Download PDF
ads:
0
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MPAC - MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E
CONTROLADORIA
MARIA TERESA OLIVEIRA MEIRELLES
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO NA GESTÃO DE MARCAS DO VAREJO
ATRAVÉS DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS:
ANÁLISE DE SUA APLICAÇÃO A UMA LOJA DE DEPARTAMENTOS
FORTALEZA
2010
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
1
MARIA TERESA OLIVEIRA MEIRELLES
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO NA GESTÃO DE MARCAS DO VAREJO
ATRAVÉS DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS:
ANÁLISE DE SUA APLICAÇÃO A UMA LOJA DE DEPARTAMENTOS
Dissertação submetida ao Departamento
de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade – Mestrado Profissional em
Administração e Controladoria – da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração e Controladoria.
Área de concentração: Marketing
Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Buhamra
Abreu Romero
FORTALEZA
2010
ads:
2
MARIA TERESA OLIVEIRA MEIRELLES
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO NA GESTÃO DE MARCAS DO VAREJO
ATRAVÉS DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS:
ANÁLISE DE SUA APLICAÇÃO A UMA LOJA DE DEPARTAMENTOS
Dissertação submetida ao Departamento de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade – Mestrado Profissional em Administração e Controladoria – da
Universidade Federal do Ceará, como requisito para obtenção do título de Mestre
em Administração e Controladoria.
Aprovada em 27 de Maio de 2010.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Profª. Dra. Cláudia Buhamra Abreu Romero (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
________________________________________________
Profº. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
Universidade Federal do Ceará – UFC
________________________________________________
Profº. Dr. Áurio Lúcio Leocádio da Silva
Universidade de Fortaleza – UNIFOR
3
Este trabalho é dedicado aos meus pais,
Maria José e Jorge, pelos valiosos
princípios e valores a mim transmitidos,
fonte de tantos sonhos e realizações.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela força e direcionamento, ser supremo que rege o Universo e que nos dá
vida, inspira e ilumina.
À Orientadora Professora Drª Cláudia Buhamra Abreu Romero, pelo incentivo e
acompanhamento, dando-me o apoio, direcionamento, orientação e a luz que me
faltavam, com paciência e boa vontade em todo o trabalho realizado e desde o início
desta dissertação.
A todos os professores do Mestrado, em especial aos doutores Hugo Osvaldo
Acosta Reinaldo, Áurio Lúcio Leocádio da Silva, Serafim Firmo de Souza Ferraz,
Augusto Cézar de Aquino Cabral e Luiz Carlos Murakami, por acreditarem na minha
dedicação.
À Empresa na qual trabalho, pela oportunidade de aprendizado e crescimento,
principalmente ao Sr. Nilson Morgado e Maria Lucia Félix, pela ajuda e inspiração no
desenvolvimento deste projeto.
Aos meus familiares, que, mesmo longe, souberam me proporcionar equilíbrio
emocional, paciência e compreensão, compreendendo minhas ausências e
participando de forma carinhosa nas várias etapas desta dissertação.
Às minhas amigas de vida acadêmica, Bianca Rocha, Ana Carolina Torres e Beatriz
Matos, pela energia positiva com que juntas compartilhamos essa etapa de nossas
vidas.
Aos que compartilharam comigo seu conhecimento e contribuíram de alguma forma
para o êxito deste trabalho, em especial Rosanna Bustamante.
A todos os meus amigos que, de alguma maneira, partilharam esse projeto/sonho
comigo.
5
RESUMO
Esta dissertação tem como objetivo principal, identificar se a aplicação das Unidades
Estratégicas de Negócios (UEN’s), em uma Loja de Departamentos, conceito este
tradicionalmente aplicado à indústria, permite segmentação múltipla com
posicionamento único de mercado. Para orientar o estudo, inicialmente foi realizada
fundamentação teórica que focou em avaliar conceitos como: varejo, segmentação
de mercado, posicionamento de mercado e estratégia, com ênfase nas unidades
estratégicas de negócio. A metodologia de pesquisa foi do tipo exploratória e de
natureza qualitativa aplicada na empresa objeto deste trabalho. Como método de
pesquisa determinou-se o método estudo de caso, que seria o mais adequado para
o foco do trabalho, e utilização de pesquisa documental. Ao trabalhar essas
informações, teve como objetivo geral identificar a aplicação das unidades
estratégicas de negócios nas lojas de departamentos em relação às variáveis de
segmentação e ao posicionamento de mercado da marca. Busca identificar se os
diferentes segmentos de mercado atendidos simultaneamente em uma loja de
departamentos fazem correlação a sua compatibilidade com o posicionamento de
mercado da marca “guarda-chuva”. Levando em consideração que as lojas de
departamentos possuem posicionamento genérico para qualquer loja. Com isso
procura verificar a possibilidade de gestão do varejo por unidades estratégicas de
negócios, levantando se é possível atender segmentos múltiplos de clientes sem
comprometer o posicionamento da marca da empresa.
Palavras-chave: Unidades Estratégicas de Negócios. Varejo. Segmentação e
Posicionamento.
6
ABSTRACT
This dissertation's main objective is to identify whether the implementation of
Strategic Business Units (SBU) in a department store, a concept traditionally applied
to industry, with multiple segmentation allows unique positioning in the market. To
guide the study was originally conducted theoretical framework that focused on
assessing concepts such as: retail, market segmentation, market positioning and
strategy, with emphasis on strategic business units. The methodology of the research
was exploratory and qualitative applied in undertaking the current paper. As a
research method determined the case study method, which would be most
appropriate for the focus of the work, and use of documentary research. By working
this information, aimed to identify the implementation of strategic business units in
the department stores to the variables of segmentation and market positioning of the
brand. Seeks to identify whether the various market segments served simultaneously
in a department store make the correlation is compatible with the market positioning
of the brand “umbrella”. Considering that the department stores have generic
placement for any store. With that seeks to verify the possibility of retail management
for strategic business units, raising it is possible to serve multiple segments of
customers without compromising the brand positioning of the company
Keywords: Strategic Business Units. Retail. Segmentation and Positioning.
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 -
Classificação das Instituições Varejistas............................................
21
FIGURA 2 -
Participação de Mercado dos Maiores Varejistas..............................
23
FIGURA 3 -
Quadro demonstrativo dos principais indicadores das lojas C&A,
Riachuelo e Renner............................................................................
26
FIGURA 4 -
Demonstração da distribuição das classes sociais no Brasil e o
foco da empresa objeto de estudo.....................................................
42
FIGURA 5 -
Posicionamento de Mercado dos Principais Varejistas de Vestuário.
69
FIGURA 6 -
Níveis da estratégia da organização..................................................
87
FIGURA 7 -
Demonstração de UEN e AEN...........................................................
94
FIGURA 8 -
Evolução do número de lojas e da receita líquida de vendas (em
R$MM)................................................................................................
114
FIGURA 9 -
Modelo Renner de distribuição de dados...........................................
127
FIGURA 10 -
Modelo de código de barras identificador dos produtos.....................
127
FIGURA 11 -
Modelo de Dados IWS........................................................................
128
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 -
Características sócio-demográficas e posicionamento da Marca
Blue Steel.........................................................................................
TABELA 2 -
Características sócio-demográficas e posicionamento da Marca
Cortelle.........................................................................................
TABELA 3 -
Características sócio-demográficas e posicionamento da Marca
Marfinno.........................................................................................
TABELA 4 -
Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle
e Marfinno por sexo........................................................................
TABELA 5 -
Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle
e Marfinno por renda (R$)...............................................................
TABELA 6 -
Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle
e Marfinno por idade (anos)............................................................
TABELA 7 -
Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle
e Marfinno por estado civil..............................................................
TABELA 8 -
Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle
e Marfinno por ocupação principal..................................................
TABELA 9 -
Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle
e Marfinno por escolaridade............................................................
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 -
Critérios de segmentação de mercado.........................................
QUADRO 2 -
Bases para segmentar o mercado consumidor.............................
QUADRO 3 -
Análise cruzada da Marca Blue Steel...........................................
QUADRO 4 -
Análise cruzada da Marca Cortelle...............................................
QUADRO 5 -
Análise cruzada da Marca Marfinno..............................................
QUADRO 6 -
Definição sobre Varejo..................................................................
QUADRO 7 -
Definição sobre Segmentação......................................................
QUADRO 8 -
Definição sobre Posicionamento... ...............................................
QUADRO 9 -
Definição sobre Gestão Estratégica..............................................
QUADRO 10 -
Informações sobre as lojas de departamentos nacionais.............
QUADRO 11 -
Informações sobre as lojas de departamentos internacionais......
QUADRO 12 -
Segmentação e Posicionamento em relação às marcas
vendidas nos departamentos feminino e masculino da Lojas
Renner Brasil.................................................................................
QUADRO 13 -
Segmentação e Posicionamento em relação aos produtos
vendidos nos departamentos de calçados e infantil da Lojas
Renner Brasil................................................................................
QUADRO 14 -
Análise nacional dos clientes da empresa....................................
QUADRO 15 -
Análise dos clientes que compram na Marca Blue Steel..............
QUADRO 16 -
Análise dos clientes que compram na Marca Cortelle..................
QUADRO 17 -
Análise dos clientes que compram na Marca Marfinno.................
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO........................................................................................
12
1.1
Relevância da Pesquisa........................................................................
12
1.2
Pergunta da Pesquisa...........................................................................
16
1.3
Objetivos................................................................................................
16
1.4
Justificativa e Importância do Estudo.................................................
17
1.5
Estrutura da Dissertação......................................................................
18
2
VAREJO..................................................................................................
19
2.1
Conceito.................................................................................................
19
2.2
Classificação e Formato Varejista.......................................................
21
2.2.1
Instituições de Varejo por Tipo de Propriedade.......................................
22
2.2.2
Instituições de Varejo com Lojas.............................................................
23
2.2.3
Instituições de Varejo sem Lojas.............................................................
26
2.3
Marketing de Varejo...............................................................................
27
3
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO...........................................................
31
3.1
Conceito.................................................................................................
31
3.2
Formas de Segmentação de Mercado.................................................
39
3.3
Bases de Segmentação de Mercado....................................................
41
4
POSICIONAMENTO DE MERCADO......................................................
51
4.1
Conceito.................................................................................................
51
4.2
Princípios do Posicionamento Competitivo.......................................
60
4.3
Posicionamento X Planejamento Estratégico.....................................
63
4.4
Estratégias de Posicionamento...........................................................
65
4.5
Importância do Posicionamento na Formulação da Estratégia da
Empresa..................................................................................................
66
4.6
Posicionamento de Empresas..............................................................
68
5
GESTÃO ESTRATÉGICA.......................................................................
78
5.1
Conceito.................................................................................................
78
5.2
Escolas da Gestão Estratégica............................................................
81
5.2.1
Escola Clássica.......................................................................................
82
5.2.2
Escola Evolucionista................................................................................
83
5.2.3
Escola Processualista..............................................................................
84
5.2.4
Escola Sistêmica.....................................................................................
84
5.3
Estratégias nas Organizações..............................................................
85
5.3.1
Estratégia Corporativa.............................................................................
88
11
5.3.2
Estratégia Competitiva ou das Unidades de Negócios............................
91
5.3.3
Estratégia Funcional................................................................................
92
5.4
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) ......................................
92
6
METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................
98
6.1
Tipologia da Pesquisa...........................................................................
99
6.1.1
Pesquisa Exploratória..............................................................................
99
6.1.2
Análise Qualitativa...................................................................................
100
6.1.3
Estudo de Caso.......................................................................................
102
6.1.4
Pesquisa Documental..............................................................................
105
6.2
Coleta de Dados.....................................................................................
107
6.2.1
Processo de Amostragem.......................................................................
108
6.2.2
Escolha da Empresa................................................................................
109
6.3
Análise dos Dados.................................................................................
110
7
EMPRESA ESTUDADA..........................................................................
112
7.1
Histórico.................................................................................................
112
7.2
Características Gerais...........................................................................
114
7.3
Cultura Organizacional.........................................................................
117
7.4
Marcas....................................................................................................
120
7.5
Estrutura.................................................................................................
121
7.6
Resultados Financeiros.......................................................................
125
8
APRESENTAÇÃO DA PESQUISA.........................................................
126
8.1
Dados Selecionados..............................................................................
129
8.1.1
Dados sobre Estilo de Vida.....................................................................
129
8.1.2
Dados Sócio-demográficos dos Clientes.................................................
132
9
Análise dos dados.................................................................................
133
10
Considerações Finais............................................................................
146
REFERÊNCIAS...................................................................................................
149
APÊNDICES........................................................................................................
162
ANEXOS..............................................................................................................
170
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Relevância da Pesquisa
Com o acelerado ritmo de desenvolvimento econômico que vem
caracterizando as atividades varejistas brasileiras, um número crescente de lojas de
varejo surge na relação das maiores empresas do Brasil. À medida que as empresas
de comércio se expandem, passam a adotar avançadas ferramentas de gestão
estratégica e tecnologias de informação que desempenham, cada vez mais,
importante papel na economia mundial. Uma das aplicações dessas ferramentas de
gestão estratégica nas empresas aparece sob a forma de unidades estratégicas de
negócios, muito comum nas indústrias, que vem sendo implementada para tornar a
gestão mais eficiente em referência aos fatores de produção e comercialização.
Segundo Ansoff (1993) as unidades estratégicas de negócios são
definidas como uma unidade, ou divisão da empresa como forma de organização da
estrutura, que tem por objetivo decompor a empresa em departamentos mais
específicos, para, dessa forma, obter vantagens competitivas sustentáveis, trazendo
melhores condições de desenvolvimento e crescimento na estratégia aplicada.
De acordo com Oliveira (1999), são também vistas como um conjunto de
atividades que têm a importância do negócio, além de buscarem interação com o
ambiente de mercado. Esse tipo de estratégia objetiva o acréscimo no faturamento,
melhor aproveitamento da utilização de recursos, melhor intercâmbio com as
oportunidades do ambiente de mercado, melhoria da qualidade das
tarefas/atividades, propiciando clima competitivo interno agradável, aproveitamento
da sinergia empresarial.
Atualmente as mudanças ocorrem em um ritmo muito acelerado, fazendo
parte do cotidiano de quase todos os campos da vida das pessoas. Segundo
Parente (2000) percebe-se também, nos últimos anos, uma migração dos
consumidores de classe média alta para as lojas de departamentos. O mundo tem
13
presenciado mudanças intensas nas relações financeiras, políticas, culturais, éticas
e ambientais.
De acordo com Porter (2004), o desenvolvimento da estratégia de uma
organização é um processo que envolve tempo, planejamento, acompanhamento e
implementação das mudanças que se fizerem necessárias. Pode-se citar como um
dos objetivos da estratégia de qualquer empresa varejista apresentar alguma
vantagem competitiva sustentável para a organização em relação aos seus
concorrentes. Dessa forma, o conjunto de ações de ataque e de defesa que
comporta a estratégia de uma empresa procura não apenas garantir uma posição
sólida no mercado, mas também aumentar e fortalecer sua competitividade frente
aos seus concorrentes (PORTER, 2004).
No caso desse estudo, verifica-se que o alinhamento da estratégia para a
obtenção de uma vantagem competitiva sustentável para a organização, seria a
implementação de unidades estratégicas de negócios, ampliando vários segmentos
pela diversidade que cada um, individualmente, poderá assumir. Esta seria uma
forma de alcançar uma vantagem competitiva sustentável que lhe garanta sua
permanência no negócio, destacando no mercado de varejo de forma sustentável
frente aos seus concorrentes. Nesse contexto, trabalhar os departamentos como
unidades estratégicas de negócios possibilitaria à empresa estudada ampliar vários
segmentos, pela diversidade que cada um pode assumir.
Considerando o exposto, tem-se o objetivo, neste trabalho, de verificar se
o gerenciamento da empresa por unidades estratégicas de negócios possibilitaria ou
não um posicionamento único de mercado.
Objetivando atender ao questionamento, se é possível o gerenciamento
de uma Loja de Departamentos através do conceito de unidades estratégicas de
negócio? Esta dissertação terá como fundamentação teórica a definição de
conceitos como: Varejo, Marketing de varejo, Segmentação de mercado,
Posicionamento de mercado e Gestão estratégica, incluindo o conceito das
Unidades Estratégicas de Negócios.
14
Para isso, este trabalho realiza inicialmente com a aplicação de uma
metodologia de pesquisa bibliográfica para se formar o subsídio teórico em qual
tipologia de pesquisa que se irá trabalhar, posteriormente têm-se a aplicação da
pesquisa qualitativa exploratória, através de estudo de caso e pesquisa documental,
este, analisando o banco de dados de uma loja de departamentos (customer
relationship management (CRM) operacional da empresa).
Apresentam-se também as possíveis implicações no gerenciamento
estratégico, com foco no que diz respeito à utilização das unidades estratégicas de
negócios no varejo. Gerando individualmente, cada unidade, uma quantidade de
informação que será melhor analisada e utilizada pelos gestores da organização em
sua tomada de decisão, contribuindo para os resultados positivos da organização.
Na loja objeto de estudo, não diferente do varejo de departamento como
um todo, na aplicação da estratégia costuma-se trabalhar com um posicionamento
de marca uniforme, centrado em um público único para toda a loja, chamada no
mercado de varejo de “marca guarda-chuva”. Esta “marca guarda-chuva” em geral
engloba todos os demais departamentos da loja.
Entretanto, o que se observa é que cada departamento quando
gerenciado como uma unidade estratégica de negócios pode apresentar públicos
distintos do público definido como único pela empresa, o que difere do
posicionamento de marca uniforme e justifica o presente estudo, demonstrando que
se pode ampliar vários segmentos, pela diversidade que cada um pode assumir.
Observa-se que as freqüências às lojas de departamentos é pautada pelas ofertas
apresentadas, dessa forma, a existência de linhas de produtos premium ou produtos
diferenciados atrai segmentos não considerados na definição do mercado-alvo da
empresa.
Para análise das classes sociais, foram utilizadas faixas de renda no
critério definido pela empresa, para seleção de clientes do cartão de crédito próprio
pertencente à empresa objeto de estudo. Esse cartão de crédito possui uma
participação de 73% no volume das vendas totais da empresa, valor representativo e
15
significativo para obtenção dos resultados que serão analisados no final desta
dissertação.
Essas faixas são:
Classe A1 - renda acima de R$ 3.000
Classe B1- renda de R$ 2.001 à R$ 3.000
Classe B2 – renda de R$ 1.201 à R$ 2.000
Classe C - renda de R$ 801 à R$ 1.200
Classe D - renda até 400
Observam-se, hoje, classes sociais distintas (A, B, C e D) frequentando as
lojas de departamentos e convivendo harmonicamente dentro das diferentes seções
que, para efeito desse trabalho, podem ser consideradas de unidades estratégicas
de negócios, gerando resultados sustentáveis e positivos. A Loja de Departamentos
Renner tem como posicionamento a classe A1, B1, B2 e C, mas hoje o que se
percebe, através da pesquisa realizada neste trabalho, dentro da loja a presença da
classe D. Isso indicaria que o posicionamento de marca uniforme, centrado em um
público único para toda loja, não existiria na prática, uma vez que a presente
pesquisa confirma essa assertiva, e até mesmo que a definição de público alvo não
pode somente se basear em renda/classe social.
No caso do presente estudo, percebe-se que a Renner possui diferentes
públicos circulando e comprando dentro de suas lojas. Entretanto, um fator
importante é o posicionamento único da marca Renner. Apesar de possuir públicos
diferentes entre as unidades estratégicas de negócios em que atua (Feminino,
Masculino, Infantil e Calçados), essa diferenciação de público não compromete a
marca “guarda-chuva” (que engloba toda a loja) que é o nome “Renner”. Este fato é
evidenciado pelo conhecimento dos clientes na marca “Renner” e pelo
desconhecimento dos clientes nas diferentes seções independentes existentes
dentro da loja, onde atualmente o cliente não diferencia essas as marcas, que
podem ser consideradas individualmente neste trabalho como unidades estratégicas
de negócios.
16
Este trabalho investiga a possibilidade do gerenciamento de lojas de
departamentos como unidades estratégicas de negócios (UEN’s), conceito
tradicionalmente aplicado à indústria permitindo ampliar mercado e sem
comprometer a imagem da loja.
1.2 Pergunta da Pesquisa
É possível o gerenciamento de uma loja de Departamentos através do
conceito de unidades estratégicas de negócio?
1.3 Objetivos
Objetivo geral:
Verificar a implementação das unidades estratégicas de negócios na Loja
de departamentos em relação ao posicionamento de mercado da marca. Levando
em consideração que as lojas de departamentos possuem posicionamento genérico
para qualquer loja.
Objetivo específico:
Identificar os diferentes segmentos de mercado atendidos
simultaneamente em uma loja de departamentos e sua compatibilidade com o
posicionamento da marca da loja.
17
1.4 Justificativa e Importância do Estudo
Entre os segmentos que geram receita, o comércio e, mais
especificamente, o varejo é uma atividade cuja importância não decorre apenas de
sua enorme expressão econômica, mas também por ser o elo final da cadeia de
abastecimento, e que por manter um contato direto com os consumidores, serve
como um indicador das tendências do mercado de consumo e da distribuição de
bens em geral (ROGGERO, 2007).
Conforme Guimarães et al. (2008, p. 1):
O Varejo no Brasil é um setor que se caracteriza pela alta competitividade e
dinamismo, reforçadas pela entrada de novos concorrentes multinacionais e
o elevado grau de exigência dos consumidores, que a cada dia se tornam
mais conscientes de seus direitos e papel no processo de comercialização.
O Brasil vem se constituindo como um mercado em expansão,
oferecendo perspectivas de crescimento para um número variado de operações de
varejo, que para cá se deslocam, trazendo capital, tecnologia e novas modalidades
de comercialização.
Com base em suas estratégias individuais, os varejistas competem entre
si, a fim de obter vantagem competitiva e ganhar a preferência do mercado-alvo
(SILVA et al., 2006).
Levy (2000, p. 22) afirma que:
O varejista integra o sistema de distribuição entre produtor e consumidor,
exercendo um papel intermediário. Os varejistas compram, recebem e
estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos
consumidores a conveniência de tempo e lugar para aquisição de produtos.
Para justificar o presente estudo, o varejo se constitui em uma importante
atividade intermediária entre a indústria e o consumidor final, apresentando
18
características imprescindíveis, relevantes e peculiares em função de como esta
atividade é apresentada e desenvolvida no contexto econômico, sendo acima
definida sua importância através dos autores citados.
Dentre as razões de Yin (2001) para justificar a aplicação do estudo de
caso em trabalhos acadêmicos, a que melhor descreve sua utilização nesta
dissertação é a seguinte: É possível estudar um determinado assunto
contemporâneo em seu ambiente natural, de aprender com o estado da arte e gerar
teorias a partir da prática da empresa.
1.5 Estrutura da Dissertação
Esta dissertação está dividida em dez capítulos. Inicialmente no Capítulo
um a introdução, descrevendo a relevância, pergunta da pesquisa, objetivos,
justificativa e importância do estudo. Na fundamentação teórica, no capítulo dois
descreve conceitos de Varejo e Marketing de varejo. No capítulo três o assunto
sobre Segmentação de mercado. Posicionamento de mercado no capítulo quatro.
Em seguida Gestão estratégica, incluindo um tópico específico sobre as unidades
estratégicas de negócios, no capítulo cinco. Dando continuidade, no capítulo seis,
apresenta-se a Metodologia da pesquisa utilizada. No capítulo sete as
características da empresa, que foi o objeto do estudo de caso nessa dissertação.
Posterior no capítulo oito apresentação da forma como foi conduzida a pesquisa. No
capítulo nove apresentam-se as análises dos dados. Por fim no capítulo dez as
considerações finais.
19
2 VAREJO
O varejo é uma parte integrante do canal de distribuição de uma empresa
relacionada ao comércio, e nesta dissertação será utilizada uma empresa varejista
para se colher a pesquisa e fazer as considerações. Nesse capítulo serão
apresentados, então, os seguintes tópicos relacionados ao varejo: conceito,
classificação e formato varejista e marketing de varejo.
É parte importante de um trabalho acadêmico a definição correta e clara
dos conceitos que serão abordados na pesquisa. Desta forma, nesta dissertação
serão apresentadas descrições com que o conceito do capítulo 1 varejo foi abordado
por diversos autores. A partir desse ponto, é possível perceber as diferentes visões
que englobam os conceitos apresentados e perceber uma evolução ao longo do
tempo. Sendo assim, no Apêndice A serão descritos os conceitos apresentados na
literatura.
2.1 Conceito
Kotler (1998) afirma que o varejo inclui todas as atividades relativas à
venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais, para uso
pessoal e não comercial. Uma empresa varejista ou uma loja de varejo é qualquer
empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de
pequenos lotes no varejo.
Na concepção de Parente (2000, p. 22):
O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de
vendas de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do
consumidor final. O varejista é qualquer instituição, cuja atividade principal
consiste no varejo, isto é, na venda de produtos e serviços para o
consumidor final.
20
O sucesso do varejo está relacionado à capacidade de adaptação às
tendências dos consumidores, que são feitas através de pesquisas, análise e
observação. A chave para bons resultados na atividade é adaptar estratégias a
essas mudanças. Dessa forma, é preciso considerar as tendências de consumo e as
demais variáveis (KOTLER, 2006). Sua essência básica consiste na venda de
produtos e serviços para consumidores finais (uso próprio). Assim sendo, qualquer
organização que venda para consumidores finais - seja ele um fabricante, atacadista
ou varejista – está fazendo varejo.
O varejo é um dos setores empresariais mais criativos. Constantemente,
verifica-se o surgimento de novos modelos e inovações varejistas, como os
hipermercados, lojas de conveniência, locadoras de vídeos, supermercado 24 horas,
lojas de telefonia.
Já para Levy (2000, p. 26):
Um varejista é um negociante que vende produtos e serviços de uso
pessoal ou familiar aos consumidores. Além disso, os autores apontam que
um varejista é o último negociante de um canal de distribuição que liga
fabricantes a consumidores. Por essa ótica para os fabricantes de bens e
serviço, esse é o último momento para influenciar o consumidor antes de
ele tomar sua decisão a realizar a compra. Pode-se dizer que é o local em
que a “hora da verdade” acontece, ou seja, a compra é efetuada, e todo o
esforço de marketing da empresa é posto à prova.
Existe também como tendência o varejo integrado, isto é, de dois ou mais
varejistas ocuparem um mesmo local, apresentando novas combinações de lojas,
tais como lojas de café dentro de livrarias, lojas de conveniência em postos de
gasolina, locadoras de vídeo em supermercados (PARENTE, 2000).
O varejo detém a primazia do relacionamento com o consumidor, por isso
é o elo da cadeia de distribuição, pois apresenta uma grande oferta de bens e de
serviços no mercado (MANINI, 2008).
21
2.2 Classificação e Formatos Varejistas
De acordo com Levy (2000) o varejo pode ser classificado em varejo com
lojas ou varejo tradicional, sendo composto por lojas físicas. O varejo sem lojas se
caracteriza pela mídia utilizada para estabelecer comunicação com o público-alvo.
Segundo Parente (2000), as instituições varejistas podem ser
classificadas segundo vários critérios. Aqui serão descritos os formatos varejistas
caracterizados de acordo com o tipo de propriedade, instituições com lojas e
instituições sem lojas, conforme figura abaixo:
Figura 1 – Classificação das Instituições Varejistas
Fonte: Parente (2000, p. 25 apud BERMAN, Barry, EVANS, Joel R.) Retail management: a strategic
approach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998, p. 103.
22
2.2.1 Instituições de Varejo por Tipo de Propriedade
Dependendo do tipo de propriedade, as empresas de varejo podem ser
classificadas em independentes, redes, franquias, departamentos alugados e
sistema de marketing vertical (PARENTE, 2000).
Independentes – Um varejista tem apenas uma loja. São empresas
pequenas, com administração familiar, que, em geral, utilizam baixo
nível de recursos tecnológicos. A concentração da operação em uma
única unidade permite que os independentes exerçam maior controle
na gestão do negócio.
Redes – Varejistas que operam com mais de uma loja sob a mesma
direção. São empresas maiores, que possuem um maior poder de
barganha com fornecedores, maior investimento em propaganda,
logística, tecnologia e pesquisa de marketing. Como exemplo temos as
lojas de Departamentos. A empresa estudada pertence à rede de
varejo de vestuário no Brasil, situando-se em 2º lugar no ranking dos
maiores varejistas. (Ver figura 2).
Franquias – São pequenos empresários que se expandem e se tornam
parte de uma grande instituição de cadeia de varejo. Consiste em um
sistema contínuo e integrado de relacionamento entre franqueador e
franqueado.
Departamentos alugados – São departamentos dentro de uma loja de
varejo que são operados e gerenciados por outra empresa. Geralmente
apresentam um alto grau de especialização. Com esse procedimento a
loja garante a satisfação do consumidor nesse setor.
Sistema de marketing vertical – São compostos por empresas
dependentes, cada empresa desempenhando suas funções de
produtor, atacadista e varejista, em que cada membro do canal busca
maximizar seus lucros. É uma nova tendência de mercado, que surgiu
em virtude dos desperdícios existentes nos canais de marketing
convencionais, em que os produtores, atacadista e varejista, negociam
da melhor forma possível as condições de compra e venda.
23
A figura abaixo demonstra a participação de mercados dos maiores
varejistas:
Figura 2 – Participação de Mercado dos Maiores Varejistas
Nota: Dados da C&A são estimados
Fonte: Elaborada pela Empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil)
2.2.2 Instituições de Varejo com Lojas
Conforme Parente (2000), as instituições de varejo com lojas, como o
próprio nome refere são lojas que podem ser classificadas em varejo alimentício,
varejo não alimentício e varejo de serviços. Estas lojas serão descritas abaixo pelo
autor.
24
Varejo Alimentício
O varejo alimentício no Brasil apresenta-se muito desenvolvido, e vem
acompanhando as tendências mundiais. Dispõe de uma variedade completa de
modelos e formato de lojas, que atendem às diversas características e necessidades
de mercado. Podemos citar os seguintes exemplos desse tipo de varejo:
Bares;
Mercearias – Padarias;
Minimercados – Lojas de conveniências;
Supermercados compactos - Supermercados convencionais;
Superlojas;
Hipermercados;
Clube atacadista.
Varejo não alimentício com lojas
De acordo com Parente (2000), o varejo não alimentar no Brasil
apresenta grau de desenvolvimento ou maturidade inferior ao varejo alimentar.
Entretanto, muitos modelos de lojas que atingem grande sucesso em outros países
ainda não são encontrados no Brasil. Com as perspectivas mais otimistas de
aumento da renda per capita, pode-se antever que o setor atravessará intensa
transformação com o desembarque de várias empresas internacionais.
Ainda segundo esse autor, os dois principais modelos de loja de não-
alimentos encontrados no Brasil são:
Lojas especializadas – Concentram suas vendas em uma linha
determinada de produtos, apresentando sortimento profundo e são
direcionadas para certo segmento de consumidores.
Magazines – São modelos mais compactos com uma linha limitada de
produtos, com predominância na linha “dura” (eletrodomésticos),
possuindo área de vendas em torno de 500 a 1.000 m2.
25
Lojas de departamentos – São lojas de grande porte, com áreas
superiores a 4.000 m2 e apresentam grande variedade de produtos,
oferecendo ampla gama de serviços aos consumidores, estruturadas
em departamentos.
Esta dissertação tem como estudo de caso uma empresa de formato
varejista de uma Loja de departamentos.
Lojas de departamento são definidas por Kotler (1998, p. 494) como:
Lojas de departamentos são empresas que vendem várias linhas de
produtos, tipicamente roupas, móveis e utilidades domésticas, em que cada
linha é operada como um departamento separado, administrado por
compradores especializados.
Segundo Parente (2000), atualmente existe uma tendência para o
desenvolvimento de “lojas de departamento de linha limitada”, que concentram um
número menor de departamentos (produtos), com predominância dos de linha soft
(principalmente confecções), como é o caso das lojas de departamentos C&A,
Renner e Riachuelo.
A Loja de departamento analisada, Renner, enquadra-se nesse tipo. A
divisão de compras está dividida em departamentos, sendo os seguintes os de maior
relevância: Feminino, Masculino, Infantil e Calçados.
A seguir, elaborada pela empresa objeto de estudo, apresenta-se o
quadro demonstrativo dos principais indicadores das mais importantes lojas de
departamento do país, na qual está incluída a empresa objeto do presente estudo.
26
Figura 3 – Quadro demonstrativo dos principais indicadores das lojas C&A, Riachuelo e Renner
Nota: Dados da C&A estimados para 2008 a partir do crescimento do PMC e estimativas da
Companhia
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Varejo de serviço
O varejo de serviço consiste na prestação de serviços onde o consumidor
não adquire a posse dos bens comprados, mas seus benefícios, como salões de
beleza, clínicas de estéticas e academias de ginásticas.
2.2.3 Instituições de Varejo sem Lojas
Parente (2000) afirma que as Instituições de varejo sem loja permitem ao
consumidor comprar produtos e serviços sem ter que ir a uma loja. Com a
aceleração do desenvolvimento da tecnologia, esse tipo de compra vem crescendo.
Em função disso, há a necessidade de que os varejos tradicionais monitorem o
desenvolvimento do varejo desse tipo, para se prepararem para possíveis perdas de
posicionamento, com isso conseqüentemente perda de participação no mercado em
que atua.
27
Podem-se citar os seguintes tipos de varejo sem loja:
Marketing direto;
Venda direta;
Máquinas automáticas de venda;
Varejo Virtual.
O critério de classificação e formato varejista contribui para auxiliar o
cliente no seu processo de compra. Através da definição clara dessas classificações
e formatos que foram citados e descritos acima, o cliente se posiciona de acordo
com sua necessidade e efetua uma compra. Além de facilitar às empresas uma
visão mais completa de todo o processo, tornando mais fácil formular estratégias
integradas de serviços que sustentem relacionamentos duradouros e superem a
ação dos concorrentes.
Segundo Borges apud Oliveira (2005) o varejista tem como principal
objetivo gerar tráfego de bens e serviços, sendo que o marketing atrai e retém
clientes para o ponto de venda.
2.3 Marketing de Varejo
Conforme Parente (2000), os varejistas atuais estão ansiosos para
encontrar novas estratégias de marketing para atrair e manter consumidores. No
passado, isto era possível oferecendo-se localização conveniente, sortimentos de
bens especiais ou exclusivos, serviços mais amplos ou melhores do que os
concorrentes e cartões de crédito de loja para favorecer as compras a prazo.
De acordo com a observação do mercado atual, percebe-se que existe
um maior nivelamento dos concorrentes, pois o acesso à informação esta cada vez
mais fácil e ilimitado. Através da internet, podem-se ver as principais tendências do
mundo sobre qualquer negócio. As principais vitrines de moda podem ser
28
apreciadas por todos os portes de lojistas e fabricantes, tornando as coleções e os
serviços cada vez mais parecidos e facilmente copiáveis.
Como percepção da autora, em virtude do citado acima, a diferenciação
através apenas de serviços não é sustentável, muitas lojas de departamentos têm
ampliado seus serviços, o mesmo ocorrendo com lojas de descontos. Os
consumidores se tornaram mais exigentes e mais sensíveis a preço. Não vêem mais
razão para pagar mais por produtos idênticos apenas diferenciados pela marca,
principalmente quando os serviços oferecidos são similares.
É importante ressaltar que o marketing é uma atividade essencial do
varejo, pois se apresenta como estratégia eficaz para que a empresa possa atender
as condições ou preferências do grupo-alvo e divulgar sua marca. Ainda neste
sentido, considera-se que o marketing de serviços atua dentro de uma organização
de forma bastante abrangente, interagindo com todas as áreas dentro da empresa,
sem exceção.
De acordo com Menshhein (2006, p. 1):
O Marketing de serviços é normalmente definido como um conjunto de
ações que visam os objetivos como análise, planejamento, implementação e
controle de programas, tornando mais facilmente perceptível o Valor ali
presente e trazendo satisfação para os desejos e necessidades do
consumidor, seja ele empresarial ou não.
É, portanto, uma ferramenta da qual a empresa se utiliza para buscar o
lucro em seu negócio, adequando seu produto ou serviço às necessidades do
consumidor a um preço justo, produzindo resultados mensuráveis para a empresa,
sejam financeiros ou de imagem.
Dessa forma, na opinião de Cobra (1997) o serviço ao cliente faz parte do
marketing, pois agrega valor ao produto. Assim, a empresa deverá definir suas
estratégias promocionais, tendo em vista adaptá-las ao grupo-alvo. O composto
promocional do produto ou serviço compreende a publicidade, as relações públicas,
a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.
29
Assim, para alcançar a satisfação é necessário um entendimento
apropriado dos desejos e necessidades dos consumidores. A partir desta base de
conhecimento, o marketing orienta o desempenho das demais atividades da
empresa incluindo produto, preço, serviço ou produto, promoção e praça.
De acordo com Rocha & Christersen (1999, p. 86), produto é qualquer
coisa que possa ser objeto de troca entre indivíduos ou organizações. Pode-se dizer,
então, que produto não é apenas um objeto que satisfaz a necessidade das
pessoas, mas também é um objeto de troca.
Em relação ao preço, sua definição diz respeito a uma ferramenta do mix
de marketing, utilizada pela empresa para alcançar seus objetivos.
Segundo Kotler & Armstrong (1998, p. 215):
Preço é o volume de dinheiro cobrado por um determinado produto ou
serviço. Em sentido mais amplo, preço é a soma de valores que os
consumidores trocam pelo benefício de possuírem ou usarem um produto
ou serviço.
O preço é principal fator do composto mercadológico, pois ele é um dos
responsáveis diretos pela receita de vendas, pois a redução de preço favorece o
consumo. O preço pode ser reduzido de acordo com a freqüência com que o
consumidor compra o produto.
O preço define condições básicas entre comprador e vendedor para se
efetuar a troca; preço representa para a empresa a compensação recebida pelos
produtos/serviços oferecidos ao mercado; para o consumidor significa o que está
disposto a dar pelo que a empresa lhe oferece. Em sua estratégia de marketing, a
empresa também deve considerar que o produto ou serviço só tem utilidade se
estiver posicionado junto ao seu mercado consumidor.
Outro importante aspecto a ser considerado é a praça, que é o canal de
distribuição ou ponto de venda do produto ou serviço. O canal de distribuição
também é conhecido como intermediários de marketing, pois faz a ligação entre o
30
produto e o consumidor final. Dessa forma, a escolha do local para comercializar o
produto ou serviço está diretamente relacionada à escolha do canal de distribuição,
que podem ser: atacado, varejo ou distribuidor; transporte e armazém (COBRA,
1997).
Rocha & Christersen (1999, p. 129) afirmam que:
A definição clássica de canal de distribuição, para que se caracterize a
existência um canal de distribuição é importante que a propriedade ou
controle do produto ou serviço passe do fabricante, pelo canal, para o
consumidor ou usuário.
Desta maneira, também os canais de distribuição devem ser
estabelecidos para atender o objetivo específico de atingir o consumidor. Com base
em uma segmentação de mercado, pode-se dirigir a estruturação das vias de
distribuição, objetivando atender a esses segmentos. Nesta abordagem a escolha
dos canais ou vias de distribuição é uma importante decisão estratégica em
marketing.
A promoção, por sua vez, é a comunicação das informações entre quem
vende algo e quem quer comprar algo. Enfim, é o contato entre a empresa e seu
cliente. O mix de promoção é o programa de comunicações total do marketing de
uma empresa, que consiste na combinação específica da propaganda, promoção de
vendas, relações públicas e venda pessoal que a empresa utiliza para perseguir
seus objetivos de propaganda e marketing (KOTLER & ARMSTRONG, 1998).
Diante do exposto, todas as atividades de marketing devem estar
orientadas para o consumidor.
31
3 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
O processo de compra e venda ao longo do tempo tem evoluído de forma
significativa, caminhando em direção a uma atividade econômica de grande
importância. Essa evolução direciona para a necessidade de capacitar os gestores e
profissionais de marketing de empresas a trabalhar com práticas mercadológicas
cada vez mais específicas. A necessidade de se ter clareza na identificação dos
mercados, atualmente, traz novos desafios para os profissionais de marketing, que
assumem papel importante nessa identificação, objetivando a satisfação das
necessidades dos consumidores para o desenvolvimento de um composto de
marketing, o mais adequado possível a cada segmento.
Para atingir o objetivo da identificação dos mercados em que uma
empresa vai atuar, a escolha de uma estratégia correta depende, primeiramente, do
planejamento estratégico, atentando para que haja uma forte interação entre os
produtos que serão comercializados e o grupo de pessoas a quem esse produto se
destina. Em decorrência, procura direcionar para esse grupo de pessoas todas as
vantagens que o mercado possa oferecer. Ao se direcionar produtos para um grupo
específico de pessoas, procede-se à segmentação do mercado consumidor.
A seguir serão abordados os conceitos relevantes à segmentação de
mercado, que foram coletados junto aos autores que tratam desse tema.
3.1 Conceito
É parte importante de um trabalho acadêmico a definição correta e clara
dos conceitos que serão abordados na pesquisa. Desta forma, nesta dissertação
serão apresentadas descrições com que o conceito do capítulo segmentação foi
abordado por diversos autores. A partir desse ponto é possível perceber as
diferentes visões que englobam o conceito e perceber uma evolução ao longo do
tempo. Sendo assim, no Apêndice B serão descritos os conceitos apresentados na
32
literatura, a seguir o texto apresentado falará do processo de evolução do conceito
ao longo do tempo.
O conceito de segmentação vem passando por uma evolução ao longo do
tempo, como citado anteriormente, mas é importante ressaltar que essa evolução
acontece considerando as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas que
ocorrem no mundo, impactando nos desejos e necessidades dos consumidores.
Nas décadas de 1930 e 1940, ocorreu o aumento do desenvolvimento do
transporte de carga, as implementações de outros meios de transportes e novos
meios de comunicação fizeram com que as organizações tivessem uma maior
amplitude na atuação de novos mercados, além de se tornarem mais abrangentes
(BRANDT, 1966). Esse aumento na atuação de novos mercados contribuiu para que
iniciasse um conceito para segmentação de mercado, com isso as empresas se
tornariam cada vez mais competitivas no mercado em que participassem
(CAMPOMAR; GIL, 2006).
De acordo com a literatura sobre o assunto, o conceito propriamente de
segmentação teve início na década de 1950. Segundo Smith (1956), através da
estratégia de segmentação, a organização tem um entendimento mais preciso da
necessidade do consumidor. O referido autor afirma que seu conceito sobre
segmentação iniciou-se pela curva da demanda, onde até este período era
trabalhada somente pelos economistas. Smith (1956) argumenta que desmembra a
curva da demanda em várias curvas distintas que seriam os diferentes segmentos
existentes no mercado. Com essa iniciação afirma que a segmentação está baseada
na ampliação da demanda de mercado, que representa um ajuste mais racional e
preciso entre os produtos/esforços de marketing e os requerimentos do consumidor
ou usuário (SMITH, 1956).
Em 1966, Brandt escreve sobre a segmentação, definindo como
característica principal a questão da limitação do tempo. É importante ressaltar que
são poucos os estudiosos que lembram que a aplicação da segmentação possui
uma questão de tempo, pois possuem prazo de validade limitado devido à mudança
de preferências do mercado e dos clientes. Segmentar o mercado é o processo de
33
agrupar indivíduos que se espera que tenham reações similares (elasticidade
promocional), durante determinado período de tempo, aos esforços de marketing da
empresa (BRANDT, 1966).
Claycamp e Massy (1968) esclarecem que “a estratégia de segmentação
geralmente parece estar quase que equacionada com o ato de definir subpartes de
um mercado total. [...] parece claro que segmentação deve ser considerada como
um processo de agregação ao invés de desagregação”, desta forma a organização
deve selecionar variáveis que vão definir mais acertadamente os consumidores
desta organização, um tanto como um consumidor “perfeito”, para seqüência
procurar consumidores com características parecidas.
Na década de 1960, percebe-se que Barnett (1969) inicia com um
mercado mais amplo, utilizando um produto e mostrando que é possível segmentar
esse mercado amplo em fatias menores que possuem necessidades e desejos mais
particulares. “A segmentação refere-se à noção de que o grupo de consumidores
que constitui um mercado para determinado produto ou serviço pode ser dividido em
grupos menores, cada um com diferentes necessidades e desejos” (BARNETT,
1969).
Os estudos que deram origem ao conceito segmentação, iniciado na
década de 1950 até a década de 1970, mostraram a importância de embasar a ideia
de que, ao aplicar no mercado segmentos e sub-segmentos que o formam, é
possível a obtenção de resultados superiores para as organizações.
Johnson (1971) descreve o conceito de segmentação da seguinte forma:
Apesar de o termo evocar a ideia de cortar o mercado em pequenos
pedaços, o real papel de tal pesquisa é mais básico e potencialmente mais
valioso. Nesta discussão, análise de segmentação de mercado refere-se ao
exame da estrutura do mercado como ela é percebida pelos consumidores,
preferencialmente utilizando um modelo geométrico espacial, e na previsão
da intensidade da demanda para um potencial produto posicionado em
qualquer lugar no espaço.
Com isso o autor demonstra um relacionamento entre a segmentação de
mercado e a capacidade da empresa, com base nos resultados, perceber potenciais
34
de posicionamento e suas demandas. Esse é um dos primeiros conceitos que
relaciona segmentação e posicionamento.
Wind e Douglas (1972) mostram-se inovadores na definição de
segmentação, demonstrando sua praticidade em mercados internacionais, com a
ideia de encontrar grupos de clientes que reajam de forma parecida aos esforços de
marketing, esse comportamento se mantém entre os consumidores.
Dada a heterogeneidade da maioria dos mercados, segmentação tanto em
mercados nacionais como em mercados internacionais envolve a quebra
dos mercados para um determinado produto ou serviço em particular, em
segmentos de consumidores que diferem em termos das suas respostas às
estratégias de marketing. (WIND e DOUGLAS, 1972)
Ainda na década de 1970, Assael e Roscoe (1976) estabelecem a
segmentação como uma estratégia de marketing, definindo os mercados e seus
recursos. “Segmentação de mercado tem sido aceita como uma ferramenta
estratégica de marketing para definir mercados e conseqüentemente alocar
recursos”. Pode-se dizer que nesta década o conceito ganha uma maior importância,
pois passa a fazer parte da estratégia de marketing das empresas.
Em 1987, Beane e Ennis descrevem referido conceito de forma que a
premissa inicial ao segmentar um mercado é de que os segmentos realmente
existem. Em outras palavras, admite-se a suposição de que o mercado não é
totalmente homogêneo. Em vista disso, a segmentação de mercado é feita por duas
razões principais:
1. Para buscar novas oportunidades de produtos ou áreas que poderiam
ser receptivas para o posicionamento de produtos atuais;
2. Para criar mensagens de propaganda melhoradas por meio do ganho
de um melhor entendimento dos seus concorrentes.
A ideia de utilizar a propaganda para um melhor entendimento dos
clientes faz com que o conceito de posicionamento seja percebido claramente em
relação à segmentação.
35
Tynan e Drayton (1987) descrevem que segmentação é crucial para a
estratégia de marketing. Tem por objetivo identificar e delinear segmentos de
mercado ou grupos de consumidores que a partir daí se tornarão alvos dos planos
de marketing da companhia. A vantagem para a administração de marketing reside
no fato de que esta técnica divide o mercado total em segmentos relativamente
homogêneos, que são identificados por algumas características em comum.
Ainda na década de 1990, as relações entre a segmentação e a
estratégia ganham maiores reflexões. Toledo e Hemzo (1991) dizem que, ao
direcionar um valor à segmentação, a organização está definindo que não poderá
atender todos os segmentos. O processo de segmentação de mercado parte do
reconhecimento, pela empresa, de que normalmente não lhe será viável atender a
todos os consumidores de um determinado mercado. As variáveis incontroláveis do
ambiente, tanto as relacionadas com o perfil e o comportamento do consumidor
como aquelas decorrentes de melhor posição competitiva dos concorrentes, podem
conduzir a empresa à identificação de segmentos mais atrativos e mais compatíveis
com seus recursos, escolhendo, assim, atender somente uma parte do segmento.
Richers (1991) resgata a ideia de que segmentação é uma técnica ou
estratégia que a empresa utiliza para focar seus esforços em um determinado
segmento do mercado que apresente características e vontades similares, tem
fundamento na premissa que as características apresentadas pelos consumidores
explicam o comportamento que os mesmos apresentam, ou seja, consumidores com
comportamentos parecidos possuem as mesmas necessidades de desejar itens
parecidos. Continuando com Richers (1991) este diz que segmentação é como uma
gestão estratégica, onde a organização de forma consciente analisa as
características do mercado e opta em atender determinados segmentos, com o
intuito de obter um resultado positivo ao direcionar os recursos disponíveis para um
determinado segmento restrito de clientes.
Já Danneels em 1995, conceitua segmentação da seguinte forma:
“segmentação de mercado é definida como o processo de divisão do mercado total
num número de menores e mais homogêneos sub-mercado, denominados
segmentos de mercado”.
36
Da mesma forma, Weinstein (1995) conceitua segmentação como: “o
processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com
necessidades e/ou características similares, que, provavelmente, exibirão
comportamento de compra similar”.
Hooley e Sauders (1996) trazem uma importante contribuição nesta
década, onde esclarecem que os segmentos devem ter alguma similaridade entre si,
a organização deve possuir uma comunicação para oferecer um determinado
segmento ao consumidor. Esses autores escrevem que existem três premissas
básicas na segmentação como abordagem para o marketing:
1. Os clientes diferem um dos outros em alguns aspectos que poderiam
ser usados para dividir o mercado total;
2. Os segmentos podem ser identificados através de características
mensuráveis que possibilitam a estimativa do seu valor potencial como
alvo de mercado;
3. Os segmentos selecionados podem ser isolados do restante do
mercado, possibilitando que eles sejam apontados como uma oferta de
mercado distinta.
McDonald e Dunbar (1998) dizem que segmentação de mercado é o
processo de dividir consumidores, ou potenciais consumidores, de um determinado
mercado em diferentes grupos ou segmentos, nos quais os consumidores têm os
mesmos ou similares requerimentos satisfeitos por um instinto mix de marketing.
Demonstrando a ideia que o processo de segmentação permite uma continuidade ao
processo de posicionamento de mercado do produto e direciona a um composto de
marketing apropriado a esse segmento.
Ao fim década de 1990, Lambim (2000) traz um novo conceito sobre a
segmentação, introduzindo a ideia da micro e macro segmentação, pois ainda não
se tinha definido quando deveria ser iniciado o processo de segmentação. De
acordo com esse autor, “a repartição inicial do mercado total em subconjuntos,
denominados segmentos de mercado, homogêneos do ponto de vista das
necessidades, dos comportamentos, das motivações de compra não assegurariam a
37
constituição de mercados potenciais distintos”. Com isso, o mercado é que inicia a
escolha para a área de atuação da organização, ajustando a oferta para os
segmentos desejados, possuindo assim um melhor entendimento do processo como
um todo, onde se utiliza o processo da segmentação.
Os autores do início do século XXI, Schiffman e Kanuk (2000), Bradley,
Mowen e Minor (2003), Churchill e Peter (2005), Kotler e Armstrong, Ferrel e Hartline
(2005) e Keller (2006), trabalharam sistematicamente com a ideia de que a
segmentação é apropriada para descobrir consumidores com características muito
parecidas e que apresentarão comportamento idêntico, reforçando a importância das
atividades de marketing das organizações.
Segundo a argumentação de Schiffman e Kanuk (2000) temos o seguinte
conceito:
A segmentação de mercado pode ser definida como o processo de divisão
de um mercado em subconjuntos distintos de consumidores com
necessidades ou características comuns e de seleção de um ou mais
segmentos aos quais se dirigir com um mix ou composto de marketing
distinto.
Bradley (2003) argumenta que a “segmentação de mercado refere-se à
atividade de identificar e definir o perfil de distintos grupos de compradores que
podem requerer produtos separados, comunicados e entregues de forma diferente”.
Mowen e Minor (2003) descrevem a segmentação como uma divisão de
um mercado em subconjuntos distintos de clientes com necessidades e vontades
semelhantes, cada qual podendo ser alcançada com um mix de marketing diferente.
A vantagem da segmentação para uma empresa é que o mix de marketing pode ser
elaborado para atender as necessidades e vontades de subconjuntos homogêneos
de clientes. Devido ao fato de esses subconjuntos de consumidores poderem ter
necessidades e vontades exclusivas, não compartilhadas por grupos maiores de
consumidores, pode-se expandir o potencial total de mercado para uma classe geral
de produto.
38
Churchill e Peter (2005) ratificam que “segmentação de mercado é o
processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham
semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de
compra”.
Ainda confirmando referido conceito, Kotler e Armstrong (2005)
esclarecem que “segmentação de mercado é a divisão de um mercado em grupos
menores de compradores com necessidades, características ou comportamentos
diferentes que poderiam requerer produtos ou mixes de marketing distintos”.
Ferrell e Hartline (2005) explicam que:
A partir da perspectiva de estratégia de marketing define-se segmentação
de mercado como o processo de divisão do mercado total, para um
determinado produto ou uma categoria de produtos, em segmentos ou
grupos relativamente homogêneos. Para ser verdadeiramente eficaz, a
segmentação deve criar grupos cujos membros tenham gostos,
necessidades, desejos ou preferências similares, mas que sejam como
grupos propriamente, dessemelhantes entre si.
Kotler e Keller (2006) comentam que “um segmento de mercado consiste
em grande grupo de consumidores que possuem as mesmas preferências e
esclarecem que os profissionais de marketing não criam os segmentos; sua tarefa é
identificá-los e decidir em quais vão se concentrar”.
Concluindo, traz-se o conceito da American Marketing Association em
2008, que esclarece que a segmentação do varejo:
Processo de subdividir o Mercado em distintos subgrupos de consumidores
que se comportam de forma similar ou que têm necessidades similares.
Cada subsegmento pode ser escolhido como um mercado alvo para ser
atingido por uma distinta estratégia de marketing. O processo começa com
uma base de segmentação – um fator produto específico que reflete as
diferenças nos requerimento dos consumidores, sua responsividade às
variáveis de marketing (possibilidades são comportamentos de compra, uso,
benefícios buscados, intenções, preferências ou lealdade). A partir daí
descritores do segmento são escolhidos, baseados na sua habilidade em
identificar segmentos, em dar conta da variância na base de segmentação e
para sugerir implicações competitivas estratégicas pode-se exemplificar os
de descritores como: demográficos, geográficos, psicográficos, tamanho do
consumidor, e indústria. Para ter um valor estratégico, os segmentos
resultantes devem ser mensuráveis, acessíveis, suficientemente diferentes
(diferenças substanciais, e duráveis) para justificar uma variância
significativa na estratégia da empresa.
39
A partir desses conceitos, é possível entender que a cada momento em
que a empresa agrega variáveis no seu processo de segmentação, mais próxima ela
chega a identificar segmentos mais coesos.
Ao fazer uma pesquisa de segmentação, a empresa deve coletar uma
série de dados que terão como objetivo identificar os segmentos que compõem o
mercado e definir o perfil dos segmentos resultantes. Deve-se levar em
consideração que nem todas as variáveis de segmentação serão utilizadas nos dois
momentos (HOOLEY; SAUNDERS, 1996).
O conceito utilizado na pesquisa será o de Barnet (1969), onde afirma que
a segmentação refere-se à noção de que o grupo de consumidores que constitui um
mercado para determinado produto ou serviço pode ser dividido em grupos
menores, cada um com diferentes necessidades e desejos, trabalhando, desta
forma, as unidades estratégicas de negócios. Já Danneels (1995) afirma que a
segmentação de mercado é definida como o processo de divisão do mercado total
num número de menores e mais homogêneos sub-mercados, denominados
segmentos de mercado, sendo associada a ideia das marcas que serão trabalhadas
de formas diferentes em unidades estratégicas de negócios no departamento
feminino da loja.
3.2 Formas de Segmentação de Mercado
Um dos primeiros pontos a serem observados pela organização que
pretende implementar o processo de segmentação de mercado é aplicar uma
pesquisa de segmentação com o objetivo de entender melhor o mercado e encontrar
nichos que apresentem uma oportunidade para a organização (WEINSTEIN, 1995).
Em seguida, é necessário levantar se os ganhos em vendas são maiores que os
custos aplicados para focar esse segmento (WIND; DOUGLAS, 1972). Vale
salientar, que os resultados que se obtém de uma pesquisa de segmentação de
mercado representam realmente esse mercado no ato em que se aplica a pesquisa.
40
Com isso, a organização deve sempre estar atenta às mudanças que possam
ocorrer com os clientes (CALANTONE; SAWYER, 1978).
As empresas dispõem de cinco alternativas básicas para selecionar
mercados-alvos, essas alternativas consideram, simultaneamente, os segmentos de
consumidores e as linhas de produtos oferecidas pelo varejo. A seguir serão
descritas essas alternativas, segundo Parente, 2000:
1. Concentração em segmento único – a empresa seleciona uma linha de
produtos direcionada para um segmento específico. Essa alternativa
proporciona um conhecimento mais profundo das necessidades dos
consumidores, porém apresenta um risco maior para a empresa, já que
o segmento selecionado poderá receber mais concorrentes, ou alguma
modificação nas variáveis ambientais poderá tornar o mercado menos
atraente.
2. Especialização seletiva – nessa alternativa a empresa escolhe algumas
linhas de produtos direcionadas para diferentes segmentos, sem
necessariamente apresentar uma sinergia entre os segmentos ou
linhas de produtos. Cada segmento, entretanto, deverá proporcionar
resultados atraentes de vendas e lucros.
3. Especialização de linha de produtos – existem varejistas que
concentram suas atividades em uma linha de produto, procurando
atender às necessidades de muitos segmentos de consumidores.
4. Especialização de mercado – o varejista especializa-se em atender
várias necessidades de certo segmento de consumidores procurando
servi-los com várias linhas de produtos.
5. Cobertura total de mercado – nessa alternativa o varejista pretende
atender, com várias linhas de produtos, as diversas necessidades da
maioria dos segmentos de consumidores.
Segundo Parente (2000), conforme os resultados da pesquisa de
mercado pode-se identificar quais são os segmentos de mercado que oferecem as
melhores oportunidades de vendas, crescimento e lucratividade, evitando assim que
a empresa selecione mercados não atrativos.
41
3.3 Bases de Segmentação de Mercado
Após definir o conceito de segmentação de mercado e ter apresentado as
diferentes formas de segmentação que podem ser realizadas, é importante citar as
considerações sobre as bases de segmentação de mercado.
As Bases de segmentação de mercado são critérios utilizados pela
organização para avaliar o nicho de consumidores que pretende identificar nos
segmentos presentes. Para a escolha desses nichos pode-se utilizar o
conhecimento de mercado, as tendências de compras, a pesquisa de marketing e
utilizar, também, em conjunto a esses fatores o bom senso (CHURCHILL; PETER,
2005).
Brandt (1966) faz referências sobre as bases de segmentação de
mercado na literatura, quais sejam:
1. Dados demográficos, dados estatísticos sobre os consumidores: idade,
renda, tamanho da família, sexo, educação e ocupação;
2. Traços comportamentais dos consumidores: classe social, status do
ciclo de vida, origem étnica, hábitos, e estilo de vida;
3. Dados sobre a performance dos consumidores; clientes heavy users
versus light users, adotantes iniciais versus adotantes tardios;
4. Características psicológicas dos consumidores: personalidade e
medidas sobre as atitudes.
42
Figura 4 – Demonstração da distribuição das classes sociais no Brasil e o foco da empresa objeto de
estudo.
Nota:
1
Os itens demonstrados somam 66,5%. Os 33,5% restantes referem-se a gastos com higiene e
limpeza (5,2%), lazer (4,3%), educação (3,8%), saúde (7,0%) e outros.
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Andreasen (1966) demonstra os mesmos critérios ou variáveis de
segmentação citados por Brandt (1966), com algumas diferenças entre as variáveis:
A variável geográfica refere-se à região e bairro;
A variável econômica refere-se à renda, ocupação e classe social;
A variável social refere-se ao estado civil e ciclo de vida familiar;
A variável familiar refere-se à idade, sexo e personalidade.
Em 1987, Tynan e Drayton indicam que as bases de segmentação do
mercado podem ser analisadas com base em variáveis geográficas, demográficas,
psicológicas, psicográficas e comportamentais, que coincidem com Brandt.
De acordo com Aaker e Day (1989) a escolha das bases de segmentação
deve estar intimamente relacionada às estratégias de marketing da organização,
tendo o cuidado de se fazer uma análise das bases que serão utilizadas com cada
43
segmento, essas considerações partem do pressuposto dos autores que já deve
existir algum tipo de interação entre a organização e os mercados utilizados na
pesquisa, um ponto a observar é que esse processo aplica-se a organizações que já
possuem algum estudo de marketing iniciado e não para as organizações que estão
iniciando, com isso sem nenhum programa de marketing definido.
No início deste século, Richers (2000) demonstra, conforme quadro
abaixo, uma conceituação mais abrangente dos critérios que podem ser utilizados
para conduzir uma pesquisa de segmentação de mercado.
GEOGRÁFICA
Regiões
N, NE, SD, S, C; Metropolitana, Interior/Litorânea.
Estados
RS, SC, PA, SP, etc.
Municípios
Os 5550 + municípios por potencial de compras relativo,
tamanho, localização, etc.
Densidade
% urbana, suburbana, rural.
Cidades
Acima de 5m, entre 3 e 4,9m.
Clima
Índice de precipitação.
DEMOGRÁFICA
Tamanho da população
Abaixo (e acima) de idades-limites.
Sexo
Masculino, feminino, unissex.
Status Familiar
Sem vínculo, casado(a), separado(a), desquitado(a), viúvo(a).
Número de Dependentes
Filhos e outros dependentes.
Raça
Branco, negro, mulato, índio.
Ocupação/Profissão
Engenheiro, executivo, secretária, professor, operário, etc.
Nível de Instrução
Analfabeto até instrução superior.
SOCIAL
Classe Social
De A a E
Valores Sociais
Grau de dependência, ética, religião, associação política,
teatro, cinema, vídeo, etc.
PSICOGRÁFICA
Personalidade
Introvertido, extrovertido, autoconfiança, motivação e ambição,
crenças, valores, atitudes, etc.
Comportamento
Escolha entre alternativas, compra/não compra, lealdade à
marca, quantidade de compra, etc.
Intensidade de Compra
Nunca comprou, usou e abandonou, comprador esporádico,
irregular, freqüente, viciado.
Objetivos de Compra
Satisfazer necessidade, auto-estima, status social, auto-
realização, família, segurança, etc.
ESTILOS DE VIDA
Atividades
Trabalho, turismo, ficar em casa, TV, música, clube, esportes,
igreja, shopping, ajudar, etc.
Opiniões
Assuntos pessoais, sociais, comunitários, políticos,
econômicos, financeiros, educação, empresa, produtos,
cultura, futuro, etc.
44
Interesses
Família, casa, emprego, comunidade, hobby, drogas, comida,
recreação + divertimento, leitura, etc.
POR BENEFÍCIOS: (PARA CREME DENTAL, POR EXEMPLO)
Tipo de Pessoa
Vaidosa, indiferente, hedonista, conservadora.
Benefícios Procurados
Brilho dos dentes, combate cáries, combate mau hálito, sabor,
preço.
Quadro 1 – Critérios de segmentação de mercado
Fonte: Adaptado de Richers (2000, p. 69).
Para Mowen e Minor (2003), as bases para segmentar os mercados
consumidores, são os segmentos identificados na medida em que se encontram
grupos de consumidores com vontades e necessidades semelhantes.
I. Características da pessoa
A. Demográfica – Idade, renda, sexo, religião, estado civil, escolaridade, tamanho da família,
ocupação, etnia e nacionalidade;
B. Comportamento do consumidor – Elasticidade da demanda, benefícios procurados, taxa
de uso, fidelidade à marca e outros (padrão de uso, ocasião da compra, uso médio);
C. Perfil psicográfico;
D. Características de personalidade – Necessidade de reconhecimento, tolerância à
ambigüidade, propensão ao risco e vinculação versus separação.
II. Contexto situacional
A. Finalidade de uso;
B. Condições antecedentes;
C. Ocasião de uso;
D. Ambientes físicos;
E. Ambientes sociais.
III. Geografia
A. Fronteiras nacionais;
B. Regiões;
C. Fronteiras estaduais;
D. Urbano/rural;
E. Códigos postais/unidades de análise
IV. Cultura
A. Tradições culturais, costumes, valores e normas;
B. Tradições subculturais, costumes, valores e normas.
Quadro 2 – Bases para segmentar o mercado consumidor
Fonte: MOWEN e MINOR, 2003, p.34.
Mais recente, Hooley e Saunders 2005 utilizam características básicas
dos clientes para determinar a segmentação de mercado, muitas vezes estas são
chamadas de informações classificatórias. As características básicas não mudam de
45
uma situação de compra para outra, elas são específicas dos clientes, mas não
estão especificamente relacionadas ao seu comportamento no mercado estudado.
As características básicas podem ser classificadas ao longo de duas
dimensões principais:
Dimensão de origem variável que se relacionam com as atividades de
marketing. Estas incluem as características demográficas e
socioeconômicas, sendo estudadas principalmente sob a ótica do
marketing, para resolver problemas com a insatisfação das
classificações tradicionais feitas no campo da sociologia e da
demografia.
A segunda dimensão dessas características é a maneira pela qual elas
são mensuradas. Fatores como idade ou sexo podem ser mensurados
objetivamente, enquanto personalidade e estilo de vida, chamados
genericamente de variáveis psicográficas, são inferidos com base em
respostas muitas vezes subjetivas com relação a um grande número de
perguntas.
Descrevendo com mais detalhes as características mais utilizadas pelas
empresas para se fazer uma segmentação de mercado (HOOLEY; SAUNDERS,
2005):
Características Demográficas
Indicadores como a idade e sexo dos compradores e consumidores têm
sido um dos métodos mais populares para a segmentação de mercado, além da
região demográfica e subcultura.
Sexo – Uma abordagem básica para segmentação do mercado, muitos
planos de segmentação usam o sexo como uma primeira etapa no
processo de segmentação, mas depois refinam ainda mais seus alvos
dentro da categoria escolhida, como sexo feminino e masculino a partir
da classe social.
46
Idade – Também tem sido usada como uma variável básica de
segmentação em muitos mercados. Nessa variável acredita-se que
haja diferenças no comportamento e nas exigências quanto a
produtos/serviços entre os segmentos demográficos identificados. A
idade também pode ser combinada com outras características, como a
classe social.
Região geográfica – A segmentação geográfica pode ser uma variável
útil, especialmente para as operações de marketing de médio ou
pequeno alcance geográfico, que não visam a cobrir um mercado muito
disperso.
Subcultura – Cada indivíduo é um membro de uma variedade de
subculturas. Essas subculturas são grupos dentro da sociedade como
um todo, que apresentam características peculiares quanto às suas
atitudes ou ao seu comportamento. Para uma subcultura ter alguma
importância para objetivos de segmentação, recomendável que
pertencer a essa subcultura seja algo duradouro e não temporário e,
ainda que seja de grande importância, afetando as atitudes e/ou
comportamento geral do consumidor.
Características Socio-econômicas
Fatores como renda, ocupação, educação e classe social têm sido
populares entre os pesquisadores por razões similares às características
demográficas; são fáceis de mensurar e podem ser relacionadas diretamente à
pesquisa de mídia, para fim de ajudar ao marketing. E importante a crença inerente
à segmentação de mercados por classe social, é que classes diferentes devem ter
níveis diferentes de afluência e devem adotar diferentes estilos de vida.
Esses estilos de vida, por sua vez, relacionam-se a hábitos de consumo,
como a tendência de comprar certos bens e serviços. Os indicadores
socioeconômicos são, assim, melhor utilizados a partir de grupos de classes sociais.
47
Características de Estilo de Vida.
A empresa que será estudada trabalha com estilo de vida em suas
marcas. Hooley e Saunders (2005) descrevem que a pesquisa sobre estilo de vida
baseia-se na busca de identificar os segmentos do mercado com base no estilo de
vida adotado pelos consumidores, que se baseia em três aspectos principais:
Atividades – como as atividades de lazer, esportes, passatempos,
entretenimentos, atividades domésticas, de trabalho ou ligadas à
categoria profissional, comportamento de compras, conservação da
casa, viagens e atividades relacionadas, transporte diário, férias,
educação formal e voluntariado;
Interação com os outros – autopercepção, personalidade e percepção
quanto ao “eu” ideal, percepções de papéis (como mãe, esposa,
marido, pai, filho e filha), interação social, comunicação com os outros
e liderança de opiniões;
Opiniões – questões políticas, sociais e morais, questões econômicas e
setoriais, tecnológicas e ambientais.
Ainda segundo Hooley e Saunders (2005) algumas questões-chave na
segmentação de mercado concentram nas bases sobre as quais a segmentação
deve ser construída, e no número de segmentos identificáveis como alvos em um
mercado específico. A seleção das bases para a segmentação é crucial para se
conseguir uma ideia clara da natureza do mercado, onde o uso de critérios
diferentes pode gerar resultados muito diferentes. O que ocorre é que o processo de
segmentação e a seleção criativa de bases diferentes podem ajudar na obtenção de
novas percepções com relação às estruturas tradicionais do mercado, as quais
podem oferecer novas oportunidades.
Kotler e Armstrong (2005) reforçam que as escolhas pelas bases de
segmentação podem também ser associadas entre si ou apresentarem
individualmente para a determinação dos segmentos da empresa.
48
A escolha das variáveis de segmentação que serão utilizadas pela
empresa está relacionada com o produto que ela oferece e o mercado onde irá
atuar, sendo uma decisão que terá um impacto significativo nos resultados do
processo (GREEN, 1977). A escolha das variáveis também está relacionada com a
forma como será conduzida a pesquisa de segmentação.
Green (1977) oferece duas possibilidades para o processo:
1. A segmentação a priori – a empresa seleciona uma variável que irá
definir os segmentos, como por exemplo, uma marca favorita;
2. A segmentação post-hoc – os indivíduos são agrupados de acordo com
um grupo de variáveis que são de interesse da empresa, como por
exemplo, comportamento de compra e atitudes.
No primeiro caso a empresa irá detectar grupos de consumidores que
gostam de marcas diferentes, sendo então necessária uma análise das
características de cada um destes grupos para melhor compreender as razões que
geram a preferência. No segundo caso a empresa imagina que o consumidor do seu
produto terá algumas características e busca identificar no mercado esses
consumidores.
Wind (1978) critica essa divisão proposta por Green (1977) por acreditar
que os trabalhos desenvolvidos pelos estudiosos do marketing apresentam
importantes avanços teóricos e metodológicos que não foram aproveitados por
Green (1977).
Hooley e Saunders (1996) dão exemplos de casos onde o processo de
segmentação a priori tem tido pouco sucesso, principalmente quando o processo
foca em variáveis demográficas ou sócio-gráficas, mas, ao mesmo tempo, também
apresentam casos onde este tipo de estratégia é adequado.
De acordo com Hooley e Saunders (1996), cabe no momento da decisão
de fazer a segmentação da empresa uma avaliação por parte da mesma para
49
verificar se o seu mercado pode ser efetivamente segmentado com base nos tipos
de variáveis selecionadas.
A partir dessas considerações é possível entender que a cada momento a
empresa deve analisar as variáveis que serão utilizadas no seu processo de
segmentação, assim mais próxima ela ficará dos segmentos mais coesos.
Na pesquisa de segmentação a empresa deve coletar uma série de dados
que terão dois objetivos principais:
Identificar os segmentos que compõe o mercado;
Definir o perfil dos segmentos resultantes.
Deve ficar claro que nem todas as variáveis de segmentação serão
utilizadas nos dois momentos (HOOLEY; SAUNDERS, 1996).
Na empresa objeto de estudo, os critérios de segmentação utilizados
serão principalmente baseados segundo as características demográficas de Hooley
e Saunders (2005), incluindo: Sexo e idade. Atribui-se também consideração na
análise das características socioeconômicas, pois a renda, estado civil, ocupação
principal e escolaridade são fatores de objeto de estudo para análise. E para futuras
pesquisas a empresa está segmentando seus clientes por Life Style, que apresenta
ser uma característica de estilo de vida conceituada por Hooley e Saunders (2005)
anteriormente como sendo a identificação dos segmentos do mercado como base no
estilo de vida adotada pelos consumidores, mas a mesma ainda não tem essa
informação consistente no seu banco de dados.
Após conduzir uma pesquisa de segmentação, fundamentada nas bases
de segmentação escolhidas pela empresa, chega-se ao momento em que os dados
estão disponíveis para análise.
Os dados da pesquisa foram retirados das informações fornecidas no
customer relationship management (CRM) operacional da empresa, onde constam
todos os dados fornecidos pelos clientes que compõe o banco de dados do Cartão
50
de crédito das Lojas Renner Brasil no momento da abertura de crédito. O resultado
dessas análises é um determinado número de segmentos identificados, que de
posse dessas informações, a empresa deve proceder a um cuidadoso exame,
buscando identificar os segmentos que lhe serão de algum interesse.
O processo de segmentação tem como objetivo fornecer para os
profissionais de marketing os insumos necessários para adequar e comunicar suas
ofertas para o segmento escolhido. Por isso, o processo de segmentação está
inserido no processo de posicionamento de mercado, pois a definição de como o
processo será conduzido (definição de mercado e das variáveis de segmentação) é
realizada de forma adequada quando está ligada a um bom processo de
posicionamento da empresa.
51
4 POSICIONAMENTO DE MERCADO
Após a conceituação de segmentação acima descrita, pode-se tratar de
outra área importante do marketing que é posicionamento, essa sequência é
justificada por Toledo e Hemzo (1991), que afirmam que o processo de
posicionamento é uma continuidade do conceito de segmentação. Segundo Richers
(2000), o conceito de posicionamento é mais profundo, esclarecendo que a
segmentação procura demonstrar onde se encontram os grupos de pessoas que
possuem características de consumo semelhantes, enquanto o posicionamento é a
operacionalização da segmentação, ou seja, a decisão da empresa em atuar num
determinado segmento ao qual ela possa atender.
Neste trabalho será descrito o que a literatura sobre o assunto informa
com relação aos conceitos de posicionamento e suas diferentes versões
(abrangência), inclusive as dificuldades para efetuar essa conceituação e a evolução
desse conceito ao longo dos anos.
4.1 Conceito
É parte importante de um trabalho acadêmico a definição correta e clara
dos conceitos que serão abordados na pesquisa. Desta forma nesta dissertação
serão apresentadas descrições com que o conceito de posicionamento foi abordado
por diversos autores a seguir. A partir desse ponto é possível perceber as diferentes
visões que englobam o conceito, e perceber uma evolução ao longo do tempo.
Sendo assim, no Apêndice C serão descritos os conceitos apresentados na
literatura, e a seguir o texto apresentado falará do processo de evolução do conceito
ao longo do tempo.
No artigo “Posicionamento é um jogo de pessoas, jogados nos dias de
hoje também para as lojas de varejo”, publicado na revista Industrial Marketing, em
junho de 1969, Ries e Trout dão origem ao termo posicionamento. Após a
52
publicação desse artigo, a literatura de marketing foi inundada de trabalhos que
abordaram a questão do posicionamento, sendo possível, a partir daí, encontrar
diversos conceitos.
Na verdade, o termo “posicionamento” ganhou proeminência com Ries e
Trout (2000, p. 2), que descreveram o processo criativo:
O posicionamento começa com um produto. Uma mercadoria, um serviço,
uma companhia, uma instituição ou mesmo uma pessoa. Talvez você
mesmo. Mas o posicionamento não é aquilo que você faz com um produto.
Posicionamento é aquilo que você provoca na mente do cliente em
potencial. Em outras palavras, você posiciona o produto na mente do cliente
em potencial.
A abordagem do Ries e Trout baseada na “batalha por sua mente” é
extremamente voltada para a comunicação de marketing e a imagem da marca;
enquanto o posicionamento é um pouco mais amplo, pois reconhece o impacto de
todos os aspectos da oferta de mercado que são percebidos como sendo
importantes pelos clientes, na criação de valor único
Tem-se conhecimento na literatura existente, que é possível encontrar
autores anteriores que escreviam com termos similares a posicionamento, como
exemplo, Levy (1959) que demonstrou na literatura a linguagem dos símbolos,
mostrando a ideia de que pessoas compram produtos pelo que eles significam, não
pela questão funcional, esse significado pode ser interpretado como posicionamento
no qual o produto em questão fica registrado na lembrança do consumidor. “Se o
fabricante compreender que está vendendo símbolos, assim como vende produtos,
ele poderá ver seu produto de forma mais completa” (LEVY, 1959, p. 124).
Igualmente se tem a definição de Hooley e Saunders (1996), que também
interligam a questão do posicionamento à escolha dos mercados alvo, agregando a
necessidade da diferenciação para criar a possibilidade da competitividade.
O conceito de posicionamento será explanado a seguir, obedecendo a um
histórico cronológico, possibilitando assim uma compreensão melhor.
53
Em 1969, Alpert e Gaty definem o posicionamento, “como sendo a
diferenciação das marcas por meio do estudo da forma como seus consumidores
diferem, assim como as percepções dos consumidores sobre como as marcas se
diferenciam. Isto é denominado de “posicionamento de produto”.” Hoje, para os
estudiosos do assunto, essa definição é equivocada, pois traz com profundidade a
questão da segmentação, tornando o termo posicionamento muito amplo.
Uma reflexão mais detalhada da palavra posicionamento traz a seguinte
implicação: a de ocupar no mercado um lugar definido, conceito que surge no
momento em que se tem um consumidor inundado por excesso de comunicações,
sendo necessária a criação de um posicionamento pré-determinado na mente do
mesmo, levando em consideração as forças e fraquezas da organização, assim
como a de seus concorrentes (RIES; TROUT, 1972).
Reforçando Ries e Trout (1972) publicam seu trabalho no qual introduzem
uma das versões mais disseminadas, definindo o posicionamento:
Como sendo utilizado em um sentido restrito para indicar aquilo que o
profissional da propaganda fazia para o produto. Hoje em dia,
posicionamento é usado num sentido mais amplo para significar aquilo que
o profissional da propaganda faz para o produto na mente do potencial
cliente.
Esse conceito inicial trata apenas da imagem que o consumidor tem sobre
determinado produto na sua mente, não se fala sobre a idealização e a
operacionalização dessa imagem.
Achenbaun (1974) afirma que:
Primeiro existe o elemento da decisão. Para começar uma estratégia, deve-
se indicar que você está tomando a iniciativa, que você decidiu por um
curso de ação sobre o futuro. [...] Segundo, existe o elemento da limitação.
Tomar uma posição significa reconhecer que você não pode ser tudo, que
você deve priorizar certa direção específica. [...] Em terceiro, existe o tema;
ou seja, os assuntos que você irá abordar.
Neste momento insere a questão da estratégia, apenas como forma de
idealizar a localização pretendida do produto na imagem do consumidor. Mesmo
54
assim, é positivo o fato de introduzir a ideia de que é necessário estabelecer uma
área ou uma direção, em torno da qual a marca pode transitar.
Houston e Hanieski (1976) trazem a ideia que “posicionamento pode ser
facilmente descrito como a estratégia promocional que tenta colocar uma marca em
relação a uma ou mais dimensões relativas a outras marcas na mesma classe
genérica”, abordando assim estratégias promocionais para posicionar a marca em
relação à concorrência, inclusive agregando que o posicionamento ultrapassa a
propaganda.
Na década de 1980, Doyle e Saunders (1985) inovam ao estabelecer que
o posicionamento é decorrente do processo de segmentação, definindo-o como:
Após a escolha dos segmentos alvo, os administradores devem decidir
como competir em cada um desses segmentos. Administradores orientados
para o produto geralmente subestimam a necessidade de desenvolver
vantagens competitivas se eles querem ganhar mercados lucrativamente.
Idealmente, o posicionamento deve ser sustentável e não ser de uma forma
fácil de copiar pelos competidores.
Assim o posicionamento envolve a escolha da forma com que a
organização vai competir em cada um dos segmentos selecionados, assim como a
necessidade da existência de alguma vantagem competitiva que permita que a
organização crie um posicionamento sustentável, ou seja, que não pode ser
facilmente copiado. Neste momento, o conceito de posicionamento passa a ser
considerado como parte da estratégia da empresa, envolvendo estratégias de
seleção de mercado e de identificação de vantagens competitivas.
Shostack (1987) traz a ideia de como avaliar o sucesso do
posicionamento, citando que o bom posicionamento ocorre quando a marca não tem
nenhuma outra marca concorrente posicionada no mesmo lugar na mente do
consumidor. “Quando uma firma ou provedor estabelece e mantêm um distintivo
lugar para si mesmo e sua oferta no mercado, diz-se que está posicionado com
sucesso”.
55
Segundo Aaker e Shansby (1988):
Posicionamento significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Para
alguns, significa uma decisão de segmentação. Para outros, é uma questão
de imagem. Para outros, ainda, significa a seleção das características do
produto que serão enfatizados. Poucos administradores consideram todas
essas alternativas. [...] O termo posicionamento difere do antigo conceito de
imagem em função de implicar num quadro de referência, sendo o ponto de
referência a concorrência.
Esses autores são os primeiros a identificar que o conceito de
posicionamento é confuso, mas reafirmam que o posicionamento traz como ponto de
referência a concorrência e pode ser compreendido por meio do conceito de
imagem.
Já Hendom e Williams (1988) têm como conceito “Posicionamento é a
estratégia de marketing que é direcionada para um segmento de mercado em
particular e desenhada para conquistar uma posição desejada na mente dos
consumidores”, ou seja, o posicionamento deriva da segmentação e pressupõe que
a organização escolheu determinado segmento para conquistar uma posição na
mente dos indivíduos que o compõe.
Em 1989 DiMingo, conceitua como:
O primeiro lado da moeda do posicionamento – posicionamento de mercado
– é o processo de identificar e selecionar o mercado ou segmento que
representa negócios potenciais, alvejando competidores vulneráveis, e
criando uma estratégia competitiva. [...] posicionamento psicológico, o
segundo lado da moeda do posicionamento, envolve a criação de uma
distinta imagem corporativa ou de produto intimamente baseada um fatores
de posicionamento de mercado, para então utilizar as ferramentas de
comunicação (propaganda, relações públicas, ponto de venda, entre outros
materiais de apoio) para mover o potencial cliente para uma decisão de
compra.
A partir de 1990, os autores descrevem definições que sustentam os
conceitos anteriores. Segundo Toledo e Henzo (1991), o processo de
posicionamento é uma sequência natural do processo estratégico de segmentação
de mercado. A análise voltada para a segmentação permite verificar como o
mercado é definido e direcionar os esforços de marketing para uma ou mais
oportunidades de mercado. O posicionamento direciona-se a um segmento de
56
mercado-alvo e possibilita avaliar como competir mais efetivamente naquele
segmento. O processo de posicionamento de mercado tem como pressuposto a
determinação de critérios para o sucesso competitivo, conhecimento do que o
mercado quer e necessita identificação das forças e fraquezas da empresa e de
seus concorrentes e estabelecimento de condições para atingir as exigências do
mercado, melhor que os concorrentes, esse conceito também reflete que o
posicionamento deve ser formado com sustentação em alguma vantagem
competitiva já existente.
Conforme Lautman (1993, p. 12-13),
O posicionamento pode ser dividido em componentes que tipicamente o
caracterizam. [...] O primeiro passo ao abordar o problema de
posicionamento ou reposicionamento é identificar os atributos intrínsecos do
produto ou serviço. [...] Benefícios que derivam dos atributos e podem
assumir três formas principais: funcionais, físicos ou psicológicos. [...] A
comunicação de atributos e benefícios pode ser atingida por declarações
específicas. Neste período inicia uma relação entre o posicionamento e a
estratégia, trazendo uma maior atenção para a definição do
posicionamento, demonstrando a necessidade da análise do produto com o
intuito de identificação dos atributos e as vantagens oferecidas aos clientes,
assim como utilizam uma comunicação para incentivar a percepção desses
atributos e vantagens.
Ansari et al. (1994) complementa o conceito de Lautman (1993) dizendo
que posicionamento é o lugar que um produto ocupa em determinado mercado, é a
fundamentação da estratégia de marketing. Tem-se uma relação entre o
posicionamento e composto de marketing, demonstrando uma relação entre eles. O
posicionamento de uma marca a diferencia dos seus competidores com base em
atributos considerados importantes pelos consumidores-alvos, e lhe dá uma imagem
distinta em suas mentes. Ansari et al. (1994) reafirma que o posicionamento é uma
seqüência da segmentação, sendo assim a organização terá consumidores como
mercado-alvo e identificando os atributos mais importantes para esses clientes em
particular. As empresas posicionam suas marcas selecionando o mix ótimo de
atributos de produto tangíveis e intangíveis, assim como seus preços, aqui reforçam
que o preço pode ter uma importância no posicionamento desejado.
Wyner e Owen (1994) sugerem que o posicionamento possua como
enfoque, o que é realmente importante para o cliente, introduzindo a reflexão que o
57
cliente possui um mapa mental do que existe no mercado, sendo que este mapa é
formado pelo que o cliente considera importante.
O imaginário da localização reflete a prática de descrever, o status da
marca com seus consumidores como uma posição na sua mente. Essa
posição pode ser pensada como um local num mapa que é descrito pelas
dimensões que o consumidor usa quando pensa sobre uma categoria.
Essas dimensões podem ser definidas por imagens, atributos de produto,
ou ambos. (WYNER; OWEN, 1994).
Enquanto Hooley e Saunders (1996) retornam a enfatizar que o
importante é definir onde a organização irá competir e qual o seu diferencial
oferecido aos clientes, “O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração
dos mercados-alvo, isto é, onde a empresa irá competir e a vantagem diferencial, ou
seja, como a empresa irá competir”.
Aaker (1998), em um novo estudo torna a afirmar que “o posicionamento
é estreitamente relacionado ao conceito de imagem e associação exceto quando
implica um quadro de referência no qual está a concorrência”, neste estudo o autor
esclarece que o posicionamento resulta da criação de uma imagem, devendo levar
em consideração à concorrência assim a análise do mercado.
Segundo McDonald e Dunbar (1998) colocam a necessidade do
procedimento do posicionamento ser em seqüência a segmentação. “O processo de
selecionar, delinear e casar o segmento de mercado com um produto que lhe seja o
mais compatível”.
Conforme Blankson e Kalafatis (1999):
[...] o processo de posicionamento pode ser descrito como interativo e
requer um envolvimento deliberado e proativo do profissional de marketing.
[...] pode ser inferido que as estratégias efetivas de posicionamento, tanto
para serviços como para produtos, podem ser obtidas se as características
específicas de diferenciação são apreciadas pelo profissional de marketing.
Esses autores iniciam a ideia do posicionamento ser importante para a
escolha dos produtos e serviços pelos clientes, reforçando a diferenciação que foi
colocada por Lautman (1993).
58
Em sequência, nos anos de 2000, Richers (2000) afirma que o
posicionamento é geralmente entendido como um “lugar” no mercado em que um
produto é colocado no mercado em conjunto com outras marcas do mesmo gênero
(concorrentes). O lugar em si leva em consideração a forma como o consumidor
percebe e entende o produto. Ideia também apresentada por Lambim (2000), onde
posicionamento define a forma como a marca ou a empresa pretende ser percebida
pelos compradores-alvo e seus concorrentes.
Segundo Berry apud Parente (2000, p.76) o conceito de posicionamento:
Posicionamento de mercado significa identificar - e então ocupar - uma
posição disponível no mercado. Para se identificar a posição, é necessário
examinar a presença competitiva dentro dos vários segmentos de mercado,
e então procurar responder às seguintes questões: Que segmentos estão
mais disponíveis, em que segmentos ainda existem espaço? Ocupar certa
posição no mercado significa não apenas vender produtos, mas também
vender a loja. É a loja que torna-se a marca, com todas as variáveis de
marketing – linha de produtos, ambientação, pessoal, propaganda e preço -,
tudo isso integrado para reforçar o significado da empresa no mercado, a
razão de sua existência. Uma estratégia clara de posicionamento pode
contribuir fortemente para o sucesso de um varejista. Em um mercado já
congestionado de lojas, um varejista bem posicionado torna-se distinto na
mente dos consumidores; esse é um pré-requisito para o sucesso.
Conforme Kotler et al. (2002), o posicionamento é o local que o serviço
ocupa na mente dos consumidores potenciais em relação aos seus concorrentes, e
abrange um conjunto de percepções, impressões e sensações que os clientes
mantêm em referência ao serviço ou marca da organização. O posicionamento
direciona visivelmente o estágio que Kotler (1998) define como “marketing de
mercado-alvo”, identificando assim as melhores oportunidades do mercado e ajuda a
definir o composto de marketing mais acertado às necessidades e perfis dos
consumidores, sendo assim uma das vantagens em definir o posicionamento da
empresa é que este estrutura o composto de marketing.
Para Mowen e Minor (2003) a definição de posicionamento é: “Tentativa
de influenciar a demanda do produto por meio do desenvolvimento e da promoção
de um produto com características específicas que o diferencie dos concorrentes”.
Por meio deste, do posicionamento do produto, uma empresa influencia o modo
como os consumidores percebem as características de uma marca em relação aos
59
concorrentes. O objetivo do posicionamento é influenciar a demanda, criando um
produto de características específicas, isto é atributo da marca, e uma imagem
definida que o diferencie dos concorrentes.
Ferrell e Hartline (2005) discorrem que o posicionamento refere-se à
criação de uma imagem mental da oferta de produtos e suas características
diferenciadoras na mente dos consumidores do mercado alvo. Essa imagem mental
pode basear-se em diferenças reais ou percebidas entre as ofertas de produto.
Enquanto a diferenciação refere-se ao próprio produto, o posicionamento está
relacionado às percepções que os consumidores têm dos benefícios do produto,
reais ou imaginários.
Hassan e Craft (2005), “[...] posicionamento é descrito como uma
estratégia para identificar e direcionar os recursos de marketing para segmentos de
mercados desejados”.
Oliveira e Campomar (2006), “Posicionamento é a definição de uma
proposta de valor que interesse à empresa, que seja significativa a um público-alvo e
que, na percepção dele, seja distintiva e mais atrativa em relação ás propostas
elaboradas pela concorrência”.
Hartmann et al. (2006), “[...] posicionamento de marca está baseado nas
interações de todas as ferramentas de marketing, com um acentuado destaque para
as comunicações de marketing por causa da sua relevância no processo de moldar
distintas percepções do consumidor”.
Srivastava (2006), “Posicionamento é uma técnica que ajuda e facilita a
lembrança de marca em função da sua abordagem de ocupar um lugar na mente do
consumidor”.
Keller e Machado (2006), “Posicionamento, como o nome dá a entender,
implica descobrir a “localização” adequada na mente de um grupo de consumidores
ou segmento de mercado, de modo que eles pensem em um produto ou serviço do
modo desejado”.
60
Para Michael Porter (2008), “estratégia é posicionamento” e
posicionamento é ser diferente dos concorrentes, ao descobrir o que a empresa faz
de diferente de todas as demais quanto a preço e qualidade de produto e serviço,
sabe-se qual é sua estratégia e seu posicionamento. Porter defende que a empresa
deve ser, de fato, diferenciada para que ninguém consiga imitá-la. A empresa
precisa ter diferenciação em todas as suas atividades, da produção à cadeia
logística, seguindo assim mesmo as commodities podem se diferenciar em oferecer
serviços adicionais aos clientes, transformando-as em não-commodities, por meio de
processamento de diferenciação e posicionamento.
Kerin et al. (2008) esclarecem que “o posicionamento de produto refere-
se ao lugar que uma oferta ocupa na mente dos consumidores sobre importantes
atributos em relação aos produtos da concorrência”.
O estudo sobre os conceitos apresentados possibilita uma compreensão
de que o posicionamento acontece ao final do processo de segmentação. Após
identificar um segmento específico, pode-se formar o posicionamento pretendido e
colocá-lo em execução. Primeiramente, a organização escolhe um mercado para
sua atuação, depois identifica as necessidades que este mercado apresenta, para
definir a escolha do segmento-alvo, conduzindo seu foco para o posicionamento
estratégico, que pode ser o posicionamento de mercado.
4.2 Princípios do Posicionamento Competitivo
O princípio essencial é que o posicionamento competitivo lida com a
maneira pela qual os clientes, em diferentes partes do mercado, percebem os
produtos, os serviços, as marcas e as empresas concorrentes (HOOLEY;
SAUNDERS, 2005).
61
Conforme Hooley e Saundes (2005) esse princípio pode ser aplicado a
qualquer um dos níveis abaixo:
Empresas – Seu posicionamento é baseado nas identidades das
instituições como um todo;
Serviços – o posicionamento também se aplica ao nível dos serviços;
Marcas – o posicionamento competitivo talvez seja discutido com maior
freqüência em termos de identidade das marcas.
Segundo Kotler (1998), o posicionamento pode ser visto como resultado
de tentativas de criar uma diferenciação competitiva e eficaz para seus produtos e
serviços. Entretanto, nem todas essas diferenças competitivas criarão uma forte
posição competitiva, sendo que as tentativas de criar diferenciação devem atender
aos seguintes critérios:
Importância – Uma diferença deve criar um benefício extremante
valorizado por um número significativo de clientes;
Único e difícil de ser igualado – A diferença não pode ser imitada ou
desempenhada em um nível superior pelos concorrentes;
Superior – A diferença deve proporcionar uma maneira melhor para os
clientes obterem o benefício em questão;
Comunicável – Deve ser possível comunicar a diferença aos clientes, e
ela deve ser compreendida por eles;
Financeiramente acessível – Os clientes-alvo devem ter condições
financeiras de pagar pela diferença;
Rentável – A diferença conquistará um preço adequado para ser
rentável para a empresa.
Uma posição competitiva pode ser construída sobre qualquer dimensão
do produto ou do serviço que produza benefícios para o cliente no mercado, mas
uma importante ênfase no posicionamento é o destaque para a percepção do
cliente. A importância de um posicionamento competitivo claro e forte é enfatizada
pelo alerta de Kotler (1997), que trata dos principais erros dos princípios do
62
posicionamento competitivo, que podem minar a estratégia de marketing de uma
empresa, quais sejam:
Subposicionamento – Quando os clientes têm apenas ideias vagas
sobre uma empresa ou seus produtos e não percebem nada em
especial sobre isso, o produto passa despercebido ou é classificado
como não tendo nada de mais;
Superposicionamento – Quando os clientes possuem uma visão
estreita demais sobre a empresa, produto ou marca;
Posicionamento confuso – Quando ocorrem mudanças freqüentes e
mensagens contraditórias que podem confundir o cliente sobre o
posicionamento da empresa;
Posicionamento duvidoso – As afirmações feitas sobre a empresa, o
produto ou a marca podem simplesmente não ser aceitas pelos
clientes, independentemente de serem verdadeiras ou não.
Uma empresa ao tomar a decisão sobre o posicionamento competitivo
que irá atuar no mercado deverá levar em consideração os princípios do
posicionamento competitivo, com isso estará fundamentado nas vantagens
competitivas sustentáveis, ou seja, essas vantagens não poderão ser facilmente
copiadas por seus concorrentes, e inclusive, atender as necessidades dos
consumidores, decorrência disto, os mesmos estarão percebendo o que a empresa
oferece.
Na empresa estudada leva-se em consideração sistemáticas aplicadas
em seus princípios para torná-la eficaz, como:
Decidir o objeto do posicionamento (marca, categoria ou o tipo de
serviços);
Identificar as dimensões (características, benefícios e preferências) que
os consumidores percebem ou avaliam no objeto; escolher as
dimensões (tipo e quantidade) a serem utilizadas; selecionar os
concorrentes principais;
63
Identificar o posicionamento individual dos competidores junto aos
consumidores-alvos, com base nas dimensões selecionadas;
Definir a posição distintiva que se deseja ocupar na mente dos
consumidores e a estratégia de posicionamento a ser utilizada;
Comunicar o posicionamento desejado aos públicos-alvos importantes,
como clientes, distribuidores, funcionários e fornecedores.
Fazendo essas ações a empresa tem a possibilidade de: identificar o
mercado em que está posicionada; definir o segmento-alvo e conduzir seu foco para
o posicionamento estratégico.
4.3 Posicionamento X Planejamento Estratégico
O posicionamento concentra-se na maneira pela qual os clientes
percebem as ofertas disponíveis no mercado, se comparadas umas em relação às
outras (HOOLEY; SAUNDERS, 2001), diante dessa afirmação ao tomar a decisão
sobre o posicionamento de mercado, a organização tem de escolher alguma ação,
se possível, através de um planejamento estratégico e da implementação do
posicionamento escolhido (ACHENBAUN, 1974). O planejamento estratégico e sua
implementação são complementadas pela análise das estruturas organizacionais da
empresa, do mercado e em sequência dos concorrentes, para que as estratégias
escolhidas possam ser corretamente implementadas e executadas.
Neste processo, tem-se o estabelecimento da missão da organização, a
definição das metas e objetivos. Todos levando em consideração a análise do
mercado e as capacidades que a empresa tem de colocar essas definições em
execução (TOLEDO; HEMZO, 1991).
Quando estuda os mercados, a organização pode programar seus
objetivos em segmentos onde demais organizações apresentem mais deficiências
(DIMINGO, 1988), e ao identificar essas deficiências, a empresa pode atuar nas
64
ações de marketing mais direcionado, obtendo respostas positivas e agregando
valor ao seu posicionamento (TOLEDO; HEMZO, 1991).
O posicionamento que a empresa pretende deve estar configurado nas
vantagens competitivas sustentáveis, ou seja, não pode ser facilmente copiado pelos
seus concorrentes (DOYLE; SAUNDERS, 1985). É a declaração dos mercados em
que a empresa irá competir e a vantagem diferencial que ela irá atuar. Logo, o
posicionamento competitivo é desenvolvido para que as metas estabelecidas pela
estratégia central sejam atingidas.
Essas vantagens competitivas devem estabelecer a criação de atributos
que sejam diferenciadores na percepção dos clientes sobre os valores oferecidos
pela organização (OLIVEIRA, 2005), devendo atender por algum meio as
necessidades dos clientes (HOOLEY; SAUNDERS, 2005).
O posicionamento estratégico decorre das análises que os profissionais
de marketing têm com relação tanto às forças e fraquezas da empresa, como às
oportunidades e ameaças apresentadas pelo mercado (TOLEDO; HENZO, 1991),
mediante as coletas de informações, busca-se alternativas que posicionem o
alinhamento das forças da empresa com as oportunidades do mercado, para depois
direcionar os recursos de marketing para o mercado desejado (HASSAN; CRAFT,
2005).
Alguns autores abordam a questão do posicionamento como fator
estratégico da organização, exigindo atividades diferentes do processo de
planejamento estratégico da organização, tendo como exemplo uma análise SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities and Trears – que pode ser traduzido para
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Quando se adotam essas práticas,
a empresa demonstra claramente que está mais preparada para atender as
exigências do mercado em comparação com seus concorrentes (TOLEDO; HENZO,
1991).
65
4.4 Estratégias de Posicionamento
Conforme Mowen e Minor (2003) existem dois tipos de estratégias de
posicionamento que podem ser aplicadas nas empresas. No posicionamento
exclusivo, a empresa procura criar na mente dos consumidores fortes associações
entre o produto, certos atributos-chave e seus benefícios. Os líderes de mercado,
principalmente, tentarão estabelecer associações de atributos-necessidade a fim de
criar uma imagem forte do produto.
Nessa abordagem, embora outras marcas não sejam especificamente
mencionadas, o objetivo ainda é diferenciar as qualidades da marca daquelas do
concorrente.
Uma segunda abordagem do posicionamento do produto no mercado é
empregada com freqüência por marcas que não são líderes de mercado, a marca
secundária tenta posicionar-se em relação à marca líder de mercado, chama-se
posicionamento competitivo, que tem por objetivo enfatizar os atributos detidos pela
marca em relação a uma marca líder, nesse posicionamento a empresa utiliza com
freqüência a propaganda comparativa.
A classificação estratégica em quadrantes ajuda os varejistas a ampliar
suas percepções para desenvolver estratégias de posicionamento e para avaliar
oportunidades de mercado. Em geral esses mapeamentos são construídos ao longo
de duas dimensões, considerados fundamentais no processo de decisão de onde
comprar (PARENTE, 2000). Diferentes pares de dimensões podem ser selecionados
para desenvolver análises de mapeamento estratégico, tais como: variedade e
preços; estágio no ciclo de moda e serviços; benefícios e custos.
Com base nas considerações acima, percebe-se que é a partir do
posicionamento de mercado que a empresa deve considerar o mais adequado para
atender as necessidades dos seus consumidores, levando em consideração as
capacidades da empresa e seus concorrentes.
66
4.5 Importância do Posicionamento na Formulação da Estratégia da Empresa
Conforme Hitt (2002, p. 21) o processo de formação da estratégia parte
de duas perspectivas distintas:
A perspectiva da estratégia competitiva, que tem como fundamento a
relação organização e a indústria, ou abordagem “fora para dentro”,
criando assim uma vantagem competitiva sustentável;
A abordagem dos recursos internos à firma, que é conceituada como, a
vantagem competitiva é realçada através do aproveitamento de
competências essenciais únicas, com base nos recursos tangíveis e
intangíveis.
Na prática o que se tem observado é uma sincronia entre essas duas
abordagens, tendo como essência: o posicionamento na escolha do tipo de
consumidor que se pretende atender.
O processo de formação do planejamento estratégico da empresa
depende do posicionamento da mesma. Esse processo de formação do
planejamento estratégico pode ter uma referência denominada “posicionamentos
estratégicos genéricos”, que surgem em estudos segundo Mintzberg et al. (2000, p.
68), da denominada “escola de posicionamento”, que defende a escolha de poucas
estratégias-chave na procura de uma vantagem competitiva e inclusive existem
estudos de Porter e Treacy e Wiersema que fazem referência a essa conceituação.
Para Porter (1989, p. 49), os varejistas dispõem de uma ampla gama
de alternativas para selecionar sua estratégia. Após diagnosticar as forças que
afetam a concorrência e analisar seus pontos fortes e fracos, Porter (1990, p. 49-55),
identificou três principais alternativas estratégicas;
Liderança em custo – A liderança no custo total significa que a
empresa possuirá o custo mais baixo do mercado. Isso exige um alto
volume de vendas, economias de escala, perseguição vigorosa de
67
reduções de custo pela curva da experiência, controle rígido dos custos
e das despesas gerais; minimização do custo em áreas como
prestação de serviços e marketing. Faz parte de uma estratégia muito
centrada na concorrência. A estratégia de liderança em custo é mais
adequada quando, os consumidores são sensíveis ao preço, a
concorrência está apoiada principalmente em preço e a diferenciação é
difícil. Entretanto uma das maiores falhas no varejo é a de concentrar a
atenção exagerada na variável preço, como a única forma de
diferenciação, as promoções geralmente atraem, mas raramente retêm
os consumidores, deve-se apoiar a diferenciação nos fatores que não
são tão fáceis de serem copiados como a melhoria do mix de produtos,
dos serviços, do processo de venda ou na qualidade de gestão
Especialização – Direciona maior atenção para determinado grupo
comprador ou mercado geográfico. Ao adotar essa estratégia, a
empresa desenvolve um conhecimento profundo das necessidades
específicas de certos segmentos de consumidores e, com isso
consegue atendê-las muito bem. Devido á variedade de produtos e
diversidade de estilos, muitas lojas de confecção adotam essa
estratégia de posicionamento. A maioria das lojas localizadas nos
shoppings acaba praticando estratégias de especialização.
Diferenciação – Pressupõe criar algo que seja considerado único em
relação aos varejistas que concorrem diretamente no mesmo mercado.
Adota um posicionamento mais centrado no consumidor, procurando
atender a necessidades específicas de alguns segmentos. Essa lojas
elegem algumas dimensões valorizadas pelo consumidor, para serem
percebidas como as melhores opções (benchmarks) em seu
posicionamento de mercado. Esses varejistas procuram dedicar uma
menor ênfase no preço e ressaltar aspectos onde podem ser
reconhecidos pelos consumidores como únicos em serviços, especiais,
qualidade ou exclusividade de produtos, novidades e localização.
Dando continuidade às pesquisas sobre a importância do posicionamento
na formulação da estratégia da empresa, e utilizando o conceito de Porter para as
alternativas estratégicas, Treacy e Wiersema (1995, p.39), fizeram uma pesquisa em
68
organizações líderes de mercado de diferentes setores de atuação. Os autores
classificaram em três grandes grupos de referência aos valores principais gerados
para os consumidores, e propuseram três estratégias genéricas relacionadas:
Liderança de produto – Correspondem às principais formas de
Diferenciação de Porter.
Intimidade com o consumidor - Correspondem às principais formas de
Diferenciação de Porter.
Excelência operacional – Pode ser entendida como a Liderança de
custo de Porter.
O que está implícito nos dois princípios citados acima, é que tamanha são
as expectativas dos consumidores, dependentes de uma série de fatores subjetivos,
que interferem nas suas escalas de valores, e também por fatores objetivos
relacionados principalmente às restrições do orçamento da empresa, que seria
quase impossível uma organização atender a todos os segmentos de forma superior
a sua concorrência, com um modelo de negócio único, ou criar uma vantagem
competitiva sustentável. Conforme Porter (1989, p. 41), querer ser tudo para todos
os consumidores, ou não se comprometer em uma estratégia de posicionamento
definido, levaria a um desempenho inferior ao da média, deste modo se torna clara a
importância da organização em definir o seu posicionamento estratégico tornando-o
claro.
4.6 Posicionamento de Empresas
O objetivo da análise consolidada nas páginas seguintes é a de fornecer
informações, conhecer e demonstrar características que atuam no posicionamento
das lojas de departamentos nacionais e estrangeiras, tais como: renda, área de
atuação (varejo têxtil) e o slogan que traduz o posicionamento de mercado.
As grandes redes internacionais, Zara e Wall Mart, têm demonstrado
interesse em explorar o grande potencial do mercado varejista brasileiro, devido ao
seu tamanho e número ainda reduzido de concorrentes. Em contrapartida também
69
se verifica o movimento de reestruturação de redes nacionais, antes de menor
expressão, que passaram por uma reformulação no seu mix e mercado alvo, como,
por exemplo, as lojas Marisa, com a criação da Marisa Família.
Os principais concorrentes nacionais procuram se posicionar de formas
diferentes no modelo de negócio, são empresas de porte (tamanho) semelhante à
Loja de Departamento pesquisada neste estudo, no entanto, percebem-se algumas
diferenças quanto ao posicionamento de mercado, são eles:
Figura 5 – Posicionamento de Mercado dos Principais Varejistas de Vestuário
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Como parte do processo de estabelecimento das estratégias de
marketing, as empresas devem decidir sobre o posicionamento que pretendem obter
junto aos segmentos de mercados selecionados, estabelecendo um espaço
distintivo no mercado, aos olhos dos consumidores, buscando tornar sua empresa
mais atraente do que o de outros competidores.
No Anexo A e Anexo B são apresentadas tabelas que ilustram as lojas de
departamentos nacionais e internacionais respectivamente, com informações sobre:
origem, sede, classe social, varejo/têxtil, quantidade de lojas, slogan utilizado e seu
site. Esses dados foram fornecidos pela empresa objeto de estudo.
70
O texto a seguir apresenta diversos pontos informativos referentes às
lojas de departamentos nacionais e internacionais, com a intenção de elucidar
algumas características de posicionamento das empresas. A fonte das informações
das lojas citadas foi fornecida pelo Departamento de Estilo da Loja de departamento
Renner, que anualmente faz uma pesquisa de mercado para se apropriar de
informações corretas e seguras.
Lojas Nacionais
C&A
Primeira rede de Loja de departamentos nacional. Trabalha com vestuário
masculino, feminino e infantil, calçados e acessórios. Em todas as suas linhas,
predominam suas marcas próprias (98%), apresenta alta performance nas linhas de
vestuário infantil e jovem. A C&A tem o mesmo padrão de loja em todas as regiões,
fazendo apenas modificações para adaptar suas coleções as variações climáticas e
ao poder aquisitivo das populações no raio de alcance de suas lojas. A empresa tem
presença marcante nas regiões Sudeste e Nordeste. Chama a atenção quando se
analisa a distribuição de suas lojas, a baixa penetração na região Sul.
Tem como posicionamento o público alvo jovens, de classes B, C e D,
urbanos, com grande preocupação com moda, que se identificam com
personalidades do mundo fashion, são irreverentes, despojados, independentes,
ousados e gostam de estar na vanguarda. Seu maior foco é a venda de produtos de
“modinha”, vendendo peças com preço mais acessível, classifica seus clientes pelo
volume de compras, premiando seus maiores clientes com descontos em
determinados lançamentos de coleções e dando convites para eventos que
patrocina. Já são iniciativas diferentes e orientadas para o reconhecimento do
relacionamento. Sua estratégia de posicionamento está baseada em moda a preço
baixo: “Tá na vitrine, tá na C&A”, sendo reconhecida pelo seu público alvo.
Sua marca também é uma das mais premiadas no universo publicitário,
conquistando freqüentemente o Top of Mind em vários órgãos de comunicação.
Maior anunciante do varejo de moda, a C&A é reconhecida pela ousadia da sua
71
comunicação, que inclui cases como o lançamento e consolidação da figura de
Sebastian, o sucesso de vendas com a associação de seus produtos à imagem de
Gisele Bündchen e a participação em eventos de forte apelo cultural e esportivo.
RENNER
A Loja Renner é a segunda maior rede de lojas de departamentos de
vestuário no Brasil, com uma trajetória de pioneirismo e expansão, criando em 2002,
o conceito de estilo de vida “Você tem seu estilo a Renner tem todos”. O conceito de
Estilos de Vida está presente no desenvolvimento de suas coleções e na
organização de suas lojas. A exposição coordenada de roupas, calçados e
acessórios, sob marcas que refletem diferentes atitudes, interesses e
personalidades, facilita a escolha dos clientes, pois permite que eles identifiquem
claramente o conjunto de peças que melhor reflete seu jeito de ser e de viver,
otimizando o seu tempo de compras.
Sua estratégia é ter um posicionamento junto às classes média e média-
alta, atendendo ao público-alvo A1, B1, B2 e C. Hoje está presente nas cinco
regiões brasileiras, totalizando 125 unidades, em lojas de Shoppings e lojas de rua.
A Companhia traz o título de primeira corporação do país com 100% das ações
negociadas em bolsa, e está listada no Novo Mercado.
Tem uma cultura corporativa sólida e uma gestão voltada para o
encantamento, que busca superar as expectativas dos clientes mais exigentes, que
se acredita estarem presentes nas classes mais altas. Em 1996, a Renner criou o
Encantômetro, um painel eletrônico localizado na saída de cada loja, para monitorar
a qualidade do atendimento oferecido pelos colaboradores, a percepção e o grau de
encantamento do cliente.
RIACHUELO
Trabalha com vestuário masculino, feminino e infanto-juvenil, calçados e
acessórios, e artigos para o lar (cama, mesa, banho, tapetes, etc.). No seu mix de
produtos predominam suas marcas próprias (de forma menos intensa em calçados e
72
artigos para o lar), tendo em sua coleção de vestuário, itens fornecidos por uma
empresa do grupo (Confecções Guararapes S.A.). A Riachuelo tem o mesmo
conceito de loja em todas as regiões, apresentando apenas modificações para
adaptar suas coleções aos diferentes climas das regiões em que atua. Tem forte
presença nos mercados do Nordeste, Sudeste e Centro Oeste, destaca-se a baixa
presença no Sul do país quando se analisa a distribuição de suas lojas.
Procura passar uma imagem de loja especializada em moda (patrocínios
de eventos de moda, dicas de estilistas no site, atrizes globais nos comerciais, etc.),
a preço baixo, embora ainda não tenha obtido reconhecimento pelo seu público alvo
como loja de vanguarda em moda, marcando mais a característica de variedade a
preço baixo. Possui em seu mix um peso considerável de produtos básicos,
oferecendo também produtos de cama e banho, o que de certa forma, conflita com a
imagem de loja “fashion” que procura transmitir. Atende basicamente aos públicos
de classes B, C e D, urbanos, com média preocupação com moda, adultos,
contemporâneos, que desejam acompanhar a moda, mas não fazem questão de
estar na vanguarda. Na decisão de compra valorizam mais a questão preço que os
demais aspectos. Sua estratégia de posicionamento está baseada em moda a preço
baixo: “Você não sabia que podia tanto!”, não tendo obtido ainda o reconhecimento
de seu público. Comunica moda, porém, apresentam no mix produtos para o lar e
predominância de básicos nas lojas.
MARISA
A Marisa está passando por uma ampliação de mix de produtos. Antes
uma loja voltada exclusivamente para a mulher, predominantemente de classes C, D
e E, agora, atendendo necessidades de vestuário de toda a família, embora seu foco
principal ainda seja o público feminino, como slogan possui “De mulher para mulher”.
Percebe-se evolução em alguns aspectos tais como seu layout de loja e suas
coleções, que passaram a ter mais qualidade e informação de moda.
73
LEADER MAGAZINE
Trabalha com vestuário masculino, feminino, infantil, calçados,
brinquedos, cama, mesa e banho. Possui também em algumas lojas, que possuem
uma metragem de área de vendas maior, o departamento de utilidades para o lar.
Seu público alvo são as classes C, D e E. A comunicação na mídia é
satisfatória dentro da proposta da empresa que é de preços baixos. Sua presença é
constante em eventos locais, fortalecendo bastante seu relacionamento com a
comunidade onde atua. Sua estratégia de posicionamento esta baseada em moda
básica a preço baixo, com pouco referencial de moda, “Sua vida mais bonita”. Suas
marcas próprias são tímidas, ou seja, não são reconhecidas no mercado. Predomina
na operação o setor feminino juntamente com calçados e moda masculina. Espera-
se para breve, um aumento expressivo no setor de utilidades já que a expansão
deste setor tornou-se mais interessante com a saída da empresa pesquisada deste
segmento.
Tem como principal instrumento de relacionamento o cartão da loja
(Leader Card). Além de proporcionar condições variadas de pagamento dos
produtos vendidos na loja, títulos de capitalização e seguros. É uma empresa
familiar que valoriza muito o desenvolvimento pessoal dos funcionários, o que
justifica a política salarial da empresa, a qual é diferenciada de acordo com o
desempenho individual.
ZARA
A Zara no Brasil foca principalmente clientes de classes A, B1 e B2 (no
exterior classe B e C), destacando-se por apresentar renovação constante nas suas
coleções (do pedido a exposição no ponto de venda leva em torno de 15 dias). É
uma loja com atendimento personalizado, tendo como um dos principais diferenciais
a forma que expõe seus produtos na loja (por blocos de cores). Não tem uma loja no
Estado do Ceará
74
Lojas Internacionais
SAKS FIFTH AVENUE
Público A de perfil conservador, mas que gostam de novidades. Apreciam
se vestir como jovens, mas não querem se sentir ridículos. Gostam de marca com
alta qualidade, não se importando com preço, tais como: Burberry, Armani, YSL,
Prada, etc.
BLOOMINGDALE’S
Atualmente, uma das lojas de departamento mais sofisticadas dos
Estados Unidos, direcionada para a classe A e B. Possuí 40 lojas em 12 estados
americanos (Nova York, New Jersey, Massachusetts, Pennsylvania, Maryland,
Virginia, Illinois, Minnesota, Geórgia, Flórida, Nevada e Califórnia). Com 10.500
funcionários e pertencendo a Macy’s Inc., tem sua loja âncora (em inglês flagship)
nas esquinas da 59th e Lexington em plena Manhattan. Suas vitrines, modernas e
badaladas, ditam tendências no mundo da moda. Suas sacolas marrons são
reconhecidas como símbolo de sofisticação e exibida orgulhosamente por quem as
carrega nas ruas. No interior de suas lojas produtos fashion das mais badaladas
marcas do mundo da moda são expostos como se fossem gêneros de primeira
necessidade para os ávidos consumidores americanos.
TARGET
Pessoas jovens que gostam de vestuário ou produtos para casa com
muito estilo e barato. Estão situados nas faixas A e B. Os clientes identificam as
mercadorias como muito interessantes e orientadas para a juventude.
MACYS
É uma cadeia de Nova York muito tradicional. Atende ao público A e B,
sendo este último, a maioria. Direciona para uma família jovem que gostaria de
comprar no Sacks Fifth Avenue, mas ainda não pode. Direciona-se também para
75
pessoas mais maduras, com posses e que gostam de qualidade, mas que não se
sentem confortáveis comprando em lojas de ricos.
Durante os anos 90 a qualidade caiu e os clientes passaram a comprar
em boutiques como Gap ou Banana Republic. A empresa sofreu um duro golpe, e as
suas lideranças foram trocadas várias vezes. Atualmente está tentando resgatar seu
público-alvo e modernizar as suas lojas.
NORDSTROM
Uma loja que começou em Seattle e ficou famosa pela qualidade de seus
serviços e também pelos calçados que vende. Têm a fama de que os vendedores
fariam qualquer coisa para o cliente. Existem histórias onde os vendedores
entregaram mercadorias nas casas dos clientes.
Atende aos clientes de classe A e B. A percepção dos clientes é que a
Nordstrom é menos que a Sacks e mais que a Macys. Vende tanto para pessoas
que moram em subúrbios, quanto para as que moram nas áreas urbanas.
As lojas estão montadas para melhorar a experiência de compra dos
clientes. Eles têm um “concierge” em cada loja, como existe em hotéis. Estas
pessoas ajudam os clientes com táxis, restaurantes e outros assuntos não ligados à
Nordstrom.
BANANA REPUBLIC
Uma marca da GAP. Os clientes são jovens, modernos, entre casual e
formal, mas gostam de vestir-se com estilo, nas classes sociais A e B. Originalmente
os clientes eram pessoas entre 21 e 35 anos de idade, universitários que estavam
começando a vida adulta. Quando estes clientes estavam no secundário,
costumavam comprar na GAP e depois, com seus novos trabalhos, passaram a
comprar na Banana.
76
Os preços da Banana Republic aumentaram nos últimos anos e os seus
clientes começaram a buscar alternativas. Esta situação deixou a empresa com
problemas, pois seus clientes tradicionais envelheceram e agora estão entre 30 e 40
anos de idade e preferem comprar em outras lojas. Já os jovens de hoje não têm
dinheiro para comprar os seus produtos ou mudaram o seu foco para outras
cadeias. Para tentar reverter à situação, começaram a diminuir a formalidade de
seus estilos e também os preços. As vendas ainda estão em baixa.
JC PENNEY
Mulheres com dois ou três filhos, situadas nas faixas B e C. Querem
roupas com um pouco de estilo e com preços acessíveis. Moram principalmente nos
subúrbios, que são pequenas cidades próximas as cidades grandes.
SEARS
Não é clara a definição de quem são os seus clientes. Ora é o público C,
atendido por Walmart e Kmart, ora é o público B, atendido pela JC Penney. Troca de
foco a todo o momento, sendo percebida uma indecisão estratégica entre qualidade
e preço, vender muitas ou poucas linhas, uma vez que esta é vulnerável, alterada
freqüentemente.
É famosa por suas ferramentas e produtos para casa (geladeiras, fogões
etc.). Anos atrás, os seus clientes moravam longe das cidades e, portanto, a
empresa atuava longe dos centros urbanos, perto de áreas rurais (fazendas). Já
vendeu de tudo: carros, jóias, vestuário, vestidos de noiva, ferramentas, geladeiras
etc. Nos anos 80, foi duramente atacada pelo Wall Mart, fazendo com que a Sears
se deslocasse para shopping centers, a fim de se distanciar deste forte concorrente.
KMART
Atende público de classe C. As lojas estão localizadas em diversos
mercados o que é uma vantagem competitiva. A empresa constatou que clientes de
diferentes culturas compram, individualmente, mais que os clientes que são à base
77
da população. Entre estes clientes estima-se que 15% são hispânicos, 16% são
afros americanos e 5% americanos descendentes de asiáticos.
A empresa não categoriza as lojas de acordo com o aspecto demográfico
dos clientes, no entanto, disponibiliza uma lista de itens que as lojas têm autonomia
para comprar. Através do gerente de loja, a Kmart trabalha com a comunidade local,
de modo que possa corresponder às necessidades dos diversos clientes. Por
exemplo: Os gerentes podem determinar a quantidade de sortimento, incluir marcas
que são familiares à base de clientes e nas Kmart Supercenters (lojas que incluem
padaria e mercearia), os gerentes podem ajustar a produção dos itens oferecidos,
inclusive das carnes.
Foi descrito o posicionamento das empresas nacionais e internacionais,
reforçando que a fonte pesquisada das informações é fornecida pelo Departamento
de Estilo da Loja de departamento Renner, que anualmente faz uma pesquisa de
mercado para se apropriar de informações corretas e seguras.
Para o que posicionamento de uma empresa seja eficiente, deve existir
uma forte conexão entre o desenvolvimento da estratégia que será implementada e
a as ferramentas de marketing existentes no momento da construção desse
posicionamento. Essas ferramentas de marketing são inicialmente definidas na
estratégia que será implementada pela empresa.
Ao desenvolver as estratégias acredita-se que o posicionamento se torne
mais efetivo, pois a empresa poderá trabalhar para desenvolver sua estratégia com
base em uma ampla análise do mercado e das percepções que os consumidores
carregam sobre as distintas ofertas de marketing disponibilizadas pelas empresas
que concorrem no mercado, apresentando assim uma vantagem competitiva
sustentável na definição de seu posicionamento.
78
5 GESTÃO ESTRATÉGICA
Nos últimos anos, a integração dos mercados ao redor do mundo tornou-
se uma realidade cada vez mais presente. Essa realidade gera um movimento
mundial e seus reflexos incidem sobre todo o setor econômico, assim determinando,
como exigência para as empresas, a implementação de uma gestão estratégica
atuante no mercado mundial, que lhe proporcione competitividade.
A aplicação da gestão estratégica nas organizações sob a forma de
unidades estratégicas de negócios, principalmente nas indústrias, vem sendo
implementada para torná-las mais eficiente em referência aos fatores de produção e
comercialização. Conseguindo com essa aplicação da gestão estratégica, gerar
mais ganhos em eficiência, com isso obter e perpetuar suas vantagens competitivas,
que se refletem atualmente como uma prioridade em um ambiente altamente
competitivo presente dias de hoje.
Essa velocidade de mudanças no ambiente de mercado é associada a
fatores tecnológicos, deslocamento da concorrência para a esfera internacional, com
influência da web, gerando a integração dos mercados. Assim acontece a mudança
do papel da empresas, que se situa muito além dos atributos demográficos,
psicográficos e dos costumes dos consumidores (MEIRELLES, 1995).
As alterações das estruturas nas indústrias em unidades estratégicas de
negócios vêm se tornando cada vez mais velozes, de modo que a configuração das
empresas necessita obedecer a regras necessárias para a sua correta
reestruturação, com isso tem-se verificado a obtenção de resultados positivos.
5.1 Conceito
É parte importante de um trabalho acadêmico a definição correta e clara
dos conceitos que serão abordados na pesquisa. Desta forma, nesta dissertação
79
serão apresentadas descrições com que o conceito do capítulo 5 gestão estratégica
foi abordado por diversos autores. A partir desse ponto é possível perceber as
diferentes visões que englobam os conceitos apresentados e perceber uma
evolução ao longo do tempo. Sendo assim, no Apêndice D serão descritos os
conceitos apresentados na literatura.
Dependendo da forma como é empregada, a estratégia pode ter
diferentes significados numa tentativa de definir os conceitos necessários para
atingir determinado objetivo (MINTZBERG; QUINN, 1991).
Na década de 1950, nos Estado Unidos quando a resposta a
descontinuidades ambientais começou a se tornar importante, o conceito de
estratégia passou a fazer parte do vocabulário das empresas. Nos primeiros tempos,
o significado do conceito não estava claro. Os dicionários não ajudavam muito, pois,
de acordo com seu uso no sentido militar, ele era definido como “a ciência e a arte
do emprego de forças numa guerra” (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Iniciando na década de 60, segundo Lodi (1969), “estratégia é a
mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional
visando atingir objetivos em longo prazo (...) seu objetivo é permitir maior
flexibilidade de resposta as contingências previsíveis”.
Na década de 90, Michel (1990) compartilha de uma abordagem mais
operacional da definição de estratégia, conceituando-a como “a decisão sobre quais
recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das
oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados
desejados”.
Segundo Mintzberg e Quinn (1991), estratégia “é um modelo ou plano que
integra os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em
um todo coeso”.
80
O conceito de Estratégia segundo Ansoff e McDonnell (1993):
Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão
para a orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos
distintos de regras:
1 – Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é
medido. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos,
e em seu aspecto quantitativos são chamados de metas;
2 – Regras para relação da empresa com seu ambiente externo, onde esse
conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou
estratégia empresarial;
3 – Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos
na organização; isto é freqüentemente chamado de conceito organizacional;
4 – As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia,
chamadas de políticas operacionais.
Para Cabral (1998), por sua ampla abrangência, a definição de estratégia
apresenta opiniões contrárias, pois exige a adaptação de uma série de teorias e
características, o que limita o completo registro de seus conceitos e abordagens.
Conforme Fahey (1999) afirma que somente algumas palavras são objeto
de tantas diferenças no vocabulário das organizações, são tão precariamente
definidas na literatura empresarial e estão tão sujeitas a diferentes significados
quanto à palavra “estratégia”.
Entre as várias definições de estratégia, uma das mais utilizadas é a de
Wright, Kroll e Parnell (2000), que a revela como “planos da alta administração para
alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização”. Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) chamam a atenção para o fato
de que o termo estratégia é aplicado distintamente e diferentemente, ainda que
definido tradicionalmente de uma maneira apenas, assim o mesmo não consegue
ser aplicado apenas a um conceito.
Thompson Jr. e Strickland III (2000) têm como definição de estratégia:
Conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os
gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o
planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização
no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho.
81
Os autores brasileiros Meirelles e Gonçalves (2001) definem estratégia
como a “disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao
seu ambiente”.
A definição de estratégia vem sendo aplicada de forma ampla na área da
Administração, podendo significar o início de uma evolução de ação formulando-a de
maneira precisa, posteriormente aplicada ao posicionamento de seu mercado,
alcançando toda a estrutura de uma empresa. Trata-se de um conceito de grande
utilização acadêmica e empresarial, concedido de uma grande amplitude de ação e
com a possibilidade de tornar efetivas suas aplicações e conceitos, que em alguns
aspectos é complementar e em outros divergentes (MEIRELLES; GONÇALVES,
2001).
Qualquer que seja o autor chama-se a atenção para o fato de que
algumas palavras sempre são encontradas na conceituação do tema, entre elas:
integração, missão, adequação da empresa, planejamento, mudança,
competitividade, posicionamento de mercado, obtenção de resultados, alcance dos
objetivos. Essas são palavras-chave, que várias vezes alteram sua abrangência, ao
serem empregadas como similares de estratégia.
5.2 Escolas da Gestão Estratégica
Com a finalidade de compreender gestão estratégica, se faz necessário
conhecer as escolas que determinaram e definiram “estratégia” tal e qual se
conhece atualmente. Uma visão da área de estratégia empresarial é fornecida por
Whittington (2002). Este identificou quatro abordagens genéricas no processo de
formação de estratégia:
Clássica;
Evolucionista;
Processualista; e
Sistêmica.
82
5.2.1 Escola Clássica
A escola clássica tem como implicação o planejamento, que pode adaptar
e antecipar as mudanças de mercado, bem como as estratégias, que podem ser
melhor desenvolvidas por meio da análise racional afastada do “campo de batalha”
dos negócios. Nessas escolas destacam-se os autores Taylor, Barnard e Simon.
Na primeira década do século XX, Taylor (1911) informa que suas
principais ideias vêm da chamada Escola de Administração científica, cujo princípio
mis importante é o de gerenciar bem as tarefas ou operações que envolvem os
operários, através da padronização, especialização, planejamento, preparo e total
controle dessas tarefas, cuidando também dos imprevistos que possam surgir no
decorrer do trabalho.
Em 1930, Chester Barnad enfatiza que a estratégia:
É um planejamento consistente, e que uma boa estratégia é ingrediente
necessário para a execução bem sucedida dos negócios da empresa.
Qualquer que seja a estratégia – baixo custo, diferenciação do produto,
serviços inovadores –, ela só funcionará se for perfeitamente definida,
claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes,
parceiros e investidores.
Nos anos 50, Herbert Simon (1959) destacava que a aplicação das
estratégias para a tomada de decisão racional não eram realistas. As organizações
e os ambientes mudam continuamente e não dão aos gerentes a oportunidade de
tomar decisões num determinado ponto no tempo. O melhor que se pode esperar é
o que Simon chamou de “racionalidade compelida”, que resulta em ter os gerentes
“satisfazendo” em vez de “otimizando”: eles fazem o melhor que podem dentro dos
limites das circunstâncias, conhecimento e experiência. Reconhecendo isso, a lente
da experiência, vê o desenvolvimento da estratégia como resultado da experiência
individual e coletiva das pessoas que influenciam as estratégias ou a tomada de
decisões nas organizações e as suposições dadas como certas, representadas mais
obviamente por influências culturais.
83
5.2.2 Escola Evolucionista
Para os autores das escolas evolucionistas na década de 1980 e 1990,
mais fortemente caracterizados em 1980 por Nelson e Winter (1982), os autores
posicionam que os mercados são muito previsíveis e difíceis para justificar grandes
investimentos em planejamento estratégico.
Dando continuidade aos evolucionistas, Mintzberg (1991) propõe que uma
estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratégia
já está formulada; uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. Para o
autor, uma formulação puramente deliberada de uma estratégia impede a
aprendizagem e uma formulação puramente emergente impede o controle.
Mintzberg (1991) afirma que em pesquisas realizadas pela sua equipe,
determinadas estratégias se apresentavam mais eficazes que combinavam
deliberação e controle com flexibilidade e aprendizagem organizacional e o autor
propõe um formato de formulação de estratégias básicas que contemple a
formulação de estratégias guarda-chuva e estratégias de processo.
Na estratégia guarda-chuva, a gerência define diretrizes abrangentes e
deixa a decisão de quais produtos fabricarem àqueles que ocupam níveis mais
baixos na organização. Na estratégia de processo, a gerência controla todo o
processo de formulação estratégica, como o projeto da estrutura, funcionários e
procedimentos que serão aplicados e executados (MINTZBERG, 1991).
Porém, muito mais do que ter o conhecimento do significado de gestão
estratégica bem como de seu campo de atuação e das escolas que a definiram, é
preciso saber com detalhes para quem e com que finalidade elas devem ser
utilizadas. Segundo Cobra (1997) a construção de estratégias depende
principalmente de sua adequação a um segmento de mercado, que é definido
mediante o conhecimento das necessidades de um determinado grupo de pessoas.
84
5.2.3 Escola Processualista
No início deste século, os processualistas questionam a abordagem
racional afastada dos clássicos. Para estes, as estratégias eficazes emergem
diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da
organização. Entre autores dessa escola, o mais representativo é Michael Porter
(2008).
Vindo da escola processualista, o trabalho de Porter (2008) resultou em
dois conceitos importantes de vantagens competitivas estratégicas: diferenciação e
baixo custo, além das cinco forças competitivas. A estratégia da diferenciação e o
baixo custo geram a eficácia operacional nas empresas, que não é estratégia
propriamente dita. Esta eficácia operacional significa desempenhar as atividades
melhor que os concorrentes. O limite que esse desempenho alcança é a fronteira da
produtividade e constitui a soma de todas as melhores práticas existentes num
determinado momento da empresa. É também o valor máximo que uma empresa é
capaz de proporcionar com o fornecimento de um produto ou serviço, utilizando
todos os seus melhores recursos. Eliminando o desperdício, adotam tecnologias
mais avançadas, motivam melhor seus funcionários e gerenciam mais
eficientemente seus insights em várias áreas.
5.2.4 Escola Sistêmica
A abordagem sistêmica argumenta que as estratégias devem ser
“sociologicamente eficientes”, apropriadas aos contextos sociais específicos. Do
ponto de vista sistêmico, não há um caminho melhor para desenvolver a estratégia:
simplesmente jogar pelas regras locais (WHITTINGTON, 2002). A escola sistêmica é
representada pelos autores Whittington (2002), Shimp (2002) e Volberda (2004).
85
Segundo Shimp (2002) a formulação da estratégia serve para reduzir o
nível de risco na criação de um planejamento, com isto se atinja clientes que se
espera pela empresa, deve-se dar a importância do direcionamento de esforços a
um determinado público conhecido e definido, tendo em vista a possibilidade das
mensagens serem transmitidas de forma mais precisa e direcionada, evitando que
pessoas que não façam parte do target da empresa sejam atingidas.
Para Volberda (2004), o campo da estratégia é repleto de prescrições e
diretrizes dos concorrentes, com o intuito principal de alcançar e sustentar um
desempenho de sucesso. Para ele, ao serem disponibilizadas diversas teorias e
ensaios sobre a estratégia em estudos organizacionais, vê-se que as visões sobre o
assunto se historiam com formatos de escolas que vão se evoluindo e se
complementando de forma que no estágio da ciência normal os novos paradigmas
se estabelecem.
Dessa forma, as evoluções e as avaliações constantes dos temas criam
novos francos de estudos e as escolas amadurecem. Logo em resumo, na história a
gestão estratégica não apresenta um conceito único, a sua abordagem dependerá
da escola teórica na qual ela esteja inserida.
5.3 Estratégias nas Organizações
O desenvolvimento da estratégia de uma organização é um processo que
envolve tempo, planejamento, acompanhamento e mudanças que forem
necessárias. Pode-se citar como um dos objetivos da meta estratégica, elaborar
uma vantagem competitiva sustentável para a organização. Dessa forma, o conjunto
de ações de ataques e de defesas que comporta a estratégia de uma empresa,
procura não apenas garantir uma posição sólida no mercado, mas também
aumentar e fortalecer sua competitividade frente aos seus concorrentes (PORTER,
2008).
86
Segundo Porter (2008) nos primeiros anos de formação e
desenvolvimento da organização, a estratégia se esforçará para distinguir sua área
de atuação, seu negócio principal e alcançar uma vantagem competitiva realmente
sustentável.
Segundo Oliveira (1999), existem vários tipos de estratégias competitivas
nas organizações, como:
Alianças estratégicas definida como a união de dois (ou mais) sócios,
onde uma das partes aporta os produtos/serviços e a outra parte aporta
seu mercado de clientes e de relacionamentos, com o objetivo concreto
mediante uma parceria, de gerar novos negócios com benefícios de
ganhos para ambas as partes;
Holdings que pode ser definida em linguagem simples, como uma
empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas;
Terceirização é uma técnica caracterizada como sendo mudanças
estruturais da empresa, capilarizando toda a malha organizacional,
com um objetivo único quando adotada: atingir melhores resultados,
concentrando todos os esforços e energia da empresa para a sua
atividade principal;
Cluster é a união de pequenas ou médias empresas, às vezes até
mesmo as de maior porte, que estão situadas em um mesmo local e
que apresentam grandes níveis de entrosamento entre si;
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) correspondem a uma forma
de organização da estrutura que tem como objetivo dividir a empresa
em departamentos mais específicos, com essa forma obter mais
vantagens competitivas sustentáveis, trazendo para a empresa
melhores condições de desenvolvimento e crescimento na estratégia
aplicada. Atuam como formas departamentais na organização
estratégica para que as organizações tenham uma estratégia
competitiva em dado setor de atuação, neste trabalho será aplicado no
mercado de varejo. Vale à pena ressaltar que nesta dissertação no
tópico 5.4 será desenvolvido esse assunto mais profundamente.
87
Conforme Porter (1999), as estratégias de negócios possuem níveis
organizacionais que podem ser descritos como:
Corporate Strategy, estratégia corporativa ou de todo, fortalece a
posição da empresa.
Business Strategy, que se define como a estratégia das unidades de
negócios, ou também denominada de competitiva, como a organização
atua em unidades de negócio, contribuindo para a estratégia global da
empresa.
Existe ainda um terceiro nível de estratégia que está inferior no nível da
estratégia de negócios: estratégia funcional ou também denominada de
estratégia operacional.
Estes níveis devem trabalhar em conjunto para maximizar o resultado da
organização (PORTER, 1999).
A figura a seguir ilustra os níveis da estratégia da organização.
Figura 6 – Níveis da estratégia da organização
Fonte: JOHNSON e SCHOLES, 1999.
88
5.3.1 Estratégia Corporativa
Segundo Gupta (1999) a estratégia corporativa é o nível mais elevado da
estratégia da organização e compreende questões de grande importância, como a
resolução da forma de competir no mercado e diversificação das unidades de
negócios, envolvendo outros dois níveis da estratégia, as estratégias das unidades
de negócios e a estratégia operacional. Gupta (1999) define a estratégia corporativa
como sendo o “nível mais elevado da estratégia que trata de questões mais amplas,
como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de
negócio”.
Segundo Porter (1999) a estratégia corporativa aplica-se em condições
naturais e inevitáveis, característica da diversificação empresarial. Estas condições
têm como início:
A competição inicialmente ocorrer no nível das unidades de negócios;
Diversificação da empresa em mais de um departamento, com a
finalidade de diminuir as incertezas e dificuldades que possam surgir, o
encadeamento dos departamentos faz com que ocorram mais custos e
limitações para as unidades de negócios;
Os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos em outras
unidades de negócios.
A diversificação no encadeamento da estratégia corporativa representa a
presença da organização em mais de um departamento, com a finalidade de
diminuir as incertezas e dificuldades enfrentadas pelas organizações que atuam em
um setor único. A estratégia corporativa deve ser conhecida, para que toda a
estratégia da empresa funcione corretamente.
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000) se a estratégia corporativa ocorrer
nos negócios das organizações que não estão diretamente relacionados, podendo
citar como exemplo nesse caso os conglomerados, este é movido por uma vontade
de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer departamento.
89
Já se a diversificação da estratégia corporativa ocorrer em negócios
diretamente relacionados implica na atuação em negócios com similaridades ou
complementaridades entre si, possuindo importantes extensões estratégicas,
gerando resultados onde geralmente ocorrem ganhos sinérgicos e incertezas
mínimas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Conforme Christensen (1999), um grande número dos estudos sobre
diversificação corporativa demonstra que, normalmente, as diversificações geram
muito menos valor do que o esperado, salvo em raríssimas exceções, e que boa
parte das organizações que aplicaram a diversificação corporativa não criou valor
econômico sustentável, ao contrário, o diminuiu. Deixa claro que alguns dos motivos
que podem levar ao sucesso ou fracasso as estratégias corporativas de
diversificação são:
Falta de um exame anterior sobre a presença de compatibilidade entre
a oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da
organização;
Deve haver o reconhecimento de que a ausência de oportunidades em
um determinado negócio, não significa a habilidade de ser bem-
sucedido em outro negócio;
Experiência de criar um fluxo de lucros mais invariável.
A estratégia corporativa proporciona à organização: conteúdo, decisões
abrangentes, definição das fronteiras da organização, direcionamento das decisões
da organização para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a fixação
de métodos. Os métodos aplicados podem ser citados como as fusões, aquisições,
cisões e incorporações. São esses métodos que definem o grau e a forma de
diversificação que a corporação se desenvolverá (CHRISTENSEN, 1999).
90
De acordo com esse autor, o esboço do escopo da estratégia da
organização corporativa envolve três dimensões:
Objetivo produto-mercado define de que produtos ou negócios da
empresa devem ser compartilhados através de um processo lógico ou
do acaso das oportunidades;
Objetivo geográfico se estabelece nas limitações geográficas dos
negócios atendidos pela empresa, as quais podem ser dentro de uma
região, dentro de um país, ou cruzar fronteiras internacionais;
Objetivo vertical se estabelece em que nível da cadeia produtiva a
empresa vai atuar, se mais perto da produção de matérias primas ou
dos consumidores finais.
Existem quatro tipos de estratégia corporativa, segundo Porter (1999):
1. Gestão do portfólio é a mais comum nas organizações onde se procura
aplicar um conjunto de conhecimentos, ferramentas, habilidades e
técnicas.
2. Reestruturação, onde a empresa reformula suas unidades de negócios
ou setores subdesenvolvidos, ocorrendo um reordenamento dessas
unidades alterando os processos mediante inovações no sistema de
produção e algumas alterações na modalidade de gestão. Essa
reestruturação tem como objetivo, melhorar a competitividade da
empresa, aumentar o índice de produtividade, melhorar adequação ao
mercado, exercer a utilização mais adequada do planejamento
estratégico, obter resultados com maior rapidez e refletir na total
satisfação dos consumidores.
3. Transferência de atividades pressupõe a existência de ações conjuntas
das unidades de negócios, visando um melhor resultado que o de
ações isoladas. Ocorre uma alta dependência entre as unidades de
negócios e a necessidade de captação dos benefícios das demais
unidades de negócios. Nessa transferência de atividades, as unidades
de negócios continuam autônomas, mas em perfeita colaboração com
a alta organização da empresa, desempenhando um papel integrador.
91
4. No compartilhamento de atividades procura-se obter resultados
positivos, em decorrência do compartilhamento das informações entre
as unidades de negócios. Esses benefícios do compartilhamento
devem superar os custos, a utilização em novas organizações e
aquisições como forma de entrar em novos mercados de atuação,
promovendo a integração das unidades de negócios.
Cada um desses tipos de estratégia corporativa, citadas por Porter (1999)
confere à organização criar valor de diferentes maneiras. O objetivo da Gestão de
Portfólio e Reestruturação é criar valor através dos relacionamentos da organização
com cada unidade de negócio. A Transferência de atividade e o Compartilhamento
exploram os inter-relacionamentos entre os negócios da organização.
5.3.2 Estratégia Competitiva ou das Unidades de Negócios
As estratégias das unidades de negócios são compostas por subsistema
organizacional, que possui um mercado consumidor específico, concorrentes
diferenciados, missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa,
compartilhamento de recursos internos com outras unidades de negócios e resposta
de resultados próprios (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
A estratégia de unidades de negócios ou competitiva diz respeito a como
concorrer com sucesso em determinado segmento diferente ou similar, podendo ser
avaliada na forma de um conjugado de estratégias genéricas para dirigir a
organização (GUPTA, 1999).
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) podem ser chamadas também de
estratégias genéricas porque podem ser aceitas por qualquer tipo de unidade de
negócio.
92
5.3.3 Estratégia Funcional
A estratégia funcional, também chamada de operacional está relacionada
à forma pela qual os componentes da organização, em termos de recursos,
processos, pessoal, gestão e suas habilidades, contribuirão efetivamente para
direcionar a empresa na direção das estratégias da unidade de negócios e
corporativa. Procuram pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com
atividades inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da
estratégia genérica adotada na organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
As estratégias apresentadas conforme Porter (2004) diz respeito que uma
organização pode ter diferenças no seu mix de produto e serviços oferecidos em
relação aos seguintes atributos: o preço, a marca, a imagem e a qualidade. Seu foco
pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Em conseqüência, assim
estabelecido o negócio primordial a ser trabalhado, este pode ser planejado para
desenvolver novos mercados, produtos e serviços, seguindo sempre a estratégia
definida pela organização. Podendo ser Corporativa, Funcional e a que terá maior
destaque nesse trabalho que é a das Unidades estratégicas de negócios, para isso o
próximo tópico explanará sobre esse tema.
5.4 Unidades Estratégicas de Negócios (UEN)
O estudo sobre Unidade Estratégica de Negócios (UEN) foi iniciado por H.
Igor Ansoff em 1981. Ao estudar a análise da postura de competição em ambientes
turbulentos, Ansoff (1977, p. 76) descrevia sobre segmentação estratégica como
primeiro enfoque à formulação da estratégia. A primeira etapa era identificar a área
de negócio que a empresa atua e, ao mesmo tempo, criar uma fronteira em torno de
sua expansão e diversificação. Para os primeiros estrategistas, a definição do
negócio da empresa e a identificação de seus pontos fortes e fracos era toda a
atenção que se deviam dar as atividades tradicionais da empresa.
93
Segundo Ansoff (1977), na década de 60, a maioria das empresas de
médio e grande porte, havia se transformado em uma coleção complexa de produtos
e mercados. Enquanto, durante a primeira metade do século XX, a maioria dos
produtos e mercados havia apresentado crescimento positivo e atraente, a partir da
década de 60, as perspectivas já não eram claras, variando de excelentes a
declinantes. As diferenças eram devidas a divergências entre estágios de saturação
de demanda, entre ambientes sócio-político-econômicos, climas de competição e
turbulência tecnológica.
Entende-se, através de Ansoff (1977), que a diversificação em novos
campos de atividades não iria resolver todos os problemas estratégicos da empresa,
nem permitiria que se tirasse proveito de todas as suas oportunidades, porque
muitos dos novos desafios se situavam nas áreas de negócios tradicionais. Em
conseqüência, a análise estratégica passou a dar ênfase cada vez maior às
perspectivas para a carteira tradicional de negócios, onde a primeira etapa dessa
análise não era a definição do seu negócio, mas a identificação da multiplicidade de
negócios diferentes que a empresa apresenta. Diante disso, Igor Ansoff iniciou seus
estudos sobre as unidades estratégicas de negócios.
Uma das características enfatizadas por Ansoff e McDonnell (1993) a
respeito da formulação de unidades estratégicas de negócios na organização era
que a administração era obrigada proceder a uma mudança fundamental de ponto
de vista organizacional. No século XX, citado por Ansoff e McDonnell (1993), a visão
da empresa era introvertida, “de dentro para fora”: as perspectivas de negócio eram
encaradas sob o prisma das diferentes unidades da organização e das linhas
tradicionais de produto. As oportunidades futuras eram tipicamente determinadas
pela extrapolação do desempenho passado nas divisões da empresa.
Na década de 70, porém, uma divisão típica estava envolvida em vários
mercados com perspectivas muito distintas, e não era raro que várias divisões de
uma empresa se achassem servindo a mesma área da demanda. Em ambientes
turbulentos, a extrapolação de desempenho por unidades organizacionais tornou-se
pouco confiável e, o que é mais importante, deixou de ajudar a entender as
diferenças entre as perspectivas futuras nos diversos setores do ambiente. Assim,
94
tornou-se necessário passar a uma visão “de fora para dentro”: analisar o ambiente
da empresa em termos das distintas áreas de tendências, ameaças e oportunidades
que se ofereciam (ANSOFF, 1990).
Conforme Ansoff (1990) a primeira unidade indicada para fazer uma
análise é a área estratégica de negócios (AEN), que corresponde a um segmento
distinto do ambiente no qual a empresa atua ou pode querer atuar. Como primeira
etapa dessa análise de estratégia, as diversas AEN’s são identificadas e analisadas
sem qualquer referência à estrutura ou aos produtos correntes da empresa. O
resultado dessa análise é o conjunto de perspectivas em termos de crescimento,
rentabilidade, turbulência e tecnologia que serão oferecidas pela AEN no futuro a
qualquer concorrente competente.
Neste sentido, Ansoff (1990), definiu AEN como uma parte ou segmento
do ambiente de mercado, com o qual a empresa, ou a organização das suas
unidades estratégicas de negócios (UEN) se relacionam de modo conjunto.
Uma AEN pode compreender diversas empresas de uma corporação ou,
de maneira mais simples, engloba apenas uma divisão de produtos, ou algumas
poucas linhas de produtos, já uma UEN, é uma unidade, ou divisão, da empresa,
responsável para desenvolver uma ou mais AEN (ANSOFF, 1990).
Figura 7 – Demonstração de UEN e AEN
Fonte: ANSOFF, 1990.
Fischmann e Santos (1982) foram uns dos primeiros autores a estudar e
escrever sobre a ideia de constituição de Áreas Estratégicas de Negócios, definindo
como um item ou um segmento de mercado com a qual a organização, por meio de
95
suas Unidades estratégicas de negócios, se relacionam de maneira estratégica, ou
seja, de maneira otimizada. Ansoff (1990) determina as áreas estratégicas de
negócios como sendo o resultado de subdivisões da totalidade dos negócios da
organização. Esta fragmentação do negócio da empresa em unidades estratégicas
permite que os métodos da análise fossem mais sistematizados e contribuíram para
a formulação das estratégias empresariais mais eficazes.
Com os estudos realizados e a aplicação do conhecimento inicial sobre as
áreas estratégicas de negócios e unidades estratégicas de negócios, iniciado por
Fischmann e Santos (1982) e Ansoff (1990), Oliveira (1999) escreveu que a
aplicação prática das unidades estratégicas de negócios, sem que se soubesse, já
havia sido implementada em 1970, quando Fred Borch, principal executivo da
General Electric, resolveu dividir os negócios da organização em um conjunto de
unidades autônomas, através de um estudo realizado pela empresa de consultoria
McKinsey, que desde 1968 estudava a estrutura corporativa da organização.
Segundo Oliveira (1999), a Unidade Estratégica de Negócios é uma forma
de dividir a empresa em departamentos que melhor se enquadrem na organização
estratégica, na configuração de administração corporativa, no alcance de resultados
sendo mais rápido no processo de decisão, demonstrando uma maior flexibilidade
de atuação no mercado, inclusive interferindo no desenvolvimento de seus
profissionais, tornando-os mais eficientes.
A unidade estratégica de negócios é um conjunto de atividades que
tenham a intensidade de um negócio e ajam com perfeita interação com o ambiente
de mercado. Os objetivos das unidades estratégicas de negócios a serem
conseguidos por uma empresa ao se organizar desta forma pode ser o acréscimo no
faturamento, melhor aproveitamento da utilização de recursos, conseguirem um
melhor intercâmbio com as oportunidades do ambiente de mercado, ampliar a
qualidade das tarefas/atividades, ter um clima competitivo interno agradável e
aproveitar ao máximo a sinergia empresarial (OLIVEIRA, 1999).
96
Ainda segundo Oliveira (1999), uma empresa deve apresentar critérios
fundamentais para se pensar em unidades estratégicas de negócios, os quais
devem ser apropriados à situação específica de cada organização ou grupo.
Oliveira (1999) faz referência, no que diz respeito à integração produto-
mercado, em primeira instância, que algumas maneiras de se estabelecer uma
unidade estratégica de negócio, referente ao posicionamento, são mais atreladas às
particularidades do mercado (o preço, a qualidade e características ligadas a
clientes e concorrentes). Em seguida, existem as mais ligadas às particularidades de
formação de custos, como a divisão por unidades estratégicas de negócios de custo
de produção, para definir o valor custo dos produtos e valores de custos para a
utilização nas diversas áreas da empresa.
Uma unidade estratégica de negócios deve possuir um desempenho
competitivo e, na medida em que cresce o nível de diversificação na organização,
suas estratégias individuais ficam mais difíceis de serem controladas, sendo
necessária a criação de novas unidades estratégicas de negócios (OLIVEIRA,
1999).
Certo e Peter (1993) instituem as vantagens e desvantagens das
Unidades Estratégicas de Negócios, conforme a seguir:
Vantagens:
Aprimora a coordenação entre os departamentos com diferenças
estratégicas e ambientes de produto/mercado idênticos;
Evolui a administração estratégica e o domínio sobre empresas
grandes e diversificadas;
Promove o planejamento da organização característico e em
profundidade com o nível de corporação e de negócio;
Proporciona uma direção a ser tomada com relação às unidades
estratégicas diferentes.
97
Desvantagens:
Apresenta um aumento no organograma entre os departamentos e a
administração da organização;
Possui a capacidade aumentar a concorrência disfuncional, através de
mais recursos corporativos,
Dificulta a definição do papel do vice-presidente da empresa;
Adiciona um obstáculo na definição do nível de autoridade dos vice-
presidentes do grupo e dos gerentes de departamentos.
Fischamm e Santos (1982) atentam que a metodologia de constituição de
unidades estratégicas de negócios coopera para simplificar o desenvolvimento da
questão do Planejamento Estratégico, afirmando positivamente a aplicação de
condições mais favoráveis para a formulação de estratégias tornando-as mais
consistentes, além de ter permitido que a diretoria corporativa reavalie as prioridades
e as formas de tratamentos dispensados a cada área mais ágil e eficazmente.
Fischamm e Santos (1982) asseguram ainda, que sempre que os negócios de uma
empresa forem de diferentes segmentos, pode-se utilizar desse instrumento que, se
utilizado com discernimento, é capaz de maximizar os resultados dos esforços de
elaboração do plano estratégico da organização.
Quanto à aplicação direta das unidades estratégicas de negócios no varejo,
não foram encontrados na academia estudos que estivessem diretamente
relacionados a esse assunto, varejo X aplicação das UEN’s. O varejo utiliza mais
comumente como estratégia competitiva duas ferramentas de planejamento de
marketing, que são a matriz do Boston Consulting Group (BCG) e a análise
Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats (SWOT). Onde o intuito é trazer
informações que enriqueçam e facilitem a elaboração de planejamentos e a
alocação de recursos organizacionais que possam ser benéficos no crescimento e
na formação de diferencial competitivo da loja de departamentos. Ambas são
utilizadas como ferramentas para a busca de vantagem competitiva, e não em se
trabalhar da forma de unidades estratégicas de negócios.
98
6 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para desenvolver o estudo, inicialmente foi realizada pesquisa
bibliográfica, através da consulta de livros, artigos, periódicos, revistas e internet,
com a intenção de ter uma elucidação da metodologia que seria utilizada. Todo esse
estudo formou o subsídio teórico para a questão de pesquisa. Utilizaram-se os
dados secundários internos, ou seja, dados disponíveis na empresa para objeto de
pesquisa (MATTAR, 1996). Esses dados foram retirados do customer relationship
management (CRM) operacional da empresa objeto da pesquisa, demonstrando dos
dados em forma de tabelas com os principais pontos que serão analisados. Após
haver realizado esse estudo inicial, identificou-se que, para atingir o objetivo na
condução desta dissertação, seria necessário adotar uma pesquisa de tipologia
exploratória, de natureza qualitativa, com a utilização de métodos de estudo de
caso.
A opção pela análise qualitativa deve-se ao fato de esta possuir uma
dimensão subjetiva maior, com detalhamento dos procedimentos de campo que
garantem certa “objetivação” do fenômeno estudado, permitindo replicações no
campo da administração (MILES; HUBERMAN, 1994; MORGAN, 1993 apud VIEIRA,
2004) e oferece descrições ricas e bem fundamentadas, além de explicações sobre
processos em contextos locais identificáveis (VIEIRA, 2004).
No presente estudo identificou-se que a empresa possui um perfil de
comportamento para cada marca, mas não têm informações registradas, além das
variáveis sócio-demográficas, que negam o perfil descrito na estratégia da empresa
em seu posicionamento. Isso levantou à hipótese que se houver o gerenciamento
por unidade estratégica de negócio, a empresa pode alcançar os perfis desejados. A
pesquisa foi realizada através de uma análise cruzada entre o posicionamento
estratégico da empresa e os dados sócio-demográficos retirados do customer
relationship management (CRM) operacional.
99
6.1 Tipologia de Pesquisa
A tipologia de pesquisa exploratória de natureza qualitativa compreende
um processo de investigação, com o propósito de proporcionar a compreensão e/ou
a obtenção de insights sobre um dado problema de pesquisa.
6.1.1 Pesquisa Exploratória
Conforme Queiróz (1992) a pesquisa exploratória inicia com um “tema”
que deve ser analisado/explorado e com uma(s) “empresa(s)” que será(ão)
investigada(s). Nesse caso o pesquisador deve ter uma postura de receptividade às
informações e dados que serão utilizados na realidade da empresa, podendo
levantar e desenvolver hipóteses importantes a um determinado fenômeno, devendo
ter os objetivos dos estudos firmemente estruturados no ato de planejar a pesquisa.
Segundo Mattar (2005, p. 85), a pesquisa exploratória:
Pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é
apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do
pesquisador são, geralmente, poucos ou inexistentes.
O objetivo de uma pesquisa exploratória está relacionado com a necessidade
de se fazer uma declaração clara e precisa da hipótese levantada e reconhecida. Os
pesquisadores a conduzem com três objetivos inter-relacionados (ZIKMUND, 2006):
Diagnosticar uma situação;
Selecionar alternativas;
Descobrir novas ideias.
100
Sobre a pesquisa exploratória, Malhotra (2006, p. 99) recomenda:
É usada em casos nos quais é necessário definir a hipótese com maior
precisão, identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais
antes de poder desenvolver uma abordagem. As informações necessárias
são definidas apenas de forma muito ampla neste estágio, e o processo de
pesquisa adotado é flexível e não-estruturado. (...). Normalmente, essa
pesquisa é seguida por pesquisas exploratórias adicionais.
Segundo Zikmund (2006), a pesquisa exploratória proporciona maior
entendimento de um conceito. O pesquisador procura números que indiquem as
tendências econômicas de empresas, onde qualquer fonte de informação pode ser
investigada para esclarecer quais as qualidades ou características são associadas a
um objeto, a uma situação ou a uma questão.
Nesta dissertação tem-se como objetivo fazer uma pesquisa exploratória
a fim de levantar os dados da empresa objeto de estudo que serão posteriormente
analisados, visando proporcionar um maior conhecimento para a pesquisadora
acerca do assunto. Em suma, a pesquisa exploratória permite um conhecimento
mais completo e mais adequado da realidade. Assim, o alvo é atingido mais
eficientemente, com mais consciência. A pesquisa exploratória corresponderia a
uma visualização da face oculta da realidade. Esta corresponde ao Universo de
Respostas, desconhecido. Esta face seria iluminada pela pesquisa exploratória.
6.1.2 Análise Qualitativa
Para esta dissertação, optou-se por realizar uma linha de análise
qualitativa, citada por Campomar (1991), “nos métodos qualitativos não há medidas,
as possíveis inferências não são estatísticas e procura-se fazer análises em
profundidade, obtendo-se até as percepções dos elementos pesquisados sobre
eventos de interesse”.
A pesquisa qualitativa permite ao pesquisador verificar que o
conhecimento não é inerente a um conjunto de dados isolados, cuja conexão
101
acontece por uma teoria explicativa. O pesquisador, imbuído do papel de
observador, é também parte integrante do conhecimento e interpreta os dados
coletados, atribuindo um significado a cada um desses dados. O objeto, sem a
interpretação do pesquisador, seria um dado neutro e inerte, mas que, com a sua
análise, passa a ter significado (CHIZZOTTI, 1991).
Segundo Godoy (1995) as tipologias de natureza qualitativa podem ser
conduzidas através de diferentes caminhos, mas aponta três métodos bastante
conhecidos que são: o estudo de caso, a pesquisa documental e a etnografia. Nesta
dissertação utiliza o método estudo de caso e a pesquisa documental.
Diversos autores trataram das questões relacionadas à natureza
qualitativa e suas diferentes formas, acreditando que são ferramentas adequadas
aos pesquisadores envolvidos com o desenvolvimento da pesquisa empírica na área
de administração (CAMPOMAR, 2006; MARSHALL, 1995; EISENHARDT, 1989)
reforçando a adequação desta escolha metodológica.
A pesquisa qualitativa procura compreender um determinado fenômeno,
por meios de técnicas interpretativas, que objetivam descrever, decodificar, ou
traduzir este fenômeno (MAANEN, 1989), buscando uma compreensão mais
profunda do mesmo (CAMPOMAR, 1991; MARTINS; THEÓPHILO, 2007). Vale à
pena ressaltar que esse aprofundamento pode vir de dados ou documentos das
pessoas, que neste caso será aprofundado através da alternativa do estudo de caso
(MAYKUT; MOREHOUSE, 1996).
Conforme Godoy (1995), as características básicas da pesquisa
qualitativa podem ser descrita como:
O ambiente natural como fonte direta dos dados, sendo o pesquisador
o instrumento;
Preocupa-se com a descrição e em seguida com a análise dos dados;
Preocupação com todo o processo e não simplesmente com os
resultados e o produto;
Os dados são analisados indutivamente;
102
O significado é a preocupação essencial, ou seja, ao “porquê” e ao “o
quê”.
Nesta dissertação utilizando a natureza da pesquisa qualitativa verifica, se
é possível o gerenciamento de lojas de departamentos através das unidades
estratégicas de negócios, permitindo uma segmentação múltipla com
posicionamento único de mercado. O método utilizado é o estudo de caso e
pesquisa documental. Conforme Hooley e Saunders (1996), as pesquisas
qualitativas implicam a análise das variáveis demográficas, estas são analisadas de
forma cruzada com o posicionamento da empresa estudada em função de algum
propósito, como gerar uma ou não uma hipótese.
6.1.3 Estudo de Caso
O estudo de caso é “uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma
unidade que se analisa profundamente” (TRIVINOS, 2007, p. 133).
Para Yin (2001):
O estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social e empírica ao
investigar um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida-real, onde as
fronteiras entre fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na
situação em que múltiplas fontes de evidências são usadas.
Feagin et al. (1991) definem o estudo de caso como “[...] uma profunda,
multifacetada investigação, usando métodos de pesquisa qualitativos, de um único
fenômeno social”, o qual deve ter uma conotação contemporânea (YIN, 2001;
PERRY, 1998). Perry (1998) complementa Feagin et al. (1991) e propõe que o
estudo de caso deve ser compreendido como um método realista que tenta
compreender os fenômenos contemporâneos, abordando-os com uma conotação
mais descritiva.
103
Godoy (1995) conceitua o estudo de caso como sendo a pesquisa que
tem como objetivo estudar detalhadamente um ambiente, as pessoas ou uma
situação específica.
Essas percepções dos autores de como deve ser visto o estudo de caso,
coloca o método como uma ferramenta para a construção da teoria (PERRY, 1998;
FEAGIN et al., 1991), conforme explicam Cepeda e Marting (2005): o uso do estudo
de caso na administração possibilita o estudo das técnicas administrativas em um
ambiente natural, possibilitando estar em contato com o dia-a-dia da empresa e
gerar teorias a partir da prática.
Conforme Yin (2001), a aplicação do estudo de caso serve para investigar
um fenômeno contemporâneo para as empresa, de forma que os limites desse
fenômeno e o seu contexto não é facilmente percebido. Seu objetivo de aplicação é
ajudar na elaboração ou aprimorar uma teoria. As evidências empíricas que venham
a surgir devem gerar um retorno para a teoria, ou seja, uma resposta analítica.
O objetivo do método de estudo de caso é obter informações de uma ou
várias situações semelhantes à do problema do pesquisador. Sua principal
vantagem é que uma organização ou entidade inteira pode ser investigada em
profundidade com meticulosa atenção nos detalhes, possibilitando ao pesquisador o
estudo cuidadoso da ordem dos eventos conforme eles ocorram ou que se
concentrem na identificação dos relacionamentos entre as funções, os indivíduos e
as entidades (ZIKMUND 2006).
Dentre as razões de Yin (2001) para justificar a aplicação do estudo de
caso em trabalhos acadêmicos, são três as que descrevem bem a sua utilização
nesta dissertação:
É possível estudar um determinado assunto contemporâneo em seu
ambiente natural, de aprender com o estado da arte e gerar teorias a
partir da prática da empresa;
104
É possível responder perguntas do tipo “Que?” e “Como?”, isto é
entender a natureza e a complexidade do processo que está sendo
analisado;
È possível utilizar a pesquisa em empresas que ainda não tenham sido
utilizadas como estudo de pesquisas.
Essa visão de Yin (2001) ajuda na escolha para aplicação nesse trabalho,
pois se baseia na característica contemporânea do objetivo de estudo e pelo
direcionamento dado pelo objetivo geral dessa dissertação. Perry (1998) também
valida e reforça a opção metodológica ao colocar que acredita que a área de
administração irá se beneficiar com o uso do método de estudo de caso ao
investigar tópicos contemporâneos, sobre os quais pouco se tem publicado na área
acadêmica.
Segundo Feagin et al. (1991), o estudo de caso apresenta vantagens que
merecem ser descritas e por estes motivos foram aplicados ao trabalho:
Permite a fundamentação de observações e conceitos sobre ações
sociais e estruturas sociais em ambientes naturais estudados de perto;
Provê informações de um número de fontes e sobre certo período de
tempo, dessa forma permitindo um estudo mais holístico sobre as
complexas relações sociais e sobre ações sociais complexas e
significados sociais;
Pode fornecer dimensões de tempo e história para o estudo da vida
social, dessa forma permitindo que o investigador examine a
continuidade e as mudanças nos padrões da vida real;
Encoraja e facilita, na prática, a inovação teórica e a generalização.
Bromley (1986) considera que um estudo de caso pode ser válido e
confiável desde que o método seguido seja cientificamente fundamentado.
105
6.1.4 Pesquisa Documental
A Pesquisa documental é realizada a partir de documentos de empresas
que podem ser contemporâneos ou retrospectivos considerados autênticos (SILVA,
2003).
Segundo definição da ABNT, NBR 6023, 2000 para documento:
É qualquer suporte que contenha informação registrada, formando uma
unidade, que possa servir para consulta, estudo ou prova. Inclui impressos,
manuscritos, registros audiovisuais e sonoros, imagens, sem modificações,
independentemente do período decorrido desde a primeira publicação.
A ideia de se incluir o estudo de documentos enquanto possibilidade da
pesquisa qualitativa pode à primeira vista parecer estranha, uma vez que este tipo
de investigação não se reveste de todos os aspectos básicos que identificam os
trabalhos dessa natureza. Considerando no entanto que a abordagem qualitativa,
enquanto exercício de pesquisa, não se apresenta como uma proposta rigidamente
estruturada, ela permite que a imaginação e a criatividade levem os pesquisadores a
propor trabalhos que explorem novos enfoques. Nesse sentido acredita-se que a
pesquisa documental representa uma forma que pode se revestir de um caráter
inovador, trazendo contribuições importantes no estudo de alguns temas. Além
disso, os documentos normalmente são considerados importantes fontes de dados
para outros tipos de estudos qualitativos, merecendo, portanto uma atenção especial
(GODOY, 1995).
Para Bailey (1982), em várias situações de investigação, a pesquisa
documental se mostra pertinente e vantajosa. Uma das vantagens básicas desse
tipo de pesquisa é que os documentos constituem uma fonte não reativa, as
informações neles contidas permanecem as mesmas após longos períodos de
tempo. Pode ser considerada uma fonte natural de informações à medida que, por
terem origem em um determinado contexto histórico, econômico e social, retratam e
106
fornecem dados sobre esse mesmo contexto. Não há, portanto, o perigo de
alteração no comportamento dos sujeitos sob investigação.
Na pesquisa documental, os documentos são uma rica fonte de dados,
podendo ser primários ou secundários, onde o pesquisador precisa focar em três
importantes aspectos: na escolha dos documentos, no acesso aos documentos e na
análise do conteúdo (GODOY, 1995).
Segundo Malhotra (2006), os dados primários são coletados ou
produzidos pelo pesquisador com a finalidade específica de resolver o problema de
pesquisa. Já os dados secundários, por outro lado, são dados colhidos para uma
finalidade diferente daquela do problema em pauta. Os dados secundários incluem
informações disponibilizadas por fontes empresariais e governamentais, empresas
de pesquisa de marketing e bases de dados computadorizados. É uma fonte
econômica e rápida de informações sobre o histórico de problema. A análise dos
dados secundários disponíveis é uma etapa essencial no processo de definição do
problema.
A escolha dos documentos não é um processo aleatório, mas se dá em
função de alguns propósitos ou ideias. No caso em estudo essa escolha foi realizada
através de uma análise do processo de resultados de departamentos de uma
empresa. O exame dessas informações e dados utilizados são muito úteis, onde o
pesquisador trabalha com resultados reais, optando por uma pequena amostra que
é estudada em profundidade.
Selecionados os documentos, o pesquisador deverá se preocupar com a
codificação e a análise do conteúdo dos dados, que tem sido uma das técnicas mais
utilizadas para esse fim. Segundo Bardim (1977), consiste em um instrumental
metodológico que se pode aplicar a discursos diversos e a todas as formas de
comunicação, seja qual for à natureza de seu suporte.
A necessidade de interpretação dos dados encontrados na pesquisa
documental fez com que a análise qualitativa tivesse um lugar importante dentro
desta técnica. Nesta análise o pesquisador busca compreender as características,
107
estruturas e/ou modelos que estão por trás dos fragmentos de mensagens tomados
em consideração. O esforço do analista é, então, duplo: entender o sentido da
comunicação, como se fosse o receptor normal, e, principalmente, desviar o olhar,
buscando outra significação, outra mensagem, passível de se enxergar por meio ou
ao lado da primeira (GODOY, 1995).
Para Gil (2004) uma vantagem da pesquisa documental é considerar que
os documentos analisados são formados e originados de uma fonte fidedigna de
dados e informações. Como os documentos perduram por longo tempo, estes são
importantes fontes de dados em qualquer período de tempo da história. Mais uma
vantagem é o seu custo, como a análise de documentos exige apenas a
disponibilidade de tempo do pesquisador, esse custo é baixo quando se compara as
demais pesquisas. Ainda segundo Gil, outra vantagem é o não contato com o sujeito
da pesquisa, onde esse contato por vezes é difícil, tendencioso e até mesmo
impossível de se concretizar, podendo a informação que é passada ser prejudicada
pelas circunstâncias que circundam o contato.
6.2 Coleta de Dados
O pesquisador qualitativo objetiva explorar para entender as informações
contidas nos dados em determinado contexto, ou seja, é em um ambiente natural
que o pesquisador estará apto a descobrir ou encontrar o que deve ser
compreendido sobre o fenômeno (MAYKUT; MOREHOUSE, 1996). Dessa forma, o
processo de coleta de dados deve ser direcionado pelo contexto onde o pesquisador
se insere. As decisões sobre as quais são as técnicas mais apropriadas decorrem
de uma profunda análise do contexto da pesquisa, sendo assim, não existe uma
indicação a priori das melhores opções de coleta de dados.
A coleta de dados no estudo de caso pode ser feita por meio de coleta de
documentos (escritos ou visuais), entrevistas (individuais ou em grupo) e
questionários abertos (MARSHALL; ROSSMAN, 1995).
108
Esse trabalho optou por coletar os dados secundários, proporcionando
um maior entendimento sobre o tema da pesquisa e a empresa objeto do estudo de
caso. Através de coleta de dados documentais tem-se suporte às informações que
estão registradas, assim como possa servir para consulta, estudo ou prova.
6.2.1 Processo de Amostragem
Tendo selecionado o tipo da pesquisa que será utilizada nessa
dissertação, partiu-se para a descrição dos dados secundários da empresa que será
o alvo desse trabalho.
Segundo Maykut e Morehouse (1996) o processo de amostragem na
pesquisa qualitativa difere da amostragem na pesquisa quantitativa no sentido de
que o objetivo é distinto. Na pesquisa qualitativa busca-se selecionar casos que
ofereçam o maior aprofundamento possível sobre o fenômeno a ser estudado,
enquanto que na pesquisa quantitativa o objetivo é selecionar casos que
representem a população, mais uma vez reforça a escolha do tipo de pesquisa para
o trabalho apresentado.
A amostragem, quando se trata do estudo de caso, é vista por Stake
(1998) como um aspecto único em relação a outros métodos de pesquisa. Patton
(2002) segue uma mesma linha de raciocínio e defende que o processo de
amostragem na pesquisa qualitativa não exige um processo de amostragem
fundamentado nas probabilidades de escolha do caso para análise, o processo de
pesquisa qualitativo não é exigente neste sentido.
A escolha dos dados a serem estudados é fundamental para o efetivo
alcance do objetivo em uma pesquisa qualitativa (YIN, 2001, MARSHALL;
ROSSMAN, 1995). A escolha dos dados e informações irá moldar todo o processo
de resultado da pesquisa e, por isso, deve ser uma coletada com cuidado, sendo
justificada e descrita de forma muito clara.
109
Como objeto de estudo para amostra foi determinado o Departamento
Feminino, pois é o que possui um valor representativo maior de participação na
empresa, na média com 40% do faturamento total, o restante de 60% estaria
divididos entre os Departamentos Masculino (21%), Infantil (16%), Calçados (13%) e
acessórios (10%). Ressaltando também a importância representativa em atingir
diretamente o público-alvo escolhido estrategicamente na empresa que são as
mulheres. E dentro do Departamento Feminino serão estudadas as marcas de maior
percentual de representatividade que são em ordem de importância: Blue Steel
participa com 31% da venda do Departamento Feminino, Cortelle com participação
de 22% da venda e a marca Marfinno com 20% de participação de venda.
6.2.2 Escolha da Empresa
Um dos grandes desafios da pesquisa é negociar a disponibilidade de
dados e informações da empresa para ser o objeto da pesquisa (MARSHALL;
ROSSMAN, 1995; MAYKUT; MOREHOUSE, 1996). Neste caso a empresa objeto do
estudo foi a Loja de Departamentos Renner. Foram analisados os dados gerais das
Lojas Renner Brasil, obtidos através do customer relationship management (CRM)
operacional da empresa.
A empresa trata as lojas como uma marca única denominada “Lojas
Renner”, que é a marca “guarda-chuva” e não existem as unidades estratégicas de
negócios dissociadas. A Lojas Renner possui uma estrutura dividida em
departamentos (Feminino, Masculino, Infantil e Calçados) e estes subdivididos em
marcas próprias. Esta estrutura facilita na escolha da empresa para objeto de
estudo, por trazer uma implicação na possibilidade de associar cada marca em uma
unidade estratégica de negócio.
Babbie (2000) sugere que o pesquisador dedique esforços para conhecer
o grupo ou a organização junto a qual pretende desenvolver sua pesquisa. Este é
um ponto positivo, pois a pesquisadora durante o período de pesquisa e conclusão
dessa dissertação trabalha na empresa.
110
Como uma limitação, foi observada ao longo da pesquisa à demora,
dificuldade e indisponibilidade de fornecimento dos dados no início do trabalho, a
empresa os trata como sigilosos. Posteriormente os dados foram adquiridos através
de relatórios de análise gerencial e também dados pesquisados na internet, por se
tratar de uma empresa de capital aberto.
A partir das considerações acima, percebe-se a importância do
desenvolvimento de um referencial teórico que possua uma base para a
pesquisadora conduzir a coleta de dados de forma correta, realizando mudanças
quando necessário e tendo a capacidade de abstrair significado dos dados
coletados. Foi dedicado um considerável esforço para criar um referencial teórico
amplo e profundo o bastante para gerar o conhecimento necessário para a análise
dos dados.
6.3 Análise dos Dados
Para Eisenhardt (1989), a análise dos dados deve ser feita em duas
etapas: analisam-se cada dado individualmente, para posterior avaliar os dados de
forma conjunta. Esse processo realizado é geralmente feito por meio de descrições
detalhadas dos dados. A autora acrescenta que a ideia de descrever
detalhadamente cada um dos dados e a seguir descrevê-los em conjunto, torna o
pesquisador mais familiarizado com os dados, permitindo assim, uma análise mais
confiável e de positiva validação do resultado da análise.
A necessidade de o pesquisador estar totalmente familiarizado com os
dados também é colocada por Marshall e Rossman (1995) como fator fundamental
para a correta análise dos dados.
Este trabalho optou primeiramente por analisar os dados das marcas do
Departamento Feminino, pelo seu grau de relevância explicito no item 6.2.1
Processo de amostragem, pois é o departamento que possui um valor representativo
maior de participação na empresa, na média com 40% do faturamento total, o
restante de 60% estaria dividido entre os Departamentos Masculino (21%), Infantil
111
(16%), Calçados (13%) e acessórios (10%). Ressaltando também a importância
representativa em atingir diretamente o público-alvo escolhido estrategicamente na
empresa que são as mulheres. Foram selecionadas as três marcas com maior
significância em valor de faturamento, que são em seqüência de importância: Blue
Steel, que participa 31% dentro do Departamento Feminino; Cortelle com 22% e a
marca Marfinno com 20%, as demais marcas não possuem participação significativa
para a análise em questão
Foram analisados individualmente os dados referentes às descrições do
posicionamento estratégico da empresa, sobre o estilo de vida das marcas de maior
representatividade, baseada em “Life Style” (Você tem seu estilo, a Renner tem
todos), buscando uma proposta de valor que tem como finalidade criar uma
percepção ao cliente, se posicionando desta forma no mercado de loja de
departamentos.
Também foram analisados os dados secundários de: participação em
compras, média de compras por ano, sexo, idade, renda, estado civil, ocupação
principal e escolaridade, esses dados documentais da empresa, obtidos através do
customer relationship management (CRM) operacional, onde constam todos os
dados fornecidos pelos clientes que compõem o banco de dados do Cartão de
crédito das Lojas Renner Brasil, e apresentados em forma de quadros.
Com a análise dos dados, através da pesquisa qualitativa, foi possível
levantar a hipótese que o gerenciamento de lojas de departamentos através das
unidades estratégicas de negócios permite segmentação múltipla com
posicionamento único de mercado.
A análise dos dados apresentada no capítulo 8, foca nas características
dos clientes que representam maior valor de compra, buscando caracterizar, nas
diversas marcas, o perfil dos melhores clientes.
112
7 EMPRESA ESTUDADA
A empresa objeto de estudo é uma Loja de departamento com 125 lojas
situada em diversos estados do Brasil, as fontes de informações são oriundas do
site www.lojasrenner.com.br. Assim como informações obtidas através de relatórios
do departamento de recursos humanos, este relacionado à gestão de pessoas e
para os relatórios gerenciais quando se tratar de informações numéricas.
7.1 Histórico
Antônio Jacob Renner, fundador das Lojas Renner, descendente de
alemães, começou a trabalhar ainda jovem, na fábrica de banha da família, em São
Sebastião do Caí, Rio Grande do Sul. Já adulto, a sua atividade exigia muitas
incursões pelo interior, onde o cavalo era o meio de transporte. Durante o período de
chuvas percebeu a necessidade de uma proteção que pudesse ser utilizada durante
as viagens a cavalo. Teve a ideia de produzir uma capa impermeável, e esse foi o
primeiro produto da sua fábrica. Em 1922, resolve abrir um ponto de venda na rua
Dr. Flores, no centro de Porto Alegre, ponto este que passou a denominar Lojas
Renner.
Em 1940, ainda como empresa pertencente ao grupo Renner, o mix de
produtos foi ampliado e a Lojas Renner passou a operar como uma loja de
departamentos.
O ano de 1965 marca o início da história de Lojas Renner como uma
empresa verdadeiramente independente, se separando do grupo Renner e
constituindo companhia Lojas Renner S.A individualmente. Dois anos depois, em
1967, a Lojas Renner já se transformava em uma empresa de capital aberto.
113
A Lojas Renner passou por uma profunda reestruturação no início dos
anos 1990, passando a operar no formato de loja de departamentos especializada
em moda.
Até 1991 a empresa seguia o padrão de Lojas de Departamento,
comercializando, inclusive, a chamada linha dura (refrigeradores, lavadoras). A
partir desse ano, a empresa focou-se em vestuário, artigos de beleza e do lar.
Baseada em uma política de “Encantamento do Cliente”, a empresa lançou-se a
partir de 1994 para outros estados da federação, entrando em São Paulo em 1997.
Em agosto de 1998, o controle acionário é vendido para a JC Penney,
uma Loja de Departamentos localizada em sua maioria nos Estados Unidos. Após a
aquisição houve uma expansão para os estados do Rio de Janeiro, Goiás, Minas
Gerais, estados em que não atuava e no Distrito Federal.
Em junho de 2005, ocasião em que a Companhia já atuava com 64
pontos-de-venda, a JC Penney, em conjunto com os administradores da Lojas
Renner, optou pela venda do controle da Companhia através de oferta pública de
ações na Bolsa de Valores de São Paulo. As Lojas Renner entraram então no Novo
Mercado da Bovespa como a primeira Companhia no país a ter seu capital
pulverizado e aproximadamente 100% das ações em circulação. A partir desse ano,
passou a oferecer também serviços financeiros, tais como vendas financiadas,
empréstimos pessoais, títulos de capitalização e seguros
No ano seguinte, em 2006, com a bem sucedida operação de
pulverização das ações na Bolsa, o plano de expansão é intensificado e Lojas
Renner iniciam sua atuação no Nordeste, com a abertura de lojas nos estados de
Pernambuco, Ceará e Bahia. Ao longo do ano são inauguradas 15 novas unidades e
a Companhia chega ao número de 81 lojas.
O ano de 2007 marca a continuidade do plano de expansão e a chegada
da Companhia na região Norte, com a abertura de uma loja no estado do Amazonas.
Também é intensificada a presença no Nordeste com a entrada da Companhia nos
estados de Sergipe e Paraíba e o fortalecimento da atuação na Bahia. Durante o
114
ano foram abertas 14 novas operações e a rede chega ao final de dezembro com 95
lojas.
Hoje a Lojas Renner é a segunda maior rede de lojas de departamentos
de vestuário no Brasil e das 125 lojas existentes, 118 estão instaladas em Shopping
Centers e 7 em pontos centrais de cidades, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste,
Norte e Nordeste do país.
Figura 8 – Evolução do número de lojas e da receita líquida de vendas (em R$MM)
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
7.2 Características Gerais
A empresa possui sua sede em Porto Alegre, onde estão as áreas
administrativas, financeiras, comerciais e diretoria. Para suportar a operação, possui
115
dois centros de distribuição, um localizado em Palhoça Santa Catarina e outro em
São Bernardo do Campo em São Paulo
Benchmark em Governança Corporativa
Em 1967 a Renner abriu seu capital. O principal mercado de negociação
das ações da Companhia é a Bovespa, cuja negociação se solidificou a partir de
1972.
A Renner é benchmark em governança corporativa devido:
A Companhia é a primeira companhia brasileira com free float de 100%
em ações ordinárias;
Listagem no Novo Mercado da Bovespa;
Conselho de Administração com 6, de seus 7 componentes
independentes;
Interesse da administração alinhado com o dos acionistas – plano de
opções de compra de ações e participação nos resultados;
Mecanismos de incentivo à dispersão acionária;
Mecanismo de proteção aos acionistas em caso de takeover,
(segurança para o acionista se houver algum ato ilícito no controle
acionário).
Responsabilidade Social
Para a Renner uma gestão sustentável só é possível através de um
relacionamento ético e transparente com todos os públicos com os quais se
relaciona: colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, governo, sociedade,
comunidade e meio ambiente.
O Instituto Lojas Renner é o responsável por direcionar e gerir o
investimento social da Renner. Criado em junho de 2008 como uma Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), busca a inserção da mulher no
116
mercado de trabalho, por meio de apoio a projetos de capacitação e geração de
emprego e renda nas comunidades onde atua.
Para a Renner investir na mulher é um caminho natural. Em 1991, a rede
passou por um reposicionamento e definiu a mulher como público-alvo. Mais do que
isso, a empresa decidiu tornar-se cúmplice da mulher moderna. Só que para se
tornar esta mulher moderna é preciso ter oportunidades, que só se conquistam com
preparo, capacitação e desenvolvimento.
Campanhas e Projetos de Responsabilidade Social
Campanha Mais Eu - Vista essa causa
Em 2008, a primeira campanha de marketing social de Lojas Renner
apoiou 11 projetos de capacitação e geração de renda, em sete estados brasileiros,
beneficiando diretamente mais de 1.700 mulheres. Com foco em projetos de
capacitação e geração de renda para mulheres.
Projeto Pescar
A Renner, desde maio de 2003, é uma das empresas mantenedoras do
Projeto Pescar, que é uma iniciativa que abre espaço para a formação pessoal e
profissional de adolescentes de baixa renda, encaminhando-os ao mercado de
trabalho. O Projeto Pescar, que deu origem à Fundação Pescar, foi idealizado, em
1976, pelo empresário gaúcho Geraldo Tollen Linck, fundador e então presidente da
Linck S.A., revenda de máquinas e equipamentos rodoviários.
Projetos apoiados
Lua Nova (www.luanova.org.br)
Coopa-Roca (www.coopa-roca.org.br)
Instituto do Fígado de Pernambuco (www.ifp.org.br)
Instituto Recriando (www.institutorecriando.org.br)
PANGEA - Centro de Estudos Sócio-Ambientais (www.pangea.org.br)
117
Instituto Phoenix (www.instphoenix.com.br)
Fundação Francisca Franco (www.franciscafranco.org.br)
Grupo Primavera (www.primavera.org.br)
Balanço Social
Seguindo as tendências de mercado, a Lojas Renner publica o seu
balanço social em formato eletrônico. Neste documento encontra-se descrito um
conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos
colaboradores e às comunidades onde a empresa está presente. Através do balanço
social, demonstra o compromisso com a responsabilidade social empresarial na
construção de vínculos duradouros entre a empresa e a sociedade como um todo.
7.3 Cultura Organizacional
A cultura organizacional da empresa pode ser verificada através de suas
diretrizes, estabelecendo um referencial para atuação da empresa no mercado de
varejo brasileiro.
Visão: Encantar a todos é a nossa realização.
Missão: Ser a maior e melhor loja de departamentos das Américas
para o segmento médio/alto dos consumidores com diferentes
estilos, sempre com moda, qualidade, preços competitivos e
excelência nos serviços prestados, encantando e inovando.
Negócio: Varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços.
Público-alvo: O público-alvo da Companhia são mulheres entre 18 e 39
anos de idade que estão na faixa de consumo médio e médio-alta da população
brasileira. A Lojas Renner oferece a seus clientes produtos de moda em vários
estilos, com qualidade e preços competitivos, em ambientes práticos e agradáveis.
118
Valores empresariais:
Encantar – “É a nossa realização: colocamo-nos no lugar de nossos
clientes. Devemos entender seus desejos e necessidades, exceder suas
expectativas e, assim, encantá-los”.
Nosso Jeito – “Somos uma empresa alegre, inovadora, ética, austera,
de portas abertas e onde a comunicação é fácil e transparente. Nosso negócio é
movido por persistência, criatividade, otimismo e muita proximidade com o mercado”.
Gente – “Contratamos, desenvolvemos e mantemos as melhores
pessoas, que gostam de gente, que têm paixão pelo que fazem e brilho nos olhos”.
Donos do Negócio – “Pensamos e agimos como donos de nossas
unidades de negócio, sendo recompensados como tais. Temos senso de urgência,
atitude e agressividade na busca das melhores práticas, garimpando todas as
oportunidades que aparecem no mercado”.
Obstinação por Resultados Excepcionais – “Somos responsáveis por
gerar resultados e não apenas boas ideias. São eles que garantem nossos
investimentos, dão retorno aos acionistas, proporcionam nossa remuneração e
viabilizam nosso crescimento e continuidade em longo prazo”.
Qualidade – “Desenvolvemos e implantamos padrões de excelência em
tudo o que fazemos, já que tudo o que fazemos pode ser melhorado”.
Estilo de Gestão – “A gestão da empresa é participativa e
descentralizada em forma de unidades de negócio que são as lojas, feita por
profissionais empreendedores, visando de forma franca e aberta o comprometimento
de todos com os objetivos e resultados da empresa”.
Código de Ética: É composto pelos Fundamentos Corporativos e por
normas que orientam, na perspectiva da responsabilidade social, empresarial,
ocorrendo a relação entre a empresa e seus diversos públicos de relacionamento,
tais como colaboradores, fornecedores, clientes, governo e sociedade, comunidade
e acionistas.
Pioneirismo: Com a implantação pioneira do conceito Life style nas
coleções e nas lojas, em 2002, mais um importante passo é dado na evolução da
119
Lojas Renner. As coleções passam a ser desenvolvidas por estilos de vida e
compostas por marcas próprias que refletem um jeito de ser e de vestir.
As lojas também passam a expor os produtos de forma coordenada,
colocando blusas e calças que combinam entre si expostas no mesmo equipamento,
facilitando a escolha do consumidor e otimizando o seu tempo de compras.
A Lojas Renner cria (através do Departamento de Desenvolvimento),
desenvolve (através do Departamento de Compras) e vende (através das Lojas)
mercadorias (roupas de moda, assim como calçados) para mulheres, homens,
adolescentes e crianças, confeccionadas em parceria com seus fornecedores.
Para que o conceito definido na estratégia da empresa, que é alcançar
sua proposta em “promover uma experiência de compras agradável aos clientes”, a
Lojas Renner acredita que ao organizar as lojas dividindo-as por áreas, de acordo
com as marcas que compreendem os diversos Estilos de Vida (Life style), ao invés
de fazê-lo por categoria de produto (blusas com blusas e calças com calças), o
cliente se sinta mais confortável na sua escolha e minimize o tempo de procura pelo
produto desejado. Essa estratégia não é uma mera exposição diferenciada dos
produtos, pois o conceito tem como principal vetor a possibilidade de aumento de
vendas cruzadas, evitando as sobreposições de modelos e, conseqüentemente,
aumentando o giro dos estoques e reduzindo remarcações de preços (markdowns),
com reflexo direto na margem bruta da Companhia.
A Lojas Renner desde 2008 continua investindo no aperfeiçoamento de
suas mini-coleções quinzenais, que exigem total sintonia entre as equipes de
desenvolvimento, compras, logística e operações de lojas e a Administração acredita
que pode continuar melhorando qualitativamente seu processo de execução, que
futuramente pode trazer ainda mais benefícios para sua operação.
120
7.4 Marcas
As marcas da Lojas Renner estão estruturadas por estilos de vida,
representadas por marcas próprias. As marcas da empresa são compostas por: Blue
Steel, Cortelle, Marfinno, Just Be, Request, Rip Coast, Get Over, Preston Field,
Fuzarka, Teddy Boom, Teddy Boom Baby, Mix Teen. No Anexo C encontra-se um
quadro que demonstra as marcas quanto sua segmentação e posicionamento na
empresa nos departamentos feminino e masculino. Enquanto o anexo D demonstra
as marcas quanto sua segmentação e posicionamento na empresa nos
departamentos calçados e infantil. Esses dados foram fornecidos pela empresa
objeto de estudo.
As marcas apresentadas compõem toda a estrutura dos departamentos
da loja, com destaque para as marcas do departamento feminino tanto pela sua
importância de atingir o público alvo que são as mulheres como representatividade
no faturamento para empresa (40%).
Marcas Femininas
Em 1991, a rede passou por um reposicionamento e definiu a mulher
como público-alvo, mesmo continuando com os departamentos masculino, infantil e
calçados, pois a empresa acredita que na sua maioria às mulheres são quem fazem
as compras para os maridos e filhos.
121
7.5 Estrutura de loja
As lojas possuem gerente, supervisores, vendedores, atendentes de
crédito e caixas, além de outras funções de apoio. Existem áreas específicas para
atendimento que são o crediário e o SAC. Algumas facilidades foram criadas como o
“Encantômetro” e o Renner Service. Não estando nas lojas, os clientes podem
acessar o site da empresa ou simplesmente enviar e-mail.
Crediário
Recebe o cliente para cadastramento, análise de crédito, atualização de
dados, reclamações ou acertos de pagamento. Após ter sido aprovado o crédito, o
cliente recebe o cartão de crédito, na hora. Este cartão possui um número e está
associado a uma senha pessoal.
Cartão Renner
O Cartão Renner, que em 2009, completou 36 anos de operação, foi
responsável por 73,2% das vendas totais deste período, contra 78,4% ano anterior.
Este decréscimo da participação deve-se basicamente ao significativo número de
inaugurações ocorridas entre 2006 e 2009. Ocorre um aumento na quantidade de
novos clientes, e que, em um primeiro momento, acabam optando por outras formas
de pagamento, sem ser o cartão Renner. Isto acarreta uma redução na participação
nas vendas totais da Companhia. O cliente “novo” até fazer o Cartão Renner nas
lojas, utiliza o seu cartão de crédito ou outra forma de pagamento como pagamento
à vista on line. Esse percentual de participação é significativo para resultados
analisados pois o montante é um valor considerável.
O ticket médio das vendas efetuadas no Cartão passou para R$ 112,97
em 2009, comparado aos R$ 107,12 em 2008, com um incremento de 5,5%.
A condição de pagamento em 0+8 parcelas com encargos representou
13,8% das vendas totais em 2009, ante 14,3% em 2008. Já a condição de 0+5
122
parcelas representou 49,3% em 2009, contra 52,9% no mesmo período do ano
anterior.
No ano de 2009, foi emitido 1,6 milhão de novos cartões, o que fez a
Companhia alcançar, em dezembro deste ano, a marca de 13,6 milhões de cartões
emitidos.
Colaboradores
A Lojas Renner acredita que o desenvolvimento de seus colaboradores é
um ponto chave para o andamento dos negócios e a implementação bem sucedida
de sua estratégia de crescimento. O resultado da empresa é conseqüência do grau
de conhecimento que as pessoas têm das estratégias e objetivos corporativos e do
papel de cada uma delas para a execução desses planos.
Com o objetivo de dar suporte ao plano de expansão da Lojas Renner,
em 2008, a companhia ampliou seu quadro funcional e, ao final do exercício social,
contava com 9.647 colaboradores em suas 110 unidades distribuídas nas regiões
Sul, Sudeste, Centro- Oeste, Nordeste e Norte do Brasil, nos centros de distribuição
e na sede administrativa da Companhia.
Vendedores
A Renner utiliza o sistema de “atendimento inteligente”. Onde vendedores
têm a responsabilidade de atender ao cliente quando este solicita alguma ajuda.
Esse colaborador deve perceber as necessidades do cliente surpreendendo-o.
Caixas
São os colaboradores que mais têm contato com os clientes. O cliente
efetuando uma compra ou efetivando um pagamento, necessariamente irá ter
contato com um dos caixas da empresa. Em muitas situações, é o único contato que
o cliente faz durante as suas compras ou pagamento.
123
Central de Recebimentos e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)
Tem como função é o recebimento de prestações e receber o cliente para
trocas de mercadorias e retirada de consertos ou pequenos ajustes.
Renner Service
É um equipamento que proporciona ao cliente a consulta a saldos, a
emissão de extratos e o pagamento de prestações.
Encantômetro
É um equipamento no qual o cliente expressa a sua opinião sobre o seu
grau de satisfação durante a visita à loja. Os dados são transferidos para um
sistema de controle interno e são tabulados para análise. É criado um ranking de
atendimento e as melhores lojas são premiadas.
Histórias de Encantamento
O grande diferencial da Renner é sua Filosofia de Encantamento, pela
qual não basta satisfazer, mas superar as expectativas dos clientes, diante disso os
colaboradores mensalmente escrevem Histórias de encantamento. São histórias que
ocorrem quando um colaborador excede a expectativa do cliente deixando-o
encantado com a empresa e é escrita deixando o atendimento registrado.
Cobrança
A cobrança é centralizada e o sistema de controle foi desenvolvido
internamente. Baseado no histórico de pagamento, o sistema sugere a data em que
o cliente deve ser “lembrado” do pagamento das prestações.
124
Conselho do Consumidor
São reuniões periódicas realizadas entre um grupo de consumidores e
membros da direção e gerência da empresa. Nessas reuniões os consumidores
expressam as suas opiniões sobre a Lojas Renner e também fazem comparações
com a concorrência. A postura da empresa é de ouvir e adotar possíveis melhorias
nos quadros apresentados.
Internet
O site das Lojas Renner é principalmente institucional.
Tecnologia
A Lojas Renner foi a primeira empresa no Brasil a utilizar o Sistema
Retek, desenvolvido pela Oracle, para gerir seus estoques por cor, tamanho e mix
de produtos, o que vem lhe garantindo um processo logístico mais ágil,
complementado por sistemas integrados de logística e planejamento de compras.
A Companhia acredita que o sistema Retek está contribuindo para
melhorias importantes na gestão do negócio. Este sistema possui aplicativos
necessários para organizar o sortimento de produtos, conforme localização em que
esses produtos serão colocados nas lojas, minimizando a quantidade de estoque,
melhorando o giro e margem, além de atender aos diferentes nichos de mercado,
causada pela diferenciação das localizações em que as lojas se encontram.
Equipamentos de rádio frequência
São equipamentos portáteis que hoje são utilizados para consultar
preços, solicitar emissão de etiquetas, adiantar procedimentos que serão realizados
no caixa.
125
Logística
A Companhia vem adaptando a sua estrutura logística e a cadeia de
fornecedores para atender à maior escala atingida. Assim, desde 2005, foram
desenvolvidos projetos importantes, tais como a avaliação periódica dos
fornecedores, de suas instalações e de sua capacidade produtiva (feitas por
empresa especializada), através do Projeto Qualidade Renner (inspeção na origem)
e da maior padronização de produtos em termos de tamanhos, principalmente..
7.6 Resultados Financeiros
As fontes das informações financeiras foram coletadas no site
www.lojasrenner.com.br. No ano de 2008, o Lucro Bruto da Operação de Varejo
atingiu R$ 907,4 milhões, e a margem bruta foi de 46,4% no período, apresentando
um incremento de 12,0% em relação ao ano anterior, com ganhos de 0,2 ponto
percentual sobre a margem bruta de 2007.
Outro destaque no exercício foi à contribuição dos novos serviços de
produtos financeiros, lançados a partir de 2005, que compreendem as vendas
financiadas em 0+8 (meses) que possuem parcelas fixas com encargos financeiros,
os Empréstimos Pessoais (incluindo Saque Rápido), os Títulos de Capitalização e os
Seguros, comercializados por meio de um Departamento que se situa dentro da loja
denominado de Realize Renner, espaço este reservado nas lojas para a oferta
desses serviços.
A Companhia, que atualmente conta com mais de 13,6 milhões de
clientes do Cartão Renner entende que o banco de dados do customer relationship
management (CRM) operacional da empresa, é um importante ativo que está
gerando um significativo aumento de rentabilidade e adição de valor para seus
acionistas. Os dados sócio-econômicos do Cartão Renner, foram analisados para
se fazer a análise cruzada com o posicionamento da empresa.
126
8 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Nesta dissertação foi utilizada como fonte de dados as descrições do
posicionamento estratégico da empresa, sobre o estilo de vida das marcas de maior
representatividade, baseada em “Life Style” (Você tem seu estilo, a Renner tem
todos), buscando uma proposta de valor que tem como finalidade criar uma
percepção ao cliente, se posicionando desta forma no mercado de loja de
departamentos.
E também foram utilizados dados secundários de participação em
compras, média de compras por ano, sexo, idade, renda, estado civil, ocupação
principal, escolaridade, dados documentais da empresa obtidos através do customer
relationship management (CRM) operacional, onde constam todos os dados
fornecidos pelos clientes que compõem o banco de dados do Cartão de crédito das
Lojas Renner Brasil, e apresentados em forma de quadros. Deseja-se demonstrar
que as relações desses dados, expressam ou não a identificação com os perfis
desejados para as marcas da loja.
A Lojas Renner possui a denominação de “cliente único” para cada
número de Cartão Renner. Ao se cadastrar, o cliente recebe um número que irá
acompanhá-lo durante toda a sua vida de relacionamento com a empresa. O
cadastramento pode ser feito em uma das 125 lojas ou via Internet.
A empresa adotou uma infra-estrutura de dados com o conceito de
distribuição. As lojas possuem a sua própria base de dados que são replicados para
uma base central. Os dados completos do cliente estão na base de dados da loja
domicílio e na base central. Toda loja possui as informações necessárias para
realizar a venda para o cliente. Estas informações estão em um arquivo conhecido
como “lista”, estas listas estão disponíveis em todos os PDV’s (terminais de ponto de
venda) e no setor de crédito das lojas.
127
Figura 9 – Modelo Renner de distribuição de dados
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Os produtos são identificados a partir de uma etiqueta que contém um
código de barras. Este código de barras pode ter sido gerado pela empresa ou pelo
fornecedor.
Figura 10 – Modelo de código de barras identificador dos produtos
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
A área comercial da empresa está dividida em departamentos, marcas,
famílias de produtos e linhas de produtos. Ao ser criado um novo código de produto,
o mesmo recebe a codificação correspondente à sua área de abrangência.
Como já foi citado anteriormente, a empresa possui um data warehouse,
que está hospedado em um banco de dados, possuindo como característica
principal a velocidade para inclusão e consulta de dados. A proposta foi de não
eliminar tabelas ou colunas do modelo original, mas, somente acrescentar os dados
que fossem necessários, chama-se Sybase Industry Warehouse Studios (IWS), que
128
é um modelo de dados concebido para atender às necessidades de CRM de vários
tipos de negócios.
Figura 11 – Modelo de Dados IWS
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Os dados relativos ao cadastrado e movimentação de clientes são
captados no Sistema de Crédito. Os dados relativos a vendas e devoluções de
clientes são captados nos PDV’s das lojas e gravados no banco de dados do
Sistema Comercial. Os dados referentes às características dos produtos e à
estrutura organizacional também são captados do Sistema Comercial.
Ao realizar uma venda o Sistema de Automação Comercial instalado nos
PDVs, valida o crédito do cliente, as condições de pagamento; faz o registro fiscal;
valida o produto vendido; transfere as informações das condições de compra para o
Sistema de Crédito e as informações do produto vendido, valor e quantidade para o
Sistema Comercial.
Após toda captação, movimentação e sincronização dessas ferramentas,
que são utilizadas pela empresa serem correlacionadas entre si, o departamento de
Tecnologia da informação pode gerar relatórios (queries), que fornecem informações
gerenciais para a análise do negócio e tomada de decisão.
129
Desta forma foram coletados os dados das marcas da Loja Renner e
colocados em tabelas para análise.
8.1 Dados Selecionados
Segundo Hair Jr. (2005), as abordagens qualitativas para seleção dos
dados são freqüentemente usadas no estágio exploratório do processo de pesquisa.
Seu papel é identificar e/ou refinar os problemas de pesquisa que possam ajudar a
formular e testar estruturas conceituais.
Neste trabalho foram utilizadas descrições sobre o estilo de vida das
marcas de maior representatividade, apresentadas pelo seu valor em percentual de
vendas na empresa objeto de estudo, baseada em “Estilo de Vida” (Você tem seu
estilo, a Renner tem todos), buscando uma proposta de valor que tem como
finalidade criar uma percepção ao cliente, se posicionando desta forma no mercado
de loja de departamentos.
E também foram utilizados dados numéricos de participação em compras,
média de compras por ano, sexo, idade, renda, estado civil, ocupação principal,
escolaridade, dados documentais retirados da empresa através do customer
relationship management (CRM), e apresentados em forma de quadro. Procura-se
demonstrar que as relações desses dados, expressam ou não a identificação com
os perfis desejados para as marcas da loja.
8.1.1 Dados sobre Estilo de Vida
A área comercial da empresa está estruturada por estilos de vida, os
quais estão representados por marcas próprias, com grande destaque para as
marcas do Departamento Feminino.
130
A Lojas Renner possui marcas próprias, representativas do conceito de
estilos de vida, em que cada uma reflete um estilo próprio de ser e de vestir. Essas
marcas são: Blue Steel, Cortelle, Marfinno, Just Be, Request, Rip Coast, Get Over,
Preston Field, Teddy Boom, Teddy Boom Baby, Fuzarka e Mix Teen.
A seguir descreve-se como a empresa definiu o perfil de cada
consumidora das suas principais marcas do Departamento Feminino, que representa
o maior percentual (40%) de faturamento de venda total da empresa, objeto do
estudo dessa dissertação.
Blue Steel Feminino - Representa o mundo jovem e suas tribos. Muita informação de
moda e valorização do jeans.
a) Descrição da Consumidora - Jovem universitária, alegre, divertida, bem
humorada, despretensiosa e sem preconceito, adora música, pertence
a uma tribo, vive o momento, curte “ficar”.
b) Profissão - Universitária.
c) Passatempo - Gosta de freqüentar cinemas, shows de música (rave,
eletrônica, e etc.). Gostam de andar de bicicleta, ir a shoppings,
parques, discotecas, lugares da moda.
d) Marcas com as quais se identifica - Miss Sixty, Diesel, Cantão,
Zapping, Energy, Vans, Triton, Cavalera.
Cortelle - Representa a mulher neo-tradicional, clássica, que valoriza a praticidade
com elegância.
131
a) Descrição da Consumidora - Concilia família e trabalho, clássica
renovada, mais aberta a inovações sem perder o “estilo clássico e
elegante”.
b) Personalidade – Formal, casada e possui vida familiar com filhos.
c) Profissão - Interessada em carreira profissional, medicina, advocacia,
política, empresarial, etc.
d) Pessoal - Casada, tem pouco tempo para si, dedica a maior parte do
tempo para a família. Acompanha os filhos e o marido em programas
sociais (clubes, restaurantes, cinema etc..). Gosta de música soft ou
clássica. Vai ao cabeleireiro com freqüência e cuida muito para que sua
aparência esteja impecável. Gosta tanto da vida urbana quanto do
campo.
e) Marcas com as quais se identifica - Gregory, Loft, The Limited.
Marfinno Feminino - Representa o estilo casual e privilegia o conforto.
a) Descrição da Consumidora - Estilo de vida mais prático, confortável,
porém com estilo. Mundo casual – seja tanto para o lazer quanto para o
trabalho.
b) Personalidade - Descontraída, informal, seu sonho é viver em contato
com a natureza ou praia.
c) Profissão - Arquiteta, executiva, publicitária.
d) Pessoal - Gosta de ter tempo livre para ir atrás de seus hobbies,
música, relax e família.
e) Marcas com as quais se identifica - GAP, J.Crew, Náutica, Richards.
A empresa a partir de 1991 passou por um reposicionamento e definiu a
mulher como público-alvo, decidindo continuar com os departamentos masculino,
infantil e calçados, pois infere que na sua maioria às mulheres são quem fazem as
compras para os maridos e filhos.
132
8.1.2 Dados sócio-demográficos dos Clientes
As informações a seguir foram decorrentes das pesquisas obtidas através
do customer relationship management (CRM) operacional da empresa,
demonstrando os dados em forma de tabelas com os principais pontos que serão
analisados.
Como objeto de estudo da pesquisa foi determinado o Departamento
Feminino, com 40% do faturamento total, o restante de 60% estaria divididos entre
os Departamentos Masculino (21%), Infantil (16%), Calçados (13%) e acessórios
(10%). Ressaltando também a importância representativa em atingir diretamente o
público-alvo escolhido estrategicamente na empresa que são as mulheres.
O gerenciamento de lojas de departamentos através das unidades
estratégicas de negócios permite ou não segmentação múltipla com posicionamento
único de mercado, para essa análise foram selecionadas as três marcas com maior
significância dentro do Departamento Feminino que são em seqüência de
importância: Blue Steel, que participa 31% dentro do Departamento Feminino;
Cortelle com 22% e Marfinno com 20%.
As demais marcas não possuem participação significante para a análise
em questão.
No Anexo E é apresentado o quadro que ilustra análise nacional dos
clientes da empresa. Nos Anexos F, G e H respectivamente encontram-se quadros
representando a análise dos clientes que compram na Marca Blue Steel, Cortelle e
Marfinno. Esses dados foram fornecidos pela empresa objeto de estudo.
Serão expostos os dados sócio-demográficos existentes no banco de
dados, tomando como ponto de corte, o valor de compra; dos que mais compram
para os que menos compram. A análise desses dados representa na primeira coluna
quanto dos 20%, dos melhores clientes é responsável pela compra mais significativa
em percentual. Esses dados foram fornecidos pela empresa objeto de estudo.
133
9 ANÁLISE DOS DADOS
A Loja de departamentos Renner, atualmente possui um posicionamento
de marca centrado em um público único para toda loja, com uma proposta de valor
que tem como finalidade criar uma percepção que é baseada em Life-Style – “Você
tem seu estilo a Renner tem todos”. Após a análise dos dados selecionados no item
8.1, foi realizada a seguir uma análise cruzada entre o posicionamento que a
empresa possui e as variáveis sócio-demográficas nas marcas Blue Stell, Cortelle e
Marfinno.
Verificou-se que a empresa possui um posicionamento único de marca
baseado em Life-Style, e que as marcas analisadas quando correlacionadas,
posicionamento e a variável sócio-econômica não se identificam com os perfis
definidos pelo Life-Style. Se futuramente fosse trabalhado o conceito de unidades
estratégicas de negócios nas marcas analisadas, a definição individual das unidades
estratégicas de negócios possibilitaria um resultado melhor relacionado tanto para o
posicionamento da marca “guarda-chuva” como para as marcas trabalhadas dentro
da loja “Blue Steel, Cortelle e Marfinno”.
Conforme Doyle e Saunders (1985, p. 26) o posicionamento envolve a
escolha da forma com que a organização vai competir em cada um dos segmentos
selecionados, assim como a necessidade da existência de alguma vantagem
competitiva que permita que a organização crie um posicionamento sustentável, ou
seja, que não pode ser facilmente copiado. Com a utilização das unidades
estratégicas de negócios a empresa poderá ter um diferencial que poderia se tornar
uma vantagem competitiva sem alterar seu posicionamento de marca único,
trabalhando as marcas em forma de unidades estratégicas de negócios.
No posicionamento estratégico definido pela empresa para as variáveis
sócio-econômicas são mulheres de 25 a 35 anos pertencentes às classes sociais
A1, B1, B2 e C, com escolaridade superior. No entanto, foi confirmado na pesquisa
documental, que este não é o público mais representativo no seu volume de vendas.
A pesquisa mostrou, na empresa como um todo, que são mulheres de 33 a 42 anos
134
(26,6%) pertencentes às classes B2, C e D, com predominância na classe C
(39,20% (20,5% e 18,7%)). Onde cliente da classe D também participa nas vendas
da empresa com (25,1%), no entanto, estes são muito suscetíveis ao preço como
principal argumento de venda. Esse fato não foi comprovado no estudo realizado,
podendo posteriormente ser feito uma pesquisa/estudo detalhado sobre essa
questão. Mas é fato que a classe D não está citada no posicionamento definido pela
empresa, mas está presente nos resultados obtidos.
Em relação às marcas Blue Stell, Cortelle e Marfinno, através da pesquisa
realizada neste trabalho verificam-se a presença de um público diferenciado dentro
das mesmas. Isso indicaria que, o posicionamento de marca uniforme, centrado em
um público único para toda loja, não existe na prática. A empresa tem um perfil de
comportamento para cada marca, mas não possui informações registradas além das
variáveis sócio-demográficas, que negam o perfil desejado, pois apresentam-se
diferentes do posicionamento. A análise realizada através dos dados demonstra que
nas marcas estudadas existem discrepâncias entre o perfil atual e o
estilo/posicionamento apresentado pela empresa. Se a loja de departamentos for
gerenciada por unidades estratégicas de negócios, esses perfis desejados podem
ser alcançados com mais direcionamento associando assim em um posicionamento
mais adequado.
A seguir de forma mais exemplificada têm-se quadros das marcas
estudadas, fazendo uma análise cruzada entre o posicionamento estratégico da
empresa e suas características sócio-demográficas retiradas do customer
relationship management (CRM).
135
Quadro 3 – Análise cruzada da Marca Blue Stell.
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação.
136
Tabela 1 – Características sócio-demográficas e posicionamento da Marca Blue Stell.
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação.
O estudo foi realizado através de dados do posicionamento da empresa
com uma análise cruzada dos clientes que possuem o Cartão Renner.
A maioria é composta de mulheres (80,9%) que se encontram de acordo
com o posicionamento da empresa, tendo como foco o público feminino.
Na faixa etária, verifica-se que o maior valor percentual está na faixa de
33 a 42 anos (22,5%), contrariando o posicionamento “jovem” que encontra-se com
um percentual inferior na faixa de 21 a 25 anos (19,3%).
Com relação à renda, a pesquisa teve uma maior incidência de clientes
que ganham de R$ 401, até R$ 800, (27,7%) valor superior se levado em
consideração que “jovens universitárias” não recebem valor monetário próprio.
Devendo estar conforme o posicionamento da empresa, o maior percentual na faixa
de renda de até R$ 400, o que não ocorre no caso da pesquisa ficando com um
valor percentual inferior de 25,1%.
Quanto ao estado civil o maior valor percentual se encontra na variável
solteira com 47,5%, mas também possui um percentual de valor elevado na variável
casada com 42,5%, que contraria o posicionamento “mulher jovem”.
Na variável ocupação principal foi encontrada a maior diferença entre o
posicionamento da empresa “mulher jovem universitária” e as variáveis sócio-
demográficas. O maior percentual está na ocupação assalariada com 56,4%,
enquanto a ocupação estudante está somente com 3,1%, demonstrando uma
137
diferença entre o posicionamento que é a proposta de valor que tem como finalidade
criar a percepção da marca.
Observou-se ainda uma diferença significativa na variável escolaridade,
onde 53,2% dos clientes que participaram do estudo possuem 2º grau completo e
33,2% um curso de graduação o que também difere do posicionamento “mulher
jovem universitária”.
138
Quadro 4 – Análise cruzada da Marca Cortelle.
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação.
139
Tabela 2 – Características sócio-demográficas e posicionamento da Marca Cortelle.
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação.
O estudo foi realizado através de dados do posicionamento da empresa
com uma análise cruzada dos clientes que possuem o Cartão Renner.
O maior valor percentual confirma o posicionamento da empresa com a
variável demográfica sexo, tendo 80,7% composta pelo público feminino.
Na faixa etária, verifica-se que o maior valor percentual está acima dos 50
anos (33,6%), faixa etária mais ligada a “feliz idade”, contrariando o posicionamento
“madura” que encontra-se com um percentual inferior nas faixas de 33 a 42 anos
(23,5%) seguida pela faixa etária de 43 a 50 anos (21,4%).
Com relação à renda, a pesquisa teve uma maior incidência de clientes
que ganham de R$ 1.201, a R$ 2.000 (22,4%) e um percentual de 20,6% para renda
de R$ 801, a R$ 1.200,. No posicionamento da empresa “Mulher madura casada
concilia família e trabalho, de estilo clássico e elegante”, as rendas mais indicadas
seriam de R$ 2.001 a R$ 3.000 que possuem um percentual de 11,6% e a renda
acima de R$ 3.000, possui um percentual de menor de valor 10,3%. O que
distanciaria do posicionamento desejado pela empresa, contrariando o observado
nas variáveis sócio-demográficas.
Quanto ao estado civil o maior valor percentual se encontra nas clientes
casadas com 53,4%, refletindo positivamente o posicionamento “mulher madura
casada”.
140
Na variável ocupação O maior percentual está na ocupação assalariada
com 48,6%, enquanto também observa a ocupação aposentada com 15,1%,
demonstrando uma tendência como citada para a “feliz idade”.
Observou-se ainda que 45,3% dos clientes que participaram do estudo
possuem 2º grau completo e um valor inferior de 42,3% que possuem um curso
superior. Percentuais próximos que difere do posicionamento “clássico e elegante”,
onde a percepção para o posicionamento seria de uma mulher com um grau de
escolaridade maior no nível da graduação.
141
Quadro 5 – Análise cruzada da Marca Marfinno.
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação.
142
Tabela 3 – Características sócio-demográficas e posicionamento da Marfinno.
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação.
O estudo foi realizado através de dados do posicionamento da empresa
com uma análise cruzada dos clientes que possuem o Cartão Renner.
A maioria é composta pelos clientes de sexo feminino (80,8%) que se
encontram de acordo com a variável sócio-econômica e o posicionamento da
empresa e da marca, tendo como foco “mulher madura independente de estilo de
vida prático, confortável. Mundo casual, para o lazer e trabalho”.
Na faixa etária, verifica-se que o maior valor percentual está na faixa de
33 a 42 anos (26,8%), que difere do posicionamento “madura / casual” que encontra-
se com um percentual inferior na faixa de 26 a 32 anos (16,6%). Levando em análise
a faixa etária acima de 50 anos com 25,9%.
Com relação à renda, a pesquisa teve uma maior incidência de clientes
que ganham de R$ 401, até R$ 800 (25,3%) e um pouco abaixo o percentual de
24,8% para renda de 801, até 1.200. Valores de renda possuem divergência para o
posicionamento “lazer”, valores maiores de renda seriam melhor expressos neste
posicionamento, como os percentuais de 10,3% para renda de R$ 2.001 até 3.000, e
8,7% para uma renda acima de R$ 3.000,.
Quanto ao estado civil o maior valor percentual se encontra nas casadas
com 52,2%, mas também possui um percentual de 35,8% nas solteiras, onde o
posicionamento não define de forma clara o estado civil desta marca.
143
Na variável ocupação principal foi encontrado o maior valor percentual na
variável assalariada com 52,5%, no posicionamento tem-se “mundo casual, para o
lazer e trabalho”, isto também pode ser analisada cruzando com a variável
aposentada que possui um percentual de 11,5%, este inferior em relação à
assalariada.
Observou-se ainda que 46,9% dos clientes que participaram do estudo
possuem 2º grau completo e 40,9% um curso de graduação, o que também difere do
posicionamento “mulher madura independente”.
Diante desse cenário, levantou-se a hipótese de que a empresa pode
trabalhar com unidades estratégicas de negócios diferenciadas em relação às
marcas, podendo ter o seu posicionamento único de mercado. A empresa tem um
perfil de comportamento diferente em cada marca, mas o estudo não demonstrou
informações registradas além das variáveis demográficas, que estão destoantes do
perfil desejado no posicionamento da empresa.
Com isso o que se pode observar é que cada departamento pode ser
gerenciado como uma unidade estratégica de negócio, alcançando os perfis
desejados no seu posicionamento de mercado. A referência de Oliveira (2003) no
referencial teórico reforça o resultado encontrado quando diz que a unidade
estratégica de negócios é uma forma de dividir a empresa em departamentos que
melhor se enquadrem na organização estratégica, na configuração de administração
corporativa, no alcance de resultados, sendo mais rápido no processo de decisão,
demonstrando uma maior flexibilidade de atuação no mercado, inclusive interferindo
no desenvolvimento de seus profissionais, tornando-os mais eficientes.
Na definição da estratégia da empresa, as variáveis de segmentação são
utilizadas para o alcance do cliente desejado, dentre essas variáveis tem-se: sexo,
idade, renda, estado civil, ocupação principal e escolaridade. Fazendo um link com o
autor Richers (1991), este diz que segmentação é como uma gestão estratégica,
onde a organização de forma consciente analisa as características do mercado e
opta em atender determinados segmentos, com o intuito de obter um resultado
144
positivo ao direcionar os recursos disponíveis para um determinado segmento
restrito de clientes, estes devendo estar em de acordo com a percepção de valor do
posicionamento.
Em relação aos resultados obtidos da pesquisa qualitativa através da
análise cruzada entre o posicionamento estratégico da empresa e os dados sócio-
demográficos que foram utilizados no presente trabalho, levantaram a hipótese em
que o gerenciamento de lojas de departamentos através das unidades estratégicas
de negócios permite segmentação múltipla com posicionamento único de mercado.
Os resultados demonstram que a hipótese foi levantada.
Ainda em referência à hipótese levantada, o fato inspirador, é que pode
se tornar possível o gerenciamento de lojas de departamento através das unidades
estratégicas de negócios, permitindo uma segmentação múltipla com um
posicionamento único de mercado, se posteriormente forem realizadas mais
pesquisas e análises, comprovando que se as marcas forem gerenciadas por
unidades estratégicas de negócios, estas podem possuir segmentação múltipla, e o
posicionamento da marca Renner permanece inalterada. Como exemplo positivo é a
variável sócio-demográfica que foi correlacionada positivamente com o
posicionamento da empresa, foi o foco no público-alvo que são as mulheres.
Posicionamento é a proposta de valor que tem como finalidade criar uma
percepção de valor, na Renner isso ocorre quando se diz: “Você tem seu estilo, a
Renner tem todos”, reforçando Kotler (2000), descreve que o posicionamento
abrange um conjunto de percepções, impressões e sensações que os clientes
mantêm em referência ao departamento, serviço ou marca da organização e é o
local na mente dos consumidores potenciais em relação aos seus concorrentes.
Quando ao se trabalhar a gestão as unidades estratégicas de negócios na loja, os
clientes continuam a perceber o posicionamento único da loja.
Alguns autores citados no referencial teórico como: Schiffman e Kanuk,
Bradley, Mowen e Minor, Churchill e Peter, Kotler e Armstrong, Ferrel e Hartline e
Keller, trabalharam sistematicamente com a ideia de que a segmentação é
apropriada para descobrir consumidores com características muito parecidas e que
145
apresentarão comportamento idêntico, reforçando a importância das atividades de
marketing das organizações. Outra observação é que se trabalhar com as unidades
estratégicas nas marcas que existem na loja atualmente e foi objeto desse estudo,
cada uma terá consumidores de características muito parecidas em termos de
segmentação com o propósito de obter o posicionamento desejado.
Quanto ao objetivo geral desse estudo, a metodologia utilizada gerou
informações, que proporcionaram dimensionar a importância da aplicação das
unidades estratégicas de negócios em relação ao posicionamento de mercado da
marca, vale à pena ressaltar que foi levada em consideração a formulação da
estratégia da empresa. Com a aplicação das unidades estratégicas de negócios
(divisão por marcas: Blue Steel, Cortelle e Marfinno) ocorrerão benefícios agregados
onde se pressupõe a criação de algo que seja considerado único em relação aos
varejistas que concorrem diretamente no mesmo mercado. Adota um
posicionamento mais centrado na diferenciação do consumidor, procurando atender
as necessidades específicas de algum segmento. Esse conceito reforça diretamente
a aplicação das unidades estratégicas de negócios na loja estudada.
“Estratégia é posicionamento”, como cita Michael Porter (2008), e
posicionamento é ser diferente do concorrente. Ao descobrir o que a empresa faz
diferente de todas as demais, sabe-se qual é sua estratégia e seu posicionamento.
Utilizando as unidades estratégicas de negócios na Renner, remete-se ao objetivo
específico dessa dissertação, onde se identifica os diferentes segmentos atendidos
simultaneamente em uma loja de departamento, com a compatibilidade do
posicionamento da marca da loja.
Avalia-se positivamente o gerenciamento de uma loja de departamentos
como unidade estratégica de negócios, identificando os diferentes segmentos de
mercado, citados acima, estes sendo atendidos simultaneamente, sem comprometer
o posicionamento único da marca da loja.
No Anexo E encontram-se gráficos (01 a 06) sobre as tabelas analisadas,
com o intuito de facilitar a compreensão das mesmas em relação aos resultados
obtidos.
146
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento através de unidades estratégicas de negócio no varejo,
principalmente loja de departamentos, é uma ferramenta gerencial nova, pois é mais
comumente utilizada nas indústrias, tanto a sua implantação como manutenção
dependerá fundamentalmente da existência de um fluxo de informações confiáveis.
Também é necessário, para a consolidação desse processo, um forte
comprometimento e transparência entre todas as partes envolvidas, característica
forte aplicada nas unidades estratégicas de negócio da indústria.
Uma das características enfatizadas por Ansoff (1993) a respeito da
formulação de unidades estratégicas de negócios nas indústrias era que a
administração é obrigada a proceder a uma mudança fundamental de ponto de vista
organizacional. A aplicação do processo de implantação do gerenciamento por
unidades estratégicas de negócios com a gestão da empresa estudada está em
discussão, principalmente, com os gestores do Departamento Feminino, nas marcas
que foram objeto dessa pesquisa: Blue Steel, Cortelle e Marfinno.
Os resultados alcançados são importantes e significativos, estes
contribuíram para uma nova visão de gestão da empresa, embora tenham ocorrido
certa resistência e desconfiança no que tange a abertura completa das informações
numéricas para a realização deste estudo, condição básica para o sucesso dos
resultados apresentados e posterior aplicação assim como a utilização dessa nova
ferramenta gerencial.
Um ponto importante a se ressaltar são os dados retirados dos customer
relationship management (CRM) operacional da empresa. Esse banco de dados
deve ser melhor trabalhado de forma a qualificar detalhadamente cada informação
sobre os estilos de vida presentes na empresa. As respostas servem para direcionar
o consumo dos clientes, gerenciando o relacionamento com o consumidor obtendo o
valor máximo dos clientes. Com certeza essas informações são uma limitação ao
trabalho, onde traria maior riqueza de resultados se a empresa trabalhasse por
147
unidades estratégicas de negócios, assim esses dados seriam mais detalhados e
precisos.
A gerência das Lojas Renner diante dessa pesquisa se surpreende pela
inovação da aplicação e adaptação desse tema na empresa, também quanto à
implementação do gerenciamento de unidades estratégicas de negócios que foi hora
iniciada na indústria. A aplicação de unidades estratégicas de negócios na empresa
possibilitará uma inovação no varejo, que lhe proporcionará diferenciação dos seus
concorrentes além de agregar valor aos clientes. A empresa deverá estruturar um
posicionamento estratégico nacional, compatível com as unidades estratégicas de
negócios que serão administradas de forma local, isso contemplaria uma riqueza no
processo de formulação da estratégia das marcas existentes atualmente nas lojas.
Essa capacidade se traduz também em mudança de postura gerencial,
pois para ter sucesso, divulgou seus dados internos à pesquisadora como forma de
obter valor no mercado. Entre as várias definições de estratégia, uma das mais
utilizadas é a de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a revela como “planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização são importantes para o sucesso do negócio”.
A pesquisadora percebeu a necessidade de pesquisas futuras com o
consumidor para melhor adequação de resultados posteriores. A meta da empresa é
implantar o gerenciamento de unidades estratégicas de negócios em todos os
Departamentos, e em cluster de lojas. É sem dúvida uma meta ambiciosa, que só
poderá se concretizar com grandes investimentos em pesquisas, informações e
treinamento de pessoal.
A solução atualmente encontrada é parcial, pois oferece a visão de
apenas um Departamento (Feminino) e três marcas (Blue Steel, Cortelle e Marfinno),
mas geram resultados interessantes e significativos.
Essa pesquisa poderá ser seguida e desenvolvida por outras empresas
do ramo, devido à concorrência no varejo estar cada dia mais acirrado e, ao que
148
tudo indica, irá demandar um curto tempo, na empresa objeto desse estudo, até que
todos os departamentos sejam contemplados com esse estudo na empresa.
Desta forma, surgem temas que são relevantes para futuros estudos:
Avaliação de resultados nas três marcas estudadas posterior a
implementação das unidades estratégicas de negócios;
Analisar mais detalhadamente por região a aplicação das unidades
estratégicas de negócios nas marcas envolvidas no estudo;
Aplicação das unidades estratégicas de negócios na loja como um
todo, analisando os resultados futuros em virtude da implantação dessa nova forma
de gerenciar;
Pensar sua aplicação junto a outros varejistas de grande porte e, nesse
sentido, poucos são os dados disponíveis atualmente.
Há também certa indagação quanto à viabilidade da implantação dessa
ferramenta em varejo de médio e pequeno porte, em função da dificuldade das
informações disponíveis no mercado e na disponibilização por parte das empresas.
Assim sendo, a utilização de pesquisas adicionais, para avaliação da loja
como um todo e posteriormente junto ao varejo de diferentes portes, contribuiria
para que se possa conhecer o real estado da arte da implantação do gerenciamento
de unidades estratégicas de negócios na realidade brasileira.
149
REFERÊNCIAS
AAKER, David A. Marcas – Brand Equity: Gerenciando o valor da marca. 10. ed.
São Paulo: Elsiever, 1998. p. 1-309.
AAKER, David A.; DAY, George S. Investigación de Mercados. McGraw-Hill,
México, 1989, p.1-715.
AAKER, David A.; SHANSBY, J. Gary. Positioning your product. Business
Horizons. v. 25(3), p. 56-62, May/June 1988.
AAKER, D.; KUMAR, V.; DAY, G.S. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas,
2001.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação – referências – elaboração. Rio de Janeiro, 2000.
ACHENBAUN, Alvim A. Who Says You need research to position a Brand? Journal
of Advertising. v. 3 (3), p.21-24 e 41, 1974.
ALPERT, Lewis; GATTY, Ronald. Product Positioning by Behavioral Life-Styles.
Journal of Marketing. v. 33 (2), p. 65-69, Apr. 1969.
AMA. American marketing association, 2008. Disponível em:
www.marketingpower.com. Acesso em 06/05/2009.
ANDREASEN, Alan R. Geographic Mobility and Marketing Segmentation. Journal of
Marketing Research. Vol III, November 1966, p.341-348.
ANSARI, Asim; ECONOMIDES, Nicholas, GHOSH; Avijit. Competitive positioning in
markets with no uniform Preferences. Marketing Science. v. 13(3), p. 248-273,
Summer/1994,.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
_____; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo:
Atlas, 1993.
150
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
ASSAEL, Henry; ROSCOE, A. Marvin. Approaches to Market Segmentation
Analysis. Journal of Marketing. October 1976, p.67-76.
BABBIE, Earl. The practice of social research – 9ª edition. Wadworth, Australia,
2000, p.1-498.
BAILEY, K.D. Methods of social research. 2. ed., New York: Free Press, 1982
BARBIERI, Carlos. BI-Business Intelligence. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil
Editora Ltda, 2000.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.
BARNARD, Chester. Organization Theory. Ney York: Oxford University Press, Inc.
1990.
BARNETT, Norman L. Beyond Market Segmentation. Harvard Business Review.
January-February 1969, p. 152-166.
BEANE, T. P.; ENNIS, D. M. Marketing Segmentation: European Journal of
Marketing. Vol 21, 1987, p.20-42.
BERRY, Leonard L. Retail Positioning Strategies for the 1980’s. Business Horizon.
P. 45 Nov. Dec. 1982. In: MASON, J. Barry, MAYER, Morris L., WILKINSON, J. B.
Op. cit. 1993. p. 101.
BLAKSON, Charles; KALAFATIS, Stravos P. Issues and Challengers in the
Positioning of Service Brands: A Rewiew. Journal of Product & Brand
Management. v. 8(2). p. 106-118, 1999,.
BÔAS, Rafael Villas. The campus experience: marketing para instituições de
ensino. São Paulo: Summus/Hoper, 2008.
BRADLEY, Frank. Strategic Marketing – In the Customer Driven Organization.
John Wiley & Sons Ltd, Chichester, 2003, p.1-287.
151
BROMLEY, D. B. The case study method in psychology and related disciplines.
1986.
BRANDT, Steven C. Dissecting the Segmentation Syndrome. Journal of Marketing.
Vol. 30, October 1966, p.22-27.
CABRAL, A. C. A. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. In:
XXII ENANPAD, 22º, Anais..., Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998.
CALANTONE, Roger J.; SAWYER, Alan G. the Stability of Benefit Segments.
Journal of Marketing Research. Vol. XV, August 1978, p.395-404.
CAMPOMAR, Marcos C.; GIL, Camila. Analisando VALS como instrumento de
Segmentação. Anais do IX SEMEAD, 2006. Disponível em
http//:www.ead.fea.usp.br. Acessado em 10/07/2009.
CAMPOMAR, Marcos C. Do uso de estudo de caso em pesquisa para dissertações
e teses em administração. Revista de Administração, São Paulo, 1991.
CEPEDA, Gabriel; MARTIN, David. A review of case studies publishing in
management decision, 2003-2004: Guides and Criteria for Achieving Quality in
Qualitative Research: Management Decision. Vol. 43, 2005.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e
implementação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHIZZOTTI, Antônio. Pesquisa Qualitativa em ciências humanas e sociais.
Petrópolis, RJ: Vozes, 2006.
CHRISTENSEN, H. K. Estratégia corporativa: gerenciando um conjunto de negócios.
In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing – Criando Valor para os
clientes. Ed. Saraiva, São Paulo, 2ª Edição, 2005, p.1-626.
CLAYCAMP, Henry J.; MASSY, William F. A Theory of Market Segmentation.
Journal of Marketing Research. Vol V, November 1968, p.388-394.
152
COBRA, Marcos. Marketing Básico. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Atlas, 2003.
DANNEELS, Erwin, Market Segmentation: Normative Model Versus Business
Reality: Na Exploratory Study of Apparel Retailing in Belgium. European Journal of
Marketing. Vol. 60, 1995, p.36-51.
DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento científico. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
DIMINGO, Edward. The fine art of posotioning. The Journal of Business Strategy.
p. 34-38, March/April 1988.
DOMINGUEZ, Sigfried Vasques. Valor percebido como elemento estratégico para
obter a lealdade dos clientes. Caderno de pesquisas em administração, São
Paulo, v. 7, n. 4, out/dez. 2000.
DOYLE, Peter; SAUNDERS, Jonh. Market Segmentation and Positioning in
Specialized Industrial Markets. Journal of Marketing. v. 49(2), p. 24-32, Spring
1985.
DRAGO, Aldemira Assis. Marca: identidade e significado emocional do produto.
Adcontar, Belém, v. 5, n. 1. p. 15-34, jun. 2004.
DUNNE, Patrick; LUSCH, Robert E. Retailing. São Paulo: IBMEC, 1999.
EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories from Case Study Research. Academy
of Management Review, 1989.
FAHEY, Liam. Competitors: outmaneuvering and outperforming. New York, Wiley,
1999.
FEAGIN, Joe R.; ORUM, Anthony M.; SJOBERG, Gideon. A case for the case
study. The University of North Carolina Press, USA, 1991, p.1-290.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de Marketing São Paulo:
Thompson, 2005.
153
FISCHAMM, A. A.; SANTOS, S. A. Uma aplicação de UEN - Unidades Estratégicas
de Negócios: na formulação do planejamento estratégico. Revista de
Administração de Empresas – ERA, São Paulo, v. 17, n. 3, p. 5-20, jul./set. 1982.
GALBRAITH, Jay R.; LAWER III, Edward E. Organizando para competir no futuro.
São Paulo: Makron Books, 1995.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2004
GODOY, Arida. Scthmid. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades.
Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo, 1995.
GODOY, Arida. Scthmid. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de
Administração de Empresas – ERA, São Paulo, 1995.
GREEN, Paul E. A New Approach to Market Segmentation. Business Horizons.
February 1977, p.61-73.
GUIMARÃES, Cezar Terence et al. Aplicação de ações de marketing de
relacionamento em lojas de departamento, 2008. Disponível em: <
http://www.ead.fea.usp.br. Acesso em 07/05/2009.
GUPTA, A. K. Estratégia das unidades de negócios: gerenciando um único negócio.
In: FAHEY, L., RANDALL, R. M. MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
HAIR JR., Joseph F. et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em
administração. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HARRISON, Thomas H. Intranet Data Warehouse. São Paulo: Berkeley Brasil,
1998.
HARTMANN, Patrick; IBANEZ, Vanessa Apoalaza; SAINZ, F. Javier Forcada. Grenn
Branding Effects on Attitude: Functional versus Emotional Positioning Strategy.
Marketing Intelligence & Planning. v. 23, p. 9-29, 2005.
154
HASSAN, Salah S.; CRAFT, Stephen H. Linking Global Market Segmentation
Decisions With Strategic Positioning Options. The Journal of Consumer Marketing.
v. 22, p. 81-89, 2005.
HENDOM, Donald W.; WILLIAMS, Emelda L. Winning the Battle for your customer.
The Journal of Consumer Marketing. v. 2($), p. 65-75, Fall 1985.
HITT, Michael. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, Jonh. Posicionamento Competitivo: Como
estabelecer e manter uma Estratégia de Marketing no Mercado. São Paulo: Makron
Books, 1996, p. 1-367.
HOOLEY, Graham J. et al. Estratégia de Marketing e Posicionamento
Competitivo. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
HOUSTON, Franklin S.; HANIESKI, John F. Pooled Marketing and Positioning.
Journal of Advertising. v. 5(1), p. 38-39 e 44,1976.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Censo de 2000, disponível em
www.ibge.gov.br. Acessado em: 09/09/2009.
JOHNSON, Gerry & SCHOLES, Kevan. Exploring Corporate Strategy: Text and
Cases. 5. ed. New York: Prentice-Hall, 1999.
JOHNSON, Richard M. Market Segmentation: A Strategic Management Tool.
Journal of Marketing Research. Vol. VIII, February 1971, p. 13-28.
KELLER, Kevin L.; MACHADO, Marcos. Gestão Estratégica de Marcas. São Paulo:
Prentice Hall, 2006.
KERIN, Roger A.; HARTLEY, Steven W.; BERKOWITZ, Eric N.; RUDELIUS, William.
Marketing. 8. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. Análise do planejamento,
Implementação e Controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
155
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2000.
KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2005. p.1-593.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São
Paulo: Person Prentice Hall, 2006.
LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing Estratégico. 4. ed. Amadora-Pt: McGraw Hill,
2000.
LAUTMAN, Martin R. The ABCs of Positioning. Marketing Research. v. 5(1), p.12-
18, Winter 1993.
LEPSCH, Sérgio Luiz et al. Estratégias das marcas próprias no relacionamento entre
indústria e comércio e a percepção do consumidor. In: XII SIMPEP –, 2005, Bauru-
SP. Anais… Bauru-SP, 2005.
LEVY, Sidney. Symbols for sale. Havard Business Review. v. 37(4), p.117-124,
jul/aug. 1959.
LEVY, Michael. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000.
LODI, J. B. Estratégia de negócios: planejamento a longo prazo. Revista de
Administração de Empresas, Rio de Janeiro: FGV, v. 9, n. 1, p. 5- 32, mar. 1969.
MAANEN, Jonh Van. Qualitative Methodology. Sage Publications, Thousand Oaks,
1989, p.1-272.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
MANINI, Fernanda Pletsch. A percepção da conveniência do varejo por clientes
do gênero feminino, 2008. Disponível em: http://www.uniritter.edu.br. Acesso em:
06/06/2009.
MARSHALL, Catherine; ROSSMAN, Gretchen B. Designing Qualitative Research.
2. ed. Sage Publications, Thousand Oaks, 1995.
156
MARTINS, Gilberto de Andrade; THEÓPHILO, Carlos Renato. Metodologia da
investigação científica para ciências sociais aplicadas. São Paulo: Atlas, 2007.
MASON, Jennifer. Qualitative Researching. Sage Publications, Thousand Oaks,
CA. 1996.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. Edição Compacta. São Paulo: Atlas,
1996.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2005.
MAYKUT, Pamela; MOREHOUSE, Richard. Beginning Qualitative Research – A
Philosophical and Practical Guide. The Falmer Press, London, 1996, p.1-194.
MENSHHEIN, Rafael Mauricio. Marketing de Serviços, 2006. Disponível;
http://rmmmarketing.wordpress.com. Acesso em 07/06/2009.
MCDONALD, Malcom; DUNBAR, Ian. Market Segmentation – How to do it, how to
profit it. 2 ed. New York: Palgrave, 1998. p. 1-376.
McGEE, James V. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
MEIRELLES, A. M. O planejamento estratégico no Banco Central do Brasil e a
viabilidade estratégica em uma unidade descentralizada da autarquia: um
estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Administração) – CEPEAD/FACE/UFMG,
Belo Horizonte: UFMG, 229 p., 1995.
_____; GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In:
GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.; GONÇALVES, C. (Orgs.). Administração
estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte:
UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.
MICHEL, K. Esboço de um programa de desenvolvimento administrativo intra firma
para a administração estratégica. In: ANSOFF, H.; DECLERCK, R.; HAYES, R.
(Orgs.). Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo:
Atlas, 1990. p. 252-271.
157
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and
Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.
MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MOWEN, John C., MINOR, Michael S. Comportamento do Consumidor. 1. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
NELSON, Richard R.; Winter, Sidney G. An evolutionary theory of economic
change.harvard College, 1982.
OLIVEIRA, Adalberto Ribeiro de. Marcas Próprias: Um Estudo obre a Gestão de
Marcas Próprias no Varejo. Disponível: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos
em 10/07/2009.
OLIVEIRA, Bráulio; CAMPOMAR, Marcos Cortez. O processo de posicionamento
competitivo em marketing. II EMA – Anpad, Rio de Janeiro, 2006. Anais... Rio de
Janeiro, 2006. p. 1-13.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Holding, administração corporativa e unidade
estratégica de negócios. São Paulo: Atlas, 1999. 136p.
OLIVEIRA, D. P. R. Excelência na administração estratégica. São Paulo: Atlas,
1999. 136p.
OLIVEIRA, R. N. A. Marca própria. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
PARENTE, Juraci. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
PEETERS, Tomaz Henrique et al. Estratégias de marca própria refletida na
imagem percebida pelos compradores de super/hipermercados, 2008.
Disponível em: F:\AppData\Local\Temp\<
http:\www.mackenzie.br\fileadmin\Graduacao\CCSA\Publicacoes\Jovens_Pesquisad
ores\04\3.4.11.pdf >Acesso http://www.mackenzie.br. Acesso 10/07/2009.
PEPPERS, Dom; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1 to 1. São Paulo:
Peppers and Rogers Group do Brasil, 2000.
158
PEPPERS, Dom; ROGERS, Martha; DORF, Bob. Marketing One to One. São
Paulo: Makron Books, 2001.
PEREIRA, Beatriz de Castro Sebastião et al. Estratégias das marcas líderes
frente ao crescimento das marcas econômicas, 2009. Disponível em:
http://www.ead.fea.usp.br. Acesso 10/07/2009.
PERRY, Chad. Processes of a Case Study Methodology for Postgraduate Research
in Marketing. European Journal of Marketing. Vol. 32 (9/10), 1998, p.785-802.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
_____. Vantagem competitiva. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
_____. Vantagem Competitiva – Administração - Planejamento Estratégico. Rio
de Janeiro: Campus, 1990.
_____. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
_____. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
_____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
QUEIRÓZ, M. I. de P. O pesquisador, o problema da pesquisa, a escolha de
técnicas: algumas reflexões. In: Lang, A.B.S.G., org. Reflexões sobre a pesquisa
sociológica. São Paulo, Centro de Estudos Rurais e Urbanos, 1992. p. 13-29.
(Coleção Textos; 2
a
série, 3).
RICHERS, Raimar. Marketing – Uma visão Brasileira. 3. ed. São Paulo: RCA
Editora, 2000.
RICHERS, Raimar. Segmentação de mercado: Uma visão de conjunto. 1991. In:
RICHERS, Raimar; LIMA, Cecília Pimenta. Segmentação: opções estratégicas para
o mercado brasileiro. São Paulo: Nobel, 1991. p. 1-300.
159
RIES, Al; TROUT, Jack. The Positioning Era Cometh. Advertising Age.1972.
Disponível em http://.ries.com/articles-positioning.php. Acesso em: 09/09/2009.
ROCHA, Ângela da.; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROESCH, Sylvia Azevedo. Projetos de estágios de pesquisa em administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
ROGGERO, R. Uma Leitura Sobre o Desenvolvimento do Setor Terciário no
Movimento Contemporâneo do Capital. v. 33, n. 1, jan./abr. 2007.
SANTOS, Ângela Maria M. M.; COSTA, Cláudia S. Características Gerais de
varejo no Brasil. Disponível em <www.heliorocha.com.br>. Acesso em 06 de agosto
de 2009.
SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do Consumidor.
LTC Editora, São Paulo, 6ª Edição, 2000. P. 1-475
SHEPARD, David Associates. Database Marketing. São Paulo: Makron Books,
1993.
SHIMP. Terence A. Propaganda e Promoção: aspectos complementares da
comunicação integrada de marketing. 5. ed. São Paulo: Bookman, 2002.
SHONO, Claudia Furusawa et al. Marcas próprias gerando vantagens
competitivas no mercado varejista, 2008.
SHOSTACK, G. Lynn. Service Positioning Throug Structural Change. Journal of
Marketing. v. 51(1), p. 34-43, 1987.
SILVA Ana Cláudia Cabral et al. A evolução e estratégias do setor varejista no
Brasil, 2006. Disponível em: http://www.senac.br/. Acesso em 10/07/2009.
SILVA, Antonio Carlos Ribeiro da. Metodologia da pesquisa aplicada à
contabilidade: orientações de estudos, projetos, artigos, relatórios, monografias,
dissertações e teses. São Paulo: Atlas, 2003.
160
SIMON, H. A. Theories of decision-making in economics and behavioral science. The
American Economic Review, v. 49, n. 3, p. 253-283, jun. 1959.
SMITH, Wendell R. product Differentiation and Market Segmentation as Alternative
Marketing Strategies. Journal of Marketing. July 1956
SRIVASTAVA, R.K.; Bridge Positioning: Is it a Step Ahead of all Other Positioning
Techniques? A Conceptual paper. Academy of Marketing Studies. v. 10, p. 67-75,
2006.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 1990.
THOMPSON JR., A.; STRICKLAND III, A. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
TOLEDO, Geraldo L; HENZO, Miguel A. O Processo de Posicionamento e o
Marketing Estratégico. XV ENAMPAD, Belo Horizonte, 1991. Anais… Belo
Horizonte, 1991, p.1-17.
TREACY, Michael; WIERSEMA, Fred. The Discipline of Market Leaders.
Massachussetts: Addison Wesley, 1995.
TRIVINOS, Augusto N. S.. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 2007.
TYNAN, Caroline A.; DRAYTON, Jennifer. Market Segmentation. Journal of
Marketing Management. Vol. 2, 1987, p. 301-335.
VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; ZOUAIN, Deborh Moraes (orgs). Pesquisa
qualitativa em Administração. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
VOLBERDA, Henk W. Crise em Estratégia: Fragmentação, Integração ou Síntese.
RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v. 44, n. 4, p. 32-
43, out./dez. 2004.
WEINSTEIN, Art. Segmentação de Mercado: Com Apêndice – Segmentação no
Brasil. Ed. Atlas, São Paulo, 1995, p.1-314
161
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Thomson, 2002.
WIND, Yoram. Issues and Advances in Segmentation Research. Journal of
Marketing Research. Vol. XV, August 1978, p.317-337.
WIND, Yoram; DOUGLAS, Susan P. International Market Segmentation. European
Journal of Marketing. Vol. 6, 1972, p.17-25..
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas, 2000.
WYNER, Gordon; OWEN, Hilary. What’s Your Position? Marketing Research. V.
6(1), p. 54-56, Winter 1994.
YIN, Robert K. Estudo de Caso. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
YIN Robert. K. Estudo de caso – Planejamento e métodos. 3. ed. São Paulo:
Artmed, 2005.
ZIKMUND, William G. Princípios da pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo:
Thompson, 2006.
162
APÊNDICES
APÊNDICE A – QUADRO 6
Autor
Definição
Kotler &Armstrong
(1991)
Preço é o volume de dinheiro cobrado por um determinado produto ou serviço.
Em sentido mais amplo, preço é a soma de valores que os consumidores trocam
pelo benefício de possuírem ou usarem um produto ou serviço.
Kotler (1998)
Varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um varejo ou loja de
varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do
fornecimento por unidade ou pequenos lotes.
Kotler (1998)
Lojas de departamentos são empresas que vendem várias linhas de produtos,
tipicamente roupas, móveis e utilidades domésticas, em que cada linha é operada
como um departamento separado, administrado por compradores especializados.
Rocha & Christersen
(1999)
A definição clássica de canal de distribuição, para que se caracterize a existência
um canal de distribuição é importante que a propriedade ou controle do produto
ou serviço passe do fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usuário.
Parente (2000)
O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de vendas
de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor
final. O varejista é qualquer instituição, cuja atividade principal consiste no varejo,
isto é, na venda de produtos e serviços para o consumidor final.
Levy e Weitz (2000)
Um varejista é um negociante que vende produtos e serviços de uso pessoal ou
familiar aos consumidores. Além disso, os autores apontam que um varejista é o
último negociante de um canal de distribuição que liga fabricantes a
consumidores. Por essa ótica para os fabricantes de bens e serviço, esse é o
último momento para influenciar o consumidor antes de ele tomar sua decisão a
realizar a compra. Pode-se dizer que é o local em que a “hora da verdade”
acontece, ou seja, a compra é efetuada, e todo o esforço de marketing da
empresa é posto à prova.
Menshhein (2006)
O Marketing de serviços é normalmente definido como um conjunto de ações que
visam os objetivos como análise, planejamento, implementação e controle de
programas, tornando mais facilmente perceptível o Valor ali presente e trazendo
satisfação para os desejos e necessidades do consumidor, seja ele empresarial
ou não.
Manini (2008)
O varejo detém a primazia do relacionamento com o consumidor, por isso é o elo
da cadeia de distribuição, pois apresenta uma grande oferta de bens e de
serviços no mercado.
Quadro 6 – Definições sobre Varejo
Fonte: Elaboração da autora
163
APÊNDICE B – QUADRO 7
Autor
Definição
Smith (1956)
Segmentação está baseada no desenvolvimento do lado da demanda de mercado
e representa um ajuste mais racional e preciso entre os produtos/esforços de
marketing e os requerimentos do consumidor ou usuário.
Brandt (1966)
Segmentar o mercado é o processo de agrupar indivíduos que se espera que
tenham reações similares (elasticidade promocional), durante determinado
período de tempo, aos esforços de marketing da empresa.
Claycamp e Massy
(1968)
A estratégia de segmentação geralmente parece estar quase que equacionada
com o ato de definir subpartes de um mercado total. [...] parece claro que
segmentação deve ser considerada como um processo de agregação ao invés de
desagregação.
Barnett (1969)
A segmentação refere-se à noção de que o grupo de consumidores que constitui
um mercado para determinado produto ou serviço pode ser dividido em grupos
menores, cada um com diferentes necessidades e desejos.
Johnson (1971)
Apesar de o termo evocar a ideia de cortar o mercado em pequenos pedaços, o
real papel de tal pesquisa é mais básico e potencialmente mais valioso. Nesta
discussão, análise de segmentação de mercado refere-se ao exame da estrutura
do mercado como ela é percebida pelos consumidores, preferencialmente
utilizando um modelo geométrico espacial, e na previsão da intensidade da
demanda para um potencial produto posicionado em qualquer lugar no espaço.
Wind e Douglas
(1972)
Dada a heterogeneidade da maioria dos mercados, segmentação tanto em
mercados nacionais como em mercados internacionais envolve a quebra dos
mercados para um determinado produto ou serviço em particular, em segmentos
de consumidores que diferem em termos das suas respostas às estratégias de
marketing.
Assael e Roscoe
(1976)
Segmentação de mercado tem sido aceita como uma ferramenta estratégica de
marketing para definir mercados e conseqüentemente alocar recursos.
Beane e Ennis
(1987)
A premissa inicial ao segmentar um mercado é de que os segmentos realmente
existem. Em outras palavras, admite-se a suposição de que o mercado não é
totalmente homogêneo. Em vista disso, a segmentação de mercado é feita por
duas razões principais: 1. Para buscar novas oportunidades de produtos ou áreas
que poderiam ser receptivas para o posicionamento de produtos atuais; 2. Para
criar mensagens de propaganda melhoradas por meio do ganho de um melhor
entendimento dos seus concorrentes.
Tynan e Drayton
(1987)
Segmentação é crucial para a estratégia de marketing. Seu objetivo é identificar e
delinear segmentos de mercado ou "grupos de consumidores" que a partir daí se
tornarão alvos dos planos de marketing da companhia. A vantagem para a
administração de marketing reside no fato de que esta técnica divide o mercado
total em segmentos relativamente homogêneos que são identificados por algumas
características em comum.
Toledo e Henzo
(1991)
O processo de segmentação de mercado parte do reconhecimento, pela empresa,
de que normalmente não lhe será viável atender a todos os consumidores de um
determinado mercado. As variáveis incontroláveis do ambiente, tanto as
relacionadas com o perfil e o comportamento do consumidor como aquelas
decorrentes de melhor posição competitiva dos concorrentes, podem conduzir a
empresa a identificação de segmentos mais atrativos e mais compatíveis com
seus recursos.
Richers (1991)
Segmentação é uma técnica ou estratégia que a empresa utiliza para focar seus
esforços em um determinado segmento do mercado que apresente características
e vontades similares.
Danneels (1995)
Segmentação de mercado é definida como o processo de divisão do mercado total
num número de menores e mais homogêneos sub-mercado, denominados
segmentos de mercado.
Weinstein (1995)
O processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com
necessidades e/ou características similares, que, provavelmente, exibirão
comportamento de compra similar.
Hooley e Saunders
Existem três premissas básicas na segmentação como abordagem para o
164
Autor
Definição
(1996)
marketing: 1. Os clientes diferem um dos outros em alguns aspectos que
poderiam ser usados para dividir o mercado total; 2. Os segmentos podem ser
identificados através de características mensuráveis que possibilitam a estimativa
do seu valor potencial como alvo de mercado; 3. Os segmentos selecionados
podem ser isolados do restante do mercado, possibilitando que eles sejam
apontados como uma oferta de mercado distinta.
McDonald e Dunbar
(1998)
Segmentação de mercado é o processo de dividir consumidores, ou potenciais
consumidores, de um determinado mercado em diferentes grupos ou segmentos,
nos quais os consumidores têm os mesmos ou similares requerimentos satisfeitos
por um instinto mix de marketing.
Lambim (2000)
A repartição inicial do mercado total em subconjuntos, denominados segmentos
de mercado, homogêneos do ponto de vista das necessidades, dos
comportamentos, das motivações de compra não assegurariam a constituição de
mercados potenciais distintos.
Schiffman e Kanuk
(2000)
A segmentação de mercado pode ser definida como o processo de divisão de um
mercado em subconjuntos distintos de consumidores com necessidades ou
características comuns e de seleção de um ou mais segmentos aos quais se
dirigir com um mix ou composto de marketing distinto.
Bradley (2000)
Segmentação de mercado refere-se à atividade de identificar e definir o perfil de
distintos grupos de compradores que podem requerer produtos separados,
comunicados e entregues de forma diferente.
Mowen e Minor
(2003)
Segmentação como uma divisão de um mercado em subconjuntos distintos de
clientes com necessidades e vontades semelhantes, cada qual podendo ser
alcançada com um mix de marketing diferente.
Churchill e Peter
(2005)
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de
compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos,
percepções de valores ou comportamentos de compra.
Kotler e Armstrong
(2005)
Segmentação de mercado é a divisão de um mercado em grupos menores de
compradores com necessidades, características ou comportamentos diferentes
que poderiam requerer produtos ou mixes de marketing distintos.
Ferrell e Hartline
(2005)
Da perspectiva de estratégia de marketing define-se segmentação de mercado
como o processo de divisão do mercado total, para um determinado produto ou
uma categoria de produtos, em segmentos ou grupos relativamente homogêneos.
Para ser verdadeiramente eficaz, a segmentação deve criar grupos cujos
membros tenham gostos, necessidades, desejos ou preferências similares, mas
que sejam como grupos propriamente, dessemelhantes entre si.
Kotler e Keller (2006)
Um segmento de mercado consiste em grande grupo de consumidores que
possuem as mesmas preferências e esclarecem que os profissionais de marketing
não criam os segmentos; sua tarefa é identificá-los e decidir em quais vão se
concentrar.
American Marketing
Association (2008)
Processo de subdividir o Mercado em distintos subgrupos de consumidores que
se comportam de forma similar ou que têm necessidades similares. Cada
subsegmento pode ser escolhido como um mercado alvo para ser atingido por
uma distinta estratégia de marketing. O processo começa com uma base de
segmentação – um fator produto específico que reflete as diferenças nos
requerimento dos consumidores, sua responsividade às variáveis de marketing
(possibilidades são comportamentos de compra, uso, benefícios buscados,
intenções, preferências ou lealdade). A partir daí descritores do segmento são
escolhidos, baseados na sua habilidade em identificar segmentos, em dar conta
da variância na base de segmentação e para sugerir implicações competitivas
estratégicas pode-se exemplificar os de descritores como: demográficos,
geográficos, psicográficos, tamanho do consumidor, e indústria. Para ter um valor
estratégico, os segmentos resultantes devem ser mensuráveis, acessíveis,
suficientemente diferentes (diferenças substanciais, e duráveis) para justificar uma
variância significativa na estratégia da empresa.
Quadro 7 – Definições sobre Segmentação
Fonte: Elaboração da autora
165
APÊNDICE C – QUADRO 8
Autor
Definição
Levy (1959, p. 124)
Demonstra a ideia de que pessoas compram produtos pelo que eles significam,
não pela questão funcional, esse significado pode ser interpretado como
posicionamento no qual o produto em questão fica registrado na lembrança do
consumidor. “Se o fabricante compreender que está vendendo símbolos, assim
como vende produtos, ele poderá ver seu produto de forma mais completa".
Alpert e Gaty (1969,
p. 65)
A diferenciação das marcas por meio do estudo da forma como seus
consumidores diferem, assim como as percepções dos consumidores sobre como
as marcas se diferenciam. Isto é denominado de “posicionamento de produto".
Ries e Trout (1972, p.
2)
Antigamente, posicionamento era utilizado em um sentido restrito para indicar
aquilo que o profissional da propaganda fazia para o produto. Hoje em dia,
posicionamento é usado num sentido mais amplo para significar aquilo que o
profissional da propaganda faz para o produto na mente do potencial cliente.
Achenbaun (1974, p.
22)
Primeiro existe o elemento da decisão. Para começar uma estratégia, deve-se
indicar que você está tomando a iniciativa, que você decidiu por um curso de ação
sobre o futuro. [...] Segundo, existe o elemento da limitação. Tomar uma posição
significa reconhecer que você não pode ser tudo, que você deve priorizar certa
direção específica. [...] Em terceiro, existe o tema; ou seja, os assuntos que você
irá abordar.
Houston e Hanieski
(1976, p. 38)
Posicionamento pode ser facilmente descrito como a estratégia promocional que
tenta colocar uma marca em relação a uma ou mais dimensões relativas a outras
marcas na mesma classe genérica.
Doyle e Saunders
(1985, p. 26)
Após a escolha dos segmentos alvo, os administradores devem decidir como
competir em cada um desses segmentos. Administradores orientados para o
produto geralmente subestimam a necessidade de desenvolver vantagens
competitivas se eles querem ganhar mercados lucrativamente. “Idealmente, o
posicionamento deve ser sustentável e não ser de uma forma fácil de copiar pelos
competidores”. Assim o posicionamento envolve a escolha da forma com que a
organização vai competir em cada um dos segmentos selecionados, assim como
a necessidade da existência de alguma vantagem competitiva que permita que a
organização crie um posicionamento sustentável, ou seja, que não pode ser
facilmente copiado pelos competidores.
Shostack (1987, p.
34)
Quando uma firma ou provedor estabelece e mantêm um distintivo lugar para si
mesmo e sua oferta no mercado, diz-se que está posicionado com sucesso.
Aaker e Shansby
(1988)
Posicionamento significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Para alguns,
significa uma decisão de segmentação. Para outros, é uma questão de imagem.
Para outros, ainda, significa a seleção das características do produto que serão
enfatizados. Poucos administradores consideram todas essas alternativas. [...] O
termo posicionamento difere do antigo conceito de imagem em função de implicar
num quadro de referência, sendo o ponto de referência a concorrência.
Hendom e Williams
(1988)
Posicionamento é a estratégia de marketing que é direcionada para um segmento
de mercado em particular e desenhada para conquistar uma posição desejada na
mente dos consumidores.
DiMingo (1989)
O primeiro lado da moeda do posicionamento – posicionamento de mercado – é o
processo de identificar e selecionar o mercado ou segmento que representa
negócios potenciais, alvejando competidores vulneráveis, e criando uma
estratégia competitiva. [...] posicionamento psicológico, o segundo lado da moeda
do posicionamento, envolve a criação de uma distinta imagem corporativa ou de
produto intimamente baseada um fatores de posicionamento de mercado, para
então utilizar as ferramentas de comunicação (propaganda, relações públicas,
ponto de venda, entre outros materiais de apoio) para mover o potencial cliente
para uma decisão de compra.
Toledo e Henzo
(1991)
O processo de posicionamento é uma seqüência natural do processo estratégico
de segmentação de mercado. A análise voltada para a segmentação permite
verificar como o mercado é definido e direcionar os esforços de marketing para
uma ou mais oportunidades de mercado. O posicionamento direciona-se a um
segmento de mercado-alvo e possibilita avaliar como competir mais efetivamente
166
Autor
Definição
naquele segmento. O processo de posicionamento de mercado tem como
pressuposto a determinação de critérios para o sucesso competitivo,
conhecimento do que o mercado quer e necessita identificação das forças e
fraquezas da empresa e de seus concorrentes e estabelecimento de condições
para atingir as exigências do mercado, melhor que os concorrentes.
Lautman (1993)
O posicionamento pode ser dividido em componentes que tipicamente o
caracterizam. [...] O primeiro passo ao abordar o problema de posicionamento ou
reposicionamento é identificar os atributos intrínsecos do produto ou serviço. [...]
Benefícios que derivam dos atributos e podem assumir três formas principais:
funcionais, físicos ou psicológicos. [...] A comunicação de atributos e benefícios
pode ser atingida por declarações específicas. Neste período inicia uma relação
entre o posicionamento e a estratégia, trazendo uma maior atenção para a
definição do posicionamento, demonstrando a necessidade da análise do produto
com o intuito de identificação dos atributos e as vantagens oferecidas aos
clientes, assim como utilizam uma comunicação para incentivar a percepção
desses atributos e vantagens.
Ansari et al. (1994)
Posicionamento, é o lugar que um produto ocupa em determinado mercado, é a
fundamentação da estratégia de marketing. O posicionamento de uma marca a
diferencia dos seus competidores com base em atributos considerados
importantes pelos consumidores-alvos, e lhe dá uma imagem distinta em suas
mentes. As empresas posicionam suas marcas selecionando o mix ótimo de
atributos de produto tangíveis e intangíveis, assim como seus preços.
Wyner e Owen
(1994)
O imaginário da localização reflete a prática de descrever, o status da marca com
seus consumidores como uma posição na sua mente. Essa posição pode ser
pensada como um local num mapa que é descrito pelas dimensões que o
consumidor usa quando pensa sobre uma categoria. Essas dimensões podem ser
definidas por imagens, atributos de produto, ou ambos.
Hooley e Saunders
(1996)
O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração dos mercados-alvo,
isto é, onde a empresa irá competir e a vantagem diferencial, ou seja, como a
empresa irá competir.
Aaker (1998)
O posicionamento é estreitamente relacionado ao conceito de imagem e
associação exceto quando implica um quadro de referência no qual está a
concorrência.
McDonald e Dunbar
(1998)
O processo de selecionar, delinear e casar o segmento de mercado com um
produto que lhe seja o mais compatível.
Blankson e Kalafatis
(1999)
[...] o processo de posicionamento pode ser descrito como interativo e requer um
envolvimento deliberado e proativo do profissional de marketing. [...] pode ser
inferido que as estratégias efetivas de posicionamento, tanto para serviços como
para produtos, podem ser obtidas se as características específicas de
diferenciação são apreciadas pelo profissional de marketing.
Richers (2000)
Posicionamento é geralmente entendido como um “lugar” no mercado em que um
produto é colocado no mercado em conjunto com outras marcas do mesmo
gênero (concorrentes). O lugar em si leva em consideração a forma como o
consumidor percebe e entende o produto.
Lambim (2000)
Posicionamento define a forma como a marca ou a empresa pretende ser
percebida pelos compradores-alvo e seus concorrentes.
Berry apud Parente
(2000)
Posicionamento de mercado significa identificar - e então ocupar - uma posição
disponível no mercado. Para se identificar a posição, é necessário examinar a
presença competitiva dentro dos vários segmentos de mercado, e então procurar
responder às seguintes questões: Que segmentos estão mais disponíveis, em
que segmentos ainda existem espaço? Ocupar certa posição no mercado significa
não apenas vender produtos, mas também vender a loja. É a loja que torna-se a
marca, com todas as variáveis de marketing – linha de produtos, ambientação,
pessoal, propaganda e preço -, tudo isso integrado para reforçar o significado da
empresa no mercado, a razão de sua existência. Uma estratégia clara de
posicionamento pode contribuir fortemente para o sucesso de um varejista. Em
um mercado já congestionado de lojas, um varejista bem posicionado torna-se
distinto na mente dos consumidores; esse é um pré-requisito para o sucesso.
Kotler et al (2002)
Posicionamento é o local que o serviço ocupa na mente dos consumidores
potenciais em relação aos seus concorrentes, e abrange um conjunto de
167
Autor
Definição
percepções, impressões e sensações que os clientes mantêm em referência ao
serviço ou marca da organização.
Mowen e Minor
(2003)
Posicionamento é: a tentativa de influenciar a demanda do produto por meio do
desenvolvimento e da promoção de um produto com características específicas
que o diferencie dos concorrentes.
Ferrell e Hartline
(2005)
Posicionamento refere-se à criação de uma imagem mental da oferta de produtos
e suas características diferenciadoras na mente dos consumidores do mercado
alvo. Essa imagem mental pode basear-se em diferenças reais ou percebidas
entre as ofertas de produto. Enquanto a diferenciação refere-se ao próprio
produto, o posicionamento está relacionado ás percepções que os consumidores
têm dos benefícios do produto, reais ou imaginários.
Hassan e Craft
(2005)
Posicionamento é descrito como uma estratégia para identificar e direcionar os
recursos de marketing para segmentos de mercados desejados.
Oliveira e Campomar
(2006)
Posicionamento é a definição de uma proposta de valor que interesse à empresa,
que seja significativa a um público-alvo e que, na percepção dele, seja distintiva e
mais atrativa em relação ás propostas elaboradas pela concorrência.
Hartmann et al (2006)
[...] posicionamento de marca está baseado nas interações de todas as
ferramentas de marketing, com um acentuado destaque para as comunicações de
marketing por causa da sua relevância no processo de moldar distintas
percepções do consumidor.
Srivastava (2006)
Posicionamento é uma técnica que ajuda e facilita a lembrança de marca em
função da sua abordagem de ocupar um lugar na mente do consumidor.
Keller e Machado
(2006)
Posicionamento, como o nome dá a entender, implica descobrir a “localização”
adequada na mente de um grupo de consumidores ou segmento de mercado, de
modo que eles pensem em um produto ou serviço do modo desejado.
Michael Porter (2008)
Estratégia é posicionamento e posicionamento é ser diferente dos concorrentes,
ao descobrir o que a empresa faz de diferente de todas as demais quanto à preço
e qualidade de produto e serviço, sabe-se qual é sua estratégia e seu
posicionamento.
Kerin et al. (2008)
O posicionamento de produto refere-se ao lugar que uma oferta ocupa na mente
dos consumidores sobre importantes atributos em relação aos produtos da
concorrência.
Quadro 8 – Definições sobre Posicionamento
Fonte: Elaboração da autora
168
APÊNDICE D – QUADRO 9
Autor
Definição
Chester Barnad
(1930)
É um planejamento consistente, uma boa estratégia é ingrediente necessário para
a execução bem sucedida dos negócios da empresa. Qualquer que seja a
estratégia - baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores-, ela só
funcionará se for perfeitamente definida, claramente transmitida e bem
compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores.
Lodi (1969)
Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional
ou internacional visando atingir objetivos em longo prazo (...) seu objetivo é
permitir maior flexibilidade de resposta as contingências previsíveis.
Fischmann e Santos
(1982)
Área estratégica de negócio, é um item ou um segmento de mercado com a qual
a organização, por meio de suas unidades estratégicas de negócios, se
relacionam de maneira estratégica, ou seja, de maneira otimizada.
Michel (1990)
A decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se
possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a
consecução dos resultados desejados.
Mintzberg e Quinn
(1991)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações
seqüenciais de uma organização, em um todo coeso.
Ansoff e McDonnell
(1993)
Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para a
orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de
regras: 1 – Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é
medido. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e em
seu aspecto quantitativos são chamados de metas; 2 – Regras para relação da
empresa com seu ambiente externo, onde esse conjunto de regras é chamado de
estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial; 3 – Regras para o
estabelecimento das relações e dos processos internos na organização; isto é
freqüentemente chamado de conceito organizacional; 4 – As regras pelas quais a
empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas
operacionais.
Ansoff (1993)
As áreas estratégicas de negócios (AEN) são como uma parte ou segmento do
ambiente de mercado, com o qual a empresa, ou a organização das suas
unidades estratégicas de negócios (UEN) se relacionam de modo conjunto. Uma
AEN pode compreender diversas empresas de uma corporação ou, de maneira
mais simples, engloba apenas uma divisão de produtos, ou algumas poucas
linhas de produtos.
Ansoff (1993)
Uma unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade, ou divisão, da
empresa, responsável para desenvolver uma ou mais AEN
Cabral (1998)
Estratégia apresenta opiniões contrárias, pois exige a adaptação de uma série de
teorias e características, o que limita o completo registro de seus conceitos e
abordagens.
Porter (1999)
Estratégias de negócios possuem níveis organizacionais que podem ser descritos
como: 1 - Corporate Strategy, estratégia corporativa ou de todo, fortalece a
posição da empresa; 2 - Business Strategy, que se define como a estratégia das
unidades de negócios, ou também denominada de competitiva, como a
organização atua em unidades de negócio, contribuindo para a estratégia global
da empresa; 3 - Existe ainda um terceiro nível de estratégia que está inferior no
nível da estratégia de negócios: estratégia funcional ou também denominada de
estratégia operacional.
Gupta (1999)
Estratégia corporativa é o nível mais elevado da estratégia da organização e
compreende questões de grande importância, como a resolução da forma de
competir no mercado e diversificação das unidades de negócios, envolvendo
outros dois níveis da estratégia, as estratégias das unidades de negócios e a
estratégia operacional.
Wright, Kroll e Parnell
(2000)
As estratégias das unidades de negócios são compostas por subsistema
organizacional, que possui um mercado consumidor específico, concorrentes
diferenciados, missão diferente de outros subsistemas organizacionais da
empresa, compartilhamento de recursos internos com outras unidades de
negócios e resposta de resultados próprios
169
Autor
Definição
Wright, Kroll e Parnell
(2000)
A estratégia funcional, também chamada de operacional está relacionada à forma
pela qual os componentes da organização, em termos de recursos, processos,
pessoal, gestão e suas habilidades, contribuirão efetivamente para direcionar a
empresa na direção das estratégias da unidade de negócios e corporativa.
Procuram pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com atividades
inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia
genérica adotada na organização.
Wright, Kroll e Parnell
(2000)
Estratégia se revela como “planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Mintzberg, Lampel e
Ahsltrand (2000)
O termo estratégia é aplicado distintamente e diferentemente, ainda que definido
tradicionalmente de uma maneira apenas, assim o mesmo não consegue ser
aplicado apenas a um conceito.
Wright, Kroll e Parnell
(2000)
Estratégia se revela como “planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Mintzberg, Lampel e
Ahsltrand (2000)
O termo estratégia é aplicado distintamente e diferentemente, ainda que definido
tradicionalmente de uma maneira apenas, assim o mesmo não consegue ser
aplicado apenas a um conceito.
Thompson Jr. e
Strickland III (2000)
Conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento
do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado,
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Meirelles e
Gonçalves (2001)
Estratégia é a disciplina da administração que se ocupa da adequação da
organização ao seu ambiente.
Oliveira (2003)
Unidade Estratégica de Negócios é uma forma de dividir a empresa em
departamentos que melhor se enquadrem na organização estratégica, na
configuração de administração corporativa, no alcance de resultados sendo mais
rápido no processo de decisão, demonstrando uma maior flexibilidade de atuação
no mercado, inclusive interferindo no desenvolvimento profissional de seus
profissionais, tornando-os mais eficientes.
Oliveira (2003)
A unidade estratégica de negócios é um conjunto de atividades que tenham a
intensidade de um negócio e ajam com perfeita interação com o ambiente de
mercado. Os objetivos das unidades estratégicas de negócios a serem
conseguidos por uma empresa ao se organizar desta forma pode ser o acréscimo
no faturamento, melhor aproveitamento da utilização de recursos, conseguirem
um melhor intercâmbio com as oportunidades do ambiente de mercado, ampliar a
qualidade das tarefas/atividades, ter um clima competitivo interno agradável e
uma aproveitar ao máximo uma de sinergia empresarial
Quadro 9 – Definições sobre Gestão Estratégica
Fonte: Elaboração da autora
175
ANEXO A – QUADRO 10
Logo
Lojas de
departamentos
Origem
Sede
Classe
social
Varejo / Têxtil
Lojas
Slogan
Site
C&A
Nacional
Internacional
Países
Baixos
(Holanda)
B, C e D
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
170
"Ta na vitrine,
ta na C&A"
http://www.cea.com.br
Renner
Nacional
Porto Alegre
A1, B1,
B2 e C
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
125
"Você tem
seu estilo a
Renner tem
todos"
http://www.lojasrenner.com.br
Riachuelo
Nacional
Rio Grande
do Norte
B, C e D
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
102
"Você não
sabia que
podia tanto!"
http://www.riachuelo.com.br
Marisa
Nacional
São Paulo
C, D e E
Feminino/Masculino
Infantil
200
"De mulher
pra mulher"
http://www.marisa.com.br
Leader Magazine
Nacional
Rio de
Janeiro
C, D e E
Feminino/Masculino
Infantil
42
"Sua vida
mais bonita"
http://www.leader.com.br
Zara
Nacional
Internacional
Galiza,
Espanha
A e B1 e
B2
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
1600
(25 no
Brasil)
Não possui
http://www.zara.com
Quadro 10 – Informações sobre as Lojas de Departamentos Nacionais
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
170
176
ANEXO B – QUADRO 11
Logo
Lojas de
departamentos
Origem
Sede
Classe
social
Varejo / Têxtil
Lojas
Slogan
Site
Saks Fifth
Avenue
Internacional
Nova Iorque
A
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
54
Não possui
http://www.saksfifthavenue.com
Bloomingdale's
Internacional
Nova Iorque
A e B
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
40
"Like no other
store in the
world"
http://www.bloomingdales.com
Target
Internacional
Minneapolis,
Minnesota
A e B
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
1.699
“Expect
more. Pay
less."
http://www.target.com
Macy’s
Internacional
Nova Iorque
A e B
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
840
The magic of
Macy's.
http://www.macys.com
Nordstrom
Internacional
Seattle,
Washington
A e B
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
175
"Reinvent
yourself"
http://shop.nordstrom.com
Banana
Republic
Internacional
San
Francisco,
Califórnia
A e B
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
570
"Three
Unforgettable
Decades"
http://bananarepublic.gap.com
JC Penney
Internacional
Plano,
Texas
B e C
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
1.093
"Every Day
Matters"
http://www.jcpenney.com
Sears
Internacional
Hoffman
Estates,
Illinois
C
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
935
"Where It
Begins"
http://www.sears.com
Kmart
Internacional
Hoffman
Estates,
Illinois
C
Feminino/Masculino
Infantil/Calçados
1.368
"Right Here.
Right Now"
http://www.kmart.com
Quadro 11 – Informações sobre as Lojas de Departamentos Internacionais
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
182 171
177
ANEXOS
ANEXO C – QUADRO 12
Empresa
Segmentação
Posicionamento
Renda (R$)
Classe social
Sexo Feminino (%)
Geral
401 - 2.000
B - C – D
71
Feminino
Blue Stell
400 - 800
C - D
79
Mulher Jovem universitária, solteira, alegre,
divertida, bem humorada, despretensiosa.
Cortelle
401 - 2.000
B – C
78
Mulher madura casada concilia família e
trabalho, de “estilo clássico e elegante”.
Marfinno
400 - 2.000
B2 – C - D
79
Mulher madura independente de estilo de
vida prático, confortável. Mundo casual,
para o lazer e trabalho.
Request
401 - 2.000
B2 - C
80
Mulher Contemporânea, independente e
cosmopolita. A palavra “estilo” é
fundamental.
Masculino
Blue Stell
400 - 800
C – D
61
Jovem universitário, alegre, divertido, bem
humorado, despretensioso.
Preston Field
400 - 800
C – D
62
Executivo mais aberto a inovações, porém
sem perder o “Estilo Clássico”.
Request
401 - 2.000
B2 - C - D
58
Contemporâneo independente e
cosmopolita. A palavra “Estilo” é
fundamental.
Marfinno
401 - 2.000
B2 - C - D
63
Estilo de vida prático, confortável. Mundo
casual, para o lazer e trabalho.
Quadro 12 – Segmentação e Posicionamento em relação às marcas vendidas nos departamentos feminino e masculino da Lojas Renner Brasil
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
172
178
ANEXO D – QUADRO 13
Empresa
Segmentação
Posicionamento
Renda (R$)
Classe social
Sexo Feminino (%)
Geral
401 - 2.000
B - C – D
71
Calçados
Feminino
400 - 800
C – D
78
Estilo de vida prático, confortável,
sem perder o estilo próprio.
Masculino
400 - 2.000
B2 – C
52
Estilo de vida prático, confortável,
sem perder o estilo próprio.
Tênis
400 - 800
C – D
52
Estilo de vida prático, confortável,
sem perder o estilo próprio.
Infantil
400 - 800
C – D
66
Estilo de vida prático, confortável,
sem perder o estilo próprio.
Infantil
Teddy Boom
400 - 800
C – D
75
Estilo moderno, confortável e
descontraído.
Fuzarka
400 - 800
C – D
75
Estilo moderno, confortável e
descontraído.
Mix Teen
400 - 800
C – D
75
Estilo moderno, confortável e
descontraído.
Quadro 13 – Segmentação e Posicionamento em relação aos produtos vendidos nos departamentos de calçados e infantil da Lojas Renner Brasil
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
173
179
ANEXO E - QUADRO 14
Análise nacional dos clientes da empresa
Quadro 14 – Análise nacional dos clientes da empresa
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Percentual de clientes que mais
compram (%)
0 - 20
20 - 40
40 - 60
60 – 80
80 – 100
Participação em compras (%)
53,6
21,8
13,4
7,8
3,4
Média de compras por ano (R$)
1159
472
286
169
74
SEXO
%
%
%
%
%
Masculino
25,8
27,4
29,7
31,3
31,6
Feminino
74,2
72,6
70,3
68,7
68,4
IDADE
%
%
%
%
%
15 - 20 anos
1,4
4,2
5,4
6,4
5,0
21 - 25 anos
10,7
20,6
23,8
25,8
23,4
26 - 32 anos
19,1
23,1
24,1
24,1
25,1
33 - 42 anos
26,6
23,5
22,0
20,5
21,3
43 - 50 anos
18,9
13,6
11,9
11,0
11,4
Acima de 50 anos
23,4
15,0
12,8
12,2
13,7
RENDA (R$)
%
%
%
%
%
até 400
18,6
27,6
31,9
35,3
34,0
de 401 a 800
25,1
31,6
32,7
32,7
31,2
de 801 a 1.200
20,5
19,3
17,6
16,6
17,4
de 1.201 a 2.000
18,7
12,8
10,5
9,0
10,5
de 2.001 a 3.000
9,2
5,0
4,2
3,6
4,0
Acima de 3.000
7,9
3,8
3,0
2,7
2,9
ESTADO CIVIL
%
%
%
%
%
Solteiro
37,7
51,9
56,3
58,7
56,0
Casado
51,0
38,3
35,1
32,9
35,5
Divorciado
7,4
6,4
5,6
5,4
5,4
Viúvo
3,9
3,4
3,0
3,0
3,1
OCUPAÇÃO PRINCIPAL
%
%
%
%
%
Estudante
1,1
2,6
3,1
3,5
3,6
Assalariado
53,0
58,9
60,2
60,4
59,5
Func. Público
5,5
4,0
3,6
3,4
4,0
Do Lar
7,6
4,6
3,7
3,0
3,5
Autônomo
14,9
17,4
18,2
19,1
17,8
Aposentado
11,2
8,4
7,7
7,5
8,5
Empresário
6,7
4,2
3,5
3,0
3,1
ESCOLARIDADE
%
%
%
%
%
Fundamental
13,8
15,9
16,5
16,7
15,7
Médio
50,0
55,6
57,5
59,0
57,2
Superior
36,2
28,5
25,9
24,2
27,1
174
180
Representatividade: Quando se analisa a Lojas Renner como um todo,
sem separação por departamento ou marca, tem-se na primeira coluna, dos 20%
dos clientes que mais compram uma representatividade de 53,6% nas vendas da
empresa.
A Renner tem na mulher seu principal cliente, cuja participação no total
comercializado é de mais de 70%. A proposição de valor apresentada pela empresa
é ser a loja cúmplice da mulher moderna, ter moda em diversos estilos, com
qualidade e preços competitivos em ambientes práticos e agradáveis. Conforme se
vê, analisando individualmente as marcas do departamento feminino esse
percentual é superior. Sinalizando que a mulher é o principal cliente, isso demonstra
um resultado positivo no posicionamento da empresa quando em 1991, a rede
passou por um reposicionamento e definiu a mulher como público-alvo.
A renda individual e mensal concentra em faixas que vão de R$ 401 a R$
2.000. A primeira coluna possui o percentual mais alto quando comparada com a
renda dos clientes das demais colunas (que compram menos), são clientes
predominantemente da classe D, C2 e C1 (aproximadamente 50%), tendo nas
outras duas extremidades, similar representatividade de clientes das classes E e B2.
Na coluna dos clientes que mais compram, têm predominância no estado
civil casado, o contrário ocorrendo nas demais, colunas onde a maioria é de
solteiros. Isto reforça a ideia de que a Renner tem possibilidade para atender toda
família.
Os estilos de vida representados na Renner atendem pessoas de várias
faixas etárias, tendo apresentado, na coluna representativa dos 20% de clientes que
mais compram 88,0% em faixas etárias acima de 26 anos (maior concentração de
33 – 42 anos, 26,6%). São predominantes os clientes que trabalham fora (80,2% na
primeira coluna), com escolaridade média (embora 36,2% já tenham curso superior).
O público-alvo da empresa são mulheres entre 18 e 39 anos de idade
que estão na faixa de consumo média e média-alta da população brasileira.
A Lojas Renner possui o posicionamento estratégico de oferecer a seus clientes
175
181
produtos de moda em vários estilos, com qualidade e preços competitivos, em
ambientes práticos e agradáveis. O conceito de Estilos de Vida torna a combinação
de peças individuais de roupas mais conveniente para os clientes, formando um
conjunto coordenado por estilo de vida, consistente em cada uma das marcas.
Para melhor estratificação e exploração das informações do banco de
dados, apresentam a seguir, uma análise individual das marcas de maior
representatividade no departamento feminino, de forma a caracterizar o perfil das
clientes atendidas na empresa e suas análises.
176
182
ANEXO F - QUADRO 15
Marca Blue Steel Representa o estilo jovem e suas
tribos. Muita informação de moda e valorização do jeans.
Percentual de clientes que mais
compram (%)
0 - 20
20 - 40
40 - 60
60 - 80
80 - 100
Participação em compras (%)
52,2
22,6
15,3
6,4
3,5
Média de compras por ano (R$)
205
87
51
31
14
SEXO
%
%
%
%
%
Masculino
19,1
20,0
21,9
21,4
23,1
Feminino
80,9
80,0
78,1
78,6
76,9
IDADE
%
%
%
%
%
15 – 20 anos
4,7
6,2
5,8
5,4
4,2
21 – 25 anos
19,3
23,1
23,5
22,5
20,7
26 – 32 anos
19,0
21,7
22,9
22,9
23,6
33 – 42 anos
22,5
21,6
21,2
23,5
24,5
43 – 50 anos
18,3
14,2
13,4
13,1
13,2
Acima de 50 anos
16,2
13,3
13,1
12,6
13,7
RENDA (R$)
%
%
%
%
%
até 400
25,1
29,8
31,2
32,3
32,3
De 401 a 800
27,7
31,2
31,1
30,3
30,9
de 801 a 1.200
15,9
14,1
13,7
14,2
13,8
de 1.201 a 2.000
18,0
16,0
15,5
15,4
15,3
de 2.001 a 3.000
7,1
5,2
4,9
4,3
4,5
Acima de 3.000
6,2
3,7
3,5
3,6
3,3
ESTADO CIVIL
%
%
%
%
%
Solteiro
47,5
53,2
54,6
53,0
50,7
Casado
42,5
37,6
36,3
37,9
40,4
Divorciado
6,9
6,2
6,0
6,2
6,0
Viúvo
3,1
3,0
3,0
2,9
2,9
OCUPAÇÃO PRINCIPAL
%
%
%
%
%
Estudante
3,1
3,3
3,2
3,2
2,5
Assalariado
56,4
59,7
60,7
60,3
59,9
Func. Público
4,0
3,3
3,3
3,5
3,6
Do Lar
6,5
4,8
4,5
4,6
5,3
Autônomo
15,8
17,3
16,8
17,1
17,9
Aposentado
8,8
7,3
7,6
7,5
7,5
Empresário
5,7
4,3
4,0
3,7
3,4
ESCOLARIDADE
%
%
%
%
%
Fundamental
13,6
14,7
15,0
15,5
16,3
Médio
53,2
56,5
57,1
56,3
57,6
Superior
33,2
28,8
27,8
28,2
26,2
Quadro 15 – Análise dos clientes que compram na Marca Blue Steel
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
178
177
183
Representatividade: Na marca Blue Steel, os 20% dos clientes que mais
compram, representam mais de 50% do volume de negócios.
Como descrição do estilo de vida da marca apresenta uma descrição da
consumidora sendo jovem universitária, alegre, divertida, bem humorada,
despretensiosa e sem preconceito, adora música, pertence a uma tribo, vive o
momento, curte “ficar”. Não trabalha e na maioria é universitária. O passatempo
desta cliente é freqüentar shoppings, cinemas, shows de música, parques e lugares
da moda. As Marcas com as quais se identifica são Miss Sixty, Diesel, Cantão,
Zapping, Energy, Vans, Triton, Cavalera.
O maior percentual em relação à variável de segmentação sexo são
mulheres acima de 80%, reforçando o posicionamento da empresa onde o público-
alvo são as mulheres.
A renda individual e mensal dos clientes que mais consomem esta marca
está concentrada na faixa que vai até R$ 800. A concentração de renda nesta faixa
é também constatada nas demais colunas, sinalizando que o público atendido pela
marca é predominantemente de classe C2, D e E. Essa marca possui um percentual
na classe E, acima das demais marcas do Departamento Feminino, com 25,1%.
Esse valor alto também pode ser analisado através do percentual de estudantes
3,1% que é maior que a empresa e demais marcas do Feminino. Essa marca é
direcionada para um público jovem, onde o mesmo não possui renda e receba
“mesada”, o que acredita utilizarem o Cartão Renner Universitário. Poderão ser
feitos estudos futuros através de pesquisa para comprovar essa explanação.
Na variável de segmentação escolaridade o ensino médio possui 53,2% e
na variável idade, estando na faixa etária entre 21 e 42 anos (60,8%). A maioria
trabalha fora (81,9%), sendo que 56,4% em trabalho assalariado.
179
178
184
ANEXO G - QUADRO 16
Marca Cortelle
Representa o estilo clássico.
Uma mulher neo-tradicional, que valoriza a praticidade com elegância.
Percentual de clientes que mais
compram (%)
0 – 20
20 - 40
40 - 60
60 - 80
80 - 100
Participação em compras (%)
53,7
21,2
11,5
8,7
4,7
Média de compras por ano (R$)
218
82
50
33
19
SEXO
%
%
%
%
%
Masculino
19,3
21,1
22,2
22,8
21,3
Feminino
80,7
78,9
77,8
77,2
78,7
IDADE
%
%
%
%
%
15 - 20 anos
0,7
1,6
2,4
3,5
3,1
21 - 25 anos
6,2
12,3
14,7
17,1
16,4
26 - 32 anos
14,6
18,3
19,6
20,9
20,9
33 - 42 anos
23,5
23,2
24,2
23,8
25,4
43 - 50 anos
21,4
19,3
16,9
16,1
15,8
acima de 50 anos
33,6
25,2
22,2
18,6
18,4
RENDA (R$)
%
%
%
%
%
até 400
16,3
21,6
24,3
26,4
29,3
de 401 a 800
18,8
29,1
32,0
33,2
34,0
de 801 a 1.200
20,6
17,1
17,3
15,8
16,3
de 1.201 a 2.000
22,4
17,9
14,7
14,1
12,0
de 2.001 a 3.000
11,6
8,4
6,5
5,8
4,8
acima de 3.000
10,3
6,0
5,1
4,7
3,6
ESTADO CIVIL
%
%
%
%
%
Solteiro
33,3
39,6
42,9
46,5
45,2
Casado
53,4
47,7
45,4
42,2
44,1
Divorciado
7,6
7,9
6,9
7,0
6,9
Viúvo
5,7
4,8
4,7
4,3
3,8
OCUPAÇÃO PRINCIPAL
%
%
%
%
%
Estudante
1,0
1,8
2,2
2,4
1,8
Assalariado
48,6
52,5
55,1
57,5
56,5
Func. Público
4,7
4,0
4,0
3,8
3,6
Do Lar
8,2
7,1
6,5
5,4
6,5
Autônomo
15,2
16,1
16,2
16,2
17,9
Aposentado
15,1
13,0
11,3
10,2
10,2
Empresário
7,2
5,4
4,7
4,6
3,6
ESCOLARIDADE
%
%
%
%
%
Fundamental
12,4
14,7
15,8
15,8
17,1
Médio
45,3
49,3
51,4
53,4
56,4
Superior
42,3
36,1
32,8
30,8
26,6
Quadro 16 – Análise dos clientes que na Marca Cortelle
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
179
185
Representatividade: na marca Cortelle, os 20% dos clientes que mais
compram, representam mais de 50% do volume de negócios.
O maior percentual em relação à variável de segmentação sexo são
mulheres acima de 80%. Reforçando o posicionamento da empresa onde o público-
alvo são as mulheres. Em relação ao posicionamento desta marca a Renner define:
Uma mulher que concilia família e trabalho, clássica renovada, mais aberta a
inovações sem perder o “estilo clássico e elegante”. Sua personalidade é voltada
para a vida familiar. Como profissão a mesma está interessada em possuir uma
carreira profissional que lhe dê destaque. Na vida pessoal, é uma mulher casada,
tem pouco tempo para si, dedica-se a maior parte do tempo para a família.
Acompanha os filhos e o marido em programas sociais (clubes, restaurantes, cinema
etc..). Gosta de música soft ou clássica. Cuida muito para que sua aparência esteja
impecável. Gosta tanto da vida urbana quanto do campo.
Esta marca ocorre um aumento da renda individual e mensal, em relação
a marca anterior, onde os clientes que mais compram concentram-se entre R$ 401 a
R$ 2.000, sendo o percentual mais alto quando comparada com a renda dos clientes
das demais colunas (que compram menos). Sinalizando que os melhores clientes
são os que possuem melhor poder aquisitivo. São clientes predominantemente de
classe C1 e B2.
Em relação às variáveis de segmentação, quanto ao estado civil são
clientes, predominantemente casadas com 53,4%. Escolaridade média e superior,
na maioria acima de 33 anos (78,4%). Ocupação principal clientes que trabalham
fora com 76,7% sendo a maioria assalariada. Destacando-se ainda para a variável
idade, na primeira coluna (dos 20% que mais compram), a faixa acima de 50 anos é
a mais representativa (33,6%).
180
186
ANEXO H - QUADRO 17
Marca Marfinno
Representa o estilo casual.
Uma mulher que privilegia o conforto.
Percentual de clientes que mais
compram (%)
0 - 20
20 - 40
40 - 60
60 - 80
80 - 100
Participação em compras (%)
52,0
22,8
12,6
9,0
3,6
Média de compras por ano (R$)
159
65
42
25
12
SEXO
%
%
%
%
%
Masculino
19,2
21,2%
21,2%
22,0%
19,4%
Feminino
80,8
78,8%
78,8%
78,0%
80,6%
IDADE
%
%
%
%
%
15 - 20 anos
1,0
2,3
2,8
3,0
3,5
21 - 25 anos
7,9
13,5
15,1
17,1
19,5
26 - 32 anos
16,6
20,5
21,9
21,6
22,4
33 - 42 anos
26,8
25,6
26,1
24,8
24,7
43 - 50 anos
21,8
17,8
16,3
15,8
14,4
acima de 50 anos
25,9
20,3
17,8
17,7
15,5
RENDA (R$)
%
%
%
%
%
até 400
11,5
23,5
25,6
28,0
29,8
de 401 a 800
25,3
31,0
32,1
34,0
35,0
de 801 a 1.200
24,8
17,2
16,9
15,5
14,6
de 1.201 a 2.000
19,4
16,0
14,4
13,1
12,1
de 2.001 a 3.000
10,3
6,9
6,2
5,6
5,0
acima de 3.000
8,7
5,3
4,8
3,8
3,4
ESTADO CIVIL
%
%
%
%
%
Solteiro
35,8
43,4
44,6
46,7
48,4
Casado
52,2
45,2
44,2
42,7
42,3
Divorciado
7,8
7,3
7,4
6,9
6,1
Viúvo
4,2
4,0
3,8
3,7
3,3
OCUPAÇÃO PRINCIPAL
%
%
%
%
%
Estudante
1,3
2,0
2,3
2,2
2,4
Assalariado
52,5
56,1
57,5
58,1
58,4
Func. Público
4,9
3,9
3,8
3,7
3,1
Do Lar
8,3
6,5
6,0
5,4
5,7
Autônomo
14,9
16,3
16,6
17,0
17,8
Aposentado
11,5
10,1
9,2
9,4
8,7
Empresário
6,6
5,0
4,5
4,1
3,9
ESCOLARIDADE
%
%
%
%
%
Fundamental
12,8
14,3
15,1
15,6
15,8
Médio
46,9
52,3
52,9
54,5
55,9
Superior
40,9
33,4
32,0
30,0
28,4
Quadro 17 – Análise dos clientes que compram na Marca Marfinno
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
182 181
187
Representatividade: na Marfinno, os 20% dos clientes que mais compram,
representam mais de 50% do volume de negócios.
O maior percentual em relação à variável de segmentação sexo são
mulheres acima de 80%. Reforçando positivamente o posicionamento da empresa
onde o público-alvo são as mulheres. Em relação ao posicionamento desta marca a
Renner define: Possui um estilo de vida prático e confortável. Adora roupas do perfil
casual, seja tanto para o lazer quanto para o trabalho. Sua personalidade é
descontraída, informal, seu sonho é viver em contato com a natureza. Na vida
pessoal gosta de ter tempo livre para ir atrás de seus hobbies, música, relax e
família.
A renda individual e mensal dos clientes que mais compram nesta marca
se dispersa em faixas que vão até R$ 2.000, ou seja, temos clientes com volumes
de compra bastante semelhantes ganhando a partir de R$ 401, (25,3%) ou até R$
1.200, (24,8). Os clientes da marca Marfinno estão distribuídos principalmente nas
classes C1, C2 e D.
Em relação às variáveis de segmentação, em relação ao estado civil são
clientes, predominantemente casados com 52,2%. Escolaridade média (46,9%), na
variável idade a maioria fica na faixa de 33 - 42 anos (26,8%). Ocupação principal
clientes que trabalham fora com destaque para o cargo assalariado com 52,4%.
183
182
188
ANEXO I – TABELAS DE 4 A 9
Tabela 4 – Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle e Marfinno por sexo
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Tabela 5 – Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle e Marfinno por renda (R$)
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
183
189
Tabela 6 – Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle e Marfinno por idade
(anos)
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Tabela 7 – Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle e Marfinno por estado
civil
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
184
190
Tabela 8 – Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle e Marfinno por ocupação
principal
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
Tabela 9 – Percentual dos clientes das marcas Renner, Blue Steel, Cortelle e Marfinno por
escolaridade
Fonte: Elaborada pela empresa objeto de estudo (Lojas Renner Brasil).
185
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo