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Universidade Federal do Ceará – UFC
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade - FEAAC
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria – MPAC
ALFREDO DIAS DA CRUZ NETO
RELAÇÕES ENTRE CULTURA E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM DUAS EMPRESAS ATUANTES
NO MERCADO CEARENSE
FORTALEZA
2010
ALFREDO DIAS DA CRUZ NETO
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2
RELAÇÕES ENTRE CULTURA E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM DUAS EMPRESAS ATUANTES
NO MERCADO CEARENSE
Dissertação apresentada à Coordenação do
Programa de Pós-Graduação em
Administração e Controladoria da Faculdade de
Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade da Universidade Federal do
Ceará, como requisito para obtenção do título
de Mestre em Administração e Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino
Cabral
FORTALEZA
2010
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3
ALFREDO DIAS DA CRUZ NETO
CRUZ NETO, Alfredo Dias da.
Relações entre cultura e comprometimento organizacional: um estudo
em duas empresas atuantes no mercado cearense/Alfredo Dias da Cruz
Neto. Fortaleza: Universidade Federal do Ceará, 2010.
142p.
Cópia de computador.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Ceará, 2010.
Orientação: Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral.
1. Administração e Controladoria. 2. Administração. 3. Gestão de
Operações e Produção. I. Título.
CDD
4
RELAÇÕES ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
COMPROMETIMENTO: UM ESTUDO EM DUAS EMPRESAS
ATUANTES NO ESTADO DO CEARÁ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração e Controladoria
da Universidade Federal do Ceará como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração e Controladoria.
Data de Aprovação: Fortaleza, 07 de junho de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Orientador
Universidade Federal do Ceará
Profa. Dra. Sandra Maria dos Santos
Examinadora
Universidade Federal do Ceará
Profa. Dra. Ana Vládia Cabral Sobral
Examinadora
Faculdade Christus
5
Aos meus pais Alda e Djalma, pelo amor
incondicional.
6
AGRADECIMENTOS
A minha família, Pedro e Mariza, pela compreensão e apoio, sem os quais o
caminho teria se tornado mais difícil.
O meu agradecimento especial ao meu orientador, Prof. Dr. Augusto Cezar de
Aquino Cabral, pela paciência, colaboração, disponibilidade e competência, que
tornou possível a realização desta dissertação. A ele toda a minha admiração e
gratidão.
À Profa. Dra. Sandra Maria dos Santos e à Profa Dra. Ana Vladia Cabral Sobral,
pelas críticas e sugestões de melhoria deste trabalho.
Aos meus companheiros de mestrado, pelo rico convívio.
Ao Franklin e Fabiana, pela inestimável colaboração para conclusão desta
dissertação.
A Deus, por me dar capacidade para concretização de mais um passo na busca do
meu desenvolvimento.
7
RESUMO
Este trabalho buscou investigar as relações entre as tipologias da cultura
organizacional e o comprometimento organizacional. O parâmetro teórico-
metodológico utilizado nesta pesquisa foi a tipologia de cultura organizacional de
Cameron e Quinn (1996) e modelo de comprometimento organizacional de Meyer e
Allen (1991). Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, descritiva,
apoiando-se em pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa documental foi
base para definição da amostra e entendimento das características das
organizações pesquisadas. A pesquisa foi realizada em duas empresas líderes em
participação de mercado no segmento que atuam no estado do Ceará. A coleta de
dados foi feita através de um Survey, subdividido em elementos dos perfis da cultura
organizacional, escalas de comprometimento organizacional e perfil dos
respondentes, adotando-se uma Escala Liket de variação de 1 a 5 para as
respostas. Os métodos de apresentação e análise dos dados desenvolveram-se em
três blocos: o primeiro trata do perfil dos entrevistados por meio de uma análise
descritiva, o segundo bloco identifica a tipologia cultural predominante em cada
organização pesquisada neste trabalho e o terceiro bloco apresenta as categorias de
comprometimento em cada uma das empresas.Os resultados obtidos indicam uma
predominância das tipologias inovativa e mercado em uma das empresas
pesquisadas e a tipologia mercado predominante na segunda empresa pesquisada.
Validou-se através dos resultados obtidos a hipótese de que a cultura inovativa
relaciona-se de forma significativa com o comprometimento afetivo.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comprometimento Organizacional.
8
ABSTRACT
This job has searched to investigate the relations between the models from the
organizational culture and the organizational commitment. The Methodological
Theory Parameters used at this research was the models from the organizational
culture from Cameron and Quinn (1996) and the models of organizational
commitment from Meyer and Allen (1991). This study is characterized as an explorer
research, descriptive, supported by bibliography research and documentary. This
documentary research has been the base for a show definition and the
understanding of the characteristics from the researched organizations. The research
will happen at two company leaders of market participation on this segment which
has worked in the State of Ceara. The basis collect will be done through a survey,
subdivided in subjects of organizational culture profile, degrees of organizational
commitment and the profile of the respondents, adopting a variation liket degree from
1 to 5 for the answers. The presentation methods and analysis from the degrees
have been developed in three blocs. The first handles the interviewed profile for a
way of a descriptive analysis, the second bloc identifies the predominant culture
model and each organization researched in this job and the third bloc presents the
categories of commitment at each of the organizations .The obtained results showed
us, a predominate of innovated and market typology, in one of the researched
companies and the predominant market typology in the second researched company.
Thought the obtained results researched it was valued that the innovate culture
relates definitely to the emotional commitment.
Key works: Organizational culture. Organizational commitment.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de valores competitivos. .......................................................... 44
Figura 2: Comprometimento no trabalho. ............................................................. 56
Figura 3: Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional:
bases afetivas e calculativas ................................................................................. 61
Figura 4: Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento .......... 62
Figura 5: Fórmula para cálculo de amostra .......................................................... 68
10
LISTA DE QUADROS
Quadro1: Traços dos estilos de interpretação da cultura e simbolismo
organizacionais. .................................................................................................... 27
Quadro 2: Tipos de rito e suas consequências .................................................... 39
Quadro 3: Modelo de valores competitivos. ........................................................ 70
Quadro 4: Identificação do perfil cultural das perguntas do questionário ............. 70
Quadro 5: Modelo conceitual de Meyer e Allen. .................................................. 71
Quadro 6: Conceito de perdas ............................................................................. 72
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Perfil dos respondentes – gênero – Porto Freire .................................. 80
Tabela 2: Perfil dos respondentes – escolaridade – Porto Freire ......................... 80
Tabela 3: Perfil dos respondentes – faixa etária – Porto Freire ............................ 81
Tabela 4: Perfil dos respondentes – tempo na empresa – Porto Freire ............... 81
Tabela 5: Perfil dos respondentes – área – Porto Freire ...................................... 81
Tabela 6: Perfil dos respondentes – tempo no cargo – Porto Freire ..................... 82
Tabela 7: Perfil dos respondentes – gênero – Totvs ............................................ 83
Tabela 8: Perfil dos respondentes – escolaridade – Totvs .................................. 83
Tabela 9: Perfil dos respondentes – faixa etária – Totvs ...................................... 83
Tabela 10: Perfil dos respondentes – tempo na empresa – Totvs ........................ 84
Tabela 11: Perfil dos respondentes – área – Totvs .............................................. 84
Tabela 12: Perfil dos respondentes – tempo no cargo – Totvs ............................. 85
Tabela 13: Médias da tipologia cultural da Porto Freire ....................................... 85
Tabela 14: Descritiva por gênero – Porto Freire .................................................. 86
Tabela 15: Teste de homogeneidade das variâncias (Levene) Porto Freire......... 86
Tabela 16: Descritivas por tempo na empresa – Porto Freire............................... 87
Tabela 17: Teste de homogeneidade das variâncias p/ tempo na empresa: Porto
Freire ...................................................................................................................87
Tabela 18: ANOVA para tempo na empresa ........................................................ 88
Tabela 19: Testes post hoc para diferença das médias duas a duas:Porto Freire
.....................................................................................................................88
Tabela 20: Descritivas por escolaridade – Porto Freire ........................................ 89
Tabela 21: Teste de homogeneidade das variâncias p/ escolaridade – Porto
Freire............. ........................................................................................................ 90
Tabela 22: ANOVA para escolaridade – Porto Freire ........................................... 90
Tabela 23: Descritivas por tempo no cargo – Porto Freire.................................... 91
Tabela 24: Teste de homogeneidade das variâncias p/ tempo no cargo: Porto
Freire .................................................................................................................. 91
Tabela 25: ANOVA para tempo no cargo – Porto Freire ...................................... 92
Tabela 26: Médias dos componentes do comprometimento – Porto Freire .......... 93
Tabela 27: Descritivas por gênero – Porto Freire ................................................. 94
Tabela 28: Teste de homogeneidade das variâncias (Levene) – Porto Freire ...... 94
Tabela 29: Teste “t” de student para comparar médias – Porto Freire ................. 95
Tabela 30: Descritivas por tempo na empresa – Porto Freire............................... 95
Tabela 31: Teste de homogeneidade das variâncias por tempo na empresa –
Porto Freire ........................................................................................................... 97
Tabela 32: ANOVA para tempo na empresa – Porto Freire.................................. 97
Tabela 33: Descritivas por escolaridade – Porto Freire ........................................ 98
Tabela 34: Teste de homogeneidade das variâncias p/ escolaridade na empresa
- Porto Freire ......................................................................................................... 99
Tabela 35: Descritivas por tempo no cargo – Porto Freire.................................... 99
Tabela 36: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo no cargo –
Porto Freire ......................................................................................................... 100
Tabela 37: ANOVA para tempo no cargo – Porto Freire .................................... 101
12
Tabela 38: Identificação da tipologia da cultura organizacional – Totvs ............ 102
Tabela 39: Descritiva por gênero – Totvs ........................................................... 102
Tabela 40:Teste homogeneidade das variâncias(Levene) – Totvs .. ...................103
Tabela 41: Descritivas por tempo na empresa – Totvs ....................................... 103
Tabela 42: Teste homogeneidade das variâncias p/ tempo na empresa-Totvs .. 104
Tabela 43: ANOVA para tempo na empresa – Totvs ......................................... 104
Tabela 44: Descritivas por escolaridade – Totvs ................................................ 105
Tabela 45: Teste de homogeneidade as variâncias para escolaridade-Totvs .... 105
Tabela 46: ANOVA para escolaridade – Totvs ................................................... 106
Tabela 47: Descritivas por tempo no cargo – Totvs ............................................ 106
Tabela 48: Teste de homogeneidade das variâncias p/ tempo no cargo-Totvs .. 107
Tabela 49: ANOVA para tempo no cargo – Totvs ............................................... 107
Tabela 50: Testes post hoc para diferença das médias duas a duas – Totvs .... 108
Tabela 51: Componentes do comprometimento – Totvs .................................... 108
Tabela 52: Descritivas por gênero – Totvs ......................................................... 109
Tabela 53: Teste de homogeneidade das variâncias – Totvs ............................. 110
Tabela 54: Teste “t” de student para comparar médias – Totvs ......................... 110
Tabela 55: Descritivas por tempo na empresa – Totvs ....................................... 111
Tabela 56: Teste homogeneidade das variâncias p/ tempo na empresa-Totvs .. 112
Tabela 57: ANOVA para tempo na empresa – Totvs .......................................... 112
Tabela 58: Descritivas por escolaridade – Totvs ................................................ 113
Tabela 59: Teste de homogeneidade das variâncias p/ escolaridade – Totvs .... 114
Tabela 60: ANOVA para escolaridade – Totvs ................................................... 114
Tabela 61: Descritivas por tempo no cargo – Totvs ............................................ 115
Tabela 62: Teste de homogeneidade das variâncias p/ tempo no cargo:Totvs .. 116
Tabela 63: ANOVA para tempo no cargo – Totvs ............................................... 116
Tabela 64: Testes post hoc para diferença das médias duas a duas – Totvs. ... 117
13
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ............................................................................................. 8
LISTA DE QUADROS ............................................................................................. 9
LISTA DE TABELAS ............................................................................................ 11
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15
1.1 Delimitação do tema e formulação do problema de pesquisa ......................... 15
1.2 Relevância da pesquisa .................................................................................. 17
1.3 Objetivos gerais e específicos ........................................................................ 18
1.4 Hipóteses ........................................................................................................ 19
1.5 Metodologia .................................................................................................... 19
1.6 Estrutura ......................................................................................................... 21
2 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 22
2.1 Emergência do tema e principais vertentes .................................................... 22
2.2 Conceituação da Cultura Organizacional ........................................................ 31
2.3 Elementos da cultura organizacional .............................................................. 35
2.3.1 Valores na cultura organizacional ............................................................. 35
2.3.2 Crenças e pressupostos na cultura organizacional .................................. 38
2.3.3 Ritos, rituais e cerimônias na cultura organizacional ................................ 39
2.3.4 Sagas e heróis na cultura organizacional ................................................. 40
2.3.5 Estórias na cultura organizacional ............................................................ 41
2.3.6 Tabus na cultura organizacional ............................................................... 42
2.3.7 Normas na cultura organizacional ............................................................ 42
2.4 Tipologia cultural de Cameron e Quinn: O Modelo dos Valores Competitivos 43
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 48
3.1 Emergência do tema comprometimento organizacional ................................. 48
3.2 Vertentes conceituais do comprometimento organizacional ........................... 51
3.3 Enfoque afetivo-atitudinal ................................................................................ 51
3.4 Enfoque Instrumental ...................................................................................... 52
3.5 Modelos multidimensionais do comprometimento organizacional .................. 57
3.6 Antecedentes do Comprometimento ............................................................... 60
3.7 Consequentes do comprometimento organizacional ...................................... 61
3.8 Correlatos do Comprometimento .................................................................... 63
3.9 Comprometimento e Cultura Organizacional .................................................. 64
4 METODOLOGIA ............................................................................................... 67
4.1 Tipologia da Pesquisa ..................................................................................... 67
4.2 Universo e Amostra......................................................................................... 69
4.3 Instrumentos de Coleta de Dados ................................................................... 71
4.4 Métodos e Técnicas de Apresentação e Análise de Dados ............................ 75
5 RELAÇÕES ENTRE AS TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E
OS COMPONENTES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NAS
EMPRESAS EM ESTUDO .................................................................................... 79
14
5.1 Empresas em estudo ...................................................................................... 79
5.1.1 Porto Freire Engenharia Ltda.................................................................... 79
5.1.2 TOTVS - Ceará ......................................................................................... 80
5.2 O perfil dos respondentes ............................................................................... 82
5.2.1 Porto Freire Engenharia Ltda.................................................................... 82
5.2.2 TOTVS ...................................................................................................... 84
5.3 Identificação das Tipologias da Cultura Organizacional e Componentes do
Comprometimento Organizacional da Porto Freire Engenharia Ltda .................... 87
5.5 Componentes do Comprometimento da Porto Freire Eng. Ltda ..................... 94
5.6 Identificação das Tipologias da Cultura Organizacional na Totvs ................. 106
5.7 Componentes do comprometimento da Totvs .............................................. 112
6 CONCLUSÃO ................................................................................................. 122
6.1 Limitações do estudo .................................................................................... 125
6.2 Recomendações decorrentes da pesquisa ................................................... 126
7 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 127
APÊNDICES ................................................................ Erro! Indicador não definido.
15
1 INTRODUÇÃO
As transformações pelas quais o mundo contemporâneo vem passando, nos
campos sociopolítico e econômico, têm imputado desafios às organizações. Este
novo contexto, marcado pelo controverso movimento da globalização, em suas
diversas esferas de ação, tem sido moldado pelos avanços nas tecnologias de
informação e comunicação, que ampliam a capacidade humana de disseminação e
compartilhamento de informações.
Associadas a outros fatores, as novas tecnologias tendem a gerar novos
arranjos organizacionais, com impactos múltiplos, inclusive na cultura da
organização, em termos, por exemplo, das condições e relações de trabalho no
interior das empresas, o que, por sua vez, pode ter impactos no comprometimento
dos trabalhadores. São exatamente as relações entre a cultura e o
comprometimento organizacionais que constituem o foco desta pesquisa.
1.1 Delimitação do tema e formulação do problema de pesquisa
Sob as mais diferentes perspectivas, o tema da cultura organizacional, assim
como o do comprometimento, tem sido objeto de vários estudos nas últimas
décadas, havendo como pressuposição a ideia de que a cultura de uma organização
é gerenciável o suficiente para que se possam adotar estratégias e práticas que
tornem os trabalhadores mais satisfeitos e envolvidos com a empresa, de modo a
tornarem-se mais engajados, ou seja, comprometidos e, espera-se, mais produtivos.
Autores como Wiener (1982) e Meyer e Allen(1991) argumentam que a
cultura é um importante antecedente do comprometimento organizacional.
Oliveira (1997) afirma que a cultura organizacional tem papel determinante
no comprometimento dos membros de uma organização, influenciando no
comportamento destes, à medida que cria padrões que são internalizados pelos
indivíduos.
16
Embora difusa, complexa e multifacetada, a literatura sobre cultura
organizacional tende a compreender o tema sob duas perspectivas. A primeira
delas, que constitui a corrente principal e a perspectiva a que se alinha este estudo,
considera que a cultura pode ser gerenciável, em maior ou menor grau. Nesta linha,
incluem-se estudos como os de Schein (1985), Hofstede (1991), Pettigrew (1979),
Peter e Waterman (1982). A segunda considera que a cultura não é gerenciável.
Equalizando gestão com manipulação, os autores desta linha, como Aktouf (1994),
consideram que a crença na possibilidade de se gerenciar a cultura representa uma
agressão aos conceitos mais básicos da antropologia.
Na gênese dos estudos sobre cultura organizacional, um dos fatores
relevantes foi a busca de alternativas conceituais e metodológicas que permitissem
abordagens mais abrangentes, capazes de dar conta da multifacetada
complexibilidade das organizações. Buscou-se, então, o entendimento da cultura
organizacional, surgindo, assim, a preocupação com a compreensão da essência de
crenças e valores sobre as quais se assentam as práticas formais e informais que
formam a dinâmica de cada organização. Neste contexto, também relevante é a
crença de que a cultura organizacional é um dos fatores determinantes do sucesso
empresarial. Fitz-Enz (1977) afirma que valores, estratégia e cultura são
determinantes não somente de comportamento, mas também são antecedentes aos
sistemas organizacionais.
Conforme Mintzberg e Quinn(2001), culturas organizacionais ricas levam as
pessoas se identificarem e terem lealdade com a organização. Segundo os autores,
esta identificação ocorre de várias formas: através da atração dos novos membros
ao sistema de crenças da organização, pela atração daqueles indivíduos que
possuam predisposição a se adaptarem aos sistemas, através dos processos
informais de socialização e também através dos processos formais, e porque é
conveniente para os empregados se identificarem com essas crenças de um modo
instrumental.
Sendo assim, não apenas fatores técnicos e recursos materiais
desempenham um papel central no sucesso das organizações. De fato,
17
crescentemente, os aspectos intangíveis passam a ser vistos como determinantes,
inclusive em termos de agregação de vantagens competitivas.
Nesta linha de pensamento, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 195)
argumentam que “a vantagem no mercado somente pode ser sustentada quando se
baseia em recursos raros, inimitáveis e para os quais os concorrentes não podem
encontrar substitutos”. Neste prisma, pode-se ressaltar, por exemplo, os diversos
elementos que compõem a cultura de uma organização, conferindo-lhe
singularidade.
As contribuições da cultura organizacional são múltiplas, perpassando, por
exemplo, pelo comprometimento dos empregados, o que evidencia a vinculação
entre estes dois temas, objeto do presente estudo. Conforme Naves e Coleta(2003),
o comprometimento organizacional, de maneira mais ampla, pode ser compreendido
como o envolvimento com a organização que incentiva o indivíduo a realizar um
esforço relevante em favor da organização, sendo este esforço diretamente afetado
pela natureza do vínculo.
Alinhando-se ao cenário delimitado acima, esta pesquisa parte do
questionamento acerca das relações entre as tipologias da cultura organizacional e
os elementos do comprometimento organizacional. Deste modo, tem-se a seguinte
questão de pesquisa: Qual a relação entre as tipologias da cultura
organizacional e as dimensões do comprometimento organizacional?
1.2 Relevância da pesquisa
A cultura organizacional é um tema recorrente na literatura e desperta
interesse tanto no mundo acadêmico quanto no empresarial. Partindo-se do
pressuposto que a cultura organizacional é gerenciável e também um importante
antecedente do comprometimento organizacional, o seu entendimento e das suas
relações com o comprometimento torna-se de fundamental importância na gestão
das organizações.
18
A cultura organizacional gerenciável parte de uma visão da cultura na
perspectiva integrativa, isto é, como uma propriedade de uma unidade social estável
e coesa, composta de membros que compartilham uma visão de mundo; neste
sentido, a cultura seria a cola que une e mantém juntos os membros da organização.
As bases do comprometimento, sejam as afetivas, instrumentais ou
normativas, são impactadas por diferentes antecedentes. Desta forma, a
subjetividade das relações de trabalho pode ser melhor compreendida e gerenciada
quando se tem mapeados, de forma clara, os traços da cultura que levam ao
comprometimento. Relevante também é a identificação das tipologias da cultura
organizacional e da relação destas com os diferentes elementos do
comprometimento organizacional, por seu potencial de contribuir, de forma
significativa, para o sucesso das organizações.
Apesar dos temas cultura e comprometimento serem, isoladamente,
amplamente pesquisados e de haver consenso na literatura acerca de sua inter-
relação, a vinculação entre os mesmos tem sido pouco explorada, fato que confere
significativa relevância ao presente estudo que aborda esta questão.
Outro fator relevante na elaboração deste estudo é seu potencial de
contribuir para a compreensão dos fatores, tangíveis e intangíveis, que afetam o
sucesso de uma organização, em termos do engajamento de seu pessoal no esforço
de se cumprir a missão da organização e alcançar seus objetivos estratégicos, pois
a cultura é uma vantagem competitiva das organizações à medida que é uma
representação de um conjunto de percepções, memórias, comportamentos e valores
oriundos do consenso e, portanto, comum e integradas, sendo assim determinante
para a execução da estratégia da organização.
1.3 Objetivos gerais e específicos
Tendo como ponto de partida o cenário e a questão de pesquisa aqui
apresentados, este trabalho tem como objetivo principal do estudo investigar as
relações entre as tipologias da cultura organizacional e o comprometimento
19
organizacional no contexto das empresas em estudo. Para o alcance deste
objetivo, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
i. Identificar tipologias de cultura organizacional dominantes nas
empresas em estudo;
ii. Analisar as relações entre a cultura clã e o comprometimento
afetivo;
iii. Analisar as relações entre a cultura de mercado e o
comprometimento instrumental;
iv. Analisar as relações entre a cultura inovativa e o comprometimento
afetivo.
1.4 Hipóteses
i. A cultura clã se relaciona de forma significativa com o
comprometimento afetivo;
ii. A cultura inovativa relaciona-se de forma significativa com o
comprometimento afetivo;
iii. A cultura de mercado relaciona-se de forma significativa com o
comprometimento instrumental.
1.5 Metodologia
A forma de como os dados foram coletados e analisados enquadra a
pesquisa como quantitativa, por envolver dados objetivos e mensuráveis,
enquadrando-se no paradigma positivista.
Tendo como base a classificação de Mattar (2000), esta pesquisa pode ser
classificada, quanto aos fins, como exploratória, pois busca disponibilizar maior
conhecimento ao pesquisador sobre o tema ou problema específico da pesquisa. O
caráter exploratório manifesta-se, também, no intuito de se pesquisar os temas em
foco, cultura e comprometimento, em termos das relações entre ambos, de modo a
se estabelecer uma compreensão inicial neste sentido.
20
A pesquisa é, também, descritiva, pois, de acordo com Cervo e Bervian
(1996), a pesquisa descritiva trata da descrição das características, propriedades ou
relações existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada. Sendo assim, a
pesquisa descritiva observa, relaciona e analisa fatos. Busca descobrir a frequência
com que um determinado fato ocorre, suas particularidades, causas, natureza e suas
relações com outros fatos.
Com relação aos meios de investigação, a pesquisa é bibliográfica,
documental e de campo. Bibliográfica, por incluir uma síntese e sistematização da
literatura sobre os temas da cultura e do comprometimento organizacionais, para a
construção do referencial teórico-metodológico. Documental, pois inclui o
levantamento e a análise de relatórios, regulamentos, registros, sistemas de gestão
e outros dados das empresas em foco em documentos diversos, bem como junto ao
sítio oficial de cada uma das empresas na Internet. De campo, pois envolve a
investigação e o levantamento de dados primários no ambiente natural de trabalho
das empresas em estudo.
Para a pesquisa de campo, a estratégia foi o survey, que busca descrever
ou explicar as características ou opiniões de uma população através de uma
amostra representativa (MALHORTRA, 1999).
A pesquisa foi realizada em duas empresas que atuam no mercado
cearense, pertencentes ao setor de tecnologia da informação e do setor da
construção civil. A amostra a ser estudada é composta pelos colaboradores da área
administrativa das empresas.
Quanto à escolha das empresas, a Porto Freire Engenharia Ltda. e a
TOTVS, deu-se pelo fato de serem empresas líderes em seus respectivos mercados
no estado do Ceará, com naturezas diversas, sendo, a primeira uma empresa
familiar do setor imobiliário e a segunda uma empresa nacional de desenvolvimento
de soluções em tecnologia de informação. Pressupõe-se, portanto, a existência de
diferentes tipologias de cultura organizacional dominante.
21
1.6 Estrutura
Além desta primeira seção de introdução, em que se apresenta o contexto, o
problema da pesquisa, sua relevância, objetivos, hipóteses, metodologia, este
estudo possui cinco outras seções em sua estrutura.
A segundo seção apresenta o primeiro dos dois temas que compõem o
referencial teórico, a cultura organizacional. Nesta seção, são discutidos vários
conceitos, tipologias e elementos da cultura organizacional.
A terceira seção apresenta o segundo tema do referencial teórico, o
comprometimento organizacional. Nesta seção, são discutidos conceitos,
componentes, antecedentes, consequentes, correlatos e tipos de comprometimento
organizacional.
A quarta seção detalha os procedimentos metodológicos da pesquisa, desde
sua classificação e definição da amostra até a apresentação dos instrumentos e
técnicas de coleta e análise e análise dos dados.
A quinta seção traz a apresentação e análise dos dados da pesquisa de
campo, evidenciando, assim, as relações entre as tipologias da cultura e o
comprometimento organizacional no contexto das empresas em foco.
A sexta seção apresenta as conclusões do estudo, destacando sua
abrangência e limitações. Por fim, seguem as referências utilizadas e os apêndices
A e B.
22
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta seção visa desenvolver, através de uma revisão bibliográfica, a primeira
parte do referencial teórico, acerca do tema da cultura organizacional, que serve de
suporte para a pesquisa de campo a ser realizada. O modelo utilizado para a
pesquisa de campo é a tipologia de cultura organizacional de Cameron e Quinn
(1996). Contudo, apresenta-se, inicialmente, uma síntese acerca da emergência e
evolução do tema, bem como alguns conceitos sobre suas principais vertentes. Em
seguida, são apresentados os principais modelos e teorias no campo. Por fim, são
discutidos os principais elementos que compõem a cultura organizacional, como
forma de fundamentação de evidências de relações do tema com o
comprometimento organizacional, objeto da próxima seção de referencial teórico.
2.1 Emergência do tema e principais vertentes
De acordo com Fleury e Fischer (1996), se o conceito de cultura não estiver
claro, corre-se o risco de tornar a cultura organizacional uma grande vala comum,
em que todos os problemas de origem mais obscura e, também, todas as propostas
de mudanças abstratas serão depositados.
O termo cultura apareceu na antropologia social, quando esta iniciou as
pesquisas das sociedades primitivas, atestando que as características dos modos de
vida de cada uma destas sociedades se diferenciavam entre si.
Segundo Blattmann (2006), a cultura representa para a sociedade e ou as
organizações o que a memória representa para os indivíduos. Desta forma, abrange
todas as soluções que funcionaram no passado e são adaptadas ao presente. De
acordo com o autor, a cultura consiste de elementos compartilhados que compõem a
forma de perceber, pensar, agir e comunicar dos seus membros. Estes elementos
compartilhados por uma sociedade ou uma organização são transmitidos e
compartilhados através de vários mecanismos. As prioridades identificadas em uma
sociedade ou em uma organização, na verdade, explicitam a estrutura básica da sua
cultura, valores, normas e crenças.
23
Para Morgan (1996), o termo cultura derivou-se metaforicamente da ideia de
cultivo, isto é, do processo de lavrar e de desenvolver a terra, no que diz respeito
tipicamente ao padrão de desenvolvimento que se reflete nos sistemas sociais de
conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais. Quando se analisa a sociedade
enquanto cultura, a metáfora da agricultura é utilizada como forma de ressaltar os
aspectos específicos do desenvolvimento social.
Vários aspectos da ciência moderna e contemporânea têm contribuído para
o entendimento da cultura organizacional. Conforme Fleury e Fischer (1996), quanto
à investigação dos fenômenos culturais das organizações, podem-se distinguir três
tipos de postura: a empiricista, a do antropólogo e a do clínico ou terapeuta.
A postura do pesquisador com relação ao seu objetivo de investigação
implica assumir uma posição a priori, posição esta justificada pela
perspectiva teórico-metodológica adotada e pela própria motivação ou razão
de ser do projeto. (FLEURY; FISCHER,1996, p.15)
A postura empiricista caracteriza-se, de acordo com Fleury e Fischer (1996),
como a postura do fotógrafo da realidade social, que implica considerar a sociedade
como a soma de indivíduos e a cultura como o somatório de opiniões e
comportamentos individuais. Já na postura antropológica, o antropólogo
organizacional busca aproximar-se da realidade social estudada, com um quadro de
referências teóricas previamente formuladas. No processo de estudo, este modelo
conceitual é questionado frequentemente e suas categorias reformuladas. A
abordagem clínica ou terapêutica tem suas teorias apoiadas por experiências de
transformação das estruturas organizacionais, utilizadas pelos sociólogos
americanos preocupados com os problemas de mudança, evolução e adaptação das
organizações. Questiona-se sobre o sentido e as técnicas que poderiam propiciar
estas mudanças.
De acordo com Freitas (2007), a cultura organizacional tem sido
beneficiada pela contribuição das mais diversas ciências e áreas de conhecimento, a
começar pela antropologia cultural, da qual se utilizou da sua lógica fundamental e
de alguns de seus conceitos.
24
Freitas (2007) afirma que os estudos culturais nas organizações
consagraram alguns autores, evidenciaram a vida interna e externa de várias
organizações, ressaltaram um grande leque de possibilidades de interpretação de
eventos organizacionais, colocaram em xeque o saber administrativo hegemônico,
baseado em variáveis objetivas, levantando questionamentos acerca da visão
exclusivista e infalível da alta direção ditar os rumos das organizações. Deste modo,
chamam a atenção para a importância do simbolismo nas organizações e
provocaram novas opções metodológicas em estudos das organizações, agora já
incorporados e aceitos como uma abordagem relevante na análise organizacional.
Através da abordagem cultural, a subjetividade passou a ser considerada como de
alta relevância para a análise nos níveis individual, grupal, organizacional e
institucional.
Ainda conforme Freitas(2007), é muito difícil para o pesquisador determinar
a data de surgimento de um campo de conhecimento, já que nenhum conhecimento
se estabelece sem apoiar seus pressupostos, conceitos, métodos, instrumentos de
pesquisa e análise em um referencial anterior. Desta forma, nenhum novo
conhecimento é totalmente novo, pois ele é sempre credor do conhecimento
acumulado ao longo da história, não existindo senão o conhecimento construído
coletivamente. Na verdade, pode-se identificar o período em que surge um discurso
mais forte sobre determinado tema, compreendendo-se aqui discurso forte como
aquele relacionado à publicação acadêmica e à movimentação de pesquisadores em
torno da chamada corrente dominante.
O parâmetro que nos norteia nessa classificação de “discurso forte” é
relacionado com a publicação acadêmica e a movimentação de
pesquisadores da área, ou seja, quantidade de livros, artigos, palestras,
conferencias, cursos especiais, congressos e colóquios, dissertações, teses,
pesquisas em geral que tenham interesse no estudo de tal objeto.
Paralelamente à produção acadêmica, verifica-se frequentemente a
valorização desse tema pelos profissionais da área, reforçando a pesquisa e
a publicação de textos mais ou menos rigorosos sobre a questão em foco.
(FREITAS, 2007, p.2)
Conforme Souza (1978), os estudos da cultura organizacional têm origem na
psicologia social e na teoria das organizações que fornecem subsídios para o estudo
da Administração. De acordo com este autor, este campo de estudo vem sendo
amplamente pesquisado desde a Segunda Guerra Mundial, época em que existiu
25
um estímulo para estudos da psicologia social e suas aplicações em
desenvolvimento de lideranças, motivação, comunicação, relações humanas, entre
outros.
A cultura organizacional se estabelece como discurso forte na década de
1980, de acordo com Freitas (2007), pois, neste período, além de gerar farta
produção acadêmica, recebe ampla cobertura das revistas especializadas e também
da mídia direcionada ao público em geral.
Nesta fase, vários autores ganharam ampla divulgação entre eles, Ouchi
(1982), Deal e Kennedy (1982), Peters e Waterman Jr. (1982), cujas obras têm como
traço comum o viés teórico-prático dado ao assunto, através de exemplos de
empresas bem sucedidas. Quanto ao nível de profundidade teórica, variam desde
uma competente análise de contexto até análises superficiais e sugestões de
receitas mágicas de sucesso.
Apesar da importância dos autores citados, como ressalta Freitas (2007),
existiram dois momentos-chave para o estabelecimento da massificação dos
estudos sobre cultura organizacional: em 1983, com os números especiais sobre
cultura organizacional da Administrative Science Quarterly e da Organization
Dynamics, dois dos mais conceituados periódicos do meio acadêmico; e o
congresso internacional sobre o tema promovido em 1984 pela Graduate School of
Business, da Universidade de Pittsburg.
Aceitou-se, como explicação pelo interesse sobre cultura organizacional, nos
anos de 1983 e 1984, o declínio da competitividade norte-americana e aumento do
sucesso dos japoneses, em grande medida, atribuído aos valores nacionais.
Hofstede (1986) aceita parcialmente esta justificativa de interesse no tema,
mas afirma que a própria teoria das organizações já demandava uma abordagem
mais holística, enfocando os pontos fortes e fracos das organizações, a partir da
aceitação das organizações como uma instituição humana no seu conjunto. A
ênfase dada a estes aspectos mais subjetivos, tanto pela organização como pela
própria sociedade, ocasionaram a adoção de métodos de pesquisas qualitativas,
26
cujas linhas mais visíveis eram o simbolismo organizacional e os estudos
comparados entre sociedades. Estas correntes são originárias da Europa, onde está
mais presente, do que nos Estados Unidos, o relativismo cultural e, também, onde é
mais comum cruzar fronteiras nacionais e linguísticas.
Alvesson (1987) também aceita apenas parcialmente as justificativas citadas
no parágrafo anterior, pois acredita que o conteúdo da teoria das organizações é
definido também por alguns determinantes não-científicos, tais como condições
sociais características em um dado momento, adicionadas à identificação dos
pesquisadores com pensamentos e ideologias dominantes.
Alvesson (1987) afirma que o desenvolvimento econômico acelerado
implica uma quebra de padrões culturais até então aceitos como uniformes e
coesos. Como efeito desta quebra, houve uma redução do significado da religião e
da sua moral, diminuição do significado dos papéis sexuais, mudança de padrões
aceitos de autoridade, figuras parentais, moral sexual, atributos culturais, redução da
ética no trabalho e a aceitação de uma forma de vida mais consumista e hedonista.
Para Alvesson (1987), o surgimento da cultura organizacional é uma busca
de atacar a fragmentação e heterogeneidade dos padrões culturais causadas por
estas quebras, oferecendo uma solução que ressalta ideias comuns, formas de
pensar, valores e comportamentos aceitáveis. Sendo assim, a cultura organizacional
seria a forma de buscar-se a integração social, reproduzindo ordem particular,
através do consenso e solidariedade entre os membros desta organização,
buscando legitimizar a ordem existente e buscando a diminuição dos conflitos.
As discussões sobre a cultura organizacional seguem uma base de
conceitos da antropologia cultural, na qual são encontradas diversas correntes que
privilegiam aspectos diferentes, evidenciando que o conceito de cultura
organizacional não é universal e tão pouco inequívoco.
De acordo com Crozatti (1998), é através da antropologia, da sociologia e da
psicoantropologia que se pode decifrar a cultura.
27
Na visão antropológica, os estudos são geralmente realizados nas
sociedades mais primitivas, pois, como se considera que estas sociedades possuem
estruturas sociais menos complexas, o trabalho do pesquisador pode ser facilitado.
Neste caso, o pesquisador vive com o grupo estudado como se um membro deles
fosse, até identificar o significado dos vários símbolos, sejam os artefatos que são
símbolos concretos, sejam os subjetivos, como linguagem e ritos. Na visão
antropológica, a cultura representa o conjunto de símbolos que são partilhados pelos
membros da organização ou grupo.
A Sociologia estuda as estruturas sociais. No enfoque cultural, estuda os
relacionamentos sociais para ter compreensão da formação da identidade do
indivíduo e da coletividade.
Habermas (1983, apud CHESINI, 2004, p. 20) afirma que “o modelo do agir
comunicativo, derivado da mudança da compreensão transcende para a
compreensão imanente do mundo, como consequência da evolução da
humanidade”.
Desta forma, a sociologia vê a cultura como a representação de um
conjunto de significados, desenvolvidos através das descobertas e relacionamentos
individuais vivenciados em grupos de pessoas, que assim permitem a construção da
identidade individual e de grupo.
Já a Psicoantropologia identifica a cultura através da visualização do
indivíduo e sua história de vida no relacionamento com as outras pessoas. Esta
ciência parte do “eu” e olha em direção ao “nós”. Os registros na memória de cada
indivíduo são a base para a formação da cultura. Desta forma, a cultura pode ser
expressa como um conjunto de dados que resultam das interações ocorridas durante
a história de vida do indivíduo, os quais acabam por determinar seu comportamento.
A partir destes enfoques, a cultura organizacional é percebida como um
sistema de ações, valores e crenças compartilhadas que se desenvolvem em um
grupo e influência e direciona o comportamento de seus membros.
28
Conforme Brito e Brito (2000), o grande desafio é entender se a cultura
organizacional é resultado das consciências humanas ou se tem vida própria, ou
ainda se a cultura organizacional existe independentemente como um atributo
organizacional.
Jeffecut (1994, apud CHESINI, 2004, p. 22) enxerga a cultura como forma
de estratificação. A cultura seria considerada como uma unidade de análise,
caracterizada a partir das relações entre o todo cultural e as suas partes
(subculturas). Possui a dinâmica da transição, sendo estudada em termos de sua
permanência ou instabilidade, incluso o entendimento das ambiguidades e
paradoxos culturais. Tem como alvo a dinâmica da persistência e da mudança
organizacional que articulam a produção e reprodução cultural. E, por fim, traz a
orientação do analista, sendo, portanto, as abordagens caracterizadas, de acordo
com a postura ética e teórica dos mesmos.
Conforme Jeffecut (1994 apud CHESINI, 2004, p.22), o debate em torno dos
temas cultura organizacional e simbolismo organizacional tem gerado diferentes
estilos de interpretação, com traços próprios, conforme o Quadro 1.
Quadro 1: Traços dos estilos de interpretação da cultura e simbolismo
organizacionais.
Traços dos Estilos de Interpretação
Cultura Organizacional
Simbolismo Organizacional
As narrativas expressam o gerencialismo
recorrente.
As narrativas expressam um humanismo critico.
A cultura é abordada como uma propriedade, um
sistema simbólico estável, definido e hierárquico;
A cultura é teorizada como expressão criativa
dos membros de um contexto organizacional
específico, sendo vista como fenômeno social
da natureza coletiva;
A cultura está sob a custódia da administração,
abordada como expressão da autoridade e de
privilégios. Funciona como “cola simbólica”, por
intermédio da qual forças desintegrativas e
disfuncionais são controladas.
A cultura é um sistema de significados
construídos socialmente que tem a função de
mediar os conflitos de interesses e de negociar
e controlar a ordem vigente.
Fonte: Jeffecut (1994 apud CHESINI, 2004, p. 22).
De acordo com Fleury e Fisher (1996), surgiu entre os pesquisadores de
organizações complexas um crescente inquietação no que diz respeito à capacidade
limitada de análise de instrumentos e métodos que buscavam explicar a realidade
29
organizacional, considerando seus aspectos estruturais mais evidentes. Como
consequência, estes pesquisadores buscaram abordagens mais profundas e
abrangentes, a fim de estudar a multifacetada complexibilidade das organizações.
Conforme Freitas (2007), a escolha de uma base conceitual para a cultura
organizacional implica em escolha de diferentes objetos de estudo, métodos e
instrumentos de pesquisa e análise.
Como exemplo da diversidade conceitual da cultura na antropologia, de
acordo com Freitas (2007), os antropólogos Kroeber e Kluckholm identificaram em
1952 em torno de 160 diferentes definições. Uma das correntes que se pode citar é
a da antropologia cognitiva, na qual a cultura é vista como um conjunto dos
conhecimentos que são partilhados pelos componentes de um grupo ou sociedade.
Já a antropologia simbólica vê a cultura com a ênfase maior sobre os significados
compartilhados do que sobre o conhecimento, e a antropologia cultural prioriza os
estudos dos processos psicológicos inconscientes, ou seja, ela enxerga a cultura
como uma projeção universal da mente.
Smircich (1983) contribuiu na definição dos objetivos e métodos de
pesquisa, fundamentados nos pressupostos que o pesquisador possui do que é o
homem, a cultura e a organização, a partir de debates sobre paradigmas, conceitos
e variáveis metodológicas da cultura nas estruturas organizacionais.
Há três principais perspectivas pelas quais se pode entender a cultura
organizacional: de integração, de diferenciação e de fragmentação.
(TEIXEIRA et al., 2008).
Na perspectiva de integração, a cultura organizacional é compreendida
como propriedade de uma unidade social estável e coesa, que se compõem de
indivíduos que compartilham uma mesma visão de mundo, devido terem vivenciado
e encontrado soluções em conjunto para os problemas de integração interna e
adaptação externa. A visão integrativa utiliza a metáfora de que a cultura é a cola
que une e mantém juntos os membros da organização.
30
Na visão da perspectiva de diferenciação, as organizações são entendidas
como um conjunto de subculturas que se abrigam dentro de limites permeáveis. Isto
é, no interior das organizações existem diversos grupos com diferentes interesses e
objetivos, existindo consenso somente em cada subcultura.
Na perspectiva de fragmentação, de acordo com
Teixeira et al.,(2008, p.248)
A organização é considerada uma arena de interesses e jogos de poder,
onde não é possível uma coesão interna, mas apenas conflitos e
ambigüidades. As relações entre as manifestações de cultura são
complexas, contendo muitos elementos de contradição e confusão, não
sendo possível o consenso defendido pela perspectiva integrativa. A
mudança, por sua vez, não ocorre em eventos pontuais de quebra da
estabilidade, mas sim de forma continua.
Utilizando-se como referência a combinação destes pressupostos, de acordo
com Freitas (2007), os estudos sobre a cultura organizacional tendem a assumir
uma dentre duas formas: como metáfora, que considera que a organização é uma
cultura, e como uma variável, ou seja, considerando-se que a organização tem uma
cultura.
Buscar compreender a organização como uma cultura é reconhecer o papel
determinante dos indivíduos na construção da realidade organizacional, bem como
sua influência no desenvolvimento das interpretações comuns ao grupo aos quais
pertence, o que direciona o pesquisador para a busca do entendimento de como o
grupo cria sentido para suas experiências, sendo necessário, assim, um maior
envolvimento do próprio pesquisador no processo investigativo. Porém, se a cultura
é vista como uma variável, pode-se defini-la e instrumentalizá-la, tal como a
estratégia e a estrutura. Sendo assim, seria mais um ingrediente sob controle da
direção. Desta forma, se poderia trabalhar a variável cultura organizacional a partir
de instrumentos de pesquisas inerentes ao paradigma funcionalista.
De forma mais ampla, os estudos, pesquisas e abordagens que enxergam a
cultura como uma metáfora, focam seus trabalhos nos aspectos conceituais e
políticos das organizações, como a questão do poder, do controle social e ideológico
ou a relevância de construção do vínculo e imagem.
31
Já a abordagem da cultura como variável é mais difundida, pois, de acordo
com Freitas (2007), busca respostas pragmáticas para os problemas de gestão e é
onde são encontradas praticamente todas as contribuições a respeito de mudanças
organizacionais, análise de performance, estudos normativos, prescritivos e
interpretativos sobre o funcionamento do corpo organizacional.
Como argumenta Freitas (1991, p. 47), “A identificação de uma cultura está
diretamente associada ao que o pesquisador considera como cultura, daí a
existência de uma variedade de métodos, recomendações e passos, que abordam
aspectos diferentes”.
Smircich (1983) afirma que os conteúdos mais frequentes das correntes
culturais de estudos organizacionais são os estudos sobre administração
comparativa e o papel das culturas nacionais, a cultura corporativa e sua
adaptabilidade organizacional, o simbolismo organizacional que busca entender os
modelos simbólicos, discursivos e construção de significados, a cognição
organizacional que trata dos conhecimentos e aprendizados compartilhados pelos
indivíduos que pertencem à organização, e os processos inconscientes relacionados
às formas e práticas organizacionais manifestas.
Conclui-se que é de fundamental importância no estudo da cultura
organizacional a definição por parte do pesquisador se a cultura é uma metáfora ou
uma variável. Neste estudo, a cultura é abordada a partir da perspectiva integrativa,
sendo assim considerada como uma característica da organização, pois entendemos
que esta visão instrumental da cultura organizacional é mais eficaz para os gestores
levarem a organização ao cumprimento de suas metas estratégicas, sendo desta
forma a gestão da cultura uma vantagem competitiva da organização.
2.2 Conceituação da Cultura Organizacional
O conceito de cultura organizacional vem sendo bastante discutido e
estudado atualmente. Neste segmento, são apresentadas diversas conceituações
deste constructo na visão de diferentes autores.
32
Schein(1984, p. 3-4) define a cultura organizacional como:
O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
validos, são ensinados aos demais membros da organização como a
maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles
problemas.
Este autor desenvolveu este conceito mediante um modelo dinâmico de
como a cultura é aprendida, transmitida e mudada, levando em consideração três
diferentes níveis através dos quais a cultura de uma organização pode ser
analisada:
i. Nível dos artefatos visíveis: que se constitui do ambiente construído,
arquitetura, layout, vestuário, padrões de comportamento visíveis,
documentos. Este nível de análise, segundo Schein, é muito ilusório
porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É
possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são
os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros,
mas frequentemente não se consegue compreender a lógica
subjacente ao comportamento do grupo;
ii. Nível dos valores que direcionam o comportamento das pessoas. Os
valores identificados geralmente representam apenas os valores
manifestos da cultura, ou melhor, são idealizações ou racionalizações e
as razões subjacentes que geraram determinado comportamento
permanecem inconscientes;
iii. Nível dos pressupostos básicos (inconscientes): são pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e
sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo
levam a determinados comportamentos e estes se mostram adequados
para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em
um pressuposto inconsciente.
33
De acordo com Freitas (2007, p.14) os pressupostos básicos, “dizem
respeito à visão de mundo implicada na natureza das relações essenciais do homem
(com o ambiente, o tempo, o espaço, outros homens e o trabalho)”. Estes
pressupostos são a camada mais invisível e torna-se algo não mais questionado,
estabelecendo-se no inconsciente.
Shrivastava (1985) define a cultura organizacional como um conjunto de
produtos concretos através dos quais se estabiliza e se perpetua o sistema.
Entende-se como produtos os mitos, as sagas, os sistemas de linguagem, as
metáforas, os símbolos, as cerimônias, os rituais, os valores e as normas de
comportamento. Conforme o autor, estes produtos são determinados por todos os
pressupostos que são compartilhados pelos grupos, sendo o consenso em torno
destes que definem a intensidade e o caráter único dos processos e produtos
culturais das organizações.
Souza (1978) afirma que cultura organizacional é o conjunto de fenômenos
resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema. Trata-
se, assim, de um fenômeno grupal resultante e particular de uma coletividade,
englobando conceitualmente tanto os fatores materiais, como os abstratos
provenientes do convívio humano em uma organização. De acordo com a autora, a
cultura é composta por três elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter.
Por preceitos, entende-se a autoridade e o conjunto de regulamentos e
valores explicitados ou não, que regem a organização; por tecnologia, entendem-se
o conjunto de processos e instrumentos usados no trabalho organizacional, incluso
suas relações com o ambiente externo; e, por caráter, compreende-se o conjunto de
manifestações afetivo-volitivas espontâneas dos indivíduos que fazem parte da
organização. A cultura assim entendida coincide com os três subsistemas principais
da organização: o gerencial-administrativo, o tecnológico-estrutural e o psicossocial
(SOUZA, 1978).
Já Pettigrew (1996) entende a cultura organizacional como um sistema de
significados, os quais são aceitos pública e coletivamente por um grupo específico
34
em determinado período. Este sistema é composto por termos, formas, categorias e
imagens que refletem para as pessoas suas próprias experiências e situações.
Louis (1985) defende que existe uma multiplicidade de culturas nos grupos e
locais de trabalho, sendo, pois, necessária uma investigação para se determinar as
raízes onde os primeiros entendimentos foram compartilhados, como também a
amplitude que a penetração destes atendimentos atingiria. Para o autor, a cultura
refere-se, além dos conteúdos compartilhados por um determinado grupo, ao
relacionamento entre ambos.
Beyer e Harrison (1986 apud FLEURY; FISCHER 1996, p.19) , a partir de
estudos das raízes antropológicas, definem cultura como sendo uma rede de
concepções, normas e valores, que são aceitas por certas que permanecem
submersas à vida organizacional. Estes autores afirmam que, para criar e manter a
cultura, estas concepções, normas e valores devem ser pactuados e informados aos
membros da organização de forma tangível.
Cameron e Quinn (1999), por sua vez, apesar de reconhecerem na cultura
elementos de diferenciação e fragmentação, consideram que a força da cultura está
na habilidade de fazer com que as pessoas continuem juntas, de maneira a superar
a fragmentação e a ambiguidade que caracterizam o ambiente externo, conduzindo
a organização na direção do sucesso. A cultura é encarada por estes autores com
possível vantagem competitiva à medida que representa um conjunto de
percepções, memórias, valores, atitudes e definições geradas pelo consenso e,
portanto, comuns, além de integradas.
Para Freitas (2007, p.14), “uma organização tem passado, presente e futuro,
nos quais o homem é cria e criador da cultura”.
De forma mais abrangente, pode-se dizer que através cultura organizacional
se induz os membros a agir, fornecendo significado e direcionamento para estes
atos, como também através desta mesma cultura podemos criar mecanismos de
controle, seja aprovando informalmente como proibindo comportamentos.
35
As definições de cultura vistas neste referencial, perpassam desde as que
levam em consideração o contexto global, os processos culturais e sociais que
atingem toda a sociedade e influenciam na estruturação das organizações, outras
que definem a cultura como um sistema de ideias, significâncias ou conhecimentos
e, por fim, a corrente que conceitua a cultura como uma característica que cada
organização possui, visão esta que, ao nosso ver, melhor define cultura
organizacional.
2.3 Elementos da cultura organizacional
A descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma
de funcionamento destes elementos e as alterações comportamentais que eles
provocam são formas que possibilitam dar um tratamento mais concreto ao assunto,
bem como possibilitam mais facilmente o seu reconhecimento. Estes elementos
explicitam para os membros das organizações o que se considera importante e
válido.
De acordo com Bowditch e Buono (1992), existem fatores básicos ou
elementos em uma cultura que determinam particularidades importantes nas atitudes
e comportamentos dos seus membros, sendo estes fatores a extensão das crenças
e valores amplamente compartilhados e ordenados.
Para Crozatti (1998), as principais características da cultura podem ser
percebidas através de seus elementos.
Conforme Freitas (2007), os elementos citados com maior freqência na
literatura são: valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; sagas e
heróis; estórias; tabus; normas.
2.3.1 Valores na cultura organizacional
Conforme Deal e Kennedy (1982), os valores são o coração da cultura, pois
definem, para os colaboradores, o sucesso em termos mais visíveis e estabelecem
os padrões a serem alcançados. São facilmente explicitados e representam a
36
filosofia organizacional para alcançar o sucesso, funcionando como guias do
comportamento organizacional no seu dia-a-dia. Ademais, influenciam o desenho
formal das organizações. Desta forma, definem as questões prioritárias a serem
observadas, os tipos de informações relevantes para o processo decisório, os
profissionais mais valorizados, etc. Exercem, ainda, um importante papel na
comunicação ao mundo exterior do que se pode esperar da organização.
Posner et al.(1985), a partir do entendimento da cultura como valores
compartilhados, ressaltam a importância do compartilhamento destes valores, pois
estes estão relacionados com sentimentos de sucesso pessoal, aumentam o
comprometimento com a organização, elevam a autoconfiança no entendimento
pessoal e nos valores organizacionais, tem impacto positivo em comportamentos
éticos e estabelecem compatibilidade com os objetivos organizacionais e seus
stakeholders.
Freitas (1991, p.13) explicita algumas formas de como os valores
influenciam na estrutura formal de uma organização.
a) os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são,
prioritariamente, observadas.
b) Os valores também desempenham um importante papel na determinação
de quão longe alguém pode acender a organização.
c) Os valores e crenças compartilhadas também exercem um importante
papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da
companhia.
De acordo com Neves (2000), em termos organizacionais, os valores
espelham as convicções no que diz respeito à preferência de uns modos de conduta
sobre os outros.
Para Barret (2000), em uma organização, os valores “dizem” e os
comportamentos “fazem”. Os valores são uma declaração do comportamento
esperado dos membros da organização, incluindo os líderes.
Boog (2002) afirma que os valores são julgamentos a respeito dos
comportamentos desejáveis e indesejáveis em um ambiente específico, a partir da
maneira de agir das pessoas que compõem o grupo.
37
Tamayo e Gondim (1996) ressaltam que os valores organizacionais
desempenham um papel no que diz respeito a atender tanto os objetivos
organizacionais, quanto as necessidades dos indivíduos. E observam também que
os valores contribuem na resolução de três questões: a conciliação dos interesses
de cada indivíduo e do grupo, a necessidade da organização de criar uma estrutura
que contemple a definição de papéis, normas e regras para as relações e a
organização do trabalho e, por fim, a conciliação entre os interesses da organização
e do meio na qual esta inserida.
Conforme Tamayo e Gondim (1996), valores organizacionais são como
princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura
ou a modelos de comportamentos desejáveis que orientam a vida da empresa e
estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. Os valores
organizacionais orientam a vida das organizações e guiam o comportamento dos
seus membros. Os valores são determinantes do dia a dia das organizações, à
medida que direcionam a vida das pessoas no ambiente de trabalho e delimitam sua
forma de pensar, agir e de perceber. Ressalte-se que os valores não influenciam
somente o comportamento do indivíduo, mas também o julgamento que ele faz do
comportamento dos demais membros, pertinente ao sistema organizacional. Desta
forma, os valores organizacionais buscam vincular as pessoas, de modo que se
submetam ao sistema vigente e executem as funções a elas atribuídas. O sistema
baseia-se em um conjunto de normas estabelecidas que estão ligadas aos valores
percebidos, podendo assim ser considerados como a operacionalização dos valores
organizacionais. Na visão destes autores, os valores transcendem as próprias
normas e na verdade constituem uma ideologia.
Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores
pessoais dos membros da organização, nem com o que eles gostariam que
existisse na empresa. Por valores organizacionais entende-se aqui os que
são percebidos pelos empregados como efetivamente característicos da
organização. Trata-se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os
membros da organização, orientam o seu funcionamento e sua vida.
Expressam uma dimensão fundamental da cultura organizacional tal como
ela é vivenciada pelos seus membros. As vezes, esses dois tipos de valores
podem coincidir parcialmente, mas com freqüência são diferentes e ate
conflitivos.(TAMAYO; GONDIM, 196, p.64)
38
De acordo com Rokeach (1968), os valores organizacionais podem ser
classificados em terminais e instrumentais. Os valores terminais compreendem as
metas relativas a tipos de estrutura (hierarquia organizacional, igualdade,
democracia, produtividade) e os instrumentais fazem referência às metas oriundas
de modelos esperados de comportamento organizacional (pontualidade, respeito,
assiduidade, etc.).
Tamayo e Gondim (1996) chamam a atenção para o fato de que os valores
organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos membros
da organização, muito menos com o que eles gostariam que existisse na empresa. O
entendimento dos valores organizacionais diz respeito aos que são percebidos pelos
membros da organização como efetivamente característicos dela. Sendo, desta
forma, os princípios e crenças que, segundo os membros da organização,
direcionam o seu funcionamento e a sua vida. Estes valores expressam uma
dimensão fundamental da cultura organizacional e como ela é experenciada pelos
seus membros. Às vezes, os valores organizacionais e os individuais coincidem
parcialmente, mas, com frequência, são diferentes e, às vezes, conflituosos.
2.3.2 Crenças e pressupostos na cultura organizacional
De acordo com Freitas (2007, p. 17), os termos crenças e pressupostos têm
sido “usados como sinônimo nos estudos culturais para expressar aquilo que é tido
como a verdade na organização. Uma verdade não é questionada nem discutida, ela
é natural”.
Conforme Peters e Waterman (1982), as crenças representam o diferencial
entre as empresas de alto desempenho e as outras. Segundo os autores, as crenças
compartilhadas pelos componentes de organizações de alto desempenho ressaltam
a importância de serem os melhores, os detalhes da execução, qualidade de produto
e serviços, etc.
No conceito de cultura de Schein (1984), os pressupostos são os elementos
principais, devido a suas influências na tomada de decisão, pois, quando uma
organização soluciona seus problemas, esta solução leva em consideração uma
39
certa visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses sobre a realidade.
Se o problema for resolvido com sucesso, a visão na qual foi baseada a solução
passa a ser considerada como válida e será reaplicada, quando da ocorrência de
problemas semelhantes.
Para Schein (1984), a cultura como um conjunto de pressupostos é sempre
um processo em evolução e formação, já que a aprendizagem de como se relacionar
com o ambiente e como administrar as questões internas acontece de forma
intermitente. Este processo evolutivo não altera aquelas experiências que foram
aprendidas e que se tornam estáveis na vida do grupo. Na verdade, estes
pressupostos propiciam que a cultura torne estáveis muitos dos ambientes internos e
externos, diminuindo, assim, as angústias e ansiedades do grupo diante das
incertezas.
2.3.3 Ritos, rituais e cerimônias na cultura organizacional
Conforme Freitas (2007), ritos, rituais e cerimônias constituem atividades
planejadas que explicitam o lado concreto da cultura organizacional. Entre suas
funções, comunicam a maneira como os membros devem se comportar na
organização. Indicam os padrões de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificam a
forma como os procedimentos são executados, dramatizam os valores básicos e
exibem experiências que servem como exemplo.
Para Mallak (2001), as praticas organizacionais constituem o mais complexo
componente da cultura corporativa e incluem comportamentos, rituais e
cerimônias, tais como reuniões semanais ou mensais, encontros sociais das
equipes de trabalho, controle diário de e-mails, etc. Embora sejam
implementadas por razoes eminentemente instrumentais, elas tem como
principal objetivo transmitir aos membros da organizacionais mensagens
sobre a cultura, isto é, sobre os valores que a tipificam, os quais são
reforçados todas as vezes que determinada pratica é posta em
ação.(SIQUEIRA et al, 2008, p.128)
Deal e Kennedy (1982) afirmam que nenhum evento em uma organização
pode ser considerado trivial,pois todos os ritos, rituais e cerimônias podem ser
administrados para explicitar a significância e importância na construção da
realidade cultural da organização. A importância determinada por estes autores
deve-se às seguintes medidas que tornam a cultura expressiva: comunicar
40
claramente comportamentos, padrões, estabelecer procedimentos, guiar
comportamentos, exercer influência e fornecer experiências.
Os ritos e rituais, de acordo com Morgan (1996), estão embutidos
normalmente na estrutura formal da organização, com a finalidade de amenizar as
relações sociais entre os diversos grupos. Desta forma, facilitando o entendimento e
a execução dos códigos de conduta, a comunicação também contribui para
manutenção dos valores da organização.
Conforme Quadro 2, existem quatro tipos de ritos nas organizações e que
podem ajudar a formar a cultura organizacional:
Quadro 2: Tipos de Rito e suas consequências
Tipos de Rito
Exemplo
Consequências sociais
Passagem
Convocação e treinamento
básico, exemplo do exército
Facilita a transição de pessoas para papéis e
status sociais novos para elas.
Reforço
Noite anual de premiação
Reforça as identidades sociais e aumenta o status
dos funcionários.
Renovação
Atividade de desenvolvimento
organizacional
Renovam as identidades sociais e melhoram o
funcionamento organizacional.
Integração
Festa de Natal da empresa
Incentiva e revigora os sentimentos comuns que
unem as pessoas e as envolvem com a
organização.
Fonte: Kilmann, (1985, p. 374-375)
Tavares (1999) afirma que os ritos e rituais fornecem sentido, significado,
identidade e integração aos grupos, sendo importantes no sentido da compreensão
e descrição da particularidade de como as pessoas executam suas tarefas na
organização.
2.3.4 Sagas e heróis na cultura organizacional
Conforme Freitas (2007, p. 21), “as sagas são narrativas heróicas, ou
épicas, que louvam o caminho percorrido pela organização com ênfase nos grandes
obstáculos que ela encontrou e como eles foram vencidos”. Entre as principais
funções da saga está a de despertar a admiração dos componentes da organização
e suscitar o orgulho de seus membros em ser parte integrante de algo tão especial,
41
entendendo a necessidade de associação positiva e a identificação que todo ser
humano sente.
Como parte integrante das sagas, os heróis também têm funções claras:
mostram como o sucesso pode ser humano e atingível, são um modelo de
comportamento, representando simbolicamente a organização para o mundo
exterior. São fontes de preservação do que a organização tem de melhor, definem
padrões de desempenho e motivam os membros da organização com sua influência
duradora. Os heróis personificam os valores e mostram a força e a coragem
organizacionais.
De acordo com Senge (1990), os indivíduos precisam de modelos e heróis,
pois as mudanças que alcançaram êxito sempre estão relacionadas com heróis
ligados a uma narrativa heroica.
Os heróis personificam os valores e condensam a força da empresa
(DEAL e KENNEDY, 1982).
2.3.5 Estórias na cultura organizacional
Conforme Freitas (2007, p. 23), estórias “são narrativas baseadas em
eventos reais que informam sobre a organização, reforçam o comportamento
existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente
organizacional desejado.”
Wilkins (1984) sugere a existência de uma diferença relevante entre as
organizações bem sucedidas e as que não atingem o sucesso. Nas primeiras, há um
claro conjunto de exemplos concretos de ação, o que torna a filosofia organizacional
presente e compreensível para os seus membros. As histórias exercem um
importante papel na divulgação dos valores e de exemplos que devem ser seguidos
para que se consolide a cultura organizacional. Conforme o autor, as histórias atuam
como mapas e scripts que ajudam os membros da organização a saber como as
coisas são feitas pelo grupo. Como são de fácil memorização por serem concretas e
fornecer descrições de lugares e pessoas reais, elas são compartilhadas pelos
42
membros organizacionais, formando assim um conhecimento comum e também um
contrato social, já que mostram a maneira de agir e a forma de como esta maneira é
tratada na organização.
Ainda de acordo com Wilkins (1984), as estórias funcionam de maneira que
os indivíduos participantes daquela organização tenham as suas ações coordenadas
para um objetivo comum, ao mesmo tempo que estas estórias fornecem indicativos
suficientes para a forma de agir; e como elas são simbólicas e flexíveis, podem ser
alteradas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.
As estórias explicitam valores e formas de agir, indicam caminhos e estão
presentes em todos os escritos biográficos dos grandes lideres
organizacionais, bem como nos livros dedicados às empresas. Elas dão um
colorido especial, um tom confidencial, aos momentos especiais e críticos
da vida organizacional. Uma boa coleção de boas estórias é parte
importante da cultura de um grupo ou de uma organização, que tende a ser
reproduzida naturalmente e memorizada com facilidade. (FREITAS, 2007,
p. 25)
2.3.6 Tabus na cultura organizacional
Assim como os valores, os tabus irrigam a vida grupal, como afirma Freitas
(2007). Os grupos, a sociedade, as organizações desenvolvem preceitos que
estabelecem a escala de importância das coisas. Os valores enfatizam os
comportamentos, formas de pensar e agir que são aceitos e tidos como corretos
pelo grupo. Também importante é a definição das áreas proibidas, ou seja, o que
não deve ser permitido o seu acesso ou sua menção. Tanto os valores como os
tabus orientam os comportamentos, mas em sentido inverso.
Deal e Kennedy foram os primeiros a tratar sobre os tabus como os “Rituais
que não funcionam” e como aspectos que promovem ações discriminatórias
(FREITAS, 1991, p. 30).
2.3.7 Normas na cultura organizacional
Sejam elas explícitas ou tácitas, as normas estão sempre presentes nas
organizações. Conforme Freitas (2007, p. 29), “dizem respeito aos procedimentos ou
comportamentos considerados o padrão, a regra, para maior parte das situações e
43
eventos organizacionais. O sistema normativo funda-se na impessoalidade, ou seja,
ele deve ser seguido por todos, inclusive pelo seu criador.” Toda cultura tem sua
forma de fazer as coisas, que influenciam todos os seus membros. As normas são o
modelo de comportamento desejado, aceito ou apoiado pelo grupo de forma
explícita ou não. A norma é precedida pelos pressupostos ou crenças e pela
avaliação dos valores compatíveis à organização, bem como também por meio do
exemplo dos heróis, dos rituais e das estórias.
Kotter e Hesket (1994) consideram as normas como meios comuns ou
difusos de agir, característicos de determinados grupos e que tendem a ser
repassados para os novos membros, levando-se em consideração as necessidades
da organização.
2.4 Tipologia cultural de Cameron e Quinn: O Modelo dos Valores Competitivos
O conceito de cultura organizacional, conforme Cameron e Quinn (1996),
emergiu inicialmente de duas raízes disciplinares diferentes: uma de fundamentação
antropológica, na qual organizações são culturas e outra de base sociológica, em
que organizações têm cultura. Inseridas nessas disciplinas, desenvolveram-se duas
aproximações diferentes para a cultura: a funcional, com o pressuposto que a cultura
emerge do comportamento coletivo; a semiótica, na qual a cultura reside em
interpretações individuais e coletivas.
Cameron e Quinn (1996), apesar de reconhecerem na cultura organizacional
elementos de diferenciação e fragmentação, consideram que a força da cultura está
na capacidade de fazer com que os indivíduos continuem juntos, de maneira a
superar a fragmentação e a ambiguidade características do ambiente externo,
levando a organização na direção do sucesso. Estes autores tratam a cultura como
uma possível vantagem competitiva das organizações à medida que representa um
conjunto de memórias, percepções, valores, atitudes e definições surgidos do
consenso e, portanto, comuns, além de integrada . Entendem desta forma a cultura
como sendo algo gerenciável e, deste modo, suscetível à mudança.
Diferente de Schein (2001) que diz que “as culturas são padrões de
elementos que interagem, se não tivermos como decifrar os padrões, não
44
poderemos entender as culturas”, Cameron & Quinn (1996) classificam a cultura em
tipologias a partir dos valores contrastantes.
Cameron e Quinn (1996) desenvolveram um modelo diagnóstico,
apresentado a seguir, que tem sido utilizado em diversas pesquisas e serve de
principal parâmetro neste estudo. Trata-se do modelo teórico conhecido por
Competing Value Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), utilizado para
medir a cultura de uma organização em termos de dimensões e valores
compartilhados, que serve de parâmetro principal na elaboração e análise da
pesquisa de campo.
Como argumenta Howard (1998), o Modelo de Valores Competitivos leva em
consideração três aspectos de uma cultura organizacional:
i. Classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
ii. Identificação de dimensões cuja similaridade e diferenças entre culturas
podem ser avaliadas; e
iii. Sugestões de técnicas e ferramentas para análises organizacionais que
permitam a aferição e representação da cultura.
Conforme Musiello (2006), este modelo originou-se da análise estatística,
feita por Robert Quinn e John Rohbaugh (1981), de uma série de 39 indicadores de
eficácia organizacional, sendo este modelo o que tem sido utilizado em diversos
trabalhos que relacionam a cultura a outras variáveis organizacionais.
Como afirma Medeiros et al. (2007), neste modelo teórico faz-se menção
aos valores que competem entre si, espelhando os dilemas inerentes ao próprio
sistema organizacional. Através dele, mede-se a cultura, focando nos seus valores
compartilhados. Vale ressaltar que o modelo não sugere que um valor anula o outro.
Na verdade, ele busca dar uma melhor compreensão do equilíbrio entre eles,
mostrando que a maioria das empresas apresenta um tipo de cultura predominante,
embora, por princípio, nenhuma delas desenvolva uma cultura única.
Cameron & Quinn(1999) comentam que é impossível incluir todos os fatores
relevantes ao diagnosticar a cultura organizacional, por ser ela um complexo
e ambíguo inter-relacionamento de fatores. Em função disso, para
45
determinar as dimensões mais importantes a serem focadas, defendem a
utilização de um modelo, um fundamento teórico, que possa estreitar o foco
e a procura pelas dimensões-chave da cultura. ( LIMEIRA 2004, p.57.)
O Modelo de Valores Competitivos aborda duas dimensões principais. Uma
baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e
no dinamismo ou na estabilidade, ordem e controle. A segunda dimensão se ocupa
mais do enfoque organizacional, buscando diferenciar a ênfase na orientação para o
ambiente interno ou para o ambiente externo. Estas dimensões originam quatro
elementos culturais distintos, conforme Figura 1. Cada quadrante representa um tipo
de cultura, caracterizando assim a tipologia de Cameron e Quinn. A junção dos
quatro tipos de cultura representa o perfil cultural da organização. A partir de suas
especificidades, cada tipo de cultura recebeu uma denominação: Clã, Hierárquica,
Inovativa e Mercado.
Figura 1: Modelo de valores competitivos.
Fonte: Cameron e Quinn, 2006, p.35.
Localizado no quadrante superior à esquerda está a Cultura de Clã, que
assim é denominada por ser similar a uma organização tipo familiar que, em lugar
das regras e procedimentos hierárquicos, tem como característica o trabalho em
equipe, a ênfase no desenvolvimento dos recursos humanos e a valorização da
participação dos seus membros nas tomadas de decisão. A principal tarefa dos
gestores está no foco em capacitar os colaboradores e ser um facilitador da sua
interação, confiança e lealdade. Organizações com predominância neste tipo de
cultura ressaltam os benefícios de longo prazo e definem o sucesso em termos de
46
clima organizacional e interesse por pessoa – interna e flexível
(CAMERON; QUINN, 2006).
A cultura hierárquica baseia-se nos trabalhos de Max Weber, que propôs
sete características clássicas que definem uma burocracia que são: meritocracia,
hierarquia, impessoalidade, controle, regras, especialização e separação de
propriedade. Este tipo de cultura reflete valores e normas associados à burocracia,
sendo permeada com pressupostos de estabilidade e sendo possuidora de
colaboradores que aceitam bem a autoridade oriunda de papéis formalmente
estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os principais fatores de
motivação incluem segurança e ordem. Em organizações com predominância deste
tipo de cultura, as lideranças tendem a serem conservadores quanto às questões de
natureza técnica (CAMERON; QUINN, 2006).
Já a cultura inovativa ou adhocracia, localizada no quadrante superior à
direita, tem por pressupostos a mudança e a flexibilidade. Este tipo de organização
tem a capacidade de adequar-se rapidamente a novas circunstâncias. Este tipo de
cultura tem como característica a motivação, o estímulo, a diversificação e a
criatividade na execução das tarefas. A liderança é inovativa, visionária e
empreendedora. A ênfase da cultura inovativa está direcionada para a margem de
novos conhecimentos em produtos e/ou serviços – externa e flexível. A coesão da
organização se dá através do comprometimento com a experimentação e inovação.
(CAMERON; QUINN, 2006).
Na cultura de mercado, conforme Medeiros et al. (2007), tem-se a crença de
que o ambiente externo é hostil, e que os consumidores fazem escolhas e estão
interessados em valor. De acordo com Cameron e Quinn (2006), este tipo de cultura
caracteriza-se por basear-se em pontos alternativos de suposição e valor, referindo-
se como uma forma de mercado da organização. O termo mercado aqui não é
sinônimo de funções de mercado, muito menos de consumidores do mercado local.
Refere-se a um tipo de organização que funciona como um mercado próprio. Esta
organização orienta-se para o ambiente externo, enfocando transações externas,
incluindo fornecedores, sindicato e outros stakeholders. Sua ênfase é ter como
linhas de orientação: a base de resultados, tendências de nichos mercadológicos,
47
extensão de objetivos e bases seguras de clientes. O sucesso é determinado em
termos de penetração e participação de mercado. Na cultura de mercado, os
principais valores são a competitividade e a produtividade, atingidas através de uma
alta ênfase no posicionamento e controle externo – externa e estruturada.
Desta forma, passa-se nesta seção por vertentes e conceitos da cultura
organizacional, desde da visão antropológica que vê a cultura organizacional como
um sistema estruturante e não uma variável isolada, as vertentes que enxergam a
cultura organizacional com uma visão mais instrumental na qual esta cultura pode e
deve ser gerenciada.
48
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Esta seção apresenta o segundo tema que compõe o referencial teórico
desta dissertação, o comprometimento organizacional. Inicialmente, são
apresentadas a emergência e as principais vertentes conceituais do
comprometimento organizacional. Em seguida, são discutidos os principais modelos
e teorias multidimensionais do tema. Por fim, são apresentados os antecedentes,
correlatos e consequentes do comprometimento.
3.1 Emergência do tema comprometimento organizacional
De acordo com Bastos e Fonseca (2002), a gênese do comprometimento
organizacional deu-se na Teoria da Administração Científica, se aprofundando no
período da Escola das Relações Humanas e da Teoria Comportamental. Por um
longo período, o enfoque técnico foi a ênfase na teoria e prática da administração. O
fator humano praticamente não era levado em consideração no trabalho.
Na era da industrialização, a busca era de eficiência nas tarefas e no
processo produtivo, quando somente este enfoque começou a não ser suficiente
para garantir a produtividade, desempenho e resultado para as organizações, a
necessidade de entender os aspectos humanos das empresas se fez necessário,
levando, assim, à concepção do homem social.
No crepúsculo do período dito correspondente à Administração Científica,
teóricos como Chester Barnard e Mary Parker Follet enfatizaram os aspectos sociais
das organizações (ROBBINS, 2002).
Barnard afirmou que as organizações eram na verdade sistemas sociais que
necessitavam da cooperação humana, enquanto Follet, que era uma filósofa
social, impactou através do seu foco humanista a maneira de como são
tratados os aspectos relacionados à motivação, à liderança, ao poder e à
autoridade (ROBBINS, 2002, p. 427).
De acordo com Robbins (2002), foi através do surgimento da era
comportamental, depois dos anos de 1930, que o lado humano das organizações
começou a ser ressaltado através do movimento de relações humanas e também
49
pela utilização de pesquisas com foco na ciência comportamental aplicadas nas
empresas.
Segundo Robbins (2002), os pesquisadores da era comportamental, à
exemplo do que aconteceu na Administração Científica de Taylor, buscando
construir um ciência do comportamento organizacional, adotaram o método
científico, o que contribuiu de forma relevante no campo da pesquisa objetiva,
viabilizando a repetição de planos por outros cientistas.
Confore Argyris (1975), os interesses dos atores organizacionais são
diferentes e estas diferenças podem ser minimizadas através da maximização do
relacionamento interpessoal e da diversificação do trabalho. O autor sugere a
redução das atividades improdutivas e compulsórias, de forma a estimular a
criatividade e participação dos empregados.
As teorias de motivação e satisfação ligadas às condições de trabalho, de
acordo com Mayo; a hierarquização das necessidades, de acordo com Maslow e nos
motivos sociais básicos de acordo com Mc Clelland, constituem-se em situações
passageiras, isto é, o processo motivacional se encerraria quando não existisse mais
a necessidade individual (MORAES; MARQUES, 1996).
March e Simon (1995) também reforçam a importância das organizações
atenderem às necessidades e expectativas do trabalhador para o desenvolvimento
de fortes vínculos entre o indivíduo e a organização. Estes autores estudaram o
processo de tomada de decisão e evidenciaram que a organização deve motivar e
remunerar seus membros de forma adequada em busca do equilíbrio organizacional.
Ressaltam a necessidade de um sistema social que estimule o inter-relacionamento
dos atores organizacionais, além do reconhecimento das características particulares
de cada indivíduo, preferências e códigos de valores que deverão ser orientadores
para a tomada de decisão destes atores.
De acordo com March e Simon (1995), é possível a organização influenciar o
comportamento do colaborador por intermédio da mudança de valores associados à
50
realidade, transformando a percepção das consequências de uma ação e
modificando o conjunto do estado de coisas que são evocadas.
Conforme Bandeira (1999), a busca de convergência de interesses e
necessidades do colaborador e da organização é que remete a satisfação no
trabalho, desempenho e produtividade para elevados patamares. Importa, para
muitos autores, abordar a questão sob outra perspectiva, a do comprometimento.
Os estudos sobre Comprometimento Organizacional têm contribuído para o
melhor entendimento do comportamento humano nas organizações, pois o
cenário vivenciado pelas organizações é de grande instabilidade e de
profundas mudanças.Assim, analisar o comprometimento dos trabalhadores
com a organização possibilita compreender as variáveis que se articulam
acerca de suas necessidades e da natureza do seu vinculo com a
organização empregadora. A ênfase dada tem recaído sobre os motivos
que justificam os diferentes níveis de comprometimento refletindo grande
preocupação das organizações em compreender o indivíduo no contexto do
seu trabalho. (COLOSSI, 2004, apud BARROS, 2007, p. 66)
Segundo Gama (1993), comprometimento organizacional foi definido de
forma a gerar múltiplas interpretações, consistindo em orientação ou atitude para
organização, juntando a identidade individual à organização. Pode, também, ser
considerado um fenômeno estrutural resultante da interação entre os atores
organizacionais, ou a natureza da relação de um indivíduo com o sistema como um
todo, ou ainda um estado no qual o indivíduo se torna ligado a uma organização por
uma crença e atitude.
Em virtude da falta de consenso entre os autores, Mowday (1982) define
que o comprometimento organizacional existe na identificação do indivíduo com uma
determinada organização e que são três os principais fatores: disposição para
esforçar-se em favor da organização; a vontade de ser parte integrante dela; e a
concordância e crença dos objetivos e valores organizacionais.
Conforme Bastos (1994), o comprometimento constitui-se de uma atitude ou
orientação na direção da organização, existindo a junção da identidade do indivíduo
e da organização.
51
O comprometimento pode ser um fenômeno estrutural, como resultado das
interações entre os atores organizacionais; ou um estado no qual o indivíduo se
conecta à organização através de suas crenças e ações; ou ainda a natureza da
relação de um indivíduo com o sistema como um todo (BANDEIRA, 1999).
Embora não haja uma definição única para o termo comprometimento
organizacional, os pesquisadores do tema buscam definir e identificar os fatores
determinantes, de maneira a direcionar suas ações para o favorecimento das
organizações.
3.2 Vertentes conceituais do comprometimento organizacional
A premissa da existência do vínculo do indivíduo com a organização é
comum a todas as abordagens da pesquisa comportamental, mas é na ênfase nos
enfoques afetivo-atitudinal e instrumental que elas se concentram, mesmo
reconhecendo nas demais vertentes contribuições importantes para o tema.
3.3 Enfoque afetivo-atitudinal
Este enfoque ressalta o processo de identificação do indivíduo com os
objetivos e valores da organização. De acordo com Mowday (1982), este tipo de
envolvimento está sustentado por três aspectos principais: a aceitação e crença dos
valores e objetivos da organização (sentimento de lealdade); o desejo de manter
vínculo com a organização; e a intenção de se esforçar em favor da organização.
Diversos estudos abordam o enfoque afetivo. Kelman (1958), por exemplo,
ressalta a identificação ou o envolvimento baseado em um desejo de filiação e a
internalização ou envolvimento causado pela convergência entre os valores
individuais e organizacionais.
De acordo com Gouldner (1960), existem duas componentes do
comprometimento: a de integração que definiu como o quanto o indivíduo é ativo e
se sente parte, em vários níveis, de uma organização específica e o de introjecção,
52
que é o quanto a própria imagem de um indivíduo inclui uma variedade de
características e valores organizacionais aprovados.
Kanter (1968) destaca o comprometimento de controle, que enfatiza as
normas e valores como orientadores do comportamento do indivíduo na
organização.
Buchanan (1974) argumenta que a relação do indivíduo e a organização
está na identificação com os valores.
Etizione (1973) trata do envolvimento moral, que baseia-se na identificação e
aceitação das normas, valores e metas da organização.
Allen e Meyer (1990) definem o comprometimento afetivo como um
comprometimento emocional, no qual o indivíduo se sente envolvido e identificado
com a organização. Conforme os autores (1990, p. 3), “empregados com um forte
comprometimento afetivo permanecem na organização por que eles querem (...)”.
Medeiros (2003) define o comprometimento de coesão como sendo o
vínculo às relações sociais de uma determinada organização, que se dá através de
técnicas e cerimônias que explicitam o estado de ser um membro daquela
organização e que reforçam os laços coesos do grupo.
Estas definições para o envolvimento afetivo convergem para o
entendimento que o comprometimento afetivo seja diretamente proporcional à
identificação do indivíduo com os valores e objetivos organizacionais, despertando
assim o desejo de pertencerem a uma determinada organização.
3.4 Enfoque Instrumental
De acordo com Kelman (1958), o enfoque instrumental trata-se de
compliance (submissão) ou envolvimento instrumental, motivado por recompensas
extrínsecas.
53
Conforme Becker (1960), o comprometimento é função da percepção do
trabalhador quanto às trocas estabelecidas enquanto integrante da organização.
Nesta visão, a permanência do indivíduo na organização se dá através da
percepção de custos e benefícios associados a sua saída, que seriam as trocas
laterais (side bets), e, desta forma, passa a se engajar em linhas consistentes de
atividades de maneira a se manter no emprego.
Etzioni (1973) o classifica como envolvimento calculativo, pois se baseia nas
trocas que se desenvolvem entre indivíduo e a organização.
De acordo com Kanter (1968), uma das formas de comprometimento é o
comprometimento de continuação, que, conforme Medeiros (2003) requer dos
membros da organização a realização de sacrifícios pessoais e de investimentos
que tornam difícil aos membros deixar a organização.
Meyer e Allen (1984, 1991, 1997) acrescentaram ao estudo de enfoque
instrumental o enfoque afetivo, e depois incluíram o enfoque normativo. Definiram o
comprometimento instrumental como um comprometimento associado aos custos do
indivíduo sair da organização. De acordo com estes autores (1990, p. 3)
“Empregados com (...) comprometimento instrumental permanecem por que eles
precisam (...)”.
O comprometimento instrumental foi definido por Bastos (1994, p. 56) como:
(...) um mecanismo psicossocial cujos elementos side-bets ou
conseqüências de ações prévias (recompensas e custos) que impõem
limites ou restringem ações futuras. No caso, uma linha consciente de ação
seria, por exemplo, a permanência do indivíduo na organização; side-bets
seriam os múltiplos investimentos feitos pelo indivíduo (desenvolvimento de
habilidades,contribuições para fundos de pensão,por exemplo) que tornam
custoso o abandono da organização.
Conforme Bastos (1994), a metodologia mais utilizada nas pesquisas desta
dimensão utiliza escalas que avaliam as respostas do indivíduo com relação à
organização à qual pertence.
54
55
2.1.1 Enfoque Normativo
O enfoque normativo pressupõe que o comportamento do indivíduo se
adapta ao conjunto de pressões normativas que ele assume internamente. Nesta
visão, o comprometimento seria uma ligação do trabalhador com os objetivos e
interesses da organização.
Weiner e Vardi (1990) defendem que a cultura organizacional é capaz de
atuar junto aos colaboradores, envolvendo-os nos ideais da organização, cuja
influência exerce de forma estável e constante no corpo de funcionários. Entretanto,
a aceitação por parte do indivíduo depende dos valores e normas compartilhados,
bem como do que este indivíduo acredita ser ética e moral.
Quanto mais forte o comprometimento, maior a predisposição do indivíduo
para guiar as suas ações por padrões internalizados, mais do que
considerações racionais acerca das consequências dessas ações. Assim,
indivíduos comprometidos apresentam certos comportamentos não porque
eles calculam que em os apresentando obterão benefícios pessoais, mas
porque eles acreditam que é certo e moral fazê-lo. (WIENER; VARDI, 1990,
p. 300).
No modelo normativo-instrumental proposto por Weiner e Vardi (1990), o
comportamento do indivíduo está vinculado aos valores e costumes internalizados
ao longo da sua existência, aliados às crenças instrumentais (recompensas).
Kanter (1968) chamou este tipo de comprometimento de comprometimento
de controle, definindo-o como sendo o vínculo do indivíduo às normas de
determinada organização, que definem seu comportamento em determinada direção.
Já Allen e Meyer (1990, p. 3) definem comprometimento normativo como
uma obrigação em permanecer na organização, conforme os autores “Empregados
com (...) comprometimento normativo permanecem por que eles sentem que são
obrigados”.
Segundo Medeiros (2003), o trabalho desenvolvido por Jaros et al (1993)
ajuda a melhor compreensão do componente normativo quando considera a cultura
organizacional, influenciando o comprometimento, que na definição dos autores o
56
normativo é “um vínculo moral, como um senso de dever, uma obrigação, ou
chamado, através dos objetivos, valores e da missão da organização”.
2.1.2 Enfoque Sociológico
Do ponto de vista desta abordagem, o comprometimento é função da
autoridade que caracteriza a relação capital-trabalho.
De acordo com Halaby (1986), a ligação do indivíduo com a organização é
estruturada nos processos de dominação dos empregadores e subordinação dos
empregados. O comprometimento neste enfoque sugere o significado de
consentimento.
Como ressalta Ramalho (1991, p. 20-21), “o uso da coerção e da força,
limitado a certas transgressões reconhecidas, podem também tornar objeto de
consentimento. O consentimento [...] tanto assegura como obscurece a geração de
mais valia”.
Halaby e Weaklien (1989) desenvolverem o método de mensuração deste
tipo de comprometimento. A premissa é que certo nível de controle geraria um
apego ou consentimento mais claro por parte do empregado, e que a negativa deste
controle geraria resistência, que por sua vez teria como efeitos colaterais
rotatividade, baixo desempenho, o que de certa forma corresponderia a falta de
comprometimento.
2.1.3 Enfoque Comportamental
Kiesler e Sakamura (1996) entendem o comprometimento como um vínculo
do indivíduo com atos ou comportamentos. O indivíduo, de acordo com o
pensamento destes autores, torna-se comprometido a partir de suas próprias ações.
Neste enfoque, Salancik (1991) ressalta que o nível de comprometimento do
indivíduo com seus atos dependem de três características de comportamento: a
voluntariedade, ação desempenhada por livre escolha; a irrevogabilidade,
57
irreversibilidade do comportamento, sob pena de altos custos; e a visibilidade, como
as outras pessoas percebem tal comportamento.
O enfoque comportamental aparece estreitamente ligado à linha afetiva,
como afirmam Moraes e Marques (1996).
De acordo com Bandeira (1999), existe baixo nível de investimento nesta
linha de pesquisa no mundo acadêmico, devido ao comportamento humano em
várias ocasiões não ter uma explicação lógica ou científica.
3.5 Modelos multidimensionais do comprometimento organizacional
Os modelos multidimensionais do comprometimento organizacional
começaram a ser ressaltados a partir da constatação de alguns pesquisadores que
os enfoques unidimensionais, na verdade mais do que tipos de comprometimento,
eram componentes que estavam presentes no vínculo psicológico entre o
trabalhador e a organização. Os autores usam denominações diversas para
descrever a existência de mais de um componente no comprometimento
organizacional. Becker (1992) denomina dimensões de bases do comprometimento,
Mowday, Porter e Steers (1982) as denominam de tipologias do comprometimento
organizacional, Meyer e Allen (1991) denominaram de componentes do
comprometimento, sendo esta a nomenclatura a ser adotada neste trabalho.
Kelman (1958) estabeleceu três componentes para o comprometimento:
i. Compliance (submissão) ou envolvimento instrumental, motivado por
recompensas extrínsecas;
ii. Identification (identificação) ou envolvimento baseado no desejo de
afiliação;
iii. Internalization (internalizacão) ou envolvimento pela congruência de
valores individuais e organizacionais.
O‟Reilly e Chatman (1986) desenvolveram um instrumento de mensuração
para o modelo desenvolvido por Kelman e aplicaram em dois estudos distintos,
58
tendo os pesquisadores concluído que se fazia necessário maiores investigações
sobre as dimensionalidades do comprometimento organizacional.
Morrow (1993) propõe cinco componentes para o comprometimento que
são:
i. Envolvimento com o trabalho;
ii. Comprometimento com a carreira;
iii. Ética do trabalho;
iv. Comprometimento organizacional afetivo;
v. Comprometimento organizacional de continuação ou calculativo.
Quatro grandes focos são abrangidos por estas cinco medidas citadas por
Morrow (1993): os valores ou ética, o trabalho, a carreira e a organização (Fig. 2).
Esses quatro focos podem ser vistos como dimensões do comprometimento no
trabalho, podendo gerar índices e perfis de comprometimento.
Figura 2: Comprometimento no trabalho.
Fonte: Morrow (1993, p. 69).
Etzioni (1973) afirma que o comprometimento do indivíduo pode ter três
formas:
i. Envolvimento moral, através da internalizarão dos objetivos, normas e
valores da organização;
ii. Envolvimento calculativo, baseado nas relações de troca que se
estabelecem entre o indivíduo e a organização. Sendo este
59
relacionamento de menor intensidade, ocorrendo quando o indivíduo
percebe equidade entre recompensas e contribuições;
iii. Envolvimento alienativo, baseado na repressão e na coerção. Ressalte-
se que este tipo de envolvimento tem uma conotação negativa e é
encontrado em ambientes como prisões.
Outro trabalho relevante foi feito em 1968 por Kanter. A autora identificou
três diferentes formas de comprometimento:
i. Comprometimento de coesão (cohesion commitment), estabelece uma
ligação às relações sociais de uma determinada organização,
estabelecidas através de técnicas e cerimônias que explicitam
publicamente o estado de ser membro desta organização e que
reforçam a coesão do grupo;
ii. Comprometimento de continuação (continuance commitment), requer
dos componentes da organização a realização de sacrifícios pessoais e
de investimentos que tornam difícil os indivíduos deixarem a
organização;
iii. Comprometimento de controle (control commitment), que estabelece o
vínculo dos indivíduos com as normas da organização, o que molda o
seu comportamento na direção desejada.
Becker (1992) afirma que o comprometimento pode ocorrer de três
maneiras: para ser associado com outras pessoas ou grupos, por que o conteúdo
deles é convergente com o sistema de valores individuais e, por fim, para obter-se
recompensas ou evitar punições.
O modelo a ser utilizado neste estudo será o de Meyer e Allen (1991), que
estabelece três componentes do comprometimento:
60
i. Comprometimento afetivo ou affective commitment, aquele no qual
ocorre um comprometimento como um envolvimento e identificação com
a organização. Segundo Meyer e Allen (1991, p. 3), “Empregados com
um forte comprometimento afetivo permanecem na organização por que
eles querem (...)”.
ii. Continuance commitment ou comprometimento instrumental, que é
componente do comprometimento percebido como custos associados a
deixar a organização. Segundo os autores (1991, p. 3), “Empregados
com (...) comprometimento instrumental permanecem por que eles
precisam (...)”;
iii. Normative commitment ou comprometimento normativo que é o
comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização.
Segundo os autores (1991, p. 3) “Empregados com (...)
comprometimento normativo por que eles sentem que são obrigados”.
3.6 Antecedentes do Comprometimento
De acordo com Bastos e Lira (1997), tem crescido a pesquisa sobre os
determinantes, preditores ou antecedentes do comprometimento organizacional.
Ainda de acordo com os pesquisadores, justifica-se este fato, pois conhecendo os
antecedentes, as organizações poderiam assim gerenciá-los.
Mowday, Porter e Steers (1982) agruparam as variáveis antecedentes do
comprometimento em quatro conjuntos: características pessoais, características do
trabalho, experiências no trabalho e características do papel.
Conforme Simon e March (1975), quanto mais tempo o indivíduo fizer
parte de uma organização, maior será o elo psicológico existente. Vale ressaltar que,
de acordo com Mottaz(1988), somente o tempo de casa do indivíduo não explica a
existência do comprometimento, já que o comprometimento tem uma relação direta
com as recompensas e valores do trabalho, de forma que maior será o
61
comprometimento, quanto mais percebido pelo indivíduo a coerência entre as
recompensas e os valores do trabalho.
Através de estudos desenvolvidos por Mathieu e Zajac (1990), comprovou-
se o elevado grau de relação entre comprometimento, estilo de liderança,
comunicação e tomada de decisão. Estes autores afirmam que o comprometimento
é relacionado aos seguintes preditores: variáveis pessoais; situação da função;
características e ambiente de trabalho e dimensões da estrutura organizacional.
A sensação de poder contar com a organização, o sentimento de
importância do seu papel no atingimento dos resultados organizacionais e as
atitudes dos outros colaboradores em relação à organização são sentimentos do
indivíduo relacionados ao comprometimento, de acordo com estudos desenvolvidos
por Buchanan (1974) e Steers (1977).
Alguns estudos têm constatado que os melhores antecedentes do
comprometimento organizacional estão diretamente relacionados a características
pessoais e fatores situacionais relacionados com o estabelecimento de tarefas
(MORROW, 1983).
3.7 Consequentes do comprometimento organizacional
Duas principais classes de comportamento têm sido analisadas como
consequências do comprometimento organizacional. A primeira diz respeito às
decisões relativas ao abandono do emprego; a segunda diz respeito ao próprio
desempenho no trabalho. A pesquisa neste domínio tem-se baseado no pressuposto
de que alto comprometimento leva, por exemplo, a uma menor rotatividade, baixo
absenteísmo e melhoria de desempenho (BASTOS, 1993).
A diminuição do índice de rotatividade é uma função direta do aumento do
comprometimento organizacional, conforme sugerem Mowday, Porter e Steers
(1982).
62
Cohen e Lowenberg (1990) observaram que o estágio da carreira do
indivíduo também impacta na rotatividade, que na fase inicial da carreira a relação
comprometimento/rotatividade é mais forte e no que diz respeito a absenteísmo e
desempenho é mais relevante nas fases intermediarias e finais da carreira.
Meyer e Allen (1997) argumentam que o trabalhador com alto
comprometimento afetivo tem um nível de absenteísmo baixo. Já aqueles indivíduos
comprometidos instrumentalmente não possuem ou tem uma correlação negativa no
que diz respeito aos indicadores de desempenho e comparecimento ao trabalho. E
finalmente no aspecto ligado ao componente de comprometimento normativo existe
uma correlação positiva no que diz respeito ao absenteísmo e desempenho.
Randall et. al. (1999) afirma que os fatores mais relevantes do estudo dos
consequentes do comprometimento dizem respeito ao desempenho no trabalho e
das decisões inerentes à permanência ou saída do emprego. De acordo com o
autor, os estudos neste campo tem se apoiado no pressuposto de que o alto
comprometimento leva, provavelmente, à diminuição da rotatividade, baixo
absenteísmo e melhoria do desempenho.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) estudaram os consequentes positivos do
vínculo afetivo e apontam que os indivíduos comprometidos afetivamente são os que
apresentam menores taxas de absenteísmo, rotatividade e intenção de deixar a
organização, bem como são os que apresentam os melhores indicadores de
desempenho e produtividade. Os consequentes negativos para a organização são
os atrasos, baixo desempenho e produtividade, quando o comprometimento afetivo
não é alto. Em estudos sobre a relação existente entre o comprometimento
calculativo ou instrumental e critérios relevantes para o comportamento no trabalho
revelaram que este tipo relaciona-se de forma negativa com a motivação,
desempenho e intenção de sair da empresa.
Na Figura 3, são apresentados os antecedentes e consequentes no que diz
respeito aos componentes do comprometimento organizacional afetivo e
instrumental.
63
Antecedentes
Bases
Consequentes
• Baixa motivação
• Baixo desempenho
• Menor rotatividade
• Moderada satisfação no trabalho
• Moderado envolvimento com o
trabalho
• Moderado comprometimento
organizacional afetivo e normativo
Comprometimento
Afetivo
• Melhor desempenho
• Maior esforço no trabalho
• Menor rotatividade
• Menos faltas e
absenteísmo
• Menos atrasos
• Características Pessoais;
• Características do Cargo;
• Microfatores
(Percepção de competência pessoal, escopo
do trabalho e comunicação do líder) estudos
internacionais;
• Macrofatores
(Oportunidades de crescimento na carreira,
progresso funcional, sistema justo de
promoções) – exp. No Brasil;
• Percepção de Suporte Organizacional
• Inexistência de ofertas atrativas de novo
emprego;
• Tempo de trabalho na empresa;
• Esforços investidos no trabalho;
• Vantagens econômicas no atual emprego.
Comprometimento
Calculativo
Figura 3: Antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional: bases
afetivas e calculativas.
Fonte: Siqueira e Gomide Júnior (2004, p. 317-321).
3.8 Correlatos do Comprometimento
Em correlatos do comprometimento estão todas as variáveis que não podem
ser consideradas antecedentes e consequentes do comprometimento, por se
tratarem de atitudes ou processos motivacionais. Em alguns estudos, de acordo com
Bastos (1994), são tratadas como antecedentes.
Borges-Andrade (1989) identificou e sistematizou um conjunto de correlatos
abaixo relacionados em forma decrescente de importância na percepção do
empregado:
- Satisfação geral com a organização;
- Satisfação com o relacionamento com colegas e chefias;
- Satisfação com as tarefas realizadas e como as mesmas são
distribuídas;
- Satisfação e interesse pela atividade de trabalho;
- Satisfação com a segurança existente para realizar o trabalho;
- Satisfação com salários e sistema de benefícios;
- Satisfação com a supervisão recebida.
64
Três fatores são associados às intensas correlações entre satisfação e
comprometimento, de acordo com Bastos (1994). Em primeiro lugar, as variáveis
são mensuradas no mesmo instrumento, podendo ocasionar um viés no resultado.
Segundo, há itens semelhantes integrando as escalas. E, por fim, observa-se o risco
de se ter respostas afetivas generalizadas com relação ao contexto de trabalho.
A grande dificuldade de se pesquisar os correlatos do comprometimento é
de se conseguir determinar realmente quais são estes fatores, já que eles permeiam,
muitas vezes de forma muito subliminar, todo o processo motivacional estabelecido
entre o indivíduo e seu ambiente laboral (DIAS, 2001).
A Figura 4, no formato de fluxo, mostra como se relacionam os
antecedentes, consequentes e correlatos, com o comprometimento organizacional.
Figura 4: Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento.
Fonte: Dias (2001, p.39).
3.9 Comprometimento e Cultura Organizacional
Uma grande variedade de características organizacionais influi no
comprometimento dos indivíduos com suas organizações. De acordo com
Fitz-Enz (1997), valores, estratégia e cultura definem não somente o comportamento
mas, são também antecedentes aos sistemas organizacionais. Para alguns
65
pesquisadores em comprometimento organizacional, a cultura organizacional é um
importante antecedente do comprometimento (MEYER; ALLEN, 1991).
A percepção dos valores organizacionais pelos empregados constitui
imagem avaliatória da empresa, da sua eficiência, das suas tendências a
inovação tecnológica, do seu tipo de gestão, da sua preocupação com os
empregados e da interação existente entre eles. As características dessa
imagem (positividade, dinamismo, atração, entre outras) determinam a
maior ou menor identificação do empregado com a empresa e com seus
objetivos. (TAMAYO, 1998, p. 58).
Entre trabalhos que buscaram identificar as relações entre a cultura
organizacional e o comprometimento organizacional em nível internacional, podem-
se citar o trabalho desenvolvido por Lok e Crawford (1999). De acordo com estes
autores, a conceituação de comprometimento organizacional tem sido
exaustivamente examinada. Porém, o seu relacionamento com a cultura
organizacional e as subculturas tem recebido pouca atenção.
Lok e Crawford (1999) realizaram pesquisas com enfermeiras em uma
relevante quantidade de hospitais de grande porte a fim de investigar a relação entre
as percepções destes indivíduos sobre cultura organizacional e subculturas, e
satisfação do trabalho e comprometimento. O resultado deste trabalho sugeriu aos
gerentes uma maior atenção nas subculturas organizacionais como forma de gerar
um maior comprometimento dos indivíduos. Em 2004, os mesmos pesquisadores
realizaram um estudo com intuito de examinar os efeitos da cultura organizacional e
dos estilos de liderança na satisfação do trabalho e no comprometimento
organizacional.
Silverthorne (2004) estudou o impacto da cultura organizacional e do ajuste
pessoas - organização no comprometimento organizacional e na satisfação do
trabalho. O estudo revelou que organizações com cultura organizacional burocrática
geram baixos níveis de satisfação no trabalho e comprometimento organizacional,
na cultura inovadora este nível melhora. Este trabalho, assim como os citados
anteriormente, indica um importante papel da cultura organizacional nos impactos de
nível de satisfação do trabalho e no comprometimento com a organização.
66
Mota e Fossa (2005) citado por Ramalho (2008) também realizaram uma
pesquisa buscando entender a natureza do comprometimento organizacional e
identificar seus fatores determinantes em uma empresa familiar. Os resultados
mostraram uma predominância, na empresa em estudo, do comprometimento de
natureza afetivo e a existência de um espírito de família internalizado através de
eventos de integração, comunicação informal e de benefícios concedidos pela
organização.
Naves e Coleta (2003) realizaram um estudo que buscou analisar a relação
dos tipos de cultura organizacional com a natureza do vínculo presente entre o
indivíduo e a organização, utilizando para este estudo a teoria dos Deuses da
Administração de Handy (1994) e no comprometimento o modelo de três dimensões
de Meyer e Allen (1991), utilizando o instrumento de medição validado por Medeiros
(1997). Os resultados indicaram a existência de relação dos tipos de cultura com os
componentes do comprometimento organizacional.
O presente trabalho busca estabelecer as relações entre a cultura
organizacional e o comprometimento organizacional, utilizando-se do modelo teórico
de Cameron e Quinn (1996) chamado de Modelo de Valores Competitivos (CMV)
que define quatro tipologias de cultura (clã, inovativa, hierárquica e mercado),
utilizando o instrumento desenvolvido pelos pesquisadores, e o modelo de três
dimensões de Meyer e Allen(1991) do comprometimento organizacional (afetivo,
normativo e instrumental), utilizando-se o instrumento de coleta desenvolvido por
Siqueira(2008).
Nesta seção foram discorridos tópicos desde a emergência do tema
comprometimento organizacional, que teve seu aprofundamento no período da
Escola das Relações Humanas e da Teoria Comportamental, aos enfoques
utilizados nas vertentes conceituais do comprometimento organizacional e a
constatação que este constructo é melhor entendido através de modelos
multidimensionais, sendo o mais aceito o modelo de Meyer e Allen.
67
4 METODOLOGIA
Uma boa pesquisa, como argumentam Cooper e Schindler (2003), gera
dados confiáveis. Para isto, torna-se necessário seguir-se um método científico, que,
conforme os autores, tem como função esclarecer o propósito da pesquisa,
descrever em detalhes o processo, seguir padrões éticos, expor as limitações,
apresentar de forma clara os resultados e embasar as conclusões do trabalho.
Embora alguns autores utilizem de forma indiscriminada os termos
metodologia e método, Collis e Hussey (2005) fazem uma distinção entre os dois
termos. Metodologia seria a forma total de tratar o processo de pesquisa, que vai
desde sua base teórica até a análise de dados. Já o método diz respeito à maneira
de coletar e analisar os dados pesquisados.
Por sua vez, Minayo (2007, p. 14) define metodologia como sendo:
O caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem da realidade.
Ou seja, metodologia inclui simultaneamente a teoria da abordagem
(método), os instrumentos de operacionalização do conhecimento (as
técnicas) e a criatividade do pesquisador (sua experiência, sua capacidade
pessoal e sua sensibilidade). A metodologia ocupa o lugar central no interior
das teorias e esta referida a elas.
Demo (2000) afirma que a metodologia regula o universo da pesquisa,
exercendo um papel fundamental na normalização dos procedimentos que
sedimentam os modelos de pesquisa. A partir desta compreensão, são
apresentados a seguir os aspectos metodológicos desta pesquisa.
4.1 Tipologia da Pesquisa
De acordo com Demo (2000), a pesquisa é compreendida tanto como um
procedimento de fabricação de conhecimento, como também um procedimento de
aprendizagem, como princípio científico e educativo, sendo, pois, parte participante
de todo o processo de reconstrução do conhecimento. Conforme o autor, existem
quatro tipos de pesquisa: a teórica, com foco na reconstrução de teorias, conceitos e
ideias; a metodológica, que ocupa-se em inquirir métodos e procedimentos que
subsidiem a ciência; a empírica, que dedica-se a produzir e analisar dados e,
68
finalmente, a prática, que se encontra voltada para o processo de reconstrução do
conhecimento para fins de intervenção. Neste trabalho, a pesquisa é empírica.
Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória, pois busca identificar as
dimensões latentes do comprometimento organizacional e as tipologias dominantes
da cultura organizacional, de modo a se fazer uma primeira aproximação dos temas,
em termos de suas inter-relações, criando-se, assim, maior familiaridade em relação
ao fenômeno em foco, em alinhamento às características de um estudo descritivo,
como afirma Mattar (2000). Esta pesquisa é, também, descritiva, pois visa descrever
as características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de
relações entre variáveis, conforme Gil (1991).
Conforme Sampiere, Collado e Lúcio (1994), o estudo correlacional tem
como propósito medir o grau de relação existente entre dois ou mais conceitos ou
variáveis, definição esta em que se enquadra o presente estudo, dado que se
investiga as relações entre a cultura e o comprometimento organizacional. Portanto,
o estudo proposto caracteriza-se como exploratório-descritivo e correlacional.
Quanto aos meios, esta pesquisa é bibliográfica, por apresentar uma
sistematização e síntese da literatura acerca dos temas da cultura e do
comprometimento organizacionais, mediante levantamento realizado junto a material
publicado em livros, periódicos, trabalhos monográficos, anais de eventos e redes
eletrônicas, através de fontes primárias e secundárias. É documental, por levantar
dados junto a manuais, registros, relatórios e outros documentos internos, bem como
junto aos sítios oficiais das empresas pesquisadas na internet. E de campo, pois
envolve, também, o levantamento de dados primários diretamente no contexto do
trabalho.
Quanto ao método, utiliza-se o Survey, que tem forte relação com o modelo
quantitativo. Conforme May (2004), os surveys fazem parte do conjunto central da
pesquisa social, pois se caracterizam como uma forma rápida de se identificar as
características e crenças de uma determinada população.
69
As pesquisas surveys, conforme May (2004), são regidas por orientações
lógicas, permitindo a realização de testes rigorosos de proposições complexas com
diversas variáveis; são determinísticas, pois, por possuírem uma formatação lógica,
conseguem explicar as razões e as origens dos eventos, clarificando o sistema de
causa e efeito; são gerais, pois são realizadas para descrever uma população por
intermédio de suas amostras; são parcimoniosas, pois os pesquisadores de survey
buscam entender ao máximo um estudo com o menor número possível de variáveis;
e são específicas, pois detalham cada método realizado.
O método de pesquisa survey pode ter três objetivos principais: descrição,
explicação e exploração. Surveys podem ser realizados para enunciados descritivos
sobre alguma população, isto é, revelar a distribuição de certos traços e atributos,
sem a preocupação por parte do pesquisador com o porquê da distribuição
observada existir, mas com o que ela é. Apesar da grande maioria dos surveys visar
a descrição, algumas têm o objetivo adicional de fazer asserções explicativas sobre
a população. Quando se busca explicar através de um survey, quase sempre utiliza-
se uma análise multivariada, o exame simultâneo de duas ou mais variáveis. Este
método também é usado para fornecer um mecanismo de busca, quando o
pesquisador está iniciando a investigação de algum tema, neste caso, o método tem
como objetivo principal a exploração.
Neste estudo, as principais características do método de survey são de
descrição e explicação. Nesta pesquisa, utiliza-se um survey interseccional, pois os
dados são coletados em um determinado momento, de uma amostra previamente
selecionada, a fim de descrever a população maior na mesma ocasião e também
neste caso determinar as relações entre variáveis no momento do estudo.
4.2 Universo e Amostra
O universo é composto por duas empresas, uma com atuação no setor da
construção civil e outra que atua na área da tecnologia da informação, líderes em
participação de mercado no estado do Ceará em suas respectivas áreas de atuação.
70
Ressalte-se aqui a intenção inicial de serem pesquisadas, para este
trabalho, entre quarto e seis empresas líderes de mercado no estado do Ceará, o
que não foi possível devido a grande dificuldade do pesquisador em conseguir
autorização para a realização da pesquisa nas empresas inicialmente contatadas.
Diante desta limitação, a acessibilidade tornou-se fator decisivo e determinante.
A população a ser estudada na pesquisa survey é composta pelos 42
colaboradores da área administrativa da empresa Totvs e 110 colaboradores da área
técnica/administrativa da Porto Freire Engenharia Ltda , por estarem nestas áreas
alocados os principais níveis hierárquicos da organização, como as diretorias,
gerências, coordenadores, analistas e assistentes, o que proporciona um retrato
mais fiel do entendimento das tipologias culturais e componentes do
comprometimento.
Foram aplicados 110 questionários na Porto Freire Engenharia Ltda, 42
questionários na Totvs- Ceará, que, conforme Levine, Berenson e Stephan (2000),
para o tamanho da amostra de uma população finita obtém-se a margem de erro
aplicando-se a fórmula a seguir:
Figura 5: Fórmula para cálculo de amostra.
Fonte: Levine, Berenson e Stephan (2000).
Onde:
n = Número de indivíduos na amostra.
Z
a/2
= Valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado.
p = Proporção populacional de indivíduos que pertencem à categoria de interesse.
q = Proporção populacional de indivíduos que NÃO pertencem à categoria que
estamos interessados em estudar (q = 1 – p).
E = Margem de erro ou ERRO MÁXIMO DE ESTIMATIVA. Identifica a diferença
máxima entre a PROPORÇÃO AMOSTRAL e a verdadeira PROPORÇÃO
POPULACIONAL (p).
71
Quando p e q são desconhecidos, utilizam-se ambos assumindo o valor 0,5
(LEVINE,BERENSON, STEPHAN, 2000).
Para a Porto Freire Engenharia Ltda, foram aplicados 110 questionários e
respondidos 83, o que resulta em um erro de 5%. Para a Totvs – Ceará foram
aplicados 42 questionários e respondidos 36, resultando em um erro de 6%.
Em relação à margem de erro, Gil (1994) afirma que em termos percentuais,
usualmente, trabalha-se com uma estimativa de erro entre 3 e 5%. Contudo, para
uma amostra homogênea, como é o caso nesta pesquisa, a margem de erro pode
ser maior. A população pesquisada caracteriza-se como homogênea por estar
contemplada em uma população finita, onde a coleta deu-se em um mesmo
ambiente, neste caso, de forma interna nas duas empresas. Cooper e Schindler
(2004) defendem que o tamanho da amostra deve ser em função da variação dos
parâmetros da população sob estudo e da precisão estimada do pesquisador.
4.3 Instrumentos de Coleta de Dados
Além dos dados secundários coletados em documentos das empresas e
em seus sítios oficiais na internet, utiliza-se como instrumento de coleta um
questionário, que se encontra no Apêndice B, composto por três grandes blocos:
i. Elementos dos Perfis da Cultura Organizacional;
ii. Escalas de Comprometimento Organizacional; e
iii. Perfil do Respondente.
No primeiro bloco do questionário, busca-se identificar a tipologia de cultura
organizacional predominante em cada uma das empresas em estudo. Para tal,
utiliza-se como parâmetro o modelo teórico conhecido por Competing Value Model
ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), desenvolvido por Cameron e Quinn
(1999), a fim de medir a cultura organizacional em termos de dimensões e valores
compartilhados. Este modelo tem sido utilizado em vários estudos que relacionam a
cultura a outras variáveis organizacionais. Este bloco é composto das questões 1 a
24, sendo solicitado aos respondentes que registrem suas opiniões acerca de cada
72
uma das 24 (vinte e quatro) afirmativas apresentadas neste segmento, em termos de
sua concordância, dentre as alternativas: NUNCA OCORRE / RARAMENTE
OCORRE / OCASIONALMENTE OCORRE, FREQUENTEMENTE / SEMPRE
OCORRE, conforme ilustrado no Quadro 1.
No.
AFIRMATIVAS
NUNCA
OCORRE
RARAMENTE
OCORRE
OCASIONALMENTE
OCORRE
FREQUENTEMENTE
OCORRE
SEMPRE
OCORRE
1
Aqui, nesta empresa, os
membros da organização
sentem que realmente
fazem parte do seu grupo
de trabalho.
Quadro 3 - Modelo dos valores competitivos.
Fonte: Cameron e Quin (2006).
Cada uma das questões deste bloco é analisado com a utilização de uma
escala do tipo Likert, de cinco pontos, na qual: 1 significa nunca ocorre; 2 raramente
ocorre, 3 ocasionalmente ocorre; 4 frequentemente ocorre e 5 sempre ocorre. Cada
conjunto de seis questões deste bloco representa uma tipologia cultural, conforme
Quadro 2.
Tipos de Cultura Organizacional
Questões
Cultura Clã
1, 5, 9, 13, 17 e 21
Cultura Inovativa
2, 6, 10, 14, 18, 22
Cultura Racional ou Mercado
3, 7, 11, 15, 19 e 23
Cultura Hierárquica
4,8, 12, 16, 20 e 24
Quadro 4: Identificação do perfil cultural das perguntas do questionário.
Fonte: Adaptado de Santos (2000).
A pontuação é obtida em cada quadrante cultural, sendo esta pontuação
dividida por seis, ou seja, pelo número de questões para cada tipologia, sendo
aquela que obter a maior pontuação a tipologia dominante da cultura, na
organização pesquisada.
No segundo bloco, busca-se identificar as categorias de comprometimento
em cada uma das empresas do estudo. Para isto, utiliza-se como parâmetro o
modelo conceitual de Meyer e Allen (1991). No questionário, são utilizadas as
versões nacionais deste modelo desenvolvidas por Siqueira et al (2008). Este bloco
73
é composto das questões 25 a 64, sendo solicitado ao respondente que registrem
sua opinião acerca de cada uma das 38 (trinta e oito) afirmativas, em termos de sua
concordância, dentre as alternativas: NADA / POUCO / MAIS OU MENOS / MUITO /
EXTREMAMENTE, para as questões de 25 a 42 e DISCORDO TOTALMENTE /
DISCORDO / NEM CONCORDO NEM DISCORDO / CONCORDO / CONCORDO
TOTALMENTE, para as questões de 43 a 64, de acordo com o quadro 03.
No.
A empresa onde trabalho
faz-me sentir...
NADA
POUCO
MAIS OU
MENOS
MUITO
EXTREMA-
MENTE
1
Confiante nela
Quadro 5: Modelo conceitual de Meyer e Allen.
Fonte: Adaptados de Meyer e Allen (1991).
Neste bloco, as questões de 25 a 42 correspondem aos indicadores do
comprometimento afetivo desenvolvido por Siqueira, Tamayo et al (2008), que é uma
medida unidimensional que permite avaliar a intensidade com que um indivíduo
nutre sentimentos positivos e negativos com a organização na qual trabalha e desta
forma permite aferir o comprometimento de base afetiva. As respostas são
analisadas utilizando-se da escala de Likert de cinco pontos, sendo: 1=nada;
2=pouco; 3=mais ou menos; 4=muito e 5=extremamente.
Conforme os autores, na forma com dezoito questões, que é a utilizada
neste trabalho, há três itens negativos que são: desgostoso com ela, distante dela e
desiludido com ela. Como esta é uma medida unidimensional, o cômputo do escore
médio de cada respondente é obtido somando-se os valores assinalados em cada
item e dividindo-se por 18 que é o número de itens. Os valores assinalados pelos
respondentes nos três itens negativos são invertidos, antes de se proceder ao
cálculo dos escores médios. Por exemplo, se o respondente marcou 1(um) no item
negativo será invertido para 5(cinco); 2(dois) será invertido para 4(quatro); 3(três)
será mantido 3(três); 4(quatro) será invertido para 2(dois) e 5 (cinco) será invertido
para 1(um).
O entendimento dos resultados é que quanto maior o valor do escore médio,
mais intenso é o comprometimento afetivo com a organização. Valores entre 4 e 5
podem sinalizar que o colaborador sente-se afetivamente comprometido com a
74
organização. Valores entre 3 e 3,9 indicam indecisão do colaborador quanto ao seu
vínculo afetivo. Já valores no intervalo de 1 a 2,9 podem indicar um frágil
compromisso afetivo com a organização (SIQUEIRA et al, 2008).
As questões de 43 a 57 correspondem aos indicadores do comprometimento
instrumental. Na análise das respostas, utiliza-se de uma escala Likert de cinco
pontos, sendo: 1 = discordo totalmente; 2 = discordo; 3 = nem concordo nem
discordo; 4 = concordo e 5 = concordo totalmente.
Estas questões compõem os conceitos de perdas sociais no trabalho,
perdas de investimentos feitos na organização, perdas de retribuições
organizacionais e perdas profissionais, como explicitado no quadro 4 de
denominações, definições e itens integrantes dos quatro componentes que, de
acordo com Siqueira et al(2008), é uma medida do comprometimento instrumental:
Denominações
Definições
Itens
Perdas sociais no
trabalho
Crenças de que perderia a estabilidade no emprego, o
prestígio do cargo, o contato de amizade dos colegas de
trabalho e a liberdade de realizar trabalho.
45, 46, 47 e
48
Perdas de investimentos
feitos na organização
Crenças de que perderia os esforços feitos para chegar
aonde está na empresa, tempo dedicado e
investimentos feitos na empresa.
44, 49 e 50
Perdas de retribuições
organizacionais
Crença de que perderia um salário bom e benefícios
oferecidos pela empresa.
43, 53, 54
Perdas profissionais
Crenças de que prejudicaria a carreira, demoraria a ser
respeitado em outra empresa, perderia prestígio de ser
empregado daquela empresa, demoraria a se
acostumar com o novo trabalho e jogaria fora o esforço
empreendido para a aprendizagem das tarefas atuais.
51, 52, 55,
56 e 57
Quadro 6: Conceito de perdas.
Fonte: Siqueira et al. (2008, p. 58).
Como o comprometimento instrumental é uma medida multidimensional, o
escore médio de cada um dos seus componentes é obtido através da soma dos
valores indicados pelos pesquisados e depois dividindo pelo número de itens de
cada componente. Desta forma, para perdas sociais no trabalho a soma dos valores
imputados para os itens 45, 46, 47 e 48 é dividida por quatro; para perda dos
investimentos feitos na organização, adiciona-se os valores atribuídos aos itens 44,
75
49 e 50 e divide-se por três; para perdas de retribuições organizacionais, adiciona-se
os valores atribuídos aos itens 43, 53 e 54 e a soma divide-se por três; para perdas
profissionais, soma-se os valores atribuídos aos itens 51, 52, 55, 56 e 57 e divide-se
a soma por cinco. Os escores médios obtidos em cada dimensão devem ter valores
no intervalo de 1 a 5.
Para a interpretação dos escores médios, realiza-se a análise de cada
componente do comprometimento instrumental. Por exemplo, um escore médio de 4
e 5 para o componente perdas sociais no trabalho indica que o indivíduo tende a
crer que, ao deixar a organização em que trabalha, perderia estabilidade no
emprego, o prestígio do cargo, o contato de amizade com os colegas de trabalho e a
liberdade de realizar o trabalho. Um escore médio de 1 e 2 pode indicar que o
indivíduo não acredita que teria perdas sociais. Se o escore médio ficar em 3 e 3,9
indica a incerteza do indivíduo se teria ou não perdas sociais no trabalho, caso se
desligasse da organização (SIQUEIRA, et al 2008).
As questões de 58 a 63 correspondem aos indicadores do comprometimento
normativo. Como é uma medida unidimensional, obtém-se o escore médio pelo
somatório dos valores assinalados e depois divide-se por sete, que é o número de
itens. Na análise, utiliza-se uma escala Likert de cinco pontos, sendo: 1 = discordo
totalmente; 2 = discordo; 3 = nem concordo nem discordo; 4 = concordo e 5 =
concordo totalmente. Quanto mais a média se aproxima de 5, mais o indivíduo
acredita em seu comprometimento normativo. Entre 4 e 5, indica que o trabalhador
crê ter obrigações e deveres morais para com a organização que trabalha. Entre 3 e
3,90, pode denotar incerteza quanto ao compromisso normativo do indivíduo com a
empresa. Valores entre 1 e 2 revelam que o indivíduo não acredita que tenha que
manter deveres morais e obrigações para com a organização.
No terceiro bloco, busca-se levantar o perfil dos respondentes, sem contudo
identificá-los. As questões que compõem este bloco dizem respeito ao tempo de
empresa, escolaridade, sexo e faixa etária. A partir destes dados, faz-se uma análise
descritiva, a fim de melhor subsidiar o entendimento dos demais resultados obtidos.
4.4 Métodos e Técnicas de Apresentação e Análise de Dados
76
Inicialmente, é traçado o perfil dos respondentes através de uma análise
descritiva, a fim de indicar suas características, para uma avaliação mais precisa dos
resultados.
No intuito de identificar o tipo de comprometimento predominante entre os
funcionários de cada empresa, realiza-se um teste de comparação de médias
através da análise de variâncias (ANOVA) para, a partir disso, se verificar as
diferenças existentes e sua significância.
Existem pesquisas em que se deseja verificar as diferenças entre
grupos/categorias estudados, indo além da mera observação de variáveis e da
procura por relacionamentos. O teste de comparação de médias permite observar as
diferenças entre as médias gerais de duas amostras, comparando-as para identificar
se são provenientes de populações iguais ou diferentes (FIELD, 2009). Isso quer
dizer que, ao se comparar duas médias, se elas forem iguais, supõe-se que sejam
de mesma população. Por exemplo, testando as médias de compromisso entre
homens e mulheres, caso sejam iguais, supõe-se que venham de mesma
população, ou seja, não há distinção entre gêneros para o compromisso do
respondente, todos são “igualmente comprometidos”, seja isso pouco ou muito.
Quando é preciso comparar médias de mais de duas populações, por
exemplo, verificar se pessoas com diferentes níveis de renda, isso é, alto, médio e
baixo têm, em média, o mesmo peso corporal, é preciso comparar médias de três
populações. Nesse caso, utiliza-se a análise de variância (ANOVA), que é um
método estatístico para testar a igualdade de três ou mais médias populacionais,
baseado na análise das variâncias amostrais. A ANOVA testa simultaneamente mais
de duas variáveis independentes, reduzindo a probabilidade de erro que se teria ao
serem utilizados vários testes “t” comparando as médias duas a duas (VIEIRA,
1969). A ANOVA gera, entre seus resultados, os testes Post Hoc, procedimentos
que medem as diferenças das médias duas a duas, mantendo um controle sobre o
erro de conjunto, aumentando o poder estatístico do teste (FIELD, 2009).
A cada estágio da ANOVA são avaliadas as variações (ou desvios) das
categorias de variáveis presentes no teste. Nela está presente a Soma de
77
Quadrados (Total), que visa encontrar a variação total dentro dos dados, calculando
a diferença entre cada valor observado e a média geral (média de todos os valores),
sendo essas diferenças elevadas ao quadrado e somadas. O Quadrado médio
explica a quantidade média de variação explicada (FIELD, 2009).
Essa avaliação das variações é feita para dar maior exatidão ao teste de
médias, pois pode haver, por exemplo, duas situações: 1) Gerentes com média 1,5 -
desvio-padrão 1,3 e diretores com média 2,5 – desvio-padrão de 2. Essa situação
com desvios-padrões altos provavelmente vai caracterizar médias significativamente
iguais, pois a variação que ocorre entre os valores dos gerentes e diretores são
altos, ou seja, a amplitude das respostas é alta e isso será captado pela variação.
Pode haver uma segunda situação: 2) Gerentes com média 1,5 – desvio-padrão
0,45 e diretores com média 2,5 e desvio-padrão 0,6. Nesse caso, o teste de médias
deve resultar em diferença significativa, pois a variação dentro dos grupos é
pequena, aumentando a variação entre os grupos, e isso será captado pelo teste,
obtendo como resultado final a diferença significativa.
A razão F é uma medida da variação ocorrida dentro dos grupos dividida
pela variação que ocorre entre os grupos. Se ela for menor que 1, isso significa que
existe mais variação dentro dos próprios grupos/categorias que entre eles
(FIELD, 2009). Esse valor seria confrontado com um valor presente na tabela F para
identificar se essas variações refletem um efeito dos grupos e variáveis presentes.
Isso não ocorre muito atualmente por que tem-se “0”(zero) – valor que é uma medida
de comparação direta que não se utiliza de tabela, apenas do valor de significância
adotado para teste (o mais usual é 0,05 ou 5%).
A ANOVA tem como hipóteses:
H
0
: Não existe diferença entre as médias (ou seja, todas as médias são iguais).
H
1
: Pelo menos uma das médias difere das demais.
E tem como suposições que as populações seguem uma distribuição
normal, que elas possuem mesma variância e que as amostras são aleatórias e
mutuamente independentes (VIEIRA, 1969).
78
É importante checar a confiabilidade da escala utilizada. Isso significa que a
escala deve, consistentemente, refletir o construto que está medindo. A averiguação
do índice de consistência do questionário utilizado foi feita calculando-se o
coeficiente alfa de Cronbach, que é a medida mais comum de confiabilidade (HAIR
et al., 2009).
O teste ANOVA verifica se as médias de mais de dois grupos são iguais ou
diferentes. Quando p-valor < 0,05, a média de pelo menos um das grupos difere dos
demais. Se p-valor > 0,05, as médias de todas os grupos são estatisticamente
iguais, ou seja, não interfere na percepção/pontuação dos respondentes em relação
às variáveis estudadas.
Em síntese, no tratamento dos dados, estes foram tabulados no software
estatístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) em sua versão 15.0.
Em seguida, foram calculados os resultados descritivos e os testes de comparação
de média (ANOVA).
79
5 RELAÇÕES ENTRE AS TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E OS
COMPONENTES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NAS
EMPRESAS EM ESTUDO
Esta seção apresenta a análise dos dados da pesquisa de campo, à luz do
referencial teórico levantado e considerando-se os objetivos propostos. Inicialmente,
apresenta-se o perfil dos respondentes, considerando-se as empresas em estudo.
Em seguida, são apresentadas e discutidas as relações entre tipologias de cultura
organizacional e as categorias do comprometimento em cada uma das empresas.
5.1 Empresas em estudo
O universo da pesquisa é composto por duas empresas, uma com atuação
no setor da construção civil e outra que atua na área da tecnologia da informação,
líderes em participação de mercado no estado do Ceará em suas respectivas áreas
de atuação. Ressalte-se a grande dificuldade que o pesquisador teve em encontrar
organizações que autorizassem a aplicação do instrumento de pesquisa, fato este
que limitou por demais a escolha das organizações estudadas.
5.1.1 Porto Freire Engenharia Ltda
As dificuldades com o Sistema Financeiro de Habitação – SFH, que
inviabilizou o modelo vigente de financiamento público das construções residenciais,
inspiraram a Porto Freire Engenharia Ltda., que em 1984, através de seu fundador,
decidiu colocar em prática sua visão de construção de empreendimentos a preço de
custo (vídeo institucional). A ideia era possibilitar um acesso mais fácil a uma ampla
camada da população que não encontrava oportunidade de aquisição da casa
própria naquele momento. O aprimoramento contínuo do denominado Sistema
Prevcon ensejou, em poucos anos, a conquista de liderança no mercado de imóveis
residenciais em Fortaleza, especialmente nas classes de média e baixa renda, com
um market share atual de 28% do mercado imobiliário cearense em número de
unidades residenciais comercializadas (SINDUSCON, 2009).
80
Trata-se de uma empresa de cunho familiar, até hoje gerida por seu
fundador, o engenheiro Jorge Wilson Porto Freire, que ocupa o cargo de presidente
da organização. A empresa é ganhadora de doze prêmios Máster Imobiliários,
premiação anual concedida pelo Sindicato da Construção Civil do Estado do Ceará
às maiores empresas do setor imobiliário,de 02 prêmios Delmiro Gouveia na
categoria de melhor desempenho econômico financeiro entre as empresas de
faturamento anual de até R$ 60.000.000,00 no estado do Ceará e ganhadora do
prêmio das Cem Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil concedido pela
Great Place Work e a Editora Globo em 2007. (PORTO FREIRE, 2010)
A organização tem como valores a colaboração, amizade, justiça,
autonomia, determinação e organização.
De acordo com o site da Porto Freire Engenharia (2010), em identidade
organizacional, a missão da empresa foi definida como contribuir para a conquista
da prosperidade das pessoas, formando e educando grupos de consumidores e
fornecedores para compras e vendas programadas e em escala, construindo
relacionamentos duradouros. Já como visão tem-se liderar a melhor e mais
vantajosa cadeia de suprimentos para as pessoas e para o lar, nos mercados onde
atua. O negócio é definido como viabilizar a conquista da prosperidade e do viver
bem. Os valores são o foco no cliente, ousadia com responsabilidade e organização.
5.1.2 TOTVS - Ceará
A Totvs é uma empresa de software, inovação, relacionamento e suporte à
gestão, líder de segmento no Brasil com 41,70% de share, sendo a maior empresa
de software sediada em países emergentes e a 7ª maior do mundo no setor. O nome
Totvs vem do latim e significa tudo, todos, o que é apropriado para uma empresa
que fornece soluções em 11 segmentos de negócios para empresas de todos os
portes e tipos (TOTVS, 2010).
A empresa tem 27 anos de atuação no mercado, tendo sido a primeira
organização do segmento a abrir capital na America Latina. Hoje possui algo em
torno de 24.000 clientes e está presente em 23 países diferentes. Sua história,
81
como consta em seu site, na verdade, se inicia em 1969 com o nome de Siga –
Sistemas Integrados de Gerência Automática Ltda, criada por Ernesto Haberkorn,
que prestava serviços gerais na área de informática e desenvolveu um sistema de
gerenciamento empresarial que permitiu a automação dos processos.
Em 1983, com o surgimento dos microcomputadores, foi fundada a
Microsiga Software S. A. com a união dos sócios Ernesto Haberkorn e Laércio
Consentino, atual CEO e Presidente do Conselho e administração da Totvs. Em
marco de 2006, realizou o seu IPO - Initial Public Offering - e reforçou o seu
crescimento por meio de aquisição e fusão com empresas como Datasul, RM
Sistemas, Logocenter, Midbyte entre outras, sendo hoje a maior empresa do setor
no país.
A empresa oferece produtos em forma de soluções, divididos em quatro
categorias: software, consultoria, serviços de valor agregado e tecnologia. Busca
atender a doze segmentos de mercado que são: agroindústria; construção e
projetos; distribuição e logística; educacional; financial services; jurídico; manufatura;
saúde; série 1, que são as micro e pequenas empresas de manufatura, serviços,
saúde e transporte; série 3 que são as micro e pequenas empresas de manufatura,
serviços e varejo que estejam em um segundo estágio de maturidade de gestão;
serviços e, finalmente, varejo (TOTVS, 2010).
A missão da organização é ser a opção natural em software, inovação,
relacionamento e suporte à gestão. A visão é ser o operador administrativo dos seus
clientes através do fornecimento de software e serviços. Seus principais valores são:
pessoas, transparência, inovação, atendimento, relacionamento, empreendedorismo,
qualidade e simplicidade.
A organização já recebeu vários prêmios, entre eles o de Melhor
Governança do Setor de Tecnologia – IR Global Rankins, 100 Melhores
Fornecedores de RH – Revista Gestão & RH, CEO de Tecnologia do Ano – Latin
Trade entre outros. Neste trabalho, os questionários foram aplicados no franqueado
local da Totvs (TOTVS, 2010).
82
5.2 O perfil dos respondentes
Neste segmento, apresenta-se uma síntese descritiva do perfil dos
respondentes das duas empresas estudadas, a partir de dados relativos a gênero,
escolaridade, faixa etária, tempo na empresa, área de atuação.
5.2.1 Porto Freire Engenharia Ltda
A Tabela 1 apresenta o gênero dos respondentes da Porto Freire
Engenharia Ltda, os resultados apontam a maioria dos respondentes sendo do sexo
feminino.
Tabela 1:Gênero – Porto Freire.
Gênero
Qtde.
%
Masculino
35
42,2
Feminino
45
54,2
Não respondeu
3
3,6
Total
83
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 2 apresenta a distribuição de escolaridade dos participantes da
pesquisa na Porto Freire Engenharia Ltda, onde pode-se constatar o alto índice do
nível de escolaridade, 72% dos respondentes possuem nível superior,
especialização ou mestrado.
Tabela 2: Escolaridade – Porto Freire.
Escolaridade
Qtde.
%
Ensino médio
19
22,9
Ensino superior
47
56,6
Especialização
12
14,5
Mestrado
1
1,2
Não respondeu
4
4,8
Total
83
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 3 indica a faixa etária dos participantes da pesquisa na Porto Freire
Engenharia Ltda, indicando uma predominância de respondentes no intervalo de 25
a 31 anos.
83
Tabela 3: Faixa etária – Porto Freire.
Faixa Etária
Qtde.
%
18 a 24 anos
20
24,1
25 a 31 anos
34
41,0
32 a 38 anos
16
19,3
39 a 45 anos
6
7,2
46 a 52 anos
4
4,8
Acima de 60 anos
1
1,2
Não respondeu
2
2,4
Total
83
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 4 apresenta o tempo de empresas dos respondentes do
instrumento de coleta aplicado na Porto Freire Engenharia Ltda, apresentando um
quadro de respondentes na sua maioria de ate 2 anos de atuação na organização.
Tabela 4: tempo na empresa – Porto Freire.
Tempo na empresa
Qtde.
%
Até 2 anos
43
51,8
Mais de 2 até 5 anos
13
15,7
Mais de 5 até 10 anos
12
14,5
Mais de 10 até 15 anos
5
6,0
Acima de 15 anos
2
2,4
Não respondeu
8
9,6
Total
83
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 5 apresenta as áreas nas quais os respondentes da pesquisa na
Porto Freire Engenharia Ltda atuam, predominando fortemente a área administrativa
com 66,30% do total de respondentes.
Tabela 5: Área – Porto Freire.
Área
Qtde.
%
Administração
56
66,3
Administrativo
1
1,2
Administrativa
1
1,2
Área financeira e controladoria
1
1,2
Ciências contábeis
2
2,4
Direito
1
1,2
Direito do trabalho
1
1,2
Edificações
2
2,4
84
Área (Cont.)
Qtde.
%
Engenharia civil
1
1,2
Engenharia
1
1,2
Estratégia e gestão empresarial
1
1,2
Financeira/Contábil
1
1,2
Gestão estratégica de marketing
1
1,2
Incompleto civil
1
1,2
Informática
1
1,2
Marketing
1
1,2
Marketing Organizacional
1
1,2
Obra
2
2,4
Pedagogia/Direito
1
1,2
Relações humanas
1
1,2
Relações públicas
1
1,2
Técnica
2
2,4
Técnico
1
1,2
Vendas
1
1,2
Total
83
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 6, a partir das respostas do instrumento de coleta na Porto Freire
Engenharia Ltda, apresenta o tempo no cargo de cada respondente, apresentando
uma predominância na faixa de até 2 anos de permanência no cargo.
Tabela 6: Tempo no Cargo – Porto Freire
Tempo no cargo
Qtde.
%
Até 2 anos
48
57,8
Mais de 2 até 5 anos
10
12,0
Mais de 5 até 10 anos
9
10,8
Mais de 10 até 15 anos
3
3,6
Acima de 15 anos
2
2,4
Não respondeu
11
13,3
Total
83
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
5.2.2 TOTVS
Apresenta a Tabela 7 o gênero dos respondentes do questionário da
empresa Totvs, na qual vê-se a predominância do sexo masculino com 63,9% do
total de respondentes, nesta organização.
85
Tabela 7: Gênero - TOTVS
Gênero
Qtde.
%
Masculino
23
63,9
Feminino
12
33,3
Não respondeu
1
2,8
Total
36
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 8 apresenta o resultado das respostas ao questionário no que diz
respeito à escolaridade dos respondentes da empresa Totvs, mostrando que 86,10%
possui nível superior, especialização ou mestrado.
Tabela 8: Escolaridade – TOTVS
Escolaridade
Qtde.
%
Ensino médio
4
11,1
Ensino superior
18
50,0
Especialização
8
22,2
Mestrado
5
13,9
Não respondeu
1
2,8
Total
36
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 9 apresenta a faixa etária dos respondentes do questionário
aplicado na empresa Totvs, com uma predominância de respondentes (38,90%) na
faixa etária entre 32 e 38 anos.
Tabela 9: Faixa Etária – TOTVS.
Faixa Etária
Qtde.
%
18 a 24 anos
4
11,1
25 a 31 anos
12
33,3
32 a 38 anos
14
38,9
39 a 45 anos
5
13,9
46 a 52 anos
1
2,8
Acima de 60 anos
36
100,0
Não respondeu
4
11,1
Total
12
33,3
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
86
A Tabela 10, a partir das respostas do questionário aplicado na organização
Totvs sobre o tempo de empresa, mostra uma predominância no tempo de
organização de até 2 anos com 33,30% dos respondentes.
Tabela 10: Tempo na empresa – TOTVS.
Tempo na empresa
Qtde.
%
Até 2 anos
12
33,3
Mais de 2 até 5 anos
10
27,8
Mais de 5 até 10 anos
5
13,9
Mais de 10 até 15 anos
1
2,8
Acima de 15 anos
3
8,3
Não respondeu
5
13,9
Total
36
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A maioria dos respondentes (44,40%) da organização Totvs atuam na área
administrativa como mostrado da tabela 11.
Tabela 11: Área – TOTVS.
Área
Qtde.
%
Administração de empresa.
16
44,4
Administração.
2
5,6
Administrativa.
1
2,8
Administrativo/Financeiro.
1
2,8
Bancos de dados.
1
2,8
Ciências contábeis.
1
2,8
Contabilidade.
1
2,8
Engenharia de produção e gerenciamento de projetos.
1
2,8
Engenharia de produção.
1
2,8
Gestão de negócios.
1
2,8
Informática.
5
13,9
Recursos humanos.
1
2,8
Redes de computadores.
1
2,8
Segurança de sistemas.
1
2,8
Tecnologia.
1
2,8
Total
36
100
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
87
A Tabela 12 mostra o tempo no cargo dos respondentes da pesquisa na
empresa Totvs. Predomina o tempo de até 2 anos no cargo com 41,70% dos que
responderam a pesquisa.
Tabela 12: Tempo no Cargo – TOTVS.
Tempo no cargo
Qtde.
%
Até 2 anos
15
41,7
Mais de 2 até 5 anos
11
30,6
Mais de 5 até 10 anos
2
5,6
Não respondeu
8
22,2
Total (%)
36
100,0
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Conforme Costa e Bastos (2005), as características pessoais (sexo, idade,
escolaridade, tempo na organização, tempo no cargo etc.) são uma das variáveis
consideradas como antecedentes do comprometimento.
5.3 Identificação das Tipologias da Cultura Organizacional e Componentes do
Comprometimento Organizacional da Porto Freire Engenharia Ltda
A Tabela 13 apresenta as médias da tipologia cultural dos respondentes do
instrumento de coleta da Porto Freire Engenharia Ltda.
As tipologias culturais predominantes na Porto Freire Engenharia Ltda são a
inovativa e a mercado, ambas com média de 4,13.
As tipologias predominantes na organização denotam um maior foco externo
e na diferenciação. A tipologia inovativa, de acordo com Cameron e Quinn (2006),
caracteriza organizações com grande capacidade de adaptação e com uma
liderança visionária e empreendedora; a tipologia de mercado caracteriza uma
organização focada em resultados e nichos de mercado, características estas
marcantes na Porto Freire Engenharia Ltda.
Tabela 13: Médias da Tipologia Cultural da Porto Freire Engenharia Ltda
Porto Freire
N
Mínimo
Máximo
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
83
1,17
5
4,00
0,69
Cultura Inovativa
83
1,5
5
4,13
0,67
88
Cultura Mercado
83
1,5
5
4,13
0,66
Cultura Hierárquica
83
1,83
5
3,95
0,66
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 14 temos a descritiva por gênero dos respondentes do
instrumento de coleta na Porto Freire Engenharia Ltda.
Nas médias atribuídas às tipologias dominantes, apesar da proximidade
verificada ao se considerar o sexo dos respondentes, os colaboradores do sexo
feminino atribuem médias maiores, com menor desvio padrão do que os
colaboradores do sexo masculino, o que sugere haver, dentre as mulheres, uma
abertura maior às ações da organização para internalização da cultura e valores.
Tabela 14: Descritiva por Gênero – Porto Freire
Tipo de Cultura
Sexo
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Masculino
Feminino
35
45
3,97
4,00
0,804
0,594
Cultura Inovativa
Masculino
Feminino
35
45
4,03
4,19
0,765
0,592
Cultura Mercado
Masculino
Feminino
35
45
4,08
4,17
0,719
0,614
Cultura Hierárquica
Masculino
Feminino
35
45
3,99
3,91
0,689
0,651
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste de homogeneidade das variâncias apresentado na Tabela 15 é
usado para observar a homogeneidade das variâncias de dois grupos, neste caso o
gênero masculino e o gênero feminino. Como p-valor > 0,05, a média entre os
gêneros é considerada igual estatisticamente.
Tabela 15: Teste de homogeneidade das variâncias(Teste de Levene) – Porto Freire
Tipo de Cultura
F
P-Valor
Cultura Clã
0,970
0,328
Cultura Inovativa
1,506
0,223
Cultura Mercado
0,041
0,840
Cultura Hierárquica
0,004
0,953
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
89
Na Tabela 16 é apresentada a descritiva por tempo na empresa dos
respondentes da Porto Freire Engenharia Ltda.
Em relação ao tempo de empresa, constata-se que nos empregados
situados no intervalo de 10 a 15 anos há um menor desvio padrão e as maiores
médias, podendo isto significar uma maior compreensão da cultura da organização.
Tabela 16: Descritivas por tempo na empresa Porto Freire.
Tipo de Cultura
Tempo
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
4,05
3,78
3,96
4,23
3,50
3,99
0,661
0,921
0,612
0,535
0,707
0,696
Cultura Inovativa
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
4,22
3,91
4,04
4,33
3,50
4,12
0,634
0,944
0,574
0,456
0,707
0,683
Cultura Mercado
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
4,21
3,86
4,15
4,53
3,33
4,14
0,564
0,910
0,621
0,506
1,179
0,670
Cultura Hierárquica
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
4,06
3,54
3,90
4,30
3,33
3,94
0,652
0,590
0,609
0,431
1,414
0,668
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste para identificar se as variâncias dos grupos são homogêneas são
apresentados na Tabela 17. Como todos os valores de p-valor foram maiores do que
0,05, os tempos no cargo dos respondentes possuem variância homogênea.
90
Tabela 17: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo na empresa – Porto
Freire.
Tipo de Cultura
Levene
Gl1
Gl2
P-valor
Cultura Clã
0,208
4
70
0,933
Cultura Inovativa
0,770
4
70
0,548
Cultura Mercado
0,737
4
70
0,570
Cultura Hierárquica
1,637
4
70
0,175
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 18 é apresentado o teste ANOVA onde se verifica se as médias
de mais de dois grupos são iguais ou diferentes.
Na cultura hierárquica, pelo menos uma das médias difere das demais, p-
valor < 0,05, nas outras p-valor > 0,05, indicando que as médias são iguais.
Tabela 18: ANOVA para tempo na empresa - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Cultura Clã
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,511
34,294
35,804
4
70
74
0,378
0,490
0,771
0,548
Cultura Inovativa
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
2,045
32,515
34,561
4
70
74
0,511
0,465
1,101
0,363
Cultura Mercado
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
3,310
29,933
33,243
4
70
74
0,827
0,428
1,935
0,114
Cultura Hierárquica
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
4,145
28,843
32,988
4
70
74
1,036
0,412
2,515
0,049
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Como na cultura hierárquica, pelo menos uma das médias difere das
demais, p-valor < 0,05, necessita-se a análise dos testes post hoc que são
apresentados na Tabela 19. Analisando os testes post hoc, observa-se que,
comparadas duas a duas, as médias não diferem, isso pode ter ocorrido pelo fato do
p-valor ter ficado em torno de 0,05, gerando a necessidade de uma amostra maior
para conclusões mais precisas. As médias dos tempos de empresa Porto Freire
Engenharia Ltda são estatisticamente iguais (para cada cultura).
Tabela 19: Testes Post Hoc para diferença das médias duas a duas – Porto Freire.
91
Teste Tukey HSD
(I)Tempo no
Cargo
(J) Tempo no Cargo
Diferença
Média (I-J)
Erro
Padrão
P-Valor
Cultura
Hierárquica
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
0,52433
0,16001
-0,23721
0,72946
0,20317
0,20957
0,30330
0,46433
0,085
0,940
0,935
0,521
Mais de 2 até 5
anos
Até 2 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
-0,52433
-0,36432
-0,76154
0,20513
0,20317
0,25697
0,33780
0,48757
0,085
0,618
0,172
0,993
Mais de 5 até
10 anos
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
-0,16001
0,36432
-0,39722
0,56944
0,20957
0,25697
0,34168
0,49027
0,940
0,618
0,772
0,773
Mais de 10 até
15 anos
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Acima de 15 anos
0,23721
0,76154
0,39722
0,96667
0,30330
0,33780
0,34168
0,53706
0,935
0,172
0,772
0,382
Teste Tukey HSD
(cont.)
(I)Tempo no
Cargo
(J) Tempo no Cargo
Diferença
Média (I-J)
Erro
Padrão
P-Valor
Acima de 15
anos
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
-0,72946
-0,20513
-0,56944
-0,96667
0,46433
0,48757
0,49027
0,53706
0,521
0,993
0,773
0,382
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 20 tem-se a descritiva por escolaridade dos respondentes do
instrumento de coleta na Porto Freire Engenharia Ltda.
Assim como nos resultados gerais da Porto Freire Engenharia Ltda, os
resultados estratificados por nível de escolaridade também possuem médias com
valores muito próximos uns dos outros, indicando o mesmo entendimento das
tipologias predominantes em todas as faixas de escolaridade.
Tabela 20: Descritivas por escolaridade Porto Freire.
Tipo de Cultura
Escolaridade
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
4,02
4,03
3,85
4,00
4,00
0,683
0,743
0,561
.
0,694
Cultura Inovativa
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
4,11
4,18
3,92
4,50
4,12
0,708
0,689
0,618
.
0,678
92
Cultura Mercado
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
4,15
4,12
4,11
4,67
4,13
0,636
0,713
0,547
.
0,662
Cultura Hierárquica
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
4,03
3,96
3,78
4,50
3,96
0,679
0,705
0,468
.
0,663
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste de homogeneidade das variâncias por escolaridade é apresentado
na Tabela 21. Como em todos os testes, para cada tipo de cultura, obteve-se p-valor
> 0,05, pode-se afirmar que as variâncias dos diferentes níveis de escolaridade são
homogêneas.
Tabela 21: Teste de homogeneidade das variâncias para escolaridade - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Levene
Gl1
Gl2
P-valor
Cultura Clã
0,158
2
75
0,854
Cultura Inovativa
0,241
2
75
0,786
Cultura Mercado
0,632
2
75
0,535
Cultura Hierárquica
1,091
2
75
0,341
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 22 tem-se o teste ANOVA para a escolaridade dos respondentes
da Porto Freire Engenharia Ltda. Como em todos os casos, p-valor > 0,05, as
médias dos diferentes níveis de escolaridade são estatisticamente iguais.
Tabela 22: ANOVA para escolaridade - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Tipos de grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Cultura Clã
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,313
37,226
37,539
3
75
78
0,104
0,496
-
0,210
0,889
Cultura Inovativa
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,797
35,062
35,859
3
75
78
0,266
0,467
-
0,569
0,637
Cultura Mercado
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,299
33,928
34,226
3
75
78
0,100
0,452
-
0,220
0,882
Cultura Hierárquica
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,773
33,560
34,332
3
75
78
0,258
0,447
-
0,576
0,633
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
93
As descritivas por tempo no cargo dos respondentes da Porto Freire
Engenharia Ltda estão na Tabela 23.
Nos colaboradores que se encontram no cargo há até 15 anos, a média das
tipologias predominantes foi maior, mas com uma diferença pouca relevante com as
outras faixas, indicando um entendimento uniforme das tipologias culturais da
organização em todas as faixas de tempo de ocupação de cargos.
Tabela 23: Descritivas por tempo no cargo - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Tempo
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
3,94
4,07
4,07
4,39
3,50
3,98
0,784
0,335
0,607
0,192
0,707
0,699
Cultura Inovativa
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
4,14
4,28
4,17
3,72
3,50
4,13
0,755
0,352
0,441
0,918
0,707
0,684
Cultura Mercado
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
4,14
4,15
4,28
4,33
3,33
4,14
0,698
0,636
0,607
0,333
1,179
0,678
Cultura Hierárquica
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
3,98
3,73
4,11
4,11
3,33
3,95
0,716
0,492
0,565
0,255
1,414
0,677
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste de homogeneidade das variâncias por tempo no cargo da Porto
Freire Engenharia, teste este um pré-requisito para a ANOVA, é apresentado na
Tabela 24. Como em todos os casos p-valor > 0,05, as médias dos diferentes níveis
de tempo no cargo são estatisticamente iguais (para cada cultura).
94
Tabela 24: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo no cargo - Porto
Freire.
Tipo de Cultura
Levene
Gl1
Gl2
P-valor
Cultura Clã
1,950
4
67
0,112
Cultura Inovativa
1,626
4
67
0,178
Cultura Mercado
0,813
4
67
0,521
Cultura Hierárquica
2,068
4
67
0,095
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 25 tem-se o teste ANOVA para o tempo no cargo na Porto Freire
Engenharia Ltda. Como em todos os casos, p-valor > 0,05, as médias dos tempos
de exercício do cargo na empresa Porto Freire são estatisticamente iguais.
Tabela 25: ANOVA para tempo no cargo - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Cultura Clã
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,201
33,447
34,648
4
67
71
0,300
0,499
0,601
0,663
Cultura Inovativa
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,539
31,669
33,208
4
67
71
0,385
0,473
0,814
0,521
Cultura Mercado
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,585
31,099
32,684
4
67
71
0,396
0,464
0,853
0,497
Cultura Hierárquica
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,595
30,945
32,540
4
67
71
0,399
0,462
0,863
0,491
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
5.5 Componentes do Comprometimento da Porto Freire Eng. Ltda
A partir da Tabela 26, serão analisadas as médias dos componentes do
comprometimento organizacional de acordo com os respondentes do instrumento de
coleta aplicado na Porto Freire Engenharia Ltda.
O componente predominante do comprometimento organizacional na Porto
Freire Engenharia Ltda foi o afetivo com uma média de 3,99. O instrumento de coleta
indica neste caso que uma média desta magnitude sinaliza que o empregado sente-
se afetivamente comprometido com a organização.
95
O componente normativo apresentou média de 2,91, indicando um nível de
incerteza dos colaboradores da organização se tem obrigações e deveres morais
para com a empresa.
A média de 2,82 de comprometimento instrumental e perdas sociais indica a
incerteza dos colaboradores se teriam perdas sociais em caso de desligamento da
empresa, no componente perdas de investimentos feitos na organização 2,66
também indica uma incerteza neste tipo de perda, se o colaborador se desligar da
organização. A média do componente de perdas de retribuições organizacionais de
2,66 também indica uma incerteza por parte dos componentes da organização se
perderiam um salário bom e benefícios recebidos se saíssem da organização. No
componente perdas profissionais, a média foi de 2,56 que indica ainda uma dúvida,
mas também se aproximando de níveis de não acreditar que se desligasse da
organização prejudicaria sua carreira, perderia prestígio, etc.
Tabela 26: Médias dos componentes do comprometimento - Porto Freire Engenharia
Ltda.
Tipo de Comprometimento
N
Mínimo
Máximo
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Afetivo
82
2,28
5,00
3,99
0,567
Comprometimento Normativo
81
1,00
4,50
2,82
0,796
Comprometimento Instrumental
82
1,00
5,00
2,66
1,007
Comprometimento Instrumental –
Perdas Sociais no Trabalho
81
1,00
4,33
2,66
0,894
Comprometimento Instrumental –
Perdas de investimentos feitos na
organização
82
1,00
5,00
2,56
0,846
Comprometimento Instrumental –
Perdas de retribuições organizacionais
82
1,00
5,00
2,69
0,752
Comprometimento Instrumental –
Perdas profissionais
82
1,29
5,00
2,91
0,723
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 27, tem-se a descritiva por gênero dos respondentes da Porto
Freire Engenharia Ltda em relação aos componentes do comprometimento
organizacional.
Nas médias atribuídas aos componentes do comprometimento
organizacional, o comprometimento afetivo tem médias muito próximas entre os dois
96
sexos, diferentemente do comprometimento normativo que é muito mais presente
nos colaboradores masculinos do que nos colaboradores do sexo feminino.
No componente instrumental relativo às perdas sociais e às profissionais,
existe um baixo nível de comprometimento, com maior incidência nos colaboradores
do sexo feminino. Nos componentes perdas de investimento e perdas de retribuições
organizacionais, não existe diferenciação nas médias por gênero.
97
Tabela 27: Descritiva por Gênero – Porto Freire
Tipos de comprometimento
Sexo
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Afetivo
Masculino
Feminino
35
45
4,02
3,96
0,588
0,568
Comprometimento Normativo
Masculino
Feminino
35
45
3,11
2,76
0,622
0,771
Comprometimento Instrumental
Masculino
Feminino
35
45
2,85
2,55
0,664
0,810
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
Masculino
Feminino
35
45
3,05
2,62
0,996
0,839
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos na
organização
Masculino
Feminino
35
45
2,72
2,59
1,011
1,023
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições organizacionais
Masculino
Feminino
35
45
2,78
2,55
0,874
0,926
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
Masculino
Feminino
35
45
2,84
2,34
0800
0,841
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 28 apresenta os resultados do teste de homogeneidade das
variâncias relativo ao gênero. Como p-valor > 0,05 em todos os casos, a empresa
tem variâncias homogêneas nos componentes do comprometimento.
Tabela 28: Teste de homogeneidade das variâncias (Teste de Levene) – Porto Freire
Tipos de Comprometimento
F
P-Valor
Comprometimento Afetivo
0,000
0,998
Comprometimento Normativo
1,824
0,181
Comprometimento Instrumental
0,699
0,406
Comprometimento Instrumental – Perdas Sociais no Trabalho
1,435
0,235
Comprometimento Instrumental – Perdas de investimentos feitos na
organização
0,170
0,681
Comprometimento Instrumental – Perdas de retribuições organizacionais
0,136
0,713
Comprometimento Instrumental - Perdas profissionais
0,006
0,937
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste “t” de Student para comparar as médias dos respondentes da Porto
Freire Engenharia Ltda por gênero é apresentado na Tabela 29.
98
A diferença significativa das médias dos gêneros ocorre no
Comprometimento normativo (p-valor=0,028 < 0,05), nas Perdas sociais no Trabalho
(p-valor=0,017 < 0,05) e nas Perdas profissionais (p-valor=0,008 < 0,05). Nos três
casos, a média dos homens é maior que a média obtida pelas respondentes do sexo
feminino.
Tabela 29: Teste “t” de Student para comparar médias – Porto Freire
Tipos de Comprometimento
T
gl
P-Valor
Comprometimento Afetivo
,408
78
0,684
Comprometimento Normativo
2,242
78
0,028
Comprometimento Instrumental
1,759
78
0,082
Comprometimento Instrumental – Perdas Sociais no Trabalho
2,430
77
0,017
Comprometimento Instrumental – Perdas de investimentos feitos
na organização
,604
78
0,547
Comprometimento Instrumental – Perdas de retribuições
organizacionais
1,114
77
0,269
Comprometimento Instrumental - Perdas profissionais
2,701
78
0,008
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 30 mostra a descritiva por tempo na Porto Freire Engenharia Ltda
em relação aos componentes do comprometimento organizacional.
Nas médias atribuídas aos componentes do comprometimento
organizacional, o tempo de empresa na Porto Freire Engenharia Ltda não apresenta
variações relevantes em relação ao tempo de organização.
Tabela 30: Descritivas por tempo na empresa - Porto Freire.
Comprometimento
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Afetivo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
3,99
4,03
3,96
4,12
3,11
3,98
0,558
0,678
0,516
0,571
1,179
0,591
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
99
Comprometimento(Cont.)
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Normativo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
2,87
2,87
2,93
3,03
2,36
2,88
0,750
0,624
0,943
0,703
0,505
0,744
Comprometimento Instrumental
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
2,70
2,77
2,61
2,42
2,45
2,67
0,802
0,430
1,105
0,490
0,286
0,774
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
11
5
2
74
2,86
2,90
2,64
2,82
2,38
2,82
0,833
0,794
0,951
0,579
0,530
0,814
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos
na organização
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
2,70
2,79
2,47
2,00
3,00
2,64
1,054
0,727
1,306
0,707
0,000
1,019
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições
organizacionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
11
5
2
74
2,64
2,85
2,45
2,27
2,33
2,62
0,958
0,835
0,969
0,983
0,471
0,923
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
43
13
12
5
2
75
2,58
2,52
2,45
2,60
2,10
2,54
0,860
0,580
1,148
1,233
0,141
0,872
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 31 são apresentados os resultados do teste de homogeneidade
das variâncias por tempo de empresa.
Apenas no Comprometimento instrumental ePerdas de investimentos feitos
na organização, os tempos na empresa não possuem variância homogênea, pois p-
valor < 0,05. Isso implica que, caso as suas médias sejam diferentes
estatisticamente, o teste para saber quais diferem entre si será um teste diferente.
100
Tabela 31: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo na empresa - Porto
Freire.
Comprometimento
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Afetivo
0,971
4
70
0,429
Comprometimento Normativo
0,681
4
70
0,607
Comprometimento Instrumental
2,318
4
70
0,066
Comprometimento Instrumental – Perdas Sociais no
Trabalho
0,811
4
69
0,522
Comprometimento Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na organização
3,146
4
70
0,019
Comprometimento Instrumental – Perdas de
retribuições organizacionais
0,508
4
69
0,730
Comprometimento Instrumental - Perdas profissionais
2,194
4
70
0,078
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
ANOVA para tempo de empresa da Porto Freire Engenharia Ltda é
apresentada na Tabela 32. Como p-valor > 0,05, as médias dos tempos de
empresa Porto Freire são estatisticamente iguais (para cada comprometimento).
Tabela 32: ANOVA para tempo na empresa - Porto Freire.
Tipo de comprometimento
Grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Comprometimento
Afetivo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,645
24,227
25,871
4
70
74
0,411
0,346
1,188
0,324
Comprometimento
Normativo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,689
40,278
40,967
4
70
74
0,172
0,575
0,299
0,878
Comprometimento Instrumental
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,607
43,740
44,346
4
70
74
0,152
0,625
0,243
0,913
Comprometimento Instrumental –
Perdas Sociais no Trabalho
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,929
47,396
48,324
4
69
73
0,232
0,687
0,338
0,851
Comprometimento Instrumental –
Perdas de investimentos feitos na
organização
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
3,100
73,736
76,836
4
70
74
0,775
1,053
0,736
0,571
Comprometimento Instrumental –
Perdas de retribuições
organizacionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,778
60,374
62,152
4
69
73
0,444
0,875
0,508
0,730
Comprometimento Instrumental -
Perdas profissionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,584
55,702
56,286
4
70
74
0,146
0,796
0,183
0,946
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
101
A Tabela 33 vem com a descritiva por escolaridade das respostas coletadas
na Porto Freire Engenharia Ltda em relação aos componentes do comprometimento
organizacional.
Os resultados estratificados por nível de escolaridade possuem médias com
valores muito próximos uns dos outros.
Como se constata, o nível de escolaridade na Porto Freire Engenharia Ltda
acompanha o resultado geral com alto comprometimento afetivo, incertezas no
comprometimento normativo e baixo comprometimento instrumental.
Tabela 33: Descritivas por escolaridade - Porto Freire.
Tipo de Comprometimento
Escolaridade
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento
Afetivo
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
3,87
4,05
3,97
4,06
3,99
0,620
0,561
0,553
.
0,569
Comprometimento
Normativo
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
2,88
2,91
2,95
3,86
2,92
0,641
0,807
0,511
.
0,726
Comprometimento
Instrumental
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
2,50
2,83
2,49
2,43
2,69
0,706
0,772
0,740
.
0,756
Comprometimento
Instrumental – Perdas Sociais
no Trabalho
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
46
12
1
78
2,72
2,88
2,74
2,50
2,81
0,781
0,835
0,804
.
0,805
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na
organização
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
2,47
2,84
2,22
3,00
2,66
1,014
1,024
0,903
.
1,015
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
retribuições organizacionais
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
46
12
1
78
2,39
2,86
2,47
2,00
2,67
0,951
0,827
0,948
.
0,891
Comprometimento
Instrumental - Perdas
profissionais
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
19
47
12
1
79
2,41
2,64
2,53
2,20
2,56
0,784
0,862
0,943
.
0,846
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
102
Como em todos os testes de homogeneidade (para cada componente de
comprometimento), como obteve-se p-valor > 0,05, na Tabela 34, pode-se afirmar
que as variâncias dos diferentes níveis de escolaridade são homogêneas.
Tabela 34: Teste de homogeneidade das variâncias para escolaridade na empresa -
Porto Freire.
Tipo de Comprometimento
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Afetivo
0,322
2
75
0,726
Comprometimento Normativo
1,868
2
75
0,162
Comprometimento Instrumental
0,005
2
75
0,995
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
0,193
2
74
0,825
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos na organização
0,229
2
75
0,796
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições organizacionais
0,380
2
74
0,685
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
0,130
2
75
0,878
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
As descritivas por tempo no cargo dos respondentes da Porto Freire
Engenharia Ltda estão na Tabela 35.
As médias do tempo no cargo dos funcionários da Porto Freire Engenharia
Ltda possuem valores próximos uns dos outros, indicando que não há nenhuma
visão diferenciada por parte dos colaboradores em relação aos componentes do
comprometimento organizacional em relação ao tempo de permanência no cargo.
Tabela 35: Descritivas por tempo no cargo - Porto Freire.
Tipo de Comprometimento
Tempo
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Afetivo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
3,95
4,04
4,10
4,22
3,11
3,97
0,599
0,518
0,420
0,752
1,179
0,595
Comprometimento Normativo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
48
10
9
3
2
2,88
2,60
3,05
3,19
2,36
0,724
0,737
0,945
0,837
0,505
103
Total
72
2,86
0,752
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Tipo de Comprometimento
(cont.)
Tempo
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Instrumental
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
2,63
2,55
3,11
2,52
2,45
2,67
0,796
0,670
0,862
0,642
0,286
0,776
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
8
3
2
71
2,84
2,60
3,16
2,86
2,38
2,83
0,800
1,062
0,550
0,774
0,530
0,807
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos
na organização
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
2,65
2,53
2,96
1,78
3,00
2,65
1,045
0,864
1,195
0,839
0,000
1,024
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições
organizacionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
8
3
2
71
2,53
2,67
2,96
2,89
2,33
2,61
1,003
0,770
0,700
0,839
0,471
0,921
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
48
10
9
3
2
72
2,49
2,40
2,91
2,53
2,10
2,52
0,851
0,686
0,955
1,815
0,141
0,873
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Apenas no comprometimento instrumental – Perdas profissionais os tempos
no cargo não possuem variância homogênea, pois p-valor < 0,05, conforme os
dados do teste de homogeneidade das variâncias para tempo no cargo
apresentados na Tabela 36 . Isso implica que, caso as suas médias no teste ANOVA
sejam diferentes estatisticamente, o teste para saber quais diferem entre si será um
teste diferente.
104
Tabela 36: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo no cargo - Porto
Freire.
Comprometimento
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Afetivo
1,207
4
67
0,316
Comprometimento Normativo
0,220
4
67
0,927
Comprometimento (cont.)
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Instrumental
0,762
4
67
0,554
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
1,296
4
67
0,281
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos na organização
1,381
4
67
0,250
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições organizacionais
1,261
4
67
0,294
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
3,047
4
67
0,023
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 37 apresenta o teste ANOVA para o tempo de cargo da Porto
Freire Engenharia Ltda.
Como em todos os casos, p-valor > 0,05, as médias dos tempos de exercício
do cargo na empresa Porto Freire Engenharia Ltda são estatisticamente iguais (para
cada componente do comprometimento).
Tabela 37: ANOVA para tempo no cargo - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-
Valor
Comprometimento Afetivo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,891
23,236
25,127
4
67
71
0,473
0,347
1,363
0,256
Comprometimento Normativo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,836
38,327
40,163
4
67
71
0,459
0,572
0,803
0,528
Comprometimento Instrumental
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
2,096
40,668
42,764
4
67
71
0,524
0,607
0,863
0,491
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,801
43,809
45,610
4
66
70
0,450
0,664
0,678
0,609
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos
na organização
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
3,545
70,875
74,420
4
67
71
0,886
1,058
0,838
0,506
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições
organizacionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,661
57,669
59,330
4
66
70
0,415
0,874
0,475
0,754
105
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,922
52,182
54,103
4
67
71
0,480
0,779
0,617
0,652
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
106
5.6 Identificação das Tipologias da Cultura Organizacional na Totvs
A tipologia cultural predominante na TOTVS é a de mercado com uma
média de 4,05, conforme a Tabela 38.
A tipologia de mercado, predominante na empresa, denota um maior foco
externo e na diferenciação, com estabilidade e controle. A tipologia de mercado, de
acordo com Cameron e Quinn (2006) caracteriza por basear-se em pontos
alternativos de suposição e valor, com orientação os resultados baseados em
valores como competitividade e produtividade.
Tabela 38: Identificação das Tipologias da Cultura Organizacional na ToTvs
Tipo de Cultura
N
Mínimo
Máximo
Média
Desvio Padrão
Cultura Clã
36
1,50
5
3,77
0,76
Cultura Inovativa
36
1,83
5
3,85
0,76
Cultura de Mercado
36
2,00
5
4,05
0,79
Cultura Hierárquica
36
2,33
5
3,94
0,56
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 39 tem-se as descritivas por gênero da Totvs em relação às
tipologias da cultura organizacional.
A Totvs tem uma predominância de pessoas do sexo masculino, o que não
impacta nas médias apuradas para as tipologias culturais.
Tabela 39: Descritiva por Gênero – Totvs
Totvs
Sexo
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Masculino
Feminino
23
12
3,75
3,79
0,822
0,704
Cultura Inovativa
Masculino
Feminino
23
12
3,88
3,79
0,803
0,753
Cultura Mercado
Masculino
Feminino
23
12
4,08
3,96
0,740
0,921
Cultura Hierárquica
Masculino
Feminino
23
12
3,57
3,50
0,639
0,850
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste de homogeneidade das variâncias por gênero apresenta na Tabela
40, todos p-valor > 0,05, indicando assim homogeneidade das variâncias por gênero
em todas as tipologias culturais.
107
Tabela 40: Tabela- Teste de homogeneidade das variâncias(Teste de Levene) –
Totvs
Tipo de Cultura
F
P-Valor
Cultura Clã
0,422
0,520
Cultura Inovativa
0,005
0,944
Cultura Mercado
0,188
0,667
Cultura Hierárquica
0,426
0,519
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 41 mostra a descritiva por tempo na empresa Totvs não
apresentando variações relevantes nas mdias, indicando homogeneidade em
relação ao tempo na empresa dos respondentes, no que diz respeito às tipologias da
cultura organizacional.
Tabela 41: Descritivas por tempo na empresa Totvs.
Tipo de Cultura
Tempo
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
3,94
3,60
3,50
4,17
3,94
3,77
0,579
0,883
1,196
.
0,509
0,779
Cultura Inovativa
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
3,94
3,87
3,33
3,50
4,22
3,83
0,773
0,827
0,850
.
0,347
0,771
Cultura Mercado
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
3,96
4,08
4,13
3,83
4,28
4,05
0,652
0,957
1,070
.
0,419
0,779
Cultura Hierárquica
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
3,53
3,57
3,53
3,67
3,78
3,57
0,502
0,786
0,901
.
0,788
0,658
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Como em todos os testes (para cada tipo de cultura) apresentados na
Tabela 42 obteve-se p-valor > 0,05, pode-se afirmar que as variâncias dos diferentes
tempos na empresa dos funcionários da Totvs são homogêneas.
108
Tabela 42: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo na empresa – Totvs.
Tipos de Cultura
Levene
Gl1
Gl2
P-valor
Cultura Clã
1,167
3
26
0,341
Cultura Inovativa
0,622
3
26
0,607
Cultura Mercado
1,130
3
26
0,355
Cultura Hierárquica
0,685
3
26
0,570
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 43 temos o teste ANOVA para o tempo de empresa da Totvs.
Como p-valor > 0,05, as médias de todos os níveis de tempo de empresa são
estatisticamente iguais, ou seja, o tempo na empresa não interfere na
percepção/pontuação dos colaboradores em relação às tipologias culturais.
Tabela 43: ANOVA para tempo na empresa - Totvs
Tipo de Cultura
Grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Cultura Clã
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,267
16,937
18,204
4
26
30
0,317
0,651
0,48
6
0,746
Cultura Inovativa
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,974
15,859
17,833
4
26
30
0,494
0,610
0,80
9
0,531
Cultura Mercado
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,349
17,839
18,188
4
26
30
0,087
0,686
0,12
7
0,971
Cultura Hierárquica
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,167
12,820
12,987
4
26
30
0,042
0,493
0,08
5
0,986
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A descritiva por escolaridade dos respondentes da Totvs é apresentada na
Tabela 44. As médias possuem valores próximos, indicando o mesmo nível de
percepção das tipologias culturais pelos diferentes níveis de escolaridade.
109
Tabela 44: Descritivas por escolaridade Totvs.
Tipos de Cultura
Escolaridade
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
4
18
8
5
35
4,04
3,80
3,69
3,57
3,77
0,854
0,885
0,507
0,787
0,774
Cultura Inovativa
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
4
18
8
5
35
4,04
3,89
3,65
3,87
3,85
0,644
0,906
0,769
0,398
0,776
Cultura Mercado
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
4
18
8
5
35
4,25
4,04
3,90
4,10
4,04
0,877
0,928
0,654
0,548
0,795
Cultura Hierárquica
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
4
18
8
5
35
3,75
3,46
3,46
3,80
3,54
0,928
0,810
0,396
0,606
0,706
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 45 traz o resultado do teste de homogeneidade das variâncias para
escolaridade na Totvs em relação às tipologias culturais.
Como em todos os testes (para cada tipo de cultura), obteve-se p-valor >
0,05, pode-se afirmar que as variâncias dos diferentes níveis de escolaridade dos
funcionários da Totvs são homogêneas
Tabela 45: Teste de homogeneidade das variâncias para escolaridade na empresa –
Totvs
Tipos de Cultura
Levene
Gl1
Gl2
P-valor
Cultura Clã
0,341
3
31
0,796
Cultura Inovativa
0,991
3
31
0,410
Cultura Mercado
0,577
3
31
0,634
Cultura Hierárquica
0,861
3
31
0,471
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste ANOVA para escolaridade na Totvs em relação à tipologia cultural é
apresentado na Tabela 46.
110
Como em todos os casos p-valor > 0,05, as médias dos diferentes níveis de
escolaridade na empresa Totvs são estatisticamente iguais (para cada tipologia de
cultura).
Tabela 46: ANOVA para escolaridade - Totvs
Tipo de Cultura
Grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Cultura Clã
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,568
19,776
20,344
3
31
34
0,189
0,638
0,29
7
0,827
Cultura Inovativa
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,509
19,956
20,465
3
31
34
0,170
0,644
0,26
3
0,851
Cultura Mercado
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,361
21,144
21,505
3
31
34
0,120
0,682
0,17
6
0,912
Cultura Hierárquica
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,674
16,289
16,963
3
31
34
0,225
0,525
0,42
8
0,735
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 47 tem-se a descritiva por tempo no cargo da empresa Totvs. Nas
médias apuradas por tempo de cargo na empresa Totvs, os colaboradores mais
novos percebem com mais clareza a tipologia de mercado.
Tabela 47: Descritivas por tempo no cargo Totvs
Tipos de Cultura
Escolaridade
N
Média
Desvio-Padrão
Cultura Clã
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
15
11
2
28
4,09
3,65
2,50
3,80
0,519
0,828
1,414
0,805
Cultura Inovativa
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
15
11
2
28
3,99
3,89
2,83
3,87
0,593
0,743
1,414
0,740
Cultura Mercado
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
15
11
2
28
4,24
4,15
3,17
4,13
0,556
0,893
1,179
0,764
Cultura Hierárquica
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
15
11
2
28
3,73
3,50
3,08
3,60
0,519
0,749
1,532
0,684
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
111
Como em todos os testes, na Tabela 48 (para cada tipo de cultura) obteve-
se p-valor > 0,05, pode-se afirmar que as variâncias dos diferentes tempos nos
cargos dos funcionários da Totvs são homogêneas.
Tabela 48: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo no cargo – Totvs
Tipos de Cultura
Levene
Gl1
Gl2
P-valor
Cultura Clã
2,410
2
25
0,110
Cultura Inovativa
1,718
2
25
0,200
Cultura Mercado
1,500
2
25
0,243
Cultura Hierárquica
2,364
2
25
0,115
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A ANOVA por tempo no cargo da Totvs é apresentada na Tabela 49, como
na cultura clã o resultado de P- Valor< 0,05, indica que pelo menos uma das médias
difere das demais.
Tabela 49: ANOVA para tempo no cargo – Totvs.
Tipo de Cultura
Grupos
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Cultura Clã
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
4,874
12,629
17,503
2
25
27
2,437
0,505
4,82
4
0,017
Cultura Inovativa
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
2,368
12,430
14,798
2
25
27
1,184
0,497
2,38
1
0,113
Cultura Mercado
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
2,058
13,685
15,742
2
25
27
1,029
0,547
1,87
9
0,174
Cultura Hierárquica
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,910
11,725
12,635
2
25
27
0,455
0,469
0,97
0
0,393
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 50 apresenta o resultado dos testes Posc Hoc que confirma a
diferença das médias na cultura clã. Esse teste Post Hoc testa as médias duas a
duas (pois a ANOVA testa tudo de uma só vez, de forma que quando há diferença
sabe-se que existe, mas não se sabe quem diverge de quem).
Na cultura clã, a média dos funcionários que estão há mais tempo no cargo,
mais de 5 a 10 anos, é significativamente menor que a média dos funcionários que
possuem até 2 anos (p-valor=0,017 < 0,05).
112
Tabela 50: Testes Post Hoc para diferença das médias duas a duas – Totvs.
Tipos de Cultura
(I)Tempo no
Cargo
(J) Tempo no Cargo
Diferença
Média (I-J)
Erro
Padrão
P-Valor
Cultura Clã
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
0,43737
1,58889(*)
0,28214
0,53503
0,285
0,017
Mais de 2 até 5
anos
Até 2 anos
Mais de 5 até 10 anos
-0,43737
1,15152
0,28214
0,54635
0,285
0,109
Mais de 5 até 10
anos
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
-1,58889(*)
-1,15152
0,53503
0,54635
0,017
0,109
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
5.7 Componentes do comprometimento da Totvs
O componente do comprometimento predominante na Totvs, com média de
3,94, é o comprometimento afetivo. Os comprometimentos normativo e instrumental
apresentam médias que indicam baixo nível de certeza dos colaboradores em
relação a estes componentes.
Tabela 51: Componentes do Comprometimento Totvs
Tipos de Comprometimento
N
Mínimo
Máximo
Média
Desvio-
Padrão
Comprometimento Afetivo
36
2,33
5,00
3,94
0,548
Comprometimento Normativo
34
1,00
4,00
2,72
0,685
Comprometimento Instrumental
34
1,00
4,33
2,30
0,915
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
34
1,00
4,00
2,37
0,828
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos na organização
34
1,00
4,00
2,23
0,749
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições organizacionais
34
1,00
3,54
2,41
0,621
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
35
1,00
5,00
2,64
0,766
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na Tabela 52 tem-se a descritiva por gênero dos respondentes da Totvs.
Nas médias atribuídas aos componentes do comprometimento organizacional, o
comprometimento afetivo e o normativo apresentam médias muito próximas entre os
dois sexos. No componente instrumental relativo às perdas sociais, tanto no sexo
masculino como no feminino, as médias indicam incerteza quanto a este
componente. No componente de perdas de investimento feitos pela organização, as
médias dos profissionais do sexo masculino indicam incerteza quanto a este
113
comprometimento, enquanto as médias dos colaboradores do sexo feminino indicam
que eles não acreditam ter perdas de investimentos feitos pela organização se dela
saíssem. No componente do comprometimento instrumental perdas de retribuições
organizacionais, novamente os colaboradores do sexo feminino acreditam não ter
perdas e as médias do sexo masculino indicam incerteza quanto a estas perdas. O
comprometimento instrumental perdas profissionais segue também a mesma
tendência, ou seja, o sexo feminino acredita não ter perdas profissionais e o
masculino indica incerteza destas perdas se deixassem a organização.
Tabela 52: Descritivas por gênero TOTVS
Tipos de Comprometimento
Sexo
N
Média
Desvio-
Padrão
Comprometimento Afetivo
Masculino
Feminino
23
12
4,00
3,81
0,649
0,286
Comprometimento Normativo
Masculino
Feminino
22
12
2,64
2,61
0,717
0,902
Comprometimento Instrumental
Masculino
Feminino
22
11
2,50
2,13
0,567
0,643
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
Masculino
Feminino
22
11
2,77
2,52
0,748
0,467
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos na
organização
Masculino
Feminino
22
11
2,47
1,91
0,895
0,896
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições organizacionais
Masculino
Feminino
22
11
2,53
2,00
0,827
0,760
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
Masculino
Feminino
22
11
2,25
2,09
0,647
0,901
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 53 apresenta o teste de homogeneidade das variâncias do gênero
dos respondentes da Totvs. Como no comprometimento afetivo, o resultado de P-
Valor < 0,05, sendo necessário a realização do teste ´t´ de Student para testar a
homogeneidade deste comprometimento.
114
Tabela 53: Teste de homogeneidade das variâncias (Teste de Levene) – Totvs
Tipos de Comprometimento
F
P-
Valor
Comprometimento Afetivo
5,360
0,027
Comprometimento Normativo
,031
0,861
Comprometimento Instrumental
,132
0,719
Comprometimento Instrumental – Perdas Sociais no Trabalho
3,552
0,069
Comprometimento Instrumental – Perdas de investimentos feitos na
organização
,049
0,826
Comprometimento Instrumental – Perdas de retribuições organizacionais
,010
0,920
Comprometimento Instrumental - Perdas profissionais
1,705
0,201
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Conforme o resultado do teste t de Student apresentado na Tabela 54, em
nenhum dos casos, a média dos respondentes do sexo masculino difere das médias
dos respondentes do sexo feminino na Totvs (p-valor > 0,05).
Tabela 54: Teste t de Student para comparar médias – Totvs
Tipos de Comprometimento
T
gl
P-Valor
Comprometimento Afetivo
1,221
32,43
0,231
Comprometimento Normativo
,090
32
0,929
Comprometimento Instrumental
1,707
31
0,098
Comprometimento Instrumental – Perdas Sociais no Trabalho
1,010
31
0,320
Comprometimento Instrumental – Perdas de investimentos feitos
na organização
1,696
31
0,100
Comprometimento Instrumental – Perdas de retribuições
organizacionais
1,781
31
0,085
Comprometimento Instrumental - Perdas profissionais
,567
31
0,575
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Nas descritivas por tempo, todas as médias apuradas na Tabela 55 estão
indicando que, em relação ao tempo de empresa, pode-se constatar que não
existem diferenças significativas nas médias dos componentes do comprometimento.
115
Tabela 55: Descritivas por tempo na empresa - Totvs.
Tipos de Comprometimento
Tempo
N
Média
Desvio-Padrão
Comprometimento Afetivo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
3,98
3,91
3,62
4,22
4,28
3,94
0,481
0,567
0,870
.
0,641
0,585
Comprometimento Normativo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
2,42
2,39
2,94
3,29
3,24
2,60
0,420
0,843
0,386
.
0,502
0,647
Comprometimento Instrumental
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
2,36
2,22
2,60
3,40
2,71
2,42
0,457
0,730
0,677
.
0,174
0,600
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
2,56
2,45
3,25
4,00
2,92
2,72
0,565
0,685
0,395
.
0,804
0,679
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos
na organização
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
2,28
2,17
2,47
3,00
2,44
2,31
0,993
0,959
1,261
.
0,385
0,943
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições
organizacionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
2,42
2,27
2,40
3,00
2,89
2,43
0,767
0,858
0,955
.
0,770
0,799
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
12
10
5
1
3
31
2,20
2,00
2,28
3,60
2,60
2,23
0,539
0,933
0,610
.
0,346
0,721
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
116
Como em todos os testes (para cada tipo de comprometimento), obteve-se
p-valor > 0,05, conforme Tabela 56, pode-se afirmar que as variâncias dos diferentes
tempos na empresa dos respondentes da Totvs são homogêneas.
Tabela 56: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo na empresa - Totvs
Tipos de Comprometimento
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Afetivo
1,503
3
26
0,237
Comprometimento Normativo
2,420
3
26
0,089
Comprometimento Instrumental
1,529
3
26
0,231
Comprometimento Instrumental
Perdas Sociais no Trabalho
0,438
3
26
0,727
Comprometimento Instrumental
Perdas de investimentos feitos na organização
1,646
3
26
0,203
Comprometimento Instrumental
Perdas de retribuições organizacionais
0,040
3
26
0,989
Comprometimento Instrumental
Perdas profissionais
1,570
3
26
0,220
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
O teste ANOVA, cujos resultados estão na Tabela 57, indica que as médias
de todos os respondentes são estatisticamente iguais, ou seja, o tempo na empresa
não interfere na percepção dos colaboradores em relação aos componentes do
comprometimento.
Tabela 57: ANOVA para tempo na empresa - Totvs
Tipo de Cultura
Grupo
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Comprometimento Afetivo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,960
9,292
10,252
4
26
30
0,240
0,357
0,671
0,618
Comprometimento
Normativo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
3,122
9,439
12,561
4
0,780
0,363
2,150
0,103
Comprometimento
Instrumental
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,811
8,990
10,802
4
0,453
0,346
1,310
0,293
Comprometimento
Instrumental – Perdas
Sociais no Trabalho
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
4,185
9,657
13,843
4
1,046
0,371
2,817
0,108
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na
organização
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,871
25,781
26,652
4
26
30
0,218
0,992
0,220
0,925
117
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
retribuições
organizacionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,230
17,924
19,154
4
26
30
0,308
0,689
0,446
0,774
Comprometimento
Instrumental - Perdas
profissionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
2,840
12,768
15,608
4
26
30
0,710
0,491
1,446
0,247
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
As médias dos níveis de escolaridade dos funcionários da Totvs, conforme Tabela
58, possuem valores próximos uns dos outros, embora algumas diferenças sejam
maiores no comprometimento instrumental.
Tabela 58: Descritivas por escolaridade Totvs.
Tipos de
Comprometimento
Escolaridade
N
Média
Desvio-
Padrão
Comprometimento Afetivo
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
4
18
8
5
35
3,65
3,97
4,03
3,88
3,93
0,637
0,587
0,397
0,681
0,555
Comprometimento Normativo
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
4
18
7
5
34
3,14
2,55
2,43
2,77
2,63
1,365
0,522
0,837
0,972
0,774
Comprometimento
Instrumental
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
3
18
7
5
33
2,71
2,34
2,20
2,58
2,38
0,311
0,581
0,818
0,545
0,610
Comprometimento
Instrumental - Perdas Sociais
no Trabalho
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
3
18
7
5
33
2,92
2,64
2,79
2,60
2,69
0,722
0,551
1,025
0,627
0,670
Comprometimento
Instrumental - Perdas de
investimentos feitos na
organização
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
3
18
7
5
33
3,22
2,28
1,76
2,47
2,28
0,694
0,958
0,810
0,691
0,921
Comprometimento
Instrumental - Perdas de
retribuições organizacionais
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
3
18
7
5
33
2,44
2,31
2,00
2,93
2,35
0,192
0,828
0,861
0,925
0,833
118
Comprometimento
Instrumental - Perdas
profissionais
Ensino médio
Ensino superior
Especialização
Mestrado
Total
3
18
7
5
33
2,27
2,12
2,26
2,32
2,19
0,115
0,758
0,877
0,782
0,731
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Como em todos os testes (para cada componente do comprometimento)
mostrado na Tabela 59, obteve-se p-valor > 0,05, pode-se afirmar que as variâncias
dos diferentes níveis de escolaridade dos funcionários da Totvs são homogêneas.
Tabela 59: Teste de homogeneidade das variâncias para escolaridade - Totvs.
Tipos de Comprometimento
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Afetivo
0,156
3
31
0,925
Comprometimento Normativo
1,780
3
30
0,172
Comprometimento Instrumental
1,291
3
29
0,296
Comprometimento Instrumental – Perdas
Sociais no Trabalho
1,941
3
29
0,145
Comprometimento Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na organização
0,718
3
29
0,550
Comprometimento Instrumental – Perdas de
retribuições organizacionais
1,580
3
29
0,216
Comprometimento Instrumental - Perdas
profissionais
1,133
3
29
0,352
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A Tabela 60 apresenta a ANOVA por escolaridade dos respondentes da
empresa Totvs.
Como em todos os casos p-valor > 0,05, as médias dos diferentes níveis de
escolaridade na empresa Totvs são estatisticamente iguais (para cada componente
do comprometimento).
Tabela 60: ANOVA para escolaridade - Totvs
Tipos de
Comprometimento
Grupo
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Comprometimento
Afetivo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,426
10,040
10,466
3
31
34
0,142
0,324
0,438
0,727
Comprometimento
Normativo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
1,550
18,216
19,766
3
30
33
0,517
0,607
0,851
0,477
119
Comprometimento
Instrumental
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,787
11,139
11,925
3
29
32
0,262
0,384
0,683
0,570
Comprometimento
Instrumental – Perdas
Sociais no Trabalho
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,306
14,073
14,379
3
29
32
0,102
0,485
0,210
0,889
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na
organização
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
4,716
22,422
27,138
3
29
32
1,572
0,773
2,033
0,131
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
retribuições
organizacionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
2,608
19,601
22,209
3
29
32
0,869
0,676
1,286
0,298
Tipos de
Comprometimento(cont.)
Grupo
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Comprometimento
Instrumental - Perdas
profissionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,216
16,863
17,079
3
29
32
0,072
0,581
0,124
0,945
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
A descritiva por tempo no cargo dos respondentes da empresa Totvs,
apresentada na Tabela 61, mostra médias convergentes para cada componente do
comprometimento.
Tabela 61: Descritivas por tempo no cargo Totvs.
Tipos de
Comprometimento
Tempo
N
Média
Desvio-
Padrão
Comprometimento Afetivo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
3,98
4,07
2,75
3,93
0,574
0,431
0,589
0,604
Comprometimento Normativo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
2,40
2,82
2,71
2,59
0,668
0,685
0,202
0,671
Comprometimento
Instrumental
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
2,39
2,51
2,58
2,45
0,647
0,531
1,052
0,606
Comprometimento
Instrumental – Perdas Sociais
no Trabalho
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
2,67
2,84
3,13
2,77
0,777
0,615
0,530
0,694
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na
organização
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
2,33
2,39
2,17
2,35
1,106
0,712
1,179
0,936
120
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
retribuições organizacionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
2,42
2,52
2,83
2,49
0,801
0,721
1,650
0,799
Comprometimento
Instrumental - Perdas
profissionais
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
Mais de 10 até 15 anos
Acima de 15 anos
Total
15
11
2
28
2,12
2,31
2,20
2,20
0,751
0,797
0,849
0,750
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Como em todos os testes (para os componentes do comprometimento)
obteve-se p-valor > 0,05, conforme Tabela 62, pode-se afirmar que as variâncias dos
diferentes tempos nos cargos dos funcionários da Totvs são homogêneas.
Tabela 62: Teste de homogeneidade das variâncias para tempo no cargo - Totvs.
Tipos de Comprometimento
Levene
Gl1
Gl2
P-Valor
Comprometimento Afetivo
0,288
2
25
0,752
Comprometimento Normativo
0,846
2
25
0,441
Comprometimento Instrumental
1,172
2
25
0,326
Comprometimento Instrumental – Perdas Sociais
no Trabalho
0,368
2
25
0,696
Comprometimento Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na organização
2,095
2
25
0,144
Comprometimento Instrumental – Perdas de
retribuições organizacionais
1,859
2
25
0,177
Comprometimento Instrumental - Perdas
profissionais
0,031
2
25
0,970
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Na empresa Totvs, no comprometimento afetivo, pelo menos uma das
médias do tempo no cargo difere das demais, pois p-valor < 0,05 , de acordo com a
Tabela 63.
Tabela 63: ANOVA para tempo no cargo - Porto Freire.
Tipo de Cultura
Grupo
Soma de
Quadrados
Gl
Quadrado
Médio
F
P-Valor
Comprometimento Afetivo
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
3,040
6,817
9,858
2
25
27
1,520
0,273
5,575
0,010
Comprometimento Normativo
Entre grupos
Dentro dos grupos
1,167
10,984
12,151
2
25
27
0,583
0,439
1,328
0,283
121
Total
Comprometimento
Instrumental
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,143
9,785
9,928
2
25
27
0,071
0,391
0,183
0,834
Comprometimento
Instrumental – Perdas
Sociais no Trabalho
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,467
12,524
12,991
2
25
27
0,234
0,501
0,467
0,633
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
investimentos feitos na
organização
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,092
23,571
23,663
2
25
27
0,046
0,943
0,049
0,952
Comprometimento
Instrumental – Perdas de
retribuições organizacionais
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
0,312
2
0,156
0,230
0,796
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
No teste Post Hoc, apresentado na Tabela 64, foi testada as médias duas a
duas (pois a ANOVA testa tudo de uma só vez, então quando há diferença sabemos
que existe mas não sabemos quem diverge de quem).
Quanto ao comprometimento afetivo, a média dos funcionários que estão há
mais tempo no cargo (Mais de 5 a 10 anos) é significativamente menor que a média
dos funcionários que possuem até 2 anos (p-valor=0,012 < 0,05) e que a dos que
têm de 2 a 5 anos no cargo (p-valor=0,008 < 0,05).
Tabela 64: Testes Post Hoc para diferença das médias duas a duas – Totvs.
Teste Tukey HSD
(I)Tempo no
Cargo
(J) Tempo no Cargo
Diferença
Média (I-J)
Erro
Padrão
P-Valor
Comprometimento
Afetivo
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
Mais de 5 até 10 anos
-0,08863
1,23148(*)
0,20729
0,39310
0,905
0,012
Mais de 2 até 5
anos
Até 2 anos
Mais de 5 até 10 anos
0,08863
1,32011(*)
0,20729
0,40142
0,905
0,008
Mais de 5 até 10
anos
Até 2 anos
Mais de 2 até 5 anos
-1,23148(*)
-1,32011(*)
0,39310
0,40142
0,012
0,008
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
122
6 CONCLUSÃO
Crescentemente, reconhece-se que a competitividade das empresas advém
da capacidade de seus gestores de combinar recursos estratégicos tangíveis e
intangíveis. Isto, contudo, precisa ser feito considerando-se as especificidades de
cada organização, bem como de seu setor de atuação. No campo da gestão de
pessoas, interessa, então, compreender a cultura organizacional, em especial em
termos de suas interações com uma série de fatores, como, no caso desta pesquisa
em particular, o comprometimento organizacional.
Tomando como ponto de partida a visão delineada acima, este estudo teve
por objetivo investigar as relações entre tipologias da cultura organizacional e o
comprometimento organizacional, utilizando como arcabouço teórico-metodológico a
tipologia de Cameron e Quinn (1996) e o modelo de Meyer e Allen (1991). Para tal,
além de uma pesquisa bibliográfica e documental, foi realizada uma pesquisa de
campo, exploratório-descritiva, realizada mediante um survey em duas empresas
líderes em participação de mercado, em seus respectivos segmentos, no estado do
Ceará, a Porto Freire Engenharia Ltda., do setor da construção civil, e a Totvs-
Ceará, do setor de tecnologia da informação.
São apresentadas, a seguir, as conclusões do estudo, mediante a discussão
de cada um dos objetivos específicos, bem como das hipóteses inicialmente
definidas.
Em relação ao primeiro objetivo específico, identificar as tipologias da cultura
organizacional dominantes nas empresas em estudo, ressalta-se que, na Porto
Freire Engenharia Ltda., as tipologias predominantes foram a inovativa e a de
mercado, que obtiveram média de 4,13. A tipologia clã obteve média de 4,00 e a
tipologia hierárquica média de 3,95.
A tipologia inovativa caracteriza empresas com alta capacidade de
adaptação e que tem como pressupostos a mudança e flexibilidade, com uma
liderança inovativa e visionária. A tipologia mercado caracteriza uma organização
focada em nichos de mercado e busca de competitividade e produtividade,
123
características marcantes na Porto Freire que, ao longo da sua história, criou o
sistema Prevcon, sistema próprio de financiamento, seja para atender aqueles que
ficavam à margem dos sistemas de financiamentos imobiliários convencionais e/ou
para suprir a falta de oferta neste campo. O target bem definido de seus produtos
para classe média também está entre suas características.
Ressalta-se, contudo, que os resultados dos questionários apresentam
médias bastante próximas entre as tipologias, o que pode indicar que se trata de
uma empresa em que há flexibilidade e liberdade, com viés de estabilidade e
controle, o que caracteriza um perfil, genericamente, buscado por muitas empresas.
Ao mesmo tempo, pode evidenciar uma clara indefinição quanto a sua identidade e
orientação estratégica. O fato que a Porto Freire é uma organização familiar dirigida
diretamente pelo seu fundador (tipologia clã), com poucos níveis hierárquicos e
baixa autonomia dos colaboradores (tipologia hierárquica), talvez estes fatores
possam explicar médias tão próximas.
Na empresa TOTVS/Ceará, a tipologia predominante foi a de mercado que
obteve média de 4,05. A tipologia inovativa teve média de 3,85, a tipologia clã de
3,77 e a hierárquica, 3,56. Nesta empresa, os resultados, também, evidenciam um
equilíbrio entre as médias das tipologias, apesar da predominância da tipologia de
mercado. Acredita-se que a proximidade das médias deve-se ao processo de
integração dos diversos colaboradores das diferentes marcas, com culturas próprias,
que passaram a ser controladas pela TOTVS, em um processo que obscureceu a
identidade e os valores da empresa, tornando de difícil percepção a tipologia cultural
predominante. Com o passar do tempo, espera-se uma maior unicidade de visão.
Quanto ao segundo objetivo específico, analisar as relações entre a cultura
clã e o comprometimento afetivo, pode-se afirmar que na empresa Porto Freire
Engenharia Ltda as tipologias predominantes foram a inovativa, que caracteriza
organizações com elevada capacidade de se adaptar às novas demandas do
mercado no qual atuam e são possuidoras de uma liderança inovativa e visionária, e
de mercado que também foi predominante na Totvs, tipologia que caracteriza-se por
organizações que trabalham nichos específicos de mercado e são voltadas para
competitividade e produtividade.
124
Para ambas as organizações, o componente predominante foi o afetivo que
caracteriza-se como um comprometimento emocional no qual o indivíduo se sente
identificado e envolvido com a organização.
Desta forma, nas pesquisas aplicadas em ambas as empresas, não foi
possível estabelecer relações latentes entre a tipologia clã e o comprometimento
afetivo, pois em nenhuma das empresas pesquisadas a tipologia clã foi a
predominante, apesar de terem como componente do comprometimento
predominante o afetivo, não sendo possível, portanto, validar a primeira hipótese de
que a cultura clã se relaciona de forma significativa com o comprometimento afetivo.
Em relação ao terceiro objetivo específico, analisar as relações entre cultura
de mercado e comprometimento instrumental, constata-se que o comprometimento
instrumental obteve as médias mais baixas nas duas empresas e a tipologia de
mercado é tipologia predominante tanto na Porto Freire quanto na Totvs. Deste
modo, não se estabelece nenhuma relação significativa entre esta tipologia com o
componente instrumental. Logo, não se pode validar a terceira hipótese deste
trabalho.
Os resultados apurados no comprometimento instrumental indicam que nas
empresas estudadas as recompensas intrínsecas aos resultados não são fatores
que determinem o comprometimento instrumental, ponto este que merece ser
analisado pelos gestores das empresas, e que este tipo de comprometimento pode
estar relacionado ao valor percebido das recompensas, muito mais do que à
tipologia cultural.
No tocante ao quarto objetivo específico, analisar a existência de relações
entre o comprometimento afetivo e a tipologia inovativa, verifica-se que somente na
Porto Freire Ltda a tipologia inovativa foi uma das predominantes e teve o
comprometimento afetivo como o componente do comprometimento organizacional
principal da organização, indicando uma relação mais significativa entre este
componente e a tipologia inovativa, pois esta tipologia caracteriza-se pela motivação,
125
estímulo e criatividade na execução das tarefas, levando ao envolvimento dos
colaboradores.
Os resultados validam a segunda hipótese, de que a cultura inovativa
relaciona-se de forma significativa com o comprometimento afetivo.
6.1 Limitações do estudo
O presente estudo apresenta limitações no que diz respeito à quantidade de
empresas pesquisadas e à diversidade do campo de atuação destas organizações,
o que pode induzir a uma generalização distorcida, já que podem existir variáveis
que são características de um determinado setor e que podem influenciar,
principalmente, os componentes do comprometimento. Como comentado, a
dificuldade de acesso constituiu um fator limitador crítico, tendo se devido, acredita-
se, pela natureza da temática em foco.
Outro fator limitador é o fato de que os modelos utilizados não levam em
consideração as características da cultura regional e nacional, embora os impactos
desta variável possam afetar as percepções dos componentes das empresas
estudadas.
Ressaltam-se, ainda, os momentos díspares pelos quais as empresas estão
passando, a Totvs em pleno período de adaptação às novas empresas adquiridas e
a Porto Freire Engenharia Ltda em um processo de adequação a um novo mercado
com crédito abundante.
Por fim, registra-se a ausência de uma análise qualitativa acerca das
questões levantadas, de modo que se pudesse captar a subjetividade dos dados,
mediante entrevistas e diagnósticos, em especial, dado que o tema central do
estudo envolve percepções, valores e outros elementos da área comportamental.
Esta perspectiva, contudo, foge aos objetivos e a abrangência do presente estudo,
mas poderá ser retomada em outras oportunidades.
126
6.2 Recomendações decorrentes da pesquisa
A partir do estudo e dos resultados apresentados, seguem sugestões para
as empresas estudadas e para futuras pesquisas.
Estudos sobre a cultura e o comprometimento não devem estar restritos à
academia, devendo ser uma ferramenta de gestão das organizações.
As empresas estudadas devem desenvolver planos atrativos de
encarreiramento e remuneração, a fim de aumentar o comprometimento instrumental
dos seus colaboradores, em período de mercado tão aquecido, como forma de
retenção. Devem, também, melhorar os seus canais de comunicação com os
colaboradores, de modo a facilitar a disseminação de valores e facilitar a
compreensão da orientação estratégica da empresa, bem como dos traços que
moldam sua tipologia cultural.
Em relação a trabalhos futuros, é importante a pesquisa ser aplicada em
empresas de um mesmo setor de atuação, de uma mesma região e no maior
número possível de organizações, a fim de que se possam estabelecer relações
mais consistentes entre a cultura e o comprometimento organizacionais. Por fim,
como já comentado, sugere-se o desdobramento da pesquisa, sob uma perspectiva
qualitativa.
127
7 REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
APÊNDICE A - Carta de Solicitação de Acesso para Pesquisa
Fortaleza,
À
Ilma .
A/C
Venho, por intermédio desta, apresentar Alfredo Dias da Cruz Neto, aluno do
Curso de Mestrado em Administração, da Linha de Pesquisa “Recursos Humanos”,
matriculado em caráter regular no Programa de Mestrado em Administração da
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade (FEAC) da
Universidade Federal do Ceará (UFC), sendo por mim orientado.
O mesmo está realizando a pesquisa “Relações entre Cultura e
Comprometimento Organizacional: um estudo em empresas atuantes no
estado do Ceará”, que tem por objetivo central investigar as relações entre as
tipologias da cultura organizacional e o comprometimento organizacional.
A fim de darmos prosseguimento à pesquisa , solicitamos a esta organização
autorização no sentido de que o aluno possa dar início ao momento planejado para
pesquisa de campo, que inclui aplicação de questionário com os gestores que
tenham conhecimento do programa de gestão por competências, já a partir deste
mês.
139
Desta forma, aguardamos contato para o mais breve possível com o aluno (
1
)
.
Atenciosamente,
Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral.
1
Alfredo Dias da Cruz Neto: fones 3521-6724/ 8716-0182
140
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS
Este instrumento de coleta de dados é parte integrante da pesquisa de uma
dissertação de mestrado. Subdivide-se em três partes:
I – Elementos dos Perfis da Cultura Organizacional
II – Escalas de Comprometimento Organizacional
III – Perfil do Respondente
Instruções:
1- Não coloque seu nome no formulário; e
2- Leia cada questão atentamente e siga as instruções fornecidas.
I – Elementos dos Perfis da Cultura Organizacional (CAMERON; QUINN, 1996)
Leia com atenção cada afirmativa antes de assinalar com um “X” a alternativa que
melhor reflete sua opinião. Por exemplo, se na afirmativa no.
6 você considera que nesta empresa a
adaptação e a flexibilidade às mudanças são consideradas pontos fortes, marque um “X” na coluna
“SEMPRE OCORRE”. Se você considera que a adaptação e a flexibilidade não são consideradas
pontos fortes, marque um “X” na coluna “NUNCA OCORRE”.
Por favor, não deixe nenhuma questão sem resposta.
No.
AFIRMATIVAS
NUNCA
OCORRE
RARAMENTE
OCORRE
OCASIONAL-
MENTE
OCORRE
FREQUEN-
TEMENTE
OCORRE
SEMPRE
OCORRE
1
Aqui, nesta empresa, os membros da
organização sentem que realmente fazem
parte do seu grupo de trabalho.
2
Esta entidade é vista pelos seus membros
como “vitalizadora”, ou seja, busca o
crescimento, aquisição de novos recursos
e uma imagem externa positiva.
2 3
Esta empresa é um local onde o clima de
trabalho é extremamente orientado para a
produção. As pessoas estão sempre
preocupadas em realizar tarefas.
3
O lema que une os membros dessa
organização é: “Utilização de
procedimentos, métodos formais e de
políticas para execução do trabalho”. O
cumprimento das regras é muito
importante.
4
Esta instituição respeita, valoriza e investe
em seus recursos humanos. Aqui leva-se
em conta o moral do empregado.
141
No.
AFIRMATIVAS
NUNCA
OCORRE
RARAMENTE
OCORRE
OCASIONAL-
MENTE
OCORRE
FREQUEN-
TEMENTE
OCORRE
SEMPRE
OCORRE
5
Aqui, nesta empresa, adaptação e
flexibilidade às mudanças são
encorajadas por serem considerados
pontos fortes.
6
O estilo de administração, nesta empresa,
encoraja principalmente a lucratividade e
a excelência de resultados.
7
Esta instituição enfatiza e defende um
ambiente de trabalho estável e previsível.
8
Nesta organização, as discussões em
aberto e a tomada de decisão por
“consenso” são bem vistas e utilizadas.
9
As pessoas daqui não se importam em
assumir riscos. Esta empresa é um local
onde o clima de trabalho é bastante
dinâmico e empreendedor.
10
O lema que une os membros desta
organização é: “ênfase na realização das
tarefas e no atingimento dos objetivos
estabelecidos”.
11
O controle é um princípio administrativo
muito estimulado e exercido na
organização.
12
Esta instituição é um local de trabalho
onde há um clima de relações
interpessoais muito positivo. As pessoas
se dão bem e compartilham suas ideias
umas com as outras.
13
Nesta entidade, o estilo de administração
encoraja basicamente ações e ideias
inovativas na solução de problemas, bem
como a iniciativa individual.
14
Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e
os objetivos são claramente entendidos
pela maioria dos membros da
organização.
15
Esta instituição é um local de trabalho
onde há um clima bastante formal e
estruturado. As pessoas prestam atenção
aos procedimentos existentes, pois eles
quase sempre orientam o trabalho.
16
Nesta empresa, o estilo de administração
é caracterizado fundamentalmente por
trabalho em equipe, consenso,
participação no processo de solução de
problemas e tomada de decisão.
17
O lema que une os membros desta
instituição é: “estar envolvido com
inovação e desenvolvimento”.
18
Esta entidade estimula e sempre busca
alta produtividade e qualidade.
142
No.
AFIRMATIVAS
NUNCA
OCORRE
RARAMENTE
OCORRE
OCASIONAL
MENTE
OCORRE
FREQUEN
TEMENTE
OCORRE
SEMPRE
OCORRE
19
Aqui, nesta empresa, o processo eficiente
de informação guia o trabalho e ação
administrativa.
20
O lema que une os membros dessa
instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o
grau de envolvimento das pessoas no
trabalho é grande.
21
Esta empresa enfatiza o crescimento
através do desenvolvimento de novas
ideias. Gerar sempre novos produtos ou
novos serviços é importante.
22
A ação competitiva e a orientação para os
resultados são bastante enfatizadas nesta
instituição.
23
Nesta organização, o estilo de
administração é caracterizado por
previsão de desempenho e resultados
futuros.
II – Escalas de Comprometimento Organizacional (MEYER; ALLEN, 1971)
Acerca de cada uma das afirmativas na segunda coluna, assinale com um “X”,
em uma das colunas à direita, a alternativa que melhor reflete a intensidade (NADA /
POUCO / MAIS OU MENOS / MUITO / EXTREMAMENTE) de seu sentimento.
No.
A empresa onde trabalho
faz-me sentir...
NADA
POUCO
MAIS OU
MENOS
MUITO
EXTREMAMENTE
24
Confiante nela
25
Desgostoso com ela
26
Empolgado com ela
27
Fiel a ela
28
Apegado a ela
29
Orgulhoso dela
30
Contente com ela
31
Responsável por ela
32
Distante dela
33
Dedicado a ela
34
Entusiasmado com ela
35
Preocupado com ela
36
Encantado com ela
37
Desiludido com ela
38
Envolvido com ela
39
Fascinado por ela
40
Interessado por ela
41
Animado com ela
143
Acerca de cada uma das afirmativas na segunda coluna, assinale com um
“X”, em uma das colunas à direita, a alternativa que melhor reflete sua opinião
(DISCORDO TOTALMENTE / DISCORDO / NEM CONCORDO NEM DISCORDO / CONCORDO /
CONCORDO TOTALMENTE).
No.
Pedir demissão da empresa onde
trabalho e ir trabalhar para outra
empresa não valeria a pena por que ...
DISCORDO
TOTALMENTE
DISCORDO
NEM CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO
CONCORDO
TOTALMENTE
42 4
3
.
Eu teria dificuldade para ganhar um
salário tão bom quanto eu tenho hoje.
43 4
4
.
Eu jogaria fora todos os esforços que
fiz para chegar aonde cheguei dentro
desta empresa.
44 4
5
.
Eu perderia a estabilidade no emprego
que tenho hoje nesta empresa.
45 4
6
.
Eu teria dificuldade para conseguir
outro cargo que me desse o mesmo
prestigio que tenho como meu cargo
atual.
46 4
7
.
Eu demoraria a encontrar em outra
empresa pessoas tão amigas quanto as
que eu tenho hoje entre meus colegas
de trabalho dentro desta empresa.
47 4
8
.
Eu perderia a liberdade que tenho de
realizar meu trabalho dentro desta
empresa.
48 4
9
.
Eu estaria desperdiçando todo o tempo
que já me dediquei a esta empresa.
49 5
0
.
Eu deixaria para trás tudo o que já
investi nesta empresa.
50 5
1
.
Eu estaria prejudicando minha vida
profissional.
51 5
2
.
Eu demoraria a conseguir ser tão
respeitado em outra empresa como sou
hoje dentro desta empresa.
52 5
3
.
Eu deixaria de receber vários
benefícios que esta empresa oferece
aos seus empregados.
53 5
4
.
Eu teria mais coisas a perder do que
ganhar com este pedido de demissão.
54 5
5
.
Eu perderia o prestígio que tenho hoje
por ser empregado desta empresa.
55 5
6
.
Eu levaria muito tempo para me
acostumar a um novo trabalho
56 5
7
.
Eu estaria jogando fora todo esforço
que fiz para aprender as tarefas do meu
atual cargo.
144
No.
Pedir demissão da empresa onde
trabalho e ir trabalhar para outra
empresa não valeria a pena por que ...
DISCORDO
TOTALMENTE
DISCORDO
NEM CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO
CONCORDO
TOTALMENTE
57
Continuar trabalhando nesta empresa
é uma forma de retribuir o que ela já
fez por mim.
58
É minha obrigação continuar
trabalhando para esta empresa.
59
Eu seria injusto com esta empresa se
pedisse demissão agora e fosse
trabalhar para outra.
60
Neste momento, esta empresa precisa
dos meus serviços.
61
Seria desonesto da minha parte ir
trabalhar para outra empresa agora.
62
É a gratidão por esta empresa que me
mantém.
63
Esta empresa já fez muito por mim no
passado.
III – PERFIL DO RESPONDENTE
1) Tempo de experiência de trabalho:
Na empresa: ____________ anos.
No cargo: ____________ anos.
2) Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
3) Maior nível de escolaridade completo:
( ) Ensino médio
( ) Ensino superior
Pós-graduação: ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado
Área: _________________________________________________
4) Faixa etária:
( ) 18 a 24 anos
( ) 39 a 45 anos
( ) acima de 60 anos
( ) 25 a 31 anos
( ) 46 a 52 anos
( ) 32 a 38 anos
( ) 53 a 59 anos
MUITO OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO!
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