhecimento de
responsabilidades não-
econômicas à sociedade
1.
Estrutura organizacional
e relacionamentos
Divisão de mão-de-obra
Coordenação de
responsabilidade
dividida
Sistemas de informações
2
. Processos
organizacionais e
comportamento
Padrões e medidas
Programas de incentivo
e motivação
Sistemas de controle
Recrutamento e
desenvolvimento de
gerentes
3. Liderança superior
Estratégico
Organizacional
Pessoal
Figura 1 – Modelo de formulação de estratégia de Andrews
Fonte: (MITZBERG e QUINN, 2001).
A definição de Simon (2003) sobre cultura corporativa reforça o alinhamento
que Andrews descreve há pouco, no que se refere à cultura da organização: “defino
cultura corporativa como um conjunto de metas e valores que uma empresa possui e
com os quais, em teoria, todos os funcionários estão comprometidos”.
Na formulação da estratégia, deve-se seguir uma lógica, que inclui a
identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, alinhadas aos
recursos disponíveis oferecidos pela organização. Os riscos, nesse contexto, devem
ser avaliados, considerando até que ponto a organização está disposta a assumi-los,
com base em seus objetivos de lucro, dentro de uma estimativa de suas
oportunidades de crescimento de mercado, representando esse risco níveis
ponderados de aceitação (MINTZBERG; QUINN 2001).
O processo seguinte da implantação da estratégia visa a atender as
atividades administrativas, onde serão observados os recursos que se encontram
disponíveis para a implantação da estratégia estabelecida pela empresa. A estrutura
organizacional, segundo Andrews, deve seguir a estratégia e ser desenvolvida de
acordo com ela (MINTZBERG; QUINN 2001).
Os processos administrativos de medição de desempenho, remuneração,
desenvolvimento gerencial, política de incentivos, conduzidos por uma liderança
pessoal forte, são fatores determinantes para o padrão de decisão, com base no
inter-relacionamento de atividades alinhadas a realidade organizacional
(MILKOVICK, 2000).
No processo de formulação da estratégia, a empresa deve considerar dois
princípios de transitoriedade. Primeiro que seus competidores podem
rapidamente imitar o comportamento da empresa, erodindo suas vantagens
competitivas. Segundo, à medida que os mercados evoluem e modificam suas
características de demanda sobre as empresas, isto pode exigir reformulação de
estratégias (FLEURY, 2001) .
Portanto, ao formular estratégias, a empresa deve procurar estabelecer e
manter sistematicamente suas atividades de maneira a se distinguir de seus
competidores e entregar maior valor para seus clientes e mercados (FLEURY,
2001) “Num ambiente empresarial onde todas as vantagens são temporárias, ou
as empresas evoluem com maior rapidez do que os rivais, ou ficam para trás”.
(FINE, 1999).
3.3 Vantagem Competitiva e Terceirização Estratégica
Para Simon (2003), em seu livro As Campeãs Ocultas, a trilogia que
representa vantagem competitiva para as empresas encontra-se nesses
componentes: cliente, empresa e concorrente. Segundo ele (p.119) “não basta mais
a uma empresa oferecer ao cliente alto valor a um bom preço. Ela deve ser melhor
do que a concorrente em pelos menos um dos componentes de valor ou de preço,
ou seja, deve possuir uma vantagem competitiva”.
Figura 2 – O Triângulo da estratégia.
Fonte: (SIMON, 2003).
Além da vantagem competitiva, convém destacar dois conceitos estratégicos
que, combinados, garantem a empresa alavancar suas habilidades, elevando seus
níveis competitivos perante o cliente. Segundo Mintzberg e Quinn (2001), esses
conceitos estão baseados na essência competitiva e terceirização estratégica. O
primeiro conceito é responsável pela ação de a empresa atingir superioridade e
proporcionar valor singular para os clientes, enquanto o segundo consiste em saber
utilizar os investimentos dos fornecedores externos de serviços, suas inovações e
capacidades profissionais, que seriam inviáveis de duplicar internamente.
A terceirização, quanto adotada estrategicamente pela empresa, a torna
mais competitiva em preço, pois os investimentos são reduzidos e elevado é o
nível de tecnologia utilizado, que reduz tempo e aprimora os resultados a baixos
riscos Giosa (2003).
Um exemplo de terceirização estratégica na indústria, que apresenta altos
lucros, é da maior fornecedora de tênis do mundo ---- a Nike. Com toda a sua
produção terceirizada, a Nike concentra suas atividades na pesquisa e
desenvolvimento do produto e nas atividades de pós-venda (marketing, distribuição
e vendas), utilizando-se de tecnologia de outra empresa parceira, que lhe garante a
flexibilidade exigida no mundo da moda (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Para Prahalad e Hamel (1997), Não há nada formalmente escrito que
descreva, no conceito de competência essencial, que uma empresa precisa fabricar
tudo o que venda. E complementam:
[...] a NIKE pode não costurar os tênis que levam sua marca
famosa... na verdade, a NIKE controla as competências em logística,
qualidade, desenho, desenvolvimento de produtos, aprovação
patrocínio de atletas, distribuição e merchandising. (p. 243).
Para eles, embora os gerentes necessitem compreender a gama de
competências necessárias para competir em um produto ou mercado específicos,
eles não necessitam manter o processo inteiro dentro da empresa.
A terceirização estratégica administra riscos e reduz as perdas de potenciais
habilidades, com importância significativa, no direcionamento estratégico futuro da
organização.
A idéia básica da organização quanto à sua decisão de terceirizar é fazer com
que a empresa direcione todas as suas forças para a sua atividade principal e
receba de terceiros os produtos e serviços não diretamente ligados ao seu core
business. Essa definição reforça a afirmação de que a terceirização, visa à
transferência de atividades para fornecedores especializados, que tenham estas
atividades terceirizadas como atividade-fim.
Segundo Souza (apud HERNANDEZ, 2003), as empresas não conseguem
realizar tudo muito bem, e, ao passar para outra empresa contratada uma atividade
que não é a atividade principal da contratante, cada uma das empresas executará
atividades de seu interesse ou habilidade, produzindo produtos com maiores
chances de qualidade, mediante a especialização e de inovação muito maior.
Apesar do implante da terceirização, de forma estratégica pela organização,
consistir em um processo de analise, salienta Giosa (2003) ser fundamental a
identificação efetiva do core business pela empresa, pois essa identificação consiste
na característica principal da terceirização.
Com a identificação do core business pela organização, as atividades que
necessitam de maior especialização e que requerem maior complexidade tendem a
ser preservadas. Já as operações simples e repetitivas são as mais passiveis de
sublocação ou terceirização.
Giosa (2003), em sua pesquisa desenvolvida no CENAM – Centro Nacional
de Modernização, realizada no período de novembro de 1992 a março de 1993,
abrangendo empresas localizadas nos Estados de Santa Catarina, Ceará e São
Paulo e publicada em seu livro, ressalta que os setores que mais adotam a
terceirização no país são: refeições, limpeza e conservação, vigilância, transporte.
Portanto, atividades simples que reforçam a sublocação.
Drucker (2001) grifa a importância das atividades tidas como de apoio, e
complementa: “Por trás da terceirização está uma força que é a necessidade de
tornar produtivos os trabalhadores em serviços”. Menciona como exemplo o hospital,
onde o sistema de valor é dos médicos e das enfermeiras, por centralizar a
prestação de serviços no paciente. Portanto, pouca atenção é dada aos trabalhos de
manutenção, de apoio e burocráticos, que representam a metade dos custos do
hospital.
Para Hamel e Prahalad (1997), a competência essencial é “aquilo que mais
contribui para o valor percebido pelo cliente”. E complementam: a competência
essencial faz com que a empresa se diferencie das demais e gerem vantagem
competitiva. Para tanto, para que uma competência seja percebida como vantagem
competitiva sustentável, é preciso que ela seja única, valorizada e constitua
dificuldade e alto custo para ser copiada por seus correntes.
As decisões quanto ao que terceirizar e o que manter internamente são
auxiliadas pela compreensão e discernimento sobre a essência da competência
“especifica”. Portanto, a competência essencial não deve dar margem à integração
vertical no sentido de atividades não específicas (HAMEL; PRAHALAD, 1997).
Segundo King et al (2002), o valor de uma competência pode ser determinado
como fonte de vantagem competitiva sustentável, se considerados três aspectos:
• caráter tácito – baseado nos conhecimentos intuitivos, não podendo ser
expressos, conseqüentemente de reprodução difícil; difere das competências
explicitas, que podem ser codificadas em grupos de regras, ou verbalizadas,
ou escritas. Portanto, a valorização dessa competência é relevante, por ser
especifica em relação ao contexto em que se encontra inserida, logo, é mais
difícil a empresa ser imitada pelo concorrente.
• Robustez – caracteriza a suscetibilidade de uma competência às mudanças
no ambiente. Competências robustas não dependem de um conjunto
determinado de circunstâncias externas; apresentam, portanto, mais chances
de manter seu valor diante de mudanças no ambiente externo. A robustez
aumenta o valor da competência conferindo-lhe maior durabilidade. Portanto,
contribui mais fortemente para a vantagem competitiva sustentável;
• Fixação – compreende a possibilidade de ela ser transferida para outra
empresa, podendo essa mobilidade ser classificada como fixa ou móvel. As
competências ligadas ao conhecimento e habilidades dos funcionários são
consideradas competências móveis, em razão da própria mobilidade dos
funcionários. Tais competências podem desaparecer, caso os funcionários
saiam da empresas. Por outro lado, as competências vinculadas a missão,
cultura ou valores da empresa são fixas e, por isso, têm maior relevância na
identificação do valor de uma competência.
Simon (2003) adverte para o fato de que, em casos de terceirização de
atividades ligadas à competência da empresa, acessível ao mercado aberto, é
improvável que a atividade crie vantagem competitiva, já que se torna acessível a
qualquer um, fragilizando e diminuindo sua capacidade de competir.
Para o mesmo autor (2003), a decisão de terceirizar deve depender não
apenas de considerações sobre custos; deve levar em consideração os efeitos sobre
a qualidade, o conhecimento adquirido e as competências essenciais. É pela busca
da qualidade na terceirização que se deseja encontrar um terceiro para executar o
serviço, de forma a atender às necessidades e expectativas da empresa contratante.
3.4 A Seleção de Fornecedores e a Manutenção Desses Relacionamentos
A terceirização segue uma tendência mundial, e, por conseqüência, o avanço
empresarial, cada vez mais promissor, como modelo administrativo, quando
planejada estrategicamente, visando a um melhor posicionamento competitivo para
a geração de resultados positivos em longo prazo.
Para Kardec (2002), essa tendência está asserte em dois fatores
fundamentais: redução do tamanho das empresas e sua concentração na atividade-
fim e naquelas atividades-meio mais próximas de seu negócio, como ainda, na
redução do número de fornecedores, pela formação de parcerias. Seguindo essa
tendência, a empresa persegue três objetivos estratégicos básicos: maior qualidade,
melhor atendimento e menores custos.
Na busca desses objetivos estratégicos, as organizações tomam
providências, que facilitam a implantação dos projetos de terceirização e que melhor
disponibilizam a absorção na empresa contratante, que são: o planejamento, a
análise dos riscos e a identificação das conseqüências ao longo da evolução do
processo, desde a sua implantação até a efetiva conclusão.
Dentre essas providências e ao longo do seu desenvolvimento, a seleção de
fornecedores é de extrema importância para se obter benefícios da terceirização,
como também para se anferir a qualidade desejada no produto final. Uma boa
seleção leva à diminuição de custos com inspeções menos rígidas e retrabalho, e
conta com a atuação de empresas especialistas naquilo que realizam etc.
Para Giosa (2003), a viabilização das parcerias é um momento sobremaneira
importante para o sucesso da terceirização, que somente se consolidará se as
empresas contratantes tiverem ao seu lado prestadores de serviços totalmente
aliados e integrados às suas necessidades.
Segundo Queiroz (1998), para a implantação e desenvolvimento de um
processo de parceria eficaz e eficiente, que venha a atender as necessidades das
empresas envolvidas, a confiança mútua é uma das condições fundamentais e
indispensáveis, pelo fato de tal situação requerer dispêndio de recursos e
cumplicidade no compartilhamento de dados confidenciais entre parceiros.
Para esse mesmo autor, “a parceria é a essência da terceirização”. O
conceito de parceria deve prevalecer nas relações entre as empresas contratante e
a contratada, como, ainda, a sintonia entre interesses, as preocupações de lealdade,
no objetivo final na qualidade, nos custos, na produtividade, na eficiência, na eficácia
e no bom entrosamento, e deve ultrapassar a simples formalização contratual
(QUEIROZ, 1998, p.115).
Nas parcerias de terceirização na prestação de serviços, as empresas
contratantes buscam quem lhes ofereça um serviço igual, ou melhor, do que executam
internamente. A parceria, para Giosa (2003), é plenamente atendida se, entre
contratados e contratantes, as expectativas, a reciprocidade de relacionamento, o grau
de contato e a comunicação periódica e ágil estiverem totalmente integrados.
A de terceirização introduz modelos de parcerias diversificados. Essas
parcerias surgem entre empresas e ex-funcionários, com o aproveitamento de ex-
empregados junto a fornecedores já parceiros, ou com parceiros sem nenhum
envolvimento funcional.
A terceirização entre fornecedor/parceiro, sem nenhum vínculo funcional, é
aplicada com a finalidade de promover uma relação pura e simples de prestação de
serviço, em que são negociados exclusividade, dependência ou autonomia entre as
partes, perfil e capacidade empreendedora da empresa contratada, mediante
contratos preestabelecidos. Esse modelo de terceirização é o padrão de parceria,
para a prestação de serviços mais utilizado pela empresas brasileiras (GIOSA, 2003).
O mercado onde atua a empresa também influencia na seleção de parceiros.
Nas empresas globalizadas, como as montadoras de veículos, os processos de
seleção de fornecedores são mais rígidos, em decorrência das próprias exigências
do mercado mudializado. Nesse segmento, é comum a montadora exigir como
requisito certificações reconhecidas internacionalmente, como a QS9000, por
exemplo (HERNANDEZ, 2003).
A seleção de fornecedores, quanto à qualidade, pode ser mais ou menos
rígida, dependendo do objetivo da terceirização. Quando o objetivo é a diminuição
de custos, a seleção vai ser baseada no preço, não sendo relevantes a qualidade, a
capacidade de fornecimento nem a melhoria da qualidade. Por outro lado, quando o
objetivo da terceirização for o de obter maior especialização, o interesse na
qualidade é maior, levando a um processo de seleção mais exigente, ficando
implícito, nessas condições, o fato de que, quanto maior for a importância no produto
final, maior atenção será dada à qualidade; quando o contrário, o maior interesse
continua no menor preço (HERNANDEZ, 2003).
Conforme lista Giosa (2003), alguns pré-requisitos devem ver balizados,
formalmente, na escolha de empresas parceiras, que consagram a parceria,
proporcionando sinergia com a cultura, valores, práticas e exigências no fechamento
do contrato:
• capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas;
• lista de clientes e tipos de trabalhos já desenvolvidos;
• número de funcionários habilitados para a prestação de serviços;
• capacidade empreendedora;
• tecnologia empregada nas atividades desenvolvidas;
• treinamento e desenvolvimento do seu pessoal;
• metodologia de trabalho;
• processos e programas de qualidade e produtividade;
• flexibilidade e agilidade na prestação de serviços;
• responsabilidade no cumprimento de prazos;
• flexibilidade nas negociações de preços de serviços.
Para Claro et al (apud HERNANDEZ, 2003, p.52), cinco antecedentes
relevantes devem ser considerados na seleção de fornecedores: comunicação,
relacionamento, confiança mútua, reputação e interdependência.
• recursos para lidar com a rede estratégica referem-se a qualquer tipo
de comunicação por meio de computadores para troca de informações
com outra empresa. Além de telefones e fac-símile, redes locais de
computadores, correio eletrônico e acesso à internet, enfim, recursos
que proporcionem benefícios provenientes do acesso á informação;
• rotinas específicas para lidar com os relacionamentos dizem respeito
aos procedimentos-padrão e tarefas empregadas pela empresa com o
intuito de lidar com os relacionamentos da rede. Dentre eles, relações
negras, listas com as falhas freqüentes cometidas por parceiros, a
definição de autoridades e do processo de decisão.
• confiança entre a empresa e seus fornecedores. Por definição,
estáligada à convicção de que um parceiro não explorará as
vulnerabilidades do outro. A confiança cria condições para que as
transações entre empresas de estádios diferentes da cadeia de
produção assumam atitude mútua na resolução de problemas.
• reputação ante os membros da rede estratégica, com importante papel
na rede estratégica e influência nos relacionamentos com interesses de
longo prazo.
• interdependência da empresa em relação aos fornecedores. Os
relacionamentos de longo prazo requerem interdependência entre os
parceiros. A interdependência, também tratada como dependência
bilateral, é criada pelo equilíbrio no balanço da dependência entre os
parceiros, que favorece a redução de custos de transação.
Para Merli (apud SANTOS, 2001, p.128), existem quatro diferentes níveis de
relacionamento entre contratantes e fornecedores, a saber:
• abordagem convencional – ocorre a prioridade de preços baixos, e o
relacionamento entre as partes acontece, como entre adversários; a inspeção
de recebimento dos produtos ocorre em 100% dos casos;
• melhoria da qualidade – aqui são priorizados a qualidade do produto ou
serviço, os relacionamentos de longo prazo, a redução do número de
fornecedores, a compra de sistemas, e não apenas a de componentes;
• integração operacional – nesse momento as principais prioridades são os
controles dos processos dos fornecedores, os investimentos comuns em
pesquisa e desenvolvimento, os programas de melhoramento dos
fornecedores, a implantação de sistemas de garantia de qualidade; e
• integração estratégica – busca o gerenciamento comum dos procedimentos
de negócios, a avaliação global dos fornecedores (tecnológica e
estrategicamente), as parcerias com fornecedores mais importantes, a
integração entre os sistemas de garantia de qualidade, dentre outros.
Os processos de relacionamento entre a instituição financeira e o
correspondente bancário é uma modalidade alvo de bancos menores, que, por não
possuiem rede pulverizada de agências, a exemplo das grandes instituições,
nomeiam correspondentes bancários em todo o País ou contratam agentes de
créditos para atuar em seu nome. O problema é que muitos desses agentes já estão
“quarteirizando” o serviço, contratando autônomos para captar clientes e “rachando”
a comissão (Jornal Folha de São Paulo, Folha Dinheiro, 30/05/2005).
A seleção de parceiros, quanto essencialmente rígida, pode restringir a
entrada de empresas capacitadas, que não resistem à avaliação formal da empresa
contratante. Nesse contexto, surgem empresas “fornecedoras dos fornecedores”,
presentes em mercados que demandam extensa rede de fornecedores, tornando a
garantia da qualidade uma extensão de processos informais (HERNANDEZ, 2003).
Nesse sentido, é parte integrante da política da empresa a decisão de
trabalhar com dois ou mais fornecedores, a qual passa pelo nível estratégico e pela
exigência da qualidade pretendida junto a empresas contratadas e ao seu mercado
de atuação.
Após a validação e a seleção de parceiros, a empresa contratante deve
estabelecer critérios e procedimentos para a avaliação das atividades desenvolvidas.
Passadas as fases de análise da seleção e da inspeção dos fornecedores, a
força do relacionamento que vai conduzir as relações entre contratante e contratado
também pode dar melhores condições para se alcançar bons padrões de qualidade.
As mudanças no relacionamento com fornecedores migram de posição, após
a terceirização. Como parceiros, as relações de confiança, ganhos compartilhados,
economia de escala, enfoque na qualidade, cooperação, atitude criativa e ter o
fornecedor de serviços como sócios fazem parte do contexto para aumentar as
chances de sucesso no relacionamento entre as empresas (GIOSA, 1998).
A profissionalização é necessária e fundamental nas empresas prestadoras
de serviço. Sua habilidade no mercado está diretamente ligada a sua competência
em gerir as necessidades deste mercado, que exigirá requisitos imprescindíveis de
um verdadeiro parceiro.
A qualidade da prestação dos serviços é o grande diferencial de conquista
que permanecerá fortalecido para a empresa, nesse cenário complexo e competitivo
do mundo empresarial. Para obter benefícios, a relação entre contratante e
contratado é necessária à cooperação mútua.
Para Cianfrani et al (apud HERNANDEZ, 2003, p. 55) os critérios para
estabelecer a qualidade da parceria estão baseados na ISO90004-2000, que
determina alguns requisitos para alcançar benefícios mútuos da relação com
fornecedores:
• otimizar ou racionalização o fornecedor;
• estabelecer apropriados contatos entre o fornecedor e a organização
(comunicação);
• monitorar a qualidade do fornecedor;
• encorajar o fornecedor a implementar atividades de melhoria continua;
• ser parceiro do fornecedor no projeto ou na fase de desenvolvimento para
assegurar a qualidade do produto e da manufatura;
• reconhecer ou recompensar os esforços dos fornecedores.
Conforme destacado, a cooperação mútua produz benefícios para a relação
entre contratante e subcontratado. “Uma organização e seus fornecedores são
interdependentes, e uma relação mutuamente benéfica melhora a habilidade de
ambos criarem valor” (CIANFRANI et al apud HERNANDEZ, 2003 p. 55).
Apesar de bem estabelecida a integração vertical atualmente nas grandes
montadoras, uma série de problemas surgiu no setor automotivo, com fornecedores
de autopeças de empresas “filiais cativas”. Tais empresas desenvolviam seus
projetos de produtos de forma independente do desenvolvimento do produto final
(automóveis) a que os primeiros se destinavam. Eram estes os problemas:
irregularidade nos prazos de entrega, altos índices de peças defeituosas, relações
de conflitos entre fornecedores e montadoras, o que ao longo dos anos 1960 e 1970.
Essas relações serviram de base para a consolidação do sistema de integração
vertical e estabeleceu a subcontratação, que consistia em estabelecer vínculos
estreitos entre as pequenas empresas fornecedoras de autopeças e as grandes
montadoras (AMATO NETO, 1995).
3.5 Terceirização e Gestão do Fator Humano
Diante de tantos desafios a serem enfrentados pelas organizações, as
alterações contínuas e constantes nos padrões de competitividade para lidar com
desafios os tornam-se uma dos fatores mais urgentes nos processos de tomada de
decisão. Independentemente do segmento de atuação ou localização da empresa ou
do nível hierárquico de seus participantes, a necessidade em estabelecer novos
parâmetros para melhor atender a seus clientes e se diferenciar de seus
concorrentes é senso comum nas organizações.
Essa crescente demanda por maior competitividade na organização requer
inovação em curto prazo com produtividade crescente e precisa perante a
concorrência, e tem no fator humano grande importância, principalmente nas
organizações, que têm como objetivo principal o desafio da competitividade.
Lembra Chiavenato (1999) que o relacionamento entre pessoas e
organização era considerado antagônico e conflitante, ou seja, lucro, proatividade,
eficácia, maximização de recursos físicos e financeiros e redução de custos eram
incompatíveis com os objetivos das pessoas, como melhores salários, conforto no
trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso
pessoal. Nesse novo contexto competitivo e estratégico de atuação, as pessoas
inseridas nas organizações deixam de ser vistas como meros recursos e passam a
ser valorizadas pelas suas competências, que são estrategicamente a ter valor como
diferencial competitivo.
Nas organizações voltadas para a valorização de funcionários detentores
de conhecimentos alinhados à estratégia do negócio, as estruturas tornam-se
mais enxutas e são transferidos poderes para pessoas com maior capacidade de
administrar ações com resultados efetivos. “Pessoas com conhecimento
diferentes formam times interdisciplinares para enfrentar desafios médios”
(GONÇALVES, 1998).
Com perfil estratégico e com a missão de criar valor e obter resultados, os
departamentos de recursos humanos nas organizações assumem focos diferentes
de atividades ou de trabalho, iniciando seus projetos pela determinação das metas,
para depois estipular perfis de papéis e de parceiros empresariais (ULRICH, 1998).
Para Milkovich (2000), a administração de recursos humanos é essencial, por
sua série de decisões integradas que compõem as relações de trabalho, sendo sua
qualidade influenciada diretamente pela capacidade da organização e de seus
empregados para atingir seus objetivos.
Com objetivos organizacionais alinhados aos escopos individuais, as
organizações estrategicamente passam a criar e valorizar vantagens competitivas
por meio de suas estruturas organizacionais, adequando profissionais motivados
com as suas competências ideais para o negócio. Isso reforça o posicionamento
estratégico dos processos de recursos humanos na organização, que passa a atuar
de forma a proporcionar para si capital humano competitivo, apresentando melhor
desempenho, com resultados positivos.
Para criar valor e obter resultados, cabe ao departamento de recursos
humanos promover a administração da infra-estritura da empresa, garantindo a
eficiência dos processos de recursos humanos, aumentar a produtividade e a
redução de perdas e administrar o capital intelectual como fonte principal de valor
(ULRICH, 1998).
Para Ulrich (1998, p. 57), são quatro as maneiras pelas quais os profissionais
de recursos humanos adicionam valor a uma empresa: “auxiliar na execução da
estratégia, construir uma infra-estrutura, garantir contribuição dos funcionários e gerir
a transformação e a mudança”.
Como especialistas administrativos, os profissionais de recursos humanos são
responsáveis pela descoberta de meios para a realização das atividades, criando
infra-estrutura eficiente que possa causar impacto em resultados positivos para a
organização, visando à garantia da sua competitividade.
A terceirização de algumas atividades consiste em um desses objetivos,
ajudando na obtenção de resultados que compartilham com a organização,
resultados positivos, sem a organização perder o foco do seu diferencial competitivo.
A gestão de recursos humanos nas organizações mediante a terceirização deve
ser desempenhada, de maneira a acompanhar a adequação às mudanças impostas
pela desverticalização do negócio, pois, dessa parceria, diversos vínculos de trabalho
surgem e atuam conjuntamente no favorecimento para o ambiente de trabalho.
O importante é entender que esse processo de transferência de atividades é
irreversível e que as empresas, os trabalhadores e a legislação devem se adaptar à
realidade. Amato Neto (1995), na análise de alguns aspectos da terceirização junto a
montadoras de veículos, enfatiza o relacionamento entre fornecedor-cliente,
assinalando que, para os funcionários terceirizados, são fundamentais o entendimento
e a maior conscientização de que este processo se delineia como algo irreversível, em
termos de busca de maior eficiência industrial como um todo, e não apenas como
mais uma estratégia a ser utilizada contra qualquer um dos interessados.
A próxima parte deste capitulo tem como objetivo entender a nova
configuração dos recursos humanos, como modelo a gestão, os desafios dos
sistemas de administração de recursos humanos, e ainda, apresentar cada processo
de recursos humanos em comparação com aqueles existentes na terceirização.
3.5.1 A Gestão do fator humano
Com o objetivo de melhorar seu desempenho, as organizações tornaram-se
mais competitivas, e um novo para gerir gestão de recursos humanos ganha espaço
significativo, na qual as pessoas são envolvidas, nas definições estratégicas da
empresa, em seus diversos contextos. As organizações passaram a demonstrar a
intenção de estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano
e os resultados do negócio da empresa (ULRICH, 1998). A ênfase na competição altera
de forma decisiva a teoria organizacional e estabelece a base de modelo da gestão de
pessoas com base em competências: “é com base nos recursos que se identifica as
vantagens competitivas da empresa”. (FLEURY, 2001, p. 44).
Para se chegar a esse modelo de gestão, que tem como base a competência
e a competitividade, porém, outras abordagens sobre a organização do trabalho
foram estudadas.
As teorias organizacionais foram evoluindo e transformando os modelos da
gestão de pessoas utilizados nas empresas. Essa transformação aconteceu
inicialmente com a administração científica, concebida como uma forma alienante
que buscava a simplificação do trabalho, enquanto minimizava a demanda
intelectual do empregado (MAXIMIANO, 2000).
Somente pelo estudo da teoria das relações humanas, onde se destaca a
importância das necessidades sociais humanas dos funcionários, é que a Psicologia é
utilizada como uma ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida
organizacional. A Psicologia, como ciência, auxilia a Administração, contrariando a
ênfase nas tarefas, nos custos e nos resultados de curto prazo, para se concentrar em
estudos e ações com foco no comportamento das pessoas (MARRAS, 2000).
Para Milkovich (2000); Marras (2000), a interação da Psicologia com a
Administração, aplicada na função desempenhada pelo trabalhador, torna mais fácil
a identificação da melhor maneira de estruturar tarefas intrinsecamente mais
motivadoras de serem realizadas, por proporcionar ao empregado maior
responsabilidade, maior autonomia e controle sobre a sua tarefa, com o
conhecimento dos resultados de seu trabalho.
O estudo da Psicologia alinhada às práticas administrativas, inicialmente
focava o desenvolvimento de testes para a seleção e colocação de pessoal.
Somente nos anos 1930, a Psicologia industrial expandiu seus conhecimentos e
alinhou aos seus estudos, assuntos como relações humanas, processos de
supervisão e liderança, comunicação e satisfação no trabalho, originando estudos
sobre o comportamento organizacional (MAXIMIANO, 2002).
Além dos antecedentes da Psicologia industrial, para o movimento do bem-
estar do trabalhador, tiverem profundo impacto sobre a teoria e a prática da
administração os estudos de Kurt Lewin, sobre lideranças, e de Elton Mayo, nos
estudos sobre ambiente de trabalho e produtividade. (MAXIMIANO, 2002).
Para Milkovich (2000), à proporção que os investimentos nas atividades de
recursos humanos foram crescendo, os salários dos executivos da área
aumentaram, revelando maior valorização do profissional de recursos humanos,
sendo incluído, aos poucos, o conhecimento cientifico acerca do comportamento
humano, configurando novas práticas e sistemas organizacionais.
Essa reformulação dos recursos humanos nas organizações foi amparada por
um período de permanente volatilidade e turbulência em razão das megatendências
globais, conforme relaciona Chiavenato (1999, p. 32):
• crescimento da tecnologia da informação e comunicação, rompendo com as
fronteiras políticas e organizacionais;
• a globalização dos mercados e da concorrência;
• a substituição da economia da manufatura e dos recursos naturais para a
economia baseada no valor do conhecimento, da informação e da inovação;
• a economia virtual como instrumento financeiro utilizada no contexto de
economia global;
• reequilíbrio geopolítico através do surgimento da nova ordem mundial;
• a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlar seus destinos
político-econômicos;
• o crescimento do terceiro setor;
• o surgimento de novas formas de organização empresarial, com equipes
interdisciplinares não hierárquicas, alianças estratégicas, organizações
virtuais, alianças;
• a transformação das empresas de grande porte em médio porte, buscando
maior competitividade; e
• o aumento geométrico da importância comercial, política e social do ambiente.
Ainda para o mesmo autor, essas megatendências criaram de maneira
cumulativa a complexidade e a imprevisibilidade da mudança nas organizações,
provocando reformulações nas pessoas inseridas na empresa, onde seus
conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal base da organização.
Essa reformulação nas organizações, pelo incremento de novas tecnologias e
da globalização, provoca mudanças e transformações na gestão de pessoal. As
pessoas, as tarefas, as atividades, os processos, as funções ou áreas passam a
constituir maior valor percebido para a empresa, e tornam-se diferencial competitivo,
frente aos desafios organizacionais competitivos.
Salienta Ulrich (1998) que, para fazer uma organização mais competitiva, os
papéis de RH devem criar valor, obter resultados e focalizar não apenas as
atividades ou o trabalho a ser feito, mas também as metas e resultados para, a partir
daí, estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da organização.
Nesse contexto de incremento, nas organizações de vantagem competitiva,
tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros por meio da
terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha
em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas
(CHIAVENATO, 1999).
A terceirização surge quando, na elaboração do plano estratégico da
organização, por meio do levantamento das suas necessidades, é recomendada a
desverticalização do negócio, conferindo a organização ênfase à sua atividade
principal (GIOSA, 2003).
Para tanto, a desverticalização do negócio requer uma gestão preparada para
lidar com os diversos vínculos de trabalho, em que objetivos e metas organizacionais
devem ser singulares e alinhados, tantos dos colaboradores internos, como das
empresas contratadas. Para Serra (2001), os processos internos de recursos
humanos devem estar ajustados a essa nova realidade, no sentido da interferência
da execução a da elaboração do trabalho que poderá ocorrer nesse tipo de
relacionamento, bem como a influência que acarreta em relação ao outro e o quanto
isto é estratégico para o sucesso do negócio. Cada organização deve acompanhar
essa interação, ajustando os relacionamentos de acordo com suas necessidades
com seus agentes externos.
Segundo Ulrich (1998), nas novas formas organizacionais de reestruturação,
conceitos como capacidade e habilidade podem embasar os processos da gestão de
pessoas nas organizações em rede. O mesmo autor classifica cinco habilidades
consideradas criticas para os processos integralizados da gestão em rede.
• pensamento comum entre funcionários da empresa e terceirizados
sobre a identidade da empresa, através do conhecimento das metas da
empresa, ficando claro a participação de cada um;
• engajamento de funcionários da empresa e da empresa terceirizada,
buscando a dedicação integral desses colaboradores às suas metas;
• remover fronteiras com o objetivo das organizações tomarem decisões
melhores e mais rápidas. Com essa atitude de remoção de fronteiras,
clientes e fornecedores voltam suas atenções para o processo de
trabalho, estando os funcionários de todos os níveis e funções com a
atenção voltada para atender os clientes;
• criação da capacidade para mudar. Essa capacidade mantém as
organizações vivas e jovens, trazendo vantagem diante da
concorrência, caso a empresa consiga mudar processos, preços,
marcas, produtos e serviços; e
• a organização precisa ser um local de aprendizagem constante, onde
decisões são tomadas e informações são compartilhadas entre si.
Perante esse contexto, no qual as empresas precisam valorizar o
conhecimento e a qualificação de seus recursos humanos, em virtude das novas
tecnologias e o acirramento da competição, ressurge o novo perfil do profissional de
recursos humanos mais estratégico, voltado para a obtenção de equipes mais
criativas, motivadas frente aos novos desafios das organizações. (ULRICH, 1998).
Nesse mundo contemporâneo, marcado pela crescente competitividade entre
as empresas, a emergência das chamadas parcerias estratégicas entre
organizações empresariais caracteriza-se como uma das respostas das
organizações frente às mudanças contextuais.
Nesse sentido, o gestor assume desafio ainda mais complexo, pois passa a ter
sob sua supervisão, e a um só tempo, empregados efetivos, terceirizados, autônomos,
especialistas e consultores, com os quais diferentes contratos e múltiplos vínculos são
estabelecidos. Nesse cenário, intensificam-se a contratação de empresas prestadoras
de serviço e a concentração das empresas centrais em suas atividades, procurando-
se, com efeito, reduzir a estrutura das organizações e, conseqüentemente, aumentar
sua capacidade competitiva ao longo de sua cadeia produtiva.
3.5.2 A Gestão dos múltiplos vínculos contratuais
Diante do desafio de criar valor e manter o diferencial competitivo, as
organizações buscam arranjos estruturais que possibilitem maiores e melhores
resultados empresariais, buscando modelos da gestão mais flexíveis.
O conceito de rede transforma-se numa tendência de negócios, apropriada
para o novo ambiente competitivo. A empresa passa a funcionar como uma rede de
recursos muito mais diversificada e, freqüentemente, com fronteiras menos
perceptíveis. Os negócios passam a ser feitos por um conjunto de empresas,
somam-se recursos e fazem-se intercâmbios técnicos e complementares
(FERNANDES AMATO; NETO, 2004).
ComplementaM os mesmos autores a idéia de que, frente a esse ambiente
mais complexo, a flexibilidade do contrato de trabalho é uma resposta empresarial à
necessidade de diminuir os custos do trabalho, aperfeiçoar o uso das inovações
tecnológicas e dos equipamentos para produção de produtos e serviços de
qualidade superior, onde e quando requerido pelo cliente.
Essa flexibilidade ainda pode ser manifestada na diminuição do trabalho em
regime integral, por tempo indeterminado, e no conseqüente aumento de
trabalhadores em regime parcial, sejam terceirizados, temporários, autônomos ou
estagiários.
Portanto, a gestão dos múltiplos vínculos de trabalho, seja pela adequação da
gestão de terceirizados, gestão de autônomos ou da gestão dos demais prestadores
de serviço, a organização e seus gestores devem minimizar efeitos negativos,
considerando o grande desafio da gestão.
No quadro 1, Sarsur et al. (2002) concretizam vários aspectos considerados
desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de
trabalho.
Quadro 1 – Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de
vínculos de trabalho.
Desafios
• Hierarquia: entendimento dos níveis de subordinação na nova arquitetura
organizacional;
• Normas das várias empresas: atuação das equipes, sob orientação de diferentes
normas;
• Carreira e remuneração: as diferenças de salários e de benefícios, a perspectiva de
carreira dos terceiros e as diferenças em relação aos empregados da empresa
central;
• Planejamento: integração do planejamento das diferentes empresas e de diretrizes e
metas;
• Atribuição de responsabilidade: definição dos limites de atuação entre empresas
central e terceirizada e das responsabilidades e cada etapa do processo de trabalho;
• Motivação e comprometimento: nível de envolvimento do pessoal- próprio e
terceirizado- no processo de trabalho, incluindo a questão da rotatividade.
• Atuação gerencial: ação frente aos diversos vínculos de trabalho e aos diferentes
sindicatos;
• Relação entre contratante e contratada: confiança no relacionamento; pressão para
cumprimento de metas e prazos; e a capacidade de prover a comunicação;
• Relação com clientes: satisfação do cliente com os serviços terceirizados;
• Padrão e qualidade: padronização dos processos e dos serviços terceirizados, em
relação aos terceirizados;
• Contrato: aspectos ligados aos processos de contratação das terceirizadas no que
diz respeito aos critérios, ao processo e a participação do líder na escolha da
contratante e
• Segurança: relacionada à prevenção de acidentes, responsabilidades, análises e
normas, dentre outras.
Fonte: Sansur et al., 2002, p. 13
Nessa pesquisa de Sansur et al (2002), as novas formas de relação de
trabalho implicam diferentes processos da gestão de pessoas e mudanças
significativas nas relações de trabalho, apontando novos desafios, relacionados
à prestação dos serviços pelos terceiros e os de relacionamentos entre terceiros
e efetivos.
Portanto, torna-se de fundamental importância nas organizações que seus
gestores estejam mais conscientes e preparados para lidar com as peculiaridades
dos processos da gestão de pessoas frente aos novos desafios da terceirização,
principalmente no que se refere à gestão de vários tipos de vínculos de trabalho, o
que certamente requererá adequação dos processos de recursos humanos.
Os subprocessos da gestão de pessoal abordados por Chiavenato (1997) –
provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração – serão
analisados a seguir, com o objetivo de constituir instrumento de análise entre os
diversos momentos de administração de recursos humanos, fazendo, sempre que
possível, um paralelo com a terceirização.
3.5.3 Subprocessos de provisão de recursos humanos
Para Chiavenato (1997), o subprocesso de provisão envolve todas as
atividades relacionadas a pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e interação
de pessoas às tarefas organizacionais. Consiste inicialmente, na definição de quem
trabalhará na organização, apresentando como desafio principal a agregação de
valor a organização e as pessoas.
Como abordagem tradicional, eis o conceito de recrutamento oferecido por
Marras (2000): “é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem
por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à
organização objetivando municiar os subsistemas de seleção de pessoal no seu
atendimento aos clientes internos da empresa”.
Segundo Galbraith (1997, p. 113), as políticas de recursos humanos são
inicialmente definidas pela prática de contratação que buscam recrutar e atrair
pessoas que se ajustem aos valores da organização e não apenas à função.
Outra consideração importante no recrutamento e seleção refere-se ao
planejamento do quadro de pessoas. A empresa deve ter claramente definida a sua
necessidade de pessoal nos processos da gestão do movimento de pessoal na
organização, tanto em termos quantitativos quanto em matéria qualitativa (DUTRA,
2001). “A captação de pessoas é uma das várias formas de movimento de
funcionários nas organizações e no mercado. Na verdade, o trabalho de captação
será sempre requisitado por transferência, promoção, demissão ou contratação”.
(FRANÇA; ARELLANO, 2002).
O que efetivamente aponta para a necessidade de recrutamento e seleção
configura-se nos seguintes acontecimentos: rotatividade (turn over), aumento de
quadro planejado e aumento de quadro circunstancial. A rotatividade é expressa
pelo índice que mede um departamento ou a rotatividade na empresa toda. O
aumento de quadro planejado diz respeito à administração de um orçamento
(bugget) de efetivos construído de forma integrada entre áreas da empresa. No caso
no aumento de quadro circunstancial, variáveis não controladas (MARRAS, 2000).
Os índices de rotatividade (turn over) e de absenteísmo são itens de
fundamental relevância no contexto empresarial. A motivação para trabalhar todos
os dias, por exemplo, é influenciada por práticas organizacionais, cultura
organizacional e por atitudes, valores e metas do empregado (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Diagnosticar e controlar os índices de rotatividade para controlar os índices de
rotatividade (turn over) identificando quantos empregados está saindo, de quem foi a
decisão sobre a demissão e por quanto tempo permaneceram na organização
constitui apontamentos necessários para um diagnostico organizacional, cujo
objetivo deve nortear novas medidas de retenção de funcionários. Segundo
Chiavenato (2000) a rotatividade de pessoal é influenciada por uma série de fatores:
as condições físicas do ambiente de trabalho, a cultura organizacional, a política
salarial e de benefícios, os critérios de avaliação de desempenho etc.
Dentre os programas de controle de afastamentos, as organizações podem
influenciar a intenção dos empregados de ausentarem-se do trabalho por meio de
ações, como disciplinar os faltosos, verificar as justificativas dadas, comunicar as
regras para o absenteísmo e premiar os bons índices de freqüência. Portanto, medir
absenteísmo e atitudes de empregados contribui para o atingimento de metas
organizacionais e dos funcionários (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
No raciocínio Serra (2001), são poucos os critérios formalizados para a
avaliação e seleção dos mais capacitados para os serviços na terceirização. Em sua
pesquisa, propõe estabelecimentos de parâmetros e formas para avaliar a
adequação do terceiro ao serviço, sendo adotados aspectos técnicos, gerenciais,
comerciais e financeiros.
3.5.4 Subprocessos de aplicação de recursos humanos
Após o recrutamento e a seleção, orientar as pessoas é o próximo passo para
adequá-las e melhor introduzi-las nas diversas atividades da organização,
posicionando suas atividades e esclarecendo o seu papel e objetivos na
organização.
Para Milkovich (2000), o desempenho das pessoas será refletido no próprio
sucesso da organização. Portanto, torna-se atitude óbvia de ser medida e de
fundamental importância para outras atividades de recursos humanos, tais como
quem contratar, promover, despedir ou recompensar.
O treinamento constitui processo de mudança no conjunto dos
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, implementando ou
modificado a bagagem de cada funcionário selecionado. Os funcionários,
possuidores de uma bagagem individual de acordo com a trajetória particular de
cada um, após o treinamento, poderam corrigir eventuais diferenças ou carências
em relação ao cargo ocupado (MARRAS, 2000, p. 145).
Como salienta Fischer (2002), o treinamento deve incentivar uma visão
sistêmica da organização e o recrutamento teve ter como base o perfil de
competências, que atendam a todo o contexto organizacional e não apenas às
demandas do setor em que a pessoa atuará.
Ensina Chiavenato (1999) que orientar pessoas significa encaminhar, guiar,
indicar o rumo e reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la
no caminho. Atitude semelhante deve ser tomada junto aos terceirizados, visando a
minimizar os desafios na gestão do fator humano e proporcionando maior
envolvimento nos objetivos e metas definidas pela organização. O mesmo autor
complementa: “de nada vale orientar as pessoas dentro da organização se a
organização não sabe para onde pretende ir”. Portanto, conhecer a missão e a visão
da organização é fundamental. (p. 138).
Relativamente à descrição de cargo, que se trata de uma atividade para a
qual são destinadas tarefas ou atribuições que compõem um cargo, o novo
funcionário deve receber trabalhos suficientemente capazes de proporcionar-lhe
sucesso na organização. Para tanto, deverão ser transmitidas ao novo empregado a
descrição clara da tarefa a ser realizada, todas as informações técnicas sobre como
executar tarefas, negociando metas e resultados a alcançar, proporcionando ao
novo empregado retroação adequada sobre o seu desempenho (CHIAVENATO,
1999, p. 150).
A avaliação de desempenho é outra atividade envolvida no subprocesso de
aplicação de pessoas na organização. Como o próprio nome sugere, mede o
desempenho do empregado, configurado grau de realização das exigências de seu
trabalho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 98). Questões apresentadas pelos
autores Milkovich e Boudreau – como Por que avaliar o desempenho? Que
desempenho avaliar? Como fazer a avaliação? Como comunicar a avaliação? São
perguntas que, se analisadas e respondidas cuidadosamente, contribuem para o
sucesso da avaliação de desempenho.
3.5.5 Subprocessos de manutenção de recursos humanos
São identificados como subprocessos de manutenção de pessoas, as
atividades de recursos humanos de remuneração e compensação, benefícios e
serviços sociais, higiene e segurança do trabalho, bem como as relações sindicais.
Segundo Chiavenato (1997), esse subprocesso tem como objetivo captar e manter
os recursos humanos adequadamente para a empresa.
No contexto tradicional de remuneração constante em algumas empresas, a
função de remunerar é responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes
da administração de recursos humanos – o setor de remuneração, também
conhecido como setor de cargos e salários (MARRAS, 2000, p. 91).
Na perspectiva de Hipólito (2002, p. 90), a lógica de remunerar
tradicionalmente conforme o cargo funciona adequadamente em organizações cujas
premissas permanecem válidas, a situação de trabalho onde se espera dos
profissionais essencialmente, a reprodução de uma série de procedimentos
previamente definidos. A medida que as organizações são pressionadas a mudar e
passam a utilizar seus profissionais de outra forma, com mais flexibilidade,
autonomia e delegação de responsabilidades, ficam insustentáveis os sistemas
funcionais de recompensas.
Para Emerson (apud HIPÓLITO, 2002 p. 90), desse descompasso de
remuneração baseada em sistemas funcionais em relação à remuneração baseada
em sistemas estratégicos, decorrem incongruências com o mundo organizacional
atual. Ele destaca suas limitações:
• inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organização para acompanhar a
mudanças internas e do mercado de trabalho;
• desalinhamento em relação aos objetivos estratégicos da empresa, por ser
definido a partir de configurações organizacionais momentâneas;
• inviabilidade de descentralizar as decisões de recompensas para gestores,
uma vez que os critérios utilizados na maior parte das vezes são complexos e
restritivos à área de compensação; e
• Alto custo de atualização do sistema, típico da utilização de métodos
comparativos.
Por conseguinte, ao adotar um método de remuneração que não atende às
atuais necessidades das organizações e focalizar cargos e não pessoas que o
ocupam, deixa de reconhecer os talentos, aqueles que realmente se destacam, que
assumem responsabilidades e agregam mais valor à organização (EMERSON, apud
HIPÓLITO, 2002, p. 90).
Desenvolver uma boa política de remuneração para seus empregados
constitui um dos principais recursos para atrair, manter e motivar empregados, além
de compor custo empresarial. Em virtude da crescente importância dos sistemas da
gestão, a política salarial deve ser administrada com muito cuidado, já que os
gestores enfrentam cada vez mais pressões econômicas para melhorar a
produtividade, aumentar a qualidade dos produtos e serviços e controlar os custos
trabalhistas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Para Chiavenato (1999, p. 224), os sistemas de remuneração devem
contemplar algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazerem
contribuições à organização. “Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio
para atingir um objetivo intermediário, que é o salário”.
Outras componentes também devem ser enfatizadas, como benefícios
sociais, que se encontram embutidos na composição da remuneração, tais como:
a oportunidade de crescimento profissional e a garantia de estabilidade no
emprego etc.
[...] os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar compor-
tamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo
tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento
de justiça dos empregados. (MILKOVICH; BOUDREAU, p. 379).
Os benefícios e serviços sociais fazem parte da remuneração indireta dos
empregados, constituindo meios indispensáveis para manutenção da satisfação
moral e produtividade das equipes (CHIAVENATO, 1997); e devem ser efetuados
com cuidado para otimizar os recursos utilizados na satisfação das necessidades
dos empregados abrangidos (DUTRA, 2002). Um dos objetivos importantes ao
estabelecer benefícios é influenciar positivamente as atitudes dos empregados em
relação ao senso de justiça deles (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 450).
Outro importante componente no subprocesso de manutenção de pessoas é
a higiene no trabalho, que consiste na proteção a integridade física e mental do
trabalhador (CHIAVENATO, 1997). Para Maximiano (2000, p. 317), “fatores
higiênicos criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação
com as condições dentro da qual o trabalho é realizado”.
O relacionamento da organização com o sindicato é outra atividade envolvida
nesse subprocesso de recursos humanos. A qualidade desse relacionamento pode
influenciar positiva ou negativamente a produtividade. Na pesquisa de Freeman e
Medoff (apud MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 469), os autores concluem: “se a
empresa e os sindicatos trabalharem juntos para produzir um “bolo” maior ao mesmo
tempo em que lutam pelo tamanho de suas respectivas “fatias”, a produtividade pode
crescer com a sindicalização”.
Para Milkovich; Boudreau (2000, p. 470) as boas relações entre as
organizações e sindicato podem ainda funcionar coletores de informações de
funcionários, aumentando a satisfação dos trabalhadores com a organização.
3.5.6 Subprocessos de desenvolvimento de recursos humanos
O subprocesso de desenvolvimento refere-se ao aperfeiçoamento com
melhoria do desempenho, objetivando o crescimento profissional. Esse subprocesso
envolve as atividades de treinamento e desenvolvimento organizacional
(CHIAVENATO, 1997).
Para Milkovich; Boudreau (2000, p. 340-341), o treinamento é um
componente que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam as
características dos empregados, e deve ser utilizado como ferramenta estratégica
para atingir os objetivos da empresa e de seus empregados. “[...]o treinamento
torna-se uma atividade, não uma estratégia”.
Segundo Fleury (2001, p. 104), o treinamento talvez seja a forma mais
utilizada de pensar a aprendizagem e disseminação de novas competências.
Para as organizações, o treinamento não é simples despesa, mas um
investimento estratégico, seja para a organização, seja para as pessoas que nela
trabalham, trazendo benefícios diretos para os clientes. O treinamento, ao
desenvolver habilidades, também está transmitindo informações e incentivando o
desenvolvimento de atitudes e conceitos organizacionais e individuais,
simultaneamente (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, CHIAVENATO, 1999).
3.5.7 Subprocessos de monitoramento de recursos humanos
A monitoração compõe o último dos subprocessos de recursos humanos, e
tem como objetivo cuidar dos registros e controles de pessoal. Para apoio desse
subprocesso, faz-se uso de um banco de dados ou sistema de informações e da
auditoria de recursos humanos (CHIAVENATO, 1997).
O sistema de informação visa a saber se a função de recursos humanos está
somando valor à organização. Nessa etapa, muitas empresas aplicam o conceito de
equilíbrio por placar, que, para Milkovich; Boureau (2000, p. 516), consiste em medir
a eficácia das organizações usando fatores para a avaliação, além dos financeiros
usuais, as perspectivas dos clientes, os processos internos e o crescimento/
aprendizagem.
Para Chiavenato (1997), o subprocesso de controle é cíclico, composto de
quatro etapas denominadas: estabelecimento dos padrões desejados,
monitoramento do desempenho, comparação do desempenho com os padrões
desejados e ação corretiva, quanto necessária.
A primeira etapa relacionada ao estabelecimento de padrões define quais
critérios proporcionam meios para verificar se o desempenho foi satisfatório, tendo
sua classificação em quantidade, qualidade, tempo e custo. A etapa que considera
o monitoramento do desempenho controla os desempenhos de cada atividade. A
fase seguinte compara os padrões desejados, caracterizando-os pela verificação
da existência de limites tolerável dentro dos balizamentos estabelecidos. E, por
último, sendo necessária ação corretiva, introduzem-se variáveis para a correção
de erros ou desvios diagnosticados além dos limites de tolerância admitidos
(CHIAVENATO, 1997).
Nesse capitulo sobre terceirização, estratégia empresarial, gestão do fator
humano, foram observados os processos de tomada de decisão, alinhados à
administração estratégica adotada pelas empresas, na busca de maior
competitividade e atuação de seu mercado. Outro ponto estudado foi o fato de que
a terceirização deve ser planejada de maneira consciente e apenas implantada
após estabelecidos parâmetros da gestão com o objetivo de estabelecer laços
estratégicos fortes de relacionamento, objetivando altos níveis de desempenho
com resultados positivos. Este capitulo foi complementado com uma revisão dos
subprocessos de recursos humanos que envolvem provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e monitoração dos recursos humanos nos
ambientes terceirizados.
4 O SISTEMA FINANCEIRO BANCÁRIO
Apesar de o sistema financeiro ser um segmento de conhecimento público no
cotidiano das pessoas, entende-se que, para melhor esclarecer sobre o tema, sobre
o qual se realizou a pesquisa, constitui elemento fundamental sua apresentação,
para a compreensão do fenômeno que se quer aprender.
O sistema financeiro é formado por instituições financeiras, denominadas
bancos. Os bancos possuem características próprias nas suas atividades de
atuação, mediante suas múltiplas funções. Como prestadores de serviços, são
instituições importantes para o desenvolvimento econômico social do País.
Este capitulo discorre sobre as características e peculiaridades do setor
bancário, iniciando com o breve retrospecto sobre a evolução e a organização dos
bancos. Na continuação, caracterizam-se o mercado bancário, seus produtos e
serviços, com foco na atividade de empréstimo consignado, por intermédio do
correspondente bancário.
4.1 Origem e Evolução dos Bancos
O sistema bancário está presente em todas as circunstâncias da vida
econômica de uma sociedade. Fica difícil imaginar o cotidiano dos cidadãos sem a
presença dos bancos. Para receber salários, pagar contas, liquidar contratos,
contratar seguros, aplicar poupança, financiar consumo e investimentos, obter
crédito e realizar incontáveis operações tanto na nossa vida civil como profissional.
Essa presença é crescente desde o surgimento da instituição bancária, que
se confunde com o próprio aparecimento do sistema capitalista de produção. De
fato, a evolução da economia feudal para a mercantilista e, posteriormente, para a
capitalista, tornou-se possível com a transformação dos antigos cambistas medievais
em casas bancárias (FORTUNA, 2005).
Na Babilônia, uma das regiões mais ricas do antigo Oriente, as pessoas não
iam aos templos apenas para adorar seus deuses. Guardavam neles objetos de
valor – metais preciosos, jóias ou cereais, como a cevada e o trigo – porque ali
estariam seguros e ninguém poderia roubá-los (CADERNOS BC-SÉRIE
EDUCATIVA, 2002).
Segundo Aquino (1984), o sistema mercantilista, que era visto como a única
forma de ganho de dinheiro de um país, prevaleceu até o final do século XVIII,
propiciando o enriquecimento de uma burguesia ávida por lucros e fez surgir nos
principais centros comerciais da Europa os primeiros bancos, com a finalidade de
guardar e multiplicar o dinheiro dos seus clientes.
A fuga da Família Real para o Brasil, em virtude da invasão de Portugal pelas
tropas napoleônicas e a necessidade de se intensificar no Brasil o comércio com os
ingleses, tornou necessária à criação do sistema bancário na Colônia, cabendo ao
rei criar por decreto o Banco do Brasil (AQUINO, 1984).
O serviço oferecido naquela época era o de depósito, garantindo a guarda do
dinheiro do cliente, e o serviço de empréstimo, concedido aos tomadores que
tivessem garantias para honrar o pagamento.
Os bancos tornaram o comércio mais fácil e seguro, não só para os que
moravam numa mesma cidade, mas também para aqueles que negociavam entre
cidades e países diferentes (CADERNOS BC-SÉRIE EDUCATIVA, 2002).
No período entre guerras, o desenvolvimento bancário tornou-se uma
realidade no Brasil e, com a política desenvolvimentista de Vargas e Juscelino
Kubitschek, era imprescindível a criação de instituições que facilitassem o controle
do mercado monetário, bem como a instituição de bancos para ajudar ao
desenvolvimento do mercado/indústria. Em 1945, foi criada a SUMOC
(Superintendência da Moeda e do Crédito) substituindo a Inspetoria Geral de
Bancos. A SUMOC foi criada com a finalidade de exercer o controle monetário e
preparar a organização de um banco central (ESTRELA, 2005).
O desenvolvimento de serviços prestados pelos bancos foi ficando cada vez
mais aprimorado, uma vez que a concorrência externa decorrente da chegada de
bancos com capitais internacionais e novos serviços oferecidos despertava uma
concorrência voraz no mercado bancário.
Os bancos passaram a segmentar a clientela em grupos a partir de suas
características: faixa de renda ou faturamento e informações de comportamento
bancário – número de produtos utilizados, reconhecimento dos produtos, tempo de
relacionamento, perfil de crédito, informação do posicionamento do cliente como
tomador ou aplicador de recursos (FORTUNA, 2005).
A tecnologia facilitou o desenvolvimento de novos produtos e os bancos
adotaram uma atitude de constante avaliação do mercado em relação aos produtos
oferecidos.
Diferente dos propósitos para que foi criado, o banco passou a ser um grande
prestador de serviço e ofereceu o desenvolvimento tecnológico para facilitar a vida
dos clientes. Hoje em dia, os bancos são parceiros das empresas clientes e buscam
satisfazê-las, oferecendo desde o pagamento de funcionários a ti a antecipação de
capital de giro (FORTUNA, 2005).
Com a prestação de serviços, o banco passou a ter nova fonte de renda com
a cobrança de taxa para execução dos serviços aos seus clientes e garantir o custo
operacional e de pessoal.
Essa prestação de serviços se estende à administração pública, que tinha um
grande custo operacional para receber os tributos, uma vez deveria contar com as
coletorias estaduais e municipais em todos os estados e municípios, acarretando
grande burocracia e descontentamento para o contribuinte. Com a prestação de
serviços bancários aos órgãos públicos, o serviço ficou mais ágil, uma vez que o
contribuinte poderia pagar tributos e receber benefícios em um só lugar. Com a
autorização do Banco Central, a presença do correspondente bancário facilitou a
arrecadação de títulos, tributos federais, estaduais e municipais, bem com a
solicitação de financiamentos (FORTUNA, 2005).
Portanto, pode-se concluir que o sistema bancário está integrado
perfeitamente ao sistema econômico-financeiro-social do País e constitui instituições
de caráter universal, no que toca à diversidade de suas operações, e com presença
marcante no mundo globalizado. São agentes financeiros de empresas, pessoas
físicas e governo.
Erro!
Figura 3 – Função social dos bancos.
Fonte: (FORTUNA, 2005, p. 08).
4.2 O Mercado Bancário: Estrutura, Produtos e Serviços
4.2.1 Classificação da estrutura bancária
Segundo Fortuna (2005), a estrutura do mercado financeiro atualmente segue
uma classificação informal, que situa cada instituição de acordo com sua
segmentação de mercado:
• banco de negócio – dedica-se à intermediação de grandes operações,
tradicionalmente conhecidas como de “engenharia financeira”;
• bancos de atacado – trabalham com poucos e grandes clientes;
• bancos de varejo – trabalham apenas o grande púbico, muitos clientes,
independente de tamanho;
• bancos de nicho – trabalham apenas um segmento específico do mercado.
E o mesmo autor salienta que o banco comercial ou o banco múltiplo, com
carteira comercial, pode ser considerado como a instituição mais popular, pela sua
abrangência, a mais importante.
FUNÇÃO SOCIAL DOS BANCOS
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
ARRECADAÇÃO DE TRIBUTOS E
PAGAMENTO DE BENEFÍCIOS
Em alguns casos, os bancos estão formalmente segmentando sua atuação
em grupos, de atendimento específico, como, por exemplo:
• Corporate bank – atendimento a grandes empresas ou ainda a bancos
menores. Seguem conceito de middle market.
• Private bank – atendimentos a clientes pessoas físicas de elevadas rendas
e/ou patrimônio.
• Personal bank – presta atendimento a pessoas físicas de alta renda e
pequenas e médias empresas.
A diferença entre as duas classificações ora apresentadas consiste na
especialidade em que cada instituição financeira atua. Algumas instituições são
especialistas em produtos “customizados”, em assessoria empresarial, em produtos
padronizados, em assessoria financeira, dentre outros.
A escolha do segmento de atuação vai depender da cultura anterior do banco
e da visão dos negócios mais rentáveis.
4.2.2 Produtos e serviços bancários
Captar dinheiro no mercado de quem tem excedente e emprestá-lo para
quem precisa deixou de ser a principal característica do mercado bancário no Brasil
(FORTUNA, 2005). Portanto, alguns eventos que se destacam ao longo dos anos
marcaram o segmento e provocaram alterações significativas para que os bancos
fossem alterando suas características na prestação do serviço.
Para Almeida (1999, p.07), quatro eventos marcaram o sistema financeiro
nacional nas décadas de 1980 e 1990, sendo determinantes na estratégia de
atuação da prestação do sistema bancário.
O primeiro deles foi o choque heterodoxo do plano cruzado, em fevereiro de
1986. Até este evento, as estratégias bancárias de atuação bancária eram bastante
parecidas: a expansão da rede de agências para captar depósitos, tendo em vista as
perspectivas de lucro com a inflação. A partir de então, percebe-se a necessidade da
busca da eficiência como meta estratégica empresarial. O plano cruzado foi um
marco para informatização bancária que provocou a redução do número de agências
bancárias, reduziu funcionários, tornando-se mais flexível para lançar produtos.
O segundo acontecimento marcante na história do sistema financeiro nacional
foi a reforma bancária de 1988, que possibilitou a formação de bancos múltiplos
(aglutinação de várias carteiras como a comercial, de investimento etc., na mesma
instituição).
O Plano Collor, com o bloqueio da liquidez do sistema, foi o terceiro marco
que sinalizou a necessidade de se preparar para enfrentar planos de estabilidade.
Finalmente, o Plano Real, em 1994, que provocou a estabilização da moeda e a
perda das receitas decorrentes do floating por parte dos bancos, provocou uma
readaptação do sistema a um ambiente de moeda estável, pelo menos até meados
de 1998.
O mercado financeiro atual dispõe de um número cada vez maior e
diversificado de serviços e produtos postos à disposição dos seus clientes. A
diversidade de operações, oferecidas pela rede bancária, também se tornou uma
importante alavanca da expansão, ajudando a canalizar recursos das mais diversas
fontes (CUSTÓDIO, 2003).
Figura 4 – Mercado bancário.
Fonte: (FORTUNA, 2005, p.137)
Desses variados serviços, a permanência de recursos transitórios dos
clientes no banco ou a cobrança de tarifas sobre a prestação de serviços é
responsável pelo elevado incremento nas receitas bancárias. Informa Fortuna
(2005) que, em 2003, os bancos faturaram R$ 28,418 milhões com serviços, o
que representa aumento de 54,56% sobre o resultado obtido em 2000, no Brasil.
Esse percentual cresceu para 66,15%, se considerados os cinco maiores bancos
comerciais, conforme Banco Central.
PRODUTOS DE SERVIÇO
PRODUTOS DE CAPTAÇÃO
(Operações Passivas)
O DINHEIRO DE PLÁSTICO
CRÉDITO RURAL
OPERAÇÕES DE LEASING
CONCEITOS DE HOME BANKING,
EDI E REMOTE BANKING
PRODUTOS DE EMPRÉSTIMO
(Operações Ativas)
FINANCIAMENTOS PARA
INVESTIMENTO
FINANCIAMENTO IMOBILIÁRIO
OPERAÇÕES DE GARANTIA
CADERNETA DE POUPANÇA
OPERAÇÕES COM TÍTULOS DA
DÍVIDA EXTERNA
CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO
EXTERIOR
TÍTULOS DE CAPITALIZAÇÃO
OPERAÇÕES DE
INTERMEDIAÇÃO
AS OPERAÇÕES DE SWAP E
DERIVATIVOS
ANEXO: O IMPOSTO DE RENDA
NAS OPERAÇÕES COM
TÍTULOS DE RENDA FIXA
MERCADO
BANCÁRIO
18,368
21,129
24,110
28,418
0
5
10
15
20
25
30
2000 2001 2002 2003
Gráfico 1 – Evolução da receita com serviços em R$ bilhões.
Fonte: (FORTUNA, 2005 p.141)
74,81%
83,36%
92,22%
100,04%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2001 2002 2003 2004*
Gráfico 2 – Ganhos com as receitas de serviços sobre os custos das instituições.
Fonte: (FORTUNA, 2005 p.142)
Esse conjunto de tarifas chega a ser reduzido, para clientes que dão
reciprocidade em termos do uso dos produtos do banco, originando, portanto,
receita. Os bancos concedem, de acordo com a estratégia mercadológica de cada
um, redução ou isenção de tarifas.
As receitas bancárias decorrentes desses serviços não estão concentradas
apenas no relacionamento direto com seus correntistas, pois também decorrem da
administração de recursos de terceiros, de serviços de cobrança e créditos consignados.
4.2.3 Regulamentação do Banco Central acerca da atividade de
correspondentes bancários
Com o objetivo de maximizar os recursos financeiros dos bancos e de facilitar
a remessa de recursos para as mais diversas regiões, principalmente para aquelas
cuja realidade socioeconômica torna inviável de entidades financeiras, o BC, com o
advento da Circular 220, estabeleceu as condições para que estabelecimentos
bancários firmassem contratos com pessoas jurídicas para a cobrança de títulos e
execução de ordens de pagamento.
Apenas em 25 de agosto de 1999, entretanto, houve a extensão do “leque” de
serviços que poderiam ser contratados com empresas correspondentes, com a edição da
Resolução 2640 (aperfeiçoada pela Resolução 2707, de 30 de março de 2000), quando
foi facultada, aos bancos múltiplos com carteira comercial e à Caixa Econômica Federal,
a contratação de correspondentes no País para a prestação dos seguintes serviços:
• recepção e encaminhamento de propostas de abertura de contas de
depósitos à vista, a prazo e de poupança;
• recebimentos e pagamentos relativos contas de depósitos à vista, a prazo e
de poupança, como a aplicação e resgastes em fundos de investimentos;
• recebimentos e pagamentos decorrentes de convênios de prestação de
serviços mantidos pelo contratante na forma da regulamentação em vigor;
• execução ativa ou passiva de ordens de pagamento em nome do contratante;
• recepção e encaminhamento de pedidos de empréstimos e de
financiamentos;
• análise de crédito e cadastro;
• execução de cobrança de títulos;
• outros serviços de controle, inclusive processamento de dados, das
operações pactuadas; e
• outras atividades, a critério do Banco Central do Brasil.
(Fonte: Demonstrativo do Crédito no Brasil – Atuação do Banco Central)
O presente trabalho de pesquisa teve como fonte de busca os
correspondentes bancários que atuam nas prestações de serviço, destacadas em
negrito na página anterior, ressaltando-se que as tarefas terceirizadas pelos
contratos de correspondentes bancários são meramente de cunho acessório às
atividades privativas das instituições financeiras, não implicando cessão, a terceiros,
de autorização concedida em caráter exclusivo pelo Banco Central.
O Conselho Monetário Nacional expediu, em 2002, a Resolução 2707 BC, de
30 de março de 2000), introduzindo os seguintes aperfeiçoamentos:
• facultar ao correspondente bancário contratado a tarefa de identificar o cliente
quando da abertura da conta, não desonerando o gerente responsável pela
abertura da conta de depósito nem o diretor designado também responsável,
desde que instituídos mecanismos eficientes de controles internos por parte
da instituição financeira contratante;
• permitir que os serviços notariais e de registros, que trata a Lei 8935, de 18
de novembro de 1994 (cartórios), sejam contratados como correspondentes
bancários.
(Fonte: Demonstrativo de crédito no Brasil – Atuação do Banco Central)
Posteriormente, a Resolução BC 3110, de 31 de julho de 2003, consolidou as
normas até então editadas sobre o assunto e introduziu a possibilidade de:
• contratação de correspondentes por parte de outros tipos de instituição
financeira;
• substabelecimento do contrato a terceiros e;
• utilização de novos produtos.
É importante ressaltar que a contratação de correspondentes bancários é de
total responsabilidade das instituições financeiras, sendo que esses, não
desempenham função principal e nem exclusiva de correspondente no País.
4.2.3.1 Desenvolvimento da atividade de correspondentes bancários
A atividade de correspondente bancário no Brasil, após a regulamentação de
sua atividade pelo BC, muito tem se desenvolvido. A abertura de convênios
bancários para venda de empréstimos consignados em folha de pagamento, como
para benefícios do INSS, influencia de forma bastante positiva o investimento de
muitas instituições financeiras nesse segmento.
Consiste a atividade de correspondente bancário em levar aos brasileiros
serviços bancários, ainda que esses clientes não se encontrem residentes em
regiões com estabelecimentos bancários; ampliar os serviços bancários fora do
âmbito das agências, oferecendo maior comodidade e democratização na
concessão do crédito e das transações de conta corrente (CUSTÓDIO, 2003).
A atuação de correspondente bancário não é exclusividade brasileira.
Segundo Demonstrativo Caixa Econômico Federal (2003), esse modelo é
largamente utilizado na Europa (França e Alemanha), por meio das agências dos
correios, como também, no Japão e na Jordânia, totalizando 150 mil pontos de
atendimento por meio das agências postais, com faturamento estimado em US$ 45
bilhões por ano em depósitos na Europa e US$ 2 trilhões em depósitos no Japão.
(Demonstrativo Caixa Econômica Federal, 2003)
Dentre as oportunidades geradas pela atividade de correspondente bancário,
vale destacar a diminuição do “Custo Brasil” nas transações bancárias, aumento do
poder de compra mediante empréstimo consignado ou crédito pessoal vinculado à
abertura de conta-corrente e inclusão social (Demonstrativo Caixa Econômica
Federal, 2003).
Nesse demonstrativo, são ressaltadas as vantagens na atuação dos
correspondentes, junto à Caixa Econômica: aumento da cobertura geográfica,
menores investimentos e custos operacionais que o modelo de abertura de agência,
menos tecnologia para a efetivação das transações, “bancarização” da população
residente em localidades mais remotas. Também são relacionadas às vantagens
para o correspondente bancário: incremento de fluxo e de receita em seu
estabelecimento e maior conveniência para seus clientes.
Nessa pesquisa, daremos foco à atuação do correspondente bancário das
instituições financeiras que operam somente o segmento de empréstimo
consignado.
Nessa modalidade de crédito, encontramos instituições financeiras com
correspondentes bancários, atuantes no segmento consignado, com 280
funcionários, com sede na região Sul, com limitado número de agências no País e
atuando por meio dessa modalidade em todo o Território Nacional, por contratos
firmados com correspondentes bancários. Podemos destacar instituições como
Banco Cruzeiro de Sul, Banco de Minas Gerais, Banco Schain, que atuam no Ceará
e em todo o Brasil, sem necessariamente ter agências locais.
Também pela atuação do correspondente bancário, os empréstimos
consignados em folha de pagamento junto a instituições federais, estaduais,
municipais e privados, vêm crescendo rapidamente.
4.2.4 Empréstimos em consignação
Pela Lei 10.820, de 17/12/2003, é regulamentado o empréstimo consignado
com desconto das prestações diretamente na folha de pagamento. Essa modalidade
de empréstimo tem como objetivo oferecer taxas de juros baixas, em virtude das
condições e dos resultados do baixo risco de inadimplência assumido pelas
instituições financeiras, já que o pagamento é feito diretamente pela empresa.
Antes de 2003, havia legislação especifica para empréstimos consignados
com desconto diretamente na folha de pagamento somente para servidores
públicos, aposentados e pensionistas da administração pública (Lei 8.112 de
11/12/90). Nas prefeituras, essa modalidade de empréstimo é regulamentada por
decreto e concedida por liberalidade do gestor público, com a anuência das câmaras
municipais. A edição da MP 130, de 17/09/2003, e posteriormente da Lei 10.820, de
17/12/2003, criou segurança jurídica para a concessão de créditos consignados por
meio de empresas privadas e INSS. Em junho/2005, a base legal do crédito
consignado foi reforçada pela decisão unânime do STF sobre a legalidade do
desconto em folha, após questionamentos legais. (<http:www.dataprev.gov.br/dec/
versao3/índice.htm> acesso em: 15 ago. 2005.)
O negócio empréstimo consignado atrai cada vez mais instituições por uma
característica cara aos banqueiros: a baixa inadimplência. Após a liberação do
empréstimo, o dinheiro começa a retornar em parcelas mensais. Além da segurança
do empréstimo, a facilidade operacional do desconto em folha também serve de
chamariz para os bancos, principalmente os de menor porte (TANAAMI, 2003).
Na Lei, são estabelecidos limites máximos para desconto, com o objetivo
de evitar endividamento excessivo. O assalariado só pode comprometer com a
prestação até 30% de seu salário líquido, descontadas as contribuições para a
previdência, e imposto de renda. No caso do empregado ter outros descontos na
folha, como contribuição para a associação profissional ou mensalidade de clube,
o total das consignações não poderá exceder 40% de seus rendimentos
(FORTUNA, 2005).
A Lei que regulamenta a consignação também deixa espaço para a
possibilidade de se usar parte da multa rescisória como garantia do empréstimo,
sendo a demissão do funcionário o maior risco do empréstimo com desconto em
folha. Acontecendo a rescisão, fica assegurado que até 30% do valor das verbas
rescisória (exceto FGTS) podem ser usadas como garantia para abater a dívida,
mas, como isso é um item contratual, cabe ao trabalhador aceitar ou não a
modalidade de quitação da dívida (CUSTÓDIO, 2003).
A negociação para acordos e convênios poderá ser feita entre o banco e o
trabalhador, ou entre o banco e o sindicato ou central sindical que o representa. A
empresa também pode negociar diretamente com os bancos, desde que tenha a
autorização do sindicato que representa seus funcionários (TANAAMI, 2003).
4.2.4.1 Operacionalização de empréstimos em consignação
Como a prospecção é feita por meio de convênios realizados com empresas
ou órgãos públicos, as instituições financeiras não contam, para atuar nessa
modalidade, com grandes estruturas. Na hora da concessão do crédito, os bancos
contam com o próprio departamento de recursos humanos. Nas empresas privadas
e em órgão públicos federais, quem faz esse papel são as próprias associações.
Não havendo convênio com a unidade de recursos humanos, ou com as
associações, os bancos atuam por meio de promotoras de vendas terceirizadas –
os correspondentes bancários, cabendo ao banco conferir os dados que lhe são
enviados e fazer o depósito na conta do funcionário. Por isso a estrutura bancária
para atuação nesse segmento é “enxuta”.
A operação também é simples para receber o dinheiro de volta. Em vez de
lidar com cheques individualizados, o banco recebe todo o montante dos devedores
de cada empresa ou órgão público. Há, ainda, instituições financeiras que não
atuam com terceiros, contam com a força de vendas própria, por meio de sua rede
de agências e postos de atendimento, como Banco do Brasil e o ABN Amro Real
(TANAAMI, 2003).
A dispensa de abertura de conta-corrente é uma das facilidades oferecidas
pelos bancos para a concessão do empréstimo consignado, pois é por intermédio do
contracheque que acontece a quitação das prestações. O recebimento do
empréstimo é feito em qualquer banco, onde o tomador possuir conta. O dinheiro
será depositado por meio de DOC.
O prazo para pagamento da dívida também leva em consideração alguns
riscos e chega a patamares de até 60 meses, como é o caso com o convênio do
INSS com as instituições de crédito. Os maiores prazos são, porém, reservados aos
estáveis funcionários públicos. Na iniciativa privada, os bancos não contam com a
mesma garantia do setor público. O turn over terá influência direta na rentabilidade
de cada setor econômico, pois, se a taxa for superior à média, a margem da
instituição precisa aumentar para compensar o risco da inadimplência, pois a lei
estabelece limite de 30% da verba rescisória o montante que pode ser direcionado à
instituição financeira para cobrir a dívida contraída se o trabalhador for demitido
(TANAAMI, 2003).
Empresas de todos os tamanhos começam a permitir o desconto, em folha,
de seus funcionários. Algumas vezes, a empresa concedia empréstimos
diretamente aos seus empregados, sem nenhum custo para eles. Como os
recursos destinados para esse fim eram limitados, porém, muitas vezes o beneficio
provocava efeito adverso. A empresa tinha que recusar vários pedidos e os
funcionários ficavam insatisfeitos.
Outra motivação que leva algumas empresas ou instituições a liberar a
concessão de empréstimos consignados os seus funcionários e/ou servidores é
oferecer condições de saneamento das dívidas pessoais junto a outras instituições
de crédito já que, nessa modalidade de concessão do empréstimo, não é vinculada
a consultas cadastrais junto a entidades de crédito, como SPC e SERASA.
A inovação na prestação de serviços ao consumidor chega ao varejo, abrindo
caminhos para a prospecção de novos clientes. “descontos e promoções do tipo
leve dois e pague um”fazem parte da estratégia de qualquer
varejista. Mas hoje o maior potencial de lucros não está nas
gôndolas, e sim nas novas parcerias com instituições financeiras
(LAKOWSKY; CARRERA et al, 2005).
Os desbodramentos alcançados junto ao setor bancário por meio do crédito
consignado diversificam-se à proporção que as empresas vão redescobrindo que
essa parceria bem executada aumentará a fidelidade de clientes, a força da marca e
o faturamento por cliente para ambas as partes.
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo destina-se a apresentar os procedimentos metodológicos de
pesquisa aqui utilizados nesse trabalho mostrando e justificando as várias atividades
e etapas desta investigação.
5.1 Método de Pesquisa
O estudo realizado nesse capitulo inicia-se com a caracterização do tipo de
pesquisa utilizado e do universo estudado. Logo depois, trata-se da seleção dos
sujeitos, da coleta e do tratamento dos dados. Por fim, discorrer-se-á sobre as
limitações do método de pesquisa utilizado.
5.1.1 Tipos de pesquisa
Na investigação classificada, tomam-se como base os conceitos
apresentados por Vergara (2003), que qualifica a pesquisa em dois aspectos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória
porque, embora a terceirização constitua tema de grande relevância e conhecimento
entre acadêmicos e executivos, os estudos que abordam os processos da gestão
das equipes de vendas terceirizadas no mercado financeiro são singulares,
especialmente nos aspectos humanos e comerciais. É descritiva porque visa a
identificar, descrever e analisar criticamente as estratégias utilizadas para fomentar
resultados estratégicos nos processos empregados nas terceirizações das
atividades-fim no mercado financeiro, detalhando fatores motivacionais e seus
gerenciamentos empregados.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, de campo e documental.
Bibliográfica porque inclui pesquisa teórica para a fundamentação dos temas
abordados nesse estudo. A investigação é de campo por incluir aplicação de
questionários para a coleta de indicadores junto a quatro bancos. É documental, por
utilizar regulamentos e circulares recolhidos junto ao Banco Central do Brasil e à
Previdência Social – INSS. Esse instrumento é sustentado na definição “investigação
documental é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos
e privados de qualquer natureza ou com pessoas: registros, anais, regulamentos,
circulares, ofícios [...]” (VERGARA, 2003, p. 48)
5.1.2 Universo e amostra
O universo da pesquisa de campo é composta de 4 (quatro) bancos,
conveniados à Previdência Social e autorizados a conceder empréstimos
consignados em folha de pagamento aos aposentados e pensionista do INSS no
Ceará, juntamente com 6 (seis) correspondentes bancários - indicados pelos
bancos – que terceirizam a venda do empréstimo consignado junto ao
consumidor final, (30) trinta colaboradores internos que fazem parte da equipe de
vendedores internos e 8 (oito) angariadores partcipantes da equipe de vendas
externa dos correspondentes bancários pesquisados, todos estabelecidos e com
atuação em todo o Estado do Ceará.
Como base de dados para essa pesquisa, foi delimitada a investigação nos
dados recolhidos na Previdência Social, onde, pela Lei 10.820, de 17/12/2003, foi
regulamentada a concessão do empréstimo consignado em folha de pagamento
para aposentados e pensionista, do INSS, tendo, a partir dessa data, credenciado
até então 29 instituições financeiras. A referida instituição pública disponibiliza pelo
sitio oficial informações sobre todas as instituições financeiras conveniadas, taxas de
juros aplicadas por instituição financeira, instrução normativa e roteiro técnico, que
visam a esclarecer como funciona o empréstimo consignado, além de orientar o
público a fazer uso consciente do crédito.
A escolha desse universo foi feita por acessibilidade, e se justifica pelos
bancos pesquisados terceirizarem atividades-fim de vendas de empréstimo
consignado por meio do correspondente bancário, como também por possuírem
agência bancária em Fortaleza.
As demais instituições financeiras credenciadas junto à Previdência Social
que atuam no Estado do Ceará não possuem agência bancárias nem na capital,
nem no restante do Estado do Ceará, não constituindo interesse para os objetivos
desta pesquisa.
A amostra foi definida pelo critério da acessibilidade, conforme Vergara (2003,
p. 50), “longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela
facilidade de acesso a eles”. Em virtude de a pesquisadora atuar profissionalmente
em segmento semelhante, o acesso a essa população foi facilitado.
A amostra foi constituída de três maneiras conjugadas:
a) seleção dos gerentes de agência com foco no segmento empréstimo
consignado e com gestão de vendas por meio dos correspondentes
bancários;
b) indicação de no mínimo 2 (dois) correspondentes bancários com melhor
representatividade em vendas, nas agências bancárias pesquisadas (dois
dos correspondentes indicados não responderam aos questionários
entregues. Portanto, seis participaram dessa amostra).
c) indicação dos colabores internos (equipe de venda interna) que prestam
atendimento interno de venda ao cliente solicitante de empréstimo
consignado.
d) indicação dos angariadores (vendedores autônomos) que prestam
atendimento externo de venda ao cliente solicitante do empréstimo
consignado. Esse público entrevistado caracteriza nessa pesquisa a
quarteirização no setor financeiro.
Portanto, esta amostra é composta por 4 (quatro) gestores de bancos com
agência bancária em Fortaleza e que atuam no Estado do Ceará no segmento
consignado, 6 (seis) correspondentes bancários (empresas contratadas) que
executam a prestação do serviço ao cliente final, 30 (trinta) colaboradores internos e
8 (oito) angariadores que pertencem a equipe de vendas dos correspondentes
bancários indicados pelos gerentes de agência.
Tabela 1 – Quadro de Respondentes
Cargo do entrevistado Total entrevistado
Gerente de Agência 04
Correspondente Bancário 06
Colaborador Interno 30
Angariador (vendedor externo) 08
Total entrevistado 48
Fonte: Pesquisa direta.
5.1.3 Seleção dos sujeitos
Os sujeitos que compõem essa pesquisa foram selecionados visando a incluir
todos os elementos participantes do processo de venda de empréstimo consignado
junto ao cliente final. São sujeitos dessa pesquisa: gerentes de agência (empresa
contratante), correspondentes bancários (empresa contratada), colaboradores
internos (equipe de vendas internas) e angariadores (equipe de vendas externas
sem vínculo empregatício).
Visando a coletar informações que possam contribuir para uma análise
ampliada de compreensão desse estudo, foram estabelecidos alguns critérios:
a) gerentes de banco – optou-se pelos respondentes que estivessem
vinculados profissionalmente à atividade de consignação, lotados em
Fortaleza e tivessem sobre a sua gestão correspondentes bancários.
Esse critério é determinante para que os respondentes forneçam
informações precisas sobre os fatores motivadores da terceirização junto
à empresa contratada;
b) correspondentes bancários – buscou-se a indicação dos correspondentes
bancários mais produtivos junto às instituições financeiras que trabalhassem
com equipes internas e externas de vendas (angariadores). Esse critério
possibilita conhecer os processos de administração de recursos humanos
nas empresas contratadas nas duas equipes de vendas;
c) colaboradores internos – buscaram-se aleatoriamente as informações de
todos aqueles que foram apresentados, não determinando nenhum
parâmetro intencionalmente para se poder melhor caracterizar e
comparar os processos da gestão do correspondente bancário junto aos
seus funcionários;
d) angariadores – buscaram-se intencionalmente os mesmos critérios
utilizados para os colaboradores internos, em virtude de o grupo
pertencer a um processo avançado de terceirização, a “quarteirização”
que também constitui parte relevante para essa pesquisa.
Classificados os sujeitos a participar para a pesquisa, passaremos a seguir a
tratar como foi elaborada a coleta de dados.
5.1.4 Coleta de dados
Os dados coletados para a pesquisa bibliográfica sobre terceirização e
administração estratégica, gestão do fator humano e mercado financeiro foram
pesquisados em livros, periódicos, teses, dissertações e artigos científicos. Em
seguida, fez-se pesquisa documental nos sitios do Banco Central do Brasil e do
Ministério da Previdência Social para encontrar regulamentos internos, leis,
instruções normativas e outros documentos publicados que contribuíssem para a
regulamentação do exercício da atividade de correspondente bancário e do produto
empréstimo consignado em folha de pagamento junto a instituições públicas.
No campo a coleta de dados foi estruturada em três momentos. No primeiro,
foi feita visita ao Banco Central do Brasil, em busca de informações formais de
correspondentes bancários cadastrados junto às instituições financeiras e à
Previdência Social para conferir e confirmar dados sobre entidades autorizadas a
operar na modalidade de consignação junto a aposentados e pensionistas do INSS.
O segundo momento iniciava com a pesquisa e seleção dos bancos
conveniados à Previdência Social que possuíam agências bancárias em Fortaleza e
terceirizavam vendas por meio dos correspondentes bancários, para formalizar
convite de participar da pesquisa e marcar visita para aplicação de questionário.
Para Gil (1994), o questionário é uma técnica de investigação composta de
um número significativo de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por
objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas,
situações vivenciadas.
Para apoio e fundamentação desta investigação, a técnica adotada para a
coleta de dados foi a aplicação de questionários. Foram elaborados 4 (quatro)
questionários, aplicados em quatro públicos distintos que compõem essa amostra:
questionário I – gerente de banco(APÊNDICE A), questionário II – correspondente
bancário (APENDICE B), questionário III – colaborador interno (APENDICE C) e
questionário IV – angariadores (APENDICE D). Todos os questionários
acompanhavam uma carta de apresentação aos respondentes, esclarecendo quanto
ao objetivo e finalidade da pesquisa e garantia o anonimato do respondente.
O terceiro momento era destinado aos bancos selecionados para a aplicação
de questionário I – gerente de bancos, conforme APÊNDICE A. O questionário é
semi-estruturado, dividido em quatro blocos e os exemplos foram entregues aos
(gerentes) respondentes, que os preenchiam na presença do pesquisador. Esse
questionário foi desenvolvido tendo por base o formulário desenvolvido pelo grupo
de pesquisa sobre terceirização da Universidade Federal do Ceará, operado em
projeto de pesquisa aplicado ao CNPq.
Esse primeiro questionário (APÊNDICE A) foi respondido pelos gerentes de
bancos e apresenta-se dividido em quatro blocos. No primeiro, os respondentes
eram convidados a identificar o perfil da empresa enquanto, no segundo,
identificavam os fundamentos da terceirização; nos blocos III e IV, os respondentes
afirmaram como eram conduzidos a gestão da terceirização e os resultados obtidos
com o processo, respectivamente. No primeiro bloco desse questionário
prevaleceram questões de escala de classificação de múltipla escolha, respostas
múltipas ou listas de verificação que permitem ao respondente selecionar uma ou
várias opções. No segundo bloco, prevaleceram as questões de escala de soma
constante, que apresentam como vantagem de utilização a sua compatibilidade com
o percentual (100%) e o fato de que dados contínuos podem ser comparados pelas
opções. No terceiro e no quarto blocos, prevaleceram questões com escala de
classificação de Likert de taxinomia somatória, atribuindo atitudes favoráveis ou
desfavoráveis em relação ao objeto de interesse (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Após a aplicação do primeiro questionário junto aos gerentes de banco, foram
obtidos as indicações dos 2 (dois) melhores correspondentes em vendas de cada
agência. Em seguida, iniciou-se a aplicação do segundo questionário.
Ele questionário (APÊNDICE B) foi preenchido pelos correspondentes
bancários e apresenta-se dividido em quatro blocos. No primeiro, os respondentes
caracterizavam sua empresa assinalando dados sobre atuação, escopo geográfico,
quantidade de bancos credenciados. No segundo bloco, os respondentes se
reportaram a critérios, vantagens e resultados da parceria com os bancos. No
terceiro, forneceram dados sobre a avaliação das práticas gerencias com os
colaboradores internos. No quarto e último bloco os sujeitos da pesquisa avaliaram
suas práticas gerenciais junto aos angariadores, vendedores autônomos. Esse
último bloco compõe material para a investigação das práticas de “quarteirização”
nos modelos de terceirização-fim. Nesse questionário, foram utilizadas escalas de
mensuração em amostra de escalas de classificação, conforme orientam (COOPER;
SCHINDLER, 2003).
No primeiro bloco do questionário II (APÊNDICE B) predominaram questões
com escalas de múltipla escolha, resposta única que buscavam conhecer a perfil da
empresa do correspondente bancário. Essa escala é utilizada quando se tem opções
múltiplas para o classificador, mas apenas uma resposta é buscada. No segundo
bloco, inferem-se questões com escalas de soma constante buscando-se as
vantagens da parceria do banco (empresa contratada) e do correspondente
(empresa contratante). No bloco III e no bloco IV desse questionário, as escalas
aplicadas foram as de Likert de classificação somatória, pois os questionamentos
tinham como objetivo obter respostas sobre a avaliação das práticas gerenciais com
colaboradores internos e angariadores e esse instrumento de coleta de dados ajuda
o pesquisador a conseguir dados favoráveis e desfavoráveis quanto ao objeto de
interesse da pesquisa (COOPER e SCHINDLER 2003).
O terceiro questionário (APÊNDICE C) foi respondido pelos colaboradores
internos que compõem a equipe de vendas internas dos correspondentes bancários
e encontra-se dividido em três blocos. No primeiro, é caracterizado o perfil do
respondente e busca conhecer sua idade, escolaridade e tempo na profissão de
vendedor no segmento empréstimo consignado. No segundo, são assinaladas quais
as vantagens percebidas, motivações e resultados em atuar como colaborador
interno na atividade de vendas com empréstimos consignados. No terceiro, são
analisados os processos da gestão de pessoas na visão dos colaboradores. A
amostra de classificação utilizada no segundo questionário, primeiro bloco, foi a
escala de múltipla escolha, no segundo bloco, escala de soma constante e no
terceiro, escala de Likert (COOPER; SCHINDLER 2003).
O quarto e último questionário (APÊNDICE D), foi respondido pelos nos
angariadores, vendedores externos autônomos que compõem a equipe de vendas
externas dos correspondentes bancários e encontra-se dividido em três blocos. O
primeiro caracteriza o respondente quanto à escolaridade, tempo de atuação como
angariador e remuneração. No segundo bloco, os respondentes marcam as
vantagens de atuação como angariadores na consignação, no que diz respeito aos
fatores motivacionais e desvantagens na atuação profissional e escolha de parceria.
No bloco III, são ordenadas as práticas da empresa na gestão de pessoas na
opinião dos angariadores. A amostra de classificação utilizada nesse ultimo
questionário obedeceu aos mesmos critérios do questionário III (APÊNDICE C).
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
É importante ressaltar que, o questionário antes de ser aplicado a essa
amostra, foi submetido a um pré-teste com um gerente de banco, um
correspondente bancário e um colaborador interno, todos do segmento bancário,
porém não participante dessa pesquisa. Após a aplicação dos testes prévios, ajustes
foram sugeridos e alterações realizadas. Os pré-testes e ajustes aconteceram no
inicio do mês de maio de 2005. A visita para aplicação e recolhimento dos
questionários ocorreu entre os meses de maio e julho de 2005.
5.1.5 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram tratados quantitativa e qualitativamente para melhor atender
aos propósitos deste estudo. Para Vergara (2003), é possível tratar os dados nas
duas modalidades no mesmo estudo.
Segundo Gomes e Souza (apud SOUZA, 2005, p.120), a conjunção no
tratamento dos dados quantitativa e qualitativamente é usual na Psicologia, ciência
na qual a escolha desse modelo se justifica pela possibilidade de utilizar as duas
abordagens. Ele complementa: “quantidades e qualidades estabelecem uma
relação de sinédoque caracterizada pela reversibilidade”
A análise das informações estabelece primeiramente a soma quantitativa dos
dados apresentados pelos respondentes nos quatro questionários aplicados. Em
seguida, após tabulados os dados, a análise das informações são qualitativamente
mensuradas e comparadas para confirmação de sim ou de não, depois de
confrontados os dados. Esse procedimento denomina-se triangulação intramétodo e
é instrumento indicado por (ZANELLI, apud SOUZA, 2005, P.120).
Para melhor análise, compreensão e apresentação dos dados, necessário
digitar dados e reuni-los em forma de tabelas para melhor visualização e
manipulação, salientando que o processo foi facilitado pelo predomínio de questões
fechadas nos quatro questionários aplicados.
5.1.6 Limitação do método
A metodologia escolhida para este estudo apresentou as seguintes
dificuldades e limitações quanto à coleta e ao tratamento dos dados:
a) o método limitou a seleção dos entrevistados, haja vista a impossibilidade
de serem entrevistados todos os elementos envolvidos com o assunto em
virtude de alguns bancos não possuírem agências em Fortaleza;
b) outro fator limitador está relacionado à distribuição espacial dos
angariadores que trabalham em campo e não apresentam presença
freqüente nos ambientes de trabalho;
c) outra limitação a considerar é o tempo que a aplicação dos questionários
requereu dos respondentes.
Mesmo diante das limitações referenciadas, todavia, consideramos ser o
método mais apropriado para alcançar o objetivo final da pesquisa.
A partir do próximo tópico, será iniciado outro capítulo, que tratará da análise
e interpretação dos dados da pesquisa, como também outros detalhamentos serão
introduzidos, para melhor entendimento dos aspectos sobre o assunto pesquisado.
6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Esse capítulo tem como objetivo analisar e reduzir inferências dados
coletados junto às organizações para aumentar a compreensão do fenômeno da
terceirização e seus processos de gestão.
6.1 Perfil das Organizações Pesquisadas
Esse capitulo inicia-se com uma apresentação do perfil dos sujeitos
participantes nessa pesquisa: instituições bancárias, correspondentes bancários,
colaboradores internos e angariadores. Na seqüência, vem a análise dos dados
coletados mediante os instrumentos de coleta, com o intuito de cobrir todos os
objetivos propostos no inicio deste trabalho.
6.1.1 Perfil das instituições financeiras (empresa contratada)
O setor financeiro é composto por instituições financeiras que podem ser
classificadas em monetárias e não monetárias. Os bancos comerciais que compõem
essa pesquisa constituem instituições financeiras monetárias e são também
considerados bancos múltiplos, por administrarem carteiras comerciais ou carteiras
de investimento dentre outras carteiras, para os seus clientes (FORTUNA, 2005).
Essa pesquisa delimitou em sua amostra bancos múltiplos conveniados à
Previdência Social para concessão de empréstimo consignado em folha de
pagamento dos aposentados e pensionistas do INSS, que terceirizam vendas por
meio do correspondente bancário no Estado do Ceará e possuem uma agência
em Fortaleza.
Das quatro instituições financeiras pesquisadas, três têm origem no Brasil,
sendo duas no Estado do Ceará, com 67 e 63 anos de existência, respectivamente,
enquanto a terceira instituição procede do Estado de Minas Gerais, com 41 anos de
existência, e a quarta é consorciação franco-italiana, com 95 anos de existência.
Os quatro bancos pesquisados atuam nacionalmente e possuem cada um uma
filial no Ceará, localizada na cidade de Fortaleza, tendo 50% dessas agências até 10
funcionários e 50% até 20 funcionários por agência. Todas as agências bancárias
comercializam o produto empréstimo consignado. Em metade dessas agências, o
percentual de participação em vendas do produto empréstimo consignado sobre os
outros produtos comercializados pelo banco chega a representar 80%.
Quanto à nomenclatura dos cargos dos gerentes respondentes, observamos que
cada instituição financeira classifica o cargo do gestor de forma diversificada: gerente
regional, gerente comercial, gerente geral e coordenadora, demonstrando que, para
algumas instituições, a função ainda não se encontra definida, ou seja, a responsabilidade
do controle da atividade foi direcionada para o cargo jexistente na instituição.
Tabela 2 – Dados da empresa e do respondente. Bloco I – questionário I – gerente
de banco – (APÊNDICE A)
Nº de questionários 4 Nº Absoluto
Percentual
1
4 100,0%
de 2 a 5
0 0,0%
A) N º de Filiais /
Unidades no Ceará:
mais de 5
0 0,0%
Total Respondentes Total 4 100%
Gerente Regional
1 25,0%
Gerente Comercial
1 25,0%
Gerente Geral
1 25,0%
B) Cargo do
Respondente:
Coordenadora
1 25,0%
Total Respondentes Total 4 100%
de 1 a 10 2 50,0%
de 10 a 20
2 50,0%
1
Dados da
Empresa e do
Respondente
C) Número de
Subordinados
mais de 20
0 0,0%
Total Respondentes Total 4 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
A maioria, ou seja, 100% dos bancos pesquisados comercializam o produto
empréstimo consignado no INSS, no Governo do Estado, nas prefeituras municipais,
nas câmaras municipais. 75% desses bancos ampliam essa comercialização para
empresas privadas, procuradorias, tribunais e Governo Federal. O convênio com o
INSS, apesar da recente autorização, pelo Governo, para consignação, provocou a
entrada de muitas instituições financeiras consagradas em outros serviços, porém,
iniciantes na consignação.
Os bancos são os responsáveis pela abertura do credenciamento junto a
órgãos averbadores para em seguida disponibilizar para venda aos correspondentes
bancários. Dentre os correspondentes bancários pesquisados, 33% são
conveniados a 03 bancos, enquanto os demais correspondentes são credenciados
de 01 até 05 bancos. Esse dado certifica que contratos de exclusividade não
caracterizam esse setor.
6.1.2 Perfil das empresas dos correspondentes bancários (empresa
contratante)
Como indicado no capitulo cinco, é por meio da Resolução 3110, de
31/07/2003, que o Banco Central consolidou normas para a contratação de
correspondente bancário sob total responsabilidade das instituições financeiras.
Correspondentes bancários são empresas constituídas para desempenhar a função
não principal e não exclusiva de correspondentes, prestando os seguintes serviços:
recepção e encaminhamento de pedidos de empréstimos e de financiamentos
análise de crédito e cobrança etc.
Conforme classificação das empresas correspondentes bancárias
pesquisadas, 83% são consideradas microempresas por apresentarem até
R$1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) de receita operacional bruta anual.
83% têm cinco anos de existência e 83% tem de 02 a 05 anos de atuação como
correspondente bancário. Observa-se que a data de constituição coincide com o
tempo de atuação da empresa na área de financiamentos, donde se conclui que a
maioria das empresas pesquisadas foi constituída para atuar na consignação.
Tabela 3 – Dados da empresa contratada. Bloco I – questionário II – correspondente
bancário – (APÊNDICE B)
até 1 ano
1 17,0%
de 2 a 5 anos
4 66,0%
de 6 a 10 anos
0 0,0%
E) Tempo de existência da
empresa
mais de 10 anos
1 17,0%
Número Respondentes Total 6 100%
até 1 ano
0 0,0%
de 2 a 5 anos
5 83,0%
de 6 a 10 anos
0 0,0%
F) Tempo de atuação como
correspondente bancário
mais de 10 anos
1 17,0%
Número Respondentes Total 6 100%
Microempresa
5 83,0%
Pequena
1 17,0%
Média
0 0,0%
G) Receita operacional bruta
anual :
Grande
0 0,0%
Número Respondentes Total 6 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
Todas as empresas pesquisadas comercializam empréstimo consignado no
INSS, no Governo Federal, em associações e sindicatos, e 66% apresentam média
1 a 10 colaboradores internos e angariadores. Como foi comentado do capitulo 5,
antes de 2003, o empréstimo consignado em folha de pagamento era concedido
somente para os servidores públicos federais, justificando o demonstrado pela
pesquisa o fato de todos os respondentes operarem junto ao Governo Federal.
As empresas correspondentes bancárias são predominantemente familiares.
O próprio proprietário da empresa exerce a função de dirigente e gerencia negócios
caso a caso. Os escritórios ficam localizados, na sua maioria, no centro de
Fortaleza, em salas comerciais ou lojas de térreo. Na aplicação das pesquisas,
percebemos que alguns dos funcionários dessas empresas têm ligação familiar com
o proprietário/dirigente, caracterizando empresa familiar. Dentre os respondentes,
predomina a experiência de dois a cinco anos na atividade de correspondente
bancário, o que coincide com o tempo de existência da empresa.
6.1.3 Perfil dos colaboradores internos entrevistados
Conforme capítulo I, a força de venda direta ocorre quando a empresa utiliza
com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os
clientes da empresa (COBRA, 1994). Nesta pesquisa, foi adotada essa definição
para os colaboradores internos que compõem a equipe de vendas internas do
correspondente bancário.
No segmento dos colaboradores internos pesquisados, predomina o sexo
masculino com faixa etária entre 25 e 30 anos, portanto, pessoas com pouca
experiência profissional, sendo esse, na maioria dos pesquisados, seu primeiro
emprego, com experiência em vendas. O grau de instrução predominante entre os
respondentes é o ensino médio completo e universitário incompleto, na mesma
proporcionalidade. Percebe-se, então, que o grau de instrução não constitui pré-
requisito para admissão nesse setor, em virtude de a pesquisa identificar
colaboradores internos, com muito tempo de experiência na função de vendedor
(colaborador interno e angariadores) no segmento consignado com o fundamental
completo e médio incompleto.
Tabela 4 – Caracterização do respondente. Bloco I – questionário III – colaborador
interno – (APÊNDICE C)
Ensino Fundamental Completo 1 3,3%
Ensino Médio Incompleto 2 6,7%
Ensino Médio Completo 11 36,7%
Universitário Incompleto 11 36,7%
Universitário Completo 3 10,0%
Pós-graduação ou especialização
Incompleta
1 3,3%
Pós-graduação ou especialização
Completa
1 3,3%
Grau de Instrução
Mestrado ou Doutorado 0 0,0%
Número Respondentes Total 30 100%
Há menos de seis meses 8 27,0%
De seis meses a 1 ano 3 10,0%
Entre 1 e 2 anos 5 16,7%
Entre 2 e 3 anos 4 13,0%
Tempo em que Atua como
Colaborador
Acima de 03 anos 10 33,3%
Número Respondentes Total 30 100%
Menos de R$ 500,00 9 30,0%
Entre R$ 500,00 e R$ 1.000,00 12 40,0%
Entre R$ 1.500,00 e R$ 2.000,00 4 13,3%
Renda Bruta como
Colaborador
Acima de R$ 2.500,00 5 16,7%
Número Respondentes Total 30 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
70% dos respondentes nunca trabalharam como funcionário efetivo em outra
empresa e os 30% restantes que trabalharam como efetivos, exerceram profissão de
vendedor. 40% da remuneração dos respondentes encontram-se entre R$500,00 e
R$1.000,00. Mais de 30% dos respondentes recebem menos de R$500,00. Apesar
da baixa remuneração, 33% dos respondentes atuam como vendedor nesse
segmento há mais de três anos e encontram-se satisfeitos em trabalhar como
vendedor (colaborador interno) nesse segmento.
Importante é ressaltar o elevado número de profissionais que atuam nesse
segmento sem nunca haver trabalhado como funcionário efetivo, ou seja, sem
carteira assinada, não possuindo garantias como FGTS, seguro-desemprego para
um possível desligamento involuntário, nem circulação à Previdência Social.
6.1.4 Perfil dos angariadores entrevistados
Conforme capítulo I a força de venda indireta é operada quando a empresa
utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os
chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a
empresa (COBRA, 1994). Nesta pesquisa, foi adotada essa definição para os
angariadores que compõem a equipe de vendas externas do correspondente
bancário sem vínculo empregatício.
Pode-se, sumariamente, definir angariador como um novo agente comercial
que recebe comissão se angariar novos negócios. Considera-se como sendo um
representante de uma organização.
Os angariadores respondentes são predominantemente do sexo masculino e
apresentam faixa etária superior aos colaboradores internos. 37% têm idade de 41 a
50 anos e 87% concluíram o ensino médio. É interessante salientar que, entre os
respondentes, somente um angariador tem escolaridade média incompleta.
O tempo de atuação profissional dos angariadores na atividade é de três
anos, correspondendo a igual tempo dos colaboradores internos. 50% dos
angariadores apresentam renda bruta maior do que a remuneração dos
colaboradores internos, como ainda, 62% dos angariadores já foram funcionários
efetivos, percentual maior do que dos colaboradores internos, que apresentam
percentual de 70% sem experiência como funcionário efetivo.
Tabela 5 – Caracterização do respondente (angariador). Bloco I – questionário IV –
angariadores (APÊNDICE D)
Menos de 25 0 0,0%
de 25 a 30 anos 2 25,0%
de 31 a 40 anos 2 25,0%
de 41 a 50 anos 3 37,5%
Faixa Etária
acima de 51 anos 1 12,5%
Total Respondentes Total 8 100%
Ensino Fundamental Completo 0 0,0%
Ensino Médio Incompleto 1 12,5%
Ensino Médio Completo 7 87,5%
Universitário 0 0,0%
Pós-graduação ou especialização
0 0,0%
Grau de Instrução
Mestrado ou Doutorado 0 0,0%
Total dos Respondentes Total 8 100%
Há menos de seis meses 1 12,50%
De seis meses a 1 ano 1 12,5%
Entre 1 e 2 anos 2 25,0%
Entre 2 e 3 anos 1 12,5%
Tempo em que Atua como
Angariador
Acima de 03 anos 3 37,5%
Total dos Respondentes Total 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
É importante revelar que a dificuldade de se recolocar no mercado de
trabalho, em função da idade e da escolaridade, mantém o angariador mais
dedicado à função e não manifestando interesse em ocupar lugar de colaborador
interno, em que o nível de controle de trabalho é bem maior.
6.2 Análise dos Dados, Mediante Aplicação de Instrumento de Coleta
Conforme mencionado no inicio deste capitulo, inicia-se nessa etapa a análise
do objetivo geral, objetivos específicos e pressupostos que sustiveram a presente
pesquisa, confrontados com os indicadores recolhidos quando da aplicação dos
questionários, instrumento de coleta de dados utilizado nesta investigação.
6.2.1 Motivações que sustentam as decisões de terceirizar atividades-fim de
vendas da empresa contratante
Torna-se imprescindível iniciar os estudos sobre terceirização abordando as
motivações que sustentam as decisões de terceirizar atividades-fim de vendas da
empresa contratante.
Portanto, com o objetivo de descrever o mais fielmente possível os elementos
motivadores das decisões de terceirizar vendas por meio do correspondente
bancário, foi apresentada aos gerentes de agência, gestores desse processo,
relação com motivações mais citadas na literatura, ajustando a linguagem literária às
terminologias especificas do setor, conforme relacionado na seqüência:
• redução de custos;
• melhoria da qualidade da prestação do serviço empréstimo consignado;
• dificuldade em construir equipe especifica de vendas para empréstimos
consignados;
• simplicidade da operação com empréstimo consignável;
• pelas especialidades do gerenciamento do empréstimo em consignação
• inexperiência ou não representatividade dos empréstimos consignados no
banco; e
• outros (especificar).
Esse último motivo, denominado “outro (especificar)”, era assinalado como
uma opção aberta, que deveria ser especificada pelo respondente caso fosse
escolhida. Predominou, na maioria dos casos, o motivo especificado “margem,
funding, descentralizar pontos de vendas”, como o que mais motiva as empresas
contratantes (banco) a terceirizar vendas por meio dos correspondentes bancários.
Como segundo maior motivo apontado, destaca-se o item “simplicidade da operação
com empréstimo consignável”. As acumulações máximas dessas motivações
podem ser verificadas da tabela 5.
Tabela 6 – Elementos motivadores das decisões de terceirizar. (empresa
contratante). Bloco II – questionário I – gerente de banco – (APÊNDICE A)
BLOCO II – Fundamentos da Terceirização
Nº Absolutos
Percentual
A
Redução de custos 4 14,3%
B
Melhoria da qualidade da prestação do
serviço empréstimo consignado
4 14,3%
C
Dificuldade em constituir equipe especifica
de vendas para venda de empréstimo
consignado
2 7,1%
D
Simplicidade da operação com
empréstimo consignável
6 21,4%
E
Pelas especificidades do gerenciamento
do empréstimo em consignação
4 14,3%
F
Inexperiência ou não representatividade
dos empréstimos consignados no banco
0 0,0%
G
Margem, Funding, descentralizar pontos
de venda
8
28,6%
7
Elementos
motivadores das
decisões de
terceirizar vendas
por meio do
correspondente
bancário
TOTAL 28 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme o capitulo sobre a metodologia, recorda-se que, nesse modelo
de pergunta, os respondentes podiam escolher entre os vários itens
apresentados, atribuindo notas para cada um deles de acordo com a sua
importância. Na tabulação, foi usado somatório (acumulação máxima) das notas
e, dividindo-se esse somatório pelo número de atividades de cada item, chegou-
se a um índice para cada motivação, podendo-se com tal índice fazer uma
comparação dentro do grupo respondente.
Para grupo dos correspondentes bancários (empresa contratada), a
motivação mais apontada para prestar serviços como empresa contratada no
segmento consignado foi “grande potencial do negócio empréstimo consignado”. A
segunda proposição a que atribuiram maior nota foi “retorno financeiro rápido do
negócio empréstimo consignado”.
Tabela 7 – Vantagens para prestar serviço como correspondente. (empresa
contratada). Bloco II – questionário II – correspondente bancário – (APÊNDICE B)
Bloco II – Vantagens da Parceria
Nº Absolutos
Percentual
A
Grande potencial do negócio
empréstimo consignado
15
35,7%
B
Retorno financeiro rápido do negócio
empréstimo consignado
10 23,8%
C
Simplicidade da operação com
empréstimos consignados
5 11,9%
D
Por já atuar com outros produtos
financeiros como correspondente
bancário
3 7,1%
E
Baixo volume de capital inicial
requerido pelo negócio empréstimo
consignado
5 11,9%
F
Baixo risco do negócio empréstimo
consignado
4 9,5%
G Outros (especificar) 0 0,0%
3
Vantagens que levam
a sua empresa a
prestar serviços como
correspondente
bancário no segmento
empréstimo
consignado
TOTAL 42 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Para o grupo dos colaboradores internos, como motivação mais
apontada como vantagem de atuar com empréstimos consignados foi “vantagens
financeiras”. A segunda premissa mais assinalada pelos colaboradores foi “a
flexibilidade do horário de trabalho”. A terceira maior assinalada que merece
destaque no contexto estudado foi “facilidade de vendas do produto”. As
acumulações máximas dessas três vantagens foram, respectivamente, 67, 47 e
37 pontos, conforme tabela 8.
Tabela 8 – Vantagens em exercer a função de colaborador. Bloco II – questionário III
– colaborador interno – (APÊNDICE C)
Bloco II – Vantagens de atuar como colaborador na atividade de
vendas com empréstimos consignados.
Nº Absolutos Percentual
A
Vantagens financeiras 67
33,0%
B Facilidade de vendas do produto 37 18,2%
C Baixa existência de riscos 23 11,3%
D Simplicidade das operações 16 7,9%
E
Ser um trabalho externo, não
burocrático
7 3,4%
F A flexibilidade do horário de trabalho
47 23,2%
G Identifica-se com o produto 6 3,0%
8
O(s) fator(es) que
mais influencia(m) na
minha decisão para
exercer a função de
colaborador no
segmento consignado
TOTAL 203 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
“Para o grupo de angariadores, a vantagem mais apontada em trabalhar no
segmento consignado foi “vantagens financeiras” e “ facilidade de venda do produto”
no primeiro e no segundo lugares mais apontadas respectivamente, apresentando
como acumulações máximas os números 24 e 17, respectivamente. Esses números
podem ser analisados na tabela 9.
Tabela 9 – Vantagens de atuar como angariador na atividade de vendas
empréstimos consignados. Bloco II – questionário IV – angariador– (APÊNDICE D)
Bloco II – Vantagens de atuar como angariador na atividade de vendas
com empréstimos consignados.
Nº Absolutos
Percentual
A
Vantagens financeiras 24
42,9%
B Facilidade de vendas do produto 17 30,4%
C Baixa existência de riscos 4 7,1%
D Por não ter outra opção 2 3,6%
E Ser um trabalho externo, não burocrático 3 5,4%
F Poder trabalhar como autônomo 6 10,7%
G Outros (especificar) 0 0,0%
8
Quais fator(es) mais
influencia(m) minha
decisão para trabalhar
como angariador no
segmento consignado
TOTAL 56 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Verificou-se nos quatro públicos pesquisados – gerentes de banco,
correspondentes bancários, colaboradores internos e angariadores – que
associados todos os motivos “margem, funding, descentralizar pontos de vendas”,
“grande potencial do negócio empréstimo consignado”, “vantagens financeiras”
aparecendo em duplicidade, pode-se constatar que os resultados financeiros obtidos
com a terceirização constitue o principal elemento motivador e vantajoso na
operação para todos os grupos pesquisados.
Conforme elucidado no capítulo 3, no item dos subprocessos de manutenção
de pessoas, a crescente importância dos sistemas de gestão da pessoas, incluindo
recompensas, impõe aos profissionais de recursos humanos a necessidade de
entender de maneira ampla a organização, seus valores, e de conhecer e buscar
formas de compensação mais alinhadas com as necessidades da empresa,
promovendo a capacitação dos gestores para que atuem nas decisões de
recompensa (HIPÓLITO, 2002).
O principal elemento motivador apontado pelo grupo pesquisado contraria
toda a teoria, pois, conforme capitulo 2, os autores defendem a teoria da motivação
para a terceirização na busca de maior competitividade, alinhados aos objetivos
estratégicos da qualidade e da produtividade na busca de melhor prestação de
serviços ao cliente não respaldados nesse grupo.
O resultado da pesquisa do grupo, também, não torna afirmativos os
pressupostos de que as organizações financeiras terceirizam atividades-fim para
permitir maior amplitude de mercado com menores custos e como estratégia de
crescimento à terceirização das atividades-fim de vendas.
6.2.2 Critérios definidos pela empresa contratante (banco) para selecionar
parceiros
Na busca de garantir benefícios com a terceirização, as organizações tomam
providências ao longo da implantação desse processo com o objetivo de obter a
qualidade na prestação de serviços ao cliente final. O planejamento, a análise dos
riscos até a identificação das conseqüências do que pode acontecer ao transferir
atividades para terceiros fazem parte desse contexto. É, ainda, momento sobremodo
importante para o sucesso da terceirização a seleção de parceiros, que venha a
agregar competitividade, proporcionando produtividade com qualidade à parceira.
Segundo Queiroz (1998), “a parceria é a essência da terceirização”.
Com o objetivo de identificar os critérios utilizados pelos bancos na seleção
de parceiros (correspondentes bancários), foram elaboradas questões com teores
que buscam aclarar quais os critérios de seleção utilizados pelos gestores da
terceirização (bancos) para escolher seus parceiros. Esses conteúdos tiveram por
base critérios freqüentes utilizados na literatura, ajustada à terminologia do setor
financeiro. São eles:
• a experiência em operações de empréstimo consignados;
• foco exclusivo do negócio na consignação;
• a qualidade do relacionamento comercial e político do correspondente na
localidade de atuação;
• a indicação de outros parceiros;
• o aproveitamento de ex-funcionário do banco;
• a estrutura física e apoio operacional disponível; e a
• logística do correspondente.
Impõe-se lembrar o critério adotado na metodologia utilizada, pois os
respondentes podiam escolher entre as várias opções, atribuindo notas para cada
uma de acordo com a sua importância. Na tabulação, foi feito um somatório das
notas atribuídas pelos grupos pesquisados, permitindo reconhecer em cada grupo
os critérios considerados determinantes para a escolha de parceiros.
Dentre os critérios selecionados com maior pontuação pelo gerente de
banco para a seleção de parceiros, registrou-se “a experiência em operações de
empréstimos consignados”, seguida de “estrutura física e apoio operacional
disponível”.
Um dos critérios evidenciados no grupo de gerentes pesquisado vai de
encontro ao posicionamento recomendado por Giosa (2003) no capitulo 3 deste
estudo. Pré-requisitos formalmente estabelecidos para estabelecer parcerias
“numero de funcionários habilitados para a prestação de serviço” , “metodologia de
trabalho” e “tecnologia empregada nas atividades desenvolvidas” resume o
assinalado pelos gerentes de agência como “estrutura física e apoio operacional
disponível” .
Tabela 10 – Critérios para a seleção de parceiros. Bloco II – questionário I – gerente
de banco – (APÊNDICE A)
A
A experiência em operações de empréstimos
consignados
9
32,1%
B Foco exclusivo do negócio na consignação. 5 17,9%
C
A qualidade do relacionamento comercial e
político do correspondente na localidade.
1 3,6%
D A Indicação de outros parceiros. 3 10,7%
E O aproveitamento de ex-funcionário do banco. 2 7,1%
F A estrutura física e apoio operacional disponível.
7 25,0%
G Logística do correspondente 1 3,6%
8
Critérios para
escolha do
correspondente
bancário pelo banco
TOTAL 28 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Para o grupo de correspondentes bancários pesquisados, o que determina
o sucesso da parceria com a instituição financeira com maior pontuação é
“comissões mais vantajosas em relação a outros bancos”, superando em percentual
as premissas que abordavam “imagem institucional do banco” e “maior
disponibilidade de órgão para comercialização do produto”. Para Giosa (2003), a
mudança de atitude no relacionamento entre fornecedor de serviço e parceiro de
serviço está na maneira diferente de repensar as posições de fornecedor e de
parceiro. Enquanto para o fornecedor o preço é decisivo, para o parceiro o enfoque
está centrado na qualidade.
Tabela 11 – Critérios para a seleção de parceiros. Bloco II questionário II –
correspondente bancário – (APÊNDICE B)
A
Imagem institucional do banco no mercado 8 19,5%
B
Comissões mais vantajosas em relação os
outros bancos
14
34,1%
C
Maior número de órgãos conveniados para
consignação
8 19,5%
D
Por atuar exclusivamente através do
correspondente bancário na consignação
1 2,4%
E Melhor infra-estrutura 5 12,2%
F
Flexibilidade em cobrir condições de taxas
e prazos oferecidos pelos concorrentes
5 12,2%
G Outros (especificar) _ 0,0%
4
Critérios para fechar
contratos de parceria
com bancos, para
atuação com
empréstimo
consignado
TOTAL 41 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Entre os critérios de maior pontuação no grupo de colaboradores internos e
angariadores pesquisados para trabalhar como vendedor para uma empresa estão
o “pagamento das melhores comissões” e, em seguida, também determinante com
pontuação quase na mesma proporção – “o bom conceito que a empresa possui no
mercado”. Vejam tabelas 12 e 13.
Para Giosa (2003, p. 38),
a terceirização feita com fornecedor/parceiro, sem nenhum critério
envolvimento funcional, implica na contratação pura e simples de um
prestador de serviços, capacitado, engajado nas necessidades, mas
não tendo nenhum relacionamento anterior, principalmente, com a
empresa-mãe.
Essa definição de Giosa estabelece a relação do banco para com a equipe de
vendas dos correspondentes bancários. Não existe nenhum envolvimento da
instituição financeira com essas equipes. Portanto, na ausência de instrumentos da
gestão que proporcionem benefícios indiretos, a relação com o trabalho fica ligada
essencialmente ao salário recebido, isso justificando o comportamento das duas
equipes, conforme apresentado na pesquisa.
Tabela 12 – Critérios que influenciaram na decisão de trabalhar na empresa onde
atualmente a autora presta serviços. Bloco II questionário III– colaborador interno –
(APÊNDICE C)
A
Empresa com atuação de destaque no
mercado consignado.
50 23,8%
B Pagamento das melhores comissões.
52 24,8%
C
Benefícios (salários indiretos) mais
vantajosos.
13 6,2%
D
Melhor infra-estrutura para apoio às
vendas.
43 20,5%
E
Capacitação profissional oferecida aos
vendedores.
19 9,0%
F
Oportunidade de crescimento profissional/
carreira.
27 12,9%
G Necessidade de emprego 6 2,9%
9
Qual(ais) motivo(s)
mais influenciou(aram)
na sua decisão de
trabalhar na empresa
onde atualmente
prestam serviço
TOTAL 210 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Tabela 13 – Critérios que influenciaram na decisão de trabalhar na empresa onde
atualmente a autora presta serviços. Bloco II questionário IV– angariador –
(APÊNDICE D)
A
Empresa com bom conceito no mercado.
15 26,8%
B Melhores comissões.
15 26,8%
C
Ampliação da parceria para outras
atividades.
5 8,9%
D
Melhor infra-estrutura para apoio às
vendas.
11 19,6%
E Reconhecimento pela atividade exercida. 3 5,4%
F Acesso fácil aos dirigentes da empresa. 5 8,9%
G Honestidade 2 3,6%
9
Quais motivo(s) mais
influenciam na sua
decisão de escolha de
parceria com uma
empresa
TOTAL 56 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
6.2.3 Análise das estratégias adotadas pelas empresas contratantes
(correspondente bancário) com suas equipes (vendedores e
angariadores) que asseguram fluxo de negócios crescentes para o
contratante (banco)
A gestão do capital humano em qualquer organização é reconhecidamente
importante para a geração de bons resultados. Tão importante quanto planejar
estrategicamente a transferência de atividades para terceiros é também certificar-se
dos processos da gestão de recursos humanos implantados pelos terceiros para
com os seus funcionários, que são os executores dos serviços das empresas
contratadas. Em tese, a ausência de padrões mínimos da gestão de recursos
humanos pela empresa contratada repercute negativamente em alguns itens de
eficiência, como rentabilidade e custos, qualidade de produtividade, comprovando
que, sua ausência inexistência benefícios para empresas contratantes e
contratadas.
A terceirização requer parcerias mais efetivas e de longo prazo que
proporcionem relacionamentos duradouros que venham a contribuir em rentabilidade
para todos os envolvidos, conforme complementam Prahalad & Hamel apud Sousa
(2005, p. 147): “[...] um modelo de gerenciamento efetivo da terceirização visualiza
vantagens, dificuldades e indicadores de resultados, nas perspectivas de curto,
médio e longo prazo”.
Com o objetivo de analisar como as empresas contratadas asseguram fluxo
de negócio crescente, constantes e de qualidade para a empresa contratada, foram
avaliadas suas práticas gerenciais de recursos humanos diante da terceirização sob
os aspectos da seleção, práticas motivacionais e de clima organizacional, avaliação
de desempenho e remuneração para colaboradores internos e angariadores.
Pressupõe-se que as empresas contratadas pesquisadas não possuam práticas
estabelecidas para o gerenciamento dos terceiros nos aspectos ora evidenciados.
Pressupõe-se, ainda, que essas empresas contrariam toda a evolução do
conceito de administração estratégica de recursos humanos que estabelecem
mudança de atitude, orientando as organizações a transferirem modelo de
recursos humanos, com base no controle das pessoas, para padrão de recursos
humanos voltados para o comprometimento dessas. As empresas contratadas
terceirizam seus recursos humanos sem seguir nenhum processo da gestão,
parecendo alheias aos novos modelos, ou seja, na contramão dos novos
contextos (CHIAVENATO, 1999).
6.2.3.1 Seleção dos colaboradores terceirizados
Os processos de seleção que acontecem nas empresas contratadas
(correspondentes bancário) são recrutamentos externos. Para Milkovich (2000),
recrutamento externo consiste em confirmar dados, fazer triagem e identificar
candidatos com qualificação para ocupar o cargo.
Para melhor definir os critérios efetivamente realizados no contexto dessa
pesquisa, aplicaram-se questionários com premissas correlatas para colher dados
comparativos entre correspondentes bancários, colaboradores internos e
angariadores, com o objetivo de estabelecer o confronto e proceder à análise dos
indicadores.
Os correspondentes bancários foram convidados a utilizar escalas com
números absolutos com as seguintes opções: 1- “não sei se pratica”, 2- “não
pratica”, 3- “às vezes pratica” e 4- “sempre pratica”. Esse modelo segue orientação
de Cooper e Schindler (2003), que classificam esse modelo como escala de Likert
com respostas múltiplas.
Os colaboradores internos e angariadores foram convidados a utilizar escalas
de Likert com as expressões: 1 - “não sei se acontece”, 2 -“nunca acontece”, 3- “às
vezes acontece”, 4- “sempre acontece”.
Os resultados dos questionários respondidos pelo grupo de correspondentes
bancários sobre seleção indicam que: 83% da seleção de colaboradores internos
são sempre conduzidos pelo proprietário da empresa; 100% das contratações são
de pessoas indicadas por outros colaboradores; 83% dos selecionados são
contratados com experiência prévia.
Tabela 14 – Critérios para a contratação de colaboradores internos. Bloco III-
questionário II– correspondente bancário – (APÊNDICE B)
PERCENTUAL
Bloco III - Práticas Gerenciais com
Colaboradores
1 2 3 4
6. Em relação à contratação das equipes internas
de vendas, a sua empresa
Não sei se
pratica
Não
pratica
Às vezes
pratica
Sempre
pratica
1
Contrata pessoa sem experiência, capacitando-a
na prática
_ 17% 50% 33%
2
Contrata pessoa com experiência prévia _ 17%
83%
_
3
Contrata por indicação de outros colaboradores _ _
100%
_
4
A contratação é conduzida pelo proprietário da
empresa
_ _ 17%
83%
5
Utiliza os serviços de uma empresa especializada
em seleção para contratação
_ 50% 33% 17%
Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados dos questionários aplicados aos grupos de colaboradores
internos revelam que, na seleção de colaboradores, 60% dos selecionados tem
experiência na função; 56% indicam que os candidatos são selecionados pelo
proprietário da empresa; 50% mencionam que às vezes acontece de a empresa
contratar colaboradores indicados por outros colaboradores.
Os autores estudados no capitulo 3 confirmam que a seleção consiste em
captar pessoas que acumulem competitividade para a organização, que possam
torná-la diferenciada no mercado em razão dos recursos humanos. Para Chiavenato
(1997), o subprocesso de provisão de recursos humanos consiste, inicialmente, na
definição de quem trabalhará na organização, apresentando como desafio principal
à agregação de valor a organização e às pessoas.
Segundo França e Arellano (2002, p. 64), o recrutamento é o momento em
que a empresa expõe o seu grau de profissionalismo, de como trata seus
colaboradores. Pode ser feito de duas formas básicas: atraindo pessoas já
contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos e, buscando
candidatos que não têm vínculo direto com a empresa no mercado de trabalho.
Tabela 15 – Análise dos processos de seleção de colaboradores internos. Bloco III-
questionário III– colaboradores internos – (APÊNDICE C)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III - Análise dos Processos de
Gestão de Pessoas
Não sei se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
Sem
Resposta
1
Os candidatos a vendedores são avaliados pelo
(s) proprietário (s) da empresa
10,0% 3,3% 30,0%
56,7%
_
2
A empresa contrata vendedores sem
experiência, capacitando-os em serviço
10,0% 6,7% 53,3% 30,0% _
3
A contratação de vendedores acontece por
indicação de outros vendedores
23,3% 10,0%
50,0%
16,7% _
4
Os vendedores são selecionados por uma
empresa especializada
56,7% 33,3% 3,3% 6,7% _
5
A empresa contrata vendedores com experiência 13,3% _
60,0%
26,7% _
Fonte: Dados da pesquisa.
O resultado dos questionários respondidos pelos grupos de angariadores
apontam que 62% dos angariadores dizem que a empresa mantém parceria com
um número significativo de angariadores; 50% dos angariadores assinalam que a
empresa aceita indicação de outros angariadores já parceiros para contratação de
novos angariadores; 50% dos respondentes asseguram que a empresa busca
parceria com angariadores, outros 50% acentuavam que a empresa não busca esse
tipo de parceria.
A seleção na empresa é a escolha do candidato mais adequado dentre os
recrutados por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de
dados (entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais
e avaliação de saúde) (FRANÇA; ARELLANO,2002).
O recrutamento é atividade do subprocesso de provisão e trata-se de um
conjunto de técnicas e procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (CHIAVENATO,
1997; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Tabela 16 – Análise dos processos de seleção de angariadores. Bloco III-
questionário IV– angariadores – (APÊNDICE D)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III - Análise dos Processos de Gestão
de Pessoas
Não sei
se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
Sem
Resposta
1
Os angariadores decidem acordos de parceria,
diretamente com o (s) proprietário (s) da empresa.
25,0% 12,5% 25,0% 37,5% _
2
A empresa tem um significativo número de
angariadores como parceiros.
12,5% _ 25,0%
62,5%
_
3
A empresa aceita indicação de angariadores já
parceiros, para fechar parcerias, com novos
angariadores.
12,5% _ 37,5%
50,0%
_
4 Os angariadores buscam a empresa para parceria.
25,0% _
50,0%
25,0% _
5 A empresa não busca angariadores para parceria.
37,5% 12,5%
50,0%
_ _
Fonte: Dados da pesquisa.
Na abordagem tradicional de Marras (2000), o recrutamento
é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por
finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à
organização objetivando municiar os subsistemas de seleção de
pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.
As informações apontadas nos questionários traduzem ausência de
procedimentos formais de seleção para colaboradores e angariadores. A seleção
acontece de maneira centralizada nos proprietários das empresas que desconhecem
métodos e práticas de selecionar candidatos adequados para cada função. A
pesquisa caracteriza processos informais de recrutamento e seleção de vendedores
e apresenta técnicas frágeis de administração do fator humano.
6.2.3.2 Avaliação de desempenho e capacitação profissional dos
colaboradores e angariadores
Para Milkovich (2000), avaliação de desempenho é o processo que mede a
realização do papel do empregado, configurado no de no grau satisfação
demonstrado ao empregador e à empresa pelo seu trabalho.
No que se refere à avaliação de desempenho de vendas dos colaboradores
internos e angariadores, nas afirmações das empresas pesquisadas, a avaliação
dos colaboradores internos e angariador é conduzida pelo proprietário da empresa,
mediante o acompanhamento sistemático das metas individuais. São realizadas
reuniões para avaliação de resultados, sendo as metas individuais de desempenho
às vezes acordadas previamente. A empresa, algumas vezes, acolhe sugestões de
melhoria para o desempenho da equipe, conforme tabela 16.
Tabela 17 – Analise dos processos de desempenho de colaboradores internos na
opinião dos correspondentes. Bloco III – questionário II– correspondentes bancários
– (APÊNDICE B)
7. Sobre a avaliação de desempenho do
profissional de vendas, podemos afirmar que
Não sei se
pratica
Não
pratica
Às vezes
pratica
Sempre
pratica
1
A empresa possui práticas de avaliação de
desempenho sistematizada e formalizada.
_
67%
17% 17%
2
A empresa possui práticas informais de avaliação
de desempenho.
_ 50% 33% 17%
3
O res
ultado de cada vendedor é avaliado
unicamente pelos proprietários da empresa.
_ _ 17%
83%
4
As metas individuais de desempenho são
sistematicamente acompanhadas pela direção.
_ _ 17%
83%
5
São realizadas reuniões para avaliar resultados da
equipe.
_ _ 33% 67%
6
A empresa acolhe sugestões para melhoria do
desempenho dos vendedores.
_ _
67%
33%
7
As metas individuais são previamente negociadas
entre as partes.
_ 17% 50% 33%
Fonte: Dados da pesquisa.
Para os colaboradores, a avaliação de desempenho existe de forma
contínua, porém feita individualmente, com o objetivo de traçar ações corretivas,
com vistas a atingir objetivo individuais. Desta forma, os resultados alcançados pela
empresa não restam divulgados em reuniões de vendas. Daí se conclui que os
objetivos e metas são negociados individualmente, não sendo propagados
resultados gerais de vendas.
Tabela 18 – Analise dos processos de avaliação de desempenho na opinião dos
colaboradores internos. Bloco III – questionário III – colaboradores internos –
(APÊNDICE C)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III - Análise dos Processos de Gestão
de Pessoas
Não sei se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
Sem
Resposta
1 A empresa avalia o desempenho dos vendedores. 6,7% 6,7% _
86,7%
_
2
Os resultados alcançados pelos vendedores são
avaliados e discutidos de forma coletiva para originar
ações corretivas.
10,0% 46,7% 6,7% 36,7% _
3
Os resultados de vendas da empresa são
apresentados em reuniões de vendas mensais.
_ 46,7% 23,3% 30,0% _
4
As metas individuais de vendas são previamente
negociadas entre as partes.
20,0% 20,0% 50,0% 10,0% _
5
As sugestões dos vendedores são acolhidas pela
empresa.
10,0% 36,7% 20,0% 33,3% _
6
A empresa oferece treinamento para os vendedores,
por meio de cursos ou eventos estruturados.
16,7% 20,0% 40,0% 23,3% _
Fonte: Dados da pesquisa.
Como resultado da pesquisa aplicada junto ao grupo de angariadores, pode-
se garantir que a empresa acompanha o seu desempenho de vendas de forma
continua, porém, não são oferecidos treinamentos para sua qualificação, bem como
os angariadores não participam de reuniões mensais de vendas, junto com a equipe
de colaboradores internos.
Tabela 19 – Análise da avaliação de desempenho e treinamento na opinião dos
angariadores. Bloco III – questionário IV – angariadores – (APÊNDICE D)
Bloco III- Análise dos processos da gestão
de pessoas
Não sei
se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
1
A empresa avalia regularmente o desempenho dos
angariadores.
12,5% _ 12,5%
75,0%
2
A empresa divulga os resultados alcançados pelos
angariadores para toda a equipe.
12,5% 50,0% 12,5% 25,0%
3
A empresa negocia metas de vendas individuais com
os seus angariadores.
25,0% 12,5% 37,5% 25,0%
4
Os angariadores participam das reuniões mensais de
vendas com toda a equipe.
_
50,0%
25,0% 25,0%
5
A empresa oferece treinamento para os
angariadores.
_ 12,5% 75,0% 12,5%
Fonte: Dados da pesquisa.
No que se refere à capacitação técnica dos colaboradores internos, a
pesquisa indica que a empresa não oferece treinamento para o seu
desenvolvimento. Sua aprendizagem é construída na execução das atividades
diárias, contando em alguns casos, com a orientação de colaboradores mais antigos.
Tabela 20 – Análise da avaliação de treinamento e capacitação na opinião dos
colaboradores. Bloco III – questionário III – colaboradores internos – (APÊNDICE C)
PERCENTUAL
Bloco III - Análise dos Processos da Gestão
de Pessoas
Não sei
se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
1
A empresa oferece treinamento para os
vendedores, por meio de cursos ou eventos
estruturados
16,7% 20,0% 40,0%
23,3%
2
Os colaboradores adquirem experiência
exclusivamente na prática
3,3% 3,3% 56,7%
36,7%
3
A empresa indica vendedo
res mais experientes
para capacitar novos vendedores
10,0% 26,7% 36,7%
26,7%
Fonte: Dados da pesquisa.
Dessa forma, tem-se revelada uma afirmação da literatura, para a qual a
avaliação de desempenho deve ser conduzida de maneira a fornecer e trocar
informações que permitam ao vendedor se aperfeiçoar e se motivar para a
realização de um bom trabalho (COBRA, 1994). Quanto à capacitação
profissional, fica evidente uma contradição com a literatura, pois as empresas não
capacitam seus colaboradores e angariadores de forma continua e aprimorada
tendo como objetivo constante aprimorar conhecimentos (MILKOVICH, 2000;
CHIAVENATO; 1999).
6.2.3.3 Remuneração e benefícios oferecidos pela empresa contratada aos
colaboradores e angariadores
Os correspondentes bancários, colaboradores internos e angariadores
também responderam sobre remuneração, benefícios oferecidos e clima
organizacional oferecidos pela empresa contratada.
Para os correspondentes bancários respondentes, pode-se ressaltar que a
remuneração oferecida aos seus colaboradores internos concentra-se no pagamento
do salário fixo mais comissão sobre produção, sendo os benefícios pagos apenas
aqueles estabelecidos por lei. A empresa não avalia a concorrência para definir sua
política de benefícios. Diferentemente do que é pago aos colaboradores internos, a
remuneração paga a angariadores é mais vantajosa, apesar de incidir somente
sobre comissão e negociadas caso a caso. A empresa não paga benefícios para
angariadores.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a remuneração é a essencial arma
para atrair, manter e motivar empregados, além de ser o principal custo empresarial.
E complementam, com a idéia de que pressão pela produtividade, aumentando a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao consumidor, é imposição que reflete
a necessidade de bastante cuidado no momento da empresa desenvolver sua
política de salários.
Tabela 21 – Análise da remuneração paga aos colaboradores internos pela empresa
correspondente bancária. Bloco III – questionário II – correspondente bancário –
(APÊNDICE B)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III – Análise dos Processos de
Gestão de Pessoas
Não sei se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre acontece
9- Com relação à remuneração dos
profissionais de vendas podemos afirmar que:
Não sei se
pratica
Não sei se
pratica
Não
pratica
Às
vezes
pratica
Sempre
pratica
1 A empresa paga salário fixo. _ _ 33% 17% 17%
2
A empresa paga salário fixo + comissão sobre
produção.
_ _ _ _
67%
3 A empresa paga salário mínimo + comissões. _ _ 50% _ 33%
4
Avalia a concorrência para definir
remuneração total.
_ _ 50% 33% _
Fonte: Dados da pesquisa.
Nos questionários respondidos pelos colaboradores internos, pode-se
atestar que a remuneração paga pela empresa consiste em salário fixo mais
comissão e os benefícios pagos são somente os estabelecidos por lei.
Nos questionários respondidos pelos angariadores, é liato testificar que a
empresa paga comissões mais vantajosas e diferenciadas e não existe pagamento
de benefícios para angariadores.
Para Chiavenato (1997), a política salarial deve ser dinâmica, evoluindo
perante as situações de mercado. No segmento consignado, pelo que demonstrou a
pesquisa, remunerações de equipes são analisadas caso a caso, com política
salarial diferente para colaboradores internos e angariadores.
Tabela 22 – Análise da remuneração paga aos angariadores pela empresa
correspondente bancária. Bloco III – questionário IV– angariadores – (APÊNDICE D)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III - Análise dos Processos da
Gestão de Pessoas
Não sei se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
Sem
Resposta
1
A empresa paga igual remuneração para todos
seus angariadores
12,5% _ 62,5% 25,0% _
2
A empresa negocia a comissão paga aos
angariadores, caso a caso
12,5% 25,0% 50,0% 12,5% _
3
A empresa paga comissões mais vantajosas em
relação à concorrência
_ 12,5% 75,0% 12,5% _
4
A empresa avalia a concorrência para definir a
remuneração dos angariadores
_ 25,0% 62,5% 12,5% _
5
A empresa ofer
ece ajuda de custo para
angariadores. (vale transporte, refeição e outros)
25,0% 62,5% 12,5% _ _
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme retratado no capitulo 3, a remuneração e a política de benefícios
das organizações fazem parte do contexto da captação e manutenção das pessoas
e assumem importante papel para a empresa se mostrar mais competitiva, através
da permanência dos melhores profissionais.
A literatura pesquisada propõe que, para a empresa possuir competitividade
externa, alinhamento interno que proporcione ordenamento de níveis salariais, a
empresa deve avaliar sempre a concorrência sempre antes de definir sua política
salarial e de benefícios, o que se apresentou totalmente ausente desta pesquisa
junto à empresa contratada.
A presente investigação indica total despreocupação de seus dirigentes
quanto à política salarial e de benefícios para sua equipe de vendas. As condições
ajustadas não definem políticas salariais e de benefícios que sejam alinhadas para
atingir metas e/ou resultados individuais e coletivos, o que caracteriza fragilidade de
reconhecimento e recompensa para suas equipes.
6.2.3.4 Relacionamento e clima organizacional oferecidos pela empresa
contratada aos seus colaboradores e angariadores
Quanto ao relacionamento e clima de trabalho oferecido pelas empresas, na
opinião dos correspondentes bancários, é licito grifar o fato de que as equipes
têm acesso franco e direto aos seus dirigentes, a competição é leal e ética entre
equipes internas, prevalecendo troca de informações e ajuda mútua, apesar da
empresa não possuir ações freqüentes de integração das equipes de colaboradores
internos e angariadores.
Tabela 23 – Análise do clima de trabalho entre profissionais de vendas, na opinião
da empresa contratante (correspondente bancário). Bloco III – questionário II –
correspondente bancário – (APÊNDICE B)
11- Com relação ao clima de trabalho entre
profissionais de venda pode-se afirmar que:
Não sei se
pratica
Não
pratica
Às vezes
pratica
Sempre
pratica
1
A empresa desenvolve ações freqüentes de
integração dos vendedores.
_ _ 83% 17%
2
Os vendedores trocam informações e buscam
solucionar problemas em conjunto.
_ 33% _ 67%
3
A equipe de vendas tem acesso franco e direto
aos dirigentes da empresa.
_ _ 17% 83%
4 A competição entre vendedores é leal e ética. _ _ 33% 67%
5 Os vendedores se ajudam para realizar negócios. _ 17% _ 83%
Fonte: Dados da pesquisa.
Na opinião dos colaboradores internos respondentes, confirma-se o fato de
que a empresa não promove ações freqüentes de integração dos vendedores,
contribuindo para que não exista parceria e ajuda mútua entre e boa integração das
vendedores. Reafirma-se que, na opinião desses vendedores, o acesso a dirigentes
é limitado.
Tabela 24 – Análise do clima de trabalho entre profissionais de vendas, na opinião
dos colaboradores internos. Bloco III – questionário III– colaborador interno –
(APÊNDICE C)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III – Análise dos Processos da
Gestão de Pessoas
Não sei se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
Sem
Resposta
1
Existe parceria entre vendedores, com ajuda
mútua para solucionar problemas.
20,0% 36,7% 20,0% 23,3% _
2
Existe troca de informações entre os
vendedores com o objetivo para realizar
negócios e incrementar resultados.
13,4% 20,0% 28,3% 38,3% _
3
A empresa desenvolve ações freqüentes de
integração dos vendedores.
9,7% 16,7% 48,3% 25,3% _
4
Os vendedores têm acesso franco e direto
com os dirigentes da empresa.
5,3% 8,7% 32,7% 53,3% _
5
Existe boa integração de tra
balho entre as
equipes de vendedores.
_ 12,0% 48,3% 39,7% _
6
A empresa oferece a necessária infra-
estrutura física e de equipamentos para a
execução das atividades.
_ _ 6,7% 93,3% _
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto à opinião dos angariadores, é válido assinalar que seu acesso é
franco e direto aos dirigentes da empresa, não existe boa integração dos
colaboradores internos e angariadores, sendo que esses últimos nunca participam
das reuniões de vendas junto com os colaboradores e dirigentes da empresa.
Tabela 25 – Análise do clima de trabalho entre profissionais de vendas na opinião
dos angariadores. Bloco III – questionário IV – angariador – (APÊNDICE D)
PERCENTUAL
1 2 3 4
Bloco III - Análise dos Processos da
Gestão de Pessoas
Não sei se
acontece
Nunca
acontece
Às vezes
acontece
Sempre
acontece
Sem
Resposta
16
A empresa desenvolve ações freqüentes
de integração dos angariadores e equipe
de vendedores
25,5% 47,5% 27,0% _ _
17
Os angariadores têm acesso franco e
direto aos dirigentes da empresa
_ _ 25,0% 75,0% _
18
Existe boa integração de trabalho das
equipes de vendedores e angariadores
25,0% _ 62,5% 12,5% _
19
A empresa oferece a necessária infra-
estrutura física e de equipamentos para
apoio a vendas de angariadores
12,5% _ 12,5% 62,5% _
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto ao aspecto da retenção de colaboradores, as opiniões se encontram
menos contraditórias, porém não contribuindo para melhorar o clima organizacional.
Observa-se que nesses relacionamentos, o valor das comissões efetivamente pagas
é o que determina a permanência das parcerias.
Contrariando a literatura, as garantir que um bom clima interno entre equipes
de vendas propicia melhores resultados, a pesquisa demonstrou que a opinião da
empresa é contrária ao que afirmam seus colaboradores e angariadores. Percebe-se
relacionamentos diferenciados entre os grupos pesquisados, que promovem baixa
participação e pouca integração os resultados organizacionais. Nota-se ainda, um
dirigente alheio ao clima de trabalho existente entre equipes de vendas,
demonstrando despreocupação com os relacionamentos oroginados no clima
organizacional, o que reflete total ausência de políticas de retenção de
colaboradores.
6.2.3.5 Desligamento de colaboradores e angariadores
Na opinião dos correspondentes bancários os desligamentos de
colaboradores internos acontecem por iniciativa da empresa pelo não cumprimento
de metas. No caso dos angariadores, por serem profissionais autônomos, a
ausência de produção já estabelece o rompimento da parceria.
Tabela 26 – Análise dos desligamentos entre profissionais de vendas na opinião da
empresa contratada (correspondente bancário). Bloco III – questionário II –
correspondente bancário – (APÊNDICE B)
13 – Os desligamentos de profissionais de venda na sua
empresa acontecem. Marcar uma opção que melhor explica
os desligamentos
Nº
Absolutos
Percentual
1 Por iniciativa da empresa pelo não-cumprimentos de metas 4 80,0%
2 Por problemas de relacionamento 0 0,0%
3 Por iniciativa do empregado 0 0,0%
4 Por contratação de vendedores para concorrência 2 40,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Os colaboradores internos manifestaram pouco conhecimento na maneira
como se processam os desligamentos da empresa. Os angariadores confirmam
que a ausência de produção justifica o rompimento da parceria.
Conforme dados apresentados nessa pesquisa, nota-se que os
desligamentos na sua maioria são provocados pelo não-cumprimento de meta dos
colaboradores internos. Verifica-se, ainda, que o desconhecimento dos motivos de
desligamentos por parte dos colaboradores reflete um pouco do clima organizacional
evidenciado nesse capitulo, quando pesquisados os grupos sobre o tema.
A empresa deve procurar sempre investir na permanência de seus
colaboradores como modo de manter ou aumentar sua produtividade. A rotatividade
de pessoal é também influenciada por uma série de fatores, sendo classificados por
Chiavenato (2000) como as condições físicas do ambiente de trabalho, a cultura
organizacional, a política salarial e de benefícios, os critérios de avaliação de
desempenho etc.
Este capitulo pretendeu apresentar os resultados da pesquisa, detalhando
alguns dados da metodologia aplicada, buscando analisar os processos da gestão
utilizados pelas empresas contratadas que garantem um fluxo contínuo, qualificado
e crescente de negócios.
Como resultado desta investigação, constou-se que a seleção de pessoal é
centralizada pelos gestores das empresas contratadas (correspondente bancário)
sem nenhuma intervenção da instituição financeira (empresa contratante); ou seja,
encontramos omissão e falta de acompanhamento do padrão de qualidade do
atendimento oferecido ao cliente final pela empresa contratante (banco).
Quanto aos processos de remuneração e benefícios, observa-se que as
empresas contratadas (correspondentes bancários) apenas repassam aqueles
benefícios exigidos por lei para a equipe contratada (colaboradores internos) e para
os angariadores (autônomos-“quarteirizados”) não recebem nenhum benefício.
O clima organizacional entre as equipes (colaboradores internos e
angariadores) é amistoso na concepção da empresa contratada (correspondente
bancário). Quando apontados os questionários dos respondentes (colaboradores
internos e angariadores), ficou evidenciado que esse clima é competitivo e
inamistoso, portanto, na comparação, a opinião é antagônica.
Conclui-se que a gestão de pessoas junto à empresa contratada ainda requer
aprimoramento para a empresa contratada (correspondente bancário) e empresa
contratante (instituição financeira), produzindo desbodramentos de maior volume,
melhor qualidade com maior competitividade para ambas as empresas.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capitulo tem como objetivo realizar uma confrontação dos objetivos
propostos no inicio deste trabalho com os resultados e os pressupostos iniciais da
pesquisa.
7.1 Quanto à Elaboração e à Aplicação dos Instrumentos de Coleta
O propósito deste trabalho foi analisar como as equipes de vendas
terceirizadas (correspondente bancário – empresas contratadas) são geridas pelas
empresas contratantes (instituições financeiras) para garantir um fluxo contínuo,
qualificado e crescente de negócios.
Para tanto, partiu-se da revisão da literatura nos aspectos enfatizados que
compõem a base deste trabalho como a terceirização, a administração estratégica, a
gestão de pessoas e o mercado financeiro. Em seguida, realizamos a análise dos
questionários aplicados e os confrontamos com os aspectos enfatizados na
pesquisa.
De posse do conhecimento teórico e da tabulação dos questionários,
elaboramos indicativos para a conclusão da pesquisa.
7.2 Quanto aos Objetivos Propostos
Este texto investigativo teve como objetivo principal analisar como as equipes
de vendas terceirizadas (contratadas-correspondentes bancários) são geridas pelas
empresas contratantes (instituição financeira) para garantir um fluxo contínuo,
qualificado e crescente de negócios.
O primeiro objetivo especifico tinha como objetivo verificar junto ao
contratante (instituição financeira) os elementos motivadores das decisões de
terceirização de atividades-fim de vendas. Atendeu-se a esse objetivo mediante
aplicação do primeiro questionário, cujos dados foram apresentados e analisados
no subitem 5.2.1.
Comprovou-se que o processo de terceirização das equipes de vendas
através do correspondente bancário (empresa contratada) é uma condição
estabelecida em todas as instituições financeiras no segmento consignado. Um dos
elementos motivadores que levam essas instituições financeiras a terceirizar toda a
força de venda é a rentabilidade gerada nesse modelo de atuação, seguida da
simplicidade exigida pela operação. Considerando que uma das principais atividades
do mercado financeiro nas instituições de crédito é a de vender dinheiro, essa
caracteriza-se como uma terceirização da atividade-fim do negócio principal,
cabendo às instituições financeiras (empresa contratante) a análise e conferência
dos processos de crédito e liberação do recurso financeiro.
Os resultados da pesquisa confirmam os dois primeiros pressupostos desse
projeto, amparados no primeiro objetivo especifico, no qual instituições financeiras
terceirizavam atividades-fim para permitir maior amplitude de mercado, com
menores custos, bem assim, como estratégia de crescimento. Essa estratégia vai
ao encontro da teoria que afirma que aos ganhos empresariais com a terceirização
provocadores de incremento na produtividade e geradores de ganhos de
competitividade através do repasse de atividades para empresas especialistas
naquilo que fazem.
Como segundo objetivo especifico, pretendia-se investigar como as
instituições financeiras (empresa contratante) conduziam seus processos para a
seleção de parceiros (empresas contratadas). Atendeu-se a esse objetivo mediante
a aplicação do questionário I – Gerente de banco – e da apresentação mais
detalhada no capitulo 5 deste trabalho, no item 5.2.2. Constitui critério de seleção
para ser uma empresa parceira (correspondente bancário) convênio assinado
preestabelecido pela instituição financeira e regido pelas normas do Banco Central,
ficando, assim, a empresa parceira autorizada a constituir equipe de vendas, para a
comercialização do produto empréstimo consignado. Entre os critérios que se
destacaram na seleção para ser correspondente bancário, ter experiência no
segmento consignado foi o principal, seguido de estrutura física e apoio operacional
disponível. A seleção desses critérios reforça o desejado equilíbrio entre custo e
qualidade, pressupostos motivacionais da terceirização.
Os critérios estabelecidos pelas instituições financeiras para a escolha dos
parceiros terceirizados são traduzidos no alcance de resultados positivos e na
eficiência comercial da organização nesse segmento. Cada instituição financeira
apresenta elementos formais de avaliação para as empresas candidatas a
correspondentes bancários, seguindo roteiro com critérios diferenciados e
diversificados preestabelecidos para eleger parceiros.
Nos processos de controle da gestão da terceirização entre a empresa
financeira e o correspondente bancário, apesar de não se mostrar evidente um
instrumento consolidado e coerente de controle das atividades terceirizadas, junto
ao correspondente bancário, foram pontuados itens de controle fundamentais para
essa parceria, como controle da qualidade dos processos, o controle do
desempenho quantitativo de vendas, o dos riscos e resultados compromissados,
constituindo formas gerenciais de ação de controle da instituição financeira. Esses
controles afirmam o pressuposto de que as instituições financeiras gerem os
resultados das equipes de vendas terceirizadas exclusivamente pelos resultados
obtidos em curto prazo. Esses controles convergem para a prática da
comercialização do produto, em que as comissões são pagas mediante a liberação
do recurso para o cliente, não onerando ao produto nenhum custo, caso aquele
contrato de empréstimo não venha a ser averbado.
O terceiro objetivo especifico teve o intuito de analisar e identificar princípios,
estratégias, políticas e práticas adotadas pelas empresas contratadas
(correspondentes bancários) com suas equipes (vendedores e angariadores) que
asseguram fluxo de negócios crescente, constante e de qualidade para a contratante
(instituição financeira). Esse objetivo foi atendido por meio da literatura apresentada
no capitulo 3, subitem 3.5, seguida da aplicação do questionário II –
correspondente bancário, questionário III- colaboradores internos e questionário VI –
angariadores.
Apesar de as empresas que atuam como correspondentes bancários serem
em sua maioria microempresas, a contratação de colaboradores internos e
angariadores é processo conduzido e centralizado nos dirigentes das empresas
correspondentes bancárias. Esses processos de seleção e contratação, não têm
nenhuma intervenção da instituição financeira que a empresa representa. São essas
equipes, no entanto, responsáveis pelo contato direto com o cliente final da
instituição financeira, que não tem como elemento de ligação com esse cliente
nenhum funcionário da instituição que o represente.
É importante ressaltar não serem estabelecidos perfis de competência para a
contratação de pessoal, junto às equipes terceirizadas de vendas, e a contratação
do colaborador interno e angariador é conduzida pelo proprietário da empresa,
confirmando o primeiro e o quinto pressuposto estabelecido na formulação do
projeto.
Quanto às práticas motivacionais e do clima organizacional, as empresas
correspondentes bancárias, freqüentemente, promovem reuniões para avaliação de
desempenho de vendedores, das quais os angariadores não participam. Apesar da
proximidade com o proprietário da empresa e das relações amenas entre
vendedores e angariadores, os dois produtores têm gestão diferenciada em quase
todos os aspectos da administração.
A remuneração dos angariadores é maior do que a remuneração dos
colaboradores internos, porém isso não constitui motivo de insatisfação dos
colaboradores internos. A remuneração da equipe de vendas (colaboradores
internos e angariadores) somente leva em consideração o desempenho individual,
não levando em conta o resultado final da empresa e da equipe. Portanto,
reconhecimento e recompensa sobre os resultados são práticas abolidas para o
setor. Ainda, foram encontrados empresários da consignação associando pessoas a
custo, distante da visão de lucro, conforme comentado no capitulo 3.
Portanto, ficam confirmados os pressupostos de que as empresas
contratadas (correspondente bancários) se relacionam de modo diferenciado com
seus angariadores, como também possuem práticas especificas de remuneração.
Os desligamentos dos colaboradores internos acontecem, em sua maioria,
pelo não-cumprimento das metas estabelecidas e, no caso dos angariadores, a
ausência de produção já evidencia o rompimento da parceria com o correspondente
bancário.
Por consequente, ficam confirmados os pressupostos de que as empresas
contratadas (correspondente bancários) se relacionam de modo diferenciado com
seus angariadores, como também possuem práticas especificas de remuneração.
Com isso, verificou-se que todos os objetivos específicos e pressupostos
estabelecidos no inicio da pesquisa foram alcançados.
7.3 Quanto à Pergunta Orientadora
A questão orientadora deste trabalho analisa de que modo as equipes de
vendas terceirizadas (empresas contratadas – correspondentes bancários) são
geridas pelas contratantes (empresa contratante-instituição financeira) para garantir
um fluxo contínuo, qualificado e crescente de negócios.
Constatou-se que as decisões sobre terceirização de vendas no segmento
financeiro consignado é fator consolidado por dois motivos principais: garantia do
retorno da rentabilidade do capital empregado e pela simplicidade operacional que
envolve o processo de venda. Esse cenário de simples operacionalidade contribui
para a fragilidade da gestão das pessoas envolvidas pelo principal investidor desse
contexto – a instituição financeira. Os princípios básicos da gestão encontram-se
ausentes dos processos da instituição financeira para o correspondente bancário e
deste para sua equipe de vendas, colaboradores internos e, de forma mais crítica,
na gestão junto a angariadores.
A fragilidade que envolve as relações de venda são evidenciadas nos riscos de
fraudes e mau atendimento ao único pagador de toda essa cadeia de prestação de
serviço, o cliente tomador do empréstimo consignado, que recebe o dinheiro da
instituição de crédito sem mesmo ter contato com nenhum funcionário dessa instituição.
Concluí-se, então, que a ausência de práticas gerenciais e da gestão das
empresas contratadas (correspondentes bancários) venha a comprometer valores
humanos que interferem estrategicamente em resultados financeiros.
7.4 Quanto ao Prosseguimento da Pesquisa
Como indicação para continuidade desta pesquisa, sugere-se o desenvolvimento
de um modelo organizado de administração do fator humano terceirizado, visando a
capacitar as empresas contratadas nos seus processos da gestão.
Constatamos que a terceirização das atividades-fim em si apresentam
resultados negativos em sua administração de pessoal, pois estão ausentes
processos de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração,
clima organizacional e desligamento. Tais ausências podem distanciar as duas
empresas envolvidas (empresa contratante – bancos) e (empresa contratada –
correspondente bancário) de resultados com maior e melhor produtividade e
competitividade, quando se considera que ocorre duplamente transferência de
gestão das duas empresas ao atendimento do cliente final. Dessa forma, é lícito
avaliar, como prosseguimento dessa pesquisa, o seguinte questionamento: até que
ponto o correspondente bancário (empresa contratada) pode se torna um
concorrente para a instituição financeira (empresa contratante), levando-se em
consideração sua “expertise” frente à condução do negócio?
Outra sugestão de pesquisa mais aprofundada é a realização de um estudo
comparativo deste ensaio com os processos de terceirização de equipes de vendas
em outros segmentos que também utilizam equipe de vendas terceirizadas, para a
comercialização de sua atividade final, a fim de comparar a administração dos
recursos humanos.
Acredita-se que as diversas recomendações e estudos evidenciados nesta
pesquisa venham a contribuir efetivamente para a melhoria dos fundamentos e
motivações para a terceirização.
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