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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Lucas Barbosa Alves
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DO TECHNOLOGY
ROADMAPPING COMO MEIO DE SELEÇÃO DE
PRODUTO DE REFERÊNCIA PARA A
ENGENHARIA REVERSA
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Mestre em Ciências em Engenharia de Produção
Área de concentração: Qualidade e Produto
Orientador: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.
Dezembro de 2010.
Itajubá - MG
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Lucas Barbosa Alves
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DO TECHNOLOGY
ROADMAPPING COMO MEIO DE SELEÇÃO DE
PRODUTO DE REFERÊNCIA PARA A
ENGENHARIA REVERSA
Dissertação submetida para avaliação por banca
examinadora em 18 de outubro de 2010, conferindo
ao autor o título de Mestre em Engenharia de
Produção
Banca Examinadora:
Prof. Jorge Muniz
Prof. Carlos Henrique Pereira Mello
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva
Itajubá
2010
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Dedico este trabalho ao meu pai
Sdnei de Brito Alves (in memoriam),
sempre comigo... para sempre lembrado.
AGRADECIMENTOS
A minha mãe Ruth, ao meu irmão Bruno, a minha tia Ana Maria e a minha avó Tereza por
serem a minha base.
Ao meu primo Igor e ao meu amigo Caio Kazama, pelos jogos e momentos de descontração.
A todos os meus tios, tias, primos e primas que apesar da distância, forneceram o apoio e
suporte que apenas a família é capaz de dar.
A minha namorada Mona Liza, pelo carinho e apoio.
Ao meu amigo e companheiro de mestrado Henrique Andrade Godoy, pelas conversas,
desabafos e risadas.
Ao meu amigo e “irmão”, Eduardo Kawai.
A todos os meus amigos, pela confiança, apoio, companheirismo e conselhos.
Ao meu orientador Carlos Eduardo Sanches da Silva, por essa oportunidade, pelos conselhos
e orientações.
Ao professor Carlos Henrique Pereira Mello, pelo apoio nessa reta final.
A todos os professores do IEPG, por contribuírem na minha formação.
Ao Diretor executivo da empresa objeto de estudo, pela atenção, educação e disponibilidade
em ajudar no desenvolvimento deste trabalho.
A Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá (INCIT).
Ao aluno de iniciação científica Rafael Botelho, pelo auxílio na análise bibliométrica do
presente trabalho.
Ao Pró Engenharia, CAPES, CNPq e FAPEMIG pelo incentivo financeiro a minha pesquisa e
a de todos os pesquisadores do país.
“Ser humilde com os superiores é uma obrigação,
com os colegas uma cortesia,
com os inferiores é uma nobreza”
(Benjamin Franklin)
RESUMO
O mercado atual apresenta uma alta competitividade, introduzindo uma grande variedade de
produtos com tecnologias avançadas e ciclos de vida cada vez menores. Para uma empresa se
manter competitiva ela precisa buscar a redução do tempo de desenvolvimento de seus
produtos e a inserção de tecnologias chave nos mesmos de modo a atender às necessidades
mercadológicas dos consumidores cada vez mais exigentes. Para empresas de base
tecnológica (EBT) esses fatores são essenciais, pois elas dependem do desenvolvimento de
tecnologias para sua sobrevivência. O presente trabalho propõe a integração das técnicas
Technology Roadmapping (TRM) e Engenharia Reversa (ER) com o objetivo de analisar a
utilização do TRM como meio de seleção de um produto de referência para a aplicação de um
processo de ER, como parte do PDP de EBT. Através dessa integração, pretende-se suprir os
fatores tecnologia e tempo de desenvolvimento. A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo
de caso e, posteriormente, utilizaram-se os resultados obtidos para a sistematização do
processo. A empresa selecionada para a realização do estudo de caso é uma EBT incubada na
INCIT (Incubadora de Empresas de Base Tecnologia de Itajubá) que desenvolve tecnologias
na área de energia solar térmica. O principal produto desenvolvido pela empresa é um
conceito de aquecedor solar que, por motivos de confidencialidade, foi denominado produto
A. O caráter estratégico do TRM, aliado ao conhecimento que a empresa possui do setor onde
atua, forneceu meios de procurar no mercado um produto de referência com as características
de mercado, produto e tecnologias chave identificadas. A ER baseada em um produto
diferenciado e consolidado resultou em um processo de desenvolvimento de um novo produto
com foco nas necessidades do cliente e do mercado gerando o desenvolvimento de
tecnologias e funcionalidades avançadas e melhoradas no que diz respeito ao seu referencial.
A ER proporcionou, também, uma diminuição no tempo de desenvolvimento do produto.
Após a análise dos resultados, foi possível sistematizar a utilização do TRM como meio de
seleção do produto de referência para a aplicação da ER e analisar o impacto da utilização
conjunta dessas duas técnicas nos fatores tempo de desenvolvimento e tecnologia.
Palavras-chave: Engenharia Reversa; Technology Roadmapping; Empresas de Base
Tecnológica; Integração entre técnicas.
ABSTRACT
The current market is highly competitive, introducing a large variety of products with
advanced technologies and shorter life cycles. For a company to stay competitive, it’s
necessary to seek the reduction of the development time and the integration of key
technologies for its products in order to meet the market needs of increasingly demanding
consumers. For technology based companies (TBC) these factors are essential, since they
depend on the development of technologies for their survival. This work proposes the
integration the techniques Technology Roadmapping (TRM) and Reverse Engineering (RE)
in order to analyze the use of TMR as a tool of selection of a reference product for the
application of a RE process, as part of a PDP of a TBC. Through this integration, it is
intended to overcome the factors technology and development time. The research strategy
adopted was a descriptive case study and the results were used to obtain a systematization of
the process. The firm selected to perform the case study is a TBC incubated in INCIT
(Incubadora de Empresas de Base Tecnologia de Itajubá) developing technologies in the field
of solar thermal energy. The main product is a concept of solar heater that for reasons of
confidentiality, was named product A. The strategic nature of TMR plus the knowledge that
Company A has of its business sector, provided the means to search in the market for a
reference product with the identified market characteristics, product and key technologies. A
RE based on an advanced product resulted in a new product with focus in the costumers and
market needs resulting in the development off advanced technologies and features when
compared to its reference. Also, the RE contributed to the reduction of the product
development time. After the analysis of the results, it was possible to systematize the use of
TMR as a mean of selection of the product reference for the application of a RE processes and
analyze the impact of joint use of these techniques in the factors development time and
technology.
Key Words: Reverse Engineering; Technology Roadmapping; Technology Based
Companies; Integration between techniques.
Lista de Figuras
Figura 1.1 – Técnicas e métodos de DP e seus respectivos focos de ação ............................. 16
Figura 1.2 – Atividades de um estudo de caso ...................................................................... 19
Figura 2.1 – Tipologia das estratégias de produto ................................................................. 27
Figura 3.1 – Processo de design tradicional vs. ER ............................................................... 32
Figura 3.2 – Sequência de pré-avaliação ............................................................................... 34
Figura 3.3 – Sequência de passos do Estágio 1 ..................................................................... 36
Figura 3.4 – Sequência de passos do Estágio 2 ..................................................................... 37
Figura 3.5 – Sequência de passos do Estágio 3 ..................................................................... 39
Figura 3.6 – Sequência de passos do Estágio 4 ..................................................................... 40
Figura 3.7 – Método de ER e reprojeto ................................................................................. 41
Figura 3.8 – Representação de uma máquina de lavar roupas (função total e sub-funções) ... 42
Figura 4.1 – Taxonomia do roadmapping ............................................................................. 52
Figura 4.2 – Caracterização do roadmap: propósito e formato .............................................. 54
Figura 4.3 – Exemplo de um TRM de planejamento de produto ........................................... 54
Figura 4.4 – Exemplo de um TRM de planejamento de serviço/competência ....................... 55
Figura 4.5 – Exemplo de um TRM de planejamento estratégico ........................................... 55
Figura 4.6 – Exemplo de um TRM de planejamento à longo prazo ....................................... 55
Figura 4.7 – Exemplo de um TRM de planejamento do know-how ....................................... 56
Figura 4.8 – Exemplo de um TRM de planejamento do programa ........................................ 56
Figura 4.9 – Exemplo de um TRM de planejamento de processo .......................................... 57
Figura 4.10 – Exemplo de um TRM de planejamento de integração ..................................... 57
Figura 4.11 – Passos do processo padrão de roadmapping.................................................... 59
Figura 4.12 – Grids de análise ligados aos passos do processo padrão de roadmapping ........ 59
Figura 4.13 – Envelope de desempenho do produto .............................................................. 60
Figura 4.14 – Exemplo do cálculo de valores das características do produto ......................... 62
Figura 4.15 – Construção do roadmap.................................................................................. 64
Figura 4.16 – Roadmap de produto/tecnologia ..................................................................... 66
Figura 4.17 – Direcionadores de produto e seus objetivos .................................................... 68
Figura 4.18 – Curva de experiência ...................................................................................... 69
Figura 4.19 – Roadmap de produto e sua evolução de acordo com o tempo .......................... 70
Figura 4.20 – Roadmap de tecnologia .................................................................................. 71
Figura 4.21 – Roadmap de risco ........................................................................................... 72
Figura 5.1 – Technology Roadmap Empresa A ..................................................................... 91
Figura 6.1 – Sistemática de aplicação do TRM integrado a ER ........................................... 103
Figura 6.2 – Ligações entre o TRM e a ER ......................................................................... 104
Lista de Quadros
Quadro 3.1 – Comparação entre os métodos de Ingle (1994) e Otto & Wood (1998a) .......... 46
Quadro 4.1 – Fronteiras de aplicação de um roadmap .......................................................... 53
Quadro 5.1 – Esquematização dos dados referentes à parte de mercado do TRM .................. 78
Quadro 5.2 – Esquematização dos dados referentes à parte de produto do TRM ................... 80
Quadro 5.3 – Esquematização dos dados referentes à parte tecnológica do TRM .................. 82
Quadro 5.4 – Características de mercado identificadas no produto de referência .................. 86
Quadro 5.5 – Características de produto identificadas no produto de referência .................... 88
Quadro 6.1 – Comportamento do TRM frente aos problemas apresentados pelo benchmarking
.......................................................................................................................................... 101
Quadro 6.2 – Fatores identificados e comparação com a literatura ...................................... 102
Lista de Tabelas
Tabela 6.1 – Melhorias obtidas no produto A ..................................................................... 100
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO....................................................................................... 14
1.1 Contextualização do problema e justificativa .............................................................. 14
1.2 Objetivos .................................................................................................................... 18
1.3 Estratégia de pesquisa adotada .................................................................................... 18
1.4 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 20
CAPÍTULO 2 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E AS
EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA ........................................................................ 22
2.1 Processo de desenvolvimento de produtos .................................................................. 22
2.2 Empresas de base tecnológica e incubadoras de empresas........................................... 23
2.2.1 Processo de desenvolvimento de produtos em empresas de base tecnológica ....... 24
2.3 Estratégias de desenvolvimento de produtos ............................................................... 26
2.4 Ordem de apresentação do conteúdo ........................................................................... 28
CAPÍTULO 3 – ENGENHARIA REVERSA (ER)........................................................... 29
3.1 Utilização da ER ........................................................................................................ 29
3.1.1 ER em países desenvolvidos e em desenvolvimento............................................. 30
3.2 Definição da ER e os métodos mais conhecidos.......................................................... 31
3.3 O método de ER proposto por Ingle (1994) ................................................................ 31
3.3.1 Pré-avaliação ....................................................................................................... 33
3.3.2 Estágio 1 – Avaliação do design e verificação dos dados e informações existentes
..................................................................................................................................... 34
3.3.3 Estágio 2 – Geração dos dados técnicos ............................................................... 36
3.3.4 Estágio 3 – Verificação do design ........................................................................ 37
3.4 O método de Engenharia Reversa e Reprojeto proposto por Otto e Wood (1998a) ...... 40
3.5 Comparação entre os métodos propostos por Ingle (1994) e Otto e Wood (1998a) ...... 45
3.6 Revisão bibliográfica de ER ....................................................................................... 47
3.7 Formas de identificação de produtos de referência para ER ........................................ 48
CAPÍTULO 4 – TECHNOLOGY ROADMAPPING .......................................................... 50
4.1 Definição de Technology Roadmapping (TRM) .......................................................... 50
4.1.1 Primeiras abordagens de Roadmapping ................................................................ 51
4.2 Aplicações e tipos de Roadmaps ................................................................................. 51
4.3 Technology Roadmapping: propósito e formato .......................................................... 53
4.3.1 TRM: Propósito (PHAAL et al.., 2001a) .............................................................. 54
4.3.2 TRM: Formato (PHAAL et al., 2004a) ................................................................ 57
4.4 T-plan convencional proposto por Phaal et al. (2001a) ............................................... 58
4.4.1 Workshop 1 – Mercado ........................................................................................ 59
4.4.2 Workshop 2 – Produto ......................................................................................... 61
4.4.3 Workshop 3 – Tecnologia .................................................................................... 62
4.4.4 Workshop 4 – Mapeamento.................................................................................. 63
4.5 Technology Roadmapping de produto apresentado por Albright e Kappel (2003) ....... 65
4.5.1 Seção de mercado ................................................................................................ 66
4.5.2 Seção de produto ................................................................................................. 67
4.5.3 Seção de tecnologia ............................................................................................. 70
4.5.4 Sumário/Plano de ação......................................................................................... 72
4.5.5 Ligando o conteúdo ............................................................................................. 73
4.6 Considerações finais sobre o desenvolvimento da teoria ............................................. 73
CAPÍTULO 5 – ESTUDO DE CASO................................................................................ 74
5.1 Definição e planejamento ........................................................................................... 74
5.2 Preparação, coleta e análise ........................................................................................ 76
5.2.1 Technology roadmapping .................................................................................... 77
5.2.1.1 TRM – Mercado ........................................................................................... 77
5.2.1.2 TRM – Produto ............................................................................................. 80
5.2.1.3 TRM – Tecnologia ........................................................................................ 82
5.2.1.4 Identificação do produto de referência........................................................... 84
5.2.1.5 TRM – Mapeamento ..................................................................................... 90
5.2.2 Engenharia reversa .............................................................................................. 93
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................ 97
6.1. Discussão .................................................................................................................. 97
6.2 Sistemática proposta ................................................................................................. 103
6.3 Opinião do desenvolvedor ........................................................................................ 105
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO ..................................................................................... 1078
7.1 Conclusão ................................................................................................................ 108
7.2 Recomendações para trabalhos futuros ..................................................................... 109
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 111
APÊNDICE A .................................................................................................................. 121
APÊNDICE B ................................................................................................................... 124
14
Capítulo 1 – Introdução
O presente capítulo tem por finalidade contextualizar o problema, apresentar os objetivos e
descrever o método de pesquisa utilizado.
No tópico 1.1, apresenta-se uma fundamentação teórica focando na dinamicidade do mercado
no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos e a importância dos fatores tecnologia e
tempo de desenvolvimento dos produtos. Em seguida, são citadas técnicas e ferramentas para
o PDP, entre elas, a ER, o TRM e a contribuição que se espera atingir integrando essas duas
técnicas. Dessa maneira, é possível definir os objetivos do trabalho (tópico 1.2) e apresentar o
método de pesquisa utilizado (tópico 1.3), definido como um estudo de caso.
Por fim, no tópico 1.4, consta uma breve descrição da estrutura do trabalho.
1.1 Contextualização do problema e justificativa
O aumento da competitividade, rápido avanço das tecnologias e as constantes mudanças das
necessidades dos clientes são algumas das características adquiridas pelo mercado e que
contribuem para a diminuição no ciclo de vida dos produtos (WIND e MAHAJAN, 1997) e
tempo de desenvolvimento dos mesmos (GRIFFIN, 1993; WIND e MAHAJAN, 1997;
MARCH-CHORDÀ, 2002; YEH et al., 2010). Tendo isso em vista, uma das maneiras de se
alcançar a vantagem competitiva é a busca e seleção de tecnologias chave, principalmente
para Empresas de Base Tecnológica (MCGRATH e GILMORE, 1995).
Para Dahlstrand (2007), uma empresa de base tecnológica (EBT) é dependente da tecnologia
para seu desenvolvimento e sobrevivência, o que reforça a busca por tecnologias essenciais,
que não precisam ser, necessariamente, inovadoras.
Segundo Mundim et al. (2002), a força competitiva de uma empresa se relaciona diretamente
com a sua capacidade de introduzir produtos no mercado, a atualização tecnológica dos
mesmos e com as características de desempenho, custo e distribuição condizentes com o atual
nível de exigência dos consumidores.
Com essa análise da literatura, pode-se identificar como ponto importante de obtenção de
vantagem competitiva, no que diz respeito a desenvolvimento de produtos, dois fatores
essenciais:
Tempo de desenvolvimento: buscando sempre a sua redução, para acompanhar as
mudanças constantes no mercado e os ciclos de vida cada vez menores dos produtos
(GRIFFIN, 1993; WIND e MAHAJAN, 1997; SHERMAN et al., 2000; MARCH-
CHORDÀ, 2002; LANKEGARK e HULTINK, 2005; AFONSO et al., 2008; VALLE
15
e VÁZQUEZ-BUSTEL, 2009; YEH et al., 2010; LEE e WONG, 2010; CHEN et al.,
2010).
Tecnologia: a adoção de tecnologias chave ou alternativas mais adequadas influencia,
também, na redução do tempo de desenvolvimento do produto e na obtenção de
superioridade competitiva, podendo proporcionar às empresas uma vantagem na luta
pela liderança (MCGRATH e GILMORE, 1995; LANKEGARK e HULTINK, 2005;
LIU e OZER, 2009; LEE e WONG, 2010, JUEHLING et al., 2010).
Na busca pela obtenção de aperfeiçoamentos e melhorias no processo de desenvolvimento de
produtos, os desenvolvedores vêm aplicando técnicas, métodos e práticas (VALLE e
VÁZQUEZ-BUSTEL, 2009) e utilizando da mesma premissa para a redução do tempo de
desenvolvimento dos mesmos (GRIFFIN, 1993). Segundo Hong e Roh (2009), a alta
competitividade do mercado atual apresenta um desafio para as empresas no que diz respeito
à integração das práticas de desenvolvimento de produto e tecnologia.
Sendo assim, o presente trabalho se justifica pela importância dos fatores tempo de
desenvolvimento e tecnologia dentro do processo de desenvolvimento de produtos de
empresas, principalmente as de base tecnológica. Sua maior contribuição encontra-se na
utilização integrada de duas técnicas para a obtenção dos melhores resultados na busca por
tecnologias, diminuição no tempo de desenvolvimento e para entrada no mercado com um
produto que já apresenta um diferencial competitivo.
Mañà (1998) trabalhou na identificação dos meios que caracterizam a concepção moderna do
processo de desenvolvimento de produtos. Ele buscou definir, através de pesquisas em
empresas americanas e européias que possuíam um PDP considerado referência de
competitividade, técnicas e métodos mais utilizados. Na Figura 1.1, o tamanho da área
ocupada pela técnica identifica sua dimensão como característica de modernidade.
16
Figura 1.1 – Técnicas e métodos de DP e seus respectivos focos de ação
Fonte: Adaptado de Mañà (1998)
Legenda (fonte: Silva (2001)):
TC: Técnicas de criatividade;
TRIZ:Teoria inventiva de solução de problemas;
RV: Realidade virtual;
FAST: Functional analysis system technique (técnica sistemática de análise funcional);
QFD: Quality function deployment (desdobramento da função qualidade);
EV/AV: Engenharia do valor/análise do valor;
ES: Engenharia simultânea;
FTA: Fault tree analysis (análise da árvore de falhas);
FMEA: Failure mode and effects analysis (análise do modo e efeito de falhas);
CAD/CAE: Computer aided design/computer aided engineering;
FEA: Finite elements analysis (análise de elementos finitos);
DOE: Design of experiments (delineamento de experimentos);
MT: Método Taguchi;
PR: Prototipagem rápida;
DPM: Projeto para a manufatura;
17
TG: Tecnologia de grupo;
Entre as técnicas utilizadas para a adaptação e desenvolvimento de produtos, a ER se encontra
entre as mais importantes (DIAS, 1998; MURY e FOGLIATTO, 2001; SANTOS e LUZ,
2007; FULLER, 2009), permitindo realizar adaptações em produtos já existentes com rapidez,
suprindo o mercado consumidor de acordo com sua necessidade (LEE e WOO, 1998; MURY,
2000; MURY e FOGLIATTO, 2001; SOKOVIC e KOPAC 2006; BAGCI, 2009). Segundo
Trott e Hoecht (2007), a ER é o método de aprendizado mais adequado sobre a tecnologia dos
produtos concorrentes. Vale ressaltar que a ER pode utilizar de técnicas e métodos presentes
na figura 1.1 tais como: FMEA, CAD/CAE, QFD, PR. A ER será discutida com mais detalhes
no capítulo 3.
Já o TRM é capaz de suprir nos quatro sentidos: orientado ao cliente/mercado, orientado a
tecnologia/processo, DP orientado a engenharia e concepção do produto orientado a geração
de idéias. Seu propósito é auxiliar o entendimento de como a tecnologia e o conhecimento
comercial se combina para fornecer suporte estratégico, inovação e, conseqüentemente, o
processo operacional na empresa no contexto do ambiente externo e interno (PROBERT e
RADNOR, 2003; KIM et al., 2009; BLISMAS e WAKEFIELD, 2010). Ele identifica,
também, as tendências tecnológicas, assim como as tecnologias mais importantes (chave)
(PHAAL et al., 2001a; PHAAL et al., 2001b; PHAAL et al., 2004a). O TRM será discutido
com mais detalhes no capítulo 4.
À partir da utilização do TRM, é possível usar de seus resultados para a identificação de
tecnologias, direcionadores de mercado, negócios e produtos importantes para o
desenvolvimento deste último, utilizando-os como meio de seleção de um produto referência
para a aplicação da Engenharia Reversa. Por meio da ER busca-se identificar melhorias e
reduzir o tempo de desenvolvimento do produto.
Com isso, obtêm-se um ponto de partida para o desenvolvimento de um ou de novos produtos
com maior rapidez, menor risco e características avançadas com relação a seu referencial,
atendendo melhor aos clientes no que diz respeito às suas necessidades tecnológicas e
mercadológicas.
Para uma EBT de pequeno porte que se encontra no início de suas atividades, a seleção de um
produto de referência com tecnologias já consolidadas é importante para sua sobrevivência,
ou seja, a sua seleção está intimamente ligada à obtenção de tecnologias. Outros fatores
importantes a serem levados em consideração são os direcionadores de mercado, negócios e
as necessidades dos clientes. Vale ressaltar que EBTs de pequeno porte (incubadas, por
exemplo) podem sofrer de carência de recursos e, muitas vezes, possuem apenas um produto
18
em seu portfólio, o que torna para esse tipo de empresa ainda mais importante os fatores
mencionados.
A partir dessas considerações, pode-se identificar a seguinte pergunta de pesquisa:
Como o TRM pode auxiliar na seleção do(s) produto(s) de referência a ser(em) objeto(s)
de ER?
1.2 Objetivos
O objetivo geral do trabalho é analisar o uso do TRM como meio de seleção do(s) produto(s)
de referência para a aplicação da Engenharia Reversa como parte do processo de
desenvolvimento de produtos de empresas de base tecnológica.
Os objetivos específicos são:
Identificar o impacto da utilização conjunta dessas duas técnicas nos fatores tempo de
desenvolvimento do produto e tecnologia incorporada no produto;
Sistematizar a utilização do TRM como meio de seleção de produto(s) de referência
para aplicação da ER.
1.3 Estratégia de pesquisa adotada
Yin (2001) define o estudo de caso como uma investigação empírica, que estuda um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Segundo Yin (1993), existem, predominantemente, três tipos de estudo de caso que dependem
dos objetivos para o qual ele é usado: exploratório, explanatório e descritivo.
A natureza do estudo de caso realizado no presente trabalho é descritiva, pois tem por
objetivo apresentar ao leitor uma realidade que ele não conhece, não procurando estabelecer
relações de causa e efeito, mas apenas mostrando-a como ela é (YIN, 1993). No entanto, os
resultados obtidos com a realização do estudo foram sistematizados buscando estabelecer um
padrão de aplicação no que diz respeito à integração do TRM a ER e seu impacto nos fatores
tempo de desenvolvimento e tecnologia.
O planejamento metodológico da presente pesquisa é apresentado a seguir, de acordo com as
atividades que envolvem um estudo de caso, como mostra a figura 1.2.
19
Figura 1.2 – Atividades de um estudo de caso
Fonte: Adaptado de Yin (2001)
Na etapa de desenvolvimento da teoria, seguindo o que foi proposto por Yin (2001),
primeiramente foi definido um referencial conceitual-teórico para o trabalho, tomando-se por
base a pesquisa no Portal Periódicos (CAPES) e a identificação dos trabalhos mais citados
através do ISI Web of Knowledge, resultando em um mapeamento da literatura no que diz
respeito aos temas de Engenharia Reversa e Technology Roadmapping presentes nos capítulos
3 e 4, respectivamente.
O projeto de pesquisa foi definido a partir do planejamento da presente pesquisa que está
descrita neste tópico. Esse planejamento visou justificar a escolha do estudo de caso como
método de pesquisa de modo a garantir que o trabalho científico desenvolvido atendesse aos
critérios de cientificidade, confiabilidade e validade, para atingir os objetivos estabelecidos.
Na seleção do caso foram considerados alguns critérios para que as possíveis empresas
atendessem os requisitos necessários, fornecendo condições favoráveis à realização de um
estudo dentro da mesma:
Empresa de Base Tecnológica, devido a sua dependência de tecnologia, tal como
afirma Dahlstrand (2007);
Utilização do TRM e da ER no processo de desenvolvimento de seus produtos;
Ausência de uma sistemática formal para identificar produtos de referência para a
realização de ER como meio de obtenção de tecnologias;
Desenvolver tecnologias de interesse para o mercado (projetos financiados por órgãos
de fomento);
20
Disposição em fornecer acesso a informações, dados e disponibilidade de tempo para
realização de entrevistas.
Na etapa de desenvolvimento de instrumentos e protocolos de pesquisa, os instrumentos de
coleta de dados utilizados foram entrevistas, análise documental e observação, uma vez que
um estudo de caso prevê a combinação de diversos métodos e técnicas de coleta de dados
(triangulação) com as evidências, podendo as mesmas ser qualitativas, quantitativas ou ambas
(EISENHARDT, 1989). A estrutura do protocolo de pesquisa foi montada tomando por base a
literatura estudada envolvendo os temas de ER e TRM. O protocolo encontra-se disponível no
Apêndice A.
A condução do estudo de caso se deu por meio da realização de entrevistas com o diretor
executivo da empresa selecionada como objeto do estudo, análise dos documentos fornecidos
pelo mesmo e observação. Os dados coletados durante as entrevistas foram registrados em
papel e, posteriormente, analisados e transcritos em arquivo eletrônico.
Para estabelecer confiabilidade e validade para a pesquisa preparou-se e utilizou-se um
protocolo, a fim de definir os procedimentos para a condução do estudo de caso, definindo o
roteiro de entrevista, a duração das entrevistas, o cargo dos respondentes, de forma a garantir
a possibilidade de replicação do estudo (confiabilidade); buscou-se estabelecer um
encadeamento das evidências coletadas, o emprego de múltiplas fontes dessas evidências e,
posteriormente, a transcrição dos dados coletados foi encaminhada ao respondente
(devolutiva), de forma a se garantir que a interpretação dos dados pelo pesquisador estava de
acordo com o que o respondente informou (validade de construto); e, finalmente, os dados
coletados foram comparados com um padrão (literatura pesquisada) para garantir a validade
interna da pesquisa.
Logo após, foi realizada a análise dos dados, no formato intracaso, uma vez que se trata de um
caso único. Para esta análise foi adotada a adequação ao padrão, tal como proposta por Yin
(2001), onde os dados coletados são comparados com um padrão, no caso desta pesquisa, a
literatura identificada e discutida nos capítulos 2, 3 e 4.
Finalmente, após a análise dos dados e comparação com a literatura, foi elaborado o relatório
final do estudo de caso. Os principais elementos desse relatório estão descritas no Capítulo 7.
1.4 Estrutura do trabalho
O presente trabalho é constituído de sete capítulos, incluindo este primeiro capítulo que tem
início com a contextualização e justificativa do problema. Logo após foram apresentados os
objetivos do trabalho seguidos pela estratégia de pesquisa adotada.
21
No Capítulo 2 apresentou-se, de maneira breve, uma descrição do processo de
desenvolvimento de produtos, empresas de base tecnológicas, incubadoras e iniciou-se a
introdução ao assunto de ER através da localização da mesma dentro das estratégias de
desenvolvimento de produtos.
O Capítulo 3 tem início com a introdução de alguns aspectos gerais da ER, seu papel em
países desenvolvidos e em desenvolvimento, sua definição e os principais métodos. Com isso,
foram apresentados dois dos principais métodos identificados: Ingle (1994) e Otto e Wood
(1998a). Esses dois métodos foram comparados permitindo a identificação do mais adequado
para o contexto do presente trabalho. Realizou-se, também, uma análise da ER dentro da
literatura com o objetivo de se identificar quais os principais meios de seleção para o produto
de referência. Feito isso, esses meios foram comparados com o TRM, permitido o início da
discussão sobre o assunto.
No Capítulo 4 foram introduzidos alguns aspectos gerais do TRM, as primeiras abordagens ao
tema, as aplicações, tipos de roadmap, seus propósitos e formatos. Logo após, foi feita uma
descrição de dois dos principais métodos de TRM identificados: T-Plan proposto por Phaal et
al. (2001a) e o TRM de produto apresentado por Albright e Kappel (2003). Com isso,
concluiu-se o desenvolvimento do referencial conceitual-teórico permitindo iniciar a
descrição do caso.
No Capítulo 5 deu-se início a descrição do estudo de caso, apresentando como foi feita a
seleção da empresa objeto de estudo, a preparação, coleta e descrição dos dados. Neste
capitulo são detalhados o TRM e a ER empregadas pela empresa objeto de estudo.
No Capítulo 6 realizou-se a análise dos dados obtidos a partir da realização do estudo de caso,
a comparação dos dados obtidos com a literatura estudada e a sistematização da utilização do
TRM como meio de seleção para um produto de referência a sofrer um processo de ER.
Finalmente, o Capítulo 7 apresenta as conclusões obtidas e algumas recomendações para a
continuação do trabalho. Em seguida, foram apresentadas as referências bibliográficas.
22
Capítulo 2 – Processo de desenvolvimento de produtos e as
empresas de base tecnológica
Neste capítulo, busca-se introduzir o conceito do PDP (tópico 2.1) ao leitor, apresentando sua
definição, benefícios de uma estrutura de DP consistente e sua importância para as empresas.
Logo após, são apresentados os conceitos de EBTs e incubadoras (tópico 2.1), uma vez que,
um processo de desenvolvimento de produtos bem estruturado é um dos fatores mais críticos
para o sucesso e manutenção de uma empresa de base tecnológica. Dentro do PDP em EBTs
(tópico 2.2.1) introduz-se o conceito de tecnologia, sua importância e os meios de obtenção da
mesma.
No tópico 2.3 são mostradas estratégias de desenvolvimento de produtos e as dificuldades
enfrentadas por EBTs, que muitas vezes recorrem à imitação ou técnicas como a ER para
melhorar produtos em um curto espaço de tempo e introduzi-los no mercado com mais
garantias de sucesso.
2.1 Processo de desenvolvimento de produtos
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP), já estudado por diversos autores como
Back, (1983); Rosenthal (1992); Vincent (1989); Wheelwright e Clark (1992); Cooper e
Edgett (1999); Pahl et al. (2005); Rozenfeld et al. (2006); e Back et al. (2008), possui
importância estratégica, pois se encontra na interface entre empresa e o mercado, buscando
identificar as necessidades do mercado e dos clientes. É por meio desse processo que as
empresas podem criar produtos mais competitivos em menos tempo atendendo a constante
evolução da tecnologia, do mercado e dos requisitos do ambiente institucional
(principalmente com relação à saúde, meio ambiente e segurança).
Segundo Rozenfeld et al. (2006), desenvolver produtos consiste em um conjunto de
atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado, das
possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de
produto da empresa, chegar a especificações de projeto de um produto e de seu processo de
produção para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Segundo Wheelwright e Clark, (1994), uma empresa que desenvolve produtos de alta
qualidade de maneira rápida pode escolher entre diferentes opções competitivas:
Iniciar o desenvolvimento de um novo produto ao mesmo tempo em que os seus
concorrentes, mas introduzi-lo no mercado antes dos mesmos;
Atrasar de maneira propositada o início de seu PDP para adquirir melhores
informações sobre o mercado, requisitos dos clientes ou tecnologias chave,
23
introduzindo seu produto no mercado junto com seu concorrente, mas com
características muito mais adequadas às necessidades dos consumidores.
Para Amaral e Rozenfeld (2008), um PDP bem estruturado pode resultar na diminuição do
tempo de desenvolvimento, repetibilidade de projetos de desenvolvimento, maior
racionalização no uso das informações e maior facilidade no treinamento de novos
funcionários através da reutilização de conhecimentos obtidos em outros projetos.
O processo de desenvolvimento de produto é uma tarefa complexa, consome tempo, recursos
e possui riscos, principalmente quando se trata de empresas localizadas em países em
desenvolvimento como o Brasil. Apesar desses fatores apresentados, muitas empresas
direcionam esforços para essa tarefa com o objetivo de desenvolver novos produtos na busca
por vantagem competitiva e lucratividade (CHANDRA e NEELANKAVIL, 2008). As
empresas de base tecnológica são exemplos de organizações que dependem desses esforços
para conseguirem se manter no mercado.
2.2 Empresas de base tecnológica e incubadoras de empresas
Segundo Dahlstrand (2007), uma empresa de base tecnológica pode ser definida, comumente,
como uma empresa que é dependente da tecnologia para seu desenvolvimento e
sobrevivência. Frequentemente, isso não significa que essa tecnologia necessite ser nova ou
inovadora. Dentro deste contexto, podem-se encaixar as atividades dos empreendedores
brasileiros, onde 98,3% dos mesmos utilizam tecnologias já disponíveis (há mais de um ano)
no mercado (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – GEM, 2008).
Empresas de pequeno e médio porte e, em especial, as de base tecnológica, vem atraindo cada
vez mais o interesse de acadêmicos (BADE e NERLINGER, 2000; ULLAH e TAYLOR,
2007). A sua importância vem crescendo durante as últimas décadas, principalmente devido a
sua contribuição para o crescimento econômico e industrial (DAHLSTRAND, 2007). Porém,
Pinho et al. (2002) destacam a fragilidade das EBTs em economias como a do Brasil e
ressalta a elevada taxa de mortalidade das mesmas. É nesse contexto que as incubadoras de
empresa se tornam de grande importância.
Adegbite (2001) define uma incubadora como uma organização que facilita o processo de
criação de empresas novas e bem sucedidas, através do fornecimento de uma variedade de
serviços como:
Espaço físico flexível a preços acessíveis;
Consultorias, treinamento, apoio de secretaria e financeiro (inicial), assistência no
desenvolvimento e marketing do produto;
24
Regras para a admissão e saída de empresas, para que a incubadora concentre seus
esforços em empresas que desenvolvam produtos ou serviços capazes de causar
impacto na economia;
Gerenciamento.
As incubadoras facilitam o acesso ao capital, fornecendo auxílio técnico, infraestrutura,
criando networks e um ambiente favorável, auxiliando as empresas em seus passos iniciais
(MEDEIROS, 1998; BOLLINGTOFT e ULHOI, 2005; MARKMAN et al., 2005; PHAN et
al., 2005) e servindo como um instrumento de crescimento e consolidação (LAHORGUE e
HANEFELD, 2004).
Medeiros (1998) e Lahorgue e Hanefeld (2004) ainda mencionam o vínculo existente entre as
empresas incubadas e as universidades, de onde as empresas retiram tecnologia de pesquisas
universitárias e as inserem no mercado.
Segundo o GEM (2008), um dos fatores que mais influenciam no apoio a novos
empreendedores é a presença de incubadoras, colocando o Brasil em posição de destaque na
avaliação de programas governamentais, quando comparado com outros países como
Espanha, Finlândia e Dinamarca, e atrás apenas de Coréia, Estados Unidos, Noruega e
Alemanha, sabidamente países que apresentam elevado desenvolvimento científico-
tecnológico.
Através das considerações feitas sobre EBTs, observa-se a importância que as mesmas
possuam um processo de desenvolvimento de produtos robusto, de forma a garantir que as
tecnologias desenvolvidas ou utilizadas possam ser aplicadas adequadamente nos produtos em
desenvolvimento.
2.2.1 Processo de desenvolvimento de produtos em empresas de base
tecnológica
O PDP é um fator crítico para EBTs. O seu sucesso determina o tempo de vida e a vitalidade
econômica dessas empresas (ULRICH e EPPINGER, 1995). Os produtos são desenvolvidos
através de um esforço composto por diversas fases realizadas através de atividades
multifuncionais compreendidas entre a definição da tecnologia incorporada no produto e o
início das atividades de produção (BROWNING et al., 2006).
O desenvolvimento dos produtos ou processos de uma EBT está voltado para a
comercialização em curto espaço de tempo, de modo que sejam atendidas as necessidades de
seus clientes (JUGEND et al., 2005). As EBTs exploram tecnologias através de contínuas
25
pesquisas e desenvolvimento de atividades para obter competências, de modo a desenvolver
produtos, serviços e soluções com alto valor agregado para os clientes finais (NG, 2006).
Segundo Jugend et al. (2006), o lançamento de produtos com tecnologias diferenciadas é um
importante fator de competitividade para EBTs de pequeno porte. A capacidade de manter um
fluxo de produtos depende de pesquisas, desenvolvimento e um bom gerenciamento do
processo de desenvolvimento.
A importância do fator tecnologia encontra-se em destaque para EBTs já que o seu processo
ou produto resulta de pesquisas científicas e cujo valor agregado advém das áreas de
tecnologia avançada e a aplicação do conhecimento científico, do domínio de técnicas
complexas e do trabalho de alta qualificação técnica (Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC, 2002).
Para Fleury (1990), tecnologia é um pacote de informações organizadas, de diferentes tipos
(científicas, empíricas...), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, patentes,
livros, manuais, desenhos...), obtidas através de diferentes métodos (pesquisa,
desenvolvimento, cópia, espionagem...), utilizado na produção de bens e serviços.
Existem produtos que são desenvolvidos direcionados para a tecnologia ou a habilidade de
desenvolver uma tarefa técnica em específico. Nesse caso, o principal benefício trazido por
eles está na tecnologia que foi incorporada, podendo possuir importantes aspectos estéticos ou
ergonômicos, no entanto, os consumidores estarão comprando esse tipo de produto,
principalmente, pelo seu desempenho tecnológico (ULRICH e EPPINGER, 1995).
No que diz respeito à obtenção dessa tecnologia, a imitação é conhecida e caracterizada como
fator de aprendizado. Muitas companhias iniciam suas atividades através da imitação e,
freqüentemente, desenvolvem novas tecnologias baseadas no conhecimento que foi aprendido
de outras empresas detentoras de tecnologia, ou seja, as atividades de imitação são seguidas
pela criação de inovações (MUKOYAMA, 2003).
Mukoyama (2003) ainda cita as vantagens que os lideres no mercado possuem no que diz
respeito à detenção do conhecimento. No entanto, sempre existe a possibilidade de que outras
empresas absorvam esses conhecimentos e entrem no mercado como concorrentes. Em
contrapartida, os lideres conduzem uma disputa pela inovação com os novos concorrentes do
mercado que aprenderam, de maneira bem sucedida, o estado da arte tecnológico. Ambos
possuem chances de tomarem o monopólio.
Como exemplo dessa afirmação pode-se citar a Toyota, que deu inicio as suas atividades no
ano de 1930, imitando os sistemas produtivos realizados na Ford, e a partir de 1960 foi capaz
26
de introduzir seu próprio sistema de produção denominado “lean production” (GALHARD e
ZACCARELLI, 2005).
Dessa maneira, pode-se concluir que a imitação possui relação com a inovação, uma vez que a
imitação é um caminho pelo qual as empresas podem realizar sua entrada no mercado
podendo se tornar futuros inovadores.
A imitação e a ER estão intimamente ligadas (TROTT e HOECHT, 2007), dessa maneira, é
apresentado no tópico 2.3 às estratégias existentes de desenvolvimento de produto e o lugar
ocupado pela ER dentro da mesma no contexto do presente trabalho.
2.3 Estratégias de desenvolvimento de produtos
Griffin e Page (1996) realizaram a ordenação dos projetos de desenvolvimento de produtos
onde um quadro é disposto em novidades para o mercado (eixo horizontal) e novidades para a
empresa (eixo vertical). Esses projetos são agrupados em seis categorias distintas (vide figura
2.1):
Novo para o mundo: novos produtos que criam um novo mercado consumidor;
Novo para a empresa: novos produtos que, pela primeira vez, permitem a empresa a
entrar em um mercado já estabelecido;
Adição a uma linha de produto já existente: novos produtos que complementam
uma linha de produtos já estabelecida pela empresa;
Melhorias/revisões a produtos já existentes: novos produtos que fornecem melhor
desempenho ou maior valor agregado, substituindo produtos já existentes;
Reposicionamento: produtos já existentes direcionados a novos mercados ou
segmentos;
Reduções de custos: novos produtos que fornecem desempenho similar a custos mais
baixos.
27
Figura 2.1 – Tipologia das estratégias de produto
Fonte: Adaptado de Griffin e Page (1996)
Pinho et al. (2002) citam que o problema mais frequente enfrentado pelas EBTs de países
emergentes é a falta de recursos financeiros. Para ele, essa questão se traduz na
indisponibilidade de financiamento em condições apropriadas às necessidades peculiares das
EBTs. A falta de recursos é mais agravante quando o desenvolvimento de produtos ou
serviços é baseado em tecnologias que se encontram em fases menos maduras (inovadoras), o
que implica em incertezas quanto às trajetórias a serem trilhadas (SEBRAE, 2001).
Identifica-se, também, dentro da questão de financiamento para EBTs, o fator tempo de
desenvolvimento. Para Dahlstrand (2007), quanto maior o tempo de desenvolvimento do
produto maior a sua necessidade de financiamento.
Para contornar os problemas relativos à falta de recursos financeiros, essas empresas buscam
esforços de capacitação tecnológica através da imitação, adaptação e Engenharia Reversa e,
no que diz respeito a novos produtos, inovações incrementais, novas variedades e adaptações
(PINHO et al., 2002).
Através de uma ampla revisão bibliográfica com foco nos esforços de inovação tecnológica
relativos às empresas de base tecnológica de pequeno e médio porte do Reino Unido,
Hoffman et al. (1998) identificaram como característica comum entre elas a busca da
inovação mais voltada para o desenvolvimento de melhorias de produtos já existentes. Esse
trabalho leva a conclusão de que a realização de adaptações em produtos não se enquadra
somente a países de economias periféricas, apesar de esse fato acontecer de maneira mais
comum nos mesmos.
A ER dentro do processo de desenvolvimento de produtos de EBTs pode se enquadrar em
todas as seis categorias da tipologia (Figura 2.1) dependendo da finalidade com qual ela seja
usada. No entanto, dentro do contexto do presente trabalho pode-se identificar, na
28
classificação de Griffin e Page (1996) que a utilização da ER se enquadra nas categorias
melhorias no produto ou redução de custo podendo, ainda, se enquadrar na categoria novo
para empresa, desde que a mesma realize uma ER em um produto concorrente em um
segmento em que ela atualmente não atua.
Com essa análise pode-se observar que a ER pode trazer um alto grau de novidade para a
empresa, mas por outro lado, uma baixa novidade para o mercado pelo fato de o mesmo já
conhecer o produto. No entanto, para EBTs de pequeno porte com dificuldade de obtenção de
recursos, que não desejam correr riscos e possuem pouco conhecimento do processo
produtivo e das tecnologias envolvidas, a adaptação de produtos já consolidados através da
ER é fator importante de sucesso, onde as melhorias implementadas podem atender às
necessidades dos clientes e do mercado, garantindo a continuidade do produto e da própria
empresa.
2.4 Ordem de apresentação do conteúdo
Assim como na contextualização do problema e justificativa do trabalho apresentada no
Capítulo 1, a análise da literatura feita dentro do PDP em EBTs aponta novamente para os
fatores tecnologia e tempo de desenvolvimento do produto como sendo cruciais para sua
sobrevivência e crescimento.
A utilização de técnicas como o TRM e a ER visa atender a esses dois pontos críticos através
da redução no tempo de desenvolvimento e melhorias proporcionadas pela ER (KOPAC
2006; BAGCI, 2009) e ao caráter tecnológico e estratégico do TRM (PHAAL et al., 2001a).
Embora a proposta do trabalho consista na utilização, primeiramente, do TRM como meio de
seleção de um produto de referência para que, logo após, seja aplicada a ER, será apresentada,
inicialmente, à teoria relativa à ER.
O objetivo dessa ordem de apresentação do conteúdo é mostrar os gaps existentes na literatura
no que diz respeito à seleção do produto de referência e com isso introduzir a utilização do
TRM como possível meio de seleção.
29
Capítulo 3 – Engenharia Reversa (ER)
No capítulo 3, inicia-se a introdução do papel da ER, sua utilização, implicações e benefícios
(tópico 3.1) e de que maneira foi e é utilizada em países desenvolvidos e em desenvolvimento
(tópico 3.1.1). Logo após, apresenta-se sua definição mais comum e os principais métodos
(tópico 3.2). Os principais métodos foram definidos foram o de Ingle (1994) e o de Otto e
Wood (1998a), que são apresentados de maneira detalhada nos tópicos 3.3 e 3.4,
respectivamente.
No tópico 3.5, comparou-se os dois métodos com o objetivo de identificar qual deles se
encaixaria melhor no contexto da pesquisa. O método escolhido foi o de Otto e Wood
(1998a). No entanto, sentiu-se a necessidade de pesquisar mais afundo quais são os meios de
seleção para o produto de referência a sofrer um processo de ER. Sendo assim, no tópico 3.6
foram levantados 36 artigos tendo como seu tema principal a ER e dos artigos estudados
identificou-se como meio de seleção de produto(s) de referência mais relevante, o
benchmarking.
No tópico 3.7, é apresentado o conceito de benchmarking e o que se espera obter através da
utilização do TRM como um meio de seleção do produto de referência, visando sobrepor
algumas as dificuldades apresentadas pelo benchmarking.
3.1 Utilização da ER
O mercado vem apresentando alta competitividade, sendo constantemente renovado por uma
grande variedade de produtos com tempo de vida cada vez menores (WHEELWRIGHT e
CLARK, 1992; OTTO e WOOD, 1996; LEE e WOO, 1998). Para uma empresa se manter
forte, se torna cada vez mais necessária à diminuição no tempo de desenvolvimento de seus
produtos (ZHANG, 2003). A ER é uma técnica que pode desenvolver um papel importante
nessa tarefa, pois permite realizar adaptações em produtos já existentes com rapidez,
alimentando o mercado consumidor de acordo com sua necessidade (LEE e WOO, 1998;
MURY, 2000; MURY e FOGLIATTO, 2001; SOKOVIC e KOPAC 2006; BAGCI, 2009).
Considerando as técnicas utilizadas para a adaptação e desenvolvimento de produtos, a ER se
encontra entre as mais importantes, porém ela é praticamente desconsiderada pelas linguagens
técnicas formais por ser confundida como uma cópia ilegal de produtos (DIAS, 1998; MURY
e FOGLIATTO, 2001; SANTOS e LUZ, 2007; FULLER, 2009).
Trott e Hoecht (2007) apontam o fato de que, apesar das implicações negativas vista por
muitos, a ER ainda é o método de aprendizado mais adequado sobre a tecnologia dos produtos
concorrentes. Ela permite a reprodução e aperfeiçoamento de peças já existentes onde podem
30
ser implantadas melhorias como redução de custos e inclusão de novas características ao
produto. Pode-se, também, construir peças de reposição, que já estão fora de linha, de difícil
acesso e manter equipamentos que já se encontram obsoletos em funcionamento. Os produtos
gerados pela ER devem ser capazes de realizar a mesma função que o seu produto
equivalente, podendo, também, conter aperfeiçoamentos (INGLE, 1994).
3.1.1 ER em países desenvolvidos e em desenvolvimento
Segundo Kim e Nelson (2000), países com a industrialização recente recorreram,
principalmente, nas décadas de 1960 e 1970, da Engenharia Reversa.
O governo norte-americano teve maior contato com a ER em meados da década de 1980, a
partir da necessidade de se obter peças sobressalentes para certos equipamentos e recuperação
de informações técnicas (INGLE, 1994). Lastres (1996) ressalta pesquisas feitas nos Estados
Unidos nessa mesma época, onde as empresas entrevistadas apontaram a ER como a segunda
principal fonte de informações para inovações, ficando atrás, apenas, do setor de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), sendo considerada um importante meio de obtenção de informação
tecnológica.
As empresas japonesas utilizaram a ER nos períodos anterior e posterior à Segunda Guerra
Mundial, sofrendo um grande impulso em sua economia. Grande parte desse efeito está
relacionada à utilização da Engenharia Reversa que permitia a absorção e modificação de
tecnologias estrangeiras (LASTRES, 1996; MEDEIROS, 2007).
Zhu et al. (2005) mostram que o processo de aquisição de tecnologia da China segue,
geralmente, a seguinte linha: aquisição de linhas de manufatura e técnicas de países
desenvolvidos, modificação do processo e identificação das partes e componentes, alcançar o
desenvolvimento do produto através da ER e, por fim, otimizar os produtos.
Segundo Hobday et al. (2004), o processo de inovação da Coréia do Sul é reverso, esperando
os países desenvolvidos gerarem novas tecnologias e mercados para que possam participar
dos mesmos. Medeiros (2007) ainda destaca a utilização da ER em países como Taiwan e
Malásia, o que leva a observar que essa técnica encontra-se mais difundida e aceita nos países
do oriente (SANTOS e LUZ, 2007).
Dias (1998), Mury (2000), Santos e Luz (2007) apontam que a ER já se mostrou como um
meio eficaz de inserir países não detentores de tecnologia dentro do mercado. A criação de
produtos a partir daqueles já existentes aumenta a dinamicidade do desenvolvimento de
tecnologias, que poderiam durar décadas para países ainda em desenvolvimento. Porém, ainda
existe uma série de fatores de aspecto legal que causam controvérsias sobre o assunto.
31
3.2 Definição da ER e os métodos mais conhecidos
A Engenharia Reversa possui sua maior atenção voltada para a área de softwares, tais como
os trabalhos de Chikofsky e Cross II (1990), Bowen, Breuer e Lano (1993), Mackey (1995),
Wilde et al. (1998), Rugaber e Stirewalt (2004), Adams et al. (2009). Apesar de ser uma
prática também utilizada pelas empresas de manufatura, poucos são os artigos que abordam
sua aplicação (INGLE 1994; DIAS, 1998; MURY, 2000; SANTOS e LUZ, 2007).
Não existe um consenso sobre qual a definição exata de ER. Isso se deve ao fato de ela ser
utilizada para finalidades e processos diferenciados (DIAS, 1998). Chandru e Manohar
(1997), Chen e Ng (1997), Bradley (1998), Lee e Woo (1998), Christensen e Bandyopadhyay
(2000), Yuan et al. (2001), Bradley e Curri (2005), Yoon et al. (2005), Yao (2005), Gao et al.
(2006), Bagci (2009) descrevem a ER, de uma forma geral, como uma técnica que captura a
forma de objetos tridimensionais e recria as mesmas com o auxílio de ferramentas de CAD
(Computer Aided Design). Essa definição encontrada em artigos científicos será tratada no
presente trabalho como “método genérico”. O método genérico mostra a ER como uma
técnica que registra as coordenadas de um objeto físico e, posteriormente, essas mesmas
coordenadas são utilizadas para construção de um modelo 3D idêntico ao objeto de estudo.
Na literatura existem pelo menos duas abordagens mais conhecidas que apresentam a ER
como mais que a simples reprodução de um objeto já existente para um modelo
computacional tridimensional. A primeira foi proposta por Ingle (1994) e a segunda por Otto
e Wood (1998a).
Independente do número de definições existentes para a ER, pode-se afirmar que esse
processo sempre parte de um produto já existente. Para que ela seja mais que uma simples
reprodução, deveriam ser conduzidas pesquisas de modo a descobrir como os clientes avaliam
o produto, podendo identificar possíveis modificações no mesmo.
3.3 O método de ER proposto por Ingle (1994)
Segundo Ingle (1994), a ER é um processo que identifica e fortalece os links fracos existentes
em qualquer sistema. Ela é utilizada para reproduzir um produto ou peça que já está fora de
produção, que possui partes difíceis de serem encontradas ou não possui mais as informações
e o suporte técnico necessário.
A autora apresenta a realização desse processo como um investimento considerável de capital
e, portanto, a escolha do produto onde será realizado um processo de ER deve ser cautelosa,
escolhendo os projetos que possuem a maior chance de ser bem sucedidos. A figura 3.1
32
apresenta uma comparação entre o processo de projeto (design) tradicional e o processo de
projeto feito através da ER.
Figura 3.1 – Processo de design tradicional vs. ER
Fonte: Adaptado de Ingle (1994)
A escolha dos possíveis candidatos a se submeterem a um processo de ER envolve uma
pesquisa técnica, assim como uma análise crítica, evitando assim, uma escolha ruim. A autora
aponta o desenvolvimento de dados técnicos como a essência da ER, sendo esses dados na
forma de desenhos técnicos, especificações de equipamentos, características de desempenho
ou qualquer outra informação crítica que influencie no desempenho da capacidade de
manufatura. Os dados levantados também são de natureza econômica como custos com
logística, valores, entre outros.
Após a obtenção desses dados (técnicos e econômicos) pode ser definido que tipo de projeto é
mais adequado. Existem três tipos de projeto:
verificação do produto: é a forma mais simples, menos arriscada e com o custo mais
baixo do processo de ER. Todos os dados técnicos do produto estão disponíveis, sendo
necessário à confecção do protótipo apenas;
ampliação dos dados: esse tipo de projeto de ER é o mais comum e mais
aprofundado, pois nem todas as informações técnicas estão disponíveis ou ocorreu
uma mudança no design do produto/componente que não foi registrada;
desenvolvimento de dados: é o mais complexo da ER, pois exige a criação dos dados
técnicos a partir de uma parte física que não possui nenhuma informação disponível.
O primeiro benefício advindo da Engenharia Reversa é o aumento da habilidade de manter a
capacidade de manufatura sempre em seu pico, devido ao melhoramento em termos de
documentação (dados disponíveis) para equipamentos e sistemas que não possuíam suporte
33
logístico. Esses dois fatores (manutenção e manufatura melhorada) tendem a gerar economia
financeira no que diz respeito ao ciclo de vida do produto/componente, devido à
documentação disponível melhorada. Quando o sistema necessita de modernização, a ER
pode ser utilizada como um meio para aumentar a produtividade do sistema até se possuir o
capital necessário para a modernização do mesmo. A autora aponta o fato de que a ER não
deve ser confundida com modernização, que envolve melhorias tecnológicas de um sistema
inteiro.
Após uma cuidadosa escolha dos candidatos e sua pré-avaliação, tem início o processo de ER
que consiste em quatro estágios: (1) avaliação do design e verificação dos dados e
informações existentes, (2) geração dos dados técnicos, (3) verificação do design e (4)
implementação do projeto.
3.3.1 Pré-avaliação
A pré-avaliação tem o foco voltado para a seleção dos itens que podem aumentar a
produtividade ou efetividade de um sistema que está sobre revisão. Um bom candidato é
aquele que oferece a maior taxa de falha, maior utilização anual ou que seja muito
dispendioso. Devem-se considerar, também, outros fatores como falta de suporte técnico e se
ele está obsoleto. Um candidato excepcional possui uma combinação de fatores econômicos e
logísticos ao seu favor.
De um modo geral, pode-se vislumbrar um candidato em potencial analisando as seguintes
características: econômicas, logísticas, retorno sobre investimento, complexidade técnica e se
ele é um elemento crítico para o sistema.
A pré-avaliação segue alguns passos para que a melhor decisão seja tomada:
Coleta de dados: nesse passo, são coletados dados técnicos (desenhos de engenharia e
manuais técnicos), de manutenção e uso (número de partes usadas anualmente por falha de
componentes e manutenção) e quaisquer outras informações que sejam relevantes (testes,
inspeções, reparos, calibrações etc.).
Avaliação dos dados: realizam-se certos cálculos como custo único, custo anual, retorno
sobre o investimento, custo do ciclo de vida, custo do projeto para realizar a ER, entre outros,
para avaliar os números obtidos até essa fase do processo. Logo após, escolhe-se o tipo de
projeto com base nas informações existentes até o presente momento e analisam-se quais são
os fatores que priorizam um candidato como, por exemplo: o item se encontra obsoleto ou
com falta de suporte técnico.
34
Obtenção da amostra e comparação dos dados: a determinação do tipo de projeto irá
influenciar no número de amostras que podem ser obtidas para conduzir a ER. Na maioria dos
casos são necessárias amostras que funcionem perfeitamente, porém, nem sempre isso é
possível de se obter. É importante observar que à medida que o número de amostras
aumentam, a variação das dimensões físicas da peça também aumentam. São realizadas,
também, inspeções visuais para verificar se o candidato possui suas propriedades físicas
equivalentes ao que está documentado.
Priorização de projetos: se um grupo de candidatos for avaliado de uma vez, eles são
ordenados de acordo com a necessidade que cada um tem para passar pelo processo de ER.
Por exemplo, se um item encontra-se obsoleto e esse fator supera os outros em termos de
importância, o item ganha uma prioridade maior sobre os outros.
Em direção ao Estágio 1: assumindo que o candidato pré-avaliado foi aprovado, todos os
dados (coletados e avaliados) são reunidos e a informação é passada adiante, de modo que
seja possível o ingresso no primeiro estágio da ER.
A figura 3.2 mostra uma visão geral das atividades realizadas na pré-avaliação e a sua
sequência.
Figura 3.2 – Sequência de pré-avaliação
Fonte: Adaptado de Ingle (1994)
3.3.2 Estágio 1 – Avaliação do design e verificação dos dados e informações
existentes
O primeiro estágio é a fase do processo de ER que necessita de mais trabalho devido a um
maior número de ações que necessitam ser tomadas quando comparado aos outros estágios.
São necessários times multidisciplinares trabalhando de modo independente, mas com
comunicação entre eles, para determinar qual informação é essencial para a continuação do
trabalho.
35
Os passos desse estágio envolvem inspeção visual e dimensional, revisão das discrepâncias
vs. dados disponíveis, analise de falhas, relatório de avaliação da qualidade, relatório do
estágio 1 e a decisão final de continuar ou não o projeto.
A parte de inspeção visual e dimensional, revisão das discrepâncias vs. dados disponíveis e
analise de falhas fazem parte da coleta de dados do estagio. Relatório de avaliação da
qualidade, relatório do Estágio 1 e a decisão final de continuar ou não o projeto constituem a
parte de avaliação dos dados.
Inspeção visual e dimensional: é o primeiro passo do Estágio 1. A inspeção visual é uma
revisão geral das condições do produto/componente no que se refere à qualidade,
reprodutibilidade e o seu presente estado (deterioração e uso). Ela inclui, também, análise dos
materiais envolvidos, tolerâncias, revestimentos, design, entre outros. A inspeção dimensional
é a medição completa e exata de todas as dimensões necessárias para caracterizar
completamente a amostra do produto/componente e estabelecer uma base de configuração.
Depois que todas as medidas forem realizadas, elas são comparadas com os dados técnicos
que se encontram disponíveis. Todas as diferenças encontradas entre as dimensões obtidas e
as catalogadas são anotadas. Caso não haja nenhum dado técnico disponível, não é possível
realizar essas comparações.
Revisão das discrepâncias vs. dados disponíveis: todas as discrepâncias observadas entre os
dados técnicos disponíveis e os dados obtidos através da observação prática são listadas e
analisadas.
Análise de falhas: geralmente são necessárias diversas amostras para se conduzir uma análise
de falhas adequada, pois esse é o modo mais apropriado de se identificar corretamente o modo
de falha. Uma vez que ele(s) seja(am) identificado(s), ele(s) pode(m) se tornar base para uma
modificação no design da peça. A análise de falhas não é necessária para todos os projetos de
ER.
Relatório de avaliação da qualidade: esse relatório é uma avaliação quantitativa das
características funcionais do produto/parte. O seu propósito é fazer um refinamento dos dados
técnicos e dos dados coletados através de observação prática, resultando em informações
disponíveis melhores e mais detalhadas.
Relatório do Estágio 1: esse relatório é, provavelmente, o único documento que os
tomadores de decisão irão utilizar para decidir se o projeto deve ou não ser descontinuado.
Seu objetivo é disponibilizar um sumário com tudo que se sabe sobre o produto/item
incluindo fatores econômicos e logísticos como: estimativa do custo unitário de produção e
estimativa do custo de projeto.
36
Recomendações gerais: nesse passo, o time de ER tem a chance de decidir se o projeto vai
ou não ingressar no Estágio 2. Primeiramente, avalia-se se os dados técnicos disponíveis são
adequados e se podem ser usados para, no futuro, fabricar peças sobressalentes. Logo após, é
necessário analisar se é economicamente viável ingressar no segundo estágio do processo.
Caso não seja, o projeto é finalizado.
Decisão final de continuar ou não o projeto: como já dito anteriormente, os dados
necessários para tomar a decisão de continuar ou não o projeto encontram-se no relatório do
Estágio 1. Após uma avaliação completa do primeiro estágio, decide-se se o projeto segue ou
não para o Estágio 2. A figura 3.3 apresenta uma visão geral das atividades realizadas no
Estágio 1.
Figura 3.3 – Sequência de passos do Estágio 1
Fonte: Adaptado de Ingle (1994)
3.3.3 Estágio 2 – Geração dos dados técnicos
Os dados técnicos se desenvolvem durante todos os quatro estágios do processo de ER. Antes
de se iniciar o Estágio 2, os dados disponíveis são resultados da coleta feita na pré-avaliação e
no Estágio 1.
Geração dos dados técnicos: à partir do momento que o segundo estágio se inicia, seu
objetivo principal é desenvolver os dados técnicos faltantes. Esses dados incluem dimensões,
37
materiais, superfícies, acabamentos, interfaces, tolerâncias, desempenho e o teste das
especificações.
Conjunto de desenhos preliminares (CDP): Após as medições realizadas no primeiro
estágio e sua comparação com as dimensões das amostras, podem-se obter dimensões exatas o
suficiente para se construir os desenhos técnicos. Eles necessitam possuir todas as dimensões
físicas da parte/produto e todos os detalhes descritos precisamente. É importante ressaltar a
importância e a dificuldade de se obter dimensões exatas, sendo esse o motivo de se realizar
diversas medições de várias amostras.
Conjunto de dados técnicos preliminares (CDTP): os desenhos técnicos já adequados
juntamente com o desempenho, testes de especificação e qualquer outro dado que seja
necessário (ferramentas especiais, por exemplo) formam um conjunto de dados preliminares
que são verificados. Caso todos os dados contidos estejam adequados, esse conjunto pode ser
considerado, agora, um conjunto de dados técnicos preliminares e, então, é possível se
ingressar no Estágio 3.
A figura 3.4 apresenta uma visão geral das atividades que são realizadas para a conclusão do
Estágio 2.
Figura 3.4 – Sequência de passos do Estágio 2
Fonte: Adaptado de Ingle (1994)
3.3.4 Estágio 3 – Verificação do design
A aprovação do CDTP é o primeiro passo do terceiro estágio. Caso o CDTP não seja
aprovado, ele retorna para sofrer melhoramentos até que possua os dados adequados.
Determinação dos protótipos: após a aprovação do CDTP, verifica-se se a construção de
protótipos realmente é necessária. Esse passo é considerado de risco, uma vez que a
construção de protótipos representa uma grande porção dos custos da ER. O número de
38
protótipos a serem fabricados aumentam de acordo com o risco que o mesmo possui de sofrer
falhas mais graves.
Teste operacional: os testes operacionais verificam se o design proposto pela ER está
conforme aos parâmetros do design da peça original.
Teste do sistema: esse teste verifica, de fato, se o design proposto pela ER é adequado. O
produto/parte é inserido dentro de um sistema em funcionamento para realizar a função de seu
produto/parte equivalente. Caso essa tarefa não seja realizada de forma correta, ou com falhas,
o design não está de acordo com o necessário.
Análise de falhas e reprojeto: se o produto/parte não for aprovado no teste do sistema,
conduz-se uma análise de falhas do protótipo e corrigem-se os defeitos encontrados. A peça
redesenhada corre o risco de não ser aprovada, e caso isso ocorra, o projeto é finalizado. Se o
novo design for aprovado o ciclo recomeça.
Critérios de inspeção e de qualidade: os critérios de inspeção necessitam ser bem definidos,
pois serão utilizados na produção dos lotes do produto/componente, que deverão estar de
acordo com as tolerâncias especificadas. Os critérios de qualidade seguem os padrões de
normas como, por exemplo, a série ISO 9000. Assim como os critérios de inspeção, os
requisitos de garantia da qualidade são utilizados para a produção dos lotes.
Conjunto de dados técnicos completos (CDTC): os dados do CDTP aprovados juntamente
com os critérios de inspeção e qualidade já definidos formam o conjunto de dados técnicos
completos (CDTC). O CDTC contém todos os dados que servirão de base para as produções
dos lotes futuros. Uma vez que esse novo conjunto seja reavaliado pelos engenheiros e
projetistas sênior, o CDTC pode ingressar no Estágio 4.
A figura 3.5 apresenta a sequência de atividades a serem realizadas no Estágio 3 do processo
de ER.
39
Figura 3.5 – Sequência de passos do Estágio 3
Fonte: Adaptado de Ingle (1994)
3.3.5 Estágio 4 – Implementação do projeto
É o último estágio do processo de ER. Nele, o CDTC é finalizado obtendo-se o conjunto final
de dados técnicos (CFDT) e o projeto, implementado.
Requisitos de aquisição: Os requisitos de aquisição são diferentes dos requisitos de design e
por isso, não pertencem ao Estágio 3. Eles incluem especificações técnicas, definição do tipo
de embalagem que será utilizada, modo como será manuseado e transportado, formas de
pagamento, datas de entrega, critérios de inspeção de qualidade etc.
Entrega dos protótipos: a entrega dos protótipos fornece a visualização do design proposto e
pelo menos um protótipo acompanha o conjunto final de dados técnicos para a aprovação
final.
Relatório final econômico e de engenharia: cada um desses relatórios detalha
individualmente o processo usado para atingir os resultados de um único projeto de ER. Eles
incluem informações detalhando os motivos da seleção do item (candidato) para a realização
da ER, o estabelecimento da configuração final do produto/parte, sumário dos dados técnicos
desenvolvidos nos Estágios 2 e 3, sumário das dificuldades superadas nos design e nos testes,
sumário de todos os testes realizados e os resultados econômicos do processo de ER.
Conjunto final de dados técnicos (CFDT): o CFTD obtido por meio da finalização do
CDTC e os relatórios finais (econômico e de engenharia) passam por uma aprovação final por
40
um comitê que é responsável por garantir que a integridade do sistema não será comprometida
e que gastos desnecessários não sejam realizados.
Implementação do design de ER: uma vez que o projeto esteja aprovado, são tomadas as
medidas necessárias para que o produto/parte resultante do processo de ER seja consolidado
na linha de produção. Quando o primeiro lote for solicitado (compra realizada), o projeto de
implementação tem início.
A figura 3.6 apresenta a sequência de passos do Estágio 4.
Figura 3.6 – Sequência de passos do Estágio 4
Fonte: Adaptado de Ingle (1994)
3.4 O método de Engenharia Reversa e Reprojeto proposto por
Otto e Wood (1998a)
Segundo Otto & Wood (1998a), o método de ER e reprojeto é composto por três fases
distintas: ER, modelagem e análise e reprojeto. Essa abordagem, segundo os autores, permite
um melhor entendimento do produto que é primeiramente apresentado ao mercado e que
necessita de uma visão para reprojeto do mesmo, devido a alguma falha ou evolução
necessária. A ER, nesse contexto, permite prever como os produtos devem funcionar e o que
devem fazer. O produto não é somente reproduzido, mas melhorado através da utilização de
ferramentas como QFD (Quality Function Deployment) e benchmarking.
De uma forma geral (macro), pode-se visualizar o método de ER e reprojeto a partir da figura
3.7.
41
Figura 3.7 – Método de ER e reprojeto
Fonte: Adaptado de Otto & Wood (1996)
A seguir são apresentadas as etapas do processo de ER e reprojeto proposto por Otto e Wood
(1996).
Seleção do produto e desenvolvimento: o processo começa com a seleção de um produto
que já esteja presente no mercado. Isso se justifica pelo fato de que para um produto ser
redesenhado ele precisa, obviamente, já existir. Esse produto existente já possui uma
tecnologia agregada, portanto serve de ponto de partida para o desenvolvimento.
Análise das necessidades do cliente: nesse passo ouve-se a voz do cliente, e para isso existe
uma série de métodos disponíveis para que a compreensão das necessidades do cliente seja
mais fácil. São utilizadas entrevistas, questionários, grupos de foco e entrevistas dirigidas.
Obtém-se uma lista de necessidades do cliente que é classificada para que seja possível
identificar o quanto cada necessidade citada é importante para os clientes como um todo. A
análise completa dos clientes é sumarizada em uma lista a qual os desenvolvedores usarão
como base para tomada de decisão.
Análise de oportunidades do mercado: inicialmente analisam-se os custos de
desenvolvimento em relação às receitas futuras esperadas. As receitas futuras devem superar
os gastos realizados no desenvolvimento. No entanto, considera-se na análise os riscos
envolvidos e a variação do dinheiro de acordo com o tempo. No que diz respeito aos riscos,
leva-se em consideração que os retornos futuros não são garantidos, portanto, para ser
economicamente viável ele precisa possuir um maior retorno sobre o investimento do que
uma alternativa de baixo risco apresentaria. A variação do dinheiro de acordo com o tempo
leva em consideração o fato de que o dinheiro que se possui hoje terá um valor maior daqui a
cinco anos, por exemplo. Isso se deve ao fato do rendimento sofrido pelo dinheiro que se
42
possui. Considerando essas mudanças, observa-se um fardo financeiro em todos os projetos
de desenvolvimento de produtos.
Desmontagem do produto: o produto é desmontado como o objetivo de se compreender o
seu funcionamento detalhado. A análise do sistema (produto) é transformada em informações
que serão usadas para a criação do reprojeto. Durante a desmontagem é criado um registro
escrito que detalha o produto (materiais utilizados na sua manufatura) denominado BOM (Bill
of Materials). É recomendável que sejam tiradas fotos da sequência de montagem e um
desenho CAD “explodido” do produto. Por fim, realiza-se um SOP (Subtract and Operate
Procedure) onde cada componente do produto é retirado individualmente sendo possível
avaliar o funcionamento do produto na ausência do mesmo. Através desse método é possível
descobrir componentes de baixa funcionalidade ou desnecessários.
Análise funcional: A partir da desmontagem do produto, obtiveram-se informações sobre o
funcionamento de cada componente, suas propriedades físicas e seu processo de manufatura.
Esses dados são comparados com as necessidades dos clientes para que sejam priorizados os
fatores mais importantes. A função do produto é representada de forma muito simples,
geralmente com apenas um verbo e um substantivo: “cortar papel”, por exemplo. As funções
dos produtos podem ser divididas em sub-funções (um componente da função do produto) e
abstração (processo de ignorar uma particularidade e enfatizar o geral e essencial). A figura
3.8 mostra um exemplo de uma representação da função total de uma máquina de lavar e suas
sub-funções.
Figura 3.8 – Representação de uma máquina de lavar roupas (função total e sub-funções)
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
Esse passo é importante para mostrar como o produto deve funcionar e adotar uma visão
funcional do possível design do produto.
43
Análise competitiva: a realização de um benchmarking é importante para se obter uma
comparação do produto desenvolvido com um concorrente melhor, proporcionando um
melhor entendimento do mercado, ajudando a prever tendências, identificar inovações e
tecnologias chave. O processo de benchmarking permite enxergar onde, no mercado, existem
oportunidades e estabelecer o que seria necessário para tomar a vantagem das mesmas.
Formação das especificações técnicas: à partir das necessidades dos consumidores obtêm-se
requisitos para os produtos que são possíveis de serem convertidos em requisitos de
engenharia. Sendo assim, cada operação realizada pelo produto deveria estar vinculada com
alguma forma de medida e seus valores alvo definidos pelo benchmarking já realizado. Os
resultados obtidos são dispostos na Casa da Qualidade do QFD sendo possível criar uma
espécie de ranking de importância para as funções a serem desenvolvidas.
Geração dos conceitos: Até agora, o processo se ateve em cima das necessidades dos clientes
sendo possível identificar o que o produto deve fazer. Na parte de geração de conceitos, o
foco é como o produto irá realizar as suas funções. Utilizando a modelagem funcional já
realizada, geram-se soluções para cada função do produto, ou seja, transformar a função em
uma forma física capaz de realizá-la. É importante a geração de mais de uma solução para
cada função do produto, essas soluções são combinadas disponibilizando uma série de
conceitos alternativos. Os conceitos são criados levando em consideração as interfaces que
cada forma física (de uma função) possui em relação às outras e as suas interfaces com o
ambiente. Existem vários métodos para ajudar a gerar tais conceitos como o brainstorming,
por exemplo.
Análise morfológica: é construída uma matriz morfológica aonde as linhas representam as
operações identificadas na análise funcional e as colunas, possíveis soluções. O objetivo dessa
matriz é identificar partes que estejam repetidas (listadas mais de uma vez) representando
componentes que estariam realizando mais de uma função no produto, sendo assim, mudanças
em operações isoladas poderiam repercutir de maneira negativa em um componente.
Incorporação dos conceitos: Nessa fase do processo, o conceito selecionado toma forma e
são utilizados parâmetros e layout específicos (composição do material, layout geométrico,
fatores econômicos, padrões de qualidade e manufatura). A maior dificuldade enfrentada ao
incorporar um conceito é a variação dos parâmetros, ou seja, ao alterar um parâmetro
específico pode-se afetar outro. Podem-se utilizar, também, técnicas como DFM (Design for
Manufacture) para simplificar os conceitos incorporados (diminuir o número de peças de um
produto, por exemplo). Modelos matemáticos (virtuais) e protótipos físicos são meios de se
analisar de modo mais profundo como o produto irá operar e identificar possíveis melhorias.
44
Modelos virtuais: para gerar esse modelo é necessária a listagem das necessidades
mais importantes do cliente e especificações de engenharia provenientes da Casa da
Qualidade (QFD). Os princípios físicos (condução, propagação, radiação, por
exemplo) e requisitos de modelagem associados a cada componente são, também,
identificados. Logo após, cria-se um diagrama causa e efeito onde os desejos dos
consumidores correspondem aos efeitos e as causas são os princípios físicos a eles
associados. Esse diagrama é então, transformado em um conjunto de equações
matemáticas com os parâmetros adequados.
Protótipos físicos: em alguns casos, fatores como complexidade do produto, tempo e
economia podem impedir a construção de um modelo matemático. Nessa situação, a
criação de um modelo físico pode ser uma alternativa. Os protótipos físicos podem ser
criados com variações de tamanho, forma, textura etc., para análise e experimentação.
Reprojeto: os autores descrevem diferentes tipos de projeto que também podem ser
considerados reprojetos, pois os mesmos não significam uma variação do projeto. A palavra
reprojeto implica que o produto já existe, mas necessita de uma reformulação para corrigir
alguma falha existente, fornecer algum melhoramento etc. Todas as necessidades dos clientes
foram identificadas, analisadas e organizadas. As funções do produto foram elaboradas
levando em consideração os princípios físicos que as envolvem. Formaram-se as
especificações técnicas e os conceitos. O time responsável pela mudança do produto utiliza,
nesta fase do processo, os dados disponíveis para formular o reprojeto do produto. Os tipos de
projeto podem ser classificados em: original, adaptativo e variável.
Projeto original (ou inventivo): envolve a elaboração de uma nova solução (original)
para uma determinada tarefa. O resultado do projeto original é chamado de invenção.
Geralmente as invenções originais representam um maior risco de insucesso ao entrar
no mercado.
Projeto adaptativo (ou síntese): envolve a adaptação de um sistema já conhecido para
realizar uma tarefa diferente. Soluções alternativas são buscadas para incluir ou retirar
funções do produto. Esse tipo de projeto não necessita de uma reconstrução completa
do sistema dentro do qual o produto irá operar e é o mais comum entre as atividades
de projeto realizadas. Esse fato ocorre devido à própria necessidade do mercado de
receber produtos dos quais o cliente já está habituado. Como consequência dessa
necessidade apresentada pelo consumidor, o risco do produto que entra no mercado
respeitando esses limites é bem mais razoável.
45
Projeto variável (ou modificação): envolve a variação dos parâmetros (tamanho,
geometria, propriedades dos materiais etc.) de alguns aspectos do produto com o
objetivo de desenvolver um novo projeto mais robusto. Nesse tipo de projeto procura-
se alterar o desempenho dos subsistemas sem modificar sua configuração.
3.5 Comparação entre os métodos propostos por Ingle (1994) e
Otto e Wood (1998a)
Por meio da análise dos dois métodos descritos anteriormente, podem-se observar alguns
fatos importantes. O mais marcante se encontra na diferença de foco dado pelos dois autores
tanto no processo quanto na seleção do produto que deve se submeter a ER.
O quadro 3.1 apresenta as principais diferenças observadas entre as abordagens proposta
pelos dois autores e foi estruturado da seguinte maneira:
Etapas do processo;
Seleção do produto: refere-se à seleção do produto que irá passar pelo processo de
ER. Possui contexto diferente da seleção do produto referência a qual o presente
trabalho foca;
Ferramentas e técnicas: cita algumas ferramentas e técnicas que podem ser
utilizadas para auxiliar no desenvolvimento da ER;
Foco principal: diz respeito a qual é o objetivo principal do método de ER proposto.
46
Quadro 3.1 – Comparação entre os métodos de Ingle (1994) e Otto & Wood (1998a)
Ingle (1994) Otto e Wood (1998a)
Etapas do
processo
Pré-Avaliação
(1) Avaliação do design e verificação
dos dados e informações existentes;
(2) Geração dos dados técnicos;
(3) Verificação do design;
(4) Implementação do projeto.
(1) Engenharia Reversa
(2) Modelagem e análise
(3) Reprojeto
Seleção do
produto
Maior taxa de falha;
Maior utilização anual;
Gerador de muitas despesas;
Falta de suporte técnico;
Obsolescência.
Análise das necessidades dos clientes;
Análise de oportunidades do mercado.
Ferramentas
e técnicas
CAD (Computer Aided Design); CAM
(Computer Aided Manufacturing).
QFD; DFM (Design for Manufacturing);
FMEA (Failure Modes and Effects
Analysis); CAD; Matriz morfológica;
Brainstorming etc.
Foco principal
Reproduzir um produto/peça:
fora de produção;
possui partes difíceis de serem
encontradas;
não possui mais as informações e
o suporte técnico necessário.
Redesenhar um produto já existente no
mercado devido a alguma falha ou
evolução necessária;
Prever como os produtos devem
funcionar e o que devem fazer;
O produto não é somente reproduzido,
mas melhorado;
Realizar o reprojeto do produto com foco
no cliente.
Ingle (1994) apresenta a ER como um processo utilizado para a reprodução de peças que se
encontram fora de produção, com componentes que apresentam dificuldades em serem
encontrados ou com informação e suporte técnico não disponível. Otto e Wood (1998a)
apresentam a ER e reprojeto do produto como um meio de atender as necessidades dos
clientes, focando em melhorias e correções de falha.
Ambas as abordagens pressupõem a definição dos objetivos que se espera obter com a
aplicação da ER. Ingle (1994) foca na escolha do componente mais crítico para o sistema, já
Otto e Wood (1998a), realizam a escolha a partir das necessidades dos clientes e
oportunidades do mercado para cada produto.
Ao analisar a descrição dos dois métodos, feita no presente capítulo, foi possível concluir que
o método proposto por Otto e Wood (1998a) possui o seu foco voltado para o processo de
desenvolvimento de produtos. Sendo assim, ele se encaixou de maneira mais adequada ao
contexto do presente trabalho e sua estrutura serviu como base para criação das perguntas
relacionadas à ER presentes no protocolo de pesquisa (Apêndice A).
47
Levando em consideração ainda o método de Otto e Wood (1998a), e a existência e entrada
constante de uma grande quantidade de novos produtos no mercado, a análise individual de
cada um deles para seleção do produto de referência pode-se tornar uma tarefa difícil. No caso
de EBT incubadas, onde normalmente existe apenas um produto a ser desenvolvido com
maior restrição de recursos, se comparado a empresas já consolidadas, a seleção do produto
de referência é um fator preponderante de sucesso do projeto de incubação (GIUDICI e
PALEARI, 2000).
Como visto no tópico 2.3 do presente trabalho, a ER pode ser utilizada como um meio de
obtenção e melhoria de novos produtos para empresas de base tecnológica. Sendo assim,
realizou-se uma revisão bibliográfica com objetivo de se identificar de forma organizada e
sistemática os métodos de seleção de produtos de referência utilizados nos trabalhos
científicos que envolvem a aplicação dessa técnica.
3.6 Revisão bibliográfica de ER
Os artigos foram consultados, principalmente, no Portal Periódicos da CAPES e a
identificação dos trabalhos mais citados através do ISI Web of Knowledge. No total são 36
artigos tendo como seu tema principal a Engenharia Reversa, com seu período de publicação
entre os anos de 1996 e 2010. Estes artigos se encontram presentes no Apêndice B, que foi
construído com foco em seis elementos chave:
Ano: ano de publicação do artigo em ordem cronológica;
Autores;
Método base de ER (utilizado ou citado): cada artigo utiliza um método base de ER
para a dissertação de seu tema proposto. Os métodos podem ser o de Otto e Wood
(1998a), Ingle (1994), proposto pelo próprio autor ou o que foi classificado como
método genérico (a definição geral já descrita nesse trabalho, no início da
fundamentação teórica sobre ER). Os métodos de ER podem ter sido utilizados pelos
autores ou apenas citados para dar início ao seu trabalho;
Necessidades que levam a aplicação da ER;
Seleção do produto de referência;
Comentários: comentários adicionais sobre o artigo.
O Apêndice B mostra que a maioria dos artigos utilizou como meio de aplicação da ER um
método genérico. Como já visto no Capítulo 3, esse método envolve a captura da forma de
objetos tridimensionais e a recriação das mesmas com o auxílio de ferramentas de CAD.
48
Dessa maneira, ele foi desconsiderado já que não possui relação como processo de
desenvolvimento de produtos.
Com relação às necessidades que levam a aplicação da ER, observa-se que grande parte dos
artigos não menciona os critérios utilizados. Outra parte considerável apresenta a necessidade
na recuperação de dados técnicos, criação de modelos CAD, inspeção etc. Esse tipo de
necessidade possui maior compatibilidade com o método de ER proposto por Ingle (1994).
No entanto, esse escopo não é o foco do trabalho proposto, uma vez que não está relacionado
ao processo de desenvolvimento de produtos.
Os artigos que possuem justificativas relacionadas ao PDP às apresentam com o foco em
melhorias e adaptações. Por exemplo, Otto e Wood (1996) recomendam o processo de ER
para produtos que necessitam de evolução, Dias (1998) para produtos que carecem de
atualização.
No que se refere à seleção do produto de referência, foram encontrados três artigos que citam
o benchmarking. Os demais artigos não apresentam informações sobre esse tópico. Em muitos
casos ele não se aplica, pois a ER é mencionada como uma técnica de recuperação de dados
técnicos, criação de modelos CAD, inspeção etc., não servindo como um método de
desenvolvimento de produtos.
Já foi mencionado que o processo de ER envolve altos custos e que existe uma grande
quantidade de produtos sendo apresentados ao mercado anualmente. Tendo isso em mente, se
o produto necessita de atualização ou evolução, quais são as tecnologias chave? O que leva o
produto ser mais aceito no mercado? Quais são os direcionadores do produto?
É dentro desse contexto que o TRM pode ser utilizado, uma vez que seu caráter estratégico
pode auxiliar na identificação dos potenciais produtos de referência, agindo como uma
ferramenta de seleção do mesmo.
3.7 Formas de identificação de produtos de referência para ER
Trabalhos como os de Otto e Wood (1996), Otto e Wood (1998b) e Mury e Fogliatto (2001)
citam a realização do benchmarking como meio de identificação de produtos de referência
para que sejam estabelecidas metas de desempenho na realização de um processo de ER.
Segundo Anand e Kodali (2008), as definições de benchmarking variam. Os temas chave
abordados por essas definições incluem medição, comparação, identificação das práticas úteis,
implementação e melhorias:
49
Segundo Bhutta e Huq (1999), o benchmarking é uma ferramenta para melhorias,
obtidas por meio da comparação com outras organizações que são reconhecidas como
as melhores na área;
Para Choy et al. (2002), benchmarking é a comparação sistemática dos elementos de
desempenho de uma companhia contra as práticas úteis de companhias mais
relevantes, obtendo informações que irão ajudar a identificar e implementar melhorias;
Maire et al. (2005) aponta que o benchmarking é utilizado para as empresas
melhorarem seu desempenho.
O presente trabalho não propõe, somente, a identificação das práticas úteis (no caso, produto
de referência) e implementação de melhorias, mas sim integrar os negócios e a tecnologia ao
processo de desenvolvimento do produto (PHAAL et al., 2001a; PHAAL et al.,2004a),
identificando assim um produto de referência que possua todos os aspectos de mercado,
produto e tecnologia. Essas ações podem ser realizadas por meio da aplicação de um TRM.
Esse ponto se torna mais importante para EBTs, frente à necessidade do desenvolvimento de
tecnologia que as mesmas sofrem (DAHLSTRAND, 2007).
A utilização do TRM, dentro do contexto apresentado no Capítulo 4 e da proposta deste
trabalho, visa ultrapassar algumas barreiras enfrentadas durante a aplicação de um
benchmarking:
Hinton et al. (2000) afirmam que um dos maiores problemas enfrentado por empresas
que realizam o benchmarking é a identificação de dados de comparação.
Maire et al. (2005) apontam como problemas na realização do benchmarking a
dificuldade que as empresas possuem em definir o que são as práticas úteis de forma
mais precisa e depois identificá-las.
Collins et al. (2006) identificaram que a análise dos dados feitas em um benchmarking
é uma área que necessita de mais refinamento e levantaram a seguinte questão: como
pode ser provado que as práticas úteis identificadas são realmente as melhores?
50
Capítulo 4 – Technology Roadmapping
O presente capítulo tem início apresentando a definição do TRM, seu propósito (tópico 4.1) e
suas primeiras abordagens (tópico 4.1.1).
No tópico 4.2, são apresentadas as aplicações e tipos de roadmaps assim como suas fronteiras
de aplicação.
Logo após (tópico 4.3), são descritas as diversas abordagens do TRM quanto ao seu propósito
(tópico 4.3.1), formato (4.3.2) e introduzidos os principais modelos: o T-plan proposto por
Phaal et al. (2001a) e o Technology Roadmap de Produto/Tecnlogia de Albright e Kappel
(2003), descritos de maneira detalhada nos tópicos 4.4 e 4.5, respectivamente.
Por fim, são feitas as considerações finais sobre o desenvolvimento da teoria e introdução ao
estudo de caso (tópico 4.6).
4.1 Definição de Technology Roadmapping (TRM)
Segundo Phaal et al. (2001a) e Phaal et al. (2004a), o TRM auxilia o desenvolvimento e
implementação de estratégias integradas de negócio, produto e planos de tecnologia,
fornecendo às empresas informações, processos e ferramentas necessárias para produzi-los.
Roadmaps e o processo de roadmapping podem ampliar os horizontes de um planejamento,
identificar possíveis ameaças e oportunidades no ambiente de negócios.
Probert e Radnor (2003) apresentam a definição geral do roadmap como a visão que um
grupo de stakeholders deveria possuir para tomar as decisões adequadas para alcançar seus
objetivos. O propósito de um roadmap é ajudar o grupo a se certificar que as habilidades
necessárias estejam no lugar correto para que o objetivo seja alcançado. Essa visão geral é a
essência do roadmap. Para Giebel et al. (2009), o roadmap é, basicamente, um guia que
facilita a execução de uma série de atividades de alto nível, previamente definidas, que foram
tachadas necessárias para alcançar os objetivos especificados.
O propósito do TRM (Technology Roadmapping) é auxiliar o entendimento de como a
tecnologia e o conhecimento comercial se combinam para fornecer suporte estratégico,
inovação e, consequentemente, o processo operacional na empresa no contexto do ambiente
externo e interno (PROBERT e RADNOR, 2003; KIM et al., 2009; BLISMAS e
WAKEFIELD, 2010). O TRM pode ser aplicado no nível industrial ou empresarial para
determinar quando novas tecnologias podem ser utilizadas para aumentar a produtividade. O
roadmap versus as ferramentas tradicionais de gerenciamento possui a vantagem de ligar
diretamente a tecnologia aos negócios, através da utilização de simples gráficos
(MCCARTHY, 2003; GERDSRI e KOCAOGLU, 2007).
51
4.1.1 Primeiras abordagens de Roadmapping
As primeiras abordagens de roadmapping foram introduzidas pela Motorola e pela Corning
no final de 1970 e início de 1980 (PROBERT e RADNOR, 2003; GINDY et al., 2006). A
Motorola empresa aplica o TRM com o objetivo de melhorar seu processo de
desenvolvimento de produtos. Até hoje a empresa ainda continua como uma daquelas que
melhor desenvolve e utiliza TRMs. Os roadmaps originais da Motorola foram feitos em papel
e encontram-se disponíveis online (GINDY et al., 2006).
A Motorola criou o Enterprise Roadmap Management System (ERMS) com o objetivo de
servir melhor os seus clientes assegurando que todos os associados, colaboradores e parceiros
tenham acesso à mesma informação quando estiverem tomando decisões de negócio. O
ERMS fornece um processo de roadmapping, softwares e arquitetura de informações comum
a todos da empresa, possibilitando a habilidade de se criar, construir e compartilhar suas
visões tecnológicas, produtos e roadmaps de estratégia de negócio com toda a companhia. A
prática de roadmaps colaborativos permite a identificação de mudanças significativas no
mercado, enquanto se identifica desalinhamentos entre as estratégias da empresa (GRINNELL
e RICHEY, 2004).
4.2 Aplicações e tipos de Roadmaps
Existe uma grande variedade de roadmaps. Esse fato ocorre devido à ausência de um
processo padrão para sua elaboração (PHAAL et al., 2004b; PHAAL et al., 2001b). Kappel
(2001) elaborou uma taxonomia como proposta para caracterizar e compreender as variações
do roadmaps. Nela, existem quatro grandes áreas de aplicação para o roadmap: ciência-
tecnologia, indústria, produtos-tecnologia e produto, como mostra a Figura 4.1.
52
Figura 4.1 – Taxonomia do roadmapping
Fonte: Adaptado de Kappel (2001)
Segundo Kappel (2001), a linha horizontal delineia entre os roadmapings feitos para obtenção
de percepções no nível industrial ou para coordenação no nível empresarial. A linha vertical
diferencia os próprios roadmaps pela ênfase de seu conteúdo, pelas suas tendências
específicas ou pelo posicionamento dentro da indústria.
Roadmaps Científicos/Tecnológicos: o seu propósito principal é entender melhor o
futuro identificando tendências específicas e gerando previsões precisas;
Roadmaps Industriais: quando uma previsão de desempenho tecnológico, adoção,
custo etc. é combinada a um documento com contexto industrial, o resultado é um
roadmap industrial. A necessidade de um sistema complexo da cadeia de suprimentos,
comunicação entre diversas empresas e um alto investimento de capital leva a
necessidade desse tipo de roadmap;
Roadmaps de Produto/Tecnologia: quando o planejamento de um produto se
combina com as tendências tecnológicas e de mercado, o roadmap produto/tecnologia
resultante ressalta os links entre as gerações do produto e as gerações sucessivas de
tecnologia;
Roadmaps de Produto: direciona e agenda a evolução do produto, para que a mesma
se comunique com os clientes e as audiências internas.
53
Para que o roadmapping seja aplicado de forma efetiva, sua abordagem necessita ser adaptada
para se encaixar às circunstâncias particulares de um caso. Essa adaptação gera melhores
resultados do que utilizar um modelo de roadmapping já existente e limitar ou distorcer seu
contexto estratégico para que ele se encaixe em uma situação particular (PHAAL et al.,
2004b; GINDY et al., 2006).
O quadro 4.1 apresenta as fronteiras de aplicação de um roadmap definidas por Kappel
(2001).
Quadro 4.1 – Fronteiras de aplicação de um roadmap
Roadmap
possui...
Roadmap
é fraco para...
Roadmap
é mais útil quando....
Tendência linear
Antecipar mudanças abru
ptas de
tecnologia ou mercado
Fase de crescimento de um produto ou
mercado
Caráter tecnológico
Considerar alternativas não
tecnológicas e fatores não numéricos
A tecnologia de produto ou processo é
a base reconhecida de competitividade
Foco
racional/tecnológico
Lidar com problemas
políticos/organizacionais
A organização é capaz de se adaptar ao
ambiente externo
Certeza implícita Explorar cenários e alternativas
Regimes previsíveis ou forte influência
do ambiente externo
Persistência Encorajar criatividade
O mercado experimenta um
crescimento rápido e sustentável
Alinhamento a
problemas complexos
Problemas simples Existem dificuldades de coordenação
Orientação externa
Responder a pergunta: “
q
ual é a
melhor estratégia para nós?”
A voz do cliente
necessita ser
reforçada
Fonte: Adaptado de Kappel (2001)
Para Gindy et al. (2006), o TRM é uma das técnicas mais promissoras para se melhorar o
planejamento tecnológico estratégico e entre os seus objetivos principais estão:
identificação de gaps;
priorização de problemas;
identificação dos objetivos principais/criação de planos de ação;
comunicação dentro da organização.
4.3 Technology Roadmapping: propósito e formato
Segundo Phaal et al. (2001b), as abordagens do TRM são muito flexíveis e muito de seu uso
pode ser mais ligado aos termos roadmapping de produto e negócios. Os autores examinaram
cerca de 40 roadmaps e observaram uma variação no que se refere ao objetivo dos mesmos. A
partir da análise da estrutura e conteúdo, foi possível a separação em oito áreas diferentes,
referentes ao propósito do TRM, como ilustra a figura 4.2.
54
Figura 4.2 – Caracterização do roadmap: propósito e formato
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001a)
4.3.1 TRM: Propósito (PHAAL et al.., 2001a)
Planejamento de produto: o tipo mais comum de TRM. Está relacionado com a inserção de
tecnologia em produtos manufaturados e, geralmente, incluindo mais de uma geração de
produto, como mostra a figura 4.3.
Figura 4.3 – Exemplo de um TRM de planejamento de produto
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Planejamento de serviço/capacidade: similar ao planejamento de produto, porém, mais
adequado às empresas prestadoras de serviço, focando em como as tecnologias auxiliam a
organização, como mostra a figura 4.4.
55
Figura 4.4 – Exemplo de um TRM de planejamento de serviço/competência
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Planejamento estratégico: inclui um dimensionamento estratégico no que diz respeito a
avaliar diferentes oportunidades ou ameaças. São típicos de ambiente de negócios, como
ilustra a figura 4.5.
Figura 4.5 – Exemplo de um TRM de planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Planejamento à longo prazo: estende o horizonte de planejamento. É geralmente utilizado
em nível nacional ou para um setor (previsões), como mostra a figura 4.6.
Figura 4.6 – Exemplo de um TRM de planejamento à longo prazo
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
56
Planejamento do conhecimento: alinha o know-how e as iniciativas do conhecimento
gerencial com os objetivos de negócio, como mostra a figura 4.7.
Figura 4.7 – Exemplo de um TRM de planejamento do know-how
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Planejamento do programa: para implementação de estratégia. Está diretamente relacionado
com o planejamento de projeto (pesquisa e desenvolvimento, por exemplo), como mostra a
figura 4.8.
Figura 4.8 – Exemplo de um TRM de planejamento do programa
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Planejamento do processo: auxilia a gestão do conhecimento, focando em um processo de
uma área específica (desenvolvimento de novos produtos, por exemplo), como ilustra a figura
4.9.
57
Figura 4.9 – Exemplo de um TRM de planejamento de processo
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Planejamento da integração: integração e/ou evolução de uma tecnologia, em termos do
quanto diferentes tecnologias combinam dentro de produtos e sistemas ou para formar novas
tecnologias, como mostra a figura 4.10.
Figura 4.10 – Exemplo de um TRM de planejamento de integração
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
4.3.2 TRM: Formato (PHAAL et al., 2004a)
Múltiplos níveis: é o formato mais comum de TRM. Possui níveis e sub-níveis, como, por
exemplo, perspectiva comercial, processo de negócio e perspectiva técnica (vide figura 4.10).
O roadmap permite explorar a evolução em cada nível, juntamente com os níveis
intermediários, facilitando a integração da tecnologia em produtos, serviços e sistemas de
negócio.
Barras: os roadmaps podem ser montados com uma série de barras para cada nível e sub-
nível (vide figura 4.7). Possui a vantagem de simplificar e unificar as saídas necessárias, o que
facilita a comunicação, integração dos roadmaps e o desenvolvimento de software para apoiar
o mapeamento.
58
Tabelas: os roadmaps podem ser montados em tabelas (tempo vs. desempenho, por
exemplo). Esse tipo de abordagem se encaixa melhor em situações onde o desempenho pode
ser quantificado ou suas atividades estão dentro de períodos de tempo especificados.
Gráficos: quando é possível quantificar o desempenho da tecnologia ou produto, o roadmap
pode ser montado com simples gráficos. Esse tipo de gráfico pode, em alguns casos, ser
chamado de curva de experiência.
Nível único: é um subtipo da representação em múltiplos níveis, focando em apenas um nível.
É mais simples, porém, não mostra a ligação entre os níveis (vide figura 4.6).
Texto: alguns roadmaps podem ser construídos inteiramente com textos ao invés de figuras e
gráficos, porém, contendo as mesmas informações.
Figura: utiliza figuras como modo de representação para mostrar a integração entre a
tecnologia e os planos.
Fluxo: é um tipo de representação do roadmap de figura, que é tipicamente utilizado para
relacionar objetivos, ações e resultados.
Podem-se encontrar na literatura alguns modelos que apresentam processos de aplicação do
Technology Roadmapping. Dentre os principais estão: o T-plan proposto por Phaal et al.
(2001a) e o Technology Roadmap de Produto/Tecnlogia de Albright e Kappel (2003).
4.4 T-plan convencional proposto por Phaal et al. (2001a)
A abordagem T-plan foi desenvolvida para apoiar gerentes que possuem a preocupação de
desenvolver e comunicar seu produto e o planejamento tecnológico com os negócios.
O T-plan convencional engloba quatro workshops facilitadores. Os três primeiros possuem o
foco nas três camadas chave do roadmap (mercado/negócios, produto/serviço e tecnologia). O
quarto workshop junta essas três camadas em uma base temporal para construir o
gráfico/tabela de dados, como mostram as figuras 4.11 e 4.12.
Workshop 1: identificação dos direcionadores de mercado e negócios;
Workshop 2: criação das concepções das características do produto;
Workshop 3: identificação das opções de soluções tecnológicas;
Workshop 4: mapeamento dos marcos, produto e evolução da tecnologia.
59
Figura 4.11 – Passos do processo padrão de roadmapping
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
Figura 4.12 – Grids de análise ligados aos passos do processo padrão de roadmapping
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001b)
4.4.1 Workshop 1 – Mercado
O primeiro workshop inicia o processo T-plan, focando em assuntos relacionados ao nível de
mercado do roadmap para identificar direcionadores chave externos (mercado) e internos
(negócios). Esses direcionadores definem as motivações que levam ao desenvolvimento dos
60
produtos/serviços, fornecem os meios de priorizar a importância das concepções das
características do produto/serviço (Workshop 2) e aumentam a contribuição da tecnologia
(Workshop 3).
As ações que são realizadas no primeiro workshop são:
Introduzir o gerenciamento de tecnologias chave e a abordagem roadmap: foca o papel
dos recursos tecnológicos nos negócios e a importância de um gerenciamento eficiente dos
processos tecnológicos. Descreve o escopo e a estrutura do T-plan, incluindo objetivos e
métodos gerais.
Identificar um conjunto de dimensões de desempenho do produto: identifica as dimensões
de desempenho do produto, como, por exemplo: tamanho, velocidade, facilidade de uso,
confiabilidade etc. Esses são aspectos de funcionalidade e desempenho do produto que são,
ou podem ser, importantes para o cliente, negócios e tecnologia. As dimensões qualitativas e
quantitativas podem ser consideradas, juntamente com o mercado, produto ou perspectivas
tecnológicas. As dimensões de desempenho definem um “envelope de desempenho” que liga
os níveis de mercado, produto e tecnologia do roadmap em termos de “puxar” o mercado e
“empurrar” a tecnologia (vide figura 4.13).
Figura 4.13 – Envelope de desempenho do produto
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001a)
Identificar e priorizar, para os seguimentos chave, os direcionadores de mercado e
negócios: identificam-se os direcionadores de mercado (externo) e negócios (interno),
focando nas motivações dos clientes e dos negócios, necessidades e benefícios.
Direcionadores de negócios genéricos como lucratividade, receita e crescimento são
61
registrados e incluídos no roadmap, mas geralmente não formam níveis no mesmo, a menos
que características especificas do produto (Workshop 2) se relacionem diretamente com eles.
Os direcionadores de negócio e mercado são distribuídos em grupos nos quais se encaixem
melhor. Os seguimentos de mercado (diferentes tipos de clientes) são identificados e os
direcionadores de mercado são priorizados para os seguimentos mais importantes em uma
escala de um a dez (1-10), levando em conta os competidores, a situação competitiva da
empresa, necessidades dos clientes e negócios. A mesma ação é tomada para negócios.
Considerar a posição estratégica em termos de ameaças, pontos fortes e fracos: se
possível, os desenvolvedores do roadmap podem realizar uma análise (SWOT, por exemplo)
para explorar as dimensões estratégicas da área (setor) em consideração. Essas dimensões
podem ser pontos internos fortes e fracos, oportunidades externas e ameaças.
Identificar os gaps de conhecimento: identificam-se os gaps de conhecimento, as áreas onde
são necessários trabalhos futuros e as atividades que são necessárias para preencher esses
gaps. Identifica-se, também, ações como: o que, quando e quem.
4.4.2 Workshop 2 – Produto
O segundo workshop possui o foco no nível de produto do roadmap, incluindo aspectos de
serviços. São identificados características do produto que fornecem valor em termos de
direcionadores de mercado e negócios (identificados no workshop 1). Através disso, define-se
uma estrutura e uma linguagem na qual a evolução do produto poderá ser explorada. As
concepções das características do produto fornecem a base na qual as opções tecnológicas são
consideradas (workshop 3).
As ações necessárias para a realização do segundo workshop são:
Introdução: revisão dos resultados obtidos no primeiro workshop.
Identificar as concepções do produto: as dimensões de desempenho obtidas no primeiro
workshop são utilizadas como uma lista de checagem para a geração de idéias de concepções
para o produto e serviço que possuem potencial de satisfazer os direcionadores de mercado e
negócios definidos no primeiro workshop. Cria-se uma visão de como o produto pode ser
desenvolvido no futuro, levando em conta a perspectiva do cliente. As concepções das
características do produto são distribuídas em grupos no qual elas se adéquam mais.
Criar um ranking para as potenciais concepções do produto: constrói-se uma grade com
os direcionadores de mercado e negócios no eixo horizontal e as concepções das
características do produto no eixo vertical. Para cada concepção, o impacto que ela possui nos
direcionadores de mercado e negócios são graduados em termos de potencial para satisfazer
62
os clientes. Os autores recomendam uma escala de três pontos (impacto baixo, médio e alto,
podendo existir valores negativos para impacto negativo). Os valores de priorização dos
direcionadores de cada célula são multiplicados pelas notas dadas e somados
(horizontalmente e separadamente para mercado e negócios). Após completar a grade, os
resultados são balanceados e, por fim, podem-se identificar características do produto que
possuem alto impacto nos diferentes direcionadores (vide figura 4.14).
Figura 4.14 – Exemplo do cálculo de valores das características do produto
Fonte: Adaptado de Phaal et al. (2001a)
Considerar os aspectos estratégicos do desenvolvimento do produto: são consideradas
estratégias de produto alternativas que podem satisfazer os objetivos futuros dos
direcionadores de mercado e negócio.
Identificar os gaps de conhecimento: identificam-se os gaps no conhecimento, as áreas onde
são necessários trabalhos futuros e as atividades que são necessárias para preencher esses
gaps. Identificam, também, ações como: o que, quando e quem.
4.4.3 Workshop 3 – Tecnologia
O foco do terceiro workshop se encontra no nível de tecnologia do roadmap. São
identificadas opções alternativas de tecnologia que possuem o potencial de gerar as
funcionalidades do produto exploradas no segundo workshop. Define-se uma estrutura e uma
linguagem na qual a evolução da tecnologia pode ser explorada.
As ações realizadas no terceiro workshop são:
Introdução: Revisão dos resultados do primeiro e segundo workshops.
Identificar soluções tecnológicas que possuem o potencial de fornecer as características
de produto identificadas no segundo workshop: neste passo são considerados os problemas
tecnológicos, as restrições e os desafios. As soluções tecnológicas incluem componentes,
63
design, produção e informação relacionada às opções tecnológicas. Essas soluções são
organizadas em grupos apropriados ou áreas técnicas. São considerados, também, outros
recursos importantes como habilidades, conhecimento, financiamento e tempo.
Criar um ranking para as tecnologias em potencial: o raciocínio seguido nesse passo é
igual ao do ranking criado no segundo workshop, porém, a linha horizontal é preenchida pelas
características do produto e a linha vertical com as áreas tecnológicas. Após a construção da
grade, podem-se identificar as áreas tecnológicas que possuem alto impacto nas características
do produto.
Identificar os gaps de conhecimento: identificam-se os gaps no conhecimento, as áreas onde
são necessários trabalhos futuros e as atividades que são necessárias para preencher esses
gaps. Identificam, também, ações como: o que, quando e quem.
4.4.4 Workshop 4 – Mapeamento
O quarto workshop junta os resultados obtidos no mercado, produto e tecnologia, formando o
mapa. Os três workshops anteriores resultaram em uma estrutura de linguagem que torna
possível a construção de um roadmap. É decidido o seu formato, identificam-se os marcos e
realiza-se o mapeamento da evolução do produto e da tecnologia.
As ações do quarto workshop são:
Introdução: Revisão dos resultados dos três workshops anteriores.
Definir o formato do roadmap: primeiramente, define-se uma linha do tempo pensando em
termos de horizontes de planejamento, que geralmente incluem, pelo menos, mais duas
gerações ou versões do produto. O eixo tempo pode ser construído em anos, meses ou em
termos de horizontes de tempo (planejamento de curto, médio e longo prazo). Toda a
estratégia de desenvolvimento de produto é definida, em termos de plataformas, famílias de
produto e ciclos de desenvolvimento de produto (vide figura 4.15).
64
Figura 4.15 – Construção do roadmap
Fonte: Adaptado de Phaal et al., (2001a)
Aspectos de mercado, produto e tecnologia no mapa: são registrados no roadmap:
a evolução das tendências de mercado e dos direcionadores. Caso não seja possível a
quantificação desses aspectos, são postadas anotações em algum ponto no futuro no
qual seja mais provável que um determinado aspecto se torne importante.
eventos específicos que possuem um impacto na evolução da tecnologia e do produto,
como marcos estratégicos, data de lançamento do produto, atividades do competidor.
a evolução das características do produto em cada linha do nível de produto do
roadmap, indicando o desempenho desejado (objetivo). A evolução de cada área é
indicada explicitamente e quantificada, se possível. A taxa de evolução do produto
representa um compromisso entre a demanda do mercado (puxar) e a capacidade
tecnológica (empurrar). A situação atual da empresa é marcada para servir como ponto
de referência.
a resposta tecnológica mais adequada para a evolução das características do produto.
A evolução de cada área tecnológica é marcada no nível de tecnologia do roadmap e
definida explicitamente, sendo quantificada quando possível.
Outros recursos necessários como: habilidades, competências, finanças, equipamentos
etc.
Identificar os gaps de conhecimento: identificam-se os gaps no conhecimento atual e nas
áreas onde são necessários trabalhos futuros, incluindo todos os aspectos do processo
(mercado, competidores, processo, produto, tecnologia etc.).
65
4.5 Technology Roadmapping de produto apresentado por
Albright e Kappel (2003)
Um uso importante para o roadmapping se encontra no nível de produto (ALBRIGHT e
KAPPEL 2003; SUH e PARK, 2009). Segundo Albright e Kappel (2003), o TRM de produtos
é utilizado pelas empresas para definir seu plano de evolução, ligando a estratégia de
negócios, evolução das características e custos do produto às tecnologias necessárias para
alcançar os objetivos estratégicos. Os mesmos autores ainda afirmam que, geralmente, as
estratégias, os planos de produto e as tecnologias são criadas de forma independente pelas
pessoas que são responsáveis por cada um deles.
O roadmap cria os links, primeiramente ligando as escolhas estratégicas baseadas nas
necessidades do mercado, o ambiente competitivo no qual o produto irá participar e as
implementações de suas funções. Logo após, são ligados os planos dos produtos aos planos de
implementação da tecnologia.
Para a realização de um TRM de produtos é necessário um bom entendimento de mercado,
para que se possam definir os produtos baseados nas necessidades dos clientes. A partir
dessas necessidades obtêm-se as funções que os produtos deverão realizar e com isso a
tecnologia necessária para possibilitar a concepção dessas funções. Essas atividades geram
informações com mais qualidade, ajudando a melhorar o processo de criação do produto
(idéias e concepção) (GROENVELD, 1997).
Segundo os autores, esse tipo de roadmap é dividido em três seções principais: mercado,
produto e tecnologia. No entanto, Albright (2003) e Albright e Kappel (2003) apresentam
uma quarta seção que consiste no plano de ação e na estratégia de investimento. A figura 4.16
apresenta as quatro partes de um roadmap de produto/tecnologia.
66
Figura 4.16 – Roadmap de produto/tecnologia
Fonte: Adaptado de Albright e Kappel (2003) e Albright (2003)
O roadmap de produto/tecnologia apresenta um plano integrado de mercado, produto e
tecnologia, ligando os elementos essenciais com direcionadores, necessidades e capacidades.
O processo de roadmapping resulta em um plano de ação para desenvolver e adquirir
tecnologias, eliminar gaps e monitorar riscos durante o desenvolvimento. O time
multifuncional responsável pelo roadmap faz revisões periódicas para adaptá-lo às mudanças
de mercado, competitividade e tecnologia.
4.5.1 Seção de mercado
Esta seção define os seguimentos de mercado que serão escolhidos de acordo com tamanho,
crescimento e necessidades dos clientes. Também é apresentado o cenário competitivo onde é
feita uma análise dos principais competidores, seus pontos fortes e fracos.
Análise competitiva: geralmente, esta seção considera os concorrentes que possuem a
liderança no setor de mercado estudado. Essa avaliação inclui as seguintes informações
básicas:
Produtos atuais e a serem lançados;
Participação no mercado;
67
Pontos fortes e fracos de cada empresa;
Estratégia competitiva para esse mercado;
Reação do competidor.
Para Albright & Kappel (2003), a tarefa mais difícil se encontra em entender qual é a
estratégia do concorrente. As informações presentes em uma organização não são, em sua
grande maioria, preditivas. Seu foco se encontra no atual, ou seja, nos produtos que estão no
mercado. Sendo assim, esse não é o modo mais adequado de direcionar e priorizar as
tecnologias, uma vez que não é possível se enxergar o que está adiante, correndo o risco de
ser derrubado por concorrentes mais fortes. Muitas vezes, as informações também não são
específicas do segmento de mercado que está sendo considerado. A análise competitiva do
roadmap representa um melhoramento das análises tradicionais, pois propõe trabalhar as
informações para que a visão que elas oferecem seja estendida para o futuro.
Segmentação e tendências de mercado: nesta seção é respondida a seguinte pergunta: onde
estão as oportunidades de crescimento e quais são os alvos de crescimento? São combinadas
as previsões e um plano dentro de uma mesma visão. Através da segmentação é levantado o
histórico das tendências de mercado. Para tanto, geralmente, são necessários diversos
esquemas de segmentação do mesmo, não sendo possível saber qual desses esquemas irá
fornecer o entendimento necessário para gerar uma estratégia de produto. O restante do
roadmap é construído através da aplicação de segmentação a base de valores. As empresas
possuem clientes com diferentes necessidades, ou seja, cada segmento apresenta diferenças
em termos de requisitos e direcionadores de produto. Uma segmentação levando em conta
essa divisão gera resultados, prioridades e requisitos mais claros e específicos, podendo ser
ligada a seção de produto e tecnologia do roadmap. É analisada, também, a porção que cada
competidor e que cada produto ocupa dentro do mercado de acordo com o tempo. É preferível
que as vendas acumuladas sejam analisadas, ao invés das vendas anuais.
4.5.2 Seção de produto
Esta seção constitui da definição dos direcionadores de produto, criação da curva de
experiência, montagem do roadmap de produto e do plano de evolução do produto:
Direcionadores de produto: as prioridades de compra dos segmentos de mercado sugerem
uma série de métricas de produto que influenciam o consumidor na hora da compra e que são
à base da competitividade do mesmo. Esses direcionadores de produto são medidas tangíveis
usadas no mercado para avaliar os produtos relativos a cada competidor. Através de sua
identificação é possível observar tendências e usá-las para estabelecer objetivos de
68
desenvolvimento interno. A figura 4.17 apresenta um exemplo do mapeamento de
direcionadores dos clientes para direcionadores de produto (DiP) e algumas
tendências/objetivos típicas para direcionadores chave.
Figura 4.17 – Direcionadores de produto e seus objetivos
Fonte: Adaptado de Albright e Kappel (2003)
No roadmap, os direcionadores de produto são, geralmente, mostrados por ordem de
prioridade, assim como uma série de tendências apresentadas de acordo com o tempo em
gráfico. Para estabelecer tendências, são coletados dados históricos suficientes. Podem ser
usadas escalas lineares ou logarítmicas para marcar os dados no gráfico com o objetivo de
realizar previsões.
Curva de experiência e previsões de preço: curvas de experiência podem ser usadas ao
invés de tendências sobre tempo. A curva de experiência marca em gráfico a queda do preço
vs. a quantidade total produzida nesse tempo. Essa curva oferece previsões em longo prazo
sobre os preços. A figura 4.18 apresenta um exemplo de curva de experiência de uma
indústria de terminais sem fio (wireless). A curva possui algumas características principais:
O eixo vertical da curva de experiência é normalizado para algum preço médio por
unidade;
A unidade possui certa invariabilidade de acordo com o tempo;
69
O eixo horizontal necessita de uma estimativa inicial dos carregamentos acumulados
da indústria;
Para saber quando começar (data zero) é necessário bom senso do responsável pela
criação da curva.
A curva apresenta um declive de 70%, o que significa que para cada vez que o volume
acumulado dobrar, o preço médio cai em 70% com relação ao seu valor original.
Figura 4.18 – Curva de experiência
Fonte: Adaptado de Albright e Kappel (2003)
Para utilizar essa ferramenta, uma linha de tendência é identificada e estendida. Geralmente,
os pontos iniciais são excluídos devido aos preços estratégicos iniciais com que os produtos
entram no mercado. Para estimar os preços de anos futuros, é necessário marcar no eixo
horizontal os anos futuros de acordo com as melhores previsões de volume disponíveis. Sendo
assim, é possível encontrar o valor correspondente a esse volume presente no eixo vertical.
Roadmap de produto: o roadmap de produto é uma representação em “caixas e setas” da
evolução ao longo do tempo da família do produto. Este tipo de roadmap mostra toda a
plataforma de relações entre os produtos e é ligado, também, ao plano de evolução dos
mesmos com uma visão gráfica de todos os rumos que eles podem tomar ao longo do tempo.
A figura 4.19 apresenta um exemplo de um roadmap de produto em forma de “caixas e
setas”.
70
Figura 4.19 – Roadmap de produto e sua evolução de acordo com o tempo
Fonte: Adaptado de Albright e Kappel (2003)
Pode-se observar que um produto pode se dividir em outros para melhor atender os interesses
do mercado. É possível, também, visualizar novas plataformas que podem ou não ser viáveis
ao passar do tempo.
Plano de evolução do produto: o plano de evolução do produto realiza uma interpretação do
roadmap. Começa-se em uma lista de características chave que cada produto deveria possuir.
Através da interpretação desta lista é possível descobrir o que cada uma destas características
contribui para os direcionadores de produto, levando em consideração o que o produto em
desenvolvimento possui de atrativos ao serem comparados com os concorrentes. Os
resultados serão utilizados quando for necessário realizar suposições sobre o que os
competidores irão fazer no futuro.
4.5.3 Seção de tecnologia
Esta seção possui duas atividades principais: a criação do roadmap de tecnologia e a
realização de uma análise de custos.
Roadmap de tecnologia: é a parte central dos roadmaps de produto/tecnologia e contém
muitas informações. As mudanças de tecnologia são ligadas à estratégia do produto. O
roadmap é organizado por prioridade e são apresentadas apenas as tecnologias mais
significantes para os direcionadores de produtos (vide figura 4.20). Primeiramente, são
listadas as tecnologias chave agrupadas por direcionadores de produto. No começo (à
esquerda) são colocadas as tecnologias já disponíveis e à direita identificadas as tecnologias
futuras de acordo com o planejamento da empresa e os dados disponíveis. Caso haja
indecisões, são deixados espaços em branco com interrogações ou múltiplas alternativas:
71
a coluna de visão é útil para mostrar tecnologias em potencial para serem estudadas e
investigadas;
em cada barra do roadmap, as cores, formatos e estilos de letra podem ter significados
diferentes.
A extrema direita encontra-se uma estimativa de cada área de tecnologia. Se a importância de
certa tecnologia está mudando de acordo com o tempo com relação às outras, isso é
demonstrado utilizando-se um C (atual). O F (futuro) indica as mudanças previstas para o
futuro. A posição competitiva da organização é mostrada de maneira semelhante.
Figura 4.20 – Roadmap de tecnologia
Fonte: Adaptado de Albright e Kappel (2003)
O roadmap tecnológico é organizado por prioridade do consumidor/mercado mostrando
tecnologias importantes (chave).
Análise de custos: obter os custos objetivados envolve, geralmente, uma análise da lista de
materiais (BOM – bill of materials) para descobrir o custo dos mesmos. Os custos destes
materiais de acordo com o tempo (separados por componentes ou categoria) permitem a
descoberta de oportunidades de redução de custo. Os custos objetivados podem ser derivados
da curva de experiência desde que seja subtraída a margem de lucro dos mesmos. Através
desta análise de custo podem-se realizar decisões sobre a redução de desempenho ou a
mudança de algumas características do produto para alinhá-las com o custo objetivado.
72
4.5.4 Sumário/Plano de ação
Sumário estratégico: o objetivo deste sumário é encontrar as tecnologias chave e identificar
os planos de ação para seu desenvolvimento. Ele é uma visão executiva do roadmap de
tecnologia, indicando onde o desenvolvimento de recursos está causando uma diferenciação
no mercado.
Roadmap de risco: o roadmap de risco pode ser usado para identificar eventos de risco (mais
graves) para serem monitorados durante a criação do roadmap. A figura 4.21 apresenta um
exemplo.
Figura 4.21 – Roadmap de risco
Fonte: Adaptado de Albright e Kappel (2003)
No roadmap são apresentados os possíveis riscos em cinco categorias, cada uma com um
significado diferente com relação a onde os itens são colocados. Por exemplo, a categoria de
riscos de mercado inclui premissas sobre crescimento de mercado, estratégias futuras etc. Os
riscos de mercado são colocados, na linha do tempo, onde se espera aprender mais sobre essas
premissas. Riscos técnicos, como desempenho dos componentes, são colocados onde os testes
de laboratório podem avaliar as chances de sucesso. As incertezas são mostradas com uma
probabilidade de zero a um (0-1). O risco combina, então, as incertezas com as consequências
da falha. As consequências são mostradas de forma qualitativa: pequena, grande ou muito
grave.
O objetivo de se identificar e analisar os riscos são minimizá-los ou limitar seu impacto de
alguma forma. Pode-se:
Separar ou mover itens de alto risco com o objetivo de antecipá-los;
73
Designar ou dividir as consequências;
Testar o mais cedo possível;
Trabalhar com alternativas múltiplas de uma vez.
4.5.5 Ligando o conteúdo
Depois de finalizado, o roadmap de tecnologia/produto deixa clara a ligação entre as
prioridades do cliente e as tecnologias chave que direcionam o avanço em sua respectiva área.
Primeiramente, selecionam-se os direcionadores de mercado mais importantes (critérios de
compra mais importantes citados pelos clientes). Como essa lista depende do segmento de
mercado estudado, podem ser necessárias mais de uma lista, pois podem ser considerados
mais de um segmento. O foco no mercado ao invés dos clientes evita que as decisões sejam
levadas pelos desejos inconstantes dos mesmos.
São listados cinco ou mais direcionadores de produto por ordem de prioridade com um peso
relativo estimado pelos clientes. Essa lista transpõe a visão do mercado para o plano do
produto, traduzido as necessidades do cliente em requisitos de produto.
As áreas chave de tecnologia são o resultado final da junção entre as prioridades e os
objetivos competitivos do produto. As tecnologias do roadmap mostram como os negócios e
as estratégias de produto são implementadas tecnologicamente.
4.6 Considerações finais sobre o desenvolvimento da teoria
Terminada a descrição dos dois métodos de TRM, incorporou-se a estrutura dos mesmos nas
perguntas presentes no protocolo de pesquisa (Apêndice A).
Como ambos possuem, basicamente, o mesmo formato (mercado, produto e tecnologia),
foram criadas perguntas que englobassem o TRM de uma maneira geral, mas com alguns
questionamentos voltados para as características específicas de cada método. Com isso,
pretendia-se descobrir qual dos dois se encaixava melhor no TRM realizado pela empresa
objeto de estudo.
O objetivo dessas ações foi tornar mais fácil a esquematização dos dados e informações
facilitando o entendimento das atividades realizadas pela empresa objeto de estudo.
Após o desenvolvimento da teoria acerca dos dois assuntos principais, ER e TRM, foi
considerado estabelecido o referencial conceitual-teórico do trabalho. Isso permitiu dar início
à seleção de uma empresa objeto de estudo que constituiria no possível caso onde o estudo
poderia ser realizado (YIN, 2001).
74
Capítulo 5 – Estudo de caso
O presente capítulo tem início com a definição e planejamento realizado no estudo de caso,
apresentando os critérios de seleção utilizados para definir o objeto de estudo, a empresa
selecionada e o produto desenvolvido pela mesma (tópico 5.1).
Logo após (tópico 5.2) são demonstradas as partes relativas à preparação, coleta e análise.
Para a obtenção dos dados e informações foram utilizados três métodos: entrevistas,
observação e análise documental. Feita a coleta, os dados foram sistematizados conforme o T-
plan proposto por Phaal et al. (2001a) (tópico 5.2.1), permitindo a identificação de
selecionadores capazes de identificar possíveis produtos de referência (tópico 5.2.1.4).
Identificado o produto de referência, foi feito o mapeamento (tópico 5.2.1.5) e descrito o
processo de engenharia reversa conforme proposto por Otto e Wood (1998a) (tópico 5.2.2).
5.1 Definição e planejamento
Para a realização do estudo de caso, foram seguidos os passos propostos por Yin (2001). A
Figura 1.2, atividades de um estudo de caso, encontra-se no Capítulo 1, dentro do tópico
estratégia de pesquisa adotada e mostra uma esquematização das atividades que foram
realizadas.
Após o desenvolvimento da teoria, apresentada nos Capítulos 2, 3 e 4 e da definição do
projeto de pesquisa, apresentada no Capítulo 1, partiu-se para a seleção do caso.
Como pontos de partida, foram considerados dois critérios de seleção citados no Capítulo 1: a
empresa deve ser de base tecnológica e estar disposta a fornecer acesso às informações, dados
e disponibilidade de tempo para realização de entrevistas. Este último critério, apesar de ser
inerente ao estudo de caso apresentou-se como uma séria restrição, uma vez que esta pesquisa
aborda o TRM e a ER, métodos que para serem desenvolvidos necessitam de acesso a dados
estratégicos e legais os quais as potenciais empresas objeto de estudo podem apresentar
barreiras quanto à divulgação. Levando em conta esses pontos, houve uma diminuição
substancial no leque de possíveis empresas onde o estudo poderia ser realizado.
Sendo assim, a escolhe recaiu sobre a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de
Itajubá (INCIT), que possui parceria com a Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI). Em
uma dessas ações de parceria foi instituído o Núcleo de Desenvolvimento de Produto (NDP),
implantado em outubro de 2007, por meio do Edital 011/2007 da FAPEMIG (Fundação de
Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais). O objetivo do NDP é ajudar as empresas
incubadas em seu processo de desenvolvimento de produtos. Esse vínculo entre a INCIT e a
UNIFEI facilitou a realização do estudo de caso, já que as empresas, além de possuírem o
75
caráter tecnológico, estariam mais dispostas a disponibilizar os dados e horários necessários
para as entrevistas.
Por motivos de confidencialidade a empresa selecionada foi denominada Empresa A. O
motivo da seleção dessa empresa em específico se deu devido ao atendimento de todos os
critérios apresentados no Capítulo 1. A Empresa A é uma empresa de base tecnológica que
trabalha no ramo de energias alternativas, desenvolvendo tecnologias em energia solar
térmica como, por exemplo, o aquecimento de água. Atualmente ela encontra-se incubada na
INCIT, possuindo um galpão alugado onde o processo produtivo é realizado.
O produto desenvolvido pela empresa foi denominado Produto A, um conceito de aquecedor
solar cujo projeto, produção e distribuição focam no baixo custo como diferencial para
conquista do mercado. Um produto como o Produto A possui um forte potencial de mercado,
uma vez que, a empresa foi capaz de obter financiamento ao apresentar seu projeto aos
seguintes órgãos de fomento:
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos;
FAPEMIG – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais;
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
O Produto A é composto por quatro módulos básicos e contém todos os componentes para
instalação de um sistema de aquecimento solar residencial:
Coletores: coletam a energia solar para o aquecimento da água;
Tanque térmico com suporte: armazena a água aquecida pelas placas coletoras até o
momento do consumo;
Misturador externo: faz a mistura da água quente com a água fria;
Controle de potência com indicador de economia: complementa o aquecimento da
água em dias nublados, através da utilização de energia elétrica. O indicador de
economia informa ao usuário o percentual de energia elétrica que é economizado com
relação a um chuveiro elétrico convencional.
De modo a alcançar as soluções tecnológicas para dar início ao desenvolvimento de seu
produto, a Empresa A sentiu a necessidade de pesquisar, dentro do mercado, um produto
concorrente que servisse como referência, para que seu ponto de partida já focasse em uma
tecnologia consolidada, diferenciada com relação à concorrência e passível de melhorias.
No entanto, essa tarefa envolveu certas dificuldades, uma vez que a seleção desse produto de
referência deveria possuir um cunho estratégico, visando não só entender a tecnologia, mas
combiná-la com o mercado, os negócios e o desenvolvimento do produto em si. Para sanar
essas dificuldades, a empresa optou por desenvolver um TRM, de modo a identificar
76
tecnologias chave, e a partir delas, identificar produto(s) de referência para a realização de um
processo de ER.
5.2 Preparação, coleta e análise
A realização da coleta dos dados utilizou-se dos seguintes instrumentos: entrevistas, análise
documental e observação.
A análise documental foi feita através da leitura do plano de negócios submetido à INCIT,
que consta do estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial disponibilizado pelo
diretor executivo da Empresa A. Este estudo foi utilizado como base para a organização dos
dados presentes no TRM. A realização das entrevistas aconteceu em paralelo com a
sistematização dos dados e informações, de modo que o que fosse registrado passasse pela
aprovação do diretor executivo.
Foram realizadas três entrevistas com a duração de uma hora. Para a condução das mesmas,
utilizou-se de um protocolo de pesquisa (Apêndice A). O protocolo de pesquisa encontra-se
dividido em duas partes: Technology Roadmapping e Engenharia Reversa. Cada um desses
assuntos principais teve suas perguntas divididas em relação a suas etapas (identificadas na
literatura e apresentadas nos Capítulos 3 e 4) e as necessidades do entrevistador de se situar
dentro das particularidades da empresa:
TRM: as questões foram baseadas no T-plan proposto por Phaal et al. (2001a) e o
TRM de produto apresentado por Albright e Kappel (2003), sendo dividas em: etapa
inicial, mercado, produto, tecnologia, mapeamento e resultados.
Engenharia Reversa: as questões foram baseadas nas etapas descritas por Otto e
Wood (1998a), sendo divididas em: etapa inicial, seleção do produto de referência,
análise das necessidades dos clientes, análise de oportunidades do mercado,
desmontagem do produto de referência, análise funcional, formação das especificações
técnicas, geração dos conceitos, análise morfológica, incorporação dos conceitos e
resultados.
Nota-se que não se encontram presentes no protocolo, as etapas análise competitiva e
reprojeto, referentes ao processo de ER proposta por Otto e Wood (1998a). Isso acontece
devido a não aplicação das mesmas dentro da ER feita pela Empresa A:
Análise competitiva: Otto e Wood (1998a) propõem a realização de um
benchmarking, fato que foi desconsiderado pelo desenvolvedor, uma vez que o mesmo
optou pela realização de um TRM como meio de seleção do(s) produto(s) de
referência.
77
Reprojeto: a ER realizada teve seu foco no produto de referência fornecendo meios
para identificação de melhorias. Sendo assim, o produto desenvolvido pela Empresa A
já nasceu de uma concepção única com as melhorias identificadas já introduzidas nele.
Desta maneira, a etapa de reprojeto não se encaixou no PDP, pois não foram
necessárias reformulações no produto desenvolvido pela empresa A.
Tendo essas particularidades levadas em consideração, o protocolo de pesquisa serviu como
um guia, uma vez que as perguntas eram feitas de maneira que o respondente pudesse
entender da melhor maneira possível o assunto em pauta.
Assegurou-se assim a confiabilidade do estudo de caso (YIN, 2001).
5.2.1 Technology roadmapping
Todas as informações e dados presentes neste tópico foram coletadas por meio de entrevistas
e análise documental, porém, a sistematização das mesmas foi realizada conforme o T-Plan
proposto por Phaal et al. (2001a), de modo que a apresentação do que foi feito pelo
desenvolvedor do produto ficasse mais clara dentro do contexto do TRM.
O motivo da escolha do T-Plan deve-se ao fato de sua melhor adequação ao caso estudado,
com as informações e dados do mesmo se encaixando melhor na proposta de TRM de Phaal et
al. (2001a) do que a do TRM de produto de Albright e Kappel (2003). Essa constatação foi
obtida através das perguntas presentes no protocolo de pesquisa, onde as respostas do
desenvolvedor levaram a uma maior compatibilidade com o T-plan.
Dentro da taxonomia proposta por Kappel (2001) e apresentada no tópico 4.2, o presente
roadmap se encaixa na categoria “Roadmaps de Produto/Tecnologia”, pois foi realizado para
obtenção de coordenação no nível empresarial para alinhar o planejamento do produto e as
decisões feitas com as tendências tecnológicas e de mercado.
O TRM foi dividido em três seções, da mesma maneira como é apresentado pelos autores:
mercado, produto e tecnologia e uma quarta seção que liga o conteúdo e mostra o
mapeamento do mesmo.
Todas as informações presentes nos quadros 5.1, 5.2 e 5.3 foram validadas pelo diretor
executivo da Empresa A.
5.2.1.1 TRM – Mercado
Na parte de mercado foram identificados os direcionadores chave externos (mercado) e
internos (Empresa A). Além disso, definiram-se os segmentos de mercado no qual a empresa
78
atua, realizou-se uma análise dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e
identificaram-se os possíveis concorrentes.
O quadro 5.1 apresenta as informações sobre a parte de mercado do TRM de forma
esquematizada.
Quadro 5.1 – Esquematização dos dados referentes à parte de mercado do TRM
1. Dimensões de Desempenho do Produto (Produto A)
Confiabilidade
Facilidade de
i
nstalação
Preço/custo benefício Facilidade de uso
Segurança Sustentabilidade ecológica
Economia Acessibilidade
Higiene
Conforto
Flexibilidade – pode ser usada em dias nublados
Adaptabilidade – não necessita quebrar parede ou azulejo
2.
Direcionadores de Mercado (Externo)
Direcionadores de mercado
(grupo)
Direcionadores constituintes
Instalação
Fácil de ser instalada
;
Adaptabilidade – pode ser instalada em qualquer área sem a
necessidade de adaptação (respeitando as dimensões do
produto);
Aquecimento da água de todos os cômodos da residência.
Liderança
Desejo de se tornar um dos l
í
deres no setor
;
Busca pela melhoria;
Inovação (melhores tecnologias);
Pesquisa e desenvolvimento;
Apelo visual.
Economia
Menor tempo de retorno sobre o investimento
;
Maior economia mensal;
Produto acessível para grande maioria da população.
Vendas
Pré
-
venda com projeto de instalação
;
Venda com instalação inclusa;
Assistência técnica permanente;
Possibilidade de compra parcelada do produto.
Facilidade de uso
“
User friendly
” (Simples de usar)
;
Indicador de economia;
Flexibilidade (pode ser usada em dias nublados);
Não necessita de chuveiro específico.
Ecologicamente correta
Ecologicamente correta
;
Fonte alternativa de energia;
Produto apoia o desenvolvimento sustentável;
Produto higiênico.
3.
Direcionadores internos (
Empresa A
)
Direcionadores
Empresa A
(grupo)
Direcionadores constituintes
Planos futuros
Alca
nçar novos segmentos (aumento no portfólio de produtos)
;
Participação ativa no mercado;
Produção em grande escala;
Crescimento (vendas, expansão da empresa).
Motivação da empresa
Crescimento (expansão da empresa)
;
Divisão do trabalho;
79
Expansão da região d
e vendas
;
Redução de custos de desenvolvimento;
Participação ativa no mercado.
Melhorias no produto
Inovação
;
Constantes melhorias no produto;
Pesquisa e desenvolvimento;
Modularização;
Baixo custo de materiais.
Melhorias nas vendas
Redução dos custos de
instalação
;
Redução dos custos de pré-vendas;
Utilização de ferramentas de marketing.
4.
Segmentos de Mercado
Setor Residencial (85%)
Residencial unifamiliar
Residencial multifamiliar (edifícios)
Setor Terciário (14%)
Piscinas
Hot
éis
Hospitais
Setor Industrial (1%)
Cozinhas
Vestiários
5.
Direcionadores de Mercado
para cada setor
Setor Residencial
Setor Terciário
Instalação
Instalação
Liderança
Liderança
Economia
Economia
Vendas
Vendas
Facilidade de uso
Facilidade de
uso
Ecologicamente correta
Ecologicamente correta
Direcionadores
Empresa
A
Planos futuros
Motivação da empresa
Melhorias no produto
Melhorias nas vendas
6
.
Análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos
Oportunidades
Pouca concorrência;
Concentração demográfica do público-alvo;
Potencial da energia solar;
Risco de uma crise energética;
Adoção gradual da tecnologia.
Ameaças
Inadimplência dos clientes;
Dependência de fornecedores;
Possível entrada de concorrentes;
Possibilidade de aumento do custo dos componentes do
produto;
Desinteresse do setor elétrico.
Pontos fortes
Baixo custo de aquisição;
Baixo custo de operação;
Rápido retorno de investimento;
Facilidade de instalação;
Economia;
Ecologicamente correto.
Pontos fracos
Necessidade de capital de terceiros para o
desenvolvimento;
Empresa dependente do sucesso inicial de um produto;
Alto custo inicial.
7
.
Gaps
de Conhecimento
Melhor conhecimento dos concorrentes;
Precificação;
Legislação.
Com relação a esta etapa, é importante ressaltar as seguintes observações:
80
O desenvolvedor optou por considerar cada direcionador com notas iguais,
considerando todos com a mesma importância;
O setor industrial foi desconsiderado devido a sua baixa participação no mercado
(apenas 1%).
No que diz respeito à análise dos competidores, foram identificados inicialmente 150
fabricantes de aquecedores solares, porém apenas três com propostas semelhantes às da
empresa.
Os principais gaps de conhecimento na parte de mercado foram solucionados através de
pesquisas mercadológicas para sanar a falta de conhecimento com relação à precificação e
legislação e visitas de campo (feiras, lojas de material de construção) no Brasil e no exterior
para complementar as informações sobre os principais concorrentes.
5.2.1.2 TRM – Produto
Conforme proposto por Phaal et al. (2001a), a segunda parte diz respeito ao produto. A partir
dos direcionadores de mercado, negócios e das dimensões do produto definiram-se as
motivações que levaram ao desenvolvimento do mesmo e forneceram-se os meios de priorizar
a importância das concepções de suas características. O quadro 5.2 apresenta uma
esquematização dos dados.
Quadro 5.2 – Esquematização dos dados referentes à parte de produto do TRM
1.
Características do Produto
Concepções d
as características do
produto/serviço (grupo)
Concepções das características do produto/serviço
(concepções constituintes)
Praticidade
Misturador externo
;
Maior capacidade de armazenamento;
Dispensa válvulas anti-congelamento;
Permite o uso de tubulação PVC;
Baixo peso dos coletores de energia;
Formato e cor compatíveis com os telhados;
Adaptabilidade;
Conexão com todos os cômodos da casa.
Economia
Utilização de energia solar
;
Não utiliza resistência térmica nos reservatórios;
Eficiência energética;
Baixo custo de operação;
Redução no consumo de energia elétrica;
Baixa necessidade de manutenção;
Baixo custo de aquisição;
Materiais commodities.
Facilidade de instalação
Dispensa estruturas reforçadas para instalação
;
Facilidade de instalação;
Base para o reservatório;
Encaixes na base;
Tampa para inspeção, montagem e limpeza;
81
Flexibilidade na instalação
;
Design Plug-and-play.
Serviços de venda
Projeto de instalação
;
Assistência técnica permanente;
Modularização do sistema.
Higiene
Não ocorre incrusta
ção (calcificação devido à presença de
mineral na água);
Tampa para inspeção, montagem e limpeza;
Temperatura do reservatório mata a bactéria Legionella;
Higiênico: permite limpeza.
Facilidade de uso
Fácil de usar
;
Praticidade;
Indicador de economia.
Confiabilidade
Não ocorre mistura da água quente com a fria de maneira
indesejável;
Proteção mecânica;
Resistência mecânica dos coletores;
Resistente a fortes correntes de ar;
Controle de alimentação de água fria.
Ecologicamente correto
Não poluente
;
Sustentabilidade ecológica;
Utilização de energia solar.
Flexibilidade
Complementação de aquecimento (para dias nublados)
;
Controle de potência.
Resistência térmica
Resistência aos raios Ultra Violetas (UV)
;
Materiais isolantes;
Baixa perda de temperatura para o ambiente;
Reservatório térmico;
Isolamento térmico.
2
.
Estratégia de
p
roduto alternativa
Terceirizar a fabricação e desenvolvimento do controle de potência de modo que não seja necessária
a criação de uma assistência técnica para o mesmo, aproveitando o suporte já fornecido pelo
fabricante.
3
.
Gaps
de Conhecimento
Melhor conhecimento do processo de produção
;
Design.
O desenvolvedor não realizou a criação de um ranking (concepções das características do
produto vs. direcionadores de mercado e negócios), uma vez que as características do produto
foram consideradas de igual importância. Como os direcionadores de mercado e negócios
possuíam, também, a mesma importância entre eles, a criação da grade proposta pelo autor
tornar-se-ia desnecessária já que os resultados obtidos possuiriam valores iguais.
Da mesma maneira que a parte de mercado, os gaps na parte de processo de produção foram
solucionados com pesquisas de campo e com contatos com o fornecedor. Os problemas
enfrentados no design do produto foram resolvidos com ferramentas de otimização
(parametrização) e levantamento de restrições.
82
5.2.1.3 TRM – Tecnologia
Nesta parte do TRM foram identificadas possíveis soluções tecnológicas para cada
característica do produto definida.
Devido à confidencialidade de informações exigida pela Empresa A, não foi possível revelar
todas as soluções tecnológicas que foram consideradas. No entanto, essa etapa do TRM foi
realizada, uma vez que se criaram soluções para cada característica definida na fase de
produto. As tecnologias que são de domínio público foram especificadas, as que não podiam
ser reveladas devido à solicitação do Diretor Executivo (por possuírem domínio tecnológico)
foram nomeadas com letras e representam um grupo de soluções (Soluções Tecnológicas A,
por exemplo).
O quadro 5.3 apresenta uma esquematização dos dados referentes à parte de tecnologia do
TRM.
Quadro 5.3 – Esquematização dos dados referentes à parte tecnológica do TRM
1.
Soluções
t
ecnológicas (para cada característica do produto)
Praticidade
Uso de polímeros, que tem cer
ta capacidade de deformação, tor
na desnecessário o uso de
válvula
anti-congelamento;
Soluções tecnológicas A.
Economia
Soluções tecnológicas B
.
Facilidade de instalação
Integração de partes
;
Soluções tecnológicas C.
Serviços de venda
Soluções tecnológicas
D
.
Higiene
Soluções tecnológicas E
.
Facilidade de uso
Medidor (
i
ndicador de economia) informa o percentual de energia elétrica que esta sendo
economizado com relação à situação anterior
Soluções tecnológicas F
Confiabilidade
Válvula solenóide comandada por célula fotoelétrica
;
Soluções tecnológicas G.
Ecologicamente correto
Soluções tecnológicas H
.
Flexibilidade
Dimmer
ligado em série com o chuveiro
;
Temperador eletrônico;
Soluções tecnológicas I.
Resistência térmica
PEAD
-
APM, Polietileno de alta densidade
–
a
lto peso molecular (
r
eservatório)
;
Camadas mais espessas para regiões que sofrem maior perda (reservatório);
Polietileno expandido com face de poliéster aluminizado (isolamento térmico);
Soluções tecnológicas J.
83
2.
Áreas
t
ecnológicas
a
grupadas
Tecnologia
s
Empresa A
;
Processo de produção;
Design;
Confiabilidade (Tecnologia);
Economia (Tecnologia);
Higiene (Tecnologia);
Praticidade (Tecnologia);
Facilidade de Instalação (Tecnologia);
Flexibilidade (Tecnologia);
Resistência Térmica (Tecnologia);
Ecologicamente Correto (Tecnologia);
Serviços de venda (Tecnologia).
3.
Gaps
de conhecimento
Falta de conhecimento em Dinâmica Computacional de Flu
í
dos
.
Com relação à parte de tecnologia, foram consideradas as seguintes observações:
A área de Tecnologias da Empresa A se refere às tecnologias desenvolvidas e
patenteadas pela empresa;
A área de Processo de Produção diz respeito às tecnologias envolvidas na cadeia
produtiva do Produto A;
A área Design envolve as tecnologias utilizadas para desenvolver as características
estéticas do produto;
As demais áreas correspondem às tecnologias de cada grupo de características do
produto e possuem os mesmos nomes para melhor entendimento, uma vez que a
maioria das informações não pode ser revelada por motivos de confidencialidade;
O item facilidade de uso não foi considerado como área tecnológica pois, segundo o
desenvolvedor, ele é englobado pelas áreas tecnológicas de praticidade, facilidade de
instalação e flexibilidade.
Não foi criado um ranking (áreas tecnológicas vs. concepções das características do produto)
devido ao mesmo raciocínio do que foi feito na parte de produto. As áreas tecnológicas foram
consideradas de igual importância, tornando desnecessária a criação da grade.
Até o presente momento, a Empresa A ainda possui um gap de conhecimento na parte de
Dinâmica Computacional de Fluídos, encontrando dificuldades de encontrar pessoal
qualificado e disponível.
Após a realização das três primeiras etapas do TRM, coletaram-se informações suficientes
para a identificação do(s) produto(s) de referência.
84
5.2.1.4 Identificação do produto de referência
Com a definição das tecnologias-chave, criou-se um grupo de soluções que tinha por objetivo
suprir todas as características e funcionalidades definidas para o produto, considerando
também, os aspectos de mercado e negócios.
Uma vez que os aspectos ideais em termos de mercado, produto e tecnologia se encontravam
reunidos, foi possível, a partir deles, a identificação de possíveis produtos de referência para a
aplicação da ER. A análise dos competidores, já realizada na seção de mercado do TRM,
serviu como ponto de partida para a empresa.
Foram utilizadas como principais meios de seleção:
Dimensões de desempenho do produto;
Direcionadores de mercado e negócios;
Características do produto;
Soluções tecnológicas;
Análise dos competidores.
O desenvolvedor realizou diversas pesquisas de campo, incluindo feiras e lojas de material de
construção, tanto no Brasil quanto no exterior. Através disso, buscou-se preencher gaps de
conhecimento em certas áreas e identificar produtos concorrentes que se encaixassem melhor
dentro da análise feita no TRM e, principalmente, aos meios de seleção citados.
Como resultado desta pesquisa, o desenvolvedor identificou apenas um produto concorrente
que preencheu em alguns pontos e chegou o mais próximo em outros no que diz respeito aos
meios de seleção utilizados. Por motivos de confidencialidade ele será definido como produto
de referência B.
O produto de referência B foi identificado no exterior e não é comercializado no Brasil. Ele
encontra-se presente em um mercado com elevada preocupação ecológica evidenciada por
meio de certificações obtidas pelo produto B. Sua concepção é diferente das existentes no
mercado brasileiro, com destaque para eficiência térmica, menor número de componentes,
processo de fabricação e montagem menos complexa.
A partir de sua identificação, tornou-se possível realizar um processo de ER já baseado em
um produto com características avançadas consideradas tanto pelo desenvolvedor quanto
pelos clientes e, a partir disso, iniciar um desenvolvimento de produto com diferencial.
Nos quadros 5.4 e 5.5 serão reapresentadas as dimensões de desempenho do produto, os
direcionadores de mercado e as características do produto identificadas no TRM e quais
aspectos foram atendidos pelo produto de referência. Devido aos motivos de
85
confidencialidade exigidos pela empresa A, as soluções tecnológicas e os direcionadores de
negócios (internos) não podem ser mostrados.
A coluna do quadro denominada de “X” indica se aquele item em específico foi identificado
ou não.
Se o item apresentado estiver marcado com um “X”, significa que ele foi identificado
no produto de referência.
Caso o item esteja marcado com um “N”, significa que ele não foi identificado no
produto de referência e, após a realização da ER, ele foi encaixado como uma nova
característica no produto desenvolvido.
86
Quadro 5.4 – Características de mercado identificadas no produto de referência
1. Dimensões de Desempenho do Produto (Produto A) X
Comentários
Confiabilidade X
O produto de referência possui várias certificações e é comercializado em pa
íses com
legislações rígidas quanto à confiabilidade deste tipo de produto.
Preço/custo benefício N
Devido ao nível socioeconômico dos países em que o produto de referencia é comercializad
o
esta dimensão possui baixa importância.
Segurança X
As certificações do produto de referência e as legislações dos países em que ele é
comercializado auferem segurança aos seus usuários.
Economia X
Devido ao nível socioeconômico dos países em que o produto de referencia é comercializado
esta dimensão restringe-se ao desempenho do produto.
Higiene X
As certificações do produto de referência envolvem aspectos de higiene
Conforto X
Devido ao nível socioeconômico dos países em que o produto de referencia é comercializado
esta dimensão restringe-se ao desempenho do produto e ao seu design.
Facilidade de instalação N
Existem especialistas que fazem a instalação do produto, sendo o mesmo instalado na
construção do imóvel.
Facilidade de uso X
A utilização do produto é simples, sendo necessário discernimento por parte do usuário para sua
utilização.
Sustentabilidade ecológica X
A cultura e o nível educacional dos países no qual o produto de referencia é comercializado
facilitam esta dimensão.
Acessibilidade N
Devido à dimensão territorial e proximidade dos países nas quais o produto de referen
cia é
comercializado, esta dimensão é menos relevante com relação ao Brasil.
Flexibilidade – pode ser usada em dias nublados X
Esta é uma dimensão relevante devido ao clima dos países nos quais o produto é
comercializado.
Adaptabilidade
–
n
ão necessita q
uebrar parede ou azulejo
N
O produto é instalado na construção do imóvel sendo esta dimensão praticamente irrelevante.
2. Direcionadores de Mercado (Externo)
Direcionadores de
mercado (grupo)
Direcionadores constituintes X
Comentários
Instalação
Fácil
de ser instalada
N
Existem especialistas que fazem a instalação do produto, sendo o mesmo instalado na
construção do imóvel.
Adaptabilidade
–
pode ser instalada em
qualquer área sem a necessidade de adaptação
(respeitando as dimensões do produto)
X
Aq
uecimento da água de todos os cômodos da
residência.
X
86
87
Liderança
Desejo de se tornar um dos líderes no setor X
O produto de referência é líder em seu mercado.
Busca pela melhoria
X
O produto de referencia já esta em sua terceira versão em um perí
odo de 5 anos.
Inovação (melhores tecnologias) X
O produto de referência possui algumas partes com concepção diferente das existentes
no mercado.
Pesquisa e desenvolvimento X
A empresa que produz o produto de referência possui outros produtos e busca
concepções diferentes das existentes no mercado.
Apelo visual
X
Dentro da cultura dos países em que o produto de referência é comercializado.
Economia
Menor tempo de retorno sobre o investimento
X
Nos países em que o produto é comercializado os aspectos ecológicos são atributos de
venda, sendo secundários aspectos econômicos.
Maior economia mensal
X
Produto acessível para grande maioria da
população
X
Poder aquisitivo da população permite que o produto de referência seja adquirido em
larga escala (nível socioeconômico) .
Vendas
Pré
-
venda com projeto de instalação
X
Inerente ao produto de referência.
Venda com instalação inclusa
X
Assistência técnica permanente
X
Possibilidade de compra parcelada do produto N
Não é relevante devido ao preço do
produto de referência e ao poder aquisitivo de seus
clientes.
Facilidade de uso
“
User friendly
” (Simples de usar)
X
Indicador de economia N
Flexibilidade (pode ser usada em dias
nublados)
X
Não necessita de chuveiro específico
X
Principal argumento de vendas devido à consciência ambiental dos consumidores.
Ecologicamente
correta
Ecologicamente correta
X
Fonte alternativa de energia X
Produto apoia o desenvolvimento sustentável
X
Produto higiênico
X
87
88
Quadro 5.5 – Características de produto identificadas no produto de referência
Características do Produto
Características
do produto
(grupo)
Características
do produto
(concepções constituintes)
X
Comentários
Praticidade
Misturador externo
;
X
Maior capacidade de armazenamento
;
N
Dispensa válvulas anti-congelamento; X
Item obrigatório do produto de referência devido
às
baixas
temperaturas existentes nos países onde o produto é
comercializado
Permite o uso de tubulação PVC
;
N
Baixo peso dos coletores de energia; N
Formato
e cor compatíveis com os telhados
;
N
Adaptabilidade;
X
Conexão com todos os cômodos da casa. X
O produto de referência é incorporado aos projetos da
residência.
Economia
Utilização de energia solar
;
X
Não utiliza resistência térmica nos reservatórios; N
O produto de referência possui resistência térmica devido ao
clima dos países onde o produto é comercializado
Eficiência energética
;
X
Baixo custo de operação
;
X
Redução no consumo de energia elétrica
;
X
Baixa necessidade de manutenção; X
Baixo custo de aquisição
;
N
Materiais
commodities
.
N
Facilidade de instalação
Dispensa estruturas reforçadas para instalação
;
X
Facilidade de instalação
;
N
Base para o reservatório
;
N
Encaixes na base; N
Tampa para inspeção, montag
em e limpeza
;
X
Flexibilidade na instalação
;
N
Design Plug
-
and
-
play.
N
Serviços de venda
Projeto de instalação; X
Assistência técnica permanente
;
X
Modularização do sistema
.
N
88
89
Higiene
Não ocorre incrustação (calcificação devido à presenç
a
de mineral na água);
N
Tampa para inspeção, montagem e limpeza
;
X
Temperatura do reservatório mata a bactéria
Legionella;
X
Higiênico: permite limpeza
.
X
Facilidade de uso
Fácil de usar
;
X
Praticidade
;
X
Indicador de economia
.
N
Confiabilidade
Não ocorre mistura da água quente com a fria de
maneira indesejável;
N
Proteção mecânica
;
N
Resistência mecânica dos coletores; X
Resistente a fortes correntes de ar
;
X
Controle de alimentação de água fria
.
X
Ecologicamente correto
Não poluente
;
X
Sustentabilidade ecológica
;
X
Utilização de energia solar
.
X
Flexibilidade
Complementação de aquecimento (para dias nublados)
;
X
Controle de potência
.
X
Resistência térmica
Resistência aos raios Ultra Violetas (UV)
;
X
Materiais isolantes; X
Baixa perda de temperatura para o ambiente
;
N
Reservatório térmico; X
Isolamento térmico
.
X
89
90
5.2.1.5 TRM – Mapeamento
Com o que foi obtido nas três seções (mercado, produto e tecnologia), tornou-se possível a
criação do roadmap. É importante ressaltar que o mapa tem início na identificação do produto
de referência (feita em 2005), mas é levado até o ano de 2010, ou seja, ele inclui também, os
aspectos de melhorias tecnológicas, incorporação de características etc. feitas até a data da
presente pesquisa.
Devido à relação estabelecida entre a inserção de tecnologia dentro do produto, pode-se
classificar o propósito deste mapa dentro de planejamento de produto (PHAAL et al., 2001a;
PHAAL et al., 2001b; PHAAL et al., 2004a).
Seu formato foi definido como de múltiplos níveis devido à utilização de quatro níveis:
mercado, produto, tecnologia e outros recursos, permitindo a exploração de cada nível de
forma integrada. O formato em barras também foi adotado, devido à facilidade que o mesmo
proporciona em simplificar e unificar as saídas (PHAAL et al., 2001a; PHAAL et al., 2001b;
PHAAL et al., 2004a). A figura 5.1 apresenta o TRM da empresa A.
91
Figura 5.1 – Technology Roadmap Empresa A
91
92
Legenda:
150 Comp.: 150 competidores;
Ident. Prod. Refer: identificação do produto de referência;
Instalação 20 prod. teste: instalação de 20 produtos de teste;
Incub. INCIT: Empresa incubada na INCIT;
Recebimento Aporte Financ.: recebimento do aporte financeiro dos órgãos de
fomento;
Obrigatório Aquec. Solar: uso obrigatório do aquecimento solar para residências;
Lançam. V 2.0: Lançamento da versão 2.0 do Produto A;
Não utiliza Resist. Térmica: não utiliza resistência térmica.
O desenvolvimento do produto começou no ano de 2005 onde inicialmente foram
identificados 150 concorrentes em potencial com produtos semelhantes.
Após a realização das análises de mercado, produto e tecnologia do TRM, a Empresa A partiu
para a procura de um produto de referência que, depois de identificado, foi denominado
Produto de Referência B. Feito isso, teve início a criação de um anteprojeto contendo o
levantamento e identificação de itens de cada característica do produto e a instalação de 20
produtos teste para a coleta da opinião dos clientes sobre o funcionamento do mesmo. Em
paralelo a essas atividades de mercado e produto, iniciou-se o processo de ER, partindo da
premissa de não utilização de resistência térmica para o aquecimento da água, visando à
economia para os usuários. Realizou-se o mapeamento e a identificação das tecnologias (por
área) e, logo após, o desenvolvimento de suas melhorias.
A abordagem de ER utilizada possuiu integração direta com algumas das atividades descritas
no mapa como o anteprojeto, mapeamento de tecnologias, desenvolvimento de melhorias e
incorporação dos conceitos e encontra-se descrita de forma mais detalhada no tópico 5.2.2.
Durante grande parte do desenvolvimento do anteprojeto não houve recursos para dar início
ao processo produtivo, o que permitiu o foco na solução de problemas e criação de melhorias.
O desenvolvedor ressaltou o fato de que esse período sem recursos permitiu a criação de um
anteprojeto detalhado, que foi utilizado, posteriormente, para o recebimento do aporte
financeiro.
Em maio de 2007, a empresa foi incubada na INCIT. No final do mesmo ano recebeu o
primeiro aporte financeiro e o segundo no final de 2008 permitindo iniciar, de fato, o processo
produtivo e a incorporação dos conceitos. Entre esse período houve um marco importante
com relação a mercado, onde foi definida a obrigatoriedade, em vários municípios, do uso de
aquecimento solar para obras de caráter social. A empresa terceirizou sua assistência técnica e
93
utilizou da otimização computacional nas áreas tecnológicas para o melhoramento de suas
soluções. Houve, também, uma melhoria significativa na geometria do produto, aprimorando
seu design.
A incorporação dos conceitos permitiu o lançamento de um lote piloto no final de 2009, já
considerado pela empresa como a primeira versão do produto. Ao todo foram distribuídas 40
unidades de forma controlada para construtoras, lojas de materiais de construção e clientes em
potencial com o objetivo de identificar mais pontos de melhorias no produto através do
feedback dado pelos usuários. Ainda no ano de 2009 obtiveram-se grandes avanços na área
tecnológica de processo de produção no que diz respeito à automatização do mesmo,
aprimoramentos na área tecnológica de Higiene utilizando recursos mecânicos que impedem a
incrustação de sujeiras no reservatório e facilidade de instalação através da integração de
partes do produto (diminuição do número de componentes). Criou-se, também, um suporte
versátil que melhorou de forma significante a flexibilidade do produto e a sua facilidade de
instalação.
Com a distribuição do lote piloto em 2009, foi possível coletar as opiniões e críticas dos
usuários e, a partir disso, identificar (no início de 2010) três grupos de características do
produto (facilidade de instalação, confiabilidade e resistência térmica) que necessitavam de
retrabalhos, resultando na reincorporação dos mesmos já com melhorias. Nesse período
surgiu uma ameaça com relação à legislação devido a um lobby feito pela indústria, prevendo
a entrada de mais concorrentes no setor, para aumentar o desempenho dos aquecedores além
do mínimo necessário, mas esse fator não impediu o lançamento do produto.
O lançamento da versão 2.0 do produto surgiu junto ao aumento de portfólio dos produtos da
empresa, os quais já possuem seus projetos em andamento. Em paralelo ao lançamento da
nova versão a empresa optou pela terceirização da instalação visando redução de custos.
5.2.2 Engenharia reversa
Feita a identificação do produto referência B, tornou-se possível a realização de um processo
de Engenharia Reversa. As informações e dados presentes neste tópico foram coletadas por
meio de entrevistas e sistematizadas de acordo com o método de ER proposto por Otto e
Wood (1998a).
Da mesma maneira que o TRM da Empresa A, existe nesse tópico a limitação imposta pela
confidencialidade de informações exigida pelo desenvolvedor. Dados como lista de funções,
componentes, requisitos de engenharia, especificações técnicas etc. não puderam ser
apresentados na descrição do processo de ER realizado. No entanto, essa limitação não afeta o
94
resultado do trabalho, uma vez que o foco não é o processo de ER em si, mas a utilização do
TRM como meio de seleção de um produto de referência para a realização de um processo de
ER e as implicações trazidas pela integração entre essas duas técnicas.
Sendo assim, segue uma descrição da ER realizada no Produto de referência B seguindo os
passos propostos por Otto e Wood (1998a).
Etapa inicial: como mencionado no tópico definição e planejamento (Capítulo 5), ao iniciar o
processo de desenvolvimento do Produto A, a Empresa A sentiu a necessidade de identificar e
realizar um processo de ER em um produto de referência, para que seu ponto de partida já
focasse em uma tecnologia consolidada e diferenciada com relação à concorrência.
Seleção do produto de referência: conforme já descrito no tópico 5.2.1.4, através da
realização das etapas de um TRM identificou-se um produto referência denominado Produto
de Referência B.
Análise das necessidades do cliente: a identificação das necessidades dos clientes foi
realizada por meio de 20 entrevistas feitas na região e, também, através da instalação de 20
produtos de teste para uma coleta mais precisa da opinião dos usuários após certo período de
uso. Para a análise, as informações obtidas foram organizadas em forma tabelas e planilhas
dispostas conforme seu caráter. Vale ressaltar que a empresa não partiu do zero com relação a
esse item. As dimensões de desempenho do produto e direcionadores de negócios e mercado
que dá origem as características de concepção do produto (feitas nas duas primeiras seções do
TRM) já levam em consideração as motivações e necessidades do cliente (tal como previsto
por PHAAL et al. 2001a), mas, pelo ponto de vista do desenvolvedor. Com isso, as idéias do
desenvolvedor e dos clientes puderam ser confrontadas, gerando uma lista de necessidades
mais precisa.
Análise de oportunidades do mercado: para obter o financiamento de órgãos de fomento é
obrigatório para as empresas incubadas realizar a análise dos custos de desenvolvimento vs.
receitas futuras esperadas. Como parte do plano de negócios submetido à incubadora,
encontra-se presente uma análise financeira incluindo estrutura de custos, composição dos
preços, análise de sensibilidade sobre demonstrativos de resultados e geração de caixa,
indicadores financeiros, projeção de faturamento, tamanho do mercado alvo e renda média
dos possíveis consumidores. Não foi realizada nenhuma análise de risco, no entanto, a
identificação dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades feitas na parte de mercado
do TRM forneceram aos desenvolvedores uma ideia de quais seriam as dificuldades
enfrentadas.
95
Desmontagem do produto de referência: o produto B foi desmontado e com isso obteve-se
uma BOM (Bill of Materials) dos seus componentes constituintes. Os registros dessa etapa
foram feitos através de fotos do produto desmontado e desenhos CAD de alguns dos
componentes considerados como principais. Realizou-se o mapeamento da tecnologia e
identificaram-se as características de funcionamento, propriedades físicas, materiais utilizados
e uma ideia inicial do processo de manufatura. Foi possível, também, encontrar componentes
de baixa funcionalidade e desnecessários. Essas atividades forneceram aos desenvolvedores
uma base para iniciar as melhorias tecnológicas que seriam incorporadas no produto
desenvolvido.
Análise funcional: a desmontagem do produto forneceu dados suficientes para a criação de
uma lista de funções e sub-funções que o produto em desenvolvimento deveria realizar. Esta
lista foi confrontada com as necessidades dos clientes, priorizando os fatores mais
importantes. O desenvolvedor optou por não criar nenhuma representação (vide figura 3.8
como exemplo) das funções e sub-funções, uma vez que, já estava claro o funcionamento do
produto desenvolvido. As concepções das características do produto obtidas na segunda parte
do TRM complementam essa etapa, já que elas representam o que o produto deve realizar e
possuir já baseado nas necessidades dos clientes, mas do ponto de vista do desenvolvedor.
Sendo assim, da mesma maneira que a análise das necessidades dos clientes, a análise
funcional pode ser confrontada com as características do produto definidas no TRM, gerando
uma lista de funções melhorada.
Formação das especificações técnicas: à partir das necessidades do cliente, obtiveram-se os
requisitos de produto que foram convertidos em requisitos de engenharia. Para isso, cada
função exercida pelo produto teve sua respectiva especificação técnica. Os valores alvo pra
cada especificação tinham como ponto de partida, no mínimo, os atingidos pelo produto de
referência, focando sempre em melhorias. Na execução dessa tarefa, os desenvolvedores
utilizaram de métodos diferentes para cada área, contando com o auxílio de profissionais
especializados nas mesmas. Na seleção do material do tanque térmico, por exemplo, eram
enviadas a um consultor (engenheiro de materiais) as necessidades de desempenho e
restrições (custo, por exemplo) que o mesmo deveria possuir e a solução entregue constituiria
de uma especificação técnica.
Geração dos conceitos: para a geração dos conceitos utilizou-se de brainstormings com o
objetivo de criar possíveis soluções para cada função do produto. Mais de uma solução foi
criada para cada função, de modo que fosse selecionada a mais adequada. Essa etapa possui
ligação com a parte de tecnologia do TRM, já que nela são identificadas opções de tecnologia
96
que possuem o potencial de gerar as funcionalidades do produto. O desenvolvedor realizou
um amplo estudo no que diz respeito à parte de interface com o ambiente, uma vez que essa é
uma das características chave do produto. Foi utilizado, também, um software de simulação
térmica para buscar a redução das perdas térmicas no Produto A. O resultado deste trabalho
de otimização resultou em um novo conceito de placas coletoras, com design e tecnologias
melhoradas com relação ao seu referencial.
Análise morfológica: segundo o desenvolvedor, essa etapa foi realizada de maneira informal,
ou seja, não foi construída a matriz morfológica. No entanto, procurou-se identificar
componentes realizando funções desnecessárias ou repetidas e eliminando os mesmos.
Os resultados obtidos até esse ponto do processo de ER possuem ligação direta com o
anteprojeto realizado pela Empresa A, já que ele possui todas as soluções funcionais e
tecnológicas definidas pela empresa. Após sua finalização, o anteprojeto foi submetido aos
órgãos de fomento para a obtenção de aporte financeiro fundamental para a incorporação dos
conceitos e inicio do processo produtivo.
Incorporação dos conceitos: os conceitos foram incorporados no produto em
desenvolvimento através de tentativa e erro. Para tanto, criaram-se uma série de protótipos
físicos com características e parâmetros diferentes com o objetivo de análise de
funcionamento e experimentação. Com isso, os conceitos incorporados eram analisados,
melhorados ou simplificados com o objetivo de se alcançar uma solução final. O
desenvolvedor destacou que o maior problema enfrentado nessa parte foi quais grupos de
conceitos se encaixavam da melhor maneira e não as soluções tecnológicas em si, que já se
encontravam desenvolvidas e melhoradas. Pode-se observar como reflexo dessa afirmação,
que houve o retrabalho de apenas três características do produto: facilidade de instalação,
confiabilidade e resistência térmica. Sendo assim, a conclusão desta última etapa gerou o
produto final.
97
Capítulo 6 – Análise dos resultados
O presente capítulo é dividido em dois tópicos. No primeiro (tópico 6.1), é feita uma
discussão apresentando os pontos observados referentes à integração entre as técnicas ER e
TRM, o impacto dessa integração nos fatores tecnologia e tempo de desenvolvimento, as
melhorias obtidas no produto desenvolvido, uma comparação entre os fatores identificados no
estudo de caso e o que foi observado na literatura, e as vantagens obtidas pelo TRM sobre o
benchmarking.
No segundo tópico (6.2), apresenta-se a sistematização do uso do TRM como meio de seleção
de um produto referência para a aplicação de um processo de ER e as particularidades
existentes entre estas duas técnicas.
6.1. Discussão
A Empresa A elaborou seu TRM através da utilização de análises de mercado, produto e
tecnologia que se encaixaram na proposta de Phaal et al. (2001a). O objetivo da elaboração
deste roadmap foi à obtenção de informações estratégicas que tornassem possível a
identificação de possíveis produtos de referência para a realização da ER.
O primeiro fato importante a se destacar foi à utilização das três análises iniciais (mercado,
produto e tecnologia) como meio de disponibilização dos fatores de seleção e não do mapa
final em si. O desenvolvedor utilizou as dimensões de desempenho do produto, os
direcionadores de mercado e negócios, as características do produto, as soluções tecnológicas
e da análise dos competidores como meio principal de seleção do produto de referência
(selecionadores).
Apesar de se apresentarem como meios eficazes, os selecionadores por si só não são efetivos
se a empresa não possuir extenso conhecimento do setor onde atua. A análise dos
competidores ajudou nessa tarefa, mas foi importante para a empresa saber “onde” procurar e
“o que” procurar.
O TRM envolve o encadeamento de informações, já que os direcionadores de
negócio/mercado são utilizados para gerar as características de produto que por sua vez, dão
origem às possíveis soluções tecnológicas. Essas soluções foram consideradas pelo
desenvolvedor como chave, devido à ligação existente entre a tecnologia, negócios e produto.
Assim, a escolha do produto de referência foi feita baseada no suporte estratégico oferecido
pelo TRM fornecendo bases para a inovação no que se refere ao desenvolvimento de um novo
produto.
98
Feita a escolha do produto de referência, deu-se início ao processo de ER para a criação do
produto A pela empresa objeto de estudo, onde foi possível a identificação de algumas
particularidades no que diz respeito à integração da ER ao TRM:
A análise das necessidades dos clientes feita no processo de ER pode ser comparada
com as dimensões de desempenho e direcionadores de mercado/negócios obtidos no
TRM, pois ambas levam em consideração o que o cliente deseja, mas de pontos de
vista diferentes: do próprio cliente e do desenvolvedor. Através dessa comparação, foi
possível confrontar as informações resultando em uma lista mais precisa;
A lista de funções gerada na análise funcional do processo de ER foi complementada
pelas características do produto obtidas na segunda parte do TRM. Apesar dessas
características não fornecerem soluções em termos de funcionalidades, elas formaram
um conjunto de concepções de características que o produto deveria possuir baseado
nas necessidades dos clientes, mas do ponto de vista do desenvolvedor. Sendo assim,
elas foram confrontadas com a lista de funções fornecendo resultados melhorados;
Durante a análise de tecnologia do TRM identificaram-se as possíveis soluções
tecnológicas capazes de gerar as funcionalidades do produto. As soluções para cada
função do produto (geração dos conceitos) foram comparadas com as soluções
tecnológicas do TRM resultando conceitos melhorados, concebidos de maneira mais
meticulosa;
Otto e Wood (1998a) propõem na formação das especificações técnicas, a realização
de um benchmarking para definir valores-alvo que o produto desenvolvido deveria
atingir. No estudo de caso apresentado, o produto de referência identificado já possui
um desempenho diferenciado e os valores (em termos de especificações) atingidos
por ele foram considerados como um piso de desempenho para o produto
desenvolvido. Com isso, esperava-se alcançar valores superiores, obtendo-se um
produto com características melhoradas.
No primeiro capítulo, a análise inicial da literatura levou a identificação e destaque de dois
fatores essenciais, no desenvolvimento de produtos (DP), como meios de obtenção de
vantagem competitiva: tecnologia e tempo de desenvolvimento. Após a descrição do caso, foi
possível identificar o impacto da utilização integrada da ER e do TRM nesses dois fatores.
Tecnologia: segundo o desenvolvedor, o TRM foi fundamental para a obtenção de meios de
seleção de um produto de referência de forma estratégica. O ponto de partida baseado na ER
de um produto já com diferenciais em termos de mercado, produto e tecnologia forneceu
meios para um DP de maneira diferenciada. Atualmente, o diretor executivo da Empresa A
99
afirma que o Produto A é superior em diversos quesitos tecnológicos e funcionais no que diz
respeito ao seu produto de referência. Sendo assim, do ponto de vista da empresa, o fator
tecnologia foi suprido de maneira satisfatória. No entanto, é importante ressaltar que a
empresa fabricante do produto de referência B é detentora da tecnologia, e durante o tempo de
desenvolvimento do Produto A, ela pode ter concentrado seus esforços para a criação de
novas soluções, ainda melhores que as inclusas no produto desenvolvido.
Tempo de desenvolvimento: a utilização da Engenharia Reversa foi crucial no que diz
respeito à adaptação e desenvolvimento do Produto A, obtendo resultados finais considerados
excelentes e com redução no tempo de desenvolvimento, que foi quantificada em torno de
seis meses. Segundo o mapa (figura 5.1), o desenvolvimento do produto durou cerca de cinco
anos, o que leva a concluir que seis meses é uma redução relativamente baixa se comparada
ao tempo total. No entanto, como já mencionado no Capítulo 5, a empresa passou por um
longo período com falta de recursos (cerca de três anos), de 2005 ao final de 2007
(recebimento do primeiro aporte financeiro) e do final de 2007 ao final de 2008 (segundo
aporte financeiro). Com isso, o período de redução de seis meses se torna mais significativo
se for considerado o fato de que a incorporação dos conceitos e o processo produtivo duraram,
de fato, dois anos. Vale ressaltar que a parte de incorporação dos conceitos foi feita através de
tentativa e erro com a utilização de protótipos, fato que contribuiu para o aumento do tempo
de desenvolvimento.
Através de análises comparativas com o produto de referência B, o desenvolvedor foi capaz
de quantificar melhorias em outros fatores considerados como importantes para o produto
desenvolvido. Os valores presentes na tabela 6.1 apresentam as melhorias obtidas em termos
de redução ou aumento, em porcentagem, em relação ao produto de referência B. Alguns
valores foram estimados pelo desenvolvedor, devido à ausência da realização de testes
formais para a confirmação dos dados. No entanto, estes testes estão programados para serem
realizados.
100
Tabela 6.1 – Melhorias obtidas no produto A
Características do Produto A
Melhorias (%)
Custos de produção
Redu
ção de 18%
Preço de venda
Redução de 15%
Custos de instalação
Redução de 30%
Tempo de instalação
Redução de 30%
Custos de manutenção
0%
Economia de energia elétrica
0%
Adaptabilidade
Aumento de 25% (Estimado)
Capacidade do tanque térmico
0%
Peso d
o produto
Redução de 22%
Perda de temperatura para o ambiente
0% (Estimado)
Eficiência dos coletores
Aumento de 15%
Isolamento térmico (produto como um todo)
Aumento de 0%
Perda de temperatura do coletor para o ambiente
Redução de 22%
Como já mencionado no presente tópico, as características de desempenho do produto de
referência serviram como um piso para o produto desenvolvido. Pode-se observar que na
tabela 6.1 existem quatro fatores que apresentaram 0% de melhorias. Isso significa que o
desempenho atingido pelo produto desenvolvido foi, no determinado fator, igual ao produto
referência.
No tópico 3.7 foi discutida a utilização do benchmarking como uma forma de escolha do
produto de referência para a ER e algumas barreiras referentes ao mesmo. No quadro 6.1
foram reapresentados os problemas relativos ao benchmarking e uma comparação com o
comportamento tomado pelo TRM. É importante ressaltar que essa comparação se encaixa
somente no que diz respeito ao contexto da presente pesquisa, uma vez que, o TRM e o
benchmarking são abordagens com objetivos diferentes.
101
Quadro 6.1 – Comportamento do TRM frente aos problemas apresentados pelo benchmarking
Benchmarking Technology Roadmapping
Refinamento na análise dos dados (COLLINS et
al., 2006).
Os
dados
passam
por três an
á
lises (mercado,
produto e tecnologia) de forma sistemática. Isso
garante a sua análise detalhada resultando na
obtenção das tecnologias chave. Esses passos
realizados na aplicação do TRM garantem uma
análise de dados refinada.
Co
mo pode ser provado que as
práticas úteis
identificadas são realmente as melhores?
(COLLINS et al.,2006).
Como já mencionado neste capítulo, as
tecnologias identificadas foram consideradas
chave. Sendo assim, dentro do contexto de
aplicação do TRM, essas tecnologias podem ser
consideradas como as “práticas úteis”, pois
fornecem as melhores soluções (do ponto de vista
da empresa).
Dificuldade das empresas em definir o que são as
práticas úteis de forma mais precisa e depois
identificá-las (MAIRE et al., 2005).
Identificação de dados de comparação (HINTON
et al., 2000).
Para a sua identificação foi utilizado o
conhecimento da empresa com relação ao setor
em que ela atua aliada a uma análise dos
competidores que já faz parte das atividades de
mercado TRM.
A análise do caso através da realização de entrevistas, análise documental e observação
permitiram a identificação de outros pontos importantes relativos ao PDP em EBTs e à
utilização do TRM e da ER. Dessa maneira, foi possível comparar esses pontos com um
padrão (literatura pesquisada) garantindo dessa forma, a validade interna da pesquisa (YIN,
2001). Para tanto, foi criado um quadro (quadro 6.2) com a seguinte estrutura:
Fatores identificados: relativos à utilização de cada abordagem;
Fonte de coleta de dados: tipo de fonte pelo qual o fator foi identificado;
Comparação com a literatura: apresenta alguns dos autores citados no presente
trabalho que fazem menção ao fator identificado.
102
Quadro 6.2 – Fatores identificados e comparação com a literatura
Fatores identificados
Fonte de coleta de dados
Comparação com a literatura
(Autores)
Documental
Entrevista
Observação
Engenharia Reversa
Adaptação do produto
X
Lee e Woo (1998); Mury (2000); Mury e Fogliatto (2001);
Sokovic e Kopac (2006); Bagci, (2009)
Diminuição no tempo de desenvolvimento
X
March
-
chordà (2002); Lankegark e Hultink (2005); Afonso
et al. (2008); Yeh et al. (2010); Valle e Vázquez-Bustel
(2009); Lee e Wong (2010); Chen et al. (2010)
Aprendizado sobre a tecnologia concorrente
X
T
rott e Hoecht (2007)
Fonte de informações para inovações
X
X
Lastres (1996)
Aplicação de melhorias
X
X
Ingle (1994);
Otto e Wood (1998a)
; Otto e Wood (1996)
Criação de modelos CAD
X
Yuan
et al.
(2001); Bradley e Curri (2005); Yoon
et al.
(2005); Yao (2005); Gao et al. (2006); Bagci (2009)
Auxílio na conquista de uma posição no mercado
X
Dias (1998); Mury (2000); Santos e Luz (2007)
Foco nas necessidades dos clientes e do mercado
X
Otto e Wood (1998a); Otto e Wood (1998b)
Produto final c
om valores de desempenho baseados
em produtos concorrentes já consolidados
X
Otto e Wood (1998a); Otto e Wood (1998b)
Technology Roadmapping
Integração de negócios, produto e tecnologia
X
X
X
Phaal
et al.
(2001a); Phaal
et al.
(2004a)
Suporte estratégico
X
Probert e Radnor (2003); Kim
et al.
(2009); Blismas e
Wakefield (2010)
Planejamento do produto combinado com tendências
tecnológicas
X X
Kappel (2001)
Identificação de
gaps
X
Phaal
et al.
(2001a);
Gindy
et al.
(2006)
Fonte de informaçõe
s mercadológicas, de produto e
tecnológicas
X
Phaal et al. (2001a); Phaal et al. (2004a)
Foco na importância da inserção de
t
ecnologia no
produto desenvolvido
X X
Mcgrath e Gilmore (1995); Lankegark e Hultink (2005); Liu
e Ozer (2009); Lee e Wong (2010); Juehling et al. (2010)
Identificação de soluções tecnológicas chave
X X
Phaal et al. (2001a); Albright e Kappel (2003)
Análise dos competidores
X X
Phaal et al. (2001a); Albright e Kappel (2003)
PDP
Exploração de tecnologias
X
X
X
Ng (2006)
Atendimento das necessidades dos clientes
X X X
Jugend et al. (2005)
Produto com alto valor agregado
X
X
Ng (2006)
102
103
Pelo mapa descrito na figura 5.1, observa-se que após a incorporação dos conceitos e
distribuição do lote piloto houve o retrabalho de apenas três características do produto:
facilidade de instalação, confiabilidade e resistência térmica. Isso mostra que o ponto de
partida do DP baseado em um referencial diferenciado, mais as melhorias desenvolvidas,
permitiu a obtenção de um produto mais avançado e com baixa taxa de retrabalhos.
Segundo o desenvolvedor, o produto final obtido, é de maneira geral, superior
tecnologicamente no que diz respeito a sua referência. A utilização do TRM como suporte
estratégico e base para a identificação de tecnologias chave permitiu a criação de um produto,
com auxílio da ER, com tecnologia avançada obtidas através do desenvolvimento de
melhorias baseadas nas necessidades do mercado e do cliente.
A integração dessas duas técnicas proporcionou, também, o fortalecimento do produto final
cujo sucesso é essencial para a manutenção da empresa que, durante o desenvolvimento do
Produto A, possuía apenas um produto em seu portfólio. Os novos produtos ainda se
encontravam em fase de desenvolvimento.
6.2 Sistemática proposta
A partir da descrição do estudo de caso realizada no tópico 5.2, foi elaborada uma
sistematização do uso do TRM como meio de seleção de um produto referência para a
aplicação de um processo de ER (figura 6.1).
Figura 6.1 – Sistemática de aplicação do TRM integrado a ER
104
Construindo a análise das partes de Mercado, Produto e Tecnologia presentes no T-Plan
proposto por Phaal et al. (2001a) obtêm-se selecionadores os quais, juntamente com o
conhecimento da empresa em relação a seu setor de atuação, fornecem meios de identificar,
dentro do mercado, produtos que podem servir como referência para o início de um PDP.
Para que o produto selecionado seja um referencial adequado ele deveria se encaixar ou
chegar o mais próximo possível dos requisitos impostos pelos selecionadores.
Selecionado o produto de referência, inicia-se um processo de ER que possibilita o
mapeamento e identificação de tecnologias e o desenvolvimento de melhorias.
Os valores de desempenho obtidos no produto de referência são encarados como pré-
requisitos mínimos, ou seja, para o desenvolvimento de um produto considerado melhor, a
empresa busca valores-alvos superiores aos da referência.
A integração dessas duas técnicas permitiu identificar ligações entre as atividades realizadas
no TRM e as fases da ER (Figura 6.2).
Figura 6.2 – Ligações entre o TRM e a ER
No presente trabalho, foram utilizados para a sistematização dos dados o T-Plan de Phaal et
al. (2001a) e a ER de Otto e Wood (1998a) devido a sua maior adequação ao caso, fato que
foi confirmado através do protocolo de pesquisa (Apêndice A). No entanto, nada impede que
outras abordagens de TRM e ER sejam utilizadas, contanto que certos requisitos sejam
atingidos por parte do TRM para que seja possível a obtenção de selecionadores que forneçam
informações adequadas e necessárias para a identificação do(s) produto(s) de referência.
105
6.3 Opinião do desenvolvedor
O TRM teve papel estratégico no que diz respeito à identificação do produto de referência e
na obtenção de aspectos estratégicos relacionados a mercado, produto e tecnologia. Através
de sua atuação, obteve-se as soluções tecnológicas chave focando nas características
mercadológicas e do produto, sempre com o pensamento no cliente e suas necessidades.
A ER, além de diminuir o tempo de desenvolvimento, permitiu o entendimento da tecnologia
do produto de referência e como conseqüência, seu aprimoramento e a obtenção do domínio
da tecnologia por parte da Empresa A. A partir desse domínio foi possível, também,
desenvolver novos produtos que farão parte do portfólio da empresa.
Segue o depoimento do Diretor Executivo da Empresa A:
“Aprender com o que já existe e desenvolver a tecnologia correta é uma decisão difícil e
crucial para pequenas empresas de base tecnológica. O TRM auxilia na visualização e
comunicação das estratégias da empresa contribuindo para o processo decisório e
auxiliando na captação de recursos de órgãos de fomento. Focar o mercado, a tecnologia e o
produto são essenciais para a priorização de nossas ações. Muitas vezes os produtos
concorrentes são totalmente diferentes dos que estamos pensando em desenvolver, mas
possuem as tecnologias chave. Outra contribuição do TRM é tirar a miopia de buscar, como
produto de referência, apenas os produtos semelhantes aos nossos concorrentes potenciais.
Ele identifica a tecnologia que nos interessa. Além disso, permite listar as características do
produto de referência alinhado com nossos interesses estratégicos.”
Identifica-se neste depoimento a importância da tecnologia no desenvolvimento de produtos
de pequenas empresas de base tecnológica e a contribuição do TRM para o processo
decisório. A proposta de integração permite identificar e priorizar, se maneira sistematizada,
as características para seleção do produto de referência.
“No desenvolvimento do TRM a etapa que despendeu menos esforços foi à identificação do
mercado. Acredito que apesar da importância do mercado, informações sobre o mesmo são
obtidas com relativa facilidade se comparado a tecnologia, no nosso caso muita engenharia.
Devido à proposta de um produto inovador, a solução tecnológica do produto desdobrou-se
em grandes esforços por parte da empresa para a busca de soluções e posterior otimização
do produto.”
Identifica-se na fala do gestor as dificuldades para identificação e seleção da tecnologia no
desenvolvimento do produto. Bem como a facilidade de obtenção de informações de mercado.
106
“Na aplicação da ER as dificuldades foram: selecionar o produto de referência; gerar e
incorporar os conceitos. O ciclo básico projetar-testar-aperfeiçoar foi realizado várias vezes.
Penso que quanto melhor for à escolha do produto de referência, menos recursos serão
necessários para as demais fases”.
O desenvolvedor enfatiza a seleção do produto de referência, foco principal desta proposta.
“Na análise dos competidores todos os produtos possuem diferenciais tais como preço,
facilidade de montagem e rendimento. Decidir o que queremos que o nosso produto tenha
(suas características) e, principalmente, o que não queremos estabelece para o grupo a
decisão do que deve ser priorizado, o que é essencial e o que é importante. Nenhum produto
pode ser bom em tudo, é preciso definir seu diferencial. Neste sentido a integração do TRM
com a ER resulta em economia de recursos e rapidez no desenvolvimento do produto.”
Na opinião do desenvolvedor o modelo proposto contribui para redução do tempo de
desenvolvimento de produtos e na economia de recursos.
“O problema que vejo da junção das técnicas TRM e ER é que elas trazem consigo um
aparato de outras ferramentas que, se desenvolvidas conforme os pressupostos teóricos fazem
com que a empresa desperdice seus recursos em sua aplicação. O importante é definir o que
queremos de informação para nos auxiliar no processo decisório e sempre questionarmos se
a aplicação da teoria esta realmente nos levando aos resultados que precisamos se não
estamos desperdiçando nossos esforços. Para isso é preciso definir o que se quer e conhecer
os métodos, suas contribuições e limitações. Penso que a orientação de pessoas experientes,
mas não “bitoladas”, é de extrema importância. Eu possuo uma natureza critica e sei muito
bem o que quero, assim sempre questiono se na verdade os meus esforços estão sendo bem
aplicados. Tenho um produto para desenvolver e muito trabalho a fazer. Aplicar técnicas de
gestão só tem sentido se me ajudarem na parte técnica. A descrição das decisões da empresa
baseadas em seu negócio são muito bem retratadas pelo TRM.”
Verifica-se no relato do desenvolvedor que a sistemática de integração do TRM com a ER
necessita primeiramente da definição dos objetivos por parte da empresa e do domínio das
duas técnicas bem como as ferramentas de suporte. Estas competências podem ser obtidas
pela empresa por meio de capacitações e orientação de especialistas.
107
“Apesar de a ER nos ajudar, é importante destacar que sem pessoas com conhecimento
técnico e com a orientação correta acabamos simplesmente copiando, quando na verdade
queremos entender e aperfeiçoar. Isso não é tão trivial quanto parece na teoria. Depois de
identificar produtos de referência agimos como verdadeiros detetives tentando descobrir
como as coisas funcionam e depois, tentamos aperfeiçoar. É um ciclo interativo de projetar-
testar-aperfeiçoar, onde o conhecimento técnico e a aplicação de ferramentas adequadas (no
nosso caso muita simulação computacional e confecção de protótipos) demonstram ser a
formula para obtenção de bons resultados. Ao saber o que se quer e tomando decisões de
maneira rápida e correta, roda-se menos vezes o ciclo projetar-testar-aperfeiçoar. Encontrar
mão de obra com conhecimento técnico disponível é muito difícil e manter ainda mais.”
Destaca-se o conhecimento técnico como fundamental para o desenvolvimento de tecnologia
e as dificuldades da pequena empresa em acessá-la e retê-la.
Sintetizando a analise do desenvolvedor verifica-se a contribuição da integração do TRM com
a ER no sentido de colaborar com o processo decisório, com ênfase na tecnologia, que no
caso foi de difícil identificação e seleção. Destaca-se a contribuição da sistemática para
seleção do produto de referência, resultando na redução do tempo de desenvolvimento e na
economia de recursos. Porém fazem-se necessários conhecimentos de TRM e da ER, bem
como profissionais na empresa capazes de desenvolver a tecnologia.
108
Capítulo 7 – Conclusão
O capítulo 7 apresenta as considerações finais do trabalho, os resultados obtidos pela
integração entre o TRM e a ER, as vantagens competitivas do produto A bem como suas
limitações e a pergunta de pesquisa apresentada no tópico 1.1 é respondida (tópico 7.1).
No tópico 7.2, são feitas recomendações para trabalhos futuros.
7.1 Conclusão
A partir da utilização do TRM e de seu suporte estratégico, foi possível integrar negócios,
mercado, produto e tecnologia, fornecendo condições a Empresa A de utilizar as informações
oriundas do roadmap para estabelecer critérios para seleção de possíveis produtos de
referência para a realização de um processo de ER. Verifica-se assim que o TRM, apesar de
mais trabalhoso, possui potencial de minimizar os problemas existentes na aplicação do
benchmarking.
A integração dessas duas técnicas permitiu um PDP já baseado em um produto consolidado
no mercado e com o diferencial identificado pelo TRM. A utilização da ER propiciou à
identificação de melhorias resultando em um Produto A com tecnologias e características
funcionais avançadas quando comparadas ao seu referencial. Isso possibilitou que a Empresa
A introduzisse seu produto no mercado com maior segurança, correndo menos risco no que
diz respeito à aceitação do mercado consumidor, já que sua criação foi baseada em um
produto já existente. Essa diminuição do risco se tornava ainda mais importante frente à
existência de apenas um produto no portfólio da empresa, o que ligava diretamente o sucesso
do Produto A com a continuidade da empresa no mercado.
No que diz respeito aos fatores tecnologia e tempo de desenvolvimento, a integração dessas
duas técnicas resultou na obtenção de tecnologias chave através do TRM, que foram
melhoradas de maneira dinâmica pela utilização da ER. Ela propiciou a adaptação,
identificação de melhorias e diminuição no tempo de desenvolvimento do Produto A em seis
meses. Dessa maneira, ambos os fatores foram, do ponto de vista da empresa, obtidos de
maneira satisfatória.
Como conseqüência dos avanços tecnológicos obtidos no produto desenvolvido, outros
fatores importantes alcançaram melhorias significativas tais como custos de produção, preço
de venda, custos de instalação, tempo de instalação, adaptabilidade, peso do produto,
eficiência dos coletores e perda de temperatura para o ambiente (vide tabela 6.1). Isso prova,
de maneira quantitativa, os resultados positivos trazidos pela integração das duas técnicas.
109
Após a análise detalhada dos dados realizadas no Capítulo 6, foi possível responder a
pergunta de pesquisa apresentada no tópico 1.1:
Como o TRM pode auxiliar na seleção do(s) produto(s) de referência a ser(em) objeto(s)
de ER?
Através das seções de mercado, produto e tecnologia do TRM (detalhadas nos tópicos 4.4 e
5.2) obtiveram-se os denominados selecionadores. Esses selecionadores constituem-se das
dimensões de desempenho do produto, direcionadores de mercado e negócios, características
do produto, soluções tecnológicas e da análise dos competidores. Essas informações, aliadas
ao conhecimento que a empresa possui do setor onde atua, fornecem meios para a seleção de
um produto de referência que possua as características mercadológicas, de produto e as
tecnologias-chave identificadas no TRM. Encontrado o produto de referência, inicia-se um
processo de ER já baseado em um produto diferenciado e consolidado resultando em um
processo de desenvolvimento do novo produto com foco nas necessidades do cliente, do
mercado, com tecnologias e funcionalidades avançadas e melhoradas no que diz respeito ao
seu referencial.
A vantagem sustentável obtida pela empresa por meio do produto A é relativa, pois a empresa
fabricante do produto de referência e outras empresas detentoras de tecnologia podem
desenvolver novos produtos superiores tecnologicamente ou inovadores e introduzi-los no
mercado, tornando o produto A obsoleto. No entanto, para EBTs que estão iniciando sua
entrada no mercado com poucos recursos e know-how, a utilização integrada de técnicas como
o TRM e a ER permitem o aprimoramento de seu PDP, a redução no tempo de
desenvolvimento de seus produtos e o aprendizado sobre mercado, produto e tecnologias
concorrentes, fornecendo os meios para a criação de um novo produto com características
avançadas e com condições para enfrentar o mercado concorrente e sua dinamicidade.
O desenvolvimento de produtos por meio da ER e TRM propiciou a Empresa A domínio
tecnológico de produto e processos. Devido às melhorias incorporadas no novo produto este
passou a ser referência no mercado nacional, assim a empresa que originalmente utilizou-se
de estratégia de imitação, estabeleceu-se como inovadora. Neste sentido o TRM orienta a
evolução de seus produtos e tecnologias.
7.2 Recomendações para trabalhos futuros
Como recomendações para a continuação desse trabalho pode-se sugerir:
A realização de mais estudos de caso para refinar os resultados e aprimorar a
sistemática identificada;
110
A realização de uma pesquisa-ação para confirmação da eficácia da sistemática
identificada.
111
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ENGINEERING CONFERENCE, 2005, Vol. 1, 2005, p. 297-301.
121
Apêndice A
PROTOCOLO DE PESQUISA
Análise da Utilização do Technology Roadmapping como meio de Seleção de Produto de Referência para a Engenharia Reversa
Pesquisa de Campo – Dissertação de Mestrado
Método de pesquisa
: Estudo de caso
Técnicas de coleta de dados:
Analise documental: analise dos documentos da empresa como meio de coleta de informações e base de comparação com o que foi obtido nas entrevistas.
Entrevistas semi-estruturadas: realizadas durante as visitas a empresa desenvolvedora do objeto de estudo. Total de visitas: 3, com duração de 60 minutos cada. As
questões (abaixo) são relativas ao Technology Roadmap desenvolvido para a seleção do produto de referência e ao processo de Engenharia Reversa realizada no
produto de referência.
Observação.
Respondentes/informantes: Diretor Executivo da Empresa A
Objetivo geral do trabalho:
Analisar o uso do TRM como meio de seleção do produto de referência para a aplicação da Engenharia Reversa.
Objetivos específicos:
Identificar o impacto da utilização conjunta dessas duas técnicas nos fatores Tempo de desenvolvimento e Tecnologia;
Sistematizar a utilização do TRM como meio de seleção de produto(s) de referência para aplicação da ER.
Technology Roadmapping
(TRM)
1. Etapa inicial
1.1. Quais foram
às necessidades que levaram a construção de um
roadmap
?
1.2. Qual foi o tipo de
roadmap
utilizado?
2. Mercado
2.1. Como foram identificadas as dimensões de desempenho do produto em desenvolvimento?
2.2. Como foram identificados os direcionadores de m
ercado e negócios?
2.3. Como foi feita a análise dos competidores?
2.4. Como foi organizada a segmentação do mercado?
2.5. Foi feita alguma análise da posição estratégica da empresa em termos de ameaças, pontos fortes e fracos?
2.6. Quais são os
ga
ps
de conhecimento nesse tópico?
2.7. Quais foram às atividades realizadas para preencher esses
gaps
?
2.8. Quais são as áreas que necessitam de trabalhos futuros?
3. Produto
3.1. As concepções das características do produto levaram em conta as dimens
ões de desempenho?
3.2. Como foram priorizadas as possíveis concepções do produto?
3.3. Foram consideradas estratégias de produto alternativas para satisfazer os direcionadores de mercado e negocio? Quais?
3.4. Criou
-
se uma curva de experiência?
3.5. Foi feito um plano de evolução do produto?
3.6. Quais são os
gaps
de conhecimento nesse tópico?
121
122
3.7. Quais foram às atividades realizadas para preencher esses
gaps
?
3.8. Quais são as áreas que necessitam de trabalhos futuros?
4. Tecnologia
4
.1. Como foram identificadas as soluções tecnológicas do produto?
4.2. Como foram priorizadas as possíveis soluções tecnológicas?
4.3. Foi realizada alguma análise de custos?
4.4. Quais são os
gaps
de conhecimento nesse tópico?
4.5. Quais foram às
atividades realizadas para preencher esses
gaps
?
4.7. Quais são as áreas que necessitam de trabalhos futuros?
5. Mapeamento
5.1. Qual foi o formato do
roadmap
adotado?
5.3. As partes de Tecnologia, Mercado e Produto foram ligadas em um mesmo mapa ou d
ispostas em mapas separados?
5.3. De que forma foi montada a linha do tempo?
5.4. Quais foram os eventos mais importantes (marcos) na parte de negócios e mercado? Quando aconteceram?
5.5. Quando foi lançado o produto? Ele possui mais de uma versão?
5.6. De que modo, dentro da linha do tempo, ocorreu a evolução individual das características de produto?
5.7. Para as características do produto, quais foram às respostas tecnológicas (por área)?
5.8. A empresa utilizou
-
se de outros recursos como, po
r exemplo, a terceirização de serviços?
5.9. Foi criado um mapa de risco?
6. Resultados
6.1. Os resultados obtidos no
roadmap
foram satisfatórios?
6.2. Foi possível a identificação das tecnologias chave?
6.3. Foi possível identificar produtos con
correntes que serviram de referência para a empresa?
Engenharia Reversa (ER)
1. Etapa inicial
1.1. Quais foram às necessidades que levaram a aplicação da ER?
2. Seleção do produto
de referência
2.1. Como foi feita a seleção do(s) produto(s) de referênc
ia?
2.2. Qual/quais foi/foram o(s) produto(s) selecionado(s)?
3. Análise das
necessidades do cliente
3.1. Como foi realizado o levantamento das necessidades dos clientes?
3.2. Quais foram os métodos utilizados (questionários,
focus groups
, entrevistas
dirigidas)?
3.3. Como foram organizadas essas informações?
3.4. Como as informações foram analisadas?
4. Analise de
oportunidades do
mercado
4.1. Foi feita alguma análise dos custos de desenvolvimento vs. receitas futuras esperadas?
4.2. Foram con
sideradas as variações financeiras ao longo do tempo?
4.3. Foi realizada alguma análise de risco?
4.4. Quais foram às atitudes tomadas com relação aos riscos encontrados?
5. Desmontagem do
produto de referência
5.1. O(s) produto(s) de referência fo
i/foram desmontado(s)?
5.2. Foi criada alguma espécie de listagem dos materiais constituintes do(s) produto(s) de referência (BOM, por exemplo)?
5.3. Foram realizadas outras espécies de registros (Fotos, desenhos CAD)? Quais?
122
123
5.4. Foi realizada alg
uma análise dos componentes constituintes do produto de referência (funcionamento, processo de manufatura,
propriedades físicas)?
5.5. Identificou
-
se algum/alguns componente(s) desnecessário(s) ou de baixa funcionalidade?
6. Análise funcional
6.1. Os
dados obtidos na desmontagem do produto de referência forneceram uma lista de funções?
6.2. Essa lista de funções foi confrontada com as necessidades dos clientes?
6.3. Foi realizada uma priorização dos fatores mais importantes?
6.4. Foi criada al
guma listagem ou representação das funções e sub
-
funções que o produto em desenvolvimento deve realizar?
7. Formação das
especificações técnicas
7.1. Foi feito algum levantamento dos requisitos do produto em desenvolvimento?
7.2. Como esses requisitos
foram convertidos para requisitos de engenharia?
7.4. Cada função que o produto em desenvolvimento deve realizar possui sua especificação técnica?
7.4. Foi utilizado algum método ou técnica para priorizar as funções (QFD, por exemplo)? Quais?
8. Geração dos
conceitos
8.1. Todas as funções do produto em desenvolvimento possuem sua solução?
8.2. Existe mais de uma solução para cada função?
8.3. Foram levadas em consideração as interfaces do produto em desenvolvimento com o ambiente?
8.4. Foi
utilizada alguma técnica para a geração dos conceitos (
brainstorming
, por exemplo)?
9. Análise morfológica
9.1. Realizou
-
se alguma espécie de análise morfológica, com o objetivo de identificar componentes realizando funções desnecessárias ou
repetidas?
9.2. Foi utilizado algum método (matriz morfológica, por exemplo)?
10. Incorporação dos
conceitos
10.1. Como os conceitos foram incorporados no produto em desenvolvimento?
10.2. Algum/alguns conceito(s) sofreu/sofreram alguma espécie de simplificação
?
10.3. Foi utilizada alguma técnica para realizar essa(s) simplificação/simplificações (DFM, por exemplo)?
10.4. Foi feita alguma análise de como o produto ira funcionar (modelos virtuais e protótipos físicos, por exemplo)?
11. Resultados
11.1. Os
resultados (produto final) obtidos foram satisfatórios?
11.2. A ER foi um passo importante na adaptação e desenvolvimento do novo produto?
11.3. A ER ajudou na diminuição do tempo de desenvolvimento do novo produto?
123
124
Apêndice B
Ano Autores
Método base de ER
(utilizado ou citado)
Necessidades que levam a
aplicação da ER
Seleção do
produto referência
Comentários
1996
LAI, J. Y.; LU, C. Y. Não menciona (N/M) N/M N/M
A ER foi utilizada para melhorar a
geometria de superfícies.
OTTO, K. N.; WOOD, K. L. Proposto. Evolução. Benchmarking -
1997
YAU, H. T. N/M N/M N/M -
YAU; H. T., CHEN; J. S. N/M
Suavização de regiões complexas
em modelagem 3D.
Não aplicável
(N/A)
-
CHEN, Y. H.; NG, C. T. Método genérico.
Recuperação de dados técnicos,
digitalização de uma parte física.
N/A -
CHANDRU, V.; MANOHAR, S. Método genérico. N/M N/M
Usa a ER para estimar erros no
protótipo.
1998
OTTO, K. N.; WOOD, K. L.
Método de Otto e Wood
(1998b).
Evolução. Benchmarking -
DIAS, A. B. N/M
Recuperação de dados técnicos,
reparos, modernização.
N/M -
LIN, A. C.; CHEN, C. Método genérico.
Criação de modelos CAD
para
peças que não possuem esse tipo
de registro.
N/A -
DALTON, G. N/M N/M N/M -
MOTAVALLI, S. Método genérico. N/M N/M -
BRADLEY, C. Método genérico. N/M N/M -
LEE, K. H.; WOO, H. Método genérico. Recuperação de dados técnicos. N/M -
1999
KIM S. W.; CHOI, Y. B.; OH, J. T. N/M N/M N/M -
124
125
Ano
Autores
Método base de ER
(utilizado ou citado)
Necessidades que levam a
aplicação da ER
Seleção do
produto referência
Comentários
1999
FISCHER, A.; PARK, S. N/M
Reprojeto e melhorias de
produto.
N/A
A ER foi utilizada para detalhar com
melhor aproximação toda a superfície
de determinados produtos.
THOMPSON, W. B.; OWEN, J. C.;
St GERMAIN, H. J.
N/M N/M N/M -
2000
LEE, K. H.; WOO, H. N/M Criação de modelos CAD. N/A
Aplicou-se a ER em modelos de
prototipagem.
CHRISTENSEN, J.;
BANDYOPADHYAY, A.
Método genérico. N/A N/A -
CHEN, L.; LIN, G. C. I. Método genérico. N/M N/M
A ER foi utilizada para reconstruir os
modelos matemáticos geométricos de
lâminas de turbinas.
2001
LEE, K. H., WOO, H., SUK, T. N/M N/M N/M -
MURY, L. G. M; FOGLIATTO, F.
S.
Método de Otto e Wood
(1998a).
Desenvolvimento e/ou adaptação
de produtos.
Benchmarking. -
2002
SON, S.; PARK, H.; LEE, K. H. N/M N/M N/M -
2003
MAVROMIHALES, M.; MASON,
J.; WESTON, W.
Método genérico. N/M N/M
A ER foi utilizada para melhorar a
geometria dos modelos.
PAGE, D.; KOSCHAN, A.; SUN,
Y.; ABIDI, M.
Método genérico. N/M N/M
Possui exemplos, mas não apresenta
justificativa da utilização da ER.
ZHANG, Y. Método genérico.
Criação de modelos CAD para
peças que não possuem esse tipo
de registro e inspeção
N/A -
125
126
Ano
Autores
Método base de ER
(utilizado ou citado)
Necessidades que levam a
aplicação da ER
Seleção do
produto referência
Comentários
2003
YAXIONG, L.; DICHEN, L.;
BINGHENG, L.; SANHU, H.; LI,
G.
Definição geral. N/A N/A Aplicação da ER na área medica
2004
YINGJIE, Z. e LILING, G. N/M N/M N/M -
2005
YOON, G., HEOL, Y., CHO, M. e
SEO, T.
Método genérico. N/M N/M -
YAO, A.W.L. Método genérico. N/M N/M -
BRADLEY, C.; CURRI, B. Método genérico.
Reparo, criação de modelos
CAD, recuperação de dados
técnicos, criação de superfícies.
N/M -
2006
GAO, J., CHEN, X., ZHENG, D.,
YILMAZ, O.; GINDY, N.
Método genérico. Criação de modelos CAD. N/A
Utiliza a ER na restauração da
geometria de uma parte digitalizada.
FERREIRA, J. C.; SANTOS, E.
MADUREIRA, H.; CASTRO, J.
N/M N/M N/M -
SOKOVIC M.; KOPAC, J. Método genérico.
Falta de dados técnicos, criação
de protótipos, reprojeto.
N/A -
2007
CHANG, M.; SANG, C. P. Método genérico. N/M N/M
Possui um exemplo, mas não
apresenta justificativa da utilização da
ER.
2008
GARCIA, M. J.; BOULANGER, P.;
HENAO, M.
Método genérico. Otimização estrutural. N/A -
2009
BAGCI, E. Método genérico
Reprojeto, recuperação de
produto/partes quebrados.
N/M
Possui exemplos de aplicação da ER
para recuperação de produto/partes
quebrados.
126
127
Ano
Autores
Método base de ER
(utilizado ou citado)
Necessidades que levam a
aplicação da ER
Seleção do
produto referência
Comentários
2009
TSAI, Y.; HUANG, C.; LIN, K.;
LAI, J.; UENG, W.
N/M N/M N/M -
ZHU, G.; ZHOU, T.; ZHOU, J. Método genérico. N/M N/M
Possui um exemplo mas não
apresenta justificativa da utilização da
ER.
PARK, S. C.; CHANG, M. Método genérico.
Criação de modelos CAD de
peças que não possuem o
mesmo.
N/A
Possui exemplos mas não apresenta
justificativa da utilização da ER.
RAJNA, T.; HEROLD, F.;
BAYLARD, C.
Método genérico. Obtenção de modelos CAD. N/A
A ER foi aplicada para obter modelos
CAD para testes de colisão e
deformação.
BARBERO, B. R. Proposto.
Geração de modelos CAD e
recuperação de dados técnicos.
N/A -
2010
PANCHETTI, M.; PERNOT, J.;
VÉRON, P.
N/M
Criação de model
os CAD de
peças que não possuem o
mesmo.
N/A -
127
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