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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL –
PPGEC
COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE OBRAS: A DINÂMICA
TEXTOS/CONVERSAÇÕES BASEADO NO ESTUDO DE DOIS
EMPREENDIMENTOS HABITACIONAIS
RICARDO ROCHA DE OLIVEIRA
Florianópolis
Junho de 2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL –
PPGEC
COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE OBRAS: A DINÂMICA
TEXTOS/CONVERSAÇÕES BASEADO NO ESTUDO DE DOIS
EMPREENDIMENTOS HABITACIONAIS
RICARDO ROCHA DE OLIVEIRA
Tese submetida à Universidade Federal de
Santa Catarina como requisito parcial
exigido pelo Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Civil – PPGEC, para
obtenção do Título de Doutor em
Engenharia Civil
Área de Concentração: Construção Civil
Orientador: Antônio Edésio Jungles
Florianópolis
Junho de 2010
COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE OBRAS: A DINÂMICA
TEXTOS/CONVERSAÇÕES BASEADO NO ESTUDO DE DOIS
EMPREENDIMENTOS HABITACIONAIS
Por
RICARDO ROCHA DE OLIVEIRA
Tese julgada adequada para obtenção do Título de DOUTOR em
Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil – PPGEC da Universidade Federal de
Santa Catarina
Janaíde Cavalcante Rocha – Coordenadora do PPGEC
Dr. Antônio Edésio Jungles – Orientador
COMISSÃO EXAMINADORA
Dr. Francisco Ferreira Cardoso – POLI/USP
Dra. Adriana Machado Casali – UFPR
Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau – ADM/UFSC
Cristine do Nascimento Mutti, Ph.D. – ECV/UFSC
Florianópolis, junho de 2010
DEDICATÓRIA
Aos meus pais José e Simei.
As minhas filhas Júlia e Laura.
A Ana, companheira eterna das conversas e textos da nossa vida.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Antônio Edésio Jungles, meu orientador, por ter me
recebido com toda a atenção e permitido conviver com a família
GESTCON, pelas oportunidades enriquecedoras que me proporcionou,
em vários momentos na passagem pelo doutorado, e pelo intenso apoio,
tanto nas condições materiais, quanto acadêmicas, sem as quais a tese
não poderia ter sido desenvolvida. Agradeço suas contribuições
fundamentais, sua generosidade e sua influência decisiva para o
desenvolvimento do meu trabalho.
Aos professores membros da banca de qualificação e banca final, que
tão gentilmente aceitaram participar e colaborar com este trabalho. Ao
professor Francisco Ferreira Cardoso, pelo parecer no projeto de
qualificação, com importantes contribuições para o desenvolvimento da
tese. Aos professores Luiz Fernando Heineck e Adriana Machado
Casali, que mesmo sem ter participado formalmente da banca de
qualificação, agradeço as conversas, em que fizeram contribuições
significativas no projeto da tese e ao longo da pesquisa.
Aos dirigentes das organizações, bem como os engenheiros e
engenheiras, arquitetas, chefes de equipes e operários das obras, que
compartilharam seus momentos de trabalho durante as rotinas de gestão,
agradeço pelo aprendizado e por me permitiram amplo acesso às suas
conversas e aos seus textos, sem os quais a tese não poderia ter sido
concretizada.
Aos engenheiros e arquitetos da Gerência de Desenvolvimento Urbano
(GIDUR), da Caixa Econômica Federal (CEF) de Florianópolis - SC,
meu agradecimento pela atenção na indicação das organizações, nas
entrevistas e no esclarecimento de dúvidas surgidas durante a pesquisa.
Em especial ao arquiteto Murilo, pela aula sobre o funcionamento da
Planilha de Levantamento de Serviços (PLS).
A todos os colegas da família GESTCON – Grupo de Gestão da
Construção da UFSC, pelo ambiente acolhedor, de intensas trocas e
enorme aprendizagem. Aos colegas Fernando, Diane, Daniele, Juliana,
Sheila, Gilson Morales, Manoela, Mônica, Rogério, Rafael, Jorge,
Caroline e João Paulo, pelo apoio em vários momentos do trabalho.
Agradeço especialmente pelos bons momentos e as conversas que
permitiram compartilhar as dificuldades e tornar a realização da tese um
momento não só de crescimento profissional, mas de criação de intensos
laços de respeito e amizade. Ao colega Adolfo, em especial, pelas
nossas longas conversas, de onde surgiu o interesse e os primeiros textos
sobre o tema comunicação na gestão de obras. Ao Anderson, pela
alegria que sempre proporcionava ao nosso ambiente de trabalho.
Ao colega e amigo Marcelo Belchior, pelo apoio, amizade e os bons
momentos vividos com nossas famílias.
Aos alunos de graduação em engenharia civil, auxiliares de pesquisa na
tese, Filipy, Tarsila e Marina, pelo fundamental apoio na elaboração dos
materiais da pesquisa, na análise e transcrição das gravações.
Aos colegas de Área de Construção Civil e Gerenciamento das
Construções, da Universidade Estadual do Oeste do Paraná –
UNIOESTE, pelo exemplo de dedicação, e por, na minha ausência,
assumirem minhas atividades acadêmicas. Minha gratidão.
Aos meus pais, meus sogros, meus irmãos, minhas cunhadas. Pelo apoio
e estímulo que nunca faltou em todos os momentos da passagem em
Florianópolis. Agradeço a convivência e a força dessa nossa grande
família, mistura de Minas Gerais, Ceará e Paraná.
As minhas filhas Júlia e Laura, sempre companheiras, dedicadas e
amorosas. Especialmente, pela compreensão de passar quatro anos, em
que pai e mãe faziam suas teses, e que, nesse momento, nos tornamos
uma comunidade de estudantes.
A Ana, companheira de todas as caminhadas, pela colaboração,
dedicação e paciência. Por estar sempre ao meu lado, nesses quatro anos
em Florianópolis, local tão especial para nós, onde nos encontramos e
nos casamos. Por estar sempre disposta a conversar e escrever junto os
nossos momentos. Você sabe que eu só penso em você. Você diz que
vive pensando em mim.
E a todos aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuíram para a
realização deste trabalho.
Meu muito obrigado!
RESUMO
Nos últimos anos, tem ocorrido um intenso debate na literatura da área
da construção, em relação a teorias que permitam compreender o que é e
como se desenvolve a gestão de obras. Nesse debate, o tema
comunicação tem se destacado. De forma a contribuir com essa
discussão e considerada a importância dos programas habitacionais, a
tese teve como objetivo elaborar uma estrutura teórica que descreve a
relação entre a gestão de obras e o processo de comunicação, no
contexto de empreendimentos residenciais financiados. Apesar de haver
uma discussão recente que considera a comunicação na gestão de obras,
o trabalho reconhece e apresenta uma concepção diferenciada para a
relação entre esses dois fenômenos, considerada mais adequada, para
explicar a inter-relação entre comunicação e gestão de obras. A partir de
uma revisão na área de conhecimento da comunicação organizacional,
verificaram-se concepções importantes que permitem ampliar e incluir
elementos ainda não explorados nas abordagens e propostas recentes
para a gestão de obras. Nessa perspectiva, se desenvolveu uma
compreensão da relação entre gestão de obras e comunicação como um
processo de organização das ações da obra, em que um conjunto de
agentes representantes de diferentes níveis hierárquicos se coorientam
em torno de um objeto comum, por meio da construção e trasmissão de
significados e alinhamento das intenções, através da dinâmica contínua
de tradução de textos em conversações e de conversações em textos.
Essa concepção é empregada em um contexto da construção civil, a
execução de empreendimentos habitacionais financiados, através de dois
estudos de caso longitudinais. Nesses estudos são descritos os processos
de comunicação, observados como um discurso, manifestado em textos
e conversações, antes e durante a execução das obras. Como resultado
final é apresentado um modelo específico, que no caso de obras
habitacionais financiadas, demonstra a existência de particularidades dos
programas de financiamento, que influenciam o processo de
comunicação, através da criação e transferência de significados
específicos na dinâmica textos/conversações, associados ao processo de
formatação do empreendimento e à liberação dos recursos ao longo da
execução da construção.
Palavras-chave: Gestão, Obras, Comunicação, Empreendimento.
ABSTRACT
In recent years there has been an intense debate in the construction
literature in relation to theories which enable an understanding of the
nature of construction management and how it can be developed.
Within this debate communication has appeared as an important theme.
In order to contribute to this discussion and considering the importance
of housing programs, the objective of this thesis is to create a theoretical
structure which describes the relation between construction management
and the process of communication within the context of funded housing
projects. This study presents a differentiated conception for the relation
between the communication process and construction management,
which is considered more appropriate to explain the interrelation
between these two factors. Based on a review of the knowledge area of
organizational communication, important conceptions were verified
which allow a broadening of scope and the inclusion of elements
hitherto unexplored in recent approaches to and proposals for
construction management. From this perspective, an understanding was
developed of the relation between construction management and
communication as a process in the organization of construction
production, in which a set of agents representing the different
hierarchical levels are co-oriented around a common object, through the
construction and transmission of meanings and the alignment of
intentions, by means of the continuous dynamic transformation of texts
into conversations and conversations into texts. This conception is
employed within the context of civil construction, the execution of a
funded housing project, through two longitudinal case studies. In these
case studies the communication processes are described, observed as
discourse manifested in texts of conversations prior to and during the
construction production. As a final result, a specific model is presented,
which in the case of funded housing projects demonstrates the existence
of particularities of financed programs which influence the
communication process through the creation and transference of specific
meanings in dynamic texts/conversations, associated with the formatting
process of the project and the liberation of resources during the
construction production.
Keywords: Management, Construction production, Communication,
Projects.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 35
1.1 Apresentação ............................................................................... 35
1.2 Considerações iniciais: contexto do trabalho e questão de
pesquisa ............................................................................................. 35
1.2.1 Contexto de teorias de gestão de obras e sua relação com
concepções de comunicação ......................................................... 35
1.2.2 A importância do contexto dos programas habitacionais
de financiamento ........................................................................... 39
1.3 Questão de pesquisa .................................................................... 41
1.4 Objetivo geral e objetivos específicos ........................................ 41
1.4.1 Objetivo geral da tese .......................................................... 41
1.4.1.1 Objetivos específicos .................................................... 41
1.5 Justificativa ................................................................................. 42
2 GESTÃO DE OBRAS: UMA PERSPECTIVA DE
CONSTRUÇÃO SOCIAL .................................................................. 47
2. Gestão de Obras e sua base conceitual na teoria de Gestão de
Projetos: perspectivas históricas e críticas à visão dominante .......... 47
2.1 Conceituação de projetos e consequências para a gestão de
obras .................................................................................................. 51
2.1.1 Projetos em uma perspectiva técnico-estrutural .................. 51
2.1.2 Projetos em uma perspectiva de construção social .............. 53
2.2 Perspectivas de Gestão de Projetos e sua implicação na
gestão de obras da construção civil ................................................... 55
2.2.1 A fundamentação da Gestão de Projetos ............................. 55
2.2.2 Visão geral da teoria de Gestão de Projetos na
perspectiva técnico-estrutural ....................................................... 57
2.2.2.1 Processo de planejamento na visão técnico-
estrutural ................................................................................... 57
2.2.2.2 Processo de execução na visão técnico-estrutural ........ 60
2.2.2.3 Processo de controle na visão técnico-estrutural .......... 61
2.2.2.4 Conceituação de plano associado à visão técnico-
estrutural: plano-como-programa ............................................. 62
2.2.3 Críticas às teorias vigentes de Gestão de Projetos e
visões alternativas......................................................................... 63
2.2.3.1 Concepção de preparação baseada em propostas
alternativas: planejamento e organização ................................. 65
2.2.3.2 Concepção de execução baseada em propostas
alternativas com coordenação através da comunicação ........... 67
2.2.3.3 Concepção de monitoramento e avaliação baseada
em propostas alternativas ......................................................... 69
2.2.3.4 Conceituação de plano-como-comunicação ................. 70
2.3 Comentários finais do autor sobre as teorias e sua influência
na gestão de obras ............................................................................. 71
3 COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE OBRAS NA
PERSPECTIVA DE CONSTRUÇÃO SOCIAL .............................. 75
3.1 Referenciais teóricos sobre comunicação e gestão de projetos ... 75
3.2 Resumo histórico de linhas de estudo da comunicação
organizacional ................................................................................... 75
3.3 Concepção de comunicação como fluxo de informação ............. 77
3.3.1 Função da comunicação na concepção de fluxo de
informações .................................................................................. 78
3.3.2 Problemas de comunicação na concepção de fluxo de
informações .................................................................................. 79
3.4 Visão funcionalista da comunicação e Gestão de Projetos ......... 79
3.4.1 Comunicação e Gestão de Projetos na concepção de
fluxo de informações .................................................................... 80
3.4.1.1 Planejamento, execução e controle da comunicação
em projetos na concepção de fluxo de informações ................. 81
3.5 Teorias de comunicação organizacional a partir de
perspectivas distintas de fluxo de informações ................................. 82
3.5.1 Apresentação inicial da visão interpretativista de
comunicação ................................................................................. 83
3.5.2 Concepções, teorias e modelos de comunicação
relacionados às abordagens interpretativistas ............................... 84
3.5.2.1 Teoria dos Atos da Fala de Austin e Searle.................. 84
3.5.2.2 Teoria da Ação Comunicativa de Habermas ................ 86
3.5.2.3 Modelo geral de comunicação de Eriksson .................. 88
3.5.2.4 Organização como redes de conversações .................... 89
3.5.2.5 Critícas a comunicação como redes de conversações
na conceituação da Perspectiva da Linguagem Ação ............... 93
3.5.2.6 Análise das Conversações (CA) e comunicação
organizacional .......................................................................... 95
3.5.2.7 Comunicação organizacional como processo de
tradução texto/conversações .................................................... 97
3.5.2.8 Texto organizacional: definição, características e
funções ..................................................................................... 99
3.5.3 Metáforas e a relação comunicação/organização ............... 103
3.5.4 Qualidade e problemas na comunicação nas abordagens
interpretativistas .......................................................................... 105
3.5.5 Comunicação e Gestão de Projetos a partir das diferentes
abordagens .................................................................................. 108
3.5.5.1 Gestão de Projetos e comunicação como um padrão
de ações de acordo-execução-controle ................................... 109
3.5.5.2 Gestão de Projetos e comunicação como ciclos de
conversação na sistemática Last Planner ............................... 113
3.6 Discussão sobre gestão de obras e comunicação a partir da
conceituação desenvolvida na tese .................................................. 122
3.6.1 Os elementos para análise do processo de comunicação
na gestão de obras ....................................................................... 123
4 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................ 129
4.1 Considerações iniciais ............................................................... 129
4.2 Fenômeno em estudo ................................................................ 129
4.3 Características e orientações do processo de pesquisa .............. 131
4.3.1 Estudo longitudinal ou processual ..................................... 131
4.3.2 Estudo do discurso ............................................................. 132
4.3.3 Estudos de caso .................................................................. 135
4.3.4 Nível de análise ou unidade de análise .............................. 136
4.4 Escolhas do contexto e dos locais de realização da pesquisa
empírica .......................................................................................... 138
4.4.1 Empreendimentos habitacionais de interesse social
financiados .................................................................................. 138
4.4.2 Seleção de programas de financiamento habitacional ....... 139
4.4.3 Seleção das organizações participantes ............................. 140
4.5 Delineamento do processo de pesquisa .................................... 142
4.6 Estrutura geral do estudo, fontes de evidência e coleta de
dados ............................................................................................... 145
4.6.1 Estrutura geral do estudo ................................................... 145
4.6.2 Descrição de informações e eventos a serem observados.. 150
4.6.2.1 Informações sobre o contexto e história ..................... 150
4.6.2.2 Informações sobre definições gerais dos
empreendimentos (estudos de caso) ....................................... 150
4.6.2.3 Informações e eventos a serem observados sobre a
formação dos planos ............................................................... 150
4.6.2.4 Informações e eventos sobre as avaliações de
execução de curto prazo ......................................................... 152
4.6.2.5 Informações e eventos sobre as avaliações de
execução do plano de médio prazo ........................................ 154
4.7 Considerações sobre o desenvolvimento dos estudos de caso .. 154
4.7.1 As intervenções propostas em cada caso e suas funções
para a tese ................................................................................... 154
4.7.1.1 Intervenções no Estudo de Caso 1 .............................. 156
4.7.1.2 Intervenções no Estudo de Caso 2 .............................. 156
4.7.1.3 Proposta de textos para a fase pré-obra ...................... 157
4.7.2 Procedimentos adotados na coleta de dados nos estudos
de caso ........................................................................................ 158
4.7.2.1 Procedimentos gerais da coleta de dados ................... 158
4.7.2.2 Procedimentos relacionados à gravação do áudio ...... 160
4.7.3 Orientações utilizadas na análise das gravações ................ 162
4.7.4 Uso de programas computacionais nos processos de
gestão da obra e no auxílio à coleta e análise dos dados ............ 166
4.7.4.1 Programa para armazenagem, tratamento e
preparação de áudio para análise ............................................ 166
4.7.4.2 Programa para armazenagem e recuperação de fotos
para análise ............................................................................. 167
4.8 Critérios norteadores para a qualidade da realização da
pesquisa .......................................................................................... 169
4.8.1 Uso de critérios para julgar a qualidade de estudos de
caso ............................................................................................. 169
4.8.2 Critérios de boas práticas para pesquisas qualitativas ....... 170
4.8.3 Questões éticas a respeito da pesquisa empírica................ 171
5 APRESENTAÇÃO E CONTEXTO DO ESTUDO DE
CASO 1 ............................................................................................... 173
5.1. Considerações iniciais sobre a apresentação do Estudo de
Caso 1 ............................................................................................. 173
5.2. Apresentação do Estudo de Caso 1 - E1 .................................. 173
5.2.1. Organizações envolvidas e atribuições - E1 ..................... 173
5.2.1.1 Histórico de criação e obras relacionadas ao Estudo
de Caso – E1 ........................................................................... 173
5.2.1.2 Sedes e formas de organização administrativa – E1 ... 176
5.2.2 Caracterização da forma de concepção dos
empreendimentos – E1 ............................................................... 180
5.2.3 Processos construtivos – E1 ............................................... 186
5.2.4 Práticas adotadas na gestão da obra – E1 .......................... 188
5.2.5 Plano de trabalho proposto – E1 ........................................ 191
5.3 Caracterização do empreendimento – E1 .................................. 192
5.4 Programa habitacional e suas características na formatação
do empreendimento e gestão da obra – E1 ..................................... 194
5.5 Fase pré-obra – E1 .................................................................... 199
5.5.1 Considerações sobre a fase pré-obra: reuniões,
participantes e textos –E1 ........................................................... 199
5.5.2. Situação dos planos e da obra antes do início das
reuniões de curto prazo – E1 ...................................................... 211
6 RESULTADOS E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 1........... 215
6.1. Considerações iniciais sobre os resultados e análise do
Estudo de Caso 1 ............................................................................. 215
6.2. Fase 1 durante a execução – E1: de julho a dezembro de
2008 ................................................................................................ 215
6.2.1 O contexto das reuniões operacionais: local, pessoas,
objetivos e características – E1 ................................................... 215
6.2.2 Reuniões realizadas na fase 1 – E1 .................................... 217
6.2.3 Conversações nas reuniões operacionais – E1 ................... 219
6.2.3.1 Conversações para elaboração dos planos de curto
prazo – E1 ............................................................................... 219
6.2.3.2 Conversações relacionadas à transferência de metas
de médio prazo ....................................................................... 223
6.2.3.3 Criação de linguagem de definição das etapas e
tarefas ao longo das reuniões ................................................. 225
6.2.3.4 Estrutura de trabalho e conversações para
coordenação operacional ........................................................ 227
6.2.3.5 Conversações de avaliação dos planos de curto
prazo ....................................................................................... 230
6.2.3.6 Regras observadas nas conversações para
elaboração dos planos na fase 1 – E1 ..................................... 231
6.2.4 Conversações de detalhamento e alteração dos planos na
fase 1 –E1 ................................................................................... 234
6.2.4.1 Conversações para definição de sequência de
execução das sapatas de fundação .......................................... 235
6.2.4.2 Conversações para definição da sequencia de
execução da laje do térreo ...................................................... 237
6.2.5 Considerações finais sobre a fase 1 do Estudo de Caso 1 . 243
6.2.5.1 Intervenções durante a fase 1 do Estudo de Caso 1 ... 247
6.2.5.2 Avaliação da fase 1 do Estudo de Caso 1 ................... 247
6.3 Fase 2 durante a execução: de fevereiro a maio de 2009 .......... 249
6.3.1 Eventos entre dezembro de 2008 e fevereiro de 2009 ....... 249
6.3.2 Formatação da segunda fase do Estudo de Caso 1 ............ 252
6.3.2 Textos referenciais para a fase 2 do Estudo de Caso 1 ...... 253
6.3.2.1 Planilha de eventos – E1 – Fase 2 .............................. 254
6.3.2.2 Estrutura de trabalho – E1 – fase 2 ............................ 258
6.3.2.3 Plano de ataque – E1 – Fase 2 .................................... 259
6.3.2.4 Contexto das reuniões na fase 2 do Estudo de Caso
1.............................................................................................. 260
6.3.2.5 Reuniões realizadas na fase 2 do Estudo de Caso 1 ... 262
6.3.3 Evolução das conversações de elaboração e avaliação na
fase 2 – E1 .................................................................................. 264
6.3.3.1 Alterações nas conversações operacionais na fase 2
– E1 ........................................................................................ 264
6.3.3.2 Ampliação da linguagem de definição das tarefas ao
longo das reuniões na fase 2 – E1 .......................................... 264
6.3.3.3 Estrutura de trabalho e conversações para
coordenação operacional na fase 2 – E1 ................................ 269
6.3.3.4 Conversações de avaliação na fase 2 – E1 ................. 271
6.3.3.5 Consolidação das regras observadas nas
conversações da fase 2 para elaboração dos planos ............... 273
6.3.5 Considerações finais sobre a fase 2 e o Estudo de Caso 1 . 275
6.3.5.1 Intervenções durante a fase 2 do Estudo de Caso 1 .... 278
6.3.5.2 Avaliação da fase 2 do Estudo de Caso 1 ................... 279
7 APRESENTAÇÃO E CONTEXTO DO ESTUDO DE
CASO 2 ............................................................................................... 285
7.1. Considerações iniciais sobre a apresentação do Estudo de
Caso 2 ............................................................................................. 285
7.2. Apresentação do Estudo de Caso 2 – E2 .................................. 285
7.2.1. Organização envolvida e atribuições – E2 ........................ 285
7.2.1.1 Histórico de criação e de obras relacionadas ao
Estudo de Caso - E2 ............................................................... 285
7.2.1.2 Sedes e organização administrativa – E2 ................... 286
7.2.2 Caracterização da forma de concepção dos
empreendimentos – E2 ............................................................... 289
7.2.3 Processos construtivos – E2 ............................................... 291
7.2.4 Práticas adotadas na gestão da obra – E2 .......................... 294
7.2.5 Plano de trabalho proposto – E2 ........................................ 299
7.3 Caracterização do empreendimento – E2 .................................. 300
7.4 Programa habitacional e suas características na formatação
do empreendimento e gestão da obra – E2 ..................................... 303
7.5 Fase pré-obra – E2 .................................................................... 305
7.5.1 Considerações sobre a fase pré-obra: reuniões,
participantes e textos –E2 ........................................................... 305
7.5.2. Situação dos planos e da obra antes do início das
reuniões de curto prazo – E2 ...................................................... 318
8 RESULTADOS E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 2........... 323
8.1. Considerações iniciais sobre os resultados e análise do
Estudo de Caso 2 ............................................................................. 323
8.2. Fase 1 durante a execução – E2: de setembro a dezembro de
2008 ................................................................................................ 323
8.2.1 O contexto das reuniões operacionais: local, pessoas,
objetivos e características – E2 ................................................... 323
8.2.2 Reuniões realizadas na fase 1 - E2..................................... 324
8.2.3 Conversações nas reuniões operacionais – E2 ................... 325
8.2.3.1 Conversações para elaboração dos planos de curto
prazo – E2 .............................................................................. 325
8.2.3.2 Criação da linguagem de definição das tarefas ao
longo das reuniões .................................................................. 329
8.2.3.3 Estrutura de trabalho e conversações para
coordenação operacional ........................................................ 330
8.2.3.4 Conversações de avaliação dos planos de curto
prazo ....................................................................................... 331
8.2.3.5 Regras observadas nas conversações para
elaboração do plano de curto prazo ........................................ 332
8.2.4 Conversações de alteração dos planos na fase 1 – E2 ....... 333
8.2.4.1 Alteração da ordem de ataque aos blocos de
apartamento – E2 ................................................................... 333
8.2.4.2 Modificação do plano para execução do
estaqueamento ........................................................................ 338
8.2.4.3 Modificação do plano tático com redução do ritmo
da obra .................................................................................... 341
8.2.5 Considerações finais sobre a fase 1 do Estudo de Caso 2 . 345
8.2.5.1 Intervenções durante a fase 1 do Estudo de Caso 2 ... 345
8.2.5.2 Avaliação da fase 1 do Estudo de Caso 2 ................... 347
8.3 Fase 2 durante a execução: de maio a agosto de 2009 .............. 347
8.3.1 Período de paralisação da obra e mudanças em decisões
estratégicas ................................................................................. 347
8.3.2 Mudanças nos textos referenciais dos planos táticos ......... 350
8.3.2.1 Planilha de eventos – Estudo de Caso 2 – Fase 2 ....... 351
8.3.2.2 Estrutura de trabalho na fase 2 – E2 ........................... 352
8.3.2.3 Plano de ataque na fase 2 – E2 ................................... 355
8.3.2.4 O novo contexto das reuniões operacionais na fase 2
– E2 ........................................................................................ 356
8.3.2.5 Reuniões realizadas na fase 2 do Estudo de Caso 2 ... 359
8.3.3 Evolução das conversações de elaboração e avaliação na
fase 2 – E2 .................................................................................. 360
8.3.3.1 Novas Conversações padrão de avaliação dos
planos de curto prazo ............................................................. 360
8.3.3.2 Ampliação da linguagem de definição das tarefas ao
longo das reuniões na fase 2 – E2 .......................................... 360
8.3.3.3 Estrutura de trabalho e conversações para
coordenação operacional na fase 2 –E2 ................................. 360
8.3.3.4 Conversações de avaliação na fase 2 – E2 ................. 366
8.3.3.5 Ampliação das regras observadas nas conversações
da fase 2 para elaboração dos planos ...................................... 368
8.3.4 Conversações de alteração dos planos na fase 2 – E2 ....... 368
8.3.4.1 Definição das metas das PLS 3 e PLS 4 e novas
equipes nos meses de julho e agosto ...................................... 369
8.3.5 Considerações finais sobre a fase 2 e o Estudo de Caso 2 . 372
8.3.5.1 Intervenções durante a fase 1 do Estudo de Caso 2 .... 372
8.3.5.2 Configuração final dos dispositivos visuais do
Estudo de Caso 2 .................................................................... 373
8.3.5.3 Avaliação da fase 2 do Estudo de Caso 2 ................... 377
9 DISCUSSÃO ................................................................................... 381
9.1. Considerações iniciais da discussão ......................................... 381
9.2 O papel do contexto na relação entre comunicação e gestão
de obras ........................................................................................... 381
9.2.1 O contexto histórico e organizacional ............................... 381
9.2.2 O contexto dos programas habitacionais financiados ........ 382
9.3 O fluxo de interações entre os agentes nos processos de
comunicação da gestão de obras ..................................................... 385
9.3.1 Decisões estratégicas em relação ao empreendimento e o
processo de comunicação durante a gestão de obras .................. 385
9.3.2 As conversações e textos do nível estratégico para o
tático ........................................................................................... 386
9.3.3 Conversações de transferência das responsabilidades da
instância tática para operacional ................................................. 387
9.3.4 Conversações de elaboração dos planos operacionais ao
longo da execução ...................................................................... 389
9.3.5 Conversações e textos de avaliação dos planos
operacionais ................................................................................ 390
9.3.6 Conversações e textos de avaliação do cumprimento das
metas ........................................................................................... 391
9.3.7 Construção de novos significados dos textos referenciais
através de conversações ao longo da execução........................... 392
9.3.8 A articulação entre os textos e conversações durante a
gestão da obra ............................................................................. 394
9.3.8.1 Processo de articulação entre os textos e
conversações durante a gestão da obra ................................... 394
9.3.8.2 Problemas principais na articulação dos textos e
conversações durante a gestão da obra ................................... 396
9.4 O modelo geral da relação entre a comunicação e a gestão de
obras financiadas em programas habitacionais ............................... 397
9.5 Diretrizes para apoiar o processo de comunicação durante a
gestão de obras ................................................................................ 401
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 405
10.1. Introdução das considerações finais ...................................... 405
10.2 Contribuições da pesquisa ...................................................... 405
10.2.1 Contribuições teóricas gerais sobre a relação entre
gestão de obras e comunicação................................................... 406
10.2.2 Contribuições metodológicas para a pesquisa sobre
gestão de obras e comunicação................................................... 408
10.2.3 Contribuição teórica na forma de modelo padrão sobre
a relação entre gestão de obras e comunicação no contexto de
empreendimentos habitacionais financiados .............................. 409
10.3 Contribuições e comentários em relação ao ensino e a
prática de gestão de obras ............................................................... 411
10.4 Limitações dos resultados da tese ........................................... 412
10.5 Sugestões para futuros trabalhos ............................................. 413
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................ 417
APÊNDICE 1 ..................................................................................... 451
APÊNDICE 2 ..................................................................................... 461
APÊNDICE 3 ..................................................................................... 477
LISTA DE FIGURAS
CAPÍTULO 2
2.1. Concepção da Gestão de Projetos segundo o PMBOK/PMI .....
58
CAPITULO 3
3.1. Diagrama esquemático de um sistema geral de comunicação....
78
3.2. Representação esquemática de um Ato da Fala..........................
86
3.3. Modelo geral de comunicação a partir dos conceitos da LAP....
88
3.4. Etapas da conversação para ação................................................
90
3.5. Esquema de transição de estados de uma conversa para a ação
91
3.6. Relações entre conversação, texto e comunidade.......................
99
3.7. Coorientação através da conversação como a unidade
relacional essencial da organização...................................................
100
3.8. Projeto como padrão de ações – parte A.....................................
111
3.9. Projeto como padrão de ações – parte B.....................................
112
3.10. Ciclo de comprometimento – conversação para ação...............
115
3.11. Sequência do Processo Last Planner........................................
116
3.12. Etapas do Processo Last Planner..............................................
117
3.13. Níveis de planejamento, participantes, período de tempo e
pautas..................................................................................................
125
3.14. Fases da sistemática Last Planner associado à dinâmica de
tradução conversações/textos.............................................................
126
CAPÍTULO 4
4.1. Ciclo de tradução texto/conversações na gestão de obras...........
129
4.2. Fases e período total da realização dos estudos de caso.............
137
4.3. Esquema explicativo do delineamento geral da pesquisa...........
143
4.4. Esquema geral do fenômeno a ser observado.............................
147
4.5. Ciclos de tradução texto/conversações até o plano de longo prazo
148
4.6. Ciclos de tradução texto/conversações na gestão da obra para
os planos de médio e curto prazo.......................................................
149
4.7. Preparação de materiais e equipamentos para coleta em
reuniões da obra.................................................................................
159
4.8 Detalhe de posicionamento do gravador em reunião realizado
em escritório.......................................................................................
161
4.9. Detalhe de posicionamento do gravador em reunião realizado
em obra...............................................................................................
161
4.10. Descrição da seleção de episódios e constituição dos textos
de análise............................................................................................
164
4.11. Organização estrutural das conversações e foto de reunião
realizada em obra...............................................................................
165
4.12. Exemplo de uso do programa Voice Editing na preparação
dos dados............................................................................................
168
4.13. Uso do programa Picture Motion Browser na recuperação de
fotos....................................................................................................
168
CAPÍTULO 5
5.1. Salão de festas do empreendimento I – E1.................................
178
5.2. Empreendimento I em construção – E1......................................
179
5.3. Empreendimento II em construção – E1.....................................
180
5.4. Concepção dos empreendimentos da Associação a partir do
conceito de produto genérico e produto específico............................
182
5.5. Exemplos de acabamentos dos apartamentos realizados no
empreendimento I...............................................................................
185
5.6. Cartaz com aviso de restrição de entrada na obra do
empreendimento I...............................................................................
188
5.7. Quadro com cronogramas utilizados na obra do
empreendimento II.............................................................................
189
5.8. Cronograma utilizado na obra do empreendimento I..................
190
5.9. Implantação do empreendimento III – Estudo de Caso 1...........
195
5.10. Delimitação do módulo I do empreendimento III – E1............
196
5.11. Montagem de fotos de reuniões do período pré-obra – Estudo
de Caso 1............................................................................................
201
5.12. Configuração do Modulo I na assinatura do financiamento.....
208
5.13. Montagem de fotos da obra do Estudo de Caso 1 – junho e
julho de 2008......................................................................................
213
5.14. Montagem de fotos da obra do Estudo de Caso 1 – julho de 2008
213
5.15. Montagem de fotos do Estudo de Caso 1 – obra em
25/07/2008..........................................................................................
214
5.16. Montagem de fotos do Estudo de Caso 1 – obra em
25/07/2008..........................................................................................
214
CAPÍTULO 6
6.1. Fotos do local de realização das reuniões e participantes – E1 –
Fase 1.................................................................................................
216
6.2. Documentos gerados na reunião e local de fixação – E1 – Fase 1
216
6.3. Datas das reuniões de curto prazo – Estudo de Caso 2 – Fase 1
218
6.4. Relação entre tarefas, eventos e evolução da obra na fase
estrutura-alvenaria..............................................................................
233
6.5. Execução das sapatas de fundação..............................................
237
6.6. Sequências prevista pela Diretora Técnica e realizada em obra
para execução das sapatas de fundação..............................................
240
6.7. Sequências de execução das tarefas de arranque, baldrame e
laje estruturada do térreo, discutidas na reunião de 22/08/2008........
242
6.8. Situação da obra em 19/12/2008.................................................
244
6.9. Situação das tarefas executadas até 19/12/2009 nos blocos 2 e 3
246
6.10. Calendário de programação e mapas de previsão e situação
das tarefas...........................................................................................
248
6.11. Execução de quadro para medidores de gás e influência no
reboco, na região do corredor de acesso aos apartamentos................
255
6.12. Associação dos eventos e regiões para as etapas do Estudo de
Caso 1 – Fase 2..................................................................................
257
6.13. Sequência de etapas e relação com as equipes – módulo I –
fase 2..................................................................................................
261
6.14. Datas das reuniões e prazos das medições – Estudo de Caso 1
- fase 2................................................................................................
262
6.15. Conjunto de componentes do painel dos dispositivos visuais
– E1 - fase 2........................................................................................
280
6.16. Uso dos dispositivos visuais em reuniões operacionais – E1 -
fase 2..................................................................................................
281
6.17. Mapas do conjunto de eventos (metas) do módulo I – E1........
282
6.18. Mapas do conjunto de eventos (metas) do módulo II – E1.......
282
6.19. Montagem de fotos com a situação da obra em 03 de junho
de 2009 – E1.......................................................................................
283
6.20. Uso dos dispositivos visuais na reunião de trinta de julho de
2009 – E1...........................................................................................
284
CAPÍTULO 7
7.1. Organograma da Construtora......................................................
289
7.2. Representação do empreendimento 3..........................................
290
7.3. Empreendimento 3 em construção – E2......................................
290
7.4. Concepção dos empreendimentos da Construtora a partir do
conceito de produto genérico e produto específico............................
292
7.5. Planilha de curto prazo – observada na obra do
empreendimento 3..............................................................................
297
7.6. Documentos de planejamento e controle – E2............................
298
7.7. Implantação do Empreendimento – Estudo de Caso 2................
302
7.8. Montagem de fotos da reunião de 18/07/2009............................
309
7.9. Detalhamento de movimentação da equipe no Plano Tático 1 –
Etapas Blocos, Baldrames e Pilares do Pilotis...................................
317
7.10. Montagem de fotos da obra do Estudo de Caso 2 entre julho e
setembro de 2008...............................................................................
321
CAPÍTULO 8
8.1. Fotos do local de realização das reuniões – Estudo de Caso 2 –
Fase 1.................................................................................................
324
8.2. Participantes da reunião e planilha de curto prazo gerada – E2..
324
8.3. Datas das reuniões de curto prazo – Estudo de Caso 2 - Fase 1.
325
8.4. Linha do tempo com momentos de mudanças nos planos na
fase 1 – E2..........................................................................................
333
8.5. Localização de tubulações e caixas de drenagem próximo aos
blocos 3, 8 e 9 e novo plano de ataque originado na conversa da
reunião de 03/10/2010........................................................................
339
8.6. Mapa de situação das etapas iniciais em dezembro de 2008 – E1
342
8.7. Comparação da situação prevista (parte superior) e realizada
(inferior) no primeiro plano tático para as etapas de blocos,
baldrames e pilares do pilotis.............................................................
344
8.8. Situação da obra no início de dezembro de 2008 – E2...............
344
8.9. Calendário de programação e mapas de previsão e situação das
tarefas.................................................................................................
346
8.10. Mapas de previsão e situação das tarefas..................................
346
8.11. Equipamento manipulador de materiais – telehandler..............
349
8.12. Sequencia de etapas e sua relação com as equipes da obra na
fase 2 – E2..........................................................................................
354
8.13. Estrutura de trabalho – equipes de blocos e baldrame, pilotis
e armadores........................................................................................
354
8.14. Estrutura de trabalho – equipes de pilotis, estrutura das lajes e
armadores...........................................................................................
355
8.15. Novo plano de ataque da etapa estaqueamento – Tático 2........
357
8.16. Novo plano de ataque para blocos e baldrame – Tático 2.........
357
8.17. Novo plano de ataque para estrutura pilotis – Tático 2.............
358
8.18. Novo plano de ataque para alvenaria de blocos de concreto –
Tático 2...............................................................................................
358
8.19. Datas das reuniões de curto prazo – Estudo de Caso 2 - Fase 2.
359
8.20. Ordem de ataque do estaqueamento e datas de conclusão
previstas..............................................................................................
364
8.21. Linha do tempo com eventos na fase 2 – E2.............................
369
8.22. Planilhas com nomenclatura das tarefas e cores associadas às
equipes de blocos e baldrames, estrutura de pilotis, alvenaria de
blocos de concreto e estrutura de lajes...............................................
374
8.23. Elementos que compõem o conjunto de dispositivos visuais
final – E2............................................................................................
375
8.24. Montagem de fotos - situação da obra em datas próximas à
medição..............................................................................................
376
8.25. Avaliação de mudanças em relação aos eventos associados às
metas – E2..........................................................................................
377
8.26. Fotos da obra e de dispositivos visuais em uso em setembro e
novembro de 2009 – E2.....................................................................
379
CAPÍTULO 9
9.1. Modelo resumo da relação entre comunicação e gestão de
obras financiadas por programas habitacionais..................................
399
LISTA DE QUADROS
CAPÍTULO 2
2.1. Gestão de Projetos a partir da concepção técnico-estrutural.......
57
2.2. Gestão de Projetos – abordagem alternativa...............................
65
2.3. Comparação das visões tradicional e alternativa para a gestão
de projetos..........................................................................................
72
CAPÍTULO 4
4.1. Comparação de concepções de contexto.....................................
133
4.2. Eventos, informações e itens relacionados na formação dos
planos.................................................................................................
151
4.3. Eventos, informações e itens relacionados à avaliação de curto
prazo...................................................................................................
153
4.4. Eventos, informações e itens relacionados à avaliação de
médio prazo........................................................................................
155
4.5. Convenções utilizadas nas transcrições......................................
163
4.6. Testes para julgar a qualidade de projetos de pesquisa...............
169
4.7. Seis critérios de Boas Práticas para Guia de Pesquisas
Qualitativas........................................................................................
172
CAPÍTULO 5
5.1. Obras realizadas em parceria pela Associação e Cooperativa....
174
5.2. Empreendimentos encaminhados pela Associação para análise
de concessão de financiamento pelo Programa Crédito Solidário,
até ano 2009.......................................................................................
176
5.3. Obras realizadas pela Associação com parceria da Cooperativa
com recursos do Programa Crédito Solidário....................................
178
5.4. Materiais e técnicas construtivas empregados nos
empreendimentos – E1.......................................................................
183
5.5. Informações sobre o empreendimento III – Estudo de Caso 1...
193
5.6. Composição geral dos investimentos no empreendimento III....
194
5.7. Encontros antes do início das reuniões de coordenação na obra
– E1....................................................................................................
200
5.8. Códigos de identificação dos agentes reconhecidos nas
conversações – E1..............................................................................
202
5.9. Conversa de conferência e alteração de cronograma da
infraestrutura......................................................................................
204
5.10. Conversa sobre prazo da obra no processo de financiamento...
209
CAPÍTULO 6
6.1. Reuniões, datas e tempo de duração (gravação)........................
217
6.2. Transcrição de trechos de conversas de reuniões de curto prazo
- E1.....................................................................................................
219
6.3. Transcrição de trechos de conversas de reuniões de curto prazo
- E1.....................................................................................................
224
6.4. Tarefas originadas na reunião de 01/08/2008.............................
225
6.5. Exemplos da nomenclatura de longo, médio e curto prazo– E1-
Fase 1.................................................................................................
226
6.6. Transcrição de conversa de preparação para concretagem de
laje......................................................................................................
229
6.7. Transcrição de conversa de preparação para concretagem de
laje......................................................................................................
236
6.8. Episódio de conversação da reunião de 22/08/2008...................
238
6.9. Comparação da evolução física prevista e executada por partes
da obra................................................................................................
245
6.10. Comparação da evolução física prevista e executada do total
da obra................................................................................................
245
6.11. Referências dos cronogramas a partir de fevereiro de 2009.....
250
6.12. Conversações sobre a alteração do cronograma........................
251
6.13. Eventos e pesos percentuais na fase 2 do Estudo de Caso 1.....
256
6.14. Reuniões de planejamento operacional, datas e tempo de
duração...............................................................................................
263
6.15. Reuniões de planejamento tático, datas e tempo de duração
(gravação)...........................................................................................
263
6.16. Conversações de ajuste de tarefas operacionais na fase 2 – E1
265
6.17. Conversações sobre as metas das medições na fase 2 – E1......
266
6.18. Conversações de ajuste de tarefas de equipes internas e
externas das tarefas de concretagem nos dois módulos na fase 2 -
E1.......................................................................................................
270
6.19. Conversações sobre equipes de revestimento na fase 2 do
Estudo de Caso 1................................................................................
271
6.20. Conversações de avaliação ocorridas na fase 2 – E1................
272
6.21. Quadro de referência de metas das medições mensais –
Módulo I – Estudo de Caso 1 – fase 2...............................................
276
6.20. Quadro de referência de metas das medições mensais –
Módulo II – Estudo de Caso 1 – fase 2..............................................
276
CAPÍTULO 7
7.1. Empreendimentos executados ou previstos para execução pela
Construtora entre os anos de 2006 e 2009.........................................
287
7.2. Período de construção dos empreendimentos da Construtora –
Estudo de Caso 2................................................................................
288
7.3. Itens de seminário interno sobre o processo de mudança
proposto no projeto piloto do empreendimento 3..............................
293
7.4. Estudo de processos construtivos para implantação em novos
empreendimentos...............................................................................
295
7.5. Materiais e técnicas construtivas empregados no
empreendimento 3..............................................................................
296
7.6. Informações sobre o empreendimento 6 – Estudo de Caso 2.....
301
7.7. Composição geral dos investimentos no empreendimento 6......
301
7.8. Encontros antes do início das reuniões de coordenação na obra 306
7.9. Códigos de identificação dos agentes reconhecidos nas
conversações – E2..............................................................................
307
7.10. Textos existentes antes da reunião de 18/07/2009....................
310
7.11. Transcrição de trechos de conversas da reunião de
17/07/2008.........................................................................................
311
7.12. Transcrição de trechos de conversas da reunião de
07/08/2008 – E2.................................................................................
314
7.13. Definições do Plano Tático 1....................................................
319
CAPÍTULO 8
8.1. Reuniões, datas e tempo de duração (gravação).........................
325
8.2. Transcrição de trechos de conversas de reuniões de curto
prazo-E2.............................................................................................
326
8.3. Pacotes de trabalho originados na reunião de 26/09/2008..........
329
8.4. Exemplos da relação da nomenclatura de longo, médio e curto
prazo–Fase 1......................................................................................
330
8.5. Transcrição de trecho 2 da reunião de 13/10/2008.....................
335
8.6. Transcrição de trecho 10 da reunião de 13/10/2008...................
336
8.7. Transcrição de trecho da reunião de 17/10/2008........................
340
8.8. Transcrição de trecho da reunião de 30/10/2008........................
342
8.9. Percentuais físicos para agente financeiro e meta interna da
obra.....................................................................................................
350
8.10. Etapas para o período do plano tático 2....................................
351
8.11. Eventos e peso percentual no período do plano tático 2...........
352
8.12. Reuniões, datas e tempo de duração (gravação).......................
359
8.13. Nomenclatura de equipes e tarefas nos planos de curto prazo..
361
8.14. Exemplos da relação da nomenclatura longo, médio e curto
prazo – Fase 2.................................................................................... 362
8.15. Conversa entre engenheira, mestre e chefe da equipe de
estaqueamento....................................................................................
362
8.16. Ligação da engenheira para central concreteira e comentários
adicionais...........................................................................................
366
8.17. Engenheira aborda problema sobre equipe da central de
armação..............................................................................................
367
8.18. Processo de definição das metas mensais no plano tático 2..... 370
8.19. Conversa sobre as metas da PLS-3 – mês de julho...................
371
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
A tese é resultado de pesquisa na área de gestão de obras da
construção civil, com foco no tema comunicação. O trabalho aborda a
gestão de obras e a comunicação organizacional, a partir do
desenvolvimento de uma estrutura conceitual inicial sobre a relação
entre tais fenômenos. A partir da estratégia de estudos de caso são
desenvolvidas duas pesquisas de campo em empreendimentos
residenciais de interesse social financiados, no contexto de programas
habitacionais do Governo Federal. Esses dois estudos são confrontados
com a concepção teórica inicial, para desenvolvimento de um modelo
que represente a compreensão final sobre gestão de obras e
comunicação, resultado da tese.
1.2 Considerações iniciais: contexto do trabalho e questão de
pesquisa
1.2.1 Contexto de teorias de gestão de obras e sua relação com
concepções de comunicação
Nos últimos anos tem ocorrido um intenso debate entre autores da
área da construção em relação a teorias que permitam compreender o
que é e como ocorre o processo de gestão de obras (HOWELL e
MACOMBER, 2006; KOSKELA e BALLARD, 2006; WINCH, 2006;
JØRGENSEN e EMMITT, 2008). Nessa discussão entre os autores da
área de construção civil, têm surgido críticas sobre as correntes teóricas
predominantes em relação à gestão de obras, com propostas distintas das
concepções tradicionais (KOSKELA e HOWELL, 2002a;
RADOSAVLJEVIC e HORNER, 2007).
De forma coerente com as críticas, no âmbito nacional tem
ocorrido uma série de trabalhos com o desenvolvimento de
metodologias e ferramentas associadas aos processos de planejamento e
controle de obras (AKKARI, 2003; BERNARDES, 2001;
BERNARDES, 2006; CODINHOTO, 2003; COELHO e FORMOSO,
2003; COELHO e FORMOSO, 2005; MENDES JÚNIOR, 1999;
36
OLIVEIRA, 1999). Destacam-se aqui dois conceitos importantes,
reconhecidos e utilizados em vários desses trabalhos. Primeiro, que o
planejamento não trata apenas da elaboração de planos, mas sim de um
processo amplo de obtenção de informações, criação e difusão desses
planos, realização de ações e avaliações. Essa conceituação é citada
como dimensão horizontal de planejamento e tem como referência
principal o trabalho de Laufer e Tucker (1987). O segundo destaque é o
da hierarquia do planejamento ou dimensão vertical, representado, por
exemplo, por sistemáticas como Last Planner (BALLARD, 2000;
BALLARD e HOWELL, 1997; BALLARD e HOWELL, 1998;
BALLARD e HOWELL, 2003) ou por estruturas para planejamento e
controle de obras como as propostas por Formoso et al. (1999), em que
se reconhece o planejamento realizado em vários níveis (longo, médio e
curto prazo). Esses dois pontos significam compreender a gestão de
obras como um processo complexo, que ocorre antes e durante a
execução das obras e que envolve a coordenação e a participação de
vários atores ao longo do tempo (CHOO, 2003).
De forma a articular, comparar e desenvolver críticas, dentro de
um quadro teórico mais amplo, relacionado a conceitos da área
denominada internacionalmente na língua inglesa como project
management
1
, Koskela e Howell (2002a) propuseram uma estrutura
conceitual que considera haver duas compreensões distintas sobre o que
é e quais as funções da gestão de obras. Em uma perspectiva dominante
na literatura da área de gestão de projetos, esses autores consideram que
a gestão é um conjunto articulado, denominado de gerenciamento como
planejamento, dentro de uma abordagem desenvolvida por Johnston e
Brennan (1996). Nessa abordagem uma organização é concebida
principalmente como constituída por uma parte de gerenciamento e uma
parte de ação, e a ênfase das funções da gestão é a criação, revisão e
implantação de planos. Nessa perspectiva, Koskela e Howell (2002a)
apontam que, embora não seja explicitada, a teoria implícita que liga a parte
1
Neste capítulo e nos seguintes se utiliza a nomenclatura projeto, gerenciamento ou gestão de
projetos com base na denominação da literatura de linha inglesa dos termos “project” e “project
management” para o estudo de organizações temporárias com características comuns, tais
como: singularidade, complexidade e tarefa a ser realizada em um período limitado de tempo
(SÖDERLUND, 2004). Continua-se, neste capítulo e no próximo, o uso da designação projeto,
pois essa denominação também é usada em língua portuguesa como uma forma genérica para
organização temporária. Isatto (2005) mencionada que, na construção civil, o termo projeto
em
português é associado a significados diferentes, como processo de projetar (design) ou produto
resultante (drawings), e utiliza o conceito de projeto em seu trabalho com a denominação
empreendimento. Conforme revisão dos conceitos desse capítulo, para a tese o termo projeto
é utilizado para embasar e caracterizar o que se considera como foco da pesquisa, ou seja, a
organização temporária responsável pela execução da obra.
37
de gerenciamento e a parte de ação da organização é a teoria clássica de
comunicação (SHANNON, 1948). Nessa compreensão, a comunicação é
caracterizada como a transmissão de uma mensagem de um emissor para
um receptor.
No entanto, Koskela e Howell (2002a) consideram haver outra forma
de conceber a gestão de obras, associadas aos conceitos de gestão de
projetos. Através desse e de um conjunto de trabalhos com outros autores
(KOSKELA e HOWELL, 2002b; HOWELL, MACOMBER, KOSKELA e
DRAPER, 2004: KOSKELA, HENRICH, OWEN e VRIJHOEF, 2006),
observa-se a busca em desenvolver uma concepção teórica diferente para a
gestão de obras, associada às concepções de gestão de projetos. Nessa
abordagem, os autores consideram haver outra ênfase para as funções de
gerenciamento, dentro de outro quadro articulado de concepções proposto
por Johnston e Brennan (1996), denominado de gerenciamento como
organização. Segundo Koskela e Howell (2002a, 2002b), a gestão como
organização apresenta outro conjunto coerente diferenciado para
compreender o que é a gestão e quais as suas funções. Nesse sentido,
pode se destacar os seguintes elementos: 1) O foco da gerência é o de
projetar e implantar a estrutura física, política e cultural do contexto
onde ocorre a ação; 2) a organização como um processo de interação
entre diferentes sub-unidades articuladas por processos de comunicação;
3) Em vez de considerar que há apenas uma representação central de um
plano, gerado por um grupo responsável pelo processo de planejamento,
assume-se que pode haver várias representações geradas pelas diferentes
sub-unidades que compõem uma organização. Nesse cenário, o processo
de comunicação é considerado diferente. Na estrutura conceitual
proposta por Koskela e Howell (2002a, 2002b, 2002c), a teoria de
comunicação que suporta o gerenciamento como organização é a
denominada de Perspectiva da Linguagem Ação ou LAP (Language
Action Perscpective), desenvolvida por Winograd e Flores (1986).
Nessa teoria, a comunicação é concebida como uma rede de
conversações, onde diferentes agentes que formam uma organização
coordenam suas ações, através de ciclos de intervenções, de forma a
fazer e manter compromissos mútuos.
A partir da orientação dessa abordagem conceitual, mais
recentemente um conjunto de trabalhos associados à continuação do
desenvolvimento da sistemática Last Planner tem aprofundado a relação
da gestão de obras e comunicação, como um conjunto de conversações.
Através de vários trabalhos, entre os quais os de Ballard e Howell
(2003), Macomber e Howell (2003), Macomber, Howell e Reed (2005),
esses autores concebem e desenvolvem elementos da comunicação
38
como uma forma de gerenciar as promessas entre os diversos agentes
participantes da gestão de obras, para que a organização coordene as
suas ações. Mossman (2008, 2009) considera e apresenta a sistemática
Last Planner, usada no planejamento da produção e controle da
construção, como um conjunto estruturado de conversações para
desenvolvimento de confiança entre os grupos responsáveis pela
execução das obras.
As contribuições de Koskela e Howell (2002a, 2002b), de uma
compreensão articulada da gestão de obras com base nas teorias de gestão
de projetos, bem como os trabalhos gerados a partir deles, significam uma
importante evolução de conceitos para a área da construção civil, ao
associar o processo de comunicação como um conjunto de conversações
estruturadas para desenvolver e articular promessas para organizar as ações
da obra. No entanto, nos últimos anos, observa-se na área de comunicação
organizacional um conjunto de concepções teóricas não exploradas e que
podem contribuir para uma explicação mais adequada da relação entre a
comunicação e a gestão de obras.
A literatura sobre comunicação organizacional apresenta um
crescente interesse e o desenvolvimento de diferentes concepções no
estudo das organizações como construções discursivas, em que a
linguagem usada no ambiente de trabalho se destaca através da
consideração das conversações e dos textos organizacionais
(FAIRHURST e PUTNAM, 2004). Nesse sentido, o estudo das
organizações, baseado na metáfora do discurso, apresenta como busca
conhecer como as pessoas se comunicam através de conversas ou formas
escritas, a fim de executar os seus trabalhos (BARGIELA-CHIAPPINI,
NICKERSON e PLANKEN, 2007). Essa orientação concentra-se na
investigação da comunicação falada e escrita de forma geral nos ambientes
organizacionais, e na linguagem em particular. Após a revisão na área de
comunicação organizacional, verificou-se que há teorias recentes, as
quais permitem uma conceituação mais ampla sobre a relação entre
organização e comunicação, com destaque para as propostas
desenvolvidas pelo canadense James Taylor e seus colaboradores,
reunidas sobre uma denominação de Escola de Montreal de
Comunicação Organizacional (CASALI, 2009). Essas propostas,
apresentadas na revisão de conceitos, ainda não foram exploradas nos
estudos sobre gestão de obras e comunicação. Na concepção da Escola
de Montreal, Casali (2009) considera “o processo de comunicação
organizacional como uma série de interações entre agentes em relação a
um objeto, as quais constroem a realidade social à medida que definem
as relações entre sujeitos, bem como as relações sujeito/objeto”. Essa
39
conceituação, apresentada nos capítulos de revisão bibliográfica,
permitiu ampliar, descrever e incorporar elementos para compreender
mais adequadamente a relação entre gestão de obras e comunicação, no
contexto da construção civil.
1.2.2 A importância do contexto dos programas habitacionais de
financiamento
Habitação é um produto caro e de difícil acesso, considerado o
padrão de renda da maior parte da população. Como consequência, a
existência de programas que permitam a disponibilidade de
financiamento habitacional, dentro de custos adequados, é um fator
crítico, tanto no processo de produção, como no consumo (aquisição) de
moradias (GREEN e WACHTER, 2007). Nos últimos anos, a discussão
em vários países tem sido centrada no acesso a financiamento
habitacional como uma questão de melhorar os mercados financeiros,
diante das novas condições e novos produtos imobiliários, bem como da
tradicional discussão de equilíbrio entre oferta e demanda (WARNOCK
e WARNOCK, 2008). Para economistas que analisam o mercado
financeiro de habitação, três tendências macroeconômicas conjugadas
estavam desempenhando um importante papel para a evolução dos
mercados de financiamento habitacional, nos países industrializados e
nas economias emergentes (BANK FOR INTERNATIONAL
SETTLEMENTS, 2006): a) O nível e a flutuação da inflação e,
portanto, das taxas de juros, têm diminuído; b) O crescimento do
produto interno bruto, em vários países tornou-se mais estável; c) Os
fluxos financeiros para o mercado habitacional entre países têm sido
facilitados e aumentados. Nos países desenvolvidos, destaca-se o
incremento de produtos diferenciados, como securitização e novos tipos
de contratos de crédito hipotecário (GREEN e WACHTER, 2007). Para
Hoek-Smit (2009), essa tendência de colocar os mercados como foco da
solução, busca demonstrar efeitos negativos de programas de subsídios à
habitação (especialmente em relação aos financeiros). No entanto, a
crise financeira mundial ocorrida no segundo semestre de 2008,
originada no mercado imobiliária Norte Americano, demonstra
problemas para se estruturar os financiamentos habitacionais com base
exclusivamente nos mercados financeiros, sem uma intervenção estatal
na forma de programas habitacionais. A crise de 2008 criou uma
oportunidade de se aprender lições para uma melhor regulamentação dos
mercados e da continuidade do funcionamento do setor habitacional
com presença estatal (LEA, HASSLER E HOEK-SMIT, 2008).
40
Segundo Stein e Castillo (2005), as fontes de financiamento
habitacional disponíveis podem ser classificadas em três categorias: 1)
Instituições financeiras privadas e instituições bancárias, que fornecem
crédito a taxas de mercado, para grupos com rendimentos médios a
superiores; 2) Setor público que disponibiliza financiamento,
normalmente com alguma forma de subsídio, para determinadas grupos,
através de agentes especializados; 3) Disponibilização de sistemas de
financiamento inovadores, por instituições não tradicionais, em
mecanismos como microcrédito e recursos sem recuperação (fundo
perdido). Segundo os autores, nos últimos anos essa terceira categoria
apresenta uma série de experiências, que embora ainda não conclusivas,
demonstram que existem diferentes mecanismos para canalizar recursos
e criar linhas de crédito para grupos específicos, de forma a servir de
alavancagem e mobilização de recursos locais, para financiamento
habitacional de população de baixa renda. Destacam ainda que esses
sistemas diferenciados de acesso a recursos devem ser desenvolvidos e
combinados com outros, dependendo da abordagem e objetivos de cada
programa e instituições envolvidas.
Esses dilemas estão presentes no Brasil, como pode ser observado
no trabalho de Veronezi e Lima Jr (2007). Esses autores apresentam um
estudo a partir das premissas de oferta de crédito habitacional
disponibilizadas pelo mercado brasileiro atual. No trabalho, demonstram
que é necessária uma renda mínima de 3,4 salários mínimos, para arcar
com o preço decorrente da construção de habitação popular com a área
privativa mínima adotada para esse padrão de residência, de modo a que
se configure um negócio atrativo para o mercado. Considerada essa
situação, uma grande parte da população brasileira não teria acesso a
financiamento habitacional, caso houvesse apenas a alternativa de
mercado, pois, segundo o Plano Nacional de Habitação, 90,3% do
déficit habitacional brasileiro se encontra na faixa de até três salários
mínimos (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2007). Como salientado por
Stein e Vance (2008), a falta de moradia, resultante da exclusão social
em áreas urbanas está ligada em grande parte a exclusão financeira no
acesso à serviços bancários prestados por instituições financeiras
formais.
Considerada a importância do contexto das obras no contexto de
programas habitacionais de financiamento e do interesse do autor em
continuar pesquisas nessa área, buscou-se associar o problema de
pesquisa geral, sobre a relação entre a gestão de obras e a comunicação,
à construção desse tipo de empreendimento, como foco específico no
desenvolvimento da tese.
41
1.3 Questão de pesquisa
Devido ao problema de pesquisa levantado sobre a relação entre
gestão de obras e comunicação, e ao contexto de empreendimentos
habitacionais financiados, a tese foi orientada pela seguinte questão de
pesquisa:
Como estabelecer uma estrutura teórica que descreva a
relação entre a gestão de obras e o processo de comunicação em
empreendimentos habitacionais financiados?
1.4 Objetivo geral e objetivos específicos
Para responder a questão de pesquisa da tese, propõe-se um
objetivo geral e objetivos específicos, apresentados a seguir.
1.4.1 Objetivo geral da tese
Elaborar uma estrutura teórica que descreva a relação entre
a gestão de obras e o processo de comunicação no contexto de
empreendimentos habitacionais financiados.
1.4.1.1 Objetivos específicos
De forma a atingir o objetivo geral da tese e responder a questão
de pesquisa, foram propostos os seguintes objetivos específicos:
- Desenvolver os elementos que configuram uma concepção
teórica que descreva a relação entre a comunicação e a gestão de obras,
com base em conceitos de teorias de comunicação organizacional, não
incorporados na área de gestão de obras;
- Avaliar como o contexto histórico, das organizações
responsáveis pelos empreendimentos habitacionais financiados, afeta os
processos de comunicação durante a gestão de obra;
- Avaliar como o contexto dos programas habitacionais
financiados afeta a relação entre a gestão de obras e o processo de
comunicação;
- Descrever como ocorrem os processos de comunicação interna
durante a gestão de obras de empreendimentos habitacionais
42
financiados, selecionados como estudos de caso, a partir dos elementos
da concepção teórica inicial proposta.
- Propor um modelo que apresente a concepção teórica específica
do relacionamento entre comunicação e gestão de obras, no contexto de
empreendimentos habitacionais financiados.
- Apresentar diretrizes e propostas de intervenções que
contribuam para melhorar os processos de comunicação durante a gestão
de obras.
1.5 Justificativa
Na construção civil, alguns estudos apontam a comunicação
como fator de destaque nos processos de gestão. Um trabalho
desenvolvido pelo Construction Industry Institute (CII), a partir da
análise de 582 questionários, nos Estados Unidos da América (EUA),
concluiu que a falta de uma comunicação efetiva é um dos maiores
obstáculos ao sucesso de empreendimentos (THOMAS, TUCKER e
KELLY 1998; THOMAS, TUCKER e KELLY, 1999). Após uma
revisão em vários trabalhos, que abordam o tema comunicação, em
estudo sobre 30 projetos da construção civil, Shohet e Frydman (2003)
concluíram que a capacidade de comunicação, de forma eficaz, é crucial
para eliminar problemas entre as fases de projeto e construção. Apesar
dessa reconhecida importância, Emmitt e Gorse (2003), em um livro
específico sobre comunicação no setor da construção, ressaltam que há
poucas pesquisas sobre esse tema, principalmente realizadas através de
doutorados. Entre os poucos trabalhos que levantaram na bibliografia da
área, esses autores destacam as seguintes teses de doutorado e seus
temas sobre comunicação na construção civil:
- Comunicação entre os projetistas na fase de pré-contrato:
WALLACE, W. The Influence of Design Team Communication
Content upon the Architectural Decision Making Process in the Pre-
contratc Design Stages. PhD thesis, Heriot-Watt University, Edinburgh,
1987;
- Interação entre os subcontratados: PIETROFORTE, R. 1992,
Communication and Information in the Building Delivery Process,
PhD Thesis, Massachusetts Institute of Technology, 1992;
- Relação entre clientes, custos e contratação de projetos:
BOWEN, P. A communication-based approach to price modelling and
43
price forecasting in the design phase of the traditional building
procurement process in South Africa. Unpublished Ph.D. Thesis,
University of Port Elizabeth, 1992;
- Gerenciamento de crises durante a construção: LOOSEMORE,
M. Crisis Management in Building Projects - A longitudinal
investigation of communication and behaviour patterns within a
grounded theory framework, unpublished PhD thesis, University of
Reading, 1996;
- Relação entre especificação e fornecedores em projetos de
construção. EMMITT, S. Diffusion of innovation in the building
industry. PhD Thesis, Manchester University, Manchester, 1997;
- Exame da coerência dos grupos em reuniões de projeto.
HUGILL, D. An examination of project management team meetings in
railway construction, UMIST, Manchester, PhD thesis, 2001;
- Processo de comunicação entre os projetistas e o contratante
durante reuniões de acompanhamento do projeto. GORSE, C. Effective
interpersonal communication and group interaction during
construction management and design team meetings, PhD thesis,
University of Leicester, 2002.
Para Emmitt e Gorse (2003), esse pequeno número de pesquisas
sobre comunicação se deve à dificuldade de modelar e analisar o
comportamento da comunicação nos projetos e obras da construção
civil. Tais autores fazem as seguintes observações sobre as pesquisas
relacionadas à comunicação na construção: há poucas pesquisas que
observam a interação entre os gerentes da construção e outros
profissionais-chave na condução dos empreendimentos; os estudos são
predominantemente orientados à fase de projeto, com poucos estudos na
fase de execução das obras. Observa-se essa mesma tendência nos
trabalhos nacionais que enfocam a comunicação: estudos sobre o uso da
comunicação no desenvolvimento de projetos (MUNARETTO et al.
2002; BEBER, SCHEER e WILLE, 2007) e estudos sobre a
comunicação nas empresas de construção (SILVA e SANTOS, 2003;
BRUEL, SANTOS e SANTOS, 2002). Apenas o trabalho de Mayr
(MAYR, 2000; MAYR e VARVAKIS, 2005) aborda a comunicação e
obras, mas em uma perspectiva de estudo de erros de execução em obras
públicas, devido às falhas de comunicação de projeto. Em relação à
gestão de obras, a comunicação tem sido estudada frequentemente como
uma forma acessória às metodologias e ferramentas de planejamento de
44
obras e com uma perspectiva de transferência de informações
(NOVAIS, 2000; BERNARDES, 2001; MENDES JÚNIOR, 1999).
Nesse sentido, a tese propõe o estudo de forma diferenciada, com o
processo de comunicação associado à gestão de obras como foco do
trabalho e com uma abordagem que considera haver não só
transferência, mas também criação de significados nesse processo
(CASALI, 2009).
Outro ponto que justifica a tese é a adoção de uma orientação que
se concentra em aspectos organizacionais, pouco explorados na
construção civil, que em geral tem focado a discussão da comunicação
como introdução de tecnologias da informação (WIKFORSS e
LÖFGREN, 2007). Alguns autores destacam que, apesar do potencial
que as tecnologias da informação apresentam, sem uma estrutura para
compreender o processo da forma humana e organizacional, o uso das
informações produzidas terá pouco valor (KUPRENAS, 1999). Gillard e
Johansen (2004) apontam que a tecnologia sozinha é insuficiente para
melhorar a comunicação, ao considerar que a tecnologia pode ser
utilizada para organizar os dados como informação, mas essa só se torna
comunicação quando interpretada pelas pessoas. Nesse sentido, autores
como Wikforss e Löfgren (2007) fazem uma reflexão sobre o
desenvolvimento recente das tecnologias de informação e comunicação
na construção civil. Para eles, a comunicação em geral é discutida e
gerenciada como se fosse compreendida apenas por aspectos técnicos de
manuseio de informação, classificação e padronização. Para modificar
essa situação, consideram que as perspectivas para o estudo da
comunicação na construção civil devem incluir pontos de vista
gerenciais e organizacionais. Destacam ainda, como importante, a
compreensão sobre como as pessoas efetivamente trabalham em grupos
e organizações, para possibilitar a introdução de sistemas que não
deteriorem ou distorçam o processo de colaboração e interação social.
Cabe mencionar que, apesar da tendência geral apontada por Wikforss e
Löfgren (2007), observou-se um conjunto de trabalhos que relacionam
aspectos organizacionais à introdução das tecnologias da informação e
comunicação, com perspectivas relacionadas à interação entre pessoas,
em empreendimentos e obras, tais como: papel dos gerentes nos
processos de comunicação em obra (LAUFER, SHAPIRA, e TELEM,
2008), apoio à interação entre equipes de projetos (LISTON, FISCHER
e KUNZ, 2001; LISTON, FISCHER e KUNZ, 2000), desenvolvimento
de confiança entre equipes de obras (UDEN e NAARANOJA, 2007) e
colaboração para a solução de problemas (LÖFGREN, 2005; MAGDIC,
REBOLJ e SUMAN, 2004).
45
Portanto, considerada a importância do contexto dos programas
habitacionais, em que se realizam os estudos de caso, e a abordagem de
comunicação ainda não explorada em trabalhos da construção, a tese se
apresenta como uma contribuição original e inédita. Nesse sentido,
podem ser destacados os seguintes pontos:
- Na tese se realiza uma articulação de teorias recentes das áreas
de gestão de obras e comunicação organizacional, integradas em um
modelo coerente, ainda não apresentado em trabalhos da construção
civil;
- O trabalho utiliza uma metodologia nos estudos empíricos,
pouco utilizada na construção civil, com a obtenção de um conjunto de
evidências de interações dos agentes responsáveis pela execução de
obras, no ambiente natural de trabalho;
- As evidências coletadas envolvem interações, por meio de
instrumentos escritos e em conversações verbais, com uma amplitude
ainda não observada em outras teses que focam comunicação e
linguagem nos ambientes de trabalho;
- As concepções teóricas articuladas são exploradas em relação
aos resultados dos estudos caso, de forma a constituir um modelo
integrado, que permite não só ter uma compreensão geral, mas também
a tradução dessa concepção para um contexto específico e importante da
construção civil, as obras financiadas por programas habitacionais.
Capítulo 2
GESTÃO DE OBRAS: UMA PERSPECTIVA DE
CONSTRUÇÃO SOCIAL
2. Gestão de Obras e sua base conceitual na teoria de Gestão de
Projetos: perspectivas históricas e críticas à visão dominante
Várias obras foram desenvolvidas pela humanidade ao longo de
sua história. Entre elas estão pirâmides egípcias, o Parthenon grego, a
Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Império Romano
(GAITHER e FRAIZER, 2001). Na maioria delas não havia projetos
conceituais de engenharia e um planejamento formal. Apesar dessa
situação, há trabalhos que apresentam conhecimento da antiguidade,
considerados como semelhantes às atuais formas de gerenciamento,
obtidos de conceitos da bíblia (LOW, 1998), da construção de pirâmides
do Egito (JACOBS, 2007) ou da China antiga (LOW, 2007).
Uma maior preocupação com a conceituação e criação de teorias
sobre o gerenciamento dos processos produtivos surge somente após a
revolução industrial. A teoria de gestão de obras é relacionada à área de
conhecimento denominada gestão de projetos ou organizações
temporárias, que tem seu início associado às teorias de administração
científica no início do século XX, com o Gráfico de Gantt ou
cronograma de barras. Esse instrumento é considerado o primeiro
grande evento de mudança da programação da produção, ao
proporcionar uma ferramenta útil para compreender a relação complexa
entre homens, máquinas, ordenamento e tempo (HERMANN, 2005).
Ainda hoje, adaptado e integrado ao uso de recursos de informática, o
Gráfico de Gantt é apresentado como uma ferramenta bastante
interessante pela simplicidade e potencialidade no uso de controle em
canteiros de obras (HEGAZY, ELBELTAGI e ZHANG, 2005).
Uma questão importante na discussão teórica e prática sobre o
planejamento e controle de obras é a base conceitual utilizada para a
gestão de obras. A indústria da construção civil é organizada em
projetos, e a teoria e a prática da produção são influenciadas
intensamente pelos conceitos e técnicas da área denominada Gestão de
Projetos (BALLARD, 2000). Para Lundin e Söderholm (1995), os
projetos são organizações temporárias caracterizadas por quatro
elementos (definidos por palavras iniciadas com a letra “T”): tempo,
48
tarefa, time (grupo) e transição. As organizações permanentes diferem
dos projetos ou organizações temporárias devido serem mais definidas
por sobrevivência ao longo do tempo, em vez de um trabalho
temporário; objetivos, em vez de uma tarefa específica; estrutura
organizacional, em vez de time/grupo; e por um processo produtivo e
contínuo desenvolvimento, em vez de processos caracterizados por
transição, ou seja, início, desenvolvimento e término. Turner e Müller
(2003) destacam três características compartilhadas por todo tipo de
projeto: 1) Todo projeto é único: nenhum projeto antes ou depois será
exatamente o mesmo; 2) É realizado sempre por novos processos:
nenhum projeto antes ou depois irá usar exatamente os mesmos
processos; 3) É transitório: tem um começo e um fim. Para tais autores,
as três características conduzem a três tipos especiais de pressão para os
projetos: 1) Estão sujeitos a incerteza: não se pode estar certo que os
planos irão efetivamente fornecer os resultados necessários ou a
mudança desejada; 2) Necessitam de um esforço de integração: dos
recursos para fazer o projeto, entre as diferentes partes do projeto, e do
projeto com a organização de origem; 3) São submetidos à urgência na
sua execução: a entrega dos resultados desejados deve ocorrer dentro de
um prazo determinado. Para Turner e Müller (2003), essas três pressões
são as questões especiais a serem tratadas pela gestão de projetos, e não
as tradicionais preocupações com custo, prazo e qualidade, que são
compartilhadas com a gestão da rotina operacional.
Apesar de haver alguns instrumentos de programação e controle
aplicáveis à gestão de projetos, no início do século XX, a Segunda
Grande Guerra Mundial é considerada com um evento que marca o
efetivo surgimento dessa área de conhecimento (KOSKELA, 2000).
Cicmil e Hodgson (2006a) mencionam que a gestão de projetos emerge
e se desenvolve na prática, através de um grupo de grandes projetos, tais
como o Projeto Manhattan
2
, em 1940, e projetos da Aeronáutica e
Defesa Americana, na década de 1950, entre eles o programa espacial
Apollo. Para Thomas (2006), o desenvolvimento das técnicas de
diagramas de redes de precedência, para o projeto do submarino Polaris,
no final da década de 1950 e início de 1960, marca a origem do estudo
acadêmico sobre Gestão de Projetos, com o propósito de resolver o
problema de como coordenar e controlar eficientemente os esforços de
muitos trabalhadores, de forma a atingir critérios de tempo, custo e
2
O projeto Manhattan criado, para desenvolver a primeira arma nuclear (bomba atômica)
durante a segunda guerra mundial, pelos Estados Unidos, Reino Unido e Canadá.
49
resultados. Cicmil e Hodgson (2006a) apresentam um histórico da
evolução da área de Gestão de Projetos:
- Até o início da década de 1960, a atividade intelectual sobre
esse campo de conhecimento foi baseada quase que exclusivamente em
técnicas quantitativas dentro da pesquisa operacional;
- Durante as décadas de 1960 e 1970, a abordagem tecnicista
predominante foi criticada e os fundamentos teóricos da área de
conhecimento foram expandidos, ao encampar partes da pesquisa
organizacional e teorias relacionadas com estrutura organizacional
(como organização em matriz), liderança de projetos e a função do
gerenciamento dos recursos humanos, para ajudar no trabalho e na
assessoria da construção do grupo do projeto;
- Nas décadas de 1980 e 1990, houve uma volta aos estudos,
baseados em pesquisa operacional, direcionados pelo desenvolvimento
das tecnologias em computação, que resultaram na criação e promoção
de sofisticados sistemas especialistas, para planejamento, controle e
análise de risco de projetos, e um aumento do uso de terminologias, tais
como sistemas de informação de projetos e redes de comunicação de
projetos.
O setor da construção contribui de forma significativa para a
elaboração do conhecimento na área de Gestão de Projetos. Leybourne
(2007) considera que da década de 40 até o início dos anos 80 do século
XX, a Gestão de Projetos se concentrava principalmente em pessoas
envolvidas na engenharia civil e manufatura. Artigos, como os de
Morris, Jamieson e Shepherd (2006), mostram o setor da construção em
destaque nas análises do conhecimento da profissão de Gestão de
Projetos. Kadefors (1995) considera que a prática da construção é
estudada a partir da perspectiva da gestão de projetos, uma visão que
demonstra os aspectos de organização de seus empreendimentos e obras,
caracterizados como temporários e singulares.
Para Green (2006), não obstante a literatura geral de gestão de
projetos, há uma extensa literatura específica nessa área, direcionada à
indústria da construção. Para ele, essa literatura tem algo em comum
com a bibliografia geral, aplicada aos vários tipos de arranjos
denominados de projeto: o domínio de ferramentas e técnicas, tais como
os métodos de programação PERT-CPM
3
e estruturas analíticas de
3
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique
(PERT) e Critical Path Method (CPM). As técnicas denominadas PERT e CPM foram
independentemente desenvolvidas para o Planejamento e Controle de Projetos em torno de
50
trabalho (WBS – Work Breakdown Structure). Para o autor, há somente
alguns exemplos recentes de autores
4
que apresentam livros com uma
base conceitual diferenciada para compreensão da Gestão de Projetos,
específica para a indústria da construção.
Apesar do desenvolvimento mencionado anteriormente, a partir
da última década do século XX, iniciou-se um processo de discussão e
crítica, por um grupo de autores, com relação à teoria vigente da gestão
de projetos, que consideram ser necessário reorientar as pesquisas e a
forma de construção do conhecimento dessa área. Essa discussão tem
ocorrido tanto em ambientes que abordam a gestão de projetos de uma
forma ampla, ou seja, a teoria sobre o emprego desse tipo de
organização em várias áreas (PACKENDORFF, 1995; CICMIL e
HODGSON, 2006a; CICMIL e HODGSON, 2006b; CICMIL et al.,
2006), quanto por um enfoque mais específico à construção civil
(HOWELL e MACOMBER, 2006; HOWELL et al., 2004; HOWELL e
KOSKELA, 2000; KOSKELA e HOWELL, 2001; KOSKELA e
HOWELL, 2002a; KOSKELA e HOWELL, 2002b; KOSKELA e
HOWELL, 2002c; MACOMBER e HOWELL, 2003).
Para esses autores, apesar do desenvolvimento e da considerada
maturidade da teoria vigente sobre a gestão de projetos – bem como dos
métodos, técnicas e ferramentas associados a essa teoria–, há um
elevado número de projetos que apresentam problemas, tais como
excesso de custos, prazos não respeitados e níveis de desempenho
abaixo do previsto, mesmo entre os que empregam as atuais técnicas
sugeridas em teorias normativas de gestão. Nesse sentido, alguns desses
autores destacam a possibilidade de dois problemas (KOSKELA e
HOWELL, 2001; THOMAS, 2006): 1) Aplicações incompletas ou
inadequadas da atual teoria de Gestão de Projetos; 2) Pressupostos
incompletos ou falhos na base conceitual da atual teoria de gestão.
Sem descartar a possibilidade da existência da primeira situação e
da interação dos dois problemas em dificuldades e fracassos de gestão, o
trabalho se concentra na segunda afirmação e discute essa questão com
respeito ao planejamento, execução e controle de projetos (obras ou
empreendimentos) da construção civil. Nesse sentido, na busca de uma
conceituação para compreender mais adequadamente essa área de
1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado
corriqueiramente como apenas uma técnica. Fonte: pt.wikipedia.org/wik.
4
São citados três autores por Green (2006): 1) Moore, D. Project Management: Designing
Effective Organizational Structures in Construction, Oxford: Blackwell, 2002; 2) Walker, A.
Project Management in Construction, 4
th
edn. Oxford: Blackwell, 2002; 3) Winch, G.
Managing Construction Projects. Oxford: Blackwell, 2002.
51
conhecimento, Howell e Macomber (2006) consideram que os projetos
devem ser observados como uma construção social, desenvolvida pela
interação dos participantes para criar compreensão e valores
compartilhados na formação do que se denomina projeto, em um
direcionamento semelhante ao existente em uma linha de trabalhos que
discutem a Gestão de Projetos em outras áreas e organizações
(LINEHAN e KAVANAGH, 2006; LINDGREN e PACKENDORFF,
2007; VAAGAASAR, 2006).
2.1 Conceituação de projetos e consequências para a gestão de obras
Projetos podem ser considerados a partir de diferentes
concepções, com reflexos para o que se compreende como função da
Gestão de Projetos (TURNER e MÜLLER, 2003). Conforme Koskela e
Howell (2001), a gestão nessa área, como é ensinada e praticada
atualmente, apresenta dois grandes problemas: o que se compreende por
projeto e o que se compreende por gestão. Esses autores, a partir de uma
série de trabalhos (HOWELL e KOSKELA, 2000; KOSKELA e
HOWELL, 2001, 2002a; 2002b), apresentam uma estrutura de
referência para discutir essa questão, com um direcionamento
diferenciado da teoria técnico-estrutural dominante na literatura de
gestão de projetos. O presente trabalho utiliza essa estrutura como base,
porém com algumas perspectivas distintas dos autores, principalmente
em relação à compreensão do significado de projeto. A partir dessa
estrutura, apresenta-se o campo de estudo abordado no trabalho: o
projeto como uma construção social, criado pela interação de seus
participantes.
2.1.1 Projetos em uma perspectiva técnico-estrutural
As definições mais utilizadas sobre projeto o descrevem como
um esforço temporário, empreendido para criar um produto ou serviço
único, reconhecendo sua existência com referência a tecnologias
gerenciais – orçamentos, organogramas, gráficos de barras e outros tipos
de documentos (LINEHAN e KAVANAGH, 2006). Para Thomas
(2006), as definições tradicionais de projeto focam em uma atividade
passível de definição ou têm como meta uma tarefa específica, a ser
completada com certas restrições (custos, prazos e parâmetros de
desempenho definidos), são de natureza temporária e envolvem grupos.
Conforme Williams (2005), a maioria das definições se refere a uma
52
combinação de singularidade, objetivos definidos, ciclo de tempo
limitado e três vínculos de restrições (custo, tempo, qualidade ou
requisitos de desempenho a serem cumpridos). Packendorff (1995)
comenta que, apesar de possíveis questionamentos, na maioria das
definições, contudo, o conceito usual de projeto é o de uma atividade
única, que pode ser planejada, limitada no tempo, complexa na sua
implantação e sujeita à avaliação.
Nessa visão, o desenvolvimento de um projeto tem objetivos
específicos relacionados ao prazo de conclusão, custos, à programação e
à capacidade de desempenho técnico, e é compreendido como composto
por um ciclo de vida definido, que se inicia com a idéia na fase
conceitual, seguido da implementação das atividades, até a entrega do
produto ou serviço (CAPO, 2005).
Para Cicmil e Hodgson (2006a, 2006b), como regra, as principais
correntes de pesquisa sobre Projeto e Gestão de Projetos permanecem
fortemente baseadas no funcionalismo, visão instrumental de projetos e
organizações, onde o papel da gestão de projeto é tido como ligado a
alguma parte finita de um trabalho, em um período de tempo específico,
dentro de certo orçamento e com uma especificação estabelecida.
Pollack (2007) considera essa visão associada a um paradigma
denominado “hard” – ou perspectiva técnico-estrutural – que enfatiza
eficiência, implantação baseada em especialistas, controle realizado a
partir de objetivos pré-determinados e um interesse na estrutura
subjacente. Nesse trabalho, Pollack apresenta outra tendência composta
por diferentes pressupostos da gestão de projetos: o paradigma “soft”,
baseado na interação dos participantes do projeto, apresentado na
próxima seção. Gardiner (2005), ao comentar sobre habilidades
referentes à Gestão de Projetos, considera que o termo “hard” se refere
às habilidades mecânicas ou técnicas de planejamento, realização de
estimativas, programação e controle de projetos, enquanto habilidades
“soft” se referem aos fatores humanos, tais como comunicação
interpessoal, comprometimento, negociação, solução de problemas
através de consenso, liderança e motivação.
De forma semelhante, Ernø-Kjølhede (2000, pg. 6) considera a
Gestão de Projetos basicamente constituída por dois grandes elementos:
a) Criação da estrutura técnica para o projeto (a parte “hard” ou
lado técnico da gestão do projeto, isto é, programação, financiamento,
planejamento e controle);
b) Gerenciamento do processo humano do projeto (a parte “soft”
da gestão do projeto: cooperação, comunicação e cultura do projeto).
53
Em um levantamento da bibliografia relacionada a esse tema,
Leybourne (2007) considera existir, nas primeiras abordagens de gestão,
uma preocupação centrada quase que exclusivamente no
desenvolvimento de ferramentas e técnicas, com pouca atenção dada às
influências sócio-comportamentais, que são uma parte fundamental e
devem integrar a Gestão de Projetos. Para o autor, apesar dessa situação
histórica, há um movimento gradual da literatura que altera a
compreensão de projetos, inicialmente pensado como conjunto de
técnicas baseadas em planejamento e controle de tarefas específicas,
para aspectos mais amplos de organização e comportamento. A seção
seguinte apresenta a visão de alguns autores, com respeito ao conceito
de projetos relacionados à visão “soft”, numa perspectiva do projeto
como uma construção social, através da interação de pessoas.
2.1.2 Projetos em uma perspectiva de construção social
A partir da última década do século XX, alguns autores têm
criticado a visão dominante da Gestão de Projetos. Em um artigo de
1995, Packendorff apresenta Projetos e Gestão de Projetos, a partir de
uma compreensão diferenciada das principais correntes, baseadas em
guias como o PMBOK
5
(PMI, 2004). Para esse autor, Projeto deve ser
compreendido como uma organização temporária: um curso organizado
(coletivo) de ação, com o objetivo de criar um processo não rotineiro
e/ou um produto não rotineiro, com um ponto pré-determinado no
tempo, ou estado condicionado pelo tempo enquanto organização, ou
ainda com uma missão coletivamente esperada para cessar de existir;
apresenta algum tipo de critério de avaliação de desempenho; é
complexo em termos de número e tipo de funções, o que requer um
esforço consciente de organização. Com essa posição, Packendorff
(1995) considera que os projetos devam ser pesquisados em termos de
cultura, concepções, relações com ambiente, processos longitudinais,
entre outros pontos, em vez de serem estudados simplesmente quanto ao
cumprimento de objetivos, que são a razão de ser (raison d’etre)
colocados por um sistema decisório.
5
PMBOK – Project management Body of Knowledge. O Project Management Body of
Knowledge, também conhecido como PMBOK é um conjunto de práticas em gerência de
projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI), de origem americana, e
constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são
compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. Obtido em < http://pt.wikipedia.org> Acesso em
jan 2007. Para uma visão do uso atual do PMBOK e outros guias ver: MORRIS et al. (2006)
54
Howell e Macomber (2006) consideram que projetos são
concebidos e concluídos por pessoas autônomas que agem e aprendem
juntas, através da linguagem, enquanto organizam os sistemas e as
práticas para controlar o trabalho, a informação e os materiais que os
permitem atingir os objetivos propostos. Para eles, projetos são
realizados através de uma rede única e temporária de compromissos
entre os participantes.
Para Lineham e Kavanagh (2006), projeto é uma linguagem,
competindo em jogos de linguagem. Ele passa a existir, como tal,
quando a linguagem do projeto é criada; continua a existir e a se
expandir cada vez mais quando os indivíduos participam, usam e
inventam a linguagem do projeto. E cessa de existir – seu “fim”
6
–
quando a linguagem do projeto e da comunidade particular em que está
envolvido morre e é esquecida.
Essa concepção considera o projeto não como uma ferramenta ou
um meio de atingir altos níveis de desempenho, mas sim como uma
organização temporária, uma agregação de indivíduos, que por um
período de tempo buscam uma causa comum (PACKENDORFF, 1995).
Nesse sentido, os projetos devem ser considerados e estudados como
processos sociais, onde objetivos, planos, normas, formas de
organização, crises e outros assuntos são tratados, negociados, debatidos
e rejeitados. Os participantes trazem consigo suas experiências, suas
compreensões sobre o local onde atuam, sua noção de formas de
trabalho, suas redes sociais, suas potencialidades e suas reputações –
todas sujeitas à confirmação e mudança, conforme esse processo social
se desdobra (LINDGREN e PACKENDORFF, 2007).
Diferente da visão tradicional, essa concepção considera os
projetos e gerência de projetos como fenômenos sociais que não são
neutros, mas construídos socialmente na interação entre pessoas. Tal
interação é relacionada simultaneamente às questões de poder e
conversações entre indivíduos e grupos, por meio dos símbolos e
artefatos que formam e são formados por todos. Os projetos são arranjos
sociais complexos, caracterizados por tensões entre imprevisibilidade,
controle e interação entre os seus diversos participantes (CICMIL e
HODGSON, 2006a). Desta forma, a prática de gerência de projeto é
vista como uma conduta social, definida pela história, pelo contexto, por
valores individuais e por arranjos estruturais mais amplos (ENGWALL,
2003).
6
Destaque dado pelos autores do artigo original.
55
Conforme Pollack (2007), a prática baseada no paradigma “soft”
enfatiza a aprendizagem, a participação, a exploração dos projetos e,
tipicamente, demonstra interesse no processo social subjacente. Nesse
sentido, considera que, apesar da literatura discutir com menos
intensidade o paradigma humano na Gestão de Projetos, há evidências
de que o interesse sobre essa questão é crescente nos últimos anos. Para
Pollack (2007), os indícios desse crescimento estão presentes em vários
trabalhos que identificam deficiências existentes na atual teoria de
gestão associada a projetos. Na próxima seção apresenta-se a relação
desses diferentes paradigmas, com formas de compreender a gestão de
projetos ou organizações temporárias e com isso, a implicação dessa
discussão na gestão de obras da construção civil.
2.2 Perspectivas de Gestão de Projetos e sua implicação na gestão de
obras da construção civil
2.2.1 A fundamentação da Gestão de Projetos
Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto
envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos,
como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos
e esforços necessários para obter-se o produto final desejado – no caso
da construção civil, a obra construída – de forma a atender parâmetros
estabelecidos previamente, quanto a prazo, custo, qualidade e risco. Para
o autor, gerenciar um projeto é assegurar que o mesmo seja planejado
em todas as suas fases, o que permite, através de mecanismos de
controle, uma vigilância contínua sobre os impactos de prazos e/ou
custos. Com isso, pode-se analisar e projetar ações para um horizonte de
curto e médio prazo, de forma a antecipar decisões gerenciais que
garantam a execução do projeto no curso desejado.
Para Buch e Sander (2005), na visão tradicional, os projetos da
construção civil são geralmente organizados como redes de companhias
independentes – funcionários e especialistas contratados e engajados
para contribuir em áreas específicas de atuação. Nesse modo de
compreender a organização dos projetos da construção civil, a
coordenação é efetuada através de encontros no canteiro, onde o
gerente/contratante cuida dos interesses de cada parte, em separado.
Com isso, as atividades específicas fazem parte do contrato individual
de especialistas e funcionários, o que significa que cada trabalhador
56
cuida de seu próprio interesse, praticamente inexistindo interação entre
equipes.
Segundo Koskela e Howell (2002c), não se observa na literatura
uma teoria explícita sobre a gestão de projetos. Entretanto, alguns
autores afirmam que é possível apontar uma base teórica, como
sustentado em publicações como o PMBOK do PMI (2004), e sobre sua
aplicação na prática, que constituem um conjunto normativo de
conhecimentos e técnicas da área de Gestão de Projetos, assumidos
como representativos dessa área, pela literatura dominante (CIMIL e
HODGSON, 2006a).
A conceituação do PMBOK e de outros guias de Gestão de
Projetos, usados como uma proposta genérica para qualquer área de
conhecimento conceituada como projeto, com diretrizes sobre as etapas,
funções e profissão, relacionadas à gestão desse tipo de organização,
também é empregada como referência na construção civil. Por exemplo,
Winch (2002) apresenta no capítulo inicial de seu livro, uma
correspondência entre áreas da Gestão de Projetos da construção e o
estabelecido nos guias PMBOK do PMI e da APM
7
. No Brasil, podem
ser mencionados os trabalhos de Hugle (2005) e Leite (2000), que
adotam a estrutura do PMBOK do PMI como referência para estudos
sobre gestão na construção civil.
Conforme Koskela e Howell (2002a), o gerenciamento de
projetos na concepção técnico-estrutural, apresentada em guias como
PMBOK/PMI, pode ser compreendido como o quadro 2.1. Para esses
autores, há uma divisão básica nos processo de gestão: planejamento,
execução e controle. A fase relativa ao planejamento ocorre pela
geração e implantação de planos, característico de um modelo
denominado Gerenciamento como Planejamento, em uma conceituação
desenvolvida por Johnston e Brennan (1996). A fase de execução é
realizada pela expedição de ordens das tarefas que serão executadas, aos
responsáveis pelos serviços. A fase de controle é feita com base no
modelo cibernético ou termostato. Essas fases são detalhadas a seguir.
7
Association for Project Management (APM). Uma análise das diferenças entre os guias de
gestão de projetos PMBOK da PMI (EUA) e APM (Reino Unido), além de outros, é
apresentada em Morris, Jamieson e Shepherd (2006) e Morris et al. (2006).
57
Quadro 2.1 – Gestão de Projetos a partir da concepção técnico-
estrutural
Assunto da Teoria Teoria
Função da
gestão
Planejamento Gerenciamento-como-Planejamento
Execução Comunicação Clássica
Controle Controle Cibernético
Fonte: adaptado de Koskela e Howell (2002a)
2.2.2 Visão geral da teoria de Gestão de Projetos na perspectiva
técnico-estrutural
Conforme mencionado, para Koskela e Howell (2002b) o guia
PMBOK divide o gerenciamento de projeto em planejamento, execução
e controle. A ideia central é que esses processos formem um ciclo
fechado: o processo de planejamento fornece o plano, que é realizado
pelos processos executivos, e as variações dos padrões e requisitos
planejados conduzem a correções na execução ou mudanças nos planos
futuros (figura 2.1). Para Williams (2005), a forma dominante da Gestão
de Projetos atual é caracterizada por: a) Grande ênfase no plano; b)
Coerente com a ênfase no plano há uma utilização do modelo
convencional de controle, denominado de modelo por termostato ou
controle cibernético; c) Ênfase na gestão do projeto de forma
desvinculada do ambiente (o projeto deve ser gerenciado de acordo com
o plano, e as mudanças do plano devem ser raras e evitadas).
2.2.2.1 Processo de planejamento na visão técnico-estrutural
O planejamento é apresentado no guia PMBOK compreendido
por nove áreas de conhecimento de gerência, para este tipo de
organização: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições. Segundo Koskela e Howell
(2002c), o processo de planejamento domina o conteúdo do guia
PMBOK. Há dez processos considerados essenciais por essa publicação
(PMI, 2004):
1) Planejamento do escopo: desenvolver uma declaração escrita
do escopo, como base para futuras decisões no projeto;
58
Planejamento
Execução
Controle
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Figura 2.1 – Concepção da Gestão de Projetos segundo o
PMBOK/PMI
Fonte: adaptado de Koskela e Howell, 2002a
2) Detalhamento do escopo: subdividir os principais subprodutos
do projeto em componentes menores e mais manuseáveis;
3) Definição das atividades: identificar as atividades específicas
que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do
projeto;
4) Sequenciamento das atividades: identificar e documentar as
dependências entre as atividades;
5) Estimativa da duração das atividades: estimar o número de
períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as
atividades individuais;
6) Desenvolvimento do cronograma: criar o cronograma do
projeto a partir da análise da sequência das atividades, suas durações, e
as necessidades de recursos;
7) Planejamento dos recursos: determinar que recursos (pessoas,
equipamentos, e materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades,
para a realização das atividades do projeto;
8) Estimativa dos custos: desenvolver uma aproximação
(estimativa) dos custos dos recursos que são necessários para completar
as atividades do projeto;
59
9) Orçamento dos custos: alocar a estimativa dos custos globais
aos itens de trabalho individuais;
10) Desenvolvimento do plano do projeto: agregar os resultados
dos outros processos de planejamento, construindo um documento
coerente e consistente.
Além desses processos essenciais, há outros considerados
facilitadores (PMI, 2004): Planejamento da qualidade, Planejamento
organizacional, Montagem da equipe, Planejamento das comunicações,
Identificação e quantificação dos riscos, Desenvolvimento das respostas
aos riscos, Planejamento e preparação das aquisições. As saídas desses
processos, os planos, constituem as entradas para os processos
executivos. Os processos de execução e de monitoramento e controle
são menos relevantes (KOSKELA e HOWELL, 2002c).
Essa visão de gestão é bastante comum na construção civil e pode
ser observada em afirmações como a de Faniran, Oluwoye e Lenard
(1998):
“Planejamento do projeto é o processo de
determinação de estratégias apropriadas para a
obtenção de objetivos pré-definidos do projeto.
Nos projetos de construção, o objetivo do
planejamento é de completar uma quantidade pré-
estabelecida de trabalho em um tempo
determinado, dentro de um custo previamente
estimado, com padrões de qualidade
especificados.”
8
Laufer (2002) apresenta um conjunto de pressupostos, que
considera como representativos da visão técnico-estrutural dominante na
literatura de Gestão de Projetos da construção civil, e significam a
ênfase nos planos:
- Os planos das obras devem ser preparados antes do início das
construções, e o mais cedo possível;
- O horizonte do plano deve ser máximo;
- O plano deve ser abrangente, completo e detalhado;
- Primeiro devem ser definidos os objetivos e depois os meios.
Para Laufer (2002), essa visão considera que o sucesso do projeto
depende primeiramente do planejamento e do controle utilizados, de
8
Tradução livre do autor.
60
forma a acomodar a incerteza. A atenção é dada prioritariamente aos
aspectos formais e impessoais do grupo (por exemplo, estrutura,
processos do trabalho). A gestão do grupo é importante, mas não
crucial.
Essas observações são coerentes com o denominado no trabalho
de Johnston e Brennan (1996) como Gerenciamento como
Planejamento, onde se assume que a organização consiste em duas
partes: gerência e execução. Gerenciar no nível operacional significa
criar, revisar e implantar, de forma centralizada, os planos. Essa
abordagem de gerenciamento vê uma forte conexão causal entre as
ações de planejamento e os resultados do projeto. Nessa compreensão, é
assumido que a transformação de planos em ações é um simples
processo de dar ordens, destacado a seguir no processo de execução.
2.2.2.2 Processo de execução na visão técnico-estrutural
A visão de que a execução ocorre como uma sequência natural
após a geração dos planos é clara em afirmações de vários autores,
como:
- Planejamento é seguido por execução; ações são realizadas de
modo a converter planos em realidade (PLOSSL, 1993);
- Execução deve ser compreendida como um meio em que as
decisões anteriores – os planos – se transformem em atribuições diretas
para que a gerência possa realizar decisões operacionais (LAUFER e
TUCKER, 1987).
Apesar de não haver uma apresentação clara no PMBOK sobre a
execução, Koskela e Howell (2002b) consideram que essa fase pode ser
compreendida nesse manual, através de quatro considerações:
- O sistema de autorização do trabalho é um processo formal para
sancionar os trabalhos do projeto, de forma a assegurar que este trabalho
seja feito no tempo e na sequência apropriados;
- O mecanismo primário é tipicamente uma autorização escrita
para começar o trabalho em uma atividade específica ou pacote de
trabalho;
- O sistema de autorização do trabalho deve balancear (equilibrar)
o valor do controle fornecido com o custo deste controle;
- Em projetos menores, a autorização verbal é adequada.
No guia PMBOK (PMI, 2004), o planejamento das comunicações
envolve determinar as informações e comunicações necessárias para os
61
interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão
dela e como isso será fornecido para eles. A base da teoria da execução
é similar ao conceito de despachar o trabalho na manufatura, onde este
conceito fornece a interface entre o planejamento e a execução. A
função básica em despachar é alocar ou designar as tarefas e os
trabalhos para as máquinas ou para equipes de trabalho, geralmente por
uma autoridade central. De acordo com a definição utilizada em
programação, despachar o trabalho é um procedimento que usa regras
lógicas de decisão, de forma a selecionar um trabalho que deve ser
processado, em um centro de trabalho que esteja disponível (KOSKELA
e HOWELL, 2002b). Essas regras lógicas ou regras de sequenciamento
usam formas de definir a prioridade entre as tarefas à espera de
execução, como: menor folga, menor tempo de processamento, data de
entrega mais urgente, menor custo de preparação (YANG, 1998;
GAITHER e FRAIZER, 2001; VAZIRI, NOZICK e TURNSQUIST,
2005).
Entretanto, no caso da gestão de projetos, tais decisões são
tomadas e cuidadas no planejamento. Assim a comunicação é reduzida
ao mero fato de despachar uma autorização escrita ou oral para começar
o trabalho. Nessa compreensão, a base teórica é a da teoria da
comunicação clássica proposta inicialmente por Shannon (1948), onde
um conjunto de símbolos (voz ou texto escrito) é transmitido de um
emissor para um receptor, teoria apresentada no próximo capítulo.
2.2.2.3 Processo de controle na visão técnico-estrutural
Conforme Laufer e Tucker (1987), o controle é o processo que
assegura que o curso de ações seja mantido e metas desejáveis sejam
atingidas. Controle envolve medição e avaliação de desempenho e a
tomada de ações corretivas, quando o desempenho diverge dos planos.
Koskela e Howell (2001) apontam que essa visão de controle é
baseada no modelo cibernético ou modelo do termostato, mencionado
por Hofstede (1978). Esse modelo consiste nos seguintes elementos:
existe um padrão de execução, a execução é medida pela saída
(resultado); a possível variação do valor entre o padrão e o resultado é
usada para corrigir o processo. A partir desse ciclo, o padrão de
execução pode ser novamente estabelecido, através de medidas, tal
como a adição de trabalhadores na linha de produção. Green e Welsh
(1988) analisaram a literatura que utiliza o modelo de controle
cibernético em vários níveis (organização, grupos, indivíduos) e
62
consideram que controle é um processo cibernético e de regulação que
dirige ou restringe as atividades para um padrão ou proposta.
Plossl (1993) considera que há três requisitos do controle:
primeiro, elaborar planos corretos; segundo, medir o desempenho real
de maneira exata e oportuna; terceiro, confrontar os planos com a
execução, identificar desvios significativos e relatá-los aos responsáveis
por uma ação corretiva. Para esse autor, a prioridade das funções da
gestão é de buscar o retorno ao plano original proposto, e somente em
último caso a elaboração de um novo plano. A elaboração de um novo
plano significa o reconhecimento da falha no plano original.
Na literatura nacional da área de gestão da construção, há poucos
trabalhos sobre o controle de obras, conforme apontam Santos et al.
(2005). A definição de controle apresentada por esses autores é coerente
com a mencionada anteriormente: “...o objetivo do controle é
acompanhar a execução de determinado produto ou processo e dar
suporte ao sistema produtivo, no sentido de garantir que as atividades
planejadas sejam cumpridas”.
Apesar de haver interesse a respeito de outros tipos de
direcionamento no desenvolvimento acadêmico, em relação aos
conceitos de controle gerencial (GIGLIONI e BEDEIAN, 1974),
trabalhos como o de Otley, Broadbent e Berry (1995), destacam que há
predominância de pesquisas nessa área com a preocupação principal de
eficiência e estabilidade.
2.2.2.4 Conceituação de plano associado à visão técnico-estrutural:
plano-como-programa
Para Johnston e Brennan (1996), na gestão como planejamento os
planos são compreendidos como uma estrutura de controle da ação em
sentido semelhante a um programa de computador, que serve para
controlar a execução de um processo em uma máquina. Essa forma de
compreender os planos é apresentada por Agre e Chapman (1991) como
plano-como-programa. Para esses autores, nessa visão, o uso do plano é
apenas uma questão de execução, realizada de forma simples e fixa, por
um intérprete, independente do contexto da ação. Plano- como-programa
determina diretamente as ações dos usuários. A visão de plano-como-
programa compreende as atividades como uma questão de resolução de
problemas e controle. Nessa concepção, um agente se defronta com uma
série de problemas que exigem soluções formalmente definidas. Um
planejador produz soluções para esses problemas. Essas soluções são
resumidas e representadas como um fenômeno unificado em entidades
63
gráficas ou matemáticas, tais como: cronogramas, diagramas de redes,
fluxogramas, entre outros. O executivo deve implantar essas soluções.
Para implantá-las, deve compreender e realizar as representações e,
desta forma, fazer com que o mundo esteja em conformidade com elas.
Segundo Agree e Chapman (1991), o critério de sucesso nessa
concepção é o de reprodutibilidade do plano proposto.
2.2.3 Críticas às teorias vigentes de Gestão de Projetos e visões
alternativas
Para alguns autores, os métodos convencionais de gerenciamento,
expostos anteriormente, não são eficazes em vários tipos de sistemas de
produção e no ambiente de projetos. Em um trabalho de revisão sobre as
pesquisas de elaboração de planos para a produção nos diversos
ambientes industriais, Aytug et al. (2005) consideram que, de forma
geral, os trabalhos concebem a programação como possível de ser
previamente realizada, antes da execução, forma que denominam
programação preditiva. Nessa visão, há um pressuposto básico
implícito: a programação gerada pode ser diretamente executada como
prevista e irá servir de instrução para o nível operacional dos ambientes
produtivos, de forma que essa instância venha a executar os eventos nas
sequencias e nos tempos sugeridos na programação. No entanto,
segundo esses autores, nos últimos anos, muitos pesquisadores têm
reconhecido que este é um cenário pouco provável em muitos ambientes
industriais, e que vários pesquisadores têm realizado esforços no sentido
de ampliar essa orientação, com a inclusão de abordagens que
consideram certos graus de incerteza, presentes nos ambientes de
execução. Acrescentam ainda que a incapacidade da pesquisa sobre
programação, em solucionar a questão da incerteza nos ambientes de
produção, é uma das principais razões da pouca influência das pesquisas
nas práticas industriais. Os autores também destacam que as pesquisas
teóricas sobre planejamento normalmente não consideram questões
organizacionais necessárias à correta execução de uma programação.
De forma mais específica, a partir de uma revisão de trabalhos em
relação à programação no ambiente de projetos, Herroelen e Leus
(HERROELEN e LEUS, 2005; HERROLEN e LEUS, 2004) apontam
também problemas em relação às teorias vigentes. Para esses autores, a
grande maioria dos esforços de investigação em programação de
projetos nos últimos anos se concentra no desenvolvimento e geração de
calendários e cronograma de base com definição de datas exatas,
assumindo uma informação completa e um ambiente determinístico.
64
Segundo esses autores, essas condições são raras em projetos, por haver
incertezas presentes nesses ambientes e salientam que a validade de
programação, com base nesses conceitos tem sido intensamente
questionada e criticada. No entanto, Herroelen e Leus (2004)
apresentam outras abordagens para incluir questões de incerteza e risco,
presentes em projetos: programação reativa, programação com uso de
lógica fuzzy, análise de sensibilidade e programação pró-ativa robusta.
Para outros autores a dificuldade na gestão da produção apresenta
outra dimensão. Johnston (1998) considera que a gestão mais adequada
para a produção não pode ser obtida através de um processo de
planejamento mais elaborado. Em particular, argumenta que as
abordagens dominantes na literatura, baseadas em planejamento prévio
detalhado para gestão de ambientes produtivos, são fundamentadas em
um senso-comum, de concepção de atividades e implantação de planos
formais, considerados possíveis de modelar situações concretas da
produção. Para esse autor, uma análise detalhada da base conceitual e os
pressupostos dessa teoria demonstram que a aplicabilidade de tais
abordagens é bastante limitada. Segundo Johnston, a natureza do
trabalho da gestão deve ser outra: os gestores devem estruturar o
ambiente do sistema produtivo, tendo em vista que as metas da gestão
emergem através da interação em sistemas reativos, a partir de
ambientes adequadamente estruturados para esse fim. Essa proposta
contrasta com a posição dominante, que repete em muitos setores a
forma de gestão orientada para a produção e execução de planos e
programações obtidos por representações formais das atividades.
No ambiente específico das organizações temporárias, Williams
(1995) considera que projetos complexos, com incerteza e pressão de
tempo, necessitam de novas metodologias de gestão, em que o processo
de organização de etapas a serem executadas emerge, em vez de ocorrer
um completo pré-planejamento antes da execução. Johnston e Brennan
(1996) consideram que os pressupostos, quanto à possibilidade de
modelar e planejar, assumidos no gerenciamento como planejamento
são raros em ambientes complexos e com muitas mudanças.
Ao analisar a gestão da construção como é conceituada pela
bibliografia dominante, Koskela e Howell (2002a, 2002b, 2002c)
consideram haver problemas, que na prática acarretam falta de
compromisso entre as partes envolvidas na execução de obras e pouca
inovação de metodologias de gestão do setor. Baseados em concepções
alternativas, Koskela e Howell (2002b) propõem inclusão dos conceitos
sublinhados e destacados no quadro 2.2, em relação ao que consideram
como existente nas orientações de guias, como o PMBOK (PMI, 2004).
65
Essas inclusões, segundo os autores, complementam o conhecimento
adequado à Gestão de Projetos. Uma alteração adotada no presente
trabalho, em relação à proposta de Koskela e Howell (2002a), é a
modificação da nomenclatura de duas das três partes da gestão, de
planejamento para preparação e de controle para monitoramento e
avaliação. Essa nomenclatura foi adotada por se considerar mais
representativa do significado proposto na tese.
Quadro 2.2 – Gestão de Projetos – abordagem alternativa
Assunto da Teoria Teorias Relevantes
Gerenciamento
Preparação
Gerenciamento-como-Planejamento
Gerenciamento-como-Organização
Execução
Comunicação clássica
Coordenação pela comunicação
Monitoramento
e avaliação
Controle Cibernético
Aprendizagem
Fonte: adaptado de Koskela e Howell (2002a)
2.2.3.1 Concepção de preparação baseada em propostas
alternativas: planejamento e organização
Koskela e Howell (2002b) propõem que seja incluída na etapa de
preparação a abordagem conceituada pelos trabalhos de Johnston e
Brennan (1996) e Johnston (1998) como Gerenciamento como
Organização. Essa forma de gestão considera pessoas e grupos capazes
de avaliar, planejar e agir, através da interação e comunicação. O papel
da gerência é de organização da produção, para permitir que as
atividades sejam realizadas de forma mais autônoma por grupos, com o
foco para a definição da estrutura física, política e cultural do contexto
onde ocorre a ação.
Essa situação é discutida nas organizações desde os anos 60 e 70
do século XX, principalmente através dos conceitos de
autogerenciamento, derivados dos grupos de trabalho autônomos ou
semiautônomos, resultantes da teoria dos sistemas sócio-técnicos, que
considera uma combinação de sistemas técnicos e sociais das
organizações (ROPER e PHILLIPS, 2007). Na construção civil, há
implantações desse conceito, através de alguns trabalhos, com exemplos
66
recentes de organização de projetos baseada em grupos com maior
autonomia e auto-organização (JOLIVET e NAVARRE, 1996),
descentralização de decisões nos canteiros (BARBER, TOMKINS e
GRAVES, 1999) e organização baseada em grupos com mudanças nas
funções da gerência, para dar suporte e permitir maior autonomia e
cooperação entre equipes (BUCH e SANDER, 2005; ESLBORG, DAM
e BERTELSEN, 2004).
No Brasil, há alguns exemplos de aplicações dos conceitos da
Construção Enxuta, com essa mudança de concepção. Costa (2007)
identifica, em seu estudo, a organização de uma obra com elementos que
permitem autonomia, controle distribuído e maior participação dos
operários na gestão. Outro exemplo é o trabalho de Patussi e Heineck
(2006) sobre células de produção em obras, que demonstra a autonomia
dos operários na gestão da obra:
“A obra foi entregue ao grupo da célula antes do
início dos trabalhos, com a explicação sobre os
serviços que seriam executados... a equipe
trabalhou de maneira autônoma, determinando o
ritmo e a seqüência que entendiam ser a ideal
para alcançar a meta desejada. Os profissionais
continuaram se auxiliando mutuamente, assim
como os serventes colaboravam entre si e
ajudavam os profissionais. Dentro de um
ambiente de célula é possível a execução e o
controle das diversas tarefas sem a presença de
um encarregado fiscalizando constantemente o
trabalho dos operários.... observou-se que os
processos se desenvolveram de maneira gradativa
e numa seqüência determinada pelo grupo que
permitiu que os trabalhadores fizessem poucas
paradas, mantendo a continuidade da produção.
Ficou evidente no presente estudo, que os
operários sabem como conduzir da melhor
maneira os trabalhos, ...e que é fundamental
motivá-los para participar do planejamento e
propor as melhorias necessárias.”
Como defesa a esse tipo de organização, Koskela e Howell
(2001) destacam três críticas que Johnston e Brennan (1996) apresentam
em relação ao uso exclusivo do modelo de gerenciamento como
planejamento:
67
- Geralmente não é possível manter uma representação completa
e atualizada das circunstâncias para o planejamento, o que gera
dificuldades para a atualização e cumprimento do planejado;
- Há absoluta separação do planejamento e da execução, e essa
última parte não é considerada, para compreender adequadamente a
realidade organizacional;
- O planejamento empurra as tarefas para a execução, sem levar
em conta a situação do sistema de produção. As tarefas são empurradas
de acordo com as datas, sem levar em consideração, por exemplo, se
todos os recursos para execução estão disponíveis ou se as tarefas
anteriores foram efetivamente concluídas, para que as dependentes
possam ser programadas.
Laufer (2002) aponta um conjunto de ideias, quanto à forma de
realizar o planejamento e a gestão de obras e empreendimentos, que
modificam a visão tradicional, as quais ele desenvolveu como
pesquisador da construção civil, consideradas coerentes com a visão de
gerenciamento-como-organização:
- Em vez de manter um nível constante de detalhe através do
tempo, deve-se preparar um plano mestre geral para o projeto inteiro e
um plano de curto prazo detalhado;
- Cabe à gestão se preocupar com detalhes necessários à
execução, no entanto, o detalhamento pode surgir ao longo de um
processo e não necessariamente estar disponível desde o seu princípio;
- A fim de fixar objetivos confiáveis em um projeto, às vezes é
necessário primeiramente explorar os meios;
- O sucesso de projetos depende do trabalho em equipe.
Laufer (2002) considera ainda que o sucesso da gestão com essa
orientação ocorre através das pessoas ao usarem os sistemas, o que
implica em atenção não só a questões técnicas e estruturais, mas também
à construção de relacionamentos entre os participantes.
2.2.3.2 Concepção de execução baseada em propostas alternativas
com coordenação através da comunicação
Koskela e Howell (2002b) afirmam existir dois tipos de
problemas relativos à teoria de despachar no gerenciamento de projetos:
- A primeira crítica deriva do fato desta teoria assumir que as
entradas para a tarefa, ou seja, os recursos necessários e condições para
executar o trabalho, estão prontos no mesmo tempo em que se autoriza a
68
execução da tarefa (momento em que o planejamento libera a execução,
baseado no tempo). Nesta abordagem, é assumido que a realização das
tarefas empurradas pelo planejamento é desprovida de problemas.
Entretanto, como mencionado anteriormente, na prática é muito difícil
manter o planejamento atualizado. Assim, as tarefas empurradas pelo
planejamento não correspondem à realidade, ou seja, seus pré-requisitos,
em termos de etapas antecessoras ou outras providências para sua
execução, não estão devidamente resolvidos. Esses fatores conduzem a
uma situação em que a maioria das tarefas é iniciada, quando
empurradas pelo planejamento, sem um ou mais dos seus requisitos
completamente satisfeitos, o que significa futuras interrupções e
problemas na execução;
- A segunda crítica é sobre a maneira como a ação é pensada para
fluir da autorização da tarefa. É assumido que a tarefa é totalmente
entendida, começada e completada de acordo com uma única
autorização do planejamento. O comprometimento daqueles
responsáveis é implicitamente presumido, sem ser feita uma consulta,
discussão ou negociação com respeito às tarefas que devem ser
executadas.
Destaca-se aqui uma afirmação de Johnston e Brennan (1996):
nenhum plano é tão detalhado de forma a não requerer interpretação
pelo uso de conhecimento (tácito) dos atores que o executam. Portanto,
a execução requer o complemento dos responsáveis pela execução e a
teoria de gestão deve rejeitar a separação entre modelar (planejar) e agir.
Na abordagem, proposta por Johnston e Brennan (1996), a ação dos
agentes responsáveis pela execução não ocorre como resultado de uma
programação explícita previamente detalhada, mas emerge através da
interação das pessoas, em um ambiente estruturado de forma a facilitar
esse processo. O agente da execução coordena um conjunto de
interações entre as várias unidades, e para isso deve ter a habilidade de
detectar, modelar e agir, devido a sua proximidade com a ação, o que lhe
permite realizar uma percepção correta entre compreender o sistema em
que está e como deve agir.
Para Koskela e Howell (2002b), a coordenação, com base na
comunicação é observada na Perspectiva da Linguagem Ação / LAP –
Language Action Perspective (WINOGRAD e FLORES, 1986;
WINOGRAD, 1988). Baseado nessa teoria, Koskela e Howell (2002a)
consideram que o trabalho nas organizações é coordenado através do ato
de fazer e manter comprometimentos. As ordens são compreendidas
como pedidos relacionados a um compromisso, surgidos de promessas
69
para entregar algo ou realizar uma tarefa. Dentro dessa perspectiva, as
ações nas organizações são esforços humanos, onde os indivíduos têm
seus próprios interesses, que devem ser compatibilizados para a
obtenção dos objetivos maiores (FLORES, 1982).
A abordagem da LAP considera a coordenação da ação como um
processo de ajuste mútuo entre os responsáveis pela execução, por meio
da comunicação (WEINGAND, POLL e MOON, 2003). Koskela e
Howell (2002b) argumentam que a LAP demonstra duas desvantagens
básicas do modelo de despachar:
- Primeiro, torna-se necessária uma comunicação de duas vias
entre o controlador (planejador) e os executores, em vez da mera
comunicação de uma direção da teoria clássica da comunicação;
- Segundo, é necessário considerar o comprometimento do
executor, para que um trabalho seja realmente iniciado e completado
somente se o executor estiver comprometido com sua realização.
2.2.3.3 Concepção de monitoramento e avaliação baseada em
propostas alternativas
Na última parte do processo tradicional de gestão, na função
gerencial do controle, Koskela e Howell (2001) notam as seguintes
situações:
- A teoria do controle, como definida na gestão tradicional, foca
nos resultados de tempo e custo de forma agregada, em vez das
atividades;
- O modelo cibernético ou do termostato, ao se ocupar de manter
um padrão previamente estabelecido, perde a oportunidade de observar
aprendizagem e melhorias, bem como a forma de incorporá-las a um
novo ciclo de execução;
- No contexto dos projetos, o modelo de controle tradicional leva
mais a busca de justificativas de desvios, em vez da discussão das razões
de sua ocorrência e da forma de como eliminar as causas dos problemas.
Sitkin, Sutcliffe e Schroeder (1994) mencionam que o sistema de
controle cibernético é menos apropriado em situações de incerteza, e
que, nesse tipo de ambiente, o sistema falha em encontrar um padrão
necessário para a sua validade. Para esses autores, deve haver uma
abordagem contingencial em relação à distinção entre controle e
aprendizagem.
Henderson e Lee (1992) consideram necessário haver
uma combinação de controle gerencial e autocontrole do grupo, em
70
relação aos resultados e aos processos, para um desempenho geral
adequado do processo de controle.
A consideração da aprendizagem como um elemento importante
tem sido abordada em trabalhos recentes, na área de gestão da
construção civil (LÊ e BRØNN, 2007; PUDDICOMBE, 2006) ou, de
forma geral, na gestão de projetos (SENSE, 2007; COOPER, LYNEIS e
BRYANT, 2002; KOTNOUR, 1999). Essas bibliografias apresentam
como pode ocorrer aprendizagem em um projeto ou entre projetos, por
meio de esquemas ou ciclos com a seguinte estrutura: planejamento,
execução, observação da execução, análise e incorporação de melhorias.
Vaagaasar (2003) considera que a avaliação de projetos é
enfatizada na gestão tradicional como uma observação de aspectos de
tempo, custo e qualidade. Além disso, pode ser útil avaliar também o
conhecimento criado em processos locais. Assim, além dos critérios
tradicionais de avaliação, devem ser adicionadas perguntas, tais como:
O que fez o grupo resolver realmente a tarefa? O processo teve o
significado da tarefa devidamente negociado e desenvolvido? Ainda
mais, o verdadeiro potencial de melhoria das tarefas foi integralmente
explorado, ao considerar as idéias dos proponentes e dos participantes
do projeto?
Portanto, podem ser observadas outras considerações e teorias
sobre controle, além da conceituação tradicional cibernética. Essas
teorias consideram a existência de controle distribuído entre os membros
que executam a tarefa. Além do controle tradicional, deve-se considerar
que o processo denominado, na tese, de monitoramento e avaliação,
permita observar nos arranjos organizacionais não só a manutenção de
padrões previamente estabelecidos, mas também verificar mudanças e
melhorias durante o período de execução das obras.
2.2.3.4 Conceituação de plano-como-comunicação
Agre e Chapman (1991) consideram que existem dificuldades, na
abordagem de plano-como-programa, que refletem uma visão
equivocada sobre o que é planejamento e como os planos devem ser
utilizados. Para os autores, o trabalho cotidiano das gerências não se
resume à resolução de uma série de problemas e posterior controle de
opções escolhidas para sua resolução. A atuação dos agentes se
desenvolve por um processo contínuo, realizado em uma rede evolutiva
de oportunidades, que os leva a participar de várias atividades e
contingências que surgem no curso das ações. Os autores propõem uma
conceituação diferenciada para os planos: a visão de planos-como-
71
comunicação. Planos, nessa abordagem, não determinam diretamente as
atividades do usuário. Um agente no conceito de um plano-como-
comunicação não o executa de forma mecânica. Em vez disso, ele usa o
plano como um recurso, entre outros, no contínuo direcionamento do
que fazer. Ao usar um plano dessa forma o agente deve descobrir como
torná-lo relevante para a situação em questão, em um processo de
interpretação complicado, que recorre a uma ampla variedade de
recursos. A visão de plano-como-comunicação retrata as pessoas como
participantes do mundo, não como controladoras dele. Nesse sentido, os
planos são concebidos como construções sociais. Diferente da visão de
plano-como-programa, na visão de plano-como-comunicação não há um
fenômeno unificado. Um conjunto de coisas é considerado plano:
objetos físicos, fluxogramas em paredes, planilhas de instrução e
projetos, planos de produção, conversações, entre outros. Nessa
concepção, a competência para fazer e usar planos é construída na
habilidade de usar uma linguagem durante atividades que são realizadas
em conjunto com outras pessoas.
2.3 Comentários finais do autor sobre as teorias e sua influência na
gestão de obras
Dentro da perspectiva dominante da literatura, observa-se que as
concepções de gestão de projetos formam as bases para compreender as
fases da gestão de obras, como um processo que envolve o
planejamento, a execução e o controle, na perspectiva técnica estrutural
dominante na literatura. Nessa visão, o planejamento é um processo de
criação e implantação de planos – com maior nível de detalhe possível –
concebidos antes da ação. A execução é compreendida como alocar ou
definir quem executa a tarefa, através de ordens. O controle é uma
função gerencial para manter a execução dentro do previsto no plano.
Destaca-se aqui que as funções de planejamento e execução são
consideradas como realizadas por duas partes distintas das organizações.
Por fim, considera-se essa abordagem de gestão associada à concepção
de plano-como-programa, semelhante à elaboração de um programa de
computador.
Uma orientação de gestão de organizações temporárias,
considerada como adequada à visão de projetos como uma construção
social, apresenta outros elementos. Nessa abordagem, a tarefa de
preparação não rejeita a necessidade de planos, mas os considera de
outra forma: uma expectativa inicial, a ser detalhada (compreendida,
72
negociada, alterada) ao longo da preparação da execução da obra,
através da interação dos participantes. Considera-se essa concepção
associada ao conceito apresentado de plano como comunicação. A
execução é considerada como um processo de negociação e
estabelecimento de compreensão mútua, sobre o que deve ser executado
e em que bases. Posterior à execução ocorre o monitoramento e a
avaliação, não somente com a função de manutenção de padrões
previamente estabelecidos, mas de um contínuo aprendizado. Segundo a
literatura consultada, cabe aos responsáveis pela gestão criar uma
estrutura adequada e suporte à participação dos que executam a tarefa.
Essa abordagem considera que os responsáveis diretos pela execução
podem e devem realizar contribuições importantes no processo de
gestão, como agentes capazes de interpretar e modificar os planos
durante a ação, para a realização das tarefas alocadas a eles, pela
proximidade e compreensão do contexto local de execução.
Com isso, considera-se necessário haver uma forma mais
integrada, onde as funções de gestão são atividades de todos os
participantes do sistema – compreendidas aqui como preparar uma ação,
realizar essa ação, bem como monitorar e avaliar, conforme quadro 2.3.
Quadro 2.3 – Comparação das visões tradicional e alternativa para
a gestão de projetos
Função da
gestão
Visão tradicional Visão alternativa
Preparar a
ação
Gerenciamento como
Planejamento
Gerenciamento como
Planejamento
Gerenciamento como
Organização
Realizar a
ação
Execução definida por ordens
(comunicação clássica)
Execução coordenada através
da interação / comunicação
Monitorar e
avaliar a ação
Controle Cibernético
Monitoramento e avaliação
com aprendizagem
Fonte: resumo do autor, a partir da revisão da literatura.
Outra diferença fundamental decorre da comparação das
concepções de plano-como-programa e plano-como-comunicação. Para
Schaad (1998), há três aspectos principais que diferenciam o plano-
como-programa do plano-como-comunicação:
73
- Utilização do plano: Na visão de plano-como-comunicação,
utilizar um plano envolve um processo contínuo de interpretação. Uma
quantidade considerável de esforço pode ser envolvida em perceber em
uma situação concreta quais as atividades que o plano sugere. Assim, a
visão de plano como comunicação considera o plano como um recurso
que o agente pode usar, juntamente com outros recursos, quando
escolher suas ações. Como um recurso que exige uma interpretação
situada, um agente pode optar por ignorar as ações sugeridas, se não
parecem fazer sentido em uma situação particular. Ou, ainda, pode
extrair a intenção implícita e tentar alcançá-lo por um meio diferente do
sugerido no plano.
- Representação do plano: Enquanto um plano-como-programa
apresenta uma semântica simples e considera provocar sempre as
mesmas ações, independentemente da situação, o significado de
elementos de um plano-como-comunicação dependem de um grande
número de aspectos contextuais. O agente, em uma situação específica,
irá basear-se no ambiente, nas tarefas correntes e no contexto linguístico
como recursos, de forma a determinar as ações concretas sugeridas pelo
plano. O plano-como-comunicação pode ser mais simplificado que um
plano-como-programa correspondente, pois o criador do plano pode
confiar que o agente o utilizará de forma sensata, em vez de implantá-lo
literalmente. Portanto, ao contrário da concepção de plano-como-
programa, que considera o plano como um fenômeno ou texto unificado,
um conjunto bastante diferente de construtos pode ser considerado como
plano-como-comunicação, tais como planos de produção, conversas ou
arranjos físicos da estrutura de trabalho dos agentes. Por conseguinte, os
planos devem ser vistos como construções sociais. Nesse sentido, o
estudo da comunicação entre agentes envolvidos em uma atividade
Cooperativa é um meio de compreender a utilização dos planos;
- Natureza da atividade: A visão de plano-como-comunicação
surgiu a partir da teoria de atividade situada (SUCHMAN, 1987). Nessa
perspectiva, enfatiza-se a capacidade do agente em participar de um
processo contínuo de interação, com o seu ambiente e com sua
capacidade de interpretar situadamente, com bom senso, a utilização dos
planos apresentados a ele. Diferente do plano-como-programa, a visão
de plano-como-comunicação aceita certo grau de imprevisibilidade
como uma consequência inevitável de ser situado. Embora a execução
de um plano-como-comunicação seja mais complexa do que a execução
de um plano-como-programa, devido à necessidade de um esforço maior
na execução do plano, esse esforço de compreensão e adaptação
74
contribui nos mecanismos de detecção e recuperação de informações e,
com isso, ajudam a superar esta complexidade.
Considerada a importância de compreender a comunicação,
especialmente a partir da comparação de concepções técnico-estruturais
de um lado e de organizações temporárias e construções sociais em
outro, no próximo capítulo se faz um levantamento de bibliografias e
uma discussão sobre as teorias de comunicação e sua compreensão na
área de gestão de projetos, como formas coerentes com essas
concepções, e como base para a concepção de gestão de obras e o
desenvolvimento da tese.
Capítulo 3
COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE OBRAS NA PERSPECTIVA
DE CONSTRUÇÃO SOCIAL
3.1 Referenciais teóricos sobre comunicação e gestão de projetos
A revisão da bibliografia do capítulo é desenvolvida para a
apresentação e discussão dos conceitos e de uma estrutura para
compreender a comunicação na gestão de obras. Essa conceituação é
utilizada para complementar a desenvolvida no capítulo anterior, como
base de teorias de gestão de obras e sua relação com o processo de
comunicação, de forma a servir de referencial para a análise dos estudos
empíricos, construção de conceitos teóricos e das conclusões da tese.
3.2 Resumo histórico de linhas de estudo da comunicação
organizacional
A seguir, apresenta-se alguns elementos sobre a evolução dos
estudos e referenciais teóricos sobre a comunicação organizacional,
como o seu percurso histórico, desenvolvido a partir do início do século
XX, segundo os trabalhos de Casali (2005 e 2006), Curvello (2002),
Zanluchi e Copetti (2004), Ruão (2004) e Scroferneker (2000, 2006):
- Os estudos iniciais, no final do século XIX e início do século
XX, usaram o modelo positivista, que predominava na investigação
científica, e concentravam-se na análise de questões da eficiência
comunicativa, com objetivos de prescrição para as empresas (RUÃO,
2004);
- Entre 1900 e 1970 privilegiava-se o estudo do processo
comunicativo e sua relação com a eficiência organizacional, numa
abordagem funcionalista, com ênfase no empirismo quantitativo,
variáveis de análise e testes hipotético-dedutivos, suportados por
abordagens mecanicistas, psicológicas e sistêmicas. A comunicação era
entendida como uma ferramenta que viabiliza o cumprimento dos
objetivos e metas organizacionais (RUÃO, 2004; SCROFERNEKER,
2006);
- A partir dos anos 70 e 80 do século XX, houve uma ruptura com
a pesquisa realizada até então, com o surgimento de novas correntes,
76
dentre elas a Teoria Naturalista (abordagem interpretativista) e a Teoria
Crítica. No movimento interpretativista, as organizações são
conceituadas como unidades de partilha de significados, e a
comunicação analisada como um processo intersubjetivo e socialmente
construído. Segundo Ruão (2004), o objetivo expresso de muitos
estudos, ditos interpretativos, é mostrar como cada organização constitui
uma realidade particular, que é socialmente produzida e desenvolvida,
através de conversas, histórias, ritos, rituais e outras atividades diárias;
- Entre 1980 e 1990, a comunicação organizacional passa por um
período de crise de legitimidade e representação, com o surgimento da
Teoria Crítica. A partir dos pressupostos teóricos dessa abordagem, a
organização é vista como uma arena de conflitos ou locais políticos,
onde se debatem questões de hegemonia e assimetria, mediadas pelo
poder. A comunicação assume o papel de mascarar as realidades da
organização e um processo onde distorções comunicativas, rotinas,
normalizações ou falsos consentimentos produzem efeitos negativos
sobre os processos de tomada de decisão e geram conflitos
organizacionais;
- A partir da década de 90 surgem novas abordagens e uma fase
de desenvolvimento teórico e empírico, pela integração de abordagens
transversais.
Essa breve síntese da evolução teórica apresenta uma forma
observada na literatura para compreender a comunicação
organizacional: a abordagem, a partir de paradigmas das ciências
sociais, representada, por exemplo, pelo trabalho de Morgan e Smircich
(1980), ao considerar diferentes pressupostos de concepção. Essas
concepções têm sido empregadas em trabalhos sobre comunicação, ao
considerar a oposição objetividade-subjetividade, caracterizada por
paradigmas funcionalistas (abordagem que considera possível haver
objetividade na construção de teorias) e interpretativistas (que considera
a subjetividade e seu papel no desenvolvimento de teorias) e sua
influência na compreensão da comunicação (CASALI, 2006; SUCHAN
e DULEK, 1998; CARDOSO, 2006). Essa abordagem, de comparação
dos paradigmas funcionalistas e interpretativistas é utilizada no presente
capítulo, como referência para discussão de teorias sobre comunicação
nas organizações e na Gestão de Projetos, com a finalidade de embasar
os estudos empíricos da tese.
9
9
No âmbito da construção civil, o trabalho de Adriaanse e Voordijk (2005) apresentam
também uma discussão a partir dos paradigmas das ciências sociais. No entanto, considera a
77
3.3 Concepção de comunicação como fluxo de informação
A compreensão de comunicação a partir da abordagem
funcionalista é associada à compreensão de comunicação como um
fluxo de informações. Apesar de haver trabalhos anteriores, o modelo
teórico proposto por Claude Shannon, em 1948, e na sequência, por
Shannon e Weaver, em 1949, é considerado como um marco nos
estudos sobre informação e comunicação e a origem da concepção de
comunicação como troca ou fluxo de informação (TAYLOR et al.,
1996; EMMITT e GORSE, 2003; SANTAELLA e NÖTH, 2004).
O modelo, criado sob inspiração da teoria matemática da
informação, é apresentado na figura 3.1 e descrito por Shannon (1948),
da seguinte forma
10
:
“O sistema de comunicação é composto por cinco
partes, conforme figura 1
11
:
1. Uma fonte de informação que produz uma
mensagem ou uma sequência de mensagens a ser
comunicadas ao terminal de recepção;
2. Um transmissor que opera sobre a mensagem,
de alguma maneira a produzir um sinal
apropriado para a transmissão em um canal;
3. O canal é meramente o meio usado para
transmitir o sinal do transmissor ao receptor;
4. O receptor executa ordinariamente a operação
inversa daquele feito pelo transmissor,
reconstruindo a mensagem do sinal;
5. O destino é a pessoa (ou coisa) para quem a
mensagem é pretendida.”
Um sexto elemento, o ruído ou fonte de interferência, é um fator
disfuncional: alguma interferência com a mensagem transportada
através do canal pode acarretar que o sinal recebido seja diferente do
enviado (CHANDLER, 1995). O modelo comunicativo proposto
apresenta a seguinte configuração: existe uma fonte de informação, a
partir da qual é emitido um sinal, por meio de um aparelho transmissor;
esse sinal viaja por um canal, ao longo do qual pode ser perturbado por
um ruído; quando sai do canal, o sinal é captado por um receptor que o
comunicação interorganizacional através de outra comparação teórica: a análise dos
paradigmas funcionalista e radical humanista.
10
Tradução livre do autor, a partir do original em inglês.
11
Como citado no artigo original, aqui a referência é a figura 3.1.
78
converte em mensagem que, como tal, é compreendida pelo receptor
(CARDOSO, 2006). Santaella e Nöth (2004) consideram que, embora o
modelo proposto por Shannon tenha sido submetido às mais variadas
críticas, seus componentes (emissor-recpetor-mensagem) são de
domínio público e utilizados mesmo pelos críticos para abordar os
processos de comunicação.
Figura 3.1 – Diagrama esquemático de um sistema geral de
comunicação
Fonte: adaptado de Shannon, 1948
Nessa concepção, o transmissor opera de forma a codificar suas
ideias em um padrão por ele escolhido, que considera possível ser
decodificado pelo receptor e, novamente, revertido nas ideias propostas
inicialmente. Portanto, esse modelo se completa e dá o significado de
comunicação como reprodução (KRIPPENDORFF, 1993). O
significado de uma mensagem pertence ao emissor, e o desafio deste é o
de utilizar de forma eficiente um canal e, então, transmitir a mensagem
claramente para um receptor ou grupo (ZANLUCHI e COPETTI, 2004).
3.3.1 Função da comunicação na concepção de fluxo de informações
Para Cardoso (2006), o objetivo nessa abordagem de
comunicação é de encontrar o meio mais rápido e o modo mais eficiente
para levar uma mensagem de um ponto a outro, e sua preocupação
reside no interesse por código, canal, capacidade, ruídos e outras
propriedades da linguagem.
Nessa orientação, os estudos sobre as funções da comunicação
nas organizações enfatizam a transmissão, os efeitos, a seleção de canais
e o processamento das informações. A comunicação desempenha a
função de suporte aos esforços operacionais de produção e apoio aos
Fonte de
informação
Mensagem Mensagem
Transmissor Receptor Destino
Sinal emitido
Sinal recebido
Ruído ou fonte
de interferência
Fonte de
informação
Mensagem Mensagem
Transmissor Receptor Destino
Sinal emitido
Sinal recebido
Fonte de
informação
Mensagem Mensagem
Transmissor Receptor Destino
Sinal emitido
Sinal recebido
Ruído ou fonte
de interferência
79
atores organizacionais para cumprimento de suas tarefas (CASALI,
2006).
3.3.2 Problemas de comunicação na concepção de fluxo de
informações
Apesar de haver diferentes interpretações do conjunto remetente-
receptor-ruído, nas concepções baseadas no modelo de comunicação
funcionalista, as possíveis variações na comunicação são tratadas como
problemas solúveis ou uma situação a ser corrigida. Nessa concepção,
considera-se a possibilidade de uma comunicação perfeita, como
sinônimo de ausência de ruído (TAYLOR et al., 1996) ou como um
problema técnico de separar o sinal do ruído e controlar o processo de
emissão-recepção (SMOLIAR e SPRAGUE, 2003).
Essa abordagem considera o ruído como o que atrapalha o
processo de transmissão, e é preciso introduzir elementos de controle
para conseguir maior eficácia organizacional. Pode-se ter uma
comunicação dita boa, se houver univocidade entre codificação e
decodificação, ou seja, eliminação de ruídos na transmissão por um
sistema de retroalimentação. Suchan e Dulek (1998) fazem uma análise
de boa ou má comunicação, através de documentos escritos, com base
na metáfora de um container: se o significado é difícil de ser obtido,
então o documento é um mau container (o documento apresenta
problemas de organização e concepção, não é claro ou tem formato
inadequado). Por outro lado, como critério de um bom container, os
documentos são fáceis de extrair significado, fáceis de reconhecer e bem
formatados, ou seja, eles transferem eficientemente o significado aos
leitores.
3.4 Visão funcionalista da comunicação e Gestão de Projetos
A comunicação é apresentada por vários trabalhos como um meio
importante para construção e manutenção de interação produtiva entre
equipes ou times, bem como um fator importante para o sucesso da
gestão de projetos (CHAVES et al., 2007; BRAGA e PASSOS, 2006;
PINTO e PINTO, 1990). As publicações ou guias de referência dessa
área dão destaque à comunicação: no guia do PMBOK, a comunicação
constitui uma das nove áreas de conhecimento, tratada em um capítulo
especial (capítulo 10 do PMBOK (PMI, 2004)).
80
Para Koskela e Howell (2002a), a compreensão de fluxo de
informação para o processo de comunicação é o que predomina em
guias com práticas de gestão de projeto como o PMBOK (PMI, 2004).
Essa concepção pode ser observada ainda em outros guias de gestão de
projetos ou BOKs (Body of Knowledge) como, por exemplo, o da APM
(2000), de origem britânica. Há ainda publicações específicas de gestão
da comunicação em projetos, baseadas no PMBOK, que detalham a
concepção de comunicação, como fluxo de informações (CHAVES et
al., 2007; PROJECT COMMUNICATION HANDBOOK, 2003;
PROJECT MANAGEMENT GUIDEBOOK, 2003). Essa situação pode
ser observada pela apresentação e discussão dos elementos do modelo
clássico de comunicação (emissor, receptor, canal, mensagem, ruído,
codificação, decodificação) nos processos de Gestão de Projetos
(planejamento, execução e controle). Os elementos mencionados são
apresentados explicitamente na versão 2004 do PMBOK, através de
figuras (figura 10.3 do PMBOK/PMI, pág. 224) ou ainda em
observações ao longo do texto (PMI, 2004, pág. 224):
“ a comunicação bem-sucedida de um conceito
técnico de um membro da equipe para outro
membro da equipe, em um país diferente, pode
envolver a codificação da mensagem na
linguagem adequada, o envio da mensagem
usando várias tecnologias e a decodificação dessa
mensagem pelo receptor. Qualquer ruído
introduzido no caminho irá comprometer o
significado original da mensagem. Uma
deterioração das comunicações pode ter um
impacto negativo no projeto.”
3.4.1 Comunicação e Gestão de Projetos na concepção de fluxo de
informações
O guia PMBOK considera o gerenciamento da comunicação em
projetos da seguinte forma: “...gerenciamentos das comunicações é a
área de conhecimento que emprega os processos necessários para a
geração, coleta, disseminação, armazenamento e o destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada” (PMI,
2004).
Apesar de destacar e considerar a comunicação fundamental no
sucesso da Gestão de Projetos, no guia da APM a comunicação é tratada
na seção de gestão de pessoas (primeiro item), onde se remete o plano
81
de comunicação para outro item: gestão da informação. Nesse guia, a
gestão de informação compreende a gestão de sistemas, atividades e
dados que permitem que a informação de um projeto possa ser
eficientemente adquirida, armazenada, processada, acessada,
comunicada e arquivada. A distribuição significa tornar a informação,
considerada necessária, disponível para os envolvidos no projeto, no
momento adequado, o que inclui implantar planos de gestão da
comunicação, bem como responder a pedidos inesperados (APM, 2000).
Nas abordagens apresentadas nesses principais guias de gestão de
projetos, o modelo de comunicação como fluxo de informações é
demonstrado nos elementos propostos para os processos gerenciais. A
gestão da comunicação do projeto envolve o desenvolvimento de um
plano de comunicação para o projeto, distribuição da informação através
de métodos que atinjam os envolvidos de forma mais eficiente possível,
armazenamento das informações, organização de documentos e
arquivamento dos registros gerados (PROJECT COMMUNICATION
HANDBOOK, 2003). Apresenta-se, a seguir, a comunicação nos
processos básicos de gestão do projeto (planejamento, execução e
controle).
3.4.1.1 Planejamento, execução e controle da comunicação em
projetos na concepção de fluxo de informações
Os principais guias de gestão de projetos consideram o
planejamento do processo de comunicação, através da identificação dos
seguintes fatores, em um plano (PROJECT COMMUNICATION
HANDBOOK, 2003; PROJECT MANAGEMENT GUIDEBOOK, 2003):
- Quem está envolvido no processo de comunicação
(identificação dos envolvidos no projeto);
- O que é comunicado (a mensagem ou a informação a
comunicar);
- Quando a informação é comunicada (semanalmente,
mensalmente, quando for necessária ou quando for identificada);
- A responsabilidade de cada participante do projeto na
distribuição das informações;
- Como a informação é disseminada (em uma reunião, em um
memorando, em um jornal, etc.), por que meios (de forma escrita ou
oral, com uso de símbolos, etc.), em que formato e qual o nível de
detalhe, conteúdo e convenções.
82
A execução tem o sentido de implantar o plano de comunicação,
com a função de distribuir as informações necessárias aos envolvidos no
projeto, de forma sistemática e conveniente. Deve-se considerar ainda a
possibilidade de responder a pedidos inesperados de informações e
registro de mudanças, ou seja, uma forma de plano contingencial
(BRAGA e PASSOS, 2006).
O guia PMBOK considera a parte de controle e comunicação da
Gestão de Projetos como um processo que envolve a geração de
relatórios de desempenho e gerenciamento das partes interessadas (PMI,
2004). Segundo Leite (2000), o relato de desempenho consiste na coleta
e disseminação das informações de desempenho para fornecer, aos
interessados, informações sobre como os recursos estão sendo utilizados
para alcançar os objetivos do projeto. Tal processo inclui:
- Relatórios de situação – descrevem a posição atual do projeto;
- Relatórios de progresso – descrevem o que a equipe do projeto
tem conseguido;
- Previsões – predizem a futura situação e progresso do projeto.
Os relatórios de desempenho geralmente fornecem informações
do escopo, cronograma físico, custo, qualidade e, em alguns projetos,
risco e aquisições. Nesse sentido, gerenciar as comunicações significa
satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver
problemas. Como resultados dessa fase, são registrados os problemas
resolvidos, as solicitações de mudanças aprovadas, as ações corretivas
aprovadas e as atualizações dos processos organizacionais e do plano de
gerenciamento do projeto (PMI, 2004).
3.5 Teorias de comunicação organizacional a partir de perspectivas
distintas de fluxo de informações
Segundo Kunsch (2009), algumas perspectivas abordam a
comunicação organizacional de forma diferente e de maneira mais
complexa do que na visão funcionalista ou mecanicista, associada à
ideia de fluxo de informações, que parte de uma concepção linear
simplista e reducionista. Nesse sentido, Kunsch (2009) considera que os
estudos atuais contemplam perspectivas mais amplas, como análise de
discurso, tomada de decisão, poder, aprendizagem organizacional, entre
outros, com a consideração dos contextos sociais, políticos, econômicos,
tecnológicos e organizacionais, não analisados na visão mecanicista
vigente anteriormente. A seguir, algumas dessas abordagens e
orientações são apresentadas para embasamento da tese.
83
3.5.1 Apresentação inicial da visão interpretativista de comunicação
Vários autores (FLORES, 1982; WINOGRAD e FLORES, 1986;
TAYLOR et al. 1996; LJUNGBERG, 1997; GOLDKUHL, 2003;
CARDOSO, 2006) consideram que a visão funcionalista ou tradicional
de comunicação corresponde a conceber a comunicação como troca de
informação e que há compreensões alternativas. Entre elas, a abordagem
interpretativista, que considera a comunicação como o processo de
constituição da organização, através da criação e manutenção de
conhecimento compartilhado. Nessa perspectiva, é reconhecido que o
entendimento ou significado são ativamente construídos pelos
participantes de um processo de comunicação, como iniciantes e
intérpretes, ou seja, as informações não são simplesmente transmitidas
de emissores para receptores (CHANDLER, 1995). A compreensão é da
existência de um processo envolvendo múltiplas pessoas interagindo
entre si, ao longo do tempo, não somente com troca de informações, mas
também como um modo de criar novos significados e desenvolver
compreensão compartilhada entre elas (SMOLIAR e SPRAGUE, 2003).
Weick, Sutcliffe e Obstfeld (2005) consideram que a
comunicação é um componente central na construção de significados
(“sensemaking”), e uma forma de organização. Para esses autores, a
construção de significados é o processo principal na determinação do
comportamento humano, devido ser onde se materializa a compreensão
que informa e define a identidade e a ação das pessoas nas organizações.
Cuel e Ferrario (2006) consideram que a construção de significados ou
“sensemaking”, proposto por Weick e seus colaboradores (WEICK e
BROWNING, 1986; WEICK, 1995; WEICK, SUTCLIFFE e
OBSTFELD, 2005), assume a concepção de comunicação, como um
processo em que a realidade – e em particular a realidade organizacional
– não é desvinculada de como os indivíduos a percebem, e que o
conhecimento não é obtido de forma neutra (ou seja, transmissível), mas
sempre é filtrado por esquemas de interpretação das pessoas.
Ziegler (2004) considera que a comunicação deve ser tratada
como um processo de relacionamento social, ou interação e troca de
significados entre seres humanos, em vez de um processo técnico que
aborda apenas se a mensagem é compreensível, adequada, correta ou
oportuna. Casali (2005) apresenta duas abordagens distintas,
relacionadas a diferentes compreensões de comunicação organizacional:
- “Comunicação nas organizações”: um elemento das
organizações, alguma coisa que ocorre dentro da estrutura
84
organizacional. Nessa perspectiva, a organização é uma entidade e essa
atitude toma a existência dela como um fato dado, e então coloca em
questão como investigá-la cientificamente;
- “Comunicação como organizações”: engloba a compreensão da
comunicação organizacional que foca no processo organizante, realizado
por meio de interações simbólicas. Em tal concepção, as organizações
são vistas como sistemas de indivíduos em interação, por meio da
comunicação, ativamente envolvidos em processos de criação e
recriação da sua ordem social. Seguindo essa perspectiva, a
comunicação é considerada como a substância de um processo
organizante, onde, por meio de práticas discursivas, os membros das
organizações se engajam na complexa construção de diversos sistemas
de significados.
3.5.2 Concepções, teorias e modelos de comunicação relacionados às
abordagens interpretativistas
Conforme Chandler (1995), não há um modelo simples e
amplamente aceito de comunicação na visão interpretativista. Para esse
autor, tal fato ocorre devido aos teóricos dessa abordagem rejeitem a
ideia de produzir um modelo formal de comunicação e, quando o
apresentam, expressarem como principal questão o desenvolvimento da
compreensão mútua e a importância do contexto sócio-cultural
específico. Ao considerar essa afirmação, apresenta-se, a seguir, não um
modelo, mas um conjunto de teorias e modelos relacionados a
posicionamentos e compreensões de abordagens sobre a comunicação
nas organizações, na perspectiva de apresentação de uma base
conceitual para desenvolvimento dos trabalhos empíricos, discussão dos
resultados obtidos em campo e da exposição de concepções teóricas
geradas nesse processo.
3.5.2.1 Teoria dos Atos da Fala de Austin e Searle
Uma das primeiras formas de observar a comunicação, além da
visão de transferência de informação é iniciada pela formulação do
filósofo Austin (1962) e ampliada por Searle (1969), denominada de
Atos da Fala. Essa teoria é utilizada na análise da comunicação
organizacional (TAYLOR et al. 1996), e base de concepções de
abordagens sobre comunicação como a denominada Language Action
Perspective (LAP) ou Perspectiva da Linguagem Ação (GOLDKUHL,
2003). Nessa abordagem, a linguagem não se limita a enunciados e nem
85
pode ser reduzida ao próprio código linguístico. Mais do que isso, a
linguagem também depende fortemente de convenções sociais de várias
ordens, principalmente sobre a interpretação de questões, exclamações,
comandos, ou seja, sobre enunciados que não são unicamente
descritivos. A premissa básica é que, ao anunciar uma sentença em
determinado contexto, o emissor (falante) realiza atos de fala, tais como:
pronunciar a sentença, ordenar, perguntar, prometer, agradecer,
convencer, assustar, etc. (BARBOSA, 2006).
Barbosa (2006) explica que a Teoria dos Atos da Fala, nos
elementos propostos por Austin (1962) e revisados por Searle (1969),
considera que a pessoa, ao falar, realiza os seguintes atos: 1) O ato de
pronunciar a sentença (utterance act); 2) O ato proposicional
(propositional act), ou seja, ato de se referir a determinado objeto e
atribuir-lhe um conjunto de propriedades; 3) O ato ilocutório
(illocutionary act), como, por exemplo, avisar, sugerir, comentar, pedir
e outros; 4) O ato perlocutório (perlocutionary act), ou o ato de causar
efeitos nos sentimentos, pensamentos e/ou ações de quem está ouvindo.
Taylor et al. (1996) apresentam uma estrutura representativa dos
Atos da Fala (figura 3.2) e consideram que uma locução ocorre em uma
situação (contexto ilocutório) e esta situação tem pelo menos quatro
componentes: a) Condições antecedentes ou situações prévias no tempo
do ato (“certas pessoas” em “certas circunstâncias”); (b) Onde se está no
relacionamento (estados prévios e eventos); c) A intenção presumida
(“pensamentos ou sentimentos”) do falante; d) Uma convenção de como
proceder, que governa a dinâmica da interação. Esses autores
consideram ainda que os elementos adicionados pela estrutura dos Atos
da Fala, que o distinguem de uma simples locução, são importantes para
compreender a comunicação organizacional não somente como
informação, mas ação em um contexto (TAYLOR et al., 1996, pág.
12
12
):
“Uma organização é composta de certas pessoas
(gerentes, vendedores, contadores,
representantes, em certas circunstâncias
(escritórios, fábricas, salas de controle, salas de
reuniões). Uma organização, como as pessoas as
veem, é um conjunto de relações transacionais,
mediada por interações: pessoas fazendo pedidos
para outras, prometendo coisas, fazendo
julgamentos do desempenho de outras pessoas,
12
Tradução livre do autor.
86
promovendo, dispensando, participando em
arranjos contratuais. Finalmente, uma
organização diz respeito à obtenção de efeitos
que podem ser concretos, como agentes
envolvidos na fabricação, transporte e aquisição,
e na elaboração de relatórios; coisas que têm de
ser organizadas para acontecer, através da
comunicação. Comunicação organizacional não é
somente informação, é ação em contexto.”
ATO DA FALA
“
Efeito
convencional”
“
compreensão
”
O CENÁRIO DESEMPENHO
EFEITO
PERLOCUTÓRIO
“Intenção”
“
Pensamentos
ou sentimentos”
Eventos e
estados
prévios
“
Procedimento
convencional”
“
Declaração
de certas
palavras”
“
certas pessoas
”
“
certas circunstâncias
”
Figura 3.2 – Representação esquemática de um Ato da Fala
Fonte: adaptado de TAYLOR et al., 1996
3.5.2.2 Teoria da Ação Comunicativa de Habermas
Outra teoria que aborda a comunicação além da transmissão de
informações, e é utilizada como base para modelagem da comunicação
organizacional, é a denominada Teoria da Ação Comunicativa,
desenvolvida pelo filósofo Jürgen Habermas (HABERMAS, 1989). Nas
interpretações da teoria de Habermas, da ação comunicativa, a
comunicação é um processo para busca deliberada dos agentes para
alcançarem, de forma cooperativa, um acordo ou um consenso que
coordene suas ações (WEINGAND, POLL e MOON, 2003). Essa teoria
87
utiliza como ponto de partida a conceituação de Searle, quanto aos Atos
da Fala, mas faz algumas modificações. Como Searle, considera que um
ato da fala é a unidade elementar de uma comunicação e que cada um
desses atos é constituído de uma força ilocucionária e um conteúdo
proposicional. No entanto, Habermas, a partir de uma crítica ao trabalho
de Searle, adota uma classificação diferente dos atos da fala, a partir de
três dimensões (YETIM e BIEBER, 2003):
- Uma ontologia de três mundos;
- Requisitos de validade e poder;
- A função pragmática da linguagem.
Nessa teoria, as comunicações que os sujeitos estabelecem entre
si, mediadas por atos da fala, se referem a um conceito de três mundos:
1) O mundo objetivo das coisas; 2) O mundo social das normas e
instituições aos quais os atores pertencem; 3) Um mundo subjetivo das
vivências, experiências, intenções e sentimentos de cada participante do
processo de comunicação. As relações com esses três mundos estão
presentes, ainda que não na mesma intensidade, nas interações sociais na
realização da comunicação (GONÇALVES, 1999).
Segundo Eriksson (1999) e Goldkuhl (2005), Habermas considera
que um emissor, ao realizar um ato da fala, é submetido à avaliação de
quatro pretensões de validade: compreensibilidade (a declaração feita
pelo falante é compreensível para o ouvinte), verdade (a declaração
representa um fato ou uma experiência comum que o ouvinte tem
condições de compartilhar com o falante), sinceridade (é uma declaração
em que as intenções do falante são expressas de uma forma sincera, de
modo que o ouvinte pode confiar) e correção (a declaração é feita de
forma apropriada com relação a um contexto normativo dado, a certos
valores e padrões presentes no contexto). Esses requisitos devem ser
reconhecidos pelo ouvinte, para que o ato da fala tenha sucesso. O
requisito de compreensibilidade é pressuposto para o reconhecimento
dos outros três requisitos: o requisito da verdade, que é relacionado ao
mundo objetivo; o requisito da sinceridade, que é relacionado ao mundo
subjetivo; e o requisito da correção, que é relacionado ao mundo social.
Outro elemento dessa teoria é considerar que as funções
pragmáticas da linguagem são: representação (fazer referências a objetos
e estados de relacionamentos), expressão (expressar intenções,
sentimentos) e apelativas (quem fala busca exercer influência no
ouvinte). Nesse entendimento, observa-se a complexidade de um ato de
fala, o qual abrange não só o conteúdo semântico proposicional, mas
também a garantia de racionalidade que oferece o emissor (falante) e as
88
obrigações de coerência que se projetam para o futuro. Dessa forma, o
conhecimento acerca da comunicação apresenta relação entre os
participantes: em uma ação comunicativa, a comunicação de agora
vincula a ação e as cadeias de interação do indivíduo para o futuro
(RECK, 2006).
3.5.2.3 Modelo geral de comunicação de Eriksson
A partir dos conceitos de Austin (1962) e Searle (1969), de Atos
da Fala, e de Ação Comunicativa de Habermas (1989), Eriksson (1999)
apresenta um modelo geral do ato de comunicação, como uma síntese da
abordagem da Perspectiva da Linguagem Ação. Para ele, o ato de uma
comunicação é executado em um contexto da ação (mundo subjetivo de
um emissor; mundo subjetivo de um intérprete; mundo social e mundo
objetivo do ato de relacionamento da comunicação), e a mensagem é
constituída pela linguagem, uma informação (conteúdo) com uma
proposição, uma orientação para a ação e por diferentes meios,
conforme figura 3.3. O autor usa o conceito de ato de comunicação com
os seguintes destaques:
Mundo subjetivo
Contexto da Ação
Ato de Comunicação
Funções Pragmáticas
1 – Representativa
2 – Regulativa
3 - Expressiva
Relacionamento dos atores
Mensagem
Linguagem
Conteúdo da informação (p)
Aspecto da ação (F)
Meios
Mundo subjetivo
Atos da
Interpretação:
1 – Compreender
2 – Aceitar
Mundo Externo
Mundo Objetivo Mundo Social
Emissor
Intérprete
Mundo subjetivo
Contexto da Ação
Ato de Comunicação
Funções Pragmáticas
1 – Representativa
2 – Regulativa
3 - Expressiva
Relacionamento dos atores
Mensagem
Linguagem
Conteúdo da informação (p)
Aspecto da ação (F)
Meios
Mundo subjetivo
Atos da
Interpretação:
1 – Compreender
2 – Aceitar
Mundo Externo
Mundo Objetivo Mundo Social
Emissor
Intérprete
Figura 3.3 – Modelo geral de comunicação a partir dos conceitos da
LAP
Fonte: adaptado de Eriksson, 1999
89
- Em vez do uso apenas de linguagem falada, a comunicação
pode ser executada por outros meios, por exemplo, papel e
computadores;
- Conceito de remetente e intérprete para os papéis dos atores que
executam a comunicação. O remetente é o ator que executa o ato de uma
comunicação e o intérprete é o ator que recebe (ou recupera), interpreta,
critica e aceita ou não o ato de uma comunicação.
Nesse modelo, há um pressuposto para o ato bem sucedido de
comunicação: o intérprete deve compreender o ato, saber as
circunstâncias que faz o ato aceitável e deve aceitá-lo. Se o intérprete
aceitar o ato de comunicação sob essas circunstâncias, um
relacionamento está estabelecido, baseado no conhecimento mútuo
(compreensão, que governará a sequencia da interação). O autor destaca
ainda que esse processo frequentemente envolve diversos atos, onde os
atores ocupam alternadamente o papel de remetente e de intérprete.
3.5.2.4 Organização como redes de conversações
Uma visão diferente e pouco usual das organizações é a de que
elas são constituídas nas redes de conversações, em vez do
entendimento de que elas contenham as conversações. Entre autores que
apresentam essa concepção, pode-se citar Boje et al. (2004), Flores
(1982), Flores et al. (1988), Ford (1999), Ford e Ford (1995, 2003) e
Winograd e Flores (1986). Para esses autores, as ações organizacionais
são realizadas por meio de conversações. Conversações são modos pelos
quais as estruturas organizacionais são constituídas e reconstituídas
(CASALI, 2005). Para Flores et al. (1988), as organizações são
estruturas para a coordenação social da ação, geradas nas conversações,
baseadas em pedidos e promessas. Ao longo da convivência e do
trabalho conjunto, as pessoas coordenam suas ações nos pedidos e
promessas e nas expectativas que derivam delas.
Segundo Ford (1999), as organizações podem ser compreendidas
como constituídas por redes das conversações. Ford e Ford (2003)
destacam que há várias redes de conversações em uma organização.
Planejamento, orçamento, contratação, demissão, promoção e demais
assuntos discutidos são conversações interconectadas e que constituem
as organizações. Outros tipos de conversações são as que ocorrem sobre
autoridade, liderança, recompensas, competição, clientes, recursos e
gestão, entre outras. Para tais autores, não há organização independente
daquela que é criada, mantida e referenciada nas conversações. Se todas
90
as conversações sobre uma organização cessarem, não haverá
organização.
Ford e Ford (1995) propõem um modelo sobre a dinâmica das
conversações para a realização da mudança organizacional intencional.
Para tais autores há quatro tipos distintos de conversações: 1) iniciação;
2) compreensão; 3) desempenho; 4) fechamento. Esses tipos de
conversações ocorrem em uma estrutura apresentada na figura 3.4. Cada
qual tem um foco e desempenha um papel diferente na produção de
ações. As conversações de iniciação começam as ações; conversações
para a compreensão geram entendimento e especificam o que
exatamente é a ação; as conversações de desempenho geram, sustentam
e suportam a realização da ação; as conversações de fechamento
demarcam a conclusão. Segundo aqueles autores, a ordem normal das
conversações é a transição por essas etapas. No entanto, destacam,
conforme demonstrado nas setas da figura 3.4, que esse processo não
ocorre apenas de forma sequencial, ou seja, pode haver momentos na
trajetória das conversas que as levem a um retorno ou mesmo etapas
podem ser puladas.
Figura 3.4 – Etapas da conversação para ação
Fonte: adaptado de Ford e Ford, 1995
Outra estrutura, apresentada na figura 3.5, proposto por Winograd
e Flores (1986) descreve um comportamento padrão genérico de
transições de uma comunicação, como conversações para realização de
uma ação, denominada por eles como esquema da Conversação para
Ação (CFA - Conversation-for-action). Essa estrutura apresenta a
dinâmica entre dois atores de um processo de conversação, definidos
Conversas
de iniciativa
Conversas para
compreensão
Conversas para
desempenho
Conversas
para
fechamento
Início Meio
Fim
91
genericamente como A e B. Quando A faz um pedido, B pode recusar e
terminar a conversa, aceitar, de tal forma que assume um compromisso
para concluir o que foi pedido, ou desenvolver uma negociação sobre a
forma de realizar o que foi solicitado. O esquema apresenta várias
opções de caminho ao longo da conversação. Realizado o
comprometimento do pedido de A, as partes podem cancelar a
conversação de várias formas.
Para Fialho (1998), o caminho normal é que B conclua sua tarefa,
de forma a executar o comprometido com A. Nesse caso, A pode aceitar
o compromisso ou recusá-lo, caso em que pode solicitar a B que o
corrija ou cancele a conversação, sem ter alcançado suas condições de
satisfação. O esquema pressupõe a existência de interação e um
processo de negociação aberto, com possibilidades não só de aceitação
de pedidos, mas também de contraofertas, recusas e retiradas. Nesse
contexto, a linguagem e a comunicação não são vistas apenas como
meios de transmissão de informação, mas formas de obter colaboração e
comprometimento para realização de ações.
1 2 3 4
5
6
8
7
9
A: Pedido
B: Rejeita
A: Retira
B: Contra-
proposta
A: Contra-
proposta
B: Promessa
A: Rejeita
A: Aceita
B: Afirma
A: Retira
B: Renega
A: Declara
A: Declara
A: Retira
B: Retira
1 2 3 4
5
6
8
7
9
A: Pedido
B: Rejeita
A: Retira
B: Contra-
proposta
A: Contra-
proposta
B: Promessa
A: Rejeita
A: Aceita
B: Afirma
A: Retira
B: Renega
A: Declara
A: Declara
A: Retira
B: Retira
1 2 3 4
5
6
8
7
9
A: Pedido
B: Rejeita
A: Retira
B: Contra-
proposta
A: Contra-
proposta
B: Promessa
A: Rejeita
A: Aceita
B: Afirma
A: Retira
B: Renega
A: Declara
A: Declara
A: Retira
B: Retira
Figura 3.5 - Esquema de transição de estados de uma conversa para
a ação
Fonte: adaptado de Winograd e Flores, 1986
Winograd e Flores (1986) e Flores (1982) destacam que as
conversações para ação compreendem as estruturas centrais para a
organização dos seres humanos, através das quais se pode, com sucesso,
antecipar ações futuras e coordená-las. Esses autores destacam os
seguintes pontos do esquema de conversação da figura 3.5:
92
1) Utiliza-se o termo conversação em um senso geral que indica a
sequência coordenada de atos que podem ser interpretados como tendo
significado pela linguagem;
2) Inicia-se por um pedido (uma estrutura correspondente pode
ser iniciada por uma promessa) e, consequentemente, é baseada na
antecipação de algumas ações futuras;
3) Em cada ponto da conversação há um pequeno conjunto de
possibilidades de tipos de ação, determinados pela história prévia;
4) Todos os atos são linguísticos – eles representam declarações
das partes da conversação (ou silêncios que são considerados “ouvidos”
como uma espera por um ato);
5) Alguns atos são considerados “ouvidos” mesmo sem ser
explícitos. A pessoa que fez o pedido pode reconhecer a satisfação do
solicitado diretamente, sem explicitar o reconhecimento de se ter
cumprido o solicitado;
6) Condições de satisfação não são realidades objetivas,
independentes de interpretação;
7) Há alguns poucos estados de término (círculos 5, 6, 7, 8 e 9,
em negrito na figura 3.5) em que é mutuamente reconhecido que
nenhuma parte espera por futura ação do outro;
8) A rede não diz o que as pessoas devem fazer ou como tratar
das consequências dos atos (tais como retroceder em um compromisso).
Winograd (1988) considera haver outros tipos de conversação,
além da que é direcionada para a ação:
- Conversações para esclarecimento: os participantes lidam com
problemas ou buscam antecipar interpretações das condições de
satisfação das conversas para a ação. As condições são sempre
interpretadas com respeito a um conhecimento prévio implícito,
compartilhado, mas o entendimento compartilhado é parcial e necessita
ser negociado;
- Conversações para possibilidades: uma forma de gerar novas
ações, ainda não consideradas anteriormente;
- Conversações para orientação: é uma forma de criação de
conhecimento compartilhado como uma base para interpretação de
conversações futuras. Essa base compartilhada inclui conhecimentos
específicos, relações interpessoais e atitudes gerais.
93
3.5.2.5 Critícas a comunicação como redes de conversações na
conceituação da Perspectiva da Linguagem Ação
Weigand (2005) afirma que, com base na Perspectiva da
Linguagem Ação (orientada pelos esquemas dos Atos da Fala, Ação
Comunicativa e Redes de Conversações), vários sistemas de
comunicação organizacional foram desenvolvidos, tais como
Coordinator, Action Workflow, SAMPO, CHAOS, DEMO
13
. Outra
utilização da Perspectiva da Linguagem Ação (LAP) nas organizações é
a abordagem denominada Gestão Baseada em Promessas, apresentada
por Sull e Spinosa (2007), onde a gestão e a execução são abordadas
como cultivo e coordenação de compromissos de modo sistemático.
Goldkunhl (2003) menciona que a abordagem da Perspectiva da
Linguagem Ação considera como diferentes atos da fala se relacionam
uns aos outros e, consequentemente, sua base teórica é fundamentada
em dois princípios:
1) Comunicação é ação, de acordo com os tipos genéricos dos
atos da fala;
2) Atos comunicativos são organizados e estruturados de acordo
com padrões comunicativos pré-definidos.
Aakhus (2004) considera que a ideia central na Perspectiva da
Linguaguem Ação é que os atos de comunicação podem acontecer em
padrões recorrentes e, com isso, têm condições de ser modelados como
conversações, ou seja, a análise de conversação nos termos da LAP
envolve identificar um recorrente padrão de atos da fala como uma
conversação. Para esse autor, pode-se também considerar a ampliação
dessa análise para a modelagem da interação, a partir da estrutura de
conversação para ação de Winograd e Flores (1986), considerada como
a possibilidade de identificar e especificar recorrentes redes de
conversação que são o núcleo de uma organização.
Apesar da Perspectiva da Linguagem Ação enfatizar a
comunicação como um tipo de ação e, consequentemente, por
compreender esse processo não limitado à simples transferência de
informação, essa orientação apresenta críticas, por utilizar padrões pré-
definidos e por estabelecer uma estrutura para a modelagem, como a
proposta por Winograd e Flores (1986).
13
Para uma descrição e análise do uso desses sistemas de informação ver: Kishore, Zhang e
Ramesh (2006).
94
Weigand e Moor (2001) apontam que a maior vantagem das
abordagens baseadas na LAP – a estrutura que ela estabelece – é, às
vezes, também seu maior ponto de crítica. Essa crítica é baseada na
posição de alguns pesquisadores, tais como Suchman (1994) e
Goldkunhl (2003), que consideram o fluxograma proposto muito
restritivo e, com isso, o surgimento de várias situações nas organizações
em que os analistas responsáveis por aplicações não conseguem
aderência aos seus princípios.
Outra crítica é apontada por Aakhus (2004), com relação ao estilo
de análise de conversação baseado na LAP. Nessa abordagem não há
uma explicação da razão da existência dos padrões recorentes ou como
eles surgem, e ainda qual a função desses padrões nas características
fundamentais de uma organização. Como complemento à abordagem da
LAP, Aakhus (2004) aponta o conceito de gênero. Para o autor, essa
abordagem pode ser usada para esclarecer como padrões de interação e
ferramentas dão suporte e podem ajudar participantes de um processo de
comunicação a atingir seus objetivos. Nessa orientação, gêneros são
definidos como ações comunicativas típicas utilizadas em resposta a
uma situação recorrente (YATES e ORLIKOWSKI, 1992).
Dietz, Dumay e Mulder (2005) consideram que a visão de
metodologias e abordagens, que necessariamente não recorram a
estruturas normativas ou esquemas pré-estabelecidos para compreender
a comunicação nas organizações, como a etnometodologia, pode
contribuir para o conhecimento de como os seres humanos socialmente
interpretam os Sistemas de Informação.
Goldkuhl (2003) enfatiza que padrões pré-definidos para a
modelagem dos processos de comunicação não devem ser utilizados
como uma abordagem única, e que é possível analisar o estabelecimento
de compreensão e organização coletiva da ação, através de metodologias
com a Análise da Conversação, que estudam a interação sem um
esquema previamente estabelecido.
Uma compreensão diferente em relação a esses aspectos é a de
Taylor e Virgili (2008). Para os autores, a questão não é se uma
conversa pode ou não ter padrões pré-estabelecidos, mas compreender o
processo como uma tradução de conversas em textos. Nesse sentido, os
autores consideram que uma conversa deve ser compreendida como um
texto, pois, na prática, as pessoas não decodificam o que é dito ou
escrito sílaba por sílaba, ou palavra por palavra, nem frase por frase. As
pessoas compreendem a padronização de um discurso como um texto,
um todo coerente que é abrangente o suficiente para transferir
95
significado para todos. Essa abordagem é apresentada nas seções
seguintes, com a apresentação da análise das conversações e sua relação
com a comunicação organizacional e na sequência a abordagem da
conceituação de teorias sobre a dinâmica de tradução
conversações/texto.
3.5.2.6 Análise das Conversações (CA) e comunicação
organizacional
A análise da conversação focaliza a conversa como um
instrumento básico para a ação social, combinado com um interesse para
a contextualização do uso da língua. Tulin (1997) considera que a
Análise das Conversações (CA) oferece um meio aos pesquisadores para
descobrir estruturas e processos tácitos; para observar mudanças, caso
existam, nesses processos e estruturas; para descobrir as formas como os
membros das organizações produzem, orientam-se e gerenciam
significados, por meio das conversações.
A organização das conversações de acordo com a CA é
governada por um conjunto de mecanismos: 1) alternância de vez; 2)
pares adjacentes; 3) reparos; 4) aberturas; 5) fechamentos. A
conversação é caracterizada pela alternância de vez, isto é, distribuição
da conversa entre participantes: uma pessoa fala, para de falar, outra
pessoa continua, e assim por diante. O mecanismo que governa a
alternância de vez é localmente gerenciado na base pelos participantes
de uma conversação e é guiado por um conjunto de regras, que podem
ser vistas como recursos, de forma a ajudar os participantes a
compartilhar uma base comum de compreensão. Os pares de adjacência
são bases fundamentais para organização local da conversação. É um
par de declarações relacionadas como pergunta-resposta, cumprimento-
cumprimento, oferta-aceitação, pedido-compromisso, dentre outros
(LJUNGBERG, 1997).
Rodrigues (2006) menciona que a reparação é um mecanismo
autocorretivo, que é parte integrante da organização da fala na interação,
e que as pessoas, ao interagirem, a usam para melhorar
progressivamente os enunciados, à medida que estes são produzidos. A
reparação pode ser iniciada pelo falante (reparação autoiniciada) ou
pode ocorrer reparação iniciada pelo outro. Nas conversações diárias, o
controle local é maximizado pela distribuição das alternâncias de vez.
Quem fala e o que é falado é decidido na situação, localmente pelos
participantes, dentro da dinâmica da conversação. O rumo da
96
conversação é construído colaborativamente pelos participantes. Toda a
ação comunicativa é situada em circunstâncias sociais e físicas
específicas.
Goldkuhl (2003) considera que a análise das conversações
apresenta potencial para ser combinada com a Teoria dos Atos da Fala e
modelagem de interações nas organizações, como um método de
investigação e base teórica para o estudo de diferentes atos
comunicativos e materiais, segundo os seguintes princípios:
- Comunicar é agir (realizar ações linguísticas);
- Ações, como uma interação social, são relacionadas entre si,
através de iniciativas e respostas;
- Ações ocorrem com ou sem o uso da linguagem, e seus
diferentes resultados podem ser reconhecidos, tanto quanto a
interdependência desses diferentes tipos de ações;
- Interações sociais são concebidas tanto para dar, quanto para
receber (ou seja, intervenção e recebimento/interpretação);
- Padrões de interação pré-definidos podem ser usadom com
cautela.
Taylor e Robichaud (2004) apresentam três elementos essenciais
na análise de conversações para a comunicação organizacional:
1) Uma conversação apresenta a propriedade formal de um
diálogo: quando uma pessoa fala, outra ouve. Quando há um número de
pessoas participando da conversação, os participantes são obrigados a
respeitar as restrições do diálogo, para terem direito à fala;
2) Através do diálogo, as pessoas não estão apenas falando, elas
estão se organizando. Somente quando se pode identificar uma forma de
coordenação das ações por meio da linguagem é que se pode distinguir o
diálogo como uma conversação;
3) Quando as pessoas interagem através da linguagem, elas estão
gerando um texto. Texto é uma forma de troca, e uma forma
fundamental de um texto é um diálogo, uma interação entre pessoas em
uma conversa. E um texto é uma parte do processo em que as pessoas
coordenam suas ações e emoções através da comunicação.
Essa abordagem de comunicação organizacional, como uma
dinâmica de tradução texto/conversações, é apresentada a seguir.
97
3.5.2.7 Comunicação organizacional como processo de tradução
texto/conversações
Através de vários trabalhos, o canadense James Taylor e seus
colaboradores têm apresentado uma concepção da comunicação
organizacional, denominada de Escola de Montreal de Comunicação
Organizacional (TAYLOR e COOREN, 1997; TAYLOR et al., 1996;
TAYLOR e ROBICHAUD, 2004). Casali (2009, pg. 107) aponta, a
partir dos conceitos da Escola de Montreal, que “a comunicação
organizacional é caracterizada como um processo social que aciona os
universos objetivos e subjetivos na criação de um ambiente ao mesmo
tempo estável e mutante”.
Taylor et al. (1996) consideram que a organização emerge como
uma interpretação dos agentes em relação às atividades. Nesse sentido,
consideram que a interpretação é um processo social, em que os
membros de uma organização obtêm, ao mesmo tempo, uma
compreensão (ou pelo menos tentam) do que os eventos significam
organizacionalmente, enquanto simultaneamente reconhecem e
confirmam suas próprias posições na rede de trabalho, através da função
que eles realizam no processo de interpretação.
Para Putnam e Cooren (2004), essa orientação apresenta a
concepção da organização formada como um discurso de duas formas:
como conversações ou atos comunicativos dos agentes e como textos
que refletem as práticas de construção de significados e hábitos dos
membros da organização. Como uma forma de vida específica,
organizações podem ser analisadas através dessa dinâmica,
essencialmente entre as conversações e textos que formam redes de
coorientação. Conversações constantemente geram novos textos
organizacionais que retornam como base para conversações
subsequentes. O processo organizante ocorre quando os membros se
orientam para objetivos compartilhados, e a organização emerge da
identidade coletiva dos membros.
Essa concepção é apresentada de forma semelhante por
Ljungberg (1997). Para este autor, a comunicação organizacional ocorre
de duas formas: conversacional e textual. As conversas significam ação,
realizada de formal local e situada, de maneira inseparável de eventos
discursivos. Enquanto as conversações são ações, textos representam
estruturas: o significado surge da interpretação dos textos, em um
contexto institucional, e é fortemente relacionado às práticas
organizacionais.
98
Textos representam conversações cristalizadas, estruturadas e
inscritas em um discurso, mas que podem ser alteradas, por novas
conversações, ou ainda modificados, devido a novas interpretações. As
organizações resultam dessa dinâmica e emergem no intervalo dessas
traduções. Em tal processo, a comunicação é o contexto e o local em que
emergem as organizações. A comunicação organizacional é um contínuo
de textos e conversações. Nesse fluxo, se produzem artefatos materiais e
se reproduzem as estruturas sociais que constroem o ambiente
organizacional (CASALI, 2005 e 2006).
Na compreensão de Taylor et al. (1996), há uma intensa relação
entre texto e conversações, como processos comunicativos que
conduzem as pessoas para formas organizadas de ação. A interpretação
que os membros necessitam desenvolver para compreender suas funções
e suas ações são realizadas através da produção e compreensão do texto.
A ação é mediada por um texto, mas somente quando o texto é
submetido a uma interpretação. O texto não é a ação, mas meramente
seu símbolo. A ação desdobra-se interativamente no contexto de uma
conversação. A comunicação, então, tem duas modalidades: texto e
conversação. Na contínua translação de uma modalidade na outra, o
contexto é crucial, devido a dar suporte e por ser necessário à
interpretação do texto.
Weingand, Hoppenbrouwers e Moor (1999) consideram que, na
concepção de James Taylor, conversações e textos são dependentes
entre si em uma hierarquia complexa. De um lado, conversações podem
ser vistas como ocorrendo em uma organização, com base nos textos.
Por outro lado, a organização e seus textos são criados e mantidos ao
longo do tempo, por meio de conversações. Esses autores apresentam a
consideração de textos e conversações, relacionadas a comunidades
específicas, que apresentam uma linguagem comum e que se
reconhecem nessa base comum. Para eles, as comunidades dão base à
existência dos textos. Textos são efetivos somente se suportados por um
determinado tempo por uma comunidade. Comunidades executam
conversações, mas, ao mesmo tempo, a comunidade se desenvolve e
permanece através de conversações. Finalmente, textos são criados e
gerenciados nas conversações. Textos autorizam ações conversacionais
e podem reduzir a necessidade de ser explícito na conversação, em todo
o tempo. Essa relação de textos, conversações comunidades é
apresentada na figura 3.6.
99
CONVERSAÇÃO
COMUNIDADE
identifica
autoriza
desenvolve
cria, gerencia
envolve
fundamenta
Figura 3.6 – Relações entre conversação, texto e comunidade
Fonte: adaptado de Weingand, Hoppenbrouwers e Moor, 1999
Taylor e Robichaud (2004) e Casali (2006) apresentam esse
modelo como um processo de coorientação (figura 3.7): assume-se que
o uso da linguagem produz organização e, por meio de conversações, a
comunicação torna-se uma instância de produção de sentidos,
agenciamento e posicionamento social. Nesse modelo, A e B são
sujeitos comunicadores e X é o objeto material e/ou social. Esses três
agentes exercem papéis equivalentes no processo de comunicação. As
interações humanas possuem sempre um objeto material/social (quem
fala, fala de alguém ou de algo). Na dinâmica A-B-X, os mundos
objetivos e subjetivos interagem. Ao se comunicar, os sujeitos recorrem
a um universo linguístico que permite a leitura e interpretação dos
objetos materiais e sociais. A figura 3.7 também demonstra que a
conversa é ao mesmo tempo ligada a questões relacionadas à atividade e
à sociabilidade.
3.5.2.8 Texto organizacional: definição, características e funções
Na literatura sobre comunicação organizacional há várias
interpretações da noção de texto organizacional. Com a intenção de
esclarecer posições e concepções, McPhee (2004) faz uma revisão dos
conceitos relacionados ao termo texto e sua relevância na comunicação
organizacional. Esse autor considera que não há um consenso na
literatura, mas é possível apresentar algumas diferenças entre
TEXTO
100
concepções teóricas existentes entre autores e suas abordagens. Apesar
de reconhecer outras concepções, apresenta texto como caracterizado
fundamentalmente por três elementos: 1) Uma representação de sinais
ou símbolos, especialmente palavras e números; 2) Um meio ou formato
para a inscrição da representação relativamente permanente e legível,
(tais como papel ou meio digital); 3) Uma estrutura suficientemente
coerente para ser tratado pelos processos interpretativos ou tecnologias
de uma organização. Segundo McPhee (2004), a expressão genérica
para texto normalmente é usada como um rótulo para um meio,
especialmente os materiais impressos, mas também de forma mais
ampliada para qualquer meio com as duas primeiras características
mencionadas, ou, ainda, como uma expressão referindo-se a um
conjunto de textos relacionados. No entanto, o autor reconhece que, na
visão de James Taylor e da Escola de Montreal, a concepção de texto é
diferenciada: um texto pode significar o resultado retido de
conversações, ou seja, não é enfatizada a permanência na forma de um
meio material durável.
Figura 3.7 – Coorientação através da conversação como a unidade
relacional essencial da organização
Fonte: adaptado de Taylor, 2004
101
Cooren (2004) considera texto como formulações definidas de
palavras, números ou imagens que existem em um formato
materialmente replicável. Nesse sentido, podem ser textos escritos,
materiais em meio eletrônico ou textos orais, uma vez que estes ainda
existem em um formato replicável (podem ser gravados na memória e
lembrados em futuras situações). Para esse autor, o que realmente define
a noção de texto é a sua repetibilidade, quer seja sob a forma de citação
ou reprodução mecânica. Na mesma orientação, Putnam e Cooren
(2004) consideram que, embora o conceito de texto tenha diferentes
significados, em geral, o termo se refere a coleções de interações, meios
de comunicação (mídia impressa ou por mensagem eletrônica) ou
conjuntos de formas orais e escritas. Esses autores consideram que
textos podem durar através de registros de memória, documentos e
sinais. Devido a isso, eles formam um meio para interações em nível
local, que são reproduzidos além da sua criação original. O que deve ser
observado é em que medida a textualidade, nas suas várias formas (falas
em interação, documentos, sinais, gráficos ou ícones), participam na
produção ou reprodução de vida organizacional.
Kuhn (2008) considera que textos podem ser manifestados de
duas formas: concretos e figurativos. Textos concretos são sinais e
símbolos inscritos em alguma forma (relativamente) permanente, tais
como: políticas, documentos técnicos, produtos, imagens, regras,
instrumentos, e-mails ou memorandos. Textos figurativos, em contraste,
são representações-resumo das práticas locais de comunidades e
empresas. Esses últimos são observados como elementos comuns, ou
valores do grupo, e discursos do meio ambiente organizacional. Uma
vez que esses textos se tornam crenças do grupo, através da sua
utilização em uma variedade de conversas distribuídas, os atores
atribuem identidade, se motivam e se obrigam a realizá-lo.
Anderson (2004) menciona que os teóricos se referem à relação
entre conversação, escrita e textualização, de duas formas: como atos
discursivos ou como atos escritos. Como atos discursivos, uma
textualização ocorre quando uma conversação é transformada em uma
forma de narrativa, uma interpretação de um discurso que ocorreu.
Como um ato escrito, textualização ocorre quando uma conversação é
transformada em uma forma escrita. Para esse autor, as duas formas de
textualização – a translação de uma conversa em uma narrativa falada e
a translação de uma conversação em escrita – são formas de examinar os
conceitos e as compreensões significativas que os membros de uma
organização fazem da vida organizacional.
102
A abordagem de James Taylor é a de associar conversações e
texto necessariamente. Para Taylor (2007), na maior parte das vezes,
quando se usa a palavra “texto”, são visualizadas determinadas espécies
de inscrições, como palavras datilografadas numa página ou código de
programas de computador. Contudo, para o autor não são as inscrições
que são o texto, mas o significado que estas transmitem. A ausência de
uma significação transforma o texto em rabiscos. Assim, o texto é um
meio cuja única função é transmitir o significado do discurso de uma
posição para outra, ou guardá-lo para futura referência. Dessa forma, o
que o torna significante é a maneira como atravessa as práticas.
Taylor e Virgili (2008) consideram o texto da organização como
um conjunto reconhecido das práticas em que os membros da
organização se envolvem, ou seja, como eles reconhecem o que
efetivamente fazem. Segundo os autores, se o texto é materializado na
fala ou de forma escrita, não é a principal questão. O papel do texto é a
construção de um universo de criação de sentidos, que permite à
comunidade de pessoas, que formam a organização, saber,
retrospectivamente, que elas constituem uma organização, porque a
reconhecem como sendo governada por regras. Nesse sentido, para tais
autores um texto não é um texto porque alguém falou ou escreveu.
Também não é um texto porque alguém o interpretou: ouviu ou o leu.
No âmbito da comunicação organizacional, ele é um texto porque
simultaneamente é escrito e lido. Só dessa forma pode cumprir a sua
função. Texto e a prática da conversa não são fenômenos autônomos.
Eles são mutuamente gerados. A única forma das pessoas poderem fazer
sentido de suas próprias conversas é torná-las um texto, e dessa forma
internalizá-las. E, vice-versa, não há um texto até que ele se constitua no
assunto de uma conversa.
Kuhn (2008) também faz essa associação entre conversações e
texto. Para o autor, se conversações são as formas observáveis e situadas
das interações entre atores, através da linguagem, os textos são as
substâncias sobre e através das quais as conversas são formadas. Textos
são, simultaneamente, as entradas e os resultados de conversas. O texto
é o produto do processo de conversação, mas é também a sua matéria-
prima e a principal preocupação. Dessa forma, juntos, então,
conversações e textos formam um ciclo de auto-organização. O autor
reconhece, na abordagem de comunicação organizacional da Escola de
Montreal, cinco funções principais que os textos desempenham: 1)
Representam
as intenções das pessoas que o criaram em uma
conversação; 2) Fazem a medição do processo de coorientação, de
forma a coordenar e facilitar as práticas organizacionais; 3) Direcionam
103
a atenção a fenômenos particulares; 4) Disciplinam a relação em formas
específicas de conhecimento; 5) Ligam práticas de diferentes atores.
3.5.3 Metáforas e a relação comunicação/organização
Uma forma para compreender fenômenos sociais no estudo das
organizações é o emprego de metáforas (MORGAN e SMIRCICH,
1980; MORGAN, 1980). Metáforas também são utilizadas como um
meio para compreensão da relação comunicação/organização
(KRIPPENDORFF, 1993; KUNSCH, 2009).
A partir de uma revisão de vários trabalhos na área de
comunicação organizacional, Putnam, Phillips e Chapman (2004)
apresentam sete metáforas que representam diferentes ramos da pesquisa
organizacional:
1) Conduíte: trata as organizações como canais ou contêiners
para a quantidade, o tipo, a direção e a estrutura do fluxo de informação
e enfoca a comunicação como transmissão, com estudos sobre
ferramentas, canal e meios;
2) Lente: as organizações são sistemas perceptuais ou olhos que
esquadrinham o ambiente, e a comunicação é considerada um processo
de filtragem entre a organização e seu ambiente;
3) Conexão (linkage): a organização é uma rede ou sistema de
indivíduos interconectados e a comunicação é o conector que cria redes
de relacionamento;
4) Atuação (performance teatral): as organizações emergem
como ações coordenadas através da interação social, e a comunicação
consiste de intercâmbios que produzem essa interação;
5) Símbolo: as organizações emergem como romances ou textos
literários, produzidos conjuntamente pelos seus membros, no ato de
criar e interpretar as atividades simbólicas, e a comunicação tem as
funções de criação, manutenção e transformação de significados, em que
as narrativas têm destaque;
6) Voz: a organização existe como um coro de vozes de seus
membros, e a comunicação torna-se o acesso à voz e a expressão,
repressão e distorção das vozes dos atores organizacionais;
7) Discurso: as organizações são conversações, entendidas como
interações sequenciais entre pessoas, consideradas como um texto,
padrões ritualizados de interação que transcendem conversações
imediatas. A comunicação é uma conversa que focaliza tanto o processo
como a estrutura, focaliza o diálogo entre parceiros, as configurações do
contexto e os processos micro e macro.
104
Putnam, Phillips e Chapman (2004) consideram que as metáforas
de atuação, símbolo, voz e discurso deslocam a compreensão de
comunicação como transmissão para conceitos, tais como: significado,
interpretação e entendimento da natureza da organização. Para Chandler
(1995), o modelo teórico de Shannon pode ser compreendido como uma
metáfora de transporte ou metáfora postal, onde a comunicação consiste
em uma mensagem de um emissor, que envia um pacote de informações
para um receptor. Axley (1986) considera que a metáfora do conduíte dá
ênfase ao emissor e considera que a comunicação envolve a
transferência física de significados, ideias, emoções e outras
informações, de uma pessoa para outra. Suchan e Dulek (1998)
consideram que a metáfora do conduíte implica que o significado está
nos documentos, que ele pode ser passado a um leitor, através de algum
canal, e este pode acessar o documento e extrair significado.
Para Taylor (2000), cada uma das metáforas anteriores possibilita
representar e discutir diversos aspectos do relacionamento
comunicação/organização e são importantes no campo de estudo da
comunicação organizacional. No entanto, esse autor considera que
nenhuma das formas de explicação, obtidas nas sete metáforas, articula
adequadamente dois fatores adicionais importantes à gênese e
manutenção da existência organizacional:
1) A organização como base de delegação de responsabilidade
para o desempenho de tarefas, o que significa o desenvolvimento de
relações de hierarquia ou agenciamento;
2) A emergência da organização como um ator, capaz de entrar
em diálogo como um participante, capaz de comunicar uma intenção ou
finalidade, como uma voz distinta de qualquer um de seus membros.
Orientado por esses dois fatores, Taylor (2000) considera ainda
os seguintes aspectos em relação à comunicação organizacional:
- Toda a organização surge na comunicação. Essa direção é
baseada na metáfora do discurso. Considera-se a conversa
organizacional como local de surgimento de cada forma de organização,
desde as mais locais às mais globais. O papel da conversa é duplo: 1)
Permitir que se faça sentido das circunstâncias em que os membros de
uma organização se encontram, ao traduzir essas circunstâncias em
conhecimentos disponíveis sobre o que o mundo é e como funciona, e;
2) Transformar os membros de uma coleção de indivíduos em um ator
coletivo, capaz de lidar com a situação, tal como foi definido
interativamente por eles;
105
- Uma das consequências do processo de coorientação é a
negociação de responsabilidade para o desempenho de um objetivo ou
estabelecimento de um relacionamento. A essência da comunicação,
nessa conceituação, não é troca de informações, mas sim uma
transferência de intenção, a partir de um ator para outro. Nesse sentido,
quando uma intenção for transferida para produzir um resultado é
estabelecido um relacionamento, que é a forma básica para a
coordenação de desempenho;
- O surgimento de uma identidade organizacional é um efeito de
reflexividade, em que, para uma organização se tornar uma voz,
primeiro deve ser um objeto de seus próprios membros. Apenas por
tratar as suas próprias conversas como uma circunstância a ser tratada
como membros participantes de uma organização, pode-se chegar a uma
única expressão de uma intenção ou objetivo a ser atingido, ou seja, a
intenção da organização como uma entidade, como uma voz que fala por
si própria.
3.5.4 Qualidade e problemas na comunicação nas abordagens
interpretativistas
Nas abordagens interpretativistas, os problemas na comunicação
são observados de forma diferente da visão de fluxo de informações.
Apesar de não se observar uma discussão específica sobre problemas de
comunicação e a busca de comunicação sem ruídos ou defeitos como na
visão funcionalista, há algumas abordagens que consideram a qualidade
e problemas (ou interrupções) nas orientações conceituais discutidas
neste capítulo.
Eriksson (2000) utiliza a base da Teoria dos Atos da Fala e Ação
Comunicativa e considera um foco diferente do tradicional, ao abordar o
conceito de qualidade da comunicação. Para esse autor, a qualidade da
comunicação das organizações deve contribuir para relacionamentos que
são construídos na compreensão mútua e no desenvolvimento de
confiança. Como a comunicação é compreendida, nessa abordagem,
como uma forma de criar compromissos, Eriksson considera que a
comunicação deva ser utilizada para criar acordos e promessas de
elevada qualidade, ou seja, compromissos confiáveis e capazes de serem
cumpridos. Com base nessa abordagem, Eriksson e Lind (2005)
apontam que os problemas de comunicação nas organizações ocorrem
pela falta de adequada consideração do significado dos compromissos e
no processo de como eles são criados e gerenciados.
106
Schoop (1998 e 1999) e Ziegler (2004) apontam a falta de uma
adequada linguagem para colaboração entre os agentes, como problemas
de comunicação nas organizações. Zigler (2004) considera que a
comunicação deve tratar de problemas, tais como similaridade
(diferença), confiança (desconfiança), conflitos e mal-entendidos, de
forma a criar relacionamentos para a construção de conhecimento
compartilhado. Schoop (1998 e 1999) apresenta estudos sobre
problemas de ambiguidade e compreensão entre diferentes grupos em
ambientes específicos e considera que se pode estabelecer sistemas de
documentação cooperativos, a partir do uso de linguagem com base na
Perspectiva da Linguagem Ação, ou seja, a comunicação deve evitar
problemas de tradução de um conteúdo proposicional, entre diferentes
grupos profissionais com diferentes bases de terminologia.
Flores e Winograd (1986) e Goldkuhl (2003) consideram
problemas de comunicação como interrupções
14
, nas conversações para
a realização de ações. A partir de seu modelo de mudança e
conversações (Figura 3.4), Ford e Ford (1995) consideram haver pelo
menos cinco possíveis problemas ou interrupções nos processos de
comunicação como conversações:
1) O primeiro tipo de problema ocorre quando alguém que
pretende iniciar uma mudança faz uma afirmação, pedido, promessa,
e/ou declaração, a fim de mobilizar os outros para que ela ocorra, e nada
acontece: a conversa de iniciativa não evolui para uma conversa
posterior (de compreensão);
2) Um segundo tipo de problema pode ocorrer quando há um
fracasso para criar suficiente entendimento compartilhado entre os
participantes, de forma a produzir uma declaração clara sobre as
condições de satisfação da mudança;
3) O terceiro tipo de problema pode ser uma consequência do
segundo tipo de conversa: a incapacidade de perceber que o acordo e o
entendimento não são, por si só, suficientes para produzir ação;
4) O quarto tipo de problema pode ocorrer devido à falta de
rigidez das pessoas em aplicar-se nas conversas de desempenho: eles
podem deixar de perguntar, procurar ou convidar outras pessoas para
agir, porque acreditam que as pessoas já sabem, ou deveriam saber o que
fazem, ou ainda acreditam que elas já estão desenvolvendo o trabalho;
14
Winograd (1986) e Goldkuhl (2003) abordam problemas de comunicação como quebras ou
interrupções (communication breakdowns).
107
5) Um quinto tipo de problema ocorre após o processo ser
realizado, se o agente deixar de realizar uma conversa específica e
abrangente de encerramento. A ausência desse tipo de conversa pode
levar a problemas futuros, pela falta de reconhecimento e recompensas a
pessoas que realizaram a ação, bem como pela perda de oportunidade de
obter experiências e aprendizado para futuros eventos similares.
Apesar de não haver uma discussão específica na abordagem da
Escola de Montreal, em relação à qualidade da comunicação, há alguns
elementos considerados relevantes na teoria de comunicação, abordados
a seguir. Primeiro, a consideração fundamental, a necessidade de
compreender e estudar o processo de comunicação como bidimensional
(TAYLOR, 2004): como conversações, ou seja, a articulação das ações
realizadas pela interação dos agentes com um foco contínuo em algum
objeto ou objetos combinados, com um padrão de práticas de trabalho
colaborativo; como texto, uma forma de compreensão do mundo, obtida
a partir das interações. Nesse sentido, Taylor (2000) ressalta que o
sucesso no resultado do processo de coorientação é o estabelecimento de
uma interpretação compartilhada de alguma situação, obtida pela
transferência das intenções entre os agentes. Ao se ter sucesso nesse
processo de coorientação, é formada uma unidade de organização, de
forma que as pessoas estejam alinhadas na forma de tratar o mundo
objetivo e, ao mesmo tempo, se situem no relacionamento com o mundo
social. Para Taylor e Robichaud (2004), se as pessoas estão engajadas
em uma ação, mas não estão coorientadas, não estão organizadas. Nesse
sentido, consideram que o ideal de uma organização é a simetria de
intenções entre os diversos agentes. No entanto, destacam que, na
prática as organizações apresentam várias assimetrias e diferenças entre
seus componentes. Para tais autores, o processo de organização ocorre
não por ignorar essas diferenças, mas por torná-las objeto de
conversações, para buscar o alinhamento das intenções entre os agentes.
A partir do modelo de coorientação (figura 3.7), Taylor (2000)
menciona que quando as intenções de um agente B espelham as
intenções do outro agente A, em relação a um determinado objeto X, há
desenvolvimento da unidade básica de uma organização. Segundo o
autor, esse alinhamento de intenções é expresso pelos agentes nas
conversações, a partir do que é denominado em estudo de linguagem de
modalidade linguística. A modalidade linguística apresentada em verbos
modais ou formas equivalentes, expressa as intenções dos agentes em
relação ao que se pode, quer, deve, poderia ou deveria ser feito em uma
determinada situação, e não somente como forma de representar o
108
mundo, em termos do que realmente é, foi, está sendo ou tem sido.
Nesse sentido, após a conversação, as intenções dos agentes após uma
exposição e negociação, devem ser sancionadas, ou seja, aceitas como
legítimas em uma conversação, para se tornar uma base comum que
forma a organização (TAYLOR et al., 1996).
Portanto, apesar de não haver uma orientação única, há uma série
de situações a serem consideradas no processo de comunicação. A
seguir se aborda a comunicação e gestão de projetos, em perspectivas
que adotam conceituações discutidas anteriormente, como embasamento
da relação entre comunicação e gestão de obras, a ser discutida na tese.
3.5.5 Comunicação e Gestão de Projetos a partir das diferentes
abordagens
Segundo Loosemore (1998) e Loosemore e Muslmani (1999)
modelos de comunicação tradicionais, como o apresentado na figura 3.1,
tem dominado o contexto de gestão dentro e fora da construção civil.
Para esse autor, a visão tradicional não considera a comunicação como
uma perspectiva de rede social.
Apesar desse domínio, há alguns trabalhos recentes na área de
gestão de projetos, de forma geral, e na construção civil em particular,
que apresentam abordagens diferentes da corrente tradicional e coerente
com a conceituação apresentada na visão alternativa de comunicação.
Pich, Loch e De Meyer (2002) e De Meyer, Loch e Pich (2002)
apresentam uma conceituação de estratégias diferenciadas para a Gestão
de Projetos, coerentes com situações de incerteza, complexidade e
ambiguidade. Para os autores, a visão dominante nas literaturas de
gestão de projetos é adequada apenas para ambientes de baixa incerteza,
onde a função da gerência é a de criar planos com possibilidade de
pequenas variações (que são gerenciados por informação e inclusão de
buffers
15
). Nessa orientação, o papel da comunicação é o de identificar e
comunicar critérios de desempenho no planejamento e monitorar esses
critérios para tomar ações corretivas. Para os autores, nas situações de
maior incerteza, ambiguidade e complexidade, a aprendizagem e a
capacidade de realizar planos ao longo da execução devem ser
enfatizadas, e a comunicação deve ser considerada como forma de
15
No processo tradicional de planejamento buffer é um tempo extra, ou pulmão, alocado à
duração prevista de uma tarefa, para absorver possíveis atrasos decorrentes de incertezas em
relação ao plano. Na construção civil ver, por exemplo, Shu-Hui e Ping (2006). De uma forma
mais ampla, além de tempo, buffer pode ser estoque extra de materiais, recursos da produção
(ferramentas, equipamentos, etc.) ou de produtos acabados.
109
permitir a manutenção de relacionamentos intensos entre os
participantes do projeto, para realização de um planejamento interativo.
Uma visão sobre comunicação e gestão de projetos, baseada na
conceituação da Perspectiva da Linguagem Ação, é apresentada por dois
grupos de pesquisadores: 1) Pelos trabalhos de Lind (2003) e
Hjalmarsson, Lind e Seigerroth (2001) sobre sistemas de informação e
comunicação para gestão de projetos; 2) Pela abordagem da Construção
Enxuta (Lean Construction), através de trabalhos de Macomber e
Howell (2003), Macomber, Howell e Reed (2005) e Koskela e Howell
(2001, 2002a, 2002b, 2002c) e Mossman (2004, 2008, 2009). Os
elementos principais dessas abordagens são apresentados a seguir.
3.5.5.1 Gestão de Projetos e comunicação como um padrão de ações
de acordo-execução-controle
Para Hjalmarsson, Lind e Seigerroth (2001), os projetos são
planejados, estruturados e sustentados de forma a resultar em um
produto que crie valor a seus clientes. A cooperação entre atores
internos e externos é obtida através da comunicação. Esses autores
destacam a noção de ação social: seres humanos, através de suas ações,
realizam intervenções no mundo, de forma a criar alguma diferença; eles
não agem somente no mundo material, agem também no mundo social,
constituído de outros humanos e suas expressões. No mundo social, os
seres humanos se comunicam. A ação humana é relacionada de forma a
fazer uma alteração, e essa alteração pode ter impacto, tanto no mundo
social quanto no mundo material. Baseado no modelo de ação social, os
autores enfatizam que ações são relacionadas umas às outras, de forma a
produzir um resultado. Uma série de ações relacionadas constitui um
padrão de ações.
Lind (2003) considera que um projeto tem um início e um fim,
onde as necessidades do cliente precisam ser entregues. O ponto final de
um projeto, que é o seu resultado, é quando a satisfação é obtida pelo
produtor e cliente. Para o autor, a gestão do projeto é dividida nas
seguintes fases:
- Fase de acordo, orientada para busca de um acordo com respeito
aos objetivos a atingir, no projeto;
- Fase de execução, orientada para coordenação e desempenho
das ações;
- Fase de conclusão, orientado para avaliação dos resultados em
relação aos acordos formulados.
110
Hjalmarsson, Lind e Seigerroth (2001) destacam que a Teoria dos
Atos da Fala e a Conversação para Ação (CFA), de Winograd e Flores
(1986), apresentam padrões fortemente relacionados aos da ação, usados
em ambientes de projeto. Atos da fala relativos a pedidos e promessas
são relacionados à fase de acordo. Atos da fala relativos a reportar e
avaliar são empregados na fase de conclusão. Entre essas fases, o
resultado necessita ser realizado, na fase de execução, baseado no
acordo prévio.
As figuras 3.8 e 3.9 demonstram a estrutura, ou padrão de ação,
da Gestão de Projetos. Essa estrutura é baseada nas três fases anteriores,
na noção de ação social (mundo material e mundo social) e em dois
níveis – um nível de desempenho e um nível de decisão –
(HJALMARSSON, LIND e SEIGERROTH, 2001). No nível de
desempenho, se localizam as ações para produzir resultados (R),
baseados em pré-requisitos (P). No nível de decisão, ocorre a definição
das ações, relacionadas ao que se constituirá no futuro, como o trabalho
do projeto. O nível de desempenho indica que há um número de ações
inter-relacionadas que produzem resultado sobre as ações precedentes.
Ações são inter-relacionadas, de modo a formar um padrão de ações.
Como a figura 3.9 demonstra, há pontos de decisão no projeto. Alguns
desses pontos são chamados de marcos ou pontos de controle
(milestones), posições em que alterações no desenvolvimento do projeto
podem ser feitas. Marcos ou pontos de decisão são usados para
assegurar que os resultados esperados sejam atingidos no projeto.
Através da formulação de marcos, os diferentes tipos de objetivos do
projeto podem ser subdividos, em diferentes resultados parciais. Esses
resultados parciais determinam conjuntos de ações que devem ser
desenvolvidas no período.
Na concepção de Hjalmarsson, Lind e Seigerroth (2001), as
atividades em um projeto são arranjadas em um padrão de ações, de tal
forma que, em conjunto, obtém-se certas saídas, resultados de ações, e,
desta forma, são criados efeitos no mundo material e no mundo social.
As saídas, resultados da ação, podem ser materiais ou
conhecimento/experiência. Embora os resultados busquem
predominantemente satisfazer e criar um benefício (serviços ou
produtos), eles podem também criar experiência e aprendizagem para
ações futuras. A racionalidade e a intenção, com esta lógica, é que ela
deve ser encarada como um sistema de regras para ações, comunicativas
e materiais, que ocorrem entre os atores que desenvolvem diferentes
papéis nos projetos (gestores e executores). Com isso, os autores
consideram necessária uma visão estrutural de interação das funções em
111
um quadro mais amplo, em que não é apenas a ação e o resultado que
são levados em conta, mas também os atores e os diferentes
relacionamentos para desempenhar as ações propostas. Para esses
autores, os projetos são caracterizados pelas seguintes fases:
- Acordo: Nível de desempenho, onde há uma grande quantidade
de comunicação entre as diferentes funções desempenhadas ou
diferentes agentes, de forma a se compreender os objetivos, recursos,
necessidades e limitações que o projeto possui. Nível decisório, onde
continuamente são tomadas deliberações que permitam o trabalho do
projeto avançar. Na fase final de decisão, ou de acordo, as atribuições
são estabelecidas para as futuras ações. Esse é o resultado final dessa
fase, o que permite um projeto planejado e organizado para a fase de
execução;
- Execução: A fase de execução inclui várias atividades de
desempenho, tais como identificar os principais membros intervenientes
no projeto, definir suas responsabilidades, capturar suas opiniões sobre
as próximas fases, informar sobre os objetivos e os conteúdos das
designações, avaliar as habilidades dos executores, assegurar que eles
compreendam suas funções designadas no projeto, estabelecer e
assegurar responsabilidades para os atores envolvidos no projeto. O
principal resultado dessa fase é o desenvolvimento das ações que
permitam ao projeto mover-se para a fase de conclusão;
Ação de
decisão
Ação de
decisão
Ação de
decisão
R / P
Ação de
Desempenho
R / P
Ação de
Desempenho
R / P
R / P
Figura 3.8 – Projeto como padrão de ações – parte A
Fonte: adaptado de Hjalmarsson, Lind e Seigerroth, 2001
Acordo
Execução
Conclusão
Nível de
decisão
Nível de
desempenho
MUNDO SOCIAL MUNDO MATERIAL
Figura 3.9 – Projeto como padrão de ações – parte B
(Fonte: adaptado de Hjalmarsson, Lind e Seigerroth, 2001)
113
- Conclusão: Nesta fase final, as ações de desempenho ocorrem
através de avaliações, tomando como base o conjunto de ações
realizadas na fase de execução. O nível apresenta ações, tais como a de
continuar o projeto na forma atual, parar completamente ou realizar
revisões.
3.5.5.2 Gestão de Projetos e comunicação como ciclos de
conversação na sistemática Last Planner
Um conjunto de trabalhos, apresentados por pesquisadores
relacionados à corrente denominada Lean Construction – entre os quais
destacam-se Macomber e Howell (2003), Macomber, Howell e Reed
(2005), Koskela e Howell (2002a, 2002b, 2002c), Ballard e Howell
(2003), Howell e Macomber (2006) e Mossman (2004, 2008, 2009),
utilizam os conceitos da Perspectiva da Linguagem Ação para propor
formas de gerenciamento de empreendimentos e obras, na área de
construção civil, considerados como mais adequadas do que a forma
concebida pela literatura dominante da área de gestão de projetos. Esses
trabalhos destacam a comunicação desenvolvida por meio de
conversações, com base nos conceitos da LAP, como fundamental no
desenvolvimento da rede de relacionamentos e compromissos
necessários para realizar os projetos com qualidade e nos prazos
previstos (MOSSMAN, 2008).
Nesse sentido, Macomber (2002) e Macomber e Howell (2003)
apontam que os projetos são organizados primeiramente por meio de
conversações. Essas conversações frequentemente começam de forma
especulativa e se desenvolvem em declarações sobre funções e pedidos
às pessoas participantes. Planejamento é uma conversação que continua
ao longo da duração do projeto. Os autores defendem que a Perspectiva
da Linguagem Ação é adequada à gestão de projetos, ao chamar a
atenção para a natureza conversacional para a concepção, planejamento
e coordenação. Gerentes, ao agir nessa concepção, articulam e ativam
uma rotina de conversações que conduzam a compromissos e, dessa
forma, coordenam os meios necessários para o cumprimento dos
objetivos de um projeto, considerado uma promessa geral aos clientes.
A incorporação dessa abordagem de conversações é destacada
por Ballard e Howell (2003) como uma das mudanças recomendadas
pela experiência de implantação da sistemática Last Planner,
desenvolvida na última década do século XX e utilizada nos últimos
anos em vários países (MOURA, 2008). Para Ballard e Howell (2003),
apesar de não haver uma ampla compreensão das implicações dessa
114
incorporação, claramente se observa que a coordenação da ação é obtida
por uma rede complexa de pedidos e promessas, e a consideram um
método viável para condições dinâmicas, como as existentes em obras
de construção. Nessa concepção, as conversações são realizadas em
forma de ciclos de comprometimentos. O funcionamento do ciclo é
apresentado por Macomber e Howell (2003), na figura 3.10, e descrito
da seguinte forma:
- Para atender às necessidades que formam o projeto, são
preparados pedidos;
- Desenvolvem-se conversas adequadas para que ocorra um
esclarecimento sobre a tarefa a ser executada (especificação das
condições de satisfação do pedido) e dos prazos de entrega. Nessa
etapa, é realizada uma negociação entre as partes, onde, em resposta
aos pedidos, pode haver contraofertas e conversas, para se chegar a um
acordo sobre as condições de execução;
- Feita a negociação e definido o acordo entre as partes, há uma
promessa do executor para realizar a tarefa dentro das condições
estabelecidas. O executor aceita as condições e se compromete com a
execução;
- Durante a execução deve haver apoio para que a promessa
estabelecida possa ser cumprida;
- Considerada como concluída pelo executor, essa informação é
repassada aos gestores e ocorre um processo de verificação, para
conferir se a tarefa foi executada conforme as condições de satisfação
acordadas;
- Caso seja considerada satisfeita, os gestores informam ao
executor que a tarefa foi aceita;
- Caso se observe algum problema, informa-se o executor e
discute-se em conjunto (executores-gerência), para se compreender os
problemas, verificar os possíveis meios de correção e para evitar a
mesma falha em novos ciclos de execução.
Este ciclo é fundamentado no esquema de transição de estados
de uma conversa para a ação de Winograd e Flores (1986), uma das
bases da Perspectiva da Linguagem Ação. A seguir, aborda-se essa
perspectiva de gestão de obras e comunicação como um processo
realizado primordialmente através de conversações, a partir dos
trabalhos dos autores citados anterioremente. Nessa compreensão, o
relacionamento de gestão de obras e comunicação é considerado como
um ciclo de preparação da ação (planejamento e organização),
execução e finalmente por monitoramento e avaliação. Essa
115
interpretação é desenvolvida a partir de trabalhos da abordagem da
Construção Enxuta, através da sistemática Last Planner (BALLARD,
2000), da introdução de inovações posteriores a seu desenvolvimento
inicial (BALLARD e HOWELL, 2003; MOSSMAN, 2004, 2008,
2009; SALEM et al., 2005) e da interpretação que autores ligados a
essa corrente fazem da sistemática e sua relação com a teoria de gestão
de projetos (KOSKELA e HOWELL, 2002c; HOWELL e
MACOMBER, 2006; KOSKELA et al., 2007; MACOMBER e
HOWELL, 2003; MACOMBER, HOWELL e REED, 2005).
Figura 3.10 – Ciclo de comprometimento – conversação para ação
Fonte: adaptado de Macomber e Howell, 2003
3.5.5.2.1 Preparação da ação (planejamento/organização) e comunicação
como ciclos de comprometimento entre os agentes participantes de um
projeto
Na concepção exposta pelos autores da Construção Enxuta, pode-
se observar na preparação da ação elementos de abordagem, conceituada
por DesJardins et al. (1999), como planejamento continuado distribuído
(distributed continual planning – DCP). Segundo esses autores,
distribuído refere-se a um ambiente em que a atividade de planejamento
116
é distribuída entre múltiplos agentes, processos ou locais, enquanto
continuado refere-se a um processo dinâmico e ininterrupto, em que o
planejamento e execução são intercalados.
No âmbito da construção, Radosavljevic e Horner (2007)
apresentam conceitos semelhantes. Para os autores, planejamento não
deve se restringir a ações e programas conduzidos por pessoas distantes
dos canteiros de obras, mas sim como um processo com participação
dos envolvidos nos problemas do dia a dia das obras. Para eles, o
planejamento é a soma de todas as atividades de melhoria contínua que
são conduzidas por todos os participantes envolvidos ativamente em um
processo particular, de maneira a iniciar, melhorar, executar, gerenciar e
finalizar esse processo com sucesso.
Essa concepção de planejamento, com o envolvimento dos
agentes que atuam no projeto, é destacada na sistemática Last Planner.
Mossman (2004) afirma que os últimos planejadores (last planners) e os
gestores do projeto produzem o programa geral do projeto
colaborativamente. Com isso, compreendem o processo total, antes de
iniciarem a execução.
Koskela e Howell (2002c) consideram que o Last Planner é uma
corrente hierárquica de planejadores, onde os últimos agem na interface
da execução. A sistemática parte de objetivos gerais estabelecidos para o
empreendimento e se concentra no detalhamento do plano somente antes
da execução, a partir de um conjunto de etapas prévias de planejamento
anteriores. As figuras 3.11 e 3.12 apresentam esse conjunto de
processos, que buscam, ao fim, produzir promessas confiáveis
conectadas à promessa geral de entrega do empreendimento.
Lookahead
com
análise de
restrições
Programação do projeto
(atualização diária)
Variações
PPC
Plano
semanal e
estoque de
tarefas
(Backlog)
Fase de
programação
reversa
(phase
scheduling)
Work
structuring e
Plano
Mestre
Figura 3.11 – Sequência do Processo Last Planner
Fonte: adaptado de Salem et al., 2005
117
Plano Mestre
(Master Scheduling)
Programação Puxada
(Pull Scheduling)
Plano Antecipação
ou médio prazo (Lookhead
Planning)
Plano de trabalho
semanal ou curto prazo
(Weekly work planning)
Reunião diária de gestão
de promessas (Daily
promise management
Aprendizagem
Definir
de marcos
Especificar
inter
faces
Preparar tarefas e replanejar
quando necessário
Fazer promessas
Ajuste mútuo
para
manter promessas
Medir PPC e agir nas razões
das falhas da não
manutenção de promessas
DEVEM
(SHOULD)
SERÃO
(WILL)
PODEM
(CAN)
EXECUÇÃO
(DO)
EXECUTADAS
(DID)
Figura 3.12 – Etapas do Processo Last Planner
Fonte: adaptado de Mossman, 2004
A partir da promessa geral do projeto (objetivos a se atingir), há
duas etapas: Work Structuring e Phase Scheduling. Segundo Bernardes
(2006), embora ainda não exista uma tradução, esses dois elementos
podem ser interpretados da seguinte forma: a) Work structuring é um
processo de estruturação da forma pela qual o trabalho será executado,
gerando um conjunto de textos, que compreendem um plano de ataque e
trabalho detalhado, que aborda e especifica, inclusive, a lógica e a
logística da obra, como também um plano geral, que fixa datas, marco
para os principais processos a serem executados; b) Phase scheduling é
um processo de vinculação do plano de longo prazo, para níveis
hierárquicos de médio e curto prazo, através de metas fixadas no plano
geral de construção (ou cronograma geral da obra). Esse último processo
é realizado em reuniões que envolvem a gerência de produção da obra e
os principais intervenientes, como os responsáveis pelas equipes de
produção (agentes que têm certo poder decisório na obra). O
118
interessante é que as metas são detalhadas do fim para o início, ou seja,
uma programação reversa.
Para Macomber e Howell (2003), essas programações, preparadas
pelos responsáveis pelos trabalhos, representam a sua melhor
compreensão, como equipe, sobre a forma como eles vão desenvolver os
trabalhos. Trabalhar com o projeto em marcos para trás, significa que
cada pedido puxa os trabalhos necessários daqueles, a montante. Para os
autores, os participantes se tornam mais confiantes em sua capacidade
de trabalhar em conjunto, para manter a sua promessa coletiva, ao saber
como a programação deverá evoluir. A promessa para o trabalho feita
por meio de cada grupo de trabalho se torna evidente quando entra no
período do Look-ahead planning ou plano de médio prazo. As
programações feitas na etapa Phase schedulling são pedidos a serem
analisados quanto às providências necessárias (remoção de restrições).
Segundo Macomber, Howell e Reed (2005), nas reuniões de médio
prazo (look-ahead plannig), os indivíduos responsáveis pela execução
reafirmam suas promessas de iniciar e concluir os trabalhos propostos
no período previsto ou fazem alertas, para a equipe, se eles perderam a
confiança na promessa inicial, estabelecida em etapas anteriores. Dessa
forma, caso necessário, reabre-se a conversa do planejamento para
estabelecer novas promessas.
Por fim, os últimos planejadores e os executores fazem as suas
promessas no processo de planejamento do trabalho semanal. Os
executores fazem promessas confiáveis baseadas na compreensão mútua
das condições de satisfação, das disponibilidades de meios, das
estimativas de tempo para realizar as tarefas e pela atribuição de
capacidade para cada tarefa. Nessa etapa, também é levantado um
estoque de tarefas reservas, possíveis de serem executadas, caso haja
problema com as tarefas planejadas. Isso constitui uma forma de plano
de contingência. O plano é realizado em reuniões no canteiro, onde uma
comunicação aberta, com participação de todos, é a chave para o
sucesso (SALEM et al., 2005; MACOMBER, HOWELL e REED,
2005).
3.5.5.2.2 Realização da ação e comunicação como ciclos de
comprometimento entre os agentes participantes de um projeto
Na proposta da sistemática Last Planner existe uma estrutura de
reuniões semanais que atribui tarefas, onde o gerente do local e as
equipes de obra decidem, em conjunto, sobre o que será realizado no
período seguinte. Esse se torna, por fim, o meio de despachar ou alocar
119
as tarefas aos executores. É um processo de comunicação bidirecional
ou conversação, devido ao plano ser discutido e criado com a
participação dos responsáveis pela execução, onde se espera haver
negociação e concordância mútua, para desenvolver confiança nas ações
futuras (SALEM et al., 2005; BALLARD e HOWELL, 2006).
Para Macomber, Howell e Reed (2005), além da reunião semanal,
como instrumento de atribuição de tarefas, uma proposta para realizar a
última coordenação de forma distribuída é a realização de reuniões
diárias de gerenciamento de promessas, que proporcionam um fórum de
adaptação recíproca da rede de compromissos, para manter a coerência
com a promessa global de curto prazo. Para os autores, como é
impossível gerenciar, de forma centralizada, a rotina cotidiana, a reunião
diária de gerenciamento é a forma como os executantes do projeto se
comunicam para coordenarem a execução das ações.
Um conceito associado à gestão da produção na construção é o
processo denominado gerenciamento visual (KOSKELA, 2001).
Técnicas e dispositivos relacionados a esse processo são mencionados
por Abdelhamid e Salem (2005) como um dos elementos principais da
sistemática Last Planner. Esses autores consideram que tais dispositivos
comunicam, através de sinais ou painéis distribuídos nos canteiros de
obras, informações importantes, tais como o fluxo do trabalho, metas de
desempenho e ações específicas a serem realizadas. Schramm,
Rodrigues e Formoso (2006) mencionam que os dispositivos visuais
podem contribuir na aderência entre as decisões tomadas nos vários
níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional) e apoiar as
equipes de trabalho nos canteiros de obras em aspectos, tais como: a)
ajuste no ritmo de trabalho: b) definição das locações das equipes no
canteiro; c) interferências entre equipes; d) definição de tempos entre
processos; e) estabelecimento de prazo inicial e final de etapas; f)
definição da duração total da obra.
Conforme Mota, Mota e Alves (2008) o gerenciamento visual
representa um dos princípios mais importantes nos sistemas de produção
denominados enxutos, pois permite ao sistema comunicar-se com seus
trabalhadores e gerentes, e com isso possibilitar a habilidade dos
mesmos para descobrir problemas e corrigi-los, antes que eles
prejudiquem o sistema. Os autores ressaltam ainda que a iniciativa
relacionada ao gerenciamento visual dever ter soluções simples, baratas
e que permitam boa base para comunicar decisões relacionadas ao
projeto do sistema de produção e seus indicadores a todos os
colaboradores da organização.
120
Segundo Moser e Santos (2003), os principais dispositivos
visuais mencionados pela literatura são:
- Kanban: sistema associado a cartões, em formatos apropriados,
usado como um sistema de puxar a produção, ou instrumento de
comunicação das ordens de trabalho de montante para jusante;
- Luz de chamada (Call Light): sistema usado quando um
operador precisa de apoio de um supervisor, manutenção ou outro tipo
de suporte.
- Andon: significa "lanterna", em japonês. Andon é um nome para
o indicador que demonstra quando e onde um trabalhador parou a linha
de montagem;
- Painéis digitais: forma de mostrar o ritmo de produção, com
informações, tais como a meta da unidade de produção e o dia para
finalizar um lote;
- Dispositivos Poka-Yoke: consiste de um instrumento para
detecção ou forma de alertar o operário, através de uma sinalização
adequada, sobre uma anomalia ou defeito.
Alguns desses dispositivos são apresentados em trabalhos sobre a
gestão de obras e considerados como elementos associados aos
processos de comunicação para monitorar o desempenho dos sistemas
de produção, identificação de problemas, apoio ao desenvolvimento de
melhorias nos processos (ARBULU, BALLARD e HARPER, 2003;
KEMMER et al., 2006; JANG e KIM, 2007).
Outro elemento importante na execução é a comunicação da
conclusão da promessa. A ação mais crítica, que contribui para manter o
fluxo ininterrupto, é deixar o próximo executor, à espera de conclusão,
conhecedor de quando o trabalho será finalizado. Como a sua
capacidade de prever a conclusão aumenta, o anúncio preliminar de
conclusão permite que o próximo executor se mobilize com
antecedência para manter o trabalho fluindo. Dependendo das
circunstâncias, a declaração de conclusão pode desencadear um
processo de checagem de aceitação pelo controle de qualidade ou
liberação para uma nova tarefa começar. Por isso, desenvolver a
comunicação em tempo da aceitação, conferência e liberação de novas
tarefas é um importante elemento na execução (MACOMBER,
HOWELL e REED, 2005).
121
3.5.5.2.3 Monitoramento e avaliação da ação e comunicação como
ciclos de comprometimento entre os agentes participantes de um projeto
Conforme Macomber, Howell e Reed (2005), ao se considerar
que os planejadores em cada nível avaliam a confiabilidade das
promessas resultantes e tomam medidas necessárias, espera-se que as
atribuições semanais (ou de curto prazo) sejam confiáveis. No entanto,
para os autores caracterizar uma promessa feita como confiável, não é
garantia de que ela será cumprida exatamente como foi prometida. Resta
a possibilidade de equívoco e de que o futuro é diferente do que foi
previsto. Com a possibilidade de modificações nas condições, é preciso
uma avaliação contínua do progresso, de forma a se observar os riscos
de não completar as promessas, os obstáculos para o sucesso, qual é o
apoio necessário para a execução, verificação de novas oportunidades e
novos riscos não avaliados anteriormente. Problemas são inevitáveis, e o
que se pode fazer é tomar medidas para minimizar as interrupções. Se há
perigo para o compromisso, é preciso agir no momento adequado para
se ajustar à situação e tomar medidas corretivas. Esperar a próxima
reunião semanal do projeto, ou a visita de um superintendente, só torna
a situação mais difícil. Refazer promessas é uma forma de primeira
avaliação, ao considerar que a promessa não deva ser realizada ou que
as condições não são adequadas para cumprir a tarefa prometida.
Magdič, Rebolj e Šuman (2004) discutem, em seu trabalho, como
o uso da tecnologia de informação na construção civil pode dar suporte à
gestão de problemas no canteiro e desenvolvimento de cooperação para
a execução de atividades em obras. Os autores consideram que, devido à
inerente complexidade e dinâmica dos projetos da construção civil, a
ocorrência de eventos inesperados, mudanças de planos e problemas
críticos são inevitáveis em canteiros de obras. Mas ponderam que,
apesar de os eventos inesperados não serem previsíveis, no entanto,
podem ser gerenciados de forma eficaz, quando ocorrem. A necessidade
de considerar eventos inesperados é um assunto recente, na discussão de
gestão de projetos (SÖDERHOLM, 2008).
Dentro da sistemática Last Planner, no que se refere à avaliação
após a execução, o principal instrumento para verificar se as tarefas ou
promessas foram realizadas conforme previstas no plano de curto prazo
é o Percentual do Planejamento Concluído (PPC)
16
. O PPC é uma
16
Mossman (2004) modifica, em seu trabalho, as tradicionais nomenclaturas do PPC
(Porcentagem do Planejamento Concluído, Porcentagem do Plano Completado ou
Porcentagens de Tarefas Previstas Completadas) para Porcentagem de Promessas Completas
no tempo previsto, um uso de nomenclatura para destacar o ciclo de comprometimento.
122
medida de tudo ou nada, calculada com base no relato de conclusões
efetivas, ao final do período, versus conclusões prometidas. Discutem-
se, nas reuniões de avaliação, as causas do não cumprimento das
promessas e como agir nas causas dos problemas (MACOMBER,
HOWELL e REED, 2005).
Segundo Macomber e Howell (2003), essa capacidade de
avaliação distribuída, em princípio, pode ser compreendida como um
menor controle no projeto. No entanto, os autores consideram que, com
a efetiva implantação da capacidade de avaliação distribuída, as pessoas
adquirem uma habilidade de controle superior. Consideram ainda que,
para atuar de forma eficaz, os executores precisam saber qual é o plano e
qual o seu papel nesse plano. Com isso, se tornam competentes para
redirecionar o trabalho dentro dos limites das suas funções. Segundo os
autores, essa situação é obtida pela construção coletiva do plano, através
de promessas nos vários níveis e pela aprendizagem dos participantes,
construída ao longo do projeto, ao realizar promessas confiáveis, ao
atualizar as suas promessas e criar capacidade de declarar a conclusão,
manter atenção nas condições necessárias para manter as promessas,
reconhecer e declarar problemas e iniciar formas de estabelecer ações
compensadoras.
3.6 Discussão sobre gestão de obras e comunicação a partir da
conceituação desenvolvida na tese
As duas abordagens sobre gestão de obras e comunicação (padrão
de ações de acordo-execução-controle e ciclo de comprometimento)
apresentadas anteriormente incorporam elementos da comunicação
organizacional, distintos da visão tradicional de fluxo de informações.
As duas concepções consideram a conceituação da Perspectiva da
Linguagem Ação: a comunicação é realizada através de compromissos,
feitos por pedidos e promessas, além de haver atos da fala durante a
execução e avaliação final.
Destaca-se na concepção de comunicação e gestão de projetos,
como um padrão de ações de acordo-execução-controle, a separação
entre mundo material e mundo social, conforme exposto nas figuras 3.8
e 3.9. Essa separação dá ênfase à observação de aspectos relativos à
produção dos resultados, que podem ser tanto materiais (bens ou
serviços) ou experiência e aprendizagem, que podem ser capturados e
utilizados em ações futuras. Destacam-se ainda os seguintes elementos,
considerados nessa abordagem: 1) Separação de instâncias de
123
desempenho e decisão; 2) Existência de ações de desempenho e decisão
nas fases de acordo, execução e avaliação; 3) Pontos de decisão como
resultado de ações de desempenho, realizados tanto no mundo material,
quanto no mundo social; 4) Marcos (milestones) como pontos especiais
de decisão, que dividem o projeto em objetivos intermediários a serem
atingidos; 5) Ações de desempenho, como resultado de decisões
tomadas no mundo social.
Na abordagem apresentada em vários trabalhos da Construção
Enxuta e incorporada na sistemática Last Planner, é destacada e
utilizada a conceituação da Perspectiva da Linguagem Ação
desenvolvida por Flores (1982). O processo de planejamento é
considerado como conversações ao longo de toda a execução de uma
obra ou de um empreendimento. Essas conversações ocorrem através de
ciclos de comprometimentos. Esses ciclos têm como base a estrutura da
Conversação para Ação, proposta por Winograd e Flores (1986).
Essas duas perspectivas se constituem em contribuições
interessantes e abordagens com introdução de elementos contextuais e
organizacionais, destacados como importantes conceitos para o estudo
de comunicação organizacional (KUNSH, 2009). Cabe mencionar ainda
que a abordagem Last Planner ocorre no âmbito da construção civil,
com um conjunto de trabalhos e experiências de aplicações
internacionais e nacionais no setor (MOURA, 2008).
Apesar dessas compreensões se constituírem em contribuições
interessantes, com o uso de conversações em seus componentes e
ampliação da visão mecanicista, considerada a conceituação
desenvolvida na tese, a relação entre comunicação e gestão de obras
apresenta elementos importantes, ainda não desenvolvidos e
compreendidos pelos trabalhos acadêmicos. Observada a base obtida no
capítulo 2 – de organização temporária como uma construção social e de
ciclo de gestão como composto de organização das ações por meio da
comunicação, e os conceitos de comunicação organizacional,
especialmente os pontos apresentados na perspectiva da Escola de
Montreal – é feita uma incorporação geral em um modelo de análise do
processo de comunicação na gestão de obras apresentada a seguir.
3.6.1 Os elementos para análise do processo de comunicação na
gestão de obras
Os elementos para análise do processo de comunicação na gestão
de obras são apresentados nas figuras 3.13 e 3.14 e descritos a seguir.
124
Primeiro, utiliza-se a concepção de hierarquia do processo de
planejamento em níveis, proposta presente em trabalhos de vários
autores, seja no planejamento e programação da produção (HAX e
MEAL, 1973), em ambientes de projeto (HANS, HERROELEN, LEUS
e WULLINK, 2007), na concepção geral do planejamento na contrução
civil (LAUFER e TUCKER, 1987), ou especificamente nas sistemáticas
baseadas no Last Planner (BALLARD, 2000) e propostas nacionais
sobre planejamento de obras (BERNARDES, 2001). A ideia é que em
cada nível há objetivos, com diferentes atores responsáveis, composto
como um sistema para apoiar a elaboração dos planos das ações,
correspondente à estrutura hierárquica da organização. Na concepção
adotada na maioria dos trabalhos nacionais na construção civil,
originada principalmente de Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001),
há três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. A cada um
desses níveis corresponde uma pauta, em termos de decisões, com a
construção e transmissão de significados entre agentes (figura 3.13).
Nessa orientação, ocorre um processo de delineamento ao longo do
tempo, ou seja, o plano inicial apresenta concepções gerais e, a partir
das interações entre os agentes nos níveis hierárquicos seguintes, há uma
maior definição e um maior detalhamento, até a especificação final no
plano operacional do que é previsto para ser executado. Com isso, cada
nível hierárquico significa o comprometimento da organização com um
determinado período de tempo e com o estabelecimento de restrições
para o nível subsequente, e desta forma a constituição de agenciamento
entre os atores.
Um segundo ponto a ser considerado na relação da comunicação
e gestão de obras é o do processo de organização das ações ocorrer
através da construção e trasmissão de significados e alinhamento das
intenções entre os agentes, observáveis em um discurso, através da
dinâmica contínua de tradução de textos em conversações e de
conversações em textos. Nesse sentido, como exemplo, uma
compreensão de interseção da estrutura de planos proposta para a
sistemática Last Planner, e a dinâmica de traduação texto/conversações
são expostas na figura 3.14 e descrita a seguir.
Plano preparação
Objetivo de:
- Definir diretrizes para os
planos de curto prazo
- Detalhar o plano geral
- Selecionar e adquirir os
recursos para atingir os
objetivos propostos
NÍVEL DE
PLANEJAMENTO
E
PERÍODO DE
TEMPO
ASSOCIADO
LONGO PRAZO
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
PARTICIPANTES
PAUTA
DIRETORIA
GERÊNCIA
PRODUÇÃO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Plano geral
Objetivo de definir:
- Escopo
- Custo
- Prazo
- Qualidade
- Tecnologias
Plano de ação
Objetivo de:
- Orientar a execução da obra
- Detalhar o plano tático
- Alocar recursos às ações a
serem executadas
Plano preparação
Objetivo de:
- Definir diretrizes para os
planos de curto prazo
- Detalhar o plano geral
- Selecionar e adquirir os
recursos para atingir os
objetivos propostos
NÍVEL DE
PLANEJAMENTO
E
PERÍODO DE
TEMPO
ASSOCIADO
LONGO PRAZO
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
PARTICIPANTES
PAUTA
DIRETORIA
GERÊNCIA
PRODUÇÃO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Plano geral
Objetivo de definir:
- Escopo
- Custo
- Prazo
- Qualidade
- Tecnologias
Plano de ação
Objetivo de:
- Orientar a execução da obra
- Detalhar o plano tático
- Alocar recursos às ações a
serem executadas
NÍVEL DE
PLANEJAMENTO
E
PERÍODO DE
TEMPO
ASSOCIADO
LONGO PRAZO
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
PARTICIPANTES
PAUTA
DIRETORIA
GERÊNCIA
PRODUÇÃO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Plano geral
Objetivo de definir:
- Escopo
- Custo
- Prazo
- Qualidade
- Tecnologias
Plano de ação
Objetivo de:
- Orientar a execução da obra
- Detalhar o plano tático
- Alocar recursos às ações a
serem executadas
Figura 3.13 – Níveis de planejamento, participantes, período de tempo e pautas
Fonte: elaborado pelo autor, a partir da conceituação
Plano Mestre da Produção
(Definir metas)
Plano por Fases
(
Transferir responsabilidade
e acordo entre especialistas
)
Plano Look-ahead
(Tornar trabalho pronto
para ser executado)
Plano de Trabalho-Curto
(Fazer e coordenar promessas)
Avaliação e aprendizagem
(Medir e agir nas razões das falhas
de manter as promessas)
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
Conversas
Texto
(resultado das conversas)
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
Texto
(transcrição)
INTENÇÃO DO DISCURSO
ESTRATÉGICO
DISCURSO OPERACIONAL
Plano Mestre da Produção
(Definir metas)
Plano por Fases
(
Transferir responsabilidade
e acordo entre especialistas
)
Plano Look-ahead
(Tornar trabalho pronto
para ser executado)
Plano de Trabalho-Curto
(Fazer e coordenar promessas)
Avaliação e aprendizagem
(Medir e agir nas razões das falhas
de manter as promessas)
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
Conversas
Texto
(resultado das conversas)
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
Texto
(transcrição)
Texto
(transcrição)
Texto
(transcrição)
Texto
(transcrição)
Texto
(transcrição)
Texto
(transcrição)
Texto
(transcrição)
INTENÇÃO DO DISCURSO
ESTRATÉGICO
DISCURSO OPERACIONAL
Figura 3.14 – Fases da sistemática Last Planner associado à dinâmica de tradução conversações/textos
127
Nessa concepção, exposta na figura 3.14, o discurso no nível
estratégico é construído e transferido até o nível operacional por uma
série de traduções de textos em convesações e de conversações em
textos. Nesse sentido, o processo de comunicação deve ser observado
não somente como conversações compostas de atos da fala, mas como
um processo cíclico e contínuo de tradução de conversações em textos e
de textos em conversações, compreendidos conforme a conceituação
exposta. Destaca-se que os textos podem ser tanto concretos
(explicitados em alguma forma durável) ou resultados de conversações,
ou seja, a interação entre os agentes pode ter levado à definição de uma
compreensão nova sobre como a execução será realizada, sem
necessariamente haver uma transcrição em documento, arquivo digital
ou outra forma de transmissão, além do resultado da interação. O
interesse do estudo, a partir dessas concepções, é o de identificar os
agentes do processo de comunicação, considerado o modelo de
coorientação exposto na conceituação (elementos A/B/X), bem como
descrever padrões ou conjunto de situações típicas recorrentes na
interação dos agentes, na dinâmica texto/conversações na gestão de
obras.
Para a gestão de obras, essa descrição é observada como um
processo hierárquico de construção e transmissão de planos. Além da
identificação de padrões recorrentes, há situações atípicas importantes,
que devem ser compreendidas quanto a seu pontencial de alteração dos
fluxos padrões. Outro ponto incorporado ao estudo é compreender como
a linguagem e outros instrumentos são utilizados pelos agentes nos
processos de comunicação, bem como desenvolver melhorias nesses
itens, para apoiar a transmissão e a construção dos significados e
alinhamento das intenções no ambiente específico de gestão de obras,
utilizado no trabalho.
Esses elementos compreendam a análise do relacionamento entre
o processo de comunicação e gestão de obras, base para o estudo
empírico e a discussão teórica a ser realizada nos capítulos finais do
trabalho. Os métodos expostos no próximo capítulo detalham como
essas concepções são usadas no estudo empírico.
Capítulo 4
MÉTODO DE PESQUISA
4.1 Considerações iniciais
Este capítulo descreve as opções metodológicas adotadas e a
lógica de desenvolvimento do processo de pesquisa dos estudos de caso.
Para atingir esse objetivo, apresenta os seguintes elementos: a
compreensão da concepção do fenômeno em estudo; as características
da pesquisa; a estratégia proposta para a pesquisa empírica; justificativas
para escolha do contexto geral e específico de realização dos trabalhos
empíricos; fontes de evidências selecionadas e as formas de coleta de
dados previstas; a estrutura para análise das evidências. São descritos
também critérios adotados como norteadores para a qualidade da
pesquisa e se faz menção a questões éticas no trabalho de campo e na
apresentação dos resultados obtidos em cada caso.
4.2 Fenômeno em estudo
O fenômeno em estudo é a comunicação como processo de
organização da gestão de obras. Para o estudo desse fenômeno, são
consideradas as seguintes compreensões a respeito do processo de
comunicação e gestão de obras:
- Processo de comunicação organizacional (CASALI, 2009;
TAYLOR, 2000): conjunto de interações ao longo do tempo entre
agentes, com referência a objetos (no modelo de coorientação, pelo
menos dois agentes A e B e um objeto X). Na microanálise de uma
interação específica, observa-se a coorientação de, pelo menos, dois
agentes (A e B) em relação a um objeto (X). A coorientação entre
A/B/X representa uma unidade relacional em que os agentes exercem
influência mútua no processo de intercâmbio e construção de
significados. Essas interações, a princípio, são conversações que podem
ser traduzidas em textos. No caso do trabalho, os textos considerados
são os planos relacionados à organização da execução de
empreendimentos habitacionais, desenvolvidos pelos agentes
participantes da organização temporária atuante na gestão da obra. Com
essa consideração, conforme Taylor (2000), X não se trata de um objeto
130
no sentido material, mas sim em um objetivo ou desempenho a ser
atingido, o estabelecimento de uma relação entre os agentes para se
fazer algo;
- Gestão de obras: a gestão de obras é considerada aqui como o
processo de organização das ações da execução, desenvolvida por
diferentes agentes, através de um processo hierárquico de construção de
planos, observados no trabalho como textos. Através da construção e
transmissão dos planos pelos agentes nos diferentes níveis hierárquicos,
ocorre o processo de organização. O último plano desenvolvido nas
reuniões operacionais se torna a base para a execução das ações na obra.
Após as ações, ocorre a avaliação, como um texto intermediário, para
verificar novas compreensões, em relação aos planos propostos, e como
base dos agentes envolvidos para a produção e construção de novos
textos. A representação desse ciclo é apresentada na figura 4.1.
PREPARAÇÃO
AVALIAÇÃO
EXECUÇÃO PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO
TEXTO 1: PLANO DE CURTO PRAZO
MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO
TEXTO 1: PLANO DE LONGO PRAZO
TEXTO 2: PLANO DE MÉDIO PRAZO
TEXTO:
AVALIAÇÃO
TEXTO: VÁRIAS
AVALIAÇÕES
CURTO PRAZO
PREPARAÇÃO
AVALIAÇÃO
EXECUÇÃO PREPARAÇÃO
AVALIAÇÃO
EXECUÇÃO PREPARAÇÃO
AVALIAÇÃO
EXECUÇÃO PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO
TEXTO 1: PLANO DE CURTO PRAZO
MONITORAMENTO
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
TEXTO 1: PLANO DE LONGO PRAZO
TEXTO 2: PLANO DE MÉDIO PRAZO
TEXTO:
AVALIAÇÃO
TEXTO: VÁRIAS
AVALIAÇÕES
CURTO PRAZO
TEXTO: VÁRIAS
AVALIAÇÕES
CURTO PRAZO
Figura 4.1 – Ciclo de tradução texto/conversações na gestão de
obras
Portanto, a noção de texto usada no trabalho não é a exclusiva de
textos concretos, no sentido de manifestações em algum material
durável, mas também como resultado de uma atividade comunicativa,
em situações concretas de interação social ou, mais especificamente,
131
resultados da atividade verbal de agentes, com a intenção de coordenar
suas ações para alcançar uma determinada finalidade. Nesse sentido,
Koch (2008) destaca que, para uma manifestação linguística constituir
um texto, é necessário a intenção do produtor de apresentar um texto – e
a dos parceiros de aceitar como tal – em uma situação comunicativa
determinada. Portanto, os dois critérios para consideração do texto são:
- Intencionalidade: propósito do produtor do texto de fazer com
que o conjunto de ocorrências verbais possa contribuir para um
instrumento textual, capaz de realizar suas intenções, isto é, atingir uma
meta específica em um plano;
- Aceitabilidade: atitude Cooperativa dos interlocutores em
concordarem com as regras e considerarem a contribuição coerente e
adequada à realização dos objetivos visados.
4.3 Características e orientações do processo de pesquisa
4.3.1 Estudo longitudinal ou processual
Os dois casos da tese foram realizados como estudos
longitudinais ou processuais, conforme conceituação de Pettigrew
(1997), que considera esse tipo de pesquisa caracterizada como uma
explicação de uma sequência de eventos individuais e coletivos, ações e
atividades desenvolvidas ao longo do tempo, dentro de um contexto. O
objetivo de uma análise processual é explicar o que, por que e como
ocorrem as relações entre contextos, processos e resultados. Esse autor
aponta cinco pressupostos orientadores para o desenvolvimento de
estudos longitudinais, que foram considerados no processo da pesquisa
da tese:
1) Aprofundamento: estudo de processos em uma série de níveis
de análise;
2) Interligação temporal: uma sequência de eventos que
descrevem como as coisas mudam ao longo do tempo;
3) Uma função de explicação do contexto e da ação;
4) Uma busca de explicação holística do processo, em vez de
explicações lineares;
5) Necessidade de ligação entre análise processual e explanação
dos resultados.
132
4.3.2 Estudo do discurso
A pesquisa se orienta pelo estudo do discurso, como forma de
compreender a relação entre gestão de obras e comunicação. Autores
como Fairhurst e Putnam (2004) e Alvesson e Kärreman (2000a e
2000b) destacam o crescente interesse no estudo das organizações,
através da análise do discurso.
Uma importante distinção de dois níveis de análise é destacada
por Alvesson e Kärreman (2000a): discurso, com letra minúscula e
Dircurso, com letra maiúscula. Na concepção desses autores, discurso
se refere ao estudo da fala e texto como um fenômeno emergente e
localmente construído, enquanto o estudo de Discurso significa uma
compreensão formulada, a priori, para entender o fenômeno em estudo,
como um resultado ou padrão geral.
Para desenvolver a pesquisa nesse sentido, o trabalho foi
orientado no método utilizado por Donnellon, Gray e Bougon (1986):
1) Descrição do contexto em que ocorrem os processos de
comunicação, em termos de funções, atores, questões e sequência de
eventos;
2) Amostragem teórica de um conjunto de episódios de
comunicação ocorridos na gestão das obras em estudo;
3) Transcrição dos processos de interação e textos gerados;
4) Análise proposicional, através da transcrição, de forma a
identificar segmentos de interação em que os membros do grupo em
estudo demonstram mudança na sua interpretação dos eventos;
5) Análise sequencial e em vários níveis do processo de
comunicação, associado com o movimento do grupo em direção à ação
organizada.
Em relação à descrição do contexto, destaca-se que esse elemento
pode ser compreendido de duas formas (DOURISH, 2004): 1) como um
problema de problema de representação; 2) como um problema
interacional. Os principais elementos dessas duas concepções estão
apresentados no quadro 4.1.
Quadro 4.1 – Comparação de concepções de contexto
Item Contexto como um problema de representação Contexto como um problema interacional
Pergunta
principal
O que é contexto e como pode ser codificado? Como e por que, no curso das suas interações, as
pessoas obtêm e mantêm uma mútua compreensão do
contexto para as suas ações?
Visão geral
É uma característica estável do mundo,
independente das ações dos indivíduos. É o que
descreve uma determinada configuração. Uma
premissa para descrever uma interação.
É uma característica emergente da interação,
determinada no momento e no desenrolar das ações
dos indivíduos. É continuamente negociado,
renegociado e definido no curso da ação e, através
deste processo, os indivíduos podem tornar as
atividades inteligíveis e criar significados. É o
resultado de uma interação
Informação
É uma forma de informação. É algo que pode ser
conhecido e, portanto, codificado e apresentado
tanto como outras informações são codificadas e
representadas.
É uma propriedade relacional que objetivos e
atividades possuem. Não se trata apenas de que algo é
ou não contexto, mas sim se algo pode ou não ser
relevante no contexto de determinadas atividades.
Forma de ser
delineado e
previsto
É delineável. Pode-se definir o que conta como
contexto com antecedência à realização de
determinadas atividades, para ser considerado em
alguns tipos de aplicação ou para os requisitos da
sua aplicação.
É definido dinamicamente no curso das interações
entre as pessoas envolvidas na realização de
determinadas atividades.
Estabilidade
É estável. Embora os elementos precisos de
representação do contexto possam variar nas
diversas aplicações, quando definido para um uso
específico não variam de caso para caso ou entre
eventos. A determinação da relevância de um
eventual elemento contextual pode ser feito uma
única vez e mantida ao longo do processo.
É específico a cada ocasião em uma atividade ou
ação. Contexto é uma propriedade criada, relevante
para um conjunto particular ou para instâncias
específicas de ação e partes especiais da uma ação.
Relação contexto
e atividades
Contexto e atividade são separáveis. As atividades
acontecem dentro de um contexto. O contexto
descreve características do ambiente dentro do
qual a atividade se realiza, mas que são separadas
da atividade em si.
Contexto emerge de uma atividade. Contexto não é
uma propriedade externa, ele é ativamente produzido,
mantido e decretado no curso das interações de uma
atividade que está sendo realizada.
Fonte: baseado em Dourish (2004)
135
Conforme Kerbrat-Orecchioni (2006), o discurso é uma
atividade, ao mesmo tempo, condicionada pelo contexto (noção de
representação), como transformadora do contexto (noção interacional).
Essa autora apresenta ainda a noção de contexto pertinente, ou seja, os
elementos contextuais não são igualmente determinantes para a
interpretação dos textos e somente um subconjunto é mobilizado,
ativado e explorado no discurso, e somente a esse subconjunto que o
analista deve ter acesso.
A orientação da pesquisa foi a de obter as informações do
contexto sobre as organizações responsáveis pelos empreendimentos.
Esse contexto é descrito pela estrutura ou arranjo organizacional e pelo
histórico de obras recentes, associado a cada caso. Também são feitas
apresentações do contexto, quanto aos participantes da gestão da obra,
objetivos e lugares de realização de reuniões, como forma de demonstrar
o contexto pertinente. Outra orientação foi de apresentar o contexto
inicial das organizações e das obras como um problema de
representação e, durante a pesquisa de campo como um processo
relacional. Dentro da proposta da tese, os programas habitacionais, a que
cada caso está associado também são considerados como contexto
pertinente.
4.3.3 Estudos de caso
A pesquisa proposta apresenta as características dos estudos de
caso, conforme as observações de Yin (2001):
- Uma investigação empírica, que trata de um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, onde os limites entre
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos;
- Enfrenta uma situação tecnicamente única, em que haverá
muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, devido a isso
se baseia em várias fontes de evidência, com os dados precisando
convergir em um formato de triângulo, e beneficia-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e
a análise dos dados.
A estratégia de realização de dois estudos de caso foi adotada por
permitir o maior aprofundamento e se observar um período extenso, em
vez de casos realizados em ciclos menores. O período total de campo,
considerado do contato inicial com as organizações responsáveis pelo
Estudo de Caso 1, até a finalização do Estudo de Caso 2, foi de vinte e
três meses, conforme exposto na figura 4.2. Alguns cuidados também
136
foram adotados na estratégia da pesquisa para tornar os dados adequados
a atingir os objetivos propostos e análise mais robusta:
- O processo de coleta de dados foi desenvolvido em fases, com
defasagem temporal entre início e conclusão de cada caso, com períodos
de avaliação intermediária, de forma a tratar o estudo como composto de
casos múltiplos;
- A divisão nesses períodos permitiu a obtenção das vantagens
que ocorreriam em estudos de caso piloto e estudos de casos múltiplos,
tais como aprendizagem para o pesquisador, melhoria e nova
configuração das propostas junto às organizações e em relação às
proposições teóricas nos novos ciclos, bem como tempo necessário para
coleta das evidências.
Apesar de não previsto inicialmente, como será apresentado no
capítulo de resultados, outro ponto a ser ressaltado é que nos dois casos
houve mudanças significativas na fase de execução das obras, que
acarretam situações, com uma configuração distinta das etapas inicias de
cada caso.
4.3.4 Nível de análise ou unidade de análise
Uma adequada definição da unidade de análise é um dos
elementos importantes para a constituição do Estudo de Caso (YIN,
2001). A compreensão da gestão da obra utilizada é a de subsistema
afetado e participante de sistemas de hierarquia maior (CARDOSO,
2007). A perspectiva adotada no trabalho é a do grupo participante da
gestão da obra, ou organização temporária apresentada na revisão
bibliográfica (PACKENDORFF, 1995), como uma agregação de
indivíduos organizados temporariamente para busca de uma causa
comum. No entanto, considerada a natureza hierárquica dos planos,
observa-se que os diferentes agentes participam em funções e momentos
distintos na organização temporária da obra. No estudo, também
apresentam-se os dados sobre o empreendimento, organizações que
participam do projeto, programa habitacional em que é realizado e
outros elementos, de forma a descrever o contexto em que esses agentes
atuam.
Período estudo
Etapas
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Fase pré-obra
Fase 1 - obra
Fase 2 - obra
Perído total coleta
Fase pré-obra
Fase 1 - obra
Fase 2 - obra
Perído total coleta
Período de coleta de
dados da tese
2007 2008 2009
Estudo de
caso 1
Estudo de
caso 2
Figura 4.2 – Fases e período total da realização dos estudos de caso
138
4.4 Escolhas do contexto e dos locais de realização da pesquisa
empírica
Na presente seção, faz-se a justificativa das escolhas do contexto
geral e específico da realização da pesquisa empírica, dentro da
construção civil, e em seu subsetor edificações. Considera-se essa etapa
necessária, visto que se trata de pesquisa baseada na lógica de estudos
de caso, em que a amostragem ocorreu por critérios de interesse do
pesquisador, coerência com a proposta teórica do trabalho e viabilidade
para sua realização, e não através de uma amostragem por critérios
estatísticos, como em pesquisas baseadas em levantamento (survey) ou
experimentos.
4.4.1 Empreendimentos habitacionais de interesse social financiados
Desde o início da tese havia o interesse do pesquisador e do
grupo de pesquisa, a que pertence na UFSC (GESTCON – Grupo de
Gestão da Construção), em realizar o trabalho na área de edificações,
especificamente na área de empreendimentos habitacionais. Essa
escolha se deu por razões de coerência com o histórico de atuação do
autor, orientador e grupo de pesquisa.
Com relação ao interesse no estudo de empreendimentos
habitacionais de interesse social, essa escolha ocorreu pelos seguintes
motivos:
- Buscar contribuir com discussões e se alinhar a programas
nacionais, como o HABITARE
17
, coordenado pela FINEP, que
privilegiam pesquisas em habitação para populações de baixa renda;
- Haver experiência anterior do autor, por ter atuado em sua
dissertação de mestrado e em outros projetos de pesquisa sobre
habitação de interesse social
18
, e interesse em continuar a atuar nessa
área.
17
Site do HABITARE www.habitare.org.br.
18
O autor coordenou projetos de pesquisa em sua região (Cascavel – PR) e foi coordenador
local na Unioeste e participante da rede de pesquisa responsável pelo projeto GEHIS – Gestão
de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social, coordenador pela UFRGS (NORIE) e
com participação das Universidades UEL, UFC, UEFS. Para referência desse trabalho pode ser
observado o site www.cpgec.ufrgs.br/Norie/GEHIS.
139
4.4.2 Seleção de programas de financiamento habitacional
Após a definição de trabalho em empreendimentos habitacionais
de interesse social, buscou-se definir um foco, a partir de programas de
financiamento governamental, que significariam contextos específicos
do trabalho. A partir de regras próprias, esses programas definem
situações sobre quais organizações podem atuar no programa e de que
forma, além de questões como população alvo (faixa de renda, limite de
valor da habitação a ser financiada, localização da população), formatos
dos empreendimentos e um processo formalizado de análise, concessão
e acompanhamento da utilização dos recursos necessários à execução da
obra. Esse processo é coordenado por um agente financeiro, com a
necessidade de entrega de um conjunto de documentos para obtenção
dos recursos e com regras para sua liberação ao longo da execução da
obra.
Para a escolha e consequente definição de organizações e obras
da pesquisa, buscou-se verificar os principais programas habitacionais
do Governo Federal, em atuação na primeira década do século XXI
(MEDEIROS, 2007; MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2007): Programa
de Carta de Crédito (Individual e Associativo, recursos do FGTS –
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), Programa de Arrendamento
Residencial – PAR (utiliza recursos do Fundo de Arrendamento
Residencial – FAR), Programa de Subsídio à Habitação – PSH (recursos
OGU – Orçamento Geral da União) e Programa Crédito Solidário
(recursos do Fundo de Desenvolvimento Social – FDS). Há ainda outros
recursos à disposição da aquisição e produção habitacional, em
instituições financeiras no Brasil, provenientes do Sistema Brasileiro de
Poupança e Empréstimo (SBPE) e de Consórcios para fins de aquisição
de moradia.
Considerados os programas existentes, houve interesse específico
do pesquisador pelo Programa Crédito Solidário, para realização do
primeiro Estudo de Caso, devido às seguintes razões:
- É um programa recente e ainda não explorado por pesquisas (foi
criado em 2004, mas teve suas primeiras propostas selecionadas
somente em 2005);
- Envolve a participação de famílias organizadas de forma
associativa, em Cooperativas, associações ou entidades da sociedade
civil com fins habitacionais, ou seja, entidades diferentes de
organizações, como incorporadoras e construtoras, tradicionalmente
responsáveis pela concepção e execução de empreendimentos
habitacionais;
140
- Diferente de programas como o PSH, desenvolvido com a
intermediação de prefeituras e com a concessão de financiamento
diretamente aos proprietários, o Crédito Solidário é realizado na forma
de um empreendimento habitacional, nos moldes de programas como
PAR e o Crédito Associativo, o que requer um processo de
planejamento, execução e acompanhamento por parte da entidade
responsável pela execução.
Com relação ao segundo Estudo de Caso, optou-se por selecionar
construtoras atuantes no PAR ou Crédito Associativo, por constituírem
programas habitacionais consolidados e com uma participação
proporcional importante dentre as opções de financiamento
habitacional
19
, e com isso empreendimentos e organizações mais
freqüentes no mercado imobiliário brasileiro.
4.4.3 Seleção das organizações participantes
Após definidos os programas de financiamento específicos como
contexto da pesquisa, buscou-se organizações próximas a Florianópolis,
de forma a viabilizar parcerias adequadas ao tipo de pesquisa proposto.
As organizações deveriam ter os seguintes pré-requisitos iniciais para
possibilitar as condições necessárias à sua realização:
- Ter atuado em um dos programas selecionados em pelo menos
um empreendimento, anterior ao do Estudo de Caso, para se observar a
experiência prévia e o processo de gestão de obras existente;
- Estar em fase de contratação do financiamento de um novo
empreendimento junto ao agente financeiro, com data de previsão de
início de obras em até três meses, de forma a se observar os planos
anteriores à execução da obra e seu posterior desenvolvimento na fase
de construção;
- permitir o acesso a essa obra, para desenvolvimento do Estudo
de Caso.
Em relação à escolha da organização do Programa Crédito
Solidário, foi realizado um levantamento no Ministério das Cidades, de
forma a se verificar as entidades participantes (OLIVEIRA e JUNGLES,
2009). Na região de atuação de Florianópolis, foram identificadas três
associações e Cooperativas atuantes no programa, as quais foram
19
Segundo Bueno (2008) para um total de 21,405 milhões de reais disponíveis na CEF em
2008, a distribuição dos diversos fundos e modalidades existentes são os seguintes: SBPE
43,1%; FGTS 43,1%; FAR 4,7%; OGU 4,7%; Consorcio habitacional 3,2%; FDS 1,2%.
141
visitadas. A escolha ocorreu por uma Associação Habitacional devido
aos seguintes pontos:
- Apresentar os pré-requisitos previstos em termos de
participação no programa e empreendimento a ser iniciado;
- Desenvolver empreendimentos compatíveis, em termos de
escopo e tamanho, com as condições esperadas para realizar o estudo;
- Apresentar uma experiência relevante no programa Crédito
Solidário (até o ano de 2008, segundo levantamento realizado no
Crédito Solidário (OLIVEIRA e JUNGLES, 2009), a Associação era a
entidade com maior valor volume de recursos contratados nesse
programa no Brasil, com um total de recursos obtidos no valor de
R$11.482.210,00, para execução de 504 unidades habitacionais);
- Demonstrar interesse, através dos seus diretores, na realização
da parceria, especialmente devido ter vivenciado problemas de gestão
em uma de suas obras, tais como atraso nos prazos e necessidade de
aditivos para sua conclusão.
Em relação à seleção da organização relacionada aos programas
PAR ou Crédito Associativo, o pesquisador desenvolveu contatos com a
Caixa Econômica Federal (CEF), através da Gerência de
Desenvolvimento Urbano (GIDUR-Florianópolis/SC), setor responsável
pela análise de processos de concessão de financiamento. Através desses
contatos, três construtoras foram indicadas, dentro dos pré-requisitos
previstos. Depois de contatos com as diretorias dessas três construtoras
foi selecionada a empresa do Estudo de Caso 2, consideradas situações
semelhantes as do Estudo de Caso 1 (participação em Programa
Habitacional, tipo de empreendimento e ter obra em fase de contratação,
com início previsto para os meses seguintes). Destaca-se que a
construtora selecionada tinha um sistema de gestão de obra já
implantado, através da geração de planos em vários níveis hierárquicos
(estratégico, tático e operacional), mas o diretor e os engenheiros
contatados consideravam haver problemas de comunicação nesse
processo. Quando da apresentação da proposta do estudo, houve
interesse imediato no desenvolvimento da parceria, de forma a buscar
melhoria no processo de comunicação durante a gestão da obra.
Cabe destacar ainda que, após a seleção, a continuidade da
pesquisa e sua inclusão na tese só foi possível devido às seguintes
condições, consideradas imprescindíveis para a validação do processo:
- Acesso integral e irrestrito a todos os documentos e materiais
existentes nas entidades, relacionados à gestão da obra, tais como:
142
orçamentos, memoriais, cronogramas, diagramas, documentos
relacionados ao processo de financiamento e acompanhamento do
empreendimento;
- Acesso a todas as reuniões relacionadas ao planejamento das
obras do Estudo de Caso, com permissão de gravação integral do áudio;
- Permissão e apoio para a implantação de um conjunto de
práticas propostas durante a pesquisa, com participação do grupo
responsável pela gestão em avaliações intermediárias e discussão de
melhorias para estágios seguintes do trabalho.
4.5 Delineamento do processo de pesquisa
O delineamento do processo de pesquisa é apresentado
esquematicamente na figura 4.3. O processo está dividido em três
grandes fases: 1) Fase de escolha do tema, definição do problema e
objetivos; 2) Fase de realização da pesquisa de campo dos dois estudos
de caso; 3) Fase de análise, discussão e conclusões. O esquema
apresenta uma compreensão lógica, mais do que uma sequência no
tempo, visto que muitas etapas foram realizadas de forma sobreposta.
Apresenta-se, a seguir, uma explicação geral sobre esse delineamento do
processo de pesquisa.
1) Fase de escolha do tema, definição do problema de pesquisa e
objetivos
1) Iniciou-se o doutorado com uma área de interesse na área de
gestão de obras de interesse social. Após um período inicial de revisão
bibliográfica, esse interesse foi convertido em um tema mais específico:
gestão de obras e comunicação;
2) Simultaneamente à revisão de conceitos, procedeu-se a um
levantamento de métodos de pesquisa, com definição de direcionadores
para a pesquisa, ou seja, realização de estudos de caso de longo prazo e
estudo do discurso;
3) Após os momentos de definição, continuou-se com as revisões
(conceitos e métodos) e, paralelamente, procurou-se definir o local de
realização da pesquisa empírica, conforme trajetória descrita
anteriormente;
4) Como resultado desse processo, obteve-se as conceituações,
problema de pesquisa, objetivos, métodos e contexto dos estudos de
caso.
Revisão Bibliográfica
Inicial sobre
métodos
de pesquisa
1) Fase de escolha do tema, definição do
problema de pesquisa e objetivos
Revisão Bibliográfica
Inicial sobre
Gestão de Obras
Definição sobre
estudo de caso e
estudo do
discurso
Definição do
tema Gestão
de Obras e
Comunicaçã
o
Revisão Bibliográfica
Gestão Organizações
Temporárias e
Comunicação
Organizacional
Construção
de base
conceitual,
problema
de pesquisa
e objetivos
Definição de
méto
dos para
responder
questão de
pesquisa e
atingir
objetivos
Revisão sobre
Métodos
para coleta e
análise de dados
Definição de diretrizes teóricas e
metodológicas da tese
Seleção de programas
e organizações para
estudo empírico
2) Fase de realização da pesquisa de campo (coleta de dados) – dois estudos de caso
Fase pré-obra Fase 1 - Obra Fase 2 - Obra
Preparação Realização Fechamento
- Apresentação de proposta
geral inicial
- Aprovação de diretorias
- Programação de atividades
- Coleta de dados: organizações,
programas, documentos das obras
dos estudos de caso
- Visitas a obras em execução
- Participação reuniões prévias a
execução
- Descrição da organização
- Reconhecimento do programa
- Reconhecimento textos prévios
a execução da obra
-
Sugestões às organizações sobre
planos prévios
- Apresentação de proposta de
trabalho na obra
- Aprovação gerência
- Programação de atividades
- Coleta de dados nas reuniões
de planejamento das obras
- Acompanhamento e
introdução de intervenções
- Reconhecimento das práticas
- Análise de resultados parciais
(conversações / textos)
- Readequação das propostas
- Sugestões às organizações
- Coleta de dados nas reuniões
de planejamento das obras
- Acompanhamento e
introdução de intervenções
- Análise de resultados parciais
(convesações / textos)
- Sugestões finais às
organizações
- Apresentação de nova
proposta de trabalho na obra
- Aprovação gerência
- Programação de atividades
ANÁLISE
S
Organização e tratamento dos dados coletados nos estudos
Descrição e aplicação do referencial teórico dos dois casos estudados
Revisão de proposições teóricas, construção de teoria de explanaç
ão
-
Escrita da Tese
3) Fase de análise, discussão e conclusões a partir dos estudos de caso
Figura 4.3 – Esquema explicativo do delineamento geral da pesquisa
144
2) Fase de realização da pesquisa empírica (dois estudos de caso)
Após a configuração final do projeto (defesa da qualificação), as
etapas desenvolvidas foram:
1) Seleção final dos estudos de caso, contato com as organizações
responsáveis, apresentação de proposta de plano de trabalho e aprovação
da realização da pesquisa;
2) Desenvolvimento de estudo antes do início da execução da
obra (fase pré-obra), composto das seguintes atividades: a) Visita à
organização e pelo menos uma de suas obras em execução; b) Coleta de
informações sobre o empreendimento do Estudo de Caso (projetos,
documentação do processo para obtenção de recursos junto ao agente
financeiro e especialmente os planos de ação já existentes para a obra do
Estudo de Caso); c) Coleta de informações sobre as formas de gestão,
adotadas nas obras visitadas; d) Participação em reuniões com os
responsáveis pela gestão da obra
20
;
3) Participação do conjunto de reuniões relacionadas ao
planejamento da obra (fase 1 –obra), com acompanhamento e introdução
de intervenções iniciais exploratórias. Essa primeira fase teve como
propósito observar, confirmar e detalhar os tipos de conversações e
textos utilizados em cada caso, bem como o papel dos agentes no
processo cíclico de traduções texto / conversações;
4) Após a primeira fase de coletas nas obras, avaliações
intermediárias foram feitas e novas propostas discutidas e apresentadas
às organizações, para um segundo período do estudo (fase 2 – obra).
Nessa fase, foram formatadas e implantadas práticas estudadas no
primeiro período de estudo na obra;
5) Em todas as etapas foram feitas sugestões às organizações,
com base na experiência geral dos casos e situações específicas
verificadas em cada um dos estudos.
3) Fase de análise, discussão e conclusões
A partir da coleta dos dois estudos, os dados eram organizados e
tratados para realização da análise. Após esse período de organização, os
20
Algumas das reuniões não eram especificamente para planejamento da obra, como por
exemplo, reuniões para discussão dos projetos ou definição do canteiro. No entanto, no
momento dessas interações observou-se a construção e transmissão dos significados
relacionados aos planos e o pesquisador também tomava conhecimento de interações ocorridas
fora das reuniões que também afetam os planos.
145
dados foram interpretados com base no referencial teórico, para permitir
as discussões e considerações gerais do estudo.
Detalhes sobre a estrutura geral do estudo, fontes de evidência,
procedimentos utilizados na coleta e análise dos dados são apresentados
na próxima seção.
4.6 Estrutura geral do estudo, fontes de evidência e coleta de dados
4.6.1 Estrutura geral do estudo
Apresenta-se a estrutura geral inicial do estudo, baseada na
revisão conceitual e no formato para a coleta de evidências e dados.
Essa estrutura geral do estudo é a base para posterior discussão com
refinamentos e alterações. A estrutura é detalhada nas figuras 4.4, 4.5 e
4.6 e a partir da descrição a seguir:
- A figura 4.4 apresenta a compreensão de Engwall (2003) de
organizações temporárias, afetadas pela história e contexto. No estudo, a
observação da dinâmica interna se faz pelo reconhecimento de padrões
ou situações recorrentes na dinâmica de tradução texto/conversações,
que formam um padrão de Discurso na gestão da obra. Ainda há um
interesse por situações atípicas, em que o fluxo normal dos eventos
ocorre de forma diferenciada, observados como casos desviantes do
padrão geral estabelecido;
- A figura 4.5 demonstra a compreensão de ciclos de tradução
texto/conversações para elaboração do plano de longo prazo. O contexto
e história prévia são considerados como textos ou conversações
cristalizadas, no ambiente das organizações, e significam a base para
conversações de formatação do empreendimento e de formas de gestão
das obras já desenvolvidas. Os programas habitacionais e suas regras
também são observados como componentes do contexto;
- As conversações para formatação do empreendimento se
traduzem em um texto com decisões gerais, tais como tipo de unidades
habitacionais, valor máximo por unidade, número de unidades, tipologia
adotada, ou seja, a configuração geral do empreendimento;
- O texto com as decisões gerais do empreendimento se torna
base para conversações da gestão da obra e elaboração de novos textos;
- A pesquisa empírica é prevista com o início marcado pela
existência de um texto, representado por decisões prévias tomadas em
relação ao empreendimento e aos planos de ação da obra. A partir desse
146
texto, a pesquisa foca o desenvolvimento das conversações e tradução
das mesmas em textos, ao longo da execução da obra;
- Como demonstrado na figura 4.6, o texto com o plano de longo
prazo se torna base para as conversações de elaboração de planos de
médio prazo. Como apresentado nessa figura, o plano de médio prazo é
a base para as conversações de curto prazo, que resultam no plano de
curto prazo. Esse texto é base para a realização das ações, momento
onde ocorrem as conversações de coordenação da execução da obra;
- Após a execução, há um texto gerado, ou seja, o registro das
etapas efetivamente executadas. A partir desse, verifica-se se os textos
previstos para a produção podem ser mantidos ou devem ser alterados, a
partir da aprendizagem obtida na execução;
- O plano de curto prazo seguinte é desenvolvido através de
conversações, com base no texto de avaliação de curto prazo anterior e
no plano de médio prazo do período. Como resultado dessas
conversações, é gerado um novo texto, ou seja, o novo plano de curto
prazo;
- O ciclo mencionado acima é repetido nos vários planos de curto
prazo, previstos para serem realizados com base no plano de médio
prazo, até esse plano se esgotar, como base para o curto prazo;
- Antes de elaborar um novo plano de médio prazo, deve haver
uma avaliação do plano de médio prazo anterior, consequência da
execução e criação dos vários planos de curto prazo, e como textos
gerados e base para se realizar conversações de nova composição do
texto ou plano de médio prazo seguinte;
- Esse ciclo maior de avaliação de planos de médio prazo e
elaboração de novos planos segue até o final da obra, na formatação de
conversão de textos/conversações e, desta forma, concretiza a
compreensão e ações organizadas pelo processo de comunicação.
Políticas
pré-obra
Experiências
do passado
Período de realização da obra
Dinâmica interior do processo de execução da obra
Normas institucionalizadas, valores e rotinas do contexto
Curso de eventos paralelos envolvendo o contexto da obra
Conteúdo técnico
da obra
discurso 1
texto 1
conversações 1
discurso 2
texto 2
conversações 2
discurso 3
texto 3
conversações 3
discurso n
texto n
conversações n
DISCURSO: TEXTO E CONVERSAÇÕES
discurso 1
texto 1
conversações 1
discurso 2
texto 2
conversações 2
discurso 3
texto 3
conversações 3
discurso n
texto n
conversações n
DISCURSO: TEXTO E CONVERSAÇÕES
Expectativas
futuro pós obra
Figura 4.4 – Esquema geral do fenômeno a ser observado
Fonte:Adaptado de Engwall, 2003
Conversações para detalhamento dos planos de ação da produção
Texto
com definições prévias da obra: orçamentos, cronogramas, documentos e decisões sobre prazos, custos, etapas,
marcos, estratégia de ataque, recursos financeiros, metas mensais, participantes e organização geral da obra
Texto
com configuração e decisões gerais sobre o empreendimen
to
Conversações para formatação do
empreendimento
Texto
s
pré
-
obra
: Políticas existentes pré
-
obra
e experiências do passado (contexto geral e das
organizações
)
Linha de divisão de dinâmica ex
terna e interna d
a
obra
Marco de início da pesquisa empírica
Figura 4.5 – Ciclos de tradução texto/conversações até o plano de longo prazo
Texto
definições prévias da obra
–
Plano de Longo Prazo (PL)
Conversações para formatação
do primeiro plano de médio prazo com base no texto geral PL
Texto do primeiro plano de médio prazo – PM1 (base para 1 a n curto prazos)
Curto Prazo 1
PM1-C1
Texto (plano)
Curto prazo 1
PM1
-
C1
Execução
Texto
execução
PM1-C1
Avaliação PM1
-
C1
Texto
avaliação
PM1-C1
Texto (plano)
Curto prazo 2
PM1
-
C2
Execução
Texto
execução
PM1-C2
Avaliação PM1-C2
Texto
avaliação
PM1-C2
Curto Prazo
2
PM1-C2
Texto (plano)
Curto prazo n
PM1
-
Cn
Execução
Texto
execução
PM1-Cn
Avaliação PM1-Cn
Texto
avaliação
PM1-Cn
Curto Prazo
n
PM1-Cn
Texto
de avaliação do
primeiro plano de médio
prazo
–
PM1
Conversações
de
avaliação do primeiro
plano de médio prazo e n
planos de curto prazo
Conversações
para
elaboração do segundo
plano de médio prazo
Text
o
do segundo plano de
médio prazo – PM2
Novos ciclos
Figura 4.6 – Ciclos de tradução texto/conversações na gestão da obra para os planos de médio e curto prazo
150
4.6.2 Descrição de informações e eventos a serem observados
4.6.2.1 Informações sobre o contexto e história
As informações sobre o contexto e história, sejam anteriores à
execução da obra, durante e perspectivas futuras serão buscadas para
compreender fatores-chave que tenham influenciado decisões e a
sequência de eventos durante o período de realização da obra. As
principais informações a serem obtidas são:
- Informações relevantes dos programas habitacionais que afetam
a formatação do empreendimento, concessão e liberação dos recursos e
gestão da obra;
- Histórico das organizações envolvidas no empreendimento do
Estudo de Caso e de suas obras recentes;
- Eventos paralelos, normas, valores e rotinas que constituem o
contexto da obra e que afetem os planos de ação da obra.
4.6.2.2 Informações sobre definições gerais dos empreendimentos
(estudos de caso)
Em relação às definições gerais do projeto, as informações
previstas no estudo são as seguintes:
- Documentação e informações existentes nas entidades
participantes com as definições do empreendimento;
- Documentação e informações sobre o processo de solicitação de
financiamento ao agente financeiro.
4.6.2.3 Informações e eventos a serem observados sobre a formação
dos planos
As informações e os eventos a serem observados sobre a
formação dos planos têm diretrizes semelhantes, sejam eles de médio ou
curto prazo. Essas informações seguem a orientação de comunicação
como uma série de traduções texto/conversações e estão reunidas no
quadro 4.2, relacionadas com diretrizes do plano de ação da pesquisa,
fontes de evidências e instrumentos de coleta de dados.
Destaca-se uma característica específica na formação dos planos
de curto prazo. Após a execução do primeiro plano, os seguintes são
elaborados com base em dois textos, conforme demonstra a figura 4.6.
Além da base do plano de médio prazo como texto de referência
151
hierarquicamente superior, outro texto base é resultante da avaliação da
execução do curto prazo imediatamente anterior. Ou seja, após a
execução do primeiro plano de curto prazo, esses dois textos são bases
para as conversações que formam os planos de curto prazo seguintes, ao
longo da gestão da obra. Cabe mencionar que as reuniões de avaliação
de curto prazo e de elaboração de novos planos são sequenciais e, na
prática, se realizam como uma única reunião, com dois temas distintos.
Quadro 4.2 – Eventos, informações e itens relacionados na formação
dos planos
Texto / plano antes
da elaboração
Conversações de
formação do plano
Texto / plano após
a elaboração
Informações a
serem
coletadas
- Tipos de
documentos
empregados
- Texto prévio à
reunião
- Decisões prévias
existentes
- Uso dos
documentos nas
conversações
- Itens abordados
nas conversações
- Tipos de
conversações
realizadas
- Tipos de
documentos gerados
- Conversações que
modificaram textos
prévios
- Decisões tomadas
para
desencadeamento de
ações futuras
Proposição de
ações a
implantar
- Reunir todos os
documentos
- Montar e manter
atualizado um
arquivo com
registro de
documentos
- Realização de
reuniões periódicas
com responsáveis
pela gestão da obra
- Disponibilizar os
documentos para os
presentes antes de
reuniões
- Registrar decisões
principais
- Gerar documentos
com registros da
reunião
- Distribuir
documentos aos
interessados
- Criar um arquivo
com os documentos
gerados
- Montar
dispositivos visuais
e instrumentos para
disseminar o plano
(*)
- Criar uma agenda
de eventos
- Conferir ações
desencadeadas pelas
decisões
152
Fontes de
evidência para
análises
- Compreensões
sobre a organização
e o plano existentes
antes da reunião
- Comportamentos
antes da reunião
- Compreensões
estabelecidas nas
conversações
- Comportamentos
durante as reuniões
- Pedidos realizados
- Promessas
estabelecidas
- Meios utilizados
- Eventos
importantes
- Problemas
observados
- Compreensões
sobre a organização
e o plano definidos
na reunião
- Comportamentos
após a reunião
- Textos concretos
ou episódios
analisados (textos
figurativos)
Instrumentos
de coleta
- Documentos
- Registro em
arquivos
- Entrevistas
- Observações
diretas
- Artefatos físicos
- Documentação
fotográfica
- Registro de
reuniões
- Gravações de
áudio
- Observação
participante
- Documentos
- Registro em
arquivos
- Entrevistas
- Observações
diretas
- Artefatos físicos
- Documentação
fotográfica
Observações:
(*) Especialmente para difusão do plano de curto prazo
4.6.2.4 Informações e eventos sobre as avaliações de execução de
curto prazo
Após a formação do plano de curto prazo, esse passa a ser um
texto base para a execução. Essa etapa se caracteriza por conversações
de coordenação e pela realização das ações. Realizado o plano de curto
prazo, há as conversações de avaliação, associadas ao relato das
situações que levaram à sua concretização, tais como confirmação das
condições previstas ou situações existentes no período que acarretaram
mudanças nos planos. Essas considerações sobre informações na
avaliação dos planos de curto prazo são apresentadas no quadro 4.3.
153
Quadro 4.3 – Eventos, informações e itens relacionados à avaliação
de curto prazo
Texto / plano antes
da elaboração
Conversações de
formação do plano
Texto / plano após
a elaboração
Informações a
serem
coletadas
- Texto de execução
do curto prazo
- Situações
registradas na
execução
- Uso dos
documentos nas
conversações
- Itens abordados
nas conversações
- Tipos de
conversações
realizadas
- Confirmação de
condições de
execução
- Problemas
observados
- Causas dos
problemas
- Aprendizagens
registradas
- Seleções feitas
Proposição de
ações a
implementar
- Reunir todos os
documentos
- Montar e manter
atualizado um
arquivo com registro
de documentos
- Realização de
reuniões
- Disponibilizar os
documentos para os
presentes no início
da reunião
- Registrar decisões
principais
- Gerar documentos
com registros da
reunião
- Criar um arquivo
dos planos
- Conferir ações
desencadeadas pelas
decisões
Fontes de
evidência para
análises
- Compreensões
confirmadas,
modificadas ou
estabelecidas na
execução
- Comportamentos
durante a execução
- Compreensões
estabelecidas nas
conversações de
avaliação
- Comportamentos
durante as reuniões
- Eventos
importantes
- Problemas
observados
- Compreensões
sobre a organização
e o plano definidos
na reunião
- Comportamentos
após a reunião
Instrumentos
de coleta
- Fotografias
- Entrevistas
- Observações
diretas
- Artefatos físicos
- Registro de
reuniões
- Gravações de
áudio
- Observação
participante
- Documentos
- Registro em
arquivos
- Entrevistas
- Observações
diretas
- Artefatos físicos
154
4.6.2.5 Informações e eventos sobre as avaliações de execução do
plano de médio prazo
As avaliações de execução de médio prazo apresentam a
característica de ser um processo com um conjunto de textos de base, ou
seja, o plano previsto para o médio prazo no período e os vários planos
de curto prazo decorrentes desse. As conversações de avaliação, com
base nesses textos, geram um texto de avaliação, base de conversações
de planejamento do médio prazo seguinte e o novo plano de médio
prazo. As informações a serem coletadas são apresentadas no quadro
4.4.
4.7 Considerações sobre o desenvolvimento dos estudos de caso
4.7.1 As intervenções propostas em cada caso e suas funções para a
tese
As pesquisas empíricas foram desenvolvidas a partir de um
interesse mútuo entre as partes envolvidas (pesquisador e organizações),
a partir do processo de negociação inicial. Portanto, essa parceria teve
como proposta compatibilizar o interesse do pesquisador na busca de
dados, para atingir seus objetivos e responder a questão de pesquisa e
das organizações em desenvolver processos e resolver problemas
relacionados à gestão das obras, desde que no escopo do tema proposto
na tese.
Com respeito às intervenções, de forma geral, o papel do
pesquisador e dos participantes nas organizações era o seguinte:
- Pesquisador: proponente e facilitador. O pesquisador teve o
papel de selecionar e propor elementos, métodos, técnicas e ferramentas
de gestão a serem utilizados pelos parceiros, bem como ser um
facilitador, para explicar, acompanhar e permitir o uso adequado dos
instrumentos propostos;
- Participantes: gestores e executores. Os participantes do
processo tiveram o papel de discutir, aprovar os instrumentos propostos
e utilizá-los nas fases de preparação, execução e avaliação das ações na
obra.
Uma caracterização mais detalhada das formas de gestão
existentes antes das intervenções é apresentada nos capítulos de
resultados. Descrevem-se, a seguir, de forma resumida, as
especificidades das intervenções em cada um dos estudos de caso.
155
Quadro 4.4 – Eventos, informações e itens relacionados à avaliação
de médio prazo
Texto / plano antes
da elaboração
Conversações de
formação do plano
Texto / plano após
a elaboração
Informações a
serem
coletadas
- Texto / plano de
médio prazo
- Textos / n planos
de curto prazo
- Textos de
execução do curto
prazo
- Textos de
avaliação de curto
prazo
- Uso dos
documentos nas
conversações
- Itens abordados
nas conversações
- Tipos de
conversações
realizadas
- Confirmação de
condições de
elaboração do plano
- Problemas
observados
- Causas dos
problemas
- Aprendizagens
registradas
- Seleções feitas
Proposição de
ações a
implementar
- Monitorar e
registrar a execução
- Registrar
problemas e eventos
inesperados
- Registrar situações
contingenciais
- Registrar
inovações
- Realização de
reuniões periódicas
- Disponibilizar os
documentos para os
presentes no início
da reunião
- Registrar decisões
principais
- Gerar documentos
com registros da
reunião
- Distribuir
documentos aos
interessados
- Criar um arquivo
das avaliações
- Conferir ações
desencadeadas pelas
decisões
Fontes de
evidência para
análises
- Compreensões
sobre a organização
e o plano existentes
antes da reunião
- Comportamentos
antes da reunião
- Compreensões
estabelecidas nas
conversações de
avaliação
- Comportamentos
durante as reuniões
- Pedidos realizados
- Promessas
estabelecidas
- Meios utilizados
- Eventos
importantes
- Problemas
observados
- Compreensões
sobre a organização
e o plano definidas
na reunião
- Comportamentos
após a reunião
Instrumentos
de coleta
- Documentos
- Registros de
arquivos
- Observações
diretas
- Artefatos físicos
- Registro de
reuniões
- Gravações de
áudio
- Diários
- Observação
participante
- Documentos
- Registro em
arquivos
- Entrevistas
- Observações
diretas
- Artefatos físicos
156
4.7.1.1 Intervenções no Estudo de Caso 1
Após uma fase inicial de caracterização e diagnóstico das práticas
de gestão das organizações envolvidas no Estudo de Caso 1, verificou-se
não haver um conjunto de reuniões estruturadas para o planejamento da
obra, seja de forma prévia ou durante a etapa de execução do
empreendimento. A transcrição das intenções dos agentes em textos
concretos existentes antes da intervenção era restrita apenas à
documentação exigida pelo agente financeiro, com algumas
representações esporádicas não sistematizadas. A partir do plano de
trabalho proposto e aprovado pelas partes, definiu-se um processo de
apoio do pesquisador para a implantação de práticas de gestão da obra,
com as seguintes fases:
- Fase prévia à obra: participação do pesquisador em reuniões de
preparação dos planos de ação da obra, com a proposição, discussão e
formalização de um conjunto de textos iniciais, descritos na próxima
seção. Esses textos eram criados em formatos propostos pelo
pesquisador e adaptados às particulares e experiências anteriores das
organizações, para registro das intenções dos atores e decisões prévias
existentes em relação à execução do empreendimento do Estudo de
Caso;
- Fase durante a execução da obra: implantação de um conjunto
de reuniões estruturadas, para construção e transmissão dos planos
prévios as obras, e desenvolvimento de novos textos nos períodos de
médio e curto prazo, com definição e utilização de formulários e
dispositivos visuais de comunicação.
No processo de parceria também ficou definida a existência de,
pelo menos um, processo de avaliação intermediária, de forma a
observar o desenvolvimento no trabalho, durante a execução da obra e
proposição de alterações para uma segunda fase.
4.7.1.2 Intervenções no Estudo de Caso 2
No Estudo de Caso 2 foi observada a existência de um processo
de gestão de obra com com base na hierarquia dos planos (estratégico,
tático e operacional), já implantado em obras anteriores da construtora
responsável pelo empreendimento. Nesse processo, os agentes
responsáveis pela gestão da obra tinham uma estrutura de reuniões
prévias ao período de construção e durante a obra, com desenvolvimento
e representação de planos, por meio de formulários e meios além dos
157
utilizados nos documentos do agente financeiro. Considerada essa
realidade, o pesquisador propôs a verificação dos textos existentes,
quando da participação nas reuniões prévias à obra, com a ampliação
dos formatos e apoio na divulgação dos planos na obra, principalmente
através dos dispositivos visuais de comunicação. Assim como na
proposta do primeiro estudo de caso, nesse também foram previstas
avaliações intermediárias, e a formatação de pelo menos uma segunda
fase no trabalho.
4.7.1.3 Proposta de textos para a fase pré-obra
Na fase de acompanhamento das reuniões, antes do início da
construção do empreendimento, o pesquisador propôs nos dois estudos
de caso o detalhamento das intenções dos responsáveis pela produção
em relação à execução da obra, através de um conjunto de textos
desenvolvidos em trabalhos anteriores (BERNARDES, 2001;
SCHRAMM, 2004), entre os quais:
- Identificação e divisão da obra em suas partes componentes e
zoneamento preliminar;
- Plano de ataque à obra (sequências, trajetórias e ordens de
ataque);
- Cronograma geral da obra e cronogramas de setores específicos;
- Datas-marco de eventos importantes na obra;
Além de material textual descritivo, também se produziu um
conjunto de figuras associadas, de forma a demonstrar os significados
previstos nas decisões. Cabe lembrar que os dois estudos eram de
empreendimentos financiados por programas habitacionais e havia a
obrigatoriedade de entrega de um conjunto de documentos (orçamentos,
cronogramas, memoriais e documentação do empreendimento e das
organizações) ao agente financeiro responsável (Caixa Econômica
Federal), para análise, aprovação e concessão de recursos. Nos dois
estudos, os documentos dos processos de financiamento e os gerados no
trabalho de parceria entre pesquisador e organizações foram
consolidados em um documento denominado Plano Prévio da Obra.
No processo de parceria da pesquisa, esses documentos tiveram
dois propósitos:
1) Para as organizações, constituía um registro mais detalhado
das decisões prévias adotadas e uma formatação visual mais elaborada
que as anteriormente existentes nos sistemas de gestão;
158
2) Para o pesquisador, o registro do texto inicial existente antes
da execução da obra, conforme considerações da conceituação do
trabalho, compreendido como as intenções dos responsáveis que os
produziram, e de forma a se verificar como esses textos seriam
utilizados durante a fase de construção nas conversações e produção de
novos textos.
4.7.2 Procedimentos adotados na coleta de dados nos estudos de
caso
4.7.2.1 Procedimentos gerais da coleta de dados
Os procedimentos de campo, no processo de coleta dos estudos
de caso, podem ser divididos em duas fases: período pré-obra e período
durante a execução da obra.
No primeiro período, a coleta de informações sobre as
organizações, empreendimentos, práticas de gestão existentes e planos
prévios foram realizados com visitas a obras e escritórios dessas
organizações, com obtenção de documentos (impressos ou em meio
digital), observação e registro de situações por anotação ou
documentação fotográfica. Outra forma foi a participação em reuniões
prévias à execução da obra, com gravação de áudio.
No período durante a execução da obra, seja nas reuniões de
médio ou curto prazo, havia um protocolo padrão para o processo de
coleta. Primeiro havia uma preparação, em termos de documentos,
formulários, materiais e equipamentos necessários à coleta de dados e
apoio à realização das reuniões. Alguns desses materiais eram de
responsabilidade das organizações e outros do pesquisador, com
algumas diferenças em relação a cada um dos estudos. A figura 4.7
apresenta a foto da preparação de materiais para a coleta de dados em
uma reunião de curto prazo, com os seguintes elementos identificados:
1) gravador de áudio e estojo com cabos e pilhas reservas; 2) máquina
fotográfica digital; 3) materiais de apoio à reunião e montagem de
dispositivos visuais usados nas reuniões; 4) caderneta de campo para
anotações; 5) pranchetas para apoio a coleta de informações na obra; 6)
formulários e documentos necessários à coleta e apoio à reunião.
159
1
2
3
3
4
5
6
6
6
6
6
6
1
2
3
3
4
5
6
6
6
6
6
6
Figura 4.7 – Preparação de materiais e equipamentos para coleta
em reuniões da obra
Depois da preparação e confirmação com as organizações em
relação à data, horário e local, o pesquisador participava da atividade,
com gravação do áudio, registro fotográfico, obtenção de cópia de
documentos gerados e anotação de situações especiais. Como regra, nas
reuniões realizadas na obra havia alguns procedimentos prévios ao
início dessa atividade: realizar uma ronda no canteiro para verificação
da situação dos serviços executados; fazer registro fotográfico geral e de
situações específicas e conversar, com chefes de equipes, encarregados,
mestre e alguns operários, sobre o andamento da obra. De forma menos
frequente esses procedimentos eram realizados após as reuniões, para se
constatar ou registrar fotos e situações discutidas nessas atividades.
Durante as reuniões, foram desenvolvidos alguns cuidados em relação à
gravação do áudio, mencionados na seção seguinte.
Após a realização das reuniões, os materiais gerados e os
arquivos digitais de documentos, fotos e gravações de áudio eram
armazenados em computador do laboratório de pesquisa, para posterior
organização, tratamento e análise. Além da participação nas reuniões e
observação das situações na obra, ao longo do processo havia contatos
com os representantes das organizações e também entrevistas com
funcionários, engenheiros e arquitetos do agente financeiro (GIDUR-
Florianópolis-SC), para esclarecimento de dúvidas surgidas no
desenvolvimento do trabalho.
160
4.7.2.2 Procedimentos relacionados à gravação do áudio
A utilização da gravação do áudio para análise da dinâmica das
conversações foi um ponto fundamental no processo da tese. Devido a
isso, destacam-se aqui alguns itens relacionados aos procedimentos para
a gravação. O equipamento utilizado foi o minigravador digital, marca
Panasonic, modelo RR-US430. A escolha se deu por critérios de
compatibilidade com requisitos de realização do trabalho de campo,
principalmente devido aos seguintes pontos: facilidade de transporte e
posicionamento nos locais de reuniões (aparelho de pequenas
dimensões), qualidade na obtenção do áudio, geração de arquivo digital
com registro de data e duração das gravações, existência de programa de
computador associado para armazenagem e tratamento do áudio,
capacidade de baterias (vinte e uma horas de operação) e de
armazenagem de arquivos (mínimo de nove horas e quarenta minutos no
padrão de maior qualidade de gravação).
No processo de gravação, o equipamento era ajustado em uma
configuração de alta qualidade e sensibilidade de áudio para reuniões
normais (várias fontes de voz). O posicionamento do gravador era feito
de forma a ficar nas mesas de reuniões, em local mais central possível
em relação aos participantes e de forma a não ser obstruído por artefatos
que comprometessem a qualidade do áudio (ver exemplos na figura 4.8,
reunião em escritório, e figura 4.9, reunião em obra). Em algumas
reuniões, após o início das atividades ocorreram situações em que
materiais (planilhas ou outros documentos) foram sobrepostos ao
gravador, o que reduzia a qualidade do áudio. Após a identificação dessa
situação, o pesquisador fazia verificações periódicas em relação ao
posicionamento do equipamento, para resolver possíveis problemas de
obstrução. Outro tipo de problema existente no processo de campo foi o
desligamento do gravador, ocorrido em dois momentos (um deles
devido à capacidade de armazenagem de arquivo e outro em relação ao
fim de carga de pilhas e por não haver reservas). Nesses momentos, o
pesquisador registrava pontos importantes das falas, através de
anotações em caderneta de campo.
Com relação à qualidade do áudio gerado nas reuniões, o
pesquisador desenvolveu uma compreensão a partir dos processos de
análises: a qualidade correspondia a um nível semelhante ao ouvido
pelos participantes, no momento de realização da reunião. Isso significa
que alguns ruídos, principalmente ocorridos em reuniões nas obras, e
problemas de compreensão existentes durante as conversas eram
reproduzidos nas gravações. No entanto, como nas análises é possível
161
retornar várias vezes às falas e alterar a velocidade do áudio, através de
programas de computador, boa parte dos problemas de compreensão
podiam ser sanados.
Figura 4.8 Detalhe de posicionamento do gravador em reunião
realizado em escritório
Figura 4.9 - Detalhe de posicionamento do gravador em reunião
realizado em obra
162
4.7.3 Orientações utilizadas na análise das gravações
Algumas orientações foram utilizadas especificamente nas
análises realizadas a partir das gravações, baseadas nos métodos de
análise de conversação:
- Os dados analisados foram textos gerados nas conversações
naturais, gravadas em vários eventos comunicativos de elaboração dos
planos de ação das obras;
- A análise abordou a estrutura geral dos eventos comunicativos,
a organização de sequencias, os discursos resultantes e a organização
interna de episódios;
- Os dados primários do estudo foram as conversações ocorridas
nos ambientes naturais e comportamentos produzidos nos ambientes
organizacionais;
- A noção de contexto é principalmente entendida como o
discurso que imediatamente antecede e é gerado nas conversações que
foram objeto do estudo;
- As análises de conversação foram completadas por outros meios
de observação do contexto, que implica em utilização de dados
secundários triangulados (textos concretos como cronogramas,
planilhas, além de observações diretas, fotos, anotações feitas pelo
pesquisador), que constituem também a base de dados e foram usados
nas análises sempre que pertinentes e adequados, principalmente quando
os participantes se orientavam e utilizavam estes materiais, ou ainda,
quando há conflitos ou diferenças de interpretação entre os textos
escritos, as conversações e ações realizadas;
- Após a coleção de gravações das interações, alguns episódios
representativos de categorias ou situações específicas foram
posteriormente transcritos de acordo com as convenções de análise de
conversação (quadro 4.5);
- Em todos os casos, as gravações foram consideradas como a
fonte definitiva de informações sobre os comportamentos que foram
observados, e a transcrição é entendida como um instrumento de análise
utilizado em conjunto com gravações.
A partir dessa orientação e após a gravação de cada reunião,
havia uma análise e divisão do período de sua realização em episódios,
com identificação de tópicos, (KOROLIJA, 1998). Após esse processo,
os episódios de conversações, diretamente relacionados à organização
do processo de produção da obra eram selecionados para análise (ver
figura 4.10).
163
Em um primeiro nível de análise esses episódios servem de base
para a descrição do fluxo geral das conversações. Em um segundo nível
de análise é feita uma seleção de episódios para transcrição e discussão
de situações-padrão ou casos desviantes do fluxo geral identificado,
especialmente em conversações que alteram textos pré-existentes ou em
que novos textos são gerados. No quadro 4.5 são demonstradas as regras
de transcrição, baseadas em na simbologia utilizada em trabalhos de
análise de conversação (PASSUELLO E OSTERMANN, 2007).
Quadro 4.5 - Convenções utilizadas nas transcrições
Símbolo Representação
[texto] sobreposição de falas
ºtextoº fala mais baixa que o padrão normal
:: alongamento de som
= falas coladas
(texto) dúvidas na transcrição/inaudível
((texto)) comentários do pesquisador
- interrupção abrupta da fala
@@@ risadas ou gargalhadas
Fonte: Adaptado de Passuello e Ostermann, 2007
No processo de transcrição e análise dos episódios são utilizados
os princípios e métodos da análise de conversação (KERBRAT-
ORECCHIONI, 2006), com destaque para a consideração da
organização estrutural das conversações. As conversações são
consideradas estruturas complexas e hierarquizadas, fabricadas a partir
de unidades que se inscrevem em categorias diferentes, que são
encaixadas umas às outras, segundo algumas regras de composição (ver
figura 4.11): atos da fala se combinam para formar uma intervenção; as
intervenções são produzidas por um único falante; quando há dois ou
mais falantes intervindo há uma troca; as trocas combinam-se para
constituir uma sequência (episódio); um conjunto de episódios combina-
se para constituir uma interação.
REUNIÃO DE MÉDIO OU CURTO PRAZO
TEXTOS
Tarefas
Equipes
Prazos
Compromissos
CONVERSAÇÕES
DESCRIÇÃO
Participantes
Local
Momento no tempo
Função
Duração: XhYm
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
x x x x
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
SELEÇÃO DE TÓPICOS RELEVANTES PARA A FORMAÇÃO DO PLANO
Texto final da reunião: novo contexto do plano de ações: decisões sobre
sequencias, ordens de ataque, durações, compromissos para as ações
futuras da produção
REUNIÃO DE MÉDIO OU CURTO PRAZO
TEXTOS
Tarefas
Equipes
Prazos
Compromissos
CONVERSAÇÕESCONVERSAÇÕES
DESCRIÇÃO
Participantes
Local
Momento no tempo
Função
Duração: XhYm
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
x x x xx x x x
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
SELEÇÃO DE TÓPICOS RELEVANTES PARA A FORMAÇÃO DO PLANO
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
TÓPICO
- Uma começa
- Outro responde...
- um terceiro
também
-- alguém termina
SELEÇÃO DE TÓPICOS RELEVANTES PARA A FORMAÇÃO DO PLANO
Texto final da reunião: novo contexto do plano de ações: decisões sobre
sequencias, ordens de ataque, durações, compromissos para as ações
futuras da produção
Figura 4.10 – Descrição da seleção de episódios e constituição dos textos de análise
Intervenção
Ato da fala
Intervenção
Ato da fala
Evento comunicativo – reunião para elaboração dos planos
O que vocês vão concretar
na semana que vem ?
Nós vamos concretar
pescoço, viga e laje?
Engenheiro, nós queremos mudar essa
sequência. Queremos concretar só pescoço
e viga primeiro, depois a laje do térreo
CE-2
DIR
ENGCE-1
O que vocês vão concretar
na semana que vem ?
Nós vamos concretar
pescoço, viga e laje?
Engenheiro, nós queremos mudar essa
sequência. Queremos concretar só pescoço
e viga primeiro, depois a laje do térreo
O que vocês vão concretar
na semana que vem ?
Nós vamos concretar
pescoço, viga e laje?
Engenheiro, nós queremos mudar essa
sequência. Queremos concretar só pescoço
e viga primeiro, depois a laje do térreo
CE-2
DIR
ENGCE-1
Intervenção
Ato da fala
Intervenção
Ato da fala
Evento comunicativo – reunião para elaboração dos planos
O que vocês vão concretar
na semana que vem ?
Nós vamos concretar
pescoço, viga e laje?
Engenheiro, nós queremos mudar essa
sequência. Queremos concretar só pescoço
e viga primeiro, depois a laje do térreo
CE-2
DIR
ENGCE-1
O que vocês vão concretar
na semana que vem ?
Nós vamos concretar
pescoço, viga e laje?
Engenheiro, nós queremos mudar essa
sequência. Queremos concretar só pescoço
e viga primeiro, depois a laje do térreo
O que vocês vão concretar
na semana que vem ?
Nós vamos concretar
pescoço, viga e laje?
Engenheiro, nós queremos mudar essa
sequência. Queremos concretar só pescoço
e viga primeiro, depois a laje do térreo
CE-2
DIR
ENGCE-1
Figura 4.11 – Organização estrutural das conversações e foto de reunião realizada em obra
166
4.7.4 Uso de programas computacionais nos processos de gestão da
obra e no auxílio à coleta e análise dos dados
Durante a realização dos estudos de caso, foram utilizados alguns
programas computacionais pelas organizações e pelo pesquisador,
destacados a seguir.
Com relação à gestão de obras, as organizações usaram, nos
planos de longo prazo as planilhas e documentos do agente financeiro,
exigidos no processo de financiamento, preenchidos como editores de
texto e planilhas eletrônicas. Nos planos de médio prazo eram utilizados
programas de gerenciamento de projeto, da seguinte forma: 1) No
Estudo de Caso 1, o pesquisador registrava as decisões relacionadas aos
planos de médio prazo através de planilhas eletrônicas na fase 1 – obra,
e com auxílio do programa OpenProject
TM
, versão 1.4 (software livre,
obtido no site www.projity.com), na fase 2 - obra; ii) no Estudo de
Caso 2 a própria organização usava um programa de gerenciamento de
projetos, para representar os planos de médio prazo e fornecia os dados
ao pesquisador. No Estudo de Caso 2, na fase 2 – obra, foi utilizado o
programa WorkTask System versão 1.0 Beta (software livre obtido no
site www.ndp.ufrgs.br), para registro dos planos de curto prazo nas
reuniões operacionais em obra. Durante a realização dos estudos de
caso, também foi utilizado o Free DWG Viewer (software livre, obtido
no site www.infograph.com) para leitura dos projetos de arquitetura e
engenharia das obras e apoio na preparação dos dispositivos visuais
utilizados nas intervenções.
Com relação à análise dos dados, além do uso de programas
tradicionais (editores de texto, planilhas, manipulação de figuras e
criação de apresentações), destacam-se dois softwares: 1) O software de
armazenagem e tratamento das gravações de áudio; 2) O software de
armazenagem, manipulação e recuperação de fotos. Uma apresentação
sucinta desses programas e da forma de utilização no trabalho é
apresentada a seguir.
4.7.4.1 Programa para armazenagem, tratamento e preparação de
áudio para análise
No processo de armazenagem das gravações e para a preparação,
seleção e tratamento do áudio gerado nas reuniões, para a futura
transcrição e análise, foi utilizado o programa Voice Editing 2.1
(http://panasonic.jp/support), disponibilizado com o gravador de áudio
digital utilizado no trabalho. Esse programa foi utilizado da seguinte
forma no auxílio à pesquisa;
167
- Após a gravação de uma reunião, o arquivo de áudio
correspondente era renomeado, transferido e armazenado para um
computador de mesa;
- Com o arquivo transferido, a reunião era integralmente ouvida
por um auxiliar de pesquisa, treinado pelo pesquisador, para fazer uma
divisão inicial dos trechos (o programa permite marcar trechos e depois
dividir o tempo de áudio em pedaços menores, devidamente
identificados);
- Com a reunião dividida pelo auxiliar de pesquisa, o pesquisador
ouvia novamente, através do programa, e considerava validada a divisão
ou solicitava modificações, até que os trechos relacionados à
organização da produção fossem identificados;
- Com a divisão validada, o pesquisador realizava uma análise
sequencial, ouvindo novamente cada reunião, na ordem como ocorreram
ao longo do tempo, para desenvolver a compreensão dos tipos de
conversações existentes, bem como para identificar e selecionar
episódios a serem transcritos que apresentavam exemplos de interações
e construções de textos nas conversações;
- Com os episódios selecionados, o auxiliar de pesquisa realizava
uma transcrição inicial, ouvindo e transcrevendo;
- Com a transcrição inicial feita, o auxiliar a submetia ao
pesquisador e havia um processo de revisão do pesquisador, de forma a
resolver dúvidas possíveis de serem sanadas.
A figura 4.12 é uma montagem com as telas do programa e
demonstra seu uso na marcação de trechos no arquivo original de áudio
e posterior divisão e nomenclatura das partes da reunião.
4.7.4.2 Programa para armazenagem e recuperação de fotos para
análise
No processo de armazenagem da documentação fotográfica foi
usado o programa Picture Motion Browser (www.sony.com.br). O
destaque é dado aqui pelo papel desenvolvido na triangulação dos
dados, devido à facilidade de recuperação de fotos, por estarem
associadas a datas de realização de reuniões. Esse processo,
demonstrado na figura 4.13, permitiu conferir situações dos serviços da
obra nas datas de reunião e coletar informações relacionadas aos planos
gerados (fotos de documentos) e de artefatos físicos (especialmente os
dispositivos visuais usados nas intervenções).
168
Reunião integral (acima) e divisão dos trechos (abaixo) no programa Voice EditingReunião integral (acima) e divisão dos trechos (abaixo) no programa Voice Editing
Figura 4.12 – Exemplo de uso do programa Voice Editing na
preparação dos dados
Figura 4.13 – Uso do programa Picture Motion Browser na
recuperação de fotos
169
4.8 Critérios norteadores para a qualidade da realização da
pesquisa
4.8.1 Uso de critérios para julgar a qualidade de estudos de caso
De acordo com Yin (2001), pode-se julgar a qualidade de
projetos de pesquisa a partir de testes lógicos. No caso de estudos de
caso, o autor propõe os estabelecidos no Quadro 4.6.
Quadro 4.6 – Testes para julgar a qualidade de projetos de pesquisa
Testes Tática do Estudo de Caso
Fase da pesquisa na
qual a tática deve ser
aplicada
Validade do
constructo
- utiliza fontes múltiplas de
evidências
- estabelece encadeamento de
evidências
- o rascunho do relatório
Estudo de Caso é revisado por
informantes-chave
coleta de dados
coleta de dados
composição
Validade interna - faz adequação ao padrão
- faz construção da
explanação
- faz análise de séries
temporais
análise de dados
análise de dados
análise de dados
Validade externa - utiliza lógica de replicação
em estudos de casos múltiplos
projeto de pesquisa
Confiabilidade - utiliza protocolo de Estudo
de Caso
- desenvolve banco de dados
para o Estudo de Caso
coleta de dados
coleta de dados
Fonte: Yin (2001)
Esses critérios foram utilizados como norteadores da pesquisa da
seguinte forma, ao longo da realização do trabalho:
- Validade do constructo: 1) Utilização de diferentes fontes de
evidência (gravações, documentação fotográfica, documentos,
entrevistas, observação direta e observação participante); 2)
Encadeamento de evidências pelo acompanhamento de um extenso
período, com observação de fatos antes e durante o empreendimento, e
170
especialmente pela consideração das evidências no ciclo de gestão
preparação/execução/avaliação, durante a realização da obra, com
conferência entre as compreensões geradas nas conversações e as
ocorrências seguintes; 3) As principais conclusões do relatório foram
apresentadas às organizações participantes, dúvidas foram discutidas e
sanadas junto ao agente financeiro (engenheiros, arquitetos e
funcionários da Caixa Econômica Federal-GIDUR/Florianópolis) e
realizadas apresentações dos resultados dos estudos de caso no grupo de
pesquisa GESTCON - Grupo de Gestão da Construção da UFSC;
- Validade interna: Construção da explanação e adequação ao
padrão estabelecido na estrutura geral de análise, conforme figuras 4.3 a
4.5, e pelo relacionamento das conversações a textos de organização da
produção previamente escolhidos;
- Validade externa: Realização de dois estudos de caso, divididos
em ciclos de estudos independentes (com avaliações intermediárias), e
com isso replicação teórica;
- Confiabilidade: Desenvolvimento e documentação dos
procedimentos adotados no estudo, expostos no presente capítulo, e
desenvolvimento de um banco de dados com todos os materiais obtidos
ao longo da pesquisa.
Destaca-se que, além de todos os materiais impressos, o banco de
dados está organizado com todas as gravações, fotografias e
documentos gerados ao longo do período da pesquisa, identificados com
locais e datas de sua geração.
4.8.2 Critérios de boas práticas para pesquisas qualitativas
No desenvolvimento do trabalho, como se trata de uma pesquisa
qualitativa, foram utilizados, como referência, os critérios recomendados
por Mikkelsen (2005), expostos no quadro 4.7. Alguns desses critérios
são semelhantes aos já mencionados na qualidade das pesquisas de
Estudo de Caso: triangulação, validação comunicativa pela exposição de
conclusões do trabalho e transparência de procedimentos e
documentação. Destacam-se os itens não mencionados anteriormente e
que foram utilizados na pesquisa:
- A seleção dos estudos de caso ocorreu dentro de procedimentos
expostos no trabalho, tais como representatividade em programas
habitacionais, relevância das organizações, indicação de agentes
externos (agente financeiro - GIDUR-Florianópolis-SC) e de critérios
necessários ao desenvolvimento da pesquisa;
171
- O prazo dos estudos foi previsto para possibilitar um
envolvimento e um conjunto de dados para validade da pesquisa,
especialmente a observação do desencadeamento da hierarquia dos
planos (estratégico, tático e operacional) ao longo do tempo;
- O processo de seleção de episódios, apesar de não se basear em
critérios quantitativos, foi realizado dentro de escolhas de representação
das conversações e sua relação com os textos de orientação de execução
das obras;
- na realização dos estudos houve um conjunto de textos não
previstos inicialmente, que se demonstraram relevantes e importantes
para a organização das obras.
4.8.3 Questões éticas a respeito da pesquisa empírica
Além das questões éticas que devem envolver qualquer tipo de
pesquisa, devido à natureza das atividades com organizações
participantes, com a realização de intervenções e coleta de gravações e
outros documentos diretamente nos locais de realização das ações,
considera-se necessário destacar alguns pontos nesse quesito. A
participação das organizações foi definida através de encontros com
seus diretores, com a entrega de uma proposta escrita, onde foram
apresentados, discutidos e esclarecidos pontos para realização da
pesquisa. Destacam-se os seguintes elementos da proposta:
- Apresentação geral da proposta;
- Permissão para realização da pesquisa;
- Funções das partes, compromissos e expectativas de
reciprocidade;
- Limite da coleta de dados;
- Forma de tratar a confidencialidade dos dados e dos resultados
do trabalho;
- Acesso aos dados, informações geradas e propriedade dos
resultados.
Nos processos de transcrição, citação e análise, no texto da tese,
foram adotados alguns procedimentos como critérios de
confidencialidade: a) Os estudos de caso não mencionam os nomes das
organizações e de suas obras; b) Quando da citação dos nomes de
pessoas, organizações, obras ou qualquer outra forma de
reconhecimento, há substituição por uma descrição genérica para se
evitar identificação; c) As fotos utilizadas no trabalho apresentam
mascaras nas faces das pessoas, também para não identificá-las. Nos
172
capítulos seguintes são feitas a apresentação e a análise dos estudos de
caso, a partir do método exposto.
Quadro 4.7 – Seis critérios de Boas Práticas para Guia de Pesquisas
Qualitativas
Critério de boa
prática
Característica
Perspectivas de
triangulação e
reflexividade
Triangulação
: Uso de vários métodos ou conceitos no
mesmo problema.
Reflexividade: Meios pelos quais os pesquisadores
devem refletir sobre suas próprias práticas.
Procedimentos de
transparência da
documentação
Transparência
: A seleção dos dados, o tempo e o local
de coleção, e os procedimentos de análises devem ser
suficientemente documentados, de forma que eles
possam ser empregados em outros ambientes.
Detalhes da
construção do
corpus
Construção do
corpus: Apesar do processo de coleta
de dados na pesquisa qualitativa não ser randômico,
deve ser, no entanto, sistemático, considerando
relevância, homogeneidade e saturação.
Descrição densa dos
resultados
Descrição densa:
Para aumentar a relevância das
evidências e a confiança nos dados, a pesquisa deve ser
reportada com descrição dos detalhes da situação,
eventos e experiências como reveladas em entrevistas,
observações ou documentos, com extenso uso de
transcrições literais.
Evidência de
surpresas
Surpresa:
Para evitar a falácia de seleção de
evidências, pesquisadores devem documentar suas
próprias surpresas durante o projeto de pesquisa
qualitativa.
Validação
comunicativa
Comunicação:
Os resultados do trabalho devem ser
levados ao conhecimento das pessoas que forneceram
informação e devem ser perguntados se concordam ou
discordam, para assegurar que a situação não irá gerar
representação equivocada.
Fonte: Mikkelsen (2005)
Capítulo 5
APRESENTAÇÃO E CONTEXTO DO ESTUDO DE CASO 1
5.1. Considerações iniciais sobre a apresentação do Estudo de Caso 1
Este capítulo apresenta o Estudo de Caso 1, realizado com o
objetivo de descrever o contexto e os itens destacados a seguir:
- Caracterizar as organizações responsáveis pela concepção e
execução da obra escolhida para o Estudo de Caso 1;
- Descrever a situação existente em relação à forma de concepção
de empreendimentos habitacionais, relacionados ao Estudo de Caso e os
processos construtivos utilizados;
- Apresentar as práticas e os procedimentos de gestão de obras,
existentes antes do início das atividades da pesquisa;
- Descrever o programa habitacional relacionado à concepção dos
empreendimentos e à gestão da obra do caso 1;
- Caracterizar o empreendimento do Estudo de Caso;
- Descrever a forma de organização prevista e os principais atores
participantes da gestão da obra;
- Descrever o desenvolvimento e a situação dos planos da obra
antes do início do período de execução.
5.2. Apresentação do Estudo de Caso 1 - E1
5.2.1. Organizações envolvidas e atribuições - E1
5.2.1.1 Histórico de criação e obras relacionadas ao Estudo de Caso
– E1
O Estudo de Caso 1 foi realizado na preparação e execução de um
empreendimento de interesse social, concebido por uma Associação
habitacional e construído em parceria dessa entidade com uma
Cooperativa de operários da construção civil. No trabalho, a Associação
habitacional será denominada de Associação, e a Cooperativa de
operários como Cooperativa. Essas organizações têm sede no
município de Balneário Camboriú, em Santa Catarina, e foram criadas
por um grupo de pessoas, atuantes em movimentos sociais, na área de
174
construção habitacional para população de baixa renda, obras de
equipamentos urbanos para apoio a comunidades e geração de trabalho e
renda na área da construção civil. A Associação foi criada em 1996 e a
Cooperativa em 1997 e atuam desde essa época em um conjunto de
obras no estado de Santa Catarina, conforme quadro 5.1. A Associação é
uma instituição sem fins lucrativos, com o objetivo de subsidiar pessoas
de baixa renda, com apoio e suporte financeiro à implantação de
programas de habitação. A Cooperativa é uma sociedade que tem como
objeto a prestação de serviços na área da construção civil, através da
capacitação de profissionais e organização dos associados para
realização de obras.
Quadro 5.1 – Obras realizadas em parceria pela Associação e
Cooperativa
Tipo de obra Período Município
Construção de 17 casas
populares
02/1997 a 01/1998 Balneário Camboriú
Centro de atendimento a idosos,
crianças, mães e adolescentes
03 a 05/1998 Garopaba
Ampliação e reforma de uma
creche
02 a 03/1998
Santo Amaro da
Imperatriz
Construção do Centro de
Convivência de Idosos
03/1998 Braço do Trombudo
Posto de Saúde 03/1998 Tijucas
Ampliação do Centro
Comunitário
03/1998 Palhoça
Construção de Incubadora de
Cooperativas
03/1998 São José do Cedro
Construção do Centro de
Convivência de Idosos
04/1998 Barra Velha
Construção de 15 casas 04/1998 Urubici
Construção do Centro de
Treinamento de Pescadores
04/1998
Governador Celso
Ramos
Construção de 50 casas
populares
03 a 07/2000 Braço do Trombudo
Fonte: Publicação das entidades
175
Até o ano de 2003, essas organizações continuaram ativas através
de cursos formação de trabalhadores para a construção civil,
desenvolvidos em parcerias com entidades e universidades. Em 2004 o
Programa Crédito Solidário é estruturado, com o objetivo de estimular o
regime de cooperativismo habitacional e o princípio de ajuda mútua,
bem como propiciar a participação da população como protagonista na
solução dos seus problemas habitacionais. Com esse programa, a
Associação e Cooperativa passam a atuar em parceria, em diversas
cidades de sua área de atuação, para realização de empreendimentos
habitacionais. A forma de atuação nos empreendimentos do Programa
Crédito Solidário demarca uma divisão de responsabilidades e a
consolidação do foco de atuação de cada organização. A Associação é o
agente organizador e entidade formalmente responsável pelo
empreendimento junto ao agente financeiro. A diretoria da Associação
decide e desenvolve uma parceria com a Cooperativa, para que juntas
executem as obras, conforme descrito a seguir.
Para viabilizar a construção de unidades habitacionais,
equipamentos urbanos e infraestrutura dos empreendimentos, a
Associação busca parcerias com as prefeituras de sua área de atuação,
com a proposição de responsabilidades para os governos municipais,
entre as quais destacam-se: 1) Disponibilização de um terreno, sem
ônus, com condições de infraestrutura, para a realização do
empreendimento, ou cessão e desenvolvimento de melhorias em um
terreno, para atingir esse patamar; 2) Realização de alguns serviços nas
obras, tais como a limpeza inicial do canteiro e cessão de equipamentos
e pessoal para alguns serviços acordados na parceria, por exemplo a
movimentação de terra; 3) Apoio para a seleção e organização dos
grupos de famílias que compõem cada empreendimento. Após a
efetivação de parcerias com os municípios, a Associação, através de um
estudo preliminar, define a quantidade de unidades possíveis de serem
executadas no terreno cedido e desenvolve os projetos.
Até junho de 2009, a Associação havia desenvolvido e
encaminhado solicitação de financiamento para realização de sete
empreendimentos. Desses, três foram efetivamente contratados no
âmbito do Crédito Solidário (ver quadro 5.2). A partir da concepção dos
projetos, a entidade realiza os processos de aprovação e trata do
encaminhamento e liberação do financiamento, junto ao agente
financeiro local responsável pelo Programa Crédito Solidário, divulga o
empreendimento na cidade e realiza um processo de cadastramento,
seleção e organização das famílias que formam o grupo de associados,
responsável final pelo empreendimento. Durante a execução da obra, a
176
Associação recebe os recursos dos associados e do financiamento pelo
Crédito Solidário e contrata os serviços necessários para a construção do
empreendimento. Na contratação dos serviços de execução da obra, é
feita uma parceria com a Cooperativa, que organiza grupos de
trabalhadores já cooperados ou com interesse em participar da entidade,
para realizar serviços específicos, dentro do regime de cooperativismo.
Essa forma de organização – realizada como uma espécie de simbiose
entre as duas entidades – ocorreu nos três empreendimentos realizados
com o suporte do Programa Crédito Solidário, do início de 2006 até o
mês de maio de 2009 (ver quadro 5.3).
Quadro 5.2 – Empreendimentos encaminhados pela Associação
para análise de concessão de financiamento pelo Programa Crédito
Solidário, até ano 2009
N
o
Tipo
empreendimento
Unidades
Habita-
cionais
Tipologia
edificações
Município
Ano
solicita-
ção (*)
Financiamen
to
Solicitado –
R$
Contra-
tado
I Conjunto predial
144 Apt. 2 quartos
Tijucas 2004 2.842.335,00 Sim
II Conjunto casas 200 Casas 2/3 q Camboriú 2006 4.799.870,00 Sim
III
Conjunto predial
160 Apt. 2 quartos
Tijucas 2006 4.032.000,00 Sim
IV
Conjunto predial
192 Apt. 2 quartos
Baln.Camboriú
2007 4.608.000,00 Não
V Conjunto predial
192 Apt. 2 quartos
Itapema 2007 4.608.000,00 Não
VI
Conjunto predial
192 Apt. 2 quartos
Gaspar 2008 4.608.000,00 Não
VII
Conjunto predial
128 Apt. 2 quartos
Canelinha 2008 3.072.000,00 Não
Fonte: documentação das entidades.
(*) Ano do primeiro encaminhamento (alguns processos são reformulados e
encaminhados novamente)
Obs.: Valor apenas referente à parte do financiamento pelo Programa Crédito
Solidário
5.2.1.2 Sedes e formas de organização administrativa – E1
No período de realização do Estudo de Caso, a Associação e a
Cooperativa eram localizadas em uma mesma sede. Apesar de serem
duas entidades distintas, formalmente constituídas, e com objetos
diferenciados em seus estatutos, a Cooperativa e a Associação
compartilhavam a mesma sede. A Associação contava em cada
localidade, em que havia empreendimentos aprovados, com uma
estrutura para realização de inscrição e atendimento aos associados.
177
Quando das primeiras visitas às entidades, em setembro de 2007, havia
apenas a sede em Balneário Camboriú e o atendimento no município de
Tijucas era realizado no salão de festas do empreendimento I, em
construção (figura 5.1). A Cooperativa tinha a sede em Balneário
Camboriú, com algumas das atividades relacionadas à organização das
obras realizadas diretamente nos canteiros.
Apesar de não haver organograma formalizado das entidades, no
caso da Associação e Cooperativa, a participação de diferentes atores
pode ser compreendida de forma geral a partir da configuração proposta
por Desroche (2006), composta por quatro tipos de populações nos
arranjos organizacionais de Cooperativas:
1) Sócios: membros filiados, aceitos a integrar a organização a
partir de um processo de inscrição e seleção, com direito a voto em uma
assembléia geral da Cooperativa;
2) Administradores eleitos: pessoas eleitas, com poderes
delegados pela assembléia geral para administrar a Cooperativa, dentro
de limites estabelecidos pelos estatutos da organização;
3) Gerentes nomeados: pessoas contratadas pelos administradores
eleitos, recrutados por suas competências e integrantes da organização
por meio de contrato ad hoc, para períodos e funções específicas;
4) Empregados assalariados: empregados não sócios,
participantes de funções administrativas ou diretamente do processo
produtivo, contratados para suprir necessidades específicas pelos
administradores eleitos ou pelos gerentes nomeados.
Esse arranjo era institucionalizado nas duas entidades através de
estatutos próprios e baseado no seguinte formato:
- Uma assembléia geral, órgão máximo, com poderes para
deliberar sobre as atividades da entidade;
- Uma diretoria responsável pela administração da entidade,
composta por Diretor Geral, diretor técnico e diretor
administrativo/financeiro;
- Um conselho fiscal, responsável pela fiscalização das atividades
da entidade.
Quadro 5.3 – Obras realizadas pela Associação com parceria da Cooperativa com recursos do Programa
Crédito Solidário
Empreendimento Assinatura contrato
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
I - Módulo 1 20-10-2005
I - Módulo 2 17-02-2006
II - Módulo 1 22-09-2006
II - Módulo 2 06-09-2007
III - Módulo 1 16-05-2008
III - Módulo 2 07-10-2008
Período coleta de dados - Estudo 1
Período das obras 2006 2007 2008 2009
Fonte: documentação das entidades.
Figura 5.1 – Salão de festas do empreendimento I – E1
179
Além dos diretores responsáveis pela administração da entidade,
havia apenas uma pequena estrutura administrativa de suporte. Em cada
obra era constituída uma equipe própria para administração e contratado
um profissional, engenheiro civil ou arquiteto, como o responsável pela
execução. No período de apresentação e negociação da proposta de
trabalho, de setembro a novembro de 2007, foram feitas entrevistas com
o Diretor Geral da Associação e com a Diretora Técnica da Cooperativa,
visitas às duas obras em execução pelas entidades (empreendimentos I e
II, ver figuras 5.2 e 5.3) e coleta de documentação, para desenvolver
uma caracterização da forma de concepção dos empreendimentos, do
sistema de produção e da gestão das obras. A seguir, apresenta-se essa
caracterização, divida nesses tópicos. Cabe destacar que essa
configuração, em termos de concepção dos empreendimentos, definição
de materiais e técnicas construtivas a serem usados e participação dos
associados, ocorreu a partir de um processo de aprendizado pelos
responsáveis da Associação e Cooperativa, especialmente as diretorias
eleitas para administração das entidades.
Figura 5.2 – Empreendimento I em construção – E1
180
Figura 5.3 – Empreendimento II em construção – E1
5.2.2 Caracterização da forma de concepção dos empreendimentos –
E1
Os empreendimentos da Associação eram concebidos dentro de
uma mesma formatação, considerado como um modelo pela entidade.
Essa concepção apresentava os elementos dos conceitos denominados de
produto genérico e produto específico (LEITE et al., 2004). A partir das
diretrizes de políticas públicas, definidas pelo Programa Crédito
Solidário (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2009), a Associação definiu
dois tipos de produtos genéricos: unidades habitacionais de dois e três
quartos. A opção de três quartos ocorre apenas no empreendimento II,
única construção de conjunto de casas. Todos os demais apresentam
uma configuração semelhante: conjunto predial com apartamentos de
dois quartos. Nesses empreendimentos, as edificações eram compostas
de oito apartamentos por andar. O empreendimento I foi concebido com
três andares (figura 5.2) e, com isso, cada edificação com vinte e quatro
apartamentos. Nos demais se adotou uma opção de quatro pavimentos e
cada edificação com trinta e dois apartamentos. A partir da concepção
da edificação e dos terrenos definidos pelos governos municipais, se
formatava o empreendimento, observada a legislação urbana local e o
maior aproveitamento do lote (inserção do maior número de unidades).
Além de área interna de estacionamento e circulação, em todos os
condomínios são previstas áreas de lazer específicas (quiosques ou
espaços para churrasqueiras, quadras esportivas e áreas de recreação
para crianças), conforme disponibilidade do terreno. Um equipamento
181
comunitário presente em todos os projetos é o salão de festas (projeto
padrão, adotado em todos os condomínios). Apresenta-se na figura 5.4,
essa concepção dos condomínios de prédios.
Essa formatação foi definida pela diretoria das entidades e os
projetos eram desenvolvidos pela Diretora Técnica da Cooperativa. Essa
diretora é arquiteta, responsável técnica pelo projeto arquitetônico e
elaboração de toda a documentação necessária ao processo de
financiamento, junto ao agente financeiro. Os demais projetos,
necessários à execução do empreendimento, tais como estrutural,
elétrico e hidro-sanitário, eram contratados junto a profissionais
específicos.
De forma a seguir as diretrizes gerais do Crédito Solidário – tais
como participação das famílias na solução de seus problemas
habitacionais, faixa de renda da população alvo e valores máximos de
financiamento por unidade habitacional do programa – o modelo de
concepção dos empreendimentos, desenvolvido pela Associação, segue
um conjunto de diretrizes próprias, quanto a valores das unidades
habitacionais e forma de arrecadação de recursos. Destacam-se as
diretrizes a seguir:
- O valor total máximo da unidade habitacional aos associados é
de cerca de trinta mil reais;
- O valor financiado pelo Programa Crédito Solidário é de vinte e
quatro mil reais, e cabe a cada associado providenciar a documentação a
ser entregue à Associação, para posterior encaminhamento ao agente
financeiro, avaliação e aprovação de cadastro;
- Cada associado, no ato da inscrição, deve pagar mil reais para a
Associação, como taxa de administração, e quatro mil reais de
contrapartida obrigatória como complementação dos recursos
necessários à construção, divididos em parcelas iguais ao longo da
execução da obra;
- O associado assume as prestações do financiamento junto
agente financeiro, após a conclusão das obras, segundo as regras do
Programa Crédito Solidário;
- Os associados devem entregar alguns materiais e se
responsabilizar pela realização de serviços na fase de acabamento da
obra, como uma segunda forma de contrapartida, em datas acordadas
com a Associação, a partir de uma especificação mínima definida no
memorial descritivo apresentado ao agente financeiro, em valor
correspondente a dois mil reais;
CONCEITO
Edifício
Multifamiliar
2 dormitórios
DIRETRIZES DO
PROGRAMA
CRÉDITO
SOLIDÁRIO
PRODUTO GENÉRICO
PRODUTO ESPECÍFICO
Figura 5.4 – Concepção dos empreendimentos da Associação a partir do conceito de produto genérico e
produto específico
Fonte: adaptado da proposta de Leite et al., 2004
183
- Os recursos necessários à realização do empreendimento,
quando superiores ao previsto na forma de arrecadação, junto ao grupo
de famílias associadas, são obtidos nas parcerias com os governos
municipais, através da disponibilização do terreno e da realização de
alguns serviços, principalmente relacionados à execução da
infraestrutura dos condomínios.
As principais especificações, relativas a materiais e técnicas
construtivas empregadas na execução dos empreendimentos, são
descritas no quadro 5.4.
Quadro 5.4 – Materiais e técnicas construtivas empregados nos
empreendimentos – E1
Elementos Materiais e técnicas
Participação
associado
Fundação Sapatas em concreto armado
Estrutura
Convencional, composta de
vigas e pilares de concreto
armado
Lajes do tipo pré-moldadas,
com vigotes em concreto e
bloco cerâmico
Vedação Alvenaria em tijolo furado, com
uso de vergas e contravergas
Paredes que circundam as
escadas em bloco de concreto
Revestimento interno
Chapisco e reboco de paredes
em todos os espaços
Revestimento cerâmico até teto
no banheiro
Revestimento cerâmico faixa
sobre a pia e fogão na cozinha e
sobre tanque na área de serviço
Teto revestido com chapisco e
reboco nas áreas comuns e na
sala, quartos e cozinha e forro
de PVC no banheiro e área de
serviço
Fornecimento de
material e instalação
de azulejos.
Fornecimento de
material e instalação
de forros de PVC.
Revestimento externo
Chapisco e reboco
Cobertura
Estrutura em madeira /telhas de
fibrocimento 6mm
184
Instalações
hidrossanitárias
Embutidas
Instalações para gás Embutidas
Instalações elétricas Embutidas
Esquadrias de
madeira
Porta externa (maciça) e
banheiro (compensada) em
madeira lisa (não são fornecidas
portas para os quartos no
projeto original)
Fornecimento de porta
externa, porta
banheiro e ferragens.
Colocação pela
Associação.
Esquadrias metálicas
Janelas com caixilho em
alumínio natural
Vidros
Liso 3 mm, liso (dormitórios,
sala e cozinha)
Fantasia 3mm (banheiro)
Fornecimento de
material e instalação.
Pavimentação
Cerâmica lisa em todos os
ambientes do apartamento
Cerâmica antiderrapante nas
escadas e circulação
Fornecimento de
material e instalação
de cerâmicas.
Pintura interna
Nos apartamentos não é
realizada a pintura
Nas áreas comuns pintura com
selador e tinta acrílica sem-
brilho
Pintura externa
Fundo preparador e pintura
látex
Louças e metais
Vaso sanitário com caixa
acoplada, lavatório tipo coluna
(ambos em louças) e tanque de
PVC
Fornecimento de
material: vaso
sanitário, louças e
tanque.
Fonte: documentação da Associação nos processos de financiamento.
Com relação aos materiais e serviços da fase de acabamento, de
responsabilidade dos futuros moradores, a Associação compreende
como um diferencial e forma de fomentar a participação, obter
comprometimento e permitir a personalização de cada apartamento
pelos associados. Destaca-se que os materiais de acabamento, de
responsabilidade dos associados (pisos, portas, ferragens, louças e
metais sanitários), podem ser executados em padrões superiores ao
mínimo proposto no memorial descritivo do agente financeiro. Além
185
disso, permite-se a realização de serviços extras antes do fim da obra,
não previstos inicialmente, tais como tetos rebaixados em gesso,
acabamentos especiais, pinturas e mobiliários de banheiros e cozinha,
como mencionado em informativo publicado pelas entidades, acerca da
construção do empreendimento I:
“Outro diferencial deste condomínio foi a
participação dos moradores, que, através dos
acabamentos, personalizaram os apartamentos,
transformando-os em lares aconchegantes e
agradáveis.”
Nas visitas realizadas à obra do empreendimento I, foram
registrados apartamentos com esse tipo de personalização (montagem de
fotos, figura 5.5).
Teto com detalhes
de gesso
Teto com detalhes de gesso
Mobiliário de
banheiro
Separação
cozinha e área
de serviço com
tijolos de vidro
Porta externa com acabamento
superior ao mínimo previsto
Teto com detalhes
de gesso
Teto com detalhes de gesso
Mobiliário de
banheiro
Separação
cozinha e área
de serviço com
tijolos de vidro
Porta externa com acabamento
superior ao mínimo previsto
Figura 5.5 – Exemplos de acabamentos dos apartamentos realizados
no empreendimento I
186
Outro aspecto relevante é a divisão dos empreendimentos em
duas etapas ou módulos. Inicialmente a entidade formata o condomínio
em uma concepção de um conjunto, de forma a utilizar integralmente o
terreno cedido pelos governos municipais. O Programa Crédito
Solidário exige que se forme um grupo de famílias, com cadastros
aprovados pelo agente financeiro, correspondente ao número total de
apartamentos. Como havia dificuldade nesse processo, a Associação
desenvolveu a seguinte forma de contratação, junto ao agente financeiro:
- Divisão do empreendimento em dois módulos, constituído de
dois conjuntos de blocos de apartamentos e de infraestrutura de apoio
adequada ao funcionamento de cada etapa;
- Formação de um grupo de famílias, com o cadastro aprovado,
em número suficiente à quantidade de apartamentos do primeiro
módulo;
- Aprovação do financiamento do primeiro módulo e início da
execução da primeira etapa;
- Continuação do trabalho de cadastramento, seleção e aprovação
de um segundo grupo de famílias correspondente ao número total de
apartamentos restantes e, assim que obtido o número suficiente de
cadastros aprovados, o processo para outro módulo é viabilizado e o
empreendimento completado.
Após a liberação do segundo módulo, os cronogramas das duas
etapas tendem a ser compatibilizados e a execução realizada de forma
conjunta. No empreendimento I, a finalização dos dois módulos foi
sincronizada, de forma a se fazer a entrega da obra em apenas uma data.
Essa situação leva a necessidade de uma configuração dos projetos em
duas etapas e também da aceitação de um risco: a segunda etapa pode
não ser viabilizada e os custos de elementos comuns aos dois módulos –
salão de festas, equipamentos de lazer, portões, entre outros – e custos
de projeto e administração – mestre, engenheiro e apontador – são
associados apenas à primeira etapa.
5.2.3 Processos construtivos – E1
Em relação às técnicas construtivas, o empreendimento I havia
sido concebido a partir das experiências das obras apresentadas no
quadro 5.2, em que as entidades usavam um sistema construtivo com
blocos de solo estabilizado, sem revestimento interno ou externo (tijolo
aparente). Já com o empreendimento contratado parcialmente, junto ao
187
Programa Crédito Solidário, e com as obras na fase de estrutura, as
entidades consideraram a execução inviável pelo sistema construtivo
com blocos de solo estabilizado, devido à velocidade de fabricação dos
blocos de solo estabilizado ser insuficiente para acompanhar o volume
da obra. Essa situação é apresentada em informativo das entidades:
“Alguns acontecimentos peculiares foram os
responsáveis pelos atrasos que acabaram
ocorrendo para entregas das obras, mas que
contribuíram para aumentar a valorização do
empreendimento, como as mudanças feitas no
projeto original, alterando o tijolo aparente para
alvenaria convencional com reboco, que, apesar
de alterarem valores dos apartamentos, fazendo
com que fosse necessário um aditivo no contrato,
agregaram valor e qualidade ao mesmo.”
A partir da constatação da dificuldade de viabilizar o sistema
construtivo adotado nas obras antes das dos empreendimentos do
Programa Crédito Solidário, a Associação e a Cooperativa adotam um
conjunto de técnicas tradicionais e materiais de construção disponíveis
na região de sua atuação: estrutura em concreto armado (pilares, vigas
em concreto armado e lajes do tipo pré-moldadas, com vigotes em
concreto e bloco cerâmico), alvenaria de vedação com tijolos cerâmicos,
instalações embutidas e revestimento de paredes com chapisco e reboco.
Após realizar as etapas iniciais da obra – fundações, estrutura,
alvenaria, revestimentos de paredes e instalações –, as entidades
organizam a entrada das famílias, para que elas realizem as etapas de
acabamento, como previsto na formatação do empreendimento. Uma
situação relevante observada no empreendimento I foi relacionada a
mudanças na forma de participação dos associados, na entrega de
materiais e realização de serviços de acabamento. No período de
realização de negociação da proposta de trabalho com as entidades, de
setembro a novembro de 2007, o empreendimento I estava nessa fase e
verificou-se uma mudança de orientação: inicialmente as entidades
permitiam a realização de serviços de responsabilidade dos moradores
de forma simultaneamente ao dos trabalhos desenvolvidos pelos
operários da Cooperativa. No entanto, essa forma levou a dificuldades
de gerenciamento da obra, tais como conflitos relacionados à falta de
registro de entrada de materiais e necessidade de retrabalhos em
acabamentos realizados pelos futuros moradores. A partir dessa situação
as entidades resolveram alterar os procedimentos e liberar a execução de
188
trabalhos de acabamento por parte dos futuros moradores apenas após a
finalização dos serviços de sua responsabilidade, conforme observada na
figura 5.6, em cartaz colocado na entrada da obra.
Figura 5.6 – Cartaz com aviso de restrição de entrada na obra do
empreendimento I
5.2.4 Práticas adotadas na gestão da obra – E1
Durante as visitas às obras e por meio de entrevistas, realizou-se
uma caracterização das práticas em relação à gestão das obras. A
Associação e a Cooperativa faziam o acompanhamento ao longo da
execução, a partir da documentação entregue junto ao agente financeiro
(orçamentos e cronogramas), de forma a atingir as metas estabelecidas
para as chamadas medições mensais. Os responsáveis pela gestão da
obra eram os seguintes: 1) Diretores das entidades, responsáveis pela
administração das entidades e definição das diretrizes para a gestão dos
empreendimentos; 2) Profissionais contratados pela diretoria como
responsáveis pela execução (engenheiro civil ou arquiteto), um em cada
obra, e atuantes como gerentes em cada empreendimento; 3) Mestres de
obras, encarregados e chefes de equipes, responsáveis pela coordenação
dos trabalhos no canteiro, a partir das orientações das diretorias das
189
entidades e do engenheiro ou arquiteto contratado como responsável
pela execução.
As práticas adotadas eram as seguintes: 1) Estabelecimento de
metas para se atingir percentuais físico-financeiros, definidos a partir da
documentação entregue junto ao agente financeiro. Essas metas eram
definidas pela Diretora Técnica da Cooperativa e apresentadas à direção
da Associação, ao gerente contratado e ao mestre da obra; 2) Elaboração
de cronogramas de barras, feitos pelos gerentes com apoio da direção,
mestres de obra e responsáveis pelas equipes, de forma a se atingir as
metas; 3) Definição dos recursos necessários, aquisição e realização da
coordenação das frentes de trabalho no canteiro, feita em conjunto pelo
gerente, mestre de obras e responsáveis pelas equipes, com a supervisão
das diretorias das entidades. Nas figuras 5.7 e 5.8 são apresentados
exemplos desses cronogramas nas obras visitadas.
Quadro na obra com cronogramas
Detalhe do cronograma
Figura 5.7 – Quadro com cronogramas utilizados na obra do
empreendimento II
190
Figura 5.8 – Cronograma utilizado na obra do empreendimento I
Destaca-se que não se observaram as práticas sendo realizadas de
forma sistemática, através de reuniões periódicas ou a partir de uma
agenda de eventos. Nesse processo, os responsáveis pela execução
tinham como diretriz cumprir as metas mensais estabelecidas no
cronograma físico-financeiro do agente financeiro, de forma a se obter
as liberações das parcelas de financiamento correspondentes. No
entanto, por ser a primeira experiência das entidades em uma obra de
maior volume, realizada em um programa habitacional recentemente
criado e como houve alteração na concepção do projeto, em relação ao
sistema construtivo, com necessidade de aditivo, a obra do
empreendimento I teve um atraso considerável. O cronograma inicial,
previsto para quatorze meses para o primeiro módulo, foi concluído em
vinte e cinco meses (módulo I e II juntos). Apesar dessa situação,
reconhecida pelas entidades envolvidas, a Associação e a Cooperativa
enfatizam o empreendimento como exemplo, devido ao seu preço final,
participação da população e uso de trabalhadores na forma cooperada
(Fonte: Informativo das entidades):
“O Condomínio I é considerado um exemplo no
país para condomínios verticais construídos com
o programa Crédito Solidário. Por ser o primeiro
empreendimento desse tipo contratado no Brasil,
foram muitos os desafios, desde a sua concepção
até sua entrega definitiva. Este condomínio, que
tem como público pessoas com 2 a 5 salários
mínimos, teve seu custo calculado para que
191
possa atingir seus objetivos com qualidade e
beleza, chegando a um padrão que difere
bastante dos condomínios comumente
construídos para população de baixa renda. Um
apartamento teve um custo de R$ 20 mi de
financiamento, mas a participação do Município
de Tijucas na doação do terreno e na execução
da infra-estrutura e a participação dos
moradores com a contrapartida e nos
acabamentos, totalizando, aproximadamente, R$
26 mil, preço muito abaixo do mercado
imobiliário.
...Além disso, a construção através de uma
Cooperativa, permite que todos sejam
remunerados pelo seu trabalho e que não haja
lucros individuais.”
O empreendimento II, que iniciaria o segundo módulo em
setembro de 2007, momento das negociações da proposta de trabalho,
também estava com atraso, devido a problemas do serviço de
terraplenagem – existência de pedras em grande volume, serviço não
previsto inicialmente no orçamento e que para as entidades deveria ser
realizado pela prefeitura municipal parceira.
5.2.5 Plano de trabalho proposto – E1
A partir dessa caracterização, foi proposto o plano de trabalho,
com a seguinte formatação:
- Definição de uma obra a ser iniciada nos próximos meses, como
Estudo de Caso para o pesquisador e forma de desenvolvimento de
práticas de gestão, a serem incorporadas pelas entidades;
- Estudo, detalhamento e formalização de um plano prévio da
obra selecionada, a partir de um trabalho conjunto entre o pesquisador e
a diretoria das entidades;
- Definição de calendário de reuniões periódicas durante a obra,
prática a ser desenvolvida para criar os planos de médio e curto prazo,
com responsáveis pela gestão da obra, através de documentos, apoio de
dispositivos visuais e outros instrumentos propostos pelo pesquisador;
- Realização de uma avaliação intermediária e outra final, com o
objetivo de verificar o processo de implantação das práticas e os
resultados alcançados, bem como continuidade, alteração e proposição
de novas etapas.
192
A proposta foi apresentada aos membros das entidades e após
aprovação foi escolhida a obra do empreendimento III, previsto para ser
iniciado em janeiro de 2008.
5.3 Caracterização do empreendimento – E1
O Estudo de Caso 1 foi realizado no empreendimento III. Os
dados desse empreendimento estão apresentados nos quadros 5.5 e 5.6.
A implantação dos prédios e dos demais equipamentos pode ser
observada na figura 5.9. A concepção e os projetos desse
empreendimento foram desenvolvidos a partir da experiência com o
empreendimento I, e com o modelo consolidado apresentado no item
5.2.2, quanto a processos construtivos e participação dos moradores na
fase de acabamento. Em relação aos empreendimentos anteriores, as
entidades elaboraram um documento aos associados (futuros
moradores), de forma a esclarecer os acabamentos míninos exigidos e
constantes no processo do agente financeiro, bem como a maneira que
esses itens deveriam ser executados. Outra definição inicial, existentes
em dezembro de 2007, era a divisão do empreendimento em dois
módulos, conforme a figura 5.10. O primeiro módulo deveria ser
iniciado em janeiro de 2008, assim que houvesse aprovação do número
de cadastros de associados necessários à viabilização dessa primeira
etapa (noventa e seis). O segundo módulo completaria o
empreendimento. A expectativa inicial era viabilizar o segundo módulo
logo na sequencia – dois a três meses depois do primeiro módulo – e
compatibilizar os cronogramas, para que o empreendimento fosse
concluído integralmente em dezoito meses, a partir do início do módulo
I. Com relação aos custos previstos, conforme quadro 5.6, para fins de
financiamento e recebimento das parcelas junto ao agente financeiro, os
itens projetos, edificações, equipamentos de uso comum e infraestrutura
interna foram considerados como três quintos do total, no módulo I, e
dois quintos do total, no módulo II, considerada como forma de divisão
a proporção dos apartamentos.
193
Quadro 5.5 – Informações sobre o empreendimento III – Estudo de
Caso 1
Informações Gerais Estudo de Caso 1
Tipo de empreendimento Conjunto Predial Habitacional
Localização do empreendimento Tijucas - SC
Organizações responsáveis pela concepção e
execução do empreendimento
a) Concepção:
Associação Habitacional
b) Execução:
Asociação Habitacional e
Cooperativa de Mão-de-Obra
Programa Habitacional do Governo Federal Crédito Solidário - Recursos
FDS – Fundo de
Desenvolvimento Social
Valor total previsto do empreendimento – R$
5.100.000,00
Prazo previsto para a obra 18 meses
Configuração do empreendimento 5 Prédios de 4 pavimentos
Configuração dos prédios de apartamentos Térreo + 3 andares com
apartamentos de 2 quartos (8
apartamentos por andar)
Quantidade de apartamentos 160
Configuração dos apartamentos 2 quartos, banheiro, sala,
cozinha e área de serviço
Área dos apartamentos (m²) 54,0
Configuração externa aos blocos de
apartamentos
Salão de festas, play ground,
passarelas e estacionamento
Área total construída (m²) 9.154,96
Área do terreno (m²) 17.792,39
Fonte: Documentação do empreendimento para o agente financeiro – Novembro
de 2007
194
Quadro 5.6 – Composição geral dos investimentos no
empreendimento III
Tipo de investimento
Financiamento
- R$
Outras Fontes
- R$
Total R$
Terreno 300.000,00 300.000,00
Projetos 45.000,00 10.000,00 55.000,00
Edificações 3.400.806,26
786.435,27 4.187.241,53
Equipamentos de uso comum
75.654,12 75.654,12
Infra-Estrutura interna 318.539,62 318.539,62
Trabalho Técnico Social 24.000,00 24.000,00
Regularização / registros 58.178,10 58.178,10
Despesas do financiamento 81.386,63 81.386,63
TOTAL 3.840.000,00 1.260.000,00 5.100.000,00
Fonte: Documentação do empreendimento para o agente financeiro – Novembro
de 2007
5.4 Programa habitacional e suas características na formatação do
empreendimento e gestão da obra – E1
O programa habitacional utilizado pelas entidades para viabilizar
seus empreendimentos é o Crédito Solidário
21
. O programa é voltado ao
atendimento de necessidades habitacionais da população de baixa renda,
organizadas em Cooperativas, associações e demais entidades da
sociedade civil, com o propósito de apoiar a produção e aquisição de
novas habitações, a conclusão e a reforma de moradias existentes,
mediante concessão de financiamento diretamente ao beneficiário,
pessoa física. Segundo Pereira (2006), as principais diferenças do
Crédito Solidário, em relação aos demais programas habitacionais são:
exclusividade de participação para famílias organizadas em entidades da
sociedade civil, não necessidade de intervenção de instâncias das
administrações estaduais ou municipais, na aplicação de recursos, e
financiamento a juros zero.
21
Detalhes sobre o histórico do Programa Crédito Solidário podem ser consultados em Oliveira
e Jungles (2009)
Figura 5.9 – Implantação do empreendimento III – Estudo de Caso 1
Figura 5.10 – Delimitação do módulo I do empreendimento III – E1
197
Em relação à concepção dos empreendimentos, o Programa
Crédito Solidário apresenta as seguintes regras, destacadas como
relevantes (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2009):
- O programa limita a participação de pessoas na forma
associativa e dentro de limites de renda bruta de mil cento e vinte e
cinco reais
22
;
- O valor máximo financiado na região de atuação das entidades é
de vinte e quatro mil reais por unidade habitacional, na modalidade de
construção e aquisição do terreno;
- Uma contrapartida mínima é exigida, por parte dos associados,
no valor de cinco por cento do preço do imóvel, que poderá ser
integralizada com recursos próprios, bens e serviços economicamente
mensuráveis ou de parcerias relativas aos componentes do investimento;
- O financiamento para realizar a obra só é autorizado quando
houver associados com cadastro aprovado pelo agente financeiro em
número igual ou superior à quantidade de unidades habitacionais do
empreendimento.
A seguir, destacam-se as diretrizes quanto à execução das obras,
estabelecidas nas normativas do Crédito Solidário (MINISTÉRIO DAS
CIDADES, 2009):
- A critério do agente proponente, os regimes de construção
podem ser: a) Autoconstrução; b) Sistema de auto-ajuda ou mutirão; c)
Administração direta e autogestão pelas Cooperativas, associações e
demais entidades da sociedade civil, com contratação de profissionais ou
empresas para execução parcial dos serviços necessários à conclusão do
empreendimento, sob gestão do agente proponente; d) Empreitada
global, com contratação de empresas especializadas para execução total
dos serviços necessários à conclusão do empreendimento, sob gestão do
agente proponente;
- O acompanhamento e a avaliação da execução dos projetos
serão exercidos solidariamente pelos agentes envolvidos, da forma que
segue: a) Pelos beneficiários finais, por comissões de acompanhamento
de obras (CAO) e comissão de representantes do empreendimento
(CRE), através de relatórios parciais mensais, ao longo da execução da
obra; b) Pelo agente financeiro que acompanha a execução das obras e
serviços, definidos no cronograma da obraa, apresentado pela entidade
22
Segundo as regras vigentes à época, aceitava-se que de 10 a 35% do grupo possa ter renda
até R$1.900,00, conforme regiões do país, definidas no programa.
198
proponente, para que o repasse de nova parcela de recursos possa ser
realizado;
- Os desembolsos previstos no financiamento são realizados em
parcelas mensais, de acordo com o cronograma físico-financeiro
estabelecido contratualmente, com base no relatório técnico de
acompanhamento de obras, emitido pelo agente financeiro;
- As liberações mensais podem ser antecipadas, mediante
comprovação da execução de obras e serviços da etapa prevista no
cronograma físico-financeiro, quando da liberação da parcela seguinte.
As diretrizes do programa Crédito Solidário, em relação à
concepção e execução dos empreendimentos, eram empregadas pela
forma consorciada de execução entre Associação e Cooperativa da
seguinte forma:
- Na definição dos custos e valor final das unidades
habitacionais, como exposto no item 2.2.1, o valor de financiamento
solicitado é sempre no limite de vinte e quatro mil reais, com uso de
contrapartida por parte dos associados, através de três formas: 1)
Recursos integralizados diretamente para a Associação; 2) Fornecimento
de um conjunto de materiais de construção especificados; 3)
Responsabilidade pela realização de alguns serviços (materiais e mão-
de-obra);
- As entidades buscam parcerias com governos municipais, para
viabilizar um terreno e para se realizar serviços de infraestrutura, de
forma a contribuir com a redução do custo total do empreendimento;
- A Associação adota como prática o pedido, ao agente
financeiro, de antecipação de recebimento da parcela mensal e, com
isso, passa a ter o compromisso de executar o percentual definido para
essa medição, para poder solicitar a parcela seguinte e realizar um novo
ciclo da obra;
- Na fase de construção, a Associação executa a obra com a
intervenção principal dos trabalhadores da Cooperativa, em atividades
que esses tenham condições de realizar, e recorre à contratação de
algumas empresas especializadas, em serviços específicos (por exemplo,
contratações de fornecimento de concreto, execução de alisamento de
piso após concretagem e instalações de gás por empresa especializada);
- Apesar de receber antecipado o valor das parcelas mensais, o
pagamento aos cooperados só é realizado quando a obra atinge o
percentual definido na medição, de forma a criar um compromisso
coletivo na busca de se atingir os prazos previstos no processo do agente
financeiro.
199
Destaca-se que a Associação é a gestora do empreendimento, e
cabe a ela desenvolver as formas adequadas de execução, observadas as
regras do Crédito Solidário, quanto à concessão de financiamento e
recebimento das parcelas estabelecidas pelo cronograma físico-
financeiro. Apesar de serem duas organizações criadas pelo mesmo
grupo de pessoas, a intervenção da Cooperativa na execução da obra é
uma opção da diretoria da Associação, dentro da sua autonomia de
poderes de administradores eleitos pela assembleia da entidade, e diante
de sua orientação de participação dos trabalhadores na gestão da obra.
Nesse processo de parceria, a Cooperativa executa um conjunto de
serviços acordados com a Associação, dentro de um limite de valores
relacionados ao orçamento do empreendimento encaminhado ao agente
financeiro. A partir desse conjunto de serviços a executar nos
empreendimentos, a Cooperativa divulga entre os associados e realiza
um processo de seleção de grupos ou equipes responsáveis por um
conjunto de atividades específicas, tais como fundações, estrutura,
instalações hidro-sanitárias, instalações elétricas, revestimentos. Essa
divisão de etapas em grupos ou equipes é apresentada nas análises
durante a execução da obra.
5.5 Fase pré-obra – E1
5.5.1 Considerações sobre a fase pré-obra: reuniões, participantes e
textos –E1
Após as negociações e definição da obra para Estudo de Caso,
propôs-se a realização de reuniões antes do início da obra. Esses
encontros ocorreram a partir de dezembro de 2007 e ocorreram até julho
de 2008, conforme quadro 5.7. Inicialmente, a execução do
empreendimento era prevista para janeiro ou fevereiro, mas neste
período ocorreram problemas para efetivar o processo de financiamento,
que acarretaram postergação do início da obra. Nesses encontros, o
pesquisador obtinha informações relacionadas ao planejamento da obra
e apresentava propostas de formalização das previsões em documentos e
gráficos, para representar as intenções dos atores antes da fase de
construção. Nesse período, as reuniões eram realizadas principalmente
com a Diretora Técnica da Cooperativa, com menor participação do
Diretor Geral da Associação e alguns outros membros das entidades. A
foto à esquerda da figura 5.11 apresenta uma das reuniões, com o
registro da presença dos seguintes agentes: (1) Diretora Técnica da
200
Cooperativa; (2) Diretor Geral da Associação; (3) Pesquisador; e (4)
Membro da Cooperativa da área de compras.
Após a efetivação do financiamento ocorrida no mês de maio,
houve a contratação e incorporação de um engenheiro civil à equipe
como responsável pela execução da obra. Realizada em trinta e um de
maio de 2008, a quinta reunião teve um objetivo diferente: a
apresentação e discussão de aspectos de execução dos projetos de
arquitetura e engenharia. Esse encontro, realizado no escritório do
engenheiro civil que elaborou o projeto estrutural (ver foto à direita da
figura 5.11) teve a participação desse profissional (identificado pelo nº
6), do pesquisador, Diretora Técnica da Cooperativa, do engenheiro
responsável pela execução (identificado pelo nº 5). Apresenta-se a
seguir esse conjunto de reuniões e os eventos ocorridos nesse período.
Nas transcrições de conversações realizadas entre os agentes,
esses aqui apresentados e os participantes incorporados durante a fase de
construção serão identificados por códigos, conforme quadro 5.8.
Quadro 5.7 – Encontros antes do início das reuniões de coordenação
na obra – E1
N. Data Objetivo
Principais
Participantes
Duração
aproximada
1
21/12/2007 Detalhamento e
formalização dos
planos da obra
Dir. Tecn. Cooperativa,
Dir. Associação,
Pesquisador
1 hora
20minutos
2
22/02/2008 Detalhamento e
formalização dos
planos da obra
Dir. Tecn. Cooperativa
e Pesquisador
1 hora 16
minutos
3
02/04/2008 Detalhamento e
formalização dos
planos da obra
Dir. Tecn. Cooperativa,
Dir. Associação,
Pesquisador
1 hora 29
minutos
4
15/05/2008 Detalhamento e
formalização dos
planos da obra
Dir. Tecn. Cooperativa
e Pesquisador
1 hora 21
minutos
5
31/05/2008 Apresentação e
integração entre
projetistas e
engenheiro
responsável pela
execução
Dir. Tecn. Cooperativa,
Eng. Execução, Eng.
Projetista Estrutural e
Pesquisador
1 hora 35
minutos
6
17/06/2008 Detalhamento e
formalização dos
planos da obra
Dir. Tecn. Cooperativa,
Dir. Associação,
Pesquisador
1 hora 04
minutos
4
1
2
3
15
6
Escritório entidades
Escritório projetista
estrutural
Planos elaborados
na fase pré-obra
4
1
2
3
15
6
4
1
2
3
4
1
2
3
15
6
15
6
Escritório entidades
Escritório projetista
estrutural
Planos elaborados
na fase pré-obra
Figura 5.11 – Montagem de fotos de reuniões do período pré-obra – Estudo de Caso 1
202
Quadro 5.8 – Códigos de identificação dos agentes reconhecidos nas
conversações – E1
Agentes
N. Código Identificação
01 DGA1.1 Diretor Geral da Associação
02 DTC1.1 Arquiteta, Diretora Técnica da Cooperativa
03 ENG1.1
Engenheiro Civil contratado como responsável pela
execução da obra
04 ENG1.2
Engenheiro de Produção Civil contratado para área de
suprimentos
05 CEB1.1
Chefe da equipe do Bloco 1 (etapas fundações, estrutura e
alvenaria)
06 REB1.1
Representante do Chefe da equipe do Bloco 1 (etapas
fundações, estrutura e alvenaria)
07 CEB1.2
Chefe da equipe do Bloco 2 (etapas fundações, estrutura e
alvenaria)
08 REB1.2
Representante do Chefe da equipe do Bloco 2 (etapas
fundações, estrutura e alvenaria)
09 CEB1.3
Chefe da equipe do Bloco 3 (etapas fundações, estrutura e
alvenaria)
10 REB1.3
Representante do Chefe da equipe do Bloco 3 (etapas
fundações, estrutura e alvenaria)
11 CEB1.4
Chefe da equipe do Bloco 4 (etapas fundações, estrutura e
alvenaria)
12 REB1.4
Representante do Chefe da equipe do Bloco 4 (etapas
fundações, estrutura e alvenaria)
13 CEB1.5
Chefe da equipe do Bloco 5 (etapas fundações, estrutura e
alvenaria)
14 REB1.5
Representante do Chefe da equipe do Bloco 5 (etapas
fundações, estrutura e alvenaria)
15 SUP1.1 Responsável pelo setor de suprimentos
16 ELE1.1 Chefe da equipe de eletricistas
17 PESQ Pesquisador
203
1. Primeira reunião: 21 de dezembro de 2007
A primeira reunião foi realizada na obra do empreendimento I.
Nesse evento, a Diretora Técnica da Cooperativa apresentou a
documentação existente até aquele momento, em relação aos planos do
empreendimento III, e as expectativas e intenções das diretorias das
entidades, quanto ao período de execução. Em relação a textos
concretos, havia apenas os materiais do processo para o agente
financeiro (orçamentos, cronogramas e memoriais). Nessa
documentação, o cronograma registrava uma previsão de dezoito meses
de execução e o detalhamento mensal em termos de percentuais a serem
executados. Além desse material, havia um conjunto de previsões e
decisões tomadas pelas entidades:
- A divisão do empreendimento em dois módulos;
- A expectativa era de assinar em janeiro o contrato com o agente
financeiro e iniciar as obras em fevereiro;
- A Associação tentaria viabilizar o mais rápido possível o
segundo módulo, e as entidades buscariam compatibilizar os
cronogramas de tal forma que a obra fosse concluída totalmente nos
dezoito meses previstos inicialmente;
- A forma de execução estava detalhada apenas pela
documentação do processo de financiamento existente até aquele
momento, mas havia também um conjunto de decisões já tomadas,
associadas à forma de concepção do empreendimento (participação dos
futuros moradores) e à participação da Cooperativa.
Entre os itens decididos até aquele momento, segundo a Diretora
Técnica da Cooperativa, havia uma compreensão sobre os fluxos gerais,
durante a execução, e sequencias construtivas adotadas pelas
experiências nas obras anteriores. Considerada a interferência da
participação dos moradores em etapas da obra, o cronograma de dezoito
meses era previsto da seguinte forma:
- Até o 12º mês de execução a gestão interna da obra seria de
responsabilidade da Cooperativa, com concentração em atividades de
instalação do canteiro e realização de serviços nas edificações
(fundações, estrutura, vedação, revestimento e instalações), de forma a
concluir as etapas das partes internas dos apartamentos que são da sua
competência;
- O período entre o 13º e 18º mês seria reservado aos moradores
para executarem as etapas de acabamento de sua responsabilidade;
204
- No período entre o 13º e 18º mês, a Cooperativa continuaria a
executar partes comuns internas, partes externas das edificações
(revestimentos externos, coberturas e caixa d´água) e os serviços de
infraestrutura do empreendimento;
- O salão de festas era previsto para ser executado nos primeiros
meses de obra, para servir de apoio administrativo à obra e atendimento
aos associados.
Durante a reunião, foi feita uma conferência entre pesquisador e
Diretora Técnica, sobre os cronogramas existentes, com relação aos
fluxos gerais e dependências entre os itens existentes na documentação
do agente financeiro. Observa-se, no quadro 5.9, um trecho de conversa
realizada, em que se confere o texto existente até aquele momento.
Apesar de ser uma conferência e apresentação de dependências gerais
entre os itens do cronograma, verifica-se que a diretora faz referência à
origem do documento atual no processo do empreendimento I (linha 9) e
de haver situações a mudar. Na conversa, a diretora menciona
sequencias e períodos para as etapas do empreendimento III,
consideradas a partir da experiência da obra em construção. Também há
uma referência da articulação entre as etapas de infraestrutura e o fluxo
de trabalhos nas edificações (linhas 25 a 31). Esse processo de
conferência foi feito também em relação ao cronograma geral das etapas
das edificações e do salão de festas. As alterações geradas na reunião
foram registradas, para que fossem criados novos cronogramas gerais da
obra pela Diretora Técnica. Ao pesquisador ficou o encargo de
desenvolver representações das sequencias e do plano de ataque
previsto, para serem apresentados na próxima reunião.
Quadro 5.9 – Conversa de conferência e alteração de cronograma
da infraestrutura
Trecho 2 da reunião de 21/12/2007
Linha Agente Transcrição
01 DTC1.1 Pela experiência que agente teve aqui.
02 PESQ Certo.
03 DTC1.1
O esgoto começa aqui no mês nove (.) e acaba indo (.) até o
mês doze só.
04 PESQ Certo. E a drenagem vai meio junto?
05 DTC1.1 Drenagem só depois que acaba o esgoto. Provavelmente ó-
06 PESQ Que “tava”-
205
07 DTC1.1 Aqui a gente já começa mudar algumas decisões.
08 PESQ É que aqui “tava”::::: paralelo. Pode ver.
09 DTC1.1
E eu já ti digo assim, que isso aqui eu peguei do processo
daqui e coloquei, nem analisei.
10 PESQ Aham.
11 DTC1.1
Então eu já posso:::fazer outras avaliações, agora de
drenagem ó.
12 PESQ Certo.
13 DTC1.1 É::tipo pavimentação. Pavimentação::pa::-
14 PESQ É “ce” vê que aqui ta [depois do]-
15 DTC1.1
[Depois da drena]-...a pavimentação começa aqui com um
pouquinho de defasagem depois da drenagem..
16 PESQ Hã::
17 DTC1.1
A gente já viu que, vem aqui pro final aqui::junto com a
pavimentação entendeu?
18 PESQ Por que é a parte de::entendeu?
19 DTC1.1 É.
20 PESQ De poste::a parte de distribuição externa.
21 DTC1.1
Nem tem nada disso. Telefone também, lá no finalzinho
depois que tiver terminado elétrica.
22 PESQ Uhum.
23 DTC1.1
Gás. O gás não, o gás ele é aqui no mês dez:: Não, no mês
treze mais ou menos ele pode começar. (Vários erros, tah,
ne@@@)
24 PESQ Obras especiais, eu não-
25 DTC1.1
Daí isso aqui é lixeiras, guarita, muro, isso aqui, aqui num,
depois que a gente saiu dos prédios também, lá no décimo
terceiro mês e vai até o final.
26 PESQ
Aquela coisa que você falou de concentrar os serviços na
parte (.) [externa e depois]-
27 DTC1.1
[Dentro e externa..né?!] De dentro entram as pessoas e
externo a gente (.)de paisagismo aqui no final também, isso
aqui “ta” bom...
28 PESQ Ta legal. Ta, [eu acho que]-
29 DTC1.1
[A parte de paisagismo] a gente tem que dá uma analisada
em relação a questão da pintura, porque não dá pra pintar
enquanto não tiver a grama. Então essa pintura externa
206
30 PESQ
É::::vê aqui né?! Se principalmente de respingo né?! [Tem
problema]
31 DTC1.1
[Então eu diria] que paisagismo tem que começar (.)a::::até
um pouquinho antes da pintura::
32 PESQ Uhum.
33 DTC1.1
E vai até o final, claro né?!E a parte que eu digo aqui de
terraplenagem, é essa parte aqui de preparação aqui pra
fazer a parte de paisagismo, então ela “ta” no lugar certo.
2. Segunda reunião: 22 de fevereiro de 2008
Durante os meses de janeiro e fevereiro foram mantidos contatos
e a reunião seguinte ocorreu em 22 de fevereiro, com o objetivo de se
apresentar os materiais desenvolvidos pelas partes. As entidades
também atualizariam as informações, e se continuaria o trabalho de
detalhar as previsões para a execução da obra. Nessa reunião houve a
informação de existência de dois problemas para viabilizar o
financiamento: 1) O terreno previsto pela prefeitura apresentava
problemas de documentação, pois pertencia à União e não ao Município,
e demandaria ainda uma autorização de uso; 2) A quantidade necessária
de associados, com cadastros aprovados, para viabilizar o módulo I, não
havia sido atingida até aquele momento. A situação de não regularização
do terreno acarretava problemas no segundo item, visto que a
documentação dos associados tinha prazo de validade, o que exigia a
renovação de certidões por parte das famílias candidatas ao
financiamento.
Em relação a decisões e elaboração dos planos, ocorreram os
seguintes detalhamentos:
- A divisão do empreendimento em dois módulos estava prevista,
mas não havia detalhamento na documentação para o agente financeiro;
- O detalhamento realizado na reunião anterior foi confirmado e
novos itens foram especificados em relação às etapas, definição das
datas de início e fim, bem como as sequências e interferências entre
atividades;
- A estratégia de ataque, em relação à parte das unidades
habitacionais, foi definida e detalhada na reunião: a previsão era iniciar
todos os blocos simultaneamente, com uma equipe em cada prédio, e
manter o conjunto de etapas seguintes realizadas de forma sincronizada;
207
- Os prazos para realização das etapas de estrutura e alvenaria
foram definidos no nível de detalhamento de pavimento;
- O orçamento, cronograma e demais documentos do processo de
financiamento ainda não estavam concluídos, mas havia uma previsão
de divisão dos custos nos dois módulos.
Novamente as alterações foram registradas, o pesquisador
desenvolveria textos a serem apresentados às entidades e a diretora iria
incorporar as decisões na documentação do processo de financiamento.
3. Terceira reunião: 2 de abril de 2008
A terceira reunião se desenvolveu com a informação de que a
obra iniciaria em maio. Ao final do mês de março, o Diretor Geral da
Associação apresentou informou que os problemas de documentação de
terreno e cadastros de associados seriam solucionados em breve, com
previsão de assinatura do contrato ainda em abril e início da obra em
maio. Também a documentação do agente financeiro foi atualizada e
encaminhada ao pesquisador. No entanto, esse material era previsto para
o empreendimento completo (todos os blocos).
Durante a reunião, a diretora da Cooperativa informou que a
divisão em dois módulos acarretou a mudança em alguns aspectos do
projeto (instalações de gás, entradas e partes comuns), para permitir o
funcionamento do módulo I, independentemente da viabilização do
módulo II. Essa situação foi uma exigência do agente financeiro, visto
que, apesar de não ser uma previsão das organizações, pode ocorrer a
não viabilização da segunda etapa do empreendimento. Na reunião, a
diretora apresentou o projeto com a divisão do empreendimento e os
elementos constantes em cada etapa. Como nas demais, a reunião
também teve a apresentação de textos elaborados pelo pesquisador, com
representações das decisões das entidades e o detalhamento de novos
itens.
4. Quarta reunião: 15 de maio de 2008
Na quarta reunião, foi informado que a assinatura ocorreria no dia
21 de maio, pois os problemas de assinatura só foram superados no
início deste mês. No entanto, houve uma alteração: devido a
dificuldades em viabilizar o número de associados para três blocos de
apartamentos (96 pessoas), a Associação modificou o módulo I para
dois blocos, e o módulo II para três blocos. Com isso, foram feitas
208
algumas adaptações no projeto, dentro da diretriz de viabilizar o
funcionamento do empreendimento, mesmo sem a execução da segunda
etapa. A configuração geral do projeto do módulo I, a partir dessa
decisão é apresentada na parte destacada (achura) da figura 5.12.
Figura 5.12 – Configuração do Modulo I na assinatura do
financiamento
Outra modificação, ocorrida na negociação final com o agente
financeiro, foi o prazo total da obra previsto no cronograma. O prazo
previsto de dezoito meses foi reduzido no processo de financiamento
para doze meses, conforme a diretora narra ao pesquisador, no quadro
5.10. Essa situação acarretava uma previsão para a etapa da obra: as
parcelas previstas como mensais, para o agente financeiro, seriam
consideradas como compostas por um prazo de quarenta e cinco dias
para as organizações. Nessa concepção, havia uma forma de
conversação entre o que consideravam ser o tempo de execução previsto
por eles e a referência existente na documentação do agente financeiro
(linhas 10 a 14). A Diretora Técnica na Cooperativa considerava que,
após um período considerado como atraso na conclusão das etapas por
parte do agente financeiro, haveria uma negociação e elaboração de um
novo cronograma, para com isso se atingir a referência considerada
adequada para o tempo de execução da obra pelas entidades (ver linhas
17 a 26). Nessa reunião, também foi feito um pré-dimensionamento das
equipes para as fases de fundação, estrutura e alvenaria, que atuariam
nos primeiros meses da obra.
209
5. Quinta reunião: 31 de maio de 2008 (31/05/2008)
A quinta reunião tinha um objetivo diferente: apresentação e
verificação de dúvidas em relação à forma de execução, com a presença
do engenheiro, recém contratado como responsável pela execução na
obra, e dos autores dos projetos arquitetônico e estrutural.
Apesar de ter esse foco, na reunião ocorreram conversas que
modificavam os planos elaborados. Duas mudanças foram solicitadas
aos projetistas pelo engenheiro:
- O uso de laje estruturada no piso térreo, devido ao engenheiro
ter estudado os desníveis no terreno e considerar que a opção de
contrapiso acarretaria uma grande quantidade de aterro e maiores custos
que essa sua sugestão;
- A inversão da ordem de execução de estrutura-alvenaria, para
alvenaria-estrutura, por considerar haver economia de formas de
madeira.
A primeira sugestão não foi aprovada na reunião, pois os
projetistas consideravam a opção de contrapiso no térreo mais
apropriado. No entanto, após esse encontro, o engenheiro continuou
com a proposta e conseguiu a aprovação das diretorias das entidades
(Associação e Cooperativa), durante o mês de junho, e essa opção foi
adotada nos planos. Apesar de haver uma resistência inicial da Diretora
da Cooperativa, a segunda sugestão foi aprovada durante a reunião,
devido ao fato de ter havido o apoio do projetista estrutural, que a
considerou melhor que a opção anterior e padrão utilizado na região
para o tipo de obra. Essas duas mudanças passaram a compor uma nova
compreensão dos planos, na fase inicial da obra, e se constituíram em
um novo texto.
Quadro 5.10 – Conversa sobre prazo da obra no processo de
financiamento
Trecho 3 da reunião de 15/05/2008
Linha Agente Transcrição
01 DTC1.1
Fiz os cronogramas pra mandar pra caixa, mas o que
aconteceu foi que ontem quando eles me ligaram, que o
programa prevê só doze meses.
02 PESQ Mais eles não mudaram? Eu até trouxe-
03 DTC1.1
Não, essa norma antiga que vai ser assinado provavelmente
não tinha.
210
04 PESQ Aham.
05 DTC1.1
Daí, ele:::de doze meses:::como::prazo máximo de vinte e
quatro e daí depois poderia reformular.
06 PESQ E vocês vão trabalhar com perspectiva de [dezoito meses]
07 DTC1.1
[A gente], a gente percebe, vê dezoito, pra que depois,
assim, chegue lá na frente e faço um:::reformulação no
cronograma pra vinte e quatro.
08 PESQ Certo.
09 ((trecho a frente, na mesma reunião))
10 PESQ
Deixa eu te perguntar uma coisa? Nas parcelas como é que
vai ficar? porque as parcelas em relação a caixa “ta” com
doze meses, e aí assim né?!o cronograma que tiver com
dezoito, a primeira parcela não vão liberar, já vai
reformatar logo o cronograma?
11 DTC1.1 Não. Daí:::Os percentuais vão ser mais altos.
12 PESQ Sim, exatamente.
13 DTC1.1
E daí a gente provavelmente vai demorar mais tempo pra
cumprir.
14 PESQ
Na verdade, você vai, então assim oh, o mês ali vai
corresponder a um mês e meio, vamos dizer assim porque
é:::
15 ((trecho a frente, na mesma reunião))
16 DTC1.1
Então::daí vai chegar num ponto que a gente vai ser
obrigado a colocar [o]:::
17 PESQ [Certo.]
18 DTC1.1 Cronograma, porque daí vai começar o atraso na obra.
19 PESQ Sim.
20 DTC1.1 E na verdade não é atraso é um::
21 PESQ
Na verdade é assim:: vocês vão iniciar com essa
consciência disso, a documentação vai “ta” numa forma,
é::vocês tem trabalhado naquela (xxxx) da parcela assim:
Conforme um (xxxx) pra fazer medição.
22 DTC1.1 É assim que a gente trabalha.
23 PESQ E aí assim::
24 DTC1.1
Só que ali no sexto mês mais ou menos, eu já vou ter que
chamar a caixa porque eu já vou “ta” ultrapassando no caso
de sessenta dias de atraso.
25 PESQ Atraso, e aí nesse momento reformata.
26 DTC1.1 Pra dezoito meses.
211
6. Sexta reunião: 17 de junho de 2008
Na sexta reunião, a obra havia iniciado atividades de limpeza do
terreno, mas ainda sem previsão de entrada das equipes de cooperados,
devido a problemas de desistência de alguns associados, o que atrasou a
liberação da primeira parcela. Nesse encontro, o pesquisador entregou
um conjunto de documentos (descrição textual, cronogramas, plano de
ataque e gráficos) com a representação das intenções dos atores para os
planos de execução da obra. Essas representações foram consolidadas
em um documento denominado plano prévio da obra (apêndice 1) e
entregue à Diretora Técnica e ao engenheiro. Na reunião também foram
definidos alguns detalhes do primeiro plano de médio prazo, a partir das
orientações do plano prévio:
- Definição da meta da primeira medição, em termos de eventos a
serem atingidos, que traduziam o percentual de evolução do período, a
partir do documento do agente financeiro denominado Planilha de
Levantamento de Serviços (PLS);
- Detalhamento do ciclo da laje, com divisão das fases de
alvenaria e estrutura em partes iniciais constituintes e determinação dos
prazos de execução previstos;
- Definição de três equipes iniciais para a obra e uma sugestão de
sua composição: 1) duas equipes dedicadas à execução de cada bloco,
com responsabilidade de execução das fundações, alvenaria e estruturas;
2) Uma equipe da Cooperativa para fornecimento de armadura às
equipes e para executar serviços gerais da obra (instalação do canteiro e
salão de festas). Nessa reunião, também se discutiu a formatação das
reuniões de curto prazo em obra e que essas seriam iniciadas assim que
as equipes fossem montadas para execução da obra.
5.5.2. Situação dos planos e da obra antes do início das reuniões de
curto prazo – E1
Os problemas, em relação a falta de associados com cadastro
aprovado, foram solucionados e a primeira parcela do financiamento foi
liberada no mês de julho, com definição da data de 15 de julho de 2008,
para referência de início da construção e prazo a contar para as medições
do agente financeiro. Antes do início das reuniões de curto prazo na
obra, havia uma previsão de realização da obra em dezoito meses. No
entanto, o cronograma do agente financeiro tinha como referência um
prazo de doze meses. Para a Associação e para a Cooperativa, essa
212
situação significava uma previsão de cumprimento das parcelas em um
prazo de quarenta e cinco dias. Além da documentação do agente
financeiro, havia um detalhamento do plano de longo prazo, a partir do
processo de parceria com a universidade, com o registro das decisões
prévias à fase de construção. Havia também um conjunto de decisões
para a obra, destacadas abaixo:
- A utilização de materiais e processos construtivos, definidos a
partir da experiência anterior, especialmente o empreendimento I, e de
algumas modificações realizadas pelas entidades, como melhorias, e
outras originadas do engenheiro contratado como o responsável pela
execução;
- A divisão do empreendimento em dois módulos, com a intenção
de iniciar a segunda etapa o mais rápido possível e conciliar os dois
cronogramas, para finalizar todas as construções em dezoito meses;
- Detalhamento da obra, através de cronogramas, planos de
ataque e registros de marcos importantes, com definição de
nomenclatura de etapas, dependências entre atividades e durações;
- Detalhamento da etapa de alvenaria e estrutura, com
especificação de equipes e suas composições;
- Definição de equipe da Cooperativa, para as etapas de
implantação do canteiro, execução do salão de festas e fornecimento de
armaduras para as equipes dedicadas aos blocos;
- Definição de uma equipe de gestão da obra (Diretora Técnica da
Cooperativa, engenheiro, mestre e chefes de equipes), para participar
das reuniões de planejamento operacional na obra.
Durante o restante do mês de junho e início do mês de julho,
foram realizados serviços de limpeza do terreno e terraplenagem, por
parte da prefeitura local, e instalação do canteiro, por equipes da
Cooperativa. No dia 21 de julho, iniciaram as duas equipes dedicadas
aos serviços de fundações, estrutura e alvenaria, uma para execução do
bloco 2 e outra para o bloco 3. A partir desse contexto, as reuniões
operacionais no canteiro de obras foram iniciadas em 25 de julho de
2008. As figuras 5.13 a 5.16 apresentam a evolução da obra no período
de junho a julho de 2008, até a situação da primeira reunião da obra.
213
Figura 5.13 – Montagem de fotos da obra do Estudo de Caso 1 –
junho e julho de 2008
Figura 5.14 – Montagem de fotos da obra do Estudo de Caso 1 –
julho de 2008
214
Figura 5.15 – Montagem de fotos do Estudo de Caso 1 – obra em
25/07/2008 (montagem de gabaritos e instalação de tapumes)
Figura 5.16 – Montagem de fotos do Estudo de Caso 1 – obra em
25/07/2008 (Formas do baldrame do salão de festas)
Capítulo 6
RESULTADOS E ANÁLISE DO
ESTUDO DE CASO 1
6.1. Considerações iniciais sobre os resultados e análise do Estudo
de Caso 1
Este capítulo apresenta o desenvolvimento do Estudo de Caso 1.
Inicia pela descrição das reuniões na obra, os participantes e os
objetivos. Depois descreve as duas fases do trabalho, ao longo da
execução do empreendimento.
6.2. Fase 1 durante a execução – E1: de julho a dezembro de 2008
6.2.1 O contexto das reuniões operacionais: local, pessoas, objetivos
e características – E1
As reuniões operacionais, durante a fase 1 do Estudo de Caso 1,
eram realizadas no refeitório do canteiro (ver figura 6.1). Nesse evento,
era prevista a presença do Diretor Geral da Associação (1), Diretora
Técnica da Cooperativa (2), engenheiro responsável pela execução (3),
mestre de obras (4), chefe da equipe do bloco 2 (5), chefe da equipe do
bloco 3 (6), gerente responsável pelas compras e suprimentos da
Cooperativa (7), com possibilidade de participação de outros membros
das entidades (8), além do pesquisador (9) e auxiliares de pesquisa da
UFSC. Em algumas reuniões participavam representantes dos chefes das
equipes e cooperados responsáveis pelas etapas de instalações
hidráulicas e elétricas. Essas pessoas são identificadas nas transcrições
das conversações através dos códigos apresentados no quadro 5.8. A
princípio, esse local da reunião seria provisório, pois havia previsão da
parte administrativa da obra ser transferida para o salão de festas, assim
que este fosse concluído. Ao lado da mesa de reunião ficavam afixadas
as planilhas dos planos de curto prazo resultantes da reunião, e os
dispositivos visuais resultantes das intervenções propostas e
incorporadas às práticas de gestão da obra (figura 6.2).
O objetivo proposto para a reunião era elaborar os planos de curto
prazo, a serem representados em planilhas específicas, a partir das
216
referências dos textos anteriores. Após a primeira reunião, o processo de
avaliação do plano de curto prazo anterior era feito para só então se
elaborar o novo plano operacional. Como as organizações não tinham
essa prática nas obras anteriores, observou-se a utilização da reunião
para verificação e desencadeamento de processos para providenciar os
recursos necessários à produção, especialmente os materiais para a obra.
Nas reuniões compareciam os responsáveis pelos suprimentos da
Cooperativa e da Associação, com desencadeamento de compras e
providências para execução das tarefas previstas, após a elaboração do
plano de curto prazo. A reunião também era utilizada para a orientação
técnica de execução, a partir de instruções do engenheiro aos chefes das
equipes.
3
5
2
1
4
7
6
8
9
3
5
2
1
4
7
6
8
9
Figura 6.1 – Fotos do local de realização das reuniões e
participantes – E1 – Fase 1
Figuras 6.2 – Documentos gerados na reunião e local de fixação – E1
– Fase 1
217
6.2.2 Reuniões realizadas na fase 1 – E1
Na fase 1 do Estudo de Caso 1 foram realizadas dezenove
reuniões, entre os meses de julho e dezembro de 2008, durante um
período de vinte e duas semanas de execução da obra. Essas reuniões
ocorreram em um período correspondente a quatro medições da obra
(cumprimento de medições mensais para o agente financeiro e metas de
quarenta e cinco dias para as organizações), conforme apresentado na
figura 6.3 e quadro 6.1. As reuniões eram previstas para todas as sextas-
feiras no período da tarde, mas algumas delas ocorreram em outros dias.
Durante as primeiras reuniões, nos meses de julho e início de agosto,
ocorreram faltas de alguns participantes (principalmente do engenheiro
responsável pela execução). No entanto, a partir do final de agosto e nos
meses seguintes, os principais atores passaram a participar, apenas com
faltas eventuais. No período não foram realiadas as reuniões dos dias 3 e
10 de outubro e em 19 de dezembro, em razão dos atores estarem
envolvidos nas tarefas de conclusão de medições, e por isso terem
solicitado a não realização do encontro. Essas reuniões estão destacadas
na figura 6.3 (escritas em vermelho e com asterisco). O primeiro plano
tático foi desenvolvido para um período de duas medições, com os
planos gerados antes do início da obra. O segundo ocorreu após as duas
primeiras medições, com a definição de eventos a serem executados nas
duas medições seguintes e com base em um cronograma atualizado, no
início do mês de outubro.
Quadro 6.1 – Reuniões, datas e tempo de duração (gravação)
Reunião Data
Duração aproximada
hh:mm
Tático 1 - PLS 1 e 2
01 25/07/2008 00:53
02 01/08/2008 01:22
03 08/08/2008 01:38
04 15/08/2008 01:21
05 22/08/2008 00:58
06 29/08/2008 00:51
07 05/09/2008 01:02
08 12/09/2008 00:52
09 19/09/2008 01:18
10 26/09/2008 01:06
218
Tático 2 - PLS 3 e 4
01 17/10/2008 00:45
02 24/10/2008 01:01
03 31/10/2008 01:18
04 07/11/2008 00:46
05 14/11/2008 01:02
06 21/11/2008 01:00
07 27/11/2008 00:46
08 05/12/2008 01:15
09 12/12/2008 01:01
05/09
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22/08 19/0912/09 26/09
03/10
(*)
TÁTICO 1 – PLS 1 TÁTICO 1 – PLS 2
08/10 – Medição PLS-02
25/07 01/08 08/08 15/08
18/08 – Medição PLS-01
FASE 1 – TÁTICO 1 (PLS 01 e 02)
10/10
(*)
21/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13
14/11 05/1227/11 12/12
19/12
(*)
TÁTICO 2 – PLS 3
TÁTICO 2 – PLS 4
19/12 – Medição PLS-04
17/10 24/10 31/10 07/11
24/11 – Medição PLS-03
12
10/10
(*)
FASE 1 – TÁTICO 2 (PLS 03 e 04)
11
14 15 16 1817 19 20 21 22
29/08 05/09
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22/08 19/0912/09 26/09
03/10
(*)
TÁTICO 1 – PLS 1 TÁTICO 1 – PLS 2
08/10 – Medição PLS-02
25/07 01/08 08/08 15/08
18/08 – Medição PLS-01
FASE 1 – TÁTICO 1 (PLS 01 e 02)
10/10
(*)
21/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13
14/11 05/1227/11 12/12
19/12
(*)
TÁTICO 2 – PLS 3
TÁTICO 2 – PLS 4
19/12 – Medição PLS-04
17/10 24/10 31/10 07/11
24/11 – Medição PLS-03
12
10/10
(*)
FASE 1 – TÁTICO 2 (PLS 03 e 04)
11
14 15 16 1817 19 20 21 22
29/08
Figura 6.3 – Datas das reuniões de curto prazo – Estudo de Caso 2
– Fase 1
219
6.2.3 Conversações nas reuniões operacionais – E1
6.2.3.1 Conversações para elaboração dos planos de curto prazo –
E1
Os planos de curto prazo se constituíam no resultado das
negociações entre os participantes da reunião. Nos primeiros encontros,
as tarefas eram acordadas entre a Diretora Técnica e o gerente de
suprimentos da Cooperativa, diretamente com os chefes das equipes, em
relação às etapas realizadas nos blocos de apartamentos, e com o mestre
de obras para os demais serviços na obra. Nas reuniões do mês de
agosto, o engenheiro e o mestre de obras passaram a participar mais
efetivamente e a desenvolver um papel de discutir e sancionar as tarefas
a serem realizadas. Depois das tarefas acordadas pelo grupo, as planilhas
eram transcritas pelo pesquisador ou por auxiliares de pesquisa e
afixadas na parede próxima à mesa de reunião. O texto final gerado
representava o acordo entre os participantes, de forma a se atingir o
previsto nas medições do agente financeiro, considerando-se os
elementos dos planos gerados antes da execução da obra. Exemplos
típicos dessas conversações são apresentados no quadro 6.2.
Quadro 6.2 – Transcrição de trechos de conversas de reuniões de
curto prazo - E1
Dia 25/07 - Trecho 3 – Conversa sobre tarefas de execução de sapatas de
fundação
Linha Agente Transcrição
1
SUP1.1
Aí qual é a meta pra semana que vem? É nós deixar tudo
cavado e os ferros armados, pra nós concretar na segunda:::
[segunda-feira ta bom?!]
2
CEB1.2
[segunda-feira. Sexta-feira xxx]
3
SUP1.1
[assim, que que vocês acham? Acham que dá?]
4
CEB1.2
°da tranquilo.°
5
SUP1.1
porque praticamente ta todos os buracos quase cavados,
então é só::: se deixar um sozinho ali até sexta ele cava
tudo daí nós:::
6
CEB1.2
°sim°
7
SUP1.1
nós, o resto tudo ia armando ferro pra-
8
CEB1.2
é já tinha idéia que concretava sexta
9
CEB1.3
[é, aí aí]
10
CEB1.2
[mas daí] como parou hoje:::
11
CEB1.3
é
220
12
PESQ
vocês vão atrasar um pouquinho?!
13
SUP1.1
mas assim o que que vocês acham?
14
CEB1.2
não, da de fazer tranquilo.
15
CEB1.3
Tranqüilo!
16
SUP1.1
porque essa::: é sexta - feira, concreta segunda-feira,
concreta segunda-feira
17
PESQ
dia quatro de agosto.
18
CEB1.3
não, dá tranquilo.
Dia 01/08 - Trecho 22 – Conversa sobre ordem das tarefas de execução de
sapatas de fundação
1
DTC1.1
SUP1.1, SUP1.1
, vem cá, deixa eu falar um negócio. Olha
só, vai ser problema se eles fizerem, continuarem fazendo
ferro de sapata, esteira lá e não começarem a fazer de::: do
arranque e chegar na quarta-feira e não ter nada pra
concretar. Porque daí eles querem fazer tudo e vão [chegar]
2
PESQ
[do ataque]
3
DTC1.1
e não ter nada, entendeu?!
4
PESQ
É, porque-
5
SUP1.1
Então pára de fazer esteira agora- [e vamos garantir metade
metade]
6
CEB1.2
[não, mas então, então amanhã vamos fazer-]
7
SUP1.1
[amanhã a gente começa a fazer um pouco de cada]
8
PESQ
[por isso que assim ó, se fizesse a meta-]
9
SUP1.1
(então amanhã da de fazer pescoço)
10
DTC1.1
pára de fazer esteira agora, começa a fazer arranque
11
SUP1.1
ta
12
DTC1.1
entendeu? aí depois ah beleza, fizemos o arranque-
13
PESQ
[você faz um sexta]
14
DTC1.1
[xxx] fechamos a metade, agora nos começamos a esteira,
de novo
15
CEB1.2
°só que acontece que o concreto é diferente né?!°
16
SUP1.1
metade com metade
17
CEB1.2
com certeza
18
PESQ
se eles abrirem eles fazer todas as grelhas de baixo-
19
ENG1.1 eu tenho que ir!
20
CEB1.2 mas daí só vai conseguir fazer metade
21
SUP1.1 não, já ta:::-
22
((conversas paralelas))
23
DTC1.1 ta, mas a intenção é fazer metade, senão não é nada. Se tu
tais achando que só vai conseguir a outra metade.
24
CEB1.2 (xxxx)
221
25
DTC1.1 toda?
26
CEB1.2 °toda°
27
DTC1.1 mas e o pessoal lá da ferragem?
28
CEB1.2 da ferragem vai
29
DTC1.1 entendesse? Tu consegue mais o pessoal não consegue.
30
CEB1.2 não sei
31
DTC1.1 não, vamos garantir metade, tudo que conseguir a mais da
metade na quarta-feira já concreta, entendeu?
32
((mais a frente, na mesma reunião))
33
DTC1.1 ó, o pior é chegar na quarta-feira e não ter os arranques de
nem metade, daí nós não vamos poder concretar nada,
porque eu não vou chamar o cara da máquina do, do
concreto pra concretar nem metade.
34
CEB1.3 ºnem metade, daí nem adianta né?!º
35
DTC1.1 daí não vou nem chamar. Se for pra concretar só alguns.
36
SUP1.1 tem que ter no mínimo um bloco né?! Metade de um,
metade de outro.
37
CEB1.3 é
38
DTC1.1 se vocês terminarem tudo, maravilha. Mas pra quarta-feira,
já ta marcado o concreto, não pode acontecer um problema
de [não ter metade].
39
CEB1.3 [nem metade]
Dia 29/08 - Trecho 11 – Conversa sobre tarefas de execução de vigas das
lajes do pavimento térreo
Linha Agente Transcrição
1
ENG1.1
Então segunda-feira pode (xxxx) lá tudo::: quarta-feira
pode chamar lá tudo, confirmado.
((referência a lajes do bloco 3 a serem concretadas))
2
MES1.1
porque nós não fizemos aquele concreto lá, deixa ele
descansar, “terminemo” esse lado de cá, eles terminam
terça, quarta-feira, quinta-feira eles terminam a caixaria do
outro lado “dexemo” prontinho, “botemo” ferro,
“concretemo”
3
ENG1.1
não, [não]
4
MES1.1
[“desformemo”] lá e “toquemo”!
5
ENG1.1
isso é com eles. ((referência aos chefes de equipes))
6
MES1.1
pois é, [é o que e-]
7
ENG1.1
[Se sobrar alguém-] se sobrar alguém manda desformando
8
CEB1.3
algum já vai desformando, ºdevagarinhoº
9
MES1.1
não, pois é
10
ENG1.1
sobrou alguém, já vamos desformando
11
MES1.1
então (enfrenta) o lado de cá, deixa [a caixaria pronta]
222
12
ENG1.1
[não, a prioridade-]
13
CEB1.2
[a prioridade]
14
ENG1.1
a prioridade é o lado de cá. Tipo assim, aí sobrou alguém,
pode ir [desformando]
15
CEB1.3
[pode ir desformando]
16
ENG1.1
certo?
17
CEB1.3
justo
18
ENG1.1
pega alguém caprichoso né, pra não [da muita pancada né]
19
CEB1.3
[é, aham] °acho que dá°
20
ENG1.1
Tá?!
21
MES1.1
então a prioridade é o lado [de cá]
22
ENG1.1
[é o lado de cá]
23
MES1.1
deixemo pronta, nós xxx
24
ENG1.1
ta, qual é a previsão de concretar esse lado de cá na mesma
situação da- das vigas
25
REB1.3
é sexta-feira também [sexta-feira que vem]
26
ENG1.1
[sexta-feira?] sexta-feira
27
MES1.1
eu acho que pra eles também
28
ENG1.1
sexta-feira?
29
MES1.1
é
30
REB1.3
concretamo junto?
31
MES1.1
(xxx)
32
ENG1.1
hoje é sexta? [hoje é sexta?]
33
REP1.3
(xxx) junto, (xxx) as duas juntas de manhã sexta
34
ENG1.1
se- sexta-feira?
35
MES1.1
é, pra se-
36
ENG1.1
e aquela lá? atrás?
37
MES1.1 é pra sexta também
38
CEB1.2 só que lá daí vai mais de uma semana, uma semana e pouco
né?!
39
PESQ a outra metade
40
ENG1.1 não, metade do concreto vocês também? Tá?
41
PESQ a primeira metade dele
42
ENG1.1 então metade de lá, metade sexta-feira também?
43
CEB1.3 [isso]
44
CEB1.2 [aham]
45
ENG1.1 então concretaria metade aqui e metade lá
46
CEB1.2 Isso
47
ENG1.1 e a outra metade?
48
CEB1.2 mais uma semana
49
ENG1.1 mais uma semana, dia:: dia doze daí?
50
CEB1.2 mais ou menos
223
51
ENG1.1 dia doze do nove, sexta-feira também tá?! Pode ser sexta,
daí você vê que sexta- quinta vê a::: tem que marcar o
concreto
52
MES1.1 sexta ou sábado:::-
53
ENG1.1 não, é só pra [ter programação]
54
MES1.1 [isso é::: pra ter uma] programação né?!
55
ENG1.1 Tá? Nesse meio tempo a laje já ta aqui, semana que vem a
laje ta aqui. Tá?!
6.2.3.2 Conversações relacionadas à transferência de metas de
médio prazo
Na fase 1 do estudo, observou-se uma categoria distinta de
conversação da coordenação operacional para elaboração dos planos de
curto prazo. Após o cumprimento do conjunto de etapas que constituíam
uma medição para o agente financeiro, a diretoria técnica definia uma
nova meta para a obra. Essa meta era baseada em dois documentos
relacionados ao financiamento junto ao agente financeiro: o cronograma
físico-financeiro, com a definição do percentual previsto no período e na
Planilha de Levantamento de Serviços (PLS), onde eram identificados
os eventos e seu percentual físico correspondente. Após definida essa
meta, a Diretora Técnica da Cooperativa fazia a apresentação aos
participantes da reunião operacional. Essa conversa ocorria em
momentos próximos ao cumprimento da medição. Em geral, essa
apresentação era feita de forma verbal e diretamente na reunião, com
base na planilha do agente financeiro, com a distribuição de etapas para
cada equipe dos blocos de apartamentos e para a equipe da Cooperativa
(salão de festas e demais serviços). No entanto, em uma dessas
conversas a diretora realizou via telefone (ver quadro 6.3). Os itens
foram apresentados aos demais participantes, com o telefone no modo
viva voz (identificado pelo símbolo ), de tal forma que todos na
reunião podiam ouvir.
224
Quadro 6.3 – Transcrição de trechos de conversas de reuniões de
curto prazo - E1
Dia 17/10 - Trecho 10 – Conversa sobre os eventos da medição – PLS 3
Linha Agente Transcrição
1
SUP1.1
DIRETORA
2
DTC1.1
oi, pode falar SUP1.1
3
SUP1.1
o ENGENHEIRO quer te fazer umas perguntas. Pergunta
ENGENHEIRO
4
ENG1.1
O::: DIRETORA seguinte, é o seguinte é- o- qual é a
medição que vai ser feita? É concretar uma laje e meia e
mais a laje montada?
5
DTC1.1
não, é uma laje e meia concretada e mais a alvenaria e
a::: caixaria da viga da outra metade montada, sem a laje
6
ENG1.1
ta, que da a mesma coisa, a laje é um dia pra montar, tudo
bem. A ferragem, a ferragem tem que ser montada da, da,
das vigas?
7
DTC1.1
a caixaria sim
8
ENG1.1
a caixaria ok. Mas a ferragem das vigas, tem que ta
montada no lugar?
9
DTC1.1
ah::: (.) não.
10
ENG1.1
não há necessidade então?! Então ok. Então seria levantar o
tijolo e botar a caixaria, sem a laje e sem ferro, é isso?
11
DTC1.1
é, o- o tijolo e os pilares, tem que ta concretado os
pilares né?!
12
SUP1.1
°só os pilares°
13
ENG1.1
ok, só os pilares. E a- e a caixaria das vigas tem que ta
pronta também?
14
DTC1.1
sim, a caixaria das vigas tem que ta pronta também
15
ENG1.1
ta, a ferragem fica fora e a laje fica fora, é isso?
16
CEB1.2
Paulo: °caixaria das vigas°
17
DTC1.1
(eu sei que) o ferro das vigas daí (xxxx) seria bom né,
já ir fazendo né?! Mas pra medição não vai contar. Agora
(agora tem que ver) pra laje né, em cima da metade do
bloco
18
ENG1.1
ta, então a ferragem, se eu não colocar a ferragem, eles vão
liberar a medição?
19
DTC1.1
vão, vão sim. Não vai contar.
20
ENG1.1
ta, então ta ok. Era isso que nós queríamos saber.
Obrigado.
225
6.2.3.3 Criação de linguagem de definição das etapas e tarefas ao
longo das reuniões
A linguagem de definição de etapas e tarefas inclusas nos planos
de curto prazo ocorreu ao longo das reuniões. Os serviços previstos na
documentação do agente financeiro eram divididos em etapas (eventos)
pela Diretora Técnica da Cooperativa. Para gerar essa divisão, a diretora
utilizava a experiência das obras anteriores, o trabalho prévio
desenvolvido com o pesquisador antes do início da obra e, às vezes,
recorria aos participantes da reunião, de forma a discutir e compreender
o detalhamento das sequências. As etapas definidas eram transcritas para
a planilha PLS. Com essas etapas e os percentuais do cronograma físico-
financeiro, a diretora definia e informava, nas conversas de transferência
das metas, que eventos deveriam ser realizadas naquela medição.
A partir das etapas definidas para o período, na reunião
operacional, os chefes de equipe e o mestre de obras descreviam as
tarefas a serem realizadas na semana, ajustadas conforme suas equipes e
de acordo com prazos que consideraram necessários para atingir a meta
(quadro 6.4). Os desdobramentos, nos diferentes níveis, são
apresentados no quadro 6.5. Algumas das tarefas eram repetições das
etapas, mas a maioria apresentava divisões. As etapas, nessa fase do
Estudo de Caso 1, eram relacionadas aos serviços de instalação do
canteiro, fundações, estrutura, alvenaria, revestimentos e instalações
elétricas e hidro-sanitárias (tubulações e caixas nas lajes e vedações).
Quadro 6.4 – Tarefas originadas na reunião de 01/08/2008
Tarefas
Canteiro: Terminar banheiros , fechar lateral
Desformar baldrame salão de festas
Preparar armadura para baldrames dos Blocos P2 e P3
Corte e preparação de formas de pilares (pescoço) Prédio 2
Concretagem de pilares (pescoço) Prédio 2
Corte e preparação de formas de baldrame – Prédio 2
Montagem de formas e armadura de baldrame – P2
Corte e preparação de formas de pilares (pescoço) Prédio 3
Concretagem de pilares (pescoço) Prédio 3
Fonte: transcrição da planilha de curto prazo
226
Quadro 6.5 – Exemplos da nomenclatura de longo, médio e curto
prazo– E1-Fase 1
Serviço
(cronograma
de longo
prazo)
Etapa
(plano médio)
Tarefa
(plano curto)
Origem
Tático 1,
Curto
prazo N.
Observação
Infraestrutura
(1)
Fundações Fundações do
Salão de Festas
PC-5
(1) Planilha
Equipamentos
Comuns
(Salão de
Festas)
Baldrames Desformar
baldrame salão
de festa
PC-10
Serviços
preliminares
(2)
Canteiro de
obras e
instalações
provisórias
Canteiro:
terminar
banheiros,
fechar lateral
PC-5
(2) Planilha
Habitação
Canteiro de
obras e
instalações
provisórias
Arrumação do
canteiro (fazer
divisórias –
repartição
chuveiros
PC-10
Infraestrutura
(2)
Sapatas Prédio
2
Acabar
escavação das
sapatas – P2
PC-2
(2) Planilha
Habitação
Sapatas Prédio
2
Forma das
Sapatas – P2
PC-2
Supraestrutura
(2)
Laje pré-
moldada
Prédio 3 Parte
B
Montagem da
laje (vigotes
+cer.) 1º andar
– Parte B
PC-10
(2) Planilha
Habitação
Concreto
Armado
Pilares Prédio
3 Parte B
Concretagem de
pilares até ½
altura – Prédio
3– Parte A
PC-9
Paredes e
painéis (2)
Tijolo Furado 1
- Apartamentos
- Piso 1- Prédio
3 – Parte A
Alvenaria 1 –½
altura até teto -
Prédio 3 – Parte
A
PC-9
(2) Planilha
Habitação
Tijolo Furado 2
- Apartamentos
- Piso 1- Prédio
3 – Parte A
Alvenaria 2 –½
altura até teto -
Prédio 3 – Parte
A
PC-9
227
6.2.3.4 Estrutura de trabalho e conversações para coordenação
operacional
Entre julho e dezembro de 2008, a estrutura de trabalho da obra
na execução era a seguinte:
- As equipes dos blocos 2 e 3 eram responsáveis pelos serviços de
fundação (sapatas), estrutura de concreto armado, alvenaria e chapisco.
Até a etapa da laje do térreo, as equipes recebiam as armaduras prontas e
eram responsáveis pelo seu posicionamento nas formas. A partir dos
pilares do térreo, essas equipes também assumiram o trabalho de
confecção das armaduras (corte, dobra e montagem);
- Nas concretagens das lajes dos pavimentos havia intervenções
de quatro equipes em tarefas específicas: 1) Eletricistas para passagem
de tubulação e posicionamento de caixas nas lajes; 2) Encanadores, para
posicionamentos de caixas e passagem de tubulação hidro-sanitárias; 3)
Instaladores, para passagem de tubulações e acessórios para serviço de
gás; 4) Profissional de empresa responsável pelo serviço de alisamento e
acabamento do piso da laje concretada. As equipes de eletricistas e
encanadores eram de cooperados que não permaneciam em tempo
integral no canteiro, mas eram convocadas conforme necessário para
executar as etapas. Os profissionais responsáveis pelo acabamento da
laje e os instaladores de gás eram equipes de empresas terceirizadas,
atuantes em momentos específicos, quando necessários na execução da
obra. Também era necessário, nas concretagens de sapatas de fundação e
lajes dos pavimentos tipo, a mobilização de usina de concreto para
fornecimento desse material;
- As equipes de eletricistas e encanadores também atuavam em
etapas de instalações após as concretagens (caixas, tubulações e
acessórios em paredes e sob o teto);
- A Cooperativa mantinha uma equipe para executar as
instalações do canteiro, as etapas no salão de festas, a central de
armadura e serviços relacionados à infraestrutura. No entanto, a partir da
segunda medição, essa equipe foi reduzida e as etapas relacionadas à
preparação de armadura foram transferidas para as equipes responsáveis
pelos blocos 2 e 3.
Essa estrutura de trabalho, existente nesse período na obra,
afetava a configuração do conjunto de conversações. Primeiro havia a
coordenação direta entre as equipes permanentes da obra. A partir do
conjunto de etapas definidas para a medição no período, as tarefas eram
discutidas, negociadas e definidas nas reuniões operacionais da seguinte
228
forma: 1) Para o grupo da Cooperativa, cabia realizar as tarefas de sua
competência e preparar as armaduras para as equipes dos blocos 2 e 3,
conforme necessário para o avanço dos trabalhos. Para as equipes dos
blocos 2 e 3, esperava-se haver sincronização, ou seja, deveriam realizar
tarefas iguais nos mesmos prazos. Como mencionado, a partir da
segunda medição, as equipes dos blocos 2 e 3 assumiram também as
tarefas relacionadas à preparação de armaduras.
Outro tipo de conversação era realizado durante a reunião ou
desencadeado depois desse evento, em relação aos grupos de cooperados
de encanadores e eletricistas. Essas equipes apresentavam atuação
esporádica. Para atuarem no canteiro, precisavam de sinalização das
equipes permanentes, em relação à conclusão de tarefas que permitiam a
sua atuação na obra. Por isso, assim que as equipes permanentes da
obras tivessem confiança de conclusão de tarefas que significavam a
atuação na seqüência dos encanadores e eletricistas, esses eram avisados
e realizavam-se conversas para acordar os prazos para suas tarefas serem
concluídas e, com isso, permitir a continuação das demais fases. Em
algumas reuniões, esses encanadores e eletricistas compareciam e as
datas eram definidas nesse evento. Em outras reuniões, o mestre de
obras ou outro componente da Cooperativa tinha a responsabilidade de
desencadear as conversas e definir as datas.
Por fim, havia ainda outra forma. As conversações realizadas
com equipes terceirizadas ou responsáveis por recursos externos
necessários à execução das tarefas na obras. Após uma sinalização das
equipes de cooperados em relação às datas de conclusão das suas tarefas
anteriores à intervenção dessas equipes e recursos, as conversas eram
desencadeadas. Essa situação envolvia diferentes empresas, que não
eram participantes diretos da organização da obra, com compromissos
com outros clientes e com uma agenda de trabalho a ser
compatibilizada. Por isso, essas conversações significavam o
estabelecimento de diversos contatos, até o ajuste de datas compatíveis
entre as tarefas dos grupos da obra e as agendas disponíveis desses
atores externos. Em geral, na reunião operacional, buscava-se realizar
esses ajustes, a partir de contatos telefônicos. No entanto, caso as tarefas
e datas de realização não fossem totalmente definidas nesse momento,
fazia-se uma previsão inicial, que deveria ser confirmada após o
desencadeamento das conversações estarem completadas, com todos os
agentes externos envolvidos. Um exemplo desse tipo de conversa é
apresentado no quadro 6.6.
229
Quadro 6.6 – Transcrição de conversa de preparação para
concretagem de laje
Dia 29/11 - Trecho 1 – Conversa sobre tarefas para concretagem de laje do
Bloco 2
Linha Agente Transcrição
1
ENG1.1
Ta, segunda-feira vamos concretar lá, ta confirmado ta?!
2
MES1.1
É o lado de lá
3
ENG1.1
vamos fechar a medição senão fica pior
4
CEB1.2
anota ali o que tem que concretar
5
REB1.2
não vai dar tempo de fazer
6
MES1.1
não vai, não vai
7
REB1.3
não vai, tem que fazer gás, tudo
8
SUP1.1
do jeito que ta hoje agora ali
9
ENG1.1
ta, e quando é que eu posso concretar aquela ali?
10
MES1.1
°para mim só xxxx-feira°
11
CEB1.2
depende da medição também?
12
ENG1.1
não
13
CEB1.2
não?!
14
ENG1.1
mas depende do cara de Blumenau ((empresa que faz
alisamento da laje))
15
CEB1.2
ta
16
ENG1.1
dia vinte e o último dia que ele tem
17
CEB1.2
dia vinte:::
18
REB1.3
quarta-feira
19
ENG1.1
quarta, [não]
20
PESQ
quinta
21
ENG1.1
quinta
22
ELE1.1
quinta-feira
23
ENG1.1
ta?
24
ELE1.1
ta, mas daí
25
ENG1.1
eu não posso cancelar esse de quinta-feira.
26
MES1.1
não pode cancelar
27
REB1.3
ta, mas daí
28
ENG1.1
terça-feira tem que ta pronto pra botar-
29
REB1.2
o gás, a elétrica e a hidráulica
30
ENG1.1
vocês vão trabalhar amanhã então?
31
MES1.1
vamos, vamos trabalhar
32
ENG1.1
hã? Tem trabalho amanhã?! Amanhã faz o que? Bota a
ferragem?
33
CEB1.2
é, a ferragem e (xxxx)
34
MES1.1
só o gás é que tem que (ta)
230
35
REB1.2
isso, o gás já estava fechando ainda antes pra não acontecer
aquilo que aconteceu, que primeiro aquele dia foi (xxxx).
Fizemos umas (xxxx) tava tudo pronto, depois que o cara-
36
ENG1.1 ow, vai ficar apertado pra quarta-feira fazer essa elétrica e
hidráulica ali? (.)
37
ELE1.1 vai né pô! Claro que vai
38
ENG1.1 tipo assim
39
MES1.1 tem que ficar dois dias, terça e quarta
40
ENG1.1 ta-
41
MES1.1 dois dias pra vocês
42
ELE1.1 dois dais. Tem que mudar as mangueiras agora tudo, fazer-
43
ENG1.1 segunda a noite. Ou pelo menos metade delas
44
CEB1.2 metade já ta (bom)
45
ENG1.1 ta?! Mas já pode amarrar as ferragens antes de botar o:::-
46
CEB1.2 pode amarrar?
47
ENG1.1 pode amarrar a ferragem tudo, ta! Antes de colocar o::: gás
48
CEB1.2 ta
49
ENG1.1 mas pelo menos metade da laje precisava segunda-feira a
tarde. Ta?! Aí vão trabalhar amanhã então?
50
MES1.1 vamos trabalhar amanhã
51
ENG1.1 posso confirmar pra quinta-feira, é o único dia que eu tenho
pra:::-
52
REB1.2 pode confirmar
53
ENG1.1 pra fazer isso ai
54
CEB1.2 pode confirmar tranqüilo
55
ENG1.1 posso confirmar?
56
CEB1.2 pode
57
ELE1.1 não, tranqüilo.
6.2.3.5 Conversações de avaliação dos planos de curto prazo
A partir do segundo encontro, passam a ocorrer conversações de
avaliação. No Estudo de Caso 1, foram observados dois tipos básicos de
conversações, relacionados à avaliação: 1) Um tipo relacionado ao
cumprimento ou não das tarefas de curto prazo, com a identificação das
causas da não realização da tarefa; 2) Outro relacionado ao cumprimento
do conjunto de eventos, que significam a meta ou percentual físico
estabelecido para o período.
O primeiro tipo de conversa ocorria a cada reunião e era
desenvolvido pelo grupo presente nesse evento. O segundo tipo era
desencadeado pela Diretora Técnica da Cooperativa, ao conferir, com os
231
presentes à reunião, os eventos executados e se os mesmos haviam
atingido o percentual previsto para o período.
Outros dois tipos de conversações de avaliação específicas
ocorreram no período, relacionados a uma modificação na estrutura de
trabalho e à forma de pagamento aos cooperados. Em relação à estrutura
de trabalho, a mudança ocorrida foi relacionada à passagem das tarefas
de preparação da armadura da equipe geral da Cooperativa, para as
específicas dos blocos de apartamentos. Com relação à forma de
pagamento, ocorreram conversações sobre dificuldades dos cooperados
em receber somente após a medição ser completada, o que ocorria em
um prazo previsto de quarenta e cinco dias. Na segunda e terceira
medições, ocorridas nessa fase, os períodos de recebimento foram de
cerca de sete semanas. Essa situação foi levantada pelos cooperados nas
reuniões, com solicitação de alteração para ciclos mensais de
pagamento.
6.2.3.6 Regras observadas nas conversações para elaboração dos
planos na fase 1 – E1
Nesse período se caracterizou um conjunto de regras, observadas
como padrão de comportamento das conversações e textos gerados no
período. Os textos desenvolvidos, antes do início, foram utilizados como
referência, ao estabelecer o plano de ataque, os percentuais das metas
das medições e a estrutura de trabalho, em termos de equipes e suas
atribuições. Algumas alterações nesses textos foram feitas no período e
alguns detalhamentos surgiram no período, apresentados na próxima
seção. Mas, como padrão, no período a dinâmica de tradução de
conversações em textos ocorria da seguinte forma:
- A partir da documentação do processo de financiamento e do
plano prévio à execução da obra, a Diretora Técnica definia um conjunto
de eventos a serem realizados, para se atingir a meta prevista no
cronograma físico-financeiro;
- Após a definição, a diretora apresenta ao diretor da Associação,
que tomava conhecimento, caso necessário fazia ajuste, e depois
aprovava a proposta;
- Aprovada pelo diretor da Associação, a diretora apresentava a
meta em uma das reuniões operacionais, momento em que o engenheiro
e os chefes de equipes tomavam conhecimento e, casso necessário,
tiravam as dúvidas sobre que eventos deveriam ser concluídos para se
atingir a medição;
232
- Essa meta significava a alocação de um conjunto de eventos
para cada equipe (Cooperativa, bloco 2 e bloco 3), para um período
registrado no processo de financiamento como trinta dias, mas previsto
no plano prévio da obra como quarenta e cinco dias;
- A partir dos eventos definidos, ocorriam conversações semanais
de coordenação para definição de tarefas, considerada a estrutura de
trabalho apresentada no item 6.2.3.4 (articulação das interdependências
internas e externas de recursos e equipes);
- Ao se atingir um estágio próximo à meta definida para o
período, verificava-se se os eventos previstos estavam concluídos ou se
havia algum ajuste, em termos de novos eventos a serem liberados para
alguma das equipes, a fim de cumprir a meta, devido a problemas de
desempenho diferenciado ou falta de sincronia, ou seja, alguma equipe
não havia realizado os eventos no prazo acordado, e com isso não
contribui como previsto para cumprir a meta até a medição;
- Após a meta ter sido atingida, fazia-se uma avaliação, com
definição de novos eventos que constituíam a nova medição ou
percentual físico a ser atingido, desencadeando um conjunto de novas
conversações no período.
O desencadeamento de conversações das tarefas de curto prazo
era associado aos eventos do período. O que se observou foi a criação da
linguagem de definição dessas tarefas, com surgimento de um padrão, a
partir do conjunto estrutura-alvenaria, que se repetia ao longo dos
pavimentos. Após a conclusão de um conjunto de tarefas determinadas,
havia a integralização de um evento, momento em que, segundo
definido na planilha PLS, efetiva-se a evolução do percentual físico (ver
figura 6.4). Portanto, a realização de tarefas que não completassem um
evento, não significava um avanço físico para um período de medição.
Esse padrão, apresentado na figura 6.4, era repetido em cada lado (partes
A e B) de cada pavimento tipo, em cada bloco de apartamentos.
233
Alvenaria 1
0 – ½ altura
Contra VergaVergas
Alvenaria 2
½ altura-teto
Evento
% item
% acum.
1
0,04
0,04
2
0,15
0,19
3
0,04
0,23
4
0,15
0,38
5
0,38
0,76
6
0,35
1,11
7
0,02
1,13
8
0,09
1,20
9
0,35
1,55
10
0,38
1,93
11
0,08
2,01
Forma
pilares
Monta
Armadura
Pilares
Concretagem
pilares
Montagem Laje
vigotes/cerâm.
Ferragem das
vigas
Forma
das vigas
Ferragem Laje
(grelha-laje)
Desforma laje
escoramento
Desforma viga
Desforma
pilar
Concretagem
vigas
Prepara
Armadura
Pilares
Elétrica laje
Distribuição e
prumada gás
na laje
Concretagem
lajes
Alisamento
Laje
Equipes cooperados
Equipes terceirizadas
Equipes Blocos 2 e 3
Alvenaria 1
0 – ½ altura
Contra VergaVergas
Alvenaria 2
½ altura-teto
Evento
% item
% acum.
1
0,04
0,04
2
0,15
0,19
3
0,04
0,23
4
0,15
0,38
5
0,38
0,76
6
0,35
1,11
7
0,02
1,13
8
0,09
1,20
9
0,35
1,55
10
0,38
1,93
11
0,08
2,01
Forma
pilares
Monta
Armadura
Pilares
Concretagem
pilares
Montagem Laje
vigotes/cerâm.
Ferragem das
vigas
Forma
das vigas
Ferragem Laje
(grelha-laje)
Desforma laje
escoramento
Desforma viga
Desforma
pilar
Concretagem
vigas
Concretagem
vigas
Prepara
Armadura
Pilares
Elétrica laje
Distribuição e
prumada gás
na laje
Concretagem
lajes
Concretagem
lajes
Alisamento
Laje
Equipes cooperados
Equipes terceirizadas
Equipes Blocos 2 e 3
Legenda
Eventos relacionados às equipes de cooperados permanentes
Tarefas/eventos verga/contra-verga
Tarefas/eventos alvenaria
Tarefas/eventos pilares estrutura
Tarefas/eventos viga e laje estrutura
Interferência de concr
eto na tarefa de viga
e laje estrutura
Tarefas de desforma
Eventos relacionados às equipes de cooperados (esporádicos)
Tarefas/eventos eletricistas
Eventos relacionados às equipes terceirizadas
Tarefas/eventos instalação de gás
Tarefas/eventos alisamento de laje
Figura 6.4 – Relação entre tarefas, eventos e evolução da obra na
fase estrutura-alvenaria
Nesse período do Estudo de Caso, apesar de ocorrer algumas
situações de desempenho diferenciado ao final das medições 2 e 3,
momento em que a equipe do bloco 3 apresentava uma evolução física
superior à do bloco 2, foi mantida a regra de alocar um patamar final
semelhante para os dois grupos, na meta seguinte. Essa situação ocorria
pela intenção das diretorias das entidades de buscar manter a sincronia
na execução e considerar que o atraso de uma das equipes seria
recuperado no período seguinte.
Em relação às tarefas definidas nas reuniões operacionais, havia
alguns padrões observados. Primeiro, o início das tarefas seguia a ordem
de ataque aos blocos, estabelecido no plano prévio. Outra situação era a
de realizar as tarefas correspondentes aos eventos definidos para o
período. Somente caso autorizado pelas diretorias das entidades e com
234
conhecimento do engenheiro, se poderia modificar o previsto e realizar
tarefas de eventos das medições seguintes. No entanto, como se permitia
às equipes a escolha das tarefas, dentro dos limites estabelecidos, às
vezes os chefes de equipe, devido às condições de execução (pessoal à
disposição e situação em relação à disposição e previsão de recebimento
de materiais), previam e executavam tarefas consideradas subsequentes,
de forma simultânea, sem concluir integralmente uma fase anterior. Essa
situação era frequente na fase de alvenaria e pilares, tarefas quase
sempre realizadas de forma simultânea, em vez de sequencialmente.
6.2.4 Conversações de detalhamento e alteração dos planos na fase 1
–E1
Ao longo do período de execução, alguns detalhamentos e
mudanças foram feitos em relação às intenções iniciais. Entre esses
itens, destacam-se as seguintes situações:
- O engenheiro responsável pela execução, que na fase prévia à
execução já havia solicitado e desencadeado duas mudanças (alteração
da sequência estrutura-alvenaria e uso de laje estruturada no pavimento
térreo), ao longo dos primeiros planos propõe às diretorias das entidades
e consegue aprovação para outra alteração: a substituição de
regularização de piso (contrapiso) por alisamento da laje, após o serviço
de concretagem;
- Após a primeira medição, as diretorias das entidades
modificaram a estrutura de trabalho, com consequente redução da
equipe de cooperados dos serviços de armação e instalação de canteiro,
a um mínimo necessário ao funcionamento da obra (mestre,
apontador/almoxarife e dois operários para limpeza e realização de
manutenção das instalações do canteiro), com duas consequências: 1) As
tarefas de preparação de armadura, que em princípio, eram de
responsabilidade da equipe geral da Cooperativa, passam para os
cooperados dedicados aos blocos 2 e 3; 2) A velocidade de execução do
salão de festas, previsto para os dois primeiros meses, foi modificada,
passando a se ter, nesse local, uma alocação esporádica de trabalhos,
funcionando como reserva no caso de dificuldades em atribuir tarefas às
equipes nos blocos 2 e 3 e, caso necessário, como forma de completar o
percentual para uma medição.
Além dessas mudanças, há dois momentos que significaram a
construção de entendimento sobre a execução das tarefas, destacados
nas seções seguintes: 1) Um em que apesar de ter ocorrido uma
235
conversação e se estabelecido uma compreensão, com expectativa de
transferência de intenção, na forma de execução da obra, houve outros
significados desenvolvidos e criação de um texto diferente do esperado
para a realização das ações, com falta de alinhamento entre os
participantes; 2) Outro momento em que, após a conversação, houve
detalhamento e constituição de um texto único, compartilhado entre
todos os agentes, com alinhamento de intenções inicialmente diferentes.
6.2.4.1 Conversações para definição de sequência de execução das
sapatas de fundação
A conversa ocorrida no dia 1º de agosto e apresentada no quadro
6.2, e o desencadeamento das ações após a reunião, referente à
sequencia e definição das tarefas relacionadas à execução das sapatas,
nas semanas seguintes, demonstra um episódio de falta de alinhamento
entre intenções dos agentes da gestão da obra. O resultado esperado da
conversa, para a Diretora Técnica, era a realização das tarefas de forma
a se executar completamente a metade das sapatas (parte A dos blocos 2
e 3), até a tarefa de concretagem. A diretora considerava que os outros
agentes da obra (engenheiro, mestre e chefes de equipe), com base na
conversa realizada, iriam completar o lado A até a concretagem, e só
depois iniciar a outra metade (parte B). No entanto, na semana seguinte,
após a reunião operacional o mestre, o engenheiro e o responsável pelos
suprimentos da Cooperativa modificaram a sequencia pretendida pela
diretora, de forma a se concretar todas as sapatas em um mesmo
momento. Essa mudança foi constatada na reunião operacional de 8 de
agosto, através da fala do mestre de obras, conforme apresenta a linha 7
do quadro 6.7 (nessa reunião, o engenheiro e responsável pelos
suprimentos não compareceram). A figura 6.6 demonstra a diferença
entre as duas seqüências, em relação ao ordenamento das tarefas (a
sequencia da figura 6.6 considera já executadas as escavações e também
o posicionamento de formas de madeira).
236
Quadro 6.7 – Transcrição de conversa de preparação para
concretagem de laje
Dia 08/08 - Trecho 35 – Conversa sobre mudança nas tarefas de execução
das sapatas de fundação
Linha Agente Transcrição
1
PESQ
Na verdade assim::: a conversa da semana passada se “cês”
lembram::: era na verdade o seguinte::: concretar na
quarta::: e se pudesse concretar um pouco mais da- da-
::pelo menos a metade e assim::: e ai pelo meno- vocês
chegaram na terça e não sei foi na segunda e não sei
quando e decidiram:::
2
MES1.1
Na segunda já:: vimo que não ia dar.
3
PESQ
Não ia dar
4
DTC1.1
Nem metade?
5
MES1.1
Não. (.) Não dava, porque aí:: (.) nós “tava” armando
grelha, faltavam armar os arranques
6
PESQ
ºFaltava armar os arranquesº
7
MES1.1
Ai pra parar as grelhas, ir “pro” arranque ia falta um
(xxxx). Ai o que nós decidimos, disse o rapazes vamos
fazer as grelhas tudo, vamos cancelar isso::: “deixemo”
para outro dia, vamo deixar tudo pronto pra- foi o jeito
melhor, porque ai ia dar uma confusão de-
8
DTC1.1
E o rapaz do concreto veio na segunda vocês daí já (xxxx)
9
MES1.1
Já. O
SUP1.1
. O
SUP1.1
e o
ENGENHEIRO
estiveram
aqui e saíram pra- Segunda-feira já com essa decisão
Essa diferença de sequência demonstrava distintas intenções dos
agentes, devido à suas compreensões em relação à melhor forma de
organizar a execução da obra. A diretoria técnica buscava completar
eventos que significam o avanço físico, dentro dos critérios do agente
financeiro (para o avanço físico da obra, na etapa das fundações, só seria
considerado um evento completo ao se atingir 25% de sapatas
concretadas em cada um bloco de apartamentos, ou seja, caso executado
a concretagem de metade das sapatas em cada bloco, haveria 50% de
medição da etapa). Os demais agentes (mestre, engenheiro e
suprimentos) consideravam melhor executar as tarefas de mesma
natureza (armação, concretagem) de forma contínua, não as dividindo
em dois momentos. Essa última forma prevaleceu e a concretagem de
todas as sapatas foi realizada em um mesmo dia (15 de agosto). A
conclusão dessas tarefas de concretagem permitiu se atingir o percentual
da primeira medição (PLS-1). A figura 6.5 demonstra a execução das
sapatas e o dia da concretagem.
237
Figura 6.5 – Execução das sapatas de fundação
6.2.4.2 Conversações para definição da sequencia de execução da
laje do térreo
Na reunião operacional de 22 de agosto, estavam presentes todos
os participantes esperados (diretor da Associação, diretoria técnica da
Cooperativa, engenheiro, mestre, responsável por suprimentos e chefes
de equipe). Nesse evento, a conversação permitiu o alinhamento dos
diversos agentes para a definição da sequência da execução das lajes
estruturadas do térreo, prevista como uma mudança solicitada pelo
engenheiro em relação à opção anterior de contrapiso. O episódio é
apresentado no quadro 6.8. O início se dá com o questionamento da
diretora da Cooperativa sobre quais as próximas etapas devem ser
executadas (linha 1). A resposta é dada pelo engenheiro ao informar que
se executará um conjunto de etapas de concretagem (vigas, lajes e pilar),
em um único momento. Verifica-se que a diretora questiona, mais de
uma vez (linha 05), e o engenheiro confirma a sua intenção para o
conjunto das atividades a serem realizadas. Na sequência e até a linha
20, a diretora e o engenheiro abordam a compra de materiais necessários
para essas etapas (especialmente sobre vigotes ou lajes pré-moldadas).
Dentro dessa conversa, entre diretora e engenheiro, o chefe da equipe do
bloco 2 tenta introduzir, por três vezes, uma mudança no direcionamento
do tópico, de forma a retornar à questão da sequência das etapas a serem
realizadas (linhas 08, 11 e 13, destacadas em amarelo).
238
Quadro 6.8 – Episódio de conversação da reunião de 22/08/2008
Linha Ator Transcrição
01 DTC1.1 Viga “cês” vão concretar junto [com a laje]?
02 ENG1.1 [Junto com a laje], viga=
03 DTC1.1 =Aí ... só os pescoços.
04 ENG1.1 Nós vamos concretar é tudo tá! Viga, lajes e pilar.
05 DTC1.1 E:: agora o que vocês vão concretar?
06 ENG1.1 Viga, laje e pilar.
07 DTC1.1 Já?=
08 CEB1.2 =Viga e laje=
09 DTC1.1 =E as lajes?=
10 ENG1.1
Não:: [eu pedi pro cara já pra trazer] a laje na semana
passada, lembra...?
11 CEB1.2 [Viga e pescoço. Viga e pescoço]
12 DTC1.1 Falasse com ele?
13 CEB1.2 [Viga e pescoço]
14 ENG1.1 [Nós não comentamos] ontem?
15 DTC1.1 Sim=
16 ENG1.1 =Então.
17 DTC1.1 Mas tu falou com ele?
18 ENG1.1 Não.
19 DTC1.1 O
COMPRADOR
ficou de ti passar o telefone dele.
20 ENG1.1 Ah::ta. Eu já estou medindo pra ele hoje ta?
21 CEB1.3 Ah::nós queremos concretar só os pescoços e as vigas.
22 ENG1.1 Não, tudo.
23 CEB1.2 Não.
24 DTC1.1 Não?
25 CEB1.3 ºTudo nãoº
26 ENG1.1 Tu não vai conseguir depois mexer no (vigote)
27 CEB1.2 Quem vai conseguir tirar as tábuas de baixo?
28 CEB1.3 Quem vai tirar as tábuas, pra aproveitar as tábuas depois?
29 ENG1.1 Não::é isso que eu perguntei.
30 CEB1.3
Pois é... Pois é... Nós queremos concretar ...os pescoços e
as vigas...
31 ENG1.1
Não:: cês querem fazer desformar pra depois concretar o
resto.
32 CEB1.2 É::desformar::( )
33 ENG1.1
Não::que dá dá pra desformar, só que dá complicado pra
caralho.
34 ((muitos falando ao mesmo tempo – inaudível 7 segundos))
35 ENG1.1 Pra montar essa laje vai ser um inferno.
36 CEB1.2 Pra montar?
239
37 CEB1.3 Nauum::
38 CEB1.2 A laje?
39 ENG1.1 É.
40 CEB1.2 A laje vai ser a coisa mais fácil da vida.
41 (muita gente falando ao mesmo tempo – inaudível)
42 CEB1.2 Que não vai o ferro não vai ta passado pra cima.
43 ENG1.1
Ah::só concretar até em cima? eu vou perder mais dez de
concreto?
44 CEB1.2 ºÉ.º
45 ENG1.1 Tu é doido, tu é doido?
46 CEB1.2 Já foi feito isso aí, já foi=
47 ENG1.1 =Não..., não, não, não, não, não=
48 CEB1.2 =Já.
49 ENG1.1 Não foi autorizado isso não.
50 CEB1.2 Foi.
51 ENG1.1 Hã?
52 CEB1.2 Foi autorizado
53 ENG1.1 Quem autorizou?
54 CEB1.2
Não sei, alguém já autorizou, que já me falaram isso ai faz
mais de uma semana.
55 ENG1.1
Tem que vê quem é que autorizou, porque não autorizei. Aí
vou gastar mais quarenta cúbico de concreto, e aí.
56 DTC1.1 Meu Deus... não dá!
57 CEB1.3 Não, não dá quarenta cubi-.
58 DTC1.1 Tá::não dá pra fazer o [vigamento logo]
59 ENG1.1 [To exagerando!]
60 CEB1.3 (inaudível)
62 ENG1.1
Não, não, não, vamos então, então vamos fazer o seguinte,
concretamos até onde tu quer.
63 CEB1.2 Hum.
64 ENG1.1 Vai ser um inferno pra regular essa estrutura de vigote ali.
65 DTC1.1 E agora?
66 ENG1.1
Vai ser um inferno pra regular esse vigote. Tens razão, tu
tens razão no desformar.
67 CEB1.2 Que a madeira usa tudo pra cima.
68 ENG1.1
Usa tudo pra cima. Tá::vamos vê como (vamo cuida disso
ali)
Figura 6.6 – Sequências prevista pela Diretora Técnica e realizada em obra para execução das sapatas de
fundação
241
No entanto, essa mudança só ocorre a partir da intervenção do
chefe de equipe do bloco 3 (linha 21), que toma a atenção e solicita a
mudança na sequencia pretendida pelo engenheiro: “Ah::nós queremos
concretar só os pescoços
23
e as vigas.” Essa discussão sobre quais
etapas serão realizadas se estende até o final. Ao longo da conversa, os
chefes de equipe apresentam uma série de argumentos, de forma a
defender a sequencia sugerida por eles: a prevista pelo engenheiro iria
dificultar ou mesmo inviabilizar a retirada das formas de madeira das
lajes (linhas 27 e 28). O engenheiro contrapõe outros argumentos, com
relação a dificuldades na forma de execução pretendida pelos chefes de
equipe (linha 35). Então, o chefe de equipe do bloco 2 detalha a opção
que desejam executar (concretar até o nível superior das vigas e depois a
etapa de laje), o que é contraposto pelo engenheiro, quanto a se gastar
mais material nessa forma (linhas 43 e 55).
Cabe mencionar que no processo de argumentação o engenheiro
utiliza alguns recursos de linguagem para dar ênfase a sua posição em
relação à proposta dos chefes de equipe: 1) Palavrão/metáfora (linha 33)
e metáfora (linha 35, 64 e 66) para descrever a dificuldades na
execução; 2) Hipérbole/exagero (linhas 45 e 55) para destacar o
consumo de materiais acima do previsto inicialmente; 3) Repetição de
não para enfatizar que não havia autorizado a forma de execução
pretendida pelos chefes de equipe (linha 47). Após a exposição dos
argumentos, na linha 62 o engenheiro concorda com a proposta dos
chefes de equipe, ao considerar que o argumento de recuperação e uso
das formas se sobrepõe aos de custo de maior uso de concreto e
dificuldades de execução, mas faz ainda algumas ressalvas (em outros
pontos da mesma reunião, não apresentados aqui, o engenheiro reafirma
a concordância com a sequência proposta pelos chefes de equipe, mas
faz recomendações na forma de execução, para garantir a qualidade do
processo executivo). A sequência inicial pretendida pelo engenheiro, e a
final, resultado das conversações, estão apresentadas na figura 6.7.
Portanto, quanto aos aspectos em relação à sequência de
execução, o grupo, a partir desse episódio de conversação, construiu um
novo significado sobre a forma de executar as partes seguintes da obra,
um texto compartilhado por todos os participantes após a reunião.
Destaca-se que essa sequência não foi transformada em nenhum texto
concreto, na forma de diagrama ou descrição escrita, mas foi
efetivamente utilizada nas conversações de definição das tarefas para
compor os planos de curto prazo seguintes e na execução da obra.
23
Pescoço significa os arranques ou pilar que vai das sapatas até o nível do baldrame.
242
Figura 6.7 – Sequências de execução das tarefas de arranque,
baldrame e laje estruturada do térreo, discutidas na reunião de
22/08/2008
1. Forma
arranque
(pescoço)
2. Forma
baldrame
3. Armar
baldrame
4. Concretar
baldrame
5. Desformar
arranque e
baldrame
5. Ajustar
forma da
laje
6. Forma
laje
7.Colocar
Laje
(vig.+cer.)
8. Concretar
laje
9. Desformar
laje
Sequencia definida
na reunião
1. Forma
arranque
(pescoço)
2. Forma
baldrame
3. Armar
baldrame
4. Concretar
baldrame
5. Desformar
arranque e
baldrame
5. Ajustar
forma da
laje
6. Forma
laje
7.Colocar
Laje
(vig.+cer.)
8. Concretar
laje
9. Desformar
laje
Sequencia definida
na reunião
1. Forma
arranque
(pescoço)
2. Forma
baldrame
3. Armar
baldrame
4. Colocar
laje
(vig.+cer.)
5. Ajustar
forma da
laje
6. Concretar
Arranque,
vigas e laje
Sequencia pretendida pelo Engenheiro
7. Desformar
arranque,
baldrame
e laje
1. Forma
arranque
(pescoço)
2. Forma
baldrame
3. Armar
baldrame
4. Colocar
laje
(vig.+cer.)
5. Ajustar
forma da
laje
6. Concretar
Arranque,
vigas e laje
Sequencia pretendida pelo Engenheiro
7. Desformar
arranque,
baldrame
e laje
243
6.2.5 Considerações finais sobre a fase 1 do Estudo de Caso 1
Na primeira fase do Estudo de Caso 1, correspondente a quatro
medições (PLS-1 a PLS-4), de julho a dezembro de 2008, ocorreram
alguns períodos típicos. Primeiro, nas quatro primeiras reuniões, com
ausência de participantes e falta de alinhamento entre alguns agentes.
Após esse período, houve uma estabilização nas reuniões ocorridas em
obra, em termos de participantes e seus papéis, da seguinte forma:
- A diretoria técnica da Cooperativa definia as metas para o
período e submetia à aprovação do Diretor Geral da Cooperativa;
- Aprovadas as metas, estas eram informadas pela diretora ao
engenheiro, mestre e chefes de equipes;
- A partir das metas, constituídas de eventos (etapas) a serem
executados, conforme previsto em planilhas da documentação do agente
financeiro, as tarefas eram detalhadas e designadas às equipes de
cooperados;
- O fluxo de atribuição das tarefas para as equipes de cooperados
era coordenado nas conversações das reuniões operacionais;
- Além dos trabalhos dos grupos de cooperados, ocorriam
conversações para coordenar e ajustar as tarefas internas com as de
equipes terceirizadas ou para agendar o uso de recursos externos aos da
obra.
Com relação ao previsto nos planos, antes do início da execução,
destacam-se os seguintes pontos:
- Algumas mudanças ocorreram em relação ao plano de ataque
(salão de festas) e a estrutura de trabalho (redução da equipe de
cooperados que não trabalhavam nos blocos 2 e 3), o que ocasionou a
concentração dos trabalhos nos blocos de apartamentos;
- Nas fases iniciais, até as etapas de alvenaria e estrutura, houve
um detalhamento e ajuste de sequências, não previstos nos planos
iniciais, através de conversações entre os atores responsáveis pela gestão
da obra;
- Após o início das fases de alvenaria e estrutura, ocorreu um
detalhamento das etapas em tarefas e a observação do plano de ataque
previsto antes da obra, na parte dos blocos de apartamentos.
O detalhamento das etapas em tarefas, na fase de alvenaria e
estrutura é apresentado na figura 6.9 (ver ampliação no canto superior
direito). Com relação aos prazos previstos no cronograma, considerada a
documentação do agente financeiro, com data de início em 15 de julho,
244
a obra apresentava no momento da quarta medição, no dia 19/12/2008,
um mês e quatro dias de atraso. No entanto, dentro da perspectiva de
dezoito meses do plano prévio, a execução ocorreu em menor prazo
(cinco meses em vez de seis meses para execução de quatro medições).
Consideradas individualmente, ocorreram tempos de execução maiores
que o previsto nas metas da segunda e terceira medições (sete semanas
em cada uma), devido a problemas de desempenho das equipes, datas de
entrega de materiais no canteiro e, em algumas semanas redução de
ritmo de trabalho devido a intensidade de chuvas. A figura 6.8 apresenta
um conjunto de fotos com a situação da obra, e a figura 6.9 apresenta o
mapa com as tarefas executadas nos blocos de apartamentos 2 e 3, no
cumprimento da quarta medição (PLS-4), no dia 19 de dezembro de
2008. Os quadros 6.9 e 6.10 apresentam a comparação do período, em
termos de percentuais previstos e executados nas quatro primeiras
medições.
Bloco 3
Bloco 2
Bloco 2
Bloco 3
Salão de festas
Bloco 3
Bloco 2
Bloco 2
Bloco 3
Salão de festas
Figura 6.8 – Situação da obra em 19/12/2008
245
Quadro 6.9 – Comparação da evolução física prevista e executada
por partes da obra
Unidades Habitacionais
% 1 2 3 4
mês 7,28 8,36 8,67 9,04
acumulado 7,28 15,64 24,31 33,35
mês 9,84 7,41 8,46 9,06
acumulado 9,84 17,25 25,71 34,77
Salão de festas
% 1 2 3 4
mês 66,09 26,3 0 0
acumulado 66,09 92,39 92,39 92,39
mês 7,89 18,64 0 0
acumulado 7,89 26,53 26,53 26,53
Infraestrutura
% 1 2 3 4
mês 11,75 0 0 0
acumulado 11,75 11,75 11,75 11,75
mês 7,84 1,41 0 0
acumulado 7,84 9,25 9,25 9,25
Previsto
Executado
Previsto
Executado
Previsto
Executado
Fonte: documentação do empreendimento – Planilha de Levantamento de
Serviços (PLS)
Quadro 6.10 – Comparação da evolução física prevista e executada
do total da obra
% total
Unidades Habitacionais
%
1
2
3
4
mês 6,64 7,63 7,91 8,25
acumulado 6,64 14,27 22,18 30,43
mês 8,98 6,76 7,72 8,27
acumulado 8,98 15,74 23,46 31,72
Salão de festas
% 1 2 3 4
mês 1,09 0,43 - -
acumulado 1,09 1,52 1,52 1,52
mês 0,13 0,31 - -
acumulado 0,13 0,44 0,44 0,44
Infraestrutura
% 1 2 3 4
mês 0,84 - - -
acumulado 0,84 0,84 0,84 0,84
mês 0,56 0,10 - -
acumulado 0,56 0,66 0,66 0,66
Total da obra
%
1
2
3
4
mês 8,57 8,06 7,91 8,25
acumulado 8,57 16,63 24,54 32,79
mês 9,67 7,17 7,72 8,27
acumulado
9,67
16,84
24,55
32,82
15/8/2008 14/9/2008 14/10/2008 15/11/2008
18/8/2008 8/10/2008 24/11/2008 19/12/2008
100,00%
Data prevista - Agente Financeiro
Data atingida pela obra
Executado
Executado
Previsto
Executado
Previsto
91,24%
Comparação previsto x executado % total da obra
Previsto
1,65%
7,12%
Executado
Previsto
Fonte: documentação do empreendimento – Planilha de Levantamento de
Serviços (PLS)
1
2
3
4
PARTE A PARTE B
BLOCOS 2 E 3BLOCOS 2 E 3
Fundações, Baldrame,
Alvenaria e Estrutura
Divisão no setores:
Parte A, Parte B e escada
Tarefas concluídas
em dezembro de 2008
AMPLIAÇÃO
Figura 6.9 – Situação das tarefas executadas até 19/12/2009 nos blocos 2 e 3
247
6.2.5.1 Intervenções durante a fase 1 do Estudo de Caso 1
Além da estrutura geral das reuniões e da formalização dos
planos de curto prazo, foi proposto o uso de um conjunto de dispositivos
visuais (ver figura 6.10) e, com eles, alguns procedimentos de apoio à
realização do planejamento operacional e transferência das metas de
médio prazo, destacados a seguir:
- Os eventos definidos para o período eram descritos, afixados e
mantidos até se atingir o conjunto de etapas previstas para a medição;
- Em todo encontro ser providenciava e se colocava a disposição
dos participantes, a previsão do tempo para a semana seguinte e se
afixava no local da reunião, até a renovação no novo planejamento
operacional;
- Após a definição das tarefas nas etapas de alvenaria e estrutura,
foi criada uma ficha com a nomenclatura definida pelos participantes do
planejamento operacional, associada aos setores (pavimentos e partes
dos blocos de apartamento), que significavam o cumprimento de
eventos na planilha PLS;
- As tarefas também eram representadas em um mapa, onde
ocorria a sua associação com o local de execução, através de um
esquema vertical do projeto;
- As fichas eram levadas para as reuniões e, depois de definidas
as tarefas nos planos de curto prazo, eram recortadas e posicionadas no
calendário de programação, na data em que deveriam ser concluídas;
- As tarefas definidas para a semana também eram destacadas no
mapa, através de uma simbologia de cores;
- Após a execução das tarefas, era feita uma nova marcação, com
destaques diferentes de cores para as realizadas e as não cumpridas, que
nesse último caso eram consideradas em atraso.
6.2.5.2 Avaliação da fase 1 do Estudo de Caso 1
Após a realização da primeira fase do Estudo de Caso 1, foram
mantidos encontros com os diretores das entidades. Apesar de se
considerar satisfatória essa primeira fase, algumas observações foram
feitas às entidades:
248
Fotos situação
da obra
Previsão
tempo
Eventos e divisão
da obra em setores
Dispositivos
Bloco 2
Calendário e planilha de curto prazo
Dispositivos
Bloco 3
Mapa de tarefas
Fotos situação
da obra
Previsão
tempo
Eventos e divisão
da obra em setores
Dispositivos
Bloco 2
Calendário e planilha de curto prazo
Dispositivos
Bloco 3
Mapa de tarefas
Figura 6.10 – Calendário de programação e mapas de previsão e
situação das tarefas
- A definição das metas se constituía no único instrumento de
planejamento de médio prazo, e esse processo era feito durante as
reuniões de curto prazo, pela Diretora Técnica, sem ocorrer um
momento à parte, com a realização inicial de uma avaliação do período
anterior de execução;
- A forma de criação e transferência das metas de médio prazo
poderia ser melhorada, pela renovação de cronogramas e revisão dos
planos da obra;
- Apesar da identificação de problemas relacionados a não
execução das tarefas, havia pouca discussão e desencadeamento das
situações identificadas;
- Os dispositivos visuais utilizados tiveram um papel interessante
e foram considerados validados para uso na fase seguinte do trabalho,
com possibilidade de sua ampliação.
Essas considerações foram utilizadas para a formatação da
continuação da parceria e acompanhamento das conversações e textos,
na fase 2 do Estudo de Caso 1, apresentados a seguir.
249
6.3 Fase 2 durante a execução: de fevereiro a maio de 2009
6.3.1 Eventos entre dezembro de 2008 e fevereiro de 2009
Durante o mês de janeiro e início de fevereiro de 2009, manteve-
se contato com as diretorias das entidades. Nesse período e no final de
2008, ocorreram eventos que afetaram e definiram novos planos para o
restante da obra.
O primeiro, a viabilização do segundo módulo do
empreendimento, com assinatura de contrato com agente financeiro, em
outubro de 2008. A data de referência para liberação das parcelas
estabelecido nesse módulo como 23/10. O segundo evento foi a
negociação com o agente financeiro, em janeiro e fevereiro, para
correção dos cronogramas, com o prazo inicialmente considerado
adequado pela Associação e pela Cooperativa. Apesar de ter sido
encaminhado para assinatura e início das obras, com um prazo de doze
meses, o cronograma do módulo II foi modificado também em fevereiro
de 2009, para dezoito meses. A partir dessa nova documentação, ficaram
estabelecidas novas referências para a liberação das parcelas do
financiamento.
A obra teve atividades do final do ano de 2008 a fevereiro de
2009, e os dois módulos tiveram realização de etapas. No módulo I
foram executadas etapas de alvenaria e estrutura. No módulo II foram
executadas as etapas relacionadas à continuação das instalações do
canteiro e nos blocos de apartamentos, relativas a fundações (sapatas),
vigas baldrame e contrapiso do pavimento térreo. Com isso, a obra
passou a ter a seguintes situações:
- O módulo I atingiu a quinta medição (42,12%) em dez de
fevereiro de 2009 e, a partir dessa data passou a contar com um novo
cronograma, com mais treze meses de prazo;
- O módulo II atingiu a segunda medição (16,79%) em dezenove
de fevereiro de 2009 e, a partir dessa data passou a contar com um
cronograma, com mais dezesseis meses de prazo.
Um resumo com dados de referências de percentuais mensais dos
novos cronogramas é apresentado no quadro 6.11. Considerada a
mudança da documentação referente aos cronogramas, as diretorias das
entidades comunicam às equipes, através de conversações, que a
expectativa de cumprimento das novas medições é de trinta dias. Isso
significava atender uma reivindicação dos cooperados, do recebimento
em períodos menores que os ocorridos até dezembro de 2008. O quadro
250
6.12 apresenta trechos dessas conversações, ocorridas em fevereiro de
2009, em duas reuniões operacionais, uma no dia 12 e outra no dia 26.
Outra decisão altera a intenção inicial de conclusão do
empreendimento em uma mesma data. Considerado o tempo
transcorrido entre o início da primeira e da segunda etapa, as diretorias,
no início de 2009, consideram que haverá manutenção de defasagem de
três meses nos cronogramas. Desta forma, as diretorias consideram que
a conclusão dos dois módulos deverá ocorrer em momentos diferentes.
Devido a problemas vivenciados no início da obra, em relação a
falta de materiais e com isso atraso em tarefas, as diretorias fizeram
mudanças na área de suprimentos. Além de alterar o responsável pelas
compras, houve a contratação de um engenheiro de produção civil para
desencadear os processos de aquisição, entrega e acompanhamento de
estoques de materiais. Essas modificações foram incorporadas na
formatação da segunda fase do estudo, apresentada a seguir.
Quadro 6.11 – Referências dos cronogramas a partir de fevereiro de
2009
Módulo I Módulo II
Mês % mês % acum. Data prevista Mês % mês % acum. Data prevista
5 * ==> 41,42 10/2/2009 2 * ==> 16,62 19/2/2009
6 6,00 47,42 10/3/2009 3 6,00 22,62 19/3/2009
7 6,00 53,42 10/4/2009 4 6,00 28,62 19/4/2009
8 6,00 59,42 10/5/2009 5 6,00 34,62 19/5/2009
9 6,00 65,42 10/6/2009 6 6,01 40,63 19/6/2009
10 5,00 70,42 10/7/2009 7 6,00 46,63 19/7/2009
11 5,00 75,42 10/8/2009 8 6,00 52,63 19/8/2009
12 5,00 80,42 10/9/2009 9 6,01 58,64 19/9/2009
13 5,00 85,42 10/10/2009 10 6,00 64,64 19/10/2009
14 2,40 87,82 10/11/2009 11 5,00 69,64 19/11/2009
15 2,40 90,22 10/12/2009 12 5,00 74,64 19/12/2009
16 2,40 92,62 10/1/2010 13 5,00 79,64 19/1/2010
17 2,38 95,00 10/2/2010 14 6,14 85,78 19/2/2010
18 5,00 100,00 10/3/2010 15 3,05 88,83 19/3/2010
16 3,06 91,89 19/4/2010
17 3,05 94,94 19/5/2010
18 5,06 100,00 19/6/2010
(*) previsto 41,42%, executado 42,12%
(*) previsto 16,62%, executado 16,79%
Fonte: documentação do empreendimento – cronogramas entregues ao agente
financeiro
251
Quadro 6.12 – Conversações sobre a alteração do cronograma de
Linha Ator Transcrição
Dia 12/02 - Trecho 6 – Conversa mudança no cronograma geral da obra
01 ENG1.1
agora eu queria que tu fizesse uma explanação ai da
medição ta, parece que a medição vai mudar um pouco né
02 (conversas paralelas inaudível)
03 ENG1.1 O
DIRETORA
dá uma:::::
04 (conversas paralelas inaudível)
05 ENG1.1
Eu queria que desse uma explanada, uma explanação:::
agora vai ser mensal::: vocês dois conversaram
((referência ao diretor da Associação e diretora da
Cooperativa)), então você explica pra todo mundo como
vão ser as medições daqui por diante.
06 DTC1.1
Assim o::: a gente fez um:::: planejamento agora para que
feche em trinta dias a medição, para que a gente tenha isso
um conjunto de serviços tem que andar juntos::: não pode
tipo::: não pode ter uma situação:::: é:: que vocês estarem
concretando a laje mas o reboco ainda não ta pronto
07 CEB1.2 Uhum
08 DTC1.1
entendeu:: então a gente fez uma previsão (xxxx) com uma
certa folga, ta::: pra não acontecer::: de não fechar a
medição em trinta dias, mas a intenção é fechar antes, né,
claro, se a gente tiver tudo, tudo certinho, então vai fechar
antes
09 DGA1.1 Diminuiu o percentual
10 DTC1.1 Sim
Dia 26/02 - Trecho 6 – Conversa de conferência de medição e mudança no
cronograma geral da obra
01 ENG1.1 Vamos ver como está o módulo um
02 CEB1.2 (xxxx)
03 PESQ Teria duas semanas ainda
04 CEB1.2 Duas semanas dá
05 CEB1.3 Dá tranqüilo:
06 PESQ
porque dai entraria nessa coisa agora de vocês
completarem um mês a medição
07 CEB1.2 (xxxx)
08 CEB1.3 vai dar sim
09 DTC1.1 Não::: tem que dar::: tem que vai dar::::
10 PESQ se atrasar-
11 DTC1.1
vocês também são uns que::: demoraram quarenta dias pra
fazer oito por cento, não foi?
12 CEB1.2 Foi
252
13 DTC1.1
então, agora pra fazer esses seis por cento tem que
demorar no máximo:::[trinta dias]
14 ENG1.1
[não], mas trinta já ta normal né, já da pra fazer, dá. É só
liberar agora, por causa dos três dias de fevereiro, mas
agora vai dar né?!
6.3.2 Formatação da segunda fase do Estudo de Caso 1
Através de reuniões realizadas entre 15 de janeiro e 12 de
fevereiro, com as diretorias das entidades, a segunda fase do trabalho do
Estudo de Caso 1 foi formatada. As propostas para esse período foram
as seguintes:
- As reuniões operacionais em obras seriam mantidas, com a
inclusão dos chefes das equipes atuantes no módulo II;
- As reuniões de definição de metas das medições seriam
realizadas em momentos diferentes das reuniões operacionais e de
preferência fora do canteiro de obras, na sede das entidades que havia no
município de Tijucas, SC;
- Nas reuniões de definição de metas se buscaria utilizar
cronogramas, desenvolvidos a partir do plano prévio da obra e
atualizados em cada novo período tático;
- Após a definição das metas do período, no mesmo encontro ou
em um período seguinte, não superior a uma semana, seria feita uma
nova reunião, para definição, conferência e desencadeamento de
providências necessárias à obra;
- A definição dos suprimentos seria feita pela Associação de
materiais e demais recursos necessários ao conjunto de eventos
definidos como meta e, pelo menos, uma ou duas etapas além do
previsto para a medição, de forma a garantir a continuidade de trabalho
para equipes que possam atingir suas metas antes de outras.
Além dessas decisões, o uso dos dispositivos visuais foi
aprovado, com a perspectiva de ampliação. Essa ampliação se referia a
melhoria nas conversões de transferência das metas e no uso de
cronogramas, como referência à manutenção de prazos para as etapas
previstas nas medições.
Destaca-se ainda que, na segunda fase do Estudo de Caso 1, havia
interferência entre os dois módulos. Isso ocorria pelo compartilhamento
das instalações do terreno, da mesma equipe de administração da obra
(engenheiro, mestre e almoxarife) e por algumas etapas contribuírem
253
para o avanço físico das duas etapas do empreendimento
24
. No entanto,
devido a constituírem documentações distintas no agente financeiro,
para se atingir as medições, os módulos eram considerados
separadamente, ou seja, a evolução física dos blocos de apartamentos e
da infraestrutura correspondente ao projeto de cada parte, não interferia
na outra.
Outro ponto, é que as equipes definidas para executar as etapas de
alvenaria e estrutura dos blocos de apartamentos do módulo II (blocos 1,
4 e 5) consistiram de grupos com experiência na obra. O grupo do bloco
1 foi constituído pelo chefe da equipe atuante no bloco 2. Inicialmente,
houve uma equipe nova para o bloco 4, mas após 30 de março de 2009,
ocorreu a saída desse pessoal e o chefe de equipe do bloco 3 constituiu
um novo grupo, para atuar nesse bloco do módulo II. No bloco 5, foi
montado um grupo, pelo cooperado responsável pelos suprimentos da
Cooperativa, que saiu dessa função, em novembro de 2008, e passou a
atuar como chefe da equipe, no canteiro de obras.
A partir desse novo contexto se desencadeou a segunda etapa do
Estudo de Caso 1, com o propósito de se acompanhar pelo menos três
medições em cada módulo, para se observar a dinâmica de tradução dos
textos em conversações, além de ampliar as intervenções,
principalmente pelo uso de novos dispositivos visuais.
6.3.2 Textos referenciais para a fase 2 do Estudo de Caso 1
Na segunda fase do Estudo de Caso 1, a principal alteração nos
textos foi a adequação do cronograma físico-financeiro junto ao agente
financeiro. Com isso, a expectativa era o de cumprir as metas associadas
às medições em períodos de trinta dias. Os demais planos para a fase 2
decorriam dos planos prévios à obra, com a manutenção das principais
decisões quanto a planos de ataque e estrutura de trabalho (no período
principalmente os blocos de apartamento executados de forma
simultânea, por equipes de cooperados e intervenção de equipes e
recursos externos).
Para o período das medições previstas, o módulo II apresentava a
configuração de etapas de alvenaria e estrutura de pavimentos tipo, de
forma semelhante ocorridas no módulo I, até dezembro de 2008. Para o
módulo II havia previsão de inclusão de novas etapas e em alguns casos
24
A execução dos equipamentos de uso comum (salão de festas, quadras esportivas e outras
instalações de uso comunitário) era considerada nas duas fases do empreendimento, na
proporção dos blocos de apartamentos: 2/5 para o módulo I e 3/5 para o módulo II
254
a intervenção de novas equipes, o que significava a definição de eventos
e tarefas associadas e uma nova estrutura de trabalho. Esses itens são
apresentados a seguir.
6.3.2.1 Planilha de eventos – E1 – Fase 2
A planilha de eventos definida pelas organizações e consolidada a
partir da primeira fase da obra foi entregue ao agente financeiro, através
da Planilha de Levantamento de Serviços (PLS), com a documentação
de atualização do cronograma físico-financeiro. Essa definição passava
a abranger toda a obra, com o estabelecimento de etapas, critérios de
medição e percentuais físicos de avanço, associados ao cumprimento
dos eventos. No período, além dos itens apresentados na figura 6.4, os
novos eventos previstos são demonstrados no quadro 6.13. Os eventos
existentes na fase 1 do estudo são destacados nas linhas em amarelo
nesse quadro. O módulo II usa a mesma definição de etapas, apenas com
pequenas diferenças de valores por item, devido ao custo total do
módulo ter algumas diferenças na parte de infraestrutura, além da maior
quantidade de eventos, por ter três blocos de apartamentos.
Destaca-se que na construção dos eventos há uma associação com
áreas ou regiões de trabalho das equipes. As regiões para definição dos
eventos eram divisões da projeção horizontal do pavimento em partes
(metade do pavimento), ou nas áreas dos apartamentos e áreas comuns
(escadas, entrada e corredor), e sua repetição vertical ao longo dos
andares dos blocos de apartamento. Essa divisão era feita pela diretoria
técnica, baseada na experiência de obra anterior, com respeito a tarefas
que poderiam ser agregadas em áreas próximas e realizadas de forma
contínua. Com isso, poderiam contribuir para a medição, sem
interferência de dependências de serviços realizados em momentos
diferentes, que poderiam representar a não conclusão da etapa. Essa
situação ocorria, por exemplo, nos serviços de revestimento e suas
dependências de duas formas: 1) Nas etapas relacionadas ao
revestimento de teto (chapisco e reboco), as etapas eram previstas para
execução e conclusão de eventos em cada metade do pavimento, pois,
após a desforma de lajes não havia interferência de outras equipes; 2)
No caso de revestimento de paredes (chapisco e reboco) havia a divisão
em duas regiões, apartamentos e depois áreas comuns, devido a essa
última parte ter a necessidade de, primeiro, concluir um conjunto de
serviços previstos à frente no cronograma da obra, para depois se
executar o chapisco e o reboco. Entre os serviços previstos à frente no
cronograma estavam prumadas de instalações elétricas e hidráulicas,
255
caixas de instalações de combate a incêndio e instalações dos medidores
de gás. Exemplo dessa situação é demonstrado na figura 6.11, que
demonstra fases para a execução da caixa dos medidores de gás e sua
influência nas tarefas de revestimento. Essas regiões estão associadas
aos critérios de formação dos eventos e, conforme observado na fase 1
do estudo, servem de base na sistemática das organizações para a
definição da meta da medição a ser atingida.
Figura 6.11 – Execução de quadro para medidores de gás e
influência no reboco, na região do corredor de acesso aos
apartamentos
Quadro 6.13 – Eventos e pesos percentuais na fase 2 do Estudo de Caso 1
Total Unid.
3.1a Concreto Armado - Pilares 113.577,10 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 6,12% 0,38% Região 1 1-Estrutura-alvenaria
3.1b Concreto Armado - Vigas e laje 113.577,10 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 6,12% 0,38% Região 1 1-Estrutura-alvenaria
3.2a Laje pré-moldada - Montagem 105.178,67 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 5,67% 0,35% Região 1 1-Estrutura-alvenaria
3.2b Laje pré-moldada - Concretagem 105.178,67 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 5,67% 0,35% Região 1 1-Estrutura-alvenaria
4.1.1a Tijolo furado - apartamentos 43.277,67 16 0,5 pav 0-1/2 altura- Apartam. 2,33% 0,15% Região 1 (*) 1-Estrutura-alvenaria
4.1.1b Tijolo furado - apartamentos 43277,67 16 0,5 pav 1/2 - fim - Apartam. 2,33% 0,15% Região 1 (*) 1-Estrutura-alvenaria
4.1.2 Tijolo furado - parede da escada 2.549,80 8 1,0 pav Pavimento 0,14% 0,02% Região 3 1-Estrutura-alvenaria
4.1.3a Vergas e contravergas de Concreto - Vergas 11.360,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 0,61% 0,04% Região 2 1-Estrutura-alvenaria
4.1.3b Vergas e contravergas de Concreto - Contraverga 11.360,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 0,61% 0,04% Região 2 1-Estrutura-alvenaria
6.1.1 Chapisco paredes privativas 29.723,60 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 1,60% 0,10% Região 2 1-Estrutura-alvenaria
6.2.2 Reboco paredes privativas 85.868,17 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 4,63% 0,29% Região 2 6-Revestimento
6.2.3 Chapisco áreas comuns 2.694,11 8 pav Corredor - escada 0,15% 0,02% Região 3 1-Estrutura-alvenaria
6.2.4 Reboco paredes áreas comuns 7.783,00 8 pav Corredor - escada 0,42% 0,05% Região 3 6-Revestimento
6.2.5 Chapisco teto 7.057,15 16 0,5 pav Cada parte - total 0,38% 0,02% Região 1 1-Estrutura-alvenaria
6.2.6 Reboco teto 20.387,33 16 0,5 pav Cada parte - total 1,10% 0,07% Região 1 6-Revestimento
7.2.2 Alisamento da laje após concretagem 23.392,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 1,26% 0,08% Região 1 4-Alisamento
8.1.1 Inst. Elétrica - Tubulação e caixas nas Lajes 4.960,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 pavim. 0,27% 0,02% Região 1 2-Eletricista
8.1.2 Inst. Elétrica - Tubulação e caixas nas alvenarias 6.080,00 16 0,5 pav Cada Parte - Apartam. 0,33% 0,02% Região 2 2-Eletricista
8.1.3 Inst. Elétrica - Prumadas 3.260,00 8 pav Corredor - escada 0,18% 0,02% Região 3 2-Eletricista
8.1.11 Instalações de interfone - Tubulação e caixas 2.160,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 0,12% 0,01% Região 2 2-Eletricista
8.1.13 Instalações de Antena Coletiva (tubulação seca) 1.836,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 0,10% 0,01% Região 2 2-Eletricista
8.2.1.3 Inst. Água fria - Distribuição 6.360,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 0,34% 0,02% Região 2 3-Encanador
8.2.3.1 Prumadas e distribuição - instalação gás 25.440,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 1,37% 0,09% Região 2 5-Intalador gás
8.3.1 Inst. Esgoto - Prumadas - esgoto/ventilação 7.280,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 0,39% 0,02% Região 2 3-Encanador
8.3.2 Inst. Esgoto - Ramais 12.920,00 16 0,5 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 0,70% 0,04% Região 2 3-Encanador
8.3.4 Inst. Água pluviais - Prumadas 2.880,00 8 pav Cada Parte - 1/2 Bloco 0,16% 0,02% Região 3 3-Encanador
Total Geral da Obra - Módulo I 1.854.574,00
Descrição evento / local
de execução
% item % evento Equipe
Região
(zoneamento)
Custo Item R$
Eventos
Item Descrição (planilha PLS)
Fonte: documentação da Associação no processo de financiamento.
2.A - Apartamentos – Parte A 2.B - Apartamentos – Parte B
3.Corredor - escada
1.A – ½ Pavimento - Parte A 1.B – ½ Pavimento - Parte B
Divisão do pavimento – regiões 1.A e 1.B
Divisão do pavimento – regiões 2.A, 2.B e
3
PARTE A PARTE B
1
?
2
?
3
?
4
?
6
?
8
?
5
?
7
?
BLOCOS 2 e 3
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
PARTE A PARTE B
01
02
03 04
06
08
05
07
BLOCOS 2 e 3
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
Eventos e regiões:
- Região 1: Etapas de estrutura, chapisco de teto e reboco de teto
- Região 2: Etapas de alvenaria (apartamentos), vergas e contra-vergas, chapisco de
parede, reboco de parede, instalações elétricas (tub. e cx. nas paredes), interfone,
antena coletiva, instalações de esgoto (prumadas e ramais)
- Região 3: Etapas de alvenaria (escada-corredor), chapisco de áreas comuns, reboco
de áreas comuns, instalações elétricas (prumadas), inst.s águas pluviais (prumadas)
2.A - Apartamentos – Parte A 2.B - Apartamentos – Parte B
3.Corredor - escada
1.A – ½ Pavimento - Parte A 1.B – ½ Pavimento - Parte B
Divisão do pavimento – regiões 1.A e 1.B
Divisão do pavimento – regiões 2.A, 2.B e
3
2.A - Apartamentos – Parte A 2.B - Apartamentos – Parte B
3.Corredor - escada
2.A - Apartamentos – Parte A 2.B - Apartamentos – Parte B
3.Corredor - escada
1.A – ½ Pavimento - Parte A 1.B – ½ Pavimento - Parte B
Divisão do pavimento – regiões 1.A e 1.B
Divisão do pavimento – regiões 2.A, 2.B e
3
PARTE A PARTE B
1
?
2
?
3
?
4
?
6
?
8
?
5
?
7
?
BLOCOS 2 e 3
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
PARTE A PARTE B
01
02
03 04
06
08
05
07
BLOCOS 2 e 3
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
PARTE A PARTE B
1
?
2
?
3
?
4
?
6
?
8
?
5
?
7
?
BLOCOS 2 e 3
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
PARTE A PARTE B
01
02
03 04
06
08
05
07
BLOCOS 2 e 3
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
4
PAVIM.
3
PAVIM.
2
PAVIM.
1
PAVIM.
Eventos e regiões:
- Região 1: Etapas de estrutura, chapisco de teto e reboco de teto
- Região 2: Etapas de alvenaria (apartamentos), vergas e contra-vergas, chapisco de
parede, reboco de parede, instalações elétricas (tub. e cx. nas paredes), interfone,
antena coletiva, instalações de esgoto (prumadas e ramais)
- Região 3: Etapas de alvenaria (escada-corredor), chapisco de áreas comuns, reboco
de áreas comuns, instalações elétricas (prumadas), inst.s águas pluviais (prumadas)
Figura 6.12 – Associação dos eventos e regiões para as etapas do Estudo de Caso 1 – Fase 2
258
6.3.2.2 Estrutura de trabalho – E1 – fase 2
Na fase 2 do Estudo de Caso 1, ocorriam duas situações em
relação à estrutura de trabalho, devido à divisão do empreendimento em
etapas: 1) O módulo II apresentava a estrutura de trabalho semelhante à
existente no módulo I, em 2008, com equipes de cooperados
responsáveis pela execução das etapas de alvenaria-estrutura nos
pavimentos tipo e tarefas associadas (instalação elétrica nas lajes,
instalações de gás na laje e alisamento da laje após a concretagem); 2) o
módulo I apresentava a estrutura de trabalho de 2008 e o início de
algumas etapas, com ampliação de atuação de equipes e entrada de
novos grupos. No módulo I, a situação prevista para o período de três
medições seguintes era a seguinte:
- A equipe de eletricistas atuaria na execução de etapas de
tubulações e caixas de paredes dos apartamentos e parte comum
(corredor) dos blocos de apartamentos, além das que já realizava na fase
de concretagem de laje tipo;
- A equipe de encanadores atuaria na execução de etapas de
distribuição de instalações de água fria, ramais de esgotos e águas
pluviais dos apartamentos e áreas comuns dos blocos de apartamentos;
- As equipes de estrutura e alvenaria deveriam executar, além dos
pavimentos tipo, a parte de estrutura e alvenaria da cobertura, barrilete e
caixa d´água;
- As equipes de estrutura e alvenaria também seriam responsáveis
pela execução de chapisco de tetos e paredes, nos seus respectivos
blocos;
- Novas equipes iniciariam as etapas de revestimento de tetos e
paredes, uma para cada bloco de apartamentos.
O relacionamento entre as etapas e as equipes é apresentado no
quadro 6.10. Destaca-se que a situação, em relação ao número de
equipes nesse período, era a seguinte:
- Cinco equipes de cooperados nas etapas do conjunto alvenaria-
estrutura e chapisco (teto e paredes), uma para cada bloco de
apartamentos;
- Duas equipes de cooperados nas etapas relacionadas a
revestimento (reboco de teto e reboco de paredes), uma para o bloco 2 e
outra para o bloco 3 (atuação só no módulo I);
259
- Equipes de cooperados que atendiam a todos os blocos,
conforme a necessidade das etapas relacionadas a elas: uma de
eletricistas e outra de encanadores;
- Equipes terceirizadas de instalação de gás e alisamento de lajes,
que atendiam a todos os blocos.
Portanto, no período, a partir de fevereiro de 2009, ocorria a
articulação dessas equipes na execução dos cinco blocos de
apartamentos, como frente principal de atuação. Além dessas, o salão de
festas estava previsto para ser executado no período, a partir da
contratação de equipe específica ou pela alocação de tarefas às equipes
dos blocos de apartamento.
6.3.2.3 Plano de ataque – E1 – Fase 2
O plano de ataque consistia na definição do início do módulo II e
continuação do módulo I, com os mesmos parâmetros do período
anterior: execução concentrada nos blocos de apartamentos, previstos
para serem feitos de forma simultânea, ou seja, as etapas deveriam ser
realizadas de forma sincronizada. No período, também estava prevista a
conclusão do salão de festas. Nas fases de estrutura e alvenaria, a ordem
de execução dos três blocos de apartamentos do módulo II era a mesma
do período anterior (figura 6.12). No caso das fases a serem executadas
no módulo I, a previsão da sequencia é apresentada na figura 6.13, onde
se faz a relação das equipes às etapas. Nessa figura, destaca-se que as
cinco equipes de cooperados dedicados aos blocos de apartamento eram
os principais responsáveis pelos fluxos das tarefas na fase de alvenaria e
estrutura. No entanto, na execução dessas etapas havia a intervenção de
equipes de eletricistas (cooperados), de instalação de gás na laje, de
fornecimento de concreto e de alisamento após a concretagem. Essas
três últimas equipes citadas, eram de serviços ou recursos terceirizados.
Essas intervenções estão representadas na figura 6.13, pelas diferentes
cores das equipes. Após a execução das tarefas de alvenaria e estrutura,
as equipes de cooperados dessas etapas realizavam ainda o chapisco de
teto e de paredes. Concluída suas tarefas, ocorria a intervenção das
equipes de instalação elétrica a instalações de água fria/esgoto/águas
pluviais. Apesar de haver somente uma equipe de eletricistas e
encanadores, para toda a obra, as diretorias das entidades, o engenheiro
e o mestre consideravam que ao final da medição as etapas relacionadas
à elas deveriam estar na mesma situação de avanço físico. Concluídas as
260
instalações, as etapas seguintes de reboco de teto e parede eram
realizadas por outras equipes (uma para cada bloco).
Considerada essa situação de estrutura de trabalho e sequencia de
etapas, bem como da meta para o período, a ordem a ser realizada em
cada bloco era articulada nas conversações entre as equipes.
6.3.2.4 Contexto das reuniões na fase 2 do Estudo de Caso 1
A principal alteração no período ocorreu pela definição de um
conjunto de reuniões relacionadas ao planejamento tático, realizadas
fora do canteiro. Essas reuniões ocorriam apenas com a participação do
diretor da Associação, Diretora Técnica da Cooperativa, engenheiro de
produção civil e do pesquisador. Nesses encontros, ocorria a avaliação
do período de medição anterior e definição de um conjunto de eventos,
que constituíam a meta seguinte a ser atingida para cada módulo do
empreendimento. Após essa definição, no mesmo encontro ou em outra
data próxima, ocorria uma conferência de materiais e outros recursos
associados ao conjunto de eventos definidos, de forma a desencadear
processos de compra, providências para aquisição e disposição dos
recursos na obra e criação das novas equipes necessárias às etapas.
Na fase 2 do Estudo de Caso 1, as reuniões operacionais na obra
tiveram algumas alterações. O local ainda era o mesmo, devido ao salão
de festas não ter sido concluído. Entre os participantes da reunião
operacional, houve a substituição do responsável pelos suprimentos, a
inclusão do engenheiro de produção civil contratado para apoio a essa
atividade e a participação dos chefes de equipes das novas etapas. Em
relação às equipes que participavam do módulo I e II, houve a definição
de um representante para cada grupo.
Apesar dos objetivos serem os mesmos na reunião operacional,
ou seja, definição e avaliação das tarefas a serem executadas em cada
semana, no período ocorreram algumas alterações. A primeira devido à
ampliação de pessoas na reunião: adotou-se que cada equipe fazia uma
previsão das tarefas, antes da reunião, com a articulação e confirmação
feita de forma conjunta por todos os participantes. Outra modificação
ocorreu pela articulação das definições das reuniões do planejamento
tático com as operacionais. Considerada a avaliação de se estar próximo
a atingir o percentual físico da medição, havia uma conversa de
transferência das próximas metas na reunião operacional seguinte. Essa
conversa ocorria separadamente para cada módulo e realiza-se com
apoio de novos dispositivos visuais utilizados no período, apresentados
nas seções seguintes.
Alvenaria-Estrutura
Chapisco
de teto
Equipes:
- Estrutura-alvenaria
- Eletricistas
- Instalador gás
- Alisamento
- Concreteira (*)
(*) recurso externo
Elétrica, interfone
e ant. coletiva
de parede
Inst. água fria,
e esgoto de parede
Chapisco
de parede
Reboco
de teto
Reboco
de parede
apartamentos
Equipes:
- Estrutura-alvenaria
Equipes:
- Eletricistas
- Encanadores
Equipes:
- Revestimento
Conjunto de etapas
Alvenaria-Estrutura
Chapisco
de teto
Equipes:
- Estrutura-alvenaria
- Eletricistas
- Instalador gás
- Alisamento
- Concreteira (*)
(*) recurso externo
Elétrica, interfone
e ant. coletiva
de parede
Inst. água fria,
e esgoto de parede
Chapisco
de parede
Reboco
de teto
Reboco
de parede
apartamentos
Equipes:
- Estrutura-alvenaria
Equipes:
- Eletricistas
- Encanadores
Equipes:
- Revestimento
Conjunto de etapas
Legenda
---
Eventos relacionados às equipes de cooperados permanentes
das etapas alvenaria
-
estrutura
Tarefas/eventos
de alvenaria,
verga/contra
-
ve
r
ga
Tarefas/eventos
pilares estrutura
Tarefas/eventos
viga e laje estrutura
Interferência de concreto na tarefa de viga e laje estrutura
Tarefas
de desforma
Tarefas/eventos
eletricistas na estrutura (outra equipe coop.)
Tarefas/eventos
inst. gá
s na estrutura (equipe terceirizada)
Eventos relacionados às equipes de
cooperados permanentes
das etapas alvenaria-estrutura
Etapas de chapisco
de teto e parede
Eventos
relacionados a
equipe de encanadores
nas etapas inst. paredes
Eventos
relacionados a
equipe de eletricista nas
etapas inst. paredes
Eventos
relacionados a
equipe de revestimento
etapa de teto
Eventos
relacionados a
equipe de revestimento
reboco de paredes
Figura 6.13 – Sequência de etapas e relação com as equipes – módulo I – fase 2
262
6.3.2.5 Reuniões realizadas na fase 2 do Estudo de Caso 1
Na fase 2 do Estudo de Caso 1, foram realizadas dezesseis
reuniões de planejamento operacional, na obra, e cinco reuniões de
planejamento tático, na sede da Associação e Cooperativa, no município
de Tijucas-SC, entre fevereiro e maio de 2009, com a participação do
pesquisador (quadros 6.14 e 6.15). As reuniões operacionais em obra
foram acordadas, com os envolvidos, para ocorrer às quintas-feiras, no
período da tarde. No período houve maior regularidade, com poucas
alterações de datas das reuniões. As reuniões de planejamento tático
eram desencadeadas conforme a verificação do avanço físico da obra
associado às medições e dependiam também de agenda dos
participantes. A figura 6.14 demonstra a distribuição das reuniões ao
longo do período e os prazos de cumprimentos das medições previstas
no cronograma da obra (documentação do agente financeiro).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1312
12/02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
19/02 26/02 05/03 12/03
19/03 26/03 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05
14 15 16
Tático 1
12/02/2009
Tático 2
18/03/2009
Tático 3
09/04/2009
Tático 4
29/04/2009
Tático 5
19/05/2009
Módulo II
PLS-3 (II) PLS-4 (II) PLS-5 (II)
PLS-6 (I)
Módulo I
PLS-7 (I) PLS-8 (I)
17/03
24/0310/02
19/02 24/04 25/05
25/04 28/05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1312
12/02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
19/02 26/02 05/03 12/03
19/03 26/03 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05
14 15 16
Tático 1
12/02/2009
Tático 2
18/03/2009
Tático 3
09/04/2009
Tático 4
29/04/2009
Tático 5
19/05/2009
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1312
12/02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
19/02 26/02 05/03 12/03
19/03 26/03 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05
14 15 161 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1312
12/02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
19/02 26/02 05/03 12/03
19/03 26/03 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05
12/02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
19/02 26/02 05/03 12/03
19/03 26/03 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05
14 15 16
Tático 1
12/02/2009
Tático 2
18/03/2009
Tático 3
09/04/2009
Tático 4
29/04/2009
Tático 5
19/05/2009
Módulo II
PLS-3 (II) PLS-4 (II) PLS-5 (II)
PLS-6 (I)
Módulo I
PLS-7 (I) PLS-8 (I)
17/03
24/0310/02
19/02 24/04 25/05
25/04 28/05
Figura 6.14 – Datas das reuniões e prazos das medições – Estudo de
Caso 1 - fase 2
263
Quadro 6.14 – Reuniões de planejamento operacional, datas e
tempo de duração
Reunião Data
Duração
hh:mm
01 12/02/2009 01:14
02 19/02/2009 00:45
03 26/02/2009 00:33
04 05/03/2009 01:27
05 12/03/2009 00:48
06 18/03/2009 00:55
07 26/03/2009 00:47
08 02/04/2009 01:05
09 09/04/2009 01:32
10 16/04/2009 00:51
11 23/04/2009 01:11
12 30/04/2009 00:40
13 07/05/2009 00:52
14 14/05/2009 01:00
15 21/05/2009 01:31
16 28/05/2009 00:41
Quadro 6.15 – Reuniões de planejamento tático, datas e tempo de
duração (gravação)
Reunião Data Duração
hh:mm
01 12/02/2009 00:51
02 18/03/2009 01:30
03 09/04/2009 01:51
04 29/04/2009 01:25
05 19/05/2009 01:13
264
6.3.3 Evolução das conversações de elaboração e avaliação na fase 2
– E1
6.3.3.1 Alterações nas conversações operacionais na fase 2 – E1
A estrutura básica da reunião operacional continuava, em 2009,
como um processo de negociação das tarefas entre as instâncias de
gerência da obra, representada pelo engenheiro e mestre de obras, com
os chefes de equipes ou seus representantes. Algumas modificações
ocorreram em relação ao período de 2008, devido à inserção de novas
equipes no módulo I e as equipes do módulo II. Outra situação decorreu
dessa ampliação de equipes. Como a reunião passava a articular vários
agentes, cada equipe definia suas tarefas antecipadamente e o encontro
de todos se tornava em um momento de ajustes de dependências entre os
grupos, confirmação de datas de conclusão de tarefas, pelas equipes da
obra, e o desencadeamento das conversações com equipes terceirizadas
para se agendar a confirmar as datas desses grupos no canteiro de obras.
Um exemplo dessa situação, que envolvia a articulação de equipes
internas e externas é demonstrado no quadro 6.16.
Outra modificação nas reuniões decorria de uma melhor
estruturação da criação, transferência e avaliação das metas das
medições. No período, as reuniões operacionais passaram a ter uma
conversação mais estruturada em que a Diretora Técnica, após a reunião
de nível tático fazia a apresentação das metas para cada equipe, com o
apoio de dispositivos visuais e textos que foram desenvolvidos no
período. Nessas conversações, a diretoria esclarecia quais seriam os
eventos necessários para se atingir as metas em cada módulo, com a
definição das etapas para cada uma das equipes. Ao final de um período
de uma medição, havia também algumas conversações de avaliação e,
caso necessário, ajuste em relação ao conjunto de eventos, se fosse
solicitado e aceito na discussão entre os agentes (quadro 6.17).
6.3.3.2 Ampliação da linguagem de definição das tarefas ao longo
das reuniões na fase 2 – E1
A linguagem utilizada na definição das tarefas utilizava a
experiência da execução do módulo I, em 2008, e da definição das
etapas (eventos) para o período. Na fase de alvenaria e estrutura, o
detalhamento utilizava a mesma nomenclatura das tarefas desenvolvidas
no período anterior. Com relação às novas etapas, no período, as tarefas
tinham o mesmo nível de detalhe definido para os eventos na planilha
PLS, conforme apresentado no quadro 6.10.
265
Quadro 6.16 – Conversações de ajuste de tarefas operacionais na
fase 2 – E1
Linha Ator Transcrição
Reunião operacional - 02-04-2009 - Trecho 02
1
((conversas de ajuste das tarefas de concretagem das
lajes do módulo II))
2
ENG1.1
não, não você voltando você::: marca o concreto pra
terça-feira
3
ELE1.1
não, tu pode marcar o concreto pra terça-feira
4
ENG1.1
ta, então vou marcar o:::
5
PESQ
terça-feira é dia quatorze
6
ENG1.1
então marca pra terça-feira o concreto o:::
(COMPRADOR). Das três lajes podemos marcar aí sem
falta
7
CEB1.1
pode
8
ENG1.1
Eng.: ta?! Daí fica todo mundo junto.
9
PESQ
mas o seu:::-
10
ENG1.1
já marca o piso [(zero também xxx)]
11
PESQ
[
BLOCO 4
não consegue não
ENGENHEIRO
, NÉ?!]
12
MES1.1
não, não, ele não
13
CEB1.1
terça, terça dia quatorze?
14
DGA1.1
até eu venho, eu venho armar o ferro
15
ENG1.1
terça dia quatorze?
16
(conversas paralelas inaudível)
17
ENG1.1
concreta segunda e terça-feira, ou terça e quarta ta?!
18
DGA1.1
não, segunda e –
19
ENG1.1
terça e quarta, deixa na terça e quarta
20
PESQ
[terça e quarta]
21
DGA1.1
[terça e quarta então]
22
ENG1.1
mas já confirma com o piso zero também
23
MES1.1
seu
ENGENHEIRO
eu vou pedir uma coisa, não marcar
as três lajes pro um dia só
24
ENG1.1
não, não, eu sei, eu to (sabendo, ok).
Reunião operacional - 14-05-2009 - Trecho 11 – Tarefas para concretagem
Blocos 4 e 5 (lajes)
1
ENG1.1
Eu quero saber quando é que fica pronta a tua laje, tá?!
Pra quando? quinta-feira vai dar?
((sobre a laje do bloco 1))
2
CEB1.1
quinta, sexta é tranqüilo.
3
PESQ
concretar quinta-feira
4
ENG1.1
quinta-feira vai dar? Vai dar
ELETRICISTA
266
5
ELE1.1
eu vou dar (um grito), ta doido rapaz?
6
ENG1.1
não, não
7
@@@ ((várias pessoas))
8
ELE1.1
não, tranqüilo
9
ENG1.1
quarta-feira tu faz hidrauli- a elétrica toda, hãn?
10
CEB1.1
daí duas?
11
MES1.1
não, não,
12
ELE1.1
espera (apurar) né
13
MES1.1
não, não, hei! terça-feira:::: terça-feira tu vai fazer
14
CEB1.1
é, daí quarta é minha
15
ENG1.1
quarta a dele ((fala sobre o chefe do bloco 1))
16
ELE1.1
na- no outro dia faço a do
BLOCO 1
17
ENG1.1
quarta é do
BLOCO 1
18
MES1.1
na quarta já faz a do
BLOCO 1
19
ELE1.1
a do
BLOCO 1
, a dele é mais demorada do
BLOCO 1
vai ser mais rápida
20
CEB1.1
ah, porque a minha não tem o quadro da escada
21
((conversas paralelas inaudível))
22
ENG1.1
mas da:: da pra tu fazer uma uma terça::: e uma quarta?
23
ELE1.1
da:: da.
24
SUP1.1
Pode marcar os dois concretos para quinta
25
ENG1.1
pode, pode, quinta-feira os dois concretam. ((falando
sobre os blocos 1 e 4))
Quadro 6.17 – Conversações sobre as metas das medições na fase 2
– E1
Linha Ator Transcrição
Reunião operacional – 05-03-2009 – Sobre a medição do módulo I
1
PESQ
A princípio a medição seria dia dezesseis.
2
DGA1.1
não vai ser possível manter a::: dia dezesseis?
3
DTC1.1
ah a gente vai fazer de tudo né, só o problema é nós
vamos trazer o pessoal do reboco, né?! E daí vamos ver
o que que vai ficar
4
DGA1.1
ah não, eu digo essa parte aqui de (xxx)
5
DTC1.1
não, mas alguma coisa a gente::: faz
6
ENG1.1
sim, sim
7
PESQ
porque o reboco teria-
8
DTC1.1
tem que fazer um andar todo né?!
9
PESQ
teria que fazer mais alvenaria né? Que havia sido
combinado
267
10
REB1.2
se fosse pra fazer aquela parte, a laje de lá e levantar o
pilar de cá daria, agora se for pra levantar as paredes daí
já::: (.)
11
PESQ
aí dependeria do reboco né?!
12
MES1.1
Semana que vem a gente vai dar uma olhadinha
13
DTC1.1
tem a parte de, peraí, tem a parte de esgoto também, daí-
14
PESQ
e o::: a elétrica eles começaram a fazer na parede do:::
só do lado do do CHEFE DO BLOCO 3. Do três. É
porque o dois ta tudo pronto e:::-
15
DGA1.1
mas o ELETRICISTA deixa em dia.
16
DTC1.1
Não. Deixa-
17
DGA1.1
Pode ficar tranqüilo porque. Ele deixa::: ele não ta aqui
inclusive porque ele ta lá em:::
18
DTC1.1
não, é isso não::: me preocupa. O que ta me
preocupando só é esgoto, água e reboco na verdade. Eles
eu até to achando que vai dar certo, entendeu
19
REB1.2
é, do nosso lado acho que dá. Ok?
20
Conversa paralela
21
DTC1.1
e me diga uma coisa, tem que dar. Já viu que (da outra
vez) não sobrou nada entendeu?! E é porque? Porque
atrasou. Isso é uma perda que não só a gente tem, como
administrador, mas vocês como trabalhadores também
entendeu -
22
DGA1.1
é por isso que a gente fez um novo cronograma que tem
um percentual menor, pra se fazer num tempo, né?!
23
DTC1.1
mas tem que ser em trinta dias
24
DGA1.1
exatamente, então esse cronograma que eles as vezes
faziam em quarenta e cinco dias, quarenta e seis dias,
agora passou, era oito por cento, passou pra seis por
cento, da se fazer em trinta dias, entendesse? Todo mês
ta! Da de, da de, da de todo mundo aqui ter suas
retiradas normal entendeu::: Pra nós ficou um pouco
apertado, porque a gente sempre tinha uma quantidade
maior da::: da::: de dinheiro né?! Só que não adiantava
também chegar a quarenta e cinco dias entenderam?! Ta,
o pessoal aqui faz por hora, tudo bem, xxx, só que pô
em quarenta e cinco dias é quarenta e cinco é muito.
Agora como a gente passou pra seis por cento, quer
dizer esse percentual nós somos obrigados né? A:::
25
DTC1.1
a fechar [(em trinta dias)]
26
DGA1.1
[a fechar] que aí, aí é prejuízo entendesse?
268
Reunião operacional – 19-03-2009 – Sobre a medição do módulo I e II
(Observação: se utiliza na conversa os mapas visuais com os eventos
marcados)
1
ENG1.1
então, o que que é a medição? Vamos, vamos com
calma
2
PESQ
isso ó, vamos deixar claro-
3
ENG1.1
a medição o que que é?
4
DTC1.1
a medição. Do qual? Do dois ou do um?
5
PESQ
[nós iamos fa-]
6
ENG1.1
° [pode começar do um]°
7
DTC1.1
do um, pra terminar essa medição de terça-feira
8
ENG1.1
ta
9
DTC1.1
posso falar? Tem que::: fazer (.) chapisco nos três
andares de baixo
10
ENG1.1
°chapisco°
11
DTC1.1
deixar pronto [a alvenaria bonitinha-]
12
ENG1.1
[peraí, peraí chapisco três xxx]
13
PESQ
[um, dois, três]
14
ENG1.1
não da pra fazer no terceiro porque tem uma laje ali xxx
15
REB1.2
(xxxx)
16
PESQ
mas tem meia::: mas eu acho que é só meia
17
DTC1.1
[só meia né?!]
18
REB1.2
[é, essa aqui ta, ta] é essa aqui ta, ta, ta ainda com:::
19
ENG1.1
chapisco, vamos pro (quarto). Vai dar pra fazer o
chapisco até se::: segunda-feira?
20
REB1.2
dá
21
((Conversa paralela))
22
PESQ
CEB1.3
e-
23
CEB1.3
dá, dá
24
ENG1.2
dá? dois blocos?!
25
CEB1.3
da porque o nosso só falta um lado, só precisa (pintar), ó
26
ENG1.1
então ta bom, outro, outro item
DTC1.1
27
DTC1.1
e- elétrica, hidráulica e esgoto do três A
28
ENG1.1
elétrica, hidráulica
29
DTC1.1
e o esgoto com prumadas
30
ENG1.1
esgoto com prumadas
31
DTC1.1
do três A
32
ENG1.1
de três lajes?
33
DTC1.1
do três A. que é o lado de lá
34
PESQ
o um inteiro, o dois inteiro e o três pela metade
35
DTC1.1
[aqui ó]
269
36
ENG1.1
[ta, dois e meio] duas vezes e meia
37
PESQ
duas vezes e meia
38
CEB1.2
é, a gente viu aqui
39
ENG1.1
com chapisco
40
REB1.2
ta feito de um bloco
41
ENG1.1
mesma coisa do chapisco
42
CEB1.2
do, do bloco-
43
DTC1.1
ei! Mesma coisa do chapisco
44
CEB1.2
do bloco três-
45
ENG1.1
conc- [concretar a laje]
46
DTC1.1
[concretar a laje] e::: os pilares
47
ENG1.1
lajes e pilares, isso é até [sexta ta pronta]
48
DTC1.1
[então]
49
ELE1.1
ah, agora essa (segunda) tão fazendo agora aqui-
50
ENG1.1
ta, a medição é pra terça-feira?
51
DTC1.1
terça
52
ENG1.1
ta, vamos lá, ta essa medição ta ok, mas vamos ver a
outra
6.3.3.3 Estrutura de trabalho e conversações para coordenação
operacional na fase 2 – E1
Na segunda fase do Estudo de Caso 1, as conversações para
elaboração dos planos operacionais foram ampliadas. Primeiro havia a
manutenção da estrutura observada na primeira fase no módulo I (blocos
2 e 3), que ocorria também no módulo II (blocos 1, 4 e 5). Essa estrutura
consistia na sincronização das etapas a serem executadas, com a
coordenação das equipes da Cooperativa e das terceirizadas, conforme
exposto na seção anterior sobre estrutura de trabalho (fase 1 do Estudo
de Caso). Portanto, além da coordenação das equipes e suas tarefas para
concluir as etapas de um módulo, de forma a atingir a medição prevista,
havia a necessidade de coordenar a execução das equipes dos dois
módulos (ver conversações no quadro 6.18).
No entanto, em 2009, no caso do módulo I havia a ampliação da
coordenação operacional pela introdução de novas etapas para as
equipes que atuavam até dezembro de 2008 (grupos dedicados à
alvenaria e estrutura, eletricistas e encanadores) e das novas equipes
dedicadas a etapas que surgiram no período (revestimento de parede e
teto). Assim como das demais, as equipes de revestimento eram
previstas para iniciar de forma conjunta em cada um dos blocos do
módulo I e atuar de forma sincronizada (ver quadro 6.19).
270
Quadro 6.18 – Conversações de ajuste de tarefas de equipes internas
e externas das tarefas de concretagem nos dois módulos na fase 2 -
E1
Linha Ator Transcrição
Reunião operacional – 09-04-2009 – Trecho 10
1
ENG1.1
o concreto ta marcado pra quarta-feira, é isso? ((concreto
para lajes do módulo II))
2
PESQ
quarta-feira
3
ENG1.1
ta, quarta-feira- segunda-feira tem que ta o gás, já ta
montado laje?
4
MES1.1
já foi tudo:::
5
PESQ
os dois tão acabando hoje
6
MES1.1
Tudo esquematizado já, segunda-feira o
JOÃO
vem pra
fazer o gás, o:::
7
ENG1.1
ta e quinta-feira o::: hid- [elétrico]
8
PESQ
[elétrico]
9
MES1.1
isso
10
ENG1.1
vai dar tempo?
11
MES1.1
o::: eletricista vai vim segunda de manhã também, ele vai
fazendo o gás. Acabou de uma::: o eletricista já pega.
12
ENG1.1
certo
13
MES1.1
e o
JOÃO
disse que segunda faz as duas lá
14
ENG1.1
então ta bom. Então:::
15
MES1.1
[e a do:::
BLOCO 4
aqui-]
16
ENG1.1
[é que eu queria] segunda-feira tudo certinho essas lajes ai
ta porque- a laje a primeira laje né?! Lá ta bom. daí eu
confirmo segunda-feira então, e já deixou liberado.
17
REB1.2
a nossa ali acho que não vai dar pra concretar dia:::
dezessete né ((sobre concreto para o bloco 2 do módulo I))
18
PESQ
é o que tava na primeira medição dos dois aqui da-
19
ENG1.1
por causa daquela:::
20
MES1.1
por causa daquela-
21
ENG1.1
vamos tocando o barco pra ver o que vai dar pra fazer.
Porque aquela laje é complicado. Essa laje, oh, ela da
trabalho pra “caralho”
22
REB1.2
eu sei, essa aí eu sei. É uma laje complicada-
23
ENG1.1
vocês vão montando segunda-feira, vão vendo a sequencia.
Hora que tiver pronta, diz oh ta pronta.
24
REB1.2
Tá pronta pra fazer
25
ENG1.1
Entendesse?
26
MES1.1
quinta-feira é que a gente vai poder marcar o::: concreto
dessa laje
271
Quadro 6.19 – Conversações sobre equipes de revestimento na fase
2 do Estudo de Caso 1
Linha Ator Transcrição
Reunião operacional – 26-02-2009 – Trecho 7
1
2
ENG1.1
ta bom, vamos pra outra reunião?
3
DTC1.1
gente, mas sério seu MESTRE também, o senhor
conhece um monte de gente aqui. Consegue duas equipes
pelo menos, entendeu? De::: de reboco. Porque tem que
tocar esse reboco, que eu quero levar os dois blocos
juntos. Já ta um pra frente e outro ali parado.
4
PESQ
vai dar o térreo todo e o outro não ta com nada
5
DTC1.1
pois é
6
REB1.2
vou conversar com os caras
7
MES1.1
e aquele cara de sexta-feira mas ficou certo que vinha
8
ENG1.1
há, pois é
9
DTC1.1
mas não pegasse o telefone dele?
10
ENG1.1
ele disse que voltava
11
DTC1.1
seu MESTRE pegue o telefone, dai se ele não veio tu
liga pro cara, fala ô cara tu não disse que ia vir?
Entendeu?
12
ENG1.1
se não vem não vem, mas né, mas né?!
13
DTC1.1
mas não da pra ficar esperando, nós temos outros xxx tem
que falar pra ele @@@
14
PESQ
@@@ tem uma fila ai @@@
15
DGA1.1
a fila anda aí-
6.3.3.4 Conversações de avaliação na fase 2 – E1
Além das situações identificadas no período anterior, na fase 2 do
Estudo de Caso 1 duas formas de avaliação se destacavam: 1) Ao longo
da execução das tarefas a verificação da confiança das equipes em datas
marcadas para conclusão de tarefas e das condições de execução, e, caso
necessário, a alteração, com postergação de prazos previamente
acordados; 2) A avaliação da data para se atingir o conjunto de eventos
que constituíam a medição e, com isso, a marcação de visita do
responsável pela vistoria, por parte do agente financeiro, e
desencadeamento de novo ciclo para a obra (definição de novo conjunto
272
de eventos). O quadro 6.20 apresenta uma conversação, que demonstra
as duas formas de avaliação: 1) Primeiro o engenheiro verifica, com as
equipes, se as mesmas mantêm as datas previamente acordadas (linhas 1
a 6); 2) Como não há confiança por parte de uma equipe, questiona os
problemas (no caso pessoal e materiais, linhas 7 a 21); 3) Após definir
as novas condições e datas, toma uma decisão com relação à data de
concretagem (linha 23), que caso concluída, permite se atingir a meta da
medição no período. O quadro 6.20 também apresenta conversas de
avaliação sobre o conjunto de eventos para atingir a medição.
Quadro 6.20 – Conversações de avaliação ocorridas na fase 2 – E1
Reunião operacional - 07-05-2009 - Trecho 02
Avaliação e de ajuste das datas tarefas de concretagem das lajes do
módulo II para concluir o conjunto de eventos que significa atingir a
medição do período
1
ENG1.1
O
CEB1.1
dia doze acho que ele concreta, dia doze, dia
quatorze, não-
2
REB1.2
ele falou que é dia quatorze
3
ENG1.1
dia quatorze concreta também né?
4
REB1.2
°é°
5
ENG1.1
ó, então tem que marcar aqui pro
CEB1.1
dia quatorze (.) a
tua é dia quinze, sexta-feira?
6
REB1.4
eu vou::: tentar, não vou garantir não
7
ENG1.1
e o que que falta, pessoal?
8
REB1.4
°é°
9
ENG1.1
ta?!
10
REB1.4
°pessoal°
11
CEB1.5
°ah sabe quem que ta começando agora? O xxx °
12
REB1.4
amanhã já é sexta
13
(conversa paralela)
14
REB1.4
eles tão acabando de derrubar os painel lá
15
ENG1.1
certo
16
REB1.4
e monta em cima, os de fora eu já tirei né, porque o
problema é os de fora, aquelas tábua ali eles usaram tudo :::
de baixo ali tudo empenado
17
ENG1.1
certo. Não, [a madeira vai vir]
18
REB1.4
[xxx alguma coisa]
19
ENG1.1
mas se eu arrumar dois cúbicos pra ti, não resolve?
20
REB1.4
mas::: vai mandar amanhã?
21
ENG1.1
sim::: tem que ser amanhã. Não tem mais prazo, agora eu
sou obrigado a tomar uma decisão
273
22
REB1.4
ta °xxx né?! ° ai dá para eu meter o pau
23
ENG1.1
eu vou deixar marcado a princípio pra sexta-feira ta? Que
se tu concretar sexta-feira, eu
consigo fazer a medição segunda-feira
24
(conversas paralelas)
25
ENG1.1
Tá. Então essa parte tá (ok). A semana que vem fazemos
outra medição dia dezoito daí:: Se tu conseguir ou sábado
ou sexta
26
REB1.4
mas de manhã, né?
27
ENG1.1
De manhã. A preferência é todo concreto de manhã cedo, a
partir de hoje-
28
REB1.4
porque depois do meio dia não dá-
29
ENG1.1
Inclusive eu ontem tomei uma atitude tá que eu mesmo vou
marcar esse concreto. Eu vou marcar com piso zero e eu
vou marcar o concreto. Tá dando muita bagunça essa
marcação do concreto.
6.3.3.5 Consolidação das regras observadas nas conversações da fase
2 para elaboração dos planos
Apesar de haver o acréscimo da execução do módulo II e a
expansão de equipes e etapas do módulo I, as regras observadas na fase
1 eram mantidas no período, com o mesmo padrão. Nessa fase houve
uma melhor estruturação das reuniões e articulação das metas
elaboradas nas definições de nível tático e seu desencadeamento nos
eventos operacionais da obra.
No período, o cronograma atualizado em fevereiro de 2009, a
estrutura da planilha PLS e os planos prévios à obra eram utilizados na
reunião de definição das metas mensais. No evento eram considerados
esses textos e a avaliação da situação do período anterior (medição
anterior), em termos de etapas executadas e de percentual físico
atingido. Então, nas reuniões de nível tático, havia a definição de um
novo conjunto de eventos, que consistia na meta do período seguinte.
Nessa fase, considerada a atualização do cronograma, a meta era
prevista para um período de trinta dias (datas estabelecidas na nova
documentação do agente financeiro). Os quadros 6.21 e 6.22 apresentam
um resumo das metas estabelecidas e executadas no período, para os
módulos I e II, respectivamente.
Definidas as metas, havia uma conversa de esclarecimento da
Diretora Técnica da Cooperativa, com o engenheiro, mestre e chefes de
equipe. Depois de verificadas as dúvidas e, caso necessário, modificados
274
alguns eventos no transcorrer da conversa, havia o compromisso do
grupo em concluir o conjunto de tarefas no período. A partir dessa
definição, se desencadeavam as conversas nas reuniões seguintes, com
definição de tarefas semanais a serem executadas, ajustes das
dependências entre as equipes responsáveis por tarefas com
dependências, articulação entre finalização das tarefas das equipes
internas e desencadeamento de conversas para agendamento de
trabalhos dos serviços terceirizados.
Nesse período, observaram-se diferenças nas equipes em relação
às sequências executivas adotadas. A equipe do bloco 4, no período,
fazia o chapisco de paredes logo após concluir a alvenaria. As demais
equipes realizavam primeiro todas as demais tarefas e só executavam o
chapisco no final do conjunto de eventos destinados a elas. A equipe do
bloco 5 adotou, em alguns pavimentos, fazer todos os pilares e depois a
alvenaria, enquanto as demais equipes tinham como prática fazer as
tarefas de pilares e alvenaria simultaneamente. Essa situação se deve às
diretorias das entidades e ao engenheiro delegarem a definição das
sequências às equipes, desde que houvesse autorização quanto a
aspectos técnicos de qualidade e compromisso de se atingir a medição
em conjunto. Com isso, definido um conjunto de eventos para as
equipes da obra, cabia a cada uma escolher e realizar suas tarefas que
consideravam mais adequadas aos seus recursos e aos disponibilizados
pelas entidades. No entanto, havia necessidade de articular o conjunto de
tarefas e as dependências com outras equipes, através das reuniões
operacionais ou em outras conversas de ajuste no canteiro.
Outra situação quase sempre adotada como regra para final das
medições era de manter uma sincronização das equipes. Isso era feito ao
se alocar em toda medição uma situação igual em termos de eventos,
mesmo que no período anterior houvesse desempenho diferenciado, ou
seja, ao final de uma meta atingida alguma equipe havia realizado mais
eventos que outra. No entanto, a partir da medição quatro do módulo II,
houve decisão das diretorias em alocar uma quantidade diferente de
eventos aos grupos, devido a se considerar que não haveria
possibilidade, de uma das equipes (bloco 4), de atingir o nível das
demais durante o período. Outra situação, nesse sentido, ocorreu a partir
da definição da meta para a sétima medição do módulo I, devido à
dificuldade em se conseguir uma segunda equipe de revestimento. Com
isso, a primeira equipe, que iniciou no bloco três, manteve mais
adiantada na execução das etapas, em relação à do bloco dois.
Considerada essa estrutura geral, no período, o que ocorreu foram
atrasos em relação aos prazos previstos, com postergação das datas
275
previstas para algumas medições. O módulo I apresentava uma atraso de
cerca de duas semanas (8ª. medição prevista para 10/05/2009 e realizada
em 28/05/2009), e o módulo II estava com um pequeno atraso (5ª.
medição prevista para 19/05/2009 e realizada em 25/05/2009).
6.3.5 Considerações finais sobre a fase 2 e o Estudo de Caso 1
Na segunda fase do Estudo de Caso 1, a alteração nos
cronogramas junto ao agente financeiro, as novas etapas do módulo I e a
execução conjunta deste, com o módulo II, geraram algumas mudanças.
Os novos cronogramas desencadearam conversações sobre o
cumprimento de metas em períodos menores e com uma expectativa de
maior regularidade, ao se considerar o novo contexto. Destaca-se, no
período: 1) A obra estava contratada na sua forma integral; 2) As
definições de prazo da obra eram as da expectativa inicial das entidades,
e o período de trinta dias, previstos para as medições, era considerado
adequado pelos cooperados; 3) Havia uma consolidação de definição
dos eventos na planilha PLS; 4) Havia experiência do grupo na
execução do módulo I, e as equipes iniciais de alvenaria e estrutura do
módulo II tinham componentes que participaram da obra, no ano de
2008.
Outro fato relevante do período foi a consolidação da estrutura
das reuniões e dos papéis das pessoas na organização da obra. No
período, a Diretora Técnica passou a se concentrar na definição das
metas mensais, aprovação por parte da diretoria da Associação e
posterior transferência dessas metas à instância operacional, com
redução do seu envolvimento nas reuniões e definições ocorridas em
obra. O engenheiro se consolidou como responsável pela supervisão
operacional, como coordenador das tarefas a serem executadas, a partir
do conjunto de eventos definidos pela Diretora Técnica. Essa articulação
era feita com auxílio do mestre e chefes das equipes. Além dessa
situação, houve uma melhor articulação de suprimentos na obra, a partir
do desencadeamento das metas para os responsáveis por compras nas
entidades.
Na segunda fase do Estudo de Caso 1, também houve uma
expansão do uso dos dispositivos visuais e de algumas práticas
associadas, apresentados a seguir.
Quadro 6.21 – Quadro de referência de metas das medições mensais – Módulo I – Estudo de Caso 1 – fase 2
Eventos
Previstos
% previsto
Eventos
executados
%
executado
Eventos
Previstos
% previsto
Eventos
executados
%
executado
Eventos
Previstos
% previsto
Eventos
executados
% executado
3.1a Concreto Armado - Pilares 2 0,77% 2 0,77% 2 0,77% 2 0,77% 0,00% 0,00%
3.1b Concreto Armado - Vigas e laje 2 0,77% 2 0,77% 2 0,77% 2 0,77% 2 0,77% 2 0,77%
3.2a Laje pré-moldada - Montagem 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71%
3.2b Laje pré-moldada - Concretagem 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71% 2 0,71%
4.1.1a Tijolo furado - apartamentos 3 0,44% 3 0,44% 2 0,29% 3 0,44% 0,00% 0,00%
4.1.1b Tijolo furado - apartamentos 3 0,44% 2 0,29% 2 0,29% 3 0,44% 0,00% 0,00%
4.1.2 Tijolo furado - parede da escada 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03%
4.1.3a Vergas e contravergas de Concreto - Vergas 3 0,11% 2 0,08% 3 0,11% 3 0,11% 0,00% 0,00%
4.1.3b Vergas e contravergas de Concreto - Contraverga 3 0,11% 2 0,08% 3 0,11% 3 0,11% 0,00% 0,00%
6.1.1 Chapisco paredes privativas 4 0,40% 2 0,20% 4 0,40% 3 0,30% 0,00% 0,00%
6.2.2 Reboco paredes privativas 2 0,58% 1 0,29% 3 0,87% 1 0,29% 4 1,16% 3 0,87%
6.2.3 Chapisco áreas comuns 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2 0,04% 2 0,04%
6.2.4 Reboco paredes áreas comuns 4 0,21% 1 0,05% 2 0,10% 1 0,05% 2 0,10% 1 0,05%
6.2.5 Chapisco teto 2 0,05% 2 0,05% 4 0,10% 2 0,05% 2 0,05% 2 0,05%
6.2.6 Reboco teto 0,00% 0,00% 4 0,27% 1 0,07% 2 0,14% 2 0,14%
7.2.2 Alisamento da laje após concretagem 4 0,32% 4 0,32% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
8.1.1 Inst. Elétrica - Tubulação e caixas nas Lajes 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03% 2 0,03%
8.1.2 Inst. Elétrica - Tubulação e caixas nas alvenarias 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04%
8.1.3 Inst. Elétrica - Prumadas 2 0,04% 2 0,04% 0,00% 0,00% 2 0,04% 2 0,04%
8.1.11 Instalações de interfone - Tubulação e caixas 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01%
8.1.13 Instalações de Antena Coletiva (tubulação seca) 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01% 2 0,01%
8.2.1.3 Inst. Água fria - Distribuição 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04% 2 0,04%
8.2.3.1 Prumadas e distribuição - instalação gás 2 0,17% 2 0,17% 0,00% 0,00% 2 0,17% 2 0,17%
8.3.1 Inst. Esgoto - Prumadas - esgoto/ventilação 2 0,05% 2 0,05% 2 0,05% 4 0,10% 2 0,05% 2 0,05%
8.3.2 Inst. Esgoto - Ramais 2 0,09% 2 0,09% 2 0,09% 4 0,17% 2 0,09% 2 0,09%
8.3.4 Inst. Água pluviais - Prumadas 2 0,04% 2 0,04% 0,00% 0,00% 2 0,04% 2 0,04%
6,17% 5,31% 5,82% 5,26% 4,24% 3,89%
0,62% 0,49% 0,53% 0,54% 1,66% 1,90%
6,79% 5,80% 6,35% 5,80% 5,90% 5,79%
42,12% 48,91% 47,92% 54,27% 53,72% 59,61% 59,51%
41,42% 47,42% 53,42% 59,42%
Obs.: Na 8a. Medição (PLS-8) houve evolução física também na habitação nos seguintes itens: chapisco e reboco externo ==> 0,96%; estrutura barrilelete ==> 0,25% e contramarcos de janelas ==> 0,12%
Outros itens (adm., área comum e infraestrutura)
% evolução física no mês
% evolução física acumulada
% evolução física cronograma (CEF)
Medição 6 Medição 7 Medição 8 (*)
Total item habitação
Item Descrição (planilha PLS)
Fonte: documentação da Associação no processo de financiamento.
Quadro 6.22 – Quadro de referência de metas das medições mensais – Módulo II – Estudo de Caso 1 – fase 2
Eventos
Previstos
%
previsto
Eventos
executados
%
executado
Eventos
Previstos
%
previsto
Eventos
executados
% executado
Eventos
Previstos
%
previsto
Eventos
executados
%
executado
3.1a Concreto Armado - Pilares 6 1,53% 6 1,53% 3 0,77% 2 0,51% 2 0,51% 2 0,51%
3.1b Concreto Armado - Vigas e laje 3 0,77% 3 0,77% 3 0,77% 3 0,77% 3 0,77% 4 1,02%
3.2a Laje pré-moldada - Montagem 3 0,73% 3 0,73% 3 0,73% 3 0,73% 4 0,97% 4 0,97%
3.2b Laje pré-moldada - Concretagem 3 0,73% 3 0,73% 3 0,73% 3 0,73% 4 0,97% 4 0,97%
4.1.1a Tijolo furado - apartamentos 6 0,58% 6 0,58% 4 0,39% 4 0,39% 4 0,39% 4 0,39%
4.1.1b Tijolo furado - apartamentos 6 0,58% 5 0,49% 3 0,29% 1 0,10% 4 0,39% 4 0,39%
4.1.2 Tijolo furado - parede da escada 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2 0,07%
4.1.3a Vergas e contravergas de Concreto - Vergas 6 0,15% 6 0,15% 4 0,10% 4 0,10% 4 0,10% 2 0,05%
4.1.3b Vergas e contravergas de Concreto - Contraverga 6 0,15% 5 0,13% 3 0,08% 1 0,03% 4 0,10% 2 0,05%
6.1.1 Chapisco paredes privativas 0,00% 0,00% 9 0,60% 7 0,47% 5 0,33% 2 0,13%
6.2.2 Reboco paredes privativas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.2.3 Chapisco áreas comuns 0,00% 0,00% 0,00% 2 0,02% 1 0,01% 3 0,04%
6.2.4 Reboco paredes áreas comuns 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.2.5 Chapisco teto 0,00% 0,00% 3 0,05% 3 0,05% 3 0,05% 3 0,05%
6.2.6 Reboco teto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 0,05%
7.2.2 Alisamento da laje após concretagem 3 0,32% 3 0,32% 3 0,32% 3 0,32% 3 0,32% 3 0,32%
8.1.1 Inst. Elétrica - Tubulação e caixas nas Lajes 3 0,03% 3 0,03% 3 0,03% 3 0,03% 3 0,03% 4 0,04%
8.1.2 Inst. Elétrica - Tubulação e caixas nas alvenarias 0,00% 0,00% 3 0,04% 3 0,04% 3 0,04% 3 0,04%
8.1.3 Inst. Elétrica - Prumadas 0,00% 0,00% 0,00% 3 0,04% 0,00% 0,00%
8.1.11 Instalações de interfone - Tubulação e caixas 0,00% 0,00% 3 0,01% 3 0,01% 3 0,01% 3 0,01%
8.1.13 Instalações de Antena Coletiva (tubulação seca) 0,00% 0,00% 3 0,01% 3 0,01% 3 0,01% 3 0,01%
8.2.1.3 Inst. Água fria - Distribuição 0,00% 0,00% 3 0,03% 3 0,03% 0,00% 0,00%
8.2.3.1 Prumadas e distribuição - instalação gás 3 0,04% 3 0,04% 3 0,04% 3 0,04% 3 0,04% 4 0,06%
8.3.1 Inst. Esgoto - Prumadas - esgoto/ventilação 0,00% 0,00% 3 0,05% 3 0,05% 3 0,05% 3 0,05%
8.3.2 Inst. Esgoto - Ramais 0,00% 0,00% 6 0,17% 3 0,09% 3 0,09% 3 0,09%
8.3.4 Inst. Água pluviais - Prumadas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
5,62% 5,50% 5,21% 4,56% 5,19% 5,31%
0,73% 0,72% 0,73% 1,41% 0,75% 0,78%
6,35% 6,22% 5,94% 5,97% 5,94% 6,09%
16,79% 23,14% 23,01% 28,95% 28,97% 34,91% 35,06%
16,62% 22,62% 28,62% 34,62%% evolução física cronograma (CEF)
Total item habitação
Outros itens (adm., área comum e infraestrutura)
% evolução física no mês
% evolução física acumulada
Medição 5
Medição 3
Medição 4
Item Descrição (planilha PLS)
Fonte: documentação da Associação no processo de financiamento.
278
6.3.5.1 Intervenções durante a fase 2 do Estudo de Caso 1
No período, foram propostos e utilizados novos dispositivos
visuais e um protocolo de uso dos mesmos ao longo das reuniões de
nível tático e operacional. Esses dispositivos estão apresentados na
figura 6.15 e a ilustração do seu uso, em algumas reuniões, demonstrado
na figura 6.16. A seguir, descrevem-se esses elementos e sua utilização a
partir dos números identificados na figura 6.15.
Nessa fase, foram mantidos os elementos utilizados no período
anterior, identificados na figura 6.15, ampliados com o novo módulo e
as novas etapas. Para cada bloco, havia um mapa com representação das
tarefas (5), e calendários de programação (4), para marcação e
identificação das tarefas a serem executadas em cada semana. Além do
mapa, desenvolvido na fase 1 para as etapas de alvenaria e estrutura,
outros três mapas foram utilizados: um para as etapas de revestimento
(chapisco e reboco de tetos e paredes); outro para instalações de água
fria, esgoto, águas pluviais e combate a incêndio; um terceiro para
instalações elétricas, interfone e antena coletiva. Cada um desses mapas
correspondia quase que integralmente a uma equipe responsável pelo
conjunto de tarefas (no caso do mapa alvenaria-estrutura havia a
intervenção de várias equipes). Outros elementos mantidos eram a
exposição de fotos em datas próximas à medição (6), e a previsão do
tempo para a semana seguinte (7).
Os elementos novos foram introduzidos a partir da segunda
reunião de nível tático. Após a definição das metas para o período
seguinte, eram desenvolvidos mapas com a identificação dos eventos
necessários para cumprir a medição, identificados por bloco (3). Além
dos mapas, havia a descrição textual dos eventos. Esses mapas eram
entregues a cada equipe de cooperados, nas conversas de transferência
das metas, e cópias eram afixadas no local de reuniões. Outro elemento
associado à transferência das metas era a existência de dois ponteiros de
controle de prazo (1), a partir da definição do período de trinta dias para
as medições e as datas de referência dos novos cronogramas: um
ponteiro era alterado toda semana e registrava o tempo (semanas)
restante para se atingir a meta ou o atraso existente em relação ao
previsto inicialmente; outro registrava a situação acumulada da obra
após a medição, se a obra estava adiantada, em dia ou havia atraso após
a medição. No caso de não se estar em dia (situação ocorrida no módulo
I), havia uma discussão se no período seguinte o grupo considerava
viável a execução em um período inferior a trinta dias e, com isso,
reduzir esse atraso acumulado. Outro elemento utilizado era um
279
cronograma para cada bloco, com previsão de datas para as tarefas no
período da medição (2).
Nas reuniões de nível tático seguintes, os mapas com os eventos
eram utilizados para conferência e avaliação dos estágios das etapas e da
confirmação ou não do cumprimento da medição. Após a confirmação
de se ter atingido a evolução percentual prevista para o período, havia o
ajuste das metas seguintes e a geração de novos mapas de eventos. Nos
últimos mapas elaborados para a obra, havia também uma marcação
diferenciada entre as etapas concluídas e as que deveriam ser executadas
no período seguinte (ver figura 6.17 e 6.18). A figura 6.19 apresenta a
situação da obra, no início de junho de 2009.
6.3.5.2 Avaliação da fase 2 do Estudo de Caso 1
Ao final da segunda fase do Estudo de Caso 1, foram feitas duas
reuniões com as diretorias das entidades (Associação e Cooperativa),
nos dias 18 de junho e 30 de julho. Segundo as diretorias das entidades,
as intervenções foram consideradas satisfatórias e haviam contribuído
para melhorar a gestão da obra. A estrutura geral das reuniões, nos
níveis tático e operacional, deveria ser mantida como prática para as
demais obras. Quanto aos dispositivos visuais duas situações foram
abordadas: 1) Seria mantida a prática em relação aos mapas para
representação dos eventos e transferência das metas às equipes e, como
forma de controle para verificar se a medição seria ou não atingida; 2) O
uso dos mapas de representação das tarefas e o calendário de
programação, atualizados em cada reunião operacional, seriam de difícil
manutenção, sem o apoio dos pesquisadores da UFSC. Todos os
materiais e arquivos foram repassados para a Diretora Técnica na
reunião de 18 de junho. No dia 30 de julho ocorreu uma reunião na obra,
com participação do pesquisador, que utilizava os dispositivos para
conferência das metas das medições e programação do período seguinte,
a partir dos materiais desenvolvidos no trabalho (figura 6.20). No
próximo capítulo é feita a apresentação do Estudo de Caso 2.
PAINEL
MÓDULO I
PAINEL MÓDULO II
(1)
(1)
(3)
(2)
(3)
(4)
(4)
(5)
BLOCO 1
(5)
BLOCO 4
(5)
BLOCO 5
(6)
(4)
(4)
(4)
(7)
(A) (B)
(C) (D)
(A) (B)
(C)
(D)
(A) (B)
(C) (D)
PAINEL MÓDULO II
PAINEL
MÓDULO I
PAINEL MÓDULO II
(1)
(1)
(3)
(2)
(3)
(4)
(4)
(5)
BLOCO 1
(5)
BLOCO 4
(5)
BLOCO 5
(6)
(4)
(4)
(4)
(7)
(A) (B)
(C) (D)
(A) (B)
(C)
(D)
(A) (B)
(C) (D)
PAINEL MÓDULO II
Figura 6.15 – Conjunto de componentes do painel dos dispositivos visuais – E1 - fase 2
Figura 6.16 – Uso dos dispositivos visuais em reuniões operacionais – E1 - fase 2
282
3
2
1
4
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2 e 3
3
2
1
4
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2 e 3
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
4
3
Chapisco + Reboco
2
1
4
1
PARTE B
Mapa de previsão da 7ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
4
3
Chapisco + RebocoChapisco + Reboco
2
1
4
1
PARTE B
Mapa de previsão da 7ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
4
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
44
1 1
Chapisco + Reboco Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
2
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Caixa d’água
PARTE B
Mapa de previsão da 8ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
4
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
44
1 1
Chapisco + Reboco Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
2
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Caixa d’água
PARTE B
Mapa de previsão da 8ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
3
2
1
4
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2 e 3
3
2
1
4
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2 e 3
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
4
3
Chapisco + Reboco
2
1
4
1
PARTE B
Mapa de previsão da 7ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
4
3
Chapisco + RebocoChapisco + Reboco
2
1
4
1
PARTE B
Mapa de previsão da 7ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
4
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
44
1 1
Chapisco + Reboco Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
2
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Caixa d’água
PARTE B
Mapa de previsão da 8ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
4
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
44
1 1
Chapisco + Reboco Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
Chapisco + Reboco
2
3
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Chapisco
Caixa d’água
PARTE B
Mapa de previsão da 8ª medição
Módulo I
PARTE A
Blocos 2
Figura 6.17 – Mapas do conjunto de eventos (metas) do módulo I –
E1
PARTE B
Mapa de previsão da 3ª medição
3
2
Módulo II
4
1
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
PARTE B
Mapa de previsão da 3ª medição
3
2
Módulo II
4
1
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
3
1
2
Chapisco
Chapisco
Chapisco Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 4ª medição
Módulo II
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
4
3
1
2
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
Chapisco TetoChapisco Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 4ª medição
Módulo II
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
4
Chapisco
Chapisco
Chapisco
3
1
2
4
1
Chapisco
3
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 5ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
3
1
2
4
1
Chapisco
3
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 5ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
Chapisco
Chapisco
3
1
4
1
Chapisco
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
3
1
4
1
Chapisco
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
ChapiscoChapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
PARTE B
Mapa de previsão da 3ª medição
3
2
Módulo II
4
1
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
PARTE B
Mapa de previsão da 3ª medição
3
2
Módulo II
4
1
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
3
1
2
Chapisco
Chapisco
Chapisco Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 4ª medição
Módulo II
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
4
3
1
2
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
Chapisco TetoChapisco Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 4ª medição
Módulo II
PARTE A
Blocos 1, 4 e 5
4
Chapisco
Chapisco
Chapisco
3
1
2
4
1
Chapisco
3
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 5ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
3
1
2
4
1
Chapisco
3
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
PARTE B
Mapa de previsão da 5ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
Chapisco
Chapisco
3
1
4
1
Chapisco
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
Chapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
ChapiscoChapisco
ChapiscoChapisco
3
1
4
1
Chapisco
4
2
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
3
ChapiscoChapisco
Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de TetoChapisco de Teto ---Chapisco de Teto ---Chapisco de Teto
2
PARTE B
Mapa de previsão da 6ª medição
Módulo II
PARTE A
Bloco 4
Figura 6.18 – Mapas do conjunto de eventos (metas) do módulo II –
E1
Figura 6.19 – Montagem de fotos com a situação da obra em 03 de junho de 2009 – E1
284
Figura 6.20 – Uso dos dispositivos visuais na reunião de trinta de
julho de 2009 – E1
Capítulo 7
APRESENTAÇÃO E CONTEXTO DO ESTUDO DE CASO 2
7.1. Considerações iniciais sobre a apresentação do Estudo de Caso 2
Este capítulo apresenta o Estudo de Caso 2. Inicia pela descrição
da Construtora responsável pelo empreendimento habitacional, histórico
de obras relacionadas ao estudo de caso, o programa habitacional
utilizado, as práticas de gestão existentes no momento da realização da
pesquisa, caracterização do empreendimento do estudo de caso e a
proposta de trabalho na Construtora. Na sequência, é apresentado ainda
o contexto inicial do estudo de caso, em relação ao texto existente antes
do início da execução da obra.
7.2. Apresentação do Estudo de Caso 2 – E2
7.2.1. Organização envolvida e atribuições – E2
7.2.1.1 Histórico de criação e de obras relacionadas ao Estudo de
Caso - E2
O Estudo de Caso 2 foi realizado na preparação e execução de um
empreendimento habitacional concebido e construído por uma
construtora e incorporadora. com sede na cidade de Florianópolis-SC.
No trabalho, essa organização será denominada de Construtora. Essa
organização foi criada em 1993 por um engenheiro civil. A partir de
2005, seu filho, formado em Engenharia de Produção Civil, também
passa a compor a diretoria. Os contatos do pesquisador com a diretoria
foram feitos principalmente com esse engenheiro, denominado como
Diretor no trabalho.
Até o ano de 2000, o foco de atuação da Construtora era
direcionado a obras públicas, obtidas através de licitação. Além desse
tipo, a Construtora buscava manter, pelo menos, um empreendimento
imobiliário em paralelo ao conjunto de obras públicas em que atuava.
Realizava outras obras, esporadicamente, tais como: reformas de
edificações comerciais, construção de residências e agências bancárias.
A partir do ano 2000, a Construtora buscou mudar o direcionamento
286
estratégico, de forma a reduzir as obras públicas e aumentar os
empreendimentos imobiliários. Quando da entrada do Diretor (filho do
fundador), em 2005, houve um processo de planejamento estratégico e o
foco de atuação principal da Construtora foi definido como construção
de empreendimentos imobiliários. Conforme quadro 7.1, a partir dessa
orientação estratégica, a Construtora passa a conceber e executar um
conjunto de obras na Região Metropolitana de Florianópolis,
especialmente empreendimentos residenciais, através de recursos do
Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE) ou do programa
Crédito Associativo, com recursos do Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FGTS).
Segundo o Diretor, a partir de um processo formal de
planejamento estratégico, a Construtora definiu um novo foco de
atuação: haveria um conjunto de obras residenciais, em duas faixas de
renda. A primeira faixa de atuação era de apartamentos, de dois quartos,
com valor final de venda aproximado de oitenta mil reais. Nesse tipo de
empreendimento, os recursos para a construção teriam como fonte
principal o financiamento do programa Crédito Associativo. Com isso, a
Construtora teria de se ajustar às regras do programa e esperava que os
processos de venda viabilizassem a execução da obra assim que o
empreendimento fosse lançado. Esses imóveis deveriam garantir um
fluxo de caixa contínuo para a empresa e, apesar de considerados com
uma margem de lucro menor, ajudariam a atingir um ponto de equilíbrio
para a Construtora. Uma segunda faixa de imóveis era prevista para um
valor de mercado superior (acima de cento e quarenta mil reais de valor
final de venda). Nesse tipo de empreendimento a Construtora teria de
investir mais recursos próprios nas fases iniciais da construção, poderia
ter uma velocidade de vendas menor, mas esperava obter uma margem
de lucro maior que os empreendimentos do foco da anterior. Os
empreendimentos previstos e executados até 2009, em cada uma dessas
faixas, estão apresentados no quadro 7.1. Os períodos de construção de
empreendimentos realizados estão demonstrados no quadro 7.2.
7.2.1.2 Sedes e organização administrativa – E2
No período de realização do estudo de caso, a Construtora tinha
sede na cidade de Florianópolis. Em sua sede, mantinha um grupo de
pessoas, em cargos previstos na estrutura organizacional apresentada no
organograma da figura 7.1. A comercialização dos imóveis era realizada
através de parcerias com imobiliárias com atuação na Grande
Florianópolis. Em relação à sua organização administrativa diretamente
Quadro 7.1 - Empreendimentos executados ou previstos para execução pela Construtora entre os anos de 2006
e 2009
Nº
Tipo
empreendi-
mento
Nº
prédios
Unidades
Habitacio-
nais
Tipologia
edificações
Município
(SC)
Área
Const.
(m2)
Recursos Tipo
1
Situação
2
1
Conjunto
predial
9 144 Apt. 2 quartos Palhoça 7.928,41
Crédito Associativo
(FTGS)
1 Concluído
2
Conjunto
predial
2 24
Apt. 2 e 3 quartos
+ cobertura
Florianópolis 5.826,54
Construtora e
Recursos SBPE
2 Concluído
3
Conjunto
predial
5 60 Apt. 2 quartos São José 3.966,88
Crédito Associativo
(FTGS)
1 Concluído
4
Conjunto
predial
2 22
Apt. 2 e 3 quartos
+ cobertura
Florianópolis
2.431,09
Construtora e
Recursos SBPE
2 Concluído
5
Conjunto
predial
12 144 Apt. 2 quartos São José 9.495,39
Crédito Associativo
(FTGS)
1
Não
viabilizado
6
Conjunto
predial
9 108 Apt. 2 quartos São José 7.077,84
Crédito Associativo
(FTGS)
1
Em
execução
7
Conjunto
predial
9 144 Apt. 2 e 3 quartos
Palhoça 12.000,00
Construtora e
Recursos SBPE
2
Em
execução
8
Prédio
isolado
1 16
Apt. 1 e 2 quartos
+ Cobertura
Florianópolis 2.394,90
Construtora e
Recursos SBPE
2 A iniciar
Fonte: Documentação da Construtora e entrevistas com diretor.
Obs.: (1) Tipo 1: apartamentos na faixa 1 (cerca de oitenta mil reais de valor de venda) no plano estratégico e tipo 2: apartamento
faixa 2, com valor de mercado superior. (2) Situação no final de 2009.
Quadro 7.2 – Período de construção dos empreendimentos da Construtora – Estudo de Caso 2
Período das obras
Empreendimento
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
1
2
3
4
6
7
Período coleta de dados
Estudo 2
2008 20092006 2007
Fonte: Documentação da Construtora, entrevista com diretor e informações do setor de engenharia.
289
ligada à obra, havia um encadeamento de níveis, iniciando pela direção,
representada pelos proprietários, e na sequência uma área de engenharia,
composta por um conjunto de engenheiros e estagiários. O diretor
responsável pelas decisões estratégicas relacionadas às obras
habitacionais realizadas com financiamento de programas habitacionais
era o engenheiro, filho do fundador. Na engenharia atuavam três
engenheiros e uma estagiária, como responsáveis pelo nível
intermediário de gerência. Nas obras, a Construtora definia um dos
componentes da engenharia como o responsável pela execução e um
mestre de obras para atuar em tempo integral, na fase de construção.
Diretor
Gerência de Finanças e
recursos humanos
Engenharia
Obras
Obras
Gerência de
Suprimentos
Prestadores de mão de
obra e serviços
Comitê da
Qualidade
Diretor
Gerência de Finanças e
recursos humanos
Engenharia
Obras
Obras
Gerência de
Suprimentos
Prestadores de mão de
obra e serviços
Comitê da
Qualidade
Diretor
Gerência de Finanças e
recursos humanos
Engenharia
Obras
Obras
Gerência de
Suprimentos
Prestadores de mão de
obra e serviços
Comitê da
Qualidade
Figura 7.1 – Organograma da Construtora
Fonte: Manual da Qualidade da Empresa
7.2.2 Caracterização da forma de concepção dos empreendimentos –
E2
No período de apresentação e negociação da proposta de trabalho,
de julho a setembro de 2008, foram feitas entrevistas com o diretor
responsável pelos empreendimentos habitacionais financiados e com os
componentes do setor de engenharia, responsáveis diretos pelo
planejamento e acompanhamento das obras da Construtora. Foram
feitas também visitas à obra do empreendimento 3 (figuras 7.2 e 7.3),
em execução pela Construtora. Foi realizada ainda uma coleta de
documentação, para desenvolver a caracterização da concepção dos
empreendimentos, do sistema de produção utilizado e de práticas de
gestão das obras. A seguir, apresenta-se essa caracterização.
290
Figura 7.2 – Representação do empreendimento 3
Fonte: folder de publicidade
Figura 7.3 – Empreendimento 3 em construção – E2
Os empreendimentos da Construtora apresentavam configurações
diferenciadas, especialmente no caso da faixa 2, definida no
planejamento estratégico. No entanto, para a construção dos
empreendimentos habitacionais realizados através de financiamento do
programa Crédito Associativo, a Construtora definiu uma formatação
291
considerada como modelo, utilizada nos empreendimentos 1, 3, 5 e 7.
Essa concepção iniciava com um apartamento de dois quartos, em uma
edificação de quatro pavimentos (quatro unidades habitacionais por
andar, composta de pilotis para garagens e três pavimentos seguintes
para os apartamentos)
49
. Além do conjunto de edificações, o projeto
contava com área de lazer (salão de festas e play-ground), áreas de
garagem e circulação. No empreendimento 3, o conjunto era formado
por cinco prédios e as demais instalações mencionadas. Segundo o
diretor, a configuração era considerada como uma solução a ser usada
em outros projetos da Construtora. A composição de número de prédios,
áreas de lazer e circulação, dependeriam de terrenos definidos para cada
empreendimento. Os terrenos eram adquiridos dentro de um valor
máximo definido pela diretoria
50
, de forma a viabilizar a construção em
uma margem de lucro considerada aceitável pela Construtora. A
configuração adotada nesse conjunto de empreendimentos é apresentada
na figura 7.4, na concepção de produto específico e produto genérico.
7.2.3 Processos construtivos – E2
Para a execução de empreendimentos habitacionais, na faixa de
renda do Estudo de Caso 2, desenvolveu-se, na construção da obra do
empreendimento 3, o que se denominou de Projeto Piloto. Nesse
empreendimento, foram definidos tópicos de estudo, entre a diretoria e o
setor de engenharia, que serviriam de base para aplicação nas suas obras
seguintes. O quadro 7.3 apresenta partes dos textos de apresentação
realizada em seminário interno da Construtora, para discussão e
implantação do processo de mudança na execução do empreendimento
3.
49
No empreendimento 1 a construtora adotou uma concepção sem pilotis, com quatro
pavimentos de apartamentos e estacionamento em área descoberta externa aos prédios. Nos
demais a concepção utilizada era com pilotis.
50
Em entrevista, o Diretor mencionou um limite de 10% do valor de venda, de preferência
associado a uma permuta por área de construção.
CONCEITO
Edifício
Multifamiliar
2 dormitórios
DIRETRIZES
CONSTRUTORA NO
PROGRAMA
CRÉDIO ASSOCIATIVO
PRODUTO GENÉRICO
PRODUTO ESPECÍFICO
Figura 7.4 – Concepção dos empreendimentos da Construtora a partir do conceito de produto genérico e
produto específico
Fonte: construção do autor a partir dos projetos do empreendimento e da proposta de Leite et al., 2004
293
Quadro 7.3 – Itens de seminário interno sobre o processo de
mudança proposto no projeto piloto do empreendimento 3
51
Visão Geral
As mudanças estão sendo estudadas, cada conceito e metodologias que
tendem a melhoria continua dos processos. Esta é a meta: atingir a
qualidade – custo, tempo e tecnologia, observando técnicas de controle
gerencial e operacional.
Missão do Projeto Piloto
Transformar a visão atual da Construtora, suas metodologias e processos,
baseando-se em modelos de construção com ênfase em: qualidade, custo e
produtividade. Com o objetivo de estar competindo lado a lado com as
melhores Construtoras de Santa Catarina que atuam na mesma linha de
construção.
Metas do Gerenciamento do Projeto
- Adotar métodos construtivos que ofereçam as melhores condições de custo
x benefício;
- Implementar metodologias de planejamento e controle que possibilite menor
índice de erros;
- Estudar métodos de implementação de canteiro e sua logística;
- Alcançar melhores índices de produtividade;
- Fundamentar a melhoria contínua para poder se posicionar entre as melhores
Construtoras do estado.
Objetivo do Gerenciamento do Projeto no empreendimento 3
Planejar e controlar o projeto 3, definindo metodologias, meta de tempo e
custo, com a finalidade de garantir a qualidade do produto final.
E alcançar excelência a partir deste objetivo a fim de competir com as
Construtoras de ponta do ramo de atuação a que se destina.
Tópicos de estudo
- Estrutura Analítica do Orçamento Executivo
- Métodos construtivos
- Planejamento
- Implantação de Canteiro
- Aplicação de Logística
- Acompanhamento e Controle da Obra
- Comunicação Interna
- Programas de Qualidade e Segurança da Obra
Fonte: documentos da Construtora.
51
O quadro foi construído a partir da transcrição de parte dos textos de apresentação de
seminário interno da Construtora, realizado em janeiro de 2008. Foram modificados somente
os trechos com as citações à empresa e nome do projeto, destacados com sublinhado, quando
estes eram mencionados no texto.
294
Em relação aos processos construtivos, a Construtora
desenvolveu um conjunto de estudos de viabilidade e custos a serem
realizados em cada empreendimento, para seleção dos métodos
construtivos, equipamentos e ferramentas. Depois de definidos entre
diretoria e engenharia, os processos eram registrados em uma ficha
denominada tecnologias construtivas do empreendimento. Os itens
estudados e a ficha são apresentados no quadro 7.4. A escolha desses
processos e dos materiais de acabamento, no empreendimento piloto,
está registrada no quadro 7.5. Os apartamentos são entregues com a
configuração e matérias de acabamentos propostos, sem possibilidade de
modificações até a entrega do empreendimento pela Construtora.
7.2.4 Práticas adotadas na gestão da obra – E2
Assim como no Estudo de Caso 1, a caracterização das práticas
em relação à gestão da obra foi realizada por meio das visitas a uma
obra da Construtora (empreendimento 3) e através de entrevistas. No
caso da Construtora, outra fonte foram textos institucionais, usados em
seminários internos para implantação e divulgação dos procedimentos a
partir do desenvolvimento do projeto piloto. Foram consultados dois
materiais institucionais, desenvolvidos por uma engenheira civil e uma
estagiária de engenharia, denominados treinamento da metodologia
planejamento tático x operacional e estratégia para implantação de
novos empreendimentos. Segundo as entrevistas, esses materiais foram
criados pelo diretor e setor de engenharia, a partir da experiência
acadêmica dos seus profissionais, consulta a bibliografias da área,
visitas a obras que executavam serviços similares e participação em
eventos da área de gestão e economia da construção.
As práticas previstas para serem usadas nos empreendimentos, a
partir do desenvolvimento do projeto piloto, eram as seguintes:
- Antes de iniciar a execução dos empreendimentos, haveria um
período de planejamento estratégico, com três reuniões entre a diretoria
e engenharia, relacionadas a decisões, e uma série de documentos a
serem desenvolvidos, com um cronograma de entrega e definição de
responsabilidades pelas atividades;
- Durante a obra, a gestão era prevista com a realização de
planejamento tático, com geração de um plano para um horizonte de três
meses, pela engenharia, e um planejamento operacional semanal,
realizado no canteiro de obras, com participação do mestre de obras e
engenheiros responsáveis pela execução;
295
Quadro 7.4 – Estudo de processos construtivos para implantação
em novos empreendimentos
Estudo de viabilidade de métodos construtivos
- Alvenaria convencional x Alvenaria estrutural
- Estaca Hélice Contínua x Estaca Pré-Moldada
- Reboco Argamassa Múltiplo Uso x Calfinado x Gesso
- Laje Treliçada x Pré-moldada x Pré-Laje
- Escada Moldada in Loco x Escada Pré-Moldada
- Laje Nível Zero Terceirizado x Nível Zero Moldado In Lco
- Kit de instalações
Estudo de viabilidade de equipamentos e ferramentas
- Grua x Guindaste x Guincho de Coluna
- Carrinhos para Blocos x Carrinho de Mão
- Radio (viabilidade de comunicação) x Gritos na obra (Convencional)
- Escora Metálica (alugada x própria) x Escora de Madeira
Ficha Tecnologias Construtivas - Implantação de novos empreendimentos
Fonte: documentos da Construtora.
296
Quadro 7.5 – Materiais e técnicas construtivas empregados no
empreendimento 3
Elementos Materiais e técnicas
Fundação Estacas pré-moldadas
Estrutura Térreo Pilotis – convencional em concreto armado
Alvenaria estrutural com blocos de concreto nos
pavimentos 1, 2 e 3
Lajes pré-moldadas nos pavimentos
Vedação Alvenaria de estrutural de blocos de concreto
Revestimento interno Massa única nas paredes de todos os espaços
Revestimento cerâmico até teto no box e faixa
sobre o lavatório (banheiro)
Revestimento cerâmico faixa sobre a pia da
cozinha e sobre tanque na área de serviço
Teto com textura sobre laje de concreto
Revestimento externo Chapisco e reboco
Cobertura Estrutura em madeira /telhas de fibrocimento
6mm
Instalações
hidrossanitárias
Embutidas (passadas pelos blocos de concreto)
Instalações para gás Embutidas
Instalações elétricas Embutidas (passadas pelos blocos de concreto)
Esquadrias de Madeira Portas em madeira compensada
Esquadrias Metálicas Janelas com caixilho em alumínio natural
Vidros Liso 3 mm, liso (dormitórios, sala e cozinha)
Fantasia 3mm (banheiro)
Pavimentação Cerâmica lisa em todos os ambientes do
apartamento
Pintura interna Pintura PVA sem massa corrida
Pintura externa Pintura acrílica.
Louças e metais Vaso sanitário com caixa acoplada externa,
lavatório sem coluna (ambos em louças) e tanque
de PVC na área de serviço.
Tampo da cozinha em granito com cuba de aço
inox
Fonte: documentos do empreendimento 3.
297
- Os documentos gerados como resultados dos diferentes níveis
de planejamento são os seguintes (figura 7.6): 1) estratégico –
cronograma físico-financeiro (encaminhado ao agente financeiro); 2)
tático – cronograma detalhado para o período de três meses, elaborado
em software de programação de redes; 3) operacional – planilha de curto
prazo preenchida na obra;
- Durante a execução, havia controle das metas mensais a serem
atingidas, conforme definidas no cronograma físico-financeiro do agente
financeiro e geração do indicador PPC (porcentagem de tarefas previstas
e concluídas) no curto prazo, para investigação das causas dos não
cumprimento das tarefas atribuídas e busca de eliminação das causas.
Esta estrutura, proposta no estudo piloto, estava desenvolvida e
era considerada modelo para ser empregado nas demais obras. A figura
7.5 apresenta uma planilha de curto prazo, observada na obra do
empreendimento 3, dentro das rotinas adotas na gestão da obra.
Figura 7.5 – Planilha de curto prazo – observada na obra do
empreendimento 3
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional
DOCUMENTOS DO PLANEJAMENTO
CONTROLE
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional
DOCUMENTOS DO PLANEJAMENTO
CONTROLE
Figura 7.6 – Documentos de planejamento e controle – E2
Fonte: montagem a partir de material institucional da Construtora
299
7.2.5 Plano de trabalho proposto – E2
Como as práticas de planejamento básicas (planos de médio e
curto prazo e avaliações periódicas) já eram utilizadas pela Construtora,
o plano de trabalho para o Estudo de Caso 2 foi configurado de forma a
proporcionar melhorias para a sistemática empregada até aquele
momento. Nas discussões iniciais, com a diretoria e com o setor de
engenharia, houve interesse em direcionar o trabalho no tema
comunicação na gestão, interesse do pesquisador e considerado uma
situação-problema identificada na implantação do projeto piloto. A
partir dessa caracterização e da negociação com a Construtora, foi
proposto o plano de trabalho, com a seguinte formatação:
- Definição de uma obra a ser iniciada nos meses seguintes ao
período de negociação, como estudo de caso para o pesquisador e
permitir o desenvolvimento de melhorias nas práticas de gestão da
obras;
- Acompanhamento das reuniões de planejamento e estudo dos
planos gerados antes do início da execução da obra, com sugestão de
utilização de novos documentos, para registro de decisões existentes na
Construtora, anteriores à fase de construção;
- Permissão de participação do pesquisador nas reuniões semanais
de elaboração de planejamento de curto prazo, previstas para a obra do
estudo de caso;
- Proposição de práticas, dispositivos visuais e outros
instrumentos, por parte do pesquisador, para apoio ao processo de
comunicação, na realização das reuniões de curto prazo, para um
primeiro período do estudo na execução da obra;
- Realização de uma avaliação intermediária para observar os
elementos implantados e propor uma segunda fase, para alteração e
proposição de novas intervenções;
- Avaliação final de todo o processo, com a apresentação de
sugestões à Construtora, a partir da experiência do estudo de caso.
A proposta foi apresentada e acordada com a diretoria da
Construtora. A obra do empreendimento 6, previsto para ser iniciado
em agosto de 2008, foi escolhida como estudo de caso. A intenção
inicial no processo de pesquisa era de realizar a primeira etapa do
trabalho até dezembro de 2008, desenvolver uma avaliação
intermediária e retornar o estudo de caso no início de 2009, para um
período de três meses, na segunda etapa.
300
7.3 Caracterização do empreendimento – E2
O Estudo de Caso 2 foi realizado no empreendimento 6 da
Construtora. Os dados sobre essa construção estão apresentados nos
quadros 7.6 e 7.7. A implantação dos prédios e os demais equipamentos
do projeto podem ser observados na figura 7.7. A concepção e os
projetos foram desenvolvidos a partir da experiência com o
empreendimento piloto e as diretrizes do planejamento estratégico. A
Construtora considerava que o sistema construtivo utilizado na obra
anterior permitiria a execução da atual dentro de limites de custo
necessários à viabilização do empreendimento. Com relação aos estudos
de viabilidade dos processos construtivos e equipamentos, além da
experiência prévia, a partir das condições específicas para a execução da
nova obra, a Construtora fez previsão de algumas alterações, com as
seguintes definições:
- Métodos construtivos: uso de estaca hélice contínua nas
fundações, estrutura convencional de concreto armado (blocos,
baldrames e pilotis), alvenaria estrutural de blocos de concreto
combinada com uso de lajes pré-moldadas nos andares de apartamentos
tipo, com os demais materiais e processos semelhantes aos utilizados no
projeto piloto;
- Equipamentos de movimentação para a obra: uso de grua apenas
na fase de estrutura (alvenaria estrutural de blocos de concreto e lajes
pré-moldadas), de forma diferente da obra anterior, que havia usado esse
equipamento em toda a construção. Desta forma, seriam utilizados
outros equipamentos de transporte, nas demais fases da obra (previsão
de guinchos de coluna, elevadores e carrinhos).
301
Quadro 7.6 – Informações sobre o empreendimento 6 – Estudo de
Caso 2
Tipo de informação Definições no empreendimento 6
Tipo de empreendimento Conjunto Predial Habitacional
Localização do empreendimento São José - SC
Organizações responsáveis pela
concepção e execução do
empreendimento
Concepção e execução: Construtora
Programa Habitacional do Governo
Federal
Crédito Associativo
(Imóvel na Planta – recursos FGTS)
Valor Total Previsto do
Empreendimento – R$
7.644.000,63
Prazo previsto para a obra 15 meses
Configuração Empreendimento 9 Prédios de 4 pavimentos
Configuração dos prédios de
apartamentos
Térreo Pilotis (garagem) +
3 andares com apartamentos de 2 quartos
(4 apartamentos por andar, 12 por prédio)
Quantidade de apartamentos 108
Configuração dos apartamentos 2 quartos, banheiro, sala, cozinha e área
de serviço
Área dos apartamentos (m²) 55,03
Configuração externa aos blocos de
apartamentos
Salão de festas, área de lazer (play
ground), circulação e estacionamento
Área total construída (m²) 7.077,84
Área do terreno (m²) 4.447,73
Fonte: documentação do empreendimento 6 para agente financeiro em julho de
2008.
Quadro 7.7 – Composição geral dos investimentos no
empreendimento 6
Tipo de investimento Valor R$
Terreno 450.000,00
Edificações 4.170.556,00
Equipamentos de uso comum 141.620,23
Infra-Estrutura interna 705.729,40
Outras despesas + Lucro 1.177.095,00
TOTAL 7.644.000,63
Fonte: documentação do empreendimento 6 para agente financeiro em julho de
2008.
Figura 7.7 – Implantação do Empreendimento – Estudo de Caso 2
303
7.4 Programa habitacional e suas características na formatação do
empreendimento e gestão da obra – E2
O programa habitacional utilizado pela Construtora para
viabilizar os seus empreendimentos no modelo do estudo de caso é
denominado Crédito Associativo, Imóvel na Planta com recursos do
FGTS. O Programa concede financiamentos para aquisição de
habitações a pessoas físicas, associadas em grupos formados por
condomínios, sindicatos, cooperativas, associações, companhias de
habitação ou através de empresas do setor da construção civil. Esse tipo
de financiamento é usado para as Construtoras que estão iniciando a
construção de seus empreendimentos e ainda não têm todos os
compradores certos para todos os imóveis (CEF, 2009).
Em relação à concepção dos empreendimentos, o programa
Crédito Associativo apresenta as seguintes regras e considerações
relevantes (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2009)
52
:
- O programa limita a participação de pessoas dentro de limites
de renda bruta até quatro mil e novecentos reais, para capitais e suas
regiões metropolitanas, e, nas demais cidades, até três mil e novecentos
reais;
- O valor venal máximo das unidades habitacionais é limitado a
cento e trinta mil reais, nas regiões metropolitanas de São Paulo, Rio de
Janeiro e Distrito Federal, cem mil para municípios com mais de
quinhentos mil habitantes, capitais estaduais e suas regiões
metropolitanas e oitenta mil reais para os demais municípios;
- O financiamento pode ser concedido no valor integral do valor
do imóvel, ou seja, não há exigência de contrapartida ou pagamento de
parcela inicial para a Construtora;
- A assinatura do contrato do financiamento só é realizada quando
todos os recursos para conclusão do empreendimento estiverem sob
gestão do agente financeiro e com a comprovação de venda de trinta por
cento das unidades habitacionais, no mínimo;
- Caso a Construtora não apresente mutuários com cadastro
aprovado ou unidades habitacionais vendidas, no valor total do
empreendimento, a integralização dos recursos sob gestão do agente
financeiro pode ser feita pelas seguintes formas alternativas,
isoladamente ou em combinação: 1) execução de percentual da obra; 2)
aporte de recursos financeiros próprios ou de terceiros, depositados em
52
Regras válidas no ano de 2009. Os valores e exigências do programa podem ser alterados ao
longo do tempo.
304
nome da Construtora; 3) valor relativo a frações ideais do terreno
(quando de propriedade da Construtora).
Quanto à execução da obra, destacam-se as seguintes diretrizes
estabelecidas no programa Crédito Associativo (MINISTÉRIO DAS
CIDADES, 2009):
- Após a comprovação de todos os recursos do empreendimento
estarem sob gestão do agente financeiro, e cadastro do contrato no
Registro Geral de Imóveis (RGI), é realizada a primeira medição, trinta
dias após a assinatura do contrato, e liberados os recursos proporcionais
a essa parcela;
- As demais parcelas são liberadas mensalmente, conforme
percentual efetivamente executado, atestado pelo relatório técnico de
acompanhamento da obra e no limite do valor previsto no cronograma
físico-financeiro estabelecido contratualmente;
- Após a realização das medições mensais, aferidas no relatório
mensal do agente financeiro, não pode haver atraso superior a trinta
dias, caso em que será acionado o seguro garantia construtor e o
responsável pela execução é alterado.
As diretrizes do programa Crédito Associativo são empregadas
pela Construtora da seguinte forma, em relação à concepção e execução
dos seus empreendimentos:
- A Construtora realiza estudos de viabilidade, de forma a utilizar
processos construtivos racionalizados, com o objetivo de ter os custos de
construção dentro de limites necessários para manter um patamar
considerado razoável de lucro para o empreendimento;
- Na fase de construção, a empresa é a responsável pela execução
da obra, com a utilização de mão de obra própria ou através de
terceirização de serviços específicos;
- A Construtora inicia a obra com recursos próprios e executa até
um percentual entre dez a quinze por centro do total do
empreendimento, com a previsão de realizar o patamar de vendas de
apartamentos, bem como obter um número de cadastros de clientes
aprovados no agente financeiro em número suficiente, e com isso
viabilizar a concessão de financiamento, em um prazo inicial previsto de
três a quatro meses;
- A partir dessa fase inicial, em que aplica seus recursos próprios
e, que considera necessário para efetivar o processo junto ao agente
financeiro, passa a contar com as parcelas do financiamento, como fonte
principal de recursos para o restante do período de construção.
305
7.5 Fase pré-obra – E2
7.5.1 Considerações sobre a fase pré-obra: reuniões, participantes e
textos –E2
Após as negociações para realização da pesquisa e definição da
obra para estudo de caso, foram realizadas três reuniões, a partir de julho
de dois mil e oito, antes do início da construção do empreendimento,
conforme quadro 7.8. Essas reuniões ocorreram no escritório da
Construtora (figura 7.8) e, durantes as conversações, eram apresentadas
as decisões já tomadas, previsões para a execução da obra e situações
que deveriam ainda ser detalhadas. Descrevem-se a seguir esses
encontros.
Nas transcrições de conversações realizadas entre os agentes,
esses, aqui apresentados, bem como os participantes incorporados
durante a fase de construção, serão identificados por códigos, conforme
quadro 7.9.
306
Quadro 7.8 – Encontros antes do início das reuniões de coordenação
na obra
N. Data Objetivos Participantes Duração
aproximada
1
17/07/2008 Empresa: Apresentar
plano da obra para
mestre e definir o
projeto do canteiro de
obras
Pesquisa: Conhecer as
pessoas envolvidas no
planejamento, os
planos formais
existentes e o planos
figurativos
Duas
engenheiras,
estagiária
planejamento
estagiário obra,
mestre de obra e
pesquisador
1hora 40
minutos
2
07/08/2008 Empresa: Modificar os
planos da obra, após
alteração de data da
entrada da grua na
obra
Pesquisa: Apresentar
novos formatos de
documentos do plano
longo prazo e conferir
o plano tático existente
Duas
engenheiras,
estagiária
planejamento e
pesquisador
1hora 20
minutos
3
12/09/2008 Empresa: Confirmação
dos planos e
apresentação da
situação da obra no
início da execução
Pesquisa: Apresentar e
conferir os
documentos de
representação do
segundo plano e
apresentar propostas
de dispositivos visuais
para a coordenação da
obra.
Duas
engenheiras,
estagiária
planejamento,
pesquisador e
orientador
1hora 40
minutos
307
Quadro 7.9 – Códigos de identificação dos agentes reconhecidos nas
conversações – E2
Agentes
N. Sigla Identificação
01 ENG2.1
Engenheira 1 do setor de engenharia. Responsável principal
pelo planejamento da obra em 2008 e designada como
responsável pela execução entre setembro e dezembro de
2008.
02 ENG2.2
Engenheira. Participava juntamente com os demais membros
do setor de engenharia no processo de planejamento da obra
e apoio às reuniões de curto prazo até dezembro de 2008, nas
faltas da engenheira responsável pela execução da obra.
03 ENG2.3
Estagiária de engenharia até 2008. Atuava no processo de
planejamento e apoio à realização das reuniões de curto
prazo na obra. Formada no início de 2009, passa a atuar com
engenheira responsável pela obra entre maio e agosto de
2009.
04 MES2.1
Mestre de obras, participou do empreendimento 3 e
designado também para o empreendimento 6.
05 ESTAQ
Empreiteiro contratado para realizar os serviços de
estaqueamento da obra.
06 PESQ Pesquisador.
1. Primeira reunião: 17 de julho de 2008
Na primeira reunião realizada em julho de 2008, o objetivo
principal era elaborar o projeto do canteiro de obras. Por parte da
empresa, estavam presentes duas engenheiras, uma estagiária da área de
planejamento, o mestre de obras do empreendimento 3 (projeto piloto) e
um estagiário de engenharia da mesma obra (figura 7.8). Como se
tratava do primeiro encontro entre a engenharia e o mestre previsto para
atuar na obra, inicialmente a engenheira
53
, designada como responsável
pela execução do empreendimento, fez uma explanação geral do plano
elaborado pelo setor de engenharia, para, posteriormente, discutir e
53
Engenheira 1 da figura 7.9, referenciada no trabalho pelo código ENG2.1, conforme exposto
no quadro 7.10.
308
definir em conjunto o projeto do canteiro de obras. O quadro 7.10
apresenta os textos concretos utilizados na reunião, que representavam
os planos gerais da obra e o detalhamento previsto para o primeiro plano
tático. Além desses documentos, também foi utilizado um estudo,
representado em projeto, do posicionamento da grua no canteiro, base
para a definição do primeiro plano tático. Ao longo da reunião, além da
discussão específica sobre as definições de posicionamento do canteiro,
há vários trechos em que o mestre se direciona à engenharia 1, para
solicitar e apresentar informações, colocar opiniões e destacar
perspectivas para a execução da obra. A engenharia, além de informar o
plano ao mestre, destaca situações na execução do empreendimento,
diferentes das experiências das obras anteriores. Alguns desses itens são
destacados no quadro 7.11, em trechos das conversas transcritos.
Entre os destaques da engenheira para o mestre está a situação da
grua (trecho 3 do quadro 7.11). Na execução da obra do
empreendimento 3, havia um único equipamento fixo, que, devido à
configuração do canteiro, possibilitava o atendimento a todos os blocos
e foi usado até as fases finais da construção. Diferente dessa
configuração, na obra a ser iniciada, a grua foi prevista sobre trilhos,
para se deslocar no espaço de circulação interna entre os blocos de
edifícios e possibilitar o atendimento a todo o canteiro. Essa condição
tornava o aluguel do equipamento mais caro que o da obra anterior e foi
um importante fator na definição do primeiro plano tático e preocupação
para sua implantação. A questão de custos levou a diretoria e a
engenharia planejarem a utilização da grua apenas nas fases iniciais de
estrutura e alvenaria de blocos de concreto, essenciais à execução,
devido ao peso dos componentes. Após concluir essa fase, a grua seria
retirada e a obra continuaria com outros equipamentos de transporte.
Na reunião, foram definidos os elementos principais do canteiro,
que depois foram representados em um projeto. No entanto, destaca-se
que, além o projeto do canteiro, o encontro configurou-se no início de
conversações entre a engenharia e o mestre, para apresentação dos
planos para obra, em textos concretos ou através de conversações, com
discussão da continuação ou alteração das experiências das obras
anteriores.
Figura 7.8 – Montagem de fotos da reunião de 18/07/2009
310
Quadro 7.10 - Textos existentes antes da reunião de 18/07/2009
Item Textos
Forma de
apresentação
Definições Observações
Plano
Mestre
(a) Orçamentos,
memoriais,
cronograma
geral
(b) Projetos
(a) Formato do
agente
financeiro:
i) Orçamentos,
cronograma e
memoriais em
três partes:
- unidades
habitacionais
- equipamentos
de uso comum
- infraestrutura
ii) Orçamento e
cronograma
geral da obra
(b)
Representação
dos Projetos
- Escopo, custo,
prazo, qualidade
- Distribuição
dos serviços no
orçamento, ao
longo dos meses
previstos para
executar a obra
- Previsão %
avanço físico-
financeiro
mensal (metas –
compromissos
com agente
financeiro)
Documentação
ainda não era a
definitiva, pois
o processo
junto ao agente
financeiro
estava em
negociação e
poderia sofrer
modificações.
Plano
Tático
Cronogramas
Período
- Infraestrutura
- Superestrutura
- Alvenaria
Cronograma de
barras (gerado
por programa
de
planejamento
de redes)
- Detalhamento
das etapas
infraestrutura
(estaqueamento,
blocos e
baldrame),
estrutura e
alvenaria,
período até
janeiro de 2009
- Nomenclatura
de tarefas (nível
de detalhe
blocos /
pavimento)
- Durações e
dependências de
tarefas
- Previsão de
início da obra
em agosto de
2008
- Cronogramas
com
detalhamento
apenas para
blocos das
unidades
habitacionais
Fonte: documentação (planos) da construtora para o empreendimento 6.
311
Quadro 7.11 – Transcrição de trechos de conversas da reunião de
17/07/2008
Trecho 2 – Apresentação do plano tático inicial (com apoio do projeto da
obra)
Linha Agente Transcrição
01 ENG2.1
Então o que que acontece? A gente, a gente já chegou a
desenhar ta?! O planejamento estratégico, que o
DIRETOR desenhou e aí::: nós sentamos e fizemos o
tático, só da parte de blocos, vou desenhar como é que é
assim
02 MES2.1 Uhum
03 ENG2.1
Então ta, a gente vai começar liberando estaqueamento,
entra o pessoal com::: duas equipes, ta?!
04 MES2.1 Pro estaqueamento?
05 ENG2.1
Tipo assim oh: o estaqueamento vem pronto ta?! Então
assim oh: a gente vai ter duas, duas linhas de trabalho.
Uma linha de trabalho fazendo esses aqui, e outro pessoal
fazendo esse daqui.
06 MES2.1 Hum-
07 ENG2.1 Por isso eu falo pra ti contratar mais gente porque-
08 MES2.1 Entendi!
09 ENG2.1
Vai ter que botar uma equipe de forma fazendo esses
blocos e esse baldrame e outra equipe aqui em paralelo
trabalhando separadas (.) ta?! Então até é bom pra eu
comparar pra ti.
10 MES2.1 Uhum.
11 ENG2.1
Pedir pra ele- (.) Aí::: entendesse? Aí, tipo assim oh,
vamos liberar dois pilotis. Liberamos o bloco. Daí do
bloco. Entendesse? Aí, entra uma equipe de bloco nesse, e
outra equipe de bloco nesse. Por isso precisa já começar a
procurar também equipe de bloco. O EMPREITEIRO 1
tá garantido nesse e precisa de uma outra equipe pra tocar
aqui. Então como é que faz? É::: toca- aí o pessoal do
bloco B pra esse, que a grua vai ta aqui no trilho, certo?!
12 MES2.1 Uhum
13 ENG2.1
Só que não da pra ficar andando com a grua o tempo
inteiro, porque vai ver, ela muito devagar. Não sei se ele
comentou a velocidade dela, como é que é?
14 MES2.1 Ele falou.
15 ENG2.1
é não da pra ficar: ah vai lá, vem cá. Então assim oh: a
grua vai ta parada aqui, ela vai atender esses quatro blocos
aqui. Então o pessoal do bloco faz esse, concreta essa laje
o pessoal do bloco entra, ta?! Daí pula pra cá, pula pra cá,
312
pula pra cá, entendesse? Esses dois, e esse aqui deles
também. Isso que a gente planejou.
16 MES2.1 pra não deslocar muito a grua?!
17 ENG2.1
Pra não ficar deslocando a grua. Aí depois::: pula- só que a
gente começou uma semana depois, a gente começou:::
pra da distância (XXX)
18 ENG2.2 É, porque começa-
19 ENG2.1
É. Porque o estaqueamento libera aqui uma semana antes,
certo?
20 ENG2.2 Aham.
21 ENG2.1
então já entramos fazendo, aí o estaqueamento vai pra esse
e aí então ficou defasado uma semana.
22 ENG2.2 que é o tempo da concretagem pra-
23 ENG2.1
que é o tempo da concretagem. Aí depois a grua sai daqui,
“pula” pra cá, e depois “pula” pra cá.
Trecho 2 (continuação) – Apresentação do plano tático – mestre questiona
estaqueamento
01 MES2.1 Um bate estaca só, então?
02 ENG2.1
Vai ter::: no nosso canteiro vai ser uma hélice continua. A
hélice contínua na real vai ser muito rápido. Num vai
nem:::
03 ENG2.3 (xxxx)
04 ENG2.1
É muito rápido. Se for bate estaca acaba demorando muito
mais que a gente viu no DF que foi muita enrolação que
eles ficaram lá, quebrava máquina e::-
05 MES2.1
Mas hélice continua a gente tem problema de deslocação
dos blocos né, ou não?
06 ENG2.3 É, com deslocamento de locação?
07 MES2.1 É!
08 ENG2.3
Deslocação não, vai ter que colocar alguém
acompanhando só
Trecho 3 – Comentários sobre a grua
01 MES2.1 O investimento da grua não pode parar nunca.
02 ENG2.1 A grua agora é caríssima, caríssima pra gente
03 MES2.1 Tipo assim, até ela::: não deveria parar.
04 ENG2.1
Não, e essa agora que é mais cara ainda
, e quando a gente
liberar mais rápido a grua, melhor pra gente. (.) Então a
gente tem um planejamento de começar se fosse né?!
Começar agosto, dia 11 de agosto, e acabar os blocos dia
22 de dezembro. Isso vai agosto é::: setembro, outubro,
novembro, dezembro, quatro meses de bloco. É pauleira
. E
aí o pessoal vai ter duas equipes pra fazer pilotis::: essa
parte toda aqui, e uma outra equipe só montando laje.
313
Trecho 9 (+47seg) – Conversa sobre entrada dos fundos e vala a ser
canalizada
01 ENG2.3 Acho que a gente tem acesso por aí também.
02 ENG2.1 Ai tem uma rua.
03 MES2.1 Aí tem uma vala.
04 ENG2.3 Ah é uma vala? @@@
05 ENG2.1 Hah, a gente vai tapar essa vala, vai canalizar ela.
06 MES2.1
Vamos ter que canalizar sim.(.) Até seria bem interessante
essa entrada na rua.
2. Segunda reunião: 7 de agosto de 2008
No segundo encontro, em 07 de julho de 2008, participaram
somente as engenheiras e a estagiária do planejamento. Nessa reunião,
foi apresentada a mudança de decisão da diretoria, em relação ao início
da obra e entrada da grua, conforme conversações apresentadas no
quadro 7.12. Devido à negociação do processo, junto ao agente
financeiro, e proximidade do final do ano, a diretoria decidiu que a grua
só seria utilizada a partir de janeiro de 2009. Com essa situação, o ritmo
inicial da obra seria reduzido, com as seguintes definições:
- No mês de agosto, seriam feitos serviços preliminares (limpeza
do terreno, realização de terraplenagem e início de montagem do
canteiro);
- A execução de fundações, e demais etapas subseqüentes,
iniciaria em setembro;
- As etapas de blocos, baldrames e a estrutura do pilotis (pilares)
seriam feitas em número mínimo suficiente para que a grua iniciasse as
atividades em janeiro de 2009;
- A obra teria férias coletivas no período de 20 de dezembro de
2008 a 5 de janeiro de 2009.
As etapas que deviam ser executadas, até o mês de dezembro,
foram definidas durante a reunião, a partir do prazo disponível no
período e para proporcionar o uso da grua, com início previsto para
janeiro de 2009. Essas situações foram desenvolvidas pelo setor de
engenharia, a partir das definições do diretor, a partir das conversações
na reunião (ver especialmente o fechamento, a partir das linhas 44 e
seguintes, no trecho 4, onde se criam os parâmetros do primeiro plano
tático). Com isso, nessa reunião ficou definido o primeiro plano tático
da obra. As etapas de limpeza do terreno, instalação do canteiro e
314
estaqueamento não eram representadas em cronogramas, mas tinham
como meta serem totalmente concluídas no período. As etapas de
blocos, baldrames e pilares do pilotis foram detalhadas em cronograma
de barras (representadas através de software de programação de
projetos). Nesse período, seriam executadas integralmente essas etapas,
nos blocos de apartamentos 9, 8, 4 e 3, com a ordem apresentada na
figura 7.9, previstas para uma única equipe, com operários da própria
Construtora.
Quadro 7.12 – Transcrição de trechos de conversas da reunião de
07/08/2008 – E2
Trecho 2 – Apresentação da modificação da data de entrada da grua pelo
Diretor
Linha Agente
Trecho 4 (inicio) – Informação sobre grua e processo no
agente financeiro
01 ENG2.1
Aqui
ENG2.3
:: ia te passar. A gente ligou pro
DIRETOR
pra saber como tava a parte da grua as coisas da CEF e ele
falou que a grua só vai entra em janeiro de dois mil e nove
02 ENG2.3 Uhum
03 ENG2.1
Dia cinco de janeiro, porque depois dezembro num dá pra
entrar porque tem férias coletivas, num sei o que::: então a
gente vai ter que reformular todo o planejamento::: pra dia
cinco entrar pra ter quatro lajes pra concretar, entendesse?
Trecho 4 (+9min55seg) – Criação dos parâmetros do primeiro plano tático
01 ENG2.3 Ta, vamos lá, começar a (xxxx) diferente, começa-
02 ENG2.2 Começa daqui ó, porque aqui é férias coletivas
03 ENG2.1 É.
04 ENG2.2 Então tu coloca duas semanas-
05 PESQ Dezesseis semanas ó, começou em setembro.
06 ENG2.2 Então ta, dez dias
07 ENG2.1
Não mas não posso fazer (xxxx) porque tem que dar folga
lá daqueles dias lá que a gente botou
08 ENG2.2 Já botei.
09 ENG2.1 Não
10 ENG2.3 Do dia 22 é:::
11 ENG2.1 Ah ta, então vamos lá.
12 ENG2.2 Então esse aqui é um bloco.
13 ENG2.3 Um bloco. Agora faz mais um.
14 ENG2.1
Ta mas ó, vamos começar (xxxx) entendesse? Esse é o
problema, vai da muito tarde
15 PESQ Vai começar no meio da:::
315
16 ENG2.1 Vou começar no meio da-
17 ENG2.2 Então, mas quantas semanas vai ter dado?
18 PESQ
Dezesseis. Dezesseis, oh, se começar em setembro até
antes das férias como vocês falaram, dezesseis.
19 ENG2.1
Ta, bota ai. Então esse daí é o pilotis do bloco oito tem que
ta pronto.
20 ENG2.2 É, aquele ali.
21 ENG2.3 Agora o outro aqui
22 ENG2.2 Mas não é pra duas semanas?
23 ENG2.3 É duas semanas
24 ENG2.1 Duas semanas
25 ENG2.2 Então ta
26 ENG2.1 Esse-
27 ENG2.2 Então ta, pilotis
28 ENG2.3 É o bloco seis
29 ENG2.2 Pilotis é três
30 ENG2.2 É, o outro é seis, é seis
31 ENG2.1 Agora duas semanas aqui, pilotis nove
32 ENG2.2 Nove (.)
33 ENG2.1 Pilotis nove e essa semana aqui que é lá-
34 ENG2.2 Que é essa semana
35 ENG2.1 Que é dia vinte e sete lá
36 ENG2.2 É o quatro
37 ENG2.1 É o quatro
38 ENG2.2 Pronto, agora tu começa o baldrame.
39 ENG2.1
Não, agora tem tudo o baldrame, ta andando pra trás.
Agora duas semanas os baldrames. Ah ta! Daí agora tem
que ver quantas semanas sobraram
40 ENG2.2 uma, duas, três (.) quatro, cinco, seis, sete, oito
41 ENG2.1 Oito semanas.
42 PESQ Oito semanas.
43 ENG2.2 É isso né?!
44 ENG2.1
Oito semanas. vai da- vai dar quatro baldrames certinho
então
45 ENG2.2 Então tu só vai até o quatro
46 ENG2.1 Tu não vai (xxx)
47 ENG2.2 Tu não vai (xxx) tu só vai até o três. É, até o oito.
48 ENG2.1
Da pra fazer até o oito. Da pra fazer, vai com o baldrame
do oito e volta fazendo os pilotis
49 ENG2.2 É.
50 ENG2.1 Pode deixar que eu coloco duas equipes.
51 ENG2.2 Não, não precisa botar duas equipes.
316
Trecho 15 (+58seg) – Solicitação de transcrição do plano no software project
01 ENG2.1 agora
ENG2.2
tu vai desenhar então!
02 ENG2.2 Uhum
03 ENG2.1 Essa parte do::: do project.
3. Terceira reunião: 12 de setembro de 2008
Na reunião, o pesquisador entregou as representações do plano
prévio (apêndice 2), desenvolvidas a partir dos documentos existentes e
das conversações registradas nas reuniões anteriores, como uma
proposta de ampliação e consolidação dos textos existentes antes do
início da etapa de execução da obra. Essas representações registravam as
intenções da diretoria e engenharia, em relação aos planos das ações
para a obra, para futura comparação, quando da fase de construção do
empreendimento. Além disso, se constituíram como uma proposta de
formato de textos a ser discutida pela Construtora, para suas futuras
obras. Na reunião também foram apresentadas propostas de dispositivos
visuais, para apoio ao desenvolvimento das reuniões operacionais a
serem realizadas no canteiro. A primeira reunião de elaboração do plano
de curto prazo ficou definida para a semana seguinte.
Nesse encontro, foi informado ao pesquisador que a obra já havia
iniciado as atividades. A limpeza do terreno já estava concluída e, entre
agosto e início de setembro, a terraplenagem e as instalações do canteiro
estavam em execução. O serviço de estaqueamento havia iniciado no
mesmo dia da reunião. A situação da obra nessa semana é apresentada
na figura 7.10.
Figura 7.9 – Detalhamento de movimentação da equipe no Plano Tático 1 – Etapas Blocos, Baldrames e Pilares
do Pilotis
318
7.5.2. Situação dos planos e da obra antes do início das reuniões de
curto prazo – E2
O quadro 7.13 apresenta um resumo da situação, em relação aos
planos existentes até aquele momento. Antes do início das reuniões de
curto prazo na obra, havia uma previsão de realização da obra em quinze
meses, registrada no cronograma do agente financeiro e um conjunto de
decisões para a obra destacadas abaixo:
- A utilização de materiais e processos construtivos, definidos a
partir da experiência anterior de execução do empreendimento 3 (projeto
piloto), obra com elementos semelhantes à da construção a ser iniciada;
- Detalhamento das fases iniciais da obra (infraestrutura, estrutura
e alvenaria), em termos de cronogramas de barras, com definições de
nomenclatura de etapas, dependências entre atividades e durações, bem
como de definição de participação de empresas terceirizadas e mão-de-
obra própria;
- Definição de período da grua na obra (início previsto para
janeiro de 2009 e seu uso até finalização das etapas de estrutura e
alvenaria);
- Definição de uma meta como um conjunto de etapas a serem
atingida, até dezembro de 2008, associada ao uso da grua a partir de
janeiro de 2009;
- Definição de equipe de gestão da obra (mestre, engenheira e
estagiária) participantes das reuniões de planejamento operacional na
obra.
Três situações relevantes ainda são destacadas, em relação a esse
período de preparação e início das atividades em obras:
- O primeiro plano tático, elaborado em agosto, consistiu em uma
modificação dos planos existentes em julho de 2008;
- No período até dezembro de 2008, o processo para o agente
financeiro e obtenção do financiamento do empreendimento deveria ser
concluído e, a partir de janeiro de 2009, a obra passaria a ter metas
mensais, correspondentes às medições, para liberação das parcelas
proporcionais ao avanço físico, previsto no cronograma a ser finalizado
(até aquele momento, o processo de financiamento estava em
negociação);
- No período até dezembro, o plano tático não era previsto para
ser alterado ou renovado e, com a finalização da contratação do
financiamento junto ao agente financeiro, um novo plano tático seria
319
elaborado para o período a iniciar em janeiro de 2009, com
detalhamento das etapas subsequentes.
A partir desse contexto, as reuniões operacionais, no canteiro de
obras, seriam iniciadas na semana seguinte. A figura 7.10 apresenta a
evolução da obra, no período de julho a setembro de 2008, até a situação
da primeira reunião em obras (19/09/2009).
Quadro 7.13 - Definições do Plano Tático 1
Item Definição Observação
Período De setembro a dezembro de
2008
Meta - Conclusão da limpeza do
terreno, terraplanagem,
instalações iniciais do canteiro,
estaqueamento de todos os blocos
de apartamento.
- Execução das etapas Blocos,
Baldrames e Pilares do Pilotis nos
Blocos 3, 4, 8 e 9
Preparar a obra para o
período de janeiro de
2009, e permitir o uso
da grua já no início
desse novo período.
Equipe a
participar das
reuniões
operacionais
na obra
Engenheira, estagiária de
engenharia e mestre de obras
Em algumas reuniões
poderiam participar
outros membros do
setor de engenharia e
estagiários da obra.
Detalhes sobre as Etapas
Etapa Forma de
representação
do plano
Previsão de
conclusão
Situação em
relação ao
pessoal
Limpeza do
terreno
Longo prazo e
verbal
Agosto - Contratação de
máquinas e
operários
Construtora
Terraplenagem Longo prazo e
verbal
Setembro - Contratação de
máquinas e
operários
Construtora
Instalações do
canteiro
Longo prazo e
verbal
Para fase 1 até
setembro
(depois alterações
conforme novos
planos)
- Operários da
Construtora
320
Estaqueamento Cronograma de
Barras (*)
Após início três
dias por bloco
- Empresa
terceirizada
Blocos de
coroamento das
estacas
Cronograma de
Barras
17/11/2008 - Operários da
Construtora
Vigas Baldrame Cronograma de
Barras
25/11/2008 - Operários da
Construtora
Pilares do
Pilotis
Cronograma de
Barras
17/12/2008 - Operários da
Construtora
Fonte: Documentação da construtora (planos do empreendimento 6)
Obs.: (*) era representado apenas para os Blocos 3, 4, 8 e 9
Figura 7.10 – Montagem de fotos da obra do Estudo de Caso 2 entre julho e setembro de 2008
Capítulo 8
RESULTADOS E ANÁLISE DO
ESTUDO DE CASO 2
8.1. Considerações iniciais sobre os resultados e análise do Estudo
de Caso 2
Este capítulo apresenta o desenvolvimento do Estudo de Caso 2.
Inicia pela descrição das reuniões na obra, seus participantes e seus
objetivos. Depois descreve as duas fases do trabalho ao longo da
execução do empreendimento.
8.2. Fase 1 durante a execução – E2: de setembro a dezembro de
2008
8.2.1 O contexto das reuniões operacionais: local, pessoas, objetivos
e características – E2
As reuniões operacionais durante a fase 1 do Estudo de Caso 2
eram realizadas na sala do mestre de obras (ver figura 8.1). Nesse
evento, eram previstas as presenças do mestre (1), engenheira designada
para a obra (2) e a estagiária da engenharia (3), com possibilidade de
participação de outros membros do setor de engenharia e estagiários da
obra (4), além do pesquisador e auxiliares de pesquisa da UFSC (figura
8.2). Nesse local, ficava exposto o plano de médio prazo (representação
de cronograma de barras, posicionado na primeira reunião, conforme
figura 8.1). Logo após a reunião, a planilha com o plano de curto prazo
também era afixada (abaixo do plano de médio prazo). Essa era a forma
de exposição e divulgação utilizada como prática nas obras anteriores.
O objetivo básico da reunião era de elaborar os planos de curto
prazo, transcritos em planilhas da empresa. Após a primeira reunião,
fazia-se inicialmente a conferência e avaliação do plano de curto prazo
anterior para só então se elaborar o novo plano operacional. Como
rotina, a engenheira, ao final da criação do plano de curto prazo, fazia
uma conferência com o mestre sobre os recursos necessários para a
execução, especialmente materiais, para desencadear pedidos e
providências ainda não tomadas anteriormente. Em muitos casos, havia
contato telefônico com fornecedores e com funcionários do escritório
324
da Construtora, durante a reunião, para confirmar as condições
necessárias à execução do plano. Além das definições relacionadas à
avaliação e seleção de tarefas a serem designadas às equipes, eram
discutidas também questões técnicas relacionadas às etapas em
execução.
Figura 8.1 – Fotos do local de realização das reuniões – Estudo de
Caso 2 – Fase 1
Figura 8.2 – Participantes da reunião e planilha de curto prazo
gerada – E2
8.2.2 Reuniões realizadas na fase 1 - E2
Na fase 1 do Estudo de Caso 2, foram realizadas dez reuniões,
entre setembro e dezembro, com participação do pesquisador (ver figura
8.3 e quadro 8.1), durante um período de onze semanas de obra.
Inicialmente, as reuniões eram previstas para todas as sextas-feiras pela
manhã. Devido a problemas de agenda dos participantes, especialmente
a engenheira, o dia ou horário de algumas das reuniões foi alterado. Na
semana em que estava prevista a quarta reunião, o encontro não ocorreu.
1
2
3
4
325
Como a Construtora já adotava essas práticas em obras anteriores, o
conjunto das reuniões se desenvolveu com pouca variação, em relação a
participantes e formato exposto anteriormente.
19/09 26/09 03/10 17/10
23/10
30/10 06/11
17/11
20/11
27/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
05/12
19/09 26/09 03/10 17/10
23/10
30/10 06/11
17/11
20/11
27/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
05/12
Figura 8.3 – Datas das reuniões de curto prazo – Estudo de Caso 2 -
Fase 1
Quadro 8.1 – Reuniões, datas e tempo de duração (gravação)
Reunião Data
Duração
hh:mm
01 19/09/2008 01:21
02 26/09/2008 01:06
03 03/10/2008 01:04
04 17/10/2008 00:51
05 23/10/2008 00:44
06 30/10/2008 00:49
07 06/11/2008 00:51
08 17/11/2008 01:37
09 20/11/2008 01:21
10 27/11/2008 00:31
8.2.3 Conversações nas reuniões operacionais – E2
8.2.3.1 Conversações para elaboração dos planos de curto prazo –
E2
Ao longo das reuniões, a elaboração dos planos de curto prazo se
constituía na transcrição das conversas da reunião, com maior
participação do mestre e da engenheira, e algumas intervenções dos
outros atores (outra engenheira e estagiários). Ao final, o texto era o
resultado da avaliação das condições da obra e da carga de trabalho
326
possível de se alocar às equipes, de forma a se tentar executar o plano de
médio prazo previsto. Alguns trechos dessas conversas são apresentados
no quadro 8.2.
Nesse quadro, observa-se a referência direta ao plano de médio
prazo, no início da primeira reunião (primeira conversa) e na seguinte
(segunda conversa), com a lembrança das metas e da prioridade ao
mestre, devido à previsão da entrada da grua em janeiro. O terceiro
trecho do quadro apresenta uma conversa entre os componentes da
engenharia e o mestre na elaboração do plano de curto prazo. Destaca-se
que nessa reunião, de 26 de setembro, a engenheira designada para a
obra (ENG2.1) não estava presente, devido a mesma estar em uma
viagem com compromissos em outra cidade, e tinha sido substituída por
outros componentes do setor de engenharia (ENG 2.2 e ENG2.3). Os
resultados das conversas eram transcritos para o formulário da empresa
e ao final constituíam o plano de curto prazo, com a previsão de tarefas
para a semana seguinte.
Quadro 8.2 – Transcrição de trechos de conversas de reuniões de
curto prazo-E2
Dia 19/09 - Trecho 2 – Início da discussão do primeiro plano de curto prazo
Linha Agente Transcrição
19
ENG2.1
Ta, então hoje a gente vai fazer o primeiro planejamento
operacional (.) Na real, por enquanto é eu e o Mestre,
semana que v- aí, depois quando o Estagiário liberar lá ele
vem pra cá.
20
MES2.1
Ta.
21
ENG2.1
Vamos começar. Semana do dia vinte, vinte e dois até vinte
e seis a gente vê (.) semana que vem Mestre, o que que a
gente vai fazer? Ah eu vou pegar, perai que eu vou pega-
ah esqueci no porta-malas. O planejamento tático. Deixa eu
ir lá pegar. Então a gente vai (vê o que vai fazer) a semana
que vem.
22
ENG2.2
Ta tudo certo?
23
MES2.1
Tá
24
ENG2.2
@@@
25
PESQ
Já ta na cabeça, já.
26
MES2.1
Já, já (.) Começar aquela fundação lá do::: bloco 4 né?! Já
“tamo” começando. O bloco (forma) até final de semana
né?!
Dia 26/09 - Trecho 14 (parte final) – Sobre a meta até dezembro
327
1
MES2.1
Pode chover um mês ai que eu garanto.
2
ENG2.2
Então ta.
3
ENG2.3
(xxxx)
4
PESQ
Isso é bom
5
MES2.1
Eu quero, eu queria até janeiro deixar todas prontas.
6
ENG2.3 Não, mas é que esses quatro tem que chegar até o pilar.
7
ENG2.2 Entendeu? Pra daí o pessoal chegar em janeiro e montar a
laje.
8
MES2.1 Os quatro sim.
Dia 26/09 - Trecho 15 – Elaboração do plano de curto prazo
40
ENG2.3
Semana que vem
41
MES2.1
Semana que vem, vamos lá
42
ENG2.3
Vai trabalhar no final de semana?
43
MES2.1
Eu não queria.
44
ENG2.3
Então ta, é só uma pergunta ta?!
45
MES2.1
Mas tudo bem. Até porque vai chover né-
46
ENG2.3
É.
47
MES2.1 É, então não adianta eu vim pra ca com a turma aí. Agora
já ta chovendo agora
48
ENG2.3 Então vamos começar na segunda então.
49
MES2.1
Tá, segunda-feira
50
ENG2.3
Aham
51
MES2.1
Temos que acabar com a caixaria lá na terça pra completar
na quinta
52
ENG2.3
Na real hoje tem que botar pra essa semana aqui ó, hoje a
gente vai fazer a locação do bloco::: sete
53
MES2.1 Sete.
54
ENG2.2 Do bloco sete, a gente botou aqui.
55
ENG2.3 Tá, então:::
56
ENG2.2 Ta, então semana que vem a gente vai começar segunda-
feira estaqueamento né?! Estaqueamento(.) do bloco sete.
Então o que a gente combinou
57
MES2.1 Hoje começa né?!
58
ENG2.3 Ah sim.
59
MES2.1 Hoje a tarde já começa
60
ENG2.3 (xxx)
61
MES2.1 Pelo menos umas três estacas tem que fazer. Senão o
328
Empreiteiro
me liga. tem que botar essa máquina a
trabalhar né cara, na verdade já. Não é problema nosso né,
é o terreno né. Entendeu?!
62
ENG2.3 Não, não era, acaba estourando na gente né?!
63
MES2.1 Huhum
64
ENG2.3 Ta, então aqui vai concluir a forma
65
MES2.1 Segunda e terça. E na quarta concretinho pra nós,
consegue?
66
ENG2.3 °xxx°
67
MES2.1 Vinte e cinco Mpa né?!
68
ENG2.3 Huhum
69
MES2.1 Slump dez, mais ou menos dois.
70
ENG2.3 Montagem dele.
71
MES2.1 Porque não pode (xxx) por causa dos pára-raios né?!
72
ENG2.3 Ah ta
73
MES2.1 Trazes o projetinho pra mim do:::
74
ENG2.2 Segunda e terça (.) concretagem. Bloco quatro. Quarta
concreta (xxx) certo?
75
MES2.1 Uhum. Concretar as vigas desse do bloco numero quatro.
76
ENG2.3 Pois é. A gente vai te- no concreto a gente vai ter que
colocar o::: concretagem do bloco quatro?
77
MES2.1 Que?
78
ENG2.3 Que a gente tinha feito baldrame e bloco
79
MES2.1
Ah sim, uhum. A gente já concreta os blocos do bloco
dois.
80
ENG2.3 Mas já ta pronta a forma
81
MES2.1 Já ta pronta a forma, só falta colocar no lugar.
82
ENG2.3 Então montagem de forma e armadura? Isso?
83
MES2.1 Isso
84
TODOS Conversas paralelas - inaudível
85
ENG2.3
Ta, a montagem de forma e armadura do bloco do
bloco dois.
86
MES2.1 Isso
87
ENG2.3 Pra fazer que dia?
88
MES2.1 Vou fazer segunda e terça
89
ENG2.3 Vai fazer junto aqui?
90
MES2.1 Isso e concretar quarta
91
ENG2.3 Concretagem da viga e bloco
329
8.2.3.2 Criação da linguagem de definição das tarefas ao longo das
reuniões
Durante as reuniões de curto prazo, ocorria o desenvolvimento da
linguagem para definição das tarefas, através das conversas entre os
participantes. Após definida a designação, cada tarefa deveria
corresponder a uma linha na planilha de curto prazo.
A primeira forma reconhecida para essa definição, era o
detalhamento da nomenclatura inicial das etapas existentes no plano de
médio prazo. A segunda, era o surgimento de tarefas não detalhadas no
plano de médio prazo, mas que consistiam em serviços relacionados na
planilha orçamentária da obra e que eram reconhecidas como
necessárias para execução no período. Nessa fase inicial da obra, a
maior parte dessa forma de designação era relacionada às etapas de
terraplenagem, instalação do canteiro e locação da obra. Uma situação
específica, em relação a essa segunda forma, é o surgimento de tarefas
que, embora pudessem ser associadas aos serviços da planilha
orçamentária, ocorriam de uma forma não prevista inicialmente. Por
exemplo, essa situação surgiu em relação a um conjunto de tarefas de
desvio de tubulações de drenagem e construção de caixas pluviais, que
foram definidas durante as reuniões operacionais, sem a existência de
projetos e especificação anterior. Exemplos desses casos estão
apresentados no quadro 8.4, com a comparação dos serviços da planilha
orçamentária, etapas do plano de médio prazo e tarefas surgidas nos
planos de curto prazo. As denominações das tarefas são obtidas das
transcrições das conversas de elaboração do plano de curto, na forma
como foram definidas pelos participantes da reunião (quadro 8.3).
Quadro 8.3 – Pacotes de trabalho originados na reunião de
26/09/2008
Pacotes de trabalho
Concluir
montagem de forma e montagem de armadura viga Bloco 4
Concretagem Viga bloco 4 e Bloco do Bloco 2
Montagem de Forma e Armadura dos blocos do bloco 2
Desforma dos blocos do bloco 2 e escavação das vigas do bloco 2
Desvio da tubulação de drenagem
Estaqueamento 7, 8 e terminar 3 (reserva 6 e 5)
Finalizar
gabarito 6,7, 8 e Salão de Festas
Abrigo: Portas e louças e escavação do hidrômetro
-
Ligação das instalações
* Eletricista e encanador passar na obra
Fonte: transcrição da planilha de curto prazo elaborada em 26/09/2008
330
8.2.3.3 Estrutura de trabalho e conversações para coordenação
operacional
Nessa primeira fase do Estudo de Caso 2, os serviços de
terraplanagem e estaqueamento eram realizados por empresas
terceirizadas. As demais etapas ficavam a cargo de funcionários da
própria Construtora. Um recurso especial que era relacionado a tarefas
de concretagem, devido ao fato de haver contratação de fornecimento de
material por central concreteira. A partir dessa estrutura ocorriam
situações típicas, observadas nas conversações, em relação à
coordenação das designações das tarefas:
- As tarefas para empresas terceirizadas eram acordadas e
designadas por meio de contatos com chefes de equipes, a partir do
plano de ataque previsto e dos ajustes durante a execução;
- As tarefas com pessoal da Construtora eram repassadas
verbalmente pelo mestre diretamente aos funcionários, com ajuste das
equipes feitas por ele, ao longo da semana, conforme a necessidades das
cargas de trabalho e das condições durante a execução;
- As tarefas de concretagem dependiam de verificação de
disponibilidade de datas com o fornecedor e, portanto, para confirmação
da data de execução, dependiam de contato com esse agente.
Quadro 8.4 – Exemplos da relação da nomenclatura de longo, médio
e curto prazo – Fase 1
Serviço
(cronograma
de longo
prazo)
Etapa
(plano médio)
Tarefa
(plano curto)
Origem
Plano
curto
prazo N.
Observação
Terraplenagem
(1)
- Terraplenagem PC-1 (1) Planilha
de
Urbanização e
Infra-estrutura
-
Escavação - retro
PC-3
Drenagem
Águas pluviais
(1)
Desvio de
tubulação de
drenagem
PC-2 (1) Planilha
de
Urbanização e
Infra-estrutura
-
Fechamento de
drenagem
próximo ao bloco
3
PC-4
331
Serviços
preliminares (2)
-
Abrigo – canterio
– cobrir as
bancadas
PC-1 (2) Planilha
Habitação
-
Abrigo – fazer
escritório
engenharia
PC-4
Infra-estrutura
(2) -
Montagem dos
gabaritos 5, 6, 7,
8, 9
PC-1 (2) Planilha
Habitação
-
Levantamento
topográfico,
locação dos
Blocos 1, 2
PC-1
Infra-estrutura
(2)
Estaqueamento
Bloco Nº
Estaqueamento
7, 8 e terminar 3
(reserva 6 e 5)
PC-2 (2) Planilha
Habitação
Estaqueamento
Bloco Nº
Hélice 6, 3, 5,
salão
PC-3
Infra-estrutura
(2)
Blocos de
fundação 4
Escavação do
bloco 4
PC-1 (2) Planilha
Habitação
Blocos de
fundação 4
Concretagem dos
blocos do bloco
4
PC-1
Infra-estrutura
(2) Baldrame 4
Escavação dos
fundos das vigas
– Bloco 4
PC-1 (2) Planilha
Habitação
Baldrame 4
Desforma das
vigas de
baldrame do
bloco 4
PC-3
Estrutura (2)
Forma Pilares
Bloco 4
Colocação das
formas de pilares
do bloco 4
PC-6 (2) Planilha
Habitação
Forma Pilares
Bloco 4
Travamento das
formas de pilares
do bloco 4
PC-6
8.2.3.4 Conversações de avaliação dos planos de curto prazo
A partir da segunda reunião, as conversações de avaliação dos
planos de curto prazo ocorriam também como um diálogo entre a
332
engenheira e o mestre, ao se verificar o cumprimento ou não das tarefas
designadas para a semana. Foram identificados dois tipos diferentes de
itens: 1) A constatação de execução da tarefa (total, parcial) ou registro
da tarefa não ter iniciado; 2) A identificação das causas dos problemas
de não execução. Algumas vezes eram registradas situações em que
tarefas não previstas no plano de curto prazo eram executadas. Outra
forma de avaliação se refere a modificações nos textos referenciais,
apresentadas nas seções seguintes.
8.2.3.5 Regras observadas nas conversações para elaboração do
plano de curto prazo
Nesse período, o plano de curto prazo consistia na alocação das
tarefas semanais, de forma a se cumprir a meta prevista e detalhes do
plano de médio prazo, a partir dos recursos disponíveis. Havia algumas
regras básicas utilizadas pelo mestre observadas na geração dos textos
de curto prazo, com a supervisão do setor de engenharia, a partir das
conversações das reuniões operacionais.
A primeira regra identificada era a da tentativa de se seguir a
ordem estabelecida no plano de ataque, com a alocação das tarefas
conforme a estrutura de trabalho mencionada anteriormente. A segunda
regra era o estabelecimento de prioridades, após a abertura de uma
ordem de serviço, ou seja, caso a tarefa não fosse completada, ela
deveria ser programada imediatamente na semana seguinte,
especialmente caso tivesse sido iniciada na semana anterior. No caso de
já iniciada, a tarefa geralmente aparecia na semana seguinte com alguma
designação, por exemplo, finalização ou conclusão. A terceira regra era
transformar uma tarefa, inicialmente prevista como contínua, para duas
ou mais, divididas em vários planos de curto prazo subseqüentes. Desta
forma, previa-se uma parcela da tarefa (geralmente denominada por um
percentual), em uma primeira semana, e depois era feita a programação
do restante na semana seguinte, ou mesmo em mais de uma semana
seguinte. Uma regra que representava uma alteração em relação à
previsão inicial, era associada às atividades de concretagem: para
aproveitar a entrega do concreto através de caminhão-betoneira,
buscava-se programar a execução desse serviço em duas tarefas
simultâneas (um baldrame e um conjunto de blocos, ver quadro 8.3),
para o mesmo dia. No entanto, essas regras básicas apresentavam
algumas alterações, destacadas a seguir.
333
8.2.4 Conversações de alteração dos planos na fase 1 – E2
Ao confrontar as condições de execução, os atores responsáveis
pelo planejamento operacional realizaram conversações distintas do
padrão esperado, com alterações nos planos iniciais. Essas conversações
representaram pontos no tempo, em que esses atores, a partir da sua
interpretação das circunstâncias, durante a avaliação da execução, ou
por interferências externas, construíram um novo sentido e, com isso,
modificaram os planos, ou seja, geraram um novo texto. Destacam-se
esses pontos na figura 8.4, nos momentos onde ocorreram ao longo do
período de execução da obra. A seguir se apresenta essas conversações e
as modificações em termos de novos textos gerados a partir delas.
19/09 26/09 03/10 17/10 23/10 30/10 06/11 17/11 20/11
27/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Parada
obra
05/12
E1 E2 E3 E4 E5
E1
Programação dos Blocos do Bloco 2 – Fora da meta – devido a dificuldades de execução
E2
Cobrança ao retorno aos itens da meta – mudança plano de ataque 1 – Bloco 4 para Bloco 8
E3
Retirada do equipamento de estaqueamento – nova mudança plano de ataque – Liberação de
execução de Bloco 2
E4
E6
E5
Diminuição do ritmo da obra – antecipa férias, previsão de parada e alteração de data de
retorno em 2009
E6
Mudança de plano de ataque 3 – liberação de execução dos blocos do Bloco 7
Nova mudança plano de ataque – Liberação de execução de pilares sem acabar todos os
baldrames
19/09 26/09 03/10 17/10 23/10 30/10 06/11 17/11 20/11
27/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Parada
obra
05/12
19/09 26/09 03/10 17/10 23/10 30/10 06/11 17/11 20/11
27/11
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Parada
obra
05/12
E1 E2 E3 E4 E5
E1
Programação dos Blocos do Bloco 2 – Fora da meta – devido a dificuldades de execução
E2
Cobrança ao retorno aos itens da meta – mudança plano de ataque 1 – Bloco 4 para Bloco 8
E3
Retirada do equipamento de estaqueamento – nova mudança plano de ataque – Liberação de
execução de Bloco 2
E4
E6
E5
Diminuição do ritmo da obra – antecipa férias, previsão de parada e alteração de data de
retorno em 2009
E6
Mudança de plano de ataque 3 – liberação de execução dos blocos do Bloco 7
Nova mudança plano de ataque – Liberação de execução de pilares sem acabar todos os
baldrames
Figura 8.4 – Linha do tempo com momentos de mudanças nos
planos na fase 1 – E2
8.2.4.1 Alteração da ordem de ataque aos blocos de apartamento –
E2
Uma primeira observação de alteração das regras básicas de
alocação das tarefas envolveu os episódios E1 e E2, demonstrados na
linha do tempo da figura 8.4. Esses eventos caracterizaram não se seguir
a ordem de ataque, prevista no plano de médio prazo, e sua conseqüente
alteração. No início da alocação das tarefas, o não atendimento da
ordem de ataque, ocorreu devido a problemas relacionados a
canalizações de drenagem e confecção de caixas pluviais, em regiões do
334
terreno em que estavam localizados os blocos de apartamentos 9, 3 e 8,
e que impediam a conclusão dos serviços de estaqueamento nesses
blocos (ver figura 8.5, parte superior).
Inicialmente a engenheira e o mestre consideravam que o
posicionamento de tubulações, fechamento das valas e confecção de
caixas de drenagem seriam resolvidos nas primeiras semanas de
execução da obra. No entanto, a intervenção e os serviços necessários
foram mais extensos (a conclusão só ocorreu no final de outubro, após
seis semanas do início das reuniões operacionais). Essa situação
significou o surgimento de uma nova compreensão nas primeiras
reuniões: a ordem sugerida no plano era considerada, mas as tarefas a
serem alocadas eram as que poderiam ser executadas, considerada a
sequencia.
Desta forma, caso não possível programar a execução da primeira
tarefa prevista no plano, passava-se para a segunda e assim
sucessivamente, até se verificar a primeira com condições de execução.
No entanto, as tarefas a serem executadas deveriam estar no escopo das
previstas no plano tático. A expectativa dos atores era de poder executar
a meta até dezembro de 2008, mesmo com essa alteração, por
considerar, nas primeiras reuniões, que ao se concluir em pouco tempo
os serviços de drenagem, a ordem de ataque prevista no plano seria
retomada. No entanto, essa regra foi alterada na segunda reunião
operacional. Nesse encontro, a engenheira responsável pela obra não
estava presente e os outros participantes da engenharia, a partir da
sugestão do mestre, permitiram a inclusão de tarefas relacionados às
etapas de blocos de fundação no bloco de apartamentos 2, fora do
escopo inicial do plano de médio prazo (ver linhas 40 e 46 do trecho 15,
destacadas em amarelo, no quadro 8.2).
Na reunião seguinte, no dia 3 de outubro, a engenheira
responsável pela obra (ENG2.1), constata a situação e não concorda com
a programação feita. No quadro 8.5 há um trecho, ainda sem a presença
do mestre, onde a engenheira conversa com a estagiária da obra, sobre a
programação das tarefas no bloco de apartamentos 2, e aborda a
suspensão das tarefas já iniciadas. Na mesma reunião, durante a
programação das tarefas de curto prazo da semana seguinte, já com a
participação do mestre, ocorre a mudança na ordem de ataque, conforme
demonstra a transcrição do quadro 8.6. No início do episódio, a
engenheira confirma a concretagem da etapa de baldrame, do bloco de
apartamentos 4 (linhas 1 e 2). A partir da linha 4, esses atores passam a
discutir as demais tarefas da programação da semana. A engenheira
solicita que se faça a fundação (blocos) do edifício oito (linha 5). Na
335
sequência o mestre sugere que se façam as tarefas de blocos e baldrame
no prédio 2, devido à situação das tarefas precedentes (estacas), e por já
ter iniciado as escavações dos blocos na semana anterior. No entanto, a
engenheira não concorda e reafirma a intenção de iniciar as tarefas no
bloco de apartamentos 8, o que é acatado pelo mestre (linhas 7 a 12).
Após essa definição, os dois passam a conversar sobre a sequência das
demais etapas, diante das dificuldades com as instalações de drenagem,
e sua consequência para se executar o estaqueamento. Essa execução é
um requisito para permitir a realização das etapas de blocos e baldrames
dos prédios, para se atingir a meta definida no plano tático (linhas 13 a
23). Avaliada as atuais circunstâncias da obra, a partir da linha 25, a
engenheira conversa com o mestre e define um novo plano de ataque. O
novo plano é apresentado nas falas finais do episódio, especialmente na
linha 37. Esse novo plano de ataque é representado no lado inferior
direito da figura 8.5. A situação era interpretada, pelos presentes na
reunião, como dentro dos limites possíveis de serem modificados, no
período de médio prazo.
Quadro 8.5 – Transcrição de trecho 2 da reunião de 13/10/2008
Dia 03/10 - Trecho 2 – Início da discussão do primeiro plano de curto prazo
1
ENG2.1
Concretagem das vigas de baldrame.(.) Por isso ::: eu não sei
se vale a pena mexer no dois. A gente ta perdendo tempo
mexendo no dois.
2
ENG2.2
Se ele não tiver mais nada onde mexer o::: tipo. Ele vai ter
que ir pra algum lugar entendeu. Ele vai ficar mexendo no
abrigo.
3
ENG2.1
Ta (hoje daí ele pararia) ela poderia começar a mexer no oito-
4
ENG2.2
O oito. Ele ainda nem terminou o oito- ((fala sobre serviço de
estaqueamento, que permitiria a execução das etapas de
blocos e baldrame no bloco 8))
5
ENG2.1
Vai terminar agora. (xxxx)
6
ENG2.2
Ele começa semana que vem o oito.
7
ENG2.1
Tudo bem ele só escavou não vai perder nada. ((sobre as
escavações dos blocos do Bloco 2))
336
Quadro 8.6 – Transcrição de trecho 10 da reunião de 13/10/2008
Trecho 10 (até 2min.26seg)
1
ENG2.1
Vamos pensar pro futuro. Semana que vem. O que a gente vai
fazer semana que vem? Segunda-feira a gente concreta. Pode
ser? [Aproveita pra concretar o baldrame.]
2
MES2.1
[Sim:::]. Tranquilo. Tá pronto. Se quiseres.
3
ENG2.1
[Só ataca aquilo la.] Então ta.
4
MES2.1
[xxxx]. O que é que você quer que eu faça. Qual fundação?-
5
ENG2.1
Pois é. Eu queria agora que tu fizesse a oito:::
6
MES2.1
A dois e a uma que tá bem adiantada. Mas você [xxxxx]
7
ENG2.1
[A dois não vai] adiantar. Entendesse?
8
MES2.1
Uhum.
9
ENG2.1
Tu vai perder tempo assim. Tu vai fazer agora e vai
abandonar ela- Só pro ano que vem.
10
MES2.1
Tá, então- Pra mim eu::::, como você quiser. Tudo igual pra
mim-
11
ENG2.1
Acho que bota o oito. Agora o oito ele vai liberar.
12
MES2.1
Tá.
13
ENG2.1
E ai tu tem que botar eles (xxxx) pra fechar um e depois o
estaqueamento do três. Entendesse?
14
ENG2.2
É o três e o nove.
15
MES2.1
É que esse três ali::: é um problema sério. Sabe vai ter que
cavar uma vala de quatro metros de altura, porque aquela
lama que a gente aterrou se (a gente tivesse gasto) a máquina
lá em cima. Vamos ter que fazer diferente então. Vamos ter
que tirar toda aquela terra lá:: Olha:: Toda aquela terra tem
que tirar primeiro.
16
ENG2.1
(xxxx) Mas em uma semana você tira tudo bem. Não resolve
em uma semana?
17
MES2.1
Resolveria sim. Mas dai eu teria que ter:::: Como eu vou te
dizer.
18
ENG2.1
Não tem que botar uma escavadeira, será?
19
MES2.1
É. Pensa uma escavadeira. Daí bota umas quatro caçamba.
Tira rapidinho. ٥Um dia tira tudoº
20
ENG2.1
Meu como é que pode ter tanto material.
21
MES2.1
Também se tudo visse o tamanho da vala aberta
22
ENG2.1
ºMeu Deusº
337
23
MES2.1
Mas ta funcionando tudo certinho. Já encheu. Já graças a
chuva (xxxx)
24
Inaudível (barulho de serra circular ao lado – 21 seg.)
25
ENG2.1
Então. bloco nove é crítico. Por que não foi nem feita a
fundação dele. Eu tenho que ligar pro homem. Falar com ele
pra não atrapalhar::: o andamento do negócio (xxxxx) aquele
negócio do estaqueamento pré-moldado. Mas, o nove é
crítico. Certo?
26
MES2.1
É.
27
ENG2.1
Então, o nove vai ser o último de todos para fazer. Vai ser
feito lá em dezembro, vamos supor.
28
ENG2.2
Como assim em dezembro?
29
ENG2.1 Não, por que ele não fez nem o estaqueamento. Não vai
decidir. [Não tem nem máquina. É]
30
ENG2.2 Ah ta. [Terminar em dezembro.]
31
ENG2.1 Então o bloco oito é o que ta livre agora, o três ta com esse
problema ai do coisa
32
MES2.1
Ta. Só duas estacas, três. Agora são quatro. Que quebrou
uma.
33
ENG2.1
É (xxxx) consegue entendeu tem que resolve em uma semana.
Põe ele pra tirar aquele material lá então.
34
MES2.1
Ta. Então vou pegar lá então já-
35
ENG2.1
Porque daí a gente faz (xxx) esquema. Daí-
36
MES2.1
Sim
37
ENG2.1
O quatro. O quatro já ta fechando, vai pro oito, vai pro
três e vai pro nove.
Nessa interpretação, os atores consideravam que a modificação
não afetaria a meta para o período, relacionada às etapas de blocos,
baldrames e pilares de pilotis, previstas para quatro blocos contíguos,
até o mês dezembro. Destaca-se que essa conversa que criava a nova
ordem de ataque aos blocos de apartamentos, modificando o plano
original, não foi transformada em nenhum texto concreto, na forma de
diagrama ou descrição escrita, mas foi efetivamente utilizada nas
conversações das semanas seguintes, para a construção dos planos de
curto prazo.
338
8.2.4.2 Modificação do plano para execução do estaqueamento
Uma segunda alteração no período ocorreu devido a uma
avaliação da continuidade ou não do equipamento de estaqueamento na
obra, desencadeada em conversações na reunião de 17 de outubro de
2008 (episódio E3 na figura 8.4). O período foi marcado por chuvas
intensas, o que dificultava a movimentação da hélice contínua (tipo de
fundação usada na obra). Isso era agravado pela situação de restrição em
locais do terreno, devido aos problemas de drenagem não solucionados
até a data da reunião. Nesse dia surgiram duas modificações originadas
nas conversas entre a engenheira e o mestre (ver quadro 8.7) em relação
aos planos previstos. A primeira era a saída ou não do equipamento de
estaqueamento na obra (ver linhas 1 até 18). A segunda decorria dessa
situação. Caso o equipamento fosse retirado, a engenheira considerava a
possibilidade de antecipar o início de execução de pilares. Desta forma,
primeiro, em vez de da equipe da Construtora executar todos os
baldrames e depois realizar as tarefas dos pilares de pilotis, os trabalhos
relativas a esse último elemento poderiam ser liberadas nos locais em
que haveria condição de execução (ver linhas 19 até final). A situação
de saída do equipamento de estaqueamento foi confirmada na semana
seguinte e, com isso, na reunião operacional seguinte a execução dos
pilares foi liberada (episódio E4 da figura 8.4).
BLOCO 4
BLOCO 9
7 8 10
BLOCO 8
BLOCO 3
3 4 12
1 2 9 5 6 11
1°
2°
3°
4°
BLOCO 4
BLOCO 9
7 8 10
BLOCO 8
BLOCO 3
3 4 12
1 2 9 5 6 11
1°
2°
3°
4°
PLANO DE ATAQUE ORIGINAL
PLANO DE ATAQUE NOVO
BLOCO 4
BLOCO 9
7 8 10
BLOCO 8
BLOCO 3
3 4 12
1 2 9 5 6 11
1°
2°
3°
4°
BLOCO 4
BLOCO 9
7 8 10
BLOCO 8
BLOCO 3
3 4 12
1 2 9 5 6 11
1°
2°
3°
4°
PLANO DE ATAQUE ORIGINAL
PLANO DE ATAQUE NOVO
BLOCO 4
BLOCO 9
7 8 10
BLOCO 8
BLOCO 3
3 4 12
1 2 9 5 6 11
1°
2°
3°
4°
BLOCO 4
BLOCO 9
7 8 10
BLOCO 8
BLOCO 3
3 4 12
1 2 9 5 6 11
1°
2°
3°
4°
PLANO DE ATAQUE ORIGINAL
PLANO DE ATAQUE NOVO
Figura 8.5 – Localização de tubulações e caixas de drenagem próximo aos blocos 3, 8 e 9 e novo plano de
ataque originado na conversa da reunião de 03/10/2010
340
Quadro 8.7 – Transcrição de trecho da reunião de 17/10/2008
Dia 17/10 - Trecho 3 – Conversa sobre serviço de estaqueamento e
mudança de plano de ataque
1
ENG2.1
Liguei para o
Estaqueamento
hoje falei
assim: “o
ESTAQ
eu sei que o tempo não tem ajudando, não é culpa minha, [que
o tempo]”
2
MES2.1
[não, é:::]
3
ENG2.1
Se tivesse pego um mês de tempo bom, teria feito em [quinze
dias],
4
MES2.1
[Isso]
5
ENG2.1
Mas não é justo agora eu pagar mais caro o estaqueamento:::
trocar de estaqueamento porque o tempo não ta ajudando::
para mim assim não tem pressa. Se tiver que voltar a hélice
depois- ((fala sobre possível mudança para estaqueamento
pré-moldado))
6
MES2.1
Isso que eu digo-
7
ENG2.1
Pra fazer o bloco um e bloco dois, daí ele: “há mais tem a
mobilização”. Ta eu sei, mas eu não tenho culpa de ta::: ai eu
marquei uma reunião com ele. ai ele ficou de me ligar. Daí eu
passo meio dia lá. Qualquer coisa a hélice volta depois
8
MES2.1
É o que disse pra você [lembra]
9
ENG2.1
[talvez dê sol]. É
10
MES2.1
Não tem tanta pressa. A gente vai começa::::em
11
ENG2.1
É. Pra depois:::
12
MES2.1
Em janeiro no caso. Vamos supor. Vamo botar-
13
ENG2.1
(xxxx)
14
MES2.1
Daqui um mês. Pra frente vim a hélice-
15
ENG2.1
Huhum.
16
MES2.1
E de novo fazer dois prédios. Pode fazer ué.
17
ENG2.1
ºpode fazerº
18
MES2.1
Olha quanto você ganha.
19
ENG2.1
Mas só to preocupada com o bloco nove. Bloco nove mesmo
com o sol a hélice vai entrar lá?, ou com o sol, tipo dando
quinze dias de sol [xxxx]
20
MES2.1
[ai sim, ai eu imagino que sim]-
21
ENG2.1
(Eu também)-
22
Inaudível
23
MES2.1
Tem que vê se vale a pena isso, vê se vale a pena na parte
financeira pra ti
24
ENG2.1
É que pra mim-
25
MES2.1
Se acha que vale-
341
26
ENG2.1
É tipo assim posso trocar tudo entendesse. A tudo bem gente
queria tocar baldrame baldrame. Mas eu posso inverter
tocamos baldrame do quatro, do oito, do três, levantamos
pilares e-
27
MES2.1
(xxxx)
28
ENG2.1
(xxxx) tocamos baldrame de novo
29
MES2.1
Vamos adiantando pra cá.
30
ENG2.1
É
31
MES2.1
É fazemos assim. Vamos tocar.
8.2.4.3 Modificação do plano tático com redução do ritmo da obra
Uma terceira alteração ocorreu no final do mês de outubro, em
função de decisões da diretoria em relação à estratégia do
empreendimento (episódios E5 e E6 da figura 8.4). Como o processo de
venda das unidades e com isso a liberação do financiamento junto ao
agente financeiro não havia ocorrido como previsto, a diretoria tomou a
decisão de reduzir o ritmo da obra. Essa situação é exposta ao
pesquisador e ao mestre de obras na reunião de trinta de outubro (quadro
8.8). Devido a essa decisão, a engenheira e o mestre conversam sobre o
que fazer até o final do período tático, consideradas as circunstâncias da
obra naquele momento, em relação às etapas que poderiam ser
realizadas, considerados os serviços de estaqueamento integralmente
concluídos em cada bloco de apartamentos (figura 8.6).
Na conversa, transcrita no quadro 8.8, a engenheira e o mestre
discutem a possibilidade de retornar o equipamento de estaqueamento,
para finalizar pelo menos quatro blocos contíguos. Com isso, poderia se
permitir a entrada da grua, mesmo com a mudança do plano inicial
(linha 23 e seguintes). Também se aborda a possibilidade de inverter a
ordem de ataque (finalizar os blocos de apartamentos 1, 2, 6 e 7, no
outro lado do terreno). No entanto, a avaliação é que devido à redução
de investimento na obra, definido pelo diretor, e das dificuldades
existentes em relação aos locais com problema de drenagem, não
adiantaria retornar ao serviço de estaqueamento.
Desencadearam-se várias decisões após essa reunião: 1) O
equipamento de estaqueamento não retornaria mais, nessa fase da obra;
2) As férias coletivas dos funcionários da Construtora, previstas para 20
de dezembro foram antecipadas para o dia 5 desse mesmo mês; 3) As
etapas seguintes seriam feitas pela equipe da obra, até a nova data
prevista para início das férias, conforme disponibilidade das frentes,
com prioridade para os serviços previstos na meta inicial, mas com
342
possibilidade de realizar serviços distintos desse escopo. Essas
definições foram utilizadas nas reuniões de curto prazo seguintes, o que
acarretou a execução das tarefas de blocos ou baldrames nos blocos de
apartamentos 2 e 7, não previstas inicialmente para o período tático.
Essa situação é apresentada nas figuras 8.7 e 8.8, que, juntamente com a
figura 8.6, demonstram o estágio de execução da obra, no final do
período de médio prazo.
Figura 8.6 – Mapa de situação das etapas iniciais em dezembro de
2008 – E1
Quadro 8.8 – Transcrição de trecho da reunião de 30/10/2008
Trecho 10 (até 2min.26seg)
1
ENG2.1
É que na real também:::
PESQ
o que acontece. A gente ta
diminuindo o ritmo daqui
2
PESQ
Aham.-
3
ENG2.1
Da obra porque não foi assinado na CEF ainda.
4
PESQ
Ah. Ta.
5
ENG2.1
Na real ta em processo de venda-
6
PESQ
Aham.-
7
ENG2.1
E só pode. A CEF só (xxxx) quando tiver oitenta por centro
vendido
8
PESQ
Ah.
9
ENG2.1
Então para não ficar botando dinheiro antecipadamente sem ter
coisa- Então a gente ta dando uma segurada
10
PESQ
Aham.
11
ENG2.1
ºIssoº
12
PESQ
Então será que pode mudar aquela coisa de janeiro lá. Da grua-
343
13
ENG2.1
Eu acredito que com certeza vai. A grua é vai:::: vai é:::
14
MES2.1
Vai adiar-
15
ENG2.1
Vai adiar. Com certeza. Por que tipo assim o estaqueamento
16
PESQ
Hum.
17
ENG2.1
Que tu falou que queria o coisa. Na real o::
DIRETOR
não
sabe se entra agora ou não entra entedesse-
18
MES2.1
Ah ta. Por causa da (xxxx)-
19
ENG2.1
Por causa do valor. Tipo ah vai imobilizar o dinheiro que
ele
não ta afim de botar agora.
20
MES2.1
Mas (xxxx) é que precisava de três estacas pelo menos-
21
ENG2.1
(inaudível)
22
PESQ
(inaudível)
23
ENG2.1
Então o que acontece a gente vai segurar, e vai saber que
quando chegar em janeiro. (xxxx) hora que assinar na CEF vai
ter que fazer um planejamento novo. Cronograma novo.
24
PESQ
Fazer um-
25
ENG2.1
Um tático todo:: totalmente:::: diferente
26
MES2.1
Mais uma idéia (.) agora. Que que tu achas da gente tocares
mais duas fundações (xxxx) dá quatro prédios certo. Até janeiro
a gente segura isso. Da de levanta os quatro. As quatro
fundações. Quatro pilares. Entendeu.
27
ENG2.1
Aham.
28
MES2.1
Querendo ou não vamos adiantando [e o::::]-
29
ENG2.1
[Só que dái o:::]-
30
MES2.1
O gasto de dinheiro é menor.
31
ENG2.1
É mais o
DIRETOR
não quer adiantar::::
32
MES2.1
Fora da área da grua.
33
PESQ
Fora dos que precisam começar [com a] grua
34
ENG2.1
[É::]
35
MES2.1
Hum. Ta.
36
ENG2.1
Daí então vai chegar e o que acontece ta uma situação a obra
que não adian- nem começando por aqui resolveria. Porque o
bloco um não ta-
37
MES2.1
Não da-
38
ENG2.1
Daria para inverter tipo assim se tivesse pronto aqui-
39
MES2.1
Também não daria-
40
ENG2.1
Se inverter ai não dá porque não tem como-
41
PESQ Chegaram a pensar em começar de lá pra cá.
42
ENG2.1
E que o bloco um não tá
43
MES2.1
E o seis também não
44
ENG2.1
E o seis também não
45
MES2.1
Também ta igual. De lá pra cá ou daqui pra lá ta igual
344
Figura 8.7 – Comparação da situação prevista (parte superior) e
realizada (inferior) no primeiro plano tático para as etapas de
blocos, baldrames e pilares do pilotis
Figura 8.8 - Situação da obra no início de dezembro de 2008 – E2
345
8.2.5 Considerações finais sobre a fase 1 do Estudo de Caso 2
Na primeira fase do Estudo de Caso 2, ocorreram situações
internas e externas à obra, que afetaram e alteraram os planos
inicialmente previstos: 1) Na dinâmica interna da obra ocorreram
problemas que dificultaram a execução na ordem de ataque prevista,
devido a problemas com as tubulações e caixas de drenagem e chuvas
consideradas acima da média histórica da região; 2) No relacionamento
com o agente financeiro, a dificuldade em viabilizar o financiamento
para a obra e, com isso, a decisão da diretoria de reduzir o ritmo e
antecipar a data de início de férias. Essa segunda situação acarretou não
somente alterações no plano tático do período, mas uma modificação em
decisões estratégicas da obra, para o período futuro de execução.
Destacam-se, a seguir, as intervenções realizadas nessa fase e a
avaliação feita ao final do período.
8.2.5.1 Intervenções durante a fase 1 do Estudo de Caso 2
A partir da experiência da fase 1 do Estudo de Caso 1, no período
foram propostos e utilizados um conjunto de dispositivos visuais e
alguns procedimentos associados à dinâmica das reuniões. A primeira
foi imprimir e disponibilizar em todas reuniões a previsão do tempo para
a semana seguinte, como auxílio às decisões de programação de tarefas
que poderiam ser afetadas por problemas climáticos. A segunda foi a da
inclusão de mapas de previsão e situação das tarefas e de do calendário
de programação. Para isso, inicialmente observou-se a nomenclatura da
definição das tarefas e as regras utilizadas pelo grupo na construção do
plano de curto prazo. A partir da segunda reunião foram feitas as
seguintes intervenções: 1) Preparação de uma folha com fichas de
identificação das tarefas, segundo sua localização nos blocos de
apartamentos, conforme linguagem utilizada pelo grupo; 2) Elaboração
de um calendário mensal, com espaço para afixação das tarefas,
conforme identificadas na folha; 3) Elaboração de um mapa, com
identificação das tarefas no projeto (locação da obra), no mesmo nível
de detalhe da folha anterior. O local de uso desses dispositivos, na sala
de reuniões, é apresentado na figura 8.9. Foram propostos três mapas:
um para as fases iniciais até estaqueamento (figura 8.6); outro para as
fases de blocos e baldrames; um terceiro para as pilares do pilotis. Esses
dois últimos são apresentados na figura 8.10.
346
Figura 8.9 – Calendário de programação e mapas de previsão e
situação das tarefas
Figura 8.10 – Mapas de previsão e situação das tarefas
347
8.2.5.2 Avaliação da fase 1 do Estudo de Caso 2
Para avaliar essa primeira fase, houve um seminário com os
membros do setor de engenharia e com o mestre de obras, em uma
reunião realizada no dia 12 de dezembro de 2008. Nessa reunião o
pesquisador fez uma apresentação e depois houve discussão com o
grupo. Os principais pontos destacados foram:
- A linguagem de definição das tarefas não era padronizada (a
mesma tarefa era identificada por diferentes nomes);
- A linguagem de classificação dos problemas de não execução
das tarefas também apresentava problemas (falta de uma descrição clara
do problema ou falta de padronização da nomenclatura);
- No preenchimento da planilha de curto prazo havia
procedimentos diferenciados (às vezes uma tarefa era preenchida em
uma linha, às vezes duas ou mais tarefas eram preenchidas na mesma
linha);
- A avaliação dos planos de curto prazo poderia ser melhorada,
visto que os dois itens anterioremente mencionados levaram a
problemas de interpretação;
- A avaliação de outros indicadores relacionados ao plano tático
poderia ser incluída nos próximos estudos, especialmente com relação a
cumprimento dos prazos e execução física, relacionados ao
financiamento da obra junto ao agente financeiro;
- Os dispositivos visuais apoiaram a elaboração e divulgação dos
planos e foram considerados validados para uso na fase seguinte do
trabalho, com possibilidade de sua ampliação.
Essas considerações foram utilizadas para formatação da parceria
e acompanhamento das conversações e textos na fase 2 do Estudo de
Caso 2, apresentados a seguir.
8.3 Fase 2 durante a execução: de maio a agosto de 2009
8.3.1 Período de paralisação da obra e mudanças em decisões
estratégicas
Entre dezembro de 2008 e maio de 2009 a obra não teve
atividades realizadas. A diretoria definiu que o retorno às atividades só
ocorreria com um patamar de vendas realizadas e uma sinalização clara
por parte do agente financeiro, quanto à aprovação do processo de
financiamento, o que aconteceu somente em maio de 2009. Durante o
348
período sem atividades na obra, foram mantidos contatos com o setor de
engenharia da Construtora, para preparação da segunda fase do estudo
de caso. A segunda fase era prevista para acompanhamento de mais um
plano tático.
Até o início de maio de 2008, o setor de engenharia desenvolveu
novos estudos sobre os equipamentos de transporte de materiais e
processos construtivos para a obra. Além do previsto na fase inicial, na
busca de manter um patamar de custos definido pela diretoria, foram
discutidas as seguintes condições:
- Uso de duas gruas fixas simultâneas, com redução do período de
uso dos equipamentos e aceleração do ritmo da obra;
- Divisão do empreendimento em dois módulos, com alteração do
plano de ataque, redução do ritmo da obra e utilização de uma única
grua fixa, prevista para atender a execução do primeiro módulo e depois
ser deslocada para o segundo;
- Utilização de equipamentos de transporte e processos
construtivos que possibilitassem a dispensa do uso da grua na execução
da obra.
A partir de visitas a outras obras, a diretoria conheceu um
equipamento denominado manipulador telescópico de materiais ou
telehandler, que poderia substituir parcialmente as atividades da grua.
No mês de abril, após uma análise de custos, houve uma decisão de
adquirir esse equipamento. Com essa definição, foram realizadas as
seguintes modificações nos processos produtivos e uso de
equipamentos:
- O equipamento para transporte nas fases de estrutura e vedação
foi modificado para manipular telescópico de materiais (figura 8.11);
- Esse equipamento foi previsto especialmente para transporte de
pallets de blocos de concreto e auxiliar a movimentação de outros
materiais, nas fases de estrutura e vedação (chapas e peças de madeira
para estrutura, cimento e argamassas para assentamento e deslocamento
de pequenos equipamentos entre prédios);
- Na fase de estrutura ocorreram duas mudanças, devido a
restrições de uso do manipulador: as lajes pré-moldadas, anteriormente
previstas foram alteradas para lajes moldadas in loco.
Outra decisão da diretoria sobre os processos construtivos foi
relacionada à complementação dos serviços de estaqueamento: de
estacas hélice, realizadas anteriormente, para estacas pré-moldadas
cravadas. Essa decisão ocorreu em função das dificuldades de execução
349
na primeira fase da obra, do primeiro tipo de processo de estacas
utilizado. Os demais processos seriam mantidos, como previstos na fase
anterior.
No mês de maio de 2009, a contratação do empreendimento foi
definida. A data de referência inicial da obra para o agente financeiro foi
28 de maio de 2009, com um cronograma de quatorze meses, a partir
desta data (ver quadro 8.9). No cronograma ficaram definidos valores
correspondiam às metas mensais a serem atingidas. Os valores foram
apresentados pela Construtora ao agente financeiro, a partir de uma
previsão inicial de eventos a serem realizados. Internamente, a
Construtora adotava metas mensais a serem realizadas pela obra, através
do ajuste do plano tático, com um patamar superior ao agente financeiro.
As metas para o primeiro período de médio prazo, referente aos meses
de maio a agosto de 2009, são apresentadas no quadro 8.9.
Figura 8.11 – Equipamento manipulador de materiais - telehandler
350
Quadro 8.9 – Percentuais físicos para agente financeiro e meta
interna da obra
54
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
% mês
Prevista
CEF
14,0
1,5
3,2
6,9
7,6
7,8
7,4
9,4
5,8
6,3
9,1
8,1
7,7
5,7
%
acum.
CEF
14,0
15,0
18,2
25,1
32,7
40,5
47,9
57,3
63,1
69,4
78,5
86,6
94,3
100
% mês
acum.
Const.
15,2
17,0
19,6
Fonte: processo de financiamento e documentos da Construtora.
8.3.2 Mudanças nos textos referenciais dos planos táticos
No novo período da obra, alguns dos textos referenciais foram
alterados. Esses novos planos tinham como base a situação da obra e as
novas decisões da diretoria. Para atingir o percentual previsto no
cronograma, as etapas a serem concluídas eram associadas aos eventos
da Planilha de Levantamento de Serviços (PLS). No cronograma
estabelecido para o período do novo plano tático, eram previstas as
seguintes etapas: conclusão do estaqueamento, conclusão de blocos e
baldrames, conclusão de pilares do pilotis, execução de parte das lajes
do pavimento térreo, execução de parte de alvenarias de blocos de
concreto, execução de lajes dos pavimentos tipo. As datas de início e
fim, previstas no cronograma para essas etapas, são apresentadas no
quadro 8.10. Apesar de ser essa a previsão inicial do período, a alocação
final das etapas, a serem executadas, seria ajustada mensalmente, de
forma a se atingir as metas mensais previstas. A partir desses itens, a
seguir apresentam-se três textos referenciais do período: a planilha de
eventos associados à PLS do agente financeiro, estrutura de trabalho
prevista para o período e o novo plano de ataque da obra.
54
As etapas realizadas até dezembro de 2008 correspondiam a 10,6%, ou seja, a primeira
medição feita em 28/06/2009, com as etapas realizadas nos meses de maio e junho,
correspondente à primeira Planilha de Levantamento de Serviços (PLS), significava 3,4% para
o agente financeiro e 4,6% para a meta interna da construtora. As metas internas da obra só
estavam definidas para o período do plano tático (de maio a agosto) e os valores mensais eram
definidos no início de cada mês, em função do valor efetivamente realizado no período.
351
Quadro 8.10 – Etapas para o período do plano tático 2
Etapa
Previsão
Início
Previsão
fim
Observação
Fundações profundas
(estaqueamento)
26/05 12/06 -
Blocos de fundação 20/05 24/06 -
Vigas Baldrame 12/05 01/07 -
Estrutura Pilotis 26/05 18/08 -
Alvenaria de Bloco
Estrutural
06/07 *
Continua após o
período
Estrutura Tipo 13/07 *
Continua após o
período
Fonte: representação do plano tático elaborado pela Construtora.
8.3.2.1 Planilha de eventos – Estudo de Caso 2 – Fase 2
A planilha de eventos, definida pela Construtora, foi entregue ao
agente financeiro através do documento Planilha de Levantamento de
Serviços (PLS). No quadro 8.11 são apresentados os eventos do período
do plano tático 2, com as etapas de execução da obra. Além dos
mencionados no quadro, há outros itens relacionados a partes
administrativas e serviços gerais (pessoal administrativo, limpeza,
consumos, entre outros) que contribuem para se atingir os percentuais
mensais previstos no cronograma. O quadro 8.11 apresenta os critérios
de medição para se atingir a evolução física, conforme acordado com o
agente financeiro. Para isso, só são considerados eventos inteiros, dentro
dos critérios de medição apresentados pela Construtora ao agente
financeiro. A planilha de eventos e o cronograma eram os instrumentos
do plano tático, para definir as etapas a serem executadas. Esse processo
ocorria pela escolha de um conjunto de eventos, que permitisse sair de
um percentual e atingir o patamar previsto no cronograma, ao fim do
período.
352
Quadro 8.11 – Eventos e peso percentual no período do plano
tático 2
Item
Descrição
Valor item
RS
% item
Eventos
Descrição
%
evento
2.2.1
Fundações Profundas
195.760,80
3,889%
9 Cada bloco
0,432%
2.2.2
Blocos de Fundação 44.046,60
0,875%
9 Cada bloco
0,097%
2.2.3
Vigas Baldrame 102.774,00
2,042%
9 Cada bloco
0,227%
3.1 Estrutura Pilotis
(Pilar/Viga/Laje) x 9
blocos
151.286,40
3,005%
9 Cada bloco
0,334%
3.2 Estrutura Tipo
(Pilar/Viga/Laje) 3
tipos x 9 blocos
270.000,00
5,364%
27
Cada pav.
tipo
0,199%
3.3 Escada Pré-Moldada 100.800,00
2,002%
27 Cada escada
0,074%
4.1.1
Bloco Estrutural /
Vergas de Concreto
515.526,85
10,241%
27
Cada pav.
Tipo
0,379%
Total Geral da Obra
5.033.911,80
Fonte: documentação do empreendimento no agente financeiro em 2009
8.3.2.2 Estrutura de trabalho na fase 2 – E2
Consideradas as etapas a executar no período, o plano tático
apresentava as seguintes previsões de equipes permanentes nas obras:
- Empresa terceirizada para fundações profundas
(estaqueamento);
- Uma equipe para as etapas de infraestrutura (blocos de fundação
e vigas baldrame);
- Uma equipe para a estrutura do pilotis;
- Duas ou três equipes para as estruturas do pavimento tipo, a se
definir durante a execução do plano tático;
- Duas ou três equipes para a alvenaria de blocos estruturais,
também a se ajustar no período;
- Uma equipe da Construtora para fabricação e fornecimento de
armadura para as frentes de trabalho que precisavam desse material
(blocos, baldrames, pilotis, estrutura do pavimento);
A relação entre as equipes, etapas e tarefas da obra, no período do
plano tático é apresentada na figura 8.12. A menos do pessoal
responsável pelas tarefas de armação, as demais equipes previstas eram
353
de grupos dedicados ou terceirizados, contratados especificamente para
o conjunto de etapas. Além dessas equipes principais, que permaneciam
em tempo integral no canteiro, havia a previsão de uso de concreto
produzido por usina e equipes que atuavam em momentos específicos,
conforme a evolução das etapas da obra. Essas equipes que atuavam na
obra esporadicamente, eram as seguintes: eletricistas; encanadores e
equipe de alisamento de laje. Conforme os prazos previstos para as
etapas, ocorriam momentos diferentes na convivência do conjunto
dessas equipes na obra, com diferentes momentos da estrutura de
trabalho interna da obra. As figuras 8.13 e 8.14 apresentam dois
momentos de estrutura de trabalho, em relação às equipes que
compartilhavam recursos comuns e apresentavam dependências
simultâneas para executar suas etapas.
Essas estruturas eram previstas conforme as datas do cronograma
estabelecido para o período tático até agosto de 2009. A estrutura da
figura 8.13 era prevista para ocorrer do retorno das atividades da obra no
mês de em maio até a finalização da etapa de vigas baldrames, em
primeiro de julho de 2009. A estrutura da figura 8.14 era prevista entre
treze de julho e dezoito de agosto de 2009. Nas figuras 8.13 e 8.14 se
demonstra, com cores, as tarefas executadas pelas equipes permanentes
dedicadas especificamente às etapas, a dependência comum em relação
aos armadores e a interferência de recursos externos ou equipes
esporádicas. Nas figuras há os seguintes significados das corres: 1)
Vermelho para dependência de armadores; 2) Azul claro para destaque
da dependência de usina de concreto; 3) Verde escuro para dependência
de eletricistas; 4) Azul escuro para dependência de encanadores; 5)
Amarelo para dependência de equipe de alisamento da laje.
Durante o período tático (maio a agosto de 2009), eram previstos
ainda dois momentos com estruturas de trabalho diferentes dos expostos
nas figuras 8.13 e 8.14: i) um entre primeiro e treze de julho, em que
haveria apenas a equipe da estrutura de pilotis; ii) outro após a
conclusão da estrutura de pilotis, em dezoito de agosto, em que estariam
presentes somente equipes de execução da estrutura de lajes de
pavimento tipo.
354
SEQUENCIA DE ETAPAS
TAREFAS E EQUIPES ASSOCIADAS
BLOCOSESTACAS BALDRAMES
ESTRUTURA
PILOTIS
ALVENARIA
ESTRUTURA
LAJE TIPO
Uma equipe
terceirizada
Uma equipe dedicada as tarefas forma,
desforma, concretagem e apoio na
montagem de armadura
(contratada pela construtora, mas com
tarefas específicas de blocos-bladrames)
Intervenção de equipes nas tarefas:
-Concretagem (concreteira)
- Central de armadura
Uma equipe contratada
para tarefas forma,
desforma, concretagem e
apoio na montagem de
armadura
Intervenção nas tarefas:
-Concretagem
- Central armadura
- Eletricista
- Encanador
- Alisamento
Até 3 equipes
- Terceirizadas ou
da construtora
Até três equipes
terceirizadas ou da
construtora para
tarefas forma,
desforma,
concretagem e apoio
na montagem de
armadura
Intervenção nas
tarefas:
-Concretagem
(concreteira)
- Armador da
construtora:
- Eletricista
- Encanador
- Alisamento
SEQUENCIA DE ETAPAS
TAREFAS E EQUIPES ASSOCIADAS
BLOCOSESTACAS BALDRAMES
ESTRUTURA
PILOTIS
ALVENARIA
ESTRUTURA
LAJE TIPO
Uma equipe
terceirizada
Uma equipe dedicada as tarefas forma,
desforma, concretagem e apoio na
montagem de armadura
(contratada pela construtora, mas com
tarefas específicas de blocos-bladrames)
Intervenção de equipes nas tarefas:
-Concretagem (concreteira)
- Central de armadura
Uma equipe contratada
para tarefas forma,
desforma, concretagem e
apoio na montagem de
armadura
Intervenção nas tarefas:
-Concretagem
- Central armadura
- Eletricista
- Encanador
- Alisamento
Até 3 equipes
- Terceirizadas ou
da construtora
Até três equipes
terceirizadas ou da
construtora para
tarefas forma,
desforma,
concretagem e apoio
na montagem de
armadura
Intervenção nas
tarefas:
-Concretagem
(concreteira)
- Armador da
construtora:
- Eletricista
- Encanador
- Alisamento
Figura 8.12 – Sequencia de etapas e sua relação com as equipes da
obra na fase 2 – E2
4. Montagem
armadura
2. Montagem
Forma
1. Escavação
BLOCOS BLOCOS BLOCOS
3. Bancada
armadura
BLOCOS
5.Concretagem
BLOCOS
6. Desforma
BLOCOS
10.Montagem
armadura
8. Montagem
Forma
7. Escavação
BALDRAME BALDRAME BALDRAME
11.Concretagem
BALDRAME
12. Desforma
BALDRAME
9. Bancada
armadura
BALDRAME
7. Bancada
armad. pilar
PILOTIS
9. Bancada
armad. viga
PILOTIS
11. Bancada
armad. laje
PILOTIS
2. Montagem
Forma Pilar
1.Bancada
Forma Pilar
PILOTIS PILOTIS
8. Montagem
armad. pilar
PILOTIS
13.Elétrica
na laje
PILOTIS
4. Montagem
Forma Viga
3.Bancada
Forma Viga
PILOTIS PILOTIS
6. Montagem
Forma Laje
5.Bancada
Forma Laje
PILOTIS PILOTIS
10.Montagem
armad. viga
PILOTIS
12.Montagem
armad. laje
PILOTIS
15.Concretagem
PILOTIS
14.Hidráulica
na laje
PILOTIS
PILOTIS
16.Alisamento
da laje
17.Desforma
PILOTIS
BLOCOS E
BALDRAMES – E1
1 EQUIPE
PILOTIS – E2
1 EQUIPE
CENTRAL
ARMADOR
PRODUZ PARA 1 EQUIPE PILOTIS
PRODUZ PARA 1 EQUIPE
BLOCOS E BALDRAME
4. Montagem
armadura
2. Montagem
Forma
1. Escavação
BLOCOS BLOCOS BLOCOS
3. Bancada
armadura
BLOCOS
3. Bancada
armadura
BLOCOS
5.Concretagem
BLOCOS
5.Concretagem
BLOCOS
6. Desforma
BLOCOS
10.Montagem
armadura
8. Montagem
Forma
7. Escavação
BALDRAME BALDRAME BALDRAME
11.Concretagem
BALDRAME
12. Desforma
BALDRAME
12. Desforma
BALDRAME
9. Bancada
armadura
BALDRAME
9. Bancada
armadura
BALDRAME
7. Bancada
armad. pilar
PILOTIS
7. Bancada
armad. pilar
PILOTIS
9. Bancada
armad. viga
PILOTIS
9. Bancada
armad. viga
PILOTIS
11. Bancada
armad. laje
PILOTIS
11. Bancada
armad. laje
PILOTIS
2. Montagem
Forma Pilar
1.Bancada
Forma Pilar
PILOTIS PILOTIS
8. Montagem
armad. pilar
PILOTIS
8. Montagem
armad. pilar
PILOTIS
13.Elétrica
na laje
PILOTIS
4. Montagem
Forma Viga
3.Bancada
Forma Viga
PILOTIS PILOTIS
6. Montagem
Forma Laje
5.Bancada
Forma Laje
PILOTIS PILOTIS
10.Montagem
armad. viga
PILOTIS
10.Montagem
armad. viga
PILOTIS
12.Montagem
armad. laje
PILOTIS
15.Concretagem
PILOTIS
14.Hidráulica
na laje
PILOTIS
PILOTIS
16.Alisamento
da laje
17.Desforma
PILOTIS
BLOCOS E
BALDRAMES – E1
1 EQUIPE
PILOTIS – E2
1 EQUIPE
CENTRAL
ARMADOR
PRODUZ PARA 1 EQUIPE PILOTIS
PRODUZ PARA 1 EQUIPE
BLOCOS E BALDRAME
Figura 8.13 – Estrutura de trabalho – equipes de blocos e baldrame,
pilotis e armadores
355
7. Bancada
armad. pilar
PILOTIS
9. Bancada
armad. viga
PILOTIS
11. Bancada
armad. laje
PILOTIS
2. Montagem
Forma
1.Bancada
Forma
LAJE TIPO LAJE TIPO
8. Montagem
armad. pilar
PILOTIS
13.Elétrica
na laje
PILOTIS
LAJE TIPO
6. Montagem
Forma Laje
5.Bancada
Forma Laje
PILOTIS PILOTIS
10.Montagem
armad. viga
PILOTIS
12.Montagem
armad. laje
PILOTIS
15.Concretagem
PILOTIS
14.Hidráulica
na laje
PILOTIS
PILOTIS
16.Alisamento
da laje
17.Desforma
PILOTIS
PILOTIS – E2
1 EQUIPE
CENTRAL
ARMADOR
7. Bancada
armad. pilar
LAJE TIPO
12.Montagem
armad. laje
13.Elétrica
na laje
LAJE TIPO
14.Hidráulica
na laje
LAJE TIPO
15.Concretagem
LAJE TIPO
LAJE TIPO
16.Alisamento
da laje
17.Desforma
LAJE TIPO
ESTRUT. LAJE – E4
2 OU 3 EQUIPES
PRODUZ PARA 1 EQUIPE PILOTIS
PRODUZ PARA
2 OU 3 EQUIPES
2. Montagem
Forma Pilar
1.Bancada
Forma Pilar
PILOTIS PILOTIS
4. Montagem
Forma Viga
3.Bancada
Forma Viga
PILOTIS PILOTIS
7. Bancada
armad. pilar
PILOTIS
7. Bancada
armad. pilar
PILOTIS
9. Bancada
armad. viga
PILOTIS
9. Bancada
armad. viga
PILOTIS
11. Bancada
armad. laje
PILOTIS
11. Bancada
armad. laje
PILOTIS
2. Montagem
Forma
1.Bancada
Forma
LAJE TIPO LAJE TIPO
8. Montagem
armad. pilar
PILOTIS
8. Montagem
armad. pilar
PILOTIS
13.Elétrica
na laje
PILOTIS
LAJE TIPO
6. Montagem
Forma Laje
5.Bancada
Forma Laje
PILOTIS PILOTIS
10.Montagem
armad. viga
PILOTIS
10.Montagem
armad. viga
PILOTIS
12.Montagem
armad. laje
PILOTIS
15.Concretagem
PILOTIS
14.Hidráulica
na laje
PILOTIS
PILOTIS
16.Alisamento
da laje
17.Desforma
PILOTIS
PILOTIS – E2
1 EQUIPE
CENTRAL
ARMADOR
7. Bancada
armad. pilar
LAJE TIPO
12.Montagem
armad. laje
13.Elétrica
na laje
LAJE TIPO
14.Hidráulica
na laje
LAJE TIPO
15.Concretagem
LAJE TIPO
LAJE TIPO
16.Alisamento
da laje
17.Desforma
LAJE TIPO
ESTRUT. LAJE – E4
2 OU 3 EQUIPES
PRODUZ PARA 1 EQUIPE PILOTIS
PRODUZ PARA
2 OU 3 EQUIPES
2. Montagem
Forma Pilar
1.Bancada
Forma Pilar
PILOTIS PILOTIS
4. Montagem
Forma Viga
3.Bancada
Forma Viga
PILOTIS PILOTIS
Figura 8.14 – Estrutura de trabalho – equipes de pilotis, estrutura
das lajes e armadores
8.3.2.3 Plano de ataque na fase 2 – E2
O plano de ataque para o período era influenciado pela situação
da obra executada até dezembro de 2008 e das novas decisões tomadas
pela diretoria. Nas novas circunstâncias da obra destaca-se a mudança
da grua para o manipulador de materiais, como equipamento de
transporte principal para a fase de alvenaria de blocos de concreto e
estrutura dos pavimentos tipo. Com essa alteração, alguns
condicionantes do plano de ataque anterior não estavam mais presentes
(necessidade de quatro blocos contíguos iniciais e forma de
deslocamento da grua para os demais blocos). O plano de ataque
anterior foi alterado da seguinte forma: 1) Três equipes iniciariam
simultaneamente suas etapas (estaqueamento, blocos/baldrames e
pilotis); 2) Essas equipes iriam completar as etapas que faltavam,
conforme ordem apresentada nas figuras 8.15, 8.16 e 8.17; 3) as equipes
de alvenaria de blocos de concreto e estrutura dos pavimentos tipo
atuariam na sequência, conforme esquema da figura 8.18. A mesma
ordem estabelecida para a alvenaria de blocos de concreto é a da
estrutura dos pavimentos tipo. Apesar dessas mudanças, esse novo plano
356
buscava reconstituir a lógica inicial estabelecida para a ordem de ataque
nas etapas seguintes. Nessa ordem, a execução ocorria primeiro nos
blocos de apartamento 9 e 4 e assim por diante, até finalizar no bloco 5,
de forma a se deslocar preferencialmente da parte esquerda para a direita
do terreno.
8.3.2.4 O novo contexto das reuniões operacionais na fase 2 – E2
As reuniões eram realizadas na fase 2 do Estudo de Caso 2, na
sala de engenharia ou na sala do mestre. Nesse período, houve mudança
da engenheira responsável pela obra (a primeira engenheira responsável
pela obra havia saído da Construtora e a antiga estagiária, agora
formada, foi designada para a obra). O mestre permanecia o mesmo,
além de haver participação de um técnico de edificações, a partir do mês
de julho. Nessa fase, como o número de etapas foi ampliado e com isso
os grupos presentes na obra, se recorria com maior intensidade aos
chefes ou encarregados das equipes para se programar as tarefas. O
objetivo da reunião continuava o mesmo: a elaboração dos planos de
curto prazo. Nessa fase, havia a busca do avanço mensal, conforme os
percentuais físicos previstos no processo do agente financeiro e, com
isso, um ajuste a cada mês, para definir os eventos a serem executados
(conferência do que foi feito e redefinição do previsto para o mês
seguinte). Nesse período, a engenheira passou a utilizar o programa
Work Task
55
, para transcrição das conversas que formavam o plano de
curto prazo.
55
Programa livre disponível em www.ndp.ufrgs.br.
Figura 8.15 – Novo plano de ataque da etapa estaqueamento – Tático 2
Figura 8.16 – Novo plano de ataque para blocos e baldrame – Tático 2
BLOCO 3
BLOCO 2
BLOCO 9
BLOCO 7 BLOCO 6
BLOCO 5
BLOCO 4
BLOCO 8
4 5
Ordem - BLOCOS Ordem - BALDRAMES
2 3
8 9
10 116 7
ConcluidoConcluido
ConcluidoConcluidoConcluidoConcluido
T
Transição
entre blocos
De Baldrame a bloco
T1
T2
T3
T4
T5
1
Concluído
BLOCO 1
BLOCO 3 BLOCO 2
BLOCO 1
BLOCO 9
BLOCO 8 BLOCO 7
BLOCO 6
BLOCO 5
BLOCO 4
ESTACAS 2
ESTACAS 1
ESTACAS 4
ESTACAS 3
ConcluidoConcluido ConcluidoConcluido
ConcluidoConcluido ConcluidoConcluido
ConcluidoConcluido
Figura 8.17 – Novo plano de ataque para estrutura pilotis – Tático 2
Figura 8.18 – Novo plano de ataque para alvenaria de blocos de concreto – Tático 2
BLOCO 3
BLOCO 2 BLOCO 1
BLOCO 9
BLOCO 7
BLOCO 6
BLOCO 5
BLOCO 4
BLOCO 8
ALV. 3.1
ALV. 3.2
ALV. 3.3
ALV. 3.PLAT.
3
5
7
ALV. 4.1
ALV. 4.2
ALV. 4.3
ALV. 4.PLAT.
2
4
6
8
1
ALV. 9.1
ALV. 9.2
ALV. 9.3
ALV. 9.PLAT.
4
6
8
2
ALV. 9.1
ALV. 9.2
ALV. 9.3
ALV. 9.PLAT.
4
6
8
2
ALV. 8.1
ALV. 8.2
ALV. 8.3
1
3
5
7 ALV. 8.PLAT.
Equipe C
Equipe A
Equipe B
EQUIPES
Equipe C
Equipe A
Equipe B
EQUIPES
ALV. 2.1
ALV. 2.2
ALV. 2.3
ALV. 2.PLAT.
1
3
5
7
ALV. 7.1
ALV. 7.2
ALV. 7.3
2
4
6
8
ALV. 7.PLAT.
ALV. 2.1
ALV. 2.2
ALV. 2.3
ALV. 2.PLAT.
1
3
5
7
ALV. 7.1
ALV. 7.2
ALV. 7.3
2
4
6
8
ALV. 7.PLAT.
BLOCO 1
BLOCO 9
BLOCO 5
BLOCO 4
Ordem -VIGAS/LAJES Ordem - PILARES
43 109 1211
14
13
16
15
8
7
6
5
T
T
Transição entre blocos
De Vigas/lajes a
Vigas/lajes
De Pilares a
Vigas/lajes
T3
T5
T6
T7
T8
BLOCO 2
BLOCO 7 BLOCO 6
1
T1
Concluído
T4
Concluído
2
T2
BLOCO 3
BLOCO 8
359
8.3.2.5 Reuniões realizadas na fase 2 do Estudo de Caso 2
Na fase 2 do Estudo de Caso 2, foram realizadas treze reuniões
entre maio e agosto de 2009, com a participação do pesquisador (ver
figura 8.19 e quadro 8.12). Nesse período, havia também a conferência
das metas mensais e programação do novo conjunto de eventos a serem
executados, baseadas na planilha PLS do agente financeiro.
Inicialmente, as reuniões eram previstas para todas as sextas-feiras pela
manhã, mas houve alterações de datas. No dia 15 de junho, houve
apenas registro por parte do pesquisador, pois a reunião operacional já
havia sido feita entre engenheira, mestre e representantes de equipes. A
partir da avaliação da primeira fase e incorporação de sugestões, as
situações de variação de linguagem das tarefas e causas dos problemas
eram menores. Além disso, em geral, as durações dos encontros foram
reduzidos, devido a experiência do grupo e apoio dos dispositivos.
28/05 05/06 15/06 03/07
***
03/09
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
19/06 30/06
11 1312
17/0710/07 28/07 07/0831/07 14/08 21/08
TÁTICO 2 – PLS 2 TÁTICO 2 – PLS 3 TÁTICO 2 – PLS 4
Figura 8.19 – Datas das reuniões de curto prazo – Estudo de Caso 2
- Fase 2
Quadro 8.12 – Reuniões, datas e tempo de duração (gravação)
Reunião Data Duração hh:mm
01 28/05/2009 00:31
02 05/06/2009 00:39
03 15/06/2009 00:16
04 19/06/2009 01:24
05 30/06/2009 01:12
06 03/07/2009 00:50
07 10/07/2009 00:42
08 17/07/2009 00:47
09 28/07/2009 00:21
10 31/07/2009 00:29
11 07/08/2009 00:46
12 14/08/2009 01:53
13 21/08/2009 00:51
360
8.3.3 Evolução das conversações de elaboração e avaliação na fase 2
– E2
8.3.3.1 Novas Conversações padrão de avaliação dos planos de curto
prazo
Nesse período, além do diálogo básico entre mestre e engenheira,
ocorriam, com maior intensidade, conversas entre a engenheira e mestre
com os chefes de equipes. O texto final consistia ainda na avaliação das
condições da obra, na carga de trabalho possível de se alocar às equipes
e no ajuste das frentes de trabalho, com base nos planos referenciais e de
forma a se atingir as metas definidas para o período do plano tático.
8.3.3.2 Ampliação da linguagem de definição das tarefas ao longo
das reuniões na fase 2 – E2
A linguagem utilizada para definição das tarefas passou a ser
mais padronizada, pois foi utilizado o desenvolvimento da primeira fase
do trabalho (ver quadro 8.13). A cada linha da planilha de curto prazo
correspondia apenas uma tarefa realizada em um local. Além das tarefas
definidas anteriormente, no período ainda houve a criação da
nomenclatura de algumas tarefas relacionadas à estrutura do pilotis,
alvenaria de blocos de concreto e estrutura dos pavimentos, etapas não
realizadas na fase anterior da obra. De forma semelhante, a
nomenclatura consistia em uma divisão do previsto no cronograma, que
representava o médio prazo (ver quadro 8.14).
8.3.3.3 Estrutura de trabalho e conversações para coordenação
operacional na fase 2 –E2
Na segunda fase do Estudo de Caso 2 as conversações passaram a
ter mais desencadeamento antes e depois da reunião de curto prazo. Um
primeiro tipo identificado foi o da negociação com equipes dedicadas a
serviços específicos, para ajustar datas e, com isso, permitir o
cumprimento da ordem de ataque, devido à dependência das tarefas
seguintes. Um exemplo desse tipo de conversa é apresentado no quadro
8.15 entre o mestre, a engenheira e o responsável pela empresa de
estaqueamento. Anteriormente ao trecho, na mesma reunião, a
engenheira e o mestre haviam conversado sobre as datas e a necessidade
de seu cumprimento, devido ao fato de se precisar de frentes de
trabalhos para a equipe de blocos e baldrame, que dependia dessa etapa.
361
A partir da negociação, o mestre e a engenheira buscam confirmar e
definir as datas que pretendem ter os serviços de estaqueamento
terminados. Durante a conversa, o mestre usa uma cópia do mapa dos
dispositivos visuais, anota as datas finais das etapas de estaqueamento
em cada bloco de apartamentos, conforme definido no cronograma de
médio prazo, e entrega para o responsável pela equipe desse serviço
(figura 8.20). Os dias anotados são do mês de junho de 2009.
Quadro 8.13 – Nomenclatura de equipes e tarefas nos planos de
curto prazo
Equipe Tarefa
Tarefas plano curto prazo – 3 – Fase 2
Equipe Baldrame
–
2 C + 1
Montagem Forma Blocos 9
Equipe Baldrame
–
2 C + 1 S
Desforma Baldrame 5
Construtora
Bancada de Aço Baldrame 3
Equipe Baldrame
-
Qualquer
Montagem de Armadura Blocos 9
Equipe B
aldrame
-
Qualquer
Concretagem Blocos 9
Equipe Baldrame
-
Qualquer
Montagem de Forma Baldrame 3
Equipe Baldrame
-
Qualquer
Montagem de Armadura Baldrame 3
Equipe Pilotis
–
Qualquer
Montagem de Armadura Vigas Pilotis 4
Equipe Pilotis
–
Qualq
uer
Montagem de Armadura Laje Pilotis 4
Eletricista
Passagem de Tubulação Elétrica Laje Pilotis 4
Encanador Marcação de Pontos Hidráulicos Laje Pilotis 4
Tarefas plano curto prazo – 9 – Fase 2
Equipe Pilotis – Qualquer Concretagem Pilotis 3
Equipe Pilotis – Qualquer Montagem Forma Pilotis 9 – Pilar e viga
Encanador Laje Pilotis 3
Eletricista Laje Pilotis 3
Alisamento M.O. de Alisamento
Armador Montagem Arm. Laje Pilotis 3
Armador Bancada Arm. Pilares Pilotis 9
Armador Bancada Arm. Vigas Pilotis 9
Equipe
CONSTRUTORA
Organização canteiro Acessos / equipamento
central
Equipe
CONSTRUTORA
Bloqueiros
Alvenaria Tipo 1 8 (7ª. Fiada)
Equipe 2 Bloqueiros Alvenaria Tipo 1 4 (7ª. Fiada)
Fonte: planos de curto prazo na fase 2 – E2
362
Quadro 8.14 – Exemplos da relação da nomenclatura longo, médio e
curto prazo – Fase 2
Serviço
(cronograma
de longo prazo)
Etapa
(plano médio)
Tarefa
(plano curto)
Origem
Plano
curto
prazo N.
Observação
Estrutura
Estrutura
Pilotis
Bloco 7
Montagem de
formas de vigas
do bloco 7
PC-4
(2) Planilha
Habitação
Forma Pilotis
Bloco 7
Montagem de
formas de lajes
do bloco 7
PC-4
Estrutura
Laje Pav. Tipo
4
Bancada
armadura
Laje Tipo 4
PC-12
Laje Pav. Tipo
4
Montagem
armadura
Laje Tipo 4
PC-12
Bloco Estrutural
/ Vergas
concreto
Alvenaria de
Bloco concreto
Bloco 4
Alvenaria até 7ª.
Fiada
Bloco 4
PC-12
Alvenaria de
Bloco concreto
Bloco 9
Alvenaria 8ª. a
13ª. Fiada
Bloco 9
PC-12
Fonte: documentação no processo de financiamento e planos da obra.
Quadro 8.15 – Conversa entre engenheira, mestre e chefe da equipe
de estaqueamento
Dia 28/05/2009 – Trecho 8
53
MES2.1
ESTAQ
54
ESTAQ
°hum?°
55
MES2.1
Até o dia dois eu precisava ter o bloco pronto. Nove né?!
56
ENG2.2
Até terça-feira
363
57
MES2.1
Até terça-feira. Daí vamos lá ver as possibilidades né?!
Também não-
58
ESTAQ
É, meio, meio complicado até terça, mas vamos ver o que
que:::-
59
MES2.1
[e esse]
60
ESTAQ
[da pra fazer]
61
MES2.1
Daqui faltam:::-
62
ENG2.2
Metade.
63
MES2.1
Onze, acho (xxxx)- estacas né?!
64
ENG2.2
Estacas
65
ESTAQ
Tá
66
MES2.1
Daí até dia 5, no caso
67
ESTAQ
@@@
68
MES2.1
Mais três dias
69
ESTAQ
Mas esse cronograma de vocês ta apertado dema:::is @@@
70
MES2.1
[é porque senão os caras vão]
71
ESTAQ
[mas vocês tão cheio de frente] pra tocar aí ó. pra que esse
aperto todo?
72
MES2.1
Só tem um.
73
ESTAQ
Hã?
74
MES2.1
Só tem um. Só tem um prédio.
75
ESTAQ
Não, a gente também tem [pressa]
76
MES2.1
[vamo ver né]
77
ESTAQ
de fazer o quanto antes [não tenha dúvida]
78
MES2.1
[não, eu quero ver se v-]
79
ESTAQ
agora esse prazo aqui ta otimista de mais, já to vendo que
não vai dar isso aqui.
80
MES2.1
será?
81
ESTAQ
não [não vai dar]
82
MES2.1
[até terça-feira?]
83
ENG2.2
ta e quando é que a gente vai-
84
MES2.1
daí tem amanha e mais dois dias, pra bater só aquele prédio.
85
ESTAQ
amanhã é sexta né?!
86
MES2.1
é
87
ESTAQ
a gente pode até tentar, podemos tocar sábado ai pra tentar
adiantar?
364
88
MES2.1
pode:::
89
ESTAQ
E: então ta, vamos tocar amanhã, sábado [dia dois]
90
((continua a conversa sobre as datas até que o chefe de
equipe fala que irá conversar com o grupo))
91
ESTAQ
E: deixa eu conversar com eles lá então? ((referência ao
pessoal da equipe de estaqueamento))
92
MES2.1
°isso°
93
ESTAQ
ta? Pra gente poder::: fazer o mais rápido possível. Então:::
Não vou te garantir que dia dois ta pronto, mas vamos fazer
o mais rápido possível. Sábado pra vocês não é problema
então?
94
ENG2.2
não, [não tem problema]
95
ESTAQ
[nós vamos] combinar com eles, vamos tocar
96
ENG2.2
é melhor.
97
ESTAQ
E: então ta, deixa eu olhar a situação lá pra poder combinar
com eles, pra poder te prometer uma coisa melhor.
Figura 8.20 – Ordem de ataque do estaqueamento e datas de
conclusão previstas
365
Na conversa, transcrita no quadro 8.15, o responsável pela equipe
negocia o prazo de execução, que a princípio considera difícil de ser
cumprido (ver linha 17, onde fala que o cronograma está apertado). O
mestre de obras ressalta a necessidade de se concluir o estaqueamento,
para que a equipe que depende dessa etapa para realizar suas tarefas
(blocos e baldrame), possa executar suas atividades (linhas 18 a 20). Na
sequência, o responsável pela equipe de estaqueamento, apesar de
considerar difícil o prazo solicitado, aborda a possibilidade de se
trabalhar em horas adicionais (sábado), para tentar cumprir a etapa de
estaqueamento no bloco 9, até dia dois de junho (linhas 21 a 37). Ao
final do episódio, o responsável pela equipe de estaqueamento relata
para a engenheira e para o mestre que irá verificar a situação e,
conversar com o pessoal da equipe para depois se comprometer com a
data. Nesse episódio se observa uma conversa, que irá desencadear
várias outras: 1) Primeiro do chefe com a equipe de estaqueamento, para
estabelecer novas condições de execução e previsão das datas de
conclusão de etapas; 2) Na sequência, do chefe da equipe com o mestre
e a engenheira, para confirmar essas previsões; 3) Entre a engenheira e o
mestre, para ajustar a programação das tarefas seguintes e conversar
com as equipes de blocos e baldrames, que dependem do estaqueamento
para realizar suas tarefas.
Outro tipo de conversa, observada com maior intensidade no
período, foi a programação ou agendamento de recursos ou equipes que
não permanecem em tempo integral no canteiro, de forma a se definir as
tarefas da semana no plano de curto prazo. Nessas conversas, busca-se
ajustar as datas das tarefas das equipes internas com esses recursos,
como pode ser observado no quadro 8.16, onde há uma ligação
telefônica da engenheira para a central concreteira e depois comentários
da mesma para o pesquisador, quanto aos demais contatos que deveria
fazer para programar uma concretagem na obra. Além da concreteira e
dos responsáveis pelos serviços de hidráulica e elétrica, havia ainda
contato com equipe de alisamento da laje, para articular todas as
dependências e confirmar a data de concretagem.
As demais tarefas eram desenvolvidas como na primeira fase: o
mestre ou a engenheira, verbalmente, negociavam com os chefes das
equipes existentes no canteiro, sobre as tarefas que deveriam ser feitas,
geralmente antes da reunião de planejamento operacional. No caso de
alguma mudança durante esse evento, após a elaboração do plano de
curto prazo, havia uma nova conversa para atualizar a designação das
tarefas.
366
Quadro 8.16 – Ligação da engenheira para central concreteira e
comentários adicionais
Dia 30/06 – trecho 12
1
ENG2.2
((ligação telefônica)). Oi
Concreteiro
((resposta)) tudo bem?
(((resposta)) já consegue me dar uma resposta sobre a
concretagem ou não? (((resposta)) sexta de manhã?
(((resposta)) ok então, combinado ta?! (((resposta)) Já vou
anotar aqui. (((resposta)) Ta ok, brigada ta?! (((resposta))
Tchau. Sexta feira, yes!
2
ENG2.2
É tão ruim adiar a concertagem, porque nunca da certo.
3
PESQ
é::: você vê que ele tem que ter agenda-
4
ENG2.2
Então, quarta e quinta, fechou, daí eu consigo. Daí amanhã eu
ligo pro eletricista e pro encanador, eles vêm, tranquilo. E
agora que ele vai começar a montar as vigas, ta vendo?
5
PESQ
aham
6
ENG2.2
daí demora até amanhã e tem que montar a laje ainda
7
PESQ
°certo°
8
ENG2.2
daí que o eletricista e o encanador vêm.
9
PESQ
aham.
10
ENG2.2
Entendeu?! Então pra quinta não dava.
8.3.3.4 Conversações de avaliação na fase 2 – E2
Além das situações identificadas no período anterior, na fase 2 do
Estudo de Caso 2 as avaliações passaram a ser mais padronizadas,
principalmente pelo uso do programa Work Task, onde há um lista com
sugestões de nomenclatura, para as causas do não cumprimento das
tarefas. Nesse período, passou-se a imprimir, em todas as reuniões,
gráficos comparativos da evolução do indicador PPC (porcentagem de
pacotes de trabalho previstos e executados), a partir da alimentação dos
dados no programa. Segundo informações da engenheira ao
pesquisador, esses gráficos eram entregues também à Diretoria da
Construtora. Apesar da adoção dessa prática, não se observava um
conjunto de articulado de ações, a partir do instrumento, de forma a
resolver as causas dos problemas observados, ou seja, as situações eram
registradas, mas não se desencadeavam conversações para alterar o
observado. No período, também havia a avaliação quanto ao
cumprimento ou não dos eventos previstos para o avanço físico no mês.
Também nesse caso, não se observavam conversações para discutir as
alterações, além do reconhecimento de se ter executado ou não a
367
atividade. No entanto, havia o reconhecimento de uma nova situação,
base para escolha do conjunto de eventos da meta da medição do mês
seguinte. Essa definição era feita pela engenheira, no escritório da
empresa, confirmada com o diretor da Construtora, e depois divulgada
na obra.
No entanto, houve um conjunto de episódios, ao longo do
monitoramento da obra, que desencadearam conversações e
modificações nas regras de elaboração dos planos de curto prazo. Na
reunião de 19 de junho, a engenheira observou que adotava primeiro
programar as armaduras para a equipe de blocos e baldrame, como
prioridade e, só depois, para a equipe de pilotis. No entanto, a equipe de
pilotis teve problemas para executar suas tarefas, por falta de armadura,
e a equipe de blocos e baldrames poderia abrir outras frentes que não
dependiam desse fornecimento. A partir dessa reunião, a engenharia
adotou priorizar as entregas da central de armadura para a equipe de
pilotis. Mesmo após essa situação, o problema continuava sendo
abordado nas reuniões seguintes. No planejamento operacional de dez
de julho, três semanas depois, a engenheira narra, ao pesquisador, que o
volume de trabalho não é compatível com o tamanho da equipe atual da
central de armação e diz que tentará conversar com o diretor para
aumentar o quadro de funcionários (ver quadro 8.17).
Quadro 8.17 – Engenheira aborda problema sobre equipe da
central de armação
Dia 10/07 – trecho 5
1
ENG2.2
To começando a ficar preocupada.
2
PESQ
Mas lá na tua- depois queria ver lá da PLS
3
ENG2.2
Eu tenho que concretar dois pilotis e terminar de fazer
baldrame, pelo menos né?! Pra mim-
4
PESQ
Ai tem- a medição você disse que é vinte e oito né?
5
ENG2.2
É
6
PESQ
mas eles atrasam um pouquinho né?! Se você não cumprir você
pode pedir alguns dias depois assim?
7
ENG2.2
(°To ferrada°). Esse armador aí, eu vou falar com o DIRETOR
que desse jeito não dá. Não tem como nem cumprir PLS desse
jeito.
368
8.3.3.5 Ampliação das regras observadas nas conversações da fase 2
para elaboração dos planos
De forma geral, as regras observadas no primeiro período eram
seguidas: alocar as tarefas na ordem estabelecida no plano de ataque e
buscar dar continuidade às tarefas (não interromper tarefas iniciadas).
Como antes, no caso de não se poder alocar a primeira tarefa sugerida
no plano, devido ao fato de não cumprimento de dependências, se
observava as seguintes, até se definir uma em condições de execução.
No entanto, consideradas as etapas existentes e a estrutura de
trabalho dessa fase, havia uma maior complexidade, tanto do
envolvimento de recursos internos e externos, em conversações para
elaboração do plano de curto prazo. Por exemplo, no caso de tarefas de
concretagem, só havia confirmação da programação após a sinalização
das equipes internas em termos de concluir suas etapas e o
desencadeamento de conversas para confirmação dos demais recursos
necessários. No caso de lajes, havia a necessidade de articular as
conversas internas e os contatos com os seguintes atores: central
concreteira, eletricista, encanador e equipe de alisamento. Outra situação
observada era a articulação da equipe de armadores com as frentes de
trabalho, conforme descrito na seção sobre avaliação.
8.3.4 Conversações de alteração dos planos na fase 2 – E2
Algumas situações foram verificadas na fase 2, através de
conversações que representaram mudanças feitas pelos atores, em
relação aos textos previstos para o período. No entanto, esses episódios
se configuravam, nessa etapa, como um ajuste já esperado, pois as
definições das metas mensais significavam o desencadeamento de novas
conversações e novos textos. Destacam-se esses pontos na linha do
tempo da figura 8.21 e seu detalhamento nas seções seguintes.
O processo de definição das metas consistia na verificação dos
eventos realizados até o fechamento da medição, a partir da conferência
em obra, confirmação do agente financeiro e estabelecimento de novo
conjunto de eventos a serem realizados para o período seguinte. A lógica
dessa prática é apresentada no quadro 8.18. Nesse período, a
Construtora conseguiu atingir valores acima dos previsto no processo de
financiamento, mas abaixo da sua meta interna (valores marcados em
amarelo na 3ª. previsão). Destaca-se que a primeira previsão, que foi
gerada a partir de um cronograma elaborado em maio, pela engenharia,
369
apresentava uma velocidade de execução maior. Os valores de avanço
físico no período foram ajustados em junho, pois houve um período de
greve nos setores de análise do agente financeiro e somente nesse mês é
que o processo de financiamento foi fechado e a documentação final
com os eventos da planilha PLS entregue.
28/05 05/06 15/06 03/07
***
03/09
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
19/06 30/06
11 1312
17/0710/07 28/07 07/0831/07 14/08 21/08
TÁTICO 2 – PLS 2 TÁTICO 2 – PLS 3 TÁTICO 2 – PLS 4
E1 E3
E1
Redução dos ritmos de trabalho das equipes de Blocos/baldrames e Pilotis e definição das metas PLS-3
E2
E5
Entrada do
manipulador na obra
Início da etapa de alvenaria de blocos de concreto – duas equipes
E2
E3
Ajuste e definição das metas PLS-4
E4
Entrada 3ª. Equipe de alvenaria de blocos de concreto e inicio das estrutura de laje do pav. tipo
Entrada 2ª. Equipe de estrutura de laje do pav. tipo
E4 E5
28/05 05/06 15/06 03/07
***
03/09
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
19/06 30/06
11 1312
17/0710/07 28/07 07/0831/07 14/08 21/08
TÁTICO 2 – PLS 2 TÁTICO 2 – PLS 3 TÁTICO 2 – PLS 4
E1 E3
E1
Redução dos ritmos de trabalho das equipes de Blocos/baldrames e Pilotis e definição das metas PLS-3
E2
E5
Entrada do
manipulador na obra
Início da etapa de alvenaria de blocos de concreto – duas equipes
E2
E3
Ajuste e definição das metas PLS-4
E4
Entrada 3ª. Equipe de alvenaria de blocos de concreto e inicio das estrutura de laje do pav. tipo
Entrada 2ª. Equipe de estrutura de laje do pav. tipo
E4 E5
Figura 8.21 – Linha do tempo com eventos na fase 2 – E2
8.3.4.1 Definição das metas das PLS 3 e PLS 4 e novas equipes nos
meses de julho e agosto
Após o retorno às atividades, no mês de maio, e continuação da
execução, durante o mês de junho, o setor de engenharia fez a primeira
avaliação da meta mensal, a partir da comparação do previsto com o
executado. A partir disso, foram estabelecidos também os eventos a
serem realizados em julho. Na avaliação feita no início do mês de julho,
a engenheira narra que pode diminuir o ritmo previsto no primeiro
plano, elaborado em maio, e mesmo assim atingiria a meta (quadro
8.19).
As metas para o mês de julho foram definidas com o diretor,
consideradas as condições das equipes na obra (principalmente devido à
carga de trabalho da central de armação) e o percentual previsto no
financiamento. Essa definição de meta significou o desencadeamento de
algumas mudanças: 1) A equipe da etapa pilotis foi reduzida (até junho a
equipe era composta de dez operários e a partir de julho passou para
370
cinco a seis membros); 2) As entradas das equipes das etapas de
alvenaria de blocos de concreto e de lajes dos pavimentos foram adiadas
para a segunda quinzena de julho. A entrada de duas equipes de
alvenaria de blocos de concreto foi definida na reunião de 17 de julho,
mas o início das equipes de estrutura das lajes do tipo não foi
confirmado. Nessa etapa de alvenaria de blocos de concreto, uma das
equipes era terceirizada e outra com pessoal da própria Construtora.
Outro ponto a destacar é que a etapa de alvenaria de blocos de concreto
iniciou-se sem o equipamento de transporte (manipulador de materiais
ou telehandler), que só começou a operação em 3 de agosto. Até essa
data, os blocos eram transportados em pallets até o térreo e depois
manualmente até o primeiro andar.
Quadro 8.18 – Processo de definição das metas mensais no plano
tático 2
1a. Previsão - Maio de 2009
Período ==>
Eventos
Previsto
%previsto
Executado
%executado
Previsto
% previsto
Previsto
% previsto
Estaqueamento 4 1,73% 4 1,73% 0 0,00% 0 0,00%
Blocos de fundação 5 0,49% 3 0,29% 0 0,00% 0 0,00%
Viga Baldrame 5 1,13% 3 0,68% 1 0,23% 0 0,00%
Pilotis + escada 3 1,22% 3 1,22% 3 1,22% 2 0,82%
Alvenaria Blocos 0 0,00% 0 0,00% 6 2,28% 6 2,28%
Lajes Tipo 0 0,00% 0 0,00% 5 1,36% 7 1,91%
outros itens
1
0,04%
1
0,04%
1
0,04%
1
0,04%
% avanço Previsto 4,61% Executado 3,96% Previsto 5,13% Previsto 5,04%
% acumulado
Previsto
15,21%
Executado
14,56%
Previsto
20,34%
Previsto
25,39%
2a. Previsão - Início de julho de 2009
Período ==>
Eventos
Realizado
%realizado
Previsto
%previsto
Executado
%executado
Estaqueamento 4 1,73% 0 0,00% 0 0,00%
Blocos de fundação 3 0,29% 2 0,19% 2 0,19%
Viga Baldrame 3 0,68% 3 0,68% 1 0,23%
Pilotis + escada 3 1,22% 2 0,82% 2 0,82%
Alvenaria Blocos 0 0,00% 1 0,38% 0 0,00%
Lajes Tipo 0 0,00% 1 0,27% 0 0,00%
outros itens
1
0,04%
1
0,04%
1
0,04%
% avanço Realizado 3,96% Previsto 2,38% Executado 1,28%
% acumulado
Realizado
14,56%
Previsto
16,95%
Executado
15,84%
3a. Previsão - Início de agosto de 2009
Período ==>
Eventos
Realizado
%realizado
Realizado
%realizado
Previsto
%previsto
Executado
%executado
Estaqueamento 4 1,73% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Blocos de fundação 3 0,29% 2 0,19% 0 0,00% 0 0,00%
Viga Baldrame 3 0,68% 1 0,23% 2 0,45% 2 0,45%
Pilotis + escada 3 1,22% 2 0,82% 3 1,22% 2 0,82%
Alvenaria Blocos 0 0,00% 0 0,00% 4 1,52% 4 1,52%
Lajes Tipo 0 0,00% 0 0,00% 2 0,55% 0 0,00%
outros itens
1
0,04%
1
0,04%
1
0,04%
1
0,04%
% avanço Realizado 3,96% Realizado 1,28% Previsto 3,78% Executado 2,83%
% acumulado
Realizado
14,56%
Realizado
15,84%
Previsto
19,62%
Executado
18,67%
% prevista CEF
PLS 2
14,01%
PLS 3
15,00%
18,19%
PLS 4
PLS 2 (maio + junho) PLS 3 (julho) PLS 4 (agosto)
PLS 2 PLS 3 (julho)
PLS 2 PLS 4 (agosto)PLS 3
Fonte: Planilha de Levantamento de Serviços (PLS) da obra.
371
Ao final do mês de julho, o processo de verificação dos eventos
concluídos foi realizado. A partir disso, a engenheira define a nova meta
e confirma com o diretor. Essa meta passa a ser usada como referência,
nas reuniões operacionais de agosto. A partir dessas definições, novas
equipes entraram no mês de agosto. A terceira equipe de alvenaria
(pessoal terceirizado) iniciou as atividades na terceira semana desse
mês, assim como a primeira equipe de estrutura para lajes do pavimento
tipo. Uma segunda equipe de estrutura de pavimento tipo foi montada
pela própria Construtora, a partir do deslocamento de parte do pessoal
da equipe de alvenaria. Na reunião de 20 de agosto também a equipe de
estrutura de pilotis foi deslocada para as tarefas de estrutura de lajes do
pavimento tipo, com redução de parte de suas atividades anteriores.
Quadro 8.19 – Conversa sobre as metas da PLS-3 – mês de julho
Dia 03/07/2009 – Trecho 5
1
PESQ
Você já fez o::: médio:::? Eu vi que você botou as metas ali,
de:::
2
ENG2.2
é, só que daí olha só, daí eu tenho o problema do armador né?!
3
PESQ
sim, ah eram duas coisas que você ia conversar com- ah!
4
ENG2.2
ai eu não sei.
5
PESQ
a PLS
6
ENG2.2
porque pela PLS eu posso diminuir o ritmo, que eu ainda
consigo bater ela.
7
PESQ
pra esse mês?
8
ENG2.2
é. Só que daí o que que eu conversei com o DIRETOR? É:::
fazer dois pilotis né, concretando esse (.) [oh]
9
PESQ
você ta concretando o [bloco]?
10
ENG2.2
o sete.
11
PESQ
o sete agora?!
12
ENG2.2
aham. Daí eu (.) vou ter mais, se eu concretar mais dois aqui
oh, pra fechar o mês.
13
PESQ
certo
14
ENG2.2
porque tem que fechar a fundação do um e do seis que eu to
fazendo agora. [Daí acabou.]
15
PESQ
[isso.] E o nove você ta fazendo o baldrame?
16
ENG2.2
é
17
PESQ
aqui até eu tinha feito, que antes era pra ser o um, depois o seis,
372
18
ENG2.2
°é°
19
PESQ
mas ta ao contrario né?! Primeiro o seis, depois o um. [né]
20
ENG2.2
[aham]. E daí
21
PESQ
[de qualquer] forma você vai fechar isso esse mês?!
22
ENG2.2
é, só que daí o que que ele quer que eu veja é a alvenaria.
23
PESQ
pois é, quando é que era iniciada, foi isso-
24
ENG2.2
daí ele quer fazer dois::: dois pavimentos esse mês. Que seria
do:::
25
PESQ
vai começar lá na ordem de ataque que você tinha pensado
26
ENG2.2
do bloco [quatro] e do oito
27
PESQ
[quatro]. Quatro e oito. Certo.
8.3.5 Considerações finais sobre a fase 2 e o Estudo de Caso 2
Na segunda fase do Estudo de Caso 2, a influência das metas
mensais foi determinante nas conversações e textos. Nesse período, as
metas eram conjuntos de eventos em determinadas datas, conforme
estabelecido na planilha PLS e, internamente, pela Construtora. Houve
ainda uma mudança de ritmo da obra ou velocidade de execução, do
previsto inicialmente em maio, para o estabelecido em junho. A seguir,
abordam-se as intervenções feitas e a avaliação final realizada junto à
Construtora.
8.3.5.1 Intervenções durante a fase 1 do Estudo de Caso 2
A partir das experiências do Estudo de Caso 1 e da primeira fase
do próprio Estudo de Caso 2, as intervenções tiveram a formatação final.
Nessa fase houve uma maior padronização do uso da linguagem na
definição das tarefas e maior padronização e cuidados no preenchimento
da planilha de curto prazo, especialmente com respeito ao registro das
causas do não cumprimento dos problemas. A padronização do uso da
linguagem ocorria pela discussão com a engenheira e com o mestre,
quando do início de uma nova etapa sobre o detalhamento dessa etapa
em tarefas (pacotes de trabalho), para ser usado nos dispositivos visuais.
Após uma discussão inicial, era elaborada uma planilha com a
nomenclatura das tarefas (figura 8.22), com diferentes cores para cada
equipe, relacionadas às etapas que executavam. Para esse estudo de caso
foram definidas as seguintes cores das equipes: amarelo pardo, para
blocos e baldrame; cinza, para estrutura de pilotis; verde, para alvenaria
373
de blocos de concreto; azul, para estrutura de lajes dos pavimentos tipo.
Nas tarefas com dependência de outras equipes ou recursos (central de
armação, eletricista, encanador, fornecimento de concreto e alisamento
de concreto) havia uma identificação, através de uma tarja central, de
cor diferenciada. Ao longo da execução ocorreram alguns ajustes e
mudanças, mas, em geral, a nomenclatura era adotada como base nas
conversas e para a transcrição no texto da planilha de curto prazo.
No período, também foram propostos alguns procedimentos nas
reuniões e uma ampliação dos dispositivos visuais, especialmente pela
associação do processo de definição e avaliação das metas mensais, bem
como sua articulação com os demais textos e conversações. O conjunto
de materiais que configuraram a versão final dos dispositivos visuais é
apresentado na figura 8.23. A seguir apresentam-se esses dispositivos e
como eram os procedimentos novos associados a eles, nas reuniões de
criação dos planos de curto prazo e na avaliação da execução. Um
protocolo detalhado sobre o uso desses elementos é apresentado no
apêndice 3.
8.3.5.2 Configuração final dos dispositivos visuais do Estudo de
Caso 2
Assim como no Estudo de Caso 1, na fase 2 faziam parte os
seguintes elementos:
- (1) Dois ponteiros de controle de prazo: uma para registrar o
tempo restante para atingir a meta, a partir do dia da reunião, e outro
para registrar a situação acumulada da obra até a medição anterior;
- (2) Cronograma do período, normalmente com o detalhamento
em termos de etapa ou nomenclatura equivalente aos eventos do
período;
- (3) Previsão da meta da Construtora (conjunto de eventos a ser
realizados até a data de medição): através de mapas com previsão dos
eventos nos locais (blocos) em que deveriam ser executados e de quadro
com descrição textual dos eventos, associado às datas previstas para sua
conclusão;
374
BLOCOS
ESCAVAÇÃO E
ARRASAMENTO
BLOCO 9
BLOCOS
ESCAVAÇÃO
BLOCO 9
BLOCOS
ARRASAMENTO
BLOCO 9
BLOCOS
FORMA
-
BANCADA
BLOCO 9
BLOCOS
FORMA
–
MONTAGEM
BLOCO 9
BLOCOS
FERRAGEM - BANCADA
BLOCO 9
BLOCOS
F
ERRAGEM
-
MONTAGEM
BLOCO 9
BLOCOS
CONCRETAGEM
BLOCO 9
BLOCOS
DESFORMA
BLOCO 9
BLOCOS
REATERRO
BLOCO 9
BLOCOS
BLOCO 9
BLOCOS
BLOCO 9
BLOCOS
BALDRAME
ESCAVAÇÃO
BLOCO 9
BALDRAME
FORMA
-
BANCADA
BLOCO 9
BALDRAME
FORMA
–
MONTAGEM
BLOCO 9
BALDRAME
FERRAGEM
-
BANCADA
B
LOCO 9
BALDRAME
FERRAGEM
-
MONTAGEM
BLOCO 9
BALDRAME
CONCRETAGEM
BLOCO 9
BALDRAME
DESFORMA
BLOCO 9
BALDRAME
REATERRO
BLOCO 9
BALDRAME
BLOCO 9
BALDRAME
BLOCO 9
BALDRAME
BLOCOS
BALDRAMES
BLOCO 9
BLOCOS
ESCAVAÇÃO E
ARRASAMENTO
BLOCO 9
BLOCOS
ESCAVAÇÃO
BLOCO 9
BLOCOS
ARRASAMENTO
BLOCO 9
BLOCOS
FORMA
-
BANCADA
BLOCO 9
BLOCOS
FORMA
–
MONTAGEM
BLOCO 9
BLOCOS
FERRAGEM - BANCADA
BLOCO 9
BLOCOS
F
ERRAGEM
-
MONTAGEM
BLOCO 9
BLOCOS
CONCRETAGEM
BLOCO 9
BLOCOS
DESFORMA
BLOCO 9
BLOCOS
REATERRO
BLOCO 9
BLOCOS
BLOCO 9
BLOCOS
BLOCO 9
BLOCOS
BALDRAME
ESCAVAÇÃO
BLOCO 9
BALDRAME
FORMA
-
BANCADA
BLOCO 9
BALDRAME
FORMA
–
MONTAGEM
BLOCO 9
BALDRAME
FERRAGEM
-
BANCADA
B
LOCO 9
BALDRAME
FERRAGEM
-
MONTAGEM
BLOCO 9
BALDRAME
CONCRETAGEM
BLOCO 9
BALDRAME
DESFORMA
BLOCO 9
BALDRAME
REATERRO
BLOCO 9
BALDRAME
BLOCO 9
BALDRAME
BLOCO 9
BALDRAME
BLOCOS
BALDRAMES
BLOCO 9
ALVENARIA – TIPO 1
ELEVAÇÃO ATÉ 7ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 1
ELEVAÇÃO 8ª. A 13ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 2
E
LEVAÇÃO 7ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA
–
TIPO 2
ELEVAÇÃO 8ª. A 13ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 3
ELEVAÇÃO 7ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 3
ELEVAÇÃO 8ª. A 13ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – PLATIBANDA
ELEVAÇÃO
BLOCO 4
BLOCO 1
ALV. BLOCOS CONCRETO
ALVENARIA – TIPO 1
ELEVAÇÃO ATÉ 7ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 1
ELEVAÇÃO 8ª. A 13ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 2
E
LEVAÇÃO 7ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA
–
TIPO 2
ELEVAÇÃO 8ª. A 13ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 3
ELEVAÇÃO 7ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – TIPO 3
ELEVAÇÃO 8ª. A 13ª. FIADA
BLOCO 4
ALVENARIA – PLATIBANDA
ELEVAÇÃO
BLOCO 4
BLOCO 1
ALV. BLOCOS CONCRETO
PILARES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
PILARES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
PILARES – PILOTIS’
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
PILARES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
DESFORMA
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
VIGAS
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BLOCO
9
VIGA
-
PILOTIS
LAJES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
LAJES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
LAJES - PILOTIS
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
MA
RCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO
9
LAJE/VG/ESC. - PILOTIS
CONCRETAGEM TOTAL
BLOCO 9
LAJE/VG - PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO 9
ESCADA - PILOTIS
CONCRETAGEM ESCADA
BLOCO 9
LAJE - PILOTIS
RETIRADA ESCORAS/LONG.
BLOCO 9
LAJE/VIGAS
-
PILOTIS
RETIRADA FINAL
FORMA
BLOCO
9
LAJE - PILOTIS
ALISAMENT0
BLOCO
9
-
PILOTIS
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO
9
BLOCO 9
PILARES
VIGAS LAJES
PILARES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
PILARES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
PILARES – PILOTIS’
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
PILARES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
DESFORMA
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
VIGAS
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BLOCO
9
VIGA
-
PILOTIS
LAJES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
LAJES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
LAJES - PILOTIS
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
MA
RCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO
9
LAJE/VG/ESC. - PILOTIS
CONCRETAGEM TOTAL
BLOCO 9
LAJE/VG - PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO 9
ESCADA - PILOTIS
CONCRETAGEM ESCADA
BLOCO 9
LAJE - PILOTIS
RETIRADA ESCORAS/LONG.
BLOCO 9
LAJE/VIGAS
-
PILOTIS
RETIRADA FINAL
FORMA
BLOCO
9
LAJE - PILOTIS
ALISAMENT0
BLOCO
9
-
PILOTIS
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO
9
BLOCO 9
PILARES
VIGAS LAJES
LAJES
–
TIPO 1
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
BANCADA
ARMADURA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
CONCRETAGEM
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
DESFORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
MARCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO 4
LAJE TIPO 1
ESCADA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
RETIRADA ESCORAS
1
.
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
ALISAMENT0
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
BLOCO 4
ESTRUTURA
TIPO
LAJES
–
TIPO 1
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
BANCADA
ARMADURA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
CONCRETAGEM
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
DESFORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
MARCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO 4
LAJE TIPO 1
ESCADA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
RETIRADA ESCORAS
1
.
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
ALISAMENT0
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
BLOCO 4
ESTRUTURA
TIPO
PILARES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
PILARES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
PILARES – PILOTIS’
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
PILARES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
DESFORMA
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
VIGAS
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BLOCO
9
VIGA
-
PILOTIS
LAJES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
LAJES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
LAJES - PILOTIS
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
MA
RCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO
9
LAJE/VG/ESC. - PILOTIS
CONCRETAGEM TOTAL
BLOCO 9
LAJE/VG - PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO 9
ESCADA - PILOTIS
CONCRETAGEM ESCADA
BLOCO 9
LAJE - PILOTIS
RETIRADA ESCORAS/LONG.
BLOCO 9
LAJE/VIGAS
-
PILOTIS
RETIRADA FINAL
FORMA
BLOCO
9
LAJE - PILOTIS
ALISAMENT0
BLOCO
9
-
PILOTIS
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO
9
BLOCO 9
PILARES
VIGAS LAJES
PILARES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
PILARES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
PILARES – PILOTIS’
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
PILARES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
DESFORMA
BLOCO
9
PILARES
-
PILOTIS
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
VIGAS - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
VIGAS
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
VIGAS - PILOTIS
BLOCO
9
VIGA
-
PILOTIS
LAJES - PILOTIS
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 9
LAJES - PILOTIS
BANCADA ARMADURA
BLOCO 9
LAJES
-
PILOTIS
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO
9
LAJES - PILOTIS
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
MA
RCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO
9
LAJE/VG/ESC. - PILOTIS
CONCRETAGEM TOTAL
BLOCO 9
LAJE/VG - PILOTIS
CONCRETAGEM
BLOCO 9
ESCADA - PILOTIS
CONCRETAGEM ESCADA
BLOCO 9
LAJE - PILOTIS
RETIRADA ESCORAS/LONG.
BLOCO 9
LAJE/VIGAS
-
PILOTIS
RETIRADA FINAL
FORMA
BLOCO
9
LAJE - PILOTIS
ALISAMENT0
BLOCO
9
-
PILOTIS
BLOCO
9
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO
9
BLOCO 9
PILARES
VIGAS LAJES
LAJES
–
TIPO 1
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
BANCADA
ARMADURA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
CONCRETAGEM
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
DESFORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
MARCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO 4
LAJE TIPO 1
ESCADA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
RETIRADA ESCORAS
1
.
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
ALISAMENT0
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
BLOCO 4
ESTRUTURA
TIPO
LAJES
–
TIPO 1
BANCA
DA
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM
FORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
BANCADA
ARMADURA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
MONTAGEM ARMAÇÃO
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
CONCRETAGEM
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
DESFORMA
BLOCO 4
LAJES
–
TIPO 1
TUBULAÇÃO ELÉTRICA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
MARCAÇÃO PT. HIDR.
BLOCO 4
LAJE TIPO 1
ESCADA
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
RETIRADA ESCORAS
1
.
BLOCO 4
LAJE
–
TIPO 1
ALISAMENT0
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
LAJE
-
PILOTIS
TAQUEAMENTO P/ ALISAR
.
BLOCO 4
LAJE
-
TIPO 1
BLOCO 4
BLOCO 4
ESTRUTURA
TIPO
Figura 8.22 – Planilhas com nomenclatura das tarefas e cores
associadas às equipes de blocos e baldrames, estrutura de pilotis,
alvenaria de blocos de concreto e estrutura de lajes
375
(1) (2)
(3)
(4)
(5)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Organograma
(1) (2)
(3)
(4)
(5)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Organograma
Figura 8.23 – Elementos que compõem o conjunto de dispositivos
visuais final – E2
- (4) Calendário de programação: atualizado semanalmente após a
reunião, através do recorte e afixação das tarefas previamente definidas
e existentes em planilhas para cada bloco. No calendário havia uma
afixação, à esquerda da ficha, com papel circular colante de cor (verde
ou amarela), de forma a indicar como era a situação da tarefa ao entrar
no programa, se essa estava em dia (verde) ou em atraso (amarela). Na
fase de avaliação, completava-se com a situação após a execução com a
ficha colante no lado esquerdo, com a indicação de tarefa concluída em
dia (verde); em atraso por ter sido iniciada, mas não concluída
(amarela); ou em atraso, por não ter sido iniciada (vermelha);
- (5) Mapas de movimentação das equipes. Para cada equipe
existente na obra havia um mapa. Na reunião de curto prazo, esses
mapas eram atualizados, com o controle das tarefas cumpridas e com a
previsão das tarefas para a semana seguinte;
- (6) Fotos da situação da obra nas datas de medição (ver figura
8.24), renovadas mensalmente;
- (7) Diagrama de sequência de etapas em um bloco de
apartamentos;
376
- (8) Planilha de curto prazo, gerada e renovada a cada reunião
operacional;
- (9) Boletim com as previsões climáticas para a semana seguinte,
obtido em sites especializados e renovados no início da reunião de curto
prazo (semanal).
Figura 8.24 – Montagem de fotos - situação da obra em datas
próximas à medição
Destaca-se que a identificação de cores das equipes e etapas
também era empregada na planilha de movimentação (nº 5 da figura
8.23), ou seja, o mapa era impresso em folhas com as cores definidas
anteriormente. Esses elementos permitiam apoio às conversações e
articulação dos textos para criação do plano de curto prazo, mas também
no suporte ao processo de avaliação e reconfiguração das metas
mensais. Nesse sentido, ao final da execução do período associado à
medição mensal se fazia uma avaliação dos eventos concluídos, não
concluídos e alterações na programação (ver figura 8.25), através de um
mapa derivado do mapa de previsão. O calendário de programação era
avaliado visualmente, quanto a datas e equipes com maior quantidade de
atrasos e problemas durante o mês.
377
E2E2
Figura 8.25 – Avaliação de mudanças em relação aos eventos
associados às metas – E2
8.3.5.3 Avaliação da fase 2 do Estudo de Caso 2
Nessa segunda fase também houve um seminário, realizado no
dia 28 de agosto de 2009. Além do pesquisador e do orientador, nesse
evento houve a participação de todos os membros da Construtora:
diretores, setor de engenharia, mestre de obras e estagiários. No
seminário, primeiro o pesquisador fez uma exposição das diversas fases
do trabalho (antes da obra, fases 1 e 2) e entregou uma documentação
textual e fotográfica das intervenções e roteiros, com sugestão de
protocolos de uso das práticas. Após a exposição, houve uma discussão
sobre os resultados do trabalho. As principais conclusões foram as
seguintes:
- As práticas desenvolvidas foram consideradas, pelos diversos
participantes da Construtora (diretoria, engenharia e pessoal
operacional), como adequadas e que deveriam ser incorporadas à rotina
do processo de gestão das suas obras;
- A continuação do uso das rotinas demandava esforço por parte
dos envolvidos, especialmente setor de engenharia e gerência da obra,
por exigir um conjunto de tarefas de preparação e rotinas a serem
realizadas nos processos de planejamento tático e operacional.
378
Após o seminário final de avaliação foram feitas ainda duas
visitas à obra no ano de 2009: uma em vinte e um de setembro e outra
em vinte e sete de novembro. A figura 8.26 apresenta a obra em
setembro e os dispositivos visuais em novembro. As práticas
relacionadas à transferência das metas de médio prazo e ao conjunto de
procedimentos na reunião de curto prazo eram usadas com algumas
adaptações, com a criação de novos dispositivos para as novas etapas em
execução (ver parte superior direita da figura 8.26).
No próximo capítulo, faz-se uma discussão a partir dos dois
estudos de caso, de forma a utilizar os resultados na construção do
objetivo final da tese, em descrever a relação entre comunicação e
gestão de obras.
Figura 8.26 – Fotos da obra e de dispositivos visuais em uso em setembro e novembro de 2009 – E2
Capítulo 9
DISCUSSÃO
9.1. Considerações iniciais da discussão
Este capítulo apresenta a discussão da tese, de forma desenvolver
a perspectiva teórica inicial com os resultados dos dois estudos de caso,
para propor os elementos comuns da concepção do relacionamento entre
a comunicação e a gestão de obras, no contexto de empreendimentos
habitacionais financiados.
9.2 O papel do contexto na relação entre comunicação e gestão de
obras
9.2.1 O contexto histórico e organizacional
Para entender o padrão das interações entre os agentes, através
dos textos e conversações, é necessária a compreensão do contexto
histórico e organizacional a que a obra está associada. Apesar de se
confrontar com uma nova situação em cada empreendimento, a
organização temporária de uma obra pratica um conjunto de textos e
conversações específicos, derivados de condições das organizações a
que está vinculada. As organizações estudadas apresentavam um
conjunto de políticas gerais, com direcionamentos estratégicos em
relação à concepção geral dos empreendimentos, fluxos financeiros,
processos construtivos, participação de membros internos e externos e
forma de gerenciamento das obras. Essas situações eram transmitidas,
por exemplo, através da experiência dos participantes na execução de
empreendimentos anteriores, nas soluções gerenciais e tecnológicas
praticadas, as quais os agentes consideram validadas para uso nos
empreendimentos seguintes ou nas modificações que consideram
necessárias, ao se ter vivenciado problemas que se pretende não repetir.
Em relação à gestão da obra, nos dois estudos de caso, apesar de
não haver formalização ou textos concretos detalhados, com uma
amplitude sobre todos os processos produtivos, existia um conjunto de
práticas. As mesmas baseavam-se em experiências recentes,
reconhecidas por membros das organizações, sobre os prazos de etapas,
382
divisão do empreendimento em partes e como ocorreriam os fluxos de
trabalho ao longo dessas partes, sequências gerais previstas e estrutura
de trabalho da obra.
Assim, para compreender os padrões de textos e conversações da
organização temporária, é necessário observar a relação da obra, em
particular, com as organizações responsáveis por sua concepção, pela
análise de um nível anterior à execução, de conhecimento e experiência
dos principais agentes, em relação às práticas e a participação em
empreendimentos anteriores.
9.2.2 O contexto dos programas habitacionais financiados
O contexto dos programas habitacionais afeta a construção e a
transmissão dos significados dos textos e conversações no processo de
gestão de obras, de várias formas. Apesar dos dois estudos serem
realizados em programas habitacionais distintos, há elementos comuns
que podem ser observados.
Os programas habitacionais, através de suas regras e limitações,
levam as organizações a conceber e desenvolver os empreendimentos
dentro dos parâmetros de atendimento a um público alvo, em termos de
renda e características específicas. Com isso, são adotadas soluções, de
escopo, custo e qualidade, que afetam a sequência de eventos seguintes.
Essas soluções são apresentadas em textos concretos no processo de
financiamento, entre os quais os orçamentos, cronogramas, memoriais
com especificações de materiais e acabamentos e planilhas com previsão
dos fluxos financeiros. Após análise e aprovação, pelo representante
local do agente financeiro, os textos do processo de financiamento se
tornam referência para as conversações e geração de novos textos da
gestão da obra. As mudanças, nesses textos, só são autorizadas ao longo
da execução do empreendimento, após uma negociação, ou seja,
conversações com o agente financeiro. Caso aprovados, pelo agente
financeiro, e alterados, os novos textos acarretam novas conversações e
textos. Como exemplo, se observou essa situação na alteração do prazo
da obra de doze para dezoito meses e, com isso, novos cronogramas do
Estudo de Caso 1.
Outra situação importante é o ajuste do fluxo financeiro do
empreendimento ao fluxo de execução da obra. Apesar de formas
diferenciadas, e em maior ou menor grau, as organizações que recorrem
a programas habitacionais tendem a depender dos recursos do
financiamento para viabilizar o empreendimento. Nessa situação,
383
buscam ajustar os fluxos de recebimento do financiamento e dos
recursos de outras fontes, aos fluxos de execução da obra.
Em relação a esse ajuste, de fluxo financeiro e de execução, os
programas habitacionais afetam quanto ao desencadeamento do início da
fase de construção e em que formato esse início ocorre. Para começar a
receber o financiamento, além de ter o processo aprovado, quanto aos
aspectos técnicos do empreendimento, é necessária uma demanda
qualificada pelo agente financeiro, ou seja, número de futuros
moradores dentro dos critérios do programa habitacional, com cadastro
aprovado. Embora de forma diferenciada nos dois estudos de caso,
houve influência desse aspecto nas conversações e textos. No Estudo de
Caso 1, a exigência do Programa Crédito Solidário é de demanda
integral, o que conduziu a uma decisão das diretorias das entidades
participantes em dividir o empreendimento em dois módulos. Com isso,
a configuração de um escopo adequado de infraestrutura para cada fase.
Para cumprir uma das regras do Programa Crédito Associativo, no
Estudo de Caso 2, a diretoria da Construtora autorizou o início do
empreendimento com recursos próprios, a partir da expectativa de
viabilizar, nos primeiros meses de obra, a demanda e contratação do
financiamento. No entanto, essa expectativa não foi concretizada.
Consequentemente, houve a decisão de interromper a obra, e só retornar
à execução após se considerar que as condições de contratação do
financiamento e início de liberação dos recursos estivessem
assegurados. Apesar de não se concretizar efetivamente, durante o
período de interrupção da obra, a diretoria e a gerência (engenharia), da
Construtora, desenvolveram estudos com a possibilidade de divisão do
empreendimento do Caso 2, em módulos, o que desencadearia diferentes
textos e conversações na gestão da obra.
Outra situação em que os programas habitacionais afetam os
textos e conversações é o formato do processo para liberar recursos, ao
longo da execução do empreendimento. A liberação é realizada em
parcelas, com base nos percentuais existentes no cronograma físico-
financeiro, em princípio como representação de uma evolução física
mensal a ser cumprida. Portanto, esses percentuais são metas a serem
atingidas pela obra. Apesar de terem diferentes formatos, os programas
habitacionais seguem sempre essa mesma lógica. No caso do Programa
Crédito Solidário, na forma como operado no Estudo de Caso 1, há uma
liberação antecipada da parcela e, com isso, a entidade organizadora,
Associação Habitacional, só pode solicitar nova parcela ao atingir um
percentual de obra, que seja igual ou superior ao valor equivalente aos
recursos recebidos. No Estudo de Caso 2, do Programa Crédito
384
Associativo, há um percentual inicial com recursos próprios do
responsável pelo empreendimento. Depois do cumprimento dessa fase,
ocorre a mesma lógica de parcelas atreladas ao cronograma da obra.
Associado a esse processo de liberação de parcelas, há um texto
fundamental que regula as conversações entre o agente financeiro e os
responsáveis pelo empreendimento, no acompanhamento da obra – o
documento denominado Planilha de Levantamento de Serviços (PLS).
Essa planilha cria uma série de regras. Primeiramente, há um
desdobramento dos serviços constantes na planilha orçamentária em
etapas, denominadas de eventos. Apesar de haver modelos com
sugestões de eventos propostos pelo agente financeiro, cada
empreendimento pode fazer adaptações que considere necessário para
representar a forma de execução adequada à sua concepção. A divisão
dos serviços do orçamento em eventos realiza a passagem de uma
medição contínua, em discreta. Por exemplo, em vez de se medir
alvenaria em metros quadrados, o evento significa a conclusão de uma
etapa definida por uma determinada região da obra (parte A, corredores,
um pavimento completo, conjunto de apartamentos, entre outros); ou um
critério de medição definido (como, por exemplo, elementos das
instalações do canteiro, limpeza da obra ou parcelas de despesas
administrativas da obra). O processo de divisão dos serviços e criação
de eventos deve ser coerente com o local e época de execução, em
relação à unidade de medição adotada. Outra regra associada é que
somente eventos completos contribuem para a evolução física a ser
atestada pelo agente financeiro.
Depois de ser construída pelo responsável pelo empreendimento e
aprovada pela agente financeiro, a divisão da planilha orçamentária em
eventos, esse novo texto, a PLS passa a conduzir o processo de
conversação entre a execução e a fiscalização, responsável por aferir a
evolução física da obra. Esse processo é feito da seguinte forma: 1)
Após o executor avaliar se o conjunto de eventos concluídos atingiu o
percentual previsto para a medição, esse agente completa a planilha,
com a indicação das etapas concluídas e a encaminha, ao fiscal, com
solicitação de visita de verificação; 2) Após agendar data e hora, o
fiscal, representante do agente financeiro, realiza a visita à obra e atesta
o cumprimento ou não dos eventos, além de fazer observações em
relação à qualidade das etapas e registrar o que julgar necessário; 3)
Após atestada a conclusão dos eventos e a obra ter atingido o percentual
previsto para a medição, é feito o encaminhamento do relatório para o
processo de liberação dos novos recursos. Caso haja divergência entre
fiscalização e executor, abre-se oportunidade para justificativas ou,
385
eventualmente, a realização de nova visita, em data futura, para se
atestar a conclusão de eventos e se ter atingido efetivamente a medição.
O que se destaca nesse processo de uso do documento PLS, nas
medições, é a criação de um texto, com regras associadas, através do
qual ocorre o desencadeamento de conversações, por meio de uma
linguagem comum, e o estabelecimento de significados compartilhados
entre o agente financeiro e os responsáveis pela execução da obra.
Apesar dos textos concretos se constituírem, de forma geral, em
um compromisso em relação ao agente financeiro, em alguns casos
esses documentos podem não significar integralmente as intenções dos
executores. Essa situação foi observada em relação aos cronogramas
iniciais do Estudo de Caso 1, em que havia divergência entre o
pretendido pelas entidades e o aprovado pelo agente financeiro, em
termos de prazo da obra. Outra situação observada nos dois casos é que,
considerada a dinâmica ao longo da execução, as etapas previstas para
cada medição, no cronograma, podem ser alteradas mesmo sem
substituição desse documento, no processo de financiamento, desde que
mantidas as evoluções percentuais previstas.
9.3 O fluxo de interações entre os agentes nos processos de
comunicação da gestão de obras
9.3.1 Decisões estratégicas em relação ao empreendimento e o
processo de comunicação durante a gestão de obras
Decisões estratégicas em relação ao empreendimento afetam o
fluxo de comunicação durante a execução da obra e configuram o
contexto inicial para o desencadeamento dos ciclos de tradução de
conversações em textos e de textos em conversações. As decisões
estratégicas, em geral, ocorrem em um volume menor, mas suas
consequências são de grande magnitude para as interações seguintes.
Essas decisões configuram-se no contexto inicial que desencadeia os
ciclos de tradução de conversações em textos e textos em conversações.
Em princípio, as principais decisões estratégicas em relação ao
empreendimento são tomadas antes do período de construção, com a
expectativa de poucas modificações, ao se iniciar a execução da obra.
Diante dessa expectativa, as conversações e textos nos níveis
hierárquicos seguintes teriam como base essas decisões ao longo de todo
o período de construção.
386
No entanto, em algumas situações, as decisões prévias podem
modificar o contexto dos ciclos de tradução de conversações em textos,
durante a gestão da obra, quando condições necessárias a mudanças
previstas antes do período de construção são atingidas. Por exemplo, no
Estudo de Caso 1, o início do módulo II e a modificação dos
cronogramas de doze para dezoito meses já eram decisões tomadas pelas
diretorias das entidades, que dependiam de situações que ocorreriam ao
longo do período de execução. A construção do módulo II iniciaria
quando o número de associados, com cadastro aprovado, fosse
suficiente para aprovar o processo no agente financeiro. A mudança nos
cronogramas de doze para dezoito meses seria feita a partir de um
período em que a obra fosse considerada em atraso, pelo agente
financeiro. Embora tomadas com antecedência ao período de início de
construção do empreendimento, essas decisões só seriam efetivadas a
partir de condições atingidas ao longo da execução. Ao se efetivar essas
decisões, o contexto para ocorrência dos ciclos de tradução de
conversações em textos seria modificado.
Além disso, podem ocorrer mudanças estratégicas durante o
período de construção, que alteram decisões prévias. Com isso,
interrompe-se o fluxo inicial previsto e, que podem acarretar uma nova
configuração para os ciclos seguintes. No Estudo de Caso 2, a decisão
da diretoria de parar a obra e retornar após se ter segurança quanto à
contratação do financiamento levou a uma interrupção do fluxo inicial e
a uma configuração diferente para o contexto seguinte. Como no
período de parada da execução da obra também foram modificados itens
em relação a equipamento de movimentação, houve o desencadeamento
de elaboração de novos textos, que criaram um novo contexto para o
período seguinte, quando do reinício da execução.
9.3.2 As conversações e textos do nível estratégico para o tático
Antes do início da execução do empreendimento, há uma série de
conversações e geração de textos, com a transmissão e construção de
significados entre nível estratégico e nível tático. A partir das políticas
gerais da organização e do direcionamento estratégico, as diretorias, a
partir da influência do meio, tomam decisões e informam à gerência
intermediária as condições específicas do empreendimento para a
construção de textos referenciais, a serem utilizados na fase de
execução. Ao longo da etapa de preparação, antes da fase de execução,
observou-se um conjunto de decisões da diretoria e, com isso, o
desencadeamento de traduções de conversações em textos. Em ambos os
387
casos houve decisões com postergação de previsão de datas de início da
obra ou mudança na formatação do empreendimento, devido à
problemas de demanda qualificada no processo de negociação e
contratação do financiamento dos empreendimentos. Em relação a
decisões específicas, pode-se citar: 1) No Estudo de Caso 1: a divisão do
empreendimento em dois módulos e a modificação da primeira etapa, de
três blocos para apenas dois blocos; 2) A aceitação do cronograma
inicial de doze meses, proposto pelo agente financeiro; 3) No Estudo de
Caso 2: a definição de data de entrada da grua somente após a fase
inicial da obra e seu tempo de permanência para etapas iniciais. Essas
decisões significaram mudanças incorporadas nos textos concretos
encaminhados ao agente financeiro, documento esse que representava os
planos gerados no processo prévio de planejamento ou presente nas
conversações que representavam as intenções dos agentes, em relação à
forma prevista de executar a obra.
Durante o período de execução, também podem ocorrer
mudanças estratégicas para a gestão da obra. Como mencionado na
seção anterior, essas mudanças podem ser resultados de decisões prévias
que foram efetivadas ou devido a novas decisões tomadas pela diretoria.
O que se destaca, nesse processo, é que as decisões da diretoria abrem
novas conversações entre os agentes do nível estratégico e tático e sua
tradução em novos textos, para construção de novos significados que
representam as circunstâncias alteradas.
Portanto, antes da execução ou por meio de mudanças
estratégicas ocorridas após o início do período de construção, há um
conjunto de textos específicos com referências para a gestão da obra,
construídos pela gerência intermediária, a partir das conversações com a
diretoria. Entre esses textos, podem ser destacados nos estudos de caso,
além da documentação do agente financeiro, os materiais gerados pelas
organizações ou pela parceria com o grupo de pesquisa, tais como:
cronogramas, planos de ataque (divisão da obra em regiões e definição
dos fluxos ao longo dessas regiões), previsão de estrutura de trabalho
(definição de equipes e escopo de serviços associados a elas) e planilhas
com definição das etapas e critérios de medição (Planilha de
Levantamento de Serviços).
9.3.3 Conversações de transferência das responsabilidades da
instância tática para operacional
Os significados dos textos resultantes das conversações entre o
nível estratégico e o tático são transferidos pelos agentes responsáveis
388
por essa última instância aos participantes do nível operacional da
gestão da obra. As conversações entre diretorias que representam o nível
estratégico e os agentes que formam o nível tático geram um conjunto
de textos referenciais. Os significados construídos nesses textos, sejam
eles concretos ou resultados de conversações, são transferidos do nível
tático para os participantes do nível operacional. Além do acesso aos
textos concretos produzidos, os agentes participam de uma série de
interações para transferir os significados desses. Essas interações não
somente se referem à apresentação e discussão dos planos previstos para
a execução da obra, mas também em encontros com outros objetivos,
que acabam por transferir ou construir significados entre os agentes.
Por exemplo, no Estudo de Caso 1, em reunião para discussão e
detalhamento dos projetos, com a participação da diretora técnica e
engenheiro da obra, ocorreram conversações sobre as etapas e
sequências da obra. Nesse encontro, inclusive, houve alteração de
sequência de etapas (estrutura–alvenaria), com consequente mudança
dos significados construídos anteriormente. Na mesma ocasião houve
ainda o desencadeamento de conversas que resultaram em mudança de
etapas (baldrame – laje estruturada do térreo).
No Estudo de Caso 2, a transferência de vários elementos dos
textos gerados foi realizada nas conversações que ocorreram em reunião,
para elaboração do projeto do canteiro, com a participação de membros
do setor de engenharia e mestre de obras. Nesse evento, foram
transferidos significados relacionados ao plano de ataque, etapas iniciais
a serem executadas e prazos de execução.
Ao longo da execução da obra há uma influência do processo de
definição de metas, atrelado ao financiamento da obra. Esse processo se
desenvolve com base no cronograma e na meta como um conjunto de
eventos definidos pela PLS. No Estudo de Caso 1, apesar do
empreendimento ocorrer em dois módulos, o conjunto de eventos que
representavam a meta da medição ocorria em uma conversa específica,
na qual a diretora técnica transferia os significados aos participantes do
nível operacional. Esses participantes, no Estudo de Caso 1, não se
limitavam ao engenheiro e ao mestre, mas também aos chefes de
equipes de cooperados.
No Estudo de Caso 2, ocorreram duas situações distintas: 1) A
primeira, onde a meta a ser atingida era um conjunto de etapas
executadas com recursos próprios da Construtora; 2) A segunda, em que
o processo de transferência das metas ocorria através do processo
semelhante ao do Caso 1, com base nos percentuais a serem atingidos e
nos eventos da PLS. Nesses dois momentos, a transferência era uma
389
conversação entre os participantes do setor de engenharia e o mestre de
obras. Apesar de não haver um evento em um momento único, de forma
conjunta com empresas terceirizadas e chefes de equipe da obra,
também ocorriam conversas distribuídas com esses agentes, para
construção, ajuste e transferência das metas, ao se conversar com eles
para se coordenar as etapas a serem executadas no período e definir suas
datas de conclusão.
9.3.4 Conversações de elaboração dos planos operacionais ao longo
da execução
Os significados dos textos táticos, transferidos para o nível
operacional, são traduzidos em conversações do nível operacional e
essas conversações traduzidas em sucessivos textos operacionais (planos
de curto prazo). No processo de execução da obra, após a transferência
das intenções do nível tático para o nível operacional, pelos textos
referenciais e meta para a medição, inicia-se uma série de interações
entre os agentes participantes dessa última instância. Nessas
conversações, com base nesses textos transferidos, há um conjunto de
traduções em textos operacionais ou planos de curto prazo. Embora com
formatos diferentes, em termos de participação de agentes na reunião
operacional semanal da obra, nos dois estudos de caso o resultado das
conversações significava o momento de definição e alocação das tarefas
às equipes. Apesar de ocorrer mudanças ao longo da semana por novas
conversações, destaca-se que a interação na reunião operacional era a
principal instância de desenvolvimento de acordos entre equipes e
desencadeamento das definições operacionais.
Nessas traduções de conversações em textos, os agentes do nível
operacional participam de forma distinta. Apesar de haver arranjos e
amplitudes diferenciadas em termos de poder, há alguns agentes com
responsabilidades gerenciais, nos estudos de caso representados pelos
engenheiros e mestres que atuavam na execução da obra. A eles cabe
coordenar as conversações antes, durante e após as reuniões e,
especialmente, sancionar ou aprovar os significados construídos que
compõem os textos operacionais.
Quanto aos representantes de equipes, pode-se dividir em dois
grupos: 1) Equipes de atuação contínua na obra, responsáveis pelos
principais fluxos na execução; 2) Equipes de atuação esporádica e
concentrada, que dependiam de uma sinalização da instância
operacional para se mobilizar e atuar na obra. No Estudo de Caso 1, o
primeiro grupo era representado pelas equipes de cooperados,
390
responsáveis pelas etapas de fundações, alvenaria e estrutura e pelas
equipes de revestimento. O segundo grupo, pelas equipes de
fornecimento de concreto usinado, instalações (elétrica e gás) e de
alisamento de laje. No Estudo de Caso 2, o primeiro grupo ocorria pelas
equipes de fundação, blocos e baldrame, estrutura de pilotis, alvenaria
de blocos de concreto e lajes do pavimento tipo. O segundo, pelas
equipes de fornecimento de concreto usinado, instalações e alisamento
de laje.
Essa divisão em grupos significava diferentes classes de
conversações para construção do texto operacional. As equipes
contínuas da obra negociavam diretamente com os agentes gerenciais,
através de conversações ocorridas geralmente no canteiro, para ajustar
quais tarefas seriam executadas e em que condições. Outro ponto
importante é que as equipes sinalizavam a confiança em datas de
conclusão de suas tarefas, que possibilitariam a entrada das equipes
esporádicas. Considerada essa sinalização, a gerência operacional
desencadeava conversações com os responsáveis por equipes de atuação
esporádica, geralmente por telefonemas. Como essas equipes atuam em
outros locais, há necessidade de uma compatibilização de agendas,
principalmente em etapas como a concretagem, que envolve sequências
e atuação intercalada de equipes esporádicas (instalações, fornecimento
de concreto usinado e alisamento de laje) e contínuas. Compatibilizadas
e realizadas essas conversações, ocorre a tradução no texto operacional,
normalmente com a transcrição das tarefas na planilha de curto prazo.
9.3.5 Conversações e textos de avaliação dos planos operacionais
Após o início do processo de execução, baseado nos textos
gerados nas conversações operacionais, os ciclos seguintes de
conversações e traduções, nesse nível, incorporam um novo tipo de
conversação e sua tradução em texto: a avaliação operacional. As
conversações incorporam as situações vivenciadas, no período, de forma
a que a instância operacional reconheça e crie significado em relação às
circunstâncias criadas na realização das tarefas no período. Um estágio
básico dessas circunstâncias é o reconhecimento da situação, em relação
às tarefas alocadas às equipes: quais foram concluídas integralmente,
quais foram iniciadas e não concluídas e quais tarefas não previstas
foram realizadas. Uma segunda situação se refere aos problemas
relacionados a esse conjunto de tarefas, que, se reconhecidos, podem ser
registrados e podem desencadear conversações para sua resolução. No
uso de formalização dos planos de curto prazo, essas duas situações
391
geralmente são transcritas nesse documento, com possibilidade de
desencadear análises, como o percentual de pacotes de trabalho
concluídos ou indicador PPC. Uma terceira situação – que normalmente
só ocorre por meio de conversações e tradução em textos figurativos, ou
seja, o desenvolvimento de compreensão compartilhada, sem transcrição
em documentos – é o reconhecimento de novas circunstâncias de
execução, por exemplo: em relação às condições do canteiro, devido a
problemas climáticos e expectativas em relação aos recursos de
execução (alteração ou entrada de novas equipes, situação em relação a
equipamentos e materiais).
Portanto, os textos de avaliação, traduzidos de conversações
realizados após um período de execução, criam significados aos
participantes, de forma a esses agentes compreenderem as circunstâncias
para um novo ciclo. Além dos textos referenciais e da meta da medição,
as novas conversações e traduções dos textos operacionais passam a
incorporar esses textos concretos ou figurativos nas conversações
seguintes. Dentro dos limites estabelecidos pelo nível tático, essas
conversações tendem a envolver, de forma mais intensa, os agentes
participantes da instância operacional.
9.3.6 Conversações e textos de avaliação do cumprimento das metas
Ao final de um período de medição, são desencadeadas
conversações de verificação de cumprimento da meta (evolução dos
percentuais físicos através de um conjunto de eventos concluídos). No
caso das obras financiadas, devido ao fato do cumprimento das
medições estar associado ao acesso dos principais recursos previstos
para a obra, ao longo da execução do empreendimento, há uma classe
especial de conversações e sua tradução em textos associada à avaliação
do cumprimento das metas. Ao se aproximar do cumprimento de uma
meta, há o desencadeamento de conversações dos agentes do nível tático
com os agentes de nível operacional. Isso ocorre para verificação sobre
quais eventos previstos para o período devem ser efetivamente
concluídos, quais não devem e, caso necessário, que medidas podem ser
tomadas para se atingir a evolução física prevista no cronograma. Esse
último caso ocorre, por exemplo, pela liberação de execução de algum
evento extra, não previsto inicialmente para o período. A partir da
confiança desenvolvida pelo grupo – devido à avaliação dos agentes de
que as tarefas já executadas e as previstas para os dias seguintes
completam um conjunto de eventos, correspondente à evolução física
prevista – ocorrem desdobramentos.
392
Primeiro há o desencadeamento de conversações para o processo
de visita do fiscal representante do agente financeiro. Após preencher a
PLS, é agendada a data da vistoria, para que o fiscal faça a verificação
na obra e ateste a situação de avanço físico, pela constatação do
cumprimento dos eventos indicados pela entidade responsável pelo
empreendimento. Após a verificação, o fiscal emite relatório, onde pode
fazer comentários sobre as etapas executadas. Como mencionado
anteriormente, esse relatório encaminha o processo de liberação da
parcela de recursos financeiros correspondente.
Um segundo desdobramento, a partir das conversações de
cumprimento da meta, é a construção do texto de avaliação, associado
ao período de medição. Assim como no caso, nas várias avaliações
operacionais, além de uma constatação dos eventos efetivamente
concluídos e de modificações em relação ao previsto, através de textos
concretos (PLS ou documentos gerados pelas organizações), há
construção de novos significados, constados ao longo do período de
execução correspondente. Esses novos significados, assim como o
relatório de fiscalização, se traduzem em um texto avaliativo
incorporado aos textos anteriores existentes, que são utilizados nos
novos ciclos de tradução de conversações em textos das metas seguintes.
9.3.7 Construção de novos significados dos textos referenciais
através de conversações ao longo da execução
Os textos referenciais produzidos pelo nível tático e transferidos
para a instância operacional podem ter novos significados, construídos
através das conversações ao longo da execução. Além das metas
associadas ao processo de financiamento, que seguem um padrão
específico, há um conjunto de textos referenciais que representam
significados transferidos pelos agentes do nível tático para a instância
operacional, tais como: cronogramas com detalhamentos de etapas e
prazos, sequências de tarefas, estrutura de trabalho e ordens de ataque às
partes da obra. Esses textos são confrontados com as condições de
execução e podem ser modificados nas conversações, durante o período
de execução, pelo surgimento de novas interpretações, nas interações
entre os agentes do nível tático e operacional ou entre os participantes da
instância operacional. Essas modificações podem ocorrer através do
detalhamento de textos pré-existentes, criação de significados não
detalhados previamente nos textos, alteração de significados previstos
anteriormente nos textos e pela construção de novas regras para os
textos, reconhecidas ao longo de conversações distribuídas.
393
O detalhamento de textos pré-existentes ocorre a partir da criação
de uma linguagem com especificação e ajustes das etapas previstas
como eventos nas medições. Depois são transformadas em tarefas
semanais a serem executadas. No Estudo de Caso 1, quase sempre o
detalhamento existente no nível tático era semelhante à nomenclatura
dos eventos na PLS, com a especificação das tarefas feitas ao longo das
primeiras conversações, em que esses eventos eram definidos para um
período de execução, a partir da sua transferência do nível tático para o
nível operacional. Mesmo no Estudo de Caso 2, em que havia
cronogramas mais especificados, com a representação de etapas mais
detalhadas que a nomenclatura de eventos da PLS, a descrição das
tarefas ainda era mais elaborada, com divisões ocorridas ao longo das
conversações, na obra. Associado a esse processo de detalhamento de
etapas em tarefas, há uma maior compreensão dos agentes em relação à
forma de execução e, consequentemente, novas interpretações.
A criação de elementos não detalhados previamente surge pela
definição de sequências ou outros textos necessários à execução, que
ainda não eram compartilhados pelos agentes e que têm o seu
significado traduzido de conversações em textos. Um exemplo dessa
situação ocorreu no Estudo de Caso 1, pela discussão e criação da
sequência para execução de tarefas, após as sapatas de fundação até a
laje estruturada do térreo, com divisão da concretagem em baldrame e
depois, em um segundo momento, para a laje. Essa sequência não havia
sido detalhada no nível tático e surgiu nas conversações entre os
participantes do nível operacional. Em princípio, havia duas
interpretações diferenciadas sobre a sequência, que foram discutidas até
se atingir uma aceitação por todos, com o desenvolvimento de
compreensão compartilhada que organizaram as ações futuras.
A alteração de significados ocorre pela modificação de elementos
detalhados e existentes previamente, mas que ao longo da execução são
modificados nas conversações e sua tradução em novos textos. Essa
situação ocorreu na primeira fase do Estudo de Caso 2, em relação à
dificuldade de se executar a ordem prevista para realizar as tarefas nos
blocos de apartamentos, nas etapas de blocos de fundação, baldrame e
pilares do pilotis. Após executar algumas tarefas fora da ordem prevista,
devido à dificuldade em realizar, conforme as intenções do plano prévio
à obra, uma conversação ocorreu entre a engenheira e o mestre de obras,
em que foi criada uma nova ordem de ataque para as tarefas seguintes
das etapas. Com isso, também a construção de uma nova interpretação e
compreensão dos agentes para a forma de execução.
394
A construção de novas regras para os textos ocorre ao longo das
conversações, durante a execução, pela interpretação dos planos e das
dificuldades na sua reprodução integral para orientar as ações da obra.
Essa situação foi observada nos dois estudos de caso, ao se verificar a
escolha das tarefas nas conversações para compor os planos
operacionais. Ao observar dificuldade em prever a execução da tarefa
sugerida nos textos transferidos pelo nível tático, a instância
operacional, em geral, selecionava, nas conversações, a primeira em
condições de ser executada, considerada a ordem existente no plano.
Essa regra significava também que, resolvidos os problemas que
impediam a sugestão inicial do plano, a ordem inicial prevista seria
seguida. Dessa forma, os textos transferidos do nível tático para o
operacional não ocorriam em uma reprodução integral, mas
interpretados e modificados pela interpretação dos agentes que o
executavam, diante das circunstâncias que se defrontavam.
9.3.8 A articulação entre os textos e conversações durante a gestão
da obra
9.3.8.1 Processo de articulação entre os textos e conversações
durante a gestão da obra
Os significados transferidos pelos diversos textos referenciais do
nível tático para o operacional, associados aos significados construídos
ao longo da execução, são articulados nas conversações do nível
operacional para criação dos sucessivos textos dos planos operacionais,
para que se buscar o alinhamento das intenções entre os agentes.
Considerando-se que a comunicação ocorre como um processo contínuo
e circular, em que conversações se transformam em textos e textos são
traduzidos em conversações, os significados transferidos do nível tático
para o operacional, juntamente com os construídos ao longo da
execução, são articulados pelos agentes operacionais, para criação dos
sucessivos planos operacionais e seu uso nas ações da obra. Essa
situação confronta a visão de plano como um elemento único, ou seja,
um texto como um cronograma ou rede de precedências, que
interpretado pelos agentes no nível operacional é o instrumento de
definição e alocação das tarefas no nível operacional. Conforme
observado nos estudos de caso, ao realizar as conversações no nível
operacional, os agentes – para definir o conjunto de tarefas a serem
executadas e com isso construir os significados do texto operacional –
articulam e recorrem a um conjunto de textos, tais como: 1)
395
Cronogramas e suas metas definidas como um percentual físico a ser
realizado, composto por um conjunto de eventos definidos por critérios
específicos; 2) Plano de ataque que identifica como se quer que os
fluxos de trabalho ocorram na obra, onde são previstos elementos, tais
como sequências, trajetórias e ordens de ataque às partes do
empreendimento; 3) Estrutura de trabalho, com a divisão de escopos de
trabalhos para as equipes da obra ou empresas terceirizadas. Esses
conjuntos de textos e seus subtextos são articulados nas conversações,
pelos agentes, juntamente com os textos de avaliação, gerados ao longo
da execução. Com isso, por meio da interação ocorre a construção de
objetos compartilhados, ou seja, cria-se o processo de coorientação.
Uma situação importante nesse processo de articulação é a
observação de uma hierarquia dos textos, ao longo do fluxo de tradução
conversações/texto. Ao interpretar o contexto em que se encontram, os
agentes podem modificar determinados significados transferidos e, com
isso, criar outros novos, ao observar que há um grau diferenciado de
importância. Nesse sentido, nesse processo os agentes reconhecem que
alguns dos significados transferidos e construídos são considerados
fundamentais e devem ser reproduzidos com maior fidelidade, enquanto
outros podem ser alterados dentro de certos limites. Essa situação foi
observada nos dois casos, pela definição de metas como um texto
fundamental para direcionar as ações da obra. Com isso, a sua
importância ao longo das conversações e sua tradução em novos textos.
Durante o processo de liberação de recursos do financiamento, o
percentual a ser atingido é reconhecido como fundamental pelos
agentes. Apesar de haver uma previsão inicial dessa meta, em termos de
eventos, alguns desses elementos eram alterados ao longo do processo,
ou seja, pode se construir um novo texto quanto às etapas a serem
executadas, desde que, no seu conjunto, a meta prevista seja atingida.
Essa situação de se atingir a meta pode não se restringir a uma questão
de percentual físico de evolução, mas também relacionada a uma
determinada condição necessária a ser construída na obra. No Estudo de
Caso 2, na primeira fase do estudo, a meta a ser atingida era relacionada
à previsão de entrada da grua, o que significava um conjunto de partes
específicas da obra a ser realizada (etapas em quatro blocos de
apartamentos contíguos). Até o momento de alteração das decisões em
relação à parada da obra, essa meta era considerada fundamental e
deveria ser cumprida. Nesse período, os agentes consideraram que
poderiam ocorrer mudanças de ordem de ataque aos blocos, mas a
execução tinha como prioridade as etapas definidas como a meta a ser
atingida.
396
Nos dois estudos, a hierarquia se apresentava de forma
semelhante, da seguinte forma: 1) As metas eram consideradas textos
fundamentais – deveriam ser reproduzidos com poucas modificações,
fossem elas derivadas de situação específica a ser executada na obra ou
como um percentual físico a ser atingido, definido no cronograma do
agente financeiro; 2) As estruturas de trabalho eram pouco modificadas,
depois de definidas para um período, em relação à utilização de equipes
das organizações e definição de etapas para empresas terceirizadas, bem
como a associação dessas com escopos de trabalho; 3) O plano de
ataque era o que apresentava maiores modificações, em termos de
mudanças de sequências ou ordens de ataque para as partes da obra.
9.3.8.2 Problemas principais na articulação dos textos e
conversações durante a gestão da obra
Dois problemas principais podem ser observados no processo de
articulação dos textos e conversações:
1) A falta de alinhamento dos agentes, ou seja, apesar de
compreender os significados, grupos diferentes se guiam por textos
distintos no desencadeamento das ações;
2) As alterações ocorridas nas conversações, ao longo da
execução, modificaram significamente os textos referenciais (como por
exemplo planos de ataque e sequências), de tal forma que os mesmos
passam a não ser mais referência para as conversações e, com isso os
significados passam a ser emergentes, construídos na obra sem base em
um estudo prévio no nível tático.
Dentro da perspectiva de comunicação, na gestão de obras, como
uma transação entre agentes de diferentes níveis hierárquicos, para que o
processo ocorra de forma eficaz as intenções devem ser transferidas de
um ator para outro, de modo que, ao final, haja um alinhamento entre
eles. Nessa situação, as intenções pretendidas por um ator, em um nível
hierárquico, devem ser compreendidas e aceitas, de tal forma que haja
não só a compreensão, mas também uma concordância na orientação das
ações. Em alguns eventos, ao longo dos estudos de caso, observaram-se
situações em que, apesar de haver uma compreensão das intenções de
um agente, as ações desenvolvidas pelos outros ocorreram a partir de
textos diferentes, ou seja, as intenções não eram as mesmas.
Na primeira fase do Estudo de Caso 1, por exemplo, quando da
definição da sequência para a etapa de sapatas, a Diretora Técnica da
Cooperativa, como representante do nível tático, tinha a intenção de que
397
as concretagens fossem realizadas em momentos diferentes. Porém, as
ações acordadas pelo engenheiro e pelo mestre de obras, informadas às
equipes e realizadas na obra, conduziram a concretagem em um único
dia. Outro exemplo ocorreu na primeira fase no Estudo de Caso 2,
quando na segunda reunião operacional houve a programação de tarefas
fora da meta prevista no plano tático, para as etapas de blocos de
fundação. No entanto, nesse último caso, na reunião seguinte, houve
alinhamento das intenções dos atores, pela construção de novos
significados e, com isso, um novo texto. Essa situação é observada pelos
agentes, em níveis hierárquicos diferentes, terem experiências,
preocupações e compreensões diferenciadas sobre a forma de execução
mais adequada.
Um problema também observado, nos estudos de caso, é a
necessidade de atualização dos textos referenciais do nível tático, tais
como cronogramas com definição de datas de etapas, planos de ataque e
estruturas de trabalho como referência para as conversações e sua
tradução em textos operacionais. Devido às dificuldades de se
reproduzir o previsto nos planos, na fase de construção ou a partir de
novas condições, as distorções ocorridas durante a execução podem
acarretar situações em que as conversações operacionais ocorram de
forma a se buscar atingir os percentuais previstos nas metas mensais.
Entretanto, podem desencadear problemas futuros, tais como
desequilíbrio entre equipes com dependência para realizar tarefas ou
falta de frentes de trabalho. Essa situação foi observada em alguns
momentos no Estudo de Caso 1, na segunda e terceira medições da
primeira fase. No Estudo de Caso 2, houve a necessidade de modificar
completamente os textos referenciais, devido às novas condições
existentes entre a primeira e a segunda fase do estudo. Ao final da
segunda fase do estudo, ocorriam algumas distorções na execução que
também demandavam a revisão e atualização dos textos táticos, para que
fossem efetivamente utilizados nas conversações e textos operacionais.
9.4 O modelo geral da relação entre a comunicação e a gestão de
obras financiadas em programas habitacionais
A figura 9.1 e o resumo dos itens discutidos e apresentados, a
seguir, demonstram a compreensão desenvolvida sobre a relação entre o
processo de comunicação e gestão de obras, no contexto de programas
de financiamento habitacional, de forma a desenvolver a concepção
teórica inicial e a detalhar a partir dos resultados dos estudos de caso.
398
Essa discussão final é baseada nas concepções teóricas de gestão da
obra, como uma construção social originada na organização temporária,
com as funções gerenciais de preparar, executar e avaliar as ações e o
processo de comunicação como uma série de interações, entre agentes
em relação a um objeto, as quais constroem a realidade social e material.
O modelo apresentado na figura 9.1 expande e especifica a compreensão
inicial demonstrada na revisão de conceitos e no fenômeno em estudo,
no capítulo de método, especialmente as figuras 3.13, 3.14, 4.1, 4.4, 4.5
e 4,6, bem como os conceitos associados a elas.
Nessa concepção, a organização temporária é formada pelo
conjunto dos agentes (indivíduos, setores de uma organização ou mesmo
organizações) que utilizam recursos de linguagem, para interagir ao
longo do processo de gestão da obra. Apesar de haver diferentes arranjos
– a partir dos contextos das organizações em que cada empreendimento
é originado e de situações específicas de cada obra – uma compreensão
genérica, que envolva a organização temporária (agentes), funções da
gestão e o processo de comunicação, pode ser interpretada como o
exposto na figura 9.1.
O primeiro elemento a ser considerado é que cada obra é
originada a partir de um histórico de uma organização, onde há um
direcionamento estratégico com políticas gerais e experiências do
passado. Tais elementos criam um contexto inicial, que afeta o
desencadeamento da construção e a transferência de significados, no
processo de tradução de conversações em textos. Apesar de ocorrer em
diferentes magnitudes em diferentes obras, é improvável não haver
influência alguma. Ao invés de ignorar esse tipo de influência, conforme
proposto por Engwall (2003), o desafio consiste em reconhecer e
analisar como esse contexto histórico organizacional pode afetar as
interações entre os agentes.
Um segundo elemento é a influência dos Programas
Habitacionais de Financiamento. Embora existam diferentes programas,
com regulamentos específicos, há dois elementos comuns, que podem
ser identificados e afetam os processos de comunicação. Através dos
representantes locais, o programa habitacional significa um agente que
afeta a construção e a transferência de significados e afeta as
conversações e a geração de textos da obra. A primeira influência ocorre
pela interpretação de seus regulamentos, pelos agentes das organizações
na formatação do empreendimento e, com isso, a construção de decisões
específicas em relação à obra.
DIRETORIA
GERÊNCIA
INTERMEDIÁRIA
GERÊNCIA
OPERACIONAL
EQUIPES
EXECUÇÃO
POLÍTICAS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO,
EXPERIÊNCIAS DO PASSADO,
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
TEXTOS DE AVALIAÇÃO
AÇÕES
C
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Deve
Fazer
Quer
Fazer
Pode
Fazer
Serão
Feitas
Foram Feitas
Organização Temporária
(agentes)
Textos
Conversações
A’’
A’
A
X
B
Processo de
coorientação
A
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Obra (ambiente material /social)
Preparação
Execução
Avaliação
Programa Habitacional de Financiamento
(agente financeiro)
DIRETORIA
GERÊNCIA
INTERMEDIÁRIA
GERÊNCIA
OPERACIONAL
EQUIPES
EXECUÇÃO
POLÍTICAS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO,
EXPERIÊNCIAS DO PASSADO,
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
TEXTOS DE AVALIAÇÃO
AÇÕES
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Foram Feitas
Organização Temporária
(agentes)
Textos
Conversações
A’’
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Processo de
coorientação
A
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Obra (ambiente material /social)
Preparação
Execução
Avaliação
Programa Habitacional de Financiamento
(agente financeiro)
Figura 9.1 – Modelo resumo da relação entre comunicação e gestão de obras financiadas por programas
habitacionais.
400
Dentro do contexto dos programas habitacionais, necessariamente
uma parte significativa das decisões é materializada em textos concretos
do processo de financiamento. Algumas das outras decisões podem se
constituir de textos figurativos, ou seja, decisões sobre situações
específicas, que são compartilhadas pelos agentes responsáveis pelo
empreendimento e que afetam a dinâmica texto/conversações. A
segunda influência comum, aos vários tipos de programas habitacionais,
decorre da forma de liberação de recursos ao longo do empreendimento,
atrelada a metas de medições e a um conjunto de regras associadas.
Nesse processo, há um conjunto de traduções de textos em
conversações, entre agentes da organização temporária da obra, como
entre os gestores da obra e os representantes locais do agente financeiro.
Com relação às interações entre os agentes da organização
temporária da obra, como foco de análise no processo de comunicação,
as mesmas são representadas na figura 9.1, pelas linhas pontilhadas,
próximas às linhas que separam e identificam esses agentes. Essas
interações ocorrem principalmente em três diferentes níveis que
representam as instâncias gerenciais e executivas: 1) Entre diretoria e
gerência intermediária; 2) Entre gerência intermediária e gerência
operacional; 3) Entre gerência operacional e equipes de execução. As
espessuras e quantidades de linhas representativas das interações
apresentam alguns significados. As quantidades de interações tendem a
ser menores no primeiro nível e aumentar de frequência nas interações
entre os agentes seguintes. No entanto, para o desencadeamento de
construção e transferência de significados, o poder de influência é maior
nos níveis superiores e menor conforme se aproxima do nível executivo.
Nessas interações, ocorre o processo de coorientação, em que
dois agentes exercem influência mútua na construção e transferência de
significados e alinhamento de intenções, para a realização das ações da
obra. Na figura, as instâncias de diretoria e gerências são representadas
pelas letras A”, A’ e A, as equipes de execução pela letra B e a obra por
X, enquanto objeto comum do processo de coorientação. No caso da
gestão de obras, o processo de preparação é desencadeado por
conversações da diretoria com a gerência intermediária e sua tradução
em textos estratégicos. Nesse sentido, os representantes do nível
estratégico são responsáveis pelo que se deve fazer, ao tomar as decisões
gerais e sancionar os textos traduzidos nas conversações com a gerência
intermediária. A partir desse texto, a gerência intermediária desenvolve
uma série de textos referenciais, tais como cronogramas, planos de
ataque e estruturas de trabalho, bem como as metas de medições do
agente financeiro. Ao transferir esses textos e as metas das medições,
401
definidas no processo de financiamento, através de um conjunto de
conversações, pode ocorrer a construção de novos significados no
processo de tradução de conversações no texto tático final. Dessa forma,
os representantes da gerência intermediária são responsáveis pelo que se
quer fazer em relação às ações da obra. Por fim, ao traduzir os textos do
nível tático em conversações com as equipes da obra, a gerência
operacional negocia e cria o formato final previsto para a execução, ao
desenvolver o processo de criação e transferência dos significados e o
alinhamento das intenções entre os diversos agentes responsáveis diretos
pela execução. Esse alinhamento envolve a realização de conversações
com equipes internas e suas dependências, bem como o
desencadeamento de conversações com agentes que atuam de forma
esporádica e precisam de uma sinalização para atuar no canteiro de
obras. Dessa forma, os representantes da gerência operacional são
responsáveis pela definição do que se pode fazer, ao sancionar o texto
operacional. Esse texto, transcrito em documento ou como resultado das
conversações, define, para as equipes de execução, quais ações serão
feitas. Após o início da execução, as conversações para definição de
novos ciclos operacionais e táticos incorporam significados resultantes
do processo de avaliação, quando se confronta o que seria feito com o
que efetivamente foi realizado.
Apesar de haver uma expectativa de que os textos estratégicos
possam abranger todo o período de construção dos empreendimentos, e
as decisões desse nível venham a ocorrer em menor frequência, mesmo
depois de iniciado o processo de execução do empreendimento podem
ocorrer decisões estratégicas importantes que reabram novas
conversações e sua tradução em novo texto estratégico, para as ações da
obra. Com isso, conduzam à construção e transferência de significados e
ao desencadeamento de novos ciclos, em bases diferentes das previstas
inicialmente, em um primeiro texto estratégico.
9.5 Diretrizes para apoiar o processo de comunicação durante a
gestão de obras
Considerada a estrutura conceitual final, desenvolvida com base
nas orientações teóricas e nas experiências dos estudos de caso, são
apresentadas, a seguir, algumas diretrizes para apoiar a eficácia dos
processos de comunicação durante a gestão de obras. Essas diretrizes
são genéricas, pois a orientação adotada na tese não é a de apresentar
uma estrutura normativa, bem como de se considerar e compreender que
402
há influência do contexto das organizações, dentro da trajetória de sua
história e direcionamento estratégico adotado por políticas gerais, na
organização de suas obras.
1º) A primeira observação, quanto a diretrizes, é a compreensão
do processo de comunicação, de uma forma mais ampla que o modelo
tradicional, em que um agente A envia uma mensagem X para um
destinatário B. Nessa compreensão, os processos de comunicação se
resumem à transmissão de informações previamente existentes. A
concepção desenvolvida na tese é a de que o processo de comunicação
deva ser compreendido por uma interação A/B/X, em que os agentes
envolvidos (A/B) sejam capazes não só de transferir informações, mas
também de produzi-las. Nesse sentido, a interação é a forma de construir
o contexto em que agem. Outro elemento importante, nessa
compreensão de processo de comunicação, é a interação caracterizada
não por uma transmissão de mensagem, mas como uma conversação,
seja ela verbal ou por outro meio. E o resultado como um texto, seja ele
concreto, na forma de transcrição em um meio durável (papel ou
arquivos de computador); ou figurativo, na forma de compreensões
compartilhadas resultantes das conversações;
2º) Diante da compreensão do processo de preparação das ações
da obra, como um conjunto de interações para construir e transferir
significados entre os diversos agentes, em diferentes momentos e com
tipos distintos de contribuições, cabe aos responsáveis, pela gestão,
estruturar e articular esse conjunto de interações. Apesar de não se
restringir apenas às reuniões, diante do contexto da construção civil,
ainda considera-se essa forma o principal meio de interação;
3º) A partir dessa premissa, uma diretriz é a estruturação de um
conjunto mínimo de reuniões prévias e durante a fase de construção,
com definições sobre participação de agentes, objetivos, documentos a
serem necessariamente preenchidos e decisões compartilhadas como
resultado das conversações. Além de definir essa estrutura, um fator a
ser considerado é a disciplina na manutenção da regularidade das
reuniões e na participação de agentes. Devido a compromissos paralelos
dos participantes e falta de confiança nos resultados das reuniões, pode-
se perder a disciplina, em termos de datas e frequências de algumas
pessoas. Considerada a importância das interações entre os agentes no
processo contínuo de tradução de conversações em textos, esses
problemas podem acarretar dificuldades para a construção e
transferência dos significados e alinhamento das intenções para as ações
da obra;
403
4º) Além do conjunto de reuniões, as conversações podem ser
complementadas por outras formas de interação, tais como telefonemas,
troca de mensagens com auxílio de computador ou outras tecnologias de
comunicação e informação. No entanto, na concepção desenvolvida na
tese, é fundamental, dentro do contexto de cada organização, o processo
de comunicação ter como preocupação principal atingir os objetivos das
interações, independente dos meios utilizados;
5º) Um ponto importante nessa estruturação de reuniões é a
participação dos agentes em cada nível, bem como sua amplitude de
poder. Apesar de se compreender a comunicação com a capacidade não
somente de transferir, mas também construir significados, e que há uma
influência mútua entre os diversos agentes, os resultados das interações
devem ser buscados como alinhamentos entre as intenções desses
agentes para as ações da obra. Nesse sentido, as instâncias hierárquicas
superiores são as responsáveis, após um momento de exposição e
negociação, por sancionar os resultados;
6º) Nessa mesma compreensão de alinhamento entre os agentes,
em relação ao objeto da comunicação, cabe aos gestores desenvolver a
capacidade de criar um ambiente em que o resultado das interações
conduza a uma compreensão das suas intenções. Porém, também
permitir a exposição de outras intenções, bem como observar caso essas
últimas não sejam sancionadas após as negociações, e os demais agentes
não desenvolvam as ações a partir delas;
7º) Dentro do modelo proposto, a linguagem utilizada pelos
agentes é o principal meio utilizado ao longo das interações. Nessa
perspectiva, além de uma linguagem comum, compartilhada pelos
diversos agentes, cada obra incorpora um conjunto próprio de símbolos,
que deve ser explorado e desenvolvido, de forma a padronizar
significados para eventos, objetos e relações, e com isso contribuir para
a construção e transferência de significados. Exemplo dessa linguagem
própria, no caso de obras financiadas, é a definição de eventos nas
planilhas de medição do agente financeiro (PLS). Nos estudos de caso, o
uso dos dispositivos visuais de apoio às reuniões, desenvolvidos e
utilizados através das intervenções, também se constituíram em um
exemplo de linguagem específica de cada obra;
8º) Nesse sentido, com respeito aos dispositivos visuais
desenvolvidos no trabalho, destaca-se que eles contribuíam para a
transferência e construção de significados, através da tradução de
conversações em textos, pela criação de um ambiente estruturado de
apoio às reuniões, a partir da linguagem e regras originadas dos agentes
da organização temporária da obra. Dentro dessa concepção, não devem
404
ser compreendidos apenas como meios ou instrumentos para divulgação
dos textos gerados, mas sim para sua construção, por facilitar e
desenvolver as conversações para sua geração.
Capítulo 10
CONSIDERAÇÕES FINAIS
10.1. Introdução das considerações finais
Este capítulo apresenta as considerações finais da tese.
Inicialmente, são sintetizadas as contribuições da pesquisa, consideradas
de forma associada aos objetivos propostos no trabalho. Dessa forma, as
contribuições são agregadas em três áreas, relacionadas ao tema
comunicação e gestão de obras: contribuições teóricas gerais,
contribuições metodológicas e contribuições teóricas específicas. Na
sequência, fazem-se observações em relação às limitações e alcance dos
resultados da pesquisa. No capítulo, são apresentadas ainda algumas
contribuições da concepção desenvolvida na tese para a prática de
gestão de obras. Por fim, são feitas sugestões para futuros trabalhos,
originadas de oportunidades observadas ao longo do trabalho, que
podem ser exploradas e aprofundadas em novas pesquisas.
10.2 Contribuições da pesquisa
Entre as contribuições conceituais gerais da tese, a principal foi a
de associar elementos conceituais de teorias de comunicação
organizacional, ainda não explorados e compreendidos no ambiente de
gestão de obras, na construção civil. Entre os principais elementos,
pode-se destacar:
- A concepção de comunicação como um elemento não só de
transmissão, mas também como contínua construção e reconstrução de
significados e de influência mútua entre agentes;
- O modelo de coorientação, em que dois agentes, através de um
ambiente de linguagem, interagem com foco em um objeto comum;
- A dinâmica texto/conversações como um processo contínuo e
circular em que conversações se transformam em textos e textos são
traduzidos em conversações
- A compreensão de conversação como interação que ocorre entre
agentes, em múltiplos níveis, que podem resultar em textos concretos
(transcrições em uma forma durável) ou textos figurativos (conjuntos de
significados resultantes da conversação);
406
- A necessidade de analisar um nível micro e local (discurso),
como uma interação em um determinado momento entre agentes, com
relação a um objeto; como um nível macro (Discurso), de forma a
identificar uma série de interações integradas que, ao longo do tempo,
identificam um padrão de comportamento que caracteriza a relação entre
gestão da obra e comunicação.
10.2.1 Contribuições teóricas gerais sobre a relação entre gestão de
obras e comunicação
O primeiro conjunto de objetivos específicos propostos na tese
era associado a se desenvolver uma concepção teórica inicial, para
descrever a relação entre a gestão de obras e a comunicação, baseada em
contribuições recentes de autores dessas duas áreas de conhecimento.
Para desenvolver essa concepção, buscou-se, especialmente, verificar
quais elementos de teorias de comunicação organizacional ainda não
estavam incorporadas nas abordagens recentes de gestão na construção
civil, para estabelecer uma compreensão mais adequada da relação entre
gestão de obras e comunicação. Nesse sentido, a contribuição da tese foi
a de desenvolver uma perspectiva ainda não devidamente explorada
nessa relação.
Primeiramente, a partir da revisão da bibliografia sobre as
concepções que dão base à gestão de obras, na área denominada gestão
de projetos (project management), houve o reconhecimento de duas
interpretações sobre o que é uma obra e quais as funções da gerência,
segundo essas diferentes correntes. Baseada na primeira concepção
historicamente reconhecida e ainda bastante presente na literatura da
gestão de projetos, uma obra é compreendida como sendo formada por
seus aspectos técnico-estruturais. Nessa concepção, há uma ênfase em
compreender as funções gerenciais como criação e implantação de
planos, transferência de planos para os executores e controle para
garantir que o plano proposto seja executado como previsto.
Considerado dessa forma, esse processo de geração e implantação de
planos é caracterizado, por alguns autores, como Gerenciamento-como-
Planejamento, em que a gestão de uma obra pode ser realizada por
instrumentos desvinculados do seu contexto. Associada a essa visão, a
compreensão de comunicação basicamente é a de reprodução, suportada
em teorias que consideram esse processo como um fluxo de
informações. Por essa compreensão, o significado de uma mensagem
pertence ao emissor, e o desafio deste é o de utilizar efetivamente um
407
canal e, então, transmitir a mensagem claramente para um receptor ou
grupo.
Uma segunda concepção foi desenvolvida sobre o que deve ser
interpretado como foco de estudo e sobre quais são as funções
gerenciais associadas à gestão de obras. Isso ocorreu a partir da revisão
de correntes de pensamento críticas sobre a forma dominante na
literatura, em relação às teorias de gestão de projetos (project
management), em várias áreas de conhecimento e de autores ligados à
gestão de obras da construção. Na abordagem desenvolvida, o foco de
estudo é a obra como uma construção social, ou seja, uma organização
temporária específica, socialmente construída por um grupo de pessoas
reunidas em um determinado período de tempo, para atingir objetivos
específicos. Nessa abordagem, as funções gerenciais são compreendidas
como gerenciamento-como-organização, ou seja, atividades para
organizar as interações entre os agentes, de forma a se definir a estrutura
física, política e cultural do contexto onde ocorre a ação. Coerente com
essa abordagem, o processo de comunicação envolve elementos
diferenciados, principalmente pela consideração de que a interação entre
os agentes é capaz não só de transferir informação, mas também de
criar, bem como esse processo não pode ser interpretado como
desvinculado do contexto em que ocorre.
Baseado na segunda perspectiva, uma concepção teórica inicial
foi desenvolvida para descrever a relação entre o processo de
comunicação e a gestão de obras, a partir da revisão de linhas de
pensamento sobre esses assuntos. Dois destaques são mencionados,
como resultado desse processo: 1) A descrição do desenvolvimento, por
alguns autores do ambiente da construção, de uma concepção inicial da
relação sobre gestão de obras e comunicação, como um conjunto de
conversações, coerentes com a visão de organização temporária e
gerenciamento-como-organização. Isso tudo tendo como embasamento
teorias da área denominada LAP (Language Action Perspective); 2) A
existência de teorias e concepções sobre a relação entre comunicação e
organização, ainda não incorporadas na compreensão de gestão de obras
da construção civil, especialmente a abordagem sobre comunicação
organizacional denominada “Escola de Montreal”. A partir de uma
análise desses elementos, desenvolveu-se uma concepção teórica da
relação entre gestão de obras e comunicação, como um processo de
organização das ações da obra, em que um conjunto de agentes,
representantes de diferentes níveis hierárquicos, se coorientam em torno
de um objeto comum, por meio da construção e trasmissão de
significados e alinhamento das intenções, observado como um discurso,
408
através da dinâmica contínua de tradução de textos em conversações e
de conversações em textos.
Essa concepção foi o embasamento inicial para os estudos
empíricos e construção final de uma compreensão específica, para a
construção de um modelo sobre a relação entre a gestão de obras e a
comunicação, no contexto de empreendimentos habitacionais
financiados, como foco específico da tese. As contribuições específicas,
associadas à integração dessas concepções na construção de uma
compreensão sobre a relação entre gestão de obras e comunicação, são
apresentadas a seguir.
10.2.2 Contribuições metodológicas para a pesquisa sobre gestão de
obras e comunicação
Um segundo grupo, de objetivos específicos propostos, era
associado a identificar e descrever como ocorrem os processos de
comunicação interna, durante a gestão de obras de empreendimentos
habitacionais financiados, dentro dos conceitos teóricos iniciais
desenvolvidos. Nesse aspecto, a primeira contribuição metodológica foi
a de propor e estender a análise não somente à obra, como uma
organização temporária, mas na coleta de dados, de forma a
compreender o contexto histórico das organizações que dão origem a
elas. Considerada essa forma de realizar a coleta, pode-se compreender
que parte dos significados construídos e transferidos nas conversações e
textos, em uma obra específica, tem origem em políticas gerais e
experiências anteriores das organizações. Especialmente a coleta de
dados, sobre as experiências em obras anteriores semelhantes, permite a
compreensão de significados já compartilhados pelos agentes, que são
incorporados como uma compreensão da forma como irão executar
obras futuras, na dinâmica texto/conversações.
Uma segunda contribuição metodológica se refere à forma de
como coletar dados para compreender contextos específicos da
construção, em pesquisas com a utilização da abordagem teórica
desenvolvida para gestão de obras e comunicação. Nesse aspecto, a
coleta é direcionada a capturar quais significados particulares são
construídos e transferidos na dinâmica textos/conversações, que são
influenciados por esse contexto. No caso dos programas habitacionais
de financiamento, para cada programa, em particular, destacam-se as
regras específicas nas interações com o agente local, na fase de
formatação dos empreendimentos e de uma forma comum aos vários
programas, pelo processo de definição de metas das medições
409
associadas à liberação de recursos, ao longo da execução do
empreendimento.
Uma terceira contribuição metodológica se refere à compreensão
e coleta dos textos e conversações, no ambiente da gestão de obras. Na
coleta de dados, os textos não se restringem a documentos ou
transcrições em formas duráveis tradicionais, como materiais impressos
ou arquivos digitais, representativos dos planos de obras. O texto a ser
capturado pode ser o resultado de uma interação em uma conversação.
Nesse sentido, é necessário que os métodos permitam capturar essas
interações e observar seus resultados futuros, de forma a propiciar a
análise de como criaram significado para os agentes e foram utilizadas
para orientar as ações da obra. Em alguns casos, é necessário confrontar
os significados dos textos concretos com os desenvolvidos nas
conversações. Para viabilizar esse método de coleta, uma contribuição
foi a de compreender os planos gerados nos diversos níveis como textos,
selecionar formatos propostos em bibliografias do setor e observar como
se relacionam com as conversações entre os agentes da gestão da obra.
A proposta desenvolvida no trabalho e apresentada no capítulo de
métodos da pesquisa demonstra como se pode viabilizar esse processo,
através do acompanhamento de um conjunto de reuniões, com uma
metodologia adequada para gravação, tratamento, escolha e análise de
episódios representativos de situações ocorridas antes e durante a
execução das obras. Associada a essa orientação metodológica, o
período de coleta é fundamental, para permitir não somente a
verificação e formação dos primeiros textos da obra, mas o seu
desencadeamento e tradução em conversações seguintes e novos textos,
ao longo do tempo.
10.2.3 Contribuição teórica na forma de modelo padrão sobre a
relação entre gestão de obras e comunicação no contexto de
empreendimentos habitacionais financiados
Um terceiro conjunto de objetivos específicos propostos se
relacionava a identificar e descrever como ocorrem os processos de
comunicação interna durante a gestão de obras, em empreendimentos
habitacionais financiados, de forma a incorporar os resultados obtidos
nos estudos de caso. Esse objetivo foi atingido pela proposição do
modelo do capítulo de discussão e do detalhamento dos seus
componentes, de forma a representar a compreensão final do
relacionamento entre gestão de obras e comunicação, no contexto de
empreendimentos habitacionais financiados, diante dos resultados da
410
tese. Essa compreensão, expressa no modelo, demonstra que as
organizações temporárias das obras são representadas por agentes em
diversos níveis hierárquicos (estratégico/diretorias, tático/gerência
intermediária, operacional/gerência operacional e equipes de execução).
A obra, considerada como uma organização temporária, se organiza
através das funções gerenciais de preparar, executar e avaliar as ações da
obra, através do processo de comunicação. Esse processo de
comunicação é caracterizado por uma série de interações típicas entre
esses agentes, através de ciclos contínuos e circulares de tradução de
textos em conversações e conversações em textos, onde ocorre a
constituição e transferência de significados e alinhamento das intenções,
em relação à forma de execução da obra. Essa compreensão geral
apresenta os seguintes elementos:
- As experiências do passado e as políticas da organização
definem um contexto inicial para as decisões da diretoria, relacionadas à
criação dos significados que formam o texto estratégico da obra;
- No caso de obras habitacionais financiadas, há particularidades
dos programas habitacionais que influenciam o processo de
comunicação, através da criação e transferência de significados
específicos, na dinâmica textos/conversações, associada ao processo
formatação do empreendimento e ao processo de liberação dos recursos
ao longo da execução da construção;
- O texto estratégico é utilizado nas conversações da diretoria
com a gerência intermediária, de forma a se criar um conjunto de textos
referenciais específicos para a obra, tais como: cronogramas, planos de
ataque, estrutura de trabalho, marcos e metas;
- Os textos referenciais específicos são usados em conversações
entre os agentes representantes da gerência intermediária, para definir e
especificar as metas das medições parciais, associadas ao processo de
liberação de recursos do processo de financiamento;
- Os significados dos textos referenciais e das metas de medições,
transferidos para a instância operacional, acrescidos dos significados
criados nas conversações entre a gerência intermediária e a gerência
operacional, formam o texto tático final;
- O texto tático é utilizado nas conversações da gerência
operacional com os responsáveis diretos pela execução (equipes da
obra), para definir as ações a serem feitas;
- Após o início da execução, ocorre o monitoramento das ações e
o desenvolvimento de conversações e textos de avaliação;
411
- Ao confrontar os textos iniciais previstos, com o processo de
avaliação, os textos referenciais criados antes do processo de execução
(cronogramas, planos de ataque, estrutura de trabalho, marcos e metas)
podem ser mantidos ou reconstruídos (detalhados ou alterados), na
interação entre os agentes;
- Caso ocorram alterações de decisões estratégicas ao longo da
execução da obra e consequente mudança do texto do plano estratégico,
são abertas novas conversações e consequente reconfiguração dos textos
referenciais de elaboração de novos planos táticos e operacionais.
Esse padrão de interações, obtido dos resultados dos estudos de
caso, se configura na contribuição teórica específica do relacionamento
entre gestão de obras e comunicação.
10.3 Contribuições e comentários em relação ao ensino e a prática
de gestão de obras
Considerada a orientação teórica e os resultados da tese, há
algumas contribuições e comentários relacionados ao ensino e à prática
de gestão de obras. A primeira observação é que o trabalho demonstra a
importância em relação a alguns aspectos pouco desenvolvidos no
ensino e o desenvolvimento de profissionais responsáveis pela gestão de
obras. Em geral, o ensino e a capacitação profissional se concentram no
uso de ferramentas de planejamento e controle, em vez de explorar o
contexto dos processos de gestão. Portanto, uma contribuição do
trabalho é demonstrar a gestão de obras dentro de um contexto e, a partir
de uma abordagem que apresenta a inter-relação de aspectos técnicos, os
planos das obras, com aspectos sociais, a interação dos diversos atores
pela linguagem, em ambientes naturais de trabalho.
Nesse sentido, outro ponto que se deve ressaltar é o equilíbrio
entre competências técnicas e competências sócio-comportamentais, na
interação entre os agentes. Com isso, o trabalho demonstra a
importância de conceber a organização das obras, através de um
processo estruturado de conversações e textos, de forma a permitir a
participação dos agentes na realização das ações na produção, o que
significa, em alguns casos, que possam tomar decisões sem o apoio de
um planejamento prévio detalhado. A partir dessa orientação, os
gestores devem também se ocupar em criar ambientes de interação que
promovam a participação dos diversos agentes, bem como produzir
textos e imagens que representem as suas intenções, de forma a facilitar
o entendimento mútuo e o desenvolvimento de compreensão
412
compartilhada. E não somente o formalismo e rigor, que geralmente são
o foco das técnicas de planejamento e controle, tradicionalmente usados
em obras.
Além do modelo que representa a relação entre o processo de
comunicação e gestão das obras, no contexto de obras habitacionais
financiadas, destacam-se, como contribuições oriundas diretamente dos
resultados do trabalho, as diretrizes apresentadas no capítulo de
discussão e os dispositivos visuais desenvolvidos e utilizados, através
dos estudos de caso. Como o trabalho apresenta os dispositivos e um
protocolo de seu uso, esses instrumentos podem ser adaptados e
utilizados em outras obras, especialmente as que ocorram em contextos
semelhantes aos da tese.
10.4 Limitações dos resultados da tese
Embora alguns dos elementos teóricos gerais da concepção
adotada na tese possam ser considerados transferíveis para outros
ambientes, há algumas limitações que são mencionadas a seguir,
associadas à estratégia e ao processo de pesquisa. Primeiro, dentro do
conceito de teorias desenvolvidas a partir de estudos de caso, foi
apresentada, no modelo final, uma proposição, como resultado de
elementos comuns considerados como componentes de uma teoria
abrangente. Considerada a estratégia de estudos de caso, observa-se que
ainda há necessidade de novos trabalhos para detalhar e especificar a
teoria proposta, através de replicações das proposições teóricas.
Outra limitação do modelo final é associada aos níveis
hierárquicos apresentados (estratégico, tático e operacional). Nos dois
estudos, a hierarquia de construção de planos se baseava em estruturas
propostas em trabalhos anteriores, considerados representativos da
forma de gestão abordada nas atuais concepções de planejamento de
obras. Essa hierarquia, no Estudo de Caso 1, foi introduzida por meio de
intervenção do processo de pesquisa. No caso 2, já era praticada na
organização responsável pela concepção e execução do empreendimento
alvo da pesquisa. Considera-se que pode haver ambientes em que esses
níveis sejam diferentes, seja em obras que não adotem uma hierarquia
(administração direta dos responsáveis pela concepção e execução) ou
em obras com estruturas mais complexas, as quais podem ser
organizadas com uma quantidade maior de níveis hierárquicos.
413
10.5 Sugestões para futuros trabalhos
Diante da concepção teórica utilizada e de temas ainda não
exploradas na tese, observou-se a oportunidade de realização e
ampliação de novas pesquisas relacionadas com o tema comunicação e
gestão de obras. Conforme a orientação empregada, esses estudos
podem se aprofundar e concentrar-se em um nível micro (discurso), para
compreender situações específicas de interação; como um nível macro
(Discurso), para se buscar arranjos e modelos que demonstrem como um
conjunto de interações forma um padrão coerente. Nesse sentido, através
da construção de um conjunto de teorias de alcance médio, em
diferentes tipos de obras, classificadas de acordo com diferentes
critérios, poder-se-ia obter uma teoria mais abrangente. Com isso,
ampliar o conhecimento da relação da comunicação e gestão de obras,
com descrição de elementos comuns e particularidades reconhecidas por
critérios determinados, nas interações que configuram essa área
(DISCURSO).
Como sugestão para futuros trabalhos com orientação na busca de
conhecimento macro (Discurso), considera-se haver as seguintes
oportunidades:
- Estudos em diferentes contextos, em termos de agentes e
expectativas, e de textos concretos ou figurativos, tais como: obras
públicas, obras comerciais e industriais contratadas diretamente pelos
clientes, obras de empreendimentos para mercado – onde a venda de
unidades habitacionais e comerciais é relevante para os fluxos
financeiros e com influência nos fluxos da obra;
- No caso de obras habitacionais financiadas, há ainda outros
programas de financiamento que poderiam ser estudados e comparados
aos dos estudos de caso da tese;
- Comparar situações diferenciadas, em termos de organizações
que tenham executado obras semelhantes e com a existência de extensa
experiência prévia com construção de significados, difundida entre os
agentes participantes da gestão das obras, ou baixa incerteza, como
situações de organizações que venham a executar obras diferenciadas e
com pouca experiência prévia, ou seja, com construção de significados
ainda incipientes entre os agentes, ou alta incerteza, e seu reflexo na
dinâmica de tradução texto/conversações;
414
- Outra forma nessa orientação é comparar organizações que
apresentem maior presença de textos concretos (alta formalização), na
gestão de suas obras, com organizações que desenvolvem as funções
gerenciais nas obras, com menor presença de textos concretos (baixa
formalização);
- Um extremo nas situações mencionadas acima, de interesse
específico do autor, é a existência de obras emergenciais, tais como
recuperação de infraestrutura afetada por desastres, que necessitam ser
executadas sem um período anterior de planejamento e devem ser
baseadas basicamente na construção de significados, através de
conversações entre os agentes, com existência de poucos textos prévios
ou inexistência completa deles.
Em um nível micro (discurso), com foco em interações mais
específicas, foram observadas as seguintes oportunidades para futuros
trabalhos:
- Realizar micro estudos sobre construção e transferência de
significados, após as reuniões operacionais, em conversações e sua
tradução em textos durante a realização das ações na obra, entre as
equipes de execução e a gerência operacional, entre as diversas equipes
e entre os membros das equipes;
- Ampliação do desenvolvimento de dispositivos visuais, com
evolução para estudo de ambientes estruturados de apoio às
conversações realizadas em reuniões de planejamento, no canteiro de
obras e em espaços para reuniões prévias e de nível tático, nos
escritórios das organizações;
- Estudos com detalhamento da dinâmica de reuniões específicas,
de forma a aprofundar a estrutura de episódios, e sua relação com a
construção e transferência de significados entre os agentes;
- Estudos sobre táticas de influência na construção dos
significados e alinhamento de intenções entre agentes, através das
conversações durante a realização das reuniões de planejamento de
obras;
- Estudos sobre o uso da linguagem pelos diferentes agentes da
construção civil e sua influência em problemas para construção e
transferência de significados;
415
- Pesquisa e desenvolvimento sobre textos específicos, usados na
construção civil, e suas imagens associadas, tais como: cronogramas,
linhas de balanço ou outras expressões gráficas. Isso com o foco em
conteúdos e formatos que enfatizem a facilidade de entendimento e o
desenvolvimento de compreensão compartilhada, em vez do formalismo
e rigor, geralmente associado às imagens e técnicas de planejamento e
controle tradicionais;
- Comparar as regras previstas nos textos antes do período de
execução e as adicionadas pelos agentes, a partir da compreensão das
condições das obras (contexto) em que utilizam esses textos.
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APÊNDICE 1
453
PLANO PRÉVIO – E1
MATERIAL ELABORADO ATRAVÉS DE PARCERIA ENTRE
GESTCON/ASSOCIAÇÃO E COOPERATIVA
Representantes da parceria no desenvolvimento do trabalho:
DIRETORA TÉCNICA DA COOPERATIVA
PESQUISADORES – GESTCON/UFSC
Maio de 2008
454
RESUMO DO PLANEJAMENTO PRÉVIO
- PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
1) INFORMAÇÕES COLETADAS, DEFINIÇÕES E DECISÕES
REALIZADAS;
- INFORMAÇÕES SOBRE A DURAÇÃO TOTAL DA OBRA
- DIVISÃO DA OBRA PARA ESTUDO DE SEQÜÊNCIAS,
TRAJETÓRIAS E ORDENS DE ATAQUE
- DECISÕES GERAIS SOBRE PARTES DA OBRA E SEUS TEMPOS
(MARCOS)
- DECISÕES SOBRE SISTEMAS CONSTRUTIVOS EMPREGADOS
- DEFINIÇÃO DE SEQÜÊNCIAS PARA PARTES DA OBRA
- DEFINIÇÃO DE TRAJETÓRIAS PARA PARTES DA OBRA
- DEFINIÇÃO DE ZONEAMENTO PRELIMINAR
- DEFINIÇÃO DE ORDENS DE ATAQUE DAS PARTES E
RELAÇÕES ENTRE ELAS
- DECISÕES QUANTO AS REUNIÕES PARA FORMAÇÃO DOS
PLANOS DE MÉDIO E CURTO PRAZOS
2) MATERIAIS E MÉTODOS UTILIZADOS PARA CRIAÇÃO DO
PLANO DE LONGO PRAZO;
Materiais utilizados:
- documentação do processo para CEF
Método:
- visita às obras da entidade
- levantamento sobre histórico da obra
- reuniões com os responsáveis
- geração de documentos, discussão em reuniões e aprovação para
constar como plano de longo prazo
3) DOCUMENTOS GERADOS (PLANO DE LONGO PRAZO)
a) Documento (memorial) com as decisões gerais;
- descrição da obra (geral e de suas etapas)
- marcos importantes da obras
- marcos gerais das partes a serem executadas
- etapas a serem concluídas em cada medição mensal
b) Plano de ataque
b) Diagrama de seqüências (ou cronogramas) para partes da
obra;
c) Diagrama com trajetórias;
d) Diagrama de movimentação das equipes no canteiro;
455
e) Diagrama com ordem de ataque no canteiro;
c) Programação (tempos e recursos)
f) Linha de balanço para blocos de apartamentos;
g) Cronograma para partes da obra;
h) Cronograma geral consolidado de toda a obra
j) Fluxo financeiro (curvas de recursos das parcelas a receber da
CEF)
d) Documentos sobre definições para reuniões dos planos
Documento com definições sobre reuniões de médio e curto prazo
(cronograma das reuniões de médio prazo, definição de dia e horário da
reunião de curto prazo, prováveis participantes das reuniões)
Obs.: A documentação entregue no processo de financiamento para CEF
no Programa Crédito Solidário também compreende os documentos do
plano de longo prazo
DEFINIÇÕES GERAIS DA OBRA
A) DIVISÃO DA OBRA PARA ESTUDO DA ESTRATÉGIA DE
ATAQUE
O Condomínio é compostos por:
- Edificações: 5 blocos de 4 andares, com 32 apartamentos por cada
bloco;
- Equipamento de uso comum: edificação de uso comunitário;
- Infra estrutura composta por elementos externos aos blocos.
Essas partes estão descritas abaixo e são apresentadas nas figuras 1 e 2.
Descrição da composição do condomínio
1) Edificações
O condomínio será construído em um terreno de 17.792,39 m²,
localizado na Rua do Governo, Bairro centro, Tijucas/SC. Será
composto por 5 blocos de 4 andares, com 32 apartamentos cada bloco,
totalizando 160 apartamentos e 9.100,86 m² de área construída.
2) Equipamento de uso comum
456
O Equipamento fará parte do condomínio, situado próxima ao acesso
principal e da área verde do condomínio. A Edificação será de 01 (um)
pavimento com Administração com lavabo, Salão de festas fechado com
varanda, cozinha, churrasqueira e balcão, 02 (dois) lavabos, servindo
também o playground e a quadra de esportes e abrigo de gás para dois
P-13.
3) Infra-estrutura
A infra-estrutura construída em um terreno de 17.792,39 m² será
composta de todos os elementos externos aos blocos, como áreas de
playground, quadra poli esportiva, guaritas, central de gás,
pavimentação de passeios internos e externos, paisagismo, instalações
elétricas, hidráulicas, sanitárias, pluviais e gás.
Observações:
1) Essas partes compõem a referência inicial para divisão da obra, nos
estudos e nos documentos de composição do plano de longo prazo. No
processo de financiamento para CEF, essas partes apresentam
orçamentos e cronogramas separados que são consolidados em um
cronograma geral final.
2) A composição de técnicas construtivas, materiais e acabamentos são
apresentados na documentação de financiamento da CEF. Quanto a
etapas de acabamento há uma especificidade explicada a seguir:
Os moradores serão responsáveis por entregar à Cooperativa, em datas
apropriadas, os seguintes materiais de acabamento interno de seus
apartamentos;
- PVC teto BWC / Área de serviço
- Vidros
- Portas
- Vaso sanitário
- Lavatório
- Tanque
- Cerâmica para paredes de Cozinha, Área de Serviço, BWC e
piso geral do apartamento (*).
(*) Este último item dever ser realizado integralmente pelos moradores,
ou seja, materiais e mão-de-obra para colocação.
EDIFÍCIO USO COMUM
BLOCOS DE APARTAMENTOS
Figura 1 – Implantação do Condomínio com destaque para partes da obra
Figura 2 – Condomínio – destaque para infra-estrutura sem blocos de apartamentos
459
B) MARCOS IMPORTANTES E PRAZOS DE CADA PARTE DA
OBRA
- O prazo total previsto para a obra é de 18 (dezoito) meses.
Já estava definido nas primeiras reuniões, através da documentação
da CEF.
- Há algumas decisões estabelecidas quanto a marcos (eventos) que
precisam estar concluídos em determinados momentos, mencionados a
seguir:
1. Marcos referentes às edificações (unidades habitacionais) e reflexos
na obra
1.1 Liberação de parte interna para fases de acabamento com materiais
dos moradores = até 12º mês obra.
1.2 Acabamentos externos das fachadas e partes comuns da edificação =
entre 13º e 18º mês.
1.3 Detalhamentos dos marcos e eventos da execução das edificações
são apresentados em cronograma de barras e descrição de serviços
mensais a serem concluídos em cada medição.
Descrição: Considerando os itens mencionados anteriormente como de
responsabilidade dos moradores, o cronograma deve ter como marco o
fim de serviços que possibilitem os 6 meses finais de obra para
execução dos acabamentos citados. Após esse período de 12 meses, a
Cooperativa continua a obra nos 6 meses seguintes na parte interna com
os materiais dos moradores, libera o momento de execução de pisos (por
conta dos moradores) e realiza os serviços externos restantes nas
edificações (partes comuns, acabamentos de fachadas, entradas, etc) e
nas partes externas comuns (pavimentação, acabamento de salão de
festa, play-ground, quadra, muros, etc.).
2. Marcos referentes às demais partes (total sem edificações)
2.1 Salão de festas/equipamento comunitário: Será executado no início
da obra, para servir de apoio (escritório, refeitório, BWC), porém sem
acabamentos finais. Os acabamentos serão executados no final da obra.
460
2.2 A parte de infra-estrutura apresenta vários serviços ao longo da obra,
com concentração de serviços após o 12º mês, quando se libera os
serviços para acabamento com materiais dos moradores.
2.3 Detalhamentos dos marcos e eventos do equipamento comunitário e
da infra-estrutura são apresentados em cronograma de barras e descrição
de serviços mensais a serem concluídos em cada medição.
APÊNDICE 2
463
PLANO PRÉVIO – E2
DOCUMENTOS DO PLANO PRÉVIO
a) Documento (memorial) com as decisões gerais;
- descrição da obra (geral e de suas etapas)
- marcos importantes da obras
- marcos gerais das partes a serem executadas
- etapas a serem concluídas em cada medição mensal
b) Plano de ataque
- Diagrama de seqüências (ou cronogramas) para partes da obra;
- Diagrama com trajetórias;
- Diagrama de movimentação das equipes no canteiro;
- Diagrama com ordem de ataque no canteiro;
c) Programação (tempos e recursos)
- Linha de balanço para blocos de apartamentos;
- Cronograma para partes da obra;
- Cronograma geral consolidado de toda a obra;
- Fluxo financeiro (curvas de recursos das parcelas a receber da
CEF);
d) Documentos sobre definições para reuniões dos planos;
Documento com definições sobre reuniões de médio e curto prazo
(cronograma das reuniões de médio prazo, definição de dia e horário da
reunião de curto prazo, prováveis participantes das reuniões).
Obs.: A documentação entregue no processo de financiamento para CEF
também compreende os documentos do plano de longo prazo
Setembro de 2008
464
DEFINIÇÕES GERAIS DA OBRA
A) DIVISÃO DA OBRA PARA ESTUDO DA ESTRATÉGIA DE
ATAQUE
O Condomínio Residencial é compostos por:
- Edificações: 9 blocos de 4 andares (térreo em Pilotis + 3 andares com
4 apartamento por andar, total de 12 apartamentos por cada bloco;
- Equipamento de uso comum: edificação de uso comunitário (salão de
festas, com churrasqueira) guarita e zeladoria, área de lazer anexa (play-
ground);
- Infra-estrutura composta por elementos externos aos blocos.
Essas partes estão descritas abaixo e são apresentadas nas figuras 1, 2 e
3.
Descrição da composição do condomínio
1) Edificações
O condomínio será construído em um terreno de 4.447,73 m², localizado
na Rua Almerinda Francisco dos Santos, S/n, Bairro Potecas (Barreiros),
São José/SC. Será composto por 9 blocos de 4 andares (térreo em pilotis
mais 3 andares com 4 apartamentos cada), 12 apartamentos por bloco,
totalizando 108 apartamentos e 7.009,56 m² de área construída.
2) Equipamento de uso comum
O Equipamento fará parte do condomínio, situado próxima aos portões
de acesso. A Edificação terá de 02 (dois) pavimentos e contém:
- Salão de Festas: om churrasqueiras e sanitários conforme projeto
específico.
- Playground: composto por 1 gangorra com 2 pranchas, 1 conjunto com
2 balanças e 1 escorregador.
- Jardins com grama em placas e arbustos.
3) Infra-estrutura
A infra-estrutura construída em um terreno de 4.447.73 m² será
composta de todos os elementos externos aos blocos, como áreas de
465
playground, central de gás, pavimentação de passeios internos e
externos, paisagismo, instalações elétricas, hidráulicas, sanitárias,
pluviais e gás.
Observações:
1) Essas partes compõem a referência inicial para divisão da obra, nos
estudos e nos documentos de composição do plano de longo prazo. No
processo de financiamento para CEF, essas partes apresentam
orçamentos e cronogramas separados que são consolidados em um
cronograma geral final.
2) A composição de técnicas construtivas, materiais e acabamentos são
apresentados na documentação de financiamento da CEF.
Quadro 1 – Identificação das áreas de construção
Ver esquema geral da obra nas figuras 1, 2 e 3.
Figura 1 – Implantação dos blocos (edifícios de apartamentos e salão de festas no terreno)
BLOCO 3 BLOCO 2 BLOCO 1
BLOCO 5
BLOCO 7
BLOCO 4
BLOCO 6 BLOCO 8 BLOCO 9
EQUIP. USO COMUM
Figura 2 – Destaque para identificação dos blocos (numeração) e equipamento de uso comum
Figura 3 – Destaque para implantação geral do empreendimento, sem os blocos de apartamento
469
B) MARCOS IMPORTANTES E PRAZOS DE CADA PARTE DA
OBRA
- O prazo total previsto para a obra é de 15 (quinze) meses.
- Há algumas decisões estabelecidas quanto a marcos (eventos) que
precisam estar concluídos em determinados momentos, mencionados a
seguir:
1. Marcos referentes às edificações (unidades habitacionais) e reflexos
na obra
1.1 Liberação da grua o mais rápido possível: o plano estabelecido
busca otimizar o uso da grua. Desta forma, estudou-se o processo
executivo de forma a iniciar a obra em agosto de 2008 e utilizar a grua
até dezembro desse ano. Destaca-se que o cronograma da CEF apresenta
os serviços de fundações, alvenaria e estrutura até o 10º mês da obra,
enquanto na versão do plano tático essas atividades estão previstas para
serem finalizadas até o 5º mês de obra.
2. Marcos referentes às demais partes (total sem edificações)
2.1 Salão de festas/equipamento comunitário: Segundo o cronograma da
CEF inicia no 4º mês e é concluído no final da obra (15º mês)
2.2 A parte de infra-estrutura apresenta os serviços de terraplanagem no
início da obra (1º ao 3º mês) e os demais entre o 9º e 15º meses.
470
Plano de ataque
1) Blocos de apartamentos
1.1) Os blocos de apartamentos são iniciados um a um, nas fundações:
Ordem de ataque:
Bloco 4 – Bloco 9 – Bloco 3 – Bloco 8 – Bloco 2 – Bloco 7 – Bloco 1 –
Bloco 6 – Bloco 5
Nessa fase são realizadas em seqüência as seguintes atividades
Essa ordem de ataque é apresentada na figura 4.
1.2) Após os baldrames, a ordem de ataque de ataque para execução da
estrutura do pilotis (pilares e laje) é prevista da seguinte forma:
- Após a liberação do baldrame para execução da estrutura do pilotis,
uma equipe inicia os trabalhos no Bloco 4 e continua ao longo dos
Blocos 3, 2 e 1. Denominou-se esse conjunto de Blocos de Linha 1
- Uma segunda equipe começa os trabalhos no Bloco 9 e continua ao
longo dos Blocos 8, 7 e 6. Denominou-se esse conjunto de Blocos de
Linha 2.
- A equipe que executa a Linha 1, após concluir o Bloco 1 executará o
Bloco 5.
Essa ordem de ataque é apresentada na figura 5.
1.3) Após a execução da estrutura do Pilotis a seqüência de execução é a
apresentada nas figuras 6, 7 e 8, conforme descrito a seguir:
Alvenaria
Uma equipe iniciará a execução da alvenaria na linha 1 (Bloco 4) e outra
equipe iniciará a alvenaria na linha 2 (Bloco 9), assim que for liberada a
estrutura do pilotis de cada Bloco. A equipe que atua no Bloco 4,
também executará o Bloco 3. A equipe que executará o Bloco 9 também
executará o Bloco 8. Também após a liberação do Pilotis, outra equipe
iniciará a execução no Bloco 2 e atuará no Bloco 1 e uma 4ª equipe
Estaqueamento Blocos Baldrames
471
iniciará no Bloco 7 e atuará no Bloco 6. Portanto são previstas 4 equipes
para atuar nas linhas 1 e 2, conforme quadro abaixo:
N. Denominação Linha Blocos Obs.
1 ALV-L1-E1 1 4, 3
2 ALV-L1-E2 1 2, 1
3 ALV-L2-E1 2 9, 8
4 ALV-L2-E2 2 7, 6
- A ordem de execução dessas equipes é a seguinte:
Ordem de execução da alvenaria estrutural
N. Denominação 1 2 3 4 5 6 7 8
1 ALV-L1-E1 B4-A1
B3-A1
B4-A2
B3-A2
B4-A3
B3-A3
B4-AP
B3-AP
2 ALV-L1-E2 B2-A1
B1-A1
B2-A2
B1-A2
B2-A3
B1-A3
B2-AP
B1-AP
3 ALV-L2-E1 B9-A1
B8-A1
B9-A2
B8-A2
B9-A3
B8-A3
B9-AP
B8-AP
4 ALV-L2-E2 B7-A1
B6-A1
B7-A2
B6-A2
B7-A3
B6-A3
B7-AP
B6-AP
Esturutura
- Inicialmente uma equipe de estrutura executará as lajes na linha 1, nos
Blocos 4 e 3, e outra equipe executará as lajes na linha 2, nos Blocos 9 e
8. Na Linha 1, assim que a alvenaria do 1º pavimento for concluída no
Bloco 2, outra equipe iniciará a estrutura nesse Bloco, e essa situação
também ocorrerá na Linha 2, no Bloco 7. A segunda equipe da Linha 1
atua também no Bloco 1 e a segunda equipe da Linha 2 atua também no
Bloco 6. Essa distribuição de equipes é apresentada no quadro abaixo:
N. Denominação Linha Blocos Obs.
1 EST-L1-E1 1 4, 3
2 EST-L1-E2 1 2, 1
3 EST-L2-E1 2 9, 8
4 EST-L2-E2 2 7, 6
- A ordem de execução dessas equipes é a seguinte:
Ordem de execução da estrutura (lajes)
N. Denominação 1 2 3 4 5 6
1 EST-L1-E1 B4-E1 B3-E1 B4-E2 B3-E2 B4-E3 B3-E3
2 EST-L1-E2 B2-E1 B1-E1 B2-E2 B1-E2 B2-E3 B1-E3
3 EST-L2-E1 B9-E1 B8-E1 B9-E2 B8-E2 B9-E3 B8-E3
4 EST-L2-E2 B7-E1 B6-E1 B7-E2 B6-E2 B7-E3 B6-E3
BLOCO 3 BLOCO 2 BLOCO 1
BLOCO 5
BLOCO 7
BLOCO 4
BLOCO 6 BLOCO 8 BLOCO 9
EQUIP. USO COMUM
Figura 4 – Ordem de ataque dos blocos na fase inicial da obra – Estaqueamento – Blocos - Baldrame
LINHA 1
–
BLOCOS 4, 3, 2 e 1 (CONFORME ORDEM DE ATAQUE)
LINHA
2
–
BLOCOS
9, 8, 7 e 6
(CONFORME ORDEM DE ATAQUE)
Figura 5 – Ordem de ataque dos blocos na fase de estrutura do pilotis
Figura 6 – Ordem de ataque dos blocos na fase de alvenaria estrutural e lajes (estrutura dos pavimentos)
Estaqueamento
Blocos Estrutura Pilotis Baldrame
Estrutura 1
Alvenaria 1
Estrutura 2
Alvenaria 2
Alvenaria
Platibanda
Estrutura 3
Alvenaria 3
Figura 7 – Seqüência de execução de um bloco (parte inicial – fundações / estrutura / alvenaria)
Alvenaria 1
Alvenaria 2
Alvenaria 3
Estrutura Pilotis
Estrutura 1º PAV
Estrutura 2º PAV
Estrutura 3º PAV
Alvenaria Platibanda
Figura 8 – Identificação da atividades de estrutura e alvenaria em um bloco
APÊNDICE 3
479
APRESENTAÇÃO DOS DISPOSITIVOS VISUAIS
Foram propostos e utilizados três tipos de dispositivos visuais: quadro
de programação, calendário de programação e mapas visuais de
programação e controle. Esses dispositivos foram posicionados nos
locais de realização das reuniões operacionais de elaboração dos planos
de curto prazo, nos canteiros de obras, conforme pode ser observado na
figura 1. Na obra 2 havia também um painel externo de divulgação,
junto ao refeitório dos operários para divulgação de informações geradas
nas reuniões, como previsão de etapas a serem executadas e datas de
eventos especiais (por exemplo, concretagens com uso de recursos
externos). Os dispositivos eram usados também nas reuniões de médio
prazo, nos escritórios das organizações responsáveis pelos
empreendimentos.
Os dispositivos eram propostos pela equipe de pesquisa em sua
formatação inicial. Após essa fase os dispositivos eram apresentados à
equipe de gestão da obra, com discussão dos detalhes e aprovação para
sua utilização no processo de planejamento. No estudo de caso 1 o
grupo de pesquisa da UFSC também produzia os dispositivos e fazia as
devidas atualizações, após a realização das reuniões. No estudo de caso
2 o setor de engenharia da empresa produzia os dispositivos, a partir das
orientações do grupo de pesquisa, e auxiliava o processo necessário para
sua manutenção e atualização. Após a fase de desenvolvimento, os
pesquisadores da UFSC fizeram seminários de avaliação, uma proposta
final de formatação e um protocolo da forma de sua utilização nas
reuniões de planejamento das obras. A configuração e a proposta de uso
desses dispositivos são descritas a seguir.
Estudo de caso 1
Estudo de caso 2
Figura 1 – Uso dos dispositivos visuais nos Estudos de Caso
480
1) Quadro de programação:
- Descrição: Espaço ou quadro em que são afixadas: a) as representações
da programação de médio prazo para o período (cronograma, rede de
precedência, descrição visual e textual das metas); b) o conjunto de
pacotes de trabalho a serem alocados como tarefas semanais (ordens de
serviço) previstas para compor os diversos planos de curto prazo, no
período de médio prazo previsto; c) dispositivo de controle de prazo
para atingir metas de do plano tático e exposição da situação acumulada
da obra em relação ao prazo.
- Objetivos: a) facilitar o processo de integração entre o plano de médio
e de curto prazo; b) servir de base para a elaboração dos planos de curto
prazo; c) permitir a conferência se o plano de médio prazo é implantado
como previsto; d) criar compromisso entre os grupos responsáveis pela
execução, com relação ao prazo e metas de médio prazo.
- Protocolo de uso: Após a avaliação da execução do período anterior,
na reunião de planejamento tático são revistos, confirmados e em alguns
casos alterados os elementos do plano de médio prazo seguinte Desta
forma, a partir do plano de longo prazo da obra e das informações de
avaliação do período anterior a equipe de gestão estabelece no plano de
médio prazo as metas para o período, a estrutura de trabalho (diferentes
equipes e suas responsabilidades na execução das atividades), o plano de
ataque, as sequencias e as durações iniciais previstas. Essas decisões
então são transcritas em representações adequadas (cronogramas, mapas
visuais e descrições textuais das metas do período de médio prazo
seguinte). Também eram elaboradas fichas, com as tarefas previstas,
consideradas como ordens de serviço para os trabalhos a serem
cumpridos no período. Essas fichas são confeccionadas em cores
diferentes, que identificam equipes com responsabilidades por
atividades distintas na execução. Como exemplo, na figura 3 pode-se
observar fichas impressas em papel amarelo (equipe responsável pela
execução de blocos e baldrame) e em cinza (equipe que executa pilares,
lajes e vigas dos pilotis). Havia ainda a identificação de tarefas
especiais, que dependiam de recursos externos, como contratação de
serviços de centrais de concreto ou convocação de subcontratados para
etapas específicas. Os dispositivos de controle de prazo, cronogramas,
mapas visuais e descrições textuais das metas eram afixados em um
quadro no local de realização do planejamento tático, para cada período
de médio prazo e utilizadas como referência nas reuniões de curto prazo
(figura 2). As fichas que representam as tarefas são impressas e
utilizadas na confecção do calendário de programação, descritas no
próximo item. Outro procedimento incorporado no processo é a
481
verificação das condições climáticas para o período seguinte, com
impressão de previsão do tempo disponível em sites apropriados e sua
afixação no quadro de programação. No estudo de caso 2 adotou-se no
protocolo da reunião a afixação dessa previsão no calendário de
programação, nos dias correspondentes, antes do início da reunião de
curto prazo. Durante a reunião de curto prazo eram usados e atualizados
dois dispositivos de controle de prazo: um alterado toda semana
marcava de forma decrescente o tempo em semanas para se atingir a
meta de médio prazo, conforme definido na reunião de planejamento
tático; o segundo dispositivo era atualizado somente ao final do período
de médio prazo, e mantido durante toda essa janela de tempo, com a
apresentação da situação acumulada da obra em relação ao prazo
(adiantada, em dia ou atrasada). Esses dispositivos são apresentados na
figura 2 (no estudo de caso 1 no centro da figura e no estudo de caso 2
no canto superior esquerdo). Outra prática incorporada no quadro é a
exposição de fotos ilustrativas da situação de execução da obra no final
do período de médio prazo.
Estudo de Caso
2
Estudo de Caso
Figura 2 – Elementos do quadro de programação
2) Calendário de programação
- Descrição: Calendário com a programação do(s) mês(es) de realização
do plano de médio prazo, onde são afixados os pacotes de trabalho
originados na reunião de definição do plano de curto prazo e
posicionadas informações sobre a avaliação da execução das tarefas,
através de dispositivos com um código de cores.
- Objetivos: a) verificar a distribuição das tarefas e a carga de trabalho
ao longo do plano de curto prazo; b) verificar a compatibilidade e a
superposição de tarefas distintas ao longo da semana; c) checar
problemas no agendamento de tarefas com recursos externos ao canteiro
(exemplo: concreto contratado de central); d) observar possíveis
482
interferências climáticas na realização de tarefas futuras e registrar esses
problemas após a execução do plano; e) permitir a construção de
agendas de trabalho para os responsáveis pela execução e conferência
das tarefas; f) permitir uma avaliação visual da forma de implantação do
plano tático ao longo dos períodos de curto prazo.
- Protocolo de uso: O estoque de pacotes de trabalho previamente
definidos e descritos em folhas apropriadas são considerados como
possíveis tarefas a serem executadas na reunião de curto prazo. As
fichas correspondentes às tarefas definidas e inscritas no plano de curto
prazo são destacadas da lista de pacotes de trabalho e afixadas com
papéis colantes coloridos (ou alfinetes com cabeça colorida), dentro de
um código de informações, na data prevista para finalização da tarefa.
No posicionamento dos fixadores das tarefas há um código de cores,
com dois momentos previstos: i) no momento da reunião de curto prazo
de geração do plano são colocados os afixadores no lado esquerdo, com
informações sobre a forma de entrada da tarefa na programação semanal
(atrasada/amarelo, normal/verde); ii) na reunião de curto prazo seguinte,
quando se discute a avaliação da semana de trabalho anterior, o
calendário é completado com afixadores do lado direito, com
informações sobre as seguintes situações: se a tarefa foi iniciada e
concluída como previsto no plano (verde), se a tarefa foi iniciada e não
concluída integralmente (amarelo) ou se a tarefa não foi iniciada
(vermelho). Se alguma tarefa não prevista surgiu durante a semana e foi
executada, é afixada no calendário com uma cor azul no lado esquerdo,
para indicar essa situação especial. Esse processo e codificação
correspondentes estão apresentados na figura 3. Também são
providenciadas fichas em branco, para eventuais tarefas não previstas
inicialmente nos planos e que surgem como necessárias durante a
execução da obra.
Figura 3 – Plano de curto prazo e tarefas no calendário de
programação
483
3) Mapas visuais de programação e controle
- Descrição: Mapas com a distribuição dos eventos e das tarefas em sua
localização física na obra, em esquemas dos projetos do
empreendimento.
- Objetivo: (a) Apresentar visualmente as metas do período de médio
prazo; (b) Demonstrar o plano de ataque proposto e controlar a sua
realização na obra; (c) Visualizar a evolução dos fluxos de trabalho e a
movimentação de equipes; (d) Identificar congestionamentos e
cruzamentos dos fluxos, na realização das tarefas previstas; (e) Auxiliar
o planejamento de entrada e saída de equipamentos e configuração do
canteiro de obras.
- Protocolo de uso: Após a definição das metas e das tarefas do período
do plano de médio prazo, são desenvolvidos mapas, a partir dos projetos
da obra (projetos de implantação, cortes ou esquemas verticais). Foram
desenvolvidas duas classes de mapas: um para demonstrar visualmente a
situação da obra em termos de eventos já realizados no início do período
de médio prazo e descrição da previsão final após a conclusão integral
do plano tático; um segundo para demonstrar o espaço previsto para a
execução final das tarefas na obra ou quando tarefas de preparação (por
exemplo, bancada de armadura ou confecção de formas) demonstrar o
seu posicionamento final previsto. Os mapas com as metas (eventos)
eram afixados no quadro de programação no início da execução do
plano de médio prazo e mantidos até sua finalização, quando então eram
colocados materiais correspondentes a um novo plano (novo horizonte
de planejamento). Os mapas com a localização física das tarefas eram
posicionados no início da realização dos pacotes de trabalho
correspondentes e mantidos até o plano de médio prazo em que ocorria
toda a sua conclusão. Após a definição das tarefas na reunião de curto
prazo é feita a marcação da evolução prevista, por meio de destaques
(reforço de linha de contorno de representação). Na semana seguinte,
quando da avaliação do plano de curto prazo anterior, faz-se uma
marcação para identificar se a tarefa foi completada integralmente,
parcialmente realizada ou não iniciada, ou ainda se tarefas não previstas
foram iniciadas. Ao se observar a marcação das tarefas no mapa é
possível visualizar a evolução dos elementos executados e conferir a
realização do plano de ataque. A figura 4 apresenta um exemplo de
mapa, utilizado no planejamento e controle da equipe responsável pela
execução de blocos e baldrames do estudo de caso 2. Na parte (A) pode-
se observar a previsão na primeira semana de um mês e na parte (B) da
figura 4 a semana seguinte, bem como a legenda do mapa. Esses mapas
eram impressos em folhas coloridas, correspondentes às mesmas
484
definidas para as fichas que representam os pacotes de trabalho no
quadro de programação, conforme se pode verificar na parte esquerda da
figura 2, referente ao quadro de programação do estudo de caso 2. Nesse
quadro o grupo responsável por blocos e baldrames era representado por
um mapa impresso em folha amarela e o de estrutura do pilotis em folha
cinza, o que permitia associar as informações das equipes entre o
calendário de programação e os mapas.
(
A
)
(B)
Figura 4 – Exemplo de mapas visuais de programação e controle –
Estudo de Caso 2
485
RESULTADOS
Os dispositivos visuais apresentados na seção anterior foram utilizados
nos dois estudos de caso, como apoio à integração entre os diferentes
níveis hierárquicos de planejamento e para auxiliar as conversações
transcorridas nas reuniões de definição dos planos de médio e curto
prazo. A seguir, descrevem-se como os dispositivos foram usados nos
dois estudos de caso.
RESULTADOS – ESTUDO DE CASO 1
No estudo de caso 1 os dispositivos foram usados em doze reuniões de
curto prazo, entre os meses de setembro e dezembro de 2008, na fase de
desenvolvimento e em quatorze reuniões, entre os meses de março e
maio de 2009. A obra foi iniciada em julho de 2008, e no período de
realização do estudo as tarefas se concentravam principalmente nos
seguintes serviços: estrutura de concreto armado, alvenaria, chapisco de
paredes e teto, instalações elétricas (tubulações e caixas nas lajes e nas
paredes), instalações de gás (prumadas e distribuição nas lajes),
instalações hidro-sanitárias (distribuição e prumadas de água fria e
esgoto). Como a obra era financiada por um programa habitacional, com
intermediação de um agente financeiro, as reuniões de médio prazo se
caracterizavam pela definição de metas, a partir do plano de longo prazo
inicial. Essas metas eram definidas a partir de um documento
denominado PLS – Planilha de Levantamento de Serviços, constituído
de um conjunto de eventos ou etapas que devem ser cumpridas para se
atingir um percentual físico de execução da obra. Após a definição
dessas metas, elaborava-se uma descrição textual e outra gráfica (mapa
da situação da obra após cumprir o médio prazo). Também se elaborava
um cronograma físico para o período do planejamento tático. Definidos
esses elementos e a partir de um zoneamento da obra, eram elaboradas
as fichas das tarefas previstas para o período. Esse conjunto de
documentos consistia no quadro de programação para as reuniões de
curto prazo, no período de médio prazo correspondente. Na etapa do
estudo os mapas da obra eram cortes de cada um dos edifícios, com a
inclusão das tarefas em seus locais de execução. Os mapas e as
descrições textuais com as metas do plano de médio prazo eram
apresentados aos chefes de equipes em uma reunião especial na obra.
Esse momento corresponde à transferência de responsabilidade do
planejamento tático para o nível operacional. Os mapas e as metas eram
conferidos e serviam de apoio para o grupo na discussão de
486
compromissos a serem estabelecidos para realização do plano.
Considerado o plano de médio prazo acordado entre a gerência e os
chefes de equipes, iniciava-se o ciclo de sua realização, através do
planejamento operacional na obra. Após a definição das tarefas de curto
prazo, na reunião de definição do plano de curto prazo, as fichas
correspondentes eram retiradas das fichas de programação e colocadas
no calendário de programação. Também eram identificadas as tarefas no
mapa de programação e controle. Na reunião seguinte, quando da
avaliação do plano de curto prazo executado, os dispositivos visuais
eram completados como forma de visualizar o monitoramento da
execução e apoio para elaboração de novo plano operacional e para
avaliação de problemas para atingir as metas propostas no horizonte de
tempo previsto como período do médio prazo.
RESULTADOS – ESTUDO DE CASO 2
No estudo de caso 2 os dispositivos foram usados em dez reuniões de
curto prazo, entre os meses de setembro e dezembro de 2008, e em treze
reuniões nos meses de maio a agosto de 2009. A obra foi iniciada em
agosto de 2008, e no período de realização do estudo as tarefas se
concentravam principalmente nos seguintes serviços: locação dos
prédios, fundações, blocos, baldrames, estrutura (pilares do pavimento
térreo). No período inicial, até 2008, havia um planejamento de médio
prazo, definido para o período inicial da obra (agosto a dezembro de
2008), que correspondia a um investimento da construtora, antes da
liberação do financiamento junto ao agente financeiro. A obra foi
paralisada em dezembro de 2008, por decisão da diretoria, e somente
retornou às atividades em maio de 2009. A programação inicial da obra
foi então atualizada e refeita para um período compreendido entre maio
e setembro de 2009. O zoneamento adotado para definição das tarefas
correspondia a cada bloco, como unidade de divisão. Com isso, foi
possível elaborar as fichas correspondentes às tarefas e os mapas de
programação e controle. Com relação aos mapas, foram desenvolvidos
os seguintes: um que apresentava as metas gerais para o período e outros
quatro utilizados para programar as tarefas semanalmente e conferir o
plano de ataque. Esses quatro mapas eram: um para a fase de locação e
fundações, um segundo para a fase de blocos e baldrames, um terceiro
para a fase de estrutura de concreto armado e o quarto para alvenaria de
blocos de concreto. Após essa preparação, a dinâmica de realização das
reuniões e preenchimento dos dispositivos era semelhante à do estudo
de caso 1.
487
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a avaliação, os pesquisadores e as organizações parceiras
consideraram que as principais vantagens observadas no uso dos
dispositivos visuais foram: i) eles se constituem em elementos de
comunicação do plano de curto e médio prazo, para as pessoas
envolvidas na gestão da obra, que não participaram das reuniões de
elaboração; ii) esses instrumentos se tornam uma ferramenta de
avaliação complementar aos indicadores da produção, ao permitir a
observação das tarefas e sua forma de inserção no plano (visualização de
corres expostas nos dispositivos, em termos de tarefas atrasadas,
normais ou adiantadas); iii) após a aplicação em um período de médio
prazo, os dispositivos passam a ser elementos para melhorar também a
avaliação do planejamento tático realizado e apoio para a elaboração de
um novo plano de médio prazo. Por outro lado, também se destaca que
a introdução desses elementos requer alguns custos e uma preparação
prévia (elaboração dos mapas, fichas, aquisição de quadros e materiais
para marcação das tarefas) e as reuniões de médio e curto prazo
demandam mais tempo que as anteriores. Com relação ao tempo,
estimou-se que as reuniões demandaram de quinze a setenta minutos
extras, nas experiências dos estudos de caso realizados.
Dois pontos importantes devem ser destacados sobre o uso dos
dispositivos visuais nos processos de gestão das obras. O primeiro é que
esses instrumentos são itens não apenas para divulgação dos planos
gerados, mas sim ferramentas para apoiar a elaboração dos planos e das
correspondentes avaliações de sua execução, consideradas como um
conjunto de conversações realizadas pelos responsáveis pela gestão da
obra, segundo a orientação da conceituação teórica. Nesse sentido,
observaram-se mudanças realizadas em alguns dos planos de médio e
curto prazo, a partir da visualização de situações que os dispositivos
permitiram demonstrar aos participantes das reuniões, tais como
problemas de sincronização de etapas e interferência entre equipes, datas
de difícil agendamento de tarefas envolvendo subcontratados e equipes
especiais de serviços realizados esporadicamente no canteiro de obras,
observação de problemas climáticos para programação de serviços,
alteração de previsões por falta de confiança do grupo de executores
com os planos de médio prazo inicialmente propostos pela gerência da
obra, entre outros. O segundo ponto é que esses instrumentos devem ser
compreendidos e utilizados dentro de um quadro amplo de gestão da
obra, o que envolve um direcionamento conceitual sobre como deve ser
desenvolvido o processo de preparação, execução e avaliação dos planos
488
de produção, e um conjunto articulado de instrumentos para apoiar esse
processo, além de haver necessidade de treinamento dos participantes e
definição de protocolo de funcionamento a ser seguido para a adequada
utilização dos dispositivos.
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