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SÉCULO XXI: AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
PARA A PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA
João
Benjamim da
Cruz Júnior,
Ph.D.
RESUMO
É tempo de reflexão sobre uma maiores angústias do pequeno empresário brasileiro: o ambiente
dos negócios no século XXI. São positivas ou negativas as perspectivas da pequena empresa
nos próximos anos? Os desafios que se avizinham devem ser encarados como ameaças ou
como oportunidades? Através dos tempos, o futuro tem sido uma das grandes preocupações
dos pequenos empresários, mas agora — principalmente perante a inquestionável realidade
do MERCOSUL — é urgente a necessidade de que tanto os empresários quanto os estudiosos
da administração, mais do que simplesmente se preocupar, se façam efetivamente capazes de
enfrentar os desafios, organizacionais e gerenciais, que o século XXI colocará no caminho da
pequena empresa. Nesse sentido, o presente artigo sugere que o cenário que se vislumbra
para o terceiro milênio caracteriza-se como francamente favorável às pequenas empresas que
se prepararem desde já para confrontá-lo.
PALAVRAS-CHAVE
Pequena empresa, futuro, ameaças Vs. oportunidades
ABSTRACT
What are the prospects for small business corporations in the years ahead — optimistic or
pessimistic? Are the challenges to be met as crisis or as opportunities? Now is a time for thinking
through one of the most significant problems of small Brazilian corporations: the near future.
Throughout the years, the future o Brazilian organizations has been a great concern for both
scholars and practitioners of Business Administration. Since MERCOSUL is now an undeniable
reality, the need is urgent to focus strenuous efforts which will enable scholars, researchers,
students and businessmen to meet the administrative and managerial challenges in next century.
KEY-WORDS
Small business, administration/management, challenges Vs. opportunities
João Benjamim da Cruz Júnior, Ph.D.
Professor titular do Departamento de Ciências da Administração da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina. Doutorado
pela University of Southem California, USA (1981) e pós-doutorado pela Universidade do Minho, Portugal (1990).
Endereço:
UFSC - Departamento de Ciências da Administração
Campus Universitário da Trindade - Caixa Postal 476
88.040-900 Florianópolis
SC
Fone: (048) 331-9365,
Fax: (048) 331-9574, e-mail: jbcruz@mbox
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INTRODUÇÃO
A virada do século, fatalmente, intensificará a sensação de inquietude e incerteza Que
hoje domina as empresas brasileiras. No início do terceiro milênio, a inevitável consolidação do
Mercosul influenciará, de maneira cada vez mais significativa, o comportamento das variáveis
determinantes do mercado, principalmente a concorrência Que as empresas terão de enfrentar. A
competição internacional acirrada, por seu turno, exigirá maior eficiência e flexibilidade, como
condição básica de sobrevivência e rentabilidade das empresas.
No século XXI, com certeza, a crescente internacionalização e interpenetração das
economias e a rápida evolução tecnológica acentuarão a tendência para a mutação rápida dos
mercados e explicitarão ainda mais o papel fundamental das condições de competitividade, impondo
às empresas a preocupação constante de adaptação às modificações do meio envolvente. Contudo,
a turbulência do meio-ambiente não trará apenas ameaças à sobrevivência e rentabilidade das
empresas, mas igualmente oportunidades inéditas Que poderão ser exploradas com êxito.
A integração econômica do Cone Sul caracteriza-se como um desafio para as empresas
nacionais, e não apenas como uma condenação antecipada à progressiva "periferização" da
economia brasileira (VENTURA, 1994; CAMPOS, 1996; DUPAS, 1997). É certo, contudo,
Que se podem esperar mudanças significativas no decorrer dos próximo anos, com grande impacto,
positivo ou negativo, no futuro das empresas brasileiras.
Estas mudanças poderão originar-se tanto de alterações no comportamento de variáveis
críticas, Que hoje já determinam decisivamente a administração das empresas, Quanto do
aparecimento de novas variáveis Que modificarão o meio ambiente conhecido.
Muito provavelmente, este comportamento diferente será visível no caso de um conjunto
de fenômenos apontados por
PEREIRA
(1988),
Quais
sejam:
a intensidade da variação do crescimento dos mercados, Que condicionará as perspectivas de
expansão e de rentabilidade das empresas;
a crescente concorrência
Que
se estabelecerá no mercado, intensificada pelos efeitos da integração
econômica e pela rápida mutação tecnológica;
a relativa rigidez das despesas públicas, com a conseqüente pressão sobre os níveis de inflação e
das taxas de juro, o Que condicionará a eficiência e a orientação dos investimentos (altas taxas de
juro tenderão a afastar os investidores de projetos de longo prazo, acentuando a orientação de
curto prazo e privilegiando os setores de mais rápido período de recuperação do capital investido);
1001010n0 CIENCIAS
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• a modificação da estrutura demográfica e o progressivo envelhecimento da população, com
conseqüências diretas sobre a composição dos custos da seguridade social e com efeitos
significativos no mercado de trabalho.
Outros aspectos, além disso, caracterizarão a virada do século, modificando
significativamente o panorama atual. Dentre eles, DIMENSTEIN (1997) destaca o impacto
das novas tecnologias, criando novos mercados e oportunidades.
O avanço tecnológico far-se-á sentir, também, nas indústrias tradicionais: a vantagem
estratégicas das economias de escala, por exemplo, poderá vir a ser neutralizada pela
possibilidade de produção de pequenas quantidades, mantendo-se o custo unitário que
anteriormente só era possível obter em grandes lotes de produção. Isso, compreensivelmente,
implicará em alterações profundas em alguns setores, reforçando a competitividade das empresas
de menor porte (HAMEL & PRAHALAD, 1994).
Aliás, outra das possibilidades que não se pode deixar de considerar, em qualquer
exercício de reflexão sobre o futuro próximo, refere-se à crescente importância que terão as
empresas de menor dimensão.
O DESAFIO GERENCIAL DA COMPETITIVIDADE
A redução de custos propiciada pela inovação tecnológica, a provável minimização
das vantagens das economias de escala (com exceção dos setores de distribuição internacional)
e, ainda, a necessidade de grande flexibilidade para responder às mudanças do meio são
fatores que, sem dúvida, garantirão condições de maior competitividade às empresas mais
ajustadas aos mercados em que operam, tanto em termos de dimensão econômica quanto de
práticas gerenciais. Ao mesmo tempo, induzirão alterações estruturais na organização e na
administração das grandes empresas, principalmente no que diz respeito à maior
descentralização e flexibilidade dos processos de tomada de decisão (TUCKER, 1997).
Os próprios mercados sofrerão mudanças mais rápidas do que as que estão correndo
no final dos anos 90. É válido imaginar, inclusive, que o ciclo de vida da maioria dos produtos
será ainda mais curto, o que intensificará a concorrência e reforçará a necessidade de flexibilidade
e eficiência. Isso decorrerá da capacidade de introduzir mais rapidamente as inovações resultantes
dos investimentos crescentes pesquisa e desenvolvimento, da mais rápida penetração dos
produtos devido aos avanços das técnicas de comunicação e de marketing e, ainda, da maior
facilidade de cópia (FRANCO, 1996).
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A complexa situação Que as empresas enfrentarão na virada do século, suscita, também,
a Questão da adequada utilização de novos modelos gerenciais, Que poderão desempenhar um
papel determinante no incremento da produtividade e, portanto, da competitividade empresarial.
Na prática, seja Qual for a dimensão de uma empresa ou o setor em que se encontre,
PEREIRA (1088) sustenta
Que
três atitudes deverão estar presentes, obrigatoriamente, nas
preocupações dos seus administradores:
o planejamento das atividades futuras;
a coordenação dos meios;
a otimização de recursos humanos, financeiros e materiais.
As empresas que procuraram adequar a sua prática gerencial à realidade deste final de
século já superaram essas preocupações. Implantaram novos sistemas de gestão. Priorizaram
a definição de estratégias e a fixação de objetivos de longo prazo. Passaram a elaborar
orçamentos para a orientação das operações (de venda, de produção, de financiamento, etc.)
de curto prazo. Adotaram mecanismos de controle baseados em informação gerenciais
confiáveis.
Convém destacar, porém, que as atitudes básicas descritas acima não devem ser
entendidas como necessárias somente às grandes empresas. Na visão de PEREIRA (1988),
para garantir a sobrevivência num ambiente cada vez mais turbulento e incerto, as pequenas
empresas, embora em graus de diferente intensidade, também precisam:
definir Qual a sua atividade futura, Quais os seus objetivos e Qual as estratégias Que terão de
seguir;
encontrar um meio para programarem a curto prazo as suas operações;
controlar a sua gestão, em termos de custos ou proveitos.
PEQUENAS EMPRESAS TAMBÉM PODEM PLANEJAR
Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje já vêm sendo utilizados por grandes
empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática do planejamento a longo
prazo, Que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traçar as grandes
linhas da estratégia Que conduzirá ao alcance de tais objetivos.
Além disso, implicam, também, na elaboração de orçamentos Que, na prática, constituem um
verdadeiro Quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a
90
atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais Que permitem, de forma confiável, apurar
os desvios (as diferenças) entre o Que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente
obtidos.
Para a maioria dos pequenos e médios empresários brasileiros, bem como para os
seus administradores, esses modelos gerenciais emergentes somente podem ser implementados
em empresas de grande porte. Se não se pode falar em convicção preconceituosa, pode-se,
pelo menos, constatar
(tile,
nesse sentido, existe, efetivamente, uma percepção compartilhada
pela grande maioria (FRANCO, 1 996).
Proprietários e administradores de pequenas e médias empresas, via de regra, invocam
a escassez e o despreparo dos seus recursos humanos, os custos de implantação e manutenção
de sistemas gerenciais e, ainda, a própria cultura gerencial brasileira (ou a sua inexistência),
como obstáculos intransponíveis. Obstáculos que, na prática, impedem tanto a gestão da
empresa segundo uma perspectiva estratégica, Quanto a programação de suas atividades de
curto prazo, através de um orçamento
Que
possa ser efetivamente executado e Que constitua
um poderoso instrumento de gestão da empresa.
É evidente Que tais dificuldades existem e não podem ser subestimadas, mas também
é evidente Que existem, nessa visão, algumas falácias Que devem ser discutidas e criticadas.
Uma delas é a propensão à cópia pura e simples dos modelos gerenciais utilizados pelas
grandes empresas, bem como à sua indiscriminada aplicação a outras realidades empresariais.
Raciocinando-se em termos estratégicos, pode-se concluir que tanto as grandes Quanto as
pequenas empresas precisam conhecer quais os fatores fundamentais de sucesso para competir
em determinado mercado. Ou seja, saber o que é verdadeiramente determinante para estar e
sobreviver no mercado com rentabilidade.
Todavia, a forma de análise e identificação dessas variáveis críticas estratégicas pode,
em termos de gestão, diferir substancialmente de contexto para contexto e de empresa para
empresa, segundo o porte de cada uma delas (DRUCKER, 1992).
O planejamento estratégico sofisticado das grandes empresas não é necessário numa
empresa pequena, mas esta terá de inventar formas mais leves, menos desenvolvidas e complexas,
para tentar situar-se, em termos estratégicos, no mercado e no contexto da concorrência. Em
outras palavras, Quer as empresas de grande dimensão, Quer as de pequeno porte têm de
pensar
estrategicamente o seu negócio e
os mercados onde atuam, como condição básica de
ouTmonn teE abtam
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91
sobrevivência e rentabilidade. Apenas e tão somente a organização e o modo de concretizarem
tal objetivo é Que divergirá de acordo com o tamanho e realidade específica de cada empresa.
E não se diga que uma empresa pequena não necessita de planejamento estratégico.
Na prática, mesmo que não explicitamente formalizada em documentos, existirá sempre
uma estratégia para a sobrevivência de uma pequena empresa, pelo menos na mente de seu
proprietário ou administrador. A administração da empresa e de seus negócios, obviamente,
pode obedecer apenas a impulsos, ao sabor dos acontecimentos. Isto, se não for causa
automática da sua extinção imediata, trará como efeito de longo prazo uma grande
vulnerabilidade e a perda da competitividade. Por isso, PEREIRA (1988) considera altamente
recomendável recomendável e bastante compensador o esforço do dirigente de uma pequena
empresa em explicitar, ainda que seja num documento muito reduzido, algumas respostas a
questões fundamentais da empresa e do seu negócio, tais como:
Quais são as características fundamentais do mercado em que a empresa atua?
Quais são as perspectivas desse mercado?
Quais são os fatores decisivos de permanência no mercado e de sucesso da empresa, em
termos de crescimento e rentabilidade?
Quais são os principais concorrentes da empresa?
Qual e comportamento dos concorrentes, em termos de atuação sobre as variáveis críticas
de sucesso?
Quais são os seus pontos fortes e fracos dos concorrentes?
Qual é a estratégia Que seguem?
Como já foi visto, as respostas a tais Questões, de fundamental importância para a sobrevivência
das pequenas empresas num ambiente de alta competitividade, geralmente existem apenas na
mente do empresário, Que não se dispõe a explicitá-las formalmente, ou a transformá-las em
valores compartilhados. É esta razão, a propósito, da inexistência da gestão estratégica na
grande maioria das pequenas empresas brasileiras.
O ORÇAMENTO FACILITA A COORDENAÇÃO E O CONTROLE
No contexto relativamente pouco desenvolvido da administração de pequenas empresas,
portanto, a ausência de práticas de gestão estratégica não chega a surpreender. Todavia, torna-
se menos compreensível que as empresas pequenas não recorram, em maior número, a um
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DE
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DA
92
CEM
93
instrumento fundamental
Que é
constituído pelo orçamento. Salvo no caso de empresas com
um número extremamente reduzido de trabalhadores, o problema parece decorrer mais da
falta de conhecimento, ou de conscientização do pequeno empresário, do
Que
da falta
organização propriamente dita.
Sendo um processo de planejamento e controle a curto prazo, o orçamento possibilita a
definição de um conjunto de objetivos e de ações a executar no período seguinte,
proporcionando, ao mesmo tempo, um meio de coordenação de todas as funções típicas que
uma pequena empresa precisa realizar: compras, produção, vendas, financiamentos, recursos
humanos, etc.
O orçamento traduz, em termos quantitativos, os planos a curto prazo da empresa e os objetivos
a alcançar no futuro imediato, os quais serão posteriormente comparados com os resultados
reais efetivamente alcançados, permitindo a identificação de desvios e a tomada de medidas
concretas de correção.
O orçamento, pela sua natureza, obriga a empresa a explicitar e a assumir verdadeiros
compromissos ou, em outras palavras, a aceitar o desafio de alcançar metas tão fundamentais
como volume de vendas, custos de produção, de distribuição, de funcionamento, encargos
financeiros, etc. Constitui um guia, um quadro de referência, cujo cumprimento garante à
empresa a sua continuidade e rentabilidade (PEREIRA, 1988).
O
CENÁRIO SERÁ FAVORÁVEL À PEQUENA EMPRESA
Nos tempos que se avizinham, nunca será de mais acentuar a vantagem competitiva que
constitui a utilização pelas empresas, seja qual for a sua dimensão, de instrumentos de gestão
adequados a contextos mais exigentes e competitivos, como serão os mercados do terceiro
milênio.
À guisa de conclusão, é conveniente lembrar Que, a curtíssimo prazo, o avanço tecnológico
permitirá a produção de pequenas Quantidades, ao mesmo custo unitário Que, hoje, só é
possível na produção de grandes lotes.
Além disso, os crescentes investimentos em pesquisa & desenvolvimento, o avanço das técnicas
de comunicação e marketing, bem como a maior facilidade de cópia, são fatores Que encurtarão
o ciclo de vida dos produtos.
Neste contexto altamente turbulento Que se vislumbra como predominante nos próximo anos,
principalmente a partir da consolidação do MERCOSUL, as empresas brasileiras de pequeno e
sallffiB
ITO
médio porte terão algumas vantagens (VENTURA, 1994; DUPAS, 1997). As economias de
escala, ao
Que
tudo indica,
irão desaparecer gradativamente. Por outro lado, as taxas de juros
- enquanto se mantiverem altas - tornarão decisivos os investimentos de curto prazo.
A
gradativa integração econômica do
Cone Sul, por seu turno, aumentará
a competitividade.
Por
tudo isso, o que cenário
Que
se vislumbra caracteriza-se como francamente favorável às pequenas
e médias empresas, por que estas são muito mais flexíveis em mudança.
REFERÊNCIAS BIBILIOGRÁFICAS
CAMPOS, Roberto. Antologia do bom-senso. São Paulo: Topbooks, 1996.
DIMENSTEIN, Gilberto. O aprendiz do futuro. São Paulo: Atica, 1997.
DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1992.
DUPAS, Gilberto. ALCA e os interesse do Mercosul. São Paulo: Fundação Memorial da América
Latina, 1997.
FRANCO, Simon. Criando o próprio futuro - o mercado de trabalho na era da competitividade.
São Paulo: Atica, 1996.
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. São Paulo: Campus, 1994.
PEREIRA, Luis Filipe. Revolução na empresa. Exame - edição portuguesa. Ano 1, No.10,pp54-
6. Lisboa, 1988.
TUCKER, Robert. Administrando o futuro. São Paulo: Record, 1993.
VENTURA, Luciano. O empresário e o Mercosul. São Paulo: Maltese, 1994.
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