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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade – FEAAC
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
Adalberto Napoleão de Araújo Neto
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DO ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
COMO FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS E
GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL EM COMPANHIAS ESTADUAIS DE
SANEAMENTO BÁSICO
FORTALEZA
2009
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ii
ADALBERTO NAPOLEÃO DE ARAÚJO NETO
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DO ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
COMO FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS E
GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL EM COMPANHIAS ESTADUAIS DE
SANEAMENTO BÁSICO
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Mestrado Profissional em
Administração e Controladoria da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração
e Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. Érico Veras Marques
FORTALEZA
2009
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iii
ADALBERTO NAPOLEÃO DE ARAÚJO NETO
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DO ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
COMO FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS E
GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL EM COMPANHIAS ESTADUAIS DE
SANEAMENTO BÁSICO
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Mestrado Profissional em
Administração e Controladoria da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração
e Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. Érico Veras Marques
Aprovado: ______/______/______
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
PROF. DR. ÉRICO VERAS MARQUES
(Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_______________________________________
PROF. DR. SAMUEL FAÇANHA CÂMARA
(Membro)
Universidade Estadual do Ceará – UECE
_______________________________________
PROF. DR. JOSÉ DE PAULA BARROS NETO
(Membro)
Universidade Federal do Ceará – UFC
iv
Dedico esse trabalho à minha esposa Kerla
pelo amor, carinho, dedicação e
companheirismo em todos esses quase
11 anos de convivência
À minha filha Laísy Pinheiro Napoleão de Araújo
pela alegria que trouxe às nossas vidas
À minha mãe Solange pelo amor incondicional
À minha irmã Melyssa pelo exemplo de força e superação
Aos meus avós Adalberto Napoleão (in memorian) e
Zélia pelos valiosos ensinamentos
e pelo exemplo de amor à família
Aos meus tios Soraia, Everardo e Lindemberg pelos
muitos incentivos na busca pelo conhecimento.
v
AGRADECIMENTOS
À Deus pela fonte eterna de amor, paz, sabedoria, humildade, perseverança,
compaixão e doação.
Ao orientador Prof. Dr. Érico Veras Marques pelas intervenções sempre muito
pertinentes e contribuições relevantes para essa pesquisa.
Ao amigo Neurisangelo Cavalcante Freitas por todo o apoio logístico fundamental à
realização desse trabalho, sem o qual não seria possível.
Ao amigo Ricardo Ribeiro Santos pelos conselhos e pelas palavras de motivação.
Ao amigo Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto pelas dicas plausíveis.
A minha tia Marise por todo apoio e incentivo dado ao longo de minha vida.
Aos colegas de trabalho, Gabriela Castro, Clóris e Vanilson pelo apoio e
contribuições oportunas.
Ao colega de trabalho Otávio Fernandes Frota gerente da área de informática da
CAGECE pelas importantes informações prestadas.
Aos demais colegas de trabalho da CAGECE que participaram da pesquisa
respondendo aos questionários.
Aos colegas do curso de Mestrado da turma de 2007 pela convivência salutar.
Aos professores do Mestrado Profissional em Administração e Controladoria pelos
ricos ensinamentos.
Aos familiares, amigos e professores que, embora não citados, ajudaram direta ou
indiretamente na elaboração desse trabalho e no árduo percurso dessa caminhada.
vi
RESUMO
O setor de saneamento básico no Brasil tem passado por grandes transformações em sua estrutura
nos últimos anos, requerendo das Companhias Estaduais de Saneamento Básico (CESB) uma
completa mudança na forma de atuar, principalmente, pelas novas possibilidades trazidas pela Lei nº
11.107/05 que em termos práticos, permite a participação de empresas privadas na gestão dos
serviços de saneamento, por meio de licitação, aumentado a concorrência no setor, e, sobretudo,
pelas exigências impostas pela Lei nº 11.445/07, comumente conhecida como “Marco Regulatório do
Saneamento”, que dentre outros pontos preconiza a universalização dos serviços prestados; a
eficiência e sustentabilidade econômica e a transparência das ações, baseada em sistemas de
informações e processos decisórios institucionalizados. Diante desse cenário, as CESBs vêm
adotando diversas práticas de gestão e várias ferramentas de TI a fim de melhorar os seus
resultados. A adoção de sistemas ERP – Enterprise Resourse Planning como alternativa para
maximizar os resultados das organizações têm se tornado uma prática em várias empresas no
mundo, chegando às empresas brasileiras a partir de meados da década de 90, inclusive nas
Companhias Estaduais de Saneamento no início dos anos 2000. Inúmeros são os benefícios
associados à utilização dos sistemas ERP nas organizações. Todavia, diversos problemas são
relacionados ao uso desses sistemas, que impendem o alcance dos resultados inicialmente
esperados e prometidos. Nesse contexto, esse trabalho tem como objetivo principal analisar como as
Companhias Estaduais de Saneamento Básico têm utilizado os sistemas ERP na sua gestão. Do
ponto de vista de seus objetivos, a presente pesquisa caracteriza-se como exploratório-descritiva.
Quanto à abordagem do problema pode ser classificada como quantitativa e qualitativa. No tocante
aos procedimentos adotados, pode-se citar a realização de pesquisa bibliográfica e a aplicação de
um survey combinado com a realização de um estudo de caso em uma das 27 companhias estaduais
de saneamento básico do Brasil. A partir da análise dos resultados constatou-se que os sistemas
ERP não são utilizados por todos os níveis hierárquicos das CESBs e não contempla os seus
processos principais e parte dos processos de apoio. Em relação ao propósito a que se destina a sua
utilização, verificou-se que são utilizados com maior freqüência para dar apoio às operações e
processos da organização e apoio à tomada de decisão empresarial, pelo nível tático e operacional
das CESBs. Em relação aos processos que dão suporte, ficou evidenciado que se concentram
basicamente em parte dos processos de apoio, quais sejam: Financeiro; Contábil; Logístico e Gestão
de Pessoas. Constatou-se que as funcionalidades existentes se aderem a tais processos, e, mesmo
com essas restrições verificadas a avaliação sobre as melhorias proporcionadas à gestão dos
processos transacionais das CESBs foi positiva, evidenciando uma congruência com a atual
realidade das Companhias Estaduais de Saneamento Básico.
Palavras-chave: Setor de Saneamento Básico, Companhias Estaduais de Saneamento Básico,
Sistemas Integrados de Gestão, Sistemas ERP, Enterprise Resourse Planning.
vii
ABSTRACT
Brazilian basic sanitation has undergone profound structural changes over the past years, requiring
basic sanitation state agencies (CESB) to revise their working procedures. Thus, law #11.107/05
introduced new practical possibilities, such as the participation of private enterprises in the
management of sanitation services by way of public bidding, thereby increasing competition in the
sector, while law #11.445/07, commonly referred to as the “basic sanitation regulatory framework”,
calls for the universalization of public services, economic efficiency and sustainability and
administrative transparency, based on information systems and institutionalized decision-making
processes. In response, CESBs have adopted a range of management practices and IT tools in order
to improve their results. Enterprise resource planning (ERP) systems designed to maximize results are
increasingly popular among companies around the world, and have been in use by private enterprises
in Brazil since the mid-nineties and even by CESBs since the beginning of the current decade. ERP is
associated not only with numerous advantages, but also with a number of problems compromising
expected results. The main objective of the present study is to analyze the use of ERP systems by
CESBs. Based on a review of the literature and a survey in combination with a case study of one of
the 27 CESBs operating in Brazil, the study is exploratory and descriptive with regard to the objective,
and quantitative-qualitative in its approach. The results show that ERP systems are not used at all
hierarchical levels of the CESBs and do not cover the main processes and some of the support
processes. ERP systems are most often used to support organizational operations and processes and
executive tactical and operational decision-making processes. The main support processes include
financial administration, accounting, logistics and staff management. Existing functionalities were
found to ad here to these processes and, even in the presence of such restrictions, the assessment of
the improvement to the management of CESB transactional processes was positive, revealing a
congruence with the present reality of the basic sanitation state agencies.
Key words: basic sanitation sector; basic sanitation state agencies; intergrated management
systems; enterprise resource planning; ERP systems.
viii
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS................................................................................
x
LISTA DE
FIGURAS................................................................................
xi
LISTA DE QUADROS..............................................................................
xii
LISTA DE GRÁFICOS...............................................
...............................
xiii
xiv
1. INTRODUÇÃO......................................................................................
1
1.1. Delimitação do Tema......................................................................................... 1
1.2. Justificativa......................................................................................................... 2
1.3. Problema............................................................................................................ 6
1.4. Objetivos............................................................................................................ 10
1.4.1 Geral .................................................................................................. 10
1.4.2 Específico ......................................................................................... 10
1.5. Pressupostos...................................................................................................... 11
1.6. Estrutura do Trabalho.........................................................................................
11
2. O SETOR DE SANEAMENTO
BÁSICO..............................................
13
2.1. O Arranjo Institucional do Setor de Saneamento Básico................................... 13
2.2. A Situação Atual do Setor de Saneamento Básico no Brasil............................. 24
2.3. O Saneamento Básico no Ceará....................................................................... 30
2.4. A Atuação das Companhias Estaduais de Saneamento Básico....................... 38
2.5. Perspectivas do Setor de Saneamento Básico.................................................
46
51
3.1. A Importância da Informação para a Gestão..................................................... 51
3.2. O Papel da TI nas Organizações....................................................................... 56
3.3. O Sistema de Informação................................................................................... 58
3.4. A Origem e Evolução Histórica do ERP............................................................. 66
3.5. Definições e características de um Sistema ERP.............................................. 71
3.6. O Cenário de Implantação de Sistemas ERP.................................................... 76
3.7. Estratégia de Implantação..................................................................................
78
3.8. Resultados Esperados com a Utilização do Sistema ERP................................
80
4. METODOLOGIA DA PESQUISA.........................................................
92
4.1. Tipo da Pesquisa................................................................................................
92
4.2. Metodologia Desenvolvida................................................................................. 94
4.3. Delineamento da Pesquisa................................................................................
99
5. RESULTADOS DA
PESQUISA...........................................................
107
5.1. Resultados do Survey........................................................................................
107
5.1.1. Parte I – Levantamento............................................................................ 107
5.1.2. Parte II – Survey.......................................................................................
109
5.1.2.1. Perfil dos Respondentes................................................................. 110
5.1.2.2. Características das Companhias Estaduais de Saneamento
Básico do Brasil............................................................................................ 111
5.1.2.3. Dimensão Pessoas......................................................................... 114
5.1.2.4. Dimensão Processos...................................................................... 118
5.2. Resultados do Estudo de Caso.......................................................................... 129
5.2.1. O Caso Cagece: Contextualização sobre o Processo de Adoção do
Sistema ERP...................................................................................................... 129
5.2.2. Entrevista Semi-estruturada..................................................................... 137
ix
5.2.2.1. Perfil dos Respondentes................................................................. 137
5.2.2.2. Uso dos Sistemas ERP no Suporte aos Principais Processos
Transacionais............................................................................................... 138
5.2.2.2.1. Módulos que fizeram parte do pacote adquirido ...................... 138
5.2.3. Questionário Aplicado junto aos Usuários-chave.................................... 153
5.2.3.1. Perfil dos Usuários-chave............................................................... 154
5.2.3.2. Resultados Percebidos a partir da Utilização do Sistema ERP...... 162
5.2.3.3. Fatores que Interferem nos Resultados Percebidos a partir da
Utilização do Sistema ERP..........................................................................
172
6. CONCLUSÕES DA
PESQUISA.....................................................
176
6.1. Considerações Finais......................................................................................... 176
6.2. Atendimento aos Objetivos Propostos e Comprovação dos Pressupostos da
Pesquisa.................................................................................................................... 178
6.3. Contribuições do Estudo.................................................................................... 185
6.4. Limitações da Pesquisa..................................................................................... 187
6.5. Proposições........................................................................................................ 188
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................
189
APÊNDICE...............................................................................................
199
x
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Índices de Cobertura antes e depois do PLANASA – 1970 e 1991................. 15
TABELA 2 Municípios abastecidos e entidades prestadoras de serviço de
abastecimento de água, por esfera administrativa, segundo as Grandes
Regiões – 2000................................................................................................. 38
TABELA 3 Características dos Sistemas ERP na Ótica de Vários Pesquisadores............
72
TABELA 4 Resultados esperados na adoção do ERP....................................................... 84
TABELA 5 Companhias Estaduais de Saneamento que Responderam o Questionário... 110
TABELA 6 Percentual de Empregados que Utilizam o Sistema ERP e que Deveriam
Utilizar nas suas Atividades por Cargo............................................................. 114
TABELA 7 Diferença Percentual entre os Empregados que Utilizam o Sistema ERP e
os que Deveriam Utilizá-lo por Cargo...............................................................
114
TABELA 8 Nível Médio de Utilização das Funcionalidades dos Sistemas ERP por
Processos Adotados pelas CESBs................................................................... 178
TABELA 9 Aderência ou Atendimento das Funcionalidades dos Sistemas ERP em
Relação aos Processos.................................................................................... 180
TABELA 10 Comparativo entre o Total dos Questionários Enviados e os Respondidos
por Diretoria...................................................................................................... 152
TABELA 11 Fins para que Predominantemente Utiliza o Sistema ERP por Cargo............. 157
TABELA 12 Percepção do Sistema ERP no Cargo que Exerce e/ou Atividades que
Realiza.............................................................................................................. 159
TABELA 13 Resultados Percebidos a partir da Utilização do Sistema ERP........................ 160
TABELA 14 Fatores que Interferem nos Resultados Percebidos a partir da Utilização do
Sistema ERP.....................................................................................................
170
xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Estrutura das variações para prestação de serviços públicos................... 20
FIGURA 2
Funcionamento dos processos das companhias estaduais de
saneamento básico.................................................................................... 39
FIGURA 3 Componentes de um sistema de informação.............................................
60
FIGURA 4 Sistemas de informações e os níveis hierárquicos....................................
62
FIGURA 5 Tipos de sistemas de informações.............................................................
62
FIGURA 6 Evolução do Sistema ERP......................................................................... 70
FIGURA 7 Arquitetura de um aplicativo integrado.......................................................
74
FIGURA 8 Funcionalidades de um sistema ERP........................................................
76
FIGURA 9 Divisão dos procedimentos da pesquisa em grupos..................................
97
FIGURA 10 Etapas para a realização da pesquisa.......................................................
98
FIGURA 11 Representação da Diretoria Colegiada da Cagece....................................
129
FIGURA 12 Concepção da Estrutura da Cagece interagindo com os Agentes do
Ambiente....................................................................................................
130
FIGURA 13 Ambiente de Tecnologia da Informação antes da Utilização do Sistema
ERP............................................................................................................
132
FIGURA 14 Modelo de Sistema de Informação Proposto a partir do novo modelo de
gestão.........................................................................................................
133
FIGURA 15 Evolução do parque tecnológico da CAGECE...........................................
163
xii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Principais processos das companhias estaduais de saneamento
básico...................................................................................................... 40
QUADRO 2
Especificação dos atributos da qualidade da informação.......................
54
QUADRO 3
As principais características do SIT........................................................
64
QUADRO 4
Processos de negócios apoiados por sistemas integrados....................
74
QUADRO 5
Áreas de aplicação dos sistemas ERP...................................................
75
QUADRO 6
Relação de motivos para implantar o ERP.............................................
80
QUADRO 7
Benefícios relativos à característica Pacote Comercial..........................
83
QUADRO 8
Benefícios relativos à característica Integração......................................
84
QUADRO 9
Benefícios relativos à característica Abrangência Funcional..................
84
QUADRO 10
Benefícios relativos à característica Banco de Dados............................ 84
QUADRO 11
Problemas relativos à característica Pacote Comercial.......................... 88
QUADRO 12
Problemas relativos à característica Integração..................................... 88
QUADRO 13
Problemas relativos à característica Abrangência Funcional................. 89
QUADRO 14
Problemas relativos à característica Banco de Dados Corporativo........ 89
QUADRO 15 Propósitos a que se destina a utilização do Sistema ERP por nível
hierárquico..............................................................................................
116
QUADRO 16 Lista de sistemas informatizados utilizados pelas CESBs mesmo após
a utilização do Sistema ERP...................................................................
118
QUADRO 17 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Financeiro”......... 119
QUADRO 18 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Contábil”............. 121
QUADRO 19 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Logístico”............ 122
QUADRO 20 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Gestão de
Pessoas”.................................................................................................
123
QUADRO 21 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Manutenção”...... 124
QUADRO 22 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Produção”........... 124
QUADRO 23 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Controle de
Qualidade”...............................................................................................
125
QUADRO 24 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Engenharia”........ 125
QUADRO 25 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Comercial”.......... 126
QUADRO 26 Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Jurídico”............. 127
QUADRO 27 Módulos do pacote adquirido pela Cagece............................................. 137
QUADRO 28 Controles não suportados pelo Sistema ERP......................................... 148
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Percentual dos domicílios particulares permanentes urbanos, com
serviço de saneamento, segundo as Grandes Regiões – 2007............. 27
GRÁFICO 2 Distribuição dos municípios por prestadores de serviço de
saneamento básico no Estado do Ceará................................................ 35
GRÁFICO 3 Crescimento do número de ligações totais de água no Ceará
realizados pela Cagece........................................................................... 36
GRÁFICO 4 Proporção de domicílios com abastecimento de água regular (em %)
Brasil, Nordeste e Ceará – 2002-2006.................................................... 36
GRÁFICO 5 Proporção de domicílios com acesso à rede de coleta de esgoto (em
%) Brasil, Nordeste e Ceará – 2002-
2006........................................................................................................ 37
GRÁFICO 6 Crescimento do número de ligações totais de esgoto no Ceará
realizados pela Cagece........................................................................... 37
GRÁFICO 7 Evolução da tarifa média de água dos prestadores de serviços
participantes do SNIS, segundo região geográfica................................. 44
GRÁFICO 8 Fase em que se encontra a utilização dos sistemas ERP...................... 107
GRÁFICO 9 Nome dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de
saneamento básico................................................................................. 107
GRÁFICO 10 Fornecedores dos sistemas ERP utilizados pelas companhias
estaduais de saneamento básico............................................................ 108
GRÁFICO 11 Nível de faturamento das CESBs integrantes da amostra...................... 111
GRÁFICO 12 Abrangência de atuação das CESBs integrantes da amostra................ 111
GRÁFICO 13 Quantidade de empregados das CESBs integrantes da amostra.......... 112
GRÁFICO 14 Quantidade de licenças do Sistema ERP das CESBs integrantes da
amostra................................................................................................... 112
GRÁFICO 15 Relação de licenças do Sistema ERP para cada 100 empregados das
CESBs integrantes da amostra............................................................... 113
GRÁFICO 16 Faixa etária dos usuários-chave............................................................. 153
GRÁFICO 17 Nível de escolaridade dos usuários-chave............................................. 153
GRÁFICO 18 Tempo médio de permanência na empresa, cargo e tempo de
utilização do sistema ERP...................................................................... 154
GRÁFICO 19 Vínculo empregatício dos usuários-chave do sistema ERP................... 155
GRÁFICO 20 Módulos mais utilizados pelos usuários-chave do sistema ERP............ 156
GRÁFICO 21 Fins a que se destina a utilização do sistema ERP................................ 156
GRÁFICO 22 Freqüência de utilização do sistema ERP.............................................. 158
GRÁFICO 23 Tempo médio gasto quando utiliza o sistema ERP................................ 159
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARCE - Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do Estado do Ceará
ASSEMAE - Associação Nacional Serviços Municipais de Água e de Esgoto
BI - Inteligência de Negócios
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
BIRD - Banco Internacional para a Reconstrução e Desenvolvimento
BNH - Banco Nacional da Habitação
CAGECE - Companhia de Água e Esgoto do Ceará
CEBSB - Companhias Estaduais de Saneamento Básico
CGE - Controladoria Geral do Estado
COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
COGERH - Companhia de Gestão dos Recursos Hídricos
CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes
DNOCS - Departamento Nacional de Obras Contra a Seca
DRSAI - Doenças Relacionadas ao Saneamento Ambiental Inadequado
ERP - Planejamento de Recursos da Empresa
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
FUNASA - Fundação Nacional de Saúde
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPCA - Índice de Preço ao Consumidor Amplo
IPECE - Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará
MEG - Modelo de Excelência em Gestão
MRP - Cálculo das Necessidades de Materiais
MRP II - Planejamento dos Recursos Industriais
ONU - Organização das Nações Unidades
PAC - Plano de Aceleração do Crescimento
PASEP - Formação do Patrimônio do Servidor Público
PERH - Plano Estadual de Recursos Hídricos
PIB - Produto Interno Bruto
PIS - Programa de Integração Social
PLANASA - Plano Nacional de Saneamento
PLC - Projeto de Lei da Câmara
PMSS - Programa de Modernização do Setor de Saneamento
PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
PNSB - Plano Nacional de Saneamento Básico
PNSB - Pesquisa Nacional de Saneamento Básico
SAAE - Serviço Autônomo de Água e Esgoto
SABESP - Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos
SFS - Sistema Financeiro de Saneamento
SISAR - Sistema de Saneamento Rural
SIT - Sistemas de Informações Transacionais
SNIS - Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento
SOHIDRA - Superintendência de Obras Hidráulicas
SRH - Secretaria de Recursos Hídricos
STF - Supremo Tribunal Federal
SUS - Sistema Único de Saúde
TCE - Tribunal de Contas do Estado
TI - Tecnologia da Informação
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Delimitação do Tema
O setor de saneamento básico possui intrinsecamente muitas carências e
grandes desafios a superar. As Companhias Estaduais de Saneamento Básico
(CESBs) que, segundo o Relatório de Diagnóstico dos Serviços de Água e Esgotos
(MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2005), abastecem com água potável mais de 70%
dos municípios brasileiros, precisam aperfeiçoar seus modelos e processos de
gestão se pretendem universalizar os serviços de abastecimento de água e
esgotamento sanitário.
Segundo Catelli (2001, p. 57), “a gestão empresarial é responsável pela
dinâmica organizacional, pela qualidade de suas respostas ao ambiente, pela
manutenção de um equilíbrio em sua estrutura, bem como pela definição de seus
objetivos. Enfim, a gestão da empresa é responsável pela eficácia do sistema
empresa”.
Ainda segundo Catelli (2001, p. 61), “os sistemas de informações devem
apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que
requerem informações específicas”.
Nesse sentido, Albertin (2005, p. 14) afirma que, “num cenário cada vez mais
competitivo e de exigências de muita agilidade, flexibilidade e inovação, a
informação torna-se um aliado decisivo nas estratégias das organizações. Com isso,
o papel da TI tornou-se imprescindível para os objetivos e aplicações de uma
organização, e, conseqüentemente, como forma de atuação e vantagem
competitiva”.
2
A utilização do Enterprise Resource Planning (ERP) como ferramenta capaz
de gerenciar de forma integrada os recursos disponíveis, tem sido uma alternativa
adotada pelas CESBs para que consigam melhorar a eficiência da gestão.
Assim, é no contexto dos sistemas integrados de gestão, mais
especificamente dos sistemas ERP que se introduz este trabalho. A partir de uma
pesquisa junto às CESBs, será analisada, criticamente, a utilização dos sistemas
ERP como ferramenta de TI para gestão empresarial, com enfoque nas
contribuições proporcionadas para administração, diante do que os sistemas ERP se
propõem a realizar, tendo em vista as necessidades do setor de saneamento básico
brasileiro.
1.2. Justificativa
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de
produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para
assegurar o sucesso competitivo (KAPLAN e NORTON, 1997).
A grande quantidade de informações disponíveis e de fácil acesso para os
consumidores nos dias atuais provoca uma diversidade de opiniões e preferências,
mesmo em mercados de consumo de massa ou monopólio natural, como é o caso
do setor de saneamento básico no Brasil.
Com o acirramento da competição promovida pela mudança das premissas
existentes na era industrial em relação à era da informação, as empresas
perceberam que a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis é
fator decisivo para o seu desenvolvimento no longo prazo (KAPLAN e NORTON,
1997).
3
Essa realidade também se aplica às empresas estatais, mesmo àquelas que
têm forte vocação social como é o caso das Companhias Estaduais de Saneamento
Básico (CESBs).
Ao longo da última década, as CESBs vêm aprimorando seus modelos e
processos de gestão, através da adoção de diversas técnicas de administração e da
utilização de ferramentas de TI tais como os sistemas ERP, com o objetivo de
promover mudanças nos seus negócios, tornando-se cada vez mais eficientes,
aumentando, assim, a chance de cumprir sua missão.
A despeito dessa mudança, a Companhia de Saneamento de Minas Gerais
(COPASA) foi a primeira empresa de saneamento brasileira a implantar um sistema
ERP com o objetivo de aumentar a confiabilidade e transparência das informações
para a tomada de decisão, como reconhecimento da importância das novas
tecnologias para o seu crescimento (REVISTA SANEAR, ano II, nº 3, p. 12-20,
agosto 2008).
Nesse contexto, a informação assume um papel vital para a gestão das
empresas desse setor. A informação facilita o desempenho das funções que cabem
à administração: planejar, organizar, dirigir e controlar operações. Corresponde à
matéria-prima para o processo administrativo da tomada de decisão que se refere à
conversão das informações em ações.
A adoção de TI por parte das empresas potencializa o uso da informação na
tomada de decisão.
Nesse sentido, várias ferramentas foram desenvolvidas com o objetivo de
propiciar à gestão das organizações diversos benefícios. No Brasil, a partir dos anos
90, o ERP surgiu como uma ferramenta de TI capaz de gerenciar de forma integrada
os processos existentes nas empresas, e, assim, proporcionar os benefícios citados.
4
Para as empresas do setor de saneamento básico o desenvolvimento
promovido por essas ferramentas é ainda mais essencial. Segundo reportagem da
Revista Anuário EXAME (Edição 906, p. 108), de todos os setores avaliados pelo
Anuário Exame o de saneamento básico é o que se encontra em condição mais
crítica.
Embora a oferta de serviços venha aumentando nos últimos anos, o avanço é
muito lento dado o passivo deixado ao longo de muitas décadas. Segundo dados do
SNIS (PMSS, 2009), até 2007 os níveis de atendimento com água e esgotos através
das companhias estaduais de saneamento básico participantes da amostra era de
apenas 77,8 % para água na zona urbana e rural; 35,3 % para coleta de esgotos na
zona urbana e rural e tratamento dos esgotos gerados somente 34,3 %. Sobre esse
quadro, segundo a Revista Anuário EXAME (Edição 906, p. 136), para resolver os
graves problemas de saneamento básico, o país precisa investir cerca de 10 bilhões
de reais por ano, o que é três vezes mais do que a média que vem sendo destinada
nos últimos anos.
Entre os principais desafios apontados pela Revista Anuário EXAME (Edição
906, p. 136) está o de aprimorar a gestão das empresas prestadoras de serviços,
tanto públicas quanto privadas e mistas, criando mecanismos eficazes de
governança corporativa e o de ampliar os investimentos destinados ao setor.
Sobre gestão, Catelli (2001, p. 57) afirma que, “caracteriza-se pela atuação
em nível interno da empresa que procura otimizar as relações recursos-operação-
produtos/serviços, considerando as variáveis dos ambientes externo e interno que
impactam as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros,
econômicos e patrimoniais”.
Continuando a reflexão, Catelli (2001, p. 57) destaca que a união entre o
modelo de gestão, o processo de gestão e os sistemas de informações da empresa
são peças fundamentais para o alcance dos objetivos propostos.
5
Portanto, identificar de que forma as CESBs tem utilizado os sistemas ERP na
sua gestão, diante dos desafios do setor de saneamento no Brasil, mostra-se
extremamente relevante para que as empresas desse setor possam aperfeiçoar a
sua utilização, obtendo, assim, melhores resultados.
Além disso, o estudo proposto tem um caráter pioneiro, principalmente porque
o aperfeiçoamento no modelo de gestão das empresas do setor de saneamento foi
intesificado a partir do fim da década de 1990 e a utilização dos sistemas ERP, por
algumas delas, somente ocorreu no início dos anos 2000, sendo, portanto, uma
experiência nova na vida dessas empresas, não tendo havido tempo suficiente para
a realização de muitos estudos abordando esse tema.
Via de regra, a implantação de sistemas ERP consomem muito esforço
intelectual por parte das empresas, mas principalmente recursos financeiros,
caracterizando-se como uma iniciativa de alto investimento. Nesse sentido, analisar
sua contribuição para a gestão empresarial é importante, pois pretendemos apontar
novas idéias sobre o tema para que os dirigentes das organizações e os
responsáveis pela área de TI tenham mais subsídios na análise da relação custo-
benefício da implantação e utilização dos sistemas ERP.
Para o meio acadêmico, a principal contribuição está na reunião e
sistematização de um vasto referencial teórico associando os conceitos de gestão
empresarial; TI; sistemas de informações; sistemas integrados de gestão e sistemas
ERP no âmbito do setor de saneamento básico. Somando-se a isso, com a
realização desse estudo, se cumpre um dos principais papéis da Universidade que é
o de contribuir para o desenvolvimento da sociedade, oferecendo soluções para os
problemas emergentes.
Portanto, diante do cenário de competitividade no qual as empresas estão
inseridas e das afirmações apontadas pelos diversos pesquisadores citados nessa
introdução, quanto às incertezas dos resultados proporcionados pelo uso da TI e dos
6
sistemas ERP, justifica-se a realização dessa pesquisa, pois a partir de suas
conclusões, pretende-se lançar novas idéias sobre o tema, especificamente no setor
de saneamento básico brasileiro, que intrinsecamente possui grandes desafios.
1.3. Problema
Segundo o Relatório de Indicadores de Desempenho (IBGE, 2008), a
precariedade nos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário se
constitui em risco para a saúde da população, sobretudo para as pessoas mais
pobres dos países em desenvolvimento.
Mesmo no século XXI a população brasileira ainda padece de várias doenças
associadas à deficiência na prestação dos serviços de abastecimento de água e
esgotamento sanitário por parte das empresas do setor de saneamento.
Ainda segundo o Relatório de Indicadores de Desempenho (IBGE, 2008),
embora tenha havido uma queda acentuada no número de internações hospitalares
por Doenças Relacionadas ao Saneamento Ambiental Inadequado por 100 mil
habitantes (DRSAI), no período de 1993 a 1998, o número ainda é bastante
expressivo se comparado aos países desenvolvidos.
Reconhecendo a necessidade de avançar nas questões mundiais que afetam
a vida das pessoas, os países que integram a Organização das Nações Unidas
(ONU) assumiram, na Conferência Rio, em 1992, o compromisso de adotarem um
conjunto de atividades e procedimentos que, no presente, melhorarão a qualidade
de vida no planeta, o que ficou conhecido como Agenda 21.
Entretanto, para que tais melhorias se transformem em realidade, sobretudo,
no que tange aos serviços de saneamento básico, é necessário investimentos
maciços. Segundo a Revista Anuário Exame (Edição 871, p. 34), nada menos de 16
7
milhões de pessoas ainda recebem água sem tratamento e 76 milhões de
brasileiros, ou seja, quase metade da população do país, não está ligada à rede de
esgoto. Mantido o ritmo atual de investimentos, a universalização dos serviços só
será alcançada em 2056, embora o Brasil tenha se comprometido, com outros
países, em alcançá-la em 2016.
Mesmo diante da necessidade de investimentos no setor de saneamento e
dos compromissos assumidos perante a comunidade internacional, o Brasil, através
dos municípios e das CESBs têm dificuldades em captar recursos. Segundo Moreira
(1996, p. 08), tanto as CESBs quanto os municípios, em sua maioria, não estão
aptos a contrair empréstimos, em especial em decorrência da falta de capacidade de
pagamento e restrições ao financiamento ao setor público; dificuldades de aporte de
contrapartidas (recursos próprios) em financiamentos externos (tipo BID e BIRD) e
necessidade de adequação de sistemas e esquemas de garantias.
Portanto, fica evidenciado que o setor de saneamento, sobretudo as CESBs
precisam aperfeiçoar o modelo e o processo de gestão, a fim de fazer frente às
grandes demandas existentes para a universalização dos serviços de abastecimento
de água e esgotamento sanitário.
Catelli (2001, p. 58) afirma que “o processo de gestão deve assegurar que a
dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao
cumprimento de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio
necessários para sua continuidade”.
Nesse sentido, o Manual de Saneamento (FUNASA, 2006) sinaliza que, para
o saneamento ser um instrumento de promoção da saúde pressupõe a superação
de entraves tecnológicos, políticos e gerenciais.
8
E, segundo Moreira (1996, p. 09), há espaço para a modernização do setor,
quer seja pela introdução de novos processos técnicos, quer pela adoção de
mecanismos gerenciais e operacionais voltados para a eficiência.
Então, aperfeiçoar o modelo e o processo de gestão, nesse contexto de
grandes desafios, aonde a informação assume papel decisivo para balizar as ações
necessárias a alavancagem do setor, passa fundamentalmente pela adoção de
ferramentas de Tecnologia da Informação (TI).
Segundo Albertin (2005, p. 16), “a utilização de TI passa a ser o diferencial
competitivo da organização, sendo a base para os processos transacionais e de
decisão, com agilidade e flexibilidade. Essa tecnologia é utilizada para mudanças de
processos, visando ao atingimento dos objetivos organizacionais ou ao
aproveitamento de novas oportunidades”.
Assim, a utilização de ERP por parte das CESBs, no início dos anos 2000,
constitui-se em uma alternativa na busca pela melhoria operacional, principalmente
nos processos de apoio à decisão que envolve as funções administrativas, entre as
quais cito: financeira, contabilidade, gestão de pessoas, logística e etc.
Os sistemas ERP, segundo Souza (2000, p. 11), são sistemas de informações
integrados, adquiridos na forma de pacote de software comercial, com a finalidade
de dar suporte à maioria das operações de uma empresa.
Para Wood e Caldas (1999), os ERP são teoricamente capazes de integrar
toda a gestão de uma empresa, agilizando o processo de tomada de decisão e
permitindo que o desempenho seja monitorado em tempo real.
Essa integração presume o uso comum dos dados e uma consistência de
conceitos e processos de negócios. Os cadastros são únicos e compartilhados por
todas as aplicações e, portanto, por todas as unidades da empresa. Dessa forma,
9
um evento real é registrado uma só vez e produz efeitos em todos os processos que
estão envolvidos.
A integração exige maior capacidade de processamento, equipamentos mais
robustos e maior homogeneidade de tecnologias e processos de negócios. A maior
capacidade de processamento é necessária em função da movimentação de maior
volume de informações pelo sistema, em tempo real, e pela conseqüente
necessidade de validações mais complexas. A homogeneidade dos processos é o
pré-requisito da integração, já que não há como integrar ações baseadas em
conceitos conflitantes.
Porém, a total integração é um assunto teórico, pois, por maiores que sejam
os esforços neste sentido, é bem remota a possibilidade de que um sistema consiga
suprir em cem por cento as necessidades de uma empresa, principalmente as do
setor público, como é o caso das CESBs, que a cada quatro anos, dependendo da
corrente política que assuma o poder, pode haver mudanças substanciais nas regras
de negócio vigentes, sem falar é claro, nas mudanças constantes impostas pela:
alteração na legislação, nas regras impostas pelos agentes financiadores
(instituições financeiras), reestruturação dos processos operacionais e de gestão e
mudança nos produtos e serviços ofertados.
Segundo Laudon e Laudon apud Cardoso e Souza (2003, p. 213), “nenhum
sistema pode sozinho prover todas as informações de que necessita uma
organização”.
Além disso, Colangelo Filho (2001, p. 34) afirma que “muitos executivos são
contrários à implantação de sistemas ERP, pois consideram que eles não oferecem
vantagens competitivas às empresas, uma vez que estão disponíveis a quem queira
comprá-los”.
10
Ainda sobre aspectos desfavoráveis, Colangelo Filho (2001, p. 35) cita que a
suposta “inflexibilidade” também tem sido utilizada como argumento contrário à sua
adoção.
Portanto, embora os sistemas ERP tenham um papel importante e bem
definido como suporte à gestão das organizações, muitos dos benefícios e
resultados prometidos podem não ser alcançados a partir da sua utilização. Ainda
mais quando analisamos seu uso nas empresas do setor de saneamento básico,
que só recentemente vêm adotando práticas de gestão mais eficientes, o que
aumenta o risco do projeto.
Diante dos fatos explicitados, temos a seguinte questão de pesquisa:
Como as Companhias Estaduais de Saneamento Básico têm utilizado os
sistemas ERP na sua gestão?
1.4. Objetivos
1.4.1. Geral
A pesquisa tem como objetivo geral analisar como as Companhias Estaduais
de Saneamento Básico têm utilizado os sistemas ERP na sua gestão.
1.4.2. Específicos
• Verificar o nível de utilização dos sistemas ERP;
• Verificar o uso dos sistemas ERP no suporte a gestão dos principais
processos transacionais;
• Identificar os resultados percebidos por usuários dos sistemas ERP a partir da
sua utilização;
11
• Identificar os fatores que interferem nos resultados percebidos com a
utilização dos sistemas ERP.
1.5. Pressupostos
Para realização desta pesquisa, partiu-se dos seguintes pressupostos:
• O sistema ERP é utilizado por todos os níveis hierárquicos das CESBs e
contempla seus principais processos transacionais;
• As funcionalidades disponíveis nos sistemas ERP se aderem aos principais
processos transacionais das CESBs;
• A utilização dos sistemas ERP propiciou uma melhoria na gestão dos
principais processos transacionais das CESBs;
• O desconhecimento dos usuários e a relação com o fornecedor dos sistemas
ERP interferem negativamente nos resultados percebidos com sua utilização.
1.6. Estrutura do Trabalho
O trabalho será dividido em seis capítulos. O capítulo inicial fornece a
problematização do tema escolhido, a justificativa para a realização deste projeto de
pesquisa, ressaltando a importância do mesmo, tanto para membros da área
acadêmica quanto para empresas usuárias da tecnologia abordada e profissionais
atuantes no mercado de sistemas de gestão empresarial. Também são definidos os
objetivos que pretendem ser atingidos com a execução dessa pesquisa, os
pressupostos e suas limitações. Por fim, é apresentada a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre o setor de
saneamento básico no Brasil e no Ceará, sobretudo a partir da década de 1970 até
os dias atuais, fornecendo também uma breve reflexão sobre o seu futuro.
12
O Capítulo 3 apresenta aspectos relativos aos sistemas ERP, explicitando
seu papel nas organizações, bem como a relação que existe a informação; TI e
sistemas de informações para o desenvolvimento empresarial. Resgata a origem
dos sistemas ERP, aborda as definições, características, resultados esperados
dentre outros aspectos sobre a utilização desse sistema de gestão integrado nas
organizações.
No Capítulo 4 são apresentados os procedimentos metodológicos
empregados, com ênfase nos aspectos relacionados ao estabelecimento do tipo de
pesquisa, a metodologia escolhida e o seu delineamento. Destaca-se a utilização
combinada de dois métodos de pesquisa para consecução dos objetivos
estabelecidos: o survey realizado nas companhias estaduais de saneamento básico
do Brasil, a partir de um levantamento prévio que identificou as CESBs que utilizam
sistemas ERP e o estudo de caso aplicado na Companhia de Água e Esgoto do
Ceará – CAGECE. A escolha da utilização combinada dos dois métodos teve como
principal objetivo trazer uma visão geral sobre a utilização dos sistemas ERP por
parte das companhias estaduais que atuam no setor e ao mesmo tempo um enfoque
mais aprofundado, explorando sua utilização de forma mais específica na CAGECE.
O quinto capítulo traz os resultados da pesquisa a partir do emprego da
metodologia escolhida. Nesse capítulo buscou-se atender os objetivos propostos
nesse estudo, apresentando o nível de utilização dos sistemas ERP; seu uso nas
companhias estaduais de saneamento básico no suporte a gestão dos principais
processos transacionais; os resultados percebidos por usuários dos sistemas ERP e
os fatores que interferem nos resultados percebidos com a utilização dos sistemas
ERP.
O capítulo final apresenta as conclusões resultantes da pesquisa realizada,
seguido da bibliografia adotada.
13
2. O SETOR DE SANEAMENTO BÁSICO
Esse capítulo traz uma retrospectiva sobre o desenvolvimento do saneamento
no Brasil desde a criação do Plano Nacional de Saneamento – PLANASA,
envolvendo os aspectos institucionais e operacionais. Aborda de forma mais
específica a situação do saneamento básico no estado do Ceará. Traça uma visão
geral sobre a gestão das companhias estaduais explicitando suas dificuldades e
avanços. Conclui com um direcionamento sobre as perspectivas futuras do
saneamento no Brasil.
2.1. O Arranjo Institucional do Setor de Saneamento Básico
As políticas governamentais para o setor de saneamento básico,
principalmente até a década de 1960, foram caracterizadas por medidas
esporádicas e localizadas, muitas vezes em detrimento das demandas por bens e
serviços provocadas pelo crescimento da população urbana. Com a precariedade
por parte dos municípios, os efeitos da falta de investimentos se fizeram sentir nas
altas taxas de mortalidade infantil e no agravamento da deterioração sanitária (IBGE,
2002).
O Censo de 1960 mostrou que apenas 43% da população urbana do país
dispunha de serviços de abastecimento de água e 28% de sistemas de esgoto
(MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, 1995).
A partir de 1968, em função do saneamento das finanças públicas e dos
diversos fatores econômicos favoráveis à retomada do crescimento (alta ociosidade
a absorver, reordenamento institucional do sistema financeiro, credibilidade externa
e amplo leque de instrumentos de captação de poupanças internas voluntárias e
compulsórias) as taxas de expansão do PIB passaram a se situar em novo patamar
(MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, 1995).
14
O ambiente de rápida expansão da economia, a arrecadação crescente do
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), as tentativas realizadas em 1967
visando à criação de uma política nacional de saneamento e as pressões por
serviços de melhor qualidade e em volume suficiente para permitir o atendimento da
demanda, viabilizaram a criação, pelo Banco Nacional de Habitação (BNH), em
1968, do Sistema Financeiro do Saneamento e dos programas de financiamento do
setor (MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, 1995).
Em 1971, o BNH instituiu o Plano Nacional de Saneamento (PLANASA) a
partir das diretrizes e instrumentos gestados no período 1968/1970, dando de forma
definitiva às políticas federais para o saneamento e permitindo avanços
consideráveis no setor (MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, 1995).
O objetivo do PLANASA era encaminhar uma solução permanente e realista
para o déficit do abastecimento de água e do esgotamento sanitário (IBGE, 2002).
Valendo-se do mecanismo do PLANASA, o governo incentivou a criação de
companhias estaduais de saneamento básico (CESBs), que se tornaram as
executoras do referido Programa, sendo os recursos para elas transferidos pela
União, através do BNH (MOREIRA, 1996).
Com o PLANASA e a criação das CESBs, grande parte dos municípios
brasileiros – dentre aqueles que não possuíam serviços próprios de água e esgoto e
tampouco dispunham de recursos para desenvolvimento, implantação, operação e
manutenção desses sistemas – concedeu a prestação desses serviços às
companhias estaduais então criadas (MOREIRA, 1996).
Desta forma, os governos estaduais tornaram-se responsáveis pela definição,
planejamento e execução da política do setor para os respectivos Estados, conforme
as diretrizes gerais do governo central e sem a participação dos municípios
(GALVÃO JÚNIOR et al., 2006).
15
Em função da existência de uma única empresa estadual de saneamento,
controlando todos os recursos vinculados a saneamento, esperava-se obter
economias de escala que permitissem reduzir os custos e assegurar, ainda, a
efetivação do subsídio cruzado, através do qual os municípios com maiores recursos
subsidiassem os municípios mais pobres (ZVEIBIL, 2003).
Segundo Moreira (1996, p. 03) “o PLANASA foi, de fato, muito bem sucedido
em sua meta de elevar os níveis de atendimento de água, apresentando um
acréscimo da ordem de 64 milhões de habitantes. No que se refere ao esgotamento
sanitário, embora a população incorporada seja significativa, os indicadores de
coleta de esgotos ainda são insatisfatórios [...]”.
Ainda segundo Moreira (1996, p. 03) “no período de 1970/96, foram
investidos R$ 8,7 bilhões em abastecimento de água e R$ 4,3 bilhões em
esgotamento sanitário”.
TABELA 1 – Índices de Cobertura antes e depois do PLANASA – 1970 e 1991
(Em % de Domicílios Urbanos)
Descrição
1970¹
1991²
Água
Rede Pública com Canalização Interna 60 86
Esgotamento Sanitário
Rede Geral/Fossa Séptica 22 49
Fonte: IBGE apud Moreira (1996, p. 03)
¹População urbana de 52 milhões de habitantes.
²População urbana de 111 milhões de habitantes.
Segundo Zveibil (2003, p. 85) “mesmo tendo sido responsável pelo
significativo crescimento nos índices de cobertura, principalmente o de
abastecimento e distribuição de água tratada no Brasil ao longo da década de 1970,
o modelo PLANASA começou a apresentar sinais de esgotamento ainda no início
dos anos 80. O FGTS que era a principal fonte de recurso para financiamento dos
investimentos, teve sua capacidade reduzida paulatinamente”. Ainda segundo
Zveibil (2003, p. 85) “a redução da capacidade de financiamento se deu pela menor
arrecadação em função dos efeitos da recessão sobre a massa salarial contribuinte,
16
do alto nível de inadimplência dos tomadores, no caso, as CESBs, e da própria
deterioração do valor da moeda nacional”.
Outro aspecto que ajudou a enfraquecer o PLANASA, segundo Arretche
(1999, p. 80) “foi às alterações nas condições político-institucionais, a partir de
meados dos anos 80, que davam sustentação a subordinação dos governos locais,
já que o Estado brasileiro funcionava, antes desse período, na prática, como um
Estado unitário”.
Para Arretche (1999, p. 80) a “força do BNH não adveio apenas da
abundância de recursos com que contava, da qualificação de sua burocracia e da
engenharia do PLANASA. Adveio também dos recursos institucionais que garantiam
a capacidade de enforcement do governo federal: a frágil autoridade financeira dos
governos locais e os mecanismos de subordinação política pelos quais eram
alinhados”.
Visto de outro modo, de meados dos anos 80 a meados dos anos 90,
assistimos à progressiva desarticulação dos mecanismos (institucionais e
administrativos) que viabilizavam a capacidade de comando federal da política
nacional de saneamento, tal como desenhada no PLANASA (ARRETCHE, 1999).
Em meio à crise do setor de saneamento do fim dos anos 1980, destaca-se a
introdução de dispositivo na Constituição de 1988 que definiu de forma ambígua que
os municípios seriam responsáveis pelos serviços de interesse local (TUROLLA,
2002).
A Carta Magna promulgada em 05 de outubro de 1988 foi a primeira
constituição brasileira a dedicar um capítulo à política urbana. Diversos de seus
dispositivos são relacionados ao setor de saneamento.
17
Em primeiro lugar o serviço é reconhecido como sendo de competência local,
de acordo com o disposto no artigo 30, inciso V: “Compete aos municípios organizar
e prestar diretamente, ou sob regime de concessão ou permissão, os serviços
públicos de interesse local, incluindo o transporte coletivo, que têm caráter
essencial”. À União foi conferido o papel de “instituir diretrizes para o
desenvolvimento urbano, inclusive habitação, saneamento básico e transporte
urbano”, de acordo com o artigo 21, inciso XX.
Ao mesmo tempo, o artigo 23, inciso XX, diz que é competência comum da
União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios “promover programas de
construção de moradia e a melhoria das condições habitacionais e de saneamento
básico”.
Não ficou claro, entretanto, dado o princípio da competência concorrente
conferido a todas as esferas de governo com relação ao setor, qual o papel do
governo federal além da formulação das diretrizes, em que pese a Constituição
determinar que, no caso de competência concorrente, a União tem o poder de
legislar genericamente.
A forma de cooperação entre os níveis governamentais poderia ser resolvida,
pelo menos em parte, caso o parágrafo único do artigo 23 tivesse sido
regulamentado. Esse dispositivo estabelece que “Lei complementar fixará normas
para a cooperação entre a União e os estados, o Distrito federal e os municípios,
tendo em vista o equilíbrio do desenvolvimento e do bem-estar em âmbito nacional”.
Outros dispositivos relacionados ao setor são encontrados no artigo 21, inciso
XX, que dá à União competência para “instituir sistema nacional de gerenciamento
de recursos hídricos e definir critérios de outorga de direito de uso” e nos incisos IV
e VI do artigo 200, que determinam que o Sistema Único de Saúde (SUS) deve
“participar da formulação e da execução das ações de saneamento básico”, dentre
outros aspectos.
18
Turolla (2002, p. 13) afirma que “todos esses dispositivos geraram uma
importante demanda por regulamentação do setor de saneamento, dentre os quais
cita: a definição difusa da questão da titularidade, o gerenciamento dos recursos
hídricos, as concessões e as permissões de serviços públicos”.
Então, com a capacidade de financiamento de novos investimentos em
saneamento comprometido; com a extinção ou desarticulação das instituições
responsáveis pelo programa de desenvolvimento do saneamento, em especial a
extinção do BNH, em 1986; com enfraquecimento do governo federal e
fortalecimento dos municípios, a partir da Constituição de 1988, houve uma
dispersão do setor de saneamento.
Segundo Zveibil (2003, p. 87) “a partir da extinção do BNH caracterizou-se o
vazio institucional do setor, com várias transferências e superposição de ações entre
ministérios e secretarias”.
Esse quadro se confirmaria com a redução dos investimentos a partir da
década de 1990, como afirma o MINISTÉRIO DAS CIDADES (2005) “com pequeno
hiato entre 1995-1998, a União deixou de desempenhar também o papel de
financiadora, sufocando as fontes de financiamento para os prestadores públicos e
prejudicando os investimentos para manutenção e para expansão dos serviços”.
Ainda, segundo Zveibil (2003, p. 87) sensibilizados com a situação de baixa
perspectiva para o setor, frente a tamanhas mudanças e grande instabilidade
jurídica, a sociedade civil, através da ABES, ASSEMAE e demais entidades do setor
debateram e formularam um projeto de lei para o setor.
Assim, segundo Cordeiro (2003, p. 03) passou a tramitar na Câmara Federal,
a partir de 1991, o Projeto de Lei 53, que em 1993 passou a ser chamado de Projeto
de Lei da Câmara 199 (PLC 199), que dispunha sobre uma nova Política Nacional
de Saneamento. O projeto foi amplamente discutido e após quatro anos foi aprovado
19
na Câmara Federal e no Senado, porém foi vetado integralmente, em 04 de janeiro
de 1995, pelo então Presidente da República.
Posteriormente, em 13 de fevereiro de 1995 foi sancionada pelo Presidente
da República a Lei 8.987, mais conhecida como Lei das Concessões, que dispõe
sobre o regime de concessão e permissão da prestação dos serviços públicos
(CORDEIRO, 2003).
Essa lei, observando a tendência de descentralização de competências das
entidades federadas, ao dispor sobre concessões de serviços públicos, previu a
existência de diversas situações jurídicas que afetam as concessionárias que já
vinham atuando em diversos setores. Estabeleceu claramente quais as concessões
existentes que continuariam válidas, e até quando. Previu quais aquelas que
estariam extintas e aquelas que se encontrariam em caráter precário.
Na tentativa de dotar o setor de saneamento de um arcabouço jurídico capaz
de pacificar os inúmeros questionamentos existentes, em 06 de abril de 2005 foi
instituída a Lei 11.107 – Lei de consórcios e convênios e, em 05 de janeiro de 2007,
a Lei 11.445, comumente denominada de Lei do Saneamento.
Mais especificamente, a Lei de consórcios e convênios regula a cooperação
interfederativa para a gestão de serviços públicos por meio dos consórcios públicos
e convênios de cooperação. Isso porque em 1998 a aprovação da emenda nº 19 deu
novo texto ao artigo 241 da Constituição Federal instituindo a gestão associada de
serviços públicos, nos seguintes termos: “A União, os Estados, o distrito Federal e os
Municípios disciplinarão por meio de lei os consórcios públicos e os convênios de
cooperação entre entes federados, autorizando a gestão associada de serviços
públicos, bem com a transferência total ou parcial de encargos, serviços, pessoal e
bens essenciais à continuidade dos serviços transferidos”.
20
A Lei dos Consórcios Públicos consolida o quadro administrativo legal de
cooperação federativa que vem se intensificando a partir da década de 90 em
algumas áreas setoriais de políticas públicas, num quadro jurídico e institucional
insuficiente para sua consolidação (TREVAS, 2009).
A nova lei oferece diversas alternativas para a prestação de serviços públicos.
Além da prestação direta (executada pela administração centralizada ou
descentralizada do titular) e da prestação indireta (delegada por meio de concessão
ou permissão), existe agora a possibilidade da gestão associada, no âmbito da
cooperação interfederativa (MONTENEGRO, 2007).
A figura abaixo apresenta de forma estruturada as possibilidades, segundo a
Lei 11.107, para prestação do serviço público.
FIGURA 1 – Estrutura das variações para prestação de serviços públicos.
Fonte: Montenegro (2007).
Segundo Montenegro (2007, p. 02) essa lei criou a figura do contrato de
programa que é o único instrumento legal para constituir e regular os direitos e
régie direta
Centralizada
régie indireta
Direta
autarquia
Descentralizada (outorga) empresa pública
soc. econ. mista
Prestação de fundação
Serviço Público
concessão
Indireta (delegação com prévia licitação) permissão
autorização
consórcio público contrato de
Gestão associada programa
convênio de cooperação
21
obrigações da gestão associada firmada entre dois entes federados ou entre um
deles e um consórcio público.
Montenegro (2007, p. 02) aponta que para firmar o contrato de programa
delegando a prestação dos serviços públicos, os entes federados e os consócios
públicos deverão atentar para algumas exigências, dentre as quais cita:
1) Estabelecimento de um convênio de cooperação ou de um
consórcio público;
2) Atendimento à legislação das concessões e permissões de serviços
públicos e à que regula os serviços a serem prestados,
especialmente no que se refere ao cálculo de tarifas e outros preços
públicos;
3) Previsão de procedimentos que garantam a transparência da
gestão econômica e financeira da cada serviço em relação a cada
um de seus titulares;
4) Inexistência de cláusula que atribua ao contrato o exercício dos
poderes de planejamento, regulação e fiscalização prestados por
ele próprio.
Com base nas exigências mencionadas acima Montenegro (2007, p. 02)
sinaliza que na vigência de novos contratos entre as companhias estaduais e os
municípios, será ilegal a previsão de fixação unilateral de reajuste tarifário pela
prestadora de serviço, devendo os contratos de programas serem vinculados
necessariamente a Lei das Concessões, o que não ocorre com os atuais contratos
entre municípios e companhias estaduais.
Sobre os benefícios gerados pela nova lei Trevas (2009, p. 03) afirma que “a
difusão deste novo instrumento de cooperação e gestão intergovernamental poderá
fortalecer institucionalmente os entes federados com reduzida capacidade
administrativa, gerencial e financeira”.
22
Destaca-se em particular o benefício que este instrumento poderia trazer aos
pequenos municípios que não possuem escala suficiente para a prestação de
serviços públicos e que poderão aprimorar sua capacidade técnica-administrativa
pela prática da gestão intergovernamental (TREVAS, 2009).
A implementação dos Consórcios Públicos poderá fomentar a
desconcentração de investimentos que se localizaram tradicionalmente nos grandes
centros urbanos em favor dos municípios mais pobres, que possuem menor
capacidade técnica para a elaboração de projetos (TREVAS, 2009).
Trevas (2009, p. 03) conclui seu pensamento sobre a Lei dos Consórcios
afirmando que sua promulgação “abre oportunidade para os dirigentes do País
construírem um novo modelo de gestão pública, por meio da concentração de
políticas federativas no espaço territorial, cuja responsabilidade deverá ser
compartilhada pelas esferas de poder consorciadas”.
Todo esse arcabouço jurídico-institucional, embora ainda com alguns
questionamentos de ordem legal, dotou o setor de saneamento de condições mais
estáveis para multiplicar as formas de contratação da prestação dos serviços
públicos por parte dos municípios, permitindo-lhes, inclusive, contratar empresa
privada por meio de licitação, a partir da formação de um consórcio público
intermunicipal com dois ou mais municípios.
Segundo o Portal Exame (2008) “com a legislação definida, o setor privado
voltou novamente seus olhos para os 5.562 municípios brasileiros, especialmente
aqueles em que as concessões estaduais estão prestes a vencer”.
Citando o presidente da associação de concessionárias privadas o Portal
Exame (2008) informa que esse novo modelo obriga a ter eficiência na prestação
dos serviços, caso contrário o município poderá substituir o operador do serviço.
23
Em consonância com Lei de consórcios e convênios foi promulgada a Lei
11.445, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico e para a
política federal de saneamento básico, alterando as Leis 6.766 de 19 de dezembro
de 1979; Lei 8.036 de 11 de maio de 1990; Lei 8.666 de 21 de junho de 1993; Lei
8.987 de 13 de fevereiro de 1995; revoga a Lei 6.528 de 11 de maio de 1978; e dá
outras providências.
É importante ressaltar que a questão da titularidade dos serviços ainda não
foi decidida definitivamente e aguarda um posicionamento do Supremo Tribunal
Federal (STF) em ações diretas de inconstitucionalidade contra determinadas leis
estaduais. Por essa razão, a Lei não tratou diretamente do assunto.
Como afirma Alves (2008, p. 12) “já existe lei federal recente sobre o assunto
(Lei 11.445/2007), mas persiste a obscuridade sobre as competências do Estado e
dos Municípios a respeito da prestação e controle dos serviços públicos de
saneamento básico [...]”.
De qualquer forma, quando se analisa o histórico do setor de saneamento,
desde a extinção do PLANASA, constata-se o avanço obtido em função da criação
dos diversos instrumentos jurídicos, culminando com a Lei do Saneamento que
favorece a uma maior atração de investimentos públicos e privados no intuito de
reduzir o atual déficit dos serviços do setor.
Corrobora com esse pensamento a reportagem do Portal Exame (2008) que
afirma que “o novo marco regulatório dá garantias aos investimentos feitos – o que,
espera-se, deve atrair o capital privado para o setor, a exemplo do que ocorre em
muitos países desenvolvidos”.
A Lei 11.445 foi aprovada com mais de 10 vetos em relação ao projeto
original. A Lei aborda em seus capítulos os seguintes aspectos: princípios
fundamentais; titularidade; prestação regionalizada de serviços públicos de
24
saneamento básico; planejamento; regulação; aspectos econômicos e sociais;
aspectos técnicos; participação de órgãos colegiados no controle social; política
federal de saneamento básico e as disposições finais.
Podem-se destacar pontos importantes da Lei, no que tange ao cumprimento
de exigências para melhorar a prestação dos serviços:
• integração dos esforços com os diversos agentes quando reforça que
os serviços prestados devem adotar métodos, técnicas e processos
que considerem as peculiaridades locais e regionais;
• sustentabilidade econômica e eficiência na prestação do serviço, com
adoção de tecnologias adequadas, respeitando a capacidade de
pagamento dos usuários e;
• transparência das ações através da utilização sistemas de informações
e processos decisórios institucionalizados;
• segurança, qualidade e regularidade da prestação do serviço;
• integração das infra-estruturas e serviços com a gestão dos recursos
hídricos; e
• existência de plano de saneamento; estudo de viabilidade técnica e
econômico-financeira da prestação integral e universal dos serviços.
Esses pontos reforçam a necessidade de aperfeiçoamento das práticas de
gestão das companhias que atuam no setor.
2.2. A Situação Atual do Setor de Saneamento Básico no Brasil
A relação entre saúde e saneamento reside no cerne da discussão sobre
saúde e meio ambiente. Os serviços de saneamento são os que representam a mais
nítida relação com a saúde (GOUVÊIA, 1999).
25
Água e saneamento constituem um dos mais sérios problemas ambientais,
embora problemas dessa natureza estejam concentrados principalmente nas áreas
urbanas de países mais pobres (GOUVÊIA, 1999).
Segundo o IBGE (2002, p. 30) “o abastecimento de água é uma questão
essencial para as populações e fundamental a ser resolvida pelos riscos que sua
ausência ou seu fornecimento podem causar à saúde pública”.
Sobre essa questão a FUNASA (2009) afirma que “o risco à saúde pública
está ligado a fatores possíveis e indesejáveis de ocorrerem em áreas urbanas e
rurais que podem ser minimizados ou eliminados com o uso apropriado de serviços
de saneamento”.
As doenças transmitidas pela água contaminada à população acontecem na
maioria dos casos na forma feco-oral, entre elas a febre tifóide, cólera, giardíase,
amebíase, hepatite, diarréia. Estas poderiam ser facilmente evitadas com a
implantação de sistemas de abastecimento e tratamento de água, com fornecimento
em quantidade e qualidade para consumo humano, uso doméstico e coletivo e a
proteção da contaminação dos mananciais e fontes de água (DANIEL, 2004).
Dessa forma, a utilização de água potável é vista como o fornecimento de
alimento seguro à população. O sistema de esgoto promove a interrupção da
“cadeia de contaminação humana” (FUNASA, 2009).
Uma avaliação da abrangência dos serviços de saneamento no país feita em
2000 pelo IBGE considerou a existência ou não de serviços de saneamento nos
municípios, independentemente de sua extensão, eficiência e quantidade de
domicílios atendidos.
26
O resultado é que grande parte dos municípios brasileiros, cerca de 97,9%,
contava com rede de abastecimento de água, mas apenas metade deles possuía
rede de esgoto. Mais de 77,8% dos domicílios brasileiros tinha acesso à água
potável em 2000, enquanto apenas 47,2% das casas eram servidas pela rede de
esgoto (IBGE, 2004).
A intermitência no abastecimento de água afetava 20% dos distritos
abastecidos, obrigando a população a recorrer a fontes de abastecimento nem
sempre seguras que podem provocar riscos à saúde, além de prejuízos e
deterioração precoce das redes de distribuição – o que faz aumentar as perdas. Em
2000, havia 116 municípios sem serviço de abastecimento de água por rede geral
(2% do total de municípios), a maior parte dos quais situados nas regiões Norte e
Nordeste. Os municípios que não contam com rede distribuidora de água utilizam,
como alternativa, chafarizes e fontes, poços particulares e abastecimento por
caminhões-pipas, bem como uso direto de cursos d’água (IBGE, 2002).
Além disso, a água oferecida à população carece de melhor controle de
qualidade. Surpreendentemente, aumentou o volume de água sem tratamento:
enquanto em 1989, representava apenas 3,9% da água ofertada, em 2000 esse
número subiu para 7,2%. Muitos dos pequenos sistemas distribuem água sem
tratamento (38% dos distritos abastecidos), um número ainda maior não adiciona
flúor à água (63% dos distritos abastecidos) e apenas 47% dos distritos abastecidos
com água são objeto de vigilância pelas Secretarias Estaduais de Saúde conforme
determina a legislação (IBGE, 2002).
De acordo com os dados explicitados anteriormente, a gravidade da situação
do serviço de esgotamento sanitário é claramente mais acentuada: cerca de 83
milhões dos brasileiros que vivem nas cidades não dispõem desse serviço, sendo
prestado de forma adequada, do quais 36 milhões vivem nas regiões metropolitanas.
Entre os serviços de saneamento básico, o esgotamento sanitário é o que tem
menor presença nos municípios brasileiros. Dos 5.507 municípios no ano de 2000
apenas 52,2% dispunham do serviço (IBGE, 2004).
27
62,4
16,1
37,6
83,7
63
34,8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Brasil Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste
Esse quadro se agrava ainda mais, quando se considera a simultaneidade da
prestação dos serviços de saneamento e as desigualdades regionais e sociais que
marginalizam as populações mais carentes no acesso aos serviços de saneamento.
O Relatório de Indicadores de Desempenho (IBGE, 2008) aponta que em
2007 a média nacional dos domicílios atendidos simultaneamente com rede geral de
abastecimento de água com canalização interna; rede geral de esgotamento
sanitário e/ou rede pluvial e com serviço de coleta de lixo diretamente no domicílio
era de apenas 62,4%. Na região Norte 16,1%; Nordeste 37,6, Sudeste 83,7%, no
Sul 63% e no Centro-Oeste 34,8%.
Os dados indicam que nas regiões Norte e Nordeste o investimento aí
realizado na expansão da prestação dos serviços de saneamento básico não
ocorreu na mesma proporção que nas demais regiões, que apresentaram melhores
resultados.
GRÁFICO 1 – Percentual dos domicílios particulares permanentes urbanos, com serviço de
saneamento, segundo as Grandes Regiões – 2007
Fonte: IBGE, Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 2007
Nota: Domicílios com condições simultâneas de abastecimento de água por rede geral, esgotamento
sanitário por rede geral e lixo coletado diretamente
Apesar desse quadro, os últimos anos dessa década têm sido muito especiais
para o setor de saneamento, que passa por um circulo virtuoso de investimentos há
muito não visto.
28
Segundo Relatório de Indicadores de Desempenho (IBGE, 2008) “a grande
questão da época atual diz respeito à presença do poder e das políticas públicas na
prestação de serviços essenciais de saneamento básico [...]”.
Nesse sentido, o Governo Federal lançou, em janeiro de 2007, o Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC), para destinação de recursos em investimento de
infra-estrutura. Os investimentos somarão um montante total de R$ 503,9 bilhões em
infra-estrutura de acordo com três grandes eixos: logística, envolvendo a construção
e ampliação de rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, e hidrovias; energética,
correspondendo a geração e transmissão de energia elétrica, produção, exploração
e transporte de petróleo, de gás natural e de combustíveis renováveis; e social e
urbana, contemplando saneamento, recursos hídricos, habitação, metrôs, trens
urbanos e a universalização do programa “Luz para Todos” (BRASIL, 2009).
Especialmente para o saneamento será destinado 40 bilhões até 2010, que
têm como meta beneficiar até o último ano cerca de 7 milhões de domicílios com
água e 7,3 milhões com esgoto, beneficiando, assim, mais 24,5 milhões e 25,4
milhões de pessoas, respectivamente, com água e esgoto (BRASIL, 2009).
Já em 2007 houve uma redução do déficit no acesso à coleta e tratamento de
esgoto no país. O indicador caiu de 53,23% em 2006, para 50,56% em 2007 – o
menor nível da série. Em um ano, foi a maior variação da série histórica: 5,02%. A
média anual de redução no déficit era de 1,31% entre 1992 e 2006 (CDI, 2008).
A aceleração na maior disponibilidade de saneamento básico deve-se aos
investimentos públicos e privados feitos no setor desde 2003, com a criação do
Ministério das Cidades e mais recentemente com o aumento na aplicação dos
recursos desde a implantação do PAC.
Mesmo com esse esforço do Governo Federal, no ritmo de redução do déficit
de acesso ao serviço entre 1992 e 2006, seriam necessários 56 anos para diminuir
29
pela metade o déficit do saneamento básico no Brasil. Entretanto, se a redução do
déficit ocorrer na média verificada em 2007, o tempo necessário cai para 25 anos
(CDI, 2008).
Esse tempo ainda não é suficiente para que o Brasil alcance o desafio de
universalização dos serviços de saneamento básico proposto pela ONU, para tal,
seria necessário aumentar em 50% os atuais gastos, subindo a média de
investimentos anuais para 15 bilhões de reais (PORTAL EXAME, 2008).
Essa realidade dá ao setor de saneamento características particulares.
Evidência o enorme desafio na busca pela melhoria da qualidade de vida da
população, que em pleno século XXI ainda não tem acesso aos serviços básicos,
necessários a sobrevivência com dignidade.
O desafio abre novas possibilidades para que a iniciativa privada atue no
setor, já que as condições legais foram criadas, fazendo com que estas dividam o
espaço que hoje é predominantemente ocupado pelas CESBs e municípios.
Segundo reportagem do Portal Exame (2008) “a chegada da concorrência
cria nova pressão sobre as estatais”. Sobre a competitividade do setor o presidente
da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (SABESP) citado
pelo Portal Exame (2008) afirmou que “temos vantagens competitivas, mas as
empresas privadas estão com bastante apetite e disposição, o que vai exigir de nós
mais eficiência e redução de custos operacionais”.
Portanto, todas essas mudanças porque vem passando o setor de
saneamento requer de seus agentes, em especial das CESBs, uma mudança de
postura, sobretudo na gestão dos negócios, a fim de que possam se desenvolver,
preservando, assim, a sua sobrevivência.
30
2.3. O Saneamento Básico no Ceará
O saneamento básico no Ceará está intimamente relacionado com a
disponibilidade de recursos hídricos.
Comparativamente aos demais estados brasileiras, a água no Ceará, dado
sua escassez quantitativa e qualitativa, têm um papel crucial no desenvolvimento da
região e no bem-estar de suas populações. Esse quadro se torna explícito quando
se constata que a maior parte de seu território está situado na região do semi-árido,
caracterizado por uma pluviosidade irregular, espacial e temporal, bem como pela
ocorrência periódica de secas de média e longa durações.
Essa realidade trouxe mais prejuízo a sua população, porque as políticas
públicas praticadas até meados dos anos 80, sempre priorizaram a construção de
açudes, na maioria das vezes em propriedades privadas, favorecendo a uma
exploração não planejada, onde nos momentos críticos das secas utilizavam
receitas assistencialistas para atender as necessidades do povo.
Nesse contexto, a necessidade histórica de superar os problemas da
escassez de água, da seca, e de seus problemas sociais, notadamente o de
desabastecimento d’água para o consumo humano, sempre foi o principal fator
crítico motivador de um novo projeto para os recursos hídricos do Estado.
Esse cenário começou a mudar a partir de 1987 com a criação da Secretaria
de Recursos Hídricos (SRH) e também da Superintendência de Obras Hidráulicas
(SOHIDRA) e com a elaboração do Plano Estadual de Recursos Hídricos (PERH)
(AMARAL FILHO, 2003).
Na ocasião, o papel atribuído pelo governo quando da criação da SRH foi o
de promover o aproveitamento racional e integrado dos recursos hídricos do Estado,
31
coordenar, gerenciar e operacionalizar estudos, pesquisas e programas, projetos,
obras, produtos, e serviços tocantes a recursos hídricos, e promover a articulação
dos órgãos e entidades do setor como os federais e municipais (AMARAL FILHO,
2003).
Segundo Amaral Filho (2003, p. 16) “a atuação da SRH representou um
avanço no processo institucional de estadualização da oferta e gestão dos recursos
hídricos”.
O PERH estabeleceu os princípios da nova política de recursos hídricos do
Estado, fortalecendo a importância da água para o desenvolvimento sócio-
econômico, bem como sinalizando para a necessidade de gestão de tais recursos a
fim de permitir a sua plena utilização. Os princípios foram divididos em:
fundamentais, de aproveitamento e princípios de gestão, dentre os quais se podem
destacar os principais aspectos:
1. Princípios Fundamentais:
• O reconhecimento de que o gerenciamento dos recursos hídricos deve
ser integrado;
• A definição da bacia hidrográfica como a unidade básica para
gerenciamento do potencial hídrico;
• O reconhecimento de que a água é um recurso limitado e que impõe
custos crescentes para sua obtenção, tornando-se um bem econômico
de valor considerável, e, assim, admitindo que a cobrança é essencial
para a gestão desse recurso; dentre outros.
2. Princípios de Aproveitamento:
• O aproveitamento dos recursos hídricos deve priorizar o abastecimento
humano;
• Os reservatórios superficiais devem ser incentivados para múltiplas
finalidades;
32
• Os corpos de água utilizados para abastecimento da população devem
possuir padrões de qualidade compatíveis com o uso; e
• Deve haver incentivo a racionalização através de campanhas.
3. Princípios de Gestão:
• A gestão dos recursos hídricos deve ser estabelecida e aperfeiçoada
de forma organizada, mediante a institucionalização de um Sistema
Integrado de Gestão de Recursos Hídricos;
• Definição de incentivo a participação dos municípios e usuários no
processo de gestão e que o PERH seria atualizado no mínimo a cada
quatro anos, dentre outros.
Nesse sentido, com a finalidade de implantar o sistema de gerenciamento da
oferta de água superficial e subterrânea do Ceará, compreendendo os aspectos de
monitoramento dos reservatórios e poços artesianos, manutenção, operação de
obras hídricas e organização de usuários nas 11 bacias hidrográficas do estado, foi
criada em 1993 pela Lei nº 12.217 a Companhia de Gestão dos Recursos Hídricos
(COGERH) (COGERH, 2009).
Como uma das principais soluções práticas para o problema da escassez de
água e distribuição equitativa para as diversas regiões do Estado, advinda de todas
as mudanças nas políticas relacionadas aos recursos hídricos, o governo estadual
buscou a ampliação da capacidade de armazenagem de forma descentralizada, por
bacias hidrográficas e regiões (AMARAL FILHO, 2003).
Além disso, fixou-se a proposta da transposição de bacias através de canais
e adutoras e de transferência de água, sendo uma das primeiras soluções para unir
a nova política de gestão dos recursos hídricos e a política de oferta d”água, do
então governo estadual (AMARAL FILHO, 2003).
33
Segundo a COGERH (2009) “A política de distribuição de água consiste em
levar, através de canais e adutoras, a água de onde existe para onde precisa – onde
tem solo, tem indústria, tem cidade para abastecer. Os canais e adutoras
representam os instrumentos físicos para movimentar a água da oferta para
demanda”.
Neste contexto, destacam-se três grandes obras realizadas pelo governo
estadual e federal no sentido de assegurar o atendimento da demanda de água no
Ceará: o Canal do Trabalhador, o Açude Castanhão, e o Canal da Integração.
• Canal do Trabalhador – canal artificial construído em período
emergencial no ano de 1993 para garantir o abastecimento de água à
região metropolitana de Fortaleza. Recebe água da barragem do Orós
transportada num percurso de 300 km, até a sua captação no
município de Itaiçaba. A água transportada pelo canal serve ainda para
abastecimento humano das populações que habitam no trecho de mais
de 100 km de extensão do canal e irrigação das áreas cultivadas
naquela área (CEARÁ, 2009).
• Açude Castanhão – construído sobre o leito do rio Jaguaribe, tendo
sua barragem localizada no município de Alto Santo, embora atinja
outros municípios. A obra foi concluída em 2003, por uma parceria
entre a SRH e Departamento Nacional de Obras Contra a Seca
(DNOCS). A capacidade de armazenamento é de 6,7 bilhões de m³, o
que o coloca como o maior açude para múltiplos usos da América
Latina. Sozinho ele tem 37% de toda a capacidade de armazenamento
dos 8.000 reservatórios cearenses (WIKIPÉDIA, 2009).
• Canal da Integração – complexo de interligação hídrica ligando o
açude Castanhão, no município de Jaguaribara, região do médio
Jaguaribe, às bacias hidrográficas da região metropolitana de
Fortaleza. Este canal constitui-se de um complexo de estação de
bombeamento, canais sifões, adutoras e túneis com extensão de 255
km. Garantirá abastecimento de água para uso humano, em Fortaleza,
34
por pelo menos 30 anos e vários outros municípios. Garantirá também
a irrigação de 13 hectares para cultivo de grãos e frutas (VIANNA,
AMARAL FILHO, LÓCIO, 2006).
O resultado de todos esses avanços tem demonstrado que o Ceará pode
conviver com o fenômeno da seca, conciliando oferta e demanda nos períodos
críticos.
Em paralelo aos inúmeros avanços na disponibilização de recursos hídricos
para os diversos municípios do estado, o saneamento básico no Ceará, também se
destacou.
O Ceará foi o primeiro estado brasileiro a criar uma agência reguladora dos
serviços de saneamento básico na perspectiva de garantir a qualidade na prestação
dos serviços.
A Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do Estado do Ceará
(ARCE) tem o papel promover e zelar pela eficiência econômica e técnica dos
serviços públicos, propiciando aos seus usuários as condições de regularidade,
continuidade, segurança, atualidade e universalidade (ARCE, 2009).
Sua atuação se dá através da realização de fiscalização junto às prestadoras
do serviço e tem alcançado êxito, haja vista a clara correspondência entre a sua
atuação e a melhoria dos serviços de saneamento alcançado pela principal
prestadora do setor no Ceará (ARCE, 2006).
Atualmente o serviço de abastecimento de água e esgotamento sanitário é
prestado por entidades eminentemente públicas, quais sejam:
35
80,98%
14,67%
4,35%
CAGECE
SAAE
Prefeituras
• Companhia de Água e Esgoto do Ceará (CAGECE) que opera em 149
municípios;
• Serviço Autônomo de Água e Esgoto (SAAE) que atuam em 27
municípios do Estado; e
• Prefeituras Municipais que atuam diretamente em 08 municípios.
Existem ainda associações comunitárias com o apoio do Sistema de
Saneamento Rural (SISAR) operando os serviços de abastecimento de água tratada
em localidades com até 400 domicílios (CAGECE, 2009).
GRÁFICO 2 – Distribuição dos municípios por prestadores de serviço de saneamento básico no
Estado do Ceará.
Fonte: Elaboração do autor
Como se observa a CAGECE é responsável pelo saneamento básico na
grande maioria dos municípios do Ceará. Os principais problemas em relação à
prestação dos serviços encontram-se na não universalização do abastecimento de
água e no baixo atendimento dos serviços de esgotamento sanitário à população.
De qualquer forma, nos últimos anos percebe-se um elevado nível de
investimento sendo realizado pela CAGECE, quando se analisa o número de
ligações de água. Esse número retrata a realidade do Estado, em função da
representatividade que a CAGECE tem no setor. Houve um incremento de 28,81%
no número de ligações totais no período de 2003 a 2008 conforme gráfico abaixo:
36
46,40
24,20
20,80
47,90
25,70
20,60
48,00
27,50
24,80
48,20
27,00
21,80
49,00
31,40
26,70
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Brasil Nordeste Ceará
02 03 04 05 06
950.599
1.003.154
1.045.416
1.098.559
1.155.621
1.224.447
900.000
950.000
1.000.000
1.050.000
1.100.000
1.150.000
1.200.000
1.250.000
1.300.000
03 04 05 06 07 08
Água
GRÁFICO 3 – Crescimento do número de ligações totais de água no Ceará realizados pela Cagece.
Fonte: Cagece
Mesmo assim, segundo dados do IPECE (2008) o Brasil apresenta uma maior
proporção de domicílios com abastecimento de água em relação aos estados do
Nordeste e ao Ceará no período de 2002 a 2006.
Entretanto, nesse período o Brasil apresentou números praticamente
constantes, diferentemente do Nordeste e Ceará que apresentaram uma
considerável tendência de crescimento. O Ceará, especialmente, elevou o seu nível
de abastecimento domiciliar em de 68,4% em 2002 para 73,6% em 2006 (IPECE,
2008).
GRÁFICO 4 – Proporção de domicílios com abastecimento de água regular (em %) Brasil, Nordeste
e Ceará – 2002-2006.
Fonte: IBGE/PNAD apud IPECE (2008).
Vale ressaltar que, quando se avalia a variação do indicador entre 2005 e
2006, verifica-se uma pequena variação negativa em todas as áreas geográficas
analisadas e que o Ceará obteve a menor queda proporcional dentre elas.
37
260.651
270.664
302.821
315.441
330.256
357.421
200.000
225.000
250.000
275.000
300.000
325.000
350.000
375.000
400.000
03 04 05 06 07 08
Esgoto
82,00
70,60
68,40
89,30
71,00
72,50
82,20
73,10
74,20
82,30
73,90 74,00
81,80
73,30 73,60
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Brasil Nordeste Ceará
02 03 04 05 06
Com relação à proporção de domicílios atendidos com rede de coleta de
esgoto o Ceará está muito inferior à média nacional e ainda abaixo da média
nordestina, atendendo apenas 26,7% dos domicílios. Entretanto, durante o período
analisado o Ceará apresentou uma evolução proporcional do indicador muito
superior a do Brasil, reduzindo as distâncias existentes (IPECE, 2008).
GRÁFICO 5 – Proporção de domicílios com acesso à rede de coleta de esgoto (em %) Brasil,
Nordeste e Ceará – 2002-2006.
Fonte: IBGE/PNAD apud IPECE (2008).
Essa realidade fica evidenciada quando se analisa o número de ligações de
esgoto realizadas pela CAGECE no período de 2003 a 2008 com crescimento de
37,13% nesse período.
GRÁFICO 6 – Crescimento do número de ligações totais de esgoto no Ceará realizados pela Cagece.
Fonte: Cagece
Recentemente, com a criação do PAC, o Ceará se beneficiou com recursos
destinados ao setor de saneamento, fato que abre novas perspectivas de
investimentos. Somente em 2007 foram assegurados R$ 276 milhões valores
38
correspondentes a quase 60% de todo o investimento realizado nos últimos quatro
anos. O Governo do Estado do Ceará e a CAGECE intensificarão os investimentos
no setor, conjugando suas ações com as do Governo Federal e aproveitando as
oportunidades do momento histórico (LIMA, 2008).
2.4. A Atuação das Companhias Estaduais de Saneamento Básico
A oferta de serviços de saneamento básico no Brasil é realizada por
intermédio de 27 companhias estaduais (responsáveis pela prestação de serviço a
cerca de 90 milhões de pessoas) e por sistemas municipais em cerca de 1.300
municipalidades, sejam esses serviços autônomos ou vinculados à Fundação
Nacional de Saúde. Trata-se, portanto, de um sistema gerido quase exclusivamente
pelo setor público, no qual a inserção do setor privado está, de modo geral, restrita à
prestação de serviços terceirizados aos operadores públicos (ARRETCHE, 1999).
TABELA 2 – Municípios abastecidos e entidades prestadoras de serviço de
abastecimento de água, por esfera administrativa, segundo as Grandes Regiões – 2000
Grandes Regiões Municípios
abastecidos
Entidades prestadoras de serviço de
abastecimento de água, por esfera
administrativa (%)
Municipal Estadual Federal Particular
Brasil
5391
45,5
68,8
0,5
8,4
Norte 422 42,2 42,7 0,2 30,3
Nordeste 1722 43,3 78,3 0,4 4,9
Sudeste 1666 54,8 58,8 0,0 4,1
Sul 1142 40,6 75,0 0,1 13,6
Centro-Oeste 439 34,6 78,8 4,1 3,4
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de População e Indicadores Sociais,
Pesquisa Nacional de Saneamento Básico 2000
Nota: O município foi computado tantas vezes quantas foram as esferas administrativas
de entidades prestadoras do serviço de abastecimento de água em seu território
As atividades das companhias estaduais de saneamento básico em muito se
assemelham a uma indústria de produção de bens de consumo durável e/ou não
durável.
39
De acordo com o a definição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), utilizada no Prêmio Nacional da Qualidade
em Saneamento (PNQS), os processos das organizações, dentre elas os das
CESBs, podem-se dividir em principais e processos de apoio. Os processos
principais são assim denominados porque estão relacionados à atividade fim para
qual foram constituídas, ou seja, processos relacionados à produção dos produtos,
dos bens ou dos serviços, para atender as necessidades e expectativas dos clientes
e demais partes interessadas, agregando valor. Já os processos de apoio são
responsáveis pelo suporte aos processos principais e estão intimamente ligadas as
funções da administração, perpassando por todas as unidades da organização
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, p. 06).
FIGURA 2 – Funcionamento dos processos das companhias estaduais de saneamento básico.
Fonte: Elaboração do autor.
A partir de uma compilação das informações dos relatórios de gestão das
Companhias Estaduais de Saneamento Básico participantes do Prêmio Nacional da
Qualidade em Saneamento (PNQS) em 2008, estruturou-se os processos das
CESBs conforme Quadro 1. Os processos principais se dividem em: operação e
comercialização de água, esgoto e serviços. Os processos de apoio podem ser
divididos da seguinte forma: engenharia e administração.
Processos
Principais
Processos de Apoio
Unidade
A
Unidade
B
Unidade
C
Unidades
P
r
o
c
e
s
s
o
s
Processo
1
Processo
2
40
Processos
Nível 1
Nível 2
Nível 3
1.
Principais
1.1. Operações
1.1.1. Produção
1.1.1.1. Produção de
Água
1.1.1.2. Distribuição de
Água
1.1.1.3. Coleta de
Esgoto
1.1.1.4. Tratamento de
Esgoto
1.1.2.
Manutenção
-
1.1.3. Controle
de Qualidade
-
1.2. Comercial 1.2.1. Água,
Esgoto e
Serviços
1.2.1.1. Faturamento,
Arrecadação e Serviços
a Clientes
Processos
Nível 1
Nível 2
Nível 3
2. Apoio
2.1. Engenharia
2.1.1.
Planejamento
Físico
-
2.1.2. Projetos -
2.1.3.
Desapropriação
-
2.1.4. Obras -
2.2.
Administração
2.2.1. Financeiro
2.2.1.1. Planejamento
orçamentário
2.2.1.2. Tesouraria
2.2.1.3. Contratos
2.2.2. Logístico
2.2.2.1. Compras
2.2.2.2. Transporte
2.2.2.3. Estoque
2.2.3. Contábil
2.2.3.1. Controles
Contábeis
2.2.3.2. Patrimônio
2.2.4. Gestão de
Pessoas
2.2.4.1. Recrutamento
2.2.4.2. Seleção
2.2.4.3. Treinamento
2.2.4.4. Avaliação de
Desempenho
2.2.4.5. Folha de
Pagamento
2.2.4.6. Capital
Humano
2.2.4.7. Medicina e
Segurança do Trabalho
2.3. Jurídico
2.3.1. Licitação -
2.3.2.
Contencioso
-
QUADRO 1 – Processos das companhias estaduais de saneamento básico.
Fonte: Adaptado do Relatório de Gestão para Candidatura ao Prêmio Nacional da
Qualidade em Saneamento da COPASA, CORSAN, CAGECE, SABESP,
SANEPAR e CESAN (2008).
Em todas as regiões do Brasil, as companhias estaduais têm presença
marcante como se pode observar na Tabela 2.
41
Essa predominância de atuação no cenário nacional não foi reflexo da
excelente atuação das CESBs.
Na verdade, muitas delas ainda não conseguiram superar a crise econômica
que se iniciou nos anos de 1980 (OGERA, 2002).
Segundo o Ministério do Planejamento e Orçamento (1995, p.158) “à
engenharia financeira do BNH e do SFS foi responsável pelo excessivo
endividamento dos governos estaduais e das companhias de saneamento básico. A
cada nova dificuldade para compor a contrapartida necessária a realização dos
investimentos, o PLANASA aprofundava o endividamento dos principais agentes de
execução do plano”.
Somam-se a isso os fatores externos da economia nos anos 80 tais como o
combate a alta inflação, sucessivas políticas de arrocho salarial e a desigual
distribuição de renda impediram que um dos pilares de sustentação de toda a
política – a cobrança tarifas realistas – fosse adotada plenamente (MINISTÉRIO DO
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, 1995).
Tais problemas foram agravados pelo baixo desempenho institucional e
operacional que desde a década de 1980 se apresentou como um entrave ao
desenvolvimento. O funcionamento de suas atividades foi prejudicado pela utilização
de sistemas de baixa produtividade, que registraram perdas de 50% no volume de
água produzido e excessivos custos operacionais e administrativos, esses últimos
provocados por má gestão, dado às ingerências políticas (MINISTÉRIO DO
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, 1995).
Segundo Arretche (1999, p. 11) as condições institucionais que permitiram o
êxito do PLANASA, dentre as quais, o monopólio do setor público, fez com que a
oferta de serviços de saneamento básico no Brasil fosse caracterizada
42
simultaneamente por elevados indicadores de ineficiência e pela ausência de
incentivos à introdução de padrões mais eficientes de gestão.
Com a extinção do PLANASA e reconhecendo as fragilidades da atuação das
companhias estaduais, em 1993 foi criado o Programa de Modernização do Setor de
Saneamento (PMSS). Esse programa buscou trazer para a área do saneamento,
conceitos associados à Reforma do Estado, de eficiência, transparência,
sustentabilidade financeira, flexibilização da prestação dos serviços através da
redução do setor público e atração do interesse privado para exploração dos
serviços.
Ao longo dos anos 90 e início dos anos 2000 vários debates e embates sobre
novos modelos de gestão do saneamento impediram a institucionalização de
legislação e políticas para o setor, e, em especial quanto à atuação das CESBs à luz
do PMSS.
Os programas e investimentos federais no período de 1990-2000 traduzem,
por um lado, a descontinuidade e fragilidade institucionais verificadas para o setor de
saneamento, e por outro lado, os esforços de direcionamento a uma nova
concepção da política e da gestão correspondentes à visão de reforma do Estado
(ZVEIBIL, 2003).
Isso reflete o baixo desempenho das CESBs. Segundo o PMSS (2006) a
análise dos índices gerais de atendimento urbano mostra valores relativamente
elevados, em termos de abastecimento de água. Em termos de esgotamento
sanitário, o índice médio nacional de atendimento urbano com coleta de esgotos
para o conjunto dos participantes do Sistema Nacional de Informações sobre
Saneamento (SNIS) em 2005 foi de 47,9%.
Invertendo a lógica da necessidade, tendo em vista o enorme déficit no
serviço de esgotamento sanitário, no período de 2004 a 2005 observou-se que os
43
investimentos destinados aos sistemas de água superaram os destinados ao
esgotamento sanitário, além do que a maior parte dos recursos ainda está sendo
aplicado na região Sudeste (PMSS, 2006).
No que se refere aos dados do SNIS em 2005, o valor médio das perdas de
faturamento para as CESBs presentes no SNIS foi de 38,7%. As elevadas perdas
nos sistemas brasileiros continuam preocupantes, uma vez que há bastante espaço
para melhoria (PMSS, 2006).
Das vinte e seis CESBs que integraram a base de dados do SNIS em 2005
apenas duas apresentaram índices inferiores a 25%. Nove apresentaram índices
superiores a 50%, concentrando-se nas regiões Norte e Nordeste, sendo exceção, a
companhia estadual do Rio de Janeiro (PMSS, 2006).
A receita operacional total das empresas participantes do SNIS em 2005 foi
da ordem de R$ 20,2 bilhões, valor 16,5% maior que o obtido em 2004. A despesa
total foi de R$ 18,8 bilhões, 14,7% maior do que a observada em 2004. Esses
números sinalizam para um lucro operacional de apenas R$ 1,4 bilhão, pouco
representativo frente à demanda para universalização dos serviços de saneamento
básico e considerando o alto investimento que requer o serviço esgotamento
sanitário onde o passivo é maior (PMSS, 2006).
Além disso, 50% das CESBs que fizeram parte da base de dados do SNIS
em 2005 apresentaram resultado operacional negativo, sendo, portanto, deficitárias.
Com relação à evolução da tarifa média verificou-se que, no caso da tarifa de
água, os valores de todas as regiões apresentaram tendência sempre crescente.
Quanto à tarifa média de esgoto observou-se um padrão de comportamento similar
ao da água. Destaca-se a curva da região Nordeste que em 2005 manteve uma
distância maior da curva nacional em relação a 2004.
44
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
2,2
2002 2003 2004 2005
Brasil
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
GRÁFICO 7 – Evolução da tarifa média de água dos prestadores de serviços participantes do
SNIS, segundo região geográfica
Fonte: PMSS - 2006
A variação da tarifa média de água no período de 2002 a 2005 foi de 57,4%,
com as seguintes parciais, ano a ano: de 2001 para 2002, de 14,4%, de 2002 para
2003, de 13,1%; de 2003 para 2004, de 10,3% e de 2004 para 2005, 10,4%. É
importante destacar que a inflação média pelo IPCA para o mesmo período foi de
39,9% (PMSS, 2006).
Tal resultado sugere que as empresas do setor, mesmo com as mudanças
ocorridas recentemente, ainda repassam para a tarifa parte das suas ineficiências,
procedimento remanescente da década de 1980.
Com relação aos indicadores de qualidade o SNIS aponta que dos 2.667
municípios que fazem parte da sua base de dados e que são atendidos pelas
CESBs apenas 602 atendem os requisitos da Portaria nº 518/04 do Ministério da
Saúde, que estabelece normas e padrões de potabilidade que devem
obrigatoriamente ser observadas em todo o território nacional. Para 77,42% dos
municípios as CESBs afirmaram que não cumprem integralmente ou não houve
resposta, porque não dispunham de informações (PMSS, 2006).
45
Segundo o SNIS dos 2.306 municípios para os quais foi possível calcular o
índice de conformidade da quantidade de análises de cloro residual 32,7% tiveram
índice menor que 100%, o que implica em não atendimento à Portaria nº 518/04.
Essa situação é pior ainda quando se analisa o índice de turbidez. Dos 2.295
municípios para os quais foi possível calcular o indicador, 924 deles, o que
representa 40,3% do total tiveram índices menores que 100%. Essa realidade se
aplica também para os demais índices previstos na referida Portaria (PMSS, 2006).
No que se refere a paralisações e intermitências nos sistemas de água, nos
1.599 municípios para os quais foram informadas paralisações, 12,3 milhões de
economias de água foram por elas atingidas. Já em relação à intermitência dos
sistemas de água, nos 1.256 municípios para os quais foram informadas
intermitências prolongadas, 15,2 milhões de economias também foram atingidas,
ficando sem água potável para o consumo (PMSS, 2006).
Com esse quadro que demonstra inúmeras carências na prestação do serviço
de saneamento básico por parte das empresas que atuam no setor, em especial as
CESBs, que participam com cerca de 70% do mercado, e com as possibilidades de
negócios geradas a partir da Lei do Saneamento, abre-se um enorme espaço para a
entrada da iniciativa privada.
Segundo o Portal Exame (2008) “operadores privados deverão investir quase
18 bilhões de reais em obras de saneamento até 2017. Isso fará com que o setor
privado passe a administrar concessões que atenderão a 30% da população urbana
brasileira”.
Verifica-se, portanto, que a competitividade do setor, associada aos
resultados apresentados e o imperativo pela universalização dos serviços de
saneamento básico, torna evidente a necessidade de aperfeiçoamento do modelo e
processo de gestão até então adotados pelas CESBs, para que as mesmas
consigam elevar suas capacidades de investimentos ou adquiram condições de
46
captar recursos, a fim de melhorar as suas performances, dentro dos padrões
exigidos pela legislação e pelo seu mercado consumidor.
2.5. Perspectivas do Setor de Saneamento Básico
O grande desafio de universalização dos serviços de saneamento básico no
Brasil ainda permanece sem ser alcançado.
O modelo adotado pelo PLANASA como já explicitado anteriormente foi muito
importante para o Brasil, pois conseguiu promover enormes avanços na prestação
de serviço de saneamento básico se comparado aos números do setor até a década
de 1970. Entretanto, num período mais recente, o mesmo modelo mostrou-se
incapaz de responder aos seus principais desafios.
O elevado nível de custos das empresas do setor em função de problemas
operacionais ainda não solucionados reflete um nível de ineficiência expressivo o
que reduz drasticamente a capacidade de investimento por parte das CESBs e
demais entidades que operam o setor de saneamento básico.
Segundo Turolla (2002, p. 18) essas restrições impõem ao setor uma
mudança na sua estruturação, tornando indispensável à participação da iniciativa
privada na realização de investimentos e na operação de sistemas de saneamento.
No mundo, embora a participação do setor privado venha crescendo nas
últimas décadas, os sistemas de água e de esgoto da maior parte dos países são
operados pelos setores públicos locais. A Inglaterra e França são exceção à regra e
funcionam com dois modelos bem característicos de operação e regulação que
ficaram conhecidos como “modelo inglês” e “modelo francês” (TUROLLA, 2002).
47
No modelo inglês houve a centralização das funções de planejamento e de
controle de todos os usos da água em função das bacias hidrográficas. As primeiras
privatizações ocorreram em meados da década de 80 com a mudança paulatina das
autoridades de bacia em companhias públicas limitadas. As companhias tiveram
suas ações negociadas com as receitas revertidas para a autoridade central e foi
limitada a participação de até 15% para uma mesma empresa por um período de
cinco anos (TUROLLA, 2002).
Assim, a configuração administrativa é caracterizada como regulação nacional
e operação regional ou por bacia; a propriedade dos ativos é privada e a gestão
também é privada.
No modelo francês a participação da iniciativa privada remota aos anos 20,
tendo sido ampliada durante a segunda metade do século XX, chegando aos anos
90 com 75% do mercado sendo gerido pelo setor privado. Atualmente, as cinco
maiores empresas do setor no mundo detêm 75% da água produzida sob
responsabilidade privada. A participação privada na coleta de esgoto é bem menor,
representando apenas 40% (TUROLLA, 2002).
As concessões e os arrendamentos são de responsabilidade das comunas,
que representam a menor subdivisão administrativa do território. Elas delegam os
serviços de forma individual ou em conjunto por meio de associações. Existem
vários tipos de contratos de concessão e de arrendamento que permite várias
possibilidades de distribuição de responsabilidades e riscos entre os entes públicos
e as companhias privadas (TUROLLA, 2002).
Assim, a configuração administrativa é local; a propriedade dos ativos é
pública e a responsabilidade da gestão é privada.
48
No Brasil o esforço pela regulamentação de regras que dê ao investidor
segurança jurídica para que possam ingressar no setor de saneamento básico, se
iniciou logo após a promulgação da constituição de 1988.
Em 1995 foi sancionada a Lei das Concessões que dispõe sobre o regime de
concessão e permissão da prestação de serviços públicos. Posteriormente, em 2005
foi criada a Lei dos Consórcios Públicos que dispõe sobre a contratação de
consórcios públicos por parte dos entes da Federação para realização de objetivos
de interesse comum, abrindo possibilidade para os ganhos de escala tão importante
no setor de saneamento. E em 2007, foi promulgada a Lei 11.445 que estabelece a
diretrizes nacionais para o saneamento básico.
Segundo o Portal Exame (2008) essa “lei regulamentou a atividade e acabou
com o poder das companhias estaduais, que dominam o setor”.
Ainda segundo o Portal Exame (2008) somente em São Paulo, nos próximos
dois anos vencerão 129 concessões operadas pela SABESP, que atualmente detém
a concessão de 366 municípios. As cidades podem, no vencimento das concessões
fazer uma licitação aberta para o mercado, abrindo espaço para muitas empresas,
inclusive de outros países ingressarem.
O grupo Odebrecht criou recentemente uma empresa especializada em
saneamento que já reúne sete concessões, incluindo os municípios de Rio Claro e
Limeira, ambos no interior de São Paulo. A companhia analisa 25 municípios que
devem lançar licitações para conceder os serviços e dispõe atualmente de R$ 1,5
bilhões de reais em capital próprio para investir em concessões nos próximos três
anos (PORTAL EXAME, 2008).
Essa nova configuração, com a participação de empresas privadas, deverá
gerar uma estrutura mutante para a indústria nos próximos anos (TUROLLA, 2002).
49
Indo um pouco além do capital nacional, que está sendo utilizado como
incentivo ao desenvolvimento do setor, ressalta-se que muitas empresas de
saneamento podem ser controladas por investidores externos, incluindo aí os fundos
de private equity (fundos que investem em cotas de ações de capital fechado)
(TUROLLA, 2002).
Confirmado tal situação, a concessionária de Ribeirão Preto no estado de São
Paulo recebeu aporte de recursos do Global Environmental Fund (Estados Unidos),
sendo R$ 6 milhões sob a forma de equity e até R$ 2,6 milhões a título de
subordinated debt/preferred equity (MOREIRA, 1996).
Destaque-se que, mesmo com esse movimento de avanço da iniciativa
privada no setor, as CESBs estão buscando reestruturação operacional e gerencial
que lhes possibilite recuperar condições de autonomia econômico-financeira. Além
disso, em alguns estados têm sido identificadas ações com vistas à subconcessão à
iniciativa privada de áreas ou regiões específicas, bem como de novos subsistemas
(MOREIRA, 1996).
Assim, diante dessa realidade e das inúmeras oportunidades, não cabe
insistir em um modelo único, nacional. Há uma grande variedade de modelos que
obtiveram êxito e que podem se adequar a realidade brasileira, observando os
aspectos locais e regionais (TUROLLA, 2006).
Segundo Turolla (2006, p. 45) a experiências mais bem sucedidas com
relação à operação de serviços de saneamento básico atualmente, não são
encontradas em uma única forma de vinculação institucional; ocorrem sob a
modalidade estadual ou municipal. Da mesma forma, as agregações que seriam
potencialmente eficientes não são homogêneas ao longo do território nacional, tendo
em vista a grande diversidade física e geoeconômica que constitui o Brasil.
50
Na ótica do autor, o que fará a diferença é fazer com todos os modelos
coexistam, e que sejam aplicados os incentivos adequados para que todos eles
conduzam a eficiência e à universalização dos serviços (TUROLLA, 2006).
Logo, se verifica que o futuro do saneamento básico no Brasil terá diversos
arranjos e grande flexibilidade que possibilite a adoção de formas diferentes de
operação, em função das características e peculiaridades de cada região,
envolvendo os estados e municípios, privilegiando a eficiência e os resultados
gerados à população.
51
3. OS SISTEMAS ERP
Esse capítulo introduz aspectos relativos à utilização de sistemas ERP.
Explicita a relação direta que existe entre gestão, informação e os sistemas de
informações. Faz um breve resgate histórico sobre sua origem e evolução desde
meados da década de 60. Apresenta as definições do que venha a ser um sistema
ERP bem como suas principais características. Aborda questões sobre sua
implantação nas organizações, com ênfase nas estratégias adotadas e destaca
principalmente os resultados esperados com sua utilização.
3.1. A Importância da Informação para a Gestão
As empresas têm um papel claro a desempenhar na Sociedade a que
servem, atendendo continuamente às necessidades e aos desejos humanos. Além
disso, as empresas têm obrigações internas a cumprir, quais sejam: satisfazer às
expectativas de seus empreendedores e a realização de seus colaboradores, tendo
um comportamento coerente com suas convicções, crenças e valores (ARANTES,
1998).
A gestão nas organizações não se dá por força do acaso. Formal ou
informalmente toda empresa possui um modelo de gestão que determina a forma
com que as empresas atuam no mercado.
O acirramento da competição no mundo dos negócios vem causando várias
mudanças na forma de ser e de agir das empresas. Como conseqüência desse
ambiente cada vez mais volátil e incerto, inúmeras organizações, passaram a
repensar suas práticas e procedimentos de atuação (CATELLI, 2001).
52
O grande desafio de uma organização quando volta seus olhos à gestão, ao
apropriado suporte aos modelos decisórios de seus gestores é a informação
(CORNACHIONE JÚNIOR, 2008).
A informação forma a base de dados para a tomada de decisões e são de
fundamental importância em determinadas circunstâncias, a ponto de, se ter ou não
as informações disponíveis em um determinado momento, pode significar a
sobrevivência ou não da empresa.
Pitassi e Leitão apud Meneghetti (2002, p. 22) definem a informação como
uma representação simbólica e formal de fatos e idéias, potencialmente capaz de
alterar o estado de conhecimento.
Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63) definem informação como “todo um
conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu
destinatário”.
Para as organizações empresariais, segundo Oliveira apud Silva (2005, p.
44), a informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa,
devidamente interpretados dentro de um contexto para permitir a tomada de
decisões de forma otimizada. Para tanto, as informações para a gestão devem ter
um sentido lógico e os conceitos de mensuração aplicados no sistema não podem
ser dogmáticos, e, sim, racionais.
Para Catelli (2001, p. 61) “a efetivação dos resultados desejados é alcançada
por meio de informações gerenciais”.
Catelli (2001, p. 315) reforça que “o interesse específico da utilidade da
informação é uma função direta do processo de gestão, com variáveis – seja interna
53
ou externa – que serão os inputs nos modelos decisórios nas tomadas de decisão
requeridas”.
Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 260), “a efetividade da informação pode
ser avaliada em termos do produto da informação, do uso da informação para
trabalhos organizacionais, da utilização dos Sistemas de Informação pelos usuários
e o impacto dos mesmos na empresa, especialmente no desempenho
organizacional”.
Para Padoveze (2004, p. 06) “o propósito da informação é possibilitar que
uma organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos,
isto é, homens, materiais, máquinas, dinheiro e outros ativos”.
Para Arantes (1998, p. 289) o aspecto essencial da informação é o fato de ela
constituir uma importante fonte de conhecimento da organização, do passado,
presente e futuro, tornando-se um quesito importante de diferenciação entre as
empresas.
Catelli (2001, p. 315) reforça essa idéia quando afirma que “a informação
configura-se como um conhecimento disponível, para uso imediato, que permite
orientar a ação [...]”.
Grande parte das empresas está ciente da importância das informações para
o seu processo de gestão e tomada de decisão, mas parece não se dar conta de
que o valor da informação está no seu uso e não na geração. A importância está na
capacidade de selecionar e organizar a informação importante e útil e,
principalmente, na capacidade de utilizar e transformar a informação numa ação que
agregue valor ao negócio da empresa.
54
O aumento do comércio internacional, fruto da crescente interligação entre os
países, a expansão do investimento no exterior e a tendência da homogeneização
dos padrões de consumo fazem com que o mundo seja encarado como um só
mercado, em que as empresas têm que conviver com a competição internacional
dentro dos seus mercados e ao mesmo tempo tentarem penetrar nos mercados
externos por forma a aproveitar as novas oportunidades de negócio.
Assim, a empresa ao atuar num mercado global se insere em um estado de
necessidade de informação permanente, em vários níveis, evidenciando que a
informação constitui o suporte de uma organização sendo um elemento essencial e
indispensável à sua existência.
A informação tornou-se tão importante que Drucker (1993) defende a primazia
da informação como a base e a razão para um novo tipo de gestão, em que no curto
prazo já se visualiza a substituição do binômio capital/trabalho pelo binômio
informação/conhecimento como fator determinante para o sucesso empresarial.
Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende a
suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento são a chave da
produtividade e da competitividade.
A informação é tão valiosa ao ser humano quanto melhor for a sua qualidade.
De acordo com O’Brien (2004, p. 15), para se determinar a qualidade da informação
é importante examinar as características ou atributos da informação gerada. O autor
julga importante, também, verificar se as informações são antiquadas, inexatas ou
difíceis de entender. Resume os atributos da qualidade da informação agrupando-os
nas dimensões do tempo, do conteúdo e da forma.
55
Dimensão
Atributo
Descrição
Tempo
Prontidão A informação deve ser fornecida quando for necessária.
Aceitação A informação deve estar atualizada quando for fornecida.
Freqüência A informação deve ser fornecida tantas vezes quantas forem
necessárias.
Período A informação pode ser fornecida sobre períodos passados,
presentes e futuros.
Dimensão
Atributo
Descrição
Conteúdo
Precisão A informação deve estar isenta de erros.
Relevância A informação deve estar relacionada às necessidades de
informação de um receptor específico para uma situação
específica.
Integridade Toda a informação que for necessária deve ser fornecida.
Concisão Apenas a informação que for necessária deve ser fornecida.
Amplitude A informação pode ter um alcance amplo ou estreito, ou um foco
interno ou externo.
Desempenho A informação pode revelar desempenho pela mensuração das
atividades concluídas, do progresso realizado ou dos recursos
acumulados.
Forma
Clareza A informação deve ser fornecida de uma forma que seja fácil de
compreender.
Detalhe A informação pode ser fornecida em forma detalhada ou
resumida.
Ordem A informação pode ser organizada em seqüência
predeterminada.
Apresentação
A informação pode ser apresentada em forma narrativa,
numérica, gráfica ou outras.
Mídia A informação pode ser fornecida na forma de documentos de
papel impresso, monitores de vídeo ou outras mídias.
QUADRO 2 – Especificação dos atributos da qualidade da informação.
Fonte: Adaptado de O’Brien (2004).
Concretamente, fica evidenciado que as informações podem ajudar as
empresas a desenvolverem novos produtos a partir de novas necessidades de
mercado, podem indicar novos investimentos ou mesmo aumentar a participação da
empresa em determinados nichos de mercado, podem indicar o caminho para a
redução dos custos dos seus produtos, em suma, as informações podem fazer com
que a empresa se torne mais competitiva no mercado, sendo decisiva para a gestão
das organizações.
56
3.2. O Papel da TI nas Organizações
O termo Tecnologia da Informação (TI) surgiu no princípio dos anos 80, a
partir de estudos que objetivavam melhorar a utilização dos recursos da informática
para tornar as empresas mais competitivas (LAURINDO, 2008).
Boar (2002, p. 02) define TI como a “preparação, coleta, transporte,
recuperação, armazenamento, acesso, apresentação e transformação de
informações em todas as suas formas (voz, gráficos, texto, vídeo e imagem)”.
Rezende e Abreu (2000, p. 76) conceituam a tecnologia da informação como
recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação. Para
os autores “a TI está fundamentada nos seguintes componentes:
• Hardware e seus dispositivos e periféricos;
• Software e seus recursos;
• Sistemas de telecomunicações;
• Gestão de dados e informações”.
Laudon e Laudon (2007, p. 09) afirmam que TI “é todo software e todo
hardware de que uma empresa necessita para atingir seus objetivos
organizacionais”.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 27) TI “é a soma de todos os
sistemas de computação usados por uma empresa”.
O papel exercido pela TI nas organizações foi mudando de forma significativa
ao longo do tempo. Inicialmente, as restrições de hardware e de software limitavam
sobremaneira a abrangência das possibilidades das aplicações de TI (LAURINDO,
2008).
57
Atualmente a tecnologia da informação é uma questão extremamente
relevante no ambiente das organizações.
Em muitas empresas a TI saiu de uma orientação tradicional de apoio
administrativo para um papel estratégico dentro da organização, tornando-se uma
importante arma competitiva (LAURINDO, 2008).
Para O’Brien (2004, p. 03) “sistemas e tecnologias de informação tornaram-se
componentes vitais quando se pretende alcançar o sucesso de empresas e
organizações [...]”.
Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 27) reforçam essa idéia quando
afirmam que “a TI tornou-se o principal facilitador das atividades empresariais no
mundo atual”.
Segundo Albertin et al (2005, p. 01), a TI tem sido considerada como um dos
componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, sendo que as
empresas brasileiras têm utilizado-a largamente em nível estratégico e operacional.
Albertin e Moura (2005, p. 24) afirmam que “Os benefícios oferecidos e as
reconfigurações de negócio induzidas pela TI certamente devem se refletir em
benefícios efetivos para o negócio”.
Tais benefícios incluem:
A redução de custo obtida, por exemplo, pela integração
interna de processos e área; o aumento da produtividade obtido pela
automação localizada de processos; a melhoria da qualidade obtida pela
utilização de tecnologia nos próprios produtos e serviços ou mesmo nos
processos para garantir a sua efetividade; o aumento da flexibilidade
obtido pela base tecnológica que permite o crescimento do volume de
negócios sem um crescimento proporcional de custos operacionais ou
mesmo de forma rápida; e a inovação obtida por novas práticas e
processos possíveis por meio da utilização intensa de TI (ALBERTIN e
MOURA, 2005, p. 24).
58
Então, se verifica que a informática e a informatização dos sistemas,
trouxeram, sem dúvida alguma, um grande avanço no processo de coleta,
armazenamento e recuperação dos dados e, conseqüentemente, na geração de
informações. A TI como um todo, tornou possível a integração dos sistemas e a
distribuição dos dados e informações por toda a organização e entre diferentes
organizações.
3.3. O Sistema de Informação
Antes de compreender o que vem a ser sistema de informação, é importante
definir o conceito de sistema.
Para O’Brien (2004, p. 7) sistema “é um grupo de elementos inter-
relacionados que trabalham rumo a uma meta comum, recebendo insumos e
produzindo resultados em um processo organizado de transformação”.
Para Stafford apud Chiaventato (1993, p. 692) sistema “é qualquer conjunto
de elementos que estão dinamicamente relacionados”.
Para Oliveira (2001, p. 23) “sistema é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função”.
Para Catelli (2001, p. 38), sistema é “um conjunto de elementos
interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim comum, em
constante inter-relação com seu ambiente”.
Segundo Rezende e Abreu (200, p. 27), “desde 1950, a Teoria Geral de
Sistemas (TGS) começou a ser estudada como teoria pelo biólogo alemão Ludwig
59
Von Bertalanffy, abordando as questões científicas e empíricas ou pragmáticas dos
sistemas”.
Logo, observa-se que os elementos, as relações entre eles e os objetivos
constituem os aspectos fundamentais da conceituação de um sistema.
Um conceito vinculado ao funcionamento do sistema é o de retroação,
retroalimentação ou feedback que é o sistema de comunicação de retorno
proporcionado pela saída do sistema à sua entrada, no sentido de alterá-la de
alguma forma.
Como uma extensão do conceito de sistema, em um aspecto mais delimitado,
tem-se o conceito de sistema de informação.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 39) sistema de informação
“coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações com um determinado
objetivo”.
Numa definição mais ampliada Laudon e Laudon (2007, p. 09), afirmam que:
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente
como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou
recuperam), processam, armazenam e distribuem informações
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e controle de
uma organização. Além de dar apoio à tomada de decisões, à
coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam os gerentes
e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e
criar novos produtos (LAUDON e LAUDON, 2007).
Segundo O’Brien (2004, p. 06), sistema de informação “é o conjunto
organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de
dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”.
60
Entrada
de
Recursos
de Dados
Processamento
de
Dados em
Informações
Saída
de
Produtos
de
Informação
Controle
do
Desempenho do Sistema
Controle
do
Desempenho do Sistema
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação.
Fonte: Adaptado de O’Brien (2004).
Conforme destaca a Figura 3, três atividades em um sistema de informação
produzem as informações de que as organizações necessitam para tomar decisões,
controlar operações, analisar problemas e criar novos produtos e serviços. A
primeira delas é a entrada que captura e coleta dados brutos de dentro ou fora do
ambiente. A segunda atividade é processamento responsável por converter os
dados brutos num produto que tenha significado para a organização. A terceira
atividade é a saída onde se transfere as informações processadas às pessoas que
as utilizarão ou às atividades nas quais serão empregadas. Assim como a teoria dos
sistemas, os sistemas de informações requerem o feedback, que é a saída que volta
a determinados membros da organização para ajudá-los a avaliar ou corrigir o
estágio de entrada (LAUDON e LAUDON, 2007).
Os sistemas de informação, portanto, têm como objetivo armazenar, de forma
organizada, os dados de uma empresa e permitir uma recuperação rápida e seletiva
destes dados, gerando informações úteis e que agreguem valor ao seu negócio.
61
Estas informações uma vez trabalhadas pelas pessoas geram conhecimento que,
por sua vez, também, podem se armazenadas em sistemas de informações.
Desta forma, os sistemas de informações, podem ser vistos como depósitos
de conhecimento das organizações, sendo, portanto, elemento estratégico de
qualquer empresa, uma vez que coletam e preservam o seu conhecimento.
Os sistemas de informação envolvem a tecnologia da informação, as
pessoas, as organizações e a solução de problemas. A TI é a ferramenta utilizada
para tornar mais eficiente o sistema de coleta, recuperação, armazenamento e
distribuição de informações. A organização e as pessoas, por meio de sua estrutura,
processos, procedimentos e comportamentos, influenciam e determinam o
funcionamento e o resultado obtido pelo sistema. E, por fim, os sistemas existem
para auxiliar na gestão da organização, subsidiando no processo de toma de
decisão, na solução de problemas ou na identificação de oportunidades (LAUDON e
LAUDON, 2007).
Os sistemas de informações podem ser classificados de diferentes maneiras.
Independentemente da forma em que são classificados, a estrutura desses sistemas
permanece a mesma, utilizando hardware, software, dados, procedimentos e
pessoas (TURBAN, MCLEAN E WETHERBE, 2004).
Uma das classificações utilizadas por O’Brien (2004, p. 18) é a que divide os
sistemas de informações de acordo com o nível hierárquico onde são tomadas as
decisões a que dão suporte. A Figura 4 apresenta os níveis hierárquicos e o papel
desempenhado pelo sistema de informação.
62
Apoio às
Estratégias
para Vantagem
Competitiva
Apoio à Tomada
de Decisão
Empresarial
Apoio às Operações e Processos
Sistemas de Informações
FIGURA 4 – Sistemas de informações e os níveis hierárquicos.
Fonte: O’Brien (2004).
Para o desempenho efetivo de seu papel, os sistemas de informação se
classificam em transacionais, gerenciais, de apoio à decisão, executivos,
especialistas, etc. A figura a seguir ilustra tipos de sistemas de informação de apoio
gerencial e operacional.
FIGURA 5 – Tipos de sistemas de informações.
Fonte: O’Brien (2004).
Sistema de
Informação
Sistemas de
Apoio às
Operações
Sistemas de
Apoio
Gerencial
Sistemas de
Processamento
De Transações
Sistemas de
Controle de
Processos
Sistemas de
Colaborativos
Sistemas de
Informação
Gerencial
Sistemas de
Apoio à
Decisão
Sistemas de
Informação
Executiva
Apoio às
Operações
Apoio à
Tomada
de
Decisão
Gerencial
Processamento de
Transações
Controle de
Processos
Industriais
Colaboração entre
Equipes
e
Grupos de
Trabalho
Relatórios
Padronizados
Para os Gerentes
Apoio Interativo
à Decisão
Informação
Elaborada
Especificamente
para
Executivos
63
Para efeito deste trabalho, abordaremos especificamente os sistemas de
processamento transacionais, uma vez que atende a delimitação do tema objeto
desta pesquisa.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 65), “sistemas de processamento
de transação dão suporte as atividades repetitivas vitais e ao pessoal
administrativo”.
Para Alter apud Laurindo (2008, p. 30) sistemas transacionais são “sistemas
que coletam, armazenam e controlam os dados relacionados com os eventos
repetitivos que ocorrem no cotidiano das operações das organizações, tratando os
dados através de regras e procedimentos bem definidos”.
Para Laudon e Laudon (2007, p. 47), “um sistema de processamento de
transações é um sistema computadorizado que realiza e registra as transações
rotineiras necessárias ao funcionamento da empresa”.
Segundo O’Brien (2004, p. 24), “os sistemas de apoio de processamento de
transações processam dados resultantes de transações empresariais, atualizam
bancos de dados e produzem documentos empresariais”.
O principal objetivo dos sistemas de informações transacionais (SIT) é
fornecer toda informação necessária por lei e aquelas necessárias a manutenção do
negócio de forma adequada e eficiente (TURBAN, MCLEAN E WETHERBE, 2004).
Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p. 246) apontam outros objetivos
específicos desses sistemas de informações, quais sejam:
• permitir o funcionamento eficiente e eficaz da empresa;
64
• proporcionar os documentos e relatórios necessárias dentro do prazo;
• aumentar a vantagem competitiva da empresa,
• fornecer dados necessários para sistemas táticos e estratégicos;
• garantir a precisão e a integridade dos dados e das informações; e
• salvaguardar ativos e a segurança da informação.
Para alcançar tais objetivos os sistemas de informações transacionais foram
idealizados com as características apresentadas no Quadro 3.
• Normalmente, são processadas grandes quantidades de dados.
• A fonte dos dados em geral é interna, e o resultado é dirigido principalmente para o público
externo. Essa característica está mudando, pois os parceiros de negócio podem contribuir com
dados e terem permissão de usar o resultado do SIT diretamente.
• O SIT processa a informação de forma regular: diariamente, semanalmente, duas vezes por
semana, etc.
• Ele exige uma grande capacidade de armazenamento (banco de dados).
• Ele requer uma alta velocidade de processamento, devido ao grande volume.
• O SIT basicamente monitora e coleta dados passados.
• Os dados de entrada e saída são estruturados. Já que os dados processados são relativamente
estáveis, eles são formados de forma padronizada.
• Normalmente, pode-se observar um alto grau de detalhes (dados brutos, não-resumidos),
principalmente em dados de entrada, mas também nos de saída.
• Normalmente, pode-se observar baixa complexidade de computação (operações matemáticas
estatísticas simples) em um SIT.
• É preciso um alto grau de precisão, de integridade dos dados e de segurança. Assuntos mais
sensíveis, tais como a privacidade de dados pessoais, estão fortemente relacionados com o SIT.
• Exigi-se alto grau de confiabilidade. O SIT pode ser visto como o sangue vital de uma empresa.
Qualquer interrupção no fluxo de dados de SIT pode ser fatal para ela.
• O processamento de consultas é condição sine qua non. O SIT permite que os usuários
interroguem arquivos e bancos de dados (mesmo online e em tempo real).
QUADRO 3 – As principais características do SIT.
Fonte: Turban, Mclean e Wetherbe (2004).
Quanto ao funcionamento, os sistemas transacionais recebem os dados
através do trabalho operacional de pessoas ou de forma automática através de
sensores, por meio de um dispositivo de entrada de dados. Posteriormente, o
sistema processa os dados coletados de duas formas distintas: batch ou online. No
processamento batch os dados são acumulados durante certo tempo e
periodicamente processados. Já no processamento online, os dados são
65
processados tão logo acontece uma transação (TURBAN, MCLEAN E WETHERBE,
2004).
Para Laudon e Laudon (2007, p. 47) os sistemas de processamento
transacionais são importantes para monitorar o andamento das operações internas,
assim como as relações da empresa com os agentes externos. Ressaltam sua
importância enquanto fonte de informações para os outros tipos de sistema.
Na ótica de Laudon e Laudon (2007, p. 48), os sistemas de processamento
transacionais são tão críticos para uma organização que, se deixarem de funcionar
por poucas horas, podem causar um colapso em sua operação e dos agentes com
se relacionam.
Durante muitos anos os sistemas de informações existentes nas empresas,
inclusive o sistema de informações transacionais, foram desenvolvidos nas áreas
funcionais, de forma independente uns dos outros.
Essa realidade limitou profundamente a atuação dos gestores no processo de
gestão das organizações.
Com foco nesse processo para que as organizações alcancem os objetivos
esperados, garantindo o seu desenvolvimento e crescimento no longo prazo, Catelli
(2001, p. 317) preconiza que “o sistema de informações deve atender às
necessidades das várias unidades que compõem a organização, atravessando as
fronteiras departamentais e viabilizando o inter-relacionamento dessas diversas
áreas por meio de um fluxo de informações”.
Com o avanço da computação servidor/cliente e outras tecnologias, abriu-se
a possibilidade de controlar todos os principais processos de negócio com uma
única arquitetura de software em tempo real.
66
A solução integrada, dos sistemas integrados de gestão, correspondendo ao
ERP, ou Enterprise Resource Planning, é um processo que envolve o planejamento
e gestão geral dos recursos da empresa e sua utilização e será abordado no item
abaixo.
3.4. A Origem e Evolução Histórica do ERP
A origem e evolução histórica do ERP remetem inicialmente a definição de
cadeia de suprimentos.
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações
dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalações
têm-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, centros de distribuição,
varejistas, estoque em trânsito, produtos intermediários e produtos acabados entre
as instalações (YIN, 1991).
Christopher apud Gomes e Ribeiro (2004, p. 120) afirma que “a cadeia de
suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligações, nos dois
sentidos, dos diferentes processos produtivos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final”.
O’Brien (2004, p. 214) define cadeia de suprimentos como “as inter-relações
com outras empresas necessárias a fabricação e venda de um produto”.
Segundo Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 215) cadeia de suprimentos
“é o fluxo de materiais, informações, pagamentos e serviços, partindo pelos
fornecedores de matérias-primas, passando pelos setores de produção e
armazenamento das empresas e chegando aos consumidores finais”.
67
Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada
componente, com maximização da eficiência determinando maior satisfação do
cliente e conseqüentemente o aumento do market share.
Esse fluxo possui inúmeras atividades, entre as quais, compras, fluxo de
pagamentos, disposição de materiais, planejamento e controle de produção, controle
logístico e de estoques, distribuição e despacho de mercadorias (TURBAN,
MCLEAN e WETHERBE, 2004; AKKERMANS et al. apud PRADELLA e SILVA,
2005).
Tais atividades eram desempenhadas pelas empresas americanas até a
década de 50, eminentemente com a utilização de papel o que implicava em alto
grau de ineficiência (TURBAN, MCLEAN e WETHERBE, 2004).
Assim, desde o início da utilização dos computadores nas empresas, a
automação das atividades da cadeia de suprimentos passou a ser perseguida. Os
primeiros softwares surgidos no fim dos anos 50 atendiam de forma isolada e
específica o controle estoques, o cronograma de produção e faturamento dentre
outras atividades e tinha como objetivos principais a redução de custos, ganho de
tempo e diminuição no número de erros no processo (TURBAN, MCLEAN e
WETHERBE, 2004).
Em pouco tempo percebeu-se que tais atividades se complementavam,
levando às companhias a desenvolver sistemas de planejamento que determinavam
o que e quando comprar determinados materiais solicitados nas linhas de produção.
Essa constatação formou a base para o sistema Material Requirement Planning
(MRP), ou seja, Cálculo das Necessidades de Materiais, cuja função principal era
planejar e organizar toda a lista de materiais para suprir a demanda dependente,
considerando as variáveis inerentes ao processo (MABERT et al., 2001; TURBAN,
MCLEAN e WETHERBE, 2004).
68
Mesmo reconhecendo o grande avanço alcançado pelas empresas com a
utilização do MRP durante os anos 60, verificou-se que o gerenciamento das
operações de produção-estocagem-aquisição dependia substancialmente de
recursos financeiros e humanos. Além disso, com o acirramento da competição e
conseqüente pressão por aumento da velocidade e qualidade no atendimento dos
pedidos dos clientes, fez com que novas funções fossem incluídas no sistema,
acrescentando ao MRP recursos de trabalho e planejamento financeiro. Com o
acréscimo dessas funcionalidades surge a definição de Manufacturing Resource
Planning (MRP II), ou seja, Planejamento dos Recursos Industriais (MABERT et al.,
2001; TURBAN, MCLEAN e WETHERBE, 2004).
Para Politto Neto (2001), os sistemas MRP II agrupam “num único sistema as
funções de programação mestre da produção, cálculo de capacidades, controle de
chão de fábrica, controle de compras e vendas”.
Davis (2001, p. 516) define a intenção dos sistemas MRP II “planejar e
monitorar todos os recursos da empresa – produção, marketing, finanças e
engenharia – através de um sistema fechado que gerava análises financeiras”,
sendo concebível para toda a equipe “trabalhar com um mesmo plano, usando os
mesmos números, sendo capaz de simular um plano e testar estratégias
alternativas”.
Apesar do MRP II apresentar mudança em relação aos sistemas até então
utilizados, o meio externo continuava a exercer pressão no sentido de aumentar a
integração dos sistemas, com o desenvolvimento de canais de distribuição globais,
plantas industriais espalhadas por todo o mundo e novos arranjos de fornecedores.
Observar-se que durante todo o processo de evolução, houve cada vez mais
inclusões ao longo de diversos níveis (mais áreas funcionais, combinando
processamento e transações e suporte de decisão, inclusão de parceiros de
negócios). Então, tornou-se possível integrar o MRP II a outros sistemas da
organização, de forma a oferecer uma solução não apenas no ambiente produtivo,
69
mas também para o negócio como um todo (LAUDON e LAUDON, 2007; TURBAN,
MCLEAN E WETHERBE, 2004; MABERT et al., 2001).
Com a ampliação do MRP II para as demais áreas das empresas tais como
vendas; produção e logística; finanças; controladoria e recursos humanos, etc.
surgiram os Sistemas Integrados de Gestão – Enterprise Resource Planning (ERP)
cuja proposta é a de gestão da empresa como um todo (COLANGELO FILHO,
2001).
Corroborando com essa visão Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 222)
afirmam que a evolução contínua de incorporação de novas funções, levou ao
conceito de ERP, o qual integra as atividades de processamento de transações das
áreas funcionais de toda a empresa.
Assim, no final dos anos 90 a utilização de sistemas ERP já estava
consolidada como solução para a construção da infra-estrutura tecnológica das
empresas e dificilmente o desenvolvimento interno de um sistema que atenda às
mesmas funções já contempladas pelos sistemas ERP seria novamente considerado
(SOUZA, 2000).
A adoção dos sistemas ERP por um grande número de empresas,
principalmente na década de 90, fez com que estas se organizassem e otimizassem
seus processos internos, de forma a transferir a vantagem competitiva do negócio
para os processos que extrapolam suas fronteiras, trazendo, dessa forma, a
segunda grande mudança no ambiente empresarial: a gestão colaborativa
(PORTER, 1992).
Nesse sentido, o uso de ERP pelas organizações vem se consolidando desde
o fim dos anos 90, transformando ambiente corporativo propício para a prática do
comércio colaborativo. Nesse meio, as empresas concorrem não somente em
termos de qualidade, custo e oferta de seus produtos, mas, principalmente, a partir
70
Estoque
Compras
MRP
MRP II
+
ERP
ERP II
+
+
+
Cronograma de
Produção
Finanças e
Mão-de-obra
Recursos
Totalmente
Internos
MRP
Clientes,
Fornecedores,
Gestão do
Conhecimento
MRP II
ERP
Gestão de
Produção
Principais
Recursos de
Produção
Transações
Coordenadas de
Produção e de Serviço
Conhecimento Antecipado das
Características e Necessidades
dos Clientes, Potencial do Capital
Humano e Capacidade de
Aprendizagem Organizacional
Tempo
1960
1970
1980
1990 -
2000
da qualidade da informação que elas tornam disponíveis aos parceiros de negócio.
Com fito de atender às necessidades dessa realidade, em 2000, emergiu a definição
de ERP II, abrindo novas possibilidades para o ERP (COLANGELO FILHO, 2001).
O ERP II além dos benefícios do software tradicional permite o total
intercâmbio de informações entre a empresa e seus parceiros comerciais, desde os
fornecedores até os clientes. Na verdade, não se trata de uma nova facilidade
tecnológica, mas sim de um novo conceito de sistemas para suportar o modelo de
negócio na nova economia. A integração total é promovida pela incorporação, ao
sistema de gestão, de ferramentas como Customer Relationship Management
(CRM), Supply Chain Management (SCM), Business Intelligence (BI) entre outras
(ROCHA, 2001).
Sobre essa evolução, Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 226) sinalizam
que além das funções citadas acima, incluem também o comércio eletrônico, data
warehouse, data mining e a gestão do conhecimento.
FIGURA 6 – Evolução do Sistema ERP.
Fonte: Adaptado de Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 222).
Assim, fica evidenciado que o sistema ERP resultou da ampliação do escopo
do sistema de controle de estoque favorecido pela evolução tecnológica e conceitos
71
sobre gestão empresarial com a necessidade de aperfeiçoar o fluxo de informações
nas organizações com o objetivo de dotá-las de uma visão integralizadora dos
processos.
3.5. Definições e Características de um Sistema ERP
Para Haberkorn (2003, p. 15) ERP ou Planejamento de Recursos da Empresa
é o nome dado a um tipo de solução de informatização que integra todos os
processos de uma empresa, sejam eles contábeis, financeiros, de RH, de estoques,
custos, compras, produção, faturamento e etc.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 225) ERP “é um processo que
envolve planejamento e gestão geral dos recursos da empresa e sua utilização. O
principal objetivo dos ERP é integrar todos os departamentos e funções de uma
empresa, em um sistema de informática, com capacidade de atender a todas as
necessidades da organização”.
Colangelo Filho (2001, p. 18) afirma que não há uma definição exata e
inequívoca do que seja sistema ERP. Para ele, trata-se de um software aplicativo
que permite automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de
negócios, através do compartilhamento de informações.
ERP é considerado na atualidade como uma moderna solução de TI para os
sistemas de informações operacionais e de gestão das organizações. Esse sistema
trata das informações de toda a empresa, que estão relacionadas com todo o seu
fluxo produtivo, comercial e administrativo (PADOVEZE, 2004).
Os sistemas ERP são constituídos de vários módulos integrados que
atendem às necessidades de informações de apoio para tomada de decisão em
72
todos os setores da empresa integrados entre si, a partir de uma base de dado única
e não redundante (CORRÊA et al., 1997).
Zwicker e Souza (2003, p. 64) definem sistemas ERP como:
Sistemas de informações integrados, adquiridos na forma de
pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria
das operações de uma empresa industrial. Procuram atender a requisitos
genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos
de processos de negócio obtidos pela experiência acumulada de
fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A
integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns
entre os diversos módulos, armazenados em um único banco de dados
centralizado.
Ao longo dos anos de implantação e utilização dos sistemas ERP por parte
das empresas, desde 1990, vários autores apontaram características específicas
para o ERP, a partir de pesquisas realizadas. Tais características variam em função
da profundidade e abrangência que cada autor usou em seus estudos, e que auxilia
na explicação sobre a razão de ser dos sistemas ERP (MENDES e ESCRIVÃO
FILHO, 2002). Abaixo, a Tabela 3 ilustra essa caracterização:
TABELA 3 – Características dos Sistemas ERP na Ótica de Vários Pesquisadores.
Autores
Características
01 03 05 07 09 11 13
02 04 06 08 10 12 14
Auxilia a tomada de decisão
•
•
•
Atende a todas as áreas da empresa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Possui base de dados única e centralizada
•
•
•
•
•
•
•
Possibilita maior controle sobre a empresa
•
•
•
•
Evolução do MRP II
•
•
•
Obtém a informação em tempo real
•
•
•
•
Permite a integração das áreas da empresa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Possui modelos de referência
•
•
•
É um sistema genérico
•
•
•
Oferece suporte ao planejamento
estratégico
•
•
•
•
Suporta a necessidade informação das
áreas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Apóia as operações da empresa
•
•
É uma ferramenta de mudança
organizacional
•
•
Orientação a processos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fonte: Mendes e Escrivão Filho (2002).
Legenda:
01 – Buckhout et al. (1999) 06 – Deloitte Consulting (1998) 11 – Miltello (1999)
02 – Centola & Zabu (1999) 07 – Dempsey (1999) 12 – Souza & Zwicker (2000)
03 – Corrêa et al. (1997) 08 – Informática Exame (1997) 13 – Stamford (2000)
04 – Cunha (1998) 09 – Hehn (1999) 14 – Wood Jr. (1999)
05 – Davenport (1998) 10 – Lima et al. (2000)
73
No que tange às características de um sistema ERP pode-se elencar como as
mais apontadas pelos pesquisadores é que ele atende a todas às áreas da
organização, permite a integração das áreas da empresa, suporta a necessidade de
informação das áreas e a orientação a processos.
Segundo Laudon e Laudon (2007, p. 245) “os dados dos sistemas integrados
têm definições e formatos comuns e padronizados, aceitos por toda a organização”.
Os sistemas ERP abrangem uma enorme gama de funcionalidades e
processos organizacionais, que varia em amplitude (número de atividades e
processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e
flexibilidade com que trata um processo determinado). De modo geral, os sistemas
ERP dão apoio às atividades administrativas (finanças, recursos humanos,
contabilidade e tributário), comerciais (pedidos, faturamento, logística e distribuição)
e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos) (OZAKI, e VIDAL,
2003, p. 285).
Laudon e Laudon (2007, p. 52) corroboram com essa colocação quando
apontam que o ERP coleta dados de vários processos de negócio importantes nas
áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e
recursos humanos e os torna disponíveis para aplicações utilizadas em praticamente
todas as atividades internas da organização. A Figura 8 e os Quadros 4 e 5 ilustram
esse pensamento.
74
Fornecedores,
parceiros de negócio
Clientes,
distribuidores Processos
Sistemas
integrados
Processos
Processos
Sistemas
de gestão do
conhecimento
Sistemas de
gerenciamento
da cadeia de
suprimentos
Sistemas de
gerenciamento
do relacionamento
com o cliente
ÁREAS FUNCIONAIS
Vendas e
marketing
Manufatura
e produção
Finanças e
contabilidade
Recursos
humanos
FIGURA 7 – Arquitetura de um aplicativo integrado.
Fonte: Laudon e Laudon (2007).
Processos financeiros e contábeis
, incluindo livro-razão, contas a pagar, contas a receber, ativos
fixos, gerenciamento e previsão de caixa, contabilidade de custo de produto, contabilidade por
centros de custos, contabilidade de ativos, contabilidade de impostos, gerenciamento de crédito e
relatórios financeiros.
Processos de recursos humanos
, incluindo gestão de pessoal, contabilização de horas
trabalhadas, folha de pagamento, planejamento e desenvolvimento de pessoal, contabilidade de
benefícios, acompanhamento de seleção de candidatos, administração do tempo, remuneração,
planejamento de força de trabalho, gestão de desempenho e relatórios de despesas de viagem.
Processos de produção e manufatura
, incluindo seleção de fornecedores, gestão de estoque,
compra, expedição, planejamento e programação de produção, planejamento da necessidade
materiais, controle de qualidade, distribuição, execução de transporte e manutenção das instalações
e equipamentos.
Processos
de vendas e
marketing, incluindo processamento de pedidos, cotações, contratos,
configuração de produtos, determinação de preços, faturamento, verificação de crédito,
gerenciamento de comissões e incentivos e planejamento de vendas.
QUADRO 4 – Processos de negócios apoiados por sistemas integrados.
Fonte: Laudon e Laudon (2007).
Classificação semelhante faz Colangelo Filho quando sinaliza que a grande
maioria dos sistemas ERP comercializados no mercado abrange no mínimo três
áreas básicas das funções de apoio às organizações, comumente conhecidas como
atividades de back-office: Operações e Logística, Finanças e Recursos Humanos.
Entretanto, com o desenvolvimento sistemático de novas funções e, mais
recentemente com um movimento de fusões e a aquisições de empresas do setor,
75
possibilitando uma integração das funções existentes nos softwares dos
concorrentes, é cada vez mais incerto delimitar as possibilidades funcionais da
solução ERP (COLANGELO FILHO, 2001).
Operações/Logística
Finanças e Controle
Recurso
s Humanos
Suprimentos Contabilidade financeira
Recrutamento e seleção de
pessoal
Administração de materiais Contas a pagar Treinamento
Gestão da qualidade Contas a receber Benefícios
Planejamento e controle da
produção
Tesouraria Desenvolvimento de pessoal
Custos de produção Ativo imobilizado
Medicina e segurança do
trabalho
Previsão de vendas Orçamentos
Remuneração (cargos e
salários)
Entrada de pedidos Contabilidade gerencial Folha de pagamentos
Faturamento Custos
Fiscal Análise de rentabilidade
Gestão de projetos
QUADRO 5 – Áreas de aplicação dos sistemas ERP.
Fonte: Adaptado de Colangelo Filho (2001).
A Figura 8 ilustra as diversas funções que um sistema ERP pode
desempenhar, com um nível de detalhe superior ao quadro apresentado acima.
Além das funções, a figura reflete o funcionamento do sistema quando se apresenta
em forma de fluxo de processo, com a interligação completa das atividades
empresarias, deixando clara a orientação a processos anteriormente apontada pelos
diversos pesquisadores com uma das principais características dos sistemas ERP.
76
FIGURA 8 – Funcionalidades de um sistema ERP.
Fonte: Haberkorn (2003).
3.6. O Cenário de Implantação de Sistemas ERP
A implantação de um ERP significa uma mudança, muitas vezes, profunda na
organização, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso.
A propensão à utilização de um sistema integrado é construída ao longo da história
da organização, reflexo de sua postura perante novos desafios tecnológicos.
Segundo Albertin (1999):
77
Todas as implantações afetam o ambiente social da
organização e o modo de trabalhar de seus participantes. Toda a
organização deve saber da importância do projeto e ter conhecimento de
informações relevantes para ser envolvida no esforço comum. Isso pode
ser conseguido por intermédio de treinamento, reuniões, encontros
formais ou informais e, antes de mais nada de uma estratégia de
comunicação completa e aderente (ALBERTIN, 1999).
Em uma organização departamental funcional, os colaboradores trabalham
em um grupo restrito de atividades, repetindo continuamente determinadas tarefas.
Assim, tornam-se especializados no que fazem e acreditam que a especialização é
importante, perdendo a visão e o interesse de conhecer o que se passa em outras
áreas da organização.
É possível perceber em ambientes departamentais tradicionais, uma forte
noção de espaços demarcados. Cada empregado recebe um “território” composto
por recursos e atividades, objetivos, responsabilidade e autoridade, definido pelo
superior hierárquico. Os funcionários se sentem “donos” desta pequena parte da
organização e seu sucesso e crescimento dependem de quanto seu território produz
(HEHN, 1999).
Com isso, a organização pode enfrentar problemas como a redundância de
atividades entre as diversas áreas, falta de cooperação ou até mesmo competição
entre as mesmas e ineficiência organizacional, com ciclos longos de atividades. Isso
ocorre porque os funcionários passam a lutar para protegê-la e evitar que dele sejam
tirados recursos, atividades, autoridade e informações (HEHN, 1999).
As informações são tratadas como tesouros, pois dão certo poder àquele que
as detêm. Os funcionários acabam retendo todo tipo de informação que julga
importante, compartilhando-a apenas com pessoas que confiam, ou que “jogam o
mesmo jogo”. Essa é uma das grandes barreiras à implantação e utilização de
sistemas integrados de gestão: a organização departamental (um modelo natural e
instintivo dos seres humanos) trata a informação de forma egoísta e isolada.
78
Além da resistência, observa-se também no que se refere aos clientes e
usuários de software um alto nível de exigência em relação à qualidade do produto
final, talvez em virtude do crescimento exponencial dos recursos que a tecnologia e
desenvolvimento dos sistemas podem trazer.
Outro aspecto relevante que compõe o cenário de implantação, sendo
determinante para o sucesso da utilização dos sistemas ERP é o seu alinhamento
aos processos de negócio.
3.7. Estratégia de Implantação
Uma das principais decisões na implantação do sistema ERP diz respeito a
qual estratégia adotar, já que na maioria das empresas, os vários sistemas utilizados
até então, serão substituídos pelo ERP, havendo todo um processo de adaptação e
acomodação tecnológica e comportamental, sendo, portanto, fator decisivo para os
resultados alcançados na utilização. Colangelo Filho (2001, p. 78) aponta como mais
comuns as seguintes estratégias:
• Big bang: substituição de uma única vez dos sistemas existentes. Tal
procedimento não é normalmente recomendado pelos erros que
freqüentemente acontecem na utilização de um novo sistema;
• Gradual: a substituição ocorre paulatinamente, ou seja, os sistemas
existentes são substituídos pelos módulos correspondentes do novo
sistema. Nesse caso, o sistema antigo funciona paralelamente com o
módulo do ERP para garantir consistência da substituição. Nessa
estratégia, a ordem de implantação dos módulos se torna muito
importantes para o resultado a partir da utilização;
• Roll-out: é aquela implantação que se baseia em outra configuração
implementada em outra ocasião;
79
A estratégia do big bang é reconhecidamente a mais arriscada. Os principais
riscos naturais que envolvem essa estratégia, dentre os muitos existentes, é o fato
de que embora o sistema tenha sido configurado, as diversas tabelas existentes
parametrizadas e testadas, mas é quase impossível prever todas as situações que
acontecem no cotidiano, levando a erros e problemas com a utilização do sistema. É
provável que surjam erros em módulos que funcionavam adequadamente sozinhos,
mas passam a apresentar problemas quando todos os módulos estão interligados e
sendo utilizados simultaneamente.
A estratégia de implantação gradual requer o desenvolvimento de uma
grande quantidade de software para atuar como interface entre os sistemas atuais e
o módulo que está sendo implantado. Tais interfaces importam e exportam dados
entre os sistemas, permitindo que a empresa trabalhe com os sistemas antigos e os
novos módulos ao mesmo tempo. À medida que mais módulos entram em produção,
as interfaces são desprezadas, até que todo o pacote esteja sendo utilizado. Essa
estratégia é habitualmente considerada a mais segura, entretanto, as interfaces
entre o sistema ERP e os sistemas antigos não são recomendados por vários
pesquisadores, quer seja pelos custos de desenvolvimento ou por ser uma fonte de
erro (O’BRIEN, 2004; COLANGELO, 2001).
O método de roll-out é muito utilizado em implantações que ocorrem em
vários países. A preparação para uma implantação roll-out se divide em duas
etapas: a criação do sistema base, que será distribuído e a implantação do sistema
com as devidas adaptações. O maior desafio dessa estratégia é optar pelo que deve
ser comum a todas as instalações (COLANGELO FILHO, 2001).
Diante das opções existentes para implantação dos sistemas ERP, dado a
complexidade da operação, fica evidenciado o impacto que trará para a rotina da
organização, sendo determinante para o sucesso da utilização do ERP, após a
implantação.
80
3.8. Resultados Esperados com a Utilização do Sistema ERP
Existem três principais motivos que podem levar uma organização a implantar
um sistema ERP: negócios, legislação e tecnologia. Os motivos de negócios estão
associados à melhoria na lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva
da empresa e podem ser subdivididos em estratégias e operacionais (COLANGELO
FILHO, 2001).
Os motivos estratégicos apontados com maior freqüência são o interesse em
diferenciar-se da concorrência, por meio da adoção de melhores práticas de
negócios, a busca por maior competitividade no plano global, a preparação para o
crescimento e a flexibilidade. Os motivos operacionais estão associados à melhoria
dos processos e seu impacto final é sobre a lucratividade da organização. Os
motivos operacionais mais comuns são a falta de integração entre os sistemas
existentes e elevado número de fornecedores de sistemas.
Existem três classes de motivos para implantação de sistemas ERP:
substantivos, institucionais e políticos. Motivos substantivos são todos os
imperativos, problemas ou oportunidades com que as empresas deparam-se e para
os quais os sistemas ERP são uma resposta adequada e eficaz. Os institucionais
são as forças externas que agem sobre a organização e a pressiona pela adoção de
um sistema ERP. Os políticos refletem os interesses de grupos de poder e coalizão
dentro da empresa (CALDAS e WOOD, 2000).
Uma pesquisa realizada por estes autores em 28 empresas brasileiras aponta
os seguintes resultados:
81
Motivo para implantar o ERP
%
Classe do motivo
Integração de processos; integração de informação 91 Substantivo
Seguir uma tendência 77 Institucional
Pressões da função de TI 41 Político
Pressões da matriz 41 Político
Evitar abrir espaço para concorrentes 37 Substantivo
Razões políticas internas 31 Político
Influência da mídia 29 Institucional
Influência de gurus de administração e consultores 23 Institucional
Pressão de clientes e/ou consultores 11 Substantivo/Institucional
QUADRO 6 – Relação de motivos para implantar o ERP.
Fonte: Caldas e Wood (2000).
As organizações ao optar pela implantação de sistema ERP desejam
vantagens competitivas e alavancagem do desempenho organizacional como
sinaliza Albertão (2005, p. 20):
A expectativa das empresas com relação à implantação do
sistema ERP é alta. Espera-se que ele impulsione o desempenho das
diversas atividades mais rapidamente possível, com o menor custo
possível e, que o pacote cubra todos os aspectos do negócio.
Evidentemente, esta é uma percepção distorcida do sistema, isso porque
é praticamente impossível um sistema desse porte cobrir 100% das
necessidades, além de que a implantação demanda um certo tempo de
preparação do pessoal para atuar no sistema, dentre outras coisas.
Para O’Brien (2004, p. 311) os sistemas de informação podem desempenhar
papéis estratégicos nos negócios. Segundo o autor, eles podem ajudar a empresa a
melhorar as suas operações, promover a inovação, reter clientes e fornecedores,
criar custos de troca, erguer barreiras ao ingresso, construir uma base estratégica de
TI e desenvolver uma base estratégica de informações ajudando a empresa a
ganhar vantagem competitiva em suas relações com clientes, fornecedores e
concorrentes.
Segundo Zwicker e Souza (2003, p. 68) “entre os principais benefícios
apontados pelas empresas fornecedoras estão a integração, o incremento das
possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização
tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de
qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva”.
82
Lozinsky apud Souza (2000, p. 50), aponta como principais benefícios a
“redução de custo e do quadro funcional de TI, a disponibilização de informações em
tempo real, a redução da mão-de-obra decorrente da simplificação de processos
administrativos e a geração de relatórios gerenciais, a eliminação de duplicidade de
esforços, a disponibilização de indicadores que permitam avaliar o real desempenho
do negócio e a atualização tecnológica”.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 225) o ERP é uma solução que
possibilita benefícios que vão desde o aumento da eficiência até o incremento da
qualidade, da produtividade e lucratividade.
Para Laudon e Laudon (2007, p. 245), “os sistemas integrados oferecem
valor ao elevar a eficiência operacional e fornecer informações sobre a empresa
como um todo, as quais ajudam os gestores a tomar melhores decisões”.
Kavanagh apud Gozzi et al. (2006), corrobora com a visão de Laudon e
Laudon quando afirmam que constitui uma tecnologia com grande potencial de
geração de atividades colaborativas, em que a integração proporcionada pelo ERP
habilita melhorias de processos e de administração da informação durante o
processo de tomada de decisão.
Segundo Graeml (2000, p. 67-71) em termos dos benefícios decorrentes da
implantação de um sistema de gestão empresarial pode-se citar:
• Eficiência organizacional: O uso de um ERP possibilita a
melhoria na realização dos processos, o que se reflete na
obtenção dos produtos e na prestação dos serviços, uma
vez que reduz o tempo de atendimento dos pedidos e,
portanto, aumenta a satisfação dos clientes. A satisfação
dos clientes está diretamente vinculada à capacidade de
competição e ao sucesso da empresa.
• Eficácia organizacional: Muito mais importante que fazer
de forma certa é fazer o certo, ou seja, o que tem que ser
feito. Um sistema integrado de gestão e os aplicativos
agregados auxiliam a empresa a redefinir o que deve ser
feito através de um estreito inter-relacionamento entre
83
clientes e fornecedores e, conseqüentemente, no
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
• Relacionamento com clientes e fornecedores: O uso de
um sistema integrado de gestão e os aplicativos agregados
aproximam a empresa dos seus clientes e fornecedores,
melhorando a comunicação entre eles. No que se refere
aos fornecedores permite que se trabalhe com estoques
reduzidos ou nulos, através de uma melhor agilidade no
processo de pedido, planejamento da produção e entrega
do produto no local de produção. No que diz respeito ao
cliente cria um elo de ligação, melhora a comunicação, o
atendimento às necessidades e, como conseqüência,
aumenta a fidelidade do cliente.
• Competitividade: Os efeitos dos itens anteriores, em
última análise, vão se refletir numa vantagem competitiva
da empresa em relação aos seus concorrentes. A TI pode
permitir que a empresa seja capaz de oferecer um produto
ou serviço que a concorrência não terá condições de
copiar rapidamente, principalmente se conseguir agregar a
tecnologia a outros fatores de competitividade intrínsecos à
empresa.
• Marketing: O uso da TI permite que a empresa mantenha
um constante monitoramento do mercado, por meio da
verificação das necessidades dos clientes e do seu nível
de satisfação, do desempenho das vendas por tipo de
produto e segmento de mercado, da política de preços das
empresas concorrentes, entre outros fatores.
• Produção: Um ERP, através da melhoria da efetividade
dos processos, aumenta a produtividade, reduz os custos
de produção, melhora utilização dos recursos, trazendo um
diferencial competitivo para a empresa em termos de
qualidade dos produtos e serviços, atendimento e preços.
Souza e Zwicker apud Souza (2000, p. 59) descrevem um modelo que vincula
possíveis benefícios e problemas potenciais as características dos sistemas ERP.
Os quadros 7, 8, 9 e 10 apresentam os benefícios estabelecidos nesse modelo:
PACOTE
COMERCIAL
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
• Foco na atividade principal
da empresa
• Possibilitar a reengenharia
dos processos, utilizando
as melhores práticas,
conhecimento e
experiência de outras
empresas acumulados nos
sistemas
• Redução de custos de
informática
• Focar a área de TI na
busca de soluções
empresariais, e não no
• Atualização da
tecnologia
• Contar com ganho de
escala na pesquisa de
novas tecnologias
• Compatibilidade com o
ano 2000
• Ganho de escala no
tempo para
desenvolvimento do
sistema
• Redução do backlog de
aplicações
• Criação de infra-
84
desenvolvimento de
sistemas
estrutura de
comunicação sobre a
qual é possível construir
os sistemas que a
empresa precisa para se
diferenciar
QUADRO 7 – Benefícios relativos à característica “Pacote Comercial”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 60)
INTEGRAÇÃO
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
• Redução de mão-de-obra
• Integração dos processos
permitindo maior controle
sobre a operação da
empresa
• Entrada única de
informação no sistema
• Maior velocidade nos
processos
• Aumentar a
competitividade da
empresa através da
integração das atividades
• Atender a integração
global (pacotes
internacionais)
• Disponibilização em tempo
real de informações
alimentadas do sistema
• Eliminação da
fragmentação dos
sistemas de informação
da empresa
• Eliminação de interfaces
entre sistemas isolados
• Eliminação da
necessidade de
manutenção em
diversos sistemas
isolados e diferentes
• Consumação da visão
de sistemas integrados
QUADRO 8 – Benefícios relativos à característica “Integração”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 61)
ABRANGÊNCIA
FUNCIONAL
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
• Padronização de
processos e
procedimentos
• Redução de custos de
treinamento
• Um único sistema para
toda a empresa
• Interface de acesso
unificada para toda a
empresa
• Único fornecedor para
contato
• Redução dos custo de
operação
QUADRO 9 – Benefícios relativos à característica “Abrangência Funcional”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 61)
BANCO DE
DADOS
CORPOTATIVO
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
• Padronização de
informações
• Eliminação de
discrepâncias entre a
mesma informação
produzida por
departamentos diferentes
• Possibilidade de extrair
informações utilizando
ferramentas desktop
• Consumação de visão
do modelo de dados
corporativo
• Eliminação de
85
• Melhoria na qualidade da
informação disponível
• Entrada única da
informação no sistema
• Disponibilização de
informações gerenciais
para análise da empresa
como um todo
redundâncias no banco
de dados
• Eliminação de esforços
de redundância na
entrada de dados
QUADRO 10 – Benefícios relativos à característica “Banco de Dados Corporativo”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 62)
Outro benefício apontado por Laudon e Laudon (2007, p. 245) é a
possibilidade de a administração sênior avaliar de forma ágil e fácil o desempenho
de uma unidade organizacional específica, ou ainda, determinar quais produtos são
mais ou menos lucrativos.
No que diz respeito aos resultados esperados do ERP, Mendes e Escrivão
Filho (2002) apresenta a opinião de diversos autores conforme a figura a seguir na
qual ocupam posição de destaque o controle e gestão, a permissão da integração
entre as várias áreas da empresa, a documentação dos processos e evolução
tecnológica.
TABELA 4 – Resultados esperados na adoção do ERP.
Fonte: Mendes e Escrivão Filho (2002).
Legenda:
01 – Cunha (1998) 05 – Lima et al. (2000) 09 – Stamford (2000)
02 – Davenport (1998) 06 – Lopes (1999) 10 – Taurion (1999)
03 – Informática Exame (1997) 07 – Miltello (1999) 11 – Wood Jr. (1999)
04 – Hehn (1999) 08 – Souza & Zwicker (2000)
Autores
Características
01 03 05 07 09 11
02 04 06 08 10
Agilidade nos negócios
•
••
•
Base de dados única
•
••
•
•
••
•
Criação de uma base tecnológica
•
••
•
•
••
•
Controle e gestão
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
Eficiência
•
••
•
Obtenção da informação em tempo real
•
••
•
•
••
•
Permite a integração das áreas da empresa
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
Documentação de processos
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
Regras de negócio definidas
•
••
•
•
••
•
•
••
•
Redução de custos na área de informática
•
••
•
•
••
•
Evolução tecnológica
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
•
••
•
Empresa orientada a processo
•
••
•
•
••
•
86
Mesmo com uma vasta gama de autores explicitando sobre a importância dos
sistemas integrados de gestão para as organizações e sobre os resultados
favoráveis que podem gerar, desde seu início, em meados da década de 1960, com
o surgimento do primeiro MRP, até os dias atuais, com os sistemas ERP
extremamente sofisticados e desempenhando cada vez mais funções, são muitos os
argumentos contrários a sua utilização por parte das empresas.
Principalmente porque o momento de implantação dos sistemas ERP deve
ser utilizado para que as empresas repensem os seus processos e procurem
aperfeiçoá-los.
Gozzi et al. (2006), afirma que “mais que uma mudança tecnológica, o uso de
um sistema de gestão ERP implica um processo de transformação organizacional”.
Para os autores, o processo de implementação de um sistema integrado de gestão
pressupõe que a organização desenvolva várias ações em sua estrutura, tanto
operacionais quanto estratégicas, adequando internamente sua cultura
organizacional, para integração sinérgica entre a operação e a gestão da
informação.
Essa visão é corroborada por Davenport e Prusak (1998, p. 110) apud Branco
et al. (2006, p. 04), que afirmam que “a introdução de um sistema integrado de
gestão em uma organização implica em mudanças nos processos e na sua cultura
em relação à informação [...]”.
Limas apud Sampaio Neto (2007, p. 46), afirma que:
Ao decidirem investir e utilizar os pactos ERP, os executivos
esperam obter diversos benefícios. No entanto, há algumas dificuldades
associadas a esse tipo de tecnologia da informação. Implementar um
sistema ERP requer das empresas disposição para mudanças
significativas em seus processos organizacionais, de negócios e,
sobretudo, culturais (LIMAS apud SAMPAIO NETO, 2007, p. 46).
87
Nesse sentido, Lozinsky (2007, p. 24) aponta que alinhar TI ao negócio é
enfrentar a questão da revisão constante dos processos, para ampliar a utilização
dos sistemas ERP.
Ainda segundo Lozinsky (2007, p. 24), é surpreendente que mesmo depois da
implantação dos sistemas ERP e seus upgrades, ainda resistem sistemas legados
que ninguém conseguiu eliminar e que afetam a performance das operações por
causa das interfaces.
Sobre a utilização de ferramentas paralelas, o autor destaca que:
São planilhas Excel – algumas com muitos “megas” de
tamanho – onde repousam as informações mais críticas da empresa;
“sisteminhas” paralelos, nos quais é possível checar se os números
produzidos pelo sistema “oficial” estão realmente corretos; e processos
de negócios complicados, com muita intervenção manual, que nunca
obtiveram uma solução adequada ou definitiva. No fundo, todos os
exemplos anteriores referem-se a processos, mais do que a tecnologias
(LOZINSKY, 2007).
Em função dos benefícios ofertados a partir dos usos dos sistemas ERP, o
redesenho de processo tornou-se realmente útil, sendo capaz de revolucionar não
apenas os processos, mas o negócio em si.
Entretanto, as empresas não aproveitam esse momento para provocar essa
revolução. Elas apenas implementam os sistemas ERP, fazem pequenos ajustes em
seus processos, no sentido de adaptação ao sistema, sem aproveitar o momento
para repensá-los ou ainda para rever as estratégias em função dos benefícios
advindos do ERP.
Sob essa perspectiva, um dos argumentos mais freqüentemente utilizados e
que não diz respeito a sua proposta enquanto ferramenta de gestão e integração, é
que a implantação de sistemas ERP invariavelmente gera um esforço de custo muito
88
elevado para as empresas, sobretudo as de pequeno e médio porte (COLANGELO
FILHO, 2001).
A vantagem competitiva supostamente oferecida como um dos resultados
mais destacados a partir de sua utilização, não é real já que tal ferramenta está
disponível a qualquer organização que deseje utilizá-la (COLANGELO FILHO,
2001).
Entretanto, o fato de estarem disponíveis, não assegura a obtenção dos
resultados esperados, já que o grande ganho corporativo advém da integração dos
processos da empresa, que, por sua vez, depende do uso efetivo do ERP por seus
usuários (MORENO JÚNIOR e OLIVEIRA JÚNIOR, 2007).
Colangelo Filho (2001, p. 34) reforça que os pacotes de software, tais como
os sistemas ERP não atendem a todas as necessidades de todas as empresas, uma
vez que tais produtos têm pontos fortes e fracos. Para o autor, uma alternativa a
solução exclusiva dos sistemas ERP seria a utilização de sistemas específicos
utilizando os melhores produtos de cada área de aplicação. Essa composição de
ferramentas é conhecida comumente como best-of-breed.
Mesmo considerando a hipótese de que um sistema ERP possa atender as
necessidades de uma corporação, de forma geral, é pouco provável que consiga
atender as necessidades específicas dos usuários departamentais do mesmo modo
que os sistemas desenvolvidos internamente ou sob encomenda (SOUZA e
SACCOL, 2003 apud MORENO JÚNIOR e OLIVEIRA JÚNIOR, 2007).
Além disso, a suposta inflexibilidade dos sistemas ERP é utilizada como
argumento contrário a sua adoção, sobretudo na fase de utilização do sistema
quando é necessário promover alguma alteração na forma como ele suporta os
processos de negócios (COLANGELO FILHO, 2001).
89
Nesse sentido, verifica-se que as empresas estão sempre em mudança, em
evolução, sendo comum que qualquer mudança não se reflita nos processos, bem
como nos sistemas de apoio a esses processos, gerando fonte de falhas,
insatisfações de usuários e clientes.
O modelo desenhado por Souza e Zwicker apud Souza (2000, p. 60), reforça
que a utilização dos sistemas ERP por parte das organizações pode trazer diversos
problemas potenciais ligados a aspectos organizacionais e tecnológicos, dentre os
quais cita:
PACOTE
COMERCIAL
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Problemas
potenciais
• Dependência do
fornecedor
• Problemas de adequação
do pacote a empresa
• Necessidade de alterar
processos empresariais
• Necessidade de
consultoria para
implementação
• Resistência a mudanças
• Tempo de aprendizado de
interfaces não
desenvolvidas
especificamente para a
empresa
• Possível incompatibilidade
entre a estratégia da
empresa e a lógica do
ERP
• Falta de controle sobre a
evolução tecnológica do
sistema
• O conhecimento a
respeito do
funcionamento do
pacote não está na
empresa
• Curva de aprendizado
para o novo modelo de
desenvolvimento e
necessidade de
retreinamento da equipe
de TI
• Dificuldade em manter o
conhecimento a respeito
do funcionamento do
pacote após o término
da implantação
• Nem toda a
funcionalidade
necessária já está
disponível ou é
adequada, o que obriga
à integração com outros
sistemas
QUADRO 11 – Problemas relativos à característica “Pacote Comercial”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 60)
90
PACOTE
COMERCIAL
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Problemas
potenciais
• Dificuldades na implantação:
mudança cultural da visão
departamental para a visão de
processos
• Dificuldades na
implementação: as decisões
devem ser tomadas em
conjunto por todos os
departamentos envolvidos
• Entrada de dados incorreta
pode ser imediatamente
propagada pelo sistema
• Necessidade de utilização de
consultoria para
implementação
• Altos custos e prazo de
implementação
• Possível incompatibilidade
entre a estratégia da empresa
e alógica do ERP
• Maior preocupação
sobre a
disponibilidade do
sistema (se um
módulo não estiver
operacional, pode
inviabilizar a
utilização de outros
módulo)
• Maior dificuldade
para fazer a
atualização de
versões e alterações
no sistema, devido à
necessidade de
acordo entre todos
os departamentos
envolvidos
QUADRO 12 – Problemas relativos à característica “Integração”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 61)
PACOTE
COMERCIAL
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Problemas
potenciais
• Dependência de um único
fornecedor em um sistema
crítico para a missão da
empresa
• Maior preocupação
sobre a disponibilidade
do sistema, pois a
empresa inteira depende
de um único sistema
QUADRO 13 – Problemas relativos à característica “Abrangência Funcional”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 61)
PACOTE
COMERCIAL
Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Problemas
potenciais
• Dificuldade na
implementação:
necessidade de mudança
cultural da visão de ‘dono
da informação’, para a
visão de ‘responsável pela
informação’
• Dificuldade na
implementação: as
decisões devem ser
tomadas em conjunto
• Informações digitadas
incorretamente são
propagadas
instantaneamente pelo
sistema
• Maior dificuldade para
fazer upgrades e
alterações no sistema
devido à necessidade de
haver acordo entre todos
os departamentos
envolvidos
QUADRO 14 – Problemas relativos à característica “Banco de Dados Corporativo”.
Fonte: Souza e Zwicker (1999) apud Souza (2000, p. 62)
91
Para Wood e Caldas (1999, p. 3), as expectativas quanto à adoção e o
impacto dos sistemas ERP nas organizações são enormes e os investimentos
envolvidos são gigantescos.
Ainda sobre essa questão Wood e Caldas (1999, p. 3), reforçam que a
adoção “destes sistemas tem caráter estratégico e provocam impactos sobre o
modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios”.
Para Wood e Caldas (1999, p. 3), as empresas ainda não perceberam a
amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de
um sistema integrado.
Em geral, os modelos de gestão adotados pelas empresas, ainda não estão
preparados para o volume gerado de informações e a facilidade de obtenção das
mesmas através da tecnologia hoje disponível. Como conseqüência, temos
empresas gerando informações em demasia e até desnecessárias, gastando tempo
e dinheiro com esforços inúteis.
Logo, a análise da utilização dos sistemas ERP é de extrema importância
para as organizações. Essa pesquisa se propõe a realizar uma análise da utilização
desses sistemas, no contexto das companhias estaduais de saneamento básico,
como veremos a seguir.
92
4. METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1. Tipo de Pesquisa
A problemática que envolve essa pesquisa aonde se destaca aspectos
relativos ao setor de saneamento básico e suas deficiências históricas; a gestão das
companhias estaduais de saneamento básico do Brasil; a adoção de tecnologia da
informação e, de forma mais especifica, a utilização de sistemas ERP como suporte
a gestão dessas companhias evidencia uma escassez de literatura disponível, e,
principalmente, de estudos acadêmicos sobre o assunto, o que leva ao
desenvolvimento de um estudo exploratório sobre o tema. Além disso, a pesquisa
tem como objetivo primordial descrever as características da utilização de sistemas
ERP para a gestão das companhias estaduais de saneamento básico.
Nesse sentido, do ponto de vista de seus objetivos, a presente pesquisa
caracteriza-se como exploratório-descritiva.
Os estudos exploratório-descritivos combinados têm a finalidade de descrever
detalhadamente determinado fenômeno, como por exemplo, o estudo de caso para
o qual são realizadas análises empíricas e teóricas [...] (MARCONI e LAKATOS,
2006).
A pesquisa pode ser caracterizada como exploratória quando exigir do autor,
inicialmente a familiarização com a realidade investigada. Além disso, pode ser
caracterizada como descritiva quando visa a descrever características do fenômeno
(GIL, 2002).
Segundo Beuren at al. (2003, p. 80), “uma característica interessante da
pesquisa exploratória consiste no aprofundamento de conceitos preliminares sobre
determinada temática não contemplada de forma satisfatória anteriormente”.
93
Já a pesquisa descritiva tem o objetivo de observar, registrar, analisar,
classificar e interpretar fatos (ANDRADE, 2002).
Quanto à abordagem do problema essa pesquisa pode ser classificada como
quantitativa e qualitativa. É quantitativa na medida em que, para análise da forma
como as Companhias Estaduais de Saneamento Básico têm utilizado os sistemas
ERP na sua gestão, pretende-se verificar o seu nível de utilização. É qualitativa na
medida em que se pretende identificar os fatores que interferem nos resultados
percebidos com a utilização dos sistemas ERP.
A respeito do uso das abordagens quantitativas e qualitativas para uma
questão de pesquisa, MINAYO et al. (1994, p. 22) afirma que “o conjunto de dados
quantitativos e qualitativos, não se opõem, ao contrário, se complementam, pois a
realidade abrangida por eles interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia”.
O referido autor sinaliza que a diferença entre essas duas modalidades de
encaminhamento metodológico é apenas de natureza:
Enquanto a abordagem quantitativa apreende dos fenômenos
a região visível, ecológica, morfológica e concreta, a abordagem
qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados das ações e relações
humanas, um lado não perceptível e não captável em equações, médias
e estatísticas (MINAYO et al., 1994, p. 22).
No tocante aos procedimentos adotados nessa pesquisa, pode-se citar a
realização de pesquisa bibliográfica e a aplicação de um survey combinado com a
realização de um estudo de caso em uma das 27 companhias estaduais de
saneamento básico.
94
4.2. Metodologia Desenvolvida
O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos
pesquisadores, em qualquer área de atuação, diretrizes gerais que facilitam o
planejamento, a formulação de hipóteses, a investigação, a realização de
experimentos e a análise dos resultados. Em uma abordagem mais genérica,
método em pesquisas, determina a escolha de procedimentos sistemáticos para a
descrição e explicação do estudo (FACHIN, 2001).
Lakatos e Marconi (2007, p. 22), reforçam essa visão quando apontam que
método é mais do que uma exigência formal, é algo que deve auxiliar o pesquisador
na busca do conhecimento científico.
Entretanto, para que o método propicie ao pesquisador condições de se gerar
conhecimento, é necessário que seja analisado e fundamentado (FACHIN, 2001).
Sob esse prisma Yin (2001, p. 19), afirma que cada método de pesquisa
apresenta vantagens e desvantagens próprias. O referido autor assinala que a
escolha do método deve tomar por base três condições: o tipo de questão da
pesquisa; o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais
efetivos e o foco em fenômenos históricos, em detrimento de fenômenos
contemporâneos.
Já para Fachin (2001, p. 27), o método é escolhido de acordo com a natureza
específica de cada problema investigado para que se possa atingir um fim. Logo, a
escolha não deve ser casual.
Na ótica de Fachin (2001, p. 27), o método é considerado válido quando a
sua escolha se baseia em dois motivos:
95
• Natureza do objeto a que se aplica; e
• Objetivo que se tem em vista.
Fachin (2001, p. 27), complementa essa discussão ao afirmar que “a forma
pela qual se manuseia um objeto e o objetivo que se pretende alcançar são as
condições primárias de todo o método”.
Assim, visando à consecução do objetivo geral e dos objetivos específicos
deste estudo, optou-se por um método de pesquisa que unisse o survey e o estudo
de caso de forma combinada.
A combinação do survey com o estudo de caso se apresentou como uma
alternativa capaz de propiciar uma análise geral e ao mesmo tempo detalhada do
objeto em questão.
Inicialmente, pretendeu-se entender melhor a problemática do setor de
saneamento básico e o nível de utilização dos sistemas ERP por parte das CESBs,
no que tange a processos e pessoas, de uma forma mais ampla e geral. O principal
ponto foi conhecer melhor o objeto de estudo. Para tanto, fez-se uma pesquisa
bibliográfica e adotou-se o método survey.
Para Gil apud Beuren at al. (2003, p. 87), a “pesquisa bibliográfica é
desenvolvida mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos
científicos”.
Beuren at al. (2003, p. 87), assinala que por meio da pesquisa bibliográfica o
pesquisador reúne o conhecimento sobre a temática em questão, permitindo a
elaboração do trabalho científico.
96
Já o survey é utilizado quando se pretende examinar o comportamento de
determinado fenômeno em uma população. Para tanto, se utiliza de uma amostra da
população. As conclusões obtidas pela análise dos resultados são generalizadas
para a população da qual a amostra foi selecionada.
Para Babbie (2005, p. 97), o método de survey pode ser utilizado também
como um “mecanismo de busca” quando o pesquisador deseja realizar um trabalho
de investigação prévia sobre algum tema, caracterizando o aspecto exploratório
desse método de pesquisa. Essa afirmação é reforçada pelo referido autor, quando
cita o exemplo de uma pesquisa realizada por ele e outros pesquisadores a respeito
da natureza; das fontes e conseqüências do radicalismo estudantil dos anos 60.
No primeiro momento, a equipe de pesquisadores não dispunha de dados e
informações sobre o tema que pudesse direcionar o aprofundamento da questão.
Para tanto, elaborou um questionário e o aplicou a um conjunto de estudantes de
diferentes orientações políticas. As entrevistas resultaram em um desenho de
pesquisa muito útil para o estudo principal, tendo sido uma excelente técnica, na
ótica do autor, para superar as dificuldades iniciais (BABBIE, 2005).
Nesse sentido, o método de pesquisa de survey facilita a abertura da ciência.
A pesquisa survey envolve a coleta e quantificação de dados, os quais se tornam
fonte permanente de informações (BABBIE, 2005).
Entretanto, o referido autor destaca que não são apropriados a muitos tópicos
de pesquisa, nem oferecem necessariamente a melhor abordagem a assuntos aos
quais podem ser aplicados. De todo modo, ressalta que o survey pode ser usado
vantajosamente no exame de muitos temas sociais e é particularmente eficaz
quando combinado com outros métodos (BABBIE, 2005).
Com a pesquisa bibliográfica realizada inicialmente, verificou-se que as
atividades e, conseqüentemente os processos existentes nas empresas do setor de
97
saneamento básico no Brasil, especificamente das CESBs, muito se assemelham,
sobretudo quando se analisa o negócio dessas companhias, que, apesar do
desenvolvimento que vem sofrendo nos últimos anos, continua sendo,
essencialmente, produção e distribuição de água potável; coleta e tratamento de
esgoto.
A partir de uma melhor compreensão da problemática do setor de
saneamento; da atuação das CESBs e do nível de utilização dos sistemas ERP por
parte das companhias estaduais, após a realização do survey, evoluiu-se para um
estudo mais aprofundado e detalhado, sobre questões mais específicas, ligadas ao
uso dos sistemas ERP, aos resultados percebidos por usuários e os fatores que
interferem nos resultados percebidos. Para tanto, adotou-se o método do estudo de
caso.
Essa escolha levou em consideração a afirmação de Lazzarini, apud Zwicker
e Souza (2003, p. 72). Segundo o referido autor, “os estudos de caso são úteis nas
pesquisas que têm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um tema”.
Essa visão é reforçada por Stake apud Marques (2004, p. 72), que afirma que
“um dos principais critérios para se estudar um caso é a maximização do
aprendizado. Por isso, o caso selecionado deve proporcionar um fácil e amplo
acesso às informações”.
Sobre o significado do estudo de caso, Gil (2002, p. 73) destaca que:
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos
amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante
os outros tipos de delineamento utilizados (GIL, 2002, p. 73).
O estudo de caso é visto por Yin (2001, p. 32) como o delineamento mais
adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu
98
contexto real, aonde os limites entre o fenômeno e contexto não são claramente
percebidos, característica dessa pesquisa. Desta maneira, o pesquisador coloca-se
diante da possibilidade de verificação dos fenômenos a serem pesquisados in loco,
criando a possibilidade de descobertas reais e aplicadas.
Ainda segundo Yin (2001, p. 21), o estudo de caso permite uma investigação
para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida
real, dentre os quais cita os processos organizacionais e administrativos.
Logo, segundo o referido autor, o estudo de caso contribui, de forma
inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais,
organizações, sociais e políticos (YIN, 2001). Fenômenos nos quais essa pesquisa
se enquadra.
Assim, para a realização desse estudo dividiu-se os procedimentos em dois
grandes grupos, que, executados de forma combinada, contribuíram para uma
análise aprofundada da questão na busca do alcance dos objetivos propostos.
A figura abaixo ilustra objetivamente a divisão da pesquisa em termos
metodológicos em dois grandes grupos. O seu desdobramento será explicitado em
seguida, no item que trata do delineamento da pesquisa:
99
Registros Documentais Dados Fornecidos por Pessoas
FIGURA 9 – Divisão dos procedimentos da pesquisa em grupos.
Fonte: Elaboração do autor.
4.3. Delineamento da Pesquisa
O delineamento da pesquisa estabelece a forma de levantamento de dados e
informações para se responder a questão de pesquisa e se verificar os pressupostos
estabelecidos.
Após a definição da metodologia empregada na pesquisa, estruturou-se o seu
delineamento em quatro etapas conforme demonstra a figura abaixo:
Survey
(Nas CESBs que utilizam os
sistemas ERP)
Estudo de Caso
(Na Companhia de Água e
Esgoto do Ceará)
Pesquisa Bibliográfica
100
Análise Conclusiva:
Análise crítica e
verificação dos
pressupostos.
2ª Etapa:
Parte II:
SURVEY:
Questionário
junto gestor
da área de
controladoria
das CESBs.
Objetivo
01:
Verificar o nível
de utilização dos
sistemas ERP.
4ª Etapa:
Aplicação de questionário
junto aos usuários do sistema
ERP da Cagece.
Objetivos 03 e 04:
Identificar
os resultados percebidos por
usuários dos sistemas ERP e os
fatores que interferem nos
resultados percebidos com a
utilização dos sistemas ERP.
Objetivo 02:
Verificar o uso
dos sistemas ERP no suporte a
gestão dos principais processos
transacionais.
3ª Etapa:
Realização de entrevista
semi-estruturada junto ao
gestor da área de
controladoria da Cagece.
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
SURVEY
ESTUDO DE
CASO
Identificar quais das 27
Companhias Estaduais de
Saneamento Básico
utilizam os sistemas ERP.
2ª Etapa:
Parte I:
LEVANTAMENTO:
Aplicação de questionário
junto ao gestor da área de
controladoria das CESBs.
1ª Etapa:
Consulta a
livros, teses,
dissertações,
artigos, leis
etc.
Problemática
do setor de
saneamento e
a atuação das
CESBs.
(Visão Ampla e Geral)
(Visão
Aprofundada e
Detalhada)
FIGURA 10 – Etapas para a realização da pesquisa.
Fonte: Adaptado de Sanches (2007).
O delineamento apresentado na Figura 10 foi concebido de forma lógica e
sistemática para facilitar o processo de coleta, análise de interpretação dos dados, a
fim de atingir os objetivos específicos estabelecidos para verificação dos
pressupostos.
101
1ª Etapa
–
Pesquisa Bibliográfica
A primeira etapa consistiu na realização da pesquisa bibliográfica através de
consulta em livros, artigos científicos, revistas científicas, teses, dissertações,
revistas especializadas, publicações legais e etc. Estudaram-se os seguintes
assuntos: realidade do setor de saneamento básico brasileiro: desafios e
perspectivas; características das companhias estaduais de saneamento básico do
Brasil, explorando seus processos de negócio e de apoio; tecnologia da
informação; sistemas de informações; sistemas integrados de gestão; e sistemas
ERP.
Segundo Gil (1995, p. 71), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. A
vantagem da pesquisa bibliográfica é permitir ao pesquisador uma cobertura mais
ampla do que a que ele poderia realizar diretamente.
Na pesquisa bibliográfica verificou-se que as companhias estaduais de
saneamento básico do Brasil guardam grande semelhança entre si, quando se
analisa o negócio dessas empresas e os principais processos existentes.
2ª Etapa – Survey
Parte I: Levantamento
No Brasil, atualmente, existem 25 Companhias Estaduais de Saneamento
Básico associadas à AESBE.
Para se analisar a utilização dos sistemas ERP nas companhias estaduais de
saneamento básico do Brasil, fez-se necessário primeiramente identificar quais das
25 companhias utilizam os sistemas ERP. Além da identificação das companhias
102
estaduais de saneamento que utilizam os sistemas ERP, foi necessário também,
identificar há quanto tempo o referido sistema vem sendo utilizado por essas
companhias, já que pretende-se analisar aquelas que o utilizam por um período igual
ou superior há 02 anos
Para tanto, foi elaborado um questionário contendo a identificação da
empresa e do respondente do questionário, bem como as perguntas propriamente
ditas.
Em função das companhias estaduais de saneamento estarem localizadas
nos diversos Estados da Federação e no Distrito Federal, o questionário fora
enviado inicialmente por e-mail para os gestores (gerentes, coordenadores e/ou
supervisores) da área de controladoria e/ou financeira das 25 companhias estaduais.
A mensagem descrita no e-mail enviado contextualizou a problemática que envolve
o tema em questão, além de expressar que o questionário no qual iriam responder,
tinha o propósito de balizar uma pesquisa acadêmica.
Após dez dias contados da data do envio dos e-mails, várias companhias não
haviam devolvido o questionário respondido.
Diante dessa constatação, e com o objetivo de obter a resposta daquelas
companhias estaduais de saneamento que naquela data ainda não haviam enviado
o questionário respondido, foi mantido contato por telefone com os gestores da área
de controladoria e/ou financeira. Após o contato, foram obtidas mais algumas
respostas.
Ainda na tentativa de obter a resposta das companhias que não haviam se
manifestado, o questionário foi enviado através de um portador, para ser aplicado
pessoalmente aos participantes (gestores da área de controladoria e/ou financeira)
da reunião mensal da Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais
(AESBE), que reúne as companhias estaduais afiliadas.
103
Após esse levantamento, obteve-se o seguinte resultado: das 25 companhias
estaduais pesquisadas 22 responderam o questionário e 03 não o responderam.
O levantamento realizado junto as CESBs preocupou-se em investigar quais
companhias tinham o interesse de participar da pesquisa. 13 das 14 companhias
sinalizaram interesse em participar, entretanto, apenas 10 companhias que
sinalizaram o interesse em participar do survey utilizam os sistemas ERP há mais de
dois anos.
Após a identificação de quais companhias estaduais de saneamento básico
utilizam os sistemas ERP e que tinham interesse em participar da pesquisa, foi
adotado o método do survey para se ter uma visão ampla da utilização dos sistemas
ERP no setor de saneamento básico do Brasil, no que tange a processos e pessoas.
Parte II: Survey
Para a realização da Parte II da segunda etapa, foi aplicado um questionário
junto ao gestor da área de controladoria das companhias estaduais de saneamento
básico que utilizam os sistemas ERP e que estavam dispostos a participar da
pesquisa.
A escolha dos respondentes do questionário se deu porque tais profissionais
são, normalmente, o elo entre a área de tecnologia da informação das
organizações e a área de negócio e gestão. Logo, detém um vasto conhecimento
sobre as implicações da utilização das ferramentas de TI para a gestão das
empresas.
O questionário fora enviado aos gestores da área de controladoria anexado a
um e-mail cuja mensagem continha uma contextualização genérica do tema em
104
questão, o objetivo específico da pesquisa e as instruções para preenchimento e
devolução do formulário.
Antes do envio do questionário às companhias estaduais que iriam participar
da pesquisa, fora realizado um pré-teste na CAGECE, com a aplicação do
questionário junto ao gerente de controladoria da referida empresa, com o objetivo
de avaliar sua eficácia. Para tanto, foi feito um contato prévio por telefone com o
objetivo de agendar data e horário. O questionário se mostrou bastante eficiente,
não sendo necessário nenhum ajuste relevante.
3ª Etapa – Estudo de Caso – Entrevista Semi-estruturada
A terceira etapa teve como objetivo refinar a estrutura de análise, construída
com base na teoria e nos dados obtidos nas etapas anteriores, através da realização
de um estudo de caso.
Para a realização do estudo de caso optou-se pela Companhia de Água e
Esgoto do Estado do Ceará também conhecida por CAGECE, já que esta, segundo
o resultado do levantamento inicial, utiliza o sistema ERP do fabricante Totvs já há
quase cinco anos. Além disso, levou-se em consideração a facilidade de acesso aos
dados e informações sobre a utilização do referido sistema por parte dessa
companhia.
Destaca-se que essa combinação com o survey e a escolha da CAGECE foi
possível em função da constatação, através da pesquisa bibliográfica, de que há
semelhança entre os negócios e principais processos dessas companhias estaduais
e ainda porque a CAGECE utiliza sistema ERP, tem interesse em participar da
pesquisa e existe facilidade no acesso aos dados e informações existentes.
105
Para a consecução da terceira etapa realizou-se uma entrevista semi-
estruturado junto ao gerente da controladoria da CAGECE. Para a decisão sobre
quais profissionais deveriam ser entrevistadas, utilizou-se o mesmo critério adotado
para aplicação do questionário no survey, ou seja, a escolha do gestor da área de
controladoria se deu em função do seu conhecimento do negócio e da tecnologia de
informação usada para a gestão da empresa.
A entrevista semi-estruturada é aquela que parte de certos questionamentos
básicos, apoiados em teorias e hipóteses que interessam a pesquisa, mas que ao
mesmo tempo, oferecem amplo campo de interrogativas à medida que se recebe as
respostas do informante (TRIVIÑOS, 1987).
Antes da realização da entrevista propriamente dita, manteve-se um contato
por telefone com o gerente de controladoria da CAGECE, a fim de solicitar a
participação da referida empresa no estudo de caso proposto. Para tanto, explicitou-
se os objetivos da pesquisa bem como os benefícios da sua participação. Após o
aceite por parte do gerente de controladoria da CAGECE foi agendado dia, hora e o
local para a realização da entrevista semi-estruturada.
4ª Etapa – Estudo de Caso – Aplicação de Questionário
Para a realização da quarta etapa da pesquisa, dando continuidade ao estudo
de caso, aplicou-se um questionário junto aos usuários-chave do sistema ERP
utilizado pela CAGECE, ligados aos principais processos da companhia. Para efeito
dessa pesquisa, consideram-se usuários-chave aqueles que, realizam suas
atividades fazendo uso direto do sistema ERP, quer seja na inclusão de dados;
realização de consultas e/ou impressão de relatórios gerenciais para
acompanhamento e controle de determinado processo da companhia,
representando a população a ser pesquisada.
106
A CAGECE possui aproximadamente 1.300 empregados próprios no seu
quadro funcional e cerca de 2.300 empregados terceirizados, contratados através de
licitação para prestação de serviços de mão-de-obra terceirizada.
Para identificação dos usuários-chave foi enviado um questionário por e-mail
ao gerente de cada área da CAGECE, área esta representada pelo centro de custo
contábil, para que o mesmo identificasse dentre o quadro próprio existente para a
sua área e entre os terceirizados contratados, qual ou quais profissionais eram
considerados usuários-chave de acordo com a definição adotada na pesquisa.
Foi aplicado um pré-teste junto a cinco usuários-chave pertencentes a cargos
distintos com o objetivo de avaliar a eficácia do questionário. O pré-teste indicou a
necessidade de inclusão da pergunta 10 e modificação nas perguntas 14 e 15 que
na ótica dos respondentes, estavam confusas e não respondia especificamente o
que se pretendia investigar.
Posteriormente, o questionário fora enviado por e-mail e/ou entregue/enviado
em formulário impresso quando necessário aos participantes identificados.
Juntamente com o questionário, foi enviado um formulário contendo os objetivos da
pesquisa bem como uma breve instrução para preenchimento. Estipulou-se um
prazo de envio do questionário respondido de quinze dias para que os empregados
tivessem tempo suficiente para respondê-lo sem que atrapalhasse suas atividades
do cotidiano.
E por fim, foi feita a compilação dos dados para posterior tabulação, análise e
elaboração das conclusões finais, a partir do total de questionários respondidos.
Os resultados da pesquisa, em cada uma das etapas, e as conclusões serão
apresentados nos capítulos a seguir.
107
5. RESULTADOS DA PESQUISA
5.1. Resultados do Survey
A seguir serão apresentados os resultados do survey realizado junto as
Companhias Estaduais de Saneamento Básico do Brasil, incluindo a Cagece, como
parte fundamental da pesquisa para consecução do objetivo específico: verificar o
nível de utilização dos sistemas ERP. Ressalta-se que para se verificar este objetivo
específico, fez-se necessário identificar quais CESBs utilizam o sistema ERP na sua
gestão, constituindo-se a Parte I do survey.
5.1.1. Parte I: Levantamento
A realização da Parte I da 2ª etapa da pesquisa que consistiu no
levantamento junto às companhias estaduais de saneamento básico para
identificação de quais CESBs utilizava os sistemas ERP, apresentou os seguintes
resultados:
De um total de 25 companhias estaduais de saneamento básico associadas à
AESBE, 22 companhias responderam ao questionário. 14 das 22 CESBs que
responderam, utilizam o sistema ERP, representando 64% das empresas
respondentes e 56,00% do total de companhias estaduais de saneamento básico.
Das 14 companhias que utilizam os sistemas ERP, apenas 01 delas está na
fase de seleção de um ERP; 02 companhias atualmente estão implantando os
sistemas ERP; 05 delas utilizam o ERP entre dois e cinco anos e 06 utilizam o
referido sistema há mais de cinco anos, conforme gráfico abaixo.
GRÁFICO 8 –
Fase em que se encontra a utilização dos sistemas ERP.
Fonte: Elaboração do autor.
Os sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de saneamento que
responderam o questionário são: IFS Applicatinos; Pirâmide; Protheus; R3; Consist;
Radar Empresarial e o RM, conforme Gráfico
pelas companhias
estaduais de saneamento são o Pirâmide e o Protheus,
empatados com 29% cada.
GRÁFICO 9 –
Nome dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de saneamento
básico.
Fonte: Elaboração do autor.
Os principais fornecedores dos sistemas ERP utilizado
estaduais de saneamento básico estão apresentados no Gráfico 1
Fase em que se encontra a utilização dos sistemas ERP.
Os sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de saneamento que
responderam o questionário são: IFS Applicatinos; Pirâmide; Protheus; R3; Consist;
Radar Empresarial e o RM, conforme Gráfico
9
. Os sistemas ERP mais utilizados
estaduais de saneamento são o Pirâmide e o Protheus,
empatados com 29% cada.
Nome dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de saneamento
Os principais fornecedores dos sistemas ERP utilizado
s pelas companhias
estaduais de saneamento básico estão apresentados no Gráfico 1
108
Os sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de saneamento que
responderam o questionário são: IFS Applicatinos; Pirâmide; Protheus; R3; Consist;
. Os sistemas ERP mais utilizados
estaduais de saneamento são o Pirâmide e o Protheus,
Nome dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de saneamento
s pelas companhias
estaduais de saneamento básico estão apresentados no Gráfico 1
0. 36% dos
sistemas são fornecidos pela Totvs, já que nos últimos anos o fabricante RM
Sistemas foi comprado pela Totvs, fabricante de
GRÁFICO 10 –
Fornecedores dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de
saneamento básico.
Fonte: Elaboração do autor.
Esse resultado confirma uma pesquisa feita pelo Gartner Group em 2007 que
indicava a TOTVS como uma das maiores do mundo no merca
gestão empresarial. Essa classificação leva em consideração as vendas de
no mundo, considerando as receitas com vendas de licenças e serviços de
manutenção. Segundo os dados do estudo, a TOTVS ocupou o 14º lugar no
das ma
iores empresas de ERP do mundo e quarta posição entre as empresas com
sede nos EUA. Entre essas duas categorias de empresas, a TOTVS foi a que mais
cresceu em comparação com o ano de 2005. Dentre as empresas que atuam na
América Latina, a TOTVS é a terceir
Das 14 empresas que utilizam os sistemas ERP apenas uma não demonstrou
interesse em participar da pesquisa. Entretanto, apenas 10 fizeram parte da amostra
do survey
, como já explicitado anteriormente, já que apena
sistemas ERP há mais de 02 anos.
5.1.2. Parte II:
Survey
sistemas são fornecidos pela Totvs, já que nos últimos anos o fabricante RM
Sistemas foi comprado pela Totvs, fabricante de
software
com sede em São Paulo.
Fornecedores dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de
Fonte: Elaboração do autor.
Esse resultado confirma uma pesquisa feita pelo Gartner Group em 2007 que
indicava a TOTVS como uma das maiores do mundo no merca
gestão empresarial. Essa classificação leva em consideração as vendas de
no mundo, considerando as receitas com vendas de licenças e serviços de
manutenção. Segundo os dados do estudo, a TOTVS ocupou o 14º lugar no
iores empresas de ERP do mundo e quarta posição entre as empresas com
sede nos EUA. Entre essas duas categorias de empresas, a TOTVS foi a que mais
cresceu em comparação com o ano de 2005. Dentre as empresas que atuam na
América Latina, a TOTVS é a terceir
a maior fornecedora de ERP (TOTVS, 2009).
Das 14 empresas que utilizam os sistemas ERP apenas uma não demonstrou
interesse em participar da pesquisa. Entretanto, apenas 10 fizeram parte da amostra
, como já explicitado anteriormente, já que apena
s as 10 utilizam os
sistemas ERP há mais de 02 anos.
Survey
109
sistemas são fornecidos pela Totvs, já que nos últimos anos o fabricante RM
com sede em São Paulo.
Fornecedores dos sistemas ERP utilizados pelas companhias estaduais de
Esse resultado confirma uma pesquisa feita pelo Gartner Group em 2007 que
indicava a TOTVS como uma das maiores do mundo no merca
do de software de
gestão empresarial. Essa classificação leva em consideração as vendas de
software
no mundo, considerando as receitas com vendas de licenças e serviços de
manutenção. Segundo os dados do estudo, a TOTVS ocupou o 14º lugar no
ranking
iores empresas de ERP do mundo e quarta posição entre as empresas com
sede nos EUA. Entre essas duas categorias de empresas, a TOTVS foi a que mais
cresceu em comparação com o ano de 2005. Dentre as empresas que atuam na
a maior fornecedora de ERP (TOTVS, 2009).
Das 14 empresas que utilizam os sistemas ERP apenas uma não demonstrou
interesse em participar da pesquisa. Entretanto, apenas 10 fizeram parte da amostra
s as 10 utilizam os
110
Nesta parte do trabalho serão explicitados os resultados do survey realizado
junto aos Controllers das CESBs.
O questionário foi enviado por e-mail, nominalmente a cada Controller das
dez companhias estaduais que haviam confirmado o interesse em participar da
pesquisa. Ressalta-se que, mesmo com a sinalização positiva por parte dos
Controllers das CESBs, confirmando o interesse em participar dessa pesquisa, e o
contato telefônico realizado com os mesmos, após o envio do e-mail, por várias
oportunidades, apenas cinco empresas das dez responderam o questionário. Com
isso, tem-se uma amostra que representa 50% da população, conforme Tabela 5,
abaixo:
TABELA 5 – Companhias Estaduais de Saneamento
que Responderam o Questionário
Companhias
de
Saneamento
Região Estado
Utilizam Sistema
ERP há mais de
2 anos?
Têm Interesse
em Participar
da Pesquisa?
Questionário
Enviado?
Questionário
Respondido?
Sim Não
CAGEPA Nordeste PB Sim Sim Sim Sim
CAGECE Nordeste CE Sim Sim Sim Sim
CASAL Nordeste AL Sim Sim Sim Sim
AGESPISA Nordeste PI Sim Sim Sim Sim
SANESUL Centro-Oeste MS Sim Sim Sim Sim
SANEATINS Centro-Oeste TO Sim Não Não - -
CORSAN Sul RS Sim Sim Sim Não
CAEMA Nordeste MA Sim Sim Sim Não
CAERN Nordeste RN Sim Sim Sim Não
CAERD Norte RO Sim Sim Sim Não
COPASA Sudeste MG Sim Sim Sim Não
Total 11 50% 50%
Fonte: Elaboração do Autor.
5.1.2.1. Perfil dos Respondentes
Os respondentes do questionário têm idade igual ou superior a 31 anos; têm
pós-graduação e/ou nível superior completo em Ciências Contábeis (todos); têm em
média 20,48 anos de empresa; ocupam o cargo de Controller, Gerente de
Controladoria, Gerente de Contabilidade ou Superintendente de Controladoria; estão
111
0%
60%
0%
20%
0%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
A
b
a
i
x
o
d
e
R
$
1
0
0
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1
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1
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0
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2
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1
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3
0
0
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3
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1
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A
c
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a
d
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5
0
1
m
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l
h
õ
e
s
Faturamento
em média há 5,25 anos no atual cargo e utilizam o sistema ERP em média há 5,92
anos.
5.1.2.2. Características das CESBs
As Companhias Estaduais de Saneamento Básico que fizeram parte da
amostra prestam, essencialmente, serviços de abastecimento de água potável e
esgotamento sanitário.
O nível de faturamento do último ano, a abrangência de atuação, a
quantidade de empregados, a quantidade de licenças do sistema ERP e a relação
de licenças para cada 100 empregados estão demonstrados nos Gráficos 13, 14, 15,
16 e 17, respectivamente:
60% das empresas que fizeram parte da amostra obtiveram faturamento em
2008 entre 101 e 200 milhões.
GRÁFICO 11 – Nível de faturamento das CESBs integrantes da amostra.
Fonte: Elaboração do autor.
112
92,38%
87,18%
75,49%
66,52%
80,98%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
CAGEPA SANESUL CASAL AGESPISA CAGECE
% de Municípios Atendidos
3000
982
1219
1458
1230
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
CAGEPA SANESUL CASAL AGESPISA CAGECE
Quantidade de Empregados
A companhia com maior abrangência de atuação quando se analisa
municípios atendidos é a CAGEPA/PB com 92,38%. A abrangência média das
empresas pesquisadas é de 80,02%.
GRÁFICO 12 – Abrangência de atuação das CESBs integrantes da amostra.
Fonte: Elaboração do autor.
Dentre as cinco companhias pesquisadas a CAGEPA/PB é a que apresenta
maior número de empregados com cerca de 3.000. A média observada é de 1.577
empregados por companhia de saneamento.
GRÁFICO 13 – Quantidade de empregados das CESBs integrantes da amostra.
Fonte: Elaboração do autor.
113
50
56
50
30
160
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
CAGEPA SANESUL CASAL AGESPISA CAGECE
Quantidade de Licenças
1,67
5,70
4,10
2,06
13,01
0
2
4
6
8
10
12
14
CAGEPA SANESUL CASAL AGESPISA CAGECE
Relação de Licenças/Empregados (para cada 100 empregados)
A CAGECE/CE é a companhia de saneamento básico que possui maior
número absoluto de licenças do sistema ERP utilizado, com 160 simultâneas.
GRÁFICO 14 – Quantidade de licenças do Sistema ERP das CESBs integrantes da amostra.
Fonte: Elaboração do autor.
A CAGECE/CE também apresenta o maior número de licenças quando se
avalia a relação com o número de empregados, com 13,01 licenças para cada 100
empregados. A CAGEPA/PA apresentou a pior relação, com apenas 1,67 licenças
para cada 100 empregados.
114
GRÁFICO 15 – Relação de licenças do Sistema ERP para cada 100 empregados das CESBs
integrantes da amostra.
Fonte: Elaboração do autor.
5.1.2.3. Dimensão Pessoas
Essa parte do questionário buscou verificar o nível de utilização dos Sistemas
ERP na dimensão pessoas, através da percepção dos gestores da área de
Controladoria sobre o uso do referido sistema para cada cargo existente na estrutura
funcional das CESBs, cujos empregados são considerados usuários-chave uma vez
que necessitam utilizar o sistema ERP para realização de suas atividades, quer seja
para inclusão de dados; realização de consultas e/ou impressão de relatórios
gerenciais para acompanhamento e controle de determinado processo da
companhia ou tomada de decisão.
A Tabela 6 apresenta os resultados da percepção dos gerentes de
Controladoria quanto ao percentual de empregados que fazem uso do Sistema ERP
e o percentual que deveriam fazer uso para cumprimento dos seus objetivos e
realização das atividades sobre suas responsabilidades.
TABELA 6 – Percentual de Empregados que Utilizam o Sistema ERP e que Deveriam
Utilizar nas suas Atividades por Cargo
Nível Cargo
Percentual de Empregados que Utilizam o
Sistema ERP
Percentual de Empregados que Deveriam Utilizar o
Sistema ERP
CAGEPA/
PB
SANESUL
/MS
CASAL/
AL
AGESPISA/
PI
CAGECE/
CE
CAGEPA/P
B
SANESUL/
MS
CASAL/AL
AGESPISA/
PI
CAGECE/
CE
Estratégico
Presidente
100,00%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00%
100,00% 100,00% 100,00%
Vice-Presidente
- - 0,00% - - - - 100,00% -
Diretor
50,00% 0,00% - 50,00% 20,00%
100,00% 100,00%
- 100,00% 100,00%
Assessor
10,00% 0,00% 30,00%
20,00% 20,00%
100,00% 100,00%
100,00% 100,00% 100,00%
Tático
Superintendente
- - 50,00%
45,00% - - - 100,00% 100,00% -
Gerente
40,00% 15,00%
70,00%
60,00% 70,00%
100,00% 100,00%
100,00% 100,00% 100,00%
Sub-Gerente
60,00% 60,00%
- - - 100,00% 100,00%
- - -
Operacional
Coordenador
- - 80,00%
- 80,00%
- - 100,00% - 100,00%
Supervisor
- - 80,00%
80,00% 90,00%
- - 100,00% 100,00% 100,00%
115
Analista
80,00% - - 70,00% 90,00%
100,00% - - 100,00% 100,00%
Técnico
- - - - 60,00%
- - - - 100,00%
Assistente
- - - - 60,00%
- - - - 100,00%
Secretária
- - 80,00%
- - - - 100,00% - -
Fonte: Elaboração do Autor.
Verifica-se que na percepção dos gestores da área de Controladoria todos os
empregados considerados usuários-chave deveriam utilizar o Sistema ERP como
suporte a realização de suas atividades, inclusive a alta administração das
companhias. Por outro lado, observa-se que nem todos os Controllers apontaram
como necessário a utilização do ERP para os cargos de nível operacional, fato que
contraria em partes a teoria sobre o tema, a exemplo da CAGEPA, SANESUL,
CASAL e AGESPISA.
A Tabela 7 apresenta o comparativo entre o percentual de empregados que
fazem uso do Sistema ERP e o percentual que deveriam fazer uso, estabelecendo
um “gap” de utilização do sistema para os empregados considerados usuários-
chave.
TABELA 7 – Diferença Percentual entre os Empregados que Utilizam o Sistema ERP e
os que Deveriam Utilizá-lo por Cargo
Nível Cargo
Diferença (%)
CAGEPA/PB
SANESUL/
MS
CASAL/AL AGESPISA/PI CAGECE/CE
Estratégico
Presidente 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Vice-Presidente - - 100,00% - -
Diretor 50,00% 100,00% - 50,00% 80,00%
Assessor 90,00% 100,00% 70,00% 80,00% 80,00%
Tático
Superintendente - - 50,00% 55,00% -
Gerente 60,00% 85,00% 30,00% 40,00% 30,00%
Sub-Gerente 40,00% 40,00% - - -
Operacional
Coordenador - - 20,00% - 20,00%
Supervisor - - 20,00% 20,00% 10,00%
Analista 20,00% - - 30,00% 10,00%
Técnico - - - - 40,00%
Assistente - - - - 40,00%
Secretária - - 20,00% - -
Fonte: Elaboração do Autor.
Pode-se verificar que, embora a maioria dos gestores da área de
controladoria tenha apontado a necessidade da alta administração das CESBs de
utilizarem o Sistema ERP, a Tabela 7 indica que o sistema, nesse nível da
116
organização, tem uma baixa utilização. Com exceção da CAGEPA/PB, os
presidentes das demais companhias não utilizam o sistema, conforme percepção
dos Controllers. Mesmo considerando o cargo de diretor, o nível de utilização fica
aquém do que esperam os gestores da área de Controladoria, já que se tem um
“gap” de 50% (CAGEPA); 100% (SANESUL); 50% (AGESPISA) e 80% (CAGECE).
Sobre o nível tático, a situação é melhor do que a verificada no nível
estratégico, entretanto, ainda se percebe que o Sistema ERP não é utilizado por
todos os usuários-chave, como deveria, de acordo com a ótica dos gestores da área
de Controladoria. Em média, apenas cerca de 50% dos gerentes das CESBs
utilizam o Sistema ERP.
No nível operacional cerca de 80% dos usuários-chave utilizam o Sistema
ERP e apenas 20% não o utilizam.
Quando se analisa esse nível de utilização entre as companhias estaduais de
saneamento básico, se verifica que há certa homogeneidade de utilização entre os
níveis hierárquicos da organização, e, conseqüentemente, de não utilização
também.
O questionário se preocupou em investigar, na percepção dos gestores da
área de Controladoria, para que propósitos, em cada nível hierárquico o Sistema
ERP é utilizado. Os resultados estão apresentados no quadro abaixo:
Propósito de
utilização
Freqüência
Nível Hierárquico
Estratégico Tático Operacional
Apoio às
estratégias para
vantagem
competitiva
Nunca 25,00% 12,50% 41,67%
Raramente 25,00% 25,00% 16,67%
Às vezes 0,00% 0,00% 16,67%
Freqüentemente 50,00% 50,00% 0,00%
Sempre 0,00% 12,50% 25,00%
Apoio a tomada
Nunca 0,00% 0,00% 16,67%
117
de decisão
empresarial
Raramente 25,00% 12,50% 25,00%
Às vezes 25,00% 25,00% 25,00%
Freqüentemente 50,00% 50,00% 33,33%
Sempre 0,00% 12,50% 0,00%
Apoio às
operações e
processos
Nunca 8,33% 0,00% 0,00%
Raramente 33,33% 0,00% 0,00%
Às vezes 16,67% 12,50% 8,33%
Freqüentemente 0,00% 37,50% 16,67%
Sempre 41,67% 50,00% 75,00%
QUADRO 15 – Propósitos a que se destina a utilização do
Sistema ERP por nível hierárquico.
Fonte: Elaboração do Autor.
• Apoio às estratégias para vantagem competitiva: o nível hierárquico
apontado pelos gestores da área de Controladoria que utilizam o
sistema ERP com maior freqüência para esse fim é o tático, com
62,50% (freqüentemente e sempre). Curiosamente o nível estratégico
ficou em segundo lugar com 50% (freqüentemente). Tais resultados
sinalizam que o nível tático subsidia o nível estratégico para tomada de
decisão, mesmo quando se tratam de assuntos mais estratégicos;
• Apoio a tomada de decisão empresarial: da mesma forma que para
o propósito acima, o nível hierárquico indicado pelos gestores da área
de Controladoria que utilizam o sistema ERP com maior freqüência
para esse fim é o tático com 12,50% (sempre); 50,00%
(freqüentemente) e 25% para a escala “Às vezes”. Destacam-se os
resultados do nível operacional com 33% no apoio à tomada de
decisão;
• Apoio às operações e processos: o nível hierárquico que se
sobressaiu com maior freqüência foi o operacional com 91,67%,
seguido de perto do nível tático com 87,50%. Esses resultados tornam
evidente que o uso dos sistemas ERP nas companhias de saneamento
que compuseram a amostra da pesquisa, se dá, com maior freqüência,
no nível operacional e tático, e, sobretudo, com o propósito de apoiar
às operações e processos.
118
5.1.2.4. Dimensão Processos
Nessa parte da pesquisa buscou-se verificar o nível de utilização do sistema
ERP na perspectiva dos processos, observando a aderência ou atendimento às
necessidades das CESBs.
Entretanto, antes de se verificar o nível de utilização propriamente dito,
questionou-se a existência de sistemas informatizados isolados, mesmo após a
utilização do Sistema ERP. As CESBs foram unânimes ao apontarem a existência
de sistemas isolados para gerenciamento de determinados processos ou atividades
da organização.
Além disso, buscou-se identificar quais os sistemas isolados estão sendo
utilizados, e a que processos estão relacionados. O resultado está descrito no
quadro abaixo:
Companhia
Estadual de
Saneamento
Estado
Sistemas Informatizados Isolados Utilizados
pelas CESBs
Processos
CAGEPA PA
Sistema de Protocolo; Controle de Combustível;
Gestão de Veículos e Controle de Contratos.
Logístico e
Financeiro.
SANESUL MS
Sistema de Faturamento; Sistema de Cobrança;
Sistema Financeiro e Sistema de Orçamento.
Comercial e
Financeiro.
CASAL AL Sistema Comercial e Folha de Pagamento.
Comercial e Gestão
de Pessoas.
AGESPISA PI
Sistema de Protocolo; Sistema de Ponto
Eletrônico; Sistema de Gestão de Energia Elétrica;
Sistema de Faturamento; Sistema de Arrecadação
e Planilhas Eletrônicas.
Gestão de Pessoas
e Comercial.
119
CAGECE CE
Sistema Comercial (Faturamento e Arrecadação);
Sistema de Protocolo; Sistema de Transportes;
Gestão de Energia Elétrica; Gerenciamento de
Consumo de Telefone; Sistema de Gestão de
Projetos; Sistema de Gestão de Resultados;
Sistema de Gestão Organizacional (gerenciamento
de documentos, normas e etc.); Help-desk entre
outros.
Comercial e
Logístico.
QUADRO 16 – Lista de sistemas informatizados utilizados pelas CESBs mesmo após a utilização do
Sistema ERP.
Fonte: Elaboração do Autor.
O Quadro 16 demonstra que a utilização dos sistemas ERP por parte das
CESBs que fizeram parte da amostra, não foi capaz de absorver seus principais
processos transacionais, bem como os processos de apoio elencados no Quadro 1,
que apresenta os processos das CESBs. Ressalta-se que a pesquisa não investigou
os motivos pelos quais a CESBs não incorporaram os referidos sistemas isolados ao
sistema ERP adotado.
Com o propósito de investigar mais a fundo quais os processos das CESBs
são efetivamente suportados pelo sistema ERP utilizado por cada companhia, e,
ainda, verificar a aderência/atendimento do sistema (funcionalidades disponíveis) a
esses processos, estruturou-se a questão 17 do questionário aplicado, com as
seguintes perguntas (para cada processo e funcionalidade):
Para efeito desta pesquisa, considera-se funcionalidade “o conjunto total de
funções embutidas em um sistema ERP, suas características e suas diferentes
possibilidades de uso” (SOUZA, 2000).
• Quais funcionalidades estão disponíveis no sistema ERP adotado pela
empresa (Parte I)?
• Das funcionalidades disponíveis, quais são efetivamente utilizadas pela
empresa (Parte II)? e
• Das funcionalidades utilizadas, indique o seu grau de concordância
quanto ao atendimento da funcionalidade às necessidades da empresa
e o propósito para qual foi criada (Parte III)?
120
A seguir serão apresentados os resultados obtidos a partir da análise dos
dados, ressaltando-se que a escala adotada na parte III dos quadros 17 ao 26 foi a
Escala de Classificações Somadas (Likert), com o seguinte significado: 1 (não
atende); 2 (atende parcialmente); 3 (indiferente); 4 (atende) e 5 (atende
plenamente).
Processos Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Financeiro
Planejamento
orçamentário
60,00%
40,00%
66,67%
33,33%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Execução
orçamentária
60,00%
40,00%
66,67%
33,33%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Controle
orçamentário
60,00%
40,00%
66,67%
33,33%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Fluxo de caixa 60,00%
40,00%
100,00%
0,00%
0,00%
33,33%
33,33%
33,33%
0,00%
3,00
Contas a receber 40,00%
60,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Contas a pagar 80,00%
20,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
50,00%
50,00%
4,50
Movimentação
bancária
80,00%
20,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
25,00%
75,00%
4,75
Solicitação de
adiantamento de
viagem
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
20,00%
0,00%
80,00%
4,60
Prestação de
contas
60,00%
40,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
33,33%
0,00%
66,67%
4,33
Gestão de
contratos
60,00%
40,00%
66,67%
33,33%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Fundo Fixo e
Fundo Rotativo
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
Média 61,82%
38,18%
87,88%
12,12%
0,00%
3,03%
7,88%
55,30%
33,79%
4,20
QUADRO 17 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Financeiro”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Entre as funcionalidades listadas no Quadro 17, relacionadas ao processo
Financeiro, em média, 61,82% das CESBs afirmaram que o sistema ERP utilizado,
possui tais funcionalidades. Destaca-se que as duas funcionalidades apontadas com
maior freqüência foram “Solicitação de adiantamento de viagem”; “Contas a pagar” e
“Movimentação bancária”, com 100%, 80% e 80%, respectivamente. Entre as
61,82% das CESBs que afirmaram que as funcionalidades listadas estão
disponíveis, somente 87,88% afirmaram que as utilizam. As razões apontadas como
justificativa para esse fato, foram: “equipe não treinada” e “empresa não adota”. Em
121
média 89,09% das companhias afirmaram que as funcionalidades disponíveis e
utilizadas atendem ou atendem plenamente às suas necessidades, aderindo-se
conseqüentemente, ao processo Financeiro.
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Contábil
Livros fiscais 40,00%
60,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
50,00%
50,00%
4,50
Razão: balancete
diário
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
Ativo
fixo/patrimônio
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
20,00%
20,00%
20,00%
40,00%
3,80
Contabilidade de
custo do produto
(direto/indireto)
60,00%
40,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
33,33%
66,67%
4,67
Composição do
custo dos
produtos
40,00%
60,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
50,00%
50,00%
4,50
Simulação
tarifária
0,00%
100,00%
0,00
Contabilidade
Gerencial
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
Relatórios
Gerenciais
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Média 47,50%
52,50%
100,00%
0,00%
0,00%
2,86%
2,86%
36,19%
58,10%
4,50
QUADRO 18 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Contábil”.
Fonte: Elaboração do Autor.
O Quadro 18 traz as funcionalidades listadas para o processo Contábil.
Apenas 47,50% das CESBs afirmaram que tais funcionalidades estão disponíveis
nos respectivos sistemas ERP. Entretanto, das 47,50% CESBs que afirmaram que
as funcionalidades estão disponíveis, 100% delas afirmaram as utilizarem. Para
estas, em média, 94,29% afirmaram que atendem às necessidades, se aderindo ao
processo contábil das CESBs. Vale ressaltar que nenhuma das CESBs tem em seus
sistemas ERP a funcionalidade de simulação tarifária, ferramenta de suma
importância para negociação junto aos órgãos fiscalizadores.
Processos
Funcionalidades Parte I Parte II Parte III Média
122
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Logístico
Solicitação de
compras
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
20,00%
20,00%
60,00%
4,40
Cotação de preço 100,00%
0,00%
60,00%
40,00%
0,00%
0,00%
0,00%
33,33%
66,67%
4,67
Pedido de
compra
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
20,00%
20,00%
60,00%
4,40
Recebimento de
mercadoria
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
20,00%
20,00%
60,00%
4,40
Controle de
qualidade de
produto adquirido
0,00%
100,00%
0,00
Seleção de
fornecedores
60,00%
40,00%
66,67%
33,33%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
Estoque:
cadastros de
produtos e
fornecedores
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
40,00%
60,00%
4,60
Movimentação de
estoque:
requisições
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
40,00%
60,00%
4,60
Inventário 100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
20,00%
20,00%
60,00%
4,40
Gestão de frota 0,00%
100,00%
0,00
Média 76,00%
24,00%
90,83%
9,17%
0,00%
0,00%
10,00%
24,17%
65,83%
4,56
QUADRO 19 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Logístico”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Para o processo Logístico, em média, 76% das CESBs afirmaram que as
funcionalidades relacionadas estão disponíveis. 93,83% em média, afirmaram
utilizarem as funcionalidades citadas. Para estas, em média, 90% sinalizaram que
atendem ou atendem plenamente as necessidades das CESBs. Para esse processo,
várias funcionalidades listadas são utilizadas por 100% das CESBs, dentre as quais:
solicitação de compras; cotação de preço; pedido de compra; recebimento de
mercadoria; cadastro de produtos e fornecedores; movimentação de estoque e
inventário. 100% das CESBs que fizeram parte da amostra indicaram que a
funcionalidades “gestão de frota” e “controle de qualidade do produto adquirido” não
estão disponíveis no sistema ERP.
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Gestão de
pessoas
Folha de
pagamento
80,00%
20,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
50,00%
50,00%
4,50
Ponto eletrônico 20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Recrutamento 20,00%
80,00%
0,00%
100,00%
0,00
Seleção 20,00%
80,00%
0,00%
100,00%
0,00
Treinamento 40,00%
60,00%
50,00%
50,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
123
Avaliação de
desempenho
40,00%
60,00%
50,00%
50,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
Pesquisa salarial 40,00%
60,00%
0,00%
100,00%
0,00
Avaliação de
cargo
40,00%
60,00%
0,00%
100,00%
0,00
Avaliação de
competências
20,00%
80,00%
0,00%
100,00%
0,00
Medicina e
segurança do
trabalho
60,00%
40,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
66,67%
0,00%
33,33%
3,67
Planejamento de
necessidade de
recursos
humanos
0,00%
100,00%
0,00
Média 34,55%
65,45%
40,00%
60,00%
0,00%
0,00%
13,33%
30,00%
56,67%
4,43
QUADRO 20 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Gestão de Pessoas”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Avaliando-se o processo de Gestão de Pessoas, verifica-se que a
funcionalidade “folha de pagamento” é a que mais se aproxima de 100% de
disponibilidade, tendo sido citada por 4 das 5 companhias. Ressalta-se que todas as
4 CESBs utilizam a funcionalidade, que atende em 100% (atende e atende
plenamente) às necessidades das empresas participantes. A outra funcionalidade
que se destaca nesse processo é a de “medicina e segurança do trabalho”, estando
disponível para 60% das CESBs. Entretanto, embora estejam disponíveis e sendo
utilizadas para 60% das companhias, apenas 33% consideram que atendem
plenamente às suas necessidades. Analisando o nível de utilização de uma maneira
geral, verifica-se que, em média, apenas 34,55% das CESBs apontaram que as
funcionalidades listadas estão disponíveis, e que destas, apenas 40% são utilizadas,
caracterizando um nível de não utilização muito expressivo. Apesar disso, as
funcionalidades utilizadas atendem ou atendem plenamente, em média, 86,67%, das
CESBs participantes.
Processos Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Manutenção
Ordem de serviço
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
Composição do
custo dos
serviços
0,00%
100,00%
0,00
Planejamento de
manutenção
preventiva
0,00%
100,00%
0,00
Média 6,67%
93,33%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
5,00
QUADRO 21 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Manutenção”.
124
Fonte: Elaboração do Autor.
Em relação ao processo “Manutenção”, apenas 01 das 05 companhias que
fizeram parte da amostra indicou que está disponível e utiliza uma das 3
funcionalidades relacionadas. Esse resultado evidencia que o processo de
“Manutenção” não é gerenciado através do uso do sistema ERP.
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Produção
Planejamento e
Controle da
Produção:
necessidade
recursos materiais
0,00%
100,00%
0,00
Planejamento e
Controle da
Produção:
necessidade
recursos humanos
0,00%
100,00%
0,00
Previsão de
produção
0,00%
100,00%
0,00
Previsão de
distribuição
0,00%
100,00%
0,00
Ordem de
produção
0,00%
100,00%
0,00
Média 0,00%
100,00%
0,00
QUADRO 22 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Produção”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Analisando-se o processo de “Produção” (Quadro 22), verifica-se que
nenhuma das funcionalidades relacionadas está disponível no sistema ERP utilizado
pelas CESBs. Isso indica que esse processo não é gerenciado pelo referido sistema.
Esse resultado também pode ser observado quando se analisa os Quadros 23 e 24
referentes aos processos de “Controle de Qualidade” e “Engenharia”, conforme
apresentados abaixo:
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Controle
de
Registro das
análises
0,00% 100,00%
0,00
125
Qualidade
Estatística das
análises
0,00% 100,00%
0,00
Cadastro de não
conformidades
0,00% 100,00%
0,00
Oportunidades de
melhoria
0,00% 100,00%
0,00
Solicitação de
ação corretiva
0,00% 100,00%
0,00
Solicitação de
ação preventiva
0,00% 100,00%
0,00
Controle de
documentos
(documentos para
consulta em
termos de
legislação e
normas exigidas)
0,00% 100,00%
0,00
Controle de
registros
(formulários da
qualidade)
0,00% 100,00%
0,00
Média 0,00% 100,00%
0,00
QUADRO 23 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Controle de Qualidade”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Engenharia
Planejamento
físico de obras:
cadastro de obras
0,00%
100,00%
0,00
Planejamento
financeiro de
obras: orçamento
0,00%
100,00%
0,00
Obras:
acompanhamento
da execução
0,00%
100,00%
0,00
Projetos: cadastro
e elaboração de
projetos
0,00%
100,00%
0,00
Desapropriação:
avaliação
0,00%
100,00%
0,00
Média 0,00%
100,00%
0,00
QUADRO 24 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Engenharia”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Avaliando-se o processo “Comercial”, processo este considerado para as
CESBs como um dos seus processos principais, verifica-se que apenas 1 das 5
Companhias Estaduais de Saneamento tem disponíveis em seu sistema ERP as
funcionalidades listadas no Quadro 25. Destaca-se que as funcionalidades
existentes, atendem às necessidades da empresa, aderindo-se, portanto, ao seu
126
processo comercial. Entretanto, o fato de 4 CESBs não terem disponíveis em seus
ERPs as funcionalidades listadas, evidencia que para a maioria dos sistemas ERP
utilizados pelas CESBs o processo “Comercial” não é suportado por tal ferramenta.
QUADRO 25 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Comercial”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Para o processo “jurídico” verificou-se também, assim como para o processo
“Comercial” que apenas 1 das 5 empresas tem disponível em seu sistema ERP as
funcionalidades listadas, caracterizando que o seu processo “Jurídico” é suportado
pelo sistema ERP. Para as demais 4 companhias, o sistema ERP não dispõe das
funcionalidades que dão suporte ao gerenciamento desse processo através do
sistema integrado.
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Jurídico
Acompanhamento
de Licitação
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Gestão do
contencioso
(acompanhamento
de processos em
litígio)
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Média 20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
QUADRO 26 – Nível de utilização do sistema ERP para o processo “Jurídico”.
Fonte: Elaboração do Autor.
Processos
Funcionalidades
Parte I Parte II Parte III
Média
Disponível? Utiliza? Atende às necessidades?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Comercial
Cadastro de
cliente
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Faturamento 20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Registro da
Arrecadação
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Ordem de serviço 20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Acompanhamento
de realização dos
serviços
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Follow-up
(gerenciamento
do contato do
cliente)
20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
Média 20,00%
80,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
4,00
127
Diante dos resultados apresentados, verifica-se que as Companhias
Estaduais de Saneamento Básico pesquisadas, não dispõem nos sistemas ERP
adotados, de funcionalidades essenciais para o gerenciamento de alguns dos seus
processos principias e de apoio, dentre os quais se podem citar: comercial;
produção; manutenção; engenharia; controle de qualidade e jurídico. Mesmo
aqueles processos que são suportados de alguma forma pelos sistemas ERP
adotados, a exemplo dos processos financeiros e contábil, verificou-se um nível
médio de disponibilidade para as funcionalidades citadas de apenas 61,82% e
47,50%, respectivamente, considerando as companhias que fizeram parte da
amostra. O processo que possui um maior número de concordância a respeito da
disponibilidade das funcionalidades existentes nos sistemas ERP adotados foi o
processo “Logístico” com média de 76%. Mesmo assim, destaca-se que uma de
suas funcionalidades importantes não contempladas nos sistemas ERP, dado a
abrangência territorial de atuação das CESBs, é o de “Gestão de Frota”.
TABELA 8 – Nível Médio de Utilização das Funcionalidades
dos Sistemas ERP por Processos Adotados pelas CESBs
Processos
Disponível? Utiliza?
Sim Não Sim Não
Financeiro
61,82% 38,18% 87,88% 12,12%
Contábil
47,50% 52,50% 100,00% 0,00%
Logístico
76,00% 24,00% 90,83% 9,17%
Gestão de
Pessoas
34,55% 65,45% 40,00% 60,00%
Fonte: Elaboração do Autor.
Todavia, quando se avalia a aderência das funcionalidades disponíveis e
utilizadas aos processos das companhias, verifica-se um resultado positivo:
processo Financeiro (89,09%); processo Contábil (94,29%); Logístico (90%) e
Gestão de Pessoas (86,67%).
128
TABELA 9 – Aderência ou Atendimento das Funcionalidades
dos Sistemas ERP em Relação aos Processos
Processos
Atende às Necessidades?
Média
Não
Atende
Atende
Parcialmente
Indiferente
Atende
Atende
Plenamente
1 2 3 4 5
Financeiro
0,00% 3,03% 7,88% 55,30% 33,79% 4,20
Contábil
0,00% 2,86% 2,86% 36,19% 58,10% 4,50
Logístico
0,00% 0,00% 10,00% 24,17% 65,83% 4,56
Gestão de
Pessoas
0,00% 0,00% 13,33% 30,00% 56,67% 4,43
Manutenção
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 5,00
Comercial
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 5,00
Jurídico
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 5,00
Fonte: Elaboração do Autor.
Assim, pode-se afirmar que os sistemas ERP adotados pelas Companhias
Estaduais de Saneamento Básico têm uma atuação restrita à parte dos seus
processos de apoio e a nenhum dos seus processos principais (produção e
distribuição de água tratada; coleta, tratamento e disposição final de esgoto;
comercialização através do faturamento e arrecadação) que, eventualmente, pode
limitar os potenciais benefícios esperados, quando se fala de gerenciamento
integrado das organizações.
A partir dessa visão geral do nível de utilização dos sistemas ERP nas
Companhias Estaduais de Saneamento Básico, será realizado um estudo de caso
na Companhia de Água e Esgoto do Ceará (CAGECE), com o objetivo de
aprofundar a pesquisa sobre o uso dos sistemas ERP nas CESBs.
129
5.2. Resultados do Estudo de Caso
5.2.1. O Caso Cagece: Contextualização sobre o Processo de Adoção do
Sistema ERP
A CAGECE foi instituída pela Lei nº. 9.499, de 20 de julho de 1971 com o
objetivo de prestar serviço público de água e esgoto por tempo indeterminado em
todo o território do Estado do Ceará.
Constitui-se de uma sociedade de economia mista, tendo como acionista
majoritário o Governo do Estado do Ceará, com 83,86% das ações. A Prefeitura
Municipal de Fortaleza detém 15,72% e outros acionistas, 0,42% do capital. Sua
estrutura de capital é constituída por 98,70% de ações ordinárias e 1,30% de ações
preferenciais. Apesar de ser uma sociedade anônima, suas ações não são
negociadas em bolsa de valores.
Têm como negócio o desenvolvimento de soluções em saneamento
básico, e como missão contribuir para a melhoria da saúde e da qualidade de vida,
prestando serviços de saneamento básico, atuando de forma sustentável, com
responsabilidade social e ambiental.
Atualmente, a CAGECE está presente em 243 localidades do Estado,
dentre as quais 149 municípios onde possui a concessão para operação, o que
equivale a aproximadamente 81% dos municípios do Ceará.
130
Abastece uma população de aproximadamente 4,65 milhões de
habitantes, incluindo 2,8 milhões somente na Região Metropolitana de Fortaleza. Já
com os serviços de esgotamento sanitário, a CAGECE beneficia 2,1 milhões de
pessoas no Ceará através de 450.395 ligações de esgoto.
Desde o fim dos anos 90 vem passando por grandes transformações em
seu modelo e processo de gestão, sobretudo com a retomada do planejamento
estratégico, a partir de 1998 (FROTA, 2005).
Essas mudanças, iniciadas com a implantação de um modelo de
administração, tinha como premissas a descentralização e a adoção de uma
estrutura horizontal, flexível e ágil, focada em resultados (FROTA, 2005).
O novo modelo e processo de gestão propunham uma atuação focada na
visão estratégica, na assunção de resultados efetivos que assegurassem a
viabilidade da empresa e a satisfação de seus clientes, colaboradores, acionistas,
parceiros e sociedade (SANCHES, 2007).
Para tanto, se reestruturou a sua arquitetura organizacional. A diretoria da
Cagece passou a funcionar como um colegiado, onde as decisões são tomadas de
forma compartilhada, extrapolando a responsabilidade específica de a atuação das
gerências subordinadas a cada diretoria. A estrutura é formada por seis diretorias,
divididas da seguinte forma: Diretoria Comercial (DIC); Diretoria de Operações
(DDO); Diretoria de Gestão Empresarial (DGE); Diretoria da Presidência (DPR);
Diretoria de Engenharia (DEN) e Diretoria de Planejamento e Controle (DPC),
conforme a Figura 11.
131
Colegiado
Diretoria
Comercial
Apoio Corporativo
Diretoria de
Operações
Diretoria de Gestão
Empresarial
Unidades de Negócio
Capital (06) e Interior (08)
Diretoria de Planejamento e
Controle
Subordinação
Apoio/Suporte
Diretoria de Engenharia
FIGURA 11 – Representação da Diretoria Colegiada da Cagece.
Fo
nte: Cagece (2008).
As unidades gerenciais foram divididas em Unidades de Negócio (UN) e
Unidades Serviço (US). As Unidades de Negócio têm o papel de operar e gerenciar
as atividades fim da CAGECE, atendendo diretamente aos clientes da Companhia. A
criação das Unidades de Negócios representa um esforço de descentralização e
delegação de responsabilidades, com o objetivo de promover uma saudável
competição que produz maior qualidade e rentabilidade nos serviços da CAGECE.
Já as Unidades Serviços prestam serviços específicos, atuando de forma corporativa
como especialistas funcionais, cuja função principal é a promoção do
desenvolvimento da companhia através do apoio técnico às Unidades de Negócio e
à própria Diretoria Colegiada. A Figura 12 ilustra as relações existentes entre as
Unidades de Serviço da CAGECE e as Unidades de Negócio, e estas, com os
clientes e demais agentes, explicitando a descentralização que se pretendia.
132
CLIENTES
SOCIEDADE
Órgãos
Reguladores
PODERS
CONCEDENTES
Unidades de Negócio
(UNs)
Comitês
Unidades de Serviço
(USs)
GOVERNO E ACIONISTAS
FIGURA 12 – Concepção da Estrutura da Cagece interagindo com os Agentes do Ambiente.
Fo
nte: Cagece (2008).
Assim, adotou-se como premissa básica para inserção dos sistemas
empresariais e instrumentos de gestão nesse novo modelo de gestão da
Companhia, a compatibilização com as definições estratégicas da CAGECE
(FROTA, 2005).
Com isso, verificou-se na época que um dos entraves existentes na
companhia para o desenvolvimento estratégico, a partir do novo modelo de gestão,
era a grande quantidade de sistemas de gestão não integrados, e todos os
problemas inerentes a esse tipo de situação, sendo que o principal deles, era a
indisponibilidade de informação de forma corporativa para facilitar o processo de
tomada de decisão.
133
Além disso, como já mencionado anteriormente, esse modelo e processo de
gestão pressupunham o gerenciamento descentralizado dos resultados das
Unidades de Negócio, para tanto, era fundamental a acessibilidade das informações
em menor tempo (tempo real) para que os gestores dessas unidades pudessem
efetivamente gerenciar seus resultados, corrigindo o rumo de suas ações em tempo
hábil. Então, um dos impactos que se imaginou trazer para organização foi o
aumento a eficiência da gestão.
A Figura 13 demonstra claramente a fragmentação da estrutura de banco de
dados e sistemas utilizados à época, caracterizando um ambiente completamente
heterogêneo. A camada de base de dados constituída do SQL Server (plataforma
baixa), VISAM e ADABAS geravam uma completa desintegração, já que atuavam de
forma isolada. Com relação à camada de software, existia também uma diversidade
de linguagens sendo utilizadas no desenvolvimento e manutenção dos sistemas,
dentre os quais podem citar:
• Mainframe: Natural e COBOL;
• Plataforma Baixa: DELPHI; Access; ASP e Clipper.
Todo esse ambiente dificultava a integração dos dados, a manutenção e o
suporte à gestão da Companhia, além de exigir uma equipe multidisciplinar,
especializada em cada uma das tecnologias adotadas. Tudo isso somado trazia
prejuízos à geração de informação para a tomada de decisão já que os principais
atributos da informação, dentre os quais disponibilidade; confiabilidade e segurança
não eram atendidos freqüentemente.
134
VISAM
SQL SERVER
Contratos
Empreendimentos
Controle Operacional
Comercial
Folha Pagamento
Contabilidade
Suprimentos
Transportes
Financeiro
Sistemas
BANCO DE DADOS
-
SIG
ADABAS
Informações
Gerenciais
MAINFRAME
Dados
Operacionais
S
S
I
I
S
S
T
T
E
E
M
M
A
A
D
D
E
E
I
I
N
N
F
F
O
O
R
R
M
M
A
A
Ç
Ç
Õ
Õ
E
E
S
S
G
G
E
E
R
R
E
E
N
N
C
C
I
I
A
A
I
I
S
S
-
-
S
S
I
I
G
G
SERVIDOR
FIGURA 13 – Ambiente de Tecnologia da Informação antes da Utilização do Sistema ERP.
Fo
nte: CAGECE (2006).
O novo modelo de Tecnologia da Informação passou a ter como premissa
básica um ambiente homogêneo de banco de dados com sistemas integrados
disponibilizando informações operacionais e gerenciais, em uma estrutura adequada
de Hardware, Software em uma plataforma Web com rede de alta performance.
Para tanto, foi estabelecida a seguinte política de TI:
• Informatização dos processos em todas as instâncias da empresa;
• Adequação do ambiente tecnológico com alta acessibilidade e
segurança;
135
• Disponibilização de informações confiáveis nos diversos níveis da
organização;
• Garantia de ambientes homogêneos, integrados e flexíveis;
• Fortalecimento da integração on-line entre a Cagece e seus clientes; e
• Agilização do processo de comunicação interna e de difusão do
conhecimento.
A Figura 14 apresenta a arquitetura de TI montada para dar suporte ao novo
sistema de informações pretendido pela CAGECE, considerando as necessidades
do novo modelo de gestão.
FIGURA 14 – Modelo de Sistema de Informação Proposto a partir do novo modelo de gestão.
Fonte: CAGECE (2006).
Nela pode-se verificar uma estrutura de banco de dados moderna e robusta.
O conjunto de sistemas transacionais é composto pelo Sistema Comercial; Sistema
136
ERP e demais sistemas especializados. O Sistema Comercial é considerado “core
business” da empresa, ou seja, a parte central e contempla os processos comerciais
(faturamento, arrecadação, atendimento ao cliente dentre outros). A implantação do
Prax (sistema comercial é uma nova solução em ambiente Web e plataforma Java)
objetiva maior rapidez, agilidade e aderência às regras de negócio da Companhia. A
implantação está prevista para 2010, em substituição ao Sistema Comercial
Integrado – SCI. Para as atividades das áreas meio, como os processos de logística;
recursos humanos; financeiro e contábil optou-se pela solução dos sistemas
integrados de gestão ERP a partir da implantação do “Projeto Conexão”. Para os
demais sistemas transacionais, os especializados, definiu-se que o desenvolvimento
seria realizado por sua equipe de analistas, e, quando necessário, contrataria
empresas especializadas, sempre alinhadas às políticas e aos padrões de TI
definidos pela CAGECE. Em adição aos sistemas transacionais optou-se por uma
ferramenta que utiliza a tecnologia de Data Warehouse/Business Intelligence para
permitir a obtenção de dados estrategicamente escolhidos e conteúdos relevantes
com visão integrada de todas as áreas da empresa para auxiliar o processo de
tomada de decisão.
Como principais resultados/benefícios qualitativos esperados a partir da
utilização do sistema ERP, podem se citar:
• Suporte ao novo modelo de gestão da Cagece;
• Eliminação das ilhas funcionais e da inconsistência de informações;
• Redesenho dos processos das áreas administrativo-financeira;
• Adoção das melhores práticas de mercado para maximizar a
performance;
• Agilidade na geração de informações para as Unidades de Negócio;
• Melhoria nos controles internos;
• Melhoria da qualidade e rapidez nas decisões, que passam a ser
fundamentadas em dados depurados, integrados e consistentes;
137
• Redução de custos associados à otimização dos processos e agilidade
na obtenção de informações;
• Melhoria de desempenho, obtida com o monitoramento das
informações da Companhia e suas unidades, através de consultas
rápidas e confiáveis;
• Aumento na produtividade e diminuição de custos da área de
informática pela utilização de banco de dados relacional e plataforma
tecnológica atualizada.
5.2.2. Entrevista Semi-estruturada
A seguir serão apresentados os resultados obtidos com a realização da
entrevista semi-estruturada junto ao Controller da CAGECE. A entrevista têm como
principal objetivo verificar o uso dos sistemas ERP no suporte a gestão dos
principais processos transacionais da Cagece, aprofundando assim, a visão obtida a
partir da realização do survey juntos as demais companhias estaduais de
saneamento básico.
A escolha do participante da entrevista se deu em função da posição
estratégica que ocupa, do ponto de vista da gestão do negócio das companhias, já
que o Controller, originalmente, possui uma visão ampla de gestão empresarial, e,
ao mesmo tempo, conhece as ferramentas necessárias ao exercício dessa gestão.
A entrevista foi realizada durante o mês de julho de 2009 na sede da
CAGECE situada em Fortaleza/CE em quatro momentos distintos ao longo do mês,
todos com horário pré-agendado.
5.2.2.1. Perfil do Respondente
138
O entrevistado possui entre 31 e 40 anos de idade, é graduado em Ciências
Contábeis, Mestre em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do
Ceará, está a 5,75 anos na CAGECE. Exerce atualmente o cargo de gerente de
controladoria há 2,33 anos e utiliza o sistema ERP há 4,08 anos, tendo sido gerente
financeiro no período imediatamente anterior, durante aproximadamente 1,50 anos.
Exerceu um papel fundamental durante o processo de implantação do sistema ERP,
a partir de 2004, tendo contribuído como técnico especialista na modelagem dos
processos de gestão de contratos e parte substancial das funcionalidades do módulo
financeiro, inerente ao setor público no qual a CAGECE pertence. Hoje é o
coordenador de negócio do projeto ERP, sendo o elo de ligação entre as áreas
usuárias do sistema ERP, a área de TI e o fabricante do software.
5.2.2.2. Uso dos Sistemas ERP no Suporte aos Principais Processos
Transacionais
5.2.2.2.1. Módulos que Fizeram parte do Pacote Adquirido
Controle de
Contratos
O módulo de controle de contratos funciona para controle e
gerenciamento administrativo e financeiro dos contratos firmados
com fornecedores.
Financeiro O módulo financeiro serve para controlar e gerenciar as entradas,
saídas e aplicações de recursos financeiros.
Contabilidade O módulo de contabilidade controla todos os registros contábeis
gerados nos demais módulos do sistema ERP. O módulo contábil
além de servir de parâmetro para a elaboração das demonstrações
financeiras, é utilizado para tratar os custos.
Ativo Fixo O módulo de patrimônio é utilizado para controle e gerenciamento
dos bens patrimoniais da companhia. O registro no sistema de ativo
fixo acontece de acordo com os centros de custo existentes e por
item contábil de água ou esgoto, quando for o caso. Além disso, o
registro é feito de forma simultânea aos registros no sistema contábil,
ou seja, sempre que um bem patrimonial for adquirido pelo sistema
de contratos, suprimento ou financeiro, o registro é realizado tanto no
sistema contábil como no sistema de ativo fixo. Nesse sistema é feito
o registro da parte física e financeira do bem, já no sistema contábil,
apenas da parte financeira. O sistema de ativo fixo também registra a
depreciação dos bens no sistema contábil, quando possível, por
município, distrito ou localidade e por item contábil de água ou
esgoto
Suprimentos
(estoque e
compras)
O módulo de suprimento funciona para controle e gerenciamento do
estoque. O estoque pode receber bens que servirão para a área
administrativa e comercial, bem como para manutenção do sistema e
139
imobilizado técnico e administrativo.
Pessoas (folha de
pagamento; cargos
e salários;
medicina e
segurança do
trabalho;
recrutamento e
seleção; avaliação
de desempenho e
treinamento)
O módulo de pessoal gerencia e controla toda a folha de pagamento,
treinamentos, avaliação de desempenho e ponto eletrônico. Nesse
sistema os empregados são registrados de tal forma que seja
possível identificar a qual centro de custo ele pertence e a qual item
contábil ele está associado.
Planejamento e
Controle
Orçamentário
O módulo de planejamento e controle orçamentário permite a
execução de todo o ciclo orçamentário, planejando, simulando e
controlando o orçamento, desde a sua criação até o confronto com
os valores realizados. Funciona de forma semelhante ao módulo
contábil registrando os lançamentos provenientes da movimentação
operacional da companhia.
QUADRO 27 – Módulos do pacote adquirido pela Cagece.
Fonte: Elaboração do Autor.
Pode-se destacar que nem todos os módulos adquiridos no pacote estão
sendo utilizados, a exemplo do módulo de recrutamento e seleção; cargos e salários
e planejamento e controle orçamentário. O dois primeiros módulos não estão em
utilização porque se verificou, após a aquisição do pacote junto ao fornecedor, que
as funcionalidades disponíveis não se aplicavam aos processos da companhia, a
exemplo da funcionalidade “avaliação de cargos” existente no módulo de cargos e
salários do sistema ERP. A CAGECE adota uma metodologia de avaliação de
cargos criada pela empresa Hay Group que possui uma estrutura bem diferente da
avaliação de cargos tradicional, fato que inviabilizou a utilização desse módulo até o
momento.
No caso do módulo de planejamento e controle orçamentário, foi necessário
implantar inicialmente os módulos financeiros; contratos e suprimentos para então,
implantar o módulo de orçamento que está em fase de conclusão.
5.2.2.2.2. Melhoria na Gestão dos Processos a partir da Utilização dos
Sistemas ERP
140
Segundo o gerente de controladoria, foram várias as melhorias obtidas na
gestão dos processos da CAGECE, a partir da utilização do sistema ERP, dentre as
quais podem-se citar.
5.2.2.2.2.1. Financeiro
• Fluxo de Caixa: houve uma melhoria do processo de
gerenciamento do caixa, permitindo a identificação com
antecedência máxima de 30 dias (condição de pagamento da
maior parte dos contratos da CAGECE) dos valores a serem
liquidados no período. Eventuais rupturas no caixa podem
ser evitadas com maior grau de segurança. Da mesma
forma, eventuais excedentes no caixa podem ser aplicados
no curto prazo, a partir da identificação do excedente gerado.
“Isso tem gerado ganho com rendimentos financeiros”,
destacou o gerente de controladoria;
• Fundo Rotativo: possibilitou a mudança no processo de
gestão dos recursos disponibilizados para as Unidades de
Negócio da CAGECE, facilitando o controle dos recursos
financeiros por parte da gerência financeira, através de um
processo de prestação de contas mais seguro. Além disso,
reduziu-se drasticamente a emissão de cheques para
pagamento a fornecedores, já que o foi disponibilizado às
Unidades de Negócio o pagamento através da transferência
eletrônica de recursos;
• Contas a Pagar: houve uma redução no tempo de
pagamento aos fornecedores, e, por conseguinte, uma
redução no valor dos juros e multas pagas por atraso pela
CAGECE aos fornecedores, em função da ineficiência do
processo e não por falta de caixa. Essa melhoria ocorreu em
função da descentralização da retenção dos tributos
incidentes sobre as notas fiscais das faturas dos
141
fornecedores, gerando agilidade no processo de pagamento.
Anteriormente, toda tributação era centralizada na gerência
financeira e, além disso, não existiam regras automatizadas
para tributação, havendo total dependência do profissional
que executa a atividade;
• Solicitação e Prestação de Contas de Adiantamento de
Viagem: houve uma redução no tempo gasto para execução
desse processo. Além disso, houve redução no uso de papel
(formulários de solicitação e prestação de contas) já que todo
o processo foi automatizado, desde o pedido, passando pela
aprovação, liberação, culminando com a prestação de
contas. Antes, todo esse processo era realizado utilizando
formulários impressos em papel. Isso atrasava o pagamento
das diárias aos empregados, levando os empregados a
viajarem sem ter recebido antecipadamente o dinheiro. Outra
melhoria verificada foi o aumento do controle sobre os
valores pagos, já que anteriormente as solicitações eram
feitas no âmbito da Unidade de Negócio, sem que a gerência
financeira tivesse o total controle sobre o processo;
• Controle de Contratos: houve um ganho substancial na
gestão dos contratos, muito embora não tenha havido
modificação no processo de contratação, de acordo com o
que diz a Lei n.º 8.666/93. Um ponto muito importante foi a
redução drástica no tempo de realização das revisões
contratuais. Segundo o gerente de controladoria, o atual
módulo, desenvolvido especificamente para a CAGECE,
possui uma rotina que automatiza a revisão, em função do
tipo de revisão: prazo; valor; prazo e valor; reequilíbrio
econômico-financeiro; reajuste; paralisação; reinício;
readequação (permuta no quantitativo dos produtos ou
serviços similares existentes no contrato). Houve também um
aprimoramento no controle dos saldos por produtos/serviços
e planilha dos contratos. O Controller relatou que em várias
142
oportunidades as unidades gestoras dos contratos mediam
os respectivos contratos acima dos quantitativos disponíveis.
Além disso, afirmou que o prazo final dos contratos haviam
expirados e as unidades, por não terem um controle eficaz,
autorizavam a realização de medições de serviços realizados
fora do período contratado. Destacou que o Módulo de
Contratos dispõe de todo um controle por “status” que
permite acompanhar o estágio das contratações, desde o
início quando a unidade inclui uma “Pré-Solicitação” até a
ativação de um contrato ou encerramento. Houve um ganho
no aspecto confiabilidade e segurança ao processo de
contratação, já que o Módulo de Contratos dispõe de uma
rotina de solicitação e aprovação de alçadas, que varia
conforme a forma de contratação (requerendo um nível
hierárquico mais elevado na rede de aprovadores) que
assegura que toda contratação, passa previamente por
autorização. Isso gerou um ganho de tempo, pois eliminou a
necessidade de o aprovador estar com o processo físico de
licitação para proceder com a aprovação, além disso, o
aprovador é avisado instantaneamente já que em cada fase
de aprovação o sistema envia um workflow (mensagem de
alerta) para o aprovador seguinte. Outro aspecto relevante
que pode ser considerado melhoria, a partir da utilização do
Módulo de Contratos, foi o aperfeiçoamento do cadastro do
contrato, aonde de permitiu ampliar substancialmente o
número de dados imputados, possibilitando uma combinação
e segmentação nas análises gerenciais, dentre as quais
podem-se citar:
o Classificação por forma de contrato (contrato, termo
de compromisso, termo de credenciamento convênios,
cartas contrato, locação de imóveis). Outra
classificação importante no momento da solicitação de
uma contratação foi a que considera o objeto a ser
143
contratado, segregando da seguinte maneira:
(material; serviços de mão-de-obra terceirizada; obras
e demais serviços e locações);
o Classificação por modalidade de contratação:
dispensa de licitação; inexigibilidade e licitação. Nos
casos de licitação, pode-se dividir em: concorrência
pública nacional, concorrência internacional, tomada
de preço, carta convite, pregão eletrônico e pregão
presencial. Essas duas informações são muito
importantes para a Cagece, pois facilitou o processo
de prestação de contas junto aos órgãos de
fiscalização, mais especificamente o Tribunal de
Contas do Estado (TCE) e Controladoria Geral do
Estado (CGE), permitindo o acesso fácil e rápido as
contratações realizadas pela Companhia.
Anteriormente, essa informação não existia em meio
eletrônico, sendo necessária a pesquisa in loco nos
arquivos físicos;
o Classificação das garantias contratuais por contrato e
por tipo de garantia (dinheiro, apólice, seguro, carta
fiança);
o Cadastramento de índices de reajustes contratuais. O
sistema anterior não dispunha dessa informação que
permite a aplicação de reajustes automáticos nos
contratos existentes, além de fornecer informações
para as projeções orçamentárias;
o Classificação dos contratos por programa de
investimento da Companhia, permitindo o
gerenciamento dos recursos aplicados de cada
programa (Sanear II; Saneamento para Todos; Projeto
Alvorada; Projeto KFW II; Pro-Saneamento, dentre
outros).
144
5.2.2.2.2.2. Logístico
• Compras: houve um ganho substancial na redução de
esforços, e, por conseguinte, na redução de tempo no
processo de aquisição de materiais demandados pelas
unidades espalhadas por todo estado do Ceará, melhorando
a qualidade dos serviços prestados pela Gerência de
Logística às Unidades de Negócio e Serviço, no que diz
respeito ao tempo de atendimento. Isso somente foi possível,
segundo afirmou o gerente de controladoria, a partir da
utilização da rotina denominada “Reorganização de Material”.
O principal objetivo foi automatizar a rotina de aglutinação,
em um mesmo processo de contratação, os materiais de
mesma política, demandados em períodos diferentes,
impedindo o fracionamento das compras. Essa forma de
funcionamento é uma imposição da Lei n.º 8.666/93 que
estabelece prioritariamente a licitação como modalidade de
contratação. Além do cumprimento da Lei, de forma
automática, gerou uma potencial redução nos custos dos
produtos, em função do ganho de escala, já que as compras
passaram a ser ainda mais centralizadas pela Gerência de
Logística. Outra melhoria destacada pelo gerente de
controladoria da CAGECE foi a utilização dos controles
necessários ao gerenciamento da figura prevista na
legislação denominada “Ata de Registro de Preço” que
permite o abastecimento, a partir de um cadastramento
prévio, através de fornecedores que ofertam os menores
preços para uma lista de produtos demandados pelo órgão
público. A rotina permite o cadastramento de uma relação de
145
produtos pertencentes a uma “Ata de Registro de Preço”,
para um fornecedor específico, que ofertou no processo
licitatório o menor preço. Além disso, possibilita a emissão da
ordem de fornecimento do material ao fornecedor específico
à medida da necessidade de abastecimento das áreas, que
são identificadas através das requisições;
• Movimentação de Estoque: houve uma melhoria no
controle da movimentação de materiais entre os
almoxarifados, através do uso das requisições. O sistema
não permite que uma determinada unidade requisite material
novo, se o mesmo produto estiver disponível no almoxarifado
do centro de distribuição, evitando uma imobilização
desnecessária, diminuindo o nível de estocagem. Outro
ponto apontado como melhoria foi o tempo de
abastecimento, já ressaltado anteriormente. Além disso,
sinalizou que aumentou a confiabilidade dos lançamentos
contábeis, no que tange à classificação, já que a unidade ao
requisitar um material, indica para que fim será aplicado
(custo, despesa ou investimento).
5.2.2.2.2.3. Contábil
• Contabilidade de Custo do Produto: a principal melhoria
proveniente da utilização do Sistema ERP em relação ao
sistema adotado anteriormente foi o aumento do controle a
partir do maior nível de detalhe obtido com a geração da
informação. Isso se deu, segundo o gerente de controladoria,
porque o Sistema ERP adota o modelo de contabilidade
baseado em entidades gerenciais, assim detalhados: plano
de contas contábeis; plano de centro de custos e de
responsabilidade; plano de itens contábeis e plano de classe
de valor. Essa modificação proporcionou a geração de
146
informação em níveis de contas contábeis; gerências
administrativas e operacionais; tipo de produtos ofertados e
fazes dos sistemas de abastecimento de água e
esgotamento sanitário, e por fim, a identificação dos
programas de investimento. Do ponto de vista da utilização
por parte do usuário, segundo o gerente de controladoria, o
processo de contabilização foi facilitado, passando a ser
intuitivo, gerando lançamentos contábeis na medida da
realização das transações da Companhia, como exemplo
pode-se citar: rotina de medição dos contratos, aonde após a
medição o usuário indica para quais entidades deverá ser
lançado o custo/despesa/investimento. Da mesma forma
ocorre na rotina de requisição de materiais, aonde o usuário
indica em qual conta contábil; centro de custo; item contábil e
classe de valor devem ser contabilizados. Além das
melhorias já citadas, o Controller apontou a redução drástica
da documentação enviada para a Gerência de Controladoria
como benefício proveniente da utilização do sistema ERP.
5.2.2.2.2.4. Gestão de Pessoas
• Avaliação de Desempenho: esse processo nunca havia
sido realizado na CAGECE, logo, o Sistema ERP foi
responsável por viabilizar em conjunto com outras
ferramentas, a implantação do processo de avaliação de
desempenho. Sobre essa questão o Controller ressaltou que
na ótica do atual modelo de gestão e de acordo com o plano
de cargos e carreira vigente, tal processo se apresenta como
um dos mecanismos fundamentais para o alcance dos
objetivos estratégicos, e, nesse sentido, o sistema foi de
suma importância para sua realização;
147
• Treinamento: a principal melhoria percebida foi o ganho com
a agilidade e o aumento da eficácia na comunicação a cada
participante dos treinamentos, em função da automatização
do processo. Nesse caso, o sistema envia uma mensagem
de alerta para o participante de um dado treinamento, cada
vez que a Gerência de Pessoas confirma a inclusão do
empregado em um dos cursos patrocinados pela CAGECE;
Após discorrer sobre as melhorias verificadas na gestão dos processos de
apoio da CAGECE, a partir da utilização do Sistema ERP, o gerente de controladoria
foi indagado sobre a sua percepção quanto à melhoria na gestão da organização. O
mesmo respondeu da seguinte forma:
Sim, houve uma melhoria significativa na quantidade e qualidade dos controles
administrativos, já que o sistema ERP trouxe uma série de novas funcionalidades e
rotinas. Isso permitiu com que houvesse uma descentralização na análise dos
resultados das unidades da companhia. O ERP apóia o atual modelo e processo de
gestão da companhia na busca da eficiência operacional, já que a maior parte das
unidades trabalha com metas a cumprir ao longo do exercício, incluindo receitas,
custos, despesas e investimentos. O referido sistema é base de análise para
identificação de fatos, causas e ações de correção para atingimento das metas.
Segundo afirmou, boa parte dos indicadores de desempenho são alimentados
a partir das informações disponibilizadas pelo Sistema ERP, dentre os quais podem-
se citar:
• Índice de eficiência de arrecadação acumulado;
• Índice de eficiência de arrecadação mensal;
• Despesa de exploração por m³ de água + esgoto faturado;
• Margem EBITDA;
• Lucratividade;
• Índice de suficiência de caixa;
• % de execução orçamentária de investimentos;
• % de materiais atendidos no prazo;
148
• % de obras executadas no prazo inicialmente contratado.
Além disso, destacou que as decisões se tornaram mais seguras, em função
do aumento da confiabilidade, transparência das informações e acessibilidade dada
à unificação da base de dados. Ressaltou que mesmo havendo prováveis falhas nos
processos de geração de dados, o Sistema ERP propicia ao gestor identificá-las
com maior rapidez e providenciar as ações de correção bem como os ajustes.
Para melhor explicar essa afirmação, citou o seguinte exemplo:
As unidades precisam realizar as medições dos contratos de serviços prestados, até
o 5º dia útil do mês subseqüente ao mês de prestação do serviço. Essa informação
gerada pelas medições, se realizadas até o 5º dia útil, será contabilizada como
despesa, custos ou investimentos na competência de realização dos serviços.
Entretanto, se a unidade perder o prazo, a contabilização somente acontecerá na
competência seguinte, gerando uma distorção na análise gerencial, do ponto de vista
do regime de competência. Porém, com o sistema atual é possível identificar os
contratos não medidos até o 5º dia útil e solicitar providências da unidade
responsável pela execução das medições, ou se não for possível, identificar os
lançamentos posteriores ao 5º dia útil e reclassificá-los na competência correta. E
ainda, mesmo que não seja pertinente fazer esse ajuste, por um motivo superior, é
possível identificar essas distorções e propor melhorias no processo.
Reforçou também que o Sistema ERP, através do Módulo de Contabilidade,
e, conseqüentemente, do controle dos custos, propiciou um aumento potencial na
competitividade da CAGECE, muito embora ainda não tenham sido implantadas as
exigências propostas pela Lei 11.445/07 que estabeleceu o “Marco Regulatório”,
mencionada no referencial teórico dessa pesquisa. Esclareceu que com o aumento
da qualidade das informações, classificadas por produto e por municípios, é possível
oferecer uma melhor proposta não somente para obtenção da renovação das
concessões junto aos municípios do Ceará, mas também, para ampliar o número de
concessões, conforme as metas estabelecidas, garantindo, assim, a sua
sobrevivência nesse mercado tão cheio de indefinições.
149
Sobre o tempo de disponibilização de informações para as unidades e
Gerência de Controladoria, o gerente de controladoria afirmou que ao comparar com
os antigos sistemas isolados, o resultado é favorável.
Outro aspecto importante mencionado pelo Controller não relacionado
diretamente a uma melhoria, mas sim, a benefício, foi a redução do custo de
manutenção associado aos diversos sistemas isolados existentes à época da
implantação do ERP. Esse custo foi compensado com o custo único das licenças do
sistema ERP bem menor em relação aos demais. Segundo o gerente de
controladoria, pagava-se ao fornecedor CONSIST, somente pelo sistema financeiro,
antes da utilização do sistema ERP, aproximadamente R$ 50.000,00/mês.
Ainda sobre esse aspecto, porém como ponto negativo ou benefício não
alcançado foi a não redução do custo com pessoal, já que para os processos
financeiros e contábeis, imaginava-se descentralizar de tal forma o lançamento dos
dados no sistema, que a equipe financeira e de controladoria situada na sede da
companhia, dando suporte a toda a organização, iria atuar de forma estratégica,
propondo soluções de maior impacto para a corporação. A idéia era que a área
financeira e de controladoria se restringisse a analisar as informações alimentadas
pelas unidades. Porém, isso não ocorreu.
5.2.2.2.3. Processos não Suportados pelo Sistema ERP
Vários processos adotados pela CAGECE não são suportados pelo Sistema
ERP. Segundo o gerente de controladoria isso se deu por uma decisão da CAGECE,
como já explicitado anteriormente, já que a idéia inicial era dar suporte aos
processos de apoio da organização. Os chamados sistemas especializados, por
opção, seriam desenvolvidos e mantidos por equipe própria, já que tinham um
menor grau de complexidade, eram muito particulares às práticas da Companhia e o
seu nível de relacionamento com o núcleo do sistema ERP não era vital para o
funcionamento dos principais processos transacionais, a exemplo do Sistema de
150
Protocolo de Documentos. Dentre os processos não suportados pelo Sistema ERP,
controlados através de sistemas especializados, podem-se citar:
Sistemas Especializados
Controle
WEBLAB
Gerenciamento dos processos do laboratório
para garantia da qualidade da água e efluentes.
SGP
Gerenciamento e controle dos projetos e planos
de ações de melhoria.
Sistema de Gestão de
Pesquisas
Realização de pesquisas internas.
Sistema de Controle de
Licitações
Controle das licitações.
Levantamento das
Necessidades de
Treinamento
Gerenciamento e monitoramento da realização
dos treinamentos.
Licenciamento Ambiental
Gerenciamento e monitoramento as licenças
ambientais.
SAI
Acompanhamento das desapropriações
necessárias à implantação e/ou melhoria do
sistema de abastecimento de água e
esgotamento sanitário.
Chamado Técnico
Gerenciamento das solicitações de serviços de
informática.
Gerenciamento Eletrônico
de Documentos – GED
Armazenamento e disponibilização de consultas
aos processos da PROJU.
SCQ
Controle de documentos internos e externos,
controle de registros, não-conformidades,
solicitação de ações preventivas e corretivas
direcionado aos processos do SGU (ISO 9001 e
ISO 14001).
SGR
Acompanhamento de indicadores, variáveis e
painel de controle.
SGO
Gerenciamento dos documentos internos da
Cagece, como normas internas, portarias e
resoluções.
SIA Controle de auditorias internas.
SCT Gerenciamento das contas telefônicas.
Sistema de Ocorrências
Operacionais
Gerenciamento das ocorrências operacionais.
SCO Controle dos processos operacionais da Cagece.
Sistema de Transportes –
WEBSAT
Cadastro, abastecimento e manutenção de
veículos e equipamentos, bem como controle de
veículos contratados, acompanhamento de
custos.
Sistema de Protocolo de
Documentos
Manutenção e controle de trâmite dos processos
da Companhia.
QUADRO 28 – Controles não suportados pelo Sistema ERP.
Fonte: CAGECE (2009).
Um ponto relevante destacado pelo gerente de controladoria da CAGECE foi
a sinalização de que dois dos processos principais das CESBs e também da
CAGECE não fizeram parte do escopo de implantação do sistema ERP. O primeiro
151
deles é o processo de comercialização que continua sendo gerenciado fora do ERP.
Segundo ele, um aspecto foi decisivo para que tal situação perdurasse: em função
das muitas particularidades existentes nesse processo, verificou-se que os muitos
fornecedores pesquisados não possuíam ferramenta que atendesse as
necessidades, sobretudo na questão do faturamento ao consumidor;
acompanhamento dos serviços solicitados; aviso de corte; supressão; religação e
etc. Entretanto, ressaltou que o processo comercial, é gerenciado através do
Sistema Comercial que está integrado com o módulo de contabilidade, gerando
lançamento de receitas; contas a receber e os créditos de liquidação duvidosa.
O outro processo não suportado pelo sistema ERP é o processo de
Planejamento e Controle da Produção (PCP). Destaca-se que, como já mencionado
no referencial teórico dessa pesquisa, as CESBs se assemelham a uma indústria, e,
portanto, o processo produtivo tem um papel fundamental para sua gestão, sendo
classificado como processo principal ou fim da organização, de acordo com o
Quadro 1. Curiosamente, esse processo não foi considerado no novo modelo de
sistema de informação, em nenhum grupo dos sistemas transacionais demonstrados
na Figura 14. O gerente de controladoria atenuou esse fato, afirmando que pelo
conhecimento que tem da Companhia, de suas características de funcionamento, no
que diz respeito ao seu processo produtivo, entende que não é condição vital para a
CAGECE a utilização do módulo de PCP. Justifica essa afirmativa, ponderando que
a Companhia não possui um mix diversificado de produtos, que por sua vez, exige
uma quantidade diminuta de insumos. Além disso, ressalta que os recursos
envolvidos no processo produtivo são exclusivos dos dois produtos produzidos pela
CAGECE (água e esgoto), o que aponta para uma baixa complexidade do processo
produtivo. Todavia, conclui seu pensamento, sinalizando que as eventuais
facilidades que esse módulo traria para os controles da CAGECE, sobretudo, no que
tange ao planejamento de recursos e custos, envolvendo a área operacional
(produção e distribuição de água tratada; coleta, tratamento e disposição final de
esgoto), julga ser motivo de uma reavaliação de posição num futuro próximo.
5.2.2.2.4. Problemas Verificados a partir da Utilização dos Sistemas ERP
152
• Dependência do fornecedor, em função do grande número de
customizações requeridas, haja vista que o Módulo de Contratos foi
desenvolvido integralmente para a CAGECE, limitando o número de
analistas que conheciam os processos, além dos “fontes” estarem sob
o domínio do fornecedor;
• Dificuldade de realização de ajustes no funcionamento do sistema, em
função da complexidade das regras de negócio e alto grau de
relacionamento entre as funcionalidades do sistema ERP;
• Tempo elevado para implementação de modificações, em função da
dependência do fornecedor e complexidade das regras de negócio;
• Geração de informações inconsistentes que, de uma maneira geral,
estão relacionados aos lançamentos errados realizados por parte dos
usuários;
• Problemas de integração entre os módulos do sistema ERP. Um ponto
relevante apontado pelo gerente de controladoria da CAGECE, que
vem causando problemas na geração de informações, sobretudo no
aspecto da adequação da informação, está relacionado à fase de
implantação do sistema. Segundo ele, não se tinha uma solução pronta
para várias regras de negócio necessárias a customização de alguns
processos da organização. Isso levou a definições erradas de algumas
regras. Ele citou o exemplo da integração do Módulo de Suprimentos e
de Contratos com o Módulo de Ativo Fixo. Sobre esse último ponto, o
gerente de controladoria sinalizou que durante a implantação,
acreditava-se que a integração havia sido bem sucedida já que foram
realizados vários testes, porém, se admitiu implicitamente, a
possibilidade de ajustar alguns problemas que poderiam surgir na fase
de utilização, pela necessidade de se disponibilizar os módulos na
produção o mais rapidamente possível. Segundo ele, isso contribuiu
para os erros de geração de informação verificados a partir da
utilização;
153
• Retrabalho no lançamento de informações, principalmente em função
da necessidade de ajustes nos dados imputados no sistema por parte
dos usuários;
• Tempo de processamento elevado para a execução de algumas
rotinas, a exemplo da realização da rotina de medições dos contratos e
cadastramento da nota fiscal, cujo tempo de processamento chegou a
durar até 4 horas. Isso ocorreu, em função da contabilização dos
lançamentos funcionarem de forma on-line, fato que requeria o
reprocessamento de saldos sistematicamente, a cada novo
lançamento. Isso fez com que a CAGECE decidisse por trabalhar com
a contabilização off-line.
5.2.3. Questionário Aplicado Junto aos Usuários-Chave
Nessa parte da pesquisa serão apresentados os resultados obtidos a partir da
aplicação do questionário junto aos usuários-chave do Sistema ERP da CAGECE,
em consonância com a Figura 10 do capítulo de Metodologia, onde foram
apresentadas as etapas dessa pesquisa.
Pretende-se com a análise dos dados identificar os resultados percebidos por
usuários dos sistemas ERP a partir da sua utilização, além dos fatores que
interferem nos resultados percebidos. O questionário foi dividido em três partes. A
primeira parte traça o perfil dos usuários e o padrão de uso do Sistema ERP. Já as
perguntas constantes nas partes dois e três foram montadas com base em uma
Escala de Classificações Somadas (Likert), para atender estritamente aos objetivos
específicos supracitados. Para tanto, os questionários foram enviados por e-mail ou
entregues em formulário impresso, no período de 27/06/2009 a 17/07/2009.
A identificação dos respondentes do questionário ocorreu a partir da
indicação do gerente responsável por cada centro de custo da CAGECE, como já
mencionado anteriormente na metodologia.
154
Foram indicados como usuários-chave um total de 295 empregados,
distribuídos nas 06 diretorias da CAGECE.
Dos 295 empregados apontados como usuários-chave, cujo formulário foi
enviado por e-mail ou entregue fisicamente, 109 responderam, mas apenas 102
foram considerados válidos, já que várias perguntas dos questionários
desconsiderados não haviam sido respondidas.
Destaca-se que todas as diretorias da empresa estão representadas no total
dos questionários recebidos, guardando proporção com a quantidade de usuários-
chave indicados inicialmente para cada diretoria, conforme Tabela 10.
TABELA 10 – Comparativo entre o Total dos Questionários Enviados e os
Respondidos por Diretoria
Diretoria
Questionários Enviados Questionários Válidos Recebidos
Usuário-chave % Usuário-chave %
DIC 116 39,32% 37 36,27%
DPR 57 19,32% 23 22,55%
DGE 41 13,90% 14 13,73%
DDO 32 10,85% 12 11,76%
DEN 27 9,15% 9 8,82%
DPC 22 7,46% 7 6,86%
Total 295 100,00% 102 100,00%
Fonte: Elaboração do Autor.
5.2.3.1. Perfil dos Usuários-Chave
A seguir serão apresentadas as características dos usuários-chave do
Sistema ERP utilizado pela CAGECE que participaram da pesquisa, bem como o
padrão de utilização do referido sistema na gestão dos processos da empresa.
155
0,00%
24,51%
11,76%
12,75%
50,98%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Até 20 anos De 21 a 30 anos De 31 a 40 anos De 41 a 50 anos Acima de 51
anos
FAIXA ETÁRIA
41,18%
38,24%
9,80%
8,82%
1,96%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Pós-graduado Superior Técnico Médio Fundamental
ESCOLARIDADE
75,49% dos pesquisados encontram-se com idade entre 21 e 40 anos.
11,76% possuem entre 41 a 50 anos e 12,75% estão acima de 51 anos de idade,
conforme Gráfico 16. Os números evidenciam que a maior parte dos usuários
encontra-se numa faixa de desenvolvimento profissional e elevado nível de
atividade.
GRÁFICO 16 – Faixa etária dos usuários-chave.
Fonte: Elaboração do Autor
Em relação à escolaridade, 38,24% possui nível superior e 41,18% já possui
uma pós-graduação, deixando claro que a maior parte dos usuários-chave tem um
elevado nível de escolaridade, aspecto que pode potencializar o nível de utilização
do sistema. Ressalta-se que apenas 1,96% têm ensino fundamental, conforme
Gráfico 17.
156
9,65
4,10
3,61
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
TEMPO DE EMPRESA TEMPO NO CARGO TEMPO QUE UTILIZA O ERP
Em anos
GRÁFICO 17 – Nível de escolaridade dos usuários-chave.
Fonte: Elaboração do Autor
Sobre o tempo de trabalho dos empregados da CAGECE considerados
usuários-chave, verificou-se que a média é de 9,65 anos. Sobre esse aspecto, pode-
se destacar que a CAGECE em 2009 completou 38 anos, o que demonstra que os
usuários-chave somente participaram dos acontecimentos mais recentes da
empresa, vivenciando apenas as transformações ocorridas nos últimos anos,
inserindo-se nesse cenário, a implantação do sistema ERP. Esse fato pode
minimizar o reconhecimento dos resultados eventualmente proporcionados a partir
da utilização do sistema.
Ainda sobre o aspecto tempo, constatou-se que os usuários-chave têm certo
nível de estabilidade no cargo que ocupam, já que a média de permanência é de
4,10 anos. Isso indica um elevado nível de conhecimento dos processos que estão
sob suas responsabilidades, fato que pode potencializar o nível de utilização do
ERP.
Verificou-se também que o tempo de utilização do sistema ERP, desde a sua
implantação para os usuários-chave é de 3,61 anos, apontando para um elevado
grau de familiaridade com a ferramenta. O Gráfico 18 apresenta uma visão
comparativa entre o tempo médio de empresa, tempo de permanência no cargo e o
tempo de utilização do sistema ERP.
157
78,43%
21,57%
Próprio
Terceirizado
GRÁFICO 18 – Tempo médio de permanência na empresa, cargo e tempo de utilização do sistema
ERP.
Fonte: Elaboração do Autor
Com relação ao vínculo empregatício dos usuários-chave do sistema ERP,
identificou-se que 78,43% são empregados concursados e apenas 21,57% são
empregados que prestam serviços terceirizados, conforme o Gráfico 19.
GRÁFICO 19 – Vínculo empregatício dos usuários-chave do sistema ERP.
Fonte: Elaboração do Autor
A pesquisa buscou identificar quais módulos adotados pela CAGECE são
utilizados pelos usuários-chave com maior freqüência. Foram indicados com 32,27%
e 31,87% os Módulos Financeiro e Controle de Contratos, respectivamente. Em
seguida, o que mais foi citado pelos 102 usuários-chave foi o módulo de
Estoque/Custos com 21,83%. Esse resultado pode ser explicado porque os três
módulos mais citados gerenciam processos que interessam diretamente a maior
parte das unidades da CAGECE, já que o módulo Financeiro é responsável pelo
registro dos pagamentos realizados (baixa de títulos com e sem contrato); o módulo
de Controle de Contratos é responsável pela gestão de todos os contratos da
Companhia (por ser uma sociedade de economia mista pertencente à Administração
Indireta do Governo do Estado Ceará a CAGECE se submete a Lei 8.666/93 que
exige a realização de licitação para contratação junto a fornecedores da iniciativa
privada) e o módulo de Estoque/Custos que viabiliza as operações referentes aos
158
40,50%
27,00%
18,00%
14,50%
Manutenção de dados (inclusão/alteração de dados)
32,27%
31,87%
21,91%
6,77%
1,99% 1,99% 1,99%
1,20%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
%
Financeiro Controle de Contratos Estoque/Custos Contabilidade
Ativo Fixo Folha de Pagamento Gestão do Desempenho Treinamento
materiais utilizados. Os demais módulos são específicos de alguns processos,
justificando a sua menor utilização, conforme destaca o gráfico abaixo:
GRÁFICO 20 – Módulos mais utilizados pelos usuários-chave do sistema ERP.
Fonte: Elaboração do Autor
Quanto aos fins a que predominantemente se destina sua utilização na
CAGECE, 40,5% dos respondentes indicaram que utilizam para manutenção de
dados (inclusão/alteração). 27% apontaram que o utilizam para controle e
conferência. 18% o utilizam para análise de relatórios para tomada de decisão e
14,5% o utilizam para planejamento de necessidades, conforme Gráfico 21.
159
GRÁFICO 21 – Fins a que se destina a utilização do sistema ERP.
Fonte: Elaboração do Autor
Essa realidade é confirmada por Laudon e Laudon (2007, p. 47), que afirma
que “um sistema de processamento de transações é um sistema computadorizado
que realiza e registra as transações rotineiras necessárias ao funcionamento da
empresa”.
A Tabela 11 apresenta os fins para que são utilizados os sistemas ERP por
cargo. Percebe-se um comportamento bastante diversificado quando se analisa
cada fim isoladamente. Os maiores responsáveis pela “Manutenção dos Dados” no
sistema ERP são os Analistas de Gestão e os empregados terceirizados da área
administrativa, ambos com participação de 24,69%. Posteriormente, os Gerentes e
Supervisores IV com 17,28% e 14,81% cada. Quando se analisa o fim
“Planejamento de Necessidades” os cargos que mais se destacam são o de
Supervisor IV e o de Gerente. Esse resultado demonstra uma atuação expressiva
por parte da liderança no planejamento das necessidades de recursos para
consecução dos objetivos da organização. Em relação ao “Controle e Conferência”,
dos cargos que citaram utilizar o sistema ERP para esse fim, 22,22% são gerentes e
18,52% são Analistas de Gestão. Já para o fim “Análise de Relatórios para a
Tomada de Decisão” os cargos que mais apontaram utilizar o sistema foram os de
gestão, com 25,00% (Gerente), 22,22% (Supervisor IV) e 13,89% (Coordenador),
conforme tabela abaixo:
TABELA 11 – Fins para que Predominantemente Utiliza o Sistema ERP por Cargo
160
51,96%
22,55%
8,82%
9,80%
6,86%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Diariamente Semanalmente Quinzenalmente Mensalmente Ocasionalmente
COM QUAL FREQUÊNCIA UTILIZA
Cargo
Manutenção de
Dados
Planejamento
de
Necessidades
Controle e
Conferência
Análise de
Relatórios p/
Tomada de
Decisão
Gerente
17,28% 27,59% 22,22% 22,22%
Coordenador
3,70% 13,79% 7,41% 13,89%
Supervisor IV
14,81% 31,03% 16,67% 25,00%
Analista de Gestão
24,69% 3,45% 18,52% 11,11%
Advogado
1,23% 0,00% 0,00% 0,00%
Engenheiro
0,00% 0,00% 5,56% 5,56%
Técnico
9,88% 10,34% 9,26% 11,11%
Assistente Administrativo
3,70% 0,00% 3,70% 0,00%
Terceirizados (Área
Administrativa) 24,69% 13,79% 16,67% 11,11%
Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Elaboração do Autor.
Essa tabela denota a participação ativa do corpo de gestores na utilização da
ferramenta, em todos os seus aspectos, quer seja no cadastramento da informação,
embora a predominância seja dos Analistas, até a tomada de decisão, sendo
amplamente realizado pelos gestores da CAGECE, segundo apontado pelos
usuários-chave.
A pesquisa se preocupou em investigar a freqüência com que o usuário-
chave utiliza o sistema ERP para consecução de suas atividades. 55,96% dos
pesquisados afirmaram que utilizam o sistema diariamente e 22,55% semanalmente
o que evidencia uma alta freqüência de utilização, conforme gráfico abaixo.
GRÁFICO 22 – Freqüência de utilização do sistema ERP.
Fonte: Elaboração do Autor
161
30,39%
28,43%
10,78%
9,80%
5,88%
5,88%
8,82%
Menos de 30 minutos De 31 minutos a 1 hora De 1,1 a 2 horas De 2,1 a 3 horas
De 3,1 a 4 horas De 4,1 horas a 5 horas Acima de 5,1 horas
Com relação ao tempo médio gasto quando o usuário-chave utiliza o sistema
ERP, verificou-se que aproximadamente 59% o utilizam por um período de tempo
igual ou menor a 1 hora. No outro extremo, tem-se que 8,82% dos usuários o
utilizam por um período de tempo superior a 5 horas.
GRÁFICO 23 – Tempo médio gasto quando utiliza o sistema ERP.
Fonte: Elaboração do Autor
A pesquisa procurou investigar a intensidade com que o usuário-chave
percebe o sistema ERP no cargo que exerce e/ou atividades que realiza. Para todos
os itens apresentados, o resultado foi superior a 70%, quando somamos os
resultados das escalas 4 e 5, significando um grande reconhecimento da
importância do referido sistema no dia-a-dia de cada usuário, conforme Tabela 12
abaixo:
TABELA 12 – Percepção do Sistema ERP no Cargo que Exerce e/ou
Atividades que Realiza
Atributo
1 2 3 4 5 Atributo
162
Sem importância
0,00% 0,00% 12,87% 26,73% 60,40%
Importante
Desnecessária
0,00% 0,00% 9,90% 30,69% 59,41%
Necessária
Não essencial
0,00% 0,99% 14,85% 36,63% 47,52%
Essencial
Trivial
0,00% 1,98% 16,83% 29,70% 51,49%
Fundamental
Insignificante
0,00% 0,99% 11,88% 36,63% 50,50%
Significante
Significa pouco p/
mim
0,00% 1,98% 26,73% 31,68% 39,60%
Significa muito p/
mim
Não me preocupo
com isso
0,00% 3,96% 15,84% 30,69% 49,50%
Preocupo-me com
isso
Irrelevante para
mim
0,00% 2,00% 20,00% 33,00% 45,00%
Relevante para
mim
Não é importante
p/ mim
0,00% 1,98% 19,80% 31,68% 46,53%
Importante p/ mim
Fonte: Elaboração do Autor.
5.2.3.2. Resultados Percebidos a partir da Utilização do Sistema ERP
A tabela a seguir apresenta os resultados percebidos pelos usuários-chave do
Sistema ERP adotado pela CAGECE, a partir da sua utilização, atendendo a um dos
objetivos específicos propostos nessa pesquisa.
A partir desse ponto, serão analisados criticamente os resultados de cada
afirmação, confrontando, sempre que possível, com o referencial teórico adotado na
pesquisa.
TABELA 13 – Resultados Percebidos a partir da
Utilização do Sistema ERP
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Plenamente
1
Favoreceu a uma
maior integração dos
departamentos
0,98% 4,90% 10,78% 54,90% 28,43%
2
Contribuiu para a
eficiência e
conseqüentemente à
eficácia das atividades
desenvolvidas, a partir
da integração das
informações
0,98% 4,90% 6,86% 58,82% 28,43%
3
Permitiu a utilização
da base tecnológica
existente e disponível
0,00% 2,94% 23,53% 58,82% 14,71%
4
Reduziu os custos de 0,98% 6,86% 50,98% 31,37% 9,80%
163
informática
5
Permitiu o acesso a
informação em tempo
real
0,98% 6,86% 18,63% 53,92% 19,61%
6
Reduziu a estrutura
gerencial
9,80% 14,71% 43,14% 31,37% 0,98%
7
Centralizou o controle
da informação
0,98% 15,69% 15,69% 55,88% 11,76%
8
Aumentou a
padronização dos
processos existentes
0,98% 8,82% 9,80% 63,73% 16,67%
9
Permitiu o acesso ao
sistema pela internet
14,71% 12,75% 34,31% 30,39% 7,84%
10
Permitiu a integração
com os sistemas dos
fornecedores, clientes
e bancos
1,96% 9,80% 46,08% 33,33% 8,82%
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Plenamente
11
Favoreceu ao
planejamento e
controle das atividades
desenvolvidas
(aquisições de
serviços/produtos,
orçamento, financeiro,
pessoas e etc)
0,98% 1,96% 12,75% 63,73% 20,59%
12
Facilitou o
acompanhamento dos
indicadores de
resultados da
companhia
0,98% 1,96% 24,51% 61,76% 10,78%
13
Facilitou o processo
de tomada de decisão
0,00% 3,92% 18,63% 65,69% 11,76%
14
Possibilitou o aumento
do foco sobre as
atividades principais
da empresa
0,00% 4,90% 28,43% 57,84% 8,82%
15
Reduziu os custos
com treinamentos
4,90% 15,69% 57,84% 16,67% 4,90%
16
Reduziu o retrabalho e
as inconsistências
6,86% 19,61% 24,51% 38,24% 10,78%
17
Melhorou a qualidade
da informação
3,92% 7,84% 19,61% 59,80% 8,82%
18
Eliminou as
discrepâncias entre
informações dos
diferentes
departamentos
5,88% 24,51% 22,55% 40,20% 6,86%
19
Permitiu o acesso às
informações para toda
a empresa
2,94% 11,76% 10,78% 61,76% 12,75%
20
Permitiu uma redução
no tempo gasto para
realização das
atividades
0,98% 17,65% 21,57% 49,02% 10,78%
164
21
Permitiu a eliminação
de sistemas paralelos
6,86% 19,61% 20,59% 48,04% 4,90%
22
Eliminou a
necessidade de
utilização de controles
paralelos tais como
planilhas eletrônicas
12,75% 30,39% 21,57% 29,41% 5,88%
Fonte: Elaboração do Autor.
Para afirmação “Favoreceu a uma maior integração dos departamentos”,
83,33% dos respondentes sinalizaram que concordam ou concordam plenamente
com a afirmação. Essa característica é, certamente, uma das mais apontadas pela
maioria dos pesquisadores sobre o tema, constituindo, inclusive o nome da
ferramenta, conforme pesquisa realizada por Mendes e Escrivão Júnior (2002) já
citada nesse trabalho. Destaca-se que mesmo com essa característica sendo
apontada por uma parte substancial dos estudiosos sobre o assunto, alguns autores
questionam a real eficácia dessa integração, a exemplo do que sinaliza Colangelo
Filho (2001). Embora a maior parte dos usuários-chave tenha reconhecido o
aumento da integração dos processos da CAGECE, o Controller sinalizou na
entrevista, que vários problemas de integração foram verificados a partir da
utilização. Todavia, explicou que os problemas de integração entre os módulos do
sistema ERP, não é algo inerente a ferramenta em si, mas sim, à definição das
regras de negócio, e, sobretudo, ao redesenho dos processos da organização.
Assim sendo, ratifica o resultado de que de fato, o sistema ERP propiciou o aumento
da integração dos processos e departamento da CAGECE.
Quanto à afirmação de que “Contribuiu para a eficiência e
conseqüentemente à eficácia das atividades desenvolvidas, a partir da
integração das informações”, os respondentes sinalizaram para uma concordância
de mais de 85%. Essa afirmação foi amplamente corroborada pelo Gerente de
Controladoria da CAGECE, na entrevista realizada. Sobre essa questão, elencou
várias melhorias na gestão dos processos da organização, e, conseqüentemente,
nas atividades do cotidiano dos empregados. Um exemplo relevante para a
CAGECE, na ótica do Controller foram as melhorias provenientes da utilização do
módulo de “Controle de Contratos”, desenvolvido especificamente para a empresa.
Conforme citação a seguir:
165
“embora tenham ocorrido muitas fragilidades na concepção do módulo, e,
conseqüentemente gerado várias inconsistências, somente verificadas a partir da
utilização do mesmo, as funcionalidades trouxeram muitos ganhos dentre eles: maior
controle, agilidade, precisão, aumento da disponibilidade de informação, integração e
etc”.
Sobre a afirmação “Permitiu a utilização da base tecnológica existente e
disponível”, 73,53% concordaram. Na verdade, a utilização do Sistema ERP não só
permitiu a utilização da base tecnológica como também induziu a uma modernização
no parque tecnológico da CAGECE, conforme Figura 15. Atualmente, os números
são ainda mais expressivos. Além do aumento da capacidade de processamento,
com a aquisição de novos servidores, a CAGECE reformou por completo a sala que
os abriga, tendo aperfeiçoado inclusive o sistema de acesso e segurança através de
um de senhas eletrônicas (CAGECE, 2006).
FIGURA 15 – Evolução do parque tecnológico da CAGECE.
Fonte: CAGECE (2006).
166
A respeito da afirmação “Redução dos custos de informática”, um pouco
mais da metade se mostrou indiferente, com 50,98%. Isso pode ser explicado pelo
fato de que essa informação é, normalmente, de domínio da área de TI e
Controladoria. Como já citado nessa pesquisa, houve uma redução no custo de
manutenção existente à época da implantação do sistema ERP, em função da
retirada de operação dos diversos sistemas isolados fornecidos por empresas
diferentes, conforme afirmou o gerente de Controladoria da CAGECE na entrevista.
Sobre a afirmação “Permitiu o acesso a informação em tempo real”,
73,53% dos usuários-chave demonstraram concordar. Isso confirma o que vários
autores pesquisados apontam, dentre os quais: Wood e Caldas (1999); Zwicker e
Souza (2003, p. 68); Laudon e Laudon (2007). Entretanto, vale ressaltar que o
gerenciamento da contabilidade que, no primeiro momento, ocorria em tempo real
através do registro de todas as movimentações operacionais da CAGECE
(movimentação de estoque; realização de medições contratuais; movimentação
bancária; cadastramento de notas fiscais dentre outras), passou a ser off-line. Como
já explicitado anteriormente, segundo o gerente de Controladoria, o principal motivo
para essa modificação foi o volume expressivo de lançamentos errados por parte
dos usuários, causando, por sua vez, um aumento substancial de dados “ruins” no
banco, reduzindo a performance do sistema. Mesmo com essa contingência na área
de controladoria, a maior parte dos usuários corroborou com a afirmação, sobretudo,
em função do acesso que se tem aos demais módulos e funcionalidades do sistema
ERP.
A respeito da afirmação “Reduziu a estrutura gerencial” apenas 32,35%
dos usuários concordaram com essa afirmação. Percepção essa, reforçada pelo
Controller da CAGECE, que em sua ótica havia a expectativa de redução de pessoal
na área financeira e de controladoria, em função da descentralização das atividades
de lançamento e conferência de informações, fato que não ocorreu. Na verdade,
segundo afirmou o gerente de controladoria, “houve um aumento da necessidade de
contratação, em função do aumento dos controles”. Esse fato contraria o que diz
alguns pesquisadores, dentre os quais se pode mencionar Lozinsky apud Souza
167
(2000, p. 50), que aponta como um dos principais benefícios a “redução da mão-de-
obra decorrente da simplificação de processos”.
Quanto à afirmação “Centralizou o controle da informação”, 67,65%
concordou que houve centralização da informação. Essa visão é reforçada pelo
gerente de controladoria da CAGECE, sobretudo, porque a maior parte das
informações transacionais da empresa passou a ser movimentada através dos
diversos módulos do sistema ERP. Além disso, alguns processos passaram a ser
realizados sem a necessidade de formulários impressos, sob o controle da área
financeira, a exemplo do que ocorreu com o processo de solicitação de
adiantamento de viagem, já citado anteriormente.
80,39% dos pesquisados concordaram que houve um aumento da
padronização dos processos existentes. Esse resultado confirma o que muitos
pesquisadores já assinalaram, dentre os quais Souza e Zwicker (1999) apud Souza
(2000, p. 61); Laudon e Laudon (2007, p. 245); Graeml (2000, p. 67-71). O
desenvolvimento do módulo de “Controle de Contratos” pode ser utilizado para
reforçar o resultado verificado. Embora não tenha sido mudado o processo de
contratação, haja vista que já é uma exigência da Lei 8.666/93, o fato de se ter esse
processo em um sistema que centraliza as informações, e, sobretudo, exige um
conjunto de iniciativas e práticas pré-definidas, faz com que se tenha a percepção do
aumento da padronização por parte dos usuários-chave. Essa constatação pode ser
estendida para a maioria dos processos suportados pelo sistema, haja vista as
informações de melhorias do sistema, obtidas na entrevista junto ao Controller da
companhia.
Sobre a afirmação “Permitiu o acesso ao sistema pela internet”, o
resultado foi diverso: 14,71% discordaram plenamente; 12,75% discordaram;
34,31% se mostraram indiferentes; 30,39% concordaram e apenas 7,84%
concordaram plenamente. Embora essa possibilidade seja plenamente viável, o
Sistema ERP utilizado na CAGECE não dá essa condição, que potencializaria ainda
mais o uso do sistema.
168
A respeito da integração com fornecedores, clientes e bancos a maior
parte dos usuários se mostraram indiferentes ou discordaram das afirmações com
46,08% e 11,76%, respectivamente. Isso porque a CAGECE não cogitou no escopo
de implantação do Sistema ERP a integração da sua cadeia produtiva. Embora a
literatura reconheça os inúmeros benefícios dessa integração, pois permite o
intercâmbio de informações entre a empresa e seus parceiros comerciais, como
sinaliza Rocha (2001), quando afirma que essa integração não é apenas uma nova
facilidade tecnológica, mais sim um novo conceito de sistemas destinado a suportar
o modelo de negócio na nova economia. Todavia, a CAGECE possui um
relacionamento com sua cadeia produtiva diferente da comumente verificada no
mercado privado, devendo seguir rigorosamente os preceitos da Lei 8.666/93. Isso
exige que esse relacionamento deva ser adaptado a tais necessidades, sob pena da
CAGECE atuar de forma ilegal na sua relação com os fornecedores, sendo, uma
questão menos prioritária, frente aos inúmeros desafios mais iminentes.
84,31%, portanto, a grande maioria dos usuários-chave afirmou que a
utilização do Sistema ERP “Favoreceu ao planejamento e controle das atividades
desenvolvidas (aquisições de serviços/produtos, orçamento, financeiro,
pessoas e etc.)”. Esse resultado foi amplamente confirmado pelo gerente de
controladoria da CAGECE, quando nos relatos da entrevista realizada, apontou
várias melhorias para cada um dos principais processos/módulos, que, direta ou
indiretamente contribuiu para o planejamento e controle das atividades, dentre as
quais se podem citar:
• Fluxo de Caixa: houve uma melhoria do processo de gerenciamento
do caixa;
• Fundo Rotativo: possibilitou a mudança no processo de gestão dos
recursos disponibilizados para as Unidades de Negócio da CAGECE,
facilitando o controle dos recursos financeiros por parte da gerência
financeira;
169
• Contas a Pagar: houve uma redução no tempo de pagamento aos
fornecedores, e, por conseguinte, uma redução no valor dos juros e
multas pagas por atraso pela CAGECE aos fornecedores
• Solicitação e Prestação de Contas de Adiantamento de Viagem:
houve uma redução no tempo gasto para execução desse processo.
Além disso, houve redução no uso de papel (formulários de solicitação
e prestação de contas) já que todo o processo foi automatizado, desde
o pedido, passando pela aprovação, liberação, culminando com a
prestação de contas. Outra melhoria verificada foi o aumento do
controle sobre os valores pagos;
• Controle de Contratos: houve um ganho substancial na gestão dos
contratos;
• Compras: utilização dos controles necessários ao gerenciamento da
figura prevista na legislação denominada “Ata de Registro de Preço”
que permite o abastecimento, a partir de um cadastramento prévio,
através de fornecedores que ofertam os menores preços para uma lista
de produtos demandados pelo órgão público; e
• Contabilidade de Custo do Produto: a principal melhoria proveniente
da utilização do Sistema ERP em relação ao sistema adotado
anteriormente foi o aumento do controle a partir do maior nível de
detalhe obtido com a geração da informação.
Do ponto de vista da gestão estratégica, 72,55% concordam com a afirmação
de que a utilização do sistema ERP “Facilitou o acompanhamento dos
indicadores de resultado da companhia”. Esse resultado é respaldado pelo atual
modelo de gestão adotado pela CAGECE. Isso porque, como já explicitado
anteriormente, uma das premissas levadas em consideração para implantação dos
novos sistemas de gestão, a partir do novo modelo, era sua capacidade de gerar
informações que auxiliasse a CAGECE na gestão estratégica de seus ativos. Essa
situação foi verificada na entrevista com o Controller, que confirmou a afirmação,
citando vários indicadores estratégicos, cujos dados são extraídos diretamente do
Sistema ERP.
170
77,45% dos respondentes confirmaram a afirmação de que o Sistema ERP
“Facilitou o processo de tomada de decisão”. Essa concordância pode ser
ratificada quando se avalia, por exemplo, as melhorias citadas pelo gerente de
controladoria no aumento dos dados cadastrais do módulo de “Controle de
Contratos”, que na ótica dele possibilitou uma combinação e segmentação nas
análises gerenciais.
66,67% concordaram com a afirmação de que o Sistema ERP “Possibilitou o
aumento do foco sobre as atividades principais da empresa”. Isso pode ser
evidenciado quando se verificar os módulos que fizeram parte do “pacote comercial”
adquirido, tendo sido contemplado uma parte substancial dos processos de apoio,
muito embora, por opção, tenham ficado de fora do escopo os processos da área
comercial e produção.
78,43% dos respondentes foram indiferentes ou discordaram da afirmação de
que a utilização do Sistema ERP “Reduziu os custos com treinamentos”. Isso
pode ser explicado pelo fato de que essa informação é, normalmente, de domínio da
área de Gestão de Pessoas. Entretanto, há o indicativo de que não houve redução
nos custos com treinamentos, já que o Controller citou em vários momentos da
entrevista os erros provenientes dos lançamentos gerados pelos usuários, levando a
crer que há necessidade constante de capacitação.
Embora tenda-se obtido um grande reconhecimento das melhorias trazidas
para a gestão, partir da utilização do Sistema ERP já citadas nesse trabalho, tanto
pelo gerente de controladoria como pelos usuários-chave do referido sistema,
apenas 49,02% dos respondentes concordam com a afirmação de que o ERP
“Reduziu o retrabalho e as inconsistências”. Além disso, apenas 59,80%
entendem que o sistema “Permitiu uma redução no tempo gasto para realização
das atividades”. Isso pode ser explicado pela grande mudança requerida nas várias
áreas da organização, que interfere diretamente nos resultados obtidos com a
171
implantação de um sistema integrado dessa magnitude, tal como afirma Schmitt
(2004, p. 136):
“as mudanças numa organização se dão na sua tecnologia, estrutura ou pessoas.
Essas mudanças, no entanto, normalmente, não ocorrem de forma isolada. Por
exemplo, no caso da implantação de um ERP numa organização, a mudança básica
é na tecnologia, mas as mudanças mais sensíveis ocorrem na sua estrutura e nos
processos e, portanto, nas pessoas” (SCHMITT, 2004, p. 136).
E segundo Davenport apud Schmitt (2004, p. 137):
“as empresas continuam a planejar sistemas complexos e caros de informação que
não podem funcionar a não ser que as pessoas modifiquem o que fazem. Ainda
assim, essas empresas raramente identificam em que o comportamento e a cultura
devem mudar, para que suas iniciativas informacionais tenham êxito” (DAVENPORT
apud SCHMITT, 2004, p. 137).
Mesmo tendo sido apresentado o resultado anterior, 68,63% dos usuários
concorda que houve uma melhoria na qualidade da informação, muito embora na
ótica deles ainda haja discrepâncias entre as informações dos diferentes
departamentos, já que apenas 47,06% concordam ou concordam plenamente com a
afirmação de a utilização do Sistema ERP “Eliminou as discrepâncias entre
informações dos diferentes departamentos”.
Com relação ao acesso às informações, a grande maioria concorda (74,51%)
com a afirmação de que o Sistema ERP “Permitiu o acesso às informações para
toda a empresa”.
Sobre a eliminação de sistemas paralelos, 52,94% dos pesquisados
afirmaram concordar com essa afirmação. Porém, quando estendida essa pergunta
para “controles” de uma maneira geral, apenas 35,29% concordaram com a
afirmação de que o sistema “Eliminou a necessidade de utilização de controles
paralelos tais como planilhas eletrônicas”. Isso evidência que o sistema, de uma
maneira mais específica e pontual, precisa de um maior aperfeiçoamento, através da
criação de algumas funcionalidades que atendam às necessidades das áreas
172
afetadas. Essa realidade coincide com a verificada por Souza (2000, p. 204), que no
estudo de caso realizado na empresa Boch, registrou o seguinte depoimento do
gerente de Tesouraria da empresa:
“a implementação de um sistema ERP demanda uma grande dedicação de toda
empresa. Pelo prazo reduzido, muita coisa fica para depois. É uma reação natural
humana depois da implementação as prioridades dissiparam-se em outros projetos.
Um dos exemplos citados é um relatório de análise de rentabilidade que deve ser
desenvolvido, e envolve a participação das áreas de vendas, custos, distribuição e
financeira. O entrevistado relatou que ainda a necessidade de se criarem alguns
controles “por fora” do sistema R/3, em planilhas eletrônicas, na área financeira.
Alguns casos desta necessidade são o controle de fundos de investimentos e
relatórios gerenciais. O ideal seria que todos os controles da empresa estivessem no
sistema, eliminando-se a necessidade de controles externos. Para ele, “um sistema
ERP perfeito seria aquele que eliminasse completamente a planilha eletrônica da
área financeira” (SOUZA, 2000, p. 204).
Por outro lado, pode evidenciar uma carência no conhecimento das
potencialidades da ferramenta, que, conseqüentemente, exige um aumento da
capacitação a ser dada para utilização do sistema, mesmo após a constatação na
pesquisa de que o tempo de utilização do sistema por parte dos usuários é
representativo, afastando, em partes, essa dedução.
5.2.3.3. Fatores que Interferem nos Resultados Percebidos a partir da
Utilização do Sistema ERP
A tabela a seguir apresenta os fatores que interferem nos resultados
percebidos pelos usuários-chave do Sistema ERP adotado pela CAGECE, a partir
da sua utilização, atendendo ao último objetivo específico proposto na pesquisa.
TABELA 14 – Fatores que Interferem nos Resultados Percebidos a partir da
Utilização do Sistema ERP
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Plenamente
1
A dependência do
fornecedor do sistema
ERP prejudica a
utilização do referido
sistema, impedindo
que algumas
1,96% 10,78% 36,27% 28,43% 22,55%
173
melhorias sejam
efetuadas em tempo
hábil
2
A falta de capacitação
dos usuários antes e
durante a fase de
utilização do sistema
ERP favorece a erros
e prejudica a
performance do
referido sistema
0,98% 5,88% 11,76% 55,88% 25,49%
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Plenamente
3
O turn-over (alta
rotatividade) dos
usuários na área
favorece a erros e
prejudica a
performance do
referido sistema
0,98% 10,78% 18,63% 47,06% 22,55%
4
A inadequação de
algumas
funcionalidades do
sistema ERP me
obriga a utilizar
ferramentas ou
instrumentos paralelos
0,98% 15,69% 15,69% 41,18% 26,47%
5
A instabilidade de
algumas
funcionalidades me
obriga a utilizar
controles paralelos a
fim de assegurar a
exatidão das
informações
0,98% 15,69% 23,53% 40,20% 19,61%
6
A interface do sistema
ERP (disposição e
formato das telas,
menus, botões,
descrição de campos)
facilita a utilização do
sistema, evitando
perda de tempo e
falha no
cadastramento de
dados
1,96% 31,37% 14,71% 43,14% 8,82%
7
As eventuais
modificações nos
processos existentes
na companhia que
implicam em alteração
nas rotinas do sistema
ERP induzem o
usuário ao erro no
cadastramento de
informações
3,92% 12,75% 22,55% 51,96% 8,82%
174
Fonte: Elaboração do Autor.
50,98% dos respondentes apontaram que concordam ou concordam
plenamente que “A dependência do fornecedor do sistema ERP prejudica a
utilização do referido sistema, impedindo que algumas melhorias sejam
efetuadas em tempo hábil”. 36,27% se mostraram indiferentes a essa questão.
Esse resultado conflita em partes com os resultados obtidos na entrevista realizada
com o Controller da CAGECE. Na sua ótica, várias melhorias já poderiam ter sido
implementadas no ERP, não fosse a relação deteriorada ao longo da implantação
(por motivos diversos, causados pela CAGECE e pelo próprio fornecedor), mas
principalmente, pelo fato dos “fontes” do sistema estarem sob o domínio do
fornecedor, que invariavelmente, após um determinado período do projeto de
implantação, passou a restringir a quantidade de recursos humanos (analistas)
dedicados ao projeto. Essa aparente divergência de opiniões pode ser explicada
pelo fato de que essa informação, normalmente, é de domínio da área de TI,
Controladoria, e do gerente implantação do projeto, nos casos em que a empresa
cria essa estrutura.
81,37% afirmaram que concordam ou concordam plenamente que “A falta de
capacitação dos usuários antes e durante a fase de utilização do sistema ERP
favorece a erros e prejudica a performance do referido sistema”. Esse resultado
expressivo sinaliza a provável causa dos erros de lançamentos apontados pelo
gerente de controladoria, que motivou a decisão de tornar o processo de registro
contábil off-line. Aponta também para uma potencial limitação da utilização dos
recursos disponíveis, o que pode explicar a baixa concordância nos resultados
percebidos pelos usuários-chave em relação “Reduziu o retrabalho e as
inconsistências” e “Permitiu uma redução no tempo gasto para realização das
atividades”.
69,61% dos respondentes afirmaram que “O turn-over (alta rotatividade)
dos usuários na área favorece a erros e prejudica a performance do referido
sistema”.
175
67,65% indicaram que “A inadequação de algumas funcionalidades do
sistema ERP me obriga a utilizar ferramentas ou instrumentos paralelos”,
confirmando o que já havia sido apontado pelos respondentes a respeito da
utilização de sistemas ou controles paralelos, conjuntamente com o sistema ERP.
59,80% concordam ou concordam plenamente que “A instabilidade de
algumas funcionalidades me obriga a utilizar controles paralelos a fim de
assegurar a exatidão das informações”. Isso demonstra que o sistema, embora
considerado implantado para a maioria dos módulos adquiridos, apresenta um grau
de instabilidade ou inadequações em algumas funcionalidades utilizadas, embora
23,53% tenham se mostrado indiferentes.
51,96% sinalizaram que “A interface do sistema ERP (disposição e
formato das telas, menus, botões, descrição de campos) facilita a utilização do
sistema, evitando perda de tempo e falha no cadastramento de dados”. Esse
fator apresentou um resultado bastante heterogêneo, já que 31,37% discordaram,
indicando que a interface pode dificultar a utilização do sistema, prejudicando a
desempenho do usuário e também a performance do próprio sistema.
60,78% dos usuários-chave concordam que “As eventuais modificações
nos processos existentes na companhia que implicam em alteração nas
rotinas do sistema ERP induzem o usuário ao erro no cadastramento de
informações”.
Assim, verifica-se que todos os fatores relacionados interferem nos resultados
percebidos pelos usuários-chave a partir da utilização do sistema ERP, restringindo
de alguma forma a sua utilização, e, conseqüentemente, os seus resultados.
Entretanto, como se observou na pesquisa, a interferência desses fatores não foi
capaz de evitar a percepção dos benefícios advindos da sua utilização, conforme
176
observado na mensuração da percepção dos usuários-chave, com a demonstração
de sua concordância para a maioria das afirmativas apresentadas.
6. CONCLUSÕES DA PESQUISA
6.1. Considerações Finais
A partir da pesquisa bibliográfica pode-se verificar que o setor de saneamento
básico no Brasil é composto, predominantemente, pelas Companhias Estaduais de
Saneamento Básico, que atendem a mais de 105 milhões de habitantes residentes
na zona urbana com os serviços de abastecimento de água, o que representa
74,57% da população urbana total atendida com água, pertencente à base de dados
do SNIS (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2009).
Apesar do reconhecido desenvolvimento obtido no setor de saneamento
básico propiciado pelo PLANASA e pela atuação das CESBs, a partir da fundação
destas, em 1971, sua atuação têm sido marcada por ineficiências operacionais e
problemas na gestão. Com a extinção do PLANASA, o quadro do setor de
saneamento básico se agravou profundamente, gerando um “vazio institucional” e
uma redução drástica no montante de investimentos aplicados no setor.
A partir de então, como se pôde observar ao longo do referencial teórico
adotado na pesquisa, o setor de saneamento básico no Brasil têm passado por
grandes transformações em sua estrutura, requerendo das Companhias Estaduais
de Saneamento Básico uma completa mudança na forma de atuar, principalmente,
pelas novas possibilidades trazidas pela Lei nº 11.107 de 06 de abril de 2005 que
em termos práticos, permite a participação de empresas privadas na gestão dos
177
serviços de saneamento, por meio de licitação, aumentado a concorrência no setor,
e, sobretudo, pelas exigências impostas pela nova Lei nº 11.445, comumente
conhecida como “Marco Regulatório do Saneamento”, que dentre pontos requer:
• a universalização do acesso;
• a integralidade (conjunto de todas as atividades e componentes de
cada um dos diversos serviços prestados de saneamento básico),
propiciando à população o acesso na conformidade de suas
necessidades e maximizando a eficácia das ações e resultados;
• segurança, qualidade e regularidade na prestação dos serviços;
• eficiência e sustentabilidade econômica;
• transparência das ações, baseada em sistemas de informações e
processos decisórios institucionalizados.
Diante desse cenário, as CESBs vêm adotando diversas práticas de gestão e
várias ferramentas de TI a fim de melhorar os seus resultados. A partir dos anos
2000 várias companhias de saneamento passaram a adotar o sistema ERP com o
objetivo de aumentar a confiabilidade e transparência das informações para a
tomada de decisão, a exemplo da Companhia de Saneamento de Minas Gerais
(COPASA), pioneira na implantação desses sistemas e das demais 13 companhias
de saneamento que, ou já utilizam o sistema ERP para gerenciamento dos seus
processos transacionais ou o estão implantando nesse momento, conforme
identificado na pesquisa.
Inúmeros são os benefícios associados à utilização dos sistemas ERP nas
organizações, apontados por vários autores, já amplamente explicitados no
referencial teórico dessa pesquisa. Todavia, outra parte expressiva dos estudiosos
apresenta diversos problemas associados ao uso desses sistemas, o que na ótica
destes, impende o alcance dos resultados inicialmente esperados e prometidos, a
partir da sua utilização.
178
Nesse contexto, a pesquisa teve como objetivo principal analisar como as
Companhias Estaduais de Saneamento Básico têm utilizado os sistemas ERP na
sua gestão.
Ressalta-se que para o alcance dos objetivos da pesquisa, foi de fundamental
importância o conhecimento geral sobre o setor de saneamento básico e a atuação
das CESBs, propiciado pela pesquisa bibliográfica e aplicação do survey combinado
com o estudo de caso, aonde se possibilitou ter uma visão ampla da utilização dos
sistemas ERP e posterior aprofundamento em uma das Companhias Estaduais de
Saneamento Básico.
Esse capítulo tem como finalidade apresentar as conclusões obtidas a partir
da análise dos dados coletados na etapa da pesquisa junto às Companhias
Estaduais de Saneamento Básico e CAGECE, verificando o cumprimento dos
objetivos propostos e a comprovação ou não dos pressupostos estabelecidos. Visa
também explicitar as principais contribuições do trabalho, suas limitações e
proposições.
6.2. Atendimento aos Objetivos Propostos e Comprovação dos Pressupostos
da Pesquisa
Identifica-se o cumprimento do objetivo geral proposto, a partir do
atendimento aos objetivos específicos da pesquisa.
O primeiro objetivo específico proposto foi “verificar o nível de utilização
dos sistemas ERP”. Ressalta-se que esse objetivo é de suma importância para os
resultados proporcionados pela adoção dos sistemas ERP, já que como asseveram
Moreno Júnior e Oliveira Júnior (2007, p. 02), o fato dos sistemas ERP estarem
disponíveis, não assegura a obtenção dos resultados esperados, pois o ganho
179
corporativo advém da integração dos processos da empresa, que por sua vez,
depende do uso efetivo do ERP por seus usuários.
A partir da realização do survey junto às Companhias Estaduais de
Saneamento Básico que fizeram parte da amostra, a fim de obter uma visão geral
sobre o nível de utilização dos sistemas ERP na perspectiva pessoas, verificou-se
que na percepção dos gestores da área de Controladoria todos os empregados
considerados usuários-chave deveriam utilizar o Sistema ERP como suporte a
realização de suas atividades, inclusive a alta administração das companhias. Por
outro lado, observou-se que nem todos os Controllers apontaram como necessário a
utilização do ERP para os cargos de nível operacional, fato que contraria em partes
a teoria sobre o tema, a exemplo da CAGEPA, SANESUL, CASAL e AGESPISA.
Quando se dividiu os empregados por nível hierárquico verificou-se que a alta
administração, considerada no nível estratégico (presidente, vice-presidente, diretor,
assessor), apresentou um baixo nível de utilização. Apenas uma das companhias
respondentes apontou que o seu presidente faz uso do sistema ERP. No nível tático,
composto, por superintendes, gerentes e sub-gerentes o nível de utilização é maior,
entretanto, ainda se percebe que o Sistema ERP não é utilizado por todos os
usuários-chave, como deveria, de acordo com a ótica dos gestores da área de
Controladoria. Em média, apenas cerca de 50% dos gerentes das CESBs utilizam o
Sistema ERP. Já para o nível operacional cerca de 80% dos usuários-chave utilizam
o Sistema ERP e apenas 20% não o utilizam. Quando se analisa esse nível de
utilização entre as companhias estaduais de saneamento básico, se verifica que há
certa homogeneidade de utilização entre os níveis hierárquicos da organização, e,
conseqüentemente, de não utilização também.
Esse mesmo nível de utilização dos sistemas ERP foi verificado na
perspectiva processos. Conforme mencionado no referencial teórico dessa pesquisa,
as CESBs possuem estreita semelhança com uma indústria de bens de consumo
durável e não durável, sendo os seus processos divididos segundo classificação do
Modelo de Excelência em Gestão (MEG), em processos principais e de apoio. Na
pesquisa, verificou-se que os processos “Produção”, “Controle de Qualidade”, e
“Engenharia” não são suportados pelos sistemas ERP utilizados pelas companhias
180
que fizeram parte da amostra, já que não possuem nenhuma funcionalidade utilizada
para gerenciar tais processos. Além disso, para os processos “Comercial”,
“Manutenção” e “Jurídico”, apenas uma companhia afirmou ter disponível no sistema
ERP algum tipo de funcionalidade para dar suporte a tais processos. Já para os
processos “Financeiro”, “Contábil”, “Logístico” e “Gestão de Pessoas” os sistemas
ERP utilizados, em maior ou menor nível dão suporte às CESBs, conforme Tabela 8,
citada anteriormente.
Verificou-se que para o processo Financeiro, em média, 61,82% das CESBs
afirmaram que o sistema ERP utilizado possui as funcionalidades relacionadas.
Destaca-se que as três funcionalidades apontadas com maior freqüência foram
“Solicitação de adiantamento de viagem”; “Contas a pagar” e “Movimentação
bancária”, com 100%, 80% e 80%, respectivamente. Entre as 61,82% das CESBs
que afirmaram que as funcionalidades listadas estão disponíveis, somente 87,88%
afirmaram que as utilizam. Para o processo “Contábil” apenas 47,50% das CESBs
afirmaram que as funcionalidades listadas estão disponíveis nos respectivos
sistemas ERP. Para o processo “Logístico”, em média, 76% das CESBs afirmaram
que as funcionalidades relacionadas estão disponíveis. 93,83% em média,
afirmaram utilizarem as funcionalidades citadas. Por fim, para o processo “Gestão de
Pessoas” em média, apenas 34,55% das CESBs apontaram que as funcionalidades
listadas estão disponíveis, e que destas, apenas 40% são utilizadas, caracterizando
um nível de não utilização muito expressivo.
Assim, diante das análises realizadas é possível afirmar que o sistema ERP
não é utilizado por todos os níveis hierárquicos das CESBs que fizeram parte
da amostra da pesquisa e não contempla os seus processos principais e parte
dos processos de apoio, uma vez que na sua maioria, não foram contemplados os
processos de “Produção”, “Controle de Qualidade”, “Engenharia”, “Comercial”,
“Manutenção” e “Jurídico”.
181
Essa conclusão refuta o pressuposto inicial de que os sistemas ERP eram
utilizados por todos os níveis hierárquicos das CESBs e contemplava seus principais
processos transacionais.
Ressalta-se que, embora os processos descritos acima não tenham sido
contemplados diretamente nos sistemas ERP das CESBs, não significa que não são
gerenciados através de sistemas informatizados, haja vista que várias companhias
afirmaram utilizarem sistemas isolados para alguns dos processos principais e de
apoio relacionados na pesquisa. Destaca-se que não foi objeto desse estudo avaliar
o nível de relacionamento desses sistemas isolados com os sistemas ERP, portanto,
não se pode avaliar o prejuízo real que esse fato possa trazer para a gestão das
companhias e os benefícios potenciais dos sistemas ERP.
O segundo objetivo específico proposto foi “verificar o uso dos sistemas
ERP no suporte a gestão dos principais processos transacionais”.
Analisando o uso dos sistemas ERP nas Companhias Estaduais de
Saneamento Básico, em relação aos propósitos a que se destina a sua utilização,
verificou-se que são utilizados com maior freqüência para dar apoio às operações e
processos da organização e apoio à tomada de decisão empresarial, pelo nível
tático e operacional das CESBs. Mesmo quando se utiliza para apoio às estratégias
para vantagem competitiva, é o nível tático que com maior freqüência o faz para
esse fim, e não o nível estratégico, conforme demonstrado no Quadro 15 da
pesquisa.
Em relação aos processos que dão suporte, ficou evidenciado que se
concentram basicamente em parte dos processos de apoio, quais sejam: Financeiro;
Contábil; Logístico e Gestão de Pessoas. Essa visão foi reforçada com a realização
do estudo de caso na CAGECE. Assim como as demais companhias de
saneamento, a CAGECE também não contemplou os seus processos principais no
182
escopo da implantação do sistema ERP, sendo que no caso particular da CAGECE,
foi uma decisão intencional, relatada na análise de resultados.
Sobre o atendimento às necessidades ou aderência das funcionalidades
disponíveis e utilizadas nos sistemas ERP em relação os processos das CESBs,
verificou-se que os houve uma avaliação positiva por parte dos gestores da área de
controladoria das companhias. A Tabela 09 explicitou de forma mais evidente esses
resultados:
Para todos os processos a escala média obtida foi superior a 4,20 pontos,
resultado este que confirma a aderência das funcionalidades utilizadas aos
respectivos processos que dão suporte. Essa visão foi confirmada no estudo de
caso realizado na CAGECE. Na entrevista com o Gerente de Controladoria, o
mesmo elencou para cada processo suportado pelo sistema ERP várias melhorias
proporcionadas, dentre as quais podem-se citar:
• Fluxo de Caixa: houve uma melhoria do processo de gerenciamento
do caixa;
• Fundo Rotativo: possibilitou a mudança no processo de gestão dos
recursos disponibilizados para as Unidades de Negócio da CAGECE,
facilitando o controle dos recursos financeiros por parte da gerência
financeira;
• Contas a Pagar: houve uma redução no tempo de pagamento aos
fornecedores, e, por conseguinte, uma redução no valor dos juros e
multas pagas por atraso pela CAGECE aos fornecedores;
• Solicitação e Prestação de Contas de Adiantamento de Viagem:
houve uma redução no tempo gasto para execução desse processo.
Além disso, houve redução no uso de papel (formulários de solicitação
e prestação de contas) já que todo o processo foi automatizado, desde
o pedido, passando pela aprovação, liberação, culminando com a
183
prestação de contas. Outra melhoria verificada foi o aumento do
controle sobre os valores pagos;
• Controle de Contratos: houve um ganho substancial na gestão dos
contratos;
• Compras: utilização dos controles necessários ao gerenciamento da
figura prevista na legislação denominada “Ata de Registro de Preço”
que permite o abastecimento, a partir de um cadastramento prévio,
através de fornecedores que ofertam os menores preços para uma lista
de produtos demandados pelo órgão público; e
• Contabilidade de Custo do Produto: a principal melhoria proveniente
da utilização do Sistema ERP em relação ao sistema adotado
anteriormente foi o aumento do controle a partir do maior nível de
detalhe obtido com a geração da informação.
Assim, diante das análises realizadas é possível afirmar que as
funcionalidades disponíveis nos sistemas ERP se aderem aos processos
transacionais das CESBs que participaram da amostra.
Essa conclusão corrobora o pressuposto inicial de que as funcionalidades
disponíveis nos sistemas ERP se aderem aos principais processos transacionais das
CESBs.
O terceiro objetivo específico da pesquisa foi “identificar os resultados
percebidos por usuários dos sistemas ERP a partir da sua utilização”.
Ressalta-se que essa verificação se deu exclusivamente a partir das
respostas fornecidas pelos os usuários-chave da CAGECE, no estudo de caso
realizado.
184
A Tabela 13 sinalizou para a concordância a respeito das afirmações feitas
sobre os resultados proporcionados a partir da utilização dos sistemas ERP.
Embora tenha havido discordâncias pontuais sobre algumas afirmações
propostas, além da sinalização do gestor da área de Controladoria da CAGECE de
que alguns problemas foram percebidos por ele e por parte dos usuários-chave a
partir da utilização do sistema ERP, mesmo após a fase de estabilização de alguns
módulos, esses fatos não impediram uma avaliação positiva e o reconhecimento das
melhorias proporcionadas pelo sistema ERP por parte do Gerente de Controladoria,
dos usuários-chave da CAGECE, e, de uma forma indireta, dos gestores da área de
controladoria das CESBs quando confirmaram a aderência das funcionalidades
disponíveis nos sistemas ERP aos processos existentes nas CESBs.
Assim, diante das análises realizadas é possível afirmar que a utilização
dos sistemas ERP propiciou uma melhoria na gestão dos principais processos
transacionais das CESBs. Essa conclusão corrobora o pressuposto estabelecido
inicialmente.
O quarto e último objetivo específico foi “identificar os fatores que
interferem nos resultados percebidos com a utilização dos sistemas ERP”.
Conforme Tabela 14, descrita anteriormente, cinco dos sete fatores
relacionados no questionário aplicado juntos aos usuários-chave da CAGEE
obtiveram a concordância dos mesmos.
O fator com maior nível de concordância foi o que aponta a falta de
capacitação dos usuários antes e durante a fase de utilização dos sistemas ERP
como responsável pelos erros de lançamento de dados, fato que prejudica a
performance do referido sistema, tendo obtido 81,37% de concordância. Ressalta-se
que essa visão foi corroborada pelo Controller da CAGECE quando sinalizou que
185
dentre os problemas gerados a partir da utilização do sistema ERP, conforme já
explicitado nos resultados da pesquisa foram:
• Geração de informações inconsistentes que, de uma maneira geral,
estão relacionados aos lançamentos errados realizados por parte dos
usuários;
• Retrabalho no lançamento de informações, principalmente em função
da necessidade de ajustes nos dados imputados no sistema por parte
dos usuários.
Embora não esteja entre os fatores apontados com maior freqüência de
concordância por parte dos usuários-chave, tendo obtido apensas 50,98%, está o
que associa os prováveis prejuízos na utilização do sistema ERP, impedindo que
melhorias sejam implantadas em tempo hábil, à dependência do seu fornecedor.
Como já explicitado nos resultados da pesquisa, pelo fato da relação com o
fornecedor se restringir a área de TI das organizações e ao gerente de implantação
do projeto ERP, normalmente, os usuários desconhecem as eventuais dificuldades
provenientes dessa relação. Isso pode explicar o baixo nível de concordância em
relação aos demais fatores citados. Entretanto, na entrevista realizada com o
Gerente de Controladoria da CAGECE foi identificado que esse fator tem
influenciado sobremaneira os resultados do sistema ERP, a partir da sua utilização.
Assim, diante das análises realizadas pode se afirmar que o
desconhecimento dos usuários e a relação com o fornecedor dos sistemas
EPR interferem negativamente nos resultados percebidos com a sua utilização.
Essa conclusão corrobora o último pressuposto estabelecido.
6.3. Contribuições do Estudo
186
A realização dessa pesquisa trouxe informações relevantes sobre como as
Companhias Estaduais de Saneamento Básico tem utilizado os sistemas ERP na
sua gestão.
A respeito do nível de utilização dos sistemas ERP, verificou-se na
perspectiva “Pessoas” que nem todos os níveis hierárquicos das CESBs que fizeram
parte da amostra utilizam essa ferramenta, além disso, na perspectiva “Processos”
constatou-se que apenas uma parte dos processos de apoio das CESBs são
suportados por esses sistemas. Assim, diante dessas conclusões pode-se apontar
como uma das contribuições desse estudo a sinalização para os gestores da área
de controladoria e de TI das CESBs que essa ferramenta pode ser melhor explorada
pelas CESBs no apoio à gestão do processos para o desenvolvimento das suas
estratégias, sobretudo, porque a pesquisa também evidenciou um baixo nível de
utilização quando o propósito do uso dos sistemas ERP é apoiar as estratégias para
aumento da competitividade, tão importante no contexto atual do setor de
saneamento básico.
Mesmo com os resultados apresentados a respeito dos níveis de utilização
dos sistemas ERP e com os problemas apontados pelo Controller da CAGECE,
quando da utilização dos referidos sistemas, verificou-se uma melhoria geral na
gestão dos processos da CAGECE. Esse aspecto reforça a justificativa da adoção
de uma ferramenta de TI com as características encontradas nos sistemas ERP.
Essa constatação pode ser utilizada como ponto de partida para uma discussão
sobre a possibilidade de ampliação do escopo dos sistemas ERP adotados pelas
CESBs, que, como observado na pesquisa, apenas contemplou parte dos seus
processos de apoio, dentre eles: financeiro, contábil, logístico e gestão de pessoas.
Essa decisão pode potencializar os resultados e os benefícios proporcionados pelo
uso da ferramenta.
Além disso, mesmo com as melhorias observadas, o sistema não foi capaz de
eliminar a utilização de sistemas e/ou controles paralelos. Esse fato induz a uma
reflexão sobre o papel e atuação da área de TI e de Controladoria das CESBs, a fim
187
de que possam ampliar o uso dos sistemas ERP, a partir de uma maior
compreensão dos motivos pelos quais esse fato está acontecendo.
O estudo também evidenciou que a capacitação dos usuários-chave para
utilização da ferramenta, antes e durante a utilização é decisiva para o sucesso do
projeto e para os resultados proporcionados pelo sistema ERP. Isso sugere aos
gestores da área de Controladoria, TI e RH a necessidade de elaboração de um
curso de capacitação continuado para diminuir os erros de lançamentos permitindo o
uso adequado da ferramenta.
Portanto, diante das evidências acima apresentadas, esse estudo poderá
direcionar a atuação dos gestores das CESBs, no sentido de aprimorar o uso dessa
ferramenta. Além disso, poderá ser utilizado pelas demais Companhias de
Saneamento Básico que não utilizam sistemas ERP para gestão de seus processos,
como fonte de informação sobre resultados reais que essa ferramenta pode trazer,
bem como eventuais problemas enfrentados a parti da sua utilização.
Por se tratar de um estudo pioneiro para o setor de saneamento básico, dado
o tempo de utilização dessa ferramenta, espera-se que essa pesquisa contribua
para o meio acadêmico, em função da reunião de um vasto referencial bibliográfico
envolvendo dados relativos ao setor de saneamento básico e conceitos sobre TI;
sistemas de informações; sistemas integrados de gestão e sistemas ERP. Além
disso, os resultados desse trabalho poderão servir de base para que outros
pesquisadores possam desenvolver estudos correlatos, contribuindo para que as
Universidades realizem um de seus principais papéis que é o de promover o
desenvolvimento da sociedade, oferecendo soluções para os problemas
emergentes.
6.4. Limitações da Pesquisa
188
É importante destacar que em função da não participação de todas as
Companhias Estaduais de Saneamento Básico que utilizam sistemas ERP na sua
gestão, e pelo fato de ter utilizado apenas uma única empresa de saneamento para
realização do estudo de caso essa pesquisa possui restrições quanto à
generalização de seus resultados e conclusões.
A pesquisa não abordou questões relativas à integração dos sistemas ERP
com os demais sistemas informatizados utilizados pelas CESBs, que, de forma
direta ou indireta pode interferir nos resultados percebidos pelos usuários-chave dos
sistemas ERP.
Por fim, a presente pesquisa tem caráter descritivo-exploratório, não tendo a
pretensão de esgotar todas as questões sobre o tema, podendo servir, com já
mencionado anteriormente, para a realização de trabalhos futuros.
6.5. Proposições
Como estudo futuro, a partir das conclusões obtidas com essa pesquisa,
propõe-se a analise do papel da controladoria e da área de TI como agentes
responsáveis pela potencialização dos resultados proporcionados pelo uso dos
sistemas ERP.
189
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APÊNDICE
Apêndice A –
Questionário Aplicado junto aos Gestores da Área de
Controladoria da CESBs
Identificação da Empresa:
Razão Social:
Nome Fantasia:
Nome do Pesquisado:
Cargo:
Telefone:
E-mail:
1) A empresa adota o E
nterprise Resource Planning
gerenciamento dos processos transacionais?
Sim
Não
Caso a resposta tenha sido “Sim’, responda as demais questões da pesquisa.
2) Em qual fase se encontra a adoção do sistema ERP na empresa?
Questionário Aplicado junto aos Gestores da Área de
Controladoria da CESBs
– 2ª Etapa – Parte I –
Levantamento
Questionário
Identificação da Empresa:
UF:
nterprise Resource Planning
(ERP) como ferramenta de TI para
gerenciamento dos processos transacionais?
Caso a resposta tenha sido “Sim’, responda as demais questões da pesquisa.
2) Em qual fase se encontra a adoção do sistema ERP na empresa?
199
Questionário Aplicado junto aos Gestores da Área de
Levantamento
UF:
(ERP) como ferramenta de TI para
Caso a resposta tenha sido “Sim’, responda as demais questões da pesquisa.
200
Seleção
Implantação
Utilização a menos de 02 anos
Utilização entre 02 e 05 anos
Utilização a mais de 05 anos
3) Qual é o nome do sistema ERP escolhido pela empresa?
_______________________________________________________________
4) Qual é o nome do fornecedor do sistema ERP?
_______________________________________________________________
5) A empresa está disposta a participar de uma pesquisa acadêmica do Mestrado
Profissional em Controladoria da Universidade Federal do Ceará sobre a análise da
utilização de sistemas ERP na gestão das Companhias Estaduais de Saneamento Básico?
Sim
Não
---------------- x x x ----------------
Apêndice B –
Questionário Aplicado junto aos Gestores da Área de
Controladoria da CESBs
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
Identificação da Empresa e do Respondente:
Razão Social:
Nome Fantasia:
Nome do Respondente:
Telefone:
E-mail:
Esse questionário constitui um dos instrumentos de coleta de dados adotados para realização de uma
pesquisa acadêmica do Mestrado em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará.
O principal objetivo é verificar o nível de util
Saneamento Básico (CESBs), no que tange a pessoas e processos. Esses dados ajudarão a construir
um panorama sobre o nível de utilização dos sistemas ERP nas CESBs, para possibilitar ao pesquisador,
aprofundar-
se, posteriormente, em um estudo de caso numa das Companhias Estaduais de Saneamento
Básico do Brasil.
Anteriormente fora enviado um primeiro questionário cujo objetivo foi identificar quais Companhias
Estaduais de Saneamento Básico utilizam os
que afirmaram utilizarem o sistema ERP e demonstraram interesse em participar da pesquisa, receberão
este questionário, a fim de que possam dar sua contribuição para consecução dos objetivos propostos.
As questões abaixo enumeradas dizem respeito ao sistema ERP utilizado na gestão da sua empresa.
Portanto, o respondente deverá se deter especificamente ao sistema ERP adotado pela empresa, não
devendo se referir a qualquer outro sistema utilizado pela
Ressaltamos que os dados coletados não serão utilizados de forma individual, e sim, de forma
coletiva, tendo sua confidencialidade assegurada.
Em virtude da proximidade do prazo limite para conclusão da pesquisa,
Questionário Aplicado junto aos Gestores da Área de
Controladoria da CESBs
– 2ª Etapa – Parte II –
Survey
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
Questionário
Identificação da Empresa e do Respondente:
UF:
Fax:
Instruções Gerais
Esse questionário constitui um dos instrumentos de coleta de dados adotados para realização de uma
pesquisa acadêmica do Mestrado em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará.
O principal objetivo é verificar o nível de util
ização dos sistemas ERP nas Companhias Estaduais de
Saneamento Básico (CESBs), no que tange a pessoas e processos. Esses dados ajudarão a construir
um panorama sobre o nível de utilização dos sistemas ERP nas CESBs, para possibilitar ao pesquisador,
se, posteriormente, em um estudo de caso numa das Companhias Estaduais de Saneamento
Anteriormente fora enviado um primeiro questionário cujo objetivo foi identificar quais Companhias
Estaduais de Saneamento Básico utilizam os
sistemas ERP para gestão do seu negócio. As empresas
que afirmaram utilizarem o sistema ERP e demonstraram interesse em participar da pesquisa, receberão
este questionário, a fim de que possam dar sua contribuição para consecução dos objetivos propostos.
As questões abaixo enumeradas dizem respeito ao sistema ERP utilizado na gestão da sua empresa.
Portanto, o respondente deverá se deter especificamente ao sistema ERP adotado pela empresa, não
devendo se referir a qualquer outro sistema utilizado pela
companhia.
Ressaltamos que os dados coletados não serão utilizados de forma individual, e sim, de forma
coletiva, tendo sua confidencialidade assegurada.
Em virtude da proximidade do prazo limite para conclusão da pesquisa,
solicitamos que o
201
Questionário Aplicado junto aos Gestores da Área de
Survey
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
/ /
Data do Preenchimento
UF:
Esse questionário constitui um dos instrumentos de coleta de dados adotados para realização de uma
pesquisa acadêmica do Mestrado em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará.
ização dos sistemas ERP nas Companhias Estaduais de
Saneamento Básico (CESBs), no que tange a pessoas e processos. Esses dados ajudarão a construir
um panorama sobre o nível de utilização dos sistemas ERP nas CESBs, para possibilitar ao pesquisador,
se, posteriormente, em um estudo de caso numa das Companhias Estaduais de Saneamento
Anteriormente fora enviado um primeiro questionário cujo objetivo foi identificar quais Companhias
sistemas ERP para gestão do seu negócio. As empresas
que afirmaram utilizarem o sistema ERP e demonstraram interesse em participar da pesquisa, receberão
este questionário, a fim de que possam dar sua contribuição para consecução dos objetivos propostos.
As questões abaixo enumeradas dizem respeito ao sistema ERP utilizado na gestão da sua empresa.
Portanto, o respondente deverá se deter especificamente ao sistema ERP adotado pela empresa, não
Ressaltamos que os dados coletados não serão utilizados de forma individual, e sim, de forma
solicitamos que o
202
q
uestionário seja respondido e enviado no prazo de 10 (dez) dias a partir do recebimento deste,
para o Fax: (85) 3101.1822, ou, preferencialmente, para os e-mails:
adalbe[email protected]r ou adalbertona[email protected]
Destacamos que, após o término da pesquisa, será enviado para cada empresa participante, um
resumo dos resultados obtidos sobre a utilização dos sistemas ERP na gestão das Companhias
Estaduais de Saneamento Básico, inclusive o estudo de caso feito na Cagece – Companhia de Água e
Esgoto do Ceará.
I
–
Perfil do Respondente
1) Em que faixa etária você se enquadra?
a) Até 20 anos ( )
b) De 21 a30 anos ( )
c) De 31 a 40 anos ( )
d) De 41 a 50 anos ( )
e) Acima de 51 anos ( )
2) Qual o seu nível de escolaridade?
a) Pós-graduado ( )
b) Superior ( )
c) Técnico ( )
d) Médio ( )
e) Fundamental ( )
Caso tenha marcado a letra “a” ou “b” da pergunta acima, responda a pergunta 3.
Caso contrário, responda a partir da pergunta 4.
3) Qual curso de nível superior você concluiu?
-------------------------------------------------------------------
4) Possui quanto tempo de empresa (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
5) Qual cargo você exerce atualmente na empresa (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
6) Está há quanto tempo no seu cargo atual (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
7) Há quanto tempo você utiliza o sistema ERP adotado pela companhia (em meses)?
203
-------------------------------------------------------------------
II
–
Características da Empresa
8) Indique quais serviços abaixo relacionados são prestados pela empresa? Caso seja
necessário marque mais de uma opção.
a) Abastecimento de água potável ( )
b) Esgotamento sanitário ( )
c) Limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos ( )
d) Drenagem e manejo das águas pluviais urbanas ( )
e)
Outros
( )
9) Indique o nível de faturamento bruto que a empresa obteve em 2008?
a) Abaixo de R$ 100 milhões ( )
b) Entre R$ 101 e R$ 200 milhões ( )
c) Entre R$ 201 e R$ 300 milhões ( )
d) Entre R$ 301 e R$ 400 milhões ( )
e) Entre R$ 401 e R$ 500 milhões ( )
f) Acima de 501 milhões ( )
10) Qual a abrangência de atuação da empresa, considerando os municípios atendidos?
Nº de municípios que a empresa opera
( )
Total de municípios do Estado
( )
Abrangência de atuação %
( )
11) Quantos empregados próprios possui a empresa?
_______________________________________
12) Quantas licenças de utilização do sistema ERP possui a empresa?
_______________________________________
III
–
Dimensão Pessoas
13) Na sua percepção quantos empregados deveriam fazer uso do sistema ERP em termos
percentuais e quantos efetivamente o utilizam em cada nível hierárquico da companhia em
termos percentuais?
Nota: É necessário que você indique essa percepção para todos os níveis
hierárquicos da companhia. Ressalta-se que essa análise diz respeito àqueles
empregados que necessitam utilizar o sistema ERP para realização de suas
atividades, quer seja para inclusão de dados; realização de consultas e/ou impressão
de relatórios gerenciais para acompanhamento e controle de determinado processo
da companhia, sendo assim, considerados usuários-chave.
Exemplo:
204
Nível Hierárquico
Deveriam fazer
uso do Sistema
ERP (%)
Q
uantos
efetivamente
utilizam o Sistema
ERP (%)
Presidente 100% 0%
Diretor 100% 60%
Assessor 100% 75%
Gerente 80% 65%
Coordenador 100% 70%
Supervisor 100% 90%
Analista 80% 60%
------ X ------ X ------
Nível Hierárquico
Deveriam fazer
uso do Sistema
ERP (%)
Quantos
efetivamente
utilizam o Sistema
ERP (%)
14) Atribua uma nota de 1 a 5 para indicar a freqüência com que propósito, na sua
percepção, o sistema ERP é utilizado por cada nível hierárquico da companhia?
Nota: Para preencher esta pergunta, é necessário transcrever para a coluna “Nível
Hierárquico”, os níveis hierárquicos indicados na pergunta anterior.
Legenda:
1 – Nunca
2 – Raramente
3 – Às vezes
4 – Freqüentemente
5 – Sempre
Nível
Hierárquico
Propósito
Apoio às
estratégias
para
vantagem
competitiva
Apoio à
tomada de
decisão
empresarial
Apoio às
operações
e
processos
Outros
propósitos
1
Outros
propósitos
2
Outros
propósitos
3
( ) ( )
( )
( )
( )
( )
205
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
IV
–
Dimensão Processos
15) Mesmo com a utilização do sistema ERP, a companhia ainda utiliza sistemas
informatizados isolados?
Sim ( ) Não ( )
Atenção! Caso tenha respondido “Sim” responda a pergunta seguinte. Caso tenha respondido
“Não” responda a pergunta 17.
16) Quais os sistemas informatizados a companhia utiliza atualmente, além do sistema
ERP?
Exemplo: Sistema de Protocolo; Controle de Combustível da Frota e etc.
_______________________________________
A pergunta a 17 está dividida em quatro partes. Na Parte I o respondente indicará se as
funcionalidades listadas na tabela abaixo estão disponíveis no sistema ERP adotado pela
empresa. Caso você indique que a funcionalidade não esteja disponível não será necessário
responder os demais itens para essa funcionalidade.
Nota 01: as linhas em branco da coluna “Funcionalidades” deverão ser preenchidas pelo respondente
caso existam outras funcionalidades disponíveis no sistema ERP adotado pela empresa não listadas na
tabela abaixo.
Nota 02: Para efeito dessa pesquisa, “disponível” significa dizer que a funcionalidade está implantada e
apta a ser utilizada pelos usuários da empresa.
Caso a resposta da Parte I seja “Sim” o respondente deverá indicar na Parte II da tabela, se
as funcionalidades disponíveis são utilizadas pela empresa (usuários dos respectivos
processos/áreas).
Caso a resposta da Parte II seja “Sim” o respondente deverá indicar na Parte III o seu grau
de concordância quanto ao atendimento da funcionalidade às necessidades da empresa e o
propósito para qual foi criada, considerando o seu padrão de funcionamento e o
cumprimento de todas as normas exigidas pela empresa. Caso a funcionalidade NÃO
ATENDA às necessidades da empresa, assinale a opção 1. Caso a funcionalidade ATENDA
PLENAMENTE às necessidades da empresa, assinale a opção 5. Você pode assinalar
qualquer opção intermediária que identifique sua concordância ou não com relação ao
206
atendimento às necessidades. A opção indiferente pode ser escolhida caso você não tenha
condições de avaliar a questão.
Caso a resposta da Parte I seja “Sim” e da Parte II seja “Não” o respondente deverá apontar
na Parte IV as prováveis razões para a não utilização da funcionalidade por parte dos
usuários dos respectivos processos/áreas.
Legenda: Parte III
1 – Não Atende 2 – Atende Parcialmente 3 – Indiferente 4 – Atende 5 – Atende Plenamente
Atenção!
Caso você não tenha condições de responder a pergunta a seguir isoladamente, gentileza,
se reportar ao gestor de cada processo/área, a fim de obter as informações de que
necessita.
211
17) Quais funcionalidades estão disponíveis no sistema ERP adotado pela empresa (Parte I)? Das funcionalidades disponíveis, quais são
efetivamente utilizadas pela empresa (Parte II)? Das funcionalidades utilizadas, indique o seu grau de concordância quanto ao atendimento da
funcionalidade às necessidades da empresa e o propósito para qual foi criada (Parte III)? Aponte as razões para a não utilização das
funcionalidades por parte dos usuários (Parte IV)?
Área Financeira –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Financeiro
Planejamento orçamentário
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Execução orçamentária
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Controle orçamentário
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Fluxo de caixa
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Contas a receber
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Contas a pagar
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Movimentação bancária
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Solicitação de adiantamento de
viagem
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Prestação de contas
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Gestão de contratos
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
212
Área de Controladoria/Contabilidade –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Contábil
Livros fiscais
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Razão: balancete diário
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Ativo fixo/patrimônio
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Contabilidade de custo do produto
(direto/indireto)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Composição do custo dos
produtos
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Simulação tarifária
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
213
Área de Logística –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Logístico
Solicitação de compras
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Cotação de preço
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Pedido de compra
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Recebimento de mercadoria
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Controle de qualidade de produto
adquirido
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Seleção de fornecedores
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Estoque: cadastros de produtos e
fornecedores
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Movimentação de estoque:
requisições
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Inventário
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Gestão de frota
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
214
Área de Pessoas –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Gestão de
pessoas
Folha de pagamento
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Ponto eletrônico
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Recrutamento
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Seleção
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Treinamento
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Avaliação de desempenho
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Pesquisa salarial
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Avaliação de cargo
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Avaliação de competências
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Medicina e segurança do trabalho
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Planejamento de necessidade de
recursos humanos
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
215
Área de Produção de Água –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Produção
Planejamento e Controle da
Produção: necessidade recursos
materiais
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Planejamento e Controle da
Produção: necessidade recursos
humanos
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Previsão de produção
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Previsão de distribuição
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Ordem de produção
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
216
Área de Manutenção –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Manutenção
Ordem de serviço
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Composição do custo dos
serviços
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Planejamento de manutenção
preventiva
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
217
Área de Controle da Qualidade –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Controle de
Qualidade
Registro das análises
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Estatística das análises
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Cadastro de não conformidades
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Oportunidades de melhoria
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Solicitação de ação corretiva
Solicitação de ação preventiva
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Controle de documentos
(documentos para consulta em
termos de legislação e normas
exigidas)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Controle de registros (formulários
da qualidade)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
218
Área Comercial –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Comercializa
ção
Cadastro de cliente
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Faturamento
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Registro da Arrecadação
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Ordem de serviço
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Acompanhamento de realização
dos serviços
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Follow-up (gerenciamento do
contato do cliente)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
219
Área de Planejamento, Engenharia e Obras –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Engenharia
Planejamento físico de obras:
cadastro de obras
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Planejamento financeiro de obras:
orçamento
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Obras: acompanhamento da
execução
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Projetos: cadastro e elaboração
de projetos
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Desapropriação: avaliação
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
220
Área Jurídica –
Processos Funcionalidades
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV
Disponível
?
Utiliza? Atende às necessidades?
Aponte as razões para a não
utilização da
funcionalidade?
Sim Não Sim Não 1 2 3 4 5
Jurídico
Acompanhamento de Licitação
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Gestão do contencioso
(acompanhamento de processos
em litígio)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
---------- X ----------- X ----------
Apêndice C –
Questionário Aplicado
Controladoria da CAGECE
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
Roteiro de Entrevista
Identificação da Empresa e do Respondente:
Razão Social:
Nome Fantasia:
Nome do Respondente:
Telefone:
E-mail:
I
–
Perfil do Respondente
1) Em que faixa etária você se enquadra?
a) Até 20 anos
b) De 21 a30 anos
c) De 31 a 40 anos
d) De 41 a 50 anos
e) Acima de 51 anos
2) Qual o seu nível de
escolaridade?
a) Pós-graduado
b) Superior
c) Técnico
d) Médio
e) Fundamental
Caso tenha marcado a letra “a” ou “b” da pergunta acima, responda a pergunta
3. Caso contrário, responda a partir da pergunta 4.
3) Qual curso de nível superior você concluiu?
-------------------------------------------------------------------
4) Possui quanto tempo de empresa (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
5) Qual cargo você exerce atualmente na empresa (em meses)?
--------------------------------------------
Questionário Aplicado
junto ao Gestor da Área de
Controladoria da CAGECE
– 3ª Etapa –
Estudo de Caso
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
Roteiro de Entrevista
Semi-Estruturada
______/______/______
Data do Preenchimento
Identificação da Empresa e do Respondente:
UF:
Fax:
Perfil do Respondente
1) Em que faixa etária você se enquadra?
( )
( )
( )
( )
( )
escolaridade?
( )
( )
( )
( )
( )
Caso tenha marcado a letra “a” ou “b” da pergunta acima, responda a pergunta
3. Caso contrário, responda a partir da pergunta 4.
3) Qual curso de nível superior você concluiu?
-------------------------------------------------------------------
4) Possui quanto tempo de empresa (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
5) Qual cargo você exerce atualmente na empresa (em meses)?
--------------------------------------------
-----------------------
222
junto ao Gestor da Área de
Estudo de Caso
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Mestrado Profissional em Administração e Controladoria
______/______/______
Data do Preenchimento
UF:
Caso tenha marcado a letra “a” ou “b” da pergunta acima, responda a pergunta
223
6) Está há quanto tempo no seu cargo atual (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
7) Há quanto tempo você utiliza o sistema ERP adotado pela companhia (em meses)?
-------------------------------------------------------------------
8) Qual foi o seu papel na fase de implantação do sistema ERP
?
Qual o seu papel
atualmente na fase de utilização do sistema ERP?
-------------------------------------------------------------------
II
–
Uso dos Sistemas ERP no Suporte a Gestão dos Principais Processos
Transacionais
(no processo de gestão de toda a organização)
9) Quais os módulos fizeram parte do pacote adquirido pela empresa? Todos os
módulos adquiridos estão sendo utilizados?
10) Houve melhorias na gestão dos processos a partir da utilização dos sistemas
ERP? Quais? Os benefícios esperados pela utilização do sistema estão sendo
obtidos? (Por que não?)
11) Há algum processo na companhia não suportado pelo sistema ERP?
12) De acordo com a sua percepção, as funcionalidades existentes no sistema ERP
suportam os processos contemplados, havendo uma aderência entre procesos e
sistema, que ajuda na tomada de decisão? Em caso afirmativo, isso se aplica aos
principais processos da companhia?
13) Quais problemas surgiram ou estão surgindo na fase de utilização? Como foram,
ou estão sendo solucionados?
14) Que mudanças subtanciais nos processos da organização ocorreram, a partir da
utilização do sistema ERP, visando o atingimento dos objtetivos organizacionais ou ao
aproveitamento de novas oportunidades no setor de saneamento básico?
15) Na sua percepção, as decisões na companhia se tornaram mais seguras em
função do aumento da confiabilidade e transparência das informações, a partir da
utilização do sistema ERP?
16) O sistema trouxe alguma oportunidade para mudanças em procedimentos? O
sistema trouxe alguma nova idéia sobre como realizar algum procedimento específico?
17) É possível relacionar a utilização do sistema ERP com a melhoria no desempenho
da empresa?
19) É possível relacionar a utilização do sistema ERP com a melhoria na
competitividade da empresa?
Apêndice D –
Questionário Aplicado junto aos Usuários
CAGECE
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração e
I
–
Perfil dos usuários
-
chave
1) Em que faixa etária você se enquadra?
a) Até 20 anos
b) De 21 a30 anos
c) De 31 a 40 anos
d) De 41 a 50 anos
e) Acima de 51 anos
2) Qual o seu nível de escolaridade?
a) Pós-graduado
b) Superior
c) Técnico
d) Médio
e) Fundamental
3) Possui quanto tempo de empresa (em meses)?
_____________________________________________
4) Você é empregado do quadro próprio ou terceirizado?
Próprio ( )
Terceirizado
Atenção! Caso tenha respondido “Terceirizado” responda a pergunta 5 e a partir da
pergunta
9. Caso tenha respondido “Próprio” responda a partir da pergunta 6
5) Qual cargo você exerce na companhia como Terceirizado (a)?
_____________________________________________
6) Você exerce atualmente cargo comissionado na empresa
quadro próprio)?
Sim ( ) Não ( )
Atenção! Caso tenha respondido “Sim” responda a pergunta 7. Caso tenha respondido
“Não” responda a partir da pergunta 8.
7) Qual cargo comissionado você exerce atualmente na empresa?
empregados do quadro próprio)
a) Diretor
Questionário Aplicado junto aos Usuários
-
CAGECE
– 4ª Etapa – Estudo de Caso
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração e
Controladoria
Questionário
Data do Preenchimento
chave
1) Em que faixa etária você se enquadra?
( )
( )
( )
( )
( )
2) Qual o seu nível de escolaridade?
( )
( )
( )
( )
( )
3) Possui quanto tempo de empresa (em meses)?
_____________________________________________
4) Você é empregado do quadro próprio ou terceirizado?
Terceirizado
( )
Atenção! Caso tenha respondido “Terceirizado” responda a pergunta 5 e a partir da
9. Caso tenha respondido “Próprio” responda a partir da pergunta 6
5) Qual cargo você exerce na companhia como Terceirizado (a)?
_____________________________________________
6) Você exerce atualmente cargo comissionado na empresa
(apenas para os empregados do
Atenção! Caso tenha respondido “Sim” responda a pergunta 7. Caso tenha respondido
“Não” responda a partir da pergunta 8.
7) Qual cargo comissionado você exerce atualmente na empresa?
(ape
empregados do quadro próprio)
?
( )
224
-
Chave da
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Controladoria
/ /
Data do Preenchimento
Atenção! Caso tenha respondido “Terceirizado” responda a pergunta 5 e a partir da
9. Caso tenha respondido “Próprio” responda a partir da pergunta 6
.
(apenas para os empregados do
Atenção! Caso tenha respondido “Sim” responda a pergunta 7. Caso tenha respondido
(ape
nas para os
225
b) Diretor Adjunto ( )
c) Assessor ( )
d) Gerente ( )
e) Coordenador ( )
f) Supervisor IV ( )
g) Supervisor II ( )
h) Encarregado de Núcleo ( )
i) Outros ( )
8) Qual cargo efetivo você exerce atualmente na empresa? (apenas para os empregados do
quadro próprio)?
a) Analista de Gestão ( )
b) Analista Químico ( )
c) Advogado ( )
d) Engenheiro ( )
e) Biólogo ( )
f) Geólogo ( )
g) Médico ( )
h) Técnico Administrativo-Operacional ( )
i) Assistente Administrativo-Operacional ( )
j) Assistente Administrativo-Financeiro ( )
k) Auxiliar Administrativo-Operacional ( )
9) Está há quanto tempo no cargo (em meses)?
_____________________________________________
10) Em qual UN/US você está lotado?
_____________________________________________
11) Há quanto tempo você utiliza o sistema ERP adotado pela companhia (em meses)?
_____________________________________________
12) Qual(is) Módulo(s) do ERP você utiliza? Exemplo: Gestão de Contratos; Financeiro.
_____________________________________________________________
13) Para que fins você predominantemente utiliza o ERP?
Para responder a essa pergunta você poderá assinalar mais de uma resposta.
Caso tenha assinalado a letra “e” favor informar para que outros fins você utiliza o
sistema ERP.
a) Manutenção de dados (inclusão/alteração de dados) ( )
b) Planejamento de necessidades ( )
c) Controle e conferência ( )
d) Análise de relatórios gerenciais para tomada de
decisão
( )
e) Outros fins ( ) ( )
14) Em média, com qual freqüência você utiliza o sistema ERP?
a) Diariamente ( )
b) Semanalmente (
)
c) Quinzenalmente ( )
d) Mensalmente ( )
226
e) Outros ( ) ( )
15) Estime o tempo médio gasto quando você utiliza o sistema ERP?
a) Menos de 30 minutos ( )
b) De 31 minutos a 1 hora ( )
c) De 1,1 a 2 horas ( )
d) De 2,1 a 3 horas ( )
e) De 3,1 a 4 horas ( )
f) De 4,1 horas a 5 horas ( )
g) Acima de 5,1 horas ( )
16) Indique a sua percepção do sistema ERP em relação aos seguintes itens.
Nota: O intervalo de 1 a 5 significa a intensidade com que você percebe o sistema ERP
no cargo que exerce e/ou atividades que realiza. Ao assinalar a coluna 1 você indicará
que percebe o sistema ERP com a MENOR intensidade possível para cada item da
questão. Ao assinalar a coluna 5 você indicará que percebe o sistema ERP com a MAIOR
intensidade possível para cada item analisado da questão.
1
2
3
4
5
a)
Sem importância
Importante
b)
Desnecessária
Necessária
c)
Não essencial
Essencial
d)
Trivial
Fundamental
e)
Insignificante
Significante
f) Significa pouco p/ mim
Significa muito p/ mim
g)
Não me preocupo com isso
Preocupo-me com isso
h)
Irrelevante para mim
Relevante para mim
i) Não é importante p/ mim
Importante p/ mim
II
–
Resultados percebidos a partir da utilização do sistema ERP
O conjunto das afirmações abaixo diz respeito a possíveis resultados percebidos por usuários-
chave do sistema ERP adotado pela companhia, a partir da sua utilização. Para cada uma das
afirmações indique o grau de concordância em relação aos resultados percebidos com a
utilização do sistema ERP na CAGECE. Caso você DISCORDE PLENAMENTE da afirmação
assinale a opção 1 e caso você CONCORDE PLENAMENTE com a afirmação assinale a
opção 5. Você pode assinalar qualquer opção intermediária que identifique sua concordância
ou não com relação à afirmação. A opção indiferente pode ser escolhida caso você não tenha
condições de avaliar a questão.
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo Indiferente Concordo
Concordo
Plenamente
1 2 3 4 5
17)
Favoreceu a uma
maior integração
dos departamentos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18)
Contribuiu para a
eficiência e
conseqüentemente
à eficácia das
atividades
desenvolvidas, a
partir da integração
das informações
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19)
Permitiu a
utilização da base
tecnológica
existente e
(
) ( ) ( ) ( ) ( )
227
disponível
20)
Reduziu os custos
de informática
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
21)
Permitiu o acesso a
informação em
tempo real
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
22)
Reduziu a estrutura
gerencial
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
23)
Centralizou o
controle da
informação
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
24)
Aumentou a
padronização dos
processos
existentes
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
25)
Permitiu o acesso
ao sistema pela
internet
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
26)
Permitiu a
integração com os
sistemas dos
fornecedores,
clientes e bancos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27)
Favoreceu ao
planejamento e
controle das
atividades
desenvolvidas
(aquisições de
serviços/produtos,
orçamento,
financeiro, pessoas
e etc)
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo Indiferente Concordo
Concordo
Plenamente
1 2 3 4 5
28)
Facilitou o
acompanhamento
dos indicadores de
resultados da
companhia
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
29)
Facilitou o processo
de tomada de
decisão
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
30)
Possibilitou o
aumento do foco
sobre as atividades
principais da
empresa
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
31)
Reduziu os custos
com treinamentos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
32)
Reduziu o
retrabalho e as
inconsistências
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
33)
Melhorou a
qualidade da
informação
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
34)
Eliminou as
discrepâncias entre
informações dos
diferentes
(
) ( ) ( ) ( ) ( )
228
departamentos
35)
Permitiu o acesso
às informações
para toda a
empresa
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
36)
Permitiu uma
redução no tempo
gasto para
realização das
atividades
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
37)
Permitiu a
eliminação de
sistemas paralelos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
38)
Eliminou a
necessidade de
utilização de
controles paralelos
tais como planilhas
eletrônicas
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
III
–
Fatores que
interferem nos resultados percebidos a partir da utilização do
sistema ERP
O conjunto das afirmações abaixo diz respeito a fatores que interferem nos resultados
percebidos por usuários-chave do sistema ERP adotado pela companhia, a partir da sua
utilização. Para cada uma das afirmações indique o grau de concordância em relação aos
resultados percebidos com a utilização do sistema ERP na CAGECE. Caso você DISCORDE
PLENAMENTE da afirmação assinale a opção 1 e caso você CONCORDE PLENAMENTE com
a afirmação assinale a opção 5. Você pode assinalar qualquer opção intermediária que
identifique sua concordância ou não com relação à afirmação. A opção indiferente pode ser
escolhida caso você não tenha condições de avaliar a questão.
Afirmação
Discordo
Plenamente
Discordo Indiferente Concordo
Concordo
Plenamente
1 2 3 4 5
39)
A dependência do
fornecedor do
sistema ERP
prejudica a
utilização do
referido sistema,
impedindo que
algumas melhorias
sejam efetuadas
em tempo hábil
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
40)
A falta de
capacitação dos
usuários antes e
durante a fase de
utilização do
sistema ERP
favorece a erros e
prejudica a
performance do
referido sistema
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
41)
O turn-over (alta
rotatividade) dos
usuários na área
favorece a erros e
prejudica a
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
229
performance do
referido sistema
42)
A inadequação de
algumas
funcionalidades do
sistema ERP me
obriga a utilizar
ferramentas ou
instrumentos
paralelos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
43)
A instabilidade de
algumas
funcionalidades me
obriga a utilizar
controles paralelos
a fim de assegurar
a exatidão das
informações
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
44)
A interface do
sistema ERP
(disposição e
formato das telas,
menus, botões,
descrição de
campos) facilita a
utilização do
sistema, evitando
perda de tempo e
falha no
cadastramento de
dados
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
45)
As eventuais
modificações nos
processos
existentes na
companhia que
implicam em
alteração nas
rotinas do sistema
ERP induzem o
usuário ao erro no
cadastramento de
informações
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
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