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Cynthia Maria Brasiel De Filippo Menicucci
ROTATIVIDADE NA HOTELARIA ECONÔMICA
UMA INVESTIGAÇÃO NOS HOTÉIS IBIS DE BELO HORIZONTE E BETIM
Belo Horizonte
Centro Universitário UNA
Outubro/2007
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Cynthia Maria Brasiel De Filippo Menicucci
ROTATIVIDADE NA HOTELARIA ECONÔMICA
UMA INVESTIGAÇÃO NOS HOTÉIS IBIS DE BELO HORIZONTE E BETIM
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Turismo e Meio Ambiente do Centro Universitário UNA,
como requisito parcial para obtenção do título de mestre em
Turismo e Meio Ambiente.
Orientadora: Profa. Marta Araújo Tavares Ferreira
Belo Horizonte
Centro Universitário UNA
Outubro/2007
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FICHA CATALOGRÁFICA
Menicucci, Cynthia Maria Brasiel de Filippo
A rotatividade na hotelaria econômica: uma investigação nos
hotéis Ibis Belo Horizonte e Betim. / Cynthia Maria Brasiel de
Filippo Menicucci. – Belo Horizonte: Centro Universitário UNA,
2007.
100 f.
Orientador: Marta Araújo Tavares Ferreira
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA / Programa
de Turismo e Meio Ambiente, 2007.
1. Hotéis - Administração. 2. Hotelaria –
Gerenciamento. 3. Administração de pessoal - Hotéis. 4. Turnover.
5. Mobilidade de mão-de-obra. I. Ferreira, Marta Araújo Tavares
Ferreira. II. Centro Universitário UNA, Programa de Turismo e
Meio Ambiente. III. Título
CDD: 658.314
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
PROGRAMA DE MESTRADO EM TURISMO E MEIO AMBIENTE
Dissertação intitulada “Rotatividade na hotelaria econômica: uma investigação nos hotéis
IBIS de Belo Horizonte e Betim”, de autoria da mestranda Cynthia Maria Brasiel De Filippo
Menicucci, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes membros:
Belo Horizonte
Outubro/2007
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu marido Eduardo que
instigou- me a trilhar o caminho da
leitura e do conhecimento.
Agradeço imensamente à minha professora orientadora Marta Araújo Tavares Ferreira que
com sua calma e alegria, foi peça fundamental na elaboração desse trabalho. Sou grata pelos
seus ensinamentos, sua orientação segura que me foram de grande valia.
Ao papai Nicola e mamãe Consuelo que enxergaram que para se vencer na vida era preciso
investir na educação dos cinco filhos.
Ao saudoso vovô Raphael, que eu não conheci, mas que deixou como ensinamento para seus
descendentes que na vida só não lhe roubam o conhecimento.
À D. Maria Lúcia pelo apoio, carinho e acolhida diária em sua casa.
Ao professor Reinaldo Dias e Isabel de Oliveira que teceram valiosas opiniões e sugestões
durante a banca qualificadora.
À gerente de RH do pólo econômico da rede Accor, Jacinta Maria Gomes Pereira, que me
incentivou a estudar sobre o tema e deu-me grande apoio.
Aos gestores Caetano Junqueira, Rafael Delgado, José Junior e Elisângela Lima que me
abriram as portas de suas unidades hoteleiras: Hotel IBIS Belo Horizonte e Betim.
À professora Ester Eliane Jeunon e sua estagiária Edna Reis com as contribuições de
referências bibliográficas e enriqueceram a pesquisa realizada.
A todas as pessoas que responderam aos questionários, meus sinceros agradecimentos pelo
tempo dedicado a este trabalho.
“Toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária.
Todos gostam de ser tratados como indivíduos.
Dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades
libera recursos que de outra maneira permaneceriam ocultos.
Um indivíduo sem informação não pode assumir
responsabilidades; um indivíduo que recebeu informações
não pode deixar de assumir responsabilidades”.
Jan Carlzon.
RESUMO
A hotelaria econômica caracteriza-se por apresentar tarifas reduzidas, menos luxo, porém com
qualidade e conforto nas instalações, menos níveis hierárquicos e equipes treinadas para desempenhar
mais de uma função. Analisar as estratégias que podem ser adotadas para reduzir a rotatividade de
pessoal nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim é o principal objetivo desta dissertação. O setor
hoteleiro caracteriza-se por apresentar turnover acima da média de outros setores. No hotel, por se
tratar de uma empresa de prestação de serviço, a retenção do capital humano é de grande importância
para seu funcionamento, de modo que entender as causas e os motivos da rotatividade de pessoal é
importante para a sobrevivência da organização. A presente pesquisa aborda esta questão a partir de
uma investigação dos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim. Os principais resultados apontam que há
necessidade de revisão das condições de trabalho na hotelaria econômica.
Palavras-chave: Capital Humano na Hotelaria, Setor Hoteleiro, Gestão de Pessoas, Turnover.
ABSTRACT
Budget hotelling is characterized by offering reduced rates, less luxury, without lacking, however,
quality and comfort, fewer hierarchic levels and a staff able to perform more than one role. Analysing
the strategies that may be adopted so as to reduce the personnel rotation at the IBIS hotels of Belo
Horizonte and Betim is the primary objective of the present dissertation. Hotelling is characterized by
presenting an above-average turnover, if compared to others sectors. A hotel is a corporation that
delivers services; the retention of human capital is, thus, of major importance for its optimum
operation. Understanding the causes and motives of such personnel rotation is relevant for the very
survival of the organization. The present research work addresses this issue starting from an
investigation carried out at the IBIS hotels of Belo Horizonte and Betim. The results point out that
towards the growing necessity to reassess the working conditions within budget hotelling.
Keywords: Human Capital within Hotelling, Hotelling Sector, Human Resource Management,
Turnover.
LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Percentuais de turnover acumulado nos hotéis IBIS Brasil - 2006 .............................. 52
Tabela 2 – Composição da amostra de colaboradores que participaram da pesquisa, por gênero . 57
Tabela 3 – Composição da amostra de colaboradores, pó faixa etária ........................................... 58
Tabela 4 – Composição da amostra dos colaboradores por escolaridade....................................... 58
Tabela 5 – Tempo que os colaboradores trabalham no hotel ......................................................... 59
Tabela 6 - Satisfação e motivação dos colaboradores .................................................................... 59
Tabela 7 – Equilíbrio entre vida pessoal e a vida profissional dos colaboradores ......................... 60
Tabela 8 – Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional dos colaboradores ..... 61
Tabela 9 – Benefícios oferecidos pelo hotel para os colaboradores ............................................... 62
Tabela 10 – Salário como motivador para manutenção dos colaboradores ................................... 63
Tabela 11 – Estabilidade no hotel IBIS .......................................................................................... 63
Tabela 12 – Realização de um bom trabalho como garantia do emprego ...................................... 64
Tabela 13 – Composição da amostra dos ex-colaboradores que participaram da pesquisa, por
gênero ...................................................................................................................................... 67
Tabela 14 – Composição da amostra dos ex-colaboradores, por faixa etária................................ 68
Tabela 15 – Composição da amostra dos ex-colaboradores, por escolaridade .............................. 68
Tabela 16 – Tempo que os ex-colaboradores trabalharam no hotel ............................................... 69
Tabela 17 – Satisfação e motivação dos ex-colaboradores ............................................................ 69
Tabela 18 – Equilíbrio entre vida pessoal e a vida profissional dos ex-colaboradores .................. 70
Tabela 19 – Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional dos ex-colaboradores
................................................................................................................................................. 71
Tabela 20 – Benefícios oferecidos pelo hotel para os ex-colaboradores ........................................ 72
Tabela 21 – Salário como motivador para a manutenção dos ex-colaboradores ............................ 73
Tabela 22 – Estabilidade no hotel IBIS .......................................................................................... 74
Tabela 23 – Realização de um bom trabalho como garantia de emprego ...................................... 75
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Etapas do processo de recrutamento e seleção nos hotéis IBIS ............................. 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – A antiga e a nova realidade empresarial ............................................................. 28
Quadro 2 – Abordagens da gestão de pessoas no setor Hoteleiro .......................................... 31
Quadro 3 – Comparação entre a Percepção dos Gestores, da Gerente de Recursos Humanos,
dos Colaboradores e Ex-colaboradores.....................................................................................77
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 13
1.1 Contextualização ............................................................................................................................................. 16
1.2 Problemática .................................................................................................................................................... 17
1.3 Justificativa ...................................................................................................................................................... 19
1.4 Objetivos do trabalho ...................................................................................................................................... 19
1.4.1 Objetivo geral ............................................................................................................................................... 19
1.4.2 Objetivos específicos .................................................................................................................................... 19
2. REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................................................. 20
2.1 Considerações acerca do setor Hoteleiro ......................................................................................................... 20
2.2 Gestão de pessoas e capital humano nas organizações .................................................................................... 22
2.3 A gestão de pessoas no setor Hoteleiro ........................................................................................................... 30
2. 4 Os conflitos nas relações de trabalho e sua influência na gestão de pessoas .................................................. 33
2.5 O turnover nas organizações ........................................................................................................................... 35
2.5.1 Motivação e satisfação ................................................................................................................................. 38
2.5.2 Equilíbrio entre vida profissional e a vida pessoal ....................................................................................... 40
2.5.3 Possibilidade de crescimento profissional .................................................................................................... 41
2.5.4 Salário e benefícios oferecidos pela empresa ............................................................................................... 42
2.5.5 Estabilidade .................................................................................................................................................. 43
3. METODOLOGIA ................................................................................................................................ 45
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................................................ 45
3.2 Métodos da pesquisa........................................................................................................................................ 45
3.3 Escolha do caso e seleção dos participantes .................................................................................................... 46
3.4 Procedimentos para a coleta de dados ............................................................................................................. 47
4.
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 48
4.1 Caracterização da empresa .............................................................................................................................. 48
4.2 A gestão de pessoas e o turnover nos hotéis IBIS do Brasil ............................................................................ 49
4.3 O turnover nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim: a percepção da gerência .......................................... 53
4.3.1 Desafios do gerenciamento de um hotel econômico..................................................................................... 53
4.3.2 Turnover nos hotéis IBIS .............................................................................................................................. 53
4.3.3 Motivos que levam ao turnover .................................................................................................................... 54
4.3.4 Medidas para reduzir o turnover .................................................................................................................. 54
4.4 O turnover dos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim - Percepção da área de Recursos Humanos da rede
IBIS............. .......................................................................................................................................................... 55
4.4.1 Desafios do gerenciamento de um hotel econômico na área de Recursos Humanos .................................... 55
4.4.2 Turnover nos hotéis IBIS .............................................................................................................................. 56
4.4.3 Motivos que levam ao turnover. .................................................................................................................. 56
4.4.4 Medidas tomadas para reduzir o turnover .................................................................................................... 57
4.5 A Percepção dos colaboradores ....................................................................................................................... 57
4.5.1 Características da amostra ............................................................................................................................ 57
4.5.2 Satisfação e motivação em trabalhar no hotel .............................................................................................. 59
4.5.3 Equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional .................................................................................... 60
4.5.4 Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional ................................................................... 61
4.5.5 Benefícios oferecidos pelo hotel ................................................................................................................... 61
4.5.6 Salário como motivador para se continuar na empresa ................................................................................ 62
4.5.7 Estabilidade .................................................................................................................................................. 63
4.5.8 A segurança relacionada à competência ....................................................................................................... 64
4.5.9 Motivos para trabalhar no hotel .................................................................................................................... 65
4.5.10 Motivos para deixar o hotel ........................................................................................................................ 65
4.5.11 Influência das oportunidades externas para deixar o hotel ......................................................................... 66
4.5.12 Motivos para os colegas de trabalho terem deixado o hotel ....................................................................... 66
4.6 Percepção dos ex-colaboradores ...................................................................................................................... 67
4.6.1 Características da amostra ............................................................................................................................ 67
4.6.2 Satisfação e motivação em trabalhar no hotel .............................................................................................. 69
4.6.3 Equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional .................................................................................... 70
4.6.4 Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional ................................................................... 71
4.6.5 Benefícios oferecidos pelo hotel ................................................................................................................... 71
4.6.6 Salário como motivador para se continuar na empresa ................................................................................ 72
4.6.7 Estabilidade .................................................................................................................................................. 73
4.6.8 A segurança relacionada à competência ....................................................................................................... 74
4.6.9 Motivos para trabalhar no hotel .................................................................................................................... 75
4.6.10 Motivos para deixar o hotel ........................................................................................................................ 76
4.6.11 Influência das oportunidades externas para deixar o hotel ......................................................................... 77
4.6.12 Motivos para os colegas de trabalho terem deixado o hotel ....................................................................... 77
4.7 Síntese dos resultados ...................................................................................................................................... 77
4.8 Análise dos resultados ..................................................................................................................................... 80
5. CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................. .89
APÊNDICE .............................................................................................................................................. 95
Apêndice A- Questionário para Colaboradores do Hotel ...................................................................................... 95
Apêndice B- Questionário para Ex Colaborador ................................................................................................... 97
Apêndice C- Roteiro de Entrevista para os Gerentes dos Hotéis e a Gerente de Recursos Humanos da Marca
IBIS............. .......................................................................................................................................................... 99
13
1. INTRODUÇÃO
Um ano antes de terminar o curso de graduação em Turismo, tive a oportunidade de trabalhar
como recepcionista em um hotel da empresa multinacional Accor, na cidade de Belo
Horizonte.
Após quase dois anos como recepcionista nesse hotel, fui promovida a governanta e, a partir
daí, passei a conviver com o movimento de entradas e saídas e admissões e desligamentos de
profissionais sob minha responsabilidade.
No ano seguinte, atuei como trainee gerencial em duas grandes unidades hoteleiras de São
Paulo e o mesmo problema foi observado: profissionais, antes mesmo de completar um ano
na função, pediam ou eram desligados da empresa. Por maiores que fossem os esforços para o
desenvolvimento de treinamentos, a elaboração de manuais de recrutamento e seleção, e o
desenvolvimento de pesquisa de clima para verificar a satisfação dos funcionários, a
rotatividade nestes hotéis permanecia.
Seis meses depois, promovida a assistente de gerência, no último empreendimento hoteleiro
em que trabalhei na cidade de São Paulo, pude analisar os gráficos mensais com a taxa de
turnover do hotel de cuja gestão participava, bem como de toda a rede. A rotatividade de
pessoal era elevada.
Atuando como assistente de gerência no hotel de Betim da mesma empresa, pude observar as
entradas e saídas constantes de profissionais. Ao longo de minha trajetória profissional,
sempre questionei sobre quais seriam os fatores que levam à rotatividade dos colaboradores,
sem conseguir identificá-los precisamente.
A oportunidade de aprofundar o tema e de buscar explicações para um dos problemas mais
graves enfrentados pelos gestores hoteleiros atualmente, o turnover, deu-se a partir de 2005,
quando ingressei no Programa de Pós-graduação Strito Sensu em Turismo e Meio Ambiente,
do Centro Universitário UNA.
14
Ao longo do mestrado, as disciplinas estimularam-me a desenvolver um tema que se
relacionasse com uma de minhas atribuições como profissional da hotelaria: a gestão de
pessoas.
A pesquisa aqui relatada teve seu foco no turnover dos hotéis econômicos, com foco no
fenômeno nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim.
A escolha por estudar um empreendimento econômico e de cadeia internacional no Setor
Hoteleiro foi motivada pelas características deste tipo de hotel, entre elas o serviço
padronizado, que implica a necessidade de profissionais altamente treinados e qualificados.
Além disso, este tipo de hotel apresenta tarifas reduzidas, em virtude de as instalações e os
serviços serem limitados ao que é essencial ao hóspede, sem perda de qualidade e eficiência,
características que tornam o empreendimento rentável e com taxa de ocupação elevada, em
torno de 80%. Outro fator é o crescimento do segmento no País, o que torna pertinente a
análise da rotatividade de pessoal. Já a opção pelos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim
deve-se à facilidade de acesso aos dois locais.
O objetivo deste trabalho, portanto, consiste em analisar, sob a ótica da gestão de pessoas, as
estratégias que podem ser adotadas para reduzir a rotatividade de pessoal nos hotéis IBIS de
Belo Horizonte e Betim.
O estudo do tema “rotatividade de pessoal” está inserido no contexto da preocupação em
entender o fenômeno no ambiente de trabalho, levando a suas causas e variáveis que
favorecem o seu aumento.
O turnover na hotelaria ainda é pouco estudado no Brasil. Somado a este fator, os hotéis
escolhidos para estudo caracterizam-se por trabalhar com poucos níveis hierárquicos,
necessitando de profissionais que trabalhem em mais de uma função. Estas características
dificultam ainda mais a execução dos procedimentos quando há trocas constantes de
profissionais. Aliada a essas características, a hotelaria depende de profissionais qualificados
e treinados para realizar o atendimento ao hóspede, de modo que o controle e, mesmo, a
identificação dos impactos causados pelo turnover possam auxiliar os gestores na tomada de
decisão e no desempenho de suas atividades.
15
Apesar de os hotéis IBIS trabalharem com a padronização de seus procedimentos e com
políticas de recursos humanos bem definidas, a rotatividade de pessoal situa-se em um nível
acima do esperado, implicando: elevados custos, em decorrência da necessidade de encontrar
outros profissionais; desgaste da equipe responsável pela contratação, pela necessidade
constante de repor profissionais; e desmotivação da equipe que permanece no hotel, na
medida em que precisa dedicar grande parte do seu tempo já restrito para treinar os novos
colaboradores. As constantes modificações na equipe ainda ocasionam perda de engajamento
e dificultam a conclusão dos projetos.
Utilizou-se como metodologia a pesquisa qualitativa, que contou com a participação da
gerente de Recursos Humanos da rede IBIS, gerentes, assistentes, colaboradores e ex-
colaboradores dos hotéis.
Esta dissertação está dividida em cinco capítulos, incluindo-se esta Introdução que contém a
contextualização, o problema de pesquisa, a justificativa e os objetivos.
O capítulo 2 trata da revisão da literatura. São abordados temas de relevância para o estudo:
gestão de pessoas e capital humano nas empresas; gestão de pessoas na hotelaria; conflitos
nas relações de trabalho e sua influência na gestão de pessoas; e rotatividade de pessoal.
No capítulo 3, apresenta-se a metodologia adotada na elaboração do trabalho: tipo de
pesquisa; instrumentos e técnicas para a coleta de dados; e tratamento e análise dos resultados.
No capítulo 4, os resultados são apresentados e analisados.
O capítulo 5 contém as considerações finais, abordando as limitações do trabalho e sugerindo
temas para futuras pesquisas.
16
1.1 Contextualização
O Brasil é um país de pouca tradição hoteleira, segundo dados do BNDES (2000). Os
primeiros hotéis brasileiros pertenciam a portugueses que utilizavam suas próprias casas para
acolher seus hóspedes. Somente em 1816 é que instalou-se no Rio de Janeiro o primeiro hotel
de classe internacional. Aos poucos, hotéis familiares e de pequeno porte foram surgindo,
com características de serviços e instalações semelhantes às dos hotéis europeus.
Na década de 1920, a hotelaria nacional passou a criar conceitos próprios, em termos de
normas e regras. Hotéis de luxo foram inaugurados, ainda com inspiração no padrão europeu,
como o Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, inaugurado em 1923 (BNDES, 2000). A
Segunda Guerra Mundial trouxe inovações tecnológicas e desenvolvimento industrial
crescente.
A administração hoteleira no Brasil manteve-se fundamentalmente familiar até a década de
1960, de acordo com Andrade; Brito e Jorge (2005). Porém, segundo os autores, a crescente
internacionalização da economia e a acirrada concorrência internacional levaram a hotelaria
brasileira a mudar suas características. Com a chegada de redes internacionais no País nas
décadas de 1960 e 1970, o emprego de mão-de-obra qualificada passou a ser uma exigência e
um diferencial no mercado.
Atualmente, o turismo e o setor hoteleiro estão em expansão no País. Segundo a Embratur
(2005, apud Gorini e Mendes, 2005), o turismo é uma atividade que gera anualmente US$4
trilhões e, aproximadamente, 280 milhões de empregos em todo o mundo. Gorini e Mendes
(2005) destacam que no período compreendido entre meados da década de 1990 e 2001 a
indústria hoteleira ficou entre as que apresentavam maior expansão de oferta de empregos.
No contexto da expansão hoteleira, a hotelaria econômica destaca-se no cenário brasileiro por
apresentar demanda crescente, em decorrência da adoção de tarifas reduzidas, à medida que
seus serviços e instalações não têm a sofisticação dos hotéis de luxo, porém sem comprometer
a qualidade dos serviços. Apresenta, ainda, a multifuncionalidade da equipe; ou seja, os
colaboradores são treinados para executar mais de uma tarefa. Por conseguinte, são hotéis que
operam com redução dos níveis hierárquicos. Os procedimentos operacionais são
padronizados e simplificados. Geralmente, os hotéis econômicos localizam-se próximo a
17
rodovias e entradas de cidades, e disponibilizam acesso a estações de metrô ou ônibus
(ANDRADE; BRITO; JORGE, 2005).
No segmento da hotelaria econômica, destacam-se as redes internacionais (AMAZONAS,
2007):
• Accor ( IBIS);
• Astron hotéis (Horward Johnson Inn);
• Atlantica Hotels International (Sleep Inn, comfort, park Inn e go Inn);
• Chambertin-Golden Tulip (Tulip Inn);
• Intercontinental Hotels Group (Holiday Inn Express); e
• Sol Meliá (Tryp).
Com relação às redes nacionais destacam-se:
• Bourbon (Bourbon Express);
• Hotelaria Brasil (Sol Inn e Superhotel);
• Intercity (Intercity Express);
• Le Canard (Le Canard);
• Othon (Othon Travel);
• Plaza Inn ( Plaza Inn e Economic Inn); e
• Slaviero (Slaviero Inn).
1.2 Problemática
O Turnover significa saída de colaboradores das organizações. O fenômeno pode ocorrer por
iniciativa do profissional em pedir demissão ou ser fruto de um desligamento feito pela
empresa.
Os empreendimentos hoteleiros, prestadores de serviço, vivenciam o turnover em suas
equipes. Quanto aos hotéis econômicos, empreendimentos hoteleiros que operam com equipes
polivalentes e cuja estratégia privilegia a qualidade e a busca constante por inovação e
modernização, este fenômeno organizacional tem uma ocorrência considerável.
Quando a organização começa a apresentar alta rotatividade em seu quadro de pessoal, faz-se
necessário identificar as causas, pois é sinal de grave entrave, capaz de acarretar a perda de
18
conhecimento, de capital intelectual e de inteligência, domínio e entendimento dos
procedimentos, podendo provocar uma desconexão com os clientes e o mercado.
No momento em que o profissional deixa a empresa, seus colegas de trabalho precisam
realizar a sua função. O trabalho aumenta para os colaboradores que permanecem na empresa,
gerando sobrecarga. Além disso, o espírito de equipe, o entrosamento entre os profissionais e
a convivência se desfazem, até que um novo profissional esteja apto a executar as tarefas e a
entrosar-se com os demais membros do grupo.
O próprio hóspede fica prejudicado quando o colaborador que lhe servia de referência, que o
auxiliava, que lhe dava dicas e as boas-vindas sai da empresa. Por se tratar de prestação de
serviço, há perda de ligação entre o cliente e o colaborador.
Os hotéis econômicos enfrentam, na atualidade, o fenômeno conhecido como rotatividade de
pessoal. Porém, se o Brasil é hoje um país com altos índices de desemprego, é paradoxal que
exista um número grande de colaboradores deixando as empresas. Se há desemprego, a
tendência seria a procura intensa por emprego na hotelaria, bem como a busca pela
conservação do emprego conquistado.
Esse fato revela-se instigante para a investigação, pois algo grave deve estar ocorrendo no
setor Hoteleiro para que um número elevado de profissionais esteja deixando seus postos de
trabalho. Nesse sentido, a identificação das causas que levam ao turnover é de grande
relevância.
Outro problema enfrentado pelos hoteleiros é que, apesar de o número de empregos em cargos
operacionais e gerenciais no setor Hoteleiro estar crescendo, muitos dos profissionais que têm
preenchido as vagas não permanecem em suas funções por longo período.
Nesse contexto, a questão que norteou este trabalho foi: Quais são as estratégias que podem
ser adotadas para reduzir a rotatividade de pessoal nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e
Betim?
19
1.3 Justificativa
Constatada a rotatividade de pessoal nas organizações como uma das realidades vivenciadas
na atualidade, esta pesquisa justifica-se, em termos teóricos, por buscar ampliar o
conhecimento em torno do turnover e da gestão de pessoas no setor Hoteleiro, cujo estudo é
incipiente.
Em termos práticos, a pesquisa pretende contribuir para o melhor entendimento das causas do
turnover, como forma de encontrar alternativas para reduzir o fenômeno nos hotéis. Julga-se
que o produto deste estudo possa contribuir para o enriquecimento da reflexão acerca da
rotatividade de pessoal na hotelaria econômica.
Esta reflexão deve permear o questionamento, por parte dos gestores hoteleiros, a respeito das
implicações para os colaboradores e para a organização, sobre as altas taxas de rotatividade de
pessoal. Acredita-se que tal questionamento possa conduzir os hotéis econômicos a
repensarem suas políticas internas de recursos humanos, contribuindo para a retenção dos
profissionais.
1.4 Objetivos do trabalho
1.4.1 Objetivo geral
Analisar as estratégias que podem ser adotadas para reduzir a rotatividade de pessoal na
hotelaria econômica, a partir do estudo de caso dos hotéis IBIS da região metropolitana de
Belo Horizonte.
1.4.2 Objetivos específicos
• Verificar o índice de turnover dos hotéis IBIS no Brasil e especialmente no hotel IBIS
de Belo Horizonte e de Betim;
• Apurar a percepção da gerência nos hotéis IBIS sobre o fenômeno do turnover;
• Apurar a percepção dos colaboradores e ex-colaboradores, através de questionário,
sobre a rotatividade de pessoal;
• Analisar o fenômeno do turnover na hotelaria econômica, à luz do referencial teórico.
20
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Considerações acerca do setor Hoteleiro
“A idéia de hotel está ligada ao castelo e palácio que hospedavam famílias reais e suas
escoltas, cortes, sábios, músicos e artistas. Evidentemente com características bem marcantes
em cada momento histórico” (CASTELLI, 1994, p. 21).
O hotel é um estabelecimento que oferece a hospedagem: acomodações para os viajantes e
residentes temporários. A maioria dos hotéis dispõe também serviços de alimentação e
bebidas, eventos e outros para uma maior satisfação e permanência de seus hóspedes
(MEDLIK; INGRAM, 2002).
Conforme Campos e Gonçalves (1998), surge na Grécia a primeira notícia sobre a atividade
de hospedagem. Para abrigar os visitantes dos jogos olímpicos, construíram-se balneários e
hospedarias, cujas termas dispunham de água quente e instalações de repouso, com atividades
de lazer direcionadas conforme o status do cliente, havendo acomodações tanto para os
clientes mais ricos quanto para pessoas comuns.
O autor relata ainda que a hospedagem é um sistema que exige habilidades e conhecimento
em seu processo de gestão. Dada a sua complexidade e diversidade de funções, esta tem sido
considerada a espinha dorsal do turismo.
Davies (2002) relata que o sistema de funcionamento de um hotel é muito simples e de fácil
entendimento, sendo necessário compreender regras mínimas, que regem as cinco principais
áreas de um hotel convencional: administração, hospedagem, alimentos e bebidas, marketing
e manutenção. A partir desse raciocínio, torna-se mais fácil compreender o processo correto
de administrar um estabelecimento hoteleiro.
Outro fator fundamental diz respeito à forma de administrar, uma vez que “para um bom
administrador, a recomendação é a integração das suas áreas afins e o bom relacionamento
com os segmentos externos. O resto fica por conta da qualidade dos serviços, da presteza e da
eficiência no atendimento aos hóspedes. Afinal de contas, o cliente é a razão de ser de
qualquer negócio e, em hotelaria, não poderia ser diferente” (DAVIES, 2002, p. 19).
21
Mullins (2004) considera que a administração do setor de hotelaria avançou pouco em relação
à indústria de manufatura, principalmente pela falta de dedicação dos estudos da Teoria Geral
da Administração a esse assunto, sendo ainda escassos e embrionários os estudos específicos
da indústria da hospitalidade.
O mesmo autor ressalta que o setor Hoteleiro possui diferenças em termos de características
organizacionais e de funcionários. O mesmo ocorre quanto ao tipo de classificação:
a) Localização em grandes centros urbanos, interior, beira-mar e centro da cidade;
b) Meios de transporte: próximo às rodoviárias, ferroviárias ou aeroportos;
c) Propósito da estada: negócios, eventos e férias;
d) Duração da estada: curta duração, longa duração;
e) Variedade de instalações e serviços: permite-se ou não hóspede residente, oferece ou não
café da manhã;
f) Tamanho: variedade na quantidade de apartamentos ou camas disponíveis;
g) Categoria: de luxo, básico, cinco estrelas, três estrelas...;
h) Propriedades e administração: pertence a grupo ou cadeia de hotéis ou é de propriedade
individual.
Marques (2004) confirma esse entendimento em seu livro Manual de Hotelaria, no qual
revela que os hotéis podem ser de vários tipos, incluindo:
a) Hotéis turísticos (são aqueles que recebem exclusivamente o mercado turístico
nacional e internacional);
b) Hotéis executivos, principalmente para hospedar homens e mulheres que se hospedam
a negócios;
c) Hotéis híbridos: podem atender tanto ao mercado corporativo quanto ao mercado
turístico;
d) Hotéis-fazenda, atendem tanto a serviços de lazer quanto ao mercado corporativo;
e) Hotéis resorts, voltados para o público de turismo;
f) Hotéis históricos, que hospedam tanto turistas quanto executivos;
g) Hotéis spas, que atendem a um público que busca tratamento de saúde.
22
2.2 Gestão de pessoas e capital humano nas organizações
Segundo Dutra (2002), a estruturação da administração dos recursos humanos deve muito à
Escola de Administração Científica. A Escola Clássica, como é também conhecido o
movimento de Administração Científica, surgiu com a publicação dos livros do engenheiro
Taylor, entre eles Os princípios da administração científica (1906), e com Hanry Fayol, na
França, com a publicação do livro Administração geral e industrial (1916).
Mas somente na segunda metade do século XX é que foi dada a devida importância ao tema, a
partir do interesse em sistematizar os conhecimentos acumulados até então (DUTRA, 2002).
As primeiras preocupações com a administração dos recursos humanos datam da Revolução
Industrial, na Inglaterra, em virtude da ação de sindicatos e do Parlamento. Nos Estados
Unidos, na segunda metade do século XIX, foi criada a Secretaria do Bem Estar, para atender
às necessidades dos trabalhadores e impedir que formassem sindicatos. Na França, começou-
se a falar da administração de recursos humanos no século XIX, com discussões sobre as
relações de trabalho e sobre a regulamentação social do trabalho (DUTRA, 2002).
Para caracterizar o processo evolutivo da gestão de pessoas, Fombrum (1984) e Rothwell
(1988), apud Dutra (2002), distinguiram três fases diferentes nessa evolução:
• Operacional: até a década de 1960, a gestão de pessoas preocupou-se com a
operacionalização da captação, treinamento e remuneração dos recursos humanos;
• Gerencial: dos anos 1960 ao início dos anos 1980, a gestão de pessoas passou a
interferir em diferentes processos da organização, sendo requisitada como parceira nos
processos de desenvolvimento organizacional;
• Estratégica: a partir dos anos 1980, a gestão de pessoas começou a tornar-se
estratégica e seu administrador passou a participar ativamente das decisões junto à
diretoria.
A história da gestão de Recursos Humanos, profissionalizada no Brasil remonta ao século
XX, tendo sido marcada pelo referencial taylorista, conforme Dutra (2002). Sammartino
(2002) ressalta que a evolução da área de Recursos Humanos no Brasil tem como marco o
23
surgimento do trabalhismo na década de 1930, durante o primeiro governo de Getúlio Vargas,
em que foi promulgada, pelo Ministério do Trabalho, uma série de leis que regulamentaram as
relações sindicais e de trabalho.
Albuquerque (1988), apud Marras (2005), divide a evolução da área de Gestão de Pessoas no
Brasil em quatro fases: pré-histórica, de 1900 a 1930; jurídico-trabalhista, de 1930 a 1950;
tecnicista, de 1950 a 1965; e administrativa, de 1965 a 1985.
A fase pré-histórica foi caracterizada por não haver uma legislação trabalhista em vigor no
Brasil. As atividades operacionais da gerência eram exercidas por um departamento que
também era responsável por executar as tarefas de apoio, como suprimento de material,
contabilidade e expediente.
Dutra (2002) complementa lembrando que as atividades industriais eram incipientes no
Brasil, resultado do modelo exportador cafeeiro, de maneira que o trabalho era mais
organizado nos setores Ferroviário, Portuário e Têxtil. Não havia uma preocupação com a
gestão de pessoas estruturada, tampouco uma legislação que disciplinasse as relações entre o
capital e o trabalho.
A fase jurídico-trabalhista foi marcada pela criação do Ministério do Trabalho e do
Departamento Nacional do Trabalho. O Estado passou a intervir e regular as relações entre
empregados e empregadores. Neste período, foram criadas bases para o sindicalismo
brasileiro, vinculado ao Ministério do Trabalho, e promoveu-se a consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), em 1943. Surgia o cargo de chefe de pessoal.
De acordo com Marras (2000, p. 21), “o chefe de pessoal era um profissional inflexível,
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém”. É um período
marcado pelo início da gestão burocrática e legalista de pessoas (DUTRA, 2002).
Durante a fase tecnicista, ocorreu a substituição do chefe de pessoal pelo administrador de
pessoal, segundo Marras (2005). Esse profissional precisava ter conhecimentos psicológicos,
estatísticos e administrativos. Além dessas habilidades, o administrador de pessoal passou a
ter o apoio de um advogado na execução de suas tarefas. Ainda de acordo com Marras
(2005), houve o surgimento da descrição de cargos, da avaliação de desempenho e da
24
pesquisa salarial. Para Dutra (2002), é um período marcado pelo início da gestão
profissionalizada de pessoas com referências ao taylorismo.
A fase administrativa foi marcada pelo advento da abordagem participativa em recursos
humanos. O gestor de recursos humanos assume a função de administrador de empresas,
necessitando saber negociar com sindicatos, conhecer os aspectos trabalhistas legais e ter
visão holística da organização. Sammartino (2002) afirma que a área de Recursos Humanos
passou por modificações significativas, pois da responsabilidade pela folha de pagamento,
atividades administrativas e gestão de benefícios, o gestor de pessoas passou a envolver-se na
mudança organizacional.
A partir de 1985, a gestão de pessoas assume papel estratégico em algumas organizações.
Segundo Fleury (2004), o modelo de gestão japonês, em que a responsabilidade pela execução
do trabalho é do grupo como um todo, e não apenas de um indivíduo, levou os países
ocidentais a reverem suas concepções sobre a organização do trabalho e a modificarem seus
modelos de gestão de pessoas.
Surge o conceito de Human Resource Management, ou gestão estratégica
dos recursos humanos, preconizando que as políticas de gestão de pessoal
não devem ser passivamente integradas às estratégias de negócio, mas
devem ser parte integrante dessa estratégia (FLEURY, 2004, p. 76).
Na atualidade, as empresas com visão estratégica investem no potencial humano. Vieira e
Garcia (2004) expõem que a motivação dos funcionários, seu treinamento e o
desenvolvimento de competências fazem parte das estratégias. Também o corte de níveis
hierárquicos, a diminuição de chefes e o aumento da autonomia dos funcionários são
inovações trazidas para dentro das empresas.
Na gestão estratégica de pessoas, “os indivíduos devem não somente adquirir novas
habilidades específicas à função, mas ser capazes de fazer análise crítica sobre como aplicar e
modificar seus novos conhecimentos e integrá-los ao seu trabalho” (BRANCO, 2005, p. 11).
Vasconcelos e Mascarenhas (2004) apontam que a gestão estratégica proposta pelas
organizações busca a politização dos indivíduos nas empresas. Nesse contexto, o
conhecimento que cada indivíduo adquire torna-se importante como diferencial competitivo e
por meio da criação do conhecimento e da gestão por competências é que as empresas
25
procurarão manter e gerir suas atividades. Entende-se por atividade geradora de conhecimento
aquelas que acrescentam valor e proporcionam a busca de soluções criativas pelos
colaboradores, a integração de novas técnicas e metodologias (VIEIRA; GARCIA, 2004).
Para Friedman (2000), as organizações em nossos tempos não podem conseguir resultados
positivos ou duradouros se não aprenderem a aumentar o valor de seus funcionários como
força de trabalho. Cada vez mais as empresas investem nas pessoas, porque somente elas
podem colocar seu talento, habilidades, emoções, histórias de vida, saberes e valores a favor
das organizações que as respeitam, oferecem oportunidades de crescimento e valorizam-nas.
A expressão capital humano apareceu pela primeira vez em 1961. Davenport (2001) expõe
que no artigo da American Economic Review intitulado “Investimento em Capital Humano”,
escrito pelo vencedor do prêmio Nobel de 1979, o economista Theodore W. Shultz. Desde
que começou a ser utilizada, muitos concordam que a expressão mesma engloba o
conhecimento, a capacidade e a experiência das pessoas. Dessa maneira, todas as habilidades,
inatas ou adquiridas, podem ser aperfeiçoadas por meio de investimentos específicos,
constituindo-se em capital humano. Fatores como características de personalidade que um
trabalhador leva para a empresa, habilidade em aprender e motivação para buscar novos
conhecimentos e compartilhar informações representam o capital humano das organizações.
Para Edvinsson e Malone (1998), capital humano é a união de vários elementos como
criatividade, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e pró-atividade, bem como
valores, cultura e filosofia da empresa.
Para Stewart (1998 p. 68), capital humano é a “a fonte de inovação e renovação da empresa”.
Nagano, Matheus e Merlo (2005) ressaltam que o capital humano vai além da simples
somatória de seus componentes, pois todos os dias as pessoas adquirem novos conhecimentos
e aperfeiçoam suas habilidades e capacidades. Corroboram, com essa opinião Edvinsson e
Malone (1998 p. 10) afirmando que o “capital humano pertence aos funcionários e não pode
ser propriedade da empresa”.
Para Castelli (1994, p. 24), mesmo com os avanços e progressos tecnológicos geradores de
inovações e aperfeiçoamentos no meio turístico, o ser humano continua sendo a ator
26
fundamental desse progresso. Ou seja, depende dele o processo de acolhida do cliente, bem
como sua imagem positiva, ou negativa, da cidade, região ou país.
Segundo Carvalho Neto (2001), empresas hoteleiras têm terceirizado atividades como
lavanderia, segurança, limpeza, jardinagem, estacionamento, recreação e alimentação com a
finalidade de oferecer melhores estruturas e maior qualidade aos clientes, investindo em infra-
estrutura, marketing e estruturas organizacionais dinâmicas.
Wahab (1991, p. 230), relata que o setor Hoteleiro tem dedicado pouco investimento ao
capital humano da empresa, oferecendo-lhe poucos treinamentos e desconsiderando sua
opinião como executores finais do processo de trabalho. Ou seja, não considera sua
capacidade de oferecer sugestões de melhorias, seja como parceiros do sucesso ou do fracasso
da organização.
Guerrier (2000) ressalta a importância das pessoas nesse ramo de serviço destacando que
investimentos na qualidade de vida de seu capital humano é ponto central para o alcance de
resultados, haja vista que no ramo Hoteleiro a ação empresarial ocorre somente com a ação de
pessoas.
Assim, a complexidade de um ser humano (humor, motivação, satisfação) não é fácil de ser
mensurada. No entanto, as pessoas são o principal componente de uma empresa, na
atualidade. Diferentemente de lidar com máquinas, que são previsíveis em suas funções, lidar
com um profissional requer aptidões que não são encontradas em manuais. Fitz-enz (2001)
defende que um ser humano agrega valor, seja um operário da linha de frente com baixa
qualificação ou um renomado executivo, quando passa a usar o potencial de que dispõe na
operação, e na execução em prol da solução dos problemas. Nesse contexto, pessoas que
trabalham com alto grau de satisfação tendem a ser mais produtivas.
O envolvimento no trabalho torna os profissionais mais preocupados com o que fazem,
levando-os a atingir um desempenho superior. Davenport (2001) revela que pesquisadores
que estudaram os conceitos de comprometimento organizacional e de envolvimento no
trabalho concluíram que profissionais pouco comprometidos costumam elevar a rotatividade
da empresa e os níveis de absenteísmo. Ao contrário, empregados muito envolvidos assumem
27
grande número de atividades e estão sempre ocupados em seu horário de serviço. Identificam-
se com o que fazem.
Davenport (2001) observou também que muitos funcionários valorizam os salários elevados e
a estabilidade na empresa. No entanto, segundo suas próprias pesquisas, para o profissional é
mais importante trabalhar em uma função de interesse e ser valorizado pelo que faz.
Partindo desse pressuposto, o que seria necessário então para gerir e reter os talentos?
O gerenciamento do capital humano pode conduzir a essa resposta, uma vez que auxilia na
sustentação da excelência do serviço de atendimento ao cliente, segundo Fitz-enz (2001).
Bispo (2007) entende que o estabelecimento de uma cultura organizacional voltada aos
colaboradores representa a primeira ação para gerir talentos de forma eficaz e sustentável.
Incentivar o funcionário em sua principal responsabilidade, ou seja, a prestação de um serviço
de qualidade, é um importante modo de valorizá-lo, de retê-lo na empresa e,
conseqüentemente, de atingir positivamente os clientes.
Friedman, Hatch e Walker (2000) apresentam uma interessante analogia com a parábola
bíblica dos talentos, segundo a qual o servo que enterrou seu “talento” e por isso deixou de
multiplicá-lo foi castigado, enquanto aqueles que investiram seus talentos, multiplicando-os,
foram elogiados e recompensados. Da mesma forma, para os autores, a empresa que tem
muitos talentos e investe neles será recompensada com o aumento do conhecimento de seus
profissionais e sua lealdade.
A capacidade de empregar, motivar e reter os melhores profissionais é o desafio dos gerentes
na atualidade, pois ter na organização pessoas talentosas resulta em melhor desempenho para
a empresa. De acordo com Friedmam et al (2000), os gestores começam a identificar a
diferença entre recursos humanos, representados pela mão-de-obra disponível, e capital
humano, que implica a transformação das pessoas em virtude da necessidade do mercado
globalizado. A busca constante por talentos está possibilitando uma nova realidade
empresarial (Quadro 1).
28
Quadro 1 – A antiga e a nova realidade empresarial
A antiga realidade A nova realidade
As pessoas precisam das empresas. As empresas precisam das pessoas.
Máquinas, capital e geografia representam a
vantagem competitiva.
Pessoas talentosas representam a vantagem
competitiva.
Mais talento faz alguma diferença. Empregos
são raros.
Mais talento faz uma enorme diferença.
Talentos são raros.
Empregados são leais e empregos são seguros. Pessoas são móveis e seu comprometimento
tem curta duração.
As pessoas aceitam o pacote-padrão que lhes é
oferecido.
As pessoas exigem mais.
Fonte: Michaels; Handfield-Jones; Axelrod (2002, p. 31).
Os dirigentes necessitam investir de modo agressivo em ações formadoras de talentos. O
investimento em novas contratações, maiores salários, pacotes de indenizações e remuneração
flexível pode ajudar a formar uma sólida equipe. Para Michaels et al (2002), quando se trata
de atrair e reter pessoas, é necessário mudar as regras de remuneração. Também , torna-se
indispensável que os líderes preocupem-se em dar feedback franco aos seus subordinados e
orientação sobre como agir de maneira mais eficaz para o aperfeiçoamento de habilidades e
de conhecimento.
Quanto ao desenvolvimento de profissionais, Michaels et al (2002) apontam uma nova
abordagem, na qual passam a ser parte integrante do gerenciamento, a orientação, o feedback
e o aconselhamento de cada membro da equipe. Os funcionários precisam crescer e receber
orientações para elevarem seu potencial nas empresas.
Corroborando com as idéias de Michael et al (2002), Fitz-enz (2001) propõe um modelo que
abrange cinco dimensões para o gerenciamento do capital humano, a saber: planejamento,
incorporação, manutenção, desenvolvimento e retenção.
• Planejamento. O Planejamento da força de trabalho em uma organização parte da
integração dos gerentes com os recursos humanos, para a avaliação do capital humano
existente. A partir deste planejamento, pode-se, de maneira organizada e sustentada,
29
desenvolver uma política de promoção interna. Fitz-enz (2001) sugere que seja feito
um programa de desenvolvimento preparando as pessoas para assumir novos cargos.
Assim, planejamento e desenvolvimento estão lado a lado.
Hayes e Ninemaier (2005), estudiosos do setor Hoteleiro, concordam com Fitz-enz (2001) e
expõem que o planejamento dos recursos humanos é importante para reduzir o tempo para
selecionar e recrutar profissionais, além de possibilitar a promoção interna em caso de
turnover.
• Incorporação. Deve vir após a projeção da força de trabalho e consiste em buscar no
mercado os profissionais para integrar a equipe da organização. O importante é
encontrar profissionais, de forma regular, para cumprir o plano estratégico da empresa
que resolvam o problema da escassez de talentos. Um recrutamento eficiente reduz as
taxas de desligamento e favorece a implantação de programas de desenvolvimento e o
crescimento da empresa.
• Manutenção. Significa que os profissionais devem ficar na empresa. Uma maneira de
manter o colaborador é por meio da remuneração e dos benefícios. Fitz-enz (2001)
descobriu em suas pesquisas que o pagamento de um salário justo e a estabilidade para
o profissional por meio de benefícios constituem uma maneira de manter o funcionário
na empresa.
• Desenvolvimento. Depois de incorporar e de manter a força de trabalho, busca-se
desenvolvê-la no seu potencial máximo. Fitz-enz (2001) expõe que o capital humano
nas organizações é o único ativo que pode ser desenvolvido, quer por meio de
treinamento (cursos em sala de aula, intercâmbio entre hotéis, mudança de função,
cursos externos), quer pela experiência no próprio trabalho. Os treinamentos permitem
obter as mudanças no desempenho de trabalho do funcionário em matéria de qualidade
e produtividade.
Bispo (2007, p. 46) concorda com Fitz-enz (2001) e ressalta que:
[...] o potencial humano e o investimento no desenvolvimento de talentos
será o que vai determinar o quanto e até onde uma organização poderá
avançar. Para isso é imprescindível que as pessoas estejam imbuídas em um
processo e aprendizagem e desenvolvimento contínuo.
30
• Retenção. Visa, antes de se perder o funcionário, verificar o que pode ser feito para
mantê-lo. Segundo Fitz-enz (2001), a retenção pode ser planejada por meio de
programas de relacionamento com funcionários e em pesquisas de atitudes. A
preocupação em manter o profissional na empresa está diretamente relacionada à
necessidade de reduzir custos em recrutamento e treinamento. Exigirá menor tempo da
supervisão no acompanhamento de um novo profissional e permitirá manter o
atendimento ao cliente, no caso de empresas prestadoras de serviço.
A medida principal do resultado dos esforços voltados para a retenção do colaborador na
empresa é a taxa de desligamento. Fitz-enz (2001) aborda a importância de os gestores
fazerem as seguintes perguntas: Quem está deixando a empresa? Por quê? Em que etapa de
sua carreira? O que levou a pessoa a procurar emprego em outro lugar? Qual fator na oferta
do concorrente motivou o funcionário a deixar a empresa?
2.3 A gestão de pessoas no setor Hoteleiro
Os empreendimentos do setor Hoteleiro caracterizam-se por serem prestadores de serviço. A
excelência dos serviços prestados possibilita a sua sobrevivência. Nos hotéis, o cliente está em
contato direto com profissionais que lhe darão atendimento. Então se o serviço for bem feito,
o hóspede levará com ele uma imagem boa do local.
31
Quadro 2 – Abordagens da gestão de pessoas no setor Hoteleiro
Tradicional Contemporânea
Unidade de trabalho voltada para o
gerente.
Unidade de trabalho voltada para a equipe.
O gerente é líder. O gerente é motivador.
Ênfase em habilidades técnicas.
Ênfase na facilitação das habilidades do
funcionário.
O gerente busca a estabilidade. O gerente encoraja as mudanças.
O gerente comunica seus pontos de vista,
persuadindo seus funcionários.
O gerente ouve.
O gerente é diretamente responsável
pelos resultados.
O gerente divide a responsabilidade
pelos resultados.
O gerente resolve os problemas
pessoalmente.
Adota-se soluções dos problemas em equipe.
Utilizam-se medo e pressão para motivar
os funcionários.
O orgulho, o reconhecimento e o crescimento
são utilizados para motivar os funcionários.
O estilo decisório é autocrático (ditatorial).
Estilo decisório participativo.
Comportamento individual. Comportamento de equipe.
O gerente impõe a obediência. O gerente conquista a equipe.
O que uma pessoa diz não condiz com o
que
ela faz.
O que uma pessoa diz condiz com o que ela faz.
Avaliações de hospedagem inconscientes. Avaliações de hospedagem consistentes.
Estilo de supervisão/ gestão reativo. Estilo de gestão/ supervisão proativo.
"Rituais" burocráticos. Rotinas flexíveis.
De cima para baixo, uma só via de
comunicação.
Comunicação multidirecional.
Hierarquia de controle. Capacitação.
Poder. Consenso.
Estratégias de recursos humanos de curto
prazo.
Estratégias de recursos humanos de longo prazo.
Fonte: Hayes; Ninemeier (2005, P. 1)
Com a expansão dos hotéis, passou-se a exigir dos profissionais altamente qualificados nas
mais diversas áreas. Para Castelli (2001), é necessário que o profissional hoteleiro tenha
domínio técnico-científico e qualidades humanas bem desenvolvidas, pois lida diretamente
com pessoas, o que exige muito dinamismo, iniciativa, flexibilidade, tomada de decisão e
criatividade.
O trabalho na empresa hoteleira chama a atenção em virtude do glamour, que, mesmo na
atualidade, ainda encanta, e de seu dinamismo, uma vez que, por mais que o profissional
32
tenha um procedimento a cumprir, os acontecimentos em seus dias de trabalho nunca serão
iguais. Não há rotina em um emprego em que pessoas cuidam de pessoas.
No entanto, não é só de momentos prazerosos que vive o setor Hoteleiro. O gostar de servir, e
a constante tentativa de satisfazer as necessidades e os desejos do cliente vão exigir
profissionais engajados pessoalmente, com aptidões físicas e intelectuais.
Se, de um lado, o trabalho do hoteleiro não tem monotonia, de outro, a escala de trabalho é
rígida, normalmente com uma folga semanal em um dos dias da semana, com horários nem
sempre convencionais. Isto é,
[...] o setor de hospitalidade possui várias características exclusivas. As
pessoas trabalham nos finais de semana e em horários anormais. Hóspedes e
colegas de trabalho esperam que sejamos gentis e agradáveis. Ademais,
esperam que cuidemos do que acontece com o hóspede (POWERS;
BARROW, 2004, p. 26).
O negócio da indústria hoteleira é oferecer serviços, seja de lavagem da roupa dos hóspedes,
alojamento, comida, bebida ou arrumação de quarto, todos executados por pessoas, conforme
aborda Castelli (2001). A qualidade do serviço prestado torna-se uma questão de
sobrevivência para a empresa. São as pessoas que fazem acontecer as mudanças na qualidade
dos serviços na hotelaria. Não há outro meio de desenvolvê-las, senão pela qualificação de
pessoal.
A falta de qualificação das pessoas que trabalham na hotelaria é uma dura
realidade, sentida não só pelos dirigentes hoteleiros, mas também e
principalmente pelos hóspedes, através da falta de qualidade dos serviços.
Por isso a importância do desenvolvimento de habilidades nos profissionais,
através do treinamento e do aporte de conhecimento (CASTELLI, 2001,
p.503).
Aliado à qualificação, o ato de servir de uma maneira especial cada vez melhor traduz o que
Castelli (2001) chama de “espírito de serviço”. Por isso, as pessoas contratadas para trabalhar
em um hotel, sejam em funções operacionais ou de nível gerencial, devem gostar de trabalhar
com pessoas.
Petrocchi (2002) complementa que o trabalho na hotelaria requer pessoas com habilidades
técnicas, ou seja, dotadas de conhecimento específico para realizar as atividades operacionais
nos diversos setores; de habilidades humanas, traduzidas pelos desafios da coordenação, da
33
comunicação e do relacionamento entre as pessoas; e de habilidades conceituais, mediante
competências para diagnosticar e determinar os rumos para o empreendimento hoteleiro.
Cavassa (2001) compartilha da opinião de que o elemento humano no setor Hoteleiro deve ter
um perfil bem definido, em quaisquer cargos, dotada de espírito empreendedor e extrovertido,
especializadas, possuir grande habilidade administrativa e de tomada de decisão e apesentar
ótimo potencial de relações humanas.
Rodriguez (2002) defende que motivar o profissional que trabalha em hotéis é um fator
gerencial importante.
Medlik e Ingram (2002) advertem que desenvolver e manter o funcionário não são algo fácil.
Um dos maiores desafios da era atual é a administração efetiva da força de
trabalho dos hotéis, pois muitos hotéis perceberam que seus funcionários são
seus maiores bens. Com uma força de trabalho efetiva, os hotéis podem
oferecer o nível requerido de qualidade de serviço e obter o nível requerido
de lucro, mas o desafio é desenvolver e manter os funcionários ( MEDLIK;
INGRAM, 2002, p 193).
Além disso, como o trabalho hoteleiro é executado em equipe, exige espírito de equipe, capaz
de fazer os profissionais executarem suas tarefas na mesma direção.
2. 4 Os conflitos nas relações de trabalho e sua influência na gestão de pessoas
A palavra trabalho tem origem no latim tripalium, que era um “instrumento formado por três
estacas para manter presos bois ou cavalos difíceis de ferrar, [...] pena ou servidão do homem
à natureza” (CARMO, 1997 p. 16).
Para Baztán,
Desde as primeiras manifestações de vida comunitária do ser humano,
quando a própria incapacidade do indivíduo isolado o obrigou a se agrupar
com outros seres que tinham suas mesmas limitações, para obter os
benefícios da colaboração e a ajuda dos demais, se iniciaram as relações
básicas que engendrariam, através do tempo, as de caráter laboral, que foram
a base do desenvolvimento da sociedade humana.
(BAZTÁN, 1986, p.1).
34
Codo (1993, p. 86) descreve a palavra trabalho como: “Um esforço humano que implica
sacrifício e dor, moléstia e sofrimento, e que determina a produção ou conservação de um
bem ou de uma utilidade”. É considerada ainda como um sinônimo de atividade, ocupação,
ofício, profissão, tarefa, que resulta de uma determinada ação, distinguindo-se de lazer.
Segundo Berger (1983, p. 13) “trabalho significa modificar o mundo tal qual ele é
encontrado”, O trabalho vem sendo personagem central em tempos e cenários diversos, sendo
ainda, ao longo dos anos, limitado às condições socialmente estabelecidas. Tal concepção
vem se modificando e evoluindo conforme as variações ocorridas no cenário político e
econômico, alterando também a concepção da sociedade em relação a este conceito.
Nesse contexto, o mercado de trabalho passou por modificações significativas nos últimos
anos. Os conceitos de mercado de trabalho e sua dinâmica vão gerar discussões importantes e
influenciar a gestão de pessoas nas organizações. Cavalcanti; Albuquerque e Jesus (2005)
apontam que novos procedimentos foram implantados nas empresas brasileiras a partir da
década de 1990:
[...] novos estilos de gestão recaem no enxugamento da estrutura
organizacional, na ênfase das competências (daí a valorização da educação)
e do conhecimento, na prevalência discursiva de um trabalhador
multifuncional, no trabalho de equipe, na terceirização, na maior
flexibilidade das empresas (CAVALCANTI; ALBUQUERQUE; JESUS,
2005, p. 89).
Associado aos novos procedimentos implantados nas organizações, economicamente, o
número de empregos gerados é inferior à demanda por trabalho, favorecendo o desemprego e
a precarização do trabalho, entendida como subemprego, trabalho parcial, trabalho informal e
trabalho temporário, levando o trabalhador a níveis elevados de exploração.
O “novo trabalho” provoca contradições em nível do discurso, e claro, pode-
se imaginar no dia a dia, o aumento do estresse pessoal e pertubações
emocionais (CAVALCANTI; ALBUQUERQUE; JESUS, 2005, p. 99)
O absenteísmo no trabalho é uma das formas de o trabalhador externar as transformações nas
relações de trabalho. Nascimento (2003) define absenteísmo como a ausência do trabalhador
ao serviço, quando se esperava que ele estivesse presente. Segundo a mesma autora:
35
O estilo de liderança e controle, a repetitividade das tarefas e a falta de
integração entre os funcionários, podem levar à desmotivação e ao
desestímulo dos trabalhadores, e desse modo provocam impacto na
assiduidade ao trabalho (NASCIMENTO, 2003, p. 35).
De acordo com Silva e Marziale, (2003) apud Alves (1995), o número insuficiente de recursos
humanos pode contribuir para elevar o absenteísmo e, conseqüentemente, gerar sobrecarga de
trabalho e insatisfação dos trabalhadores.
A sobrecarga de trabalho e a insatisfação gerada pelo absenteísmo de um profissional podem
contribuir com a rotatividade de pessoal e, nesse sentido, elevar o turnover da organização.
2.5 O turnover nas organizações
A ocorrência da rotatividade em uma empresa relaciona-se aos valores, expectativas,
satisfação e percepção do funcionário quanto às oportunidades internas de desenvolvimento,
conforme aborda Silva (2001). O autor entende que, se o profissional não concordar com os
valores da empresa, dificilmente permanecerá por muito tempo. Também, se tiver grandes
expectativas, mas sentir que a empresa não atende a seus desejos, as chances de deixar a
empresa serão maiores. Assim, o profissional que não enxerga perspectivas de
desenvolvimento ou sente-se pouco satisfeito na empresa contribuirá para elevar o turnover
na organização.
Identificar as reais causas que levam o profissional a deixar uma organização possibilita
resolver o problema antecipadamente e, se for o caso, procurar soluções alternativas.
O turnover está relacionado a dois tipos de desligamento (CHIAVENATO, 2004):
• O desligamento por iniciativa do funcionário ocorre quando o profissional, por razões
pessoais ou profissionais, resolve encerrar a relação de trabalho com o empregador.
Pode ocorrer em virtude de sua a insatisfação com o trabalho executado ou, com o
ambiente, bem como da possibilidade de novas perspectivas no mercado de trabalho.
• O desligamento por iniciativa da organização é conhecido como “demissão”. Acontece
quando a empresa decide desligar o funcionário, visando substituí-lo por outro mais
36
adequado às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada,
seja para reduzir sua força de trabalho.
Quando a demissão é necessária, conforme explica Chiavenato (2004), as organizações devem
utilizar critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar
problemas de diminuição do moral e da fidelidade, que afetam a produtividade, minimizando
assim possíveis ações judiciais. Devem também buscar acompanhar o ex-funcionário em sua
procura de emprego, por meio de outplacement (recolocação profissional).
Para Chiavenato (2004), o turnover deve ser considerado o efeito de algumas variáveis
externas e internas. Podem-se exemplificar como variáveis externas: a situação de oferta e
procura do mercado de recursos humanos, a conjuntura econômica e as oportunidades de
emprego no mercado de trabalho. Dentre as variáveis internas, citam-se: a política salarial e
de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento
interno, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho e a
estrutura organizacional.
Ferreira e Freire (2001) também identificaram múltiplas causas para o turnover em um estudo
sobre rotatividade de pessoal, entre elas: a política salarial adotada pela empresa, a política de
benefícios, as oportunidades de progresso profissional oferecidas pela organização, o tipo de
supervisão, a política disciplinar, as condições físicas ambientais de trabalho e a motivação do
pessoal.
Assim, a rotatividade pode ocorrer em função de: pouca sinergia entre o funcionário e a
cultura organizacional, treinamentos inadequados e falta política de incentivos ou de políticas
organizacionais.
Os estudos de Taioli (2005) revelaram que profissionais mais jovens tendem a ser mais
comprometidos em seus empregos que os colaboradores de mais idade, levando-se em
consideração a flexibilidade, a oportunidade de adquirir conhecimentos e a motivação pelo
início da carreira. Porém, quando são levados em conta a família, o tempo de casa, a perda de
competitividade no mercado de trabalho e os benefícios adquiridos, os de mais idade tendem a
ser mais comprometidos com a empresa que os mais jovens.
37
Se analisada a produtividade de um colaborador com mais tempo de casa, esta tende a ser
maior do que a de um colaborador novato na empresa (TAIOLI, 2005). Para Davenport
(2001), os trabalhadores se mostram cada vez menos propensos a ficar por longo tempo com o
mesmo empregador. O autor sugere que sejam desenvolvidos treinamentos que melhorem o
retorno do investimento das pessoas no trabalho que elas sejam motivadas permanecer por
mais tempo na organização.
De acordo com Marvin (1994), o turnover tende a aumentar a propaganda boca a boca contra
a empresa que desligou o profissional. Segundo o autor, o aumento do turnover tende a
significar mais profissionais com menos treinamento, menos produtivos e perda da coesão da
equipe.
Em organizações Hoteleiras, quando um colaborador é demitido ou pede demissão, passam a
ocorrer desequilíbrio em suas operações, geração de custos financeiros e perda de tempo e de
recursos, ocasionando novas admissões e desligamentos.
O processo de seleção de novos trabalhadores pode ser demorado e
dispendioso. No período inicial de trabalho, o novo colaborador em geral
apresenta níveis baixos de produtividade. Os investimentos feitos no capital
humano dos trabalhadores que saem da empresa perdem-se e, em alguns
casos, podem até a vir a beneficiar empresas concorrentes (MARTINS,
2007).
A gestão do turnover pode mapear os motivos que levam um profissional a procurar outra
empresa e os fatores determinantes para esta tomada de decisão. Seriam aspectos relacionados
à busca por melhores salários a liderança ou a colegas de trabalho?
Nesse contexto, gerir o turnover significa identificar os motivos que atraíram o candidato à
empresa, a imagem que a organização transmite ao profissional, a possibilidade de
crescimento e a própria maneira como a empresa conduz os processos seletivos: a
transparência nas informações, a organização no processo de seleção e recrutamento, o
feedback dado ao candidato.
A rotatividade de pessoal nas empresas tem diferentes conseqüências, negativas e positivas.
Dentre as negativas, Taioli (2005) cita o aumento da necessidade de supervisão e de
38
treinamento dos novos funcionários, a maior carga horária para os demais membros da equipe
e o aumento do número de profissionais que não tem domínio dos procedimentos internos.
O turnover nas organizações é um importante tema de pesquisa, pois o estudo aprofundado
das causas do fenômeno direciona as organizações para seu controle, aprendendo como
minimizá-lo.
A literatura, de acordo com alguns autores (PEREIRA, 2003; RUGUÊ, 2001; SANTOS,
2004; BOSE, 2004), aponta algumas dimensões importantes para a compreensão do fenômeno
do turnover, aprofundadas a seguir:
2.5.1 A motivação e satisfação
A motivação humana inspira estudos de cientistas e estudiosos desde o início do século XX .
A partir de seu estudo, surgiram modelos de abordagem da motivação humana no trabalho.
O modelo tradicional foi fundamentado dentro na Administração Científica, fundada por
Frederick Taylor. Os trabalhadores eram vistos como mercenários preguiçosos, sem ambição
de crescimento profissional. O desempenho, bom ou ruim, era de responsabilidade do
supervisor.
No final dos anos de 1920, com a Escola de Relações Humanas, o homem passa a ser visto
como um todo, e nesse sentido o trabalhador deveria se sentir importante, precisava ser
ouvido e podia dar opinião sobre a melhor forma de realizar seu trabalho. Neste modelo,
diferentes fatores da natureza humana se relacionam no processo motivacional: dinheiro,
aspectos sociais, possibilidade de crescimento e o trabalho em si (SEHN, 2005).
A origem da palavra motivação vem do latim movere, que significa mover. Para Bergamini
(2006), ter motivação é algo intrínseco às pessoas, de maneira que somente o indivíduo pode
utilizar sua força interior para vencer desafios e atingir os objetivos propostos.
Como as necessidades humanas advêm de carências ou falta de alguma coisa que serve para
completar o indivíduo, pessoas motivadas são mais fáceis de se satisfazerem no trabalho.
39
Marras (2000) exemplifica com o desejo de um trabalhador de fazer seu serviço bem feito, de
ter o sentimento do dever cumprido de, sentir seu próprio crescimento pessoal e profissional.
Sehn (2005, p. 17) afirma que:
[...] um profissional motivado é acima de tudo um entusiasta com aquilo que
faz. Desenvolve e aplica com mais facilidade as habilidades de
relacionamento, negociação e criatividade dentre outras. Enfim, é um
profissional muito mais produtivo e feliz dentro da empresa, não somente
fora dela. Além disso, pode influenciar outros, pois é um disseminador de
energias positivas, mas a qualidade da influência que provocará a outra
pessoa é uma escolha (processo interna) da pessoa influenciada.
Bergamini (2006, p. 35) lembra que:
[...] em muitas organizações é mais comum encontrar um grande contingente
de pessoas que não nutre a menor motivação por aquilo que fazem. Esses
trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou realização
pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho.
As questões da satisfação no trabalho e da motivação dos indivíduos são importantes no
contexto empresarial. Segundo Marras (2005), ações que levem o empregado a se sentir mais
satisfeito contribuem significativamente para torná-lo também mais motivado. Fitz-enz (2001)
afirma que a satisfação no trabalho é a própria recompensa para o indivíduo e para a empresa.
A necessidade de ter profissionais hoteleiros trabalhando em equipe e servindo pessoas de
maneira excepcional exigirá que os mesmos tenham motivos e razões para contribuírem com
a organização. Nesse sentido, Castro (2002) traduz a motivação como ação ou efeito de gerar
causas, motivos, sentidos ou razões, intrínseco ao ser humano, que o faça ter estímulos e se
interesse pelo trabalho.
A motivação e a satisfação pelo trabalho seriam determinadas por alguns aspectos: grau de
importância, significado e valor que o profissional dá a seu trabalho; grau de responsabilidade
percebida pelo trabalhador pelos resultados do trabalho executado; e grau de entendimento e
conhecimento da tarefa realizada. Além desses fatores, a comunicação e a maneira como as
informações circulam na empresa, a maneira de resolver os problemas na organização e a
forma de implementar as mudanças e as inovações interferem na satisfação e motivação do
funcionário (SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK, 2005).
40
Segundo Taioli (2005), existe atualmente uma teoria sobre turnover que defende que pessoas
satisfeitas com seu trabalho não procuram outro antes de deixar aquele em que atuam. A troca
de trabalho seria por algo, muitas vezes, imprevisível (um colega de trabalho deixou a
empresa), e não necessariamente por uma insatisfação interna com a empresa.
Se assim o for, as pesquisas de clima realizadas pelas organizações não são um bom meio de
prevenir a rotatividade de pessoal (TAIOLI, 2005).
Pestana et al (2003) concluem que a maior influência sobre a motivação é causada pelas
próprias pessoas e pelo relacionamento entre elas. Se as equipes são motivadas pelas pessoas
que têm em volta de si, o importante é conseguir que trabalhem em conjunto, buscando a
satisfação nas tarefas que executam.
2.5.2 Equilíbrio entre vida profissional e a vida pessoal
Equilibrar a vida pessoal e a vida profissional de seus empregados é um desafio enfrentado
pelas organizações. Se elas dependem das pessoas para funcionar, então há um conflito em
questão: conciliar os interesses dos funcionários com os interesses da organização.
Oliveira (2002) aborda que as pessoas nas organizações deixam de ser somente recursos,
devendo ser consideradas como dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos
importantes para a execução de tarefas para atingir objetivos organizacionais. Passam a ser
vistas como pessoas detentores de personalidade própria, interesses, valores, aspirações e
objetivos individuais.
Um problema que pode ser atribuído às empresas está no desequilíbrio entre a vida pessoal e a
vida profissional. A redução do tempo para a entrega de tarefas, a pressão por resultados, o
volume de atividades que levam à sobrecarga no dia a dia corporativo e a exigência de maior
dedicação dos profissionais à empresa, inclusive em horas e dias de folga, prejudica a vida
pessoal.
41
Chinchilla; Torres (2007, p. 1) afirmam que:
[...] a escassez de tempo pessoal e para a família nos torna, além de
estressados e insatisfeitos, escravos do tempo e também sovinas em relação
ao seu uso. Essa concepção generalizou-se a tal ponto que, nas entrevistas de
seleção, o candidato pergunta sobre a duração da jornada, critério de decisão
que identifica com a aprendizagem do serviço na empresa.
Masi (2001, p. 25) ressalta que, na atualidade, trabalha-se cada vez mais e que dos trinta aos
sessenta anos os profissionais “trabalham da manhã até a noite, celulares tocam o tempo todo
e em todo o canto, ritmos frenéticos, falta de férias, falta de finais de semana livres e uma vida
privada reduzida a um tedioso pano de fundo”.
Chinchilla; Torres (2007) entendem que o excesso de horas de trabalho leva ao absenteísmo,
ou seja, a um maior número de faltas no trabalho, e prejudica a capacidade de concentração
do trabalhador.
Partindo desta premissa, Castelli (2001) mostra que é importante verificar como está a
qualidade de vida no trabalho hoteleiro, julgando atributos que sejam importantes para o
colaborador, como: condições do trabalho, divisão adequada das tarefas entre colaboradores,
segurança no trabalho, oportunidade de crescimento, supervisão correta e chance de progredir
com base no mérito.
2.5.3 Possibilidade de crescimento profissional
As empresas modernas visam ao máximo desempenho e crescimento de seu capital humano.
Segundo Stochi (2000), as empresas, na atualidade, reduziram os níveis hierárquicos. Dessa
maneira, não há outra forma senão capacitar o profissional, visando ampliar suas habilidades e
chances de progredir na empresa.
A partir da descentralização das decisões para os diferentes níveis organizacionais, as pessoas
têm liberdade de atuação e possibilidade de escolha de como irão trabalhar, desde que atinjam
os resultados. Em contrapartida, atingir os resultados é condição para ampliar as chances de
crescimento na organização.
42
Para Leonardo (2002), o profissional ingressa na organização quando espera que a sua
satisfação pessoal seja maior que seus esforços pessoais. No entanto, quando acredita que seus
esforços pessoais ultrapassam a satisfação, torna-se propenso a abandonar a organização.
Davenport (2001) expõe que as pessoas acreditam que a aquisição de novas habilidades as
ajudará a encontrar e manter um emprego satisfatório e a progredir no mesmo.
Garcia (2007) aponta que crescimento profissional e estabilidade no trabalho estão
relacionados à carreira na empresa. Dessa maneira, cabe à organização incentivar o
profissional a buscar o aprimoramento e a atualização que lhe permitam concorrer a posições
superiores à sua na empresa e a manter-se empregado.
2.5.4 Salário e benefícios oferecidos pela empresa
Ao longo da história das organizações, as pessoas são tradicionalmente pagas conforme o
cargo que ocupam. Desse modo, quando são promovidas, sua remuneração aumenta até o
salário definido para a função. Na atualidade, muitas organizações apostam na remuneração
variável, de acordo com as contribuições conseguidas pelo profissional em prol de melhor
desempenho da empresa (MICHAELS, 2002).
A política salarial implantada nas empresas determina os parâmetros das faixas salariais dos
cargos na organização. O departamento de Recursos Humanos é responsável por realizar
pesquisas salariais de mercado e embasar os salários de seus colaboradores conforme os
resultados obtidos.
Michaels (2002) esclarece que o dinheiro é visto pelo profissional como um cartão de registro
de seu desempenho e espelha o modo como a empresa valoriza seu talento. Também na visão
de Chiavenato (2004, p. 241), os funcionários investem com seu trabalho, esforço pessoal,
dedicação, habilidades e conhecimentos, desde que recebam contribuições ao alcance de seus
objetivos. A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, social lógico e
psicológico.
43
No entanto, Bergamini (2006) aponta que aumento de salário não é sinônimo de motivação e
que, muitas vezes, o grau de satisfação atingido após o aumento de salário é intenso, porém de
curta duração.
Além do salário, os benefícios também são importantes para os funcionários nas empresas.
Chiavenato (2004) conceitua benefícios como regalias e vantagens concedidas pela empresa
como parte integrante da remuneração pessoal.
O autor divide os benefícios em: legais, compreendendo 13º salário, aposentadoria, seguro de
acidente no trabalho, auxílio à doença, salário família e salário maternidade, todos
obrigatoriamente pagos pela empresa; e espontâneos são aqueles deliberados pelas empresas,
não exigidos por lei, compreendendo gratificações, refeições e transportes subsidiados, seguro
de vida, empréstimos aos colaboradores, convênio médico e planos de seguridade social.
2.5.5 Estabilidade
As pessoas buscam a estabilidade no emprego. No trabalho, as maneiras já conhecidas de
executar uma função são privilegiadas. Stochi (2000) afirma que toda mudança gera ônus,
porque requer do indivíduo rever sua maneira de agir, pensar, comunicar e interrelacionar-se.
A mudança significa algo incerto, arriscado por isso, muitas vezes, ameaçador.
Na atualidade, as empresas preocupam-se não somente com os problemas ou a rapidez da
mudança, e sim com a possibilidade de o ser humano controlar o processo de mudança
(STOCHI, 2000).
Nas últimas décadas, a média do tempo do serviço diminuiu, de maneira que as pessoas
mudam de emprego com mais freqüência do que décadas atrás. Os trabalhadores, muitas
vezes, prestam serviço para mais de um empregador, em serviços menos diversificados. A
mobilidade entre empregadores e a estabilidade na profissão significam que deter o
conhecimento e possuir habilidades são fatores importantes para manter-se empregado
(STEWART, 2002).
Apesar das tendências atuais, a empresa deve ter uma política formal e explícita de não
promover demissões em massa. Organizações que utilizam de transparência e de
44
procedimentos justos e coerentes contam com a confiança das pessoas e são tidas como
lugares seguro para se trabalhar (CHIAVENATO, 2004).
Porém, conforme explica Masi (2001, p. 113) “os trabalhadores vivem sob o risco permanente
do desemprego, os funcionários sabem que suas firmas podem falir ou precisar reduzir seu
pessoal, os homens de negócio, mesmo aqueles tidos como muito ricos, sabem que não é
completamente improvável perderem tudo que possuem”.
Bergamini (2006) alerta que empresas que têm a estabilidade como princípio não contam com
pessoas mais motivadas, felizes ou eficazes para o trabalho. Nesse sentido, estabilidade não
seria determinante para reduzir a rotatividade de pessoal.
Após a apresentação da revisão da literatura sobre a evolução e o momento atual da gestão de
pessoas e, em particular, sobre o fenômeno da rotatividade de pessoal e suas prováveis causas,
um dos seus maiores desafios, apresentar-se-ão, a seguir, o procedimento metodológico e os
resultados da pesquisa de campo realizada.
45
3. METODOLOGIA
3.1 Classificação da pesquisa
Esta investigação foi desenvolvida com o apoio na abordagem qualitativa, por meio da
realização de um estudo de caso.
O método qualitativo é utilizado para a obtenção de dados descritivos mediante contato direto
e interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo. O pesquisador procura entender o
fenômeno segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada (NEVES, 1996).
O caráter descritivo, segundo Gil (2006), tem como propósito levantar as opiniões, atitudes e
crenças de uma população. Busca descrever, interpretar e classificar um dado fenômeno.
3.2 Métodos da pesquisa
De acordo com Fachin (2003, p. 27),
[...] o método é um instrumento de conhecimento que proporciona aos
pesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geral que
facilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações,
realizar experiências e interpretar resultados”. O método possibilita ao
pesquisador desenvolver um estudo adequadamente.
Para Lakatos e Marconi (2003), o método representa o conjunto das atividades racionais e
sistêmicas que possibilita alcançar com segurança os conhecimentos verdadeiros e válidos.
Permite seguir um procedimento envolvendo passos e rotinas específicas.
Neste trabalho, utilizou-se o método de estudo de caso nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e
Betim. Fez parte do método de estudo a pesquisa documental. Foram desenvolvidas pesquisas
nos manuais de treinamento da Hotelaria Accor e nas planilhas com números da rotatividade
de pessoal. Também foram consultados artigos escritos sobre os hotéis IBIS, em revistas e
jornais.
Realizaram-se entrevistas com gestores dos hotéis e da rede no Brasil, bem como o
levantamento, por questionário, envolvendo colaboradores e ex-colaboradores dos hotéis IBIS
Belo Horizonte e Betim.
46
3.3 Escolha do caso e seleção dos participantes
A escolha pelas unidades de Betim e Belo Horizonte deveu-se ao fácil acesso da
pesquisadora. A opção pó centrar a pesquisa na rede IBIS deveu-se ao crescimento da marca
no País. Segundo Roland de Bonadona, presidente da Accor hotels Brasil, em entrevista ao
jornal Gazeta Mercantil (2006, c.3), a rede IBIS fechou o ano de 2005 com 76% de ocupação
e tinha a pretensão audaciosa de terminar o ano de 2006 com mais 13 unidades.
Foram entrevistados os dois gerentes gerais e os dois assistentes de gerência das duas
unidades e a gerente de Recursos Humanos da rede IBIS.
O questionário foi respondido por 39 colaboradores e 37 ex-colaboradores contemplando um
universo de 56 colaboradores e 70 ex-colaboradores.
Todas as pessoas que participaram da pesquisa prontamente se interessaram em contribuir
para o trabalho. A maior dificuldade foi estabelecer contato com alguns ex-colaboradores dos
hotéis IBIS Belo Horizonte e Betim. Alguns mudaram de cidade ou de residência, de modo
que os endereços e telefones já não eram os mesmos, impossibilitando a participação de todos
os ex-colaboradores. Alguns colaboradores também não participaram da pesquisa por estarem
de férias. A intenção inicial era aplicar o questionário a todos os colaboradores e ex-
colaboradores dos hotéis IBIS Betim e Belo Horizonte.
Os colaboradores e ex-colaboradores que responderam ao questionário são de todos os setores
operacionais, a saber: Recepção, Governança, Manutenção, Alimentos e Bebidas,
Administração, Cozinha. É importante ressaltar que nos hotéis IBIS pesquisados, não há
chefes de setores.
47
3.4 Procedimentos para a coleta de dados
A aplicação dos questionários a colaboradores e ex-colaboradores foi realizada de várias
formas: contatos pessoais, telefônicos e via e-mail. Com os gerentes e assistentes de gerência,
as entrevistas foram realizadas pessoalmente. Com a gerente de recursos humanos foi
enviado, por e-mail, o roteiro da entrevista e, na data combinada, foi realizada uma entrevista
por telefone.
Neste trabalho, utilizam-se fontes de dados primária e secundária. Como fontes de dados
primários, destacam-se o questionário aplicado aos colaboradores e ex-colaboradores dos
hotéis IBIS Belo Horizonte e Betim, e as entrevistas realizadas com os gestores dos hotéis e
com a gerente de recursos humanos dos hotéis IBIS no Brasil.
As fontes de dados secundários utilizadas foram relatórios da Accor, publicações internas dos
hotéis IBIS e o site da Accor.
O questionário buscou identificar a opinião dos colaboradores sobre motivação, benefícios,
estabilidade, salários e rotatividade do profissional. As entrevistas com os gestores (gerentes
gerais e assistentes de gerência) tiveram por objetivo captar suas percepções sobre turnover,
estratégias para redução do fenômeno e desafios em gerenciar um hotel econômico. A mesma
entrevista foi realizada com a gerente de recursos humanos do pólo econômico da rede Accor.
O questionário compreendeu, além dos dados de identificação, quatro perguntas abertas e sete
fechadas, utilizando a escala de Likert. Esta escala foi desenvolvida por Rensis Likert, no
início dos anos de 1930. Segundo Martins (2006, p.41):
[...] consiste em um conjunto de itens apresentados em forma de afirmações,
ante os quais se pede ao sujeito que externe sua reação, escolhendo um dos
cinco ou sete pontos de uma escala. A cada ponto associa-se um valor
numérico. O sujeito obtém uma pontuação para cada item, e o somatório
desses valores (pontos) indicará sua atitude favorável ou desfavorável, em
relação ao objeto ou representação simbólica que está sendo medida.
O questionário aplicado aos colaboradores dos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim está
apresentado no apêndice A. O apêndice B contém o questionário aplicado aos ex-
colaboradores dos hotéis IBIS. O apêndice C apresenta o guia de entrevista trabalhado com os
gestores dos hotéis e com a gerente de Recursos Humanos.
48
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização da empresa
As atividades da Accor Hotels no Brasil iniciaram-se em 1977, quando o primeiro hotel foi
aberto, em São Paulo. Este empreendimento marcou a introdução da primeira rede
internacional de categoria superior no País. Antes do final da década, a empresa já havia
inaugurado outros três hotéis da marca Novotel.
Porém, foi na década de 1990, a partir da estabilização da economia, que a Accor acelerou seu
desenvolvimento no País. Nesta época, foram introduzidas as marcas IBIS, de categoria
econômica, e Mercure, de padrão superior (Diretoria de RH, documento interno, 2005).
A rede IBIS está presente em endereços próximos a aeroportos ou centros comerciais das
principais cidades brasileiras. Sua marca é encontrada em 36 países, identificando mais de
650 hotéis pelo mundo. Seus hotéis fazem parte da Accor Hotels, empresa francesa com sede
no Brasil na cidade de São Paulo. Em 2007, a Accor tornou-se a maior empresa hoteleira do
mundo, com aproximadamente 4 mil hotéis (ACCOR HOTELS, 2007).
O hotel IBIS caracteriza-se, em todo o mundo, por apresentar padronização em todos os
serviços. A qualidade homogênea dos serviços para todos os clientes é garantida por meio da
certificação ISO 9002. Para tanto, os colaboradores são constantemente treinados para
desempenhar as tarefas seguindo o padrão de qualidade estabelecido pela marca e para serem
capazes de desenvolver uma das características do profissional IBIS: a capacidade de realizar
tarefas diversas, possibilitando que o atendimento ao cliente seja realizado pelo atendente de
hospedagem ou pelo próprio gerente do empreendimento. Todos os membros da equipe são
treinados para auxiliar os outros setores em caso de necessidade.
Nos hotéis IBIS de todo o Brasil, o funcionário recebe, além dos benefícios legais, os
seguintes benefícios espontâneos: seguro de vida, vale-transporte, refeição no hotel (para
hotéis IBIS com restaurante) ou vale-refeição (para hotéis IBIS sem restaurante), convênio
médico, assistência odontológica, reembolso farmácia (todos os colaboradores e dependentes
são reembolsados em 50% dos medicamentos, mediante receita médica) e uniforme. A
empresa também oferece programas de reconhecimento, como participação nos resultados,
49
plano de previdência privada, em que a empresa contribui com um valor e prêmio para o
melhor funcionário do quadrimestre e, entre os escolhidos, o melhor do ano. Dentre os
eventos sociais oferecidos, destacam-se a festa dos aniversariantes do mês, a festa junina e a
festa de final de ano.
Na rede Accor, o salário é alinhado com o mercado no qual o hotel está situado e com base
nos hotéis da cidade de mesma categoria. O profissional recebe de acordo com o setor em que
trabalha, não havendo diferenciação de salário entre um atendente de hospedagem que
trabalha há um ano e o que foi admitido no hotel há quatro meses. Atualmente, o
departamento de Recursos Humanos está desenvolvendo uma tabela com três faixas salariais,
que serão concedidas ao colaborador de acordo com sua experiência e contribuições
diferenciadas para a empresa (Diretoria de Recursos Humanos, documento interno, 2007).
Em qualquer hotel IBIS, o hóspede irá encontrar o acolhimento personalizado durante 24
horas por dia, alimentação, por meio do bar “Menu Express” e/ou do restaurante, café da
manhã, hospedagem padrão e estacionamento. Nas unidades de Belo Horizonte e Betim, todas
estas características estão presentes.
Os hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim são de categoria econômica, inaugurados em
fevereiro de 2003 e outubro de 2003, respectivamente.
O hotel IBIS de Belo Horizonte está localizado na Avenida João Pinheiro, 602, perto da praça
da Liberdade. O de Betim situa-se na Rodovia Br 381, KM 424,3. Possuem 30 e 32
colaboradores, somando gestores, trainees e estagiários (dados de abril de 2007) para atender
130 e 168 apartamentos, respectivamente. Ambos os empreendimentos possuem recepção e
bar 24 horas, salas de eventos, equipe polivalente, ou seja, treinada para desempenhar várias
funções. Os serviços de lavanderia, estacionamento e segurança são terceirizados a cargo de
empresas especializadas.
4.2 A gestão de pessoas e o turnover nos hotéis IBIS do Brasil
A preocupação com o recrutamento, a seleção e o desenvolvimento de treinamentos é
observada em todo o grupo Accor.
50
De acordo com Ferreira e Brasil (2002), todos os colaboradores precisam estar atentos a tudo
e disponíveis. Existe uma cultura na Accor em que todos sabem tudo, sem perderem o foco no
serviço para o qual foram contratados.
Há investimento permanente na formação, educação e aperfeiçoamento dos colaboradores.
Pode-se exemplificar por meio da Academie Accor, que desenvolve programas destinados à
formação das equipes, os treinamentos podem ser aplicados por multiplicadores internos ou
externos. O multiplicador recebe um kit completo, com dinâmica, materiais para apresentação
e registros de aplicação. A Academie desenvolve ainda cursos on-line.
A Academie Accor é uma ferramenta de eficiência empresarial,
possibilitando desenvolver homens e mulheres no que tange não
somente a natureza profissional, mas também, o crescimento pessoal
com o alargamento das visões e das fronteiras. Atuando para obter
uma maior capacidade em resolver problemas complexos, tomar
decisões rápidas e precisas e impulsionar o desenvolvimento e
progresso das empresas do grupo, a Academie Accor interfere
positivamente na excelência, no crescimento, na cultura interna e na
imagem da Accor no Brasil (SEHN, 2005, p..55).
Além da Academie Accor, que apóia todo o grupo Accor no Brasil, nos hotéis IBIS existe um
departamento de Recursos Humanos, responsável pelo desenvolvimento de treinamentos,
processos de seleção e recrutamento. Os manuais, disponibilizados para todos os gestores,
contêm as orientações gerais, de modo a facilitar e orientar o profissional que for indicado
para passar o treinamento ao novo colaborador.
O processo de recrutamento e seleção é bem definido, com regras claras e padronizado para
todos os hotéis IBIS no Brasil (Fig 1).
51
Figura 1 - Etapas do processo de recrutamento e seleção nos hotéis IBIS
Fonte: Departamento de Recursos Humanos dos Hotéis IBIS (2006)
No momento em que é contratado o colaborador deve participar de um treinamento: O
Programa de Integração Continuada (PIC), citado na Figura 1. Define-se um colaborador do
hotel para acompanhar, integrar e apoiar o novo colaborador em seu primeiro momento na
empresa. Ele aprende sobre todo o grupo Accor, a organização administrativa e funcional da
empresa, seu futuro na organização, seus direitos e deveres enquanto colaborador e os planos
de benefícios. Além do Programa de Integração Continuada, existem treinamentos definidos
com prazos que o colaborador precisa fazer para aprender os procedimentos e processos para
o cargo que foi contratado.
No ano de 2006, o hotel IBIS de Belo Horizonte apresentou rotatividade de pessoal de 26,8%
e o de Betim de 36,4%, considerando-se os colaboradores fixos. A meta para a marca IBIS no
Brasil era de 25% de turnover no mesmo ano.
Divulgação
para
recrutamento
Banco de
Dados
Currículo
seleciona-
do?
Sim
Realização
da
Entrevista
Admissão
Gestão de clima
organizacional
Não
Candidato
aprovado
?
Sim
Não
Programa de
integração
Surgimento
de vagas
Identificação do
perfil exigido
para o cargo.
Triagem inicial
Realização da
dinâmica de
grupo
Candidato
seleciona-
do?
Sim
Aplicação de
prova situacional
e redação
Cargo
requer
conhecimen
to técnico?
Sim
Aplicação de teste
de conhecimentos
técnicos
Não
Divulgação
para
recrutamento
Banco de
Dados
Currículo
seleciona-
do?
Sim
Realização
da
Entrevista
Admissão
Gestão de clima
organizacional
Não
Candidato
aprovado
?
Sim
Não
Programa de
integração
Surgimento
de vagas
Identificação do
perfil exigido
para o cargo.
Triagem inicial
Realização da
dinâmica de
grupo
Candidato
seleciona-
do?
Sim
Aplicação de
prova situacional
e redação
Cargo
requer
conhecimen
to técnico?
Sim
Aplicação de teste
de conhecimentos
técnicos
Não
52
Atualmente, os hotéis IBIS enfrentam considerável rotatividade de profissionais, conforme
mostra Tabela 1.
Tabela 1 – Percentuais de turnover acumulado nos hotéis IBIS Brasil - 2006
ROTATIVIDADE
Regionais %
Curitiba C. Cívico 36,10
Congonhas 27,20
Florianópolis 126,60
Fortaleza
19,10
Guarulhos
47,10
Indaiatuba
33,60
Maceió
22,20
Manaus
28,50
Paulínia 16,90
Piracicaba
59,90
P. Dunas
0,00
Ribeirão Preto
51,20
São Carlos
21,40
S.J. Campos Dutra
23,40
Curitiba Aeroporto 23,40
S.J.R. Preto
29,20
Sorocaba
30,30
SP. Expo
31,50
Vitória
42,70
Belo Horizonte
26,80
Teresina 52,00
Blumenau
0,00
Caxias do Sul
67,90
Betim
36,40
Curitiba Batel
40,90
Salvador
43,90
Paulista 23,30
Campinas
33,10
Santo André
56,10
Maringá
15,50
Aracajú
21,30
Interlagos
50,30
Macaé 45,50
Taubaté
84,80
SJ Campos Colinas
21,90
Tambore
51,20
Campo Grande
13,20
Média IBIS
39,80
Fonte: departamento de recursos humanos da hotelaria Accor (2006).
53
4.3 O turnover nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim: a percepção da gerência
Esta seção baseia-se nas entrevistas com os gerentes e assistentes dos hotéis IBIS de Belo
Horizonte e Betim.
Cabe ressaltar que o tempo de empresa dos gerentes gerais dos hotéis IBIS de Belo Horizonte
e Betim é de 11anos e 6 anos, respectivamente, contra 5 anos e 1 ano dos assistentes.
4.3.1 Desafios do gerenciamento de um hotel econômico
Os principais desafios para gerenciar um hotel econômico são: atingir os objetivos financeiros
(reduzir custos e manter a taxa de ocupação média mensal em 75%); manter os índices
qualitativos (investir no treinamento dos funcionários, seguir o padrão de atendimento e
qualidade dos hotéis); e manter a equipe motivada em meio ao grande volume de trabalho,
sem perder a qualidade do serviço prestado ao hóspede.
4.3.2 Turnover nos hotéis IBIS
Os gestores dos hotéis estudados consideram que a taxa de turnover se deve, sobretudo, a
pedidos de transferência para outras unidades ou a pedidos de demissão pelos próprios
colaboradores. É o caso do colaborador que não consegue crescer na empresa, ou seja,
assumir um melhor cargo em geral, com três anos de casa. É o caso também do profissional
que não se adapta ao hotel, à maneira de trabalhar, à polivalência, vindo em poucos meses a
desligar-se da empresa.
Para os gestores, “a Accor, para demitir, é um sacrifício. O colaborador precisa estar fora do
perfil, fazendo as tarefas erradas. A gente dá sempre oportunidade de reabilitação”. A
demissão só ocorre se o colaborador faltar com comprometimento e motivação. Por exemplo,
um colaborador que não respeita o gerente e folga quando deseja ou outro colaborador que foi
pego bebendo na hora do trabalho, demonstrando má postura profissional.
A rotatividade de pessoal não é estratégia da Accor. Só pode ser considerada positivo quando
se pretende renovar a equipe, pois são investidos muito tempo e dinheiro na formação dos
54
profissionais: “O atendimento compõe o serviço. Imagina todo mês ter um funcionário da
recepção novo. Isso não cria a familiaridade com o hóspede e um vínculo forte”.
4.3.3 Motivos que levam ao turnover
Para os gestores, o turnover é, em grande parte, motivado pela carga de trabalho imposta ao
colaborador IBIS, que é muito pesada, além do fato de serem selecionadas pessoas jovens
para trabalhar no hotel, ou seja, profissionais que têm grande disposição, mas pouca
maturidade. Estas saem do hotel facilmente se o mercado oferece outro emprego.
Os gestores foram unânimes em responder que não existe um motivo único para as altas taxas
de turnover na hotelaria econômica. Por exemplo, durante o período de experiência o
colaborador deveria ser mais bem treinado, o que, muitas vezes, não acontece em decorrência
das outras muitas atribuições dos gestores. E, ainda, a rápida ascensão prometida na empresa,
para se conseguir melhor comprometimento da equipe, não é conquistada por todos os
membros. Então aqueles que não são promovidos ficam desmotivados e saem. Também, pelo
fato de haver poucos níveis hierárquicos, as tarefas são compartilhadas entre a equipe, e há
colaboradores que acumulam outras funções (responsável pelo projeto Ecologia, responsável
pelo Programa do Cartão de Fidelidade da Empresa), mas não recebem um salário
diferenciado. Somado a estes fatores, o salário, apesar de estar na faixa de mercado, não é
considerado justo, de modo que o profissional sente-se pouco valorizado e tende a deixar a
empresa. As oportunidades melhores no mercado de trabalho, muitas vezes, em outros setores
da economia, também levam aos desligamentos. Pode ainda ser citada a não identificação com
a marca IBIS (filosofia, ritmo de trabalho).
4.3.4 Medidas para reduzir o turnover
Os gestores apontam que, dentre as medidas tomadas para reduzir o turnover, estão: o
desenvolvimento de treinamentos sobre como recrutar e selecionar, o programa de integração
que é desenvolvido com o novo colaborador, de modo que o mesmo possa familiarizar-se com
o hotel. Também os benefícios oferecidos pela empresa, como plano de saúde, participação
nos resultados e cesta básica, são maneiras de reter o profissional.
55
Responderam ainda que dar atenção especial aos novos colaboradores em seus primeiros
meses de empresa reduz o turnover e explicaram que, atualmente, nas entrevistas de seleção é
apresentado o serviço, a pressão: “Às vezes, a gente até aterroriza, para que o profissional não
encontre surpresas”. Há ainda, a preocupação em proporcionar um bom ambiente de trabalho
ao colaborador. Pode-se pensar em melhores salários e menor acúmulo de funções. Investir
mais na possibilidade de crescimento do colaborador em outra marca da rede também
contribui para que o colaborador que não for promovido no IBIS possa ser promovido em
outra marca da Accor. Os gestores entendem ainda que é muito difícil prevenir o turnover e
completam “A gente pode tentar 1001 alternativas e não satisfazer o profissional”.
4.4 O turnover dos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim: a percepção da área de Recursos
Humanos da rede IBIS
Este item foi elaborado a partir da entrevista com a gerente de Recursos Humanos da rede
IBIS, já há sete anos no cargo.
4.4.1 Desafios do gerenciamento de um hotel econômico na área de Recursos Humanos
Os principais desafios da gerência de Recursos Humanos da rede são:
• Zelar para que os valores da marca sejam seguidos e vivenciados pelos gestores e
colaboradores nas ações diárias e nos programas implantados pelos recursos humanos;
• Assegurar que os gestores selecionem os colaboradores de acordo com as orientações
da rede, para evitar o turnover por um problema na contratação;
• Implantar o projeto Atores na rede IBIS, que visa ao desenvolvimento da
multicompetência da equipe;
• Assegurar que o plano de formação da Accor Hotels seja realizado (currículo básico de
cursos para gestores e colaboradores);
• Apoiar os gestores na manutenção do bom clima de trabalho e acompanhar as
unidades, cujo resultado da pesquisa de clima tenha sido inferior a 78%;
• Acompanhar o turnover das unidades e analisar os resultados;
• Manter um banco de talentos para as posições de gerente e assistente em face do
crescimento da rede;
56
• Zelar para que as ações do departamento de Recursos Humanos sejam cumpridas
(política de benefícios, avaliação de desempenho, comunicação interna); e
• Dar assistência ao recrutamento e formação nos hotéis em fase de pré- abertura.
4.4.2 Turnover nos hotéis IBIS
A empresa realiza o desligamento se for por falta de desempenho ou comprometimento, pois
todo o processo de contratação e formação é custoso e não é desejo da empresa que o
investimento feito seja perdido pelo desligamento. O turnover é encarado como negativo e
somente quando se trata de renovar a equipe pode ser pensado como algo positivo.
A meta definida em 2006 foi de 25% de turnover acumulado para cada unidade, considerada
difícil para alguns gestores. Para 2007, a meta é de reduzir o resultado de 2006 de cada
unidade em 5%. Um turnover em torno de 30 a 35% não é considerado tão elevado,
analisando-se a atividade e o perfil dos colaboradores. Mas, em virtude do investimento em
formação das equipes, o ideal seria entre no máximo entre 25 e 30%.
O resultado do turnover médio da rede em 2006 de 39% foi considerado elevado, explicado,
sobretudo, pela mudança de gestores e por unidades estabelecidas em cidades com dificuldade
de recrutamento e seleção de profissionais, o que contribui para agravar o turnover.
4.4.3 Motivos que levam ao turnover
A gestora aponta que o turnover é um fenômeno importante de ser acompanhado, pois, se
evolui, consome muita energia dos gestores e colaboradores, além de prejudicar o futuro da
organização. Segundo ela, existem alguns fatores que justificam as altas taxas de turnover,
entre eles: a não identificação com a hotelaria, com trabalho nos finais de semana, e a busca
de melhores salários em outras áreas (mudança para hotéis de outra categoria, em busca de
melhores salários e oportunidade de crescimento). Os colaboradores não deixam a rede IBIS
para trabalhar em outra rede de hotel econômico, pois têm a melhor relação salário versus
benefícios versus ambiente interno e oportunidade de crescimento do setor.
57
4.4.4 Medidas tomadas para reduzir o turnover
Para reduzir a rotatividade de pessoal, estão sendo tomadas várias medidas como: atualização
dos treinamentos para a formação de equipes; disponibilização do Programa de Integração
Continuada para novos colaboradores on-line, via intranet, facilitando o treinamento de todos;
investimento em treinamento para melhorar o desempenho dos gestores ao selecionarem as
equipes; investimento nas ações de comunicação interna e no reconhecimento das melhores
equipes; e elaboração pelo departamento de Recursos Humanos de uma nova política salarial,
em que os colaboradores receberão salários diferentes em virtude das habilidades e
competências já desenvolvidas nas unidades hoteleiras que trabalham.
O recrutamento de equipes diversificadas, com profissionais universitários e pessoas mais
maduras, com vida familiar estável, e a não exigência de disponibilidade (o colaborador pode
trabalhar apenas em sua cidade) são alternativas para a redução do turnover.
4.5 A percepção dos colaboradores
A seguir, serão apresentados os resultados dos questionários respondidos pelos colaboradores.
Foi utilizada a escala de Likert com sete pontos, em que as alternativas de resposta indicam o
quanto se está de acordo com a afirmação correspondente.
4.5.1 Características da amostra
A Tabela 2 apresenta os resultados do percentual de homens e mulheres que participaram da
pesquisa.
Tabela 2 – Composição da amostra de colaboradores que participaram da pesquisa, por
gênero
Descrição
Frequência
Abs %
Masculino
12 30,80
Feminino
27 69,20
Total de colaboradores
39 100
Fonte: Dados da pesquisa
58
A Tabela 3 apresenta a distribuição etária dos participantes, apontando uma grande
concentração na faixa de 21 a 30 anos.
Tabela 3 – Composição da amostra de colaboradores, por faixa etária
Descrição
Freqüência
Abs %
18 a 20 anos
3 7,70
21 a 25 anos
14
35,90
26 a 30 anos
17 43,60
31 a 35 anos
1
2,60
36 a 40 anos
3 7,70
41 e mais anos
1 2,60
Total de colaboradores
39 100
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se que somente um colaborador tem mais de 40 anos.
A Tabela 4 apresenta o nível de escolaridade dos colaboradores.
Tabela 4 – Composição da amostra dos colaboradores por escolaridade
Descrição
Freqüência
Abs %
Ensino fundamental 2 5,30
Ensino médio
22 57,90
Ensino superior 12 31,60
Outros 2 5,30
Total de colaboradores 38 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos colaboradores que participaram da pesquisa 94,8% estudaram pelo menos até o fim do
ensino médio.
A Tabela 5 apresenta o tempo de trabalho nos hotéis IBIS dos participantes da pesquisa.
59
Tabela 5 – Tempo que os colaboradores trabalham no hotel
Descrição
Freqüência
Abs %
Menos de seis meses
6 25,60
1 a 3 anos
23 59,00
4 a 6 anos
10 15,40
Total de Colaboradores
39 100
Fonte: Dados da pesquisa
Os resultados revelam que somente 10 colaboradores (15,4%) trabalham nos hotéis desde sua
abertura (ano de 2003). A grande maioria dos participantes tem entre 1 e 3 anos de casa.
4.5.2 Satisfação e motivação em trabalhar no hotel
Os participantes avaliaram a seguinte afirmação: “Estou satisfeito e motivado em trabalhar no
IBIS”. A Tabela 6 apresenta os resultados.
Tabela 6 - Satisfação e motivação dos colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 1 2,60
Discordo muito
1 2,60
Discordo moderadamente 1 2,60
Nem concordo nem discordo 3 7,70
Concordo moderadamente 12 30,80
Concordo muito 10 25,60
Concordo totalmente 11 28,20
Total de colaboradores 39 100
Fonte: Dados da pesquisa
Esta questão foi respondida em 100% por cento dos questionários sendo que 84,6% dos
colaboradores declararam-se satisfeitos em trabalhar no hotel.
60
4.5.3 Equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional
Buscou-se investigar o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional dos colaboradores do
IBIS.
Foi afirmado: “A empresa permite que eu tenha equilíbrio entre minha vida pessoal e a minha
vida profissional”. Os resultados estão apresentados na Tabela 7.
Tabela 7 – Equilíbrio entre vida pessoal e a vida profissional dos colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 2 5,10
Discordo muito
3 7,70
Discordo moderadamente 4 10,30
Nem concordo nem discordo 3 7,70
Concordo moderadamente 10 25,60
Concordo muito 7 17,90
Concordo totalmente 10 25,60
Total de colaboradores 39 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos colaboradores, 69,1% concordam, em grau maior ou menor, que conseguem equilíbrio
entre vida pessoal e a vida profissional.
A análise das respostas mostrou que 12,8% dos colaboradores dos hotéis discordam muito ou
totalmente com relação ao fato de a empresa possibilitar equilíbrio entre vida pessoal e
profissional.
61
4.5.4 Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional
Os colaboradores avaliaram a afirmação: “As tarefas que desempenho me permitem
desenvolver minhas habilidades e me dão chances de crescer profissionalmente”.
Tabela 8 – Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional dos
colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs. %
Discordo totalmente 0 0,00
Discordo muito
0 0,00
Discordo moderadamente 0 0,00
Nem concordo nem discordo 5 12,80
Concordo moderadamente 6 15,40
Concordo muito 13 33,30
Concordo totalmente 15 38,50
Total de colaboradores 39 100
Fonte: Dados da pesquisa
71,8% dos colaboradores participantes concordam em grau “muito” e “totalmente” que nos
hotéis é possível desenvolver habilidades que serão importantes para o crescimento
profissional.
Nesse sentido, pode-se afirmar que os colaboradores que trabalham atualmente nos hotéis
pesquisados acreditam que a empresa oferece condições para o profissional desenvolver
habilidades e, conseqüentemente, crescer profissionalmente. Nenhum dos colaboradores
participantes discorda dessa afirmação.
4.5.5 Benefícios oferecidos pelo hotel
Foi feita a afirmativa aos colaboradores: “Os benefícios que o hotel me oferece são
fundamentais para eu continuar trabalhando na empresa”. Os resultados de sua avaliação são
apresentados na Tabela 9.
62
Tabela 9 – Benefícios oferecidos pelo hotel para os colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 1 2,60
Discordo Muito
1 2,60
Discordo Moderadamente 1 2,60
Nem concordo Nem discordo
1 2,60
Concordo Moderadamente 8 20,50
Concordo Muito
9 23,10
Concordo totalmente 18 46,20
Total de colaboradores 39 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos profissionais participantes da pesquisa que trabalham nos hotéis, 69,3% concordam em
grau “muito” e “totalmente” que a empresa oferece benefícios capazes de mantê-los.
4.5.6 Salário como motivador para se continuar na empresa
Nesta questão, procurou-se identificar a importância do salário para a motivação do
colaborador.
Os colaboradores avaliaram a afirmação: “Meu salário me motiva a continuar na empresa”.
63
Tabela 10 – Salário como motivador para manutenção dos colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 2 5,3
Discordo Muito
2 5,3
Discordo Moderadamente 4 10,5
Nem concordo Nem discordo 4 10,5
Concordo Moderadamente 11 28,9
Concordo Muito 9 23,7
Concordo totalmente 6 15,8
Total de colaboradores 38 100
Fonte: Dados da pesquisa
Apenas 39,5% dos participantes concordam muito ou totalmente com essa afirmação,
enquanto 21,1% discordam dela.
Assim, os benefícios, mais que os salários, foram apontados como motivadores para a
permanência na empresa.
4.5.7 Estabilidade
A afirmação seguinte apresentada aos colaboradores foi: “no IBIS eu tenho estabilidade”.
Tabela 11 – Estabilidade no hotel IBIS
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 0 0,00
Discordo Muito
0 0,00
Discordo Moderadamente 2 5,10
Nem concordo Nem discordo 3 7,70
Concordo Moderadamente 8 20,50
Concordo Muito 13 33,30
Concordo totalmente 13 33,30
Total de colaboradores 39 100
Fonte: Dados da pesquisa
64
66,6% dos colaboradores concordam em grau “muito” e “totalmente” que o hotel IBIS dá
estabilidade a seus profissionais. Este item foi respondido por 100% dos indivíduos.
Nenhum colaborador discorda em grau “muito” ou “totalmente” que o hotel proporcione
estabilidade.
4.5.8 A segurança relacionada à competência
A Tabela 12 apresenta a percepção dos colaboradores com relação à segurança de
permanência no emprego caso trabalhem com competência.
Os colaboradores avaliaram a seguinte afirmação: “Sei que não serei demitido desenvolvendo
um bom trabalho”.
Tabela 12 – Realização de um bom trabalho como garantia do emprego
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 0 0,00
Discordo Muito
0 0,00
Discordo Moderadamente 0 0,00
Nem concordo Nem discordo 3 7,70
Concordo Moderadamente 5 12,80
Concordo Muito 7 17,90
Concordo totalmente 24 61,50
Total de colaboradores 39 100
Fonte: Dados da pesquisa
Concordam em grau “muito” e “totalmente” com a afirmação 79,4% dos colaboradores.
Ninguém discorda da afirmação. Os índices mostram o elevado grau de confiança dos
colaboradores na empresa.
65
4.5.9 Motivos para trabalhar no hotel
Optou-se por formular esta questão aberta, de forma que os respondentes colocassem
livremente os motivos que consideram ser principais para trabalhar no hotel.
As respostas foram agrupadas nas seguintes categorias:
• Oportunidade de enriquecimento do trabalho: 15 citações;
• Imagem da empresa: 14 citações;
• Salário e benefícios: 10 citações;
• Adquirir conhecimento na área: 9 citações;
• Possibilidade de crescimento profissional: 9 citações;
• Estabilidade: 5 citações;
• Autonomia na função exercida: 3 citações; e
• Proximidade do hotel: 2 citações.
A oportunidade de enriquecimento do trabalho é o principal motivo que leva os profissionais
a trabalharem no hotel IBIS; em seguida, vem a imagem da empresa, ou seja, a marca Accor,
com um lugar seguro, inspira os candidatos a buscar uma oportunidade de emprego. Salário e
os benefícios oferecidos pela empresa vêm em terceiros lugar.
4.5.10 Motivos para deixar o hotel
A questão foi desenvolvida de forma aberta, para que colaboradores pudessem expressar suas
opiniões sobre os motivos que os levariam a deixar o hotel.
As respostas foram distribuídas nas categorias, a seguir:
• Salário e benefícios: 10 citações;
• Clima de trabalho: 10 citações;
• Perda de motivação e satisfação: 7 citações;
• Falta de perspectiva de crescimento profissional: 6 citações;
• Sobrecarga de trabalho: 5 citações;
• Falta de reconhecimento pelo esforço e dedicação: 4 citações;
66
• Troca constante de profissionais (turnover): 2 citações; e
• Incompatibilidade vida profissional/pessoal: 2 citações.
Salário e benefícios insuficientes e clima de trabalho ruim seriam os principais responsáveis
pela decisão dos colaboradores de saírem do hotel.
4.5.11 Influência das oportunidades externas para deixar o hotel
A questão sobre as oportunidades externas que fariam os colaboradores deixarem o hotel foi
formulada de forma aberta.
As respostas recebidas foram agrupadas nas seguintes categorias:
• Proposta de emprego com salário e benefícios melhores: 18 citações;
• Oportunidade de crescimento profissional: 13 citações;
• Proposta com carga horária menor de trabalho: 5 citações;
• Proposta com melhor compatibilidade pessoal/profissional: 4 citações; e
• Não se aplica (não deixou/deixaria a empresa por oportunidade externa): 4 citações.
Também nesta questão, “melhores salários e benefícios” atraem o colaborador, e seria este o
principal fator que o levaria a aceitar outras oportunidades de emprego. Em segundo lugar,
deixaria o hotel se conseguisse um emprego com maiores chances de crescimento
profissional.
4.5.12 Motivos para os colegas de trabalho terem deixado o hotel
A questão abordou, na opinião dos colaboradores, por que os colegas de trabalho deixam o
hotel. O motivo de envolver colegas de trabalho decorre da maior facilidade do ser humano
em falar clara e abertamente sobre outra pessoa, de maneira a explicitar as reais causas de um
comportamento.
Muitos colaboradores poderiam ter respondido de forma superficial, com medo de represálias,
quando falando de si mesmos.
67
As respostas foram classificadas nas seguintes categorias:
• Sobrecarga de trabalho: 23 citações;
• Salário e benefícios: 12 citações;
• Perda de motivação e satisfação: 8 citações;
• Incompatibilidade pessoal/profissional: 5 citações;
• Mudança de área (hotelaria): 2 citações;
• Clima de trabalho: 1 citação; e
• Falta de oportunidade de crescimento profissional: 1 citação.
Sobrecarga de trabalho é o principal motivo citado para que os colegas de trabalho tenham
deixado a empresa, revelando que as funções e tarefas no hotel IBIS precisam ser revistas. Em
seguida, foi citado o item “salário e benefícios” e em terceiro lugar, “perda de motivação e
satisfação”. Como previsto, a forma como foi colocada esta questão permitiu que os
colaboradores se expressassem com mais franqueza, o que deixou aflorar a importância da
sobrecarga de trabalho.
4.6 Percepção dos ex-colaboradores
Os resultados dos questionários respondidos pelos ex-colaboradores são apresentados a
seguir. Foi utilizada a escala de Likert com sete pontos.
4.6.1 Características da amostra
A Tabela 13 apresenta os resultados do percentual de homens e mulheres que participaram da
pesquisa, apontando a maioria de ex-colaboradora.
Tabela 13 – Composição da amostra dos ex-colaboradores que participaram da
pesquisa, por gênero
Descrição
Freqüência
Abs %
Masculino
14 37,80
Feminino
23 62,20
Total de Ex Colaboradores
37 100
Fonte: Dados da pesquisa
68
A Tabela 14 apresenta a distribuição etária dos participantes, apontando uma grande
concentração na faixa etária de 21 a 30 anos.
Tabela 14 – Composição da amostra dos ex-colaboradores, por faixa etária
Descrição
Freqüência
Abs %
18 a 20 anos
0 0,00
21 a 25 anos
13 35,10
26 a 30 anos
18 48,60
31 a 35 anos
5 13,50
36 a 40 anos
0 0,00
41 e mais anos
1 2,70
Total de Ex Colaboradores
37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Somente 1 ex-colaborador tinha mais de 40 anos.
A Tabela 15 apresenta o nível de escolaridade dos ex-colaboradores.
Tabela 15 – Composição da amostra dos ex-colaboradores, por escolaridade
Descrição
Freqüência
Abs %
Ensino fundamental 1 2,70
Ensino médio
14 37,80
Ensino superior 15 40,50
Outros 7 18,90
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos ex-colaboradores que participaram da pesquisa 40,5% estudaram até o ensino superior e
18,9% tinham estudo acima do ensino superior.
A Tabela 16 apresenta o tempo de trabalho nos hotéis IBIS dos ex-colaboradores que
participaram da pesquisa.
69
Tabela 16 – Tempo que os ex-colaboradores trabalharam no hotel
Descrição
Freqüência
Abs %
Menos de seis meses 10 27,00
De 1 a 3 anos
27 73,00
4 a 6 anos 0 0,00
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Os resultados apontam que 27% dos profissionais saíram do hotel antes de estarem seis meses
na empresa, enquanto 73% deixaram o hotel antes de 3 anos.
4.6.2 Satisfação e motivação em trabalhar no hotel
Os ex-colaboradores avaliaram a seguinte afirmação: “Durante o tempo em que trabalhei no
hotel, eu era satisfeito e motivado”. Os resultados são apresentados na Tabela 17.
Tabela 17 – Satisfação e motivação dos ex-colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 0 0,0
Discordo muito
1 2,70
Discordo moderadamente 7 18,90
Nem concordo nem discordo 4 10,80
Concordo moderadamente 11 29,70
Concordo muito 8 21,60
Concordo totalmente 6 16,20
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Esta questão foi respondida em 100% dos questionários, sendo que 67,5% dos ex-
colaboradores declaram-se, ao menos moderadamente, satisfeitos em trabalhar no hotel.
70
Os atuais colaboradores são mais satisfeitos e motivados, conforme tabela 6.
4.6.3 Equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional
Foi afirmado para os ex-colaboradores: “A empresa permitia que eu tivesse equilíbrio entre
minha vida pessoal e minha vida profissional”. Os resultados estão apresentados na tabela 18.
Tabela 18 – Equilíbrio entre vida pessoal e a vida profissional dos ex-colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 5 13,50
Discordo muito
4 10,80
Discordo moderadamente 5 13,50
Nem concordo nem discordo 3 8,10
Concordo moderadamente 10 27,00
Concordo muito 3 8,10
Concordo totalmente 7 18,90
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos ex-colaboradores, 54% concordam, em maior ou menor grau, que conseguiam equilíbrio
entre vida pessoal e vida profissional.
No entanto, a análise das respostas mostra que 24,3% dos ex-colaboradores discordam
“muito” e “totalmente” com relação ao fato de a empresa possibilitar equilíbrio entre vida
pessoal e a vida profissional.
Os dados obtidos nesta questão, conforme tabela 7, revelam que os atuais colaboradores
conseguem equilibrar em maior grau a vida pessoal e profissional.
71
4.6.4 Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional
Os ex-colaboradores avaliaram a afirmação: “As tarefas que desempenhava me permitiam
desenvolver minhas habilidades e me davam chances de crescer profissionalmente”.
Tabela 19 – Tarefas desempenhadas e chances de crescimento profissional dos ex-
colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 2 5,40
Discordo muito
3 8,10
Discordo moderadamente 4 10,80
Nem concordo nem discordo 4 10,80
Concordo moderadamente 9 24,30
Concordo muito 4 10,80
Concordo totalmente 11 29,70
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos ex-colaboradores participantes, 40,5% concordam em graus “muito” ou “totalmente” que
durante o tempo em que trabalharam no hotel desenvolveram habilidades e puderam crescer
profissionalmente, enquanto 24.3% discordam em algum grau.
No entanto, os atuais colaboradores, de acordo com a tabela 8, acreditam em maior grau que
têm chances de crescer profissionalmente na empresa.
4.6.5 Benefícios oferecidos pelo hotel
Foi feita a seguinte afirmativa para os ex-colaboradores: “Os benefícios que o hotel me
oferecia eram fundamentais para eu continuar trabalhando na empresa”.
72
Tabela 20 – Benefícios oferecidos pelo hotel para os ex-colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 2 5,40
Discordo muito
1 2,70
Discordo moderadamente 9 24,30
Nem concordo nem discordo 3 8,10
Concordo moderadamente 8 21,60
Concordo muito 6 16,20
Concordo totalmente 8 21,60
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
37,8% dos ex-colaboradores participantes da pesquisa concordam em grau “muito” e
“totalmente” que a empresa oferecia benefícios fundamentais para mantê-los, enquanto
apenas 8,1% dos ex-colaboradores participantes discordam em grau “totalmente” e “muito”
que os benefícios oferecidos pelos hotéis eram fundamentais para mantê-los no emprego.
Os atuais colaboradores, de acordo com a tabela 9, acreditam em grau superior ao dos ex-
colaboradores que a empresa oferece benefícios capazes de mantê-los.
4.6.6 Salário como motivador para se continuar na empresa
Nesta questão, procurou-se identificar a importância do salário para a motivação do ex-
colaborador. Os ex-colaboradores avaliaram a afirmação: “Meu salário me motivava a
continuar na empresa”.
73
Tabela 21 – Salário como motivador para a manutenção dos ex-colaboradores
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 7 18,90
Discordo muito
5 13,50
Discordo moderadamente 10 27,00
Nem concordo nem discordo
2 5,40
Concordo moderadamente 7 18,90
Concordo muito
4 10,80
Concordo totalmente 2 5,40
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Apenas 16,2% dos ex-colaboradores participantes concordam “muito” ou “totalmente” com
essa afirmação enquanto 59,4% discordam dela em algum grau.
Os atuais colaboradores, de acordo com a tabela 10, entendem que o salário é um motivador
para mantê-los na empresa em grau superior aos resultados obtidos, na mesma questão, para
os ex-colaboradores.
4.6.7 Estabilidade
A afirmação seguinte apresentada aos ex-colaboradores foi: “no IBIS eu tinha estabilidade”.
74
Tabela 22 – Estabilidade no hotel IBIS
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 2 5,40
Discordo muito
3 8,10
Discordo moderadamente 4 10,80
Nem concordo nem discordo
3 8,10
Concordo moderadamente 7 18,90
Concordo muito
10 27,00
Concordo totalmente 8 21,60
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
48,6% dos ex-colaboradores concordam em grau “muito” e “totalmente” que o hotel IBIS dá
estabilidade a seus profissionais. Este item foi respondido por 100% dos indivíduos, enquanto
apenas 13,5% dos ex-colaboradores discordam em grau “muito” e “totalmente” dessa
afirmativa.
Conforme tabela 11, os atuais colaboradores percebem que têm maior estabilidade no hotel
que os ex-colaboradores.
4.6.8 A segurança relacionada à competência
A Tabela 23 apresenta a percepção dos ex-colaboradores com relação à segurança de
permanência no emprego caso trabalhassem com competência.
Os ex-colaboradores avaliaram a seguinte afirmação: “Sabia que não seria demitido
desenvolvendo um bom trabalho”.
75
Tabela 23 – Realização de um bom trabalho como garantia de emprego
Descrição
Freqüência
Abs %
Discordo totalmente 1 2,70
Discordo muito
3 8,10
Discordo moderadamente 5 13,50
Nem concordo nem discordo
1 2,70
Concordo moderadamente 6 16,20
Concordo muito
6 16,20
Concordo totalmente 15 40,50
Total de ex colaboradores 37 100
Fonte: Dados da pesquisa
Dos ex-colaboradores, 56,7% concordam em grau “muito” e “totalmente” com a afirmação.
Os índices mostram alto grau de confiança dos ex-colaboradores na empresa.
A tabela 12 demonstra que os atuais colaboradores concordam em maior grau que a realização
de um bom trabalho garante o emprego no hotel.
4.6.9 Motivos para trabalhar no hotel
Optou-se por formular esta questão de forma aberta para que os respondentes pudessem
colocar o que consideravam importantes acerca dos motivos que os levaram a trabalhar no
hotel.
As respostas foram agrupadas nas seguintes categorias:
• Imagem da empresa: 20 citações;
• Adquirir conhecimento na área: 17 citações;
• Possibilidade de crescimento profissional: 8 citações;
• Oportunidade de enriquecimento do trabalho: 8 citações;
• Salário e benefícios: 4 citações;
• Autonomia na função exercida: 2 citações;
• Estabilidade: 1 citação.
Foram recebidas ao todo, 60 indicações.
76
O motivo principal para os ex-colaboradores terem procurado o hotel IBIS foi a confiança na
marca Accor, seguida de perto pela oportunidade de adquirir conhecimento em hotelaria. É
interessante notar que o salário e benefícios foram muito pouco citados.
Os atuais colaboradores têm percepções semelhantes às dos ex-colaboradores.
4.6.10 Motivos para deixar o hotel
Esta questão foi desenvolvida de forma aberta para que os ex-colaboradores pudessem
expressar os motivos que os fizeram deixar o hotel, as causas dos desligamentos.
Foram recebidas 45 respostas, agrupadas em categorias, como mostrado a seguir:
• Sobrecarga de trabalho: 9 citações;
• Incompatibilidade vida profissional/pessoal: 9 citações;
• Clima de trabalho: 6 citações;
• Salário e benefícios: 6 citações;
• Falta de perspectiva de crescimento profissional: 5 citações;
• Perda de motivação e satisfação: 4 citações;
• Falta de reconhecimento pelo esforço e dedicação: 4 citações; e
• Troca constante de profissionais (turnover): 2 citações.
Chama atenção a dispersão das respostas.
“Sobrecarga de trabalho” e “incompatibilidade vida profissional/ pessoal” foram os principais
motivos apontados. Os atuais colaboradores divergem dos ex-colaboradores no principal
motivo que os fariam deixar o hotel, apontando salário, benefícios e clima de trabalho como
os principais motivos.
77
4.6.11 Influência das oportunidades externas para deixar o hotel
A questão foi formulada de forma aberta. Indagou-se sobre até que ponto as oportunidades
externas levaram os profissionais a deixar o hotel.
As 38 respostas recebidas foram agrupadas nas seguintes categorias:
• Não deixou a empresa por oportunidade externa: 30 indicações;
• Proposta de emprego com salário e benefícios melhores: 3 indicações;
• Proposta com carga horária menor de trabalho: 3 indicações;
• Proposta com melhor compatibilidade pessoal/profissional: 2 indicações.
Fica claro por essas respostas que o principal motivo para os profissionais terem deixado o
hotel não se relaciona com outro emprego, ou seja, a maior parte dos ex-colaboradores
quando saiu do IBIS não tinha outro trabalho em vista.
4.6.12 Motivos para os colegas de trabalho terem deixado o hotel
Nesta questão, os ex-colaboradores avaliaram a afirmativa sobre os motivos que, na opinião
deles, teriam feito os colegas de trabalho sairem do hotel.
As respostas foram classificadas nas seguintes categorias:
• Sobrecarga de trabalho: 16 citações;
• Salário e benefícios: 12 citações;
• Incompatibilidade vida pessoal/profissional: 8 citações;
• Clima de trabalho: 8 citações;
• Falta de oportunidade de crescimento profissional: 6 citações;
• Perda de motivação e satisfação: 3 citações;
Entre os motivos para os colegas deixarem o IBIS, a sobrecarga de trabalho foi apontada
em primeiro lugar.
78
4.7 Síntese dos resultados
A partir da percepção de gerentes e colaboradores, construiu-se o quadro.
Quadro 3 – Comparação entre a percepção dos gestores, da Gerente de Recursos Humanos, dos Colaboradores e Ex-colaboradores
Variáveis Gestores Gerente de RH Colaboradores Ex-colaboradores
Satisfação e motivação
- É um desafio manter a
equipe satisfeita e
motivada
- Há preocupação em se
ter colaboradores
motivados e satisfeitos.
- Há grande investimento
em treinamentos, visando
o desenvolvimento e
motivação da equipe.
- Há preocupação em
conseguir motivar os
profissionais.
- São motivados e
satisfeitos em trabalhar no
hotel IBIS.
- Eram motivados e
satisfeitos em trabalhar no
hotel IBIS.
Equilíbrio entre vida
profissional e pessoal
- Não relacionaram o
trabalho no IBIS com o
equilíbrio entre vida
pessoal e profissional.
- Não relacionou o
trabalho no IBIS com o
equilíbrio entre vida
pessoal e profissional.
- O equilíbrio entre vida
pessoal e profissional
contribuiu para possíveis
pedidos de demissão.
- É fator importante nos
pedidos de demissão dos
profissionais.
Chances de crescimento
profissional
- Entendem que a empresa
investe no crescimento
profissional de seus
- Exemplifica com os
vários treinamentos e com
os processos de
- Acreditam que a empresa
oferece condições para o
profissional desenvolver
-Puderam crescer
profissionalmente e
desenvolver habilidades
79
colaboradores. recrutamento e seleção,
que a empresa investe no
crescimento dos
profissionais.
habilidades e crescer
profissionalmente.
enquanto estiveram no
hotel.
Benefícios oferecidos
pelo hotel
- Entendem que a empresa
oferece benefícios para
todos os profissionais que
nela trabalham.
- Acredita ser muito
importante esta questão na
empresa.
- Concordam que a
empresa oferece benefícios
atraentes.
- Concordam que a
empresa oferece benefícios
atraentes.
Salário na empresa
- Enxergam que o salário
está dentro da média de
mercado.
- Entende que o salário
está dentro da média de
mercado.
- O salário, quando
analisado em relação ao
número de atividades que
os colaboradores precisam
desempenhar, não é justo.
- O salário, quando
analisado com o número
de atividades que os
colaboradores precisam
desempenhar, não é justo.
Estabilidade
- A empresa é tida como
estável e não tem como
estratégia manter o
turnover alto.
- A empresa é tida como
estável e não tem como
estratégia manter o
turnover alto.
- Concordam que a
empresa é estável e não
promoveria uma demissão
em massa.
- Concordam que tinham
estabilidade enquanto
trabalharam no hotel.
Segurança relacionada à
competência
- É uma empresa segura
para se trabalhar e há
grande investimento nos
- É uma empresa segura
para se trabalhar e há
grande investimento nos
- Sabem que o profissional
competente não é
demitido.
- Sabem que o profissional
competente não seria
demitido.
80
profissionais. profissionais.
Motivos para trabalhar
no hotel
- Não acordaram esta
questão.
- Não acordou esta
questão.
- O principal motivo
apontado é a oportunidade
de crescimento na
empresa.
- O principal motivo foi a
imagem da empresa, a
marca Accor.
Motivos para deixar o
hotel
- Entendem que os
colaboradores deixam o
hotel por não serem
promovidos, pelo salário e
por oportunidades no
mercado de trabalho.
- Entendem que os
colaboradores deixaram o
hotel por não se adaptarem
à marca, por precisar
trabalhar nos finais de
semana, pela busca por
melhores salários.
- O principal motivo para
deixar o hotel seria a busca
por melhores salários e
benefícios.
- O principal motivo de
terem deixado o hotel foi a
sobrecarga de trabalho.
Influência das
oportunidades externas
para deixar o hotel
- Entendem que os
colaboradores deixaram o
hotel pela oferta de
emprego na concorrência
- Entendem que os
colaboradores deixaram o
hotel pela oferta de
emprego na concorrência
- O principal motivo seria
uma proposta de emprego
com salário e benefícios
melhores.
- A grande maioria não
deixou o hotel por outra
oferta de emprego e
quando saíram não tinham
emprego em vista.
Motivos para os colegas
terem deixado o hotel
- Não abordaram esta
questão.
- Não abordou esta
questão.
- O principal motivo
atribuído foi a sobrecarga
de trabalho.
- O principal motivo
atribuído foi a sobrecarga
de trabalho.
81
4.8 Análise dos resultados
Os colaboradores e ex-colaboradores estavam satisfeitos em trabalhar no IBIS.
A maioria conseguia equilíbrio entre vida pessoal e profissional. No entanto, a necessidade de
trabalhar nos finais de semana e feriados também ocasionou desligamentos entre os
profissionais. Alguns profissionais preocupam-se em conciliar o estudo e o trabalho, acabando
por deixarem o hotel em função da falta de negociação de folgas que permitam equilibrar as
duas atividades.
A análise dos resultados revelou que a busca por qualidade de vida e pela redução da carga de
trabalho é fator considerado na troca de emprego. Propor alternativas para equilibrar a vida
pessoal com a vida profissional pode reduzir a rotatividade de pessoal, pois um grande
número de respostas atribuiu a este fator os pedidos de demissão da empresa. Chinchilla
(2007) aponta que a redução do tempo para a família e para as questões pessoais torna o
profissional insatisfeito e estressado.
Os benefícios são fundamentais no IBIS para a permanência de seus colaboradores.
As prioridades estabelecidas pela rede são objeto de atenção de todos. No caso dos gestores
das unidades, a preocupação maior está em controlar os custos e em atingir a taxa de
ocupação estipulada. Para a gerente de RH, a ênfase está em zelar para que os valores da
marca sejam preservados: “São valores da marca IBIS: espírito de serviço, criatividade,
prazer, partilha, simplicidade e respeito pelo outro” (Departamento de Recursos Humanos da
Accor, documento interno, 2000).
A hotelaria Accor investe em treinamento e preocupa-se com a formação das equipes, o que
vai ao encontro de Bispo (2007) e Fitz-enz (2001), que defendem a importância de se manter
os talentos da organização em constante processo de aprendizagem e desenvolvimento.
Além dos vários treinamentos existentes na empresa para o novo colaborador e para reciclar
os funcionários, há uma preocupação dos hotéis em conseguir desenvolver os colaboradores
de maneira eficaz nas equipes. Colaboradores maltreinados somam para elevar as taxas de
82
turnover dos hotéis. Os programas de treinamento de equipe são utilizados para reter os
profissionais e estão em constante aprimoramento. Este comportamento está em conformidade
com o estudo do capital humano realizado por Friedman, Hatch e Walker (2000), que aponta a
importância de as empresas investirem nos profissionais, e com Stochi (2000), que defende a
importância de os gerentes capacitarem seus colaboradores no intuito de ampliar suas chances
de progredir na empresa.
Porém, entende-se que o problema está na manutenção dos treinamentos, pois, apesar do
colaborador receber vários treinamentos e, na abertura de um hotel, passar praticamente um
mês aprendendo suas funções, quando começa a haver a rotatividade de pessoal, o novo
colaborador não é treinado da mesma forma e com a mesma intensidade exigida nos hotéis
IBIS. É, muitas vezes, o colega de trabalho quem fica responsável por treiná-lo. Nesse
sentido, há perda do conhecimento, e os profissionais passam a desenvolver as tarefas, porém
com menor domínio. Uma das preocupações dos gestores é encontrar uma maneira de
acompanhar mais efetivamente o novo colaborador durante os primeiros meses, pois
colaboradores maltreinados contribuem significativamente para o turnover nos hotéis IBIS.
O salário é considerado, por muitos, um atrativo quando se trata de ingressar no setor
hoteleiro. Porém, os resultados revelaram que, quando associado ao número de atividades que
o profissional da hotelaria econômica precisa realizar, ele é tido como insatisfatório.
Com relação aos colaboradores se sentirem seguros e estáveis quanto à valorização de sua
competência, a empresa é considerada um local com estabilidade e inspira segurança para o
colaborador que segue os procedimentos e executa corretamente suas tarefas. Porém, estudos
desenvolvidos por Bergamini (2006) concluíram que estabilidade não é sinônimo de pessoas
mais motivadas e felizes no trabalho.
A imagem da empresa e a oportunidade de aprenderem e enriquecer o trabalho foram os
grandes motivadores para os participantes entrarem no IBIS. Nesse sentido, as respostas dos
colaboradores e dos ex-colaboradores dos hotéis estudados apontam como um dos principais
motivos para trabalhar nesses hotéis a marca Accor, por ser uma empresa bem conceituada no
mercado e por ser uma multinacional que investe em plano de carreira e que inspira
confiança.
83
Já os motivos para sair são diversos, sobressaindo-se a sobrecarga de trabalho e a
incompatibilidade entre vida pessoal e profissional. Também o clima de trabalho e a questão
de insuficiência de salário e benefícios mereceram destaque.
Na percepção dos gerentes dos hotéis e da gerente de Recursos Humanos, principalmente o
trabalho sob pressão e o excesso de tarefas levam à rotatividade de pessoal, pois desmotivam
os colaboradores. Os gerentes são unânimes em apontar sua preocupação com a motivação
das equipes no dia-a-dia. Avaliam que o turnover pode ser minimizado se as equipes tiverem
apoio durante o aprendizado dos procedimentos operacionais e se forem treinadas
constantemente para o desenvolvimento de habilidades.
A percepção dos gestores encontra ressonância nos estudos de Rodriguez (2002), que defende
a importância de se motivar o profissional que trabalha no setor hoteleiro. Também vai ao
encontro dos estudos de Powers e Barrow (2004), que apontam as dificuldades apresentadas
pelos horários pouco convencionais.
Os gerentes reconhecem a importância do acompanhamento do novo colaborador e de
treinamentos contínuos, associados a um ambiente de trabalho bom. Porém, admitem que
satisfazer o funcionário é, muitas vezes, difícil. Medlik e Ingram (2002) ressaltam que um dos
maiores desafios da era atual é administrar efetivamente a força de trabalho dos hotéis, por
isso a dificuldade expressa na fala dos gestores em encontrar soluções eficazes para satisfazer
os funcionários.
Por maiores que sejam os esforços nos treinamento das equipes, as exigências do trabalho na
hotelaria econômica (equipes multifuncionais, desempenhando diferentes tarefas) e os
desligamentos constantes são fatores de desmotivação para os profissionais que permanecem
trabalhando nos hotéis e acarretam a rotatividade de pessoal na organização. Trabalhar a
motivação dos profissionais é um ponto a ser observado para reduzir os desligamentos por
iniciativa dos funcionários. No caso dos hotéis IBIS, seus colaboradores e ex-colaboradores se
declararam satisfeitos e motivados no trabalho.
Os colaboradores acreditam que podem crescer no hotel. Porém muitas vezes, a chance de
crescimento não ocorre para todos, gerando insatisfação e perda de capital humano da
empresa: “éramos constantemente incentivados a aprender mais, a assumir novas
84
responsabilidades. Porém, a promoção não acontecia. Aumentava o desgaste físico e mental, e
aos poucos fui desanimando”.
Apesar de os gestores dos hotéis não considerarem suas taxas de turnover elevadas, ambas as
unidades hoteleiras estudadas estão acima da meta da rede (25%) em 2006. Conforme
sinalizado pela gerente de RH, a média da rede também ficou acima da meta pretendida.
Conclui-se que o turnover é alto e que é uma preocupação para os gestores.
A rotatividade de pessoal se deve, principalmente, aos pedidos de demissão. A empresa não é
a responsável direta pelas demissões na maioria das ocorrências.
De acordo com os gerentes, o turnover não faz parte da estratégia da marca IBIS para a
renovação das equipes. Há preocupação em controlá-lo, pois ele envolve custos com a
formação e contratação, entre outros fatores.
As equipes dos hotéis IBIS estudados são jovens, concentrando-se na faixa etária entre 21 e
30 anos. As pessoas mais jovens tendem a ter um custo de vida mais baixo e têm interesse em
vivenciar novas experiências. Por isso, tendem a mudar mais de emprego no início da carreira
(TAIOLI, 2005). Fato que pode contribuir para o turnover nos hotéis em estudo.
A prática sugerida pela gerente de Recursos Humanos, de recrutar profissionais de diferentes
idades, não foi identificada nos hotéis estudados, pois a maioria de seus colaboradores situa-se
na faixa dos 21 aos 30 anos.
Um número acentuado de respostas atribui a saída do hotel à sobrecarga de trabalho no IBIS e
ao conseqüente desgaste físico e mental. Assim, repensar as escalas de trabalho e a quantidade
de trabalho torna-se importante para minimizar o turnover.
Tanto os colaboradores quanto os ex-colaboradores alertam que a troca constante de
profissionais desgasta a operação e gera desmotivação nas equipes. Os estudos de Taioli
(2005) revelaram que quando o turnover acontece, gera uma sobrecarga de trabalho para os
demais membros da equipe até que se consiga treinar o novo colaborador.
85
A troca de gestores também favorece o turnover, principalmente quando há mudança de
estratégia que afete o colaborador.
Percebe-se que o turnover é um indicador controlado pela empresa, seja pelas planilhas
mensais preenchidas pelos gerentes das unidades, seja pela análise realizada pelo
departamento de Recursos Humanos da empresa, e seu controle é sinônimo de preocupação.
O entendimento dos gestores de que os desligamentos acontecem principalmente devido ao
fato de os colaboradores irem trabalhar na concorrência não está de acordo com a maioria das
repostas dos colaboradores e ex-colaboradores.
Já a resposta dos gestores que relaciona o turnover ao excesso de trabalho vai ao encontro da
maioria das respostas dos colaboradores e ex-colaboradores.
86
5. CONCLUSÃO
Este estudo teve por objetivo analisar as estratégias para reduzir o turnover na hotelaria
econômica. O interesse em relação à rotatividade de pessoal se justifica, uma que vez que as
mudanças constantes de colaboradores geram perda de conhecimento para a empresa e
desgaste para gerentes e profissionais que permanecem na organização.
Apesar dos aspectos negativos do turnover, em algumas situações específicas a rotatividade
de pessoal tem conseqüências positivas: quando colaboradores com baixo desempenho são
substituídos por profissionais de melhor desempenho; no momento em que a empresa
necessita reduzir seu quadro de pessoal em função de novas tecnologias; e quando há
colaboradores que se abstêm ou são apáticos no trabalho.
Empresas com alta rotatividade de pessoal precisam estar atentas aos motivos que determinam
os desligamentos, à opinião dos funcionários a respeito da empresa, dos gestores e dos
colegas, à questão do salário e benefícios, e à opinião a respeito das oportunidades existentes
no mercado de trabalho.
Na pesquisa realizada nos hotéis IBIS de Belo Horizonte e Betim, em que se buscou
identificar as razões do turnover na hotelaria econômica, pôde-se chegar às seguintes
conclusões:
1.a A empresa não tem a característica de demitir seus colaboradores, o que só é feito
em último caso. As demissões ocorrem geralmente por iniciativa do próprio
funcionário da organização.
2.a As respostas aos questionários e entrevistas revelaram que uma das causas
importantes do turnover é o excesso de trabalho, que não é considerado
condizente com o salário recebido. Também a necessidade de trabalhar nos finais
de semana e feriados foi citada como um fator importante para as demissões.
3.a O nome Accor inspira confiança e motiva os profissionais a ingressarem nos
hotéis, somado à chance de crescimento que esperam conseguir. Porém, quando
87
não há promoção, muito colaboradores ficam desmotivados e pouco
comprometidos, contribuindo para o aumento do turnover.
4.a A pesquisa revelou que nos dois hotéis estudados a grande maioria dos
desligamentos não pode ser atribuída a uma oferta melhor do mercado de
trabalho. Nesse sentido, o alto índice de turnover deve-se, na maioria das
ocorrências, a fatores internos à empresa. O salário, o excesso de trabalho e a
exigência do cumprimento da escala de folgas foram revelados por gestores e
profissionais que trabalham ou já trabalharam no hotel, como fatores que elevam a
rotatividade de pessoal.
5.a Não é uma estratégia da marca IBIS manter alto índice de turnover. A direção da
empresa se preocupa em controlar a rotatividade e em encontrar soluções para o
fenômeno.
6.a Os profissionais estudados revelaram que quando há o turnover a equipe que
permanece no hotel sente-se desmotivada, sobrecarregada, podendo contribuir
para outros desligamentos.
7.a A troca de gerentes também contribui para aumentar os desligamentos.
Aprofundar o conhecimento sobre o turnover na hotelaria econômica é a recomendação mais
importante que se pode fazer aos futuros pesquisadores. Por ser um tema ainda pouco
estudado no Brasil, conhecê-lo profundamente é importante.
Nessa pesquisa ficou evidenciado que a ocorrência do turnover interfere na motivação das
equipes dos hotéis e gera desgaste nos gerentes. Assim sendo, recomenda-se:
• Refletir sobre o salário pago aos colaboradores e pensar em alternativas de
diferenciação, de acordo com suas habilidades; e
• Pensar em alternativas para manter a motivação dos colaboradores que já trabalham
nos hotéis há mais de dois anos e promover treinamentos e acompanhamento intensivo
dos profissionais que acabam de ser contratados.
Estudos a serem desenvolvidos em todos os hotéis IBIS do Brasil podem ser úteis para
ratificar os resultados da presente pesquisa, tais como:
• Ouvir todos os colaboradores, ex-colaboradores e gerentes dos hotéis IBIS no Brasil;
• Comparar o fenômeno do turnover em regiões geográficas distintas;
88
• Analisar o custo dos desligamentos e das contratações para repor os profissionais e
comparar com o custo de medidas para reter os colaboradores.
Essas e outras questões são importantes para se aprofundar o conhecimento sobre os desafios
enfrentados pela hotelaria econômica no Brasil.
89
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segmento de hotelaria. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, no 22, p. 111-150, setembro, 2005.
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95
APÊNDICE
Apêndice A- Questionário para Colaboradores do Hotel IBIS
Caro Colaborador,
O questionário que segue faz parte de pesquisa acadêmica que analisa a rotatividade de
profissionais nos hotéis IBIS.
Esta pesquisa está sendo desenvolvida no âmbito do Curso de Mestrado em Turismo e Meio
Ambiente do Centro Universitário UNA.
As informações fornecidas não serão divulgadas isoladamente.
As questões são simples e não demandam muito de seu tempo.
Suas respostas são primordiais para a conclusão deste trabalho.
Desde já, agradeço imensamente sua contribuição.
Cynthia De Filippo Menicucci.
Você deverá responder de acordo com a tabela abaixo e marcar um X no número que
identifica sua resposta nas questões de 1 a 7. As questões 8, 9, 10, 11 são abertas e devem ser
respondidas com suas palavras. Nas questões 12 a 15 basta marcar um X.
Nº
questões
1. discordo
totalmente
2. discordo muito
3. discordo
moderadamente
4. nem concordo nem
discordo
5. concordo
moderadamente
6. concordo muito
7. concordo
totalmente
1
Estou satisfeito e motivado em trabalhar no IBIS.
2
A empresa permite que eu tenha equilíbrio entre minha vida
pessoal e profissional
3
As tarefas que desempenho me permitem desenvolver
minhas habilidades e me dão chances de crescer
profissionalmente.
4
Os benefícios que o hotel me oferece são fundamentais para
eu continuar trabalhando na empresa.
5
Meu salário me motiva a continuar na empresa.
6
No IBIS eu tenho estabilidade.
7
Sei que não serei demitido desenvolvendo um bom trabalho
96
8. Quais os motivos fazem você trabalhar no hotel?
9. Quais os motivos fariam você sair do hotel?
10. Até que ponto as oportunidades externas lhe fariam deixar o hotel?
11. Na sua opinião, porque seus colegas de trabalho saem da empresa?
12.
Sexo
Masculino
Feminino
13.
Idade
18 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 e mais anos
14.
Escolaridade
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Superior
Outros:_____________
15. Tempo que trabalha no hotel
menos de 6 meses
1 a 3 anos
4 a 6 anos.
Respondente da coleta de dados
Nome: A s s i n a tu r a :
Endereço
Te l e f o n e :
97
Apêndice B- Questionário para Ex Colaborador do hotel IBIS
Caro Ex colaborador do hotel IBIS,
O questionário que segue faz parte de pesquisa acadêmica que analisa a rotatividade de
profissionais nos hotéis IBIS.
Esta pesquisa está sendo desenvolvida no âmbito do Curso de Mestrado em Turismo e Meio
Ambiente do Centro Universitário UNA.
As informações fornecidas não serão divulgadas isoladamente.
As questões são simples de serem respondidas e não demandam muito de seu tempo.
Suas respostas são primordiais para a conclusão deste trabalho.
Desde já, agradeço imensamente sua contribuição.
Cynthia De Filippo Menicucci.
Você deverá responder de acordo com tabela abaixo e marcar um X no número que identifica
sua resposta nas questões de 1 a 7. As questões 8, 9, 10, 11 são abertas e devem ser
respondidas com suas palavras. Nas questões 12 a 15 basta marcar um X.
Nº
questões
1. discordo
totalmente
2. discordo muito
3. discordo
moderadamente
4. nem concordo nem
discordo
5. concordo
moderadamente
6. concordo muito
7. concordo
totalmente
1
Durante o tempo em que trabalhei no IBIS, eu era satisfeito
com o trabalho e motivado.
2
A empresa permitia que eu tivesse equilíbrio entre minha
vida pessoal e profissional
3
As tarefas que desempenhava me permitiam desenvolver
minhas habilidades e me davam chances de crescer
profissionalmente.
4
Os benefícios que
o hotel me oferecia eram fundamentais
para eu continuar trabalhando na empresa.
5
Meu salário me motivava a continuar na empresa.
6
No IBIS eu tinha estabilidade.
7
Sei que não seria demitido desenvolvendo um bom trabalho
98
8.Quais os motivos fizeram você trabalhar no hotel?
9.Quais os motivos fizeram você sair no hotel?
10. Até que ponto as oportunidades externas lhe fizeram deixar o hotel?
11. Na sua opinião, por que seus colegas de trabalho saíram da empresa?
12. Sexo
Masculino
Feminino
13. Idade
18 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 e mais anos
14. Escolaridade
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Superior
Outros:_____________
15. Tempo que trabalhou no hotel
Menos de 6 meses
1 a 3 anos
4 a 6 anos.
Respondente da coleta de dados
Nome: A s s i n a tu r a :
Endereço
Te l e f o n e :
99
Apêndice C- Roteiro de Entrevista para os Gerentes dos Hotéis e a Gerente de Recursos
Humanos da Marca IBIS no Brasil
ENTREVISTADO(S)
1. Nome do entrevistado:
2.
Data da entrevista:
_______/_____/______
3.
Nível de escolaridade:
4. Tempo de empresa:
QUESTÕES
5. Quais os seus desafios ao gerenciar um hotel econômico?
6. Como o senhor analisa hoje os índices de turnover na marca IBIS?
7. No seu entendimento o turnover é um problema na rede IBIS?
8. Na sua opinião, qual o motivo das altas taxas de turnover na hotelaria econômica?
9. Que medidas são tomadas para diminuir este turnover?
100
10. Na sua opinião, o que reduziria o turnover?
11. Seria o turnover uma estratégia da empresa? Por que?
12. Na sua opinião, quais são as principais causas de funcionários pedirem demissão?
13. E no caso da empresa ter sido a responsável pelo desligamento, quais os principais
motivos?
Responsável pela entrevista de coleta de dados
Nome:
As s i n a t u r a :
Endereço
Te l e f o n e :
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