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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
JOSÉ MARCOS SARAIVA RABÊLO JÚNIOR
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO E ENTRADA EM
NOVOS NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
FORTALEZA
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
JOSÉ MARCOS SARAIVA RABÊLO JÚNIOR
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO E ENTRADA EM
NOVOS NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
FORTALEZA
2010
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JOSÉ MARCOS SARAIVA RABÊLO JÚNIOR
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO E ENTRADA EM
NOVOS NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada à
Coordenação do Curso de Mestrado
em Administração e Controladoria da
Universidade Federal do Ceará,
como requisito parcial para a
obtenção do título de mestre em
Administração e Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Osvaldo
Acosta Reinaldo
FORTALEZA
2010
JOSÉ MARCOS SARAIVA RABELO JÚNIOR
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO E ENTRADA EM NOVOS
NEGÓCIOS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada à
coordenação do Curso de Mestrado
Profissional em Administração e
Controladoria da Universidade
Federal do Ceará, como requisito
parcial para a obtenção do título de
mestre em Administração e
Controladoria.
Aprovada em 11 / 03 / 2010
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
Universidade Federal do Ceará – UFC
Orientador
___________________________________________________
Profª. Dra. Cláudia Buhamra Abreu Romero
Universidade Federal do Ceará – UFC
___________________________________________________
Prof. Dr. Áurio Lúcio Leocadio da Silva
Universidade de Fortaleza - UNIFOR
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e minha irmã pelo apoio irrestrito
em todos os momentos de minha vida.
À minha esposa que soube tão bem
compreender os meus momentos de ausência
em função deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Ao meu Orientador Professor Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo, por todo apoio e
conhecimento que, brilhantemente, deu-me durante todo curso e, especialmente, pela confiança em
mim depositada ao assumir a orientação.
À banca examinadora, pelas excelentes sugestões de melhoria. O mesmo vale para o apoio
incondicional recebido de todos os professores e funcionários do Departamento do Mestrado em
Administração e Controladoria da UFC. Um agradecimento especial à professora Dra. Sandra
Santos, que muito me auxiliou na definição metodológica do trabalho e ao professor Dr. Francisco
José (Universidade Federal da Paraíba), pelas dicas que só engrandeceram a pesquisa.
Também gostaria de agradecer a todos os empresários que gentilmente aceitaram participar
da pesquisa, bem como meus amigos do mestrado.
Meus agradecimentos à minha família e a minha esposa chegam a ser redundantes, já que
eles são o pilar em que sustento todas as minhas ações.
RESUMO
Estratégias como redução de tamanho, reorganização, reestruturação, e redução de custos podem ser
utilizados por uma empresa como forma de melhorar o seu desempenho. Mas há um limite até o
qual os programas de eficiência podem elevar os lucros, fazendo com que a ênfase na busca pelo
crescimento seja uma percepção cada vez mais crescente. Nesse cenário, ferramentas que auxiliem
o empresário a decidir sobre quais estratégias e métodos de crescimentos são mais adequados
possuem alto grau de importância. Este estudo se propôs a avaliar a adequação do modelo de
Garcez (2005), focado na seleção de estratégias de crescimento e entrada em novos negócios, as
empresas pertencentes ao arranjo produtivo de tecnologia da informação de Fortaleza, contando
com a participação de 20 empresas. Após o levantamento e análise dos episódios de crescimento
ocorridos nessas empresas, foi realizado o enquadramento dos mesmos à matriz sugerida pelo autor,
constatando-se que o modelo não apresenta total adequação quando aplicado à uma atividade
econômica formada predominantemente por micro e pequenas empresas. Foi adicionado a pesquisa
um estudo de caso realizado na TOTVS, maior empresa de software do País, tendo sido constatada
uma maior adequação entre os métodos propostos pelo autor e os episódios bem-sucedidos
vivenciados pela organização. Como contribuição, esta pesquisa conseguiu verificar a adequação do
posicionamento de alguns métodos na matriz de Garcez (2005) e a sugestão de adequação do
posicionamento de métodos, que não apresentaram resultados positivos, em novos quadrantes.
Como contribuição prática, forneceu uma ferramenta de auxílio à tomada de decisão na escolha de
estratégias e métodos de crescimento e entrada em novos negócios que possuam maior
probabilidade de sucesso com menor risco.
Palavras-chave: Estratégia, crescimento, entrada em novos negócios.
ABSTRACT
Strategies such as downsizing, reorganization, restructuring, and cost reduction can be used by an
enterprise as a way of improve its performance. But there is a limit to which the programs
efficiency can increase profits, making the emphasis on the search for growth is an increasingly
common perception. In this scenario, tools that assist the entrepreneur to decide on what strategies
and methods are most appropriate growth have a high degree of importance. This study aimed to
assess the adequacy of model Garcez (2005), focused on selecting strategies for growth and entry
in new businesses, companies belonging to the productive arrangement of Fortress of information
technology, with the participation of 20 companies. After the survey and analysis of episodes of
growth occurring in these businesses, we performed the same framework of the matrix suggested by
the author, noting that the model does not present fully adequate when applied to an economic
activity formed predominantly micro and small enterprises. Was added to research an case study
conducted in TOTVS, the largest software the country, having been found a better match between
the methods proposed by the author and successful episodes experienced by organization. As a
contribution, this research was to verify the appropriateness of the placement of some methods in
matrix Garcez (2005) and the suggestion of appropriateness of placement methods, which do not
showed positive results in new quarters. As an practice contribution, showed a tool to aid decision
making in choice of strategies and methods of growth and entry into new businesses that have a
higher probability of success with less risk.
Keywords: Strategy, growth, entry into new businesses.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Matriz de crescimento produto/mercado......................................................17
FIGURA 2 Estratégias alternativas de crescimento........................................................18
FIGURA 3 Graus e tipos de diversificação.....................................................................24
FIGURA 4 Diversidade e desempenho...........................................................................25
FIGURA 5 Alavancando ativos e competências.............................................................26
FIGURA 6 Motivações para a diversificação..................................................................28
FIGURA 7 Teste do grau de novidade tecnológica ou mercadológica...........................41
FIGURA 8 Matriz de familiaridade.................................................................................42
FIGURA 9 Necessidade de envolvimento corporativo...................................................43
FIGURA 10 Mecanismos de entrada indicados para o setor base/familiar.....................44
FIGURA 11 Mecanismos indicados para o setor familiar e não-familiar.......................45
FIGURA 12 Mecanismos indicados para o setor marginal.............................................46
FIGURA 13 Estratégias ótimas de entrada......................................................................48
FIGURA 14 Episódios na matriz de familiaridade.........................................................49
FIGURA 15 Matriz de familiaridade ajustada................................................................52
FIGURA 16 Modelo Conceitual do Estudo de Garcez (2005)........................................61
FIGURA 17 Modelo Conceitual Ajustado da Pesquisa do Autor...................................61
FIGURA 18 Quantidade de Empresas por Atividade Inicial .........................................76
FIGURA 19 Matriz de identificação dos quadrantes......................................................90
FIGURA 20 Episódios de fusão, aquisição, internal venture e joint venture ................90
FIGURA 21 Sugestão para episódios de venture capital e licenciamento......................96
FIGURA 22 Adequação e sucesso nos episódios de desenvolvimento interno..............96
FIGURA 23 Nova matriz de familiaridade ajustada.....................................................109
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Opção de diversificação relacionada..........................................................30
QUADRO2 Teste do grau de familiaridade tecnológica................................................41
QUADRO 3 Teste do grau de familiaridade mercadológica...........................................42
QUADRO 4 Quadro ajustado dos fatores de seleção das modalidades..........................53
QUADRO 5 Atividades Econômicas das empresas de TI do APL de Fortaleza............59
QUADRO 6 Definição e Operacionalização das Variáveis Independentes....................64
QUADRO 7 Definição e Operacionalização das Variáveis Dependentes.......................65
QUADRO 8 Definição e Operacionalização das Variáveis Moderadoras......................66
QUADRO 9 Caracterização dos Principais Itens Metodológicos...................................71
QUADRO 10 Empresas participantes da pesquisa..........................................................74
QUADRO 11 Quantidade de Empresas participantes por CNAE Principal...................75
QUADRO 12 Episódios com total adequação à matriz..................................................91
QUADRO 13 Episódios de venture capital e licenciamento..........................................93
QUADRO 14 Episódios de crescimento e entrada em novos negócios........................100
QUADRO 15 Análise dos episódios TOTVS...............................................................107
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Empresas agrupadas por CNAE principal...................................................75
TABELA 2 Características gerais das empresas pesquisadas.........................................77
TABELA 3 Métodos utilizados nos episódios................................................................79
TABELA 4 Episódios por tipo de desenvolvimento interno...........................................80
TABELA 5 Métodos utilizados pela empresa-caso nos episódios................................100
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 13
1.1Justificativa......................................................................................................13
1.2 Objetivo geral ................................................................................................14
1.3 Estrutura do trabalho ......................................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 16
2.1 Caracterização das Estratégias de Crescimento............................................. 17
2.1.1 Crescimento em Mercados de Produtos Existentes.....................................18
2.1.2 Desenvolvimento de Produto.......................................................................20
2.1.3 Desenvolvimento de Mercado......................................................................21
2.1.4 Diversificação Envolvendo Novos Produtos e Novos Mercados................22
2.1.4.1 Diversificação Relacionada......................................................................26
2.1.4.2 Diversificação Não-Relacionada..............................................................27
2.1.5 Estratégia de Integração Vertical...............................................................28
2.2 Métodos de Desenvolvimento de Estratégia...................................................29
2.2.1 Desenvolvimento Interno.............................................................................31
2.2.2 Aquisições....................................................................................................33
2.2.3 Licenciamento..............................................................................................33
2.2.4 Internal Ventures.........................................................................................34
2.2.5 Joint Ventures ou Alianças..........................................................................35
2.2.6 Venture Capital e Venture Nurturing..........................................................36
2.2.7 Aquisições Educacionais.............................................................................38
2.3 Selecionando a Melhor Estratégia de Entrada................................................38
2.3.1 O Modelo de Roberts & Berry.....................................................................40
2.3.2 As Contribuições de Garcez (2005).............................................................51
3 METODOLOGIA ...........................................................................................54
3.1 Tipo e Método da Pesquisa.............................................................................54
3.2 População e Amostra......................................................................................57
3.3 Modelo Teórico Conceitual ...........................................................................60
3.3.1 Variáveis da Pesquisa..................................................................................62
3.3.2 Definições Operacionais das Variáveis.......................................................64
3.4 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados.................................................66
3.5 Técnicas de Análise de Dados........................................................................69
3.6 Quadro Resumo .............................................................................................71
3.7 O Estudo de Caso............................................................................................71
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................................74
4.1 Perfil das Empresas Pesquisadas....................................................................74
4.2 Os Episódios de crescimento e entrada em novos negócios...........................79
4.2.1 Episódios de Desenvolvimento Interno.......................................................80
4.2.2 Episódio de Aquisição.................................................................................82
4.2.3 Episódios de Licenciamento........................................................................83
4.2.4 Episódios de Internal Venture.....................................................................84
4.2.5 Episódios de Joint Ventures ou Alianças.....................................................85
4.2.6 Episódios de Venture Capital e Venture Nurturing.....................................86
4.2.7 Episódios de Fusões....................................................................................88
4.3 Análise da adequação à matriz de familiaridade de Garcez (2005)................90
5 ESTUDO DE CASO........................................................................................98
5.1 Perfil das Empresa Pesquisada.......................................................................98
5.2 Os Episódios de crescimento e entrada em novos negócios.........................100
5.2.1 Episódio de Desenvolvimento Interno.......................................................101
5.2.2 Episódios de Aquisições............................................................................101
5.2.3 Episódios de Joint Ventures ou Alianças...................................................104
5.2.4 Episódio de Fusão.....................................................................................105
5.3 Análise da adequação à matriz de familiaridade de Garcez (2005)..............106
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES.................................110
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................115
APÊNDICES.....................................................................................................118
ANEXOS............................................................................................................132
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
As transformações no ambiente de negócios vêm ocorrendo em velocidade
cada vez maior. O aumento na oferta de produtos e serviços, a globalização, a
competição e a evolução tecnológica estão entre as mudanças mais relevantes. Em um
mercado altamente competitivo e em constante mutação, se faz necessário uma maior
compreensão do ambiente no qual a organização está inserida, para melhor visualizar as
oportunidades e construir novas vantagens competitivas, que garantam sustentabilidade ou
ampliação da participação no mercado.
De acordo com Aaker (2007), muitas empresas utilizam procedimentos
como redução de tamanho, reestruturação, reorganização e redução de custos como
forma de melhorar o seu desempenho. Entretanto, o autor afirma que há um limite até o
qual os programas de eficiência podem elevar os lucros, fazendo com que uma ênfase
renovada no crescimento da organização seja uma percepção cada vez maior. O
crescimento fornece o potencial para maior lucratividade e, ao oferecer desafios e
recompensas, introduz vitalidade a uma organização.
Nas décadas de 50 e 60, diversas empresas norte-americanas, motivadas pela
forte regulação antitruste e pela disponibilidade de capital, iniciaram um grande
processo de diversificação, resultando no surgimento dos grandes conglomerados
corporativos. Vários desses processos de diversificação não foram bem-sucedidos,
fazendo com que a pesquisa acadêmica e profissional se concentrasse no entendimento
das características envolvidas no novo negócio e nos fatores determinantes de sucesso
nas estratégias de diversificação e crescimento (GARCEZ, 2005).
Diante desse cenário, despertou-me o interesse por pesquisar ferramentas
que possibilitem a escolha de uma modalidade de crescimento e entrada em novos
negócios mais apropriada, com menor risco e maior probabilidade de sucesso. Durante a
leitura do trabalho de Aaker (2007), tive acesso a uma matriz que indica as estratégias
ideais, fruto de uma adaptação do trabalho de Roberts e Berry (1985), dois
pesquisadores americanos do MIT - Massachusetts Institute of Technology.
Roberts e Berry (1985) pesquisaram uma empresa americana de grande
porte na área de tecnologia, com histórico de diversificação e crescimento, analisando
quatorze episódios de estratégias de crescimento desenvolvidas pela empresa durante o
14
período de 1971 a 1977, com o objetivo de identificar os fatores que pudessem
diferenciar o sucesso do insucesso. Após esse levantamento, os autores propuseram uma
matriz para a seleção de modalidades estratégicas ótimas de crescimento e entrada em
novos negócios de acordo com o grau de novidade e familiaridade com a tecnologia e
mercado envolvidos na decisão.
Os americanos sugeriram como pontos para pesquisas futuras a ampliação
do estudo, através da aplicação e análise do modelo em outras empresas e negócios. Isso
me despertou bastante curiosidade, me fazendo pesquisar a respeito de novos trabalhos
que tivessem replicado a pesquisa em outros contextos. Nos anais do encontro
EnANPAD 2007, um dos principais eventos de pós-graduação do país, vinculado a
ANPAD – Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração, o
pesquisador teve acesso à pesquisa de Garcez (2007), que verificou a adequação do
modelo proposto por Roberts e Berry (1985) em uma grande empresa brasileira.
A empresa estudada foi a Braskem, do segmento petroquímico, seguindo a
mesma metodologia da pesquisa original. O autor identificou e analisou trinta episódios
de modalidades de crescimento, concluindo que as estratégias adotadas pela empresa
Braskem se adequavam à proposta de enquadramento da matriz de Roberts e Berry
(1985), validando o modelo teórico dos autores. Como contribuição, Garcez (2007)
realizou um refinamento do modelo, propondo uma nova matriz de familiaridade
ajustada, incluindo as estratégias de integração vertical, que não haviam sido
identificadas inicialmente na pesquisa de Roberts e Berry (1985) e posicionando o
método de fusão na matriz.
Diante deste cenário e dos trabalhos já realizados, esta pesquisa pretende
responder a seguinte pergunta: O modelo proposto por Garcez (2005) para a seleção de
estratégias de crescimento e entrada em novos negócios apresenta total adequação
quando aplicado a uma atividade econômica?
1.2 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é avaliar a adequação do modelo de Garcez
(2005) à seleção de estratégias de crescimento e entrada em novos negócios de uma
atividade econômica. Para efeito deste trabalho, a atividade econômica selecionada foi a
de serviços de tecnologia da informação.
15
1.2 Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado em cinco (5) capítulos distribuídos da seguinte
forma: no segundo capítulo, realiza-se a revisão bibliográfica. Inicialmente, são
apresentados e discutidos os principais conceitos relacionados às estratégias de
crescimento e entrada em novos negócios.
Faz-se uma caracterização dos tipos de estratégias de crescimento mais comuns
na literatura (crescimento em mercados de produtos existentes, desenvolvimento de
produto, desenvolvimento de mercado, diversificação envolvendo novos produtos e
novos mercados e integração vertical).
Em seguida, descrevem-se os métodos mais comuns de desenvolvimento da
estratégia (desenvolvimento interno, aquisições, licenciamento, internal ventures, joint
ventures ou alianças, venture capital e venture nurturing e aquisições educacionais).
Concluindo o capítulo discutem-se os modelos de seleção de entrada em novos
negócios, sendo analisado o modelo de Roberts e Berry (1985) e as contribuições
realizadas por Garcez (2005).
No terceiro capítulo apresenta-se a metodologia da pesquisa, identificando-se os
conceitos metodológicos que a delinearam, bem como o método selecionado, o modelo
conceitual e a forma de desenvolvimento do trabalho. No quarto capítulo, expõem-se os
resultados da pesquisa de campo, em que se verifica a teoria aplicada à prática, sendo
realizada a análise e a interpretação dos resultados. No quinto capítulo apresentam-se as
análises do estudo de campo que foi acrescentado à pesquisa. Por fim, realizam-se as
considerações finais, com uma síntese do estudo, conclusões, limitações e sugestões
para trabalhos futuros.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Mesmo com as tentativas ao longo de décadas para se chegar a uma definição
sobre o que é estratégia, diversas manifestações continuam a surgir com o objetivo de se
chegar a uma definição. O termo estratégia tem sua origem relacionada aos antigos
gregos, que utilizavam a palavra “strategos” para designar o comandante-chefe militar
(GHEMAWAT, 2007).
No campo teórico, Chandler (1962), Ansoff (1965) e Andrews (1971) podem ser
considerados como os responsáveis por dar forma ao conceito de estratégia. O primeiro
buscou formular e testar proposições acerca de estratégias de crescimento e
diversificação. O segundo analisou as relações entre estratégias e performances,
enquanto que o terceiro estudou as vantagens competitivas. Mas o termo estratégia
também foi formulado no campo empresarial, através das definições de grandes
empresas de consultoria, como a Boston Consulting Group (GHEMAWAT, 2007).
De acordo com Chandler (1962), a estratégia compreende a determinação dos
objetivos e das metas de longo prazo, a adoção de linhas de ação e os recursos
necessários para alcançar as metas. Na visão de Ansoff (1965), a estratégia representa a
junção de vários conjuntos de regras de decisões para a correta orientação do
comportamento de uma organização. Para Andrews (1971), a estratégia está relacionada
ao padrão de objetivos, metas e principais diretrizes e planos elaborados visando o
atingir estas metas, que devem ser enunciadas de forma a definir quais os negócios
atuais e futuros da empresa.
Autores mais recentes, Mintzberg e Quinn (2006, p. 58) consideram a estratégia
como um:
(...) padrão de decisões em que uma empresa determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a
obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve
se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a
natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende
proporcionar a seus acionistas, consumidores e comunidades.
Conforme Johnson, Scholes e Whittington (2007), uma empresa dispõe de
diversas possibilidades de escolhas estratégicas, existindo opções relacionadas à direção
e ao método de desenvolvimento da estratégia. A direção está relacionada ao
entendimento da posição estratégica da empresa e conseqüentemente às estratégias que
serão abordadas, envolvendo definições como a cobertura de mercado e características
17
do produto. Seja qual for a direção estratégica de crescimento adotada, existem
diferentes métodos dos quais se podem adotar uma estratégia, tais como aquisições,
licenciamentos e alianças.
2.1 Caracterização das Estratégias de Crescimento
Um dos primeiros trabalhos a tornar claro o leque de possibilidades de
crescimento foi o de Ansoff (1965), ao sintetizar essas possibilidades na que ficou
conhecida como matriz de crescimento produto/mercado. O autor enquadrou as
alternativas e possibilidades de crescimento em um cenário que previa produtos e
mercados atuais e novos, conforme ilustrado na figura 1. Para o autor, uma das formas
de conseguir crescer é através da diversificação, entrando em novos mercados e novos
produtos. Outra forma é a penetração, ganhando participação de mercado com os
produtos e mercados atuais. Também é possível crescer através do desenvolvimento de
um novo produto ou mercado.
Figura 1 – Matriz de crescimento produto/mercado
Fonte: ANSOFF, 1965, p. 109
De acordo com Ansoff (1977), alguns elementos são fundamentais para que a
estratégia tenha uma estrutura consistente. O primeiro é o conjunto de produtos e
mercados, em que a empresa deve decidir sobre as áreas nas quais irá estabelecer sua
posição. Em seguida, o autor propõe o vetor de crescimento, que indica a direção que a
empresa persegue em termos de postura e posicionamento em relação a seus mercados e
produtos. Alguns elementos definem as vantagens competitivas, através de propriedades
e combinações de produtos e mercados que possibilitam à empresa uma posição firme
frente aos concorrentes. Por fim, o autor introduz o conceito de sinergia, em que se
18
busca a utilização da capacidade da empresa na otimização do processo de entrada em
um novo mercado ou produto.
A matriz de crescimento produto/mercado de Ansoff foi utilizada e
aprimorada por Aaker (2007), que desenvolveu uma forma de estruturar as estratégias
de crescimento, incluindo a estratégia de integração vertical, que não havia sido
detalhada anteriormente. A figura 2 ilustra o modelo proposto por Aaker (2007), que
será descrito e detalhado em seguida.
Figura 2 – Estratégias alternativas de crescimento
Fonte: AAKER, 2007, p. 247
2.1.1 Crescimento em Mercados de Produtos Existentes
Para crescer em mercados de produtos existentes, deve-se buscar uma estratégia
de penetração de mercado, onde a direção de crescimento é indicada por intermédio do
aumento de sua participação relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e
mercados (ANSOFF, 1965).
Os mercados de produtos já existentes proporcionam uma possibilidade atraente
de crescimento, tendo em vista que as empresas existentes já atuam nesses mercados e
possuem uma base estabelecida, com a possibilidade de possuírem experiência,
conhecimento e recursos para suas ações. (ANSOFF, 1965; AAKER, 2007).
Conforme Johnson et al. (2007), nesse cenário, a empresa deve implementar
estratégias que busquem proteger e construir a posição atual da organização, através de
19
opções de consolidação e penetração de mercado. A consolidação é a situação em que a
organização protege e fortalece sua posição nos mercados atuais com os produtos atuais,
podendo exigir consideráveis reformulações e inovações para aumentar o valor dos
produtos ou serviços. A consolidação pode exigir a reformulação através da redução ou
cancelamento de algumas atividades desenvolvidas pela empresa e também pode estar
relacionada à manutenção de participação nos mercados atuais.
Outra forma de proteger e construir a posição atual da empresa está relacionada
ao aproveitamento das oportunidades de penetração de mercado, que refletem a situação
em que uma organização ganha participação de mercado. A facilidade com que uma
empresa pode adotar uma política de penetração de mercado está relacionada: ao índice
de crescimento de mercado, pois fica mais fácil para empresas com pequena
participação e para novos entrantes ganhar participação em mercados em crescimento;
às questões de recurso, tendo em vista que a construção da participação de mercado
pode ser um processo caro para uma empresa com pouca ou fraca participação; e à
complacência dos líderes de mercado, que ao não considerar as empresas de pequena
participação como concorrentes podem permitir que as mesmas cresçam (JOHNSON
ET AL., 2007).
De acordo com Aaker (2007), uma das formas mais óbvias de se crescer em
mercados de produtos existentes é aumentar a participação de mercado, que pode ser
conseguida através de ações táticas (como propaganda, promoção ou redução de
preços), do ganho de participação mais permanente ao fornecer valor sólido (criando
satisfação e lealdade do cliente) ou buscando maior participação de mercado ao centrar-
se nos concorrentes e seus clientes.
O autor alerta que as ações táticas podem gerar ganhos de participação
transitórios ao atrair clientes sensíveis a preço e que centrar-se nos clientes dos
concorrentes pode gerar uma grande batalha entre as empresas. Aumentar a lealdade de
clientes existentes é, na visão do autor, muito mais compensador; entretanto, ressalta
que a geração de valor sólido está relacionada ao desenvolvimento de ativos e
competências que levem a esses resultados, o que resulta num trabalho muito mais
difícil que uma simples ação de promoção de preço.
Mintzberg e Quinn (2006) concordam que a tentativa de expansão das vendas
sem qualquer mudança fundamental nos produtos ou no mercado é a coisa mais óbvia a
fazer, porém alerta que talvez seja a mais difícil de conseguir, pois em mercados
relativamente estáveis esse crescimento significa extrair participação de mercado dos
20
concorrentes. Para o autor, além da expansão direta, uma outra forma de crescer em
mercados de produtos existentes é a aquisição de competidores diretos.
De acordo com Aaker (2007), também se pode aumentar a participação de
mercado através do aumento da utilização do produto, sendo geralmente considerada
menos ameaçadora para os concorrentes. Para o autor, os grandes usuários são
geralmente o alvo mais lucrativo, mas os usuários leves não devem ser ignorados, pois
pode haver uma forma de aumentar seu potencial. De acordo com o contexto, diversas
técnicas podem ser utilizadas para proporcionar o aumento da utilização, entre elas:
providenciar comunicações com lembretes com o objetivo de aumentar a consciência ou
lembrança de uma marca; posição para uso regular ou freqüente, criando atrativos para
que o cliente utilize o produto ou serviço; facilitar o uso; fornecer incentivos; reduzir
conseqüências indesejáveis do uso freqüente; revitalizar a marca e criar novas
aplicações para usuários de produtos já existentes através da detecção e a exploração de
um novo uso funcional para uma marca ou produto.
2.1.2 Desenvolvimento de Produto
O desenvolvimento de produtos consiste na venda de novos produtos para os
mercados atuais, tendo como principal característica o processo de criação de novos
produtos, fundamentado na missão atual, para substituição dos até então ofertados
(ANSOFF, 1965).
Possíveis mudanças no ambiente empresarial podem gerar a demanda por novos
produtos ou serviços à custa da provisão estabelecida, fazendo com que o
desenvolvimento de produto seja, além de uma necessidade de sobrevivência, uma
oportunidade considerável de crescimento (JOHNSON ET AL., 2007).
Uma das formas de crescer pelo desenvolvimento de produto é através de
extensões de linhas, em que o desenvolvimento é resultado da adição de características a
um produto já existente, representando oportunidades de crescimento visíveis, com
relativa facilidade e sendo considerado bastante atraente. Essas extensões de linhas
também podem surgir através de modificações no produto, que podem ocorrer quando o
cliente solicita a produção de uma versão de um produto com finalidade específica.
Também é possível o desenvolvimento de produto ao expandir o escopo de produto
(expandindo o contexto de uso), através de novos produtos para mercados já existentes e
pelo desenvolvimento de produtos de nova geração (ANSOFF, 1965; AAKER, 2007).
21
De acordo com Aaker (2007), no desenvolvimento de novos produtos para
mercados já existentes, procura-se explorar um ponto forte de comercialização ou
distribuição, incluindo produtos que sejam compatíveis e que compartilhem clientes,
mas que sejam diferentes dos produtos até então existentes. Dessa forma, através de
pontos como distribuição, comercialização, reconhecimento e identidade da marca, a
sinergia é geralmente obtida. O autor alerta que, algumas vezes, as sinergias não são
alcançadas ou são simplesmente ilusórias, e que há um risco significativo para qualquer
novo produto, principalmente em relação à aceitação do cliente.
Também se pode crescer em um mercado existente com a criação de produtos de
nova geração, que geralmente chegam ao participante externo como uma inovação que
irá agitar o mercado. Mesmo esse participante não tendo nada a perder e muito a ganhar
ao adotar a inovação, para o participante do mercado já estabelecido alguns pontos
precisam ser analisados: mesmo que a nova tecnologia seja bem-sucedida, faz-se
necessário um significativo investimento apenas para manter o mesmo nível de vendas e
lucro; a nova tecnologia pode apresentar problemas que podem vir a aumentar o tempo
e os gastos, reduzindo a aceitação dos clientes; os participantes dos mercados já
estabelecidos necessitam centrar-se em melhorar os custos, a qualidade e os serviços
para os produtos que já são ofertados, reduzindo o tempo e esforço para explorar uma
tecnologia totalmente nova (AAKER, 2007).
2.1.3 Desenvolvimento de Mercado
Geralmente, as organizações são seletivas na definição de suas coberturas de
mercado, podendo levar a uma situação em que não existam mais oportunidades dentro
dos segmentos atuais. Nesses casos, Ansoff (1965) orienta que uma empresa pode
crescer pelo do desenvolvimento de mercado, através de uma busca de novos mercados
para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de
expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. De acordo com Ansoff
(1977, p. 92), nesse tipo de alternativa de crescimento "a empresa está buscando novas
missões para os seus produtos."
Conforme Aaker (2007), isso é possível pela duplicação das operações da
empresa, que podem resultar em mudanças mínimas de adaptação, permitindo que
sejam utilizadas a mesma especialização, tecnologia e até mesmo as fábricas e
22
instalações existentes, potencializando uma maior sinergia e conseqüentes reduções em
investimentos e custos operacionais.
O autor complementa que a expansão geográfica é, geralmente, melhor
implementada pela conexão com um parceiro que já tenha maior capacidade de
comercialização, podendo ser realizada por meio de alianças ou fusões. Mintzberg e
Quinn (2006) acrescentam que a expansão geográfica também pode incluir uma
estratégia de racionalização geográfica, através da localização de diferentes
departamentos da empresa em diferentes locais, permitindo o que o autor chama de
estratégia global.
Os autores também afirmam que a estratégia predominante no desenvolvimento
de mercado é a elaboração do mercado, que consiste em promover os produtos
existentes em novos mercados, expandindo o escopo da empresa através da descoberta
de novos segmentos de mercado, inclusive com a possibilidade de serem atendidos por
outros canais. Entretanto, o autor também apresenta o conceito de consolidação de
mercado, que funciona de forma inversa da elaboração do mercado, ou seja, através da
redução do número de segmentos.
Dessa forma, na expansão em novos segmentos de mercado, o ponto central está
na definição dos segmentos-alvo que serão trabalhados e, conseqüentemente, suas
direções de crescimento. Variáveis como o uso, canal de distribuição, idade, preferência
de atributo e mercado de aplicação definido devem ser analisadas para se detectar novos
mercados, buscando-se os segmentos que não estão sendo plenamente atendidos e que
representam maior possibilidade de criação de valor (AAKER, 2007).
2.1.4 Diversificação envolvendo novos produtos e novos mercados
Diversificação é a estratégia de entrada em mercados de produtos diferentes dos
que a empresa oferece atualmente. As estratégias de expansão de produto e expansão de
mercado, explicadas anteriormente, geralmente envolvem a entrada em novos mercados,
podendo ser caracterizadas como diversificação. Entretanto, a diversificação também
pode estar relacionada a novos produtos e novos mercados (ANSOFF, 1965).
De acordo com Ansoff (1977), o processo de reconhecimento de uma empresa
pode ser conseguido analisando-se sua posição em termos do conjunto produto e
mercado. Este "elo comum" pode assumir a forma de um vetor de crescimento, o qual
indica a direção em que a empresa está caminhando em relação aos produtos e
23
mercados. Conforme Ansoff (1977, p. 93) "O elo comum pode ser agressivo, exigindo
que as novas linhas utilizem uma competência em que a empresa se destaca (...), ou
pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade chave
de que a empresa carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo."
Diversas razões podem justificar a escolha pela diversificação. Uma delas é a
possibilidade de conseguir ganhos de eficiência ao aplicar recursos ou capacidades que
já existem na empresa em novos mercados e produtos, geralmente descrita como
economia de escopo. Quando os benefícios dessa diversificação podem ser obtidos por
atividades ou processos que se complementam, fazendo com que o efeito dessa
combinação seja maior que a soma das partes, temos os chamados benefícios de sinergia
(JOHNSON ET AL., 2007).
Também é possível a obtenção de ganhos ao aplicar em novos mercados e
produtos as capacidades gerenciais corporativas da organização. Nessa situação, mesmo
que os negócios não compartilhem da estrutura operacional da organização, os gestores
podem desenvolver a capacidade de administrar diferentes produtos e serviços com um
mesmo padrão de habilidades gerenciais (JOHNSON ET AL., 2007).
Outra razão está relacionada ao fato de que possuir um maior leque de produtos
e mercados pode aumentar o poder de mercado da empresa, permitindo à empresa
subsidiar um produto com os lucros obtidos por outro, proporcionando uma vantagem
competitiva para o produto subsidiado e a possibilidade de se eliminar outros
concorrentes, em longo prazo. Além dessas razões, as empresas se diversificam para
responder à mudança ambiental, como, por exemplo, em um movimento defensivo em
relação às ações de concorrentes, diversificam para espalhar o risco existente entre
vários negócios e por pressão de expectativas de crescimento (JOHNSON ET AL.,
2007).
De acordo com Hitt (2008), as empresas podem variar de acordo com seu grau
de diversificação e as ligações existentes entre os seus negócios, podendo ser agrupadas
em cinco categorias, conforme ilustrado na figura 3.
Em baixos graus de diversificação, as empresas utilizam uma estratégia de
diversificação com um único negócio, em que 95% ou mais da receita é proveniente do
mesmo, ou com um negócio predominante, em que entre 70% e 95% da receita vem de
um único negócio (HITT, 2008).
24
Figura 3 – Graus e tipos de diversificação
Fonte: HITT, 2008, p. 155
Para graus moderados e altos de diversificação, em que mais de 30% da receita é
proveniente de fora do negócio principal, e cujos negócios estão ligados de alguma
forma entre si, denomina-se de diversificação relacionada. Ela pode ser considerada
restrita, quando os elos que relacionam os negócios são bem diretos, ou empresa mista
de diversificação relacionada e não-relacionada, quando os elos entre os negócios são
poucos (HITT, 2008).
Em graus extremamente altos de diversificação, uma empresa diversificada que
não possui relação entre os seus negócios utiliza a chamada estratégia de diversificação
não-relacionada (HITT, 2008).
Na diversificação relacionada, a nova área de atuação apresenta importantes
pontos em comum com a área básica. Esses pontos em comum podem proporcionar a
geração de economias de escala ou a sinergia baseada em uma troca de ativos ou
competências. A diversificação relacionada pode ser exemplificada através das
estratégias de crescimento por expansão de produto que, geralmente, envolvem os
mesmos mercados e sistemas de distribuição e pelas estratégias de expansão de
mercado, por aplicarem as mesmas tecnologias de produção e geralmente envolverem
mercado e sistemas de distribuição similares. Já na diversificação não-relacionada,
25
temos a integração vertical que, normalmente, não apresenta pontos em comum
(AAKER, 2007).
De acordo com Johnson et al. (2007, p. 326), tanto o meio acadêmico quanto o
coorporativo estão preocupados em determinar se as companhias diversificadas
realmente têm um desempenho melhor que as companhias não-diversificadas.
Conforme o autor, as pesquisas realizadas inicialmente sugeriam que as empresas que
haviam se desenvolvido através de diversificação relacionada obtiveram melhor
desempenho do que as que haviam optado pela especialização ou se desenvolveram
através da diversificação não-relacionada.
O autor aponta que os resultados dessas pesquisas iniciais foram posteriormente
questionados. Nos trabalhos de pesquisa sobre diversificação e desempenho
desenvolvidos atualmente, chegou-se à conclusão de que o resultado mais generalizado
é que a relação entre desempenho e diversificação segue o formato de um U invertido,
conforme ilustrado na figura 4.
Figura 4 – Diversidade e desempenho
Fonte: JOHNSON ET AL., 2007, p. 326
Pode-se concluir que, na média, as companhias que se desenvolvem através da
diversificação relacionada e que são limitadamente diversificadas possuem um melhor
desempenho do que as empresas não-diversificadas ou altamente diversificadas.
26
2.1.4.1 Diversificação Relacionada
De acordo com Aaker (2007), a diversificação relacionada proporciona o
potencial de atingir sinergias através do compartilhamento de ativos ou competências
entre as empresas. Ela pode ser alcançada mediante a expansão interna, em que a meta é
exportar ativos ou competências, ou por meio de fusões e aquisições, em que a meta é
combinar os grupos de ativos e competências complementares. Em ambos os casos, a
empresa deve considerar três passos, conforme ilustrados na figura 5.
Figura 5 – Alavancando ativos e competências
Fonte: AAKER, 2007, p. 264
O primeiro passo é realizar um inventário dos ativos e competências das
empresas, buscando identificar as forças reais possíveis de serem exportadas para outras
áreas de negócio. Capacidade de vendas e distribuição, capacidade de produção,
pesquisa e desenvolvimento, marcas e habilidades de marketing são exemplos de ativos
e competências exportáveis (AAKER, 2007).
O segundo passo é identificar uma área de negócios à qual os ativos e
competências detectados no passo anterior possam ser aplicados para a geração de
vantagem. Nesse passo, é recomendado examinar cada ativo para descobrir se algum
ativo está sendo subutilizado ou com excesso de capacidade (AAKER, 2007).
Por fim, devem-se abordar os problemas relativos à implementação, tendo em
vista que os ativos e competências podem exigir adaptações quando aplicados a
empresas diferentes. As dificuldades encontradas na implementação são responsáveis
por diversas falhas no processo de obtenção de sinergia, como no caso de algumas
aquisições, em que empresas com diferentes sistemas, pessoas e culturas devem passar a
atuar de forma conjunta (AAKER, 2007).
De acordo com Johnson et al. (2007, p. 323), “a diversificação relacionada é
sempre vista como superior à diversificação não-relacionada, em particular, porque
tende a gerar economias de escopo. Porém, é importante considerar as razões pelas
27
quais a diversificação relacionada pode ser problemática”. Entre as razões, o autor
aponta o tempo e o custo envolvidos na alta gerência para assegurar que os benefícios
da relação sejam atingidos pelo compartilhamento ou transferência entre as unidades de
negócio e as dificuldades que esses gestores de unidades de negócios possuem para se
adaptar às novas políticas corporativas e para compartilhar seus recursos com outras
unidades.
2.1.4.2 Diversificação Não-Relacionada
Enquanto a diversificação relacionada envolve o desenvolvimento de produtos e
mercados dentro das atuais capacidades e sistema de valor da empresa, a diversificação
não-relacionada refere-se ao desenvolvimento além das capacidades ou da rede de valor
atuais, sendo geralmente descrita como uma estratégia de conglomerado (JOHNSON
ET AL., 2007).
A diversificação não-relacionada não apresenta pontos em comum em
marketing, marcas, distribuição, canais, produção ou pesquisa e desenvolvimento que
possam ser considerados suficientes para a obtenção de oportunidades de sinergia
através do intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências. Portanto, os
objetivos desse tipo de diversificação são principalmente financeiros, através da busca
por correntes de lucro ainda maiores, menos incertas ou mais estáveis do que seriam de
outra forma (AAKER, 2007).
Uma das motivações básicas para a diversificação não-relacionada é a
possibilidade de se melhorar o retorno sobre os investimentos através da entrada em
áreas de negócios que possuam alto potencial de crescimento. A figura 6 demonstra um
resumo das motivações para a diversificação relacionada e não-relacionada (AAKER,
2007).
Para Aaker (2007), a diversificação não-relacionada pode representar alguns
riscos e dificuldades. O autor aponta como principais riscos: um fracasso nesse tipo de
diversificação pode desviar atenção e recursos, prejudicando os negócios centrais da
empresa; a administração de uma nova empresa pode ser mais difícil, pois pode exigir
ativos, competência e cultura organizacional diferentes dos negócios originais; e o fato
de que a nova empresa pode ser supervalorizada.
28
Figura 6 – Motivações para a diversificação
Fonte: AAKER, 2007, p. 271
Para Johnson et al. (2007), outra desvantagem é que, por não existir uma
economia de escopo óbvia entre as empresas envolvidas na diversificação não-
relacionada, o preço das ações dessa nova empresa sofre do chamado “desconto de
conglomerado”, em que a valorização da nova empresa é menor do que teriam as
empresas individualmente.
2.1.5 Estratégia de Integração Vertical
As organizações podem utilizar a estratégia de integração vertical para ampliar
suas cadeias de operações de forma ascendente ou descendente, através da aquisição de
empresas que possuam relação com as atividades de seus clientes no lado da entrega ou
de seus fornecedores no lado de compras. Quando a empresa se move em direção ao
fluxo do produto, como exemplo de um fabricante que adquire uma cadeia de varejo,
considera-se uma integração vertical para frente, também denominada de integração
direta. Já a integração para trás, também chamada de integração inversa, ocorre quando
um fabricante investe em uma fonte de matéria-prima, ou seja, adquire outras empresas
que a suprem (AAKER, 2007; CERTO, 2005; JOHNSON ET AL., 2007;
MINTZBERG, QUINN, 2006).
A integração vertical gera um melhor acesso ao suprimento ou à demanda, maior
controle de qualidade do produto ou serviço e uma possível entrada em uma área de
negócios atraente. Para Aaker (2007), mesmo com as vantagens citadas acima, a
integração vertical pode implicar em possíveis riscos de administrar uma empresa muito
diferente e uma redução na flexibilidade da estratégia.
29
Muitos fabricantes vêm lutando com as pressões de margem, e os que prosperam
são aqueles que, de forma geral, fazem a integração vertical em direção ao cliente. Essa
integração é classificada em quatro modelos diferentes, permitindo a entrada em uma
área de negócios lucrativa: serviços amplos, em que conjuntos de serviços são vendidos
de forma conjunta com o produto; distribuidor/varejista, em que a venda direta ao
cliente elimina a margem repassada ao distribuidor ou varejista; serviços embutidos, em
que serviços que já foram externos ao produto podem passar a fazer parte dele; e
soluções integradas, em que a empresa combina produtos e serviços em uma oferta
única para atender as necessidades do cliente. Entretanto, existem alternativas à
integração, como contratos de longo prazo, acordos de venda exclusiva, franquias,
propriedade de ativos, joint-ventures, alianças estratégicas e licenças de tecnologia
(AAKER, 2007).
Como a integração vertical está relacionada à ampliação da cadeia de operações
de uma empresa, pode ser considerada como uma estratégia de diversificação. Johnson
et al. (2007) consideram a integração vertical como uma forma de pensar a
diversificação relacionada, acrescentando a possibilidade de integração horizontal, que é
o desenvolvimento em atividades complementares, às atividades atuais.
2.2 Métodos de Desenvolvimento de Estratégia
Uma vez analisadas as direções para onde as organizações podem se
desenvolver deve-se optar pelos diferentes métodos de desenvolvimento de estratégia,
que são os meios através dos quais se adota qualquer direção estratégica (JOHNSON
ET AL., 2007). Tomada a decisão de entrar em um novo mercado, a estratégia de
entrada a ser utilizada torna-se decisiva (AAKER, 2007).
O processo de diversificação das empresas tem sido nos últimos anos um tópico
central das investigações na literatura de gestão estratégica. Inicialmente estes estudos
procuraram relacionar o desempenho das empresas às ações de diversificação e mais
recentemente abordando como as diversificações relacionadas contribuem para um
desempenho superior (PEINADO, 2009).
Para o autor, apesar da importância das decisões sobre o modo de entrada em
novos negócios, das condições e fatores determinantes de sucesso, tanto os estudos
teóricos quanto os empíricos sobre o tema tem sido largamente fragmentados e
30
limitados a comparação, focando basicamente nos estudos sobre os tipos existentes de
diversificação.
O cenário competitivo, caracterizado pela intensa concorrência e acelerada
mudança tecnológica requer que diversos fatores sejam analisados. O modo de decisão
de entrada em novos negócios tem sido estudado por pesquisadores de diferentes áreas,
tais como gestão industrial, teoria dos custos de transação e gestão internacional. No
entanto, falta uma integração entre as diversas correntes de pesquisa (PEINADO, 2009).
Além de estudos sobre as barreiras de entradas e a capacidade da empresa em
superar esses obstáculos, tradicionalmente apontados como condições que influenciam a
decisão pelo modo de entrada, os pesquisadores devem acrescentar aos seus trabalhos
fatores como as características da empresa, o valor e a relevância dos recursos da
organização e os motivos para a diversificação (PEINADO, 2009).
Quadro 1 – Opção de diversificação relacionada
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 8.
31
De acordo com Roberts e Berry (1985), os diferentes métodos de
desenvolvimento da estratégia podem ser agrupados e caracterizados em sete grupos:
Desenvolvimento Interno; Aquisições; Licenciamento; Internal Ventures; Joint
Ventures ou Alianças; Venture Capital e Venturing Nurturing; e Aquisições Educativas.
O quadro 1 apresenta uma síntese realizada por Roberts e Berry (1985, p.8),
apresentando as principais vantagens e desvantagens de cada um dos métodos:
Para Peinado (2009), os estudos empíricos dedicados aos modos de seleção de
entrada em novos negócios têm considerado o desenvolvimento interno e a aquisição
como os dois principais métodos de diversificação possíveis. Para o autor, apesar do
crescimento, ainda são poucos os estudos realizados para analisar outras formas de
diversificação, como os acordos de cooperação e as alianças estratégicas. A seguir, será
realizado um detalhamento sobre os métodos identificados por Roberts e Berry (1985):
2.2.1 Desenvolvimento Interno
O desenvolvimento interno e as aquisições são as rotas de entrada em novos
negócios mais utilizadas. O desenvolvimento interno consiste na exploração dos
recursos internos como base para o estabelecimento de um novo negócio para a
empresa, representando a possibilidade de se criar um conceito, uma estratégia e uma
equipe sem as limitações, responsabilidades e custos representados por uma aquisição
de uma empresa já estabelecida (AAKER, 2007; ROBERTS; BERRY, 1985).
De acordo com Garcez (2005), o desenvolvimento interno pode assumir ser
caracterizado como: (a) desenvolvimento interno básico, nos casos em que tanto as
tecnologias como os mercados já estiverem presentes no modelo de negócio atual; (b)
desenvolvimento interno de mercado, quando um novo mercado no novo negócio se
fizer presente; e (c) desenvolvimento interno de produto, quando existir uma nova
tecnologia ou novo produto no novo negócio.
Para Johnson et al. (2007), muitas empresas consideram o desenvolvimento
interno como o método primário de desenvolvimento da estratégia, havendo uma grande
influência das capacidades e ambiente empresarial envolvidos. Em relação às
capacidades, nos casos de produtos com projeto ou método de produção altamente
técnico, a empresa pode decidir em desenvolver internamente por acreditar ser uma
melhor forma de adquirir as capacidades necessárias para competir de forma vitoriosa
no mercado.
32
Um argumento similar ao citado anteriormente também é aplicado no
desenvolvimento de novos mercados através do envolvimento direto. Johnson et al.
(2007) citam o exemplo de alguns fabricantes que optam por não trabalhar com
representantes comerciais, pois acreditam que o envolvimento direto resultante dos
relacionamentos entre a equipe de vendas da empresa e os clientes pode resultar em um
maior entendimento total do mercado, podendo gerar uma competência essencial para a
criação de vantagem competitiva em relação aos fabricantes que estão distantes dos
clientes.
Outro ponto a ser analisado é a disponibilidade financeira da empresa. De
acordo com Johnson et al. (2007, p. 384), “embora o custo final de desenvolver novas
atividades internamente possa ser mais alto do que o de adquirir outras companhias, a
distribuição de custos com o passar do tempo pode ser mais favorável e realista”. Visão
esta que contrasta com as aquisições, que podem requerer um maior gasto em um
determinado momento. O autor afirma ser esse um dos motivos mais fortes para a
preferência das pequenas empresas e de órgãos públicos em desenvolver internamente
seus projetos, pelo fato de não possuírem recursos para grandes investimentos. Outro
fator que está relacionado é que o índice mais lento de mudanças resultantes do
desenvolvimento interno também pode diminuir a interrupção de outras atividades.
Algumas questões relacionadas ao ambiente empresarial também podem
influenciar a preferência pelo desenvolvimento interno. Algumas empresas podem não
ter escolha sobre como será o processo de desenvolvimento dos novos negócios, pois
existem situações em que não existem opções para aquisições e desenvolvimento
coletivos, fazendo com que a empresa seja a única em determinado campo ou mercado.
A empresa também pode não estar apta a encontrar o alvo adequado para aquisição,
como nos casos das primeiras empresas estrangeiras que tentaram entrar no Japão
(JOHNSON ET AL., 2007).
A utilização dos recursos existentes representa a principal vantagem do
desenvolvimento interno, enquanto que o longo tempo de retorno sobre o investimento
(em média oito anos) e o fato de que a não-familiaridade com o novo mercado pode
causar erros representam as principais desvantagens (ROBERTS; BERRY, 1985). O
desenvolvimento interno também pode evitar os traumáticos problemas envolvendo os
aspectos culturais e políticos, expectativas e tradições que estão associados ao processo
de aquisição, principalmente na fase de integração entre as empresas (JOHNSON ET
AL., 2007).
33
2.2.2 Aquisições
As aquisições são consideradas atraentes, pois, ao contrário do desenvolvimento
interno, podem levar semanas em vez de anos para serem executadas e apresentam um
menor custo inicial de entrada em um novo negócio ou indústria. Essa análise é melhor
comprovada quando os parâmetros chaves para o sucesso do negócio estão em campos
intangíveis, tais como patentes, imagem dos produtos, competências de
desenvolvimento e recursos, pois estes são, levando em consideração custos razoáveis e
escalas de tempo, de difícil imitação e duplicação (ROBERTS; BERRY, 1985).
Uma empresa que possui o perfil de diversificação deve, ao adquirir uma
empresa que pertença a um negócio em que não possua domínio ou conhecimento, criar
um sistema de comunicação que lhe permita compreender esse novo negócio de forma
gradual. Enquanto não se obtém essa compreensão, podem existir incompatibilidades
entre as práticas de gestão da matriz e sua nova filial (ROBERTS; BERRY, 1985).
Apresenta como principal vantagem a possibilidade de rápida entrada em
determinado mercado. Para Barbosa (2004), além do rápido acesso ao mercado local,
também apresentam como vantagem a possibilidade de acesso a marcas já estabelecidas,
às tecnologias e aos canais de distribuição. Aaker (2007, p. 276) concorda ao afirmar
que “talvez o mais importante significa que barreiras de entradas substanciais, como
distribuição ou reconhecimento da marca, são superadas”.
Roberts e Berry (1985) apontam como desvantagem a possibilidade de o novo
negócio não ser familiar para a empresa que está fazendo a aquisição. Barbosa (2004)
também aponta como desvantagens os possíveis problemas de comunicação e conflitos
culturais resultantes da necessidade de integração entre a empresa que está comprando e
a adquirida.
2.2.3 Licenciamento
O licenciamento refere-se a um acordo no qual uma empresa passa a outra o
direito de usar sua marca e especificações de produtos na venda de mercadorias e
serviços, em que o comprador da licença busca lucrar com a venda dos produtos,
enquanto o proprietário da licença lucra com as comissões sobre o licenciamento
34
(CERTO, 2005). No licenciamento a empresa realiza a concessão de alguns ativos em
troca do pagamento de royalties (KOTABE e HELSEN, 2000).
Representa uma alternativa ao método de aquisição da totalidade de uma
empresa, pois se refere à aquisição do direito de uso de tecnologia (ROBERTS;
BERRY, 1985). De acordo com Johnson et al. (2007, p. 392), “o licenciamento é
comum em segmentos baseados em ciência, no qual, por exemplo, o direito de fabricar
um produto patenteado é garantido através do pagamento de uma taxa’’.
O licenciamento de uma tecnologia de terceiros pode representar um caminho
rápido para a superação de uma barreira de entrada, mas apresenta algumas
dificuldades, como a dificuldade de controle da mesma tecnologia no futuro (AAKER,
2007). Esse método apresenta como vantagens o rápido acesso a tecnologias
comprovadas e uma menor exposição financeira.
Como desvantagens, Roberts e Berry (1985) citam o fato de não ser um
substituto para as competências técnicas internas, não representar o desenvolvimento de
uma tecnologia proprietária e a dependência gerada junto ao licenciador. Kotabe e
Helsen (2000) ressaltam que as receitas provenientes de um acordo de licenciamento
podem ser reduzidas em relação a outros modos de entrada.
2.2.4 Internal Ventures
Muitas empresas estão adotando novos métodos com o objetivo de cumprir seus
planos ambiciosos de crescimento e diversificação, sendo um deles o empreendimento
interno. Mesmo compartilhando algumas semelhanças com o desenvolvimento interno,
no empreendimento interno (internal venture), a empresa procura entrar em novos
negócios atuando em mercados distintos dos atuais e com produtos substancialmente
diferentes dos relacionados ao negócio básico da empresa (ROBERTS; BERRY, 1985).
De acordo com Roberts e Berry (1985), nesse modelo, os novos
empreendimentos são desmembrados em novas empresas ou em unidades estratégicas
de negócios, partindo da empresa principal. Portanto, deve-se manter a capacidade e
comportamento empreendedor da organização, além de se desenvolver uma maior
flexibilidade entre o novo empreendimento e a empresa. Complementando essa visão,
Aaker (2007, p. 276) afirma que “um empreendimento interno é uma variante na qual se
estabelece uma entidade separada dentro da empresa existente, de forma que a nova área
35
de negócios não seja constrangida pela cultura organizacional, pelos sistemas e pela
estrutura existentes”.
Entre as principais vantagens, destaca-se o fato de utilizar os recursos já
existentes e o fato de facilitar a retenção de talentos empreendedores. Como
desvantagens, apresentam-se o clima refratário à integração na empresa principal,
podendo criar pressões internas e o registro misto de sucesso apresentado por esse tipo
de método (ROBERTS; BERRY, 1985).
2.2.5 Joint Ventures ou Alianças
As alianças estratégicas ocorrem com a união dos esforços de duas ou mais
empresas para atingir um objetivo estratégico comum. São acordos voluntários entre
firmas que envolvem a troca, compartilhamento e co-desenvolvimento de produtos,
tecnologias e serviços (GULATI, 1998).
Para Yoshino e Rangan (1996) as alianças devem possuir simultaneamente três
características: as duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de
metas permanecem atuando de forma independentes; as empresas parceiras
compartilham os benefícios da aliança e controlam o desempenho das tarefas
especificadas; e as empresas parceiras contribuem de forma contínua em uma ou mais
áreas estratégicas vitais, como em tecnologia ou produtos.
Barney e Hesterly (1996) simplificam os tipos de alianças em duas grandes
divisões: contratuais e joint ventures. A aliança contratual é qualquer forma de
relacionamento cooperativo entre duas empresas, regido por contrato, sem a criação de
uma nova pessoa jurídica, enquanto a joint venture envolve a criação de nova empresa.
Na medida em que os projetos ficam cada vez maiores, a tecnologia mais cara e
o custo do fracasso muito grande para ser suportado por uma única empresa, as joint
ventures tornam-se cada vez mais importantes no contexto estratégico. Entretanto, o
formato tradicional, em que se cria uma terceira empresa, parece ter vida e potencial de
crescimento limitado (ROBERTS; BERRY, 1985).
Roberts e Berry (1985) sugerem que o melhor formato ocorre nos casos de
aliança entre uma grande empresa (responsável por aportar capital, conhecimento de
mercado e capacidades de marketing) e uma pequena empresa (que fornece tecnologia e
conhecimento), que os autores classificam como uma “New-style Joint Venture”. Para
os mesmos, recentes artigos têm indicado que essas novas empresas, freqüentemente
36
viabilizadas por investidores de capital de risco, estão crescendo em importância
estratégica.
As joint ventures também podem envolver organizações de diferentes países,
auxiliando no processo de internacionalização. Um exemplo é fornecido por Certo
(2005, p.251), ao afirmar que “desde 1979, quando a China aprovou a Lei de Joint
Ventures usando investimentos chineses e estrangeiros, muitas empresas norte-
americanas estabeleceram joint ventures com organizações chinesas”. Essas empresas
que se tornaram parceiras gozam da vantagem de custos reduzidos no transporte de
produtos norte-americanos para o mercado chinês, enquanto que as empresas chinesas
obtiveram maior acesso à tecnologia de ponta e uma porta de entrada para o lucrativo
mercado norte-americano.
Roberts e Berry (1985) apontam como principais vantagens desse método a
distribuição do risco envolvido na operação e a possibilidade de exploração de sinergias
existentes entre empresas grandes e pequenas, através das uniões tecnológicas e de
marketing. Como principal desvantagem, os autores apresentam o potencial de conflito
entre os parceiros.
Conforme Lorange e Ross (1996), as alianças estratégicas podem proporcionar
as empresas envolvidas uma maior probabilidade de sucesso em um contexto
competitivo do que se a forma de entrada fosse independente. Para Child e Faulkner
(1998), a opção por esta estratégia pode oferecer grandes vantagens para empresas que
precisem de alguma competência ou recurso específico, que podem ser obtidos através
de ligações com outras que possuam habilidades ou ativos complementares. Elas
também podem facilitar o acesso a novos mercados, e oportunidades para sinergia e
aprendizado mútuo.
2.2.6 Venture Capital e Venture Nurturing
Os investimentos de risco do mercado de capitais possibilitam a entrada em
novos mercados e produtos a um nível de compromisso corporativo reduzido. Grandes
corporações têm adotado essa estratégia visando a um maior envolvimento com
pequenas empresas em estágio de crescimento e desenvolvimento, agindo como
investidores, participantes ou mesmo como eventuais adquirentes (ROBERTS; BERRY,
1985).
37
Essa abordagem era bastante popular em meados dos anos 60, em que empresas
como a Du Pont, Exxon, Ford, General Eletric, Singer e Union Carbide eram motivadas
pela chamada "janela de tecnologia", que era a oportunidade de garantir maior
proximidade e uma possível entrada tardia em novas tecnologias através da aquisição de
participação minoritária de empresas pequenas em desenvolvimento, mas consideradas
de alta tecnologia. Contudo, foram poucas as empresas dessa época que conseguiram
fazer dessa abordagem um importante estímulo de crescimento e rentabilidade
corporativa (ROBERTS; BERRY, 1985).
Atualmente, um número crescente de empresas está experimentando o capital de
risco e conseguindo importantes benefícios financeiros e informacionais (ROBERTS;
BERRY, 1985). De acordo com Garcez (2005), os investimentos em participações
minoritárias são considerados como uma estratégia extremamente útil para a
diversificação não-relacionada, principalmente por apresentarem uma redução de riscos
em negócios de baixo domínio, podendo assumir as condições de private equity, venture
capital ou aquisição educativa (que será detalhada na seção 2.2.7).
O private equity está relacionado à aquisição de participação minoritária em
empresa de médio-porte que, em geral, apresenta bom potencial de retorno financeiro
em médio prazo (GARCEZ, 2005). Quando o investimento é feito em aquisição de
participação acionária minoritária em uma empresa menor, mas com grande potencial
de retorno financeiro e sem apoio à gestão, denomina-se Venture Capital (ROBERTS;
BERRY, 1985).
Nas situações em que a empresa investidora também oferece apoio e suporte
gerencial à empresa menor, a estratégia é chamada de Venture Nurturing. Esta parece
ser, ao invés de um simples investimento financeiro, uma estratégia de entrada muito
interessante para os objetivos de diversificação de uma empresa. Entretanto, essa
estratégia precisa estar vinculada aos outros esforços de diversificação da organização
(ROBERTS; BERRY, 1985).
A possibilidade de fornecer uma janela para uma nova tecnologia ou mercado
representa a principal vantagem desse método. A principal desvantagem está
relacionada à improbabilidade de ser um grande estímulo para o crescimento da
organização (ROBERTS; BERRY, 1985).
38
2.2.7 Aquisições Educacionais
As aquisições educacionais representam a compra de controle acionário em
pequenas empresas de alta tecnologia, tendo como objetivo a apropriação de
conhecimento. Apesar de não serem muito discutidas na literatura de gestão
empresarial, pequenas aquisições podem cumprir um papel similar aos investimentos
minoritários de capital de risco, podendo oferecer vantagens significativas. Nesse tipo
de aquisição, a empresa que está comprando incorpora o conhecimento dos profissionais
já familiarizados com a nova área de negócios, enquanto que nos investimentos
minoritários a empresa deverá interagir diretamente com os empreendedores e a equipe
existentes no novo negócio (ROBERTS; BERRY, 1985).
As aquisições educacionais são indicadas na diversificação em negócios
totalmente distintos, pois apresentam como vantagem o fato de fornecer uma janela e
funcionários iniciais. Como desvantagem, existe o risco financeiro representado pelo
investimento inicial que, nesses casos, é maior que o investimento em Venture Capital e
o risco de saída dos empreendedores. Uma forma de reduzir o risco de saída dos
fundadores é atrelar parte do pagamento relativo à aquisição a metas estabelecidas para
os próximos anos (ROBERTS; BERRY, 1985).
2.3 Selecionando a Melhor Estratégia de Entrada
No início dos anos 60, nos Estados Unidos, começaram a surgir as primeiras
ferramentas de análise de portfólio de negócios. Essas ferramentas, focadas no aumento
da rentabilidade e no crescimento, foram inicialmente desenvolvidas por grandes
corporações e empresas de consultorias, como Shell, General Eletric, Mc Kinsey e
Arthur D. Little (GARCEZ, 2005).
Entretanto, essas ferramentas se limitavam a fazer uma análise comparativa do
portfólio de negócios atuais, sem levar em consideração uma análise sistêmica do
ambiente externo. Com o surgimento de novas ferramentas nos anos 1970 e 1980,
principalmente com o modelo estrutural da indústria, criado por Porter, as ferramentas
se mostraram mais eficazes na determinação da situação competitiva das empresas,
permitindo as mesmas informações estratégicas sobre necessidades de diferenciação,
fortalecimento de negócios e diversificação (GARCEZ, 2005).
39
Uma empresa dispõe de diversas opções estratégicas relacionadas à direção
(novos produtos, novos mercados, etc.) e ao método (desenvolvimento interno, fusão,
aquisição, alianças, etc.) de desenvolvimento estratégico para seus negócios. Seja qual
for a estratégia geral e a direção de desenvolvimento, haverá sempre diferentes métodos
possíveis de serem utilizados (JOHNSON ET AL., 2007). Cada modalidade apresenta
distintas indicações e graus de risco, prazo, retorno, aderência estratégica, envolvimento
gerencial e corporativo e necessidade de aquisição de conhecimento. Dessa forma,
verifica-se a importância de um método que permita a melhor seleção dentre as
estratégias e métodos existentes (GARCEZ, 2005).
Conforme Cortéz et al. (2005), os primeiros estudos relacionados aos métodos
de diversificação tiveram como objetivo demonstrar que as maiores taxas de retorno de
entrada em novos negócios estavam relacionados aos negócios já familiares a empresa.
Eles não aprofundavam as diferentes formas de entrada possíveis, ignorando uma maior
variedade de oportunidades de crescimento.
Alguns autores se interessaram em analisar as escolhas de modo de entrada
(entry mode) em novos negócios. Entre eles, podemos citar Lubatkin (1987), Singh e
Montgomery (1987) e Chatterjee e Singh (1999), que acreditam que as decisões entre
diversificar e o método de desenvolvimento devem ser tomadas em conjunto e
simultaneamente, sem subordinar a segunda decisão a primeira, e sim formando uma
arvore única de decisão. Chatterjee e Singh (1999) afirmam que de forma geral, a
escolha pelo método de crescimento e entrada em novos negócios depende de dois
grandes conjuntos de fatores: as características do setor que a empresa pretender entrar e
os recursos internos e capacidades existentes dentro da organização.
Conforme Maula (2001), poucos estudos focaram a construção de uma visão
mais sistemática dos vários métodos possíveis para o desenvolvimento e entrada em
novos negócios. O autor aponta como principal estudo a pesquisa realizada por Roberts
e Berry (1985), que propuseram que o grau de novidade e inversamente o grau de
familiaridade com tecnologias e mercados poderiam ser utilizados no processo de
decisão. Eles criaram um modelo no formato de matriz, que permite a escolha do
método mais indicado para a minimização de riscos e aumento da probabilidade de
sucesso. Segue abaixo um detalhamento sobre a construção e funcionamento da matriz:
40
2.3.1 O Modelo de Roberts & Berry
O trabalho de Roberts e Berry (1985) começou com o estudo da pesquisa
pioneira sobre diversificação, realizada por Rumelt (1974). Nessa pesquisa, o autor
analisou o desempenho de grandes empresas em relação aos vários negócios
relacionados à mesma, identificando nove tipos de empresas, agrupadas em três
categorias: empresas com negócios dominantes, empresas com negócios relacionados e
empresas com negócios não-relacionados. Rumelt concluiu em seu estudo, no período
de 1949 a 1969, que o desempenho das empresas com negócios relacionados, e que,
conseqüentemente, possuíam forças e recursos de todos os negócios associados com o
negócio original da empresa, superavam contabilmente as médias das outras em cinco
métricas.
Peters (1980) fortaleceu as conclusões de Rumelt, analisando o desempenho e
comportamento de trinta e sete empresas “bem-gerenciadas”. Ele descobriu que essas
empresas bem-sucedidas tinham sido capazes de definir seus pontos fortes e trabalhado
negócios em que esses pontos pudessem ser um diferencial. Nenhuma dessas empresas
se deslocou para negócios que, mesmo que fossem potencialmente atraentes, exigissem
habilidades que as mesmas não possuíssem.
Roberts e Berry (1985) afirmam que, mesmo nas pequenas empresas de alta
tecnologia, efeitos semelhantes podem ser notados. Em outra pesquisa, realizada por
Roberts e Meyer (1991), foram analisadas dez empresas, revelando-se que as mais bem-
sucedidas tinham se concentrado em uma área tecnológica chave e introduziram
produtos relacionados com a área. Em contrapartida, os piores resultados estavam nas
empresas que haviam abordado novas tecnologias independentes, não-familiares, como
forma de entrar em novos domínios de produtos e mercados.
Roberts e Berry (1985) sugeriram que a correta seleção de uma estratégia de
crescimento depende do nível de familiaridade da empresa com o mercado em que ela
irá atuar. Essa familiaridade está relacionada ao mercado e à tecnologia ou serviço
incorporado no produto, podendo ser agrupada em três níveis de familiaridade: base,
novo/familiar e novo/não-familiar (AAKER, 2007).
A novidade tecnológica ou de serviços representa o grau em que a tecnologia ou
serviço não está formalmente incorporado aos produtos atuais da empresa. A novidade
mercadológica reflete o grau em que os produtos atuais da empresa não estão
formalmente direcionados para um mercado específico. A figura 7 apresenta um teste
41
proposto pelos autores que permite identificar os graus de novidades de tecnologias,
serviços e mercados, classificando-os como de base ou novos (ROBERTS; BERRY,
1985).
Figura 7 – Teste do grau de novidade tecnológica ou mercadológica
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 4.
A familiaridade com a tecnologia representa o grau de conhecimento já existente
sobre determinada tecnologia na empresa, mesmo que esse conhecimento não esteja
incorporado aos produtos atuais. O quadro 2 lista algumas perguntas que podem ser
utilizadas para distinguir as tecnologias ou serviços familiares dos não-familiares
Quadro 2 – Teste do grau de familiaridade tecnológica
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 5.
42
A familiaridade com mercados representa o grau em que as características e os
padrões de determinado negócio em um determinado mercado são compreendidos pela
empresa. Essa compreensão não é necessariamente obtida como resultado de uma
participação no mercado. O quadro 3 apresenta questionamentos que podem ser
realizados para testar o grau de familiaridade com o mercado.
Quadro 3 – Teste do grau de familiaridade mercadológica
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 6.
Após a aplicação e a análise dos resultados dos testes citados acima, Roberts e
Berry (1985) criaram uma matriz (3 x 3) de familiaridade com a tecnologia e o mercado.
Figura 08 – Matriz de Familiaridade
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 7.
43
A figura 08 ilustra a matriz de familiaridade dividida em regiões e setores. Os
nove setores da matriz foram agrupados em três regiões, com três setores compondo
cada região, de acordo com a semelhança nos níveis de familiaridade, com o aumento
de familiaridade ocorrendo na direção em que se deslocam os quadrantes superiores e
localizados no lado direito para quadrantes inferiores e esquerdos da matriz.
As modalidades de entrada utilizadas para a entrada em novos negócios foram
divididas nas mesmas três regiões, de acordo com os níveis de necessidade de
envolvimento e compromisso corporativo, conforme ilustrado na figura 9.
Figura 9 – Necessidade de envolvimento corporativo
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 9.
O passo seguinte da pesquisa de Roberts e Berry (1985) foi combinar, em uma
visão única, os conceitos da figura 08 com as estratégias de entradas da figura 9. Os
autores concluíram que as estratégias de entrada que necessitavam de alto envolvimento
corporativo deviam ser reservadas para novos negócios com características familiares de
mercado e produtos. De forma similar, os mecanismos de entrada que requerem baixa
participação da empresa são mais adequados para setores não-familiares (ROBERTS;
BERRY, 1985).
A primeira região mapeada foi uma combinação dos setores de base/familiar, em
que a empresa possui as competências e os recursos necessários para realizar todos os
aspectos relacionados ao desenvolvimento de um novo negócio. Dessa forma, uma vasta
gama de modalidades de entrada poderia ser considerada, incluindo o desenvolvimento
interno, joint venture, licenciamento, aquisição e investimento minoritário de fundos de
capital de risco.
44
Entretanto, apesar de essas modalidades parecerem ser válidas em uma
perspectiva relacionada ao nível de familiaridade, os autores sugerem outros fatores que
podem definir uma melhor abordagem de entrada. O potencial de conflitos entre os
parceiros existentes na modalidade de joint venture e os poucos benefícios que um
investimento minoritário pode trazer à empresa investida são alguns desses fatores.
Portanto, os mecanismos de entrada mais atrativos nessa região são o desenvolvimento
interno, o licenciamento e a aquisição, ilustrados na figura 10, onde é possível observar
que, com o passar do tempo, na medida em que os produtos e tecnologias novos e
familiares são trabalhados, tendem a seguir a direção indicada pela seta, ou seja, se
tornarem de base (ROBERTS; BERRY, 1985).
O desenvolvimento interno pode ser adequado para todos os setores, desde que a
experiência necessária já exista na empresa. O licenciamento pode ser útil nos setores de
mercado base/tecnologia nova e familiar, uma vez que provê acesso rápido a produtos já
testados e aprovados. As aquisições poderiam ser atrativas em todos os setores dessa
região, mas podem se tornar inviáveis nos setores de mercado base e tecnologia base
devido a um possível bloqueio de órgãos governamentais que possuam regulamentações
e leis antitrustes (ROBERTS; BERRY, 1985).
Figura 10 – Mecanismos de entrada indicados para o setor base/familiar
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 10.
45
A segunda região é composta por uma combinação dos setores de mercados e
produtos novos e não-familiares. Ao contrário da região de base e familiar, nos quais os
mecanismos sugeridos estão relacionados ao desenvolvimento interno e a grandes
investimentos em aquisições e licenciamento, na região nova os autores sugerem uma
abordagem composta de duas fases, para a definição da melhor forma de desenvolver a
nova área de negócios. Na primeira fase, deve-se procurar adquirir maior familiaridade
com o mercado e com os produtos. Após essa fase, tendo adquirido maior conhecimento
e familiaridade, a empresa estará em uma posição mais apropriada para decidir onde irá
atribuir mais recursos e qual será o mecanismo de crescimento a ser utilizado. A figura
11 indica quais as melhores formas de entrada em mercados e produtos novos e não-
familiares.
Figura 11 – Mecanismos indicados para o setor familiar e não-familiar
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 11.
O capital de risco fornece uma boa solução para a necessidade de se adquirir
familiaridade em um setor. Através de investimentos minoritários de capital de risco, a
empresa pode acompanhar de forma mais rápida e dinâmica o desenvolvimento de
46
novas tecnologias e mercados. Com o passar do tempo, e com o maior envolvimento da
empresa investidora na investida, as tecnologias e os produtos podem se tornar
familiares, seguindo a direção indicada pelas setas da figura 11, fazendo com que a
empresa investidora possa decidir de forma mais adequada onde irá investir recursos
mais substanciais (ROBERTS; BERRY, 1985).
De forma similar, as aquisições educacionais de pequenas empresas detentoras
de novas tecnologias e mercados também podem fornecer uma janela rápida para uma
maior familiaridade, principalmente pela possibilidade de utilização dos colaboradores
da empresa no processo de transição, através do compartilhamento e da difusão de
conhecimentos e competências. Dessa forma, a métrica para medir uma aquisição
educacional deve ser o quanto ela contribuiu para a empresa conseguir uma maior
familiaridade com a tecnologia e com o mercado e não a contribuição comercial e
financeira em relação aos resultados organizacionais (ROBERTS; BERRY, 1985).
Fazem parte da terceira região, denominada região marginal, os dois setores que
pertencem à base em um dos vértices e no outro são novos e não-familiares, ou seja, os
setores em que a empresa possui forte familiaridade com a tecnologia e pouca
familiaridade com o mercado e vice-versa.
Figura 12 – Mecanismos indicados para o setor marginal
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 12.
47
Também faz parte da região marginal o setor novo no qual tanto a tecnologia
quanto os mercados são novos e familiares, conforme demonstrado na figura 12. Nessa
região, os setores que apresentam a tecnologia ou o mercado novo e não-familiar podem
representar uma situação adequada para o método de joint venture, pois tanto a empresa
quanto os parceiros podem observar o que cada uma tem a oferecer à sociedade. No
setor em que a tecnologia e o mercado são novos e familiares, os pontos fortes relativos
ao negócio central da empresa podem não estar presentes no novo mercado ou na nova
tecnologia, criando a possibilidade de os futuros parceiros não conseguirem visualizar
benefícios na relação de joint venture (ROBERTS; BERRY, 1985).
No setor em que o mercado é dominado, mas a tecnologia é nova e não-familiar,
uma aliança ou joint venture com uma pequena empresa que detenha o conhecimento
sobre a tecnologia (new-style joint venture) é o método mais indicado. Esse modelo
pode resultar em uma união muito forte, pois permite que a grande empresa forneça
toda a estrutura e os canais de comercialização enquanto que a pequena empresa
desenvolve a capacitação e a evolução tecnológica. Portanto, no setor em que a
tecnologia é dominada, mas o mercado é novo e não-familiar, o método também é
indicado, por possibilitar à pequena empresa o acesso a maiores capacidades e
conhecimentos de marketing e distribuição.
As diferentes formas de joint ventures disponíveis proporcionam uma janela
rápida para entrada em novos produtos e mercados, mas também oferecem, com o
passar do tempo, a possibilidade de uma maior familiaridade. Dessa forma, os autores
afirmam que, mesmo que possa ser um mecanismo para entrada em novos negócios, o
desenvolvimento futuro desse empreendimento deve ser realizado através de
desenvolvimento interno ou aquisição, conforme ilustrado pelas setas na figura 12, na
medida em que a empresa vai adquirindo familiaridade e dominando a tecnologia e o
mercado.
O setor no qual os mercados e a tecnologia são novos e familiares pode
representar o local ideal para a realização de um empreendimento interno (Internal
Venture). Como alternativa, o licenciamento também pode ser útil, pois fornece o
acesso rápido a um produto já testado e comprovado com a nova tecnologia.
Investimentos minoritários também podem ter sucesso neste setor, tendo em vista que já
existe uma familiaridade, sendo justificável desde que haja um maior nível de
participação e controle corporativo da empresa adquirente (ROBERTS; BERRY, 1985).
48
As aquisições podem ser potencialmente atraentes em todos os setores
marginais. Entretanto, nos setores em que um é dominado e o outro é novo e não-
familiar, existe um risco muito alto proporcionado pelo fato de a empresa não possuir o
conhecimento e familiaridade necessária para realizar uma triagem mais abrangente de
candidatos com potencial para serem adquiridos. As aquisições passam a ser
consideradas como método adequado no setor de tecnologia e mercado novo, porém
familiar, pois a empresa possui o conhecimento e a experiência necessária sobre quais
os principais fatores a serem analisados na triagem das empresas potenciais a serem
adquiridas (ROBERTS; BERRY, 1985).
Roberts e Berry (1985) realizaram uma integração das regiões e dos setores
citados acima, criando uma matriz com as estratégias ótimas de entrada de acordo com
o grau de familiaridade com o mercado e a tecnologia. A matriz resultante é
representada pela figura 13, resumindo o modelo de seleção de estratégias ótimas de
entrada dos autores.
Figura 13 – Estratégias ótimas de entrada
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 13.
49
Após uma ampla revisão bibliográfica, o modelo de Roberts e Berry (1985) foi
testado em um estudo de caso em profundidade, em uma grande empresa americana de
tecnologia, altamente diversificada. Nesse estudo, os autores analisaram quatorze
episódios de estratégias de crescimento desenvolvidas pela empresa no período de 1971
a 1977, sendo a amostra composta por seis desenvolvimentos internos (três bem-
sucedidos e três que falharam), seis aquisições (três bem-sucedidas e três que falharam)
e duas iniciativas bem-sucedidas de venture capital (ROBERTS; BERRY, 1985).
Os episódios de crescimento foram analisados a fim de identificar os fatores que
pudessem diferenciar o sucesso do insucesso, sendo medidos em termos de atingimento
de padrões internos de crescimento empresarial, lucratividade e retorno sobre o
investimento. Foram considerados como falhas os episódios que não alcançaram valores
satisfatórios nas medidas citadas anteriormente e os episódios que tinham sido
interrompidos ou descontinuados.
Os autores posicionaram os episódios de crescimento na matriz de familiaridade,
conforme ilustrado na figura 14.
Figura 14 – Episódios na matriz de familiaridade
Fonte: ROBERTS & BERRY, 1985, p. 14
50
Os casos de desenvolvimento interno foram representados pelas letras A até F,
as aquisições pelas letras G até L e os episódios de venture capital foram representados
pelas letras M e N. O símbolo de uma estrela foi utilizado para identificar os casos de
sucesso, enquanto círculos representam as falhas. O posicionamento dos episódios de
crescimento da empresa estudada por Roberts e Berry (1985) na matriz de familiaridade
comprovou o modelo proposto pelos autores. Nos setores considerados como familiares,
as estratégias de alto envolvimento corporativo (aquisições e desenvolvimento interno)
foram bem-sucedidas. No entanto, em áreas consideradas como não-familiares, apenas a
aquisição G foi considerada vitoriosa.
O episódio G foi uma aquisição de uma empresa privada produtora de
componentes para a indústria eletrônica e de informática, com trinta e um anos de idade
e aproximadamente 1000 trabalhadores. Embora não estivesse relacionada a qualquer
área da empresa principal, essa empresa foi adquirida por oferecer oportunidades
elevadas de crescimento. Depois de dois anos de avaliação, a operação de aquisição foi
concluída. A única restrição imposta à companhia G foi a utilização das ferramentas de
planejamento e controle adotadas pela empresa principal, que foi facilitada pelo fato de
que a empresa adquirida estava altamente receptiva à introdução desses sistemas.
A empresa G não estava totalmente integrada com a empresa principal. Os
fatores que rodeiam a aquisição da empresa, tais como tamanho, taxas de crescimento
do mercado, baixo nível de restrições e a pouca interrupção da empresa principal no dia-
a-dia operacional da empresa G indicam que a mesma poderia ter continuado com sua
trajetória bem-sucedida, mesmo que não tivesse sido adquirida. Dessa forma, se a
empresa adquirida é grande o suficiente para ficar sozinha e não integrada à empresa
principal, o seu grau de sucesso operacional é provavelmente independente (ROBERTS;
BERRY, 1985).
Os autores ressaltam que, apesar do sucesso ocorrido na aquisição da empresa G,
estratégias deste tipo em áreas de não-familiaridade proporcionam algum grau de risco.
Nos casos em que uma empresa é adquirida e continua a operar com um elevado grau de
independência, a identificação de sinergias torna-se mais difícil. Nas aquisições em que
se espera um aumento do valor econômico investido, as sinergias devem existir para
proporcionar algum benefício aos acionistas. Caso contrário, uma aquisição deste tipo
poderá acarretar em riscos e ser questionável financeiramente.
O outro caso de sucesso em uma área não-familiar foi o episódio N, um
investimento minoritário de capital de risco. Pela própria natureza dos investimentos
51
minoritários, o envolvimento corporativo é limitado a um nível baixo. Embora alguma
influência possa ser exercida através da participação nos conselhos de administração, a
empresa que recebeu os investimentos não é estritamente vinculada à empresa-mãe.
Portanto, o sucesso da empresa tende a ser determinado, em grande medida, pelas suas
próprias ações (ROBERTS; BERRY, 1985).
Os pesquisadores sugerem como razão para o sucesso dos episódios G e N em
áreas não-familiares o fato de essas empresas não exigirem uma significante
contribuição da empresa-mãe no processo de tomada de decisão. Dessa forma, os
autores sugerem que a maximização das taxas de sucesso em casos parecidos com os
citados pode ser obtida através da limitação da participação da empresa adquirente no
processo de tomada de decisão.
2.3.2 As contribuições de Garcez (2005)
O trabalho de Garcez (2005) teve como objetivo principal avaliar a adequação
do modelo proposto por Roberts e Berry (1985) à seleção estratégica das modalidades
de crescimento e entrada em novos negócios no setor petroquímico brasileiro. Os
objetivos específicos buscaram identificar e caracterizar as estratégias de crescimento
implementadas por uma empresa-caso, verificar a adequação ao modelo de Roberts e
Berry, identificar os fatores que foram preponderantes para a seleção da modalidade e
identificar os fatores críticos determinantes do desempenho dessas estratégias.
O autor realizou um estudo exploratório, com pesquisa de dados qualitativos,
transversal e ex-post-facto. Foi utilizado o método qualitativo de estudo de caso único,
já que o objetivo principal era testar uma preposição teórica. Foram estudados os
episódios de crescimento e entrada em novos negócios da empresa-caso, tendo sido
utilizadas como principal fonte de evidências as entrevistas semi-estruturadas aplicadas
a quatro diretores da empresa. Também foi realizada uma análise documental para obter
maiores informações sobre o setor petroquímico e sobre a empresa, através de materiais
institucionais, relatórios de atividades, publicações internas, periódicos, revistas
especializadas e internet.
O trabalho contemplou um estudo de caso na empresa petroquímica Braskem,
seguindo a mesma metodologia da pesquisa de Roberts e Berry (1985), visto que a
mesma atende aos requisitos de: pertencer a um setor industrial com elevado aporte
tecnológico; ser considerada como de grande porte e líder no seu segmento de atuação;
52
atuar em segmentos de alta oferta e disponibilidade tecnológica; e possuir grande
abrangência de atuação.
Foram identificados nas entrevistas trinta episódios de modalidades de
crescimento, ou seja, uma abrangência maior que a pesquisa de Roberts e Berry (1985)
que haviam estudado apenas 14 episódios. Dos episódios analisados por Garcez (2005),
quatro haviam sido parcerias tecnológicas bem-sucedidas, que foram desconsideradas
da análise pelo fato de o modelo inicial não prever esse tipo de modalidade. Dos outros
vinte e seis, vinte e dois episódios foram considerados bem-sucedidos (correspondendo
a 84,6% dos episódios) e apenas 4 não aprestaram sucesso (15,4%). Dos episódios que
apresentaram insucesso, todos estavam em quadrantes diferentes dos recomendados pela
matriz de familiaridade.
Garcez (2005) concluiu que as estratégias adotadas pela empresa Braskem se
adequavam à proposta de enquadramento da matriz de Roberts e Berry, validando o
modelo teórico dos autores e identificando refinamentos no modelo que foram
considerados como contribuições.
Figura 15 – Matriz de familiaridade ajustada
Fonte: GARCEZ, 2005, p. 122
Como contribuições teóricas ao modelo de Roberts e Berry, Garcez (2005)
forneceu a metodologia e os instrumentos de pesquisa criados para contribuir com
pesquisadores que queiram aprofundar os estudos na área. Quanto ao refinamento
53
proposto ao modelo, Garcez (2005) incluiu as estratégias de integração vertical como
subtipo das estratégias de aquisição que não haviam sido identificadas inicialmente na
pesquisa de Roberts e Berry (1985). Além disso, o autor também posicionou o método
de fusão na matriz, criando a matriz de familiaridade ajustada, conforme ilustrado na
figura 15:
O autor também realizou o refinamento das vantagens e desvantagens de cada
método, criando o quadro ajustado dos fatores de seleção das modalidades de entrada,
ilustrado no quadro 4.
Quadro 4 – Quadro ajustado dos fatores de seleção das modalidades
Fonte: GARCEZ, 2005, p. 123
54
3 METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentada uma descrição da metodologia empregada no
estudo. O objetivo da metodologia é o de ajudar a compreender não apenas os produtos
da pesquisa científica, mas o próprio processo (BARBOSA, 2001). Em face ao
problema e objetivos da pesquisa apresentados durante a introdução, neste momento
serão descritos o tipo e o método utilizado; as etapas da pesquisa; população e amostra;
os procedimentos utilizados para a seleção das empresas; as variáveis do estudo; os
instrumentos e técnicas de coleta de dados; e as técnicas de análise de dados. Por fim,
também serão expostos os aspectos metodológicos relacionados ao estudo de caso
adicionado à pesquisa inicial.
3.1 Tipo e Método de Pesquisa
Quando se deseja realizar uma atividade voltada para a solução de problemas,
através da utilização de processos científicos, realiza-se uma pesquisa. Para Andrade
(2006, p. 121), “pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no
raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos,
mediante a utilização de métodos científicos”.
Encontra-se na literatura diversas formas de se classificar uma pesquisa,
variando de autor para autor. De acordo com Gil (2002), toda classificação se faz
mediante algum critério. Uma forma proposta pelo autor, que foi utilizada nesta
pesquisa, contempla o ponto de vista da natureza e abordagem do problema, dividindo
as pesquisas em quantitativas e qualitativas.
Uma pesquisa é considerada quantitativa quando traduz informações e opiniões
em números, permitindo a classificação e análise, ou seja, quando pode ser
quantificável. Esse tipo de pesquisa requer a utilização de recursos e de técnicas
estatísticas, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados (GIL, 2002). De acordo com
Richardson (1999), a vantagem deste tipo de pesquisa está na maior garantia de precisão
dos resultados, evitando distorções de análise e interpretação, possibilitando uma
margem de segurança quanto às inferências realizadas.
Já as pesquisas qualitativas consideram a existência de uma relação dinâmica
entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que não permite a tradução em
55
números, fazendo com que a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados
sejam predominantes no uso de métodos e técnicas estatísticas (SILVA; MENEZES,
2001).
Richardson (1999) explica que os estudos qualitativos “podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender, classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais e pode
contribuir no processo de mudança de determinado grupo”. Conforme Beuren (2003),
uma das características da pesquisa qualitativa é o grau de profundidade atingido nas
análises dos fenômenos estudados, destacando características não observadas nos
estudos quantitativos, que em geral são caracterizados por certo grau de
superficialidade.
Considerando o objetivo desta pesquisa, optou-se por uma abordagem quanti-
qualitativa, já que informações importantes poderiam estar ocultas nos limites de
qualquer escala de valores a ser estabelecida em uma pesquisa estritamente quantitativa.
Conforme Araújo e Oliveira (1997), a pesquisa quanti-quali, como o próprio nome
sugere, representa a combinação das duas citadas modalidades, utilizando em parte do
trabalho a visão positivista e em outra parte a visão fenomenológica, conseguindo
aproveitar o que há de melhor em cada uma delas.
De acordo com Minayo et al. (2001), ao se integrar as duas abordagens (quanti-
quali), identificam-se as competências específicas e os campos comuns, que podem ser
construídos pela perspectiva da interdisciplinaridade nas técnicas de coleta de dados
utilizadas pelo estudo. Os dados quantitativos são coletados na aplicação do
questionário. Os dados qualitativos são coletados nas entrevistas realizadas com o
auxílio de um roteiro.
Outro critério comum utilizado para classificação está relacionado aos objetivos
gerais da pesquisa, podendo ser divididas em três grupos: exploratórias, descritivas e
explicativas (GIL, 2002).
As pesquisas exploratórias buscam proporcionar maior familiaridade com o
problema, visando torná-lo mais explícito ou a constituição de hipóteses. As pesquisas
desse tipo têm como principal objetivo a descoberta de intuições ou o aprimoramento de
idéias (GIL, 2002). Os estudos exploratórios são recomendados quando há poucos
conhecimentos sobre o problema a ser estudado, permitindo realizar descrições precisas
da situação (CERVO, 2002).
56
De acordo com Selltiz (et al., 1967, p.63), a maioria das pesquisas exploratórias
envolvem o levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que passaram por
experiências práticas relacionadas ao problema pesquisado e a análise de exemplos que
estimulem a compreensão.
Para Gil (2002, p. 42), “As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”. Complementando essa definição, Cervo
(2002) afirma que a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los, procurando descobrir, com a precisão
possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros,
sua natureza e características.
Já as pesquisas explicativas têm como preocupação central a identificação dos
fatores que determinam e contribuem para a ocorrência dos fenômenos, sendo
considerado o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, pois
apresenta a razão e o porquê das coisas (GIL, 2002).
Conforme Gil (2002, p. 42), “as pesquisas descritivas são, juntamente com as
exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com
a atuação prática”. Para o autor, apesar de o conhecimento científico estar assentado nos
resultados provenientes de estudos explicativos, isso não significa que as pesquisas
descritivas e exploratórias possuam menor valor, pois quase sempre as mesmas
constituem etapa prévia indispensável para as explicações científicas.
Quanto aos objetivos gerais, o presente estudo se classifica como exploratório e
descritivo. Exploratório, pois mesmo sendo um tema de grande relevância no meio
profissional e acadêmico, ainda são poucos os estudos que abordem modelos de decisão
sobre estratégias de crescimento e entrada em novos negócios. E descritivo porque visa
a identificar e descrever as modalidades de crescimento e entradas utilizadas pelas
empresas estudadas, com seus fatores determinantes e pontos críticos para o
desempenho.
Para Gil (2002, p. 42), “A classificação das pesquisas em exploratórias,
descritivas e explicativas é muito útil para o estabelecimento de seu marco teórico, ou
seja, para possibilitar uma aproximação conceitual”. Entretanto, o autor alerta que para
a análise dos fatos do ponto de vista empírico, de forma a permitir confrontar a visão
teórica com os dados reais, se faz necessário a definição de um modelo conceitual e
operativo para a pesquisa.
57
O autor também classifica as pesquisas com base nos procedimentos técnicos
utilizados. O autor trabalha com o conceito do delineamento da pesquisa, que se refere
ao seu planejamento mais amplo, envolvendo itens como a diagramação, previsão de
análise e interpretação de coleta de dados. O delineamento considera o ambiente em que
os dados são coletados e a forma de controle das variáveis em utilização.
O elemento principal para a identificação de um delineamento é o procedimento
utilizado para a coleta de dados. Uma das possibilidades está na consulta a fontes
escritas, onde se incluem as pesquisas bibliográficas e as documentais. Andrade (2006,
p.125) afirma que a diferença entre uma e outra está na espécie de documentos que
constituem fontes de pesquisa: enquanto a pesquisa bibliográfica utiliza fontes
secundárias, a documental baseia-se em documentos originais.
Outra opção está relacionada à coleta de conhecimentos de pessoas envolvidas
no estudo, onde está incluída a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o
levantamento, estudo de campo e o estudo de caso. (GIL, 2002). Com base nos
procedimentos técnicos utilizados, o presente estudo teve em sua fase inicial uma
pesquisa bibliográfica, seguida por uma pesquisa de campo.
As pesquisas de campo baseiam-se na observação dos fatos tal como ocorrem na
realidade, efetuando-se a coleta de dados “em campo” (ANDRADE, 2006). A utilização
da pesquisa de campo é indicada quando se procura obter conhecimentos e/ou
informações acerca de um problema a ser respondido, hipóteses a serem comprovadas
ou na descoberta de novos fenômenos ou relações (MARCONI; LAKATOS, 1990).
De acordo com Marconi e Lakatos (1990) a fase inicial de uma pesquisa de
campo requer a realização de uma pesquisa bibliográfica sobre a temática a ser
estudada. Dessa forma, o pesquisador saberá em que estado se encontra o problema, que
estudos já foram realizados acerca do tema, quais as visões reinantes sobre o assunto,
permitirá que o autor estabeleça um modelo teórico inicial de referência e auxiliará na
elaboração das variáveis e no plano geral da pesquisa.
3.2 População e Amostra
O universo de uma pesquisa ou população, refere-se ao conjunto de elementos
que possuem determinadas características semelhantes. Para Richardson (1999, p. 158),
“Cada unidade ou membro de uma população, ou universo, denomina-se elemento, e
quando se toma certo número de elementos para averiguar algo sobre a população a que
58
pertencem, fala-se de amostra”. Dessa forma, define-se amostra como um subconjunto
da população.
Para a definição do universo desta pesquisa, analisou-se inicialmente os critérios
adotados por Garcez (2005), que estudou uma empresa pertencente à indústria
petroquímica, pelo fato da mesma atender aos mesmos critérios utilizados por Roberts e
Berry (1985): a empresa deveria pertencer a um setor industrial com elevado aporte
tecnológico; ser considerada como de grande porte e líder no seu segmento de atuação;
atuar em segmentos de alta oferta e disponibilidade tecnológica; e possuir grande
abrangência de atuação.
Entretanto, para atender ao objetivo geral desta pesquisa, os critérios
relacionados a porte, liderança e abrangência tiveram que ser excluídos, pois
direcionaria a pesquisa para grandes empresas, o que não permitiria caracterizar toda
uma atividade econômica. Portanto, foi considerado como critério para a seleção da
população o fato de pertencer a um segmento com alta oferta, aporte e disponibilidade
tecnológica.
O universo (ou população) desta pesquisa é composto pelo conjunto de
empresas cuja atividade econômica esteja relacionada à tecnologia da informação,
especificamente as empresas que atuam com serviços de tecnologia da informação no
Estado do Ceará. Para a identificação dos elementos a serem pesquisados, utilizou-se
uma fonte secundária, a partir do trabalho realizado por Galindo (2008), que analisou as
dinâmicas relacionadas com o desenvolvimento do arranjo produtivo local (APL) de
tecnologia de Fortaleza (CE).
A pesquisa, que em parte contou com o apoio de financiamento do Banco do
Nordeste e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico (CNPq), analisou
agentes envolvidos no Setor de Tecnologia da Informação, considerando como núcleo
articulado do APL de TI de Fortaleza o conjunto de empresas vinculadas e associadas às
seguintes instituições: i) Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da
Informação, Software e Internet do Ceará, com o Sindicato das Empresas de
Informática, Telecomunicações e Automação do Ceará - SISTEMA
ASSESPRO/SEITAC; ii) Instituto TITAN - Tecnologia, Informação, Telecomunicações
e Automação do Nordeste e; iii) Instituto de Tecnologia da Informação do Ceará –
INSOFT.
Galindo (2008) identificou como empresas representativas do núcleo
empresarial articulado de TI do Estado do Ceará um conjunto com 82 empresas
59
(relacionadas no Anexo A). Depois de identificadas as empresas, os pesquisadores
realizaram uma pesquisa documental nos Cadastros Nacionais de Pessoas Jurídicas
(CNPJ), através do recurso de consulta a CNPJ disponibilizado pela página da Receita
Federal na internet.
Na pesquisa documental, Galindo (2008) levantou a localização de cada empresa
bem como os códigos da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE)
declarados como principais e secundários nos cartões de CNPJ. Tabulando os
resultados, identificaram que as 82 empresas pertenciam a 37 códigos diferentes, que ao
serem agrupados resultaram em 14 atividades específicas e 12 gerais, tendo estas
últimas sido englobadas na denominação “outras atividades”. O quadro 5 apresenta a
quantidade de empresas agrupadas por atividade econômica levantada:
ATIVIDADE ECONÔMICA
QUANTIDADE
DE EMPRESAS
D
esenvolvimento de programas de computador
21
Comércio varejista de informática, telefonia e comunicação
20
Consultoria em TI
12
Suporte técnico em TI
12
Tratamento de dados, provedor internet, voz
-
VOIP e redes de comunicação
8
Reparação e manutenção d
e componentes, redes de telecomunicação e outros equip.
5
Agenciamento de serviços e agenciamento/locação mão de obra
5
Fabricação de componentes eletrônicos, equip.inform. e outros equip.n
-
eletrônicos
4
Consultoria gestão empresarial e T&D profissional
e gerencial
4
Preparação de documentos e serviços especializados de apoio administrativo
2
Salas de acesso à internet
2
Serviços de comunicação multimídia
-
SCM
1
Atividade de teleatendimento
1
Outras atividades de telecomunicações
1
Outras atividades
(Contabiidade,Engenharia,Desingn,P&D,Comércio atacadista, etc)
19
Quadro 5 – Atividades Econômicas das empresas de TI do APL de Fortaleza
Fonte: Adaptado de GALINDO, 2008, p. 46.
De acordo com a Galindo (2008), 80% das empresas que constam no
levantamento se encontram na Capital, enquanto que 6,10% estão no Município de
Euzébio e 2,44% no Município de Aquiraz. Foram incluídas na pesquisa outras três
empresas de outros estados (duas empresas em Natal-RN e uma em Recife-PE), por
possuírem relação com as instituições que serviram como base para a pesquisa. Esses
três elementos foram excluídos desta pesquisa, sendo utilizadas apenas as empresas com
sede no Estado do Ceará.
O universo desta pesquisa é composto pelas empresas de TI do Ceará que
possuem como atividade econômica (CNAE) primária ou secundaria os serviços de
60
tecnologia da informação (código 62). A quantidade foi definida com base no estudo de
Galindo (2008), que identificou um total de 31 empresas pertencentes à população. A
empresa WJ Informática foi excluída por não ser uma empresa cearense e não possuir
escritório na região. Portanto, esta pesquisa abrangeu as 30 empresas relacionadas no
anexo B.
Nesta pesquisa, optou-se pelo censo ao invés da utilização de técnicas de
amostragem. De acordo com Malhotra (2002), no censo a obtenção de informações
sobre os parâmetros populacionais envolve a enumeração completa dos elementos da
população a ser estudada. Cooper e Schindler (2003) defendem que o censo tanto é
viável quando a população é pequena quanto necessário quando os elementos são muito
diferentes entre si.
Durante a fase das entrevistas, todas as 30 empresas foram contatadas e 20 delas
aceitaram participar da pesquisa. Tendo em vista as dificuldades operacionais, não foi
possível realizar o censo, optando-se por uma amostragem não probabilística por
conveniência e acessibilidade (MALHOTRA, 2002), composta pelas empresas que
aceitaram participar. Dessa forma, o trabalho apresenta a limitação de não poder ter
seus resultados generalizados.
3.3 Modelo Teórico Conceitual
Para garantir maior confiabilidade e validade a esta pesquisa, procurou-se
manter o maior número possível de definições conceituais e operacionais das variáveis
do modelo da pesquisa de Garcez (2005), representado pela figura 16, que por sua vez
utilizou o mesmo modelo da pesquisa original de Roberts e Berry (1985).
Para atender ao objetivo geral desta pesquisa, que é avaliar a adequação do
modelo de Garcez (2005) à seleção de estratégias de crescimento e entrada em novos
negócios de uma atividade econômica, foi necessário retirar do modelo conceitual
algumas variáveis de controle. Em relação a essas variáveis, Lakatos (2000, p. 199)
afirma que “Não interessando ao investigador, ou não sendo possível analisá-los todos
em dado experimento, torna-se necessário neutralizá-las para que não interfiram ou não
exerçam influência sobre o fenômeno estudado”.
61
Figura 16 – Modelo Conceitual do Estudo de Garcez (2005).
Fonte: GARCEZ, 2005, p. 49.
Mantiveram-se nesta pesquisa as mesmas variáveis independentes, dependentes
e moderadoras presentes no estudo de Garcez (2005). Entretanto, para atender ao
objetivo geral, as variáveis de controle foram reduzidas a duas (elevado aporte
tecnológico e segmento de alta oferta e disponibilidade tecnológica), já que as outras
poderiam restringir a quantidade de empresas a grandes grupos.
Figura 17 – Modelo Conceitual Ajustado da Pesquisa do Autor.
Fonte: Adaptado de GARCEZ, 2005, p. 49.
62
A figura 17 apresenta o modelo conceitual ajustado. Em seguida, realiza-se uma
caracterização e explicação das variáveis presentes nesta pesquisa, com suas definições
operacionais.
3.3.1 Variáveis da Pesquisa
De acordo com Lakatos (2000, p. 175), considera-se uma variável como sendo
“uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito, constructo ou
conceito operacional que contém ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator,
discernível em um objeto de estudo e passível de mensuração.”. Elas podem ter seus
valores representados por quantidades, qualidades, traços, características, entre outros.
As variáveis que interferem no objeto de estudo devem ser controladas para não
comprometer ou invalidar a pesquisa. Nesse sentido, realiza-se abaixo a descrição das
variáveis dependentes, independentes, moderadoras e de controle utilizadas neste
estudo, bem como a definição operacional dessas variáveis.
Para Lakatos (2000), uma variável independente é aquela que exerce influência,
determina ou afeta outra variável. É um fator geralmente manipulado pelo investigador,
sendo considerado fator determinante, condição ou causa para certo resultado, efeito ou
conseqüência. Nesta pesquisa são utilizadas as seguintes variáveis independentes: X1:
Novidade Tecnológica; X2: Novidade Mercadológica; Y1: Familiaridade Tecnológica
e; Y2: Familiaridade Mercadológica.
As variáveis dependentes consistem nos fenômenos ou fatores a serem
descobertos ou explicados, sendo diretamente influenciados, afetados ou determinados
pelas variáveis independentes. Podem aparecer, desaparecer ou variar na medida em que
as variáveis independentes são incluídas, alteradas ou retiradas (LAKATOS, 2000).
Como variáveis dependentes deste estudo são definidas as estratégias ótimas de
crescimento e entrada em novos negócios, cujas modalidades são enumeradas no
modelo com a letra Z, totalizando 14 episódios (de Z1 a Z14). As variáveis dependentes
são ponderadas quanto à maximização do grau de desempenho atingido (atendimento
aos resultados estratégicos e resultados financeiros esperados) e quanto aos fatores
críticos de desempenho (resultados estratégicos e financeiros, interação com o parceiro,
aspectos de gestão e endosso da alta administração e velocidade de apropriação do
conhecimento).
63
A variável moderadora também se refere a um fator, fenômeno ou propriedade
que é causa, estimulo ou fator determinante para a ocorrência de um determinado
resultado. Entretanto, a variável moderadora apresenta menor importância que a
variável independente, situando-se em um nível secundário. São utilizadas pelos
investigadores para se descobrir se elas exercem influência ou modificam a relação da
variável independente com o fenômeno que está sendo observado (LAKATOS, 2000).
Como variáveis moderadoras utilizaram-se os fatores determinantes da seleção
da estratégia de Garcez (2005), que são expressos pelo nível de recursos tecnológicos e
financeiros disponíveis, a aderência estratégica, o retorno e prazo desejado, o risco
envolvido, a busca de formação de competência e o grau de conhecimento
mercadológico.
A variável de controle, conforme Lakatos (2000, p. 198), “é aquele fator,
fenômeno ou propriedade que o investigador neutraliza ou anula propositadamente em
uma pesquisa, com a finalidade de impedir que interfira na análise da relação entre as
variáveis independente e dependente”. Para o autor, a importância deste tipo de variável
aparece nas investigações mais complexas, quando se sabe que um determinado efeito
não possui apenas uma causa, podendo sofrer influências de vários outros fatores.
No modelo conceitual da pesquisa de Garcez (2005), foram definidas como
variáveis de controle o fato da empresa-caso estudada pertencesse a um setor industrial
com elevado aporte tecnológico; fosse uma empresa de grande porte e líder no seu
segmento de atuação; que atuasse em segmentos de alta oferta e disponibilidade
tecnológica; com um processo de análise de portfólio de negócios estruturado e; que
possuísse uma grande abrangência de atuação.
Para atender ao objetivo desta pesquisa, foi necessário retirar do modelo
conceitual algumas das variáveis de controle utilizadas inicialmente. As variáveis
relacionadas a porte, abrangência, liderança e existência de processos de análise de
portfólio de negócios poderiam restringir a quantidade de empresas pertencentes à
atividade econômica estudada no universo da pesquisa, pois limitam a população a
grandes empresas, inviabilizando o objetivo geral deste estudo. Na atividade econômica
de serviços de tecnologia da informação, por exemplo, a maior parte é classificada
como pequenas e médias empresas (GALINDO, 2008).
Portanto, ficam definidas como variáveis de controle desta pesquisa o fato das
empresas pertencerem a um setor industrial com elevado aporte tecnológico e atuarem
em segmentos de alta oferta e disponibilidade tecnológica. A atividade econômica de
64
serviços de tecnologia da informação foi escolhida para a população deste trabalho por
atender notadamente aos requisitos necessários.
3.3.2 Definições Operacionais das Variáveis
As variáveis independentes de Novidade e Familiaridade Tecnológica podem
assumir três possíveis alternativas de respostas, que se referem às suas posições na
matriz: base, nova familiar ou nova não familiar. A mesma classificação foi utilizada
para a Novidade e Familiaridade de Mercado, podendo o mercado atendido ser
classificado em: base, novo familiar e novo não familiar. As respostas devem refletir a
situação existente à época em que a modalidade de crescimento ou entrada tenha sido
implementada (GARCEZ, 2005). O quadro 6 apresenta um resumo sobre a definição
das variáveis independentes e sua forma de operacionalização:
Quadro 6 – Definição e Operacionalização das Variáveis Independentes
Fonte: Adaptado de Garcez (2005, p. 54).
As variáveis dependentes, representadas pelas estratégias de crescimento e
entrada em novos negócios, podem assumir as situações Z1 a Z14. Inicialmente as
estratégias são identificadas de forma indireta, com o entrevistado respondendo qual o
grau de desempenho da modalidade escolhida. O desempenho é medido e definido em
65
termos do atendimento aos resultados estratégicos e financeiros esperados pela empresa
no instante em que a ação estratégica tenha sido efetivada (GARCEZ, 2005).
A resposta relativa ao desempenho pode assumir no momento inicial apenas as
situações de sucesso ou insucesso, permitindo o posicionamento das modalidades na
matriz. Em seguida, objetivando permitir a ponderação relativa do grau de sucesso ou
insucesso, foi solicitado ao entrevistado que indicasse uma ponderação de 1 a 4 em uma
escala composta pelos itens: baixo, médio, médio-alto e alto, podendo assumir valores
tanto positivos quanto negativos (GARCEZ, 2005).
Com o levantamento dos graus de desempenho, procura-se em seguida
identificar os fatores determinantes do desempenho, através da aplicação do
questionário e das entrevistas, onde o entrevistado fornece a pontuação em uma escala
intervalar que varia de 0 (pouco importante) a 10 (muito importante), podendo assumir
valores de sinal positivo (favorável) ou negativos (desfavorável) (GARCEZ, 2005). O
quadro 7 apresenta um resumo sobre a definição das variáveis dependentes e sua forma
de operacionalização:
Quadro 7 – Definição e Operacionalização das Variáveis Dependentes
Fonte: Adaptado de Garcez (2005, p. 55).
Nas variáveis moderadoras, onde se analisam os fatores determinantes da
seleção da estratégia, procura-se medir a ponderação da influência do fator na seleção
da modalidade utilizada, podendo assumir valores em uma escala intervalar que varia de
0 (pouco importante) a 10 (muito importante), com sinal positivo (favorável) ou
66
negativo (desfavorável). O quadro 8 apresenta um resumo sobre a definição das
variáveis moderadoras e sua forma de operacionalização:
Quadro 8 – Definição e Operacionalização das Variáveis Moderadoras
Fonte: Adaptado de Garcez (2005, p. 55).
3.4 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados
A pesquisa de campo utiliza técnicas específicas, que têm o objetivo de
recolher e registrar os dados sobre o assunto em estudo. Essas técnicas integram o rol da
documentação direta: a observação direta e a entrevista (ANDRADE, 2006). De acordo
com Minayo et al. (2001, p. 57):
A entrevista é o procedimento mais usual no trabalho de campo. Através
dela, o pesquisador busca obter informes contidos na fala dos atores sociais.
Ela não significa uma conversa despretensiosa e neutra, uma vez que se
insere como meio de coleta dos fatos relatados pelos atores, enquanto
sujeitos-objeto da pesquisa que vivenciam uma determinada realidade que
está sendo focalizada. Suas formas de realização podem ser de natureza
individual e/ou coletiva.
Marconi e Lakatos (1990) classificam as entrevistas em três tipos: padronizada,
despadronizada e painel. As entrevistas despadronizadas consistem em uma
conversação informal, alimentada por perguntas abertas e, dessa forma, proporcionando
maior liberdade para o informante, podendo ser conduzidas de forma focalizada, clínica
e não dirigida. Na entrevista focalizada, mesmo sem obedecer a uma estrutura formal, o
67
pesquisador utiliza um roteiro com os principais tópicos relativos ao assunto
pesquisado.
Garcez (2005) utilizou entrevistas em profundidade e questionários como fontes
primárias de coleta de dados, além da análise documental, como fonte secundária. Em
um primeiro momento foi aplicado o questionário, de modelo semi-estruturado,
contendo perguntas fechadas e de múltipla escolha.
De acordo com Garcez (2005, p. 71), “O questionário tem por objetivo acessar
informações que dependam da atribuição de valores e conceitos em escala, e, portanto
exijam maior reflexão do entrevistado, como é o caso da atribuição de valores às
variáveis desta pesquisa”. Com o resultado dos questionários, o autor condensou as
informações em um banco de dados agrupado por cada um dos episódios detectados,
com suas respectivas estratégias de crescimento e entrada, sendo em seguida utilizada
como base para a preparação de um roteiro de entrevista, que tinha como objetivo o
aprofundamento qualitativo.
Para a preparação do roteiro de entrevista, Garcez (2005) também utilizou a
análise documental, como forma de obter informações adicionais acerca do setor e da
empresa estudada, analisando materiais institucionais, publicações internas, anuários,
relatórios de atividades, além da consulta a revistas especializadas e a internet.
Para atender aos objetivos desta pesquisa, foram aplicados os mesmos
procedimentos e instrumentos desenvolvidos por Garcez (2005), ou seja, entrevistas
semi-estruturadas orientadas por um questionário (apêndice A) e de um roteiro de
entrevistas (apêndice B). Para facilitar a identificação das empresas pesquisadas, optou-
se também pela criação de um novo questionário, contendo a parte introdutória de
Galindo (2008), onde ele levanta as informações de porte e características das empresas.
Também foram utilizados documentos e registros levantados através de uma
pesquisa documental, fornecidos por algumas das empresas estudadas, além de dados de
fontes secundárias, extraídos dos sites das empresas e órgãos de classe, notícias de
jornais, revistas e artigos.
Após a escolha do método de coleta a ser utilizado, o pesquisador realizou
contatos por telefone e e-mail com os representantes de cada empresa da amostra. Foi
realizada uma apresentação rápida da pesquisa, sendo solicitada uma data e horário para
a realização das entrevistas. Nas visitas, o próprio pesquisador assumiu a
responsabilidade de entrevistar.
68
A ordem de aplicação dos instrumentos de coleta seguiu a disponibilidade de
datas e horários dos gestores das empresas participantes. Durante as entrevistas, foram
utilizados gravadores, com o consentimento dos entrevistados. Para Yin (2001), as
gravações fornecem uma expressão mais acurada da entrevista do que qualquer outro
método.
O pesquisador entrevistou os principais executivos de cada empresa, sendo a
condição principal que os mesmos possuíssem informações, acesso e o controle sobre as
definições e decisões estratégicas do negócio. De acordo com Garcez (2005, p. 69):
Se por um lado, a concentração das perguntas na figura de poucos
profissionais na empresa poderia implicar em resultados que refletissem a
visão ou percepção individual dos entrevistados, por outro lado, sua
avaliação, dada a experiência dos profissionais entrevistados, sua posição
hierárquica e a atribuição funcional condizente com a tomada de decisões
estratégicas, pode ser considerada como uma primeira e razoável forma de se
medir o objeto deste estudo.
Antes da aplicação definitiva dos instrumentos de coleta a totalidade da
população do estudo, foi realizado um pré-teste, objetivando verificar se as perguntas
eram bem compreendidas pelos entrevistados e identificar possíveis erros antes da
realização total das entrevistas.
Como a população desta pesquisa é pequena (apenas trinta empresas), optou-se
por realizar o pré-teste com empresas cuja atividade econômica também estivesse
relacionada a serviços de tecnologia da informação, mas que não fossem elementos da
população desta pesquisa (empresas de serviços de tecnologia da informação).
O universo e a amostra das empresas participantes da fase de pré-teste foram
definidos através de um critério não-probabilístico por acessibilidade, ou seja, foram
selecionadas as empresas que o autor obteve maior facilidade de acesso (MARCONI;
LAKATOS, 1990).
Os instrumentos de coleta foram aplicados a três empresas presentes no anexo
A, através de entrevistas realizadas nos dias 26, 27 e 28 de outubro de 2009. Os
entrevistados foram questionados sobre dificuldades, dúvidas ou possíveis
constrangimentos encontrados durante a realização da entrevista (GIL, 2002). Como
sugestão, dois entrevistados afirmaram ser necessário dedicar um maior tempo às
explicações dos conceitos apresentados no início do questionário da pesquisa, o que foi
realizado nas próximas entrevistas.
Com base nas informações obtidas com os entrevistados, os instrumentos de
coleta de dados foram validados durante o pré-teste. Em seguida, o pesquisador iniciou
69
as entrevistas com os principais executivos das empresas pertencentes à amostra. Elas
ocorreram entre os dias 04 de Janeiro e 12 de fevereiro de 2010, com duração média de
2 horas, seguindo os mesmos procedimentos utilizados nas entrevistas anteriores.
3.5 Técnicas de Análise de Dados
Segundo Minayo et al. (2001) a fase de análise dos dados conduz à teorização
sobre os dados, sendo o momento onde é realizado o confronto da abordagem teórica
levantada com a investigação de campo. Nesta etapa realiza-se o agrupamento dos
dados coletados que serão transformados e reapresentados nos modelos das diversas
técnicas de análise. Essas técnicas podem ter sua base em análises quantitativas, fazendo
uso de recursos matemáticos e estatísticos, em análises qualitativas ou ainda através de
ambas, de acordo com a necessidade da pesquisa.
De acordo com Gil (2002), a análise qualitativa possui dependência de diversos
fatores, tais como a natureza dos indicadores selecionados, os instrumentos de pesquisa,
a extensão da amostra e os pressupostos teóricos norteadores da investigação. O autor
define o processo como uma seqüência de ações que envolvem a redução de dados, sua
categorização, interpretação e a redação do texto.
Na redução de dados deve-se realizar a seleção, simplificação, abstração e
transformação dos dados coletados em campo. A categorização consiste na organização
desses dados, através de um conjunto de categorias descritivas, com o objetivo de
fornecer ao pesquisador informações para a tomada de decisões e conclusões. (GIL,
2002)
Uma das diferenças entre a análise dos dados qualitativos e quantitativos está
relacionada à forma como as categorias são definidas. De acordo com Gil (2002, p.
134), nas pesquisas quantitativas elas são “estabelecidas a priori, o que simplifica
sobremaneira o trabalho analítico. Já nas pesquisas qualitativas, o conjunto inicial de
categorias em geral é reexaminado e modificado sucessivamente, com vista a obter
ideais mais abrangentes e significativos”. Enquanto na pesquisa quantitativa os dados
costumam ser organizados em tabelas, nas qualitativas utilizam-se textos narrativos,
matrizes, esquemas, entre outros (GIL, 2002).
Para o tratamento e análise dos dados coletados pela aplicação do questionário
da pesquisa (apêndice A), foi utilizada uma análise quantitativa. Os episódios
identificados no questionário foram posicionados na matriz de familiaridade ajustada
70
proposta por Garcez (2005), onde foi calculado o percentual de adequação das
modalidades utilizadas pelas empresas em relação às propostas pela matriz.
Para o tratamento e análise dos dados coletados durante a entrevista, com o
apoio do roteiro (apêndice B), foi realizada uma análise qualitativa, através do
procedimento de análise de conteúdo. Esta é definida por Bardin (1977, p. 42) como:
Um conjunto de técnicas de análise de comunicações visando, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência
de conhecimentos relativos às condições de produção / recepção (variáveis
inferidas) das mensagens.
Este tipo de procedimento procura afastar os perigos existentes na compreensão
espontânea e lutar contra a evidência do saber subjetivo. A análise de conteúdo é
dividida em três etapas, organizadas de forma cronológica: pré-análise, exploração do
material e tratamento dos dados (BARDIN, 1977).
A pré-análise é a etapa de organização, que busca operacionalizar e sistematizar
as idéias, buscando coerência com os objetivos estabelecidos na pesquisa. Neste
momento os documentos e materiais necessários à análise são preparados e reunidos
para que possam ser utilizados na etapa seguinte.
A exploração do material inclui a codificação, categorização e quantificação das
informações coletadas. Os dados brutos coletados são transformados por via de recorte,
agregação e enumeração, para que haja a correta representação do conteúdo ou da
expressão, e conseqüentemente o correto entendimento do texto.
Por fim, realiza-se o tratamento dos dados, que são procedimentos que permitem
analisar os resultados de forma qualitativa e quantitativa, ou ambos dependendo do
caso. Os resultados brutos da etapa anterior são tratados através de quadros, figuras e
diagramas que expressam as informações trabalhadas anteriormente. Com base nesses
resultados, o pesquisador pode realizar inferências e interpretações mediante a
categorização de inferência de conteúdos semelhantes (BARDIN, 1977).
A modalidade de análise de conteúdo consiste na contagem de um ou vários
temas ou itens de significados, numa unidade de codificação previamente estipulada.
Este é denominado como método das categorias, que de acordo com Bardin (1977, p.
117) são “rubricas ou classes, que reúnem um grupo de elementos (unidades de registro,
no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento esse efetuado em
razão dos caracteres comuns destes elementos.”
71
Para os dados coletados na entrevista, optou-se pela realização de uma análise de
conteúdo, do tipo análise temática. Bardin (1979, p. 105) conceitua o tema como “a
unidade de significação que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo
critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura”. A utilização de temas está ligada
a uma afirmação sobre determinado assunto, comportando um feixe de relações,
podendo ser apresentada através de uma palavra, frase ou resumo.
3.6 Quadro Resumo
O quadro 9 apresenta um resumo sobre os principais itens metodológicos
presentes nesta pesquisa, com suas respectivas caracterizações:
PRINCIPAIS ITENS METODOLÓGICOS
CARACTERIZAÇÃO
Tipo de Pesquisa
-
Objetivos Gerais da Pesquisa
Exploratório e Descritivo
Tipo de Pesquisa - Natureza e abordagem do problema Quanti-Qualitativa
Tipo de Pesquis
a
-
Procedimentos Técnicos Utilizados
Pesquisa Bibliográfica
e
Pesquisa de Campo
Instrumentos de Coleta de Dados Questionário e
Roteiro de Entrevista
Técnica de Coleta de Dados Entrevista Semi-Estruturada e
Documentos
Técnicas de Análise de Dados
A
nálise Quantitativa e
Análise Qualitativa (análise de
conteúdo)
Quadro 9 – Caracterização dos Principais Itens Metodológicos.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
3.7 O Estudo de Caso
Após a realização das entrevistas com as 20 empresas pesquisadas, foi possível
identificar que a maior parte delas se caracterizava como micro e pequenas empresas.
Mesmo com diversas tentativas, nenhuma das maiores empresas de TI do Estado
aceitou participar da pesquisa, inexistindo no trabalho resultados referentes a uma
empresa de grande porte. Essa limitação não interfere no objetivo geral deste trabalho,
já que a atividade econômica de serviços de TI da APL de Fortaleza também é
composta em sua maioria por micro e pequenas empresas (GALINDO, 2008).
Tanto o trabalho de Roberts e Berry (1985) quanto o de Garcez (2005) haviam
estudado empresas de grande porte, com grande abrangência de atuação e liderança no
72
mercado de atuação. Após finalizar a análise dos resultados dos dados coletados, o
pesquisador decidiu acrescentar ao estudo uma nova pesquisa de campo, através da
utilização do método de estudo de caso único, com o objetivo de apoiar as conclusões,
considerações finais e sugestão de trabalhos futuros.
Gil (1988, p. 45) define o estudo de caso como o “estudo profundo, exaustivo de
um ou poucos objetos de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”.
Esse método é uma pesquisa empírica que investiga um conjunto contemporâneo de
acontecimentos dentro de um contexto real, em que as fronteiras entre fenômeno e
contexto não são claramente evidentes e múltiplas fontes de evidências são utilizadas.
Ele é indicado para pesquisas em que a pergunta seja feita em termos de “como?” e “por
quê?”, pois essas questões lidam com ligações operacionais que precisam ser rastreadas
ao longo do tempo, ao invés de mera quantificação de freqüência ou incidência. O
método ainda pode ser utilizado por perguntas que abordem o "o quê?" e "quais?",
desde que o objetivo seja identificar os aspectos presentes e não quantificá-los
estatisticamente (YIN, 1994).
A decisão sobre a utilização do estudo de caso único ou múltiplo deve levar em
consideração o quão crítico é o caso no teste de uma teoria bem formulada; crítico ou
extremo em relação a uma situação específica; e reveladora é a natureza do caso
estudado (YIN, 1994). Nesta pesquisa adota-se o estudo de caso único que, de acordo
com Yin (2001, p. 62), “deve ser escolhido em detrimento do estudo de casos múltiplos
quando ele representa o caso decisivo para testar uma teoria bem formulada”.
A amostragem utilizada foi não probabilística e intencional, que deve ser
utilizada quando se deseja obter a opinião de determinados elementos da população,
embora não representem a opinião do todo (MARCONI, 1990). Para a decisão sobre a
empresa que seria estudada, definiu-se para o universo da pesquisa a necessidade de se
pesquisar uma grande empresa de TI que possuísse como atividade econômica (CNAE)
primária ou secundaria os serviços de tecnologia da informação (código 62).
A empresa TOTVS, reconhecida pelo mercado como a maior empresa de
software do país, foi convidada a participar da pesquisa, tendo aceitado e designado os
responsáveis pela TOTVS Ceará a participarem das entrevistas. Além de atender ao
requisito de ser uma empresa de grande porte, a empresa também atende aos mesmos
critérios utilizados por Roberts e Berry (1985) e Garcez (2005), cujas empresas
deveriam pertencer a um setor com elevado aporte tecnológico e de capital intensivo;
possuir grande porte e abrangência de atuação; apresentar liderança em seu ramo de
73
atuação; e ser uma empresa diversificada, com histórico de utilização de distintas
modalidades de crescimento e entrada em novos negócios.
Para esta nova pesquisa de campo, foram empregados os mesmos aspectos
metodológicos da pesquisa principal, mantendo-se: os mesmos tipos e métodos
utilizados; as etapas da pesquisa; os procedimentos utilizados para a seleção das
empresas; as variáveis do estudo; os instrumentos e técnicas de coleta de dados; e as
técnicas de análise de dados.
A população da pesquisa (estudo de caso) corresponde aos sócios-diretores da
unidade TOTVS Ceará, totalizando quatro profissionais, divididos entre os seguintes
departamentos: diretoria geral, diretoria de serviços e departamento de atendimento e
relacionamento. Esses profissionais foram selecionados por serem representantes
autorizados da empresa-caso estudada e por terem acompanhado por mais de 17 anos as
ações estratégicas das empresas que hoje formam o grupo TOTVS, tendo as entrevistas
sido realizadas no mês de janeiro de 2010.
74
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são expostos os resultados da pesquisa de campo e a análise dos
dados obtidos. Para melhor análise e compreensão, os dados serão apresentados através
de representações visuais, gráficos, quadros e tabelas.
O capítulo está dividido em três fases. Na primeira caracteriza-se o perfil das
empresas pesquisadas. Em seguida realiza-se um detalhamento sobre os episódios de
crescimento e entrada em novos negócios identificados. Na última fase, analisa-se a
adequação desses episódios aos quadrantes propostos pela matriz de familiaridade de
Garcez (2005).
4.1 Perfil das Empresas Pesquisadas
As 30 empresas pertencentes à população desta pesquisa foram contatadas
inicialmente por telefone, sendo convidadas a participar da realização da entrevista.
Vinte dessas empresas (descritas no Quadro 10) aceitaram participar, recebendo o
pesquisador para a coleta dos dados. Os principais motivos alegados pelas empresas que
não aceitaram participar estavam relacionados à indisponibilidade de agenda dos
diretores e principalmente a questões de sigilo e confidencialidade relacionados ao tema
da pesquisa (mesmo tendo o pesquisador afirmado sobre o caráter confidencial da
pesquisa).
Quadro 10 – Empresas participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A verificação das atividades econômicas de cada empresa foi realizada após a
pesquisa documental no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ),
disponibilizado pela Receita Federal em seu site. Foram analisadas as classes de
75
atividade econômica pertencentes à divisão 62 (atividades dos serviços de tecnologia da
informação) da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE). Através da
identificação do CNAE principal, identificou-se a existência de empresas pesquisadas
em cada uma das classes pertencentes à divisão 62, conforme ilustrado no quadro 11.
Quadro 11 – Quantidade de Empresas participantes por CNAE Principal
Fonte: Elaborado pelo Autor.
As classes são subdivisões do CNAE principal de acordo com o grau de
similaridade entre as atividades propostas pela classe e as ações desenvolvidas pela
empresa. Para facilitar a análise das empresas entrevistadas, agruparam-se as classes de
acordo com o grau de similaridade entre as atividades do CNAE principal, conforme
ilustrado na Tabela 01.
TABELA 01 - EMPRESAS AGRUPADAS POR CNAE PRINCIPAL
Descrição do CNAE Principal Frequência
(%) (%) Acumulado
Desenvolvimento e licenciamento de programas 11 55 55
Consultoria em tecnologia da informação (TI) 3 15 70
Suporte técnico, manutenção e outros serviços em TI 6 30 100
Total
20 100
--------
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A primeira classe da divisão 62 refere-se ao desenvolvimento de programas de
computador sob encomenda (classe 62.01-5-0), onde estão inseridas as empresas que
desenvolvem sistemas para atender às necessidades específicas do cliente, tais como o
desenho de páginas web, criação e modelagem de bancos de dados e programação.
Ainda em desenvolvimento de software temos mais duas classes: a 62.02-3-00
para o desenvolvimento e licenciamento de programas de computador customizáveis,
que contemplam os softwares que permitem personalização, como as plataformas de
gestão empresarial e os softwares modulares de processos administrativos e a 62.03-1-
00 para o desenvolvimento e licenciamento de programas de computador não
76
customizáveis, que contemplam os produtos como sistemas operacionais, aplicativos de
pacote para empresas e jogos de computador.
Na classe 62.04-0-00 estão incluídas as empresas que trabalham como
consultoria na área de tecnologia da informação, e na classe 62.09-1-00 está as que
fornecem serviços de suporte técnico, manutenção e serviços diversos em tecnologia da
informação.
Durante as entrevistas com os principais executivos, foi identificado que grande
parte (65%) das vinte empresas pesquisadas iniciou suas atividades prestando serviços
de desenvolvimento de sistemas sob demanda, conforme ilustra a figura 18. Quatro
delas (20%) nasceram com o objetivo de representar softwares já existentes no mercado,
duas (10%) iniciaram suas atividades prestando serviços de consultoria e uma iniciou
sua atuação prestando serviços de gerenciamento e impressão de documentos.
Figura 18 – Quantidade de Empresas por Atividade Inicial.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Em termos gerais, a maioria das empresas pesquisadas atua no desenvolvimento
de programas de computador (55%), é caracterizada como de micro e pequeno porte
(90%), fundada na década de 1990 (55%), com uma predominância de estrutura de
origem de capital nacional (95%) e com uma relação de independência (85%) em
relação a outras empresas (ou seja, não fazem parte de um grupo). As características
gerais das empresas pesquisadas são apresentadas de forma mais detalhada na tabela 02.
77
TABELA 02 – CARACTERISTICAS GERAIS DAS EMPRESAS
PESQUISADAS
ANO DE FUNDAÇÃO
Faixa de Ano Frequência (%)
(%) Acumulado
1980-1989 3 15 15
1990-1999 11 55 70
2000-2009 6 30 100
Total
20 100
--------
TAMANHO DA EMPRESA
Tamanho da Empresa Frequência (%)
(%) Acumulado
Micro 4 20 20
Pequena 14 70 90
Média 2 10 100
Grande 0 0 100
Total
20 100
--------
ORIGEM DO CAPITAL
Origem do Capital
Frequência
(%)
(%) Acumulado
Nacional 19 95 95
Nacional e Estrangeiro 1 5 100
Total
20 100
--------
RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA
Tipo de Dependência Frequência (%)
(%) Acumulado
Independente 17 85 85
Parte de um grupo 3 15 100
Total
20 100
--------
PESSOAL OCUPADO ATUAL
Nº de pessoal ocupado Frequência (%)
(%) Acumulado
Até 9 4 20 20
De 10 a 49 14 70 90
De 50 a 99 2 10 100
Acima de 99 0 0 100
Total
20
100
-
-------
ATUAÇÃO
Faixa de Ano Frequência (%)
(%) Acumulado
Regional 5 25 25
Nacional 14 70 95
Internacional 1 5 100
Total
20 100
--------
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Para a classificação das empresas em relação ao porte, foi utilizada a mesma
classificação de Galindo (2008), que utilizou os critérios adotados pelo SEBRAE –
78
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, utilizando o número de
empregados como critério para a classificação do porte: Micro (0 a 9 funcionários);
Pequena (10 a 49); Média (50 a 99); e Grande (acima de 99 funcionários).
As empresas pesquisadas nesta dissertação têm perfil geral de acordo com o das
empresas identificadas por Galindo (2008) na caracterização do Arranjo Produtivo
Local de Tecnologia da Informação de Fortaleza. O APL apresenta como conjunto de
características gerais representativas o fato de ser composto basicamente por empresas
de micro, pequeno e médio porte (86,96%), havendo um número expressivo de
pequenas empresas atuando no arranjo (56,52%). Mais da metade das empresas
(52,17%) foi fundada na década de 1990, possuem o capital eminentemente nacional
(95,65%), atuam no mercado nacional (70%) e em grande parte não possuem relação de
dependência com outras empresas ou grupos (86,96%).
A pesquisa de Galindo (2008) contou com a participação de algumas médias e
grandes empresas que não foram entrevistadas para esta dissertação. Entre elas,
podemos citar as empresas Fortes Informática, INTEQ, IVIA e Instituto Atlântico, que
são reconhecidas no mercado como integrantes do grupo das maiores empresas de
tecnologia da informação do estado.
Consultando o histórico dessas empresas em suas páginas eletrônicas e em
noticias divulgadas na internet, foi possível identificar que essas empresas passaram por
alguns episódios de crescimento. A Fortes Informática, por exemplo, pertence a um
grupo altamente diversificado, com recentes episódios de fusões, aquisições e Internal
Venture. A empresa INTEQ passou por episódios de Internal Venture e Venture Capital
enquanto que as empresas IVIA e Instituto Atlântico possuem evoluídas iniciativas de
processos de internacionalização.
O fato de a pesquisa ter sido realizada em grande parte com micro e pequenas
empresas pode ser considerado uma limitação do estudo. Entretanto atende ao objetivo
geral do trabalho, que é avaliar a adequação do modelo de Garcez (2005) à seleção de
estratégias de crescimento e entrada em novos negócios de uma atividade econômica.
Como as empresas de serviços de tecnologia da informação são caracterizadas por
Galindo (2008) como empresas de micro e pequeno porte (73,91%), o perfil das
empresas entrevistadas se torna adequado.
79
4.2 Os episódios de crescimento e entrada em novos negócios
Todas as empresas pesquisadas tiveram pelo menos um episódio de crescimento
e entrada em novos negócios ao longo da sua existência. Foram identificados ao todo 58
episódios, contemplando os métodos de desenvolvimento interno, aquisição, fusão,
Internal Venture, Joint Venture, Licenciamento e Venture Capital.
O método mais utilizado foi o desenvolvimento interno, presente em todas as
empresas estudadas. Para tornar ainda mais clara a opção por esse método, ressalta-se
que em 12 delas (60% das empresas pesquisadas) só foram identificados casos de
desenvolvimento interno. Destas, nove são de pequeno porte, mostrando que na maioria
dos casos o desenvolvimento interno ainda é o único método adotado pelas pequenas
empresas. A tabela 03 mostra a quantidade de episódios identificados de acordo com o
método utilizado.
Ao todo foram identificados 58 episódios de crescimento e entrada em novos
negócios, sendo o desenvolvimento interno responsável por 42 episódios (72,4%). Os
outros episódios restantes (correspondendo a 27,6%) foram identificados em oito das
empresas estudadas, mostrando a concentração de métodos alternativos ao
desenvolvimento interno em 40% das empresas estudadas.
TABELA 03 – Métodos utilizados nos Episódios
EPISÓDIOS DE CRESCIMENTO E ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS
Métodos utilizados
Frequência
(%)
(%) Acumulado
Desenvolvimento Interno
42 72,4 72,4
Aquisição
1 1,7 74,1
Fusão
4 6,9 81,0
Internal Venture
2 3,4 84,5
Joint Venture
3 5,2 89,7
Licenciamento
2 3,4 93,1
Venture Capital
4 6,9 100,0
Total
58 100,0 --------
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Não foi identificado nenhum caso contendo aquisição educacional,
provavelmente por ser um método relacionado à compra de pequenas empresas de alta
tecnologia para incorporação do conhecimento. Como o perfil das empresas pesquisadas
é basicamente composto por pequenas e médias empresas, pode-se ter uma barreira para
uma possível aquisição, considerando a falta de recursos financeiros. A seguir, é feito
80
um detalhamento sobre os episódios identificados, agrupados de acordo com o método
escolhido:
4.2.1 Episódios de Desenvolvimento Interno
Os episódios de desenvolvimento interno foram analisados de acordo com a
divisão proposta por Garcez (2005), agrupando os episódios entre desenvolvimento
interno de produto e de mercado. Foi identificado que a maioria destes episódios
ocorridos nas empresas pesquisadas (26 casos, correspondendo a 61,9%) está
relacionada ao desenvolvimento interno de produto, seguido pelo de mercado (com 16
casos, correspondendo a 38,1%). A quantidade destes episódios está detalhada na
Tabela 04, onde eles estão agrupados por tipo de desenvolvimento interno e por ação
utilizada:
TABELA 04 – EPISÓDIOS POR TIPO DE DESENVOLVIMENTO INTERNO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Ações adotadas: Frequência
(%)
(%)
Acumulado
Desenvolvimento de pacote de softwares integrados.
11 42,3 42,3
Desenvolvimento de software específico (módulo)
6 23,1 65,4
Desenvolvimento de Tecnologia Patenteada.
4 15,4 80,8
Fornecimento de serviços especializados (infra-estrutura)
1 3,8 84,6
Fornecimento de serviços especializados (treinamento)
3 11,5 96,2
Fornecimento de serviços especializados (consultoria)
1 3,8 100,0
Total
26 100,0
--------
DESENVOLVIMENTO INTERNO DE MERCADO
Ações adotadas: Frequência
(%)
(%)
Acumulado
Expansão territorial através da abertura de novos canais
de distribuição (Representantes)
6 37,5 37,5
Expansão territorial através da abertura de novos canais
de distribuição (Filiais).
3 18,8 56,25
Expansão territorial através da conquista de novos clientes
5 31,3 87,5
Desenvolvimento de mercado por formalização de parcerias
2 12,5 100
Total
16 100 --------
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Apesar da maioria das empresas ter iniciado suas atividades desenvolvendo
sistemas sob demanda (figura 18), foi no desenvolvimento de pacotes de softwares
integrados que as mesmas passaram por momentos de crescimento e entrada em novos
81
negócios. Ao todo foram detectados 26 episódios de desenvolvimento interno de
produto, sendo 11 deles (42,3%) relacionados à criação de softwares integrados.
Nesses casos, as empresas iniciaram suas atividades desenvolvendo soluções
conforme a necessidade do cliente. Na medida em que o cliente utilizava o produto, iam
surgindo novas oportunidades de negócio, através de indicações de clientes satisfeitos
ou de seus concorrentes, fazendo com que naturalmente a empresa conquistasse clientes
parecidos com aquele que havia atendido.
Garantir a manutenção e a evolução de um sistema para cada cliente elevava os
custos e o investimento necessário fazendo com que essas empresas integrassem os
diversos códigos-fonte de programas desenvolvidos, criando um único software para
desenvolver e comercializar. Esse movimento foi considerado pelos empresários como
um grande momento de desenvolvimento interno de produto, sendo essencial para a
estratégia de crescimento das empresas e pela possibilidade de entrada em novos
negócios. Os sistemas nesse formato aceleravam o tempo de desenvolvimento,
permitindo o investimento em novos recursos para a ferramenta integrada e maior
expansão na carteira de clientes e nos segmentos de atuação.
Também foram identificados seis episódios de desenvolvimento de softwares
específicos no formato de módulo, totalizando 23,1% dos casos. Dois desses foram
desenvolvidos pela empresa Softsite, sendo o primeiro um software de controle de folha
de pagamento desenvolvido para um grande colégio do estado e o outro um software de
controle de administração da força de vendas móvel para uma grande indústria de café.
A empresa Darte também protagonizou dois desenvolvimentos internos de
softwares específicos, sendo um para o controle de presenças escolares e o outro para o
cálculo contábil de correções monetárias. Os outros dois episódios ocorreram com a
“Empresa D”, que desenvolveu uma solução para comércio eletrônico e com a
“Empresa M”, que desenvolveu um software específico para troca de mensagens em
aplicativos móveis (celulares).
Os quatro episódios de desenvolvimento de tecnologia patenteada
(correspondente a 15,4% dos casos) foram identificados na “Empresa L”, que possui um
grande histórico de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias para veículos.
Os outros episódios de desenvolvimento interno de produto referem-se à criação
de novos serviços para o portfólio de soluções oferecidas pelas empresas. Identificaram-
se três episódios (correspondendo a 11,5% dos casos) de empresas que passaram a
ofertar serviços de treinamento nas tecnologias que já detinham conhecimento,
82
capacitando clientes, estudantes e profissionais do mercado. Os outros dois episódios
referem-se a uma empresa que passou a ofertar serviços de instalação de infra-estrutura
(configuração de redes e banco de dados) para seus clientes de software e de outra
empresa especializada no segmento de construção civil, que passou a ofertar serviços de
consultoria para o segmento.
As estratégias de desenvolvimento de mercado adotadas pelas empresas
pesquisadas foram focadas na expansão territorial da atuação, com destaque para a
abertura de novos canais de distribuição com representantes comerciais
(correspondendo a 37,5% dos casos). Essa atuação em outros estados também foi
realizada com recursos próprios, via abertura de filiais em outros estados (com 18,8%
dos episódios) e pela conquista de novos clientes em outros estados utilizando a equipe
e esforços da matriz (31,3% dos casos).
Somando os episódios de desenvolvimento interno de mercado com a abertura
de filiais e com os novos canais de distribuição, chega-se a uma representatividade de
56,3% dos casos, demonstrando a preocupação dos empresários na criação de uma rede
de distribuição nacional, principalmente nos estados do Rio Grande do Norte, Piauí,
Pernambuco, Maranhão, São Paulo e Rio de Janeiro.
Também foram identificados dois episódios de desenvolvimento de mercado
através da formalização de parcerias (12,5% dos casos). Um desses casos ocorreu com
uma empresa especializada no desenvolvimento de websites, que iniciou um processo
de parceria com agências de publicidade que não possuíam estrutura própria para a
criação de sites, permitindo que ela se consolidasse como uma agência especialista em
internet. O outro caso ocorreu com uma empresa de consultoria em TI, que assinou um
contrato de parceria com uma empresa de consultoria especializada na metodologia de
Balanced Scorecards, permitindo maior projeção no mercado nacional e maior
facilidade na conquista de novos clientes.
4.2.2 Episódio de Aquisição
Apenas um episódio foi identificado como uma operação de aquisição,
envolvendo a compra da cearense EMPRESA M. Atuando desde 2002, a empresa
iniciou suas atividades desenvolvendo soluções para web e mobilidade, prestando
consultoria e ofertando treinamentos em novas tecnologias. Especializou-se no
desenvolvimento de soluções para mídia e marketing em dispositivos móveis,
83
conquistando mais de 70 clientes e sendo responsável por mais de 60% do mercado de
mídia e marketing para o segmento móvel no Nordeste.
O rápido crescimento e a boa carteira de clientes da EMPRESA M, no Nordeste,
despertaram o interesse de uma grande empresa do Rio de Janeiro, que atua no mesmo
mercado. Em junho de 2009 foi concretizada a aquisição da empresa cearense, seguindo
os planos de expansão da empresa carioca, ficando sob responsabilidade do executivo
principal da empresa cearense a gestão da nova filial.
4.2.3 Episódios de Licenciamento
Foram identificados apenas dois episódios de licenciamento nas estratégias de
crescimento e entrada em novos negócios das empresas pesquisadas. O primeiro
episódio, ocorrido em 1994, refere-se ao licenciamento de tecnologia desenvolvida por
uma pequena empresa cearense para a empresa global IBM. A EMPRESA L atua no
desenvolvimento de equipamentos e softwares para a indústria automotiva, tendo ficado
bastante conhecida no mercado pelo desenvolvimento de um computador de bordo para
uma conhecida fábrica de automóveis cearense (veículo do tipo buggy).
O sucesso desse inovador projeto provocou diversas notícias em revistas
especializadas, jornal e televisão. Foi nesse momento que os sócios da empresa
receberam uma visita de um dos responsáveis pela área de novos produtos da empresa
IBM Brasil, interessado na tecnologia de computador de bordo desenvolvida para
veículos. Após a fase de negociação, a empresa cearense licenciou sua tecnologia para a
IBM, que criou um produto lançado mundialmente. Esse episódio foi essencial para o
crescimento e posicionamento da EMPRESA L, que ainda hoje pesquisa e desenvolve
soluções para o segmento automotivo.
O segundo episódio foi protagonizado pela RCN Consultoria e Sistemas, em
1995. A empresa atuava com o desenvolvimento de soluções customizadas para
diversos clientes, tendo sido contratada pelo Ministério da Aeronáutica para
desenvolver uma tecnologia de controle operacional e informativo de vôos. Essa
solução foi adotada por mais de 15 aeroportos brasileiros, despertando o interesse da
Infraero, que licenciou a tecnologia e a definiu como um padrão para todo o Brasil.
Além de uma operação lucrativa, o licenciamento gerou ganhos para a marca RCN, que
passou a ser vista no mercado como uma empresa de ponta em inovação e tecnologia.
84
Percebe-se nos dois episódios a forte relação entre os licenciamentos e
iniciativas de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos em cada empresa. Nos
dois casos analisados, os produtos licenciados não foram desenvolvidos visando o
licenciamento, e sim fruto da criação de tecnologia relacionada a um projeto de
determinado cliente, que arca com boa parte dos custos envolvidos no processo de
pesquisa e desenvolvimento.
4.2.4 Episódios de Internal Venture
Foram identificados dois episódios de Internal Venture. O primeiro ocorreu em
agosto de 2005 com a empresa RMCE Serviços de Informática, que até então era
representante no Ceará da empresa mineira RM Sistemas. Foi na carteira de clientes
composta por médias e grandes empresas, principalmente em sistemas de controle de
folha de pagamento, que o Sr. Paulo Morais (Proprietário da RMCE) identificou a
oportunidade de diversificar seus negócios.
O empresário optou por realizar uma integração vertical em direção ao cliente,
oferecendo serviços gráficos de impressão de comprovantes de pagamento. O projeto
consistia em interligar os sistemas de folha de pagamento dos atuais clientes a uma nova
unidade de negócios dentro da RMCE. Esta ficaria responsável por receber as
informações eletrônicas dos pagamentos salariais e realizar a impressão e separação dos
documentos, ordenando e facilitando a entrega para os funcionários dos clientes.
Para a nova unidade de negócios foi realizada a aquisição de uma impressora e
equipamentos especializados neste tipo de impressão, além de um colaborador que teve
suas atividades dedicadas ao novo serviço. Após um ano de operação, com quatro
grandes empresas clientes, a empresa percebeu que estava colocando a imagem dos seus
softwares em risco devido a problemas de atraso na entrega dos arquivos, problemas na
entrega dos envelopes, entre outros.
Por não considerar o novo negócio lucrativo, e por não ter conseguido atingir a
carteira de clientes que imaginava, o Sr. Paulo Morais optou por encerrar a unidade de
negócios, transferindo os quatro clientes para uma empresa especializada no serviço.
Esse episódio foi considerado como um caso de insucesso.
O outro episódio aconteceu com a empresa Darte Serviços e Comércio de
Informática, no ano de 2008. Trabalhando com o desenvolvimento de sistemas sob
encomenda, a Darte optou por diversificar suas operações criando uma nova unidade de
85
negócios específica para treinamentos corporativos. Começaram oferecendo
treinamentos em novas tecnologias, redes sem fio e foram evoluindo para treinamentos
administrativos (como contabilidade para não contadores e folha de pagamento, entre
outros).
Recentemente a empresa Darte passou por um processo de fusão com a também
cearense Tergus, passando a utilizar uma nova marca, chamada de Tenner. A nova
unidade de negócios, agora Tenner Treinamentos é considerada como uma operação de
sucesso, com um bom número de alunos matriculados em seus cursos e com algumas
importantes parcerias já realizadas com associações e faculdades. Além de capacitar
profissionais para o mercado, a Tenner Treinamentos também tem sido utilizada para
capacitar os colaboradores internos, além de gerar bons contatos e oportunidades
comerciais para a empresa de software.
Vale ressaltar que algumas empresas de TI do estado também oferecem serviços
de treinamento em suas ofertas comerciais, entretanto apenas o episódio ocorrido com a
Darte foi considerado uma Internal Venture, por efetivamente ter sido tratado como
uma nova unidade de negócios. Os episódios ocorridos com outras empresas
participantes desta pesquisa foram considerados como desenvolvimento.
4.2.5 Episódios de Joint Ventures ou Alianças
Foram identificados três episódios de joint venture. O primeiro ocorreu em
1992, através das empresas RCN Consultoria e Sistemas e a extinta Multisis Tecnologia
em Sistemas de Informação. Neste ano, o Sr. Ronaldo Nogueira (Diretor da RCN) foi
convidado pelos quatro sócios da Multisis para participar da fundação de uma nova
empresa, a Lanlink Informática LTDA.
O objetivo da nova empresa era explorar o mercado de tecnologia através da
representação de grandes empresas mundiais, oferecendo serviços de consultoria e
capacitação nos produtos de gigantes como a IBM, Microsoft e Oracle. Neste momento
a RCN percebeu a oportunidade de entrar em novos negócios, pois até então estavam
focados no desenvolvimento de softwares.
O Sr. Ronaldo Nogueira entrou como sócio na nova empresa, com aporte de
conhecimento técnico e de mercado, além de um valor financeiro. Durante dois anos, o
empresário dedicou-se intensamente ao novo negócio, que iniciou um grande processo
de expansão e crescimento e que foi considerado como de grande sucesso. No ano de
86
1994, percebeu que estava dedicando a maior parte do seu tempo ao novo projeto,
optando por desfazer a sociedade para poder concentrar seus esforços na gestão e no
crescimento da RCN Consultoria e Sistemas.
Em 2009 a RCN também protagonizou outro episódio de join venture, agora
com o empresário cearense Beto Studart, proprietário da BS Participações. A
movimentação pode ser classificada como uma “New-Style Joint Venture”, por ter sido
uma aliança com um grande grupo que aporta capital, conhecimento de mercado e
capacidades de marketing.
Após a joint venture a RCN passou a se chamar RCN & BS Soluções em
Tecnologia. A empresa continua com o Sr. Ronaldo Nogueira a frente dos negócios,
contando com o apoio da BS na melhoria dos processos administrativos e de gestão.
Para o executivo principal da nova empresa, a aliança tem como objetivo acelerar o
ritmo de penetração da empresa no mercado nacional de sistemas de gestão, além de
agregar a marca, solidez, credibilidade e vivência empresarial da BS Participações.
O terceiro episódio ocorreu com a empresa Darte Serviços e Comércio de
Informática LTDA, e também pode ser considerado como uma “New-Style Joint
Venture”. Após ter sido contratada para desenvolver um software de gestão de
instituições financeiras para um grande grupo local, foi identificada uma oportunidade
para exploração desse segmento. Neste contexto, foi criada uma terceira empresa (foi
solicitado o sigilo em relação ao nome da mesma), cuja marca estará relacionada ao
grupo financeiro, bastante conhecido no Nordeste.
A idéia da nova empresa é unir a experiência da Darte no desenvolvimento de
softwares ao conhecimento do grupo investidor no mercado financeiro, além do
excelente relacionamento que possui com as empresas do segmento. A nova empresa
nasce com um grande cliente (a financeira do grupo) e inicia suas operações para
conquista de novos clientes e mercados.
4.2.6 Episódios de Venture Capital e Venture Nurturing
Ao longo da pesquisa, foram identificadas quatro iniciativas com participação de
fundos de investimento, todas organizadas com a participação direta de organizações
governamentais voltadas para o financiamento de estudos e pesquisas.
O primeiro ocorreu em 2004, quando a empresa Softsite já havia desenvolvido
alguns softwares de mobilidade para clientes no Ceará e resolveu se candidatar ao
87
Fórum de Venture Capital da FINEP – Financiadora de Estudos e Pesquisas, como uma
empresa especializada no desenvolvimento de soluções móveis, algo até então
considerado inovador. Concorrendo com mais de 200 empresas, a Softsite teve sua
proposta aprovada entre 10 projetos no Brasil, sendo a única empresa do nordeste a
participar do evento.
A idéia do fórum era selecionar empresas de grande potencial, auxiliar na
preparação de um plano de negócios e finalmente apresentar os melhores projetos a uma
banca composta pelos maiores fundos de investimentos brasileiros e internacionais. Por
ter sido escolhida, a Softsite recebeu durante o período de um ano uma empresa de
consultoria patrocinada pelo FINEP, que tinha como objetivo estruturar os processos de
gestão da empresa, implementando as melhores práticas de mercado. Também foi
destinado o apoio de um consultor especialista em Venture Capital, que auxiliou a
Softsite no desenvolvimento de um completo plano de negócios, com posicionamento
de mercado, análise de oportunidades e concorrentes, entre outros.
Durante o período de um ano, a equipe da Softsite dedicou-se a uma grande
reestruturação nos seus processos, além de ter realizado o seu primeiro planejamento
estratégico, apoiado pela consultoria. Após esse período, com a proximidade da
realização da apresentação do projeto para os investidores (que sempre ocorria após um
ano dos inícios das atividades), o consultor informou ao Sr. André Chaves (Diretor da
Softsite) que ainda não considerava a empresa preparada para a apresentação,
sugerindo adiá-la.
Apesar de não ter concretizado a entrada de um sócio investidor, a participação
nesta iniciativa de Venture Capital foi essencial para a Softsite, pois além de ter
financiado a consultoria, mostrou ao empresário as reais oportunidades que ele possuía,
agora com um plano de negócios totalmente formatado. No ano seguinte a empresa não
foi em busca dos investidores, pois iniciou um processo interno de expansão e
crescimento.
Os outros três episódios estão relacionados à participação em projetos de
pesquisa com o incentivo de verbas públicas, utilizados para o desenvolvimento e
aprimoramento de funcionalidades nos softwares já desenvolvidos internamente pelas
empresas. O primeiro, ocorrido em 2004, foi protagonizado pela empresa Tergus, que
aprovou um projeto no CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico para o desenvolvimento de soluções de TI nas áreas de custos e Business
Inteligence, incorporado no sistema de gestão hospitalar desenvolvido pela mesma.
88
Ainda em 2004, a empresa RCN participou de um projeto de pesquisa
financiado pelo FINEP e pela FUNCAP - Fundação Cearense de Apoio ao
Desenvolvimento Científico e Tecnológico, com o objetivo de aprimorar as
funcionalidades existentes no sistema de gestão empresarial desenvolvido pela empresa
(ERP TopManager).
A RCN também participou, em 2008, de um projeto de pesquisa financiado pelo
FINEP, denominado “TopAutomation Sistema de Automação e Controle Industrial”,
que tinha como objetivo desenvolver uma solução para acompanhamento e controle de
processos produtivos na plataforma web, integrado ao software de gestão proprietário da
empresa, o ERP TopManager.
4.2.7 Episódios de Fusões
Das vinte empresas pesquisadas, quatro passaram por recentes processos de
fusão, ocorridos entre empresas pertencentes à própria APL de tecnologia de Fortaleza.
O primeiro processo de fusão ocorreu em 2008 com as empresas Darte e Tergus e o
segundo em 2009, entre a RMCE e a Consiga.
No inicio de 2007, a empresa Darte conquistou um grande cliente que estava
interessado no desenvolvimento de uma solução integrada de gestão para o segmento
financeiro. Ao concluir a negociação, o Sr. Pedro Jorge (Diretor da Darte) percebeu
que precisaria estruturar melhor sua empresa, para conseguir entregar o produto que
havia comercializado. Foi nesse período que entrou em contato com a Tergus, para
apresentar um modelo de parceria em fábrica de software.
A Tergus já atuava no mercado desde 1990, comercializando sistemas de
terceiros (representação de software para controle de restaurantes) e desenvolvendo uma
solução de gestão para empresas do segmento hospitalar. A idéia do Sr. Pedro Jorge
(Darte) era utilizar a equipe de desenvolvimento que a Tergus já possuía para auxiliar
no desenvolvimento do sistema para financeiras, pois a Darte vinha com problemas na
contratação de mão-de-obra qualificada. Para a Tergus, a operação se mostrava
interessante, pois iria gerar mais serviços para a fábrica de software, até então voltada
para o desenvolvimento interno.
A parceria foi concretizada informalmente e o desenvolvimento conjunto entre
as duas empresas começou a ser executado. Com o passar dos meses, os empresários
perceberam que a união das operações poderia apresentar sinergias e ganhos,
89
principalmente na gestão de pessoas. A Darte possuía um excelente programa de
formação e capacitação técnica e a Tergus já contava com uma equipe e política de
gestão de RH definida e implantada.
Após a consolidação da parceria informal na fábrica de software, a empresa
Darte começou a vender serviços de tecnologia e treinamento na base instalada da
Tergus. Nesse momento os empresários perceberam que além das sinergias, poderiam
ter uma grande oportunidade de aumento das receitas de ambas as empresas. Em 2008
decidiram formalizar a parceria, realizando uma fusão entre as duas empresas e marcas.
Fruto dessa operação nasceu a Tener Respostas Inteligentes, empresa especializada no
desenvolvimento, representação e treinamento em soluções de tecnologia da
informação.
O outro episódio ocorreu entre duas empresas locais que representavam
empresas de software de atuação nacional: A Consiga, que desde 1995 representava a
empresa paulista Microsiga e a RMCE, que desde 2003 representava a mineira RM
Sistemas. A fusão entre as duas empresas cearenses foi motivada pela união das
empresas representadas.
Em 2005, a Microsiga realizou a aquisição da Logocenter, uma de suas grandes
concorrentes, dando inicio a uma nova empresa, chamada TOTVS. Em 2006, abre
capital na bolsa de valores e com o dinheiro captado realiza a aquisição da RM
Sistemas. Esses foram os primeiros movimentos que levaram a TOTVS a ser líder
nacional no mercado de software.
A TOTVS passou a pressionar os seus canais de distribuição nos estados para
que unificassem suas operações, criando uma séria de vantagens e políticas comerciais
para aqueles que aderissem aos novos contratos de representação. Em 2007 os
proprietários da Consiga e da RMCE iniciaram as negociações para uma possível fusão.
Mesmo com a pressão exercida sobre a empresa que ambos representavam, eles
possuíam contratos de representação que de certa forma protegiam a Consiga e a
RMCE. Após diversas reuniões, aqueles que até então atuavam como concorrentes
perceberam que uma fusão seria mais coerente com os movimentos tomados pelo grupo
TOTVS, que continuava com uma política de novas aquisições.
Em janeiro de 2009 foi formalizada a fusão entre as duas empresas, dando início
a uma nova, denominada AMPLVS Tecnologia da Informação. De acordo com os
diretores da nova empresa, os itens que mais influenciaram na decisão sobre a
unificação das empresas foram os possíveis ganhos com redução de custos operacionais,
90
sinergias entre as operações e a complementaridade de portfólio como atrativo para
oferta de soluções a uma base compartilhada de clientes.
4.3 Análise da adequação à matriz de familiaridade ajustada de Garcez(2005)
Após o levantamento dos dados relativos aos episódios, procurou-se analisar o
grau de adequação deles à matriz de familiaridade ajustada proposta por Garcez (2005).
Para facilitar a visualização e análise da adequação, foi utilizada uma nova matriz
dividida em quadrantes numerados, seguindo a ordem exposta na figura 19. Foram
considerados como episódios adequados ao modelo aqueles que ficaram posicionados
nos mesmos quadrantes recomendados pela matriz de Garcez (2005).
Figura 19 – Matriz de identificação dos quadrantes
Fonte: GARCEZ, 2005, p. 86
Os episódios relacionados aos métodos de fusão, aquisição, joint venture e
internal venture obtiveram total adequação aos quadrantes teóricos propostos pela
matriz de familiaridade ajustada de Garcez (2005). Eles estão detalhados no quadro 12,
que contém o método utilizado, o grau de desempenho respondido pelo entrevistado, o
quadrante optado no episódio e o quadrante teórico proposto.
As quatro fusões estudadas ocorreram em situações de mercado e tecnologia
dominadas (de base, quadrante Q1), tendo sido consideradas pelos pesquisados como
grau máximo de desempenho. O episódio de aquisição também apresentou adequação
91
aos quadrantes teóricos (ocorreu no quadrante Q4), entretanto se faz necessária a
seguinte observação:
O modelo teórico propõe que a aquisição de uma nova empresa pode ser uma
excelente e rápida estratégia de crescimento e entrada em novos negócios. No episódio
identificado na “Empresa M”, a mesma passou por um processo de aquisição, mas como
empresa adquirida, já que um grupo nacional incorporou sua operação.
Episódio
Método Utilizado
Grau de
Desempenho
Quadrante
Quadrante
Teórico
Adequação
8
Joint Venture
3
Q5
Q3, Q5, Q6
Sim
13
Joint Venture 3 Q3 Q3, Q5, Q6 Sim
41
Internal Venture -2 Q4 Q4 Sim
42
Fusão 3 Q1 Q1 Sim
43
Fusão 3 Q1 Q1 Sim
46
Fusão 3 Q1 Q1 Sim
51
Joint Venture 3 Q6 Q3, Q5, Q6 Sim
52
Fusão 3 Q1 Q1 Sim
53
Internal Venture 3 Q4 Q4 Sim
58
Aquisição 3 Q4 Q1, Q2, Q3, Q4 Sim
Quadro 12 – Episódios com total adequação à matriz
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Nesse caso, apesar de ter apresentado adequação ao quadrante proposto, pode-se
discutir se o fato de uma empresa ter sido comprada por outra representa ou não uma
oportunidade de crescimento e entrada em novos negócios. No episódio estudado, o
diretor principal da “Empresa M” permaneceu à frente da nova filial como executivo
principal, sem nenhuma participação acionária.
No caso do método de joint venture, ocorreram três casos, um para cada
quadrante proposto pelo modelo teórico. O episódio de número 8 (quadro 12) ocorreu
com as empresas RCN e Multisis, ao fundarem em 1992 a Lanlink. Sendo considerado
uma joint venture convencional, onde duas empresas se unem para explorar negócios e
mercados de interesse mútuo. Já os episódios 13 e 51 ocorreram entre empresas de
software e grandes grupos empresariais, assumindo o formato de “new-style joint
venture”, indicado para os casos de aliança entre uma grande empresa (responsável por
aportar capital, conhecimento de mercado e capacidades de marketing) e uma pequena
empresa (que fornece tecnologia e conhecimento).
92
O modelo teórico proposto por Garcez (2005) posiciona a “new-style joint
venture” no quadrante Q5, na visão de que uma grande empresa que domine o mercado
e não tenha conhecimento em determinada tecnologia possa realizar alianças com
empresas menores detentoras do conhecimento tecnológico. Nos dois episódios
identificados, eram duas pequenas empresas de software, detentoras de determinada
tecnologia, que buscaram em uma aliança com um grande grupo a possibilidade de
melhorar suas capacidades de capital, marketing e atuação no mercado.
Percebe-se no posicionamento deste método na matriz um direcionamento para
grandes empresas, já que para essa joint venture se concretizar, é necessário existir
também uma empresa menor que tenha apenas a tecnologia dominada. Nos dois
episódios de “new-style joint venture”, optou-se pelos quadrantes Q3 e Q6, pelo fato da
tecnologia ser dominada e representar a possibilidade de entrada em novos mercados
(familiar e não familiar).
Consideraram-se os episódios 13 e 51 como aderentes à matriz proposta devido
ao fato da “new-style joint venture” ser, na realidade, um tipo de joint venture e não um
método totalmente distinto. Como a matriz detalha esse tipo de operação, é realizada a
sugestão de melhoria na matriz de familiaridade ajustada proposta por Garcez(2005),
com o posicionamento da modalidade de “new-style joint venture” nos quadrantes Q3 e
Q6 (onde até então só estavam posicionadas as joint ventures tradicionais).
Os dois episódios ocorridos com o método de Internal Venture também
obtiveram adequação aos quadrantes teóricos (posicionado no quadrante Q4). O fato de
um deles (episódio 41) ter apresentado um grau negativo de desempenho está de acordo
com a literatura, já que Roberts e Berry (1985) apontam como principais desvantagens
do método o registro misto de sucesso por ele apresentado.
O episódio negativo foi identificado em agosto de 2005 na empresa RMCE
Serviços de Informática, que realizou uma integração vertical em direção ao cliente,
oferecendo serviços gráficos de impressão de comprovantes de pagamento. Após um
ano de operação, além de não ter fornecido o retorno financeiro esperado, problemas
técnicos estavam causando problemas para o negócio principal e imagem da empresa. O
insucesso dessa Internal Venture está mais relacionado a um plano de negócios
inadequado do que a escolha do método propriamente dito.
A figura 20 ilustra a estrutura da matriz de Garcez(2005), contendo a validação
do posicionamento do método de fusão no quadrante Q1, dos métodos de aquisição e
93
Internal Venture no Q4, da joint venture no Q5 e a sugestão de posicionamento das joint
ventures do tipo “new-style joint-venture” nos quadrantes Q6 e Q3.
Figura 20 – Episódios de fusão, aquisição, internal venture e joint venture.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Nenhum dos episódios contendo os métodos de venture capital e licenciamentos
apresentaram adequação aos quadrantes teóricos propostos pela modelo de
Garcez(2005). Eles estão demonstrados no quadro 13, que contém o método utilizado, o
grau de desempenho respondido pelo entrevistado, o quadrante optado no episódio e o
quadrante teórico proposto.
Episódio Método Utilizado
Grau de
Desempenho
Quadrante
Quadrante
Teórico
Adequação
5
Venture Capital 3 Q3 Q7, Q8, Q9 Não
9
Licenciamento 3 Q3 Q2, Q4 Não
11
Venture Capital 3 Q1 Q7, Q8, Q9 Não
12
Venture Capital 3 Q2 Q7, Q8, Q9 Não
38
Licenciamento 3 Q3 Q2, Q4 Não
45
Venture Capital 3 Q2 Q7, Q8, Q9 Não
Quadro 13 – Episódios de venture capital e licenciamento
Fonte: Elaborado pelo Autor.
94
O método de venture capital se apresenta como uma opção para que grandes
corporações possam interagir com pequenas empresas em estágio de crescimento e
desenvolvimento, agindo como investidores, participantes ou mesmo como eventuais
adquirentes, apresentando como maior vantagem a possibilidade de fornecer uma janela
para uma nova tecnologia ou mercado. Deve ser utilizado quando a familiaridade com o
mercado e/ou com a tecnologia forem não familiares (ROBERTS; BERRY, 1985).
Os episódios desta pesquisa envolvendo o método de venture capital ocorreram
com três empresas (Softsite, RCN e Tergus) e órgãos do governo de financiamento de
estudos e pesquisas (CNPQ, FINEP e FUNCAP). Apesar de algumas críticas realizadas
por alguns dos entrevistados, afirmando que as ações do governo só estariam
disponíveis para um pequeno grupo de empresas e pelo desconhecimento de alguns
quanto às possibilidades de capital oferecidas pelo mercado, percebe-se a existência de
ações do governo como fornecedor de capital para as pequenas e médias empresas. Por
sua vez, não foi identificada a presença de nenhum grupo de capital de risco privado,
demonstrando que os empresários locais ainda não conseguiram despertar o interesse
desses grupos, em especial os fundos de investimentos especializados em empresas de
alta tecnologia e empresas “pontocom” (negócios virtuais voltados para a internet).
Apesar de não ter apresentado adequação ao modelo proposto, um fato chamou a
atenção do pesquisador: para que uma grande empresa possa investir em mercados e
produtos não familiares, por meio de venture capital, pode-se deduzir a necessidade da
existência de uma pequena empresa com maior grau de familiaridade nos mesmos
mercados e produtos, que se interessará por receber o aporte de capital. Assim sendo, se
os quadrantes propostos para a grande empresa seriam os com algum grau de não
familiaridade (Q7, Q8 e Q9), no caso da pequena empresa seriam os quadrantes opostos,
com maior familiaridade (Q1, Q2 e Q3).
Nos quatro casos, o objetivo dos empresários com as ações de venture capital
era conseguir capitalizar a empresa para investirem no desenvolvimento interno de
produtos e mercados. Esses episódios, ocorridos nos quadrantes Q1, Q2 e Q3, foram
considerados como ações que impulsionaram as estratégias de crescimento e entrada em
novos negócios destas empresas, com grau máximo de sucesso.
Os dois casos ocorridos envolvendo o método de licenciamento também seguem
a mesma lógica citada anteriormente. No levantamento teórico o licenciamento é
apresentado como uma alternativa ao método de aquisição da totalidade de uma
95
empresa, pois se realiza apenas a aquisição do direito de uso de uma tecnologia.
(ROBERTS,BERRY, 1985).
Nos dois episódios analisados, em nenhum momento as empresas optaram em
adquirir uma tecnologia, e sim licenciar uma tecnologia que desenvolveram, ou seja, o
modelo proposto pelos autores está voltado para o comprador da licença e não para o
detentor da licença. Entretanto, ao licenciar uma tecnologia o proprietário pode ter
acesso a novos produtos e mercados, tendo a possibilidade de entrar em novos negócios
juntamente com a empresa parceira e conseqüentemente crescer.
No caso dos licenciamentos, a matriz de familiaridade ajustada de Garcez (2005)
posiciona o método em quadrantes onde a tecnologia é nova e conhecida (Q1 e Q4) com
mercados dominados ou conhecidos. Para a empresa proprietária do produto que será
licenciado, pode-se deduzir que a mesma terá domínio sobre a tecnologia que
desenvolveu, podendo licenciá-la mercados dominados ou conhecidos, justamente o
inverso dos quadrantes (Q2 e Q3) propostos pelo modelo.
Caso esse novo posicionamento dos episódios de venture capital e licenciamento
fossem adotados, os seis episódios identificados no quadro 13 apresentariam adequação
à nova matriz. Portanto, pode-se sugerir uma proposta de melhoria ao modelo de
Garcez(2005) com o posicionamento do método de venture capital nos quadrantes Q1,
Q2 e Q3, para empresas que ao invés de realizar investimentos irão receber o capital de
risco, e o método de licenciamento nos quadrantes Q2 e Q3, para empresas que vendam
a licença de suas tecnologias. A sugestão de melhoria está demonstrada na figura 21.
Os episódios envolvendo as modalidades de desenvolvimento interno
apresentaram um grau misto de adequação à matriz proposta por Garcez (2005). No
caso dos episódios de desenvolvimento interno de mercado, todos os 16 casos estudados
ficaram posicionados no quadrante de tecnologia dominada com mercados novos
familiares (quadrante Q3), apresentando total adequação aos quadrantes teóricos (Q1 e
Q3) propostos pelo modelo para o tipo de método.
Nos casos de desenvolvimento interno de produto, dos 26 episódios
pesquisados, 10 deles (correspondendo a 38,47%) apresentaram adequação aos
quadrantes teóricos (Q1 e Q2) propostos pela matriz de Garcez (2005) para o tipo do
método, tendo sido 8 episódios no quadrante Q1 e 2 casos no quadrante Q2. Os outros
16 episódios, que não apresentaram adequação, ficaram posicionados nos quadrantes Q4
(com seis casos), Q6 (com seis casos) e Q9 (com seis casos).
96
Figura 21 – Sugestão para episódios de venture capital e licenciamento.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Os episódios de desenvolvimento interno de produtos foram posicionados na
figura 22, totalizando 26 casos. Para melhor visualização, foi utilizado um ícone de um
rosto sorridente para cada episódio que tenha apresentado adequação ao modelo e grau
positivo de desempenho. Para os episódios de não adequação, foi colocado um ícone de
proibido representando cada caso de insucesso (grau negativo de desempenho) e o de
uma estrela, para os casos de sucesso (grau positivo de desempenho).
Figura 22 – Adequação e sucesso nos episódios de desenvolvimento interno
Fonte: Elaborado pelo Autor.
97
Os episódios de desenvolvimento interno de produto que obtiveram valores
negativos no grau de desempenho aconteceram no quadrante Q6, já que as empresas
dominavam a tecnologia e decidiram investir em novos produtos para um mercado não
familiar. Para esse quadrante, a matriz proposta por Garcez(2005) sugere apenas o
método de joint venture. Portanto o mais indicado seria que as empresas de TI
envolvidas nesses episódios tivessem realizado parcerias com empresas conhecedoras
do mercado em questão.
Contrariando o modelo proposto por Garcez(2005), ocorreram nesta pesquisa 6
casos de desenvolvimento interno de produto com graus positivos de sucesso no
quadrante Q4 e a mesma quantidade no quadrante Q9, ou seja, com mercado e
tecnologia nova e familiar ou nova e não familiar.
Dos seis episódios ocorridos no quadrante Q4, foram três iniciativas de empresas
distintas em desenvolver soluções para dispositivos móveis e as outras foram iniciativas
de desenvolver os mercados familiares através da criação de novos produtos, nos casos
através do fornecimento de serviços de treinamento. Do quadrante Q9, onde também
foram identificados seis casos, dois foram relativos ao desenvolvimento de soluções
para mobilidade (aplicativos para celular e palmtops) e quatro foram invenções
tecnológicas patenteadas para o mercado automobilístico.
Percebe-se através dessa quantidade de casos de sucesso ocorrido nos dois
quadrantes anteriores que a opção pelo método de desenvolvimento interno é muito
forte nas empresas estudadas, tendo sido considerado pelos pesquisados como episódios
essenciais ao desenvolvimento e crescimento de suas empresas. Nos casos ocorridos nos
quadrantes (Q4 e Q9) não recomendados pela matriz de Garcez (2005), o
desenvolvimento interno de produto se mostrou uma alternativa acertada,
principalmente por estar relacionado a novas tecnologias, sugerindo que para casos de
inovação, o método pode ser aplicado em quadrantes cujos mercados e tecnologias
sejam novos, familiares ou não.
98
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Perfil da Empresa Pesquisada
A TOTVS, cujo nome vem do latim e significa todos, tudo ou totalidade, é a
maior empresa brasileira de software de gestão empresarial e a nona maior empresa do
mundo. Atuando há mais de 25 anos com o desenvolvimento e comercialização de
sistemas integrados, o grupo é resultado de um conjunto de aquisições, joint ventures e
fusões entre os maiores fornecedores do mercado brasileiro.
A empresa adota um modelo de distribuição que conjuga canais próprios com
canais de terceiros (franquias), com mais de 230 canais de distribuição e está presente
em todo o território nacional, além de outros 18 países (Argentina, Uruguai, Paraguai,
Chile, Bolívia, Peru, Colômbia, Equador, Venezuela, Guatemala, México, Costa Rica,
Porto Rico, Estados Unidos, Canadá, Portugal, Angola e Moçambique).
O principal negócio do grupo está na fabricação e comercialização de softwares,
desenvolvendo aplicativos de gestão integrados, ferramentas para a gestão do
relacionamento com clientes, módulos específicos e sistemas verticalizados por
segmento de mercado, trabalhando com soluções para pequenas, médias e grandes
empresas. Como evolução, no que a TOTVS chama de modelo expandido de negócios,
a empresa também está atuando no segmento de consultoria, infra-estrutura, tecnologia,
BPO e educação à distância.
O modelo ampliado de negócios atua no desenvolvimento de atividades que
sejam consideradas sinérgicas aos softwares. O negócio consultoria atua junto aos
clientes na definição e gestão de mudanças, processos, estratégias de negócios e análise
crítica de resultados e desempenho, integrando os serviços tradicionais de consultoria ao
conhecimento em tecnologias, relacionamentos e pessoas. A unidade de infra-estrutura
oferece os serviços e produtos que os clientes necessitam para o melhor funcionamento
das soluções do grupo, com alto nível de desempenho e segurança.
A unidade de tecnologia fica responsável pelo desenvolvimento e
acompanhamento da tecnologia proprietária do grupo, bem como realiza os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e inovações. A área
de BPO atua na terceirização de processos administrativos, fornecendo soluções para as
áreas de recursos humanos, financeiro e departamentos verticalizados. A estrutura de
99
educação a distância da TOTVS é responsável pelo desenvolvimento e implantação das
soluções de e-learning, fornecendo toda a infra-estrutura, produtos e serviços
necessários para a execução dos serviços.
A estratégia da TOTVS está baseada na consolidação e expansão de suas
atividades, com lucratividade e retorno financeiro. A empresa tem como objetivo
ampliar a liderança no segmento de médias e pequenas empresas, mercado alvo que o
grupo considera prioritário.
Para ampliar essa liderança, o grupo tem direcionado suas ações e investimentos
para a pesquisa e desenvolvimento, investimento na qualidade de seus produtos e
serviços, bem como na contínua adaptação de seus produtos às necessidades dos
clientes. Para conseguir atingir seus objetivos, o grupo tem focado na ampliação da
oferta de produtos, na adoção de modelos flexíveis de cobrança e na consolidação das
recentes aquisições e fusões.
Outra estratégia é o aumento das vendas através do modelo expandido de
negócios, ampliando sua atuação por meio da oferta de um número maior de produtos e
serviços adicionais para a sua base de clientes, obtendo sinergias nesse processo. A
empresa também busca uma expansão territorial e o fortalecimento dos seus negócios na
América Latina, cujo mercado possui características muito semelhantes ao mercado
brasileiro. A TOTVS planeja aumentar sua participação no mercado da América Latina
através da abertura de novas franquias.
Novas aquisições também estão no plano estratégico da TOTVS, que poderá
comprar empresas com base sólida de clientes, desenvolvedoras de sistemas integrados
ou sistemas verticais e empresas com produtos que possam ser inseridos no modelo
expandido de negócios.
De acordo com a TOTVS, as principais vantagens competitivas são: a liderança
no mercado de empresas de médio e pequeno porte; o fato de possuir um sistema de
distribuição abrangente; sua tecnologia proprietária; uma ampla variedade de produtos;
uma base sólida e diversificada de clientes; o forte prestígio da marca; o histórico de
rentabilidade e solidez financeira do grupo; sua reputação corporativa; e a experiente
equipe de administradores no comando da operação.
100
5.2 Os episódios de crescimento e entrada em novos negócios
De acordo com as entrevistas realizadas, foram identificados dez episódios de
crescimento, totalizando seis aquisições, duas joint ventures, um desenvolvimento
interno e uma fusão, conforme demonstrado na tabela 05.
TABELA 05 – Métodos utilizados pela empresa-caso nos Episódios
EPISÓDIOS DE CRESCIMENTO E ENTRADA EM NOVOS
NEGÓCIOS
Métodos utilizados Frequência (%) (%) Acumulado
Desenvolvimento Interno
1 10,0 10,0
Aquisição
6 60,0 70,0
Fusão
1 10,0 80,0
Joint Venture
2 20,0 100,0
Total
10 100,0 --------
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A existência de apenas um episódio de desenvolvimento interno pode ser
explicada pelo fato de que a TOTVS surgiu em decorrência de uma aquisição, e teve
boa parte de sua estratégia de crescimento baseada em processos de aquisições e fusão
com outras empresas. Entretanto, ao analisar o histórico de crescimento de todas as
empresas que originaram a TOTVS, percebe-se diversos momentos de desenvolvimento
de produto e de mercado.
Nº
Ano Descrição
1 2005 Aquisição da Logocenter
2 2006 Aquisição da RM Sistemas
3 2006 Joint Venture com a BMI Soluções Empresariais
4 2007 Aquisição da totalidade da BMI
5 2007 Joint Venture com a Quality
6 2007 Aquisição da Midbyte
7 2007 Aquisição da BCS
8 2007 Desenvolvimento Interno do FIRST
9 2008 Integração vertical através da Aquisição da Setware
10
2008 Fusão com a Datasul
Quadro 14 – Episódios de crescimento e entrada em novos negócios
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Os episódios de crescimento e entrada em novos negócios identificados na
TOTVS foram numerados de acordo com a ordem cronológica dos acontecimentos,
101
conforme ilustra o quadro 14. Em seguida, é feito um detalhamento sobre os episódios
identificados a partir do surgimento da TOTVS, agrupados conforme o método adotado.
Vale ressaltar que este estudo de caso não teve como intuito analisar os
episódios ocorridos com a Microsiga, empresa que deu origem ao grupo, e nem mesmo
com as que foram adquiridas. Está disponível no anexo C desta dissertação o histórico
completo da empresa TOTVS.
5.2.1 Episódio de Desenvolvimento Interno
Com o objetivo de aumentar a sua participação no mercado de pequenas e
médias empresas, a TOTVS lançou, em dezembro de 2007, o FIRST, uma nova solução
ERP de simples implantação e fácil utilização, voltada para micro e pequenas empresas
com até 50 funcionários. O software tem como objetivo substituir a utilização de
planilhas eletrônicas, disputando mercado com os pequenos fornecedores de sistemas.
O sistema foi desenvolvido internamente, utilizando a mesma tecnologia dos
produtos da linha Microsiga, sendo criada uma unidade de negócio específica para o
acompanhamento da solução. O objetivo é fortalecer a presença do grupo no segmento,
visando ao crescimento orgânico da empresa, uma vez que as pequenas empresas que
adquirirem a solução e vierem a crescer poderão migrar para outros produtos do grupo.
5.2.2 Episódios de Aquisições
A trajetória da TOTVS é marcada por um conjunto de aquisições de empresas
do segmento de tecnologia da informação. A primeira ocorreu em 2005, quando a
Microsiga anunciou a aquisição da concorrente catarinense Logocenter, que até então
era a quarta maior empresa de software de gestão do país, com faturamento de cerca de
R$ 45 milhões por ano. Esse movimento deu início à consolidação das empresas
brasileiras do setor.
Para viabilizar a aquisição, a Microsiga captou R$ 40 milhões junto ao BNDES,
que passou a fazer parte da sociedade, com 16,6% do capital da Microsiga. Os sócios da
Logocenter passaram a ser sócios minoritários da Microsiga.
Com a aquisição, a Microsiga mudou seu nome para TOTVS. A aquisição
permitiu ao grupo se estabelecer como terceira maior empresa de software de gestão
empresarial da América Latina, segunda maior do país. O objetivo da ação foi permitir
102
ao grupo TOTVS maior participação no segmento de médias e grandes empresas e
tornar a empresa mais competitiva internacionalmente.
Para conseguir reduzir custos e alcançar maior sinergia, o grupo passou a operar
com a gestão, comitê de novos negócios, rede de canais e sistemas de TI unificados,
ficando apenas a área de desenvolvimento de produtos e implantação independente.
O segundo episódio de aquisição ocorreu em abril de 2006, um mês depois da
abertura de capital, quando a TOTVS anunciou a aquisição da RM Sistemas, que na
época era a terceira maior do país, dando origem à maior empresa brasileira fornecedora
de sistemas de gestão. A transação envolveu o valor de R$ 206 milhões, garantindo à
empresa 24% de participação de mercado, ultrapassando gigantes como SAP (com 23%
de participação de mercado) e Oracle (16%).
Com a aquisição, a TOTVS passou a contar com 14,5 mil clientes e uma receita
bruta anual de R$ 345 milhões, em 2005. O processo foi muito bem recebido pelo
mercado e pelos investidores, sendo percebido pela alta no valor das ações da TOTVS.
Um dos grandes motivadores da aquisição foi a possibilidade de sinergia
existente nos canais de distribuição, desenvolvimento de tecnologia, alianças e na área
administrativa e de gestão das empresas. Outro ponto que motivou a aquisição foi a
necessidade de consolidação das empresas brasileiras para tornar a indústria de software
competitiva mundialmente, além da possibilidade de se consolidar como uma gigante
nacional no segmento, tendo em vista que a disputa estava mais acirrada, com os planos
e investimentos da SAP e da Oracle para entrarem no mercado de médias empresas.
Além da sinergia, a aquisição da RM Sistemas proporcionou a abertura e
liderança em alguns mercados, já que a RM possui uma atuação muito forte nos
segmentos de folha de pagamentos, gestão de recursos humanos, construção civil e
educação, áreas em que a TOTVS ainda não atuava tão fortemente.
O terceiro episódio de aquisição ocorreu em julho de 2007, quando a TOTVS
decidiu comprar o restante da participação na joint venture TOTVS-BMI, passando a ter
100% do capital da empresa controlado pelo grupo. Assim, a empresa reafirmou seu
desejo de atuar como prestadora de serviços de consultoria e treinamento,
transformando a TOTVS-BMI em uma unidade de negócios, agora denominada TOTVS
Consulting.
O quarto episódio ocorreu em Novembro de 2007, com a compra da Midbyte
Informática S.A., que desenvolve e comercializa soluções voltadas para o segmento de
varejo de micro e pequenas empresas, sendo considerada uma das líderes de mercado,
103
com aproximadamente 5000 clientes. Foi efetuado o pagamento de R$ 6 milhões por
70% do capital total da empresa.
A aquisição está alinhada com as estratégias da TOTVS, pois além de aumentar
seu portfólio de produtos, ampliando o leque de ofertas para micro e pequenas empresas
varejistas, representa uma excelente oportunidade de crescimento futuro, pois permite
que a empresa acompanhe o processo de crescimento dos seus clientes, oferecendo
soluções para pequenas empresas até grandes empresas. Crescendo no segmento de
micro e pequenas empresas, a TOTVS poderá oferecer opções de migração para outras
soluções do grupo, de acordo com o crescimento dos seus clientes.
Dessa forma, os objetivos da aquisição são: reforçar a captura de clientes
localizados na faixa inicial de pequenas empresas, com o objetivo de dar sustentação ao
crescimento orgânico do grupo; reforçar a liderança no segmento de varejo; e
possibilitar que, no futuro, os aplicativos da Midbyte possam ser migrados para o
mercado latino-americano, onde os softwares de fácil implementação são bastante
consumidos, permitindo que posteriormente possam ser oferecidos novos produtos.
O quinto episódio de aquisição ocorreu em dezembro de 2007, com a compra da
BCS Informática, empresa líder no desenvolvimento de softwares de gestão para o
segmento jurídico (escritórios de advocacia e departamentos jurídicos). A aquisição foi
realizada pelo valor de R$ 30 milhões, podendo chegar a R$ 48 milhões dependendo
dos resultados atingidos pela empresa.
A empresa, que possui aproximadamente 200 colaboradores, 300 clientes ativos
e 10 mil usuários de seus programas, também oferece uma plataforma completa de
serviços e soluções, atuando na análise, desenvolvimento, implantação de projetos e no
gerenciamento e execução da operação.
Para a TOTVS, o segmento jurídico tem sido extremamente influenciado pela
profissionalização das empresas e pelo elevado número de transações estruturadas
(fusões, aquisições, contratos de comércio exterior, entre outros) que estão ocorrendo.
Somado ao crescimento do setor, o fato de ainda existirem aproximadamente um terço
dos escritórios e departamentos jurídicos sem softwares de gestão integrados representa
um terreno fértil para o desenvolvimento do mercado.
Com a aquisição, a TOTVS pretende fortalecer sua participação, atingindo a
liderança no segmento de softwares jurídicos e ampliar a sua oferta de produtos. A
atuação da TOTVS no setor advocatício era verificada em alguns clientes apenas nas
soluções de retaguarda. Com os produtos da BCS, a empresa passa a ofertar aos atuais
104
clientes da BCS a possibilidade de adquirir uma solução integrada, mas, principalmente,
passa a disponibilizar aos mais de 19 mil clientes do grupo uma ferramenta verticalizada
para os departamentos jurídicos das empresas. Com a união, que apresenta uma grande
possibilidade de sinergia no desenvolvimento de tecnologias e alianças, os produtos
passam a ser revendidos em todos os canais de distribuição da TOTVS, com a
possibilidade de comercialização no exterior.
O último episódio de aquisição foi uma integração vertical, realizada em julho
de 2008, através da compra da Setware Informática, empresa que já atuava como
distribuidor exclusivo dos produtos da divisão “RM Sistemas” do grupo TOTVS no
Estado de Pernambuco. A aquisição faz parte da estratégia de consolidação dos canais
de vendas da empresa, permitindo à TOTVS uma base operacional própria no Nordeste,
que poderá dar apoio aos outros estados, que são operados por franqueados. O negócio
foi concretizado pelo valor de R$ 3,25 milhões, sendo efetivado por meio da TOTVS
Nordeste Software Ltda.
5.2.3 Episódios de Joint Ventures ou Alianças
Durante a trajetória da TOTVS, foram identificados dois episódios de joint
venture. O primeiro ocorreu em Julho de 2006, quando a TOTVS iniciou uma joint
venture com a consultoria de negócios BMI - Business Management Institute, empresa
do grupo Chieko Aoki, também responsável pela rede Blue Tree Hotels. Com o acordo,
a TOTVS passou a ser proprietária de 55% da nova empresa (chamada de TOTVS-
BMI), sendo responsável por investimentos em seleção e capacitação de pessoal.
Para a TOTVS, a joint venture está de acordo com os planos de expansão da
empresa, pois ela não possuía o serviço de consultoria em gestão de processos. Para a
BMI, o acordo permitiu o acesso à tecnologia necessária para facilitar os processos
implementados pela empresa, enriquecendo as soluções da consultoria. A nova empresa
tem como foco o mercado de empresas de médio porte, dos mais diversos segmentos de
atuação, principalmente na base instalada de mais de 19 mil clientes do grupo TOTVS.
O segundo ocorreu em novembro de 2007, quando a TOTVS e a Quality
anunciaram uma joint venture, dando origem à TQTVD (TOTVS/Quality para TV
Digital). Dessa forma, foi possível unir a habilidade e a experiência da TOTVS no
desenvolvimento de tecnologias e sistemas com o pleno conhecimento da Quality no
105
desenvolvimento de softwares embarcados, principalmente em sistemas para eletrônica
de consumo.
A TQTVD tem como responsabilidade o desenvolvimento e a comercialização
de uma implantação profissional do middleware Ginga. O middleware é uma camada
intermediária de software, que possibilita o desenvolvimento de sistemas interativos
para a televisão digital, permitindo que, pelo aparelho de TV, seja possível comprar
produtos, escolher a melhor câmera para assistir a um jogo, acessar informações
complementares de jornais, entre outros. O Ginga é o nome do middleware aberto do
Sistema Brasileiro de TV Digital (SBTVD), sendo constituído por um conjunto de
tecnologias padronizadas e inovações brasileiras.
Essa nova empresa complementa a missão e a estratégia da TOTVS, pois
permitirá integrar as soluções atuais da empresa ao mercado interativo proporcionado
pela TV Digital, além de representar uma evolução em software, inovação e suporte a
gestão. Com a tecnologia disponibilizada pela TQTVD, será possível interligar os
componentes de interatividade da televisão digital aos softwares de relacionamento com
clientes, comércio eletrônico, educação à distância e sistemas móveis.
O investimento total previsto para a TQTVD é de R$ 8 milhões, sendo R$ 5,6
milhões bancados pela TOTVS e R$ 2,4 milhões pela Quality. A joint venture é
considerada pelo TOTVS como uma iniciativa de sucesso, pois já nasce com um
importante cliente no mercado brasileiro. A Gradiente, fabricante de produtos
eletrônicos irá utilizar as soluções do middleware Ginga da TQTVD em todos os
produtos que irão oferecer interatividade, sejam conversores ou televisores com
sintonizador digital integrado.
5.2.4 Episódio de Fusão
Após o movimento de aquisições iniciado pela TOTVS, a concorrência no
mercado brasileiro estava cada vez mais acirrada, com as empresas nacionais tentando
barrar a entrada das multinacionais do segmento (SAP e ORACLE). De acordo com a
pesquisa Administração de Recursos de Informática 2007, realizada pela Fundação
Getúlio Vargas, o grupo TOTVS era apontado como o principal fornecedor de sistemas
integrados do Brasil, com 24% do mercado, enquanto que a Datasul ocupava a quarta
posição do mercado, com 16%. A empresa alemã SAP, segunda colocada, possuía 23%,
enquanto a Oracle somava 17%.
106
As rivais brasileiras TOTVS e Datasul utilizaram estratégias semelhantes para
crescer. Entraram no mercado de capitais como forma de captar recursos para financiar
o crescimento e partiram para a aquisição de empresas que pudessem complementar o
portfólio de produtos e serviços. Em Julho de 2008, as duas empresas decidem se unir,
através de uma fusão, formando a maior empresa de software do País, concentrando
agora 40% de participação no mercado brasileiro de software de gestão.
A fusão entre as duas empresas envolveu o pagamento de R$ 480 milhões e a
distribuição de 14,3% do capital social da TOTVS (4,4 milhões de ações) aos acionistas
da Datasul. A união gera uma empresa com faturamento de R$ 778 milhões e lucro
líquido de R$ 114,5 milhões nos últimos 12 meses. Do valor total, a Totvs foi
responsável por 66% do faturamento, enquanto que a Datasul corresponde a 34%.
Juntas, as duas empresas passam a somar 21 mil clientes em sete países, totalizando a
quantidade de nove mil colaboradores.
De acordo com a TOTVS, as duas empresas são complementares, na medida em
que a Datasul possui uma atuação mais forte em grandes empresas, enquanto que a
TOTVS focaliza as pequenas e médias empresas, além de possuírem um portfólio de
produtos complementares.
Além de ampliar o leque de produtos, a TOTVS também ampliou e fortaleceu
sua presença territorial no Brasil e no exterior, passando a atuar de forma coordenada
em mais de 18 países. No México e na Argentina, onde as empresas já atuavam, a
presença foi fortalecida, enquanto que em países onde não havia sobreposições, como a
Colômbia e Portugal, a integração das empresas permitirá maior capilaridade.
5.3 Análise da adequação à matriz de familiaridade ajustada de Garcez(2005)
Após o levantamento dos dados relativos aos episódios, procurou-se analisar o
grau de adequação deles à matriz de familiaridade ajustada proposta por Garcez (2005).
Para facilitar a visualização e análise da adequação, também foi utilizada a matriz
dividida em quadrantes numerados, exposta na figura 19.
Foram considerados como episódios adequados ao modelo aqueles que ficaram
posicionados nos mesmos quadrantes recomendados pela matriz de Garcez (2005). Os
dez episódios identificados foram analisados em relação ao grau de familiaridade
tecnológica e mercadológica, sendo classificados e agrupados conforme o quadro 15.
107
Do total de dez episódios estudados, 100% foram considerados pelos
entrevistados como bem sucedidos. Desses, 80% (oito episódios) estavam localizados
nos mesmos quadrantes propostos pelo modelo teórico, enquanto que 20% (dois
episódios) não tiveram adequação aos quadrantes propostos. Os dois episódios que não
aderiram à matriz foram estratégias de crescimento implementadas pelo método de joint
venture.
Episódio
Tipo
Grau de
desempenho
Quadrante
Quadrante
Teórico
Adequação
1 Aquisição 3 Q1 Q1,Q2,Q3,Q4 SIM
2 Aquisição 3 Q1 Q1,Q2,Q3,Q4 SIM
3 Joint Venture 3 Q2 Q3,Q5,Q6 NÃO
4 Aquisição 3 Q2 Q1,Q2,Q3,Q4 SIM
5 Joint Venture 3 Q9 Q3,Q5,Q6 NÃO
6 Aquisição 3 Q3 Q1,Q2,Q3,Q4 SIM
7 Aquisição 3 Q3 Q1,Q2,Q3,Q4 SIM
8 Desenvolv. Interno 3 Q3 Q1,Q2,Q3 SIM
9 Aquisição 3 Q1 Q1,Q2,Q3,Q4 SIM
10 Fusão 3 Q1 Q1 SIM
Quadro 15 – Análise dos episódios TOTVS
Fonte: Elaborado pelo autor.
No episódio 3, que envolveu a empresa de consultoria BMI, a estratégia adotada
foi a criação de uma nova empresa, aonde a TOTVS possuía o controle acionário. De
acordo com o modelo proposto por Garcez (2005), quando o grau de familiaridade
mercadológica está sobre o domínio da empresa (base) e a tecnologia é nova, mas
familiar (opção onde o episódio se enquadra), os métodos de entrada sugeridos são o
desenvolvimento interno de produtos, o desenvolvimento de mercados com
desenvolvimento de produto, aquisições ou licenciamentos.
O método de entrada escolhido para o episódio foi a joint venture. De acordo
com Roberts e Berry (1985), algumas joint ventures podem ocorrer entre uma grande
empresa (responsável pelo aporte de capital, conhecimento de mercado e capacidades de
108
marketing) e uma pequena empresa (que fornece tecnologia e conhecimento), sendo
classificadas como uma “New-style Joint Venture”. O episódio 3 se refere exatamente a
esse tipo de método.
De acordo com os entrevistados, no contrato da joint venture TOTVS-BMI já
estava prevista a opção de compra do restante da participação. É tanto que dois anos
após a criação da nova empresa, a TOTVS realizou a aquisição do restante da
participação acionária. Caso a empresa tivesse optado por já realizar a aquisição, a
estratégia teria se adequado ao modelo proposto por Garcez (2005). Entretanto, a
empresa optou em um primeiro momento por uma minimização de riscos e por um
menor aporte financeiro, vantagens oferecidas pela joint venture.
O outro episódio que não aderiu à matriz foi a joint venture com a empresa
Quality, criando a empresa TQTVD. Neste caso, os negócios envolvendo televisão
digital são recentes e inovadores, fortemente relacionados à pesquisa e
desenvolvimento, principalmente pelo fato do mercado brasileiro estar adotando
padrões e tecnologias próprios, diferentes do mercado internacional. A TOTVS não
possuía experiência neste mercado, como também não estava acompanhando a evolução
da tecnologia. Já a empresa de softwares embutidos Quality, é considerada uma empresa
pioneira no desenvolvimento de tecnologias emergentes.
No episódio TQTVD, a opção de entrada da TOTVS também foi a utilização do
método de “New-style Joint Venture”. Dessa forma, a empresa conseguiu manter toda a
equipe de gestão e desenvolvimento da Quality, aliando o poder da marca e da estrutura
da TOTVS ao negócio, permitindo que em pouco tempo a empresa já conquistasse o seu
primeiro grande cliente.
Como os dois episódios foram considerados pelos entrevistados como operações
bem sucedidas, e envolveram o mesmo método, temos uma evidência de que o método
(new-style joint venture) pode ser uma alternativa de entrada para os quadrantes
relacionados. Essas evidências foram incorporadas ao modelo, conforme indicado em
negrito na figura 23, sendo sugeridas como um refinamento ao modelo de Garcez
(2005), em uma nova matriz de familiaridade ajustada.
O modelo de Garcez (2005) trouxe como uma das contribuições ao modelo
original de Roberts e Berry (1985) o posicionamento das fusões no quadrante Q1. A
adequação desse método ao grau de familiaridade tecnológica e mercadológica foi
comprovada pelo episódio 10 (aquisição da Datasul).
109
Figura 23 – Nova matriz de familiaridade ajustada
Fonte: Elaborado pelo autor.
110
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Síntese do Estudo
Este estudo se propôs a avaliar a adequação do modelo de Garcez (2005) à
seleção de estratégias de crescimento e entrada em novos negócios de uma atividade
econômica. Elegeram-se as empresas pertencentes ao arranjo produtivo local de
tecnologia da informação de Fortaleza, totalizando 30 empresas pertencentes à atividade
econômica de serviços de tecnologia da informação.
Da população da pesquisa, 20 empresas aceitaram participar das entrevistas, que
totalizaram 58 episódios. Esta pesquisa superou a quantidade de empresas e de
episódios anteriormente estudados, já que Garcez (2005) e Roberts e Berry (1985)
haviam realizado estudos de caso únicos, com 14 e 30 episódios respectivamente.
Para atingir o objetivo geral, identificaram-se as estratégias e métodos de
crescimento e entrada em novos negócios utilizados pelas empresas pesquisadas, com os
fatores que determinaram a escolha da modalidade. Após o levantamento e análise dos
episódios, onde se realizou o enquadramento dos episódios à matriz de Garcez (2005),
constatou-se que o modelo não apresenta total adequação quando aplicado à atividade
econômica de empresas de serviços de tecnologia da informação, formadas
predominantemente por micro e pequenas empresas.
Como nenhuma empresa cearense de grande porte pertencente à população
aceitou participar das entrevistas, o pesquisador optou por ampliar a pesquisa de campo,
acrescentando um estudo de caso único, empregando o mesmo aspecto, técnica e rigor
metodológico da pesquisa principal. A empresa pesquisada foi a TOTVS, considerada
pelo mercado como a maior empresa de software do País, tendo sido constatada uma
maior adequação entre os métodos propostos por Garcez (2005) e os episódios bem-
sucedidos vivenciados pela empresa.
Conclusões e Contribuições
Após a identificação e análise das modalidades de estratégias de crescimento
utilizadas pelas empresas pesquisadas, constatou-se que os episódios relacionados aos
111
métodos de fusão, aquisição, joint venture e internal venture apresentaram adequação
aos quadrantes teóricos propostos pela matriz de familiaridade de Garcez (2005).
Dos episódios de fusão, dois foram considerados como “new-style joint
ventures”, cujo posicionamento na matriz já havia sido constatado por Garcez (2005).
Entretanto, analisando o grau de familiaridade e tecnologia desses episódios,
identificou-se que o mesmo havia ocorrido em quadrantes distintos (onde até então só
estavam posicionadas as joint ventures tradicionais). Devido ao grau de sucesso
apresentado pelos episódios, realizou-se uma sugestão de melhoria à matriz de
familiaridade ajustada proposta por Garcez (2005), com o posicionamento da
modalidade de “new-style joint venture” nos quadrantes Q3 e Q6.
A figura 20 ilustra a estrutura da matriz de Garcez (2005), contendo a validação
do posicionamento do método de fusão no quadrante Q1, dos métodos de aquisição e
Internal Venture no Q4, da joint venture no Q5 e a sugestão de posicionamento das joint
ventures do tipo “new-style joint-venture” nos quadrantes Q6 e Q3.
Nenhum dos episódios contendo os métodos de venture capital e licenciamentos
apresentaram adequação aos quadrantes teóricos propostos pelo modelo de
Garcez(2005), já que ele direciona os métodos para grandes empresas, que tenham
interesse em licenciar tecnologias ou realizar investimentos em empresas menores.
Como a população desta pesquisa foi composta, na maioria por micro e pequenas
empresas, que nos episódios estudados visualizam nessas modalidades a possibilidade
de receber o aporte de capital por meio de investimento ou venda de tecnologia
proprietária, para assim poderem entrar em novos negócios. Nesse sentido, realizou-se a
sugestão de posicionamento dos métodos nos quadrantes de maior familiaridade (Q1,
Q2 e Q3), para as empresas que tenham como característica o desenvolvimento de
novas tecnologias.
Os episódios envolvendo as modalidades de desenvolvimento interno
apresentaram um grau misto de adequação à matriz proposta por Garcez (2005). No
caso dos episódios de desenvolvimento interno de mercado, todos apresentaram
adequação aos quadrantes teóricos (Q1 e Q3) propostos pelo modelo para o tipo de
método.
Nos casos de desenvolvimento interno de produto, dos 26 episódios
pesquisados, 10 (correspondendo a 38,47%) apresentaram adequação aos quadrantes
teóricos (Q1 e Q2) propostos pela matriz. Os que obtiveram valores negativos no grau
de desempenho aconteceram no quadrante Q6, já que as empresas dominavam a
112
tecnologia e decidiram investir em novos produtos para um mercado não familiar. Para
esse quadrante, a matriz proposta por Garcez (2005) sugere apenas o método de joint
venture, portanto o mais indicado seria que as empresas de TI envolvidas nesses
episódios tivessem realizado parcerias com empresas conhecedoras do mercado em
questão.
Esta pesquisa apresentou um fato interessante, com seis casos de
desenvolvimento interno de produto com graus positivos de sucesso no quadrante Q4 e
a mesma quantidade no quadrante Q9, ou seja, com mercado e tecnologia nova e
familiar ou nova e não familiar, contrariando o posicionamento sugerido por
Garcez(2005). Esses casos ocorridos nos quadrantes não recomendados pela matriz
mostraram-se uma alternativa acertada, principalmente por estarem relacionados a
novas tecnologias, sugerindo que para casos de inovação, o método pode ser aplicado
em quadrantes cujos mercados e tecnologias sejam novos, familiares ou não.
Nos resultados da análise do estudo de caso único realizado na TOTVS,
constatou-se uma maior adequação entre os métodos propostos na matriz de
familiaridade ajustada de Garcez (2005) e os episódios bem-sucedidos identificados na
empresa pesquisada. Essa aderência, representada por 80% dos episódios, confirmou a
contribuição teórica proposta pelo autor, validando a sugestão de posicionamento do
método de fusão na matriz de familiaridade ajustada no quadrante de tecnologia e
mercados dominados (quadrante 1).
A análise do estudo de caso também permitiu a identificação de dois episódios
bem sucedidos que não estavam de acordo com os quadrantes propostos pelo modelo.
Dessa forma, realizou-se uma sugestão de refinamento da matriz proposta por Garcez
(2005), através da nova matriz de familiaridade ajustada, representada pela figura 23.
Na matriz foi incluída a possibilidade de utilização do método “new style joint venture”
nas situações em que a tecnologia e o mercado forem novos e não-familiares (quadrante
9) e quando a tecnologia for nova/familiar e o mercado for conhecido (quadrante 2).
Como contribuição teórica, esta pesquisa conseguiu verificar a adequação do
posicionamento de alguns métodos na matriz de Garcez (2005) e a sugestão de
adequação do posicionamento de métodos, que não apresentaram resultados positivos,
em novos quadrantes. Como contribuição prática, espera-se ter fornecido uma
ferramenta de auxílio à tomada de decisão na escolha de estratégias e métodos de
crescimento e entrada em novos negócios que possuam maior probabilidade de sucesso
com menor risco.
113
Limitações da Pesquisa e Sugestão para Trabalhos Futuros
Mesmo com o rigor metodológico aplicado neste trabalho, algumas situações
detectadas durante o desenvolvimento da pesquisa sugerem certas limitações, e a
superação de cada uma dessas limitações pode resultar em recomendações para
pesquisas futuras.
Uma das limitações diz respeito à abrangência da amostra, que ficou restrita às
empresas de serviços de tecnologia da informação do Estado do Ceará. Essa escolha
pode trazer algum viés caso se compare os resultados com uma amostra de abrangência
nacional. Do total das 20 empresas analisadas, apenas duas se enquadraram como
empresas de médio porte, enquanto as outras foram classificadas como micro e pequeno
porte. O fato de nenhuma grande empresa cearense ter sido entrevistada, e a pequena
quantidade de médias empresas também pode ser considerada como uma limitação do
estudo.
Como a amostra contém apenas empresas vinculadas ao arranjo produtivo local
(APL) organizado e estruturado do estado, também pode apresentar um viés, caso
comparado com uma amostra composta por empresas que não façam parte do arranjo,
em especial pelo APL sugerir maior propensão à formação de alianças.
Além disso, a coleta de dados foi realizada por corte transversal (cross
sectional), em que a mensuração das variáveis ocorre em momentos similares, não
permitindo o estudo das mudanças que podem ocorrer em relação aos construtos
analisados ao longo do tempo.
Outra limitação está relacionada à subjetividade das informações fornecidas
pelos entrevistados e da interpretação de tais informações pelo pesquisador, uma vez
que a total imparcialidade no momento do relato e na interpretação dos fatos é
dificilmente alcançada.
No estudo de caso adicionado à pesquisa, a limitação está relacionada ao fato
das entrevistas terem sido realizadas com representantes da empresa no Ceará, que
apesar de acompanharem há muitos anos as ações estratégicas do grupo, podem não
deter o conhecimento completo dos contextos e particularidades das ações estratégias de
seleção e entrada em novos negócios realizados.
Os recursos de tempo e esforço necessários para a realização de uma pesquisa
longitudinal e com maior amplitude e abrangência poderiam resultar na inviabilidade do
projeto devido às limitações de tempo e recursos. Como forma de minorar esses vieses e
114
também aprofundar a teoria do tema ora em estudo, sugere-se que pesquisas futuras
sobre o assunto sejam realizadas de forma longitudinal, com maior abrangência
geográfica e amplitude. Também seria interessante a aplicação do estudo em outras
atividades econômicas, permitindo uma possível comparação e identificação de
diferenças na seleção das estratégias de crescimento e entrada em novos negócios.
115
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APÊNDICE A
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade.
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Avaliação da Seleção das Estratégias de Crescimento e Entrada em Novos
Negócios
Data: 01.01.2010
Introdução
Este estudo foca o processo de decisão das estratégias de crescimento e entrada em
novos negócios na empresa. O questionário está dividido em diferentes ações
estratégicas de crescimento:
A) Estratégias de desenvolvimento de produtos
B) Estratégias de desenvolvimento de mercados
C) Estratégias de diversificação (novos produtos e mercados)
D) Estratégias de integração vertical
O questionário representa o instrumento de coleta de dados primários.
É muito importante que você responda todas as questões. Caso deseje fazer comentários
ou observações, utilize o espaço correspondente ao final do questionário.
Agradecemos muito sua colaboração e nos colocamos à disposição para quaisquer
esclarecimentos.
Atenciosamente,
Pesquisador: José Marcos Saraiva Rabêlo Júnior
e-mail: contato@marcossaraiva.com
119
ORIENTAÇÕES SOBRE OS CONCEITOS:
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO: São classificadas como segue:
1.1. Estratégias de desenvolvimento de produtos: produtos novos para atuais mercados
1.2. Estratégias de desenvolvimento de mercados: mesmos produtos em novos
mercados
1.3. Estratégias de integração vertical: aquisição de participação majoritária de cliente
(integração para frente ou downstream) ou de fornecedor (para trás ou upstream)
1.4. Estratégias de diversificação ou entrada em novos negócios: iniciativas buscando
novos produtos (tecnologias) e novos mercados ao mesmo tempo.
Item 1.4 - MODALIDADES DE ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS
São as estratégias de diversificação, podendo assumir uma das seguintes situações:
Desenvolvimento Interno: consiste em explorar os recursos internos como base para o
estabelecimento de um negócio novo para a empresa. Pode assumir as situações de
desenvolvimento interno básico, quando tanto as tecnologias como os mercados já
estiverem presentes nos negócios atuais; (b) desenvolvimento interno de mercado,
quando houver a presença de novo mercado no novo negócio e (c) desenvolvimento
interno de produto, quando houver a presença de nova tecnologia ou novo produto no
novo negócio.
Aquisições: Compra do controle acionário de outras empresas.
120
Licenciamento: Aquisição de direito de uso de tecnologia não proprietária.
Internal Ventures: Desmembramento de novas empresas ou UEN’s a partir da
empresa-mãe.
Joint-Ventures(JV): Associação entre empresas na qual a participação e a gestão são
compartilhadas pelos parceiros.
New-style Joint-Venture: caso de aliança entre empresa pequena (que aporta
conhecimento e tecnologia) e grande (que aporta capital e conhecimento de mercado).
Private equity: aquisição de participação acionária minoritária em empresa de médio-
grande porte, em geral com bom potencial de retorno financeiro em médio prazo.
Venture Capital: aquisição de participação acionária minoritária em empresa menor,
em geral com grande potencial de retorno financeiro em longo prazo, sem apoio à
gestão.
Venture Nurturing: situação de venture capital na qual a empresa investidora também
dá suporte comercial e/ou atua em co-gestão.
Aquisição Educativa (Educational acquisition): Aquisições de controle acionário em
empresas menores de alta tecnologia com o propósito específico de apropriação de
conhecimento.
Favor preencher uma linha para cada estratégia de crescimento ou entrada em novos
negócios.
Utilize a tabela, dividida em Estratégias de desenvolvimento de produtos, Estratégias de
desenvolvimento de mercados, Estratégias de integração vertical e Estratégias de
diversificação (novos produtos e mercados).
NOVIDADE TECNOLÓGICA: A novidade tecnológica reflete a situação em que a
tecnologia ou serviço não esteja formalmente incorporado dentro dos produtos da
empresa. Pode assumir uma de 2 situações : base ou nova.
NOVIDADE MERCADOLÓGICA: A novidade mercadológica corresponde à
situação na qual os atuais produtos da empresa não estejam direcionados ao novo
mercado. Pode assumir uma de 2 situações : base ou nova.
121
FAMILIARIDADE TECNOLÓGICA: A familiaridade tecnológica pode ser
entendida como o grau em que o conhecimento referente à tecnologia já existe dentro da
empresa, sem necessariamente estar incorporada aos produtos existentes. Pode assumir
2 situações: familiar ou não familiar.
FAMILIARIDADE MERCADOLÓGICA: A familiaridade com mercados é definida
como o grau em que as características dos mercados e padrões de comercialização do
novo negócio se aproximam dos mercados e formas de comercialização dos negócios
presentes e são entendidas na empresa, mas não necessariamente como resultado da
participação naquele mercado. Pode assumir 2 situações: familiar ou não familiar.
122
SUCESSO: Desempenho posterior da iniciativa estratégica atendendo aos resultados
financeiros e estratégicos projetados no momento da concretização da estratégia de
crescimento ou entrada. Considerar que pode ser insucesso (I) ou sucesso (S). Ponderar
o grau de desempenho do empreendimento, considerando as seguintes possibilidades:
baixo sucesso ou insucesso (1), médio sucesso ou insucesso (2), médio-alto sucesso ou
insucesso (3), e alto sucesso ou insucesso(4), relacionado ao atendimento das
expectativas financeiras e estratégicas iniciais.
FATORES DETERMINANTES DA SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA:
São os fatores responsáveis pela definição daquela estratégia em detrimento das demais
alternativas, pedindo-se que você pondere a influência do fator na seleção da
modalidade estratégica, podendo assumir peso relativo de 0 (pouco importante) a 10
(muito importante).
Os fatores são:
Maior aderência estratégica (crescimento, diversificação, barreiras de entrada, acesso a
insumos, economias de escala, outros);
Minimização de risco;
Maior retorno estimado;
Menor prazo de retorno;
Recursos financeiros disponíveis: falta (-) ou excesso (+) : variando de –10 a +10;
Recursos tecnológicos: falta (-) ou excesso (+): variando de –10 a +10;
Conhecimento de mercado: falta (-) ou excesso (+) , variando de –10 a +10;
Busca de aquisição de conhecimento.
FATORES CRÍTICOS DETERMINANTES DO DESEMPENHO:
São os fatores responsáveis pela influência no sucesso-desempenho positivo ou
insucesso-desempenho negativo da empreitada, pedindo-se que você pondere a
influência de cada fator no sucesso ou insucesso já apontado da modalidade estratégica
escolhida.
123
Pode assumir peso relativo de 0 (pouco importante) a 10 (muito importante), e escala
positiva (resultado favorável) ou negativa (resultado desfavorável), ou seja, pode variar
de -10 a +10.
Os fatores são:
Resultados estratégicos;
Resultados financeiros;
Interação com o parceiro;
Endosso da alta administração e aspectos de gestão (liderança, times multidisciplinares,
metodologias, técnicas);
Velocidade de apropriação do conhecimento.
Muito obrigado pelas informações.
124
PLANILHA 1
125
PLANILHA 2
126
PLANILHA 3
127
PLANILHA 4
128
PLANILHA 5
129
PLANILHA 6
130
APÊNDICE B
ROTEIRO PARA ENTREVISTA
Questões gerais da empresa
(*) Coletar os dados quantificáveis corporativos e das UEN’s individuais, e relativos ao
último exercício (caso descontinuado, ao último ano de existência):
1. Faturamento: _____________________ U$ (dólares americanos) (*)
2. Abrangência de atuação dos negócios (*):
( ) mundial ___% ( ) continental___% ( ) nacional___% ( ) regional____%
3. Percentual do faturamento disponível para investimentos (*) : ______ %
4. Investimentos em P&D _____________ % do faturamento
5. Número de patentes/ano____________
6. Existe um processo formalizado para as decisões estratégicas de desenvolvimento de
produtos, desenvolvimento de mercados, integração vertical e diversificação? Quais?
Como é o processo? Caso não haja um processo formalizado, como se dão as decisões
em geral? Qual a participação dos diversos níveis corporativos na decisão?
7. Utilizam ferramentas de análise de negócios ou análise sistêmica da indústria? Quais?
Opine sobre as vantagens e desvantagens das ferramentas utilizadas. Quais os principais
fatores que são levados em conta nas seleções estratégicas de crescimento e entrada em
novos negócios?
Questões referentes às iniciativas estratégicas de crescimento e entrada em novos
negócios
8. Quais as principais iniciativas, positivas ou negativas, realizadas nos últimos 20 anos
em cada modalidade de crescimento e entrada?
9. Qual o nível de recursos médios despendidos em iniciativas estratégicas nos últimos
20 anos, em percentual relativo ao faturamento bruto?
10. Destes recursos, qual foi sua distribuição?
___% estratégias de desenvolvimento de produtos
___% estratégias de desenvolvimento de mercados
___% estratégias de diversificação (novos produtos em novos mercados)
___% estratégias de integração vertical
11. Detalhe os motivadores para a decisão de realizar cada qual destas iniciativas e os
fatores determinantes para a decisão pela modalidade escolhida. Porquê não adotou
outra estratégia?
131
12. Descreva as características e o histórico destes empreendimentos (Situação inicial,
desenvolvimento do empreendimento, houve mecanismo de saída? Porquê?).
13. Qual o grau de novidade e familiaridade tecnológica e de mercado com a nova
tecnologia e mercado do novo negócio em cada uma destas iniciativas, no momento da
decisão?
14. Qual o grau de desempenho (desempenho estratégico e financeiro) obtido destes
empreendimentos e quais as razões (os fatores críticos de desempenho) para o sucesso
ou insucesso destas iniciativas?
15. No caso de desenvolvimento interno, detalhar a geração de idéias, formas de
organização, interação, endosso da alta administração e mecanismos de incentivo.
16. Detalhe o processo de desenvolvimento de produtos. Qual a estrutura funcional e
física? Existe cooperação externa (universidades, centros de pesquisa)? Qual o lead-
time e a relação produtos lançados/produtos desenvolvidos? De que mecanismos,
ferramentas e processos se utilizam?
17. Detalhe o processo de desenvolvimentos de mercados. Existem diferentes tipos? De
que instrumentos se utilizam?
18. No caso de fusões e aquisições, em quanto tempo se deu a implementação da cultura
da empresa no novo negócio? Quais os principais pontos fortes e dificuldades? Porque
foi a modalidade escolhida?
19. No caso de joint ventures, quais as potencialidades foram bem e mal aproveitadas
entre os parceiros? Quais problemas foram enfrentados? Quais as diferenças culturais?
O que faltou para um melhor resultado? Os objetivos foram alcançados? Porque foi a
modalidade escolhida?
20. No caso de integração vertical, quais as sinergias foram capturadas no processo?
Resultados ficaram aquém ou além das expectativas iniciais? Gerou barreira de entrada
a concorrentes? Quais os principais motivadores da iniciativa? Os objetivos foram
alcançados?
21. No caso de licenciamento de tecnologias, porque foi a modalidade escolhida? A
empresa busca autonomia de desenvolvimento buscando ajustar a tecnologia às
demandas locais? O desenvolvimento de P&D é interno ou externo? Como a empresa
vê a questão da dependência tecnológica? Quais as vantagens e desvantagens? Existe
engenharia de melhoria de processo?
22. No caso de participações minoritárias, de que tipo foi? Qual o maior aporte da
empresa: comercial ou tecnológico? Quais os principais motivadores das iniciativas? Se
existe venture capital, a participação se dá por cotas em fundos mútuos ou por fundo de
gestão própria? Que tipo de parceiro se busca ? Privilegia-se aspectos financeiros ou
estratégicos da parceria? Qual
o tempo esperado de retorno do investimento? Objetivos têm sido alcançados?
23. Solicitar que façam comentários gerais (livres)
132
APÊNDICE C
Questionário para obtenção de Informações - Identificação da Empresa
132
ANEXO A
Relação das Empresas que integram o Núcleo Empresarial do
APL de TI de Fortaleza (CE)
Nº
Empresa Cidade e Estado
1 Acervo Informática Fortaleza-CE
2 ACTIVE BRASIL Fortaleza-CE
3 Alltec Sistemas de Controle Fortaleza-CE
4 ASP - ASP Automação, Serviços e Produtos Fortaleza-CE
5 ASPEC ASSESSORIA Fortaleza-CE
6 ATHOMUS Fortaleza-CE
7
Attalus Tecnologia Lagoa Nova
-
Natal (RN)
Natal
-
RN
8 Auriga Fortaleza-CE
9 Bettersoft Brasil Fortaleza-CE
10 BioSec-IT Fortaleza-CE
11 Casa Magalhães Fortaleza-CE
12 Cecomil Fortaleza-CE
13 Chip Telecomunicações Fortaleza-CE
14 Consult Informática Ltda Fortaleza-CE
15 Converge Soluções Fortaleza-CE
16 DARTE Fortaleza-CE
17 Data Systems Software Industriais Fortaleza-CE
18 DIGIMAX Fortaleza-CE
19
DOMÍNIO
-
Dominio Informática,
Fortaleza
-
CE
20 EVOLUÇÃO - Sociedade Evolução de Tecnologia e Educação Fortaleza-CE
21 FLUXUS - Fluxus Automação de Sistemas Ltda. Fortaleza-CE
22 Fortalnet Fortaleza-CE
23 FORTES INFORMATICA Fortaleza-CE
24 FOTOSSENSORES Fortaleza-CE
25 Gestão Integrada Shop.Eusébio Center (Euzébio) Fortaleza-CE
26 HS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fortaleza-CE
27 IATIVA Fortaleza-CE
28 Ibyte Computadores Fortaleza-CE
29 IFACTORY SOLUTIONS Fortaleza-CE
30 Informador 144 Fortaleza-CE
31
Inforp
lus Comércio e artigos de Informática
Fortaleza
-
CE
32 INSTITUTO ATLANTICO Fortaleza-CE
33 INTEQ SYSTEM Fortaleza-CE
34 Intersystem (SBR Comércio Repr.) Fortaleza-CE
35 intersystem (Starsystem Comércio e Repr.) Presidente Kenneddy Fortaleza-CE
36 IVIA Fortaleza-CE
37 LANLINK - Lanlink Informática Ltda Fortaleza-CE
38 LINGUAGEM CONSULTORIA E TREINAMENTO Fortaleza-CE
39 LOOP LTDA Fortaleza-CE
133
40 LUX - Lux Tecnologia da Informação Ltda Centro (Euzébio) Eusébio-CE
41 M. INFORMATICA COM. E SERVIÇOS LTDA. Fortaleza-CE
42 Marpe Consultoria Fortaleza-CE
43
MEDIA SYSTEM
-
Media System Informática Ltda
Fortaleza
-
CE
44 MICROSIGA - Consiga Consultoria de Software Ltda Fortaleza-CE
45 Morphus Tecnologia Fortaleza-CE
46 MV Informática Nordeste Fortaleza-CE
47 NOS COMÉRCIO SERVIÇOS DE INFO. Fortaleza-CE
48 NÚCLEO - Núcleo Informática,Comércio e Serviços Ltda Fortaleza-CE
49 Nunes & Nunes Fortaleza-CE
50 OKTIVA.NET Fortaleza-CE
51 Projetub Fortaleza-CE
52 Provider Ltda Fortaleza-CE
53 R2 Connect Porto das Dunas (Aquiraz) Fortaleza-CE
54 RCN - RCN Consultoria e Sistemas Ltda. Fortaleza-CE
55
RL Assessoria e Consultoria Empresarial
Fortaleza
-
CE
56 RM CE Serviços de Informática (RMSistemas) Fortaleza-CE
57 RR Consultoria e Sistemas LTDA Fortaleza-CE
58 RW Informática Fortaleza-CE
59 SB CONSULTORES (Brain Were) Fortaleza-CE
60 SECREL Fortaleza-CE
61 SECRELNET Fortaleza-CE
62 SENA INFORMÁTICA Fortaleza-CE
63 SET TELEINFORMÁTICA Fortaleza-CE
64 Silicon Tech do Brasil Fortaleza-CE
65 Smartwere Solutions Serviços de Tecnologia LTDA Fortaleza-CE
66 SOFT SITE Fortaleza-CE
67
SOFTBUILDER INFORMÁTICA
Fortaleza
-
CE
68 SOFTIUM INFORMATICA Fortaleza-CE
69 Solução Max Imaging Fortaleza-CE
70 SST (Secrel Sistemas e Terceirizações) Eusébio-CE
71 STL INFORMATICA Fortaleza-CE
72 TECHNE Fortaleza-CE
73 TERGUS Fortaleza-CE
74 TINVEST - Serviços de Execução de Projetos LTDA. Fortaleza-CE
75 TSN - Techno Solution Network Ltda Fortaleza-CE
76 Ultimatum Fortaleza-CE
77 Ultrasyst Fortaleza-CE
78 Via Lógica Fortaleza-CE
79
VTI TECNOLOGIA
Fortaleza
-
CE
80 VTI Tecnologia da Informação Ltda Fortaleza-CE
81 WJ Informática Lagoa Nova-Natal (RN) Natal-RN
82 XSEED Fortaleza-CE
134
ANEXO B
Relação das Empresas que integram o Núcleo Empresarial do
APL de TI de Fortaleza (CE) com CNAB 62
Nº
Empresa Cidade e Estado
1 ACTIVE BRASIL Fortaleza-CE
2 Bettersoft Brasil Fortaleza-CE
3 DARTE Fortaleza-CE
4 DOMÍNIO - Dominio Informática, Fortaleza-CE
5 FORTES INFORMATICA Fortaleza-CE
6 Gestão Integrada Shop.Eusébio Center (Euzébio) Fortaleza-CE
7 IFACTORY SOLUTIONS Fortaleza-CE
8 Inforplus Comércio e artigos de Informática Fortaleza-CE
9 INTEQ SYSTEM Fortaleza-CE
10 IVIA Fortaleza-CE
11 LANLINK - Lanlink Informática Ltda Fortaleza-CE
12 LINGUAGEM CONSULTORIA E TREINAMENTO Fortaleza-CE
13 LOOP LTDA Fortaleza-CE
14 M. INFORMATICA COM. E SERVIÇOS LTDA. Fortaleza-CE
15 MICROSIGA - Consiga Consultoria de Software Ltda Fortaleza-CE
16 Morphus Tecnologia Fortaleza-CE
17 OKTIVA.NET Fortaleza-CE
18 RCN - RCN Consultoria e Sistemas Ltda. Fortaleza-CE
19 RM CE Serviços de Informática (RMSistemas) Fortaleza-CE
20 RR Consultoria e Sistemas LTDA Fortaleza-CE
21 SB CONSULTORES (Brain Were) Fortaleza-CE
22 SOFT SITE Fortaleza-CE
23 SOFTBUILDER INFORMÁTICA Fortaleza-CE
24 SOFTIUM INFORMATICA Fortaleza-CE
25 STL INFORMATICA Fortaleza-CE
26 TERGUS Fortaleza-CE
27 TINVEST - Serviços de Execução de Projetos LTDA. Fortaleza-CE
28 Ultrasyst Fortaleza-CE
29 Via Lógica Fortaleza-CE
30 XSEED Fortaleza-CE
135
ANEXO C
Extraído do Portal Corporativo TOTVS e disponível em www.totvs.com.br
Histórico do Grupo TOTVS
A história do Grupo TOTVS tem início em 1969, quando um dos fundadores,
Ernesto Mario Haberkorn, desenvolveu um sistema de gerenciamento empresarial
centralizado, que permitia a automação de processos administrativos. Surgia a SIGA –
Sistemas Integrados de Gerência de Informática LTDA, que atuava como bureau de
serviços na área de informática.
Em 1978, a SIGA contratou um jovem estagiário da faculdade de engenharia da
USP, chamado Laércio Consentino, que percebeu que os computadores individuais (PC)
estariam em breve no cotidiano das pessoas. Em 1983, Consentino sugeriu ao presidente
da SIGA que criassem uma nova empresa para atender ao mercado de
microcomputadores, já que os aplicativos da SIGA eram voltados para computadores de
grande porte.
Nesse ano, é montada a empresa Microsiga, uma sociedade entre Consentino e
Haberkorn, que tinha como objetivo comercializar sistemas para pequenas e médias
empresas. Os sistemas da SIGA foram inicialmente reescritos para operar em
microcomputadores e, seis anos depois, a Microsiga já havia conquistado clientes,
parceiros e desenvolvido soluções próprias. O aumento da utilização de
microcomputadores e o crescimento do setor fortaleceram a nova empresa e, em 1989, a
Microsiga incorporou a SIGA. Iniciava-se um novo momento da empresa que viria a ser
líder de mercado no Brasil.
O agora presidente da Microsiga, Laércio Consentino, tinha plena convicção de
que para crescer precisaria ampliar a sua atuação geográfica. Em 1989, a empresa
lançou um plano de expansão por meio de franquias, que era considerado bastante
ousado para a época. O modelo de franquias foi baseado na divisão regional de
atribuições, em que as franquias possuem a responsabilidade de reproduzir as atividades
operacionais, comerciais e técnicas em suas áreas de atuação, enquanto que a
franqueadora controla, acompanha e coordena as franquias através de um departamento
de canais. As franquias internacionais que foram abertas posteriormente seguem o
mesmo modelo das franquias nacionais.
136
O ano de 1990 marca a abertura da primeira franquia e o início de diversas
outras decisões estratégicas com o objetivo de estruturar a Microsiga para o crescimento
sustentado e a criação do ambiente necessário para assumir a liderança de mercado.
Em 1993, iniciaram o processo de formação de alianças estratégicas visando ao
compartilhamento de tecnologia, investimentos em marketing cooperado e venda
conjunta de produtos, permitindo a formação de uma sólida rede de alianças e parcerias
com empresas de tecnologia e telecomunicações, tais como Microsoft, Intel, Oracle e
IBM. Outra decisão estratégica tomada foi o início do processo de internacionalização
em 1997, com a criação da Microsiga Argentina e a decisão do início de
desenvolvimento de sistemas verticais, em 1998.
O faturamento da Microsiga crescia a cada ano, chegando a 33 milhões de reais,
em 1998. Mas seu presidente, Laércio Consentino, queria que a empresa crescesse mais
rápido e conquistasse maior confiança no mercado. Em 1999, decidiu buscar uma
parceria com um fundo internacional que culminou com a entrada de um novo sócio, o
fundo internacional Advent, que adquiriu 25% do capital social da companhia por
aproximadamente 10 milhões de reais.
A entrada do fundo de investimento colaborou para a consolidação da Microsiga
no Brasil, fornecendo maior credibilidade e permitindo à empresa iniciar seus planos de
abertura de capital e expansão no mercado internacional. As condições eram altamente
favoráveis, pois o mercado estava no auge da Internet, várias empresas baseadas no
modelo virtual estavam com maior valor de mercado do que empresas convencionais e
o mercado admirava os resultados da Microsiga. A empresa começou a se preparar para
a abertura de capital, implementando ações como o aumento da transparência nas
informações financeiras. Entretanto, o atentado terrorista de 11 de Setembro de 2001 e a
queda nos valores das ações das empresas virtuais fizeram com que a Microsiga
retardasse a abertura de capital.
Em 2003, a Microsiga reinicia seu processo de expansão e crescimento, através
da aquisição dos ativos da empresa mexicana Sipros, formando a Microsiga México. No
ano de 2005, a Microsiga iniciou o processo que resultaria na criação do Grupo Totvs,
através de três operações realizadas de forma simultânea. Inicialmente, a Microsiga
realizou a recompra da totalidade das ações que pertenciam ao fundo de investimento
Advent, tendo desembolsado a quantia de R$ 31,3 milhões pelos 25% de participação
societária.
137
A BNDESPAR, holding brasileira de propriedade do BNDES - Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social, torna-se sócia da Microsiga, através da
subscrição de ações representativas de 16,7% do capital social da empresa, sendo
investida a quantia de R$ 40 milhões. Capitalizada, a Microsiga adquiriu a Logocenter,
empresa de software que figurava como a quinta maior empresa de ERP do país.
Em agosto de 2005, a Microsiga, agora com a denominação social de TOTVS
S.A., constituiu a TOTVS-BMI, através de uma joint venture entre a Totvs e a empresa
de consultoria em gestão BMI. Com essa estratégia, a Totvs criou uma unidade de
negócios denominada TOTVS Consulting, com o objetivo de diversificar a linha de
produtos e serviços, oferecendo soluções de consultoria em estratégia, processos e
resultados.
Em março de 2006, a TOTVS realiza a sua abertura de capital, no Novo
Mercado (que compreende as empresas com nível mais elevado de governança
corporativa) da Bovespa, sendo a primeira empresa brasileira de TI na bolsa. Com o
valor de R$ 460 milhões captados na oferta pública inicial, a empresa se capitaliza para
os próximos passos de sua evolução.
Em abril de 2006, a TOTVS realizou a aquisição da RM Sistemas S.A., que na
época era considerada a terceira maior empresa brasileira de sistemas de gestão
integrados (perdendo apenas para a própria TOTVS e outra empresa chamada Datasul).
Com a aquisição, ficou ratificada a liderança nacional na área, com mais de 15 mil
clientes e faturamento anual superior a R$ 420 milhões e ampliou a presença territorial
da TOTVS. A unidade que a RM Sistemas possuía em Portugal passa a se chamar
EUROTOTVS, sendo considerada a porta de entrada no mercado europeu.
O ano de 2007 também foi um ano de aquisições. Em julho, a empresa realizou a
aquisição integral do capital da TOTVS-BMI, braço de consultoria em gestão do grupo.
Buscando a consolidação do processo de expansão e a complementação do portfólio de
produtos voltados para pequenas e médias empresas, a TOTVS realizou também
aquisições de empresas especializadas, sendo a primeira a empresa Midbyte, que possui
um software chamado Vitrine, voltado para o varejo, com uma carteira de mais de 5 mil
clientes. Para completar a sua atuação, a empresa desenvolveu internamente um
software chamado FIRST, para atender o mercado de pequenas empresas, que ainda não
possui uma ferramenta integrada.
Buscando a entrada em novos nichos de mercado, a TOTVS reafirma sua visão
inovadora, ainda em 2007, ao realizar uma joint venture com a Quality, empresa
138
especializada no desenvolvimento de tecnologia e soluções para televisão digital. Dessa
parceria, nasce a TQTVD (TOTVS/Quality para TV Digital). Em dezembro, a empresa
adquire a empresa BCS, empresa líder em soluções para departamentos jurídicos e
escritórios de advocacia.
Em 2008, a empresa inicia o processo de unificação dos seus canais de
distribuição, através do sistema de franquias TOTVS. Em julho, realiza a aquisição da
empresa Setware Informática, que atuava como representante legal da empresa em
Recife. Em agosto de 2008, em uma grande operação, a TOTVS se une com a Datasul,
que até então era a segunda maior empresa de software do país. Com a união, a TOTVS
alcança 40% de participação no mercado brasileiro, passando a dispor de 270 canais de
distribuição (atendendo toda a América Latina), sendo considerada a nona maior
empresa de softwares de gestão do mundo e a segunda maior da América Latina
(perdendo apenas para o gigante mundial SAP).
Identificação e caracterização das Estratégias de Desenvolvimento de Produtos.
Tecnológica Mercadológica
Tipo de
Estratégia
número
Caracterização
(nome)
Desenvolvimento
de produtos
interno
Base (1)
Nova familiar
(2) Nova não
familiar (3)
Base (1)
Nova familiar
(2) Nova não
familiar (3)
Insucesso (I)
Sucesso (S)
Baixo (1)
Médio (2)
Médio-Alto
(3) Alto (4)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Grau de
Sucesso
Grau de Novidade e
Familiaridade
Estratégias De
Desenvolvimento
de Produtos
Estratégias
Estratégias de
Desenvolvimento
de Produtos
Desempenho
Identificação e caracterização das Estratégias de Desenvolvimento de Mercados.
Tecnológica Mercadológica
Tipo de Estratégia
número
Caracterizaç
ão (nome)
Desenvolvimento
de mercado
interno
Base (1)
Nova familiar
(2) Nova não
familiar (3)
Base (1)
Nova familiar
(2) Nova não
familiar (3)
Insucesso (I)
Sucesso (S)
Baixo (1)
Médio (2)
Médio-
Alto (3)
Alto (4)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Grau de
Sucesso
Estratégias De
Desenvolvimento
de Mercados
Estratégias
Estratégias de
Desenvolvimento
de Mercado
Grau de Novidade e
Familiaridade
Desempenho
Identificação e caracterização das Estratégias de Integração Vertical.
Tecnológica
Mercadológica
Tipo de
Estratégia
número
Caracterização
(nome)
Integração
vertical para
trás
(fornecedor)
Integração
vertical para
frente
(cliente)
Base (1)
Nova
familiar (2)
Nova não
familiar (3)
Base (1)
Nova familiar
(2) Nova não
familiar (3)
Insucesso (I)
Sucesso (2)
Baixo (1)
Médio (2)
Médio-Alto
(3) Alto (4)
1
2
3
4
5
6
Estratégias
Grau de Novidade e
Familiaridade
Estratégias de
Integração
Vertical
Desempenho
Grau de
Sucesso
Tipo (marcar com um
X) Estratégias de
Integração Vertical
Identificação e caracterização das Estratégias de Diversificação.
Tecnológica
Mercadológic
a
Tipo de
Estratégia
número
Caracterizaç
ão (nome)
Aquisição
Licenciamento
Internal venture
Joint venture
New style JV
Venture capital
Venture nurturing
Aquisição
Educacional
Base (1)
Nova
familiar
(2)
Nova não
familiar
(3)
Base (1)
Nova
familiar
(2)
Nova não
familiar
(3)
Insucesso (I)
Sucesso (2)
Baixo (1)
Médio (2)
Médio-Alto
(3) Alto (4)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Grau
de
Sucesso
Grau de Sucesso
Grau de Novidade e
Familiaridade
Estratégias de
Diversificação
(novos produtos
e novos
mercados)
Tipo (marcar com um X)
Estratégias de Diversificação
Desempenho
Planilha em excel para as respostas
EMPRESA-
MÃE
(PONTO
DE VISTA)
número
nome ano tipo
maior aderência estratégica
(crescimento,diversificação,b
arreiras de entrada, acesso a
insumos, economias de
escala,outros)
minimização de risco
maior retorno estimado
menor prazo de retorno
recursos financeiros
disponíveis:
falta (-) ou excesso (+)
recursos tecnológicos:
falta(-) ou excesso (+)
conhecimento de mercado:
falta (-) ou excesso (+)
busca de aquisição de
conhecimento
resultados estratégicos
resultados financeiros
Interação com o parceiro
Endosso alta administração e
aspectos de gestão
velocidade de apropriação do
conhecimento
ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
TABELA EPISÓDIOS
FATORES DETERMINANTES DA SELEÇÃO DA
MODALIDADE VERSUS OUTRAS DISPONÍVEIS
peso relativo 0 a 10
FATORES CRÍTICOS
DETERMINANTES DO
DESEMPENHO
POSITIVO (+) OU
NEGATIVO (-)
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
APÊNDICE C
Questionário para obtenção de Informações - Identificação da Empresa
1. Razão Social: ________________________________________________________________________________
2.Endereço:___________________________________________________________________________________
3. Município de localização: __________________________________ (Código IBGE): ______________________
3.1 CNPJ:______________________________________________________________________________________
4. Tamanho:
( ) 1. Micro
( ) 2. Pequena
( ) 3 Média
( ) 4 Grande
5. Segmento de atividade principal (Classificação CNAE): ____________________________________________
6. Pessoal ocupado atual: _______________________________________________________________________
7. Ano de Fundação: ____________________________________________________________________________
8. Origem do capital controlador da empresa:
( ) 1. Nacional
( ) 2. Estrangeiro
( ) 3 Nacional e Estrangeiro
9. No caso do capital controlador ser estrangeiro, qual a sua localização?
( ) 1. Mercosul
( ) 2. Estados Unidos da América
( ) 3 Outros Países da América
( ) 4 Ásia
( ) 5 Europa
( ) 6 Oceania ou África
10. Sua empresa é:
( ) 1. Independente
( ) 2. Parte de um Grupo Econômico
11. Qual a sua relação com o grupo?
( ) 1. Controladora
( ) 2. Controlada
( ) 3 Coligada
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