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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
MPA - Mestrado Profissional em Administração de Empresas
DESAFIOS DO MODELO DE FRANQUIAS NO SETOR DE PERFUMARIA E
COSMÉTICOS BRASILEIRO, SOB O PONTO DE VISTA DE
FRANQUEADOS E FRANQUEADORES.
CLAUDIA REGINA RODRIGUES
Orientador: Prof. Tales Andreassi
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getulio Vargas como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
São Paulo
2010
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2
Rodrigues, Claudia Regina.
Desafios do Modelo de Franquias no Setor de Perfumaria e Cosméticos
brasileiro, sob o ponto de vista de franqueados e franqueadores. / Claudia
Regina Rodrigues. - 2010.
114 f.
Orientador: Tales Andreassi.
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Franquias (Comércio varejista). 2. Canais de distribuição. 3.
Empreendedorismo. 4. Cosméticos - Mercado. 5. Marketing I. Andreassi,
Tales.. II. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo. III. Título.
CDU 658.86/.87
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3
AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos ao Prof Tales Andreassi pela disponibilidade para
orientação, direcionamento das idéias e entrevistas, organização do material de
pesquisa, pelas contribuições, críticas e sugestões enriquecedoras.
Meus agradecimentos em especial aos meus pais, irmãos e ao Marcello, pela
torcida constante, apoio, paciência e compreensão por estes dois anos de ausência.
Meus agradecimentos ao Banco Itaú, em especial ao Ricardo Orlando, André
Daré, Carlos Maccariello e Daniel Papa, pelo incentivo e apoio para a realização deste
curso. Agradeço também às pessoas que fizeram parte da minha equipe ao longo do
curso, pois sempre souberam entender e ajudar nos momentos que precisei me ausentar.
E finalmente, meus agradecimentos a todos os entrevistados e empresas
participantes, que cederam seu tempo à pesquisa, cujos relatos, opiniões, e percepções
construíram parte fundamental desta pesquisa e sem os quais a conclusão deste trabalho
não seria possível.
4
RESUMO
O objetivo fundamental deste trabalho foi investigar e entender quais são os
desafios para que o modelo de franquias possa crescer ainda mais e adquirir maior
representatividade enquanto modelo de distribuição no setor de perfumaria e cosméticos
brasileiro. Para isto, utilizou-se, além de uma revisão bibliográfica a partir do
referencial teórico disponível, uma abordagem qualitativa, segundo a qual foram
realizadas vinte e duas entrevistas com franqueados e franqueadores, no período
compreendido entre setembro e novembro de 2010. As empresas representadas por estes
entrevistados foram: Água de Cheiro, Antídoto, Contém 1g, Mahogany e O Boticário. A
realização destas entrevistas revelou que, embora o modelo de franquias seja visto por
franqueados e franqueadores como uma boa alternativa para a distribuição de produtos e
para o aumento da capilaridade da marca, o modelo de franquias apresenta alguns
desafios a serem alcançados, tais como maior participação ativa da rede franqueadora,
melhoria no modelo de avaliação e seleção de franqueados, melhor suporte financeiro
aos franqueados nos primeiros anos após a abertura da loja, melhor modelo para escolha
da localização das lojas e, por fim, melhor modelo para definição de taxas de royalties.
Palavras Chave: 1. Empreendedorismo. 2. Franquia. 3. Marketing. 4. Canais de
Distribuição. 5. Mercado de Perfumaria e Cosméticos.
5
ABSTRACT
The objective of this study is to understand the challenges that could contribute
for the franchising to become a representative distribution channel in the Brazilian
cosmetic market. The research was conducted from a qualitative approach, in which
were made twenty and two interviews with franchisors and franchisees, in the period
between September and November of 2010. The interviewees were members of the
following companies: Água de Cheiro, Antídoto, Contém 1g, Mahogany e O Boticário.
The results were that the franchise model is seen by franchisees and franchisors as a
good alternative for distribution and capillarity of the brand. However, the franchise
model presents some challenges, such as the improvement of the franchisor´s
engagement, a better selection process of franchisees, increase financial support, adjust
the stores location method and, finally, improve the method for setting royalties.
Keywords: 1. Entrepreneurship. 2. Franchise. 3. Marketing. 4. Distribution Channels. 5.
Cosmetic Market.
6
SUMÁRIO
Capítulo I. Introdução ..................................................................................................10
1.1 Apresentação do Contexto ............................................................................10
1.2 Escolha, Justificativa e Contribuições do Estudo .........................................15
1.3 Objetivos .......................................................................................................17
1.4 Organização do Trabalho ..............................................................................18
Capítulo II - Revisão Bibliográfica .............................................................................19
2.1 O Cosmético e o Setor de Cosméticos no Brasil ..........................................19
2.2 Canais de Distribuição no setor de Perfumaria e Cosméticos.......................23
2.3 Modelo de Franquias ....................................................................................34
2.4 Desafios na Relação Franqueado x Franqueador .........................................45
Capítulo III . Metodologia de Pesquisa ......................................................................48
3.1 Método de pesquisa ......................................................................................48
3.2 Instrumento de Coleta de Dados ...................................................................51
3.3 A Escolha das Empresas Analisadas e dos Entrevistados ........................... 54
3.4 Agendamento, Aplicação e Transcrição das Entrevistas ............................. 60
3.5 O número de casos e o perfil dos respondentes ........................................... 62
3.6 Tratamento dos Dados ..................................................................................65
Capítulo IV . Apresentação das Empresas Estudadas ..............................................66
4.1 Água de Cheiro ............................................................................................ 66
4.2 Antídoto ....................................................................................................... 68
4.3 Contem 1g ........ ........................................................................................... 70
4.4 Mahogany .................................................................................................... 72
4.5 O Boticário ....................................................................................................75
Capítulo V . Análise dos Dados Coletados .................................................................78
5.1 Avaliação do Modelo de Franquias ............................................................. 78
5.2 Desempenho e Satisfação dos franqueados ................................................. 87
5.3 Níveis de Conflito no Canal ........................... ............................................ 99
7
Capítulo VI . Considerações Finais .......................................................................... 102
6.1 Importância e Resultados do Estudo .......................................................... 102
6.2 Objetivos Alcançados ............................................................................... 104
6.3 Limitações da Pesquisa ............................................................................. 105
Referências Bibliográficas ........................................................................................ 106
Anexos ......................................................................................................................... 110
Anexo I – Questionário Franqueadores .......................................................................111
Anexo II – Questionário Franqueados .........................................................................113
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de Quadros
Quadro 1: Diferenças entre Canais Convencionais e Sist. Verticais de Marketing ..... 28
Quadro 2: Causas de Conflitos de Canais .................................................................... 31
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do sistema de franquias .................................... 44
Quadro 4: Tipos de pesquisa de acordo com objetivos ................................................ 49
Quadro 5: Principais Requisitos de uma Pesquisa Qualitativa ou Quantitativa ........... 50
Quadro 6: Franquias no Setor Cosméticos e Perfumaria .............................................. 55
Quadro 7: Principais modelos utilizados pelas empresas potenciais ........................... 56
Quadro 8: Resultado dos contatos com as empresas selecionadas ............................... 58
Quadro 9: Índice de Participação versus Contatos efetuados ....................................... 62
Quadro10: Dados das Franquias Água de Cheiro ......................................................... 67
Quadro11: Dados das Franquias Antídoto ..................................................................... 69
Quadro12: Dados das Franquias Contém 1g ................................................................. 70
Quadro13: Dados das Franquias Mahogany .................................................................. 73
Quadro14: Resultados “O Boticário” ............................................................................ 76
Quadro15: Dados das Franquias O Boticário ................................................................ 77
Quadro16: Escala de satisfação com o retorno financeiro da unidade franqueada ....... 87
Quadro17: Escala de avaliação de satisfação dos franqueados ..................................... 91
Quadro18: Satisfação dos franqueados – Produto ......................................................... 92
Quadro19: Satisfação dos franqueados - Atratividade Financeira ................................ 93
Quadro20: Satisfação dos franqueados Atratividade Financeira da Unidade e do
Negócio .......................................................................................................................... 95
Quadro21: Satisfação dos franqueados - Assistência da rede franqueadora ................. 96
Quadro22: Satisfação dos franqueados - Relacionamento entre franqueados e
franqueadores ................................................................................................................. 97
Quadro 23: Satisfação dos franqueados - Todos os itens .............................................. 98
9
Lista de Figuras
Figura 1: Canal Convencional de Marketing ..................................................................26
Figura 2: Sistema Vertical de Marketing ....................................................................... 26
Lista de Tabelas
Tabela 1: Evolução da participação número de empregados por porte do
estabelecimento ............................................................................................................. 10
Tabela 2: Evolução da distribuição da massa de remuneração dos empregados, por porte
do estabelecimento .........................................................................................................10
Tabela 3: Estatística de mortalidade das empresas ........................................................ 12
Tabela 4: Faturamento e Número de Unidades por segmento ....................................... 40
Tabela 5: Unidades franqueadas por empresa .............................................................. 57
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Faturamento anual do setor .......................................................................... 20
Gráfico 2: Participação dos países no consumo global de cosméticos .......................... 22
Gráfico 3: Participação dos Canais em Volume de Vendas .......................................... 33
Gráfico 4: Participação dos Canais em Faturamento ......................................................33
Gráfico 5: Faturamento do Setor ................................................................................... 38
Gráfico 6: Número de Redes de Franquia ..................................................................... 39
Gráfico 7: Número de Estabelecimentos Franqueados .................................................. 39
Gráfico 8: Tempo de Franquia dos entrevistados .......................................................... 63
Gráfico 9: Unidades franqueadas por entrevistado ........................................................ 64
Gráfico 10: Abertura de Novas Lojas Mahogany .......................................................... 72
Gráfico 11: Canal de maior destaque no setor de perfumaria e cosméticos atualmente,
sob o ponto de vista dos franqueados ............................................................................ 84
10
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Contexto
A atividade empreendedora pode contribuir de forma significativa para o
desenvolvimento dos países, dado que o processo de desenvolvimento econômico e
social requer a geração de emprego e renda para a população. Para Schumpeter (1982),
o empreendedor é visto como o motor da economia, o agente de inovação e mudanças,
totalmente capaz de desencadear o crescimento econômico. Desta forma, comunidades,
através da atividade empreendedora, podem ter a iniciativa de liderar e coordenar o
esforço no sentido de seu próprio crescimento econômico.
Esta afirmação também pode ser constatada à medida que micro e pequenas
empresas, principais veículos da atividade empreendedora, são responsáveis pela
geração de grande parte dos empregos formais e informais, de uma fração das
exportações e do PIB de um país. Ou seja, além da importância econômica, as micro e
pequenas empresas possuem grande relevância social, pois geram boa parte dos
empregos no país (Montaño, 1999).
De forma complementar, a importância das micro e pequenas empresas é
ressaltada por Dutra et al. (1984) com as seguintes justificativas: (1) elas representam
uma grande parcela das empresas atuando no território nacional; (2) respondem por um
grande número de empregos; (3) geram empregos rapidamente, auxiliando a redução do
desemprego; (4) podem ser encontradas em todos os lugares do país, ou seja, não se
concentram em uma única região; (5) treinam e qualificam mão-de-obra; (6)
possibilitam o desenvolvimento de executivos e mão-de-obra especializada; (7)
possibilitam a utilização de pessoas qualificadas que se aposentam, mas que têm grande
experiência e podem disseminá-las aos mais jovens.
No Brasil, esta importância pode ser constatada a parir da participação que as
pequenas e micro empresas apresentam no número de empregados (50,8% em 2006) e a
partir da participação destas empresas na distribuição da massa de remuneração dos
empregados (37,6% em 2006) (SEBRAE, 2008).
11
As tabelas abaixo apresentam a evolução destes dados no período de 2002 a
2006:
Porte das empresas 2002 2003 2004 2005 2006
Micro e Pequena 52,8% 52,9% 52,1% 51,7% 50,8%
Micro 25,2% 25,3% 24,6% 24,3% 23,7%
Pequena 27,6% 27,7% 27,5% 27,5% 27,1%
Média 15,5% 15,3% 15,3% 15,1% 15,1%
Grande 31,7% 31,7% 32,5% 33,1% 34,1%
Fonte: Sebrae (2008)
Tabela 1: Evolução da participação número de empregados, por porte
do estabelecimento
Porte das empresas 2002 2003 2004 2005 2006
Micro e Pequena 33,5% 33,7% 38,4% 38,2% 37,6%
Micro 11,9% 12,0% 14,9% 14,8% 14,6%
Pequena 21,6% 21,7% 23,5% 23,4% 23,0%
Média 18,6% 18,7% 17,4% 17,1% 17,0%
Grande 47,9% 47,6% 44,1% 44,6% 45,4%
Fonte: Sebrae (2008)
Tabela 2: Evolução da distribuição da massa de remuneração dos empregados, por porte
do estabelecimento
Embora a participação das micro e pequenas empresas na geração de emprego e
na distribuição da massa salarial seja considerável, os dados referentes à permanência e
sucesso destas empresas não são encorajadores: pesquisas realizadas pelo Sebrae (2009)
mostram que a taxa de mortalidade (fechamento) das empresas no primeiro ano de vida
é de 29% e no quinto ano, de 56%. Ou seja, mais da metade das empresas criadas em
um dado ano terão encerrado suas atividades em até cinco anos.
Entre os fatores críticos citados para explicar ou analisar o fenômeno da
mortalidade de empresas, existem aqueles associados às condições originais do
empreendedor – tais como nível de escolaridade ou tipo de formação; natureza da
experiência prévia; busca do empreendedorismo pela impossibilidade de geração de
rendas alternativas; limitações de natureza gerencial etc. – e os associados ao ciclo dos
12
negócios ou ao ambiente – inclusive a variáveis macroeconômicas, setoriais ou
locacionais. (VALE, 2010).
De forma similar, outros autores analisam os motivos da mortalidade de novos
empreendimentos:
“Todo ano, um número considerável de novos
empreendimentos encerra suas atividades devido a
gerenciamento ineficaz, subcapitalização, falhas humanas ou
falta de habilidade para atrair e manter pessoal qualificado.”
(BRUSH, GREENE e HART, 2002)
Uma alternativa que tem se mostrado menos arriscada para os pequenos
empreendedores são as franquias, que são “acordos contratuais entre duas companhias
legalmente independentes em que o franqueador concede ao franqueado o direito de
vender o produto do franqueador ou fazer negócios utilizando sua marca registrada em
determinado local durante um intervalo de tempo especificado” (Hitt, 2001).
De acordo com Schwartz (1994), a sobrevivência do pequeno empresário sob o
regime de franquia, de fato confirma a redução dos riscos, pois pesquisas do SEBRAE
mostram que a taxa de sobrevivência é bem mais alta do que aquela do empreendedor
independente. Em média, o empresário que atua sob o sistema de franquia tem uma taxa
de sobrevivência de 96% até o primeiro ano, de 95% até cinco anos e de 92% em dez
anos.
A comparação entre os dados apresentados por Schwartz (1994) e os dados
apresentados pelo Sebrae (2009) evidencia que o risco envolvido nos empreendimentos
do tipo franquia são significativamente menores: enquanto o percentual de
encerramento de pequenas e médias empresas até o quinto ano de atividade é de
aproximadamente 56%, para os estabelecimentos franqueados este número é de 5%.
Embora esta comparação possa estar um pouco injusta pelo fato dos estabelecimentos
franqueados algumas vezes serem repassados a outros empreendedores ao invés de
encerrarem suas atividades, a diferença é consideravelmente grande para que este fator
13
possa alterar a conclusão desta comparação. A tabela a seguir apresenta o comparativo
entre estes dados:
Período de
funcionamento
PME´s
(média geral)
Estabelecimentos
franqueados
1° ano 29% 4%
até 5° ano 56% 5%
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Sebrae (2009) e Schwartz (1994).
Tabela 3: Estatística de mortalidade das empresas
Assim como foi mencionado para as pequenas e médias empresas, o setor de
franquias também tem mostrado sua importância para o desenvolvimento econômico e
social do país. De acordo com a Associação Brasileira de Franquias (ABF), este setor
gerou em 2008 aproximadamente 648.000 postos de trabalho diretos e 2.592.000 postos
de trabalho indiretos. Ainda de acordo com dados da ABF, o setor de franchising
apresentou faturamento de R$55,03 bilhões no Brasil em 2008. E, neste mesmo ano, o
setor apresentava 71,9 mil unidades operando – um crescimento de 41% quando
comparo às 51mil unidades operantes em 2001.
Embora estes números comprovem a importância do setor na economia
brasileira, a maior parte dos negócios abertos no Brasil ainda se dá por meio de
negócios próprios: enquanto o número de estabelecimentos franqueados apresentou
crescimento de 11,75% no período de 2002 a 2006 (ABF, 2008), o número de micro e
pequenas empresas apresentou crescimento superior: 17,5% neste mesmo período
(SEBRAE, 2008).
Quando comparado com outros países, segundo dados da associação mundial de
franquias, o setor de franquias no Brasil também mostra que ainda há espaço para
crescer: enquanto países como Estados Unidos e Canadá possuem mais de 1.800
estabelecimentos franqueados para cada milhão de habitantes, o Brasil possui 395.
14
Dada a representatividade deste setor de franquias quanto ao seu potencial de
contribuição com o desenvolvimento econômico e social do país, e o crescimento que
este tipo de negócio vem apresentando nos últimos anos, este trabalho propõe uma
investigação para entender os principais desafios do modelo de franquias, para que este
possa crescer cada vez mais.
Como o setor de franquias possui vários segmentos de atuação, cada um com
suas características nem sempre semelhantes, buscou-se isolar um segmento de atuação
para alcançar o objetivo acima mencionado.
A escolha do setor bem como o detalhamento dos objetivos deste trabalho serão
apresentados a seguir.
15
1.2 Escolha, Justificativa e Contribuições do Estudo
Conforme já mencionado anteriormente, o setor de franquias contribui de forma
significativa para a geração de empregos e para o desenvolvimento de nosso país e
possui potencial de expansão, uma vez que é visto neste país como um sistema que
possibilita a expansão de inúmeras empresas que não teriam estrutura, recursos e
tecnologia para um crescimento rápido e sustentável em mercados muito dinâmicos e
competitivos. Esse sistema atrai milhares de pessoas com capital e potencial
empreendedor, permitindo que elas abram seus próprios negócios e realizem seus
anseios profissionais, e contribuindo, paralelamente, para o desenvolvimento econômico
do país. (TOLEDO, 2005)
Como o setor de franquias possui vários segmentos de atuação, cada um com
suas características nem sempre semelhantes, buscou-se isolar um segmento de atuação
para alcançar o objetivo deste trabalho. Neste caso, esta investigação será realizada com
base nas franquias pertencentes ao segmento de Perfumaria e Cosméticos.
A escolha do segmento de Perfumaria e cosméticos se deu devido (i) ao grande
crescimento que este segmento vem apresentando ao longo dos últimos anos e (ii) à
crescente participação do modelo de franquias neste segmento.
De acordo com a ABIHPEC (2009), quando comparamos o crescimento
apresentado nos dez últimos anos pelo setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos com a evolução do PIB e a evolução da indústria em geral, temos que este
setor apresentou crescimento bem mais vigoroso que o restante (10,6% de crescimento
médio no setor contra 3,0% do PIB Total e 2,9% da Indústria Geral).
Em relação ao crescimento deste segmento no setor de franquias, também há
destaque, pois, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising, os segmentos que
mais cresceram em 2008 foram Acessórios Pessoais e Calçados (44,8%), Serviços
relacionados a Veículos (31,7%), Vestuário (27,2%) e Esporte, Saúde, Beleza e Lazer
(25,8%), sendo que as franquias de cosméticos são consideradas pela ABF neste último
agrupamento. Outro dado que reforça a importância do segmento de Perfumaria e
Cosméticos para o setor de franquias é o número de estabelecimentos franqueados: em
16
2008 o segmento de Esporte, Saúde, Beleza e Lazer representava 17% dos
estabelecimentos franqueados, possuindo 12.194 de um total de quase 72 mil unidades
franqueadas. (ABF, 2008).
Dado o crescimento do segmento de Perfumaria e cosméticos e sua importância
para o setor de franquias, considerou-se pertinente e agregador a escolha deste setor
para o estudo.
17
1.3 Objetivos do Trabalho
Os objetivos deste trabalho são apresentados em função da questão de pesquisa
central apresentada a seguir:
Quais são os principais desafios para o modelo de franquias no setor de
cosméticos brasileiro?
Considerando esta questão, os objetivos do trabalho são:
(i) entender, sob o ponto de vista teórico, quais são os modelos de
distribuição existentes no setor de cosméticos brasileiro;
(ii) entender, sob o ponto de vista teórico, o que é e como funciona o modelo
de franquias no setor de perfumaria brasileiro;
(iii) entender, a partir de dados secundários, como funciona o modelo de
franquias no setor de perfumaria brasileiro;
(iv) investigar, a partir de dados primários obtidos através de entrevistas,
como é avaliado e quais são os desafios ao modelo de franquias no setor de
cosméticos brasileiro.
18
1.4 Organização do Trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. O capítulo I se encerra com
este tópico e tem por objetivo apresentar a proposta e os objetivos do trabalho, a
relevância do tema e os motivos de sua escolha e, por fim, a forma como este trabalho
está estruturado.
O Capítulo II apresenta a Revisão Bibliográfica, que está subdividida em três
itens: (i) O Cosmético e o Setor de Perfumaria e Cosméticos; (ii) Canais de Distribuição
no Setor de Perfumaria e Cosméticos; (iii) Modelo de Franquias; (iv) Desafios na
Relação franqueado-franqueador.
Na seqüência, o Capítulo III apresenta a metodologia de pesquisa que será
utilizada para captura e análise dos dados primários, bem como o público selecionado
na amostra e suas justificativas.
As empresas participantes da pesquisa serão apresentadas no Capítulo IV e os
dados coletados serão apresentados e analisados no Capítulo V. Por fim, no Capítulo VI
serão apresentadas as considerações finais e as conclusões deste trabalho.
19
CAPÍTULO II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 O Cosmético e o Setor de Cosméticos no Brasil
Este capítulo inicia-se com a descrição do conceito de cosmético e apresenta,
posteriormente, as características e a evolução deste setor no mercado brasileiro.
Posteriormente são apresentados os canais de distribuição existentes neste setor e a
participação e importância dos mesmos para o setor de perfumaria e cosméticos
brasileiro. Por fim, apresenta-se de forma mais aprofundada o modelo de franquias.
2.1.1 Conceito
De acordo com a ANVISA (2000), Cosméticos, Produtos de Higiene e Perfumes
“são preparações constituídas por substâncias naturais ou sintéticas, de uso externo nas
diversas partes do corpo humano, pele, sistema capilar, unhas, lábios, órgãos genitais
externos, dentes e membranas mucosas da cavidade oral, com o objetivo exclusivo ou
principal de limpá-los, perfumá-los, alterar sua aparência e ou corrigir odores corporais
e ou protegê-los ou mantê-los em bom estado”.
Ainda para a ANVISA (2000) esta definição inclui entre os produtos cosméticos:
cremes para pele, loções, talcos e sprays, perfumes, batons, esmaltes de unha,
maquiagem facial e para os olhos, tinturas para cabelos, líquidos para permanente,
desodorantes, produtos infantis, óleos e espumas de banho, soluções para higiene bucal
e qualquer material usado como componente de produtos cosméticos. Prevê ainda a
classificação dos produtos em quatro categorias de uso:
1. Produtos de higiene: sabonetes, produtos para a higiene dos cabelos,
produtos para a higiene bucal, desodorantes e produtos para barbear e pósbarba;
2. Cosméticos: produtos para os lábios, produtos para áreas dos olhos,
antisolares, produtos para bronzear, produtos para tingimento dos cabelos,
produtos para clarear os cabelos e os pêlos do corpo, produtos para ondular e
20
alisar os cabelos, neutralizantes capilares, produtos de higiene bucal, talcos e
outros pós-corporais, cremes de beleza, máscaras faciais, loções de beleza,
óleos, produtos para maquilagem facial, produtos para cuidados dos cabelos e do
couro cabeludo, depilatórios, produtos para unhas e cutículas e repelentes;
3. Perfumes: produtos para banho e imersão, lenços perfumados, extratos, águas
perfumadas, colônias e loções e perfumes;
4. Produtos de uso infantil: óleos, loções, produtos para a higiene dos cabelos,
produtos para a higiene bucal, sabonetes, lanços emudecidos, talcos, protetores
solares e colônias.
Com o objetivo de simplificar, a expressão “Produtos de Higiene Pessoal,
Cosméticos e Perfumes” será substituída neste trabalho pela expressão “perfumaria e
cosméticos” abrangendo assim, todas as categorias acima apresentadas.
2.1.2 Setor de Cosméticos no Brasil
De acordo com a ABIHPEC (2009), “a Indústria Brasileira de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado composto de
10,6% nos últimos 13 anos, tendo passado de um faturamento "ExFactory", líquido de
imposto sobre vendas, de R$ 4,9 bilhões em 1996 para R$ 21,7 bilhões em 2008. Se
considerarmos o ano de 2009, veremos que novamente o setor apresentou crescimento,
chegando a aproximadamente R$25 bilhões de faturamento.
21
O gráfico abaixo apresenta a evolução do faturamento do setor, ano a ano, no
período acima mencionado:
Gráfico 1: Faturamento anual do setor
(valores em R$ bilhões)
4,9
5,5
5,9
6,6
7,5
8,3
9,7
11,5
13,5
15,4
17,5
19,6
21,7
24,9
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
Fonte: adaptado de ABIHPEC (2009)
Observa-se que o setor vem apresentando um crescimento anual consistente,
sempre superior a 10% nos últimos 10 anos acima analisados.
De acordo com a ABIHPEC (2009), vários fatores têm contribuído para este
excelente crescimento do setor, dentre os quais se destacam:
Participação crescente da mulher brasileira no mercado de trabalho;
A utilização de tecnologia de ponta e o conseqüente aumento da
produtividade, favorecendo os preços praticados pelo setor, que tem aumentos
menores do que os índices de preços da economia em geral;
Lançamentos constantes de novos produtos atendendo cada vez mais às
necessidades do mercado;
Aumento da expectativa de vida, o que traz a necessidade de conservar uma
impressão de juventude.
22
Comparando este crescimento com a evolução do PIB e a evolução da indústria
em geral, temos que o setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos apresentou,
ao longo dos últimos anos, crescimento bem mais vigoroso que o restante da indústria:
10,6% de crescimento médio no setor contra 3,0% do PIB Total e 2,9% da Indústria
Geral. Também observamos a relevância do crescimento apresentado pelo setor quando
analisamos os dados de geração de emprego: nos últimos dez anos, o setor mais que
dobrou o número de empregos gerados, saindo de 1,13 milhões em 1994 para 3,64
milhões em 2009 (ABIHPEC, 2009).
Em relação ao mercado mundial de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos,
conforme dados do Euromonitor (2008 apud ABIHPEC, 2009), o Brasil ocupa a terceira
posição, com 8,6% do volume financeiro transacionado, ficando atrás apenas dos
Estados Unidos e do Japão.
16,8%
11,4%
8,1%
5,9%
5,0%
4,7%
EUA
Japão
Brasil
China
Alemanha
França
Gráfico 2: Participação dos países no consumo
global de cosméticos
Fonte: adaptado de ABIHPEC (2009)
Segundo dados do setor, o Brasil “é o primeiro mercado em desodorante;
segundo mercado em produtos infantis, produtos masculinos, higiene oral, proteção
solar, perfumaria e banho; terceiro em produtos para cabelos e cosmético cores; sexto
em pele e oitavo em depilatórios” (ABIHPEC, 2009).
23
2.2 Canais de Distribuição no setor de Perfumaria e Cosméticos
A grande concorrência potencial e efetiva existente no mercado varejista
atualmente impõe a necessidade constante de expansão das atividades, seja pelo
aumento das vendas ou pelo aumento do número de lojas, de forma a garantir ou
ampliar a participação da empresa nas vendas totais do mercado. Neste contexto,
também para o setor de perfumaria e cosméticos, o entendimento e as decisões a
respeito dos canais de distribuição e sua expansão ganham cada vez mais importância
estratégica (ALMEIDA, 1997).
Por este motivo, as próximas seções não se limitarão a entender o funcionamento
do modelo de franquias, mas também o conceito de canais de distribuição, suas
variações, conflitos e propósitos, bem como as outras formas de distribuição atualmente
existentes no setor de perfumaria e cosméticos do mercado brasileiro.
2.2.1 Conceito de Canais de Distribuição
Para Bucklin (1960), canal de distribuição é um conjunto de organizações que
executam as funções necessárias para deslocar os produtos da produção até o consumo.
Coughlan (2001) incorpora a esta definição a noção de interdependência dos agentes, ao
estabelecerem que: “o canal de distribuição de marketing representa um conjunto de
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço da
empresa disponível para consumo ou uso”.
De forma similar, Bowersox (1987), define canal de distribuição como um
sistema de relacionamentos entre empresas que participam do processo de compra e
venda de bens ou serviços. Pelton (2002) também enfatiza o relacionamento, ao definir
canal de distribuição ou canal de marketing como um conjunto de relacionamentos de
troca que criam valor ao consumidor na aquisição, consumo e disposição de produtos e
serviços.
24
Para Kotler (1995), os canais de distribuição fazem a ligação entre o produtor e o
consumidor, superando as principais lacunas de tempo, lugar e posse que separam os
bens e serviços daqueles que desejam utilizá-los.
Pode-se observar que, de forma similar, Bucklin (1960), Bowersox (1987) e
Kotler (1995), definem canal de distribuição como uma relação de interdependência que
objetiva facilitar a distribuição dos produtos e, consequentemente, a disponibilização e
acessibilidade dos mesmos aos consumidores finais.
Para Rosenbloom (1999), a distribuição torna-se uma fonte de vantagem
competitiva cada vez mais importante, na medida em que seu horizonte estratégico é de
longo prazo visto que a estruturação, treinamento e implantação de um arranjo de canal
demandam tempo para sua consecução. Para o autor, a distribuição baseia-se em
pessoas e relacionamentos na medida em que a interação das organizações e funções do
canal são dependentes do relacionamento entre os indivíduos que desempenham as
funções. Portanto, o sucesso do arranjo de canal dentro do composto mercadológico é
resultado do quão eficazmente as pessoas envolvidas interagem entre si na obtenção dos
objetivos estabelecidos.
2.2.2 Objetivos dos canais de distribuição
Segundo Castro et al. (2007), os objetivos dos canais de distribuição devem ser
abordados tanto sob o ponto de vista do consumidor final quanto sob o ponto de vista da
oferta ou empresa ofertante.
Pelo lado do consumidor final, destacam-se as funções de (i) facilitar a busca por
parte do consumidor, uma vez que reduz sua incerteza sobre onde encontrar os
produtos, e (ii) permitir compras em lotes menores, já que a variedade de bens e
serviços produzidos por um fabricante é limitada e a exigida por um usuário final é
ampla. Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que está utilizando intermediários, o
objetivo de um canal de distribuição pode ser entendido como a criação de rotinas de
transações e a redução no número de contatos necessários para realizar o montante de
venda desejado. Ou seja, o objetivo do canal é permitir que a partir de um menor
25
número de transações, já que se usam intermediários, sejam alcançados um maior
número de clientes. (Castro et al., 2007)
Por sua vez, Stern et al. (1996) coloca que os canais de distribuição possuem três
grandes objetivos: (i) coordenar uma produção especializada com uma demanda
específica, solucionando discrepâncias de quantidade, variedade e busca por produtos;
(ii) solucionar problemas relacionados à discrepância espacial, que refere-se ao
transporte de mercadoria do fabricante ao consumidor e (iii) corrigir discrepância de
tempo, que está relacionada à reconciliação da demanda com a oferta, na medida em
que ambas ocorrem em tempos distintos.
Além destas funções para os fabricantes, de acordo com Rosembloom (1999),
Stern (1996) e Bowersox (1987), os intermediários desempenham atividades para os
consumidores, tais como: (i) garantir a disponibilidade de produto, uma vez que a
proximidade dos clientes permite ao intermediário desenvolver uma sensibilidade sobre
as necessidades dos clientes, oferecendo a disponibilidade de produtos que os
fabricantes raramente suportam; (ii) crédito e assistência financeira, sob a forma de
prazo de pagamento ou estocagem, o que reduz os custos financeiros para o cliente; (iii)
conveniência de variedade, reduzindo a realização e administração de vários pedidos
distintos do cliente ao oferecer um amplo sortimento de produtos; (iv) possibilidade de
fracionamento, oferecendo ao cliente a possibilidade de comprar as quantidades de que
necessita sem quantidade mínima exigida; (v) assessoria e suporte técnico.
2.2.3 Tipos e variações dos canais de distribuição
De acordo com Kotler (1995), os canais de distribuição podem ser diferenciados
em relação ao número de níveis ou à forma como seus membros estão organizados.
Considerando o número de níveis, os canais podem são classificados pelo autor
em direto ou indireto. O canal de marketing direto não apresenta níveis intermediários,
ou seja, consiste em uma venda direta. O próprio autor cita a Avon como exemplo de
empresa que utiliza este tipo de canal. Por outro lado, quando há níveis intermediários,
o canal é classificado como canal de marketing indireto.
26
Considerando a forma como os membros do canal são organizados, Kotler
(1995) classifica e define os canais como:
Canais convencionais de Distribuição
O canal convencional de distribuição consiste em um ou mais fabricantes,
atacadistas e varejistas independentes, em que cada um deles tem seu negócio separado,
buscando maximizar seus próprios lucros. Neste caso, nenhum membro do canal teria
muito controle sobre os demais membros.
A figura a seguir ilustra o modelo anteriormente descrito:
Figura 1 – Canal Convencional de Marketing
Sistemas Verticais de Marketing
O sistema vertical de marketing consiste em fabricantes, atacadistas e varejistas
agindo como um sistema unificado. Neste caso, um membro do canal é “dono” dos
demais, possui contrato com eles, ou possui tanto poder que os demais cooperam. Os
sistemas verticais de marketing surgiram para controlar o comportamento dos canais e
facilitar a administração de conflitos entre os mesmos.
A figura a seguir ilustra este modelo:
Figura 2 – Sistema Vertical de Marketing
Canal convencional de marketing
Fabricante Atacadista Varejista Consumidor
Fonte: Kotler (1995)
Canal convencional de marketing
Fabricante Atacadista Varejista Consumidor
Fonte: Kotler (1995)
Fabricante
Sistema Vertical de Marketing
Consumidor
Fonte: Kotler (1995)
Varejista
Atacadista
Fabricante
Sistema Vertical de Marketing
Consumidor
Fonte: Kotler (1995)
Varejista
Atacadista
27
Os principais sistemas verticais de marketing são:
Sistema Vertical de Marketing Corporativo: engloba estágios sucessivos de
produção e distribuição sob um único proprietário;
Sistema Vertical de Marketing Contratual: consiste em empresas
independentes em diferentes níveis de produção e distribuição, que se unem
através de contratos visando obter maior economia de escala ou impacto de
vendas do que obteriam sozinhas. Sob o ponto de vista de marketing, o
sistema de franquias é um dos tipos de sistema vertical de marketing
contratual;
Sistema Vertical de Marketing Administrado: coordena sucessivos estágios
de produção e distribuição, não através da posse comum ou de laços
contratuais, mas sim através do tamanho e poder de uma das partes.
Sistemas Horizontais de Marketing
O sistema horizontal de marketing é um sistema no qual duas ou mais empresas
em um mesmo nível juntam-se para seguir uma nova oportunidade de mercado.
Trabalhando juntas, as empresas podem combinar seus capitais, capacidade de produção
ou recursos de marketing, para obter maiores resultados.
Sistemas Híbridos de Marketing
O sistema híbrido de marketing, ou sistema de distribuição multicanal, ocorre
quando uma empresa estabelece dois ou mais canais para alcançar um ou mais
segmentos de clientes. A vantagem é que a empresa expande sua cobertura de mercado
e obtém a possibilidade de adaptar seus produtos e serviços às necessidades específicas
de cada segmento. Por outro lado, o controle deste sistema é mais difícil em função dos
conflitos gerados pelo fato dos canais serem potenciais concorrentes entre si.
28
Para Berman (1996) e Pelton et al. (2002), no contexto atual, os canais de
distribuição antes vistos somente como uma combinação de produtores independentes,
intermediários e organizações de varejo, passam a formar Sistemas Verticais de
Marketing, que consistem em produtores, atacadistas e varejistas agindo juntos com um
sistema unificado, horizontalmente coordenados e verticalmente alinhados, para obter
economia operacional e máximo impacto de mercado.
Com base nestes autores, Consoli (2005) propõe o seguinte comparativo entre
estas duas formas de estrutura de canal:
Quadro 1 – Diferenças entre Canais Convencionais e Sistemas Verticais de
Marketing
Canais Convencionais de
Distribuição
Sistemas Verticais de
Marketing
Membros do Canal
Independentes
Unificados
Atuação
Separada e autônoma
Unidade competitiva
Planejamento
Com base individual
Compartilhado
Conflito
Não controlado
Controlado
Foco
Membros individuais
Perspectiva ampla de canal
Objetivos do varejo
Aumentar as vendas e o
markup
Alcançar lucratividade
geral programada
Objetivos do fornecedor
Grandes volumes por
pedido
Manutenção do
relacionamento com
lucratividade
Métricas
Desempenho baseado em
volumes e critérios de
curto prazo
Critérios de desempenho
definidos no programa de
relacionamento.
Fonte: Consoli, 2005.
29
2.2.4 Relações e conflitos nos canais de distribuição
De acordo com CASTRO et al. (2007), “pelas definições de canais de
distribuição e seus papéis era de se esperar teoricamente um trabalho integrado entre
fabricante e distribuidores para alcance dos melhores resultados por meio do
desempenho superior dos fluxos de marketing existentes em uma rede de distribuição”.
No entanto, a observação da prática administrativa e diversos trabalhos acadêmicos têm
mostrado a existência de conflitos, desde naturais e moderados até os conflitos
manifestados, que reduzem a eficiência do sistema (ROSENBLOOM, 1999).
Coughlan et al. (2001), destaca quatro tipos de conflitos existentes entre os
participantes de um sistema de distribuição:
Conflito latente: percebido pela empresa, mas que existe por uma questão
natural (o conflito natural dá-se pela disputa de margens de membros em
posições a jusante e a montante, que geram a disputa pela renda gerada no
sistema);
Conflito percebido: quando a empresa percebe que existem disputas, mas ainda
vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos negócios (inclusive negociações
em que o poder de uma das partes seja exercido em favor dessa parte);
Conflito sentido: quando essa percepção passa a estimular em nível afetivo as
discordâncias, fazendo com que os participantes das empresas do canal
experimentem sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração,
hostilidade, entre outros sentimentos da mesma natureza;
Conflito manifestado: quando as partes passam a agir de forma negativa uma
com a outra. Assim, os conflitos adicionais existem quando as empresas passam
a desconfiar uma da outra (fabricante e distribuidor) no sentido de não
cooperação para alcance dos resultados positivos para ambos.
30
Para CASTRO et al. (2007), a distinção entre um nível e outro na literatura não é
clara:
“Pensando em um nível anterior ao latente, um nível de conflitos
inexistente seria uma ausência completa de pontos de acordo ou
desacordo entre uma empresa e outra. Na distribuição isso seria visto,
por exemplo, como uma empresa que ocasionalmente transaciona com
um distribuidor sem importância relevante para ambos, ou para um dos
lados (se for tomada a perspectiva de análise de somente uma empresa).
O nível latente consiste em um relacionamento relevante para pelo
menos um dos lados, em que os pontos existem e são sentidos, mas são
tratados com normalidade e sem preocupações adicionais. Já no conflito
percebido, a relação torna-se mais quente e os pontos de desacordo (que
muitas vezes podem ser aceitos por uma das partes por um menor poder
na relação) são sentidos pela outra parte, gerando um clima ruim e
podendo motivar comportamento oportunista ou não pro - atividade em
cooperação e iniciativas para trabalho conjunto. O nível de conflito
manifesto é muito próximo ao rompimento da relação. Nesse ponto, o
que os mantém no relacionamento seria a ausência de uma melhor
alternativa imediata.”
As causas do conflito são várias. Elas podem emergir quando uma empresa
adiciona um novo canal, reduz um território de vendas de seu distribuidor, altera as
estruturas de descontos, solicita que os membros de canal atuais desempenhem serviços
adicionais ou tentam alterar os termos de um contrato de distribuição. Uma causa
fundamental de todas essas manifestações é a dependência de um participante em
relação a outro. Essa dependência pode manifestar-se em conflitos no fornecimento de
serviços, nos níveis de estoque, na precificação, na troca de informações ou na divisão
de territórios (LUCAS e GRESHAN, 1985; BERMAN, 1996). No quadro a seguir estão
relacionadas as principais causas de conflitos de canais.
31
Quadro 2 - Causas de Conflitos de Canais
Causa de
Conflito
Definição / Explicação da Causa
Incongruências
de Papel
O papel define o conjunto prescrito de comportamentos que um
membro de canal deve ter. Representa uma série de atividades e
funções que se espera que o membro de canal desempenhe. Assim,
um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu
comportamento, quais são suas responsabilidades específicas e como
seu desempenho será avaliado.
Escassez de
Recursos
Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocação de
recursos valiosos para o alcance de seus objetivos.
Incompatibilidade
de objetivos
Cada membro do canal de marketing possui os próprios objetivos.
Quando esses objetivos são incompatíveis, surgem os conflitos.
Diferenças
Perceptuais
A percepção refere-se ao modo como um indivíduo seleciona e
interpreta estímulos do ambiente. O modo como esse estímulo é
percebido, no entanto, é geralmente diferente da realidade objetiva.
Esses equívocos são muito comuns dadas as diferenças de foco das
empresas e o pouco entendimento dos negócios dos outros
participantes do canal.
Diferenças de
Expectativa
Em geral, os membros de canal criam expectativas sobre o
comportamento dos outros membros. Na prática, essas expectativas
são predições ou previsões a respeito do comportamento futuro de
outro membro de canal. Entretanto, essas previsões podem ser
inadequadas, mas o membro de canal que a projetou baseará suas
ações nos resultados projetados, ocasionando assim novos conflitos.
Dificuldade de
Comunicação
A comunicação é o veículo para todas as interações entre membros
de canal, seja interação de cooperação ou de conflito. A falta de
compartilhamento de informações, o fluxo lento e a falta de acurácia
dificultam a manutenção do relacionamento e conduzem a conflitos.
Desacordos de
Domínio -
Domínios de
mercado
Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe que
outro não está tomando o devido cuidado com suas responsabilidades
no domínio adequado. Exemplo: desacordos sobre a decisão de fixar
preços de venda entre produtores e varejistas; direito ou não de
varejistas transferirem produtos do fabricante; ou se o produtor tem
direito de especificar exigências de estoques para um distribuidor.
Uma das piores fontes de conflito acontece quando os membros de
canal são potencialmente concorrentes entre si pelo mesmo negócio,
gerando competição intracanal, ou ainda quando a venda direta surge
como alternativa ao fornecedor dispensando o distribuidor de uma
transação na qual ele estava interessado e sente ser seu direito.
Fonte: Castro (2007).
32
2.2.5 Satisfação dos membros dos Canais de Distribuição
No que diz respeito à satisfação dos membros de canal, Ruekert e Churchill
(1984) destacam a importância desse construto como de fundamental importância para o
entendimento dos relacionamentos de canal. Para tais autores, a satisfação dos membros
de canal possui as seguintes dimensões:
Produto: refere-se principalmente à demanda e à qualidade do produto;
Financeira: envolve atratividade em termos de margens e retorno sobre o
investimento;
Assistência: considera serviços de apoio e investimentos conjuntos com
intermediários;
Interação social: reflete como o relacionamento entre intermediário e produtor
tem sido conduzido por empresa, gerentes e visitas de vendas.
A importância de manter níveis de conflitos que sustentem a satisfação dos
membros de canal é ressaltada por estes autores, pois a satisfação de um membro de
canal conduzirá a melhor cooperação, redução de quebras de relacionamento, redução
de ações judiciais individuais ou de classe e redução de esforços para procurar proteção
legal.
2.2.6 Canais de Distribuição no Setor de Perfumaria e Cosméticos no Brasil
Em relação à distribuição, os produtos do setor são distribuídos através de três
canais:
distribuição tradicional, incluindo o atacado e as lojas de varejo;
venda direta, evolução do conceito de vendas domiciliares;
franquia, lojas especializadas e personalizadas.
33
De acordo com os dados de mercado obtidos a partir da ABIHPEC (2009), a
relevância de cada um destes canais, tanto em relação ao volume de vendas quanto em
relação ao faturamento do setor, é a seguinte:
Gráfico 3 – Participação dos Canais em Volume de Vendas (tons)
7,7%
91,4%
0,9%
varejo tradicional venda direta franquias
Observa-se que o principal canal do setor, quando consideramos a variável
volume de vendas é o varejo tradicional, com mais de 90% de representatividade. As
vendas diretas e as franquias ainda representam 7,7% e 0,9% das vendas,
respectivamente.
Gráfico 4 – Participação dos Canais em Faturamento
5,3%
64,6%
30,2%
varejo tradicional venda direta franquias
Já quando observamos a representatividade considerando a variável faturamento,
a representatividade dos canais vendas diretas e faturamento aumentam de forma
considerável. No entanto, o canal varejo tradicional ainda é o mais representativo,
contribuindo com aproximadamente 65% do faturamento do setor.
34
2.3 Modelo de Franquias
O sistema de franquias é um conceito moderno de distribuição. Sua base é a
especialização de atividades que resulta numa cadeia de valor, cujo elo principal é a
relação de parceria entre franqueador e franqueado. Além disso, o franchising é um
atalho para o desenvolvimento de marcas globais, a partir da capacidade de
entendimento de mercados que transcendam os limites de uma região ou de um país.
Negócios operados pelo sistema de franquias têm maior potencial de expansão, melhor
poder de negociação junto a fornecedores e recursos concentrados para a divulgação
(BRESCANCINI, 1994).
Como este trabalho objetiva estudar os desafios ao modelo de franquias, as
próximas seções apresentarão o histórico deste modelo, seus conceitos, o surgimento e a
evolução do modelo no Brasil, a relação franqueado-franqueador, os desafios nesta
relação e, por fim, a evolução do modelo de franquias no setor de perfumaria e
cosméticos brasileiro.
2.3.1 Histórico
A palavra franquia, segundo Schwartz (2003), surgiu na França, na idade média.
O verbo franchisier, segundo Dahab (1996), significava conceder uma autorização que
abolia o estado de servidão através das cartas de franquias. Ao longo do tempo, a
palavra foi afastando-se do seu sentido original passando a denominar o privilégio ou
direito de exploração de um negócio concedido a uma pessoa ou a um grupo por um
soberano ou um governo (Rocha, 1996).
Em meados de 1850, de acordo com Cherto (1989) e Serrentino (1992), o
franchising aparece como uma relação entre dois particulares, para comercialização de
produtos e uso da marca. No entanto, segundo estes autores, somente após a Segunda
Guerra Mundial, o sistema de franquias com as características atuais foi impulsionado,
criando forças e se desenvolvendo nos Estados Unidos.
35
Para Shane (1999), a origem do franchising também se dá em meados de 1850,
mas apenas no ano de 1979, com a regulamentação do setor pela Federal Trade
Comission, temos o início das franquias, assim como conhecemos hoje. Neste mesmo
sentido, Cherto (1989) coloca que o principal fato disparador do “business format
franchising” ocorreu em 1954, com a concessão de direitos de franquias McDonald’s a
terceiros e, desde então, o sistema tem se difundido cada vez mais, não só nos Estados
Unidos, mas também no mundo e inclusive no Brasil.
2.3.2 Conceito
Atualmente, franquia, segundo uma definição formal, é um acordo contratual entre
duas companhias legalmente independentes em que o franqueador concede ao franqueado o
direito de vender o produto do franqueador ou fazer negócios utilizando sua marca registrada
em determinado local durante um intervalo de tempo especificado (HITT ET AL., 2002).
Para Hisrich e Peters (2004), é uma cessão de direitos de distribuição de direitos
independentes em troca do pagamento de royalties e conformação aos procedimentos
operacionais padronizados.
Para Curran e Stanworth (apud HOY, STANWORTH E PURDY, 2000),
franquia é definida como
“Uma forma de negócios essencialmente constituída de uma
organização (franqueador); que possui um pacote de negócios testado
e centrado em um produto ou serviço; através de um relacionamento
contratual contínuo com os franqueados; pequenas empresas
tipicamente auto-financiadas e independentemente gerenciadas; que
operam sob a marca do franqueador para produzir ou comercializar
bens ou serviços de acordo com o formato especificado pelo
franqueador.”
Em paralelo, também existem definições para os termos franqueadores e
franqueados. De acordo com Cruz (1993), franqueador é a pessoa física ou jurídica que
concede a franquia, sendo o dono da marca e do know-how de comercialização de um
bem ou serviço que cede, através de um contrato, os direitos de revenda e uso e, ao
36
mesmo tempo, dá assistência na organização e gerenciamento do negócio para os
franqueados. Este mesmo autor define franqueado como a pessoa física ou jurídica que
adquire a franquia, cuja finalidade está na distribuição do objeto da franquia.
Desta forma, o franchising pode ser encarado sob dois pontos de vista. Para o
franqueador, o franchising (i) permite a expansão de um conceito e de uma forma de
operação bem sucedida; e (ii) permite a multiplicação de estabelecimentos de modo
geograficamente disperso, mantendo-se um relativo grau de controle. Para o
franqueado, há a oportunidade de se servir de economias de escala na produção, na
distribuição e na publicidade. Além disso, o franqueado aproveita a notoriedade da
marca registrada e uma contínua assistência técnica e administrativa (BERNARD,
1993).
Além destas definições e de sua importância para o desenvolvimento econômico,
atualmente o tema franquia tem atraído a atenção de vários campos de pesquisa. Sob o
ponto de vista de empreendedorismo, franquia é um veículo que permite ao
empreendedor possuir um negócio próprio. Para marketing, franquia é um canal de
distribuição relevante. Para economia, franquia é uma atividade que permite o
entendimento de estruturas de contratos. E, por fim, sob o ponto de vista de
administração estratégica, franquia é uma das formas de organização (Combs et al.,
2004).
Enquanto estratégia de negócio aplicada ao comércio varejista, o franchising
possui algumas características específicas do ponto de vista financeiro que o
diferenciam do varejo tradicional. Duas destas diferenças que se destacam são: (i) a
idéia de cobrar uma taxa inicial; e (ii) a cobrança de um percentual de royalties no
decorrer da vida de uma franquia (BERNARD, 1993).
37
2.3.3 Surgimento do conceito de franquias no Brasil
A franquia no Brasil teve início em 1950, quando o Yázigi iniciou suas
atividades em São Paulo. No entanto, a legislação referente às praticas deste setor
passou a vigorar somente em dezembro de 1994, com a lei nº 8.955, que define franquia
empresarial como
“o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de
uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição
exclusiva ou semi exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de
implantação e administração de negócio ou sistema operacional
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração
direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo
empregatício.”
Embora exista desde 1950, o setor de franquias apresentou evolução nos últimos
anos, especialmente a parir da criação da Associação Brasileira de Franchising (ABF)
em 1987 (Melo e Andreassi, 2008). De acordo com estes mesmos autores, os principais
fatores que impulsionaram a propagação das redes de franquias no Brasil foram: (i) a
criação e expansão de shopping centers; (ii) o desenvolvimento dos centros urbanos;
(iii) a baixa mortalidade dos empreendimentos deste setor.
Schneider (1991 apud GOUVEA, 1999) também explica os fatores
impulsionadores ao crescimento deste setor de forma similar:
“O crescimento constante do número de shopping centers, pontos ideais
para instalação de franquias, e a existência de muitas pessoas voltadas
para pequenos empreendimentos que ambicionam muito ter um negócio
próprio, mas carecem de opções de investimento seguro, são uma
garantia para o sucesso do franchising no país.”
Além disto, de acordo com Leite (1990), a grande expectativa era de que a
expansão do mecanismo de franchising contribuiria não somente para aliviar as tensões
sociais deste movimento na economia do país, como também auxiliaria a expansão de
empreendimentos de sucesso já consagrados e implantados no Brasil.
38
Atualmente, segundo Toledo (2005), o franchising é visto neste país como um
sistema que possibilita a expansão de inúmeras empresas que não teriam estrutura,
recursos e tecnologia para um crescimento rápido e sustentável em mercados muito
dinâmicos e competitivos. Esse sistema atrai milhares de pessoas com capital e
potencial empreendedor, permitindo que elas abram seus próprios negócios e realizem
seus anseios profissionais, e contribuindo, paralelamente, para o desenvolvimento
econômico do país.
2.3.4 Evolução do Sistema de Franquias no Brasil
De acordo com dados da ABF, o setor de franchising apresentou faturamento de
R$55,03 bilhões, com 71,9 mil unidades operando no Brasil em 2008. Os gráficos
abaixo apresentam estes números e a evolução deste setor no período 2001 - 2008:
Faturamento do setor:
Conforme os dados apresentados neste gráfico, observa-se que houve uma
evolução de 120% no faturamento do setor de franquias durante o período de 2001 à
2008, sendo que neste último ano o setor atingiu um faturamento de R$55 bilhões.
Além disto, observa-se que todos os períodos apresentaram crescimento.
25,0
28,0
29,0
31,6
35,8
39,8
46,0
55,0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Gráfico 5: Faturamento do Setor
(R$ bilhões)
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da ABF.
39
Número de redes de franquias:
As redes de franquias também apresentaram um crescimento significativo no
período de 2001 até 2008: 130%, passando de 600 redes para 1.379 redes no final deste
período. Assim como os dados de faturamento, os dados referentes à evolução das redes
de franquia apresentaram crescimento em todos os anos deste intervalo de tempo.
Número de estabelecimentos franqueados: crescimento de 41% no período.
Conforme os dados apresentados neste gráfico, o crescimento do número de
estabelecimentos franqueados no período de 2001 a 2008 foi de 41%, com incremento
absoluto de aproximadamente 20 mil estabelecimentos no período.
600
650
678
814
971
1.013
1.197
1.379
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Gráfico 6: Número de Redes de Franquia
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da ABF.
51.000
56.564
61.458
65.553
71.954
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Gráfico 7: Número de estabelecimentos
franqueados
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da ABF.
40
Há muitos motivos que justificam o crescimento das franquias, sendo o primeiro
deles o custo dos financiamentos no País, que torna atrativa, sob a perspectiva das
empresas, a adoção do sistema de franquias como estratégia de expansão e
fortalecimento da marca. Em segundo lugar, o risco associado à abertura de um negócio
franqueado é inferior ao de um novo negócio, por conta da existência de modelos
previamente testados. Por fim, outros fatores estimularam o desenvolvimento do setor
de franquias no país, relativos à estabilidade econômica e aos diversos programas de
demissão voluntária ocorridos na década de 1990 (VANCE et al., 2008).
Em relação aos segmentos de atuação, de acordo com a Associação Brasileira de
Franchising, aqueles que mais cresceram em 2008 foram Acessórios Pessoais e
Calçados (44,8%), Serviços relacionados a Veículos (31,7%), Vestuário (27,2%) e
Esporte, Saúde, Beleza e Lazer (25,8%).
Para se ter uma idéia da participação de cada segmento no setor de franquias, a
tabela a seguir apresenta o faturamento e o número de estabelecimentos franqueados por
segmento no ano de 2008:
Faturamento
(R$MM)
Número de
Unidades
Acessórios Pessoais e Calçados 2.640 2.674
Alimentação 8.971 8.636
Educação e Treinamento 4.833 11.383
Esporte, Saúde, Beleza e Lazer 8.468 12.194
Fotos, Gráficas e Sinalização 1.438 1.971
Hotelaria e Turismo 1.021 446
Informática e Eletrônicos 723 1.364
Limpeza e Conservação 566 1.877
Móveis, Decoração, Presentes e Mobiliárias 2.350 2.731
Negócios, Serviços e Outros Varejos 17.894 21.631
Veículos 2.420 3.404
Vestuário 3.708 3.643
Total 55.032 71.954
Tabela 4: Faturamento e Número de Unidades por segmento
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da ABF.
41
De acordo com os dados anteriores, observa-se que há concentração no número
de unidades franqueadas em alguns segmentos, principalmente nos segmentos de
“Alimentação”, “Educação e Treinamento”, “Esporte, Saúde, Beleza e Lazer” e
“Negócios, Serviços e Outros Varejos”, que juntos constituem 75% do total de unidades
franqueadas.
Outro dado interessante, ainda de acordo com a ABF, é a grande concentração
geográfica tanto das empresas franqueadoras quanto das unidades franqueadas. Em
2008, apenas quatro estados concentravam 80% das sedes das empresas franqueadoras:
São Paulo (52%), Rio de Janeiro (14%), Paraná (7%) e Minas Gerais (7%). Neste
mesmo ano, as unidades franqueadas encontravam-se concentradas nestes mesmos
estados: São Paulo (39%), Rio de Janeiro (12%), Minas Gerais (7%) e Paraná (6%).
2.3.5 Relação Franqueado e franqueador
Conforme já mencionado, de acordo com Cruz (1993), franqueador é a pessoa
física ou jurídica que concede a franquia, sendo o dono da marca e do know-how de
comercialização de um bem ou serviço que cede, através de um contrato, os direitos de
revenda e uso e, ao mesmo tempo, dá assistência na organização e gerenciamento do
negócio para os franqueados. Por sua vez, franqueado é a pessoa física ou jurídica que
adquire a franquia, cuja finalidade está na distribuição do objeto da franquia.
Desta forma, para Mauro (1994), o franqueador exerce, além do papel de
orientador e controlador, o papel de parceiro de seu franqueado, sendo responsável por:
desenvolver e testar, na prática o conceito do negócio e a tecnologia que
envolve a franquia, autorizando o franqueado a fazer uso dessa tecnologia, na
implantação, administração e operação de um negócio que funcionará
conforme aquele conceito;
autorizar o franqueado a desenvolver certas atividades na operação de sua
franquia e a fazer uso da marca, ou marcas de que é titular;
42
estabelecer os métodos e procedimentos que gerenciarão o funcionamento da
franquia;
recrutar, selecionar e treinar o franqueado;
prestar, a todos os seus franqueados, serviços de assistência e de orientação,
transferindo-lhes todo o know-how de que necessitam para a implantação,
operação e administração das respectivas franquias;
manter uma equipe para o constante desenvolvimento e aperfeiçoamento de
produtos, serviços e técnicas;
supervisionar permanentemente a rede constituída por suas franquias e
unidades, lembrando sempre que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais
fraco, ou seja, qualquer atitude ou omissão que afete a imagem de qualquer um
dos integrantes da rede pode prejudicar seriamente a todos os demais.
Para este mesmo autor, o papel do franqueado consiste em adquirir a franquia,
pagando ao franqueador, geralmente, uma taxa inicial, além de royalties periódicos e
outros valores. Dentre suas principais responsabilidades estão:
ser o responsável pela instalação, operação e administração da franquia, de
acordo com a sua formatação;
arcar com todos os custos de instalação e despesas de operação e
administração da franquia;
ser o responsável pela contratação e administração dos recursos humanos
necessários.
43
De acordo com Cherto (1989), as responsabilidades dos franqueados podem ser
complementadas:
Procurar escolher um ramo de atividade com o qual se identifique;
Estar preparado para trabalhar muito, se dedicando integralmente no início;
Estar apropriadamente capitalizado;
Conhecer o mercado do negócio que pretende abrir;
Conhecer o produto/serviço envolvido na operação;
Conhecer a operação da franquia: taxas, rentabilidade esperada, serviços do
franqueador.
Com base na definição de papéis e responsabilidades e no mecanismo de
funcionamento dos sistemas de franquias, franqueados e franqueadores possuem
vantagens e desvantagens. O quadro a seguir apresenta de forma sintética tais vantagens
e desvantagens sob o ponto de vista do franqueado e sob o ponto de vista do
franqueador:
44
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do sistema de franquias.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
FRANQUEADO
Maiores chances de sucesso;
Marca conhecida e boa reputação;
Conceito mercadológico já testado e
aprovado;
Facilidade na instalação da unidade e
no início da operação em função da
orientação do franqueador;
Publicidade com custo compartilhado
entre franqueadores;
Economias de escala;
Desenvolvimento constante de novos
produtos e técnicas;
Feedback constante do franqueador.
Poucas oportunidades para iniciativas
individuais devido à padronização do
sistema;
Pagamentos de taxas iniciais e/ou
royalties ao franqueador;
Limitações na venda ou transferência
do negócio impostas pelos contratos;
Limitações quanto a estoques,
materiais e suprimentos que, em geral, só
podem ser comprados do próprio
franqueador ou de alguém que esteja por
ele autorizado ou licenciado.
FRANQUEADOR
Maior rapidez na expansão;
Cobertura mais eficiente de mercado;
Alta motivação dos administradores
dos pontos de varejo;
Fortalecimento da marca;
Menor envolvimento nos problemas do
dia-a-dia dos pontos-de-venda de varejo;
Menos problemas de natureza
trabalhista relacionados diretamente ao
franqueador;
Crescimento com capital de terceiros.
Redução do controle sobre os pontos
de varejo exclusivos;
Custos de supervisão;
Perda do sigilo;
Dificuldade para manter a
padronização.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Cherto (1989) e Leite (1990).
45
2.4 Desafios na relação franqueado e franqueador
Para Santos (1999), não há dúvidas de que o sistema de franquias apresenta
vantagens para o pequeno empreendedor que decide se tornar franqueado. Uma delas é
o "quesito" menor risco, uma vez que entre as redes de franquias registra-se mortalidade
de empresas bem menor do que a média geral brasileira. Outro fator importante é o
acesso a tecnologias que o empreendedor iniciante levaria anos para conquistar se
resolvesse atuar de forma independente. Além desses, tem-se a imagem de marca, cuja
importância já foi discutida anteriormente. No entanto, este mesmo autor, ao analisar o
tema de uma perspectiva diferente e considerando os resultados de seus estudos de caso,
considera que o sistema de franquias também tem seus fatores geradores de conflitos,
destacando três como principais.
O primeiro ponto abordado pelo autor é a criação de barreira de entrada em
função dos investimentos iniciais necessários. Segundo Santos (1999):
“o capital necessário para operar uma franquia típica é relativamente
baixo para os padrões de um negócio, mas alto se considerarmos
esse valor no orçamento de um pequeno empreendedor.
Normalmente, o franqueado é uma pessoa da classe média, que
obtém o capital para investir no empreendimento através de
poupança pessoal, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço,
herança ou endividamento. Normalmente, não possui know how e
nem estrutura para competir com organizações mais poderosas e/ou
construir a sua própria imagem de marca. Resta- lhe, portanto, a
alternativa do sistema de franquias.”
O segundo ponto é que o sistema de franquias pode dificultar o surgimento de
inovações, na medida em que o grau de padronização nas redes é muito alto. O próprio
"pacote" determinado pelo business format franchising implica na transferência de
tecnologia administrativa, além de todo o projeto arquitetônico e engenharia,
concentrando a geração de quaisquer inovações nas mãos dos franqueadores, já que
normalmente os franqueados não têm poder para desenvolver novos produtos ou
determinar o mix.
46
Neste mesmo sentido, outros autores como Kauffman (1999) também
mencionam que o principal desafio na relação franqueado e franqueador é a definição
do limite entre as economias de escala e as adaptações locais necessárias.
O terceiro ponto abordado por Santos (1999) é a perpetuação e a difusão de
modelos administrativos, como a burocracia, através do suporte consultivo e
treinamento existentes nas redes de franquias. Além da marca e da engenharia, um
padrão importante incorporado pelos franqueados são os processos de gerenciamento do
negócio adquiridos através do contrato de franquia. Há uma preocupação muito grande
dos franqueadores em estabelecer procedimentos administrativos que proporcionem o
sucesso do franqueado, pois tais resultados irão garantir a imagem de qualidade do seu
sistema de franquias no mercado. Duas coisas estão em jogo nesse caso: a imagem da
marca, que está sendo utilizada por um terceiro e pode ser prejudicada por ações
indevidas deste; e a imagem do próprio produto franquia, que depende do sucesso dos
franqueados para obter competitividade no mercado.
Com uma visão complementar destes desafios, Bernard (1993) coloca que a
obtenção do sucesso dos modelos de franquias depende de sinergias estabelecidas na
parceria entre o franqueador e seus franqueados. Neste caso, o autor considera como
sucesso qualquer resultado superior ao que seria obtido se as partes interagissem
separadamente no mercado e como efeitos sinérgicos a existência de aspectos
multidisciplinares, dentre os quais se destacam fatores de ordem mercadológica, técnica,
financeira, jurídica e relacionada aos recursos humanos e à estrutura organizacional.
Estes aspectos são agrupados pelo autor em três categorias de sinergias:
Sinergias no sucesso: combinar as economias de escala usufruídas pelo
franqueador com a flexibilidade do franqueado para explorar situações do
mercado local;
Sinergias no crescimento: permitir aos parceiros ganhar de modo sustentável e
duradouro, atuando sem perder o foco na perenidade das empresas que servem
da técnica do franchising e viabilizando, por conseguinte, a manutenção dos
pontos de vendas existentes (principal foco de atenção: crescimento sustentável
das novas unidades franqueadas e cláusulas de não concorrência);
47
Sinergias no controle: transparência no compartilhamento das informações,
flexibilidade para discussão e adaptação de regras e contratos e monitoramento
contínuo.
Ainda de acordo com Bernard (1999), a não obtenção de quaisquer das sinergias
mencionadas anteriormente compromete a eficácia global do franchising enquanto
sistema.
48
CAPÍTULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA
Este capítulo apresenta os aspectos metodológicos que foram seguidos para a
elaboração, condução e análise de resultados desta pesquisa. Para tanto, serão
apresentados o método de pesquisa e a forma como os dados serão coletados e
analisados.
3.1 Método de pesquisa
Uma metodologia científica consiste na sistematização de princípios e técnicas
suficientemente gerais, capazes de embasar a produção científica em diversos campos
de conhecimento. Para isso, ela deve assegurar que o problema seja abordado de uma
maneira válida, confiável e adequada em relação aos conceitos envolvidos na pesquisa.
A metodologia é fundamental para qualquer tipo de pesquisa. Ela pressupõe que, após a
formulação clara do problema, especificando os tipos de informação requeridos, o
pesquisador deva preparar um projeto de pesquisa a fim de definir as condições
adequadas para a coleta e análise de dados (MIGUEL, 2007).
3.1.1 Tipos de Pesquisa
De acordo com Jill (2005), os tipos de pesquisa podem ser classificados de
acordo com o objetivo, o processo, a lógica e o resultado da pesquisa. Neste trabalho,
serão utilizadas as duas primeiras classificações (de acordo com objetivo e processo)
para determinar o método de pesquisa a ser utilizado.
Considerando o objetivo da pesquisa, ou seja, os motivos pelos quais a mesma é
realizada, este mesmo autor as classifica em:
49
Quadro 4:Tipos de pesquisa de acordo com objetivos.
Tipos de Pesquisa
Objetivo
Exploratória
Procurar padrões, idéias ou hipóteses, quando há poucos ou
nenhum estudo anterior em que se possa testar ou confirmar
uma hipótese.
Descritiva
Identificar e obter informações sobre as características de um
determinado problema ou questão.
Analítica
Entender fenômenos, descobrindo e mensurando relações
causais entre eles.
Preditiva
Generalizar a partir da análise, prevendo certos fenômenos com
base em relações gerais e hipotéticas.
Fonte: adaptado pelo autor a partir de Jill (2005).
Considerando estas classificações feitas pelo autor, o presente trabalho será
realizado a partir de uma pesquisa exploratória, dado que o objetivo é capturar e analisar
informações que contribuam para o entendimento dos desafios apresentados ao
crescimento do modelo de franquias no setor de perfumaria e cosméticos no Brasil e
que, neste sentido, não foram encontrados estudos anteriores.
De acordo com Yin (2005), as pesquisas exploratórias têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com o intuito de torná-lo mais
explícito ou de construir hipóteses. Esta abordagem também auxilia no entendimento de
que este tipo de pesquisa atende aos objetivos propostos por este trabalho.
Os projetos de pesquisa dividem-se ainda em duas linhas, as quantitativas e as
qualitativas. Em ambos os casos, eles se caracterizam como um esforço cuidadoso para
descoberta de novas informações, conhecimentos, relações, ou ainda verificação e
ampliação do conceito existente (GODOY, 1995).
Ainda de acordo com Jill (2005), o método quantitativo envolve coletar, analisar
os dados numéricos e aplicar testes estatísticos. O método qualitativo envolve examinar
e refletir as percepções para obter um entendimento de atividades sociais e humanas.
50
Esta mesma diferenciação é feita por Creswell (1994). Segundo este autor, a
pesquisa quantitativa pode ser definida como a descrição numérica de uma parte da
população através da coleta de dados, o que permite inferência estatística para
generalizar as conclusões sobre a amostra para toda a população. Na pesquisa
qualitativa há uma maior preocupação do pesquisador com o processo, pois ele é o
responsável por coletar as informações e analisar os dados.
Correa (1992) identificou alguns requisitos que auxiliam o pesquisador a
selecionar se o tipo de pesquisa mais indicado será o qualitativo ou quantitativo. O
quadro abaixo resume suas considerações:
Quadro 5: Principais Requisitos de uma Pesquisa Qualitativa ou Quantitativa
Principais requisitos da
pesquisa
Abordagem
Qualitativa
Quantitativa
Presença do pesquisador
durante os levantamentos
Usual
Não-usual
Amostra pequena
Possível
Insuficiente
Variáveis difíceis de serem
quantificadas
Possível
Inadequada
Medições por percepção
Possível
Difícil
Limites não predefinidos
Possível
Impossível
Causalidade é o mais
importante
Preferível
Possível
Necessidade de construir uma
teoria
Adequada
Inadequada
Conhecimento profundo do
processo decisório da
empresa
Adequada
Inadequada
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Correa, 1992.
51
Para os objetivos propostos neste trabalho, algumas considerações em relação ao
Quadro anterior contribuem para a escolha da vertente qualitativa, sendo que as
principais são: (i) o fato de que a amostra de empresas analisadas e de entrevistados será
pequena; (ii) as medições e análises serão feitas por percepção.
Conforme descrita por Merriam (1998), para a compreensão dos fatores da
decisão de terceirização sob as perspectivas de várias organizações. Segundo esta
autora, muitos estudos de natureza qualitativa não têm foco na cultura, ou na construção
de uma teoria fundamentada nos dados. Segundo a autora, os pesquisadores procuram
descobrir e entender um fenômeno sobre vários pontos de vistas das pessoas envolvidas.
Devido à acessibilidade do pesquisador a diversos agentes do mercado (contratante,
contratado, associação de fomento), este tipo de pesquisa foi o mais apropriado para a
análise do estudo.
A pesquisa qualitativa pode seguir dois tipos diferentes de abordagem. Na
abordagem direta, o objetivo do projeto é revelado às pessoas que respondem as
perguntas. As técnicas diretas mais importantes são os grupos de enfoque e as
entrevistas de profundidade. Já na abordagem indireta, o real objetivo do projeto não é
revelado (Malhotra, 2001). Como o objetivo é obter o máximo de contribuição dos
entrevistados sobre a questão de pesquisa, a mesma será revelada durante o processo de
entrevistas.
Desta forma, optou-se neste trabalho pela pesquisa qualitativa, de caráter
exploratório e abordagem direta.
52
3.2 Instrumento de Coleta de Dados
A coleta de dados deste trabalho dividiu-se em três etapas: (i) Revisão da
literatura; (ii) Apresentação das empresas selecionadas a partir de dados secundários; e
(iii) Obtenção de dados primários.
A descrição de cada uma das etapas bem como seus objetivos serão descritos a
seguir.
3.2.1 Etapa 1: Revisão da literatura
A primeira etapa contou com a revisão crítica da literatura disponível,
consistindo no estudo de artigos, publicações e livros disponíveis em bibliotecas,
internet, associações e outras instituições vinculadas ao setor de cosmético e ao setor de
franquias. O objetivo desta etapa foi adquirir conhecimento a respeito do mercado de
perfumaria e cosméticos, dos modelos de distribuição existentes e da evolução do
modelo de franquias neste setor. Com isto, tanto a formulação da pesquisa quanto a
análise de seus resultados teriam maior embasamento.
3.2.2 Etapa 2: Análise das empresas selecionadas a partir de dados secundários
Optou-se por trabalhar nesta etapa com cinco empresas que atuam no mercado
de cosméticos brasileiro sob o modelo de franquias. O objetivo desta etapa foi mapear
através de dados secundários o histórico, a evolução e outras informações que
contribuam para o entendimento das empresas selecionadas.
3.2.3 Etapa 3: Obtenção de dados primários
A coleta de dados primários será realizada através de entrevistas semi-
estruturadas. Neste tipo de entrevista o papel do entrevistador não se limita a fazer
perguntas, cabendo a ele também orientar e estimular o entrevistado (Richardson, 1999
p.212 apud Quishida, 2007).
53
Segundo Kram e Isabella (1985), a entrevista deve ser suficientemente
estruturada para assegurar que determinados tópicos sejam cobertos pelo entrevistador e
suficientemente flexível para permitir ao entrevistador focar no que é realmente
importante para o estudo. Neste mesmo sentido, Malhotra (2001) afirma que o
vocabulário específico das questões e a ordem que são perguntadas acabam
influenciando a resposta do entrevistado. Para o autor o roteiro de entrevistas tem uma
importância critica na obtenção de respostas significativas e de tópicos omitidos.
Considerando as colocações anteriores, as questões da pesquisa foram
elaboradas a partir dos objetivos do trabalho e da revisão bibliográfica realizada a
respeito do tema, e estão apresentadas nos anexos deste trabalho da seguinte forma:
Anexo I: questionário utilizado para as entrevistas com os franqueadores;
Anexo II: questionário utilizado para as entrevistas com os franqueados.
Os critérios para a escolha das empresas bem como para a escolha dos
entrevistados (franqueados e franqueadores) serão apresentados nos itens a seguir.
54
3.3 A Escolha das Empresas Analisadas e dos Entrevistados
3.3.1 Escolha das Empresas Analisadas
Segundo Souza e Voss (2001), é preferível que a amostra seja selecionada
intencionalmente para encontrar os objetos de estudo contidos nas questões da pesquisa,
pois a evolução do conhecimento do fenômeno dependerá da correta escolha do(s)
caso(s).
Assim, a amostra foi selecionada de maneira intencional a fim de assegurar que
os resultados representassem adequadamente as percepções sobre os modelos de
distribuição do setor de Perfumaria e Cosméticos e sobre os desafios ao modelo de
franquias neste setor.
Neste sentido, os dois principais pontos de atenção para levantar quais seriam as
possíveis empresas participantes foram:
(i) garantir que a empresa utilize o modelo de franquias ;
(ii) garantir que a empresa atue no setor de Perfumaria e Cosméticos.
A partir destas considerações, seguem as descrições dos critérios de seleção
utilizados:
1° Critério de Seleção: modelo de franquias
Para garantir que as empresas estudadas utilizem o modelo de franquias, o
levantamento inicial se deu a partir das empresas associadas à ABF (Associação
Brasileira de Franquias), uma vez que para se tornar associada a esta instituição a
empresa obrigatoriamente deve utilizar o modelo de franquias como um de seus canais
de distribuição.
55
2° Critério de Seleção: setor de atuação
De acordo com a ABF, as empresas relacionadas ao setor de perfumaria e
cosméticos são classificadas no agrupamento “Esporte, saúde, beleza e lazer”, que
consiste nos seguintes setores:
Cosméticos e Perfumes;
Estética;
Farmácias;
Lazer;
Óticas;
Salões de Beleza;
Serviços e produtos especializados;
Serviços médicos e odontológicos.
Para este trabalho, foram consideradas como potencial inicial as empresas
associadas à ABF e classificadas por esta instituição como pertencentes ao setor de
“Cosméticos e Perfumes”. Desta forma, obteve-se uma relação inicial de 25 empresas:
Quadro 6: Franquias no Setor Cosméticos e Perfumaria
A Aneethun
Adcos
Água de Cheiro
Akakia Cosméticos
Anna Pegova
Antídoto
Armazém Amazônico
Aroma Natual
Berti Parfums
Contem 1g
Drops of Joy
Empório Body Store
Extratos da Terra
Ghala Doux
Julie Burk Perfumes
Kétura
Korai
L’ácqua di Fiori
Loccitane
Mahogany
O Boticário
Parallele
SPA da Pele
Weeze
Wishawisha
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da ABF.
56
3° Critério de Seleção: modelo de distribuição
Para garantir que as empresas estudadas tenham o modelo de franquias como seu
principal canal de distribuição, foi feito um breve levantamento junto à ABF a respeito
dos canais utilizados pelas empresas potenciais. A partir dos resultados deste breve
levantamento, foram excluídas as empresas que operam com os canais venda direta e/ou
varejo tradicional como seu principal canal de distribuição ou ainda as empresas que
operam com todos os canais sem distinção de qual deles seria o principal. Desta forma,
restaram apenas as empresas que, segundo a ABF, utilizam o modelo de franquias como
seu principal modelo de distribuição, conforme quadro a seguir:
Quadro 7: Principais modelos utilizados pelas empresas potenciais
Lojas Próprias
e/ou Unidades
Franqueadas
Venda direta
Varejo Tradicional
/ Lojas
Multimarcas
A ANEETHUN
AKAKIA COSMÉTICOS
EXTRATOS DA TERRA
JULIE BURK PERFUMES
ADCOS
BERTI PARFUMS
KÉTURA
KORAI
ÁGUA DE CHEIRO
ANNA PEGOVA
ANTÍDOTO
ARMAZÉM AMAZÔNICO STORE
AROMA NATURAL
CONTEM 1G
DROPS OF JOY
EMPÓRIO BODY STORE NATURAL
GHALA DOUX COSMETICOS
L´ACQUA DI FIORI
LOCCITANE
MAHOGANY
O BOTICÁRIO
PARALLÈLE
SPA DA PELE
WEEZE
WISHAWISHA
Modelo de Distribuição
Adequação ao
objetivo da pesquisa
Empresa
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da ABF e no site das empresas
acima relacionadas.
57
4° Critério de Seleção: quantidade de unidades franqueadas
Como ainda restaram 17 empresas potenciais, optou-se por considerar a
quantidade de unidades franqueadas de cada empresa como uma forma de classificá-las
em ordem de representatividade do modelo de franquias para o setor de perfumaria e
cosméticos. Os resultados obtidos estão apresentados a seguir, em ordem decrescente:
Tabela 5: Unidades franqueadas
Ordenação Empresa
Número aprox. de
unidades
franqueadas
1 O BOTICÁRIO 2.800
2 L´ACQUA DI FIORI 950
3 ÁGUA DE CHEIRO 600
4 CONTEM 1G 175
5 ANTÍDOTO 130
6 MAHOGANY 96
7 LOCCITANE 53
8 ANNA PEGOVA 35
9 PARALLÈLE 27
10
EMPÓRIO BODY STORE NATURAL
18
11
ARMAZÉM AMAZÔNICO STORE
15
12 WEEZE 10
13 AROMA NATURAL 8
14 GHALA DOUX COSMETICOS 7
15 DROPS OF JOY 6
16 WISHAWISHA 5
17 SPA DA PELE n/d
+
-
Fonte: elaborado pelo autor a partir do site da ABF e do site das empresas acima relacionadas.
58
5° Critério de Seleção: disponibilidade das empresas
Respeitando a ordenação quanto à representatividade de cada empresa conforme
descrito no critério anterior, as empresas foram contatadas e sua participação foi
solicitada, até que se obtivesse uma quantidade satisfatória de participantes. Para que a
empresa pudesse ser estudada, considerou-se necessário a participação da parte
franqueadora, sendo ela representada por funcionários atuais ou ex-funcionários da
empresa, e a participação de um mínimo de 03 franqueados de cada empresa. Com isto,
seria possível analisar os dois pontos de vista - franqueador e franqueado. O quadro
abaixo resume os contatos e as respectivas respostas das empresas:
Quadro 8: Resultado dos contatos com as empresas selecionadas
Franqueadora
funcionários
Franqueadora
ex-funcionários
Franqueados
atuais
1 O BOTICÁRIO
Não SIM SIM
2 L´ACQUA DI FIORI Não Não Não
3 ÁGUA DE CHEIRO
Não SIM SIM
4 CONTEM 1G
SIM
-
SIM
5 ANTÍDOTO
SIM
-
SIM
6 MAHOGANY
SIM
-
SIM
Aceitou participar?
Ordenação
Empresas Contatadas
Fonte: elaborado pelo autor a partir do contato com as empresas (funcionários e ex-funcionários) e com
os franqueados.
Com isto, as empresas a serem estudadas são “O Boticário”, “Água de Cheiro”,
“Contém 1G”, “Antídoto” e “Mahogany”, sendo que, para a apresentação e discussão
das respostas obtidas nas entrevistas, por motivo de confidencialidade, as mesmas serão
designadas “Empresa 1”, “Empresa 2”, “Empresa 3”, “Empresa 4” e “Empresa 5”, de
forma não respectiva e sim aleatória.
59
3.3.2 Escolha dos Entrevistados
A escolha dos respondentes também é crítica em estudos de caso. Os
entrevistados devem ter condições de responder às perguntas do entrevistador de modo
a contribuir para o esclarecimento das questões norteadoras da pesquisa (VOSS et al,
2002). Tendo como objetivo obter o maior grau de contribuição possível, optou-se por
entrevistar colaboradores que cumprissem os seguintes papéis:
Por parte das empresas franqueadoras:
(i) funcionários das empresas selecionadas, com cargo mínimo de gerente e que
possam responder estrategicamente pela empresa; ou
(ii) ex-funcionários das empresas selecionadas, que ocuparam cargo mínimo de
gerente.
Nos dois casos (funcionários ou ex-funcionários), foi dada preferência para
funcionários das áreas de marketing e planejamento estratégico, em função da visão de
mercado que seria necessária para melhor explorar as respostas do questionário
aplicado.
Por parte das unidades franqueadas:
(i) proprietários de uma ou mais unidades franqueadas das empresas
selecionadas, que possuam tempo mínimo de seis meses de atuação na rede.
60
3.4 Agendamento, Aplicação e transcrição das entrevistas
3.4.1 Franqueadores
Através das informações disponibilizadas pela ABF, foi possível contatar as
empresas potenciais respeitando a ordenação já apresentada e verificar se haveria
disponibilidade para participar bem como quem seria o responsável por este tipo de
participação. Conforme já mencionado anteriormente, algumas empresas não se
dispuseram a participar sendo que, nestes casos, os motivos alegados foram falta de
tempo ou não autorização da empresa.
Nos casos em que as empresas se disponibilizaram, nem todos os respondentes
puderam ser entrevistados pessoalmente, então fez-se necessário flexibilizar os canais
de comunicação e realizar entrevistas pessoais, entrevistas por telefone e entrevistas por
email.
Entretanto, foi colocado que haveria uma menção às empresas participantes,
com uma breve descrição das mesmas a partir de dados públicos, sem que na análise das
entrevistas as respostas fossem associadas às empresas participantes.
Depois de esclarecidas as principais dúvidas a respeito do objetivo do trabalho e
da pesquisa, as entrevistas foram feitas com base no roteiro previamente elaborado,
tendo sido gravadas com autorização dos entrevistados para posterior transcrição e
análise.
Ao término das entrevistas, foi solicitada aos entrevistados a indicação de pelo
menos três franqueados para participarem da pesquisa. Alguns preferiram que a seleção
fosse feita de forma aleatória pelo pesquisador e outros fizeram as indicações, como
veremos a seguir.
61
3.4.2 Franqueados
Para algumas das empresas participantes, a amostra de franqueados constituiu de
indicações feitas pelo franqueador e de seleção aleatória feita pelo pesquisador. Para
outras empresas participantes, a amostra de franqueados constituiu-se apenas por
seleção aleatória feita pelo pesquisador.
No caso das indicações feitas pelos franqueadores, observou-se que o critério
utilizado foi tempo de abertura da unidade e proximidade com o franqueado,
objetivando indicar respondentes experientes e dispostos a colaborar.
No caso da seleção aleatória feita pelo pesquisador, o processo foi mais
trabalhoso:
(i) obteve-se o contato das lojas no site das empresas participantes;
(ii) entrou-se em contato com as lojas por telefone ou pessoalmente e o
contato do proprietário foi solicitado, o que nem sempre foi atendido;
(iii) para os casos em que o contato do proprietário foi informado, ligou-se
para o escritório, explicou-se o trabalho e a pesquisa. Nem todos
aceitaram participar;
(iv) para os franqueados que aceitaram participar, a etapa seguinte foi
realizada de três formas: entrevistas pessoais, marcadas nas lojas
franqueadas; entrevistas por telefone; entrevistas por email, em que o
questionário foi enviado ao proprietário.
62
3.5 O número de casos e o perfil dos respondentes
3.5.1 O número de casos
Em função da dificuldade de conseguir participantes para a pesquisa e da
limitação de tempo para a finalização da mesma, foram estudadas cinco empresas.
A dificuldade acima mencionada pode ser constatada pelo índice de retorno
obtido no contato com os franqueados. Em média, obteve-se um índice de participação
de 21%, o que significa que para cada 10 pessoas contatadas, apenas duas aceitaram
participar. Este índice de aceitação variou de acordo com a empresa estudada, mas em
nenhum dos casos foi superior a 35%, como apresenta o quadro a seguir:
Quadro 9: Índice de Participação versus Contatos efetuados
Franqueados
Contatados
Franqueados
Participantes
Índice
Agua de Cheiro 24 3 13%
Antidoto 12 4 33%
Contem 1g 9 3 33%
Mahogany 13 4 31%
O Boticario 22 3 14%
Total 80 17 21%
Desta forma, foram entrevistados ao todo vinte e dois profissionais, no período
compreendido entre setembro e novembro de 2010, sendo dezessete profissionais
franqueados distribuídos conforme quadro anterior e cinco profissionais representantes
das empresas franqueadoras.
63
3.5.2 O perfil dos respondentes
Franqueadores
Em relação aos representantes das empresas franqueadoras, observou-se que os
mesmos apresentaram em média um ano e oito meses em cargo de gerência da empresa.
Neste caso, como temos um representante de cada empresa e como a confidencialidade
deve ser mantida, o tempo de cargo de cada participante não será explicitado de forma
aberta ou relacionada à empresa em questão.
Franqueados
Em relação aos respondentes enquanto franqueados, obteve-se uma amostra bem
distribuída tanto em relação ao tempo de franquia quanto em relação à quantidade de
unidades franqueadas sob a responsabilidade de cada entrevistado. Em relação ao tempo
de franquia, a amostra foi composta por franqueados que possuem a franquia há um ano
e meio até franqueados que possuem a franquia há 30 anos, resultando em um tempo
médio de 6,7 anos, com a seguinte distribuição:
Gráfico 8: Tempo de Franquia dos entrevistados
31%
19%
31%
19%
entre 1 e 2 anos entre 2 e 5 anos entre 5 e 10 anos mais que 10 anos
Fonte: elaborado pelo autor a partir das entrevistas.
64
E em relação ao número de unidades franqueadas sob a responsabilidade de cada
franqueado, também se pode considerar que a amostra foi diversificada, pois foi
composta desde franqueados que possuem uma unidade até franqueados que possuem
cinco unidades da mesma empresa. No total a média foi de 2,5 unidades franqueadas
por participante e a distribuição dos entrevistados também foi diversificada:
Gráfico 9: Unidades franqueadas por entrevistado
44%
31%
25%
1 unidade 2 unidades 3 ou mais unidades
Fonte: elaborado pelo autor a partir das entrevistas.
Em relação à forma como as entrevistas foram realizadas obteve-se:
32% pessoalmente;
41% por telefone;
27% por email.
65
3.6 Tratamento dos Dados
A técnica de análise de conteúdo será utilizada para avaliação dos resultados da
pesquisa. Segundo Bardin (1977), a análise de conteúdo constitui:
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter,
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das
mensagens indicadores – quantitativos ou não – que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e
recepção destas mensagens”
A técnica de análise de conteúdo que será utilizada é a análise categorial
temática sobre os textos transcritos das entrevistas. Desse modo, os textos de todas as
entrevistas realizadas serão divididos em temas – cada tema identificado constitui uma
unidade de significação, que por meio de reagrupamentos serão classificados como
categorias temáticas. Esta técnica se mostrou adequada para esta pesquisa, porque é
rápida e eficaz para aplicação em discursos diretos e simples como as entrevistas
(Bardin, 1977).
Segundo Malhotra (2001) a análise de conteúdo possibilita interpretar e fazer
uma leitura adequada e dinâmica das questões colocadas nas entrevistas. Ela foi
particularmente útil neste trabalho por permitir que os dados obtidos das transcrições
das entrevistas fossem ordenados e interpretados para formulação de premissas
analíticas sobre as variáveis de análise.
66
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS
Neste capítulo serão apresentadas as empresas participantes da pesquisa,
conforme descrito no capítulo anterior sobre a metodologia. Para todas as empresas a
apresentação consistirá em: (i) apresentação resumida da empresa; e (ii) apresentação
resumida do sistema de franquias da empresa.
4.1 Água de Cheiro
4.1.1 Apresentação da Empresa
De acordo com as informações disponíveis no site da empresa, a Água de Cheiro
foi fundada em Belo Horizonte, no ano de 1976, possuindo apenas uma loja própria
nesta mesma cidade.
Em agosto de 1980, foi fundada a Distribuidora de Colônias Ltda., cujo objetivo
era dar suporte à abertura de lojas exclusivas por todo o país. Nesta época, algumas
pessoas começaram a demonstrar interesse em comercializar os produtos de uma forma
exclusiva e a empresa então começou a estudar os detalhes que envolvem o Franchising
e as vantagens desse sistema de comercialização no varejo. De acordo com a própria
empresa “esse excelente sistema facilitou o crescimento rápido da cadeia de lojas, o que
exigiu a abertura de uma fábrica em Belo Horizonte”.
Em 1981, quando já havia 65 lojas Água de Cheiro no país, foi criada a Fanape -
Fábrica Nacional de Perfumes Ltda., com o objetivo de suprir essas lojas com os
produtos exclusivos. A partir dessa data, com o controle de fabricação e de distribuição,
a empresa apresentou crescimento nacional.
Recentemente a empresa passou por uma reestruturação, reposicionando sua
marca e retomando seu crescimento. No primeiro trimestre de 2010, o faturamento da
rede cresceu 94% e atualmente a empresa conta com uma rede de distribuição com
aproximadamente 600 lojas franqueadas.
67
4.1.2 Dados do Sistema de Franquias da Empresa
O quadro a seguir apresenta as principais informações relacionadas aos
investimentos, custos e retornos obtidos em média com uma franquia “Água de Cheiro”.
Os dados foram obtidos no site da empresa e junto a ABF:
Quadro 10 – Dados das Franquias Água de Cheiro
Investimento inicial
A partir de R$90 mil
Taxa de Franquia
Não é cobrada
Taxa mensal de franquia (Royalties)
8% do faturamento bruto
Fundo de propaganda
2% do faturamento bruto
Área mínima da loja
40m
2
Prazo de Retorno
36 meses
Lucratividade
15% do faturamento bruto
Faturamento mensal médio
R$75 mil
Prazo do contrato
60 meses
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da empresa e no site da ABF.
Em relação às vantagens oferecidas aos franqueados Água de Cheiro, destacam-se:
Frete para entrega dos produtos não é cobrado pela franqueadora;
Orientação na avaliação e escolha do ponto comercial;
Projeto arquitetônico;
Sistema informatizado de gerenciamento das lojas;
Treinamentos e reciclagens;
Serviço de Apoio ao Franqueado (SAF).
68
4.2 Antídoto
4.2.1 Apresentação da Empresa
A Antídoto Cosméticos foi fundada em maio de 1999 com o objetivo de iniciar a
fabricação de uma linha diferenciada e acessível de cosméticos. Em seu início, a
empresa possuía uma única loja própria em Santo André e uma pequena linha de
produtos e, mesmo assim, obteve uma grande aceitação pelos clientes.
Pouco tempo depois, objetivando expandir-se e fortalecer a marca no mercado, a
empresa optou pelo sistema de franquias.
Atualmente, a Antídoto oferece uma linha de cerca de 500 produtos, através de
uma rede de mais de 100 lojas distribuídas por todo o país. Segundo o Diretor de
Negócios e Expansão da empresa, Marcelo Sarpe, “a parceria com os franqueados tem
contribuído decisivamente para o fortalecimento e a valorização da marca nos diferentes
mercados brasileiros”.
4.2.2 Dados do Sistema de Franquias da Empresa
O quadro a seguir apresenta as principais informações relacionadas aos
investimentos, custos e retornos obtidos em média com uma franquia “Antídoto
Cosméticos”. Nota-se que, diferentemente das outras empresas que participaram da
pesquisa, a Antídoto divulga condições diferenciadas para atuação em lojas ou
quiosques.
69
Quadro 11 – Dados das Franquias Antídoto
Lojas
Quiosques
Investimento inicial
R$ 70.500
R$ 47.200
Taxa de Franquia
Não é cobrado
Não é cobrado
Taxa mensal de franquia
(Royalties)
Não é cobrado
Não é cobrado
Taxa de propaganda
Não é cobrado
Não é cobrado
Área mínima da loja
14m
2
5m
2
Prazo de Retorno
18 a 24 meses
Lucratividade
De 20% a 30% do faturamento
Faturamento mensal médio
R$ 29 mil
Prazo do contrato
36 meses
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da empresa e no site da ABF.
Além das possibilidades anteriormente apresentadas, a Antídoto permite que
seus franqueados utilizem o canal de vendas diretas, onde as responsabilidades de
recrutar, manter e administrar o canal são do próprio franqueado. A franquia contribui
apenas com a confecção de catálogos e materiais de venda. Segundo a empresa, esta foi
uma forma encontrada para explorar as vantagens do canal de vendas diretas sem
prejudicar os franqueados.
70
4.3 Contém 1g
4.3.1 Apresentação da Empresa
De acordo com os dados institucionais divulgado no site da empresa, a empresa
foi fundada em 1984 e iniciou seus negócios ligada ao ramo de confecção de roupas. A
partir de 1993, a Contém 1g passou a trabalhar com o segmento de cosméticos e no ano
2000, a empresa ingressou no segmento de varejo, através do modelo de franquias.
A empresa foi construindo seu espaço e hoje conta com mais de 200 pontos-de-
venda e atualmente está focada nos produtos de maquiagens.
4.3.2 Dados do Sistema de Franquias da Empresa
O quadro a seguir apresenta as principais informações relacionadas aos
investimentos, custos e retornos obtidos em média com uma franquia “Contém 1g”.
Quadro 12 – Dados das Franquias Contém 1g
Investimento inicial
A partir de R$260 mil
Taxa de Franquia
R$ 30mil
Taxa mensal de franquia (Royalties)
Embutido no custo dos produtos
Fundo de propaganda
3% do faturamento bruto
Área mínima da loja
35m
2
Prazo de Retorno
De 24 a 36 meses
Lucratividade
De 10% a 20% do faturamento bruto
Faturamento mensal médio
Não informado
Prazo do contrato
60 meses
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da empresa e no site da ABF.
71
Em relação às vantagens oferecidas aos franqueados pela Contém 1g, a empresa
destaca:
Orientação na avaliação e escolha do ponto comercial;
Projeto arquitetônico;
Treinamento inicial para os franqueados;
Sistema informatizado de gerenciamento das lojas;
Assessoria de Imprensa Nacional;
Consultoria de Campo constante e planejada;
Orientações, ferramentas e suporte na gestão do negócio.
72
4.4 Mahogany
4.4.1 Apresentação da Empresa
A Mahogany opera desde 1991 no mercado de cosméticos, sempre com foco em
produtos premium de cuidados pessoais, diferenciados com alto padrão de qualidade.
Embora no mercado desde 1991, a empresa passou a operar com o modelo de franquias
somente a partir de outubro de 2005 e possui atualmente 96 unidades franqueadas.
De acordo com a empresa, o objetivo é ampliar seus canais de distribuição
através das franquias, oferecendo nestes locais soluções para as diversas necessidades
dos seus consumidores. Ainda de acordo com dados institucionais divulgados pela
empresa, seu sistema de franquias foi estruturado de acordo com os conceitos do
"Business Format Franchising", consistindo numa rede nacional de lojas com todo o
apoio ao franqueado em todas as fases da operação.
Após o início da utilização do modelo de franquias, o número de lojas da
empresa apresentou crescimento considerável, como apresenta o gráfico a seguir,
fornecido pela empresa:
Gráfico 10: Abertura de Novas Lojas Mahogany
Fonte: Franquias Mahogany / 2008
73
4.4.2 Dados do Sistema de Franquias da Empresa
O quadro a seguir apresenta as principais informações relacionadas aos
investimentos, custos e retornos obtidos em média com uma franquia “Mahogany”. Os
dados foram obtidos junto à empresa:
Quadro 13 – Dados das Franquias Mahogany
Investimento inicial
A partir de R$160 mil
Taxa de Franquia
De R$25mil a R$30 mil
Taxa mensal de franquia (Royalties)
38% sobre as compras
Fundo de propaganda
Não é cobrado
Área mínima da loja
30 a 45m
2
Prazo de Retorno
36 meses
Lucratividade
A partir de 10% do faturamento
Faturamento mensal médio
R$55 mil
Prazo do contrato
Indeterminado
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da empresa e no site da ABF.
Em relação ao perfil dos franqueados, as exigências da empresa são as seguintes:
Ter um perfil empreendedor;
Concordar com padronizações de processos;
Possuir noções administrativas;
Residir na cidade onde será implantada a loja;
Identificação com a marca Mahogany e com o setor de perfumaria e cosméticos;
Capital disponível para Implantação a partir de R$ 200 mil;
Capital disponível para aquisição de Ponto Comercial (luvas);
Dedicação ao negócio;
Desejável experiência em comércio.
74
De acordo com a empresa, as principais vantagens oferecidas aos franqueados
Mahogany são:
Processo de seleção e Localização de áreas, locais e pontos comerciais mais
apropriados para instalação de uma loja Mahogany;
Padronização visual da loja;
Projeto Arquitetônico Desenvolvido, layout moderno e funcional;
Credenciamento de fornecedores homologados;
Compra em pool de acessórios personalizados;
Assistência na seleção e compra do mix inicial de produtos;
Treinamento do franqueado e equipe;
Software moderno e dinâmico para operação da loja;
Divulgação e comunicação em escala nacional;
Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos e itens exclusivos para as
lojas;
Desenvolvimento de novas técnicas de comercialização;
Aperfeiçoamento da operação de cada loja, com o objetivo de aumentar o
lucro de cada unidade franqueada;
Assessoria na pré-inauguração;
Acompanhamento permanente da performance das lojas;
Marca reconhecida e valorizada entre os consumidores.
Além do modelo de franquias acima descrito, a Mahogany também utiliza o
canal de distribuição varejo tradicional. Este canal ainda é utilizado pois, segundo a
empresa, a estratégia inicial de distribuição era exclusiva através deste modelo e, em
função dos resultados não satisfatórios, a empresa optou por migrar para o modelo de
franquias. No entanto, o canal não foi extinto bruscamente. Atualmente a empresa opera
com os dois canais e os produtos são obrigatoriamente distintos, para que os canais não
concorram entre si.
75
4.5 O Boticário
4.5.1 Apresentação da Empresa
De acordo com os dados institucionais divulgado no site da empresa, O
Boticário começou sua história em 1977 como uma pequena farmácia de manipulação
no Centro de Curitiba (PR). Em 1979 a empresa abre sua primeira loja, no modelo de
loja própria e apenas no ano de1980 a empresa começou a operar com o modelo de
franquias.
Atualmente O Boticário é uma das grandes empresas de cosméticos do Brasil e a
maior rede de franquias do setor em todo o mundo, com 2.810 lojas franqueadas em
1.550 cidades brasileiras. O Boticário gera em torno de 15 mil empregos diretos e
indiretos.
A empresa apresentou crescimento significativo nos últimos anos, passando de
1.945 lojas no ano 2000 para 2.810 lojas até o final de 2009, ou seja, a empresa quase
dobrou sua quantidade de lojas na última década.
Não somente o crescimento de lojas, mas os resultados apresentados pela
empresa em 2009 comprovam seu bom desempenho. O quadro a seguir apresenta seus
principais resultados divulgados:
Quadro 14 – Resultados “O Boticário”
2009
Faturamento da Indústria
R$ 1,25 bi
Faturamento da Rede
R$ 3,5 bi
Cidades em que está presente no Brasil
Mais de 1.550
Número de franqueados
Mais de 900
Número de lojas
2.840
Geração de empregos
Mais de 16mil empregos (diretos
e indiretos)
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da empresa.
76
4.5.2 Dados do Sistema de Franquias da Empresa
O quadro a seguir apresenta as principais informações relacionadas aos
investimentos, custos e retornos obtidos em média com uma franquia “O Boticário”.
Quadro 15 – Dados das Franquias O Boticário
Investimento inicial
A partir de R$250 mil
Taxa de Franquia
Não é cobrada
Taxa mensal de franquia (Royalties)
Até 38% sobre as compras
Fundo de propaganda
Não é cobrado
Área mínima da loja
40m
2
Prazo de Retorno
De 18 a 36 meses
Lucratividade
De 8 a 10% do faturamento bruto
Faturamento mensal médio
R$70 mil
Prazo do contrato
Indeterminado
Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados obtidos no site da empresa e no site da ABF.
Em relação ao perfil dos franqueados, as exigências da empresa são as seguintes:
Engajamento total na gestão da franquia;
Comprometimento administrativo;
Promoção da imagem da marca O Boticário;
Administração de recursos humanos, financeiros e materiais;
Dinamismo, liderança e empreendedorismo;
Capacidade de investimento com recursos próprios;
Domínio conceitual e prático de princípios organizacionais;
Aptidão e desejo em participar de uma estrutura plenamente formatada.
77
E as principais responsabilidades dos franqueados são resumidas pela empresa em
quatro atividades:
Gerenciamento do Negócio
Gestão de Vendas e Marketing
Gestão de Pessoas
Relacionamento com a Franqueadora, Cliente e Comunidade
78
CAPÍTULO V – ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
O capítulo anterior apresentou individualmente as empresas pesquisadas a partir
de dados secundários. Neste capítulo serão apresentadas e discutidas as respostas
obtidas nas entrevistas realizadas com os representantes destas empresas. No entanto,
conforme acordado entre o pesquisador e os participantes, não serão divulgados os
nomes dos entrevistados e não haverá relação entre as respostas obtidas e as respectivas
empresas. Assim, analisaremos o modelo de franquias no setor de cosméticos brasileiro
de forma genérica e não de forma diretamente relacionada às empresas participantes da
pesquisa. Portanto, a partir deste capítulo, as empresas serão denominadas “Empresa 1”,
“Empresa 2”, “Empresa 3”, “Empresa 4” e “Empresa 5”, não necessariamente na ordem
de apresentação das empresas contida na seção anterior deste trabalho.
Conforme exposto no capítulo I, esta etapa analítica está estruturara para atender
ao objetivo (iv) deste trabalho: investigar, a partir de dados primários obtidos através de
entrevistas, como é avaliado e quais são os desafios ao modelo de franquias no setor de
cosméticos brasileiro. Para tanto, este capítulo está estruturado da seguinte forma: (i)
como os entrevistados avaliam o modelo de franquias; (ii) como está o desempenho e a
satisfação dos franqueados; (iii) como os entrevistados avaliam a relação entre as partes.
5.1 Avaliação do modelo de franquia
Para interpretar a avaliação que franqueados e franqueadores fazem a respeito do
modelo de franquias, buscou-se entender a partir das respostas das entrevistas: (i) como
o modelo de franquias é avaliado de forma geral e qual a sua adequação ao setor de
perfumaria e cosméticos e (ii) qual percepção de desempenho que os entrevistados
possuem relação ao modelo.
79
5.1.1 Avaliação geral do modelo
Tanto para franqueados quanto para franqueadores, o modelo de franquias é
visto como diferenciado positivamente, independente do seu setor de atuação. As
respostas, de forma resumida, variaram entre considerar este modelo ótimo ou bom.
Franqueadores
Para os franqueadores, o modelo foi considerado ótimo e os argumentos para
esta avaliação foram:
O modelo de franquias proporciona uma experiência de consumo
padronizada ao público;
Este modelo permite à empresa expandir o número de lojas e as vendas sem
recorrer a capital próprio;
Este modelo separa as atuações gerenciais e comerciais, dando maior foco a
cada uma delas: a franqueadora foca na gestão estratégica do negócio e os
franqueados focam na gestão comercial.
Franqueados
Para os franqueados, embora a avaliação do modelo de franquias também tenha
oscilado entre ótima e boa, os pontos indicados como diferenciais na argumentação
foram diferentes dos indicados pelos franqueadores. As vantagens mais citadas, em
ordem de importância, foram:
Risco reduzido (quando comparado a negócio próprio);
Não é necessário possuir experiência no assunto;
Atendimento diferenciado e padronizado.
Estas vantagens foram apontadas por franqueados de todas as empresas
participantes, e houve pequena variação na argumentação entre os mesmos:
80
“A franquia é um negócio com “baixo risco”. A marca já é conhecida, o
produto já tem nome e as experiências anteriores deram certo. Se você
gerenciar bem a loja é sucesso garantido... ou pelo menos mais garantido que
tentar iniciar um negócio sem experiência. A franquia é boa pois você paga pelo
Know how. Se tentar um negócio próprio vai dar muita cabeçada até aprender
a fazer e o risco de insucesso as vezes não compensa.” (Franqueado Empresa 1)
“O modelo de franquias é uma ótima solução, pois minimiza o erro de
quem quer ter seu próprio negócio...” (Franqueado Empresa 2)
“Para quem não tem experiência, pegar o pacote pronto, é o ideal. A segurança
também é maior.” (Franqueado Empresa 3)
“É um canal que vende tudo pronto, deixando ao franqueado apenas a
necessidade de garantir os resultados e retorno do investimento.”
(Franqueado Empresa 4)
“Você tem um produto conceituado, assessoria, e suporte. Você não sai do zero
na abertura de uma nova empresa... A rede dá peso para o produto e a marca já é
conhecida.” (Franqueado Empresa 5)
No entanto, embora os franqueados tenham considerado o modelo de franquias
ótimo ou bom, algumas limitações foram apontadas. Para as limitações também não
houve diferenciação em relação à empresa franqueadora. Os principais pontos
apontados como limitações do modelo de franquias foram:
Autonomia limitada;
Ganho reduzido (em relação a negócio próprio).
Os trechos apresentados a seguir ilustram estes itens:
“O modelo de franquia é excelente... o ponto negativo é que você precisa seguir
algumas determinações em que algumas vezes você não concorda.”
(Franqueado Empresa 1)
81
“Para quem não tem experiência, pegar o pacote pronto, é o ideal. Em
contrapartida, a autonomia é limitada pelo próprio sistema de franquia.”
(Franqueado Empresa 3)
“Em termos de rentabilidade franquia não é um bom negócio... é coisa de gente
que não tem experiência na área e acha que vai ganhar muito dinheiro fácil...”
(Franqueado Empresa 3)
“Como a estrutura ainda é cara, os preços são altos para rentabilizar o
negócio, aí as vendas acabam sendo menores. Acredito que uma
estrutura de custos mais enxuta permitiria preços menores e maior
volume de vendas.” (Franqueado Empresa 4)
Outras limitações que foram mencionadas, mas apareceram poucas vezes e não
foram unânimes entre as empresas participantes, são:
Receio de que falte estrutura para apoio aos franqueados;
Capital inicial muito elevado;
Demora em obter retorno do capital inicialmente investido.
Quando questionados se o modelo de franquias se adéqua ao setor de perfumaria
e cosméticos brasileiro, a resposta foi a mesma para franqueados e franqueadores de
todas as empresas: sim, se adéqua perfeitamente. O principal motivo para esta resposta
também foi similar: a diferenciação obtida em função da padronização de produtos,
atendimento, comunicação e formato das lojas. Os trechos a seguir ilustram esta
constatação:
“Quando um consumidor entra em uma loja de cosméticos, ele não busca um
produto. Ele busca uma solução para algum problema. O que a loja oferece a
este cliente, não pode se limitar a um simples produto. A loja oferece um
tratamento com todos os benefícios que os produtos utilizados trazem com sigo.
O Sistema de Franquias consiste em uma rede de lojas operando exatamente da
mesma forma em qualquer lugar... Para uma rede de cosméticos, isto é um
ponto muito forte. Podemos garantir que as informações dos benefícios do
produto sempre serão transmitidas ao consumidor da mesma forma... Isto seria
82
dificilmente administrado quando se distribui produtos em farmácias,
supermercados, sites, ou mesmo vendendo por catálogo.” (Franqueador)
“Dentro desse segmento é muito importante a experiência do
consumidor com o produtos e a franquia através de suas lojas está mais
próximo de oferecer essa oportunidade.” (Franqueador)
“A franquia é boa para o ramo de cosméticos por causa da padronização. As
funcionárias recebem treinamentos constantes, são supervisionadas e
conseguem manter um padrão, coisa que muitas vezes não acontece com a
venda direta ou varejo tradicional.” (Franqueado Empresa 1)
“As lojas têm o mesmo padrão visual e os mesmos produtos de
qualidade, então as pessoas sabem. Coisa que se você abre uma loja sua
não seria a mesma coisa...” (Franqueado Empresa 3)
Relação com a Revisão Bibliográfica
Em resumo, o modelo de franquias é visto como uma boa alternativa tanto para
franqueados quanto para franqueadores e também é percebido como um modelo que se
adéqua para o setor de perfumaria e cosméticos por ambos.
Tanto as vantagens quanto as desvantagens apontadas por franqueados e
franqueadores foram, em sua maioria, contempladas por Cherto (1989) e Leite (1990),
conforme mostra o Quadro 03, apresentado no Capítulo 2 deste trabalho.
83
5.1.2 Avaliação do modelo de franquias para o setor de perfumaria e cosméticos
Embora todos tenham avaliado positivamente o modelo de franquias e sua
adequação ao setor de perfumaria e cosméticos brasileiro, como uma forma de avaliar a
satisfação em relação ao mesmo, foi questionado aos franqueadores se as empresas
consideram utilizar outros canais de distribuição e para ambos, franqueados e
franqueadores, foi questionado qual dos canais deste setor atualmente apresenta maior
destaque em termos de crescimento.
Franqueadores
Para os franqueadores, independente da empresa em questão, a resposta ao
primeiro questionamento foi de que não há nenhuma tendência de utilizarem canais de
distribuição complementares, pois estão satisfeitos com o crescimento que o modelo
atual (de franquias) tem proporcionado e ainda pode proporcionar. E a resposta ao
segundo questionamento demonstrou que, embora todos estejam satisfeitos com o
modelo, reconhecem que atualmente o modelo de vendas diretas apresenta tanto ou
mais destaque que o modelo de franquias.
“Acredito que venda direta se destaca em função da informalidade. A carga
tributária é muito alta para o empreendedor. Com a venda direta, qualquer um
pode conseguir um complemento para sua renda. E como as mulheres,
principalmente, querem sempre mais, a venda direta acaba sendo uma opção
muito recorrente.” (Franqueador)
“Cada qual tem seu destaque, tanto a venda direta por que conseguir
estar na casa das pessoas através das revendedoras, como a franquia que
cresceu muito nos últimos anos e tem os produtos expostos para melhor
experiência do consumidor.” (Franqueador)
“Atualmente o canal de Franquias tem sido destaque no segmento de perfumaria
e cosméticos. Nos últimos 15 anos, após a formatação de leis que regulamentam
o Franchising no Brasil, e com o aumento do controle da Associação Brasileira
de Franchising, o segmento tem atingido posições de destaque, após um período
84
no qual as empresas de venda por catálogo reinaram absolutamente.”
(Franqueador)
Franqueados
Entre os franqueados, a resposta não foi unânime, sendo que a maioria dos
respondentes consideram o modelo de vendas diretas como o de maior destaque
atualmente.O gráfico a seguir apresenta a distribuição dos resultados:
Gráfico 11: Canal de maior destaque no setor de perfumaria e cosméticos
atualmente, sob o ponto de vista dos franqueados
32%
52%
5%
11%
Franquia Venda Direta Varejo Tradicional Todos
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
Para aqueles que responderam que o modelo de franquias é o que apresenta
maior destaque os principais argumentos estão relacionados à disponibilidade do
produto e possibilidade de experimentação, como ilustram os trechos a seguir:
“Acredito que não só no setor de cosméticos, mas em todos os outros, o canal
que apresenta maior destaque é o de franquias. A venda direta deve representar
mais, porém é um mercado já saturado, as pessoas querem provar, testar os
produtos e se gostarem levar pra casa na hora. Na venda direta há certo tempo
para receber a mercadoria. Se for um presente de última hora o cliente vai pro
shopping. E no shopping encontra as lojas.” (Franqueado Empresa 1)
85
“Acredito que o setor de Franquias, por estar presente em Lojas. Você
tem um endereço onde possa encontrar o produto e levá-lo no ato. A
franquia também tem uma característica de marca única, com padrões
visuais de lojas.” (Franqueado Empresa 2)
Já para aqueles que consideram que o modelo de venda direta é o de maior
destaque, os motivos argumentados são fácil acesso ao consumidor, capilaridade e baixo
investimento inicial:
“O maior destaque no setor de perfumaria e cosméticos é sem dúvida a venda
direta liderada hoje pela Natura e Avon. Porque ela vai até o consumidor, ela
entra na casa, no trabalho das pessoas tem uma capilaridade muito grande.
Qualquer cidade com menos de 5.000 habitantes pode ter uma consultora da
Natura ou Avon, treinada para vender os produtos o que já não é uma realidade
para os outros canais de distribuição.” (Franqueado Empresa 1)
“Acho que catálogo, sem dúvida...como não tem investimento, cada vez
mais pessoas se tornam vendedores. Agora em relação a lojas, depende
muito da capacidade de capital de giro e investimento de cada
um...perfumaria de bairro não tem vez...” (Franqueado Empresa 3)
“Na venda direta a empresa está em contato direto com o consumidor final, as
informações fluem mais rapidamente e a proximidade do vendedor com o
cliente acaba sendo maior, gerando maior entendimento da necessidade e maior
facilidade no momento da venda.” (Franqueado Empresa 4)
“Venda direta se destaca porque está em todos os lugares, até onde as
pessoas não procuram. O produto vai sozinho até você.” (Franqueado
Empresa 5)
Relação com a Revisão Bibliográfica
De acordo com as respostas obtidas e apresentadas anteriormente, tanto
franqueadores quanto franqueados endentem que o modelo de franquias é muito
86
positivo, se adéqua ao setor de perfumaria e cosméticos, porém a maioria acredita que
não é o modelo que tem apresentado maior destaque atualmente.
Para ambos, a percepção é de que o modelo de vendas diretas é o de maior
destaque atualmente. E, quando se compara esta percepção com os dados já
apresentados no Capítulo 2, percebe-se que o canal de vendas diretas possui maior
representatividade no setor do que o modelo de franquias.
87
5.2 Desempenho e satisfação dos franqueados
Para interpretar como os franqueados avaliam o desempenho de sua unidade, a
sua satisfação com a franquia e quais os pontos que ocasionam tal avaliação, este tópico
será organizado em duas partes: (i) desempenho da unidade franqueada; e (ii) satisfação
do franqueado com a empresa franqueadora.
5.2.1 Desempenho da unidade franqueada
Para avaliar a satisfação do franqueado em relação ao desempenho de sua
unidade, o fator avaliado foi o retorno financeiro que a loja estaria proporcionando ao
franqueado. Este fator foi avaliado em quatro níveis: ótimo, bom, regular ou ruim. Além
disso, como os modelos de rentabilidade diferem entre as franqueadoras e a expectativa
de ganho dos franqueados também, elaborou-se uma escala que permitisse maximizar a
igualdade de conceito entre os respondentes:
Quadro 16: Escala de satisfação com o retorno financeiro da unidade franqueada
Avaliação
Conceito
Ótimo
A loja sempre apresenta resultado mais que suficiente para pagar
todas as despesas e ainda me proporciona com freqüência um
rendimento satisfatório.
Bom
Na maioria dos meses a loja apresenta resultado positivo, ou seja,
não conseguir pagar os custos e despesas da loja não é uma
preocupação no meu caso.
Regular
Em alguns meses a loja apresenta prejuízo em outros apresenta
lucro. Ainda me preocupa o pagamento dos custos e despesas da
loja.
Ruím
A loja opera com prejuízo constante, ou seja, o faturamento é
insuficiente para pagar os custos.
88
Levando-se em consideração os critérios apresentados, 70% dos entrevistados
estão satisfeitos com o desempenho de sua unidade, considerando-o ótimo ou bom, 12%
consideram regular e 18% consideraram que o desempenho é ruim.
Gráfico 12: Avaliação de desempenho das unidades franqueadas
12%
58%
12%
18%
otimo bom regular ruim
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
No entanto, para esta avaliação, houve diferenciação de respostas entre as
empresas pesquisadas. Para aqueles que consideram o desempenho da loja bom, há o
entendimento de que a participação da empresa franqueadora é relevante e impacta
positivamente os resultados da loja, embora o resultado não seja exclusivamente devido
à atuação da franquia. Isto foi observado nas pesquisas com franqueados das Empresas
1, 2 e 4.
Segundo estes franqueados, os principais diferenciais gerados pela franquia que
fazem a diferença no retorno financeiro das unidades franqueadas são:
Suporte e assistência;
Produtos e inovação;
Divulgação da marca e material promocional.
89
Os trechos a seguir ilustram os itens anteriormente citados:
“Definitivamente. O pessoal da franqueadora é 100% envolvido nas operações
da loja. Eles se dedicam ao sucesso da franquia. Você sente que há essa
preocupação em atender você, em tentar solucionar seus problemas rapidamente
e eles ajudam sempre. Não acho que em outras redes isso funcione dessa
maneira” (Franqueado Empresa 1)
“Com certeza a franquia contribui, mas o resultado vem 50% do esforço
de cada um. A franquia me dá as armas fundamentais, que são os
produtos de ótima qualidade, com embalagem bonita, material
promocional de primeira. Mas com certeza tem 50% que vem da
atuação da loja. Eu mando mala direta, ligo para as clientes, aviso das
promoções...eu não largo a loja, porque o negócio não anda sozinho.”
(Franqueado Empresa 1)
“Sem dúvidas, todas as ações da franqueadora refletem diretamente em nossas
lojas, desde relacionadas diretamente a vendas como mídia, lançamento de
produtos, SAC. Assim como margens, modelo de gestão, campanhas internas
etc...” (Franqueado Empresa 2)
“A franquia ajuda muito, ela está sempre atenta a todos os movimentos
desse mercado, e está sempre inovando lançando produtos com
tecnologia de ponta.” (Franqueado Empresa 2)
“Sem dúvida a franquia participa, todo o respaldo vem deles. Os produtos, a
gestão, a divulgação etc. Faz toda a diferença para o negócio.” (Franqueado
Empresa 4)
Por outro lado, para os franqueados das Empresa 3 e Empresa 5 entendem que o
desempenho financeiro das lojas é regular ou ruim. Para estes franqueados, a satisfação
em relação à contribuição da franqueadora não é tão positiva quanto a satisfação dos
franqueados das demais empresas pesquisadas. Pelo contrário, o entendimento é de que
o principal motivo de seu baixo desempenho é justamente a ausência de suporte e
colaboração da empresa franqueadora.
90
Os trechos a seguir ilustram estas colocações:
“A rentabilidade é muito baixa...pagamos muitas contas: royalties, embalagens
para presentes, sacolas...quanto mais você vende, mais conta tem para pagar. A
franquia não se preocupa com isso, só vê o lado dela.” (Franqueado Empresa 3)
“Não acho que eles ajudam do jeito que eu gostaria. Esperava que eles
melhorassem as embalagens, fizessem produtos novos, fizessem mais
propaganda. Eu estou fazendo a minha parte, mas não acho que eles
estão fazendo a parte deles...aí fica difícil.” (Franqueado Empresa 3)
“A contribuição da franquia é bem mediana. Acho que precisam aumentar os
investimentos em comunicação. Eles estão começando a fazer mídia, mais
divulgação... mas ainda está bem fraco...” (Franqueado Empresa 5)
Para complementar o entendimento a respeito da satisfação dos franqueados com
o desempenho de sua(s) loja(s), perguntou-se se os mesmos abririam uma nova loja sob
o regime de franquia no setor perfumaria e cosméticos atualmente. Novamente a
resposta obtida foi totalmente dependente da empresa em questão. Os participantes das
Empresas 1, 2 e 4, de forma unânime, responderam que sim, que abririam outra unidade
franqueada. Já os participantes da Empresa 3, sem exceção, responderam que não, que
de forma alguma abririam novamente uma loja sob o regime de franquias. E os
participantes da Empresa 5 mostraram-se divididos – alguns abririam e outros não.
De acordo com as respostas obtidas e apresentadas anteriormente, a percepção
dos franqueados é que o desempenho da loja depende da participação da rede
franqueadora, mas entendem que apenas isto não é condição suficiente para o sucesso.
No entanto, o contrário não é verdadeiro: a percepção é de que quando a rede
franqueadora não participa, não há como a loja obter um bom desempenho. Desta
forma, a percepção de satisfação em relação à unidade franqueada mostrou-se altamente
dependente com a forma de atuação da empresa franqueadora.
91
5.2.2 Satisfação do franqueado com a empresa franqueadora
Para entender os pontos de satisfação ou insatisfação dos franqueados, esta parte
da pesquisa baseou-se em Ruekert e Churchill (1984). Para estes autores, a satisfação
dos membros de um canal dependem de quatro dimensões: (i) produto; (ii) atratividade
financeira; (iii) suporte e assistência; e (iv) relacionamento. Estas dimensões foram
descritas na revisão bibliográfica deste trabalho.
A partir desta consideração, foi solicitado que os participantes da pesquisa
avaliassem sua satisfação atribuindo a cada um destes itens uma nota de 1 a 5, sendo:
Quadro 17 – Escala de avaliação de satisfação dos franqueados em relação aos
franqueadores
1
2
3
4
5
Muito
insatisfeito
Insatisfeito
Neutro
Satisfeito
Muito
satisfeito
Embora o item atratividade financeira tenha sido abordado na questão anterior, a
abordagem utilizada foi diferente. Na primeira abordagem pediu-se que os franqueados
avaliassem o desempenho de sua loja, independente de outros fatores. Nesta segunda
abordagem, foi solicitado que a rentabilidade do modelo de franquia no qual está
inserido fosse avaliada. Conforme esperado, as percepções para as duas abordagens
foram as mesmas e a mesma conclusão pôde ser extraída, conforme será apresentado a
seguir.
Item: Produto
Para a avaliação do item produto, foi pedido que os franqueados levassem em
consideração a qualidade do produto e sua apresentação (embalagem). Os resultados
obtidos oscilaram entre satisfeito e muito satisfeito, resultando em uma média de 4,6 de
satisfação com o item.
92
Para este item, não foi observada diferença de satisfação em relação à rede
franqueadora de cada participante. O quadro a seguir apresenta as médias obtidas para
cada empresa e é possível observar que a avaliação de todos os franqueados foi
próxima:
Quadro 18 – Satisfação dos franqueados
Item: Produto
Empresa
Média das notas
Interpretação
1
4,3
Satisfeito
2
5,0
Muito satisfeito
3
4,8
Muito satisfeito
4
5,0
Muito satisfeito
5
4,0
Satisfeito
Total
4,6
Muito satisfeito
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
No geral, os franqueados de todas as redes participantes estão satisfeitos com os
produtos fornecidos pela franqueadora. Há a percepção de que, além dos produtos serem
bons e competitivos, as empresas sempre buscam melhorar e inovar, acompanhando a
concorrência e as tendências de mercado.
Item: Atratividade financeira
Para a avaliação do item atratividade financeira, foi pedido que os franqueados
levassem em consideração o faturamento e margem de lucro de suas lojas, à luz das
taxas e royalties que são devidos à rede franqueadora. Para este item, os resultados
obtidos oscilaram entre muito insatisfeito e muito satisfeito, resultando em uma nota
média de 3,1, ou seja, satisfação neutra em relação à atratividade financeira do modelo.
Novamente, os resultados foram diferentes em função da rede franqueada, de acordo
com o quadro a seguir:
93
Quadro 19 – Satisfação dos franqueados
Item: Atratividade Financeira
Empresa
Média das notas
Interpretação
1
2,8
Neutro
2
4,3
Satisfeito
3
2,3
Insatisfeito
4
4,0
Satisfeito
5
2,6
Neutro
Total
3,1
Neutro
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
Para as Empresas 2 e 4, os franqueados mostraram-se satisfeitos com a
atratividade financeira do modelo.
Para a Empresa 1, os franqueados se disseram neutros em relação a este item,
mas, de acordo com os depoimentos, não há insatisfação. A percepção é de que o
negócio ainda está crescendo e de que a melhora é uma questão de tempo ou de
localização da loja. Para a Empresa 5, embora a avaliação tenha sido um pouco inferior
à da Empresa 1, a percepção também é de que não há insatisfação:
“Minha empresa ainda está passando pelo processo de amadurecimento.
Estamos contentes com o retorno e conhecimento dos clientes. Estamos
crescendo mês a mês.” (Franqueado Empresa 1)
“Acho que poderia ser melhor se eu tivesse uma localização melhor,
minha loja fica muito escondida e as pessoas ainda não sabem onde
fica...” (Franqueado Empresa 1)
“A loja ainda não tem muito giro, pois é relativamente nova, tem dois anos.
Além disso, a marca está se reposicionando... acho que vai melhorar.”
(Franqueado Empresa 5)
94
Já para os franqueados da Empresas 3, a percepção é de insatisfação e os
motivos alegados são a falta de suporte financeiro no início do negócio e a pouca
assistência da rede franqueadora:
“Rentabilidade muito baixa... muitas contas: royalties, embalagens...quanto
mais você vende, mais conta tem para pagar.”(Franqueado Empresa 3)
“Demora muito para você recuperar o capital investido. Nos primeiros
meses as vendas são muito baixas e as contas para pagar são
muitas...tinha que ter algum jeito de melhorar... não pode ser assim.”
(Franqueado Empresa 3)
“Quem disse que a rede dá suporte aos franqueados? Só está escrito no site...”
(Franqueado Empresa 3)
Considerando as respostas obtidas em relação à satisfação dos participantes em
relação à atratividade financeira do negócio, observa-se que os principais pontos que
gerariam melhoras são:
Suporte financeiro nos primeiros anos após a abertura da loja ou facilidade
para pagamento do investimento inicial, uma vez que o capital necessário é
elevado e as lojas necessitam de um período para que suas vendas
apresentem maturação;
Localização da loja em locais de fluxo elevado de pessoas;
Suporte e assistência constantes da rede franqueadora em relação a
treinamento de funcionários, orientações de gestão e divulgação da marca e
dos produtos;
Melhora no modelo de royalties ou taxas administrativas para elevar a
rentabilidade dos franqueados.
95
Comparando o resultado deste item com os resultados obtidos na questão
anterior em relação à satisfação dos franqueados em relação à atratividade financeira da
sua unidade temos a percepção reforçada de que a satisfação em relação a atratividade
financeira, tanto quando se avalia unidade franqueada quanto quando se avalia o modelo
de franquia está relacionado às políticas e práticas da franqueadora:
Quadro 20 – Satisfação dos franqueados
Atratividade Financeira da Unidade e do Negócio
Empresa
Atratividade
Financeira da
Unidade Franqueada
sob sua
responsabilidade
Atratividade
Financeira do Modelo
de Franquia sob o
qual opera
Abriria uma nova
unidade
franqueada?
1
Bom
Neutro
Sim
2
Bom
Satisfeito
Sim
3
Ruím
Insatisfeito
Não
4
Bom
Satisfeito
Sim
5
Ruím
Neutro
Talvez
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
Item: Assistência da rede franqueadora
Para a avaliação do item assistência da rede franqueadora, foi pedido que os
franqueados levassem em consideração os treinamentos oferecidos, a divulgação da
marca e dos produtos e o suporte fornecido em caso de necessidade pontual do
franqueado. Os resultados obtidos oscilaram entre “muito insatisfeito” e “muito
satisfeito”, resultando em uma nota média de 3,7, ou seja, entre neutro e satisfeito. No
entanto, os resultados foram consideravelmente diferentes em função da rede
franqueada, de acordo com o quadro a seguir:
96
Quadro 21 – Satisfação dos franqueados
Item: Assistência da rede franqueadora
Empresa
Média das notas
Interpretação
1
4,5
Muito Satisfeito
2
4,7
Muito Satisfeito
3
1,8
Insatisfeito
4
4,5
Muito Satisfeito
5
3,0
Neutro
Total
3,7
Satisfeito
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
Conforme observado em função das respostas anteriores, a satisfação dos
franqueados das Empresas 3 e 5 em relação a suporte e assistência é inferior e, segundo
os mesmos, seria a principal causa da baixa atratividade financeira de suas lojas.
Item: Relacionamento entre franqueados e franqueadores
Com base na mesma escala de notas 1 a 5, foi pedido que os franqueados
levassem em consideração o relacionamento observado não somente entre os próprios
respondentes e os franqueadores, mas também o relacionamento observado entre os
franqueados em geral e os respectivos franqueadores. Para tanto, pediu-se que fossem
levados em consideração itens como desrespeito, assédio moral e cordialidade.
Os resultados obtidos oscilaram entre “satisfeito” e “muito satisfeito”, resultando
em uma nota média de 4,40. E, para este item, a percepção não apresentou variação de
empresa para empresa, ou seja, todos entendem que o relacionamento entre franqueados
e franqueadores é muito bom, independente dos resultados financeiros ou do modelo de
franquia de cada franqueadora.
97
O quadro abaixo apresenta de forma resumida as notas obtidas para este item:
Quadro 22 – Satisfação dos franqueados
Item: Relacionamento entre franqueados e franqueadores
Empresa
Média das notas
Interpretação
1
4,5
Muito Satisfeito
2
5,0
Muito Satisfeito
3
3,5
Satisfeito
4
5,0
Muito Satisfeito
5
4,0
Satisfeito
Total
4,4
Satisfeito
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
Embora alguns autores considerem a possibilidade de problemas na relação
franqueado e franqueador, conforme Capítulo 2 deste trabalho, os resultados desta
pesquisa não identificaram a existência deste tipo de problema, mesmo quando há
discordância ou insatisfação de uma das partes.
98
Análise conjunta dos itens avaliados
Analisando as respostas anteriores de forma conjunta, pode-se chegar a uma
idéia de satisfação geral dos franqueados em relação às franqueadoras, o que está
apresentado no quadro a seguir:
Quadro 23 – Satisfação dos franqueados
Todos os itens
Empresa
Produto
Atratividade
Financeira
Assistência
Relaciona-
mento
Satisfação
Geral
1
Satisfeito
Neutro
Muito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Satisfeito
2
Muito
satisfeito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
3
Muito
satisfeito
Insatisfeito
Insatisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
4
Muito
satisfeito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
5
Satisfeito
Neutro
Neutro
Satisfeito
Neutro
Fonte: entrevistas realizadas pelo autor.
Conforme estas informações, observou-se que a satisfação ou insatisfação, para
a pequena amostra entrevistada, está relacionada à empresa em questão. Para a Empresa
1, há um bom nível de satisfação, o que pode, inclusive ser percebido no trecho a seguir:
“É uma rede para quem quer crescer junto, para quem acredita na marca. O
canal de comunicação é ótimo. Tanto franqueado como franqueador se
conversam e buscam juntos soluções de problemas. Primando sempre pela
melhoria constante.” (Franqueado Empresa 1)
Para a Empresa 2, a satisfação geral é ainda maior, fazendo com que, na média
final das avaliações, o resultado encontrado foi de que os franqueados estão muito
satisfeitos com a franquia.
99
“O mercado está bom. A franqueadora está tendo um excelente desempenho. Os
franqueados são de bom nível, conscientizados, que reconhecem e seguem as
orientações da franqueadora.” (Franqueado Empresa 2)
Já no caso da Empresa 3, em geral, os franqueados apresentaram-se insatisfeitos.
O principal motivo, conforme já colocado, é a baixa rentabilidade e a pouca ou
nenhuma assistência fornecida por parte da franqueadora:
“Se não for um produto ou uma marca muito conhecido, não vale a pena. Se não
tiverem estrutura então piorou...eles não ligam muito para você...não tem
reunião, ninguém pede sua opinião ou liga para saber se você está precisando de
alguma coisa...você que se vire.” (Franqueado Empresa 3)
Os franqueados da Empresa 4 também demonstraram satisfação com a franquia
e com o modelo:
“Tenho 7 lojas da mesma empresa e isso por si só relata minha satisfação com o
modelo” (Franqueado Empresa 4)
Por fim, os franqueados da Empresa 5 mostraram-se neutros: suas lojas não
apresentam desempenho satisfatório, mas recebem suporte da franquia e percebem que a
empresa está disposta a ajudá-los.
“Olha, não posso dizer que estou satisfeito com o desempenho da minha
unidade e sei que os outros franqueados também não estão, mas percebo que a
empresa está empenhada em mudar esta situação e eu estou disposto a ajudar, é
claro.” (Franqueado Empresa 5)
100
5.3 Níveis de Conflito no Canal
Conforme mencionado na revisão bibliográfica deste trabalho, Coughlan et al.
(2001) destaca quatro tipos de conflitos existentes entre os participantes de um sistema
de distribuição: conflito latente; conflito percebido; conflito sentido e conflito
manifestado. Além destes, ainda haveria uma quinta classificação colocada pelo autor
que seria o conflito inexistente. Para identificar se existem e como são percebidos
conflitos no relacionamento franqueado- franqueador, uma breve descrição destes tipos
de conflito foi apresentada aos participantes.
Por parte dos franqueadores a resposta foi a mesma entre os representantes de
todas as empresas: existe um conflito natural, mas ele não gera preocupações adicionais.
Ou seja, de acordo com as definições de Coughlan et al. (2001) pode-se dizer que existe
um conflito latente entre as partes deste modelo.
De acordo com o depoimento dos franqueadores, o conflito acontece, em sua
maioria, em função da autoridade limitada dos franqueadores.
“Nos poucos casos em que o relacionamento não é bom, geralmente é devido à
personalidade da pessoa. Alguns têm dificuldade para se adaptar por quererem
fazer as coisas do seu jeito, e as coisas têm que ser padronizadas. Em uma
franquia você tem que seguir todas as regras.” (Franqueador)
“Os conflitos existem em algumas vezes por interesses que se
divergem, e o comportamento de cada um vai depender da relação que
possuem entre si. Se na Direção da rede existir um profissional
transparente, coerente e de bom senso, com certeza os conflitos serão
conduzidos da melhor forma possível. Agora quando faz parte do
comportamento do franqueado ser conflitante, infelizmente a
franqueadora não teve muita sorte ou preparo na sua seleção, e muitas
vezes o caminho acaba sendo a substituição desse parceiro.”
(Franqueador)
101
Por parte dos franqueados, a percepção foi a mesma, a de existência de um
conflito latente, que não gera maiores problemas de relacionamento. Os motivos, sob o
ponto de vista dos franqueados também é a falta de autonomia, como ilustra o
depoimento a seguir extraído de uma das entrevistas com franqueados:
“No meu caso o relacionamento é excelente, mas eu vejo sim que alguns
franqueados têm problemas. O que acontece é que algumas pessoas não querem
seguir regras, querem fazer diferente. Por exemplo, querem definir um preço
diferente das outras lojas. É complicado, se você não quer seguir regras, não
abra uma franquia...” (Franqueado Empresa 1)
102
CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as conclusões que o presente estudo sugere. Para isso,
remete à importância do tema em estudo, bem como aos resultados, objetivos
alcançados e principais contribuições.
6.1 Importância e Resultados do Estudo
Uma das opções existentes atualmente para que um indivíduo possa empreender
é o modelo de franquias. Segundo estatísticas já discutidas anteriormente, o modelo de
franquias têm se mostrado uma alternativa menos arriscada para os micro e pequenos
empreendedores. Em função das vantagens atualmente existentes nesta forma de
empreender, o modelo de franquias tem apresentado grande crescimento nos últimos
anos no Brasil, passando de 51 mil unidades franqueadas em 2001 para 72 mil unidades
franqueadas em 2008. Embora o modelo de franquias venha apresentando crescimento
expressivo, ainda existe um grande potencial a ser explorado para que a participação
deste modelo no Brasil adquira a representatividade apresentada em outros países.
(ABF, 2008)
Neste sentido, o presente trabalho buscou investigar e entender quais são os
desafios para que o modelo de franquias possa crescer ainda mais e adquirir maior
representatividade enquanto modelo de distribuição no setor de perfumaria e cosméticos
brasileiro.
De forma geral, identificou-se que o modelo de franquias é visto como uma boa
alternativa de distribuição de produtos e aumento de capilaridade da marca, tanto para
franqueados quanto para franqueadores, além de ser percebido por ambos como um
modelo que se adéqua para o setor de perfumaria e cosméticos. No entanto, também
para as duas partes – franqueados e franqueadores-, o modelo de franquias não é visto
como o de maior destaque atualmente.
De acordo a percepção dos franqueados, o desempenho das lojas depende
bastante da participação da rede franqueadora, mas eles entendem que apenas isto não é
103
condição suficiente para o sucesso. Com isto encontram-se os primeiros desafios do
modelo:
Participação ativa da rede franqueadora, fornecendo treinamento, suporte,
orientação e compartilhando melhores práticas observadas;
Melhoria no modelo de avaliação e seleção de franqueados, para
maximizar as chances de o mesmo participe ativamente do negócio,
gerindo a loja e seus funcionários de perto e não esperando que a rede
franqueadora se responsabilize por todo o trabalho.
Considerando as respostas obtidas em relação à satisfação dos participantes em
relação à atratividade financeira do negócio, observam-se pontos adicionais que podem
ser considerados como desafios do modelo de franquias:
Suporte financeiro nos primeiros anos após a abertura da loja ou facilidade
para pagamento do investimento inicial, uma vez que o capital necessário é
elevado e as lojas necessitam de um período para que suas vendas
apresentem maturação;
Localização da loja em locais de fluxo elevado de pessoas. Este desafio é
pertinente tanto à rede franqueadora quanto aos potenciais franqueados.
Melhora no modelo de royalties ou taxas administrativas para elevar a
rentabilidade dos franqueados.
104
6.2 Objetivos alcançados
Conforme apresentado no Capítulo I, o presente trabalho se propôs a atender
alguns objetivos para responder à questão de pesquisa proposta.
O primeiro objetivo proposto foi entender, sob o ponto de vista teórico, quais são
os modelos de distribuição existentes no setor de cosméticos brasileiro. Este objetivo foi
alcançado na seção 2.2.6 deste trabalho. Esta seção apresenta os canais atualmente
existentes bem como sua respectiva participação no volume de vendas e no faturamento
do setor estudado.
O segundo objetivo tratava-se de entender, sob o ponto de vista teórico, o que é e
como funciona o modelo de franquias no setor de perfumaria brasileiro e o terceiro foi
entender, a partir de dados secundários, como funciona o modelo de franquias no setor
de perfumaria brasileiro. Estes objetivos foram abordados ao longo da seção 2.3 deste
trabalho, onde foram apresentados os conceitos, o histórico e a evolução do modelo de
franquias.
O quarto objetivo foi investigar, a partir de dados primários obtidos através de
entrevistas, como é avaliado e quais são os desafios ao modelo de franquias no setor de
cosméticos brasileiro. Este objetivo foi alcançado no Capítulo V deste trabalho, que
expôs e analisou as respostas obtidas nas entrevistas realizadas com franqueados e
franqueadores do setor.
E, por fim, a questão de pesquisa proposta por este trabalho que era entender
quais são os principais desafios para o modelo de franquias no setor de cosméticos
brasileiro, foi respondida considerando todo o embasamento mencionado e apresentado
ao longo da conclusão apresentada na primeira seção deste capítulo.
105
6.3 Limitações da Pesquisa
As limitações deste estudo concentram-se na metodologia, e mais precisamente
estão relacionadas à amostra, coleta e análise de dados.
Em relação à amostra puderam-se observar duas limitações: a quantidade de
empresas pesquisas e a quantidade de entrevistados por parte de cada empresa
participante. Embora as empresas pesquisadas tenham sido selecionadas a partir de
critérios que levaram em consideração inclusive porte e representatividade no setor, a
participação e análise de mais empresas poderiam ter enriquecido as conclusões. Em
relação à quantidade de entrevistados, também se entende que uma amostra maior
poderia ter trazido maior confiabilidade para os resultados encontrados nesta pesquisa.
Há outro ponto limitador que foi o fato de o autor do estudo ter sido o único a
conduzir as entrevistas e a interpretá-las. Isso pode impactar o conteúdo obtido e as
análises efetuadas, já que estas dependeram das habilidades e percepções de uma única
pessoa, que podem ser limitadas.
Por fim, outra limitação do estudo reside no fato do mesmo se localizar em um
momento único no tempo, reconhecendo-se então todos os riscos inerentes a um estudo
não longitudinal. Seria interessante que trabalhos futuros do gênero consigam verificar
ao longo do tempo o comportamento e mudança dos desafios apontados para que
possíveis tendências e melhorias possam ser evidenciadas.
106
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Competitividade e Globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2001.
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111
Anexo I - QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTA COM FRANQUEADORES
PARTE I – PERFIL DO ENTREVISTADO
Nome da Empresa: ______________________________________________________
Classificação: ( ) Franqueado ( x ) Franqueador
Entrevistado: ( ) Funcionário ( ) Ex-funcionário
Tempo na empresa: _____________________________________________________
Cargo e Responsabilidade: ________________________________________________
PARTE II – AVALIAÇÃO GERAL DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
1. Considerando os canais de distribuição existentes no setor de Perfumaria e
Cosméticos (franquias, vendas diretas, varejo tradicional), em sua opinião, qual tem
apresentado maior destaque? Por quê?
2. Você avalia o modelo de franquias como:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( )Ruim
Por que?
3. Em sua opinião, o modelo de franquia se adequa ao setor de perfumaria e cosméticos?
( ) Sim ( ) Não
Por quê?
4. Vocês utilizam canais complementares ao modelo de distribuição de franquias (venda
direta / varejo tradicional / loja própria)?
(__) Sim: ____________________________________________
(__) Não
PARTE III – RELAÇÃO FRANQUEADO - FRANQUEADOR
112
5.. Voltando ao modelo de franquias, na sua opinião, existem conflitos entre as partes?
(__) Não existem conflitos e/ou desacordos entre as partes (franqueado e franqueador).
(__) Existe conflito natural em função da divisão das margens, mas ele não gera
preocupações adicionais.
(__) Existe conflito em função de desacordos e interesses divergentes e este conflito
gera, em algumas situações, um clima ruim ou um comportamento oportunista.
(__) Existe conflito em função de desacordos e interesses divergentes e este conflito
gera hostilidade entre as partes.
(__) Existe conflito a ponto das partes não cooperarem entre si e/ou desconfiarem umas
das outras.
Muito obrigada pela participação!
113
Anexo II - QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTA COM FRANQUEADOS
PARTE I – PERFIL DO ENTREVISTADO
Nome da Empresa: ______________________________________________________
Classificação: ( x ) Franqueado ( ) Franqueador
Ano da abertura da loja: ________
PARTE II – AVALIAÇÃO GERAL
1. Como você avalia o desempenho do setor de perfumaria e cosmético brasileiro atualmente?
Por quê?
2. Considerando os canais de distribuição existentes neste setor (franquias, vendas diretas,
varejo tradicional etc), em sua opinião, qual tem apresentado maior destaque? Por que?
3. Você avalia o modelo de franquias como:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( )Ruim
Por que?
4. Em sua opinião, o modelo de franquia se adequa ao setor de perfumaria e cosméticos?
( ) Sim ( ) Não
Por quê?
PARTE II – AVALIAÇÃO DA UNIDADE E DA FRANQUEADORA
5. Como você avalia o desempenho da sua unidade atualmente?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( )Ruim
Por que?
6. Você acredita que a participação da franqueadora contribui para o desempenho da sua loja?
Por que?
7. Hoje você abriria um novo negócio no setor de perfumaria e cosméticos sob o regime de
franquia?
114
(__) Sim (__) Não
PARTE III – RELAÇÃO E SATISFAÇÃO FRANQUEADO - FRANQUEADOR
8. Na sua opinião, existem conflitos entre as partes?
(__) Não existem conflitos e/ou desacordos entre as partes (franqueado e franqueador).
(__) Existe conflito natural em função da divisão das margens, mas ele não gera preocupações
adicionais.
(__) Existe conflito em função de desacordos e interesses divergentes e este conflito gera, em
algumas situações, um clima ruim ou um comportamento oportunista.
(__) Existe conflito em função de desacordos e interesses divergentes e este conflito gera
hostilidade entre as partes.
(__) Existe conflito a ponto das partes não cooperarem entre si e/ou desconfiarem umas das
outras.
9. Como você avalia sua satisfação em relação a:
Item
Muito
insatisfeito
Insatisfeito
Neutro
Satisfeito
Muito
satisfeito
Produto disponibilizado pela
rede franqueada (qualidade /
embalagem)
Atratividade financeira
(margem de lucro e retorno
sobre o investimento)
Assistência (treinamentos /
suporte / investimentos
conjuntos)
Relacionamento entre
franqueado e franqueador
Muito Obrigada pela participação!
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