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EMPRESA FAMILIAR E AS DIFICULDADES ENFRENTADAS
PELOS MEMBROS DA TERCEIRA GERAÇÃO
Alessandra Martins
1
Emerson Antonio Maccari
2
Milton de Abreu Campanario
3
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
4
Resumo
São poucas as empresas familiares que sobrevivem à geração seguinte. Em termos ge-
rais, cerca de 30% sobrevivem à segunda geração e menos de 15% à terceira geração.
Na literatura há poucas pesquisas que tratam das especificidades das empresas familiares
que passam a ser administradas pela terceira geração. O objetivo deste trabalho é identi-
ficar as principais dificuldades enfrentadas na gestão familiar na transição aos membros
da terceira geração. O método utilizado foi o estudo de caso de um grupo empresarial
familiar brasileiro composto por 12 empresas. Utilizou-se como instrumento de coleta
de dados entrevistas individuais por pautas, gravadas com os membros gestores da
família (primeira, segunda e terceira gerações). Aplicou-se a técnica sugerida por Miles
e Huberman (1994), para agrupar os dados em categorias analíticas e assim facilitar a
análise do discurso contida nos blocos de respostas. Como resultado, verificou-se que a
transição para a terceira geração está fortemente associada à relação família-empresa no
que diz respeito aos seguintes fatores: a) processo sucessório influenciado por valores
familiares e emocionais b) conflitos, rivalidades e divergências de visão estratégica e
de objetivos empresariais entre as gerações; c) ausência de critérios profissionais para
a contratação de parentes nas empresas; e d) fragilidade de comunicação e conseqüente
assimetria de informações entre os membros da família.
Palavras-chave: Gestão familiar. Terceira geração. Sucessão familiar.
1
Administradora de Empresa pela Universidade Nove de Julho – UNINOVE, Especialista em Gestão Empresarial pela UNINOVE.
Endereço: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. São Paulo-SP. E-Mail: [email protected].
2
Doutor em administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de São Paulo – USP, Professor
do Programa de Pós-Graduação em Administração da UNINOVE. Endereço: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. São
Paulo-SP. E-mail: [email protected].
3
Doutor em Economia pela Cornell University – EUA, Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da UNINOVE.
Endereço: Av. Francisco Matarazzo, 612 CEP: 05001-100. São Paulo-SP. E-mail: [email protected].
4
Doutor em Administração Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de São Paulo – USP, Professor do
Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de São Paulo – USP. Endereço: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908
- Cidade Universitária - CEP: 05508-010 - São Paulo - SP E-mail: [email protected]. Artigo recebido em: 11/01/2008. Aceito em:
30/10/2008. Membro do Corpo Editorial Científico responsável pelo processo editorial: Thomas G. Brasher.
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Empresa familiar e as dificuldades enfrentadas pelos membros da terceira geração
Revista de Ciências da Administração
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1 INTRODUÇÃO
Grandes grupos empresariais brasileiros são de propriedade familiar. A gestão
desses empreendimentos está, na maioria das vezes, restrita aos membros da própria
família (BETHLEM, 1994). Contudo, o aumento da concorrência internacional
após a abertura comercial na década de 1990 impõe cada vez mais desafios aos
mercados. Como, nesse cenário, será conduzida a continuidade dos negócios sob
o comando familiar? Essa é uma questão que merece ser explorada de forma mais
sistemática, considerando não só a importância da empresa familiar na economia
brasileira, mas também a falta de estudos sobre o tema, particularmente aqueles
que envolvem a terceira geração.
Verifica-se na literatura que a sobrevivência de empreendimentos familiares tem
forte relação com o processo sucessório, com a profissionalização de quadros, com
a falta de informação e com os conflitos entre integrantes da família. As empresas
familiares que sobrevivem à gestão do seu fundador constituem uma exceção. De fato,
segundo Morris et al. (1997) e Venter, Boshoff e Maas (2005), somente cerca de um
terço das empresas familiares passam para a segunda geração e menos de 15% para a
terceira, na realidade empresarial dos Estados Unidos. Nas empresas européias, esses
números caem para 25% e 10%, respectivamente (BYERNE, 2000). No Brasil, núme-
ros semelhantes podem ser identificados conforme Fritz (1993) e Oliveira (1999).
Magretta (1998) e Matthews, Moore e Fialko (1999) afirmam que uma das prin-
cipais causas do fracasso dessas empresas ao longo das gerações está justamente na
inabilidade do fundador e, posteriormente, dos sucessores em lidar com as complexas
relações entre a família e a empresa. De acordo com esses autores, a empresa familiar
é um ambiente fértil para a proliferação de relações emocionais na condução dos
negócios. A verdade é que, em muitos casos, não há critérios claros para a entrada/
contratação de membros da família na empresa, tornando frágil e ilegítima a condu-
ção de funções muitas vezes estratégicas para a organização. Quando essas questões
não são identificadas e tratadas em tempo, podem comprometer o desempenho ou
até mesmo o futuro da empresa.
De acordo com Fujioka (2003), os problemas apontados não estão ligados ao
tamanho da empresa ou ao setor em que a empresa opera. O autor destaca que a cultura
e a filosofia de vida da família interferem bastante no estilo de gestão; além disso,
nesse tipo de organização, o processo de sucessão é falho. Para Fujioka (2003), quando
a herança é passada para a geração seguinte, muitas vezes a experiência acumulada
não é transmitida ou bem aceita. Nesse sentido, o autor sugere um planejamento
adequado, para que o processo sucessório ocorra de maneira mais profissional.
Corroborando a hipótese de Fujioka (2003), Len Geiser (2000), baseado em
extensa pesquisa de campo, cita três principais causas para o insucesso de um
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negócio familiar: a) fraca comunicação ou assimetria de informações entre os
membros da família; b) divergência de visão de futuro e objetivos para a empresa
entre as gerações; e c) processo sucessório não conduzido de maneira profissional
e submetido a pressões familiares diversas. A fraca comunicação entre os membros
inclui a inabilidade da família em desenvolver um bom mecanismo para comuni-
cação em relação a questões estratégicas. Se não há compartilhamento de visão de
futuro e objetivos empresariais, afirma o autor, começa a haver discórdia no âmbito
família-empresa, o que se traduz na perda de qualidade da gestão, e muitas decisões
são tomadas pelo viés emocional, de cunho pessoal ou familiar. Finalmente, não
há de fato um processo de profissionalização da gestão ou mesmo um tratamento
profissional no processo sucessório.
Lozano Posso (2000) e Berhnhoeft (2004) também apontam a questão da comu-
nicação inadequada como uma das principais razões para o insucesso na transição
do negócio entre as gerações nas empresas familiares. Berhnhoeft destaca ainda que
a comunicação insuficiente ou assimétrica entre os membros da família prejudica a
geração seguinte na condução do negócio. Essa questão é particularmente relevante
na constatação de que o fundador freqüentemente não compartilha informações vitais
com o potencial sucessor. Mais especificamente, essa falta de comunicação, segundo
Len Gêiser (2000), fragmenta a coesão da família quanto aos princípios básicos de
funcionamento do negócio, rompendo a cultura organizacional e sua integridade
como organização empresarial.
A presente investigação sobre a empresa familiar administrada por membros da
terceira geração está apoiada em um estudo de caso de um grupo empresarial com-
posto por 12 empresas, fundado no Sul do Brasil, em 1949. Destaca-se que o caso
investigado ilustra a experiência da gestão familiar que alcança a terceira geração, o
que pode ser considerado uma experiência rara ou extrema no contexto empresarial
brasileiro, marcado pela difícil sobrevivência de empresas de gestão familiar. Trata-
se de um grupo dirigido por cinco filhos do fundador (segunda geração, atuando
na direção e no conselho) e por quatro netos (terceira geração, com três diretores e
um gerente nas empresas do conglomerado). Esse grupo atua em todo o território
nacional, com incursões no mercado externo, em diferentes segmentos de atividade:
eletromecânica, florestal, veículos e transportes.
Neste estudo, duas questões passam a ser objeto primordial da investigação. A
primeira, de caráter descritivo, refere-se ao “como” esse fenômeno da gestão fami-
liar é percebido pelos gestores de diferentes gerações, incluindo a identificação dos
maiores obstáculos. A segunda questão é de caráter exploratório, refere-se ao “por
que” uma empresa mantida sob a gestão familiar na terceira geração é um fenômeno
raro. Nessa direção, são parcos os estudos sobre o tema de gestão familiar da terceira
geração, tanto na literatura nacional como na internacional.
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Seguindo contribuições de estudos anteriores, particularmente as questões levanta-
das por Len Gêiser (2000), as proposições para o desenvolvimento desta pesquisa sobre
as principais dificuldades enfrentadas na gestão familiar na transição aos membros da
terceira geração são: a) falhas na condução do processo sucessório; b) conflitos, rivali-
dades e divergências de visão estratégica de futuro e de objetivos empresariais entre os
membros e mesmo entre as gerações da família; c) ausência de critérios profissionais
para a entrada/contratação de parentes na empresa; e d) fragilidade de comunicação e
conseqüente assimetria de informações entre os membros da família.
2 ESTUDOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
Há poucos estudos que abordam o tema empresas familiares administradas pela
terceira geração. Essa questão ainda carece de maior reflexão, de estudos mais apro-
fundados, pois os poucos existentes estão focados em empresas dos Estados Unidos e
da Inglaterra (SONFIELD et al., 2005). Adicionalmente, com base em levantamento
feito nas bases de dados eletrônicas EBSCO e PROQUEST – Estes já são os nomes das
bases de dados , identificou-se um número reduzido de trabalhos de caráter conceitual
e com abordagem tangencial em grandes empresas familiares. No Brasil, apesar da
importância do tema, a bibliografia sobre esse tipo de organização é exígua, o que
limita o campo de discussão. Um levantamento da produção brasileira no período de
1996 a 2005, nos anais do Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administração – ENANPAD e nas Teses e Dissertações disponíveis
no site da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES,
expõe essa limitação. A sondagem revelou que dos 3.825 artigos publicados pela
ENANPAD, no período citado, apenas 14 abordavam o tema empresa familiar e ne-
nhum tratava diretamente de empresas familiares administradas pela terceira geração.
Já na pesquisa realizada na página eletrônica da CAPES, no período de 2000 a 2004,
constatou-se que, de um total de 35.221 teses de doutorado, 113.200 dissertações de
mestrado acadêmico e 5.190 dissertações de mestrado profissional, apenas uma tese,
34 dissertações de mestrado acadêmico e seis de mestrado profissional abordaram a
temática “empresa familiar”. Além disso, somente uma dissertação abordou a temática
da gestão da terceira geração em uma empresa familiar; fato que, por si só, torna a
contribuição de estudos dessa natureza relevante e oportuna.
2.1. Conceito de empresa familiar
As pesquisas sobre empresas familiares iniciam-se na década de 1950 com os
trabalhos de Christensen (1953), que aborda os problemas da sucessão em peque-
nas empresas em fase de crescimento. Nesses mais de cinqüenta anos, apesar do
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considerável aumento de pesquisas, ainda não se encontra um corpo teórico con-
vergente, unificado e maduro em artigos publicados e nem a inclusão do tema nos
núcleos de pesquisas das universidades, (FICOU BOM!) Nessa direção, Sharma,
Chrisman e Chua (1996), em revisão bibliográfica sobre as empresas familiares,
encontraram 34 definições diferentes. Assim, não há ainda um consenso sobre o
que é uma empresa familiar.
Para Donnelley (1967) e Ricca (1998), empresa familiar é aquela em que a
família controla o negócio há pelo menos duas gerações. Nessa situação, existe
uma influência recíproca da política geral da empresa e dos interesses e objetivos
familiares. Corroborando essa visão, Leone (1991) caracteriza a empresa familiar
a partir da observação dos seguintes aspectos: a) iniciada por um membro da famí-
lia; b) membros da família participantes da propriedade e/ou da direção; c) valores
institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura do
fundador; e d) sucessão ligada ao fator hereditário.
Vidigal (1996), por sua vez, afirma que todas as empresas, a rigor, tiveram um
fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As ações ou
cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos; assim, praticamente
todas as empresas teriam tido uma origem familiar. A definição, contudo, pode ser
ainda mais genérica. Albi (1994) considera empresa familiar uma unidade econômica
de produção formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja função é a criação
de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção, responsabilidade
e controle do empresário que a criou; empresário que assume a propriedade da em-
presa em seu nome ou em representação de um consenso familiar.
Como o objetivo deste trabalho envolve a análise de uma empresa familiar
administrada pela terceira geração, optou-se por utilizar o conceito definido por
Bernhoeft (1989) e Lodi (1998); conceito segundo o qual uma empresa familiar é
aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família e mantém mem-
bros da família na administração dos negócios em seguidas gerações. Esse conceito,
similar ao de Leone (1991), permite uma abordagem do fenômeno da administração
da empresa pela terceira geração na medida em que circunscreve a empresa familiar
a um conjunto de valores que sobrepõe à atividade empresarial, os laços de família
e o poder deles decorrente.
2.2 Gestão de empresas familiares e gerações sucessivas
De acordo com Sonfield et al. (2005), estudos que abordam empresas fami-
liares e a diferença de gestão entre as gerações de proprietários têm sido relega-
dos a um segundo plano. Para os autores, os estudos existentes apenas sugerem
variações na gestão entre a primeira geração e as gerações subseqüentes. A
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maioria dos estudos, porém, examina apenas parte dos problemas enfrentados ao
longo das gerações, com a maior parte dos estudos tendo como objeto de análise
empresas dos EUA e da Inglaterra.
Dyer (1988) constatou que 80% das empresas administradas pela primeira gera-
ção têm um estilo de gestão e cultura paternalista. Já na segunda geração, mais de 2/3
dessas empresas adotam um estilo mais profissional. O autor explica que o estilo pa-
ternalista é caracterizado pelo relacionamento hierárquico, controle (forte supervisão)
e poder centralizado nas mãos do fundador, enquanto a gestão profissional envolve a
inclusão e a predominância de administradores que não pertencem à família. Essa é
também a constatação dos autores McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983), que
postulam que a primeira geração é mais empreendedora, com especialidade técnica
e conhecimento necessário para a criação do negócio, ao passo que os descendentes
encontram diferentes desafios para manter e fazer prosperar o negócio. Dessa forma,
essas novas exigências são melhor equacionadas quando a gestão é profissionalizada,
contando com a presença de gestores que não pertencem à família.
Sonfield et al. (2005) argumentam que o tamanho é o principal fator responsável
pela profissionalização das empresas, e não o simples fato da mudança de gerações.
Quando as empresas se tornam maiores e mais complexas, as gerações subseqüentes
estão mais propensas a incluírem membros de fora da família no primeiro escalão
da gestão. Para os autores, essa tendência é mais presente na terceira geração, em
relação à segunda, e, por sua vez, na segunda, em relação à primeira.
A diferença no estilo de gestão e de poder também é percebida quando as em-
presas passam a ser geridas pelas gerações subseqüentes. Nesse sentido, Dyer (1988)
afirma que o poder e as decisões são mais concentrados na primeira geração do que
nas gerações seguintes. No mesmo sentido, Aronoff (1998) atesta que as gerações
subseqüentes estão mais propícias a compartilhar o poder com outros membros da
família, mesmo que um membro específico da família seja o líder.
2.3 Processo sucessório
Um foco importante de investigação em empresas familiares está relaciona-
do às questões que envolvem o processo de sucessão. Os principais problemas,
neste caso, estão associados à dificuldade dos fundadores (primeira geração) em
passar o poder e o comando para a segunda geração, e isso ocorre porque essas
empresas não realizam planejamento da sucessão (DAVIS, 1983; HANDLER,
1994; UPTON; HECK, 1997). Fiegener e Prince (1994) compararam o processo de
planejamento da sucessão em empresas familiares e não familiares e observaram
que, enquanto nas empresas primeiras o processo de sucessão é mais informal e
orientado pelo relacionamento pessoal, nas empresas não familiares o processo
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sucessório tende a ser formalizado e orientado por competência. Nessa direção,
Stavrou (1998) desenvolveu um modelo conceitual para explicar como os membros
das empresas familiares das gerações subseqüentes são escolhidos. Esse modelo
envolve quatro fatores que definem o contexto para a sucessão: família, negócio,
personalidade do sucessor e mercado.
Para Stavrou (1998), a família adquire, no processo sucessório, um papel de-
cisivo, uma vez que a sucessão da direção está ligada ao fator legal hereditário. Em
muitos casos, essa questão legal familiar desune os membros da família por muito
tempo, constituindo-se no marco inicial para possíveis conflitos de interesse. Um
segundo componente está contido nos valores institucionais do negócio que se iden-
tificam com o sobrenome da família ou com a figura do fundador. Fatores ligados
à personalidade, à liderança e a idiossincrasias pessoais são também fundamentais
para modelar a forma como é conduzido o processo sucessório, sendo difícil, de
antemão, obter uma tipologia, a não ser a de que, normalmente, na primeira geração
está sempre presente a personalidade do empreendedor. Nas seguintes, esse fator
pessoal fica mais dissipado pela presença de um maior número de membros. Final-
mente, há de se observar o mercado em que a organização atua, uma vez que o tipo
de concorrência pode ser um fator decisivo na configuração de um processo mais ou
menos profissional na sucessão. Esses quatro fatores somados tornam a modelagem
do processo sucessório mais fácil de entender, muito embora, como alerta Bernho-
eft (2004), a sucessão representa uma fase muito complexa na vida das empresas
familiares, visto que envolve o processo de transferência de herança legal, poder,
valores e capital para as novas gerações.
Morris et al. (1997), dentro de uma linha de investigação mais focada na per-
sonalidade dos herdeiros, apontam quatro fatores a serem observados no processo
sucessório: a) desenvolvimento dos herdeiros; b) relacionamento do fundador com
os herdeiros; c) confiança entre gerações; e d) planejamento do processo sucessório.
Segundo Weinstein (1999), Ward (1987) e Venter, Boshoff e Maas (2005), o prepa-
ro e o desenvolvimento profissional do sucessor é a característica mais importante
associada à sobrevivência da empresa na geração seguinte.
Em uma visão normativa (prescritiva), Lodi (1987) enumera três medidas que
poderiam ser adotadas nesse contexto. A primeira diz respeito à formação de base
dos sucessores, que é caracterizada pelas experiências de trabalhos fora da empresa
da família. A segunda é o desenvolvimento dos sucessores dentro da empresa: os
herdeiros devem iniciar seu trabalho no “chão da fábrica”, a fim de conhecer todo o
processo produtivo, para, depois, subir na hierarquia da empresa. A terceira trata das
medidas de caráter organizacional e jurídico. Nessa fase, que também é analisada
por Costa e Luz (2004), são requeridas modificações estruturais na empresa para
preparar a carreira do sucessor e facilitar o seu poder na organização.
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Nas questões de relacionamento entre o fundador e os herdeiros, Bernhoeft (1989;
1995), Lodi (1987) e Morris et al. (1998) consideram muito importante a dedicação
do fundador às questões familiares. Nesse sentido, Handler (1989), Stempler (1988)
e Venter, Boshoff e Maas (2005) afirmam que o bom relacionamento do fundador
com seus herdeiros é a peça-chave do processo sucessório e não pode ser relegada a
segundo plano. Essa observação também é apontada por Lansberg (1999), que ainda
sugere que, nos casos de sucesso, há um intenso relacionamento entre o antigo líder e o
novo. De acordo com esse autor, o novo líder deve participar das atividades familiares
em conjunto com o antigo, visando obter o respeito e a confiança da família.
Adicionalmente, Bernhoeft (1989; 1995) e Sharma (1997) afirmam que, para
obter sucesso, o sucessor não deve obter a confiança apenas dos membros da famí-
lia, mas também dos stakeholders. Harvey e Evans (1995) e Hume (1999), porém,
ponderam que só a habilidade do sucessor em lidar com os vários stakeholders não
é suficiente, e o sucessor necessita ter as condições de fazer com que a empresa se
mantenha lucrativa e prospere.
Para Lodi (1987), Bernhoeft (1989; 1995) e Morris et al. (1997), o planejamento
do processo sucessório deve ser feito seguindo critérios claros, de forma sistemática
e com tempo para a sua execução, tornando as informações simétricas para todos
os herdeiros. A evidência empírica apontada por esses autores indica que, nos casos
de sucesso, o fundador dedica uma boa energia para o planejamento do processo,
visando à transferência de poder de forma segura e sem contratempos.
2.4 Conflitos entre membros da família
Kellermanns e Eddleston (2004), Beckhard e Dyer (1983) afirmam ainda que a
maioria dos estudos familiares estão focados nos conflitos entre os seus membros.
Eles existem na primeira geração, quando irmãos, irmãs, esposas e outros parentes
participam da gestão das empresas; nesse caso, os conflitos têm um caráter hori-
zontal, uma vez que envolvem membros de uma mesma geração. Quando novas
gerações entram no jogo da herança e do poder da organização, o conflito se vertica-
liza, havendo um aumento da complexidade de situações e, conseqüentemente, sua
intensificação. Nessa direção, Davis e Harveston (1999) concluem que os conflitos
aumentam de forma moderada da primeira para a segunda geração, mas aumentam
de forma considerável da segunda para a terceira. Estudos indicam que a dinâmica
interpessoal é uma das grandes causas de conflitos e desavenças entre os membros
da empresa familiar, particularmente a forma como cada herdeiro trata determina-
do problema e como esse herdeiro se relaciona com os outros membros da família
(BECKHARD; DYER, 1983; DAVIS; HARVESTON, 1999; LEVINSON, 1971;
LUSSIER; SONFIELD, 2004). Morris et al. (1997) afirmam que o relacionamento
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entre os membros da família influencia fortemente o sucesso da transferência de
poder entre as gerações da empresa familiar. Conforme Miller e Le Breton-Miller
(2006) e Bernhoeft (2004), a entrada de novos atores, por serem em maior número
e carregarem a extensão familiar de maior complexidade (genros, noras, filhos,
netos, parentes diversos, etc.) tornam os obstáculos potencialmente maiores para os
herdeiros de terceira geração.
2.5 Entrada/contratação de familiares e a profissionalização da empresa
Venter, Boshoff e Maas (2005) afirmam que uma das causas de conflitos na
gestão de empresas familiares ocorre quando os pais forçam a entrada dos filhos na
empresa, sem nenhum critério. A entrada de novos membros da família na adminis-
tração do negócio – lembram Miller e Le Breton-Miller (2006) – geralmente traz
mais problemas do que soluções, uma vez que, quanto maior o número de membros
da família no negócio, maior a possibilidade de haver conflitos. Nesse sentido, Gersik
et al. (1997) abordam justamente a capacidade da empresa de gerar recursos para
sustentar mais membros da família em seus quadros. Para esses autores, para não
pôr em risco a saúde financeira da empresa e, conseqüentemente, sua continuidade, é
necessário criar regras claras que levem em conta a capacidade profissional de cada
novo membro que deseja entrar na empresa. Schein (1983), Dyer Junior (1988), Mc-
Conaughy e Phillips (1999) e Lussier e Sonfield (2004) sugerem que a convergência
de interesses familiares e gestão de empresas é um grande obstáculo ao crescimento
dos negócios. Lussier e Sonfield (2004) demonstram, em suas pesquisas, que existe
uma forte relação entre a utilização de consultores, conselheiros e serviços profis-
sionais especializados e o crescimento e a prosperidade das empresas familiares.
Nesse sentido, Leach (1994) aponta que a profissionalização está estreitamente
associada à mudança de estilo gerencial do proprietário, em razão das necessida-
des de crescimento e também como conseqüência do mercado de que a empresa
faz parte. O autor afirma que a profissionalização tende a mudar o “método de
gerenciamento instintivo” para uma “abordagem profissionalizada”, baseada em
planejamento e controle do crescimento por meio das técnicas da administração.
Leach (1994) indica ainda que as principais dificuldades em profissionalizar a
empresa são: a) delegação de responsabilidades; b) medo de perda de controle por
parte da família; c) falta de disponibilidade de vocação alternativa para o fundador;
e d) lealdade da família aos empregados.
Garcia (2001) afirma que as empresas familiares com maior probabilidade de
sucesso aceleraram o processo de profissionalização da organização com a criação
de um “conselho familiar”, também denominado “protocolo familiar”, que pode
assumir várias formas. Esse conselho tem como objetivos a preservação da har-
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monia familiar e a redução de interferências dos problemas familiares na gestão
das empresas (DAVIS, 2003). Dessa forma, conselhos são criados e constituídos
por um número reduzido de familiares que representam os interesses dispersos dos
demais membros. Dentro desses organismos, desenvolvem-se políticas que visam
manter os interesses da família no longo prazo. Dentre as políticas destacam-se: a)
solicitar informações sobre o desempenho da empresa; b) expressar as necessidades
familiares; e c) elaborar as soluções para os problemas internos. Bernhoeft (1989)
pondera, porém, que mesmo com a existência do conselho familiar, os problemas
não são resolvidos totalmente. Contudo, com o comprometimento criado durante
a elaboração participativa do conselho familiar, observa-se uma diminuição nos
conflitos, além de um melhor direcionamento das empresas para a longevidade,
facilitando a sua profissionalização.
3 MÉTODO DE PESQUISA
Cooper e Schindler (2003) referem-se à pesquisa no campo da administração
como uma investigação sistemática, calcada em critérios sólidos que geram infor-
mações confiáveis para melhor entender as atitudes, comportamentos e decisões que
cercam as organizações. Para tanto, esta pesquisa foi desenhada para cumprir tais
requisitos, uma vez que esse é um campo a ser explorado pela sua importância na
realidade empresarial brasileira e também por haver pouco estudo sobre o tema.
A pesquisa tem como característica ser exploratória, já que se trata de obter
dados ricos, resultado de levantamento em profundidade para conhecer melhor um
determinado fenômeno (VAN MAANEN, 1983; YIN 2001). Para tanto, optou-se pelo
estudo de caso único. Esse enfoque é recomendado quando se colocam questões do
tipo: “como?” e “por quê?”. Nesse esforço de investigação, o pesquisador obviamente
está distante da ação empresarial, não tendo controle sobre os eventos investigados,
muito embora o objeto de pesquisa se encontre inserido como fenômeno contempo-
râneo relevante (YIN, 2001). O autor destaca três situações nas quais um estudo de
caso único é mais apropriado: a primeira, quando o caso representa ser decisivo para
testar uma teoria; a segunda, quando se trata de um caso raro e oportuno para revelar
facetas de um tema mencionado na literatura, mas que necessita de aprofundamento;
a terceira, quando o caso for revelador, tendo o investigador a oportunidade única
de analisar um fenômeno até então inacessível. A rigor, este estudo trata de um fe-
nômeno que atende à segunda situação, haja vista a pouca quantidade de empresas
familiares que sobrevivem à gestão de seu fundador e os raros casos de empresas que
alcançam a terceira geração de proprietários (FRITZ, 1993; MORRIS et al., 1997;
OLIVEIRA, 1999; VENTER; BOSHOFF; MAAS, 2005).
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Dois foram os critérios para a escolha do estudo de caso. Primeiro, o grupo
empresarial escolhido possui todas as características de uma empresa familiar
apontadas pela literatura, sendo administrado pela segunda e terceira gerações.
Segundo, a família proprietária, por intermédio de seu fundador, abriu a oportuni-
dade para realizar entrevistas com os membros gestores da empresa (filhos e netos),
possibilitando obter informações que contribuem para a construção de um estudo
em profundidade. Foi solicitado sigilo sobre a razão social do grupo empresarial e
os nomes dos entrevistados.
Para a sistematização da análise dos discursos captados nas entrevistas em torno
das relações profissionais e de gestão entre os membros da família de diferentes
gerações, procurou-se seguir as práticas de pesquisa descritas por Spink (1995;
2000) na categoria “discursivas”. Os procedimentos metodológicos sugeridos pela
autora foram adotados em sua íntegra. Foi montado um cronograma de entrevis-
tas, agendadas para os meses de outubro e novembro de 2004. A caracterização de
cada entrevistado foi feita com o uso de variáveis descritivas básicas como idade,
gênero, educação, formação profissional, participação acionária, entre outras.
Foram realizadas entrevistas individuais por pauta, por meio de um questionário
semi-estruturado, com tópicos de investigação abordados pela literatura como: a)
processo sucessório; b) rivalidade entre os herdeiros; c) entrada/contratação de
familiares na empresa; d) profissionalização da administração; e e) conselho fami-
liar. As entrevistas tiveram uma duração média de uma hora, sendo uma entrevista
com o fundador, cinco com a segunda geração e quatro com a terceira geração.
Posteriormente foi feita a transcrição das entrevistas, leitura flutuante do material,
releitura das proposições e das questões gerais iniciais da pesquisa e construção de
categorias analíticas, (MILES; HUBERMAN, 1994). Para este último procedimen-
to, os autores sugerem estruturar as questões de interesse com base na literatura e
agrupar os dados coletados em categorias. Assim, na apresentação dos resultados,
procura-se estabelecer a relação entre as categorias levantadas e seu contraste com
os principais achados da literatura sobre o tema.
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Fundado no Sul do Brasil em 1949, o grupo empresarial familiar é formado por
12 empresas, possuindo ramificações em diferentes regiões do país, particularmen-
te na Região Sudeste. Hoje é dirigido pelos cinco filhos do fundador (diretores e
membros do conselho) e por quatro netos (três diretores e um gerente nas empresas
do conglomerado).
O Quadro 3 a seguir apresenta as informações sintetizadas sobre o conglomerado
e a participação dos membros da família na sua gestão.
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Variáveis
Perfil dos Membros da empresa familiar
Filho
1
Filho
2
Filho
3
Filho
4
Filho
5
Neto
1
Neta
2
Neta
3
Neto
4
Funda-
dor
Idade 64 63 60 55 53 30 32 36 39 91
Escolaridade Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Básico
Formação Eng. Eng. Adm. Eco. Eco. Eco. Adm. Adm. Adv. -
Especialização MBA MBA MBA MBA
Participação
societária (%)
13,20 13,20 13,20 13,20 13,20 ---- -
Geração 2ª 2ª 2ª 2ª 2ª 3ª 3ª 3ª 3ª 1ª
Sexo MMMMMMF FM M
Função na
Empresa
MC MC MC MC MC
Dir.
Exec.
Ger.
Mkt
Dir.
Com.
Dir.
Geral
-
Experiência
Profissional
(anterior)
Não Não Não Não Não Sim Sim Não Sim -
Legenda: (MC) Membro do Conselho; (1ª) Primeira Geração; (2ª) Geração, (3ª) Gera-
ção; (M) Masculino; (F) Feminino.
Quadro 3: Perfil dos Membros da empresa familiar.
Fonte: Elaborado pelos autores.
No Quadro 3 fica evidente a melhor preparação educacional da terceira geração
de membros da família, tanto em relação ao fundador quanto à segunda geração.
Conforme atesta Lodi (1999), é comum entre as empresas brasileiras que o funda-
dor não tenha formação educacional formal, como é o caso estudado. No entanto,
verifica-se que esses empresários fundadores de grandes conglomerados possuem
uma grande habilidade para criar negócios, perceber oportunidades e ter visão de
futuro. A história desse conglomerado revela um grande oportunismo de mercado
por parte do fundador. De fato o fundador era quem media o grau de tendência ao
risco e ousava entrar ou ampliar mercados e atividades. A rigor, o poder de decisão
estava concentrado no fundador, fato este comum, de acordo com Dyer (1988),
McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983). Outro ponto de destaque é que os
netos, com exceção da neta 3, tiveram experiência profissional antes de entrarem
nas empresas do conglomerado.
Em termos de participação acionária, observa-se que o fundador detém 66%
do capital acionário, dividido em cinco partes iguais de 13,20%. É intenção do
fundador que essas partes naturalmente fluam para os filhos sucessores em equi-
líbrio pré-estabelecido. Os outros 34% estão divididos entre os outros membros
da família do fundador.
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4.1. Como ocorreu o processo sucessório
Lansberg (1999) e Len Geiser (2000) afirmam que os fundadores ficam relutan-
tes na hora de preparar o sucessor. Na prática, eles não querem deixar o poder. Essa
característica foi verificada no conglomerado conforme depoimento da Neta-3:
Meu avô, depois de muita briga com os filhos, consegue efetivamente
se afastar da presidência da empresa. Na teoria, era desejo dele deixar o
cargo, mas na prática ninguém larga o “cetro” tão facilmente. Foi isso
que de certa forma prejudicou muito o desenvolvimento da empresa.
Essa afirmação vem ao encontro do que apontam Lodi (1987), Bernhoeft (1989;
1995) e Morris et al. (1997) sobre os problemas acarretados por não se tratar o as-
sunto sucessão em seu devido tempo, de forma mais profissional. Essa situação é
retratada de forma mais precisa na assertiva do Neto 1:
Há o reconhecimento de todos nós pelo papel do avô e do tio no comando
dos negócios. Mas, eles tendem a centralizar o poder mais do que deviam.
Não preparam sucessores, não treinando a gente para as funções de dire-
ção. Tomam muitas decisões de forma emocional. Aí ficamos sem saber
e muitas vezes discutimos entre nós (netos) por falta de informação.
Outro ponto importante é a tendência de que o filho homem mais velho deve
assumir os negócios no lugar do pai – o que efetivamente ocorreu no caso estudado.
De acordo com Lodi (1987; 1999), porém, as melhores práticas empresariais não
incluem o sexo ou a ordem de nascimento como critérios válidos para a seleção.
Adicionalmente, Bernhoeft (1989; 1995) e Sharma (1997) afirmam que a pessoa
escolhida para comandar a empresa deve ter a confiança não só dos membros da
família que estão ativamente envolvidos na gestão, mas também dos stakeholders
(colaboradores, parceiros, clientes, fornecedores, comunidade, entre outros) da
empresa. No estudo, observa-se que, em relação à escolha do sucessor – no caso, o
filho mais velho, existe contestação por parte da Neta 2:
Sempre se teve aquele conceito de família italiana: o filho mais velho vai
assumir o cargo e a posição do pai. Para você ter uma idéia, a diferença
de idade do primeiro filho para o segundo é de onze meses de idade.
Qualquer um poderia ser o líder.
Percebe-se que esses são problemas típicos da falta de planejamento no processo
sucessório e de questionamentos sobre a legitimidade de o filho mais velho ser o
sucessor. Nesse processo não foram levados em conta os anseios dos membros da
família e dos stakeholders da empresa.
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4.2. Rivalidades entre os filhos
De acordo com Levinson (1971), não está provado que o que é bom para a
harmonia da família é bom para a empresa. Esse autor chegou a sugerir que, para
superar suas rivalidades, cada filho deveria receber um negócio para dirigir. E isso
pode funcionar ou não, porque o sucesso de cada empreendimento não depende só
do titular. No conglomerado em questão, cada filho (segunda geração) recebeu um
negócio visando diminuir as rivalidades entre eles; o que ficou evidente no depoi-
mento do Neto 4, quando mencionou o direcionamento dos investimentos por parte
da segunda geração:
Um filho é mais arrojado que o outro. Um é mais empreendedor ou
sonhador. Em determinado momento alguns filhos estavam mais vin-
culados a um negócio e aí procuravam favorecer, investir no negócio
que estavam comandando, ou seja, cada um dos cinco filhos tinha uma
empresa e esta era do coração. Então eles sabiam facilmente apontar
milhões de defeitos nas outras empresas e não naquelacom a qual
tinham um vinculo maior.
Esse tipo de situação contraria o que foi apontado por Levinson (1971), haja
vista que as rivalidades aparecem em situações as mais diferentes possíveis, inde-
pendentemente de o tipo de negócio ser ou não ser exclusivo do herdeiro. Isso pode
ser observado no depoimento do Filho 1:
As apostas em novos negócios são estudadas e discutidas entre todos nós
que comandamos os empreendimentos (segunda geração). No entanto,
via de regra, é um de nós que ganha os louros ou as críticas, dependen-
do do resultado final. Muitas vezes, para evitar o fracasso um de nós
continua apostando em um barco furado. Quando o comando é único,
tal situação não ocorre”
Esse discurso dá a perceber o desejo do controle de todas as empresas do con-
glomerado pelo filho mais velho; desejo que pode ocasionar mais rivalidades entre
membros da segunda geração (rivalidade horizontal), uma vez que a sua escolha
como sucessor já foi posta em cheque não só pelos netos (rivalidade vertical) como
pelos irmãos. Nessa direção, o filho 4 afirma que:
Apesar dos negócios serem discutidos entre os irmãos, não temos como
nos opor à liderança do nosso pai e do (Filho 1). Na média acertamos,
mas temos perdido muitas oportunidades por falta de envolvimento maior
de todos, inclusive dos nossos herdeiros.
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4.3 Entrada/contratação de familiares na empresa
A entrada de novos membros da família na direção das empresas do conglomera-
do aconteceu sem planejamento formal. Sobre esse assunto, Lodi (1987) afirma que,
em empresas que adotam boas práticas, os filhos fazem aprendizado profissional em
outras empresas para assumirem postos de liderança. O preparo envolve conhecer
muito bem a operação do grupo, mesmo as funções básicas e operacionais. Essa
“receita” identificada por Lodi nos seus estudos não foi adotada pelo grupo, e essa
situação pode ser identificada no depoimento da Neta 2:
As coisas foram acontecendo. Nunca houve planejamento de nada.
Isto teoricamente não está certo, mas eu me preparei para estar neste
cargo hoje. Nunca houve um plano de carreira dentro da empresa.
Mas deveria haver.
Outro ponto abordado por Miller e Le Breton-Miller (2006), Venter, Boshoff e
Maas (2005) diz respeito ao fato de os pais forçarem a entrada dos filhos na empresa.
Em relação a esse procedimento, o depoimento da Neta 3 revela:
É a 2ª geração quem decide, quem convida [...] Como no meu caso: eu
tive diversos convites. Aí chegou uma hora que decidi. Foi um dos meus
tios quem me convidou para trabalhar em uma das empresas.
Esse depoimento ilustra a falta de regras básicas de gestão de recursos humanos,
especialmente para os cargos de gerência ou de direção. Percebe-se que não estão
definidas as regras de contratação de familiares e nem mesmo as funções que eles
devem exercer. Isso é reforçado pela fala do neto 4: Não há decisões, quem decide
é o pai ou o tio, não existe regra nenhuma.
A falta de regra está preocupando os quatro netos que já participam da admi-
nistração da empresa. Para eles, essa indefinição quanto à inclusão de outros netos
na gestão pode ocasionar sérios problemas, principalmente no que diz respeito à
possibilidade de a empresa conseguir gerar recursos suficientes para manter mais
membros da família em seus quadros, (GERSIK et al., 1997; MILLER; LE BRETON-
MILLER, 2006). Nesse sentido um dos netos revela que:
Um dos principais problemas que pode ser evitado está relacionado à
capacidade da empresa manter salários para todos os membros da família,
que se reproduz numa velocidade maior do que a geração de recursos.
Não tem uma regra para diferenciar quem tem salário ou quem tem
participação. E a cada geração aumenta o número de sócios.
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A partir dessas observações, percebem-se indecisões na seleção dos outros netos
para continuarem os negócios. No caso da segunda geração, eles foram escolhidos
pelo próprio fundador. Contudo, na terceira geração, o problema se repete de forma
diferenciada, haja vista que os membros da família “eleitos” para sucederem os negó-
cios são convidados a integrar a equipe de diretores e gerentes sem critério profissional
aparente. Essa forma de selecionar os sucessores está causando problemas para a
continuidade dos negócios, já que, dos 14 netos herdeiros (terceira geração), apenas
quatro foram escolhidos para participar das empresas do conglomerado, o que deixa
a dúvida sobre como será a entrada dos demais, se é que haverá mais entradas.
4.4. Profissionalização da Administração
A profissionalização da administração no conglomerado não é bem vista por
alguns dos membros da segunda geração. Eles consideram que todos os que trabalham
na empresa são profissionais. Essa visão vem ao encontro do que o próprio fundador
afirma: Um dos critérios principais a serem usados, na minha opinião, é o de pro-
mover primeiramente os filhos de casa. A variável crítica é a confiança na família e
a necessidade de manter o controle dos negócios sob o comando dos proprietários.
Nesse sentido, o fundador faz a seguinte ponderação:
Não quero dizer com isso que não se devem recrutar executivos de fora,
com outras experiências e métodos de trabalho. Eventualmente pode ser
uma necessidade, que até pode enriquecer nosso quadro dirigente. Contu-
do, será sempre uma exceção, jamais a regra do nosso conglomerado.
Para a profissionalização da empresa, Bernhoeft (2004) afirma que não é aconse-
lhável seguir um manual administrativo ou entregar toda a administração do negócio
a um profissional do mercado. As melhores práticas mostram que o processo deve
começar pela família, ou seja, os herdeiros devem ocupar o conselho administrativo
da empresa com a finalidade de elaborar o seu planejamento estratégico, deixando
evidente a distinção entre gestão e propriedade da família.
O conglomerado estudado possui um conselho familiar, mas ele é composto
apenas pelo fundador e pelos membros da segunda geração. Essa estrutura vem
causando revolta entre os membros da terceira geração, que se sentem excluídos das
principais decisões estratégicas do conglomerado. Essa indignação fica latente nos
depoimentos da Neta 2 e do Neto 1:
É... nós deveríamos poder participar do conselho, sim! Porém, um
dos grandes problemas é que o conselho hoje muitas vezes mistura
assuntos de gestão familiar com gestão empresarial e nós não sabemos
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qual rumo as empresas irão tomar. Seria importante a nossa partici-
pação (tereceira geração) e de consultores externos para ampliar o
conhecimento. (Neta 2)
Nós não sabemos o que acontece; muitas vezes fico sabendo das decisões
que foram tomadas em uma conversa com o meu pai, ou com o meu tio.
Nós deveríamos fazer parte do conselho diretamente, e poder avaliar e
sugerir as estratégias globais do conglomerado. Para nós chegam infor-
mações divergentes porque muito do que se diz não é colocado em ata,
nada é formal. (Neto 1)
Os netos concordam que sua participação nas reuniões do conselho seria impor-
tante, haja vista as dificuldades em conhecer o futuro da empresa: que negócios são
interessantes para a continuidade do conglomerado. Quanto às questões referentes
à profissionalização das empresas – seja em função da passagem para as gerações
seguintes, conforme abordado por McConaughy e Philips (1999) e Schein (1983),
seja pela complexidade e aumento de tamanho, de acordo com a análise de Sonfeild
et al. (2005) –, o Neto 4 comenta que:
Não há um tratamento para a profissionalização das empresas. A gente
está crescendo e sempre há a necessidade de mais gente. Mesmo tra-
zendo pessoal de fora da família, alguns para cargos de gestão, sempre
há uma indicação de um familiar ou um amigo. Acredito que deveria
haver um plano para isto, mas não há um plano algum! As coisas
simplesmente vão acontecendo.
Esses depoimentos tornam visível um sério problema de comunicação; problema
que vem ao encontro do que afirmam Len Geiser (2000), Lozano Posso (2000) e Be-
rhnhoeft (2004) sobre a questão da falha da comunicação nesse tipo de empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É sabido que empresas familiares ocupam um lugar de destaque na economia
brasileira. Paradoxalmente, existe pouca literatura brasileira especializada no tema.
Ademais, nos trabalhos estrangeiros consultados, há muito campo de investigação
a ser desenvolvido, principalmente no que se refere ao tema de gestão familiar pela
terceira geração. Por meio da literatura analisada, nota-se que a sucessão nas em-
presas familiares é uma das mais difíceis tarefas no desenvolvimento empresarial.
São vários os fatores que interferem nesse processo: família, clientes, fornecedores,
empregados, herdeiros e sucessores na gestão. A descrição do caso (questão “como”)
e a identificação de fatores que tornam rara a existência desse fenômeno na terceira
geração (questão “por que”) permitem apontar, em termos gerais, que as questões
normalmente encontradas na sucessão da primeira para a segunda geração são quali-
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tativa e quantitativamente amplificados no momento da sucessão na terceira geração.
De fato, fica patente que há uma amplificação dos problemas de gestão quando a
sucessão familiar alcança a terceira geração, pelo simples fato de que mais interesses
passam a ser considerados. De outro lado, pelo fato de haver um crescimento no
grupo empresarial, até mesmo com a entrada em novos negócios, há também uma
tendência a incorporar profissionais de fora da família no sistema de gestão, o que
dificulta a avaliação correta dos problemas efetivamente gerados pela sucessão fa-
miliar em si. Dentro destsa constatação geral, as conclusões podem ser apresentadas
segundo a ordem das proposições desenvolvidas neste estudo.
Inicialmente é possível observar falhas na condução do processo sucessório.
Nesse tópico não há objetivos estratégicos empresariais definidos. Tudo parece se
desenvolver como um processo natural de crescimento familiar. De fato, não há
registro de um planejamento do processo sucessório, tanto do fundador para com
os filhos (segunda geração) quanto dos filhos para os netos (terceira geração). Há
uma percepção da terceira geração de que esse processo “natural” poderá criar um
cenário de incertezas para a própria sucessão, e até o presente prevaleceu a cultura
familiar na estruturação da sucessão.
As falhas no processo sucessório contribuem para potencializar os conflitos
e as divisões e prejudica a convergência de objetivos estratégicos da empresa por
parte de diferentes gerações. Essa situação é fortemente apontada pelos membros da
terceira geração, mas é considerada um problema de menor importância por parte
do fundador e dos gestores da segunda geração. Há também evidências de uma forte
rivalidade entre os herdeiros de segunda geração (conflitos horizontais), que passam
a competir em torno dos negócios da família, visando ampliar o alcance de sua pró-
pria sucessão para a terceira geração. Essa disputa envolve o domínio de recursos,
poder e prestígio. Há a percepção, pela terceira geração, de que essa disputa pode
eventualmente provocar perda de foco nos negócios centrais do grupo. A dispersão
de iniciativas por parte de membros isolados da família é apresentada como uma
fonte de risco para o grupo.
A proposição de ausência de critérios profissionais para a entrada/contratação
de parentes na empresa foi confirmada na pesquisa. Na segunda geração, a entrada/
contratação é vista como natural e estabelecida por tradição e a mando do fundador.
Na terceira, a entrada/contratação de familiares é feita por meio de “convite”, sem
que o familiar passe por qualquer tipo de processo seletivo que venha a avaliar sua
real capacidade para assumir um cargo de gestão.
A profissionalização da empresa é vista pela terceira geração de forma total-
mente diferente do modo como era vista pelo fundador e pela segunda geração. Para
estes prevalece o conceito de “confiança”, com clara preferência para a promoção
de familiares em cargos executivos do grupo. Para a terceira geração, esse processo
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deve começar pela participação deles no Conselho Familiar, o que hoje não acontece.
Essa geração acredita que assim pode melhor contribuir para a fixação de metas e
procedimentos profissionais.
Finalmente no que se refere à fragilidade de comunicação e conseqüente as-
simetria de informações entre membros da família, pode-se constatar que o caso
estudado corrobora a literatura que afirma a falta de informação formal na estrutura
de governança de uma empresa familiar com sucessivas gerações envolvidas na
gestão. A questão é particularmente relevante na constatação de que o fundador
freqüentemente não compartilha informações vitais com o sucessor e muito menos
com as gerações subseqüentes. Mais especificamente, essa falta de comunicação é
um potencial fator de fragmentação da coesão familiar em torno dos negócios.
Para pesquisas futuras sobre empresas administradas pela terceira geração,
sugere-se o aprofundamento, em um primeiro momento, da classificação das questões
aqui apresentadas: processo sucessório, rivalidade, entrada/contratação de familia-
res e profissionalização. Adicionalmente, outras categorias da estrutura do negócio
poderiam ser incluídas, tais como a estratégia de diversificação, o tamanho do gru-
po empresarial, a configuração dos mercados em que atua, o tipo de competição, a
penetração em comércio exterior e a abertura de capital. Por outro lado, há que se
notar uma ampla gama de questões a serem aprofundadas no que se refere a fatores
exclusivosda estrutura familiar e da gestão de pessoas: liderança do fundador, relações
legais e institucionais entre família e empresa, o papel do gênero e dos agregados
familiares na sucessão, entre outros.
FAMILY BUSINESSES AND THE DIFFICULTIES ENCOUNTERED BY
MEMBERS OF THE THIRD GENERATION
Abstract
There are few family owned businesses that survive to the next generation. In ge-
neral, 30% of these businesses are passed on to second generation families and less
than 15% survive to third generation families. There has been little research done
on third generation family businesses. Therefore the main purpose of this paper
is to identify the principal difficulties of passing on managerial skills to the third
generation owners. This study uses a case study of a Brazilian family organization
composed of twelve enterprises. The instrument to collect data was an individually
guided recorded interview with all of the family managers (1ª, 2ª e 3ª generation).
The technique applied, was suggested for Miles & Huberman (1994) to group the
data in analytical categories to facilitate the analyzed speeches contained in the
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blocks of responses. As a result, the transition the business to the third generation
owners has been strongly associated with the relation between family and busi-
ness by the following factors: a) the succession process influenced by emotional
and family values; b) conflicts, rivalries and divergences of strategic visions and
business goals between the family generations; c) lack of professional criteria to
hire relatives; and d) fragility of communication and consequent asymmetry of
information among the family members.
Keywords: Family management. Family business. Third generation. Succession
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