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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC - CAMPUS SANTO AMARO
EMERSON RICARDO MARCHI
GESTÃO DO CONHECIMENTO E SISTEMAS DE GESTÃO. UM ESTUDO DE
CASO NA RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA - UNIDADE DE
NEGÓCIO FIBRAS.
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UM ESTUDO DE CASO NA RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA - UNIDADE DE
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São Paulo
2009
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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC - CAMPUS SANTO AMARO
EMERSON RICARDO MARCHI
GESTÃO DO CONHECIMENTO E SISTEMAS DE GESTÃO. UM ESTUDO DE
CASO NA RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA - UNIDADE DE
NEGÓCIO FIBRAS.
Dissertação submetida ao curso de
Mestrado em Gestão Integrada em
Saúde do Trabalho e Meio Ambiente
do Centro Universitário Senac –
Campus Santo Amaro, como
exigência parcial para obtenção do
grau de Mestre.
Orientador:
Prof. Dr. Osvaldo Luiz G. Quelhas
São Paulo
2009
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Ficha catalográfica elaborada pela biblioteca do Centro Universitário Senac.
Marchi, Emerson Ricardo
M317g
Gestão do conhecimento e sistemas de gestão. Um estudo de caso na
Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda -
Unidade de Negócios
Fibras/Emerson Ricardo Marchi -- São Paulo, 2009.
131f. il.
Orientador: Prof. Dr. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas -
Dissertação
(Mestrado) – Centro Universitário SENAC – Campus Santo Amaro –
(Mestrado em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente)
São Paulo, 2009.
1. Ges
tão do Conhecimento 2. Sistemas de Gestão 3. Sustentabilidade
Organizacional. Quelhas, Osvaldo (Orient.) II. Título.
CDD - 363.7
EMERSON RICARDO MARCHI
GESTÃO DO CONHECIMENTO E SISTEMAS DE GESTÃO. UM ESTUDO DE
CASO NA RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA - UNIDADE DE
NEGÓCIO FIBRAS.
Dissertação submetida ao curso de
Mestrado em Gestão Integrada em
Saúde do Trabalho e Meio Ambiente
do Centro Universitário Senac –
Campus Santo Amaro, como
exigência parcial para obtenção do
grau de Mestre.
Orientador:
Prof. Dr. Osvaldo Luiz G. Quelhas
A banca examinadora dos trabalhos de conclusão em sessão pública realizada em
09/05/2009 considerou o candidato aprovado:
1 - Examinador: Prof. Jorge de Rezende, D.Sc. (UFF)
2- Examinador: Prof. Eduardo Antonio Licco, D.Sc. (Centro Universitário Senac - SP)
3 - Presidente: Prof. Osvaldo Luiz G. Quelhas, D.Sc (Centro Universitário Senac -
SP)
São Paulo
2009
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus filhos César
Augusto e Marco Antônio que a cada dia tornam
minha vida ainda mais feliz e a minha esposa
Jelians por proporcionar a minha existência
amor, paz e equilíbrio!
AGRADECIMENTOS
À Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de Negócios Fibras,
pela concessão da licença para estudos, sem a qual eu não chegaria à conclusão
deste trabalho.
Ao colega de trabalho Mauro Paganotti, que sem o seu apoio e incentivo
incondicional a todas as etapas deste projeto, eu não teria obtido sucesso.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Osvaldo Quelhas, que com sua competência me
apresentou várias alternativas para o enriquecimento desta pesquisa. Suas
observações foram fundamentais para a correção do rumo deste estudo e suas
palavras generosas e motivadoras foram decisivas para a transposição dos
obstáculos encontrados ao longo do caminho.
À minha esposa Jelians por compreender os momentos da minha ausência na
vida familiar e por sempre me encorajar na superação das adversidades.
Os meus adorados filhos César e Marco, por não se queixarem de terem tido
atenção aquém do que eles merecem do seu pai que tanto os ama.
Ao meu pai Orlando, que sempre demonstrou por meio dos seus atos os
caminhos a serem trilhados.
À minha mãe Regina, que com muito amor busca compreender a todo
instante minhas limitações como ser humano.
À Deus, por sua ajuda incontestável nos momentos mais difíceis da minha
vida!
RESUMO
Este estudo realiza a identificação das práticas de gestão do conhecimento
em sistema integrado de gestão (qualidade, meio ambiente e saúde e segurança no
trabalho). Compara as práticas de gestão do conhecimento com as etapas
preconizadas na espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi.
A pesquisa foi realizada utilizando um estudo de caso na Rhodia Poliamida e
Especialidades Ltda – Unidade de Negócios Fibras, com base na revisão de
literatura e pesquisa de campo.
A identificação das lacunas entre as práticas de gestão organizacional e as
recomendações teóricas em gestão do conhecimento é um dos resultados
apresentados neste trabalho.
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento, Sistemas de Gestão e
Sustentabilidade Organizacional.
ABSTRACT
This study identifies the management knowledge practices in management
integrated systems considering quality, safety and occupational health and
environment matters. It also compares the management knowledge practices in
relation to the phases proposed in Nonaka and Takeuchi knowledge spiral.
The research was done using a case study in the Rhodia Polyamide and
Specialities Ltda – Fibers Business Unit, based on literature review and area
research.
The identification of gaps between management system organization
practices and the theory considers in management knowledge is one of the results
showed from this work.
Key Words: Management Knowledge, Management Systems and Organization
Sustainability.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Fundamentação teórica da pesquisa.........................................................21
Figura 2: Motivação para proteção ambiental na empresa.......................................25
Figura 3: Representação adaptada do ciclo PDCA...................................................29
.
Figura 4: Modelo esquemático de sistema de gestão integrado...............................30
Figura 5: Relação entre a forma atual de gestão (gestão individualizada) e a
tendência futura (gestão integrada)............................................................................31
Figura 6: Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento............39
Figura 7: Triple bottom line .......................................................................................42
Figura 8: A sustentabilidade e as suas dimensões ambientais, sociais e econômico-
financeiras..................................................................................................................44
Figura 9: Desenvolvimento sustentável – Tripé da sustentabilidade empresarial
....................................................................................................................................45
Figura10: Organograma simplificado BU Fibras........................................................59
Figura11: Organograma simplificado da organização alvo do estudo de caso..........63
Figura 12: Grau de aplicação da espiral do conhecimento nas práticas de gestão dos
sistemas de gestão.....................................................................................................64
Figura13: Impacto das práticas de gestão dos sistemas de gestão para a
sustentabilidade organizacional.................................................................................65
Figura14: Nível de conscientização da importância das práticas de gestão dos
sistemas de gestão para a sustentabilidade organizacional......................................66
Figura15: Nível de execução das práticas de gestão dos sistemas de gestão para a
sustentabilidade organizacional. ................................................................................68
Figura16: Macro mapeamento dos processos BU Fibras..........................................69
Figura17: Fluxos simplificados dos Value Streams BU Fibra....................................70
Figura18: Estrutura documentação SGQ Fibras........................................................71
Figura19: Fluxo de controle de processo de produção SGQ Fibras..........................87
Figura 20: Ciclo de melhoria contínua........................................................................98
Figura21: SIMSER+.................................................................................................104
Figura 22: Estrutura esquemática do programa Rhodia Way..................................110
Figura 23: Ciclo de avaliação do programa Rhodia Way.........................................111
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Breve histórico dos modelos para o gerenciamento do sistema de gestão
da saúde e segurança do trabalho.............................................................................27
Quadro 2: Evolução dos sistemas de gestão.............................................................48
Quadro 3: Principais métodos de procedimento das ciências sociais........................51
Quadro 4: Política da Qualidade Fibras.....................................................................73
Quadro 5: Perigos mais comuns em uma organização industrial..............................97
Quadro 6: Relação entre abordagem analítica e sistêmica para SSMA....................99
Quadro 7: Equivalência entre os requisitos regulamentares, normativos e voluntários
..................................................................................................................................103
Quadro 8: Compromissos internos assumidos pelo grupo Rhodia..........................107
Quadro 9: Compromissos externos assumidos pelo grupo Rhodia.........................108
LISTA DE SIGLAS
BSI British Standards Institution
BU Business Unit
CF Constituição Federal
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
DISAL Diretoria de Suprimentos América Latina
EIA Estudos de Impactos Ambientais
GMP Grupo de Melhoria de Processo
HACCP Hazard Analysis Critical Control Points
IBRI Instituto Brasileiro de Relações com Investidores
ISO International Organization for Standardization
LCA Lei dos Crimes Ambientais
NR Norma Regulamentadora
ONG Organização Não Governamental
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
PNEA Política Nacional de Educação Ambiental
PNMA Política Nacional do Meio Ambiente
RSC Responsabilidade Social Corportativa
SGI Sistema de Gestão Integrada
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SIMSER + Sistema Integrado de Gerenciamento de Meio Ambiente e Saúde e
Segurança do Trabalho
SPRING Planejamento Estratégico
SSMA Saúde, Segurança e Meio Ambiente
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................15
1.1 Apresentação............................................................................................................................15
1.2 Cenário onde se localiza o problema.....................................................................................15
1.3 Problema...................................................................................................................................17
1.4 Questão de pesquisa................................................................................................................19
1.5 Objetivos, relevância e justificativa........................................................................................19
1.6 Estrutura do trabalho...............................................................................................................20
2 REVISÃO DA LITERATURA..................................................................................20
2.1 Introdução................................................................................................................................20
2.2 Conceito de sistema de gestão..............................................................................................22
2.2.1 Sistema de gestão da qualidade...........................................................................................22
2.2.2 Sistema de gestão do meio ambiente...................................................................................24
2.2.3 Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho.......................................................26
2.2.4 Sistema de gestão integrada da qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no
trabalho....................................................................................................................................28
2.3 Gestão do conhecimento........................................................................................................36
2.3.1
Criação e compartilhamento do conhecimento - modelo da espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi..
............................................................................38
2.4 Sustentabilidade organizacional............................................................................................41
3 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................50
3.1 Considerações iniciais...............................................................................................................50
3.2 Pesquisa bibliográfica...............................................................................................................51
3.3 Método de procedimento: estudo de caso...............................................................................51
3.4 Objeto do estudo de caso..........................................................................................................53
3.5 Coleta de dados e delimitação do universo.............................................................................53
3.6 Considerações finais..................................................................................................................55
4 ESTUDO DE CASO: RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA -
UNIDADE DE NEGÓCIOS FIBRAS..........................................................................55
4.1 A empresa estudada..................................................................................................................55
4.2 Histórico da Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de Negócios Fibras......56
4.3 Situação problema no estudo de caso.....................................................................................61
4.4 Coleta de dados e delimitação do universo no estudo de caso............................................62
4.5 Tratamento e análise dos dados...............................................................................................64
4.6 Alternativa utilizada pela organização em estudo para a implantação de um sistema de
gestão da qualidade.........................................................................................................................69
4.7 Alternativa utilizada pela organização em estudo para a implantação de um sistema
integrado de gerenciamento da saúde e segurança no trabalho e meio
ambiente............................................................................................................................................93
4.8 Alternativa utilizada pela organização em estudo para a implantação de um sistema de
avaliação do nível atingido de desenvolvimento sustentável...................................................106
4.9 Considerações finais sobre o estudo de caso......................................................................112
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS.................................113
REFERÊNCIAS........................................................................................................115
ANEXOS..................................................................................................................120
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
Neste capítulo é apresentado um panorama geral da pesquisa realizada.
Dentre seus propósitos está a descrição do cenário onde se localiza o problema e
a sua caracterização. A apresentação da questão de pesquisa, dos seus
objetivos, da sua relevância, da sua justificativa e a estrutura do trabalho
complemente neste capítulo, de forma a introduzir os temas abordados ao longo
deste estudo.
1.2 Cenário onde se localiza o problema
A busca permanente pelo aprimoramento do atendimento dos requisitos
das partes interessadas (acionistas, clientes, força de trabalho, fornecedores e
sociedade), bem como, a gestão do conhecimento adquirido por meio da
aplicação das práticas de gestão estabelecidas nos sistemas de gestão da
qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho nas organizações
nem sempre são realizadas de forma padronizada e sistêmica.
Desde o surgimento das organizações baseadas na Sociedade Industrial,
foram construídas verdadeiras engrenagens de produção à luz dos conceitos de
Taylor, Fayol e Max Weber, estabelecendo, de forma clara, as regras de uma
organização hierárquica controlada. Nesse padrão de organização, o princípio
básico consistia na presença de comando superior ao orientar as tarefas a serem
executadas (Quintans, 2008).
Segundo Cruz e Nagano (2006) o alcance de vantagem competitiva não
resulta apenas de recursos naturais e mão-de-obra abundante e barato, mas
também de recursos organizacionais como o conhecimento.
A constante criação do conhecimento e sua disseminação para as
principais práticas de gestão que suportam os sistemas de gestão da qualidade,
meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho das organizações são
aspectos fundamentais tanto para o aprimoramento contínuo do atendimento dos
requisitos das suas partes interessadas quanto para a sustentabilidade das suas
atividades.
Segundo Terra (2005), o conhecimento constitui o eixo estruturante do
desempenho de sociedades, regiões e organizações.
Na busca pelo equilíbrio e perenidade do seu desempenho financeiro,
social e ambiental algumas organizações vislumbram que a implantação de
sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho é uma alternativa viável para alcançar este objetivo. No entanto, nota-se
mesmo em organizações que possuem estes sistemas implantados, que há
dificuldades para a conquista de resultados perenes e equilibrados nos campos
financeiro, social e ambiental.
16
As práticas de gestão estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade,
meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho das organizações, nem
sempre são projetados para incorporar e compartilhar de forma natural e
estruturada o conhecimento adquirido ao longo do tempo. Na maioria das vezes,
os sistemas de gestão tendem a apresentar lacunas no campo da gestão do
conhecimento. Este fato pode ser uma barreira para o alcance da sustentabilidade
organizacional.
Em um momento onde as organizações buscam permanentemente meios
para se diferenciar dos seus concorrentes e perenizar suas atividades, aquelas
que possuírem sistemas de gestão com práticas de gestão robustas, não apenas
para atender aos requisitos das suas partes interessadas, mas capazes de
incorporar continuamente as melhores alternativas para o alcance dos resultados
planejados, certamente estarão mais próximas do equilíbrio do seu desempenho
financeiro, social e ambiental.
Segundo Cruz, Rodrigues e Nagano (2007) o conhecimento é inerente ao
ser humano e disseminá-lo pela organização garante a sua continuidade, pois é
através da gestão do conhecimento que a empresa pode conquistar vantagem
competitiva.
Esta nova realidade fez com que as empresas percebessem o quanto é
importante “saber o que elas sabem” e ser capaz de tirar o máximo proveito de
seus “ativos de conhecimento” (Nokamori, 2003 - apud Quintans, 2008).
A criação de conhecimento e seu desdobramento nas principais práticas de
gestão estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da
saúde e segurança no trabalho das organizações é uma alternativa para que
estas atendam, de forma eficaz e eficiente, os requisitos das suas partes
interessadas e obtenham a sustentabilidade organizacional. Mais do que isto, é a
capacidade que uma organização possui de continuamente criar conhecimento,
aprender e incorporar as suas principais práticas de gestão as melhores soluções,
que assegura a sua competitividade.
A capacidade de gerenciar, distribuir e criar conhecimento com
eficiência/eficácia é fundamental para que uma organização se coloque em
posição de vantagem competitiva em relação às demais (Alavi, Kayworth e
Leidner, 2005 - apud Quintans, 2008).
Para Quintans (2008), um dos principais aspectos diferenciadores entre as
organizações é o conjunto de conhecimentos absorvidos por meio da experiência
dos funcionários e a forma como este conhecimento é compartilhado dentro da
empresa e junto a seus parceiros.
Segundo Purcidonio, De Francisco e Pilatti (2006), a gestão do
conhecimento torna-se um grande desafio, pois, a ênfase deve ser na construção
de um contexto capacitante para a criação e o compartilhamento do conhecimento
e sua mobilização na inovação de produtos e processos organizacionais para
assim alcançar vantagens competitivas e atingir os objetivos estratégicos das
empresas.
17
O conviver contextualizado em ambiente turbulento requer novas formas de
pensar e agir. Planejar com sucesso em condição de permanente mudança
implica aprendizado coletivo e envolvimento em processo que seja realizado por
pessoas, visando a pessoas e com pessoas (Barcellos, Andrade e Filho, 2005).
Estoques de conhecimento são, portanto, resultado de aprendizagem e
desempenham papel fundamental na manutenção e aprimoramento da
capacidade competitiva de uma organização (Nakano e Fleury, 2005).
Para Bastos, Gondim e Loiola (2004), a instabilidade do cenário mundial
atual, que desencadeia mudanças contínuas nos sistemas sociais, repercute na
configuração de novos formatos organizacionais e na adoção de modelos
gerenciais. Esses modelos gerenciais, por sua vez, demandam trabalhadores e
gestores dispostos a aprender, pois é a capacidade de aprender que permite
desenvolver competências que habilitam a organização a identificar, processar e
reter novas informações para ampliar o conhecimento e melhorar tanto o processo
de tomada de decisões quanto a sua capacidade competitiva.
A visão da estrutura do setor como determinante da rentabilidade da
empresa, tem sido contraposta, mais recentemente pela visão da empresa
baseada em recursos. A capacidade de mobilizar e integrar os recursos tangíveis
ou intangíveis que a empresa detém seria o fator relevante para incrementar sua
competitividade e explicaria o sucesso de certas empresas em relação a outras,
embora atuando em um mesmo mercado, sob as mesmas condições (Prahalad e
Hamel, 1990 - apud Oliveira, Araujo e Rodrigues, 2008).
É neste cenário, que a análise da aplicação da gestão do conhecimento
representada pela espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), nas
principais práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas
de gestão da qualidade, meio ambiente da saúde e segurança no trabalho de uma
organização, torna-se relevante para a conquista da sustentabilidade
organizacional, ou seja, para o equilíbrio e perenidade do desempenho financeiro,
social e ambiental de uma organização.
O local escolhido para a realização desta pesquisa é a Rhodia Poliamida e
Especialidades Ltda - Unidade de Negócio Fibras a qual atua no mercado têxtil.
1.3 Problema
Dentre os fatores que geram vantagens competitivas para as organizações
pode-se citar:
- A forma pela qual são definidas as práticas de gestão que suportam as
rotinas estabelecidas nos seus sistemas de gestão de uma organização
(qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho) para a
identificação e atendimento dos requisitos das suas partes interessadas, e
- A sua capacidade em melhorar continuamente a execução destas
práticas de gestão.
18
Segundo Saraiva, Pimenta e Corrêa (2005), o acoplamento da globalização
à reestruturação produtiva tem alterado expressivamente as práticas de gestão da
maioria das organizações contemporâneas.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2008), prática gerencial ou
prática de gestão é o processo gerencial efetivamente implantado por uma
organização.
As práticas gerenciais ou práticas de gestão são viabilizadas por um
conjunto de regras de funcionamento denominado padrão de trabalho. Os
padrões de trabalho podem ser expressos na forma de procedimentos, rotinas de
trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou
qualquer meio que permita orientar a execução das práticas (Fundação Nacional
da Qualidade, 2008).
Um sistema de gestão caracteriza-se por ser um conjunto de práticas de
gestão (processos gerenciais efetivamente implantados na organização)
padronizadas para atender um grupo de requisitos identificados.
Como principais atribuições dos sistemas de gestão em uma organização
pode-se citar:
- A definição dos processos organizacionais,
- A padronização na execução das atividades,
- A determinação dos controles a serem aplicados aos padrões de trabalho
(medição e monitoramento), e
- A determinação dos meios de avaliação referente à capacidade de uma
organização atender, de forma eficaz e eficiente, os requisitos das suas partes
interessadas e os resultados planejados do seu desempenho nos campos
financeiro, social e ambiental.
Potenciais lacunas no campo da gestão do conhecimento relacionadas às
práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão
da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho de uma
organização, podem tornar ainda mais difíceis tanto o equilíbrio, quanto a
perenidade do seu desempenho nos campos financeiro, social e ambiental.
Esta pesquisa é dedicada à investigação da relevância da aplicação dos
conceitos preconizados pela gestão do conhecimento, representados pela espiral
do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), nas práticas de gestão que
suportam as rotinas estabelecidas no sistema integrado de gestão (qualidade,
meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho) de uma organização, que
tenha por objetivo alcançar a sustentabilidade organizacional.
19
1.4 Questão de pesquisa
Para melhor compreensão do problema, segue a questão do estudo:
- Como a gestão do conhecimento está incorporada nas práticas de gestão
que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão, integrando a
qualidade, o meio ambiente e a saúde e segurança no trabalho, com vista à
sustentabilidade organizacional?
1.5 Objetivos, relevância e justificativa
O objetivo geral deste trabalho é compreender qual a relevância da gestão
do conhecimento, com base nos conceitos da espiral do conhecimento de Nonaka
e Takeuchi (1997) para uma organização alcançar o equilíbrio e a perenidade do
seu desempenho financeiro, social e ambiental, ou seja, a sustentabilidade
organizacional.
Os objetivos específicos são:
- Identificar as práticas de gestão do conhecimento existentes no
gerenciamento em um sistema de gestão integrando a qualidade, o meio
ambiente e a saúde e segurança no trabalho, e
- Identificar as principais lacunas entre os referencias teóricos da gestão do
conhecimento, com base no Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do
Conhecimento – Nonaka e Takeuchi (1997) e as práticas de gestão estabelecidas
nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho.
A necessidade de mudanças organizacionais, em virtude da concorrência
acirrada ou de diferentes estágios do ambiente empresarial, remete à reflexão de
que uma gestão estratégica do conhecimento pode ser uma alternativa na busca
por vantagem competitiva (Oliveira, Araujo e Rodrigues, 2008).
Como contribuição, procura-se avaliar a relevância da incorporação da
gestão do conhecimento com base na espiral do conhecimento de Nonaka e
Takeuchi (1997) para a eficácia e eficiência das práticas de gestão que suportam
as rotinas estabelecidas nos dos sistemas de gestão de uma organização.
Adicionalmente, busca-se avaliar se a gestão do conhecimento é um dos
elementos da sustentabilidade organizacional.
Esse trabalho encontra relevância ao investigar a incorporação da gestão
do conhecimento (espiral do conhecimento) nas práticas de gestão que suportam
as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da organização utilizada no
estudo de caso.
A presente pesquisa justifica-se por proporcionar aos dirigentes e aos
especialistas elementos para uma melhor percepção quanto à incorporação da
gestão do conhecimento nas práticas de gestão que suportam as rotinas
estabelecidas nos sistemas de gestão onde atuam.
20
1.6 Estrutura do trabalho
O capítulo 1 aborda o panorama da pesquisa, analisando o cenário onde
se localiza o problema e os aspectos gerais do estudo, com o intuito de introduzir
o tema abordado. Nele estão inseridos os tópicos referentes à formulação do
problema, os objetivos, a relevância e justificativa do estudo, bem como, a
estrutura da dissertação.
O capítulo 2 apresenta a revisão da literatura, discorrendo sobre os
sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho. A definição das práticas de gestão para o atendimento dos requisitos
das partes interessadas também é tratada neste capítulo. A descrição dos
conceitos da gestão do conhecimento, especificamente, o modelo de Nonaka e
Takeuchi (1997), bem como, a definição dos conceitos de sustentabilidade
organizacional utilizados neste trabalho, complementa o seu conteúdo.
O capítulo 3 descreve o método de pesquisa que irá balizar este estudo.
O capítulo 4 apresenta o caso em estudo. Inicia-se com uma breve
apresentação da empresa Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de
Negócios Fibras e do seu histórico. Em seguida é demonstrada a situação
problema no estudo de caso, os critérios utilizados para a coleta de dados e para
a delimitação do universo de estudo. É parte integrante deste capítulo, a
apresentação do tratamento e da análise dos dados coletados, bem como, a
descrição das práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos
sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho implantados da organização em estudo. Os métodos utilizados pela
organização para mensurar o seu patamar de sustentabilidade organizacional e
as considerações finais sobre o estudo de caso encerram este capítulo.
No capítulo 5 estão apresentadas as conclusões do trabalho e as
sugestões de novas pesquisas.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Introdução
Neste capítulo estão apresentados os principais referenciais teóricos
utilizados nesta pesquisa.
A primeira etapa incia-se pela demonstração do conceito de sistema de
gestão. Em seguida, são apresentados os conceitos de sistema de gestão da
qualidade, meio ambiente, da saúde e segurança no trabalho. A descrição dos
principais aspectos para a integração dos sistemas de gestão apresentados
conclui esta etapa.
A segunda etapa aborda os conceitos da gestão do conhecimento, focando
especificamente o Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do
Conhecimento – Nonaka e Takeuchi (1997), o qual fundamenta esta pesquisa.
21
A apresentação dos conceitos a respeito da sustentabilidade
organizacional complementa e finaliza a revisão da literatura realizada para a
elaboração deste trabalho.
Na figura 1 encontra-se um breve resumo da fundamentação teórica desta
pesquisa. Nela estão descritos o problema, o objetivo central, a questão de
pesquisa, as principais referências utilizadas e os principais autores citados ao
longo deste estudo.
Fonte: Próprio autor, adaptado de Quintans (2008).
FIGURA 1 - Fundamentação teórica da pesquisa
Fundamentação Teórica da Pesquisa
Problema Objetivo
Questão de
Pesquisa
Referências
Identificar as
principais lacunas
entre os
referencias
teóricos da
gestão do
conhecimento,
com base no
Modelo de Cinco
Fases do
Processo de
Criação do
Conhecimento –
Nonaka e
Takeuchi (1997)
e as práticas
gerenciais dos
sistemas de
gestão
(qualidade, meio
ambiente e da
saúde e
segurança no
trabalho
Autores
Estudo de caso
Gestão do
Conhecimento
Sistema de gestão
da qualidade
Sistema de gestão do
meio ambiente
BASTOS, GONDIM e LOIOLA (2004);
NAKANO e FLEURY (2005)
SARAIVA, PIMENTA e CORRÊA (2005)
ISO 9001
ISO 14001
TERRA (2005)
NONAKA E
TAKEUCHI (1997)
SVEIBY (1998)
60% artigos / periódicos /
dissertações / pesquisas
40% Livros
QUINTANS(2008)
Sistema de gestão
segurança e saúde do
Trabalho
A gestão do
conhecimento
está
incorporada
nas práticas
gerenciais
dos sistemas
de gestão da
qualidade,
meio
ambiente e
da saúde e
segurança no
trabalho no
estudo de
caso
analisado?
Potenciais
lacunas na
gestão do
conhecimento
em práticas
gerenciais
dos sistemas
de gestão
(qualidade,
meio
ambiente e
da saúde e
segurança no
trabalho)
podem
comprometer
sua eficácia e
dificultar o
alcance da
sustentabili-
dade
organizacio-
nal
OHSAS 18001
Sustentabilidade Organizacional
MARTINS (2007)
Integração de sistemas de
gestão Organizacional
LOPES (2006)
MARTINS (2006)
22
2.2 Conceito de sistema de gestão
O primeiro passo para avaliar-se a relevância da aplicação da gestão do
conhecimento nas práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecias nos
sistemas de gestão de um organização com vistas à sustentabilidade
organizacional, é o entendimento do que é um sistema de gestão.
Para Frosini e Carvalho (1995), um sistema de gestão é conceituado como
o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de
complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira
organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém um dado
resultado.
Um sistema de gestão completo tem quatro características básicas:
1 - Escopo e objetivos, que definem as fronteiras do sistema,
2 - Procedimentos documentados e recursos responsáveis e que prestam
contas de suas ações,
3 - Medição e verificação, e
4 - Feedback ou mecanismos de análise e revisão que levam ao
aperfeiçoamento contínuo do sistema de gestão (Documento de Orientação para
o Sistema de Modelo de Gestão Ambienta Ambiental, de Saúde e Segurança –
EHS, 1998).
Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de
gestão são o de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos
produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado
(através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos
funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição social
da empresa e o respeito ao meio ambiente (Viterbo Jr., 1998).
Para Jonker e Karapetrovic (2004 – apud Lopes, 2006), um sistema pode
ser definido como um conjunto de processos interligados que funcionam
harmoniosamente, partilham os mesmos recursos humanos, materiais, de
informação, de infra-estrutura e financeiros e são todos dirigidos para o alcance
de objetivos pré-definidos (políticas, objetivos e metas).
Para fins deste trabalho, sistema de gestão é um conjunto de práticas de
gestão com abordagens sistêmicas, utilizadas por uma organização com a
finalidade de agregar valor e atender aos requisitos das suas partes interessadas,
identificados a partir das suas necessidades.
2.2.1 Sistema de gestão da qualidade
A qualidade como conceito existe há milhares de anos. A qualidade do
produto estava sempre associada à arte ou a habilidade manual dos artesãos em
realizar a tarefa (Mendonça, 2001 - apud Medeiros, 2003).
23
Durante a década de 50, os conceitos de planejamento estratégico, como
forma de adequar os produtos das empresas ao mercado foram introduzidos. O
componente ambiente, tanto interno quanto externo, começa a pesar nas
decisões. Verifica-se que somente a estatística não é mais capaz de solucionar os
problemas da qualidade e assim, começa a surgir programas e sistemas de
melhoria da qualidade com enfoque na prevenção de falhas e não apenas na
correção. Isso foi o que gerou a “garantia da qualidade” com grandes implicações
no gerenciamento (Mendonça, 2001 - apud Medeiros, 2003).
Segundo Medeiros (2003) a partir de meados da década de 80, as
organizações passam a perceber que necessitam conhecer não apenas os
clientes, mas também seus anseios, de forma a ter uma visão mais estratégica do
seu negócio em relação ao mercado. Faz-se necessário que as organizações
adquiram competência para conceber, desenvolver, produzir, e comercializar seus
produtos e que estes, por sua vez, passem a ser uma conseqüência das
necessidades dos mercados consumidores, nos quais as mesmas estão
inseridas.
Os sistemas de gestão da qualidade surgem então, com o objetivo de
atender as demandas tanto dos clientes (qualidade intrínseca do produto, baixo
preço e prazo de entrega dentro das suas expectativas) quanto das organizações
(melhoria contínua dos seus produtos e processos, com conseqüente redução dos
custos de produção, e perpetuação da fidelidade dos seus clientes por meio da
obtenção da sua satisfação).
Segundo Pires (2004 - apud Lopes, 2006), o sistema de gestão da
qualidade é o conjunto das medidas organizacionais capazes de transmitirem a
máxima confiança de que um determinado nível de qualidade aceitável está a ser
alcançado ao mínimo custo e assegura a atribuição sistemática de recursos e
responsabilidades de modo a que a organização para a qualidade se torne viável,
efetiva e competitiva.
Dentre os princípios que norteiam as normas da série NBR ISO 9001:2008,
(uma série de normas internacionais que determinam requisitos mínimos para a
implementação de um sistema de gestão da qualidade), para a implementação,
manutenção e melhoria contínua de uma organização faz-se necessário que a
mesma possua uma gestão sistêmica e transparente.
O sistema de gestão da qualidade é concebido para assegurar que o
sucesso de uma organização seja obtido por meio da melhoria contínua do seu
desempenho tanto dos seus processos quanto dos seus produtos.
Para fins deste trabalho sistema de gestão da qualidade deve ser
entendido como um conjunto de atividades harmoniosamente inter-relacionadas
com o objetivo de agregar valor para as partes interessadas, por meio do
atendimento dos requisitos correlacionados a sua satisfação (requisitos legais,
regulamentares e estatutários).
24
Devido ao seu caráter abrangente as práticas de gestão adotadas para a
implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão de
qualidade das organizações, geralmente também são utilizadas como base para a
implementação de outros sistemas de gestão, tais como, sistemas de gestão em
meio ambiente ou em saúde e segurança no trabalho, muito embora, haja
requisitos distintos entre estes sistemas de gestão.
Os sistemas de gestão da qualidade caracterizam-se por ter como foco
central a maximização da satisfação dos clientes e a incorporação contínua de
melhorias nos processos, serviços e produtos realizados por uma organização.
Sua implementação e manutenção estão fundamentadas na gestão por
processos, na padronização das rotinas de trabalho, no tratamento estruturado de
não conformidades reais (ações corretivas) e não conformidades potenciais
(ações preventivas), na tomada de decisões com base em fatos e dados e na
análise das tendências (prevenção).
Como também observado em outros sistemas de gestão (meio ambiente e
saúde e segurança no trabalho), a mudança cultural na organização, o
engajamento da alta direção, a formalização das rotinas de trabalho, o rigor na
implementação de ações preventivas e corretivas, o investimento em capacitação
das pessoas (treinamentos e formação), a dedicação na elaboração de
procedimentos e o controle de registros são aspectos relevantes para a adequada
implementação de um sistema de gestão da qualidade.
2.2.2 Sistemas de gestão do meio ambiente
A preocupação com os desastres ambientais, a partir da década de 60,
desencadeou uma série de ações e uma abordagem mundial sobre os efeitos da
degradação do meio ambiente e seus impactos sobre a qualidade de vida das
pessoas. A partir de então surgem os primeiros movimentos ambientalistas,
motivados pela contaminação das águas e do ar, principalmente nos países mais
desenvolvidos.
Segundo Magrini (2001), a partir da década de 60 alguns eventos
influenciaram diretamente as questões ambientais no cenário internacional:
1 - A promulgação da política ambiental americana (NEPA), em 1969. Esta
possui um caráter corretivo e buscava essencialmente o controle da poluição
gerada,
2 - A Conferência das Nações Unidas em Estocolmo, em 1972. Este foi um
período conturbado e repleto de conflitos entre o poder público e a iniciativa
privada,
3 - Os choques do petróleo, em 1973 e 1979,
4 - A publicação do relatório “Nosso Futuro Comum”, em 1987: documento
que dá origem ao conceito de desenvolvimento sustentável e busca a
“conciliação” entre as partes conflitantes, e
25
5 - A Conferência das Nações Unidas no Rio de Janeiro, em 1992: a ECO-
92, como foi chamada, teve um papel fundamental no redirecionamento da
política ambiental mundial, notadamente pela iniciativa privada, através do
desenvolvimento das normas da série ISO 14000: Sistema de Gestão Ambiental.
Para Valle (1995 - apud Medeiros, 2003) a Eco 92 serviu para demonstrar,
que “a questão ambiental ultrapassa os limites das ações isoladas e localizadas,
para se constituir em uma preocupação de toda a humanidade.”
Um importante passo para a abordagem sistêmica das atividades
relacionadas ao meio ambiente também foi dado em 1992, quando a British
Standards Institution (BSI), homologou a norma BS 7750. Essa norma estabelece
procedimentos para a implementação de sistema de gestão ambiental nas
empresas.
Também na década de 90, a ISO – International Organization for
Standardization, federação mundial composta por entidades de normalização de
mais de 110 países com sede em Genebra, fundada em 1947 para promover o
desenvolvimento de normas internacionais na indústria, comércio e serviços,
começa a desenvolver através do Comitê Técnico 207 – Sistema de Gestão
Ambiental – TC 207, a série ISO 14001, baseada na série ISO 9000. (Medeiros,
2003).
As normas ambientais, em si, são adotadas voluntariamente pelas
organizações, mas têm passado a ser uma imposição de mercado, levando-se em
conta os seus benefícios empresariais, gerenciais, comerciais e ambientais.
A figura 2 demonstra os principais aspectos que levam uma organização a
implementar um sistema de gestão ambiental.
Fonte: Callenbach et al (1993 – apud Kramer, 2004)
FIGURA 2 - Motivação para proteção ambiental na empresa
26
Para Filho e Coelho (2002) um gerenciamento referenciado em normas
técnicas, de reconhecimento nacional e internacional, implica no atendimento a
todas as exigências ambientais e permite a avaliação do desempenho do
empreendimento, além de ampliar a possibilidade de troca de experiências e o
aprimoramento de soluções.
A gestão ambiental visa o atendimento a requisitos ambientais; porém, o
bom desempenho de uma gestão ambiental não se esgota apenas em
atendimento de momento. O cuidado ambiental não só impõe a intenção de
padrões de qualidade, mas também o resgate de padrões anteriores à
intervenção no meio e o seu aprimoramento. É importante que a visão gerencial
de uma organização contemple a perspectiva da busca da qualidade ambiental
sempre em um patamar superior e que, para tal, o desempenho ambiental seja
avaliado periodicamente, identificando-se eventuais necessidades de
reformulações no sentido da melhoria contínua (Filho e Coelho, 2002).
Como principais características de um sistema de gestão ambiental
destacam-se o seu foco no atendimento aos requisitos legais, a sua capacidade
de identificação dos aspectos ambientais, a sua eficácia no controle dos impactos
ambientais e a melhoria contínua da gestão dos itens anteriormente
referenciados. Dentre os benefícios almejados por uma organização que
implementa um sistema de gestão ambiental inclui-se o reconhecimento pelas
suas partes interessadas de que a organização é capaz de atender os requisitos
estabelecidos sem provocar a degradação do meio ambiente.
Como pontos relevantes para a implementação de um sistema de gestão
ambiental é possível destacar a mudança da cultura organizacional, o
engajamento da alta direção, a identificação e formalização dos aspectos e
impactos ambientais, o rigor na implementação de ações preventivas e corretivas
para mitigar os impactos ambientais, a capacitação das pessoas (treinamento e
formação), o tempo de dedicação na elaboração de procedimentos e a eficácia no
controle dos registros de sua operacionalização.
2.2.3 Sistema de gestão da saúde e segurança no trabalho
O debate das questões relativas à saúde e segurança no trabalho é mais
antigo do que as discussões referentes aos temas qualidade e meio ambiente.
A valorização dos aspectos relacionados à saúde e segurança no trabalho
nas sociedades modernas (início século XX), surge com a alteração da percepção
das organizações de que a saúde e a segurança do trabalho não podem ser
encaradas como um assunto individual. Desde então as organizações passam a
se preocupar com estes campos e os tratam de forma coletiva, por meio do uso
de mecanismos de indenização, tais como OSHA nos Estados Unidos. (Diligence
& precaution international Inc. - DP2i, 2002).
27
O fim dos anos 70 e o início dos anos 80 marcam tragicamente o setor
industrial mundial com uma sucessão de acidentes industriais. Estes despertam a
consciência dos legisladores, das populações e das lideranças das organizações
industriais. Exemplos como os acidentes industriais ocorridos em Seveso, Bhopal,
Three Miles Island, Amoco Cadix, no plano internacional e também a
contaminação do solo de Love Canal nos Estados Unidos, o incêndio das fábricas
Protex em Tours e Sandoz em Bâle, colocaram em evidência as principais
conseqüências de um acidente industrial, tanto para as organizações e sua força
de trabalho, quanto para as comunidades vizinhas e a sociedade em geral
(Diligence & precaution international Inc. - DP2i, 2002).
Estes acontecimentos provocaram conseqüências no plano regulamentar,
com os estudos de perigos e planos de operações internas bem como
influenciaram a vontade das organizações em gerenciar de maneira mais robusta
os campos da não apenas da saúde e segurança, mas também do meio
ambiente.
No final da década de 90 havia uma carência e demanda muito forte por
parte das empresas ao redor do mundo por uma norma internacional para o
sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho que pudesse servir como
base para a avaliação e certificação de seus próprios sistemas de gestão nessa
área. Por iniciativa de diversos organismos certificadores e de entidades nacionais
de normalização foi publicado, pela BSI – British Standards Institution, em 1999, a
especificação OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety
Assessment Series. (Diligence & precaution international Inc. - DP2i, 2002).
O quadro 1 apresenta, a nível internacional, um breve histórico dos
modelos para o gerenciamento do sistema de gestão da saúde e segurança no
trabalho.
Data Fato ocorrido
Maio/1996 É publicada a BS 8800, que é um guia de orientação para a
implantação de um SGSST, pelo BSI – British Standard
Institution, organismo de certificação inglês.
Setembro/1996 ISO não aprova a criação de um grupo de trabalho para uma
norma de gerenciamento de SGSST.
Novembro/1998
BSI Standards constitui um comitê, composto pelos maiores
organismos de certificação e por alguns organismos nacionais
de normatização, para esboçar uma norma unificada para
SGSST.
Início de 1999 ISO ratifica sua decisão de setembro / 96
Fevereiro/1999 Publicado “draft” OHSAS 18001
Abril / 1999 Publicada a OHSAS 18001. Publicado “draft” OHSAS 18002
Fonte: Godini e Valverde, 2001
QUADRO 1: Breve histórico dos modelos para o gerenciamento do sistema
de gestão da saúde e segurança do trabalho.
28
É importante ressaltar que os acidentes ampliados ocorridos nos anos 80
contribuíram de modo decisivo para o surgimento das abordagens sistêmicas na
gestão das organizações nos campos da saúde, segurança no trabalho e meio
ambiente.
Segundo Barreiros (2007) dentre as principais características dos sistemas
de gestão da segurança e saúde do trabalho destaca-se a abordagem sistemática
da identificação e controle dos perigos e riscos operacionais, o que proporciona a
uma organização:
1 - Redução dos custos associados a acidentes, incidentes e invalidez e
conseqüente aumento da produtividade para a força de trabalho da organização
(funcionários e terceiros),
2 - Motivação da equipe, para melhoria contínua das condições da
segurança e saúde do trabalho,
3 - Melhora a reputação da empresa, e
4 - Compatibilidade com outros modelos de sistemas de gestão.
A mudança da cultura organizacional, o engajamento da alta direção, a
formalização dos perigos e riscos operacionais, o rigor na implementação de
ações preventivas e corretivas para mitigar os riscos, a capacitação da força de
trabalho (treinamento e formação), a dedicação na elaboração de procedimentos
e a eficácia no controle dos registros são alguns fatores importantes para a
implementação de um sistema de gestão da saúde e segurança no trabalho
robusto.
2.2.4 Sistema de gestão integrada da qualidade, meio ambiente e da saúde e
segurança no trabalho
O acoplamento e integração dos elementos do SGI são facilitados devido
ao fato deste ser concebido a partir do modelo adaptado do PDCA, representado
na figura 3.
29
Fonte: Adaptado de Shewhart (1931) - Ferreira e Marchi, 2008
FIGURA 3 - Representação adaptada do ciclo PDCA.
A integração dos quatro sistemas (saúde e segurança do trabalho,
qualidade e meio ambiente) se constitui um fenômeno emergente nas empresas.
As semelhanças entre os sistemas não só permitem otimizar recursos
aproveitando possíveis sinergias, mas que possibilitam uma maior vinculação dos
sistemas com a estratégia da empresa e a melhora da qualidade de gestão
(Kraemer, 2004).
Segundo Daniel (apud Queiroz, 2001) alguns modelos de sistemas são tão
parecidos que às vezes até convergem. É necessário se ter uma visão mais
integrada e que os quatro sistemas (saúde do trabalho, segurança do trabalho,
qualidade e meio ambiente) só têm um objetivo que é gerenciar os riscos.
Segundo Ruella e Lima (2004) o objetivo principal dos Sistemas de Gestão
Integrada (SGIs) é o compartilhamento de processos, procedimentos e práticas
afins adotadas por uma organização, para que esta possa implementar o seu
planejamento estratégico, as suas políticas, diretrizes e requisitos visando atingir
sua missão, visão, seus objetivos, metas, programas e projetos de forma mais
eficiente e eficaz do que através de diferentes e dissociados modelos e normas de
sistemas de gestão.
Tais Sistemas de Gestão Integrada visam ainda o atendimento dos
requisitos normativos, requisitos legais, requisitos dos clientes e outros requisitos
aplicáveis e subscritos com as partes interessadas, e a adoção de práticas bem
sucedidas para melhoria contínua do desempenho sustentável, ético e
responsável no âmbito econômico, empresarial, ambiental, social e de segurança
e saúde ocupacional (Ruella e Lima, 2004).
A figura 4 representa de modo esquemático que para a implementação de
um sistema de gestão integrada efetivo, uma organização necessita:
30
1 - Planejar a aplicação dos seus recursos (humanos e materiais),
2 - Estruturar e delegar de modo racional as responsabilidades e
autoridades tanto para a execução das atividades quanto para a tomada de
decisões,
3 - Desenvolver suas práticas de gestão, métodos e processos, e
4 - Assegurar que o conhecimento adquirido seja compartilhado e
incorporado a sua cultura por meio da documentação dos seus procedimentos
e instruções.
Fonte: Queiroz, 2001
FIGURA 4 – Modelo esquemático de sistema de gestão integrado
A integração de sistemas de gestão por meio de normas de sistemas de
gestão e sua efetiva interação visam basicamente o atendimento dos requisitos
normativos, requisitos legais, requisitos dos clientes e outros compromissos
firmados e a adoção de práticas bem sucedidas para melhoria contínua do
desempenho empresarial, ambiental, social e de segurança e saúde ocupacional
e para a satisfação das partes interessadas. (Ruella, 2007).
Segundo Hypolito e Pamplona (2000), atualmente, após os vários anos
dedicados à Qualidade Total e à Reengenharia, o mundo empresarial apresenta
uma nova e forte tendência: a utilização dos Sistemas Integrados de Gestão.
No Brasil a onda do SIG começou em 1996 (Mattos, 1999 - apud Hypolito e
Pamplona, 2000). Nos últimos anos ele vem recebendo grande atenção do
mercado empresarial brasileiro, se destacando como ferramenta essencial para o
suporte das operações das empresas e principalmente para o seu gerenciamento.
31
Devido ao processo de evolução histórica e compreensão da importância
da implementação de sistemas de gestão estruturados e padronizados
internacionalmente, para a melhora do desempenho organizacional, atualmente
muitas organizações possuem uma gestão individualizada e independente para os
campos da saúde e segurança no trabalho, qualidade e meio ambiente.
Com amadurecimento das práticas de gestão que suportam as rotinas
estabelecidas nos sistemas de gestão da saúde e segurança no trabalho,
qualidade e meio ambiente das organizações é razoável considerar que muitas
delas tendem a buscar a integração dos seus sistemas. A adoção de padrões
normativos internacionalmente reconhecidos, tais como a OHSAS 18001, a ISO
9001 e a ISO 14001 pode ser uma possibilidade concreta para atingir esta
finalidade.
A figura 5 representa o modelo de gestão individualizada (modelo atual) e o
modelo de gestão integrada (tendência futura).
Fonte: Queiroz, 2001
FIGURA 5 – Relação entre a forma atual de gestão (gestão individualizada) e
a tendência futura (gestão integrada).
Para De Cicco (2003) certificadas ou não segundo as ISO 9000 (na
verdade, isso é indiferente), milhares de empresas em todo o mundo estão
descobrindo que os seus Sistemas de Gestão da Qualidade também podem ser
utilizados como base para o tratamento eficaz das questões relativas ao Meio
Ambiente e à Segurança e Saúde no Trabalho (SST).
Motivadas por diversos fatores como redução de gastos, preocupação com
o meio ambiente, responsabilidade social, maior produtividade, vantagem
competitiva, pressão do mercado, entre outras coisas, as organizações estão
buscando cada vez mais a integração dos seus sistemas. (Queiroz, 2001).
32
Em pesquisa realizada pela QSP (2003), os benefícios (vantagens) mais
significativos proporcionados pela implementação do SIG para as organizações
que tomaram parte da pesquisa foram:
1 - Otimização de atividades de conscientização e treinamento,
2 - Melhoria na gestão de processos,
3 - Análises críticas pela direção mais eficazes,
4 - Maior comprometimento da direção,
5 - Redução de documentos, e
6 - Otimização de atividades de conscientização e treinamento.
Para Ruella (2007) algumas das principais vantagens da integração de
sistemas de gestão em saúde e segurança do trabalho, qualidade e meio
ambiente são:
1 - Redução de custos e investimentos de implantação, certificação,
manutenção e auditoria dos sistemas de gestão (Ex.: Auditorias integradas),
2 - Redução dos recursos internos e infra-estrutura necessária para a
manutenção e melhoria contínua dos sistemas de gestão (Ex.: Auditorias
integradas),
3 - Redução dos recursos internos e infra-estrutura necessária para a
manutenção e melhoria contínua dos sistemas de gestão,
4 - Redução dos riscos de falhas, perdas, acidentes, incidentes,
emergências, poluição, desperdícios, reclamações, multas, processos, etc.,
5 - Redução da superposição de documentos e da burocracia ineficaz,
6 - Redução da complexidade do sistema de gestão,
7 - Melhoria do treinamento, conscientização e competência da força de
trabalho,
8 - Melhoria do atendimento aos requisitos legais e normativos aplicáveis,
9 - Melhoria da gestão dos processos e análise crítica global visando
subsidiar o planejamento estratégico e crescimento competitivo, sustentável e
responsável,
10 - Melhoria do desempenho organizacional competitivo,
33
11 - Melhoria da satisfação e a confiança dos acionistas; dos clientes, dos
empregados; dos fornecedores; da comunidade; da sociedade; das ONGs e do
governo, e
12 - Aumento da confiabilidade e disponibilidade dos processos, atividades,
produtos e serviços.
Para Daniel (apud Queiroz, 2001) o principal benefício da integração dos
sistemas é a sinergia de aproveitar esses pontos em comum de gestão e utilizar
os poucos recursos que as empresa têm, de maneira geral, como os recursos
humanos e financeiros, para se atender determinado objetivo.
MAS DE
GESTÃO
A tratativa padronizada e sistêmica dos requisitos estabelecidos no SGI
propicia a harmonização cultural da organização, pois amplia o conhecimento das
pessoas a respeito das relações causa-efeito que permeiam os sistemas de
gestão da saúde e segurança do trabalho, meio ambiente e qualidade.
Segundo Ferreira e Marchi (2008), a principal vantagem da integração de
sistemas de gestão em saúde e segurança do trabalho, qualidade e meio
ambiente é a otimização dos recursos da organização para agregar valor às
partes interessadas, por meio do atendimento estruturado e racional dos
requisitos estabelecidos (clientes, legais e estatutários).
Apesar de alguns autores ressaltarem as vantagens da implementação de
um SGI, como visto anteriormente, é possível que a execução desta esta ação
possa de fato, conforme o perfil da organização, causar algumas dificuldades na
gestão organizacional devido o processo de integração dos seus sistemas de
gestão.
Para Hypolito e Pamplona (2000) a implantação de um sistema integrado
de gestão é um projeto caro e demorado, sendo função da complexidade dos
processos e operações da empresa, do seu porte e do escopo de implantação. E
como todo projeto complexo, a implantação de um SIG apresenta vários
problemas, sejam eles comportamentais ou sistêmicos. O conhecimento prévio
dos problemas mais comuns em uma implantação pode ser de fundamental
importância para aqueles que ainda vão passar por tal desafio ou mesmo, em um
futuro não distante, para o aumento da abrangência do SIG. Conhecer os
possíveis problemas pode possibilitar ações preventivas e mesmo a adoção de
procedimentos de trabalho mais adequados.
Na pesquisa realizada pela QSP (2003), os obstáculos (desvantagens)
mais significativos proporcionados pela implementação do SIG para as
organizações que tomaram parte da pesquisa foram:
1 - Treinamento e conscientização de funcionários de unidades
descentralizadas,
2 - Estrutura diferente das normas,
3 - Conceitos diferentes envolvidos no SIG,
34
4 - Não-comprometimento de gerentes e funcionários,
5 - Não-uniformidade de procedimentos em toda a empresa,
6 - Dificuldade na interpretação e correlação das normas,
7 - Dificuldade de quebrar o paradigma de que um sistema é mais
importante que outro, e
8 - A resistência pelo desconhecido.
Segundo Barreiros (2007) algumas das principais desvantagens da
integração de sistemas de gestão em saúde e segurança do trabalho, qualidade e
meio ambiente são:
1 - Perda do foco com relação a certos requisitos específicos,
2 - Requisitos específicos requerem abordagens distintas,
3 - Abordagens para requisitos específicos em estágios de maturidade
diferente, obrigando a adoção de uma estratégia menos consistente a fim de
manter a concepção da integração,
4 - Dúvidas de que a integração pode agregar valor,
5 - As auditorias podem ser executadas separadamente – apesar do
esforço para serem integradas – em razão de suas especificidades e/ou
inadequação de um protocolo que seja capaz de captar não conformidades e
oportunidades de melhorias, avaliar a eficácia do sistema e lidar de forma
sistemática com diferentes escopo e propósitos das diferentes especificidades
que ainda estarão presentes,
6 - Ceticismo das gerencias de linhas em razão de informações
insuficientes para compreender o que significa as funções específicas sobre as
quais terão que prestar contas,
7 - Envolvimento insuficiente dos supervisores e trabalhadores,
8 - Experiências passadas mal sucedidas com modelos de gestão,
9 - Diferentes percepções presentes nos requisitos nas normas sobre
sistema de gestão,
10 - Dificuldades para alinhar objetivos, processos e recursos com as
especificidades de cada um dos sistemas, e
11 - Temor e percepção de que a integração virá acompanhada de
downsizing.
35
Para Karapetrovic et. al (2002 - apud Lopes, 2006), o estabelecimento de
sistemas integrados de gestão também apresenta dificuldades, como
exemplificado abaixo:
1 - Insuficiente harmonização das normas de referência,
2 - Existência de diferentes “clientes” e diferentes percepções das partes
interessadas,
3 - Existência de conflitos inter-funcionais, devido a diferentes interesses e
motivações,
4 - Dificuldade em encontrar denominadores comuns para algumas funções
da organização,
5 - Dificuldade de obtenção de conhecimentos técnicos para cobrir todos os
requisitos do sistema. Falta de competências e apoio técnico para desempenhar
todas as funções novas e alterações necessárias,
6 - Possível perda de identidade das funções, levando à rejeição da
integração por parte dos responsáveis,
7 - Resistência das pessoas à mudança. Dificuldade em integrar requisitos
normalmente associados a uma função, noutra função da organização, dificuldade
em estabelecer trocas de informação, dificuldade em alterar a estrutura
organizacional,
8 - Existência de diferentes métodos operacionais de gestão,
9 - Inadequação das metodologias de auditoria para catalisar a melhoria,
avaliar a eficiência do sistema, ou lidar com as diferenças de âmbito e objetivo
dos requisitos, e
10 - Atrasos e resistência na concretização da integração dos sistemas e
no próprio funcionamento do sistema integrado devido à falta de planejamento
estratégico e conseqüentemente de uma linha orientadora.
Segundo Jonker e Klaver (1998 - apud Lopes, 2006) há ainda como a
maior razão para a não integração a falta de uma metodologia.
A implementação de um SGI demanda uma grande quantidade de tempo
de dedicação das pessoas em treinamentos e capacitação. Esta ação visa
uniformizar a compreensão e execução das atividades que atendem aos
diferentes requisitos específicos do SGI de modo padronizado. Este fato diminui a
especialização das pessoas no que tange as necessidades particulares de cada
sistema individual de gestão e por conseqüência diminui sua capacidade crítica de
avaliação e proposição de melhorias nos campos da gestão da saúde e
segurança do trabalho, meio ambiente e qualidade.
36
Para Ferreira e Marchi (2008) a principal desvantagem da integração de
sistemas de gestão em saúde e segurança do trabalho, qualidade e meio
ambiente são a perda de especialização dos profissionais que atuam nos
sistemas de gestão e do foco na gestão do atendimento dos requisitos
específicos, particulares e exclusivos de cada sistema de gestão, os quais foram
estabelecidos pelas partes interessadas e são cruciais para que a organização
evolua e continue a agregar valor.
A busca pela integração de sistemas de gestão tem demonstrado-se uma
alternativa real para a melhoria do desempenho das organizações, mesmo
reconhecendo-se que há risos potenciais e dificuldades no caminho da sua
implantação.
Muitas organizações compreendem que os benefícios conquistados a partir
da integração dos seus sistemas de gestão, superam os esforços e recursos
destinados para esta finalidade.
É importante ressaltar que os resultados obtidos com a integração de
sistemas de gestão estão intimamente ligados ao nível de maturidade de cada
organização, estágios de desenvolvimento de cada sistema e a capacidade dos
gestores em mudar seus paradigmas de tomada de decisão.
Ao invés de buscar alternativas isoladas para o atendimento dos requisitos
de cada um dos sistemas de gestão estabelecidos, a implantação de ações
sistêmicas e integradas capazes de atender adequadamente os requisitos em
questão e de agregar valor de forma contínua e perene, minimiza os riscos e
fortalece a integração dos diferentes sistemas de gestão de uma organização.
A decisão da integração de sistemas de gestão é estratégica e para tanto é
imprescindível que as organizações conheçam frente a sua realidade, quais são
as vantagens e desvantagens potenciais desta decisão, levando-se em conta sua
cultura e valores (Ferreira e Marchi, 2008).
O tópico a seguir apresenta os principais conceitos a respeito da gestão do
conhecimento que norteiam esta pesquisa.
2.3 Gestão do conhecimento
Os primeiros estudos sobre gestão do conhecimento resultaram das
intensas mudanças tecnológicas e dos impactos causados pela globalização.
Nesses estudos, o indivíduo volta a ter destaque e, principalmente, as
organizações começam a reconhecer que o conhecimento informal (tácito) dos
membros organizacionais é primordial na busca de vantagens competitivas, não
obstante tem início um processo de proteção desse recurso (Cruz e Nagano,
2006).
37
Segundo Terra (2005) nas últimas décadas, a sociedade vem passando
por um processo de transformação no qual novas formas de percepção e
interpretação têm surgido a todo o momento. Alguns estudiosos associam o
período de gradativas mudanças na economia mundial pelo qual passamos
atualmente, como um período de transição que marca a transformação da
Sociedade Industrial em Sociedade do Conhecimento.
No centro desta transformação, os fatores de produção existentes (terra,
capital e trabalho) interagem com o conhecimento, de modo a estabelecer uma
nova estrutura de relação econômica, na qual o conhecimento desenvolvido e
remodelado acaba por tornar-se o elemento fundamental desta nova lógica
econômica (Terra, 2005).
Para Drucker (1998) o conhecimento será cada vez mais um fator de
competitividade importante, embora também se torne obsoleto com o tempo,
fazendo com que o conhecimento avançado de hoje, possa não ter importância
amanhã.
O termo gestão do conhecimento é conceitualizado como a revisão das
principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de
uma melhor compreensão do processo de geração, identificação,
armazenamento, disseminação, compartilhamento e uso do conhecimento
organizacional para gerar resultados econômicos à empresa (Terra, 2001 - apud
Cruz e Nagano, 2006).
Neste contexto, as práticas de gestão e padrões de trabalho elaborados
com base nos conceitos da gestão do conhecimento proporcionam métodos
padronizados para coleta, análise e disseminação do conhecimento. O
conhecimento relacionado aos aspectos internos ou externos ao ambiente
organizacional permite melhorias sensíveis na qualidade dos processos de
tomada de decisões estratégicas em uma organização.
Além do potencial para contribuir com um melhor alinhamento entre as
decisões e a estratégia das corporações, os processos de inteligência competitiva
e gestão do conhecimento devem ainda auxiliar na manutenção ou melhoria da
vantagem competitiva através do monitoramento do ambiente externo e da
aplicação de conhecimentos anteriores, respectivamente, com conseqüente
reflexo no desempenho das organizações (Santos e Canova, 2008).
Segundo Santos e Canova (2008) a importância do conhecimento como
recurso gerencial tem sido crescente, assim como de novos serviços de
informação, que atendam às necessidades impostas pela exigência do mundo
contemporâneo e competitivo.
38
Para Cruz e Nagano (2006) como alternativas de não perder o
conhecimento gerado na organização, a gestão do conhecimento começa a
priorizar o compartilhamento entre os funcionários de suas experiências, e
conseqüência de seu conhecimento, e o armazenamento em base de
dados/relatórios de conhecimentos criados e desenvolvidos na organização para
acesso de todos. Paralelamente, as empresas, principalmente, aquelas que
desenvolvem produtos percebem a necessidade da criação de novos conceitos,
novas idéias, novos conhecimentos que permitam a geração de novos produtos e
serviços que satisfaçam plenamente as necessidades dos clientes.
No atual contexto econômico orientado para o conhecimento, a maioria das
oportunidades, assim como grande parte do valor agregado gerado no interior das
organizações advém de ativos que não são físicos. Desse modo, a busca de
competitividade nas organizações não pode apoiar-se apenas em seus ativos
tangíveis, mas sim, e cada vez mais, na dedicação de recursos e planejamento
estratégico a seus ativos intangíveis (Santosus e Surmacz, 1998).
Gestão do conhecimento é compreendida como acumulação e disseminação
dos conhecimentos técnico e organizacional (Cruz, Rodrigues e Nagano, 2007).
2.3.1 Criação e compartilhamento do conhecimento - modelo da espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi
De acordo com Inkpen (1996 - apud Cruz e Nagano, 2006), a criação do
conhecimento representa um processo em que o conhecimento dos indivíduos é
amplificado e internalizado como parte fundamental do conhecimento
organizacional.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) “conhecimento é um processo humano
dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade”; complementam
os autores Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001 - apud Nonaka e Takeuchi, 1997)
que, “quando se cria conhecimento, interpreta-se uma nova situação,
desenvolvendo crenças comprovadas e comprometendo-se com elas”.
De acordo com Davenport e Prussak (1998 - apud Candido e Junqueira,
2006), conhecimento é um fluxo feito de práticas, valores, informações
contextuais e hábeis compreensões estruturadas que provém uma base para
avaliar e incorporar novas experiências e informação. Origina-se e é aplicado na
mente de conhecedores. Em organizações, geralmente torna-se embutido não
apenas em documentos ou repositórios, mas também em rotinas organizacionais,
processos, práticas e normas.
O conhecimento possui algumas características próprias, segundo Terra
(2000) “o conhecimento é um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma
de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser
altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior seu valor”;
já na visão de Sveiby (1998) o conhecimento possui quatros características, são
elas: o conhecimento humano é tácito, orientado para a ação, baseado em regras,
individual e está em constante mutação. Entretanto, o conhecimento é um recurso
extremamente dinâmico, e difícil de gerenciar, pois está na mente das pessoas.
39
Após a contextualização deste conceito torna-se importante conhecer os
dois principais tipos de conhecimento, ou seja, conhecimento explícito e o
conhecimento tácito.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas
científicas, procedimentos codificados ou princípios universais, e o conhecimento
tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e
compartilhamento com outros. O conhecimento tácito está profundamente
enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas
emoções, valores ou ideais (Nonaka e Takeuchi, 1997).
Nonaka (1998), um dos notáveis estudiosos da teoria do conhecimento
organizacional, mantém-se alinhado ao discurso interpretativo e partindo dos
estudos de Polanyi (1966), sustenta a tese de que o conhecimento de alto valor
para a organização é tácito (fortemente relacionado à ação, aos procedimentos,
às rotinas, às idéias, aos valores e às emoções), dinâmico (criado dentro de
interações sociais entre indivíduos, grupos e organizações) e humanista
(essencialmente relacionado à ação humana), motivo pelo qual dificilmente
poderá ser gerenciado (apud Oliveira, Araujo e Rodrigues, 2008).
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam um modelo integrado de cinco
fases do processo de criação do conhecimento organizacional, incorporando a
dimensão tempo na teoria.
Figura 1 - Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento
Fonte: Nonaka; Takeuchi (1997)
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997
FIGURA 6 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento
40
- Compartilhamento do conhecimento tácito:
O processo de criação do conhecimento organizacional começa com o
compartilhamento do conhecimento tácito, que corresponde aproximadamente à
socialização, pois, inicialmente, o conhecimento rico e inexplorado que habita os
indivíduos precisa ser amplificado dentro da organização.
- Criação de Conceitos:
O conhecimento tácito compartilhado, por exemplo, por uma equipe auto-
organizada é convertido em conhecimento explícito na forma de um novo
conceito, um processo semelhante à externalização.
- Justificação de Conceitos:
O conceito criado precisa ser justificado, na qual a organização determina
se vale realmente à pena perseguir o novo conceito.
- Construção de um Arquétipo:
Recebido o sinal verde, os conceitos são convertidos em um arquétipo, que
pode assumir a forma de um protótipo no caso do desenvolvimento de um produto
concreto ou em um mecanismo operacional no caso de inovações abstratas, por
exemplo, um novo valor da empresa, um sistema gerencial inovador ou uma nova
estrutura organizacional.
− Difusão Interativa do Conhecimento:
A última fase amplia o conhecimento criado, por exemplo, em uma divisão
a outras pessoas da mesma divisão, a outras divisões ou até a componente
externos constituindo o que chamamos de difusão interativa do conhecimento.
Davenport e Prusak (1998 - apud Candido e Junqueira, 2006) destacam
que a gestão do conhecimento envolve a geração, codificação, coordenação e
transferência do conhecimento no âmbito das organizações.
Segundo Oliveira Jr. (2001 - apud Oliveira, Araujo e Rodrigues, 2008),
partindo do pressuposto de que o sucesso de uma empresa esta baseado em sua
capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais eficaz que seus
competidores, entender os mecanismos pelos quais o conhecimento pode ser
criado e transferido na empresa e o ponto de partida para um resultado superior.
Ainda é comum associar o conhecimento, no contexto empresarial, aos
laboratórios e unidades de pesquisa e desenvolvimento e, portanto, a tecnologia e
as descobertas e inovações. Entretanto, o conhecimento que torna a empresa
capaz de competir vai alem daquele contido nos produtos: ele esta presente tanto
nas decisões como nas atividades mais cotidianas das organizações (Oliveira,
Araujo e Rodrigues, 2008).
41
Sabe-se atualmente que “o conhecimento pode e deve ser avaliado pelas
decisões ou tomadas de ação, às quais ele leva”. No entanto, como processo de
transformação do conhecimento em ações “reside em geral na cabeça das
pessoas” (tácito), ele é de mais difícil compreensão, análise e implementação do
que aquele de transformação de dados e informações em conhecimento
(Quintans, 2008).
O ideal é gerenciar o conhecimento a fim de que ele seja uma vantagem
competitiva sustentável, em que uma empresa terá assegurado esta vantagem
quando as outras empresas não conseguirem imitá-la (Hitt, Ireland e Hoskinsson,
2002 - apud Oliveira, Araujo e Rodrigues, 2008).
Os principais conceitos de sustentabilidade organizacional que
fundamentam esta pesquisa estão apresentados no tópico a seguir.
2.4 Sustentabilidade organizacional
Durante séculos, as bases do crescimento econômico da sociedade foram
mudando devido às revoluções comerciais e finalmente, culminou na Revolução
Industrial no final do século XIX, um marco de desenvolvimento, que provocou
importantes mudanças nos paradigmas sociais, desde a organização do trabalho
até mesmo a questão ambiental. (Kamogawa, 2003 - apud Pereira, 2007).
Entretanto, apesar da Revolução Industrial ter proporcionado a melhoria na
qualidade de vida da sociedade moderna, com aumento da expectativa de vida
média e conseqüente crescimento populacional, também houve conseqüências
negativas. A ação humana gerou uma série de externalidades e pressões
negativas que produziram degradações ou depreciações ambientais, as quais, em
longo prazo, poderiam causar um impacto irreversível nos recursos, refletindo no
desenvolvimento das economias mundiais (Freitas, 1995 - apud Pereira, 2007).
Sustentabilidade é um termo cada vez mais presente no dia a dia, sendo
utilizado nas mais distintas situações. Negócios sustentáveis, empresas
sustentáveis, sociedade sustentável. O termo está presente em toda a mídia
conhecida. A verdade é que a maioria das organizações quer ser, ou pelo menos
quer ser reconhecida como uma organização sustentável.
A sustentabilidade prega o uso responsável dos fatores sociais, ambientais
e econômicos. Não por acaso a palavra “responsável” aparece no cerne do
movimento sustentável. Tudo o que se faz ou planeja para a responsabilidade
social corporativa tem um destino preciso: a sustentabilidade dos negócios (Alledi,
2002).
Para Almeida (2002 - apud Martins, 2007) existe um paradigma atual de
que não é possível haver crescimento econômico e populacional infinito em um
planeta de recursos naturais finitos, tornando evidente a necessidade de
construção de um novo modelo de desenvolvimento voltado para a
sustentabilidade.
42
Segundo ainda o mesmo autor, preocupações da humanidade com relação
ao meio ambiente sempre foram relegadas ao segundo plano, apesar de
desastres ecológicos terem alterado profundamente a evolução histórica das
civilizações. A partir de meados do século XIX, com o advento da revolução
industrial e a exacerbação do impacto das atividades sobre o meio ambiente, as
questões relativas à sustentabilidade começaram a ganhar corpo, ainda de forma
acadêmica, através dos primeiros estudos científicos realizados sobre o tema
(Almeida 2002 - apud Martins, 2007).
O objetivo de muitas organizações é de se alinhar à parcela da população
preocupada com a situação atual de degradação do meio ambiente e seus
ecossistemas - desmatamento, mudanças climáticas, diminuição da camada de
ozônio, contaminação da água e do solo, furacões, sendo estas apenas algumas
das manchetes que estão hoje em destaque.
A sustentabilidade de empresas é um tema recente, mas de crescente
interesse junto á mídia, ao empresariado, nos centros de pesquisa, no governo e
na sociedade civil, no Brasil e em outros países. Não existe uma lista rígida de
itens que uma empresa deve atender, mas a abordagem do "
triple bottom line
"
proposta por John Elkington em 1997 enfatiza duas questões fundamentais: a
inserção de três componentes: crescimento econômico, equidade social e
proteção ambiental, dentro dos aspectos de curto e longo prazo da organização
(Martins, 2007).
Fonte: John Elkington, 1997 (apud Martins, 2007)
FiGURA 7:
Triple bottom line
43
Ser uma organização sustentável é uma nobre preocupação que, no
entanto não encontra eco no posicionamento de diversas organizações, afinal de
contas, existe uma grande diferença entre se querer e se dizer sustentável e
efetivamente ser uma organização sustentável.
Segundo Drucker (2000 - apud Martins, 2007) a inclusão dos princípios do
desenvolvimento sustentável na gestão das organizações vem sendo priorizada
como conseqüência dos efeitos da globalização e têm sido identificados nas
pesquisas recentes em fóruns, simpósios, debates, dissertações, teses,
conferências, conselhos e políticas estratégicas públicas e privadas.
Nestas pesquisas, verifica-se que a sustentabilidade abrange uma gestão
empresarial pautada na governança corporativa, que inclui os princípios de ética,
transparência, equidade, prestação de contas e cumprimento das leis, segundo o
IBRI - Instituto Brasileiro de Relações com Investidores. A sustentabilidade
incorpora também a maneira como as organizações se relacionam com suas
partes legitimamente interessadas (o chamado "
stakeholder
") (Martins, 2007).
.
Bohlander (2003 - apud Martins, 2007) destaca que a questão sócio-
ambiental se insere nesta mudança profunda em andamento na sociedade e no
meio empresarial. Nesta trajetória, tem-se verificado que a lógica isolada de
maximização do lucro empresarial no curto prazo está sendo questionada quanto
à obtenção de outros objetivos não totalmente explícitos em sua razão social,
como a proteção ao meio ambiente e a realização de investimentos sociais.
A discussão sobre os limites do crescimento econômico remonta ao início
da década de 1970. A publicação em 1972 de um extenso relatório intitulado
Limites do Crescimento, elaborado por pensadores e economistas o qual foi
editado pelo Clube de Roma, já alertava para a falta de sustentabilidade dos
padrões de consumo (Araújo, 2005).
A partir dessas reflexões, o conceito de sustentabilidade é elaborado,
primeiramente com a visão ecológica, e posteriormente, incluindo as diversas
dimensões que envolvem o ser humano e suas necessidades e condutas.
(Cavalcanti, 1999 - apud Miranda e Teixeira, 2004).
Para a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada
pela ONU em 1983 (Comissão Brundtland), desenvolvimento sustentável seria
aquele que “satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a
capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias necessidades”.
(Almeida, 2002).
As dimensões ambientais, sociais e econômico-financeiras e suas
interações que caracterizam o desenvolvimento sustentável podem ser
visualizadas na figura 8.
44
Fonte: Alledi e Quelhas (2002)
FIGURA 8 - A sustentabilidade e as suas dimensões ambientais, sociais e
econômico-financeiras.
Se um nome pudesse representar o centro do símbolo da sustentabilidade,
ou seja, a interseção das suas três dimensões, a palavra “respeito” poderia ser a
mais adequada: Respeito ao meio ambiente, respeito às pessoas e respeito ao
capital (Alledi e Quelhas, 2002).
Segundo Kraemer (2003) a gestão ambiental e da responsabilidade social,
para um desenvolvimento que seja sustentável econômica, social e
ecologicamente, precisa contar com executivos e profissionais nas organizações,
públicas e privadas, que incorporem tecnologias de produção inovadoras, regras
de decisão estruturadas e demais conhecimentos sistêmicos (sistema) exigidos
no contexto em que se inserem.
De acordo com a figura 9, a ordem é a busca do desenvolvimento
sustentável, que em três critérios fundamentais devem ser obedecidos
simultaneamente: equidade social, prudência ecológica e eficiência econômica
(Kraemer 2003).
45
Fonte: www.copesul.com.br
Figura 9 – Desenvolvimento sustentável – Tripé da sustentabilidade
empresarial
Segundo Savitz e Weber (2007) empresa sustentável é aquela que gera
lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e
melhora a vida das pessoas com que mantém interações, desta forma,
Sustentabilidade, na prática, pode ser encarada como a arte de fazer negócios
num mundo interdependente.
Para Grüninger (2007), “sustentabilidade empresarial é assegurar o
sucesso do negócio a longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o
desenvolvimento econômico e social da comunidade, um meio ambiente saudável
e uma sociedade igualitária”.
A sustentabilidade empresarial está intimamente ligada à perenidade da
relação de equilíbrio que uma organização possui com as partes interessadas na
cadeia produtiva, na qual está inserida, considerando-se que a mesma possui a
capacidade de atender de forma perene aos requisitos econômicos, sociais e
ambientais estabelecidos.
Como exposto, há vários entendimentos do que possa a vir a ser
sustentabilidade organizacional. Para efeitos deste trabalho, o conceito básico de
sustentabilidade organizacional, deve ser interpretado como a capacidade de uma
organização ampliar ou manter sua lucratividade, atendendo as legislações
aplicáveis na sua plenitude, sem degradar o meio ambiente ao longo do tempo,
respeitando os requisitos estabelecidos por suas partes interessadas.
46
Independentemente das diferenças entre as definições de sustentabilidade
organizacional, atribuídas por diferentes autores, sua medição não é uma tarefa
fácil.
Para medir os resultados conquistados por meio das ações voltadas ao
alcance da sustentabilidade organizacional, tanto nas correntes dominantes do
pensamento econômico, quanto nas dos leigos, a idéia predominante é de que os
recursos naturais, são bens livres e como tais, não são quantificados, ou mesmo,
finitos. A resposta a questão: qual preço justo pelo ar, água, subsolo,
ecossistemas e biodiversidade (flora e fauna) não pode ser formulada por meio de
métodos financeiros convencionais.
Para Araújo (2005), a não quantificação dos recursos naturais deve-se ao
fato de os economistas tratam o meio ambiente como um subsistema da
economia e, dessa forma, como um sistema fechado e estático. No entanto, é a
economia que está contida no meio ambiente, e, conseqüentemente, não pode
ser pensada como um processo estático, mas, sim, dinâmico.
As discussões acerca da sustentabilidade não residem apenas no conceito,
mas, sim, com mais intensidade nas abordagens. Numa primeira abordagem,
identificada como sustentabilidade fraca, de origem neoclássica, a complexidade
das características do patrimônio natural tende a se diluir em um agregado,
chamado de capital natural que, incluído nas contas nacionais, se supõe com
enorme capacidade de serem substituídos pelos fabricados.
Tal abordagem de sustentabilidade pode levar a riscos, pois os cálculos
convencionais de receita nacional ignoram o valor do ambiente; e, o que é pior,
esses cálculos podem levar os governos a acharem que o esgotamento dos
recursos naturais seja uma maneira de se enriquecer mais, quando talvez seja, de
fato, uma maneira de ficar mais pobre.
A segunda abordagem, identificada como sustentabilidade forte, destaca as
diversas funções, em muitos aspectos insubstituíveis, como os ecossistemas e a
biosfera, do patrimônio natural. São a partir dessas proposições que se têm
discutido como a sustentabilidade empresarial pode ser mensurada, a partir da
combinação da valorização adequada dos aspectos do ecossistema natural, com
os do sistema financeiro e da qualidade de vida humana e, em alguns casos,
levando-se também em conta as questões políticas e institucionais (Araújo, 2006).
Uma condição chave para fazer e medir o progresso quanto à
sustentabilidade organizacional é fazer com que as pessoas que tomam as
decisões tenham um melhor acesso a dados relevantes.
47
Para Adeodato (2005), verifica-se que o campo de abrangência da
sustentabilidade não tem se limitado somente a questão ambiental, como era seu
enfoque inicial, mas também econômica, social, cultural e principalmente política,
reconhecendo-se a imbricação desses aspectos, e as possíveis contradições
entre eles, com perdas e ganhos em cada dimensão.
De acordo com Savitz e Weber (2007) a busca pelos princípios da
sustentabilidade pode melhorar a gestão da empresa de três maneiras básicas –
ajudando a protegê-la, a gerenciá-la e a promover seu crescimento, a saber:
1 - A proteção da empresa inclui a redução dos riscos de prejudicar os
clientes, os empregados e as comunidades; a identificação o mais cedo possível
de riscos iminentes e falhas gerenciais pendentes; a limitação de intervenções
regulatórias; e a preservação da licença de operação implícita ou explícita
concedida pelo governo ou pela comunidade em geral,
2 - A gestão da empresa abrange a redução de custos, melhoria da
produtividade, eliminação de desperdícios desnecessários e garantia de acesso a
fontes de capital a custos mais baixos, e
3 - A promoção do crescimento da empresa inclui a abertura de novos
mercados, o lançamento de novos produtos e serviços, a aceleração do ritmo de
inovação, a melhoria da satisfação e da lealdade dos clientes, a ampliação da
fatia do mercado mediante a conquista de novos clientes para os quais a
sustentabilidade seja valor pessoal ou empresarial importante, o desenvolvimento
de novas alianças com parceiros de negócios e com outros
stakeholders
, além da
melhoria da reputação e do valor da empresa.
Um ponto que não deve ser esquecido diz respeito à natureza do negócio
da empresa, afinal, muitas questões de sustentabilidade são altamente
específicas em relação aos diferentes setores (Savitz e Weber, 2007).
Segundo Oliveira (2002 - apud Martins, 2007) o processo de produção das
organizações alterou-se ao longo dos anos, evoluindo em suas fases da pré-
produção a da responsabilidade social e passando pelas fases de produção,
produtividade, qualidade, qualidade ambiental e qualidade de vida de acordo com
o quadro 2.
48
Fonte: Oliveira, 2002 (apud - Martins, 2007)
QUADRO 2: Evolução dos sistemas de gestão
Verifica-se que pressões sociais das fases de produção partiram de
enfoques individuais (sobrevivência), passaram por visões corporativas e focaram
o lado sócio ambiental nos anos mais recentes (Oliveira 2002 - apud Martins,
2007).
O foco na melhoria das práticas de gestão aplicadas nos sistemas de
gestão das organizações não pode estar restrito apenas ao sucesso financeiro da
organização.
Para Drucker (2000 - apud Martins, 2007) a maior competitividade
decorrente do atual cenário de globalização exige das organizações esforços para
buscarem diferenciais de atuação, impulsionando suas ações na busca de sua
sustentabilidade, através da adoção de medidas na área sócio-ambiental, dentro e
fora das suas instalações. Essas ações, que tentam se tornar mais transparentes
e receptivas ao diálogo com a sociedade é resultado da percepção de fatores tais
como: democratização, diminuição do papel do Estado, maior atuação na mídia e
conscientização da sociedade civil.
49
As práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas
de gestão devem contribuir para promover o equilíbrio e a perenidade do
desempenho financeiro, social e ambiental de uma organização.
A mensuração da sustentabilidade organizacional é fundamental para
avaliação da real situação das organizações neste campo. Esta avaliação deve
ser realizada por meio do uso de dados confiáveis para a tomada de decisões e
ações estratégicas, com vistas à garantia da perenidade tanto das suas
atividades, quanto do estilo de vida da sociedade contemporânea.
Pelo exposto fica evidente que a mera a implantação de práticas de gestão
e de sistemas com foco na padronização das atividades não gera o diferencial
competitivo necessário para a conquista da sustentabilidade organizacional. A
gestão das atividades relacionadas à qualidade (produtos, processos e serviços),
ao meio ambiente e à saúde e segurança no trabalho é apenas a base para um
desempenho financeiro, social e ambiental adequado.
Para uma organização obter vantagens competitivas significativas e
perceptíveis para as suas partes interessadas por meio das práticas de gestão
que suportam as rotinas estabelecidas nos seus sistemas de gestão faz-se
necessário a incorporação de outras técnicas gerenciais complementares, tal
como, a gestão do conhecimento.
Segundo Cruz e Nagano, 2006 a teoria de criação do conhecimento
organizacional é eficiente no que concerne a necessidade de uma cultura e de
mecanismos que facilitem e explorem o compartilhamento de conhecimento, a fim
de que uma empresa conquiste vantagens competitivas, entretanto essa teoria
deve ser servir como suporte a organização e não como a única solução para os
problemas organizacionais.
Quanto mais específico à empresa for o ativo intangível, mais durável ele
será e mais difícil será para os competidores imitá-los. Esta característica confere
ao conhecimento o caráter de ativo estratégico (Fleury e Oliveira Jr., 2001 - apud
Oliveira, Araujo e Rodrigues, 2008).
Para Oliveira, Araujo e Rodrigues (2008) a gestão do conhecimento deve
ser apresentada como um abrangente programa organizacional, e requer uma
abordagem multidisciplinar, abrangendo aspectos de estratégia, organizacional,
processos e tecnologias simultaneamente; o esforço demandando deve se muito
estudado pelos gestores responsáveis pelo tema, principalmente com relação aos
aspectos sócio-culturais.
O aprimoramento contínuo e estruturado das práticas de gestão que
suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão por meio da aplicação
da espiral do conhecimento é uma alternativa consistente para uma organização
tornar suas atividades sustentáveis nos campos financeiro, social e ambiental.
50
Os capítulos a seguir apresentam o método de pesquisa adotado para a
elaboração deste trabalho, as informações relevantes a respeito da organização
alvo do estudo de caso, as conclusões deste estudo e as sugestões de novas
pesquisas.
A revisão da literatura constitui-se em uma importante etapa para a análise
crítica dos objetivos e da questão de pesquisa propostos neste estudo.
A busca por referenciais teóricos pautados no rigor científico ampliou de
forma significativa a capacidade do pesquisador em compreender as limitações
impostas a esta pesquisa e em aplicar alternativas viáveis para sua adequada
execução.
O conhecimento obtido por intermédio da revisão da literatura foi
fundamental para suportar a elaboração do instrumento para a coleta dos dados
(questionários de pesquisa), tratar e analisar os dados obtidos, realizar as
conclusões deste estudo e propor as sugestões de novas pesquisas.
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 Considerações iniciais
O uso de uma metodologia adequada dá caráter científico à pesquisa feita.
O valor do que foi descoberto pelo pesquisador dependerá basicamente do modo
em que foi descrito o experimento e a capacidade de reprodução do mesmo
(Nogueira, 2003 - apud Neves, 2007).
O objetivo deste capítulo é demonstrar o tipo de pesquisa, o método e as
técnicas utilizadas neste estudo, ou seja, o método de pesquisa aplicado.
O critério utilizado para a seleção do tipo de pesquisa, do método e das
técnicas utilizadas neste trabalho fundamentou-se em sua capacidade de
assegurar a confiabilidade e o rigor científico durante o processo de investigação
e identificação:
- Das práticas de gestão do conhecimento existentes no gerenciamento do
sistema de gestão integrando a qualidade, o meio ambiente e a saúde e
segurança no trabalho de uma organização,
- Das principais lacunas entre os referencias teóricos da gestão do
conhecimento, com base no Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do
Conhecimento – Nonaka e Takeuchi (1997) e as práticas de gestão que suportam
as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e
da saúde e segurança no trabalho de uma organização, e
- Do impacto das práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas
nos sistemas de gestão de uma organização, que busca a sustentabilidade
organizacional.
51
Após análise e comparação em relação aos objetivos deste trabalho e as
características dos diferentes métodos de pesquisa disponíveis, concluiu-se que a
pesquisa bibliográfica, orientada pela técnica de observação direta extensiva
(questionário), tendo como método de procedimento o estudo de caso constitui-se
no método de pesquisa mais adequado a ser aplicado neste estudo.
3.2 Pesquisa bibliográfica
O passo inicial deste estudo foi a realização de uma pesquisa bibliográfica,
utilizando como base o referencial teórico, uma vez que seu propósito é identificar
as práticas de gestão do conhecimento existentes no gerenciamento do sistema
de gestão integrando a qualidade, o meio ambiente e a saúde e segurança no
trabalho na Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. – Unidade de Negócios
Fibras.
Para Trujillo (1974 - apud Marconi e Lakatos, 2006) a pesquisa bibliográfica
ou de fontes secundárias, trata-se de levantamento de toda a bibliografia já
publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita.
Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi
escrito sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista "o
reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas
informações".
A descrição do que é e para que serve a pesquisa bibliográfica permite
compreender que a resolução de um problema pode ser obtida através dela e,
portanto, a pesquisa bibliográfica pode ser considerada também como o primeiro
passo de toda a pesquisa científica (Marconi e Lakatos, 2006).
3.3 Método de procedimento: estudo de caso
Segundo Marconi e Lakatos (2006) os métodos de procedimento
constituem-se nas etapas mais concretas da investigação, com finalidade mais
restrita em termos de explicação geral dos fenômenos menos abstratos.
Pressupõem uma atitude concreta em relação ao fenômeno e estão limitadas a
um domínio particular Nas ciências sociais, os principais métodos de
procedimento estão apresentados abaixo no quadro 3.
Principais métodos de procedimento das ciências sociais
- Histórico
- Comparativo
- Monográfico ou estudo de caso
- Estatístico
- Tipológico
- Funcionalista
- Estruturalista
- Etnográfico
Fonte: Adaptado de Marconi e Lakatos (2006)
QUADRO 3 - Principais métodos de procedimento das ciências sociais
52
O método de procedimento estudo de caso foi selecionado para conduzir
este trabalho por apresentar dentre suas principais características uma
abordagem metodológica qualitativa estruturada que possibilita a comparação da
aplicação de referenciais teóricos (acadêmicos) a uma situação real (prática).
De acordo com Gil (2002 - apud Neves, 2007), o estudo de caso consiste
no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita
seu amplo e detalhado conhecimento.
Conforme definido por Martins e Lintz (2000) esta técnica de pesquisa visa
o estudo de um ou mais sujeitos, analisados dentro de seu contexto real, com o
objetivo de compreendê-los em seus próprios termos.
O estudo de caso pede avaliação qualitativa, pois seu objetivo é o estudo
de uma unidade social que se analisa profunda e intensamente. Trata-se de uma
investigação empírica que pesquisa fenômenos dentro do seu contexto real, onde
o pesquisador não tem controle sobre os eventos e variáveis, buscando aprender
a totalidade de uma situação e, criativamente, descrever, compreender e
interpretar a complexidade de um caso concreto (Martins, 2006).
A capacidade do método de procedimento estudo de caso gerar um
diagnóstico confiável com bases científicas, também foi um aspecto decisivo para
sua escolha na construção deste trabalho.
Diagnóstico é a determinação ou identificação de uma doença ou problema
pela observação dos sintomas, ou seja, através de coleta e análise de dados e
informações. O resultado de um diagnóstico pode ser definido, portanto, como o
conjunto dos sintomas que servem de base para a determinação e explicação de
um fenômeno. A realização de diagnósticos dentro das empresas pode
proporcionar grandes benefícios, uma vez que, através do diagnóstico é possível
compreender os pontos fortes e fracos para que assim a empresa seja capaz de
estipular formas de atuação que beneficiem ambos. Dessa forma, o diagnóstico
não busca apresentar sugestões de ações de intervenção, mas sim evidenciar
uma determinada situação. A elaboração de sugestões é, portanto, resultado da
análise do diagnóstico. (Neves, 2007)
O estudo das práticas de gestão do conhecimento existentes no
gerenciamento do sistema de gestão integrando a qualidade, o meio ambiente e a
saúde e segurança no trabalho apresenta um elevado nível de complexidade e
abrangência por considerar vários aspectos simultâneos durante sua análise.
O estudo será realizado apenas na organização definida como alvo do
estudo, ou seja, na Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de
Negócios Fibras, a qual atua no ramo têxtil.
53
Devido ao método de procedimento adotado neste trabalho (estudo de
caso) os resultados obtidos não podem ser generalizados para outras
organizações, mesmo que similares, sem uma profunda análise e reflexão das
suas características. É importante ressaltar que mesmo não interferindo no
processo de investigação, o pesquisador está diretamente envolvido com o
ambiente da organização objeto do estudo de caso.
3.4 Objeto do estudo de caso
O presente estudo possui como propósito central identificar as práticas de
gestão do conhecimento existentes no gerenciamento do sistema de gestão
integrando a qualidade, o meio ambiente e a saúde e segurança no trabalho e as
principais lacunas entre os referencias teóricos da gestão do conhecimento, com
base no Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento –
Nonaka e Takeuchi (1997) na Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade
de Negócio Fibras (BU Fibras)
3.5 Coleta de dados e delimitação do universo
Segundo Marconi e Lakatos (2006) são consideradas técnicas um conjunto
de preceitos ou processos de que se serve uma ciência; são também, a
habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos.
Correspondem, portanto, à parte prática de coleta de dados.
A técnica aplicada para a coleta de dados neste estudo foi a de
questionário, a qual é um desdobramento das técnicas de observação direta
extensiva e documentação direta.
“O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma
série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao
informante pelo correio ou por um portador e, depois de preenchido, o pesquisado
devolve do mesmo modo. Junto com o questionário deve-se enviar uma nota ou
carta explicando a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade de
obter respostas, tentando despertar o interesse do recebedor, no sentido de que
ele preencha e devolva o questionário dentro de um prazo razoável” (Lakatos e
Marconi, 1991 - apud Neves, 2007).
Para Martins (2006) o questionário é um importante e popular instrumento
de coleta de dados para uma pesquisa social. Constitui-se de uma lista ordenada
de perguntas que são encaminhadas para potenciais informantes, selecionados
previamente. O questionário tem que ser respondido por escrito e, geralmente,
sem a presença do pesquisador. Normalmente, os questionários são
encaminhados pelo correio ou por um portador. Em um estudo de caso será
aplicado pelo próprio pesquisador.
54
Segundo Martins (2006) as escalas tipo Likert, foram desenvolvidas por
Rensis Likert, no início dos anos 30. Trata-se de um enfoque muito utilizado nas
investigações sociais. Consiste em um conjunto de itens apresentados em forma
de afirmações, ante os quais se pede ao sujeito que externe sua reação,
escolhendo um dos cinco ou sete pontos de uma escala. A cada ponto associa-se
um valor numérico. Assim, o sujeito obtém uma pontuação para cada item, e o
somatório desses valores (pontos) indicará sua atitude favorável, ou desfavorável,
em relação ao objeto ou representação simbólica que está sendo medida.
Likert propôs uma escala de cinco pontos com um ponto médio para
registro da manifestação de situação intermediária, de indiferença ou de nulidade,
do tipo "ótimo, "bom", "regular", "ruim", "péssimo". Essa escala tornou-se um
paradigma da mensuração qualitativa e desde então tem sido largamente aplicada
quer na forma original quer em adaptações para diferentes objetos de estudo
(Pereira, 2004).
Para Martins (2006) escala de importância trata-se de uma variação da
escala tipo Likert. Classifica a importância de algum atributo.
As principais etapas para a formulação do questionário foram:
1 - Realização de pesquisa bibliográfica. O propósito desta atividade foi
identificar a aplicação de questionário voltado à avaliação da aplicação dos
conceitos da espiral do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997) nas práticas de
gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da
qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho, bem como, o seu
impacto para a implantação e manutenção destes sistemas com vistas à
sustentabilidade organizacional.
2 - Elaboração de afirmações a respeito da aplicação dos conceitos do da
espiral do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997) nas práticas de gestão que
suportam as rotinas definidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio
ambiente e da saúde e segurança no trabalho, de acordo com os aspectos
relevantes de cada uma das cinco fases da espiral do conhecimento, escala de
Likert e linguagem da organização em estudo.
3 - Levantamento das práticas de gestão necessárias para a adequada
implantação e manutenção de sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e
da saúde e segurança no trabalho, de acordo com o referencial teórico.
4 - Elaboração de afirmações a respeito das práticas de gestão
necessárias para a adequada implantação e manutenção de acordo com o
referencial teórico, escala de importância e linguagem da organização em estudo.
Para facilitar o entendimento das afirmações pelos respondentes do questionário,
foram analisadas as práticas de gestão atualmente estabelecidas nos sistemas de
gestão da organização alvo do estudo.
55
5 - Seleção dos respondentes do questionário. Os respondentes da
pesquisa foram selecionados com base na sua autoridade e ou influência na
definição das ações estratégicas da organização alvo do estudo de caso.
6 - Aplicação de um questionário piloto. Esta atividade ocorreu mediante
uma apresentação do conteúdo do questionário pelo pesquisador para o
respondente, com o objetivo de minimizar a variabilidade na interpretação do
questionário, esclarecer os objetivos da pesquisa, assegurar a confidencialidade e
privacidade no tratamento dos dados e validar a eficácia do questionário
elaborado.
3.6 Considerações finais
A metodologia selecionada para a elaboração deste estudo possui algumas
limitações, tais como, a restrição do universo da pesquisa aos principais gestores
da organização alvo do estudo de caso e o tratamento estatístico dos dados
coletados realizado por meio da técnica de análise de dados qualitativos.
4 ESTUDO DE CASO: RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES
LTDA - UNIDADE DE NEGÓCIOS FIBRAS
4.1 A empresa estudada
A Rhodia é um grupo químico internacional que está presente no Brasil há
90 anos, apresentando forte engajamento no desenvolvimento sustentável, por
meio do fornecimento de uma ampla linha de produtos inovadores para os
mercados: agroquímico e nutrição; automotivo e transporte; bens de consumo e
têxtil; eletro-eletrônico; energia e gases de efeito estufa; aromas e fragrâncias;
saúde e beleza; indústria e processos.
Sua estrutura organizacional em nível mundial possui foco em sete
empresas:
- Poliamida: representa 41% do grupo. Atua principalmente na cadeia
integrada de poliamida 6.6 para intermediários e plásticos de engenharia.
-
Novecare
: representa 20% do grupo. Atua na fabricação de produtos de
alto desempenho para
personal
e
home care
, petróleo e aplicações industriais.
-
Silcea
: representa 15% do grupo. Seu campo de atuação é na produção
de sílica de alta performance para pneus, terras raras para controle de
luminescência e de emissões automotivas, bem como, na fabricação de difenóis
para aromas e fragrâncias e para o mercado industrial.
-
Acetow
: representa 9% do grupo. Seu foco é a produção de cabo acetato
para filtros de cigarros.
-
Eco Services
: representa 5% do grupo. Atua principalmente na
regeneração e produção de ácido sulfúrico.
56
-
Energy Services
: representa 4% do grupo. Seu foco é na otimização do
fornecimento de energia e créditos de carbono.
- Outros Negócios: representa 6% do grupo. Seu segmento de atuação são
atividades relacionadas à química orgânica fina
No Brasil a empresa Poliamida é representada pelas unidades de negócio
Fibras, Plásticos de Engenharia & Polímeros e Intermediários Poliamida &
Solventes.
4.2 Histórico da Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de
Negócios Fibras.
A organização alvo do estudo de caso teve origem na Companhia Química
Rhodia Brasileira fundada em 1919, na cidade de Santo André - SP.
Devido às necessidades do mercado, tendo o Brasil já ingressado na era
industrial, a 12 de março de 1929 a Rhodia fundava a Companhia Brasileira
Rhodiaceta, uma indústria destinada à fabricação do Fio Têxtil Rayon de Acetato.
Santo André neste período era uma cidade tranqüila, com uma população
de aproximadamente 25 mil habitantes e um número modesto de pequenas e
médias indústrias.
Para a construção da usina foi adquirido um terreno entre o rio
Tamanduateí e a antiga estação da Estrada de Ferro São Paulo
Railway
, hoje
Santos a Jundiaí.
Importantes trabalhos foram sendo empreendidos e o terreno pantanoso foi
se transformando em pavilhões industriais. Maquinários vindos da França,
montagem de linhas de fabricação colocavam a curto prazo a Companhia
Rhodiaceta em atividade.
No primeiro mês de produção o resultado foi 500 quilos de Fio
Rayon
de
Acetato.
A ampliação das instalações se fazia necessária. Os constantes
aperfeiçoamentos dos métodos de fabricação foram incansáveis, a fim de poder
atender a grande aceitação do produto no mercado nacional.
No final de 1948, após 19 anos de operação, a produção do Fio
Rayon
atingiu cerca de 100 toneladas mensais. Já nessa época a Rhodiaceta era uma
fábrica respeitável, porém seu crescimento e evolução iriam ser marcados no
decorrer dos anos futuros, pois outros tipos de fios têxteis e novas usinas já
faziam parte dos objetivos de seus dirigentes.
Em maio de 1955, a Rhodiaceta iniciava a produção da Fibra e do Fio
Têxtil de
Nylon
e em 1957 começava a fabricação do Fio Industrial ou Pneu
Nylon
.
57
Em 1961 a Companhia Brasileira Rhodiaceta, foi incorporada à Companhia
Química Rhodia Brasileira, fusão que resultou na substituição das duas razões
sociais primitivas por uma só que as englobou:
- Rhodia Indústrias Químicas e Têxteis S/A, atualmente Rhodia Poliamida e
Especialidades Ltda.
Em razão disso, a partir daí, o complexo formado pelas usinas da
Rhodiaceta passou a denominar-se Usinas Têxteis Santo André, as quais
constituem atualmente o único complexo têxtil do Grupo Rhodia no mundo.
A BU Fibras foi criada em meados de 2007 a partir da fusão das Unidades
de Negócio Fios Têxteis e Fios Industriais.
Os fios têxteis de poliamida estão presentes em diversos segmentos de
mercado:
- Malharia Circular – Vestuário;
- Tecelagem – Forros, etiquetas, malas, bolsas, guarda-chuvas, fitas
impressoras;
- Malharia de Urdume – Lingerie, base de calçados, tecidos industriais,
rendas;
- Outros – Passamaria, fio dental, fitas, linhas de costura, velcros, meias.
Os fios têxteis são entregues aos clientes em diversas apresentações
como:
- Bobinas de papelão;
- Rolo Tecelagem/ Ferro fundido;
- Bobina de alumínio;
- Cops
.
Os fios industriais de poliamida, também conhecidos por fios poliamida alta
tenacidade, estão presentes em diversos mercados, onde é usado principalmente
como material de reforço:
- Pneus - Para veículos de passeio e de carga, motos, bicicletas, tratores,
etc.;
- Artigos Emborrachados - correias de transmissão, correias
transportadoras, mangueiras, e outros artefatos de compostos de borracha;
- Redes de Pesca;
58
- Cadarços - movimentação de cargas (
slings
) e outras finalidades;
- Linhas de Costura - industriais e domésticas;
- Cabos Navais e Cordas;
- Tecidos Industriais.
São entregues aos clientes acondicionados em diversas apresentações:
- Bobinas de papelão;
- Beam;
- Cops
;
- Tubo de fenolite;
- Tubo de aço.
Os fios industriais podem ainda sofrer etapas adicionais de processamento
na BU Fibras para a produção de tecidos, que são entregues aos clientes em
duas versões: Dipados ou Não dipados.
Os polímeros produzidos pela BU Fibras podem ter dois destinos: parte é
direcionada a outra Unidade de Negócios da Rhodia (Plásticos de Engenharia &
Polímeros) para consumo ou comercialização, e parte é consumida pela própria
BU Fibras, para produção de fios e fibras. Os polímeros podem ser embalados em
Mag sac
também conhecidos como
Big Bags
ou caixas.
As funções envolvidas no SGQ da BU Fibras estão organizadas, do ponto
de vista da hierarquia da empresa, de três formas:
- Fazem parte da estrutura hierárquica da Unidade de Negócios Fibras
- Fazem parte da estrutura hierárquica da SBU Poliamida América do Sul;
- Fazem parte das áreas corporativas da Rhodia, denominadas
Shared
Services
.
A BU Fibras faz parte da SBU Poliamida América do Sul, a qual também
congrega os negócios Plásticos de Engenharia e Polímeros. A SBU Poliamida
América do Sul, por sua vez, integra a Rhodia Poliamida, uma das empresas
mundiais do Grupo Rhodia.
A estrutura hierárquica da BU Fibras pode ser visualizada de forma
simplificada na figura 10.
59
Fonte: Sistema de gestão da qualidade BU Fibras, 2008.
FIGURA 10 - Organograma simplificado BU Fibras
As linhas cheias correspondem a ligações hierárquicas e as linhas
tracejadas correspondem a ligações funcionais.
1 - RH: Ligação hierárquica com a Direção de Recursos Humanos América
Latina,
2 - Compras: Ligação hierárquica com a Direção de Suprimentos América
Latina – DISAL, e
3 - Finanças: Ligação hierárquica com a Direção Financeira.
Conforme apresentado no organograma simplificado (figura 10), são áreas
integrantes da estrutura organizacional da BU Fibras:
- Direção Geral,
- Direção Comercial (Vendas,
Marketing
, Estratégia, Assistência Técnica,
Desenvolvimento de Aplicações),
- Direção Industrial (Produção e
Supply Chain
), e
•
Finanças
-
Controlling
- Crédito
•
Produção
•
Supply Chain
•
Qualidade
•
P&D
•
Vendas
•
Marketing
•
ATC
Recursos
Humanos
•
Manutenção
•
Utilidades
•
Engenharia
•
SSMA
•
Serviços
Comercial
Finanças
Industrial &
Desenvolvimento*
Plataforma
de Serviços
Excelência
Operacional
Direção Geral
* + Mercado Pneus
60
- Plataforma de Serviços (Manutenção, Utilidades, Investimentos, Logística,
SSMA, Centro de Documentação, Serviços Gerais).
Shared Services
são áreas de suporte aos negócios da Rhodia, e
compreendem as seguintes funções:
- Comunicação,
- Finanças,
- Sistemas de Informação,
- Jurídico,
-
Responsible Care
,
- Recursos Humanos,
- Compras,
- Centro de Pesquisas Paulínia,
- Engenharia e Tecnologia, e
- Pesquisa e Desenvolvimento.
A BU Fibras possui unidades em:
- Santo André – Unidade Fabril (Polimerização, Fiação, Estiragem e
Engomagem), Laboratórios e escritórios das áreas administrativas,
- Jacareí – Unidade Fabril (Texturação) e Laboratório,
- Blumenau – Comercial, e
- Juiz de Fora – Comercial.
Sendo a Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. signatária do Programa
Atuação Responsável, a BU Fibras trata as questões referentes à segurança,
higiene e meio ambiente como elementos estratégicos para o negócio.
Os produtos possuem Ficha de Informação de Segurança de Produto
Químico (FISPQ), disponível aos clientes.
Está em vigor na BU Fibras um sistema integrado voltado ao
gerenciamento dos aspectos relativos à segurança, saúde e meio ambiente,
denominado SIMSER+.
61
4.3 Situação problema no estudo de caso
Este estudo de caso teve por objetivo compreender a relevância da gestão
do conhecimento, com base no referencial teórico apresentado, ou seja, no
Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento – Nonaka e
Takeuchi (1997) para a Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de
Negócios Fibras alcançar a sustentabilidade organizacional.
As práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas
de gestão implantados na Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de
Negócios Fibras possuem um elevado nível de complexidade, pois visam atender
a todos os requisitos estabelecidos por suas partes interessadas.
A implantação e manutenção das práticas de gestão que suportam as
rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão acabam consumindo uma grande
quantidade de recursos humanos (tempo das pessoas) e de financeiros da
organização, principalmente, na garantia das medições e monitoramentos
necessários para os seus produtos e processos.
Como conseqüência, uma organização com este perfil necessita de
sistemas de gestão robustos capazes de incorporar às práticas de gestão as
melhores soluções encontradas pela organização, ou seja, o conhecimento
adquirido ao longo do tempo.
A proposta de aplicar o modelo de cinco fases de criação do conhecimento
nas práticas de gestão da Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. - Unidade de
Negócios Fibras vem ao encontro das expectativas desta organização em
alcançar a sustentabilidade organizacional, uma vez que, o equilíbrio entre o
desempenho financeiro, social e ambiental é um dos fundamentos da perenidade
de uma organização.
A gestão do conhecimento como ferramenta para o tratamento da
informação e gerenciamento da criação e inovação dos processos dentro de uma
instituição, configura-se como uma forma de enriquecimento do desempenho e da
competitividade no mundo dos negócios. Isso leva a afirmação de que, quanto
mais competentes forem as organizações na abertura de espaços para a criação
de coletivos inteligentes, mais capacidades terão de gerar matéria prima para
criação de valor tácito através dos seus processos, gerando vantagem competitiva
(Petersen e Larsen, 2001 - apud Quintans, 2008).
Aliar a gestão do conhecimento às práticas de gestão que suportam as
rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da
saúde e segurança no trabalho é uma possibilidade concreta para o alcance da
sustentabilidade organizacional. Estes conceitos são por essência
complementares para a tomada adequada das decisões relacionadas ao
atendimento dos requisitos das partes interessadas.
62
4.4 Coleta de dados e delimitação do universo no estudo de caso
O fato de o pesquisador trabalhar na organização selecionada para o
estudo de caso facilitou a coleta dos dados e a delimitação do universo, além de,
minimizar as dificuldades ao acesso às informações.
O questionário aplicado neste estudo foi especialmente elaborado com
base no referencial teórico do tema em discussão, sendo subdividido em duas
partes distintas.
A primeira parte do questionário buscou avaliar a aplicação dos conceitos
do Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento – Nonaka e
Takeuchi (1997) nas práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas
nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho, com base na escala tipo Likert.
A segunda parte do questionário buscou avaliar o impacto das práticas de
gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da
qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho para a
sustentabilidade organizacional, com base na escala de importância a qual
constitui-se em uma derivação da escala tipo Likert.
Um membro com profundo conhecimento das práticas de gestão que
suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio
ambiente e saúde e segurança da Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. -
Unidade de Negócios Fibras e que não faz parte do universo de pesquisa
determinado para este estudo, foi escolhido para a aplicação de um questionário
piloto, que pode ser visualizado no Anexo 1 deste trabalho.
O questionário piloto foi aplicado por meio de uma breve explicação para o
respondente sobre os seguintes temas:
- O propósito do trabalho,
- As regras de confidencialidade a serem aplicadas no tratamento e análise
dos dados obtidos a partir das suas respostas as questões formuladas, e
- As informações simplificadas a respeito das bases teóricas utilizadas na
elaboração do instrumento de coleta de dados (questionário).
Após a aplicação do questionário piloto, verificou-se há necessidade da
inserção de um breve resumo teórico, para facilitar o entendimento dos aspectos
relevantes a serem consideradas nas respostas as afirmações apresentadas a
respeito da aplicação dos conceitos do da espiral do conhecimento (Nonaka e
Takeuchi, 1997) nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde
e segurança no trabalho da organização alvo do estudo de caso.
A incorporação ao questionário piloto das informações identificadas como
necessárias pelo respondente culminou no questionário utilizado para a coleta de
dados desta pesquisa, o qual pode ser encontrado no Anexo 2 deste trabalho.
63
Devido a limitações de prazo para a realização deste estudo, o universo da
pesquisa limitou-se aos principais gestores da organização alvo do estudo de
caso com autoridade e ou influência direta na definição das suas ações
estratégicas.
A amostra desta pesquisa é constituída de 18 entrevistados. Estes ocupam
os mais elevados cargos da estrutura organizacional, distribuídos entre diretores e
gerentes de todas as áreas da organização alvo do estudo de caso.
A figura 11 apresenta o organograma simplificado da organização alvo do
estudo de caso, que conta com aproximadamente com 1.500 empregados.
Os gestores selecionados para responder o questionário de pesquisa,
estão em destaque nos quadrados de cor amarela.
Fonte: Próprio autor
FIGURA 11: Organograma simplificado da organização alvo do estudo de
caso.
Presidente SBU Poliamida
América do Sul
Assist. Executiva
Presidência
Diretor Industrial
Ger Prog de Excelência
e WCM
Gerente Gestão
Econômica e Estratégica
Gerente RH
Diretor Infraestrutura
industrial
Especialista em Excelência
Operacional
Diretor Comercial
Assist de
Marketing Sr
Analista de
Marketing Sr.
Gerente Marketing
Coordenador
Intelig. Mercado
Coord.Desenv.
Aplicações
Mercado
Assist. Técnico
Desenvol. Sr
Coord Assist
Técnica
Assist. Técnico
Desenvol.
Coordenador
Com. Ext.
Gerente de
Mercado
Gerente
Mercado Sr.
Gerente
Contas Sr.
Assist..
Comercial Sr.
Gerente
Mercado Sr.
Gerente
Industrial
Gerente P&D
Coordenador
Laboratório
Gerente
de Manutenção
Utilidades
Bibliotecária
Documentarista Sr
Gerente de
Produção
Coordenador
Eng. Manutenção
Gerente Site
Jacareí
Gerente
Supply Chain
Gerente
Produção
Gerente
Mercado Sr.
Presidente SBU Poliamida
América do Sul
Assist. Executiva
Presidência
Diretor Industrial
Ger Prog de Excelência
e WCM
Gerente Gestão
Econômica e Estratégica
Gerente RH
Diretor Infraestrutura
industrial
Especialista em Excelência
Operacional
Diretor Comercial
Assist de
Marketing Sr
Analista de
Marketing Sr.
Gerente Marketing
Coordenador
Intelig. Mercado
Coord.Desenv.
Aplicações
Mercado
Assist. Técnico
Desenvol. Sr
Coord Assist
Técnica
Assist. Técnico
Desenvol.
Coordenador
Com. Ext.
Gerente de
Mercado
Gerente
Mercado Sr.
Gerente
Contas Sr.
Assist..
Comercial Sr.
Gerente
Mercado Sr.
Gerente
Industrial
Gerente P&D
Coordenador
Laboratório
Gerente
de Manutenção
Utilidades
Bibliotecária
Documentarista Sr
Gerente de
Produção
Coordenador
Eng. Manutenção
Gerente Site
Jacareí
Gerente
Supply Chain
Gerente
Produção
Gerente
Mercado Sr.
64
4.5 Tratamento e análise dos dados do estudo de caso
Os dados coletados foram tratados estatisticamente e tabulados por meio
das técnicas de processamento e análise de variáveis qualitativas.
A análise das informações coletadas na primeira parte dos questionários
aplicados foi classificada com o objetivo de identificar as principais lacunas entre o
referencial teórico apresentado e o estágio atual de execução das práticas de
gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da
qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho da organização
alvo do estudo de caso.
O grau de aplicação dos conceitos da espiral do conhecimento (Nonaka e
Takeuchi, 1997) nas práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas
nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho pode ser observado na figura 12.
Grau de aplicação da espiral do conhecimento nas
práticas de gestão dos sistemas de gestão
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Concordo
totalmente
Concordo
Nem concordo nem
discordo
Discordo
Discordo totalmente
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
4ª Fase
5ª Fase
Fonte: Próprio autor
FIGURA 12: Grau de aplicação da espiral do conhecimento nas práticas de
gestão dos sistemas de gestão.
Os resultados demonstram que os conceitos do Modelo de Cinco Fases do
Processo de Criação do Conhecimento – Nonaka e Takeuchi (1997) são
aplicados as práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos
sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho da organização em estudo.
65
A criação de conceitos, 2ª fase da espiral do conhecimento de Nonaka e
Takeuchi (1997), destaca-se por ser o ponto de maior concordância entre os
respondentes do questionário aplicado. Isto significa que a organização em
estudo possui habilidade em converter o conhecimento tácito compartilhado em
conhecimento explícito na forma de um novo conceito.
Os dados obtidos demonstram que o ponto a ser aprimorado na aplicação
dos conceitos do Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do
Conhecimento – Nonaka e Takeuchi (1997) na organização em estudo é o
compartilhamento do conhecimento tácito (1ª fase). Este item do questionário foi o
que apresentou o maior índice de discordância entre os respondentes, sendo que
esta etapa é à base do processo de criação do conhecimento organizacional. Esta
constatação implica na necessidade de aprimoramento do intercâmbio das
percepções entre os gestores da organização a respeito da eficácia e eficiência
das práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de
gestão implantados.
A análise das informações coletadas na segunda parte dos questionários
aplicados foi classificada com o objetivo de identificar o impacto das práticas de
gestão que suportam as rotinas estabelecidas para a implantação e manutenção
dos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho, com vistas à sustentabilidade organizacional.
O impacto das práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas
nos sistemas de gestão referenciados neste estudo pode ser visualizado na figura
13.
Fonte: Próprio autor
FIGURA 13: Impacto das práticas de gestão dos sistemas de gestão para a
sustentabilidade organizacional.
0 2 4 6 8 10 12 14
11ª
10ª
9ª
8ª
7ª
6ª
5ª
4ª
3ª
2ª
1ª
Práticas gerenciais
Diferencial Competitivo Alto Médio Baixo
Impacto das práticas de gestão dos sistemas de gestão da qualidade,
meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho para a
sustentabilidade organizacional
66
Os resultados demonstram que as práticas de gestão que suportam as
rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da
saúde e segurança no trabalho possuem alto impacto na sustentabilidade
organizacional da Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda. – Unidade de
Negócios Fibras.
As práticas de gestão que suportam as rotinas definidas nos sistemas de
gestão da organização em estudo para o estabelecimento de políticas, objetivos e
metas (2), padrões de trabalho (4) e sua implantação (6), para o atendimento dos
requisitos das partes interessadas e operacionalização das estratégias
apresentam o maior concordância entre os respondentes quanto ao seu alto
impacto na sustentabilidade organizacional.
Outro ponto que merece destaque é a prática de gestão utilizada para
assegurar a perenidade dos resultados obtidos pela organização (11). Esta prática
de gestão foi considerada pelos respondentes, o principal fator de diferencial
competitivo para a sustentabilidade organizacional.
Nenhuma prática de gestão apresentada foi considerada pelos
respondentes irrelevante para a sustentabilidade organizacional da Rhodia
Poliamida e Especialidades Ltda – Unidade de Negócios Fibras.
A figura 14 apresenta o nível de conscientização da importância das
práticas de gestão que suportam as rotinas definidas nos sistemas de gestão,
com vistas à sustentabilidade organizacional, da organização em estudo.
0 2 4 6 8 10 12 14
11ª
10ª
9ª
8ª
7ª
6ª
5ª
4ª
3ª
2ª
1ª
Práticas gerenciais
Desempenho Maturidade Implantação Introdução
Nível de conscientização da importância das práticas de gestão dos
sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho para a sustentabilidade organizacional
Fonte: Próprio autor
FIGURA 14: Nível de conscientização da importância das práticas de gestão
dos sistemas de gestão para a sustentabilidade organizacional.
67
Os resultados demonstram que os principiais gestores da Rhodia Poliamida
e Especialidades Ltda – Unidade de Negócios Fibras possuem uma percepção
(consciência) madura quanto à importância das práticas de gestão que suportam
as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e
da saúde e segurança no trabalho para a sua sustentabilidade organizacional, ou
seja, para o equilíbrio e perenidade do desempenho financeiro, ambiental e social
da organização alvo do estudo.
As práticas de gestão que suportam as rotinas definidas nos sistemas de
gestão para o estabelecimento dos padrões de trabalho (4), para capacitação da
força de trabalho (5) e para assegurar a perenidade dos resultados obtidos pela
organização (11) destacam-se por serem os pontos de maior concordância entre
os respondentes quanto ao grau de maturidade da consciência de sua
importância para sustentabilidade da organização em estudo.
A prática de gestão que suporta o monitoramento do desempenho dos
sistemas de gestão (6) merece destaque por apresentar o maior nível de
compreensão (desempenho) da sua importância para a sustentabilidade da
Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda – Unidade de Negócios Fibras.
Pelos dados observados, o ponto a ser melhorado na gestão da
organização alvo do estudo de caso é o nível de conscientização da importância
da prática de gestão que suporta a rotina de estabelecimento de políticas,
objetivos e metas para o atendimento dos requisitos das partes interessadas da
organização (2). Este item do questionário foi o que apresentou o menor índice de
conscientização entre os respondentes, em relação à sustentabilidade
organizacional. Este resultado expressa a necessidade de maior clareza e
objetividade na definição das políticas, objetivos e metas da Rhodia Poliamida e
Especialidades Ltda – Unidade de Negócios Fibras em relação ao atendimento
dos requisitos dos seus acionistas, clientes, empregados, fornecedores e
comunidade.
O nível de execução das práticas de gestão que suportam as rotinas
estabelecidas nos sistemas de gestão com vistas à sustentabilidade
organizacional, pelos principais gestores da Rhodia Poliamida e Especialidades
Ltda – Unidade de Negócios Fibras pode ser visualizado na figura 15.
68
0 2 4 6 8 10 12 14
11ª Prática
10ª Prática
9ª Prática
8ª Prática
7ª Prática
6ª Prática
5ª Prática
4ª Prática
3ª Prática
2ª Prática
1ª Prática
Desempenho Maturidade Implantação Introdução
Nível de execução das práticas de gestão dos sistemas de gestão da
qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no trabalho para a
sustentabilidade organizacional
Fonte: Próprio autor
FIGURA 15: Nível de execução das práticas de gestão dos sistemas de
gestão para a sustentabilidade organizacional.
Os resultados demonstram que a organização alvo do estudo possui para a
maioria das suas práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos
seus sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança no
trabalho maturidade na sua execução.
As práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas
de gestão para o estabelecimento dos padrões de trabalho (4) e monitoramento
do desempenho dos sistemas de gestão (7) destacam-se por serem os pontos de
maior concordância entre os respondentes quanto ao grau de maturidade de
execução.
As práticas de gestão que suportam o estabelecimento de políticas,
objetivos e metas para o atendimento dos requisitos das partes interessadas da
organização (2) e implantação de padrões de trabalho (6) merecem destaque por
apresentar o maior nível de execução (desempenho) e, portanto, de contribuição
efetiva para a sustentabilidade da organização em estudo.
69
Os resultados demonstram que o nível de execução da prática de gestão
utilizada para suportar o monitoramento da implantação de ações corretivas e
preventivas (10) deve ser aprimorado. Este item apresentou o menor grau de
execução (introdução) entre os respondentes e, portanto, é o que menos contribui
efetivamente para a sustentabilidade organizacional da Rhodia Poliamida e
Especialidades Ltda. – Unidade de Negócios Fibras. Esta constatação denota a
necessidade de maior foco na compreensão das causas raízes dos problemas
identificados e rigor na implantação dos planos de ação definidos.
4.6 Alternativa utilizada pela organização em estudo para a implantação de
um sistema de gestão da qualidade
A BU Fibras decidiu implantar um SGQ de acordo com os requisitos da
norma NBR ISO 9001:2008 e diretrizes do SSMA Responsible Care América
Latina, o que implica em colocar suas práticas padrões de trabalho tanto
organizacionais quanto operacionais em conformidade com esses requisitos,
sempre visando simultaneamente de forma equilibrada, a satisfação dos clientes,
a rentabilidade do negócio, a segurança e saúde dos empregados e a
preservação do meio ambiente, com o objetivo de reforçar sua imagem perante as
suas partes interessadas: clientes, acionistas, força de trabalho, fornecedores e
comunidade.
O SGQ da BU Fibras tem como escopo todas as atividades necessárias
para desenvolver, produzir, promover, vender e dar apoio técnico aos seus
clientes de fios têxteis, fios técnicos, tecidos
Cord
, além de atender os requisitos
para a produção de polímeros poliamida.
Os principais processos integrantes do SGQ da BU Fibras e suas principais
interações estão apresentados na figura 16.
Fonte: Sistema de gestão da qualidade BU Fibras, 2008.
FIGURA 16 - Macro mapeamento dos processos BU Fibras
Processos de Gerenciamento
Processos Principais do Negócio
I
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Processos de Apoio
Gerir o portfólio
Promover marca
Vender
Prestar assistência
técnica ao cliente
Desenvolver
Produtos e
Processos
Gerir o supply-chain
P&D
M&V
Industrial
D
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Produzir
Conhecer o
Mercado
Gerir o
negócio
Promover
a exce-
lência ope-
racional
Processos gerenciados
externamente – SGQ Fibras
Processos de Gerenciamento
Processos Principais do Negócio
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Processos de Apoio
Gerir o portfólio
Promover marca
Vender
Prestar assistência
técnica ao cliente
Desenvolver
Produtos e
Processos
Gerir o supply-chain
P&D
M&V
Industrial
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Produzir
Conhecer o
Mercado
Gerir o
negócio
Promover
a exce-
lência ope-
racional
Processos gerenciados
externamente – SGQ Fibras
70
Dentre os processos apresentados na figura anterior, o SGQ da BU Fibras
faz a gestão completa de duas famílias de processos:
- aqueles que estão contidos na estrutura organizacional da BU Fibras, o
que implica que a mesma tem autoridade e responsabilidade sobre estes;
- aqueles que, mesmo estando sob a responsabilidade de funções
corporativas, apresentam alto índice de “customização” para atender às
necessidades específicas da BU Fibras.
Os processos geridos por funções corporativas têm seu desempenho
monitorado por meio de indicadores de desempenho, de forma a assegurar que
os mesmos atendem às necessidades da BU Fibras, e são designados por
“processos gerenciados externamente”. Enquadram-se nesta categoria os
seguintes processos de apoio:
- Comprar (gerenciado pela Direção de Suprimentos América Latina –
DISAL), e
- Disponibilizar Sistemas de Informação (gerenciado pela Direção de
Tecnologia da Informação).
A figura 17 apresenta de forma simplificada os fluxos dos
Value Streams
que fazem parte do SGQ Fibras.
Fonte: Sistema de gestão da qualidade BU Fibras, 2008.
FIGURA 17 - Fluxos simplificados dos
Value Streams
BU Fibras
Estir. Fibra
Estiragem
Repassagem
Engomagem
LOY
Texturação
Proteos
DC
PCN - I Filaplus Stains AR Tecelagem Dipping
HDI Filaplus AR
HDI Filaplus DC
HDI Proteos
PDN POY
Estiragem
Liso ex-POY
Texturado ex-LOY
POY Venda
Liso ex-LOY
LDI
Engomado
Fiação Fibra
Fibra cortada
PCN-II
Polímero PCN-II
PDR
Polímero PDR
Texturado ex-POY
Estir. Fibra
Estiragem
Repassagem
Engomagem
LOY
Texturação
Proteos
DC
PCN - I Filaplus Stains AR Tecelagem Dipping
HDI Filaplus AR
HDI Filaplus DC
HDI Proteos
PDN POY
Estiragem
Liso ex-POY
Texturado ex-LOY
POY Venda
Liso ex-LOY
LDI
Engomado
Fiação Fibra
Fibra cortada
PCN-II
Polímero PCN-II
PDR
Polímero PDR
Texturado ex-POY
71
A estrutura da documentação da BU Fibras está representada na figura 18.
Fonte: Sistema de gestão da qualidade BU Fibras, 2008.
FIGURA 18 - Estrutura documentação SGQ Fibras
O Gerente de Excelência Operacional é o responsável por assegurar a
implantação, manutenção e integridade do SGQ da BU Fibras (Representante da
Direção), sempre que houver mudanças na organização.
A documentação para o gerenciamento do SGQ da BU Fibras se encontra
no sistema informatizado e com cópias em papel nas áreas operacionais.
As notificações e controles de elaboração, aprovação, distribuição,
obsolescência e emissão dos procedimentos do SGQ da BU Fibras são
realizados, por meios eletrônicos.
Nas áreas onde há necessidade de cópias em papel dos procedimentos
documentados, o controle é realizado pelos emitentes dos mesmos.
Para os procedimentos referentes ao sistema de gestão SSMA que
necessitam de cópia em papel a área do Centro de Documentação é responsável
pela impressão e gestão da distribuição destes procedimentos nas áreas.
A gestão e controle dos procedimentos documentados do SGQ Fibras,
incluindo cópias em papel, são realizados conforme diretrizes de um
procedimento específico.
DOCUMENTOS
DE ORIGEM
E
XTERNA
5
MANUAL
DA QUALIDADE
PROCEDIMENTOS
GERAIS E
ORGANIZACIONAIS
PROCEDIMENTOS
ESPEC
Í
FICOS/
OPERACIONAIS
FORMUL
Á
RIOS
1
2
3
4
REGISTROS
R
DOCUMENTOS
DE ORIGEM
EXTERNA
5
NÍVEL
DOCUMENTOS
72
Os “
Standards
” de regulagem das etapas produtivas do perímetro Fios
Têxteis possuem uma formatação e controle diferente dos demais procedimentos
da BU Fibras. Este sistema é configurado por meio de macros no Excel, onde a
integridade dos “
Standards
” de regulagem é mantida, as alterações e situações de
revisão são identificadas, as versões atualizadas são mantidas nos locais de uso
e os documentos obsoletos são prontamente retirados de circulação. As diretrizes
para emissão de “Standards” está relacionada no procedimento específico.
Os documentos de origem externa são tratados de acordo com os
procedimentos específicos das áreas que os utilizam, elaborados conforme
procedimento específico.
Os documentos do SGQ da BU Fibras devem são atualizados sempre que
há alterações que afetem as rotinas dos processos, sendo que no mínimo a cada
três anos os mesmos são analisados criticamente quanto à sua adequação.
As especificações dos clientes do perímetro Fios Industriais são recebidas
pela área de Assistência Técnica aos Clientes, a qual é responsável por seu
arquivo e gestão.
As evidências da conformidade e operação eficaz do SGQ da BU Fibras
são mantidas por meio de registros, os quais são controlados em procedimento
específico de cada área, seguindo as diretrizes gerais contidas no procedimento
específico para esta finalidade.
Os requisitos dos clientes são determinados conforme as especificações
dos produtos fornecidos e prazos de entrega acordados. O atendimento aos
requisitos dos clientes é assegurado por meio de controles implementados
durante todas as etapas de realização do produto.
O monitoramento da percepção dos clientes (satisfação) é realizado por
meio de visitas periódicas, contatos telefônicos, e-mails, e pesquisas de
satisfação sistemáticas.
A Política da Qualidade foi definida pela Alta Direção, sendo coerente com
o planejamento estratégico da BU Fibras, sendo reavaliada durante as reuniões
de Análise Crítica do SGQ, conduzidas pela Alta Direção.
A Política da Qualidade é divulgada a todos os níveis organizacionais, nas
áreas pertencentes ao escopo do SGQ Fibras, por diversos meios, tais como:
- Palestras de sensibilização,
- Palestras de integração de novos funcionários, e
- Comunicados internos, entre outros.
73
A Política da Qualidade - BU Fibras está apresentada no quadro 4.
Política da Qualidade – BU Fibras
Fornecer produtos que satisfaçam plenamente as necessidades dos
nossos clientes e obter sua fidelização por meio da qualidade superior de nossos
serviços.
Buscar o sucesso de nossos negócios por meio da inovação em produtos
e processos.
Assegurar a capacitação e a satisfação de nossos empregados para o
correto desempenho de suas funções.
Manter um ambiente de trabalho limpo, ordenado e seguro, preservando o
meio ambiente.
Melhorar continuamente o desempenho de nossa organização e a eficácia
de nosso sistema de gestão, por meio de uma abordagem por processos.
Remunerar o capital investido, assegurando rentabilidade aos acionistas
Fonte: Sistema de gestão da qualidade BU Fibras, 2008.
QUADRO 4 - Política da Qualidade Fibras
Uma das formas de verificação do entendimento da Política da Qualidade
são as auditorias internas, onde os auditores verificam sua compreensão pelos
empregados, esclarecendo eventuais dúvidas.
Os objetivos da qualidade são definidos pela Alta Direção, de forma
alinhada à Política da Qualidade e em coerência com a estratégia da BU Fibras,
sendo analisados sistematicamente pelos gestores dos processos pertinentes,
bem como durante as reuniões de análise crítica do SGQ da BU Fibras
conduzidas pela Alta Direção.
Sua avaliação é realizada por meio de indicadores de desempenho, os
quais são desdobrados, quando necessário, em planos de ação específicos com o
envolvimento das áreas e funções pertinentes.
Os objetivos da qualidade são atualizados quando necessário, em função
das prioridades da BU Fibras.
O planejamento do SGQ da BU Fibras é elaborado considerando:
- Requisitos da norma NBR ISO 9001:2008,
74
- Diretrizes SSMA
Responsible Care
América Latina,
- Estratégia da Organização,
- Política da Qualidade,
- Objetivos da Qualidade,
- Necessidades e expectativas dos clientes,
- Necessidades e expectativas dos empregados,
- Necessidades e expectativas dos acionistas,
- Necessidade e expectativas da comunidade,
- Avaliação de dados de produto e processo (especificações técnicas
indicadores de desempenho, aspectos e impactos ambientais, riscos e perigos),
- Oportunidades de melhorias, e
- Avaliação e redução de riscos.
O acompanhamento da sua implementação é realizado por meio de
auditorias internas, auditorias externas (ISO 9001), reuniões de análise crítica do
SGQ pela Alta Direção, reunião do Comitê de Direção Fibras, entre outras
práticas gerenciais.
Em caso de mudanças no SGQ da BU Fibras, os gestores das áreas e dos
processos afetados são responsáveis por rever o planejamento e tomar as ações
cabíveis, de modo a manter sua integridade.
Todas as funções envolvidas no SGQ da BU Fibras têm suas
responsabilidades e autoridades definidas em organogramas, ou procedimentos
organizacionais, ou procedimentos operacionais e / ou descrições de cargos.
O Gerente de Excelência Operacional é o representante da direção (RD)
para os assuntos relativos ao SGQ da BU Fibras e, como tal, tem as seguintes
atribuições / responsabilidades:
- Coordenar o SGQ da BU Fibras, assegurando que os processos
necessários para a adequada gestão sejam estabelecidos, implementados e
mantidos,
- Relatar à Alta Direção o desempenho do SGQ da BU Fibras e qualquer
necessidade de melhoria,
75
- Assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente,
acionistas, empregados e comunidade em toda organização,
- Promover a compreensão sobre o SGQ e abordagem por processo, por
meio da difusão dos seus conceitos por todas as áreas da BU Fibras,
- Planejar e coordenar as auditorias internas da qualidade,
- Apoiar a execução das auditoras internas do SIMSER +,
- Monitorar a implantação das ações corretivas e preventivas referentes às
auditorias internas da qualidade (ISO 9001),
- Apoiar a implantação das ações corretivas e preventivas referentes às
auditorias internas do SIMSER +,
- Manter grupo de auditores internos da qualidade (ISO 9001) capacitados,
- Apoiar o desenvolvimento do grupo de auditores internos do SIMSER+,
- Coordenar a realização das análises críticas do SGQ da BU Fibras pela
Alta Direção,
- Coordenar o relacionamento com organismos nacionais e internacionais,
visando certificação do SGQ da BU Fibras de acordo com a norma ISO 9001, e
- Apoiar a definição dos objetivos da gestão e estratégias para a promoção
da cultura de excelência, coerentes com as estratégias e prioridades da BU
Fibras.
Os processos de comunicação estão disponíveis, na empresa, de diversas
formas:
- Sistema de correio eletrônico de mensagens (
Outlook
),
- Sistema SAP para tratamento das não conformidades reais e potenciais
internas e externas, que trabalha com sistema de avisos integrado ao correio
eletrônico,
- Murais localizados nas áreas administrativas e de produções,
contemplando informações de desempenho de processo, produto, custos,
informativos de acidentes, reuniões CIPA,
- Reuniões,
76
- Intranet, e
- Publicações sistemáticas.
A comunicação relativa à eficácia e eficiência do SGQ da BU Fibras é feita
principalmente nas reuniões de Análise Critica do SGQ pela Alta Direção.
O SGQ da BU Fibras é analisado criticamente pela Alta Direção por meio
de reuniões realizadas no mínimo duas vezes ao ano.
São convidados a participar da reunião de análise crítica do SG Fibras pela
Alta Direção:
- Componentes do Comitê de Direção BU Fibras,
- Gestores dos processos,
- Facilitadores dos processos,
- Coordenador de Gestão da Qualidade,
- Especialista em Excelência Operacional, e
- Coordenadores dos Elementos SIMSER + (13 pessoas)
Os representantes das funções corporativas, responsáveis pelos processos
gerenciados externamente, bem como outras pessoas podem ser eventualmente
convidados, quando necessário.
O Representante da Direção apóia a realização da reunião de análise
crítica do SGQ da BU Fibras com o objetivo de assegurar uma análise eficaz do
seu desempenho e sua melhoria contínua, conforme os requisitos da norma NBR
ISO 9001:2008 e diretrizes do sistema de gestão de Segurança e Saúde do
Trabalho e Meio Ambiente do
Responsible Care
América Latina (SSMA)
aplicáveis a BU Fibras.
São entradas para as reuniões de Análise Crítica pela Direção:
- Política e Objetivos da Gestão BU Fibras,
- Resultados de auditorias internas da qualidade (ISO 9001), as avaliações
do atendimento aos requisitos legais (SSMA) e SIMSER +,
- Realimentação de clientes (reclamações e resultados da pesquisa de
satisfação),
77
- Reclamações de partes interessadas externas de caráter ambiental e de
saúde e segurança do trabalho,
- Resultados da participação e consulta dos empregados em assuntos
relativos à segurança e saúde do trabalho (
Hazop
, CIPA, Mapa Risco, entre
outros),
- Desempenho de processo, conformidade de produto e SSMA,
- Situação das ações preventivas e corretivas,
- Acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela
Alta Direção,
- Mudanças que possam afetar o SGQ da BU Fibras, incluindo
desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos SSMA,
e
- Recomendações para melhorias.
Nas reuniões de análise crítica, são avaliadas e definidas ações, quando
necessário, para:
- Melhoria da eficácia do SGQ da BU Fibras e de seus processos,
- Melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e
- Necessidade de recursos para controles, processos, equipamentos
(incluindo equipamentos de inspeção e ensaio), dispositivos, recursos e
habilidades necessários para atingir a qualidade requerida.
São providos recursos necessários para aumentar a satisfação dos
clientes, mediante o atendimento de suas necessidades e requisitos, e melhorar
continuamente o SGQ da BU Fibras.
Os recursos (financeiros e físicos) necessários são identificados e providos
por ocasião a partir:
- Da definição de estruturas organizacionais,
- Dos projetos de investimento,
- Da elaboração dos diferentes planos de ação dentro do Spring,
- Da evolução dos processos, e
- Da gestão das pessoas.
78
Os recursos são controlados e acompanhados em diversos fóruns e de
forma coerente com o sistema de planejamento estratégico (Spring BU Fibras).
Os recursos humanos necessários são planejados e alocados em função
dos níveis de atividades e coerentes com as necessidades expressas no
planejamento estratégico da BU Fibras e nos procedimentos organizacionais das
áreas / departamentos.
As atividades são planejadas e conduzidas com pessoal e recursos
necessários, de modo que todos os colaboradores estejam permanentemente
capacitados para desenvolver suas atividades.
O processo de identificação das necessidades de treinamento e os
métodos para a verificação da eficácia de treinamento são tratados conforme o
procedimento documentado específico.
Anualmente, a área de RH, com apoio dos líderes, monitores de
treinamento entre outros, e com base no levantamento de necessidades de
treinamento, elabora o plano anual de treinamento e desenvolvimento.
Existem treinamentos específicos para conscientizar os funcionários quanto
à pertinência e importância de suas atividades, e como elas contribuem para
atingir os objetivos da qualidade.
A gestão dos registros de treinamento, bem como os registros de avaliação
de sua eficácia, é realizada pela área de recursos humanos.
A infra-estrutura necessária para as operações é provida pela Alta Direção
e pelos serviços corporativos (
Shared Services
e Plataforma Industrial), e se
compõe basicamente dos seguintes recursos:
- Equipamentos de produção,
- Recursos de apoio (comunicação, informática, transporte e outros),
- Instalações prediais, e
- Utilidades.
A continuidade e a performance dos serviços de informática são
asseguradas por boas práticas que incluem sistemas de antivírus,
backups
sistemáticos,
firewall
, redundância nos
links
, serviços de
helpdesk
, planos de
contingência,
disaster recovery
e outras.
A evolução da infra-estrutura (investimentos) ocorre segundo plano
estratégico, cujas ações estão expressas no planejamento estratégico da BU
Fibras (
Spring
BU Fibras).
79
As condições do ambiente de trabalho, necessárias para alcançar a
conformidade com os requisitos do produto, são determinadas e gerenciadas
principalmente com o apoio das seguintes atividades:
- Programa 5S: tem por objetivo tornar o ambiente de trabalho mais
funcional, organizado e agradável. É um processo educacional baseado em
regras simples, precisas e eficazes, orientadas para utilização, organização,
limpeza, padronização e autodisciplina, e
- SIMSER+: é o sistema que gerencia segurança, saúde e meio ambiente
(SSMA) nas empresas do Grupo Rhodia, com base nos temas: Perigos e Riscos,
Exigências Regulamentares, Comunicação, Integridade Humanas e de
Equipamentos, Formação e Competências, Organização e Compra de Bens e
Serviços.
Para ambos os programas são realizadas auditorias periódicas em todas
as áreas.
O planejamento e desenvolvimento dos processos necessários para a
realização do produto apóiam-se em um conjunto de procedimentos e métodos,
destacando-se:
- Requisitos relativos aos produtos,
- Especificações de matérias-primas,
- “Standards” de regulagem (especificam os parâmetros dos processos de
produção),
-
Checklists
e auditorias de controle de processos,
- Normas da qualidade de produtos intermediários,
- Normas da qualidade de produtos acabados,
- Planos de amostragem,
- Procedimentos e métodos operatórios,
- Critérios de escolha, e
- Atividades de validação em clientes com relação aos requisitos para o
produto (cliente, produto ou aplicação nova).
Os requisitos relacionados ao produto são determinados durante a análise
crítica de contrato.
80
Devido às particularidades do mercado têxtil, não é usual que o cliente
forneça as especificações técnicas do produto, de forma estruturada. Os
principais requisitos técnicos estão associados principalmente aos aspectos
desejados no produto final (toque, brilho, caimento e outros). Por essa razão, no
caso de vendas de produtos ainda não utilizados pelo cliente, é necessária a
participação da equipe de assistência técnica, para assegurar a adequação do
produto ao resultado esperado pelo cliente. Há um procedimento documentado
específico que detalha as etapas dessa atividade.
As especificações de produto fornecidas pelos clientes do mercado de fios
industriais são avaliadas quanto à viabilidade do seu atendimento pela área
Assistência Técnica aos Clientes.
Outros requisitos a atender (condições comerciais, de entrega, estatutários
e regulamentares se for o caso) são determinados durante a análise crítica de
contrato.
O cliente exclusivo dos Polímeros 6.6 Stabamid, a BU Plásticos de
Engenharia & Polímeros, pertence ao Grupo Rhodia, sendo que as especificações
dos Polímeros 6.6 Stabamid são fornecidas pelo processo P&D da BU Plásticos
de Engenharia & Polímeros.
As informações relativas à evolução das necessidades do cliente interno
(BU Plásticos de Engenharia & Polímeros) entram para o processo de Gerir o
Supply Chain
a partir de programas de produção definidos pelo cliente.
Todos os produtos da polimerização apresentam fichas matrizes ou
especificações técnicas. A partir desses documentos, é estabelecido um sistema
de controle da qualidade, visando garantir que os requisitos do cliente sejam
atendidos.
Do ponto de vista da regulamentação, a BU Plásticos de Engenharia &
Polímeros e a BU Fibras criam e atualizam as Fichas de Informação de
Segurança de Produto Químico (FISPQ).
A análise crítica dos requisitos relacionados ao pedido do produto é
realizada levando-se em consideração as condições comerciais (preço, prazo de
pagamento, apresentação, etc.), quantidades, data de entrega e especificações
do produto a ser fornecido.
A análise crítica é de responsabilidade da área comercial e se baseia nos
seguintes procedimentos documentados específicos para o mercado interno
(doméstico) e externo (exportações)
81
Para novas aplicações de fios têxteis, a área de Assistência Técnica é a
responsável pela análise crítica dos requisitos técnicos relacionados ao fio e por
sua validação.
A área de
Supply Chain
tem um envolvimento importante na análise dos
prazos de entrega do produto, devido ao fornecimento de informações sobre a
disponibilidade de produtos.
As análises críticas dos requisitos relacionados ao prazo de entrega dos
produtos são realizadas pelo responsável
Supply Chain
no ato do pedido, em
confronto com a capacidade de produção da área de Polimerização e com a
ajuda, se necessário, das áreas de P&D e produção (BU Fibras) e do cliente BU
Plásticos de Engenharia & Polímeros.
Para o fornecimento de polímeros, o contato e a negociação dos prazos de
entrega são realizados entre a área de
Supply Chain
e a área de planejamento do
cliente BU Plásticos de Engenharia & Polímeros.
Em complemento às análises críticas, o responsável
Supply Chain
participa
de uma reunião mensal de planejamento de consumo de sal nylon (principal
matéria-prima para a produção de polímero, produzido pela Rhodia). Nesta
reunião estão presentes os responsáveis por
Supply Chain
do cliente interno BU
Plásticos de Engenharia & Polímeros. Esta reunião também é utilizada para
validação e ajuste de produções, verificação dos estoques e compras de
matérias-primas.
O processo de planejamento está descrito no procedimento de
Planejamento
Supply Chain
.
Alterações no pedido original podem ocorrer por iniciativa do cliente ou da
BU Fibras, em função de modificações das quantidades solicitadas, paradas não
programadas na produção, inclusão de novos pedidos, etc. Todas as alterações
de pedidos são analisadas criticamente antes da aceitação, sendo que, quando
há alterações que impliquem em mudança nos programas de produção, as
informações tramitam entre a área de Vendas,
Supply Chain
e Produção.
No caso de modificação das condições de entrega ou de sob concessões,
as áreas de Produção e
Supply Chain
fornecem as informações aos clientes.
Os registros pertinentes de análise crítica e demais transações são
arquivados e controlados.
Para assegurar a comunicação adequada com o cliente, existe uma
estrutura organizacional composta pelas seguintes áreas:
- Gerência Comercial: sede em Santo André e escritórios regionais em Juiz
de Fora e Blumenau,
82
- Comércio Exterior: sede em Santo André e representantes nos países sul-
americanos,
- Assistência Técnica e Desenvolvimento de Aplicações,
- Marketing,
- Desenvolvimento de Aplicações, e
-
Supply Chain
.
Adicionalmente, é disponibilizado um canal de comunicação via Internet
(portal), para os principais clientes, que podem colocar pedidos de fios de
fornecimento habitual, consultar pedidos, e realizar outras transações.
No caso do fornecimento de Polímeros 6.6 Stabamid, o cliente interno BU
Plásticos de Engenharia & Polímeros mantém contato direto com os gestores dos
processos Gerir o
Supply Chain
e Produzir.
Os meios mais utilizados pela BU Fibras para a comunicação com os
clientes são:
- Fax,
- Telefone,
- Mensagem eletrônica (
e-mail
),
- Internet,
- Visitas periódicas,
- Pesquisa de satisfação,
- Atendimento técnico,
- Feiras, e
- Projeto e Desenvolvimento.
O projeto e desenvolvimento de Polímeros 6.6 Stabamid são de
responsabilidade do cliente interno BU Plásticos de Engenharia & Polímeros.
As expectativas e necessidades do mercado são continuamente levantadas
pelas áreas comerciais e de assistência técnica. As necessidades internas são
apontadas geralmente pelas áreas de Produção, Pesquisa e Desenvolvimento ou
Gestão da Qualidade.
83
Existem duas entradas para o processo de desenvolvimento de produto:
- Necessidades de desenvolvimentos de produtos novos, e
- Necessidades de melhorias em produtos existentes.
A decisão da viabilidade e seqüência dos projetos é tomada no Comitê
Produto. Essa análise, bem como a definição de responsabilidades e autoridades.
As diversas etapas dos trabalhos técnicos relativos ao projeto e
desenvolvimento de fios têxteis são definidas em procedimento documentado
específico. Para cada projeto a iniciar, é designado um responsável técnico.
Um procedimento documentado específico define, entre outras, as
atividades envolvidas no controle de projeto de produtos e processos, bem como
indica as responsabilidades e autoridades nelas envolvidas, a fim de assegurar o
atendimento dos requisitos especificados para o desenvolvimento dos fios
industriais.
A solicitação desenvolvimento é realizada por meio de ficha de abertura de
projeto ou ficha de entrada de novos projetos que, em função da natureza, pode
requerer além da aprovação do Gerente de Pesquisa e Desenvolvimento, a
aprovação do Gerente de Produção correspondente e dos responsáveis das
áreas de Assistência Técnica e de Desenvolvimento de Aplicações.
As fichas de abertura de projeto e / ou entrada de novos projetos são
analisadas criticamente e, uma vez aceitas, são transformadas em projeto técnico
e classificadas conforme o tipo de projeto: “Projeto de Desenvolvimento”, ”Projeto
de Desenvolvimento Técnico” ou “Projeto de P&D”.
Com base nas informações das fichas de abertura de projeto e/ou entrada
de novos projetos, a área técnica inicia o desenvolvimento.
Na saída do projeto e desenvolvimento, os resultados obtidos são
analisados criticamente quanto às entradas, evidenciando que atendam os
requisitos estatutários, regulamentares, do processo e do produto estabelecidos
na entrada do projeto.
As principais saídas de projeto e desenvolvimento com sucesso são os
documentos a serem utilizados para fabricação do produto, tais como:
- "
Standards
" de regulagem,
- Especificações de matérias-primas ou materiais,
- Normas da Qualidade de produtos intermediários,
- Normas da Qualidade de produtos acabados,
- Planos de amostragem, e
84
- Notas técnicas.
Durante o desenvolvimento do projeto, são realizadas análises críticas de
projeto e desenvolvimento, dos resultados (reuniões P&D ou específicas),
envolvendo, conforme necessidade, as competências técnicas adequadas
(produção, assistência técnica, desenvolvimento de aplicação e outras) onde
participam o solicitante, os responsáveis pelo projeto e demais envolvidos nas
funções concernentes ao estágio do projeto.
Nessas reuniões ocorre a verificação do projeto, visando assegurar que os
resultados obtidos em cada estágio do projeto estejam coerentes com os objetivos
definidos na sua entrada e que qualquer alteração de projeto necessária seja
identificada e analisada criticamente.
Durante o projeto e desenvolvimento, são realizadas etapas de verificação
dos resultados, conforme o planejamento inicial do projeto e desenvolvimento,
assegurando que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos
requisitos de entrada, que podem incluir análises laboratoriais, análises visuais,
análises do desempenho do processo e outras.
A validação do projeto e desenvolvimento é realizada na reunião P&D com
base nos resultados obtidos (características do produto e/ou desempenho do
processo), podendo ser usados para isso análises laboratoriais, testes em clientes
e outros recursos. A conformidade do projeto de produto novo em relação às
necessidades ou requisitos do cliente é documentada através de “Relatórios de
Visita“ e/ou “Acompanhamento de Ensaio no Cliente”, emitidos pelas áreas de
Assistência Técnica e/ou Apoio Técnico ao Cliente.
Em caso de alterações de projeto e desenvolvimento, o que pode
acontecer principalmente com os dados de entrada, as mesmas são informadas
ao responsável pelo desenvolvimento, para que as leve em conta nos trabalhos
técnicos, assegurando assim que o produto resultante é capaz de atender aos
requisitos para aplicação especificada.
Os registros dessas alterações podem estar na forma de mensagens por
correio eletrônico, atas de reuniões e entre outras formas.
As aquisições das principais matérias-primas são de responsabilidade da
Direção de Suprimentos América Latina - DISAL. Trata-se de uma área
corporativa que atende a várias unidades da Rhodia, e que possui seu sistema da
qualidade certificado de acordo com a norma ISO 9001:2008.
Os processos de compra incluem a verificação dos requisitos especificados
na aquisição, avaliação do subcontratado, aquisição de dados e verificação do
produto junto ao subcontratado.
85
O credenciamento de fornecedores é uma atividade formal e sistematizada
com o objetivo de avaliar se determinada empresa está apta para fornecer
determinado produto (material, equipamento ou serviço). Há um procedimento
documentado específico que define as atribuições, responsabilidades e rotinas de
credenciamento de fornecedores.
Após a seleção de fornecedores e definições dos termos negociados pela
DISAL, o aprovisionamento sistemático é de responsabilidade da área de
Logística, que o faz com base em especificações, critérios de inspeção,
credenciamento de fornecedores e a criticidade do insumo no processo.
As compras de materiais e serviços críticos são feitas conforme
estabelecido em procedimento documentado específico. Os materiais e serviços
críticos estão definidos em procedimentos documentados específicos.
As aquisições são tratadas com base em especificações e critérios de
inspeção, definidos pelas áreas requisitantes.
Freqüentemente, reuniões entre as áreas de
Supply Chain
, Logística e
DISAL são realizadas visando otimizar os aprovisionamentos e manter o
monitoramento dos fornecedores.
A principal matéria-prima para o processo de produção é o sal nylon,
produzido pela BU Intermediários & Solventes América Latina (ISAL), da Rhodia,
a qual está localizada no site de Paulínia. A verificação da adequação da matéria-
prima é realizada no site de Paulínia, com base em análises de laboratório e no
acompanhamento dos parâmetros do processo de fabricação. Em caso de
irregularidades, o sal nylon é segregado e não é enviado para consumo.
Para a tratativa de fornecimento de sal nylon e HMD (hexametilenodiamina)
foi elaborado um contrato de fornecimento, visando definir escopo, especificações
e responsabilidades, pré-acordadas entre fornecedor (Rhodia - Paulínia) e cliente
(BU Fibras - Santo André).
O desempenho desta matéria-prima é acompanhado sistematicamente por
um grupo composto por representantes da BU Fibras, BU Plásticos de Engenharia
& Polímeros e BU Intermediários & Solventes América Latina.
Outras matérias primas são recebidas e amostradas pela Logística de
Materiais e Matérias-primas, conforme procedimento documentado específico. As
inspeções de recebimento para as matérias-primas estão previstas nos planos
analíticos e são executadas pelo Laboratório de Polímeros.
A área de Polimerização tem autoridade para liberar as matérias primas
mediante análise critica dos dados do certificado enviado pelo fornecedor de
matéria prima.
86
Para fins de produção urgente, o produto recebido pode ser liberado sem
inspeção, conforme definido em procedimentos documentados específicos.
Eventuais necessidades de verificação do produto adquirido no fornecedor
deverão estar explicitadas nos documentos de aquisição. Quando solicitado pelo
cliente, a BU Fibras deverá disponibilizar os meios necessários para verificação
do produto adquirido pelo cliente no fornecedor.
As inspeções, quando necessárias, são realizadas conforme
procedimentos documentados específicos, sob a responsabilidade da área de
Logística.
As etapas de cada processo e seus controles são determinadas em
procedimentos dentro da estrutura de documentação.
Os parâmetros de processo são estabelecidos em “
Standards
” de
regulagem, emitidos de acordo com os procedimentos documentados específicos.
.
As variáveis de processo que mais diretamente afetam as características
dos fios industriais são discriminadas em procedimentos documentados
específicos e possuem tratativa diferenciada para assegurar a conformidade do
produto.
O controle dos processos é assegurado por equipes operacionais treinadas
que, dentro das responsabilidades e autoridades, acompanham e controlam as
características do produto e as etapas dos processos através de procedimentos
documentados específicos, “
Standards
” de regulagens, especificações do produto
intermediário e acabado, resultados de análise, SDCD – Sistema Digital de
Controle Distribuído,
check list
e livro para registro e alterações das variáveis de
processo. Os setores de produção monitoram, verificam, controlam e registram o
processo neles descritos.
São estabelecidos critérios de decisão para intervenção no processo
produtivo a partir dos parâmetros de processo (por exemplo: limites de controle).
A liberação de produtos é realizada mediante análises de laboratório e
acompanhamento dos parâmetros do processo. Caso o produto tenha alguma
característica fora de especificação, é aplicado um tratamento diferenciado como
produto não conforme. Essas atividades são suportadas pelas normas da
qualidade, “Standards” e planos de amostragem e especificações técnicas
emitidos.
Caso o produto tenha alguma característica fora de especificação, é
aplicado um tratamento diferenciado conforme procedimentos específicos de cada
etapa do processo.
Os instrumentos e ou equipamentos de medição que influenciam na
qualidade dos produtos possuem planos de manutenção adequados, que
asseguram a sua capacidade de medição, sendo submetidos a uma sistemática
de calibração conforme procedimento documentado específico.
87
Atividades de pós-entrega dos produtos do escopo de certificação são
executadas pela área de Assistência Técnica, conforme procedimentos
documentados específicos, onde a principal missão é atender reclamações dos
clientes referentes aos fios da BU Fibras, prestando apoio aos clientes na
aplicação dos produtos ou artigos por meio de orientação técnica para uso dos
produtos comercializados.
As visitas para acompanhamento dos produtos e serviços nos clientes são
realizadas por iniciativa da própria Assistência Técnica.
A figura 19 demonstra o fluxo de controle do processo de produção.
Fonte: Sistema de gestão da qualidade BU Fibras, 2008.
FIGURA 19 - Fluxo de controle de processo de produção SGQ Fibras
As características críticas de produção críticas “Titulagem (TMF)”,
"Entrelaçamento de
cops
" e "Encruz do rolo" possuem controles diferenciados
estabelecidos pelo SGQ da BU Fibras.
Para assegurar a capacidade de alcançar os resultados planejados, essas
características são controladas de acordo com as diretrizes definidas para o
monitoramento de processo especial, ou seja, são avaliadas e validadas por meio
das seguintes etapas:
Controle do
Processo
Inspeção no
Processo
Produtos Internos
e Acabados
Verificação da
Qualidade da
Mão-de-Obra
Plano
Amostragem
Inspeção e Ensaios
de Laboratório
Plano de Formação
Treinamento
Plano Inspeção
(Check-list)
Controle por
Instrumentação
Auto
Controle
Formação e
Treinamento
Inspeção no
Processo /
Equipamento
Análise por
Tendências,
Resultados, etc.
Liberação /
Segregação do
Produto
Liberação /
Segregação da
Produção
Avaliação
Fim
88
- Análise crítica dos processos produtivos que interferem diretamente nas
características “Titulagem (TMF)”, "Entrelaçamento de
cops
" e "Encruz do rolo",
com base nos “Standards” de regulagem e nas normas da qualidade;
- Aprovação dos processos produtivos que interferem diretamente nas
características “Titulagem (TMF)”, "Entrelaçamento de
cops
" e "Encruz do rolo",
equipamentos e qualificação de pessoal;
- Utilização de métodos e procedimentos específicos,
- Registros específicos, e
- Revalidações realizadas conforme plano de amostragem.
Após as inspeções, as matérias-primas, produtos intermediários e produtos
acabados são identificados de acordo com a situação detectada nas inspeções e
armazenados em locais determinados. Quando não conformidades forem
detectadas, os materiais ou produtos recebem identificação apropriada e são
segregados, aguardando definições sobre disposições. O detalhamento sobre
identificações, armazenagens, segregações e responsabilidades/autoridades, são
definidos nos procedimentos das respectivas áreas.
Embora a rastreabilidade não seja especificada em contrato, ela existe em
grau suficiente para auxiliar o processo produtivo e, quando necessário, as
causas de uma não conformidade detectada no cliente são analisadas. As
definições estão estabelecidas nos métodos operatórios específicos de cada
atividade as quais são realizadas nas áreas fabris de Santo André e Jacareí.
Eventualmente, há casos em que algum item de propriedade do cliente,
seja físico (ex: transporte) ou intelectual (ex: documentos), está sob o controle da
BU Fibras, ou sendo usado por ela.
Nesses casos, o item de propriedade do cliente, fornecido para uso ou
incorporação no produto é devidamente identificado e reconhecido como tal, além
de protegido e com salvaguarda garantida, da mesma de forma que os produtos
de propriedade da BU Fibras.
Se qualquer item de propriedade do cliente for perdido, danificado ou
considerado inadequado para uso, o cliente será informado mais breve possível e
serão mantidos registros relativos à comunicação (
e-mail
, carta, etc.) e à detecção
do problema pelas áreas responsáveis.
Os materiais aprovisionados são recepcionados, inspecionados e em
seguida armazenados em almoxarifados especificados, conforme procedimentos
documentados específicos, recebendo uma identificação que o habilita ao uso ou
não.
Para cada material é designado o transporte adequado para manter a sua
integridade desde o recebimento até o seu uso.
89
Os produtos intermediários e acabados são manuseados, embalados,
armazenados e transportados seguindo métodos específicos para manter sua
integridade até a utilização.
A expedição ocorre após o produto liberado, que é transportado por
empresas credenciadas, segundo procedimentos da DISAL e/ou pelos próprios
clientes.
Os equipamentos de medição e monitoramento são utilizados para medir
as características do produto e as variáveis de processo, visando o controle
adequado da produção e evidenciar a conformidade dos produtos com os
requisitos determinados.
Os equipamentos que podem afetar a qualidade do produto são
identificados, calibrados e ajustados conforme cronograma estabelecido.
Na eventualidade do equipamento de medição considerado crítico para a
qualidade do produto, estar não-conforme, a produção afetada é segregada
conforme procedimentos específicos de cada etapa de produção. No caso de
análises de laboratório os produtos são segregados por procedimentos
documentados específicos emitidos pelos laboratórios responsáveis de controle
da qualidade.
A gestão dos equipamentos é feita pela área de Manutenção e ou pelas
próprias áreas usuárias dos equipamentos.
Os
softwares
utilizados nas etapas de processo e/ou pontos de medição e
verificação de produto são capazes de atender seu uso inicial concebido.
As medições, monitoramentos e análises planejadas e implementadas
evidenciam a conformidade do produto e asseguram a melhoria contínua e
eficácia do SGQ da BU Fibras.
Quando necessário, técnicas estatísticas são usadas para apoiar essas
atividades.
O monitoramento da satisfação dos clientes da BU Fibras é realizado por
meio de contatos, visitas e pesquisas, onde são avaliados diversos itens, levando-
se em consideração a importância dada pelo cliente e a sua respectiva satisfação.
Os dados são tabulados e analisados criticamente, quanto há necessidade de
implementação de ações de melhoria, com o objetivo de elevar o nível de
satisfação dos clientes.
No caso do cliente BU Plásticos de Engenharia & Polímeros, por se tratar
de outra unidade da mesma empresa (cliente interno), a satisfação é monitorada
nas Reuniões Qualidade Polímero.
Auditorias internas são realizadas sistematicamente para avaliar a eficácia
do SGQ da BU Fibras. As orientações para planejamento, execução e análise dos
resultados estão definidas em procedimento documentado específico.
90
Os resultados das auditorias são divulgados pelo Representante da
Direção e são analisados criticamente pela Direção em reuniões periódicas
(Reuniões de Análise Critica da Direção e do Comitê BU Fibras), visando
assegurar a perenidade do SGQ da BU Fibras e sua melhoria contínua.
A medição e o monitoramento dos processos são realizados de modo a
gerenciar as operações diárias e avaliar os processos que podem ser apropriados
para melhoria contínua / desempenho dos mesmos. Para essa finalidade, são
utilizados indicadores de desempenho adequados para cada caso, cujo
acompanhamento está a cargo das áreas responsáveis pelos diversos processos.
Os principais processos são acompanhados em diversos fóruns, a exemplo
da reunião de Análise Crítica da Direção, reuniões de
Value Stream
, reuniões
Comerciais, reuniões GMP’s, reuniões comitê BU Fibras, reuniões Matérias-
Primas, reuniões específicas, etc.
Por possuírem sistemas de gestão da qualidade próprios, o processo
Suprimentos sob a responsabilidade da DISAL e o processo Tecnologia da
Informação sob a responsabilidade da Informática, são acompanhados por meio
de indicadores nas análises críticas pela Direção da BU Fibras.
O processo Suprimento também é acompanhado durante as reuniões
Matérias-Primas
São realizadas inspeções e medições nos produtos intermediários e
acabados, e nos materiais e matérias-primas consideradas críticos, assegurando
a conformidade do produto em todas as fases do processo até o produto acabado.
Os materiais, matérias-primas e produtos intermediários, que influem
diretamente na qualidade do produto final, estão identificados quanto à sua
situação de inspeção e ensaios. A liberação dos produtos intermediários e
acabados é realizada por pessoas autorizadas.
No caso dos polímeros os planos de amostragem são detalhados nos
“Standards” de amostragens e as normas dos polímeros estão contempladas nas
especificações técnicas dos polímeros.
Em determinados casos, um produto com algum requisito considerado não
conforme em relação aos critérios de aceitação, pode ser aprovado mediante uma
autoridade pertinente ou eventualmente pelo cliente.
São mantidos registros dos resultados de análises e ensaios de
recebimento, do processo produtivo e das análises finais, para atestar a
conformidade em cada etapa do processo, assegurando o controle dentro dos
limites especificados.
Para o SGQ da BU Fibras, um produto (acabado ou intermediário) é
considerado “não-conforme” quando apresenta uma ou mais características fora
das especificações dos clientes ou das Normas de Qualidade do Produto.
91
O controle de produtos não conforme se aplica nas seguintes situações:
- No recebimento,
- Durante o processo produtivo,
- Na inspeção final do produto, e
- Nas devoluções de produtos por parte do cliente.
Em qualquer uma das situações acima, são seguidas as instruções
formalizadas de acordo com os procedimentos documentados específicos, para
identificação, avaliação, disposição do produto e notificação às áreas para a
solução do problema.
No caso específico de matérias-primas, a não-conformidade pode ser
detectada na inspeção de entrada ou durante o processo produtivo. Neste caso,
ela é identificada, segregada e definida sua disposição conforme procedimento
documentado específico emitido pela área de Aprovisionamento e a não-
conformidade sob a responsabilidade da Direção de Suprimentos América Latina
– DISAL.
O produto não-conforme pode ser descartado, retrabalhado ou direcionado
para aplicações alternativas.
Para produto intermediário, acabado ou devolução de clientes, são
seguidos procedimentos específicos das áreas de fabricação e expedição, para
identificação e segregação do material.
O produto acabado é classificado em função de suas características e
aplicações, de acordo com as Normas de Escolha Comercial no caso de fios e
conforme procedimentos documentados específicos, os quais abrangem os
polímeros e casos especiais.
Visando a melhoria contínua da eficácia do SGQ da BU Fibras, são
realizadas análises e interpretações de indicadores, análise das tendências dos
processos e produtos, direcionando as tomadas de decisões.
Os indicadores são discutidos criticamente em reuniões específicas onde
são utilizadas, quando adequadas, técnicas estatísticas e outras metodologias de
análise.
Os indicadores estão disponíveis em diversas áreas sob a forma de
quadros de avisos, painéis, relatórios, realimentação dos clientes e performance
de fornecedores.
A eficácia do SGQ da BU Fibras é melhorada continuamente por meio do
uso da Política da Qualidade, dos Objetivos da Qualidade, da análise dos
resultados das auditorias, da implantação das ações corretivas e preventivas, da
92
análise crítica do sistema de gestão da qualidade pela Alta Direção e análise dos
indicadores relativos aos processos e produtos.
O tratamento dado às melhorias, bem como, os recursos disponibilizados
são definido em função das prioridades identificadas nas práticas de
monitoramento da eficácia do SGQ da BU Fibras.
As não-conformidades encontradas no SGQ da BU Fibras são analisadas
para se tomar ações que evitem suas repetições, conforme procedimento
documentado específico. As ações corretivas e preventivas são analisadas e
implementadas pela área geradora do problema ou do risco potencial.
O gerenciamento das Não-Conformidades é realizado por meio de um
sistema informatizado (Módulo QM/ Notificações), onde a descrição da não-
conformidade e a determinação dos próximos passos, bem como, dos respectivos
responsáveis, ocorrem por meios eletrônicos. No caso de não-conformidades
internas de processo ou produto, o monitoramento da notificação do problema, da
criação ao seu fechamento, é realizado pela área de Controle de Processos e /
ou, responsável pelo
Value Stream
afetado e / ou área afetada.
No caso de reclamações comerciais dos clientes, a tratativa e
gerenciamento são realizados pela própria área comercial. As reclamações
técnicas são tratadas e gerenciadas pela área da Gestão da Qualidade com o
apoio das áreas de Assistência Técnica e SGQ.
Todos os tipos de reclamação dos clientes são acompanhados na reunião
Comercial.
As ações preventivas originam-se de diversas formas, sendo as mais
comuns aquelas apontadas em auditorias do SGQ da BU Fibras e as advindas da
realimentação dos clientes.
A eliminação de causas de não-conformidades potenciais é tratada por
procedimento documentado específico.
Também possuem natureza preventiva alguns projetos de melhoria, tais
como o uso de ferramentas WCM (TPM, 5S), bem como projetos voltados à
segurança (SIMSER+) e outros, incorporados ao dia-a-dia das operações da BU
Fibras.
Outra forma pela qual são identificadas ações preventivas é por meio dos
“Alertas Preventivos” emitidos pelos Laboratórios Serimétricos.
93
4.7 Alternativa utilizada pela organização em estudo para a implantação de
um sistema integrado de gerenciamento da saúde e segurança no trabalho e
meio ambiente.
As dimensões da segurança, saúde e meio ambiente ocupam um lugar
importante nas preocupações das lideranças no grupo Rhodia.
Os riscos inerentes que as atividades desenvolvidas pelo grupo Rhodia
exercem sobre a segurança e saúde dos seus trabalhadores, sobre o meio
ambiente e comunidades vizinhas onde estão inseridas suas unidades de negócio
e pelos produtos fornecidos para seus clientes, são levados em conta de forma
extremamente séria, no momento da elaboração das estratégias corporativas
voltadas ao desenvolvimento sustentável do grupo.
Neste contexto, erros vinculados a falhas na gestão da segurança e saúde
dos trabalhadores e ou na gestão dos aspectos e impactos ambientais oriundos
das atividades industriais desenvolvidas nas unidades de negócio do grupo
Rhodia ao redor do mundo, que possam afetar diretamente a segurança e saúde
dos funcionários, das comunidades vizinhas, das instalações industriais e ou
poluir o meio ambiente são considerados extremamente prejudiciais as
estratégias de desenvolvimento sustentável estabelecidas.
Cada vez mais os acidentes e incidentes relacionados à segurança, saúde
e ao meio ambiente são menos aceitos pelas lideranças do grupo Rhodia como
por outras partes interessadas nas suas operações: força de trabalho,
comunidades vizinhas as instalações industriais do grupo e clientes.
Em face desta questão, as lideranças do grupo Rhodia buscam
implementar formas robustas para gerenciar, diminuir e sempre que possível
eliminar os riscos referentes à segurança e saúde dos trabalhadores, para o meio
ambiente e para as comunidades vizinhas onde as unidades industriais do grupo
estão inseridas.
O caminho escolhido pelo grupo Rhodia para minimizar os riscos referentes
à segurança, saúde, e meio ambiente proporcionados por suas atividades foi à
implementação de um sistema integrado de gerenciamento, o qual atua
sistemicamente nos campos da segurança, saúde e meio ambiente. Este sistema
é denominado SIMSER+.
As principais lideranças do grupo Rhodia, são orientadas quanto aos
pontos chaves do sistema integrado de gerenciamento SIMSER+. Esta ação tem
por objetivo assegurar que as lideranças do grupo compreendam os princípios e
as diretrizes do sistema SIMSER+ e o valorizem, de modo a proporcionar ao
grupo Rhodia, o máximo resultado dentre as ações empreendidas nos campos da
segurança, saúde, higiene, meio ambiente, gestão de produtos e transportes,
enfim, em todos os aspectos onde o sistema de integrado de gerenciamento
SIMSER+ é aplicável.
94
O sistema integrado de gerenciamento SIMSER+ é concebido para
gerenciar e atuar de forma integrada e sistêmica nas problemáticas ligadas a
segurança, saúde e meio ambiente, dando suporte gerencial para a formulação de
estratégias nestes campos de atuação.
Ao longo das últimas décadas, as organizações industriais preocupadas
em melhorar os resultados no âmbito da segurança, saúde e meio ambiente
buscaram a implementação de sistemas de gerenciamento nestes campos de
atuação.
Esta ação está inserida na continuidade das políticas de segurança, saúde
e meio ambiente adotadas inicialmente pelas organizações industriais, com o
objetivo de proporcionar a conformidade com as obrigações regulamentares, a
proteção das máquinas, equipamentos e instalações bem como, a avaliar os
riscos ligados ao não cumprimento integral dos procedimentos estabelecidos para
as práticas de segurança, saúde e meio ambiente no ambiente organizacional.
A implementação de sistemas de gerenciamento da segurança, saúde e
meio ambiente foi gradualmente realizada por várias organizações industriais ao
redor do mundo desde os anos 60.
As organizações que adotam este caminho divulgam, como resultado desta
ação, houve uma considerável diminuição do número de acidentes e incidentes
ligados aos campos da segurança, saúde e meio ambiente motivados por suas
atividades. Também declaram que houve a diminuição da gravidade dos
acidentes e incidentes ocorridos em suas instalações após a implementação dos
sistemas de gestão em segurança, saúde e meio ambiente.
Ao mesmo tempo, observa-se uma multiplicação dos tipos de risco quanto
à segurança do trabalho, segurança rodoviária, segurança dos produtos, saúde do
trabalhador e população, meio ambiente, segurança alimentar, entre outros, na
sociedade moderna, devido às variáveis sócio-econômicas.
O grupo Rhodia fez parte das primeiras organizações que se
comprometeram a adotar uma a abordagem sistêmica para tratar os riscos acima
mencionados, ou seja, a implementar um sistema de gestão de segurança, saúde
e meio ambiente.
Progressivamente, as unidades de negócio (empresas) do grupo Rhodia
desenvolveram sistemas de gerenciamento de segurança, saúde e meio
ambiente, apoiando-se sucessivamente sobre o sistema de gestão global da
existente na organização, o que culminou na implementação do sistema integrado
de gerenciamento em segurança, saúde e meio ambiente - SIMSER+.
A evolução dos sistemas de gestão no âmbito do grupo Rhodia, se justifica
por meio do desenvolvimento dos conhecimentos referentes aos campos da
segurança, saúde e meio ambiente e pela aplicação do conceito de abordagem
sistêmica de processo dentro do grupo.
95
Independentemente das evoluções dos sistemas de gerenciamento de
segurança, saúde e meio ambiente adotados historicamente pelo grupo Rhodia, o
sistema de gerenciamento SIMSER+ está plenamente fundamentado em critérios
claramente estabelecidos, os quais são difundidos por todos os níveis
hierárquicos da organização.
O sistema SIMSER+ constitui um instrumento moderno que permite ao
grupo Rhodia manter num adequado equilíbrio entre o alcance dos resultados
financeiros planejados, o respeito à vida dos seus funcionários e comunidades
vizinhas as suas instalações industriais bem como proporcionar a conservação do
meio ambiente para as gerações futuras.
Na origem, convém lembrar que nos campos da segurança, saúde e meio
ambiente a teoria sobre os sistemas de gerenciamento tem seguido a
experimentação no terreno pelas organizações industriais.
É importante ressaltar que as organizações que procuram diminuir os seus
acidentes e incidentes nos campos da saúde, segurança e meio ambiente, por
meio da implementação de práticas sistêmicas, ou seja, por meio da
implementação de um “sistema de gestão” declaram obter uma melhora nos seus
indicadores de monitoramente referentes aos acidentes e incidentes
correlacionados a segurança, saúde e meio ambiente.
Esta situação pode ser explicada pela similaridade dos seguintes aspectos
que permeiam os campos da segurança, saúde e meio ambiente:
1 - A segurança, saúde e o meio ambiente são dimensões complexas onde
a aplicação de um sistema de gerenciamento permite fixar um cenário de
trabalho, que fornece às direções e os meios para a organização controlar e
gerenciar os aspectos relativos à segurança, saúde e meio ambiente. Neste
sentido, o sistema de gerenciamento pode ser qualificado como um instrumento
moderno de prevenção,
2 - Gerenciar uma organização em função dos seus riscos implica que esta
adote uma abordagem por processos, considerando os dados de entrada,
principais atividades desenvolvidas, os dados de saída, ou seja, os resultados
esperados de modo a equilibrar a aplicação de recursos e permitir que os
objetivos fixados sejam alcançados. Esta lógica convém particularmente bem ao
campo da saúde, segurança e meio ambiente que partem freqüentemente de um
objetivo que é o de diminuir ou mesmo suprimir os acidentes e incidentes,
definindo os meios com os quais os objetivos serão alcançados e adotando
indicadores de acompanhamento, pelos quais, por meio de uma análise crítica
criteriosa, é possível o ajuste das necessidades com relação à alocação de meios
e recursos ou ainda a redefinição das políticas e os planos de ação, e
96
3 - A segurança, saúde e o meio ambiente necessitam de uma implicação
de todos os níveis hierárquicos da organização. Sem uma abordagem sistêmica,
as equipes de liderança encontram dificuldades em disponibilizar ao mesmo
tempo recursos tanto ao serviço da missão da organização como também ao
serviço da prevenção dos acidentes e incidentes ligados a estes campos, de
modo coerente e homogêneo.
Atualmente, a tendência quanto à implantação de sistemas de gestão em
diversos tipos de organizações industriais é a “unificação” dos diferentes campos
de gerenciamento, passando a adotar o modelo de gerenciamento conforme
preconizado no conceito de sistema de gestão integrada.
Tal fato deve-se a diversos fatores, como a compatibilidade das diretrizes
dos sistemas de gestão, especialmente quando a organização implementa um
modelo de gestão com base em normas internacionais de sistemas de gestão.
A influência normativa é composta por algumas variáveis. A grande maioria
dos sistemas de gerenciamento são estruturados segundo o círculo virtuoso do
PDCA que se constitui em um referencial teórico básico para diversos sistemas de
gestão. Seu principal objetivo é proporcionar um método de análise e solução de
problemas, para estabelecer um controle de cada ação. A figura abaixo descreve
a sistemática de aplicação do método, onde cada uma das partes do método traz
o seguinte conceito:
-
Plan
(Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da
organização,
-
Do
(Fazer): Implementar os processos,
-
Check
(checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às
políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados, e
-
Act
(agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho do processo.
A saúde, segurança e o meio ambiente são domínios complexos, pois
supõe que os riscos que envolvem as atividades industriais para uma organização
e sua vizinhança são avaliados, muitas vezes, a partir de critérios subjetivos,
imprecisos ou intangíveis.
Dado este contexto, as avaliações dos riscos das atividades industriais
nem sempre são suficientemente robustas para evitar a ocorrência acidentes ou
incidentes cujas conseqüências para os trabalhadores as instalações, ao meio
ambiente e comunidade em geral muitas vezes se tornam imprevisíveis.
97
Nem sempre é possível se contemplar tudo de maneira preventiva, uma
vez que, o risco “zero” não existe. Convém, todavia se adotar práticas que tendam
para uma identificação e inventário exaustivo dos perigos que envolvem uma
dada atividade industrial. Para realizar esta prática, cada pessoa da organização,
em funções diferentes, deve não só participar na detecção dos perigos e na
avaliação dos riscos associados, mas também contribuir na implementação das
medidas necessárias. Esta é a única abordagem que permite apreender a longa
lista dos perigos que envolvem uma organização industrial ou que esta representa
sobre as demais partes interessadas clientes, força de trabalho e sociedade.
Os perigos mais usuais identificados nas organizações industriais estão
apresentados no quadro 5, sendo que cada uma destas fontes de perigo remete a
conhecimentos específicos.
Perigos mais comuns em uma organização industrial
- Postos de trabalho
- Abastecimentos em produto
- Transporte e ao armazenamento de produtos
- Saúde do trabalhador e da vizinhança
- Meio ambiente
- Co-atividade
- Procedimentos
- Lançamento de um novo produto
- Implementação dos produtos pelo cliente
- Mudanças organizacionais
- Perda das competências (ativos intangíveis)
- Condução de obras
- Desativação de instalações e cessações de atividades
- Aquisição ou venda
- Tecnologia da informação
Fonte: Adaptado de SIMSER+, 2006.
QUADRO 5 - Perigos mais comuns em uma organização industrial.
Pode mesmo ocorrer que especialistas de campos diferentes cheguem a
conclusões diferentes, considerando-se que pode haver visões diferentes do
mesmo problema. Assim, quanto mais os campos da segurança, saúde, e meio
ambiente se transformam em um assunto compartilhado com cada uma das
pessoas que compõem a organização, mais esta deve adotar práticas de trabalho,
que permitam a participação individual das pessoas que compõem a força de
trabalho, na prevenção dos riscos e identificação dos perigos, de modo a
assegurar completamente uma coerência de conjunto e motivação e sinergia.
Com um sistema de gerenciamento de segurança, saúde, e meio ambiente,
a organização tende a gerenciar “o todo”, ao invés das “partes”. Esta possibilidade
apresenta o benefício de ser complementar à abordagem analítica da segurança
que prevaleceu até hoje, sem, contudo pôr em questão sua validade.
98
As modalidades de tomada de decisão nas organizações nos campos da
saúde, segurança e meio ambiente depende, já há vários anos, de uma lógica,
qualificada atualmente como abordagem por “processo”.
Durante os anos 70, os precursores em matéria de gerenciamento da
saúde, segurança e meio ambiente mudaram a abordagem anteriormente dada ao
gerenciamento da segurança. Naquele período, em matéria de segurança, o
conceito adotado era o que não estava explicitamente autorizado estava então
proibido.
Em geral, a segurança se traduzia pela definição de instruções e de regras
que era preciso se aplicar. O acidente era considerado como a não aplicação das
regras de segurança, visto como uma culpa pelo não respeito das instruções
definidas. Este conceito estagnava os resultados de segurança e certas
organizações industriais começaram a ver as coisas por outro ângulo.
Foi assim que surgiram as primeiras “auditorias” (em diversos campos),
identificando as forças e as fraquezas da empresa e preconizando os eixos de
melhoria ultrapassando o conceito de apenas da aplicar os regulamentos.
As organizações passam então a definir planos de ações consecutivos às
auditorias e seguir a evolução dos seus resultados.
As premissas de um sistema de gerenciamento segurança, saúde e meio
ambiente começam a aparecer.
Esta abordagem se generaliza nas últimas duas décadas no setor
industrial, e assim sendo, os campos da segurança, saúde e meio ambiente são
cada vez mais compreendidos como um conjunto de práticas de regulação a
todos os níveis da organização (ciclo de melhoria contínua), tal como é ilustrado
na figura 20. Por interação sucessiva, as empresas que implementa esta lógica,
se aproximam a cada dia, um pouco mais de um sistema de gestão da segurança,
saúde e meio ambiente mais eficaz.
Fonte: Diligence & precaution international inc. - DP2I, 2002
FIGURA 20 - Ciclo de melhoria contínua.
Programa
de ações
para cada
função da
empresa
Realização das ações
Resultados
obtidos /
esperados
BUSCA PERMANENTE DA MELHORIA DA EFICÁCIA
99
As principais diferenças entre as abordagens analítica e sistêmica a
respeito do SSMA estão apresentadas no quadro 6.
Abordagem Analítica Abordagem Sistema
Isole: concentra-se sobre os
elementos
Relia: concentra-se sobre as interações
entre os elementos.
Considera a natureza das interações. Considera os efeitos das interações.
Apóia-se na precisão dos detalhes. Apóia-se sobre a percepção global.
Modifica uma variável
simultaneamente.
Modifica os grupos de variáveis
simultaneamente.
Os fenômenos considerados são
reversíveis,
Integra a duração e a irreversibilidade.
A validação dos fatos se realiza pela
prova experimental no quadro de uma
teoria.
A validade dos fatos se realiza por
comparação do modelo com a realidade.
Modelos precisos e detalhados mais
dificilmente utilizáveis na ação.
Modelos insuficientemente rigorosos para
servir de base aos conhecimentos, mas
utilizáveis na decisão e a ação.
Abordagens eficazes quando as
interações são lineares e fracas.
Abordagem eficaz quando as interações
são não lineares e fortes.
Conduz a um ensino por disciplina. Conduz a um ensino pluridisciplinar.
Conduz a uma ação programada no
seu detalhe.
Conduz a uma ação por objetivos.
Conhecimento dos detalhes, alvos mal
definidos,
Conhecimento dos alvos, detalhes pouco
definidos.
Fonte: Diligence & precaution international inc. - DP2I, 2002
QUADRO 6 - Relação entre abordagem analítica e sistêmica para SSMA.
A partir do momento em que há eficácia nas práticas de segurança, saúde
e meio ambiente, supõe-se que há participação de cada pessoa da organização,
em todos os níveis hierárquicos, e se torna indispensável o alinhamento das
atividades desenvolvidas para cada função e cada indivíduo dentro da
organização. Caso contrário, problemas de comunicação podem surgir, de tal
modo que todas as pessoas, mesmo agindo com as melhores intenções,
obtenham no final, como resultado do seu trabalho um retrocesso em questões da
sua segurança, sua saúde e preservação do meio ambiente.
A abordagem preconizada pelos sistemas de gestão propicia para as
lideranças da organização um suporte, e coloca todas as funções e todas as
pessoas em ação de modo organizado, em coerência com as políticas definidas e
utilizando as mesmas práticas de referência.
100
A organização, assim tem adota uma mesma linguagem e pode estruturar
um projeto de conjunto, cuja responsabilidade será confiada as suas lideranças.
A definição de uma prática comum de ação permite a cada função se situar e
definir sua participação no projeto de conjunto. A partir do momento em que uma
função inicie suas atividades, as interfaces com as outras funções devem ser
definidas, para terminar pouco a pouco, função por função, sua participação no
conjunto da organização, transformando a mesma em um sistema comum.
Toda a organização assim estruturada, progressivamente aborda as
questões de Segurança, saúde, e meio ambiente com uma maior eficácia.
Para ser completa, a abordagem de processo prevê que a organização
seja avaliada para se assegurar que ela alcance os resultados esperados. O
processo de auditoria contribui para a detecção dos desvios e as visitas das
lideranças são igualmente instrumentos de gerenciamento que agem neste
sentido. As lideranças da organização podem assim tomar todas as decisões que
se fazem necessárias para aprimorar o sistema de gestão da segurança, saúde e
meio ambiente.
Neste momento os planos de ação definidos com base nas práticas
comuns do sistema de gestão, para cada função da organização, fazem toda a
diferença entre um sistema robusto e eficaz (conhecido e partilhado por cada um,
solidamente implantado e produzindo uma clara melhoria de resultados) e um
sistema sem nenhum efeito (de domínio reservado aos especialistas).
A implicação da liderança na definição do sistema de gestão de segurança,
saúde e meio ambiente e em sua implementação é fundamental para que este
sistema agregue valor.
O sistema de gestão de segurança, saúde e meio ambiente é, portanto não
é só definido em um manual de práticas da organização, mas também está
presente nas rotinas dos processos associados, implementado igualmente no
quotidiano individual de cada pessoa da organização.
Este é um dos caminhos que proporcionam que uma organização pode
melhore seus resultados nos campos da segurança, saúde e meio ambiente.
A experiência mostra que as empresas que têm hoje implementados
sistemas de gestão de segurança, saúde e meio ambiente devem para definir seu
conteúdo e sua estrutura, se apoiar nas três seguintes fontes:
- Influência regulamentar que, segundo os países, impõe às organizações,
quer prescrições em termos de conteúdo, quer em termos de métodos,
- A influência normativa que, implica respeitar as exigências das normas,
que por vezes podem ser relativamente prescritivas sobre os meios a
desenvolver, e
101
- A influência da organização que, através de seus compromissos e de
seus riscos próprios, induz uma tomada em conta por todos os elos da empresa
de temas saúde, segurança e meio ambiente específicos.
Quanto à influência normativa na implementação dos sistemas de gestão
de segurança, saúde e meio ambiente, existem em certos países textos
regulamentares tratando de sistemas de gestão segurança, saúde e meio
ambiente.
Estes textos são relativamente recentes e mostram a importância crescente
dos sistemas de gestão de segurança, saúde e meio ambiente nos dispositivos
regulamentares. Os textos regulamentares são cada vez menos exigentes em
termos de meios. Eles visam hoje, objetivos e disposições de organização. Alguns
vão mesmo a ponto de exigir sistemas de gerenciamento.
Estas disposições colidem muito diretamente com as estruturas e os
conteúdos dos sistemas de gerenciamento adotados pelas organizações no
passado. Assim, por exemplo, uma indústria que atua no setor agro - alimentar
deve conceber o seu sistema de gerenciamento para responder ao domínio do
risco de contaminação dos produtos integrando os seguintes aspetos:
metodologia HACCP, gestão responsável do produto, domínio da cadeia do frio,
entre outros.
No domínio dos riscos maiores, os estabelecimentos implantados na
Europa devem possuir um sistema de gestão de segurança em conformidade com
a Diretiva
Seveso
, enquanto que nos Estados Unidos o OSHA exige o (
Process
Safety Management
- PSM (Gerenciamento dos Processos de Segurança).
Ao nível do risco dos produtos, as disposições regulamentares existentes (fichas
de dados de segurança) estão em vias de ser reforçadas para procurar um melhor
domínio do risco sobre toda a cadeia cliente-fornecedor.
A tendência é que as diretrizes regulamentares determinem não só a
estrutura do sistema necessário, mas também quais temas atingidos pela
regulamentação devem ser considerados e o seu conteúdo.
A influência da estrutura da organização ganha um lugar cada vez mais
preponderante na implementação dos sistemas de gestão de segurança, saúde e
meio ambiente.
A experiência mostra que depois de ter estruturado a sua abordagem de
gestão de segurança, saúde e meio ambiente em torno de um referencial padrão
(privado ou oficial) a organização adota seu próprio referencial, específico, o qual
se adapta de forma mais apropriada às suas próprias necessidades, e, sobretudo,
lhe dando mais confiança na capacidade do sistema a levar em conta, não só as
exigências regulamentares e normativas, mas também as exigências que
emanam dos seus compromissos voluntários junto às entidades representativas
da sociedade.
102
Com um sistema “construído por medida” e permanecendo compatível com
as regulamentações e normas em vigor, a organização pode então
verdadeiramente dominar o desenvolvimento dos compromissos tomados ao mais
alto nível.
Numerosos compromissos nos campos da segurança, saúde e meio
ambiente foram já tomados pelas indústrias tais como:
-
Responsible Care
,
- Acordo Europeu de Química e Transporte, e
- Gás de efeito de estufa.
Por outra via, a natureza dos riscos próprios de cada organização pode
gerar uma estrutura e um conteúdo específico à organização.
As organizações tendo optado por um sistema próprio revelam tipos de
riscos específicos as suas atividades, tais como:
- Ergonomia no setor do automóvel,
- Segurança das instalações no setor do nuclear,
- Gestão responsável dos produtos na química,
- Segurança informática no setor bancário,
- Segurança rodoviária nos métodos de venda,
- Boas práticas de fabricação na farmácia,
- Lançamento de novos produtos nos cosméticos,
- Segurança alimentar na indústria agro - alimentar, e
- Segurança do público no campo do transporte.
Tendo em conta a situação específica do grupo Rhodia, o sistema de
gerenciamento de segurança, saúde e meio ambiente - SIMSER+ integra
simultaneamente na sua estrutura e conteúdo um conjunto das exigências
demonstradas no quadro 7.
103
Textos
regulamentares
Textos normativos Textos voluntários
Seveso II ISO 14001 Responsible Care CMA
OSHA PSM OHSAS 18001 Responsible Care CEFIC
EMAS BS 8800 3RHSE
ISO/TS 16949 3RTMD
QS 9000 3RSP
WCM
Fonte: Adaptado Diligence & precaution international inc. - DP2I , 2002
QUADRO 7 - Equivalência entre os requisitos regulamentares, normativos e
voluntários.
A análise detalhada desse conjunto de textos coloca em evidência uma
comunidade de exigências agrupadas sob um mesmo sistema: o SIMSER+.
Em complemento, as exigências específicas de cada um dos documentos
de referência há ainda exigências específicas que fazem parte da própria
concepção do sistema integrado de gerenciamento de segurança, saúde e meio
ambiente SIMSER+.
Como resultado desta análise, o sistema SIMSER+ foi estruturado para
permitir a estruturação, de modo coerente, de cada uma das exigências dos
textos de referência segundo a abordagem clássica do ciclo do PDCA.
Em frente a cada questão, a referência do texto regulamentar, normativo ou
voluntário é colocada em margem para permitir a cada um se situar relativamente
a estes textos de referência.
O sistema SIMSER+ é estruturado em 13 capítulos, apresentados abaixo,
os quais contêm um total de 398 exigências nas seguintes áreas de atuação da
organização:
1 - Compromisso e revista de direção,
2 - Identificação dos perigos e avaliação dos riscos,
3 - Exigências regulamentares e voluntárias,
4 - Gestão de riscos,
5 - Estrutura e organização,
6 - Compra de bens e serviços,
7 - Regulamentos,
8 - Gestão das competências e da formação,
104
9 - Comunicação interna e promoção da saúde, segurança e meio
ambiente,
10 - Integridade dos equipamentos e instalações,
11 - Tratamento de acidentes e incidentes,
12 - Avaliação e painel de instrumentos, e
13 - Comunicação externa.
Esta estrutura permite implementar a abordagem sistema de
gerenciamento saúde, segurança e meio ambiente, tal como apresentada na
figura 21 que permite uma visão global do sistema SIMSER+ e de seus
processos:
Fonte: SIMSER+, 2006.
FIGURA 21 - SIMSER+
SIMSER+
Engajamento e Revisão
da Direção
Identificação de Perigos e
Avaliação de Riscos
Exigências Regulamentares e
Voluntárias
Gestão de Riscos
Estrutura e Organização
Compras de Bens e Serviços Regulamentos e EPI’s Gestão de Competências e
de Formação
Comunicação Interna e
Promoção de SSMA
Integridade de
Equipamentos e Instalações
Tratamento de
Acidentes
e
Incidentes
Avaliação e Indicadores de
Gerenciamento
Comunicação Externa
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
11
12
13
105
Como apoio ao programa de formação e comunicação interna é divulgado
e distribuído um livreto explicativo a todos os novos empregados do grupo Rhodia
e terceiros na integração geral e os coordenadores e lideranças recebem como
formação básica em segurança, saúde e meio ambiente os conceitos das
principais práticas e processos previstos no sistema integrado de gerenciamento
SIMSER+.
A divulgação do SIMSER+ também ocorre através de reuniões de equipe,
reuniões de CIPA, publicação de materiais em quadros de aviso, arquivos de
mídia eletrônica e em banners distribuídos nas diversas áreas das unidades de
negócio do grupo Rhodia.
O sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho é uma parte do
sistema de gestão global que facilita o gerenciamento dos riscos referentes à
saúde e segurança do trabalho associados aos negócios da organização. Isto
inclui a estrutura organizacional, as atividades de planejamento, as
responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para
desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política de
saúde e segurança do trabalho da organização.
O sistema de gerenciamento ambiental é uma parte do sistema de
gerenciamento global que inclui a estrutura organizacional, o planejamento de
atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para
o desenvolvimento, implementação, alcance, revisão e manutenção da política
ambiental.
Para Viterbo Jr (1998), a gestão ambiental não deve ser encarada
isoladamente e sim incluída no ambiente da gestão dos negócios, pois ela convive
com a gestão pela qualidade total, adotada pela maioria das organizações Para
ele, a “gestão ambiental é parte da gestão pela qualidade total”.
A aplicação da abordagem de sistemas de gerenciamento no campo da
segurança, saúde e meio ambiente apresenta numerosos benefícios para as
organizações.
A implementação de um sistema de gerenciamento saúde, segurança e
meio ambiente traz uma nova dimensão na gestão destes campos na empresa.
Não se trata apenas de estar em conformidade com os requisitos internos,
legislação aplicável ou regulamentações setoriais, nem de ter equipamentos
protegidos ou ambientes de trabalho seguros e que não prejudiquem a saúde dos
trabalhadores, mas de vigiar cada função da organização, em qualquer que seja o
seu nível hierárquico bem como promover a participação ativa na redução dos
acidentes, tanto no campo da segurança do trabalho, da saúde do trabalhador, e
não degradação do meio ambiente.
Esta pretensão pode não se tornar uma realidade, caso não haja de um
sistema estruturado de gerenciamento da saúde, segurança e meio ambiente que
forneça dados para a tomada de decisão e formulação de estratégias para as
lideranças da organização.
106
Para implementar um sistema de gerenciamento da saúde, segurança e meio
ambiente estruturado, é necessário:
- Determinação,
- Organização,
- Implicação, e
- Transparência.
Estas quatro noções subjacentes à abordagem sistema constituem, na
realidade, os indicadores de sucesso de um sistema de gerenciamento. Para além
da estrutura do sistema de gerenciamento, de organização da sua documentação,
as quatro acima são os “ingredientes” que vão permitir ao sistema de
gerenciamento de preencher plenamente sua função, isto é de ser um instrumento
moderno de prevenção, permitindo dominar os riscos, de reduzir os acidentes da
saúde, segurança e meio ambiente, e de antecipar as tendências futuras destes
campos de atuação.
4.8 Alternativa utilizada pela organização em estudo para a implantação de
um sistema de avaliação do nível atingido de desenvolvimento sustentável.
O conceito de desenvolvimento sustentável adotado pelo grupo Rhodia é o
mesmo que está definido no Relatório
Brundtland
1987, ou seja, desenvolvimento
sustentável é um novo método de desenvolvimento que atende as necessidades
do presente sem comprometer a habilidade das futuras gerações em atender suas
próprias necessidades (Manual de referência responsabilidade social corporativa -
Rhodia
Way
, 2006).
Esta é uma visão que é compartilhada pela comunidade científica, políticos,
economistas e outros grupos semelhantes.
Embora o desenvolvimento signifique acesso aos bens essenciais e bem
estar para alguns dos habitantes do planeta, isto por si só não reduz as
desigualdades. Caso haja um desenvolvimento desordenado, este pode colocar
em risco à maioria dos sistemas ecológicos.
Os principais desafios para a indústria de produtos químicos frente ao
conceito de desenvolvimento sustentável apresentado são:
1 - Atender as demandas crescentes das partes interessadas por meio:
- Do reforço a execução das regras e dos regulamentos,
- Da informação aos consumidores que se tornam cada vez mais
exigentes,
107
- Da transparência e cuidado a prestação de contas para ONGs e
associações, e
- Do adequado comportamento da empresa transmitindo confiança aos
investidores.
2 - Tornar aceitáveis as atividades de uma indústria de alto risco, por meio:
- Da transparência junto à administração pública,
- Do controle dos riscos impedindo a repetição dos acidentes de Bhopal
(1984) e Chernobyl (1986), e
- Da não utilização de substâncias químicas perigosas para a saúde
3- Manter os custos em termos de imagem ou riscos legais sob controle,
por meio:
- Da redução dos impactos das atividades químicas no meio-ambiente,
- Da diminuição da descarga atmosférica,
- Da diminuição do consumo de energia, água e dos recursos renováveis, e
- Do uso racional dos recursos não renováveis
O grupo Rhodia estabeleceu uma série de compromissos internos de forma
pioneira com o desenvolvimento sustentável por meio de uma
abordagem
responsável que se estabelece de modo firme ao longo do tempo, como
apresentado no quadro 8:
Ano Compromissos Internos Rhodia
- Política de SSMA formalizada há mais de 20 anos
1997
Implantação do Sistema Integrado de Gestão de Segurança e Meio
Ambiente (SIMSER+), equivalente ao ISO 14001, em todas as áreas
2000 Política de Desenvolvimento Sustentável e uma estrutura dedicada
2005 Preparação para integrar a diretiva REACH
Fonte: Adaptado de responsabilidade social corporativa Rhodia Way, 2006.
QUADRO 8 - Compromissos internos assumidos pelo grupo Rhodia.
Os principais compromissos externos assumidos pelo grupo Rhodia nos
últimos anos estão apresentado no quadro 9.
108
Ano Compromissos Externos Rhodia
1998 Assinatura da carta de
Responsible Care
estabelecida pela Indústria
Química Globa
l (melhorando os desempenhos em SSMA através de
ciclos de vida de produtos)
2002
Compromisso para reduzir as emissões de gás e de efeito estufa em
30%, dentro do contexto do Protocolo de Kyoto, para o período de
1990-2010
2003 Assinatura do Compacto Global das Nações Unidas
2005
Acordo Global RSC com a ICEM: Compromisso social e de SSMA em
todos os locais do mundo
2005 Assinatura da Carta para a Diversidade (França)
2006 Assinatura da Carta Global para
Responsible Care
Fonte: Adaptado de responsabilidade social corporativa Rhodia Way, 2006.
QUADRO 9 - Compromissos externos assumidos pelo grupo Rhodia.
Dentre os objetivos do programa Rhodia
Way
está a melhoria contínua do
desempenho ambiental e social do grupo Rhodia, a qual pode ser constatada na
avaliação das tendências dos indicadores ambientais (conservação dos recursos
naturais e redução dos impactos das atividades da organização no meio
ambiente) e sociais (garantia dos direitos sociais básicos dos empregados,
promoção do desenvolvimento das suas habilidades e motivação dos empregados
e desempenho em segurança entre os melhores na indústria química)
Entre os principais reconhecimentos externos pelos esforços empreendidos
pelo grupo Rhodia no campo da responsabilidade social pode-se citar:
- A Rhodia é uma das pioneiras em seu setor (comparativo estabelecido
como grupo de 18 empresas químicas de porte similar).
- Listagem da Rhodia no Índice ASPI Eurozone® em junho de 2007, dentre
uma seleção de 120 empresas. Este índice é realizado com base na classificação
RSC do
Vigeo Group
.
- Certificação das Nações Unidas dos planos para reduzir os gases de
efeito estufa. Este fato ocorreu graças aos investimentos nas fábricas de
Onsan
(Coréia), Paulínia (Brasil) e
Chalampé
(França), onde a Rhodia terá reduzido, até
o ano de 2010, suas emissões de óxido nitroso em 80% por tonelada de ácido
adípico produzido (entre 11 e 13 milhões de toneladas de créditos Redução de
Emissão Certificada (CER) por ano esperados no período entre 2007 a 2013).
O programa Rhodia
Way
é e pode ser considerado antes de tudo, um
estado de espírito. É o modo pelo qual o grupo Rhodia optou por fazer seus
negócios, assumindo a extensão das suas responsabilidades e comprometendo-
se com suas seis partes interessadas identificadas
.
109
Este programa foi concebido a partir de expressões e situações concretas.
Sua estruturada apresenta as principais práticas de implantação dos
compromissos (internos e externos) estabelecidos e assumidos pelo grupo
Rhodia, tendo seu conteúdo avaliado e aprovado por especialistas em sistemas
de referência internacionais.
Por tratar-se de uma ferramenta operacional “interna”, o programa Rhodia
Way
foi desenvolvido com a ajuda de mais de 60 especialistas que representaram
várias áreas de negócios do grupo Rhodia.
A eficácia do programa Rhodia
Way
foi avaliada em princípio em quatro
unidades piloto, as quais estão localizadas na América do Sul, América do Norte,
Ásia e Europa. Nesta oportunidade foi possível constatar sua integração como os
processos de gestão vigentes (SIMSER + e ciclos de gestão
SPRING
).
A estrutura do programa Rhodia
Way
proporciona um processo de
aprimoramento contínuo, contribuindo para o progresso e para a conquista de um
melhor desempenho do grupo Rhodia, por meio da inclusão de requisitos de RSC
nas decisões gerenciais.
Ao ser uma ferramenta auxiliar na gestão, o programa Rhodia
Way
permite
que as unidades de negócio estabeleçam um diagnóstico referente aos objetivos
de seus desempenhos e definam os planos de progresso ao longo do tempo. Isto
facilita a gestão de mudanças por meio de um benchmarking simples e
consistente.
Ao impulsionador a gestão do grupo Rhodia, o programa Rhodia
Way
possibilita a implantação de uma série de boas práticas a serem compartilhadas
com os empregados e seus representantes como o envolvimento de todos nesta
abordagem
O programa Rhodia
Way
está estruturado em forma 44 práticas principais
(idéias concretas para ação) que se executadas adequadamente demonstram o
atendimento dos compromissos assumidos pelo grupo Rhodia para com as suas
partes interessadas (clientes, empregados, meio ambiente, acionistas,
fornecedores e comunidades).
Para cada um destes stakeholders, são analisadas as suas expectativas,
bem como, os requisitos cada vez mais rigorosos dos padrões internacionais da
RSC e as recomendações (modelo de referência ISO, etc.), as iniciativas das
empresas “
best in class
” (melhores da categoria) e os procedimentos internos, as
ferramentas e as melhores práticas internas para determinar os compromissos
que o Grupo está apto a assumir em relação a cada um deles.
Para cada compromisso há de 2 a 3 práticas principais. A figura 22
demonstra de forma esquemática como o programa Rhodia Way está estruturado.
110
Fonte: Responsabilidade social corporativa Rhodia Way, 2006
FIGURA 22 - Estrutura esquemática do programa Rhodia Way.
O modelo de referência do programa Rhodia
Way
permite que as diversas
funções e empresas do grupo Rhodia realizem uma auto-avaliação de suas
práticas, uma análise da situação atual e estabeleçam planos de ação.
Para avaliar a implantação do programa Rhodia
Way
, as principais práticas
são acompanhadas por auto-avaliações anuais, que situam as práticas em quatro
níveis ou estágios:
1 - Introdução: A unidade está predominantemente reativa diante das
expectativas das partes interessadas. O status da situação atual foi definido,
2 - Implementação: A unidade está implementando um programa
estruturado, internamente e com os stakeholders. Métodos foram usados para
estabelecer as prioridades, os recursos foram alocados e os gerentes estão
envolvidos nos planos de ação,
3 - Maturidade: A unidade iniciou os planos de ação com sucesso. Eles
estão implementados e controlados em todas as áreas, com os primeiros
feedbacks obtidos e os empregados estão envolvidos na implementação, e
4 - Desempenho: O desempenho da unidade está perto dos benchmarks
do setor. O processo de aprimoramento é constante, os resultados mostram
melhorias permanentes. A unidade é reconhecida pelo seu exemplo e todos os
stakeholders estão aderindo ao programa.
Progredir de um nível para outro significa ter uma abordagem cada vez
mais rigorosa, ampliando os limites de implementação, envolvendo um número
crescente de pessoal e obtendo resultados com um padrão cada vez maior.
6 Stakeholders
21 Compromissos
44 práticas- chave
4 estágios de avaliação
Nível 1
Introdução
Nível 3
Maturidade
Nível 4
Desempenho
Prática
formalizada
Prática
implemen-
tada
Prática
mensurada
Tiram-se
conclusões
e tomam-se
medidas
5.Fornecedores
4.Acionistas
3.Meio Ambiente
2.Empregados
1.Clientes
6.Comunidades
5.Fornecedores
4.Acionistas
3.Meio Ambiente
2.Empregados
1.Clientes
6.Comunidades
Nível 2
Implementação
1. Clientes
1.1 EXPRESSAR
OS NOSSOS
COMPROMISSOS
DE RSC NOS
RELACIONAMEN
TOS COM OS
CLIENTES
1.1.1 Promover
a aceitação
participativa da
RSC
1.1..2 Informar
os clientes
sobre os riscos
relacionados ao
produto
1.1.3 Levar em
consideração
os pedidos de
informação e as
reclamações
111
Toda essa análise é feita por equipe interna multidisciplinar, visando
sempre à evolução contínua de cada prática, a fim de atingir as metas
previamente estabelecidas pelas unidades em relação a cada
stakeholder
.
A estrutura do modelo de referência do programa Rhodia Way fornece
consistência para os objetivos do grupo Rhodia em termos de RSC. O projeto é
feito sob medida, com contribuições dos empregados do grupo e a assistência de
especialistas externos, levando-se em conta a realidade da empresa e a
necessidade de se adaptar à constante evolução das pressões externas.
Cada entidade pode realizar uma auto-avaliação (online) sobre todas ou
algumas das 44 práticas principais, visualizando seus níveis de desempenho e
estabelecendo para si própria metas de progresso. A figura 23 apresenta de forma
simplificada o ciclo de avaliação do programa Rhodia Way.
Fonte: Responsabilidade social corporativa Rhodia Way, 2006
FIGURA 23 - Ciclo de avaliação do programa Rhodia Way.
Os benefícios e resultados esperados com a implantação do programa
Rhodia
Way
para o grupo Rhodia são:
- Aprimorar o gerenciamento dos riscos,
- Maior preservação da energia, água e recursos naturais,
- Fortalecer a identidade (transparência e a imagem responsável),
- Obter maiores oportunidades comerciais,
- Gerar diferencial e vantagens competitivas,
- Gerar inovação,
Assessment
Resultados
Planos de Ação
Planejar
Fazer
Avaliar
Agir
Melhoria
contínua
Planejar
Fazer
Avaliar
Agir
Planejar
Fazer
Avaliar
Agir
Melhoria
contínua
112
- Motivar e envolver os empregados (orgulho), e
- Tornar o grupo mais atrativo.
A certificação das Nações Unidas dos planos para reduzir os gases de
efeito estufa é um dos resultados que exemplifica os benefícios que o programa
Rhodia
Way
pode trazer para a organização.
As organizações que não buscam de forma séria e coerente o
desenvolvimento sustentável de suas atividades estão comprometendo
claramente o alcance da sua sustentabilidade.
4.9 Considerações finais sobre o estudo de caso
Conclui-se neste estudo que os conceitos da espiral do conhecimento
estão aplicados nas práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos
sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e da saúde e segurança da
Rhodia Poliamida e Especialidade Ltda - Unidade de Negócio Fibras.
As práticas de gestão que suportam as rotinas definidas para a
implantação e manutenção dos sistemas de gestão referenciados ao longo desta
pesquisa proporcionam alto impacto e ou constituem-se em diferencial competitivo
para o alcance da sustentabilidade empresarial. O índice de 91,5% de respostas
favoráveis a estas afirmações obtido por meio da análise relativa das respostas do
questionário de pesquisa representados na figura 13 é um elemento que suporta
esta conclusão.
Os dados e as informações obtidas neste estudo de caso indicam que
mesmo tendo os conceitos da espiral do conhecimento incorporados nas práticas
de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de gestão, este
fato isoladamente não assegura um nível de conscientização e de execução que
permita a Rhodia Poliamida e Especialidade Ltda - Unidade de Negócio Fibras
assegurar de forma perene o equilíbrio o seu desempenho financeiro, social e
ambiental.
A conquista da sustentabilidade organizacional está associada à execução
das práticas de gestão que suportam as rotinas estabelecidas nos sistemas de
gestão em um nível de desempenho. Este objetivo pode ser alcançado somente
após os principais gestores responsáveis pela formulam e implementação das
estratégias, estejam plenamente conscientes da relevância destas práticas de
gestão para a perenidade e equilíbrio do desempenho financeiro, social e
ambiental da organização.
113
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS
A questão central desta pesquisa é compreender a relevância da aplicação
dos conceitos da espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) para a
sustentabilidade organizacional. A conclusão deste estudo passa a ser
apresentada.
Os modos pelos quais os sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente
e da saúde e segurança no trabalho são planejados, implantados e mantidos nas
organizações não facilitam a incorporação do conhecimento gerado às práticas de
gestão estabelecidas. Este fato dificulta ainda mais o alcance da sustentabilidade
organizacional.
Observa-se que as práticas de gestão que suportam as rotinas
estabelecidas impactam diretamente na perenidade e no equilíbrio do
desempenho financeiro e sócio-ambiental das organizações. O fato destas
práticas de gestão incorporarem os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo
de forma estruturada é um fator relevante para ratificar as vantagens competitivas
de uma organização, por meio do atendimento adequado dos requisitos das suas
partes interessadas.
A implantação e manutenção adequada das práticas de gestão implicam
necessariamente, na busca estruturada e permanente da melhoria contínua do
desempenho global de uma organização, ou seja, para a sustentabilidade
organizacional. Os conceitos da espiral do conhecimento são uma alternativa
concreta para o alcance dessa premissa.
É importante salientar que o nível de conscientização dos principais
gestores de uma organização quanto à relevância das práticas de gestão que
suportam as rotinas definidas nos sistemas de gestão (qualidade, meio ambiente
e da saúde e segurança no trabalho) para a sustentabilidade organizacional é
uma etapa fundamental para perenizar e aprimorar o seu nível de execução.
As práticas de gestão de uma organização tem como um dos seus
principais desafios equacionar a eficácia do atendimento dos requisitos das partes
interessadas à eficiência na utilização dos recursos humanos e financeiros
alocados para este fim.
Considerando que o estudo da relevância da gestão do conhecimento para
a sustentabilidade organizacional ainda está em fase de difusão no meio
acadêmico há diversas pesquisas que podem ser realizadas neste campo.
Como sugestões de novas pesquisas relacionadas mais diretamente a este
trabalho, podem-se citar:
- Investigação mais detalhada da aplicação dos conceitos da espiral do
conhecimento nas práticas de gestão das organizações que atuam segmentos
específicos, como por exemplo, prestadores de serviços, instituições púbicas e
instituições de ensino,
114
- Análise a aplicação do modelo da espiral do conhecimento em outras
práticas de gestão, tais como, na definição das estratégias e modelo de negócio,
com vistas ao alcance da sustentabilidade organizacional,
- Identificação de como modelo da espiral do conhecimento pode ser
aplicado nas práticas operacionais de uma organização, e
- Estudo da aplicação do modelo da espiral do conhecimento em
ferramentas de melhoria contínua como o 5S, gestão da rotina, MASP, entre
outras.
Finalmente, recomenda-se que pesquisadores no Brasil, juntamente com
outros pesquisadores internacionais, aprofundem seus estudos na aplicação do
modelo da espiral do conhecimento para a evolução das práticas de gestão, com
vistas à sustentabilidade organizacional.
115
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120
ANEXOS
ANEXO 1: Questionário de pesquisa aplicado como piloto
CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC - SÃO PAULO
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO
INTEGRADA EM SAÚDE DO TRABALHO E MEIO AMBIENTE
Prezado (a),
ATUALMENTE SOU MESTRANDO, DO PROGRAMA DE
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO INTEGRADA EM SAÚDE
DO TRABALHO E MEIO AMBIENTE DO CENTRO UNIVERSITÁRIO
SENAC - SÃO PAULO.
O objetivo da minha dissertação é compreender qual a relevância da
gestão do conhecimento, com base nos conceitos da espiral do conhecimento de
Nonaka e Takeuchi (1997) para as práticas gerenciais dos sistemas de gestão da
qualidade, segurança e saúde do trabalho e meio ambiente de uma organização,
bem como, sua contribuição para a conquista do equilíbrio e da perenidade do
desempenho financeiro, social e ambiental, ou seja, para a sustentabilidade
empresarial.
As respostas do questionário elaborado é fundamental para viabilizar a
conclusão da minha dissertação, pois busca verificar o nível em que a gestão do
conhecimento (com base nos conceitos da espiral do conhecimento) está sendo
aplicada nas principais práticas gerenciais dos sistemas de gestão da
organização.
Muito obrigado, por sua colaboração.
Emerson Ricardo Marchi
121
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO
NÍVEL DE APLICAÇÃO DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO DE NONAKA
E TAKEUCHI NAS PRÁTICAS GERENCIAIS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIADE, SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALO E MEIO AMBIENTE
Por favor, marque com um X o número que melhor
corresponda à percepção que você tem a respeito da afirmação
formulada. Assinale apenas um número para cada item e, por
gentileza, não deixe de manifestar sua percepção em nenhuma
das afirmações.
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
1ª Fase - Compartilhamento do conhecimento tácito: Socialização do conhecimento tácito
em conhecimento tácito
Aspectos relevantes: Treinamento prático, Compartilhamento de experiências,
Compartilhamento das percepções (emoções, sentimentos e modelos mentais,
Relacionamento pessoal e Interação com o Ambiente Externo em relação aos sistemas de
gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+).
N°
Questão Resposta
1
Para o exercício das atividades na organização sempre são
realizados treinamentos práticos para as pessoas antes das
mesmas assumirem suas novas responsabilidades e
autoridades referentes aos sistemas de gestão da qualidade
(ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e meio
ambiente (SIMSER+).
2
As experiências e percepções (emoções, sentimentos e
opiniões) quanto aos resultados e desempenho dos sistemas
de gestão (ISO 9001) da qualidade e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+) são totalmente
compartilhadas por todas as pessoas dentro da organização
independentemente do nível hierárquico.
3
O ótimo relacionamento pessoal entre os membros da
organização dentro e fora do ambiente de trabalho é um
diferencial competitivo por promover fortemente a troca de
experiências profissionais e pessoais com relação aos sistemas
de gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+).
4
As pessoas independentemente das suas funções e de seu
nível hierárquico estão sempre inteiradas dos aspectos
relevantes do ambiente externo que afetam as atividades
relacionadas aos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001)
e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+).
1
2
3
4
5
1
2
3
4
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2
3
4
5
1
2
3
4
5
122
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
2ª Fase - Criação de conceitos: Externalização do conhecimento tácito em conhecimento
explícito
Aspectos relevantes: Criação de metáforas e analogias (abdução - linguagem figurativa),
conceitos, hipóteses ou modelos, Processo de diálogo contínuo e reflexão coletiva,
Reavaliação das premissas previamente existentes, Flutuação e caos (externo e interno) e
Redundância de Informações com relação aos sistemas de gestão da qualidade e
segurança e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+).
Nº
Questão Resposta
1
A experiência das pessoas referentes aos sistemas de gestão
da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) independentemente das suas
funções e do seu nível hierárquico está perfeitamente
representada nos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados utilizados na organização.
2
A organização adota conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados para os sistemas de gestão da
qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) somente após uma profunda
reflexão coletiva a qual abrange todas as pessoas chaves para a
execução e tomada de decisão sobre o tema em análise.
3
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) sempre são revisados com base na reavaliação das
premissas da sua criação e/ou última atualização.
4
A revisão dos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados dos sistemas de gestão da
qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) sempre considera todas as
necessidades internas e externas da organização, bem como,
utiliza apenas informações atualizadas e confiáveis.
1
2
3
4
5
1
2
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1
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4
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1
2
3
4
5
123
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
3ª Fase - Justificação dos conceitos
Aspectos relevantes: Validação de conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados (úteis para organização e partes interessadas); Manutenção da integridade
organizacional a partir da validação de novos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados; Critérios de justificação incluem custo, margem de lucro e
grau de contribuição de um produto/processo/serviço para o crescimento da empresa;
Critérios de justificação quantitativos; Critérios de justificação qualitativos; A alta gerência
formula os critérios de justificação de acordo com a estratégia ou visão e os critérios de
justificação são baseados em informações atualizadas e confiáveis (redundância) com
relação aos sistemas de gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e meio
ambiente (SIMSER+).
Nº
Questão
Resposta
1
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são validados pela Alta Direção com base na sua
utilidade para as partes interessadas (acionistas, empregados,
clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente),
manutenção da integridade da organização e aumento da sua
competitividade.
2
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são validados pela Alta Direção com base em
critérios quantitativos tais como custo e grau de contribuição
para a sustentabilidade dos produtos, processos e serviços da
organização.
3
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são validados pela Alta Direção com base em
critérios qualitativos tais como alinhamento as estratégias e
visão da organização.
4
A validação dos conceitos, modelos, práticas de gestão e
procedimentos documentados dos sistemas de gestão da
qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) é realizada pela Alta Direção com
base apenas em informações atualizadas e confiáveis.
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1
2
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1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
4ª Fase - Construção de um arquétipo: Combinação do conhecimento explícito em
conhecimento explícito
Aspectos relevantes: Combinação dos novos conhecimentos explícitos aos conhecimentos
explícitos previamente existentes; Sistematização dos conceitos, modelos, práticas
gerenciais e procedimentos documentados; Transmissão dos conceitos, modelos, práticas
gerenciais e procedimentos documentados por meio de treinamentos formais;
Desdobramento operacional das estratégias pela média gerência; Integração dos conceitos,
modelos, práticas gerenciais e procedimentos documentados as estratégias e visão da
organização pela alta direção; Abordagem multidisciplinar na elaboração dos arquétipos e
Cooperação interpessoal e interdepartamental para a elaboração e implantação do arquétipo
com relação aos sistemas de gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+).
Nº
Questão Resposta
1
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) estão completamente integrados as estratégias e a
visão da organização.
2
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados utilizados nos sistemas de gestão da qualidade
(ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e meio
ambiente (SIMSER+) são transmitidos sistematicamente para
todas as pessoas da organização, independentemente da sua
função e do seu nível hierárquico por meio de treinamentos
formais.
3
No desdobramento das estratégias e da visão da organização
está incluso de forma incontestável os conceitos, modelos,
práticas gerenciais e procedimentos documentados utilizados
nos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança
e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+)
4
A elaboração dos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados utilizados nos sistemas de
gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+), bem como as
estratégias para sua divulgação para toda força de trabalho da
organização é realizada com o apoio das diversas áreas,
respeitando as particularidades de cada departamento e o perfil
de cada público alvo (administrativo e operacional).
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
125
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
5ª Fase - Difusão interativa do conhecimento
Aspectos relevantes: Ampliação da aplicação interna do conhecimento organizacional;
Ampliação da aplicação externa do conhecimento organizacional (partes interessadas
externas da organização); Intercâmbio com as partes interessadas externas da organização;
Criação contínua do conhecimento; Autonomia para aplicação do conhecimento criado e
Transferência interna de conhecimento (rodízio interno de pessoas) com relação aos
sistemas de gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+).
N°
Questão Resposta
1
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são aplicados na sua plenitude por todas as áreas e
processos da organização.
2
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são aplicados sempre, quando pertinente, nas
atividades relacionadas aos clientes, fornecedores,
comunidades vizinhas da organização e poder público.
3
A organização sempre busca obter junto aos seus clientes,
fornecedores, comunidades vizinhas e poder público conceitos,
modelos, práticas gerenciais e procedimentos documentados
referentes aos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e
segurança e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+)
capazes de aumentar sua competitividade.
4
A Alta Direção da organização estimula a criação contínua do
conhecimento nos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados referentes aos sistemas de
gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+) por meio da promoção
da autonomia das pessoas e equipes e da sistematizada
redistribuição de responsabilidades e autoridades dentro da
organização.
Fonte:
- NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka - Criação de Conhecimento na Empresa - Como as
Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação, 1997.
- PEREIRA, C. R. Júlio - Análise de Dados Qualitativos - Estratégias Metodológicas para as
Ciências da Saúde, Humanas e Sociais, 2004.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
126
Avaliação do impacto das práticas gerenciais dos sistemas de gestão da
Unidade de Negócio Fibras no seu desempenho financeiro, social e ambiental.
127
ANEXO 2: Questionário de pesquisa revisado
CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC - SÃO PAULO
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO
INTEGRADA EM SAÚDE DO TRABALHO E MEIO AMBIENTE
Prezado (a),
Atualmente sou Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em
Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente do Centro Universitário
SENAC - São Paulo.
O objetivo da minha dissertação é compreender qual a relevância da
gestão do conhecimento, com base nos conceitos da espiral do conhecimento de
Nonaka e Takeuchi (1997), para as práticas gerenciais dos sistemas de gestão da
qualidade, segurança e saúde do trabalho e meio ambiente de uma organização e
sua contribuição na busca do equilíbrio e da perenidade do seu desempenho
financeiro, social e ambiental, ou seja, para a sustentabilidade empresarial.
A resposta do questionário elaborado é fundamental para viabilizar a
conclusão da minha dissertação. Seu objetivo é verificar o nível em que a gestão
do conhecimento (com base nos conceitos da espiral do conhecimento de Nonaka
e Takeuchi) está sendo aplicada nas principais práticas gerenciais dos sistemas
de gestão da qualidade, segurança e saúde do trabalho e meio ambiente da sua
organização.
Por tratar-se de uma pesquisa de caráter científico há o compromisso
expresso da manutenção da confidencialidade e privacidade das respostas
realizadas, sem qualquer utilização das informações em prejuízo dos
participantes, bem como, como em compartilhar o resultado final com todos os
respondentes do questionário.
Muito obrigado, por sua colaboração.
Emerson Ricardo Marchi
128
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO
NÍVEL DE APLICAÇÃO DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO DE NONAKA
E TAKEUCHI NAS PRÁTICAS GERENCIAIS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIADE, SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALO E MEIO AMBIENTE
Com o objetivo de facilitar a interpretação das afirmações realizadas no
questionário, segue abaixo um breve descritivo da espiral do conhecimento de
Nonaka e Takeuchi:
Para Nonaka e Takeuchi o conhecimento humano pode ser classificado em
dois tipos:
1- Conhecimento explícito: pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais e assim por diante. Pode ser transmitido, formal e
facilmente entre os indivíduos. Está contido nos manuais e normas de
praxe.
2- Conhecimento tácito: é o conhecimento pessoal incorporado à
experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo,
crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. É obtido pela
experiência e comunicado indiretamente por metáforas e analogias.
Os autores definem a criação do conhecimento organizacional como a
capacidade que uma empresa tem de criar um novo conhecimento, disseminá-lo
na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
A “criação do conhecimento organizacional” é um processo em espiral em
que a interação ocorre repetidamente.
A criação do conhecimento ocorre em três níveis:
1- Do indivíduo
2- Do grupo
3- Da organização
Os quatro processos principais da conversão do conhecimento (explícito –
tácito) que constituem a criação do conhecimento são:
1- Do tácito para o explícito
2- Do explícito para o explícito
3- Do explícito para o tácito
4- Do tácito para o tácito
129
A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi está representada abaixo,
na figura 1.
Figura 1: Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi
-
Compartilhamento do conhecimento tácito
: o processo de criação do
conhecimento organizacional começa com o compartilhamento do conhecimento
tácito, que corresponde aproximadamente à socialização, pois, inicialmente, o
conhecimento rico e inexplorado que habita os indivíduos precisa ser amplificado
dentro da organização.
-
Criação de Conceitos
: o conhecimento tácito compartilhado, por exemplo, por
uma equipe auto-organizada é convertido em conhecimento explícito na forma de
um novo conceito, um processo semelhante à externalização.
-
Justificação de Conceitos
: o conceito criado precisa ser justificado, na qual a
organização determina se vale realmente à pena perseguir o novo conceito.
-
Construção de um Arquétipo
: recebido o sinal verde, os conceitos são
convertidos em um arquétipo, que pode assumir a forma de um protótipo no caso
do desenvolvimento de um produto concreto ou em um mecanismo operacional
no caso de inovações abstratas, por exemplo, um novo valor da empresa, um
sistema gerencial inovador ou uma nova estrutura organizacional.
-
Difusão Interativa do Conhecimento
: a última fase amplia o conhecimento
criado, por exemplo, em uma divisão a outras pessoas da mesma divisão, a
outras divisões ou até as componentes externos constituindo o que chamamos de
difusão interativa do conhecimento.
130
Por favor, marque com um X o número que melhor
corresponda à percepção que você tem a respeito da afirmação
formulada. Assinale apenas um número para cada item e, por
gentileza, não deixe de manifestar sua percepção em nenhuma
das afirmações.
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
Nem discordo
Concordo Concordo totalmente
1ª Fase - Compartilhamento do conhecimento tácito: Socialização do conhecimento tácito
em conhecimento tácito
Aspectos relevantes: Treinamento prático, Compartilhamento de experiências,
Compartilhamento das percepções (emoções, sentimentos e modelos mentais,
Relacionamento pessoal e Interação com o Ambiente Externo em relação aos sistemas de
gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+).
N°
Questão Resposta
1
Para o exercício das atividades na organização sempre são
realizados treinamentos práticos para as pessoas antes das
mesmas assumirem suas novas responsabilidades e
autoridades referentes aos sistemas de gestão da qualidade
(ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e meio
ambiente (SIMSER+).
2
As experiências e percepções (emoções, sentimentos e
opiniões) quanto aos resultados e desempenho dos sistemas
de gestão (ISO 9001) da qualidade e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+) são totalmente
compartilhadas por todas as pessoas dentro da organização
independentemente do nível hierárquico.
3
O ótimo relacionamento pessoal entre os membros da
organização dentro e fora do ambiente de trabalho é um
diferencial competitivo por promover fortemente a troca de
experiências profissionais e pessoais com relação aos sistemas
de gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+).
4
As pessoas independentemente das suas funções e de seu
nível hierárquico estão sempre inteiradas dos aspectos
relevantes do ambiente externo que afetam as atividades
relacionadas aos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001)
e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+).
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
131
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
Nem discordo
Concordo Concordo totalmente
2ª Fase - Criação de conceitos: Externalização do conhecimento tácito em conhecimento
explícito
Aspectos relevantes: Criação de metáforas e analogias (abdução - linguagem figurativa),
conceitos, hipóteses ou modelos, Processo de diálogo contínuo e reflexão coletiva,
Reavaliação das premissas previamente existentes, Flutuação e caos (externo e interno) e
Redundância de Informações com relação aos sistemas de gestão da qualidade e
segurança e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+).
Nº
Questão Resposta
1
A experiência das pessoas referentes aos sistemas de gestão
da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) independentemente das suas
funções e do seu nível hierárquico está perfeitamente
representada nos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados utilizados na organização.
2
A organização adota conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados para os sistemas de gestão da
qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) somente após uma profunda
reflexão coletiva a qual abrange todas as pessoas chaves para a
execução e tomada de decisão sobre o tema em análise.
3
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) sempre são revisados com base na reavaliação das
premissas da sua criação e/ou última atualização.
4
A revisão dos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados dos sistemas de gestão da
qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) sempre considera todas as
necessidades internas e externas da organização, bem como,
utiliza apenas informações atualizadas e confiáveis.
1
2
3
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5
1
2
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1
2
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4
5
1
2
3
4
5
132
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
Nem discordo
Concordo Concordo totalmente
3ª Fase - Justificação dos conceitos
Aspectos relevantes: Validação de conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados (úteis para organização e partes interessadas); Manutenção da integridade
organizacional a partir da validação de novos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados; Critérios de justificação incluem custo, margem de lucro e
grau de contribuição de um produto/processo/serviço para o crescimento da empresa;
Critérios de justificação quantitativos; Critérios de justificação qualitativos; A alta gerência
formula os critérios de justificação de acordo com a estratégia ou visão e os critérios de
justificação são baseados em informações atualizadas e confiáveis (redundância) com
relação aos sistemas de gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e meio
ambiente (SIMSER+).
Nº
Questão
Resposta
1
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são validados pela Alta Direção com base na sua
utilidade para as partes interessadas (acionistas, empregados,
clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente),
manutenção da integridade da organização e aumento da sua
competitividade.
2
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são validados pela Alta Direção com base em
critérios quantitativos tais como custo e grau de contribuição
para a sustentabilidade dos produtos, processos e serviços da
organização.
3
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são validados pela Alta Direção com base em
critérios qualitativos tais como alinhamento as estratégias e
visão da organização.
4
A validação dos conceitos, modelos, práticas de gestão e
procedimentos documentados dos sistemas de gestão da
qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+) é realizada pela Alta Direção com
base apenas em informações atualizadas e confiáveis.
1
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3
4
5
1
2
3
4
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1
2
3
4
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1
2
3
4
5
133
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
Nem discordo
Concordo Concordo totalmente
4ª Fase - Construção de um arquétipo: Combinação do conhecimento explícito em
conhecimento explícito
Aspectos relevantes: Combinação dos novos conhecimentos explícitos aos conhecimentos
explícitos previamente existentes; Sistematização dos conceitos, modelos, práticas
gerenciais e procedimentos documentados; Transmissão dos conceitos, modelos, práticas
gerenciais e procedimentos documentados por meio de treinamentos formais;
Desdobramento operacional das estratégias pela média gerência; Integração dos conceitos,
modelos, práticas gerenciais e procedimentos documentados as estratégias e visão da
organização pela alta direção; Abordagem multidisciplinar na elaboração dos arquétipos e
Cooperação interpessoal e interdepartamental para a elaboração e implantação do arquétipo
com relação aos sistemas de gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e
meio ambiente (SIMSER+).
Nº
Questão Resposta
1
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) estão completamente integrados as estratégias e a
visão da organização.
2
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados utilizados nos sistemas de gestão da qualidade
(ISO 9001) e segurança e saúde do trabalho e meio
ambiente (SIMSER+) são transmitidos sistematicamente para
todas as pessoas da organização, independentemente da sua
função e do seu nível hierárquico por meio de treinamentos
formais.
3
No desdobramento das estratégias e da visão da organização
está incluso de forma incontestável os conceitos, modelos,
práticas gerenciais e procedimentos documentados utilizados
nos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança
e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+)
4
A elaboração dos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados utilizados nos sistemas de
gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+), bem como as
estratégias para sua divulgação para toda força de trabalho da
organização é realizada com o apoio das diversas áreas,
respeitando as particularidades de cada departamento e o perfil
de cada público alvo (administrativo e operacional).
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
134
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo
Nem discordo
Concordo Concordo totalmente
5ª Fase - Difusão interativa do conhecimento
Aspectos relevantes: Ampliação da aplicação interna do conhecimento organizacional;
Ampliação da aplicação externa do conhecimento organizacional (partes interessadas
externas da organização); Intercâmbio com as partes interessadas externas da organização;
Criação contínua do conhecimento; Autonomia para aplicação do conhecimento criado e
Transferência interna de conhecimento (rodízio interno de pessoas) com relação aos
sistemas de gestão da qualidade e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+).
N°
Questão Resposta
1
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são aplicados na sua plenitude por todas as áreas e
processos da organização.
2
Os conceitos, modelos, práticas gerenciais e procedimentos
documentados dos sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e segurança e saúde do trabalho e meio ambiente
(SIMSER+) são aplicados sempre, quando pertinente, nas
atividades relacionadas aos clientes, fornecedores,
comunidades vizinhas da organização e poder público.
3
A organização sempre busca obter junto aos seus clientes,
fornecedores, comunidades vizinhas e poder público conceitos,
modelos, práticas gerenciais e procedimentos documentados
referentes aos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e
segurança e saúde do trabalho e meio ambiente (SIMSER+)
capazes de aumentar sua competitividade.
4
A Alta Direção da organização estimula a criação contínua do
conhecimento nos conceitos, modelos, práticas gerenciais e
procedimentos documentados referentes aos sistemas de
gestão da qualidade (ISO 9001) e segurança e saúde do
trabalho e meio ambiente (SIMSER+) por meio da promoção
da autonomia das pessoas e equipes e da sistematizada
redistribuição de responsabilidades e autoridades dentro da
organização.
Fontes:
- NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka - Criação de Conhecimento na
Empresa - Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação,
1997.
- PEREIRA, C. R. Júlio - Análise de Dados Qualitativos - Estratégias
Metodológicas para as Ciências da Saúde, Humanas e Sociais, 2004.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
135
Avaliação do impacto das práticas gerenciais dos sistemas de gestão da
Unidade de Negócio Fibras no seu desempenho financeiro, social e ambiental.
Livros Grátis
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