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Avaliação de Desempenho da Secretaria de Gestão na Implementação das
Ações da Política de Reforma do Estado: aplicação no
Programa Gestão Pública Empreendedora
1
SUMÁRIO: 1. Prefácio; 2. Análise do Problema; 3. Modelo de Avaliação de
Desempenho de Gestão de Políticas, Programas e Projetos; 4.
Instrumentalização da Equipe do PGPE na Metodologia Proposta; 5.
Recomendação; 6. Equipe do Projeto.
PALAVRAS-CHAVES: medição de desempenho, avaliação, capacidade de
gestão, estatísticas descritivas, indicadores.
RESUMO
O presente estudo de caso apresenta uma metodologia de avaliação de
desempenho em termos de gestão capaz de avaliar políticas públicas,
programas, projetos ou órgãos públicos. Essa metodologia substitui os
tradicionais indicadores de efetividade, eficácia e eficiência por estatísticas
descritivas, que ajudam a avaliar a capacidade de gestão e não os resultados
obtidos. A premissa básica do modelo diz que uma boa gestão tende a produzir
bons resultados. A fim de instrumentalizar a Secretaria de Gestão, mais
especificamente o Programa Gestão Pública Empreendedora, a metodologia
proposta foi empregada para avaliar o desempenho da Secretaria na
implementação das ações da Política de Reforma do Estado. Por fim, o texto
aborda algumas estratégias que o Programa pode adotar para promover a
melhoria de gestão das organizações públicas, a partir do uso da metodologia.
ABSTRACT
The present case study presents a management performance evaluation
methodology directed towards public policies, public programs, projects or
agencies. This methodology substitutes the traditional descriptive statistics
pointers of effectiveness, efficacy and efficiency, that are structured to help the
evaluation of management capabilities, but are not oriented towards achieved
results. The model primary premise says that a good management tends to
produce good results. In order to offer proper management tools to the
Management Secretariat, more specifically to the Public Management
Entrepreneurial Program, the proposed methodology was used to evaluate the
Secretariat’s performance in terms of State Policies Reform implementation
practices. Finally, the text approaches some strategies derived form the
methodology that can be adopt by the Program in order to promote the
improvement of public organizations management practices.
1
Estudo de Caso elaborado a partir do Projeto “Modelo de medição de
melhoria da gestão para a Administração Pública brasileira” desenvolvido pela
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo – GV Cosult, no âmbito do Programa
de Modernização do Poder Executivo Federal. Vigência do Projeto: 21 de
janeiro a 21 de setembro de 2002.
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2
1. Prefácio
No atual processo de Reforma do Estado o tema avaliação adquire relevância,
estando associado ao interesse por maior responsabilização e prestação de
contas das atividades públicas. Outros mecanismos de avaliação estão sendo
incorporados às formas tradicionais de controle (eleições, auditorias públicas e
Poder Judiciário). O controle a posteriori dos resultados da ação
governamental, a contratualização entre organizações públicas e o controle
social são alguns exemplos de novos controles que têm o intuito de resgatar a
legitimidade do Estado.
No âmbito federal brasileiro, o processo de avaliação ganha vulto ao organizar
o Plano Plurianual - PPA do Governo Federal a partir de programas. A
introdução de um modelo de administração mais gerencial, baseado na solução
de problemas, induziu os gestores públicos a definirem o objetivo do seu
programa, o órgão responsável, prazo de conclusão, indicadores, fonte de
financiamento, ações, produtos e metas físicas e financeiras. A prática de
monitoramento e avaliação passa a ser premissa para a boa gestão pública.
No ano de 2002, o Programa Gestão Pública Empreendedora - PGPE, da
Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi
assessorado por uma consultoria externa com o intuito de definir um modelo de
medição de melhoria da gestão para a Administração Pública brasileira.
De forma a contribuir para o alcance desse objetivo, desenvolveu-se uma
metodologia de medição de desempenho da gestão genérica que permite
avaliar políticas, programas, projetos e órgãos públicos. Para a
instrumentalização da equipe do PGPE, a metodologia foi empregada para
avaliar o desempenho da Secretaria de Gestão na implementação das ações
da Política de Reforma do Estado - Programa Gestão Pública Empreendedora,
objeto deste estudo de caso.
2. Análise do Problema
O ato de avaliar não é uma atividade recente. Tanto as literaturas da ciência
política quanto da ciência administrativa enfatizam o monitoramento e a
avaliação como processos que auxiliam no estabelecimento de correção de
rumos e na melhoria da gestão, detectando o vai bem e o que precisa ser
mudado. Entretanto, o que se observa é que os resultados da avaliação muitas
vezes não são conclusivos, ou têm baixo grau de relevância e utilidade, ou não
são produzidos a tempo de ajudar os tomadores de decisão. Além disso, o
resultado de um processo de avaliação, quando propõe mudanças, gera
resistências, o que explica o porquê das recomendações serem pouco
utilizadas.
No levantamento de informações nacionais e internacionais sobre
metodologias de medição de desempenho de órgãos públicos, notou-se a
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3
tendência de avaliar o setor no qual a organização estivesse inserida e não o
desempenho do órgão em termos de gestão. A avaliação observa se o setor
(saúde, educação, saneamento, energia, transportes) está atingindo o seu
resultado e não mede a forma como as organizações alcançam as metas
estabelecidas. O fato gerador dos resultados geralmente não é aferido. Na
figura 1 mostram-se os tipos de indicadores mais comuns.
- Indicadores de resultados: apresentam os resultados da ação, tais como
Taxa de mortalidade infantil, número de idosos vacinados, etc;
- Indicadores de eficácia: descrevem a eficácia da administração, ou o
alcance das ações e dos objetivos propostos, tais como: Redução da
taxa de mortalidade infantil, redução da criminalidade, etc;
- Indicadores de funcionamento: descrevem a eficiência dos processos de
trabalho, tais como: tempo de atendimento no posto de saúde, custo da
vacinação por criança vacinada, etc;
- Indicadores de recursos: estão relacionados à alocação e à gestão dos
recursos orçamentários-finaceiros destinados à organização;
- Indicadores sócio-econômicos: descrevem o ambiente econômico em
que a organização atua: Renda per capita, taxa de crescimento do
produto interno bruto;
- Descritores: mostram a administração do ponto de vista da sua
organização interna. Número de servidores, servidores por escolaridade,
nível de informatização, etc.
Figura 1 – Avaliação de Desempenho do Setor Público
Administração
Pública
Brasileira
Política
Governamental
Política
Governamental
Situação
Sócio -Econômica
Situação
Sócio -Econômica
Indicadores sócio econômicos
Descrevem o ambiente em que a
organização atua:
•Renda per capta
•Taxa de crescimento do PIB
•Divida pública, etc
Recursos
Orçamentários
Recursos
Orçamentários
Resultados
Resultados
Indicadores de resultado
Descrevem o resultado obtido:
•Taxa de mortalidade infantil
•Índice de analfabetismo
•Número de idosos vacinados
Descritores
Descrevem a administração do
ponto de vista da organização:
•Número de servidores
•Servidores por escolaridade
•Nível de informatização
•Distribuição geográfica dos
servidores
•Distribuição dos servidores
nos órgãos
Indicadores de funcionamento
Descrevem a eficiência
da administração:
•Tempo de atendimento
•Custo da vacinação
por criança vacinada
•Número de servidores
por processo
Indicadores de desempenho
de gestão
Descrevem a eficácia da
administração (alcance de metas)
•Redução da taxa de
mortalidade infantil
•Redução da criminalidade
•Redução do déficit habitacional
Indicadores de recursos:
•Volume de recursos
orçamentários
•Distribuição de verbas por
assunto / área de atuação
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SETOR PÚBLICO
Mapa geral de indicadores
4
Com o intuito de propor um modelo de medição de desempenho da
Administração Pública brasileira, o trabalho foi desenvolvido visando à
formulação de uma metodologia genérica que permitisse avaliar a gestão de
uma política pública, programa, projeto ou órgão.
A metodologia apresentada é uma adaptação da metodologia de avaliação de
gestão desenvolvida e testada pela Maxwell School of Syracuse University dos
Estados Unidos, no âmbito do projeto Government Performance Project - GPP.
A premissa desse projeto aponta que uma gestão de alta qualidade é vital para
melhorar os resultados do governo. Os resultados obtidos são assim
conseqüência da gestão. Para cada entidade ou conjunto de organizações
similares é desenvolvido um instrumento de avaliação próprio com estatísticas
descritivas e pesos relativos, que representam expectativas de excelência
sobre a dimensão de gestão que está sendo avaliada. Ao responder o
instrumento de avaliação, o órgão já detecta os seus pontos fortes e fracos,
pois a ferramenta de gestão é prescritiva. A capacidade de gestão do órgão é
medida, enquadrando a organização em uma grade de classificação que varia
de A+ até F.
3. Modelo de Avaliação de Desempenho de Gestão de Política, Programa
ou Projeto
Para a realização da medição de desempenho de gestão uma política pública,
programa ou projeto é importante obter descrições e realizar levantamento
prévio do conjunto de princípios orientadores e conceituais, missão, objetivos
específicos e metas que compõe o objeto a ser avaliado. O objetivo é definir
claramente o que se pretendia com a política, programa ou projeto e qual o
foco de avaliação que se deseja ver avaliado.
Os elementos a serem considerados no modelo genérico, que visam facilitar o
entendimento da metodologia e compreender a política, programa ou projeto,
são: identificação do problema; levantamento de informações sobre o contexto
atual e o diagnóstico situacional; proposição da solução; estabelecimento dos
princípios norteadores, objetivos específicos e metas; e análise do plano de
ação.
5
Figura 2 – Modelo genérico
Esses elementos auxiliarão na construção do instrumento de avaliação de
desempenho de gestão baseado em estatísticas descritivas. O instrumento
deve verificar a capacidade de gestão da unidade organizacional em formular,
implementar, operacionalizar e avaliar políticas públicas, programas ou
projetos.
Como o modelo proposto pretende medir a gestão, verificou-se que o uso de
indicadores clássicos de efetividade, eficácia e eficiência não são suficientes e
satisfatórios, sendo aconselhável a introdução de estatísticas descritivas que
permitam avaliar o processo de gestão.
As estatísticas descritivas são levantadas por questionários que coletam
informações sobre os aspectos considerados mais importantes do foco de
avaliação escolhido, buscando verificar se os principais objetivos específicos e
metas de uma dada Política estão sendo cumpridos pelo órgão avaliado. Essas
informações podem ser obtidas através de perguntas fechadas ou abertas,
tabelas múltiplas de validação de requisito ou ainda por dados quantitativos ou
qualitativos.
Os indicadores de avaliação de desempenho são desenvolvidos visando
cotejar as ações realizadas em relação aos princípios orientadores e
conceituais, objetivos específicos e metas que se deseja ver analisado na
política, programa ou projeto implementado.
4. Instrumentalização da Equipe do PGPE na Metodologia Proposta
A SEGES, com o intuito de capacitar os seus gerentes, optou pela
implementação da metodologia em sua própria unidade, mas especificamente
no Programa Gestão Pública Empreendedora.
METODOLOGIA GENÉRICA DE AVALIAÇÃO RESULTADO
Política, Programa, Projeto
Problema Resolução do Problema
5. Objetivos específicos
Requisitos da Solução /
atenção (Foco)
Resultados esperados
1. Levantamento do
contexto atual
2. Análise e diagnóstico
3. Proposição de
soluções
4. Plano de ação
detalhado
6. Avaliação
Metas das ações
• Quantitativas
• Qualitativas
•
Prazos e recursos
• Etc.
• Antecedentes
históricos e características
• Quantificação dos
dados envolvidos
• Cenário macro
• Cenário micro
• Formulação da
estratégia
• O que fazer
•
Por que
• Objetivos / metas
• Resultados
esperados
• Avaliação das
causas
• Avaliação dos
dados
• Estudos de casos
similares
• Realização das
ações
• Atendimento aos
requisitos da solução
• Impacto das
mudanças nos órgãos
6
No decorrer do trabalho verificaram-se as seguintes possibilidades de
avaliação a serem desenvolvidas pela SEGES:
- Avaliação da Política de Reforma do Estado;
- Avaliação da implementação da Política de Reforma do Estado nos
órgãos;
- Avaliação de órgãos públicos federais de acordo com as dimensões
de gestão;
- Avaliação de desempenho da SEGES na implementação das ações
da Política de Reforma do Estado.
Tabela 1 – Alguns Possíveis Focos para Avaliação de Desempenho na
Secretaria de Gestão
4.1. Avaliação da Política de Reforma do Estado
Caso o foco de avaliação fosse a Avaliação da Política de Reforma do Estado,
a SEGES deveria extrair os objetivos específicos e as ações relacionadas à
política. A interseção das ações com os objetivos específicos indicariam os
pontos onde deveriam ser criados os conjuntos de indicadores (estatísticas
descritivas), conforme apresentado na Tabela 2.
Objetivos específicos do
Plano de reforma do Estado
Baseado no PQSP
Baseado no GPP
Objetivos especificos Gestão
Pública empreendedora
Atividades específicas
SEGES ou focos de atuação
Redução de custos relativos
mediante a implantação de
novas estruturas
Liderança
Gestão de Recursos
Humanos
Compromisso e transparência
Formular e propor políticas
Redução de custos relativos
mediante ações de
planejamento e controle de
resultados
Estratégias e Planos
Gestão de Tecnologia de
informação
Responsabilização e
autonomia
Promover (articular, induzir,
sensibilizar, mobilizar)
Busca de maior eficiência na
gestão dos recursos
orçamentários
Clientes
Participação
Apoiar a implementação de
políticas, programas, projetos
e ações
Busca de maior eficiência e
eficácia na prestação de
serviços
Pessoas
Gestão Financeira
Foco Estratégico
Coordenar (monitorar,
avaliara políticas, programas,
projetos e ações)
Descentralizar e transferir
funções
Processos
Gestão de Capital
Risco
Melhorar a gestão e
desenvolvimento de Recursos
Humanos
Resultados
Gestão para os resultados
Iniciativa e criatividade
Aperfeiçoar os sistemas
logísticos e os recursos
tecnológicos
Trabalho em rede
Melhorar o Atendimento ao
cidadão
Nova cultura gerencial
Focos possíveis de avaliação de desempenho
7
Tabela 2 – Política de Reforma do Estado – Objetivos da Política e Ações
da Área de Atuação da SEGES
1 2 3 4 5 6 7 8
•
A
gências Executivas
X X X X X X
•
O
rganizações Sociais
X X X X X
•
Agências Reguladoras
X X
•
Atendimento ao Cidadão (Ações permanentes)
−
Padrões de Qualidade do Atendimento ao
Cidadão
X X
− Avaliação da Satisfação do Usuário dos
Serviços Públicos
X X
−
Projeto atendimento integrado
X X X
•
Estimulo a gestão empreendedora
−
A
valiação de gestão dos órgãos públicos
X X X X X X
- Banco de Experiências Bem Sucedidas
X
X
X
− Prêmio da Qualidade do Governo Federal
X
•
Programa Nacional de Desburocratização
x
x
•
Integração das atividades relativas à gestão
empreendedora com o orçamento e planejamento
x x x
•
Contrato de Gestão
x
x
x
•
Assistência técnica à melhoria de gestão
x x x x x
•
Implantação de Sistemas de Informações
Gerenciais
x x x
•
Apoio à implementação de metodologia de
gerenciamento/avaliação de programas
x x
•
Regulamentação da emenda 19/98
(pendências)
x x x x
•
Revisão do Regime Jurídico dos servidores
x x
•
Regulamentação do regime de emprego
público do pessoal da Administração Federal
direta, autárquica e fundacional
x x
•
Reestruturação de carreiras e cargos
−
Gratificações de desempenho
x
−
Criação de funções comissionadas técnicas –
FCT
x
−
Racionalização da estrutura de cargos
x x
−
Programa anual de concursos públicos
x
•
Avaliação de desempenho
x x
•
Capacitação gerencial para a Administração
Pública
x x
· Incentivo à implantação de Planos de
Capacitação
x
•
Apoio ao processo de informatização da
Administração Pública Federal
x x
•
Renovação e atualização do sistema de
informações organizacionais do governo –
SIORG
x x
Principais ações abordadas
Frentes de
atuação
Melhorar a eficiência e eficácia na
prestação de serviços
Melhoar a eficiência na gestão dos
recursos orçamentários
Implantar ações de planejamento e
controle de resultados
Melhorar a gestão mediante a
revisão de estruturas
organizacionais
Melhorar o Atendimento ao cidadão
Aperfeiçoar os sistemas logísticos e
os recursos tecnológicos
Melhorar a gestão e
desenvolvimento de Recursos
Humanos
Descentralizar e transferir funções
Objetivos específicos (1)
V –
Informática e
Sistemas de
Informação
III – Recursos
Humanos
II – Gestão
I – Novos
modelos de
gestão
IV -
Capacitação
8
Os objetivos específicos da política são aqueles que descrevem, de maneira
articulada, a situação futura desejada e que deve ser alcançada pela
implementação da política. No caso da Política de Reforma do Estado os
objetivos específicos são:
o Melhorar a gestão mediante a revisão de estruturas
organizacionais;
o Implantar ações de planejamento e controle de resultados;
o Melhorar a eficiência na gestão dos recursos orçamentários;
o Melhorar a eficiência e eficácia na prestação de serviços;
o Descentralizar e transferir funções;
o Melhorar a gestão e o desenvolvimento de Recursos Humanos;
o Aperfeiçoar os sistemas logísticos e os recursos tecnológicos;
o Melhorar o atendimento ao cidadão.
As ações são o conjunto de operações cujo produto contribui para os objetivos
da política. No caso da Política de Reforma do Estado, as ações foram
extraídas do documento elaborado pela Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP) – Reforma empreendedora da Administração Pública: ações do
período 1995-2001 e complementadas por outras ações presentes nos
programas do PPA da SEGES.
4.2. Avaliação de Órgãos Públicos Federais de Acordo com as Dimensões
de Gestão
Se o foco de avaliação for o desempenho dos órgãos, o desenvolvimento das
estatísticas descritivas de avaliação poderá basear-se nos critérios do Modelo
de Gestão por Excelência do Programa Qualidade no Serviço Público ou nos
critérios do GPP, conforme mostrado na tabela 1.
Para cada uma das dimensões de avaliação é elaborado um conjunto de
estatísticas baseadas no conceitual teórico e científico existente sobre o
assunto. O que é relevante para uma boa Gestão de Recursos Humanos do
ponto de vista da SEGES? Essa resposta deve orientar e determinar o que
deve ser avaliado na gestão dos órgãos.
A tabela 3 apresenta um modelo de avaliação de órgão com a possibilidade de
criação de indicadores multidimensionais que avaliem tanto às dimensões de
gestão, quanto às ações da Política de Reforma do Estado.
A elaboração das estatísticas descritivas, nesse caso, deve levar em
consideração particularidades ligadas às características de atuação dos órgãos
relativas às suas competências, aspectos organizacionais e culturais.
9
Tabela 3 – Política de Reforma do Estado – Indicadores de Avaliação de
Gestão dos Órgãos
Indicadores de Avaliação de Gestão dos Órgãos
Indicador a
Indicador b
Indicador 6.1
X Indicador 6.2
X
X
X
X
X
1 2 3 4 5 6 7 8
•
Revisão do Regime
Jurídico dos servidores
x x
•
Regulamentação do
regime de emprego público
do pessoal da
Administração Federal
direta, autárquica e
fundacional
x x
•
Reestruturação de
carreiras e cargos
−
Gratificações de
desempenho (quadro nº 2)
x
−
Criação de funções
comissionadas técnicas –
FCT
x
−
Racionalização da
estrutura de cargos
x x
− Programa anual de
concursos públicos
x
•
Avaliação de desempenho
x
x
IV -
Capacitação
•
Capacitação gerencial
para a Administração
Pública
x
x
Indicadores oriundos da aplicação dos objetivos específicos de cada programa
Órgão A
Órgão B
Órgão N
Melhorar o Atendimento ao cidadão
III – Recursos
Humanos
Objetivos específicos (1)
Frentes de
atuação
Principais ações
abordadas
Redução de custos relativos mediante a
implantação de novas estruturas
Redução de custos relativos mediante
ações de planejamento e controle de
resultados
Busca de maior eficiência na gestão dos
recursos orçamentários
Busca de maior eficiência e eficácia na
prestação de serviços
Descentralizar e transferir funções
Melhorar a gestão e desenvolvimento de
Recursos Humanos
Aperfeiçoar os sistemas logísticos e os
recursos tecnológicos
Gestão de Pessoas
Cesta de
indicadores
Indicadores obrigatórios. Devem ser avaliados independentemente do conjunto de indicadores de avaliação de política
Gestão de Planejamento e foco nos resultados
Gestão de Tecnologia de Informação
Gestão de Clientes
Gestão dos Processos
Gestão de Recursos Orçamentários
Matriz de correlação
10
4.3. Avaliação de Desempenho da SEGES na Implementação das Ações
da Política de Reforma do Estado, foco Programa Gestão Pública
Empreendedora
Dentre os focos possíveis de avaliação para a SEGES, a instrumentalização da
equipe do PGPE se baseou na Avaliação de desempenho da SEGES na
implementação das ações da Política de Reforma do Estado, envolvendo três
dimensões de avaliação que serviram de base para a elaboração do
instrumento de avaliação.
Dimensão 1: Processos de trabalho;
Dimensão 2: Organização para a execução do trabalho;
Dimensão 3: Resultados obtidos.
A seguir descrevemos o processo da elaboração da metodologia a partir dessa
escolha.
4.3.1. Definição das Dimensões de Avaliação
Dimensão 1. Processo de Trabalho – Focos de atuação
A perfeita conceituação e definição dos focos de atuação da SEGES foram
fundamentais para o desenvolvimento das estatísticas descritivas, pois
delimitam quais eram as reais responsabilidades da Secretaria em relação à
Política de Reforma do Estado. A equipe buscou informações sobre a
concepção da política, o contexto onde ela estava inserida, o diagnóstico
situacional, os princípios norteadores, objetivos específicos e metas, a
legislação existente, bem como analisou os focos de atuação da SEGES na
implementação da Política de Reforma do Estado.
Como resultado, a atuação da SEGES centra-se em:
1. Formular e propor políticas;
2. Promover políticas, programas e projetos;
3. Apoiar à implementação das políticas;
4. Coordenar políticas, programas, projetos e ações.
Foco de atuação: 1. Formular e Propor Políticas
- Um dos focos de atuação da SEGES é a formulação e a proposição de
políticas públicas para a melhoria da gestão do Estado e para a
valorização do servidor público;
- Para o cumprimento dessa missão, a SEGES realiza diagnósticos,
estudos e pesquisas sobre a questão, desenvolve
modelos/alternativas de solução, elabora instrumentos legais, negocia
a alternativa de solução e define a estratégia de aprovação da
11
proposta, realiza discussões com os atores envolvidos e estabelece
sistemática de monitoramento e avaliação.
Foco de atuação: 2. Promover as Políticas, Programas e Projetos
- O processo de promover políticas, programas e projetos corresponde
à fase de esclarecimento e divulgação da política pública formulada. A
SEGES articula, induz, sensibiliza e mobiliza atores para a adoção da
política.
Foco de atuação: 3. Apoiar à Implementação
- É a ação da SEGES que visa oferecer soluções que facilitem a adoção
dos princípios e objetivos da Política de Reforma do Estado. Essas
ações contemplam a assistência técnica a projetos de melhoria de
gestão, bem como a oferta de métodos e ferramentas de gestão que
possam auxiliar às organizações públicas a implementaram uma
gestão mais empreendedora.
Foco de atuação: 4. Coordenar Políticas, Programas, Projetos e
Ações
- A atividade de coordenação, aqui entendida como a ação de monitorar
e avaliar, visa garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos
durante o processo de formulação;
- Para a execução do monitoramento e avaliação, a SEGES utiliza-se
do conteúdo dos planos elaborados nos focos anteriores e realiza
coleta, análise e comparações das informações (previsto x realizado),
com o intuito de verificar o alcance dos resultados esperados e propor
ações de melhoria, quando se observa a necessidade de eventuais
ajustes.
Dimensão 2 - Organização para Execução do Trabalho.
Além da dimensão Processos de trabalho, a metodologia verifica também como
estão as condições de trabalho do órgão a ser avaliado para exercer suas
competências. O instrumento de avaliação elaborado buscou averiguar:
- a estrutura organizacional, com o intuito de verificar a necessidade de
criação de unidades organizacionais específicas para tratar das
políticas, programas ou projetos relacionados à Reforma do Estado; a
existência de designação formal de responsáveis para condução da
política; e a adequabilidade do nível hierárquico do designado para
facilitar a condução e implementação das ações;
- a normatização do setor, com o intuito de verificar a existência ou não
de documentação de rotinas de trabalho e gestão do conhecimento;
- a equipe de trabalho, com o intuito de verificar o tamanho do corpo
técnico; a capacidade e a experiência dos envolvidos; e a necessidade
12
de capacitação e conhecimentos específicos para a execução das
atividades.
Dimensão 3 - Resultados
A dimensão Resultados analisa a extensão do envolvimento do órgão nas
ações sob sua responsabilidade e quantifica os resultados obtidos com a
implementação da política, programa, projeto ou ação.
A extensão do grau de envolvimento objetiva verificar se o não alcance de uma
ação foi causado por deficiência de atuação da SEGES ou por falha de atores
externos co-responsáveis na Política de Reforma do Estado.
As quantificações das realizações verificam se as metas, nas várias etapas do
processo, foram atingidas e em que proporção.
4.3.2. Estabelecimento das Ações da Política de Reforma do Estado
A segunda etapa dos trabalhos foi a de estabelecer as ações da Política de
Reforma do Estado que o PGPE atua e para as quais deverão ser
desenvolvidas as estatísticas descritivas de avaliação.
As ações são:
I. Novos Modelos de Gestão
- Agências Executivas
- Organizações Sociais
- Agências Reguladoras
II. Gestão
- Estimulo à gestão empreendedora
- Avaliação de gestão dos órgãos públicos
- Disseminação dos princípios da gestão empreendedora
(publicações, eventos).
- Banco de Experiências Bem Sucedidas
- Contrato de Gestão
- Criação de órgãos e entidades públicas
- Ações para a melhoria da gestão
- Reestruturação estratégica de órgãos/entidades da APF
- Programas do PPA
- Gestão da distribuição de cargos comissionados da APF
III - Informática e Sistemas de Informações
- Renovação e atualização do Sistema de Informações
Organizacionais do Governo – SIORG
13
4.3.3. Pontos para o Desenvolvimento das Estatísticas Descritivas
De posse das dimensões de avaliação e das ações a serem avaliadas, a tarefa
seguinte foi elaborar uma tabela de relacionamento com os dois agrupamentos,
de modo a identificar e facilitar a visualização dos pontos onde seriam
desenvolvidos as estatísticas descritivas e seus indicadores. O resultado está
demonstrado na tabela 4.
Tabela 4 – Política de Reforma do Estado – Ações da Área de Atuação da
SEGES
Ações da Área de Atuação da SEGES
Pontos para Elaboração de Indicadores de Avaliação de Gestão
Dimensões 2 3
•
A
gências Executivas X X X X X X
•
O
rganizações Sociais
X X X X
X
X
• Agências Reguladoras X X X X X
•
Estimulo a gestão empreendedora
- A
valiação de gestão dos órgãos públicos
X X X
X
- Disseminação dos princípios da gestão
empreendedora (publicações, eventos)
X
X
- Banco de Experiências Bem Sucedidas
X X X X
• Contrato de Gestão
X X X X X
• Criação de órgãos e entidades públicas
X X
X
X
•
Ações para a melhoria da gestão
- Reestruturação estratégica de
órgãos/entidades da APF
X X X X X X
- Programas do PPA
X X X X X
- Gestão da distribuição de cargos
comissionados da APF
X X X
V - Informática e SI
•
Renovação e atualização do sistema de
informações organizacionais do governo –
SIORG
X X X X
[1] x - Objetivos específicos atendidos por aquela ação abordada.
Para cada "x" haverá um conjunto próprio de indicadores.
Resultados
Foco de atuação da SEGES
1. Formular e propor políticas
públicas
1
Principais ações abordadas
I – Novos modelos
Gestão
II - Gestão
Estrutura organizacional e equipe
2. Promover (articular, induzir,
sensibilizar, mobilizar)
3. Apoiar a implementação de
políticas, programas e projetos
4. Coordenar (monitorar e avaliar
políticas/programas /projetos)
14
As estatísticas descritivas devem ser desenvolvidas visando avaliar cada uma
das ações componentes da Política em relação aos focos de atuação da
SEGES, ou seja, formulação, promoção, apoio à implementação, coordenação,
organização para a execução do trabalho e resultados. O resultado final
comprova se as ações executadas atingiram o objetivo específico estabelecido
para a política.
4.3.4. Elaboração do Instrumento de Medição de Desempenho
O instrumento de medição de desempenho é composto pelas dimensões de
avaliação, suas divisões e descrições, pelas estatísticas descritivas e por uma
tabela de pontos que retrata quantitativamente a capacidade de gestão do
órgão avaliado.
A equipe SEGES escolheu a ação Agências Executivas para exemplificar a
elaboração do instrumento de medição de desempenho. No anexo I desse
documento, encontram-se os formulários que auxiliaram na montagem da
ferramenta.
Precede à construção das estatísticas descritivas, o estabelecimento de
entendimento conceitual sobre os processos de trabalho da SEGES. Essa
tarefa exige esforço intelectual e de abstração, pois a tendência é descrever os
processos de trabalho exatamente como são. Deve-se descrevê-los do ponto
de vista desejável, pois o instrumento de avaliação a ser elaborado será a
régua que medirá a distância entre a capacidade de gestão atual e a desejável.
Primeiramente, deve-se desenvolver a descrição genérica dos focos de
atuação para ajustá-la posteriormente às especificidades de cada uma das
ações. Observou-se na prática que a descrição tende a ser aperfeiçoada no
momento da elaboração das estatísticas descritivas propriamente ditas.
Critérios Principais, Subcritérios e Estatísticas Descritivas
Cada dimensão de avaliação é dividida em critérios e subcritérios de avaliação,
que devem ser descritos. Esta descrição deve ser precisa para que haja
perfeito entendimento do que será avaliado, tanto para os servidores da
SEGES envolvidos no trabalho, quanto para qualquer outra pessoa que venha
a ter acesso ao material conceitual.
A divisão em critérios deve ser realizada de acordo com a necessidade de
agrupar assuntos e aspectos intrinsecamente relacionados à dimensão de
avaliação.
Poderá ser necessário o estabelecimento de subcritérios. Esta subdivisão deve
ser buscada visando facilitar a definição das estatísticas descritivas. Assuntos
correlatos poderão estar ali agrupados de tal forma que facilitem o
desenvolvimento dos indicadores. Deve haver um encadeamento lógico entre a
dimensão de avaliação e seus critérios e subcritérios.
15
Para cada subcritério é estabelecido um conjunto de estatísticas descritivas e
indicadores, que, uma vez aplicados, verificam, quantitativa ou
qualitativamente, se determinado órgão/entidade/unidade age de acordo com o
que está prescrito na política, programa ou projeto.
A elaboração das estatísticas descritivas deve levar em consideração
particularidades ligadas às características de atuação dos órgãos e os
aspectos organizacionais e culturais.
O exemplo a seguir reflete a aplicação de metodologia para no caso Agências
Executivas.
a. Dimensão 1 – Processos de Trabalho
b. Critério: 1. Formular e Propor Políticas
Descrição: Um dos focos de atuação da SEGES é a formulação e a
proposição de políticas públicas para a melhoria da Gestão do Estado
e para a valorização do Servidor Público. Para cumprimento dessa
missão, a SEGES realiza diagnósticos, estudos e pesquisas,
desenvolve modelos/alternativas de solução, elabora normas e
regulamentos, desenvolve consultas, define estratégias de negociação
e aprovação das propostas, realiza discussões com os atores
envolvidos e estabelece sistemática de monitoramento e avaliação.
c. Subcritério 1.1 Planejamento das ações
Descrição: A atividade de planejamento das ações consiste na
primeira fase da abordagem do processo de formulação de políticas
públicas, programas e projetos, compreendendo a definição do escopo
da demanda e o dimensionamento de recursos.
d. Estatística descritiva
Indicador 1. Realização de estudos e preparação de diagnóstico
a) Foram desenvolvidos estudos e a elaborado diagnóstico para
subsidiar a elaboração a criação das Agências executivas?
Não
Sim
Tabela 1 - componentes dos estudos
Informe a existência dos seguintes componentes
Há documentação dos estudos de cenários
nacionais e internacionais?
Existem pareceres técnicos presentes na
documentação?
Existe um processo estruturado de armazenamento
e guarda das informações referentes aos estudos e
diagnósticos?
16
Existe forma de acesso rápido às informações
contidas nos estudos e diagnóstico?
Houve o desenvolvimento de instrumentos
orçamentários?
Decorrente dessa tarefa realizada pela SEGES obtivemos o instrumento de
avaliação da ação Agência Executiva, estruturado em focos de atuação,
critérios, subcritérios e estatísticas descritivas, conforme apresentamos no
anexo II.
4.3.5. Mapa de Pontuação e Grades de Avaliação
Após a construção do instrumento de avaliação, define-se o mapa de
pontuação, os pesos para cada conjunto de estatísticas descritivas e a grade
de avaliação. O envolvimento da alta administração juntamente com técnicos
especialistas é necessário para determinar a pontuação e os pesos mais
adequados a cada dimensão de avaliação e a cada indicador. O receio em
atribuir pesos não desafiadores é minimizado quando a equipe designada para
a elaboração do trabalho está consciente que o instrumento de avaliação é
uma ferramenta de gestão que pretende melhorar o desempenho do serviço
público prestado e não mais uma ferramenta burocrática.
Os pesos das estatísticas descritivas e dos indicadores devem considerar que
os processos de trabalho e ações contribuem de forma assimétrica para a
obtenção do resultado esperado.
Essa assimetria relativa deve resultar na elaboração de grades de avaliação de
desempenho de gestão que respeitem e considerem essas diferenças,
permitindo que o verdadeiro grau de contribuição de cada elemento de uma
dada dimensão de gestão esteja representado da maneira mais exata possível
em relação ao seu peso na avaliação.
A tabela 5 apresenta o mapa de pontuação para avaliar o desempenho do
PGPE na condução das ações da Política de Reforma do Estado. O
instrumento de avaliação elaborado permite enquadrar a capacidade de gestão
do PGPE em uma escala de 0 a 1200 pontos.
O instrumento de avaliação é elaborado sempre com notas e pesos relativos
visando enquadrar os órgãos em uma grade padrão.
A avaliação elaborada com base em estatísticas descritivas permite pontuar o
órgão, inseri-lo na grade de avaliação e indicar os pontos fortes e fracos
relativos às dimensões de avaliação, seus critérios e subcritérios oferecendo
condições de direcionar os esforços para a melhoria.
O uso da base de estatísticas descritivas deve assegurar um padrão absoluto
que não mude de um ciclo de avaliação para o outro, permitindo desta maneira,
17
que os órgãos possam ser comparados ao longo de uma escala fixa, tanto em
relação a si próprios quanto, se for o caso, de uns em relação aos outros.
Tabela 5 – Política de Reforma do Estado – Grade de Avaliação – Mapa de
Pontuação
Grade de avaliação - Mapa de pontuação
Elaboração de Indicadores de Avaliação de Gestão
Dimensões 2 3
Pontuação da dimensão
130
160
1200
•
A
gências Executivas
20
20
20
20
10
10
100
•
O
rganizações Sociais
20
20
10
30
10
10
100
•
Agências Reguladoras
20
-
30
30
10
10
100
•
Estimulo a gestão empreendedora
- A
valiação de gestão dos órgãos públicos
-
20
30
30
20
100
- Disseminação dos princípios da gestão empreendedora
(publicações, eventos)
- 80 - - 20 100
- Banco de Experiências Bem Sucedidas
-
30
30
20
20
100
•
Contrato de Gestão
10
20
20
30
10
10
100
•
Criação de órgãos e entidades públicas
40
-
40
-
10
10
100
•
Ações para a melhoria da gestão
- Reestruturação estratégica de órgãos/entidades da APF
10 20 10 20 20 20 100
- Programas do PPA
-
20
20
30
10
20
100
- Gestão da distribuição de cargos comissionados da APF
- - - 80 10 10 100
V - Informática e
SI
•
Renovação e atualização do sistema de informações
organizacionais do governo – SIORG
20 20 20 20 20 100
[1] n - Objetivos específicos atendidos por aquela ação abordada.
Para cada "n" haverá um conjunto próprio de indicadores.
Foco de atuação da SEGES
Principais ações abordadas
1. Formular e propor políticas públicas
2. Promover (articular, induzir,
sensibilizar, mobilizar)
3. Apoiar a implementação de políticas,
programas e projetos
4. Coordenar (monitorar e avaliar
políticas/programas /projetos)
Estrutura organizacional e equipe
Resultados
1
I – Novos
modelos
institucionais
II - Gestão
910
Total de pontos
18
Exemplo: Supondo a Dimensão 1 – Proce
ssos de trabalho, Critério 2.
Promoção, para a ação Agências Executivas, a atribuição de pesos deve
responder pelas premissas do que se deseja avaliar. No caso abaixo se
priorizou a atividade de Articulação, de Indução e do Planejamento do
Monitoramento e Avaliação.
Critério: 2. Promoção 20 pontos
Subcritério 2.1: Planejamento das ações 02
pontos
Estatísticas descritivas
1. Definição da agenda estratégica 0,5
2. Escolha da forma de implementação 0,5
3. Planejamento dos recursos logísticos 1,0
Subcritério 2.2: Articulação 05 pontos
Estatísticas descritivas
1. Obtenção de apoio institucional e político 2,0
2. Estruturação de parcerias 3,0
Subcritério 2.3: Indução 05 pontos
Estatísticas descritivas
1. Estabelecimento de exigências 2,0
2. Estabelecimento de incentivos 3,0
Subcritério 2.4: Mobilização e Sensibilização 03
pontos
Estatísticas descritivas
1. Mobilização dos envolvidos 1,0
2. Definição das formas e conteúdos 1,0
3. Sensibilização 1,0
Subcritério 2.5: Elaboração de sistemática
de monitoramento avaliação da ação de promoção 05
pontos
Ao final, a pontuação de 0 a 1200 pontos deve ser adaptada à grade de
avaliação, que corresponde a uma escala de 0 a 100. O instrumento de
avaliação enquadra a capacidade de gestão do órgão avaliado em uma grade
de avaliação de A+ até F.
Tabela 6 – Grades de Avaliação
Grade
chave
A+, A- B+, B, B-
C+, C, C- D+, D- F
19
Tabela 7 - Marcas de Nível
A+
A- B+ B B- C+ C C- D+ D- F
Padrões
Absolutos
>
=
85
< 85 >
= 75
< 75 >
= 67,5
< 67,5 >
= 60
< 60 >
= 55
< 55 >
= 50
< 50 >
= 45
< 45 >
= 41
< 41 >
= 38
< 38 >
= 35
<
35
Contagem
Cheia são
100
85
75 67,5 60 55 50 45 41 38 35 0
Intervalos
15
10 7,5 7,5 5 5 5 4 3 3 35
5. Recomendação
O emprego do sistema de medição de desempenho que foi definido neste
trabalho vai propiciar que surjam dois tipos de estratégia para o PGPE:
a) Estratégia voltada à avaliação e ao aperfeiçoamento da SEGES e do PGPE
propriamente ditos, enquanto estruturas e órgãos sob avaliação; e
b) Estratégia relacionada à atuação da SEGES / PGPE no que se refere à
disseminação do instrumental de medição de desempenho da
Administração Pública Brasileira.
A primeira delas vai ser conseqüência direta do resultado da avaliação obtida
pela aplicação do instrumento de avaliação na própria SEGES/PGPE. Os
resultados indicarão as áreas e assuntos que merecem esforço de
aperfeiçoamento na gestão. Essa estratégia proporcionará à equipe do PGPE
maior familiaridade com a metodologia.
A segunda estratégia, relacionada à disseminação do instrumental de medição
de desempenho da Administração Pública Brasileira, deverá orientar a atuação
da SEGES / PGPE no que se refere aos esforços de contribuir para o
aperfeiçoamento da gestão dos órgãos da Administração Pública Federal. Para
isso, o PGPE deverá desenvolver um instrumento de avaliação de órgãos,
considerando, entre outros aspectos, as peculiaridades das organizações, o
modelo de gestão, a cultura organizacional e as políticas públicas relacionadas
às dimensões de gestão que se desejam ver avaliadas.
O emprego generalizado desse instrumental prescritivo contribuirá de maneira
decisiva para a divulgação e para a adoção de boas práticas de gestão.
A estratégia de disseminação do instrumental de avaliação de gestão deverá
ser combinada com a definição de um modelo adequado de implementação de
mudanças organizacionais, pois dificilmente se conseguirá adesão à prática da
avaliação sem se considerar vantagens e incentivos para isso.
20
A simples implantação de formulários e procedimentos para a coleta e
avaliação de indicadores de gestão não conseguirá levar à plena utilização do
modelo e, por conseqüência, não conseguirá promover o aperfeiçoamento
desejado. Será indispensável mudar a postura dos administradores e a própria
forma de organização dos órgãos da Administração Pública Federal para que
os resultados possam aparecer.
Por outro lado, o desenho do modelo de avaliação de desempenho de gestão
por estatísticas descritivas da forma como está concebido, permitirá obter
diretamente da análise do instrumento de avaliação os pontos que estão fora
dos conceitos-padrão, permitindo verificar pontos de melhoria.
As cestas genéricas de indicadores devem ser constituídas por estatísticas
descritivas gerais que dizem respeito aos fatores de avaliação de mais alto
nível, ligado ao conceitual, políticas públicas relacionadas à gestão, objetivo ou
metas gerais, porém a aplicação do instrumento de avaliação deverá ser
precedida de um planejamento da estratégia de atuação em cada órgão a ser
avaliado, observando as questões culturais.
Assim, as avaliações e eventuais comparações de desempenho somente farão
sentido se os órgãos avaliados estiverem agrupados por aspectos de suas
similaridades organizacionais e de atribuições. Como exemplo, poderíamos ter
os seguintes agrupamentos: Universidades Federais, Hospitais Públicos
Federais, Procuradorias Regionais da Fazenda Nacional, ou ainda Agências
Reguladoras e assim por diante.
Nesse caso, a elaboração das estatísticas descritivas deverá incorporar
elementos para permitir verificar se os órgãos estão promovendo esforços
consistentes na direção da aplicação de uma cultura gerencial, no uso de
ferramentas de planejamento, monitoramento e avaliação, na qualificação de
seus quadros, na avaliação de desempenho e recompensa de seus servidores
baseados na busca dos resultados, no uso de sistemas de informações
gerencias. Pretende-se que o modelo de medição de desempenho proposto
promova a melhoria de gestão das organizações públicas, detectando os
pontos fortes e explicitando as oportunidades de melhoria.
6. Equipe do Projeto
Equipe da Fundação Getúlio Vargas
José Bento Carlos Amaral Júnior
José Ernesto Lima Gonçalves
José Tolovi Júnior
Orlando Cattini Júnior
Noberto Antonio Torrres
Luis Carlos Di Sério
Marilia Bicudo Dreyfuss
Rosane Schikmann
21
Rosangela Credito de Coimbra
Orlando Arnaud
Pesquisadores
Fausto Bernardes Morey Filho
Daniela Lopes Guimarães Silva
Equipe da Secretaria de Gestão
Evelyn Levy – Secretária
Maria Marlene Almeida – Diretora de Programa
Beatrice Kassar Valle
Espartaco Madureira Coelho
Luiz Carlos Abreu Mendes
Luiz Eduardo Rodrigues Alves
Marcio Moraes Marciano da Rocha
Priscilla Barreto da Costa Araújo
Viviane Maria Soares
22
Anexo I - Formulários que auxiliaram na elaboração do instrumento de
avaliação
Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão
Secretaria de Gestão – SEGES
Instrumento de definição de critérios para avaliação – Dimensão
Ação:
Dimensão:
Critério:
Peso
Descrição:
Subcritério:
Peso
Descrição:
Subcritério:
Peso
Descrição:
Subcritério:
Peso
Descrição:
Subcritério:
Peso
Descrição:
23
24
Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão
Secretaria de Gestão - SEGES
Instrumento de definição de critérios para avaliação – Mapa de
pontuação
Ação:
Dimensão:
Peso
Critério 1:
Peso
Subcritérios
Peso
1
2
3
4
5
Critério 2:
Peso
Subcritérios
Peso
1
2
3
4
5
Critério 3:
Peso
Subcritérios
Peso
1
2
3
4
5
Critério 4:
Peso
Subcritérios
Peso
1
2
3
4
5
Critério 5:
Peso
Subcritérios
Peso
1
2
3
4
5
25
Anexo II - Instrumento de Avaliação - Ação: Agências Executivas
A formulação desse projeto ocorreu no Ministério da Administração e Reforma
do Estado, mas a proposta de aperfeiçoamento do modelo, com a definição
das autonomias e flexibilidades de gestão, foi realizada na SEGES.
Dimensão 1 – Processos de Trabalho - Focos de atuação da SEGES
Critério 1. Formulação e proposição de políticas, programas e projetos
Para o cumprimento dessa missão, a SEGES realiza diagnósticos, estudos e
pesquisas, desenvolve modelos/alternativas de solução, elabora normas e
regulamentos, desenvolve consultas, define estratégias de negociação e
aprovação das propostas, realiza discussões com os atores envolvidos e
estabelece sistemática de monitoramento e avaliação.
Subcritério 1.1 - Planejamento das ações
A atividade de planejamento das ações consiste na primeira fase de
abordagem do processo de formulação de políticas públicas, programas e
projetos, compreendendo a definição do escopo da demanda e o
dimensionamento de recursos.
1. Realização de estudos e preparação de diagnóstico
É o processo de trabalho pelo qual a SEGES obtém informações necessárias
para a análise da demanda (suas especificidades, principais atores envolvidos,
abrangência, complexidade da ação demandada, público-alvo) e a preparação
do diagnóstico (contextualização, estudo do problema, conclusões,
considerações) que subsidiarão a tomada de decisão.
Este Indicador envolve as ações de levantamento e análise das necessidades
e disponibilidade de recursos logísticos, humanos e orçamentários e a
preparação de cronogramas e análise de aspectos físico-financeiro, para a
formulação da política, programa e projeto.
Identificação dos requisitos necessários e das expectativas de resultado de
cada alternativa quanto à implementação e controle.
26
Estatísticas descritivas
1. Foram desenvolvidos estudos e realizado o diagnóstico para
subsidiar a elaboração do modelo de Agências Executivas ou o seu
aperfeiçoamento?
Não
Sim
2. Há roteiro organizado para a realização de estudos e preparação
de diagnósticos?
Não
Sim
Tabela 1 - Componentes dos Estudos e Diagnóstico
Informe a existência dos seguintes componentes
Si
m
Pts
Nã
o
O diagnóstico contempla:
a) Contextualização
b) Estudo do problema (análise das causas antecedentes,
históricos, análise de cenários nacionais e internacionais)
c) Identificação dos atores envolvidos
d) Identificação do público-alvo
e) Conclusões / considerações
Há documentação dos estudos de cenários nacionais e
internacionais já realizados para o modelo?
Existem pareceres técnicos presentes na documentação?
Existe um processo estruturado de armazenamento e guarda das
informações referentes aos estudos e diagnósticos?
27
Existe forma de acesso rápido às informações contidas nos
estudos e diagnóstico?
Subcritério 1.2 - Desenvolvimento de alternativas de solução
Em conseqüência do diagnóstico realizado e da orientação institucional serão
identificadas e desenvolvidas alternativas de solução abrangendo aspectos
legais, institucionais, organizacionais e de gestão.
2. Identificação e estudos de alternativas de solução
Este processo de trabalho envolve a realização de levantamentos e estudos
abrangendo modelos institucionais, organizacionais e de gestão, e aspectos
legais.
Estatísticas descritivas
1. Houve o desenvolvimento de alternativas de solução para atender
os objetivos preconizados para essa ação?
Não
Sim
Tabela 2. Componentes que devem compor o desenvolvimento de
alternativas de solução.
Estudo e análise sobre:
Si
m
Pts Não
Aspectos Legais
Identificação de legislação pertinente sobre o tema
Estudos de fragilidades e incompatibilidades na legislação e
na solução
Documentação referente à elaboração de novos instrumentos
legais*
28
Proposição de Modelos para a política / programa / projeto
Institucionais
Organizacionais
De Gestão
Recursos necessários
Humanos
Logísticos
Orçamentários
Informações necessárias para a comparação das alternativas
As alternativas apresentam:
a) Vantagens e desvantagens de cada alternativa (incentivos)
b) Abordagem de aspectos e conveniências de cunho
político, legal, técnico e orçamentário.
c) Análise de risco e impacto de cada alternativa
d) Resultados esperados para cada alternativa quanto à
implementação e controle
3. Escolha da alternativa de solução
De posse da caracterização das diferentes alternativas propostas, a alta
direção da SEGES estabelece um processo decisório fundamentado em
aspectos e conveniências legais, políticas, técnicas, econômico-orçamentário,
análise de risco e de impacto, resultando na escolha da política pública,
programa, projeto mais adequada.
Estatísticas descritivas
1. O processo decisório utilizou-se de instrumentos participativos
para a análise das alternativas?
29
Não
Sim
a1. Quais?
a2. E como?
2. Foram realizadas discussões abertas para a tomada de decisão?
Não
Sim
Tabela 3 – Referencial de tomada de decisões
Quais instrumentos de tomada de decisão foram
utilizados?
Sim Pts Não
Audiência Pública
Workshops
Fórum de debates
Reuniões
Existe pelo menos um “sim” na Tabela 3?
Não
Sim
3. Houve um processo estruturado para o registro das contribuições
oferecidas nestes eventos?
Não
Sim
Subcritério 1.3 - Negociação e aprovação da alternativa
30
Etapa onde os atores e stakeholders comprometidos com a implementação da
política pública são incitados a discutir, avaliar e definir a alternativa a ser
implantada.
1. Negociação
Esta fase compreende a identificação dos atores, seus papéis e posições sobre
o tema em discussão, bem como as possíveis formas de articulação e
condução da negociação, consistindo na realização de reuniões e contatos
com os atores envolvidos para apresentação, análise e discussão da
alternativa proposta e na elaboração de eventuais ajustes necessários para a
sua viabilização e aprovação.
Estatísticas descritivas
a) Há / houve trabalho estruturado para a condução das negociações?
Não
Sim
- Se sim, qual?
Tabela 4 – Estrutura do trabalho de negociação
Esse trabalho considera/ considerou:
Si
m
Pts
Não
a) O mapeamento dos atores e stakeholders necessários à fase
de aprovação e implementação da Política /Programa /Projeto
b) O mapeamento dos suplentes necessários à fase de aprovação
e implementação da Política /Programa /Projeto
c) A definição da forma de contato
d) A definição dos meios de convocação
e) A apresentação dos documentos necessários à implementação
da alternativa escolhida
b) Há/Houve trabalho estruturado sobre o processo de discussão
realizado e dos ajustes que foram necessários?
Não
Sim
31
- Se sim, qual?
Tabela 5 – Que aspectos o trabalho de discussão foram considerados
Esse trabalho considera/ considerou:
Sim
Pts Não
a) O registro das posições dos atores e stakeholders sobre o
tema em discussão
b) A formulação dos ajustes necessários à Política /Programa
/Projeto proposta
c) A divulgação da versão final da Política /Programa /Projeto
aos atores e stakeholders
2. Aprovação
Acompanhamento dos trâmites do processo de aprovação nas instâncias
pertinentes, buscando que sua formalização seja nos termos de sua concepção
/ negociação.
Estatísticas descritivas
a) Há/houve estratégia de negociação para a aprovação da alternativa
escolhida?
Não
Sim
Tabela 6 – Estratégia de negociação
Essa estratégia considera/ considerou:
Sim
Pts Não
a) A designação de responsáveis para a condução do
processo em várias instâncias.
b) Os instrumentos de acompanhamento e controle da política
a ser aprovada.
32
b) A política/programa/projeto foi aprovada diferentemente do
negociado?
Não
Sim
Se sim, as modificações ocorridas foram para melhor?
Não
Sim
- Quais foram estas modificações?
- As modificações ocorridas impactaram na base conceitual do modelo?
Subcritério 1.4 - Elaboração de sistemáticas
Após a aprovação, a elaboração de sistemática de monitoramento e avaliação
consiste no detalhamento das ações e dos resultados esperados, na definição
dos responsáveis e de seus papéis, e no desenho do plano de monitoramento
e da ferramenta de avaliação.
1. Desdobramento da política em ações
Consiste no detalhamento das ações e dos resultados esperados, na definição
dos responsáveis e de seus papéis, no desenho do plano de monitoramento e
da ferramenta de avaliação.
O plano de monitoramento compreende a definição das etapas, atividades,
metas físicas e financeiras, prazos, pontos de controle, modelos conceituais e
indicadores de avaliação. A ferramenta de avaliação compreende a
periodicidade, os resultados parciais e finais, o monitoramento da execução
físico-financeira, pontos de controle, a evolução dos indicadores, modelo
33
conceitual e os aspectos referentes à promoção (indução e prestação de
contas).
Estatísticas descritivas
Tabela 7 – Elaboração de sistemática
Houve o desenvolvimento de sistemática para: Sim
Pts
Não
As ações de promoção
- Definição da agenda estratégica
As ações de apoio ou implementação
- Definição da agenda estratégica
As ações de monitoramento e avaliação
- Elaboração de ferramentas de acompanhamento e
avaliação
A ação contava com modelos conceituais como os Cadernos do MARE e os
Contratos de Gestão, e com a sistemática de monitoramento do desempenho
das Agências Executivas (Contrato de Gestão).
a) Além dos conceituais, métodos, ferramentas e recursos tecnológicos
acima listados, a SEGES verifica a necessidade do desenvolvimento de
outros dispositivos para suportar a implantação da ação, seu
monitoramento e avaliação?
Não
Sim
b) Se sim, relacione quais.
34
Critério 2. Promoção
O processo de promover corresponde à fase de esclarecimento e divulgação
da política pública formulada, em que a SEGES articula, induz e
sensibiliza/mobiliza atores para a adoção da política. Promover o modelo de
Agência executiva é ação permanente da SEGES.
Subcritério 2.1 - Planejamento das ações
A atividade de planejamento das ações é a primeira fase do processo de
promoção de políticas públicas, compreendendo a definição da agenda
estratégica, a escolha da forma de sua implementação e o planejamento dos
recursos necessários.
1. Definição da agenda estratégica
A definição da agenda estratégica é o processo de trabalho pelo qual a SEGES
prioriza as políticas que serão promovidas e estabelece de forma agregada, as
formas, o cronograma de implementação, as metas, os indicadores, os
responsáveis e a disponibilidade de recursos logísticos, humanos e
orçamentários.
Estatísticas descritivas
a) Existe agenda estratégica para promoção do modelo de agências
executivas?
Não
Sim
Tabela 8 – Composição genérica da agenda
35
Quais as ações de promoção que compõe a agenda? Sim
Pts
Não
Escolha da forma de promoção
- Articulação
- Indução
- Sensibilização / Mobilização
Cronogramas
Metas físicas e financeiras
Indicadores
Responsáveis
Estudo do público-alvo estratégico
Recursos disponíveis
- Logísticos
- Humanos
- Orçamentários
b) O processo de elaboração da agenda estratégica é participativo?
Não
Sim
c) A agenda estratégica é divulgada para todos os atores envolvidos?
Não
Sim
2. Escolha da forma de implementação
A partir da prioridade definida, escolhe-se o método de promoção que abrange
a definição do objetivo, do impacto que se deseja obter, do público-alvo e dos
atores a serem envolvidos.
36
3. Planejamento dos recursos logísticos, humanos e financeiros
disponíveis e necessários
Essa etapa corresponde ao mapeamento dos recursos necessários à
adequação da ação de promoção aos recursos disponíveis e à elaboração do
roteiro de implementação.
Estatísticas descritivas
a) A escolha do método de promoção é/foi compatível com a agenda
estratégica?
Não
Sim
Tabela 9 – Avaliação da composição do método de promoção
escolhido
Seminário
9.1 Os seguintes elementos foram claramente
identificados?
Si
m
Pts
Nã
o
Definição dos objetivos
Roteiro para a realização dos eventos
O roteiro incluía definição de:
- Recursos Logísticos
- Recursos Humanos
- Recursos Financeiros
- Responsáveis
Processo ligando os Objetivos da Política aos métodos
- Definição do Público Alvo
- Definição de Stakeholders
- Formas de convocação de acordo com objetivos propostos
Sistemática para avaliação do resultado do evento
Sistemática para avaliação do resultado do impacto do evento
37
9.2 Há claramente identificado os seguintes elementos:
Si
m
Pts
Nã
o
Definição dos objetivos
Roteiro para a realização dos eventos
O roteiro incluía definição de recurso
- Logísticos
- Humanos
- Financeiros
- Identificação de responsáveis
Processo ligando os Objetivos da Política aos métodos
- Definição do Público Alvo
- Definição de Stakeholders
- Formas de convocação de acordo com objetivos propostos
Sistemática para avaliação do resultado do evento
Sistemática para avaliação do resultado do impacto do evento
Subcritério 2.2 – Articulação
Para a SEGES, a articulação consiste no estabelecimento de contatos com
atores de seu interesse, visando facilitar a implementação da política pública,
programa, projeto. Nessa etapa, busca-se a obtenção de apoio institucional e
político e a formação de parcerias, que garantam sustentabilidade aos
objetivos.
2. Obtenção de apoio institucional e político
Esta ação tem o objetivo de buscar o comprometimento dos atores envolvidos
com a implementação da política, programa, projeto. Para tanto são realizadas
reuniões, conferências ou outras formas de contato.
Estatísticas descritivas
a) Estão ocorrendo / ocorreram ações de articulação para estimular a
adesão de entidades ao projeto Agências Executivas?
38
Não
Sim
- Se sim, quais?
b) Há um processo estruturado para a execução dessa atividade?
Não
Sim
Tabela 10 – Processo estruturado para obtenção de apoio institucional
e político
O processo estruturado compreende: Sim Pts
Nã
o
- Definição dos atores que precisam ser envolvidos para
obter o apoio institucional e político ao modelo
- Manual de orientação a ser entregue aos atores
- Realização de contatos
c) A SEGES está conseguindo obter apoio institucional e político ao
modelo?
Não
Sim
- Se não, por quê?
3. Estruturação de parcerias – Não é aplicável
39
Subcritério 2.3 - Indução
A indução é uma ação da SEGES que objetiva persuadir os representantes de
órgãos e entidades públicas a implementarem a gestão empreendedora. A
indução ocorre de forma impositiva pelo estabelecimento de padrões, critérios,
ou por adesão através da oferta de incentivos.
1. Estabelecimento de exigências (normas, padrões, decretos, etc).
Componente não aplicável.
2. Estabelecimento de incentivos (vantagens)
É o processo de definição de um conjunto de requisitos e contrapartidas
necessários à implementação da política, programa e projeto.
Estatísticas descritivas
a) Há um conjunto articulado e estruturado de incentivos para atrair
entidades ao modelo de Agência Executiva?
Não
Sim
Se não, há necessidade de criar?
Não
Sim
Se sim, quais?
c) O conjunto de incentivos são bem conhecidos pelas entidades
candidatas à qualificação em Agência Executiva?
Não
Sim
d) Com relação aos incentivos que estão sendo criados:
40
Flexibilidade orçamentária-financeira, e
Autonomia de Gestão de Recursos Humanos e Materiais
Tabela 11 – A criação de incentivos adicionais
Esses incentivos: Sim Pts
Nã
o
A criação destes novos incentivos é decorrente de um
processo de avaliação de necessidade.
A SEGES possui um processo estruturado para a negociação
das vantagens preconizadas com aqueles que a procura.
A avaliação geral é que essas novas vantagens serão bem
sucedidas na indução de novas adesões ao projeto.
Haveria outros incentivos além dos propostos?
Não
Sim
Se sim, quais?
Subcritério 2.4 - Mobilização dos envolvidos e Sensibilização
A sensibilização corresponde à execução de ações informativas/educativas que
visam transformar o nível de consciência dos atores mobilizados para ação e
obter deles a adesão espontânea aos propósitos da política, programa, projeto.
As ações realizadas podem ser reuniões, seminários, encontros, palestras,
publicações, divulgação de conhecimentos e de conceitos.
2. Mobilização dos envolvidos
Consiste na etapa de definição da sistemática de divulgação de informações e
de escolha de instrumento de convocação/convite aos componentes do
público-alvo, bem como de sua expedição.
Estatísticas descritivas
a) Existe processo/ferramenta de identificação de expectativas do
público-alvo a ser mobilizado?
Não
41
Sim
b) Há / Houve o planejamento das formas de mobilização (reuniões,
seminários, palestras ou outras formas de mobilização) para a promoção
da Agência Executiva?
Não
Sim
c) Há / Houve o planejamento articulado das ações de divulgação
(publicações, site, ou outras formas de divulgação de conhecimento),
visando informar o público alvo sobre a Agência Executiva?
Não
Sim
Se sim, quais?
3. Definição das formas e conteúdos
É o processo de definição da forma de divulgação e conteúdos, considerando-
se as expectativas e especificidades do público-alvo e os objetivos a serem
atingidos. Com base nesta decisão serão escolhidos os responsáveis, definidos
os prazos e os recursos necessários e a forma de convocação.
Estatísticas descritivas
Tabela 12 – Conteúdos das ações para a mobilização
Há claramente identificado os seguintes conteúdos das
ações para mobilização?
Si Pts
Nã
42
ações para mobilização? m o
Especificidades do Público alvo
Objetivos
Os esclarecimentos adequados sobre as vantagens ou
incentivos
O esclarecimento adequado sobre as formas de apoio que a
SEGES dispõe às candidatas (planejamento estratégico,
contrato de gestão, capacitação e criação de entidade)
O roteiro de qualificação
4. Sensibilização
Esta é a etapa de execução das atividades ou eventos planejados e
necessários à sensibilização dos atores e do público-alvo.
Estatísticas descritivas
Informar na tabela 13 os eventos e suas características
Tabela 13 – Eventos para a sensibilização do Público alvo
Eventos
Núm
ero
Freqüê
ncia
Convid
ados
Presen
tes
Adesã
o ao
model
o
Subcritério 2.5 - Elaboração de sistemática de monitoramento e avaliação
da ação de promoção
43
Este processo abrange o detalhamento de cada ação, dos resultados
esperados e o desenho do plano de monitoramento e avaliação da atividade e
de seus impactos no público alvo.
Estatísticas descritivas
a) Há/Houve o desenho de um processo de monitoramento e avaliação
das ações realizadas na promoção?
Não
Sim
Se não, há necessidade de criar?
Não
Sim
c) Há/Houve o desenho de um processo de monitoramento e avaliação
do impacto da ação de promoção da política?
Não
Sim
Se não, há necessidade de criar?
Não
Sim
Tabela 14 – Processos de monitoramento e avaliação do evento
O processo de monitoramento e avaliação é composto por:
Si
m
Pts
Nã
o
44
Check list para a administração da preparação de eventos
Forma da convocação do público alvo
Material de divulgação específico para o evento (Folders,
papers, site, etc)
Roteiro de esclarecimento do modelo (restrições, pré-requisitos,
vantagens)
Questionário de avaliação do evento pelos participantes
(satisfação dos participantes, logística usada)
Mecanismos de disseminação dos resultados obtidos no evento
Mecanismo pró-ativo para contatar os participantes para verificar
as possibilidades reais de adesão ao modelo e coletar eventuais
sugestões de melhoria
Critério 3. Apoio à implementação.
É a ação da SEGES que visa oferecer soluções que facilitem a adoção das
linhas de atuação da Política de Reforma do Estado. Essas ações contemplam
a oferta de conhecimentos e conteúdos conceituais, métodos, ferramentas,
tecnologias (sistemas) e o apoio à contratação de consultorias para o
desenvolvimento de soluções específicas, capacitação.
Subcritério 3.1 - Planejamento das ações de apoio
A atividade de planejamento das ações envolve a tomada de decisões sobre a
agenda estratégica do órgão neste campo, a análise e negociação da natureza
da ação de apoio e de sua definição estratégica.
1. Definição da agenda estratégica
A definição da agenda estratégica é o processo de trabalho onde a SEGES
prioriza as ações de apoio à implementação, estabelecendo quais órgãos
receberão apoio e que tipos de apoio serão ofertados. Assim, e de forma
agregada, também são definidas as formas de atuação, o cronograma de
implementação, as metas, os indicadores, os responsáveis e a disponibilidade
de recursos logísticos, humanos e orçamentários.
Estatísticas descritivas
45
a) Existe agenda estratégica para o apoio à implantação de Agência
Executiva?
Não
Sim
Se não, há necessidade de criar?
Não
Sim
b) O processo de elaboração da agenda estratégica é participativo?
Não
Sim
c) A agenda estratégica é divulgada para todos os atores envolvidos?
Não
Sim
Tabela 15 – Elementos da agenda estratégica
Há claramente identificado os seguintes componentes?
Si
m
Pts
Nã
o
Tipo de apoio (Planejamento estratégico, contrato de gestão,
capacitação, criação de entidade)
Formas de atuação (Orientação técnica pelo PGPE, contratação
de consultoria externa)
Cronogramas: físico e financeiro
Responsáveis
Metas e indicadores
Recursos disponíveis
- Humanos
- Logísticos
- Orçamentários
46
d) Há um conjunto de métodos, tecnologias, conceitual e ferramentas
para apoiar a implantação das agências executivas:
Tabela 16 – Apoio de ferramental
Estão disponíveis os seguintes instrumentos para a
orientação técnica:
Sim Pts
Não
Roteiro para implantação da agência executiva contendo:
- Marco Legal do modelo
- Definição dos requisitos para os pretendentes visando à
elaboração do plano de adesão
- Etapas a serem seguidas até a qualificação
Esclarecimentos sobre os tipos de apoio que a SEGES oferece para a
qualificação da organização
- Apoio técnico à elaboração do contrato de Gestão
- Contratação de consultoria para apoiar o planejamento
estratégico e Contrato de gestão
- Capacitação
- Apoio técnico para a criação de entidades
e) Com relação à contratação de consultoria para apoiar o planejamento
estratégico, a reestruturação organizacional e a elaboração do contrato
de Gestão, podemos verificar:
Tabela 17 – Contratação de consultoria
Com relação a essa forma de apoio, podemos afirmar:
Si
m
Pts
Não
Têm atraído número adequado de adesões ao processo de
qualificação.
A SEGES possui um processo estruturado para a negociação
do apoio oferecido com aqueles que a procura.
A SEGES possui um processo estruturado para a contratação
de consultoria.
47
Existe na SEGES mecanismos de mensuração dos resultados
do trabalho da consultoria.
f) Com relação ao apoio oferecido relacionado à capacitação, a
demanda para o curso DGOS tem sido suficiente?
Não
Sim
- Quantos gerentes têm sido capacitados?
g) O quantitativo de participantes está dentro do esperado?
Não
Sim
Tabela 18 – Apoio de capacitação referente ao DGOS
Com relação ao apoio de capacitação, verifique:
Si
m
Pts
Não
Esse curso tem ajudado na obtenção de adesões à política.
A SEGES possui um processo estruturado para negociação do
apoio oferecido a aqueles que a procura.
A SEGES possui um processo estruturado para a montagem
dos cursos para as instituições que a procura.
A SEGES tem flexibilidade para a montagem de calendários e
conteúdos específicos para as organizações.
Existe na SEGES mecanismos de mensuração dos resultados
da capacitação – avaliação do curso.
Existe na SEGES mecanismos de mensuração dos resultados
da capacitação – avaliação feita pela organização.
2. Análise da solicitação de apoio
Esta é a etapa em que a SEGES recebe, analisa e julga a pertinência e a
oportunidade das solicitações de apoio, em função das prioridades de atuação
estabelecidas para o período.
48
Estatísticas descritivas
Tabela 19 – Estruturação da SEGES para tratar das demandas
A SEGES possui um processo estruturado para:
Si
m
Pts
Nã
o
Receber as solicitações de apoio
Analisar e julgar a pertinência e oportunidade das solicitações
com celeridade
Priorizar as demandas
Verificar a ciência do Órgão Superior sobre a demanda
Analisar com tempestividade as solicitações priorizadas
Comunicar a evolução do andamento do processo junto à
organização interessada
3. Negociação da ação de apoio
Após a definição do tipo de apoio a ser viabilizado e a forma de atendimento a
SEGES, orienta tecnicamente o demandante, e elabora em conjunto os
instrumentos necessários definidos durante negociação, tais como: termo de
referência, minuta de instrumentos legais, avaliação de gestão e outros
estudos.
Estatísticas descritivas
a) Há/houve um roteiro para orientar a negociação junto ao
demandante?
Não
Sim
Tabela 20 – Conteúdos dos roteiros de orientação
O roteiro tem claramente descrito os seguintes
componen
tes:
Si
m
Pts
Nã
o
49
componentes: m o
Avaliação da gestão da entidade
Para a ação de: Equipe própria Duração media
da tarefa
Quantas
realizadas
Avaliação de gestão Sim não
Termo de referencia para o Planejamento estratégico
Preparação de minutas contrato de gestão e de instrumentos
legais necessários ao processo de qualificação (decretos)
Orientações sobre o processo de contratação de consultoria
Orientações sobre a necessidade de criação de Comitê Gestor
responsável pela condução do processo na organização
demandante
Orientações sobre o curso de capacitação
Orientações sobre a necessidade de criação de entidade
Orientações para comunicação do processo de qualificação ao
público interno da demandante
4. Definição da estratégia de ação
Atividade que consiste na elaboração, em conjunto com os envolvidos, do
Plano de Trabalho referente às ações de apoio, contendo metas físicas,
financeiras, orçamentárias, prazos, indicadores, pontos de controle, produtos e
responsáveis.
Estatísticas descritivas
a) Concluídas as negociações é produzido uma documentação formal
sobre os acordos?
Não
Sim
b) Estão claramente definidos os papéis dos envolvidos no processo de
qualificação?
50
Envolvidos Sim
Nã
o
SEGES
Organização cliente
Órgão supervisor
Tabela 21 – Componentes do Plano de trabalho
Há claramente identificado os seguintes componentes
Si
m
Pts
Nã
o
Detalhamento das ações de apoio
Cronogramas físico-financeiro
Responsáveis
Metas e indicadores
Pontos de controle
Produtos
Critério 4. Coordenação
A atividade de coordenação visa garantir o cumprimento dos objetivos
estabelecidos durante o processo de formulação de políticas, programas ou
projetos e ações desenvolvidas pelas SEGES. Para a execução do
monitoramento, avaliação e a elaboração de expressão dos resultados, a
SEGES utiliza-se do conteúdo dos planos e de seus eventuais ajustes e das
informações e dados coletados para essa finalidade.
Subcritério 4.1 - Planejamento das ações de coordenação
O planejamento da ação de coordenação compreende a análise dos planos de
monitoramento e avaliação previamente elaborados, promoção e apoio à
implementação, complementando-os, se necessário.
Estatísticas descritivas
a) Há/houve necessidade de complementar o plano de monitoramento
da ação de promoção e ação de apoio à implementação (plano de
trabalho)?
51
Não
Sim
Se sim, quais as complementações ocorridas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________
b) essas complementações devem ser incorporadas ou observadas no
plano de monitoramento/avaliação padrão?
Não
Sim
Subcritério 4.2 - Acompanhamento e monitoramento
A ação de monitoramento envolve a análise e a avaliação da execução das
ações previstas nos planos elaborados, levando em consideração as metas
físicas – financeiras, os produtos definidos e os prazos acordados. Permite
verificar a necessidade de ajustes e \ou correções que serão negociados com
os atores envolvidos, bem como: a elaboração dos instrumentos que se façam
necessários (aditivos, notas técnicas, etc.).
1. Ações de Promoção
1.1 Monitoramento da agenda estratégica
Estatísticas descritivas
a) Os componentes da agenda estratégica são monitorados pela
SEGES?
Não
Sim
b) Há método padrão para o monitoramento da agenda estratégica?
Não
Sim
Se não, como é realizado o monitoramento?
52
c) Deveria existir um padrão de monitoramento?
Não
Sim
d) A SEGES possui sistema de informação gerencial para monitorar a
execução da agenda?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
e) Há um processo estruturado de coleta de dados para o
monitoramento que seja utilizado pelos responsáveis das ações de
promoção?
Não
Sim
f) Os resultados do monitoramento da agenda são compartilhados por
todos os envolvidos?
Não
Sim
g) Existe processo estruturado de reprogramação da agenda
estratégica?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
53
1.2. Sistemática de avaliação dos eventos de promoção
Estatísticas descritivas
a) Em todos os eventos realizados, há instrumento de avaliação
(recursos utilizados, satisfação, atendimento das expectativas)?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
b) Nos eventos que têm instrumentos de avaliação, qual é o percentual
de participantes que respondem a avaliação?
< que 20%
De 20% a 50%
De 50% a 80%
> que 80%
c) Nos eventos avaliados pelos participantes, as informações obtidas
são coletadas, analisadas e divulgadas em um processo estruturado?
Não
Sim
d) Existe ferramenta de T.I. para a tabulação dos dados obtidos?
Não
Sim
Se não, deveria ter?
Não
Sim
54
e) As análises realizadas e os resultados obtidos são apresentados em
formato padrão?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
f) Existem ações estruturadas para a verificação do impacto da ação na
adesão ao projeto Agência Executiva?
Não
Sim
Se sim, citar.
g) Os resultados obtidos são utilizados para a tomada de decisão e
mudança de rumo?
Não
Sim
Se sim, citar.
2. Ações de apoio
2.1 - Monitoramento da agenda estratégica
Estatísticas descritivas
a) Os componentes da agenda estratégica são monitorados pela SEGES?
55
Não
Sim
b) Há método padrão para o monitoramento da agenda estratégica?
Não
Sim
Se não, como é realizado o monitoramento?
c) Deveria existir um padrão de monitoramento?
Não
Sim
d) Há um processo estruturado de coleta de dados que seja utilizado pelos
responsáveis das ações de apoio?
Não
Sim
e) A SEGES possui sistema de informação gerencial para monitorar a
execução da agenda?
Não
Sim
Se não, deveria ter?
Não
Sim
f) Os resultados do monitoramento da agenda estratégica são
compartilhados por todos os envolvidos?
56
Não
Sim
g) Existe processo estruturado de reprogramação da agenda estratégica?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
2.2 – Orientações técnicas e apoio material
Estatísticas descritivas
a) Existe um plano de trabalho para cada ação de apoio realizada
(planejamento estratégico, elaboração de contrato de gestão, criação de
entidade)?
Não
Sim
b) Existe um sistema informatizado para monitoramento do plano de
trabalho?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
c) As análises realizadas e os resultados obtidos dispõem de um formato
padrão para sua apresentação?
57
Não
Sim
Se não existe, deveria existir?
Não
Sim
d) Os cronogramas dos Planos de trabalho são cumpridos conforme o
previsto?
Não
Sim
Se não, por quê?
e) Os resultados obtidos do acompanhamento do Plano de Trabalho estão
servindo para tomada de decisão e correção de rumos?
Não
Sim
Se não, por quê?
f) A orientação técnica ou o apoio material oferecido para elaboração do
planejamento estratégico e do contrato de gestão tem-se convertido na
qualificação da entidade em Agência Executiva?
Não
Sim
Se não, por quê?
58
2.3 – Apoio de capacitação referente ao DGOS
a) Existe um plano de trabalho para essa ação de apoio?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
b) Existe um processo de coleta de dados que subsidiam a ação de
monitoramento da capacitação?
Não
Sim
Se não, deveria existir?
Não
Sim
c) Todos os cursos realizados são avaliados pelos participantes?
Não
Sim
d) Todos os cursos realizados são avaliados pela organização, ou seja, se o
perfil gerencial dos seus servidores melhorou?
Não
59
Sim
e) Existe uma ferramenta em T.I. para tabulação dos dados coletados na
avaliação?
Não
Sim
Se não existe, deveria existir?
Não
Sim
f) As análises realizadas e os resultados obtidos dispõem de um formato
padrão para sua apresentação?
Não
Sim
Se não existe, deveria existir?
Não
Sim
g) Nos cursos avaliados as informações obtidas são utilizadas para a
tomada de decisão e correção de rumos?
Não
Sim
h) Existe um mecanismo de mensuração do impacto do curso?
Não
Sim
Se não existe, deveria existir?
Não
60
Sim
Como deveria ser este instrumento?
i) A capacitação oferecida tem ajudado no esclarecimento do modelo de
Agência Executiva?
Não
Sim
j) A capacitação oferecida tem auxiliado o processo de mudança
comportamental dos participantes?
Não
Sim
3 – Participação na Comissão de Acompanhamento e Avaliação do
Contrato de Gestão
a) As reuniões de acompanhamento do contrato de gestão têm auxiliado no
processo de normatização e aprimoramento do modelo?
Não
Sim
b) Há, nos relatórios produzidos pelas comissões, recomendações ao
Órgão Central de Gestão (SEGES)?
Não
Sim
61
Se sim, quantas?
c) Há um processo estruturado para tratar das recomendações?
Não
Sim
Se não, como deveria ser este processo?
Não
Sim
62
Dimensão 2 - Organização para Execução do Trabalho
Critério 1. Estrutura Organizacional
Estatísticas descritivas
1. Para a boa realização da ação, há/houve a necessidade de uma
unidade organizacional específica para tratar deste assunto?
Não
Sim
2. Se houve a necessidade, esta unidade foi criada?
Não
Sim
b1. Por quê?
b2. E como?
3. Há um designado formal como responsável para condução da
Política?
Não
Sim
4. O nível hierárquico do designado é suficiente para facilitar a
condução da política?
63
Não
Sim
64
Tabela 22 – Aspectos da Estrutura
Dados complementares sobre a estrutura
Sim
Pts
Não
Para o caso de não existência de estrutura organizacional
específica, a tarefa foi/está sendo conduzida por um grupo
de trabalho designado para essa atividade.
Se houver um grande número de solicitações de adesão à
política, a estrutura existente ou grupo designado estão
preparados para atender a demanda.
Critério 2. Norma de Procedimentos
a) Foram desenvolvidas novas rotinas de trabalho para atender à
implementação da política?
Não
Sim
Se sim, quais?
b) As rotinas foram documentadas através da criação de normas de
procedimentos?
Não
Sim
Tabela 23 – Documentação e infra-estrutura
Com relação aos procedimentos e a instrumentalização
da SEGES podemos afirmar que:
Sim
Pts
Não
As rotinas foram adequadamente documentadas permitindo
que qualquer novo servidor possa atuar no processo
utilizando-se das informações ali contidas.
Esses procedimentos serão repetidos várias vezes no futuro.
Não houve necessidade de desenvolvimento de ferramentas
em T.I. para apoiar as ações da SEGES na implementação
65
da política.
Não ficou nenhum aspecto das rotinas sem a devida
documentação.
Se há alguma necessidade de formalização de rotinas, cite quais:
Critério 3 - Equipe para a realização das tarefas
Subcritério 3.1 - Dimensão
Estatísticas descritivas
a) Para a boa realização das tarefas, podemos afirmar que a equipe
designada tem o número adequado de servidores para tratar do
assunto?
Não
Sim
Se não, por quê?
b) Há/houve a necessidade de contratar ajuda externa para apoiar a
tarefa?
Não
Sim
b1. Por quê?
66
b2. E como?
Subcritério 3.2 - Qualificação
a) A equipe envolvida necessitou de capacitação complementar para a
boa realização das tarefas? Se sim, obteve essa capacitação?
Não
Sim
Se não, por quê?
b) Há/houve a necessidade de servidores com conhecimentos
específicos para a tarefa?
Não
Sim
b1. Quais?
c) Se há/havia necessidade destes servidores com conhecimentos
específicos, a SEGES os dispunha e/ou os obteve facilmente?
Não
Sim
67
Subcritério 3.3 - Experiência
Estatísticas descritivas
a) A equipe envolvida era composta por pessoal com experiência
suficiente desde do início do projeto?
Não
Sim
Se não, por quê?
68
Dimensão 3 - Resultados
Critério 1 - Extensão do Grau de Envolvimento da SEGES
Estatísticas descritivas
a) Podemos afirmar a para o sucesso da implementação da política a
extensão do envolvimento da SEGES é completamente adequado?
Não
Sim
Se não, por quê?
Critérios 2 - Quantificações
Estatísticas descritivas
a) Podemos afirmar que o sucesso da implementação da política pode
sem medido pelo número de ações bem sucedidas?
Não
Sim
Se não, por quê?
69
Tabela 24 – Quantificação das ações
Justifique cada % do alcance da meta, explicitando os principais pontos fracos
e discorrendo sobre o grau de extensão do envolvimento da SEGES no
resultado obtido.
A atuação da SEGES em número é:
Pre-
visto
Reali
-
zado
Alcance da
meta
acima de
70% ?
Número de adesões ao projeto
Sim
pontos
Justifique:
Número de entidades qualificadas
Sim
pontos
Justifique:
Número de articulações realizadas
Sim
pontos
Justifique:
Número de eventos de
mobilização/sensibilização/avaliação realizados
Sim
pontos
Justifique:
Número de documentos de divulgação
publicados
Sim
pontos
Justifique:
Número de or
ientações técnicas formais
publicadas
Sim
pontos
Justifique:
Número de capacitações concluídas
Sim
pontos
Justifique:
70
Número de apoio material efetivado
Sim
pontos
Justifique:
Número de avaliações do impacto da política
realizadas
Sim
pontos
Justifique:
Tabela 25 - Processo de trabalho a ser melhorado
Assinale com um X os processos de trabalho que
necessitam ser melhorado:
Ad Pts
Foco 1 -
Formulação e proposição de políticas, programas
e projetos
1.1 - Planejamento das ações
1.2 - Desenvolvimento de alternativas de solução
1.3 - Negociação e aprovação da alternativa
1.4 - Elaboração de sistemáticas
Foco 2 – Promoção
2.1 - Planejamento das ações
2.2 - Articulação
2.3 - Indução
2.4 - Mobilização dos envolvidos e Sensibilização
2.5 - Elaboração de sistemática de monitoramento avaliação da
ação de promoção
Foco 3 - Apoio à implementação
3.1- Planejamento das ações de apoio
Foco 4 - Coordenação
4.1- Planejamento das ações de coordenação
4.2-
Processo de obtenção de informações para o monitoramento e
avaliação
4.3 - Acompanhamento e monitoramento
71
4.4 - Apresentação de resultados
Se o número de itens a ser melhorado estiver:
Entre 0 -3 pontos
Entre 03 - 06 Pontos
Acima de 06 pontos
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