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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
LUIS ROBERTO ARRUDA
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL:
UMA ANÁLISE COMPARATIVA DAS AÇÕES PROMOVIDAS POR EMPRESAS
BRASILEIRAS
Niterói
2011
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LUIS ROBERTO ARRUDA
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL:
UMA ANÁLISE COMPARATIVA DAS AÇÕES PROMOVIDAS POR EMPRESAS
BRASILEIRAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Organizações e Estratégia.
Orientador:
Osvaldo Quelhas, D.Sc
Niterói
2011
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FICHA CATALOGRÁFICA
Arruda, Luis Roberto
Desenvolvimento de pessoas para sustentabilidade empresarial: uma
análise comparativa das ações promovidas por empresas brasileiras. /
Luis Roberto Arruda. – Niterói, 2011.
72 p.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal Fluminense. Programa
de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão. 2011. Escola de Engenharia.
Orientação: Prof. Dr. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas. Vice-
Coordenador do Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão.
1. Desenvolvimento Sustentável. 2.Gestão de Pessoas 3. Competências I.
Título
LUIS ROBERTO ARRUDA
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL:
UMA ANÁLISE COMPARATIVA DAS AÇÕES PROMOVIDAS POR EMPRESAS
BRASILEIRAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em Sistemas
de Gestão. Área de Concentração:
Organizações e Estratégia
Aprovado em 17/1/2011
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________
Prof.
Dr.
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Universidade Federal Fluminense
.
________________________________________
Prof.
Dr.
Helder Gomes Costa
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Prof. Dr. Mauricio Nogueira Frota
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Dedico este trabalho
À minha família, minha mãe, minhas irmãs, minha esposa e meus filhos pelo amor, paciência
e apoio nessa trajetória.
AGRADECIMENTOS
O autor agradece, em particular, às instituições e pessoas que colaboraram de
alguma maneira para a realização deste curso:
• ao SENAI-RJ, pela assistência financeira concedida através de bolsa de estudos para
realização do curso de mestrado
• ao Programa de Pós-graduação em Sistemas de Gestão da UFF que, através de seus
professores e funcionários, permitiu a realização deste trabalho
• aos Profs. Alexandre Bonfim e Osvaldo Quelhas, pelo importante papel de
orientadores que tiveram no decorrer do curso
• a Ana Claudia Freire, gerente de Inovação da Vale, que muito gentilmente aceitou ser
parecerista da presente dissertação
• aos amigos da turma de mestrado e, em especial, aos colegas Alberto Patrocínio e
Sonia Hage, que ajudaram a vencer os desafios acadêmicos
•
a uma série interminável de amigos e familiares que, de algum modo, colaboraram
para tornar minha vida e meu trabalho mais felizes
•
à minha família, minha esposa e meus filhos pelo afeto, compreensão e apoio.
RESUMO
A presente pesquisa resulta da observação de que cada vez mais empresas brasileiras
estão implementando estratégias de desenvolvimento sustentável. No entanto, cada
organização tem suas próprias opiniões e abordagens sobre como lidar com os desafios da
sustentabilidade. Neste sentido, o objetivo desta pesquisa é analisar práticas de
desenvolvimento de pessoas que contribuem para uma maior participação dos
empregados na implementação das políticas de sustentabilidade em empresas privadas e
com isso analisar comparativamente o alinhamento destas ações com suas políticas.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa, com realização de etapas exploratórias e realização
de entrevistas semiestruturadas com empresas brasileiras que publicam relatórios de
sustentabilidade. Os resultados obtidos apontam quatro principais conclusões: a
polissemia dos termos e conceitos sobre Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade;
a polarização dos debates sobre Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade em duas
matrizes conceituais opostas; o investimento das empresas na preparação dos empregados
para o Diálogo Social como forma de efetivação das políticas de sustentabilidade; e a
dificuldade das empresas em implementar uma Educação para a Sustentabilidade em
razão da prevalência da concepção de educação corporativa onde o trabalhador é mais um
insumo, um homem operacional ou reativo.
Palavras-chave: Sustentabilidade. Desenvolvimento Sustentável. Gestão de Pessoas.
Competências.
ABSTRACT
This research comes from the observation that more and more Brazilian companies are
implementing sustainable development strategies. However, each organization has its
own opinions and approaches on how to deal with the challenges of sustainability. For
this reason, the objective of this research is to analyze practices of staff development that
contribute to better employee involvement with business sustainability, and to compare
these practices with declared policies for sustainability. This is a qualitative research,
based on exploratory stages and semi-structured interviews with Brazilian companies that
publish sustainability reports. The results suggest four main conclusions: the polysemy of
terms and concepts on Sustainable Development and Sustainability; the polarization of
the debate on Sustainable Development and Sustainability in two opposing conceptual
matrices; business investment in the preparation of employees to the Social Dialogue as a
way of effectiveness of the policies of sustainability; and difficulties of companies to
implement an Education for Sustainability because of the prevalence of corporate vision
of education where the employee is more input, an operational man or reactive
Keywords: Sustainability. Sustainable Development. People Management. Competences.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Produção acadêmica sobre sustentabilidade no Banco de Teses da Capes ............... 17
Figura 2: Produção acadêmica sobre sustentabilidade na base SciELO .................................. 17
Figura 3: Produção acadêmica sobre gestão de pessoas na base Scopus ................................. 18
Figura 4: Mapa Temático da Pesquisa ...................................................................................... 21
Figura 5: Mapa Temático da Pesquisa (ampliado) ................................................................... 22
Figura 6: Mapa Conceitual da Pesquisa ................................................................................... 22
Figura 7: Gerações Empresariais .............................................................................................. 27
Figura 8: Distribuição da escala nominal na Pesquisa ............................................................. 39
Figura 9: Função dos respondentes nas empresas .................................................................... 41
Figura 10: Área principal de atuação dos respondentes ........................................................... 42
Figura 11: Educação Corporativa – Paradigmas dos programas de T&D ................................ 54
Figura 12: Educação Corporativa – Temáticas abordadas nos programas ............................... 55
Figura 13: Educação Corporativa – Opinião quanto as Diretrizes dos Programas .................. 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Correspondência dos itens de pesquisa .................................................................... 39
Tabela 2: Caracterização das empresas analisadas ................................................................... 40
Tabela 3: Qualificação da Amostra da Pesquisa ...................................................................... 40
Tabela 4: Opinião dos entrevistados quanto à política de sustentabilidade ............................. 44
Tabela 5: Fatores impulsionadores da adoção de Políticas de Sustentabilidade ...................... 45
Tabela 6: Modelo de Governança ............................................................................................. 45
Tabela 7: Política de Sustentabilidade ...................................................................................... 46
Tabela 8: Gestão de Pessoas – Remuneração Variável ............................................................ 49
Tabela 9: Gestão de Pessoas – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ................... 50
Tabela 10: Gestão de Pessoas – Sustentabilidade nas Relações com Empregados .................. 52
Tabela 11: Gestão de Pessoas – Opinião dos Empregados ...................................................... 53
Tabela 12: Educação Corporativa – Educação para a Sustentabilidade ................................... 56
Tabela 13 – Educação para a sustentabilidade - Quadro Comparativo .................................... 58
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
DJSI Dow Jones Sustainability Index
ISE/BOVESPA
Índice de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de São Paulo
FMI Fundo Monetário Internacional
ONU Organização das Nações Unidas
TBL Triple-Bottom line
T&D Treinamento e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 13
1.1. Formulação da situação problema ............................................................................ 14
1.2. Objetivos ................................................................................................................... 15
1.3. Delimitação ............................................................................................................... 16
1.4. Importância do estudo e justificativa ........................................................................ 16
1.5. Questões da pesquisa ................................................................................................ 18
1.6. Organização do estudo.............................................................................................. 19
2. REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 20
2.1. O discurso do desenvolvimento sustentável: em busca de suas origens .................. 23
2.2. Modernas práticas de lidar com sustentabilidade ..................................................... 25
2.3. Desenvolvimento sustentável: discursos e práticas .................................................. 27
2.4. O contexto histórico brasileiro da sustentabilidade .................................................. 29
2.5. Gestão de pessoas em empresas sustentáveis ........................................................... 30
2.6. Envolvimento dos colaboradores: o indivíduo e o profissional ............................... 33
3. MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 36
3.1. Estrutura metodológica ............................................................................................. 36
3.2. Processo de análise dos resultados ........................................................................... 37
3.2.1. Revisão da Literatura ............................................................................................ 37
3.2.2. Análise Documental ............................................................................................. 38
3.2.3. Pesquisa de Campo ............................................................................................... 38
3.3. Caracterização da amostra da pesquisa .................................................................... 39
3.3.1. Análise Documental ............................................................................................. 39
3.3.2. Pesquisa de Campo ............................................................................................... 40
3.4. Delimitação temporal e geográfica da pesquisa ....................................................... 42
4. RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................. 43
4.1. Dimensão Matrizes Conceituais ............................................................................... 43
4.2. Dimensão Modelo de Negócio ................................................................................. 45
4.3. Dimensão Gestão de Pessoas .................................................................................... 48
4.4. Dimensão Educação Corporativa ............................................................................. 53
5. CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS ......................................... 59
5.1. Conceitos e fundamentos teóricos de sustentabilidade nas empresas ...................... 59
5.2. Práticas de gestão de pessoas sustentáveis na relação com os empregados ............. 60
5.3. Práticas de educação para a sustentabilidade ........................................................... 61
5.4. Considerações finais ................................................................................................. 61
5.5. Sugestão para novas pesquisas ................................................................................. 61
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 63
APÊNDICES ........................................................................................................................ 67
1. INTRODUÇÃO
A ruptura dos valores e crenças que sustentaram a sociedade e a economia mundial desde a
segunda metade do século XX até os dias atuais mostra que a velocidade das mudanças tem
sido a principal característica do mundo contemporâneo. Ao mesmo tempo, essa ruptura
sinaliza a nossa incapacidade de compreender a realidade em sua totalidade (TEIXEIRA,
2005).
Com o colapso do socialismo, marcado pela queda do muro de Berlim, o neoliberalismo teve
seu impulso e contagiou rapidamente o mundo estimulado pelo Fundo Monetário
Internacional (FMI). Se por um lado a transição econômica do modelo keynesiano para o
modelo neoliberal provocou a busca da competitividade, por outro a adoção de novas
tecnologias e novas formas de organização da produção e do trabalho também gerou maior
desemprego, diminuição da renda e aumento das desigualdades. Com o fenômeno da
globalização e da mundialização da produção, observou-se que em alguns países do Extremo
Oriente e do Sudeste Asiático houve aumento da parcela dos incluídos no consumo de massa
com hábitos importados do Ocidente, assim como crescimento do número de excluídos do
mercado de trabalho em escala nunca antes vista. (DELUIZ e NOVICKI, 2004)
O fato é que do liberalismo ao neoliberalismo econômico se tem presenciado uma relação
cada vez mais predatória do homem com a natureza. Segundo Lowi (2005), estes modelos
econômicos estão conduzindo a um desastre ambiental de dimensões incalculáveis: poluição
do ar nas grandes cidades, aquecimento do planeta, desertificação, degelo polar, destruição da
camada de ozônio. De igual forma é possível observar o impacto desses modelos pelo mundo
por meio da crescente parcela da população mundial que vem sofrendo com a pobreza, com a
fome e com a exclusão social (ARAÚJO e MENDONÇA, 2009). Portanto, desenvolvimento
sustentável já não é mais um discurso para as próximas gerações, mas sim uma tarefa para
agora.
Diante da ampliação do debate em torno do aquecimento global, o tema sustentabilidade
chegou ao topo das prioridades nas grandes empresas. Cada vez mais as lideranças
empresariais se mobilizam na busca do alinhamento de práticas empresariais com valores
socioambientais mais justos, procurando introduzir uma gestão responsável ancorada por
instrumentos e princípios de governança corporativa. Grandes empresas de diversos
segmentos (Banco Real, Philips, Natura, Petrobras, Klabin, Aracruz Celulose, Roche, Bunge
Alimentos, Suzano, Arcelor Brasil, Cia. Vale do Rio Doce, Banco do Brasil, Unilever e Vivo)
adotaram práticas de divulgar relatórios e suas políticas de sustentabilidade. O discurso
contido nesses relatórios reflete uma abordagem da sustentabilidade fundamentada no papel
exercido pela liderança da empresa, no gerenciamento de riscos ambientais, no
relacionamento com diferentes stakeholders, na atuação da empresa em relação às dimensões
social e ambiental e na incorporação de processos de inovação tecnológica em prol de uma
produção eficiente.
Diante da crença de que são as pessoas que verdadeiramente fazem a organização, o presente
trabalho se propõe a estabelecer uma análise comparativa das ações de desenvolvimento de
pessoas promovidas por empresas brasileiras, buscando destacar aquelas que melhor
contribuem com a implementação das políticas de sustentabilidade.
1.1. Formulação da situação problema
A presente pesquisa resultou da observação de que cada vez mais empresas brasileiras estão
implementando estratégias de desenvolvimento sustentável a partir das perspectivas da
redução de impactos ambientais e da promoção de programas sociais, desde que as
organizações se mantenham economicamente viáveis no mercado, constituindo com isso a
dimensão do Triple Bottom Line (TBL). Este conceito de TBL foi desenvolvido pelo
economista John Elkington, da consultoria inglesa SustainAbility.
Todavia, percebe-se que dentro das organizações cada uma dessas três dimensões gera
diferentes opiniões e enfoque sobre o modo de lidar com os desafios da atualidade, refletido,
com isso, no grau de importância que se atribui a cada uma delas nos diferentes níveis
hierárquicos da companhia. Este conflito de ideias e de percepções dentro das organizações se
configura em um importante recurso para a melhoria da competitividade empresarial, uma vez
que impulsionam as empresas para novos desafios e novas descobertas. Por outro lado, esses
conflitos ou divergências também significam que a cultura e os valores não estão sendo
compartilhados por todos, e devem ser trabalhado pelos gestores de pessoas nas organizações.
O caráter cada vez mais intelectualizado do trabalho implica na mobilização de domínios
cognitivos mais complexos, que vão além da dimensão técnica e que considerem a
competência humana em sua dimensão ética. Contraditoriamente, o que se presencia em
grande parte das organizações é a promoção de práticas de educação corporativa direcionadas
apenas a favorecer aprendizagens de ordem incremental ou adaptativa, buscando resultados de
curto prazo e domínio de tarefas rotineiras, sem estimular uma visão ampliada e ética,
comprometida com a busca da justiça social, a equalização das contradições sociais ou, ainda,
com a associação do tema sustentabilidade como uma estratégia de inovação empresarial.
(GARRIDO, 2006; DELUIZ, 2007)
Para agir diferente é preciso ver diferente. É preciso deslocar e renovar o ponto de vista. Por
isso, aprendizagem e mudança são inseparáveis, uma vez que não é possível mudar sem
aprender ou aprender sem mudar. Dessa forma, é essencial estimular junto ao público interno
das organizações a discussão sobre a crise socioambiental atual. É preciso problematizá-la,
apontando a diversidade de concepções acerca dos termos sustentabilidade e desenvolvimento
sustentável. É preciso discutir valores, objetivos, posições éticas e políticas inerentes nas
dimensões econômicas, sociais e ambientais. Portanto, implementar processos de gestão de
pessoas capazes de responder a problemas complexos implica superar a visão da
“sustentabilidade de mercado” e exercitar novas práticas capazes de substituir os modelos em
esgotamento (LIMA, 2003).
1.2. Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa é realizar uma analise comparativa das ações de
desenvolvimento de pessoas praticadas pelas organizações empresariais em relação às suas
políticas de sustentabilidade. Para isso, definem-se os seguintes objetivos específicos:
a) Analisar conceitos e fundamentos teóricos inerentes às políticas de
sustentabilidade utilizados por empresas.
b) Identificar práticas sustentáveis de gestão de pessoas.
c) Analisar práticas de educação para a sustentabilidade.
Por se tratar de uma pesquisa exploratória não foram estabelecidas hipóteses, mas sim,
objetivos, questões de estudos e premissas para orientar a investigação. Adotam-se as
seguintes premissas:
a) A complexidade e a variedade de abordagens utilizadas nos debates acerca
do tema desenvolvimento sustentável induzem as organizações na adoção de
políticas e ações conflitantes ou até mesmo antagônicas.
b) O envolvimento das pessoas com os objetivos empresariais da
sustentabilidade é mais efetivo quando as lideranças equalizam aspectos de
natureza individual e organizacional.
1.3. Delimitação
O presente projeto se restringe a análise de empresas brasileiras que publicam anualmente
relatórios de sustentabilidade. Em face da dificuldade de se obter informações qualitativas e
dados estatísticos acerca das ações empresariais relacionadas à gestão de pessoas, as fontes
para este estudo foram baseadas nas ações de educação corporativa declaradas nos relatórios
dessas empresas.
1.4. Importância do estudo e justificativa
O advento da industrialização causou bruscas alterações num lapso de tempo de
apenas três séculos, nos quais foram alteradas tanto as taxas de metais pesados na
superfície terrestre como a composição dos gases atmosféricos e foram acumuladas
grandes quantidades de substâncias que não se degradam com velocidade
compatível com os ciclos biológicos. (CÁLIA, 2007, p. 2)
A presente pesquisa contribui com o debate atual acerca das diferentes estratégias de
desenvolvimento sustentável adotadas nos modelos de gestão de empresas brasileiras, muitas
vezes marcado por modismos. Fornece os elementos necessários para “o repensar” da atuação
dessas empresas com o seu público interno.
Uma revisão da literatura sobre o assunto indica a importância da ampliação da produção
acadêmica nesta área visando a subsidiar a atuação consciente dos profissionais que lidam
com a gestão de pessoas dentro das organizações. Uma pesquisa exploratória realizada pelo
autor, na base de periódicos da Capes (disponível em http://www.periodicos.capes.gov.br),
mostrou que a produção de conhecimento acadêmico sobre o tema sustentabilidade cresceu
após a realização da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento (Eco 92). O banco de teses e dissertações da Capes registra entre os anos de
1992 e 2008 um total de 4.212 teses e dissertações para o assunto sustentabilidade. Anterior
ao ano de 1992 não foram localizados registros de produção acadêmica para o tema. A figura
1 apresenta a distribuição da produção acadêmica entre os anos de 1992 e 2008.
Figura 1: Produção acadêmica sobre sustentabilidade no Banco de Teses da Capes
Fonte: Portal Periódicos Capes (consultado em 4/1/2010)
Na base de periódicos científicos SciELO (http://www.scielo.org) há o registro de 333
publicações sobre o tema sustentabilidade no Brasil, das quais três áreas de conhecimento
concentram cerca de 82% dessa produção: Ciências Agrárias (119), Ciências Humanas (95) e
Ciências da Saúde (60). A figura 2 apresenta a distribuição da produção acadêmica entre os
anos de 1996 e 2008.
Figura 2: Produção acadêmica sobre sustentabilidade na base SciELO
Fonte: Base de periódicos científicos SciELO (consultado em 16/4/2010)
2 4
12
8
24
44
66
110
162
186
325
369
443
505
556
612
784
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ano
P u blicações
1
2
8
10
11
12
24
25
27
48
52
56
57
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ano
Publicações
Outro importante ponto identificado na pesquisa exploratória realizada pelo autor foi
identificado na base de dados Scopus. Foram encontrados 177 artigos para o tema gestão de
pessoas, sendo apenas três na língua portuguesa. A maior concentração de artigos está na área
de ciências ambientais (38%). A distribuição da produção desses artigos ao longo dos últimos
cinco anos está representada na figura 3.
Figura 3: Produção acadêmica sobre gestão de pessoas na base Scopus
Fonte: Base de periódicos científicos Scopus (consultado em 16/4/2010)
1.5. Questões da pesquisa
O objetivo geral formulado para esta pesquisa suscita as seguintes questões de estudo:
a) Que fatores (políticos, sociais e concorrenciais) motivaram as empresas na
implantação de políticas de sustentabilidade?
b) Quais são as práticas de gestão de pessoas adotadas pelas empresas para
estimular o envolvimento das pessoas no tema sustentabilidade?
c) Quais práticas de desenvolvimento de pessoas essas empresas adotaram para
envolver os empregados no tema sustentabilidade?
d) Quais são os conceitos e abordagens relacionados à sustentabilidade
frequentemente utilizados pelas empresas?
e) Quais são as práticas mais bem-sucedidas para o envolvimento das pessoas
no tema?
26
40
50
49
12
2006 2007 2008 2009 2010
Ano
Publicações
1.6. Organização do estudo
A dissertação foi estruturada em cinco capítulos a seguir descritos:
Capítulo 1: Introdução
Contextualiza o debate sobre desenvolvimento sustentável e práticas empresariais
adotadas pelas empresas sobre o tema sustentabilidade. Apresenta, ainda, a situação
problema, os objetivos, as questões da pesquisa, a justificativa e a delimitação do
estudo.
Capítulo 2: Revisão da Literatura
Apresenta os resultados da revisão da literatura que fundamentam o estudo, sendo
relevante, portanto, para o entendimento dos fenômenos inerentes ao desenvolvimento
sustentável, sustentabilidade e responsabilidade social empresarial nas organizações.
Capítulo 3: Metodologia da Pesquisa
Apresenta a forma e o método pelos quais a pesquisa foi realizada. Descreve os meios
utilizados para obtenção dos resultados, os métodos e instrumentos da pesquisa, o
tamanho e o tratamento das amostras.
Capítulo 4: Análise dos dados
Apresenta a análise dos dados oriundos do trabalho de campo. Oferece contribuições
para o debate atual acerca das diferentes abordagens incorporadas aos sistemas de
gestão de pessoas nas organizações sustentáveis.
Capítulo 5: Conclusão
Apresenta as conclusões com base nas análises descritas e sugere caminhos para novas
pesquisas na área.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo identificam-se as diferentes abordagens relacionadas ao tema desenvolvimento
sustentável incorporadas aos sistemas de gestão de empresas brasileiras, fornecendo
elementos necessários para um repensar acerca da função Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas (T&D) e de seu papel na implementação da política de sustentabilidade empresarial.
As funções da área de Recursos Humanos nas organizações têm sido fortemente impactadas
pelas mudanças ocorridas na sociedade. Notadamente na função treinamento e
desenvolvimento percebe-se uma evolução da visão de treinamento sistematizado, voltado
para a execução de tarefas, para uma visão de desenvolvimento de carreiras. O surgimento
das Universidades Corporativas na década de 1980 pode ser considerado um marco nesse
processo evolutivo. Nesta nova visão de educação corporativa, o trabalhador precisa
desapegar-se de velhos conceitos, adquirir novas competências e desenvolver o saber.
Neste processo evolutivo, muitas organizações conseguiram resultados. Outras, porém,
permaneceram com a visão da função treinamento e desenvolvimento como ações de
reciclagem, aperfeiçoamento e capacitação que geram aprendizagens adaptativas e
proporcionam apenas resultados de curto prazo ou o domínio de tarefas rotineiras
(GARRIDO, 2006).
Nesta pesquisa, a expressão Treinamento e Desenvolvimento é utilizada para fazer referência
a uma função própria da área de Recursos Humanos e para possibilitar a pesquisa nas bases de
dados científicas. A utilização dessa expressão no presente trabalho não significa a adoção da
concepção de trabalhador como insumo ou homem operacional ou reativo. Ao contrário,
estabelece-se para esta pesquisa a concepção de T&D comprometida com uma visão de
aprendizagem transformadora capaz de gerar resultados consistentes e de longo prazo em
resposta aos desafios da sociedade do conhecimento.
O processo de construção do referencial teórico foi marcado pelo diálogo com o professor-
orientador de forma a consolidar a ideia, o problema e a questão essencial a ser estudada. Para
ajudar a organizar as reflexões inerentes ao tema estudado, foi elaborado um Mapa Temático
e um Mapa Conceitual.
O Mapa Temático (figura 4) delineou o objeto de estudo tendo como base a consulta do autor
nos relatórios de organizações com políticas de sustentabilidade. Identificou-se a declaração
de diversos eixos por onde conceitos da sustentabilidade e do desenvolvimento sustentável
transitam e foi selecionado o eixo gestão de pessoas.
Figura 4: Mapa Temático da Pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor com base na leitura dos relatórios das empresas pesquisadas
Conforme pode ser observado no Mapa Temático ampliado (Figura 5), a abordagem do eixo
Gestão de Pessoas em literaturas especializadas envolve diferentes temáticas como Avaliação
de Desempenho, Recrutamento e Seleção, Formação e Atração, Retenção e Sucessão e
Cargos e Salários. Em função dessa amplitude de temáticas no eixo gestão de pessoas
estabeleceu-se como foco da investigação a temática treinamento e desenvolvimento de
pessoas, dada a importância que a educação assume na transformação de pessoas e na
implementação de mudanças nas organizações.
Responsabilidade
Social
Empresarial
Relacionamento
com
Fornecedores
Relacionamento
com público
externo
Relacionamento
com Acionistas e
Investidores
Indicadores de
Sustentabilidade
Governança
Corporativa
Gerenciamento de
Risco
Produção e
Operação
Gerenciamento de
Resíduos e
Efluentes
Inovações
Tecnológicas
Gestão de
Pessoas
Sustentabilidade
nas Organizações
Empresariais
Responsabilidade
Social
Empresarial
Relacionamento
com
Fornecedores
Relacionamento
com público
externo
Relacionamento
com Acionistas e
Investidores
Indicadores de
Sustentabilidade
Governança
Corporativa
Gerenciamento de
Risco
Produção e
Operação
Gerenciamento de
Resíduos e
Efluentes
Inovações
Tecnológicas
Gestão de
Pessoas
Sustentabilidade
nas Organizações
Empresariais
Figura 5: Mapa Temático da Pesquisa (ampliado)
Fonte: elaborado pelo autor com base na leitura dos relatórios das empresas pesquisadas
Estabelecida a temática da pesquisa, o próximo passo foi desenhar o Mapa Conceitual (Figura
6) com a hierarquização e o delineamento dos conceitos a serem pesquisados, seu
relacionamento com objetivos, questões de estudo e seleção de referenciais bibliográficos.
Figura 6: Mapa Conceitual da Pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor
Responsabilidade
Social Empresarial
Relacionamento
com Fornecedores
Resí
duos e
Efluentes
Inovações
Tecnológicas
Gestão de
Pessoas
Sustentabilidade
nas Organiza
ç
ões
Responsabilidade
Social Empresarial
Relacionamento
com Fornecedores
Resí
duos e
Efluentes
Inovações
Tecnológicas
Gestão de
Pessoas
Sustentabilidade
nas Organiza
ç
ões
Cargos e
Salários
Atração,
Retenção e
Sucessão
Formação e
Desenvolvimento
Recrutamento e
Seleção
Avaliação de
Desempenho
Responsabilidade
Social Empresarial
Relacionamento
com Fornecedores
Resí
duos e
Efluentes
Inovações
Tecnológicas
Gestão de
Pessoas
Sustentabilidade
nas Organiza
ç
ões
Responsabilidade
Social Empresarial
Relacionamento
com Fornecedores
Resí
duos e
Efluentes
Inovações
Tecnológicas
Gestão de
Pessoas
Sustentabilidade
nas Organiza
ç
ões
Cargos e
Salários
Atração,
Retenção e
Sucessão
Formação e
Desenvolvimento
Recrutamento e
Seleção
Avaliação de
Desempenho
Sustentabilidade nas
Organizações Empresariais
Adota É implementada porFaz uso de
Modelos de NegóciosMatrizes Conceituais
Pessoas
Precisam estar
envolvidas
Utilizando-se de
Fundamentadas
por um contexto
Modelos de gestão,
Ferramentas e Indicadores
Político, Social e
Concorrencial
Necessidades e
Motivação
Na interface trabalhador e
organização identifica-se
Papel do Indivíduo e
Profissional
Para lidar com esse comportamento
organizacional
Educação Corporativa
Compreensão crítica da crise
sócio ambiental
PROBLEMA DA PESQUISA
Desenvolvimento de competências
voltadas para a sustentabilidade .
COMPROMETIMENTO
E ENVOLVIMENTO
Para desenvolver suas funções no
mundo do trabalho precisa
Competências básicas e
profissionais
Sustentabilidade nas
Organizações Empresariais
Adota É implementada porFaz uso de
Modelos de NegóciosMatrizes Conceituais
Pessoas
Precisam estar
envolvidas
Utilizando-se de
Fundamentadas
por um contexto
Modelos de gestão,
Ferramentas e Indicadores
Político, Social e
Concorrencial
Necessidades e
Motivação
Na interface trabalhador e
organização identifica-se
Papel do Indivíduo e
Profissional
Para lidar com esse comportamento
organizacional
Educação Corporativa
Compreensão crítica da crise
sócio ambiental
PROBLEMA DA PESQUISA
Desenvolvimento de competências
voltadas para a sustentabilidade .
COMPROMETIMENTO
E ENVOLVIMENTO
Para desenvolver suas funções no
mundo do trabalho precisa
Competências básicas e
profissionais
A sustentabilidade nas organizações empresariais tem relação direta com conceitos e
ideologias internalizadas pelo corpo diretivo da empresa, com modelos de operação e
negócios acordados com os acionistas e com a gestão de pessoas nos diferentes níveis
hierárquicos. Compreender esse processo, suas relações e, fundamentalmente, formas para
lidar com o comportamento organizacional voltado para a mudança, é imperativo para que as
organizações e as pessoas alcancem seus objetivos.
A seguir, procurou-se organizar a fundamentação teórica utilizada na pesquisa.
2.1. O discurso do desenvolvimento sustentável: em busca de suas origens
Mesmo se o olhar social começa a se tornar mais crítico, continuemos a examinar as
palavras com prudência. (CHESNAIS, 2005, p. 7)
A busca pela competitividade e a crescente disputa por mercados fez surgir novos modelos de
negócios baseados em inovações tecnológicas, na gestão de pessoas e no gerenciamento do
conhecimento. Estes conceitos, no campo da Administração de Empresas, estão diretamente
associados com a obtenção de diferenciais competitivos, com a agregação de valor aos
negócios e com a oferta de melhores serviços aos clientes. Esses termos têm origem no
processo da globalização da economia e se referem às ações estratégicas de grupos
econômicos no sentido da “adoção de condutas globais dirigidas a mercados com demandas
solventes” e que, posteriormente, foi “ampliada para uma visão de investidor financeiro com
estratégias mundiais” (CHESNAIS, 2005).
Ocorre que nesses modelos o capitalismo permaneceu presente com a visão do ciclo produtivo
em que se é permitido extrair do meio ambiente − de forma indiscriminada − os insumos
necessários para a produção e, após este processo, retornar os resíduos e poluentes,
acarretando poluição e esgotamento dos recursos naturais (ARAÚJO e MENDONÇA, 2009).
Este modelo de acumulação de capital tem aumentando cada vez mais o desnível entre classes
sociais nas diferentes perspectivas, sejam elas de ordem econômica, social ou ambiental.
Se nós (entendido aqui como a civilização humana) entramos numa fase da história
do capitalismo em que as consequências ambientais da acumulação no quadro da
dominação mundial do capital financeiro tendem a materializar-se sob formas
extremamente graves e num ritmo que se acelera, os mecanismos que levaram a essa
situação estavam presentes desde sua origem no funcionamento do capitalismo.
(CHESNAIS, 1996, p. 2)
Lowi (2005) analisa a situação ambiental mundial e aponta que a humanidade vem
estabelecendo uma relação cada vez mais predatória com a natureza em face do modelo
capitalista de produção. Na sua visão, a humanidade aproxima-se rapidamente de um cenário
de desastre ambiental. Nesta mesma linha, relatórios da Organização das Nações Unidas
(ONU) sobre a situação do meio ambiente indicam a crescente pressão do ser humano sobre
as condições naturais do planeta, que podem ser facilmente percebidas mediante uma análise
sobre o comportamento consumista desenvolvido pela sociedade. Talvez por isso,
sustentabilidade seja um conceito que se encontra no centro dos debates sobre o crescimento
econômico, inclusão social e meio ambiente. Mas, “ao contrário do
que
ocorreu na origem do
ambientalismo, o objeto de escolha do pensamento ecológico atualmente não se situa mais
entre desenvolvimento e proteção do meio ambiente [mas sim sobre] que tipo de
desenvolvimento que se deseja implementar” (LAYRARGUES, 1997, p. 1).
O relatorio Nosso Futuro Comum produzido pela ONU define o conceito de desenvolvimento
sustentável como a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da
sociedade humana, no qual se aceita o preenchimento das necessidades individuais e coletivas
ao mesmo tempo que se preserva a biodiversidade e os ecossistemas naturais. Para Deluiz e
Novicki (2004), a análise desta concepção revela a proposta de um “ambientalismo de livre
mercado” e de “alocação eficiente dos recursos planetários”, o que trará sérias consequências,
uma vez que adota como princípio norteador o crescimento econômico combinado com a
eficiência na lógica do mercado.
Layrargues (1997), ao discutir o uso indiscriminado do termo desenvolvimento sustentável,
chama a atenção para a obra “Etapas do Desenvolvimento Econômico” de Rostow, que
conceitua desenvolvimento com a ideia do darwinismo social. Para este autor há uma
sucessão evolutiva de estágios em que as sociedades humanas evoluem de formas inferiores
para formas superiores. Este conceito “parte de uma sociedade rudimentar e culmina numa
civilização ocidental industrializada de consumo, considerada única e universal”. Este
pensamento explica as ações dos projetos de cooperação e transferência de recursos
financeiros e tecnológicos do Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional para a
abertura da economia nos países do Terceiro Mundo, como forma de se obter aumento no
padrão de vida das pessoas, resultante do crescimento econômico, assentado na premissa de
“fazer o bolo crescer” para depois dividi-lo.
Araújo e Mendonça (2009) reafirmam que o atual modelo econômico tem gerado
desequilíbrios sociais e que o conceito de desenvolvimento sustentável surge como uma
forma de equilibrar as atividades essenciais à qualidade de vida. Destacam os autores que
desenvolvimento sustentável tem sido comumente associado à expectativa de um país que
entra numa fase de crescimento que a mantém ao longo do tempo e que sustentabilidade está
relacionada à capacidade deste manter uma atividade por um longo período, sem nunca
esgotar.
2.2. Modernas práticas de lidar com sustentabilidade
Diante da ampliação do debate em torno do tema sustentabilidade, grandes empresas vêm se
mobilizando na busca do alinhamento de suas práticas com valores socioambientais mais
justos, promovendo uma abordagem de negócio em que se cria valor de longo prazo para o
acionista.
Calia (2007) destaca que nos Estados Unidos o conceito de sustentabilidade ambiental
inspirou o movimento do Capitalismo Natural na tentativa de integrar a vida econômica e
social aos fluxos dos ciclos biológicos. Segundo o autor, este movimento recomenda quatro
estratégias para o desenvolvimento sustentável:
1) aumentar a produtividade dos recursos naturais utilizados;
2) redesenhar os processos produtivos de acordo com modelos biológicos em que as
saídas dos processos produtivos sejam biodegradáveis e interajam com o
ecossistema natural ou sejam reutilizada como matéria-prima de processos
produtivos;
3) substituir modelos de negócio que vendem bens por modelos de negócios que
vendem serviços; e
4) reinvestir recursos financeiros no capital natural para que os recursos naturais não
se tornem gargalos ao desenvolvimento futuro.
Outra forma de lidar com a sustentabilidade nas empresas é a implantação de programas de
ecoeficiência. Sisinno e Moreira (2005) mostram que nesse modelo o processo de produção é
permanentemente monitorado de forma a se identificar possíveis desperdícios no uso de água,
energia e materiais. O gerenciamento ineficiente desses processos gera como consequência o
aumento nos gastos e maior geração de resíduos/efluentes. Para os autores, a adoção da
metodologia de Produção Mais Limpa (P+L) por parte das empresas, se configura em um
importante instrumento capaz de aumentar a competitividade, a inovação e a responsabilidade
ambiental no setor produtivo brasileiro.
Siche (2007) destaca que durante a conferência mundial sobre o meio ambiente - a Rio 92 -
surgiram propostas de indicadores para avaliar a sustentabilidade. Duas importantes
contribuições de indicadores foram a Pegada Ecológica (Ecological Footprint) e o Índice de
Sustentabilidade Ambiental (ESI − Environmental Sustainability Index). O primeiro indicador
objetiva calcular a área de terra necessária para a produção e a manutenção de bens e serviços
consumidos por uma determinada comunidade; o segundo se propõe a identificar a
performance financeira das empresas líderes em sustentabilidade numa visão de longo prazo
e, portanto, capazes de considerar aspectos econômicos, ambientais e sociais na análise de
riscos e oportunidades.
Costa (2005), buscando compreender as implicações do modelo de gestão de negócios com
base na responsabilidade social empresarial, aponta que na década de 1990 houve um
significativo aumento no número de empresas em busca de uma melhoria de imagem, por
meio de investimentos em ações sociais com recursos privados. A despeito de seu significado
político ou das reais mudanças produzidas, esta solidariedade empresarial tem se mostrado
como uma nova fórmula organizacional para a produção do bem comum, apesar das críticas
apresentadas por opositores desse modelo em relação ao papel essencial das empresas. Sobre
este tema a autora diz que:
de acordo com a fórmula clássica, a função do setor privado é realizar sua vocação
natural: gerar dividendos para investidores e acionistas, contribuir para o
crescimento econômico, criar empregos e fornecer bens e serviços ao mercado. E
não há nada de errado nisso, desde que, na consecução de suas atividades, as
empresas cumpram com as exigências legais de pagamento de impostos e benefícios
trabalhistas, evitem práticas de corrupção e suborno, mantenham auditoria
transparente e responsável de seus lucros. (COSTA, 2005. p. 67)
Segundo Cheibub e Locke (2002), o movimento pela responsabilidade social das empresas
ocorre de forma mais consequente e sistemática nas ações do interesse direto das empresas.
Exemplo disso está nas ações que visam transformações sociais, políticas e econômicas que
afetam a capacidade produtiva eficiente de uma unidade industrial. De acordo com os autores,
uma empresa socialmente responsável é resultado de um empreendimento coletivo
caracterizado pelo cumprimento das regras do jogo democrático sem a obtenção de vantagens
indevidas ou especiais; é uma empresa engajada com as ações que reforçam a democracia
pelo fortalecimento da esfera pública de decisão social.
2.3. Desenvolvimento sustentável: discursos e práticas
Todo discurso é, ao mesmo tempo, uma forma de expressão e de exercício de poder em que
ideologias e interpretações disputam o reconhecimento como “o discurso verdadeiro” sobre
determinado assunto. Lima (2003) em seu ensaio sobre “O discurso da sustentabilidade e suas
implicações para a educação” destaca que
à medida que o debate da sustentabilidade vai se tornando mais complexo e é
difundido socialmente, ele vai sendo apropriado por diferentes forças sociais que
passam a lhe imprimir o significado que melhor expressa seus valores e interesses
particulares. (LIMA, 2003. p. 107)
No campo empresarial, observa-se que as empresas têm procurado equacionar os objetivos da
obtenção de lucros e da remuneração de seus acionistas adotando modelos de gestão que
incluem práticas de responsabilidade social como forma de evidenciar seu compromisso com
a sustentabilidade. Neste processo de transformação, lento, porém sensível, Blasco (2007)
identificou três gerações empresarias (Figura 7):
a) a primeira geração de empresas é marcada pela máxima priorização dos aspectos
econômicos em detrimento dos aspectos ambientais e sociais;
b) a segunda geração é marcada pela equalização dos três aspectos. O interfaceamento
desses três aspectos, para o autor, gera oportunidades relacionadas à ecoeficiencia,
segurança do processo de produção e desenvolvimento econômico-social; e
c) na terceira geração de empresa há a integração dos três aspectos para uma verdadeira
atuação responsável, gerando benefícios intangíveis para as organizações.
Figura 7: Gerações Empresariais
FONTE: BLASCO, José Luis. Os indicadores para as empresas. Fundação Santander. 2007
Cabe observar que esse processo de transformação nas empresas ocorre algumas vezes sem
uma discussão acerca dos conceitos a ele relacionados ao desenvolvimento sustentável e à
sustentabilidade. A ausência dessa discussão gera discursos e práticas com matrizes
conceituais antagônicas o que não contribui para o processo de transformação de uma
organização (LAYRARGUES, 1997).
A revisão da literatura permitiu identificar que duas matrizes concentram os debates no campo
do desenvolvimento sustentável. A primeira matriz é a do discurso originário dos trabalhos
promovidos pela Conferência de Estocolmo (1972), que enfatiza a dimensão econômica e
tecnológica e entende a economia a partir da lógica de mercado, defendendo a possibilidade
de articular crescimento econômico com preservação ambiental. Esta matriz deixa para
segundo plano as considerações éticas e políticas, assim como as questões relacionadas à
equidade e justiça social. A segunda matriz tem origem nos trabalhos sobre
Ecodesenvolvimento desenvolvidos na década de 1980 por Ignácio Saches. Ela busca
aproximar dos princípios da democracia participativa, na qual a sociedade civil organizada
tem um papel predominante na mudança, e usa a expressão “sociedade sustentável” para
salientar suas ideias. Esta matriz fundamenta-se na crítica à civilização capitalista, enfatiza a
equidade social e faz oposição ao reducionismo econômico e tecnológico, defendendo que
não há sustentabilidade se não houver a incorporação das desigualdades sociais e políticas e
de valores éticos de respeito à vida e às diferenças culturais.
Layrargues (1997) chama atenção para o uso indiscriminado dos termos desenvolvimento
sustentável e ecodesenvolvimento, muitas vezes definidos como sinônimos. Esclarece, ainda,
que apesar de algumas semelhanças há grandes diferenças entre ambos. Uma delas, por
exemplo, é a visão relacionada às questões de consumo. Enquanto o ecodesenvolvimento
defende um “nivelamento médio entre o primeiro e terceiro mundo”, o desenvolvimento
sustentável propõe “estabelecer um piso de consumo, omitindo o peso da responsabilidade da
poluição da riqueza”.
Mais recentemente, a ISO/FDIS26000 − Norma Internacional de Responsabilidade Social –
procurou avançar nessa discussão promovendo uma reflexão acerca do relacionamento entre
responsabilidade social, sustentabilidade e desenvolvimento sustentável:
O desenvolvimento sustentável é um conceito e uma diretriz de objetivos. [...] Seus
objetivos desafiantes são a eliminação da pobreza, saúde para todos, e atendimento
das necessidades da sociedade vivendo dentro dos limites ecológicos do planeta e
sem prejudicar as necessidades das gerações futuras. [...] O objetivo do
desenvolvimento sustentável é atingir um estado de “sustentabilidade”. A
responsabilidade social tem como foco a organização [...], todavia está intimamente
ligada ao desenvolvimento sustentável porque um objetivo primário [...] é contribuir
para o desenvolvimento sustentável, incluindo a saúde e o bem-estar da sociedade.
É importante notar que o desenvolvimento sustentável é um conceito fundamental
diferente do que a sustentabilidade ou a viabilidade em curso de uma organização
individual. A sustentabilidade de uma organização individual pode ou não ser
compatível com a sustentabilidade da sociedade no conjunto, que é alcançada
tratando os aspectos sociais, econômicos e ambientais de maneira integrada. O
consumo sustentável, o uso sustentável de recursos e os meios sustentáveis de
subsistência relacionam-se à sustentabilidade da sociedade como um todo. (p. 15)
Não se pode dizer que ISO/FDIS26000 encerra o debate acerca do conceito associado a esses
termos. Entretanto, pode-se afirmar que ela busca contemporizar diferenças e estabelecer
limites do debate entre o público e o privado ao afirmar que a sustentabilidade de uma
organização pode ou não ser compatível com a sustentabilidade da sociedade no conjunto.
Todavia, há de se questionar se no campo do compromisso ético com o futuro uma
organização pode se isentar dessas responsabilidades.
2.4. O contexto histórico brasileiro da sustentabilidade
A redemocratização do Brasil no início da década de 1980 estabeleceu regras do jogo para a
governança nacional condicionada a critérios de sustentabilidade. Uma série de leis
ambientais criadas nesse período nos permite reconhecer a força relativa de diferentes
stakeholders no sentido de implementar um processo de desenvolvimento sustentável no país
(ALEXANDRE e KRISCHKE, 2006). A Política Nacional do Meio Ambiente (1981), por
exemplo, tornou obrigatória a avaliação de impacto ambiental e o licenciamento das
atividades poluidoras. A Constituição Federal (1988) incorporou no artigo 225 questões
relacionadas ao Meio Ambiente impondo ao Poder Público e à coletividade o dever de
defendê-lo, possibilitando em seguida a criação de leis específicas.
Em razão desse marco regulatório, não é raro observar nos documentos publicados pelas
empresas (relatórios, propagandas e sites na internet) a declaração da implementação de
estratégias de desenvolvimento sustentável com as perspectivas do Triple Bottom Line. Ainda
que o fenômeno da sustentabilidade possa ser considerado recente e desigual quando
comparado sua implantação nos diferentes setores econômicos, é incontestável a expansão da
introdução de modelos de gestão ambiental e de responsabilidade social nas empresas
brasileiras como forma de consolidação de suas políticas de desenvolvimento sustentável.
Todavia, dentro das organizações cada uma dessas três dimensões do TBL gera diferentes
opiniões e enfoque sobre o modo de lidar com os desafios da atualidade. Isso é refletido no
grau de importância que os diferentes níveis hierárquicos de uma empresa atribuem às
dimensões econômicas, sociais e ambientais. É fato que o estímulo ao crescimento econômico
nas organizações representa oportunidades e ameaças ao desenvolvimento sustentável, uma
vez que – histórica e culturalmente – os objetivos sociais e ambientais nem sempre são tão
importantes quanto às prioridades econômicas.
2.5. Gestão de pessoas em empresas sustentáveis
Muito se tem mencionado sobre políticas de sustentabilidade nas empresas, todavia uma
análise mais sistemática sobre este assunto denota outras questões ainda precisam ser
desvendadas. Isto ocorre, possivelmente, porque organizações humanas são compostas de
pessoas com diferentes crenças, valores e culturas. Outra questão preponderante é que nas
empresas se estabelecem relações sociais e estruturas de poder que geram disputas e
competições. Há, ainda, a questão de que as empresas geram externalidades para seu entorno
e, ao mesmo tempo, são impactadas pelo ambiente no qual estão inseridas. Estas e outras
questões revelam a complexidade dos problemas da atualidade enfrentados pelas
organizações: são cada vez mais abrangentes e difusos.
Dupas (2008), analisando os impactos da “economia do conhecimento”, destaca a relação
contraditória desse modelo capitalista em que, de um lado, o trabalho passa a ser um
componente de importância crescente e, de outro, ganha ainda mais importância quanto mais
barato puder ser seu o custo. ANTUNES (2002), ao analisar os mitos e verdades acerca do
capital intelectual, observa que a transição da sociedade industrial para a sociedade do
conhecimento promoveu novas preocupações para as organizações. Uma delas, em especial,
está relacionada à gestão do conhecimento, pois provavelmente três quartos do valor agregado
a um produto derivam do conhecimento nele embutido. Segundo este autor, capital intelectual
é definido como o conjunto de benefícios intangíveis que agrega valor às organizações, a
exemplo do conhecimento e das tecnologias disponíveis e empregadas no mercado
globalizado. Dessa forma, ao reconhecer que o conhecimento é um recurso singular e
essencial para as organizações, as empresas deveriam estar mais preocupadas com as
condições de trabalho oferecidas aos seus recursos humanos, uma vez que estes constituem
seu bem mais precioso
Todavia, o que se observa é que os diversos processos de reestruturação produtiva,
principalmente os ocorridos nos anos de 1990, levaram as organizações a agirem de forma
desleal, até mesmo desiludido os trabalhadores. Em geral, a cultura empresarial não está
compromissada com o investimento no real desenvolvimento de seus funcionários devido à
imprevisibilidade gerada pelo ambiente competitivo. Quelhas (2006) destaca que as lideranças
nas organizações nem sempre se dão conta de suas responsabilidades em relação à carreira
das pessoas ou aos efeitos que as empresas causam na sociedade.
A gestão de pessoas voltada para a obtenção de vantagens competitivas nas empresas deve
assegurar o envolvimento – e, ao mesmo tempo, o desenvolvimento − do ativo humano para
que melhores resultados e objetivos estratégicos possam ser alcançados. Segundo Bianchi
(2009), este é um processo complexo em que as organizações devem elaborar estratégias,
políticas e práticas que contribuam com esse modelo de gestão. Destaca ainda a autora que
três matrizes teóricas explicam a abordagem estratégica de recursos humanos:
a) a abordagem universalista, que contempla o conjunto de melhores práticas
que atendem a diferentes tipos de organizações;
b) a abordagem contingencialista, que pressupõe uma relação direta das
práticas com as estratégias organizacionais para se atingir um desempenho
superior da organização; e
c) a configuracional, que identifica as práticas internamente consistentes
para depois alinhá-las, externamente, a uma estratégia organizacional.
O fato é que nos últimos anos a reestruturação do mundo do trabalho procurou ampliar a
autonomia do trabalhador no processo de tomada de decisão de forma a envolvê-lo com os
objetivos centrais das organizações. Entretanto, essa reestruturação não conseguiu produzir
benefícios sustentáveis (ARIDE, 2006). Na década de 1990, por exemplo, o discurso do
gerenciamento de competências nas empresas retrata bem essa situação. Analisando o
contexto da reestruturação produtiva, Valle (2003) observou que a transição do conceito
clássico de qualificação profissional para uma concepção de competência ocorreu em função
das novas demandas do setor produtivo e da falência dos métodos destinados a adaptar as
pessoas ao mercado e aos postos de trabalho. Segundo o autor, este fenômeno sofreu
influência direta da inserção das economias em mercados globalizados, das exigências por
produtividade e da incorporação de novas tecnologias requerendo flexibilidade e polivalência
dos trabalhadores.
Deluiz (2004) destaca que o deslocamento do conceito qualificação profissional (em geral
relacionado à escolarização formal, cargos e hierarquias profissionais) para o de competências
profissionais (em que o trabalhador passa a ser pressionado a demonstrar ser competente)
derivou da racionalização do trabalho e da incessante busca por produtividade mediante uma
produção baseada na microeletrônica e na flexibilidade das relações de trabalho. Isso
favoreceu a precarização do trabalho e a necessidade de formação de indivíduos
multiqualificados para o exercício de funções mais complexas, abstratas e intelectualizadas,
requerendo do trabalhador a mobilização de domínios cognitivos mais complexos que vão
além da dimensão técnica. A concepção de competência, afirma Deluiz, não pode ser reduzida
à simples execução de tarefas na dimensão técnico-instrumental, mas sim ampliada para a
dimensão ética da competência humana do cuidado e de assumir responsabilidades diante das
situações de trabalho complexas.
Os dilemas da atualidade enfrentados pelas organizações evidenciam a importância das
políticas de desenvolvimento de pessoas nas empresas. Do lado econômico, a introdução de
novas tecnologias aplicadas à produção e novos modelos de gestão requer pessoal cada vez
mais qualificado para lidar com as inovações. Do lado social, a necessidade de mudanças em
comportamentos, valores e cultura requer um exercício constante dos gestores em busca do
alinhamento de objetivos individuais e organizacionais.
O papel da educação básica neste contexto é de fundamental importância na agenda da
educação para sustentabilidade. Para desenvolver as funções requeridas pelas organizações, o
trabalhador precisa possuir competências que são construídas durante a educação geral, como,
saber ler, escrever, fazer cálculos, dominar códigos da linguagem oral, escrita e
computacional, fazer diagnósticos para solução de problemas e trabalhar em equipe. A
qualificação do trabalhador é, na realidade, resultante de um processo que se inicia na
educação básica, perpassa a educação profissional e tecnológica e se soma aos movimentos de
educação continuada ao longo da trajetória profissional do trabalhador. A capacidade de
articulação dos saberes por parte do trabalhador oriundos das diferentes esferas de
conhecimento – formais, informais, teóricos, práticos, tácitos – para resolver problemas e
enfrentar situações de imprevisibilidade no mundo do trabalho se constituem nas reais
características da qualificação profissional (DELUIZ, 1996).
Desde a revolução industrial até os dias de hoje, a função de educação do trabalhador evoluiu
da característica de treinamentos voltados para execução de tarefas para uma característica de
agente de mudança com o surgimento das universidades corporativas (MEISTER, 1999;
EBOLI, 2004). As competências necessárias para sustentar as estratégias competitivas são
identificadas, em geral, por meio de levantamentos de necessidades de treinamento e
desenvolvimento. Milkovich (2000), refletindo sobre o processo de levantamento das
necessidades de treinamento, afirma que as empresas devem observar a análise da
organização, das atividades/competências e da pessoa por meio de métodos como diagnóstico,
pesquisas, grupos de discussão, entrevistas e avaliação de desempenho. Destaca, ainda, que
neste processo se deve considerar a análise das informações sobre os efeitos do treinamento,
sugerindo os métodos de avaliação de reação, avaliação da aprendizagem, avaliação de
desempenho, entre outros.
Garrido (2006) afirma que a educação do trabalhador promovida nas organizações deve
superar a dimensão de ser controlada por uma gestão burocrática, incremental e adaptativa
para buscar uma gestão em que se concebem oportunidades e ambientes propícios à geração
do aprendizado, à produção do saber e à criação e compartilhamento do conhecimento. Esta é
uma condição fundamental para a consolidação da visão de sustentabilidade nas empresas,
uma vez que o pressuposto básico da gestão ambiental nas empresas é eliminar riscos e
ameaças que as questões ambientais podem representar aos negócios da empresa no futuro.
Segundo Quelhas (2006), a busca por uma gestão sustentável deve revelar um compromisso
contínuo da organização com seu comportamento ético e com o desenvolvimento econômico,
promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de
suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo.
2.6. Envolvimento dos colaboradores: o indivíduo e o profissional
Diversos estudos apontam a competência, o envolvimento e o comprometimento dos
colaboradores como fatores fundamentais para o bom desempenho e produtividade das
organizações. A psicologia organizacional indicou importantes elementos para a gestão da
força de trabalho, especialmente no que concerne aos estudos relacionados à tomada de
decisão, à motivação, ao clima organizacional, à liderança, à comunicação interpessoal e ao
desenvolvimento de recursos humanos (BERGAMINI, 1982). Afinal, o homem é um
elemento com dinâmica própria que acumula durante sua vida as mais variadas experiências
em decorrência de seu relacionamento com os diferentes ambientes que se apresentam.
Independentemente da posição hierárquica ocupada em uma organização, o indivíduo anseia
permanentemente por atingir objetivos em função das necessidades humanas que lhe são
intrínsecas. Os objetivos da organização são atingidos na medida em que seus gestores
propiciam condições para que estes satisfaçam suas necessidades individuais. E é nessa
interface – trabalhador e organização – que se identificam claramente os traços do indivíduo e
do profissional adaptando-se, a cada momento, a uma nova realidade.
Nos anos de 1950, a teoria comportamental explicou elementos do comportamento humano
nas organizações e serviu de contraponto às teorias clássica e das relações humanas. Essa
teoria explicou o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos induz, incentiva ou
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Os fundamentos dessa teoria logo
ganharam espaço na administração, tornando-se matéria necessária para que os gestores
passassem a conhecer as necessidades humanas e, com isso, compreendessem melhor os
comportamentos organizacionais e utilizassem a motivação humana como meio para melhorar
o ambiente organizacional, ou seja, motivar sua equipe para agir em prol dos objetivos da
empresa e, simultaneamente, alcançar satisfação das pessoas por meio do contexto
organizacional.
A motivação humana continua a ser nos dias de hoje uma das grandes preocupações dos
gestores nas organizações. Desde Elton Mayo e suas experiências em Hawthorne, em 1932,
que se procura responder a seguinte questão: como motivar pessoas?
Elton Mayo descobriu que a produtividade não derivava apenas das questões técnicas ou de
processos eficientes, mas também da atitude dos trabalhadores em relação às tarefas que lhes
eram solicitadas. Os seres humanos são diferentes uns dos outros não só em termos de
capacidade para execução de determinadas tarefas, mas por sua vontade de fazer as coisas. A
motivação depende da intensidade dos motivos que podem ser definidos como necessidade,
desejo ou impulsos oriundos e dirigidos para objetivos, ou ainda, diferenciados em consciente
ou inconsciente. Ninguém aprende com facilidade aquilo que não gosta e muito menos aquilo
pelo que não se interessa. Por isso, a motivação resulta das emoções e dos afetos.
(BERGAMINI, 1982).
Spritzer (1993) afirma que uma das principais características da geração de trabalhadores
dessas últimas décadas é – diferente das anteriores – é ser mais exigente, cética,
individualista, menos leal e menos disposta a se sacrificar em prol da organização. Esta
geração quer ser tratada como colaboradora e não como subordinada. É uma geração ávida
por participar do planejamento organizacional e deseja ser tratada de forma diferenciada,
recebendo recompensas pelo desempenho individual.
Para melhor compreender as diferenças entre os papeis de indivíduo e de profissional
Hollenbeck (1999) estruturou três níveis de análise de comportamento:
a) a análise micro-organizacional, que tem contribuições acentuadas da
psicologia e na qual se focalizam os aspectos psicossociais do indivíduo e
as dimensões de sua atuação no contexto organizacional;
b) a análise meso-organizacional voltada para questões relativas aos
processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreensão teórica
centra-se na antropologia, sociologia e psicologia social; e
c) a análise macro-organizacional influenciada pela antropologia, ciência
política e sociologia, em que a ênfase se centra no entendimento da
organização como um todo.
Esta forma de analisar o comportamento organizacional em diferentes perspectivas e
dimensões ajuda a pensar as mudanças sob diferentes óticas. A ótica do processo individual
da aprendizagem, em que os indivíduos aprendem novos conhecimentos e percepções que
impactam na modificação de seu comportamento e suas ações. A ótica do compartilhamento
de crenças e valores por parte das principais lideranças e tomadores de decisão e da forma
como estes aprendem, compartilham e se comprometem com os objetivos. E a ótica do todo
organizacional, por meio do qual o aprendizado é construído com base em conhecimentos e
experiências obtidos pela empresa e formalizadas em mecanismos institucionais como
políticas, estratégias e modelos explícitos utilizados para reter conhecimento.
3. MÉTODO DE PESQUISA
O presente trabalho caracteriza-se como pesquisa exploratória, descritiva e interpretativa. Seu
propósito é oferecer uma visão geral sobre as práticas promovidas por empresas brasileiras no
sentido de desenvolver pessoas nas competências da sustentabilidade empresarial. Procurou-
se investigar o que ocorre nos grupos e instituições relacionando as ações humanas com a
cultura e as estruturas sociais dentro das organizações, “e compreender como as redes de
poder são produzidas, mediadas e transformadas”. (MAZZOTTI e GEWANDSZNADER,
2000).
3.1. Estrutura metodológica
Como forma de estabelecer um método que possibilitasse a análise comparativa das ações de
educação nas empresas para o desenvolvimento de competências profissionais que apóiem a
sustentabilidade empresarial, optou-se por duas vertentes metodológicas, complementares
entre si e articuladas:
a) um estudo exploratório em literaturas específicas e nos relatórios de
sustentabilidade de organizações brasileiras, utilizando-se da técnica de análise
documental para construir uma exposição das matrizes conceituais que
fundamentam os termos “desenvolvimento sustentável” e “sustentabilidade”, bem
como sobre os modelos de “gestão de pessoas”, “desenvolvimento de pessoas” e
de “educação corporativa”. A pesquisa está delimitada em empresas brasileiras
com políticas de sustentabilidade publicamente declaradas.
b) uma pesquisa de campo utilizando-se da técnica de coleta de dados por meio de
questionário, aplicado em profissionais da área de recursos humanos de empresas
brasileiras, de diferentes segmentos de atuação, sediadas no Brasil, visando a
identificar a percepção dos entrevistados para aspectos relacionados à “política de
sustentabilidade”, “gestão de pessoas” e “educação corporativa” em suas
organizações.
Para realizar a análise comparativa das ações foi utilizado o Mapa Conceitual da pesquisa
(Figura 6), que reúne os temas e as dimensões de análise, além da fundamentação teórica
propiciada pela revisão da bibliografia
3.2. Processo de análise dos resultados
3.2.1. Revisão da Literatura
Na revisão da literatura foram utilizadas as bases científicas de consulta SciELO, Scopus e
Banco de Teses da Capes para identificar periódicos adequados à fundamentação teórica do
pesquisador. Foram utilizados os periódicos:
QUALIS A
•
Nueva Sociedade (A2 – Sociologia)
•
Revista Crítica de Ciências Sociais (A2 - Sociologia)
•
Sociedade e Estado - (A2 – Sociologia)
QUALIS B
•
Revista Contabilidade & Finanças (B1 – Administração)
•
Revista de Administração Mackenzie (B1 – Administração)
•
Ambiente & Sociedade (B2 - Sociologia)
•
Cadernos de Pesquisa da Fundação Carlos Chagas (B1 – Sociologia)
•
Cadernos de Saúde Pública (B1 – Ciências Sociais)
•
Boletim Técnico do Senac (B2 – Educação)
•
Revista Outubro (B3 – Sociologia)
•
Gestão & Produção (B2 – Engenharia III)
•
Revista Pensamento Contemporâneo em Administração (B5 – Administração)
OUTROS PERIÓDICOS
•
Arbor: Ciencia, Pensamiento y Cultura (Espanha)
•
Estudos de Psicologia (Universidade Metodista de São Paulo)
A classificação A e B dos periódicos está baseada no sistema de avaliação de periódicos da
Capes (disponível em http://qualis.capes.gov.br/webqualis/Index.faces) que adota um
conjunto de procedimentos para estratificar a qualidade da produção intelectual dos
programas de pós-graduação. A consulta ao sistema de avaliação da Capes foi realizada pelo
autor no dia 7/5/2010.
Quanto à composição das publicações, utilizou-se 70% de artigos, periódicos e dissertações
de mestrado, 81% dos periódicos com classificação Qualis A e Qualis B. Outra importante
informação é o fato de que 62% dos papers utilizados possuem menos de cinco anos de
publicação.
3.2.2. Análise Documental
A etapa de análise documental concentrou-se nos relatórios de sustentabilidade divulgados
por empresas visando a selecionar em seus discursos aspectos relacionados à situação
problema da pesquisa como posicionamentos acerca das dimensões do Triple Boton Line,
conceitos e práticas relacionados à aprendizagem e à mudança nas organizações, abordagens
de modelos de negócios e posicionamentos declarados diante de matrizes conceituais sobre
sustentabilidade.
3.2.3. Pesquisa de Campo
A etapa de pesquisa de campo foi organizada em entrevistas semiestruturadas como forma de
identificar características, ações e opiniões de representantes da área de educação corporativa
acerca das políticas e ações de desenvolvimento de pessoas em organizações empresariais
sustentáveis. Para isso, utilizou-se um questionário composto de perguntas tipo abertas
(campo livre para o respondente), perguntas fechadas (sim/não) e perguntas estratificadas
(escala nominal), seguindo padrões comumente utilizados em pesquisas de opinião em que os
entrevistados especificam seu nível de concordância com uma determinada afirmação.
Optou-se pela distribuição em uma escala nominal de quatro pontos como forma de evitar a
opção central “indiferente”. Para reduzir distorções, optou-se pelo balanceamento dos itens de
forma a evitar o uso de respostas extremas ou com a concordância de afirmações mais
favoráveis às suas empresas. Os quatro itens disponibilizados para a escolha dos respondentes
podem sofrer alterações em função do contexto da pergunta.
A figura 8 refere-se, por exemplo, a questão número 10 no instrumento de pesquisa.
Figura 8: Distribuição da escala nominal na Pesquisa
FONTE: o autor
Como forma de manter um padrão de interpretação para as variações na redação dos itens nas
questões de pesquisa, foi convencionado pelo pesquisador a seguinte correspondência:
Tabela 1: Correspondência dos itens de pesquisa
Item
(variável conforme a questão)
Interpretação para o pesquisador
(fixo para interpretação das questões)
Não vejo essa diretriz na empresa Não se aplica
Há uma discussão na empresa nesse sentido Em processo de discussão
A política já expressa essa diretriz há menos
de 2 anos
Adoção recente
A política já expressa essa diretriz há mais
de 2 anos
Adoção madura
3.3. Caracterização da amostra da pesquisa
3.3.1. Análise Documental
Foram selecionadas pelo pesquisador três empresas brasileiras, de atuação internacional em
segmentos econômicos industriais distintos (Tabela 2) que publicam anualmente relatórios de
sustentabilidade. A seleção das empresas utilizou o conceito estatístico de amostragem não
aleatória por conveniência, segundo o qual a seleção dos elementos da população depende do
julgamento do pesquisador (RIZZINI, 1999). Apesar de se tratar de dados públicos
disponíveis nos relatórios publicados pelas empresas, foi assegurada a confidencialidade da
razão social ao interpretá-las como empresa A, empresa B e empresa C.
Tabela 2: Caracterização das empresas analisadas
Caracterização
Tipo de
Sociedade
Segmento
de atuação
Nº empregado
próprio
Lucro líquido
(em 2009)
EMPRESA A Capital aberto Farmacêutico, Higiene e Limpeza 6.260 R$ 684 MI
EMPRESA B Capital aberto Mineração 62.500 R$ 9,3 BI
EMPRESA C Capital aberto Óleo, Gás e Energia 76.919 R$ 28,9 BI
FONTE: Relatório de Sustentabilidade de 2009 das empresas citadas
3.3.2. Pesquisa de Campo
Foram selecionados pelo pesquisador informantes-chave para participarem da etapa de
entrevistas. A principal característica desses informantes-chave é pertencerem ao grupo
estudado e conhecerem bem os assuntos pesquisados. Para definição da amostra da etapa de
campo, utilizou-se do conceito estatístico de amostragem não aleatória por conveniência, na
qual a seleção dos elementos da população depende do julgamento do pesquisador (RIZZINI,
1999).
A amostra utilizada foi selecionada pelo pesquisador no cadastro da Federação das Indústrias
do Rio de Janeiro (Firjan). Para se chegar à amostra utilizaram-se os seguintes procedimentos:
1) empresas com mais de 1.500 empregados (encontradas 74 empresas no
cadastro);
2) empresas com e-mails corporativos válidos de profissionais de recursos
humanos no campo contato (encontradas 12 empresas cadastro).
Tabela 3: Qualificação da Amostra da Pesquisa
SUJEITOS DA PESQUISA ESPECIFICAÇÃO DOS SUJEITOS
População: 74 empresas (100%)
Amostra: 12 empresas (16%)
Nota: as 12 empresas da amostra possuem, no
cadastro, 41 profissionais de recursos humanos
•
br.nestle.com
•
embraer.com.br
•
embratel.com.br
•
marcopolo.com.br
•
natura.net
•
odebrecht.com
•
petrobras.com.br
•
vale.com
•
vmetais.com.br
•
furnas.com.br
•
ogx.com.br
•
thyssenkrupp.com
Respondentes:
•
6 empresas (50% da amostra)
•
11 profissionais (27% da amostra)
•
Embraer (1 respondente)
•
Natura Cosméticos (2 respondentes)
•
Ogx Petróleo e Gás (1 respondente)
•
Petrobras (3 respondentes)
•
Thyssenkrupp CSA (2 respondentes)
•
Vale (2 respondentes)
FONTE: o autor
O perfil da amostra (11 respondentes) se caracteriza majoritariamente como 72% pertencentes
ao corpo diretivo das empresas, sendo em cargos gerenciais 55% e em cargos de direção 27%.
Os demais respondentes (18%) pertencem a cargos técnicos nas funções de analistas,
especialistas e consultores, conforme demonstrado na figura 9:
Direção
27%
Gerencial
55%
Técnico
18%
Técnico (analista, especialista, técnico ou similar)
Gerencial (gerente, coordenador, supervisor ou similar)
Direção (diretor, executivo ou similar)
Figura 9: Função dos respondentes nas empresas
FONTE: a pesquisa
Em relação à atuação dos respondentes, a questão formulada admitia mais de uma resposta.
Conforme pode ser observado na figura 10, a totalidade dos respondentes atua na área de
formação e desenvolvimento de pessoas (11 respostas). Todavia, além dessa área de atuação,
os respondentes acumulam outras funções relacionadas à categoria de gestão de pessoas como
recrutamento e seleção (3 respostas), cargos e salários (2 respostas) e administração de
pessoal (uma resposta):
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Recrutamento e
seleção
Formação e
desenvolvimento de
pessoas
Cargos e salários Administração de
pessoal
Figura 10: Área principal de atuação dos respondentes
FONTE: o autor
No que concerne a formação educacional, 55% dos respondentes possuem pós-graduação lato
sensu e 45% stricto sensu. A área das ciências humanas concentra 73% das respostas em
relação a formação no nível de graduação universitária.
3.4. Delimitação temporal e geográfica da pesquisa
O levantamento dos dados da pesquisa, tanto para a etapa de análise documental quanto para a
etapa de pesquisa de campo, foi realizado no período de 29/7/2010 a 10/9/2010,
concentrando-se em empresas brasileiras.
Na etapa de análise documental utilizaram-se os relatórios de sustentabilidade dos anos de
2009 e 2008 disponibilizados na área de relacionamento com investidores dos sites
corporativos das empresas analisadas.
Na etapa de pesquisa de campo foi disponibilizada aos entrevistados um questionário
eletrônico formulado no software de pesquisa EncuestaFacil (www.encuestafacil.com), que
permite a realização sigilosa de pesquisas online, bem como a organização dos dados e sua
tabulação eletronicamente. O formulário está no apêndice desse trabalho.
4. RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os resultados da análise dos dados da pesquisa referentes às
etapas de análise de documental e de pesquisa de campo. As anotações do pesquisador na
etapa de análise documental e as respostas dos informantes-chave aos questionários na etapa
de pesquisa de campo foram organizadas em temas, dimensões e categorias à procura de
padrões, regularidades, oposições e contradições que permitissem uma análise mais acurada
dos dados. A seguir, são apresentados os resultados da analise realizada tendo como
parâmetro o tema sustentabilidade nas organizações empresariais.
Conforme identificado na etapa de revisão da literatura, este tema tem relação direta com
conceitos e ideologias internalizadas pelo corpo diretivo da empresa, com modelos de
negócios acordados com os acionistas e com processos de gestão de pessoas nos diferentes
níveis hierárquicos de uma empresa. Compreender esse tema, suas relações e,
fundamentalmente, formas para lidar com o comportamento organizacional voltado para a
mudança é imperativo para que organizações e pessoas alcancem seus objetivos.
4.1. Dimensão Matrizes Conceituais
A mobilização das organizações empresariais em busca do alinhamento de suas práticas com
valores socioambientais mais justos e abordagem de negócio através da qual se cria valor de
longo prazo ao acionista, pressupõe debates sobre conceitos acerca do desenvolvimento
sustentável e da sustentabilidade. Todavia, sabemos que todo discurso é, ao mesmo tempo,
uma forma de expressão e de exercício de poder em que ideologias e interpretações disputam
o reconhecimento como “o discurso verdadeiro” sobre determinado assunto. Por isso, na etapa
da pesquisa de campo, os respondentes foram instigados a refletir em relação às tendências
político-filosóficas contidas nas políticas de sustentabilidade de suas organizações.
A tabela 4 apresenta a opinião dos entrevistados em relação à política de sustentabilidade.
Foram apresentadas aos entrevistados afirmativas que reúnem expressões características das
duas matrizes conceituais da sustentabilidade. A análise das respostas obtidas permitiu ao
pesquisador classificar o resultado da seguinte forma:
Tabela 4: Opinião dos entrevistados quanto à política de sustentabilidade
Classificação das respostas dos informantes-
chave quanto a Política de Sustentabilidade nas
matrizes conceituais que polarizam os debates
sobre Sustentabilidade e Desenvolviemnto
Sustentável
Não vejo essa
diretriz na
política da
empresa
Há uma
discussão na
empresa nesse
sentido
A política já
expressa essa
diretriz há
menos de 2
anos
A política já
expressa essa
diretriz há mais
de 2 anos
18% 36%
Discurso originário dos trabalhos da Comissão
Brundtland, que defende o crescimento econômico
com preservação ambiental, enfatizando as
dimensões econômicas e tecnológicas
Discurso das propostas de Ignacyo Sachs, que
integra um conjunto de dimensões da vida
individual e social para a transição para a
sustentabilidade. Prioriza a equidade social e
desconfia da capacidade do mercado como alocador
de recursos.
24% 18% 18% 39%
32% 14%
FONTE: a pesquisa
Percebe-se, dessa forma, que os conceitos propagados pela Comissão Brundtland ou são os
mais presentes ou encontram-se em discussão nas políticas de sustentabilidade das empresas.
Cinqüenta e sete por cento dos respondentes assinalaram como resposta que os princípios
norteadores do crescimento econômico e da eficiência do mercado estão expressos há, pelo
menos, dois anos na política de sustentabilidade.
Todavia, também foi identificado pela pesquisa que os conceitos propostos pelo
Ecodesenvolvimento defendido por Ignacy Sachs. Cinqüenta e quatro por cento dos
respondentes assinalaram que as políticas de sustentabilidade de suas empresas contêm
conceitos de igualdade, equidade e justiça social, características da sociedade democrática
defendida por Sachs.
Ainda nesse tema de análise – Políticas de Sustentabilidade – foi perguntado aos entrevistados
sobre os fatores que motivaram a organização na implementação de políticas de
sustentabilidade. Conforme apresentado na tabela 5, foram encontradas as seguintes respostas:
Tabela 5: Fatores impulsionadores da adoção de Políticas de Sustentabilidade
Contexto político
(inclui aspectos legais)
Contexto dos movimentos em
defesa do meio ambiente
Contexto do ambiente
competitivo
•
Compromissos assumidos
com órgãos ambientais para
Licenciamento de instalação
e de operação.
•
Preocupação com as gerações
futuras.
•
Discussões acerca da
responsabilidade da empresa no
impacto no ambiente e nas
comunidades em que atua.
•
Razão de ser da empresa.
•
Preocupação com a reputação da
empresa.
•
Agregação de valor ao negócio.
•
Estratégia baseada na visão
Triple Botton Line nos negócios.
•
Promoção da visão externa, de
ações realizadas no exterior.
•
Ações na bolsa de valores.
FONTE: a pesquisa
4.2. Dimensão Modelo de Negócio
Na tabela 6 estão resumidos os modelos de governança das empresas pesquisadas obtidos na
etapa de análise documental:
Tabela 6: Modelo de Governança
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA O MODELO DE GOVERNANÇA
EMPRESA A
•
É realizado por um Conselho de Administração formado por três sócio-
fundadores e outros quatro conselheiros externos, dois deles independentes. A
escolha dos conselheiros considera as qualificações, o conhecimento sobre a
sustentabilidade, a complementaridade de vivências executivas e a ausência de
conflitos de interesse.
• Possui quatro Comitês de apoio à análise de temas de interesse do Conselho
de Administração. São eles (Estratégico-Governança Corporativa-Pessoas e
Desenvolvimento Organizacional-Auditoria, Gestão de Risco e Finanças).
EMPRESA B
•
É realizado por um Conselho de Administração formado em assembléia de
acionistas e constituído por nove pessoas indicadas pelo acionista majoritário,
uma indicada pelos empregados e uma sem vínculo com o grupo de controle
eleito.
• Possui um Conselho Fiscal composto de três a cinco membros independentes
que se reportam direto aos acionistas e por cinco diretores que compõe a
Diretoria Executiva.
EMPRESA C
•
É realizado por um Conselho de Administração, eleito em assembléia de
acionista, formado por sete pessoas indicadas pelo acionista controlador, uma
indicada pelos acionistas minoritários de ações ordinárias e uma indicada
pelos acionistas de ações preferenciais.
• Possui um Conselho Fiscal com três pessoas indicadas pelo Governo, uma
pessoa indicada pelos acionistas de ações ordinárias e outra pelos acionistas de
ações preferenciais, pelo presidente da empresa e por seis diretores.
• Possui três comitês de apoio ao Conselho de Administração, um comitê de
Auditoria, um comitê de Negócios e treze comitês de Gestão.
FONTE: a pesquisa
As estruturas formais de governança nas três empresas se assemelham, partindo do Conselho
de Administração à Diretoria Executiva. Destaca-se na EMPRESA A que o processo da
escolha de conselheiros considera, além das qualificações, o conhecimento sobre a
sustentabilidade e a complementaridade de vivências executivas. Outro destaque é a
existência de uma diretoria de sustentabilidade, ligada à vice-presidência de desenvolvimento
organizacional e sustentabilidade, com a responsabilidade de exercer o papel mobilizador,
educador e disseminador das práticas de sustentabilidade para toda a empresa, de forma a
assegurar que todos incorporem indicadores e metas sociais e ambientais na condução
cotidiana da empresa.
Na busca de se compreender as características dos modelos de gestão de negócios baseados na
sustentabilidade, percebe-se que as três empresas pesquisadas se destacam com uma imagem
positiva na sociedade, reflexos de seus investimentos em ações sociais e ambientais com
recursos privados para a produção do bem comum. Evidencia-se nos relatórios de
sustentabilidade que as empresas têm procurado equacionar os objetivos da obtenção de
lucros e da remuneração de seus acionistas com práticas de responsabilidade socioambiental.
A análise do discurso contido nos relatórios demonstra o comportamento organizacional sob
diferentes perspectivas e dimensões, e ajuda a compreender a implementação da política de
sustentabilidade com o compartilhamento de crenças e valores das principais lideranças e
tomadores de decisão. A tabela 7 apresenta a política de sustentabilidade declarada pelas
empresas pesquisadas.
Tabela 7: Política de Sustentabilidade
(continua)
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA A POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE
EMPRESA A
Para a empresa, sustentabilidade é:
•
assegurar negócios bem-sucedidos no longo prazo, que, por atender aos
interesses dos públicos de relacionamento (stakeholders), tenham seu apoio e
engajamento (busca de fidelização).
•
contribuir de forma consistente para transformação da sociedade em direção
ao desenvolvimento sustentável, criando um modelo de negócios que alie o
crescimento econômico às necessidades sociais e ambientais.
E essa política será alcançada com:
•
líderes conscientes e genuinamente interessados pelas questões ambientais e
pelo desenvolvimento econômico e social.
•
estratégias e iniciativas inovadoras.
•
processos robustos que permitam acompanhar a evolução da performance.
Tabela 7: Política de Sustentabilidade
(continuação)
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA A POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE
EMPRESA B
Operador Sustentável
-
Operar com sustentabilidade é atuar com consciência e
responsabilidade socioeconômica e ambiental em todo o ciclo de vida das nossas
atividades. É criar V.A.L.O.R.
Valor para stakeholders (partes interessadas) - Proporcionar o maior retorno
possível aos acionistas, manter relações e condições justas de trabalho para
empregados e contratados, buscar parcerias de longo prazo com fornecedores
que tragam ganhos para ambas as partes, garantir maior confiabilidade de
suprimento e de valor de uso para nossos clientes, além de contribuir com o
desenvolvimento sustentável das comunidades, regiões e países onde operamos,
mantendo um relacionamento e diálogo permanente e aberto com nossos
stakeholders.
Antecipação e prevenção de falhas - Atuar preventivamente, visando evitar
falhas de processo, poluição ambiental, acidentes de trabalho, riscos
ocupacionais à saúde, e minimizar impactos sociais e ambientais negativos.
Aplicar em todos os projetos de investimento e operações da empresa uma
análise prévia de gestão de riscos, impactos e oportunidades nos aspectos
ambiental, social e econômico. Investir e utilizar tecnologias que permitam – a
custo compatível – maximizar a eco-eficiência, a segurança e a sustentabilidade
dos processos produtivos, produtos comercializados e modais de transporte.
Legislação como base - Atuar em plena conformidade com a legislação e demais
requisitos aplicáveis e buscar melhorias contínuas que nos levem, em todos os
territórios de atuação, a superar progressivamente padrões internacionais em
saúde e segurança, condições de trabalho, gestão ambiental, relações trabalhistas
e respeito aos direitos humanos.
Organização e Disciplina - Trabalhar de forma organizada e disciplinada,
adotando práticas rigorosas de planejamento, execução, monitoramento e ação
corretiva, buscando o uso responsável e eficiente dos recursos naturais. Em
termos de responsabilidade sobre o produto, incentivar o uso, re-uso, reciclagem
e disposição final dos nossos produtos e sub-produtos, incluindo, quando estiver
ao alcance da EMPRESA B, o design responsável.
Respeito e Ética nos Negócios - Trabalhar de forma ética e respeitosa em todos
os países e regiões onde atuamos. Buscar excelência na nossa governança
corporativa, nos processos operacionais, na qualidade dos produtos e
relacionamentos com partes interessadas. Difundir a atuação sustentável na nossa
cadeia produtiva. Adotar padrões e práticas globais de sustentabilidade,
respeitando a soberania de cada país e a legislação local.
EMPRESA C Não localizada nos Relatórios de Sustentabilidade 2008 e 2009 e no site
corporativo. Apenas uma referência de Diretrizes de Sustentabilidade para as
atividades de Exploração e Produção da empresa na Amazônia
FONTE: pesquisa no site das empresas
NOTA:
consulta ao site da EMPRESA A em 17/8/2010, da EMPRESA C em 22/8/2010 e da
EMPRESA B em 7/9/2010.
A política de sustentabilidade das empresas pesquisadas expressam o compromisso com o
presente e o futuro, baseando-se numa interação ética e transparente junto às diferentes partes
interessadas − clientes, empregados, acionistas, investidores, fornecedores, comunidades e
governo. Ao incorporar a política de sustentabilidade, uma empresa reafirma o compromisso
com uma estratégia de desenvolvimento sustentável e assume um desafio que vai além de
suas operações, posicionando-se como um agente transformador diante dos novos padrões de
negócios e alavancagem do desenvolvimento social, ambiental e econômico de forma
equilibrada e de longo prazo.
4.3. Dimensão Gestão de Pessoas
A busca por uma gestão sustentável deve revelar um compromisso contínuo da organização
com o seu comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao
mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e de suas famílias, da
comunidade local e da sociedade como um todo. Diversos estudos apontam que competência,
envolvimento e comprometimento dos colaboradores são fundamentais para o bom
desempenho e produtividade das organizações.
O trabalhador, ao longo do exercício profissional, assume papéis como indivíduo e
profissional, adaptando-se a cada momento às realidades que lhe são apresentadas. Por isso se
faz necessário que líderes e tomadores de decisão nas organizações compreendam que os
trabalhadores somente atingirão os objetivos empresariais na sua plenitude se a organização
propiciar condições para que esses indivíduos satisfaçam suas necessidades profissionais e
individuais (BERGAMINI, 1982).
Com base na análise documental realizada nesta pesquisa, a seguir estão sintetizados os
modelos de gestão de pessoas indicado nos relatórios de sustentabilidade das organizações.
Na tabela 8 são destacados os itens relacionados a sistemas de recompensas, planos de
carreira, desenvolvimento de pessoas e comprometimento dos empregados, os quais o
pesquisador acredita serem os mais influenciadores nos resultados do processo de gestão de
pessoas nas empresas.
Tabela 8: Gestão de Pessoas – Remuneração Variável
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA O MODELO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
EMPRESA A
•
Realiza remuneração variável atrelada ao desempenho da empresa e do
colaborador ao longo do ano, limitada a 10% do lucro líquido.
• Os critérios que determinam o alcance da remuneração variável consideram
indicadores econômicos (Ebitda consolidado e o resultado financeiro das
operações internacionais); sociais (pesquisa de clima organizacional dos
colaboradores e pesquisa de satisfação das consultoras e consultores);
ambientais (as emissões de carbono e o uso de refil), além do Índice de Não
Atendimento (INA), que representa o percentual de produtos não disponíveis
para a venda no momento do pedido das consultoras e consultores.
EMPRESA B
•
Realiza remuneração variável calculada com base nos resultados dos
desempenhos da empresa, do departamento e do empregado.
• As metas são definidas com base nas principais diretrizes estratégicas e
medem os desempenhos econômico-financeiro, técnico-operacional e de
sustentabilidade (gestão, saúde e segurança e meio ambiente).
EMPRESA C
•
Possui um programa de Participação nos Lucros e Resultados com base no
desempenho econômico da empresa, caso haja lucro no exercício.
• Não há relação entre o percentual recebido pelo empregado e seu
desempenho e não considera outros indicadores senão os econômicos.
FONTE: pesquisa
As políticas de recursos humanos têm significativa importância para as políticas
sustentabilidade nas organizações empresariais, pois a qualidade dos resultados alcançados
está intimamente ligada à forma como as pessoas são geridas. Entre as diversas estratégias de
recursos humanos percebe-se que cada vez mais empresas têm implementado programas de
remuneração variável como forma de ampliar a motivação dos empregados. Todavia, nem
sempre os gestores conhecem as influências que os programas de remuneração variável
representam na motivação dos empregados e, consequentemente, em seu desempenho.
Neto (2006) realizou estudo de caso múltiplo em quatro organizações privadas e concluiu que
empregados significativamente mais motivados eram aqueles que apresentavam um melhor
desempenho. Todavia, sua pesquisa identificou indícios de que a comunicação do programa
nas empresas era deficiente e, com isso, poderia estar funcionando bem em algumas áreas e
mal em outras. Identificou, ainda, críticas quanto ao critério de divisão das recompensas
monetárias.
Para o caso específico dessa pesquisa, chama-se a atenção para os modelos apresentados pela
EMPRESA B e pela EMPRESA A, que incluem além das metas financeiras, indicadores
sociais e ambientais em seus processos de remuneração variável, o que demonstra o
alinhamento com suas políticas de sustentabilidade.
O planejamento estratégico na área de recursos humanos constitui-se em uma visão
prospectiva das necessidades de médio e longo prazo de uma empresa para o alcance dos
objetivos traçados pela organização de forma global. Para obter sucesso o plano deve levar em
consideração os recursos humanos existentes, as necessidades de melhorias em sua
qualificação e as necessidades futuras de expansão ou retração. É de fundamental importância
que possua estratégias bem organizadas e coesas. Além disso, o plano deve agregar os
interesses dos principais atores envolvidos, sejam eles gestores, empregados, acionistas,
clientes. A tabela 9 apresenta de forma resumida o planejamento de recursos humanos das
empresas pesquisadas:
Tabela 9: Gestão de Pessoas – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA A
•
Definiu como principal objetivo a formação de seus profissionais
internamente de forma a mantê-los alinhados com a essência e a cultura
organizacional da empresa.
• Estabeleceu planos de desenvolvimento validados para todos os cargos de
sucessão crítica no curto, médio e longo prazo. Aponta que o principal
desafio será, cada vez mais, ocupar os cargos com líderes formados dentro
da própria empresa, com alta adesão aos seus princípios
• Implementou um programa para preservar crenças e valores com a formação
de líderes para ocupar cargos de gerência, diretoria e vice-presidência. Por
isso, estão realizando o programa de desenvolvimento da liderança, que
pretende, ao longo de cinco anos, obter 120% de sucessores já definidos e
com planos de desenvolvimento validados para todos os cargos de sucessão
crítica.
EMPRESA B
•
Mantém um planejamento estratégico de recursos humanos que procura
antecipar demandas futuras de desenvolvimento de competências,
contratação de pessoal para abertura de novos ou expansão de
empreendimentos, assim como para a recolocação e transferência de
profissionais. Esse plano engloba os cargos-chave, como engenheiros,
geólogos, técnicos e operacionais, projetos de capital e localidade.
• Procura capacitar os empregados para as operações atuais e, também, para os
projetos futuros e para o encerramento de operações, preparando sua
recolocação e transferência.
EMPRESA C
•
Trabalha com um projeto estratégico de recursos humanos, em que monitora
constantemente o plano de cargos e o mapa de competências organizacionais
e individuais.
• Desenvolve os programas de educação intercultural (para preparação e
aperfeiçoamento do pessoal da área internacional) e desafios (voltado para a
“preservação e transmissão” de conhecimentos técnicos, culturais e de
negócio).
• Participa ativamente de iniciativas destinadas a formar e qualificar mão de
obra no segmento de petróleo e gás – como o Programa de Mobilização da
Indústria Nacional de Petróleo e Gás (PROMINP) –, garantindo assim a
disponibilidade de profissionais capazes de dar suporte a seus projetos e
planos de investimento nas empresas prestadoras de serviço.
FONTE: o autor
Em um mercado no qual a realidade competitiva se baseia na inovação, qualidade e
produtividade, as empresas precisam observar premissas no processo de Gestão de Pessoas
voltadas para (TANURE, 2010; NETO, 2006; HOMEM, 2009):
a. uma maior valorização de seus empregados superando a visão de
gerenciamento de recursos humanos;
b. a atração e retenção de profissionais qualificados ou de alto desempenho;
c. a criação de condições favoráveis à motivação individual e grupal;
d. oportunidades de crescimento e desenvolvimento dentro da própria
empresa.
Na pesquisa realizada destacam-se as estratégias de Gestão de Pessoas da EMPRESA B que,
além de capacitar os empregados para as operações atuais e futuras, procura prepará-los para
sua recolocação e/ou transferência nos casos do encerramento de operações, demonstrando
seu compromisso com a sustentabilidade das relações com seu público interno.
Implementar políticas de sustentabilidade nas organizações implica identificar processos de
gestão de pessoas capazes de responder a problemas complexos. Implica, ainda, superar a
visão da “sustentabilidade de mercado” e exercitar novas práticas capazes de substituir os
modelos em esgotamento. Se o atual paradigma está centrado no conhecimento como fator
essencial para as organizações, as empresas devem estar mais preocupadas com as condições
de trabalho oferecidas aos seus empregados, uma vez que estes constituem o bem mais
precioso de uma organização.
Na Tabela 11 destaca-se o monitoramento da EMPRESA C em relação ao índice de
ambiência organizacional como um fator positivo e facilitador para viabilizar uma efetiva
adesão das pessoas à estratégia da companhia. Os indicadores ‘Satisfação do Empregado’,
‘Nível de comprometimento do empregado’ e ‘Nível de Comprometimento em
Responsabilidade Social’ constituem-se em importantes instrumentos para gestores
orientarem relações sustentáveis de longo prazo com os empregados.
Tabela 10: Gestão de Pessoas – Sustentabilidade nas Relações com Empregados
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA RELAÇÕES COM EMPREGADOS
EMPRESA A
•
Monitora indicadores de gestão de pessoas além do Clima organizacional,
como Preenchimento de vagas com pessoal interno; Membros da alta
gerência de operações internacionais recrutados na comunidade local; Postos
de liderança ocupados por colaboradores da área operacional; Identificação
de futuras Lideranças
• Possui uma Ouvidoria aos consultores e consultoras em parceria com a área
de atendimento que capta questões críticas (temas relacionados a desvio
ético, questões comportamentais ou questões técnicas não solucionadas no
prazo acordado).
• Está implementando uma metodologia de avaliação de desempenho em que
os gestores avaliam seus propósitos de vida dentro e fora da organização e,
com essa autoanálise, desenham de maneira colaborativa seus respectivos
projetos para o futuro dentro da empresa.
• Passou a oferecer em 2009 o período de seis meses de licença-maternidade e
ações de relacionamento com as gestantes com a oferta de cursos para
colaboradoras, terceirizadas ou esposas de colaboradores, além de exames
laboratoriais sem custo e visitas de psicólogas após o parto e no período de
adaptação dos filhos ao berçário.
EMPRESA B
•
No período recente da crise econômica (2008/2009), a empresa realizou
remanejamentos interno, concedeu férias coletivas e negociou com
sindicatos a concessão de licença remunerada aos empregados, assegurando
o emprego e os direitos trabalhistas previstos em acordo coletivo,
objetivando reter empregados.
• Procura manter comunicação direta com empregados e monitorando
possíveis casos de discriminação por intermédio de um canal de denúncias.
• Oferece suporte ao empregado que passa por situação que o leva a
experimentar fortes reações emocionais e/ou psicológicas que pode interferir
em sua habilidade de lidar com a situação, tanto no momento da ocorrência
como depois dela.
EMPRESA C
•
Desde 2007 realiza anualmente uma pesquisa de ambiência organizacional
que possibilita aos empregados expressarem suas opiniões e expectativas em
relação à empresa, indicando melhorias que podem ser implementadas nas
condições de trabalho e na relação empregado-empresa.
• Nessa pesquisa os empregados podem avaliar o clima interno, opinar sobre
benefícios, liderança, remuneração, segurança, meio ambiente e saúde,
treinamento e desenvolvimento.
• Essa pesquisa expressa três índices fundamentais para gestão de pessoas: O
índice de Satisfação do Empregado, o Nível de comprometimento do
empregado e o Nível de Comprometimento em Responsabilidade Social.
• Incentiva a jovens empregados a fazerem pós-graduação, subsidiam a
educação dos filhos até o Ensino Médio, pagam férias em dobro e a
participação nos lucros equivale, em média, a três salários por ano.
• A empresa está realizando o Censo para a Diversidade. O objetivo é levantar
informações fundamentais para a elaboração de políticas, de ações
afirmativas e de outras iniciativas para a promoção contínua da equidade e
combate à discriminação.
FONTE: o autor
Na etapa pesquisa de campo, procurou-se instigar os entrevistados a refletirem em relação às
políticas de gestão de pessoas em suas organizações. Conforme apresentado na Tabela 11,
73% dos respondentes disseram que a empresa estimula há mais de dois anos os empregados
com remuneração, benefícios assistenciais e programas de desenvolvimento profissional para
o exercício de suas atividades atuais; para 64% dos respondentes, a empresa procura
conscientizar os empregados sobre saúde e segurança no trabalho há mais de dois anos. Outro
resultado da pesquisa de campo está para o item relacionado ao desestímulo de “horas extras”
e “trabalhos em casa”, em que 45% dos respondentes apontam que a empresa adotou tal
procedimento.
Tabela 11: Gestão de Pessoas – Opinião dos Empregados
Quanto a Política de Gestão de Pessoas assinale o estágio que melhor
expressa sua opinião
Não vejo
aplicação
disso na
empresa
A empresa
tem planos
de sua
adoção
A empresa
já adotou há
menos de 2
anos
A empresa
adotou há
mais de 2
anos
Estimula os empregados com remuneração, benefícios assistenciais e
programas de desenvolvimento profissional para desempenho das
atividades atuais
9% 0% 18% 73%
Conscientiza os empregados sobre saúde e segurança no trabalho
oferecendo melhoria nas condições de trabalho e de bem-estar
9% 0% 27% 64%
Trata os empregados como sócios comunicando freqüentemente
informações sobre dados financeiros e execução dos objetivos
estratégicos da empresa
9% 9% 9% 73%
Valoriza competências potenciais dos empregados procurando
desenvolvê-las, oportunizando mobilidade interna e melhorias na
remuneração
9% 0% 27% 64%
Analisa com freqüência as horas-extras realizadas por empregados,
gerentes e diretores desestimulando práticas excessivas de “trabalhos
em casa”
36% 18% 18% 27%
Desenvolve atividades sistemáticas de preparação para a
aposentadoria incluindo aspectos psicológicos e financeiros
18% 36% 27% 18%
FONTE: a pesquisa
4.4. Dimensão Educação Corporativa
Para se manterem competitivas no mercado, as empresas estão implementando mudanças com
bastante frequência. Uma dessas medidas está relacionada às tradicionais práticas de
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas (T&D), de modo que elas possam, de fato,
contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial e agregar valor ao negócio. Em
grande parte das organizações empresarias ainda se identificam práticas direcionadas para
aprendizagens de ordem incremental ou adaptativa, voltadas para resultados de curto prazo e
domínio de tarefas rotineiras e deslocadas das estratégias empresariais. (GARRIDO, 2006).
A pesquisa de campo buscou identificar a opinião dos entrevistados em relação as ações de
educação corporativa. A figura 11 expressa a opinião dos entrevistados em relação às
diretrizes dos programas de educação corporativa nas empresas:
Figura 11: Educação Corporativa – Paradigmas dos programas de T&D
FONTE: a pesquisa
Com base no resultado apresentado na figura 11 a opinião dos entrevistados é que as empresas
ainda praticam o modelo tradicional “Treinamento e Desenvolvimento” de pessoas,
fundamentados numa concepção pedagógica reducionista, atendendo principalmente aos
interesses econômicos e imediatistas (curta duração). Em uma amostra de 11 sujeitos, 91%
percebem que os programas de educação corporativa desenvolvidos por suas empresas estão
relacionados ao aperfeiçoamento e à capacitação de empregados, ou seja, voltados para o
domínio de tarefas rotineiras e operacionais.
Em relação às estratégias da Sustentabilidade nas Organizações, a pesquisa confirmou a
existência de diferentes percepções em relação ao modo de lidar com as dimensões do Triple
Botton Line não só para os programas externos a empresa, mas também nos programas
voltados para o publico interno. A figura 12 demonstra que a educação para sustentabilidade
ainda é mais temática (ou seja, programas direcionados para abordar o tema) do que prática
(ou seja, abordagem contextualizada e transversal nos programas de desenvolvimento
técnico). Para 64% dos respondentes (7 respostas em um total de 11) o tema sustentabilidade
está parcialmente associado aos programas de desenvolvimento técnico de empregados. Já os
temas qualidade e segurança estão presentes nos programas de desenvolvimento técnico de
empregados na opinião de 91% dos respondentes.
Em relação à superação do paradigma T&D
Aprendizagem de
ordem inferior.
Desenvolvimento
incremental ou
adaptativo voltado
para capacitação,
aperfeiçoamento e
treinamento.
Aprendizagem de ordem
superior.
Desenvolvimento de
iniciativa, autonomia,
reflexão crítica,
transformação da
realidade.
91%
Figura 12: Educação Corporativa – Temáticas abordadas nos programas
FONTE: o autor
Collins e Porras (1998), em seu livro Feitas para durar, defendem a ideia de que para
perpetuar no mercado uma empresa precisa desenvolver um senso de propósito comum entre
seus colaboradores e um conjunto de valores básicos para nortear comportamentos na
empresa. Este é um papel fundamental que deve ser assumido pelos gestores das estruturas de
Educação Corporativa nas organizações empresarias. Todavia, em grande parte do discurso
formal das organizações identifica-se a concepção do trabalhador como mais um insumo, um
homem operacional ou reativo, o que, de certa forma, inviabiliza a construção de uma
Educação Corporativa de ordem superior, transformadora, compromissada em alcançar
resultados de longo prazo.
A Figura 13 a seguir apresenta a importância de se trabalhar nas estruturas de Educação
Corporativa o contexto da educação para a sustentabilidade.
Figura 13: Educação Corporativa – Opinião quanto as Diretrizes dos Programas
FONTE: o autor
Em relação a uma Educação para Sustentabilidade
Não há esse
direcionamento
na empresa.
61
%
Percebo essa
diretriz nos
programas.
Ambiente para geração de aprendizagem
72
%
Ambiente para justiça social e equidade
Em relação a uma Educação para Sustentabilidade
Não há esse
direcionamento
na empresa.
91%
Transversal aos
programas de
desenvolvimento
técnico.
Tema Qualidade e Segurança
64%
Tema Sustentabilidade
Outra perspectiva da Educação para Sustentabilidade está contida nos relatórios de
sustentabilidade publicados pelas empresas pesquisadas. A tabela 12 destaca algumas das
ações de educação corporativa relacionada ao tema Educação para a Sustentabilidade expressa
nos relatórios:
Tabela 12: Educação Corporativa – Educação para a Sustentabilidade
(continua)
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
EMPRESA A
•
Está realizando o Programa de Desenvolvimento da Liderança, que pretende,
ao longo de cinco anos, obter 120% de sucessores já definidos e com planos
de desenvolvimento validados para todos os cargos de sucessão crítica.
• Abordam temas ligados aos direitos humanos, ao meio ambiente e à
responsabilidade social durante o programa de integração destinado a todos
os novos colaboradores, incluindo os terceiros.
• Embora não haja um planejamento específico para questões ligadas à
corrupção e aos direitos humanos no programa de Integração, os novos
colaboradores tomam conhecimento dos princípios de relacionamento da
empresa, que são inspirados na Declaração dos Direitos Humanos.
• Concedem bolsas de estudos para os colaboradores e seus familiares, de
modo a estimular a aprendizagem contínua.
• O investimento em desenvolvimento de pessoas em 2009 alcançou R$ 20,2
milhões e uma média de 82 horas de “treinamento” por empregado.
EMPRESA B
•
Os programas possuem um eixo de educação para a cidadania, com o intuito
de desenvolver competências além da dimensão técnica. Entre as ações de
destaque estão os programas Atitude Ambiental, composto de diálogos sobre
sustentabilidade, e Diálogo Comportamental, de oportunidades de reflexão
conjunta para que as pessoas percebam o risco e compartilhem os resultados
positivos nessa área.
• Realiza o programa de formação educacional nos ensinos fundamental e
médio, com intuito de reduzir o déficit educacional entre empregados e
contratados adultos.
• A formação oferecida aos líderes é implementada em parceria com escolas
de referência mundial em gestão de negócios, e vão da fluência em idiomas
às atividades de suporte à gestão, como diálogo social, atendimento à mídia
e relacionamento com o setor público e ONGs.
• A empresa realizou em 2009 uma média de 41 horas de “treinamento” por
empregado. Não foi localizado nos relatórios o volume de investimentos em
desenvolvimento de pessoas.
Tabela 13: Educação Corporativa – Educação para a Sustentabilidade
(continuação)
SUJEITOS DA
PESQUISA
DESTAQUES DO AUTOR PARA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
EMPRESA C
•
Desenvolve programas corporativos de Gestão do Conhecimento que
abrangem os temas Estratégia do conhecimento, Redes e comunidades,
Aprendizagem organizacional e Gestão do conhecimento. O programa inclui
encontros técnicos, rodízios de técnicos e rodízio gerencial.
• Programa de Educação Intercultural para preparação e aperfeiçoamento do
pessoal da área internacional.
• Programa Desafios voltado para a “preservação e transmissão” de
conhecimentos técnicos, culturais e de negócio.
• Programa Comunidades de Prática para promover a troca de experiências e
conhecimentos técnicos.
• O tema Direitos Humanos é transversalmente abordado em cursos e
programas oferecidos pela Universidade Corporativa. Além disso, oferece
programas em Responsabilidade Social e Ambiental.
• Foram calculadas, em 2009, 24.775 horas de treinamento em
Responsabilidade Social e Ambiental. Todos os empregados admitidos em
2009 participaram de palestra sobre o Código de Ética, que também trata do
assunto.
• O investimento em desenvolvimento de pessoas em 2008 alcançou R$ 219,1
milhões e uma média de 103 horas de “treinamento” por empregado.
FONTE: a pesquisa
Notas: O levantamento dos investimentos em desenvolvimento de pessoas considera apenas o capítulo
referente a público interno, não incorpora fomento a projetos sociais apoiado pelas empresas.
Não foram localizadas informações separadas sobre o volume de investimentos em desenvolvimento
de pessoas aplicado a cadeia de fornecedor, uma das características da educação corporativa.
Destacam-se na tabela 12 as ações das empresas na busca da preparação de seus empregados
para o Diálogo Social como forma de efetivação de suas políticas de sustentabilidade,
traduzida pelo desenvolvimento de competências para a sustentabilidade. A ideia de
competência, conforme aponta Deluiz (2004), não pode ser reduzida à simples execução de
tarefas na dimensão técnico-instrumental, mas sim ampliada para a dimensão ética da
competência humana do cuidado e do assumir responsabilidades diante das situações
complexas no trabalho e na vida social.
A seguir, na tabela 13, apresenta-se um quadro comparativo das ações encontradas nos
relatórios de sustentabilidade como forma de oferecer uma visão comparativa das práticas de
desenvolvimento de pessoas voltadas para a sustentabilidade nas empresas pesquisadas.
Tabela 14 – Educação para a sustentabilidade - Quadro Comparativo
Categorias da Análise
Práticas de desenvolvimento de pessoas encontradas nos relatórios das empresas pesquisadas, direcionadas ao público interno e voltadas para o
desenvolvimento de uma Educação para a Sustentabilidade
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
Abordagem do tema
Sustentabilidade de forma
contextualizada e transversal
nos programas de
desenvolvimento de pessoas.
Aborda temas ligados aos direitos humanos, ao
meio ambiente e à responsabilidade social durante
o programa de integração, destinado a todos os
empregados, extensível a terceiros.
Os programas de desenvolvimento de pessoas
possuem um eixo de educação para a cidadania,
com o intuito de desenvolver competências além
da dimensão técnica. Entre as ações de destaque
está o Programa Atitude Ambiental
que promove o
diálogo sobre sustentabilidade, que envolve o
público interno e externo e o Programa Diálogo
Comportamental com os líderes que promove a
troca de experiências e a reflexão conjunta das
situações enfrentadas no dia a dia, em prol da
saúde e segurança.
O tema Direitos Humanos é transversalmente
abordado em cursos e programas oferecidos pela
Universidade Corporativa. Além disso, oferece
programas em Responsabilidade Social e
Ambiental. Foram calculadas, em 2009, 24.775
horas de treinamento em Responsabilidade Social
e Ambiental. Todos os empregados admitidos em
2009 participaram de palestra sobre o Código de
Ética, que também trata do assunto.
Desenvolvimento de um senso
de propósito comum entre seus
empregados e um conjunto de
valores básicos para nortear
comportamentos na empresa.
Numa visão de longo prazo, a
EMPRESA A
espera preservar as Crenças e Valores com a
formação de líderes para ocupar cargos de
gerência, diretoria e vice-presidência. Ao longo de
cinco anos, espera obter 120% dos sucessores já
definidos e com planos de desenvolvimento
validados para todos os cargos de sucessão crítica.
Realiza o programa Diálogos de Cultura com os
empregados das áreas operacional, administrativa,
de vendas e da alta administração, visando a
interpretar a cultura organizacional por entender
que essa será o alicerce de sua visão do futuro.
Além das ações de desenvolvimento pessoal e
profissional, desenvolve programas para a
cidadania corporativa, cultura e arte. Possui o
programa de Rito de Passagem como primeiro
passo do currículo de formação para carreiras
gerenciais da empresa.
Realiza o Programa Desafios voltado para a
preservação e transmissão de conhecimentos
técnicos, culturais e de negócio, e o Programa
Comunidades de Prática, para promover a troca de
experiências e conhecimentos técnicos.
Preparação dos empregados
para o Diálogo Social como
forma de efetivação de suas
políticas de sustentabilidade,
traduzida pelo desenvolvimento
de competências para a
sustentabilidade.
Gere os relacionamentos com seus diferentes
públicos em duas frentes de atuação: uma voltada
para as ações em grupo, visando à criação coletiva
de soluções compartilhadas por meio da realização
de painéis de diálogo; e outra, para ações focadas
no indivíduo, visando ao autodesenvolvimento e à
ampliação da consciência.
Formação oferecida aos líderes implementada em
parceria com escolas de referência mundial em
gestão de negócios que vão da fluência em
idiomas às atividades de suporte à gestão, como
diálogo social, atendimento à mídia e
relacionamento com o setor público e ONGs
Para promover a integração dos princípios da
sustentabilidade nos negócios, a empresa declara
estar associada a diversos grupos, comunidades,
empresas e instituições de ensino, promover e
apoiar o desenvolvimento de líderes globalmente
responsáveis.
FONTE: a pesquisa
5. CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
O objetivo deste trabalho foi analisar comparativamente as ações de desenvolvimento de pessoas
alinhadas às políticas de sustentabilidade das organizações, buscando possibilitar o repensar dessas ações.
A seguir, são apresentadas as conclusões relacionadas aos objetivos específicos e às questões de estudos
propostos:
5.1. Conceitos e fundamentos teóricos de sustentabilidade nas empresas
A revisão da literatura possibilitou revisitar o debate em torno dos temas desenvolvimento sustentável e
sustentabilidade e constatar a polissemia existente para esses termos e conceitos. Possibilitou ainda
identificar como os aspectos relativos ao contexto social, político e econômico direcionaram as empresas
brasileiras na implantação da visão de sustentabilidade. Conclui-se que as empresas, de uma forma em
geral, tiveram suas motivações para a implementação de políticas de desenvolvimento sustentável entre as
décadas de 1970 e 1980, premidas pelos seguintes contextos:
a) Contexto político provocado por grandes desastres ambientais impulsionaram os
debates acerca dos impactos da ação humana sobre o meio ambiente, gerando
irritação em grupos sociais (em especial os de origem ambiental) e o aumento da
consciência da população sobre os problemas ambientais.
b) Contexto dos movimentos sociais em defesa do meio ambiente em diferentes partes
do mundo, notadamente expressos pelas conferências internacionais promovidas
pela Organização das Nações Unidas (ONU) e outros organismos não
governamentais.
c) Contexto do ambiente competitivo, com significativas mudanças nos padrões de
produção e de gestão, advindas da globalização econômica, da mundialização de
mercados e das novas territorialidades na produção de bens de consumo.
No caso das empresas brasileiras, constatou-se que esse movimento é mais recente e remonta aos anos de
1990 e 2000, em que se acrescentam os contextos locais de criação do Índice de Sustentabilidade
Empresarial na Bolsa de São Paulo, as leis ambientais criadas por diferentes stakeholders no sentido de
implementar um processo de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável e a ampliação da produção
acadêmica sobre o tema Sustentabilidade em 712% no período de 1999 a 2008, conforme levantado na
base de dados da Capes.
Outra importante consideração apontada pelo estudo foi em relação a diversidade de definições acerca
dos termos Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade, mas que podem perfeitamente ser
classificados em duas matrizes conceituais que polarizam os debates e posicionam a multiplicidade de
tendências político-filosóficas:
a) a que corresponde ao discurso oficial da sustentabilidade e a que detém a hegemonia
e atua como “a verdade” sobre o tema. É originaria dos trabalhos da Comissão
Brundtland e possui um discurso pragmático, enfatizando as dimensões econômicas
e tecnológicas como a solução para o alcance da sustentabilidade. Defende a
articulação do crescimento econômico com a preservação ambiental, sendo possível
elevar a produção com a redução do consumo de recursos naturais e a diminuição de
lançamento de resíduos industriais; e
b) a que se coloca contrária ao discurso oficial da sustentabilidade e tenta integrar um
conjunto de dimensões da vida individual e social, que se identificando com
princípios da democracia participativa e considera a importância da sociedade civil
na transição para a sustentabilidade. É originária da proposta de Ecodesenvolvimento
idealizada por Ignacy Sachs. Prioriza a equidade social e desconfia da capacidade do
mercado como alocador de recursos. Essa matriz prefere utilizar a expressão
“sociedade sustentável” a salientar suas ideias de autonomia política e singularidade
cultural.
Constatou-se na etapa de pesquisa de campo que os conceitos propagados pela Comissão Brundtland são
os mais presentes ou encontram-se em discussão nas Políticas de Sustentabilidade das empresas. Todavia,
também foi identificado pela pesquisa que os conceitos propostos pelo Ecodesenvolvimento defendido
por Ignacy Sachs detém importante espaço no discurso das empresas.
5.2. Práticas de gestão de pessoas sustentáveis na relação com os empregados
A revisão da literatura possibilitou concluir que reconhecer os diferentes papéis assumidos pelas pessoas
nas organizações – o papel de indivíduo e de profissional que se adaptam a cada momento as novas
realidades dentro das organizações – é de fundamental importância para o bom desempenho e a
produtividade da empresa. Por isso, faz-se necessário que líderes e tomadores de decisão nas
organizações tenham clareza que os trabalhadores somente atingirão os objetivos na sua plenitude se a
organização propiciar condições para que esses indivíduos satisfaçam suas necessidades individuais.
Afinal, seres humanos são diferentes uns dos outros não só em termos de capacidade para execução de
determinadas tarefas, mas também por sua vontade de fazer as coisas
Na etapa de análise documental, identificou-se que cada vez mais empresas têm implementado programas
de remuneração variável como forma de ampliar a motivação dos empregados. Todavia, nem sempre
esses programas estão associados à declaração da política de sustentabilidade da empresa, pois não
incorporam metas de desempenho para as três dimensões propostas pelo Triple Botton Line.
Na etapa de pesquisa de campo, identificou-se que na relação sustentável com o público interno as
empresas estão privilegiando mais as ações com remuneração, benefícios assistenciais, programas de
desenvolvimento profissional e menos o desestímulo de “horas extras” e “trabalhos em casa” o que, neste
último caso, revelaria um compromisso continuo da organização com a melhoria da qualidade de vida de
seus empregados e de suas famílias.
5.3. Práticas de educação para a sustentabilidade
No campo da educação corporativa um aspecto importante foi a constatação das ações das empresas na
busca da preparação de seus empregados para o diálogo social como forma de efetivação de suas políticas
de sustentabilidade, traduzida pelo desenvolvimento de competências para a sustentabilidade. Foi
identificado, ainda, que em sua maioria as empresas praticam o modelo tradicional de Treinamento e
Desenvolvimento fundamentado numa concepção pedagógica reducionista, atendendo principalmente aos
interesses econômicos e imediatistas (programas de curta duração voltados para execução de tarefas e
procedimentos rotineiros) e que a Educação para Sustentabilidade ainda é mais temática (programas
direcionados para abordar o tema) do que prática (abordagem contextualizada e transversal nos programas
de desenvolvimento técnico).
5.4. Considerações finais
A opção pela sustentabilidade é muito mais do que fazer projetos sociais em comunidades ou publicar
relatórios. Sustentabilidade deve ser encarada nas organizações como um novo modelo de gestão,
comumente internalizado nas práticas empresariais. Não deve ser analisado como uma vantagem
competitiva ou uma estratégia de marketing, mas sim, um senso comum enraizado nos valores e crenças
para toda a organização. Uma organização será verdadeiramente Sustentável quando possuir uma cultura
com significados comuns e compartilhados para as diferentes dimensões do Triple-Botton-Line. Isto é,
com significância, propósitos e valores internalizados por todos os níveis hierárquicos, aberta ao diálogo
com as partes interessadas e compromissada com o futuro da humanidade. Por isso a Educação para a
Sustentabilidade foi o eixo norteador dessa pesquisa.
5.5. Sugestão para novas pesquisas
Com base nas considerações tecidas neste trabalho sugerem-se como futuras pesquisas:
a) a construção de um modelo metodológico que possibilite as empresas diagnosticar
lacunas de competências profissionais voltadas para a sustentabilidade.
b) análise de impacto das diferentes funções de recursos humanos na execução das
políticas de sustentabilidades em organizações empresariais
c) a criação de proposta conceitual para readequação das ações das Universidades
Corporativas para o desenvolvimento de competências de ordem superior
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RIZZINI, J; CASTRO, M. R.; SARTOR, E. D. Pesquisando... Guia de metodologias de pesquisa
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SACHS, I. Ecodesenvolvimento: crescer sem destruir. São Paulo. Vértice. 1986
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WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
APÊNDICES
APÊNDICE A – EMAIL DE CONVITE PARA A PESQUISA
Prezado
Gostaria de verificar a possibilidade de desenvolver parte de minha pesquisa de mestrado nessa
empresa. Lendo revistas e artigos em jornais identifiquei que o tema que estou pesquisando -
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUSTENTABILIDADE – tem sido conduzido de forma
estratégica por esta empresa resultado de sua política de desenvolvimento sustentável.
A pesquisa objetiva discutir, agregar orientações e desenvolver recomendações para políticas e ações
de educação corporativa nas empresas que favoreçam o desenvolvimento de competências para a
sustentabilidade nas organizações brasileiras. Para isso, preciso conhecer como estas questões são
formuladas e operacionalizadas em empresas líderes e, para tal, formulei o instrumento a seguir o qual
peço sua colaboração.
Por fim informo que esta pesquisa foi aprovada no Exame de Qualificação do Mestrado Profissional
em Sistemas de Gestão, na Área de Concentração Organizações e Estratégia, conforme previsto pelo
Colegiado da Universidade Federal Fluminense. De acordo com a metodologia científica da pesquisa,
assumo o compromisso de manter em sigilo o nome dos respondentes e das empresas participantes.
Desde já agradeço a atenção.
LUIS ARRUDA
Mestrando UFF
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA
BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO
Nome da empresa que trabalha ______________________________________
Sua empresa
:
Possui política de sustentabilidade
Divulga Relatórios de sustentabilidade
Faz (ou já fez) parte da carteira de empresas listadas no Índice de Sustentabilidade Empresarial em
Bolsa de Valores
<admite mais de uma opção>
Sua função na empresa é:
Técnico (analista, especialista, técnico ou similar)
Gerencial (gerente, coordenador, supervisor ou similar)
Direção (diretor, executivo ou similar)
<admite SOMENTE de uma opção>
Seu grau de instrução é:
Graduação
Pós-graduação lato sensu (especialização)
Pós-graduação stricto sensu Mestrado e/ou Doutorado
<admite mais de uma opção>
Sua graduação foi na área de:
Ciências Exatas e da Terra
Ciências Biológicas
Engenharias
Ciências da Saúde
Ciências Agrárias
Ciências Sociais Aplicadas
Ciências Humanas
Linguística, Letras e Artes
Outra. Qual ___________________________________________
<admite SOMENTE uma opção>
Sua atuação na área de gestão de pessoas é em:
Recrutamento e seleção
Formação e desenvolvimento de pessoas
Cargos e salários
Administração de pessoal
Outra. Qual? ____________________________________________
<admite mais de uma opção>
69
BLOCO 2 – GESTÃO DE PESSOAS
O tema Sustentabilidade nas Organizações Empresariais tem relação direta com Conceitos e Ideologias internalizadas pelo corpo diretivo da
empresa, com Modelos de negócios acordados com os acionistas e com processos de Gestão de pessoas nos diferentes níveis hierárquicos.
Compreender esse processo, suas relações e, fundamentalmente, formas para lidar com o comportamento organizacional voltado para a mudança
é imperativo para que as organizações e pessoas alcancem seus objetivos. Gostaria de saber como você percebe a Política de Gestão de Pessoas
na sua empresa.
Quanto a Política de Gestão de Pessoas em empresas, assinale o
estágio que melhor expressa sua opinião
<admite SOMENTE uma opção>
Estágio 1:
Não vejo
aplicação
disso na
empresa
Estágio 2:
A empresa
tem planos
de sua
adoção
Estágio 3:
A empresa
já adotou há
menos de 2
anos
Estágio 4:
A empresa
adotou há
mais de 2
anos
1. Estimula os empregados com remuneração, benefícios assistenciais e
programas de desenvolvimento profissional para desempenho das atividades
atuais
2. Conscientiza os empregados sobre saúde e segurança no trabalho oferecendo
melhoria nas condições de trabalho e de bem-estar
3. Trata os empregados como sócios comunicando freqüentemente
informações sobre dados financeiros e execução dos objetivos estratégicos
da empresa
4. Valoriza competências potenciais dos empregados procurando desenvolvê-
las, oportunizando mobilidade interna e melhorias na remuneração
5. Analisa com freqüência as horas-extras realizadas por empregados, gerentes
e diretores desestimulando práticas excessivas de “trabalhos em casa”
6. Desenvolve atividades sistemáticas de preparação para a aposentadoria
incluindo aspectos psicológicos e financeiros
7. Há programas de participação nos resultados? Como ocorre?
8. Está associado ao desempenho individual e coletivo? Que metas devem ser atingidas para que ocorra o pagamento da bonificação?
<respostas livre>
70
BLOCO 3 – POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE
Diante da ampliação do debate em torno do tema Sustentabilidade, grandes empresas vêm se mobilizando na busca do alinhamento de suas
práticas com valores socioambientais mais justos, promovendo uma abordagem de negócio onde se cria valor de longo prazo ao acionista.
Todavia, sabemos que todo discurso é, ao mesmo tempo, uma forma de expressão e de exercício de poder onde ideologias e interpretações
disputam o reconhecimento como “o discurso verdadeiro” sobre determinado assunto. No debate desse tema nas organizações, encontramos uma
diversidade de definições acerca dos termos Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade. Gostaria de saber como você analisar a Política de
Sustentabilidade na sua empresa.
Quanto a Política de Sustentabilidade em empresas,
assinale o estágio que melhor expressa sua opinião
<admite SOMENTE uma opção>
Estágio 1:
Não vejo essa
diretriz na
política da
empresa
Estágio 2:
Há uma
discussão na
empresa
nesse sentido
Estágio 3:
A política já
expressa essa
diretriz há
menos de 2 anos
Estágio 4:
A política já
expressa essa
diretriz há mais
de 2 anos
1. A política expressa o crescimento econômico com a
preservação ambiental
2. Enfatiza as dimensões econômicas e tecnológicas como a
solução para o atingimento da sustentabilidade
3. Declara a possibilidade de elevar a produção com a redução
do consumo de recursos naturais e a diminuição de
lançamento de resíduos industriais
4. Expressa princípios da democracia participativa pautado pelo
debate e participação da sociedade civil inclusive na
definição da política de sustentabilidade
5. Atua em prol da equidade social e seus projetos articulam
governo e sociedade civil visando o desenvolvimento
econômico local com distribuição de renda
6. Que fatores motivaram a organização a implementar política de sustentabilidade? (cite pelo menos dois fatores)
<resposta livre>
71
BLOCO 4 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Os dilemas da atualidade enfrentados pelas organizações evidenciam a importância das políticas desenvolvimento de pessoas nas empresas. Do
lado econômico, a introdução de novas tecnologias aplicadas à produção e novos modelos de gestão requer pessoal cada vez mais qualificado
para lidar com as inovações; do lado social, a necessidade de mudanças de comportamentos, valores e cultura, requer um exercício constante
dos gestores em busca do alinhamento de objetivos individuais e organizacionais. Gostaria de saber como você percebe a concepção dos
programas de educação corporativa em sua empresa.
Quanto a Educação Corporativa os
programas
<admite SOMENTE uma opção>
Estágio 1:
Não vejo a aplicação
desse direcionamento na
empresa
Estágio 2:
Há uma
discussão na
empresa nesse
sentido
Estágio 3:
Percebo essa
diretriz em boa
parte dos
programas
Estágio 4:
Percebo essa diretriz
na quase totalidade
dos programas
1. Estão relacionados ao aperfeiçoamento
e capacitação voltados para o domínio
de tarefas rotineiras e operacionais
2. Associam temas transversais como
qualidade e segurança com o
desenvolvimento de competências
técnicas
3. Associam o tema sustentabilidade com
o desenvolvimento de competências
técnicas
4. Oportunizam ambientes propícios à
geração do aprendizado, à produção do
saber e ao compartilhamento do
conhecimento
5. Estimulam uma visão ampliada e ética
comprometida com a justiça social, a
equalização das contradições sociais
72
BLOCO 5 – EDUCAÇÃO PARA SUSTENTABILIDADE
A busca por uma Gestão Sustentável deve revelar um compromisso continuo da organização com o seu comportamento ético e com o
desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e de suas famílias, da
comunidade local e da sociedade como um todo. Diversos estudos apontam que competência, envolvimento e comprometimento dos
colaboradores são fundamentais para o bom desempenho e produtividade das organizações. Gostaria de saber como você percebe o
desenvolvimento de competências para a sustentabilidade em sua empresa.
Quanto a Educação para Sustentabilidade
<respostas livre>
1. Como a política de sustentabilidade é trabalhada com o
publico interno? Pode dar exemplos?
2. Quais dessas práticas foram mais exitosas? Por quê? Foram
replicadas?
3. Com que freqüência elas são trabalhadas com os
empregados? e para os recém admitidos, como ela é tratada?
4. Quem demanda a realização dessas atividades: lideranças
funcionais, alta direção,...?
5. E quem as implementa: Pessoal próprio, consultorias,...?
6. Como o tema é abordado no conteúdo técnico
(transversalmente, curricularmente, não é abordado)? O que
é abordado (ênfase em qual matriz conceitual)?
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