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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA em Gerenciamento de Projetos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
NA VISÃO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS
Carlos P. Galassi
SALVADOR
2011
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Carlos P. Galassi
O Gerenciamento da Comunicação na visão de um Coordenador de Projetos
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerencia de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Gerência de Projetos.
Salvador
Novembro 2011
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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso “O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA
VISÃO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS” elaborado por Carlos Pacioni
Galassi, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, _____/_____/_____
________________________________
André Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Carlos Pacioni Galassi, abaixo assinado, do Curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Turma GP14 do Programa FGV Management, realizado nas dependências do ICEF,
no período de Novembro de 2009 a Novembro de 2011, declara que o conteúdo do Trabalho
de Conclusão de Curso intitulado “O Gerenciamento da Comunicação na visão de um
Coordenador de Projetos”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Salvador, 30 de Novembro de 2011
________________________________
Carlos Pacioni Galassi
Dedicatória
Para minha esposa Adriana,
que me acompanha no meu projeto mais importante.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos professores e colegas da GP14 do MBA em Gerenciamento de Projetos da
Fundação Getúlio Vargas pela troca de experiências e aprendizado necessários para a
realização do curso e deste trabalho, com agradecimento especial ao caro colega e líder de
turma André Coelho e aos professores Rodrigo Navarro, Fred Port e André Valle pelas
melhores aulas que tive o privilégio de assistir e pela troca de experiência que se estendeu
fora da sala de aula.
“É impossível para um homem aprender aquilo que ele acha que já sabe.”
(Epíteto)
RESUMO
A etapa de projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos
imobiliários da construção civil em termos de prazo de execução e ganhos financeiros, e sua
gestão, desempenhada pela Coordenação de Projetos, vem ganhando cada vez mais espaço
nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos
também é crescente nesta área: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em
2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de
informações das novas interfaces do desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que
ocorrem entre a concepção do produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos
projetos e entre a passagem dos projetos para a construção, têm sido apontadas pelas empresas
construtoras como razão para grande parte das suas perdas atuais. Este trabalho visa
fundamentalmente demonstrar, sob o ponto de vista de um Coordenador de Projetos, como os
conceitos, processos e ferramentas do Gerenciamento da Comunicação de projetos contidas
no Guia PMBOK® Quarta Edição, podem ser aplicados de forma prática na Coordenação de
Projetos de um empreendimento imobiliário.
Palavras chave: Comunicação; Construção Civil; Coordenação de Projetos; PMBOK;
Projetos.
ABSTRACT
The design stage has a primary role in the success of real estate construction, considering
terms of execution time and financial gain, and its management, performed by the Project
Coordination, is gaining more space inside the companies acting in this business area, as
well as the use of project management methodologies is also growing: in 2009 were 35%
versus 45% of companies surveyed in 2010 (PMSURVEY 2009, 2010). Failures during the
management of the large flow of information, due by the new interfaces of real estate
development, which can occur between the product conception stage and the design stage,
during the development of the projects and also during the passage of the projects to the
construction crew, have been identified by the major construction businesses as a reason for
much of their actual losses. This paper is mainly aimed at demonstrating, from the point of
view of a Project Coordinator, how the concepts, processes and management tools of
Communication Management contained in the PMBOK® Guide, can be applied in practice
by Project Coordination of real estate.
Keywords: Communication; Construction; Project Coordination; PMBOK; Project.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13
1.1 Contextualização ............................................................................................................... 13
1.2 Objetivo ............................................................................................................................ 16
1.3 Delimitação do Estudo ...................................................................................................... 16
1.4 Relevância ......................................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 19
2.1 A Coordenação de Projetos na Construção Civil .............................................................. 19
2.2 O Coordenador de Projetos ............................................................................................... 24
2.3 A equipe de Projetos ......................................................................................................... 27
2.4 A comunicação na Coordenação de Projetos .................................................................... 28
2.5 A Gerência da Comunicação segundo o Guia PMBOK® ................................................ 31
3. VISÃO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA COORDENAÇÃO
DE PROJETOS ...................................................................................................................... 35
3.1 Principais partes interessadas ............................................................................................ 35
3.2 Principais eventos ............................................................................................................. 37
3.3 Formas e Canais de Comunicação .................................................................................... 39
3.4 Considerações sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicações ............................... 41
4. CONCLUSÕES ..................................................................................................................... 43
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 45
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobiliário 13
Figura 02 – Aspectos da Coordenação de Projetos 20
Figura 03 – Organograma típico de empresa Incorporadora e Construtora 23
Figura 04 – Equipe multidisciplinar de projeto 28
Figura 05 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto 33
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário 14
Tabela 02 – Objetivos da Coordenação de Projetos 19
Tabela 03 – Principais atividades da Coordenação de Projetos 20
Tabela 04 – Competências do Coordenador de Projetos 25
Tabela 05 – Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner e Shtub 26
Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicação 32
Tabela 07 - Matriz de análise das principais partes interessadas 36
Tabela 08 – Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um
empreendimento imobiliário 37
Tabela 09 – Modelo de Matriz de Comunicação 40
Tabela 10 – Exemplo de histórico de desenvolvimento de projeto 41
LISTA DE ABREVIATURAS
AGESC - Associação de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC)
AsBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
ABECE – Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural
ABRASIP – Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais
ABRAVA – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e
Aquecimento.
PMI – Project Management Institute
Guia PMBOK® - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
Secovi-SP – Sindicato das Empresas de Compra e Venda de Imóveis do Estado de São Paulo
SindInstalação – Sindicato da Industria de Instalação do Estado de São Paulo
SindusCon-SP – Sindicato da Industria da Construção no Estado de São Paulo
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A Indústria da Construção Civil Brasileira voltada para os empreendimentos imobiliários
amargou um longo período de acentuada dificuldade, passando por diversas crises
econômicas e de mercado que a manteve adormecida. Nos últimos anos, graças à estabilidade
e ao crescimento econômico do país, que tem trazido consigo entre outros benefícios o
aumento de renda da população e maior oferta de crédito, esta realidade vem mudando,
trazendo para este setor um grande aquecimento.
Este aquecimento trouxe também a necessidade de reestruturação competitiva nas empresas
construtoras e incorporadoras, que na busca de reduzir custos e adequar a realidade dos
produtos ofertados às novas condições de mercado, tem revisto os seus processos de produção
de empreendimentos imobiliários no sentido de reduzir custos e atender prazos menores com
qualidade cada vez maior.
Apesar de ser difícil estabelecer um consenso no mercado da construção civil a respeito do
ciclo de vida de um empreendimento imobiliário, em parte por conta das diferentes naturezas
dos empreendimentos (comercial, residencial, industrial, etc.), dos diversos segmentos de
mercado (popular, médio e alto padrão), e das diferentes estruturas organizacionais e de
negócio das empresas (incorporadora, construtora, incorporadora e construtora), podemos
considerar basicamente 03 etapas básicas, como demonstra a Figura 01:
Figura 01 – Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobiliário (concepção própria)
Cada etapa possui um objetivo e produtos específicos, sendo que estas são consideradas sequenciais e
interdependentes. A Tabela 01 descreve sinteticamente cada uma delas.
CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO
CONCEPÇÃO
PROJETO
CONSTRUÇÃO
EXECUÇÃO DE
OBRA
USO E
OCUPAÇÃO
PROJETO
PRELIMINAR
PROJETO
LEGAL
PROJETO
EXECUTIVO
VIABILIDADE E
PLANEJAMENTO
DEFINIÇÃO
DO
PRODUTO
14
CONCEPÇÃO PROJETO CONSTRUÇÃO
Identificação das
oportunidades de
negócios, da viabilidade
do empreendimento, seu
planejamento (de público
alvo, vendas e marketing)
e definição e concepção
de produto, alinhado às
diretrizes estratégicas e
técnicas da empresa;
Desenvolvimento e
detalhamento do produto
que fornece os elementos
necessários para obtenção
das licenças e permissões
necessárias para a
construção e posterior
uso e ocupação da
edificação;
Planejamento e execução
da construção do
empreendimento, que
quando da sua conclusão
ocorre a ocupação e uso
pelos usuários finais;
Tabela 01 – Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário (concepção própria)
Nesta revisão de processos, algumas empresas têm dado mais importância à etapa de projeto
das edificações, dadas as possibilidades e potencialidades dos projetos de fornecer subsídios
quanto aos procedimentos, controles, sequencias e detalhes para execução da obra e de suas
partes, possibilitando uma execução mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas e
reduzindo custos. É nesta fase onde se encontram as maiores oportunidades de intervenção e
agregação de valor ao empreendimento (MELHADO, 2005).
O conceito de projeto na construção civil possui basicamente duas dimensões: enquanto
produto, na forma de documentos contendo discriminações técnicas e geométricas,
confundindo-se com o produto final do empreendimento; e enquanto processo, visando
atender necessidades e exigências requeridas, e buscando, portanto, soluções para os
problemas de construção do produto final (OLIVEIRA, 2004).
Portanto, o projeto deve ser entendido como uma atividade ou serviço integrante do processo
de construção responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das
características físicas e tecnológicas específicas para uma obra, a serem considerados na fase
de execução (OLIVEIRA, 2004).
Até pouco tempo atrás, a etapa de projeto de uma edificação era composta por um “projeto de
arquitetura” que estava associado a “projetos complementares” (instalações prediais de água,
esgoto, elétrica, telefonia, elevadores e etc.), vistos como projetos isolados que eram muitas
vezes desenvolvidos de forma fragmentada, independente e desintegrada, focados unicamente
15
na dimensão de projeto enquanto produto, não considerando a dimensão de processo do
projeto e como ferramenta de auxílio nas atividades de construção do empreendimento.
Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobiliários e a introdução de
inovações tecnológicas em materiais, equipamentos, métodos e sistemas construtivos,
surgiram um grande número de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente
aumento do número de projetistas (intervenientes) necessários ao desenvolvimento dos
projetos, tornando esta etapa multidisciplinar e interdisciplinar.
De maneira a atender esta nova complexidade e dimensão de projeto enquanto processo, e
dada à necessidade de integração, não apenas entre os novos envolvidos na etapa de projeto,
mas também do projeto em todo o ciclo de vida do empreendimento, percebeu-se a
necessidade de uma efetiva gestão desta etapa de desenvolvimento dos projetos.
É neste contexto que surge e começa ganhar importância no mercado da construção civil a
Coordenação de Projetos, que entendida como atividade de suporte ao desenvolvimento dos
projetos de um empreendimento imobiliário (MELHADO, 2005), tem suas atividades
voltadas à consolidação dos requisitos de produto, definidos pelos empreendedores, a partir
do desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos, e ainda à passagem
destes para a equipe responsável pela etapa de construção do empreendimento imobiliário,
sendo, portanto, a responsável pela gestão da etapa de projeto.
Como já pode ser percebido e será demonstrado no decorrer deste trabalho, apesar das
terminologias especificas utilizadas nos diversos mercados de trabalho, a Coordenação de
Projetos da construção civil exerce aproximadamente a mesma função e atividades que a
Gerencia de Projetos sob a ótica e conceitos estabelecidos pelo Project Management Institute
(PMI) e consolidadas no Guia PMBOK®.
Não apenas as mesmas funções e atividades são compartilhadas, mas também as mesmas
dificuldades. O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado em 2010
aponta que as falhas de comunicação estão em terceiro lugar com 40,1% (PMSURVEY 2010)
na lista de problemas que ocorrem com mais frequência durante os projetos.
Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de informações das novas interfaces do
desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que ocorrem entre a concepção do
produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos projetos e entre a passagem dos
16
projetos para a construção, têm sido apontadas pelas empresas construtoras como razão para
grande parte das suas perdas atuais.
Como principais consequências destas falhas temos o desenvolvimento de soluções técnicas
desvinculadas dos requisitos do empreendimento, baixa qualidade técnica dos projetos, falta
de integração e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto e também destes com
a cultura construtiva das empresas. Projetistas sofrem com a grande quantidade de retrabalhos
e os canteiros de obra sofrem com redução da eficiência do processo construtivo, que em
ambos os casos, trazem consequências nos prazos de execução e aumento geral dos custos de
construção dos empreendimentos.
1.2 Objetivo
O objetivo central deste trabalho é apresentar uma visão de como as melhores práticas de
Gerenciamento da Comunicação descritas no Guia PMBOK® Quarta Edição podem ser
aproveitadas no desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos de
Empreendimentos Imobiliários da Indústria da Construção Civil durante a etapa de
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, contribuindo assim para o
seu sucesso.
Para tanto, foi necessário que alguns objetivos parciais e complementares fossem
contemplados na estruturação do trabalho.
Inicialmente, na contextualização, é feita a caracterização da etapa de projeto e sua
importância no desenvolvimento de um empreendimento imobiliário, demonstrando de forma
sucinta o papel e importância da Coordenação de Projetos nesta etapa. No momento seguinte,
enquanto é caracterizada a Coordenação de Projetos, é traçada também a sua semelhança com
a Gerência de Projetos sob a ótica e conceitos estabelecidos pelo PMI e consolidadas no Guia
PMBOK®, focando no papel importante da gestão da comunicação durante o
desenvolvimento das atividades da etapa de projetos.
Após apresentado um ponto de vista, ou uma visão do Gerenciamento da Comunicação, são
feitas as considerações finais, sendo sugeridos outros temas de estudo da Gerencia de Projetos
voltados para a construção civil.
1.3 Delimitação do Estudo
O trabalho não apresenta estudo de casos e nem foi estruturada uma coleta de dados
empíricos, mas dialoga com a experiência prática do autor na Coordenação de Projetos de
empreendimentos imobiliários em empresas construtoras de grande porte e com a revisão da
17
bibliografia nacional durante estudos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e à temática
da Coordenação de Projetos, sendo que para esta última área, atualmente é composta por
diversos artigos técnicos, alguns livros publicados e por grande número de dissertações e teses
apresentadas às diversas instituições de ensino, sendo possível perceber em muitas destas
peças não só a influência e alusão, mas também em algumas o estudo e aplicação de conceitos
de Gerenciamento de Projetos definidos no Guia PMBOK®.
Além da abordagem genérica sobre a Coordenação de Projetos em relação a suas atividades e
atribuições, é feita uma correlação sintética entre esta e a Gerencia de Projetos, evidenciando
a similaridade entre as duas áreas, onde procura-se destacar como as ferramentas e melhores
práticas da Gerencia de Comunicação definidos no Guia PMBOK® podem ser utilizadas no
desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos da construção civil.
Considera-se ainda para o desenvolvimento deste trabalho que o Coordenador faça parte do
quadro de empresa incorporadora e construtora, atuando na fase de desenvolvimento dos
projetos executivos de um empreendimento imobiliário e da entrega destes para a equipe de
construção, delimitadas como fases C, D e E do Manual de Escopo de Coordenação de
Projetos pela Associação dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGEC), especificadas ao
longo deste trabalho.
1.4 Relevância
A etapa de Projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos
imobiliários da construção civil em termos de prazo de execução e ganhos financeiros, e sua
gestão, desempenhada pela Coordenação de Projetos, vem ganhando cada vez mais espaço
nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos
também é crescente nesta área: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em
2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Fomentar o estudo da Gerencia de Projetos com foco na
construção civil contribui não apenas para o aumento do uso de metodologias no setor, mas
também para a profissionalização e melhor desempenho dos profissionais atuantes nesta área.
A ênfase dada às melhores práticas da Gerencia da Comunicação levam em consideração que
coordenar o fluxo de informações entre os intervenientes para o desenvolvimento de todas as
fases do projeto, definindo e distribuindo as informações pertinentes para cada projeto, além
de ser fator crítico para o sucesso de um projeto (MENDES et al, 2009), é apontada como
umas das principais atividades do Coordenador de Projetos. Ao mesmo tempo, as falhas
atribuídas ao desempenho desta função, que geram erros de comunicação e consequente falta
de informações adequadas e no momento certo, são apontadas como as principais causas
18
geradoras de perdas no setor em virtude de retrabalhos, gerando não apenas comprometimento
dos prazos mas também grande desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de
um empreendimento imobiliário.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 A Coordenação de Projetos na Construção Civil
Como já mencionado, a Coordenação de Projetos é uma atividade de suporte ao
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, sendo voltada à
consolidação dos requisitos de produto definidos pelos empreendedores a partir do
desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos e da passagem destes para
a equipe responsável pela etapa de edificação do empreendimento imobiliário, sendo a
responsável pela gestão da etapa de projetos.
Vale destacar que o termo projeto nesta etapa de desenvolvimento do trabalho refere-se à
dimensão enquanto produto da construção civil na forma de documentos contendo
discriminações técnicas e geométricas das diversas especialidades necessárias para a
edificação do empreendimento.
Da análise da bibliografia disponível, podemos estabelecer que os principais objetivos da
Coordenação de Projetos são:
OBJETIVOS DA COORDENAÇÃO DE PROJETOS
• Garantir definição clara e precisa dos objetivos, escopos e parâmetros a serem seguidos na
elaboração dos projetos, de forma a atender à necessidades dos clientes do
empreendimento;
• Garantir a obtenção de projetos completos e coerentes entre as diversas especialidades;
• Identificar e contratar os projetistas, especialistas e demais recursos necessários ao
desenvolvimento dos projetos;
• Coordenar e gerenciar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo
prazos;
• Fomentar a comunicação e disciplinar o fluxo de informação entre os participantes e
demais envolvidos no desenvolvimento dos projetos e do próprio empreendimento;
• Controlar e garantir a qualidade técnica dos projetos;
•
Integrar as soluções dos projetos com o processo produtivo da empresa;
Tabela 02 – Objetivos da Coordenação de Projetos (concepção própria)
Desta forma, podemos considerar que a Coordenação de Projetos possui dois aspectos
distintos, mas interligados, como exemplificado na Figura 02: o da gestão da coordenação,
relacionada à iniciação, planejamento, execução e controle da etapa de projeto; e o da
20
coordenação técnica, relacionada com a integração técnica entre as diversas especialidades de
projeto, com a compatibilização entre projetos e a integração entre os projetos e os sistemas
de produção das obras.
Figura 02 – Aspectos da Coordenação de Projetos (concepção própria)
Considerando a necessidade de caracterização destes dois aspectos distintos, a Tabela 03
resume as atividades inerentes a cada um:
GESTÃO DA COORDENAÇÃO COORDENAÇÃO TÉCNICA
• Documentação das características de uso
do produto e especificações técnicas de
desempenho definidas para o
empreendimento (briefing);
• Identificação de todas as atividades
necessárias ao desenvolvimento dos
projetos;
• Planejamento e controle das atividades
no tempo;
• Identificação das
capacitações/especialidades necessárias
•
Estabelecimento de diretrizes e
parâmetros técnicos do empreendimento
a partir das características do produto, do
processo de produção e das estratégias da
empresa;
• Padronização de documentos técnicos
escritos (memoriais) e gráficos (plantas);
• Identificação e caracterização das
interfaces a serem solucionadas;
• Análise das soluções técnicas e do grau
de solução global atingida;
COORDENAÇÃO DE PROJETOS
GESTÃO DA COORDENAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
COORDENAÇÃO TÉCNICA
INTEGRAÇÃO ENTRE
PROJETOS
COMPATIBILIZAÇÃO
ENTRE PROJETOS
INTEGRAÇÃO PROJETOS
E OBRA
21
para atendimento ao briefing do
empreendimento;
• Definição de escopos dos projetos,
segundo cada especialidade;
• Planejamento dos recursos para o
desenvolvimento dos projetos e da
coordenação;
• Contratação de projetistas e consultores;
• Planejamento e controle dos custos do
desenvolvimento dos projetos;
• Planejamento das etapas e prazos de
desenvolvimento, no todo e por
especialidades;
• Estabelecimento e controle de
cronogramas;
• Aprovação e validação das etapas
intermediárias e de seus projetos pelos
empreendedores e construtores;
• Planejamento e gerenciamento do fluxo
de informações;
• Planejamento e garantia a qualidade das
soluções técnicas adotadas;
•
Decisão sobre as necessidades de
integração das soluções entre projetos e
entre projetos e processos de produção;
• Compatibilização dos projetos das
diferentes especialidades;
• Controle e registro das mudanças de
projetos;
• Validação da qualidade dos projetos
quanto ao conteúdo técnico e
explicitação gráfica;
• Validar a entrega das etapas
intermediárias e de seus projetos
conforme critérios e escopo
estabelecidos;
• Coordenação e sistematização do fluxo
de informações entre os agentes
intervenientes para o desenvolvimento
dos projetos;
Tabela 03 – Principais atividades da Coordenação de Projetos
Percebemos que a Coordenação de Projetos possui diversas atividades que se assemelham ou
podem ser consideradas as mesmas atividades desenvolvidas pela Gerencia de Projetos,
resguardadas as demandas específicas da construção civil e, assim como ocorre com a
Gerencia de Projetos, possui limites de atuação dentro da estrutura organizacional de cada
empresa.
Por não existir atualmente na bibliografia estudada um modelo de processos para a
Coordenação de Projetos na mesma linha do modelo para o Gerenciamento de Projetos
apresentado pelo
PMBOK
®, e também por conta do uso de termos específicos de cada área de
atuação este paralelo fica prejudicado. Contribui ainda o fato de que as atividades da
Coordenação de projetos estão descritas de forma genérica, enquanto o mapa do PMBOK®
estas são bem detalhadas.
22
Como exemplo, podemos fazer uma comparação das atividades das duas áreas quanto ao
Gerenciamento de Aquisições. É de entendimento dos Coordenadores de Projeto que a
atividade de contratação de projetistas e consultores inclui: a emissão de cartas convites para
diversos especialistas da mesma área para tomadas de preços dos serviços com base em
escopos definidos; comparativo das propostas em critérios de avaliação pré-estabelecidos;
formalização do contrato; medições e liberação de pagamentos por etapas de contrato; e
encerramento do contrato.
Comparando outra área, apesar de não ser normalmente feita alusão ao gerenciamento de
riscos nas atividades da Coordenação de Projetos, alguns autores, como MANSO (2006), já
defendem o estudo e tratamento dos riscos no desenvolvimento dos projetos conforme
conceitos estabelecidos no PMBOK®, já sendo classificados e tipificados alguns dos riscos
que podem afetar o desenvolvimento dos projetos em três categorias, chamados de riscos
técnicos (exemplo: mudanças na tecnologia), riscos de gerenciamento (exemplo: alocação
precária de tempo e recursos) e riscos externos (exemplo: mudanças de mercado, legais ou de
regulamentações).
Recentemente a Associação de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC), em
parceria com outras associações como AsBEA, Abece, Abrasip, SindInstalações, SidusCon-
SP e Secovi-SP, publicou o Manual de escopo de coordenação de projetos (AGESC, 2006),
que trouxe um novo parâmetro setorial para a atividade de Coordenação de Projeto,
descrevendo detalhadamente suas atividades.
Segundo este manual, a Coordenação de Projetos envolve seis etapas ao longo do ciclo de
vida do empreendimento, transcritas a seguir:
“Fase A – Concepção do Produto: apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao
levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e
caracterizar perfeitamente o partido do produto imobiliário e as restrições que o regem, e definir as
características demandadas para os profissionais de projeto a contratar;
Fase B – Definição do produto: coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido do
produto imobiliário e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informações
necessárias à verificação de sua viabilidade técnica, física e econômico-financeira, assim como a
elaboração dos projetos legais;
Fase C – Identificação e solução de interfaces: coordenar a conceituação e caracterização claras
de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definições de projeto necessárias a
todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com soluções para as interferências
23
entre sistemas e todas as interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos
construtivos e a estimativa de custos e prazos de execução;
Fase D – Detalhamento das especialidades: coordenar o desenvolvimento do detalhamento de
todos os elementos do projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos
suficientes para a perfeita caracterização das obras e serviços a serem executados, possibilitando a
avaliação dos custos, métodos construtivos e prazos de execução;
Fase E – Pós-entrega do projeto: garantir a plena compreensão e utilização das informações de
projeto e a sua correta aplicação, e avaliar o desempenho do projeto em execução;
Fase F – Pós-entrega da obra: coordenar o processo de avaliação e retroalimentação do processo
de projeto, envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando ações para melhoria em
todos os níveis e atividades envolvidos.”
(AGESC, 2006, p.9)
Apesar do Manual recomendar a participação da Coordenação de Projetos em todo o ciclo de
vida do empreendimento, muitas construtoras de grande porte, dada a sua estrutura
organizacional, separa estas fases em departamentos funcionais distintos, responsáveis por
fases específicas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário. A Figura 03
exemplifica um modelo de estrutura funcional típica de uma empresa incorporadora e
construtora de grande porte.
Figura 03 – Organograma típico de empresa Incorporadora e Construtora (concepção própria)
As fases A e B, usualmente fazem parte do escopo do departamento comumente chamado de
Produto, componente da Diretoria de Incorporação. As fases C, D e E, delimitadas neste
trabalho, são de responsabilidade do departamento de Projetos, comumente atrelado à
Diretoria Técnica da empresa.
24
A experiência prática em algumas empresas de grande porte mostra que infelizmente estas
ainda não atingiram grau de maturidade suficiente para o desenvolvimento padronizado e
eficaz da Fase F, apesar de todas apresentarem em seu quadro funcional o departamento de
Assistência Técnica e Garantias, ligada geralmente à Diretoria de Construção. Apesar das
atividades deste departamento estarem voltadas para o período de uso e ocupação da
edificação pelo cliente final, solucionando em grande parte problemas de vícios de construção
e inconformidades de qualidade, não existe ainda um procedimento formal de avaliação e
retroalimentação para os outros departamentos.
2.2 O Coordenador de Projetos
A depender do porte da empresa, a Coordenação de Projetos pode ser feita com base no
modelo tradicional, onde é exercida pelo arquiteto autor do projeto inicial do empreendimento
imobiliário, uma vez que esta disciplina é tida como a definidora das diretrizes a serem
seguidas pelos demais projetos. Como este não faz parte do quadro da empresa, a
Coordenação é executada externamente. Ainda sob esta filosofia de Coordenação Externa,
algumas empresas do setor recorrem à contratação de empresas ou profissionais
especializados para exercer esta função no desenvolvimento de alguns empreendimentos.
Em empresas de grande porte é comum a presença de um Coordenador Interno, funcionário
contratado para tanto e integrante do departamento de Projetos, como mostrado na Figura 03.
Este Coordenador de Projetos é o principal agente na gestão do processo de projeto e tem
como principais atribuições realizar e fomentar ações de integração entre projetistas,
coordenar e controlar os projetos e as trocas de informações, de forma a garantir que o
processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos
para o empreendimento imobiliário.
Rodrigues, citado por Melhado (2003), afirma que o “coordenador de projetos é o profissional
responsável por realizar e fomentar ações de coordenação, controle e troca de informações
entre projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos
especificados e com o cumprimento dos objetivos definidos para cada um dos mesmos”.
As responsabilidades típicas do Coordenador de Projetos envolvem iniciar o processo de
projeto, com base nas informações e premissas estabelecidas para o produto, planejar o
processo de projeto do empreendimento imobiliário, gerenciar a equipe de projeto, garantir a
compatibilidade entre as soluções das várias disciplinas de projeto, controlar o fluxo de
25
informações entre projetistas e, ao final da etapa de projeto, encaminhar os projetos à equipe
de execução, garantindo o entendimento dos projetos.
Considera-se importante que Coordenador possua habilidades ligadas ás áreas administrativas
e de gestão e liderança, para poder gerenciar as equipes multidisciplinares de projetos, e ainda
as relacionadas à capacidade de planejamento e controle do andamento do processo de
projeto. Além disso, é fundamental que o Coordenador tenha amplo conhecimento relativo às
diversas especialidades de projeto e é de extrema utilidade que conheça técnicas construtivas
e possua experiência quanto à execução de obras (AGESC, 2006).
A Tabela 04 relaciona 13 competências e conhecimentos do Coordenador de Projetos,
descritas por Melhado (MELHADO et al,2005):
COMPETÊNCIAS E CONHECIMENTOS DO COORDENADOR DE PROJETOS
• Facilidade de lidar com problemas complexos e multidisciplinares;
• Capacidade de seleção e formação de equipe segundo as capacitações/especialidades
demandadas pela natureza do empreendimento a ser projetado;
• Capacidade de identificação das atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto;
• Conhecimentos de planejamento e programação de processos para distribuição das atividades
no tempo;
• Capacidade de gestão dos custos e programação dos recursos para o projeto;
• Capacidade de previsão e controle dos prazos;
• Capacidade de tomada de decisões de caráter gerencial, como a aprovação de produtos
intermediários e a liberação para inicio de etapas do projeto;
• Formação e experiência para identificação e caracterização das interfaces técnicas entre
especialidades;
• Capacidade para estabelecer diretrizes e parâmetros técnicos relativos às características dos
produtos, dos processos de aquisição e dos processos de execução envolvidos;
• Capacidade para ordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos;
• Capacidade para analisar as soluções técnicas e o grau de solução global atingida;
• Liderança e presença de espírito para mediar conflitos e conduzir soluções negociadas;
• Agilidade nas decisões e na validação das soluções de projeto propostas.
Tabela 04 – Competências do Coordenador de Projetos (fonte: MELHADO, 2005, p.75)
Uma comparação adequada entre o as atribuições e competências do Coordenador de Projetos
e o Gerente de Projetos fica comprometida uma vez que boa parte da literatura técnica sobre
as atribuições dos dois profissionais apresenta definições muito variadas. Grande parte dos
estudos sobre o papel e perfil do Gerente de projetos, por exemplo, tem como elemento
referencial a comparação com a atividade desempenhada por maestros e pilotos de avião.
Resumidamente, Mendes (2006) sugere que habilidades de comunicação, sobretudo conhecer
as necessidades de comunicação do seu projeto, credibilidade administrativa, liderança e
26
motivação, credibilidade técnica e gerenciamento de conflito são características fortemente
recomendadas ao Gerente de Projeto.
Em seus estudos, Rabechini Júnior (2007) indica que espera-se do Gerente de Projetos
habilidades na formação e condução de equipes, na proatividade em vencer os desafios da
comunicação e na negociação com fornecedores, trabalhando ainda num ambiente marcado
pelas restrições temporais que implicam em limitações orçamentárias e exigem primor nas
inspeções de qualidade e rigor no atendimento de metas.
O mesmo autor cita ainda os estudos sobre as competências do Gerente de Projetos
elaborados por Kerzner (1992) e Shtub et al (1994), combinadas e sintetizados na Tabela 05,
que apresentam não apenas as preocupações com habilidades técnicas, mas também o
envolvimento com aspectos gerenciais.
HABILIDADE CARACTERÍSTICAS
1. Construção de
Equipes
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho e estabelecer
recursos necessários às várias fases do projeto.
2. Liderança Capacidade de influenciar a equipe e os steakholders do projeto, de
estabelecer metas e de fazê-las cumprir.
3. Negociação Capacidade de negociar com as várias entidades que participam do
projeto.
4. Competência Técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto e em definir o
objetivo e o escopo do projeto.
5. Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los.
6. Organização Capacidade em estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do
projeto.
7. Empreendedor Capacidade em gerar e gerenciar negócios para o projeto.
8. Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle, em elaborar e
gerenciar orçamento, etc.
9. Suporte Gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os steakholders –
principalmente com a alta administração.
10. Relação humana Capacidade em gerenciar as relações humanas, de identificar e
resolver os conflitos no âmbito do projeto e de estimular pessoas.
11. Administrador do
Tempo
Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
27
12. Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informação.
13. Relação com clientes Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com
clientes.
Tabela 05 – Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner (1992) e Shtub et al (1994) (fonte:
RABECHINI JR, 2007, p.72 a p73, adaptada pelo autor)
No caso de uma analise das Tabelas 04 e 05 isoladamente, eliminando qualquer referencia ao
profissional que está tendo as suas habilidades descritas, podemos facilmente concluir que
ambas descrevem o mesmo profissional, sendo o único diferencial entre estas é que enquanto
uma (Tabela 05) é genérica, a outra (Tabela 04) é apenas mais específica.
Percebe-se aqui que o trabalho do Coordenador de Projetos na construção civil apresenta uma
ligação muito forte com o trabalho do Gerente de Projetos.
2.3 A equipe de Projetos
Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobiliários e a introdução de
inovações tecnológicas em materiais, equipamentos, métodos e sistemas construtivos,
surgiram um grande número de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente
aumento do número de projetistas (intervenientes) necessários ao desenvolvimento dos
projetos.
Neste novo formato de equipe, de caráter multidisciplinar e interdisciplinar, além da
necessidade de integração entre os diversos projetistas, é necessário que seja garantido o
atendimento das diretrizes de produto e de adequação dos projetos à cultura construtiva das
empresas.
Desta maneira, o Coordenador de Projetos, enquanto principal agente na gestão do processo
de projeto e representante formal da empresa responsável pelo empreendimento imobiliário,
para que consiga exercer as suas atividades de gestão e técnicas, acaba tendo uma posição
central na formatação atual das equipes de projeto.
A Figura 04, proposta por Melhado (2005), demonstra de forma genérica a atual composição e
inter-relacionamento da equipe com base na abordagem e delimitação deste trabalho para a
Coordenação de Projetos.
28
Figura 04 – Equipe multidisciplinar de projeto (fonte: MELHADO, 2005, p.72)
Deve ficar claro, no entanto, que apesar da representação deste novo formato sugerir uma
posição centralizadora para o Coordenador de Projetos, que este não deve assumir esse papel,
mas sim o de liderança de um processo colaborativo, voltado para o trabalho em equipe, no
qual a interdependência e integração das atividades são características cruciais no
desenvolvimento do projeto.
2.4 A comunicação na Coordenação de Projetos
A troca de informações e a integração entre os intervenientes no processo de projeto têm
grande influência no desenvolvimento do processo de projeto, cabendo ao Coordenador de
Projetos fomentar e gerenciar de forma eficiente este fluxo de informações.
29
A gestão da comunicação nos projetos de edificações deve promover uma comunicação
integrada e eficiente entre todos os participantes do projeto, determinando procedimentos para
a geração, classificação, registro e troca de informações, tanto gerais quanto técnicas, durante
todo o processo de desenvolvimento dos projetos.
Cunto, citando Jacques (2006), afirma ainda que necessidade de comunicação de ideias e
soluções de projeto não se restringe apenas ao grupo de projetista. A influência que o projeto
mantém sobre as atividades de execução demonstra a importância da participação da equipe
de construção nas decisões de projeto.
Considerando ainda a estrutura funcional apresentada e a segmentação em etapas do ciclo de
vida do empreendimento, é necessária e natural também a participação e envolvimento da
equipe de desenvolvimento do empreendimento enquanto produto, visando garantir o
atendimento das características de uso e especificações técnicas de desempenho definidas para
o empreendimento.
Desta forma podemos concluir que o Coordenador de Projetos está envolvido em cinco
principais interfaces de comunicação durante o processo de projeto:
• Com a equipe de desenvolvimento do produto;
• Com a equipe de projeto (projetistas e consultores);
• Com cada projetista (disciplina) envolvido no projeto;
• Com a equipe de construção do empreendimento;
• Com os membros da sua equipe (quando existir);
A comunicação nestas interfaces envolve um conjunto diversificado de canais ou meios, tanto
formais, como reuniões, documentos escritos, troca de e-mails e sistemas colaborativos de gestão
de arquivos, como os informais, sendo os principais telefonemas e conversas.
Atualmente as grandes empresas da construção civil já possuem nos seus ativos de processos
organizacionais alguns procedimentos e ferramentas padrão que devem ser adotados quanto aos
canais formais de comunicação, normalmente estipulando:
• Sequencia pré-estabelecida de reuniões com objetivos definidos;
• Padronização de documentos, como pautas e atas de reunião, relatórios e check lists;
• Padronização de documentos eletrônicos, como sequencia de numeração e nomeação
dos arquivos;
30
• Padronização dos arquivos de projetos (plantas) no formato CAD (Computer Aided
Design);
• Uso de sistema colaborativo de armazenamento e troca de documentos eletrônicos e
arquivos de projetos;
Entre estes, o uso de sistemas colaborativos vem ganhando força nas empresas de grande
porte, não só pela facilidade de registro, controle e distribuição de arquivos e informações,
mas também pela oportunidade do seu uso se estender além da etapa de projeto, facilitando
também a comunicação e integração da equipe da etapa de execução do empreendimento.
Esta ferramenta tem modificado a forma de organização da comunicação, que tem se tornado
centralizado na Coordenação de Projetos, que passa a ser responsável pela mediação e
controle das informações e seu fluxo entre os diversos participantes do processo de projeto.
A aparente centralização, no entanto, pode prejudicar a interatividade entre os projetos e
diminuir a agilidade na comunicação caso o Coordenador de Projetos não seja ágil no
recebimento, avaliação e distribuição da informação. Reforça-se aqui a premissa de que o
Coordenador não deve assumir esse papel centralizador, mas sim o de liderança de um
processo colaborativo.
Apesar de fornecer ferramentas valiosas para o fluxo de informações, os procedimentos
apresentados não garantem que seja alcançada uma eficiência na gestão da comunicação, uma
vez que estão voltadas especialmente para importantes premissas técnicas do fluxo de
informações dentro do ciclo de vida do empreendimento, como objetividade, acessibilidade,
rastreabilidade das informações e padronização de documentos.
O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questões subjetivas que também
determinam a eficiência da comunicação, que estão relacionadas à seletividade e ao momento
adequado para disponibilização e disseminação das informações, à utilização correta dos
canais de comunicação e a percepção das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento
dos projetos.
Não é necessário que todos os projetistas tenham conhecimento de todas as informações do
empreendimento ou ainda de todas as especialidades. Por exemplo, o projetista de paisagismo
não precisa ter acesso às premissas para desenvolvimento dos projetos de ar condicionado. O
excesso de informação, em alguns casos, além de atrapalhar o desenvolvimento dos projetos,
pode levar a interpretação equivocada das necessidades do empreendimento pelos projetistas.
31
Problemas de comunicação causados pelo uso equivocado de um canal de comunicação
podem gerar conflitos que desmotivem e inclinem o projetista a não dar a devida atenção ao
projeto, voltando sua atenção para o desenvolvimento do projeto de outro empreendimento
onde a relação entre a equipe seja harmoniosa.
Muitas outras situações podem ser descritas e exemplificadas, e como podemos observar,
apesar da importância do fluxo de informações no desenvolvimento dos projetos de um
empreendimento imobiliário, o seu gerenciamento não se trata de tarefa simples, uma vez que
é necessário identificar todos os interessados e participantes do processo de projeto do
empreendimento imobiliário, suas necessidades, que tipo de informação precisam, quando
precisam e com que frequência, além de fazer uso de ferramentas e de canais de comunicação
adequados para disponibilizar a informação.
2.5 A Gerência da Comunicação segundo o Guia PMBOK®
O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos descrevendo normas,
métodos e processos com base nas melhores práticas já reconhecidas e praticadas pelos
profissionais de gerenciamento de projetos. Nele estão estabelecidos 42 processos divididos
em nove áreas de conhecimento e agrupados em cinco grupos de processo, ou fases
interdependentes, relacionadas a:
• Iniciação: são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
• Planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos pra os quais o projeto foi criado;
• Execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
• Monitoramento e controle: os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e
o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes;
•
Encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase (Guia PMBOK®, 2008, p.39)
.
A gerência da comunicação é a sétima área estudada, sendo que o Guia PMBOK® coloca
que:
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. [...] Uma comunicação eficaz
cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários
32
ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas
perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.” (Guia PMBOK®, 2008,
p.243)
O gerenciamento da comunicação possui cinco processos caracterizados por objetivos
específicos, que interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento,
transcritos a seguir:
1. Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações
que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
2. Planejar as comunicações: o processo de determinação das necessidades de informação das partes
interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
3. Distribuir as informações: o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes
interessadas no projeto, conforme planejado.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de comunicação e interação com as
partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem.
5. Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho,
incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
(Guia PMBOK®, 2008, p.243)
Estes cinco processos estão relacionados à apenas quatro fases do projetos, como demonstra a
Tabela 06:
Processos de
área de
conhecimento
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Gerenciamento
da
Comunicação
Identificar as
partes
interessadas
Planejar as
Comunicações
Distribuir
Informações
Gerenciar as
expectativas das
partes
interessadas
Reportar o
desempenho
Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicação (fonte: Guia PMBOK®, 2008,
p.43, adaptado pelo autor)
A Figura 05, também extraída do Guia PMBOK® (2008), demonstra uma visão geral do
gerenciamento das comunicações e dos seus processos, onde cada um possui um conjunto
próprio de ferramentas e técnicas que, após processarem informações e documentos pré-
determinados, ou entradas, e geram documentos de apoio à gerencia da comunicação, também
33
chamados de saídas, como relatórios de desempenho, solicitações de mudanças e o próprio
plano de gerenciamento das comunicações.
Figura 05 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto (fonte: Guia PMBOK®, 2008,
p.244)
Já foi comentado que o Guia PMBOK® é um guia de melhores práticas que fornece diretrizes
para o gerenciamento de projetos, mas cabe ao Gerente de Projetos verificar a real pertinência
34
e aplicação de cada processo dentro do seu projeto ou área de atuação, uma vez que para
qualquer projeto específico, o Gerente de Projetos, em colaboração com a equipe de projetos,
sempre é responsável por determinar quais os processos são apropriados e o grau de rigor
apropriado para cada um (Guia PMBOK®, 2008, p.39).
Com base nesta premissa do próprio Guia PMBOK® é que propõe-se a seguir um Modelo
para a Gerencia da Comunicação voltada a Coordenação de Projetos da Construção Civil.
35
3. VISÃO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA COORDENAÇÃO
DE PROJETOS
Considerando todos os conceitos descritos, podemos resumidamente definir que o
gerenciamento da comunicação é a área de conhecimento responsável pelos processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
distribuição das informações do projeto de forma adequada e oportuna, onde é determinado
ainda quem produz a informação, quando e como as produz, a quem é repassada e quando é
repassada.
Dentro desta conceituação, levaremos em consideração as interfaces de comunicação durante
a fase de desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobiliário em que
o Coordenador de Projetos está envolvido, e ainda os processos do gerenciamento da
comunicação descritos no Guia PMBOK® para estabelecer esta visão, que tem como objetivo
fornecer uma estrutura geral para montagem de um plano de Gerenciamento da Comunicação,
sendo focadas as principais partes interessadas, os principais eventos de comunicação e as
formas e canais de comunicação, sendo feitas ainda algumas recomendações sobre elementos
a ser considerados na montagem de um Plano de Gerenciamento da Comunicação.
3.1 Principais partes interessadas
Processo fundamental no planejamento da comunicação de um projeto, podemos considerar
que as partes interessadas, ou steakholders, são essencialmente o público, interno e externo,
com o qual o Coordenador de Projetos interage ao longo do desenvolvimento dos projetos.
Neste público estão todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, no desenvolvimento
do empreendimento. Deve estar claro para o Coordenador quais são estes steakholders, qual é
o papel de cada um e suas expectativas individuais, além da forma adequada de comunicação
a ser estabelecida com cada um.
A Tabela 07 representa uma matriz de análise das principais partes interessadas considerando
o modelo de estrutura funcional típica de uma empresa incorporadora e construtora de grande
porte demonstrado na Figura 03 e as interfaces de comunicação durante o processo de projeto.
36
Parte
Interessada
Papel Expectativa Forma de Comunicação
Coordenador de
Produto
Responsável pela etapa
de concepção do
empreendimento
Sejam mantidos os conceitos
e premissas adotadas na
concepção do
empreendimento, em
especial quanto as
características físicas e de
acabamento;
• Briefing de Produto;
• Reuniões diversas e
respectivas Atas;
• E-mails;
• Telefonemas e conversas;
• Relatórios de andamento dos
projetos;
Projetista de
Arquitetura
Responsável pela
concepção
arquitetônica do
empreendimento,
alinhado a concepção
do Produto;
Desenvolvimento das
disciplinas complementares
alinhadas ao conceito
arquitetônico, garantindo
que esta seja mantida na
execução do
empreendimento;
• Briefing de Produto;
• Briefing de Projetos;
• Reuniões diversas e
respectivas Atas;
• E-mails;
• Telefonemas e conversas;
• Relatórios e solicitações de
ajustes e revisões (Check
Lists);
Equipe de
Projetos
Responsáveis pela
execução dos projetos
complementares,
alinhados a concepção
arquitetônica e do
Produto;
Disponibilidade de todas as
informações para
desenvolvimento dos
projetos;
• Briefing de Produto;
• Briefing de Projetos;
• Reuniões diversas e
respectivas Atas;
• E-mails;
• Telefonemas e conversas;
• Relatórios e solicitações de
ajustes e revisões (Check
Lists);
Supervisor de
Projetos
Responsável pelo
departamento de
Projetos;
Desenvolvimento dos
projetos alinhados aos
padrões técnicos e de
qualidade, nos prazos
estipulados para inicio das
obras;
• Reuniões diversas e
respectivas Atas;
• E-mails;
• Telefonemas e conversas;
• Relatórios de status;
Gerente de Obra Responsável pela
gestão da obra do
empreendimento;
Disponibilidade dos projetos
para o planejamento e
execução das obras dentro
dos prazos e custos
estipulados;
• Apresentação e Entrega de
Projetos;
• Briefing de Projetos;
• Reuniões diversas e
respectivas Atas;
• E-mails;
• Telefonemas e conversas;
Engenheiro de
Produção
Responsável pela
edificação do
empreendimento;
Disponibilidade dos projetos
para execução das obras
dentro dos prazos e custos
estipulados;
• Apresentação e Entrega de
Projetos;
• Briefing de Projetos;
• Reuniões diversas e
respectivas Atas;
• E-mails;
• Telefonemas e conversas;
Tabela 07 - Matriz de análise das principais partes interessadas (elaboração própria)
37
Além da identificação das partes interessadas, é importante considerar as características de
comunicação de cada um. O método utilizado para comunicação pode ser diferente para cada
steakholder. Enquanto um aceita conversas informais ou telefonemas na tomada de decisões
diversas, outro só pode aceitá-las após o devido registro em Ata ou formulário específico para
tanto.
Ainda sob este aspecto e como o próprio Guia PMBOK® preconiza, é necessário que se tenha
um balanceamento entre habilidades técnicas, interpessoais e conceituais que ajudam a
analisar as situações e interagir de forma apropriada, avaliando-se sempre se a forma como a
comunicação com as partes interessadas está sendo eficaz e atingindo seus objetivos.
3.2 Principais eventos
Os principais eventos de comunicação durante a fase de desenvolvimento dos projetos são
desenvolvidos sob a ótica das atividades de planejamento as comunicações, onde são
determinadas das necessidades de informação das partes interessadas, e também sob a ótica da
distribuição as informações, estabelecendo como e quando as informações necessárias estarão
sendo colocadas à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
Também ocorre nestes eventos o gerenciamento das expectativas das partes interessadas, uma
vez que o envolvimento e participação dos steakholders já viabilizam a interação e solução
das necessidades relativas ao desenvolvimento dos projetos.
A Tabela 08 descreve os principais eventos que ocorrem durante o desenvolvimento dos
projetos, não apenas os que são de responsabilidade do Coordenador de Projetos, mas também
alguns em que sua presença e participação é fundamental, podendo ser percebidas como e
quais informações são compartilhadas e também a sua periodicidade.
Evento Comunicador Participantes Canal Frequência
Liberação para
Projetos
Executivos
Supervisor de
Projetos
Coordenador de
Produto;
Coordenador de
Projetos;
• Briefing de Produto;
• Reunião Interna de
Liberação de
Projetos;
Uma vez, quando
liberado o inicio do
desenvolvimento dos
Projetos;
Início dos
Projetos
Executivos
Coordenador de
Projetos
Supervisor de
Projetos;
Coordenador de
Produto;
Projetista de
• Briefing de Produto;
• Briefing de Projetos;
• Reunião de Inicio de
Projetos;
Uma vez, quando
contratados os
projetistas e
autorizado o inicio
do desenvolvimento
dos Projetos;
38
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Reunião de
Concepção
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• Relatório de
Concepção de
Projeto (por
projeto);
• Relatório de
Compatibilização
preliminar (Ata);
Uma vez, 15 dias
após a Reunião de
Início de Projetos,
podendo ocorrer
outras;
Entrega de
Projeto Básico
Equipe de
Projetos
-
• Entrega de projetos
via ferramenta
colaborativa;
Uma vez, 30 dias após
a Reunião final de
Concepção de
Projetos;
1º Reunião de
Compatibiliza
ção
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• Relatórios de ajustes
e revisões (Check
Lists);
Uma vez, 15 dias após
a entrega de Projeto
Básico;
Entregas de
Projeto Básico
Equipe de
Projetos
-
• Entrega de projetos;
Sempre que solicitados
ajustes e revisões;
Relatório de
Andamento
Coordenador de
Projetos
Supervisor de
Projetos;
Coordenador de
Produto;
• Relatório de
situação de
desenvolvimento
dos projetos;
Quinzenalmente;
2º Reunião de
Compatibiliza
ção
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• Aprovação de
Projetos Básicos;
Uma vez, após
concluída a
compatibilização dos
Projetos Básicos;
Emissão do
Projeto
Executivo
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• Relatórios e
solicitações de
ajustes e revisões
(Check Lists);
Uma vez, 15 dias após
a entrega de Projeto
Básico;
Liberação do
Projeto
Executivo
para Obra
Coordenador de
Projetos
Supervisor de
Projetos;
Equipe de Projetos;
Gerente de Obra;
Engenheiro de
Produção;
• Apresentação de
Projetos;
• Cópias impressas
dos projetos;
Uma vez, após
conclusão dos Projetos
Executivos de todas as
disciplinas;
Vistas à Obra Coordenador de
Projetos
Gerente de Obra;
Engenheiro de
Produção;
Equipe de Projetos
(eventual)
• Relatório de Visita e
Acompanhamento
de Obra;
• Ata de Reunião;
Mensalmente e
eventualmente sob
demanda especifica da
Equipe de Obra;
Tabela 08 – Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um empreendimento
imobiliário (elaboração própria)
39
Apesar de descritos na Tabela 08 os principais eventos que ocorrem durante o
desenvolvimento dos projetos, destaca-se que estes não necessariamente ocorrem nesta ordem
ou sequencialmente, como uma alinha de base ou caminho crítico.
O número e tipo de eventos, seus participantes e prazos para que ocorram variam conforme as
empresas, suas filosofias de trabalho de ativos organizacionais. Cabe ao Coordenador de
Projetos conhecer estes ativos organizacionais e atuar conforme estes parâmetros e
documentos particulares de cada organização.
3.3 Formas e Canais de Comunicação
A exemplo dos principais eventos descritos anteriormente, a análise e sugestão das formas e
canais de comunicação se dão sobre duas óticas: o do gerenciamento das expectativas das
partes interessadas envolvidas no empreendimento imobiliário e o do reporte de desempenho
do desenvolvimento dos projetos executivos.
A definição destas formas e canais busca tipificar, dentro do processo de comunicação, como
ocorre a interação do Coordenador de Projetos com as partes interessadas para atender às suas
necessidades e solucionar eventuais questões, sugerindo ainda os meios e forma de como deve
ocorrer a distribuição de informações sobre o andamento do desenvolvimento e progresso dos
projetos.
Como afirma Barroca (2009, p.119), a ferramenta mais poderosa para definir e gerenciar os
fluxos de informação é a matriz de comunicação. Essa matriz mostra os principais aspectos da
comunicação, como quem deve receber as informações, qual a frequência e em que formato
estas devem ser emitidas.
Reforçando novamente a premissa de que o Coordenador não deve assumir o papel
centralizador das comunicações, mas sim o de liderança de um processo colaborativo, este
não deve ser o responsável pela emissão de todas as informações, devendo, no entanto, estar
ciente de todas as trocas de informação que ocorram durante o desenvolvimento dos projetos
para que possa validá-las ou corrigi-las, quando necessário.
A Tabela 09 exemplifica uma matriz de comunicação com alguns documentos e formatos de
comunicação que podem ser utilizados no gerenciamento das informações durante o
desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobiliário.
40
Esta matriz registra como a informação considerada formal e registrada será distribuída para
todos os steakholders.
Informação Responsável Endereçamento Frequência Formato
Briefing de
Projeto
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• No início dos
Projetos;
• Sempre que existir
revisão;
Arquivo magnético
em PDF e Cópia
Impressa;
Convocação
de Reunião de
Acompanham
ento
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• Quinzenal;
E-mail de
convocação e
confirmação por
telefonema;
Check List de
Projeto
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
• Após as entregas de
projetos, dando a
aprovação ou
solicitando revisão
dos projetos
E-mail com arquivo
magnético em PDF e
ou pessoalmente;
Resposta ao
Check List
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de
Projetos
Coordenador de
Projetos;
• Sempre que for
emitido Check List
de revisão de
Projetos;
Arquivo magnético
em PDF;
Tabela 09 – Modelo de Matriz de Comunicação (elaboração própria)
Outras duas importantes ferramentas de gerenciamento da comunicação são o plano de ação e
o histórico do desenvolvimento dos projetos.
No plano de ação são listadas todas as questões levantadas durante o desenvolvimento dos
projetos que precisam de algum tipo de definição, seja esta técnica, relacionada à métodos e
sistemas construtivos, tecnologias ou materiais, ou estratégica, alinhada ao conceito do
empreendimento e dos interesse da empresa no empreendimento imobiliário.
Num plano de ação devem estar relacionados principalmente:
• As datas de quando a questão é levantada, de previsão de resolução e quando
efetivamente foi resolvida;
• Quem levantou a questão;
• Quem é responsável por definir a solução para a questão levantada;
• Breve descrição da questão;
• Breve descrição de possíveis impactos e consequências;
• O status de resolução da questão.
41
No histórico do desenvolvimento dos projetos, exemplificado na Tabela 10, devem ser
registradas todas as informações relacionadas às principais ocorrências e questões levantadas
durante a elaboração dos projetos e como estas foram solucionadas, relacionando
principalmente a data em que ocorreram, qual foi a definição adotada e quem aprovou. Além
de servir como posterior análise e registro de lições aprendidas durante o desenvolvimento
dos projetos, é importante ferramenta de recuperação dos conceitos técnicos adotados durante
o desenvolvimento dos projetos, especialmente quando a equipe de obra de um
empreendimento imobiliário não está definida ou participa desde o inicio dos projetos.
Data Responsável Descrição Aprovação
01/11/11 Coordenador
do Projeto
Durante elaboração do projeto de alvenarias, detectou-se
que é mais econômico fazer os peitoris das janelas com
1,05m de altura, utilizando-se blocos inteiros, enquanto o
projeto de arquitetura atual define a altura em 1,15m. Após
consulta ao projetista de arquitetura e ao Coordenador de
Produto, ficou acordado que o projeto de arquitetura será
revisado para atender esta premissa.
Supervisor de
Projetos
Coordenador do
Produto
Tabela 10 – Exemplo de histórico de desenvolvimento de projeto (elaboração própria)
O histórico deve fazer parte do conjunto de documentos e pranchas que são repassadas para a
equipe de obra antes dos inícios dos trabalhos de edificação do empreendimento, devendo ser
atualizado sempre que sejam necessários ajustes nos projetos técnicos após o início das obras.
Apesar de ser muito semelhante à uma solicitação de mudança, estes ocorrem em momentos e
situações diferentes. As solicitações de mudanças devem ocorrer em formulário próprio,
normalmente constante dos ativos organizacionais da empresa, assim como o histórico.
3.4 Considerações sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicações
Vargas (2009, p.87) define o Plano de Gerenciamento das Comunicações como um
documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o
processo de comunicação no projeto.
O propósito do plano é fornecer uma estrutura geral para o gerenciamento e coordenação da
variada gama de comunicações que irá, direta ou indiretamente, acontecer ao longo do
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário. Este deve assegurar a troca
consistente de informações, acuradas e relevantes ao longo de todas as etapas.
42
Além da referencia aos documentos já citados, contendo ainda um modelo de cada um, o
Coordenador de Projetos deve fazer uso dos procedimentos e ferramentas já citados
anteriormente, mas que valem novo destaque:
• Uso de ferramenta colaborativa, montado com uma estrutura clara de atribuições para
todos os componentes da equipe, dos níveis e limites de acesso além da inter-relação
entre os participantes no processo de desenvolvimento dos projetos;
• Regras definidas para solicitação e distribuição de cópias impressas de documentos e
projetos;
• Regras e padrão definidos para nomeação e numeração de arquivos, inclusive para as
revisões;
• Definição de conteúdo e informações constantes nos carimbos (identificação) dos
projetos;
• Procedimentos para emissão de revisões de projetos, com referência gráfica e escrita
para os ajustes feitos nos desenhos técnicos;
• Incentivo à comunicação entre os integrantes da equipe de projetistas, com
procedimento estabelecido de monitoramento, motivando a solução rápida de questões
para que não sejam postergadas até evento em que estejam todos juntos;
• Estabelecer de forma clara os prazos e os produtos esperados nas entregas para as etapas
de desenvolvimento de projetos;
43
4. CONCLUSÕES
Este Trabalho de Conclusão de Curso, de partida, traz como contribuição: i) a semelhança e
ligação muito forte entre o trabalho do Coordenador de Projetos na construção civil com o
trabalho do Gerente de Projetos à luz do PMI; ii) o papel importante da comunicação no
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário; iii) um exemplo da
contribuição que os estudos desenvolvidos e práticas aplicadas ao Gerenciamento de Projetos
podem dar aos profissionais da área da construção civil.
Apesar de ser difícil uma comparação adequada entre o as atribuições e competências do
Coordenador de Projetos e o Gerente de Projetos, foi possível estabelecer um claro paralelo
ente as atividades desenvolvidas pelos dois profissionais, resguardadas as diferentes
terminologias inerentes a cada área de atuação.
Com base nos conceitos apresentados, é possível afirmar que o gerenciamento da
comunicação é a área de conhecimento responsável pelos processos utilizados para garantir o
tratamento adequado das informações que ocorrem durante o desenvolvimento dos projetos de
um empreendimento imobiliário, desde a sua geração e coleta, passando distribuição de forma
adequada e oportuna até o seu registro e eventual resgate. As falhas ocorridas neste fluxo de
informação são apontadas ainda como as principais causas geradoras de perdas no setor em
virtude de retrabalhos, gerando não apenas comprometimento dos prazos, mas também grande
desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de um empreendimento
imobiliário.
Reforça-se que Coordenador de Projetos não deve assumir o papel de centralizador das
comunicações, mas sim o de liderança de um processo colaborativo, não devendo ser o único
responsável pela emissão de todas as informações, mas que deve estar ciente de todas as
trocas de informação que ocorram para que possa validá-las ou corrigi-las, quando necessário.
O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questões subjetivas que também
determinam a eficiência da comunicação, que estão relacionadas à seletividade e ao momento
adequado para disponibilização e disseminação das informações, à utilização correta dos
canais de comunicação e a percepção das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento
dos projetos.
44
A exemplo da análise feita sobre os conceitos relacionadas à comunicação e como estes
podem contribuir para a Coordenação de Projetos, recomenda-se o desenvolvimento de
estudos relacionados à gestão da qualidade, considerando que os estudos desenvolvidos para a
matriz balanceada podem agregar novos conceitos e calores à grande quantidade de estudos já
desenvolvidos para a Coordenação de Projetos. Podem ainda ser desenvolvidos estudos
relativos a outras áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, a exemplo do Gerenciamento de
Risco, que tem sido pouco desenvolvido ou utilizado pelos profissionais atuantes na
Coordenação de Projetos.
Acredita-se, portanto, que tenha sido atingido o objetivo central proposto, o de apresentar uma
visão de como as melhores práticas de Gerenciamento da Comunicação descritas no Guia
PMBOK® Quarta Edição podem ser aproveitadas no desenvolvimento e aprimoramento das
atividades de um Coordenador de Projetos de Empreendimentos Imobiliários da Indústria da
Construção Civil durante a etapa de desenvolvimento dos projetos de um empreendimento
imobiliário, contribuindo assim para o seu sucesso.
45
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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construção civil. 2006. 161f. Dissertação (Mestrado), Universidade Estadual de Londrina,
Paraná.
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Editora FGV, 2006.
FONTENELLE, Eduardo C., Estudo de caso sobre a gestão do projeto em empresas de
incorporação e construção. 2002. 369f. Dissertação (Mestrado), Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, São Paulo.
MANSO, Marco A., Modelo de sistema de gestão e coordenação de projetos em empresas
construtoras e incorporadoras. 2006. 187f. Dissertação (Mestrado), Instituto de Pesquisas
Tecnológicas do Estado de São Paulo, São Paulo.
MANZIONE, Leonardo, Estudo de métodos de planejamento do processo de projeto de
edifícios. 2006. 250f. Dissertação (Mestrado), Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo.
MELHADO, Silvio B., Qualidade do projeto na construção de edifícios - aplicação ao caso
das empresas de incorporação e construção. 1994. 294f. Tese (Doutorado), Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo, São Paulo.
MELHADO, Silvio B. et al. Coordenação de projetos de edificações. São Paulo: O Nome
da Rosa, 2005.
MENDES, João R. B. et al. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
MENDES, João R. B. Gerenciamento de projetos - na visão de um Gerente de Projetos. Rio
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MOLENA, Airton, A comunicação na gestão de projetos – Melhorando a comunicação
(maior razão do sucesso ou fracasso) nos projetos com apoio na Comunicação Social. Rio de
Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2011.
MOURA, Patrícia M., Um estudo sobre a coordenação do processo de projeto em
empreendimentos complexos. 2005. 179f. Dissertação (Mestrado), Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
46
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) Quarta
Edição. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2008.
RABECHINI J, Roque. O gerente de projetos na empresa - 2.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, Maria A.; SOUZA, Roberto. Gestão do processo de projeto de edificações. São
Paulo: O Nome da Rosa, 2003.
SOUZA, Ana Lucia R.; MELHADO, Silvio B., Preparação da execução de obras. São
Paulo: O Nome da Rosa, 2003.
VALLE, André B. et AL. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos – estabelecendo diferenciais
competitivos. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.
XAVIER, Carlos M. S. et AL. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
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