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MARIO DE CARVALHO ROCHA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E VARIÁVEIS DE SUSTENTABILIDADE:
APLICAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PROLAGOS S.A -
CONCESSIONÁRIA DE SERVIÇO PÚBLICO DE ÁGUA E ESGOTO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre
em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de
Gestão do Meio Ambiente.
Orientador:
Prof°. PhD. José Manoel Carvalho de Mello
Niterói
2009
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MARIO DE CARVALHO ROCHA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E VARIAVEIS DE SUSTENTABILIDADE:
APLICAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PROLAGOS S.A -
CONCESSIONÁRIA DE SERVIÇO PÚBLICO DE ÁGUA E ESGOTO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão do Meio Ambiente.
Aprovado em ____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________
Prof°. PhD José Manoel Carvalho de Mello
Universidade Federal Fluminense
______________________________________
Prof°. Dr. Fernando Toledo Ferraz
Universidade Federal Fluminense
______________________________________
Prof°. PhD. Reinaldo Castro Souza
Pontifícia Universidade Católica
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Dedico este trabalho
Ao meu pai, minha maior fonte de inspiraçao e exemplo.
A minha mãe, pela herança de personalidade.
A minha mulher Lenisa, pela compreensão e incentivo.
Aos meus filhos: Barbara; Debora; Marina e João Felipe.
Aos meus irmãos Eduardo e Alzira, pela torcida.
Aos meus netos: Bianca, Diogo, Mariah e Daniel.
AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos ao meu orientador Professor Doutor José Manoel Carvalho de
Mello, pela sua sabedoria, paciência, cordialidade, amizade, além das suas valiosas sugestões,
redirecionamentos e enquadramentos ao tema em tela.
Esses agradecimentos são extensivos aos incentivadores: ao amigo, M.Sc. e Doutor José
Francisco Ramos Zanca e ao também amigo e M.Sc. Acácio Barreto Neto.
Pela oportunidade de realizar esse trabalho de pesquisa, expresso os meus agradecimentos a
ProLagos S.A., na pessoa do diretor-executivo Felipe Ferraz, aos gerentes e colaboradores de
toda empresa que, de alguma forma, me incentivaram e ajudaram a concluir este trabalho.
Ao excelente trabalho que é realizado pela LATEC, na Universidade Federal Fluminense
UFF, coordenado pelo Professor Doutor Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, e, em seu nome,
estendo os meus agradecimentos a todos os professores e funcionários, em especial ao M.Sc.
Luis Felipe Ramos Pereira e a M.Sc. Hellen Costa Ramos.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo, a realização de uma aplicação de planejamento estratégico
em uma empresa de saneamento básico, analisando os processos e sua adequação para uma
gestão estratégica com vista a um planejamento que inclua as variáveis de sustentabilidade.
Foram utilizados como instrumentos para a elaboração do trabalho, diferentes conceitos
associados tanto, a planejamento estratégico como também ao desenvolvimento sustentável.
Foi construído um balanced scorecard incluindo-se a dimensão de sustentabilidade para
servir de apoio ao desenvolvimento da gestão estratégica da empresa, para isso utilizou-se de
informações da ProLagos obtidas através de entrevistas e questionários aplicados as diversas
gerencias, objetivando colher informações da gestão e do planejamento estratégico, como
também diagnosticar a relação com as variáveis socioambientais. A definição e
implementação de um planejamento estratégico que considera a incorporação dos aspectos
socioambientais deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas (internas /
externas) que tenham algum tipo de relação com a organização. Concluiu-se através deste
exercício que não existe uma metodologia de planejamento estratégico que seja superior ou
melhor que outras, e sim conceitos e orientações comuns a todas as metodologias, conceitos
que tem que ser aplicados para assim poder obter um planejamento estratégico adequado a
realidade da organização. Apesar do consenso de que o sistema de medição e controle, e a
cultura influenciam o comportamento das pessoas na organização, uma questão que fica sem
resposta definitiva é a premissa de que a participação das pessoas no processo decisório, por
si só influi na motivação e no engajamento para o alcance dos objetivos.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Balanced Scorecard. Sustentabilidade.
ABSTRACT
The objective of this work is the accomplishment of an exercise of strategic planning in a
basic sanitation company, analyzing and adapting the strategic management process to a
sustainable strategic management process. Were used like instruments of this works different
concepts associated to strategic planning and sustainable development. A proposal sustainable
balanced scorecard was built using information of ProLagos S.A, information acquire through
interviews and questionnaires applied in different sectors of the company , the mean of this
questionnaires was to know how was doing the strategic planning in the company and also
how the relation of this strategic planning with the concepts related to the sustainable
development definition. The implementation of a strategic planning that will include the
social and environmental aspects has to include the external and internal stakeholders. Can be
conclude that do not exists one specific or superior tool or methodology to implement a
sustainable strategic planning, exists commons concepts to be applied to obtain a appropriate
strategic planning. In spite of the consensus about the importance assessment systems, culture
and values influence organizational behavior, one question remains without an answer,
company staff participation in the strategic planning process, is not reason to reach the
company strategic objectives, a engagement process is also need it
Word-key: Strategic planning, Balanced Scorecard, Sustainability
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................12
1.1 INTRODUÇÃO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL............................................12
1.2 SANEAMENTO NO BRASIL: EVOLUÇÃO E PRIVATIZAÇÃO.................................15
1.3 PROBLEMA ......................................................................................................................18
1.4 OBJETIVOS.......................................................................................................................20
1.4.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................21
1.4.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................21
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................21
2 REVISÃO DA LITERATURA ..........................................................................................23
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL .......................................................................23
2.2 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA ...............................................................................27
2.2.1 Planejamento..................................................................................................................27
2.2.2 Estratégias......................................................................................................................29
2.2.3 O conceito de estratégia ................................................................................................29
2.2.4 Etapas Sistemáticas do Planejamento..........................................................................32
2.2.5 Tipos de Planejamento..................................................................................................34
2.2.6 Planejamento Estratégico .............................................................................................35
2.2.7 Metodologias de Planejamento Estratégico ................................................................37
2.2.6.1 Metodologia Apresentada por Fischmann (1987) ........................................................37
2.2.6.2 Metodologia Apresentada por Oliveira (1991, 1998)...................................................40
2.2.6.3 Metodologia apresentada por Thompson Jr. e Strickland III (2000)............................43
2.3 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS..............................................................................47
2.3.1 Sistemas de medição de desempenho...........................................................................48
2.4 BALANCED SCORECARD - BSC ..................................................................................51
2.4.1 Principais componentes e características do BSC ......................................................53
2.4.1.1 A perspectiva de clientes ..............................................................................................54
2.4.1.2 A Perspectiva de Processos Internos ............................................................................55
2.4.1.3 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .............................................................56
2.4.2 Processo de Criação e Implementação do BSC ..........................................................66
2.4.2.1 O SBSC – Sustainability Balanced Scorecard..............................................................68
2.4.2.1.1 O Pioneiro..................................................................................................................69
2.4.2.1.2 A Ampla Inserção das Dimensões Sociais e Ambientais..........................................70
2.4.2.1.3 O Sustainability Balanced Scorecard ........................................................................71
2.4.2.1.4 O environmental-BSC e o social-BSC ......................................................................71
2.4.2.1.5 O Integrity Scorecard ................................................................................................72
2.4.2.1.6 O Foco na Reputação.................................................................................................74
2.4.2.1.7 O SIGMA Sustainability Scorecard ..........................................................................75
2.4.2.1.8 O Business Sustainability Scorecard .........................................................................76
2.4.2.1.9 Foco nos Processos Regulatórios ..............................................................................77
3 METODOLOGIA................................................................................................................78
3.1 LOCALIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................78
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................80
3.2.1 Revisão Literatura – Etapa 1........................................................................................80
3.2.2 Realização de analise interna e externa da organização – Etapa 2...........................81
3.2.3 Definição do planejamento estratégico e BSC Sustentável – Etapa 3.......................82
4 EXERCÍCIO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PROLAGOS E
RESULTADOS OBTIDOS....................................................................................................83
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..........................................................................................83
4.2 VISÃO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................83
4.2.1 Histórico da organização...............................................................................................83
4.2.2 Estrutura organizacional ..............................................................................................84
4.2.3 Mercado de atuação ......................................................................................................86
4.2.4 Processo produtivo ........................................................................................................87
4.3 RESULTADOS OBTIDOS................................................................................................88
4.3.1 Análise Externa..............................................................................................................88
4.3.2 Clientes ...........................................................................................................................89
4.3.3 Fornecedores..................................................................................................................90
4.3.4 Concorrentes..................................................................................................................90
4.3.5 Produtos Substitutos .....................................................................................................91
4.3.6 Sociedade........................................................................................................................92
4.3.7 Meio Ambiente...............................................................................................................93
4.3.8 Análise interna...............................................................................................................94
4.3.9 Gestão Estratégica.........................................................................................................94
4.3.10 Recursos humanos.......................................................................................................95
4.3.12 Gestão de processos produtivos..................................................................................95
4.3.14 Garantia da qualidade ................................................................................................97
4.3.15 Gestão da informação..................................................................................................97
4.3.16 Logística........................................................................................................................98
4.3.18 Gestão ambiental .........................................................................................................99
4.3.19 Avaliação das dimensões do BSC e a sustentabilidade ..........................................100
4.4 DEFINIÇÃO DO BSC ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO....................................101
4.4.1 Perspectiva Financeira................................................................................................103
4.4.2 Perspectiva Clientes.....................................................................................................103
4.4.3 Perspectiva Processos..................................................................................................104
4.4.4 Perspectiva de Aprendizado .......................................................................................106
4.4.5 Perspectiva Responsabilidade Socioambiental .........................................................106
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................................113
5.1 CONCLUSÕES................................................................................................................113
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS .........................................................115
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................116
ANEXOS ...............................................................................................................................122
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura da dissertação...........................................................................................22
Figura 2 - Pressões na organização ou indústria.......................................................................25
Figura 3 - Modelo de Vantagem Competitiva Sustentável ......................................................25
Figura 4 Adaptação do Autor a os modelos apresentados por Castka et al (2004).................27
Figura 5 - Hierarquia do planejamento nas organizações.........................................................34
Figura 6 - Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico...........................38
Figura 7 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias..........................41
Figura 8 - As 5 tarefas da gerencia estratégica.........................................................................44
Figura 9 - Fatores que moldam a escolha da estratégia na empresa.........................................46
Figura 10 - O modelo de administração por objetivos .............................................................50
Figura 11 - Convertendo a estratégia em processo contínuo....................................................62
Figura 12 - BSC focando a integração entre sustentabilidade e competitividade....................70
Figura 13 - SBSC com inclusão da dimensão ‘não mercado”..................................................71
Figura 14 - Cíclico com a inclusão da perspectiva “Sociedade”..............................................73
Figura 15: BSC focando a reputação........................................................................................74
Figura 16 - Proposta do projeto SIGMA para o BSC sustentável............................................76
Figura 17 - Mapa estratégico explicitando a gestão dos processos regulatórios e sociais .......77
Figura 18 - Classificação da Pesquisa Cientifica......................................................................80
Figura 19 - Importância versus Relevância..............................................................................81
Figura 20 – Organograma ProLagos ........................................................................................85
Figura 21 – Holding do Grupo .................................................................................................86
Figura 22 – Área de atuação da ProLagos ...............................................................................87
Figura 23 - Análise Externa para Clientes................................................................................89
Figura 24 - Análise Externa para Fornecedores .......................................................................90
Figura 25 - Análise Externa para Concorrentes .......................................................................91
Figura 26 - Análise Externa para Produtos Substitutos............................................................91
Figura 27 - Análise Externa para Governo...............................................................................92
Figura 28 - Análise Externa para Sociedade ............................................................................93
Figura 29 - Análise Externo para Meio Ambiente ...................................................................93
Figura 30 -Análise interno para Gestão Estratégica.................................................................94
Figura 31 - Análise interno para Recursos Humanos...............................................................95
Figura 32 - Análise interno para Gestão de processos produtivos ...........................................96
Figura 33 - Análise interno para Desenvolvimento de produtos..............................................96
Figura 34 - Análise interno para gestão da qualidade ..............................................................97
Figura 35 - Analise interno para gestão da informação............................................................98
Figura 36 - Analise interno para Logística................................................................................98
Figura 37 - Analise interno para comercialização e marketing................................................99
Figura 38 - Analise interno para gestão ambiental.................................................................100
Figura 39 -Mapa Estratégico da ProLagos .............................................................................102
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Levantamento situacional das empresas ................................................................20
Quadro 2 - Aspectos tratados na definição de desenvolvimento sustentável...........................23
Quadro 3- Quatro Regras que definem a estratégia..................................................................31
Quadro 4 - Etapas sistêmicas do planejamento organizacional................................................32
Quadro 5- Etapa Elaboração.....................................................................................................33
Quadro 6 - Etapa de implantação ou de Gestão estratégica .....................................................33
Quadro 7 - Medidas genéricas sugeridas por Kaplan e Norton................................................57
Quadro 8 - Barreiras identificadas por Kaplan e Norton..........................................................64
Quadro 9 - Outras barreiras identificadas.................................................................................65
Quadro 10 - Diferentes aproximações ao desenvolvimento sustentável..................................69
Quadro 11-Importância e temporalidade..................................................................................82
Quadro 12 Objetivos e Ações Estratégicas por perspectivas do BSC....................................107
Quadro 13 - Objetivos estratégicos, ações estratégicas e indicadores associados..................112
12
1 INTRODUÇÃO
“Até 2015, todos os 191 Estados-membros das Nações Unidas assumiram o
compromisso de [...] reduzir pela metade a percentagem de pessoas que não tem
acesso á água potável e [...] reduzir em dois terços a mortalidade de crianças abaixo
de cinco anos.” PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, “Os
Objetivos do Milênio”.
1.1 INTRODUÇÃO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O século XX e o começo deste século XXI podem ser caracterizados como de um alto grau de
desenvolvimento econômico, com grandes avanços no desenvolvimento das ciências em geral
e de sua aplicação prática nos negócios mais variados. É um desenvolvimento que teve e
continua tendo um alto custo socioambiental e que traz consigo marcadas diferenças sociais e
grandes problemas ambientais (aquecimento global, desflorestamentos, contaminação do ar e
das águas, erosão dos solos e esgotamento da camada de ozônio), característicos de uma visão
neoclássica ou antropocentrista. Nos últimos dez anos, diferentes estudos nas mais variadas
áreas (acadêmica, privada, terceiro setor, governo) têm sido realizados para tratar desta
problemática e das conseqüências que poderiam vir acontecer se os diferentes atores da
sociedade não mudarem sua forma de agir com respeito a tais variáveis socioambientais.
(BANERJEE, BOBBY; 2002; CORAL, 2002).
O desenvolvimento sustentável empresarial, às vezes também denominado Responsabilidade
Social Corporativa, pode ser entendido como o compromisso contínuo da empresa com o seu
comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a
melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade
local e da sociedade como um todo.
O Desenvolvimento Sustentável pressupõe interdisciplinaridade, que leva a trabalhar com três
macros temas, dando assim origem ao chamado triple botton line, ou seja, a interação entre os
aspectos ambientais, sociais e econômicos. A sinergia entre esses aspectos permeia os
conceitos de desenvolvimento sustentável, ou sustentabilidade, onde quer que eles sejam
aplicados, tanto em nível governamental, como da sociedade civil ou na seara empresarial.
13
Uma definição na qual se associam os conceitos de desenvolvimento sustentável e os
conceitos de empresa e a definição utilizada pelo CSD a qual o expõe da seguinte forma:
“Desenvolvimento sustentável empresarial refere-se a adotar estratégias de negócios e
atividades que possam satisfazer os objetivos da empresa e das suas partes interessadas no
presente, protegendo, mantendo e melhorando os recursos naturais que serão necessários no
futuro”. Sendo assim, percebe-se da importância das variáveis socioambientais estão passando
a ter nas decisões estratégicas das organizações de negócios (RODRÍGUEZ et al, 2002;
BELLO, 2001; CAMPOS, 1996; VAN MARREWIJK, ZWETSLOOT, 2004; VAN
MARREWIJK, WERRE, 2003).
Neste contexto, as empresas para obter vantagem competitiva, terão que começar a se utilizar
destes conceitos na sua gestão, para assim, poder diminuir os possíveis riscos econômicos
associados às pressões que estarão sujeitas a sofrer das diferentes partes interessadas, pois a
falta de responsabilidade das empresas com os aspectos sociais, ambientais e econômicos tem
sido uma constante, como indicam (PORTER, 1986b; PORTER, VAN DER LINDE, 1995).
Coral (2002) evidencia a carência nos atuais modelos de gestão empresariais frente às
questões sociais e ambientais, indicando que estes modelos ignoram as restrições impostas
pelo meio ambiente natural e pelo subdesenvolvimento social. Desta forma, indica a
importância e a necessidade de se incorporarem estas novas variáveis aos atuais modelos de
gestão.
Neste ambiente altamente competitivo, é preciso planejar o desenvolvimento futuro
das organizações para que possam, não apenas sobreviver, mas ser capazes de
crescer, preparando-as para enfrentar os novos desafios que se apresentam. Porém,
os modelos de planejamento estratégico existentes enfatizam principalmente as
questões econômicas, relegando a segundo plano, as questões ecológicas e sociais,
que devido ao cenário apresentado, precisam ser incorporadas na gestão estratégica
das organizações (CORAL, 2002).
Assim, desta forma, visualiza-se a importância da inclusão das variáveis socioambientais no
planejamento estratégico das organizações.
O mercado atual exige das organizações um sistema de medição de desempenho coerente com
as estratégias estabelecidas pela empresa. As medidas de desempenho, ao associarem missão,
estratégia, metas e processos da organização com a satisfação dos clientes, tornam-se
fundamentais para o modelo de gestão. Assim, o modelo de gestão inicia-se com o
14
diagnóstico organizacional e a formulação de objetivos estratégicos e estende-se até a análise
e ações decorrentes das informações advindas do sistema de medição de desempenho.
(ROCHA, SILVA, 2004)
Um destes sistemas de medição de desempenho é o Balanced Scorecard o qual integra as
medidas financeiras com as não financeiras, distinguindo-o dos demais instrumentos de
medição de desempenho, por conter medidas integradas de ocorrência e direcionadores de
tendência, desenhados para capturar a estratégia da organização e ligados por relações de
causa e efeito (KAPLAN, NORTON, 2001b; BANKER et al., 2004).
Kaplan e Norton (2001a) identificam quatro passos na implementação do BSC: - esclarecendo
e traduzindo a visão e a estratégia, - comunicando e estabelecendo vinculações - planejando e
estabelecendo metas e - aprendizado e feedback estratégico.
O primeiro passo procura desenvolver um entendimento da missão e da estratégia na busca de
suas metas. Dado que as afirmações feitas na missão tendem a serem vagas, ela deverá ser
traduzida em objetivos específicos e em seguida será desenvolvida uma estratégia que use os
pontos fortes da organização para alcançar seus objetivos. Neste processo os administradores
desenvolverão um conjunto de medidas capazes de capturar a estratégia. Este será o BSC da
organização.
Após o desenvolvimento do BSC, como parte do segundo passo, cada unidade estratégica
determina suas medidas para o scorecard estabelecendo o processo de comunicação e de
ligações, onde os administradores consideram os objetivos estratégicos de suas unidades
dentro dos objetivos organizacionais.
Em seguida os administradores definem metas e orçamentos e, no quarto passo, recebem
feedback das estratégias das unidades de negócio e da organização ao avaliar seus
desempenhos com relação às medidas do scorecard.
Para os autores do BSC ele se constitui num mecanismo para a implementação da estratégia e
não para sua formulação, levando-se em conta o conceito de estratégia em Porter (1986, p.8)
definida por um movimento da organização da sua posição atual para uma desejável, mas
incerta posição futura, onde “há uma escolha dos segmentos de mercado e clientes que as
unidades de negócio pretendem servir, identificando processos internos críticos e nos quais
ela deve atingir a excelência para concretizar a entrega de valor aos seus clientes alvo” e onde,
15
a estratégia competitiva seria dirigida pelo meio (KAPLAN, NORTON, 1996; KAPLAN,
NORTON, 1992).
1.2 SANEAMENTO NO BRASIL: EVOLUÇÃO E PRIVATIZAÇÃO
Segundo Marinho (2006) até o início do século XIX era bastante precário o abastecimento de
água e inexistente a coleta de esgotos no Brasil. Com o crescimento da população urbana e a
ameaça constante de epidemias, os governantes passaram a se preocupar com a questão,
levando à implantação desses serviços no final do século XIX.
As primeiras redes de distribuição de água e esgoto surgem nas cidades de São Paulo, Rio de
Janeiro e Recife, com o governo federal atuando como poder concedente e as empresas
estrangeiras encarregando-se da construção dos sistemas e posterior exploração. Nesse
modelo, que vigorou até o início dos anos 1930, cabia ao Estado garantir uma rentabilidade
mínima na exploração dos serviços (IPEA, 1995).
Dadas as necessidades impostas pelo crescimento urbano, a partir dos anos 1930 o Estado
passa a intervir e atuar diretamente nos serviços de saneamento. O Código de Águas (1934)
foi o marco desse processo. Após a adoção do Código, aos poucos foi ocorrendo a
nacionalização e estatização das empresas concessionárias estrangeiras, com os serviços
sendo geridos pelo Estado e os investimentos financiados com base no orçamento fiscal
(IPEA, 1995).
Durante as décadas de 1940 e 1950, as prefeituras municipais, por intermédio de
departamentos ou serviços autônomos de água e esgotos e com a ajuda dos governos
estaduais, passam a assumir esses serviços. A instituição do Serviço Especial de Saúde
Pública (Sesp), em 1942, foi fundamental nesse processo. Em 1952, esse órgão passa a
realizar convênios com os municípios com o objetivo de construir, financiar e operar sistemas
de saneamento (MARINHO, 2006).
Para Vargas e Lima (2004a) as tentativas de criar uma política nacional de saneamento, aliada
à rápida expansão da economia, como, à arrecadação crescente do FGTS e às pressões por
serviços de melhor qualidade e em volume suficiente para atender à demanda, viabilizaram a
16
criação do Sistema Financeiro de Saneamento SFS (1968) e os respectivos programas de
financiamento pelo BNH, em especial os que passaram a compor o Plano Nacional de
Saneamento - Planasa (1969). Este Plano, instituído em 1969, por meio do Decreto-Lei n.
949, contemplava, entre outros estímulos à criação das CESB (Companhias Estaduais de
Saneamento Básico), como principais agentes de implantação da política de saneamento.
Este plano, que vigorou até meados dos anos 80 (mas só foi formalmente extinto em 1992),
rompeu com a tradição municipalista neste setor, utilizando-se de medidas autoritárias para
retirar prerrogativas municipais nesta matéria e concentrar decisões estratégicas
(planejamento, financiamento, política tarifária) na esfera federal, enquanto forçava a
transferência da gestão dos serviços a concessionárias públicas de direito privado criadas em
cada Estado (LIMA, 2006).
O caráter autoritário dessa política se revelava em duas medidas principais: por um lado, os
contratos de concessão típicos do PLANASA implicavam que o município signatário
renunciasse às suas prerrogativas de poder concedente dos serviços, notadamente na fixação e
reajuste de tarifas; por outro, o município que não assinasse tais contratos com as
concessionárias estaduais era excluído do Sistema Financeiro de Saneamento, que passou a
concentrar quase a totalidade dos recursos financeiros da União, dos Estados e de
empréstimos internacionais destinados ao setor, especialmente os do Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço (FGTS) (LIMA, 2006).
Embora o PLANASA tenha obtido a adesão de mais de dois terços dos municípios brasileiros,
e se mostrado bem-sucedido na ampliação da cobertura dos serviços, especialmente o
abastecimento de água, adotando uma política tarifária ao mesmo tempo “realista” e
redistributiva, o sistema entrou em colapso em 1986, sob o impacto da recessão, da
inadimplência dos mutuários e do alto grau de endividamento das empresas de saneamento,
que levaram à falência o BNH, cujas funções de agente financeiro central dos sistemas
financeiros de habitação e saneamento (mas não as de órgão regulador da política setorial)
foram transferidas à Caixa Econômica Federal (SANCHEZ, 2001; VARGAS, 1999;
VARGAS, LIMA, 2004).
O colapso do sistema PLANASA gerou uma crise institucional e financeira no setor de
saneamento que coincidia com o avanço da redemocratização. Neste contexto, as entidades
representativas dos organismos e profissionais do setor, como a ASSEMAE, a AESBE e a
17
ABES, entre outras, passaram a debater entre si, e a discutir com a sociedade e o governo
federal, a criação de um novo modelo de organização institucional para o saneamento urbano.
No novo quadro institucional que se desenhou a partir da promulgação da Constituição
Federal de 1988, marcado pela descentralização político-administrativa e fiscal, o governo
federal demonstrava uma nova disposição a buscar modelos gerenciais inovadores, visando
descentralizar e ao mesmo tempo integrar o planejamento, o financiamento e a implementação
de políticas públicas estratégicas nas três esferas de governo.
Assim, a descentralização, a “flexibilização” institucional e a desregulamentação, que
implicam a abertura do setor a prestadores de serviço diversificados (empresas privadas,
consórcios intermunicipais ou cooperativas, ao lado das CESBs e autarquias municipais),
destacaram-se como diretrizes básicas reiteradas nas propostas para uma nova Política
Nacional de Saneamento emanadas do governo federal a partir de 1990 (LIMA, 2006).
Para Lima (2006) e Vargas, Lima (2004a) depois de passar por quase vinte anos de gestão
estatal centralizada, tendo enfrentado uma profunda crise financeira e institucional nos anos
oitenta do século passado, o modelo de organização institucional dos serviços de saneamento
que ainda prevalece no Brasil, implantado pelos militares durante o último regime autoritário
(1964 a 1985), foi submetido a um processo de reforma gradual na década de 1990, através de
medidas visando à descentralização, a «privatização» e o reordenamento do aparato de
regulação do setor.
As mudanças em curso, fomentadas no governo do presidente Cardoso (1995 a 2002), foram
caracterizadas como a transição de um modelo de serviço público estatal centralizado para
outro descentralizado e flexível com prestadores públicos e privados disputando um mercado
ao mesmo tempo aberto e regulado.
Segundo dados da ABCON (2008) o Brasil possui 65 concessões privadas de serviços de água
e esgoto em operação, que atende 7.000.000 de habitantes nas regiões de São Paulo, Rio de
Janeiro, Espírito Santo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais,
Paraná, Pará e Amazonas, com investimentos comprometidos na ordem de R$ 4,5Bilhões.
Com a aprovação da Lei de Saneamento no início de 2007 o setor poderá crescer em direção
da universalização dos serviços e a iniciativa privada, deverá ampliar seu campo de atuação
de 5% para 30% até o ano de 2017.
18
A participação da iniciativa privada é essencial para cobrir parte do déficit dos índices de
abastecimento de esgoto e água no Brasil, hoje inferiores aos de países como Colômbia,
Venezuela, Panamá, México e Chile, e próximos aos de El Salvador e Peru, segundo a última
Pesquisa Nacional de Saneamento Básico do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística).
1.3 PROBLEMA
Sabe-se que os problemas socioambientais existem e que o desenvolvimento econômico ajuda
a incrementá-los, as soluções a estes problemas podem ser encontradas em diferentes níveis
de atuação, para Coral (2002) estes níveis são três a saber: macro, médio e micro. Já Banerjee
(2002), os caracteriza como: global, internacional, doméstico, regional e local.
Os diferentes setores da sociedade (governamentais, sociais, acadêmicas e privadas) que
estudam e trabalham em prol da problemática socioambiental, identificam nestes diferentes
níveis de atuação alguns aspectos considerados chaves para a solução da problemática, um
destes aspectos chaves, condiz com o desenvolvimento da infraestrutura ambiental,
abastecimento de água e saneamento básico para as populações, aspectos segundo a Agenda
21 e o Programa da Nações Unidas para o Desenvolvimento determinantes na proteção da
saúde da humanidade (AGENDA21, 2008).
Vargas e Lima (2004b) indica que o que o saneamento ambiental poder ser visto como
atividade estratégica para a melhoria da saúde pública e o desenvolvimento sócioeconômico
do país, contribuindo não apenas para diminuir a incidência de doenças e as despesas com
assistência médico-hospitalar, mas também para aumentar a renda e o emprego entre as
populações de baixa renda.
Neste sentido o Ministério do Meio Ambiente (OLIVEIRA, 1998) indica que cada um real
investido em saneamento básico propicia a economia de cinco reais em atendimento médico.
Com algumas pequenas variações, é essa a conta feita do assunto para reivindicar a ampliação
dos investimentos nesse setor.
A abertura do setor de saneamento para a iniciativa privada, faz com que estes novos
19
participantes tenham que interagir de forma direta com uma serie de fatores socioambientais,
os quais garantirão a este novo ator um melhor desempenho e uma possível minimização do
risco empresarial.
Autores como Vargas e Lima (2004a) indicam que devido do fato do setor privado estar
entrando a participar dos setores de abastecimento e saneamento, deverá existir por parte das
empresas privadas uma plena consciência no que representa a relação de equilíbrio entre os
aspectos sociais e econômicos do setor, relação que se pode ver afetada pelo interesse
econômico das empresas sob o interesse social do setor de abastecimento e saneamento.
Os autores indicam que devido a entrada do setor privado a regulação política do saneamento
deixaria de ser baseada na lógica dos direitos sociais, mas antes subordinada à lógica
econômica do mercado. Os principais prejudicados seriam as populações mais pobres que
vivem em favelas e assentamentos urbanos irregulares nas periferias das cidades, cuja
exclusão seria mantida ou aprofundados, na medida em que o atendimento a essas áreas
demanda complexas intervenções integradas nos planos urbanístico e social, que fugiriam à
capacidade gerencial e aos interesses do setor privado.
O grande desafio das Concessionárias de saneamento básico é o de buscar formas de como ser
competitiva e sustentável ao mesmo tempo. Porém, os modelos tradicionais de planejamento e
análise estratégica falham em responder a estas questões. Portanto, como incorporar as
variáveis socioambientais no planejamento estratégico, que ofereça subsídios para o alcance
da sustentabilidade empresarial?
O Quadro 1 representa uma visão da situação de concessionárias e estatais da região sudeste
do Brasil no que respeita ao tratamento das variáveis socioambientais.
20
Quadro 1 - Levantamento situacional das empresas
Fonte: O autor
Assim sendo, este exercício identifica a ProLagos S.A. - Concessionária de Serviço Público
de Água e Esgoto, regulada pela AGENERSA, que tem a visão de fornecer soluções de
infraestrutura de serviços públicos com excelência e segurança ambiental, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida das comunidades atendidas, tendo como valores principais:
excelência operacional, relacionamento institucional amplo e efetivo, capacidade de atração
de capital e um modelo de gestão enxuta.
Será analisado e investigado o processo de gestão estratégica na expectativa de identificar
oportunidades de melhoria orientadas tanto para os aspectos econômicos e socioambientais
através da utilização de um planejamento estratégico com a incorporação de variáveis de
sustentabilidade, com a utilização de uma ferramenta formal como é o Balanced Scorecard.
O resultado desse trabalho poderá servir como referencial teórico para outros agentes do setor
de saneamento básico que também tenham como prerrogativa a preocupação em identificar
oportunidades de melhorias no seu sistema de gestão empresarial.
1.4 OBJETIVOS
Considerando o problema definido anteriormente, foram formulados os seguintes objetivos:
21
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo principal é realizar uma aplicação de planejamento estratégico, analisando os
processos da ProLagos S.A e sua adequação para uma gestão estratégica com vista a um
planejamento que inclua as variáveis de sustentabilidade.
1.4.2 Objetivos Específicos
Criar uma referência teórica que poderá servir para outros agentes do setor de saneamento
básico na identificação de oportunidades de melhorias no seu sistema de gestão empresarial.
Criar condições explícitas favoráveis para facilitar a tomada de decisão no nível estratégico da
ProLagos, na qual sejam incluídas variáveis socioambientais.
Implementação de um balanced scorecard que inclua variáveis de sustentabilidade, como
ferramenta de apoio na implementação da gestão estratégica da empresa.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O Capítulo 1, traz a contextualização dos principias temas associados ao problema a ser
estudado: saneamento básico, desenvolvimento sustentável e gestão estratégica.
No Capítulo 2, faz-se uma incursão sobre: desenvolvimento sustentável, planejamento, gestão
estratégica e sustentabilidade, balanced scorecard e balanced scorecard sustentável.
No Capítulo 3, discorre-se sobre a metodologia de pesquisa.
No Capítulo 4, apresenta-se o exercício de planejamento estratégico da empresa de concessão
de águas, análise de seu planejamento estratégico e da aderência e dos fatores socioambientais
como fatores críticos de sucesso.
22
Na seqüência, o Capítulo 5, apresenta as conclusões e as considerações sobre a contribuição
do trabalho ao conhecimento acadêmico e científico.
Figura 1 - Estrutura da dissertação
Fonte: O autor
23
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O desenvolvimento sustentável empresarial, às vezes também denominado Responsabilidade
Social Corporativa, pode ser entendido como o compromisso contínuo da empresa com o seu
comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a
melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade
local e da sociedade como um todo.
Este conceito pressupõe interdisciplinaridade, que leva a trabalhar com três macros temas,
dando assim origem ao chamado triple botton line, ou seja, a interação entre os aspectos
ambientais, sociais e econômicos. A sinergia entre esses aspectos permeia estes conceitos,
onde quer que eles sejam aplicados, tanto em nível governamental, como da sociedade civil
ou na seara empresarial.
Pode-se assim visualizar através dos diferentes enfoques e definições, que existem duas
grandes orientações associadas ao desenvolvimento sustentável, sendo estas as associadas ao
desenvolvimento e as associadas a sustentabilidade (Quadro 2).
Quadro 2 - Aspectos tratados na definição de desenvolvimento sustentável
Fonte: Kates et al (2005)
24
Segundo Parris et al (2003) e Bello (2001) o conceito do desenvolvimento sustentável tem
sido discutido amplamente pela academia e por outras organizações afins, mas trata-se de um
conceito novo para os executivos das empresas, pois, para a maioria, este conceito permanece
abstrato e iminentemente teórico, sendo a maximização dos lucros sempre um dos princípios
básicos de qualquer organização privada.
Percebe-se assim, que o setor privado ainda não tem reconhecido à importância da extensão
dos princípios do desenvolvimento sustentável como uma ferramenta de gestão de alto
desempenho, pois não estabelece o foco apenas na maximização dos lucros.
Porter e Van der Linde (1995) indicam que empresas para obter vantagem competitiva, terão
que começar a se utilizar destes conceitos na sua gestão, para assim, poder diminuir os
possíveis riscos econômicos associados às pressões que as empresas estarão sujeitas a sofrer
das diferentes partes interessadas, pois a falta de responsabilidade das empresas com os
aspectos sociais, ambientais e econômicos tem sido uma constante na gestão das mesmas.
Para Librelotto (2005) e Coral (2002), as organizações não podem ser consideradas como
instituições sem nenhuma autonomia e sem poder de reação às variáveis socioambientais.
Este pressuposto destes autores baseia-se no modelo Estrutura – Conduta – Desempenho,
onde o desempenho econômico da organização é resultado direto de seu comportamento
concorrencial.
Librelotto (2005), utiliza o modelo de Estrutura – Conduta – Desempenho (ECD) para
ressaltar a influência exercida pelas pressões socioambientais nas organizações, definindo que
a organização assume uma postura e estabelece sua estratégia a partir da estrutura de mercado
e das pressões por este exercidas; assim, o desempenho econômico (satisfatório ou não) da
organização é resultado direto da relação existente entre estratégias organizacionais e pressões
do mercado.
Nesta mesma linha de pensamento, Campos (1996) apresenta um modelo, indicando que as
variáveis socioambientais devem passar a ser consideradas de forma direta na gestão da
organização para esta poder passar a ter uma vantagem competitiva no mercado (Figura 2).
25
Figura 2 - Pressões na organização ou indústria
Fonte: Campos (1996)
Rodriguez et al (2002) também define um modelo de gestão orientado para a obtenção de
vantagem competitiva sustentável (Figura 3), no qual a posição da empresa referente ao
mercado será resultante da relação da empresa para com os aspectos econômicos, sociais e
ambientais. Esta relação é dada no posicionamento que a organização assume com respeito
aos interesses das suas diferentes partes interessadas, onde este relacionamento traz novos
posicionamentos de vantagem com respeito a outros participantes do setor.
Figura 3 -Modelo de Vantagem Competitiva Sustentável
Fonte: Rodríguez et al (2002)
Pode-se visualizar em Rodríguez et al. (2002); Bello (2001); Campos (1996); Van Marrewijk,
Zwetsloot (2004); Van Marrewijk, Werre (2003) a importância da inclusão das variáveis
socioambientais na gestão da organização como única forma da empresa se manter no
mercado e não vir a falecer. Esta nova forma de gestão, onde as variáveis socioambientais
começam a fazer parte importante do processo de gestão da organização, pode ser apontada
26
como um novo paradigma na gestão organizacional.
A forma como cada organização realiza e implanta as ações associadas ao desenvolvimento
ou à sustentabilidade, dependem das características de cada organização, das suas
experiências, de seus mercados e das suas prioridades. Ou seja: não existe um padrão de
comportamento único na aplicação do conceito na organização.
Zanca e Fernando (2006) indicam que as ações relacionadas ao desenvolvimento de uma
gestão sustentável por parte da organização deve ser ajustada através da implementação de:
políticas, planos estratégicos, objetivos estratégicos, tático – operacionais, análise de
ambientes internos/externos e avaliação de resultados para assim poder ter uma avaliação mas
adequada da gestão sustentável da organização.
Estes autores consideram que para uma adequada implantação de ações de desenvolvimento
sustentável na organização devem ser considerados os seguintes aspectos:
• Integração dos conceitos na gestão estratégica da organização;
• Aplicação dos conceitos de sustentabilidade e desenvolvimento da organização
através de um método que se adéqüe a realidade da organização;
• Existência de ferramentas de medição (indicadores) da aplicação das ações
relacionadas à sustentabilidade e desenvolvimento da organização.
Nesta linha de pensamento autores como Wood (1991), Castka et al (2004) e Waddock,
Bodwell (2002) ressaltam a importância da correlação existente entre os conceitos de valores,
princípios e fundamentos organizacionais no que se refere ao desenvolvimento da
responsabilidade social corporativa., indicando que a inserção destes conceitos na
organização, deve-se realizar através do planejamento estratégico da mesma, passando pelos
processos e pessoas que as implementarão e terminando com a avaliação dos resultados destas
implementações.
Wilkinson, Dale (2003) e Castka et al (2004) propõem a utilização de um modelo do tipo
PDCA – Plan, Do, Check and Act – como uma opção adequada para a inserção das práticas
do desenvolvimento sustentável na organização através da geração de políticas, planos
estratégicos e práticas operacionais (Figura 4). Um ponto relevante no trabalho apresentado
por Wilkinson, o qual também é apontado por Keeble et al (2003) refere-se a importância do
diálogo da organização com as partes interessadas para o levantamento das necessidades
27
destas partes interessadas e assim poder utilizar este levantamento como ponto de apoio para a
definição dos planos de metas da organização.
Figura 4 Adaptação do Autor a os modelos apresentados por Castka et al (2004)
e Wilkinson & Dale (2001)
Fonte: O Autor
A incorporação das expectativas das partes interessadas no planejamento estratégico da
organização garante que a aplicação dos conceitos e práticas sustentáveis na organização não
objetiva a sustentabilidade como uma mera apresentação de resultados, e sim como um
instrumento integral de orientação para uma gestão sustentável na organização (ZANCA,
FERNANDO, 2006).
2.2 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
2.2.1 Planejamento
Para se entender o que é planejamento estratégico, faz-se necessário entender o que é
planejamento. Planejamento é um processo que seleciona um curso de ação, reorientando um
conjunto de meios para atingir o seu fim; isto é, o planejamento é uma metodologia e não um
fim em si mesmo (BANFIELD, 1962).
Friedmann (1992) avança essa discussão, considerando que a ação deveria ser planejada como
28
um instrumento para aproximar duas dimensões - teoria e prática; uma espécie de práxis para
reduzir o intervalo que as separa.
No planejamento empresarial convencional, de acordo com Motta & Caravantes (1979), esta
aproximação do plano teórico com o prático também é verificada como decorrência da
tendência crescente ao processualismo, face ao crescimento e à complexidade das
organizações e das pressões advindas das freqüentes mudanças ambientais. E de maneira não
muito diferente, esta proximidade também é verificada no planejamento estratégico.
Por definição, planejamento significa o desenvolvimento de um programa para a realização de
objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ação, a decisão
antecipada do que deve ser feito, a determinação de quando e como a ação deve ser realizada.
Desta forma, o planejamento proporciona a base para a ação efetiva que resulta da capacidade
da administração de prever e preparar-se para mudanças que poderiam afetar os objetivos
organizacionais.
Stoner e Freeman (1982) dizem que o planejamento possui dois aspectos básicos, que são
vitais para a organização: determinação dos objetivos da organização e escolha dos meios
para alcançar estes objetivos. Tais aspectos básicos do planejamento apóiam-se em métodos,
planos ou lógica, não sendo, portanto, intuitivos. Deste modo, a organização define seus
objetivos e o melhor procedimento para alcançá-los.
Segundo Kotler e Armstrong (1993) e Stoner e Freeman (1982), o planejamento pode
proporcionar muitos benefícios para as organizações, tais como:
• encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações
entre os seus;
• obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas;
• fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos;
• fazer com que os seus membros realizem atividades consistentes em relação;
• aos objetivos e procedimentos escolhidos;
• proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar e;
• adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.
29
2.2.2 Estratégias
Em meados da década de 60, Ansoff (1983, 1977) e McDonnell (1993) considerava o
conceito de estratégia como uma inovação na área administrativa. Nas duas décadas
seguintes, estratégia foi um tema pesquisado extensivamente e, nos dias de hoje, a estratégia
empresarial é amplamente utilizada no mundo dos negócios. Para Mintzberg et al (1999),
atualmente a estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as empresas. Segundo
Thompson JR. e Strickland III (2000), a estratégia da empresa consiste em um conjunto de
mudanças competitivas e abordagens comerciais, que os gerentes executam para atingirem o
melhor desempenho da empresa, buscando reforçar a posição da organização no mercado,
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
2.2.3 O conceito de estratégia
A palavra estratégia tem origem grega. Provém de stratego, que significa literalmente a arte
da liderança. Era utilizada para designar a função do chefe do exército. Durante vários séculos
os militares utilizaram esta palavra para designar o caminho que era dado à guerra, visando a
vitória militar. Assim, a elaboração de planos de guerra passou a ser denominada estratégia.
Ao longo dos anos, estratégia passou a ter uso comum e, na Administração, é utilizada para
designar o caminho que a organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A
palavra estratégia foi naturalmente agregada à palavra planejamento, que, genericamente,
pode ser definida como um estudo das ações que a organização irá tomar no futuro
(ALMEIDA et al, 1993; MOTTA, 1991).
A primeira publicação influente sobre estratégia foi a de Igor Ansoff, em 1965, com o livro
Corporate Strategy (ANSOFF, 1977). Desde então, a literatura sobre o tema estratégia cresceu
de forma acentuada, tanto na área acadêmica como no mundo dos negócios, abordando a
competitividade das empresas e a preocupação concentrada na concorrência e no mercado.
A definição de estratégia nas organizações é algo relativamente complexo, pois a literatura
mostra inúmeras definições, abordando diferentes aspectos. De acordo com Mintzberg et al
(2000), pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem algumas áreas
30
gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia, que são as seguintes:
• diz respeito tanto à organização como ao ambiente;
• é complexa, pois, mesmo considerando que as mudanças remetem a novas
circunstâncias para a organização, sua essência deve permanecer inalterada;
• afeta a organização como um todo;
• implica questões de conteúdo e de processo;
• existe em níveis diferentes na organização;
• envolve vários aspectos conceituais e analíticos.
Há diversas definições do termo estratégia na literatura. Para Mintzberg et al (1999), os
conceitos que a literatura apresenta podem ser agrupados da seguinte forma:
• estratégia é planejamento: é o sinônimo mais comum, ao lado de direção, guia,
modo de ação futura, entre outros;
• estratégia é modelo: é um padrão que permite manter a coerência ao longo do
tempo;
• estratégia é posicionamento: é o lugar escolhido para determinados produtos
em determinados mercados;
• estratégia é perspectiva: é o meio fundamental para a execução de tarefas;
• estratégia é armadilha: é uma manobra específica, destinada a abalar um
concorrente.
Segundo Ansoff (1990), a estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos
recursos empresariais - humanos, técnicos e financeiros - que estão à disposição do
empresário. Portanto, ao adotar uma estratégia, o empresário deve analisar a sua organização
e o ambiente no qual está inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os
cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente
definidos pela empresa.
Os processos de definição, implantação e acompanhamento das estratégias empresariais
ocorrem em circunstâncias de constante mudança. Desta forma, a estratégia não deve ser
considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema de orientação dentro do
fluxo de decisões empresariais (OLIVEIRA, 1991).
Por fim, a elaboração da estratégia empresarial é realizada nos vários níveis organizacionais e
31
as atividades envolvidas neste processo são: a análise, o planejamento e a seleção de
estratégias que aumentem as chances de os objetivos da organização serem alcançados.
Apesar do termo estratégica(o) estar sendo utilizado como adjetivo dos substantivos
planejamento, gestão, questão, ação, administração e pensamento, a estratégia é um ponto
vital para o modelo que se deseja construir. Duas definições de estratégia mais utilizadas, sem
um grande rigor, caracterizam-na como algo importante e que tem que ser implementado. Na
literatura especializada, encontram-se inúmeras definições e categorias normativas sobre
estratégias.
Segundo Ansoff e McDonnel (1993), estratégia é um conjunto de quatro regras de tomada de
decisão para orientação do comportamento de uma organização, conforme demonstra no
Quadro 3, a seguir.
Quadro 3-Quatro Regras que definem a estratégia
Fonte: ANSOFF e McDONNELL (1993)
Nas definições menos normativas, adaptando as idéias de Porter (1986a,b), estratégias são
passos pelos quais a organização trilha para que ela possa ser efetiva aos desejos do seu meio
ambiente.
Estes passos estão sempre se ajustando, isto é, a estratégia está sempre criando ajustes entre as
atividades organizacionais. O mesmo autor aponta que o sucesso de uma estratégia não
depende de uma grande quantidade de atividades, e sim da integração entre as atividades
organizacionais, pois as estratégias surgem frequentemente dentro da organização.
Para Mintzberg (1994), as estratégias emergem através de visões e não de planos, ou melhor,
de um processo fluído e contínuo de aprendizado, em que a relação de sujeito e objeto se dá
na relação do dia a dia. Para este autor, as ferramentas que geram estratégias (planejamento,
gestão, questão, ação, administração e pensamento) devem superar a mera função de gerá-las,
também desenvolvendo importante função de preparar criadores de estratégias, sejam elas
oriundas de processos deliberativos (quando existe a intenção de se realizar algo), ou
32
emergentes (na ausência de intenções), ou ainda da combinação destes ímpares.
Mintzberg também indica que a estratégia de uma organização pode ser formulada
intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente, definindo um padrão de
comportamento por um determinado tempo. Por isso, define estratégia como “um padrão em
um conjunto de decisões, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo”
(MINTZBERG et al, 2000). Pode ser ainda uma forma articulada de unir a ação, os objetivos
e os desafios de maneira que, juntos, possam chegar ao resultado almejado (OLIVEIRA,
1998).
Já para Ansoff (1983) a estratégia representa os vários conjuntos de regras de decisões para
orientar o comportamento de uma organização, isto é, compreende a determinação de metas
básicas de longo prazo, dos objetivos de uma empresa, a adoção das linhas de ação e
necessidade de recursos para alcançar essas metas (CHANDLER, 1990).
A estratégia é um padrão de decisões que ocorre de forma deliberada e anteriormente às ações
para determinar objetivos ou metas, produzir as principais políticas e planos para atingir
aquelas metas, definir a série de negócios que a empresa vai perseguir, o tipo de organização
econômica e humana que ela pretende ser e a natureza da contribuição econômica que ela
pretende produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades (ANDREWS,
1987).
2.2.4 Etapas Sistemáticas do Planejamento
Para que uma abordagem de planejamento organizacional seja considerada como estratégica,
entre as várias abordagens de planejamento existentes, ela tem que conter no mínimo,
segundo Sampaio e Alves (1990), duas etapas sistemáticas - elaboração e implantação,
conforme demonstrado no Quadro 4 a seguir.
Quadro 4 -Etapas sistêmicas do planejamento organizacional
Fonte: SAMPAIO e ALVES (1990)
33
Com um maior consenso entre os especialistas, a etapa de elaboração consiste em formular as
questões mais importantes para a organização, partindo de sua missão e dos seus ambientes
externo e interno. Esta etapa pode ser dividida, conforme Quadro 5, em: (a) definição da
missão da organização, que é uma vocação organizacional, muitas vezes aceita até
informalmente, surgida a partir da interação da organização com o seu meio ambiente; (b)
uma análise dos ambientes externo e interno, ou seja, a influência que o ambiente externo
exerce sobre a organização, embora o inverso não seja verdadeiro, e, diferentemente do
ambiente externo, o ambiente interno é controlado pela organização; (c) formulação de
questões estratégicas baseadas em análises ambientais. Questões estratégicas são problemas
que têm uma influência significativa na maneira como a organização funciona ou em sua
habilidade de atingir um futuro desejado, e para o qual não existe uma solução sobre a qual
todos concordam (NUTT, BACKOFF, 1987).
Quadro 5-Etapa Elaboração
Fonte: SAMPAIO e ALVES (1990)
Embora não exista um consenso entre autores, a etapa de implantação ou implementação,
também chamada de gestão estratégica, consiste na gestão das ações que vão possibilitar a
solução das questões estratégicas, isto é, dos problemas mais importantes. Esta etapa,
conforme o Quadro 6 a seguir, também divide-se em: (a) ações estratégicas que solucionam as
questões estratégicas, indicando como, onde, quando e por quem deverão ser implementadas;
e (b) mecanismos de implantação de ações que garantam a execução destas ações em tempo
hábil, e (c) de acompanhamento e avaliação que monitoram o desempenho das ações
implementadas.
Quadro 6 -Etapa de implantação ou de Gestão estratégica
Fonte: SAMPAIO e ALVES (1990)
Apesar dessa sistematização da etapa de gestão estratégica insinuar uma pretensiosa
homogeneização entre as várias abordagens existentes de planejamento organizacional, que
visam formular e implementar estratégias, sabe-se da existência de diferenças que, por
34
menores que sejam, distinguem uma abordagem de outra e, ainda, fazem com que uma
metodologia seja mais ou menos eficiente quando aplicada em organizações.
2.2.5 Tipos de Planejamento
Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes níveis hierárquicos na
organização, que podem ser classificados como estratégico, tático e operacional. (Figura 5).
É importante ressaltar que o planejamento empresarial não se resume ao processo de
planejamento estratégico, podendo ser definido como o conjunto das atividades de
planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. O planejamento estratégico, por
sua vez, é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização e deve
nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos (FERREIRA et al,
1997)
Figura 5 -Hierarquia do planejamento nas organizações
Fonte: DAFT (1999)
Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes tipos de planejamento:
• Planejamento estratégico: é um processo gerencial que examina as questões
principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e interno,
determinando um rumo amplo e generalizado para a organização. De forma geral, o
planejamento estratégico possui um horizonte de tempo longo e sua elaboração é
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, embora a participação de outros
níveis seja fundamental para que o plano se torne condizente com a realidade da
35
organização e, ainda, para que este envolvimento diminua a resistência à sua
implantação.
• Planejamento tático: pressupõe um período de tempo mais curto que o
planejamento estratégico e seu objetivo é examinar mais especificamente
determinadas áreas de resultado, como principais divisões, funções empresariais etc. O
processo do planejamento tático realiza-se dentro da estrutura do plano estratégico e se
desenvolve em um nível organizacional inferior.
• Planejamento operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas
específicas e alvos mensuráveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde são
desenvolvidos os planos. Seu horizonte de tempo é mais curto que o do planejamento
tático, podendo ser mensal, semanal ou até mesmo diário.
Assim, o processo de elaboração e implementação de estratégias, objetivos e metas em uma
organização, compreende o levantamento de informações, análise e planejamento, implicando
em uma seqüência de atividades ou eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decisões
para alinhar a empresa com o seu ambiente (VAN DE VEN, 1992).
Este processo é chamado de planejamento estratégico, cuja metodologia tradicional surgiu nos
Estados Unidos nos anos 60, visando auxiliar as empresas a criar e implementar as estratégias
que iriam aumentar a sua competitividade, estabelecendo uma divisão clara entre o
planejamento e a implementação. O resultado deste processo é um plano estratégico com
instruções detalhadas para sua execução.
2.2.6 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico, segundo Wilson (1990), redimensiona estes dois planos da
metodologia, elaboração versus implementação, até então chamados de teoria e prática, de
maneira a orientar o planejamento nas soluções quanto ao excesso de burocratização e
negligência de requisitos organizacionais e culturais na estratégia. Isto significa, nas palavras
de Quinn (1980) e Mintzberg, Quinn (1992), relacionar a estratégia com a cultura
organizacional, considerando não apenas a cultura dos grupos formais mas, principalmente,
dos grupos informais.
36
Nessa perspectiva, Lenz (1987) aponta o planejamento estratégico como um grande processo
de aprendizagem justamente a partir de sua implementação, como um contínuo processo de
feedback em todas as suas etapas, guiado para alcançar resultados. Estes são subsidiados nas
oportunidades e ameaças existentes, examinadas através dos pontos fortes e fracos da
organização e são elas que estabelecem e corrigem cursos de ação a longo prazo.
Pode-se destacar algumas definições de Planejamento Estratégico como sendo:
• “Um processo explícito de formulação de estratégia, garantindo que pelo
menos as políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas
e dirigidas visando um conjunto comum de metas” (PORTER, 1999);
• Processo pelo qual os principais tomadores de decisão obtêm informação sobre
sua organização e das forças competitivas com as quais ela se confronta, coordena
ações administrativas com o propósito de garantir a sobrevivência e desenvolvimento
da organização. Quando operando nesse modo, o planejamento estratégico é auto
mediativo. Estimula a obtenção do conhecimento que ajuda a informar
administradores sobre as questões estratégicas e alternativas factíveis para resolver
estas questões;
• Processo pelo qual a estratégia da organização é formulada essencialmente
num dado momento de um processo detalhado, onde todas as grandes decisões vão ser
interrelacionadas. Por isso, o planejamento força a organizar suas estratégias globais e
a desenvolver um senso explícito de direção estratégica. O planejamento é orientado
para a análise sistemática e detalhada e visa compreender o ambiente para poder
influenciá-lo (MINTZBERG, QUINN, 1992).
A metodologia do planejamento estratégico é hoje bastante difundida e utilizada pelas
empresas para avaliar as variáveis que influenciam seu ambiente interno e externo, a fim de
estabelecer um plano de ação para atingir uma situação futura desejada, tendo por objetivos:
• Identificar ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos da organização;
• Obter informações sobre o mercado, indústria, concorrentes e da própria
empresa;
• Reduzir os riscos de escolhas mal feitas;
• Direcionar os negócios;
• Analisar o macroambiente e traçar objetivos e metas para toda organização;
• Preparar a empresa para enfrentar situações de crise;
37
• Identificar informações relevantes e estruturá-las para a tomada de decisão;
• Assegurar o alcance de uma posição futura desejada através do planejamento
dos recursos;
• Posicionar a empresa numa condição de liderança em relação aos seus
principais concorrentes;
• Induzir a elaboração e implantação de estratégias diferenciadas.
2.2.7 Metodologias de Planejamento Estratégico
A vasta literatura sobre planejamento estratégico apresenta diversas abordagens e
metodologias com muitos pontos em comum e pequenas variações. De forma geral, os pontos
comuns pretendem estabelecer, segundo Oliveira (1998), os seguintes resultados:
• direcionamento de esforços da organização;
• consolidação de entendimento da missão, dos propósitos, das macro;
• estratégias, das macro políticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais,
dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das políticas e dos projetos da
empresa para todos os funcionários da organização;
• elaboração do programa de atividades das várias unidades da organização que
integram a sua estrutura;
• estabelecimento de uma agenda de trabalho para um período de tempo que
permita à empresa trabalhar as “prioridades estabelecidas” e as “exceções
justificadas”. Assim, devido ao grande número de metodologias apresentadas na
literatura, destacam-se, a seguir, as metodologias propostas por cinco autores da área
de estratégia empresarial, que serão sintetizadas em uma metodologia de planejamento
estratégico.
2.2.6.1 Metodologia Apresentada por Fischmann (1987)
Fischmann (1987) apresenta sua metodologia através de um diagrama simplificado (Figura 6),
consolidado em suas diversas experiências de treinamento e consultoria na área de
planejamento estratégico.
38
Figura 6 -Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico
Fonte: Fischmann (1987)
A metodologia utilizada pelo autor consiste em dois estágios. O primeiro é composto de cinco
etapas e configura-se como o planejamento estratégico propriamente dito, ou seja, aborda
análise do ambiente, definição de objetivos e metas, formulação e seleção de estratégias. O
segundo é composto de três etapas e consiste na preparação e no acompanhamento do
planejamento estratégico.
ETAPA 0: Avaliação da necessidade e possibilidade de se fazer planejamento Estratégico:
Faz-se necessária a preparação da empresa para a adoção da mentalidade estratégica, através
do amadurecimento por parte dos executivos e funcionários da organização. A avaliação da
necessidade e possibilidade de se fazer planejamento estratégico é fundamental para o sucesso
do processo, pois é preciso que exista uma cultura que implique e valorize o produto do
planejamento estratégico. Segundo o autor, esta etapa é praticamente ignorada pela literatura
de planejamento estratégico e, enquanto estas condições preliminares não existirem, haverá
baixa probabilidade de êxito em qualquer iniciativa de planejamento estratégico.
ETAPA 1: Análise do ambiente empresarial: A análise ambiental é considerada a primeira
atividade do processo de planejamento estratégico e pode ser entendida como análise interna e
externa. Na análise interna são verificadas as potencialidades (pontos fortes) e as
vulnerabilidades (pontos fracos) inerentes à empresa, que refletirão na sua capacidade de
39
competir. A análise externa indicará as oportunidades e ameaças ambientais que poderão
favorecer ou dificultar o sucesso da empresa no seu setor de atividades.
ETAPA 2: Definição de objetivos e metas: A fixação de objetivos e metas pode ser
compreendida como um balizador de resultados esperados em decorrência das estratégias a
serem implementadas. No entanto, esta etapa apenas estará concluída com os ajustes
necessários, a serem realizados após o cumprimento das etapas posteriores ao primeiro
estágio.
ETAPA 3: Formulação de estratégias alternativas: A partir das etapas anteriores, pode-se
considerar a definição das estratégias alternativas que mais se enquadrem ao contexto da
organização, segundo a percepção dos formuladores e decisores.
ETAPA 4: Estabelecimento de critérios: Para a definição das estratégias faz-se necessário
estabelecer critérios homogêneos e mensuráveis, que deverão ser aplicados às diversas
alternativas estratégicas, tais como: níveis de investimento e retorno esperados; grau de
complementaridade à atual linha de produtos ou serviços; efeitos sobre a imagem da empresa;
benefício à comunidade; disponibilidade de fontes de financiamento; acesso à tecnologia;
redução de sazonabilidade, entre outros.
ETAPA 5: Seleção de estratégias: Na seleção de estratégias serão escolhidas, segundo os
critérios estabelecidos, aquelas que deverão ser operacionalizadas. As estratégias que não
forem selecionadas serão descartadas ou utilizadas posteriormente. Por outro lado, as que
forem selecionadas terão seus projetos melhor especificados para poderem ser implementadas.
ETAPA 6: Implementação da estratégia: A implementação da estratégia corresponde à etapa
de transição entre o planejamento e a operacionalização do processo (ação concreta). Nesta
etapa são identificados e iniciados os necessários ajustes da estrutura organizacional,
definidos os parâmetros orçamentários e tomadas as providências necessárias ao pleno êxito
das estratégias selecionadas.
ETAPA 7: Execução do plano estratégico: A execução do plano estratégico é o cumprimento
do que foi planejado ao longo do tempo, conforme previsto na implementação da estratégia.
ETAPA 8: Avaliação e controle: A avaliação e o controle, embora ilustrados no final do
40
processo, iniciam-se na implementação e correspondem a medidas de acompanhamento e
correção, visando o reforço de ações positivas e evitando ou eliminando os efeitos negativos.
2.2.6.2 Metodologia Apresentada por Oliveira (1991, 1998)
De acordo com Oliveira (1998), a metodologia de planejamento estratégico admite as
seguintes possibilidades:
• definir-se primeiramente “onde a empresa quer chegar” para, em seguida,
estabelecer-se “como a empresa está” para alcançar a situação desejada;
• definir-se primeiramente “como a empresa está” para depois estabelecer-se
“onde a empresa quer chegar”;
• considerar simultaneamente a definição de “onde se quer chegar” e de “como
se chegar lá”.
A metodologia apresentada pelo autor (Figura 6) se baseia na segunda possibilidade. Assim, o
processo de planejamento estratégico é realizado em cinco fases, apresentadas na Figura 7. No
entanto, antes de se iniciar a primeira fase do processo de elaboração e implementação de
estratégias empresariais, o autor considera a realização das atividades de diagnóstico
estratégico, estabelecimento da missão da empresa, desenvolvimento de cenários estratégicos
e identificação de objetivos, uma vez que, estas atividades fornecem a sustentação do
processo.
41
Figura 7 -Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias
Fonte: Adaptado de Oliveira (1998)
As atividades envolvidas nesta fase, denominada de sustentação para o delineamento das
estratégias empresariais, são as que se explicitam a seguir.
• Diagnóstico estratégico: atividade que determina “como se está” ou “onde se
está” e corresponde a duas análises que devem ser realizadas de maneira integrada:
interna e externa. A análise interna visa verificar os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa; enquanto, na análise externa, verificam-se as ameaças e oportunidades que
estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar estas ou usufruir delas.
• Missão da empresa: atividade que determina “onde a empresa quer ir”. Dentro
da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa e a postura
estratégica. Propósitos da empresa correspondem à explicitação dos setores de atuação
dentro da missão em que esta atua ou do setor no qual tem a possibilidade de vir a
atuar, ainda que esta possibilidade seja reduzida. Já a postura estratégica corresponde à
maneira mais adequada de a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão,
respeitando a sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico
estratégico.
• Cenários estratégicos: representam critérios e medidas para a preparação do
42
futuro da empresa, que possibilitam identificar o que está para acontecer no ambiente
empresarial e como a empresa será afetada por prováveis alterações.
Devem ser desenvolvidos cenários que retratem determinado momento no futuro ou que
detalhem a evolução e a seqüência de eventos até determinado momento futuro. À medida que
o ambiente se torna mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo
decisório estratégico.
• Identificação de objetivos: representa um instrumento prescritivo do processo
de planejamento estratégico, que identifica o alvo ou a situação que se pretende
alcançar, ou seja, determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.
FASE 1: Formulação das estratégias empresariais A formulação das estratégias empresariais
representa a primeira etapa do processo e envolve um alto nível de criatividade por parte dos
executivos da empresa. A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a
concorrência. Para tanto, o autor afirma que o executivo deve conhecer as forças que
controlam a concorrência no setor de atuação da empresa. Para a formulação de estratégias,
devem ser considerados três aspectos: a empresa, com seus recursos, pontos fortes, pontos
fracos, missão e objetivos; o ambiente, com suas oportunidades e ameaças, sob a ótica do
mercado da empresa, da concorrência e do ambiente econômico, e a integração entre a
empresa e seu ambiente.
FASE 2: Formulação e escolha de estratégias empresariais alternativas. Tendo como base a
análise ambiental e os objetivos da organização, é possível definir várias estratégias
empresariais alternativas. O propósito das estratégias alternativas é definir as possíveis
configurações que possam existir entre a empresa e o mercado. Para o estabelecimento de
estratégias alternativas, o executivo deve avaliar sua aceitabilidade, considerando os valores e
a ideologia da organização; sua exeqüibilidade, considerando os recursos e as circunstâncias
disponíveis e sua coerência e eficácia. Após o estabelecimento de várias estratégias
alternativas, faz-se necessário identificar quais estratégias proporcionariam à empresa maiores
chances de usufruir das oportunidades. Este processo de seleção é, de forma geral, complexo e
impreciso.
FASE 3: Escolha das estratégias empresariais a serem implementadas Segundo o autor, um
dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a seleção da estratégia que representa
a melhor interação entre a empresa e o ambiente, ou seja, a escolha da estratégia que deve
43
equilibrar o risco mínimo com o máximo potencial de lucros, de acordo com os recursos e as
perspectivas da empresa. Um aspecto importante, nesta fase, é a influência que o executivo-
chefe exerce na escolha da estratégia.
FASE 4: Implementação das estratégias empresariais escolhidas De forma geral, a
implementação das estratégias empresariais exige alterações internas na empresa: na estrutura
organizacional, no sistema de informações e nos recursos. Os executivos devem estar atentos
às necessidades de alterações para evitarem problemas quanto aos resultados esperados.
FASE 5: Controle e avaliação das estratégias empresariais implementadas Nesta fase verifica-
se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido como a
ação necessária para assegurar a realização de objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos. Esta função envolve os processos de avaliação de desempenho, a comparação
do desempenho real com os objetivos, os desafios, as metas e os projetos estabelecidos, a
análise dos desvios, a tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas, o
acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva e a adição de
informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade
administrativa.
Devem-se considerar critérios e parâmetros de controle e avaliação dentro de uma situação
adequada de custo-benefício. É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados no
desenvolvimento do planejamento estratégico.
2.2.6.3 Metodologia apresentada por Thompson Jr. e Strickland III (2000)
Para Thompson Jr. e Strickland III (2000), a elaboração da estratégia compreende o
desenvolvimento de uma visão e missão estratégicas, o estabelecimento de objetivos e o
refinamento da estratégia para produzir os resultados esperados (Figura 8)
44
Figura 8 -As 5 tarefas da gerencia estratégica
Fonte: Adaptado de THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000)
Desta forma, o processo de elaboração e implementação de estratégias é composto das
seguintes tarefas gerenciais inter-relacionadas, explicadas a seguir.
TAREFA 1: Desenvolver a visão e a missão estratégica do negócio A visão estratégica da
empresa pode ser definida como a visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar.
Implica a intenção da gerência de manter uma posição comercial específica, fornecendo
respostas para “o que somos o que fazemos e para onde vamos”, deixando claro o rumo de
longo prazo da organização, para onde a gerência pretende conduzir a empresa.
A maneira de descrever a visão estratégica é redigi-la na forma de declaração de missão. Uma
declaração de missão deve definir o negócio da empresa sucintamente, fornecendo uma visão
clara do que a empresa está tentando fazer para seus clientes. As declarações de missão
melhor elaboradas são simples, concisas, claras e geram entusiasmo pelo rumo que a gerência
estabeleceu.
TAREFA 2: Converter a visão e a missão estratégica em objetivos da empresa Os objetivos
representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por determinado
tempo, indicando valores, quantidades, prazos e responsabilidades. Existem dois tipos de
objetivos que devem ser definidos, os financeiros e os estratégicos.
Os objetivos financeiros podem ser definidos como sendo metas estabelecidas pela gerência
para o desempenho financeiro da organização, enquanto os objetivos estratégicos referem-se a
metas estabelecidas pela gerência para reforçar a posição geral da organização e a vitalidade
competitiva. Desta maneira, o objetivo estratégico é essencial para sustentar e melhorar a
posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa.
45
TAREFA 3: Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados A estratégia é
necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está inserida e
para cada parte funcional do negócio. Portanto, a elaboração da estratégia deve abordar os
elementos que determinam uma posição competitiva para a empresa, enquanto os elementos
de menor prioridade e rotineiros não são básicos para a estratégia, embora sejam importantes
para o desenvolvimento dos negócios.
A estratégia deve estar voltada para a ação (o que fazer, quando fazer, de quem é a
responsabilidade por fazer, etc.) e ser passível de evoluir com o tempo, o que faz com que a
tarefa de elaboração da estratégia seja contínua, pois envolvem uma monitoração da situação
para se fazerem os ajustes necessários. As empresas diversificadas, ou seja, empresas que
possuem diversos negócios deverão elaborar as estratégias: corporativa, de negócios,
funcional e operacional.
Segundo os autores, muitos fatores situacionais entram na elaboração de uma estratégia,
sendo que o entrelaçamento destes e a influência que cada um exerce sobre o processo de
elaboração da estratégia variam de empresa para empresa.
Assim, o ponto de partida para a elaboração da estratégia é o dimensionamento de todos os
fatores situacionais, internos e externos. Os principais fatores que influenciam a elaboração da
estratégia estão apresentados na Figura 9 e detalhados a seguir.
Considerações sociais, políticas, legais e de cidadania: delimitam as ações estratégicas que
uma empresa pode adotar. Assim, uma análise dos valores e das prioridades sociais, dos
problemas comunitários e regulamentos fazem-se necessárias no processo de elaboração da
estratégia.
Atratividade da indústria e condições competitivas: abrange o macro ambiente da empresa. A
análise destes fatores consiste em verificar: as características econômicas dominantes da
indústria; a intensidade das suas forças competitivas; as mudanças na sua estrutura
competitiva; a identificação da posição das suas empresas rivais no mercado; as mudanças
estratégicas dos seus concorrentes; os fatores-chave do sucesso competitivo da indústria e na
sua atratividade em termos da perspectiva de lucro acima da média.
Oportunidades e ameaças da empresa: a estratégia deve captar as melhores oportunidades de
crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaças externas.
46
É importante ressaltar que a empresa deve perseguir oportunidades da indústria que sejam
relevantes e viáveis.
Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas: a estratégia deve ser
combinada com os pontos fortes (o que a empresa faz bem), os pontos fracos (as dificuldades)
e as capacidades competitivas da empresa (o que a empresa faz especialmente bem em relação
aos concorrentes).
Ambições pessoais, filosofias de negócio e crenças éticas dos gerentes, normalmente estão
presentes nas estratégias que elaboram e, por este motivo, devem ser analisadas e
consideradas.
Influência de valores compartilhados e da cultura da empresa na estratégia: as ações
estratégicas refletem a cultura e os valores da empresa, chegando a definir as mudanças
estratégicas. A estratégia da empresa deve ser ética, ou seja, deve ter uma responsabilidade
ética em relação aos proprietários, empregados, clientes, fornecedores e à comunidade.
Figura 9 -Fatores que moldam a escolha da estratégia na empresa
Fonte: Adaptado de THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000)
TAREFA 4: Implementar e executar a estratégia escolhida eficiente e eficazmente A
implementação da estratégia, para ser bem-sucedida, depende da supervisão, da motivação e
do trabalho dos funcionários, para se criar uma afinidade forte entre o modo como a
organização opera seu negócio e as necessidades de uma boa execução da estratégia. Desta
forma, para que a estratégia seja convertida em ação e bons resultados fazem-se necessário ter
47
habilidade para: direcionar a mudança organizacional, projetar e supervisionar os processos
do negócio, gerenciar pessoas e atingir os objetivos de desempenho.
TAREFA 5: Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e iniciar as ações
corretivas As etapas anteriores estão sujeitas a modificações à medida que ocorrem mudanças
nas condições ambientais e surgem necessidades de melhoria e ajustes corretivos. Assim, é
comum que ocorram alterações nas definições estabelecidas, uma vez que a missão da
empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação nunca são finais. Os
ajustes são tidos como normais e necessários no processo estratégico da organização.
A gestão estratégica é um processo contínuo e, por esta razão, a tarefa de avaliar o
desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e iniciar as ações corretivas representa, ao
mesmo tempo, o fim e o início do ciclo do processo estratégico.
2.3 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Segundo Mintzberg (2004) todo fracasso de implementação da estratégia é por definição um
fracasso de formulação, pois a formulação e a implementação estratégicas interagem na
prática, sendo assim a avaliação da estratégia ou de seu desempenho passa a ser um fator
corretivo importante, para assim alcançar os objetivos e metas definidos
Independente de como a estratégia da organização é formulada, ou seja, da escola de
estratégia seguida pela organização, deve haver mecanismos de acompanhamento e avaliação
da implantação das estratégias. Kaplan e Norton (2001a) citam um estudo que revela que
somente 10% das estratégias formuladas com eficácia são implementadas com êxito e relatam
que uma das causas é que as estratégias estão mudando e o mesmo não ocorre com as
ferramentas para a mensuração das estratégias, ferramentas conhecidas como sistemas de
medição de desempenho (SMD).
Para que um SMD seja efetivamente implementado pela organização, os funcionários devem
estar motivados para as mudanças decorrentes da análise dos resultados e para a possibilidade
de um aprendizado completamente novo que obrigue a esquecer os antigos modelos mentais.
Além disso, verifica-se que a avaliação de desempenho normalmente é vista como uma forma
de controle e punição dos funcionários, onde as ações corretivas estão associadas à rigidez e
48
falta de sensibilidade dos responsáveis pelo comando.
O sucesso de um SMD parece fazer parte de um processo desgastante e demorado. Sendo
assim, as organizações devem estar cientes que funcionários felizes; infraestrutura adequada;
treinamento para as novas habilidades estratégicas; recompensas pelas sugestões
implementadas; tempo para assimilar as mudanças; etc. fazem parte do diferencial das
empresas com visão no futuro.
Na literatura podem ser encontrados um sem-número de sistemas de medição de desempenho,
já seja na esfera econômica Martins (1998), Figueiredo, Fuks (2005) e Petri (2005), social e
ambiental (LIBRELOTTO, 2005), nesta seção são apresentados alguns destes sistemas de
medição de desempenho, para posteriormente abordar especificamente o Balanced Score
Card, que será o sistema de medição de desempenho utilizado no desenvolver deste trabalho
um exercício de planejamento estratégico.
2.3.1 Sistemas de medição de desempenho
Administração por Objetivos A Administração por Objetivos (Management by Objectives)
surgiu na década de 50, quando empresas norte-americanas estavam sofrendo pressões
acentuadas e perdas de lucros. Desde a depressão que se seguiu à crise de 1929, o capitalismo
sofreu maiores intervenções e controles governamentais. Eles tinham como fundamento uma
afirmativa de Keynes de que a economia vista como um todo não podia permitir que as
decisões nacionais dependessem do acaso da ação de empresários (LODI, 1976).
Segundo Lodi (1976), a pressão econômica da época gerou dentro das empresas uma
administração por pressão (management by pressure) que coincidiu com o aperfeiçoamento
dos controles administrativos. A pressão exercida sobre os gerentes não estava provando ser a
melhor maneira de obter melhores resultados e foi nesse momento que a Administração por
Objetivos (APO) apareceu como técnica de direção de esforços.
Para alguns autores, sempre existiu APO, pois todo empreendimento envolve a consecução de
determinados objetivos e isto corresponde a uma parte da verdade, porque a APO nada mais é
do que um método de administração que aproveita conceitos já emitidos anteriormente,
dando-lhes apenas novas interpretações e uma dinâmica nunca vista. Como técnica
49
sistematizada apareceu em 1954 quando Peter Drucker usou o termo em seu livro Prática de
Administração de Empresas.
Para Dinesh e Palmer (1998), as fases de implementação da APO foram desenvolvidas para
permitir uma consistente aplicação através da organização. Estas fases são:
1. Identificação da estratégia organizacional: todas as organizações devem
começar identificando os objetivos estratégicos de longo prazo.
2. Definição dos objetivos: os objetivos devem ser fixados em conjunto pelas
gerências e seus funcionários. Estes objetivos devem ser consistentes e transmitidos
em todos os níveis da organização.
3. Recompensas vinculadas às metas: Esforços devem ser feitos no sentindo de
vincular recompensas às metas individuais definidas pela APO.
4. Desenvolver planos de ação: Um plano de ação ajuda a identificar áreas
críticas e a forma de alocação de recursos na organização. Além disso, procura
estimular a inovação e a capacitação de funcionários, e deve ser desenvolvido por
meio da colaboração entre gerência e funcionários.
5. Avaliação periódica dos resultados dos funcionários frente às metas: A
gerência necessita manter-se informada sobre o progresso dos funcionários e o
surgimento de problemas inesperados, só assim pode-se providenciar treinamento e
suporte para os funcionários com algum tipo de dificuldade. Por esta razão, a APO
inclui avaliações periódicas de desempenho. O foco da avaliação deve ser as lacunas
entre as metas fixadas e o desempenho atingido. A avaliação deve incluir mérito e
reconhecimento para as áreas onde os funcionários estão tendo desempenho superior,
assim como discutir as áreas nas quais os funcionários necessitam melhorar.
6. Avaliação do desempenho organizacional: O último passo para implementação
de um APO na organização é uma avaliação completa, no qual ocorra
retroalimentação desde primeira fase de implementação. A avaliação completa fornece
uma oportunidade para assegurar que os planos organizacionais estão sendo
implantados conforme esperado e que os objetivos estratégicos permaneçam no foco
da organização.
Assim, a APO é um método em que os objetivos estratégicos são definidos em conjunto pela
alta administração e demais funcionários; as responsabilidades são especificadas
individualmente em função do que a empresa pretende alcançar no futuro, considerando seus
50
pontos fortes e fracos e as circunstâncias existentes no mercado. Com isso, a organização
estabelece padrões de desempenho sob os quais os gerentes serão avaliados. Analisando o
resultado final, o desempenho do gerente pode ser objetivamente avaliado e os resultados
alcançados com as metas estabelecidas.
Segundo Dinesh e Palmer (1998) deve-se ressaltar a idéia de utilização dos objetivos como
fator de motivação. Autores adeptos da psicologia do trabalho, ressaltam a importância da
vinculação de objetivos desafiadores com a melhoria de desempenho, onde as relações
interpessoais funcionam como elemento fundamental para a construção de uma linguagem, o
tanto quanto possível, comum nas organizações.
A APO devido ao excesso de controle pode acabar gerando tensões nos funcionários para o
alcance de metas e resultados, por isso torna-se necessário envolver toda a organização no
processo de construção do modelo de APO para que haja a compatibilidade necessária entre
os objetivos corporativos e os objetivos individuais das pessoas.
Drucker e Malferrari (1972) afirmavam também que era um erro estabelecer a busca do lucro
como o objetivo principal da empresa. Para ele, administrar uma empresa implicava equilibrar
uma variedade de necessidades e finalidades em todos os setores que pudessem vir a afetar a
sobrevivência e a prosperidade do negócio. Ele identificou 8 setores-chave para os quais
tinham de ser fixados objetivos de realização, a saber: (1) rentabilidade; (2) posição no
mercado; (3) produtividade; (4) recursos físicos e financeiros; (5) inovação; (6) desempenho e
desenvolvimento de gerentes; (7) desempenho e atitude dos trabalhadores; e (8)
responsabilidade pública (Figura 10).
Figura 10 -O modelo de administração por objetivos
Fonte: Adaptado de ALCARO (2003)
51
2.4 BALANCED SCORECARD - BSC
O Balanced Scorecard – BSC foi desenvolvido nos Estados Unidos por Robert Kaplan, David
Norton e outros pesquisadores e introduzido em 1992 como um sistema inovador de
mensuração de desempenho organizacional que busca complementar as medições financeiras
com outras medidas de desempenho não financeiras e equilibrar objetivos de curto e longo
prazos. O BSC inclui indicadores de tendências e ocorrências, proporcionando aos gerentes de
empresas uma visão rápida e abrangente de toda a organização (KAPLAN, NORTON,
2001b).
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao
fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la
(KAPLAN, NORTON, 2001b). Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e
devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades
estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas
também implementá-las (KAPLAN, NORTON, 2001b).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton (1996)
concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar
rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente
comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.
O BSC não é uma ferramenta para apenas registrar resultados obtidos, mais indicar os
resultados esperados (SOLANO, De OVALLES, 2003).
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e
comunicá-la a toda a organização (KAPLAN, NORTON, 2001a; BANKER et al, 2004). Por
contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio
ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte
de vantagem competitiva no final do século XX (KAPLAN, NORTON, 2001; KAPLAN,
NORTON, 2001, 1996)
O BSC evidencia o surgimento de um novo modelo organizacional na década de 90
(KAPLAN, NORTON, 2001a,b). Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é um
instrumento que possibilita identificar mais rapidamente a necessidade de implantação de
52
novos programas, produtos e processos críticos para contrapor às novas ameaças que são
comuns nas empresas que atuam em ambientes em rápida mutação.
Para os executivos, o BSC é uma ferramenta completa que os auxilia a traduzir a visão e a
estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Os desempenhos
são medidos a partir de quatro grandes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento (KAPLAN, NORTON, 2000). Um aspecto essencial do BSC é a
articulação da ligação entre medidas de desempenho e objetivo estratégico (BANKER et al,
2004)
Uma vez que haja entendimentos desses links, os objetivos estratégicos podem ser mais
adiante convertidos em medidas acionáveis para ajudar organizações a melhorar seu
desempenho, Kaplan e Norton (1996) consideraram que a filosofia do Balanced Scorecard
como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo consiste no
seguinte:
• Esclarecer e traduzir a visão estratégica;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Quando se usa um sistema scorecard como uma ferramenta operacional é importante que o
sistema motive os empregados a trabalharem em concordância com os objetivos da
organização (SOLANO, De OVALLES, 2003)
O BSC incentiva o diálogo entre as unidades de negócios e os executivos da organização em
relação aos objetivos de curto e longo prazos e é mais impactante em empresas que objetivam
realizar mudanças organizacionais (KAPLAN, NORTON, 2001b). Também, a ajuda a refinar
e entender estratégias nas áreas de clientes e inovação. Adicionalmente, o scorecard pode
servir para motivar e avaliar desempenho (KAPLAN, NORTON, 1992)
Serve como uma ponte entre estratégia e operação (KAPLAN, NORTON, 2000). Em vez de
limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos fáceis, os esforços
gerenciais serão dirigidos à melhoria e à reengenharia dos processos críticos para o sucesso
estratégico da empresa. Libby e Salterio (2004) descobriram que quando gestores fazem
julgamento de avaliação de desempenho, ignoram uma das características chaves do BSC, a
53
inclusão de medidas para os objetivos estratégicos de uma unidade de negócios.
2.4.1 Principais componentes e características do BSC
As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos estratégicos são organizados
segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. Tais objetivos são ligados por relação de causa e efeito a começar pelos
objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento até os objetivos da perspectiva
financeira, não necessariamente tendo ligação entre objetivos de todas as perspectivas. Assim,
as quatro perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados
desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as
medidas subjetivas (KAPLAN, NORTON, 1999).
A perspectiva financeira segundo Kaplan e Norton (1996a), os objetivos financeiros servem
como foco para os objetivos das demais perspectivas do BSC. Por conseguinte, as medidas da
perspectiva financeira captam os efeitos das ações implementadas para cumprirem os
objetivos estratégicos das demais perspectivas. Assim, a construção do Scorecard inicia se
pela definição dos objetivos financeiros de longo prazo. Logo em seguida, deve-se relacioná-
los à seqüência de ações a serem tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes,
dos processos internos e dos funcionários a fim de que se produza o desempenho econômico
almejado pelos acionistas da organização.
De acordo com Kaplan e Norton (1996a), os objetivos financeiros podem variar de acordo
com o estágio de desenvolvimento de cada empresa ou de cada unidade de negócio. Eles
devem ser analisados periodicamente, pelo menos uma vez por ano, a fim de que se confirme
a validade da estratégia financeira adotada e que, quando necessário, ela seja modificada
adequadamente.
As empresas em fase de crescimento, por estarem na fase inicial de seu ciclo de vida,
possivelmente demandam grande quantidade de investimento para, dentre outros, o
desenvolvimento de seus produtos e serviços, e o aumento de capacidade e desenvolvimento
de relacionamento com clientes. Isto pode fazer com que essas empresas trabalhem com
54
fluxos de caixa negativos nos primeiros anos. Assim, torna-se necessária a adoção de
objetivos financeiros que evidenciem a evolução conseguida pela empresa no período
planejado, tais como: crescimento da receita, melhoria do fluxo de caixa, evolução do retorno
de capital etc.
Nas empresas em fase de sustentação, que ainda conseguem atrair investimentos e
reinvestimentos, os objetivos financeiros focarão em medidas financeiras tradicionais, como
retorno sobre capital empregado, receita operacional e margem bruta. Na fase de colheita, os
objetivos financeiros enfatizarão o fluxo de caixa tendo em vista a necessidade de colher os
investimentos feitos na fase de crescimento e sustentação (KAPLAN, NORTON, 1996, 1999,
2000).
A geração de valor em um negócio pode ser concretizada através de crescimento ou
produtividade. No caso de crescimento isso pode ocorrer com uma atuação em novos
mercados, novos produtos, novos clientes, aumento das vendas para clientes existentes,
dependendo das relações estabelecidas com eles, incluindo vendas combinadas de produtos e
serviços e ofertas de soluções completas. A geração de valor por produtividade, pode se
ocorrer, por exemplo, através da melhora da estrutura de custo com a redução de custos
diretos e indiretos (KAPLAN, NORTON, 2001a,b).
2.4.1.1 A perspectiva de clientes
Na perspectiva do cliente, as organizações identificam os mercados ou segmentos nos quais
desejam atuar e os que representam as fontes das receitas identificadas na perspectiva
financeira. As medidas mais comuns desta perspectiva são satisfação do cliente, participação
de mercado, lucratividade dos clientes, retenção de clientes, disponibilidade de produtos, etc.
(KAPLAN, NORTON, 1996a,b).
Kaplan e Norton (2001b) quando abordam a perspectiva do cliente, afirmam que a essência de
qualquer estratégia de negócio é a proposição de valor que a organização oferece aos seus
clientes e que a diferenciará dos demais concorrentes para atrair, reter e aprofundar
relacionamento com seus clientes-alvo. Essa proposição é à base da definição de que forma
55
será mensurado o sucesso desse relacionamento. A proposição de valor é crucial porque
auxilia a organização a conectar seus processos internos e melhorar seus resultados gerados
para seus clientes. Na visão dos dois autores, a proposição de valor do cliente descreve o mix
de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a organização oferece. As
proposições de valor podem variar de acordo como o setor e com o mercado de atuação da
empresa. Porém, Kaplan e Norton (1996) observaram a existência de um conjunto comum de
atributos, que foram distribuídos em três categorias:
• Atributos dos produtos e serviços – abrangem a funcionalidade, o preço, o
tempo e a qualidade. De acordo com os atributos escolhidos para os produtos e
serviços, a empresa pode segmentar seus clientes, oferecendo produtos básicos e
padronizados para os clientes que querem um fornecedor confiável que ofereça preços
baixos; e produtos customizados para aqueles que querem um fornecedor
diferenciado, capaz de oferecer produtos e serviços exclusivos.
• Relacionamento com os clientes – envolve questões relacionadas com o
processo de compra tais como o atendimento, o conforto do cliente, o tempo de
entrega e resposta, o atendimento pós-venda, etc.
• Imagem e reputação – refletem os fatores intangíveis que permitem que a
empresa se defina de forma pro ativa para o mercado e faz com que o cliente a escolha
e seja fiel a ela. A comunicação clara da imagem ao mercado pode ajudar os clientes
atuais e futuros a se identificarem com a imagem associada à empresa.
2.4.1.2 A Perspectiva de Processos Internos
A perspectiva dos processos internos explica de que forma a organização pretende alcançar os
resultados almejados na perspectiva financeira e na perspectiva do cliente. Nela são
identificados os processos que serão implementados para efetivamente oferecer o valor
proposto aos clientes. A perspectiva de processos internos inclui medidas como taxa de
defeitos, tempo de ciclo e custo de produção. Kaplan e Norton (2001a) chamam atenção para
o fato de que muitas companhias com estratégia de inovação ou desenvolvimento de
relacionamento de criação de valor com clientes, equivocadamente, escolhem medir seus
processos internos de negócio focando apenas no custo e na qualidade de suas operações.
Geralmente, essas companhias têm uma completa desconexão entre suas estratégias e como
56
elas são medidas.
Existem duas diferenças entre a abordagem tradicional de gestão e a do BSC, reveladas pela
perspectiva dos processos internos: 1) o foco da abordagem tradicional é na melhoria dos
processos existentes, enquanto que na abordagem do BSC, o foco é na identificação de
processos novos nos qual uma empresa deve atingir a excelência para alcançar os objetivos
financeiros e do cliente; 2) a perspectiva de processos internos do BSC incorpora objetivos e
medidas tanto para o ciclo de inovação de curto prazo como de longo prazo, enquanto que a
abordagem tradicional, normalmente, incorpora objetivos e medidas para o curto prazo
(KAPLAN, NORTON, 1996a).
2.4.1.3 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento busca identificarem as competências essenciais
que a organização já possui e as que deve buscar, para que consiga executar com alto nível de
excelência os processos identificados na perspectiva dos processos internos. Essa perspectiva
se refere às capacidades humanas e tecnológicas da empresa (KAPLAN, NORTON, 2001b).
Para concretizar a estratégia, gestores definem necessidades relativas às competências e
habilidades dos seus empregados, tecnologia e infraestrutura de clima organizacional. Nessa
perspectiva, são definidas prioridades estratégicas para vários processos de negócios que
criam satisfação do cliente e do acionista, bem como para suportar mudanças organizacionais,
inovação e crescimento (KAPLAN, NORTON, 2001b).
Resumidamente, o BSC descreve de forma clara e objetiva as competências e infraestrutura
que a empresa necessita (o aprendizado e crescimento) para inovar e construir uma estratégia
correta de capacidade e eficiência (processos internos) que por sua vez, agregando um valor
específico para o mercado (os clientes) que por fim levará a criação de maior valor aos
acionistas (financeira) (KAPLAN, NORTON, 2000).
Objetivos Estratégicos e Medidas Na abordagem do Balanced Scorecard, os objetivos e as
medidas derivam da missão, da visão e da estratégia de negócios da empresa e estão
distribuídos nas quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e
57
crescimento (Quadro 7). As medidas devem manter o equilíbrio entre fatores externos
(acionistas e clientes) e internos (processos críticos e aprendizado e crescimento)
contemplados no sistema gerencial da organização. As medidas também podem ser objetivas
(quantificáveis) ou subjetivas (discricionárias), sendo que as primeiras são medidas de
resultado – lagging indicators, enquanto que as segundas são vetores subjetivos das medidas
de resultado - leading indicators (KAPLAN, NORTON, 2001b). No quadro abaixo são
apresentadas algumas medidas genéricas sugeridas por Kaplan e Norton (2001a):
Quadro 7 – Medidas genéricas sugeridas por Kaplan e Norton
Fonte: Kaplan e Norton (2001a)
Um princípio chave do BSC é que as medidas devem ser alinhadas com os objetivos
estratégicos que dependem, por sua vez, das suas competências vigentes e do seu estágio de
desenvolvimento (LAPIDE, 2000).
Historicamente, o esforço de mensurar desempenho tem se concentrado nos níveis funcionais
da organização. Quando cada nível mede seu desempenho isoladamente, de acordo com seus
interesses próprios, pode haver conflitos de interesse entre áreas e entre áreas e objetivos da
organização como um todo (LAPIDE, 2000). Para corrigir esse tipo de problema, procura-se
atualmente desfazer os silos funcionais nas empresas, organizando processos horizontais
multifuncionais.
Para haver eficácia da implementação da estratégia, os executivos precisam testar
continuamente as hipóteses teóricas (relações de causa e efeito) relacionas à estratégia e a
forma pela qual a estratégia está sendo implementada. Para isso, é necessário estabelecer
metas de longo prazo para os indicadores estratégicos, direcionando iniciativas estratégicas e
recursos para sua realização. Além disso, é necessária a formulação de metas específicas de
curto prazo que dêem rumo à estratégia.
A lista de indicadores de desempenho do BSC é baseada num número pequeno de objetivos
58
estratégicos que são subordinados a metas e métricas que são derivadas diretamente dentro
daqueles mesmos objetivos (KAPLAN; NORTON, 2000).
Kaplan e Norton sugerem dois tipos de indicadores, os de ocorrência e os de tendência. Os
indicadores de ocorrência são representados por medidas de resultados, tais como ROI
(Retorno sobre investimento), aumento de receita, mudança de custo, participação no
segmento, retenção de clientes, receita gerada por novos produtos, taxa de erros, etc.
(KAPLAN; NORTON, 2001a,b). Essas medidas indicam se os objetivos estratégicos e se as
iniciativas de curto prazo geraram os resultados desejáveis.
Os indicadores de tendência são medidas relacionadas aos vetores de desempenho que alertam
toda a organização sobre o que deve ser realizado a fim de criar valor no futuro (KAPLAN;
NORTON, 2001a). Exemplos desses indicadores são: variedade de produtos/serviços
geradores de receita, profundidade de relacionamento, pesquisa de opinião sobre satisfação,
ciclo de desenvolvimento de produtos, índice de cobertura de funções estratégicas, índice de
disponibilidade de informações estratégicas, alinhamento de metas pessoais e organizacionais,
etc (KAPLAN; NORTON, 2001a,b).
Segundo Libby, Salterio e Webb (2004) resultados de pesquisas apontam que executivos
corporativos acham importante utilizar medidas financeiras e não financeiras para avaliação
de desempenho, mas eles questionam a qualidade das medidas não financeiras. Kaplan e
Norton (1992) enfatizam que gestores falham por questionar se velhas medidas ainda podem
ser utilizadas. Apesar de gestores reconhecerem a importância que as medidas têm para o
desempenho, eles raramente pensam em medidas como parte essencial de sua estratégia.
Muitos continuam a usar os mesmos indicadores financeiros de curto prazo por décadas, tais
como o ROI (retornos dos investimentos), crescimento das vendas e receita operacional.
Temas Estratégicos Os temas estratégicos permitem que a organização trabalhe
conjuntamente com temas antagônicos como, por exemplo, crescimento (aumento dos
investimentos e das receitas) versus produtividade (redução de custos), e visão de longo prazo
(metas distendidas para quatro ou cinco anos) versus de curto prazo (metas para o ano
corrente).
Para Kaplan e Norton (2001a) os temas estratégicos constituem uma segmentação da
estratégia. Cada tema fornece um pilar da estratégia e contém sua própria hipótese estratégica
59
e suas relações de causa e efeito, podendo até mesmo se transformar num scorecard.
Kaplan e Norton (2001a) sugerem dois tipos de segmentação da estratégia para serem levadas
em consideração na escolha dos temas estratégicos: a estratégia de crescimento e a estratégia
de produtividade: A estratégia de crescimento se concentra na busca de novas fontes para
incremento da receita. Diversas são as ações que podem ser implementadas, isoladas ou
conjuntamente (KAPLAN; NORTON, 2001a,b) com a finalidade de incrementar a receita.
Dentre outras é possível citar as seguintes: a) exploração mais completa dos clientes atuais e
potenciais; b) conquista de novos clientes; c) lançamento de novos produtos e; d) conquista de
novos mercados.
A estratégia de produtividade contempla a execução eficiente e de baixo custo dos processos e
ativos operacionais que dão apoio ao atendimento dos atuais clientes. Desta forma, as
principais ações estão sempre voltadas para a redução de custo e para a melhoria do uso de
ativos operacionais (KAPLAN; NORTON, 2001a,b).
Mapa Estratégico O referencial utilizado pelo Balanced Scorecard para a descrição,
comunicação e implementação da estratégia de maneira lógica e coerente é chamado por
Kaplan e Norton de “mapa estratégico” (KAPLAN; NORTON, 2001b). Kaplan e Norton
(2000) afirmam que a chave para executar a estratégia é ter pessoas na organização que
realmente a entendam. A construção de mapas estratégicos pode auxiliar nesse ponto.
Sem informações claras e detalhadas, muitas empresas falham em executar suas estratégias.
Para Kaplan e Norton (2001b), o mapa estratégico é uma arquitetura lógica e abrangente para
descrever e construir estratégia. Ele especifica elementos críticos e seus relacionamentos com
a estratégia da organização e relações cruciais entre os empregados que conduzem o
atingimento do desempenho organizacional. Kaplan e Norton (2000) mostram as relações de
causa e efeito pelas quais se pretende melhorar os resultados e torna mais factíveis a detecção
de falhas nos processos da organização, por exemplo, para visualizar uma unidade estratégica
sem objetivos. Executivos da Mobil, por exemplo, usam mapa estratégico para identificar e
combater gaps em sua estratégia.
Na construção do mapa, a estratégia vai sendo gradualmente explicitada sob a forma de
hipóteses estratégicas descritas por relações de causa e efeito. O processo é desenvolvido de
cima para baixo (top-down), explicitando, em primeiro lugar, quais são os interesses dos
60
acionistas (perspectiva financeira) e quais serão as fontes geradoras que impulsionarão o
crescimento da receita (perspectiva do cliente).
O mapa estratégico pode ser um ponto de referência comum e fácil de entender para toda a
organização, comunicando claramente os resultados desejados e as hipóteses sobre como
esses resultados devem ser atingidos na organização (KAPLAN; NORTON, 2001a). Banker e
Chang (2004) afirmam que mapas estratégicos capturam a natureza simultânea,
multidimensional e inter-relacionada dos aspectos estratégicos de um negócio. Pesquisas
sobre cognição sugerem que representação gráfica facilita indivíduos a identificarem relações
entre dados.
Seguem exemplos hipotéticos de relação de causa e efeito:
• Se melhorar o prazo de entrega, a satisfação dos clientes irá aumentar.
• Se a satisfação dos clientes melhora, os clientes irão comprar mais.
De uma grande perspectiva, mapas estratégicos mostram como uma organização converterá
suas iniciativas e recursos – incluindo ativos intangíveis como cultura organizacional e
conhecimento dos empregados em resultados tangíveis.
Fatores críticos de sucesso e barreiras na implementação do BSC Kaplan e Norton (2001a,b)
identificaram a existência de cinco princípios comuns em empresas que obtiveram sucesso na
implementação do Balanced Scorecard e que, desta forma, foram consideradas “Organizações
Orientadas para Estratégia”: São eles:
Princípio nº. 1: traduzir a estratégia em termos operacionais - Através da construção do mapa
estratégico, a organização cria um ponto de referência comum e capaz de traduzir a estratégia
para toda a organização.
Princípio nº. 2: alinhar a organização à estratégia - A sinergia é a meta mais abrangente do
projeto operacional. Além de alinhar as unidades estratégicas, as organizações focadas em
estratégias devem alinhar suas funções de staff e unidades de serviços como recursos
humanos, tecnologia da informação, compras, ambiente e finanças.
Quando o processo é completo, todas as unidades de negócios (linha de negócios e staff) têm
suas estratégias bem definidas, que são articuladas e medidas pelo BSC. Esse
alinhamento/integração permite que as estratégias se reforcem mutuamente assim que a
61
organização tenha ganho de sinergia.
Princípio nº. 3: transformar a estratégia em tarefa de todos - Para implementação efetiva da
estratégia é necessário que todos da organização a conheçam. Este terceiro princípio requer
que todos os empregados entendam a estratégia e conduzam o negócio no seu dia a dia de
forma que contribua para o sucesso da estratégia. A implementação da estratégia começa pela
capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la. Para conseguir a participação
de todos os funcionários na formulação e implementação da estratégia, a empresa deve
compartilhar sua visão e estratégia de longo prazo, de forma a engajar seus funcionários no
futuro da empresa, e comprometê-los com o alcance dos objetivos propostos. Um Balanced
Scorecard bem elaborado deve permitir que os funcionários de níveis hierárquicos inferiores
compreendam como suas ações individuais estão contribuindo para a estratégia como um
todo.
O desenvolvimento do Balanced Scorecard deve começar com a formação de uma equipe
executiva comprometida. O alinhamento do restante da organização é um processo complexo
e demorado. Desta forma, as empresas necessitam desenvolver mecanismos integrados para
traduzir a estratégia em objetivos e medidas que influenciem as prioridades das pessoas e das
equipes. Kaplan e Norton (1996) sugerem a utilização de três mecanismos distintos:
1) Programas de comunicação e educação têm a meta de gerar conscientização e
influenciar o comportamento dos funcionários. Além da comunicação interna aos
funcionários, os programas de comunicação devem também abranger o conselho de
administração, uma vez que uma das principais atribuições dos conselhos é
supervisionar as estratégias da corporação e das unidades de negócio.
2) Programas de estabelecimento de metas, considerando que o comprometimento
individual com a estratégia pode ser conseguido através da tradução dos objetivos e
medidas estratégicas de alto nível em ações individuais que possam contribuir para o
alcance das metas organizacionais.
3) Vinculação dos sistemas de compensação que, visando à mudança da cultura
organizacional e do nível de comprometimento dos funcionários relacionem os
sistemas formais de recompensa às medidas do Balanced Scorecard. Apesar de
interessante, essa relação apresenta alguns riscos principalmente no que diz respeito à
confiabilidade dos dados, às conseqüências indesejáveis quanto ao modo como as
metas são alcançadas, e finalmente à correção dos indicadores escolhidos para o
62
Balanced Scorecard.
Uma técnica que pode ser aplicada no BSC para suavizar esses riscos é o estabelecimento de
limites mínimos aplicáveis a todas as medidas estratégicas para os períodos subseqüentes.
Princípio nº. 4: converter a estratégia em processo contínuo - Kaplan e Norton (2001a)
relatam que muitas organizações constroem seus processos de gestão apenas em torno de um
plano orçamentário e um plano operacional, sem que seus gestores discutam as estratégias do
negócio.
Percebendo isso, introduziram na metodologia do BSC formas de integração do
gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento
estratégico como um único processo ininterrupto e contínuo em três fases (Figura 11).
Figura 11 -Convertendo a estratégia em processo
contínuo
Fonte: Kaplan e Norton (2001a)
1) Na primeira fase, deve-se relacionar a estratégia ao processo orçamentário utilizando o
BSC como base para avaliar investimentos potenciais e iniciativas. Assim a empresa pode
destinar recursos a desenvolvimento de novas competências, alcançando novos clientes e
mercados e realizando melhorias radicais nos seus processos e competências existentes. 2) A
63
segunda fase estabelece a estratégia como um processo contínuo, introduzindo encontros
regulares entre gestores para a revisão da estratégia, com apoio de sistemas de monitoração e
feedback. 3) A terceira fase tem por foco o aprendizado e adaptação da estratégia. Nesta fase,
realizam-se testes não formais das hipóteses definidas no BSC, utilizando correlações
estatísticas entre medidas e objetivos estratégicos. Outros utilizam os encontros entre gestores
para pesquisar novas oportunidades estratégicas que não foram consideradas no seu
scorecard.
Princípio nº. 5: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva - Os quatro princípios
anteriores se referem à ferramenta em si – o Balanced Scorecard. Porém, um fator importante
e indispensável para a execução efetiva da estratégia é o envolvimento ativo da equipe
executiva. Para mobilizar a organização, a equipe executiva precisa focar e requerer atenção
contínua às mudanças que devem ocorrer coordenadamente em todas as partes da organização
para que a estratégia seja implementada. O verdadeiro potencial do Balanced Scorecard
aparece quando ele deixa de ser encarado como um sistema de mensuração de desempenho e
passa a ser utilizado como um sistema para impulsionar mudanças organizacionais, e se
cristalizar como um sistema gerencial estratégico que institucionaliza novos valores
estratégicos e novas estruturas.
Considerando o BSC como um novo sistema de gestão estratégica, Kaplan e Norton (1996)
identificaram quatro barreiras que impedem a implementação eficaz (Quadro 8):
64
Quadro 8 - Barreiras identificadas por Kaplan e Norton
Fonte: Kaplan e Norton (2001b)
Adicionalmente, gestores que pensam sobre o scorecard como um novo sistema de medição,
que eventualmente reúnem centenas e milhares de medidas e um grande e caro sistema de
informação. Esses gestores perdem a essência do scorecard que é seu foco, sua simplicidade e
sua visão. Outras dificuldades foram identificadas por outros autores (PRIETO; PEREIRA,
2006), conforme Quadro 9, a seguir:
65
Quadro 9 -Outras barreiras identificadas
Fonte: Prieto et al. (2006)
Pode-se verificar que os aspectos críticos que interferem na metodologia do BSC de Prieto et
al (2006) e Kaplan e Norton (1999, 1996) estão relacionados. A falta de definição de uma
estratégia comum e sua transcrição para objetivos claros que Prieto et al (2006) apontaram
está relacionada com as duas primeiras barreiras à implementação eficaz do BSC identificadas
por Kaplan e Norton: visões e estratégias não executáveis (1) e estratégias não associadas às
metas de departamentos, equipes e indivíduos (2). Essas barreiras estão relacionadas com a
questão da necessidade da empresa ter uma estratégia para ser uma candidata válida ao
Balanced Scorecard.
Outro exemplo refere-se à questão da subutilização do BSC, apontada pelos autores Prieto, et
al (2006). Isso está relacionado às barreiras identificadas por Kaplan e Norton (1999)
referentes a estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazos e a
feedback tático, não estratégico.
66
2.4.2 Processo de Criação e Implementação do BSC
Os principais participantes do processo inicial de construção do BSC são: a alta
administração, os gerentes e um arquiteto ou líder de projeto selecionado. A alta
administração deve estar totalmente engajada no processo de desenvolvimento do BSC, uma
vez que assumirá a propriedade final do scorecard e liderará os processos gerenciais
associados à sua utilização.
Definindo-se os objetivos e o papel futuro do BSC, a organização deve selecionar o arquiteto
ou líder de projeto. O arquiteto é responsável pela organização, filosofia e metodologia do
projeto e pelo desenvolvimento do scorecard, mantendo o processo no rumo certo e dentro do
prazo. Orienta o processo de criação e de implementação do BSC, supervisiona o cronograma
de reuniões e entrevistas, garante à equipe do projeto a disponibilidade de documentação,
material de leitura e informações competitivas e de mercado em geral analisa o
relacionamento de uma unidade com outras unidades. É essencial para aqueles que
implementam o BSC entender a estratégia de sua unidade de negócios e como as medidas do
scorecard refletem a estratégia (BANKER et al, 2004).
Os avaliadores de desempenho devem entender as ligações entre elementos diferentes da
estratégia do negócio para identificar e confiar nas medidas estrategicamente relacionadas
quando avaliam a performance dos indicadores (BANKER et al, 2004). Faz parte do processo
de implementação do BSC, criar um sistema de feedback estratégico para testar, validar e
modificar as hipóteses incorporadas à estratégia da unidade de negócios (KAPLAN,
NORTON, 2001b).
Os executivos primeiro revisam a declaração de missão, o porquê da sua existência, os valores
fundamentais e no que acreditam (KAPLAN, NORTON, 2001a,b). Depois, desenvolvem sua
visão estratégica, ou seja, o que a empresa quer se tornar. Esta visão cria um quadro claro de
todas as suas metas que pode se tornar atingível. A estratégia identifica o caminho pretendido
para alcançar os objetivos da organização.
Para a implementação e utilização do BSC é necessário não só alinhar os recursos humanos à
estratégia do negócio, mas também os recursos financeiros e físicos (KAPLAN, NORTON,
2001b). Kaplan e Norton (2001a) sugerem um processo de quatro etapas para construção de
67
um scorecard que incentivam o comprometimento com o scorecard entre executivos e
gerentes, e que envolvem a execução de dez tarefas com entrevistas.
Na primeira etapa, elabora-se a arquitetura do Programa de Medição, onde a alta
administração conjuntamente com uma equipe executiva de implantação do BSC, definem a
unidade organizacional em que será implementado o BSC e os temas estratégicos
contemplados no scorecard.
Na segunda etapa, definem-se os objetivos estratégicos, com sessões de entrevista e
workshops. As entrevistas cumprem objetivos explícitos e implícitos junto aos executivos
como o entendimento do conceito do Balanced Scorecard, a obtenção de informações iniciais
sobre a estratégia organizacional e sua representação em objetivos estratégicos.
O entendimento da estratégia pelos empregados é crítico para o sucesso do BSC (BANKER,
et al, 2004). Os principais canais de transmissão dos objetivos e medidas estratégicas do BSC
aos funcionários da empresas, newsletters, quadros de avisos, vídeos e e-mail, a comunicação
desses objetivos está diretamente relacionada ao sucesso da implementação da estratégia
(KAPLAN, NORTON, 2001a).
Na terceira etapa, a equipe executiva fará a ligação dos objetivos com a estratégia da
organização e a definição dos indicadores. Assim, deverá ser identificada cerca de quatro
objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada objetivo e
uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo.
A quarta etapa é o momento de se desenvolver o plano de implementação do BSC. O plano
deve contemplar como os indicadores se relacionam aos bancos de dados e sistemas de
informações. Nesta etapa também são identificados os programas de ações preliminares para o
alcance de metas. Também se deve preparar um programa de implementação com objetivo de
comunicar o scorecard aos funcionários e desenvolver um sistema de informações que
sustente o scorecard.
Resumindo, as principais tarefas do processo de implementação de um BSC são as seguintes:
• Definição dos Temas Estratégicos
• Definição dos Objetivos Estratégicos (Drivers e Outcomes)
• Link com a Estratégia
68
• Definição de Indicadores
• Desdobramentos
• Alocação de Responsáveis
• Comunicação
A Aplicação do BSC na Promoção do Desenvolvimento Sustentável A abordagem explícita
dos ativos intangíveis na proposta de Kaplan e Norton no BSC levou vários autores a propor
alternativas de mapas estratégicos que facilitariam a aplicação do BSC em empresas que
tivessem os princípios do Desenvolvimento Sustentável vinculados a sua estratégia. Alguns
autores chamaram essa abordagem de SBSC – Sustainability Balanced Scorecard (FIGGE et
al, 2002; ZINGALES, O'ROURKE, ORSSATTO, 2002), outros de variantes desse nome.
As propostas do SBSC partiram, em alguns casos, de críticas ao BSC tradicional (BIEKER,
WAXENBERGER, 2002; FIGGE et al, 2002; THE SIGMA PROJECT, 2003a) Alguns
consideram o BSC tradicional “utilitarista”, pois entendem que “predomina a perspectiva
financeira”, já que todas as demais dimensões têm que contribuir para a melhoria do resultado
financeiro da organização e por integrar apenas três partes interessadas: acionistas (na
perspectiva financeira), clientes (na perspectiva clientes) e empregados (na perspectiva
aprendizado e crescimento), ou seja, aquelas que contribuem para a estratégia de sucesso
financeiro, deixando de fora outras partes interessadas como comunidades ou sociedade.
Outros consideram o BSC tradicional “reducionista”, pois o número limitado de objetivos
estratégicos (“twenty is plenty”) recomendados pelos criadores da ferramenta limitaria por
conseqüência “a um ou dois indicadores relacionados à sustentabilidade em nível
corporativo”.
2.4.2.1 O SBSC – Sustainability Balanced Scorecard
Em revisão bibliográfica, foram identificadas 11 propostas de variantes do BSC tradicional
que objetivaram aproximar essa ferramenta do Desenvolvimento Sustentável. (Quadro 10), a
seguir, resume as propostas encontradas.
69
Quadro 10 -Diferentes aproximações ao desenvolvimento sustentável
Fonte: O autor
2.4.2.1.1 O Pioneiro
Radcliffe (1999) foi o primeiro (ou um dos primeiros) a sugerir, que com “algumas
modificações”, a metodologia do Balanced Scorecard poderia ser utilizada para integrar a
sustentabilidade à estratégia competitiva e ao gerenciamento do negócio.
O autor sugeriu alguns exemplos de objetivos para cada uma das perspectivas tradicionais do
mapa estratégico envolvendo a variável ambiental e sugeriu que a perspectiva tradicional
“Cliente” fosse expandida para “Partes Interessadas”, que incluem clientes, acionistas,
fornecedores, comunidades vizinhas, órgãos reguladores ambientais e funcionários (Figura
12).
70
Figura 12 -BSC focando a integração entre sustentabilidade e
competitividade
Fonte: Adaptado de
Radcliffe
(1999)
2.4.2.1.2 A Ampla Inserção das Dimensões Sociais e Ambientais
Epstein e Wisner (2001) sugeriram o uso do BSC para estabelecer uma clara ligação entre as
iniciativas estratégicas de melhoria de desempenho ambiental e social e os resultados
financeiros de uma organização. Os autores analisaram uma série de experiências do uso do
BSC e apresentam algumas medidas de desempenho que estavam sendo utilizadas por
organizações para gerenciar os impactos sociais e ambientais para cada uma das perspectivas
do BSC tradicional. Para o estabelecimento dos mapas estratégicos os autores comentaram as
diversas formas que encontraram em prática: inclusão dos fatores de sucesso sociais e
ambientais e respectivos indicadores de desempenho em cada uma das quatro dimensões do
BSC; reforço dos aspectos sociais e ambientais apenas na perspectiva processos internos;
reforço dos aspectos sociais na perspectiva crescimento e aprendizado; e a criação de uma
nova perspectiva.
Os autores recomendaram a criação de uma nova perspectiva para as dimensões sociais e
ambientais quando é entendimento da organização que essas dimensões trazem uma vantagem
competitiva (através da melhoria da imagem, da reputação, dos produtos etc.); quando é
necessário chamar a atenção dos gerentes ou dos empregados para a responsabilidade social e
ambiental; quando a empresa tem alto perfil de impactos ambientais ou sociais (como
71
empresas químicas, óleo, sapatos etc.) ou quando há uma grande quantidade de recursos
alocados às responsabilidades sociais e ambientais.
2.4.2.1.3 O Sustainability Balanced Scorecard
Figge et al (2002) batizaram o SBSC - Sustainability Balanced Scorecard – e o propuseram
como ferramenta para apoiar a integração das dimensões sociais, ambientais e econômicas no
gerenciamento das organizações focando a agregação de valor. Os autores sugerem três
alternativas para a incorporação das dimensões ambientais e sociais no modelo do BSC
tradicional: (1) integração nas quatro perspectivas tradicionais; (2) adição de mais uma
perspectiva às quatro tradicionais, “perspectiva não-mercado” (Figura 13) e (3) criação de um
“scorecard” específico para as dimensões ambientais e sociais derivado do “scorecard” geral
da organização.
Figura 13 -SBSC com inclusão da dimensão ‘não mercado”
Fonte: Adaptado de
Figge et al
(2002; 2002)
2.4.2.1.4 O environmental-BSC e o social-BSC
Zingales, O'Rourke e Hockerts (2002) sugeriram uma variação do BSC focada nas questões
ambientais, o e-BSC (“environmental BSC”), tomando a vantagem da possibilidade da
72
integração de aspectos de natureza intangível na estratégia do negócio graças ao uso das
diversas perspectivas do BSC. Assim como Radcliffe (1999), eles sugeriram adicionar outras
partes interessadas externas à perspectiva “clientes”. Eles também sugeriram adicionar os
“empregados” à perspectiva “aprendizado e crescimento”. Eles criticaram a inclusão de uma
nova perspectiva focada nos aspectos ambientais e sociais, pois, apesar de dar maior
visibilidade, não promove a integração desses fatores na gestão geral da organização. Os
autores também sugeriram uma variação do BSC focada nas questões sociais, o s-BSC
(“social BSC”).
Justificaram a proposta afirmando que somente quando o desempenho social, tal como o
impacto na comunidade local, está completamente integrado na cultura da organização, pode-
se dizer que o movimento de responsabilização social das organizações teve sucesso. O s-
BSC propõe incluir mais objetivos sociais nas perspectivas tradicionais e,
complementarmente, criar mais uma perspectiva como sugerido por Figge et al (2002) para
aqueles aspectos não considerados pela economia de mercado.
Em um artigo posterior, Zingales, O'Rourke e Orssatto (2002) fizeram a revisão bibliográfica
dos artigos envolvendo a ferramenta BSC e o Desenvolvimento Sustentável até 2001. Os
autores concluíram que a melhor forma de considerar os aspectos estratégicos ambientais e
sociais é incluí-los nas quatro perspectivas tradicionais, seja como resultados, seja como
impulsionadores. Quando existirem assuntos estratégicos difíceis de serem integrados nas
dimensões tradicionais, criar uma perspectiva “não mercado”, como sugerido por Figge et al
(2002a, 2002b). Os autores vêem essa proposta como alternativa à inclusão de outra
perspectiva voltada para a satisfação de outras partes interessadas, como sugerido por
Radcliffe (1999). E, por fim, criar um Balanced Scorecard focando o desenvolvimento social
e ambiental específico para coordenar a evolução desses aspectos em toda a companhia. Esse
último seria objeto da área de apoio focada no desenvolvimento sustentável.
2.4.2.1.5 O Integrity Scorecard
Bieker e Waxenger (2002) analisaram a proposta do “Sustainability Balanced Scorecard” sob
o ponto de vista da “gestão integral”, que conceitua uma forma de uma organização amoldar
seus negócios de acordo com valores morais (ética). Propuseram o ISC – “Integrity
73
Scorecard”. Justificaram essa abordagem, pois entendem que o desenvolvimento sustentável é
mais um processo a ser implementado na organização do que resultados a serem obtidos.
Processo esse que lida com questões éticas relativas às responsabilidades sociais e ambientais
das organizações, que vão desde entregar produtos e serviços que tragam bem-estar a seus
clientes com impactos negativos mínimos às pessoas e à comunidade, até a co-
responsabilidade política na condução de reformas institucionais.
Os autores sugeriram a inclusão de uma perspectiva “sociedade” e uma estrutura “cíclica”
para seu “Integrity Scorecard” – ISC (Figura 14). Justificaram sua proposta entendendo que,
até o momento, tem sido privilegiado o “business case” do SBSC, ou seja, aquele que a
dimensão social e a ambiental tem sido utilizadas para criar valor econômico. Na estrutura
cíclica nenhuma perspectiva seria favorecida.
Figura 14 -Cíclico com inclusão da perspectiva ‘Sociedade”
Fonte: Adaptado de Bieker, Thomas (2002)
74
2.4.2.1.6 O Foco na Reputação
KPMG (2002) também sugeriu o uso do BSC para focar a agregação de valor decorrente da
implementação adequada de valores empresariais, especialmente aqueles relacionados à
Responsabilidade Social. A KPMG também entende que “apenas indicadores de desempenho
financeiro não comunicam adequadamente as oportunidades de mercado ou os riscos do
negócio”, que os resultados financeiros de uma organização “dependem da confiança que ela
adquiriu das suas partes interessadas”, ou seja, de sua “reputação”. Sugeriu então o uso do
BSC como ferramenta para garantir a medição do desempenho de todas as dimensões
envolvidas na reputação, reforçando o uso de dimensões que afetam o valor atual e futuro da
organização. Sugeriu assim a substituição da perspectiva “clientes” pela perspectiva “partes
interessadas” e o relacionamento causa-efeito bidirecional (Figura 15).
Figura 15 - BSC focando a reputação
Fonte: KPMG (2002)
Estruturação das Abordagens Bieker et al. (2003) avançaram na mesma linha de Figge et al.
(2002), propondo também o “Sustainability Balanced Scorecard”. Os autores sugeriram cinco
75
abordagens para o SBSC:
•SBSC parcial: um ou dois indicadores de sustentabilidade incluídos em uma das
dimensões clássicas do BSC. Essa alternativa aumentaria levemente a integração da
gestão da sustentabilidade à gestão do negócio. Recomendam o uso dessa abordagem
para empresas que esteja focando sua estratégia na sobrevivência das suas operações
ou na redução dos custos como decorrência da inserção das variáveis ambientais e
sociais;
•SBSC transversal: indicadores sociais e ambientais incluídos nas quatro dimensões
clássicas do BSC, promovendo uma forte integração da gestão da sustentabilidade;
•SBSC aditivo: Adição de uma dimensão específica focando a sustentabilidade
ambiental e social. Essa alternativa elevaria o status da sustentabilidade na gestão e
seria mais recomendada a casos onde as variáveis sociais e ambientais provocam alta
exposição da empresa. Recomendam essa abordagem para empresas que precisam de
mudanças na estrutura institucional (influência política) para desenvolver seu
mercado;
•SBSC total: abordagem transversal integrada à aditiva. A quinta dimensão estaria
relacionada aos indicadores de tendências (“leading”) das quatro dimensões
tradicionais esclarecendo as relações causa – efeito e ao mesmo tempo mantendo
elevado o status da sustentabilidade na gestão. Recomendam o uso dessa abordagem
para empresas que focam a diferenciação através do desenvolvimento de produtos
ambientais ou para empresas que precisem de mudanças institucionais;
•SBSC de apoio: Opção de aplicação do SBSC apenas em uma área de apoio
responsável pelas questões ambientais e sociais. Comentam que essa opção traria
pouca ou nenhuma integração da gestão da sustentabilidade à gestão do negócio.
2.4.2.1.7 O SIGMA Sustainability Scorecard
The Sigma Project (2003b) propôs uma alteração na estrutura básica do Balanced Scorecard
para alinhar suas dimensões clássicas aos princípios do Desenvolvimento Sustentável e o
chamaram de “SIGMA Sustainability Scorecard”. Sugeriram a inclusão dos resultados sociais
e ambientais na perspectiva “financeira” alterando-a para “sustentabilidade”. Sugeriram a
inclusão das demais partes interessadas à perspectiva “clientes” alterando-a para “partes
76
interessadas externas”.
Essas alterações são complementadas pela ampliação das relações causa-efeito criando
caminhos de ligação direta entre as perspectivas internas e a de aprendizado e crescimento e a
de resultados focando a sustentabilidade. A sugestão pode ser vista na Figura 16.
Figura 16 - Proposta do projeto SIGMA para o BSC sustentável
Fonte: Sigma (2003b)
2.4.2.1.8 O Business Sustainability Scorecard
Woerd e Brink (2003) analisaram o uso do Sustainability Balanced Scorecard sugerido por
Figge et al (2002) no setor turístico da Holanda. Focaram sua proposta para organizações que
optam por uma postura “balanceada” ou mais avançada em relação às dimensões sociais e
ambientais e algo voltada ao “lucro”. À sua proposta deram o nome de BSSC – “Business
Sustainability Scorecard”. Seguindo as alternativas propostas por Figge et al. (2002) optaram
por incluir os aspectos sociais e ambientais em cada uma das quatro perspectivas tradicionais,
apenas alterando a perspectiva financeira para “Valor Agregado”, que focaria os resultados de
uma forma mais ampla. Justificaram a não criação de uma perspectiva específica para os
aspectos sociais e ambientais, por acharem que essa opção é mais apropriada a estágios
iniciais de postura para o Desenvolvimento Sustentável ou para nichos de negócios onde tais
aspectos sejam cruciais para o negócio.
77
2.4.2.1.9 Foco nos Processos Regulatórios
Finalmente, Kaplan e Norton (2004) também analisaram a inclusão dos aspectos ambientais e
sociais na proposta original do BSC. Os autores sugeriram considerá-los na gestão dos
processos regulatórios e sociais como parte da perspectiva Processos Internos, pois entendem
que o foco da consideração das variáveis ambientais e sociais é a conformidade com as
expectativas regulatórias e sociais e o desenvolvimento das comunidades (Figura 17). Os
autores sugeriram que “são poucos os exemplos de empresas que consideram os processos
regulatórios como parte integrante da criação de valor em longo prazo”. Apesar disso os
autores também sugeriram a consideração das variáveis ambientais e sociais nas demais
perspectivas do mapa estratégico. Os autores citam os casos positivos da Nova Chemicals, da
DuPont, Amanco, Novartis, Coca-Cola, Bristol-Myers Squibb, Hewlett-Packard e Sony.
Figura 17 - Mapa estratégico explicitando a gestão dos processos regulatórios e sociais
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)
78
3 METODOLOGIA
3.1 LOCALIZAÇÃO DA PESQUISA
As características da pesquisa a ser desenvolvida neste trabalho são as seguintes:
a) Análise descritiva dos atuais modelos de planejamento estratégico existentes;
b) Análise descritiva dos atuais modelos de avaliação estratégica, como também da
inclusão dos conceitos associados ao desenvolvimento sustentável, especificamente
em um destes modelos;
c) Ampla pesquisa bibliográfica e busca na teoria existente de elementos que auxiliem
a formulação dessa estrutura (metodologia).
A pesquisa a ser realizada se propõe estruturar os objetivos estratégicos de uma empresa do
setor de saneamento realizando a inclusão dos conceitos associados ao desenvolvimento
sustentável.
De acordo com a natureza e caracterização do problema em estudo, a pesquisa científica pode
ser classificada segundo (Figura 18): natureza, objetivos, abordagem e procedimentos
(RODRIGUES, 2006).
A pesquisa a ser desenvolvida é classificada, por estes aspectos, da seguinte forma:
a) Segundo a natureza – a pesquisa caracteriza-se como pesquisa aplicada, pois
procura a solução de problemas da realidade por meio da aplicação da teoria existente
(FERRAZ, 2003);
b) Segundo os objetivos – segundo os objetivos a serem alcançados pela pesquisa, esta
pode ser caracterizada como uma pesquisa exploratória, devido a que busca
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias existentes, tendo em vista a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é
pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e
operacionalizáveis. Muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira
etapa de uma investigação mais ampla (SELLTIZ, 1997);
79
c) Segundo a abordagem – a pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa:
“A pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem
emprega instrumental estatístico na análise dos dados. Parte de questões e focos de
interesse mais amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve,
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja,
dos participantes da situação em estudo” (MARTINS, 1996 apud RODRIGUES,
2006);
d) Segundo os procedimentos – Esta pesquisa define-se como uma pesquisa
bibliográfica, participante, de ação com estudo de caso.
Pesquisa Bibliográfica: Esta pesquisa será elaborada a partir de material já publicado,
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos de revistas, de teses de mestrado e
doutorado e, de material disponibilizado na Internet (RODRIGUES, 2006).
Estudo de Caso: O estudo de caso é um método que leva ao estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Sendo amplamente utilizado no levantamento das características e parâmetros de
funcionamento ou operação de sistemas e processos, como também de forma exploratória
para ganhar “insights” (RODRIGUES, 2006; JUNG, 2003).
Pesquisa Ação: é uma abordagem, onde o pesquisador e um cliente colaboram no
desenvolvimento de um diagnóstico e solução científica de um problema, garantindo que isso
irá contribuir para estoque de conhecimento num domínio empírico particular (RODRIGUES,
2006).
Pesquisa Participante: Quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e
membros da situação investigada (JUNG, 2003) (Figura 18).
80
Figura 18 - Classificação da Pesquisa Cientifica
Fonte: Adequação de Rodrigues (2006)
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos a serem utilizados neste trabalho são organizados em três
etapas: Etapa 1: Revisão da Literatura; Etapa; 2: Realização de analise interna e externa da
organização; Etapa 3: Definição do planejamento estratégico e BSC Sustentável
3.2.1 Revisão Literatura – Etapa 1
• Análise e discussão detalhada da sustentabilidade organizacional;
• Revisão das metodologias e ferramentas de planejamento estratégico
existentes;
• Revisão da metodologia de BSC e a inclusão dos conceitos associados ao
desenvolvimento sustentável.
81
3.2.2 Realização de analise interna e externa da organização – Etapa 2
Esta etapa será desenvolvida através de uma pesquisa de campo realizada com a alta
administração e média gerência da ProLagos S.A.
O instrumento de pesquisa utilizado foi o questionário (Anexos A, B, C), estes questionários
de pesquisa foram fruto do embasamento teórico deste trabalho (revisão da literatura) como
também através do trabalho conjunto do autor e os administradores da ProLagos S.A
As questões a serem pesquisadas são as seguintes:
• Análise da situação atual da organização;
• Análise interno da organização;
• Análise externo da organização.
Os questionários se utilizam de três tipos diferentes de tabulações a saber:
Tipo 1: Relevância e Importância, para a avaliação da relevância e importância, foram
utilizadas escalas lineares, sendo que a primeira refere-se a posicionamento do representante
da empresa e a segunda a percepção do autor (pesquisador). De forma a calibrar o quesito
pesquisado (Figura 19).
Figura 19 - Importância versus Relevância
Fonte: O autor
Tipo 2: Percepção do nível de planejamento atual através de perguntas objetivas com opções
de resposta em múltipla escolha.
82
Tipo 3: Nível de importância (baixo, médio, alto e muito alto) do desenvolvimento
sustentável associado a temporalidade no curto e longo prazo (Quadro 11 - Importância e
temporalidade)
Item Nível de Importância
Baixo Médio
Alto Muito
Alto
Exemplo 1. Esta sentença fictícia é de baixa importância hoje,
porém terá alta importância nos próximos dez anos.
C
L
Exemplo 2. Esta sentença fictícia é de muito alta importância tanto
para o curto prazo como para o longo prazo.
C , L
Quadro 11 -Importância e temporalidade
Fonte: O autor
3.2.3 Definição do planejamento estratégico e BSC Sustentável – Etapa 3
• Definição e estruturação do BSC estratégico
• Definição das ações estratégicas associadas
• Definição dos indicadores necessários associados a cada ação estratégica
83
4 APLICAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PROLAGOS E
RESULTADOS OBTIDOS
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este capítulo pretende desenvolver os seguintes aspectos:
a) Informações para o desenvolvimento planejamento estratégico:
• Visão atual da organização: Revisão de informações da organização como
também reuniões com a alta direção da organização
• Oportunidades de melhorias no ambiente interno e externo: Identificação de
oportunidades através da aplicação de questionarios fechados (Anexos A e B) como
tambem através de informações próprias da organização, como foi a pesquisa ISCA –
“ Indice de Satisfação dos Consumidores de Água”
• Relação da organização com o tratamento com os conceitos do
desenvolvimento sustentável e sua relação com o planejamento estrastégico atual da
organização: identificação através da aplicação de questionário fechado (Anexo C)
b) Resultados obtidos c) Definição do BSC estratégico da organização
4.2 VISÃO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO
4.2.1 Histórico da organização
A ProLagos – Concessionária de Serviços Públicos de Água e Esgoto S.A. - é uma empresa
de saneamento básico, que atende a cinco municípios da Região dos Lagos, no Estado do Rio
de Janeiro: Cabo Frio, Búzios, São Pedro da Aldeia, Iguaba Grande e Arraial do Cabo (exceto
coleta e tratamento de esgoto).
A concessão, resultado de um concurso público internacional, foi iniciada em 25 de abril de
1998 e tem a duração de 25 anos (2023). O contrato foi assinado com o Governo do Estado do
Rio de Janeiro e as prefeituras dos municípios atendidos.
84
Numa fase inicial, o Grupo Águas de Portugal detinha 20% das ações e 80% do capital
pertenciam a três grupos brasileiros: Bozano Simonsen (40%), Monteiro Aranha (20%) e
PEM Engenharia (20%). No final do ano 2000, as Águas de Portugal (AdP) adquiriram a
totalidade das participações. Em agosto de 2007 a CIBE Participações assumiu a ProLagos
em gestão compartilhada e, em janeiro de 2008, passou a ter o controle acionário total da
companhia.
A atividade da ProLagos imprimiu novo ritmo de desenvolvimento à Região dos Lagos. Além
de ser uma das principais empresas empregadoras da região, tem contribuído com a melhoria
da qualidade de vida, fornecendo água potável para 91% da população (em 1998, o índice era
de 30%) e iniciando uma fase histórica ao implantar o sistema de tratamento de esgoto,
atendendo a 46% da população.
Para uma região essencialmente turística e com a projeção internacional que tem, o trabalho
da Concessionária é de fundamental importância para a economia regional e tem sido
reconhecido como tal pelas autoridades da Região e do Estado.
A meta final do contrato de concessão prevê que, em 2023, a Concessionária esteja
abastecendo 90% da população da área urbana (valor que foi ultrapassado) e esteja tratando
70% do esgoto produzido na área urbana dos municípios envolvidos.
Para cumprir suas metas, a ProLagos realizou altos investimentos ao longo dos últimos anos.
Esses números representam o maior investimento “per capta” em saneamento básico do
Brasil. Em 2007 novas obras foram executadas para melhoria do abastecimento de água e até
2010 outros grandes projetos estarão em execução, fazendo com que a Empresa continue
ultrapassando as metas contratuais em benefício da população.
4.2.2 Estrutura organizacional
A Prolagos é uma Concessionária com Administração profissional descentralizada, com
estruturação em unidades de negócios (Figura 20).
85
Figura 20 - Organograma ProLagos
Fonte: ProLagos
A Concessionária pertence à CIBE, holding controlada pelo grupo Bertin e grupo Equipav,
possuindo alto grau de autonomia, além de grande dinamismo e flexibilidade no processo
decisório. Agregado a isso, os funcionários tem grande participação nas tomadas de decisão
da empresa (Figura 21).
86
Figura 21 – Holding do Grupo
Fonte: Capítulo XIV
As áreas possuem estreito relacionamento e os executivos têm larga experiência profissional e
bagagem acadêmica condizente com as funções. Essa grande articulação e cooperação interna
refletem-se no atendimento ao cliente que tem se tornado a grande bandeira da Empresa. Para
tanto foi criado um setor de ouvidoria para individualizar o atendimento e criar um canal de
comunicação mais apropriado para problemas de maior monta.
4.2.3 Mercado de atuação
A Região dos Lagos, distante 150 km da capital do Estado do Rio de Janeiro, é um grande
pólo turístico. A região tem em torno de 400 mil habitantes, mas na alta temporada de verão
(dezembro a março), a população ultrapassa um milhão de pessoas (Figura 22).
Quando a ProLagos assumiu o sistema, os principais problemas da região eram:
• deficiências no abastecimento de água, em quantidade e qualidade;
• rede deficientemente estruturada e com elevadas perdas de água;
• ausência de medição de água fornecida;
• inexistência de sistema de coleta e tratamento de esgoto gerando impactos
negativos econômicos e ambientais.
87
Figura 22 - Área de atuação da ProLagos
Fonte: ProLagoscit_bfPProlagosP
4.2.4 Processo produtivo
O processo de produção da ProLagos no que tange a água é intensivo em eletricidade dada à
distância entre a captação de água e os municípios de distribuição (cerca de 60 km), o que
torna necessário o bombeamento da água para que esta chegue ao seu destino. Essa
característica particular torna a eletricidade um dos principais insumos da concessionária.
O esgotamento sanitário da empresa tem a característica específica de se utilizar da técnica de
coleta “tempo seco” que significa dizer que se aproveita da rede de coleta de água pluvial para
efetuar as ligações de esgoto, direcionando o fruto dessa captação para uma Estação de
tratamento de Esgoto (ETE) aonde este recebe tratamento para só então ser despejado no
corpo receptor, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos pelas autoridades.
Abaixo, seguem características técnicas do sistema de abastecimento de água e esgoto da
ProLagos:
SISTEMA DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA
02 Estações de Tratamento de Água (ETAs)
ETA de Juturnaíba (Araruama) com capacidade nominal de 1200 l/s –
trata 97% da água distribuída pela concessionária;
ETA de Tamoios com capacidade nominal de 40 l/s (segundo distrito
de Cabo Frio) – responsável pelo abastecimento do distrito de Tamoios;
200 km de Adutoras de Água Tratada
870 km de Extensão de Rede de Distribuição de Água
88
25.000 m
3
de Volume de Reservação
25 unidades de Elevatórias e Boosters
81.000 unidades de Ligações
SISTEMA DE COLETA, TRANSPORTE E TRATAMENTO DE ESGOTOS:
04 Estações de Tratamento de Esgoto (ETEs)
ETE Cabo Frio – com capacidade para tratar 400 l/s de esgoto;
ETE Armação dos Búzios – com capacidade para tratar 130 l/s de
esgoto;
ETE de Iguaba Grande – com capacidade para tratar 75 l/s de esgoto;
ETE de São Pedro da Aldeia – com capacidade para tratar 100 l/s de
esgoto.
Por município:
Município de Cabo Frio:
20,9 km de rede separativa
07 unidades de Elevatórias de Esgoto
Município de Búzios:
24,7 km de rede separativa
07 unidades de Elevatórias de Esgoto
Município de São Pedro da Aldeia:
35,3 km de rede separativa
10 unidades de Elevatórias de Esgoto
Município de Iguaba Grande:
9,4 km de rede separativa
03 unidades de Elevatórias de Esgoto
4.3 RESULTADOS OBTIDOS
4.3.1 Análise Externa
A análise externa compreendeu uma visão do mercado através de uma análise de
competitividade baseada no modelo das forças competitivas de Porter, incluindo as variáveis:
meio ambiente e sociedade (Anexo A).
89
A metodologia utilizada para coleta dos dados foi a aplicação de questionário fechado,
visando identificar a posição da empresa em relação a cada variável descrita no questionario.
A seguir, apresentaremos os resultados da análise externa da empresa em relação a cada força
competitiva. Cada item do questionário gerou uma avaliação de relevância como também foi
dada uma nota referente à resposta dada pelo entrevistado.
4.3.2 Clientes
A Figura 23 representa a análise externa para a variável cliente, pelo fato da organização do
estudo ser um monopólio a variável cliente não se seja afetada por forças externas, visualizase
que os aspectos relevantes para a organização que possuem notas baixas estão relacionados à
melhoria da imagem da organização, como também na disponibilização de informações para
os distintos segmentos de clientes que a empresa possui. Identificam-se oportunidades de
melhorias através dos aspectos relacionados tanto a imagem como disponibilização de
informações para os clientes da organização.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 2 4 6 8 10 12
Importância
Relevância
Clientes
De existir? Como a empresa
identifica as necessidades dos
clientes?
Qual a facilidade que o seu
cliente tem de trocar de
fornecedor do serviço?
Qual o grau de retenção de
clientes?
Qual a percepção da empresa
quanto ao grau de satisfação
dos clientes?
Qual o nível de informação do
cliente sobre os
produtos/serviços oferecidos
Figura 23 - Análise Externa para Clientes
Fonte: O autor
90
4.3.3 Fornecedores
A Figura 24 apresenta uma visão da relação existente entre a organização e seus fornecedores,
fica evidente a carência de procedimentos formais, como também de controle e contato com
os mesmos, identificam-se oportunidades de melhoria da organização com os fornecedores,
sendo estas relacionadas à criação de procedimentos formais de trabalho, como também no
traspasso de informações e incorporação dos mesmos como parceiros atuantes no
desenvolvimento e crescimento da organização.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
0 1 2 3 4 5 6
Importância
Relevância
Fornecedores
Como a empresa desenvolve os
seus fornecedores ?
Como a empresa troca
informações com os
fornecedores?
Como a empresa avalia os seus
fornecedores?
Os fornecedores de matérias
-
primas e insumos são
certificados?
Figura 24 - Análise Externa para Fornecedores
Fonte: O autor
4.3.4 Concorrentes
Na Figura 25 pode-se visualizar que a empresa não tem uma grande preocupação com os
concorrentes devido ao fato da empresa ter uma concessão, sendo assim, não se visualizam
oportunidades de melhoria neste aspecto, a não serem os relacionados a estratégias de
benchmarking, para assim identificar através do estudo dos concorrentes possíveis áreas de
melhoria dentro da organização.
91
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 2 4 6 8 10
Importância
Relevância
Concorrentes
De existir? Qual o processo
utilizado pela empresa para
vigilância concorrencial?
Como o mercado se comporta
em relação à política de preços?
Figura 25 - Análise Externa para Concorrentes
Fonte: O autor
4.3.5 Produtos Substitutos
Devido a fato de a organização ser uma concessão de serviços público águas e esgoto, a
criação de produtos substitutos não é muito relevante para a definição do planejamento
estratégico da organização (Figura 26), sendo assim não foram identificadas oportunidades de
melhoria.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Importância
Relevância
Produtos Substitutos
Qual a probabilidade de criação
de produtos substitutos num
futuro próximo?
Qual a qualidade dos produtos
substitutos em relação aos
produtos da empresa?
Figura 26 - Análise Externa para Produtos Substitutos
Fonte: O autor
92
4.3.6 Governo
Aprecia-se através da Figura 27 que o Governo tem um efeito regulatório e de controle da
Concessão, observando-se oportunidades de melhoria através da otimização dos atuais
vínculos institucionais existentes com as diferentes esferas governamentais.
0
1
2
3
4
5
6
0 2 4 6 8 10 12
Relevância
Relevância
Governo
Qual o procedimento da
empresa com relação às
normas técnicas e certificações
exigidas e sugeridas para seu
setor de atividade?
Qual a atuação do governo em
relação ao fornecimento de
apoio para o desenvolvimento
da atividade da sua organização
?
Qual a política da empresa no
que diz respeito a participação
em instituições de
representação empresarial?
Figura 27 - Análise Externa para Governo
Fonte: O autor
4.3.7 Sociedade
Fica clara através da Figura 28, a importância que tem a variável sociedade para a
organização, percebe-se isto através da alta relevância dos quesitos pesquisados, também se
observa que a atuação atual da organização em estes quesitos e básica ou quase nula, sendo
assim, existe uma grande oportunidade de melhoria da aplicação dos conceitos da
responsabilidade social corporativa no planejamento estratégico da organização
93
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 2 4 6 8 10 12
Importância
Relevância
Sociedade
Qual a política e as práticas da empresa
com relação às questões sociais?
Qual a política da empresa quanto ao seu
envolvimento em questões de
interesseomunidade onde está inserida?
Quais as políticas e as práticas da
empresa com relação ao respeito aos
direitos do
consumidor?
Qual a imagem social da empresa perante
a comunidade?
Figura 28 - Análise Externa para Sociedade
Fonte: O autor
4.3.8 Meio Ambiente
Na Figura 29, observa-se a importância que tem a variável Meio Ambiente para a
organização, percebe-se isto através da alta relevância dos quesitos pesquisados, também
observa-se que a atuação atual da organização em estes quesitos e básica ou quase nula, sendo
assim, existe uma grande oportunidade de melhoria da aplicação dos conceitos da
responsabilidade social corporativa no planejamento estratégico da organização
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 2 4 6 8 10 12
Importância
Relevância
Meio ambiente
Quais as exigências do mercado em relação à
certificação ambiental e qual a
prática da empresa?
Qual o grau de impacto ambiental causado
pela natureza da atividade da
empresa?
Qual a imagem da empresa perante a
comunidade local em relação ao seu
impacto ambiental?
Qual a atuação da empresa em projetos de
recuperação e preservação dos
recursos naturais?
Como a empresa se comunica com a
comunidade local e acionistas em relação à
sua atuação nas questões ambientais?
Figura 29 - Análise Externo para Meio Ambiente
Fonte: O autor
94
4.3.9 Análise interna
A análise interna compreendeu um estudo das diferentes áreas da empresa, para a realização
deste estudo foi utilizado novamente um questionário fechado (Anexo B), visando assim
identificar a posição da empresa em relação a cada variável descrita no questionario.
A seguir, apresentar-se-á os resultados da análise interna da empresa, as variáveis analisadas
foram as seguintentes: Gestão estratégica, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Produtos,
Gestão do Processo Produtivo, Garantia da Qualidade, Gestão da Informação, Logística,
Gestão Financeira, Comercialização e Marketing e Gestão Ambiental.
4.3.10 Gestão Estratégica
Neste aspecto relacionado a gestão estratégica, (Figura 30) observa-see a relevancia que esta
variável tem para a organização, todos os itens avaliados tem importancia baixa, existindo por
este motivo uma grande de implantanção de melhorias dentro da organização.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 2 4 6 8 10
Importância
Relevância
Gestão Estrategica
Como é o processo de formulação de
estratégias na empresa?
Como é o processo de prospecção e
análise de cenários e mercado?
De existir? Como a empresa busca
avaliar seu nível de competitividade?
Como acontece o processo de
desdobramento e implantação das
estratégias
estabelecidas?
Qual a política da empresa em relação
à alianças estratégicas?
Figura 30 -Análise interno para Gestão Estratégica
Fonte: O autor
95
4.3.11 Recursos humanos
Pode-se observar através da Figura 31 a existência de alguns quesitos analisados nos quais
podem ser identificados possíveis pontos de melhoria da gestão da organização no que se
refere à variável de recursos humanos. Valoriza-se as lideranças, porém a capacitação e a
satisfação dos colaboradores é tratado com baixa relevância.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 2 4 6 8 10
Importância
Relevância
Recursos humanos
Qual o perfil de liderança dos
colaboradores com cargos de chefia na
empresa?
Como a empresa avalia o clima
organizacional interno?
Qual é a política da empresa na
capacitação e atualização profissional
de seus funcionários e colaboradores?
Como são as relações existentes entre
os recursos humanos e o manejo e/ou
domínio de novas tecnologias de
produção na empresa?
Qual o nível de escolaridade dos
supervisores e gerentes na sua área de
atuação?
Qual o grau de satisfação dos
colaboradores?
Qual a situação da empresa em relação
à acidentes de trabalho por ano?
Figura 31 - Análise interno para Recursos Humanos
Fonte: O autor
4.3.12 Gestão de processos produtivos
A gestão dos processos produtivos como se pode visualizar na Figura 32 é de bastante
relevância para a organização, mas alguns dos quesitos pesquisados não estão tendo a
importância necessária para um bom desenvolvimento, sendo assim identificam-se algumas
áreas de possíveis melhorias que poderão ser implementadas durante a etapa de especificação
dos objetivos estratégicos.
96
0
1
2
3
4
5
6
7
0 2 4 6 8 10
Importância
Relevância
Gestão de Processos Produtivos
Como a empresa realiza o
monitoramento do fornecimento de
serviços?
De existir? Como a empresa define sua
capacidade de produção?
Como a empresa realiza o
desenvolvimento e planejamento de
processos?
Como a empresa encara a questão da
atualização tecnológica?
Qual o percentual de entrega dentro
do prazo?
Figura 32 - Análise interna para Gestão de Processos Produtivos
Fonte: O autor
4.3.13 Desenvolvimento de produtos
Devido ao fato da empresa ser uma concessão, o desenvolvimento de produtos é um quesito
que se encontra quase completamente dominado, (Figura 33) sendo assim são poucas as
possibilidades de melhoria que poderiam ser implementadas durante a etapa de planejamento
estratégico.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Importância
Relevância
Desenvolvimento de produtos
Qual é a política da empresa em
relação a pesquisa e desenvolvimento
de novastecnologias para o
oferecimento dos seus serviços?
Qual é a política da empresa com
relação a novos produtos?
Como a empresa realiza o
gerenciamento de projetos?
Como é feito o acompanhamento da
performance do desenvolvimento
destes projetos?
Como é o processo para captação e
desenvolvimento de tecnologia?
Figura 33 - Análise interna para Desenvolvimento de Produtos
Fonte: O autor
97
4.3.14 Garantia da qualidade
Pode ser visualizada através da Figura 34 a existência de alguns aspectos relacionados à
gestão da qualidade que nos quais pode existir uma oportunidade de melhoria, em aspectos
relacionados a certificações e tratamento com os fornecedores.
0
1
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3
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Importância
Relevância
Garantia da qualidade
Como a empresa trata a questão da
qualidade ?
Como é o procedimento de avaliação e
qualificação de fornecedores?
Qual o índice de defeitos internos no
processo produtivo ou de fornecimento
do serviço?
Qual o índice de defeitos internos no
processo produtivo ou de fornecimento
do serviço?
Qual o custo dos refugos e retrabalho?
Figura 34 - Análise interna para Gestão da Qualidade
Fonte: O autor
4.3.15 Gestão da informação
A variável de gestão de informação possui aspectos que podem ter uma clara oportunidade de
melhoria (Figura 35), aspectos como grau de informatização da organização e também
comunicação com o mercado.
98
0
1
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Importância
Relevância
Gestão da informação
Qual o grau de informatização da
empresa?
Como a empresa gerencia as suas
informações?
Como a empresa utiliza
estrategicamente as informações?
Como a empresa se comunica com seus
colaboradores e com o mercado?
Como a empresa gerencia suas
informações quanto à satisfação de
seus clientes?
Figura 35 - Analise interno para gestão da informação
Fonte: O autor
4.3.16 Logística
Através da Figura 36, visualiza-se a existência de oportunidades de melhoria nos quesitos
associados a processamento das ordens de serviços, movimentação de produtos e pessoas,
como também entrega de produtos pelos fornecedores.
0
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Importância
Relevância
Logistica
Quais os processos utilizados para
manuseio, estocagem e movimentação
interna?
Como os prazos são cumpridos pelos
fornecedores em relação à entrega de
matéria prima?
Qual o tempo necessário para o
processamento das ordens de produção
(tempo de
PCP)?
Como a empresa equaciona seus
problemas de movimentação de produtos
e pessoal?
Figura 36 - Análise interna para Logística
Fonte: O autor
99
4.3.17 Comercialização e Marketing
Através da Figura 37, podem ser identificadas vários quesitos de possíveis oportunidades de
melhorias a serem implantadas durante o planejamento estratégico da organização, os quesitos
associados às melhorias relacionam-se diretamente com o atendimento dos clientes e partes
interessadas da organização.
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Importância
Relevância
Comercialização e Marketing
Como a empresa utiliza
-
se de alianças
estratégicas com vistas a colocação de seus
produtos/serviços? (comercialização ao
consumidor final e logística de distribuição)
Que práticas de monitoramento de vendas são
utilizadas pela empresa?
Que práticas de pós vendas são utilizadas pela
empresa?
Como a empresa estabelece os preços para seus
produtos/serviços?
Qual é o cuidado da empresa com relação a sua
imagem no mercado?
Figura 37 - Análise interna para Comercialização e Marketing
Fonte: O autor
4.3.18 Gestão ambiental
Percebe-se através da análise da Figura 38, a existência de várias oportunidades de melhoria
referentes ao tratamento da gestão ambiental por parte da organização, tanto nos aspectos
instrumentais (certificações) como de gestão.
100
0
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Importância
Relevância
Gestão Ambiental
Quais as principais estratégias ambientais
adotadas pela empresa?
Como a empresa se diferencia de seus
concorrentes em relação às questões
ambientais?
Quais as ferramentas de gestão ambiental
utilizadas pela empresa?
Qual a situação atual da empresa em relação
a tecnologia ambiental disponível
para atender os parâmetros da legislação
ambiental vigente e qual o a sua viabilidade
econômica atual?
Qual a situação da eficiência dos processos
de tratamento de efluentes e resíduos
da empresa em relação ao atendimento da
Legislação ambiental vigente?
Qual a representação do custo dos sistemas
de tratamento de efluentes e resíduos
no custo de produção?
Como é tratada a questão ambiental pelos
colaboradores da empresa?
Figura 38 - Análise interna para Gestão Ambiental
Fonte: O autor
4.3.19 Avaliação das dimensões do BSC e a sustentabilidade
A postura em quanto ao desenvolvimento sustentável da organização pode ser caracterizada
como uma postura reativa, onde a organização tem uma preocupação com as variáveis
socioambientais devido a estas variáveis podem vir a afetar o desenvolvimento econômico da
mesma, não se encontra na organização nem no curto nem longo prazo uma postura proativa,
a visão da organização para com os aspectos socioambientais é de controle de risco financeiro
para organização.
Proposta de valor para os clientes
A postura da empresa para o desenvolvimento de produtos e serviços sócio e ambientalmente
correto pode ser caracterizado como de importante, tanto no curto como longo prazo, fica
entendido que a empresa procura o desenvolvimento desta atitude social e ambientalmente
101
correta com o intuito de diminuir os riscos.
Foco Econômico
A postura da empresa neste variável é muito importante, tanto no longo como curto prazo,
esta variável serve para confirmar a postura reativa da organização para com a absorção dos
conceitos associados ao desenvolvimento sustentável, através da qual a organização procura a
sua minimização dos possíveis riscos que um comportamento inadequado possa vir a trazer.
Foco no relacionamento com os clientes e com a sociedade
A postura da organização a este respeito indica que tanto os clientes como a sociedade são de
grande importância para a empresa, especificamente nos itens relacionados com as relações
com os seus empregados e na sua relação com a sociedade como empresa responsável. É
também de importância para a empresa a visão que os seus clientes e sociedade em geral terão
com o comportamento ético da organização.
Foco nos processos internos
A postura referente ao comportamento socioambiental da organização para com os seus
processos internos, no curto prazo não são muito importantes e sim são importantes no longo
prazo, entende-se esta postura devido a existem outras prioridades (minimização de riscos)
para a empresa nos quesitos relacionados com os aspectos socioambientais.
Foco no aprendizado e crescimento
A postura referente ao aprendizado e crescimento e sua relação com os fatores
socioambientais não são de muita importância no curto prazo, mas estes sim passam a ter uma
importância maior no longo prazo.
4.4 DEFINIÇÃO DO BSC ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
A Missão, os Valores e a Visão de Futuro representam as grandes escolhas da organização,
mas não é suficiente para orientar o seu esforço rumo ao futuro desejado. Por isso, é
necessário desdobrar e complementar essas escolhas. Para a realização deste desdobramento
definiu-se o tema estratégico da organização o qual ficou definido através da seguinte
102
declaração: Desenvolvimento e crescimento do mercado de forma sustentável.
Seus complementos imediatos são os Objetivos Estratégicos - resultados prioritários,
formulados em termos qualitativos, e que devem ser alcançados no horizonte do Plano
Estratégico - e as Estratégias - os caminhos a serem percorridos para que os objetivos sejam
alcançados. Estes objetivos estratégicos estão representados através do mapa estratégico que é
apresentado a continuação (Figura 39).
Figura 39 -Mapa Estratégico da ProLagos
Fonte: O autor
Cada um dos objetivos estratégicos das diferentes perspectivas, são desdobrados em ações
estratégicas, as quais são as seguintes, a saber:
103
4.4.1 Perspectiva Financeira
Objetivo Estratégico F1
Alcançar e Manter equilíbrio econômico-financeiro do contrato de concessão.
Estratégias:
• Gestão Regulatória
Objetivo Estratégico F2
Satisfação dos acionistas
Estratégias:
• Aumentar os resultados econômico-financeiros, considerando gestão de custos
e orçamentária.
Objetivo Estratégico F3
Aumento de Receita
Estratégias:
• Elevar a disponibilidade de recursos financeiros a partir da recuperação de
crédito e clientes.
Objetivo Estratégico F4
Planejamento e projeto de investimentos
Estratégias
4.4.2 Perspectiva Clientes
Objetivo Estratégico C1
Melhorar imagem da empresa
Estratégias:
• Introduzir novos produtos
• Realizar treinamentos periódicos de excelência no atendimento
• Realizar serviços dentro do prazo
104
• Melhorar o abastecimento de água através do monitoramento e automação dos
sistemas (produção, transporte e distribuição)
• Implantar sistema de avaliação permanente dos serviços executados (pós-
atendimento)
Objetivo Estratégico C2
Satisfação do cliente
Estratégias:
• Aumentar pontos de contato
• Tarifas alternativas (Comercial e Tarifa Social)
Objetivo Estratégico C3
Alcançar a universalização dos serviços de água
Estratégias:
• Seguir contrato de concessão
Objetivo Estratégico C4
Ampliar os serviços de coleta e tratamento de esgoto
Estratégias:
• Seguir contrato de concessão
4.4.3 Perspectiva Processos
Objetivo Estratégico P1
Expansão da rede de Água
Estratégias:
• Aumento de Mercado / Atendimento a novos clientes
Objetivo Estratégico P2 Sistema de gestão comercial
Estratégias:
• Implantação do Sistema de Gestão Comercial
105
Objetivo Estratégico P3 Otimização da operação
Estratégias:
• Implantação do Sistema de Automação Operacional
Objetivo Estratégico P4 Redução de perdas físicas
Estratégias:
• Monitoramento e melhoramento dos sistemas de transporte e distribuição
Objetivo Estratégico P5 Expansão e tratamento da rede de esgoto x municípios
Estratégias:
• Seguir contrato de concessão
Objetivo Estratégico P6 Manutenções dos equipamentos
Estratégias:
• Implantação de sistema de gestão da manutenção
Objetivo Estratégico P7 Atendimento ao público
Estratégias:
• Remodelagem das instalações e dos sistemas de atendimento
Objetivo Estratégico P8 Redução de inadimplência e perdas comerciais
Estratégias:
• Implantação de processo de disciplina de mercado
• Regularizar ligações e ramais clandestinos, quando possível
• Substituir hidrômetros parados, danificados, violados e com mais de 10 anos
• Substituir rede com vida útil comprometida
• Intensificar cobrança a órgãos públicos
• Intensificar cobrança administrativa e jurídica
• Intensificar cobrança aos grandes devedores
• Implementar campanha institucional para recuperação de crédito
106
4.4.4 Perspectiva de Aprendizado
Objetivo Estratégico A1 Melhoramento da qualidade dos processos
Estratégias:
• Implementar Sistema de Qualidade ISO-9000
Objetivo Estratégico A2 Melhoramento dos sistemas de saúde, meio ambiente e segurança do
trabalho
Estratégias:
• Implantação de SMS
Objetivo Estratégico A3 Elevar e disseminar o uso de informações e novas tecnologias
Estratégias:
• Programa de inovação e gestão do conhecimento
Objetivo Estratégico A4 Plano de Carreira
Estratégias:
• Mapeamento de Competências
Objetivo Estratégico A5 Implantar modelo de gestão por resultados
Estratégias:
• Fórum mensal de discussão sobre as melhores práticas
• Acompanhamento das Estratégias, realizado mensalmente através de reuniões
de avaliação dos resultados entre os Diretores e suas gerências.
• Compartilhamento das melhores práticas da organização
4.4.5 Perspectiva Responsabilidade Socioambiental
Objetivo Estratégico RSA1 Intensificar ações de responsabilidade social, priorizando a saúde,
esporte, educação cultura e meio ambiente
Estratégias:
• Implantação de política socioambiental;
107
• Garantir a participação nos prêmios;
• Racine, Balanço Social Ethos, Prêmio FIRJAN por Desempenho Ambiental;
• Levantar, junto às áreas da ProLagos informações sobre as práticas de
responsabilidade social para subsidiar as demandas solicitadas pelas diversas
entidades;
• Levantar os prêmios de responsabilidade social a serem realizados no Brasil,
no ano corrente Contratar empresa de consultoria para elaboração e implantação do
programa de responsabilidade social da ProLagos.
Estes objetivos e ações estratégicas são resumidas no Quadro a seguir (Quadro 12)
Quadro 12 -Objetivos e Ações Estratégicas por perspectivas do BSC
Fonte: O autor
108
Para a realização do controle e verificação, foram definidos diferentes indicadores qualitativos
e quantitativos através dos quais será verificada a adequação e seguinte do planejamento
estratégico da organização. Os indicadores estratégicos definidos para a ProLagos foram os
seguintes (Quadro 13):
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Estratégias de F1
• Gestão Regulatória Indicador (es) Percentual de Aumento Tarifário.
Estratégias de F2
• Aumentar os resultados econômico-financeiros, considerando gestão de custos
e orçamentária. Indicador (es) EBITDA Lucro Líquido DEX/ Receita.
Estratégias de F3
• Elevar a disponibilidade de recursos financeiros a partir da recuperação de
crédito e clientes. Indicador (es) Contas a receber/ ROP média dos últimos xx meses.
PERSPECTIVA CLIENTES
Estratégias de C1
• Introduzir novos produtos;
• Realizar treinamentos periódicos de excelência no atendimento;
• Realizar serviços dentro do prazo;
• Melhorar o abastecimento de água através do monitoramento e automação dos
sistemas (produção, transporte e distribuição);
• Implantar sistema de avaliação permanente dos serviços executados (pós-
atendimento) Indicador (es) Crescimento da quota de mercado Número de proveitos
por causa de novos produtos e serviços % de treinamentos de excelência no
atendimento Índice de qualidade percebida.
Estratégias de C2
• Aumentar pontos de contato;
• Tarifas alternativas (Comercial e Tarifa Social) Indicador (es) Tarifa média de
109
água / evolução no tempo vs equilíbrio financeiro Tarifa social / Tarifa Comercial
Número de famílias utilizando a tarifa social.
Estratégias de C3
• Seguir contrato de concessão Indicador (es).
Estratégias de C4
• Seguir contrato de concessão.
PERSPECTIVA PROCESSOS
Estratégias de P1
• Aumento de Mercado / Atendimento a novos clientes Indicador (es) Numero
de ligações de água / esgoto realizadas.
Estratégias de P2
• Implantação do Sistema de Gestão Comercial Indicador (es).
Estratégias de P3
• Implantação do Sistema de Automação Operacional Indicador (es) Prazo
médio do atendimento.
Estratégias de P4
Monitoramento e melhoramento dos sistemas de transporte e distribuição Indicador (es)
Estratégias de P5
• Seguir contrato de concessão Indicador (es) % Real abrangência / Percentual
Esperado.
Estratégias de P6
• Implantação de sistema de gestão da manutenção Indicador (es) Número de
manutenções por equipamento Percentual de manutenções por equipamentos.
110
Estratégias de P7
• Remodelagem das instalações e dos sistemas de atendimento Indicador (es)
Prazo médio de atendimento (problema solucionado).
Estratégias de P8
• Implantação de processo de disciplina de mercado;
• Regularizar ligações e ramais clandestinos, quando possível;
• Substituir hidrômetros parados, danificados, violados e com mais de 10 anos;
• Substituir rede com vida útil comprometida;
• Intensificar cobrança a órgãos públicos;
• Intensificar cobrança administrativa e jurídica;
• Intensificar cobrança aos grandes devedores;
• Implementar campanha institucional para recuperação de crédito.
Indicador (es):
% de Hidrômetros substituídos; % rede comprometida / rede normal; % de recuperação de
créditos (inadimplentes); % de recuperação de créditos (inadimplentes); % de recuperação de
créditos (inadimplentes); % de Fugas (Fraudes).
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO
Estratégias de A1
• Implementar Sistema de Qualidade ISO-9000 Indicador (es) Número de
departamentos/UN com norma implementada
Estratégias de A2
• Implantação de SMS Indicador (es) Percepção dos colaboradores
Treinamentos oferecidos em SMS
Estratégias de A3
• Programa de inovação e gestão do conhecimento Indicador (es)
Estratégias de A4
• Mapeamento de Competências Indicador (es)
Estratégias de A5
• Fórum mensal de discussão sobre as melhores práticas
111
• Acompanhamento das Estratégias, realizado mensalmente através de reuniões
de avaliação dos resultados entre os Diretores e suas gerências.
• Compartilhamento das melhores práticas da organização
Indicador (es)
PERSPECTIVA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Estratégias de RSA1
• Implantação de política socioambiental
• Garantir a participação nos prêmios:
• Racine, Balanço Social Ethos, Prêmio FIRJAN por Desempenho Ambiental,
• Levantar, junto às áreas da ProLagos informações sobre as práticas de
responsabilidade social para subsidiar as demandas solicitadas pelas diversas
entidades
• Levantar os prêmios de responsabilidade social a serem realizados no Brasil,
no ano corrente Contratar empresa de consultoria para elaboração e implantação do
programa de responsabilidade social da ProLagos
Indicador (es)
112
Quadro 13 - Objetivos estratégicos, ações estratégicas e indicadores associados
Fonte: O autor
113
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
A realização desta pesquisa foi motivada pela necessidade de incorporar no planejamento
estratégico da organização a perspectiva socioambiental, através do uso de um Balanced
Scorecard.
O trabalho concentrou-se no estudo de diferentes metodologias de planejamento estratégico e
ferramentas de implementação e controle nas empresas em geral, tendo a sua aplicação em
uma concessionária de serviço público de água e esgoto, neste especifico caso a ProLagos
S.A.
Apresentam-se as conclusões resultantes desta pesquisa em atendimento ao definido nos seus
objetivos.
Foram estudadas várias metodologias de planejamento estratégico, em particular o Balanced
Scorecard, pois um dos objetivos da pesquisa é : “Criar uma referência teórica que poderá
servir para outros agentes do setor de saneamento básico na identificação de oportunidades de
melhorias no seu sistema de gestão empresarial”. Este objetivo específico foi atendido no
Capítulo 2.
Conclui-se que não existe uma metodologia de planejamento estratégico que seja superior ou
melhor que outras, e sim conceitos e orientações comuns a todas as metodologias, conceitos
básicos que tem que ser aplicados para assim poder obter um planejamento estratégico
adequado a realidade da organização.
O segundo e terceiro objetivo específico da pesquisa referem-se a: “Criar condições explícitas
favoráveis para facilitar a tomada de decisão no nível estratégico da ProLagos, na qual sejam
incluídas variáveis socioambientais” e “Implementação de um balanced scorecard que inclua
variáveis de sustentabilidade, como ferramenta de apoio na implementação da gestão
estratégica da empresa”, objetivos que foram alcançados através da identificação e definição
114
dos diferentes objetivos estratégicos propostos, como também através da definição do
Balanced Scorecard e indicadores estratégicos para a ProLagos S.A.
O mapa estratégico proporcionou um subsídio para o desenvolvimento das relações de causa e
efeito entre os diferentes objetivos estratégicos os quais foram alocados nas diferentes
perspectivas, dentro das quais se incorporou a socioambiental. As ações e indicadores
estratégicos identificados são os pilares através dos quais serão alcançados os objetivos
estratégicos definidos.
Durante a etapa de revisão da literatura não foram encontradas ferramentas tipo “receita de
bolo” através das quais pudesse ser inserida a variável socioambiental de uma forma direta. A
incorporação desta variável deve analisar diversos fatores organizacionais já sejam estes
externos e internos para assim ter uma visão clara e especifica da organização. Percebeu-se
que o comprometimento das gerencias nos seus diversos níveis é chave para o sucesso de este
tipo de planejamento estratégico.
A definição e implementação de um planejamento estratégico que considera a incorporação
dos aspectos socioambientais deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas
(internas / externas) que tenham algum tipo de relação com a organização.
Vislumbrou-se especificamente através da pesquisa de campo, que no caso da ProLagos é de
suma importância a atenção na perspectiva de aprendizado, pois foram identificados baixa
importância nos quesitos associados ao desenvolvimento das pessoas, contribuindo para o
risco de insucesso dos objetivos traçados para a organização.
Sendo o objetivo fim da ProLagos é o bem-estar da sociedade através da prestação de serviços
de saneamento básico, fica claro o desequilíbrio da importância entre as perspectivas
estabelecidas no BSC onde a econômica é o eixo motriz do planejamento estratégico da
empresa, gerando assim riscos políticos, sociais, ambientais, regulatórios e principalmente
econômicos.
Todo planejamento estratégico empresarial tem como finalidade o atingimento de resultados
econômicos esperado, neste trabalho prestigiou-se as demais dimensões, buscando assim o
atendimento de todas as partes interessadas, tendo assim um controle de risco econômico mais
115
amplo.
Apesar do consenso de que o sistema de medição e controle, e a cultura influenciam o
comportamento das pessoas na organização, uma questão que fica sem resposta definitiva é a
premissa de que a participação das pessoas no processo decisório, por si só influi na
motivação e no engajamento para o alcance dos objetivos.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS
O horizonte regulatório presente neste trabalho não leva em consideração os impactos de
alterações no modelo de concessões de serviços de água e esgoto hoje em discussão no
Governo Federal. Questões que impliquem em diminuição da competição e mudanças no
financiamento da expansão no setor, influenciarão no modelo de gestão merecendo uma
revisão dos conceitos defendidos nesta dissertação.
O papel desempenhado pela gerência intermediária na empresa é fundamental para colocar
em prática as iniciativas para controle e também para a consolidação das competências
essenciais, como fator que contribui para a melhoria da posição competitiva. Recomenda-se
um aprofundamento do estudo quanto ao perfil ideal de liderança e avaliação de desempenho
da gerência média.
Complementarmente recomenda-se a aplicação de um modelo que venha avaliar o grau de
sustentabilidade da organização.
116
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122
ANEXOS
ANEXO A - Análise Externa
1. Clientes
1.1 De existir? Como a empresa identifica as necessidades dos clientes?
Relevância (1 a 10):
1.2 Como a empresa classificaria seus clientes?
Relevância (1 a 10):
1.3 Qual a facilidade que o seu cliente tem de trocar de fornecedor do serviço?
Relevância (1 a 10):
1.4 De existir? Qual o grau de retenção de clientes?
Relevância (1 a 10):
Percentual (%)
1.5 Qual a percepção da empresa quanto ao grau de satisfação dos clientes?
Relevância (1 a 10):
Percentual (%)
1.6 Qual o nível de informação do cliente sobre os produtos/serviços oferecidos
(qualidade e preço)?
Relevância (1 a 10):
1.7 De existir? Qual o processo utilizado pela empresa para vigilância de mercado?
Relevância (1 a 10):
2. Fornecedores
2.1 Como a empresa desenvolve os seus fornecedores ?
Relevância (1 a 10):
2.2 Como a empresa troca informações com os fornecedores?
Relevância (1 a 10):
2.3 Como a empresa avalia os seus fornecedores?
Relevância (1 a 10):
2.4 Os fornecedores de matérias-primas e insumos são certificados?
Relevância (1 a 10):
2.5 Como é o atendimento oferecido pelos fornecedores?
Relevância (1 a 10):
2.6 Como funciona a logística com os fornecedores?
Relevância (1 a 10):
123
3. Concorrentes (Responder em caso de existência)
3.1 De existir? Qual o processo utilizado pela empresa para vigilância concorrencial?
Relevância (1 a 10):
3.2 De existir? Qual o nível de crescimento do mercado interno para os produtos/serviços
oferecidos?
Relevância (1 a 10):
3.3 De existir? Qual nível de crescimento do mercado externo para os produtos/serviços
oferecidos?
Relevância (1 a 10):
3.4 De existir? Qual a situação dos concorrentes em relação a fatia de mercado,
qualidade e preços?
Relevância (1 a 10):
3.5 De existir? Qual o comportamento da concorrência em relação ao seu avanço e
expansão no mercado?
Relevância (1 a 10):
3.6 De existir? Qual o grau de inovação tecnológica da concorrência?
Relevância (1 a 10):
3.7 De existir? Qual o grau de agressividade da concorrência?
Relevância (1 a 10):
3.8 Como o mercado se comporta em relação à política de preços?
Relevância (1 a 10):
4. Entrantes potenciais (Responder em caso de existência)
Qual o investimento necessário para a entrada no negócio?
Relevância (1 a 10):
4.1 Quais as barreiras existentes para a entrada de novas empresas no mercado?
Relevância (1 a 10):
4.2 Qual a facilidade de acesso de terceiros às informações de mercado e tecnologias?
Relevância (1 a 10):
4.3 Qual a facilidade de acesso de terceiros aos mercados e parceiros da empresa?
Relevância (1 a 10):
5. Produtos substitutos (Responder em caso de existência)
5.1 Qual a probabilidade de criação de produtos substitutos num futuro próximo?
Relevância (1 a 10):
5.2 Qual a qualidade dos produtos substitutos em relação aos produtos da empresa?
Relevância (1 a 10):
124
5.3 Qual a custo e preço dos produtos substitutos em relação aos
produtos da empresa?
Relevância (1 a 10):
6. Governo
6.1 Qual o procedimento da empresa com relação às normas técnicas e
certificações exigidas e sugeridas para seu setor de atividade?
Relevância (1 a 10):
6.2 Qual a atuação do governo em relação ao fornecimento de apoio para o
desenvolvimento da atividade da sua organização?
Relevância (1 a 10):
6.3 Qual a atuação do governo em relação ao apoio a institutos tecnológicos
setoriais e centros de formação especializados para o seu setor?
Relevância (1 a 10):
6.4 Qual a política da empresa no que diz respeito à participação em
instituições de representação empresarial?
Relevância (1 a 10):
7. Sociedade
7.1 Qual a política e as práticas da empresa com relação às questões sociais?
Relevância (1 a 10):
7.2 Qual a política da empresa quanto ao seu envolvimento em questões de
interesse da comunidade onde está inserida?
Relevância (1 a 10):
7.3 Quais as políticas e as práticas da empresa com relação ao respeito aos
direitos do consumidor?
Relevância (1 a 10):
7.4 Qual a imagem social da empresa perante a comunidade?
Relevância (1 a 10):
7.5 Como a empresa se comunica com a comunidade local em relação às
questões sociais?
Relevância (1 a 10):
7.6 Qual a relevância da atividade da empresa para a melhoria da qualidade de
vida da comunidade?
Relevância (1 a 10):
8. Meio Ambiente Natural
8.1 Qual a política e as práticas da empresa com relação às questões ambientais?
Relevância (1 a 10):
8.2 Quais as exigências do mercado em relação à certificação ambiental e
qual a prática da empresa?
125
Relevância (1 a 10):
8.3 Qual o grau de impacto ambiental causado pela natureza da
atividade da empresa?
Relevância (1 a 10):
8.4 Qual a imagem da empresa perante a comunidade local em relação ao
seu impacto ambiental?
Relevância (1 a 10):
8.5 Qual a atuação da empresa em projetos de recuperação e preservação
dos recursos naturais?
Relevância (1 a 10):
8.6 Como a empresa se comunica com a comunidade local e acionistas em
relação à sua atuação nas questões ambientais?
Relevância (1 a 10):
8.7 Como a empresa visualiza o mercado em relação a novas demandas por
produtos “ecologicamente corretos”?
Relevância (1 a 10):
126
ANEXO B - Análise Interna
1 Gestão Estratégica
1.1 Como é o processo de formulação de estratégias na empresa?
Relevância (1 a 10):
1.2 Como é o processo de prospecção e análise de cenários e mercado?
Relevância (1 a 10):
1.3 De existir? Como a empresa busca avaliar seu nível de competitividade?
Relevância (1 a 10):
1.4 Quais são suas principais estratégias genéricas competitivas?
Relevância (1 a 10):
1.5 Qual a relação da fatia de mercado da empresa em relação ao setor?
Relevância (1 a 10):
1.6 Qual a rentabilidade (retorno sobre o patrimônio líquido) da empresa em relação ao
setor?
Relevância (1 a 10):
1.7 Qual a margem líquida da empresa em relação ao setor?
Relevância (1 a 10):
1.8 Como acontece o processo de desdobramento e implantação das estratégias
estabelecidas?
Relevância (1 a 10):
1.9 Qual a posição estratégica da empresa no mercado?
Relevância (1 a 10):
1.10 Como está caracterizada a estrutura organizacional da empresa?
Relevância (1 a 10):
1.11 Qual a política da empresa em relação às alianças estratégicas?
Relevância (1 a 10):
1.12 Qual o pensamento e a política da empresa com relação à participação em feiras e
eventos?
Relevância (1 a 10):
2 Recursos Humanos
2.1 Qual é a política da empresa na capacitação e atualização profissional de seus
funcionários e colaboradores?
Relevância (1 a 10):
2.2 Como são as relações existentes entre os recursos humanos e o manejo e/ou domínio de
127
novas tecnologias de produção na empresa?
Relevância (1 a 10):
2.3 Quais são as relações da empresa no mercado de subcontratação?
Relevância (1 a 10):
2.4 Qual o nível de escolaridade dos supervisores e gerentes na sua área de atuação?
Relevância (1 a 10):
2.5 Diante da perspectiva de uma mudança radical nos processo de produção, com a
necessidade de aquisição de novas tecnologias qual é a atitude da empresa com relação aos
recursos humanos?
Relevância (1 a 10):
2.6 Qual o sistema de remuneração adotado pela empresa?
Relevância (1 a 10):
2.7 Qual o grau de satisfação dos colaboradores?
Relevância (1 a 10):
2.8 Qual percentual de Turn Over?
Relevância (1 a 10):
2.9 Qual a situação da empresa em relação a acidentes de trabalho por ano?
Relevância (1 a 10):
2.10 Qual o percentual de absenteísmo da empresa em relação ao setor?
Relevância (1 a 10):
2.11 Qual o perfil de liderança dos colaboradores com cargos de chefia na empresa?
Relevância (1 a 10):
2.12 Como a empresa avalia o clima organizacional interno?
Relevância (1 a 10):
3. Gestão de processos produtivos e tecnologia de produção = oferecimento de
serviços
3.1 Quais as características do processo de produção da empresa?
Relevância (1 a 10):
3.2 De existir? Como a empresa define sua capacidade de produção?
Relevância (1 a 10):
3.3 Como a empresa realiza o monitoramento do fornecimento de serviços?
Relevância (1 a 10):
3.4 Como a empresa realiza o desenvolvimento e planejamento de processos?
Relevância (1 a 10):
3.5 Como a empresa encara a questão da atualização tecnológica?
Relevância (1 a 10):
128
3.6 Qual a capacidade do processo de produzir dentro das tolerâncias especificadas nos
projetos?
Relevância (1 a 10):
3.7 Qual o percentual de entrega dentro do prazo?
Relevância (1 a 10):
4. Desenvolvimento de produtos
4.1 Qual é a política da empresa em relação à pesquisa e desenvolvimento de novas
tecnologias para o oferecimento dos seus serviços?
Relevância (1 a 10):
4.2 De existir? Qual é a política da empresa com relação a novos produtos?
Relevância (1 a 10):
4.3 De existir? Quais as metodologias e ferramentas utilizadas para o desenvolvimento ou
aprimoramento dos seus produtos e/ou serviços?
Relevância (1 a 10):
4.4 Como a empresa realiza o gerenciamento de projetos?
Relevância (1 a 10):
4.5 Como é feito o acompanhamento da performance do desenvolvimento destes projetos?
Relevância (1 a 10):
4.6 De existir? De que forma a empresa planeja o portfólio de seus produtos?
Relevância (1 a 10):
4.7 Como é o processo para captação e desenvolvimento de tecnologia?
Relevância (1 a 10):
5. Garantia da qualidade
5.1 Como a empresa trata a questão da qualidade?
Relevância (1 a 10):
5.2 Como é o procedimento de avaliação e qualificação de fornecedores?
Relevância (1 a 10):
5.3 Qual o custo incorrido para garantia fornecida ao cliente?
Relevância (1 a 10):
5.4 Qual o índice de defeitos internos no processo produtivo ou de fornecimento do serviço?
Relevância (1 a 10):
5.5 Qual o custo dos refugos e retrabalho?
Relevância (1 a 10):
6. Gestão da Informação
6.1 Qual o grau de informatização da empresa?
Relevância (1 a 10):
129
6.2 Qual a infra-estrutura de hardware e software disponível?
Relevância (1 a 10):
6.3 Como a empresa gerencia as suas informações?
Relevância (1 a 10):
6.4 Como a empresa utiliza estrategicamente as informações?
Relevância (1 a 10):
6.5 Como a empresa se comunica com seus colaboradores e com o mercado?
Relevância (1 a 10):
6.6 Como a empresa gerencia suas informações quanto à satisfação de seus clientes?
Relevância (1 a 10):
7. Logística
7.1 Como a empresa gerencia sua logística externa?
Relevância (1 a 10):
7.2 Quais os processos utilizados para manuseio, estocagem e movimentação interna?
Relevância (1 a 10):
7.3 Como os prazos são cumpridos pelos fornecedores em relação à entrega de matéria
prima?
Relevância (1 a 10):
7.4 Qual o tempo necessário para o processamento das ordens de produção
(tempo de PCP)?
Relevância (1 a 10):
7.5 Qual a relação do tempo de ciclo de produção em relação ao tempo
líquido de processamento?
Relevância (1 a 10):
7.6 Qual o tempo necessário para o preparo dos equipamentos (setup)?
Relevância (1 a 10):
7.7 Como a empresa equaciona seus problemas de movimentação de produtos e pessoal?
Relevância (1 a 10):
8. Gestão Financeira
8.1 Quais os tipos de financiamento disponíveis para sua empresa?
Relevância (1 a 10):
8.2 Como a empresa planeja seus projetos de investimentos?
Relevância (1 a 10):
8.3 Como é o processo de orçamento e controle do realizado?
Relevância (1 a 10):
8.4 Como a empresa mede o desempenho financeiro do negócio?
Relevância (1 a 10):
130
8.5 Qual o percentual de liquidez seca da empresa?
Relevância (1 a 10):
8.6 Como a empresa realiza sua gestão de custos?
Relevância (1 a 10):
8.7 Como a empresa investe em novas oportunidades de negócio? (Novas oportunidades de
negócios)
Relevância (1 a 10):
9. Comercialização e Marketing
9.1 Como a empresa estabelece os preços para seus produtos/serviços?
Relevância (1 a 10):
9.2 Como a empresa utiliza-se de alianças estratégicas com vistas à colocação de seus
produtos/serviços? (comercialização ao consumidor final e logística de distribuição)
Relevância (1 a 10):
9.3 Que práticas de monitoramento de vendas são utilizadas pela empresa?
Relevância (1 a 10):
9.4 Que práticas de pós vendas são utilizadas pela empresa?
Relevância (1 a 10):
9.5 Como a empresa atua em publicidade e propaganda?
Relevância (1 a 10):
9.6 Qual é o cuidado da empresa com relação a sua imagem no mercado?
Relevância (1 a 10):
10. Gestão Ambiental
10.1 Quais as principais estratégias ambientais adotadas pela empresa?
Relevância (1 a 10):
10.2 Como a empresa se diferencia de seus concorrentes em relação às questões
ambientais?
Relevância (1 a 10):
10.3 Quais as ferramentas de gestão ambiental utilizadas pela empresa?
Relevância (1 a 10):
10.4 Qual a situação atual da empresa em relação à tecnologia ambiental disponível para
atender os parâmetros da legislação ambiental vigente e qual o a sua viabilidade
econômica atual?
Relevância (1 a 10):
10.5 Qual a situação da eficiência dos processos de tratamento de efluentes e resíduos da
empresa em relação ao atendimento da Legislação ambiental vigente?
Relevância (1 a 10):
10.6 Qual a representação do custo dos sistemas de tratamento de efluentes e resíduos no
custo de produção?
131
Relevância (1 a 10):
10.7 Como é tratada a questão ambiental pelos colaboradores da empresa?
Relevância (1 a 10):
10.8 Quais os sistemas de controle de resíduos e os sistemas de custos ambientais
utilizados pela empresa?
Relevância (1 a 10):
132
ANEXO C
Parte I. CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1.1 Definição da Missão da Empresa. Entendendo missão por “razão de existir da
organização” (declaração de propósito básico para o qual se direcionam as atividades da
organização) (marque apenas uma alternativa):
a) Missão claramente definida e documentada b) Missão definida, mas não documentada c) Missão não
definida
Nos casos (a) ou (b), favor descrever a missão da empresa:
1.2. Valores Organizacionais. Entendendo valores organizacionais por “valores que norteiam
como as
pessoas da organização pretendem exercer sua missão”
(marque apenas uma alternativa):
a) Os valores estão claramente definidos e documentados
b) Os valores estão definidos, mas não documentados c) Os valores não estão definidos
Nos casos (a) ou (b), favor descrever os principais valores da empresa:
1.3. Definição da Visão da Empresa. Entendendo Visão por “posição que a organização pretende
alcançar no futuro” (declaração que define como a organização pretende ser percebida em um
momento futuro) (marque apenas uma alternativa):
a) Visão claramente definida e documentada
b) Visão definida, mas não
documentada c) Visão não definida
Nos casos (a) ou (b), favor descrever a visão da empresa.
1.4. Nível de formalização do processo de planejamento da sua empresa (marque apenas
uma alternativa):
a) Não existe processo de planejamento na empresa (vá para a Parte II) b) Processo não formalizado c) Processo
vagamente estruturado d) Processo formalizado e) Processo formalizado e sistematizado (realizado a pelo menos
três ciclos)
1.5. Equipe chave envolvida na definição do planejamento estratégico da sua
empresa (marque todas as alternativas que se apliquem):
a) Presidente da empresa b) Diretoria da empresa c) Toda a Alta Gerência d) Toda a Média Gerência e) Gerência
de linha (produção e comercialização) f) Equipe de apoio de planejamento g) Equipe de apoio de Meio Ambiente
133
ou de Responsabilidade Social h) Outros (favor listá-los)
1.6 Nível de comunicação interna da estratégia da sua empresa. Entendendo estratégia como
“processo diferenciado pelo qual a organização pretende, a partir de sua missão, alcançar sua
visão de forma a agregar valor a seus acionistas e demais partes interessadas” (marque apenas
uma alternativa):
a) A estratégia da empresa não é comunicada b) A estratégia da empresa é comunicada para algumas pessoas da
empresa c) A estratégia da empresa é comunicada para a maioria das pessoas da empresa d) A estratégia da
empresa é comunicada para todas as pessoas da empresa
1.7 Nível de formalização do acompanhamento dos objetivos e metas estratégicos:
a) Não existe acompanhamento dos objetivos e metas estratégicos (vá para item 1.9)
b) Processo não formalizado
c) Processo vagamente estruturado
d) Processo formalizado
e) Processo formalizado e sistematizado (realizado a pelo menos três ciclos)
1.8 Equipe chave envolvida no acompanhamento dos objetivos e metas estratégicos da sua
empresa (marque todas as alternativas que se apliquem):
a) Presidente da empresa b) Diretoria da empresa c) Toda a Alta Gerência d) Toda a Média Gerência e) Gerência
de linha (produção e comercialização) f) Equipe de apoio de planejamento g) Equipe de apoio de Meio Ambiente
ou de Responsabilidade Social h) Outros (favor listá-los)
1.9. Equipe chave envolvida na análise crítica da estratégia (processo de aprendizado
estratégico) da sua empresa (marque todas as alternativas que se apliquem):
a) Não há análise crítica da estratégia b) Presidente da empresa c) Diretoria da empresa d) Toda a Alta Gerência
e) Toda a Média Gerência f) Gerência de linha (produção e comercialização) g) Equipe de apoio de
planejamento h) Equipe de apoio de Meio Ambiente ou de Responsabilidade i) Outros (favor listá-los)
1.10. Ferramentas utilizadas para definir, avaliar ou redefinir a estratégia da empresa
(marque todas as alternativas que se apliquem):
a) Análise de distanciamento (desempenho real versus planejado ou real versus benchmark)
b) Teste de hipóteses c) Acompanhamento periódico durante o exercício d) Avaliação ao final do exercício e)
Análise de Cenários f) Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades) g) BSC (Balanced
Scorecard) h) Desdobramento de Diretrizes i) Outras (favor descrevê-las abaixo)
1.11. Nível de alinhamento do processo de incentivo à força de trabalho (reconhecimento via
134
remuneração variável) aos resultados estratégicos da empresa (marque apenas uma alternativa):
a) Não existe processo de incentivo na empresa ou o processo tem uma aplicação muito restrita (apenas à
diretoria)
b) O processo de incentivo ainda não está alinhado à estratégia geral da
empresa c) O processo de incentivo está parcialmente alinhado à estratégia
geral da empresa d) O processo de incentivo está alinhado à estratégia geral da
empresa e) O processo de incentivo está fortemente alinhado à estratégia geral
da empresa
PARTE II. CARACTERIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
Para os itens a seguir entende-se Desenvolvimento Sustentável como forma de condução e
desenvolvimento do negócio considerando a busca do atendimento das necessidades de todas as
partes interessadas (acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, comunidade etc.) sem
prejudicar a capacidade da organização em atender as futuras necessidades das mesmas abordando
sempre o equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais e ambientais.
Classifique a alternativa de acordo com o nível de importância da sentença para sua empresa em
duas situações:
· Curto prazo (até os próximos dois anos), colocando um C na coluna adequada;
· Longo prazo (próximos dez anos), colocando em L na coluna adequada.
Atenção: cada linha deve ter uma avaliação para o curto prazo E uma avaliação
para o
longo prazo, portanto deve ter um C e um L.
Baixo
Médio
Alto Muito
Alto
Exemplo 1. Esta sentença fictícia é de baixa importância hoje, porém
terá alta importância nos próximos dez anos.
C
L
Exemplo 2. Esta sentença fictícia é de muito alta importância tanto
para o curto prazo como para o longo prazo.
C , L
Postura quanto ao Desenvolvimento Sustentável
Atendimento aos requisitos legais ambientais e sociais
Retorno econômico das iniciativas de melhoria de desempenho
ambiental e social
Melhoria ambiental e social associada às iniciativas de melhoria de
resultado econômico
Resultado “Tríplice”, melhoria do desempenho econômico, ambiental
e social de forma equilibrada
135
Melhoria de imagem geral da empresa e da marca decorrente de
postura empresarial ambiental e socialmente responsável
Proposta de valor para os clientes
Melhor custo global dos produtos ou serviços para cliente (baixo
custo, qualidade alta e consistente)
Desenvolvimento de novos produtos com impactos ambientais
menores
Desenvolvimento de novos mercados que valorizem produtos
ambientalmente melhores
Atendimento completo das necessidades dos clientes alvo no mercado
de atuação
Desenvolvimento de uma condição de mercado que dificulte o cliente
a mudar de fornecedor
Foco Econômico
Aumento do valor da empresa a longo prazo para os donos ou
acionistas
Redução dos riscos de perdas econômicas decorrentes de acidentes ou
geração de passivos (acidentes ambientais, acidentes materiais ou
pessoais, passivos ambientais ou sociais etc.)
Redução de custos decorrentes de melhoria de desempenho ambiental
e social (redução de desperdícios e perdas)
Melhoria da utilização dos ativos (melhoria da disponibilidade dos
ativos de produção)
Aumento da receita através da conquista de clientes e de novos
mercados ambientalmente e socialmente responsáveis
Foco no relacionamento com clientes e com a sociedade
Ser encarado pelos clientes como fornecedor confiável e ambiental e
socialmente responsável
Ser encarado pela comunidade como empresa cidadã (empresa
ambiental e socialmente responsável)
Ser encarado pela sociedade organizada como parceiro potencial em
iniciativas de melhoria ambiental e social
Ser encarado pela sociedade como bom empregador (melhores
empresas para se trabalhar)
Ser encarado pela sociedade como uma empresa ética e que segue as
melhores práticas de governança corporativa
Foco nos processos internos
Otimização dos processos produtivos de forma a melhorar o
desempenho ambiental das saídas das operações industriais (nível de
emissões, efluentes, resíduos, ruído etc.)
Otimização dos processos produtivos de forma a melhorar o
desempenho ambiental das entradas das operações industriais
(consumo de recursos naturais, energia, água etc.)
Otimização dos processos produtivos de forma a reduzir os riscos de
acidentes com conseqüências materiais, pessoais ou ambientais
Otimização da gestão organizacional da empresa de forma a melhorar
o desempenho social interno (clima organizacional, ampliação de
oportunidades, ampliação da diversidade, redução de acidentes,
doenças etc.)
Otimização da gestão organizacional da empresa de forma a melhorar
o desempenho social externo (relacionamento com as comunidades,
acidentes com conseqüências externas etc.)
Redução dos impactos ambientais decorrentes do uso dos produtos e
serviços da sua empresa (consumo de energia no cliente, geração de
emissões, efluentes, resíduos no cliente, resíduos pós-consumo etc.)
136
Melhorar o processo de desenvolvimento de produtos focando
produtos ambientalmente e socialmente melhores
Uso da inovação tecnológica para a otimização ambiental e social dos
processos produtivos, organizacionais e dos produtos e serviços da
empresa
Foco no aprendizado e no crescimento
Reforçar as competências em técnicas ambientais e sociais (análise de
ciclo de vida, tecnologias mais limpas etc.)
Reforçar os sistemas de informações relativas a aspectos riscos
pessoais, sociais e ambientais dos processos, atividades, produtos e
serviços e de desempenho ambiental e social
Reforçar a cultura organizacional focando a prevenção, a
responsabilidade social e ambiental
Reforçar a influência na cadeia de valor (clientes e fornecedores) à
adoção de práticas focadas no desenvolvimento sustentável
PARTE III – CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO
TEMA DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
3.1 Nível de consideração do tema Desenvolvimento Sustentável no planejamento da sua empresa
(marque apenas uma alternativa):
a) O tema Desenvolvimento Sustentável não é considerado no planejamento da empresa (vá para parte VII) b) O
tema Desenvolvimento Sustentável é vagamente considerado no planejamento geral da empresa c) O tema
Desenvolvimento Sustentável é considerado no planejamento geral da empresa d) O tema Desenvolvimento
Sustentável tem um processo de planejamento independente do planejamento geral da empresa
3.2 Nível de influência do tema Desenvolvimento Sustentável no planejamento estratégico da
empresa (marque apenas uma alternativa):
a) O tema Desenvolvimento Sustentável não influencia o planejamento da empresa b) O tema Desenvolvimento
Sustentável influencia vagamente o planejamento geral da empresa c) O tema Desenvolvimento Sustentável
influencia o planejamento geral da empresa d) O tema Desenvolvimento Sustentável influencia fortemente o
planejamento geral da empresa
3.3. Equipe chave envolvida na definição do planejamento estratégico para o tema
Desenvolvimento Sustentável da sua empresa (marque todas as alternativas que se apliquem):
a)
Presidente da empresa b) Diretoria da empresa c) Toda a Alta Gerência d) Toda a Média Gerência e) Gerência de
linha (produção e comercialização) f) Equipe de apoio de planejamento
g) Equipe de apoio de Meio Ambiente ou de Responsabilidade
Social h) Outros (favor listá-los abaixo)
3.4. Processo de identificação de prioridades para o Desenvolvimento Sustentável (marque apenas
uma alternativa):
a) Alguma equipe de apoio (Planejamento, Meio Ambiente ou Responsabilidade Social ou outra) simplesmente
extrapola as prioridades a partir de planejamento do exercício anterior b) Alguma equipe de apoio
(Planejamento, Meio Ambiente ou Responsabilidade Social ou outra) interpreta a estratégia da empresa e define
as prioridades a partir dela de forma isolada c) Alguma equipe de apoio (Planejamento, Meio Ambiente ou
Responsabilidade Social ou outra) interpreta a estratégia da empresa e define as prioridades a partir dela
discutindo-as com lideranças de linha d) As prioridades para o tema Desenvolvimento Sustentável são
identificadas no mesmo processo que são identificadas as prioridades gerais da empresa
137
3.5. Nível de alinhamento dos objetivos estratégicos do tema Desenvolvimento Sustentável aos
objetivos estratégicos gerais da empresa (marque apenas uma alternativa):
a) Os objetivos do tema Desenvolvimento Sustentável ainda não estão alinhados à estratégia geral da
empresa b) Os objetivos do tema Desenvolvimento Sustentável estão parcialmente alinhados à estratégia
geral da empresa c) Os objetivos do tema Desenvolvimento Sustentável estão alinhados à estratégia geral da
empresa d) Os objetivos do tema Desenvolvimento Sustentável estão fortemente alinhados à estratégia geral
da empresa e) Os objetivos do tema Desenvolvimento Sustentável são os objetivos estratégicos da empresa
3.6. Nível de formalização do acompanhamento dos objetivos e metas estratégicos do tema
Desenvolvimento Sustentável (marque apenas uma alternativa):
a) Não existe acompanhamento dos objetivos e metas estratégicos (vá para Parte VI)
b) Processo não formalizado c) Processo vagamente estruturado d) Processo formalizado e) Processo
formalizado e sistematizado (realizado a pelo menos três ciclos)
3.7. Equipe chave envolvida no acompanhamento dos objetivos e metas estratégicos para o tema
Desenvolvimento Sustentável (marque todas as alternativas que se apliquem):
a) Presidente da empresa b) Diretoria da empresa c) Toda a Alta Gerência d) Toda a Média Gerência e)
Gerência de linha (produção e comercialização) f) Equipe de apoio de planejamento
g) Equipe de apoio de Meio Ambiente ou de Responsabilidade
Social h) Outros (favor listá-los abaixo)
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