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RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO, RETENÇÃO E
RENTABILIDADE DE CLIENTES NO SETOR
DE PLANOS DE SAÚDE
Luciana Cláudia Piva
1
Luis André Wernecke Fumagalli
2
Paulo de Paula Baptista
3
Wesley Vieira da Silva
4
Resumo
O presente artigo analisa, a partir de dados extraídos de uma pesquisa de opinião de
clientes de uma empresa de Serviços de Saúde, se existem evidências que indiquem as
relações entre Satisfação, Retenção de Clientes e a Rentabilidade da empresa prestadora.
Os indicadores obtidos da amostra de clientes foram tratados estatisticamente por meio
das Técnicas de Análise Fatorial e de Regressão Linear para a formulação do modelo
teórico adaptado ao comportamento do consumidor de Serviços de Saúde. Os resultados
obtidos demonstraram que a Satisfação e Retenção exercem impacto na Receita Média.
O modelo proposto foi elaborado exclusivamente a partir de um caso particular, sendo
necessária à replicação do estudo para a validação dos construtos utilizados.
Palavras-chave: Satisfação. Retenção. Rentabilidade. Serviços de Saúde.
1 INTRODUÇÃO
É senso comum no meio empresarial que clientes satisfeitos são mais fiéis aos
produtos e marcas o que conduz diversas organizações a dilemas na adoção (ou não!)
de programas para aumento da qualidade e implementação de Planos de Fideliza-
ção de Clientes. Este dilema torna-se problemático uma vez que os executivos têm,
1
Mestranda do Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba – PR. Rua
Imaculada Conceição, 1155, Bloco acadêmico, 2º andar, Prado Velho, Curitiba/PR. E-mail: [email protected]
2
Mestrando do Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba –PR. Rua
Imaculada Conceição, 1155, Bloco acadêmico, 2º andar, Prado Velho, Curitiba/PR. E-mail: [email protected]
3
Professor Doutor do Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba-PR. Rua
Imaculada Conceição, 1155, Bloco acadêmico, 2º andar, Prado Velho, Curitiba/PR. E-mail: [email protected].
4
Professor Doutor do Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba - PR.
Rua Imaculada Conceição, 1155, Bloco acadêmico, 2º andar, Prado Velho, Curitiba/PR. E-mail: wesley.vieira@pucpr.br. Artigo
Recebido em: 13/01/2007. Aceito em: 14/09/2007.
Revista de Ciências da Administração
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freqüentemente, poucas bases para tomada de decisão além da própria experiência e
intuição (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2004). O interesse pela relação entre Satis-
fação-Retenção é relativamente recente, e começaram a surgir artigos e publicações
específicas sobre o assunto quando ficou evidenciada a necessidade de mudança da
estratégia baseada no produto para uma estratégia baseada no cliente e no melhor
atendimento de suas necessidades. Em ambientes cada vez mais competitivos e di-
nâmicos, as empresas são obrigadas a tomar fortemente em consideração um terceiro
elemento que está intimamente ligado à Satisfação-Retenção: a Rentabilidade. Afi-
nal, não há sentido em satisfazer ou mesmo reter clientes que não gerem resultados,
especialmente em relações de longo prazo.
Poucos estudos conseguem tratar e evidenciar de maneira consistente as
relações da tríade Satisfação-Retenção-Rentabilidade especialmente no setor de
Serviços, cuja tendência é dominar as economias dos países mais desenvolvidos.
Aparentemente, maior satisfação conduz à maior lealdade e, uma vez aumentada a
percepção do valor agregado ao produto ou serviço, gerar-se-ia melhores resultados
para a empresa. Valor é definido, neste estudo, como sendo o resultado em saúde
que o paciente obtém por real gasto no sistema. Aumentar o valor gerado para o
paciente significa conseguir melhores resultados de saúde para o paciente, por um
custo menor (PORTER, 2006).
A satisfação do paciente refere-se à mensuração de uma ou mais de uma va-
riedade de opiniões de pacientes que incluem avaliações da qualidade dos serviços,
intenções comportamentais futuras, a percepção do paciente sobre os próprios re-
sultados clínicos e a satisfação geral com a organização de Saúde (OLIVER et al.,
1994). A Satisfação é um indicador muito importante da qualidade em Serviços de
Saúde, e está associada com o resultado financeiro em hospitais, sendo este último
medido por indicadores financeiros tradicionais amplos como o Retorno Sobre In-
vestimentos (ROI), participação de mercado ou margem de lucro. Estes indicadores
são lentos porque, na melhor das hipóteses, é apenas um sinal do que já aconteceu
na organização (CHATTERJEE, 2006). Em alguns casos a qualidade percebida pelos
pacientes, pode explicar entre 17% e 27% da variação dos resultados financeiros em
hospitais (NELSON et al., 1992).
Para Prestadoras de Serviços de Saúde Privada, a Rentabilidade é medida através
do índice de Sinistralidade do seguro, o qual deverá ser o menor possível, ou seja,
quanto menor for a Utilização dos Serviços da Prestadora de Saúde, maior será a
Rentabilidade do contrato. Integrando a performance financeira com a qualidade
percebida dos serviços e os resultados clínicos, gera-se o conhecimento necessário
para tornar-se um provedor de Serviços de Saúde de alta qualidade com baixo custo.
Contudo, não é possível reduzir custos se não houver contribuição para a saúde do
paciente (PORTER, 2006).
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É importante notar que, para as empresas de Planos de Saúde, não há vinculação
direta entre lealdade e o aumento da Utilização dos Serviços. Outro ponto crucial
para as prestadoras é que a percepção da qualidade dos serviços prestados ainda é
oriunda da utilização dos serviços e não da melhoria de suas condições de saúde.
Há, neste sentido, a busca pela manutenção do cliente assistido por intermédio do
aumento da sua percepção de valor sobre o serviço prestado, associado à melhoria
de seus indicadores de saúde que, por conseqüência, atenderiam ao objetivo da
seguradora de reduzir no cliente a necessidade de utilizar os serviços vinculados a
consultas, exames e cirurgias.
Para gerar melhorias nos indicadores de saúde são necessários investimentos não
só na qualidade dos serviços, impactando na Satisfação, como nas relações de longo
prazo, ou seja, na Retenção. A melhoria da saúde não se dá no curto prazo e depende
de atividades de medicina curativa, medicina preventiva e de ações de promoção e
preservação da saúde, no que diz respeito ao bem-estar físico, emocional e social.
Há que se recuperar estes investimentos rentavelmente.
O presente artigo busca elucidar como se correlacionam os diferentes indicadores
de Satisfação, Utilização e Retenção e seus impactos sobre a Rentabilidade a fim de
encontrar evidências que auxiliem no entendimento de como investir corretamente
na Retenção para reduzir a Utilização de Serviços.
O artigo está estruturado em cinco seções que podem ser sumarizadas como:
a primeira refere-se à parte introdutória do trabalho; a segunda trata do referen-
cial teórico-empírico; a terceira enfoca os aspectos metodológicos; a quarta traz a
apresentação e análise dos resultados e a quinta refere-se às considerações finais e
recomendações para elaboração de trabalhos futuros.
2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO
Esta seção trata do Referencial Teórico-Empírico que dará suporte aos resulta-
dos auferidos a partir dos dados avaliados. A seção encontra-se dividida em quatro
subseções que abordam: as relações entre a Satisfação e Retenção de Clientes; a
Retenção e sua relação com a Rentabilidade; a mensuração da Satisfação; e a criação
de valor na visão do cliente como forma de aumentar a Rentabilidade.
2.1 As Relações entre Satisfação e Retenção de Clientes
A maioria dos consumidores nos países desenvolvidos pressupõe que terá um
padrão de vida razoavelmente confortável e não está mais satisfeita com produtos
padronizados vendidos a preços razoáveis. Nos mercados de consumo, todas as pes-
soas esperam uma qualidade de produto que se aproxime da perfeição, em conjunto
com serviço ao cliente rápido e receptivo (LOW; KALAFUT, 2003).
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Há que se compreender que Satisfação e Retenção são conceitos distintos. Sa-
tisfação é um estado temporal onde uma experiência repetida de utilização reflete
como o produto ou serviço atende aos seus propósitos. Contrastando, Retenção é um
estado de preferência definido em relação ao determinado ponto (OLIVER, 1999).
Compreender o cliente requer o entendimento dos fatores que o levam a começar
a fazer negócios com uma empresa e a continuar a fazê-lo por muito tempo no futuro.
Embora a ligação entre Satisfação e Retenção de clientes seja controversa, além de
haver poucas evidências empíricas a respeito da relação entre Satisfação e Longevi-
dade do Relacionamento, tal relação não pode ser negada (BOLTON, 1998).
O relacionamento que vai se estabelecendo entre empresa e cliente forma a base
de valores que devem gerar maior Retenção. A Retenção é um indicador muito mais
preciso de excelência na liderança que os lucros, hoje exigidos pelos players mais
apressados. Suas recompensas a longo prazo acabam superando mesmo os mais
espetaculares lucros a curto prazo. As medidas de Satisfação já é um bom começo,
mas deve-se ir além, pois a Satisfação, uma atitude efêmera desprovida de poder de
permanência, é uma péssima substituta da lealdade, e estabelece um padrão dema-
siado baixo de excelência (REICHHELD, 2002). A lealdade é o padrão-ouro para
mensurar a qualidade de um relacionamento.
Os programas para criação de valor devem ser concebidos para corresponder
às necessidades específicas de cada cliente, visando maximizar a probabilidade do
cliente retornar para futuras compras e de ele gastar mais a cada nova compra. Deve
também minimizar a probabilidade de que ele mude para o concorrente (RUST;
ZEITHAML; LEMON, 2001).
Um dos maiores desafios para as empresas na atualidade está na construção de
um tipo de vantagem econômica sustentável que possa gerar resultados superiores.
É muito provável que a única fonte possível de vantagem competitiva sustentável
na nova economia venha a ser os laços de lealdade gerados (REICHHELD, 2002).
Não se pode esquecer que a vantagem sustentável é a arma para superar a concor-
rência e só pode ser atingida por meio de parcerias mais transparentes e confiáveis,
consolidadas dentro de comunidades de relacionamentos baseados em vantagens
mútuas. De acordo com Ohmae (1988): “é claro que é importante levar em conta a
concorrência, mas na formulação da estratégia isso não deve vir em primeiro lugar.
Em primeiro lugar, vem uma meticulosa atenção às necessidades dos clientes”.
A Satisfação das necessidades dos clientes está diretamente condicionada à
qualidade do produto ou serviço prestado. Os resultados são refletidos nas finanças
posteriormente. Devido à instabilidade das relações dos clientes ao longo do tempo,
é importante entender claramente a dinâmica da percepção da qualidade, como esta
se forma e se desenvolve, bem como de que modo a sua percepção influencia na
Retenção do Cliente ao longo do tempo (RUST et al., 1999).
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Vários estudos indicam que altos níveis de Satisfação apontam para maior Reten-
ção. É o que se pode observar nos trabalhos desenvolvidos por Gustafsson, Johnson
e Roos (2005) sobre a Satisfação e as dimensões do comprometimento relacional e
a Retenção de Clientes, por MacStravic (1999; 2004) que ressalta a importância da
experiência do paciente na estratégia da Prestadora de Saúde, por Newman e Maylor
(2002) que evidenciam empiricamente a relação entre a Qualidade do Serviço de
Saúde e a Satisfação de Pacientes, por Choong (2000) sobre a Retenção de Clientes
corporativos em ambientes competitivos de Planos de Saúde e por Gemme (1997) e
Bendal e Powers (1995) sobre Retenção e lealdade de pacientes de Planos de Saúde.
Além de aumentar a Retenção, a Satisfação garante melhores renegociações futuras,
reduz os custos destas transações e diminui a elasticidade de preços (ANDERSON;
FORNELL; RUST, 1997). A decisão de se manter fiel a um produto ou serviço não
depende apenas do valor destes e da marca que estes carregam consigo, mas também do
valor de Retenção. Os pensadores estratégicos reconhecem cada vez mais a importância
das necessidades do cliente e do valor percebido na determinação da estratégia.
Clientes retidos, entretanto, podem não significar clientes rentáveis. Investi-
mentos efetuados para ampliar a Satisfação e Retenção de Clientes podem não levar
necessariamente a um efeito positivo na Rentabilidade proporcionada por esses
clientes (KAMAKURA; ROSA; 2002).
2.2 A Retenção Gerando Rentabilidade
A fim de compreender a relação entre relacionamentos com o cliente e cres-
cimento, é importante ter em mente um fato simples: nos negócios, cada decisão
sempre acaba envolvendo contrapartidas econômicas. Qualquer empresa desejaria
promover melhores relacionamentos com seus clientes se esses bons relacionamentos
fossem gratuitos.
Ainda que este não seja o caso, ampliar os negócios com os clientes atuais é muito
mais eficiente que conquistar novos adeptos. Basta perceber como os custos cairiam
se a maior parte dos negócios fosse feita com clientes de custo intrinsecamente mais
baixo, e se a maior parte do crescimento adviesse desse mesmo grupo de clientes leais.
Reichheld (2006) compilou dados indicando que um aumento de 5% na Retenção
de Clientes poderia gerar melhoria de 25% a 75% nos lucros. Demonstrou ainda que
empresas com os mais altos índices de lealdade de clientes geralmente apresentaram
mais que o dobro de crescimento em receitas do que seus concorrentes.
Como as estratégias de Retenção não atingem, necessariamente, os clientes mais
rentáveis, é preciso combinar métricas que associem Retenção e Rentabilidade para
que os gestores possam voltar seus esforços para os clientes que oferecem maior
retorno financeiro. Uma vez que o modelo estatístico identifica os melhores clientes,
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as táticas adequadas podem ser aplicadas para gerar lealdade e Rentabilidade em
níveis ótimos. Mesmo quando a Retenção é mensurada de maneira consistente, os
indicadores obtidos são insuficientes quando não se conhecem as raízes da lealdade
dos clientes, pois medem apenas a média das percepções dos clientes em relação
aos Planos de Saúde.
Reichheld e Kenny (1990) não conseguiram quantificar totalmente o valor da
Retenção de clientes, mas apontam alguns referenciais que, segundo estes autores,
são muito importantes:
a) os gastos para a aquisição de novos clientes ocorrem apenas no primeiro ano,
fazendo com que quanto mais longo o relacionamento, menor a amortização do
custo de aquisição do cliente;
b) o custo de manutenção de um cliente é relativamente fixo, ou seja, as des-
pesas com a manutenção de clientes reduzem percentualmente em relação ao
faturamento;
c) clientes antigos expandem seus relacionamentos e adquirem mais produtos
e serviços;
d) clientes antigos atuam como referências ativas para familiares e amigos para
atrair novos clientes;
e) a promoção da Saúde do segurado deve trazer maior Rentabilidade, uma vez
que clientes mais saudáveis tendem a utilizar menos os planos.
Carrol e Rose (1993) definem três classes genéricas de clientes: a primeira con-
siste de clientes que geram valor inequivocamente; a segunda é composta de clientes
cuja Rentabilidade é negativa em relação ao seu valor de aquisição e manutenção.
Este déficit vai diminuindo conforme o relacionamento com o cliente vai se esten-
dendo, mas nunca se torna positivo; e a terceira é composta de clientes que geram
perdas ao longo do tempo, muitas vezes de maneira crescente. A intenção óbvia das
Seguradoras de Saúde é adquirir e manter apenas clientes do primeiro grupo. Ainda
que não tenha interesse nos do segundo grupo, a sua Retenção pode minimizar seus
custos e auxiliar na atração de novos clientes do primeiro grupo. Os do terceiro grupo
devem ser evitados e, caso adquira-se algum, não devem ser mantidos.
Mesmo reconhecendo que nem todos os clientes são rentáveis, é necessário
atentar para o fato de que a lealdade pode contribuir significativamente para o
crescimento com Rentabilidade. Na maioria dos setores, as empresas com altos
números de clientes satisfeitos a ponto de se tornarem referências plenas ativas em
seus segmentos, obtém lucros sólidos e crescimento saudável, afinal as empresas
que desfrutam de grande lealdade dos clientes tendem a gastar menos que seus
concorrentes com campanhas de comunicação e com a aquisição de novos clientes.
Elas também se concentram em atender aos clientes atuais e são altamente seletivas
na busca de novos clientes, o que poderia levar à idéia de que seu crescimento seria
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limitado, mas a evolução mais rápida dos líderes em lealdade é conduzida pela alta
eficiência de seus motores de crescimento (REICHHELD, 2006).
2.3 O problema da Mensuração da Satisfação e da Retenção
As empresas que medem seus resultados apenas pelo viés financeiro tendem
a supor que os relacionamentos com clientes não são importantes, que se deveriam
manter apenas os clientes mais lucrativos e que a Retenção não existe. Muitas empre-
sas reúnem todos os tipos de estatísticas sobre Satisfação e Insatisfação de Clientes,
mas nunca compilam esses dados em um índice que mostre quão eficaz tem sido
a administração da marca (LOW; KALAFUT, 2003). Em mensuração, o perfeito é
inimigo do bom. É preciso identificar algumas métricas ainda que deixem algo a
desejar, para então melhorá-las ou substituí-las.
Utilizando-se apenas indicadores financeiros para medir o sucesso, os gestores se
concentram em lucros, não importando se tais lucros representam recompensas pela
construção de relacionamentos ou a vantagem de tirar proveito deles, ignorando o
fato de que clientes com referência plena e ativa fornecem uma vantagem financeira
respeitável, pois fazem Vendas, Marketing e Relações Públicas sem serem remu-
nerados por salários ou comissões. As atitudes passageiras expressas em algumas
pesquisas de Satisfação são incapazes de retratar adequadamente a lealdade, sendo
importante mensurar aspectos efetivos da lealdade e da Retenção para também en-
corajar sua ampliação (REICHHELD, 2006).
Os questionários utilizados para mensurar Retenção e Satisfação devem ser
preparados corretamente, estabelecendo uma boa maneira de se registrar e compilar
as respostas. Para que o instrumento de coleta de dados tenha utilidade, a forma de
registrar as respostas deve ser tão simples e livre de ambigüidades como a pergunta
a ela relacionada. A escala deve fazer sentido para os que interpretarão os resultados
e serão responsáveis pela tomada das ações correspondentes. A categorização correta
irá dividir os clientes em grupos críticos que precisem de atenção especial. Contudo,
a maioria das empresas não consegue definir o que é lealdade, muito menos mensurá-
la e gerenciá-la (REICHHELD, 2006).
Em um ambiente competitivo, o sucesso das empresas de Saúde depende da sua
habilidade para tomar decisões. Estas decisões requerem Sistemas de Informações
Gerenciais que combinem resultados clínicos, desempenho financeiro e a percep-
ção da qualidade do serviço por parte do cliente (OLIVER, 1994). Estes resultados
provocam uma avalanche de feedback de clientes que não pode ser gerenciada sem
a ajuda de Programas Estatísticos Avançados. Quando esse feedback atinge a linha
de frente, ele já está ultrapassado em vários meses, ficando descontextualizado e não
fornece os pontos específicos necessários para a construção de melhores relaciona-
mentos com os clientes (REICHHELD, 2006).
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Avaliar o relacionamento de um cliente com a empresa vai além da soma de
todas as transações individuais. Essa avaliação inclui cada detalhe da experiência
do consumidor juntamente com todas as questões emocionais e de percepção da
marca. Nem todo ponto de interação tem igual importância para todos os clientes
e, por isso, algumas pesquisas pedem que os clientes avaliem a importância de
determinado aspecto ou interação e o quão satisfeitos ficaram. O problema é que a
maioria dos clientes não pode responder a essas perguntas a não ser que algo os tenha
surpreendido de forma positiva ou negativa. A Metodologia Tradicional de Pesquisa
raramente explica como as empresas podem aumentar a satisfação de seus clientes.
O Sistema deve ser estruturado para que permita que a instituição seja excelente em
uma área específica e tenha volume suficiente de pacientes para destacar-se nesta
atividade (PORTER, 2006).
2.4 Criando Valor na Visão do Cliente para Aumentar a Rentabilidade
Uma empresa obtém bons lucros quando encanta os clientes a tal ponto que
estes voltam por vontade própria para comprar mais, encorajando seus amigos e
colegas a fazerem negócios com a empresa. Clientes satisfeitos se tornam, de fato,
parte do Departamento de Marketing da empresa, aumentando suas próprias compras
e fornecendo recomendações entusiasmadas, tornando-se referências ativas plenas
(REICHHELD, 2006).
Observa-se que duas condições devem ser satisfeitas antes que os clientes façam
uma recomendação pessoal. Eles devem crer que a empresa oferece valor superior nos
termos que qualquer economista entenderia: preço, características, qualidade, funcio-
nalidades, facilidade de uso e vários outros valores práticos. Mas eles devem também
se sentir bem sobre o relacionamento com a empresa. Eles devem crer que a empresa
os conhece e entende, os valoriza, os escuta e compartilha de seus princípios.
Não é possível enganar ou explorar os clientes e construir bons relacionamentos
com eles ao mesmo tempo. A questão aqui não é só sobre os custos, mas também sobre
os benefícios e sobre como um se compara ao outro. Familiaridade com o cliente,
Marketing individualizado e valor do cliente confirmam a sua importância para as
organizações. A administração inteligente de um intangível depende da administra-
ção inteligente de muitos outros (LOW; KALAFUT, 2003). Empresas de serviços
não exigem tantos ativos tangíveis como uma indústria. Empresas de Assistência
Médica dependem muito da mão-de-obra de profissionais altamente qualificados,
pois grande parte de sua capacidade de prestar o serviço desejado por seus clientes
reside na cabeça das pessoas.
Para um Provedor de Serviços, a experiência começa quando um cliente toma
conhecimento das suas ofertas e chega até a compra, suporte técnico, cobrança, upgra-
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des, renovação e assim por diante. Se qualquer um desses estágios for insatisfatório,
há poucas chances de o cliente se tornar um promotor (REICHHELD, 2006).
Para promover a Rentabilidade e criar valor para o cliente, a partir disto, é
preciso desenhar propostas de valor que foquem os clientes certos, segmentando
adequadamente a base de clientes e criar uma experiência completa capaz de encan-
tar cada segmento específico. Tais propostas devem ser realizadas meticulosamente
do começo ao fim e a empresa deve desenvolver a capacidade de repetir isto várias
vezes, renovando e reinventando a experiência do cliente.
A natureza competitiva do mercado exerce pressão sobre os preços no sentido
de reduzi-los para “comprar” novos clientes. Serviços dependem de fluxos de receita
a partir de uma base de clientes. Na tentativa de fazê-los usar um produto ou serviço
pela primeira vez, para retê-los em relacionamentos de longo prazo, algumas empresas
praticam um preço inferior ao necessário para atingir o ponto de equilíbrio. O preço
pode resultar em prejuízo unitário, ou em resultados mais baixos, em troca da venda
de um maior número de unidades (PARASURAMAN; COLBY, 2002).
Todo profissional de Marketing deve formular um modelo de receita, consis-
tindo em um plano para a obtenção de vendas de múltiplas fontes. Clientes podem
usar o preço como informação, em especial quando carecem de outros tipos de
conhecimentos objetivos para uma decisão. Um preço excessivamente baixo pode
sinalizar a existência de um problema de qualidade, uma armadilha ou mesmo um
risco, como uma fraude.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A presente pesquisa é predominantemente quantitativa com caráter descritivo,
uma vez que busca aumentar a familiaridade do pesquisador com o tema em inves-
tigação, gerar idéias e esclarecer conceitos. Para atingir os objetivos deste trabalho,
focados na tríade Satisfação-Retenção-Rentabilidade na área de Planos de Saúde,
buscou-se investigar um modelo de associação de variáveis.
A pesquisa foi implementada a partir das seguintes etapas: proposição de um mode-
lo; coleta dos dados secundários; validação dos dados; análise de estatísticas descritivas
dos dados; Análise Fatorial e de Regressão Linear; e proposição de novo modelo.
3.1 A Proposição de Um Modelo Empírico
Elaborou-se um modelo hipotético de pesquisa para avaliar as relações de asso-
ciação entre as variáveis latentes: Satisfação, Retenção e Rentabilidade. O modelo
proposto (ver Figura 1) foi estruturado com base no referencial teórico adaptado
ao contexto da Saúde. As suposições levantadas no modelo proposto sugerem que
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Satisfação gera Retenção de Clientes [conceito de lealdade no modelo de Fornell et
al. (1996)] e, por conseqüência, maior Rentabilidade.
Figura 1: Modelo de Relacionamento entre Satisfação, Retenção e Rentabilidade
Fonte: Adaptado de Fornell et al. (1996); Reichheld (2006); Ohmae (1988).
Assim, quanto maiores os níveis de Satisfação do Cliente, maior será seu perí-
odo de permanência no Plano de Saúde. A partir da Retenção do Cliente, o modelo
sugere que existam impactos diretos no aumento da rentabilidade (REICHHELD,
2006). Supõe ainda que a Satisfação apresenta interferência direta na Rentabilidade
do Cliente (OHMAE, 1988). Por meio da avaliação do contexto da Saúde, realizada
neste estudo, o modelo propõe que a Retenção de clientes pode afetar o volume de
sinistros do Plano de Saúde. Em outras palavras, a Retenção poderia causar a dimi-
nuição da Utilização dos Serviços, gerando indiretamente ganhos na Rentabilidade
dos contratos de Plano de Saúde.
Cada variável latente é composta de variáveis mensuráveis que a descrevem.
“Satisfação” foi composta de sete variáveis, que abordam questões intimamente
ligadas entre si e amplamente utilizadas como referencial de análise pela empresa
pesquisada. Uma das sete variáveis, que avalia a “satisfação geral” foi considerada
como uma variável independente, por mensurar de forma completa o construto.
Propõe-se analisar as demais variáveis de forma a extrair componentes fatoriais.
Para avaliar a Retenção do Cliente, neste caso, optou-se pela utilização de apenas
uma variável, relacionada à longevidade do contrato. O sinistro foi composto de
três variáveis, que representam a totalidade da utilização dos serviços de Assistência
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à Saúde disponibilizada pela operadora. Da mesma forma que para a Satisfação,
propõe-se combiná-las em componentes fatoriais, possivelmente um único, a serem
correlacionados às demais variáveis. “Rentabilidade” foi combinada em três variá-
veis que apresentam a situação do contrato em termos de custos assistenciais diretos
relacionados à receita (Sinistralidade), resultado final e receita média por associado.
As variáveis que compõem o modelo proposto são apresentadas no Quadro 1.
Variável
Latente
Código Indicador Descrição do indicador
Satisfação
Sa
1
Credibilidade Credibilidade da marca
Sa
2
Qualidade Qualidade dos serviços médicos.
Sa
3
Variedade Variedade de serviços ofertados.
Sa
4
Flexibilidade Flexibilidade na negociação de reajustes de contratos.
Sa
5
Comunicação Comunicação dos produtos e serviços.
Sa
6
Relacionamento Relacionamento da operadora com a empresa.
Sa
7
Satisfação Satisfação geral.
Retenção Re
1
Retenção
Tempo de permanência no Plano (longevidade do contrato
em meses).
Sinistros
Ut
1
Consultas
Número de consultas médicas por associado nos últimos
12 meses.
Ut
2
Exames
Número de procedimentos de SADT (Serviços de Apoio
ao Diagnóstico e Tratamento) por associado nos últimos
12 meses.
Ut
3
Internamentos
Número de internamentos por associado nos últimos 12
meses (vezes 1.000)
Rentabili-
dade
Si
1
Sinistralidade
Percentual de sinistralidade do contrato (custos com uti-
lização do contrato divididos pela receita do contrato) nos
últimos 12 meses.
Rn
1
Resultado do
contrato
Percentual de resultado do contrato (custos com utilização
somados aos custos administrativos divididos pela receita
do contrato) dos últimos 12 meses.
Rn
2
Receita média
Receita média por associado nos últimos 12 meses de
contrato.
Quadro 1: Composição das variáveis do modelo
Fonte: Elaborado pelos autores
3.2 Coleta dos Dados Secundários
Como foco da pesquisa foi utilizada a empresa “Paraná Clínicas – Planos de
Saúde SA”. A Paraná Clínicas é uma operadora de Planos de Saúde Empresariais,
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v. 9, n. 19, p. 54-80, set./dez. 2007
fundada em 1970 e que atua em Curitiba. É classificada na modalidade de medicina
de grupo, que tem como principal característica possuir unidades próprias de atendi-
mento onde centraliza os procedimentos de Assistência à Saúde dos seus clientes. A
sua estrutura própria de Serviços de Saúde contempla: um Hospital Infantil, quatro
Centros Médicos Ambulatoriais, um Laboratório de Análises Clínicas, uma Unida-
de Administrativa. Nestas Unidades trabalham aproximadamente 420 funcionários
diretos. Conta também com uma Rede de Prestadores de Serviço credenciada que
inclui mais de 2 mil profissionais da Saúde e cerca de 200 Unidades de Atendimento
(como hospitais, clínicas e laboratórios). Possui uma carteira de aproximadamente
80 mil beneficiários distribuídos em cerca de 600 empresas de Curitiba e Região
Metropolitana. Seu faturamento anual, hoje, gira em torno de 60 milhões de reais.
A empresa realiza pesquisas sistemáticas para avaliar os níveis de Satisfação
dos seus clientes. Foram utilizados para o estudo proposto neste artigo os dados
da pesquisa realizada no mês de maio de 2006. Esta pesquisa foi realizada por um
instituto especializado e envolveu uma amostra não-probabilística por conveniên-
cia composta de 100 empresas. Foi direcionada a profissionais da área de Recursos
Humanos de empresas associadas à Paraná Clínicas, responsáveis pela contratação
do Plano de Saúde. As empresas pesquisadas tinham um perfil de pequeno, médio e
de grande porte, que para a operadora em estudo significam as seguintes categorias
respectivamente: até 50 associados, de 51 a 500 associados e acima de 501 associados.
Todas as empresas da amostra estão sediadas em Curitiba e Região Metropolitana
pertencentes aos segmentos da Indústria, do Comércio e de Serviços.
Ao realizar esta pesquisa, a empresa tinha os seguintes objetivos: identificação
das necessidades, expectativas e prioridades dos profissionais de Recursos Huma-
nos das empresas clientes; avaliação da Satisfação dos Clientes com a operadora
de Planos de Saúde. Foi utilizada a técnica de entrevistas por telefone, agendadas
previamente. Os dados foram coletados por uma equipe do próprio instituto, sem
a participação de outras empresas e assistida por um supervisor. O instrumento de
coleta utilizado foi um questionário semi-estruturado, desenvolvido especificamente
para os objetivos delineados, contendo 57 perguntas abertas e fechadas. Os dados
coletados foram checados, criticados e processados pelo próprio instituto, com uti-
lização de softwares específicos para pesquisa.
Para a realização da Pesquisa Científica de que trata este artigo foram utilizados
apenas os indicadores quantitativos das seguintes variáveis: credibilidade da marca;
qualidade dos serviços médicos; variedade de serviços ofertados; flexibilidade na
negociação de reajustes de contratos; comunicação dos produtos e serviços; rela-
cionamento da operadora com a empresa; satisfação geral. A mensuração ocorreu
por meio de uma Escala de Satisfação de dez pontos, variando de muito insatisfeito
(um) a totalmente satisfeito (dez), em que o cliente atribuía uma nota conforme sua
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Paulo de Paula Baptista
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Wesley Vieira da Silva
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percepção. Os demais dados fornecidos pelo instituto referentes à pesquisa com
os clientes foram desconsiderados para este Artigo. O instituto em conjunto com a
empresa, tomou o cuidado de manter em sigilo os dados relativos à identificação
dos clientes pesquisados.
Além dos dados de Satisfação obtidos na pesquisa realizada pela empresa, para
compor o quadro de análise, foram também coletadas informações referentes ao nú-
mero de associados, à Retenção e aos indicadores de Utilização e de Rentabilidade.
Esses dados foram obtidos diretamente da Paraná Clínicas, por meio da sua área de
Tecnologia da Informação.
3.3 Validação dos Dados
Para a validação dos dados e a composição da amostra final de análise, segui-
ram-se os seguintes critérios:
a) foram retiradas da amostra inicial quatro empresas que haviam cancelado o
contrato com a operadora, no período subseqüente à realização da pesquisa e
das quais não havia dados disponíveis no momento da análise;
b) em seguida, foram retiradas seis empresas que mantinham relacionamento
com a operadora a menos de 12 meses e que não poderiam avaliar aspectos
como a flexibilidade de negociação de reajustes de contrato.
Assim, a base de dados finais para análise, restringiu-se a 90 observações
válidas. Mesmo nesta base, foram identificados alguns dados faltantes que foram
tratados no software estatístico de forma a serem excluídos da análise, por meio
da opção listwise para dados faltantes. Foram considerados dados faltantes àque-
les em que o respondente preferiu não responder ou considerou que “não sabia
avaliar adequadamente”.
3.4 Método de Análise
Para a análise dos dados, foram utilizadas duas técnicas: Análise Fatorial
Exploratória e Regressão Linear. A primeira foi utilizada para avaliar o poder de
explicação da variância total do fator para as variáveis atribuídas à satisfação e das
variáveis atribuídas à utilização. A segunda, para verificar as relações de associação
entre as variáveis do modelo.
A Análise Fatorial Exploratória é utilizada para a extração de componentes
principais sobre a matriz de correlação entre as variáveis. É um procedimento da
estatística multivariada cuja finalidade básica é agrupar variáveis altamente corre-
lacionadas. Os principais resultados da técnica são: (1) o percentual de variância
explicada por toda a solução fatorial e por cada fator; e (2) as cargas fatoriais de cada
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variável no respectivo fator, que representam a correlação daquela variável com o
fator (HAIR Jr. et al., 2005).
Por meio da Análise Fatorial, foram extraídos dois componentes a partir das
seis variáveis de satisfação (Sa
1
, Sa
2
, Sa
3
, Sa
4
, Sa
5
e Sa
6
), que explicam 72% das
variações. Utilizando-se o procedimento Varimax (MINGOTI, 2005) verificou-se
que o primeiro componente responsável por 52,13% da variância total é formado
pelas variáveis: flexibilidade na renegociação de contratos (Sa
4
), comunicação (Sa
5
)
e relacionamento (Sa
6
). Este componente foi denominado “Fac
1
- Relacionamento”,
já que apresenta variáveis pertinentes ao contexto de relacionamento entre as em-
presas. O segundo componente é responsável por 19,7% das variações e é formado
pela variável credibilidade (Sa1), qualidade (Sa
2
) e variedade (Sa
3
). Foi denominado
“Fac
2
- Imagem”, pois se delineia a partir das variáveis relacionadas com o contexto
de imagem da organização. Com a utilização dos dois componentes aumenta-se a
capacidade de explicação das variações nas relações em estudo.
A análise de regressão tem como objetivo desenvolver um modelo estatístico
que possa ser utilizado para prever o impacto de uma ou mais variáveis explanatórias
em uma variável dependente. A Regressão Linear Simples correlaciona apenas uma
variável explanatória com uma variável dependente; e a regressão múltipla avalia
um modelo de várias variáveis explanatórias correlacionadas a uma dependente.
(LEVINE, 2005). Para elaboração destas análises estatísticas, foram utilizados os
softwares: PHSTAT e SPSS.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A partir de uma análise descritiva dos dados observou-se que as empresas da
base analisada traziam número de associados muito heterogêneo, pois obtiveram uma
média de 245,51 associados, com um desvio de 316,87. A Mediana, neste caso ficou
em 125 associados. Isto se deve ao fato da pesquisa ter sido realizada por conveniência
e a empresa ter optado por abranger empresas de médio e grande porte.
Dentre as variáveis de Satisfação, as médias ficaram bastante elevadas, variando
de 8,15 (para Qualidade dos Serviços Médicos – Sa
1
) até 9,29 (para Relacionamento
da operadora com a empresa cliente – Sa
6
). Destacam-se as variáveis de Flexibilidade
na Negociação de Reajustes (Sa
4
) e Variedade dos serviços ofertados (Sa
3
) com os
valores mais altos de variância. A variável de maior número de itens faltantes (11 em
90) foi a variável Flexibilidade na Negociação de Reajustes (Sa
4
), o que se explica
pelo fato da pesquisa ter sido direcionada aos profissionais de Recursos Humanos
das empresas-clientes que em algumas situações podem não participar diretamente
da discussão sobre reajustes de valores na renovação do contrato. A análise descriti-
va dos dados referente à Média e ao Desvio Padrão é apresentada no Quadro 2, em
conjunto com o número total de observações válidas para cada variável.
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Estatísticas
Número de Associados 31/03/06
Sa
1
Sa
2
Sa
3
Sa
4
Sa
5
Sa
6
Sa
7
Credibilidade da marca
Qualidade dos serviços médicos
Variedade dos serviços
Flexibilidade na negociação de
reajustes de contrato
Comunicação de produtos e
serviços
Relaciona-mento da operadora
com a empresa cliente
Satisfação geral
Média 245,51 8,45 8,15 8,46 8,28 8,78 9,29 8,45
Desvio Padrão 316,87 0,93 1,15 1,39 1,49 1,25 1,03 1,06
Amostra (n) 90 88 86 87 79 87 87 88
Quadro 2: Análise Descritiva dos Dados de Satisfação
Fonte: Elaborado pelos autores
Em relação aos dados de retenção, observou-se que as empresas apresentavam
tempos de permanência também muito heterogêneos, pois obtiveram uma média de
110,45 meses de contrato, com um desvio de 86,80 meses. Da mesma forma, isto se
deve ao fato da empresa ter optado por incluir na pesquisa diferentes clientes, tanto
recentes quanto antigos, para conhecer a percepção de diferentes contratos.
Estatísticas
Re
1
Ut
1
Ut
2
Ut
3
Si
1
Rn
1
Rn
2
Meses de contrato
Consultas por
associado
SADT por associado
Intern. por associado
Sinistralidade do
contrato
Resultado do contrato
Receita média por
associado
Média 110,45 6,58 7,87 91,01 0,76 0,24 876,10
Desvio Padrão 86,80 1,61 3,61 50,73 0,43 0,43 218,71
Amostra (n) 90 90 90 90 90 90 90
Quadro 3: Análise Descritiva das Variáveis de Retenção, Utilização e Rentabilidade
Fonte: Elaborado pelos autores
Os indicadores relacionados aos sinistros, como utilização de consultas (Ut
1
)
e exames (Ut
2
), apresentam altos índices (média de 6,58 e 7,87 respectivamente),
69
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bem acima dos apresentados na média dos dados das operadoras brasileiras, segundo
dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar em 2006 (Ut
1
= 4,01 e Ut
2
= 5,72
para planos coletivos com patrocinador). O indicador de maior variância é o indica-
dor de Internamentos. A sinistralidade das empresas (Si
1
) tem uma média de 76%; o
resultado do contrato de 24% e a receita média por associado, de R$ 876,10.
Antes de serem realizadas as análises de associações entre as variáveis, os dados
foram padronizados, de tal modo que as variáveis apresentassem Média 0 e desvio
Padrão igual a 1. Após este procedimento de transformação de variáveis, todos os
dados apresentaram uma variação no intervalo de -3,26 a 5,10.
4.1 Análise das Variáveis de Satisfação
Observou-se alto grau de correlação entre as variáveis indicando haver uma
relação linear positiva entre elas. Obteve-se índice KMO = 0,809 o que indica que
um ajuste muito bom do modelo. O índice 0,5 indicaria um ajuste péssimo e 0,9, um
excelente (MINGOTI, 2005).
Sa
1
Sa
2
Sa
3
Sa
4
Sa
5
Sa
6
Sa
7
Sa
1
1
Sa
2
0,595 1
Sa
3
0,441 0,535 1
Sa
4
0,480 0,316 0,262 1
Sa
5
0,377 0,232 0,289 0,635 1
Sa
6
0,493 0,193 0,338 0,514 0,639 1
Sa
7
0,595 0,530 0,487 0,613 0,525 0,532 1
Quadro 4: Matriz de Correlação entre as Variáveis de Satisfação
Fonte: Elaborado pelos autores
Realizando-se a Análise Fatorial das Variáveis Sa
1
, Sa
2
, Sa
3
, Sa
4
, Sa
5
e Sa
6
retiraram-se dois componentes os quais, por meio da análise de componentes prin-
cipais, explicam 72% das variações. A matriz resultante foi então, rotacionada pelo
procedimento Varimax de modo a permitir uma melhor interpretação das variáveis
relacionadas com cada componente. Este critério tem como base a tentativa de en-
contrar para um fator fixo, um grupo de variáveis altamente correlacionadas com o
fator e outro grupo de variáveis que tem correlação desprezível ou moderada com o
fator (MINGOTI, 2005). Assim, verificou-se que o primeiro componente responsável
por 52,13% da variância total é formado pelas variáveis: flexibilidade na renegocia-
ção de contratos (Sa
4
), comunicação (Sa
5
) e relacionamento (Sa
6
). Este componente
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Paulo de Paula Baptista
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foi denominado “Fac
1
- Relacionamento” O segundo componente é responsável por
19,7% das variações e é formado pelas variáveis credibilidade (Sa
1
), qualidade (Sa
2
)
e variedade (Sa
3
). Foi denominado “Fac
2
- Imagem”.
Assim, as variáveis de comunicação (Sa
5
), relacionamento (Sa
6
) e flexibilidade
na negociação de contratos (Sa
4
), nesta ordem, obtiveram as maiores cargas fatoriais,
sendo responsáveis pelo maior impacto no principal componente fatorial. (MINGOTI,
2005). No segundo componente fatorial, as variáveis de maior carga foram qualidade
(Sa
2
), variedade (Sa
3
) e credibilidade (Sa
1
), respectivamente. O resultado da análise
dos componentes principais é apresentado no Quadro 5. Nesta análise, verifica-se
que as variáveis responsáveis pela explicação da maior parcela da variância são as
pautadas no relacionamento.
Fator 1
Relacionamento
Fator 2
Imagem
% Variância 52,1 19,7
% Variância após rotação 38,3 33,5
Lista de Itens Cargas Fatoriais Cargas Fatoriais
Sa
1
0,431 0,707
Sa
2
0,079 0,893
Sa
3
0,171 0,779
Sa
4
0,793 0,237
Sa
5
0,878 0,124
Sa
6
0,824 0,190
Alpha de Cronback 0,814 0,772
Alpha de Cronback – 6 variáveis 0,814
Quadro 5: Análise dos Componentes Principais
Fonte: Elaborado pelos autores
O Alpha de Cronback indica um conjunto de variáveis que mede quão bem um
construto único. Quando os dados se referem aos construtos diferentes, espera-se
que o Alpha de Cronback seja baixo (menor que 0,5). Ao contrário, se estiverem
mensurando um mesmo construto espera-se que seu valor seja elevado (próximo
a um) (MALHOTRA, 2005). O valor encontrado do Alpha para as 6 variáveis do
modelo foi 0,814. Do mesmo modo, para as variáveis do Fator 1 – Relacionamento
e do Fator 2 – Imagem, os valores de Alpha também indicam a confiabilidade da
escala, sendo 0,749 e 0,804, respectivamente.
A variável Sa
7
“Satisfação geral” não foi incluída na geração dos componentes
fatoriais por ser considerada como síntese da variável latente “Satisfação”. Esta
variável foi utilizada de forma independente nas correlações estatísticas estudadas.
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4.2 Análise das Variáveis de Sinistro
Observou-se alto grau de correlação entre as variáveis, indicando haver uma
relação linear positiva entre elas. Obteve-se índice KMO = 0,710, que sugere um
ajuste regular do modelo.
Ut
1
Ut
2
Ut
3
Ut
1
1,000
Ut
2
0,768 1,000
Ut
3
0,609 0,632 1,000
Quadro 6: Matriz de Correlação entre as Variáveis de Utilização
Fonte: Elaborado pelos autores
Retirando-se apenas 1 componente, o qual, por meio da análise de componentes
principais, explica 78,07% das variações, obteve-se o seguinte ranking de importân-
cia: Ut
2
, Ut
1
, Ut
3
(ver Quadro 7). Assim a variável de Exames (SADT) é a variável
de maior impacto entre as três na formação do fatorial (MINGOTI, 2005).
Fator 1
% Variância 78,1
% Variância após rotação 78,1
Lista de Itens Cargas Fatoriais
Ut
1
0,901
Ut
2
0,910
Ut
3
0,838
Alpha de Cronback 0,859
Quadro 7: Análise do Componente Principal
Fonte: Elaborado pelos autores
A partir destas duas análises, os valores fatoriais resultantes foram incluídos
no modelo. Componentes fatoriais da satisfação, codificados como “Fac
1
” e “Fac
2
”,
identificados respectivamente como “Relacionamento” e “Imagem”; e componente
fatorial da utilização, codificado como “Fac
3
”.
4.3 Análise das Hipóteses por Meio da Técnica de Regressão Linear
O modelo apresenta suposições sobre as relações de dependência entre as va-
riáveis de Satisfação, Retenção e Rentabilidade. Além disso, envolve também uma
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quarta variável específica do Setor de Planos de Saúde, o sinistro. Para verificar as
suposições do modelo propõem-se as seguintes hipóteses de pesquisa:
• H
1
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce impacto significativo na reten-
ção (Re
1
);
• H
2
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce impacto significativo na sinistra-
lidade (Si
1
);
• H
3
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce impacto significativo no resultado
do contrato (Rn
1
);
• H
4
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce impacto significativo na receita
média (Rn
2
);
• H
5
: A retenção (Re
1
) exerce impacto significativo no sinistro (Fac
3
);
• H
6
: A retenção (Re
1
) exerce impacto significativo no resultado (Rn
1
);
• H
7
: A retenção (Re
1
) exerce impacto significativo na receita média (Rn
2
);
• H
8
: A retenção (Re
1
) exerce impacto significativo na sinistralidade (Si
1
);
• H
9
: As variáveis do sinistro (Ut
1
, Ut
2
, Ut
3
) exercem impacto significativo na
sinistralidade (Si
1
).
Inicialmente, o modelo proposto apresenta que a Retenção do Cliente é depen-
dente da Satisfação. Assim, na hipótese “H
1
” espera-se confirmar que quanto maior
o grau de Satisfação do cliente maior será o tempo de duração do contrato com a
operadora. Busca-se avaliar se há relação de dependência, e nesse caso, qual das
variáveis de Satisfação ofereceria maior impacto na Retenção. A Satisfação, pelo
modelo, também afetaria os níveis de Rentabilidade do Cliente. Quanto maiores forem
os níveis de Satisfação, maiores deveriam ser os níveis de resultado do contrato “H
3
”
e da receita média por usuário do Plano “H
4
”. Além disso, se a Satisfação for alta e a
receita do contrato for maior, poderia haver diminuição na Sinistralidade (aumento
da receita em relação ao custo assistencial do contrato), testada em “H
2
”.
Outra relação estudada neste trabalho é a de que o tempo de permanência no
Plano de Saúde poderia diminuir os níveis de Utilização dos Serviços, em função da
melhoria da saúde dos indivíduos. Ou seja, com o passar do tempo, os níveis de Saúde
são melhorados e a incidência de sinistro diminui. Assim busca-se verificar por meio
de “H
5
” se para maiores tempos de Retenção existem menores níveis de Utilização.
A suposição de que os níveis de Rentabilidade aumentam com a Retenção do
Cliente é testada por meio de três hipóteses. Em “H
6
” verifica-se se a Retenção exerce
influência no resultado do contrato, o que poderia ser dado por meio do aumento
da receita, da diminuição de custos ou de ambos. Da mesma forma ocorre em “H
8
”,
porém avaliando-se a variável Sinistralidade. Em “H
7
”, verifica-se se a Retenção
influencia a receita média do contrato, que poderia ocorrer devido ao aumento do
73
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valor pago por associado em decorrência da melhoria da percepção do cliente sobre
o valor agregado do Plano. O cliente estaria disposto a pagar mais pelo serviço, com
o passar do tempo. Por último, em “H
9
”, busca-se avaliar como se dá o impacto das
variáveis do sinistro na Sinistralidade.
4.4 Resultados da Análise de Regressão Linear
Por meio desta técnica puderam ser corroboradas as seguintes relações de de-
pendência: da receita média em relação à Satisfação e da receita média em relação à
Retenção. Porém, não se verificaram as relações de dependência entre Satisfação e
Retenção e entre Retenção e Utilização inicialmente propostas pelo modelo. Todos
os resultados obtidos podem ser observados com maior detalhe no Quadro 8.
Hipótese
Expressão (V = erro + βX1 +
βX2 + ... + βXn)
Resultado
H
1
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce
impacto na retenção (Re
1
);
n. s. Refutada
H
2
: A satisfação (Fac1, Fac2 e Sa7) exerce
impacto significativo na sinistralidade (Si
1
);
n. s. Refutada
H
3
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce
impacto no resultado do contrato (Rn
1
);
n. s. Refutada
H
4
: A satisfação (Fac
1
, Fac
2
e Sa
7
) exerce
impacto na receita média (Rn
2
);
Rn
2
= 0,020 + 0,076.Sa
7
-
0,308.Fac
1
(**) + 0,101.Fac
2
Corroborada.
Impacto negativo de
Fac
1
– Relacionamento.
H
5
: A retenção (Re
1
) exerce impacto no
sinistro (Fac
3
);
n. s. Refutada
H
6
: A retenção (Re
1
) exerce impacto no
resultado (Rn
1
);
n. s. Refutada
H
7
: A retenção (Re
1
) exerce impacto na
sinistralidade (Si
1
);
n. s. Refutada
H
8
: A retenção (Re
1
) exerce impacto na
receita média (Rn
2
).
Rn
2
= 0 + 0,174. Re
1
(*) Corroborada
H
9
: As variáveis do sinistro (Ut
1
, Ut
2
, Ut
3
)
exercem impacto na sinistralidade (Si
1
)
Si
1
= 0 + 0,164.Ut
1
+ 0,153.Ut
2
+
0,502.Ut
3
(***)
A sinistralidade é
fortemente influenciada
pela variável Ut
3
(Legenda: * p < 0,10 ** p < 0,05 *** p < 0,01 n. s. = não significativo)
Fonte: inserir a fonte dos dados
Quadro 8: Hipóteses e Resultados Testados a Partir da Regressão Linear
Fonte: Elaborado pelos autores
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Assim, em H
4
verifica-se um valor de beta negativo (-0,308) significativo a
95%, relacionado ao FAC
1
-Relacionamento. Esse resultado confirma o impacto
negativo desse fator à Rentabilidade dos contratos. Em H8 verifica-se um valor de
beta positivo (0,174) significativo a 90%, relacionado à Re
1
-Retenção. Confirma-se
o impacto positivo da Retenção na receita média do contrato. Na hipótese H
9
avalia-
se o impacto das variáveis de utilização de serviços (sinistro) na sinistralidade do
contrato. Nessa Regressão observa-se que a variável que mais responde pela variação
é Ut
3
, referente ao número de internamentos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E MODELO RESULTANTE
Através das análises estatísticas verificou-se que a variável Satisfação não tem
impacto na Retenção de clientes, ou seja, neste caso estudado, a Retenção dos clientes
não sofre variação devido às variações na Satisfação, o que a princípio imaginava-se
comprovar. Porém, a Satisfação exerce impacto na Rentabilidade. A Receita Média
recebeu influências da Satisfação, comprovadas por meio da Técnica de Regressão
Linear Múltipla. Verificou-se a 95% de significância que o componente fatorial Fac
1
tem impacto negativo na Rentabilidade. Este componente foi formado pelas variáveis:
comunicação com o cliente, relacionamento da operadora com a empresa-cliente e
flexibilidade na negociação de reajustes. Então, quanto maiores foram os valores
destas variáveis de Satisfação menor foi o valor de Receita Média.
Concluiu-se que a Retenção não tem impacto na utilização dos serviços. Pela lógi-
ca da área da Saúde, esta correlação deveria ser comprovada. Imaginava-se que quanto
maior o tempo de permanência de uma empresa no Plano haveria uma diminuição no
nível de Utilização dos Serviços. Porém, a análise demonstra que a Utilização não
sofre alterações em razão do tempo de Retenção, pelo menos neste contexto estudado.
Mas, isso pode significar que a operadora não está obtendo resultados de melhoria
dos indicadores de utilização pelo tempo que a empresa cliente permaneceu no Plano.
Sabendo-se que estes resultados são apenas alcançados em longo prazo, percebe-se a
necessidade desta operadora em desenvolver projetos de Retenção somados a projetos
de promoção da Saúde da população, para que, ao longo do tempo, possa melhorar
seus indicadores de Utilização e conseqüentemente, de Rentabilidade.
A Retenção de clientes não exerceu impacto direto na Sinistralidade e no resul-
tado do contrato. Mas teve impacto na Receita Média por associado. Esta associação
foi comprovada a 90% de significância. Então, quanto maior o tempo de permanência
do cliente, maior a Receita Média do contrato. Isto pôde significar que o cliente está
disposto a pagar mais pelo beneficio, ao longo do tempo, porque percebe o valor
agregado. Além disso, que há sucesso na renegociação de reajustes, que certamente
contempla os índices de Utilização dos Serviços e Sinistralidade do contrato. Isto
faz melhorar os níveis de Sinistralidade.
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Deve-se ressaltar que a Rentabilidade, nos três indicadores utilizados, recebeu
influência direta do sinistro. Quanto maiores os níveis de Utilização, menores os
índices de Rentabilidade. Avaliando-se a correlação estatística entre as variáveis
da Utilização e a Sinistralidade, observou-se que a variável Ut
3
(internamentos)
tem impacto significativo. Esta informação reforça o fato de que, sem trabalhar os
indicadores de Utilização, a empresa não conseguirá melhorar sua Rentabilidade ao
longo prazo. Outra comprovação neste caso é a de que a Rentabilidade dos contra-
tos se deve aos valores de reajuste e negociação de preços, ou seja, pelo aumento
do valor médio da receita por associado e não pela melhoria dos indicadores de
Utilização. Se o preço é uma variável dependente do mercado, a operadora não
possui alternativas, senão, melhorar a qualidade da Saúde da população com a
redução da Utilização dos Serviços.
A partir destas análises o modelo proposto sofreu alterações significativas,
apresentadas no modelo resultante (ver Figura 2). Este novo modelo desdobra os im-
pactos das variáveis na Rentabilidade. Em especial, a Retenção, que interfere apenas
na variável Receita Média. Também sugere uma linha pontilhada. Entre Retenção
e Utilização, como sendo um caminho a ser desenvolvido pela operadora, para que
consiga garantir resultados em longo prazo. Sugere da mesma forma uma correlação
entre Satisfação e Retenção, abordada no referencial teórico, porém não comprovada
na presente pesquisa. Exclui a relação entre Satisfação e Utilização.
Figura 2: Modelo Resultante
Fonte: Elaborado pelos autores
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Nas análises demonstradas neste artigo, verificou-se com nitidez a correlação
entre Satisfação e Rentabilidade. Em especial, a análise pode desvendar as variáveis
de maior impacto na Rentabilidade e que podem e devem ser melhor exploradas pe-
las empresas desse setor. São elas: Comunicação, Relacionamento entre Operadora
e Empresa, Flexibilidade na Negociação de Reajustes, além da satisfação geral do
cliente. Outra análise significativa do modelo foi a verificação e a comprovação
do impacto direto entre a Retenção de Clientes e a Rentabilidade. Apesar de não
comprovado neste estudo, através das variáveis incluídas no modelo, a partir dos
referenciais teóricos permanece ativo o questionamento e não elucidada a relação
entre a Satisfação e Retenção de Clientes.
Mais negócios envolve relações de longo prazo que dependem da Satisfação dos
Clientes, muitas vezes pela personalização de produtos e serviços, na intenção de
retê-los. Para sobreviver, as empresas devem oferecer esta personalização através de
uma variedade de produtos diferenciados para segmentos cada vez mais específicos.
A importância da Satisfação do Cliente continua a crescer, e conflitos entre Satisfação
e Rentabilidade são cada vez mais comuns (ANDERSON et al., 1997).
As pesquisas devem ser capazes de gerar listas de clientes leais em longo prazo,
para identificar por que produto ou campanha promocional foi atraído em primeiro
lugar. Clientes leais são atraídos mais por indicações do que por publicidade, logo
se deve investir em Programas de Referência e Redes de Comunicação. Deve-se
desenvolver linhas de produtos agregados para ter maior apelo com clientes que
pretendam consolidar suas compras junto a um único fornecedor, uma vez que
clientes infiéis costumam escolher produtos individuais a dedo. Devem-se evitar
clientes corporativos com elevada rotatividade de funcionários e evitar Marketing
para clientes com histórico de alternância freqüente entre fornecedores.
A Comunicação é uma das ferramentas mais importantes para agregar valor à
percepção do cliente e para corrigir problemas de forma clara e objetiva para não
perder a confiança do cliente, para que este se sinta cliente para a vida toda e não para
uma transação só. A verdade não pode ser comprometida. Todos têm um trabalho a
fazer e ninguém deve tirar vantagem dos outros. Devem-se tratar todos com dignidade
e valor, visando o benefício de proprietários, membros e clientes e não de uma elite
qualquer. Deve-se estar sempre disposto a servir (REICHHELD, 2002).
No segmento de Planos de Saúde fica ainda um desafio para a obtenção da Ren-
tabilidade: a alta Sinistralidade do setor. É imperativo que as operadoras de Planos de
Saúde busquem alternativas para controlar a Utilização de Serviços, o que só parece
ser viável e justo através da melhoria dos indicadores de Saúde da população assis-
tida. Como esta busca só pode ser alcançada com investimentos de longo prazo em
uma determinada população, as operadoras não podem mais se ausentar de esforços
para a Retenção dos seus clientes.
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Finalmente, pode-se atribuir como fator limitante da referida pesquisa o fato do
trabalho considerar a amostra avaliada como sendo não-probabilística, definida por
conveniência, o que pode acarretar em algum viés nos resultados obtidos.
RELATIONS BETWEEN SATISFACTION, CUSTOMER’S RETENTION
AND PROFITABILITY OF PLANES HEALTHCARE’S CONSUMER
Abstract
This article prepare an analysis, based over data extracted from a customer’s opinion
research in a Healthcare Company, in order to find such evidences that may indicate
if there are relations between Satisfaction, Customer’s Retention and company pro-
fitability. The obtained data from a customer’s cluster has been statistically treated
by using Factorial Analysis Process and Lineal Reduction Techniques with the pur-
pose to formulate a theoretical model properly adapted to Healthcare Consumer’s
behavior. Final results demonstrate that Satisfaction and Retention have impact over
the Mean Income. This proposed model was prepared exclusively from a particular
case, needing replication of this study to validate all used constructs.
Keywords: Satisfaction. Customer’s Retention. Profitability. Healthcare Services.
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