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UFC
–
UNIVERSIDADE
FEDERAL
DO
CEARÁ
FEAAC
–
FACULDADE
DE
ECONOMIA,
ADMINISTRAÇÃO,
ATUÁRIA
E
CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
JOSÉ OCELO MACIEL PINHO
R
ELAÇÕES ENTRE
T
ERCEIRIZAÇÃO E A
M
ELHORIA
C
ONTÍNUA DE PROCESSOS
CONTRATADOS
Fortaleza - Ce
Junho/2010
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2
JOSÉ OCELO MACIEL PINHO
R
ELAÇÕES ENTRE
T
ERCEIRIZAÇÃO E A
M
ELHORIA
C
ONTÍNUA DE PROCESSOS
CONTRATADOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração e Controladoria da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial para obtenção do Título de Mestre.
Área de Concentração
Gestão Organizacional
Orientador
Prof. Dr. Érico Veras Marques
FORTALEZA
2010
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3
PINHO, José Ocelo Maciel
Relações entre Terceirização e a Melhoria Contínua de processos contratados.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Ceará. Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade.
1. Terceirização. 2. Melhoria Contínua. 3. Empresa de Distribuição de Energia Elétrica.
4
JOSÉ OCELO MACIEL PINHO
R
ELAÇÕES ENTRE
T
ERCEIRIZAÇÃO E A
M
ELHORIA
C
ONTÍNUA DE PROCESSOS
CONTRATADOS
.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração e
Controladoria da Universidade Federal do Ceará - UFC, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre, na área de concentração Gestão Organizacional.
Aprovação em: 07 /06 /2010
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Prof. Dr. Érico Veras Marques (Orientador)
Universidade Federal do Ceará -UFC
___________________________________________________________
Prof. Dr.
Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Universidade Federal do Ceará –UFC
_________________________________________________________
Prof. Dr. Samuel Façanha Câmara
Universidade Estadual do Ceará- UECE
5
RESUMO
O presente trabalho,
Relações entre Terceirização e a Melhoria Contínua de
Processos Contratados, tem o objetivo de analisar, na visão dos gestores de contrato,
como o processo de terceirização influencia na melhoria contínua dos processos
contratados. O estudo apresenta uma síntese da terceirização, destacando a
complexidade e as dificuldades deste processo, ressaltando a importância da parceria
entre o tomador e fornecedor de serviços
.
Faz, também, a revisão dos principais
conceitos e técnicas usadas na Terceirização e nas práticas de Melhoria Contínua, com
o objetivo de fornecer subsídio para responder ao seguinte questionamento: na visão
dos gestores de contrato da empresa contratante e da contratada, como a terceirização
influência na melhoria contínua dos processos contratados
?
A metodologia utilizada no
desenvolvimento deste trabalho foi análise de documentos administrativos como
contratos de prestação de serviço, relatórios e especificações técnicas e aplicação de
questionário semi-estruturado, com gestores de contrato das empresas contratadas e da
empresa contratante, para avaliar, na visão destes, como a terceirização influencia a
melhoria contínua dos processos contratados. Os resultados obtidos indicam que os
principais fatores que influenciam a melhoria contínua dos processos terceirizados são:
contratos com Acordo de Nível de Serviço bem definidos; seleção dos prestadores de
serviço com especialização na atividade que executa; formação de parceria; e avaliação
sistematizada das empresas parceiras.
.
Palavras-chave: Terceirização, Qualidade e Melhoria Contínua.
6
ABSTRACT
The present study, connections between Outsourcing and Continuous Process
Improvement Contractors, aims to examine, in the view of contract managers how the
outsourcing process influences the continuous improvement of processes engaged. The
study provides an overview of outsourcing, highlighting the complexity and difficulties of
this process and emphasizing the importance of partnership between the policyholder
and the service provider. It also shows a review of key concepts and techniques used in
outsourcing and practices of Continuous Improvement, with the goal of providing subsidy
to answer the following question: in the view of the contract managers of the contractor
company and the service provider, how does outsourcing influence continuous process
improvement of the contracts? The methodology used in developing this work included:
analysis of administrative documents such as contracts for service, reports and technical
specifications and implementation of semi-structured questionnaires applied with contract
managers of contractors and contractor, to assess, in view of these, how outsourcing
affects the continuous process improvement contractors. The results indicate that the
main factors that influence the continuous improvement of processes outsourced are:
contracts with Service Level Agreement defined; selection of service providers with
expertise in running activity, formation of partnership, and systematic evaluation of the
partner companies.
Key – Words: Outsourcing, Quality and Continuous Improvement
.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - modelo de um SGQ baseado em processo.....................................................57
Figura 2 - Gráfico com estrutura da pesquisa................................................................ .64
Figura 3 - indicador anual de reclamações para cada 10.000 consumidores desde o
ano 2000..........................................................................................................75
Figura 4 - Índice de Satisfação de Qualidade Percebida-ISQP............................. ..........76
Figura 5 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 1 do Apêndice A. ............................................................................80
Figura 6 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a
questão 1 do Apêndice A ................................................................................80
Figura 7 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a
questão 2 do Apêndice A. ................................................................................81
Figura 8 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a
questão 2 do Apêndice A..................................................................................82
Figura 9 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a
questão 3 do Apêndice A.................................................................................82
Figura 10 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 3 do Apêndice A ...........................................................................84
Figura 11- Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 9 do Apêndice A..............................................................................85
Figura 12 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 9 do Apêndice A. ...........................................................................84
Figura 13 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 10 do Apêndice A...........................................................................84
Figura 14 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 10 do Apêndice A................................................................... .......86
Figura 15 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 15 do Apêndice A................................................................. ........87
8
Figura 16 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 15 do Apêndice A ....................................................................... 88
Figura 17 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 4 do Apêndice A.................................................................. ..........89
Figura 18 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 4 do Apêndice A.................................................................... ........90
Figura 19 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 5 do Apêndice A................................................................. ...........90
Figura 20 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 5 do Apêndice A.............................................................................91
Figura 21- Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 6 do Apêndice A.................................................................... .........92
Figura 22 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 6 do Apêndice A......................................................... ...................93
Figura 23 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 7 do Apêndice A.................................................................... ........93
Figura 24 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 7 do Apêndice A.................................................................... .......94
Figura 25 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 8 do Apêndice A.............................................................................94
Figura 26 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 8 do Apêndice A ...........................................................................95
Figura 27 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 11 do Apêndice A.................................................................. .......96
Figura 28 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 11 do Apêndice A................................................................ .........97
Figura 29 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 12 do Apêndice A................................................................. ........97
Figura 30 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 12 do Apêndice A.................................................................... .....98
9
Figura 31 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 13 do Apêndice A............................................................ ............. 99
Figura 32 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 13 do Apêndice A................................................................ .......100
Figura 33 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 14 do Apêndice A.........................................................................100
Figura 34 - Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam
a questão 14 do Apêndice A....................................................... ................ 101
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Transição do enfoque conservador para um posicionamento
de parceria.....................................................................................................31
Quadro 2 - Principais diretrizes consideradas como condicionantes para a
terceirização de sucesso................................................................................36
Quadro 3 - alocação de trabalhos de manutenção, melhoria e desenvolvimento
numa estrutura hierárquica............................................................................50
Quadro 4 – estágios da melhoria contínua.......................................................................52
Quadro 5 – Pilares e facilitadores para a prática da Melhoria Contínua..........................55
Quadro 6 - comparativo entre as abordagens qualitativas e quantitativas.......................62
Quadro 7 - comparativo entre a primeira fase da terceirização e o período
após 2004...................................................................................................... 73
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Percentual de gestores de contratos que concordam ou concordam
totalmente que a questão apresentada contribui com melhoria contínua
dos processos terceirizados............................................................................78
Tabela 2 - Diferença entre as médias das notas dos gestores de contrato das
empresas contratante e da contratada.................................................... .....105
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
2 TERCEIRIZAÇÃO ..................................................................................................... 20
1.2 Histórico da Terceirização no Mundo ........................................................................ 21
2.2 Histórico da Terceirização no Brasil .......................................................................... 22
2.3 Motivos para Terceirizar ............................................................................................ 24
2.4 Diretrizes para a Terceirização .................................................................................. 27
2.5 Estabelecer Parcerias ............................................................................................... 29
2.6 Acordo de Nível de Serviço (SLA) da Terceirização.................................................. 32
2.7 Fatores Condicionantes para Terceirização .............................................................. 35
2 QUALIDADE ............................................................................................................. 37
2.1 Conceito de Qualidade .............................................................................................. 37
2.2 Contexto Histórico da Qualidade Total ...................................................................... 38
2.2.1Fase da Inspeção .................................................................................................... 39
2.2.2Controle Estatístico da Qualidade ........................................................................... 39
2.2.3Garantia da Qualidade ............................................................................................ 40
2.2.4Gestão Estratégica da Qualidade. ........................................................................... 42
2.3 Contexto Histórico da Qualidade No Brasil ............................................................... 43
2.4 Consolidação da Gestão da Qualidade Total ............................................................ 45
12
2.5 Melhoria Contínua ..................................................................................................... 46
2.6 Melhoria Contínua – Kaizen ...................................................................................... 52
2.7 Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 ..................................................... 56
3 SETOR ELÉTRICO ................................................................................................... 58
4 METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 61
4.1 Abordagem da pesquisa ............................................................................................ 61
4.2 Quanto aos objetivos da pesquisa............................................................................. 62
4.3 Instrumentos de coleta .............................................................................................. 63
4.4 Critério para seleção dos dados ................................................................................ 65
4.5 Estrutura da pesquisas .............................................................................................. 64
5 RELAÇÕES ENTRE TERCEIRIZAÇÃO E A MELHORIA CONTÍNUA DE
PROCESSOS CONTRATADOS NA EMPRESA EM ESTUDO .................................... 67
5.1 Descrição da empresa ............................................................................................... 67
5.2 Análise da evolução do processo de contratação da empresa contratante ............... 69
5.2.1Primeira fase dos contratos - de 1998 a 2004 ......................................................... 69
5.2.2Segunda fase dos contratos –pós 2004 – contrato internacional ............................ 71
5.3 Análise de indicadores de desempenho dos processos terceirizados....................... 74
5.4 Análise da pesquisa com gestores de contrato ......................................................... 77
5.4.1Análise da pesquisa com gestores de contrato da empresa contratante e das
empresas contratadas ..................................................................................................... 77
5.4.2Análise comparativa da pesquisa com gestores de contrato das empresas
contratante e contratada ................................................................................................ 104
13
5.4.3Análise das respostas espontâneas dos gestores de contrato das empresas
contratante e contratada. ............................................................................................... 109
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 115
6.1 Considerações gerais e sugestões de melhorias .................................................... 120
6.2 Recomendações para trabalhos futuros .................................................................. 121
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário para entrevistas com gestores de contratos
das empresas contratadas e da contratante........................................126
ANEXOS
ANEXO 1 - Exemplo de acordo de nível de serviço................................................. .....127
ANEXO 2 - Índice de avaliação de empresas parceiras........................................... .....128
ANEXO 3 - Demonstrativo do cálculo do Índice de Satisfação
de Qualidade Percebida ISQP................................................................... .129
14
1 INTRODUÇÃO
O mercado global criou um novo ambiente cada vez mais competitivo, no qual,
para se ter a preferência do cliente, tornou-se necessário oferecer, produtos de
tecnologia e de qualidade classe mundial, porém com preço competitivo a níveis
regionais e locais. Para se alinhar a esse cenário, as empresas necessitam de
processos de gestão que gerem mudanças estruturais, culturais, de procedimentos e de
controles que busquem maximizar os resultados. Neste cenário, a redução de custos, a
flexibilização na contratação e a melhoria dos processos são essenciais para
manutenção e ganho da competitividade.
A terceirização de atividades é uma das respostas a esta situação, visto que é
uma ferramenta que torna a empresa flexível o bastante para adaptar-se rapidamente às
variações da demanda. A idéia de substituir a execução de atividades secundárias
possibilita melhorar a qualidade dos resultados, já que os fornecedores contratados são
empresas especializadas e inovadoras nestas atividades. (RUSSO, 2007)
A externalização da mão-de-obra assume várias formas, como: o contrato de
trabalho domiciliar, o contrato de empresas fornecedoras de equipamentos, o contrato
de prestação de serviço e outros, há também a subcontratação, em que uma empresa
contratada subcontrata com outra empresa ou pessoa física para executar uma atividade
específica. Este trabalho refere-se aos contratos de prestação de serviço realizado
entre empresas para desenvolvimento de atividades relacionadas aos seus processos
de negócios ou de apoio.
Segundo Giosa (2003), a terceirização é uma relação entre contratante e
provedor de serviço, que vem sendo utilizada pelas empresas que buscam alcançar
maior produtividade, elevar o nível de qualidade, reduzir custos e aumentar a
capacidade de se adaptar ao ambiente mutável e competitivo.
Esse relacionamento entre o provedor de serviços e seus clientes deve ser regido
por regras claras, através de contrato de prestação de serviço, que garanta a entrega
15
dos produtos e serviços adquiridos com a qualidade estabelecida. Essas regras
estabelecidas em contrato com prazos definidos formam o que se pode denominar de
Acordo de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA) (SOUZA, 2007).
Além da terceirização, como acima exposto, a melhoria contínua dos processos é
também apontada como prática que torna as empresas mais competitivas, e é
reconhecida como uma condição estratégica para a sobrevivência das empresas neste
ambiente altamente globalizado. A melhoria contínua está inserida na gestão da
Qualidade Total, a qual se preocupa com o desenvolvimento de relações estáveis, de
longo prazo, entre compradores e fornecedores; a atividade de terceirização também se
desenvolve dentro de tal quadro (HERNANDEZ, 2003).
O setor elétrico brasileiro, na qual empresa em estudo neste trabalho está
inserida, foi um dos primeiros a serem incluídos na lista das privatizações, com o
lançamento em 1990 do Programa Nacional de Desestatização do Governo Federal. “O
objetivo deste programa era atender um dos pré- requisitos definidos no “Consenso de
Washington” que eram as ”reformas estruturais” que defendia o estado mínimo, através
de um programa de privatizações, desrregulamentação do mercado e liberação
financeira e comercial” (DRUCK, 2001).
Logo após o processo de privatização, pela necessidade de novos patamares de
competitividade, estas empresas passaram a buscar alternativas de gestão, em que
pudessem ter: (1) flexibilidade para utilização de mão-de-obra; (2) aumento de
produtividade; e (3) redução de custos (DRUCK, 2001).
Neste contexto, ainda segundo (DRUCK, 2001), a terceirização apresenta-se
como sendo um processo de melhoria para a gestão pelo qual a empresa repassa
atividades para terceiros, estabelecendo parceria, onde os terceirizados organizam em
pequenas empresas, com salários e benefícios menores que, normalmente tem a
empresa contratante, podendo, dessa forma, realizar o mesmo trabalho com menor
custo.
16
Porém, considerando que as empresas são desafiadas à competição global, cada
vez mais acirrada, com clientes, acionistas e demais partes interessadas com níveis de
exigência cada vez mais crescentes, apenas um processo de flexibilização de mão de
obra e redução de custo não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. Neste
caso, é indispensável, que haja também, um ambiente favorável a inovação incremental,
através de um processo contínuo de soluções inovadoras em um ciclo de melhorias
contínuas (OLIVEIRA, 2007).
A Melhoria Contínua pressupõe que qualquer sistema produtivo pode ser
melhorado. É uma filosofia de trabalho que gera uma forma particular de pensar, voltada
para o processo. É ainda, um sistema administrativo que apóia e reconhece os esforços
para o melhoramento. De acordo com esta filosofia de trabalho, os funcionários são
atores fundamentais, pois, passam a incorporar a melhoria contínua as suas tarefas
diárias.. A autonomia dada a cada funcionário é um fator de motivação para a prática e
desenvolvimento das atividades de melhoria (OLIVEIRA, 2007).
A partir desta perspectiva, o questionamento que se faz nesta pesquisa, e que
norteará o desenvolvimento deste trabalho é: como a terceirização influencia a melhoria
contínua dos processos contratados na empresa em estudo?
Considerando este questionamento, esta pesquisa temo seguinte objetivo geral:
analisar, na visão dos gestores de contrato da empresa contratante e das empresas
contratadas, como o processo de terceirização influencia na melhoria contínua dos
processos contratados. Para tal, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
1 Analisar indicadores de desempenho de processos terceirizados.
2 Analisar como as mudanças dos contratos de serviços da empresa em estudo
influenciaram na melhoria contínua de processos terceirizados.
17
3 Realizar pesquisa com gestores de contrato das empresas contratante e contratadas,
para identificar, na visão destes, como a terceirização influencia a melhoria contínua
dos processos contratados.
Como ponto de partida, tendo em vista o contexto delineado nesta introdução,
foram definidos os seguintes pressupostos:
1 A avaliação dos indicadores de desempenho dos processos terceirizados, ao longo
do tempo, indica que houve evolução da melhoria qualidade destes processos na
empresa em estudo.
2 Ocorreram mudanças nos contratos de prestação de serviço da empresa em estudo,
ao longo do tempo, como inclusão de acordos de níveis de serviço e possibilidade de
renovação de contratos.
3 Na visão dos gestores de contrato das empresas contratadas e contratante, existem
fatores que devem ser considerados na terceirização que influenciam diretamente a
melhoria contínua dos processos.
Como justificativa e relevância para execução desta pesquisa deve se considerar
que as organizações têm buscado responder cada vez mais rapidamente às demandas
de seus clientes e às transformações do meio. Nesse contexto, a implantação da
terceirização surge como uma alternativa para as empresas que buscam técnicas
administrativas modernas, que possam trazer flexibilidade para utilização de mão-de-
obra e aumento de produtividade (RUSSO, 2007).
Por outro lado, o cliente torna-se cada vez mais exigente e seletivo quanto aos
níveis de qualidade dos produtos e serviço, ou seja, o cliente quer melhoria sempre.
Dessa forma, não basta terceirizar, é necessário que esse processo seja suportado por
uma gestão que traga novos padrões de atendimento e produtividade por meio de
inovações e melhorias contínuas.
A relevância prática para as empresas é trazer subsídios para melhoria das
práticas para se realizar um processo de terceirização de sucesso.
18
Quanto à estrutura, este trabalho dividiu-se em duas partes, sendo a primeira
teórica, baseada em pesquisa bibliográfica e a segunda parte, baseada em documentos
e dados da empresa estudada e também, pesquisa de campo com gestores das
empresas contratadas e da empresa contratante, conforme Apêndice A.
Neste sentido, este trabalho foi organizado em seções, onde a primeira trata das
considerações iniciais, relata a situação do problema, estabelece os objetivos e
pressupostos, aborda a importância deste trabalho e a forma de estruturação do mesmo.
A segunda seção refere-se à fundamentação teórica, apoiada por uma pesquisa
bibliográfica, com abordagens e conceitos pertinentes aos temas Terceirização,
Qualidade e Melhoria Contínua.
A terceira seção refere-se ao setor elétrico, tendo em vista que a empresa em
estudo é uma distribuidora de energia elétrica
A quarta seção trata da metodologia utilizada no desenvolvimento dessa
pesquisa.
A quinta seção é o Estudo de Caso propriamente dito, destacando-se a descrição
da empresa, com um breve histórico da sua criação, a descrição da evolução da
contratação de serviços terceirizados da empresa contratada, a análise dos indicadores
de desempenho dos processos terceirizados e análise da pesquisa com os gestores de
contrato das empresas contratante e contratadas.
A sexta seção refere-se às Conclusões, onde são apresentadas as considerações
finais, a partir da análise da evolução dos contratos de terceirização da empresa em
estudo, da análise de indicadores referente a resultados de processos terceirizados e de
pesquisa qualitativa realizada com gestores de contrato da empresa contratante e das
empresas contratadas. Será verificado se foram alcançados os objetivos elaborados
mediante a apresentação do problema na seção 1. Demonstra também, de que modo
19
cada um dos objetivos específicos foi alcançado. Evidencia, ainda, se os pressupostos
foram confirmados ou não.
20
2 TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização é o processo pelo qual uma empresa deixa de executar uma ou
mais atividades realizadas por trabalhadores diretamente contratados e as transfere
para outra empresa, com a qual se estabelece uma relação de parceria (GIOSA, 2003).
O termo terceirização usado no Brasil é equivalente ao inglês outsourcing, palavra
inglesa que significa a contratação de uma empresa para a realização de tarefas antes
executadas internamente, cujo significado literal é fornecimento vindo de fora. Terceirizar
remete a idéia de um trabalho realizado por terceiros, no sentido amplo em que se usa a
expressão como referência a algo feito por outros (DIEESE, 2007).
Segundo Álvares (1996, apud FREITAS, 2004), a terceirização é uma modalidade
de relacionamento comercial que representa uma significativa mudança na condução
dos relacionamentos das empresas contratante e contratadas, caracterizando-se por
três aspectos básicos: a parceria como condição, a qualidade como garantia e a
mudança como oportunidade.
Segundo Russo (2007, p. 13),
O processo de terceirização tornou-se uma tendência mundial associada ao
interesse de se determinar claramente o foco de atuação das organizações – de
modo a se desvencilharem de atividades que não constituem atividades fins. A
ideia é substituir a execução de atividades secundárias pela simples
administração de contratos com prestadores de serviço. Isto possibilita melhorar
a qualidade dos resultados, já que os fornecedores contratados seriam empresas
especializadas e inovadoras nessas atividades
.
Nesta mesma linha, segundo Torres (2008), a terceirização é uma tendência
mundial e possibilita às empresas concentrarem seus esforços no que sabem fazer de
melhor e contratar fora o que os outros também fazem melhor.
Segundo Giosa (2003, p.14), a terceirização “
é um processo de gestão pelo qual
se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece relação de
21
parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao
negócio em que atua”.
Ainda segundo Giosa (2003), com a terceirização a empresa passa a se dedicar
mais à sua vocação, à sua missão, assim, seus esforços tendem a se concentrar menos
na execução e mais na gestão, exigindo qualidade, preço, prazo e inovações. Isso pode
ser um antídoto contra e morosidade das grandes empresas trazendo as mesmas,
ganho de produtividade.
Segundo Queiroz (1998. p. 53), a Terceirização
É um processo da busca de parcerias, determinado pela visão empresarial
moderna e pelas imposições de mercado. Não mais poderemos passar para os
preços os elevados custos. Isto tem efeito com que empresários se preocupem
com a qualidade, competitividade, agilidade da decisão, eficiência e eficácia
.
Nos conceitos acima relatados, de um modo geral, todos os autores vêem a
terceirização como um instrumento para buscar a inovação e a melhoria contínua dos
processos, através da especialização da contratada, da parceria formada, e da melhoria
da gestão, já que, a empresa torna-se mais focada no seu negócio, mais enxuta e mais
eficiente.
1.2 Histórico da Terceirização no Mundo
O modelo da estrutura organizacional surgido com o advento da grande
empresa industrial, no início do século XX, segundo Giosa (2003), pressupunha a
estratégia da integração vertical, onde a empresa pudesse reunir, em uma mesma
unidade, o máximo de atividades possíveis.
Ainda segundo Giosa (2003), logo após o início da segunda guerra mundial, por
necessidade da indústria bélica que tinha uma demanda de armamentos maior que a
capacidade de produção das plantas fabris, esta, resolveu descentralizar certos tipos de
atividades que poderiam ser executadas de forma independente, de acordo com
22
padrões definidos. Desta forma, ocorreu a horizontalização de parte da estrutura
organizacional da produção e iniciou- se o processo de terceirização.
Ainda segundo Giosa (2003), a partir do pós-guerra, apresenta-se uma nova
configuração para o sistema de produção. Tais mudanças ocorreram sustentadas por
meio de três elementos básicos: as novas formas de organização de trabalho, as novas
tecnologias baseadas na microeletrônica e o novo padrão de interrelacionamento entre
empresa. Nesse novo padrão estava o conceito de parceria, que envolvia basicamente,
a associação de duas ou mais empresas em busca de objetivos comuns.
De acordo com Druck (2001), a partir de 1970, a estrutura vertical que
predominava no modelo de produção do fordismo, perde força devido ao sucesso de um
novo padrão de gestão do trabalho que se estabelece no Japão. Este novo padrão
rompeu com o paradigma da produção padronizada e em escala e estava baseado em
“produção flexível”, “toyotismo”, “Just-in-time” e também na descentralização da
produção em pequenos lotes, através da automação e do uso de diferentes modalidades
de contratos de trabalho, que exigem novos patamares de qualidade e produtividade.
Segundo Druck (2001), nos anos 90 do século passado, o sucesso com as novas
formas de organização do trabalho, foi o diferencial para que em os produtos japoneses
ganhassem competitividade e invadissem os mercados mundiais, principalmente o
norteamericano. Como forma de reação ao sucesso japonês, houve uma corrida rumo à
qualidade e produtividade, tendo como base a reengenharia e a reestruturação
empresarial ganhando forma e força os Programas de Qualidade Total e de
Terceirização
2.2
Histórico da Terceirização no Brasil
No Brasil, a terceirização foi introduzida gradativamente, a partir da década de 60,
do século passado, por meio das indústrias automobilísticas, as quais descentralizaram
a fabricação de inúmeros componentes e transformaram-se em meras montadoras,
23
concentrando sua energia fundamental na atividade de montagem dos veículos,
conforme (SILVA. E, 2003).
Inicialmente, a terceirização no Brasil estava voltada essencialmente para a
redução de custos, não tendo como objetivo ganhos de qualidade, de modernização
empresarial, eficiência, especialização, eficácia e produtividade. As empresas
prestadoras, por sua vez, não se preocupavam em melhorar seus serviços, nem
buscavam especialização, melhoria da qualidade e competitividade. (QUEIROZ, 1992).
Para Torres (2008), o cenário brasileiro nos anos 90, segue a tendência da
globalização, com adoção de um novo modelo gerencial, que visava à flexibilidade, a
polivalência e a redução de custos. Frente a esse cenário, as empresas brasileiras
adotaram o modelo japonês dos Programas de Qualidade Total e de Terceirização em
larga escala como forma de aumentar a competitividade, objetivando inserir-se no
mercado internacional.
Também no final da década de 90, começou nos países do primeiro mundo o
processo de desverticalização (downsizing), que trazia em sue bojo a redução dos níveis
hierárquicos, minimizando encargos e agilizando a tomada de decisões, pela eliminação
de níveis intermediários. Segundo Giosa (2003), a prática do downsizing determinou
uma reorientação empresarial que correspondeu a enfrentar outro paradigma: questionar
as atividades secundárias executadas internamente e redefinir a real missão de
empresa.
Dessa forma, a terceirização intensifica-se com a implantação da gestão da
Qualidade Total baseada no modelo japonês. Segundo Faria (1995), esse fato pode ser
explicado devido já existir no Japão um modelo estruturado por meio, de
subcontratações numa relação de complementaridade de grandes, pequenas e médias
empresas. Outro fato que deve ser considerado foi à busca da modernização
organizacional como a desverticalização da empresa procurando torná-la mais ágil para
enfrentar o novo mercado que se abria.
24
Assim, vê- se que a terceirização, que inicialmente, visava essencialmente à
redução de custo, a partir, dos anos 90 do século passado, passa a ser adotada de
forma estratégica, embalada pela onda da descentralização gerencial por meio da
horizontalização e pela necessidade da empresa dedicar-se mais à sua vocação, à sua
missão, assim, se concentrar menos na execução e mais na gestão, focando esforços
no atendimento as necessidades dos clientes, buscando ganhar qualidade, preço, prazo
e competitividade.
2.3 Motivos Para Terceirizar
As organizações que buscam competitividade por meio de produtividade e
qualidade devem ter o controle de seus gastos. Considerando que a maior parte dos
gastos de muitas empresas está locada como custos fixos, a terceirização possibilita
transformar parte deste custo fixo em variável e dessa forma passar a controlá-lo de
acordo com a demanda da produção. Assim, o controle dos custos de produção por
meio de sua transformação em custos variáveis é um das principais razões para
terceirização (DRUCK, 2001).
Ainda segundo Faria (1995), não há como contrapor “redução de custos” versos o tripé
“qualidade, produtividade, competitividade”, pois, para atingir a competitividade exigida
pelo mercado custo é sem dúvida um dos principais sustentáculos para a decisão de
terceirizar.
Dessa forma, quando uma organização executa internamente um serviço
acessório, que outros podem fazer mais eficientemente, está sacrificando sua vantagem
competitiva, pois deixa de investir em sua atividade principal para se preocupar com
atividades secundárias, que lhe custam mais que se estivessem sendo realizadas por
terceiros.
De acordo com Ferruzi (2006, p. 49):
25
Diante de um mercado competitivo, o preço de venda é definido na relação com
a concorrência e, portanto a alternativa que sobra para as empresas é reduzir os
custos para buscar equilíbrio financeiro no pêndulo que norteia
permanentemente a relação entre as receitas e despesas das companhias.
Muitas vezes sobrepondo-se a qualidade, a segurança e até mesmo ao risco de
perder clientes, a redução de custos se apresenta como condição de
sobrevivência no mercado, frente à acirrada concorrência que se estabelece,
atualmente, no mundo corporativo
.
No Brasil, a terceirização tem como uma das características genéricas a
focalização da produção em busca do aumento da produtividade e da qualidade como
fatores diferenciais para a competitividade. Entretanto, a redução dos custos de
produção por meio de sua transformação em custos variáveis é tão expressiva que, em
grande parte dos processos, acaba se transformando no principal objetivo da
terceirização (DIEESE, 2007).
Embora a redução de custos seja um atrativo para a terceirização, utilizada como
um fim e não um meio é uma alternativa dos que buscam resultados imediatos, mas que
nem sempre se sustentam frente à complexidade de variáveis que afetam os resultados
das companhias e dificultam sua estabilidade econômica e financeira.
De acordo com Ehie (2001, apud FERRUZI, 2006), estudos com mais de 100
companhias industriais no meio oeste dos Estados Unidos mostraram que companhias
que tomaram decisões de terceirizar a partir de uma perspectiva estratégica
conseguiram uma taxa de sucesso melhor que as companhias que embarcaram na
terceirização como uma decisão para reduzir custos em curto prazo.
A flexibilidade é outra razão adotada para terceirização, pois neste caso há mais
facilidades para adequação às crises, dadas a facilidade e a rapidez para o
cancelamento dos serviços terceirizados, em contraposição à dificuldade e morosidade
em se desfazer de ativos. Há também os casos em que por aumento temporário da
demanda de serviço é mais fácil fazer contratações por prazo determinado, ou por
serviço a ser realizado (QUEIROZ, 1998).
26
Outro motivo para se adotar a terceirização, segundo Druck (2001), é a
desmobilização sindical, que embora não se terceiriza especificamente para enfraquecer
a organização dos trabalhadores, de qualquer forma, há neste processo uma
pulverização das atividades em diversas empresas de menor tamanho, o que dificulta a
capacidade de mobilização e facilita o controle dos movimentos.
No caso do setor elétrico, como a terceirização é generalizada, é forte a
resistência sindical à ampliação da terceirização, em particular nas atividades
consideradas fins da empresa, tratada como interposição fraudulenta de mão-de-obra.
Segundo DIEESE (2007), há registro de pelo menos um caso (Furnas) em que foi
estabelecido um termo de ajustamento de conduta, no qual a empresa se compromete a
reduzir de modo gradual a presença de trabalhadores terceirizados.
Contudo, segundo Giosa (2003), a melhoria da qualidade tem sido a razão
principal para a contratação de terceiros, pois como visto no histórico da terceirização, a
partir dos anos 90, com a abertura de mercado e da economia, as empresas tiveram que
desenvolver estratégias competitivas, visando alcançar maior produtividade e qualidade,
aliadas a preços menores; fatores que buscavam atender às necessidades e
expectativas dos clientes.
Para atender a esta nova tendência, tornou-se necessária a mudança de visão e de
política, por parte do contratante e do prestador de serviço, em que não apenas redução
de custo, mas a qualidade do produto ou serviço passaria a fazer a diferença. Ainda de
acordo com Giosa (2003: p. 82):
A busca constante pela qualidade dos serviços, deve ser o grande ensinamento
que a Terceirização estabelece como instrumento de gestão. A qualidade total
será a chave da sustentação do prestador de serviço, sua alavanca de
marketing, sua filosofia de ação, sua meta constante de aprimoramento. As
organizações que assim a consideram estarão dando um verdadeiro “salto” para
a excelência operacional
.
Assim, um dos motivos principais motivos para terceirizar é ter maior eficiência,
com a adequação da relação volume produzido versos retorno obtido em cada fase do
27
processo produtivo, de forma a atingir o volume de produção ideal em cada etapa. Essa
qualidade de gestão pode ser alcançada focando esforço nas atividades essenciais e
terceirizando atividades secundárias e complementares (GIOSA, 2003):
Além dos motivos citados como: redução de custo, flexibilidade, desmobilização
sindical e melhoria da qualidade, para Pagnoncelli (1993, apud BERNARDO, 2007)
outros motivos para terceirizar podem ser considerados como:
• Focalização-Concentração de esforços naquelas atividades que executam melhor,
eliminando atividades paralelas que despendem energia;
• Agilidade, desburocratização e funcionalidade;
• Redução do imobilizado;
• Liberação de espaço;
• Criação de ambiente propício ao surgimento de inovações;
• Formalização de parcerias;
• Sinergia entre empresas;
• Apoio logístico;
• Revisão da estrutura; e
• Especialização
2.4 Diretrizes Para a Terceirização
Segundo Druck (2001), em sua explanação sobre a evolução da terceirização,
inicialmente, os recursos básicos para produção de riquezas era o capital, os recursos
naturais ou a mão de obra; hoje, passa a ser o conhecimento, ressaltando a capacidade
dos trabalhadores, de inovarem e garantirem o desenvolvimento contínuo das empresas.
Sendo assim, considerando que o conhecimento é disperso e disseminado e que
existem empresas especializadas em execução de atividades que podem ser realizadas
fora da organização, com maior grau de especialização e qualidade, as diretrizes para
terceirização passam a ser consideradas confiáveis e atrativas para as empresas.
28
Diretriz é um conjunto de instruções ou indicações para se levar a termo um
negócio ou uma empresa
.
As diretrizes para terceirização iniciam-se, portanto, a partir
de uma decisão estratégica da Alta Administração. O desejo da autosuficiência através
de uma organização vertical das atividades produtivas, onde a meta é uma empresa
abranger todo o processo, passa a ser substituído pelo ideal da máxima eficiência e
competência. A descentralização, a horizontalização do processo produtivo e a política
da “ganha- ganha” devem ser uma realidade assimilada por toda a organização
(RUSSO, 2007).
Várias são as formas e práticas gerenciais de descentralização e a
desverticalização, entre elas podem ser citadas: a redução da gama de atividades da
empresa, exclusão de departamentos ou unidades inteiras da empresa, saída ou
redução da atuação em determinados segmentos de mercado, encerramento de
unidades produtivas, ou ainda, finalmente, através da terceirização de atividades via
terceirização, licenciamento e franquia (QUEIROZ, 1998).
A diretriz básica da terceirização, a qual dever ser definição estratégica da
empresa, é fazer com que a organização direcione todas as suas forças para as
atividades consideradas com essenciais e receba de terceiros os produtos/serviços
especializados (DIEESE, 2007).
Segundo Russo (2007, p. 95), as diretrizes e políticas devem expressar com
clareza os objetivos da organização em relação às estratégias de terceirização.
“Pressupõe a preocupação da organização com a padronização dos procedimentos. E
busca tornar a organização mais ágil, flexível e competitiva”.
A seguir, segundo Giosa (2003); Russo (2007); Pereira (2006), estão listadas
algumas diretrizes que podem ser condicionantes para uma política de terceirização: (1)
realizar análise de benchmarking interno representa uma avaliação do que se deve
terceirizar, pela comparação da eficiência das atividades procurando identificar fontes de
29
desperdício de recursos ou falta de habilidades. O resultado é a identificação da melhor
prática para atividade de produção/gerenciamento; (2) estabelecer parcerias com
fornecedores externos, que possuam competência comprovada nas atividades a serem
transferidas; (3) definição de um acordo sobre o nível de serviço, onde são definidos os
objetivos e de que forma a relação vai ser gerenciada. Primeiramente o contratante
define em conjunto com o fornecedor o padrão de serviço, que deve ficar formalizado em
um acordo de nível de serviço (SLA - Service Level Agreement); (4) formalizar a relação
com a empresa parceira, por meio de contrato, que embora não seja garantia de
sucesso para a terceirização, contudo é importante o registro formal em forma de
contrato do tipo de relacionamento, o tempo de duração, os objetivos definidos, os
critérios de avaliação e os modos de atuar em caso de controvérsia; (5) gerenciar a
Terceirização significa apurar a evolução daquilo que foi estipulado para os indicadores
do SLA e nas datas previstas. As partes devem averiguar se o nível de serviço
desempenhado, no momento de medição, está de acordo com o esperado. Caso haja
desnível para baixo entre o esperado e o realizado, maior que a margem de segurança,
o contratante deve verificar os motivos e providenciar as medidas de correção; e (6)
estabelecer parcerias com fornecedores externos, que possuam competência
comprovada nas atividades a serem transferidas.
2.5 Estabelecer Parcerias
Como visto, a redução de custos é um atrativo para a Terceirização. Porém, se
utilizada esta alternativa como um fim e não como um meio, pode trazer resultados
imediatos, mas que nem sempre se sustentam frente à complexidade de variáveis que
afetam os resultados e pode com o tempo, criar dificuldade à estabilidade econômica e
financeira da empresa.
Considerando apenas o imediatismo da redução de custos, na maioria das
vezes, as empresas terceirizadas não podem ser consideradas como parceiras, mas
sim, uma mera contratada que fornece serviços ou produtos. Adotar a idéia de parceria é
30
condição para a transição do enfoque tradicional, para um novo modelo de gestão
(SILVA. E, 2003).
Para Giosa (2003, p. 36), parceria é entendida como uma forma de
relacionamento comercial, onde o fornecedor deixa sua posição original, passando a se
entender como sócio de negócio. Para o autor:
Contratados e Contratantes serão totalmente parceiros se tiverem exatamente
claras e conhecidas as expectativas entre ambos, a reciprocidade de
relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódico que
necessitem. Ao mesmo tempo, o contratante deve ter certeza absoluta da
competência do contratado em resolver o seu problema, a qualquer tempo e
situação.
Segundo Russo (2007), buscar a parceria reflete o objetivo das empresas em
procurar soluções que maximizem os resultados conjuntos. È a preocupação de um
com o outro e vice-versa.
A formação parceria está relacionada com o tipo de Terceirização
Transformacional que segundo Lander (2004, apud PEREIRA, 2006), ocorre quando há
uma união entre duas empresas, o cliente e o fornecedor, para transformar processos
com o objetivo principal de criar valor estratégico, melhorar a postura competitiva e
buscar novas fatias de mercado. “É uma estratégia para se adquirir novas capacitações
e prover mudanças mais profundas”.
De acordo com Pereira (2006), na terceirização transformacional o parceiro
compromete-se com a estratégia da empresa contratante. Ele é também responsável
pelos resultados, e deve alinhar pessoas, processos e tecnologia aos requerimentos da
prestação do serviço, utilizando seu conhecimento e economias com intuito de
implementar mudanças de larga escala. Este tipo terceirização está baseado em
relacionamentos de colaboração com parceiros para criar operações de apoio de alto
desempenho que possam ser traduzidas em melhores práticas para o tomador do
serviço.
31
Segundo Queiroz (1998, p.113), a confiança entre contratada e contratante deve
ser mútua e o conceito de parceria deve sempre prevalecer, pois ambos têm interesses
comuns no negócio, no comprometimento como o objetivo final, que representa: a
qualidade, a melhorias nos custos e satisfação de todas as partes interessadas. “A
parceria pressupõe uma perfeita interação e integração entre os participantes, que
ultrapassa a simples formalização contratual”.
No Quadro 1, a seguir, estão relacionadas as principais características na
mudança de relacionamento referentes a fornecedores e parceiros, de acordo com
Giosa (2003) e Queiroz (1998):
Posicionamento conservador
Posicionamento de parceria
Custos são repassados Custos são administrados
Ganhos de curto prazo Ganhos de curto prazo
O preço decide Enfoque na qualidade
Antagonismo Cooperação
Fornecedor como adversário Fornecedor como sócio
Postura reativa Postura criativa / pró-ativa
Desconfiança/medo dos riscos Confiança
Acomodado Empreendedor
Quadro 1 - Transição do enfoque conservador para um posicionamento de parceria.
Fonte: Adaptado de Giosa (2003) e Queiroz (1998)
Outro fator importante num sistema de parceria é a questão da duração dos
contratos, pois a troca de parceiros significa custos, treinamento, entrosamento,
adaptação e muitos outros aspectos que impactam no processo.
Conclui-se, portanto, que a parceria é a essência de um processo de terceirização
de sucesso, ou seja, a atividade de mútua participação, sem jogo de esconde-esconde,
deve ser sempre uma constante entre as partes contratada e contratante e representa
uma evolução da situação tradicional para um novo posicionamento transformacional,
num verdadeiro processo de ganha-ganha.
32
2.6 Acordo de Nível de Serviço (SLA) na Terceirização
A qualidade dos serviços contratados deve ser uma preocupação constante e
principal do tomador de serviço, porque o que está em jogo é a reputação de sua
empresa, ou até a sua sobrevivência no mercado competitivo. Dessa forma, a garantia
da qualidade é função obrigatória de quem terceiriza. O parceiro dever ser, portanto,
constantemente auditado, sempre comparando os parâmetros pré-estabelecidos em
contrato com os resultados alcançados (RUSSO, 2007).
Segundo Factor (2002, apud SOUZA, 2007), para a garantia da qualidade, é
fundamental tornar claro, no processo de terceirização, o que deve ser esperado pelo
contratante. Para isto, estabelece-se entre o contratante e o fornecedor do serviço, um
Acordo de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement), onde provedor e cliente
(contratante) realizam um Pacto de Qualidade, o qual serve para acompanhar, avaliar e
comparar as expectativas que o cliente tinha sobre o serviço antes de experimentá-lo e a
qualidade que ele experimentou durante o período do contrato.
Ainda de acordo com Factor (2002, apud SOUZA, 2007), SLA é um documento
que descreve direitos e responsabilidades entre as partes e pode ser empregado
segundo dois tipos: contratual ou consultivo. Na forma do SLA Contratual, o provedor
exige o cumprimento dos compromissos de serviços e qualidade do fornecedor. Esse
tipo é reativo e tem como objetivo rebater as falhas dos provedores e não agrega valores
aos processos. Tipicamente exige o cumprimento da lei, ou seja, da regras
estabelecidas em contrato. O SLA Consultivo é visto como um documento de parceria,
em que, se os parceiros (clientes e provedores) compreendem seus mútuos papéis e
responsabilidades, compartilhando os procedimentos mutuamente definidos,
reconhecendo conscientemente a necessidade de uma cultura de serviço, e
reconhecendo as expectativas um do outro. Neste caso, o SLA poderá se tornar uma
ferramenta poderosa tanto para os provedores quanto para os clientes.
33
Para controle e acompanhamento de tudo que foi acordado no documento SLA, é
utilizado um procedimento denominado Gestão de Nível de Serviço (SLM – Service
Level Management). O objetivo da SLM é assegurar aos clientes os níveis de serviços
acordados no SLA. A SLM envolve a definição e processamento das regras associadas
aos indicadores, a coleta dos dados de desempenho dos elementos de serviço, sua
sumarização e o cálculo do valor de cada indicador com base nestes dados, ou seja, a
SLM torna possível ao tomador de serviço a percepção quanto à qualidade do serviço
(SOUZA, 2007)
Ainda segundo (SOUZA, 2007), as funções essenciais da ferramenta SLM devem
ser:
• Modelar os indicadores de nível de serviço, incluindo fórmulas, limiares e regras
operacionais da forma mais dinâmica possível;
• Definir os serviços e os elementos que o compõe e relacioná-los com indicadores;
• Possibilitar a realização da monitoração de indicadores de qualidade no nível de
serviço acordado;
• Calcular os indicadores e fornecer ao cliente as informações sobre a qualidade do
serviço prestado;
• Monitorar os indicadores e definir métodos para antecipar tendências de violação de
acordo;
• Disparar através de alertas os processos operacionais que permitam a reversão de
uma tendência de violação de acordo e os planos de contingência para serem
aplicados em caso de violação de acordo; e
• Reavaliar suas necessidades e redefinir novas metas para indicadores junto com o
provedor.
De acordo com Souza (2007), verifica-se que a atividade de definição de SLA não
é tarefa simples e pode muitas vezes significar o sucesso ou fracasso de uma parte ou
de todo o processo. Algumas dessas dificuldades estão relacionadas à definição e
execução do SLA e são devidas principalmente a:
• Falta concisão e objetividade e baixo foco nas expectativas dos clientes;
34
• Estabelecimento de SLA complexos, dificultando assim alcançar os objetivos
desejados;
• Verificação e validação dos objetivos antes de se estabelecer os acordos; e
•
Falta de foco, de recursos e tempo inadequado para alcançar os SLA.
De acordo com DeAngelis (1998, apud SOUZA, 2007), para reduzir os problemas
com implantação do SLA é importante que o processo passe pelas seguintes fases:
• Planejamento- o qual prevê o estabelecimento das medidas iniciais que devem ser
tomadas para a implementação do processo, onde requisitos e as práticas de
negócio que sustentam seus objetivos devem ser considerados na definição do
acordo entre as partes.
• Implementação- nesta fase o planejamento deverá ser efetivamente executado, ou
seja, deve ser elaborado um catálogo dos serviços para execução com atributos e
medições definidas entre as partes envolvidas, as quais devem definir um acordo, em
relação aos valores limites estabelecidos.
• Monitoração- que é a fase do acompanhamento do desempenho dos SLA, através
dos indicadores de níveis de serviço. Nessa fase pode ocorre a necessidade de
planos de ação para melhoria dos serviços. Essas melhorias geralmente são
apontadas ou solicitadas como decorrência do processo de acompanhamento do
SLA e dos desvios que possam ocorrer.
• Fase de Revisão- nesta fase, o gestor de níveis de serviço deve comparar os
resultados alcançados com os que estão especificados no SLA. O objetivo dessa
fase é discutir com os envolvidos, as causas de falhas e outros aspectos relevantes
na prestação de serviços. Após análise dos resultados dos indicadores o gerente de
níveis de serviço poderá iniciar a renegociação e renovação dos SLA.
No contexto do SLA, existem elementos que formam uma cadeia e que
representam responsabilidades tanto da contratante como do provedor de serviço. É
importante que nesta relação o Provedor de Serviços não seja sempre responsável por
todos os riscos associados à transação. Os incidentes que afetam o serviço não podem
são atribuídos somente à empresa, quando a falha pode ser de responsabilidade de um
35
dos componentes da cadeia. Uma identificação e distribuição justa dos riscos dos
serviços relacionados a cada componente da cadeia de valores contribuem para que o
Provedor de Serviços forneça melhores garantias aos clientes (SOUZA, 2007).
Sendo cada vez mais exigentes os tomadores de serviço em relação aos seus
provedores, estes precisam encontrar uma maneira efetiva de garantir a qualidade de
serviço sob a perspectiva do cliente. A maneira mais efetiva de realizar esta tarefa é
trabalhar com a expectativa que o cliente tem sobre o serviço, aumentando o seu grau
de compreensão com relação ao serviço ofertado através da definição de indicadores de
qualidade (SOUZA, 2007).
Dessa forma, o SLA assume uma importância significativa no processo de
Terceirização, onde, os prestadores de serviços encontram no estabelecimento desta
ferramenta a oportunidade de diferenciar suas ofertas, fornecendo a garantia efetiva de
seus serviços de forma ponderável e objetiva. A Gestão de Qualidade de Serviços (SLM)
propicia significativos avanços na gerência da empresa e no relacionamento com o
cliente, trazendo oportunidades para a criação de ofertas diferenciadas de forma ágil e
efetiva.
2.7 Fatores Condicionantes para Terceirização
Para que a contratação de terceiros seja realizado com sucesso, de acordo com a
teoria sobre terceirização, referida nesta
seção, algumas diretrizes devem ser tidas como
condicionantes, as quais devem ser identificadas e consideradas durante todo o
processo. N0 quadro 1 estão relacionadas às principais diretrizes consideradas como
condicionantes para a terceirização de sucesso.
36
Principais diretrizes consideradas como condicionantes para a
terceirização
Parceria
o Parceiro como se fosse sócio do negócio.
o Conhecimento das expectativas entre ambos.
o Soluções que maximizem os resultados conjuntos.
o Comprometimento dos empregados das empresas
parceiras com a melhoria dos processos da
contratada.
o A confiança entre contratada e contratante deve ser
mútua e o conceito de parceria deve sempre
prevalecer.
Especialização
o Realizar análise de benchmarking interno procurando
identificar fontes de desperdício de recursos ou falta
de habilidades. O resultado é a identificação da
melhor prática para execução das atividades.
o Buscar do aumento da produtividade e da qualidade
como fatores diferenciais para a competitividade,
tendo em vista a qualificação da mão de obra
contratada .
o O prestador de serviço necessita ser especialista
nas atividades que executa.
Estratégia
o Estabelecer contratos de médio e longo prazo.
o Tornar a organização mais ágil, flexível e
competitiva.
o Foco no cliente para atendê-lo com mais
qualidade e menor custo.
o Política do Ganha- Ganha.
Acordo de Nível de serviço(SLA) e Gestão de Nível
de Serviço (SLM)
o As partes têm um acordo de nível de serviço a
ser alcançado.
o As partes devem averiguar o nível de serviço
desempenhado e avaliar positivamente as
empresas que superam o esperado.
o Garantir a qualidade através de medições é
função obrigatória de quem terceiriza.
o Reavaliar sempre as necessidades e redefinir
novas metas para indicadores junto com o
provedor.
Quadro2 - Principais diretrizes consideradas como condicionantes para a terceirização de sucesso
.
Fonte: adaptado pelo autor de: (GIOSA, 2003); (SOUZA, 2007); (QUEIROZ, 1998); (PEREIRA, 2006),
(SILVA. E, 2003); e (RUSSO, 2007).
Conclui-se pela recente história e pelo rápido avanço alcançado, que a
Terceirização é uma técnica de administração moderna, eficaz, eficiente, prática e que
visa trazer sensíveis ganhos para as empresas, desde que se atendam algumas
condições como: definição estratégica do que se deseja terceirizar, relação de parceria
com a empresa contratada, garantia da especialização e qualidade dos serviços da
contratada através de sistema de gestão de controle que meça a eficácia do processo
terceirizado.
37
2 QUALIDADE
Para contextualizar a melhoria continua é importante, conceituar a qualidade e
apresentar a sua evolução, ao longo do tempo, principalmente os movimentos ocorridos
no Japão, Estados Unidos e Brasil que consolidaram este modelo de gestão
mundialmente.
2.1 Conceito de Qualidade
O vocábulo qualidade está presente no dia-a-dia das pessoas, principalmente
para exaltar características de produtos ou serviços. Nas organizações a Qualidade
assume um contexto de filosofia de gestão em que o foco do negócio é direcionado para
o consumidor final com aprimoramento contínuo dos processos de produção. Para
entender a Qualidade como filosofia de gestão é importante entender as contribuições
dos primeiros estudiosos deste modelo que mais se destacaram (JURAN, 1992).
Segundo Crosby (1992), Qualidade está relacionada com padrão e desempenho
do processo (defeito zero) e significa também conformidade do serviço ou produto com
as especificações e com as exigências dos clientes. A qualidade é tangível, e, portanto,
pode ser mensurada e gerenciada. Dessa forma se esses objetivos estiverem claro na
organização irão encorajar as pessoas a melhorarem continuamente os processos para
redução de custo e busca da satisfação dos clientes.
De acordo com Junior et al (2006), a Qualidade é uma atividade estratégica e
deve ser tomada pela alta administração. A filosofia básica da mesma, é que à medida
que a se reduz a variabilidade do processo, a qualidade e a produtividade aumentam.
Ou seja, está relacionada a métodos estatísticos de controle de processos, como forma
de identificar não conformidades e estabelecer ciclo de melhorias do processo.
Segundo Juran (1992), a qualidade está voltada para o usuário, ou seja, que o
produto deve ser adequado ao uso. Assim, um produto pode atender perfeitamente às
38
especificações, mas pode ser não adequado para o uso, ou seja, ser perfeito quanto ao
aspecto fabril, mas não tenha boas vendas ou boa aceitação perante o cliente final.
De acordo com Oliveira (2007, p. 197), o conceito do controle da qualidade é
regido por alguns princípios básicos:
a) Alcançar e consolidar a total satisfação dos clientes;
b) Ter constância de valores e de postura de atuação;
c) Ter efetiva administração de processo;
d) Desenvolver e consolidar a delegação, tomar decisões com base em dados; (e)
gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultado final;
e) Ter ampla e efetiva disseminação de informação;
f) Definir e garantir a execução da Visão Estratégica da Alta Direção da empresa;
g) Desenvolver e consolidar a administração participativa;
h) Ter processo de melhoria contínua;
i) Não aceitar erros como algo normal na empresa.
Vê-se nas definições, que qualidade está voltada para a satisfação e necessidade
do cliente e a melhoria contínua dos processos como forma de garantir a evolução da
mesma.
2.2 Contexto Histórico da Qualidade Total
Quando a produção era feita de forma artesanal, a qualidade era considerada
para cada peça concluída e realizada de forma visual e informal. Com a revolução
industrial no final do século IXX, a produção passou a ser massificada, e junto com ela
os problemas sobre qualidade do produto. Dessa forma, surge um novo desafio que é
garantir a produção em massa e manter ou assegurar que os produtos sejam adequados
e de qualidade.
Assim, alguns métodos ao longo do tempo foram sendo desenvolvidos e
aplicados para garantir que todos os produtos fabricados tivessem as mesmas
39
características e não apresentassem defeitos, na medida do possível. De acordo com
Garvin (1992, apud SILVA, 2003),
o contexto histórico da qualidade pode ser organizado
em quatro fases: Inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e
gestão estratégica da qualidade.
2.2.1 Fase da Inspeção
De acordo com Junior et al (2006), para manter ou assegurar que os produtos
fossem sempre adequados e de qualidade alguém teria que conferir se o produto estava
bom ou não antes que fosse passado adiante. Essa função era do Inspetor de
Qualidade. Porém, nem tudo era detectado pelo inspetor e passavam muitos defeitos
que só eram descobertos pelo cliente. Na era da inspeção, a preocupação voltava-se
para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos
defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
Produzir exatamente de acordo com as especificações
do projeto, num contexto
histórico fortemente
influenciado pelos princípios e práticas
tayloristas, permitiu um
crescimento ímpar
em termos de produtividade, mas, segundo
Juran (1992), teve um
impacto negativo em termos
dos custos para controlar a qualidade.
Pois, a estratégia
utilizada pelas empresas para controlar deficiências nas peças e produtos finais foi a de
criar departamentos centrais de controle de qualidade congregando inspetores de
qualidade dos vários departamentos, onerando, dessa forma, os custos de produção.
2.2.2 Controle Estatístico da Qualidade
A necessidade de reduzir custos de inspeção levou as empresas a adotarem
novos conceitos, pois os inspetores não conseguiam detectar todas as falhas nos
produtos, o que gerava desperdícios e retrabalho. Dessa forma, a segunda fase da
Qualidade não demorou a entrar em cena. Ainda na década de vinte do século
XX, Walter Andrew Shewhart percebeu que quem gerava a qualidade não eram os
inspetores, mas o processo produtivo. Essa mudança de foco, em que o processo passa
40
a ser o ponto central para o controle da qualidade, possibilita a utilização de técnicas de
estatística sobre o processo, que através de amostragem se faz a análise e o Controle
Estatístico de Qualidade. Com os resultados, estudos, correções e mudanças passaram
a ser realizadas sobre os processos os quais foram melhorando e a qualidade
melhorava como conseqüência (TURCHI, 1997).
Ainda segundo Turchi (1997), até a década de 40 houve a Segunda Grande
Guerra, a indústria bélica precisava de produtos de alta qualidade. Para atender as esse
requisito os processos tiveram que dar um grande salto de melhoria, e foi exatamente
neste período, que Deming popularizou o PDCA (criado por Shewart), que ficou
conhecido então como Ciclo de Deming, uma ideia que trazia o conceito de melhoria
contínua e um elevado padrão dos processos. O ciclo do PDCA (Plan, Do, Check,
Action) está descrito na seção 2.2.5.
2.2.3 Garantia da Qualidade
Na década de 50 do século passado, nasce a fase da Qualidade chamada de
“Garantia da Qualidade”, onde a prevenção dos problemas era fator prioritário.Esta fase
da qualidade surgiu na Japão, logo após o fim a guerra. Endividados e derrotados os
japoneses começam a investir em suas indústrias. Porém, como dependiam das
exportações para conseguir comprar praticamente tudo de que necessitavam e ainda
pagar sua dívida, viram-se diante do desafio de vender a outros mercados com preços
menores, produtos de qualidade superior.
No que se refere ao preço, para os japoneses, foi visto que o método de
inspeção do produto pronto, mesmo que por técnicas estatísticas de controle de
qualidade era ineficiente e ainda encarecia o produto. Enquanto para os ocidentais o
preço era igual ao custo mais a margem de lucro (p=c+m), para os japoneses a equação
se invertia, era o custo igual ao preço menos a margem (c=p-m). Ou seja, para os
japoneses o preço era definido antes mesmo da fabricação e os projetistas eram
responsáveis por encontrar um meio de produzir dentro daquele custo estipulado, logo
deveriam ser eliminadas todos os itens que não agregassem valor ao produto:
41
desperdício, tempo ocioso, troca de ferramentas, sujeiras e contaminações (LONGO,
1996).
Assim, os japoneses desenvolveram um método de controle de qualidade que
ao invés de encontrar e eliminar as peças defeituosas buscava evitar que os defeitos
ocorressem.
Ainda na década de 50 do século XX, o conceito de qualidade incorporou a idéia
de que um produto, além de estar em conformidade com as especificações do projeto,
deveria atender às necessidades dos usuários; ou seja, a obediência às especificações
do projeto, embora necessária, não era suficiente para definir a qualidade de um
produto. Uma empresa interessada em produzir qualidade deveria realizar esforços no
sentido de conhecer e atender às reais necessidades de seus clientes. Essa noção de
atendimento às necessidades dos clientes foi desenvolvida por Deming e Juran, cujo
conceito especificava as dimensões básicas: qualidade do projeto e qualidade em
termos de conformidade (TURCHI, 1997), assim sendo, a qualidade do projeto é
entendida como:
• Identificação das necessidades dos clientes;
• Definição das características do produto que melhor atenderiam às necessidades
identificadas; e
• Tradução do produto escolhido em um projeto com as devidas especificações
técnicas.
A conformidade com o projeto refere-se ao grau de adequação do produto às
especificações do projeto.
O conceito de garantia da qualidade incorpora a idéia de que qualidade deve
transcender a fase de inspeção, e sua base está no planejamento e na formalização do
processo. Ou seja, qualidade, aqui entendida como adequação ao uso, deve ser
buscada não apenas no controle da produção final, mas também na própria concepção e
especificação do produto e dos processos produtivos (OLIVEIRA, 2007).
42
Ainda segundo Oliveira (2007), Garantia da Qualidade é medida de satisfação
das necessidades e das exigências estabelecidas pelos clientes e tem como finalidade
confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma
requerida. Portanto, a garantia da qualidade é o que assegura ao cliente na empresa,
que todas as ações necessárias para o atendimento as suas necessidades estão sendo
conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente.
2.2.4 Gestão Estratégica da Qualidade.
Com a unificação da Alemanha no final da década de 1980 e o fim da guerra
fria, inicia-se uma nova ordem mundial - a globalização. Neste novo cenário a ordem é
competitividade, ou seja, as empresas necessitam formar uma cultura de gestão voltada
para resultados e para o mercado global (OLIVEIRA (2007).
Segundo Garvin (1992, apud SILVA, 2003), as pressões dos concorrentes
ampliam as perspectivas da qualidade, obrigando ligar a qualidade a outras
necessidades da empresa, atraindo a atenção de toda hierarquia da organização, ou
seja, os “profissionais da qualidade não são mais inspetores, são gerentes; e estes não
são mais controladores, são planejadores”.
Essa nova forma de perceber a questão do controle de qualidade, com o
envolvimento de todos na empresa, constitui uma revolução na forma de conceber a
gestão, pois vai exigir mudanças fundamentais na organização da empresa e no
tratamento de empregados e clientes. Nessa perspectiva, o Controle da Qualidade, mais
do que um conjunto de técnicas estatísticas e práticas organizacionais é entendido como
uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a
organização: da alta gerência ao trabalhador que executa a tarefa mais elementar
(TURCHI, 1997).
Segundo Oliveira (2007), na Gestão da Qualidade Total é válido considerar os
seguintes enfoques: qualidade intrínseca ao produto ou serviço; custo da qualidade e
43
atendimento completo as expectativas do cliente. Por qualidade intrínseca entende-se a
capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão
custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado para
manutenção do processo com defeito “zero” e o seu preço para o cliente. Portanto, não
é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade,
que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de
serviços de excelência.
Portanto, a abordagem estratégica da gestão da qualidade é mais ampla que as
anteriores e está voltada à lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais
sensíveis à concorrência e ao ponto de vista do consumidor, e mais firmemente
associada à melhoria contínua. É uma abordagem estratégica feita olhando-se para fora
e para o futuro, como forma de garantir a sobrevivência da empresa.
.
2.3 Contexto Histórico da Qualidade no Brasil
Na década de 1970, as empresas brasileiras buscaram no Japão a experiência
que tiveram as empresas japonesas com a implantação dos CCQ’S (Círculo de Controle
de Qualidade), cuja estratégia era tornar o trabalhador mais participativo no processo
produtivo, já que envolvidos nas decisões os empregados estariam mais comprometidos
com os resultados da empresa e com o seu crescimento individual na organização
(DRUCK, 2001).
Ainda segundo Druck (2001), embora tenham sido difundidos em todo Brasil, os
CCQ’s não prosperaram como se desejava. Primeiro, porque houve certa resistência
dos próprios trabalhadores, que achavam que a nossa cultura não se assimilava à
japonesa e dessa forma os CCQ’s não funcionariam. Segundo é que as gerências
intermediárias achavam que estariam perdendo poder na organização e também não
cooperaram. E um terceiro argumento, o sindicato divulgando que os CCQ’s eram uma
farsa.
44
Embora os CCQ’s não tenham avançado, com se desejava, ficou plantada a
semente da necessidade de uma mudança no sistema de gestão onde o trabalhador
deveria participar mais nas decisões e na melhoria do processo produtivo da empresa.
Nesse contexto, o modelo de Gestão da Qualidade Total baseado no modelo japonês
seria uma alternativa interessante para ser utilizado (ALVES, 2006).
Na década de 1980, houve no Brasil um movimento disperso pela Qualidade,
circunscrito em algumas poucas empresas, em setores específicos da economia, e com
foco restrito na qualidade dos processos de produção e dos produtos finais. Nesse
período, elevadas taxas criavam barreiras à importação de produtos as empresas de
certa forma sentiam-se protegidas da concorrência internacional (DRUCK, 2001).
De acordo com Alves (2006), o governo Collor assumiu o comando em 1990, e
dentro de sua meta de liberalização da economia e menor participação do Estado,
reduziu as alíquotas de importação. De uma hora para outra, as empresas nacionais
tiveram de medir forças com as estrangeiras. Habituadas à concorrência internacional,
as organizações de fora, não raro, ofereciam produtos com melhor desempenho a
preços muito mais baixos. É então, que surge como resposta do governo ao
empresariado nacional, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade- PBQP,
baseado no modelo japonês.
O PBQP tinha como objetivo estabelecer um conjunto ordenado de ações
indutoras da modernização industrial e tecnológica, contribuindo para a retomada do
desenvolvimento econômico e social. Um traço fundamental do programa era que o
mesmo requeria a participação de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulação
fizeram parte técnicos do governo federal, assim como governos estaduais, entidades
empresariais, consultores e a comunidade acadêmica (DIEESE, 1993).
De acordo com o DIEESE (1993), o diagnóstico das empresas no início dos anos
de 1990 era o seguinte:
45
a) No plano econômico:
• Elevado grau de desperdício nos processos de produção;
• Necessidade de um novo patamar de competitividade em razão da inserção do país
na economia internacional; e
• Busca da produtividade, que dado o processo de globalização, exige mudanças na
estrutura produtiva, através de novas tecnologias e novas formas de gestão
b) No plano político:
• Abertura da economia com redução de alíquotas de importação;
• Política recessiva do início dos anos 1990, com o objetivo de controle da inflação.
Este cenário e o exemplo do desenvolvimento da indústria japonesa que se
tornou altamente competitiva utilizando a Gestão da Qualidade Total foram
determinantes para implantação deste modelo de gestão no Brasil.
2.4 Consolidação da Gestão da Qualidade Total
A Gestão da Qualidade Total trouxe uma nova orientação gerencial para as
organizações. A mesma foi estruturada tendo como base seguintes pontos: foco no
cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; e decisões baseadas em
fatos e dados e melhoria contínua (SILVA, 2003).
A Gestão da Qualidade Total é uma nova filosofia gerencial que valoriza o ser
humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver
problemas através de maior interação entre pessoas e áreas da empresa. Dessa forma,
representa uma mudança de atitudes e de comportamento, que visam o
comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e o aprimoramento
dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações
internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, com mudanças
significativas no sistema de controle (OLIVEIRA, 2007).
46
Com um ambiente participativo que é básico e fundamental para o sucesso da
gestão da qualidade; com a descentralização da autoridade, passando as decisões a
serem tomadas o mais próximo possível da ação; e com a participação na fixação das
metas e objetivos; esses fatores criam um clima laboral de elevado estima entre as
pessoas e geram um ambiente propício às inovações, à criatividade e à busca de
soluções novas e mais eficientes de forma continuada (OLIVEIRA, 2007).
Garantir mercado e ganhar competitividade é principio do modelo da Qualidade e
objetivo e desejo de cada empresa. Para isso, satisfazer as expectativas dos clientes é
condição essencial, pois, em tempos de intensa competitividade internacional, a
sobrevivência a longo prazo das empresas depende da sua capacidade de ir além das
necessidades e demandas presentes dos clientes. Dessa forma, a orientação voltada
para a busca contínua da melhoria de seus produtos e serviços passa a ser estratégico
para a empresa e deve ser vivenciado por todos que participam do processo produtivo
no seu cotidiano. Assim, quando mais envolvimento, mais idéias e melhorias são
geradas ou criadas e estas melhorias disseminadas geram mais integração e
participação num ciclo de melhorias contínuas (TURCHI, 1997).
2.5 Melhoria Contínua
Segundo Oliveira (2007), a melhoria contínua pressupõe que qualquer sistema
produtivo pode ser melhorado. Para que esta melhoria ocorra é necessário, que ao
longo do processo, sejam realizados controles que mensurem as características da
qualidade, de forma a permitir ao responsável pela produção avaliar o desempenho do
mesmo, podendo assim, identificar oportunidades de melhorias e proceder as mudanças
necessárias.
O conceito de melhoria contínua está intimamente ligado a Qualidade,
principalmente no que se refere a desenvolvimento e melhoria de processo. O método
de melhoria contínua, atualmente conhecido como PDCA (conforme descrito a seguir),
foi desenvolvido nos anos 30 do século passado com sendo o método estatístico de
47
controle de processo. Esse método de melhoria de processos foi popularizado e
disseminado por Edward Deming nos anos 50 do século XX, com a implantação da
gestão da qualidade no Japão, no qual sugere a ideia de que o processo deve ser
sucessivamente analisado num processo cíclico à procura de melhorias. Dessa forma, o
conceito de melhoria contínua implica, literalmente, processo sem fim, questionando
repetidamente os trabalhos detalhados de uma operação (OLIVEIRA, 2007).
Slack, Chambers e Johnston
(2009)
definem: “... melhoramento contínuo, como
uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores
passos de melhoramento incremental.” Isto significa, que não importa se os
melhoramentos sucessivos são pequenos, o que de fato importa é que a cada período
(semana, mês, ou trimestre) algum melhoramento tenha de fato acontecido.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 605), o ciclo do PDCA é uma
série de atividades com o objetivo de prover melhoramentos no processo. Ele começa
com o estudo da situação atual, onde os dados são coletados, para a formação de um
plano, após a formação do plano o mesmo deverá ser implantado e acompanhado para
verificar se o planejado contribuiu com os resultados esperados. Caso os resultados
sejam positivos os métodos devem ser padronizados, em caso negativo voltado todo o
ciclo.
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009),
O PDCA é composto das etapas
a seguir descritas:
• Etapa do Plan ou Planejamento (P)
Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e também estabelecer
a maneira de como atingi-las. As metas devem ser definidas a partir das expectativas
dos clientes internos e externos. As metas devem em função do mercado, de
benchmarking (referência com outras empresas do setor) e do histórico, ou seja, do
desempenho conseguido ao logo do tempo. As metas devem ser desdobradas de modo
48
a atingir os níveis mais baixos da organização, possibilitando o controle e o aprendizado
a partir dos resultados alcançados.
Segundo Campos (1992), para atingir as metas faz-se necessário a elaboração
de um plano de ação, devendo, neste caso, se fazer uma análise profunda do processo.
Para isso podem ser utilizadas as ferramentas da qualidade que foram organizadas por
Kaoru Ishikawa objetivando facilitar o estudo dos profissionais da qualidade, as quais
estão descritas a seguir:
• ESTRATIFICAÇÃO - Diversas maneiras de agrupar os mesmo dados servem
para possibilitar uma melhor avaliação da situação, identificando o principal
problema;
• FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Planilha para coleta de dados serve para facilitar a
coleta dos dados pertinentes a um determinado problema;
• GRÁFICO DE PARETO - Diagrama de barras, que ordena as ocorrências da
maior para a menor e serve para hierarquizar o ataque aos problemas;
• DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Expressa de modo simples e fácil, a série
de causas de um efeito (problema) e serve para pesquisar de forma sintética
as causas de um problema;
• DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO - Gráfico cartesiano que representa a relação
entre duas variáveis serve para verificar a existência ou não de relação entre
duas variáveis;
• HISTOGRAMA - Diagrama de barras, que representa a distribuição da freqüência
de uma população, serve para verificar o comportamento de um processo em
relação à especificação; e
• CARTA DE CONTROLE (GRÁFICO) - Gráfico com limites de controle que
permitem o monitoramento dos processos, serve para identificar o aparecimento
de causas especiais nos processos.
49
• Etapa - Do ou Execução(D)
Esta etapa representa a execução das tarefas conforme previstas no plano, e
coleta de dados para verificação do processo. O treinamento dos trabalhadores deve ser
realizado para garantir o envolvimento de todos e a execução correta das tarefas.
• Check ou Verificação(C)
Esta etapa é realizada a partir dos dados coletados na execução, comparando-se
o resultado alcançado com o previsto no planejamento. É nesta etapa que se verifica o
sucesso ou insucesso do plano e buscam-se as causas.
• Action ou Atuação corretiva (A)
Nesta etapa devem ser tomadas as seguintes ações:
i. Caso a meta tenha sido alcançada, o processo deve ser padronizado por meio de
procedimentos, sendo estes garantidos por meio de auditorias. A padronização de
procedimento é a técnica aplicada para garantir a eliminação de causas dos
problemas detectados, prevenindo contra o seu reaparecimento.
ii. Tendo sido detectados os desvios, se atuará no sentido de fazer as correções, de
tal modo que o problema não volte a ocorrer. Retornando para a etapa do
planejamento.
De acordo com Campos (1992), a utilização do ciclo do PDCA envolve várias
possibilidades e vários níveis na empresa cabendo, no entanto, à direção e gerência
superior liderar o movimento pela melhoria contínua. Este é e deve ser uma iniciativa da
direção da empresa. Cabe a ela definir a orientação, os valores e a missão da qualidade
a ser desenvolvida pela empresa, promover as mudanças organizacionais necessárias
para implementar o programa e, acima de tudo, dar o exemplo com o próprio
comportamento. Aos gerentes médios e supervisores, cabe educar e treinar os
trabalhadores para busca de melhoria contínua. É fundamental que esse grupo tenha
atitudes e comportamentos que demonstrem seu comprometimento com a busca da
excelência dos processos.
50
Para Juran (1989), enquanto aos gerentes cabem o papel de liderar definindo
metas, estratégias, e sistemas, todos os demais empregados são incluídos ao processo
por meio de projetos específicos que devem ser desenvolvidos em equipe.
O trabalho em equipe é considerado elemento estruturante e essencial para a
melhoria contínua. De acordo com Turchi (1997), a ênfase no trabalho de equipe tem por
base o seguinte:
i. A maioria dos problemas de produção é interdepartamental e, como nas organizações
os processos são interligados, os sintomas que aparecem em um setor ou departamento
podem ter origem em outros departamentos. Assim, as soluções desses problemas
devem ser buscadas também em outros departamentos ou setores.
ii. O trabalho em equipe requer, e ao mesmo tempo reforça atitudes e comportamentos
de cooperação entre seus membros. Parceiros de uma mesma equipe tendem a confiar
mais, trocar informações e se empenhar mais na busca de objetivos comuns ao grupo,
no caso a melhoria de qualidade.
No quadro 3 está representado, de acordo com Campos (1992), o envolvimento dos
vários níveis na empresa com o estabelecimento de metas e diretrizes, análise de
causas e soluções de problemas.
0% 25% 50% 75% 100%
Alta Adminstração
Gerência
Supervisão
Operador
Nível Hierárquico
Papel e reponsabilidade
A
B
c
Quadro 3- Alocação de trabalhos de manutenção, melhoria e desenvolvimento numa estrutura hierárquica.
Fonte: Adaptado de Campos (1992, p. 33).
51
A- Manutenção: cumprimento das operações padronização e eliminação da causa
fundamental de problemas.
B- Melhoria: eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis.
C- Estabelecimento de novos níveis de controle. Novas idéias.
Desenvolvimento: desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc.
No quadro 3, vê-se a necessidade do envolvimento de todos no processo de
Melhoria Contínua. Dessa forma, Oliveira (1996, apud CÉSAR, 2008) ressalta a
importância do fator humano para a melhoria de processos.
Ainda sobre fator humano, Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) identificaram
competências essenciais para Melhoria Contínua, que representam os padrões de
comportamentos que devem estar presentes na organização e são definidas por: (1)
habilidade organizacional – capacidade ou aptidão para adotar uma abordagem
particular para melhoria contínua; (2) comportamento constitutivo – rotinas de
comportamento que os funcionários adotam e que reforçam a abordagem da Melhoria
Contínua; (3) facilitadores – procedimentos e técnicas usadas para avançar o esforço da
Melhoria Contínua.
Com base nestes aspectos, Bessant, Caffyn; Gallagher (2001, apud FERRAZ,
2007) elaboraram um modelo, descrito no Quadro 4, que indica diferentes estágios de
desenvolvimento e maturação do processo de Melhoria Contínua em uma organização.
52
Estágios da Melhoria Contínua Descrição
Nível 1 - Pré-Melhoria Contínua
A organização não possui nenhuma habilidade para melhoria.
Pode ocorrer alguma atividade de melhoria, como problemas
solucionados randomicamente
Nível 2 - Melhoria Contínua
Estruturada
Há comprometimento formal na construção do sistema de
Melhoria Contínua. Utilização de treinamentos e ferramentas
simples, voltadas à Melhoria Contínua e solução sistemática
do problema. Ocorrência de medição das atividades de MC e
dos efeitos na performance. Observam-se efeitos mínimos e
localizados no desempenho da organização e introdução de
veículos apropriados para estimular o envolvimento.
Nível 3 - Melhoria Contínua Orientada
para meta
Ligação formalizada dos procedimentos de Melhoria Contínua
com as metas estratégicas.
Nível 4 - Melhoria Contínua Proativa
Preocupação com autonomia no gerenciamento dos
processos. Promoção de melhorias incrementais. Alto nível de
experiência na solução de problemas
Nível 5 - Capacidade Total de
Melhoria Contínua
Aproximação do modelo de aprendizado organizacional.
Competências adquiridas por meio de inovações estratégicas,
incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva.
Quadro 4 – Estágios da Melhoria Contínua.
Fonte:
Bessant, Caffyn e Gallagher
(2001, apud FERRAZ, 2007).
Conclui-se que o PDCA é um método que possibilita a melhoria contínua;
melhoria que é advinda do propósito do ciclo que é tomada de decisões para o alcance
das metas, que estão voltadas para garantir a qualidade e a satisfação do cliente. O
ciclo remete ao feedback das ações implementadas, e assim a possibilidade de correção
ou desenvolvimento de novos trabalhos. O ciclo pode ser utilizado para melhoria de
processos já existentes e também para projetos de novos processos.
2.6 Melhoria Contínua – Kaizen
Segundo Slack, Chambers e Johnston
(2009), problemas de falhas e erros são
inevitáveis e intrínsecas da vida da produção. Este é o motivo do gerente de produção
estar permanentemente preocupado em identificar e eliminar as causas das falhas nos
processos.
A filosofia Kaizen está baseada, conforme Briales (2005, apud CESAR, 2008), “...
na eliminação de desperdício com base no bom senso, no uso de soluções baratas que
53
se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de
seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua”.
A Melhoria Contínua (Kaizen), de acordo com Briales (2005, apud CESAR, 2008),
significa estimular as pessoas a enfrentarem os desafios e atingirem as metas, ir até o
local onde as coisas acontecem para entender a situação atual com métodos científicos
e fazer o Kaizen, eliminando os desperdícios. O Kaizen ataca as atividades que podem
ser descartada, o que implicará em resultados como: redução de custo, redução de
prazo de entrega, qualidade no produto e no processo.
De acordo com César (2008), o foco principal do Kaizen é a eliminação dos
desperdícios resultado dos seguintes fatores:
• Excesso de produção;
• Retrabalho e movimentação desnecessária;
• Processamento desnecessário;
• Inventário;
• Espera ou demora demasiada para entrega;
• Movimentação de pessoas e falta de envolvimento.
Segundo Sharma e Moody (2003, apud SOUZA, 2008),
a Metodologia Kaizen é
um processo baseado em equipes multifuncionais
para o rápido aprimoramento com:
• Tendência à ação e criatividade antes do capital;
• Foco em resultados e foco na transformação física;
• Aprender fazendo e superar resistências;
• Influir na mudança cultural e promover mudança rápida por meio do envolvimento.
Manter equipes multifuncionais representa respeito às pessoas o que significa a
existência de uma filosofia empresarial baseada na compreensão das pessoas e
motivação humana, na habilidade em cultivar liderança, equipes e culturas, mantendo
uma organização de aprendizagem constante (CÉSAR, 2008).
Segundo Kishida (2009), o Kaizen, desde 1964, sustenta o crescimento da Toyota
e tem os seguintes objetivos:
(i) Melhorar a capacidade individual. As pessoas envolvidas nas atividades dos
ciclos Kaizen melhoram as suas habilidades individuais, autoconfiança e preparo
para a solução dos problemas do dia a dia e sabem trabalhar melhor em equipe.
(ii) Respeitar o ser humano e criar um ambiente proativo. Quando as pessoas se
envolvem em atividades de ciclos Kaizen, há uma necessidade de
54
interrelacionamento da área de trabalho com outras áreas, ampliando a visão
sistêmica e dos negócios, tornando o ambiente mais agradável de trabalhar.
(iii) Melhorar a eficiência na área de trabalho. As pessoas contribuem para que a
qualidade de trabalho melhore e consequentemente a organização cresce.
Ainda de acordo com Sharma e Moody (2003, apud SOUZA, 2008), “o Kaizen
coloca a inteligência pelo processo e a responsabilidade pela tomada de decisões
diretamente pelos especialistas do chão de fábrica”
Os times de melhoria Kaizen têm forma e força dentro da organização, como se
percebe na afirmação acima, pois os mesmos podem promover e implantar melhorias e
mudar processos.
O Kaizen é uma filosofia de trabalho que gerou uma forma particular de pensar
voltada para o processo; é um sistema administrativo que apóia e reconhece os esforços
para o melhoramento. De acordo com esta filosofia de trabalho, os funcionários não
peças fundamentais, pois, passam a incorporar a melhoria contínua aos seus cotidianos.
A autonomia dada a cada funcionário é um fator de motivação para a prática e
desenvolvimento das atividades de melhoria (GONÇALVES e MARTINS, 2006).
Considerando a importância da participação dos funcionários para sucesso do
modelo de gestão Kaizen, Irani; Beskes; Love (2004, apud GONÇALVES e MARTINS,
2006) destacam dois grupos de características essenciais para que essa prática seja
implementado e sustentada ao longo do tempo na organização: o primeiro grupo está
baseado nas características individuais, ou seja, habilidades e condutas intrínsecas a
cada funcionário. O segundo grupo refere-se às características organizacionais, isto é,
estrutura e cultura interna da empresa que habilitam a prática da melhoria contínua.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009); Oliveira (2007); Jager et al. (2004,
apud Gonçalves e Martins, 2006); (GONÇALVES e MARTINS, 2006), os pilares ou
facilitadores para prática da melhoria contínua na organização são: cultura,
competências, habilidades, comprometimento e diretrizes, as quais estão representadas
no quadro 2.
55
Quadro 5 – Pilares e facilitadores para a prática da Melhoria Contínua.
Fonte: Adaptado pelo autor de: Slack, Chambers e Johnston (2009); Oliveira (2007); e Gonçalves e
Martins (2006).
A qualidade é uma função sistêmica, ou seja, envolve, influencia e também é
influenciada pelas diversas áreas da empresa. Dessa forma, deve existir um padrão
com regras definidas que visem organizar os recursos produtivos de forma eficiente, a
fim de evitar desvios. Estes padrões são os Sistemas de Gestão da Qualidade, os quais
foram criados em meados da década de 80 do século passado, pela International
Oragination Standartization, que são as séries ISO 9000 (INMETRO, 2002).
Pilares e facilitadores para a prática da Melhoria Contínua
Cultura
o Fomento a novas ideias.
o Reconhecimento e incentivo das novas ideias.
o A participação e o envolvimento vem do exemplo da gerência.
o Fomento ao trabalho em equipe.
o O aprendizado e a busca pelo desenvolvimento das pessoas é realidade
na organização.
o Compreensão na empresa de que tudo deve ser feito correto da
primeira.
Competência
o Gestão do conhecimento interno e da rede de valor.
o Melhoria da capacidade individual, da autoconfiança e do preparo para
solução dos problemas do dia a dia.
o Estímulo a educação e treinamento das pessoas.
o Não gerar retrabalho e evitar desperdício.
Habilidade
o Habilidade para envolver as pessoas nos programas de Melhoria
Contínua.
o As pessoas têm habilidade para usar técnicas e ferramentas para apoiar
a Melhoria Contínua.
o As pessoas colaboram em grupos multifuncionais como forma de
estimular idéias pela melhorias.
o Os empregados de todos os níveis têm oportunidade de buscar nova
forma de trabalhar e pensar.
Comprometimento
o Envolvimento dos gestores (gerentes, supervisores, coordenadores etc).
o Mecanismos organizacionais são usados para empregar e disseminar o
que foi aprendido em toda organização.
o A alta gerência torna disponíveis recursos suficientes para apoiar o
desenvolvimento continuo da melhoria de processos.
o As experiências para melhorias são compartilhadas entre as equipes de
trabalho, nas reuniões de trabalho.
o Foco no cliente.
Diretrizes
o Compromisso e apoio da liderança.
o Definição de objetivos e priorização de foco.
o Há um processo de planejamento cíclico, em que o sistema de Melhoria
Contínua é considerado.
o As melhorias são sistematicamente avaliadas pelos indicadores de
avaliação do processo.
o Padronização de tarefas.
56
2.7 Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008
De acordo com Junior et al. (2006), padrão é um instrumento que indica meta
(fim) e os procedimentos (meios) para execução das tarefas, determinando critérios e
responsabilidades para garantir a conformidade das tarefas. Padronização é o caminho
prático para a produtividade e a competitividade, caracterizando como base primária
para o gerenciamento organizacional.
Para garantir o padrão, foi definido o Sistema de Gestão da Qualidade que é um
conjunto de regras que orienta cada função da empresa a executar corretamente e no
tempo certo suas tarefas em harmonia com as demais. Slack, Chambers e Johnston
(2009) destacam que existem diversos sistemas que visam o controle da qualidade,
porém enfatiza a norma ISO 9001 como a que vem sendo cada vez mais sendo utilizada
por sua simplicidade e eficiência.
A norma da série ISO é um documento descritivo, que fornece diretrizes para
todas as organizações no que se refere ao gerenciamento da qualidade. São regras
utilizadas para a garantia interna da qualidade (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2009).
Como a norma ISO é um padrão mundial a mesma oferece às organizações, a
possibilidade da certificação da conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade por
um organismo independente, diferencial este, que pode ter reconhecimento tanto no
mercado interno como no exterior.
A figura 1 mostra a estrutura de um sistema de gestão da qualidade baseado em
processo, e enfatizando que os clientes, bem como outras partes interessadas,
desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O
monitoramento da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à
percepção pelos clientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cliente.
57
Figura 1: Modelo de um SGQ baseado em processo.
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001 (2008).
Conforme visto na figura 1, a ISO 9001 faz uma abordagem por processo, o que
facilita a identificação e o gerenciamento das diversas atividades interligadas de forma a
assegurar a efetividade e a melhoria contínua da realização do produto da organização.
Conclui-se, portanto, que Melhoria Contínua é uma filosofia de trabalho que
enfoca a melhoria no processo, de forma estruturada com objetivo claro de reduzir
desperdício e aumentar produtividade e que deve contar com uma estrutura
organizacional adequada e com o envolvimento e comprometimento de toda a força de
trabalho, explorando ao máximo as competências essenciais da organização.
58
3 SETOR ELÉTRICO
Tendo em vista que a empresa em estudo está inserida no setor elétrico, a seguir serão
apresentadas algumas características deste setor e sua evolução.
No setor elétrico há três tipos preponderantes de atividade que são: distribuição,
geração e transmissão de energia elétrica. Cada uma dessas atividades tem
características distintas:
• Geração - tem a função de produzir a energia elétrica para as distribuidoras levarem
aos consumidores. Caracteriza-se por um grande investimento em capital fixo e baixa
densidade em mão - de- obra. As duas principais fontes de geração de energia
elétrica no Brasil são de origem hidráulica e térmica, sendo que a hidráulica
representa 83,2% da energia produzida (ANEEL, 2008)
• Transmissão - tem a função de levar a energia das usinas geradoras às empresas de
distribuição.
• Distribuição - A principal função é garantir o fornecimento de energia elétrica para o
consumidor final. Essa é a atividade do setor que agrega a maior necessidade de
mão-de-obra.
O setor elétrico brasileiro, que até o início dos anos 90 do século passado era
estatal, por uma série de motivos como: inadimplência e ineficiência operacional,
utilização das tarifas como mecanismo de controle inflacionário e incapacidade do
Estado investidor na expansão da produção frente ao crescimento da demanda, desde
1995, passou por importantes alterações de cunho estrutural e institucional, migrando de
uma configuração centrada no monopólio estatal como provedor dos serviços e único
investidor para um modelo de mercado, com a participação de múltiplos agentes e
investimentos partilhados com o capital privado (ANEEL, 2008).
Destaca-se nessas transformações a privatização, principalmente das
concessionárias estaduais de distribuição. A privatização do setor teve início em 1995,
59
com a venda da distribuidora Escelsa. Este processo marcou o retorno da participação
do capital privado e estrangeiro ao setor (DIEESE, 2007).
As privatizações atraíram os investidores estrangeiros que adquiriram a maioria
das empresas do setor. Considerando que no setor elétrico a tarifa é regulada e que o
retorno do investimento depende do mercado da concessionária e de sua eficiência
operacional, a grande aposta dos investidores foi exatamente nesta última alternativa,
visto que o setor era estatal, e, portanto, tido como ineficiente (DIEESE, 2007).
O novo modelo foi resultado das sugestões apresentadas no Projeto de
Reestruturação do Setor Elétrico da consultoria inglesa Coopers & Lybrand, que culmina
na edição da Lei nº 9.648 (27/05/1998). Estas regras tinham como premissa a
desverticalização das empresas, com a separação das áreas de geração, distribuição,
transmissão e comercialização. A regulação se referia apenas no transporte
(transmissão e distribuição) da energia. “O novo modelo introduz a geração competitiva,
com o valor da energia definido pelo mercado, a transmissão independente e de livre
acesso, a comercialização livre e a expansão do parque como responsabilidade dos
agentes”. (ANEEL: 2008)
No modelo tarifário desenvolvido pela ANEEL- Agência Nacional de Energia
Elétrica, é criada a empresa de referência. Ela funciona como “empresa-espelho” da
concessionária que passará pela revisão tarifária. Nessa comparação, a ANEEL define o
contingente de mão-de-obra necessário para atender ao público daquela área de
concessão e considera apenas os custos de pessoal restritos à Lei, ignorando eventuais
benefícios e direitos adicionais dos trabalhadores conquistados em Acordos e
Convenções Coletivas de Trabalho. Desse modo, indiretamente, o órgão regulador
acaba contribuindo para a terceirização da força de trabalho, pois, desta forma, é mais
fácil ajustar-se aos padrões da empresa espelho (DIEESE, 2007).
Portanto, a terceirização no setor elétrico surgiu em um contexto de redefinição do
modelo setorial, caracterizado pela forte transferência do controle acionário do setor
60
público para o privado. Também surgiu num ambiente de redefinição da forma de
apuração das tarifas e pela criação de uma ambiente concorrencial entre os diversos
agentes do setor, predominando uma lógica privada de atuação. Essa lógica, centrada
no lucro, introduziu de modo forte a terceirização em várias atividades
A terceirização é generalizada no setor e ocorre tanto nas áreas administrativas,
e de apoio como limpeza e segurança, como nas áreas técnica como projeto, execução
de obra, manutenção e operação do sistema elétrico. No atendimento ao público são
contratadas empresas especializadas em telemarketing passivo e nas lojas empresas
especializadas em atendimento presencial (DIEESE, 2007).
A decisão de terceirizar depende da estratégia e do modelo de gestão de cada
empresa. Para garantir o controle da qualidade dos serviços das empresas de
distribuição de energia elétrica, considerando este contexto, a ANEEL definiu alguns
indicadores como: DEC (Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora)
indica o número de horas em média que um determinado conjunto de unidades
consumidoras fica sem energia elétrica durante um período, geralmente mensal; FEC
(Freqüência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora) indica quantas
vezes, em média, houve interrupção nas unidades consumidoras; e também a
reclamações de clientes por tipo (ANEEL, 2008) e grau de satisfação dos consumidores.
Estes dois últimos indicadores serão considerados nesta pesquisa, por estarem
relacionados com as atividades terceirizadas na empresas em estudo.
.
61
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Nesta seção, está apresentada a metodologia utilizada no desenvolvimento dessa
pesquisa. A mesma foi desenvolvida em duas partes principais, a seguir descritas:
• A primeira refere-se à pesquisa bibliográfica, sobre os conceitos e pensamentos
acerca dos temas abordados: Terceirização, Gestão da Qualidade Total, Melhoria
Contínua e Setor Elétrico.
• A segunda parte refere-se à pesquisa de campo e a pesquisa documental que têm a
finalidade de investigar o relacionamento entre os temas abordados, no que se refere
ao questionamento levantado neste estudo, ou seja, como, na visão dos gestores da
empresas contratante e contratadas, a terceirização influência na melhoria contínua
dos processos contratados?
Discute-se a abordagem da pesquisa e também o procedimento da mesma,
evidenciando o método de análise dos dados e explicando as varáveis que permitem
esta análise.
4.1 Abordagem da Pesquisa
Para realização de pesquisa organizacional, distinguem-se duas abordagens:
qualitativa e quantitativa, que definem o modelo científico condutor do trabalho. A
diferença entre ambas, é que o modelo qualitativo, ao contrário do quantitativo, não
emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema
e também não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogênias
(RICHARDSON, 2000).
Ainda segundo Richardson (2000), o estudo qualitativo da realidade
organizacional está interessado no conhecimento do processo, portanto deve ser
conduzido próximo ao fenômeno. O ambiente natural é a fonte de coleta de dados e o
62
pesquisador é o instrumento chave. É puramente descritiva. O pesquisador tende a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais
da abordagem.
Pesquisa Qualitativa Pesquisa Quantitativa
Interpretação do ambiente Estudo de parâmetros considerados importantes
Atenção ao contexto Variáveis representativas à organização
Estudo de processo Estudo da relação entre variáveis
Flexibilidade Rigorosa preparação dos dados
Múltitiplas origens de dados (maioria das vezes) Simples origens dos dados (maioria das vezes)
Concepção da organização construída com ajuda
dos funcionários
Realidade organizacional construída externamente
Proximidade do pesquisador à organização Distância entre pesquisador e objeto do estudo
Quadro 6 - Comparativo entre as abordagens qualitativas e quantitativas.
Fonte: Adaptado de Gonzales (2006).
As origens dos dados de uma pesquisa qualitativa provêm principalmente de
observação do participante, entrevistas semi ou sem estrutura e análise de documentos.
Nesta pesquisa são utilizadas: questionário semi-estruturado guiada por um roteiro
previamente definido; análise de documentos como: contratos de prestação de serviço e
relatório de reclamações e pesquisa de satisfação de cliente. Dessa forma, pode-se
concluir que a abordagem qualitativa é a mais adequada para esta pesquisa.
4.2 Quanto aos Objetivos da Pesquisa
De acordo com Silva (2003), a pesquisa quanto a seus objetivos pode ser classificada
da seguinte forma:
• Exploratória: proporciona proximidade com o problema, com vistas a torná-lo
explícito ou a construir hipóteses. Visa levantar questões e hipóteses para futuros
estudos por meio de dados qualitativos; envolvem levantamento bibliográfico;
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com problema
pesquisado; análise de exemplos, que estimulem a compreensão. Assume, em geral,
as formas de Pesquisa Bibliográfica e Estudo de Casos.
63
• Descritiva: Busca associações entre variáveis normalmente com evidência de caráter
quantitativo. Visa descrever as características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis; envolvem o uso de
técnicas padronizadas de coleta de dados: questionários e observação sistemática.
Assume, em geral, a forma de levantamento.
• Explicativa: busca identificar e traduzir os fatores que determinam ou contribuem
para a ocorrência dos fenômenos. Ela aprofunda o conhecimento da realidade
porque explica a razão, o “porque” das coisas. Assume, em geral, a forma de
Pesquisa Experimental e Pesquisa Ex-post-facto.
Segundo Yin (2001), estudo de caso é uma estratégia de investigação científica
que permite uma investigação empírica dos eventos da vida real, objetivando analisar
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real.
Dessa forma, este trabalho é um estudo de caso de abordagem qualitativa, de
caráter exploratório e descritivo.
4.3 Instrumentos de Coleta
Como o objetivo de fundamentar os principais aspectos abordados no estudo de
caso e na discussão dos resultados encontrados, foram realizadas as seguintes
pesquisas: bibliográfica, feita em livros, artigos científicos, dissertações e teses e
também a pesquisa de campo que é a fase exploratória utilizando as seguintes fontes:
1. Documentos - Exame dos contratos de prestação de serviço, com o objetivo de
identificar aspectos relevantes nos mesmos que posam contribuir para a Melhoria
Continua dos processos terceirizados. Exame de relatórios gerenciais sobre
reclamações de clientes e pesquisa de satisfação de clientes sobre qualidade
percebida dos serviços prestados por terceiros, para identificar a evolução dos
mesmos.
64
2. Aplicação de questionário semi-estruturado, com gestores de contrato das empresas
contratadas e da empresa contratante, para avaliar, na visão destes entrevistados,
como a terceirização influencia a melhoria contínua dos processos contratados,
conforme Apêndice A.
4.4 Estrutura da pesquisas
Esta pesquisa está estruturada de acordo com o definido na figura 2
Figura 2: Estrutura desta pesquisa.
Fonte: elaborado pelo autor, 2010.
Onde:
Estudo de caso
Representa a análise dos dados da empresa em estudo e também a análise da pesquisa
com gestores de contrato da Coelce e gestores das empresas contratada por esta, da
Estudo de caso
Apêndice
A
Reclamações de cliente
Pesquisa de satisfação
clientes
Análise de Indicadores de
desempenho
Pesquisa com gestores de
contrato
Análise da evolução dos
contratos
Coleta de dados
Pesquisa com gestores de
contrato das empresas
contratante e contratadas
Contratos de prestação de
serviço
65
com o objetivo de responder ao questionamento de como o processo de terceirização
influencia na melhoria contínua dos processos contratados.
Coleta de dados
Representa os critérios para seleção dos dados para a pesquisa documental e para a
pesquisa com os gestores de contrato, conforme a seguir descrito:
• Análise da evolução dos Contratos – Para este estudo foram selecionados os
contratos referentes a atendimento ao cliente, execução de novas ligações e
faturamento de energia, considerando o período de 1998 a 2009. Estes contratos
foram selecionados pelo fato destes serviços serem comuns para todas as empresas
de distribuição de energia elétrica e por estes serviços terem sido terceirizados na
empresa em estudo, desde a privatização da mesma em 1998;
• Análise de Indicadores de Desempenho - Para análise do desempenho da
empresa em estudo foram selecionados os seguintes indicadores: Relatório de
reclamações, desde o ano 2000, o qual está padronizado para todas as
concessionárias de distribuição de energia elétrica do Brasil, por meio da Resolução
da nº 382, de 2 de dezembro de 1998 da ANEEL- Agência Nacional de Energia
Elétrica; e Relatórios de Pesquisas de satisfação de consumidores, onde consta o de
Índice de Satisfação de Qualidade Percebida- ISQP, desde o ano 2000, que avalia o
grau de satisfação dos consumidores residenciais com os serviços prestados pelas
empresas distribuidoras de energia elétrica, sendo medido através de pesquisa de
opinião pública, com questionário padronizado para estas empresas. Esta pesquisa é
coordenada pela ABRADEE- Associação Brasileira de Distribuidores de Energia
Elétrica e realizada, anualmente, por Instituto de pesquisa de renome nacional.
• Pesquisa com os gestores de contratos da empresa contratante e das
contratadas
A pesquisa, conforme Apêndice A, foi realizada no período de 20 de janeiro a 10 de
fevereiro 2010 com o total 24 gestores da empresa contratante e 24 das empresas
contratadas.
66
A seleção dos gestores de contrato da empresa contratante dá-se pelo fato dos
mesmos administrarem os contratos de prestação de serviços terceirizados. A seleção
dos gestores de contrato da empresa contratada dá-se pelo fato dos mesmos receberem
e prestarem contas dos serviços executados, diretamente aos gestores de contrato da
contratante.
O pré-teste da pesquisa foi realizada pelo autor deste trabalho com aplicação
inicial de dos questionários para quatro gestores de contrato, sendo dois das empresas
contratadas e dois da contratante. O questionário do Apêndice A foi aplicado no local de
trabalho de cada pesquisado, ou em outro local, considerando eventos como reuniões e
encontros. Para cada pessoa pesquisada foi explicado o motivo da pesquisa.
67
5
RELAÇÕES
ENTRE TERCEIRIZAÇÃO E A MELHORIA CONTÍNUA DE
PROCESSOS CONTRATADOS NA EMPRESA EM ESTUDO
5.1 Descrição da Empresa
A Companhia Energética do Ceará - Coelce é a empresa de distribuição de
energia elétrica que atua no Estado do Ceará. A empresa abrange todo território do
Estado com área de 148.825 km2 e 184 municípios, sendo uma sociedade anônima de
capital aberto, concessionária de serviço público de energia elétrica, regulamentada pela
Lei das Sociedades Anônimas e com suas atividades fiscalizadas e regulamentadas pela
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL (COELCE, 2009).
A Concessionária de distribuição de energia elétrica do Estado do Ceará é
terceira maior distribuidora do Nordeste em volume comercializado de energia, com
fornecimento para mais de 2,8 milhões de clientes, dos quais 2,1 milhões são da classe
residencial, 5,9 mil da categoria industrial, 151,3 mil comerciais e 35,7 mil institucionais
(COELCE, 2009).
Em abril de 1998, através de Leilão Público, realizado na Bolsa de Valores do Rio
de Janeiro (BVRJ), a empresa foi privatizada. Neste mesmo mês, a Distriluz Energia
Elétrica S.A., consórcio vencedor do processo de compra da companhia, a ANEEL e o
Estado do Ceará procederam à assinatura do Contrato de Concessão que outorga à
Coelce, 30 anos de direitos exclusivos sobre a Distribuição de Energia Elétrica no
Estado (COELCE, 2009).
A Coelce tem ações negociadas na Bovespa e é controlada pelo Grupo Endesa,
por meio da empresa Investluz S.A. O Grupo Endesa é o maior conglomerado de
energia elétrica da Espanha, onde ocupa o primeiro lugar tanto em geração quanto em
distribuição de energia elétrica, sendo também a segunda maior empresa de gás natural
daquele país (COELCE, 2009).
O mercado da Coelce é restrito à sua área de concessão e segmentado da seguinte
forma:
68
Clientes do Grupo A (Grandes Clientes): grupamento composto de unidades
consumidoras com fornecimento em tensão igual ou superior a 2,3 kV, dividida nos
seguintes subgrupos: a) Subgrupo A1 - igual a 230 kV; b) Subgrupo A3 – igual a 69 kV;
c) Subgrupo A4 – igual a 13,8 kV. Os clientes dos subgrupos A1 e A3 são também
denominados de clientes de Alta Tensão, enquanto os do subgrupo A4 são
denominados clientes de Média Tensão.
Clientes do Grupo B: grupamento composto de unidades consumidoras com
fornecimento em tensão inferior a 2,3 kV. Atualmente, os clientes do grupo B da Coelce
são atendidos em 380/220 V. Tais clientes são também conhecidos como clientes de
Baixa Tensão (BT) (COELCE, 2009).
Após a privatização, a Concessionária de distribuição de energia elétrica decidiu
por um modelo de negócio com elevado nível de terceirização de vários serviços, sendo
que no encerramento de 2008, empregava mais de 8 mil pessoas, dos quais 1.278
colaboradores próprios, 7.662 de empresas parceiras, 186 estagiários e 24 jovens-
aprendizes (COELCE, 2009).
Como visto, pelo tamanho da força de trabalho terceirizada, que representa 84%
do total da força de trabalho, esta empresa mantém um volume representativo de
atividades desenvolvidas através de seus fornecedores de serviços. O relacionamento
mantido, pela mesma, com seus fornecedores de serviços é feito pelos gestores de
contratos que têm a responsabilidade pela autorização e recebimento dos serviços
terceirizados. Pelo lado da empresa contratada, existe o supervisor que é gestor
responsável por receber as tarefas por parte dos gestores de contrato da contratante e
tomar as ações necessárias para que os serviços sejam executados.
Como desafios estratégicos, a Coelce deseja ser percebida como uma empresa
de credibilidade, com alta qualidade de produtos e serviços, humana, que os clientes
confiam, acreditam e respeitam. Esses grandes desafios norteiam a força de trabalho e
as ações são focadas no desenvolvimento de competências dos colaboradores, na
segurança do trabalho, na aproximação do relacionamento com o cliente, no
fortalecimento do relacionamento com as empresas parceiras (prestadoras de serviços),
69
na manutenção dos níveis de excelência da qualidade dos serviços prestados, na
otimização dos recursos investidos e no desafio de potencializar a cultura de inovação
dentro da empresa (COELCE, 2009)
Dentre os objetivos estratégicos da empresa, destaca-se “Inovação em processos e negócios”. Para
alcançá-lo, a Coelce mantém um programa de inovação e melhoria contínua, que tem como objetivo
desenvolver novos processos e estimular continuamente a melhoria dos processos já existentes. Neste
programa, participam tanto empregados próprios como de empresas parceiras com idéias e projetos
(COELCE, 2009).
.
5.2 Análise da Evolução do Processo de Contratação da Empresa Contratante
Um dos objetivos deste trabalho é Identificar, por meio de pesquisa documental,
as mudanças implementadas nos contratos de serviços e analisar como estas podem
influenciar na melhoria contínua processos terceirizados. A seguir, são apresentadas as
fases do processo de contratação, abordando características das especificações
técnicas, a seleção dos proponentes, a gestão do contrato e da relação entre as partes.
Considerando que as condições gerais de contratação seguem um padrão definido para
todos os contratos, diferenciando-se apenas nas especificações típicas de cada serviço,
foram analisados, de 1998 a 2009, os contratos de terceiros referentes à prestação dos
serviços de atendimento ao cliente, execução de novas ligações e faturamento de
energia.
5.2.1 Primeira Fase dos Contratos - De 1998 A 2004
Pela análise dos contratos de prestação de serviço de atendimento ao cliente,
execução de novas ligações e faturamento de energia, vê-se que a primeira fase de
contratação de serviços terceirizados, pós privatização, os contratos firmados eram
simples sob o aspecto de definição dos serviços e não havia um padrão de condições de
contratação definido, pois cada Área usuária era quem delimitava o escopo e a
especificação técnica.
70
A área procurava garantir a qualidade dos serviços, pela inclusão de uma série de
penalidades, em caso de descumprimento do objeto do contrato. Nos contratos, havia
10 (dez) cláusulas específicas sobre penalidades, podendo ser destacada a seguinte
cláusula:
As faltas em que incorra a CONTRATADA ao estabelecido pela CONTRATANTE
no presente contrato poderão ser sancionadas de acordo as gravidades,
garantindo o contraditório e ampla desfesa, para o que estabelece 7 (sete) tipos
de Sanções. (CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO DE NOVAS
LIGAÇÕES, 2000).
Neste caso, já na contratação, desconfia-se da capacidade do tomador do serviço
e buscava com a inclusão de penalidades, a proteção da qualidade dos serviços, que
ora estavam sendo realizados por mão de obra própria. Outro aspecto, que pode ser
considerado desta fase de terceirização, é que as empresas não tinham especialização
nos serviços que contratavam, tendo sido formadas para atender as necessidades
existentes naquele momento. No caso do atendimento a clientes a empresa contratada
não tinha experiência na atividade, tendo sido necessário, antes do término do contrato
fazer rescisão do mesmo, o que culminou com a insolvência da empresa contratada. No
caso do faturamento de energia elétrica foi realizado, em algumas áreas, contrato com
cooperativas formadas por ex-funcionários, que também não conseguiram se
estabelecer e não conseguiram renovar os contratos, tendo sido também extintas. As
empresas do contrato de ligações novas também não evoluíram e foram substituídas
nos contratos seguintes.
Como resultado desta primeira fase da terceirização, pode-se destacar os
seguintes aspetos: (1) a insolvência de várias empresas terceirizadas por incapacidade
as exigências contratuais; (2) duração distinta dos contratos, uma vez que estes eram
determinados por cada regional usuária; (3) não havia padrão de contração, e (4) não
havia definições sobre incentivo a melhoria da qualidade dos serviços.
71
5.2.2 Segunda Fase dos Contratos –Pós 2004 – Contrato Internacional
No período de 2003 a 2004, fruto do aprendizado adquirido ao longo dos anos, a
empresa contratante, reavaliou sua relação com as empresas tomadoras de serviço,
tendo inclusive, incluído em seu mapa estratégico o objetivo “Integrar Parceiros ao
Nosso Negócio”. Desta forma, no sentido de aperfeiçoar o processo de contratação
desde a seleção, qualificação e acompanhamento dos contratos algumas ações foram
desenvolvidas, tais como:
• A seleção passou a ser realizada por meio de licitação internacional o que
possibilitou a participação de muitas empresas, facilitando o processo de escolha das
que apresentassem competência comprovada nas atividades a serem realizadas.
• Os contratos foram padronizados de forma corporativa e passaram a ser
centralizados na área de serviços e logística (aprovisionamento).
• A qualificação de fornecedores de serviços passou a ser realizada de acordo com os
seguintes critérios: (1) Econômico-financeiro: análise do balanço patrimonial e
demonstração de resultados dos dois últimos exercícios; (2) Jurídico-fiscal:
comprovação de regularidade societária e prova de regularização perante a Serasa;
(3) Técnica: avaliação do histórico e currículo da empresa; análise do currículo dos
executivos ou responsáveis operacionais; verificação da existência de equipamentos,
máquinas e/ou veículos compatíveis com o serviço a ser contratado; análise da
abrangência geográfica, experiência específica e aspectos institucionais das
empresas proponentes (COELCE, 2009).
• Foi também, iniciado com os fornecedores um processo de parceria com a criação
da
Área de Relacionamento com as Empresas Parceiras, que foi criada em 2004 a
qual é um canal aberto para fornecedor apresentar as suas solicitações, sugestões e
questionamentos sobre sua relação com a empresa.
Para controle da qualidade, foram estabelecidas nas condições gerais de contratação
cláusulas para garantia da qualidade, tais como:
72
A empreiteira deverá estabelecer as condições apropriadas para garantir a
qualidade dos serviços contratados e a prevenção de riscos, mediante planos de
capacitação permanente de seus colaboradores, em âmbitos relacionados com o
serviço matéria desta licitação, que permitam reforçar e manter as habilidades e
competência de seu pessoal relacionado com o contrato em questão. (COELCE.
CONDIÇÕES GERAIS DE CONTRATAÇAÕ: 2004, p. 41)
Antes de iniciar a execução dos trabalhos a empreiteira apresentará a
Distribuidora um plano de controle da qualidade que incluirá o programa de
inspeção, assim como a relação das operações e procedimentos aplicáveis
(COELCE. CONDIÇÕES GERAIS DE CONTRATAÇAÕ: 2004, p. 21).
Durante a execução do contrato, a empreiteira dará a mais estrita e rigorosa
observância ao estabelecido pela distribuidora que se reserva o direito a efetuar
as auditorias necessárias para comprovar seu cumprimento (COELCE.
CONDIÇÕES GERAIS DE CONTRATAÇAÕ: 2004, p. 21).
Ainda pela análise dos contratos, referentes ao atendimento ao cliente, execução
de novas ligações e faturamento de energia, na licitação internacional, concluída em
2004, foi padronizada uma especificação técnica que consistia na elaboração de uma
lista de preços unitários por atividades a serem realizadas, ou seja, a remuneração
passou a ser realizada, para a maioria dos serviços, por cada atividade executada. A
lista de serviço com especificações técnicas é a base para as ofertas das empresas
tomadoras de serviço. A empresa contratada será a que apresentar melhor proposta
comercial para o conjunto de atividades específicas a serem realizadas, desde que
tenha sido previamente qualificada tecnicamente.
No caso de contratação por preço unitário de serviço, considerando que já estaria
assegurado no preço unitário um rendimento mínino necessário à sobrevivência da
empresa, há um incentivo para empresa contratada para a melhoria contínua de seus
processos, pois, qualquer melhoria no desempenho operacional poderá resultar em
ganho de produtividade e ter resultado direto no seu desempenho econômico.
Outra forma de incentivo à melhoria foi a inclusão, nos contratos renovados em
2009, de acordos de nível de serviço, conforme exemplo no Anexo 1. Service Level
Agreement - SLA é um documento que descreve direitos e responsabilidades entre as
partes. É visto como um documento de parceria, em que os parceiros (clientes e
provedores) compreendem seus mútuos papéis e responsabilidades, compartilhando os
73
procedimentos mutuamente definidos, reconhecendo conscientemente a necessidade de
uma cultura de serviço, e reconhecendo as expectativas um do outro. Neste caso, a
busca por níveis de serviço cada vez melhores é motivo para incentivar melhorias
contínuas nos processos terceirizados.
No quadro 7, considerando os contratos referentes à prestação dos serviços de
atendimento de ao cliente, execução de novas ligações e faturamento de energia, está
um comparativo entre a primeira fase da terceirização e a segunda fase considerada
após 2004.
Diretrizes Primeira Fase de 1997 a 2004 Segunda Fase – Pós 2004
Parceria
• Foco principal no preço da oferta
• Renegociação de preços pós oferta;
• Criação de área de relacionamento
com empresas parceiras;
• Renovação de contratos com
empresas de bom desempenho.
Estratégias
• Substituição de estrutura própria;
• Contrato de curto prazo com
padrões distinto determinado pela
área contratante.
• Inclusão no mapa estratégico, do
objetivo “integrar parceiros ao
negócio”.
• Aumento do controle das operações.
• Melhoria da qualidade dos serviços.
• Diminuição de reclamações.
• Contratos de longo prazo (5 anos).
• Excelência no atendimento ao cliente;
Especialização
• Empresas formadas para atender a
demanda sem especialização nos
serviço.
• Melhor seleção das empresas com
base em histórico de serviços
realizados e do preço do serviço
• Qualificação como base em critérios
como: econômico-financeiro, Jurídico,
fiscal e Técnico.
Acordo de
nível de
serviço
• Penalidades por não cumprimento
do objeto do contrato.
•
Incentivos por melhorias de acordo
com níveis de serviço definidos.
Quadro 7- Comparativos entre a primeira fase da terceirização e o período após 2004.
Fonte: Adaptado de Projeto Enlace - (COELCE, 2009).
74
Pela análise dos contratos de prestação de serviço, percebe-se uma evolução do
processo de terceirização, passando este de uma fase, cujo foco principal era a
transferência de atividades para execução por terceiros com o objetivo de redução de
custo, para uma nova visão com contratos de médio ou longo prazo, com empresas
melhores qualificadas, com preço por unidade de serviço e com relacionamento de
parceria com as empresas terceirizadas.
Pela evolução dos indicadores de reclamações (figura 3), que coincide com a
segunda fase dos contratos de prestação de serviço, percebe-se que as mudanças nos
contratos influenciaram também de alguma forma, na melhoria contínua dos processos
terceirizados, pois, a partir de 2004, houve reduções significativas da quantidade de
reclamações de forma continuada.
5.3 Análise de Indicadores de Desempenho dos Processos Terceirizados
Uma forma de avaliar a melhoria dos processos é por meio de indicadores de
desempenho dos mesmos, podendo, assim, comparar a evolução destes processos ao
longo do tempo.
Os indicadores de desempenho devem sinalizar para os gestores se as condições
e os resultados dos serviços contratados estão evoluindo de acordo com o esperado. No
caso específico da Coelce, considerando que todos os processos operacionais e de
atendimento são terceirizados, pode-se considerar, que os indicadores: Índice de
reclamações de clientes e Índice de Satisfação de Qualidade Percebida - ISQP
representam a evolução dos processos terceirizados. A seguir estão descritos estes
indicadores:
I. Índice de reclamações de clientes - porque as reclamações deste indicador são
referentes a resultados de processos terceirizados e também, porque a apuração
destas reclamações está padronizada para todas as concessionárias de
distribuição de energia elétrica do Brasil, por meio da Resolução da nº 382, de 2
75
de dezembro de 1998 da ANEEL- Agência Nacional de Energia Elétrica, o que dá
confiabilidade nos dados apurados. As reclamações são referentes a falhas nos
processos tais como:
• Atendimento- serviços não atendidos nos prazo ou má qualidade do
atendimento;
• Faturamento- erro na fatura de energia, reclamação de consumo elevado e
contas não recebidas;
• Cobrança- reclamações sobre suspensão indevida do fornecimento, não
comunicado com antecedência da suspensão do fornecimento e reclamações
sobre religações de fornecimento de energia.
• Ligação Nova- má qualidade no atendimento a ligação nova ou não
atendimento desta no prazo estabelecido.
• Outros serviços - reclamações de serviço como: solicitações de vistorias em
unidade consumidoras, aferição de medidores e outros.
A evolução do indicador índice de reclamações está apresentada na figura 3
Figura 3: indicador anual de reclamações para cada 10.000 consumidores desde o ano 2000.
Fonte: Relatório de Gestão - (COELCE, 2009).
II. Índice de Satisfação de Qualidade Percebida – ISQP- Avalia o grau de satisfação
dos consumidores residenciais com os serviços prestados pela Coelce. Este
76
indicador é também utilizado para medir a satisfação dos clientes residenciais das
empresas distribuidoras de energia elétrica do Brasil. O mesmo é apurado por
meio de pesquisa de opinião pública, com questionário padronizado para todas as
empresas distribuidoras de energia elétrica. Esta pesquisa é coordenada pela
Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica - ABRADEE e
realizada anualmente por Instituto de pesquisa de renome nacional.
O ISQP também tem a função de gerar uma matriz de informações para apoio à
definição de ações de melhoria das concessionárias de distribuição de energia. Em
resumo: oferecer as distribuidoras de energia, instrumentos e incentivos voltados ao
aprimoramento de seu desempenho. Portanto, a evolução do Índice de Satisfação de
Qualidade Percebida - ISQP indica a percepção do cliente em relação à qualidade do
serviço da distribuidora.
Na figura 4 está apresentada a evolução do Índice de Satisfação de Qualidade
Percebida - ISQP, da empresa em estudo, no período de 2000 a 2009. Este indicador
representa o percentual de clientes que estão satisfeitos e muito satisfeitos com a
qualidade dos serviços prestados da empresa em estudo..
Figura 4: Índice de Satisfação de Qualidade Percebida – ISQP
Fonte: ABRADEE - Pesquisa de Satisfação Consumidor residencial. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em:
http:/200.196.21.210/. Acesso em: 10 fev. 2009
18º 10º
5º
11º
Ano
2000
Ano
2001
Ano
2002
Ano
2003
Ano
2004
Ano
2005
Ano
2006
Ano
2007
Ano
2008
Ano
2009
63,6%
75,7% 75,7%
69,9%
72,2%
79,2%
83,4%
79,2%
84,3%
92,7%
ISQP- COELCE
77
Pela análise da evolução dos indicadores, índice de reclamações e satisfação da
qualidade percebida, verifica-se que estes indicam tendência de melhoria da qualidade
dos serviços prestados no período de 2000 a 2009. Percebe-se também, que a partir de
2004, com a nova política de contratação, conforme visto no quadro 7 (sete)
(comparativos entre a primeira fase da terceirização e o período após 2004), com a
melhoria da seleção dos fornecedores e controle dos contratos, houve uma melhoria
mais acentuada da qualidade dos serviços, tanto pela redução das reclamações, como
pela melhoria da percepção da qualidade dos serviços prestados pelos clientes.
5.4 Análise da Pesquisa com Gestores de Contrato
Este segmento representa o resultado da pesquisa realizada de acordo com o
questionário definido no APÊNDICE A, onde foram pesquisados os gestores de
contratos da Coelce envolvidos diretamente com as atividades terceirizadas, bem como,
os gestores de contratos das empresas terceirizadas.
5.4.1 Análise da Pesquisa com Gestores de Contrato da Empresa Contratante e
das empresas contratadas
Na tabela 1, estão apresentados os resultados da pesquisa efetuada com os
gestores de contrato da empresa contratante e das empresas contratadas. Os dados
referem-se ao percentual de gestores que concordam ou concordam totalmente de que
cada questão contribue com a melhoria contínua dos processos terceirizados.
78
Tabela1 – Percentual de gestores de contratos que concordam ou concordam totalmente que a questão
apresentada contribui com melhoria contínua dos processos terceirizados.
Questão
Descrição
Gestores da
Contratante (1)
Gestores das
Contratadas (2)
Q1
Q1-Acordo de nível de serviço com premiações pelo
cumprimento de metas, incentiva a melhoria da
qualidade do prestador de serviço. 83,33% 92,00%
Q2
Q2-O prestador de serviço por ser especialista na
atividade que executa é um fator que facilita o
processo de melhoria continua. 75,00% 100,00%
Q3
Q3-O processo de contratação de médio prazo
incentiva e possibilita a prestadora de serviço buscar
melhoria para ganhar eficiência ao longo do tempo. 66,67% 88,00%
Q4
Q4- Estimular o desenvolvimento e implementações
inovadoras, junto às fornecedoras de serviços, de
forma a alavancar resultados mais positivos tem
incentivado a melhoria contínua dos processos. 58,33% 92,00%
Q5
Q5- Padrões de trabalho bem definidos e
fiscalizações para cumprimento destes é fator que
influencia a qualidade dos serviços e facilita a
melhoria contínua. 83,33% 88,00%
Q6
Q6-Foco no cliente buscando satisfazer as suas
necessidades como qualidade, menor custo e prazo
de atendimento, é fator que tem influenciado
positivamente a melhoria constante dos processos
terceirizados. 71,00% 100,00%
Q7
Q 7-Um indicador do nível de formação para avaliação
da empresa contratada, que estimule a elevação do
conhecimento na empresa, influência na melhoria
contínua pela facilidade de aprendizagem. 63,00% 88,00%
Q8
Q8-A avaliação de desempenho realizada
trimestralmente pela Coelce é fator que incentiva a
melhoria contínua das empresas. 75,00% 88,00%
Q9
Q9-O processo de parceria, ao invés de simples
contratação, tem feito com que a empresa contratada
busque melhoria da qualidade e da eficiência. 79,17% 66,67%
Q10
Q10- Possibilidade de renovação do contrato,
dependo do desempenho da parceira, tem sido um
forte estímulo para que esta busque inovações e
melhorias 83,33% 96,00%
Q11
Q11- Manter programas de reconhecimento da
qualidade, por parte da empresa contratante, para
destacar os melhores desempenho dos empregados
da empresa parceira tem incentivado a melhoria dos
processos. 83,33% 88,00%
79
Q12
Q12-Convênio com escolas, por parte da contratante,
para desenvolvimentos dos empregados das
empresas parceiras tem ajudado na melhoria
contínua dos processos. 50,00% 54,17%
Q13
Q13-A abertura para empregados de empresas
parceiras participarem dos programas inovação e
melhoria contínua da Coelce , incentiva as ações de
melhoria da qualidade das parceiras. 63,00% 79,17%
Q14
Q14-O relacionamento frequente entre o gestor de
contrato da Coelce e o gestor da empresa parceira
com feedback entre as partes é importante para o
processo de Melhoria Contínua. 83,33% 96,00%
Q15
Q12- Na sua percepção, as mudanças implementadas
nos contratos de prestação de serviço têm
influenciado a melhoria contínua de processos
terceirizados. 96,00% 83,33%
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
O objetivo da pesquisa de campo é identificar, na visão dos gestores de contrato
da Coelce e das empresas contratantes, como terceirização influencia a melhoria
contínua dos processos contratados.
Pela análise da tabela 1, as questões, Q1, Q2, Q3, Q9, Q10 e Q15, a seguir descritas,
estão relacionadas ao processo de contratação de serviço da empresa em estudo, onde
são considerados a especialidade do contratado, os acordos de nível de serviço, prazo
do contrato e condições de renovação. A seguir estas questões são analisadas em
detalhes:
A questão Q1 refere-se a acordo de nível de serviço, o qual está relacionado ao
desempenho da empresa parceira e a sua capacidade de cumprir as promessas
registradas no contrato de prestação de serviço. E neste caso, 83% (figura 5) dos
gestores de contrato da contratante concordam ou concordam totalmente que tais
fatores influenciam a melhoria contínua dos processos terceirizados. Porém, há 17% que
discordam ou não concordam nem discordam sobre a influência desta questão na
melhoria contínua dos processos. Na literatura, conforme vista na seção 2.1, uma das
diretrizes que pode ser condicionantes para uma política de terceirização de sucesso é a
definição de um acordo sobre o nível de serviço, onde são definidos os objetivos entre
as partes e de que forma a relação vai ser gerenciada. Ou seja, o contratante define em
80
conjunto com o fornecedor o padrão de serviço, que deve ficar formalizado em um
acordo de nível de serviço (SLA - Service Level Agreement). Dessa forma, por esta
pesquisa, pode-se ver que parte dos gestores de contrato da empresa contratante, ainda
não tem claro essa ferramenta como útil para controle e melhoria dos processos.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
37%
(4 ) - Concordo
46%
(3 )- Não Concordo
nem Discordo
13%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 1
Figura 5: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 1 do Apêndice A.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Para esta mesma questão, no caso dos gestores de contrato das empresas
parceiras, 92% (figura 6) concordam ou concordam totalmente que este fator influencia
na melhoria contínua dos processos terceirizados. Os gestores de contrato das
empresas parceiras, por serem cobrados por maior desempenho do contrato percebem
que este é um dos fatores que mais influenciam na melhoria contínua dos processos.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
50%
(4 ) - Concordo
42%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
8%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 1
Figura 6: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 1 do Apêndice A.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Para a questão Q2 - Prestador de serviço por ser especialista na atividade que
executa é um fator que facilita o processo de melhoria continua. Esta questão está
relacionada a qualificação do prestados de serviço e representa a própria capacidade da
81
empresa deste em realizar a tarefa a que se destina, com qualidade. Os gestores de
contrato da empresa contratante, em sua maioria (75%) (figura 7), concordam ou
concordam totalmente que este fato tem facilitado o processo de melhoria continua dos
processos terceirizados. Porém, 13% discordam desta afirmação, o que fica
evidenciado, para estes gestores, que nem sempre a contratação, prioriza a seleção do
parceiro por ser este especialista na atividade. Na literatura, referida na seção 2.1,
segundo Giosa (2003), a especialidade do parceiro é um dos motivos para se realizar a
terceirização, visto que este poderá, por ser especialista na atividade, realizar a tarefa
com mais qualidade e aportar melhoria no processo sob sua responsabilidade. O fato
de parte destes gestores discordarem que este fator influência a melhoria contínua pode
está relacionado com a forma de qualificação das empresas em que sempre será
exigido comprovações de especialidade no serviço que será contrato, ou seja, todos as
empresas teoricamente teriam já o mesmo nível de especialização
( 5 ) - Concordo
Totalmente
25%
(4 ) - Concordo
50%
(3 )- Não Concordo
nem Discordo
12%
(2 ) - Discordo
13%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 2
Figura 7: O prestador de serviço por ser especialista na atividade que executa é um fator que facilita o
processo de melhoria continua.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Os gestores de contrato das empresas contratadas, em sua totalidade (figura 8),
concordam totalmente que este fato facilita o processo de melhoria continua dos
processos terceirizados. A visão destes, a parceira esta sempre traz conhecimentos que
podem ser agregados gerando melhorias nos processos terceirizados.
82
( 5 ) - Concordo
Totalmente
75%
(4 ) - Concordo
25%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
0%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 2
Figura 8: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 2 do Apêndice A-
O prestador de serviço por ser especialista na atividade que executa é um fator que facilita o processo de
melhoria continua.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
A questão 3 - o processo de contratação de médio prazo incentiva e possibilita a
prestadora de serviço a buscar melhoria para ganhar eficiência ao longo do tempo.
Neste caso, segundo os gestores de contratos da empresa contratante, embora a
maioria dos gestores (67%) acredita que este é um fator relevante para a melhoria
contínua dos processos terceirizados, no caso da empresa em estudo (figura 9). Porém,
há uns 33% que discordam ou nem concordam nem discordam, ficando evidenciado que
estes não acreditam que as empresas parceiras façam algum esforço diferenciado para
melhoria das atividades que excutam, pelo fato de ter contrato de tempo médio. Na
seção 2.1, foi visto na literatura, que estabelecer contratos de médio e longo prazo é
uma das estratégias para realizar um processo de terceirização de sucesso.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
25%
(4 ) - Concordo
42%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
21%
(2 ) - Discordo
12%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 3
Figura 9: Percentual das respostas dos Gestores de contratos da contratante sobre a questão 3 do
Apêndice A.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
83
Para os gestores de contratos das empresas contratadas, desta pesquisa,
embora haja um nível de discordância de 17%, a maioria dos gestores (88%) acredita
(concorda ou concorda totalmente) que este é um fator relevante para a melhoria
contínua dos processos terceirizados, no caso da empresa em estudo (figura 10). O
contrato de médio possibilita um maior conhecimento do processo terceirizado e, dessa
forma, possibilita ao prestador de serviço melhorar continuamente as atividades
desenvolvidas, como forma inclusive de aumentar a possibilidade da renovação do
contrato.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
33%
(4 ) - Concordo
54%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
0%
(2 ) - Discordo
13%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 3
Figura 10: Per(%) de gestores de contrato das contratadas que responderam a questão 3 do Apêndice A.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
Quando a questão 9, que se refere à parceria, ou seja, se o processo de parceria
ao invés de simples contratação tem feito com que a empresa contratada busque
melhoria da qualidade e da eficiência, os gestores de contrato da empresa contratante,
participantes desta pesquisa concordam ou concordam totalmente (79%- figura 11) que
sim. Deve-se considerar nesta discussão, que há coerência com a teoria sobre
terceirização, vista na seção 2.1, pois segundo Giosa (2003), a partir do momento em
que existe a busca por benefícios mútuos e parceria entre as empresas, resultados
como os de precarização das relações de trabalho e precarização das empresas
contratadas são pouco prováveis que ocorram, pois tal relação proporciona
relacionamentos de longa duração, margens de lucro justas e busca por melhoria
contínua dos processos.
Os gestores que discordam ou não concordam e nem discordam, pode-se
entender como os que acham que o processo de parceria ainda precisa melhorar entre
as empresas contratantes e contratada.
84
( 5 ) - Concordo
Totalmente
29%
(4 ) - Concordo
50%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
17%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 9
Figura 11: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 9 do Apêndice
A- O processo de parceria, ao invés de simples contratação, tem feito com que a empresa contratada
busque melhoria da qualidade e da eficiência.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
No caso, dos gestores de contrato das empresas contratadas, participantes desta
pesquisa, em sua maioria, concordam ou concordam totalmente (67%- figura 12) que
sim. Porém, deve-se ressaltar que 33% dos gestores acreditam que este fator não tem
significância para a evolução da melhoria contínua dos processos terceirizados.
Na literatura sobre terceirização, referida na seção 2.1, segundo Giosa (2003), a
partir do momento em que existe a busca por benefícios mútuos e parceria entre as
empresas, resultados como os de precarização das relações de trabalho e das
empresas contratadas são pouco prováveis que ocorram, pois tal relação proporciona
relacionamentos de longa duração, margens de lucro justas e busca por melhoria
contínua dos processos.
Pode-se entender neste caso dos gestores da contratada que discordam, que o
entendimento com o gestor de contrato da contratante não está fundamentado no
princípio da parceria, conforme está estabelecido plano estratégico da empresa
contratante em que ter “Parcerias sustentáveis” consta como um dos objetivos da
empresa.
85
( 5 ) - Concordo
Totalmente
0%
(4 ) - Concordo
67%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
33%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 9
Figura 12: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 9 do Apêndice
A- O processo de parceria, ao invés de simples contratação, tem feito com que a empresa contratada
busque melhoria da qualidade e da eficiência.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
A questão 10, que é referente à
possibilidade de renovação do contrato,
dependendo do desempenho da parceira. Este fator está relacionado a desempenho da
empresa parceira. E neste caso, 83% dos gestores de contrato da contratante
concordam ou concordam totalmente que este fato influencia a melhoria contínua dos
processos terceirizados. Estes fatos estão relacionados à relação de confiança mútua
entre contratante e contratados, que segundo Russo (2007), é um dos fatores
condicionantes para o sucesso do processo de terceirização de qualidade.
O fato de alguns gestores discordarem ou que não concordam nem discordam,
pode ser pelo motivo de alguma ou outra empresa não apresentar interesse na
renovação dos contratos.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
21%
(4 ) - Concordo
62%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
13%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 10
Figura 13: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 10 do Apêndice
A - Possibilidade de renovação do contrato, dependendo do desempenho da parceira, tem sido um forte
estímulo para que esta busque inovações e melhorias.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
86
E neste caso, 96% dos gestores de contrato das empresas contratadas (figura 14)
concordam ou concordam totalmente que tais fatores influenciam na melhoria contínua
dos processos terceirizados. Este elevado nível de concordância pode está relacionado
ao fato do esforço realizado pela contratada para conseguir um elevado grau de
melhoria de seus processo, e, dessa forma, conseguir maior credibilidade para a
renovação do contrato.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
21%
(4 ) - Concordo
75%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
4%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 10
Figura 14: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 10 do Apêndice
A- Possibilidade de renovação do contrato dependendo do desempenho da parceira, tem sido um forte
estímulo para que esta busque inovações e melhorias.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
A questão 15 que se refere às mudanças implementadas nos contratos de
prestação de serviço, é que tem maior concordância dos gestores de contrato da
contratante de que estas mudanças têm influenciado na melhoria contínua de processos
terceirizados. Ou seja, na visão destes gestores (96% concordam ou concordam
totalmente), as mudanças relatadas no quadro 7, nos contratos de prestação de serviço,
passando estes de uma fase, cujo foco principal era a transferência de atividades para
execução por terceiros com o objetivo de redução de custo, para uma nova visão com
contratos de médio ou longo prazo, com empresas melhores qualificadas, com preço por
unidade de serviço padronizado e melhoria do relacionamento com as empresas
terceirizadas, foi um dos fatores que mais contribuiu para as melhorias dos processos
terceirizados.
87
( 5 ) - Concordo
Totalmente
21%
(4 ) - Concordo
75%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
4%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta15
Figura 15: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 14 do Apêndice
A- Na sua percepção, as mudanças implementadas nos contratos de prestação de serviço têm
influenciado a melhoria contínua de processos terceirizados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
Para os gestores de contrato das empresas contratadas, conforme resultado
representado na figura 16, fica evidenciado que estes, em sua maioria, concordam ou
concordam totalmente (83%) que as mudanças na contratação da Coelce têm
influenciado a melhoria contínua nas atividades desenvolvidas por terceiros. Contudo há
17% destes gestores que entendem que estas mudanças não têm influência na melhoria
dos processos terceirizados. Este entendimento pode está relacionado ao fato destes
gestores estarem mais votados para o operacional, não tendo a visão das mudanças
ocorridas nos contratos.
88
( 5 ) - Concordo
Totalmente
46%
(4 ) - Concordo
37%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
17%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta15
Figura 16: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 15 do Apêndice
A- Na sua percepção, as mudanças implementadas nos contratos de prestação de serviço têm
influenciado a melhoria contínua de processos terceirizados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Para as questões Q4, Q5, Q6, Q7, Q8, Q11, Q12, Q13 e Q14, referem-se a temas
específicos, os quais são analisados a seguir:
A questão 4, que se refere aos programas de estímulo a inovação, junto às
fornecedoras de serviços, é o item de menor nota média (3,5 - tabela 2) e também o
maior índice dos que não concordam (figura 17) de que este é um fator que tem
incentivado as parceiras a buscar melhorias nos processos. Ou seja, embora a Coelce
tenha estabelecido no seu plano estratégico o valor “Inovação em processos e negócios”
parte dos gestores de contrato não concordam que os programas de inovação estejam
disseminados junto às prestadoras de serviço ou que estas utilizem os programas como
forma de desenvolver novas formas de realizar os trabalhos, de forma a gerar melhoria
contínua dos processos.
89
( 5 ) - Concordo Totalmente
17%
(4 ) - Concordo
41%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
17%
(2 ) - Discordo
25%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 4
Figura 17: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 4 do Apêndice
A- Estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras, junto às fornecedoras de serviços, de
forma a alavancar resultados mais positivos tem incentivado a melhoria contínua dos processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Segundo os gestores de contratos das empresas contratadas, este é um fator
relevante para a melhoria contínua dos processos terceirizados (figura 18). Isso se deve
ao fato do incentivo que têm as parceiras a participarem em projetos de inovação
coordenados pela contratante. O reconhecimento e fomento a novas idéias é um dos
pilares para o desenvolvimento da prática da melhoria contínua, conforme visto na
literatura na seção 2.2.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
9%
(4 ) - Concordo
83%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
8%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 4
Figura 18: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 4 do Apêndice
A- Estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras, junto às fornecedoras de serviços, de
forma a alavancar resultados mais positivos tem incentivado a melhoria contínua dos processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
Referente à questão 5, padrões de trabalhos bem definidos e fiscalizações para
cumprimento destes, segundo os gestores de contratos da empresa contratante, é um
90
fator que contribui para a melhoria contínua dos processos terceirizados (figura 19), pois
83% concordam ou concordam totalmente sobre esta afirmação. Isso está relacionado
ao fato de na empresa contratante existir padrões de trabalho, com procedimentos
formalizados, para a grande maioria dos processos.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
8%
(4 ) - Concordo
75%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
17%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 5
Figura 19: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 4 do Apêndice
A- Padrões de trabalho bem definidos e fiscalizações para cumprimento destes é fator que influencia a
qualidade dos serviços e facilita a melhoria contínua..
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Segundo os gestores de contratos das empresas contratadas, participantes desta
pesquisa, padrões de trabalho bem definidos é um fator que contribui para a melhoria
contínua dos processos terceirizados (figura 20), Neste caso, 88% destes gestores
concordam ou concordam totalmente com esta informação, o que está de acordo com a
literatura, conforme visto na seção 2.2, onde está definido que a padronização da tarefa
ou processo é uma das diretrizes básicas para a melhoria contínua destes, pois
possibilita fazer comparações e benchmarking, criando desafio na equipe para
melhorias.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
17%
(4 ) - Concordo
71%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
8%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 5
91
Figura 20: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 5 do Apêndice
A- Padrões de trabalho bem definidos e fiscalizações para cumprimento destes é fator que influencia a
qualidade dos serviços e facilita a melhoria contínua.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Quanto à questão 6, os gestores de contratos da empresa contratante (figura 21),
desta pesquisa, concordam ou concordam totalmente (71%) que o fator: foco no cliente
buscando satisfazer as suas necessidades com qualidade, menor custo e prazo de
atendimento, tem influenciado positivamente a melhoria contínua dos processos
terceirizados. Este fato está coerente com a visão da Coelce de “ser uma das 3 (três)
melhores empresas de distribuição de energia elétrica do Brasil até 2011, na percepção
do cliente” e com todo esforço centrado na realização desta visão. Foco no cliente é
também um dos pilares para o desenvolvimento da prática da melhoria contínua
(GONÇALVES E MARTINS, 2006). Vale ressaltar que 29% destes gestores são
indiferentes a esta afirmativa, ou seja, não concordam nem discordam que este tenha
sido um fator, que tenha influenciado a melhoria contínua dos processos terceirizados.
Dando um indicativo de que o prestador de serviço não ver o objetivo estratégico de foco
no cliente, como esforço para melhoria de seus processos.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
17%
(4 ) - Concordo
54%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
29%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 6
Figura 21: Foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades como qualidade, menor custo e
prazo de atendimento, é fator que tem influenciado positivamente a melhoria constante dos processos
terceirizados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Ainda sobre a questão (6), todos os gestores de contratos das empresas
contratadas (figura 22), desta pesquisa, concordam que este fator, tem influenciado
92
positivamente a melhoria contínua dos processos terceirizados. Este fato está
relacionado com todo esforço centrado na realização da visão da contratante, que tem
como base a qualidade do atendimento ao cliente. Foco no cliente é também um dos
pilares para o desenvolvimento da prática da melhoria contínua, conforme definido na
literatura da seção 2.2.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
46%
(4 ) - Concordo
54%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
0%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 6
Figura 22: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 6 do Apêndice
A- Foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades como qualidade, menor custo e prazo de
atendimento, é fator que tem influenciado positivamente a melhoria contínua dos processos terceirizados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
A questão 7 é referente ao indicador que avalia o nível de formação do pessoal
da empresa contratada, de forma que esta avaliação estimule a elevação do
conhecimento na empresa. O que se deseja saber é se este fato, ou seja, a empresa
contratante acompanhar como está o nível de formação da contratada, se isso faz com
que esta melhore de formação de seu pessoal e se este fato na percepção dos gestores
de contrato da empresa contratante tem influenciado na melhoria contínua dos
processos terceirizados. Na figura 23 está demonstrado que este é um dos itens de
menores percentuais (63%) de gestores que estão de acordo (concordam ou concordam
totalmente) de que este fato tem influência na melhoria contínua dos processos
terceirizados.
Na seção 2.2, está relatado, a gestão do conhecimento interno, melhoria da
capacidade individual e o preparo para solução dos problemas do dia a dia são pilares e
facilitadores para a prática da melhoria contínua. Neste caso, o que se pode concluir, é
que grande parte dos gestores de contrato da contratante, não utiliza este fator como
93
forma incentivar a melhoria da capacitação da parceira e potencializá-lo como pilares e
facilitadores para a prática da melhoria contínua dos processos
.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
17%
(4 ) - Concordo
46%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
37%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 7
Figura 23: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 7 do Apêndice
A- Um indicador do nível de formação para avaliação da empresa contratada, que estimule a elevação do
conhecimento na empresa, influência na melhoria contínua pela facilidade de aprendizagem.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Quanto aos gestores de contrato das contratadas, 88% destes estão de acordo
(concordam ou concordam totalmente) que este fato tem influência na melhoria contínua
dos processos terceirizados, conforme na figura 24. Isso está coerente com a
percepção que estes têm do grau de especialização que é exigido das empresas no ato
da qualificação das mesmas.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
8%
(4 ) - Concordo
79%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
13%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 7
Figura 24: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 7 do Apêndice
A- Um indicador do nível de formação para avaliação da empresa contratada, que estimule a elevação do
conhecimento na empresa, influência na melhoria contínua pela facilidade de aprendizagem.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
94
Quanto à questão 8, que se refere à avaliação de desempenho realizada
trimestralmente pela Coelce das empresas terceirizadas, embora 75% dos gestores de
contrato da contratante concordem (concordam ou concordam totalmente) que este fator
influencia a melhoria contínua; há um percentual de 17% (figura 25) que discordam
sobre está afirmação, o que se entende, que como esta avaliação, por envolver vários
indicadores (anexo 2) que não são de processos, não indica com clareza a relação da
mesma com a influência para melhoria contínua dos processos terceirizados.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
29%
(4 ) - Concordo
46%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
8%
(2 ) - Discordo
17%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 8
Figura 25: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 8 do Apêndice
A- A avaliação de desempenho realizada trimestralmente pela Coelce é fator que incentiva a melhoria
contínua das empresas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Segundo os gestores de contratos das empresas contratadas, conforme resultado
representado na figura 26, fica evidenciado que estes, em sua maioria, concordam ou
concordam totalmente (87%) que este fato facilita a melhoria contínua nas atividades
desenvolvidas por terceiros. A literatura (seção 2.2), mostra que reavaliar sempre as
necessidades e redefinir novas metas para indicadores junto com o provedor, segundo
Souza (2007), é uma das principais diretrizes consideradas como condicionantes para a
terceirização. Ainda sobre esta questão (Q8), há um percentual de 13% destes gestores
que não concordam nem discordam se este fator tem influência sobre a melhoria
contínua dos processos. Pode-se entender que estes gestores não dão importância a
esta avaliação realizada pela Coelce, ou não percebem o potencial que tem a mesma,
como oportunidades para melhoria.
95
( 5 ) - Concordo
Totalmente
8%
(4 ) - Concordo
79%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
13%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 8
Figura 26: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 8 do Apêndice
A- A avaliação de desempenho realizada trimestralmente pela Coelce é fator que incentiva a melhoria
contínua das empresas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Quanto à questão 11, manter programas de reconhecimento da qualidade, por
parte da empresa contratante, para destacar os melhores desempenhos dos
empregados da empresa parceira. Essa questão tem o objetivo de investigar, se na
percepção dos gestores de contrato da contratante, os programas motivacionais
promovidos pela contratante para reconhecimento de colaboradores parceiros que se
destacam, tem algum tipo de influência para a melhoria da qualidade dos processos
terceirizados. Pelo resultado representado na figura 27, fica evidenciado que estes, em
sua maioria, concordam ou concordam totalmente (84%) que este fato tem influência na
melhoria contínua nas atividades desenvolvidas por terceiros.
Na literatura sobre melhoria contínua, visto na seção 2.2 que o aprendizado e a
busca pelo desenvolvimento das pessoas, que é o objetivo principal dos programas
motivacionais de reconhecimento de desempenho, são pilares e facilitadores para a
prática da melhoria contínua.
Contudo, há um percentual de gestores da empresa contratante, que não
concordam com este fato, o que pode ser entendido como falta de envolvimento destes
gestores em tais programas.
96
( 5 ) - Concordo
Totalmente
42%
(4 ) - Concordo
42%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
12%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 11
Figura 27: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 11 do Apêndice
A- Manter programas de reconhecimento da qualidade, por parte da empresa contratante, para destacar
os melhores desempenho dos empregados da empresa parceira tem incentivado a melhoria dos
processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Os gestores de contrato das contratadas têm um grau maior de concordância em
relação ao tema da questão 11, onde 88% ( figura 28) destes concordam ou concordam
totalmente que tal fato tem influência na melhoria contínua nas atividades desenvolvidas
por terceiros.
Este maior nível de concordância, deve-se a maior participação destes
gestores nestes programas, incentivando os empregados a concorrerem e a se
desenvolverem.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
21%
(4 ) - Concordo
67%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
12%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 11
Figura 28: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 11 do Apêndice
A- Manter programas de reconhecimento da qualidade, por parte da empresa contratante, para destacar
os melhores desempenhos dos empregados da empresa parceira tem incentivado a melhoria dos
processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
97
Outro item que vale destacar é a questão 12 - Convênio com escolas, por parte
da contratante, para desenvolvimentos dos empregados das empresas parceiras tem
ajudado na melhoria contínua dos processos. Neste caso, metade dos gestores de
contrato da contratante (figura 29), entrevistados nesta pesquisa, avalia que o convênio
com escolas para treinamento dos empregados prestadores de serviço não tem
influenciado na melhoria continua dos processos terceirizados. Na literatura, conforme
visto na seção 2.2, o estímulo a educação e treinamento das pessoas é base para o
desenvolvimento de competências, sendo, portanto, considerado com um pilar para o
desenvolvimento da melhoria contínua dos processos.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
17%
(4 ) - Concordo
33%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
37%
(2 ) - Discordo
13%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 12
Figura 29: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão12 do Apêndice
A- Convênio com escolas, por parte da contratante, para desenvolvimentos dos empregados das
empresas parceiras tem ajudado na melhoria contínua dos processos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Para os gestores de contrato da contratante, conforme (figura 30), apenas 54%
concordam que convênio com escolas para treinamento dos empregados prestadores de
serviço tem influencia a melhoria continua dos processos terceirizados. Pode-se concluir
neste caso, pelo entendimento de gestores de ambas as empresas, que os treinamentos
nas escolas conveniadas não são orientados no sentido do desenvolvimento de uma
cultura para a melhoria contínua.
98
( 5 ) - Concordo
Totalmente
0%
(4 ) - Concordo
54%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
42%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 12
Figura 30: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 12 do Apêndice
A- Convênio com escolas, por parte da contratante, para desenvolvimentos dos empregados das
empresas parceiras tem ajudado na melhoria contínua dos processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
Questão 13- A abertura para empregados de empresas parceiras participarem
dos programas inovação e melhoria contínua da Coelce. Existe na Coelce programa de
incentivo a melhoria contínua, em que tanto colaboradores próprios como de empresas
parceiras podem participar com projetos desenvolvidos em suas áreas. Os autores dos
melhores projetos implantados, avaliados pela banca examinadora, recebem premiações
e reconhecimento por parte das empresas. Essa questão tem o objetivo de investigar, se
na percepção dos gestores de contrato da contratante e das contratadas, se esse
programa tem influenciado na melhoria da qualidade dos processos terceirizados.
Para os gestores de contratos da contratada, Pelo resultado representado na
figura 31, fica evidenciado que estes, em sua maioria, concordam ou concordam
totalmente (63%) que os programas inovação e melhoria contínua da contratante têm
influência na melhoria contínua nas atividades desenvolvidas por terceiros. Porém, 21%
destes gestores discordam que este fator tenha sido motivo de incentivo para as
melhorias contínuas dos processos terceirizados. O que pode ser entendido como falta
de disseminação dos programas de inovação, ou que os projetos de inovação não estão
direcionados para a melhoria contínua dos processos. Na literatura sobre melhorias
contínua, visto na seção 2.2, o fomento a novas idéias e o incentivo para desenvolver a
capacidade individual e autoconfiança para preparo de solução dos problemas do dia a
dia são considerados como sendo pilares para o desenvolvimento da prática da melhoria
contínua.
99
( 5 ) - Concordo
Totalmente
17%
(4 ) - Concordo
46%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
21%
(2 ) - Discordo
12%
(1 )- Discordo
Totalmente
4%
Pergunta 13
Figura 31: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 13 do Apêndice
A- A abertura para empregados de empresas parceiras participarem dos programas inovação e melhoria
contínua da Coelce incentiva as ações de melhoria da qualidade das parceiras.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Para os gestores de contrato das contratadas, de acordo com o resultado
representado na figura 32, fica evidenciado que estes, em sua maioria, concordam ou
concordam totalmente (79%) que os programas inovação e melhoria contínua da Coelce
têm influência na melhoria contínua nas atividades desenvolvidas por terceiros. Embora,
exista um percentual de 21% de gestores que não estão de acordo que os programas de
inventivo a melhorias contínuas estão relacionados a melhorias de seus processos.
Pode-se entender que estes gestores não se sentiram motivados a participar destes
programas, ou também não entendem que os projetos de inovação estão voltados para
a melhoria contínua dos processos sob sua responsabildiades.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
42%
(4 ) - Concordo
37%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
17%
(2 ) - Discordo
4%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 13
Figura 32: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 13 do Apêndice
A- A abertura para empregados de empresas parceiras participarem dos programas inovação e melhoria
contínua da Coelce, incentiva as ações de melhoria da qualidade das parceiras.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
100
A questão 14 é referente ao relacionamento e feedback entre o gestor de
contrato da contratante e o gestor da empresa parceira. Neste caso, 83% dos gestores
de contrato da contratante concordam ou concordam totalmente que este fator influencia
na melhoria contínua dos processos terceirizados. Este fato está relacionado à confiança
mútua entre contratante e contratado, que conforme visto na seção 2.1, é um dos fatores
condicionantes para o sucesso do processo de terceirização de qualidade.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
37%
(4 ) - Concordo
46%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
17%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo
Totalmente
0%
Pergunta 14
Figura 33: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 14 do Apêndice
A- O relacionamento frequente entre o gestor de contrato da Coelce e o gestor da empresa parceira com
feedback entre as partes é importante para o processo de Melhoria Contínua.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
Na visão dos gestores de contrato da contratada, 96% destes concordam ou
concordam totalmente que tal fator influencia a melhoria contínua dos processos
terceirizados. O maior grau de concordância destes gestores deve está relacionado ao
tipo de relacionamento que existe entre os gestores da contratante e contratada, pois a
contratante está constantemente nas empresas parceiras orientando-as sobre a melhor
forma de executar as tarefas.
( 5 ) - Concordo
Totalmente
83%
(4 ) - Concordo
13%
(3 )- Não Concordo nem
Discordo
4%
(2 ) - Discordo
0%
(1 )- Discordo Totalmente
0%
Pergunta 14
101
Figura 34: Percentual de gestores de contrato da contratante que responderam a questão 14 do Apêndice
A- A abertura para empregados de empresas parceiras participarem dos programas inovação e melhoria
contínua da Coelce , incentiva as ações de melhoria da qualidade das parceiras..
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010
Analisando as questões referidas na tabela 1, vê-se, considerando o nível de
concordância, de acordo com a escala Likert, considerando os gestores de contrato da
empresa contratante que concordam parcialmente ou concordam totalmente, para cada
pergunta, de que na visão destes, os fatores que mais influenciam a melhoria contínua
dos processos terceirizados são, pela ordem, os seguintes (figura 35):
50,00%
58,33%
63,00%
63,00%
66,67%
71,00%
75,00%
75,00%
79,17%
83,33%
83,33%
83,33%
83,33%
83,33%
96,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
Q12-Convênio com escolas para desenvolvimentos dos
empregados das empresas parceiras
Q4- Estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras,
junto às fornecedoras de serviços,
Q13- Empregados de empresas parceiras participarem dos
programas inovação e melhoria contínua da Coelce
Q 7-Um indicador do nível de formação para avaliação da
empresa contratada
Q3-Contratação de médio prazo
Q6-Foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades
como qualidade
Q8-A avaliação de desempenho realizada trimestralmente
Q2- Especialista na atividade que executa
Q9-O processo de parceria, ao invés de simples contratação.
Q1-Acordo de nível de serviço
Q14-O feedback frequente entre gestores da contratda e
contratante.
Q5- Padrões de trabalho bem definidos
Q11- Rconhecimento da qualidade para destacar os melhores
desempenho empregados da empresa parceira.
Q10- Possibilidade de renovação do contrato, dependo do
desempenho da parceira.
Q12- As mudanças implementadas nos contratos de prestação
de serviço.
102
Figura 35 : Percentual de gestores de contatos da contratante que concordam ou concordam totalmente
com cada questão
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
De acordo com os dados figura 35, percebe-se que na visão dos gestores de
contrato da empresa contratante, os fatores que estes entendem que mais influenciam a
melhoria contínua dos processos terceirizados são os relativos às questões Q12, Q10,
Q11,Q5, Q14, Q1,Q9, Q2, Q8, Q6 e Q3. Estas questões são relativas ao relacionamento
direto do gestor da parceira com o gestor da contratante, com feed-back de ambas as
partes, o que pode influenciar aos gestores da contratante a ter uma percepção de que
este relacionamento frequente é uma oportunidade para a melhoria dos processos. As
questões Q7, Q13, Q4 e Q12, na visão destes mesmos gestores, são os fatores com
menor influência na melhoria contínua dos processos terceirizados, podendo esse fato
ser explicado devido a essas questões estarem voltadas mais para uma decisão das
diretorias das empresas contratadas e não no nível da gerência média, que é o caso
dos gestores de contrato.
103
54,17%
66,67%
79,17%
83,33%
88,00%
88,00%
88,00%
88,00%
88,00%
92,00%
92,00%
96,00%
96,00%
100,00%
100,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
Q12-Convênio com escolas para desenvolvimentos dos
empregados das empresas parceiras
Q9-O processo de parceria, ao invés de simples contratação.
Q13- Empregados de empresas parceiras participarem dos
programas inovação e melhoria contínua da Coelce
Q12- As mudanças implementadas nos contratos de
prestação de serviço.
Q3-Contratação de médio prazo
Q5- Padrões de trabalho bem definidos
Q 7-Um indicador do nível de formação para avaliação da
empresa contratada
Q8-A avaliação de desempenho realizada trimestralmente
Q11- Rconhecimento da qualidade para destacar os melhores
desempenho empregados da empresa parceira.
Q1-Acordo de nível de serviço
Q4- Estimular o desenvolvimento e implementações
inovadoras, junto às fornecedoras de serviços,
Q10- Possibilidade de renovação do contrato, dependo do
desempenho da parceira.
Q14-O feedback frequente entre gestores da contratda e
contratante.
Q2- Especialista na atividade que executa
Q6-Foco no cliente buscando satisfazer as suas
necessidades como qualidade
Figura 36: Percentual de gestores de contatos das empresas contratadas que concordam ou concordam
totalmente com cada questão
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Na figura 36 estão representados os resultados, considerados na tabela 1, de
acordo com a escala Likert, dos gestores de contatos das empresas contratadas que
concordam parcialmente ou concordam totalmente com cada questão, ordenadas de
forma decrescente, Indicando na visão destes, o grau que cada fator tem na influência
da melhoria contínua dos processos contratados.
104
De acordo com os dados figura 36, percebe-se que na visão dos gestores de
contrato das empresas contratadas, os fatores que estes entendem que mais
influenciam a melhoria contínua dos processos terceirizados são os relativos às
questões Q6, Q2, Q14, Q10, Q 4, Q1, Q11, Q8, Q7, Q5 e Q3. Estes fatores estão
relacionados à competência do prestador de serviço executar as tarefas atendendo ou
superando as expectativas do contratante, como forma de estabelecer uma relação de
parceria e garantir futuras renovações de contrato. Desta forma, esta percepção dos
gestores de contrato da contratada, faz com que estes concordem parcialmente ou
concordem totalmente que estes são os fatores que mais influência têm na melhoria
contínua dos processos contratados. As questões Q12, Q13, Q9 e Q12 na visão destes
mesmos gestores, são os fatores com menor influência na melhoria contínua dos
processos terceirizados, podendo esse fato ser explicado devido a pequena interferência
destes gestores na decisão sobre aplicação destes fatores.
5.4.2 Análise Comparativa da Pesquisa com Gestores de Contrato das Empresas
Contratante e Contratada
Na tabela 2 está apresentada a comparação entre a nota média dos gestores de
contrato das empresas parceiras e dos gestores de contrato da Coelce para cada
questão apresentada no questionário do APÊNDICE A. A seguir será realizada uma
análise considerando as questões em que existiram maiores divergência ou maior
convergência entre as percepções dos gestores entrevistados.
Tabela 2 - Representação da diferença entre as médias das notas dos gestores de contrato das empresas
contratante, em ordem crescente da diferença.
Questão
Descrição
Gestores da
Contratante
Gestores das
Contratadas Diferença
Q9
Q9-O processo de parceria, ao invés de simples
contratação, tem feito com que a empresa
contratada busque melhoria da qualidade e da
eficiência.
4,09
3,67
(0,42)
105
Q11
Q11- Manter programas de reconhecimento da
qualidade, por parte da empresa contratante, para
destacar os melhores desempenho dos
empregados da empresa parceira tem incentivado
a melhoria dos processos.
4,21
4,08
(0,13)
Q12
Q12-Convênio com escolas, por parte da
contratante, para desenvolvimentos dos
empregados das empresas parceiras tem ajudado
na melhoria contínua dos processos.
3,54
3,50
(0,04)
Q5
Q5- Padrões de trabalho bem definidos e
fiscalizações para cumprimento destes é fator que
influencia a qualidade dos serviços e facilita a
melhoria contínua.
3,92
4,00
0,08
Q8
Q8-A avaliação de desempenho realizada
trimestralmente pela Coelce é fator que incentiva a
melhoria contínua das empresas.
3,88
3,96
0,08
Q15
Q12- Na sua percepção, as mudanças
implementadas nos contratos de prestação de
serviço têm influenciado a melhoria contínua de
processos terceirizados.
4,17
4,29
0,12
Q10
Q10- Possibilidade de renovação do contrato,
dependo do desempenho da parceira, tem sido um
forte estímulo para que esta busque inovações e
melhorias
4
4,17
0,17
Q7
Q 7-Um indicador do nível de formação para
avaliação da empresa contratada, que estimule a
elevação do conhecimento na empresa, influência
na melhoria contínua pela facilidade de
aprendizagem.
3,79
3,96
0,17
Q1
Q1-Acordo de nível de serviço com premiações
pelo cumprimento de metas, incentiva a melhoria
da qualidade do prestador de serviço.
4,17
4,42
0,25
Q3
Q3-O processo de contratação de médio prazo
incentiva e possibilita a prestadora de serviço
buscar melhoria para ganhar eficiência ao longo
do tempo.
3,79
4,08
0,29
Q4
Q4- Estimular o desenvolvimento e
implementações inovadoras, junto às fornecedoras
de serviços, de forma a alavancar resultados mais
positivos tem incentivado a melhoria contínua dos
processos.
3,5
4,00
0,50
Q14
Q14-O relacionamento frequente entre o gestor de
contrato da Coelce e o gestor da empresa parceira
com feedback entre as partes é importante para o
processo de Melhoria Contínua.
4,21
4,79
0,58
Q6
Q6-Foco no cliente buscando satisfazer as suas
necessidades como qualidade, menor custo e
prazo de atendimento, é fator que tem
influenciado positivamente a melhoria constante
dos processos terceirizados.
3,88
4,46
0,58
106
Q13
Q13-A abertura para empregados de empresas
parceiras participarem dos programas inovação e
melhoria contínua da Coelce , incentiva as ações
de melhoria da qualidade das parceiras.
3,58
4,17
0,59
Q2
Q2-O prestador de serviço por ser especialista na
atividade que executa é um fator que facilita o
processo de melhoria continua.
3,88
4,75
0,87
Fonte: elaborado pelo autor, 2010.
Observa-se na tabela 2, que das 15 questões do Apêndice A, em 12 destas, a
média das notas dos gestores de contratos das empresas parceiras é superior a média
das notas dos gestores de contrato da empresa contratante. Também na tabela 1, das
15 questões do questionário apresentado no Apêndice A, em 14 destas, o nível de
concordância (concordo ou concordo totalmente) dos gestores de contratos das
empresas parceiras é superior ao nível de concordância dos gestores de contrato da
empresa contratante, o que indica uma maior percepção por parte dos gestores de
contrato das empresas parceiras da influência dos fatores descritos no Apêndice A na
melhoria contínua dos processos terceirizados na empresa em estudo. Esse fato pode
ser explicado por destes gestores estarem mais próximo da operação e perceberem
mais facilmente as mudanças nos processos que geram melhorias na qualidade dos
serviços.
Quanto às questões Q9, Q11 e Q12 na tabela 2, em que a média das notas dos
gestores de contratos das empresas parceiras é inferior a média das notas dos gestores
de contrato da empresa contratante. Estas questões são referentes respectivamente a:
processo de parceria, programas de reconhecimento da qualidade realizados pela
contratante para destacar melhores desempenhos de colaboradores de empresas
parceiras e convênio com escolas, por parte da contratante, para desenvolvimento dos
empregados das parceiras. Neste caso, justifica-se como sendo maior a percepção dos
gestores de contrato da contratante, de que estes fatores têm influência na melhoria dos
processos terceirizados, tendo em vista, que essas iniciativas foram tomadas pela
empresa contratante já com esse objetivo.
107
Considerando os dados apresentados na tabela 1, vale também ser destacado o
seguinte:
A questão 2 - O prestador de serviço por ser especialista na atividade que
executa é um fator que facilita o processo de melhoria continua. Essa questão é a que
apresenta maior diferença entre a opinião dos gestores de contrato das empresas
contratas e da contratante, tendo inclusive 13% ( figura 9) dos gestores de contrato da
Coelce que não concordam que este seja um fator que incentiva a melhoria contínua.
Essa divergência pode ser esclarecida nas respostas espontâneas, onde foram
registrados os seguintes comentários:
Acho que com a terceirização houve melhoria nos processos, mas ainda entendo
que se o prestador de serviço já fosse contratado por ser reconhecidamente o
melhor naquela atividade que pretende contratar, isso poderia trazer
conhecimento de
outras empresas e agregar melhoria no novo contrato. O que
vemos é que nem sempre se contrata o melhor qualificado tecnicamente,
havendo outros fatores que são relevantes que são considerados (Gestor de
contrato da Coelce).
Quando fomos contratados já tínhamos experiência nas atividades que
executamos, isso com certeza vez a diferença, pois fizemos várias mudanças
nos sistemas de trabalho que existia na Coelce, e isso deu ganho de
produtividade e melhoria na qualidade dos serviços, conforme pode ser visto, na
evolução dos nossos indicadores (Gestor de contrato da empresa parceira).
Neste caso específico, o gestor da Coelce entende que se a contratação sempre
fosse pela melhor qualificação isso seria um fator certo para a melhoria contínua, caso
que nem sempre ocorre. Na visão do gestor da parceira, esta sempre traz
conhecimentos que podem ser agregados gerando melhorias nos processos
terceirizados.
Quanto à questão 6 - foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades
com qualidade, menor custo e prazo de atendimento, tem influenciado positivamente a
melhoria contínua dos processos terceirizados. Para esta questão existe uma diferença
significativa (tabela 1) entre a percepção dos gestores de contrato da contratada (100%)
e da contratante (71%). Pode-se entender essa diferença devido à proximidade que
está o prestador de serviço do cliente, uma vez que os serviços realizados,
108
normalmente, envolvem algum contato com o cliente. O prestador de serviço, neste
caso, sente-se pressionado pelos dois lados: pelo cliente e pela contratante.
Questão12 - Convênio com escolas, por parte da contratante, para
desenvolvimentos dos empregados das empresas parceiras tem ajudado na melhoria
contínua dos processos. Essa questão é a que apresenta maior convergência (tabela 1)
entre a opinião dos gestores de contrato das empresas parceiras e da contratante,
ambos concordam que este fator é o que tem menos influência na melhoria contínua dos
processos. O que é um indicativo que os convênios para treinamento não tem foco na
gestão do processo e está mais voltado para capacitação técnica.
Questão 13 - A abertura para empregados de empresas parceiras participarem
dos programas de inovação e melhoria contínua da contratante. Existe na Coelce
programa de incentivo a melhoria contínua, em que tanto colaboradores próprios como
de empresas parceiras podem participar com projetos desenvolvidos em suas áreas.
Neste caso, há também uma maior percepção dos gestores de contrato das empresas
parceiras (79% - tabela 1), de que este fato tem influenciado a melhoria contínua dos
processos terceirizados. O fato de mais gestores de contrato das empresas
contratantes, do que os gestores da empresa contratada concordarem que estes
programas incentivam a melhoria contínua dos processos terceirizados pode está
relacionado ao fato de estes programas são direcionados para as áreas operacionais e,
portanto, estão mais próximos dos gestores das empresas parceiras.
A questão 14 que é referente ao relacionamento e feedback
entre o gestor de
contrato da contratante e o gestor da empresa contratada. Este fator está relacionado ao
desempenho da própria empresa parceira. E neste caso, 96% (tabela 1) dos gestores de
contrato da contratada concordam que tais fatores influenciam na melhoria contínua dos
processos terceirizados, enquanto que somente 83% (tabela 1) dos gestores de contrato
da contratante concordam com esta questão. Este pode está fato pode está relacionado
ao fator da maior experiência dos gestores de contrato da contratante e que neste
109
relacionamento mútua entre contratante e contratado, há uma maior percepção destes,
de que este relacionamento traz aprendizado que influencias na melhoria dos processos.
Quanto à questão nº 15, que se refere às mudanças implementadas nos contratos
de prestação de serviço, a situação é inversa a da questão 14, ou seja, nesse caso
(questão 15), os gestores de contrato da contratante têm maior grau de concordância
que as mudanças nos contratos referidas no quadro 7, têm influenciado na melhoria
contínua dos processos. Isto pode está explicado num depoimento (questão 16 do
Apêndice - A) de um gestor de contrato:
Creio que um das coisas que fizeram melhorar a qualidade dos serviços na
Coelce foram as mudanças na forma de contratação, considerando o pagamento
por serviço e a forma de relacionamento com a as empresas parceiras, embora,
acho que muito tem que ser melhorado nesse processo (Gestor de contrato da
Coelce).
Para as demais questões, conforme tabela 2, não existem grandes diferenças
entre as médias das notas dos gestores de contrato das empresas contratante e dos da
contratada.
5.4.3 Análise das Respostas Espontâneas dos Gestores de Contrato das
Empresas Contratante e Contratada.
No questionário do APÊNDICE A, foi formulada a seguinte pergunta: em sua
opinião, de uma forma geral, de que modo a terceirização tem influenciado para a
melhoria contínua dos processos terceirizados? Dos 48 pesquisados, cerca de 50%
(23) apresentaram comentários, conforme a seguir descritos:
Referente à questão 1 do Apêndice- A, acordo de nível de serviço como incentivo
a melhoria contínua dos serviços terceirizados, foram apresentados os seguintes
comentários:
O gestor da Coelce está sempre dando apoio ao parceiro e fazendo um controle
de todas as suas atividades, exigindo cumprimento de metas e aplicando
110
penalidades em caso de não atendimento ao estabelecido em contrato, isso faz
com que o prestador de serviço procure sempre melhorar os processos para que
possa cumprir os novos desafios (Gestor de contrato Coelce).
O incentivo para melhoria é grande quando estão definidos os níveis de serviço
que temos que entregar para Coelce. Há reuniões constantes, onde estamos
sempre discutindo a forma de fazer melhor para aumentar a produtividade e a
qualidade (Gestor de contrato da contratada).
Portanto, vê-se que neste caso, há concordância entre os gestores de contrato
das empresas contratante e contratada, o que ratifica o elevado percentual de gestores
da contratante, mais de 80% (figura 5- questão1), que acreditam que a definição de
acordo níveis de serviços nos contratos de prestação de serviço, no caso da empresa
em estudo, tem influenciado a melhoria contínua dos processos terceirizados.
Referente ao tema: O prestador de serviço por ser especialista na atividade que
executa é um fator que facilita o processo de melhoria continua (questão 2 do Apêndice-
A) foram apresentados os seguintes comentários:
Profissionais de primeiro quilate, ou seja, pessoas competentes é o fator que eu
realmente acredito que faz a grande diferença, pois pela exigência da Coelce só
fica quem é competente, sabe fazer as coisas bem feitas, e é especialista
mesmo na atividade que faz. Esse pessoal tem condição de está sempre
melhorando e inovando (Gestor de contrato da empresa parceira).
O foco na atividade em que foi contratada, aliado ao conhecimento técnico do
terceirizado, sem dúvida é a grande sacada da terceirização, somando-se a
busca contínua da melhoria nos processos, na qual o cliente é sempre o grande
beneficiado (Gestor de contrato da empresa parceira).
A terceirização incentiva a especialização da empresa terceirizada, propiciando
assim um maior domínio dos processos e maior Know- how para a busca de
novas tecnologias e melhorias operacionais. A própria característica do modelo e
dos contratos de terceirização estimula a busca de melhorias operacionais, tanto
pelo lado do contratante quanto do contratado (Gestor de contrato Coelce).
Estes comentários abordam a especialização dos prestadores de serviço e a
forma de contratação, como fatores, que no caso da empresa em estudo, têm
influenciado a melhoria contínua dos processos terceirizados, embora, neste caso,
conforme visto na tabela 2, há maior concordância por parte dos gestores de contrato
das empresas contratantes.
111
Referente às questões 3 e 10, respectivamente, contratação de médio prazo e
possibilidade de renovação do contrato, foram apresentados os seguintes comentários:
Não resta dúvida de que a Coelce tem evoluído bastante na forma de contratar,
se comparado com os primeiros contratos feitos logo no início da privatização.
Para incentivo da melhoria contínua dos processos, acho que um fator
importante foi o alongamento do prazo do contrato que possibilita ao prestador
de serviço evoluir durante o contrato, até para ganhar reconhecimento para uma
possível nova contratação (Gestor de contrato Coelce).
A Coelce está sempre exigindo metas cada vez mais difíceis e a parceira como
quer mostrar bom serviço para garantir, de algum a forma, a preferência na
renovação do contrato, está sempre em busca de inovação e melhoria contínua
dos seus processos (Gestor da empresa parceira).
Há mais dois comentários sobre estes temas, porém, basicamente, contêm a
mesma informação, ou seja, que contratos de médio prazo 3 (três) anos no caso da
Coelce e a possibilidade de renovação do contrato são fatores que têm incentivado a
melhoria contínua dos processos terceirizados. Há também nestes dois casos, conforme
tabela 2 (Q3 e Q10), maior concordância sobre este fato, pelos gestores das empresas
contratantes.
Referente ao tema: estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras,
junto às fornecedoras de serviços, de forma a alavancar resultados mais positivos tem
incentivado a melhoria contínua dos processos (questões 4 e 13 do Apêndice- A) foram
apresentados os seguintes comentários:
A Coelce tem incentivado com programas tipo “Deu Certo” e “Inova” que nosso
pessoal contribua com idéias para melhorias e inovações, isso foi importante,
porque várias pessoas passaram a formar parte de times para desenvolver
novos projetos. Já vi alguns projetos de melhorias que foram implantados com
idéias dos times (Gestor de contrato da empresa parceira).
Da minha empresa já vi várias pessoas participando dos programas de melhoria
contínua e de inovação da Coelce, tendo inclusive algumas já sido premiadas,
por trabalhos apresentados no “Deu Certo”. Dessa forma, entendo que isso é um
incentivo muito grande para as melhorias dos processos (Gestor de contrato da
empresa parceira).
112
Neste caso somente os Gestores de contrato das empresas parceiras fizeram
comentários em que concordam que os programas de incentivo a melhorias contínua e
inovações patrocinados pela Coelce têm favorecido a melhoria dos processos
terceirizados.
Referente ao tema: foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades
como qualidade, menor custo e prazo de atendimento, é fator que tem influenciado
positivamente a melhoria contínua dos processos terceirizados (questão 6 do Apêndice-
A) foram apresentados os seguintes comentários:
Acho que o principal fator de melhoria é a grande exigência que a Coelce tem
em relação ao atendimento ao cliente, pois qualquer reclamação de cliente a
empresa parceira tem que dá várias explicações detalhadas, identificar causas e
fazer ações para que esse tipo de reclamação mão mais se repita.
Acredito que este fato tem melhorado continuamente os processos (Gestor de
contrato da empresa parceira).
Acho que a grande preocupação da Coelce com a terceirização era o
atendimento ao cliente, visto que esse passaria a ser atendido por terceiro. Para
garantir a qualidade do atendimento, vários padrões de atendimento e serviço
foram criados e estes são constantemente revisados, o que tem garantido a
qualidade, e também provocado muitas melhorias (Gestor de contrato Coelce).
Neste caso, há referência por parte dos gestores de contrato, de que o foco no
cliente e padrões de trabalho definidos (questões 5 e 6 do Apêndice- A) são fatores que
contribuem para a melhoria dos processos terceirizados na empresa em estudo, onde
foco no cliente é um dos fatores que tem maior grau de concordância, segundo os
gestores de contrato das empresas parceiras (tabela 2 – questão 6).
Referente ao tema: A avaliação de desempenho realizada trimestralmente pela
Coelce é fator que incentiva a melhoria contínua das empresas. (questão 8 do Apêndice-
A) foi apresentado o seguinte comentário:
Se você passear hoje pelos corredores, verá que estamos sempre no dilema
entre qualidade e produtividade, pois somos pagos por cada atividade e neste
caso a produtividade é essencial, mas trimestralmente somos avaliados pela
Coelce por qualidade de serviço. Assim, precisamos está inovando no trabalho
do dia a dia, ou seja, estamos sempre pensando em novas formas de
desenvolver as tarefas de maneira que possamos ter a produtividade que
113
desejamos e também sermos reconhecidos entre os melhores prestadores de
serviço (Gestor de contrato da empresa parceira).
Neste caso, vê-se que na opinião deste gestor que a avaliação de desempenho
realizada trimestralmente pela Coelce é um dos fatores que incentiva a melhoria
contínua dos processos terceirizados, pela necessidade da empresa ser bem avaliada
pela qualidade do serviço, independente da produtividade que tenha que conseguir para
maior rentabilidade.
Sobre o tema parceria (questão 9 do Apêndice- A) no processo de terceirização
na empresa em estudo, foram apresentados os seguintes comentários:
Em minha opinião, a melhoria contínua dos processos terceirizados passou a
ocorrer de forma mais destacada e consistente, a partir do grau de parceria que
se estabeleceu com as empresas terceirizadas, onde a parceria passou a ser
considerada nas principais etapas do relacionamento com a empresa contratada,
ou seja, desde a preparação para o contrato de prestação do serviço, a
contratação em si, a execução do serviço, até a fase de avaliação de
desempenho da mesma (Gestor de contrato Coelce)
Acho que o bom entendimento que temos com a Coelce, ou seja, as parcerias
que fazemos para resolver os problemas, com cooperação entre as empresas, é
sem dúvida, um dos fatores de melhoria dos processos (Gestor de contrato da
empresa parceira).
A parceria é fundamental para o sucesso da terceirização, mas acredito que
temos que avançar muito ainda neste processo, mas os avanços que já tivemos
neste tema, foi um dos fatores que influenciou as melhorias que tivemos nos
últimos anos nos processos terceirizados (Gestor de contrato Coelce).
Neste caso, nas opiniões destes gestores, a parceria no processo de terceirização
é um fator que incentiva a melhoria contínua dos processos terceirizados, pela melhoria
no relacionamento e cooperação que existem entre as empresas.
Sobre o tema: programas de reconhecimento da qualidade, por parte da empresa
contratante, para destacar os melhores desempenhos dos empregados das empresas
parceiras (questão 11 do Apêndice- A), onde são realizados encontros periódicos para
premiar e destacar os empregados com melhores desempenho tanto operacional como
comportamental. Sobre este tema, foi apresentado o comentário a seguir, onde fica
114
registrada, na opinião deste gestor, que este fato incentiva a melhoria contínua dos
processos.
Os programas de reconhecimento da qualidade feitos pela Coelce para premiar
os melhores empregados e equipes das empresas parceiras são, na verdade,
um grande incentivo para a melhoria dos processos, pois as pessoas começam a
inventar formas para se destacar no trabalho, e isso tem gerado melhorias
(Gestor da empresa parceira).
Outras considerações que do ponto de vista dos gestores das empresas parceiras
e da contratante tem influenciado a melhoria contínua dos processos:
Através de especialização das tarefas há possibilidade de trabalho mais focado
nos processos e na melhoria contínua dos mesmos. A cobrança e
acompanhamento constante, a competição e medição através de indicadores, e
os programas de incentivo (leitura com qualidade) têm contribuído bastante para
melhoria contínua dos processos terceirizados (Gestor de contrato Coelce)
Através da terceirização a Coelce passou a exigir das empresas parceiras a
implementação e adoção de melhorias nos processos e aquisição de novas
ferramentas (Gestor de contrato Coelce)
A terceirização tem influenciado positivamente, porque os funcionários estão
mais distantes da execução e mais dedicados ao nível estratégico, pensando em
melhorias (Gestor Coelce).
O nosso pagamento é por serviço executado, o qual é tabelado desde o valor
que foi definido no contrato. Portanto, para que a empresa parceira melhore seus
rendimentos a alternativa mais viável é investir na melhoria contínua dos
processos para ganhar em produtividade (Gestor da empresa parceira).
Considerando-se as respostas espontâneas dos gestores de contrato das
empresas contratante e contratadas, os fatores que mais tem influenciado a melhoria
contínua dos processos terceirizados na Coelce, são os seguintes:
• Acordo de nível de serviço com premiações pelo cumprimento de metas (Q1);
• A especialidade do prestador de serviço na atividade que executa (Q2);
• Realização de Contratos de médio prazo (Q3);
• Possibilidade de renovação do contrato, dependendo do desempenho da parceira
(Q10);
115
• Estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras, junto às fornecedoras;
de serviços, de forma a alavancar resultados mais positivos (Q4);
• A abertura para empregados de empresas parceiras participarem dos programas
inovação e melhoria contínua da Coelce (Q13);
• Foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades como qualidade, menor
custo e prazo de atendimento (Q6);
• Padrões de trabalho bem definidos e fiscalizações para cumprimento destes (Q5);
• A avaliação de desempenho das empresas parceiras realizada trimestralmente pela
Coelce;
• O processo de parceria com as empresas terceirizadas, ao invés de simples
contratação (Q9); e
• Realização de programas de reconhecimento da qualidade, por parte da empresa
contratante, para destacar os melhores desempenhos dos empregados das
empresas parceiras (Q11);
Estas declarações expressas estão coerentes com as percepções apresentadas
na pesquisas, conforme pode ser visto na tabela 1.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta seção, são apresentadas as considerações finais, a partir da análise da
evolução dos contratos de terceirização da empresa em estudo, da análise de
indicadores referente a resultados de processos terceirizados e de pesquisa realizada
com gestores de contrato da empresa contratante e das empresas contratadas. Verifica-
se, se foram alcançados os objetivos elaborados mediante a apresentação do problema
na seção 1 e se os pressupostos foram confirmados.
116
Mediante o problema apresentado em relação ao processo de terceirização da
empresa estudada, foi formulada a seguinte questão: como a terceirização influência na
melhoria contínua dos processos contratados?
Tendo em vista, o questionamento definido, na seção 1, foram estabelecidos o
objetivo geral, os objetivos específicos e os pressupostos do presente trabalho, os quais
serão analisados a seguir.
Foi formulado o seguinte objetivo geral: analisar, na visão dos gestores de
contrato da empresa contratante e das empresas contratadas, como o processo de
terceirização influencia na melhoria contínua dos processos contratados.
Para atender a esse objetivo geral, foram definidos objetivos específicos. Acerca
do primeiro objetivo específico, analisar indicadores de desempenho de processos
terceirizados, foram identificados os seguintes indicadores que melhor representam os
processos terceirizados: o Índice de Reclamações e Índice Satisfação da Qualidade
Percebida (ISQP), os quais foram analisados na seção 5.3. Pela análise da evolução
destes indicadores, pode-se concluir que estes indicam que houve melhoria da
qualidade dos serviços terceirizados no período de 2000 a 2009 na empresas em
estudo.
Acerca do segundo objetivo específico, analisar como as mudanças dos contratos
de serviços da empresa em estudo influenciaram na melhoria contínua de processos
terceirizados, foram analisados, de 1998 a 2009, os contratos de terceiros referentes à
prestação dos serviços de atendimento de ao cliente, execução de novas ligações e
faturamento de energia, considerando que as condições gerais de contratação seguem
um padrão definido para todos os contratos de serviço da empresa contratante,
diferenciando-se apenas nas especificações típicas de cada serviço. Pela análise dos
contratos de prestação de serviço, conforme visto na seção 5.2, percebe-se uma
evolução do processo de terceirização, passando este de uma fase, cujo foco principal
era a transferência de atividades para execução por terceiros com o objetivo de redução
117
de custo, para uma nova visão com contratos de médio ou longo prazo, com empresas
melhores qualificadas, com preço por unidade de serviço e com relacionamento de
parceria com as empresas terceirizadas.
A influência destas mudanças na melhoria contínua dos processos alinha-se à
literatura, conforme visto na seção 2.1, onde fatores como: acordo de nível de serviço,
seleção adequada dos parceiros através de critérios pré-estabelecidos, contratos de
médio ou longo prazo e relacionamento de parceria com as empresas terceirizadas são
diretrizes para uma terceirização de sucesso.
Pela evolução dos indicadores de reclamações (figura 3), percebe-se que as
mudanças nos contratos influenciaram, também, de alguma forma, na melhoria contínua
dos processos terceirizados, pois a de partir 2004, considerando a segunda fase dos
contratos, houve reduções significativas da quantidade de reclamações.
Acerca do objetivo específico, realizar pesquisa com gestores de contrato das empresas
contratante e contratadas, para identificar, na visão destes, como a terceirização
influencia a melhoria contínua dos processos contratados. Pode-se concluir pela análise
da pesquisa efetuada na seção 5.4, considerando como relevantes, as questões com
grau de concordância (concordam ou concordam totalmente) (tabela 1) maior ou igual a
70%, indicado por ambos os gestores e também as questões que foram citadas
espontaneamente nas respostas da pergunta 16 do Apêndice A, que na visão dos
gestores de contrato da empresa contratante e das empresas contratadas, a
terceirização tem influenciado na melhoria contínua dos processos contratados na
empresa em estudo, do seguinte modo:
• Pela inclusão nos contratos de Acordo de Nível de Serviço de premiações pelo
cumprimento de metas (Q1);
• Pela seleção dos prestadores de serviço com especialização na atividade que
executa (Q2);
118
• Pela possibilidade de renovação do contrato, dependendo do desempenho da
parceira (Q10);
• Por manter o foco no cliente, buscando satisfazer suas necessidades com qualidade,
menor custo e prazo de atendimento (Q6);
• Mantendo padrões de trabalho bem definidos e fiscalizações para cumprimento
destes (Q5);
• Pela realização de avaliação sistematizada de desempenho das empresas parceiras
(Q8);
• Pela manutenção de programas de reconhecimento da qualidade, por parte da
empresa contratante, para destacar os melhores desempenhos dos empregados das
empresas parceiras como forma de incentivo à qualidade e produtividade (Q11);
• Por meio de relacionamento frequente entre o gestor de contrato da empresa
contratante e o gestor da empresa parceira com feedback entre as partes (Q14);
• Pela evolução no processo de contratação (quadro 7) que passou a contemplar
principalmente: melhor seleção e qualificação da contratada, não sendo o preço o
único critério para decisão, definição de formas adequadas de acompanhamento e
controle e integração do parceiro ao negócio da empresa, de modo que os ganhos de
produtividades possam ser negociados (Q15).
Quanto aos pressupostos referidos na seção 1.2, pode-se considerar o seguinte:
Acerca do primeiro pressuposto, a avaliação dos indicadores de desempenho dos
processos terceirizados, ao longo do tempo, indica que houve evolução da melhoria da
qualidade destes processos na empresa em estudo, pode-se concluir, pela análise do
Índice de Reclamações e Índice Satisfação da Qualidade Percebida (ISQP), os quais
foram analisados na seção 5.3, que estes indicam que houve melhoria da qualidade dos
serviços terceirizados no período de 2000 a 2009 na empresa em estudo.
Acerca do segundo pressuposto, ocorreram mudanças nos contratos de
prestação de serviço da empresa em estudo, ao longo do tempo, como inclusão de
acordos de níveis de serviço e possibilidade de renovação de contratos. Neste caso,
119
foram analisados, de 1998 a 2009, os contratos de terceiros referentes à prestação dos
serviços de atendimento de ao cliente, execução de novas ligações e faturamento de
energia, e encontradas e registradas as mudanças ocorridas nos mesmos, conforme
descritas no quadro 7.
Acerca do terceiro pressuposto, na visão dos gestores de contrato das empresas
contratadas e contratante, existem fatores que devem ser considerados na terceirização
que influenciam diretamente a melhoria contínua dos processos.
Pela pesquisa qualitativa realizada com gestores de contrato da empresa contratante e
das empresas contratadas, a qual foi analisada na seção 5.4, ficou evidenciado que na
opinião destes gestores existem fatores que os mesmos consideram que mais
influenciaram a melhoria contínua dos processos terceirizados na empresa em estudo,
os quais foram destacados na referida seção 5.4, e são os seguintes:
• Acordo de nível de serviço com premiações pelo cumprimento de metas (Q1);
• A especialidade do prestador de serviço na atividade que executa (Q2);
• Realização de Contratos de médio prazo (Q3);
• Possibilidade de renovação do contrato, dependendo do desempenho da parceira
(Q10);
• Estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras, junto às fornecedoras;
de serviços, de forma a alavancar resultados mais positivos (Q4);
• A abertura para empregados de empresas parceiras participarem dos programas
inovação e melhoria contínua da Coelce (Q13);
• Foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades como qualidade, menor
custo e prazo de atendimento (Q6);
• Padrões de trabalho bem definidos e fiscalizações para cumprimento destes (Q5);
• A avaliação de desempenho das empresas parceiras realizada trimestralmente pela
Coelce;
• O processo de parceria com as empresas terceirizadas, ao invés de simples
contratação (Q9); e
120
• Realização de programas de reconhecimento da qualidade, por parte da empresa
contratante, para destacar os melhores desempenhos dos empregados das
empresas parceiras (Q11);
6.1 Considerações Gerais e Sugestões de Melhorias
No caso da terceirização, segundo Giosa (2003), um dos objetivos da empresa
contratante de serviço é buscar alternativas para atender as suas necessidades,
avaliando permanentemente o terceiro e fazendo os ajustes necessários nos
instrumentos contratuais, considerando o dinamismo da relação.
A empresa estudada, conforme visto na seção 5.2, apresentou uma evolução no
processo de contratação de empresas prestadoras de serviços terceirizados, bem como
aprimorou a sua administração destes contratos, favorecendo um ciclo de melhoria
contínua no processo de terceirização, conforme fica evidenciado na evolução dos
indicadores operacionais referente a reclamações de clientes (figura 3) e no indicador de
satisfação da qualidade percebida (figura 4).
De acordo com análise da pesquisa qualitativa, conforme descrita na seção 5.4,
podem ser considerados como pontos a melhorar no processo de terceirização da
empresa contratante os seguintes aspectos:
• O processo de parceria, que segundo, gestor de contrato da Coelce “A parceria é
fundamental para o sucesso da terceirização, mas acredito que temos que avançar
muito ainda neste processo”. Na literatura, segundo Lander (2004, apud PEREIRA,
2006), a formação de parceria está relacionada com o tipo de Terceirização
Transformacional que ocorre quando há uma união entre duas empresas, o cliente e
o fornecedor, para transformar processos com o objetivo principal de criar valor
estratégico, melhorar a postura competitiva e buscar novas fatias de mercado. A
parceria está baseada em relacionamentos de colaboração com o prestador de
121
serviço para criar operações de apoio de alto desempenho que possam ser
traduzidas em melhorias contínuas para as práticas do tomador do serviço.
• Os programas de estímulo à inovação (Q3), que na avaliação dos parceiros não é um
dos fatores que mais tem contribuído para a melhoria contínua. Como dentre os
objetivos estratégicos de empresa em estudo destaca-se
“
Inovação em processos e
negócios”, como forma de desenvolver novos processos e estimular continuamente a
melhoria dos processos já existentes, seria recomendado fazer revisão da forma de
disseminação do processo de divulgação e incentivo a inovação nas empresas
parceiras.
6.2 Recomendações para Trabalhos Futuros
Para trabalhos futuros, considerando os avanços que ainda precisam ter processo
de terceirização, recomendam-se algumas sugestões:
1. Desenvolver uma pesquisa para determinar o grau de comprometimento dos
trabalhadores terceirizados, identificando os pontos fracos e propondo melhorias;
2. Desenvolver uma análise comparativa entre equipes e atividades terceirizadas de
outras empresas do setor elétrico, para utilizar parâmetros de benchmarking e
ampliar o processo de melhoria contínua dos serviços contratados.
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TURCHI, L.M. Qualidade total: afinal, de que estamos falando?. Brasília: IPEA, 1997
APÊNDICE A – Questionário para pesquisa com gestores de contratos da empresa
contratada e das empresas contratadas
QUESTIONÁRIO
Empresa:
Cargo /Função
Nome
Tempo no cargo
Escala: (5) Concordo Totalmente; (4) Concordo; (3) Não Concordo nem Discordo; (2) Discordo e (1)
Discordo Totalmente.
Orientação para responder o questionário:
No contexto da Coelce, para cada questão indique a opção, de acordo com a escala acima, o grau de
concordância da prática citada, em relação ao processo de Melhoria Contínua na Empresa terceirizada
126
Questão Descrição
Q1 Acordo de nível de serviço com premiações pelo cumprimento de metas, incentiva a
melhoria da qualidade do prestador de serviço.
Q2 O prestador de serviço por ser especialista na atividade que executa é um fator que
facilita o processo de melhoria continua.
Q3 O processo de contratação de médio prazo incentiva e possibilita a prestadora de serviço
buscar melhoria para ganhar eficiência ao longo do tempo.
Q4 Estimular o desenvolvimento e implementações inovadoras, junto às fornecedoras de
serviços, de forma a alavancar resultados mais positivos tem incentivado a melhoria
contínua dos processos.
Q5
Padrões de trabalho bem definidos e fiscalizações para cumprimento destes é fator que
influencia a qualidade dos serviços e facilita a melhoria contínua
Q6 Foco no cliente buscando satisfazer as suas necessidades como qualidade, menor custo
e prazo de atendimento, é fator que tem influenciado positivamente a melhoria constante
dos processos terceirizados.
Q7 Um indicador do nível de formação para avaliação da empresa contratada, que estimule a
elevação do conhecimento na empresa, influência na melhoria contínua pela facilidade
de aprendizagem.
Q8 A avaliação de desempenho realizada trimestralmente pela Coelce é fator que incentiva a
melhoria contínua das empresas.
Q9 O processo de parceria, ao invés de simples contratação, tem feito com que a empresa
contratada busque melhoria da qualidade e da eficiência.
Q10 Possibilidade de renovação do contrato, dependendo do desempenho da parceira, tem
sido um forte estímulo para que esta busque inovações e melhorias.
Q11 Manter programas de reconhecimento da qualidade, por parte da empresa contratante,
para destacar os melhores desempenho dos empregados da empresa parceira tem
incentivado a melhoria dos processos.
Q12 Convênio com escolas, por parte da contratante, para desenvolvimentos dos empregados
das empresas parceiras tem ajudado na melhoria contínua dos processos.
Q13 A abertura para empregados de empresas parceiras participarem dos programas
inovação e melhoria contínua da Coelce, incentiva as ações de melhoria da qualidade das
parceiras.
Q14 O relacionamento frequente entre o gestor de contrato da Coelce e o gestor da empresa
parceira com feedback entre as partes é importante para o processo de Melhoria
Contínua.
Q15 Na sua percepção, as mudanças implementadas nos contratos de prestação de serviço
têm influenciado a melhoria contínua de processos terceirizados.
Q16 Em sua opinião, de uma forma geral, de que modo a terceirização tem influenciado para a
melhoria contínua dos processos terceirizados?
Resposta:
ANEXO 1- Exemplo de acordo de nível de serviço
127
NÍVEIS DE
SERVIÇO
PONDERAÇÃO
PARA
DEFINIÇÃO DE
INCENTIVOS
INDICADOR REGIÃO UNIDADE
VALOR 2009
2010
Produtividade
20%
(%)
Agendamento
de Serviços de
Ligação Nova
Região 1 % Máximo 70,00%
80,00%
Região 2 % Meta 50,00%
60,00%
Região 3 % Mínimo
30,00%
40,00%
30%
(%) de Ordens
de Serviço
dentro do
prazo
Região 1 % Máximo
99,80%
99,80%
Região 2 % Meta
99,50%
99,50%
Região 3 % Mínimo
99,00%
99,00%
Qualidade
40%
Visitas
improdutivas
Região 1
% Máximo
12,00%
12,00%
% Meta
14,00%
13,00%
% Mínimo
16,00%
16,00%
Região2-
Região 3
Máximo
10,00%
10,00%
% Meta
12,00%
11,50%
% Mínimo
14,00%
14,00%
10%
Reclamações
de serviço
Região 1 % Máximo
0,20%
0,20%
Região 2 % Meta
0,33%
0,33%
Região 3 % Mínimo
0,46%
0,46%
Fonte: contrato de prestação de serviço. Coelce. 2009.
Nota: por questão de confidencialidade não estão indicadas, a atividade a que se destina, nem a empresa
contratante.
ANEXO 2- Índice de avaliação de empresas parceiras
DESAFIO INDICADOR PONDERAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e a
Satisfação dos
Clima Laboral 9%
Valores 3%
128
Colaboradores
Rotatividade 3%
Avaliação de conhecimento 5%
Reduzir os Índices de
acidentabilidade no
Trabalho
Taxa de Freqüência 5%
Taxa de Gravidade 5%
Multa p/Desconformidade 5%
IPAL 5%
Plano Anual de Segurança 5%
Melhorar a Gestão
das Parceiras
Relatório de Gestão 10%
Grau de Risco(Remuneração, encargos e
jornada)
5%
Demanda Trabalhista 4%
Serasa/Outros 3%
Auditoria Fiscal e Financeira 3%
Melhorar a Satisfação
do Cliente Coelce e a
Qualidade dos
Serviços Contratados
Indice de Satisfação (ABRADEE) 3%
Pesquisa p/Empresa - Junto ao Cliente 10%
Avaliação pelo Gestor de Contrato Coelce 10%
Inovação 2%
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Responsabilidade Socio-Ambiental 5%
Total 100%
Fonte: adaptado de Barreto (2005, p .102)
ANEXO 3- Demonstrativo do cálculo do Índice de Satisfação de Qualidade Percebida-
ISQP
129
Fonte: ABRADEE-Disponível em:http:/200.196.21.210/ download/Pesquisa_de_Satisfacao_Consumidor_
Residencial.pdf. Acesso em 08 de fevereiro de 2009.
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