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Universidade Federal do Ceará
Pró-Reitoria de pesquisa e Pós-Graduação
Programa de Pós-Graduação em Administração e Controladoria
Francisco Gomes Teixeira
ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO E A ESTRATÉGIA
DE OPERAÇÕES NA INDÚSTRIA DO SETOR METALÚRGICO.
Dissertação de Mestrado
FORTALEZA
2010
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Universidade Federal do Ceará
Pró-Reitoria de pesquisa e Pós-Graduação
Programa de Pós-Graduação em Administração e Controladoria
Francisco Gomes Teixeira
ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO E A ESTRATÉGIA
DE OPERAÇÕES NA INDÚSTRIA DO SETOR METALÚGICO.
Orientador: Prof. José de Paula Barros Neto, Dr.
FORTALEZA
2010
Dissertação apresentada a coordenação do Programa de
Pós-Graduação em Administração e Controladoria da
Universidade Federal do Ceará como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Administração e
Controladoria.
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T266a Teixeira, Francisco Gomes
Alinhamento entre a estratégia de negócio e a
estratégia de operações na indústria do setor metalúrgico
/Francisco Gomes Teixeira. Fortaleza, 2010.
123f.; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração e
Controladoria) Universidade Federal do Ceará,
Faculdade de Economia, Administração, Atuária,
Contabilidade e Secretariado. Fortaleza-CE, 2010.
1. Alinhamento estratégico 2. Operações 3.Negócio.
I.Título.
CDD: 658.4012
CDD: 336
FRANCISCO GOMES TEIXEIRA
ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO E A ESTRATÉGIA
DE OPERAÇÕES NA INDÚSTRIA DO SETOR METALÚGICO.
Esta dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do título de Mestre em
administração e controladoria na Universidade Federal do Ceará
Fortaleza, 09 de julho de 2010.
_____________________________
Prof. Dr. Augusto Cabral
Coordenador do Programa - UFC
Banca Examinadora
_____________________________
Prof. José de Paula Barros Neto, Dr.
Orientador – UFC
_____________________________
Prof. Fernando Nunes, Dr.
Examinador
_____________________________
Prof. Rogério T. Mâsih, Dr.
Examinador
A minha esposa Néia, meus filhos Caio e
Carlos e meus pais.
AGRADECIMENTOS
Ao professor José de Paula Barros Neto pela sua orientação, paciência
e pela contribuição de sua sapiência em todos os momentos solicitados.
Aos meus companheiros de curso pela presença de quando necessitei
para me ouvir, opinar, discutir e contribuir para o enriquecimento do trabalho.
Aos meus amigos que sempre apoiaram na insistência de continuar
buscando meus objetivos mesmos em momentos difíceis.
Aos meus professores em especial do mestrado pela presença nos
momentos de dúvidas e esclarecimentos.
Aos meus irmãos em especial meu irmão Raimundo com seu apoio e
incentivo na minha vida.
As empresas que me apoiaram e abriram as portas para a composição
de estudos que complementaram a pesquisa.
RESUMO
As constantes mudanças no perfil dos consumidores fizeram com que as
empresas alterassem sua forma de administrar buscando modelos mais
ousados que forneçam subsídios para conquistar as preferências dos
consumidores e, sobre tudo, sua fidelização.
Ante tal situação, desenvolveu-se esta pesquisa qualitativa, de caráter
exploratório, em duas empresas do setor metalúrgico, localizadas em
Fortaleza-CE, no intuito de entender os problemas ensejados pelo alinhamento
estratégico entre as estratégias de negócio e a estratégia de operações.
A pesquisa foi desenvolvida com o propósito de atender seus objetivos
específicos e gerais, sendo necessário estudar, analisar e verificar o
alinhamento estratégico expresso na literatura para propor melhorias no
alinhamento estratégico entre o negócio e as operações nas empresas
estudadas.
Por meio de questionários, documentos e entrevistas feitas a profissionais das
empresas empreendeu-se um estudo múltiplo de caso nas duas empresas. A
primeira foi fundada em 1985 e tem foco em tecnologia e inovação,
desenvolvendo soluções inteligentes e confiáveis para segurança de
equipamento eletroeletrônico. A segunda, há mais de 40 anos de atividades no
mercado,fundada em 1967, é especializada na fabricação de medidores
eletrônicos de energia e água.
De acordo com estas abordagens, constatou-se o posicionamento destas
organizações, empresas em função dos estudos realizados sobre o
alinhamento estratégico existentes ali levado a efeito.
Palavras-chaves: organização, alinhamento, estratégia e negócio.
ABSTRACT
The constant changing in the consumers´ profile has made companies modify
their way of managing, therefore seeking bolder designs that provide subsidies
to get consumers´ preferences and, above all, their loyalty.
Facing this situation, it was developed a qualitative research, of exploratory
character, in two companies from the metallurgical sector, located in Fortaleza-
CE, in order to understand the problems provided by the strategic alignment
between business and operations strategies.
The research was developed with the purpose of meeting its specific and
general goals, being necessary to study, analyze and verify the strategic
alignment expressed in the literature, suggesting improvements in the strategic
alignment between business and operations in those companies.
A multiple case study was undertaken in both companies through
questionnaires, documents and interviews with business professionals. The first
company was founded in 1985. It´s focused on technology and innovation,
developing intelligent and reliable solutions for the security of electronic
devices. The second one, more than 40 years of business activities, was
founded in 1967. It is specialized in manufacturing electronic energy and water
meters.
According to these approaches, the positioning of these organizations was
established, regarding the studies undergone on the existing strategic alignment
accomplished there.
Keywords: organization, alignment, strategy and business.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 13
1.1
Problema de pesquisa
14
1.2
Pressupostos
15
1.3
Relevância
15
1.5
Objetivos
16
1.6
Estrutura do trabalho
16
2 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
19
2.1
Conceito de estratégia de negócio
19
2.2
Formulação da estratégia de negócio
22
2.2.1
Ambiente
22
2.2.2
O Planejamento da estratégia
23
2.2.3
O Planejamento
24
2.2.4
Missão do negócio
26
2.2.5
Análise do ambiente externo
27
2.2.6
Análise do ambiente interno
27
2.2.7
Metas
28
2.2.8
Formulação, Implementação, feedback e controle
28
2.3
Critérios para execução da estratégia de negócio
31
2.3.1
Modo empreendedor
33
2.3.2
Modo incremental ou adaptativo
33
2.3.3
Modo planejado ou planejamento racional
33
2.3.4
Estratégia emergente
34
2.4
Considerações finais do capítulo
34
3 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
36
3.1
Estratégia genérica
36
3.2
Conceitos de estratégia de operações
41
3.3
Critérios competitivos de estratégia de operações
45
3.4
As categorias de decisões da estratégia de operações
50
3.5
A formulação da estratégia de operações
52
3.5.1
O Processo de formulação
52
3.5.2
Modelo de formulação
54
3.6
Contribuição da estratégia de operação no desenvolvimento do mercado
61
4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
63
4.1
Ajustes organizacionais
65
4.2
A Gestão do alinhamento estratégico
67
4.3
Funções de apoio do alinhamento estratégico
76
4.4
Considerações finais do capítulo
77
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
79
5.1
Característica de pesquisa
79
5.2
Estratégia de pesquisa
82
5.3
Desenho de pesquisa
82
5.4
Variáveis de análise
83
5.4.1
Procedimentos
83
5.4.2
Tratamento dos dados
85
5.6
Seleção das empresas
85
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
87
6.1
Apresentação da empresa X
87
6.1.1
Considerações sobre a estratégia da empresa
88
6.1.2
Considerações sobre o alinhamento estratégico
90
6.1.3
Considerações sobre a vantagem competitiva
91
6.1.4
Considerações sobre a produção
92
6.2
Apresentação da empresa Y
93
6.2.1
Considerações sobre a estratégia da empresa
94
6.2.2
Considerações sobre o alinhamento estratégico
96
6.2.3
Considerações sobre a vantagem competitiva
97
6.2.4
Considerações sobre a produção
99
6.3
Considerações gerais sobre análise de dados
100
6.3.1
Consideração geral sobre a primeira empresa X
101
6.3.2
Consideração Geral sobre a empresa Y
103
6.4
Fatores facilitadores e dificultadores da pesquisa
105
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
107
7.2
A Conclusão
107
7.2.1
Sobre o problema da pesquisa
107
7.2.2
Sobre os pressupostos da pesquisa
108
7.3
Recomendações
110
7.4
Sugestões para trabalhos futuros
111
APÊNDICE
112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
117
LISTA DE FIGURAS
1
Decisões e influência na hierarquia estratégica
20
2
Etapas do planejamento estratégico
24
3
O Triângulo da estratégia corporativa
25
4
Processo de planejamento estratégico do negócio
26
5
Três estratégias genéricas
37
6
As cinco forças competitivas
40
7
Desenvolvendo uma estratégia de operações
43
8
Aspectos chave da dinâmica de formulação de EO
56
9
Proposta para formulação da EO
55
10
Matriz importância desempenho
57
11
Modelo de formulação da EO
60
12
O processo estratégico
64
13
Ciclo de controle de melhoria de trabalho diário
68
14
Proposta de valor ao cliente
70
15
As perspectivas do BSC
71
16
Valor gerado pela organização
72
17
O Alinhamento nas óticas vertical e horizontal
73
18
Desenho de pesquisa
83
LISTA DE QUADROS
1
Grupo de estratégias genéricas
39
2
Grandes objetivos e subojetivos de operações
50
3
Relação categ Relação categoria de decisão e estratégia genéricas de operações
51
4
Classificação da pesquisa
81
5
Informação empresarial
86
6
Resumo empresa X
106
7
Resumo empresa Y
106
13
1 INTRODUÇÃO
As constantes mudanças no perfil dos consumidores fazem com que as
empresas alterem sua forma de administrar e busquem modelos mais ousados que
forneçam subsídios para conquistar as preferências dos consumidores e,
sobretudo, a fidelização. A competição mundial, atualmente, está exigindo muito
mais das organizações, isso por motivos da economia de mercado, da tecnologia,
dos planos governamentais, dos recursos humanos, que atraem mais
conhecimento e, consequentemente, as novas idéias aparecem provocando um
avanço organizacional. A globalização flui, então todos os que estão envolvidos
neste sistema têm a necessidade de mudar suas atitudes, criando renovados
modelos de administrar
O conceito de avaliar o alinhamento estratégico entre as estratégias de
negócio com a estratégia de operações, como objetivo específico, torna-se
necessário, decorrência das mudanças citadas no parágrafo anterior. E, alinhadas
a essas mudanças, as organizações se encontram com a responsabilidade de criar
um ambiente que promova melhores condições para competir no mercado,
estabelecendo melhorias, criando estratégias bem formuladas, alinhadas com a
missão e visão do negócio.
Paiva et alii (2004) enfatizam que quatros ações básicas são necessárias
para combater as ameaças nos desafios que as empresas devem enfrentar para se
consolidarem no mundo globalizado: desenvolver uma mão de obra capacitada e
treinada; gerenciar e usar o conhecimento; utilizar sistemas avançados de
manufaturas, processos, equipamentos e tecnologia; e integrar as diversas fontes
de vantagem competitiva. Esses autores comentam ainda que, mesmo que fossem
importantes as quatro ações apresentadas, a última é apontada como a que mais
promove desafios às organizações e aos profissionais responsáveis pelo
alinhamento e gestão das operações nas empresas, agregando valor e
promovendo a competitividade empresarial.
Paiva et alii (2004) reforçam a idéia de que integrar as diversas fontes de
vantagens competitiva no mercado implica necessariamente analisar a gestão da
produção dentro de um enfoque muito além do chão de fábrica, permeando uma
14
visão de múltiplas funções gerenciais, que de uma forma ou outra influenciam a
gestão de operações e o ajustamento de valor da empresa.
Kaplan e Norton (2000) trabalham muito a questão do alinhamento em geral e
percebem que a capacidade de executar uma estratégia pode ser mais importante
do que a própria estratégia montada, ou seja, os construtos buscando o equilíbrio
nas integrações da gestão, entre medidas e indicadores de resultados financeiros;
e medidas e indicadores operacionais trarão futuros resultados fora das empresas,
entre os objetivos de curto e longo prazos e as perspectivas de desempenho.
A principal preocupação de Kaplan e Norton foi desenvolver textos que se
tornem uma base de conhecimentos, consistentes na necessidade de estabelecer
um caminho, e que direcionem dentro da administração das empresas em seus
processos de alinhamento.
Mesmo com a existência de trabalhos acadêmicos, abordando o tema de
alinhamento estratégico nas organizações, percebe-se uma carência quando se
procuram textos que buscam uma coerência da visão do negócio com as
operações desempenhadas no dia a dia. O que será desenvolvido neste trabalho
contribuirá para as empresas e profissionais estabelecerem uma linha de trabalho
adequada que promova ganhos de mercado, tornem-se competitivas e criem valor
agregado no mercado.
Dessa forma, essa carência de estudos, ora comentada, que retrata mais a
realidade das empresas, será tratada com ênfase nos próximos tópicos, juntamente
com o problema e os objetivos que se pretende alcançar.
1.1 Problema de pesquisa
A consequência deste ambiente de negócios é a busca por uma demanda
maior e que seja capaz de atender às expectativas de todos os interessados, o
cliente. (BARALDE, 2002 apud REZENDE 2006) Ainda os autores enfatizam que a
capacidade de coordenar os esforços empresariais, para garantir o equilíbrio de
interesses inerente a uma dada opção estratégica, passou a ser essencial para o
sucesso das organizações. Assim sendo, a possibilidade de testar as hipóteses que
15
dão origem à estratégia geral das empresas mostra-se como diferencial importante
para entender onde alocar melhor seus recursos, o qual fornece poder para
proporcionar mudanças profundas nas estruturas da organização.
Assim sendo, entender os problemas produzidos pelo alinhamento estratégico
nessas organizações será muito importante para enriquecimento da pesquisa e das
organizações investigadas.
1.2 Pressupostos
a coerência nas decisões tomadas entre as estratégias de negócio e a
estratégia de operações implica diretamente o desempenho das empresas, assim
como na sua participação de mercado;
as decisões tomadas na estratégia de operações deverão estar alinhadas
com as definições da estratégia de negócio da organização; e
a gestão de metas e indicadores das empresas é fator importante para o
desenvolvimento do alinhamento das estratégias de negócio e de operações.
1.3 A relevância
A necessidade de alinhamento estratégico fica bastante explicíta quando se
percebe que as empresas estão perdendo seu poder de competitividade,
submetendo a risco a sustentação do negócio. A velocidade das mudanças
exigidas pelo mercado (gestão e tecnologia) exige das organizações que estas
tenham objetividade nas decisões gerenciais, a fim de acelerar seus processos e
não comprometer suas operações. Com efeito as organizações não deverão correr
riscos com estratégias mal formuladas de parte que precisam estar munidas de
recursos que contribuam para sua permanência no mercado. Ante tal afirmação,
existe a necessidade de resposta para a pesquisa referente ao alinhamento
estratégico nas empresas do setor metalúrgico.
16
1.4 Objetivos
O objetivo principal deste estudo é propor melhorias no alinhamento
estratégico entre o negócio e a função operação na indústria metalúrgica.
Para o alcance deste escopo, fazem-se necessário os seguintes objetivos
específicos:
estudar o alinhamento estratégico a disposição na literatura;
analisar o alinhamento entre a estratégia de negócio e a estratégia de
operações. e
verificar se os processos em cursos nas empresas estão coerentes
com o alinhamento entre a estratégia de negócio e a de operações.
1.7 - Estrutura do trabalho
Este relatório de pesquisa foi estruturado em seis etapas, as quais se
completam para estudo de caso sobre o alinhamento estratégico entre a estratégia
de negócio e a de operações. No primeiro capítulo, têm-se na introdução
apresentação do estudo e toda sua estrutura da investigação, identificando como
será desenvolvido o trabalho. Em seguida, exibem-se as bases dos demais.
O segundo módulo traz os fundamentos teóricos como forma de apontar os
pesquisadores que contribuíram para esta área de conhecimento e,
consequentemente, para o estudo, abordando uma das estratégias de exame, a
estratégia de negócio; relatando as definições de conceitos básicos relativos à
estratégia de negócio; e mostrando também sua importância para a organização. O
segundo subtópico descreve a formação da estratégia, identificando etapas de
elaboração da estratégia de negócio. No terceiro, serão tratados os critérios para
execução da estratégia, mostrando quando a organização estará preparada para
formular uma estratégia. O quarto e o último subtópico discute as contribuições da
estratégia para desempenho do negócio.
17
Para o terceiro segmento, procurou-se, assim como no anterior, relatar os
fundamentos teóricos, mas referentes à estratégia de operações. Neste, serão
amostradas cinco subtópicos, acrescidos de uma taxionomia sobre estratégia
genérica e, posteriormente, seguido da mesma estrutura do segundo capítulo, ou
seja, relatando as definições de conceitos relativos à estratégia de operações,
mostrando a sua importância para a organização; descrevendo os processos de
formação da estratégia e identificando as etapas de feitura da estratégia de
operações; tratando dos critérios para execução da estratégia; e demonstrando
quando a organização estará preparada para formular de uma estratégia, assim
como os recursos necessários para operar. O quinto e último discute as
contribuições da estratégia para desempenho do negócio.
O quarto capítulo exibe uma base teórica sobre alinhamento estratégico,
delineando sua importância e identificando os pontos principais para implantação
nas organizações, assim como os conceitos básicos com suas principais formas de
avaliar sua existência. Serão também abordados os modelos de alinhamento
estratégico, como forma de evidenciar e despertar a importância da pesquisa.
O quinto segmento discute a metodologia, bem como a maneira como será
desenvolvida a pesquisa de estudo de caso múltiplo. Assim, este será formado por
um relato conceitual sobre metodologia, juntamente com uma classificação de
pesquisa; o tipo metodológico, o método empregado para o desenvolvimento da
pesquisa, bem como o desenho desta, a definição das formas de análises e o
critério utilizado para definição das empresas em estudo, identificando as etapas da
pesquisa.
O sexto módulo expressa o estudo múltiplo de caso composto pelas
informações disponíveis das empresas escolhidas para exploração de campo. Este
será desenvolvido com finalidade de encontrar na prática o que se observou na
literatura para análises e conclusões, que serão apresentadas na próxima parte.
O sétimo e último capítulo exprime as conclusões do estudo, com definições
dos pressupostos do autor referente ao tema estudado, a comprovação da
problemática levantada junto aos objetivos propostos e as limitações. Compreende
18
também, recomendações e sugestões para trabalhos futuros, a fim de aprofundar a
exploração do tema e proporcionar mais opções de pesquisa para o campo
acadêmico.
19
2 – ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
A visita ao pensamento dos autores tem como objetivo embasar o estudo, que
será apresentado de forma a identificar os principais conceitos referentes à
estratégia de negócio, na busca de contextualizar o problema da pesquisa citado
no capítulo anterior
2.1 Conceito de estratégia de negócio
A organização precisa de uma estratégia para se posicionar em seu mercado,
junto aos seus clientes, fornecedores e concorrentes. Necessita também ser
percebido no ambiente econômico, político e social, de modo que consiga
demonstrar o porquê de sua existência e fundamentar sua missão.
A estratégia empresarial busca definição para decidir em que setores ou em
que negócio atuará adequando as políticas da organização e dos acionistas e
entendendo a lógica do mercado, para direcionar os esforços organizacionais.
Slack (1997) divide a estratégia numa hierarquia de três partes: corporativa; a de
negócio – o foco principal deste capítulo – e a estratégia funcional, a ser abordada
no próximo capítulo.
A de feição corporativa é responsável pelas decisões de níveis macro,
definindo em quais negócios a organização atuará no mercado, como será
administrada a aplicação de recursos e geridos os relacionamentos entre os vários
negócios.
A estratégia de negócio tem como objetivo administrar cada segmento de
negócio da organização, procurando trabalhar em sincronia com seus
consumidores, concorrente e fornecedores.
A de teor funcional age nas questões estratégicas das funções, alocando os
recursos, de forma a obter o máximo de produtividade com os recursos (financeiros
humanos e tecnológicos). A estratégia funcional é responsável pela organização e
20
capacitação dos recursos disponíveis pelas estratégias de negócio e a estratégia
corporativa.
A figura abaixo 1, de Slack (1997), exemplifica as três situações de influência
e decisão das hierarquias das estratégias.
Figura 1 – Decisões e influências estratégicas na Hierarquia
Fonte: com base em SLACK (1997)
Para Wright (2007), unidade de negócio é um subsistema organizacional que
possui um mercado, um conjunto de concorrentes com estratégias diferentes
dentro de uma missão diversa dos demais subsistemas empresariais.
A estratégia de negócio ou estratégia empresarial tem vínculo mais próximo
com os acionistas, por ter uma definição pelos próprios acionistas, do
conhecimento como ambiente de atuação, onde predomina suas forças e
fraquezas, ponto de partida para a formulação da estratégia. Os administradores
deverão estar informados de todos estes pontos, que poderão afetar de alguma
forma o futuro do negócio, a tecnologia, a economia e a sociedade.
Paiva et alii (2004) definem os pontos de análise essenciais, para formulação
da estratégia, como sendo fatores ambientais que interagem com a empresa,
21
criando uma personalidade com a qual a empresa formará base para agir diante
das necessidades do ambiente onde competirá, diferenciando-se das demais
unidades de negócio. Mencionados autores complementam, dizendo que a
competência de diferenciação de uma empresa é mais do que ela pode fazer, ou
seja, o que diferencia uma de outra é o excedente de conhecimento, de recursos,
de desenvolvimento tecnológico das demais empresas do mercado atuante.
A organização que tem o conhecimento de suas competências possui
atributos para criar sua estratégia de negócio, suas políticas, planos e objetivos.
Para Rumelt et al (1988) apud Paiva et al (2004), é fundamental para a estratégia
de negócio considerar quatro aspectos que, segundo os autores se tornam
elementos para avaliação do desempenho da estratégia:
consistência: a estratégia deve representar metas e políticas
consistentes entre si.
consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa
ao ambiente externo e às mudanças críticas.
vantagens: a estratégia deve permitir a criação e a manutenção de
uma vantagem competitiva no setor onde a organização atua.
viabilidade: a estratégia deve ser factível dentro dos recursos existente
e não deve criar problemas insolúveis.
Na perspectiva de Xavier (2005), aponta que a concorrência, em qualquer
segmento empresarial, demanda para as empresas uma intensividade de criação
de métodos, sistemas e processos, para assegurar o desenvolvimento de
vantagens competitivas sustentáveis. Assim, o desafio no setor metalúrgico não
pode ser diferente, haja vista conhecer um mercado dinâmico e de muitas
atividades industriais diversificadas entre as mesmas empresas do mesmo setor, o
que obriga, como maior desafio para os gestores, a construção de bases sólidas de
recursos necessários para traçar o caminho mais seguro.
Na mesma linha de estudo, Xavier (2005) mostra três direcionadores que
impulsionam a estratégia para o ambiente competitivo:
22
criação de valor para os clientes atuais e, ao mesmo tempo,
segurança da lucratividade da empresa em longo prazo;
melhoria de competitividade diante de concorrentes potenciais; e
ajuste da empresa para enfrentar mudanças no meio ambiente que
podem causar impacto no negócio.
Tanto a criação de valor para os clientes quanto a melhoria de
competitividade e os ajustes para enfrentar mudanças tornam-se percepções que
aparecem e necessitam de análises para a formulação de estratégia de negócios.
É a percepção empresarial, com uma visão holística da gestão para os ambientes
empresariais, que identifica o ambiente interno e externo em um campo de
competitividade.
2.2 Formulação da estratégia de negócio
A formulação da estratégia é um conjunto de decisões que configuram o
panorama de um caminho a percorrer para chegar ao objetivo final, sendo
decorrente das intenções estratégicas da organização (SILVA, 2003, p.18).
Silva (2003) entende que a eficácia da estratégia é uma decisão, em última
análise percebida pelos consumidores, visto que estes serão como os aprovadores
de todo trabalho planejado para a excelência dos criadores. Os consumidores são
apontados como os responsáveis pela análise final.
2.2.1 Ambiente
O ambiente em geral é caracterizado por forças relativas e restritivas que
configuram no entorno, fornecendo, ou quase fazendo forças impossíveis. Nos
ambientes, as empresas ou organizações são participantes de uma cadeia de
valor, que ensejam recursos entre si, e que são sujeitas a inúmeras restrições
impostas pelo sistema organizacional: o mercado atuante, a sociedade e o governo
são regulamentações de ampliação de mercado, atribuições dos concorrentes,
regulamentações éticas, sociais e ambientais.
23
2.2.2 O Planejamento da estratégia
O planejamento da estratégia corporativa tem o relacionamento com o
ambiente em onde o grupo organizacional atua, sendo de muita importância para
definição o reconhecimento das forças e fraquezas. Assim, para formulação de
estratégias, os administradores devem estar cientes dos fatores que impactam a
organização e que, de alguma forma, podem afetar o planejamento estratégico,
assim como o grupo organizacional (PAIVA, et al, 2004. p.40).
Paiva et al (2004) complementam dizendo que os fatores tecnologia, ecologia
e aspectos econômicos são os referenciais para formulação da estratégia
corporativa de uma empresa. Assim, partindo de situações que existem somente
em uma empresa ou unidade de negócio, a estratégia corporativa faz o papel da
estratégia de negócio.
Os acionistas devem formular a estratégia corporativa para que a empresa
tenha lucratividade e seja bem-sucedida no mercado de sua atuação. Quando se
fala de um grupo empresarial de mais de uma unidade de negócio, níveis
estratégicos diferentes necessitam que os recursos sejam divididos, de forma que
cada unidade busque sua sobrevivência, mesmo sabendo das particularidades de
cada unidade de negócio.
Quando se trata de uma empresa, o foco total deve ser direcionado para o
próprio negócio. Paiva et alii (2004) ainda indicam a presença de elementos
fundamentais para formulação de estratégias: uma orientação dominante, um
padrão diversificado e uma perspectiva de crescimento. A relação entre os três
níveis, corporativo, negócio e funcional, é fundamental para o sucesso de uma
estratégia.
Para Kotler (1993), relacionando-se os níveis estratégicos com as categorias
de decisão da empresa, o planejamento estratégico poderá ser implantado em três
etapas como mostra a figura 2; o planejamento corporativo, como fase inicial, o
planejamento do negócio, fase na qual se sabe onde se quer chegar e como se
deve chegar; e o planejamento do produto, condizente ao que chegar.
24
Como dever ser o produto para atingir o planejamento do negócio?
Características físicas, estéticas, volume, sabor, cheiro tudo isso em consideração
ao mercado onde atuará.
Figura 2: Etapas do planejamento estratégico.
Fonte: Kotler, 1993
2.2.3 O planejamento
O planejamento não deve ser entendido apenas por grandes corporações,
mas pelo que se denomina de empresas de grande porte, pois sabemos que o
planejamento corporativo está inserido em qualquer negócio, ou seja, do menor,
partindo de empresas com reporte direto ao seu proprietário, até os maiores grupos
de empresas corporativas com divisões internacionais.
A estratégia corporativa direciona um foco maior para disponibilizar recursos
para as estratégias de negócio, quando o papel destas é a definição do escopo da
estratégia, de como será determinado, onde liderar, como diferenciar e qual o
enfoque implantado.
Confirmando o parágrafo anterior, quanto à disponibilidade de recursos das
estratégias corporativas, Collis e Montgomery, apud Silva (2003), de uma forma
geral, propuseram o chamado triângulo da estratégia corporativa, demonstrando o
quanto os recursos são de vital importância para o negócio, bem como o controle e
25
sua coordenação nas organizações, para obtenção de vantagens competitivas. A
figura 3 identifica o modelo do triângulo da estratégia, mostrando o processo
basicamente da formulação desta.
Figura 3 - O triângulo da estratégia corporativa.
Fonte - Collis e Montgomery apud Silva (2003)
Para haver necessariamente a formulação da estratégia de negócio, foram
buscadas em Kotler (1993) as etapas do planejamento de um negócio que, mesmo
depois de ter analisado a estratégia corporativa, restou fragmentada a idéia de
analisar também as unidades de negócio.
Ainda para Kotler (1993) na figura 4, reportando-se a planejamento de
negócio, está-se falando também para as empresas somente com uma unidade de
negócio onde é basicamente o processo de informação, como mostra a figura
identificando que a mesma estratégia corporativa se subtende também como
estratégia de negócio. Portanto, para o pesquisador, não dá para falar de estratégia
de negócio, se não for englobada a estratégia corporativa ou empresarial.
26
Figura 4 - Processo de planejamento estratégico do negócio
Fonte - Kotler (1993)
Kotler (1993) dividiu o planejamento da estratégia de negócio em seis etapas,
as quais serão relatadas a seguir, a respeito de sua significância e importância para
a formulação da estratégia.
2.2.4 – Missão do negócio
Toda unidade de negócio deverá ter a missão do que se pretende fazer e qual
o foco do negócio. Quando se fala de um grupo, esta missão deve estar
direcionada aos seus interesses, como parte de uma missão global corporativa,
havendo todas as diretrizes, filosofia e cultura de uma visão corporativa. Assim,
quando se fala de uma empresa com apenas uma unidade de negócio, esta deve
estar definida por seus acionistas.
A missão serve como o divisor para organização guiar-se do que se pretende
fazer na organização, sejam produtos ou serviços. Dessa forma, a missão pode
ser modificada à medida que seus acionistas ou diretores resolvam ampliar a
unidade do negócio.
27
2.2.5 Análise do ambiente externo
No ambiente externo, encontram-se as ameaças e oportunidades que o
negócio deve encarar junto ao seu mercado consumidor, haja vista as vantagens
de mercado, assim como as barreiras de seus concorrentes. Nas oportunidades, há
de se trabalhar ações que viabilizem maior ganho e, nas ameaças, encarar como
desafios que possam virar uma oportunidade de crescimento.
Para Silva (2003), a relação de ameaças e oportunidades caracteriza a
atratividade do negócio. Esse teórico mostra que o negócio ideal será aquele com
grandes oportunidades e poucas ameaças. No negócio especulativo, haverá uma
igualdade entre oportunidades e ameaças; no negócio maduro, existe um nível
baixo de ameaças e oportunidades e, muitas vezes, este tipo de negócio já não
oferece atratividade em razão da estabilidade de ganho; e o negócio arriscado é
baixo em oportunidade e alto em ameaças, não proporcionando atratividades de
aquisição.
2.2.6 Análise do ambiente interno
Na definição do ambiente interno, configuram-se como a primeira parte da
análise de SWOT os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, assim como
a segunda parte se identifica com maior clareza no ambiente externo.
No ambiente interno, as análises se direcionam para os pontos fortes e fracos
da organização, ou seja, dentro da unidade de negócio, sendo os pontos fortes
como fontes geradoras que impulsionam o negócio e que devem ter atenção para
não perder o direcionamento, com investimentos mínimos, mantêm os objetivos.
Entrementes os pontos fracos são limitações existentes no negócio que obstruem a
passagem para os objetivos, os quais devem ser explorados de forma a identificar
os processos que merecem correção e a quais não deles se deve direcionar forças,
sendo eles irrelevantes ao processo.
28
2.2.7 Metas
Em relação às metas, pode-se relatar que estas são horizontes que se
buscam a curto, médio e longo prazo, para os quais a organização deve definir o
período, com base nas análises dos ambientes interno e externo, o que pode ser
feito em curto, médio e longo. Essa análise serve como fragmentação de objetivos
traçados para as formulações das estratégias (SILVA, 2003 p. 24).
2.2.8 Formulação, Implementação, Feedback e Controle
As idéias traçadas pela alta gestão são as metas que futuramente originam as
estratégias. Dessa forma, Silva (2003) acentua que o controle a implementação das
ações são importantes para saber como a empresa e seus responsáveis atuam em
função das idéias dos acionistas ou altas gestões.
O controle serve para definir de modificações e sustentaram dados realizados,
servindo como base para futuros processos decorrente das exigências do mercado.
O controle pode ser de acompanhamento da gestão mais próxima da base
operacional, como a gerência em setores que estejam diretamente envolvidos no
processo.
Geus (2005) identifica a estratégia de negócio como duas questões, a saber:
a primeira mostra de que negócio o grupo deve participar e a segunda demonstra
como a matriz deve gerenciar a variedade de negócio, fazendo uma relação com o
que se mostram no planejamento estratégico de Kotler (1993). Para saber as
respostas das duas situações proposta por Geus (2005), é preciso estratificar o
planejamento, principalmente na parte final, respeitante ao acompanhamento do
gerenciamento da variedade do negócio.
Porter apud Geus (2005) reforça essa pauta, identificando o fato de que a
competição tem lugar no nível das unidades de negócio, pois uma estratégia, para
ser competitiva no pano corporativo, tem que surgir de uma estratégia da unidade
de negócio. Para o autor, essa confirmação de Porter evidencia o fato de a unidade
de negócio estar mais próxima da realidade do mercado onde trabalhará,, em que
29
todas as respostas, tanto positivas quanto negativas, aparecem com maior rapidez,
e as ações devem ser tomadas com a velocidade necessária para atender o
mercado da forma em que se apresentar necessária..
Na mesma linha de raciocínio, Geus (2005) alerta para as idéias de que as
estratégias corporativas não podem ter sucesso se não agregar valor real ás
unidades de negócio.
Nas especificações de condições para a agregação efetiva aos acionistas,
Porter apud Geus (2005) aponta três condições fundamentais para estratégias no
plano de negócio e no patamar corporativo. A primeira está associada à criação
das vantagens competitivas, em cada ramo do negócio, se junta a idéia de que
ramo a estratégia de negócio deve participar e como implantá-la, de forma a obter
resultados para a matriz.
Teste da atratividade: a atratividade diz respeito aos setores que fazem
parte da estratégia, tornando atrativos para a mudança diversificada.
Teste do custo de entrada no setor: o custo de capital empregado não
deverá consumir todos os ganhos previstos (lucros), o que obriga as
empresas à superação das barreiras de entradas, haja vista o
planejamento do custo do setor, em virtude sua atração, justamente
pelo alto custo de entrada.
Teste da validade da diversificação: deve proporcionar um ganho para
a unidade de negócio ou para a matriz, o que dependerá da
convergência do relacionamento entre as duas estratégias.
Ainda complementando o raciocínio de competitividade para a estratégia de
negócio ou mesmo para a estratégia corporativa, estas se destacam pelas
competências essenciais. Prahalad e Hamel (1995) reforçam, a visão assinalando
que a competência essencial é o aprendizado coletivo na organização, é o poder
de coordenar as diversas situações ou mudanças estabelecidas pelo caráter
exigido na formulação das estratégias, integrando habilidade com tecnologia.
30
Para Campbell et al (2000), a competência essencial não oferece diretrizes
práticas para o desenvolvimento da estratégia no nível corporativo. Assim, os
autores afirmam que faltam ferramentas analíticas que possam definir e
proporcionar mais confiabilidade. Desse modo, os mesmos defendem que as
diversificações nas organizações, muitas vezes, são deixadas de lado para focar
uma concentração no negócio principal. Nessa mesma condição, eles dão o nome
de referencial de apoio à matriz, ou seja, há uma migração de competências
essenciais para planejamento de nível corporativo, separando o que realmente é
essencial para direcionar o foco.
Campbell et alii apud Geus (2005) todavia, criticam a compatibilidade entre as
estratégia de negócio e corporativa, dizendo que esse relacionamento pode
provocar uma situação adversa, e que, na mesma situação, pode aparecer um
ambiente favorável como desfavorável.
Burgelman e Doz apud Geus (2005) procuram mensurar essa compatibilidade
em cinco categorias e duas divisões. A primeira divisão analisa o suporte para
avaliar o negócio como fonte para outros negócios, avaliando a situação. A
segunda, a extensão da mudança provocada por este novo negócio a estratégia
corporativa.
Após as dimensões, haverá avaliação das cinco categorias para integração da
estratégia:
ambiciosa – direciona uma previsão dimensional das duas divisões
propostas. Esta forma de integração assume a idéia de capacidades
não ensejam impacto sobre o suporte entre as unidades de negócios e
a mudança na estratégia corporativa;
mínima percepção das unidades de negócio sustenta a definição da
integração;
complexas são as maximizações das oportunidades avaliando todos
os possíveis impactos que a integração pode produzir de acordo com
as condições ambientais. Na categoria complexa, existe um
favorecimento de criação de negócios na combinação de recursos
31
entre as unidades de negócios e a matriz, ocasionando um crescimento
no ambiente;
integração dirigida pelo escopo – foca o conceito principal da
organização em decorrência de um modelo mais centralizador da
organização, proporcionando maior interdependência das unidades de
negócio da organização;
Integração dirigida pelas metas - é a situação inversa da integração por
escopo é um modelo mais descentralizado que prioriza mais a
diversificação e o empreendedorismo das unidades de negócio.
O entendimento da importância dos relacionamentos entre as
unidades de negócios para atingimento da estratégia corporativa é vital para
as chances de sucesso da empresa. A habilidade de manipular as
competências e capacidades das várias unidades de negócios pode ser o
fator crucial para a formação de uma integração (SILVA 2003, p.49).
Completando os dizeres de Silva (2003), o relacionamento das unidades de
negócio em toda organização é foco principal para o sucesso e o condicionante
para o alcance da competitividade objetivada pela organização. As unidades de
negócio, embora com diferenciação de segmento de mercado, pertencem a uma
mesma organização e, portanto, sempre haverá a troca de recursos entre elas,
partindo de uma necessidade do negócio e contribuindo para o enriquecimento dos
recursos humanos envolvidos na organização.
2.3 – Critérios para execução da estratégia de negócio
Van de Vem apud Prieto (2006) defende argumento de que em todo trabalho
sobre o processo de formação das estratégias deverá ter explícitos o seu
significado do conceito de processo utilizado e qual a teoria de processo que guiará
a investigação.
Prieto (2006) apresenta o complemento para o pensamento de Van de Vem
ao esclarecer, em forma de tópicos, os três significados do conceito de processo
dos critérios para formação da estratégia.
32
a lógica que explica uma relação causal entre variáveis dependentes e
Independentes;
uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem às ações de
indivíduos ou organizações; e
uma sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo
do tempo.
Prahalad e Hamel (1995) ensinam que para projetar o futuro de uma
organização, é o mesmo que projetar o hoje em uma análise do passado,
imaginando uma visão para o futuro. Criar o futuro é definir uma estratégia de ação
empresarial que conduzirá a organização de hoje para o amanhã. Prahalad e
Hamel (1995) acentuam também, que nenhuma estratégia é eterna. Na ótica do
autor deste trabalho, nenhuma organização cria uma estratégia com visão de
eternidade, as mudanças no mercado em que se situa a organização são dinâmica,
tornado o ambiente propício a situação.
Slack apud Prieto (2006) concordam com os conceitos de ambientes
empresariais, quando o referido autor relata:
A estratégia se compõe por um conjunto de políticas e metas que
materializa a partir do ambiente da empresa, o que ela pode captar e resolver.
A definição estratégica da empresa dá rumo a uma organização, ela define as
linhas de produtos ou serviços que uma organização vai oferecer a
sociedade, em quais mercados ela pretende atuar, bem como os canais que
ela pretende distribuir os seus produtos (PRIETO, 2006 p. 4)
As estratégias nas organizações são formadas de estruturas de trabalho;
nesta, a percepção da gerência é avaliar e buscar sempre a alternativa de
estrutura. O papel da gerência é ampliar a visão das pessoas e provocar alteração
de novos fatores e mudanças, os quais afetam os modelos mentais do presente e
do futuro. O gerenciamento estratégico, entretanto, envolve decisões específicas
sobre o uso de recursos semelhantes (financeiro, humano e tempo). Essas
decisões são consideradas dentro da percepção de eventos todos os dias, mas por
bases de modelos e estruturas. Gerenciamento estratégico é a mudança
33
constituída de situações para as organizações e as pessoas. (IDENBURG, 1973
apud NUNES et alii 2005 p. 5).
MINTZBERG, apud Nunes et alii (2005) divide em quarto modos o critério
para criação de uma estratégia empresarial: modo empreendedor, modo
incremental ou adaptativo, planejamento racional ou planejado e estratégia
emergente.
2.3.1 Modo empreendedor
O modo empreendedor geralmente está focado em uma pessoa, que
normalmente será o proprietário ou o executivo principal, sendo mais comum em
empresas de pequeno e médio porte, mesmo já identificado em empresas de porte
grande. O modo empreendedor foca novas oportunidades no mercado, ação
proativa que determine um crescimento para empresa, é um modo centralizado.
Exige fortes necessidades de controle, de independência e de realização, baseado
em decisões corajosas de ações ousadas, geralmente pouco formalizado devido às
decisões partirem da informação do proprietário, não tem formação de
procedimento e, tampouco, cria-se treinamento para implantação.
2.3.2 Modo incremental ou adaptativo
É um processo para o desenvolvimento da estratégia. Por ser adaptativo, o
processo é desenvolvido por etapas da visão estratégica, ou seja, a partir de uma
visão estratégica, criam-se procedimentos divididos por etapas de forma que
contribuam mais para adaptação do modo. A estratégia é construída em processo
contínuo e pulsante; várias pessoas participam da elaboração da estratégia, e
racionalidade não é o único fator a ser considerado, pois a intuição é também
envolvida.
2.3.3 Modo planejado ou planejamento racional
É um modo que tem uma preocupação maior com objetivos atingíveis. É um
processo sistematizado e envolve metodologias que caracterizam metas pré-
34
definidas; trabalha com informações correntes e confiáveis, analisando as
possibilidades para definição de cenários para atuação.
O modo exige o planejamento de recursos normalmente definido por pessoas
que não executam as atividades e, dentro da implementação, muitas atividades são
descartadas e outras criadas, objetivando o caminho que mais assegure a
realização da estratégia.
2.3.4 Estratégia emergente
Esta aparece no contexto de elaboração, ou seja, o processo para o qual não
havia previsão para elaboração, normalmente a partir de experiências vivenciadas
para o futuro de objetivos explícitos, formulados dentro do ambiente imprevisível e,
de maneira acidental, para novos desenvolvimentos.
A estratégia emergente é flexível e oportunista, por vincular processos
existentes, aproveitando momentos de incertezas que já se tornaram aprendizados
para os responsáveis pela elaboração.
Para Nunes et al (2005), toda empresa executa suas estratégias com apoio na
definição de um processo de elaboração ou intercalando mais de um dos modelos.
É também importante a definição de uma forma de posicionamento da empresa.
2.4 – Considerações finais ao capítulo
Esta revisão mostrou a necessidade do desenvolvimento de estratégia para
qualquer tipo de negócio ou segmento, procurando distinguir quando,
necessariamente, direcionava para empresas somente com unidade de negócio,
em que a própria estratégia empresarial se tornaria a mesma estratégia de negócio
e vice-versa; e direcionava, também, para organizações com segmento de negócio
diferentes, cabendo aos administradores elaborar uma estratégia de negócio para
todos os ramos de atividade.
35
Ressalta-se aqui a importância de uma estratégia como ferramenta
indispensável para a permanência de uma empresa em seu mercado de atuação,
uma forma de criar recursos e metodologia de trabalho a ser seguida de maneira
segura, coerente e condizente com a realidade de uma economia globalizada.
36
3 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
A dinâmica da área de operações nas organizações exige muita flexibilidade
da gestão. Mesmo com a padronização de processo, a rotina das atividades diárias
obriga de certa forma que a gestão esteja sempre estruturada de recursos que
possam lhe proporcionar maior segurança nas tomadas de decisões, para garantir
o funcionamento contínuo e organizado, tornando os procedimentos harmonizadas
à realidade do negócio.
Xavier (2005) comenta acerca das complexidades que envolvem a área de
operações, reforçando a importância de recursos para a gestão.
A gestão de operações é uma atividade complexa que envolve
ampla variedade de decisões táticas no exercício das atividades diárias de
qualquer organização. Em virtude deste fato, é importante que os gestores de
operações tenham a sua disposição um conjunto de princípios gerais que
possa orientar a tomada de decisão de modo congruente com os objetivos de
longo prazo da empresa. Este conjunto de princípios constitui a estratégia de
operações. (XAVIER, 2005 p. 35).
Este capítulo tem por finalidade apresentar uma taxionomia de estratégia
genérica e, em seguida, relatar as definições de conceitos relativos à estratégia de
operações, os processos de formação da estratégia, identificando as etapas de
constituição da estratégia de operações, descrevendo os critérios para execução
da estratégia, mostrando quando a organização estará estruturada para fazer de
uma estratégia, assim com os recursos necessários para operar. Finalizando o
capítulo, serão relatadas as contribuições da estratégia para desempenho do
negócio.
3.1 Estratégia genérica
Porter (1996), em seu artigo What is strategy, faz um comparativo entre
eficiência operacional e estratégia, e a busca por produtividade, por qualidade e por
velocidade, produzir um bom número de instrumentos e técnicas de gerência:
benchmarking, competição com base no tempo, outsoursing, superinformação, co-
37
participação, reengenharia, kaizen, PDCA e gerenciamento da mudança. Porter diz
que:
“a raiz do problema é a falha entre a distinção entre eficiência
operacional e estratégia. Embora as melhorias operacionais resultantes
tenham sido dramáticas, freqüentemente muitas companhias têm sido
frustradas pela inabilidade em traduzir aqueles ganhos em
lucratividade”
Embora as duas sejam importantes para as empresas, é relevante saber
diferenciá-las e ter em certo o fato de que o funcionamento de ambas é diferente.
Porter (1992) mostra o significado de eficiência operacional (EO) e de estratégia.
Para o autor, eficiência operacional significa desempenhar atividades semelhantes
melhor do que os rivais. Eficiência operacional não é limitada à eficiência. Refere-
se a qualquer número de práticas que permitam a uma companhia utilizar melhor
seus recursos, reduzindo, por exemplo, defeitos em produtos ou desenvolvendo
produtos melhores de modo mais rápido. Ao contrário, posicionamento estratégico
significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades
semelhantes, nas de maneiras diferentes.
Para Poter apud Geus (2005), a base que sustenta um desempenho acima
da média é a vantagem competitiva sustentável que. Para o primeiro autor, existem
dois tipos de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciação, os quais dão
origem a três estratégias genéricas: liderança, custo diferenciação e enfoque,
sendo que a estratégia de enfoque pode variar em enfoque de custo e enfoque de
diferenciação. A figura 6 adaptada de Porter (1989), representa o relato referente
às três estratégias genéricas.
Figura 5 – Três estratégias genéricas
Fonte - Porter (1986) apud Geus (2005)
38
A estratégia por liderança em custo e diferenciação trabalha em um campo
amplo de segmento na busca pela vantagem competitiva e pela a estratégia de
enfoque. A busca pela vantagem competitiva é mais restrita a um campo estreito.
Na liderança em custo, a empresa diferencia seu trabalho em terreno amplo
atendendo muitos segmentos, portanto há necessidade de busca por uma posição
antes os concorrentes com base em políticas de preços mais aceitáveis. Assim,
existe a necessidade de customização em suas operações, como ganho de escala,
operações enxutas e fortes negociações com fornecedores.
Na diferenciação, a busca é pela preferência do mercado consumidor alinhada
com forma diferenciada de atendimento, proporcionando um plus que traga o
consumidor mais próximo de seus produtos, ou seja, um diferencial positivo em
relação à concorrência.
Quanto à estratégia de enfoque, sua base é situar-se em um ambiente mais
estreito dentro de um mercado, dividindo-se em custo e diferenciação; sendo que,
em custo, ela busca diferenças no comportamento dos custos de alguns segmentos
e na implantação de políticas internas que possibilitem margem para praticar ação
mais ousada no mercado a níveis de preços, enquanto a diferenciação busca
explorar as necessidades particulares de alguns compradores, sendo que esta
geralmente surge em razão de deficiência de concorrentes, deixando visível a
insatisfação dos mesmos. Dessa forma, percebe-se que a estratégia de enfoque se
diferencia da de liderança, basicamente, pela amplitude da região onde atua,
porém nas duas formas o custo e a diferenciação contituem as variáveis comuns do
processo.
Complementando, Mintzberg et al (2000) apontam grupos e subgrupos
estratégicos como uma alternativa em evidenciar barreiras que possam inibir o
poder de mercado nos diferentes escopos de estratégia e que buscam outras
opções para coibir as lacunas de perdas. Assim sendo, o quadro 1, identifica
grupos de estratégia genérica como forma de diferenciação de mercado.
39
GRUPOS DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Participantes de nichos:
Altamente diferenciados.
Pioneiros:
Escopo focalizado e altamente inovador.
Produtores locais:
Estratégias não diferenciadas em determinados nichos
geográficos.
Empresas dominantes:
Líderes "pesados" em custos com amplos escopos e
integrados verticalmente.
Empresas seguidoras:
Empresas com estratégia de imitação.
Repetidores em escala mundial:
Forte em marketing, produção e vendas em mercado
individuais.
Profissionais:
Provendo serviços profissionais estabelecidos a clientes.
Produtores esparsos:
Cumprindo contratos enormes e ocasionais, envolvendo
inovações externas em projetos e tecnologias complexas.
Racionalizadores:
Empresas globais em grandes segmentos em ampla base
geográfica.
Diversificadores:
Altamente diversificados, com escopo amplo e muitos
produtos diferenciados.
Conglomerados:
Composto por diversificação por aquisição de empresas
dominantes não relacionadas entre si.
Quadro 1 - Grupo de estratégias genéricas
Fonte: Mintzberg (2000)
Ainda para Porter apud Paiva et al (2004), a empresa, utilizando as três
abordagens de estratégias competitivas genéricas, possui suporte para enfrentar as
cinco forças competitivas em cada segmento escolhido.
entrantes potenciais: ameaça de entrada de novos investidores;
concorrência na indústria: rivalidade entre empresas existentes;
fornecedores: poder de barganha dos fornecedores;
Ccompradores: poder de barganha dos compradores; e
substitutos: pressão dos produtos substitutos.
Ainda, representado em forma de figura, o esquema adaptado de Porter
facilita identificar as relações das forças a serem enfrentadas nos segmentos
selecionados:
40
Figura 6 - As cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1996)
Para Porter apud Tortato et alii (2003), a concorrência em uma indústria
baseia-se na sua estrutura econômica básica e transcende o comportamento dos
concorrentes atuais. O nível de competição em uma indústria depende de cinco
forças principais, cujo poder combinado determina o potencial de rentabilidade em
uma indústria (medido em termos de retorno em longo prazo). Para o pesquisador,
a empresa, com a relação de forças competitivas, goza de poderes estratégicos
para enfrentar até mesmo o elo mais forte da cadeia de valor em seu segmento de
mercado. Na região em que será feito o estudo múltiplo de caso desta pesquisa,
percebe-se concorrência no setor metalúrgico. As empresas estudadas para
conclusão deste ensaio mostram semelhança, tendo praticamente o mesmo
segmento de mercado. Dessa forma, faz-se necessária a análise também com
base nos estudos de Tortado et alii (2003).
41
3.2 Conceitos de estratégia de operações
A estratégia de operações surge do modelo das decisões tomadas dentro da
empresa em relação à produção ou às operações de serviços. A tarefa dos
gerentes de operações é projetar e administrar operações que possam criar
produtos e serviços que a empresa deve ter para concorrer no mercado. Uma
unidade de operações eficaz não é necessariamente aquela que produz eficiência
máxima ou perfeição de engenharia, mas aquela que se ajusta às necessidades da
empresa, que se esforça para ter consistência entre suas aptidões e políticas e as
vantagens competitivas buscadas (HONGER, WELLEN, 2002 p. 147).
O pensamento voltado para a gestão de operações ganhou força desde que
as empresas japonesas começaram a obter vantagens competitivas por forças de
suas organizações no trabalho, com implantações de métodos e procedimentos
estruturados para atender a competitividade do mercado, com políticas de
qualidade, flexibilidade e gestão inovadora. Essa metodologia ganhou força por se
tornar diferente de uma metodologia Americana, a qual focava mais em alta
eficiência de produção e redução de custo, sem uma preocupação de melhoria nas
operações que refletissem em satisfação de consumo.
Após estas divergências de visão referentes ao Japão e Estados Unidos,
Skinner apud Xavier (2005) discute em seu artigo científico que, após a publicação,
surgiram conceitos de estratégia de operação na função de complementar a óptica
de Skinner, a baixa participação da área de operações na definição da estratégia
corporativa, associando os princípios da gestão americana a uma visão taylorista,
que enfatizava a padronização, redução de custo e aumento de eficiência. Mesmo
Skinner conclui que essa visão tecnicista da gestão de operação leva a uma
hierarquia mais distante da área de operações em virtude da delegação de poderes
para especialistas não alinhados com a estratégia corporativa, tomando decisões
que afetavam diretamente a capacidade competitiva da organização.
Complementando seu pensamento, Skinner, em outra situação, caracteriza o
fato de que as estratégias empresariais e a de operações se fundamentam para a
competitividade organizacional. Assim, necessita que haja o alinhamento
42
estratégico para fazer necessárias escolhas que reflitam as prioridades da
estratégia empresarial. Esse alinhamento estratégico é a essência da pesquisa
buscada neste trabalho. Desse modo, Skinner apud Xavier (2005) especifica quais
as decisões operacionais mais importantes e as limitações que elas
necessariamente originam, propondo uma lista de áreas de decisões relacionadas
com equipamentos, planejamento e controle da produção, força de trabalho,
engenharia e administração, enfatizando o envolvimento das áreas com a alta
administração de maneira que a estratégia de operações seja coerente com a
estratégia geral da organização.
Gaither e Frazier (2001) mostra ilustrativamente, conforme a figura a seguir,
que a estratégia de operações deriva diretamente da missão corporativa e da
estratégia de negócio. Gaither e Frazier (2001) conceitua a missão corporativa
como um conjunto de metas de longo prazo singulares para cada organização e
que nelas estão as declarações sobre o tipo de negócio em que a empresa quer
atuar, quem serão seus clientes, suas convicções a respeito do negócio e suas
metas para atingi-las. Para tanto, a estratégia de negócio é o plano de ação de
longo prazo de uma organização que constitui os procedimentos de como realizar a
missão corporativa. Então, as estratégias são incorporadas ao plano de negócio da
empresa, que inclui um plano para cada área funcional. Assim, Gaither e Frazier
(2001) conceitua a estratégia de operações como um plano de ação de longo prazo
para a produção de produtos e serviços de uma empresa e constitui um mapa
daquilo que a função de produção deve fazer para que suas estratégias de
negócios sejam realizadas.
A figura 7 mostra o desenvolvimento e o envolvimento da estratégia de
operações com a estratégia de negócio, a missão, a competência, as condições e
os planos favoráveis ao ambiente, o que proporcionará competitividade, qualidade,
flexibilidade e inovação à organização.
43
Figura 7 – Desenvolvendo uma estratégia de operações
Fonte: Adaptação do autor, com suporte a Gaither e Frazier (2001)
No complemento do conceito de estratégia de operação, Gaither e Frazier
(2001) ainda reforça a inclusão de decisões sobre questões como, por exemplo a
maneira como novos produtos devem ser desenvolvidos e quando devem ser
introduzidos na produção. Este complemento de Gaither e Frazier (2001) coincide
com o perfil das empresas que serão estudadas nesta pesquisa, pela variedade de
produtos fabricados em suas unidades fabris. Quais foram as questões observadas
na criação desses produtos? Existia o entrosamento de inclusão e introdução?
Quais novas instalações são necessárias e quando, quais novas tecnologias e
processos de produção devem ser desenvolvidos e quando e quais esquemas de
produção serão seguidos para produzir os produtos e serviços?
Paiva et alii (2004) conceituam o tema como um conjunto de decisões que
oferece formas diferentes de organizar sua rede de valor de operações, contudo
44
que seja coerente e consistente com o negócio, e que dê suporte a estratégia
competitiva da empresa.
“É uma concepção de organização, de como esta se ajusta continuamente ao
ambiente em que está inserida.” Os autores, quando falam em decisões diferentes,
enfatizam exemplos práticos de empresas que adotaram essas diferenças em seus
modelos de administrar as operações:
Infere-se desse exemplo que a produção pode ser organizada de
maneiras diferentes, dependendo da estratégia de negócio adotada. Nos dois
casos a empresa adotou estratégias distintas de operações. No caso do
produto A, utiliza uma estrutura enxuta com poucos investimentos em
produção, procurando colocar no produto sua maior vantagem competitiva, o
nome, no produto B a empresa investe em capacidade e pode-se inferir que
as linhas de produção e montagem sejam extremamente automatizadas.
(PAIVA et alii, 2004 p. 52).
Os conceitos da estratégia de operações compostos por Paiva et al mostram
explicitamente a flexibilidade de decisões que fazem parte do dia a dia do gestor de
operações, viabilizando a melhor forma de conduzir a operação de acordo com o
negócio, buscando manter uma sequência que, ao longo do tempo, proporcionará à
organização a vantagem competitiva que Gianesi e Correa (1984) apud Xavier
(2005) situam como principal finalidade para a organização, desde que constitua
padrão coerente de decisões na distribuição de recursos e obtenha um composto
adequado para competir de forma eficaz.
Na mesma visão de tomadas de decisões, Wheelwhiright (1984) apud Xavier
(2005) contribui fomentando que a sequência de decisão ao longo do tempo
capacitará a organização a desenvolver a estrutura e a infraestrutura desejadas.
Para ele, a estratégia deve contemplar características de um horizonte em longo
prazo, focalizando a disponibilidade de recursos nas atividades fundamentais.
Xavier (2005) aborda vários conceitos da estratégia de operação sob a óptica
de vários autores como Ahmed e Montano (1994), Swink e Way (1995), Ward,
Bickford (1996) e Meijboom e Vos (1997) no período final da década de 1990,
45
todos enfatizando a capacidade de competência para conquistar a competitividade
do negócio, reunindo os objetivos de metas e crescimento, lucros, flexibilidade,
confiabilidade de entrega, inovação, serviço de pós-vendas, aquisição de insumos
e facilidade de produção e entrega de produtos, como importantes para o
desenvolvimento das competências centrais alinhados a recursos e políticas
adotadas pela organização. Após a década de 1990, Slack e Lewis (2002)
enfatizam esse alinhamento com as necessidades do mercado e os recursos da
área operacional.
Não só a estratégia de operação, mas de forma geral, a empresa necessita de
um alinhamento lógico de qualquer estratégia com o negócio principal da
organização, ou seja, quando Montingelli conceitua a missão como fase inicial do
pressuposto para a estratégia de negócio, percebe-se a necessidade de uma
sequência de escolhas, determinação, atributos, recursos, e políticas para se
fundamentar qualquer estratégia que tenha direcionamento para a competitividade
e conquista de mercado esperado pela organização.
3.3 Critérios competitivos da área de operações
Xavier (2005), em seu trabalho sobre a formulação de estratégia de
operações como um fator de melhoria para a competitividade no varejo, aponta
dois conjuntos de questões que se sobrepõem na estratégia de operações. O
primeiro enfatiza o conteúdo da estratégia de operação, compreendendo os
critérios competitivos e as decisões, os quais são relatados neste tópico; e o
segundo refere-se à formulação da estratégia de operação, neste no qual
observada a ligação entre os critérios e as decisões, a ser discutido no próximo
tópico.
No conceito de critérios competitivos, Paiva et al (2004) definem nos dizeres
seguinte a seleção de critérios como prioridades para competir no mercado,
fazendo uso de quais se harmonizam melhor a operação:
46
Critérios competitivos são definidos como um conjunto
consistente de prioridades que a empresa elege para competir no mercado.
Ou seja, em função das competências internas da empresa, do tipo de
mercado e do tipo de produto que produz, ela terá que priorizar alguns
critérios competitivos, aproveitando, dessa forma, seus recursos,
competências e oportunidades de mercado com o intuito de se tornar
competitiva. (PAIVA ET ALII 2004. p. 55).
Para exemplificar a importância dos critérios para a competitividade da
empresa, Slack apud Dias et alii (2007) fazem uma análise de uma escala de 1 a 9
da importância dos critérios. Slack comenta no seu extremo superior (1) que os
critérios são princípios fundamentais para o processo de vantagens junto aos
clientes, sendo um fator forte para competitividade; no entanto, em seu extremo
inferior (9), Slack procura mostrar de outra forma em termos de importância para os
clientes que, mesmo que os critérios proporcionem vantagens junto aos clientes, os
clientes não os consideram e, provavelmente, nunca os considerarão.
Hill apud Dias et alii (2007) classifica os critérios como ganhadores e
qualificadores de pedidos. Os ganhadores, como sendo os mais importantes no
processo de fazer negócio para a empresa, são indicados como fator-chave para
competitividade, e os qualificadores como aspectos da competitividade, pois este
critério evidencia a empresa como fornecedora de seus produtos.
Paiva et alii (2004) relacionam os cinco critérios da estratégia de operações
como sendo o grande foco para a estratégia de negócio.
Custo: a empresa produz com margem de lucro maior ou produz em
grandes volumes, considerando uma margem mais reduzida. Significa
administrar de forma diferente, de modo que os concorrentes não
possam acompanhar. A empresa pode unir a produção em escala com
recursos mais baratos que proporcionem o custo competitivo. O critério
custo poder ser interessante para a produção, mas não
necessariamente para os clientes, visto que os consumidores valorizam
preços baixos não considerando a forma de produção. A empresa que
consegue operar com custo reduzido por meio de volumes de produção
pode optar por vender com preços semelhantes ao dos concorrentes e
47
obter maior margem de lucro ou vender com preços abaixo da
concorrência, objetivando domínio de mercado. A melhoria de
desempenho em custo pode ser baseada em:
o melhoria de processo;
o melhoria na qualificação do quadro funcional; e
o avanços tecnológicos em gestão e em equipamentos.
Qualidade: neste critério, Paiva et alii dizem que a empresa deve fazer
a distinção entre qualidade real, envolvendo dimensões como
desempenho e característica do produto, comprometendo a empresa a
evitar erros na produção do produto, quanto à qualidade percebida,
que diz respeito maior para as áreas de marketing e publicidade,
associando a conformidade, a durabilidade e os serviços associados. O
conceito de qualidade se subdivide em oito dimensões, a saber:
o desempenho - refere-se às principais características do produto;
o características secundárias – complementam as características
principais de um produto, atuando como uma personalização do
produto;
o confiabilidade – possibilidade de presença de disfunção ou falha
em um determinado período;
o conformidade - avalia o grau de adequação do produto aos
padrões estabelecidos no projeto. Os autores complementam,
dizendo que a conformidade só é assegurada quando existe-
primeiro, um padrão definido, e, segundo, diz respeito a um
produto sob encomenda, no qual existem as definições prévias
de especificações, as quais o projeto deve atender;
o durabilidade - tempo de vida de um produto;
o serviço agregado – competência, pronto atendimento e cortesia
adequada à rapidez oferecida ao cliente;
o estética – dimensão subjetiva da qualidade, ou seja, a
impossibilidade de satisfação em mesmo nível a todos os
consumidores; e
48
o qualidade percebida – conceito associado ao nome, à marca ou
à reputação da empresa.
Desempenho de entrega: a relação que se estabelece entre
fornecedor e cliente. Para a empresa competir neste critério, é
necessária disponibilidade de recursos que garanta um trabalho
estabelecido com metas e prazos, foco principal do critério de
competitividade, o que pode possibilitar uma política de preço que não
garanta atratividade, visto que a pontualidade é o fundamental que se
busca em relação a concorrência.
Flexibilidade: outra forma de garantia de competitividade é estabelecer
ações flexíveis de operação de forma mista, tanto para produto quanto
para volume, quanto para as necessidades dos clientes. Este critério
foca rapidez em mudanças de lotes de produção não padronizadas,
bem como mudanças no tipo de produto a produzir, como redução de
CIPs e setup de linha de produção, sendo relacionada a equipamentos
e processos tecnológicos. A gestão de operação também deve estar
preparada para responder às mudanças coerentes com os processos,
estando estruturada com os recursos necessários.
Inovabilidade: Paiva et alii (2004) acentuam o critério como
competitivo, mas apontam como um critério básico para melhoria de
desempenho para os outros critérios. Tradicionalmente este critério tem
a função de mostrar que a empresa possui habilidades em
lançamentos de novos produtos ou serviços em curto espaço de tempo.
A combinação destes critérios é uma questão que as empresas deveriam
priorizar. Esta visão de prioridade, conforme expresso por Paiva et alii (2004),
mostra também o perigo de uma empresa optar por atender simultaneamente
todos. O esclarecimento sobre quais critérios trabalharem serve para orientar
produção, tornando definido o papel na estratégia competitiva da empresa.
49
Para Slack (1993), a prioridade é fundamental, pois ele considera que a
natureza dos objetivos de desempenho impede a empresa de atingir excelência
simultaneamente em todas as necessidades atribuídas aos clientes.
Corrêa e Corrêa (2004) apontam as múltiplas formas de competir no mercado;
com os conceitos desenvolvidos por Skinner, deixam claro que “não há uma melhor
forma de gerenciar operações”, isso em virtude da complexidade da importância
considerada pelos clientes. Assim, com base na teoria, os autores desenvolveram
os grandes objetivos e subobjetivos de operação baseados nos critérios
competitivos de mercado. O quadro 2, relaciona os objetivos e os subobjetivos
envolvidos em diversos tipos de operações, sendo necessária a precisão nas
definições de priorização, a fim de evitar o número excessivo de mudança que
possa comprometer a estratégia da organização.
Quadro 2 – Grandes objetivos e subobjetivos de operações
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004) p. 60.
50
Xavier (2005) complementa Wheelwirght (1984), realçando a importância do
conjunto de decisões individuais na área de operações como fator dependente para
a melhoria da competitividade, capacitando a empresa a estruturar sua oferta, de
modo a melhorar o atendimento dos atributos competitivos priorizados na estratégia
operacional.
A amplitude na área de operações exige maior grau de atenção aos gestores
de operações, em razão da influência provocada pela gama de processos atribuído,
portanto o processo decisório necessita de recursos capacitados que promovam o
suporte desejado no processo decisório da área de operações.
3.4 As categorias de decisões da estratégia de operações
Para uma empresa fazer as escolhas dos critérios de decisões para
competitividade, ela deve classificar suas categorias de decisões de forma que haja
coerência, a fim de formar estruturas que possibilitem vantagens nos critérios
priorizados. Na sequência a classificação das categorias de decisão conforme
Wheelwirght (1984) apud Paiva et alii (2004).
Estruturais
capacidade - decisão relacionada à capacidade das instalações
determinada pela planta, equipamento e recursos humanos;
instalações - decisão relacionada à localização geográfica, tipo de
processo produtivo, volume e ciclo de vida; e
equipamento e processos tecnológicos - decisão relacionada desde
equipamentos a processo de produção.
Infraestruturais
integração vertical e relação com fornecedores - decisão
relacionada entre produzir ou comprar;
recursos humanos - decisão relacionada a políticas e procedimentos
na busca por atingimento de metas e indicadores;
qualidade: decisões relacionadas a como as responsabilidades serão
alocadas, que ferramentas e medição serão utilizadas;
51
Escopo e novos produtos: decisão relacionada à introdução de novos
produtos;
Sistemas gerenciais: decisão tomada e sua implantação; e
Relação interfuncional: interação com áreas funcionais.
Mencionados autores fazem uma ligação das categorias de decisão com as
estratégias genéricas de operações. Adaptado de Kim e Lee (1993), eles enfatizam
a importância da relação com diferente orientação de decisão alinhada com a
categoria operacional da estratégia de liderança em custo, diferenciação pura e
custo/ diferenciação. Para isso, a formulação do quadro 3, é apontada nas
categorias de decisão com maior necessidade de alinhamento estratégico.
Quadro 3 – Relação categoria de decisão e estratégia genéricas de operações
Fonte: Kim e Lee (1993) apud Paiva et alii (2004)
Constata-se que a percepção dos autores em diferenciar as categorias junto
às estratégias genéricas de operações resume a importância direcionada às
categorias de decisão na formulação da estratégia de operações. Essa flexibilidade
denota a preocupação na responsabilidade em delegar poderes de decisão à
gestão de operações e demonstra como são importantes as atitudes dos
responsáveis, fazendo de suas ações o desenvolvimento da estrutura do negócio
relacionado à cultura empresarial da organização.
52
3.5 A formulação da estratégia de operações
Xavier (2005) expressa que a formulação da estratégia de operações,
relatando que sua concepção do processo envolve a necessidade de atribuir
decisões operacionais na hierarquia da estratégia geral da organização; como
também relacionar as necessidades dos clientes e a ação de mercado dos
concorrentes, compreendendo uma sequência coordenada e integrada de etapas
que proporcione um conjunto de competências que seja claro para os clientes e
proteja a vantagem competitiva da empresa.
Para Slack (1993), na formulação, necessita-se da análise dos gestores
responsáveis pelo processo de buscar sentido na operação para ajustar ao
contexto estratégico da organização, isto é, “reformular, melhorar, e assegurar de
que sua contribuição para competitividade é clara e contínua”.
Xavier (2005), quando enfatiza o conjunto de etapas para proporcionar
vantagem perante a concorrência, usa uma linguagem semelhante a Slack quando
relaciona o conjunto de políticas, planos e projetos de melhorias para definir a
direção da operação até que se torne a fonte da vantagem competitiva.
Na teoria a formulação da estratégia de operação originalmente iniciou-se nos
primeiros anos da década de 1970, quando os estudiosos despertaram os
interesses pela ação de competitividade por meio da melhoria de processo,
competência e recursos da área de produção, quebrando paradigmas da busca da
competitividade pela redução de custo.
3.5.1 Processo de formulação
Na implantação da estratégia de operações, aparecem muitos estágios que
frequentemente adicionam fracassos, mesmo a estratégia definindo o caminho,
mas a implantação diz como chegar, o que torna tarefa difícil.
Na agenda de implantação, Slack (1993) estabelece os roteiros que devem
ser questionados para obtenção do sucesso:
53
quando começar?
onde começar?
qual ritmo andar?
como coordenar o processo de melhoramento?
Para o autor, criar uma estratégia sem uma forte idéia da importância do seu
desempenho significa maiores possibilidade de não alcançar o sucesso assim
tornando viável começar quando da certeza dos recursos necessários para explorar
e melhorar. Na definição de onde começar, procure-se buscar benefícios mais
diretos, nos quais os recursos proporcionam um retorno mais rápido e maximizado,
ou seja, onde aparecerão maiores chances de sucesso.
A rapidez significará o grau de administração dedicado nas formas
compreendidas no parágrafo anterior, no quando e onde começou o processo. Este
exige um grau de importância na atenção para a continuidade do processo e na
coordenação atribuída.
Na prática, Paiva et alii (2004) exprime que o fenômeno é contínuo e
interativo, não acontece uma sequência de eventos preestabelecidos. Desse modo,
os autores apontam os aspectos-chaves de uma dinâmica de formulação da
estratégia de operações, a saber:
diversas fontes de informação;
novas tecnologias em equipamento de gestão;
desenvolvimento de processos formais e informais de formulação; e
busca de sustentação e ou criação de vantagens competitivas.
As fontes internas e externas de informações contribuem para o
desenvolvimento de conhecimento da empresa, o qual atribui maior integração
entre as áreas como marketing, processos de RH. Esta integração visa às
definições estratégicas contribuídas para a formulação, criação e adaptação das
mudanças do ambiente competitivo que, a partir desse ponto, se é considerado o
caminho seguinte, como mostra a figura dos aspectos-chaves do processo.
54
Figura 8 – Aspectos-chaves da dinâmica de formulação de EO.
Fonte – Adaptada de Paiva et alii (2004)
O modelo é fundamentado pelas competências da empresa, é dinâmico e tem
fortes direcionamentos para mudanças e adaptações coerentes com o ambiente
atuante, considerando distinções entre empresas em virtude da imperfeição de
recursos de empresa para empresa.
3.5.2 Modelo de formulação
Neste tópico serão abordados alguns modelos de formulação de estratégia de
operação com base nos autores Platts e Gregory (1992), Slack (1993), Hill (1995)
apud de Xavier (2005), nos quais foi encontrado grande suporte para este capítulo.
O principal direcionamento para os modelos está relacionado à maior aproximação
ao objeto de estudo aqui empreendido, alinhamento estratégico.
55
Figura 9 – Proposta para formulação da estratégia de operações
Fontes: Platts e Gregory (1992) apud Xavier (2005)
Platts e Gregory (1992) apud Xavier (2005) procuram mostrar na figura 11 a
relação da estratégia de operação em três etapas, unindo-as como elos
interdependentes, o qual proporcionará o sucesso da estratégia alinhado com a
visão de negócio da empresa, abordando, desde as ameaças e oportunidades, até
uma revisão adequada aos processos, conforme a situação.
Na etapa 1, os autores enfatizam três tópicos importantes para o início do
processo:
oportunidades e ameaças - fator fundamental para as análises iniciais
da formulação, sendo uma perspectiva do cenário da região, da
concorrência e da aceitação dos consumidores, visualizando cultura,
costumes e forma de adaptação;
o que o mercado deseja - neste a situação é definir qual ou quais os
critérios a trabalhar, (característica, qualidade, entrega flexibilidade e
preço); e
56
como a produção desempenha - a ênfase é saber como desempenhar
os critérios definidos conforme os recursos existentes para produção.
A segunda etapa do modelo de Platts e Gregory fundamenta-se na existência
da produção, formando um conjunto de necessidades que deverá estar disposto
para o atendimento da demanda com visão de mudanças conforme o crescimento
operacional.
Para finalizar o modelo da estratégia de operações, os autores definem a
terceira etapa como revisão da segunda etapa. São os ajustes que serão
proporcionados pelo mercado quando desenvolvidas corretamente as ES etapas
anteriores.
A aplicação do modelo trouxe para os autores as vantagens e desvantagens
quando se tornaram na prática. Constata-se que a elaboração de roteiros e
questionários ajuda na busca de informações necessárias para o levantamento de
dados, assim como para discussões e reflexões em grupo. Outra situação, as
desvantagens são a dificuldade na obtenção de dados do mercado e de
concorrentes necessários para o cruzamento dos atributos competitivos.
57
Figura 10 – Matriz Importância desempenho
Fonte: Slack (1993)
No modelo de Slack (1993), esta figura prioriza a idéia de que a estratégia de
operações deve examinar primeiramente o seu papel de competitividade como um
todo. Para Slack, a questão-chave é saber “como queremos concorrer?”, e para
isso analisar o que se precisa da área de operações, para serem capazes de
concorrermos eficazmente.
O autor defende em seus estudos a noção de que os objetivos devem ser
determinados pelas necessidades dos consumidores, e assinala que o grupo
presente no processo, que protagoniza fisicamente, seria marketing, manufatura e
desenvolvimento de produtos, metodologia citada, semelhantemente por diversos
autores, na formulação da estratégia ligada à metodologia de gap, que se estrutura
em quatro etapas: estabelecer objetivos de desempenho a serem seguidos pela
área de operação, avaliação do desempenho atingido, identificação e análise das
lacunas (gaps) e a formulação da estratégia de operações com escolhas dos
planos de curto, médio e longo prazo para alcançar o desempenho desejado.
58
Slack, porém, identifica o fato de que o grupo mais importante, embora presente só
em espírito é o dos clientes, atuais e potenciais da organização.
Os clientes definem total e absolutamente o que é importante
para manufatura, suas necessidades devem ser traduzidas pela estratégia de
manufatura diretamente para o nível da fábrica em si. As prioridades dos
clientes devem ser as prioridades da manufatura, as preocupações dos
consumidores devem ser as preocupações da manufatura. De fato, o sucesso
deste estágio na formulação da estratégia é largamente determinado pelo seu
sucesso no estabelecimento de uma imagem firme a respeito dos clientes,
suas necessidades e do que é requerido da manufatura para satisfazê-las.
(SLACK 1993 p. 179)
Slack traduz os dizeres em sua matriz “Importância desempenho”,
apresentados na figura 12, composta por um eixo vertical e um eixo horizontal com
uma escala de nove pontos. O eixo horizontal indica a importância dos atributos na
conquista de clientes ajustando seu potencial junto aos clientes sob o impulso da
competitividade. A escala indica o número 1 como a prioridade considerada pelos
clientes e o número 9 como o atributo desconsiderado pelos clientes.
A função do eixo vertical é indicar o desempenho da empresa dos atributos
em comparação os atributos dos concorrentes da mesma forma do eixo horizontal;
o vertical assume uma escala de 1 a 9, sendo o número 1 melhor do que todos os
concorrentes e o número 9, o pior.
A matriz é dividida em quatro zonas: apropriada, zona de melhoramento, de
ação urgente e a de excesso.
Zona apropriada - é limitada na sua margem inferior por uma faixa que
indica o limite mínimo de desempenho, ou seja, no desempenho abaixo
da faixa, em médio prazo, a empresa não deve permitir redução em
sua operação, sendo considerado satisfatório pelos clientes a curto e
médio prazo; em longo prazo, a concorrência desejará mover-se nesse
sentido.
Zona de melhoria - situa nesta zona qualquer desempenho abaixo do
limite da zona apropriada, será considerado um candidato para
59
melhoramento de seus desempenhos. Assim os desempenhos que
ficarem abaixo do limite ou no canto inferior esquerdo da matriz serão
considerados pobres, mas vistos como casos não urgente.
Zona de ação urgente - considerados desempenhos críticos, pois seu
atingimento está abaixo do que deveriam ser, precisam ser trabalhados
em médio prazo para chegarem ao limite da zona de melhoria.
Zona do excesso - merece observação pois, os desempenhos estão
melhores do que poderia ser necessário. As observações são voltadas
para os recursos que não necessariamente estão em excesso, mas
podem estar; dessa forma, merecem avaliação para o desvio de
recursos para as zonas, a exemplo de ação urgente.
O modelo da matriz traz suas vantagens e desvantagens na formulação da
estratégia de operações. Paiva et alii (2004) apontam como vantagem a facilidade
da visualização dos critérios competitivos a serem valorizados e isso propicia um
melhor desdobramento das ações a implementar. De outra maneira, os autores
apontam como desvantagem o excesso de detalhamento em uma escala de nove
pontos, podendo haver informações tanto agregadas ao processo como
informações superficiais relativas, tanto aos clientes quanto aos concorrentes.
Embora muitos autores da área de operações acreditem em que apenas um
grupo de gerentes seja suficiente para a análise da ferramenta, os autores citados
acham que deve ser considerado o risco de tendenciosidade, portanto, dessa
forma, a proposta seria o envio de questionários a um grupo de clientes e o
resultado seria analisado por pessoas competentes das diferentes áreas
responsáveis pelo negócio da empresa. Paiva et alii, após suas conclusões,
identificam proposta necessária composta por cinco passos para execução dos
resultados de análise da matriz:
1 reunião do grupo para identificação dos critérios competitivos e dos
questionários;
2 envio e recebimento dos questionários para os clientes;
3 análise dos resultados e montagem da matriz;
4 identificação das políticas atuais para cada categoria de decisão; e
5 identificação das ações a serem tomadas e sua priorização.
60
Após este posicionamento dos critérios dentro da matriz necessita-se de
definição de sequência de prioridade para melhoria ideal para a situação existente.
Figura 11 – Modelo de formulação da estratégia de operações
Fonte: T Hill (1995) apud Xavier (2005)
O terceiro modelo de formulação de estratégia de operações a ser seguido,
conforme Figura 12, é o modelo de Hill (1995), o qual suporta uma estrutura,
caracterizando uma integração entre os objetivos corporativos do negócio e as
estratégias de marketing e operações, um modelo mais próximo do objeto de
estudo da pesquisa. Hill ainda complementa além da integração em seu modelo,
com a separação dos critérios competitiva qualificadores e ganhadores de pedidos.
A segunda etapa aborda a estratégia de marketing adotada pela empresa
seguida de todos os valores que compõem uma atuação para o mercado
competitivo, buscando uma colocação privilegiada para a empresa. Nestes valores
estão o mercado e segmento de produto; extensão da ação, composto do mix de
produto; volume; padronização; inovação; e a definição de ser líder ou seguidora.
61
Propriamente dita como uma aproximação de um alinhamento estratégico, a
terceira etapa mostra envolvimento entre a estratégia de marketing e o
desempenho da função de operações.
Seguindo, a quarta etapa focaliza a estratégia de operação propriamente dita,
com duas situações: a primeira, é a escolha dos processos; e a segunda, é o
complemento com a infraestrutura. É a tecnologia de processo, o compromisso
intrínseco dos processos, a função dos estoques e a capacidade de instalação e
produção, todas sendo complementadas com o apoio funcional, o sistema de
planejamento, a estrutura de trabalho, o sistema de pagamentos e a estrutura
organizacional.
Para Xavier (2005), a crítica ao modelo faz a omissão dos critérios
competitivos qualificadores e ganhadores de pedidos quanto ao processo de
identificação e avaliação da importância desses atributos por meio de pesquisa
junto aos clientes, bem como a ausência de indicações sobre como a empresa
deve avaliar seus desempenhos em comparação com o desempenho dos
concorrentes.
3.6 A contribuição da estratégia de operação no desenvolvimento do mercado
A estratégia de operação deixa clara a busca da vantagem competitiva no
mercado, essas vantagens obtêm-se por uma demanda de processo impulsionada
pela necessidade do cliente, em que as empresas terão que fazer suas escolhas
em seus processos, dos critérios competitivos, adequando e definindo qual usá-lo e
qual será mais adequado à realidade da operação coerente com as exigências do
mercado.
Os conceitos da estratégia derivam de uma avaliação das condições globais
do mercado, das prioridades competitivas, das competências essenciais ou até
mesmo do fracasso de uma empresa. A estratégia apropriada, no entanto, vai
depender da situação atual em que se encontra a empresa, da avaliação do
mercado, do segmento e dos recursos disponíveis para execução.
62
A importância da estratégia de operação para a empresa está na garantia de
que os processos da operação se encontram alinhados com a intenção da
estratégia corporativa quanto aos resultados financeiros esperados e ao mercado
que se pretende servir, adaptado ao ambiente em que se insere. Para isso é
necessário haver a ligação entre a empresa e o mercado, para que se possa incluir
um tratamento decisório em operação. Trata-se de gerenciar atividades produtivas
e não mantendo uma visão fora da realidade.
63
4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Para muitos autores a formulação de estratégia envolve um aparato de
diretrizes que diz respeito à competitividade e à sobrevivência da empresa na
forma de como ela desenvolve suas escolhas de produto e mercado. A
implementação vai além do desenvolvimento de produtos e do mercado deve ter
foco para buscar estrutura para atender suas escolhas.
Bastos (2005) interpretou Mintzberg no processo de formação do modelo
estratégico como um “aprendizado estratégico”, assim mostrou o processo em duas
posições: a estratégia deliberada e a estratégia emergente, caracterizando a
primeira como o nascer de um processo formal; e a segunda como uma
continuação de ações e decisões inovativas ou simplesmente uma adaptação das
respostas à dinâmica dos eventos que acontecem, trazendo como respostas um
alinhamento natural ou planejado que de qualquer forma necessitada para o
sucesso da organização. A figura abaixo ilustra o caminho em um processo de
alinhamento, identificando uma sintonia necessária como parte fundamental de
qualquer processo.
Figura 12 – O processo estratégico.
Fonte: Mintzberg 1996
64
O desalinhamento nas organizações ocorre quando os planejamentos estão
em direções diferentes. Assim, torna-se evidente que o alinhamento estratégico é
um processo de mudança que provoca várias fases, nos quais existem
descontentamento e contentamento, que é algo dinâmico, requerendo fortes apoios
de todos e principalmente da alta gestão, a fim de dar mais sustentabilidade e
credibilidade na coesão, informação e comprometimento. Isso é associado a muitos
trabalhos com princípios fortes de liderança, prioridades adequadas, confiança e
intensa comunicação no entendimento do ambiente de negócio (LUFTMAN, 2000
apud BENZ, 2008 p. 29).
Já para Brodbeck (2001), com interpretação de Benz (2008), em razão da
rapidez das mudanças no ambiente organizacional, as estratégias e objetivos
passam por constantes alterações, obrigando a haver reorientações e ajustes no
processo, tornando o alinhamento estratégico um objeto constante. Dessa forma,
seu entendimento deve estar além do aspecto conceitual, como construto de
ferramenta que monitore e norteie os objetivos.
Alinhamentos estratégicos, para Benz (2008), são direcionados aos recursos
da organização. As estratégias de negócio devem ser os reflexos de decisões
alinhadas aos recursos corporativos que, desdobrados a outras estratégias da
organização, direcionam a organização para sua visão corporativa.
Henderson e Venkatramam (1993) apud Bens (2008) discorrem que o
alinhamento não pode ser um conjunto de diretrizes isoladas, mas sim um evento
de posicionamento contínuo de adaptação e mudanças. Esse alinhamento pode ser
definido em duas partes, definindo o alinhamento de curto e longo prazo.
O alinhamento de curto prazo, para os autores, é um comprometimento em
período de um a dois anos entre os executivos do negócio e os executivos que
operam o negócio, enquanto o alinhamento de longo prazo determina um período
maior entre três a cinco anos em que todos os executivos envolvidos compartilham
a visão de futuro da organização.
65
4.1 – Ajustes organizacionais
Anterior a estes conceitos, Venkatramam e Camillus, em 1994, apud a Barros
(2007), associavam a expressão alinhamento organizacional a ajustes
organizacionais, apontando as formas identificadas como direcionamento para o
sucesso de uma estratégia empresarial:
interdependência de estratégias de várias organizações;
mecanismos administrativos e organizacionais em linha com a
estratégia;
moderação entre o ponto de vista determinístico e o de cautela
gerencial;
gerenciamento estratégico, envolvendo a formulação e a
implementação, cobrindo decisões ambientais e organizacionais; e
interdependência de organização e ambiente.
Percebe-se que, na referência a alinhamento estratégico, que teve foco a
partir da década de 1980, já existia a preocupação, há 20 ou 30 anos com os
ajustes que se faziam para buscar o máximo de inter-relacionamento
organizacional, ou seja, um relacionamento próximo entre os setores para busca de
resultados operacionais. Portanto, essas convergências nas contribuições entre as
áreas nas organizações, para eficácia organizacional, já eram vistas como o ponto
fundamental de competitividade. O alinhamento estratégico como foco desta
pesquisa busca este “ajuste operacional” na forma de encontrar o máximo de
resultado para as empresas exploradas no estudo duplo de casos.
Para o autor da pesquisa, o alinhamento buscado neste trabalho é visto como
uma literatura que irá contribuir muito, não só para as empresas do ramo, como
também despertar a importância da pesquisa em qualquer segmento de mercado
na região. Certamente também, despertará o interesse e contribuirá na qualificação
de profissionais da área. Em levantamento recente, deparou-se a carência de
profissionais naturalizados na região e que provocou o interesse das empresas na
contratação de profissionais de outros estados.
66
Barros (2007) relaciona as organizações como sistema aberto estruturado do
tipo mais complexo, compostas de sistemas diferentes que se relacionam tanto
internamente quanto com diversos outros sistemas externos. Nota-se que quanto
maior a organização, maior a complexidade para os resultados, a tendência e a
busca por diferenciação no processo que desperte a redução das complexidades e
o aumento de integração funcional.
A conveniência de se estudar a contribuição do alinhamento para
eficácia da implementação de estratégias organizacionais sob um enfoque
sistêmico reside no fato de que o termo alinhamento pressupõe um ajuste
entre elementos variados, que possam ser calibrados, o que vai ao encontro
das possibilidades conceituais dos sistemas organizacionais, de realizarem
trocas em seus subsistemas e com o seu ambiente, viabilizando, portanto, a
possibilidade teórica do alinhamento. (BARROS, 2007, p. 10).
NA estratégia as organizações, deverá estar inclusa a rotina de manutenção
do sistema que monitore e perceba variações no ambiente em que atua,
observando as tendências do ambiente relativo a mudanças de comportamento
organizacional, uma forma de acompanhamento de processo que possa garantir
sua formatação desejada; e que estes desejos sejam resultados de uma
negociação estabelecida entre os envolvidos, garantindo resultados positivos nas
empresas.
Ainda Barros (2007) diz que estas demandas internas por ajustes ao ambiente
podem ser explicadas pela natureza dos sistemas organizacionais que atuam em
diferentes níveis hierárquicos, de tal forma que haja compreensão entre a
hierarquia dos níveis, sendo na forma do maior para o menor; ou seja, sociedade
compostas por organização, organização composta por grupos e grupos composto
por indivíduos, assim todos os sistemas são formados por outros sistemas; e dai a
necessidade de ampliar as observações por todos os lados, a fim de perceber as
mudanças comportamentais.
A relação estabelecida entre a estratégia e o alinhamento organizacional,
segundo Prieto (2006), põe a estratégia como uma catalisadora de mudanças
ambientais e elemento central de ajustes organizacionais internos entre a própria
estratégia e os processos gerenciais. Nesta relação, os resultados dependem do
67
nível de qualidade de decisões como dos elementos inseridos na composição da
estratégia. Para tanto, os resultados vão de encontro à escolha da estratégia, ou
seja, se a estratégia adotada não for compatível com o ambiente. o alinhamento só
aumentará o fracasso do processo, haja vista o reforço para o direcionamento
impróprio estabelecido no ambiente adotado.
4.2 A gestão do alinhamento estratégico
As organizações buscam sempre mais formas de avaliação de suas gestões,
que tragam uma efetiva maneira para serem utilizadas como instrumentos de
melhoria. Assim, criam, copiam e fazem uso de várias ferramentas nem sempre
eficazes. Portanto, como avaliar de forma sistêmica toda a organização? Essa
pergunta ainda se faz presente na maioria das organizações.
Para Prieto (2006), o alinhamento por gestão da qualidade está presente no
conceito de gerenciamento pelas diretrizes, uma vez adotados procedimentos e
normas que devem prevalecer para o bom desempenho no entrosamento das
estratégias, as quais se pretendem analisar neste trabalho. Em 1960, foi
desenvolvido no Japão o conceito de hoshin kanri, na sua tradução do inglês, um
plano para o controle gerencial, o qual foi um dos fatores responsáveis pela
divulgação dos trabalhos de Deming, que mais tarde enfatiza o modelo do ciclo
PDCA.
Prieto (2006) enfatiza em seu trabalho que o gerenciamento entre as
atividades de controle diário e as atividades de melhoria da qualidade é obedecido
a um ciclo contínuo de acompanhamento representado pelo PDCA e que
posteriormente este acompanhamento passa a ser um padrão. A figura do ciclo de
PDCA representada por Wood e Munshi em 1991, adaptada por Prieto (2006)
mostra a necessidade do acompanhamento contínuo como parte da melhoria por
meio do modelo do PDCA.
68
Figura 13 – Ciclo de Controle de melhoria de trabalho diário
Fonte: Wood e Munshi, 1991 adaptação de Prieto 2006.
No desdobramento da filosofia de gerenciamento da qualidade, o trabalho se
inicia como melhoria que amadurece e passa a ser uma forma padrão de
acontecer, após ter se tornado uma prática dos responsáveis no processo. O ciclo
em sua compreensão geral inicia-se:
Plan - etapa de planejamento e desdobramento de metas, fase de
entendimento do que precisa ser melhorado. Ainda Prieto (2006)
aponta no final desta fase se resulta em planos de medidas de
desempenho para a organização as prioridades de controles e ações
que serão desenvolvidas para atingimento do propósito estabelecido
como meta.
Do – fase de implementação do planejamento originado na fase
anterior, na qual são distribuídos por grupos para cada tipo de
melhoria, responsáveis pela execução e acompanhamento da fase -
são os grupos que vão identificar o que poderá ser alterado em cada
parte passível de melhorias.
69
Check – após já implantada a ação, busca-se a revisão da
implementação, um tipo de acompanhamento muitas vezes por grupos
diferentes que conheçam a situação anterior e que possam trazer
conhecimento para a atual; é a fase de amadurecimento agora com
mais realidade da organização, assim os relatórios desta fase devem
ter maior consistência nas apurações levantadas.
Act – aqui são decisões relativas às apurações das fases anteriores,
existindo grande possibilidade de alteração do plano por já haver uma
série de informações que contribuíram para o que foi decidido, até
mesmo pela situação de abortar a ação anterior e buscar outro
direcionamento de melhoria na organização.
Numa visão geral, o método não explica uma forma para implementar a
estratégia, mas sim um modelo para alinhar e acompanhar os processos.
O BSC traz uma versão também de gerenciamento de alinhamento que
também surge da necessidade de as empresas não poderem estar soltas a livres
decisões sem justificar razões para tal. Kaplan e Norton (2006), idealizadores do
BSC, o afirmam como um método de tradução da missão e de estratégia da
empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que tem sido muito
útil na gestão estratégica de uma organização. Assim, o método resume suas
metodologias para alinhar as organizações, baseado em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Outros
autores confirmam a visão de Kaplan e Norton, pelo fato de considerar que as
organizações estão sempre buscando o rumo do sucesso; e para isso essas
perspectivas precisam estar alinhadas.
Na perspectiva de processos internos nas organizações, Kaplan e Norton
(2006) consideram que o alinhamento das unidades organizacionais recebeu
menos atenção do que nas unidades de negócios. Assim percebe-se uma diferença
de menor valor agregado no processo e retarda a adoção pela ferramenta,
enquanto que, nas unidades de negócios, até mesmo por estar mais na ponta do
processo junto aos clientes, desenvolve mais concentração e provoca mais
resultados com seus produtos, serviços, mercado, tecnologia e competência. Para
70
Kaplan e Norton, a estratégia de uma unidade de negócio explicita em maneira
mais direta como se pretende criar, mas que oferece aos clientes o conjunto único
de benefícios diferenciados, o que chamaram de proposta de valor para o cliente.
Ainda assim, existe a relação da proposta em mostrar que, se esta for atrativa, a
sucessão de compras pelos clientes cria mais valor para a unidade de negócio.
Kaplan e Norton (2006) desenvolveram quatro propostas de valor, como as
quais as unidades de negócio competem no mercado. A figura abaixo relaciona as
propostas com os atributos de valor oferecidos aos clientes:
Figura 14 – Proposta de valor ao cliente.
Fonte: Kaplan e Norton (2006) adaptado pelo autor deste texto.
Nas unidades de negócio, o BSC tem maior visibilidade, com o
desenvolvimento de mapas estratégicos, buscando o consenso e alinhamento
interno entre o grupo de executivos, na função de comunicação geral na unidade.
Esse processo chama a atenção dos funcionários e facilita para execução,
havendo, a partir daí, uma implantação de recursos com base nas prioridades
estratégicas e posterior acompanhamento e orientação da ferramenta, seguindo
suas perspectivas, complementando a proposta de valor aos clientes, por meio de
melhor relacionamento, impulsionados pela excelência dos processos internos.
71
Figura 15 – As perspectivas do BSC.
Fonte: Kaplan e Norton (2006) adaptado pelo autor desta dissertação
A figura mostra que cada perspectiva é interligada às outras por uma relação
de causa e efeito, ou seja, um programa de treinamento para aprimorar as
habilidades dos empregados contribuirá na melhoria dos serviços aos clientes, o
que resulta em maior satisfação dos clientes, aumentando a receita e as margens
de ganho financeiro. Esse alinhamento reúne valor à unidade, criando maior
sinergia entre atividades e empregados nas unidades de negócios, proporcionando
fontes adicionais de valor na organização, o que Kaplan e Norton chamam de valor
agregado pela organização, identificado, na figura a seguir, o exemplo de que a
corporação pode desenvolver seu canal, promovendo o cruzamento de produtos e
serviços oferecidos aos clientes por todas as unidades de negócio.
72
Figura 16 – Valor Gerado pela Organização.
Fonte: Kaplan e Norton (2006)
Outros modelos surgem com a função de acompanhamento da gestão da
estratégia da empresa e com foco de manter o trabalho proposto na estratégia de
negócio das empresas. Os modelos de alinhamento estratégico de Labovitz e
Rosansky (1997) e de Hambrick e Cannela (1989) têm uma aproximação do BSC,
porém diferenciam-se pela forma de administrar a gestão na organização.
O primeiro surge com uma literatura em que o alinhamento é o desafio dos
gestores em manter uma concentração de pessoas e processos na mesma direção.
Os autores Labovitz e Rosansky apud Prieto (2006) asseguram dois aspectos no
modelo: o de promover o alcance dos objetivos e o de assegurar a integridade dos
sistemas da organização.
O modelo propõe seguir as etapas para o processo de alinhamento.
Definição da essência do negócio determinando o propósito principal.
Definição de metas estratégicas críticas e decisivas para promover o
crescimento na organização.
Definição de indicadores de desempenho.
Definição de recompensas, como forma de reconhecimentos aos
envolvidos.
73
Definição de performance para o pessoal a fim de assegurar as metas
alcançadas.
Labovitz e Rosansky apud Prieto (2006) vêem o modelo em quatro elementos
que consideram fundamentais para a essência do funcionamento: estratégia,
clientes, processos e pessoas. Esses elementos aparecem em duas ópticas vistas
pelos autores. A óptica vertical e horizontal, como mostra a figura 18.
Figura 17 – O Alinhamento nas ópticas vertical e horizontal
Fonte: Adaptado de Labovitz e Rosansky apud Prieto (2006)
No sentido vertical, os autores procuram enfatizar a essência da estratégia de
negócio da empresa com a efetivação e ou comprometimento das pessoas com a
estratégia. Esse ponto é o envolvimento do trabalho para ensejar maior
credibilidade e sustentação da implantação do processo. Esse envolvimento reduz
a oportunidade de desvio de direção de foco, eliminando perdas de energia e
promovendo um processo mais forte.
O sentido horizontal trabalha a questão entre clientes e processos,
envolvendo, a necessidade de compreender o cliente para ajustes dos processos e
posteriormente atendê-los na forma por eles exigida. Assim, os autores afirmam
74
que protagonizam a figura de identificação de clientes-alvo e podendo-se
determinar os trabalhos diferenciados conforme a relação cliente-empresa. Para
isso os referidos autores relacionam cinco perguntas fundamentais para conhecer
os clientes:
1 O que os nossos clientes mais querem?
2 Quais oportunidades têm para mantê-los satisfeitos?
3 Quão bem estamos satisfazendo nossos clientes junto as suas necessidades?
4 O que a concorrência faz para agradar seus clientes?
5 Quais as dificuldades têm em operar nossos negócios?
Nas duas ópticas, serão desenvolvidos os questionamentos buscados nas
empresas por meio de questionários padronizados de perguntas abertas e
fechadas, individualmente, e mensurados para definição do nível do alinhamento
estratégico.
Hambrick e Cannela apud Prieto (2006), em seu modelo de alinhamento
estratégico, enfatizam que o processo deve ser conduzido principalmente pelos
estrategistas das empresas e mostram que o processo de alinhamento deve suprir
a necessidade do executivo em ter uma estrutura de implantação de estratégia.
Nesse modelo, a de formulação envolve três etapas que completam o
acompanhamento, sendo a primeira como uma preparação do terreno para uma
nova estratégia na implantação.
A segunda será tratar das influências relevantes à implementação, havendo a
necessidade de cuidar dos obstáculos surgidos na etapa inicial. E a terceira cuida
do convencimento a respeito da estratégia, ou seja, um envolvimento de pessoas
bem antes do início do alinhamento, a fim de obter maior consenso e aumento de
receptividade. Essas pessoas serão divididas em dois níveis hierárquicos abaixo
dos estrategistas, pessoas que trabalharam com propósito semelhante,
assegurando o comprometimento intelectual.
75
Nesse modelo, o acompanhamento não dispõe de análise via questionários
para mensurar a sustentabilidade propriamente direcionada ao modelo, o que
diferencia dos demais, existindo a implantação de metas e indicadores, mas como
atributos somados ao sistema de alinhamento. Os autores não as consideram
como fator fundamental e visam ao alinhamento interno com processo previamente
planejado e conduzido pela estratégia (PRIETO, 2006 p. 91).
No contexto entre os dois primeiros modelos exemplificados como uma forma
de gestão de alinhamento estratégico, Tennant e Tanoren (2005) apud Prieto
(2006) fazem a relação nas similaridades entre os modelos PDCA e BSC.
Ambos são ferramentas para execução e acompanhamento da
estratégia.
Ambos pretendem traduzir a estratégia em termos operacionais.
Ambos são ideais para estratégias emergentes.
Ambos são relacionados ao gerenciamento por objetivos.
Seus planos de implementação são similares.
O foco é maior nos processos do que nos resultados.
Os objetivos e metas são divididos em categoria similares.
Ainda como complemento os autores justificam que o primeiro modelo é
diferenciado do BSC pelo relacionamento em concordância entre os objetivos,
enquanto o BSC é top-down, sendo conduzido principalmente pela direção da
organização.
Os modelos de Labovitz e Rosansky (1997) e de Hambrick e Cannela (1989)
apud Prieto (2006) têm uma óptica próximas do BSC e do PDCA, com similaridade
na implantação, sendo o último, o modelo de Hambrick e Cannela, com diferenças
na implantação, o qual procura se anteceder no processo por preocupação com o
ambiente, e os autores falam de “preparação de terreno”. Labovitz e Rosansky
destacam também a condução do processo aos estrategistas, ressaltando que o
projeto de alinhamento supre a necessidade de executivos.
76
A essência dos dois modelos é caracterizada pela maneira mais centralizada
em pessoas. Labovitz e Rosansky definem as perspectivas de seu modelo e
traduzem vertical e horizontalmente, envolvendo a estratégia de negócio da
empresa; os outros modelos têm maior foco para a estratégia geral da organização.
4.3 Funções de apoio ao alinhamento estratégico
Como forma de construto do alinhamento estratégico, pode-se determinar as
partes que nortearão o alinhamento de uma forma genérica. Stepannovich e
Mueller (2002) apud Prieto (2006) identificaram três partes das quais abordam o
alinhamento estratégico: alinhamento externo, alinhamento interno e consenso.
A adaptação a mudanças, culturas e crenças é fundamental quando se fala do
processo externo do alinhamento estratégico. Para Prieto (2006) ele está presente
na literatura, no ajuste de capacidade, recursos e ambiente de atuação, desde a
seleção da estratégia adotada na unidade de negócio enfatizada no poder de
mercado, uma espécie de análise do campo em que será explorado, mensurando
os meios para estruturação dos fins.
Na fase de adaptação dos processos internos, o alinhamento procura maior
mobilização na organização com seus recursos tangíveis e intangíveis para
adequação da estratégia já selecionada e implantada. Prieto (2006) garante que
uma organização, para estar alinhada internamente, necessita que seus dirigentes
e protagonistas estejam atuando na mesma direção de acordo com a estratégia
adotada pela organização.
O consenso mobiliza a concordância no parâmetro de opiniões que se
estabelece no alinhamento interno, atuando de forma moderadora, até mesmo para
o desenvolvimento do processo e cumprimento de prazos, na incumbência de
encontrar o caminho definido, no qual pode haver fases de mudanças quando na
percepção da necessidade de alteração de percurso. A habilidade é fundamental
para a rapidez do processo, haja vista várias interpretações que surgem a cada
etapa.
77
As funções de apoio ao alinhamento estratégico servem para ensejar
vantagens competitivas, produzindo serviços que possibilitem baixos custos e se
diferenciem no contexto. Recursos humanos, finanças, compras e jurídico surgem
de maneira ao apoio ao alinhamento estratégico com pessoas especializadas no
sistema de remuneração, promoção, informações operacionais e execução de um
conjunto de serviços estratégicos, fundamental para o desenvolvimento geral da
ferramenta estratégica. Kaplan e Norton (2006) reforçam a idéia de que o apoio
dessas funções fecha o ciclo, avaliando o desempenho de suas iniciativas
funcionais, por meio de técnicas, como acordos de níveis de serviços, feedback
dos clientes internos e avaliações pelos clientes e auditorias internas.
4.4 – Considerações finais do capítulo
O alinhamento estratégico, como mostrado no início deste capítulo, surge
para nortear os caminhos a serem seguidos pelas organizações com a finalidade
de enfrentamento de ameaças e criação de oportunidades, era apoio em
ferramentas como descrita no capítulo de alinhamento estratégico PDCA e BSC,
entre outras formas de gerenciar as diretrizes formadas para este fim. As
ferramentas como suporte de acompanhamento dos processos, medindo,
conferindo e orientando, gerando recursos que desenvolvam a eficácia das
estratégias organizacionais.
Buscou-se, neste capítulo, conceituar o alinhamento estratégico como forma
de abordar o conhecimento da função de apoiar os leitores na fase introdutória da
pesquisa, discutindo os ajustes organizacionais, relatando a dependência e
interdependência da organização no alinhamento organizacional, os mecanismos
administrativos, as decisões e as moderações nas interpretações organizacionais.
Seguindo o desenvolvimento do material, foram comentadas as funções
gerenciais e de apoio ao alinhamento estratégico, relatando dois modelos de
acompanhamento do alinhamento - o PDCA e o BSC - como forma de
direcionamento e desenvolvimento na organização, fazendo um comparativo entre
78
os modelos e discutindo as funções de apoio, enfatizando a importância das
análises de setor e de desenvolvimento de medidas que proporcionam melhoria
79
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste segmento da dissertação, apresenta-se uma sequencia dos métodos
que serão seguidos a fim de encontrar as respostas para o estudo de caso
desejado. Nesta constam o levantamento de dados, a interpretação e tabulação
dos indicadores entre outros.
Assim, a seção será formada por um relato conceitual da literatura sobre
metodologia de pesquisa; em seguida exibe a classificação da pesquisa, o seu
desenho, as variáveis de análise, e o critério para definição das empresas sob
exame.
5.1 Característica da pesquisa
A esta investigação é caracterizada como qualitativa, estruturada por um
estudo de múltiplos casos, como forma de evidenciar, em um contexto real, a
existência de alinhamento estratégico em empresas metalúrgicas localizadas na
cidade de Fortaleza (duas)
Na literatura, quanto aos objetivos da pesquisa, encontram-se três tipos de
classificação: o descritivo, o exploratório e o explanatório. O primeiro tem a função
de descrever um determinado fenômeno dentro de seu contexto, tornando o
problema como de fácil conclusão pela abordagem causal que caracteriza a
classificação. Em seguida, a de perfil exploratório aparece mais como a forma de
tratar o problema buscado, definindo hipóteses e proposições, objetivando futuros
estudos.
A terceira e última classificação mostra sua forma de convencimento,
caracterizando-se por exibição de teorias, geralmente relacionando não
diretamente aos acontecimentos, mas uma maneira de analisar causa e feito com
auxílio de uma visão teórica.
80
O trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativo-exploratória, no
sentido de explorar o estudo (alinhamento estratégico) a fim de entender o
funcionamento do alinhamento estratégico nas empresas examinadas.
Para Matar (2003), apud Lima (2007), uma pesquisa exploratória desenvolve
e proporciona uma visão mais ampla sobre o fato em foco. Assim, mesmo que o
tema do estudo seja de fácil acesso na literatura, este se diferencia pela região e
pela característica buscada pelo pesquisador, que tenciona neste experimento
encontrar o problema e propor melhorias.
O quadro 4, copiado textualmente de Matar (2003), apud Lima (2007),
identifica os critérios de classificação desta pesquisa, numa tentativa de esclarecer
de modo mais sucinto e objetivo a classificação desta busca.
81
Quadro 4 – Classificação da pesquisa em questão
Fonte: Mattar, 1993 apud Lima 2007.
A classificação sugerida pelo pesquisador no quadro 4 tem o propósito de
ilustrar uma forma que facilite o entendimento de interessados pelo estudo. Este
tem o propósito de identificar opção e justificar a forma existente na busca
82
realizada. O critério de classificação mostra como o pesquisador procurou se
enquadrar no modelo qualitativo e exploratório, seguindo a forma de apresentação
do relacionamento com o problema e o grau de complexidade exposto no trabalho.
5.2 Estratégia de pesquisa
Godoy (1995) afirma que, para exploração da pesquisa é preciso caracterizá-
la, procedendo ao seu aprofundamento de análise, visando a um detalhamento do
ambiente de um simples sujeito ou de uma situação particular. Assim, pensou-se
no estudo de múltiplos casos para este trabalho pela particularidade expressa pelas
empresas (tamanho, localização, uso de modelos de alinhamentos, entre outros)
selecionadas.
Para Godoy (1995), o estudo de múltiplos casos é uma extensão do estudo
de caso, caracterizado por ser um estudo em mais de uma unidade social
(empresa) ou em mais de uma determinada área específica. Este foi determinado
para pesquisa deste trabalho por opção do pesquisador em considerar que o
estudo em mais de uma empresa será mais gratificante e enriquecedor.
O trabalho enfatiza o alinhamento estratégico entre a estratégia de negócio e
a de operações, com amparo da diretoria, com relação às estratégias adotadas
pelas empresas, e as decisões estratégicas da função produção.
5.3 Desenho de pesquisa
Esta busca de natureza acadêmica está dividida em três etapas, de forma a
facilitar o entendimento e melhorar a forma de abordagem estratégica de estudo,
como ilustrado na figura 18, buscando a melhor forma de expor o modelo como
fontes e exemplos para novos pesquisadores. Dessa forma, a seqüência deste
ensaio, identificado na figura seguinte, ficou: a primeira etapa conceitual a segunda
aplicativa e a terceira análise conclusiva.
83
Figura 18 – Desenho de Pesquisa
Fonte: Benz (2008).
A primeira etapa, conceitual, compreende a definição de tema, problema de
pesquisa e o objetivo geral e específico. na segunda parte, a revisão bibliográfica é
dividida e três capítulos: a estratégia de negócio, estratégia de produção e
alinhamento estratégico finalizando com a metodologia de pesquisa.
A segunda etapa busca a fase de aplicação do estudo de caso múltiplo a
coleta de dados. Na terceira, a fase conclusiva da pesquisa é composta pelo
fechamento da coleta de dados e pelas análises conclusivas do estudo múltiplo de
caso.
5.4 Variáveis de análise
As variáveis de análise representam as formas utilizadas para a busca de
conhecimentos que evidenciem fatos para justificar o problema e,
consequentemente, argumentos para buscar entender o objetivo geral da pesquisa,
84
que é propor melhorias no alinhamento estratégico entre as estratégias de negócio
e a de operações nas empresas examinadas.
A principal ferramenta de análise é um roteiro de entrevista aplicado a
diretores e gerentes das empresas. Este é o questionário abordando a estratégia
de negócio, estratégia de operações e o alinhamento estratégico, tendo a finalidade
de encontrar respostas que atendam aos objetivos do estudo.
O questionário é formado por seis partes, sendo que na primeira se busca
resposta sobre a história da empresa. A segunda caracteriza-se pela busca da
estratégia geral da empresa, seguindo para a terceira parte que é a busca de
respostas sobre o alinhamento estratégico organizacional. A quarta enfatiza a
estratégia de produção, descrevendo os critérios e as categorias de decisão. Na
quinta, há um diagnostico sobre a capacidade e os processos da operação. Por
último, as considerações finais sobre o roteiro do questionário.
5.4.1 – Procedimentos
As fontes diretas correspondem a questionamentos aos responsáveis, obtidas
por meio de encontros pré-agendados. As fontes indiretas são coletadas com
jornais e revistas obtidas em órgãos estaduais.
O planejamento dos procedimentos adotados para a coleta de informação é
dividido em etapas a fim de proporcionar intervalos para discussões sobre o
assunto e enriquecer a entrevista.
As respostas serão armazenadas por meio de gravação dos encontros e
transcritas, quando necessário, com possibilidade de somente gravar ou
transcrever diante de imprevistos nos locais destinados.
No questionário em anexo, (apêndice), identifica-se o roteiro das perguntas
que são exploradas nos encontros com os diretores e gerentes. Buscou-se abordar
neste roteiro perguntas abertas com a finalidade de proporcionar melhor análise da
situação.
85
5.4.2 – Tratamento dos dados
O tratamento dos dados para realização das análises conclusivas do estudo
múltiplo de caso foi dividido em duas fases, sendo a primeira um estudo
aprofundado dos dados com base no referencial teórico. Na segunda fase buscam-
se as análises das fontes diretas obtidas das respostas dos questionamentos feitos
aos responsáveis nas empresas estudadas e, após realização de um cruzamento
da primeira fase com a segunda, para proporcionar uma exploração melhor das
respostas do questionário e encontrar possíveis lacunas entre a teoria e a prática
do alinhamento ou desalinhamento estratégico existente nas organizações em
estudo.
5.5 – Seleção das empresas
No critério para seleção dos sujeitos, foram considerados alguns fatores que
influenciaram na escolha: a exploração do tema para a região e principalmente nas
indústrias selecionadas, por demonstrarem o uso de algum modelo de alinhamento
discutido no referencial teórico do capítulo quatro. A região de localização das
empresas também foi fator importante, por proporcionar maior facilidade de
locomoção do pesquisador.
As empresas escolhidas se destacam pelo tamanho e pela participação no
mercado na região. Outro ponto havido como importante foi o número de
funcionários das empresas, superior a 100 funcionários diretos, quantidade mínima
para realização da pesquisa, conforme critério do pesquisador.
As informações coletadas no quadro 5 foram obtidas de representante na
empresa. São informações-chaves no critério proporcionado pelo pesquisador para
realização desta pesquisa.
86
Quadro 5 – Informação empresarial
Fonte: Autor em pesquisa direta.
No planejamento e obtenção dos dados foi considerado o foco principal da
pesquisa que é atender os objetivos específicos e prazo determinado, de forma
dividida por etapas, na intenção de eliminar alguma inconsistência do planejamento
que surgisse, bem como proporcionar uma maneira mais prática de estudo.
Assim, determinou-se o modo mais coerente para exploração e montagem da
pesquisa. O próximo capítulo será a fase de descrição de todo o levantamento de
dados realizado nas empresas e nos órgãos estaduais, onde serão feitas as
análises dos indicadores, conforme mencionado no item anterior 5.5.2. Por último,
será elaborado o capítulo sete, que traz, após todas as análises dos dados, as
conclusões gerais do estudo, fazendo um levantamento das informações e
propondo a realização de mais pesquisas referente ao tema.
87
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo traz o estudo de caso múltiplo composto pelas informações
disponíveis das empresas escolhidas para estudo de campo. Este será
desenvolvido com finalidades de analisar na prática o que se observou no
referencial teórico.
Com o intuito de ampliar o conhecimento sobre o alinhamento estratégico,
buscou-se estudar empresas do setor metalúrgico e analisar as estratégias de
negócio e de operações, a fim de entender os problemas gerados entre as duas
estratégias.
6.1 Apresentação da empresa “X”
A primeira apresentação a ser feita diz respeito à fábrica escolhida,
denominada empresa “X”, codinome pensado para mantê-la anônima. Esta
localiza-se em Fortaleza e possui mais de 100 funcionários.
A empresa foi fundada em 1985, com foco em tecnologia e inovação,
desenvolvendo soluções inteligentes e confiáveis para segurança de equipamento
eletroeletrônico.
Atualmente, hoje possui revendas em todos os estados do País e também
conta com sistema de venda nos maiores site de e-commerce. Possui um sistema
de assistência técnica em todas as regiões onde mantém revendas.
A empresa trabalha somente no mercado de condicionadores de energia.
Buscou entretanto, uma segmentação de mercado amplo, explorando todas as
classes sociais (A,B,C,D,E), mas com linha de produtos direcionada a cada classe.
A empresa está situada entre as três maiores do País e busca um
posicionamento diferenciado no mercado, pois leva em consideração a qualidade e
a estética de seus produtos.
88
6.1.1 Considerações sobre a estratégia da empresa
No item 3.1, a estratégia organizacional é baseada na busca por uma
vantagem competitiva no mercado. A vantagem se origina da diferenciação ou de
possíveis reduções de custo fornecendo recursos necessários para o custo, de ser
diferente.
Para o diretor de operações a empresa que tem como diferencial de seus
concorrentes a qualidade estética de seus produtos e a logística de distribuição,
este diferencial para ele posiciona-se como foco principal de sua estratégia a
diferenciação de posição de mercado citando a “excelência” em tudo que produz
envolvendo todos os recursos disponíveis.
Com esta visão, o diretor de operações garante que está competitivo no
mercado e traz como exemplo a posição em que a organização se encontra no
mercado. “Acredito porque temos um produto de boa qualidade e bem distribuído
nos PDVs. O posicionamento de mercado que nos coloca entre as três maiores
empresas do país justifica nossa competitividade”.
A estratégia da empresa tem uma visão de crescimento em longo prazo. O
planejamento é elaborado no horizonte de cinco anos, a fim de manter coerência
com as decisões estratégicas. Após definidos os procedimentos estratégicos, a
participação dos gerentes é fundamental, pois a consideram o elo para que as
informações cheguem até a base operacional.
As revisões estratégicas são analisadas todos os anos, juntamente com a
execução de orçamentos, verificando-se a situação de mercado e a política
econômica atual. Junto a este processo, inicia-se a formulação dos indicadores
estratégicos na função de manter o acompanhamento do que foi discutido e
modificado.
No item 4.2, ressaltou-se que, no alinhamento, muito se praticam métodos
que garantem mensurar o quão os processos, serviços e produtos estão alinhados
89
com a visão empreendedora da direção e dos negócios da organização. Portanto,
como avaliar de forma sistêmica toda a organização?
Os indicadores são um modelo de gestão muito praticado nas empresas,
como forma de acompanhar os procedimentos que se definem nas organizações
mediante formulação de suas estratégias. Na empresa “X”, esta prática acontece
na medida em que, em grande parte, suas metas estão direcionados à qualidade e
à disponibilidade dos produtos nos PDVs.
Os indicadores estão presentes em todos os seus setores. Para o diretor de
operação, o acompanhamento é importante, na medida em que existem o
comprometimento e a responsabilidade para o alcance das metas.
O diretor define os indicadores mais críticos como sendo os de produtividade
e qualidade da produção, de entrega na logística e de margem de rentabilidade:
eficiência de produção;
percentual de avarias;
tempo de carregamento; e
custo por produto vendido, entre outros.
Para a gerente de RH, os indicadores são também uma forma de ir além das
metas. Ela explica que todos têm a mesma importância, no sentido de que existe
sua interligação que contribui no relacionamento interno para o crescimento
profissional de seus funcionários.
Decidiu-se porém buscar opiniões de pessoas que participam indiretamente
das metas exigidas nos indicadores, os setores operacionais, ou seja, os que
executam as operações em chão de fábrica, e foram percebidas opiniões contrarias
às declarações do setor de RH.
Conforme citado no item 4.2, a importância da visibilidade dos indicadores ser
única traz um envolvimento maior que favorece a execução e fornece maior
interação e comprometimento na empresa.
90
Os indicadores são analisados mensalmente na empresa e comparado com
históricos e previsões, com necessidades de justificativas dos responsáveis nas
variações positivas ou negativas, o que é para empresa uma busca constante pela
excelência dos resultados e ganho de mercado.
As ameaças de mercado são consideradas como termômetro, como indicador
para não se acomodar, palavras do diretor de operação que os consideram as
ameaças a nível local os produtos similares vendidos em “praças” e os tratam como
oportunidade a deficiência desses produtos na exploração dos nichos deixados
pela concorrência.
“Nossa empresa leva muito em consideração a concorrência e percebemos
uma grande similaridade dos produtos vendidos em praça com os nossos
produtos. Isso nos incentiva a focar mais a qualidade para atender este mercado
mesmo que seja com preço mais acessível”.
6.1.2 Considerações a cerca do alinhamento estratégico
Quanto ao alinhamento estratégico, o diretor de operações comenta que as
decisões definidas na formulação das estratégias são seguidas rigorosamente nas
operações e em toda empresa. “Consideramos muito o alinhamento, a visão de
crescimento da empresa e procuramos seguir corretamente de forma a não perder
o horizonte das definições.”
Quanto à estrutura para suportar as decisões, o diretor argumenta que a
empresa não é tão grande, mas todos os setores trabalham com quadro de pessoal
bem dimensionado para realização das necessidades.
Com relação a equipamentos, existe uma estrutura compatível, mas o espaço
físico para uma visão de cinco anos torna-se preocupante. Portanto, resolveu optar
pela aquisição dos terrenos nos arredores da atual fábrica. Hoje a empresa possui
área estimada em vinte mil metros quadrados. Com a aquisição, estará próxima de
trinta mil, e Espaço suficiente para as estimativas de crescimento - confirma o
diretor.
91
6.1.3 Considerações a respeito da vantagem competitiva
No item 3.1, o entrevistado fala que a concorrência na indústria é baseada
em sua estrutura, que esta transcende o comportamento de seus concorrentes
atuais. Assim o nível de competição depende das cinco forças principais de Porter,
comentadas nos itens 3.1 e 3.2.
A empresa “X” trabalha as forças de Porter em seus critérios competitivos e
suas categorias de decisões, buscando juntar recursos que lhe proporcionem estar
à frente se seus concorrentes. A empresa possui produto de boa qualidade que
inibe a entradas de novos concorrentes, tem poder de negociação com seus
fornecedores em virtude da sua posição de mercado, considerada a terceira no
ramo. Quanto às ameaças de substituição de produtos, vê como oportunidade de
crescimento conforme comentado no item 6.1.2.
Na questão de custos e desempenho de entregas, os representantes da
empresa foram unânimes em comentar que, por trabalhar em com estratégia
diferenciada, proporcionando atributo a mais ao produto, paga-se o preço de ter
seus custos “altos”; porém o foco é aumentar o volume de produção, de forma que
o custo seja diluído e atribua vantagens em maior disponibilidade de produtos, o
efeito ganho de escala.
Este sistema de ganho em escala com o aumento do volume produzido, para
o diretor de operações, exige uma necessidade maior nos controles da qualidade, a
fim de evitar um desbalanceamento no atendimento aos clientes por problemas
com avarias (defeito).
A empresa possui um sistema de gerenciamento de controle de qualidade por
foto célula expulsando os produtos com defeitos da linha de produção e, além
deste processo, são retiradas amostras de produtos para testes de funcionamento.
Dessa forma, o gerenciamento proporciona maior tranquilidade quanto à qualidade,
o que evidencia as certificações ISO 9001/2000 e cultura 5s, que a fábrica possui.
92
Os fornecedores, mesmo não possuindo informação da indústria como
demanda de vendas e estoques, conseguem manter um trabalho diferenciado no
atendimento de matéria-prima, principalmente quando existe lançamento de
produtos, que possuem planejamento de entrega o que facilita a manutenção dos
estoques com maior rapidez.
Esta flexibilidade para os estrategistas da empresa é uma vantagem à frente
de seus concorrentes, por fornecer melhor nível de serviço no atendimento
diferenciado no mercado.
Os serviços ao cliente obedecem a toda uma sequencia, de forma a deixar
bem informados do que a empresa precisa saber, criando procedimentos que o
orientem sobre valor agregado, uso, preço, assistências técnicas e disponibilidades
de produtos. Saber que o produto atenderá todas as fases dos testes feito na
empresa e que os clientes se manterão satisfeitos após a compra, traduz o grau de
importância direcionado ao serviço agregado
6.1.4 Considerações sobre a produção
A programação da produção diz respeito a todas as áreas da empresa por
envolver todos os recursos, havendo a necessidade de as informações estarem
precisas e bem alinhadas entre os setores de produção, logística, RH, marketing e
comercial. Esta programação é realizada pelo PCP junto aos setores envolvidos e
cobre um horizonte semanal de produção.
Utiliza-se de tendência de mercado, históricos de vendas, promoção, tempo
de disponibilidade e espaços físicos disponíveis como ferramentas necessárias
para planejar a produção. As atividades são coordenadas em grande parte por
software que auxilia nas aproximações das previsões de vendas.
Quando existe fabricação de novos produtos, estas informações são mais
conservadoras por se tratar de produtos somente com estudos de comportamentos
de mercado, ou seja, não fornece históricos de vendas. Nestes casos, os volumes
de produção apresentam-se menores e exigem do planejamento um
93
acompanhamento mais assíduo a fim de evitar problemas que interfiram no ciclo de
vida do produto.
6.2 Considerações sobre a empresa “Y”
A empresa aqui denominada de “Y” foi fundada em 1967, em parceria com
uma organização dos Estados Unidos, com o objetivo de fabricar medidores de
energia eletromecânicos e contribuir para o desenvolvimento do estado do Ceará.
No decorrer de sua história, fabricou diversos produtos, como parafusos,
secadores de cabelo, aspiradores portáteis, disjuntores, tesouras elétricas e
conectores elétricos.
Em 2000, buscou restringir sua linha de produtos e enfatizou a produção de
hidrômetros, aparelhos para medição de água e rapidamente colocou à disposição
do mercado produtos de excelente qualidade.
No decorrer do tempo, foi acompanhando as exigências do mercado e as
tendências tecnológicas. Sendo assim, desenvolveu sua linha de medidores
eletrônicos e conta com um parque fabril com grande capacidade de produção.
Atualmente é especializada na medição de energia e água e seus produtos
podem ser encontrados em diversas partes do mundo, sempre reconhecidos por
sua resistência e durabilidade.
Possui duas divisões de trabalhos. A divisão de água fabrica e comercializa
produtos para medição e gerenciamento do consumo de água, e a divisão de
energia que industrializa e comercializa produtos para a medição e gerenciamento
do consumo de energia elétrica.
Os produtos são desenvolvidos com o objetivo de atender às necessidades
específicas das concessionárias de água e de energia do Brasil, América do Sul e
América Central.
94
Assim como a empresa “X”, a empresa “Y” também se localiza em Fortaleza e
conta hoje com um quadro de pessoa superior a 100 funcionários.
6.2.1 Considerações respeitantes à estratégia da empresa
A empresa iniciou suas operações em 1967, no mercado de aparelhos
elétricos, e continuou até 2000. Percebeu que a permanência neste mercado já não
lhe garantia a sobrevivência da empresa. Buscou a mudança de mercado criando
novos produtos e diversificando suas frentes de trabalho. Dessa forma conseguiu
estabilizar seu negócio e traçar metas mais ousadas que se destacam atualmente.
Na organização Y com base nas entrevistas, observa-se que o foco principal
de sua estratégia é custos, principalmente por possuir duas divisões de trabalho e
que juntas somam dez produtos, sendo seis para divisão de águas e quatro para
divisão de energia, produtos já consolidados no mercado e que toda atenção é
direcionada para a redução dos custos de produção, mantendo sempre um
excelente nível de qualidade.
A estratégia de negócio focada em custo, para Porter (1996), deverá
direcionar suas forças para atender vários segmentos, na busca por uma posição
perante os concorrentes com base em políticas de preço mais ousadas. Assim,
existe a necessidade de processos de customização em suas operações que
proporcionem ganhos em escala, operações “enxutas” com fortes negociações com
fornecedores.
O tamanho do portfólio de produto acabado não é tão extenso. Após
verificação no mercado, percebeu-se que a empresa possui produtos de boa
qualidade, com boa aceitação e que seus preços não estão em um nível de preço
competitivos. Para a equipe entrevistada, a empresa se encontra em uma posição
confortável em relação aos seus concorrentes, mesmo não objetivando em curto
prazo a liderança de mercado.
A equipe, formada por gerentes e diretores junto com a presidente, é a base
forte para definições e decisões da estratégia. Para a presidente, a equipe está
95
dando certo. Os alinhamentos nos processo estão coerentes em face dos
resultados positivos que alcança.
São constantes as reuniões estratégicas e nestas discutem muito as etapas
da estratégia geral. Após estes encontros, a presidente se reúne individualmente
com os diretores responsáveis pelas as áreas da empresa para definições e
resoluções de problemas momentâneos. A participação da presidente é vista como
um elo forte para o crescimento organizacional conforme o diretor de operações.
Para a gerente de RH, esta posição enseja uma satisfação em todos,
demonstrada no comprometimento de cada funcionário, que encaram a presença
da direção como um incentivo operacional.
As revisões da estratégia são feitas anualmente, mantendo sempre o
horizonte de três anos, período considerado pequeno para o diretor de operações,
para buscar a ampliação do portfólio de produtos. Esta ampliação diz respeito à
criação de produtos na divisão de energia, portanto as informações de
posicionamento de mercado constituem o fator crucial nas discussões estratégicas
no momento.
A forma de acompanhar os processos e metas é bastante dinâmica, pois
procura envolver todos na instituição. Cada gestor cria seus indicadores e depois
passa por aprovação dos diretores; nestas são discutidos o impacto, o ganho, a
forma de apresentação e o responsável. Os responsáveis geralmente são pessoas
do setor operacional. Esta forma foi à maneira mais comum de envolver todos os
funcionários - garante a gerente de recursos humanos.
Os indicadores, por sua vez, são apresentados mensalmente junto aos planos
de ações. Percebe a formalização de indicadores em todos os setores da empresa,
sendo os indicadores de produtividade, qualidade, distribuição, estoques,
concorrência e o mercado em geral como os que estão mais perto da operação.
A maneira como é abordado o concorrente é feita mediante pesquisas do
mercado em geral. Dessa forma, existe maior direcionamento em um concorrente
96
em específico, a fim de proporcionar análises mais eficazes. Neste, são vistos a
forma de trabalho, posicionamento do produto e o comportamento interno de suas
operações afirmam o diretor.
A organização vê como ameaça o próprio mercado onde atua e as políticas
governamentais, pois seus produtos têm a maior procura pelo mercado imobiliário,
setor de grande impacto para o governo, no entanto, este mercado nos últimos
anos tem demonstrado boas perspectivas de crescimento, o que representa boas
oportunidades para empresa.
6.2.2 Considerações sobre o alinhamento estratégico
Igual à forma observada na empresa “X”, ficou claro em “Y” que existe todo o
aparato de combinação de idéias para suprir a necessidade da estratégia geral da
empresa de maneira mais organizada, mas sem formalizações e procedimentos
nos processos.
Para o diretor de operações da empresa, o setor acompanha as diretrizes
estratégicas, de forma a estabelecer um processo otimizado, o que proporciona
custos reduzidos. Todas as decisões criadas são baseadas na estrutura e
instalações que a empresa possui.
Mesmo com estrutura otimizada, que proporciona mais flexibilidade no
atendimento da demanda, há períodos em que as variações de vendas obrigam de
certa forma a necessidade de trabalhos extraordinários aumentando os custos da
operação em virtude do horizonte curto de atendimento destas demandas.
O diretor explica que a empresa opera com sistema de pagamento de horas
extras, quando existe necessidade, proporcionada pelo aumento de vendas, e
reforça a existência de uma proporção de ganho quando comparado com o custo
em contratação de pessoas efetiva para estes períodos de pico de produção. O
diretor explica também que a contratação efetiva, além de proporcionar maiores
custos, traz também desgaste social nos período de demissão em épocas de baixa
demanda.
97
6.2.3 Considerações sobre à vantagem competitiva
A empresa destaca sua vantagem competitiva em custos, mas, analisando na
ponta da cadeia, seus produtos não ganham mercado com políticas de preços
atrativos. Existe uma união entre preço e qualidade que teoricamente atribui custos
diferenciados, não proporcionando uma vantagem competitiva em custo e sim em
qualidade.
A equipe de operações, liderada pelo diretor, assegura que existe um trabalho
direcionado à otimização dos processos na função de fornecer margem de
rentabilidade e que sustente o produto no mercado, assim como sua capacidade
produtiva está maior do que sua demanda hoje, pois o foco atual é ganhar
mercado. Com a situação atual, a empresa consegue sobreviver, portanto, a
expectativa em curto prazo é de crescimento de mercado para proporcionar uma
diluição maior dos custos.
A estratégia para manter um equilíbrio nos preços dos produtos é realizada
sempre com o estudo de mercado acompanhando a política de preço dos
concorrentes para determinação da própria política, respeitando todos os critérios
de custos e margem desejada.
Os produtos atendem todas as classes sociais. Portanto, o cuidado para não
desestabilizar o posicionamento de mercado exige que seja mantido um padrão de
preço direcionado entre as classes B e C.
A logística de distribuição é realizada com frota de terceiros, tendo sua gestão
respondida por todos os critérios de padronização da empresa. A gerência de
logística tem gestão sobre os terceiros que prestam serviço de distribuição, a fim de
manter o padrão de serviço desejado.
Os problemas são comuns neste processo. No atendimento junto aos pontos
de vendas (representação), muitas vezes, o que mais preocupa é o fluxo de
informação que não chega a tempo hábil e provoca desgaste, como faltas de
produtos.
98
No atendimento para outras empresas (pessoa jurídica), existe maior
equilíbrio, em razão do cumprimento de programação de entrega. Geralmente os
pedidos são em lotes maiores acima do lote mínimo de produção, o que
proporciona direcionar a linha de produção para estes eventos.
A empresa considera boa administração quanto ao acompanhamento da
qualidade dos produtos, pois classifica como uma categoria de decisão muito
importante que envolve a característica, desempenho e conformidades dos
produtos aos clientes.
O serviço de assistência técnica a empresa é tratado com muita eficiência.
São executados estudos de falhas e todos os casos são tratados com prioridade,
como se fosse o primeiro, necessitando de realizações de pesquisas laboratoriais
na própria empresa.
A empresa possui um centro de contra prova. É o setor onde se realizam os
testes de funcionamento. Ali são tiradas informações expostas nas embalagens e
rótulos dos produtos.
Para o diretor de operações, a empresa tem muita flexibilidade nos processos
internos de produção por oferecer respostas rápidas nas mudanças de produtos em
linha de produção por possuir um bom quadro de pessoal técnico no processo e
boas parcerias no serviço de distribuição.
O entrevistado, completo dizendo que os problemas mais comuns na
produção geralmente acontecem nas trocas de produtos nas linhas de produção,
provocados por quebra de máquinas e falta de energia elétrica.
O processo para inovação de novos produtos é comum, pois segue todos os
critérios de absorção de mercado e aceitação dos consumidores, desde a
conformidade dos produtos até a determinação de preços.
99
A indústria é considerada rápida com relação ao tempo de responder ao
mercado. A direção demonstra grande satisfação com a família dos produtos e
garante existir estudos para novos lançamentos.
Atrelados ao serviço de atendimento ao cliente, existem o desempenho na
entrega e a capacidade das instalações. A equipe considera trabalhar com nível
satisfatório de serviço por obter respostas rápidas de atendimento na produção e
na distribuição: “muitas vezes estas vantagens encarecem o processo, mas
consideramos como vantagem da área” confirma o diretor na entrevista.
6.2.4 Considerações sobre a produção
A produção da empresa é sequencial nas linhas de produção, ou seja, é
desenvolvido o percurso das etapas de produção até chegar o fim da linha onde se
obtém o produto acabado.
Isto é proporcionado em razão da característica dos produtos serem
semelhantes em diversas etapas. A grande vantagem é proporcionar baixo custo e
a forma de manuseá-los. O que contribui na qualidade do produto e na alta
produtividade.
A desvantagem deste processo é a repetição das atividades da produção, que
pode contribuir para fadigas operacionais, provocando problema ocupacional;
também a quebra eventual de máquinas afeta todo o sistema aumentando os
custos com manutenção.
A grande preocupação na produção é o desequilíbrio na política de matéria-
prima na entrada das linhas de produção, o que, muitas vezes, provoca a falta
desses insumos. É um problema atualmente crítico que está sendo combatido, com
a estruturação de novos softwares e pessoal qualificado nas funções de compras e
planejamento da produção.
100
O segmento e a forma de trabalho proporcionam os números previstos bem
próximos da realidade de vendas. As maiores inconsistências são para os pedidos
urgentes fora da sazonalidade prevista de mercado. Estes a empresa procura
administrar com semiacabados, o que proporciona rapidez de disponibilidade na
produção.
A sazonalidade de vendas é vista como oportunidades nos aumentos de
demanda, no processo de abastecimento, na programação e produção. Para o
período de baixa, o procedimento é direcionar os recursos para outra divisão de
trabalho, pois as sazonalidades são alternadas, favorecendo a empresa evitar
desgastes com desligamento de recursos humanos disponíveis.
6.3 Considerações gerais sobre análise de dados
As análises seguintes completam o estudo realizado em cada uma das
empresas, abordando de forma geral todo o roteiro das entrevistas realizadas,
considerando as lacunas percebidas no campo de ensaio.
A forma para composição das análises de dados foi a utilização de
questionários aplicados as pessoas-chaves nas empresas o que, de certa forma,
diz respeito ao o estudo direcionado.
Assim, foram ouvidos diretores e gerentes e pessoas que trabalham no setor
operacional, no intuito de cruzar algumas informações para evidenciar e contrapor
as informações.
6.3.1 Consideração geral sobre a primeira empresa
De acordo com o que se percebeu, na primeira empresa pesquisada, em
avaliação sobre a estratégia na busca de um posicionamento diferente no mercado,
não existe este envolvimento para diferenciação, pois, de acordo com Porter
(2006), esta diferenciação necessita de um plus agregado ao serviço ou produto
além do posicionamento normal.
101
O trabalho realizado na logística externa é bastante positivo, mas não oferece
atributo a mais que justifique estar com posicionamento diferente. Quanto à estética
e à qualidade do produto, isto é justificado pela política de preço praticado no
mercado. Mais coerente com esta atribuição, a empresa poderia acrescentar
serviço de frete personalizado ou até mesmo garantia estendida para o
consumidor; assim evidenciaria uma diferenciação de mercado conforme defende
Porter (2006).
A empresa demonstrou bom alinhamento nas tomadas de decisão entre as
pessoas chaves, mas a informação do pessoal de base operacional não confirmou
este alinhamento em toda a organização caracterizando uma deficiência do
processo.
Os indicadores para o acompanhamento destes alinhamentos atende no
sentido de abordar os pontos principais do processo e na disposição para
realização de melhorias, porém percebe-se o não-envolvimento em toda empresa.
No capítulo 4, Henderson e Venkatramam (1993) apud Benz (2008), apontam
a importância do tratamento das diretrizes para o alinhamento estratégico. Assim,
no alinhamento estratégico, mesmo havendo entrosamento nas decisões, existe a
necessidade de formalização do processo, que apareça como diretrizes de
direcionamento da visão estratégica, observação que é benéfica no sentido de
comprometer os envolvidos a seguir um padrão de trabalho.
A estrutura da empresa está estabilizada na produção e na logística interna
considerando a forma de trabalho manual, ou seja, existe carência de tecnologia de
forma a proporcionar maior controle e aumento de produtividade, o que justifica a
ociosidade na produção presenciada pelo pesquisador. Esta circunstância
demonstra que a empresa, de certa forma, se encontra satisfeita com sua posição
de mercado, o que se torna uma ameaça perante sua concorrência.
Esta situação pode comprometer, na medida em que outros concorrentes que
estão em posições de mercado abaixo possam percebê-la como oportunidade de
crescimento. A sugestão é que a empresa busque opções para sair desta zona de
102
conforto e encontrar recursos que proporcionem respostas mais rápidas de
crescimento.
Com relação aos indicadores, existe bom acompanhamento destes, o que foi
percebido com a gestão a vista implantada na empresa, mas se percebeu que não
existe uma cultura para absorção de trabalho com metas, ou ainda não está
disseminada em toda empresa. Não existe o comprometimento por parte da base
operacional em atingir suas metas. Neste caso, o que se recomenda é criar uma
gestão direcionada somente aos processos de indicadores a fim de proporcionar
maior envolvimento.
O alinhamento sobre as definições estratégicas percebe a contribuição de
todos os setores na medida em que são realizadas as reuniões, mas na prática
demonstrou outra. A operação por ser realizada em um processo manual
proporciona “gorduras” no dimensionamento de pessoas para realização das
atividades. Sendo assim a empresa necessita com certa urgência de
automatização dos processos para proporcionar dimensionamento adequado e
consequentemente aumento de produtividade.
Mesmo com as observações das necessidades de melhorias na organização,
as vantagens competitivas existem. Sabendo da proporção dos custos atribuídos, a
empresa possui atendimento satisfatório para demanda atual, um serviço que
atende hoje de forma satisfatória aos clientes com relação às informações dos
produtos, estrutura física e um quadro de pessoas qualificadas tecnicamente.
O que se conclui da empresa e se define como forma de propor melhorias
justificando o objetivo geral da pesquisa é que a empresa deve:
atribuir um diferencial que agregue ao produto condão de se tornar diferente
da concorrência;
automatização de processos gerenciais, proporcionando rapidez e maior
flexibilidade nas decisões estratégicas;
melhorias nos sistemas de controles gerenciais de forma a buscar opções
inovadoras que promovam barreiras para a concorrência.
103
6.3.2 Consideração Geral sobre a empresa Y
A empresa “Y” demonstra melhor alinhamento com sua estratégia. Seus
recursos tecnológicos e humanos caracterizam maior adaptação às necessidades
estratégicas. Conforme a teoria de Porter, item 6.2.1, percebe-se que seu foco está
direcionado para liderança em custos. A empresa possui um processo otimizado
que proporciona margem para trabalhar uma política de preço, mas não a posiciona
a níveis competitivos que garantam o posicionamento da demanda para ganho em
escala.
Apesar de a empresa possuir um portfólio pequeno de produtos que
proporciona um segmento restrito de mercado, fator considerado para Porter, item
3.1, como desvantagem para quem busca o foco em custos possui operações
“enxutas” e demonstra fortes negociações com seus fornecedores.
Assim, percebeu-se nos estudos, item 3.1, que um posicionamento de preço
mais reduzido, foco da estratégia de liderança em custo poderá ser a alternativa
com maior vantagem talvez no mercado local ou nas regiões Norte e Nordeste
onde predomina maior população das classes C e D.
Outra opção é pulverizar a distribuição, direcionando o produto mais próximo
dos consumidores já que a empresa possui capacidade de produção superior a sua
demanda e estrutura para distribuição ajustável, criando o sistema de revendedores
autorizados com preço adequado para a região atendida.
Foi levantada a situação acima junto ao diretor de operações, que expressou
ser uma opção a mais para empresa e que levaria ao conhecimento da presidente
nas reuniões de alinhamento.
A forma como são administrados os indicadores de desempenho é muito
interessante e enriquecedora para os funcionário da operação, pela maneira como
são envolvidos os funcionários nas apresentações de suas metas, fornecendo
liberdade de expressar as sugestões, deixando mais motivado. O líder da
104
distribuição confirma, ao comentar sobre os indicadores “este envolvimento
demonstra o grau de importância que temos para empresa”.
O modo de administrar os indicadores na empresa mostra grande coerência
com o modelo de alinhamento de Labovitz e Rosansky (1997) discutido no quarto
capítulo, pois sua principal forma de envolvimento na empresa é assegurar o
alcance dos objetivos de modo a promover maior integridade sistêmica, definindo o
negócio principal e motivando em forma de recompensas.
Afirma o diretor de operações que, nesta visão de propor a responsabilidade
aos funcionários dos setores, a empresa consegue enxergar uma realidade mais
próxima do mercado no sentido de estar em contato com os funcionários os quais
transmitem depoimento bem próximo de seus clientes.
A visão da empresa está focada em crescimento de mercado no curto prazo
fortalecendo sua posição atual considerada entre 15% a 20% do mercado nacional.
Portanto, as instalações referentes à produção, dimensionamento de espaço,
recursos humanos e a distribuição estão estruturados para chegar a uma
participação de mercado até 25%, comenta o diretor.
Esta afirmação, todavia conclui que quanto maior for o horizonte de
crescimento, maiores serão as perdas em razão da ociosidade da estrutura atual,
provocando assim desalinhamento para uma estratégia focada em liderança em
custos.
Para os problemas com o abastecimento nos PDVs, a alternativa seria a
empresa proporcionar ao PCP enxergar os estoques nos pontos de vendas
diariamente. Para uma solução imediata, implantar procedimento de envio de
relatórios de estoque dos pontos de vendas para a fábrica. Quanto à venda direta,
melhorar o relacionamento com os clientes pessoas jurídico, e analisar
implantações no sistema, de forma que o PCP enxergue os estoques dos
distribuidores via sistema de informação usado na empresa.
105
Efetivamente, com referência a solução dos problemas e proposição de
melhorias a diretoria está trabalhando para buscar uma forma de saná-los e
implantar um modelo de gerenciamento das propostas sugerida pelo estudo.
Com base na conclusão da empresa X, definiu-se também que a empresa Y,
como justificativa ao objetivo geral da pesquisa, deve:
realizar melhorias nos sistemas de controles gerenciais, de forma a
estabelecer maior visibilidade de informações em toda a cadeia de valor;
fazer uso de sistemas operacionais de maior eficiência, possibilitando maior
rapidez nos processos, a fim de possibilitar melhorias juntos aos PDVs;
criar sistema de revendedores autorizados nas regiões de menor demanda.
buscar novos lançamentos de produtos para ocupação da ociosidade
instalada
6.4 Fatores facilitadores e dificultadores da pesquisa
Em relação aos fatores facilitadores e dificultadores, são apresentados na
sequência os quadros com o resumo do que foi abordado como vantagens e
desvantagens das empresas estudadas. Percebeu-se que os responsáveis pelas
empresas demonstram interesse nas mudanças.
Pode-se notar também, a relação que um produto de boa qualidade promove
num mercado atrativo, descobrindo os fatores facilitadores citados nos quadros 6 e
7 das respectivas empresas, para o desenvolvimento de melhorias. De outra forma,
as deficiências promovem a outra parte dos quadros como fatores dificultadores
das empresas.
106
Quadro 6 – Resumo Empresa X
FONTE: Elaboração própria
Quadro 7 – Resumo Empresa Y
Fonte: Elaboração Própria
107
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo adita as conclusões do autor sobre o estudo realizado com
definições dos pressupostos referente ao tema estudado, comprovação da
confusão de problemas levantada nos objetivos propostos e as limitações. São
procedidas também as recomendações e sugestões para trabalhos futuros, a fim
de aprofundar a exploração do tema e proporcionar mais opções de pesquisa para
o campo acadêmico.
A estrutura conclusiva está dividida em três partes principais. Na primeira,
tem-se uma a apresentação da pesquisa, de forma resumidamente em poucos
parágrafos, a estrutura e o fundamento principal da pesquisa. Na segunda parte,
são abordadas as principais conclusões a que se chegou, relacionando-as com os
objetivos de pesquisa, com base no referencial teórico, com vistas a responder os
aspectos gerais da pesquisa. Na última, fazem-se recomendações para trabalhos
futuros.
7.1 A conclusão
Ao revisar de forma geral a pesquisa a intenção e descrever os comentários
sobre os tópicos abordados e evidenciar as conclusões sobre os mesmos.
7.1.1 Sobre o problema da pesquisa
Escolheu-se como foco desta pesquisa o alinhamento estratégico nas
empresas, a fim de saber como as organizações do setor metalúrgico estão
administrando seu negócio da forma entendida pela diretoria e compreendida em
toda a empresa. Portanto, entender os problemas gerados pela falta de
alinhamento estratégico tornou-se o problema comum que se pretende conhecer
para buscar fundamento que proporcione soluções.
A formação de um modelo estratégico nasce de um aprendizado estratégico,
que posiciona a estratégia entre duas posições: a estratégia deliberada e a
108
estratégia emergente. A primeira é formada de um processo formal e a segunda
como uma continuação da primeira no processo de ações e decisões inovadoras.
Os problemas gerados pela falta de alinhamento estratégico nas empresas
estudadas nascem de uma má formação da própria estratégia da organização ao
escolher sua maneira de competir no mercado e não usar as ferramentas
adequadas que lhe proporcionem o direcionamento proposto na estratégia.
Para a empresa X, que busca um posicionamento diferenciado no mercado de
forma a se destacar positivamente junto aos seus concorrentes, este não ficou
evidenciado em razão de fatores como a forma de comunicação, a carência de
tecnologia mais avançada e a falta de formalização de procedimentos e diretrizes
que norteiem o direcionamento da empresa, que caracterizaram problemas
impeditivos da diferenciação de posicionamento no mercado.
A empresa Y também não demonstra alinhamento de sua estratégia com as
operações, ou seja, mesmo suas operações estando com seus processos
alinhados de forma a proporcionar recursos para um bom posicionamento de preço
de seus produtos no mercado, não se constatou um posicionamento dos produtos
de maneira adequada com o foco de sua estratégia de negócio citado no capítulo 6.
Ficou evidenciado por acompanhamento do mercado que os produtos da
empresa Y possuem posição similar aos de alguns concorrentes de menor
participação de mercado, o que demonstra o desalinhamento entre as estratégias
de negócio e a de operações.
7.1.2 Sobre os pressupostos da pesquisa
Os pressupostos da pesquisa foram divididos em três situações, sendo a
primeira mostrando que a coerência nas decisões tomadas entre as estratégias de
negócio e a estratégia de operações implica diretamente desempenho das
empresas. Esta afirmação exibe certa coerência, na medida em que a participação
de mercado das empresas mostrou-se nos estudos e nas análises que os
problemas que ambas tiveram em seus desempenhos resultaram da falta de
determinação e coerência nas decisões entre as áreas estratégicas.
109
A segunda pressupõe que as decisões da estratégia de operação devem estar
sempre alinhadas com a estratégia de negócio para existir ganhos no processo.
Percebe-se, no entanto, certo desalinhamento nas empresas, conforme citado no
item 6.3, que evidenciam perdas no processo e que, consequentemente, não
confirmam o segundo pressuposto da pesquisa.
Nas análises do estudo de caso nas empresas, no entanto, diante dos
problemas expostos pelo pesquisador, no sexto capítulo, não é confirmada certa
coerência na afirmação do parágrafo anterior, visto que não se evidenciou um
conjunto de diretrizes com o mesmo foco que proporcionasse um entrosamento
geral em toda a organização.
Os objetivos da pesquisa foram referentes a estudos sobre o alinhamento
estratégico na visão teórica e prática, ou seja, conhecer a literatura e a prática do
alinhamento nas empresas e processos existentes no dia a dia, com a finalidade de
ganhar maior conhecimento para propor melhoria no alinhamento estratégico das
empresas estudadas - este como objetivo principal da pesquisa.
Notadamente por meio das avaliações e nas análises de resultados do
capítulo 6, e percepção de problemas existentes nos processos das empresas, que
evidenciaram perdas significativas, restou demonstrado o enriquecimento do
assunto para o pesquisador, o que também obteve conhecimento suficiente para
afirmar o alcance dos objetivos propostos como forma de comprovar a importância
da pesquisa.
Salienta-se que as propostas de melhorias citadas nas análises de resultados
do sexto capítulo mostram o ganho de conhecimento do pesquisador e evidenciam
o atendimento dos objetivos.
Sobre essa ótica é importante salientar que as empresas pesquisadas
possuem deficiência em seus processos de alinhamento estratégico entre as duas
estratégias, de negócio e de operações em sua totalidade. Os responsáveis (nas
110
empresas) pelas informações, no entanto, confirmam que vão analisar as
deficiências apontadas na pesquisa e movimentar-se para saná-las.
Dessa forma, finalizam-se as conclusões da pesquisa, continuando os
próximos subitens como recomendações e sugestões para futuros trabalhos.
7.3 Recomendações
O estudo proporcionou conhecimentos para perceber de forma geral que o
setor metalúrgico no ramo de equipamentos para filtros e medidores de energia e
água é bastante concorrido. Esta situação promove a alta competitividade de
mercado e exige produtos com elevado padrão de qualidade.
Percebeu-se, todavia, que as empresas pesquisadas possuem uma grande
participação no mercado nacional, e atendendo-o com produtos de alta qualidade e
fazendo uso de grande responsabilidade no segmento.
Assim, percebeu-se também, que as relações externas representam um dos
maiores problemas das duas, o qual promove perda de competitividade. É muito
claro o esforço na comunicação, ou seja, além do que poderia existir.
Neste sentido, a principal recomendação para as empresas atingirem suas
metas e seus objetivos propostos em suas estratégias é fazerem uso de um
sistema que possibilite maior velocidade e que mantenha a integridade em todo
canal, possibilitando também custos reduzidos.
Esta situação ajudará a estabelecer maior controle nas tomadas de decisão
inerentes aos processos, melhor nível de satisfação interna e menor
direcionamento para as soluções desnecessárias provocadas por informações
errôneas.
111
7.4 Sugestões para trabalhos futuros
O aprendizado com o tema foi satisfatório nos dois canais, empresa e
pesquisador. Os resultados apresentados mostram a necessidade de trabalhos
futuros. Como sugestões seguem:
realização de pesquisas com o mesmo tema em outro ramo de
atividade na região;
realização de buscas referentes ao alinhamento da estratégia de
negócio com outras estratégias nas organizações;
efetivação de investigações atinentes ao alinhamento da estratégia de
negócio com a estratégia de operações no varejo em Fortaleza;
análise das interações da estratégia de negócio com a área comercial;
e
exame dos problemas entre as operações e o comercial no setor de
bebidas.
A intenção é promover maior compreensão nos estudos organizacionais e
conceder maior contribuição nos ramos acadêmico e empresarial.
112
APÊNDICE
Questionário (entrevista semi-estruturada):
IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO:
LOCAL E DATA:
EMPRESA:
ENTREVISTADO (A) /CARGO:
CONTATOS:
PARTE I – ABORDAGEM GERAL DA EMPRESA
1. Qual o tempo de atividades da empresa?
a. Histórico da empresa.
2. Em quais mercados a empresa atua? Qual o maior foco?
3. Como está segmentado o mercado da empresa?
a. O que é mais valorizado?
4. Quais as estratégias da empresa para se diferenciar no mercado?
5. O que levou em consideração a localização da empresa?
6. Qual o número de empregados da empresa?
OBS: Solicitar Missão, Visão, Valores da empresa e Organograma (Estrutura Organizacional)
PARTE II – ESTRATÉGIA NA EMPRESA
7. Com relação à estratégia de negócio da empresa:
a. O que a empresa tem que a diferencia das concorrentes?
b. Qual o foco do negócio da empresa (Custo, Liderança ou posicionamento diferente
no mercado)?
c. Você acredita que a empresa está competitiva no mercado? Por quê?
8. Quanto ao processo formal na definição das decisões estratégicas.
a. Qual o horizonte destas decisões? Quem participa das mesmas?
b. Qual a periodicidade para revisão da estratégia?
9. Quais procedimentos para definição das metas estratégicas?
a. Estas são repassadas para quais membros da empresa? De que maneira?
10. Como a empresa acompanha o atendimento das suas metas?
a. Quais os principais indicadores que são utilizados? Quem as define?
113
b. Qual o tratamento dos resultados discutidos nas reuniões de indicadores? Com
quem e com que frequência isto acontece?
11. Como são mensurados os resultados frente aos concorrentes?
a. Qual a periodicidade e quem participa?
12. Com relação à empresa e seu(s) nicho(s) de atuação:
a. Quais são as principais ameaças e oportunidades?
b. Quais são os principais pontos fracos e os pontos fortes?
PARTE III – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
13. De acordo com a realidade atual de sua empresa como são defidos os processos do
alinhamento estratégico na sua empresa?
a. As estratégias definidas na empresa determinam as decisões tomadas no setor de
operações? De que forma?
b. Na definição da estratégia da empresa são considerados os recursos existentes no
setor operações?
c. O dimensionamento da estrutura facilita a execução/realização das estratégias
definidas?
d. As atitudes do setor de operações atualmente estão coerentes com os objetivos de
curto e Longo prazo?
e. A estratégia utilizada pela empresa está coerente com o ambiente externo?
(Clientes, concorrentes, economia, características do setor, etc.)
f. Todos os funcionários compreendem claramente a estratégia da empresa?
g. Quais são os critérios para disseminação dos objetivos da estratégia?
PARTE IV – CRITÉRIOS COMPETITIVOS E CATEGORIAS DE DECISÃO
14. Como a empresa trabalha a questão dos custos de produção (produtividade)?
a. Qual a importância que a empresa atribui a este fator?
b. Como são avaliados os preço de venda dos produtos em relação aos concorrentes?
15. Com relação ao desempenho na entrega:
c. Quais os problemas na logística de disponibilidade de produtos?
d. Quais os problemas nos processos produção?
16. Com relação à qualidade dos produtos, como a empresa trabalha este fator?
a. Qual grau de importância a empresa atribui a este item?
b. Possui certificação? Quais?
c. Trabalha com algum método específico de qualidade total? Comente.
114
17. Quanto à flexibilidade para os clientes:
a. A empresa possibilita algum tipo de alteração nos projetos de especificação das
matérias primas? Quais tipos de alterações?
b. Há algum problema com relação a estas alterações? Como são tratadas?
c. Quais seus impactos na produção?
d. Qual a importância que a empresa atribui a este fator?
18. Como a empresa trabalha a questão da inovação em seus produtos e processos?
a. Realiza algum processo de acompanhamento (benchmarking) junto à concorrência?
Qual a ênfase dada nestes processos?
Quais as decisões mais relevantes com relação à amplitude do mix de produtos?
Como é o envolvimento do corpo gerencial para essas decisões?
b. Com relação aos serviços associados, atendimento aos clientes antes, durante e
depois da operação, como a empresa trabalha?
Qual a importância que a empresa atribui a este item?
19. Quais as decisões relacionadas à capacidade das instalações da empresa? Comente as
perguntas abaixo.
a. Possui uma planta adequada para os processos desenvolvidos na operação?
b. Possui equipamentos e recursos humanos adequado para os processos produtivos?
c. Possui estrutura adequada para atender ao volume de produção?
d. Para essa estrutura foi considerado o ciclo de vida dos produtos?
20. Quais medidas a empresa toma com relação aos recursos humanos?
a. O que são levados em consideração na contratação do pessoal de chão de fábrica?
b. Qual percentual de funcionário com treinamento específico para operação? Por quê?
21. Com relação ao relacionamento da operação com as outras áreas?
a. Como você define esta situação?
b. Qual a forma de acompanhamento?
PARTE V – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
A) CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
a. Há algum trabalho de previsão da demanda futura de produção? Como ele é feito?
b. Como a empresa procede com relação a sazonalidade de vendas?
c. Atualmente, o que dificulta o aumento de volume de vendas na empresa?
115
B) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
a. Como é realizado o planejamento para implantação de novos produtos? Quem
participa e quando é realizado?
b. Quais são as ferramentas de planejamento da produção utilizadas pela empresa?
c. Como é feito o planejamento operacional das atividades? Quem são os
responsáveis?
d. Há problemas de não cumprimento do planejamento? Quais são as principais
causas disto?
e. O que tem sido feito para resolvê-los?
C) PERGUNTAS FINAIS DO DIAGNÓSTICO:
a. Qual sua avaliação geral sobre o setor de operações de sua empresa?
b. O que você acredita que seria um setor de produção ideal?
c. Quais os pontos fracos e os pontos fortes do setor de produção da sua empresa?
PARTE VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS
a. Existem dúvidas quanto às questões expostas referente ao entendimento da
pergunta?
b. Existe algo que gostaria de acrescentar neste questionário?
c. Dúvidas, críticas ou sugestões
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