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CRONOMETRAGEM
2.ª edição
EM COOPERAÇÃO COM O
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA
DIRETORIA DO ENSINO INDUSTRIAL
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Direção editorial de
ARTUR NEVES E WASHINGTON HELOU
Orientação de:
PAULO PARDAL — Fac. Fluminense de Engenharia
Elaboração de:
THOMAZ JACÓE — Eg. Clark S.A.
Pedidos à
EDART-SÃO PAULO — LIVRARIA EDITÔRA LTDA.
Rua Conde de Sarzedas, 38
Tel.: 37-1336 e 33-1520
CP.: 4108
SÃO PAULO (3), SP
Impresso nas oficinas da Emprêsa Gráfica da Revista dos Tribunais S.A., Rua Conde de Sarzedas,
38, São Paulo, para a Edart-São Paulo — Livraria Editôra Ltda. em papel Offset de
primeira da Indústria de Papel Simão, especialmente fabricado para esta edição.
Esta coleção, publicada pela EDART-SÃO PAULO em cooperação com a
Diretoria do Ensino Industrial do Ministério da Educação e Cultura, tem
em vista facilitar o aprendizado de técnicas industriais a operários
qualificados, agentes de mestria, auxiliares técnicos, técnicos industriais, à
direção média das emprêsas fabris e aos leitores em geral.
Todos os livros da série foram elaborados por especialistas convocados
pelo MEC, das mais diversas regiões do País, para o exame do acervo de
material didático produzido pelo SENAI, pela CBAI, Diretoria do Ensino
Industrial, rêdes estaduais de ensino industrial e escolas particulares. Cada
manual contém, além do texto, vasado em linguagem clara e simples,
programas, instruções, quadros analíticos, planos de tarefas e informações
tecnológicas destinados a imprimir orientação prática e segura ao
aprendizado.
Como editôres, não podemos deixar de assinalar o valor da colaboração
dos professôres, técnicos e funcionários da Diretoria do Ensino Industrial,
no sentido de tornar exeqüível êste utilíssimo projeto editorial. Devemos
ressaltar e agradecer também a participação direta e a orientação segura
do Prof. Jorge Alberto Furtado que, como Diretor do Ensino Industrial e
Coordenador Nacional do Programa Intensivo da Mão-de-Obra Industrial,
não tem poupado esforços para criar a bibliografia básica do ensino
industrial e ampliar os cursos de formação e aperfeiçoamento tão
necessários ao progresso da tecnologia nacional.
ÍNDICE
Apresentação ................................................................... 3
Objetivos — Condições de Recrutamento e Se
leção — Programa ......................................................... 5
Informações Gerais............................................................ 6
Avaliação do Rendimento .............................................. 7
FÔLHAS DE INFORMAÇÕES
1 — Importância do tempo ........................................ 11
2 — Origens da cronometragem .............................. 12
3 — Terminologia usada em cronometragem 13
4 — Funções e definições de um departamento
de estudo de tempos e movimentos ... 17
5 — Usos e aplicações do tempo-padrão ... 21
6 — Instrumentos e objetos usados na cro-
nometragem ...................................................... 29
7 — Procedimento de cronometragem ........................ 33
8 — Registro e arquivos ................................................. 55
9 — Responsabilidades do supervisor referen-
tes aos tempos-padrões .................................. 57
10 — Distribuição da hora-padrão..................................... 61
CONDIÇÕES DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
OBJETIVOS
roporcionar aos treinandos, por meio de
cursos rápidos de duração efetiva total de 30
horas, o conhecimento e a prática dos pontos
essenciais da Cronometragem, que lhes permitam:
analisar os movimentos de um operário na
execução de uma operação, objetivando o
emprêgo do melhor método; decompor o método
em seus elementos; cronometrar os elementos;
estudar e determinar as tolerâncias necessárias;
calcular o tempo-padrão; aplicar o tempo-padrão.
Os cursos funcionarão de preferência
dentro da própria fábrica, em regime noturno ou
diurno, duas vêzes por semana, com duas horas
de duração em cada dia.
candidatos devem ter a idade mínima de 18
anos; ser empregados da indústria, de
preferência; estar quites com o serviço militar;
possuir condições físicas e mentais para a
aprendizagem da especialidade; e, no mínimo,
possuírem curso ginasial completo ou equivalente.
Os candidatos devem ser selecionados
através de provas de verificação dos co-
nhecimentos relacionados com o nível escolar
indicado (ginasial, no mínimo) de modo a permitir
a formação de grupos homogêneos.
PROGRAMA
programa apresenta um desenvolvimento
gradual da matéria em duas etapas. A primeira dá
ao treinando uma visão retrospectiva rápida sôbre
as origens da Crono-metragem, seguida de
noções gerais sôbre o emprêgo efetivo da técnica
na Indústria Moderna.
A segunda parte do programa permite ao
treinando a aquisição dos conhecimentos
essenciais da técnica de Cronome-tragem bem
como o desenvolvimento das habilidades de um
cronometrista, através da exposição metódica e
sistemática que orientará os exercícios práticos.
INFORMAÇÕES GERAIS
ubentendendo-se que tenham sido respeitadas as
condições previstas para o recrutamento e seleção
dos candidatos, o curso todo vai toar com a
personalidade do instrutor. De fato, se o instrutor
fôr entusiasta, realmente interessado pela matéria, o
ensino será agradável, e os resultados da
aprendizagem mais rápidos e efetivos.
São os seguintes os elementos que o ins-
trutor deve ter à disposição:
1. Material.
2. Local de trabalho.
3. Ferramentas.
O curso em si pouco exige de material. Êsse
pouco contudo tem de ser empregado pelo instrutor
ao máximo de sua capacidade, se êle desejar obter
resultados compensadores.
Por material necessário entende-se o
didático: Fôlha de Cronometragem, Cartão
Processo, Requisição de Cronometragem, etc. Êsse
material deve ser preparado de antemão, de modo a
estar disponível no momento exato e em quantidade
suficiente. Cada treinando irá consumir dez a quinze
fôlhas de cronometragem e duas a três fôlhas dos
outros impressos apresentados nas fôlhas de
informação.
O local de trabalho ideal é a sala de aula
para as exposições teóricas e cálculos dos exercícios
e, indispensàvelmente, a fábrica, para a realização
dos exercícios práticos de análise e de
cronometragem das operações.
As ferramentas requeridas são cronômetros e
pranchetas em número suficiente para atender à
formação de um grupo de cinco pelo menos, embora
menor número possa ser usado, o que irá estender
um pouco a duração prevista para o curso.
As exposições teóricas deverão ser do-
sadas com muito critério e abundância de exemplos,
de modo a estimular a participação ativa dos
treinandos. Na realidade, o ambiente ideal para as
exposições seria o de uma "mesa redonda", em que
o instrutor lançasse o problema e orientasse a
discussão para as respostas corretas e desejadas.
Já assim não se verifica nas aulas práticas.
Na aula precedente à de exercícios práticos, o
instrutor deve orientar cuidadosamente os
treinandos quanto aos pontos específicos do
exercício, de modo a evitar explicações
desnecessárias ou supérfluas junto do operário
objetivo da cronometragem. Igualmente, deve
escolher de antemão os operários e informá-los dos
exercícios que se estão programando. É conveniente
formar grupos de cinco treinandos no máximo para
a observação de um operário. O instrutor informará
cada grupo do que deseja e, iniciado o exercício,
deixará os grupos à vontade, mas atento para
responder às possíveis perguntas, solucionar
dúvidas e acompanhar o desenvolvimento das
tomadas de tempo.
Na aula seguinte à de exercícios de cro-
nometragem, ao mesmo tempo em que orienta o
desenvolvimento dos cálculos, faz comentários e
críticas sôbre a prática, de modo a orientar o grupo
para o objetivo desejado com o máximo interêsse
possivel.
A prática tem demonstrado que a seguinte
distribuição do tempo disponível é eficiente,
embora não seja absoluta:
3 aulas de exposição para a primeira parte
do programa.
2 aulas de exercício de leitura do cro-
nômetro, antes de ir para a fábrica.
1 aula na fábrica para exemplificar a
decomposição da operação em elementos,
com análise dos elementos.
9 aulas alternadas, uma de cronometragem
na fábrica com uma de comentários e
cálculos, reservando-se a última para os
comentários finais, sôbre as
responsabilidades dos supervisores de
produção com referência aos tempos
padrões.
AVALIAÇÃO DO RENDIMENTO
A avaliação do rendimento será, feita pelo
instrutor e pelo treinando, à medida que se forem
desenvolvendo os exercícios práticos de cro-nometragem
e cálculos.
O próprio treinando verificará que a princípio é
muito difícil ler e registrar os tempos com precisão. Para
evitar confusão, êle procurará decompor a operação em
elementos de maior duração, de modo que lhe sôbre
tempo para registrar com mais vagar os tempos
observados. À medida que vai praticando, aumenta a sua
proficiência, e os elementos passam a ter menor duração.
Também os valôres elementares de tempo encontrados
serão mais definidos, mais regulares, apresentando menor
número de variações. Os cálculos serão mais precisos
porque haverá menos hesitações, mais confiança do
próprio treinando na tarefa a que se está aplicando.
Convém sempre fazer também a verificação
comparativa, isto é, comparar os valôres encontrados
pelos cinco treinandos de um mesmo grupo. Se os
resultados finais de um grupo estão dentro de uma linha
de regularidade, isto demonstrará que o treinamento foi
conduzido de modo uniforme, e que todos os treinandos
estão recebendo a mesma mensagem.
FÔLHAS DE INFORMAÇÕES
CRONOMETRAGEM
IMPORTÂNCIA DO TEMPO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
1/1
James A. Parton Jr. abre o primeiro capítulo
de seu livro "MOTION AND TIME STUDY
MANUAL" com a seguinte afirmação: "O elemento
de tempo é sem dúvida alguma o fator simples de
maior importância de nossa vida cotidiana, tanto
doméstica como industrial" (
1
). Nada é mais
verdadeiro do que isto para um povo que vive
segundo os preceitos de uma filosofia
predominantemente pragmática, a ponto de ter
identificado mesmo o conceito de tempo com o
conceito de dinheiro: "Time is money".
Não é nosso propósito defender ou combater
tal filosofia. Cabe-nos apenas o papel de apresentar
fatos. E é um fato que o elemento de tempo passa a
adquirir, paulatinamente, uma importância cada vez
maior no cenário nacional, mormente na indústria,
onde a nossa preocupação, que até há pouco era a
de produzir a qualquer custo, passa a ser a de
produzir com o menor custo possível, evitando ao
máximo as perdas de tempo.
De fato, se considerarmos que cada produto
individual custa o material direto de que é feito,
mais o material indireto e as despesas
administrativas, ou despesas gerais, custa também o
salário do operário, representado pelo tempo que êle
consome para produzi-lo. Dentro de um
departamento produtivo, o supervisor tem uma série
de responsabilidades que afetam diretamente o
custo do produto, e uma dessas responsabilidades, a
mais importante talvez, é o tempo. O supervisor não
dispõe de meios para controlar o preço da matéria-
prima que está utilizando na fabricação do produto.
Igualmente, não é responsável direto pelas despesas
indiretas, nem é êle que, até certo ponto, determina
as faixas salariais dos operários que trabalham no
seu departamento, que é outro fator importante na
composição do custo do produto. Mas êle é
responsável pelo cumprimento integral do programa
de produção com a melhor utilização possível de
seus homens e do equipamento, o que implica
diretamente na melhor uti-
lização do tempo disponível. Cada minuto ou fração
de minuto que se perde numa linha de produção,
cada movimento desnecessário, cada parada
controlável, representa custo adicional do produto
final. Segue-se também que quanto mais elevado o
custo, tanto maior será o preço da venda, tanto
menor será a procura. Não havendo procura, não há
produção em grandes níveis, não há emprêgos, não
há melhores salários, não há melhores condições de
vida. Por isso os americanos, que alcançaram tão
grande desenvolvimento industrial no panorama
mundial, identificaram o conceito de dinheiro com
o conceito de tempo: "Time is money".
Se o grande desenvolvimento industrial
alcançado pelos Estados Unidos da América do
Norte se deve ao espírito de empreendimento e de
patriotismo de seu povo, deve-se também à
compreensão que êsse povo tem do preceito básico
do máximo aproveitamento do tempo disponível,
que leva à criação de meios e métodos para a
utilização e emprêgo sempre mais efetivo do tempo.
Um dos preceitos básicos desta ciência, que
nos interessa diretamente aqui, é esperar do
operário "um dia de trabalho correto e justo por um
salário correto e justo". Isto só se consegue por
meio de ura instrumento de aferição, por meio de
um padrão preesta-belecido que permita à
administração medir o que ela está recebendo das
linhas de produção a trôco de cada cruzeiro gasto
em mão-de-obra direta. Tal instrumento é o tempo-
padrão, estabelecido por meio das técnicas de
Cronometragem.
Levaria muito tempo e utilizaria muito
espaço detalhar as relações entre os resultados da
cronometragem e a Administração Científica, mas
não é êsse nosso propósito. O nosso intento é
apresentar aos Supervisores de Produção os meios
que essa técnica lhes proporciona para auxiliá-los
no desempenho de suas atividades.
(1) — Motion and Time Study Manual, pág. 1. Conover
Mast Publications, Inc., 1952.
CRONOMETRAGEM
ORIGENS DA CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
2/1
Desde que o trabalho, na longa história das
artes e das profissões, se constituiu em valor
comercializável, surgiu o problema da unidade de
medida para a sua justa recompensa. Cereais
medem-se aos quilos, líquidos aos litros, áreas aos
metros quadrados, e assim por diante. Mas, como se
mede o trabalho? A solução parcial foi determinar
um valor em cruzeiros para um dia de trabalho.
Solução parcial, apenas, porque se foi determinado
o valor do dia de trabalho em cruzeiros, não foi
determinado o justo trabalho dêsse dia, a trôco dos
cruzeiros pagos pelo contratante ou empresário.
A princípio, nas indústrias primitivas, os
mestres e contramestres procuraram uma solução,
estimando qual seria o trabalho de um dia. Para isso,
baseavam-se na experiência anterior, nos relatos
arquivados, ou simplesmente determinavam o
quanto o operário deveria produzir. É natural que
êsse sistema levasse a descontentamentos, a
desentendimentos, e fôsse a causa de atritos
constantes entre o operário e a administração.
Naqueles tempos, não se dava importância alguma à
correção ou à justiça dos valôres de tempo. Isto,
naturalmente, fazia com que alguns valôres fôssem
muito altos, enquanto outros eram
muito baixos. Não se levava em consideração o fato
de que alguns operadores trabalham mais depressa
que os outros, nem que alguns são mais habilidosos,
outros menos.
Foi graças a algum administrador pre-
vidente, verdadeiro soldado desconhecido dessa luta
que se avolumava, que se deram os primeiros
passos no sentido de se determinar um processo
justo e uniforme para a avaliação de um trabalho a
ser executado dentro de um período de tempo.
Nesse sentido, as primeiras cronome-tragens
de que temos notícia foram feitas na França em
meados do século dezoito, e na Inglaterra, cêrca de
setenta anos mais tarde. Eram entretanto tomadas de
tempo total de uma operação, nas quais não existia
ainda a decomposição dos elementos, nem a
avaliação do ritmo, indispensáveis para uma boa
análise, conforme veremos mais adiante. Foram,
não obstante, os protótipos dos estudos que seriam
realizados mais tarde, nos fins do século dezenove,
por Frederick Winslow Tay-lor, na Midvale Steel
Co., Filadélfia, Estados Unidos. Por isso, Taylor é
hoje justamente reconhecido como o pai da técnica
de crono-metragem.
CRONOMETRÁGEM
TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRÁGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
3/1
A Cronometragem, como qualquer outra
técnica ou ciência, possui uma terminologia
especial. Assim, antes de prosseguirmos, convém
definir alguns dos termos especiais empregados na
cronometragem, e com mais razão ainda, quando se
considera que o problema da terminologia técnica,
que deveria ser padronizada, é muito grande no
Brasil, em virtude da pouca idade do nosso
desenvolvimento industrial.
Algumas das definições apresentadas aqui
foram extraídas e traduzidas da padronização
A.S.M.E. (American Society of Mechan-ical
Engineers).
Elemento
É uma subdivisão de um ciclo de trabalho
composta de uma seqüência de um ou vários
movimentos fundamentais. Numa operação
verificam-se, geralmente, três elementos principais:
1. Preparar (ou carregar).
2. Fazer (ou processar).
3. Descarregar.
Há várias razões para se proceder à sub-
divisão do ciclo de trabalho em elementos:
a) Obter a descrição detalhada e sistemática do
método cronometrado.
b) Possibilitar uma reconstituição precisa do
método, quando necessária.
c) Verificar a regularidade dos tempos de cada
elemento de ciclo para ciclo, e determinar as
causas de tempos excessivos quando ocorrerem.
d) Avaliar o ritmo do operário em cada elemento
individual, conforme veremos no capítulo do
procedimento da cronometragem.
e) Padronizar o tempo para uma mesma seqüência
de movimentos.
f) Balancear linha de montagem.
Há regras práticas que auxiliam a de-
terminar qual a seqüência de movimentos que
constitui um elemento:
1. Um elemento é a mínima porção comen-surável
de tempo, tendo princípio e fim definidos.
2. Um elemento deve ter duração suficiente para
permitir uma tomada de tempo precisa. Embora
haja seqüências que permitam a leitura de
elementos de uma duração de . 02 (dois
centésimos de minuto), a
duração mínima de um elemento não deve ser
inferior a .03 (três centésimos de minuto).
3. A decomposição da operação em elemen
tos e a descrição dos elementos deve ser
feita com clareza e precisão de detalhes, de
modo a permitir a utilização rápida e fácil por
outras pessoas, bem como a sua incorporação
num sistema de padronização de elementos,
sempre que possível.
4. Os elementos manuais (ou do operário)
devem ser separados dos elementos da má
quina, bem como os constantes dos variá-
veis, sempre que possível.
Elemento constante
É um elemento para o qual o tempo
normalizado é sempre o mesmo, a despeito das
características das peças nas quais êle é realizado,
tanto quanto o método e as condições de trabalho
permaneçam inalteradas. É também um elemento
para o qual, sob um grupo de circunstâncias, o
tempo-padrão é sempre o mesmo.
EXEMPLO:
Baixar a árvore de uma furadeira de certa
marca e tamanho num curso determinado.
Elemento variável
É um elemento para o qual o tempo
normalizado é variável, embora o método e as
condições do trabalho permaneçam os mesmos. As
variações são devidas às características das peças:
tamanho, pêso, fôrma, densidade, dureza,
viscosidade, tolerância de usina-gem, acabamento,
etc.
Na tomada de uma operação, considerando-
se os vários ciclos cronometrados, a duração de um
elemento está sujeita a variações, quer pela
deficiência da leitura do cronômetro, quer pela
imperícia do operário, quer ainda por motivos
atinentes à própria operação, ou à máquina. Dêste
modo ocorrem os chamados ELEMENTOS
ANORMAIS, isto é, aquêles elementos cujos tempos
registrados durante uma observação são
excessivamente mais longos ou mais curtos do que
a maioria ou a média dos tempos decorridos. Por
outro lado, são ELEMENTOS NORMAIS aquêles cujos
tempos registrados durante a cronometragem se
mantêm dentro de certa regularidade, de ciclo para
ciclo.
CRONOMETRAGEM
TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
3/2
Elemento cíclico
É o elemento que se repete cada vez que a
operação é realizada, isto é, cada vez que uma peça
ou uma unidade é produzida em determinada
máquina ou pôsto de trabalho.
EXEMPLO:
"Pegar uma peça e introduzi-la no dis-
positivo".
Elemento não cíclico
É um elemento que não ocorre em cada
ciclo. É uma parte necessária da operação. Pode,
entretanto, ser realizado cada cinco, dez ou cem
peças, ou em intervalos irregulares. Eis alguns
exemplos:
1. Ir buscar um lote de peças num local distante ou
afastado da estação de trabalho.
2. Aplicar lubrificante à ferramenta.
3. Controlar dimensões de usinagem, etc.
Elemento estranho
É o elemento representado por uma in-
terrupção que não seja uma ocorrência regular do
ciclo de trabalho, e para a qual não se fêz provisão
na seqüência normal dos elementos de uma
cronometragem.
EXEMPLO:
Deixar cair uma ferramenta. Conversar com
um colega de trabalho. Prestar informações ao
supervisor, etc.
Ciclo
É a realização completa pelo operário de
todos os elementos de uma operação, com início e
fim definidos. Assim, por exemplo, a soma dos
seguintes elementos de uma operação simples de
fazer um furo de 1/8" numa peça constitui o ciclo da
operação, o qual se repete para cada peça que
recebe o furo:
1. Pegar peça sôbre a mesa da máquina e po-
sicioná-la sob a broca.
2. Baixar a árvore até a broca encostar na peça.
3. Fazer o furo.
4. Levantar a árvore.
5. Pôr a peça de lado, sôbre a mesa da máquina.
OUTROS EXEMPLOS:
"Fresar um rasgo de 3/16 R num eixo ou
varão de engate", usando uma fresadora horizontal.
1. Pegar peça de sôbre a mesa da máquina e
posicioná-la no dispositivo de fresar.
2. Apertar porcas de alça do dispositivo para
prender a peça.
3. Avançar a mesa da máquina para a posição de
fresar.
4. Máquina: Fresar um rasgo de 3/16 R.
5. Retroceder a mesa da máquina para a posição de
descarregar e carregar o dispositivo.
6. Soltar as porcas de alça do dispositivo.
7. Retirar a peça do dispositivo e descarregar sôbre
a mesa da máquina.
8. Limpar cavacos ou aparas do dispositivo com
bico de ar.
"Serrar ao meio, no sentido longitudinal,
uma prancha de madeira de 1 m de comprimento",
usando serra de fita para madeira.
1. Pegar prancha de uma pilha ao lado da máquina.
2. Transportá-la à mesa da máquina e posicionar
uma borda contra a guia.
3. Manualmente empurrar a prancha contra a serra
de fita para serrar.
NOTA:
As partes serradas caem ao solo, do outro
lado da máquina.
"Cortar papelão em tiras", usando máquina
de cortar.
1. Pegar fôlha de papelão, de pilha ao lado da
máquina.
2. Posicionar fôlha nas guias dá máquina e entre os
rolos.
3. Ligar máquina.
4. Máquina: Cortar fôlha em tiras.
Tempo elementar normalizado (ou normal)
É o tempo elementar médio ou selecionado,
ajustado por avaliação de ritmo, ou outro método de
ajustagem, que representa o tempo requerido de um
operário qualificado para realizar um elemento de
uma operação.
CRONOMETRAGEM
TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
3/3
Ritmo normal
É o ritmo de trabalho geralmente empregado
pelos operários trabalhando sob supervisão
capacitada. Êste passo pode ser mantido dia após
dia, sem fadiga mental ou física excessiva, e é
caracterizado pelo exercício quase ininterrupto de
esfôrço razoável.
Tempo normalizado (ou normal)
É o tempo requerido por um operário
qualificado, trabalhando no ritmo normal dos
operários em geral sob supervisão hábil, para
completar um elemento, ciclo ou operação,
seguindo um método preestabelecido. É também a
soma de todos os tempos elementares normais que
constituem um ciclo ou uma operação.
Avaliação do ritmo
É um método que compara a rapidez e a
precisão com que o operário realiza os movimentos
necessários para executar uma operação com o
conceito que o observador tem de tempo normal.
Hora-padrão
É uma hora de tempo durante a qual
uma quantidade específica de trabalho de qualidade
aceitável é ou pode ser feita por um operário
qualificado, seguindo um método prescrito,
trabalhando em ritmo normal, sujeito a paradas e a
fadigas normais.
Tempo-padrão
É o tempo que se determina seja necessário
para um operário qualificado, trabalhando num
ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas
normais, para executar uma quantidade definida de
trabalho de uma qualidade especificada, seguindo
um método preestabelecido. É o tempo normalizado
acrescido das tolerâncias para fadigas e demoras.
Tolerâncias
São os acréscimos de tempo incluídos no
tempo normalizado de uma operação, a fim de
compensar o operário pela produção perdida por
causa de fadiga e das interrupções normalmente
previstas, tais como as paradas pessoais e as
inevitáveis.
Além dos têrmos que aqui ficam definidos, e
que serão de grande importância para a boa
compreensão do que ainda temos de discutir, outros
há cuja explicação será feita oportunamente, à
medida que ocorrerem.
CRONOMETRAGEM
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
4/1
Antes de prosseguirmos no assunto, convém
delinear as funções básicas do Departamento de
Estudo de Tempos e Movimentos, do qual a
Cronometragem faz parte, bem como sistematizar
os seus conceitos.
Embora a técnica de Cronometragem e
análise dos movimentos possa ser utilizada para
uma grande variedade de finalidades, a sua função
primária é a de determinar e fornecer os meios
necessários para a avaliação e o contrôle adequados
do custo de mão-de-obra da produção.
O assunto é ainda muito controvertido, e
cada autor que trata dêle apresenta uma definição.
Ralph M. Barnes, um dos mais abalizados
tratadistas modernos do assunto, define o estudo dos
movimentos e dos tempos como "a análise dos
métodos, materiais, ferramentas e equipamentos
utilizados, ou que se hão de utilizar, na execução de
um trabalho; análise que se leva a efeito com o fim
de: 1) normalizar os métodos, materiais, fer-
ramentas e equipamentos; 2) encontrar a forma mais
econômica de fazer o trabalho; 3)
DETERMINAR EXATAMENTE O TEMPO NECESSÁRIO PARA
QUE UMA PESSOA COMPETENTE REALIZE O TRABALHO
NUM RITMO NORMAL; 4) auxiliar O
operário na aprendizagem de nôvo método.
Com pequenas diferenças, a mesma de-
finição é empregada por Maynard, Stegemer-ten e
Schwab em "Medida do Tempo dos Métodos".
Muito recentemente o Prof. Giuseppe
Michelino, sem entrar no campo das definições,
apresenta seis finalidades para o Estudo de Tempos
e Movimentos: 1) controlar o custo; 2) melhorar os
métodos; 3) selecionar o pessoal; 4) treinar os
homens; 5) manter boas relações humanas e,
finalmente; 6) garantir o êxito dos incentivos.
Para o propósito que temos em vista, vamos
adotar a definição de Parton, Engenheiro Industrial
da Hughes Aircraft Com-pany. Inicialmente, Parton
decompõe o assunto em duas partes:
1. Estudo de Movimentos.
2. Estudo de Tempos.
Em seguida, define o Estudo de Movimentos
como "uma técnica para observação e análise dos
movimentos básicos feitos por um operário na
execução de uma tarefa, com o fim de efetuar
melhoramentos naqueles movimentos e possibilitar
uma execução econômica com o mínimo de tempo
e esfôrço". Essa
definição nos leva a concluir a necessidade da
análise do método empregado pelo operário e dos
movimentos que êle executa. O objeto da análise é
a economia de esfôrço e de tempo. Em seguida, o
autor define Cronometragem como "a análise de um
serviço com o fim de determinar o tempo gasto por
uma pessoa qualificada, trabalhando em ritmo nor-
mal, para realizar o serviço, usando um método
preestabelecido de operar, estabelecendo-se em
seguida um tempo-padrão correto e justo para
aquela operação.
A separação feita por Parton visa apenas à
facilidade de definição. Na realidade, e pelos
têrmos das definições, a técnica e a análise são
absolutamente inseparáveis. De fato, para se
determinar o movimento mais econômico, há que
conhecer-lhe o tempo; para se obter o tempo, deve
haver o movimento.
Se através de uma análise conscienciosa o
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos
estabelece o padrão para um dia justo de trabalho,
êle também estabelece condições padronizadas de
trabalho, reconhecendo cada operário como um
elemento humano, proporcionando-lhe meios e
ferramentas adequadas para realizar o seu serviço,
coibindo abusos, lutando pelo que é justo e honesto,
criando dêsse modo melhores relações de em-
pregado para empregador e vice-versa.
Infelizmente, nem sempre um Departamento
de Estudo de Tempos e Movimentos tem sido
criado com tão elevados propósitos. Bem por isso,
em muitos lugares e em diferentes épocas, êle
gozou de má reputação. Nos dias que correm,
contudo, são raros os exemplos dos usos incorretos
das técnicas de Estudo de Tempos e Movimentos. O
crescente desenvolvimento industrial, o
aparecimento de técnicas e máquinas cada vez mais
aperfeiçoadas têm exigido dos analistas de tempo e
movimento uma participação sempre mais ativa e
preponderante no sentido de:
1. Estabelecer padrões de trabalho corretos e justos
para tôdas as operações de produção.
2. Estabelecer contrôle diário ou semanal do custo
da produção.
3. Prover a administração de meios acurados de
análise e contrôle do custo da produção.
4. Habilitar o operário a realizar a operação com
maior facilidade e sob as' melhores condições,
que tendam a conduzir à boa saúde e à maior
satisfação no serviço.
CRONOMETRAGEM
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
4/2
Ao lado dessas finalidades êssenciais, um
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos
tem uma série de responsabilidades muito
importantes. Damos a seguir uma sistematização
das principais:
1. Análise de métodos e movimentos.
2. Simplificação do trabalho e racionalização de
métodos.
3. Estabelecimento de tempos-padrões por
unidade por meio de tomada de tempos dos
elementos ou de outras técnicas.
4. Amostragens para determinar eficiência e
utilização do homem e da máquina.
5. Comparações e vistorias para justificativa de
equipamentos e de "lay-out" (arranjo das
máquinas).
6. Preparação, apresentação e manutenção de
programas de treinamento: de redução de
custos, de métodos, para o nível de supervisão.
7. Cronometragem das operações.
8. Preparação e manutenção de padrões.
9. Auxílio a todos os supervisores para o de-
senvolvimento de novos métodos.
10. Estimativa de mão-de-obra.
11. Preparação de carga de máquina.
12. Descrição de cargos dos operadores de má-
quina.
Enumerar as vantagens que podem advir a
uma indústria através da instalação, ou criação, de
um departamento de Estudo de Tempos e
Movimentos seria um trabalho supérfluo, dada a
grande quantidade de obras que versam sôbre o
assunto. Não podemos, entretanto, em sã
consciência, furtar-nos de relacionar nêste ponto
pelo menos algumas das vantagens mais
importantes. São vantagens que tendem apenas a
mostrar o que o Estudo de Tempos e Movimentos
pode fazer pela indústria, e cuja finalidade não é
outra senão a de apontar o fato, que um tal depar-
tamento não pode ser ignorado pela administração,
nem pelos operários de uma emprêsa moderna.
Apesar do dinamismo do assunto, não
obstante a sua atuante realidade nos dias que
correm, existem ainda emprêsas e supervisores que
desconhecem totalmente as suas técnicas e as suas
vantagens. Em alguns casos, é verdade, há razões
plausíveis por que o Estu-
do de Tempos e Movimentos não tenha sido ainda
adotado por uma ou outra indústria. É um programa
relativamente dispendioso, e poderia onerar o
orçamento de uma pequena fábrica. Mesmo assim,
o conhecimento das técnicas, embora sem a
existência oficial de um departamento
especializado, poderia trazer muitos benefícios, se
aplicadas com real interêsse.
Os relatos que se seguem, extraídos de
vários autores, já se tornaram trechos clássicos de
obras sôbre êste assunto. Falam por si e dispensam
quaisquer comentários.
O primeiro caso trata de uma operação que
havia sido preparada segundo os princípios de
economia de movimentos e simplificação de
trabalho, e demonstra a importância atribuída à
segurança do operário. Havia na operação
recipientes metálicos para as peças utilizadas na
montagem de um pequeno conjunto, queda por
gravidade para remoção dos conjuntos prontos, bico
de ar para limpeza, etc. Do ponto de vista dos
princípios reconhecidos e aceitos de engenharia
industrial, o método da operação era o que se
poderia chamar de melhor. Depois de alguns dias,
entretanto, o método da operação teve de ser mo-
dificado e o tempo deliberadamente aumentado por
causa de um risco de segurança.
Originalmente, o operário usava um pedal
para acionar a prensa, pois quando o método da
operação foi estabelecido por meio de análise e
estudos adequados, ficou decidido que o pedal
ofereceria melhores vantagens. Igualmente, foi
decidido o uso de recipientes metálicos para as
peças, que até então ficavam espalhadas sôbre a
bancada, de onde o operário as pegava, quando
necessário. Entretanto, descobriu-se logo que o
pedal constituiria um risco de segurança para o
operário. Recomendaram-se então dois botões sôbre
a bancada para acionar a prensa. Dêste modo, e de-
liberadamente, o tempo da operação foi aumentado
a fim de proporcionar a máxima segurança ao
operário, apesar de o pedal representar maior
economia de tempo e movimentos.
Não obstante, outra modificação foi
necessária depois de mais alguns dias, porque o
operário descobrira um meio de acionar um dos
botões com o cotovelo enquanto segurava as peças
nas mãos, acelerando a produção horária. Êle havia
simplesmente restabelecido o risco de segurança
que fôra eliminado com a remoção do pedal.
Tornou-se necessário mudar os botões para uma
posição mais afastada
CRONOMETRAGEM
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
4/3
na bancada. Esta mudança, contudo, não ocasionou
perda de tempo.
O segundo caso tende a demonstrar o
desperdício de tempo e de dinheiro quando as
atividades do departamento não são bem
compreendidas, nem apoiadas, por aquêles que
delas devem fazer uso.
Em uma organização de tamanho médio
havia uma série de condições muito indesejáveis. O
plano de incentivo em vigor pagava os operários
pelo número de unidades produzidas. Por muitos
anos a organização não tinha tido pessoal
capacitado no Departamento de Estudo de Tempos e
Movimentos, de modo que os padrões estabelecidos
não eram justos, nem corretos. Não existiam da-dos-
padrões de espécie alguma e havia desconfiança por
parte dos operários, porque muitas vêzes não havia
uma base para estabelecimento de novos padrões.
Muitos dos padrões em vigor tinham estado em
efeito por uma série de anos e serviam de base para
a administração e para o operariado, para determi-
nação de novos padrões. Óbviamente muitas vêzes
os padrões originais estavam fora de linha por causa
de alterações de métodos, inclusões de novos
elementos, etc. Na maioria dos casos não havia nada
escrito, e quando havia, a pobreza de detalhes era
muito grande. Uma análise cuidadosa de tôdas as
cronome-tragens em arquivo revelou que cêrca de
75 por cento eram apenas tomadas de tempos de
chão a chão, sem decomposição em elementos; os
25 por cento restantes continham uma ou outra
decomposição, porém insuficiente para uma análise
detalhada.
Tais condições levavam o operariado da
fábrica e a administração a discussões contínuas,
sem que se chegasse a uma conclusão satisfatória.
Houve mesmo o caso de um operário que ganhava
num ano mais de 15 milhões de cruzeiros numa
simples operação de montagem, porque o tempo
padrão para a operação estava "folgado".
Dada a necessidade de se cumprir um
programa de produção urgente, novos analistas e
cronometristas foram contratados. A nova equipe
elaborou um programa completo de estudos de
movimentos e cronometragem, o qual foi
apresentado à administração. Aprovado o programa,
a equipe começou a trabalhar nos vários
departamentos produtivos, analisando as operações,
fazendo recomendações de métodos, eliminando as
condições indesejáveis. Com base nos dados
acumulados, novos padrões foram calculados,
dentro dos
mais sãos princípios de engenharia industrial, para
geral satisfação de tôdas as partes interessadas.
Entretanto, dada a ignorância e o an-
tagonismo da gerência e da administração geral, o
nôvo programa não foi aceito. Como resultado,
depois de alguns meses de colecio-namento de
dados, durante os quais se fizeram mapas de fluxo,
mapas de processo, novos sistemas de arquivo, etc,
o pessoal que havia sido contratado,
compreendendo o desinterêsse da administração,
desencorajou-se. Muitos abandonaram o serviço, e
os que ficaram, entraram na mesma rotina que
prevalecia anteriormente.
O ultimatum da resignação dos outros, foi o
sistema de emitir o tempo-padrão para os
departamentos produtivos. A emissão da hora-
padrão era feita em têrmos de cruzeiros por cem
peças, no lugar de tempo-padrão por unidade.
Assim, cada vez que havia um aumento salarial, ou
um acôrdo sindical, tornava-se necessário recalcular
todos os preços em vigor, tarefa que tomava
semanas a fio de trabalho árduo, rotineiro,
cansativo.
Nos casos em que não havia informação
escrita de como o tempo-padrão havia sido
calculado, a administração e o operariado da fábrica
procuravam soluções por meio de acôrdos,
verdadeiras "negociatas" em muitos casos, o que
contribuía para o descrédito do Departamento.
O caso a seguir, porém, ocorrido em uma
das fábricas da indústria automobilística nacional,
tende a ilustrar as reais vantagens de um programa
de estudo de tempos e movimentos.
A fábrica em apreço vinha funcionando há
alguns anos, com cêrca de 1.200 operários, em
regime de produção deficiente. O Departamento de
Estudo de Tempos e Movimentos havia sido
instalado adequadamente, segundo os padrões da
matriz, e vinha analisando as operações, fazendo
recomendações de métodos, auxiliando a
estruturação do custo-padrão, sem obter, contudo,
resultados satisfatórios. É que a Gerência, estranha
às técnicas de Engenharia Industrial, não via com
bons olhos o departamento, embora tivesse de
mantê-lo por instâncias da matriz.
Uma análise realizada pela equipe de
analistas e cronometristas mostrou que a utilização
média do equipamento era de apenas 25% do tempo
disponível e que a eficiência dos operadores dêsse
equipamento se definia pela linha dos 60% a 70%.
Tal situação, é
CRONOMETRÁGEM
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
4/4
claro, não poderia produzir os lucros desejados ou
esperados. Pelo contrário, as despesas e os prejuízos
que se acumulavam de período para período fizeram
com que a matriz tomasse a deliberação de estudar
o problema. O resultado foi uma mudança completa
no nível de gerência.
A nova gerência instalada, conhecedo-ra das
vantagens proporcionadas pela aplicação dos
princípios de Engenharia Industrial, deu ao
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos
a importância e o reconhecimento que lhe eram
devidos. Realizou-se um programa de treinamento
intensivo de todos os supervisores nas técnicas de
análise e simplificação do trabalho, intensificaram-
se em seguida as cronometragens das operações e,
logo, inaugurou-se um sistema de contrôle do dia de
trabalho com o auxílio dos supervisores de
produção. Alguns meses mais tarde, nôvo
levantamento foi feito. Desta vez, verificou-se que a
utilização média do equipamento havia subido para
70% e a eficiência de cada operário para 80%. Tais
resultados, louvados pela Gerência, entusiasmaram
ainda mais os supervisores, que passaram a se dedi-
car com mais interêsse às técnicas de análise.
Alguns meses mais tarde, a utilização média chegou
ao nível de 80% e a eficiência individual de cada
operário de 100%—110%.
Os lucros da companhia, é claro, au-
mentaram. Em conseqüência, fôram aumentados os
salários dos operários, dos supervisores e do pessoal
em geral. Com a confirmação dos resultados,
melhoraram-se as condições de trabalho, criou-se
um sistema de assistência médica e social, fundou-
se uma agremiação recreativa e esportiva para os
operários, instituíram-se prêmios aos mais aplicados
e criaram-se as melhores relações entre os operários
e a administração. A prova da satisfação geral de
todos foi dada quando das últimas agitações que
abalaram o país, não havendo nenhum operário se
afastado de seu serviço por greve ou por qualquer
outra forma de protesto.
Muitos outros casos poderiam ser apre-
sentados aqui para mostrar a importância de um
programa bem elaborado de estudo de tempos e
movimentos. Cremos, contudo, que os casos
relatados até êste ponto tenham sido suficientes para
trazer à evidência as vantagens de se adotarem as
técnicas de tempos e movimentos, aplicando-as com
real interêsse nas várias operações de produção.
Outrossim, a comprovação mais interessante
é aquela que podemos fazer nós mesmos nos nossos
campos de trabalho, após a tomada de contacto com
os princípios de economia de tempos e movimentos,
redução de custos, melhoramentos das condições de
trabalho, etc.
CRONOMETRÁGEM
USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
5/1
Temos tratado até êste ponto das definições
e dos conceitos de um Departamento de Estudo de
Tempos e Movimentos, bem como de alguns têrmos
especiais a êle relacionados. Vimos igualmente as
vantagens provenientes da manutenção de um
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos
dentro de uma fábrica moderna, e delineamos as
principais responsabilidades de tal departamento.
Uma rápida análise dessas responsabilidades
revela que tôdas se ligam, direta ou indiretamente,
ao tempo-padrão ou dêle se originam.
Por definição, já sabemos que o tempo-
padrão é o tempo estabelecido por meio de estudos
para que um operário execute uma quantidade
definida de trabalho de qualidade especificada,
seguindo-se um método preestabelecido,
trabalhando em ritmo normal e sujeito a demoras e à
fadiga normais. Segue-se, pois, que o tempo-padrão
é um elemento essencialmente normalizador, uma
vez que estabelece um trabalho normal sob
condições normais. Por essa razão o tempo-padrão é
a chave fundamental de uma série de atividades ou
funções de uma indústria bem organizada. Entre
essas atividades ou funções contam-se, por
exemplo, a estimativa do custo de produção,
orçamentação, planejamento de produção, previsão
de mão-de-obra, custo-padrão, contrôle de custo,
melhoramento das operações e outras.
1. Estimativa do custo de produção
Para se determinar o preço de venda de um
produto, é necessário conhecer-lhe o custo de
produção. Tal tarefa, embora complexa, não é muito
difícil, se o produto estiver nas linhas de usinagem
ou de montagem, por exemplo, onde apontadores
podem manter registro do tempo e dos materiais
gastos na fabricação do produto. Entretanto, essa
prática já está superada pela técnica moderna, que
determina o custo do produto antes mesmo de êle
entrar nas linhas de fabricação.
O custo de um produto, já vimos an-
teriormente, é composto por três elementos
principais:
a) Material direto.
b) Mão-de-obra.
c) Despesas.
O custo do material direto é representado
pelo preço do material no mercado corrente. Em se
tratando de um produto que vai ser fabricado, e para
o qual não existe ainda um preço no mercado, os
fornecedores podem preparar estimativas bem
aproximadas com respeito a quanto irá custar o
material direto de que iremos necessitar no nosso
produto. Na falta de tal informação, o próprio
departamento de compras de uma companhia pode
fornecer a estimativa, pois êsse departamento está
sempre a par dos preços correntes e de suas
tendências a aumentar ou a diminuir.
As despesas de produção são determinadas pelo
Departamento de Custos. Geralmente, tais despesas
são expressas em porcentagens sôbre o custo da
mão-de-obra direta. Elas são obtidas por estudos
detalhados e demorados, por intermédio de análises
fastidiosas e cálculos complicados, e levam em
consideração todos os itens que possam refletir
sôbre o custo do produto: área construída, ilumina-
ção, energia elétrica, óleos de corte, lubrificantes,
produtos químicos, máquinas e equipamentos, mão-
de-obra indireta (salários de mecânicos,
ferramenteiros, projetistas, etc), tudo enfim
contribuindo com uma parcela. Em alguns casos, os
materiais de processo são calculados à parte e o seu
custo é incorporado ao custo do produto. Em outros,
êsses materiais são considerados como despesas.
Essas porcentagens representativas das despesas que
recaem sôbre o produto são recalculadas pe-
riódicamente, como parte rotineira das atividades de
um departamento de custos.
Então, considerando o que ficou exposto,
poderíamos dizer que o material direto e as
despesas são duas quantidades conhecidas. Resta,
pois, o problema da incógnita, o custo da mão-de-
obra. Êste custo só pode ser determinado se forem
conhecidos os tempos de produção. Tendo em
mente que as despesas por-centuais serão aplicadas
sôbre êsse custo, podemos agora compreender a
grande importância do tempo-padrão no
estabelecimento do custo estimativo de um produto.
Para se chegar ao tempo de produção, torna-
se necessário conhecer a seqüência das operações,
bem como as máquinas e os dispositivos e as
ferramentas que irão ser utilizadas no produto. Isto
se obtém dos engenheiros de processo. Êles
desenvolvem os esquemas de fabricação que
indicam as várias operações pelas quais as matérias
diretas têm de passar para se obter o produto final,
bem como as
CRONOMETRAGEM
USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
5/2
máquinas, as ferramentas e os dispositivos
necessários. Com essa informação, o analista de
tempos e movimentos visualiza todos os
movimentos individuais e as seqüências de
movimentos fundamentais que constituem os
elementos, atribui tempos normais a cada elemento
de cada operação, obtendo assim os tempos-padrões
das operações e, por conseguinte, o tempo total
requerido para a fabricação do produto. É evidente
que o analista de tempos e movimentos tem de
recorrer à sua experiência, a estudos comparativos e
a outras técnicas apuradas para chegar ao resultado
desejado.
Preparados os tempos, êles são enviados ao
Departamento de estimativa de Custo, que os
converte em cruzeiros, coleciona tôdas as
informações e conclui o custo estimativo da
fabricação do produto.
Os formulários A, B e C, anexos, ilustram o
procedimento. O modêlo B descreve a seqüência
das operações necessárias para fa-
zer a peça apresentada no modêlo A, fornecendo
inclusive o custo estimativo do ferramental por
operação. Essa informação detalhada é sumarizada
no modêlo C, e a partir do sumário calcula-se o
custo de produção por peça.
A dificuldade maior reside, naturalmente, na
determinação dos tempos para as operações. Neste
ponto, é indispensável o conhecimento da máquina,
das ferramentas e do material. A título de exemplo,
vejamos como se procede para achar o tempo da
operação 10, isto é, .0667, ou 4 minutos por peça
(60 X .0667 = 4,00).
O estimador visualiza os movimentos
necessários e os anota em seqüência, com os
respectivos tempos, obtidos de tabelas de dados
desenvolvidos de estudos anteriores e de fórmulas
para os tempos da máquina. Para a operação em
foco, seriam os seguintes os movimentos do homem
e da máquina:
N.° ELEMENTO
TEMPO EM
MINUTOS
1
Carregar máquina com barra (1 barra para 20 peças). 0,10
2 Avançar barra para o comprimento de 7" e prender. 0,20
3 Avançar tôrre quadrada, avançar ferramenta até encos-
tar na peça. 0,25
4 Facear (avanço manual). 0,35
5 Afastar ferramenta, indicar, avançar ferramenta até
encostar na peça. 0,20
6 Fazer chanfro de 1/32" X 45° (avanço manual). 0,25
7 Afastar ferramenta, indicar, afastar tôrre quadrada. 0,20
8 Avançar tôrre hexagonal, posicionar tarracha. 0,15
9 Mudar R.P.M., regular "stop", engatar avanço auto-
mático. 0,25
10 Máquina: fazer rôsca de 3/8" X 24 NF, no comprimen-
to de 1 3/8" e retroceder. 0,50
ll Retroceder tôrre hexagonal mudar R.P.M. 0,15
12 Avançar tôrre quadrada, avançar ferramenta até encos-
tar na peça. 0,25
13 Cortar no comprimento de 7" (avanço manual). 0,35
14 Afastar ferramenta, afastar tôrre quadrada, indicar fer-
ramenta. 0,20
Total. 3,40
Tolerâncias (18% do total). 0,60
Tempo padrão. 4,00
Peças por hora (60 4,00). 15
Hora-padrão (1 15).
.0667
GRAMPO " U" Peça
ZBJ
-
435
-
48
ANEXO
-
A
MATERIAL
AÇO SAE IOIO - 1020
3/8
"
x7
"
CRONOMETRAGEM
USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
5/3
2. Orçamentação
O custo geral da produção deve ser con-
trolado a fim de que se tornem efetivas as previsões
orçamentárias da companhia. Êsse contrôle,
geralmente, se faz por meio de orçamentos. O
tempo-padrão é empregado para se determinar
quantos cruzeiros poderão ser dispendidos pelos
vários departamentos produtivos em mão-de-obra
direta num período fixo, digamos, um mês. Feito o
orçamento da mão-de-obra direta, calcula-se o custo
total de tôdas as despesas administrativas ou outras
e estabelecem-se também os orçamentos para todos
os departamentos não produtivos da companhia.
Êsses orçamentos, ou verbas, são controlados
cuidadosamente para que as verbas não sejam
excedidas.
3. Planejamento de produção
O fluxo do produto através das linhas de
produção deve ser controlado para que os programas
sejam cumpridos nas datas préviamente
estabelecidas. Os tempos-padrões das operações
fornecem ao Contrôle da Produção os meios para se
calcular o tempo requerido para a fabricação do
produto, bem como a coordenação da mão-de-obra,
do material e do equipamento.
4. Previsão de mão-de-obra
De tempos em tempos faz-se necessária uma
comparação de mão-de-obra disponível em relação a
requisitos futuros. Tal previsão se faz, de modo
especial, sempre que se projeta um aumento ou um
decréscimo de produção. Os tempos-padrões são
empregados para se determinar o tempo total de
produção de um programa, e a partir do tempo total,
calcula-se com facilidade o número de homens
requeridos para cumprir o programa.
Reproduzimos em anexo, um formulário
comumente usado para essa finalidade. Êsse
formulário contém uma lista de várias peças
programadas para uma operação, no caso, a
operação da Serra Mecânica. Cada sector de
trabalho de cada departamento produtivo é tratado
da mesma maneira. Conhecidas as quantidades
programadas, isto é, 500 peças de cada tipo,
atrasadas de julho, 2.000 peças para agôsto e 1.500
peças para setembro, multiplicam-se essas
quantidades pela hora-padrão de cada peça, sendo o
resultado o total de horas requeridas da máquina
para completar as peças. Ao final, somam-se as ho-
ras de preparação, representando o total a
carga da máquina para êsse período, levando-se em
consideração o atraso do mês anterior. Calcula-se
em seguida o tempo disponível da máquina. Os
dias de trabalho programados para agôsto,
exclusive sábados, domingos e feriados, são 21;
para setembro 20. Suponhamos que, no regime de
um turno, a fábrica trabalhe 9 horas e 1/4 por dia,
ou 9,25 por dia. Como temos 3 máquinas no setor,
segue-se que há 3 X 9,25, isto é, 27,75 horas por
dia. As horas diárias, 27,75, multiplicadas pelo
número de dias do mês produzem o total de
máquina-horas do mês, isto é:
21 X 27,75 = 583 horas para o mês de
agosto e
20 X 27,75 = 555 horas para o mês
de setembro.
Acontece, porém, que durante um dia de
trabalho a máquina está sujeita a paradas
obrigatórias, quer para fins de manutenção, quer
para atrasos na entrega do material, quer ainda por
outros motivos fora do contrôle do operário.
Suponhamos que tenhamos feito um levantamento,
e que os dados tivêssem indicado que essas
paradas totalizem 25% do tempo disponível das
máquinas. Isto significa que as máquinas só
operam produtivamente 75% do tempo disponível.
É necessário ajustar, então, o tempo total da
máquina a êsse índice de utilização.
Agôsto: 583 horas X 75% = 437 h.
Setembro: 555 horas X 75% = 416 h.
Suponhamos agora que o mesmo levan-
tamento já mencionado tivesse revelado que a
eficiência do operário fôsse de 100%, isto é, que êle
produz eficientemente durante todo o tempo em que
trabalha, a saber 75% do tempo disponível. Um
homem trabalhando 9,25 horas por dia produz, a
75% de utilização e 100% de eficiência:
9,25 X 75% X 100% = 6,94 horas por dia
ou
21 X 6,94 == 146 horas em agosto e
20 X 6,94 = 139 horas em setembro.
Fácil se torna agora determinar o número
de horas requeridos para as cargas de agôsto e
setembro. A carga de agô]sto é representada pelas
horas do programa mais as ho-
CRONOMETRAGEM
USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
5/4
ras do atraso, isto é, 488,3 + 121,8 = 610 horas; a
carga de setembro é de 367 horas. Dividindo a
carga de cada mês pelo total de ho-mens-horas
obtemos o número de homens requeridos:
Agôsto: 610 : 146 = 4 homens.
Setembro: 367 : 139 = 3 homens.
Como só dispomos de 3 máquinas, é
evidente que em agôsto devemos ter 3 homens
trabalhando no 1.° turno e 1 homem no 2.°. O
mesmo problema não se repetirá em setembro
quando um turno apenas será suficiente para
cumprir o programa.
Êstes cálculos fôram feitos para o mês
corrente e para o mês previsto. Conhecidas as
quantidades a produzir, os cálculos podem estender-
se por vários meses e até por períodos anuais, se
necessário.
5. Custo-padrão
O custo-padrão é o custo normal desejado
de uma operação, processo ou produto e é
constituído dos gastos de obra, material e despesas
calculados por estimativas, por registros históricos
ou por tempos-padrões. Normalmente, usam-se os
tempos-padrões para se calcular o custo-padrão. Os
custos reais da operação, processo ou produto são
calculados depois de completada a produção. Então,
os custos reais são comparados com o custo-padrão
para verificar a margem dos lucros, ou das perdas,
se fôr o caso. Com base nessas comparações, a
diretoria pode tomar decisões importantes com
respeito às atividades futuras da fábrica.
6. Contrôle de custo
Embora os supervisores de produção sejam,
de certo modo, responsáveis pelos três maiores
fatôres do custo da produção (mão-de-obra, material
e despesas), a sua maior responsabilidade é
controlar os cruzeiros gastos em mão-de-obra
direta. Isto êles fazem procurando a melhor
utilização de homens e equipamentos, reduzindo ao
mínimo os tempos inativos, ou de paradas, e
exigindo de cada operário que cumpra
integralmente, dentro das possibilidades, o seu dia
de trabalho. Dêsse modo, evitarão gastar mais
cruzeiros do que os que foram previstos por meio
dos tempos-padrões aplicados na elaboração dos
orçamentos. Os tempos-padrões fornecem também
aos supervisores os meios de aferir o trabalho que
estão obtendo de seus homens.
7. Melhoramentos das operações
São de Harloiw H. Curtice as seguintes
palavras: "A mente inquisidora nunca se satisfaz
com as coisas como elas são. Ela sempre pesquisa
por melhores meios de tornar as coisas melhores.
Ela crê que tôda e qualquer coisa pode ser
aperfeiçoada". Tal é a atitude de um analista de
tempos e métodos. Êle sempre está buscando os
melhores métodos de fazer as coisas de um modo
mais perfeito e menos caro, e muitas vêzes,
comparados os custos de materiais, ferramentas e
equipamentos de dois métodos diferentes, tem que
recorrer aos tempos-padrões de cada método indi-
vidual para chegar a uma decisão final.
CRONOMETRAGEM
INSTRUMENTOS E OBJETOS USADOS NA
CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
6/1
Afirmamos em um capítulo anterior que um
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos
não estaria talvez ao alcance de uma fábrica de
pequeno porte. Não quisemos dizer com isso que
fôsse a tal ponto dispendioso em si mesmo que não
pudesse ser criado ou mantido por uma indústria pe-
quena. É que um programa de estudo de tempos e
movimentos envolve modificações, alterações e
melhoramentos cujo custo inicial poderia ser
proibitivo para a fábrica pequena.
O departamento em si pouco exige para
funcionar eficientemente: mesas, cadeiras, arquivos,
talvez uma máquina de escrever, alguns formulários
especiais e as facilidades ou comodidades comuns a
qualquer escritório de fábrica. O sucesso das
técnicas é mais dependente da qualidade dos
analistas que as aplicam do que do equipamento de
que se utilizam. Entretanto, os poucos instrumentos
e objetos requeridos para uma cronometragem
devem ser usados com perícia se desejarem re-
sultados satisfatórios.
Tais objetos e instrumentos são:
1. Lápis.
2. Régua de cálculo.
3. Prancheta.
4. Tacômetro.
5. Cronômetro.
6. Formulários.
Quanto ao lápis e à régua de cálculo nada há
a dizer, exceto que o lápis deve ser de dureza tal
que evite manchas e borrões no manuseio dos
formulários. Um lápis para desenho, "H", ou mesmo
"F", é recomendado. A régua de cálculo facilita os
cálculos e diminui a possibilidade de êrros. Além
disso, não é tão onerosa quanto uma máquina de
calcular, ainda que manual e das mais simples.
A prancheta é relativamente fácil de fazer.
Um pedaço de madeira compensada, leve, ou uma
chapa de alumínio, com um prendedor de papéis e
um porta-cronômetro é quanto basta. Há no
mercado, contudo, pranchetas bem elaboradas, de
contornos anatômicos, de ebonite, adaptáveis à mão
esquerda ou à direita. Em anexo, apresentamos um
modêlo simples, que pode ser fácilmente con-
feccionado de "duraplac" ou de alumínio.
O tacômetro pode ser dos mais simples,
muito embora os haja complexos, para medir
revoluções por minuto e velocidades periféricas,
com extensões e adaptadores para todos os tipos e
tamanhos de centros. O uso do tacômetro é muito
recomendável porque nem sempre as velocidades
constantes nas tabelas das máquinas conferem com
as que as máquinas estão realmente trabalhando. No
caso de se exigir precisão, o que é muito freqüente,
tais tabelas não podem ser usadas nem mesmo
quando a máquina é nova, em virtude de uma série
de condições locais que podem ocasionar variações
de velocidades.
De todos os instrumentos, o cronômetro é
sem dúvida alguma o mais importante. Existe
atualmente grande variedade de tipos, desde os mais
simples aos mais complexos, que marcam o tempo
decorrido em centésimos ou milésimos de minuto,
em segundos, em quintos e/ou décimos de segundo,
em centésimos de hora e até mesmo em centésimo
milésimo de hora (0,00001 hora). Alguns são
usados para a leitura contínua de tempo, outros são
dotados de dois ponteiros de modo a fazer retornar
a zero um dos ponteiros enquanto o outro continua
registrando o tempo total decorrido.
Apresentamos em anexo um modêlo de
cronômetro centesimal. O ponteiro maior dá uma
volta completa em um minuto e a leitura é feita em
minutos decimais. A leitura mínima é de um
centésimo de minuto. Totaliza até 30 minutos.
Funciona, para voltar a funcionar do ponto em que
parou pelo simples deslizar da trava A para cima ou
para baixo. Pressão na haste B fazem os ponteiros
voltarem a zero.
Tanto o cronômetro como o tacômetro
requerem cuidados especiais comuns a qualquer
instrumento de precisão. Convém que sejam
periódicamente conferidos, a fim de se evitar erros
nas tomadas de tempos.
Os formulários abaixo relacionados são os
mais comumente usados:
1. Requisição de Cronometragem.
2. fôlha de Cronometragem.
3. fôlha ou Ficha de Emissão da Hora-Pa-drão.
4
. fôlha de Método 5. Outros
Cronômetro Decimal com dois ponteiros
Cronômetro Decimal Simples
fôra de escala
PRANCHETA 1
ESCALA 1:1
PRANCHETA 2
CRONOMETRÁGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRÁGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/1
A - REQUISIÇÃO
A requisição de cronometragem é iniciada
pelos departamentos produtivos interessados e deve
ser preenchida em duas vias no mínimo, que são
enviadas as Departamento de Estudo de Tempos e
Movimentos. Ela deve conter as informações
básicas que permitam rápida identificação do
departamento requi-sitante, da peça e da operação a
ser estudada, bem como da máquina em que a
operação é feita.
Supõe-se que o supervisor já esteja su-
ficientemente familiarizado com as técnicas e os
procedimentos da Análise e Simplificação do
Trabalho. Dêsse modo, antes de requisitar o estudo
de uma operação, êle deve certificar-se de que uma
série de pontos básicos já tenham sido conferidos, e
de que estejam em ordem.
a) Número de operários
A operação pode estar sendo feita por mais
de um operário, ou, então, é de natureza tal que
exija um grupo de operários trabalhando em equipe.
Numa bancada de re-barbação, por exemplo, vários
operários podem estar fazendo uma mesma
operação. O supervisor deve selecionar os melhores
operários e avisá-los de que a operação vai ser estu-
dada com o propósito de melhorar o método,
estabelecer o tempo-padrão para aquêle método,
tempo que irá ser usado mais tarde na preparação e
contrôle do custo da peça.
Certas máquinas exigem um grupo de
operários. Isto é muito comum numa forjaria ou
numa estamparia, onde os operários trabalham em
equipe. Numa forjaria, por exemplo, um homem
cuida do forno de aquecimento, outro opera a
prensa ou o martelo de forjar. Um terceiro homem
fica encarregado da limpeza das matrizes com bico
de ar e de aplicação de óleo, etc, muitas vêzes
necessária durante a operação de forjar, enquanto
um quarto homem tem a tarefa de aparar e
puncionar os forjados numa prensa especial.
Geralmente, o líder do grupo é o operador da prensa
de forjar. Todos êsses pontos devem ficar
esclarecidos antes de se requisitar a cronometragem.
b) Máquina
A máquina deve estar trabalhando em
condições normais. A preparação deve ter
sído feita racionalmente ou tão racionalmente
quanto possivel.O supervisor deve ter veri-
ficado os avanços e as revoluções por minuto
que estão sendo usados. Seria perda de tempo e de
dinheiro requisitar a cronometragem de uma peça
que está sendo feita numa máquina que não esteja
em condições, que esteja exigin do reparos
mecânicos, ou que não permita os avanços e as
rotações adequadas para a peça.
c) Material
O material em uso na peça deve estar de
acôrdo com as especificações do desenho da peça.
Muitas vêzes, por necessidade de produção, usam-
se outros materiais que não o especificado.
Naturalmente, o supervisor recebeu instruções para
proceder dêsse modo, mas a cronometragem não
pode ser feita em tais circunstâncias, e, se o fôr será
válida apenas para o lote em questão.
É fácil compreender a influência do material
no tempo de usinagem ou de fabricação. Tomemos,
por exemplo, a normalização em forno fechado de
um forjado feito de aço SAE 8620. O tempo total da
operação, grosso modo, é calculado da seguinte ma-
neira:
1. Carga do forno................................ 30 min.
2. Elevação da temperatura a 900° 60 min.
3. Tempo dos forjados dentro do
forno à temperatura de 900° . . 120 min.
4. Descarga do forno ......................... 30 min.
Total........................................... 240 min.
O tempo de resfriamento ao ar não é
considerado, porque não requer participação do
forno ou do operário.
Se o mesmo forjado, por uma razão ou por
outra, fôsse feito com aço SAE 8640, bem diferente
seria o tempo total da operação de normalizar para
se obter a mesma qualidade:
1. Carga do forno................................ 30 min.
2. Elevação da temperatura a 900° 60 min.
3. Tempo dos forjados dentro do
forno à temperatura de 900° . . 120 min.
4. Descarga do forno ......................... 30 min.
5. Resfriamento ao ar livre
6. Carga do forno................................ 30 min.
7. Elevação à temperatura de 700° 45 min.
8. Tempo dos forjados dentro do
forno à temperatura de 700° . . 120 min.
9. Descarga do forno........................... 30 min.
10. Resfriamento ao ar livre
Total .......................................... 465 min.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/2
REQUISIÇÃO PARA ESTUDO DE TEMPO
Para: Departamento de Estudo de tempo
Departamento ................................................
...................................................................................................................................foi preparada no meu departamento
Os seguintes pontos já foram verificados:
Número de operadores envolvidos ............()
A máquina está trabalhando devidamente . . . . . . . . . . . ( )
Os materiais estão de acôrdo com as especificações . . . . . . . . . ( )
O operador é experiente e qualificado para êste serviço . . . . . . . . ( )
O operador foi avisado de que a operação vai ser estudada . . . . . . . . ( )
As ferramentas e o equipamento necessário estão prontos ........( )
6
Creio que esta operação está pronta para estudo de tempo
Data............................................................. Assinatura .......................................................................................................
Chefe
NOTA: O espaço abaixo é reservado para o Dept. de Estudo de Tempo
Data de recebimento ................................................................. Data de verificação.................................................................
Data da tomada de estudos.................................................................... Observador .............................................................
Data do estabelecimento da média................................................ ,.............................................................................................
Outras disposições.......................................................................................................................................................................
Assinado por.......................................................................................................
Engenharia industrial
(modêlo)
Suponhamos que a carga do forno, em
ambos os casos, fôsse de 100 peças. O tempo
por peça, no primeiro caso, seria de ........................
240: 100 = 2,40 minutos, e no segundo, de 465:100
= 4,65 minutos — uma diferença considerável.
Por essa razão, uma cronometragem para
determinação do tempo-padrão da operação só é
feita quando o material está de acôrdo com as
especificações.
d) O operário
Se o objetivo da cronometragem é o
estabelecimento do tempo-padrão, é indispensável
que o operário que esteja executando
a operação seja um operário aproximado do normal.
Queremos dizer com isto que o operário deve estar
bem familiarizado com a operação, que seja
experiente e trabalhe num ritmo normal, que possa
ser mantido por qualquer outro operário em
condições normais. Não é recomendável tomar os
tempos de uma operação quando o operário esteja
trabalhando num ritmo muito superior ou muito
inferior ao normal. No primeiro caso, entre
operários poderiam alegar não serem capazes de
manter o mesmo ritmo, embora o procedimento de
avaliação do ritmo reduza o tempo à normalidade, e
no segundo caso, o analista provávelmente tenderia
a subestimar
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/3
o ritmo. Conforme ficou expresso anteriormente, o
supervisor indica ao analista os operários que êle
julga estarem trabalhando dentro das condições
normais.
O operário normal é aquêle que atingiu um
estado de treinamento ou de habilidade que lhe
permite realizar uma operação sob condições
adequadas de iluminação, calor, arejamento, etc,
com dispêndio normal de energia. Poderíamos dizer
que o operário normal, cumprindo seus deveres num
ritmo normal e com dispêndio normal de energia,
será capaz de manter êsse ritmo o dia todo sem
sofrer grau notável de cansaço. É um trabalhador
firme, não introduz elementos desnecessários à
operação e parece estar sempre interessado na
execução do seu serviço.
e) Equipamento e ferramentas
Além da máquina, do material e do operário,
três elementos importantes a serem considerados na
requisição de uma cronome-tragem, é preciso que as
ferramentas e os dispositivos em uso sejam
adequados, ou pelo menos, que sejam os
recomendados ou indicados para a operação.
Êsses itens, devidamente conferidos pelo
supervisor, representam uma análise prévia da
operação, durante a qual êle pode perceber falhas ou
ineficiências maiores e corrigi-las antes de
requisitar a cronometragem. Naturalmente, isto
facilita a tarefa do analista, cujo tempo pode ser
dedicado a outros serviços não menos importantes.
O modêlo de requisição de cronometragem
que anexamos, foi projetado de modo a
permitir ao supervisor verificar não só os itens
mencionados, mas também outros julgados de
importância préviamente à chamada do analista
para a operação.
Além do supervisor de produção, há outras
pessoas da organização que podem, e algumas
vêzes devem requisitar uma cronometragem,
embora nesses casos o estudo não seja usado para o
estabelecimento da hora-padrão da operação.
Dos vários departamentos que podem
requisitar uma cronometragem, destacam-se a
Secção de Vendas, a Chefia de Produção, a Ad-
ministração Geral, o Departamento de Processos e
Ferramentas, etc. Em tais casos deseja-se alguma
informação específica, para um fim específico,
nunca o estabelecimento de um tempo-padrão para
uma operação. Êste é um privilégio e uma
responsabilidade do supervisor de produção.
Assinada a requisição em duas vias no mínimo, ela
é encaminhada ao Supervisor do Departamento de
Estudo de Tempos e Movimentos, que a examina,
entrega-a em seguida ao analista competente para o
estudo da operação.
O objetivo do analista, que é o tempo-
padrão da operação, será alcançado através das
seguintes etapas sucessivas:
— Obter informações a respeito da operação e do
operário.
— Analisar e simplificar a operação, se possível, e
dividi-la em elementos.
— Cronometrar a operação.
— Avaliar ou julgar o ritmo do operário.
— Determinar as tolerâncias.
— Calcular o tempo-padrão.
B - OBTER INFORMAÇÕES A RESPEITO DA OPERAÇÃO E DO OPERÁRIO
O analista recebe a requisição e procura no
arquivo o desenho e o processo de fabricação para a
peça ou a operação e estuda rápidamente o desenho,
para colhêr informações como: tipo de
equipamento, ferramentas e materiais usados.
Prepara em seguida os objetos e os instrumentos
necessários (formulários, prancheta, cronômetro,
tacôme-tro, lápis) e dirige-se para o setor da fabrica-
ção que deu origem à requisição.
O primeiro dever do analista, ao chegar ao
departamento em que está sendo feita a operação, é
entrar em contacto com o supervisor ou com quem
lhe faça as vêzes. Co-
munica-lhe que foi designado para estudar a
operação, objeto da requisição. Geralmente o
supervisor já está à espera do analista, para
acompanhá-lo à área ou à máquina onde a operação
está sendo feita. Caso haja mais um operário na
mesma operação, é dever do supervisor indicar ao
analista qual dêles se acha em melhores condições
de treinamento. Se o desejar, o supervisor poderá
acompanhar o analista na análise da operação e na
tomada de tempos; deve entretanto cooperar com o
analista no sentido de prestar-lhe tôdas as in-
formações necessárias.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/4
C - ANALISAR E SIMPLIFICAR A OPERAÇÃO, SE POSSÍVEL, E
DECOMPÔ-LA EM ELEMENTOS
Esta é uma das fases mais importantes de
todo o trabalho. É neste ponto que o analista tem
que se deter e revisar completamente a operação,
submetendo cada uma de suas fases ao
procedimento estabelecido na Análise e
Simplificação do Trabalho (
2
), fazendo à operação
as perguntas fundamentais do tipo:
— Que se faz nesta operação?
— Por que se faz esta operação?
— Como se faz esta operação?
— Quando se faz esta operação?
— Onde se faz esta operação?
A fim de evitar que uma fase deixe de ser
analisada, o analista recorre a questionários do tipo
dos apresentados na Análise e Simplificação do
Trabalho. Partindo dos pontos mais grosseiros, tais
como o manuseio das peças e o arranjo do pôsto de
trabalho, o analista vai interrogando a operação em
todos os seus aspectos, tais como:
— Dispositivos e ferramental em uso.
— Preparação da máquina.
— Condições do material.
— Estado, condições e adequabilidade do
equipamento.
— Condições de segurança, etc, buscando a
normalização de avanços, rotações, ferramentas,
dispositivos, equipamentos, materiais, etc, que
lhe permitirão chegar ao melhor método.
Muitas vêzes esta análise revela que a
operação é desnecessária, que vinha sendo feita por
tradição apenas. Outras, podem-se introduzir
melhorias consideráveis, através de um método
mais simplificado. Há casos em que as alterações
propostas não podem ser feitas imediatamente.
Recomenda-se então a cro-nometragem da operação
conforme está para o estabelecimento de um padrão
temporário enquanto se aguardam as melhorias.
Terminada a análise da operação quanto aos
pontos mencionados, o analista observa agora a
seqüência dos movimentos realizados pelo
operador. Recorrendo às Leis de Economia de
Movimentos, êle planeja os melhores movimentos e
distâncias possíveis e, com o
auxílio do supervisor, treina o operador no nôvo
método assim estabelecido.
O treinamento deve ser feito calmamente,
orientando-se o operário nos mínimos detalhes,
dando-se-lhe pouco a pouco tôdas as explicações
necessárias para que êle compreenda as razões dos
movimentos propostos. O analista acompanha o
operário no nôvo método, e quando julgar que êle já
tenha alcançado o desembaraço e a proficiência
necessárias, revisa rápidamente a análise feita,
perguntan-do-se se a operação está realmente pronta
para a cronometragem.
Passa em seguida a decompor a operação
nos seus elementos, tendo em mente os pontos
práticos estabelecidos no Capítulo III. Escolhe as
seqüências de movimentos compatíveis com a
leitura do cronômetro, definindo com precisão os
topes (ou pontos finais) de cada seqüência em
particular. São bons exemplos de tope:
— Sinais luminosos indicativos do ciclo da
máquina.
— Clarões de solda.
— Batida de uma prensa de forjar ou estampar.
— Estalo de uma alavanca automática.
— Ruído de uma ferramenta que toca a peça no
início de um corte.
— A mão do operário quando toca um ponto
determinado, etc
A título de exemplo de uma decomposição,
consideremos a seguinte operação feita numa
fresadora horizontal comum:
"Fresar um rasgo com 3/16" de raio com
inclinação de 40° em relação ao furo de trava num
eixo ou varão de engate, carregando duas peças de
cada vez no dispositivo."
Os elementos dessa operação, a serem
anotados nas colunas oblíquas numeradas de 1 a 12
no anverso da fôlha de Cronometragem anexa,
seriam os seguintes:
1. Com a mão direita, pegar duas peças à direita da
mesa da máquina, transportá-las ao dispositivo;
com ambas as mãos, posicionar as peças no
dispositivo e levar as travas à posição de
prender.
(2) — Ver Análise e Simplificação do Trabalho, desta mesma série e
autor.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/5
COMENTÁRIOS:
Esta seqüência inicia no momento era que a
mão do operário descarrega o bico de ar no
gancho e se dirige para a direita da mesa da
máquina. O tope (ou ponto final da seqüência) se
verifica quando as mãos, tendo posicionado as
traves alcançam as porcas de alça do dispositivo.
2. Com ambas as mãos, apertar duas porcas
de alça do dispositivo.
COMENTÁRIOS:
Êste elemento tem início no tope do anterior
e termina quando a mão direita deixa a porca de
alça, dirigindo-se para a direita e abaixo da mesa da
máquina para alcançar a alavanca.
3. Fazer avançar a mesa, avanço rápido ma
nual.
COMENTÁRIOS:
Inicia no tope do elemento anterior e termina
quando a mão direita, tendo feito avançar a mesa da
máquina, solta a alavanca.
4. Máquina: Fresar rasgo de 3/16" de raio
em duas peças de cada vez.
COMENTÁRIOS:
Inicia no tope do elemento anterior e termina
quando a mão direita do operário toca a alavanca à
direita e abaixo da mesa para acionar o retôrno da
mesa.
5. Retornar a mesa, avanço rápido manual.
COMENTÁRIOS:
Iniciado no tope do elemento anterior, o tope dêste
elemento se verifica quando a mão direita do
operário solta a alavanca para se dirigir à porca de
alça do dispositivo.
6. Soltar duas porcas de alça do dispositivo.
COMENTÁRIOS:
Iniciado no tope anterior, termina no momento em
que as mãos do operário deixam as porcas de alça
para alcançar as travas.
7. Soltar duas travas, retirar peças e descarre
gar sôbre a mesa da máquina, à esquerda.
COMENTÁRIOS:
Êste elemento, cujo início se dá no tope anterior,
termina quando a mão esquerda do operário
deposita as duas peças sôbre a mesa da máquina.
8. Limpar cavacos ou aparas do dispositivo
com bico de ar.
COMENTÁRIOS:
Inicia quando a mão direita do operário retira o bico
de ar do gancho à frente da máquina e termina
quando o repõe no gancho, iniciando a mão direita,
a seguir, o movimento em direção às peças sôbre a
mesa da máquina, à direita.
Terminada a decomposição da operação em
elementos, o analista preenche a Fôlha de
Cronometragem com os dados referentes ao
operário e à operação.
Eis como se preencheriam os claros re-
ferentemente à identificação da peça e da operação.
1-) Estudo número: —..........................
2-) Data: — 21 de agôsto de 1964.
3-) Departamento ou Locação: — 834 — Fre-
sas.
4-) Peça Número: - 225306.
5-) Operação n°: — 60.
6-) Operação: — Fresar um rasgo com 3/16" de
raio com inclinação de 40° em relação ao furo
de trava, duas peças por vez.
7-) Nome da Peça: — Eixo de engate.
8-) Materiais usados: — Aço SAE 8620, .635".
9-) Nome da ferramenta:
Fresa de forma n.° Mat.
225306-17 - Aço Rápido
Disp. Fixação 225306-16 -
10-) Nome da Máquina: — Fresadora Horiz.
Cincinnati.
ll-) Tamanho: - 2".
12-) Número: - F - 3181.
13-) Velocidades: — 78 r.p.m.
14-) Alimentação: — 4 3/4"/Min.
15-) Corte: — Vide esbôço.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/6
No verso da fôlha, anotar-se-iam ain-
da: -
1-) Estudo n.°: — .........................
2-) Data: — 21 de agôsto de 1964.
3-) Fôlha n.° 1 de 1 fôlha.
4-) Início: - 13:10 h.
5-) Término: - 14:00 h.
6-) Número da operação: — 60.
7-) N° da peça: - 225306.
8) Nome do operário: — José Silva.
9-) N.° do operário: - 6950.
10-) Observador: - J.F.P.
ll-) Aprovado: A.Z.R. (Supervisor de Produção).
Não haveria talvez necessidade de men-
cionar que nem sempre é possível anotar todos os
itens citados antes de se terminar a observação.
Contudo, convém sempre fazer um esfôrço para
anotar tantos quantos possíveis, completando-se o
que faltar em outro momento oportuno, no decorrer
da finalização da cro-nometragem.
D - CRONOMETRAR A OPERAÇÃO
Ler com precisão as marcações sucessivas
dos ponteiros de um cronômetro em movimento é
uma habilidade. E é uma habilidade tanto maior se
considerarmos que o observador tem necessidade de
dividir sua atenção entre várias coisas ao mesmo
tempo; mais ainda, não só dividir a atenção entre
várias coisas ao mesmo tempo, mas também, con-
centrar-se em tôdas elas. À primeira vista, esta
assertiva é paradoxal, mas é exatamente nisto que
consiste a habilidade a que nos referimos e que
pode ser desenvolvida, ou adquirida, com um pouco
de prática.
Ao fazer uma tomada de tempos, o ob-
servador deve focalizar a sua atenção nos seguintes
pontos simultâneamente:
1. Topes dos elementos;
2. Ponteiro do cronômetro (atenção princi-pal);
3. Lugar onde vai registrar a leitura.
Isto requer prática, porém, não é nada mais
do que usar as faculdades com que a natureza nos
dotou. A expressão "ver alguma coisa com o rabo
dos olhos" é muito comum. Quer dizer que
enquanto nossa atenção principal está dirigida a um
ponto fixo, digamos à linha do papel em que
estamos escrevendo, mesmo sem levantar os olhos
dêsse ponto conseguimos ver o que se passa em
volta de nós: uma pessoa que passa, uma porta que
se abre, etc, mesmo que não consigamos distinguir
com precisão qual é a pessoa ou quanto da porta foi
aberto.
Quem quer que tenha cantado num côro,
tocado numa orquestra ou num conjunto musical,
compreende perfeitamente o
que significa dividir a atenção entre várias coisas e
concentrá-la em tôdas ao mesmo tempo. De fato,
ura músico, por exemplo, deve ver a um só tempo:
a) As notas musicais.
b) A batuta do maestro.
Além disso, êle está consciente dos colegas
que o rodeiam, do público que está à sua frente,
percebe muito do que se passa no ambiente, embora
esteja concentrado naqueles dois pontos principais.
Por essa razão, numa orquestra sinfônica, todos os
violinistas executam um movimento uniforme de
levantar ou abaixar os arcos. É que todos êles, além
da atenção dirigida às notas impressas e à batuta,
acompanham com o "rabo dos olhos" os
movimentos do primeiro violinista, que lhes serve
de guia.
O desenvolvimento dessa habilidade requer
um pouco de prática e paciência, mas qualquer
pessoa pode adquiri-la. De qualquer modo, a leitura
de um cronômetro requer máxima consideração à
precisão. Qualquer êrro de leitura, insignificante
que seja, pode ocasionar tôda a diferença que
medeia entre um padrão correto e justo e um padrão
medíocre. É preciso um bom treinamento para
podermos ler com precisão os centésimos de
minuto. No cronômetro da maioria dos
departamentos de Estudo de Tempos e Movimentos,
o mos-trador está dividido em cem partes iguais,
correspondendo cada uma a um centésimo de
minuto. De dez em dez divisões há um número
indicativo das divisões: 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70,
80, 90 e 100. Porém, entre 10 e 20, 20 e 30, etc. não
há números. Há apenas divisões iguais, sendo a do
meio assinalada com um
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/7
traço mais grosso, e, em alguns casos, mais longo.
Com um pouco de treinamento, é relativamente
fácil fazer a leitura de qualquer centésimo, usando-
se êsses pontos como referência.
Entre os analistas de estudo de tempos e
movimentos, há duas expressões que são co-
mumente ouvidas: — "leitura contínua" e "volta a
zero". Referem-se elas aos dois métodos básicos de
se fazer a leitura dos tempos dos elementos de uma
operação. Existe mesmo certa rivalidade entre os
defensores dos dois métodos. A verdade porém é
que ambos os métodos têm vantagens e
desvantagens.
O método de "leitura contínua", consiste em
disparar o cronômetro no início do primeiro
elemento do primeiro ciclo a cronometrar, e só fazê-
lo parar no fim do último elemento do último ciclo
cronometrado. Isto quer dizer que a leitura se faz
com os ponteiros em movimento, o que exige um
pouco mais de habilidade do observador e o que
pode constituir, às vêzes, em fonte de erros de
leitura. Entretanto, êste método permite obter-se o
tempo total de todos os ciclos cronometrados. A
prática tem-nos ensinado que êste é um fator muito
convincente. Muitas vêzes o operário não está
interessado em saber quantas peças por hora o
estudo indica, mas sim quantos minutos êle gastou
para fazer tantas ou quantas peças. A partir daí êle
usa a sua própria aritmética e consegue compreen-
der, facilmente, a seu modo aquilo que lhe
desejáramos explicar por caminhos diferentes.
O que é mais importante, contudo, é que
êste método de leitura obriga o analista a anotar
tôdas as ocorrências durante o estudo, quer façam
parte da operação ou não, para justificar o tempo
total decorrido. Graças a isto, registra-se a presença
de muitos fatôres importantes que poderiam passar
desapercebidos se outro método fôsse usado.
Não obstante as vantagens enumeradas, há
que admitir que êste método apresenta certas
desvantagens, mínimas contudo, se tivermos em
mente os resultados obtidos. Uma das desvantagens
é a perda de tempo no cálculo dos valôres de tempos
elementares. Sendo a leitura contínua, torna-se
necessário subtrair uma leitura de outra a fim de se
obter o tempo de cada elemento cronometrado. A
tarefa não é muito grande quando se trata de poucos
elementos numa operação, e quando alguns ciclos
apenas foram cronometrados. Há, porém, estudos
que contêm centenas de elementos e dezenas de
ciclos, estudos levados a efeito durante semanas, às
vêzes. Então, o processo
de subtração torna-se realmente fastidioso. Os
resultados finais, porém, justificam e compensam o
trabalho.
O método de "volta a zero" consiste em
fazer a leitura do tempo e pressionar a haste,
fazendo os ponteiros retornar a zero, muito
rápidamente, iniciando-se assim a marcação do
tempo do elemento seguinte. Êsse método diminui a
possibilidade de erros na leitura, uma vez que os
ponteiros estão trabalhando enquanto o tempo é
registrado na fôlha de observação. O observador
tem uma pequena parcela de preocupação a menos.
Além disso, não haverá posteriormente necessidade
de efetuar as subtrações para se calcularem os
valôres de tempos elementares: o que foi registrado
na fôlha de observação já é o tempo individual de
cada elemento. Isto representa considerável
economia de tempo e de trabalho cansativo.
Entretanto, êste método tem as seguintes
desvantagens:
1. Sempre se perde algum tempo do
elemento no ato de fazer os ponteiros voltar a zero.
2. O observador poderia deixar fôra do
estudo alguns elementos estranhos à operação,
poderia mesmo deixar de tomar os tempos de
alguns dos elementos, se o desejasse. Desde que
muitas vêzes não é tarefa nada fácil "vender um
estudo de tempo" ao supervisor ou ao operário, tal
método deixa de ser tão recomendável quanto o
outro.
Para sanar a deficiência apontada em 1.
inventou-se um dispositivo, fixo à prancheta, que
permite a leitura dos tempos por meio de dois
cronômetros. Dessa maneira, ao iniciar a tomada de
tempo, o observador faz funcionar um dos
cronômetros. Ao terminar o elemento, êle empurra
uma alavanca que faz parar o primeiro cronômetro e
funcionar o segundo. Assim, enquanto o segundo
cronômetro vai marcando o tempo do elemento se-
guinte, o observador lê e registra o tempo do
primeiro elemento e faz os ponteiros voltar a zero.
Terminado o segundo, a alavanca funciona em
sentido contrário, travando o segundo cronômetro e
disparando o primeiro, que passa a marcar o tempo
do terceiro elemento, e assim sucessivamente.
Embora fique eliminada a possibilidade de êrro na
leitura ou a perda de tempo no início do elemento,
permanece o fato de que certos tempos podem
deixar de ser registrados, se assim o desejar o
observador.
James Parton, já citado anteriormente,
comparando os 2 métodos, resume assim as
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
r/8
vantagens decorrentes do método contínuo sôbre o
de volta a zero:
1. Não há êrro originado pela volta dos ponteiros a
zero no término de cada elemento.
2. Os elementos estranhos são SEMPRE re-
gistrados na fôlha de observação no decorrer da
operação e da observação.
3. Permite localizar êrro de leitura com maior
facilidade.
4. Todo e qualquer tempo elementar ou cíclico tem
de ser registrado e explicado.
5. É muito mais fácil "vender o estudo" ao
supervisor ou à administração, porque todos os
tempos decorridos estarão integralmente
registrados.
A fôlha de observação apresentada an-
teriormente oferece agora 12 colunas verticais que
partem das colunas oblíquas em que se registraram
os elementos, e essas colunas verticais são cortadas
por 16 colunas horizontais, o que permite tomar os
tempos de 16 ciclos da operação. No alto de cada
coluna há uma subdivisão caracterizada pelas letras
T e R, e a linha da subdivisão divide cada coluna
em duas, uma para a letra T e outra para a letra R.
As leituras do cronômetro, neste estágio, serão
anotadas na sub-coluna da letra R para cada
elemento da operação.
Pronto para iniciar a tomada dos tempos, o
analista avisa o operário e coloca-se numa posição
tal de modo a manter o cronômetro em linha reta
com o centro das atividades a cronometrar, isto é,
os topes dos elementos que o operário está
realizando. É muito importante que o analista se
mantenha sempre de pé e de preferência ao lado ou
em frente do operário, nunca por trás dêle.
Segurando a prancheta com o braço e o antebraço,
mantém os dedos polegar e indicador livres para o
manejo do cronômetro.
No momento em que a mão direita do
operário deixa o bico de ar e pára para pegar as
duas peças da mesa da máquina, êle faz o
cronômetro funcionar, deslizando a trava dos
ponteiros e faz a leitura no exato momento em que
as mãos do operário tocam as duas porcas que
prendem a peça no dispositivo. Essa leitura, 08, é
anotada sob a letra R, coluna 1, na primeira coluna
horizontal, enquanto o operário dá apêrto às duas
porcas. Quando o operário retira as mãos das
porcas, novamente o analista faz a leitura, 30, e
anota-a sob a letra R, coluna 2, na primeira coluna
horizontal, e assim sucessivamente, elemento após
elemento, ciclo após ciclo.
O resultado final da tomada de tempos
apareceria na fôlha de observação da seguinte
forma:
08 30 39
8
5
43 64 72 218
76 97 306 52
402 19 27 73
24 41 49 95
45 64 72 717
74 99 808 54
907 24 32 78
44 61 70 116
73 92 201 47
308 27 36 82
42 63 71 517
74 95 603 49
99 718 27 73
30 54 62 908
66 92
2002
4
8
91 108 14 37
27 41 51 69
58 72 78 95
78 93 97 514
99 615 19 37
23 41 46 65
60 77 81 99
82 99
1004
31
20 38 43 64
52 71 76. 98
89 406 ll 34
23 42 47 65
53 67 72 87
80 96 804 20
13 34 39 57
5
4
7
2
7
7
9
7
Durante a tomada de tempos, ocorrem
muitas vêzes elementos estranhos à operação, ou
ainda pequenos incidentes que podem influenciar
os tempos elementares. À medida
que essas ocorrências se verificam, o analista as vai
anotando na fôlha de cronometragem no elemento e
no ciclo em que elas acontecem. Para isso, utiliza
um sistema codificado prè-
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/9
viamente. Suponhamos que na realização do oitavo
elemento do primeiro ciclo o operário tenha se
distraído conversando com um colega. Juntamente
com o registro do tempo, êle fará a anotação da
ocorrência:
denotando o símbolo T a interferência havida. Mais
tarde, no cálculo dos tempos elementares, veremos
como o analista irá tratar essas ocorrências.
Não existe uma fórmula que indique com
exatidão o número de ciclos que devem
ser observados, e se existe, as aplicações práticas
são limitadas. A lei-geral, entretanto, é que se
devem cronometrar tantos ciclos (mantos o analista
julgar necessários para obter uma média bem
representativa dos tempos elementares. Nas
operações em que os movimentos manuais
predominam, e são curtos em duração, digamos até
um minuto, é necessário cronometrar um número
maior de ciclos (20 a 30) do que quando os
elementos automáticos, ou da máquina, sejam os
predominantes, ou de maior duração. Poder-se-á,
caso necessário, estabelecer uma relação tempo
manual sôbre tempo máquina para se obter um
índice representativo.
E - AVALIAR OU JULGAR O RITMO DO OPERÁRIO
A fase mais importante no procedimento de
uma cronometragem reside no estabelecimento dos
tempos básicos. O tempo básico para uma operação
é o tempo requerido por um operário normal, de
habilidade média e que trabalhe num passo normal
que possa manter por todo o turno, sem fadiga
indevida ou sem cansaço excessivo.
Por causa das diferenças individuais existem
variações no ritmo de trabalho de um homem para
outro. A habilidade e o esfôrço variam de indivíduo
para indivíduo. O nível de eficiência também varia
em diferentes horas do dia. Em virtude do fato de
estarmos determinando um tempo normal, não uma
simples média, é preciso que se compense êste
fator, de algum modo, dado o caso de que a
execução observada êsteja abaixo ou acima da
normal. A avaliação do passo exprime as variações
acima ou abaixo do passo ou ritmo normal.
Sabemos todos que há uma diferença de
esfôrço e de rapidez com que diferentes pessoas
trabalham. Por exemplo, poucas pessoas
usualmente andam em passo muito rápido, e poucas
pessoas andam em passo muito lento. A maioria,
entretanto, anda num passo situado
aproximadamente a meio têrmo dos dois extremos.
Assim, na fábrica, algumas pessoas trabalham num
ritmo que se pode dizer excelente, ao mesmo tempo
em que outros se aplicam num ritmo de trabalho
que se considera muito lento. O ritmo normal de
trabalho recebe um índice de 100% quando se
faz uma cronometragem. O ritmo de trabalho do
operário é avaliado quando se faz a cronometragem
a fim de se determinar o tempo normalizado para a
operação.
A fim de avaliar o ritmo de um operário,
que faz o analista? Êle tem um conceito formado de
um operário trabalhando em ritmo normal, com o
qual êle compara o ritmo do operário que está
observando. O seu conceito de normal baseia-se
num certo padrão de movimentos numa fase de
"tempo" particular, de modo que o observador
focaliza sua atenção no ritmo com que o operário
está trabalhando e julga êsse ritmo baseado no con-
ceito de normal.
O assunto da avaliação do ritmo como se há
de ver dentro em breve, é um ponto de grandes
controvérsias. Sem dúvida alguma, êle tem recebido
a sua dose de criticismo e de queixas. Nos nossos
dias, nenhuma cronometragem é de valor se ela não
apresentar o reajuste dos valôres de tempo
registrados por meio do fator de avaliação do ritmo,
que o analista estimou durante a tomada dos tem-
pos. Faça-se o leitor esta pergunta: "Você é capaz
de julgar seus homens?" Por exemplo, suponha o
leitor que fôsse um oficial de trânsito numa rodovia,
e que tivesse de estabelecer a velocidade de 80
quilômetros por hora como velocidade normal de
carros viajando por aquela rodovia. Pela
observação, ou pela experiência, é perfeitamente
possível dizer se o carro vai indo a cem quilômetros
por hora. Isto em relação ao normal, seria um ritmo
de
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/10
125%; pode-se também dizer que o carro vai a uma
velocidade de 60 quilômetros, o que representaria
um ritmo de 75% sôbre o normal. Assim também se
procede na indústria, ao fazer a análise e a
cronometragem de certa operação para estabelecer
uma quantidade definida de produção que
esperamos se obtenha naquela operação por hora,
de um operário normal, trabalhando num ritmo
normal, com dispêndio normal de energia e de
esfôrço, e sob condições normais.
Os fatôres a serem considerados na ava-
liação do ritmo são básicamente:
— Rapidez e precisão dos movimentos.
— esfôrço.
A rapidez e a precisão dos movimentos
depende inteiramente do operário e resultam do
grau de esfôrço e do interêsse que êle dedica à
operação, partindo do pressuposto de que êle já
tenha sido convenientemente treinado no método.
Dêste modo, há uma série de fatôres que podem
intervir na rapidez ou na precisão dos movimentos
que realiza, porque tais fatôres mantêm uma ligação
direta com o esfôrço. Diferentes graus de esfôrço
empregados irão resultar vários valôres para cada
ciclo da operação. O grau pode variar de medíocre a
excelente, e é nos ombros do observador que recai a
responsabilidade de uma avaliação correta. Cabe ao
observador determinar o grau de esfôrço
equivalente a "bom", "excelente". O observador
deve ser capaz de avaliar o esfôrço por parte do
operário em relação a uma operação normal. Para
fazer isto adequadamente, e com tanta precisão
quanto possível, será necessário tornar-se perito em
rápidamente determinar o esfôrço despendido pelo
operário. Êle deve aprender os vários graus de
esfôrço de modo que possa classificar o operário
com rapidez. O observador deve ser
cuidadosamente treinado de modo que possa
determinar um esfôrço normal baseado no seu
conhecimento do significado de esfôrço normal com
respeito à operação.
Ao fazer uma observação de estudo de
tempos o analista deve avaliar os elementos da
operação em têrmos de uma normal, que recebe o
índice de 100%, como dissemos anteriormente.
Cada elemento é avaliado para cima ou para baixo
desta normal de 100% para nivelar o tempo
consumido pelo operário.
Afirmamos que o esfôrço varia de medíocre
a excelente. Assumindo que tentaremos conservar
fora do quadro todos os operários excepcionais,
tanto quanto possível, e sempre que possível,
esforçar-nos-emos para estudar um operário bom
mais que um operário medíocre ou outro
excepcional, de modo que possamos ser capazes de
manter os dados mais em linha com o que deveriam
ser em têrmos da normal.
É óbvio que um esfôrço medíocre será
evidenciado pela falta de espírito por parte do
operário, um retardamento proposital do ritmo da
operação. Haverá um retardamento deliberado de
esfôrço, e considerável atenção da parte do operário
para muitas condições externas.
Tem-se verificado que no processo de
avaliação, do mesmo modo que em outro processo
qualquer onde haja necessidade de uma
comparação, é necessário que comecemos a
medição com um instrumento definido, ou com um
valor padrão. Isto assim deve ser a fim de que
possamos determinar o ritmo ou o nível de esfôrço
com que o operário está trabalhando.
Tem sido nossa experiência que se obtêm os
melhores resultados pela determinação do máximo
que possa ser atingido por um operário excelente
em circunstâncias normais e comparar a execução
de cada operação com aquêle valor teórico para
determinar o nível de esfôrço do operário. Por
exemplo, tem-se verificado que um operário
excelente, trabalhando em condições normais, será
capaz de realizar uma operação num nível de cêrca
de 125% quando comparado com o normal de
100% para um operário médio. Ao avaliar a
execução de um operário consideramos o nível
excelente como sendo 125%. Podemos mais
fácilmente determinar o nível do operário que
estamos submetendo à observação se começarmos a
descer daquele ponto (isto é, 125%). Normalmente,
a classificação dos operários trabalhando em
circunstâncias chamadas normais estará entre 105%
e 120%.
Recomenda-se que os níveis em que o
analista classifica o operário, sejam considerados
em têrmos de porcentagem. Recomenda-se
igualmente que a avaliação de todos os elementos
seja feita em incrementos de 5% para cima ou para
baixo do nível de 100%, tendo-se sempre em mente
que o operador excelente atingirá sempre o nível de
125%. Assim, o passo de um operário deve ser
avaliado em 90%, 95%, 100%, 105%, 110%, etc.
Não é
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/n
prático para o observador tentar avaliar um
operador em incrementos mais refinados que 5%,
por causa de sua inabilidade de avaliar um serviço
com aproximação maior do que aquela. Tem-se
descoberto em alguns casos que um observador
tenha realmente tentado avaliar um operário com
valôres tais como 81%, 93%, 108%, etc, e tais
valôres já têm sido encontrados em fôlhas de
observação. Isto, óbviamente, é prática quase inútil.
Êste método de avaliar em têrmos de 5% abaixo ou
acima do normal de 100% tem sido bastante
satisfatório em condições ordinárias, em cir-
cunstâncias normais de operação. Verificações com
cronômetros mais precisos, filmagens de operações,
etc, por um período de anos têm demonstrado que
os valôres de tempo desenvolvidos com êste método
são bastante satisfatórios.
O conhecimento do serviço submetido à
operação e à observação é extremamente importante
como pré-requisito para uma avaliação correta do
ritmo do operário. O observador deve estar
meticulosamente familiarizado com o tipo de
trabalho que está estudando para ser capaz de
apresentar um grau correto de avaliação do esfôrço
empregado pelo operário, especialmente com
respeito às ferramentas usadas pelo operário.
A título de exemplo, lembramo-nos do caso
de um grupo de analistas de estudo de tempo de
uma grande companhia, que estavam sendo
orientados a uma série de sessões de treinamento
para avaliação. Fizeram-se várias tentativas com o
fito de determinar se todos os analistas pensavam
do mesmo modo em têrmos de nivelamento das
várias operações e se o têrmo "operário normal"
significava a mesma coisa para todos. Mostraram a
êstes analistas várias operações em curso na oficina,
sob variadas condições, e foi-lhes pedido que
avaliassem o esfôrço do operário em cada operação.
Em cada caso diferente, o operário executava a
operação em três ou quatro níveis diversos de
esfôrço a fim de testar o conhecimento e a
habilidade de cada observador.
Num caso particular, um operário montou
três parafusos num dispositivo de uma máquina
usando uma chave de fenda de catraca "Yankee".
Êle realizou todos os elementos com exceção do
apêrto real dos parafusos com a chave, e num ritmo
bem acima do normal. O elemento de apertar os
parafusos, em si, foi executado bem abaixo do
normal, ao contrário de todos os outros, com o
intento
de confundir os observadores, se possível. Todos os
observadores do grupo, menos um, avaliaram o
serviço acima do normal, pelo fato de que não
estavam realmente tomando em consideração que a
operação de apertar os parafusos não foi executada
numa média normal de esfôrço. O êrro foi
imediatamente apontado ao grupo. Para provar o
fato, o operário realizou a operação de apertar os
três parafusos no mesmo nível de esfôrço com que
tinha realizado os outros elementos da operação.
Seria igualmente difícil para o observador
fazer avaliações apropriadas das operações em
execução numa oficina de máquinas ou de prensas,
por exemplo, se êle não tivêsse tido experiência
com aquêle tipo de operação, ou conhecimento das
máquinas ou do equipamento em uso. Mesmo para
um analista de estudo de tempos e movimentos já
treinado e experimentado é difícil avaliar operações
tais como polir, retificar, soldar e outras. Certos
tipos de operações resultam na exigência de
considerável conhecimento do observador. Tal
conhecimento, por sua vez, é conseqüência de um
tipo de treinamento altamente especializado ou de
experiência.
Neste ponto, estamos prontos para aplicar os
fatôres de avaliação do ritmo empregado em cada
operação, elemento por elemento, expressos em
porcentagens na fôlha de crono-metragem.
Devemos, pois, retomar nossa discussão no ponto
em que estávamos falando da observação física da
operação.
O observador deve focalizar sua atenção no
operário durante alguns ciclos, se assim o fôr
permitido pela natureza da operação e pelo tamanho
do lote. Êle deve tentar determinar em sua mente o
nível do ritmo do operário, baseado nos critérios
porcentuais de valôres que já temos discutido.
Quando o observador estiver satisfeito com
a avaliação mental genérica da operação, êle estará
em condições de avaliar com mais facilidade o
ritmo de cada elemento. Isto se deve fazer tanto
quanto possível durante a observação. Não deve ser
feito mais tarde, quer o operário e o observador
êstejam ainda na cena da operação, quer depois que
o observador já tenha voltado ao escritório, onde
poderia vir tentar registrar avaliações de memória.
Para maior precisão, recomenda-se que o
observador avalie o ritmo de cada elemento da
operação, isto é, que faça a avaliação mais dos
elementos individuais do que da operação
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/12
como um todo, e a partir dêsse todo, aplicar o
mesmo fator a todos os elementos.
A fôlha de cronometragem ilustrada aqui
apresenta a aplicação da avaliação a cada elemento
individual, como recomendamos. Pode-se observar
na fôlha que o símbolo % foi omitido. Isto se
considera aconselhável porque abrevia o trabalho
que o analista deve fazer ao preparar a fôlha e,
secundáriamente, porque não é necessário que se
incluam os símbolos uma vez que representam uma
constante através de todo o estudo.
Já fizemos constar que os valôres de tempos
da operação registrados na fôlha e usados para o
cálculo dos padrões de tempo para a operação
devem ser adequadamente avaliados por meio da
avaliação de ritmo. Êstes valôres de tempos,
contudo, mesmo que tenham sido avaliados pelo
observador de acôrdo com seu conceito da
execução da operação, só são válidos quando
comparados com valôres obtidos por outros
analistas em circunstâncias semelhantes em estudos
de outros operários
e de outras operações. Por outro lado, para efetuar
uma comparação verdadeira, devemos certificar-nos
de que todos os observadores usaram os mesmos
critérios no processo de avaliação do esfôrço. Cada
analista de estudo de tempos e movimentos do
departamento deve ter em sua mente o mesmo
quadro do que seja um operário normal.
O supervisor do departamento de estudo de
tempos e movimentos deve desenvolver, apresentar
e manter um programa organizado para instrução de
todo o pessoal do departamento nos métodos
apropriados de avaliação a fim de se assegurar de
que todo o pessoal use os mesmos padrões. Tem-se
provado muitas vêzes que problemas de hora-
padrão e queixas quanto às tarefas desaparecem tão
logo se descobre que todo o pessoal do
departamento de estudo de tempos e movimentos é
consistente em suas avaliações, e que a idéia de
todos com respeito a um dia normal de trabalho do
operário é aproximadamente a mesma.
F. DETERMINAÇÃO
Uma tolerância é um tempo que se adiciona
ao tempo normalizado para dar cobertura a vários
itens que exigem tempo do operário e que não
sejam parte do ciclo da operação. A determinação e
estabelecimento de tolerâncias corretas é um passo
muito importante no trabalho de estudo de tempos.
O analista pode ser chamado pelo supervisor bem
como pelos operários para responder a perguntas
quanto ao porquê disto ou daquilo. A fim de que êle
possa estar numa posição de responder a tais
perguntas inteligentemente, êle deve fazer um
estudo cuidadoso das condições do serviço para
determinar quais as tolerâncias aplicar sôbre o
tempo normalizado.
Quando se faz a tomada dos tempos de uma
operação, deduzem-se os tempos consumidos na
realização de elementos estranhos. O operário
muitas vêzes acha injusto que se faça tal dedução,
uma vez que êle não tem contrôle sôbre, nem é
responsável por certas demoras inevitáveis. O
analista de tempos deve ser capaz de explicar
claramente que a finalidade do estudo de tempos é
determinar o tempo correto para a realização do
serviço, exclusive de qualquer coisa que não seja
um elemento regular da operação, e que tôdas as
demoras necessárias e inevitáveis são tomadas
DAS TOLERÂNCIAS
em consideração e que tolerâncias adequadas são
aduzidas ao tempo normalizado para que se chegue
depois à hora-padrão (tarefa) por peça. Algumas
vêzes convém mesmo entrar em detalhes e explicar
que as porcentagens de tempo são determinadas
segundo um processo honesto, justo e, em adição,
mostrar quanto a tolerância se faz necessária para
cada fator retardativo da operação.
A necessidade de se concederem tolerâncias
deve ser aparente pelo fato de que não é prático
fazer concessões de tempo em serviços individuais
para demoras do homem, quebras de menor
importância, e outras irregularidades imprevisíveis.
Mesmo que fôsse possível agir assim, não seria
desejável, uma vez que é melhor distribuir tal tempo
em proporção igual para todos os ciclos de uma
operação.
Não se pode esperar que um operário
trabalhe continuamente durante o dia todo sem
demoras, mesmo que a sua condição física fôsse tal
que êle pudêsse manter um ritmo normal durante
todo o dia, de dia para dia, sem que houvêsse
afetação de seu estado de saúde. Necessidades
físicas, quebras de máquina (de menor importância,
fácilmente re-paráveis) e outras irregularidades que
não se
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/13
podem prever interfeririam. A situação de se
trabalhar na indústria pode ser comparada com a de
um homem fazendo sua primeira viagem de
automóvel — exemplo que nos foi apresentado já
não nos lembra onde. Êle planeja ir de Campinas a
São Paulo, uma distância de aproximadamente 100
quilômetros. Ao estimar quanto tempo lhe tomará
para cobrir a distância, êle raciocina que se mantiver
uma velocidade de 80 km/h, fará a viagem em 100
dividido por 80, isto é. 1 hora e 15 minutos.
Teóricamente isto está correto, mas depois de ter
realizado a viagem, o motorista provávelmente irá
verificar que ela lhe tomou 1 hora e 45 minutos.
Uma revisão do percurso para determinar a causa do
atraso em relação ao tempo programado revelaria
diversas paradas imprevistas e vários casos de
redução de velocidade. Isto levaria nosso homem à
conclusão de que no futuro, ao planejar nova
viagem, teria de fazer tolerâncias para essas
demoras necessárias, inevitáveis ou imprevisíveis.
Assim também com os operários. Um operário
experiente em certa operação e desenvolvendo um
nível de eficiência normal verificará que pode
executar uma operação em 10 minutos. Se êle
trabalhar 8 horas por dia, êle completará peças no
total de 8 vêzes 60 dividido por 10, isto é,48. No fim
do dia, contudo, êle sempre irá verificar que a sua
porcentagem de produção é mais baixa do que
esperava e, refletindo sôbre as várias razões,
decidirá que assim deve ser, pois há várias coisas
que interferem com o ritmo de seu trabalho e que
não podem ser eliminadas. Esta condição torna
necessário que se estude e determine exatamente
quanto se deve aduzir ao tempo normalizado para
cobrir as perdas de tempo devidas a demoras
inevitáveis. A determinação de tolerâncias corretas e
precisas é tão importante quanto a determinação do
tempo normalizado correto, pois, é evidente que se
um valor que não é correto é aduzido a outro que é
correto, o resultado será incorreto, e os valôres de
tempos incorretos daí resultantes destroem a con-
fiança e a cooperação do operário.
O tempo normal de uma operação não
contém tais tolerâncias. É meramente o tempo que
um operário qualificado necessita para realizar o
serviço trabalhando num ritmo normal. O operário
pode utilizar tempo para as
suas necessidades pessoais, para descanso e
para razões além de seu contrôle. As conces sões de
tempo para tais interrupções da produção devem ser
classificadas como segue:
1 — Tolerância para tempo pessoal.
2 — Tolerância para fadiga.
3 — Tolerância para demoras.
4 — Tolerâncias especiais.
O tempo-padrão deve incluir tempo para
todos os elementos da operação e, em adição deve
conter tempo para tôdas as tolerâncias necessárias.
O tempo-padrão deve ser igual à soma do tempo
normalizado, mais as tolerâncias. Tolerâncias não
são parte do fator de normalização, e obtém-se
melhores resultados quando elas são aplicadas em
separado.
Tempo pessoal
A tolerância de tempo para a satisfação de
necessidades pessoais será considerada em primeiro
lugar porque todo trabalhador necessita de tempo
para tal fim. O montante da tolerância pode ser
determinado pela tomada de estudo de tempos do
dia ou por amostragem de várias classes de serviço.
Para trabalhos leves, em que o trabalhador esteja
ativo 8 horas por dia sem períodos de descanso
organizado, 2% a 5% (10 a 24 minutos) por dia é
tudo quanto êle necessita para atender às suas
necessidades pessoais.
Embora o montante de tempo pessoal varie
mais com o indivíduo do que com a classe de
trabalho, é fato que os empregados necessitam de
mais tempo pessoal quando o trabalho é pesado do
que quando o trabalho é leve, especialmente se o
trabalho pesado é feito sob circunstâncias
desfavoráveis, particularmente em atmosfera úmida
e quente. Em tais condições, os estudos poderiam
mostrar que mais do que 5% de tolerância deve ser
concedido para tempo pessoal.
Tempo de fadiga
Na fábrica moderna e bem administrada
tantos passos se tomaram para eliminar a fadiga,
que ela já não é mais tão grande motivo de
preocupação quanto o era antes. Na realidade, a
fadiga é de tão pequena conseqüência em certos
tipos de serviço que não há necessidade de se
fazerem tolerâncias de
CRONOMETRAGEM
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INFORMAÇÃO
7/14
espécie alguma. Há muitas razões para isto. A
duração do dia e da semana de trabalho foi
abreviada: o maquinário, o equipamento mecânico
para substituir a mão, as ferramentas, os
dispositivos, as condições de trabalho têm sido
melhoradas a tal ponto, que o dia de trabalho se
tornou fácil e que o operário trabalha com muito
maior confôrto físico do que antigamente. Os riscos
de acidentes também se reduziram tanto que o mêdo
de danos físicos pessoais é muito menos importante.
O Prof. A. G. Anderson da Universidade de
Illinois, passou um ano estudando o efeito da fadiga
sôbre o operário numa grande fábrica do Oeste
Médio dos E.U.A. Êle diz:
"A conclusão geral e final dêste estudo da
fadiga humana é que as operações industriais como
são realizadas numa fábrica moderna e
progressivamente administrada, não sujeitam o
operário a uma fadiga excessiva, quer física ou
mental, e que a fadiga não é um fator que tenda a
limitar a produção (Human Fatigue in Industry. A.
G. Anderson, da Universidade de Illinois)."
Há naturalmente certas espécies de trabalho
que requerem pesado esfôrço físico e que são
realizadas sob circunstâncias adversas de calor;
umidade, pó e riscos de segurança e que, por
conseguinte, exigem que o operário descanse. A
fadiga resulta de um grande número de causas,
algumas das quais são mentais e outras físicas.
Atualmente não há meio satisfatório de
medir a fadiga exceto em têrmos de rendimento
reduzido do trabalho, e, ainda assim, não nos é
possível dizer com certeza qual redução da
produção resulta do trabalho, qual da fadiga. O fato
de que um trabalhador produz menor número de
unidades durante a última hora do dia pode ser
devido ao fato de que êle êsteja cansado, mas pode
também ser devido a outros fatôres.
Sabemos pela experiência que uma pessoa
necessita de tempo para descanso quando o trabalho
é árduo. O problema de determinar o tanto de
tempo a ser concedido para descanso é muito
complexo. O tempo exigido varia com o indivíduo,
com a duração do intervalo do ciclo durante o qual
a pessoa está em exerção, com as condições sob as
quais se realiza o trabalho, e com muitos fatôres.
Algumas companhias, por meio de longa
experiência chegaram a tolerâncias para fadiga, que
parecem ser bastante satisfatórias. Algumas orga-
nizações onde há trabalho pesado, tais como
empilhamento de caixas de grande pêso em
armazéns ou em caminhões, têm experimentado
várias combinações de períodos de trabalho e de
descanso até que chegaram a resultados
satisfatórios.
Períodos organizados de descanso durante
os quais não se permite que os empregados de um
departamento trabalhem, parecem ser um dos
melhores meios de resolver o problema. O ótimo do
intervalo em tempo e o número de tais intervalos
devem ser determinados. Talvez o plano mais
comum seja o de proporcionar um período de
descanso de manhã e outro à tarde. A duração de
cada período de descanso dêsse tipo varia de 5 a 15
minutos.
Há também a teoria de se determinar uma
tolerância justa de tempo que deve ser adicionada
ao tempo normal da operação, para ser usada
segundo a discrição do operário. Assim aquêles
cujas condições físicas sejam tais que lhes permitem
trabalhar ininterruptamente ou mais
continuadamente do que outros, receberão o
benefício de seu esfôrço em forma de maiores
vencimentos. Isto é igualmente justo para os que
necessitam de descanso bem como para os que dêle
não necessitam, pois a capacidade física é uma
medida de habilidade e de valor. Há certas classes
de serviço para as quais sómente os fisicamente
fortes se adaptam e mesmo os mais fortes só podem
trabalhar uma parte comparativamente pequena do
tempo. O analista de estudo de tempo deve
determinar as condições particulares que se situam
em volta de cada serviço para lhes determinar
tolerâncias corretas.
Se nenhum plano de incentivo salarial
estiver em vigor, algumas companhias costumam
pagar os períodos de descanso na base dos ganhos
horários do empregado. Entretanto, se se usa o
plano de incentivo salarial, e se as tolerâncias para a
fadiga fôram incorporadas ao padrão de tempo, os
empregados não são pagos pelos períodos de
descanso como tais. O trabalhador meramente se
utiliza da tolerância durante o período de descanso
ao invés de usá-la em outros períodos, no decorrer
do dia de trabalho, à sua vontade.
Deve-se repetir que uma concessão de
tempo para fadiga não necessita ser feita em muitos
trabalhos leves, e períodos organizados de descanso
são suficientes para prover descanso, quando
necessário, em outros tipos de trabalho. A
quantidade de trabalho pesado na fábrica de hoje
está gradualmente diminuída por causa do maior
uso de máquinas, de mecanismos que substituem o
braço humano, conseqüentemente, o problema de
concessões
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/15
de tempo para a fadiga torna-se também diminuído
na sua importância e nas considerações do analista
de tempos e métodos.
Tempos para demoras
As demoras podem ser evitáveis ou ine-
vitáveis. Aquelas demoras que o operário causa
intencionalmente não serão, é claro, consideradas
na determinação de padrões de tempo.
Demoras inevitáveis são demoras que
ocorrem a despeito dos esfôrços do operário para
evitá-las. São demoras que estão fôra do contrôle do
operário e podem ocorrer tanto ao bom como ao
péssimo trabalhador. É verdade que um bom
operário, de maior experiência terá menos demoras
do que o operário medíocre e inexperiente. Mas isto
é devido à sua própria experiência com as condi-
ções, adquirida no decorrer de um número de anos
que lhe permite planejar de antemão.
Espera-se que as máquinas e equipamentos
sejam mantidos em boa ordem. Quando há quebra,
ou quando há necessidade de reparos, o operário é
retirado do serviço e tais demoras não entram no
tempo-padrão. Em tais casos, o operário é pago pelo
tempo de espera à base de seu salário-hora.
As demoras inevitáveis que podem ocorrer
em dada classe de serviço dependem da natureza do
trabalho e das condições que se situam ao seu redor.
Quando uma máquina é preparada por um
preparador especializado, o operário pode ter de
esperar até que o preparador tenha completado a sua
parte. Se o período de tempo é longo, permite-se-
lhe que dê entrada da hora numa outra ficha de
serviço a fim de que êle seja recompensado pelo
tempo de espera. Quando o período é relativamente
curto, não lhe pagará a pena de fazer as viagens
necessárias à mesa do apontador, mas êle perderá o
tempo de espera, do mesmo modo. Nesse caso, a
tolerância para essa espera deverá ser incluída no
padrão. Deve também cobrir tais demoras como as
causadas por um ou outro forjado muito duro,
quebra de ferramentas tais como brocas ou machos,
tempo gasto em reparos de ordem menor na
máquina ou no dispositivo, interrupções causadas
pelo encarregado, pelos su-
pervisores de produção, por engenheiros, demoras
de ferramentaria ou de almoxarifado, tempo
perdido em fundidos que se revelam inúteis depois
de certa fase de usinagem, quando a quantidade não
é tão grande, e outras demoras inevitáveis de tipos
semelhantes.
Cada demora inevitável deve ser consi-
derada um desafio tanto para o analista como para o
supervisor e todo esfôrço razoável deve ser
envidado para eliminar tais demoras. O tipo e a
quantidade de demoras para certo tipo de serviço
podem ser melhor determinados por estudos de
tempo de dia inteiro.
Tolerâncias especiais
Dentro de certa classe de trabalho pode
haver certos serviços para os quais as demoras e a
fadiga são muito maiores do que costumam ser. As
tolerâncias comuns para dado grau de fadiga ou
demoras não serão suficientes para tais serviços.
Por exemplo, um ferreiro pode não ter tempo para
descanso entre dois aquecimentos sucessivos da
peça a trabalhar. Nesse caso, a fadiga é muito maior
do que a que poderia ser coberta pelas tolerâncias
normais, e é necessário que se faça uma tolerância
adicional.
Aplicação das tolerâncias
A tolerância de tempo pessoal é aplicada
como porcentagem do tempo normal e afeta tanto o
tempo de elementos manuais como o de elementos
da máquina. Para maior conveniência, as
tolerâncias para fadiga são às vêzes aplicadas do
mesmo modo, embora achem que esta tolerância
deva ser aplicada sómente àqueles elementos
durante os quais o operário trabalha, e não aos
elementos em que trabalha a máquina. As demoras
são aplicadas como porcentagens do tempo normal
ou, sendo uma tolerância sómente por causa da má-
quina, será aplicada apenas sôbre o tempo da
máquina.
Se estas tolerâncias são aplicadas unifor-
memente sôbre todos os elementos, podem ser
totalizadas e aplicadas juntas, o que requer apenas
um cálculo.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/16
G. CÁLCULO DO TEMPO-PADRÃO
Passemos agora à sétima e última etapa das
atividades do analista no processo de análise e
cronometragem de uma operação.
Nesta fase, êle vai inicialmente calcular os
valôres de tempo para cada elemento e para cada
ciclo da operação. Reportemo-nos ao ponto em que
apresentamos o registro de tôdas as leituras do
cronômetro para a opera-
ção que vimos considerando. O trabalho do analista
agora é o de subtrair uma de outra tôdas as leituras
sucessivas, anotando as diferenças, preferivelmente
a lápis vermelho, na coluna mais estreita, sob a letra
"T". Dêsse modo, começando pelo primeiro ciclo,
êle subtrai 00 de 08 e anota 08 na primeira coluna
vertical. Êsse é o tempo correspondente ao
TABELAS DE COMPENSAÇÃO DE FADIGA
esfôrço
Usando dedos, pulsos e mãos 1%
Usando mãos e braços 2%
Usando tronco, braços e mãos 3%
Andando sem carga no nível 5%
Andando com carga para cima 30%
Andando com carga para baixo 10%
ATENÇÃO
Área de concentração
Até 2,5 cm
2,5 - 10 cm
10 - 40 cm
40 - 90 cm
90 para cima
%
7%
5%
4%
3%
1%
POSIÇÃO
Sentado confortàvelmente 0%
Sentado em posição difícil 2%
De pé, normal 2%
De pé, corpo meio inclinado 4%
De pé, corpo compl. inclinado 6%
Ajoelhado 4%
Abaixar e levantar contínuo 7%
Agachado 10%
CONDIÇÕES
37° C ou mais 15%
35° C - 37° C 12%
32° C - 35° C ou 0
o
C - 4° C 8%
29° C - 32° C ou 4° C - 6
o
C 5%
26° C - 29° C ou 6
o
C - 10° C 2%
10° C - 26° C 0%
ESFÔRÇO APLICADO
Pêso/kg Homens Mulheres
2 1% 2%
3 1,5% 3%
4 2% 4%
5 3,5% 7%
6 6% 12%
7 8% 16%
8 10% 20%
9 12% 24% 10 14% 28% 12 18
%
Para cada quilo acima de 15, aumentar 2%
para homens e 4% para mulheres.
PESSOAL
Em todos os casos conceder 5 % para necessidades
pessoais.
MONOTONIA
Ciclo de Serviço Contínuo
Menos de 10 segundos 2-3%
Menos de 5 segundos 4-5%
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/17
primeiro elemento do primeiro ciclo. Subtrai agora
08 (primeira coluna) de 30 (segunda coluna) e anota
a diferença 22 na segunda coluna vertical. Êsse é o
tempo do segundo ele-
mento do primeiro ciclo. E assim vai procedendo,
até terminar o primeiro ciclo, subtraindo 14 de 37, e
anotando a diferença 23 sob a letra "T" da oitava
coluna vertical.
TABELA DOS FATÔRES DE ESFÔRÇO
Fatôres de esfôrço em Função:
1) do esfôrço mental (bonecos de cabeça).
2) do esfôrço dinamométrico (erguer ou transportar).
3) da posição do corpo.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/18
e anota a diferença 06 sob 08 préviamente
determinado. Assim sucessivamente. A fôlha de
observação, depois de efetuadas as subtrações,
a
p
areceria assim:
Passa agora do mesmo modo a determinar os
valôres de tempo para o segundo ciclo. De 43, da primeira
leitura do segundo ciclo, subtrai 37, última leitura do
p
rimeiro ciclo
,
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/19
Torna-se necessária agora uma análise de
cada uma das colunas verticais a fim de se
determinar a regularidade dos valôres de tempo
para cada elemento. Durante a tomada dos tempos,
o operário pode ter retardado ou acelerado alguns
movimentos, algumas peças podem ter tido
rebarbas que fizeram difícil o "posicionar", pode ter
havido interferências na operação e, ainda, o
analista pode ter feito uma leitura incorreta. Todos
êsses possíveis fatores constituem anomalias, e
como tal não fazem parte do tempo normal. A
análise de regularidade tem por finalidade eliminar
aquêles tempos elementares que, fugindo de certa
regularidade, são considerados anormais. De modo
geral é prática corrente admitir-se uma variação de
.02 (dois centésimos) para cima ou para baixo de
um valor médio, embora em muitos casos especiais
êsse limite possa e deva ser ampliado. O anverso da
fôlha de observação anexa mostra vários tempos
elementares circulados, isto é, considerados anor-
mais, bem como as razões especiais, na coluna de
observações, que levaram o analista a considerá-los
como tais.
Feita a eliminação dos elementos anormais,
o analista efetua a soma dos tempos elementares de
cada coluna vertical "T" e anota o total na coluna
horizontal "Tempo Total". Na coluna horizontal
seguinte, "Número de valôres Usados", êle escreve
o número de ciclos que considerou como normais
para dada coluna vertical. Considerando o primeiro
elemento da operação ilustrada, o tempo total dos
ciclos cronometrados e considerados normais é
1.18, e o número de valôres e ciclos considerados, é
14. A divisão de 1.18 por 14 dá por quociente .084,
que é o tempo médio selecionado para o primeiro
elemento, e que vai anotado na coluna horizontal
correspondente. Êsse tempo médio selecionado é o
tempo que o operário gastou para realizar aquêle
elemento em particular. Multiplicando-se êsse
tempo pela avaliação do ritmo, 95% no caso do
primeiro elemento, obtém-se o tempo elementar
normal por peça, .080, anotado na coluna
correspondente. Na operação considerada, o
operário estava carregando a máquina
com duas peças por vez. Isto quer dizer que .080
representa o tempo para duas peças. Em outras
palavras, teóricamente só a metade dêsse tempo
corresponde a uma peça. Considera-se então que o
elemento ocorre meia vez por peça. Êsse fator, 1/2,
é escrito na coluna "Ocorrência por Unidade", e
multiplicando-se o tempo elementar pelo fator
ocorrência, 1/2 no caso presente, obtém-se o tempo
básico por unidade para o primeiro elemento da
operação, isto é, .080 X 1/2 = .040. Procede-se do
mesmo modo com referência a todos os outros
elementos da operação, completando-se assim o
anverso da fôlha de cronometragem.
No verso da fôlha, no canto superior à
esquerda, encontram-se quatro colunas verticais
cruzadas por doze horizontais. As colunas verticais
permitem classificar os elementos da operação em
manuais, internos ao tempo da máquina e elementos
da máquina. As colunas horizontais correspondem
aos elementos da operação. Voltando ao anverso da
fôlha, verifica-se que os elementos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
e 8, são manuais e que o elemento 4 é de máquina.
Os valôres dêsses elementos, assim classificados,
são transferidos para as colunas verticais do verso
da fôlha, conforme se vê no exemplo anexo, e são
totalizados na coluna horizontal (A).
No espaço destinado às observações, faz-se
a demonstração das tolerâncias que devem ser
concedidas ao operário, conforme ficou exposto em
uma fase anterior. Essas tolerâncias são
inicialmente expressas em têrmos de minutos por
dia de trabalho, e são determinadas por meio de
estudos especiais por tomadas de tempos, durante
vários períodos de trabalho. Na operação em
aprêço, conforme a demonstração feita, elas
totalizam 70 minutos. Êsses 70 minutos devem ser
distribuídos por todo o dia de trabalho. Seria
praticamente impossível prever em que momento
particular poderiam ocorrer as paradas, nem seria
prático distribuí-las pelo número de peças feitas no
final do dia de trabalho. O sistema que tem apre-
sentado as melhores vantagens é o de incorporar as
tolerâncias ao tempo normal da operação, em
têrmos de porcentagem.
CRONOMETRAGEM
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
7/20
Considerando-se um dia de trabalho de 9
horas e 1/4, a sua duração em minutos seria de 555
minutos (9 X 60 15). Dêsses 555 minutos, prevê-
se que o operário trabalhe produtivamente 485 (555
— 70) minutos. Determina-se fácilmente, a quantos
por cento do dia total correspondem as paradas,
mais fácilmente, 555 485, e encontra-se 114%,
isto é, 100% + 14%, em que 100%, é o dia pro-
dutivo (485 minutos) e 14% são as paradas (70
minutos), representado 114% e o dia total (555
minutos). Êsse fator, 114%, é escrito na coluna
horizontal (B). Totaliza-se em seguida o tempo da
máquina (.230) com o tempo manual (.515), para se
obter .745, que é o tempo normalizado, e escreve-se
.745 na coluna (C). Multiplicando-se o tempo
normalizado pela taxa de tolerâncias 114%, obtém-
se o tempo-padrão para a operação, .849. Dêsse
modo, o tempo-padrão representa o tempo re-
querido para a operação acrescido de uma
porcentagem dos 70 minutos para cada ciclo da
operação.
Para se determinar as unidades-padrão por
hora, isto é, a tarefa do operário, basta dividir uma
hora sexagesimal (60 minutos) pelo tempo-padrão
total, 849, obtendo-se o quociente de 70,6 peças
por hora. A hora-padrão por peça obtém-se pela
divisão de uma hora decimal (1) pelo número de
unidades por hora (70,6). Assim 1 : 70,6 = .0142.
Poder-se-ia também obter a hora-padrão pela
divisão de tempo-padrão por unidade pela hora
sexagesimal, isto é, .849 : 60 = .0142, e as unida-
des por hora pela divisão de uma hora decimal pela
hora-padrão, isto é, 1 : .142 = 70,6 peças por hora.
Finalizando a fôlha de observação, o
analista melhoraria agora o esbôço do local de
trabalho, bem como um croqui da peça e da
operação, feitos rápidamente na oficina.
CRONOMETRAGEM
REGISTRO E ARQUIVOS
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
8/1
Cada indústria tem o seu sistema específico
de registrar e arquivar documentos e informações, e
um departamento de tempos e movimentos não
encontra dificuldades para entrosar-se no sistema.
Feita essa ressalva, vamos apresentar em seguida
um sistema simples e pouco dispendioso, através do
fluxo da requisição de cronometragem,
anteriormente descrita e exemplificada.
Como vimos, o Supervisor de Produção
preenche a requisição em duas vias e encaminha-a
ao Departamento de Estudo de Tempos e
Movimentos. Com a informação contida na
requisição, o analista retira do arquivo a pasta
correspondente à peça ou ao produto, no caso que
vimos considerando, a peça 225306. Essa pasta
contém uma cópia do desenho da peça, com tôdas
as especificações, bem como uma cópia do processo
de fabricação com tôdas as fases, ferramentas,
dispositivos e máquinas requeridas. Terminada a
observação e os cálculos, conforme se explicou no
capítulo anterior, o analista junta à pasta a
requisição e a fôlha de cronometragem.
A secretária do departamento, referindo-se à
informação preparada pelo analista, datilografa o
rodapé da requisição em duas vias. Retém uma via
do documento na pasta e expede a outra via para o
supervisor do departamento produtivo. Em seguida,
usando a mesma informação básica, datilografa em
seis vias o cartão "Processo e Estudo de Tempos",
modêlo 3/422, anexo. O original dêsse cartão é
retido no Departamento de Tempos e Movimentos e
as cópias são distribuídas como segue:
1. Contabilidade de Custo.
2. Apontador.
3. Contrôle de Produção.
4. Superintendente da Produção.
5. Carga de máquina e Previsão de Mão-de-Obra.
Os fins a que se destinam essas cópias, bem
como o original do cartão, são aquêles
detalhadamente expostos no capítulo 6Ôbre "Usos e
Aplicações do Tempo-Padrão".
O tempo-padrão assim estabelecido vigora
enquanto vigorarem as condições em que se tomou
o estudo de tempos. Ao se estabelecer o tempo-
padrão de uma operação, subentende-se que o
operário deva realizar exatamente os mesmos
elementos como especificados na prática
padronizada. Se a operação não se faz desta
maneira, o tempo-padrão não está em efeito, ou está
sómente enquanto o operário faz o serviço no
método prescrito. Deve-se
garantir ao operário que o tempo-padrão não será
alterado se êle ganhar muito num sistema de
incentivo salarial.
Mudança de método
Quando há uma alteração de métodos,
material, ferramentas e outros fatôres que afetam o
tempo da operação, deve-se reestudar o serviço e
um nôvo-padrão deve ser estabelecido. Se o
operário sugere uma alteração que resulte na
redução do tempo da operação, melhore a
qualidade, ou torne o serviço mais seguro, êle deve
ser recompensado imediatamente por sua sugestão.
A companhia deve manter um sistema de sugestões
e o operário deve ser recompensado através dos
meios regulares. Quando o nôvo padrão para o nôvo
método tenha sido estabelecido, o operário deve
achá-lo tão fácil no que diz respeito à possibilidade
de ganhar prêmio quanto o era antes de o método
ser melhorado. Uma mudança de método não deve
nunca ser usada como desculpa para reduzir um
tempo-padrão. Se a supervisão espera conquistar e
manter a cooperação de seus subordinados, é
preciso que se certifique de que os empregados
ganhem e não percam com o resultado de sua
própria sugestão.
O estudo de tempos como atividade auxiliar
O Departamento de Estudo de Tempos é um
departamento auxiliar e não uma linha ou agência
de operações. É importante que todo engenheiro
industrial mantenha êste fato em mente, e
constantemente, desde que um departamento
auxiliar deve trabalhar através do supervisor. É
importante que o pessoal de supervisão esteja bem
relacionado com os princípios, técnicas e métodos
do Departamento de Estudo de Tempos e Movi-
mentos, e os supervisores devem estar bem a par
das atividades do estudo de tempos, de modo a
poderem explicar a um operário de seu
departamento como se faz um estudo de tempos,
que elementos são incluídos na operação e
exatamente como o tempo-padrão de uma operação
é determinado. O supervisor deve também ser capaz
de fazer isto sem o auxílio do Departamento de
Estudo de Tempos e Movimentos. Em
circunstâncias especiais, é claro, poderia ser
aconselhável ao supervisor requisitar o auxílio do
analista de estudo de tempos para suplementar a
informação dada ao operário.
Às vêzes é útil traçar um paralelo entre as
duas atividades correlatas a fim de esclarecer a
situação. Bates, da General Motors,
CRONOMETRAGEM
REGISTRO E ARQUIVOS
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
8/2
tem usado a seguinte analogia: "Quando o número
de rejeições da produção aumenta repentinamente, e
o operário da máquina diz que a causa é um
calibrador fora de ajuste, o supervisor,
ordináriamente, examina o calibrador para ver se há
algo errado, e toma a medida de algumas peças para
se certificar de que o operário esteja usando o
calibrador adequadamente. Se não puder determinar
a causa da dificuldade, êle irá chamar o chefe do
departamento de inspeção para pedir-lhe que
examine o calibrador. O supervisor poderá estar
presente enquanto se faz o exame, mas êle espera
que o chefe do departamento de inspeção tome as
medidas necessárias para determinar se o número
excessivo de rejeições é devido ao calibrador
defeituoso". Assim também no estudo de tempos.
Do mesmo modo que o inspetor no departamento de
ferramentas presta auxílio e examina todos os ca-
libradores, assim também o Departamento de
Estudo de Tempos e Movimentos estabelece os
tempos-padrões e os mantém. Se um operário se
queixa de que o padrão é muito baixo e de que êle
não pode ganhar o prêmio, o supervisor deve
conferir a operação com o método prescrito. Isto
significa exames de materiais, avanços e rotações da
máquina e outras condições do serviço.
Se depois de examinar estas coisas, o supervisor
é incapaz de descobrir o que está errado no tempo-
padrão, êle pedirá que um analista
de estudo de tempos seja enviado ao departamento
para examinar o padrão. O encarregado pode, ou
não, permanecer no recinto ou no pôsto de trabalho
enquanto o analista de estudo de tempos examina a
operação, mas êle com tôda a certeza seguirá a
operação de verificação em todos os detalhes e
saberá a causa da dificuldade pelos meios que sejam
finalmente usados para corrigir a situação. No que
diz respeito às atividades auxiliares de uma fábrica,
é necessário que haja correção de todos os mal-
entendidos e que se estabeleça um equilíbrio
cuidadoso dos deveres do engenheiro industrial para
com a supervisão de produção. Embora o
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos
seja grandemente responsável pelo estabelecimento
e manutenção dos tempos-padrões numa fábrica, o
engenheiro industrial trabalha através do supervisor
de produção e não o substitui. Se um supervisor
preguiçoso, indiferente ou antago-nista não der a sua
cooperação sincera em tal situação, essa atitude é
um desafio ao Departamento de Estudo de Tempos e
Movimentos e à Administração, para que mostrem
ao supervisor por que lhe é vantajoso para si e para a
Companhia, e não menos para o operário de seu
departamento que êle compreenda o estudo de
Tempos e desempenhe o que é estabelecido pela
organização com respeito à aplicação dos padrões e
dos planos de incentivos salariais.
CRONOMETRAGEM
RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR
REFERENTES AOS TEMPOS-PADRÕES
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
9/1
Relacionamos e explanamos a seguir as
principais responsabilidades do supervisor referentes
ao estabelecimento e à aplicação dos tempos-padrões.
Cumpre relevar que grande parte do sucesso de um
programa de estudo de tempos e métodos com vistas
à redução de custos e maior eficiência da operação,
depende muito da atitude do supervisor. Suas
responsabilidades maiores nesse sentido são: 1) A
conservação dos tempos-padrões; 2) a informação
imediata a quem de direito sôbre quaisquer mudanças
de métodos, ferramenta, equipamento, etc, a fim de
que os tempos-padrões possam sempre refletir condi-
ções atualizadas que são, em outras palavras,
refletidas no custo, e 3) assistência irrestrita ao
analista para o estabelecimento de padrões justos e
corretos.
Para que possa bem desempenhar essas
responsabilidades, torna-se necessário que o
supervisor:
1. Conheça e compreenda os tempos-padrões.
2. Distribua a carga de trabalho eqüitativa e
adequadamente para os operários.
3. Treine e instrua os operários nos melhores
métodos e procedimentos.
4. Assegure-se de que as condições existentes na
ocasião em que se estabeleceu o padrão sejam
sempre as mesmas.
5. Aplique ação disciplinatória sempre que fôr
necessário.
Ao auxiliar no estabelecimento dos tempos-
padrões, o supervisor deve:
1. Certificar-se de que as ferramentas corretas e o
equipamento em uso êstejam em boa ordem.
2. Certificar-se de que na preparação não haja riscos
de segurança.
3. Certificar-se de que o material está na posição
apropriada.
4. Certificar-se de que o material está de acôrdo com
as especificações.
5. Auxiliar na seleção de um operário normal.
6. Informar o operário do método adequado a ser
usado.
7. Certificar-se de que as condições sejam as
mesmas que atendam aos princípios de nor-
malidade.
8. Ver que o serviço produzido na operação a ser
estudada seja de qualidade aceitável.
9. Examinar o estudo depois que o analista tiver
completado a sua decomposição em elementos.
Nos primeiros capítulos dêste manual,
tratamos dos métodos usuais de observação, demos
um fundo histórico, bem como as funções de estudo
de tempos e movimentos, estudamos um pouco da
avaliação do ritmo, a necessidade de medir os
resultados do trabalho e a terminologia usada por
analistas de estudo de tempos e movimentos.
Mencionamos algo sôbre os requisitos de mão-de-
obra. Mencionamos as responsabilidades maiores
que estão a cargo de um supervisor, ao aplicar os
padrões em seu departamento. Mais uma vez
voltamos a êste assunto, algo enfáticamente, e com
detalhes. São as seguintes as responsabilidades
maiores, se o leitor bem se lembra.
1. O supervisor é responsável pelo acompa-
nhamento do operário para que êle cumpra os
padrões.
2. O supervisor deve relatar qualquer mudança que
ocorra em ferramentas, métodos e equipamento,
processo ou condições normais, a fim de que os
padrões possam, em qualquer momento
representar o custo padrão.
3. O encarregado é responsável pela assistência no
estabelecimento dos padrões.
Temos aí as três responsabilidades maiores
do encarregado com referência aos padrões. O
primeiro item, talvez, seja bem familiar, nesta
altura, uma vez que já tem aparecido muitas vêzes
em nossas considerações. O segundo é novo, e está
sendo introduzido agora para ser discutido algo
detalhadamente um pouco mais adiante. Vejamos
agora as responsabilidades do encarregado quanto a
obter de seus operários que cumpram os padrões.
O padrão de ferramenta posta à nossa
disposição quase do mesmo modo que o material,
martelos, chaves de fenda, e muitas outras
facilidades que contribuem para a fabri-
CRONOMETRAGEM
RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR
REFERENTES AOS TEMPOS-PADRÕES
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
9/2
cação de um produto. A fim de usar êste fer-
ramental eficientemente, é preciso que conheçamos
e compreendamos os tempos-padrões. O supervisor
tem a obrigação de saber quais são e de
compreender os tempos-padrões de cada operação
em curso no seu departamento. Depois de
adquirirmos conhecimentos completos da hora-
padrão e suas finalidades, a coisa seguinte a fazer é
aplicar os padrões de tal modo que usemos o
método apropriado, baseado nos planos e nos
padrões. Isto nos leva ao problema de atribuição de
trabalho aos operários individuais.
DEVEMOS DESIGNAR A CARGA APROPRIADA DE
TRABALHO PARA CADA EMPREGADO. Êste
assunto, naturalmente, pertence à atribuição de
cargas de trabalho. sôbrecarregar um operário pode
resultar em dificuldades trabalhistas. O resultado de
carregar um empregado abaixo do normal, é perda
de eficiência; em aditamento, pode surgir um
problema de relações humanas, quando outros
empregados notam o fato e julgam estar
trabalhando demais, por comparação.
É responsabilidade do supervisor fazer
distribuição de trabalho da maneira melhor e mais
eficiente possível.
Para cumprir tão importante obrigação, o
supervisor deve conhecer:
1. O planejamento da produção para a sua secção.
2. A hora-padrão de cada operação.
Falando de modo geral, boas atribuições de
trabalho consistem em distribuir a cada operário, ou
a cada pôsto de trabalho debaixo de seu contrôle,
um dia completo de trabalho.
Se houver alterações de planejamento, e em
conseqüência, de operações, é preciso re-ordenar a
atividade de modo a refletir tais alterações.
Treinamento e Instrução
Depois de têrmos determinado e distribuído
a carga apropriada de trabalho para cada operário, o
passo seguinte a ser aplicado
É TREINAR E INSTRUIR OS OPERÁRIOS NOS MÉTODOS
E PROCEDIMENTOS ADEQUADOS, PARA QUE
SE POSSAM ALCANÇAR os OBJETIVOS de fazerem
aquilo que se espera que êles façam.
O supervisor deve considerar o treinamento
como sua responsabilidade pessoal: 1) Explicar; 2)
mostrar; 3) deixar fazer, e 4) acompanhar
periódicamente.
Podemos levar avante êste programa de
treinamento com o uso dêste método tão simples de
4 degraus. Inclusos no treinamento devem estar
todos os movimentos eliminados, que possam ser
eliminados e que o supervisor conhece, ou os cortes
de movimento que êle possa vir a desenvolver uma
vez que o padrão, com tôda a probabilidade, foi
baseado no corte de tais movimentos elimináveis.
Às vêzes é desejável que o supervisor obtenha para
si auxílio numa operação que exija perícia. Então,
pode ser necessário delegar uma parte de seu
serviço de treinamento a uma pessoa competente
debaixo de suas ordens. Em tal caso, o supervisor
deve entregar o processo de treinamento e verificar
apenas o progresso.
Temos falado a respeito de treinamento em
muitos lugares nestas notas, e temos também falado
a respeito de programa. O treinamento dos
operários para que venham a atingir os padrões de
trabalho é um detalhe que o supervisor deve tratar
cuidadosamente. Há desvantagens em ter um
operário mais idoso treinando um outro mais
jovem. O velho pode vir a ensinar ao jovem uma
série de maus hábitos ao mesmo tempo em que lhe
mostra como realizar o serviço. É preciso que nos
esforcemos sempre para mostrar ao pessoal como
fazer o serviço corretamente. Devemos esforçar-nos
sempre para ensinar aos operários o método correto
e certificarmo-nos de que o método está sendo
usado.
Conservação das condições
Como já sabemos, os padrões se baseiam
nas condições existentes na época da
cronometragem. É IMPORTANTE QUE o ENCAR-
REGADO MANTENHA AS CONDIÇÕES QUE PREVA-
LECIAM QUANDO O TEMPO-PADRÃO FOI DETER-
MINADO: As condições que prevaleciam no pôsto
de trabalho na época em que se estabeleceu o
padrão, devem continuar enquanto estiver em vigor,
se é que desejamos que os empregados mantenham
o plano de produção individualmente. Se um
homem estiver trabalhando numa operação de
marcação e estabelecer-se um padrão com base
numa pressão que proporcione 5.000 cursos por
hora, supondo-se que a matriz seja posteriormente
montada numa prensa que só proporcione 4.000
cursos por hora terá havido mudança de condições
sôbre as quais se baseou o estabelecimento do
padrão. Sé se supõe que um operário aperte
parafusos com uma chave de impacto, e mandam-
lhe a ferramenta para uma
CRONOMETRAGEM
RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR
REFERENTES AOS TEMPOS-PADRÕES
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
9/3
chave de soquête do tipo manual, há igualmente
uma alteração de condições, e o operário com tôda
a probabilidade, não será capaz de alcançar o
padrão. É, portanto, necessário que mantenhamos as
condições normais.
Ação Disciplinatória
Até agora temos falado a respeito da
obtenção do padrão. Falemos agora sôbre a ação
disciplinatória que deve ser iniciada quando um
operário não consegue alcançar um tempo-padrão.
O SUPERVISOR DEVE APLICAR A AÇÃO DIS-
CIPLINATÓRIA ADEQUADA QUANDO INDICADA.
Antes de que qualquer ação seja iniciada, o
supervisor deve estar de posse dos fatos precisos
pertinentes ao caso. Êle deve assegurar-se de que
está operando através dos canais apropriados. A
penalidade por não conseguir obter um padrão pode
variar desde uma advertência até uma demissão.
Na maioria das companhias, sómente uma
pequena porcentagem dos casos de de-
sentendimentos entre o operário e o departamento
do pessoal se refere à não obtenção de padrões.
Contudo, a ação disciplinatória é necessária a fim
de se ter um departamento bem administrado e
manter a produção em ritmo, sem qualquer ou com
o mínimo de perturbação de pessoal. O supervisor
não deve hesitar em tomar tal ação, quando
necessária. É preciso, porém ter em mente que
precisamos estar de posse de todos os dados exatos
pertinentes a qualquer dos casos.
1. Pontos que devem ser sublinhados do ponto de
vista de relações trabalhistas e de competência
do supervisor no treinamento para consecução
dos padrões.
a) AÇÃO DISCIPLINATÓRIA POR NÃO CONSEGUIR
REALIZAR O PADRÃO ESTABELECIDO.
Ao mesmo tempo em que damos ênfase à
responsabilidade do supervisor em fazer
com que seus empregados realizem o padrão
estabelecido, deve-se deixar bem claro que,
na maioria dos casos, um bom supervisor
conseguirá que seus empregados satisfaçam
às exigências do padrão sem recorrer à ação
disciplinatória. Esta deve ser considerada
apenas como "último recurso". Não deve ser
usada como muleta do supervisor medíocre.
As condições algo elaboradas estabelecidas
para um caso disciplinatório que envolva falha na
realização do padrão são necessárias a fim de que
tais casos sejam suprimidos. Tais medidas não se
estabelecem assim arbitráriamente, mas se baseiam
na experiência da companhia com casos
semelhantes no passado.
b) QUEIXAS CONCERNENTES AOS PADRÕES:
Nosso objetivo ao lidar com queixas que
envolvam padrões é o mesmo que, quando
lidamos com qualquer outro tipo de queixa:
isto é, que ela seja resolvida sem qualquer
descontentamento formal. O pessoal do
estudo de tempos e métodos e do supervisor
está sempre disposto a qualquer tentativa
para ajudar a solucionar queixas que digam
respeito aos padrões e isto com tanta rapidez
quanto possível. O supervisor não deve
hesitar em chamar um ou outro em seu
auxílio.
c) DESCANSO DURANTE TEMPO PESSOAL: Deve
ficar bem claro ao supervisor que, de acôrdo
com as leis dêste país, os empregados têm
direito a parar o serviço para dispor de seu
tempo pessoal sómente para fins
necessários. Na prática, o supervisor usa seu
próprio discernimento para concessões de
paradas para uso de tempo pessoal para
coisas tais como comer um sanduíche, tomar
uma xícara de café, etc. Enquanto tais pri-
vilégios não sejam levados ao abuso, por
exemplo, leitura de jornais, "tirada de
sonecas", parar o serviço antes da hora para
lavar as mãos, etc, não se deve permitir ao
empregado que adquira o hábito de pensar
que tem um tanto específico de tempo cada
dia, o qual período possa dedicar a seus pró-
prios fins.
Procedimento disciplinar
O empregado pode ser enviado ao de-
partamento de relações quando não consegue obter
o padrão e quando as seguintes condições forem
observadas:
1. O empregado, repentinamente, deixa de obter o
padrão estabelecido numa operação regular. Tal
falha deve ser devida à negligência ou à própria
vontade do empregado.
CRONOMETRAGEM
RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR
REFERENTES AOS TEMPOS-PADRÕES
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
9/4
2. O supervisor já fêz tôdas as tentativas para ver
se o operário conseguia realizar o padrão.
3. O departamento de Estudo de Tempos examinou
a operação recentemente com o intento de se
certificar que as condições existentes eram as
mesmas de quando se estabeleceu o padrão.
4. O supervisor informou o operário a respeito do
padrão e de sua posição pelo menos quatro dias
antes de mandá-lo ao departamento do pessoal
(isto deve ser feito em presença do líder do
departamento e o supervisor deve fazer uma
notificação por escrito).
5. O supervisor avisou o operário de que êle
sofreria ação disciplinar se continuasse falhando
na realização do padrão.
6. O supervisor informou o líder de que informou o
empregado e requisitou a assistência do líder
para que oriente o empregado, em mais uma
tentativa de alcançar o padrão.
7. O supervisor solicitou do empregado e do líder
que declarem qualquer que seja a razão por que
julgam que o empregado não consegue
satisfazer o padrão. O supervisor deve verificar
a validade de tais razões e registrá-las, bem
como o resultado de sua verificação.
8. O supervisor informou o Departamento de
Pessoal, ou o Departamento de Relações
Trabalhistas, de que pretende iniciar um caso
disciplinar contra o empregado e aconselhou o
Departamento de Relações Trabalhistas ou o
Departamento de Pessoal, segundo os dados
específicos requeridos, para provar a falha do
empregado em não obter o padrão estabelecido,
naquela operação.
9. O supervisor observou e registrou os dados
requeridos para provar a falha na obtenção do
padrão.
Falhas na realização do trabalho diário
Se um supervisor está certo de que um
operário está falhando na realização de um trabalho
diário ou de uma operação em que
não haja um padrão estabelecido, ou em que haja
um padrão preliminar, ou estimativo, deverá seguir,
de modo geral, as normas apresentadas acima.
Contudo, não se deve acusar o operário pela falha
de obter o padrão de trabalho, mas sim pelo fato de
não trabalhar a contento, ou de estar ausente do
pôsto de trabalho sem permissão, ou seja, pela
violação específica ocasionada na realização do tra-
balho diário. A fim de fundamentar um caso como
êsse, o supervisor deve descrever especificamente
as violações do empregado.
Empregados em experiência
O período de experiência dá ao supervisor
uma oportunidade de fazer com que um empregado
realize o padrão. Se o supervisor não conseguir que
um empregado satisfaça ao padrão dentro de seu
período de experiência, êle deve mandá-lo ao
Departamento de Pessoal, como "empregado em
experiência — resultado não satisfatório". O
supervisor deve explicar especificamente qual foi a
falha do empregado, mas não se exige que êle passe
pelas normas gerais acima expostas.
Procedimentos para resolução de queixas com
relação à hora-padrão
Se um empregado, ou o líder de um
departamento apresenta queixas sôbre o padrão de
uma operação, o supervisor deve:
a) Determinar se a queixa é contra o padrão em si
ou contra algumas condições que podem ser
corrigidas ou explicadas.
b) Se sentir que um exame da operação pelo
Estudo de tempo é necessário, e resolveria as
queixas, requisitar a assistência do Supervisor
de Estudo de Tempos.
c) Se tiver dificuldade em resolver o problema
rápidamente, informar imediatamente o
Departamento de Relações Trabalhistas. Se tal
departamento determinar que a queixa se
prende aos padrões, êle marcará uma entrevista
com o supervisor de Estudo de Tempos e um
representante do empregado ou seu líder.
CRONOMETRAGEM
DISTRIBUIÇÃO DA HORA-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
10/1
Deve ser bem compreendido pelo supervisor
de produção que o objetivo do Departamento de
Estudo de Tempos e Movimentos é determinar um
dia justo de trabalho e que nada tem a esconder.
Contudo, o padrão é um campo técnico no qual
pessoas de conhecimentos limitados sôbre o assunto
causam confusão de interpretação, especialmente se
assim o quiserem fazer. Portanto, é muito
importante que sómente a informação que seja de
uso prático seja distribuída, ou esteja disponível, o
que evitará confusões. Cada supervisor de produção
recebe uma comunicação, a qual lhe fornece o
padrão de cada uma de suas operações. Êle deve, é
claro, e de imediato, informar a hora-padrão a cada
um de seus operários. Deve também informar o
líder do departamento ou do grupo a respeito da
hora-padrão para a operação, se por uma razão ou
por outra o líder assim o exigir.
O supervisor pode também requisitar do
Departamento de Estudo de Tempos uma
decomposição dos elementos de qualquer das
operações. Esta informação também deve transmitir
ao líder, se o líder a solicitar. Êle deve permitir que
o líder veja os dados e os copie, se o desejar, mas
não- deve entregar-lhe o material escrito. Nenhuma
outra informação de padrões que não seja o cartão-
processo e a decomposição elementar deve ser dada
a qualquer líder ou representante sem o con-
sentimento do Supervisor do Departamento de
Estudo de Tempos e do Gerente das Relações
Trabalhistas.
No início desta secção vimos que uma nova
responsabilidade havia sido adicionada à lista das
conhecidas. Vamos considerá-la agora.
Os padrões para tôdas as operações da
companhia refletem o custo-padrão corrente da
produção. A Administração determina a partir
dêstes padrões se a companhia está ganhando, se
está apenas nivelando lucros e despesas, ou se está
perdendo dinheiro, e isto nas várias áreas de suas
atividades. Um dos maiores objetivos de todo o
programa de Estudo de Tempos e Movimentos é
fazer com que êstes padrões reflitam o custo-padrão
corrente. Se se fazem alterações nas operações da
fábrica e a informação não é transmitida ao De-
partamento de Estudo de Tempos e Movimentos,
então os padrões não refletem o verdadeiro quadro
do custo. Logo, como membros da administração,
supervisor de produção e analista de tempos têm
grande respon-
sabilidade em ajudar a manter o custo em dia.
O supervisor de produção deve relatar as
mudanças, ou as alterações de métodos, fer-
ramentas, equipamento, processo, ou condições
normais a fim de que os padrões possam em todos
os momentos refletir o custo-padrão. Esta
responsabilidade maior já foi apresentada uma vez,
ou talvez mais de uma vez, mas estaremos
repetindo êste assunto continuamente, com um
propósito.
O supervisor deve, imediatamente, relatar as
alterações de processo, ferramentas ou métodos,
quando ocorrem, bem como quaisquer outras
alterações do normal.
A direção geral da fábrica está sempre se
referindo ao custo-padrão da produção. Referem-se
também os diretores da companhia, às condições
econômicas do país e estão bem cientes da situação.
A fim de manter-se uma posição firme no mercado
é necessário que os preços sejam competitivos.
Pode ser mesmo que amanhã a companhia tenha de
efetuar uma redução no preço de venda de qualquer
dos produtos fabricados. O custo-padrão informa
até que ponto pode ser feita a redução. Se formos
forçados a vender a um preço que esteja abaixo do
custo, naturalmente, iremos perder dinheiro. Assim,
a fim de que a direção-geral tenha dados precisos
em que basear suas decisões, quando tais decisões
devem ser tomadas, é preciso que comuniquemos as
alterações à medida que ocorrerem na fábrica.
Responsabilidade de grande alcance para
melhores métodos
Parece ser um pensamento comum em
muitas áreas de uma companhia que o supervisor de
produção tem pouca ou nenhuma responsabilidade
de assistência ao estabelecimento de um padrão.
Um ponto muito importante a lembrar é que o
supervisor de produção, estando mais intimamente
ligado às operações do que qualquer outra pessoa,
deve ter maior conhecimento de suas operações.
Em outras palavras, quem conhece as operações
melhor do que o supervisor de produção? A
companhia reconhece êste fato e designa, em
conseqüência, aquêles que melhores são no
conhecimento do serviço para darem assistência ao
estabelecimento do tempo-padrão correto.
O SUPERVISOR TEM RESPONSABILIDADE MUITO
GRANDE NO PREPARO DAS ESTAÇÕES DE TRABALHO COM
O INTENTO DE OBTER MELHO-
CRONOMETRAGEM
DISTRIBUIÇÃO DA MORA-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
10/2
RES MÉTODOS. O objetivo básico dos métodos
melhores é capacitar o operário a desempenhar seu
serviço no mínimo tempo possível ao mesmo tempo
que mantém os melhores padrões de qualidade. De
modo geral, os melhores métodos são determinados
pela preparação do local de trabalho, pela
distribuição de trabalho e por outros fatôres.
Qualquer método usado num departamento não é,
teóricamente, o melhor. Podemos dizer que seja o
melhor desenvolvido até o momento presente, mas
sabemos que existe sempre um método melhor que
o atual.
Afastando-nos do ponto de vista muito
amplo de melhorar as operações visando à redução
de padrões, consideremos os detalhes das
responsabilidades que um supervisor tem antes que
se estabeleça um tempo-padrão para uma operação
em seu departamento.
Como mencionamos anteriormente, alguns
supervisores acham que o estabelecimento de um
tempo-padrão é função restrita do Departamento de
Estudo de Tempos. Antes que se estabeleça um
tempo-padrão, é necessário que o método esteja
bem fixado, para que não resulte um tempo-padrão
"folgado" depois que o operário tiver trabalhado no
método por um período considerável de tempo.
Logo, o supervisor é responsável no sentido de que
as coisas, de modo geral, na estação de trabalho,
estejam corretas antes de se aplicar o processo de
aferição do trabalho.
O SUPERVISOR DEVE ESTAR CERTO DE QUE AS
FERRAMENTAS CORRETAS E O EQUIPAMENTO EM USO
ESTEJAM EM BOA ORDEM. O supervi-
sor deve ter conhecimento de tôdas as espécies de
ferramentas e equipamentos usados para as
operações dentro de sua área. Êle seleciona e
emprega as ferramentas apropriadas para
possibilitar as ferramentas e a máquina, para se
assegurar de que estão em perfeitas condições de
trabalho. Uma corrente não é mais forte que o seu
elo mais fraco. Retiremos os elos fracos da corrente
de nossas ferramentas e equipamentos antes de
estabelecermos o tempo-padrão.
Deve certificar-se ainda de que o material
esteja no local apropriado. O material deve ser
colocado em posição adequada para a operação.
Isto significa que deve ser colocado numa posição
que é a mais próxima ao ponto de uso, dentro da
área normal de trabalho, a uma altura conveniente
com respeito ao ponto de uso. Sempre que possível
deve ser entregue ao operário por meios mecânicos.
Na fábrica, quando há uma tentativa de obter
êste objetivo, introduzem-se no quadro, natu-
ralmente, engenhos de manejo e transporte tais
como deslisadores, quedas, transportadores,
recipientes econômicos do ponto de vista de
movimentação, alimentadores automáticos e outros
engenhos similares para economia do serviço. O
transporte do material, ou seu manuseio, em nada
contribui para o valor do produto. O processo em si
é que conta. Logo, devemos fazer tudo quanto
estiver ao nosso alcance para reduzir o tempo
requerido para esta fase de preparação da operação.
DEVE IGUALMENTE CERTIFICAR-SE DE QUE
A PREPARAÇÃO NÃO APRESENTA RISCOS DE SAÚDE
ou DE SEGURANÇA. O senso comum nos diz que
devemos eliminar tais riscos de uma operação
quando consideramos que é nosso dever proteger o
empregado sob nossa supervisão. Ocasionalmente,
tentando desenvolver a melhor preparação possível,
sentimo-nos inclinados a menosprezar certos riscos
de segurança. A fim de nos certificarmos de que um
risco de saúde ou de segurança não esteja presente
na operação, façamos com que o inspetor de
segurança examine a preparação.
Antes de se estabelecer um padrão para uma
determinada operação, há outro ponto referente ao
material que será usado na operação. O supervisor,
antes do estudo de tempo, deve estar seguro de que
o material está de acordo com as especificações. O
material deve ser examinado pelos desenhos,
amostras, ou em dispositivos, ou por qualquer outra
ferramenta de inspeção. O supervisor deve relatar
tôdas as condições do material ao analista de estudo
de tempos.
Auxílio na seleção do operário
Suponhamos agora que tenhamos na estação
de trabalho, já completamente preparada, o
problema de escolher o operário. O supervisor deve
conhecer a habilidade relativa de cada operário em
seu departamento. Êle deve conhecer, dentro de sua
área, quais as pessoas que êstejam dispostas a dar
uma demonstração aproximada do normal.
Sabemos que quando o analista de tempo
entra no departamento, e que se êle tem escôlha do
operário a estudar, êle vai optar pelo indivíduo que
esteja usando o método correto e desempenhando
suas funções mais pròximamente do normal. Às
vêzes perguntamo-nos por que o analista escolhe
sempre os operários mais rápidos. Pode ser que o
operário que êle escolha seja aquêle que esteja
CRONOMETRAGEM
DISTRIBUIÇÃO DA HORA-PADRÃO
FÔLHA DE
INFORMAÇÃO
10/3
usando o método correto e que esteja trabalhando
num ritmo que é o mais próximo de 100%. Êstes
100%, naturalmente, não representam a velocidade
máxima. Se tôdas as operações diárias estivêssem
numa base de incen-tivo, operários qualificados na
maioria dos serviços, trabalhariam num passo de
110% a 125% do conceito que o analista faz do
"normal".
Ao auxiliar o analista na seleção do ope-
rário, lémbremo-nos dos pontos principais que
discutimos, e façamos tudo o que pudermos para
nos certificarmos de que estamos obtendo um bom
padrão.
Depois de auxiliar na seleção de um
operário tão próximo dó normal quanto possível,
designamos-lhe a estação de trabalho.
O supervisor deve informar o operário a
respeito do método apropriado a usar. O supervisor
precisa ensinar ao operário, môço ou velho, os
exatos detalhes do método correto. Naturalmente, é
preciso conhecer o método correto para cada
operação do departamento. A razão de ensinar
exatamente os detalhes é incluir aquêles cortes
mínimos de economia de movimentos que podem
ser feitos em qualquer linha de serviço.
Condições normais
Consideremos as condições presentes no
local de trabalho, tais como o fluxo do material,
interferências de outras pessoas, número de
unidades planejadas para o lote, calor, luz e fatôres
de limpeza.
Sabemos que o tempo-padrão é baseado em
condições normais. Sabemos que:
1. O fluxo material deve ser continuado, não
intermitente.
2. Não deve haver interferência por parte de outros
operários.
3. O número de unidades planejadas para o lote
deve estar num nível normal.
4. Os fatôres de iluminação, calor e limpeza devem
ser normais.
O SUPERVISOR DEVE ESTAR CERTO DE QUE
CONDIÇÕES NORMAIS SÃO AS PREVALECENTES
QUANDO SE ESTABELECE O TEMPO-PADRÃO. De-
pois que o operário começou a trabalhar na nova
operação, está usando o método apropriado, e está
trabalhando em condições normais, há um ponto
final para a consideração do supervisor antes de
que o serviço seja estudado.
O SUPERVISOR DEVE VER SE O TRABALHO
PRODUZIDO NA ESTAÇÃO É DE QUALIDADE ACEI-
TÁVEL. O supervisor, bem como o analista de
estudo de tempos sabe que a operação tem de se
conformar com certos requisitos de qualidade. O
supervisor ou o inspetor devem examinar o trabalho
para se certificarem de que esteja de acôrdo com os
padrões estabelecidos pelo contrôle de qualidade.
Sabemos que há certos momentos em que os
processos fogem do contrôle. Nestes momentos, é
preciso que se tome ação corretiva para trazê-los de
volta ao controle.
Depois que o analista terminou a sua tarefa
de decompor a operação em elementos, depois de
ter anotado os elementos, feito a avaliação do passo
e obtido os dados adicionais com número da peça,
da operação, etc. o supervisor é ainda responsável
por mais um ponto: conferir o estudo com o analista
antes de se iniciar a tomada dos tempos da ope-
ração.
O SUPERVISOR DEVE CONFERIR O ESTUDO
COM o ANALISTA. Êle verificará a inclusão de
elementos cíclicos e não cíclicos. Êle descobrirá por
que razão não se fêz a concessão de tempo para
certos detalhes, Êle fará uma verificação do estudo
e determinará melhoramentos, onde possível, em
uma data futura. Êle também fará planos e tomará
as medidas necessárias para instalar tais
melhoramentos.
BIBLIOGRAFIA
Obras consultadas para a elaboração e compilação dêste trabalho.
MOTION AND TIME STUDY MANUAL
James A. Parton, Jr. Industrial Engineer.
Conover-Mast Publications,Ic. New York.
TIME AND MOTION STUDY
Lowry, Maynard & Stegemerten.
McGraw — Hill Book Company, Inc. — New York.
MOTION AND TIME STUDY
Ralph M. Barnes.
Professor of Production Engineering and Management, University of
California.
McGraw-Hill Book Company, Inc. — New York.
ESTUDO DE TEMPOS PARA SUPERVISORES
Giuseppe Michelino.
Prof. do Inst. de Org. Racional do Trabalho.
Publicações Educacionais Ltda.
MEDIDA DE LOS TIEMPOS E DE LOS MÉTODOS
Lowry, Maynard & Stegemerten.
MANUAIS TÉCNICOS
ELABORADOS PELO
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA DIRETORIA DO ENSINO INDUSTRIAL
Mecânica
1 — Ajustador
2 — Torneiro Mecânico
3 — Fresador
4 — Retificador
5 — Soldador Elétrico
6 — Soldador Oxi-acetilênico
7 — Contrôle de Qualidade Dimensional
8 — Cronometragem
9 — Tecnologia Mecânica 10 —
Serralheiro
1 1 — Reparador de Aparelhos Domésticos de Refrigeração
12 — Mecânico de Refrigeração
13 — Ferramenteiro
Mecânica de Autos
14 — Mecânico de Suspensão e de Alinhamento de Rodas
15 — Eletricista de Autos
16 — Afinador de Motores
Fundição
17 — Modelador de Fundição
18 — Moldador de Fundição
Construção Civil
19 — Carpinteiro de Obras
20 — Instalador de Água e Esgôto
21 — Pedreiro
22 — Pintor de Obras
Desenho Técnico
23 — Desenhista Mecânico
24 — Leitura de Desenho Técnico Mecânico
Rádio e Televisão
25 — Reparador de Rádio Receptor
26 — Reparador de Televisores
Eletricidade
27 — Eletricista Enrolador
28 — Reparador de Aparelhos Eletrodomésticos
29 — Eletricista Instalador
Organização
30 — Conceitos Básicos para a Elaboração de éries
S
Metódicas de Aprendizagem Industrial
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